1 DIRECCION de la EMPRESA FAMILIAR 2006 Lic. María Cater de Zupan

1

DIRECCION de laEMPRESA FAMILIAR

2006

Lic. María Cater de Zupan

MCZ

2

Datos Generales (sobre empresas familiares)

PorcentajePortugal 70

Reino Unido 75

España 80

Suiza 85

Suecia 90

Argentina 70

Italia 95

Porcentaje estimado de Empresas Familiares

Fuente: Fred Neubauer y Alden G. Lank, Editorial Deusto, 1999

3

Datos Generales (sobre empresas familiares)

País Muestra % de EF

España (1) 1.000 primeras 20%

Gran Bretaña (2) 8.000 primeras 76%

Estados Unidos (3) 500 primeras 35%

Presencia de E.F. según distintos niveles de tamaño

Fuentes:

1) Gallo, M.A., Estape documento de investigación n° 231, IESE 1992

2) Leach P. “Managing the Family Business in the UK” 1990

3) “Why Dynasties are Making a Comeback”, Business Week,abril 1988

4

Dirección de Empresas Familiares

70%

30%

Negocios Familiares enel mundo ( contribuyenal 50% PBI del país enel que operan)Otras

Solo el 24% sobrevive a la 2° Generación

Solo el 10% sobrevive a la 3° Generación

5

¿ A qué tipo de Empresa Familiar nos referimos?

Empresas Individuales Emp. Artesanales

Emp. De Capital Familiar Empresas Familiares

6

EMPRESAS FAMILIARESEMPRESAS FAMILIARESCaracterísticas generales de la empresa familiarCaracterísticas generales de la empresa familiar

MANAGEMENT

EJECUTIVOS

CAPITAL

ACCIONISTAS

Propiedad + Poder + Continuidad

7

Características de la Empresa Familiar

Temas de la Empresa

Zona de Solapamiento Institucional

Temas de la Familia

8

Cuestión de Agenda:

• Temas de Solapamiento

• Temas de Visión Compartida

• Temas de Sucesión

• Temas de Poder

9

“Hay una distancia entre lo que lo racional del negocio les indica y lo que pueden hacer, y eso muestra uno de los principales puntos por resolver en la agenda de estas empresas…”

según Enrique Langdon, socio principal de Grand Thornton Argentina.

Dirección de Empresas Familiares

10

Paradigma Circular

1 4

7

2

5 6

31. Familiares2. Trabajo3. Dueños4. Familia que trabaja5. Familia que es dueña6. Dueños no familiares que trabajan7. Familiares que trabajan y son dueños

FamiliaTrabajo

Dueños

11

Capacidad para generar ventajas competitivas

• Culturas fuertemente asentadas

• Pasión por el negocio

• Orgullo por la calidad del producto

• Acceso eventual a fuentes financieras ventajosas

• Espíritu de continuidad y pertenencia

• Imagen familiar en contacto directo con el cliente

12

Comparación de las dos CulturasComparación de las dos Culturas

Relación Familiar

• Ayuda / apoyo

• Afecto

• Mandatos familiares

• Vínculos

• Valores y cultura

• Unidad

• Compromiso

• Respeto

• Confianza

Relación Empresarial

• Responsabilidades: Premios - castigos

• Eficacia - aporte de valor

• Objetivo de Negocio

• Relaciones interpersonales

• Valores y cultura

• Unidad

• Compromiso

• Respeto

• Confianza

Lo que se prioriza

Cada cultura tiene reglas de juego o políticas propias. •Protocolo Familiar . •Código de ética / Estatuto / Convenio

de accionistas

13

EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIA

La familia en armonía y en desuniónLa familia en armonía y en desunión

ARMONIA DESUNIÓN

• Intereses comunes

• Autoridad reconocida

• Confianza

• Comunicación

• Compenetración

• Flexibilidad

• Intereses en conflicto

• Facciones divididas

• Recelo

• Murmuración

• Enemistad

• Rigidez al cambio

14


La familia con dedicación o en abstenciónLa familia con dedicación o en abstención

DEDICACIÓN ABSTENCIÓN

• Entrega a un ideal

• Sacrificio personal

• Exigencia de lo mejor

• Pensamiento a largo plazo

• Quite de colaboración

• Reivindicación de

sacrificios anteriores

• Refugio de ineptos

•El “hoy” es lo importante.

15

Capacidad para generar ventajas competitivas adicionales

• Prestigio y relaciones de la familia

• Adhesión y lealtad de los empleados

• Utilización del capital de la familia

• Continuidad Sucesoria

• Etc, etc, etc.

16


La visión integrada de las etapas de desarrollo de la familia, La visión integrada de las etapas de desarrollo de la familia, los individuos y la empresalos individuos y la empresa

Etapas dedesarrollo de

la familia propietaria

Etapas dedesarrollo de la

empresa

Etapas dedesarrolloindividual

PropiedadEmpresa

Persona

17

• Confundir la propiedad con la capacidad de dirigir

• No seguir las leyes del mercado (errores en la estrategia y flujos económicos de la empresa)

• Confundir los lazos de afecto con los contractuales (errores en la estructura)

• Retrasar la sucesión

• Creerse inmunizado (errores en los sistemas)

EMPRESAS DE FAMILIAEMPRESAS DE FAMILIATrampas

18

Etapas Evolutivas de las Empresas FamiliaresEtapas Evolutivas de las Empresas Familiares

Fuente: Greiner

19







20

Ciclo de Vida de la Empresa

21

Flujos económicos de la Empresa

VEA GENERADO

VEA REPARTIDO

CAPITALDIREC-CION

TRA-BAJO

Proveedor Cliente

22







23

Crisis estructurales

Estructuras erróneas

Duplicada

Árbol genealógico Suplentes

Policial

24







25

Sucesión

26


Desplazamiento del poder y la influencia con la llegada delDesplazamiento del poder y la influencia con la llegada delPoder compartidoPoder compartido

InfluenciaConjunta

Influencia

Tiempo

Herederos

Fundador

27

TRAMPASDistinguir Planos

F

FPR

PR

DIR

DIREJ

EJ

Coyuntura familiar

Capital familiar Bolsa de Trabajo

Dirección Familiar

28

Componentes en un proceso de sucesión

• Preparación de los sucesores

• Desarrollo de la organización

• Completar las relaciones entre la familia y la empresa

• Preparación para la época de retiro

29

Preparar a los sucesores

30






31

Evaluación de los intereses y capacidades

de la familia

Interdependencia de la Planificación Familiar y Interdependencia de la Planificación Familiar y EmpresariaEmpresaria

Selección de la estrategia empresarial

Consideración de metas familiares y personales

Identificación de alternativas para la empresa

Evaluación de la salud del negocio

Compromiso familiar con el futuro de la empresa

32

EstructurasJuntas de los accionistas

Consejo de Administración

Plan Plan de Sucesión

PlanPlan estratégico

PlanesPlan de

ContinuidadPlan de

contingencias

EstructuraConsejo de Familia

PlanPlan de Familia

EstructuraEquipo de desarrollo

gerencial

PlanPlan de desarrollo

gerencial

FAMILIA NEGOCIOS

PROPIEDAD

Fuente Kelin E. Gersik, John Davis, Marian Mc Collon, Ivan Lasberg

Desarrollo de la organización: Estructuras y PlanesDesarrollo de la organización: Estructuras y Planes

33

HerramientasHerramientas

Declaración Familiar o Protocolo Familiar

Instituciones Empresariales

Directorio Activo

Consejo de Dirección Asociado

Instituciones Familiares

Reuniones familiares

Asamblea Familiar

Consejo de Familia

34

Roles del Directorio según las fases del DesarrolloRoles del Directorio según las fases del Desarrollode la Empresade la EmpresaP

rop

ied

ad

Abierta

Semi abierta

Cerrada

EmprendedorEmprendedor /profesional Profesional

Dirección

I

II III

II

Fuente: Grego, 1976

35

Directorio Activo:

• Búsqueda selección e incorporación en las reuniones del Directorio de Directores no familiares

• Personas con trayectoria y antecedentes adecuados para la función y merecedores de respeto por los familiares

•Darle agenda con contenido y plazos propios

•Definir un proceso de toma decisiones, de información a recibir y de controles a realizar

36

Consejo de Dirección Asociado:

•Se trata de una forma práctica de operativizar o enriquecer el Directorio o Consejo de Administración de las Pyme y transformarlo en un elemento activo de formación y colaboración a largo plazo entre empresarios, cuyo objetivo es desarrollar y capacitar a los empresarios y asistirlos, asesorarlos y apoyarlos en la gestión directiva de sus Empresas•Busca brindarle al empresario PYME la posibilidad de activar un órgano de su empresa haciéndolo útil a el y a su organización

•El Consejo de Dirección Asociado reenfoca y potencia el servicio prestado a la dirección de la PYME por parte de los Consejos de Administración o Directorio.Centrando su atención en el desarrollo directivo del Empresario, para a través de él producir un efecto positivo en la organización

Fuente: Tesis Doctoral A. Carrera IAE

37






38

Declaración Familiar o Protocolo FamiliarDeclaración Familiar o Protocolo Familiar

• Servir como orientación respecto a como hemos de abordar algunos problemas habituales en una empresa familiar, con el fin de evitar conflictos innecesarios y facilitar el gobierno y el funcionamiento de la empresa en el futuro.

39

Instituciones FamiliaresInstituciones Familiares

• Reunión Familiar

• La institución familiar más sencilla y habitual es la reunión de familia, que se suele dar en la etapa de propietario – director o en la fase de creación. Normalmente es la reunión muy informal, en que inicialmente solo participan el propietario y su cónyuge, para hablar de cuestiones familiares y profesionales. Estas reuniones suelen ser relativamente frecuentes, incluso diarias. Cuando los hijos van creciendo, se van incorporando al debate.

• Asamblea Familiar

• Cuando la familia ha madurado, y en especial, cuando se ha pasado la etapa de la asociación de hermanos, cada familia nuclear puede seguir con estas reuniones familiares informales, en las que están presentes tres o incluso cuatro generaciones. No obstante, todo empezará a sentir la necesidad de crear un foro de discusión entre las ramas de la familia propietaria. Con el tiempo, estas reuniones pueden formalizarse más y pasar a denominarse “asambleas familiares” o “foros familiares”.

• Consejo de Familia

• El Consejo familiar suele crearse cuando la asamblea familiar alcanza una cierta masa crítica y es demasiado numerosa para poder hacer todo el trabajo que exige el gobierno de una familia y para desempeñar una función positiva en la relación entre la familia y su empresa.

40

Temas cruciales para el futuro de la familia

• Sucesión Cómo asegurar la seguridad financiera de nuestros padres

para toda la vida. Qué actividades fuera de la compañía mantendrán el

interés vital de nuestros padres en el momento de su retiro de la empresa.

Cómo elegir al nuevo presidente. Cuándo debe tener lugar el cambio de presidencia en la

empresa. Cómo se toma esta decisión. Cómo evaluar el desempeño del próximo presidente y

cómo considerar su reemplazo.

41


Participación Cómo decidir qué miembros de la familia pueden ingresar a la empresa

familiar. Qué preparación es necesaria para ello, si es que se necesita alguna. Cómo determinar grados de autoridad y posición o títulos de los

miembros que ingresen. Qué se hace cuando un empleado miembro de la familia no se

desempeña bien Qué se hace cuando un miembro de la familia elige retirarse del

negocio. Se permitirá o no que cónyuges y otros parientes no consanguíneos

trabajen en la empresa. Se permitirá o no que los hijos de la siguiente generación ingresen a la

empresa. En qué circunstancias.

42


Remuneraciones y propiedad Cómo evaluar y remunerar a los miembros

de la familia. Quién y en qué medida tendrá

participación en el crecimiento financiero o futuro de la empresa.

Quién puede tener acciones en la empresa.

Qué rendimientos obtendrán los accionistas.

43


Armonía

Cómo manejar los conflictos generacionales.

Cómo manejar los conflictos entre hermanos.

Cómo trasmitir a los parientes políticos la tradición familiar y de la empresa.

Quién pasará a la generación siguiente las costumbres familiares y quién dirigirá las actividades familiares en el futuro.

Cómo tomaremos las decisiones que afecten el futuro de la familia.

44


Responsabilidad

Cómo ayudaremos a los miembros de la familia con necesidades económicas o profesionales.

Qué responsabilidades tiene un miembro de la familia con respecto a los demás.

Qué hacer en casos de divorcio.

Qué hacer si algún miembro de la familia comete un delito o actúa de manera gravemente irresponsable.

Con quién y hasta qué punto compartiremos información acerca de la situación financiera.

Cómo protegeremos a buenos empleados extra familiares.

Cómo apoyaremos las innovaciones empresarias de miembros de la familia.

Hasta qué punto nos expondremos públicamente y cómo enfrentaremos las expectativas públicas que genera una familia exitosa.

Qué responsabilidad tenemos frente a la comunidad.

45


• Insuficiente capital personal.

• Necesidad de financiar el retiro.

• El aspecto económico, por ejemplo la fusión de la industria.

• Una empresa de poca duración; ha logrado todo lo que podía.

• Continuar es demasiado riesgoso.

• Se recibió una excelente oferta.

• No existe interés en el proceso de la sucesión.

• Pocas perspectivas para las relaciones familiares.

• El liderazgo pierde interés.

• Probar que usted es “capaz de hacer lo que se propone”.

Algunas razones para venderAlgunas razones para vender

46


• La empresa es parte de la familia.

• Es una herencia importante.

• Es una inversión útil a largo plazo.

• Es una oportunidad para los hijos.

• No es necesario que los hijos hereden una gran cantidad de dinero.

• La empresa es un emblema.

• Es importante para los empleados.

• Es algo que tiene sentido hacer.

Algunas razones para no venderAlgunas razones para no vender

47


• Antes de ingresar a la empresa familiar analice su propósito con el fundador, así

como la posibilidad de otras carreras.

• Si Usted se incorpora, asegúrese de que es porque se siente comprometido con la

firma, no porque eso es lo que se espera de usted, o porque le resulte la opción

más fácil.

• Obtenga experiencia laboral previa fuera de la empresa. Le ayudará a desarrollar

un punto de vista objetivo acerca de su talento y aptitudes, y le permitirá ser más

eficaz en caso de ingresar a la firma.

• Una vez que empiece a trabajar en la empresa familiar, planee un programa de

entrenamiento que abarque todos los aspectos de la compañía.

La perspectiva de los hijos: sugerencias claveLa perspectiva de los hijos: sugerencias clave

48


• Demuestre que está dispuesto a trabajar intensamente y dé muestras de un

profundo compromiso.

• Sepa ganarse el respeto de los empleados a través de su conducta y dedicación, y

renuncie a los privilegios especiales.

•En lo que respecta a la transición, converse con su padre acerca de sus

preocupaciones, y ayúdelo a preparar un plan de sucesión.

La perspectiva de los hijos: sugerencias clave (cont.)La perspectiva de los hijos: sugerencias clave (cont.)

Documents

1 DIRECCION de la EMPRESA FAMILIAR 2006 Lic. María Cater de Zupan