Mona Skaret og Sigrid Gåseidnes

11. Desember 2014

Innovasjon i styring

Vårt utgangspunkt:«Innovasjon i styring» er et redskap for forbedring og

effektivisering av offentlig sektor som utnyttes lite i dag. Et supplement til digitalisering og lederutvikling.

I offentlig sektor er formål og overordnede mål som regel grunnleggende meningsfulle for folka våre, og handler ikke om lønnsom drift og utbytte til eierne

Brukt riktig gir virksomhetsstyring mer mening i offentlig sektor enn i privat. Men da må vi følge opp og styre på det som teller, og ikke bare det som lett kan telles.

Mål- og resultatstyring i offentlig sektor

En forsker ved UiO gikk gjennom oppdragsbrev og rapportering fra 114 offentlige virksomheter og fant ut at

Offentlige virksomheter har i snitt

• 21 mål, hvorav

• 6 hovedmål

Jostein Askim UiOKilde: http://www.sv.uio.no/isv/personer/vit/josteira/

Ingen styring uten prioriteringDet tok en stortingsmelding og en inkluderende prosess for å komme fram til et hovedmål og tre delmål for Innovasjon Norge som alle eiere og oppdragsgivere kunne stille seg bak.

Denne prosessen fikk Nærings- og fiskeri-departementet «Bedre stat prisen» våren 2014

Finansminister Siv Jensen overrekker Bedre Statprisen til departementsråd Reier Søberg (Foto: Sandra Clark/NHD)

Hovedmål:Utløse bedrifts- og samfunnsøkonomisk lønnsom næringsutvikling

og ulike regioners næringsmessige muligheter

Delmål 1Flere gode gründere

Delmål 2Flere vekstkraftige

bedrifter

Delmål 3Flere innovative næringsmiljøer

Et meningsfullt formål. Tre klare delmål.

Ekstrainnsats i distriktene

Omstilling av landbruket

Innovasjons- og internasjonalisering

Over 20 eiere og oppdragsgivere forenes i målene

Det som kan telles Det som teller

Innsatsfaktorer AktiviteterProdukter/tjenester

Bruker-effekter

Samfunns-effekter

Det som kan telles Det som teller

Innsatsfaktorer AktiviteterProdukter/tjenester

Bruker-effekter

Samfunns-effekter

Det hjelper å ha noen

indikatorer der

hjertene er

Kort siktDet som kan telles

Lang siktDet som teller

Innsatsfaktorer AktiviteterProdukter/tjenester

Bruker-effekter

Samfunns-effekter

…

StyringBevilgning

Den andre kunden: Departementer og fylkeskommuner

Økt tillit og handlefrihet, men også mye høyere forventninger

Effektmålinger ER faktisk «rocket science»

«We define the average treatment effect on the treated»

Slik måler SSB effektene • Grunnlag: 90 000 tilsagn fra perioden 2000 til 2012

• SSB plukket ut utvalg på vel 7000 AS

• Kontrollgruppen = alle bedrifter som ikke har vært i kontakt med IN

• Datautvalget er delt opp i over 2000 celler

• Bedriftene i hver celle ligner hverandre (næring, region, etableringsår, osv)

• Bedriftene i en celle sammenlignes med bedrifter i kontrollgruppen ved hjelp av teknikken «propensity-score matching»

t=0 t= 1t= -3 t=2 t=3

Omsetning

IN

Delmål 1 Flere gode gründere

Delmål 2 Flere vekstkraftige bedrifter

Slik ble resultatet i første målingSamfunnet får god effekt av innsatsen

9.7

5.7

3.3 3.3

0

2

4

6

8

10

12

Omsetning Verdiskaping Produktivitet Sysselsetting

Figuren viser antall prosentpoeng årlig mervekst for Innovasjon Norges kunder sammenliknet med kontrollgruppen

Kilde: Statistisk Sentralbyrå 2014

Tidsfrister langt utenfor komfortsonen

24. okt.: Oppstartsmøte

14. mars: Første tall fra SSB klare

26. april: Opprinnelig frist årsrapport

30. april: Endelig frist årsrapport

29.04

E-post til NFD med informasjon om at SSB har funnet en feil i beregningene som må rettes opp før oversending av årsrapport…

Det var litt om hvordan vi i Innovasjon Norge har endret måten vi dokumenterer hva som virker

Nå vil vi si litt om hvordan vi bruker resulatat- og effekttall i styringen for ågjøre mer av det som virker best

Hvis vi ikke gjør tallene våreRELEVANT for STYRING, blir vi redusert til en irriterende mygg som ledere og ansatte febrilsk prøver og vifte vekk

Klarer vi å bruke effekttallene til styring?

Beklager, hakke tid. Vi har så mye viktig

å beslutteHva med måloppnåelsen?Hva er de viktigste avvikene?Hva prioriterer vi fremover?

Kort siktDet som kan telles

Lang siktDet som teller

Innsatsfaktorer AktiviteterProdukter/tjenester

Bruker-effekter

Samfunns-effekter

«Nå får vi endelig svar på hva som virker best!»

«Vi må få hypotesene opp på bordet også»

Styringen tar utgangspunkt i strategikartet

Slik leser du strategikartet

1) Hovedmål og delmål

Langsiktige mål (MRS)

Fastsettes av våre eiere

2) Resultatmål

Resultatmål for kunder og andre sentrale interessenter

Fastsettes av IN selv og følges opp årlig i vår interne målstyring

3) Kritiske suksessfaktorer

Dette må vi lykkes med som organisasjon på kort sikt for å nå målene våre.

Fastsettes av IN og følges opp løpende i vår interne målstyring

1

2

3

Resultatene skapes av våre medarbeiderei hele Norge og i alle verdensdeler

Gjøre det enkelt å vurdere de store

spørsmålene når vi tar de små

avgjørelsene

Noen hjelpemidler vi har bruktFra overordnede mål til dialog med den enkelte medarbeider og tilbake

EierStortingsmeldingHovedmål og delmål

Divisjon/kontor Strategikart og målekort

IN Strategikart Målekort

MedarbeiderDialog om oppgaver og kompetanse

=

Adjusted scorecards in INSightStill focused on customer deliveries and customer results

Mobilising the right customers

Service delivery Excellent customerexperience

Customer results

People and culture INTE

RN

AL

EXTE

RN

AL

Economy and resources

Viktigste forbedringsområder målekort

• Produktivitet/kostnadseffektiv drift • Vi må utvikle bedre indikatorer i løpet av 2015

• Medarbeiderengasjement• Måling 3 ganger pr år inkluderes i målekortene fra 2015

• Resultater for kunder• Kundens vurdering av addisjonalitet og potensial for vekst tas

inn i målekortene fra 2015

• Økt datakvalitet • Mobilisering og valg av de riktige kundene• Leveranser av rådgivning og andre ikke-finansielle tjenester

Divisions

Regions/Offices

Executive boardPerformance review

and development

CompanyPerformance review

and development

Government Dialogue and

reporting

Performance review and developmentAligment of internal and external business review

Det har blitt mer felles undring

og mindre detaljstyring!

Innovasjon i styring krever modige ledereDet gikk slik: Men det kunne like gjerne gått slik:

Nationen 22. aug 2014 Tenkt Dagens næringslivforside

Styring av Innovasjon Norge I spagaten mellom offentlig og privat styring?

Volvo Truck split https://www.youtube.com/watch?v=4URm-dRVvzE

Mona SkaretE-post: moska@innnovasjonnorge.noTwitter: @monaskaret

Vi deler gjerne!

Sigrid Gåseidnessigas@innnovasjonnorge.noTwitter: @sgaseid

Vi har så vidt begynt på vår reise fra det som kan telles til det som teller