Us menadžment informacionih tehnologija

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Ivan Bagarić

MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

Prvo izdanje

Beograd, 2010.

MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

Autor:Prof. dr Ivan Bagarić

Recezenti:Prof. dr Branislav MašićProf. dr Mladen Veinović

Izdavač:UNIVERZITET SINGIDUNUMBeograd, Danijelova 32www. singidunum. ac. rs

Za izdavača:Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička obrada:Novak Njeguš

Dizajn korica:Aleksandar Mihajlović

Godina izdanja:2010.

Tiraž:250 primeraka

Štampa:Mladost GrupLoznica

ISBN 978-86-7912-242-1

Copyright:© 2009 Univerzitet Singidunum

Izdavač zadržava sva prava. Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.

IIISADRŽAJ

SADRŽAJ

PREDGOVOR VII

1. UVOD U TEHNOLOŠKI MENADŽMENT 11.1. Tehnologija i društvo 11.2. Defi nicija tehnologije 21.3. Tehnologija i znanje 21.4. Tehnologija i organizacija 31.5. Klasifi kacija tehnologija 41.6. Defi nicija menadžmenta 51.7. Defi nicija tehnološkog menadžmenta 61.8. Tehnološki menadžment na nacionalnom nivou 81.9. Tehnološki menadžment na nivou kompanije 91.10. Položaj tehnološkog menadžmenta u nauci i društvu 101.11.Važnost tehnološkog menadžmenta danas 111.12.Osnovne ekonomske karakteristike današnjice 11

2. TEHNOLOGIJA I STVARANJE BOGATSTVA 152.1. Tehnološki skokovi 152.2. Stvaranje bogatstva 162.3. Evolucija tehnologije proizvodnje 182.4. Evolucija tehnologije proizvoda 19

3. OSNOVNE KARAKTERISTIKE UPRAVLJANJA TEHNOLOGIJOM 213.1. Faktor kreativnosti 213.2. Komponente inovacionog ciklusa 223.3. Tipovi inovacija 233.4. Kreativnost i inovacija 243.5. Iznošenje inovacija na tržište 253.6. Odnos tehnologija-cena 263.7. Vremenski faktor 263.8. Vizija promene strategije 273.9. Upravljanje promenama 28

IV MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

3.10.Produktivnost, efektivnost i konkurentnost 293.11.Lideri versus sledbenici 30

4. TEHNOLOGIJA I UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM 354.1. Okvir za tehnološki menadžment 354.2. Osnovne kategorije u upravljanju tehnologijom 374.3. Resursi 384.4. Poslovno okruženje 394.5. Struktura i menadžment organizacije 404.6. Planiranje i upravljanje projektima 414.7. Menadžment ljudskih resursa 424.8. Ekonomski faktori u poslovanju preduzeća 434.9. Zaokreti paradigme upravljanja 444.10.Nova paradigma upravljanja preduzećem 454.11.Projekcija promena u 21. veku 47

5. ŽIVOTNI CIKLUS TEHNOLOGIJE 515.1. S-kriva životnog ciklusa tehnologije 515.2. Tehnologije višestruke generacije 535.3. Interakcija nauke, tehnologije i tržišta 545.4. Životni ciklus proizvoda 575.5. Inovacije proizvoda i procesa 585.6. Konkurentnost u različitim fazama životnog ciklusa tehnologije 59

6. TEHNOLOŠKE INOVACIJE 636.1. Uvod u tehnološke inovacije 636.2. Generički model procesa tehnološke inovacije u preduzeću 656.3. Lančana jednačina inovacije 666.4. Okruženje inovacionog procesa 676.5. Preduzetništvo 696.6. Preduzetništvo versus profesionalni menadžment 706.7. Tehnološke inovacije na makro nivou 726.8. Faktori koji utiču na tehnološke inovacije 736.9. Uticaj današnjih uslova u svetu na tehnološke inovacije 75

7. KONKURENTNOST PREDUZEĆA I NACIJA 777.1. Uvod 777.2. Osnove konkurentnosti 777.3. Piramida konkurentnosti 787.4. Tehnološki menadžment i globalna konkurentnost 817.5. Poređenje međunarodne konkurentnosti: ekonomski indikatori 83

VSADRŽAJ

7.6. Konkurentnost: igra nacija 847.7. Konkurentnost preduzeća: mikro nivo 867.8. Poređenje privreda SAD, Nemačke i Japana 887.9. Zaključak 88

8. POSLOVNA STRATEGIJA I TEHNOLOŠKA STRATEGIJA 918.1. Pojam strategije 918.2. Formulisanje poslovne strategije 928.3. Metode odlučivanja u strategijskoj analizi 948.4. Formulisanje tehnološke strategije 988.5. Pravac strategije 998.6. Ključne kompetentnosti 998.7. Klasifi kacija tehnologija u kompaniji 1028.8. Povezivanje tehnološke i poslovne strategije 103

9. TEHNOLOŠKO PLANIRANJE 1079.1. Uvod u tehnološko planiranje 1079.2. Modeli tehnološkog planiranja 1089.3. Tehnološko predviđanje 1109.4. Porterove metode tehnološkog predviđanja 1139.5. Kritične tehnologije 1169.6. Tehnološke mape 1189.7. Tehnološka revizija 1199.8. Model tehnološke revizije 1209.9. Planiranje u skladu sa životnim ciklusom tehnologije 128

10. AKVIZICIJA I EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJE 13110.1. Uvod 13110.2. Akvizicija tehnologije 13110.3. Modeli akvizicije tehnologije 13210.4. Matrica odlučivanja kod akvizicije tehnologije 13310.5. Eksploatacija tehnologije i modeli eksploatacije 13510.6. Matrica odlučivanja kod eksploatacije tehnologije 13610.7. Stvaranje tehnologije kroz I&R 13710.8. Faze tehnološkog razvoja 13810.9. Tehnološki portfolio i industrijsko I&R 14010.10.Zaključak 141

11. TRANSFER TEHNOLOGIJE 14311.1. Uvod u transfer tehnologije 14311.2. Defi nicije i tipovi transfera tehnologije 143

VI MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

11.3. Neplanirani kanali tehnološkog toka 14411.4. Planirani kanali tehnološkog toka 14611.5. Međunarodni transfer tehnologije 148

12. INFORMACIONI SISTEMI U GLOBALNOM POSLOVANJU 15112.1. Uvod u informacione sisteme 15112.2. Uloga informacionih sistema u poslovanju 15212.3. Sastav i funkcije informacionih sistema 15712.4. Poslovne dimenzije informacionih sistema 15812.5. Ekonomska vrednost informacionih sistema 161

13. INFORMACIONI SISTEMI U PREDUZEĆU 16313.1. Poslovni procesi i informacioni sistemi 16313.2. Klasifi kacija informacionih sistema 16513.3. Sveobuhvatni informacioni sistemi preduzeća 17213.4. Funkcija informacionih sistema u preduzeću 175

14. INFORMACIONI SISTEMI I STRATEGIJA PREDUZEĆA 17914.1. Efekti primene Informacionih sistema u preduzećima 17914.2. Informacioni sistemi i strategija preduzeća 18214.3. Informacioni sistemi i konkurentska prednost 186

15. STUDIJE SLUČAJEVA 18915.1. Studija slučaja 1 - “THE OSBORNE COMPUTER COMPANY” 18915.2. Studija slučaja 2 - “IBM I RAZVOJ PC RAČUNARA” 19215.3. Studija slučaja 3 - “MICROSOFT I INTERNET” 19415.4. Studija slučaja 4 - “3M: INOVATIVNA KORPORACIJA” 19515.5. Studija slučaja 5 - “RAZVOJ PC INDUSTRIJE” 20415.6. Studija slučaja 6 - “APPLE: VIZIJA PROMENE SVETA” 20715.7. Studija slučaja 7 - “MICROSOFT: IZAZOVI PC ERE” 21215.8. Studija slučaja 8 - “MICROSOFT: IZAZOVI NOVE TEHNOLOGIJE” 21715.9. Studija slučaja 9 - “INTEL: STVARANJE TRŽIŠNOG PULA” 22115.10.Studija slučaja 10 - “REVOLUCIJA U GENERAL ELECTRIC-u” 22615.11.Studija slučaja 11 - “XEROX - POČETAK” 231

LITERATURA 240

VIIPREDGOVOR

U uslovima sve veće povezanosti tehnologije i društvenog progresa, i posebno, sve većeg uticaja tehnologije na životni standard građana, korak tehnoloških promena i njihov obim treba da budu predmet našeg sve pažljivijeg interesovanja. Društvo koje putem prihva-tanja novih tehnologija želi da ide putem ekonomskog progresa mora pomno da izučava sve aspekte tehnološkog razvoja kako bi i inženjerima i menadžerima ova oblast bila bliža i jasnija. I ne samo oni, već i naučnici i političari, kao i svi oni koji unapređuju životni standard ljudi, moraju biti svesni činjenica u vezi sa upravljanjem tehnologijama.

Među tehnologijama koje zauzimaju visoko mesto u zaslugama za kretanje čovečanstva napred svakako se nalaze informacione tehnologije, posebno ako se posmatra period od poslednjih pedeset godina. Proučavanje, projektovanje, implementacija, podrška i upra-vljanje informacionim sistemima zasnovanim na računarima, a posebno primena softvera i računarski hardver čine srž informacionih tehnologija. One su pomogle, i danas pomažu, da se primenom računara i softvera konvertuju, skladište, obrađuju, prenose i ponovo do-bijaju informacije čiji broj i važnost u današnjem poslovanju je veći nego ikada. Udružene sa komunikacijama, informacione tehnologije u širem značenju pomažu da se informaicije proizvedu, da se sa njima rukuje, da se memorišu, prenose i šire.

Početak novog milenijuma označava novu eru globalnih informacionih tehnologija i njihovog upravljanja. Dok su osamdesete i devedesete godine svedok globalnog poslova-nja i širenja globalnih informacionih tehnologija, one su danas dostigle novi nivo interesa i potpunu zrelost. Trendovi u globalnim informacionim tehnologijama u novom milenijumu su nepovratni, i apsolutni je imperativ da ih proučavamo i da im posvećujemo pažnju na veoma ozbiljan i temeljit način.

Upravljanje tehnologijama uopšte i upravljanje informacionim tehnologijama, posebno informacionim sistemima predstavlja predmet izučavanja izložen u ovom tekstu. Uloga i značaj tehnologija danas, tehnološke inovacije, tehnološko planiranje, njihova akvizicija i eksploatacija, transfer tehnologija i uloga informacionih tehnologija i sistema u preduzeći-ma danas u ostvarivanju operativne izvrsnosti, razvoja novih proizvoda i usluga, pobolj-šanja odlučivanja i ostvarivanja konkurentske prednosti su saznanja koja su neophodna svakom studentu koji se opredelio za tehnički menadžment.

PREDGOVOR

VIII MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

Knjiga je podeljena u tri dela, i to na osnove upravljanja tehnologijama, osnove uprav-ljanja informacionim sistemima i komplet studija slučaja koji se uglavnom odnosi na uprav-ljanje informacionim tehnologijama.

Beograd,

januara 2010. godine

Ivan Bagarić

1MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

i

1.1. TEHNOLOGIJA I DRUŠTVO

Istorija čovečanstva pokazuje da je tehnologija imala snažan uticaj na razvoj ljudske rase i progres civilizacije:

čoveku je trebalo skoro 2 miliona godina da stane, tj. pređe put od nomada koji traga za hranom do naseljenika sposobnog da povećava svoju snagu uz pomoć alatki i domaćih životinja. To ga je uvelo u zoru civilizacije; čoveku je trebalo sledećih nekoliko hiljada godina da se opremi, tj. pronađe točak, kočiju, i primeni mehaniku (polugu); čoveku je, potom, trebalo samo dve stotine godina da pomoću parne mašine i uređenog fabričkog sistema započne industrijsku revoluciju i dovede civilizaciju do današnje tačke.

Energija proizvedena pomoću vodenih, mehaničkih, električnih i nuklearnih izvora omogućila je čovečanstvu da postigne promenu bez presedana u načinu svog života.

Danas je prožimanje tehnologije i ljudskog življenja veće nego ikada. Štaviše, poslo-vanja državnih institucija, svetskih korporacija, privatnih preduzeća ili pojedinaca su viso-kozavisna od tehnologije. Istorijsko iskustvo pokazuje da će se brzina tehnološkog pro-gresa i zavisnost društva od tehnologije i dalje intenzivirati.

Uprkos činjenici da je tehnologija danas najuticajniji faktor na ljudsko življenje, ona osta-je misteriozna za mnoge ljude, a njena tačna defi nicija mnogima ostaje nejasna. Stoga je važno započeti ovaj kurs sa jasnom defi nicijom tehnologije. Time će se postaviti kamen temeljac na bazi kojeg će se graditi argumenti koji će se iznositi u nastavku ovog teksta.

IUVOD U TEHNOLOŠKI MENADŽMENT

Gla

va

2 MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

1.2. DEFINICIJA TEHNOLOGIJE

DEF. 1.1: TEHNOLOGIJA JE SVE ZNANJE, PROIZVODI, PROCESI, METODOLOGIJE, ALATI I SISTEMI KOJI SE KORISTE U STVARANJU PROIZVODA ILI OBEZBEĐENJU USLUGA.

Ili, „tehnologija je način na koji pravimo stvari.“ Takođe, „tehnologija je sredstvo pomoću kojeg postižemo ciljeve.“ To je i „praktična implementacija znanja“, ali i „sredstvo kojim potpomažemo ljudska nastojanja.“ Kaže se i da „tehnologija konvertuje carstvo mogućnosti u realnost.“ Iz osnovne defi nicije, kao i iz ovih dodatnih defi nicija, zaključujemo da tehno-logija nije samo hardver, u smislu mašina, kako je to uobičajeno mišljenje, već nešto znatno više od toga. Po Zeleny-ju (1986), tehnologija se sastoji od tri međuzavisne, podjed-nako odlučujuće i važne komponente:

Hardvera , što je fi zička struktura i logički raspored opreme ili mašina koje izvode potrebne operacije, tj. zadatke;Softvera , što je znanje o korišćenju hardvera radi izvršenja postavljenih zadata-ka;Breinvera , što su rezoni korišćenja tehnologije na pravi način. Naziva se i know-why.

Često se odvojeno dodaje i četvrta komponenta:Know-how , što je naučeno ili preuzeto znanje ili tehničke veštine o tome kako stvari praviti dobro. Know-how može biti rezultat iskustva, transfera znanja ili sopstvene prakse. Ljudi stiču tehnički know-how formalnim ili neformalnim obrazovanjem, obukom, ili blisko sarađujući sa stručnjacima u nekoj oblasti. Know-how se takođe stiče kroz poznate metode transfera tehnologije koje su izložene u 11. poglavlju.

1.3. TEHNOLOGIJA I ZNANJE

Trenutno živimo u “dobu znanja”. Kako smo rekli da je tehnologija “praktična implemen-tacija znanja”, tj. znanje primenjeno u stvaralačke (ali i destruktivne) svrhe, jasno je da eksplozija znanja dovodi do napretka, tj. eksplozije tehnologije. Zato je važan odgovor na pitanje šta je znanje? Znanje nije informacija, ali znanje jeste zasnovano na dostupnim informacijama. Stoga važi:

DEF. 1.2: ZNANJE JE SVE ŠTO JE OPAŽENO I SHVAĆENO UMOM IZ OPSEGA DOSTUPNIH INFORMACIJA.


Ljudi su u stanju da sortiraju informacije akumulirane iz okruženja u kolekciju činjenica, principa i teorija koja formira bazu znanja. Samo onda kada se znanje praktično primeni sa ciljem stvaranja novih proizvoda, rada nekog sistema ili obezbeđenja neke usluge, mi možemo reći da ulazimo u carstvo tehnologije.

Početak, a zatim ubrzani napredak informacionih tehnologija u drugoj polovini XX veka enormno je povećao količinu informacija dostupnu ljudima. Ovo je dovelo do eksplozije znanja koja je potom prouzrokovala dalji dramatičan tehnološki progres.

Ovo “doba informacionih tehnologija” započelo je pronalaskom tranzistora 1947. go-dine od strane grupe naučnika koju su predvodili William Shockley, Walter Brattain i John Bardeen u Bell Telephone Laboratories u SAD (za šta su 1956. godine dobili Nobelovu nagradu). Nastavljeno je pronalaskom integrisanog kola (monolitnog elektronskog kola sastavljenog od tranzistora, otpornika, kalemova i kondenzatora) 1959. godine istovre-meno u kompanijama Texas Instruments (Jack Kilby) i Fairchild Semiconductor (Robert Noyce). Godine 1971., u kompaniji Intel je izrađen prvi mikroprocesor od strane Ted Hof-a i Stan Mazor-a na bazi kojeg je početkom 1975. godine došlo do pojave prvog personalnog računara (Altair) i time početka informatičke revolucije.

Pritchett (1994) tvrdi da je tokom poslednjih 30 godina generisano više informacija nego za prethodnih 5000 godina i da će se nadalje količina informacija duplirati svakih 5 godina. Ova konstatacija slična je čuvenoj izjavi Gordon Moore-a, suosnivača Intel Corporation, koji je još 1965. godine predvideo da će se mikročipovi udvostručavati po snazi (količini obrađenih informacija u jedinici vremena), a poloviti po ceni svakih 18 meseci, što je nazvano Moore-ov zakon. Događaji koji su sledili pokazali su veliku pre-ciznost ove tada veoma hrabre izjave. Tako dinamičan razvoj se ostvarivao zahvaljujući činjenici da su proizvođači pronalazili nove primene za svoje mikročipove koje samo jednu ili dve godine ranije nisu uopšte mogle ni da se zamisle. Godine 1991. kompanije u SAD su potrošile više novca na računare i komunikacije nego na industrijsku, rudarsku, agro i mašinsku opremu.

1.4. TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIJA

DEF. 1.3: ORGANIZACIJA JE SREDSTVO ZA UVOĐENJE JEDNE ILI VIŠE TEHNOLOGIJA U DRUŠTVO.

Tehnologije koje se uvode su različite, od niskih ili osnovnih do super-visokih tehnologija.Organizacije mogu biti profi tne i neprofi tne. Oba tipa su proizvodne organizacije,

gde se pod proizvodnjom podrazumeva aktivnost koja rezultuje konverzijom resursa u materijalna dobra ili usluge. Resursi uključuju prirodne resurse, ljudske resurse, resurse u vidu građevina i opreme, energetske resurse, i ostale. Poslovna preduzeća se formiraju da donose profi t, te su ona isključivo profi tne organizacije.


Tehnologije koje postoje u organizacijama su tehnološka imovina organizacije. Ova imo-vina uključuje hardver, softver, breinver i know-how. Oni konstituišu kolektivno znanje i tehničke kapacitete organizacije uključujući ljude, opremu i sisteme.

Ranije se vrednost kompanije više procenjivala na bazi njenog kapitala i fi zičke imo-vine (zemljišta, građevina, opreme). Danas, vrednost kompanije u potpunosti uključuje i vrednost tehnologije koja se nalazi u ljudima i njenim tehnološkim sistemima.

PRIMER: Netscape - proizvođač Internet browser softvera, startovao je na NASDAQ berzi sa malim kapitalom, ali liderskom pozicijom. Jedna njegova akcija vredela je u septembru 1995. 23 USD, u novembru 47 USD, a u decembru iste godine 85 USD. To je značilo da vrednost kompanije leži u njenim ljudima i tehnološkim sistemima. Avgusta 1996. Netscape je držao više od 70 % svetskog tržišta Internet browser-a. Za sve vreme vrednost fi zičke imovine Netscape-a ostala je relativno mala.

1.5. KLASIFIKACIJA TEHNOLOGIJA

Standardna klasifi kacija tehnologija obuhvata: novu tehnologiju, tehnologiju u razvoju, visoku tehnologiju, nisku tehnologiju, srednju tehnologiju, odgovarajuću tehnologiju i pre-ćutnu tehnologiju, sa sledećim karakteristikama:

1. Nova tehnologija je novouvedena tehnologija koja ima snažan uticaj na način na koji kompanija stvara proizvode ili pruža usluge. Tehnologija ne mora da bude nova u svetu, već nova u kompaniji. Nova tehnologija ima značajan efekat na povećanje produktivnosti i održavanje konkurentnosti kompanije.

PRIMER: novi softver ili nova WEB stranica. 2. Tehnologija u razvoju je bilo koja tehnologija koja nije u potpunosti komercijalizo-

vana, ali će to postati u narednih 3 do 5 godina. Trenutno može biti u ograničenoj upotrebi, ali se značajan razvoj tek očekuje. Ove tehnologije stvaraju nove delat-nosti, revolucionišu postojeće, ali i bacaju neke u zaborav, dakle, mogu doneti ve-like promene u društvu.

PRIMER: genetsko inženjerstvo, superprovodnost, nanotehnologije, Internet. 3. Visoka tehnologija se odnosi na naprednu ili sofi sticiranu tehnologiju koja se sreće

u raznim privrednim delatnostima. Kompanije se klasifi kuju kao high-tech (Larsen i Rogers, 1988) ako:

zapošljavaju visokoobrazovni kadar stručnjaka; menjaju tehnologiju brže od drugih; takmiče se u tehnološkim inovacijama; imaju visok procenat odvajanja za istraživanje i razvoj (do 10 % od vrednosti bru- to prihoda, što je približno dvostruko u odnosu na prosek privrede od oko 5 %); imaju potencijala da koriste tehnologiju za brz rast.

PRIMER: proizvodnja računara, digitalnih kamera i fotoaparata.


4. Niska tehnologija se odnosi na tehnologije koje zahvataju široke segmente društva sa sledećim karakteristikama:

zapošljavaju niskoobrazovni kadar; koriste manuelni ili poluautomatski proces rada; imaju nizak procenat odvajanja za istraživanje i razvoj, 1 % do 3 %, dakle niže od proseka privrede; tehnološka osnova im je stabilna uz retke promene;

PRIMER: proizvodnja osnovnih ljudskih potreba kao što su hrana ili odeća.4. Srednja tehnologija se odnosi na tehnologije sa karakteristikama između pre-

thodne dve. Najčešće se odnosi na zrele tehnologije koje su više od drugih podložne transferu tehnologije.

PRIMER: automobilska industrija, industrija robe široke potrošnje.5. Odgovarajuća tehnologija označava tehnologiju koja je dobro prilagođena resur-

sima neophodnim za njeno optimalno korišćenje. Ova tehnologija može biti bilo kog nivoa, niska, srednja ili visoka. Često nema smisla uvoditi visoku tehnologiju ako postoji nedostatak potrebne infrastrukture ili obučenog kadra. To je tipična dilema kod zemalja u razvoju koje najčešće žele uvoz visoke tehnologije, mada bi im uvoz srednje tehnologije bio daleko efektivniji. Korišćenje odgovarajuće tehnologije re-zultuje boljem iskorišćenju ljudskih resursa i boljoj efi kasnosti proizvodnje.

6. Prećutna (tacit) tehnologija je neartikulisano, nedokumentovano znanje, tj. znanje za koje nema pravila o načinu njegovog predstavljanja ili izlaganja većoj grupi ljudi. Ono se zasniva na iskustvu i obično ostaje samo u glavama njegovih stvara-laca. Delimično se prenosi posmatranjem ili demonstracijom u bliskom kontaktu sa njegovim stvaraocima. To je forma “učenja zanata”.

1.6. DEFINICIJA MENADŽMENTA

Menadžment je veština i donekle tehnologija. To je veština vođenja posla.

DEF. 1.4: MENADŽMENT JE UPRAVLJANJE I KONTROLISANJE JEDNE ORGANIZACIJE I NJENO VOĐENJE U PRAVCU DOSTIZANJA NJENIH CILJEVA NA BAZI ZNANJA, ISKUSTVA I RAZUMEVANJA LJUDSKOG PONAŠANJA I PONAŠANJA ORGANIZACIJE.

Izraz “upravljanje” znači određivanje pravca i uspostavljanje putanje koju jedna orga-nizacija treba da sledi da bi ispunila svoju misiju. Upravljanje implicira jednosmerno kre-tanje informacija, obično “naniže”.

Izraz “kontrola” implicira dvosmerno kretanje informacija, tj. pored kretanja „naniže“ postoji i odziv sistema “naviše” do kontrolnog organa, na bazi kojeg se mogu ispravljati akcije i tako održavati sistem na pravom putu. Dakle, menadžment nije i ne treba da bude aktivnost sa otvorenom, već sa zatvorenom petljom.


Menadžment treba da uključuje stalno planiranje i koordinaciju, i u idealnom slučaju da omogući protok informacija “naniže”, “naviše”, i čak horizontalno kroz organizacionu strukturu. Menadžment je takođe i tehnologija, jer je to sredstvo pomoću kojeg se željeni ciljevi jedne kompanije postižu. Pored upravljanja i kontrolisanja, funkcije menadžmenta u jednoj organizaciji uključuju i planiranje, organizovanje, motivisanje, popunjavanje kadro-vima i kontrolisanje.

1.7. DEFINICIJA TEHNOLOŠKOG MENADŽMENTA

U prošlosti, razvoj tehničkih nauka i menadžmenta bio je strogo razdvojen. Međutim, sa povećanjem uticaja tehnologije na ekonomske poslove organizacije, kao i povećanjem uti-caja ekonomskih kriterijuma na tehnološki razvoj, postepeno se uspostavljala veza između nekada razdvojenih polja znanja. Danas je ta veza nova disciplina nazvana Tehnološki menadžment - TM (Management of technology, MOT), kako je to prikazano na slici 1.1.

Slika 1.1. Tehnološki menadžment - TM kao veza nauke i tehnike i poslovnog menadžmenta

DEF. 1.5: TEHNOLOŠKI MENADŽMENT JE MULTIDISCIPLINARNO POLJE KOJE INTEGRIŠE NAUKU I TEHNIKU SA JEDNE STRANE I ZNANJE I PRAKSU MENADŽMENTA SA DRUGE STRANE.

Tehnološki menadžment posmatra tehnologiju kao najuticajniji faktor u procesu stvaranja bogatstva ili kao najuticajnijeg pokretača ekonomskog rasta. Bogatstvo nije samo novac, već i povećanje znanja, intelektualni kapital, efektivna eksploatacija resursa, očuvanje životne sredine, i drugi faktori koji podižu životni standard.

Upravljanje tehnologijom znači upravljanje sistemima za:

1. Stvaranje tehnologije,

2. Akviziciju (sticanje) tehnologije,

3. Eksploataciju tehnologije.


Stvaranje tehnologije uključuje istraživanje, pronalaske i razvoj – što su osnovne kompo-nente tehnološkog progresa. Međutim, za stvaranje bogatstva važnija je eksploatacija ili komercijalizacija tehnologije. Samo kada je tehnologija povezana sa kupcima/korisnicima iz nje se izvlači korist – stvara se bogatstvo. Kupci/korisnici mogu biti pojedinac, grupa, organizacija ili neko vladino telo, kao ministarstvo odbrane, ili neko drugi.

Pronalazak koji leži u fi oci ili stoji na polici, obećavajuća ideja, pa i odličan patent ne stvaraju bogatstvo. Tehnologija stvara bogatstvo samo kada je:

komercijalizovana ili se koristi za postizanje strategijskih ili operativnih ciljeva organizacije.

Iako tehnološki menadžment posmatra tehnologiju kao najuticajniji faktor u sistemu stva-ranja bogatstva ne smeju se zanemariti ni značajne uloge drugih faktora prikazanih na slici 1.3. Na primer, obezbeđenje kapitala i njegovo investiranje čine važan doprinos ekonomskom rastu. Svakako treba pomenuti i rad, kao i socijalno i političko stanje i stanje u okruženju, koji olakšavaju ili otežavaju stvaranje bogatstva.

Slika 1.2. Multidisciplinarna priroda tehnološkog menadžmenta

Disciplina tehnološki menadžment posmatra tehnologiju kao seme sistema stvaranja bo-gatstva. Sa dobrom negom i odgovarajućom sredinom od semena postaje zdravo drvo. Ali pored semena (tehnologije), rastu drveta (sistemu stvaranja bogatstva) doprinose i đubrivo, voda, svetlost, okopavanje i ostalo (kapital, rad, prirodni resursi, javna politika, tržište). Svaki od ovih dodatnih faktora ima sopstveno disciplinarno polje proučavanja i istraživanja.


Slika 1.3. Faktori stvaranja bogatstva, tj. doprinosa ekonomskom rastu

Tehnološki menadžment, kao multidisciplinarno polje, kombinuje znanje svih ovih disci-plina. Stoga, sveobuhvatno proučavanje tehnološkog menadžmenta zahteva i detaljno proučavanje svih faktora.

Tehnološki menadžment ima nacionalne, kompanijske i individualne dimenzije. Na na-cionalnom ili vladinom nivou (makro nivou) on doprinosi oblikovanju javne poltike. Na nivou organizacije (mikro nivou) tehnološki menadžment doprinosi stvaranju i održavanju konkurentske pozicije kompanije. Na individualnom nivou on doprinosi povećanju nečije vrednosti u društvu.

1.8. TEHNOLOŠKI MENADŽMENT NA NACIONALNOM NIVOU

Sa makro nivoa, defi nicija tehnološkog menadžmenta može biti generalizovana, i stoga glasi:

DEF. 1.6: TEHNOLOŠKI MENADŽMENT NA NACIONALNOM NIVOU SE ODNOSI NA FORMIRANJE I PRIMENJIVANJE JAVNE POLITIKE U VEZI SA TEHNOLOŠKIM RAZVOJEM I PRIMENOM TEHNOLOGIJA, I UDAROM TEHNOLOGIJA NA DRUŠTVO, ORGANIZACIJE, POJEDINCE I PRIRODU.

Tehnološki menadžment na nacionalnom nivou ima cilj da stimuliše inovacije, doprinosi ekonomskom rastu i podstiče odgovornu upotrebu tehnologije za dobrobit čovečanstva.

Na nacionalnom nivou, težište je na ulozi javne politike u unapređenju nauke i tehnologi-je. Ispituje se udar tehnologije na društvo, posebno na ekonomski rast, uticaj tehnoloških promena na ljude, potreban tip obrazovanja i obuke, uticaji na zdravlje i bezbednost ljudi i uticaji na životnu sredinu.


1.9. TEHNOLOŠKI MENADŽMENT NA NIVOU KOMPANIJE

DEF. 1.7: TEHNOLOŠKI MENADŽMENT NA NIVOU KOMPANIJE JE UPRAVLJAČKA AKTIVNOST KOJE SE ODNOSI NA PLANIRANJE, RAZVOJ I PRIMENU TEHNOLOŠKIH MOGUĆNOSTI RADI DEFINISANJA I REALIZOVANJA OPERATIVNIH I STRATEGIJSKIH CILJEVA KOMPANIJE.

U kompanijama, domen tehnološkog menadžmenta dotiče različite sektore i to istraživanje i razvoj, projektovanje, proizvodnju, marketing, fi nansije, ljudske resurse, informatičke tehno-logije, itd. Njegov domen uključuje kako operativne, dnevne aktivnosti organizacije, tako i strategijske, dugoročne projekcije.

Mnoge kompanije pogrešno stavljaju akcenat na operativne, dnevne zadatke foku-sirajući se na postizanje kratkoročnih rezultata zanemarujući tako strategijske ciljeve i dugoročne analize. Ovakav kratak horizont menadžmenta potcenjuje posledice današnjih aktivnosti i odluka na stanje kompanije u budućnosti. Pored toga, tehnološki menadžment upućuje menadžment u pravcu povećanja produktivnosti, povećanja efektivnosti i jačanja konkurentske pozicije kompanije.

NASTANAK TEHNOLOŠKOG MENADŽMENTA

Kada su 70-tih i 80-tih godina XX veka kompanije u SAD počele da gube svoje kon-kurentske prednosti u odnosu na kompanije iz Japana i Evrope, sva istraživanja su uka-zivala na postojanje procepa - gepa između nauke i tehnike, sa jedne strane, i biznisa i menadžmenta, sa druge strane.

Zaključak najviših naučnih institucija SAD (National Research Council - NRC, National Science Foundation - NSF i National Academy of Engineering - NAE) bio je da u mnogim privatnim, ali i državnim kompanijama nedostaje link koji bi povezivao tehnološke krea-cije i poslovne eksploatacije. Štaviše, nedostajala je suštinska veza između tehnološke i poslovne strane kuće u paradigmama industrijske prakse, vladine politike, pa čak i u nastavnim programima obrazovnih institucija.

Očigledno, bilo je potrebno premošćenje između dve strane kako bi se bogatstvo stvaralo pomoću efektivne kombinacije tehnologije i biznisa, i iznošenja tehnologije na tržište u formi proizvoda i usluga. Usledile su mnoge promene, između ostalog, došlo je do dopuna nastavnih planova u visokom školstvu pa se predmet pod nazivom tehnološki menadžment pojavio na univerzitetima.


1.10. POLOŽAJ TEHNOLOŠKOG MENADŽMENTA U NAUCI I DRUŠTVU

Slika 1.4 pokazuje osnovni koncept tehnološkog menadžmenta (TM) kao multidisciplinarno polje proučavanja i primene. Slika ilustruje kako tehnološki menadžment povezuje nauku i tehniku sa disciplinama menadžmenta.

Naučno-tehnička strana tehnološkog menadžmenta doprinosi naučnim otkrićima i tehnološkim ostvarenjima, dok njegova poslovno-upravljačka strana doprinosi upravljanju organizacijom, fi nansijama ili marketingom, itd. Dakle, tehnološki menadžment povezuje discipline koje se odnose na stvaranje tehnologije sa onima koje omogućuju njenu kapita-lizaciju, tj. konverziju u bogatstvo.

Tehnološki menadžment istražuje kako se tehnologija stvara ili stiče, kako se kori-sti, kako se eksploatiše da bi stvarala poslovne prilike, kako se tehnološka strategija integriše sa poslovnom strategijom, kako se tehnologija koristi za jačanje konku-rentske prednosti, kako tehnologija može da poveća fl eksibilnost proizvodnje, kako izgraditi organizaciju koja će prihvatiti tehnološke promene, kada se uvodi, kada se menja i kada se napušta.

Sve ove teme se prepliću formirajući polje tehnološkog menadžmenta kao predmet in-teresa i inženjera i menadžera. Inženjeri se bave fi zičkim komponentama tehnologije. Oni treba da dovedu u vezu tu tehnologiju sa tržištima i ekonomskim sistemima. Menadžeri moraju predvideti implikacije tehnologije na biznis. I za jedne i za druge, jako je važno da razumeju osnovni koncept povezivanja tehnologije sa tržištem sa ciljem stvaranja bo-gatstva.

NAUKA I TEHNIKA

Naučna otkrića

- Naučne discipline

- Tehnologija

materijala

- Tehnologija

proizvodnje

- Informaciona

tehnologija

TM

Tehnološke inovacije

Strategijsko planiranje

Transfer tehnologije

Tehnološko predviđanje

I&R menadžment

Životni ciklus proizvoda

Tehnološke promene

TM u uslužnoj industriji

Analiza tehnološkog rizika

Tehnološko preduzetništvo

MENADŽMENT

Prodaja

Finansije

Marketing

Ekonomija

Računovodstvo

Poslovno pravo

Organizacija

Ljudski resursi

Slika 1.4. Osnovno znanje potrebno za tehnološki menadžment (TM)


1.11. VAŽNOST TEHNOLOŠKOG MENADŽMENTA DANAS

Svet se stalno menja. Kako se svet približavao 21. veku, korak promena je bio sve veći. Nove tehnologije su se pojavljivale i dinamika trgovine se povećavala. Modeli menadžmenta su se menjali ili pojavljivali potpuno novi prateći promene. Ove promene su stvarale novu paradigmu za poslovanje. Uočimo prirodu ovih promena počev od II svetskog rata.

SVET NAKON II SVETSKOG RATA

Drugi svetski rat je formirao novi poredak u svetu. Zavladale su industrijske zemlje pobed-nice: SAD, Velika Britanija i Francuska. One su imale najveći udeo u svetskim proizvodnim kapacitetima. Njihove najveće kompanije IBM, AT&T, General Electric, General Motors, Ford i druge postale su konglomerati (krupne kompanije koje proizvode veliki obim robe različitih vrsta uglavnom za međunarodno tržište). Godine posle rata bile su zlatno doba zapadne industrije. Bilo je to vreme relativne tehnološke stabilnosti. Koncept fabrika nas-talih tokom XIX veka čvrsto se uspostavio. Vladajući model menadžmenta sastojao se od dobro defi nisanih funkcija i to projektovanja, proizvodnje, fi nansija, računovodstva, mar-ketinga i distribucije.

Generalna premisa američke i celokupne zapadne industrije bila je da će budućnost biti slična sadašnjosti. Povećanje produktivnosti kroz fi no podešavanje proizvodnje bilo je umereno, profi t je bio nizak, a pojava novog modela automobila bila je značajna novina. Privrede zemalja pobednica navikle su se na relativno predvidljivu konkurentsku sredinu sa velikim domaćim tržištem i stabilnim međunarodnim tržištem. Isti proizvodi su se pro-davali i na domaćem i na stranom tržištu, a globalna konkurencija bila je beznačajna. Menadžment u ovim zemljama postao je samozadovoljan, a američka industrija rasla je “debela, glupa i srećna”.

SVET DANAS

Osnovna razlika sveta juče i danas je današnji brzi korak tehnoloških promena uslovljen dinamičnim tehnološkim razvojem. Globalna konkurencija je takođe relativno novi pojam. Intenzivirala se 80-tih i 90-tih godina 20. veka sa pojavom novih ekonomskih sila. Kraj “hladnog rata” doneo je novi raspored u svetu, a mnoge zemlje su se otvorile za trgovinu. Trgovački blokovi postali su realnost. Razmotrimo ovo detaljnije.

1.12. OSNOVNE EKONOMSKE KARAKTERISTIKE DANAŠNJICE

Osnovne ekonomske karakteristike današnjice su: (1) sve brži koraci tehnoloških prome-na, (2) promene u raznovrsnosti ponuđenih proizvoda ili usluga, (3) pojava novih konkure-nata na mapi svetske industrijske proizvodnje, i (4) trgovački blokovi.


KORAK TEHNOLOŠKIH PROMENA Veličina i brzina tehnoloških promena poslednjih godina bili su impresivni. To je označilo tehnologiju kao primarni faktor koji utiče na ekonomski rast i prosperitet. Američki National Science and Technology Council (NSTC) 1996. g. je zaključio da ”tehnologija preoblikuje naš svet sa brzinom nezamislivom pre samo nekoliko desetina godina”. Brzina promena tehnologije povećavala se eksponencijalno, tako da je za pojedince, pa i za kompanije bilo veoma teško da ih prate.

Tehnološke promene u 20. veku su značajno uticale i na sliku zaposlenosti, pa time i na društvene promene. Godine 1900. 85 % radne snage SAD bilo je angažovano u poljoprivredi, a danas je samo 3 %, iako je i danas SAD najveći svetski proizvođač po-ljoprivrednih proizvoda. Ovo enormno povećanje produktivnosti je rezultat, pre svega, unapređenja tehnologije u toj grani privrede. U toku prve polovine 20. veka radna sna-ga je iz poljoprivrede migrirala uglavnom u industriju. Nove proizvodne tehnologije su proširile mogućnosti za zapošljavanje u industriji, tako da je 1950. g. u njoj bilo čak 73 % radne snage SAD, dok se danas u njoj nalazi samo oko 15 %. Uprkos tome, bruto proizvod u industrijskom sektoru stalno raste zahvaljujući neprestanim tehnološkim unapređenjima. Od 1990 informacione tehnologije, predvodeći novu tehnološku revoluciju, prouzrokovale su ponovnu migraciju radne snage u pravcu uslužnog sektora koji danas zapošljava 80 % radne snage SAD.

Ovakve promene će se nastaviti sa još većom brzinom u XXI veku. Tehnologija će na-staviti da bude osnova ekonomskog rasta. Na nivou država ili organizacija, takmičenje posredstvom tehnologije nije više pitanje izbora, već pitanje preživljavanja na globalnom tržištu.

Kod brzih promena tehnologije, uspešni menadžeri su oni koji rado prihvataju prome-ne za dobro svojih organizacija. Uloga menadžera, u predvidljivom, relativno stabilnom tehnološkom okruženju, jeste da optimizira korišćenje raspoloživih resursa. U dinamičkom okruženju brzih tehnoloških promena menadžerski posao se proširuje dalje od tradiciona-lne uloge upravljanja resursima ka novoj ulozi upravljanja promenama.

PROMENE U RAZNOVRSNOSTI Brzina tehnoloških promena uzrokovala je promene u tržišnom ponašanju. Kupci/korisnici sada traže veliki izbor, tj. veliku raznovrsnost proizvoda/usluga istovremeno očekujući nji-hov visok kvalitet. Nekada je Fordov model T izrađivan samo u crnoj boji, a danas je to nezamislivo. Brze promene u tehnologiji kombinovane sa novim stavom kupaca/korisnika primorale su kompanije na napuštanje koncepcije korišćenja fi ksnih proizvodnih linija sa kojima se Henry Ford proslavio početkom 20. veka. Fleksibilnost i sposobnost brzog odgo-vora na zahteve tržišta danas je the name of the game. Korišćenje modernih računara i softvera uz programabilnu automatizovanu proizvodnju čini mogućnom takvu fl eksibilnost.


PARAMETAR

Proces………….........

Mašine………...........

Proizvod………........

Pogoni………............

Nivo automati-zacije..........................

Fleksibilnost….........

Menadžment…........

Organizacija….........

Relativni troškovi

po jedinici

proizvodnje:

Fiksni……..................

Varijabilni….............

EKONIMIJEOBIMA

Kontinualan

Specijalne

Standardizovan

artikal

Centralizovani

Nizak

Niska

Tehnički tip

Fokus na proces

Niski

Visoki

EKONOMIJEŠIRINE

Izmešani tok

Opšte namene

Prilagođen kupcu /korisniku

Decentralizovan

Visok

Visoka

Preduzetnički tip

Fokus na proizvod

Visoki

Niski

KOMBINOVANEEKONOMIJE

Kontinualan

Višenamenske

sa računarom

Prilagođen kupcu

/korisniku

Malo decentralizovani

Najviši

Najviša

Kombinovani tip

Fokus na proizvod

Najviši

Najniži

Slika 1.5. Osnovne karakteristike ekonomije obima i ekonomije širine

Razvoj tehnologije je danas pomerio težište sa ekonomija obima (economies of scale) na ekonomije širine (economies of scope) ili kombinovane ekonomije. Osnovne karakteri-stike ovih ekonomija date su na slici 1.5. Moderne korporacije danas moraju biti sposobne da blagovremeno menjaju jedan stil poslovanja u drugi. To zahteva i on-line kupovina preko Interneta, gde kupac odmah bira karakteristike proizvoda.

PROMENE U KONKURENCIJI Nova globalna konkurencija se intenzivira svaki dan. Pobednicima u ratu pridružili su se i pobeđeni, prvo Nemačka i Japan, zatim „azijski tigrovi“ (Tajvan, Južna Koreja, Singapur i Malezija) i nedavno Kina. Mapa svetske industrijske proizvodnje se promenila i nastala su nova pravila za nove konkurente.

TRGOVAČKI BLOKOVI Države ulaze u sporazume kojima se stvaraju trgovački blokovi. Često, jednoj zemlji više nije dovoljno da bude konkurentna drugoj zemlji, ona mora biti konkurentna trgovačkom bloku kojem ova zemlja pripada.


Primeri tih blokova su: Evropska Unija (Europian Union - EU), Asocijacija jugoistočnih zemalja Azije (Association of Southeastern Asian Nations - ASEAN), Zemlje izvoznice nafte (Organization of Petroleum Exporting Countries - OPEC), Zemlje Azijske Pacifi čke ekonomske saradnje (the Asia Pacifi c Economic Coopera-tion - APEC), Grupa 7 najrazvijenijih zemalja sveta (Group of Seven - G-7,) danas G-8, Severnoamerički sporazum o slobodnoj trgovini (the North American Free Trade Agreement - NAFTA), Svetska trgovinska organizacija (World Trade Organization - WTO), itd.

Ovi međunarodni blokovi menjaju način igre i uslove pobede. Globalna trgovina je pod uticajem različitih sporazuma, npr. Opšteg sporazuma o

carinama i trgovini (General Agreement on Tariffs and Trade - GATT) do 1994. g., a do-kumenata Svetske trgovinske organizacije nakon toga. Ovaj trend na globalnom tržištu kreira novi model nadmetanja među državama i industrijama. Globalne promene nameću novi stav vlada i korporacija.

Po Mitchell-u (1995) tri su oslonca globalne strategije ekonomskog rasta u SAD, i to:1. Zdrav ekonomski sistem, 2. Snažne tehnološke mogućnosti, i 3. Sposobnost trgovanja sa drugim državama.


2.1. TEHNOLOŠKI SKOKOVI

Tehnologija je uvek igrala glavnu ulogu u stvaranju bogatstva i time direktno uticala na životni standard ljudi. Kada su primitivni ljudi koristili granu drveta da njome dohvate voćku na drvetu, ili kada su oblikovali kamen da bi napravili koplje, oni su razvijali tehno-logiju neophodnu za preživljavanje.

Bile su potrebne godine pokušaja i napora, kreativnosti i upornosti da se razviju alati i stekne znanje za obradu zemlje ili izgradnju gradova, razviju metode za transport ma-terijala i proizvoda, uspostave procedure vladajućih institucija. Ukratko, bila je potrebna tehnologija da se postigne progres.Čak su se i istorijska doba prepoznavala po dominantnoj tehnologiji svoga vremena,

kao na slici 2.1.

Slika 2.1. Evolucija tehnoloških doba

IITEHNOLOGIJA I STVARANJE

BOGATSTVA

Gla

va


Neke civilizacije su nastajale okupljajući se oko korišćenja nove tehnologije, dok su neke nestajale kada su zaostajale u tehnologiji. U primitivnim društvima proizvodnja je bila ma-nuelna, a jedina privredna grana poljoprivreda. Tek u 18. veku, dakle pre nešto više od 200 godina, Industrijska revolucija bazirana na radikalnim tehnološkim inovacijama ostvarila je prvu ozbiljnu transformaciju u načinu ljudskog života i rada. Ovaj Prvi tehnološki skok uveo je fabrički sistem i masovnu proizvodnju.

Tehnologija je postepeno transformisala mnoge nacionalne privrede zasnivajući ih na industriji umesto na poljoprivredi. U tako nastalim mladim industrijskim zemljama sve više bogatstva se stvaralo primenom najnovijih tehnoloških dostignuća. To je dovelo do poveća-nja broja i, posebno, mase proizvoda i usluga i poboljšanja životnog standarda ljudi.

Krajem 19. i početkom 20. veka došlo je do značajnog povezivanje nauke i tehnologije. Naučna otkrića omogućila su stvaranje novih tehnologija, a one su potom primenjene za izradu novih materijala, uređaja i instrumenata uz čiju pomoć su ostvareni novi prodori i nauci. Uspostavljanje i ubrzavanje ovog zatvorenog kruga dovelo je do Drugog tehno-loškog skoka početkom 20. veka.

Treći i Četvrti tehnološki skok rezultat su obimnih naučnih istraživanja u okviru ratnih napora na obe zaraćene strane tokom I i II svetskog rata. Tehnologija je doprinela pobedi saveznika u oba rata i nastanku mira. Takođe, tehnologija je u okviru Petog tehnološkog skoka nakon II svetskog rata doprinela izgradnji snažne posleratne privrede zapadnih industrijskih država podižući time životni standard njenih građana na još viši nivo. Šesti i poslednji tehnološki skok započeo je krajem 80-tih godina 20.veka u SAD, kada je američka industrija počela intenzivno korišćenje informacionih tehnologija u cilju boljeg upravljanja tehnološkim resursima.

Oko 50 % dugoročnog ekonomskog rasta SAD za proteklih 50 godina pripisuje se napretku tehnologije (po izveštaju američkog National Science and Technology Council - NSTC iz 1996. g) što pokazuje da je tehnologija, tj. tehnološki progres, najznačajniji faktor podsticanja ekonomskog rasta u toj zemlji. Nove tehnologije i tehnologije u razvoju uvele su SAD i svetsku privredu u nove granične oblasti. Magazin Time pripisuje “Digitalnoj revo-luciji” onu ulogu na kraju 20. veka koju je Industrijska revolucija imala u 19. veku.

2.2. STVARANJE BOGATSTVA

Engleski fi lozof i ekonomista Adam Smith je 1776. g. u knjizi “Bogatstvo nacija” (The Wealth of Nations) sjajno objasnio nastanak i distribuciju ekonomskog bogatstva nacija. Smith je smatrao (1) da svaka zemlja treba da proizvodi onu robu koju pravi bolje od drugih, i (2) da će sile tržišta i slobodna trgovina, a ne kontrola vlada, određivati pravac, veličinu i kompoziciju međunarodne trgovine i distribucije bogatstva – lesefer doktrina.

Joseph Schumpeter je prvi ekonomista koji je 1928. g. direktno ocenio koncept inovaci-ja kao odlučujući faktor u ekonomskom progresu društva. Schumpeter je smatrao da se ino-vacije u konkurentnom kapitalizmu oličavaju u osnivanju novih kompanija – glavnih uporišta ekonomskog progresa. Komentarišući porast broja familija industrijalaca, on je tvrdio da je preduzetnički profi t primarni izvor privrednog bogatstva, i da je proces inovacija u privredi, koji je zasnovan na aktivnosti preduzetnika, ključ svih pojava stvaranja kapitala.


Čitav niz ekonomista se bavio defi nisanjem izvora ekonomskog rasta jedne zemlje i posebno njihovom eventualnom kvantifi kacijom, posebno Abramovitz (1956), Solow (1957), Dennison (1962-1985), Boskin i Lau (1992). Oni su utvrdili da se ekonomski rast jedne zem-lje određuje brzinom promene realnog (usklađenog sa infl acijom) bruto domaćeg proiz-voda (BDP) po stanovniku (engl.: real GDP-Gross Domestic Product per capita). Povećanje realnog BDP-ja po stanovniku u jednoj zemlji direktno se refl ektuje na poboljšanje životnog standarda građana te zemlje.

Mnoge studije ekonomskog rasta pokazuju da se, ukoliko nacija ima oskudne resurse i ograničen izbor alternativa proizvodnje (nema radikalne promene tehnologije), životni standard njenih građana može popraviti jedino porastom produktivnosti. Porast produ-ktivnosti znači da se dobija više “output-a” za istu količinu “input-a”.

Boskin i Lau (1992) smatraju da su tri osnovna izvora ekonomskog rasta jedne zemlje: uvećanje kapitala, unapređenje rada, tehnički progres (ili, ekvivalentno: faktor produktivnosti).

Kapital se defi niše kao roba i usluge koji se koriste za proizvodnju drugih roba i usluga. To su mašine, građevine, alati i prerada prirodnih resursa.

Rad predstavlja činilac koji generiše produktivne doprinose ljudi koji rade. To su ljudski resursi ili ljudski kapital. Poboljšanje rada se postiže obrazovanjem, obukom i sticanjem novih veština.

Tehnički progres. Robert Solow, profesor Massachusetts Institute of Technology (MIT) i nobelovac iz ekonomije 1987. g. ukazuje na poseban značaj tehnološkog progresa kod ekonomskog rasta. On kaže: “Tehnološke promene su značajnije od investicija, dokaz za to je Silikonska dolina”. Solow takođe tvrdi da je tehnički progres “odgovoran” za više od polovine ekonomskog rasta SAD u periodu 1909-1949, i da će još dugo tehnološki razvoj biti motor ekonomskog rasta jedne zemlje.

Dakle, porast fi zičkog i ljudskog kapitala kombinovan sa tehničkim progresom daje si-gurne osnove za značajni ekonomski rast jedne nacije.

I u beleškama Nobelove fondacije (1997) stoji: “Povećanje proizvodnje po stanovni-ku u jednoj zemlji može se ostvariti pomoću više mašina i više fabrika (povećanjem mase realnog kapitala). Takođe, povećana proizvodnja se može postići unapređenjem mašina i efi kasnijim metodama proizvodnje (tehnički razvoj). Na kraju, bolje obrazovanje i obuka, i poboljšanje organizacije proizvodnje mogu takođe povećati proizvodnju.”

Boskin i Lau (1992) su procenili pojedinačni doprinos kapitala, rada i tehničkog pro-gresa u ekonomskom rastu 5 najrazvijenijih zemalja sveta i to SAD, Japana, Nemačke, Ve-like Britanije i Francuske, i pri tome dobili da je:

Tehnički progres pojedinačno najvažniji izvor, i to sa 75 % doprinosa ekonomskom rastu kod evropskih zemalja, i 50 % doprinosa kod SAD i Japana;Kapital je kod 4 zemlje na drugom mestu i to sa više od 40 % doprinosa kod Ja- pana, 20 % kod evropskih zemalja, dok je kod SAD na trećem mestu sa takođe 20 % doprinosa;Rad doprinosi u SAD sa 30 % (jer se rapidno povećavao u posmatranom periodu po osnovu imigracije), sa 10 % kod Japana, i oko 5 % kod evropskih zemalja.


2.3. EVOLUCIJA TEHNOLOGIJE PROIZVODNJE

U prvom milenijumu naše ere postojalo je svega nekoliko preovlađujućih tehnologija. Društvo je bilo pretežno poljoprivredno. Ostali proizvodi su se razvijali i stvarali na ma-nuelni način u majstorskim radionicama. Pojava parne mašine i Industrijska revolucija u 18. veku promenili su sve. Rođen je koncept fabrike. Radnici su sada okupljeni na jednom mestu stvarali proizvode umesto pojedinačno po malim radionicama.

Krajem 19. veka Frederick Taylor je uveo naučnu metodu u fabričko upravljanje. Nje-gov koncept je bio povećanje efi kasnosti putem planiranja i analiziranja rada. On je uveo ideju da menadžment treba da planira rad, a radnici da ga izvršavaju. Standardizova-njem vremena za pojedine operacije uveo je mehanizam kontrole nad proizvodnjom.

Henry Ford je početkom 20. veka uveo montažnu liniju i usku specijalizaciju radnika. On je verovao da će proizvodnja samo nekoliko standardizovanih modela povećati efi kasnost sistema. Tako se rodila montažna linija i ekonomije obima (economies of scale). Mada je ovaj koncept delom još uvek u upotrebi u modernoj industriji, napredak tehnologije i zahte-vi tržišta kreirali su promene ovog nekada dominantnog koncepta. Fleksibilnost, agilnost i ekonomije širine (economies of scope) su današnji trendovi u modernoj proizvodnji.

Frank i Lillian Gilbreth su se početkom 20. veka bavili proučavanjem pokreta. Zastu-pali su ideju smanjivanja nepotrebnih pokreta i traženja najboljeg načina za obavljanje posla. Njihova metoda je bila uvedena prvo u izgradnji kuća, a kasnije i u fabrikama. Radovi Taylor-a i Gilbreth-ovih formirali su osnovu za disciplinu “tehničke metode”, koja je značajno poboljšala efi kasnost poslovanja.

U vreme pred i za vreme I svetskog rata koncept fabrika se značajno unapredio. Di-versifi kacija fabrika se povećavala jer su fabrike na istoj lokaciji proizvodile sve veći broj različitih proizvoda. Uspostavljene su sledeće discipline: planiranje proizvodnje, kontrola zaliha i modelovanje.

Između 1920. i 1930. godine uveden je koncept statističke kontrole kvaliteta i razrađena teorija kvaliteta.

Drugi svetski rat doneo je efi kasnije sisteme za rukovanje materijalima, povećanje produktivnosti, dalju primenu statistike i operacionih istraživanja.

Od pedesetih godina 20. veka računar je omogućio simulacije i efi kasno rešavanje kompleksnih numeričkih problema. Inovacije primenom računara donele su informatičko doba i pokrenule revoluciju u razvoju nauke i tehnologije. Danas još uvek pokušavamo da izađemo na kraj sa rastom ove tehnologije i eksplozijom znanja koju je prouzrokovala.

Razvoji u oblasti tehnologije materijala, informacionih tehnologija, genetskog inženjerstva, bioinženjerstva, komunikacija, robotike, proizvodnih procesa i teorije organizacije su samo neki od primera nadolazećih tehnologija u razvoju koje punom snagom stupaju u tehnološku arenu današnjice. Slika 2.2 prikazuje evoluciju tehnologije proizvodnje.


2.4. EVOLUCIJA TEHNOLOGIJE PROIZVODA

Tehnologija se može odnositi na proizvode, procese proizvodnje, uslugu ili marketing. Inovacije proizvoda, procesa proizvodnje, usluga i marketinga su u protekla dva veka imale enorman efekat na svet, permanentno transformišući načine života i rada ljudi. Tehnologije pretvorene u proizvode doprinele su ekonomskom rastu i prosperitetu nacija poboljšavajući tako kvalitet života ljudi. Slika 2.3 prikazuje važne tehnološke inovacije, tj. evoluciju tehnologije proizvoda u poslednja dva veka.

Slika 2.2. Evolucija tehnologije proizvodnje


Slika 2.3. Evolucija tehnologije proizvoda


3.1. FAKTOR KREATIVNOSTI

Tehnologija je izraz ljudske kreativnosti. Zašto? Zato što upravljanje tehnologijom uključuje stalne napore u pravcu: (1) stvaranja tehnologije, (2) primene te tehnologije u razvoju no-vih proizvoda i usluga, i (3) uspešne prodaje ovih proizvoda i usluga na tržištu. Stvaranje tehnologije zahteva (a) veliku kreativnost, (b) tako projektovan sistem da tu kreativnost ekploatiše na najbolji način i (c) investiranje u istraživanje i razvoj, što su dve vrlo skupe i rizične kategorije koje zbog toga traže veoma dobro upravljanje. Stvaranje tehnologije i njena eksploatacija zahtevaju čitav lanac aktivnosti počev od pronalaska, pa do prodaje proizvoda na tržištu.

Kreativnost se u kontekstu tehnoloških promena vezuje za dva termina: pronalazak i inovaciju.

3.1.1. PRONALAZAK

DEF. 3.1.: PRONALAZAK JE ILI KONCEPT NOVE TEHNOLOGIJE ILI STVARANJE NOVE TEHNOLOGIJE.

Izraz “nova” ovde znači nova u svetu. Nova tehnologija može biti proizvod, proces ili ra-nije nepoznati sistem. Važni pronalasci su parna mašina, tranzistor ili kopir aparat.

Pronalazak je rezultat ljudske genijalnosti i maštovitosti. U vremenskom periodu koji prethodi 20. veku, pronalasci su se dešavali sporadično, ponekad slučajno, ili čak kao rezultat grešaka.

Tokom modernog doba, većina pronalazaka su rezultat naučnih otkrića, te se može reći i da su oni konverzija nauke u tehnologiju. Tako su, na primer, pronalasci u nuklearnoj tehnici sledili Ajnštajnovo otkriće odnosa mase i energije ranih 1900-tih. Uobičajeno je da postoji vremenski razmak između naučnog otkrića i pronalaska. Nekada su potrebne go-dine da se nauka konvertuje u tehnologiju-pronalazak. Konverzija tehnologije-pronalaska u proizvod ili uslugu na tržištu traje i više godina. Iako se pojavi mnogo pronalazaka, i mnogi se patentiraju, samo mali deo dostigne tržište.

IIIOSNOVNE KARAKTERISTIKE

UPRAVLJANJA TEHNOLOGIJOM

Gla

va


3.1.2. INOVACIJA

DEF. 3.2.: INOVACIJA JE STVARANJE PROIZVODA, USLUGE ILI PROCESA KOJI SU NOVI ZA ORGANIZACIJU U CILJU INTERNE PRIMENE ILI KOMERCIJALIZACIJE, TJ. PRODAJE NA TRŽIŠTU.

To ne mora da bude novost za svet, niti za druge organizacije, to je samo prva primena jedne ideje unutar jedne organizacije (Aiken i Hage, 1979). Inovacija može biti i samo promena u industrijskoj praksi, odnosno uslužnom procesu, koja povećava produktivnost.

Pronalasci i inovacije su veoma povezani, ali nisu isti. Pronalazak se posmatra kao je-dan događaj, dok se inovacija posmatra kao proces. Pronalasci nisu česti i nakon jednog pronalaska obično slede brojne inovacije, tj. nakon pojave jedne tehnologije nove za svet slede brojni proizvodi novi za organizacije. Dok pronalazači nailaze na “nove stvari” ili ih sami stvaraju, inovatori pokušavaju da promene status quo i zato im se tržišta opiru. Inovatori ponekad remete način na koji kompanije rade svoj posao, često već godinama.

Inovacija predstavlja važnu vezu između jedne ideje i njene eksploatacije ili komer-cijalizacije. Bright (1969) smatra da tehnološka inovacija uključuje (1) pokretanje (nove) tehničke ideje, (2) sticanje potrebnog znanja, (3) transformaciju ideje u (novi) upotrebljiv proizvod (ili uslugu), (4) njegovo predstavljanje javnosti i (5) njegovo širenje i usvajanje u područjima gde je njegov udar najznačajniji (razvoj novog tržišta).

Osnovni cilj inovacije je tržište, koje će je prihvatiti ili ignorisati i time odrediti njen uspeh ili propast.

Tehnološki menadžment podržava pronalaske i upravljanje inovacijama. Oba su krea-tivni procesi koji predstavljaju osnovne komponente bilo koje tehnološke kreacije ili ap-likativnog sistema.

3.2. KOMPONENTE INOVACIONOG CIKLUSA

Nauka se bavi razumevanjem zakona prirode. To vodi otkrićima fundamentalnih saznanja o svetu, univerzumu, i živim stvorenjima. Naučno znanje usmereno na prirodne fenomene je neutralno na pitanje kako ovo saznanje može biti upotrebljeno. Ali kada se naučno znanje primeni na stvari koje mi koristimo u životu, onda ono ulazi u carstvo tehnologije.

Istorijski posmatrano, do 19. veka nauka i tehnologija su se razvijale, prvo, nezavisno jedna od druge i, drugo, relativno sporo. Tek kada su u 19. veku počele da utiču jedna na drugu i da se međusobno podstiču, došlo je do burnog razvoja naučnog znanja i tehno-logije. U 20. veku, većina tehnologija nastala je upravo kao rezultat naučnih otkrića.

Na slici 3.1 prikazane su komponente inovacionog ciklusa koji prikazuje vezu između nauke i tehnologije kroz niz naučno otkriće-pronalazak-inovacija-tržište.

Kada govorimo o nauci mi pominjemo naučna otkrića, ali kada govorimo o tehno-logiji mi pominjemo tehnološke inovacije. Ova dva pojma su povezana i utiču jedan na


drugi. Naučna otkrića vode ka pronalascima, a ovi potom ka tehnološkim inovacijama. Tehnološke inovacije uključuju stvaranje novih proizvoda koji se iznose na tržište. Neki od tih novih proizvoda sa tržišta, kao što su aparati, uređaji ili alati, povećavaju efi kasnost istraživanja i omogućuju nova naučna otkrića. U trenutku kada se nauka i tehnologija preko proizvoda povežu sa tržištem oni utiču na ljudske živote. Tržište može prihvatiti ili ignorisati tehnološku inovaciju. Tržište, takođe, može povratno stimulisati novi pronalazak ili novu inovaciju, ili pak može uticati na započinjanje novih naučnih otkrića u cilju zado-voljenja svojih potreba.

3.3. TIPOVI INOVACIJA

Inovacije se odnose na proizvod, uslugu, proces ili sistem. Tehnološke inovacije u uslugama su isto tako važne kao i u proizvodnim delatnostima. One utiču na unapređenje postojeće usluge uvođenjem nove ideje ili razvojem tehnoloških sredstava kao što je softver.

Inovacije sistema mogu uključiti razvoj različitih komponenata koje su integrisane u sistem. Primer jedne inovacije sistema je komunikaciona mreža u kojoj se razvijaju različite komponente (terminali, računari, fi ber-optički vodovi, sateliti, protokoli, softveri, serveri) i integrišu radi postizanja željenih karakteristika.

Slika 3.1. Komponente inovacionog ciklusa

Da bi je tržište prihvatilo, inovacija mora doprineti stvaranju vrednosti. Jedine tržišno uspešne inovacije su one za koje kupci/korisnici ocene da dodaju vrednost.

PRIMER: razvoj informacionih tehnologija uveo je u nove Xerox kopir aparate veštačku inteligenciju koja predviđa sledeći otkaz aparata i unapred obaveštava korisnika. Kupci cene ovu inovaciju i oni su voljni za nju da plate.


Tipovi inovacija su: radikalne inovacije, inkrementalne inovacije, i rutinske inovacije.

Radikalne inovacije su revolucionarne prirode i obično su bazirane na pronalascima. One menjaju ili stvaraju nove delatnosti. Retke su, i nastaju obično izvan kompanija. Ako nastanu unutar kompanije one znače uvođenje nečega što nije novo samo za kompaniju, već je drastično različito u odnosu na postojeću proizvodnu ili uslužnu praksu.

PRIMER: Pronalazak tranzistora desio se u Bell-ovim laboratorijama i bio je polazna tačka za razvoj tranzistorske elektronske industrije izazivajući radikalne inovacije u mnogim kompanijama. Ove inovacije bile su osnova za mnoge sjajne nove proizvode. Među prvima bio je to portabl radio-aparat ili “tranzistor” koji je na tržište izbacila kompanija Sony 1955. godine.

Inkrementalne inovacije su evolucione prirode. To su mala ali važna poboljšanja proiz-voda, usluga ili procesa. One su relativno česte i nastaju unutar kompanija. Njihova os-novna uloga je da poboljšanjem poslovanja pomognu kompaniji da održi konkurentsku poziciju na tržištu. Japanska Kaizen fi lozofi ja, proces stalnog unapređenja, je primenjiva na ovaj tip inovacija.

PRIMER: Pojava portabl personalnog računara 1981. g. bila je inkrementalna tehnološka inovacija, jer je PC već postojao. Inovacija je samo omogućila prenosivost takvog PC računara. To je koncept koji se teško može zaštititi patentiranjem. Razvoj “ravnog ekra-na” predstavlja više radikalnu inovaciju na tržištu od portabl PC računara.

Rutinske inovacije su nešto novo za fi rmu, ali vrlo slično nečem ranijem ili već postojećem (Nord i Tucker, 1987) .

3.4. KREATIVNOST I INOVACIJA

DEF. 3.3.: KREATIVNOST JE MOTOR INOVACIJA.

Inovacija se vezuje za stvaranje vrednosti ili za zadovoljavanje potreba kupaca/koris-nika. Suština kreativnosti je kombinovanje dve ili više već poznatih ideja kako bi se dobila jedna potpuno nova ideja.

PRIMER 1: Henry Ford je bazirao montažnu liniju na kombinaciji dve ideje i to: (1) proizvodnji standardizovanih automobilskih delova (što je bio jedan vek star koncept Eli Whitney-ja) i (2) donošenju tih delova do radnika umesto dotadašnjeg odlaženja radnika po delove. PRIMER 2: Johannes Gutenberg je izumeo štamparsku presu kombinujući tri postojeće ideje i to: (1) presu koja se koristila za izradu vina, (2) pokretni slog koji se koristio kod kovanja novčića i (3) drvene blokove korišćene za štampanje kalendara i karata za igranje.


Kreativnost je često inspirisana osećanjem nezadovoljstva sa postojećom praksom. Krea-tivnost zavisi od okruženja i ljudi, i po Jain-u i Triandis-u (1990), kreativno okruženje se odlikuje sledećim karakteristikama:

1. Dozvoljava ljudima da rade u oblastima koja su za njih od najvećeg interesa;2. Podstiče zaposlene da jačaju kontakte sa stimulišućim kolegama;3. Dozvoljava preuzimanje umerenog rizika;4. Toleriše neke greške i odstupanja;5. Obezbeđuje odgovarajuće nagrade i priznanja.

Barron (1969) tvrdi da kod kreativnih ljudi, tj. onih koji su u stanju da preokrenu svoje misli u inovacije, preovlađuju sledeće karakteristike:

1. Konceptualna perfektnost (tj. sposobnost jasnog izražavanja sopstvenih ideja i jas-nog formulisanja tuđih ideja);

2. Sposobnost brzog generisanja velikog broja ideja;3. Sposobnost generisanja originalnih i neobičnih ideja; 4. Sposobnost isticanja i odvajanja po nečemu od drugih;5. Zainteresovanost za probleme sa kojima se drugi suočavaju;6. Volja za dugotrajnom analizom i istraživanjem.

3.5. IZNOŠENJE INOVACIJE NA TRŽIŠTE

Slika 3.1 sugeriše da postoji vremenski razmak između faza inovacionog ciklusa - naučnog otkrića, pronalaska, inovacije i tržišta. Manipulacija ovim vremenskim razmacima je važno i efi kasno konkurentsko oružje. U prvom slučaju, ako kompanija po prvi put razvija jednu tehnološku inovaciju, ona može imati značajne koristi od skraćivanja vremenskih razmaka između naučnog otkrića, pronalaska, inovacije i predstavljanja proizvoda ili usluge na tržištu. Što pre inovacija stigne na tržište, pre će kompanija početi da zauzima tržište i pre će početi da ubira prihode. U drugom slučaju, ako kompanija već komercijalizuje jednu tehnološku inovaciju, ona se može opredeliti ili za (a) ubrzavanje ili za (b) usporavanje difuzije nove generacije te inovacije. Ubrzana difuzija nove generacije je korisna kada je namera kompanije da razvija privrženost korisnika prema toj tehnologiji. Usporena difuzija nove generacije je korisna kada je namera kompanije da prethodno do kraja kapitalizuje, tj. eksploatiše već postojeću tehnologiju.

PRIMER: Strategija Microsofta bila je ubrzana prodaja licenci za njegov DOS operativni sistem mnogim proizvođačima računara. Profi t Microsoft-a od prodaje licenci za ovaj softver bio je minimalan, međutim, njegov snažan prodor na tržištu razvio je privrženost korisnika ovoj tehnologiji. To je kasnije omogućilo njegovom Windows-u da bude insta-liran na skoro svakom PC računaru, što je preraslo u monopolski položaj kompanije. Suprotno tome, strategija Apple Computer Company bila je čuvanje njihovog Macintosh “user-friendly” operativnog sistema i njegovo ugrađivanje isključivo u Apple računare.


Dakle, Apple je odbijao da prodaje licencu za ovaj softver drugim proizvođačima PC računara. Tako je Apple koristio svoj Macintosh OS kao izvanrednu konkurentsku prednost svojih PC računara na tržištu. Međutim, zbog toga se superiorna softverska tehnologija Apple-a nije raširila i ostala je zarobljena u sopstvenim hardverskim proizvodima. Microsoft-ova strategija imala je efekat preuzimanja dominacije tehnologije na duge staze. Apple je kratkoročno imao veliki profi t, ali je vremenom gubio tržište. Strategijsku igru dobio je Microsoft. Apple je imao mogućnost u jednom trenutku da pravovremeno promeni strategiju i raširi svoj Macintosh OS, ali je kompanija tada izabrala da to ne uradi. Procenjuje se da je odluka predsednika Apple-a John-a Scully-ja sredinom 80-tih godina da ne prodaje licencu za Macintosh OS koštala kompaniju Apple između 20 i 40 milijardi USD.

3.6. ODNOS TEHNOLOGIJA - CENA

Kada kompanija ima tehnološku prednost, ona je u stanju da određuje premijsku cenu za svoju tehnologiju. Kako se vidi na slici 3.2.a, visina ove premijske cene zavisi od vrednosti tehnologije za kupca/korisnika. Ako je gep znanja, tj. razlika između znanja kompanije (kao vlasnika tehnologije) i znanja korisnika tehnologije, veliki, kompanija može odrediti visoku cenu za nju. Međutim, kako korisnik stiče iskustvo i vremenom ovladava tehnologi-jom, gep znanja se smanjuje, kako se vidi na slici 3.2.b. Zato, vrednost tehnologije, pa i cena koju vlasnik tehnologije može da dobije, klizi na dole. Gep znanja može, čak, postati i negativan ukoliko znanje korisnika o posmatranoj tehnologiji prevaziđe znanje kompanije koja tu tehnologiju poseduje i komercijalizuje.

Strategija širenja tehnologije i njena brzina treba da se zasnivaju na eksploataciji uti-caja gepa znanja na vrednost tehnologije. Stoga je važno da se kompanije štite od sma-njivanja gepa znanja. Najbolja zaštita je stalna dogradnja tehnološkog preimućstva kom-panije nad korisnicima putem tehnoloških inovacija i time održavanje razlike u znanju.

3.7. VREMENSKI FAKTOR

Jedan od kritičnih faktora pravilnog upravljanja tehnologijom je pravovremenost, i to, najpre, u smislu (1) pravovremenog stvaranja tehnologije i (2) pravovremenog uvođenja tehnologije na tržište. Potom, jednako je važno i (3) pravovremeno uvođenje produžene (follow up) tehnologije koja će poboljšati performanse već postojeće. Stalno unapređenje. tj. poboljšanje proizvoda i parametara proizvodnog procesa su vitalni za dobro stanje i preživljavanje kompanije.


Slika 3.2.a. Odnos cena/tehnološki gep Slika 3.2.b. Odnos tehnološko znanje/vreme ili širenje

Na kraju, i svaka akcija kompanije mora biti preduzeta pravovremeno, tj. u pravom trenutku, ako kompanija želi da bude konkurentna na tržištu. Dakle, kompanija mora voditi računa o timing-u. Studija slučaja Osborne Computer Company citirana od Betz-a (1987) je odlična ilustracija važnosti timing-a. Ona obuhvata događanja u periodu ra-nih 80-tih godina na početku novog informacionog doba koje je podstaklo tehnološku revoluciju. To vreme se približno poklapa sa vremenom kada se tehnološki menadžment počeo javljati kao nezavisna disciplina. Ova studija slučaja izučava se na vežbama kao studija slučaja 1.

3.8. VIZIJA PROMENE STRATEGIJE

Kada kompanija ima jaku tržišnu poziciju i visoke prihode, menadžment kompanije ima prirodnu tendenciju da previdi promene u okruženju koje mogu imati uticaj na konkurentsku poziciju kompanije, pa i na njeno preživljavanje. Uobičajeno je za menadžere da u toj situaciji budu uvučeni u rutinske, svakodnevne probleme vođenja poslovanja. To ih može zavesti da izgube svoje vizije za promene i svoj entuzijazam za inovacije.

Kratkoročni uspesi mogu maskirati potrebu za promenom. Pridržavanje izreke If it’s not broken, don’t fi x it (ako nije slomljeno, ne pričvršćuj ga) može umrtviti menadžment da samo održava status quo. U današnjem svetu vrlo brzih tehnoloških promena ovakvo ponašanje može biti vrlo opasno po kompaniju.

U vezi sa ovim, u vežbama su izložene studije slučaja 2 i 3 koje prikazuju međusobne odnose IBM-a i Microsoft-a.


3.9. UPRAVLJANJE PROMENAMA

Pre oko 30 godina, svet je bio u dobu upravljanja proizvodnjom. Inženjeri i menadžeri su bili koncentrisani na povećanje produktivnosti svojih kompanija. Putem fi nog podešavanja poslovne efi kasnosti oni su bili u stanju da redukuju troškove i povećavaju profi t. Težište je bilo na upravljanju raspoloživim resursima.

Današnji prilaz je različit i znatno sveobuhvatniji. Danas menadžment mora biti u stanju da upravlja i u stabilnoj i u promenljivoj situaciji. Razlog je što se organizacije više ne nalaze u statičkom ili stabilnom tehnološkom okruženju, već u visokodinamičnom i često turbulentnom okruženju. Jedina izvesna stvar je upravo promena.

Neki od izazova sa kojima se današnji menadžeri suočavaju su zadaci vezani za:

generisanje novih ideja, kreiranje novih proizvoda, kontrolu proizvodnje, nadmetanje sa novim sojem konkurenata, i tretiranje novih zahteva kupaca/korisnika.

Osnovno pitanje menadžmenta danas je kako uspešno iskoristiti postojeće mogućnosti i kapacitete organizacije radi iskorišćavanja prilika iz okruženja. Odgovor leži u stvara-nju fl eksibilne, visokokonkurentne organizacije sposobne da izađe na kraj sa eksternim okruženjem.

Bez obzira na to da li je u pitanju tehnologija, tržište, isporučioci ili konkurenti, uspešni menadžeri tehnologije moraju veoma brzo da prepoznaju i reaguju na spoljne promene. Ako kompanija nije u stanju da prognozira i predvidi promene u okruženju, nalazi se u zoni rizika po svoje preživljavanje.

PRIMER 1: Prosečan životni vek jedne kompanije u svetu je 12,5 godina (Ari de Guea, 2003). PRIMER 2: Poznato je da 60 % do 80 % malih preduzeća propada u roku od 5 godina od nastanka.PRIMER 3: Kada su u pitanju najveće kompanije vidimo da je od 100 prvih fi rmi sa liste Fortune 500 u 1956. godini samo 29 njih ostalo među prvih 100 na toj listi 1992. go-dine (Fortune, 4th April 1992.).PRIMER 4: Samo u jednoj godini, između 1998. i 1999. ukupno 47 fi rmi je ispalo sa liste Fortune 500. Razlozi su različiti, a među njima integracije, pripajanja, ili promene u poslovnom okruženju.


3.10. PRODUKTIVNOST, EFEKTIVNOST I KONKURENTNOST

Razlike između produktivnosti i efektivnosti i njihove odnose sa konkurentnošću treba ra-zumeti u cilju lakšeg optimiziranja performansi proizvodnih sistema.

PRODUKTIVNOST

DEF. 3.4.: PRODUKTIVNOST JE ODNOS IZLAZA I ULAZNIH RESURSA.

Za proizvodne organizacije ulazni resursi su kapital, materijal, rad i energija. Izlaz je proizvod organizacije. Oba parametra treba da budu izraženi u istoj jedinici, na pri-mer, USD. Produktivnost je mera efi kasnosti korišćenja ulaznih resursa i izračunava se za pojedinačnu operaciju, za sektor organizacije, za organizaciju, ili celu naciju.

Na nacionalnom nivou, produktivnost je vrlo važan faktor u podizanju životnog standarda. Nacionalna produktivnost se može izraziti kao odnos izlaza u obliku bruto domaćeg proizvoda (BDP) izraženog u, na primer, USD i ulaza izraženog u ukupnim rad-nim časovima.

gde je „bruto domaći proizvod po stanovniku“ važan pokazatelj životnog standarda jedne zemlje. U zemljama sveta ovaj pokazatelj iznosi od 100 USD do oko 50 000 USD.

Produktivnost je visokozavisna od tehnologije. Denison (1985) ocenjuje da 2/3 ili čak blizu 80 % porasta produktivnosti SAD u zadnjih 70 godina može biti, direktno ili indi-rektno, dovedeno u vezu sa tehnološkim inovacijama (drugi uticajni faktor je motivisanost zaposlenih). Produktivnost je efi kasnost poslovanja i ona implicira da se „stvari rade na pravi način“. Međutim, postoji duboka razlika između konstatacija „raditi stvari na pravi način“ i „raditi prave stvari“. „Raditi prave stvari“ je indikacija efektivnosti.

Produktivnost je interni standard organizacije. Ona u sebi sadrži minimiziranje gubi-taka ili otpadaka resursa u procesu proizvodnje izlaza. To je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za obezbeđenje uspeha organizacije ili nastavljanja preživljavanja na tržištu.


EFEKTIVNOST

Efektivnost podrazumeva sposobnost dostizanja željenih ciljeva, kao što je povećanje ude-la kompanije na tržištu ili dostizanje određenog profi ta. Efektivnost organizacije se može razumeti kao stepen ostvarenja njenih ciljeva. Efektivnost označava postizanje ili sposob-nost postizanja rezultata. Ona implicira proizvodnju izlaza koji zadovoljavaju zahteve ili očekivanja „stakeholdera“ - korisnika, kupaca, vlasnika, zaposlenih, snabdevača, akcio-nara ili zajednice.

Efektivnost je spoljni standard organizacije. Proizvodna organizacija je efektivna ukoliko povećava prodaju, zahvata veliki deo tržišta, i povećava profi tabilnost. To su faktori na koje utiče njeno okruženje.

Termini “produktivnost” i “efektivnost” nisu povezani. Kompanija može imati vrlo visoku produktivnost, ali njen menadžment ne mora biti efektivan u ostvarenju željenih ciljeva. Da bi postala konkurentna, kompanija mora dostići visoke nivoe produktivnosti i biti efektivna na svom tržištu.

KONKURENTNOST

Konkurentnost pokazuje položaj kompanije ili nacije u odnosu na poznatu grupu. Konkurent-nost poredi izlaz posmatrane kompanije sa izlazima njenih konkurenata i pokazuje njen položaj na tržištu. Kompanija je konkurentna ako je profi tabilna, a njeni proizvodi ili us-luge zadovoljavaju testove tržišta.

Tehnološki menadžment se bavi dostizanjem visokih nivoa produktivnosti, istovremeno čineći organizaciju efektivnijom u dostizanju željenih ciljeva. Takođe, bavi se postaja-njem i ostajanjem konkurentnim na stalno rastućem globalnom tržištu radi osiguravanja preživljavanja. To je kontinuirani proces procene i planiranja koji se stalno ponavlja sa svakom tehnologijom u kompaniji. Ključ uspeha je sposobnost da se identifi kuju, planiraju i implementiraju proizvodni kapaciteti na pravovremen način. Tehnološki menadžment podstiče menadžere da jedno oko drže okrenuto ka budućnosti ne zanemarajući pri tome stalno optimiziranje tekućeg poslovnog procesa.

3.11. LIDERI VERSUS SLEDBENICI

U smislu tehnoloških inovacija, odnosno tehnologija, kompanije se mogu svrstati u jedan od sledećih tipova:

Lider je kompanija koja prva promoviše neku tehnološku inovaciju na tržištu.Sledbenik je kompanija koja propušta prvi talas kapitalizacije jedne tehnološke inovacije, ali prepoznaje udar te tehnologije na svoje poslovanje i naknadno iznosi ovu tehnologiju na tržište. Takve kompanije prate lidera na malom rastojanju. One su u stanju da dostignu ili čak nadmaše lidera ako u potpunosti iskoriste svoje sna-ge, a pre svih proizvodne kapacitete, marketing, znanje i servisnu mrežu.


Zaostaju ći je kompanija koja realizuje svoj potencijal za stvaranje profi ta na bazi korišćenja neke već poznate tehnologije, ali retko utiče na samu tehnologiju i njenu primenu. Veoma često njeno preživljavanje zavisi od usvajanja nove tehnologije.

A. PREDNOSTI LIDERA u inovacijama su:1. Prepoznatljivo ime. Imena lidera sa inovacionim proizvodima postaju dobro poz-

nata javnosti. Ako je brendu ili proizvodu pridodato korporativno ime, to ime može postati generalni sinonim za proizvod.

PRIMER: korporativno ime “Xerox” postaje sinonim za fotokopir aparat, ili “Coke” za bezalkoholno piće (soft drink ili cola), ili “Frigidaire” za hladnjak. Ovako jako prepoznatljivo ime može se pretvoriti u dugotrajnu, profi tabilnu i održivu snagu kom-panije.

2. Bolja tržišna pozicija. Izaći prvi sa nekom tehnološkom inovacijom na tržište pruža kompaniji priliku da prigrabi veliki deo tržišta.

3. Prilika da defi niše industrijski standard. Liderska pozicija daje mogućnost kom-paniji da uspostavi dominantno tehničko rešenje ili dominantni dizajn na osnovu kojih će se defi nisati industrijski standard.

4. Polazna pozicija na krivi učenja. Lideri startuju na krivi učenja pre konkurenata. Oni takođe razvijaju prećutno (tacit) znanje do kojeg konkurencija ne može do-preti.

5. Zaštitne barijere. Lideri mogu zaštititi svoju tehnologiju putem patentiranja i drugih sredstava zaštite sa ciljem da spreče druge učesnike u nadmetanju. Oni, takođe, imaju bolje prilike da eksploatišu svoje tehnologije.

6. Visoki profi t. Lideri diriguju tržištem. Oni uspostavljaju tehnološki gep između svojih proizvoda i svojih korisnika ili konkurenata. Tako postižu visoku cenu za svoje proiz-vode, zbog čega stvaraju veliki profi t.

7. Usporeno prebacivanje korisnika. Lideri uspostavljaju specijalne odnose sa svojim korisnicima. Lojalnost brendu i troškovi prelaska usporavaju prebacivanje korisnika na konkurentsku uslugu.

8. Prednost u podršci okruženja. Lideri uvek imaju podršku nacionalne administraci-je, privrednih komora, raznih udruženja, investitora rizičnog kapitala, banaka i fondova i drugih zainteresovanih za uspeh inovacija.

B. NEDOSTACI LIDERA u inovacijama su:1. Veliki početni troškovi. Lider snosi velike početne troškove istraživanja, izrade

prototipova, testiranja, i sveukupnog razvoja proizvoda.2. Veliki troškovi follow up-a. Lider mora biti sposoban da održi lidersku poziciju.

Stoga mora biti spreman da fi nansira velike troškove unapređenja tehnologije.3. Mogućnost pogrešne investicije. Početno investiranje lidera u projektovanje, izra-

du alata i proizvodnju može doneti poteškoće u preokretanju kursa akcije ukoliko konkurent u međuvremenu predstavi bolju tehnologiju ili poboljšani dizajn.


4. Tržišna neizvesnost. Uvek postoji tržišna neizvesnost u vezi sa uvođenjem nove tehnologije. Teško je predvideti odgovor tržišta i podesiti optimalnu cenu.

5. Lider je uvek na meti konkurencije. Lider je uvek pod budnim nadzorom svih osta-lih.

C. STRATEGIJA ČUVANJA LIDERSKE POZICIJE može se sastojati u sledećem: 1. Investiranje u istraživanje i razvoj radi nastavka razvoja nove tehnologije;2. Oslanjanje na razvoj nove tehnologije unutar fi rme;3. Dogradnja svojih tehnoloških resursa;4. Formiranje radnih timova sa najvišim tehničkim umećem;5. Snažno širenje nove tehnologije; 6. Sprečavanje konkurencije da uđe u tu tehnologiju.

D. PREDNOSTI SLEDBENIKA u odnosu na lidera su:1. Nisu posvećeni nijednom posebnom projektu, procesu ili tehnologiji; 2. Ne suočavaju se sa tehnološkim rizikom, njega je prihvatio lider.3. Imaju šansu da istraže liderov proizvod i napadnu ga u njegovim najslabijim

tačkama;4. Imaju daleko manje početne investicije u istraživanje i razvoj, pa mogu prebaciti

sredstva na eksperimentisanje i poboljšavanje postojećih proizvoda.

E. KARAKTERISTIKE ZAOSTAJUĆIH u inovacijama su:1. Male kompanije sa malim I&R fondom, ukopane su u svoju poziciju, sa najmanjom

šansom da utiču na pravac daljeg razvoja tehnologije ili standarde u svojoj privre-dnoj grani;

2. Njihova jedina prilika za tehnološki napredak je u pronalaženju niše ili formiranju alijanse sa drugom kompanijom.

3. Pate od uporednih troškovnih zaostajanja zbog zastarele tehnologije.

Teece (1987) je predstavio taksonomiju rezultata inovacionog procesa i identifi kovao nekoliko pobednika i nekoliko poraženih (slika 3.3).

On je u taksonomiji defi nisao: 1. Inovatore, kao one kompanije koje su prve predstavile neki proizvod, uslugu ili

proizvodni proces na tržištu, 2. Imitatore-sledbenike, kao druge, treće. 3. Pobednike, kao one kompanije koje su stalno unapređujući svoje proizvode, usluge

ili proizvodne procese sticali nove talase zarade povećavajući već postojeće pri-hode, ili su uspešno održavali i povećavali konkurentsku prednost.


4. Poražene, kao one kompanije koje nisu izdržale trku na duge staze i postepeno su gubili prihode, tržišta i konkurentsku prednost.

Pobednici su samo oni koji su pobedili na duge staze, stoga su pobednici mogli biti i lideri koji su imali početnu prednost, ali i sledbenici koji su dolazeći iz pozadine u snažnom ritmu prestigli lidera.

Slika 3.3 Krajni rezultati inovacionog procesa

Prema slici 3.3, rezultati klasifi kacije (taksonomije) su:INOVATORI - POBEDNICI SU:

Pilkington - sa proizvodnjom stakla; G.D.Searle - sa uvođenjem NutraSweet slatkiša; Du Pont - sa komercijalizacijom tefl ona.

INOVATORI - PORAŽENI SU: RC Cola - koja je prva uvela dijet kolu, kolu u konzervi i još mnogo toga. Coca Cola i Pepsi Cola su odmah krenuli za njom i pretekli je; EMI - koji je izneo na tržište prvi kompjuterizovani aksijalni tomografski skener (CAT skener), ali ga je General Electric pretekao; Bowmar Instruments Corporation - koji je prvi predstavio džepni kalkulator, ali je odmah potom bačen u zasenak od Texas Instruments-a i Hewlett-Packard-a;Xerox - koji je prvi predstavio tržištu mnoge dobre ideje u svom offi ce-računaru, ali je preteknut od strane Apple-a i drugih proizvođača PC računara;DeHavilland - koji je lansirao prvi putnički mlazni avion “Comet”, ali su ga kasnije pobedili Boing sa svojim modelom “Boing 707” a Douglas sa modelom “DC-8”.


IMITATORI - POBEDNICI SU:

IBM - koji je propustio prvu fazu razvoja PC računara, ali se vratio u igru i raz-vio “sopstveni” PC u svom centru u Boca Raton na Floridi. Istraživački tim sa Philip Estridge-om na čelu zasnovao je uspeh poduhvata ulaska na PC tržište na IBM-ovom imenu i komplementarnim preimućstvima kompanije. Dominacija IBM nije tra-jala jer nije posedovao, niti kontrolisao PC tehnologiju;Matsushita - koji je defi nisao industrijski standard video uređaja sa svojim VHS video-rekorderom. Mada je Sony izumeo i kontrolisao Beta-Max tehnologiju, supe-riorniju od VHS tehnologije, on nije bio u stanju da dovoljno brzo raširi svoju teh-nologiju da bi defi nisao industrijski standard. Drugi proizvođači video uređaja su bili spremni da pomognu da se razbije Sony-jev monopol i podržale su Matsushita-in VHS kao standard;Seiko - koji je bio sledbenik u proizvodnji kvarcnih satova, ali je bio u stanju da ostvari i održi konkurentsku prednost svojih proizvoda.

IMITATORI - PORAŽENI SU:

Kodak - koji je počeo utakmicu sa Polaroidom u oblasti instant fotografi je. Polaroi-dova tehnologija bila je zaštićena patentom, pa Kodak nije uspeo da razbije ovu Polaroid-ovu zaštitu; Northrup - čiji je razvoj aviona “F-20” bio neuspešan poduhvat;Digital Equipment Corporation (DEC) - čiji je ulazak na tržište PC računara bio neodr-živi poduhvat.


4.1. OKVIR ZA TEHNOLOŠKI MENADŽMENT

Opadanje konkurentnosti američke privrede u 1970-tim i 1980-tim godinama postalo je predmet ozbiljne zabrinutosti ljudi u američkoj privredi, administraciji i sistemu obra-zovanja. Pokrenut je čitav niz inicijativa kako bi se ustanovili uzroci ovog pada i for-mulisao adekvatan odgovor na izazov koji se pojavio. Vrlo brzo je postignut konsenzus da značajan deo napora treba usmeriti ka poboljšanju tehnološkog menadžmenta. To je objašnjeno zaključkom da je pad konkurentnosti rezultat grešaka u upravljanju postojećim tehnologijama i tehnologijama u razvoju, a ne u nesposobnosti razvoja novih tehnologija.

Tehnologija igra glavnu ulogu u interakcijama između pojedinca, društva i prirode. Tehnološka unapređenja imaju važne efekte na svaki od ovih entiteta, ali i svaki entitet utiče na njih. Tehnološki menadžment uključuje razvoj i razumevanje ovih odnosa i bavi se njima na racionalan i efektivan način.

Godine 1987., grupa eksperata okupljena oko National Research Council-a (NRC), usredsredila je svoju pažnju u dokumentu “Management of Technology: The Hidden Com-petitive Advantage” na tehnološki menadžment, kao na do tada skrivenu konkurentsku prednost američke privrede. Preporučeno je da se preduzmu sve potrebne mere da se uspostavi nacionalna svest shvatanja strategijske važnosti tehnološkog menadžmenta i da se podrže istraživanja u ovoj oblasti. Zaključak grupe oko NRC-a bio je da su potrebe američke privrede za tehnološkim menadžmentom sadržane u sledećim pitanjima:

1. Kako integrisati tehnologiju u sveukupne strategijske ciljeve kompanije?2. Kako uvoditi i gasiti tehnologije brže i efi kasnije?3. Kako efektivnije procenjivati tehnologije?4. Kako obavljati transfer tehnologija na najbolji način?5. Kako skratiti vreme razvoja novog proizvoda?6. Kako upravljati velikim, kompleksnim i multidisciplinarnim ili multikompanijskim pro-

jektima ili sistemima?7. Kako upravljati korišćenjem tehnologije unutar organizacije?

IVTEHNOLOGIJA I UPRAVLJANJE

PREDUZEĆEM

Gla

va


Godine 1987., Američka asocijacija tehničkih društava utvrdilo je stav o neophodnosti izgradnje većeg razumevanja i svesnosti svih postavki vezanih za tehnološki menadžment. Potvrđena je važnost tehnološkog menadžmenta za konkurentnost američke privrede i zaključena neophodnost zaokreta paradigme u pravcu defi nisanja upravljanja u uslo-vima novog okruženja kreiranog nagoveštavanjem tehnološke revolucije. Zaključci ove i sličnih analiza, dali su 1988. godine okvir za tehnološki menadžment kao naučne discipline, koja treba da se bazira na sledećim aksiomima:

1. Važnost uslužnih delatnosti. Ova disciplina se ne odnosi samo na proizvodne delatnosti, već se sa istom važnošću mora odnositi i na uslužne delatnosti. Iako je snažna proizvodnja glavni izvor inovacija i tehnologija, uslužne delatnosti su u ovom trenutku najveći ekonomski sektor i glavni pokretač ekonomskog rasta.

2. Globalni kontekst. Sva pitanja u vezi sa upravljanjem tehnologijom treba da budu posmatrana u globalnom kontekstu. Visoki troškovi tehnoloških inovacija zahtevaće češće sklapanje globalnih alijansi.

3. Porast količine informacija. Revolucija u informacionim tehnologijama će se nasta-viti i količina informacija raspoloživih menadžerima će rasti. Kritično pitanje je kako apsorbovati i upravljati tolikim informacijama i kako proceniti njihov uticaj na kom-paniju i društvo.

4. Tehnologija kao roba na tržištu. Istraživanje i razvoj unutar kompanije podstiču tehnološki progres, ali i svetsko tržište nudi sve efektivnije i efi kasnije tehnologi-je kroz mehanizme transfera. Dakle, danas već imamo kupovinu i prodaju teh-nologija kao robe na svetskom tržištu i time mogućnost jednostavnijeg strategijskog planiranja poslovanja organizacije.

5. Osnovni činioci. Sledećih pet osnovnih činioca omogućavaju primenu neke teh-nologije u proizvodnoj ili uslužnoj organizaciji: (1) tehnički i fi nansijski resursi, (2) poslovno okruženje, (3) organizaciona struktura, (4) projekti, i (5) ljudi

6. Životni ciklus tehnologije. Dodatna dimenzija je životni ciklus tehnologije, što je ustvari razvojni put tehnologije od njenog nastanka do njenog gašenja, i obuhvata etape od koncepta do recikliranja kako je to prikazano na slici 4.1.

Slika 4.1. Etape u životnom ciklusu proizvoda/tehnologije


4.2. OSNOVNE KATEGORIJE U UPRAVLJANJU TEHNOLOGIJOM

Na početku trećeg milenijuma svedoci smo drastičnih promena u poslovnom okruženju. Stoga se traže novi pristupi, tj. nove paradigme upravljanja koje će biti odgovarajuće za ovo novo okruženje.

DEF. 4.1.: PARADIGMA JE PRIMER ZA UGLED, UZOR, TIPIČAN MODEL, ALI I OKVIR IDEJA KOJI OMOGUĆAVA RAZUMEVANJE NEČEGA.

Jedinstvena tema za celokupno polje tehnološkog menadžmenta je tehnologija kao krea-tor bogatstva.

Kao posledica globalnog poslovnog okruženja i brzih promena tehnologije postoje visokodinamični uslovi u kojima funkcionišu proizvodne i uslužne organizacije. Na slici 4.2 prikazana je lista trendova promena u proizvodnim i uslužnim delatnostima.

Slika 4.2. Lista trendova promena u proizvodnim i uslužnim delatnostima


Da bi mogli da prihvate promene, menadžeri u organizaciji moraju da razmotre sledeće osnovne kategorije u upravljanju tehnologijom:

1. Resursi, 2. Poslovno okruženje, 3. Struktura i menadžment organizacije, 4. Planiranje i upravljanje projektima, i 5. Menadžment ljudskih resursa.

4.3. RESURSI

Efi kasno korišćenje resursa je kritični aspekt menadžmenta tehno-ekonomskih preduzeća. Racionalno i produktivno korišćenje raspoloživih uređaja, opreme, alata, materijala, energi-je, metoda, softvera, kvalifi kovane radne snage, informacija, intelektualnih preimućstava i fi nansijskih resursa je presudno u obezbeđenju konkurentskog statusa kompanije.

U pogledu konkurentnosti, sledeće oblasti se smatraju važnim, a njihovo stalno istra-živanje, procena, pretresanje i primena zaslužuju visok prioritet:

1. Metode za procenu učinka. Tradicionalne mere učinka su zastarele. Specifi čnosti novih tehnologija utiču na metode opštih i fi nansijskih procena učinka, kao što su rizici, kvalitet procesa i proizvoda, ulazak na tržište, konkurentsko pozicioniranje, i kratka i dugoročna profi tabilnost. Poslednjih godina pokušalo se uvođenjem nove metode izračunavanja troškova tipa Activity-Based Costing (ABC).

2. Metode za merenje performansi tehnologija. Treba razvijati i primenjivati pouz-dane metode merenja (1) performansi i (2) konkurentnosti specifi čnih tehnologija sa tržišta. Problem je veći kod novih tehnologija koje nisu testirane u konkurentskom okruženju.

3. Merenje koristi od I&R aktivnosti. Korist od istraživanja i razvoja može biti raz-novrsna. Treba razviti i sistematski primenjivati (1) identifi kaciju potencijalnih koristi od I&R, i (2) merne kriterijume za poređenje rezultata I&R projekata.

4. Alijanse kao alternative rivalitetu. Surova konkurencija u obliku pomeranja udela na tržištu i preuzimanja akcija nije neophodno najefi kasniji način korišćenja drago-cenih resursa. To prouzrokuje visok stepen nesigurnosti i dezorganizuje privredne institucije. Stoga, korisno je znati sledeće:

Da li alijanse mogu ponuditi uspešne alternative internim I&R aktivnostima? Ako je odgovor pozitivan, kako sastaviti platformu pregovora o novim proizvodima i tehnologijama? Koliko su efektivne vladine inicijative uvođenja novih tehnologija (preko npr. inkubatora ili tehnopolisa) i otvaranja velikih industrijskih fi rmi prema spoljnim zahtevima? Da li Joint Venture-i i razmena inovacija između male i velike kompanije koristi snage i nadoknađuje slabosti svake od njih?


4.4. POSLOVNO OKRUŽENJE

Organizacije funkcionišu u socio-tehno-ekonomskom okruženju i u interakciji su sa njim. Unutar konteksta tehnološkog menadžmenta, interesovanje je primarno fokusirano na tehnološke faktore, aktivnosti i planove. U vezi sa tim, ovde postavljamo dva pitanja:

Kako tehnološke promene unutar organizacije utiču na okruženje? Kako faktori okruženja utiču na tehnološke promene unutar organizacije?

A. UTICAJ TEHNOLOŠKIH PROMENA U ORGANIZACIJI NA OKRUŽENJE.

Uvođenje nove tehnologije na tržište čini udar na društvo, njegovu privredu i prirodno okruženje. Posledice tog udara utiču na nivo (ne)prihvatanja i/ili (ne)poželjnosti te teh-nologije u zavisnosti od sistema vrednosti društva.

Bilo koja tehnološka promena koja utiče na javnost u velikim sredinama i/ili na pri-rodnu sredinu postaje predmet potencijalne upotrebe snaga javnosti na različitim institu-cionalnim nivoima. Zakonodavna, administrativna i nadzorna mašinerija mogu se aktivirati (1) radi dejstvovanja protiv neželjenih posledica nove tehnologije, ali i suprotno, (2) mogu olakšavati njeno širenje ukoliko javnost proceni da ona pomaže javno blagostanje.

Stoga se unutar organizacije zahteva (1) pažljiva procena svake tehnologije koja moža biti briga društva, i (2) prethodna procena rizika od uvođenja tehnologije u proiz-vodnju ili njenog javnog izlaganja.

B. UTICAJ FAKTORA OKRUŽENJA NA TEHNOLOŠKE PROMENE U ORGANIZACIJI.

Prvi faktor okruženja je tržišna pozicija proizvoda ili usluga organizacije. To je konačna mera uspeha organizacije. Obaveza je organizacije da prevede indikatore tržišta na svoje operativne odluke i strategijske planove.

Drugi faktor okruženja koji utiče na poslovnu strategiju organizacije su konkurenti na tržištu. Stoga, nijedna kompanija ne sme da ignoriše šta konkurenti rade, posebno kada je u pitanju tehnološka problematika. Da bi ostala konkurentna, kompanija mora sagleda-ti i proceniti tehnološke prilike pre drugih, i uneti to u tehnološke planove, a ovi se moraju uključiti u poslovne planove kompanije.

Sledeća razmatranja su prioritetna:1. Integracija tehnoloških i strategijskih planova. Tehnološko planiranje uključuje

odluke koje se odnose na izbor I&R projekata, dodeljivanje resursa, i izradu vre-menskog rasporeda implementacije. Takođe, ono sadrži i izbor tehnologija za proizvodni proces i plan sticanja tih tehnologija (sopstvenim snagama ili nabavkom na tržištu). Svaka od ovih odluka mora biti uključena u strategijski plan.


2. Udar treće strane na tehnološke promene. Koji su uticaji regulative treće strane (npr. sudske odluke, zakonodavne i regulatorne akcije, odluke osiguravajućih društava) na odluke organizacije da nabavi i implementira pojedine tehnologije? Očigledno je da ovi spoljni faktori deluju na sticanje i korišćenje tehnologija, kao i na tržišnu politiku.

3. Povećanje uticaja korisnika na izbor i primenu tehnologija. Potrebno je: (1) više razumevanja povratnog mehanizma od korisnika ka proizvođaču tehnologije, i (2) jačanje uticaja korisnika na izbor i primenu tehnologije. Trgovine bi u tom slučaju upućivale podatke o stvarnim potrebama tržišta, tako da se proizvodi koji tržištu nisu potrebni ne bi proizvodili pod pritiskom nauke i tehnologije. Potrošači i javno mnjenje bi tako imali udeo u stvaranju nove tehnologije što bi uticalo na njeno lakše prihvatanje na tržištu.

4.5. STRUKTURA I MENADŽMENT ORGANIZACIJE

Brze tehnološke promene praćene intenzivnom globalnom konkurencijom stvaraju ozbiljne probleme u strukturiranju i upravljanju organizacijama u svakom sektoru privrede. U proiz-vodnim delatnostima gde su instalirani visokosofi sticirani informatički i komunikacioni siste-mi, gde je proizvodnja bazirana na računarima, i gde je direktna veza sa kupcima sva-kodnevna i uobičajena, neophodno je angažovati visokoobučene kadrove. Menadžment traži sposobne kadrove koji su u stanju da povećavaju produktivnost i skraćuju „vreme do tržišta“.

To su faktori koji smanjuju potreba za hijerarhijskim (vertikalnim) organizacionim stru-kturama i podržavaju tzv. “ravnu” (horizontalnu) strukturu. Ako su informatički i proizvo-dni sistem organizacije računarski integrisani, onda postoji mogućnost koordinacije bez kašnjenja, tj. u realnom vremenu između različitih segmenata organizacije.

Generalno, organizacione strukture deluju interaktivno sa tehnološkim stanjem u jed-noj organizaciji i nameću jedan niz tema za analizu modernim menadžerima. Te teme su prioritetna pitanja u oblasti organizacione strukture:

1. Reorganizacija tehnoloških aktivnosti u kompanijama. Pitanje reorganizacije se obično posmatra u sklopu dileme centralizacija versus decentralizacija. Treba vodi-ti računa da različite vrste kompanija zahtevaju različita reorganizaciona rešenja. U svakom slučaju, predlaganje promena organizacionih struktura zahteva bolje razumevanje postojećih motiva i rešenja u reorganizovanim kompanijama.

2. Procena udara reorganizacije na tehničke aktivnosti. Reorganizacija može di-rektno uticati na tehničke aktivnosti kompanije (istraživanje, razvoj, proizvodni pro-ces), ali i na interakciju ovih aktivnosti sa prodajom i marketingom. Nakon reorga-nizacije, potrebno je, pored procena očekivanja u pogledu rezultata i troškova tog postupka, uraditi i objektivnu ex post (povratnu) procenu rezultata reorganizacije.


3. Efekti organizacionih struktura na efi kasnost Razvojnog ciklusa proizvoda. Ključno pitanje se ovde odnosi na pravovremenost i organizaciju I&R, tehničkog projektovanja, i ostalih činioca Razvojnog procesa proizvoda. Za uspeh je potrebna koordinacija između I&R, tehničkog projektovanja, proizvodnog procesa, poslovan-ja i marketinške grupe.

4.6. PLANIRANJE I UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Kompleksni projekti istraživanja i razvoja zahtevaju mobilizaciju značajnih resursa i koor-dinaciju aktivnosti u različitim laboratorijama i ponekad različitim zemljama. Upravljanje takvim projektima je složen zadatak koji zahteva veliku veštinu. Slični izazovi postoje i kod projektovanja, razvoja i marketinga novih industrijskih proizvoda gde je potrebno angažovati kadrove iz različitih sektora, sredina i disciplina. Generalno, kod kompleksnih projekata, gde je uključeno više kompanija ili institucija, teškoće menadžera projekta se očigledno uvećavaju.

Jedan od važnih zadataka organizacije je da izabere samo one projekte istraživanja i razvoja koji imaju potencijal za buduću eksploataciju u saglasnosti sa strategijom raz-voja kompanije. Projekti istraživanja i razvoja kao deo inovacionog procesa predstavljaju izazov menadžmentu koji mora pomiriti viziju naučnog i inženjerskog kadra kompanije sa jedne strane, sa planovima top menadžmenta sa druge strane, i potom to prevesti u poslovni plan kompanije. Planiranje i upravljanje projektima zahteva poklanjanje posebne pažnje sledećim aktivnostima:

1. Izbor portfolija projekta. Organizacije imaju nekoliko, a ponekad i veći broj pro-jekata u toku. Ne samo da te projekte treba stalno nadzirati i procenjivati njihovu potencijalnu korist za organizaciju, već ih treba stalno porediti sa novim prilikama. Stoga je, stalno procenjivanje i utvrđivanje prioriteta jako važan deo aktivnosti menadžmenta I&R.

2. Započinjanje inovacionih ideja u organizaciji: ka naniže ili ka naviše. U orga-nizacijama sa dugoročnom poslovnom strategijom strateške odluke i operativni planovi, odobreni od strane top menadžmenta, prevode se u konkretne programe i projekte. Međutim, takve instrukcije ne moraju odgovarati idejama i aspiracijama naučnog i stručnog kadra iz inovacionog lanca. Stoga je potrebno stvoriti ravnotežu između ove dve strane unutar organizacije.

3. Naknadna analiza projekta. Često je potrebno uraditi naknadnu analizu projekta po njegovom završetku sa aspekta, kako uspešnih, tako i neuspešnih rezultata. Ra-zumevanje sličnosti i različitosti projekata sa istim ishodom može biti od pomoći za donošenje odluke. Ponekad je neophodno shvatiti međusobnu povezanost između projekta i ostatka organizacije, ili između projekta i spoljnog okruženja, i njihove efekte na uspeh ili neuspeh projekta.


4.7. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Nedavni napredak u oblasti komunikacionih tehnologija, transportnih sistema, informa-cionih sistema, proizvodnje integrisane sa računarom, automatizacije offi ce-a, drastično je prome-nio karakter ljudskih resursa modernih proizvodnih i uslužnih preduzeća. Takođe, došlo je do značajne izmene prostornih i vremenskih karakteristika radnog mesta. Radne lokacije, obim poslovanja, kritični vremenski faktor, zahtevi kvalifi kacija i parametri poslo-vanja predstavljaju jezgro problematike kojom će se baviti menadžment budućih orga-nizacija.

Najveći izazov za organizaciju je potpuno iskorišćenje sposobnosti zaposlenih. Stoga, regrutacija, selekcija, obuka, odgovarajuće smeštanje, formiranje timova, i motivacija za-poslenih imaju prioritet za organizaciju. Ove aktivnosti posebno dobijaju na značaju kada se organizacija suoči sa stalnom promenom poslovnog okruženja.

PRIMER: Zaključak Expomanagement-a 2003, najvećeg svetskog skupa te godine o menadžmentu, održanog u Madridu, bio je: „Buduće privrede će se zasnivati na uspešnosti kompanija da sebi obezbede najbolje ljudske resurse i da potom permanentno unapređuju njihovo znanje i veštine“.

Stoga, organizacija treba posebnu pažnju da usmeri na sledeće momente:1. Efekti tehnoloških promena na kvalifi kaciju radne snage. Uvođenje novih i

naprednih tehnologija na radna mesta odmah rezultira sa različitim zahtevima za nove kvalifi kacije zaposlenih. Veličina i priroda promena će biti pod stalnim uticajem ekonomskih analiza i tipa privredne delatnosti koja je u pitanju.

2. Prilagođavanje i obuka radne snage po zahtevima novih tehnologija. Kada se donese odluka o usvajanju nove tehnologije, a pre njenog uvođenja, menadžment mora odrediti potrebne kvalifi kacije radne snage da bi se nova tehnologija uspešno koristila. Menadžment, takođe, mora izraditi operativne planove za prelaz na novu tehnologiju sa minimalnim prekidima rada i minimalnim negativnim efektima po ra-dnu snagu. Iskustva drugih mogu ukazati menadžmentu na potrebne tipove prekvali-fi kacija, preobučavanja, treninga, i premeštanja.

3. Zastarelost znanja zaposlenih. Porast naučnog znanja i velika brzina tehnoloških promena čine zastarelim znanje koje su zaposleni stekli tokom svog formalnog obra-zovanja ili tokom prethodnog radnog ciklusa. Stoga, postoji potreba za stalnim pro-gramom obrazovanja za profesionalni kadar. Menadžment zato treba da izradi strategiju i planove obrazovanja za različite slučajeve.

4. Socijalne posledice tehnoloških promena. Tehnologija je najvažniji izvor promena ljudskog iskustva. Njen udar na naše svakodnevne živote, socijalno-ekonomsku stru-kturu, politički sistem i zapošljavanje, stvara posledice koje je neophodno razumeti i zahteva razvoj pouzdanih modela predviđanja. Organizacija treba da prepozna socijalne grupe koje postoje unutar nje, kako bi im se pomoglo da izađu na kraj sa novim ili promenjenim tehnologijama. To mogu biti radni parovi, samohrani roditelji, ili osobe sa velikim porodičnim obavezama, radnici sa prekidima u karijeri, ili radnici premešteni zbog tehnologije.


4.8. EKONOMSKI FAKTORI U POSLOVANJU PREDUZEĆA

Glavne promene u svetskoj privredi danas uključuju brze tehnološke promene i brzo širenje tehnologije, povećanu tehnološku kompleksnost, nove uslužne tehnologije zasnovane na računarima, i globalizaciju konkurencije i tržišta. Ovo zahteva promenu dominantne para-digme putem koje se upravlja preduzećem. Upravo se tehnološki menadžment fokusira na rešavanje problema upravljanja tehnološkim promenama sa ciljem podizanja konkurent-nosti poslovanja preduzeća. Na početku, analiziraćemo kako se ta paradigma menjala i kako izgleda nova paradigma upravljanja koja se pomalja.

Svako preduzeće danas sadrži 6 osnovnih ekonomskih faktora, i to:

1. Kapital, 2. Radnu snagu, 3. Menadžment, 4. Proizvode,5. Materijalne i energetske resurse, 6. Tehnologiju.

Kapital obezbeđuje fi nansijsku moć, a radna snaga i menadžment obezbeđuju orga-nizacionu sposobnost, veštine i znanje za izvođenje proizvodnih operacija. Proizvodi daju izlaze u formi robe, procesa i usluga, koji kroz marketing i prodaju povećavaju kapital proizvodnog poslovanja, a resursi obezbeđuju materijale i energiju potrebne za proiz-vodne procese. Tehnologija predstavlja znanje, veštine, tehnike i alate potrebne za trans-formaciju resursa u proizvode poslovanja.

Svakim od ovih 6 ekonomskih faktora preduzeća potrebno je upravljati, što zahteva pažnju do detalja, odgovornost, analizu, planiranje, implementaciju, nadzor i disciplinu, i procenu. Na primer, upravljanje kapitalom uključuje prikupljanje kapitala, odlučivanje o trošenju i kontrolu trošenja kapitala, kao i raspodelu profi ta. Radna snaga i menadžment takođe zahtevaju upravljanje, uključujući organizovanje, upravljanje kadrovima, procenu kadrova, nagrađivanje i stvaranje timova. Proizvodi zahtevaju upravljanje projektova-njem, proizvodnjom, marketingom i održavanjem. Resursi zahtevaju menadžment, uključujući sticanje, preradu, sakupljanje, itd. Slično, tehnologija zahteva menadžment, uključujući tehnološku strategiju i tehnološko planiranje, istraživanje i razvoj, i inovacije u proizvodima, procesima i uslugama.

Problemi upravljanja ovim ekonomskim faktorima preduzeća javljaju se zbog:1. Njihove pojedinačne kompleksnosti i

2. Međusobne povezanosti faktora.


Svaki ekonomski faktor ima svoju kompleksnost. Na primer, forme kapitala uključuju goto-vinu, zalihe, potraživanja, akcijski kapital. Forme tehnologije uključuju tehnologije u okviru proizvoda, tehnologije u okviru proizvodnje, tehnologije u okviru usluga, tehnologije u okviru aktivnosti menadžmenta.

Međusobne povezanosti faktora takođe stvaraju probleme. Na primer, odluka vezana za iskorišćavanje kapitala ne može se doneti izolovano, već mora biti donesena imajući u vidu sve ostale ekonomske faktore, tj. radnu snagu, organizaciju, proizvode, resurse i tehnologiju.

4.9. ZAOKRETI PARADIGME UPRAVLJANJA

Razmotrimo kako su kompleksnost i integracija ekonomskog faktora “tehnologija” u toku istorijskog razvoja uticali na promene paradigme onoga što zovemo “dobrom upravljačkom praksom”.

Prvi zaokret paradigme “dobre upravljačke prakse” odigrao se u vreme industrijske revolucije u Engleskoj u 18. veku kada je tehnološka inovacija - parna mašina prouzro-kovala promenu prethodno uspostavljene paradigme upravljanja u tekstilnoj industriji. Model proizvodnje se tada promenio od proizvodnje u kućnoj radinosti u fabrički organi-zovanu proizvodnju. Nova paradigma uključila je vlasnika kao rukovodioca i radnu snagu locirala u fabričku sredinu (plaćenu na “vremenskoj osnovi”).

Drugi veliki zaokret paradigme “dobre upravljačke prakse” desio se sredinom 19. veka sa pojavom koncepta međusobno zamenjivih sastavnih delova u proizvodnji.

Treći veliki zaokret paradigme desio se u 19. veku kada je Frank Church inovirao računovodstvo troškova proizvodnje bazirajući ga na direktnim troškovima materijala i radne snage i fi ksnim troškovima određenim kao proporcionalni deo direktnih troškova. Četvrti veliki zaokret paradigme desio se takođe u 19. veku sa Frederick Taylor-ovim

konceptom naučnog menadžmenta. Njegova osnovna ideja bila je da sve proizvodne operacije mogu biti naučno analizirane i optimizirane. Menadžment obavlja analizu op-eracija i sastavlja procedure a radnici ih izvršavaju. Negativna posledica ovog koncepta bio je gubitak mogućeg doprinosa radnika u odlučivanju o proizvodnim operacijama.

Peti zaokret paradigme izveo je 20-tih godina 20. veka Henry Ford kada je predsta-vio koncept montažne linije kao rešenje organizacije proizvodnje.

Šesti zaokret desio se nakon II svetskog rata i bazirao se na usredsređivanju japan-skog menadžmenta na kvalitet proizvodnje. Tada je uvedena i nova metoda za fl eksibilnu proizvodnju, proizvodnja just-in-time, kontinualno poboljšanje proizvodnje i brzo reago-vanje na promene.

Sedmi veliki zaokret paradigme “dobre upravljačke prakse” bio je isprovociran u drugoj polovini 20. veka pojavom i primenom računara i komunikacionih tehnologija kao uslužnih tehnologija. Interne uslužne tehnologije su uticale na promene u računovodstvu i


kontroli poslovanja, tehnici i proizvodnji, i organizaciji preduzeća. Eksterne uslužne teh-nologije imale su uticaj na promene kvaliteta i kvantiteta usluga u bankarstvu, trgovini, transportu, komunikacijama, itd.

Osmi veliki zaokret paradigme desio se, takođe, u drugoj polovini 20. veka, i bio je posledica usmeravanja napora ka tehnološkim promenama i inovacijama, i globalizaciji tržišta tehnologija. U prethodnom periodu korist od tehnoloških inovacija uglavnom je bila “zarobljena” unutar nacionalnih okvira inovatora, s obzirom na to da su se nove tehnologije sporo širile svetom. Nakon Drugog svetskog rata, SAD su se usredsredile na odbrambene tehnologije investirajući velike fi nansijske resurse, Japan i Nemačka su re-konstruisali svoju privredu sa težištem na civilne programe, ali su i jedni i drugi u toj tehnološkoj trci počeli da se oslanjaju i na pozajmljivanje novih tehnologija od drugih ze-malja. U pojedinim slučajevima, pre implementacije ovih tehnologija oni su ih poboljšavali ili unapređivali. Kao rezultat ovih zaokreta u politici nabavke novih tehnologija, širenje tehnologija u svetu se ubrzalo, dovodeći do globalizacije tehnologija, globalizacije nji-hove proizvodnje i prodaje.

4.10. NOVA PARADIGMA UPRAVLJANJA PREDUZEĆEM

Posmatrajući izložene promene paradigmi zaključuje se da se krajem 20. veka nametnula nova paradigma upravljanja preduzećem koja se značajno razlikuje od stare Church-Taylor-Ford paradigme čiji su osnovni principi bili: (1) redukcija direktnih troškova proiz-vodnje, (2) politika da menadžment odlučuje, a radnici pasivno izvršavaju instrukcije, (3) proizvodnja velikog broja standardizovanih proizvoda na montažnoj liniji sa fi ksnom au-tomatizacijom, (4) dug životni ciklus proizvoda koji obezbeđuje duge periode stabilnosti organizacije, i (5) dominacija nacionalnih kompanija na domaćem tržištu.

Ovakva klasična paradigma upravljanja preduzećem je prevaziđena višestrukim uti-cajem skorašnjih promena ekonomskog faktora tehnologija, i to:

a. Prilazima japanskog menadžmenta kvalitetu (kaizen), b. Primeni računara u tehnologijama za upravljanje preduzećem, c. Proizvodnim linijama baziranim na tehnologijama višestruke namene, d. Globalnim pristupom tržištima i brzim širenjem tehnološkog progresa.

Nova paradigma generalno zahteva:1. Upravljanje tehnologijom (kao ekonomskim faktorom) u preduzeću što uključuje up-

ravljanje tehnologijom i upravljanje uz pomoć tehnologije; 2. Upravljanje preduzećem u periodu kontrolisanih promena, kao i u periodu stabil-

nosti. Oba navedena zahteva jednostavnije se nazivaju tehnološki menadžment. Stoga, zaklju-čujemo da paradigma tehnološkog menadžmenta za upravljanje preduzećem u smislu “do-bre upravljačke prakse” treba da uključuje upravo ono što je Betz (1995) izložio kao 8 vodećih principa za upravljanje modernim preduzećem danas, a to su:


1. Stvaranje vrednosti. Osnovna društvena odgovornost preduzeća je obezbeđenje svih potrebnih aktivnosti koje stvaraju vrednost za društvo. Upravo razlika između legalnih i ilegalnih preduzeća je koncept prvih da izrađuju proizvode koji dodaju vrednost društvu, a drugih da ga oduzimaju. Greška komunističke privrede bila je upravo njena nesposobnost da podržava aktivnosti privrede koje stvaraju vrednost. Fokusiranje na prirodu proizvoda preduzeća (bila to roba, procesi ili usluge), tj. na to kako oni dodaju vrednost za kupca/korisnika i kako ta vrednost može biti povećana, ključ je dugoročne stabilnosti preduzeća.

2. Kvalitet. Kvalitet je osnovni zahtev koji utiče na konkurentnost. Kvalitet ne treba da bude posmatran kao “ustupak za ustupak” (tradeoff) u odnosu na trošak, već kao neophodno prisutan faktor. Organizacije ne mogu održati uspeh bez ponude kvalitetnih proizvoda ili usluga. U visoko konkurentskom okruženju, potreban uslov za opstanak kompanije je da je kvalitet njenih proizvoda ili usluga ekvivalentan kvalitetu proizvoda ili usluga konkurencije pri jednakoj ceni. Postoji nekoliko kvaliteta i to: kvalitet performansi proizvoda, kvalitet bezbednosti i kvalitet proizvodnje. Za dugoročni uspeh kompanije potrebno je liderstvo i u kvalitetu i u ceni njenih proiz-voda.

3. Reagovanje. Reagovanje je neophodno za preduzeće u svetu u kojem su uslovi brzo promenljivi, a svakako je 20. vek bio vek brzih promena, što će biti i 21. vek. Bilo je brzih promena u tehnologiji, tržištima, konkurenciji, komunikacijama i trans-portu, nacionalnim privredama, resursima, okolini, i globalnim relacijama. Moderno preduzeće mora biti sposobno da se snađe i u vremenu stabilnosti i u vremenu brzih promena. Ono mora biti u mogućnosti da upravlja kratkim ciklusima u svim sektorima svog poslovanja i da trenutno reaguje na promene spoljnog okruženja ili na nove zahteve korisnika.

4. Agilnost. Da bi se postigla profi tabilnost iz brzih odgovora na promenjene prilike na tržištu, neophodna je agilnost (okretnost, proaktivnost) u proizvodnim kapacitetima. Jedan od najvećih troškova u proizvodnji je investiranje u proizvodne kapacitete koji potom moraju biti amortizovani za vreme (možda i kratkog) životnog ciklusa proiz-voda. Tehnologije sa podrškom računara u proizvodnji čine danas mogućnim: (1) fl ek-sibilne proizvodne kapacitete za čitav spektar proizvoda i (2) olakšanu komunikaciju i manipulaciju između snabdevača, proizvodnje i potrošača.

5. Inovacije. Kako sve nove tehnologije jednom sazrevaju, nijedna kompanija ne može održavati tehnološku prednost u odnosu na konkurenciju bez inovacija. U suprotnom, kompanija nema mogućnost da postigne prednost u odnosu na konkurenciju putem diferencijacije svog proizvoda, ili snižavanjem troškova proizvodnje i podizanjem kvaliteta. Dakle, kompanije moraju biti sposobne da inoviraju i da koriste inovacije.

6. Integracija. Moderna kompanija mora biti u stanju da stekne i integriše portfolio tehnologija koji će joj dati jedinstvenu i jasnu prednost u odnosu na konkurente. Portfolio može uključivati više od jedne generacije procesnih tehnologija ili tehno-logija proizvoda. Integrisanje svih resursa uključujući tehnologije, ljude, energiju,


informacije i kapital uslov je za poboljšanje produktivnosti i povećanje efektivnosti. Dve vrste tehnologija moraju svakako biti integrisane: (1) tehnologije proizvoda i proizvodnje i (2) tehnologije upravljanja kompanijom.

7. Timski rad. Nove kompleksne tehnologije, brzina promena tehnologije i uspostav-ljanje visokokvalitetne i jeftine proizvodnje zahtevaju radnu snagu sa visokim nivoom obučenosti uz stalno usavršavanje kvalifi kacija. Radnici moraju održavati profesionalni stav prema radu i biti u stanju da zajedno rade u multidisciplinarnim timovima da bi izveli i koordinirali sveukupno poslovanje kompanije.

8. Korektnost. Kompanija mora uspostaviti fer način za raspodelu profi ta. Iz prakse je poznato da su izvršni timovi koji su sebi obezbeđivali prekomerne premije iz profi ta uvek imali probleme sa kooperativnošću i efi kasnošću radne snage, održavanjem javnog poverenja, održavanjem vrednosti akcija (da bi se sprečilo neprijateljsko preuzimanje), i čuvanjem životne sredine za buduće generacije. Korektnost, uopšte, smanjuje konfl ikte između menadžera, radnika, administracije i javnosti. Ona vodi dugoročnom preživljavanju kompanije.

4.11. PROJEKCIJA PROMENA U 21. VEKU

Godine 1998. pod okriljem National Science Foundation održano je važno savetovanje na Univerzitetu u Majamiju, SAD, gde su učesnici pokušali da istraže nove pravce i buduće potrebe tehnološkog menadžmenta. Najvažnija pitanja koja su postavili bila su:

Koji faktori će suštinski uticati na pravac tehnološkog menadžmenta u 21. veku? Šta treba da bude sadržaj tehnološkog menaddžmenta? Koje su potrebe tržišta za obrazo-vanjem iz oblasti tehnološkog menadžmenta? Koji faktori će biti pokretači promena u 21. veku?

Podloga za diskusiju bilo je zajedničko prepoznavanje da brzi korak tehnoloških pro-mena primorava industriju da se menja. Dotaknuta je i iznuđena promena u praksi razvoja ljudskih resursa, kao i globalizacija privrede i tržišta. Izložimo odgovor samo na poslednje postavljeno pitanje.

Faktori koji će biti pokretači promena u 21. veku su:

1. Tehnologija,2. Promene poslovnog okruženja, 3. Komunikacija, integracija i saradnja, 4. Strategijski pravci kompanija, 5. Promene u organizacionoj strukturi,6. Struktura fi nansijskog sektora, 7. Obrazovanje i obuka.

Razmotrimo detaljnije ovih sedam faktora - pokretača promena u svetu u 21. veku:


1. TEHNOLOGIJA. Brze promene u tehnologijama će se i dalje intenzivirati. Osnovne promene se očekuju u sledećem:tehnološka kompleksnost se dalje povećava. Ovo će zahtevati viši nivo ljudskog znanja, veštine ovladavanja kompleksnim tehnologijama i multidisciplinarni pristup; tehnološka spajanja će biti češća, a takođe i prožimanje tehnologija u cilju po- boljšanja njihovih performansi;širenje informatičkih i komunikacionih tehnologija će se nastaviti. Pratiće ih udru- živanja i preuzimanja kompanija iz ovih oblasti. Internet postaje najuticajniji izvor sirovih i obrađenih informacija. tehnologije u razvoju, kao molekularna biologija ili informatička tehnologija, će imati snažan udar na privredu i sve aspekte života ljudi. Primene genetičkog inženjerstva, biotehnologije i nanotehnologije će menjati postojeće privredne dela-tnosti i stvarati nova tržišta; životni ciklus tehnologija će se dalje skraćivati izjednačujući se tako sa životnim ci-klusom poslovanja. To će olakšati sinhronizaciju poslovne i tehnološke strategije.

2. PROMENE POSLOVNOG OKRUŽENJA. Ono će u 21. veku biti kompleksnije nego danas, i to sa sledećim karakteristikama:

pojaviće se novi tip “stejkholdera” sa kojim će menadžment kompanije morati da se “bori”. To će biti globalni vlasnici, druge korporacije sa stečenim interesima u specifi čnim tehnologijama, ekološke institucije, globalni potrošači. Menadžeri će morati da prihvate aktivno uključivanje ovih deoničara ili da uvaže njihove specifi čne interese; globalne alijanse će se aktivnije stvarati. To će podstaći dinamičnost globalnog tržišta i izazvati veću globalnu konkurenciju, kao i bržu promenu ekonomskog položaja nacija;povećaće se važnost međunarodnih političkih i ekonomskih institucija. Menadžment će, stoga, morati da dobro upozna međunarodne poslovne običaje; tehnologija će biti deo svakog aspekta poslovne prakse. “Tehnološki imperijali- zam” će ući u sve poslovne discipline kao fi nansije, marketing, PR, poslovno pravo, itd;porast preduzetništva i broja malih i srednjih preduzeća će biti oznaka 21. veka. Sa druge strane, imaćemo konsolidaciju zrelih tehnoloških kompanija u ogromne međunarodne konglomerate.

3. KOMUNIKACIJA, INTEGRACIJA I SARADNJA. Organizacije će krenuti putem jačanja komunikacija, stremljenja ka integracijama i unapređenju saradnje. Očekivane promene su: promena kulture organizacije, pre svega tehnološke kulture. Organizacije će biti osetljivije na globalne potrebe;


zbližavanje sa kupcima/korisnicima , snabdevačima, i distributerima. Masovna “kastemizacija” (prilagođenje kupcu/korisniku) će zameniti masovnu proizvodnju. Potrošači postaju sve zahtevniji i njihovi zahtevi postaju nalozi za proizvodnju/us-lugu; povećanje saradnje među kompanijama na globalnom planu. Ovo znači više global-nih alijansi, više zajedničkih projekata istraživanja i razvoja, više zajedničkih pro-jekata proizvodnje. Prednost će imati outsourcing umesto vertikalne integracije; povećanje saradnje između kompanija i vladinih institucija. Saradnja će zameniti dosadašnje ignorisanje, savetodavnu ulogu, ili nadzornu ulogu vladinih institucija u odnosu na privredu.

4. STRATEGIJSKI PRAVCI KOMPANIJA. Kompanije će koristiti strategijsko planiranje radi pribavljanja najmodernije tehnologije. Pri tome će se ova aktivnost karakterisati sa:kompanijama će biti potrebno naprednije strategijsko razmišljanje. Biće podje- dnako važno za uspeh organizacije kratkoročno i dugoročno planiranje; povezivanje tehnološke i poslovne strategije će dobiti još više na važnosti; stare paradigme upravljanja nestaju. Koncept da menadžment “zna šta treba da radi” zamenjuje se konceptom “učenja radeći” koji je prikladniji novom vremenu;kompanije će težiti preraspodeli svojih planskih zadataka ka manjim preduzetničkim fi rmama kako bi ostvarile tehnološke inovacije sa manje napora i bez ugrožavanja svojih važnih projektnih i istraživačkih kapaciteta.

5. PROMENE U ORGANIZACIONOJ STRUKTURI. Organizaciona struktura se menja u sledećem smislu:

broj privremenih organizacija će se povećavati, a stalnih smanjivati. Privremene or-ganizacije će se stvarati radi specifi čnih potreba ili specifi čnih tehnologija i trajaće koliko i životni vek te potrebe ili tehnologije;nastajaće virtuelne kompanije koje će na bazi novih tehnologija u oblasti logistike, transporta i globalizacije efi kasno zadovoljavati potrebe kupaca/korisnika. One će se bazirati na malo zaposlenih, malom kapitalu, malo prostora i minimalnoj fi zičkoj imovini i funkcionisaće putem umrežavanja snabdevača sa kupcima/ko-risnicima;vertikalne hijerarhijske organizacije će ustupiti mesto horizontalnim i matričnim or-ganizacionim strukturama sa plićom strukturom i manje slojeva menadžmenta; pojaviće se brojne nove organizacije koje će svoje poslove koncentrisati na generisanje i distribuciju znanja. Nematerijalna proizvodnja će imati veću važnost od materijalne proizvodnje;


6. STRUKTURA FINANSIJSKOG SEKTORA. U vezi sa investiranjem u tehnološki sektor, sledeće tačke će biti relevantne:

nove tehnologije i tehnologije u razvoju zahtevaće značajne fi nansijske resurse. Finansijski sektor mora osmisliti inovacije za fi nansijska obezbeđenja novih pro-jekata;fi nansijeri projekata zahtevaće bolje metodologije za procenu koristi i potencijala tehnoloških projekata;Više učesnika će biti uključeno u projekte inovacija. Na jednom projektu mogu raditi više kompanija iz čak različitih zemalja. Stoga će biti potrebni posebni fi nansijski aranžmani za tako složenu učesničku strukturu uključujući podelu troškova i koristi za učesnike; procena vrednosti (1) intelektualnog kapitala i (2) kompanija iz informatičke industrije u razvoju će postaviti ozbiljne probleme za fi nansijske analitičare i ekono-miste. Biće potrebne nove metode ekonomskih predviđanja i procena.

7. OBRAZOVANJE I OBUKA. Postojeći obrazovni sistem, posebno na univerzitetskom nivou, ocenjuje se kao krut i nesposoban da se suoči sa zahtevima stalnih promena po različitim nivoima. Sledeća pitanja će biti u centru pažnje:

postojeći sistem visokog obrazovanja usporava tehnološki progres i ekonomski rast. Neophodna je promena;promeniće se formalni stil obrazovanja. Forsiraće se slobodno razmišljanje, kreativnost, inovacije, interdisciplinarni protok umesto usredsređivanja misli na uske naučne oblasti;načini transfera znanja u obrazovnom procesu će se dopuniti novim modelima koji uključuju komunikacione i multimedijalne tehnologije i Internet; To uključuje virtuelne univerzitete i laboratorije i elektronsku metodologiju učenja. pojaviće se potreba za višestepenim znanjem menadžera koji će po modelu life-long učenja biti svestraniji nego danas. Svim rukovodiocima će trebati više tehnološkog i menadžerskog obrazovanja;


5.1. S - KRIVA ŽIVOTNOG CIKLUSA TEHNOLOGIJE

Promena snage jedne tehnologije u vremenu ima prepoznatljiv oblik što može biti od ve-like koristi u strategijskom planiranju. Ustvari, zanemarivanje ovog oblika kao ključnog faktora u procesu planiranja može naneti ozbiljnu štetu konkurentskoj poziciji kompanije. Upravljanje tehnologijom zahteva duboko razumevanje životnih ciklusa tehnologije, proiz-voda, procesa i sistema.

Da bi se ova promena prikazala putem dijagrama, snaga jedne tehnologije ili tehno-loška snaga, izražava se nekim od svojih parametara, na primer, tehnologija čipova u elektronskoj industriji parametrom gustina pakovanja (broj tranzistora u čipu), ili tehno-logija vazduhoplova parametrom maksimalna brzina aviona (u km/sat).

Slika 5.1. S-kriva životnog ciklusa tehnologije

VŽIVOTNI CIKLUS TEHNOLOGIJE

Gla

va


Kada se jedan od takvih parametara tehnološke snage prikaže na y-osi u funkciji vreme-na prikazanog na x-osi, dobija se dijagram S-oblika koji se naziva S-kriva i predstavlja životni ciklus tehnologije prikayana na slici slika 5.1. Životni ciklus tehnologije prikazuje napredak ili progres jedne tehnologije koji prolazi kroz sledeće faze:

embrionalnu fazu ili period novog pronalaska,fazu rasta ili period tehnološkog unapređenja, fazu zrelosti ili period tehnološke zrelosti, fazu zastarelosti ili period tehnološkog pada.

Embrionalna faza je prva faza životnog ciklusa tehnologije koja se karakteriše početnim periodom blagog rasta tehnološke snage. To je vreme eksperimenata, uočavanja i izba-civanja početnih bagova, tj. “lečenja dečijih bolesti” nove tehnologije.

Faza rasta se karakteriše ubrzanim porastom tehnološke snage u celom svom području. To je period brzog prihvatanja tehnologije na tržištu, tj. brzog rasta prodaje i, stoga, br-zog rasta profi ta.

Faza zrelosti počinje sa približavanjem tehnološke snage fi zičkoj granici, uz postepe-no usporavanje rasta. To je period kada tehnologija dostiže svoja prirodna ograničenja određena, pre svega, zakonima fi zike.

Faza zastarelosti je poslednja faza životnog ciklusa tehnologije u kojoj je njena snaga iscrpljena te se ona zamenjuje novim ili postojećim tehnologijama sa poboljšanim param-etrima.

PRIMER: Tehnologija elektronskih cevi bila je ograničena dimenzijama cevi i električnom snagom grejnog vlakna. Oba ova faktora bili su prirodna granica za provođenje elektro-na u elektronskoj cevi. Inženjeri elektronike nisu mogli da prevaziđu ova ograničenja. Po-java poluprovodničke tehnologije, a pre svega, tranzistora, koji su omogućili provođenje elektrona u čvrstim telima umesto u vakuumu, učinili su nevažnim fi zičke granice dimen-zija i snage. Tranzistorska tehnologija započela je novi životni ciklus i učinila tehnologiju elektronskih cevi zastarelom.

Ovaj primer ilustruje vrlo važan koncept u tehnološkom menadžmentu: kada tehnologija dostigne svoje prirodne, tj. fi zičke granice, postaje zrela tehnologija ranjiva na za-menu ili zastarevanje.

S-kriva životnog ciklusa tehnologije je veoma važan model u tehnološkom predviđanju koje se proučava u okviru tehnološkog planiranja.

RAST TEHNOLOŠKE SNAGE

Brzina rasta tehnološke snage zavisi od napora koji se posvećuju razvoju neke tehnologije. Kako se vidi sa slike 5.2, jedna ista tehnologija nastala u trenutku t1 može napredovati po krivoj A1 ili krivoj A2, što zavisi od brojnih faktora, uključujući i sam tip tehnologije, kao i ulaganja sredstava i vremena u njen razvoj.


Sa druge strane, vremenski novija tehnologija B, nastala u trenutku t2, ima višu fi zičku granicu za isti parametar tehnološke snage. Ona, stoga, može rasti bržim tempom što će negativno uticati na korišćenje starije tehnologije A. U nekom trenutku, tehnologija B će zameniti stariju tehnologiju A.

PRIMER: Keramika ima višu radnu temperaturu i stoga sve više zamenjuje metale u mo-torima sa unutrašnjim sagorevanjem. Ova novija tehnologija obezbeđuje bolje parame-tre motora, tj. veću tehnološku snagu. Parametri motora se mogu i dalje poboljšavati uvođenjem drugih novih tehnologija, od kojih će svaka podići fi zičku granicu nekog parametra tehnološke snage.

Slika 5.2. Promene prirodnih ograničenja tehnologije

5.2. TEHNOLOGIJA VIŠESTRUKE GENERACIJE

Tehnologija je sistem, pa kao i svi sistemi, ima hijerarhiju. Sistem se može sastojati od brojnih podsistema, a svaki podsistem može dalje imati brojne delove. Dakle, tehnologi-ja ne mora da se sastoji od jedne komponente, ili da bude izvedena iz jedne inovacije. Tehnologija se može sastojati od višestrukih tehnologija, ili može biti izvedena iz različitih generacija inovacija.

PRIMER: PC računar je tehnologija i stoga ima životni ciklus tehnologije. Ta tehnologi-ja se sastoji od nekoliko subtehnologija. Jedna takva subtehnologija je mikroprocesor, koja takođe može biti posmatrana kao jedna posebna tehnologija sa svojim sopstvenim životnim ciklusom. Dalje, mikroprocesor ima svoje tehnologije višestruke generacije ili


subtehnologije. Na primer, mikroprocesorska tehnologija razvijena od strane kompanije Intel pretrpela je nekoliko generacijskih promena (8088, 286, 386, 486, Pentium). Sva-ka od ovih inovacijskih generacija pogurala je rast životnog ciklusa tehnologije mikropro-cesora, i redom, životni ciklus PC-ja, kako se to delom vidi na slici 5.3, gde je prikazan životni ciklus tehnologije višestruke generacije.

Isti koncept se može primeniti na softver tehnologiju. Svaki softver razvijen za osnovnu aplikaciju podrazumeva nekoliko generacija, tj. verzija, promena. Promene poboljšavaju softver i produžavaju njegov život. Ako kompanija koja je razvila jedan softver zaustavi njegov razvoj nakon prve generacije, a druga kompanija preuzme da razvija njegove sledeće generacije, prva kompanija će se smatrati nesposobnom da se takmiči u oblasti tehnologija najnovijih generacija.

Slika 5.3. Životni ciklus tehnologije višestruke generacije

5.3. INTERAKCIJA NAUKE, TEHNOLOGIJE I TRŽIŠTA

Veoma snažna dinamička povezanost postoji između tehnološke inovacije i tržišta. Ekspan-zija na tržištu, ili čak stvaranje novog tržišta, predstavlja nagradu za tehnološki razvoj. Tehnološki prodor otvara nove vidike za industrijski razvoj i ekonomski rast. Međutim, samo kada produkti tehnološkog razvoja nađu tržište, naučna istraživanja se isplaćuju, a troškovi razvoja se vraćaju u ekonomskom obliku.


Naučno-tehnološka sprega (“Science Push”). Događaji iz 19. i 20. veka daju mnoge ilustracije o jakoj povezanosti nauke i tehnologije. Mnogi od nedavnih tehnoloških prodora su zasnovani na prethodnim naučnim otkrićima. Kod naučno-tehnološke sprege odlučujuće je da nauka obezbeđuje osnovu za tehnološki razvoj, čiji rezultati, tj. proizvodi, potom po redu stvaraju nova tržišta. Dakle, ovde “nauka gura” tehnološki razvoj, kako je to prika-zano na slici 5.4.a.

Bayraktar (1990) navodi nekoliko primera tehnoloških polja koja duguju svoje osnove naučnim otkrićima:

Polje elektronike zasniva se na Maxwell-ovoj teroriji elektromagnetizma razvijenoj 1880. g;Polje nuklearne energije se zasniva na Einstein-ovim radovima iz 1905. godine i čuvenoj relaciji E=mc²; Tranzistori se zasnivaju na radovima Wilson-a iz 1931. g. o teoriji poluprovodnika;Polje genetičkog inženjerstva se zasniva na otkriću strukture DNK Watson-a i Crick-a iz 1952. godine.

Istraživački napori u ovim tehnološkim poljima (elektronika, nuklearna tehnika, itd.) doneli su brojne inovacije koje su izazvale velike privredne potrese, u potpunosti su prome-nile tržišta i podstakle enormni ekonomski rast. Generalno, tehnološki razvoj stimulisan sa “nauka gura” rezultovao je radikalnim inovacijama proizvoda i procesa.

Slika 5.4.a “Nauka gura” tehnološki razvoj (Science Push)

Slika 5.4.b “Tržište vuče” inkrementalna tehnološka poboljšanja (Market Pull)


Tržišno-tehnološka sprega (“Market Pull”). Tehnološki razvoj se, takođe, stimuliše “tržišnim vučenjem”, tj. zahtevima ili potrebama tržišta, kako je to prikazano na slici 5.4.b. To je najefektivniji način da se poveže tehnologija sa tržištem. U većini slučajeva, tržišno “vučenje” potiče od kupaca/korisnika. Oni mogu ali ne moraju znati da neka nova teh-nologija već postoji ili je još u razvoju.

Većina tehnoloških razvoja stimulisanih tržišnim “vučenjem” nisu radikalne, već inkre-mentalne prirode, ili su samo unapređenja postojeće tehnologije. Međutim, inkrementalna tehnološka unapređenja imaju kumulativan efekat, te stoga ona mogu stvoriti izvanredan podsticaj produktivnosti i konkurentnosti. Ukoliko postoji jak kolektivni zahtev za rešenjem specifi čnog problema (kao danas za vakcinom za AIDS), “tržišno vučenje” može izazvati veliki prodor nove tehnologije.

Obe sprege pojedinačno (naučno-tehnološka i tržišno-tehnološka), doprinose inovaci-jama i tehnološkim promenama, mada na različite načine, međutim, njihova integracija može da ima daleko jači efekat na promene.

Munro i Noori (1988) smatraju da je kompanijska saglasnost o usvajanju nove tehno-logije zavisna od (1) integrativnog prilaza dve sprege, kombinovanog sa (2) stavom menadžmenta prema novoj tehnologiji i (3) kompanijskim tehničkim i fi nansijskim resursi-ma. Na slici 5.5 prikazano je kako se prilike za dva mehanizma (naučno-tehnološka i tržišno-tehnološka sprega) mogu integrisati sa ciljem dodatne stimulacije inovacije.

PRILIKE ZA“NAUKA GURA”

- Naučna otkrića

- Primenjeno znanje

- Prepoznate potrebe

- Intelektualni kapital

- Naučnici i inženjeri

INOVACIJA

PRILIKE ZA “TRŽIŠTE VUČE”

- Zahtevi tržišta

- Širenje oblasti primene

- Prepoznate potrebe

- Prilike za povećanje

profi tabilnosti,

kvaliteta i

produktivnosti

- Preduzetnici

Slika 5.5 Integrisanje mehanizama naučno-tehnološke i tržišno-tehnološke sprege, tj. “Nauka gura” i “Tržište vuče”, radi stimulisanja inovacije


5.4. ŽIVOTNI CIKLUS PROIZVODA

Životni ciklus proizvoda (tržišta) prikazan je dijagramom tržišta proizvoda na slici 5.6, gde je veličina tržišta proizvoda prikazana na y-osi, a vreme je dato na x-osi. On ima oblik približan obliku životnog ciklusa tehnologije (slika 5.1). Životni ciklus proizvoda vrlo verno prikazuje pojedine faze u razvoju prodaje proizvoda. U toku svake faze postoje određene mogućnosti i problemi koji su u vezi sa strategijom marketinga i mogućnostima sticanja profi ta. Pri analizi dijagrama mora se imati u vidu sledeće: (1) proizvodi su ograničenog životnog veka, (2) prodaja proizvoda prolazi kroz različite faze, a svaka faza postavlja pred vlasnika proizvoda – prodavca različite izazove, (3) u različitim fa-zama životnog ciklusa proizvoda profi ti rastu ili opadaju, (4) u svakoj fazi životnog ciklusa proizvoda, proizvodi zahtevaju različite strategije marketinga, fi nansija, proizvodnje i prodaje.

Slika 5.6 prikazuje veličinu tržišta proizvoda u različitim fazama, defi nišući tako: A - fazu razvoja proizvoda, B - fazu lansiranja proizvoda, C - fazu rasta proizvoda, D - fazu zrelosti proizvoda, E - fazu zamene proizvoda, i F - fazu zastarelosti proizvoda.

U prvoj fazi, nazvanoj faza razvoja, proizvod se javlja iz koncepta, koji se prevodi u tehnički projekat, i obično ilustruje preko tehničkog crteža. Na osnovu toga, izrađuje se prototip proizvoda, koji se potom testira kako bi se njegove karakteristike poredile sa prethodno postavljenim tehničkim zahtevima. U ovoj početnoj, razvojnoj fazi, proizvod ne izlazi na tržište, i stoga nema vrednost za kompaniju.

Druga faza je faza lansiranja proizvoda, tj. iznošenja proizvoda na tržište u kojoj veličina tržišta, startujući od nule, sporo raste, jer sporo raste prodaja novog proizvoda.

Treća faza je faza rasta proizvoda, u toku kojeg oblik krive zavisi od odgovora tržišta na proizvod. Prodaja startuje polako, a onda se ubrzava kako proizvod postaje poznat i prihvaćen od strane tržišta.

Slika 5.6. Dijagram tržišta proizvoda


U fazi zrelosti proizvoda, proizvod se već proširio na tržištu i ono postaje zasićeno sa dobro poznatim proizvodom zrele tehnologije. Zato, rast tržišta proizvoda prvo uspo-rava, potom se zaustavlja i najzad počinje da opada.

U fazi zamene proizvoda, novi proizvodi prete proizvodu zrele tehnologije i mogu ga zameniti, ili u fazi zastarelosti proizvoda učiniti zastarelim. Zastareli proizvod ima malu ili nikakvu materijalnu vrednost. Jedino se može upotrebiti za reciklažu, smestiti u muzej, ili čuvati u kolekcionarske svrhe ukoliko ima estetske kvalitete.

5.5. INOVACIJE PROIZVODA I PROCESA

Kada naučni i tehnički progres dovedu do pojave nove tehnologije, stvara se turbulencija u novonastalom tehnološkom sistemu jer se u embrionalnoj fazi nove tehnologije javlja niz novih proizvoda, a u fazi rasta nove tehnologije niz inovacija tih proizvoda. Inovacije proizvoda predstavljaju unapređenje samog proizvoda u tehničkom, funkcionalnom, bez-bednosnom, estetskom ili nekom drugom smislu.

Kada rast inovacija proizvoda dostigne svoj maksimum nameće se jedno dominantno tehničko rešenje proizvoda, i u skladu sa njim defi niše se industrijski standard, kako je prikazano na slici 5.7, gde su prikazani dijagrami inovacija proizvoda i procesa.

Slika 5.7. Dijagrami inovacija proizvoda i procesa

Inovacije procesa odnose se na proces proizvodnje proizvoda i prate sa kašnjenjem ino-vacije proizvoda. Inovacije procesa predstavljaju unapređenje procesa proizvodnje u tehničkom smislu, u smislu povećanja produktivnosti samog procesa, podizanja kvaliteta


proizvodnog procesa, njegove automatizacije, itd. One se protežu u toku celog životnog ciklusa tehnologije kao podrška radikalnim i inkrementalnim inovacijama proizvoda. Ino-vacije procesa produžavaju životni ciklus proizvoda i pomažu održavanju konkurentnosti proizvoda (snižavanjem cene i podizanjem kvaliteta), sve dok sledeća (neka nova) teh-nologija supstitucijom ne stvori diskontinuitet u sistemu i ne započne svoj životni ciklus.

PRIMER: Prelazak sa parne mašine na dizel motor stvorio je diskontinuitet u parnoj teh-nologiji i turbulenciju u dizel tehnologiji. Dizel tehnologija je imala svoje proizvode čija su se tehnička rešenja unapređivala putem inovacija, dok se nije pojavilo dominantno tehničko rešenje iz kojeg je proizišao industrijski standard i uspostavio dominaciju na tržištu.

Inovacije procesa nastavile su da poboljšavaju karakteristike dominantnog tehničkog re-šenja dizel tehnologije do novog tehnološkog diskontinuiteta nastalog pojavom, na pri-mer, elektromotora. Električna tehnologija mogla je učiniti dizel tehnologiju zastarelom. Inovacije proizvoda i procesa električnih proizvoda upravljaće njihovim životnim ciklusima, do novog diskontinuiteta, možda nastalog pojavom hidrogenskog motora.

Tehnološki diskontinuitet završava jedan životni ciklus proizvoda i započinje životni cik-lus novog, generički bliskog, proizvoda. Tehnološki diskontinuiteti su nekada bili relativno retki. U tehnološkom dobu ovo više nije slučaj. Digitalna era, na primer, je ubrzala rast inovacija za komponente i proizvode. Tehnička rešenja mikroprocesora i njihov proizvodni proces menjaju se skoro svake godine. Softver se menja još bržim korakom. Životni ciklus proizvoda je svakako mnogo kraći nego što je bio u 19. i 20. veku.

5.6. KONKURENTNOST U RAZLIČITIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA TEHNOLOGIJE

Imajući u vidu S-krivu sa slike 5.1 razmotrimo konkurentsku sposobnost neke kompanije na tržištu u zavisnosti od trenutne faze životnog ciklusa njene tehnologije.

Tehnologija u embrionalnoj fazi. U ovoj fazi životnog ciklusa tehnologije, konkurent-nost kompanije na tržištu se zasniva na značaju tehnologije, tj. na tome koliko ona dodaje vrednosti proizvodima ili uslugama kompanije. Tehnologija se još razvija i tek je počela da se prihvata. Predstavljena tehnologija još ne pokazuje svoju moć niti potencijal da utiče na konkurentsku sposobnost kompanije na tržištu.

Tehnologija u početnom delu faze rasta. U početnom delu faze rasta uvedena teh-nologija pomaže širenju tržišta ponuđenog proizvoda ili usluge. Ona postaje “tehnologija tempa”, tj. ona pokazuje da ima potencijal da utiče na konkurentsku sposobnost kompani-je na tržištu. U ovom delu faze rasta, kompanija mora biti u stanju da uravnotežuje svoju strategiju rasta prodaje sa svojom tehnološkom strategijom. Fokusiranje na rast tržišta ne sme odvratiti kompaniju od rada na daljim inovacijama. Studija slučaja 1: The Osborne Computer Company jasno ilustruje ovaj zaključak.


Tehnologija u srednjem delu faze rasta. U ovom delu faze rasta, kada se tehnologija već dokazala na tržištu, ona dozvoljava svom vlasniku da koristi preimućstva patentira-nog proizvoda, ili čak da ostvari dominantno tehničko rešenje proizvoda. To daje, potom, mogućnost defi nisanja industrijskog standarda i tehnologija ostvaruje najveći udar na tok dodate vrednosti. U ovom delu faze rasta tehnologija snažno utiče na konkurentsku spo-sobnost kompanije i naziva se “ključna tehnologija”. Kompanija tada treba da poveća svoje kapacitete radi ojačavanja konkurentske pozicije.

Tehnologija u fazi zrelosti. Kada tehnologija dostigne fazu zrelosti i stopa inovacija počne da opada, ona postaje roba koja je svima dostupna. Tehnologije u ovoj katego-riji se nazivaju “bazne tehnologije” i imaju male mogućnosti da predstavljaju snažno konkurentsko oružje.

KONKURISANJE SA INOVACIJAMA PROIZVODA I PROCESA

Promena inovacija proizvoda i procesa prati opšti dijagram izložen na slici 5.7. Ovaj dijagram se može koristiti za formulisanje poslovne politike i izradu procedura za bolje upravljanje procesom tehnološke inovacije. Kada kompanija-lider uvede na tržište novi proizvod (proces), on stvara izvesnu energiju unutar inovacione zajednice - turbulenciju, podstičući seriju promena tog proizvoda (procesa). Vremenom, stopa inovacija proizvoda (procesa) raste, dostiže plato, a onda opada po krivoj sa slike 5.7.

U ranim fazama razvoja proizvoda, nadmetanje u inovacijama i poboljšanjima odlaže sporazum o industrijskom standardu. Kompanija-lider ima najbolju priliku da uspostavi ovaj standard. Svaka kompanija-lider treba tome da teži, jer ukoliko dozvoli da neka druga kompanija uspostavi dominantno tehničko rešenje na tržištu i, potom, na bazi njega, industrijski standard, izgubila je priliku za dominaciju na tržištu za duže vreme. Ulazak u takvu poziciju vodi ka ulozi kompanije-sledbenika, u kom slučaju se razvija drugačija tehnološka i poslovna strategija. Jedan prilaz ove strategije je oslanjanje na inovacije procesa sa ciljem smanjenja troškova, a time smanjenja cene proizvoda. Drugi prilaz je oslanjanje na komplementarna preimućstva, kao što je, na primer, prepoznatljivo ime sa ciljem povećanja tržišnog udela (IBM rešenje). Treće rešenje je inovacija sopstvenog marketinga i unapređenje korisničkog servisa sa ciljem preuzimanja korisnika od liderske i konkurentskih kompanija.

KONKURISANJE SA ZRELOM TEHNOLOGIJOM

Kako tehnologija dostiže fazu zrelosti, pravila za konkurisanje na tržištu se menjaju i svode na:

1. Osnova konkurentnosti se menja i umesto inovacija proizvoda to postaju inovacije procesa;

2. Inovacije procesa postaju važne za konkurentsku prednost. Njihov fokus su jedinična cena i kvalitet;


3. Kompanije se oslanjaju na proizvodnju velikih serija, tj. ekonomije obima, kako bi smanjile jediničnu cenu;

4. Specijalizacija i efi kasnost proizvodnje unutar kompanije dobijaju veću važnost;5. Samo organizacije sa velikim tržištima imaju tendenciju da prežive. Ovo favorizuje

velike kompanije, pa udruživanja i preuzimanja kompanija dobijaju na značaju u strategijskim razmišljanjima;

6. Kompanije sa zrelom tehnologijom trpe pooštrenu konkurenciju jeftinih proizvođača (onih koji imaju manje troškove proizvodnje i manju cenu rada). Ovo uvodi među-narodnu konkurenciju kao glavni faktor;

7. Zreloj tehnologiji stalno preti zamena novom tehnologijom. Menadžment kompanije mora biti na oprezu radi uočavanja i praćenja tehnologija u razvoju ili konkurentskih tehnologija.

ZAKLJUČCI O KONKURENTNOSTI

Na osnovu prethodno navedenog možemo izvući sledeća 4 zaključka o konkurentnosti kompanije koja poseduje tehnologiju u različitim fazama životnog ciklusa:

1. Lidersku prednost kompanija stiče uspešnim predstavljanjem novog proizvoda na tržištu, ali joj to ne garantuje održivu konkurentsku prednost.

2. Održivu konkurentsku prednost kompaniji garantuje:predstavljanje novog proizvoda na tržištu, uspostavljanje industrijskog standarda, i praćenje toga sa inkrementalnim inovacijama prozvoda i inovacijama procesa.

3. Za kompaniju je važno da održava kontrolu nad proizvodima i njihovu dominaciju na tržištu u toku celog životnog ciklusa tih proizvoda. Takođe, u toku nastajanja i odvijanja tehnoloških poremećaja, kompanija mora da preduzima aktivnu ulogu, što konačno znači da:

pravovremena migracija sa postojeće tehnologije na tehnologiju u razvoju zadržava konkurentsku prednost kompanije.

4. Na kraju, upravljanje tehnološkim inovacijama zahteva od kompanije da: uspešno predviđa promene kako bi osigurala egzistenciju i u trenucima tehno- loških diskontinuiteta.

Kompanije koje su ova 4 zaključka uspešno sprovodile u svojoj istoriji su na primer 3M, Intel, General Electric, Sony i Microsoft. Ove kompanije nadmetale su se pomoću inovacija i uz teškoće se održavale na liderskim pozicijama (ovo je obrađeno u studijama slučaja datim u poglavlju 15).


6.1. UVOD U TEHNOLOŠKE INOVACIJE

DEF. 6.1.: PROCES TEHNOLOŠKE INOVACIJE JE SLOŽEN KOMPLET AKTIVNOSTI KOJIM SE IDEJE I NAUČNO ZNANJE TRANSFORMIŠU U FIZIČKU REALNOST I STVARNE APLIKACIJE.

To je proces koji pretvara znanje u korisne proizvode i usluge koji imaju društveno-ekonomski značaj. Da bi se inovacije iznele na tržište potrebno je da proces tehnološke inovacije integriše pronalaske i postojeće tehnologije. Kako se vidi sa slike 6.1, proces tehnološke inovacije se sastoji od osam faza, i to:

1. Osnovno istraživanje ima za cilj povećanje našeg opšteg razumevanja prirodnih zakona. To je proces generisanja znanja u toku dužeg perioda vremena. Ono može, ali i ne mora rezultirati posebnom primenom.

2. Primenjeno istraživanje je usmereno na rešavanje jednog ili više konkretnih proble-ma društva. Osnovno i primenjeno istraživanje unapređuju nauku sistematskom dogradnjom već postojećeg znanja. Uspešno primenjeno istraživanje rezultuje tehnološkim razvojem i tehnološkom realizacijom.

PRIMER: Istraživanje koje se vodi sa ciljem dobijanja leka za lečenje neke poznate bolesti.

3. Tehnološki razvoj je komplet aktivnosti koji pretvara ideje i znanje u fi zički hardver, softver ili usluge. On može uključiti analizu isplativosti neke ideje, verifi kaciju kon-cepta projekta, ili izradu i testiranje prototipa.

4. Tehnološka realizacija je komplet aktivnosti vezan za iznošenje proizvoda na tržište. Tehnološka realizacija uključuje prvu operativnu upotrebu ideje ili proizvoda u realnim uslovima od strane društva. Ona sadrži aktivnosti vezane za obezbeđenje uspešnog komercijalnog predstavljanja proizvoda ili usluge, kao što su analiza troškova, bezbednosne mere ili zaštita okoline.

5. Proizvodnja je komplet aktivnosti vezan za opštu konverziju koncepata ili ideja u proizvode ili usluge. Proizvodnja uključuje nabavku sirovina, proizvodni proces, kontrolu proizvodnog procesa, logistiku, distribuciju proizvoda, itd.

VITEHNOLOŠKE INOVACIJE

Gla

va


6. Marketing je komplet aktivnosti koji osigurava da potrošači prihvate novu tehno-logiju. Marketing uključuje istraživanje tržišta, strategiju distribucije, promociju, i istraživanje ponašanja potrošača,

7. Širenje tehnologije je strategija i pridružene aktivnosti koje osiguravaju široku upotrebu neke tehnologije i njenu dominaciju na tržištu. Širenje tehnologije zavisi od metoda eksploatacije tehnologije i od izabranog postupka koji se koristi za marketing.

PRIMER: Microsoft širi primenu svoje Internet browser tehnologije tako što ubacuje browser u popularni Windows softver.

8. Tehnološko unapređenje je komplet aktivnosti vezan za održavanje konkurentske prednosti neke tehnologije. On sadrži poboljšanje te tehnologije, razvoj novih ge-neracija tehnologije ili novih aplikacija za tu tehnologiju, poboljšanje kvaliteta, smanjenje troškova, i ispunjenje posebnih potreba korisnika. Tehnološko unapređenje produžuje životni ciklus tehnologije.

Neke aktivnosti unutar procesa tehnološke inovacije protežu se i na više od jedne faze.

Slika 6.1. Osam faza procesa tehnološke inovacije


6.2. GENERIČKI MODEL PROCESA TEHNOLOŠKE INOVACIJE U PREDUZEĆU

Generički model procesa tehnološke inovacije u preduzeću prikazan je na slici 6.2. Inova-cija može biti novi proizvod unutar proizvodne organizacije, ili nova usluga unutar uslužne organizacije. Nezavisno od prirode inovacije, proizvod, usluga ili sistem, osnovne kompo-nente modela su identične, mada priroda posla može nametati varijacije u realizaciji. Na primer, u inovaciji usluga možda nema potrebe za fi zičkim prototipom ili za specifi čnom opremom i alatima, kao što je to slučaj u inovaciji proizvoda.

Slika 6.2. Proces tehnološke inovacije


6.3. LANČANA JEDNAČINA INOVACIJE

Koristeći analogiju sa hemijom, Martin (1994) ilustruje proces tehnološke inovacije kao lančanu jednačinu, prikazanu na slici 6.3. Komercijalno uspešna inovacija je proizvod održive trajne lančane reakcije koju čine naučni pronalazak, tehnički razvoj, preduzetništvo, menadžment, prepoznate društvene potrebe i pozitivno okruženje. Drugim rečima, ona zahteva sintezu znanja, stručnosti, preduzetnički duh, upravljačke veštine, prepoznate društvene potrebe, i okolinu koja je podržava.

Lančana jednačina inovacije otkriva važnu ulogu preduzetništva u povezivanju ideje sa tržištem. Kada se pojavi tehnološka turbulencija, kao posledica naučnog otkrića ili tehničkog razvoja, to stvara slobodno defi nisanu, tj. otvorenu strukturu proizvoda. Tada su potrebne preduzetničke i tehničke sposobnosti, eksperimentisanje i kreativni rad da precizno defi nišu proizvod.

Slika 6.3. Lančana jednačina inovacije

Potrebna je i istrajnost i spremnost da se preuzme rizik iznošenja defi nisanog proizvoda na tržište. Ovo su karakteristike preduzetničke kulture, mladalačkog mentaliteta i hetero-gene populacije - skup uslova koji vodi ka radikalnim inovacijama.

Uloga menadžmenta u lancu inovacije izražava potrebu za stabilnošću i kontrolom u određenim fazama inovacionog procesa. Menadžment obezbeđuje efi kasno vođenje poslova sa ciljem postizanja komercijalnog uspeha. Profesionalni menadžment preuzima defi nisani proizvod i povezuje ga sa tržištem koristeći komplet funkcija, formalizovane procedure, tehničke radne procese, ustanovljena pravila i defi nisane uloge zaposle-nih. On teži da proizvodi inkrementalne i procesne inovacije, a ne radikalne inovacije.


Preduzetnička kultura je stoga različita od profesionalnog menadžmenta i može stvoriti konfl iktne snage u kompaniji u toku rada na inovacijama.

Mills (1996) je prikazao vrlo pojednostavljene, ali zanimljive defi nicije za nekoliko komponenti procesa tehnološke inovacije. Nazvao ih je minimalističke defi nicije:

Nauka: Kakve su stvari (How things are).Tehnologija: Kako raditi stvari ( How to do things).Menadžment: Kako stvari uraditi ( How to get things done).Tehnološki menadžment: Radeći stvari (Doing things).Preduzetništvo: Radeći stvari da se zaradi novac (Doing things to make money).Inovacija: Radeći preduzetništvo (Doing entrepreneurship)

6.4. OKRUŽENJE INOVACIONOG PROCESA

Bordogna (1997) navodi da iz vrlo pouzdanih studija proizilazi da su u poslednjih 50 godina industrijske inovacije “odgovorne” za oko 40 % povećanja produktivnosti u SAD. Stari model inovacionog procesa bio je linearni proces sa novim naučnim znanjem na nje-govom početku i novim proizvodima, uslugama i tržištima na njegovom kraju.

Novija ekonomska istorija je pokazala da liderstvo u istraživanju ne znači automatski proporcionalni ekonomski uspeh, tj. da je prisustvo fi zičkog kapitala (uključujući infor-macije i baze podataka), obogaćenog ljudskog kapitala i tehnološkog kapitala postalo potreban, ali ne i dovoljan uslov. Kako se vidi sa slike 6.4 novi model inovacionog procesa se transformisao u sinhronizovanu, interaktivnu i nelinearnu aktivnost.

Slika 6.4. Faktori inovacionog procesa


Danas inovacioni proces uključuje ne samo nauku, tehniku i tehnologiju, već i društvene, političke i ekonomske interakcije, pa i javnu politiku koja može omogućiti ili prigušiti ce-lokupan proces. Prvi kritični element u inovacionom procesu je naučna pretraga, analitički proces koji uključuje kopanje po tajnama univerzuma radi otkrivanja novog znanja. Drugi kritični element je tehnika kao proces integrisanja sveukupnog postojećeg znanja u neku svrhu.

OSOBINE OKRUŽENJA INOVACIONOG PROCESA

Okruženje koje danas strategijski utiče na inovacioni proces karakteriše se sledećim oso-binama:

1. Međunarodna i međugranska saradnja, koje se razvijaju ubrzano poslednjih nekoliko desetina godina prelazeći i brišući sve granice. Pri tome se misli kako na granice država i kontinenata, tako i na granice privrednih i industrijskih grana, obrazovanja, zdravstva, javnih i neprofi tnih organizacija, itd. Ove saradnje se odnose kako na oblast naučnih istraživanja (npr., broj naučnih radova sa koautorima iz različitih zemalja duplira se na svakih 10 godina), tako i na oblast tehnoloških istraživanja u različitim vidovima.

2. Pojavljivanje kompleksnih tehnologija, što je posledica promena prirode proizvo-da i procesa koje nastaju kao odgovor na potrebe i zahteve današnjeg globalnog tržišta. Godišnji skup 2000. g. Američkog Društva za Unapređenje Nauke (AmAsA-dSc) konstatovao je “da su najkomercijalnije tehnologije današnjice upravo one koje su najkompleksnije”. Po Bordogna-i “inovacija kompleksnih tehnologija se odlikuje sintezom, tj. sposobnošću integrisanja raznovrsnih znanja lociranih u mno-go različitih organizacija sa ciljem realizovanja ranije nepostojećih mogućnosti.” Raznovrsnost je integral kompleksnosti. Inovacije kompleksnih tehnologija se obično ostvaruju korišćenjem ili stvaranjem novog znanja, odvajanjem od postojećeg znanja i/ili preoblikovanjem znanja.”

3. Znanje i distribuirana inteligencija (Knowledge and Distributed Intelligence, KDI) se odnose na udar napredne informacione tehnologije na društvo. Kada je ne-davno bio upitan o budućnosti Interneta, Bob Lucky, podpredsednik Bellcore-a je odgovorio: ”Postoje dve stvari koje ja znam o toj budućnosti. Prvo, za tri ili četiri go-dine broj korisnika Interneta dostići će jednu milijardu. Druga stvar koju znam je da nemam iole sigurnu ideju za šta će ta milijarda korisnika koristiti Internet”. Možda će sledeća revolucija učiniti Internet inteligentnim i napraviti od njega “mesto” gde će ljudi i mašine sarađivati? Na koji način? Da li ćemo imati alatke sposobne da kontrolišu i vladaju ultra brzim protokom informacija?

U ovom trenutku, udar napredne informacione tehnologije znači obezbeđenje ranije nezamislive avenije tehnologije i ponovno jačanje prirodnih veza između istraživanja i učenja. Za fi skalnu godinu 1998, investicije američke Nacionalne fon-


dacije za nauku (NSF-jedan od osnivača INTERNET-a) u KDI su se fokusirale u tri osnovne kategorije:

Umrežavanje znanja koje se odnosi na integraciju znanja iz različitih izvora i domena iz svih prostora i vremena. PRIMERI mreža znanja su: Multimedijske sredine, Digitalne biblioteke, Kolaborato-rije, Tehnologije podeljenih resursa.Učenje i inteligentni sistemi koji teže da generalizuju koncepte koji se odnose na ljudsko učenje i stvaranje u saradnji sa mašinama.

PRIMERI: Tehnologije učenja, Pedagogije znanja na zahtev, Saradničko učenje preko fi zičkih i virtuelnih zajednica.Novi izazovi u računanju odnose se na istraživanja i alatke neophodne za (1) modelovanje, simuliranje, analizu, prikazivanje i razumevanje komlikovanih fenomena, (2) kontrolu resursa, (3) rad sa velikim brojem podataka u realnom vremenu, i (4) predviđanje ponašanja kompleksnih sistema.

PRIMERI: Prepoznavanje oblika, Vizuelizacija. Današnja predviđanja daljeg razvoja okruženja inovacionog procesa pokazuju:

da će međunarodna i međugranska saradnja nastaviti rast sa ubrzavajućim tren- dom na korist svih,da će pojavljivanje kompleksnih tehnologija i njihov udar na stvaranje bogatstva povećati potrebu za integracijom na svim poljima nauke i u svim granama privrede,da će nailazak doba znanja i distribuirane inteligencije omogućiti da koristimo ranije nezamislive avenije tehnologije što će dovesti do ponovnog uspostavljanja i brzog jačanja prirodnih veza između istraživanja i učenja.

Predviđanja, takođe, pokazuju „da će ovo okruženje više menjati nas nego što ćemo mi moći da menjamo njega“. Ovaj zaključak može uneti nelagodnost u razmišljanjima ve-zanim za naša planiranja, ali treba imati na umu reči Douglas MacArthur-a: “Nema si-gurnosti u životu, samo prilika.” Ipak, može se zaključiti „da je ovakvo okruženje dobro za svetsku privredu i društveni progres, kao i za našu sposobnost da inoviramo“.

6.5. PREDUZETNIŠTVO

Tehnološki progres je često podstaknut preduzetnicima i preduzetničkim duhom. Ches-ter Carlson i Joseph Wilson iz Xerox kompanije, Steve Jobs iz Apple-a ili Bill Gates iz Microsoft-a, su samo neki od uspešnih preduzetnika. Oni su posebna vrsta ljudi koji imaju sposobnost da prodaju ideje drugim ljudima ili da ih kupuju od njih.

Preduzetnici poseduju poseban komplet osobina kao, na primer, viziju i hrabrost, inici-jativu i privrženost ideji, upornost i ambiciju, pronalaženje puta ka uspehu. Većina od njih pokazuje razumevanje za posebnu tehnološku oblast, imaju dobre motivacione veštine i


osobine dominantnih ličnosti. Često traže rešenja izvan uobičajenih okvira, ali i uživaju da budu u centru pažnje, ili da budu prepoznati. Oni obično nisu pronalazači, ali njihova veština je u dovođenju inovacija na tržište.

Preduzetnici igraju ključnu ulogu u kreiranju i unapređenju tehnologije i podsticanju ekonomskog rasta. Preduzetnički duh Silikonske doline pokrenuo je otvaranje hiljada novih radnih mesta. Izveštaj Paradi-ja iz 1994. g. pokazuje da je u Kanadi od 1978. do 1992. g. 85 % novih radnih mesta otvoreno u malim preduzetničkim fi rmama. U istom periodu velike kompanije nisu uopšte povećale broj radnih mesta.

Treba naglasiti da preduzetništvo nije ograničeno na pojedinca ili malu organizaciju. Ono postoji, i mora biti ohrabrivano, i u velikim kompanijama, ukoliko kompanija želi da održi svoju vitalnost i obezbedi dugoročni opstanak. Ukoliko se preduzetništvo (entrepre-neurship) odvija unutar granica jedne organizacije naziva se “interno preduzetništvo” (internal entrepreneurship ili intrapreneurship). Ovaj tip preduzetničkog procesa kombino-vanja resursa odvija se unutar organizacije, tj. unutar velikog procesa kombinovanja resur-sa konstituisanog od strane organizacije. Za razliku od ovoga, „eksterno preduzetništvo“ (external entrepreneurship) je individualan preduzetnički proces kombinovanja resursa sa preduzetnikovom jedinstvenom snalažljivošću radi stvaranja nove kombinacije resursa koja je u osnovi različita od svih drugih kombinacija resursa. Ovaj proces obično rezultuje osnivanjem nove organizacije.

6.6. PREDUZETNIŠTVO VERSUS PROFESIONALNI MENADŽMENT

Organizacije se formiraju da prenose znanje ili tehnologije na tržište. Struktura orga-nizacije obezbeđuje sistem koji integriše resurse potrebne za eksploataciju znanja. Cilj menadžmenta je da vodi organizaciju u pravcu izvršenja njene misije uz istovremeno optimiziranje upotrebe resursa.

Organizacijama može upravljati:Profesionalni ili upravnički menadžment (stewardship management) - na precizno izgrađen i čvrsto standardizovan način, Preduzetnički menadžment (entrepreneurial management) - na slobodno defi nisan i manje formalan, preduzetnički način.

Lične karakteristike ove dve vrste menadžera predstavljaju dva kraja spektra organiza-cionog liderstva. Pregled ovih karakteristika dat je na slici 6.5.

Tehnološki menadžment sugeriše da stil upravljanja organizacijom traži podešavanje sa fazama životnog ciklusa tehnologije. U prvoj fazi životnog ciklusa tehnologije, tj. u embrionalnoj fazi, preduzetnički stil upravljanja je neophodan (vreme inovacija proiz-voda). Preduzetnički duh tada stvara uzburkanost u sistemu čime gura organizaciju da stvara nove tehnologije ili gasi neke od postojećih.


Međutim, kada se tehnologija nađe u fazi punog rasta ili čak u fazi zrelosti, poželjno je da profesionalni menadžment preuzme kontrolu nad poslovanjem (vreme inovacije pro-cesa). Razlog je, što u tom trenutku, sistem treba da bude optimalno razvijen za proiz-vodnju, kontrolu zaliha i logistiku. Svi potrebni kapaciteti i sve potrebne mašine moraju da budu instalirane kako bi se zahtevi tržišta zadovoljili u potpunosti. Samo proizvodnja punom snagom može omogućiti maksimalnu kapitalizaciju tehnologije.

Profesionalni menadžeri su više koncentrisani na vođenje svakodnevnog poslovanja fi rme i njegovog očuvanja kroz strogo kontrolisane procedure. Stil profesionalnog menadžmenta izbegava rizikovanje, poseduje kratkoročne vizije, ali u nekim slučajevima ne prepoznaje važnost inovacije. To može da zakoči nove inicijative.

PRIMER: Xerox je bio tipičan primer kompanije čiji konzervativni, profesionalni menadžment nije bio u stanju da iskoristi tehnološke prednosti unutar organizacije sredi-nom 70-tih godina prošlog veka. Xerox-ov menadžment nije prepoznao, ni realizovao ideje generisane u kompanijskom I&R centru Palo Alto Research Center (PARC), što je koštalo Xerox propuštanja izvanredne prilike da povede na tržištu PC računara.

PROFESIONALNI MENADŽER

1. Okrenut karijeri sa jasnim

ciljem.

2. Izvršava zadatke preko drugih.

3. Dobar delegator i motivator.

4. Dobar lider.

5. Takmičarski i politički mudar.

6. Motivisan kroz:

- keš novac,

- vidljive nagrade,

- status.

7. Iskustvo, sposobnost i uspeh

evidentni.

8. Igra po pravilima, ne rizikuje.

9. Privržen više sebi nego

kompaniji.

PREDUZETNIK

1. Sam startuje, defi niše ciljeve kasnije.

2. Stvaralac koji sam obavlja najvažnije

poslove.

3. Nije dobar delegator.

4. Harizmatičan lider, ali težak da se prati.

5. Ektremno jaka energija

i kapacitet za rad.

6. Motivisan kroz:

- novac,

- vidljive nagrade

- divljenje okoline.

7. Izvanredne osobine rešavanja problema.

8. Inovator.

9. Realan, prihvata umerene i dobro

izračunate rizike.

10. Privržen kompaniji.

Slika 6.5. Karakteristike profesionalnog menadžera i preduzetnika


CIKLUS PROMENE MENADŽMENTA

Preduzetnici imaju teškoća da održavaju red i da se prilagođavaju strogim procedurama. Oni, takođe, imaju jaku vezu sa svojim idejama i proizvodima. Za njih je vrlo teško da napuste nešto za šta su se borili, udahnuli mu život, i posmatrali ga kako raste. Međutim, kako je rečeno, postoji vreme kada preduzetnički menadžment treba da ustupi mesto profesionalnom menadžmentu. Kada se to desi, novi menadžeri obično uđu u konfl ikt sa preduzetnicima, gušeći njihovu inicijativu i kreativnost, ili čak prisiljavajući ih da odu. Zbog toga, preduzetnički duh vremenom bledi, i kompanija ulazi u period stagnacije, ili čak opadanja. Revitalizacija kompanije traži ponovo preduzetnički duh i ciklus promena se nastavlja.

Uspešna organizacija mora biti u stanju da prihvata elemente oba stila upravljanja, ona mora biti tako organizovana da inovira, da ostvari i održi rast, i da nastavi da bude u prvim redovima tehnoloških promena.

PRIMER 1: Promenu stila menadžmenta možemo da uočimo u kompaniji Apple Computer Company, kada je John Sculley (profesionalni menadžer) zamenio Steve Jobs-a (viziona-ra i preduzetnika) na mestu predsednika kompanije 1983. godine, ili kada se 1997. Jobs vratio u Apple (Studija slučaja 6).PRIMER 2: Ponašanje menadžmenta IBM-a u danima nastanka PC industrije. Tadašnji profesionalni menadžment bio je adekvatan kada je bio u pitanju tada najpoznatiji proiz-vod IBM-a - veliki centralni računar, ali nije bio dorastao situaciji kada se u okruženju IBM-a pojavila nova perspektivna industrija PC računara (Studija slučaja 2).

6.7. TEHNOLOŠKE INOVACIJE NA MAKRO NIVOU

Naučna otkrića i tehnološki prodori imaju potencijal da promene način života ljudi i način na koji oni vode poslove. Oni podstiču veliki ekonomski rast i mogu promeniti ce-lokupan društveno-ekonomski pejzaž regiona ili zemlje. Stoga je, razumevanje dinamike tehnološkog razvoja i načina njegovog podsticanja na makro nivou regiona ili zemlje izuzetno važno. Mada se lako mogu pronaći sličnosti između modela na mikro i makro nivou, potrebno je fokusirati se na uspešne slučajeve tehnološkog razvoja na makro nivou i izvući lekcije iz toga.

SILIKONSKA DOLINA

Porast preduzetničke groznice u Silikonskoj dolini kasnih 1970-tih i ranih 1980-tih go-dina daje odlične primere kako se gradio duh preduzetništva, koji su faktori podsticali kreativnost i inovativnost, kako ti faktori mogu toliko narasti da stvore kulturu za rast visoke tehnologije, i na kraju, kako su svi ti razvoji transformisali privredu celog regiona i doneli veliko bogatstvo ne samo pojedincima, već i celoj zemlji.

Priča je započela sa vizionarom i tehnologom, Frederick Terman-om, profesorom teh-nike i dekanom na Stanford univerzitetu još u godinama pre Drugog svetskog rata. On je


razumeo vrednost tehnologije i, još važnije, razumeo je da tehnologija može dostići svoj pravi potencijal samo ukoliko se komercijalno eksploatiše. On je uspostavio kontakte sa lokalnom privredom i ohrabrivao je svoje studente da poguraju svoje znanje i tehnološke inovacije ka tržištu. Terman je obezbedio kredit od 538 USD dvojici svojih studenata, William Hewlett-u i David Packard-u da pokrenu proizvodnju frekvencijski promenljivog oscilatora. Hewlett i Packard započeli su proizvodnju u maloj garaži u Palo Altu 1938. godine. To je bio početak preduzetništva u Silikonskoj dolini. Danas je Hewlett&Packard jedna od najvećih kompanija u svetu iz oblasti visokih tehnologija.

Termanov najveći doprinos bio je ideja o formiranju istraživačkog parka, mesta gde bi privreda i univerziteti sarađivali na razvoju i plasiranju novih tehnologija. Ubrzo, pred sam Drugi svetski rat, Stanford univerzitet je iznajmio deo svog poseda nekolicini kompa-nija iz oblasti visokih tehnologija. Obe strane su našle veliku korist od zajedničkog rada na ovakvoj lokaciji. Rezultat koji je sledio izložen je delom na slici 6.6, gde je data hro-nologija najvažnijih pronalazaka, događaja i ljudi u oblasti mikroelektronike koji su se većinom odigrali u Silikonskoj dolini. Termanova ideja bila je pobednički model usvojen kasnije od strane mnogih regiona (Texas, Massachusetts) i zemalja (Koreja, Tajvan, Singa-pur) zainteresovanih za industrijski razvoj i tehnološki transfer.

6.8. FAKTORI KOJI UTIČU NA TEHNOLOŠKE INOVACIJE

Faktori koji utiču na tehnološki razvoj i tempo inovacija su:1. Prisustvo naučnog znanja. Tehnološki razvoj je zavistan od naučnih otkrića;2. Nivo zrelosti bazične nauke. Široka naučna baza unapređuje tehnološki razvoj;3. Tip tehnologije i faza njenog životnog ciklusa. Tempo inovacija je veliki kod teh-

nologija u razvoju i tehnologija u fazi rasta;4. Nivo investicija u tehnologije. Tehnološki razvoj je direktno povezan sa nivoom

investicija u istraživačko-razvojni rad. 5. Nivo političkog obavezivanja. Korak inovacija je osetljiv na političke odluke koje

dolaze sa nacionalnog ili kompanijskog nivoa. PRIMER: Kada su se SAD obavezale da pošalju čoveka na Mesec 60-tih godina

znatno se uvećao broj inovacija vezanih za svemirske letove. 6. Sposobnost pozajmljivanja unapređenja iz srodnih tehnologija.

PRIMER: Unapređenja u komunikacionim tehnologijama su zavisna od unapređenja u laserskoj tehnologiji ili satelitskim komponentama.

7. Brzina i oblik difuzije (širenja). Tehnologija koja je široko zastupljena na tržištu može prouzrokovati kašnjenje, ili čak sprečavanje ulaska na tržište drugih teh-nologija.


DOGAĐAJ

1912. Lee de Forest otkriva pojačavačke osobine vakuum cevi u Palo Altu, California omogućavajući nastanak radija, fi lma, televizije i drugih komunikacionih uređaja.

1938. William Hewlett i David Packard, dvojica prvih preduzetnika Silikonske doline, osnivaju fi rmu Hewlett-Packard u garaži u Palo Altu.

1946. ENIAC, prvi centralni računar, od 18 000 elektronskih cevi, pušten je u rad na Univerzitetu Pensilvanija.

1947. William Shockley, John Bardeen i Walter Brattain pronalaze tranzistor u Bell Labs u Murray Hill-u, New Jersey.

1955. Shockley napušta Bell Labs da bi formirao Shockley Semiconductor Laboratory u Palo Alto-u.

1956. Shockley, Berdeen i Brattain dobijaju Nobelovu nagradu.1957. Preduzetnički duh zahvata Silikonsku dolinu kada Robert Noyce i 7 briljantnih

inženjera napuštaju Scockley Semiconductor Laboratory radi osnivanja Fairchild Semiconductor. Ovi koosnivači Fairchild-a kasnije se razdvajaju da bi osnovali ukupno preko 80 kompanija u Silikonskoj dolini u narednih 35 godina.

1968. Noyce napušta Fairchild da bi osnovao Intel. 1971. Ted Hoff iz Intel-a pronalazi mikroprocesor, kontrolnu jedinicu računara na

poluprovodničkom čipu. 1971. Silikonska dolina dobija ime od Don Hoefl er-a izdavača lokalnih novina o

elektronici.1971. Nolan Bushnell projektuje Pong i lansira Atari, industrija video igrica se rađa. 1976. Steve Jobs i Steve Wozniak završavaju mikroračunar Apple. 1980. Apple izdaje akcije. Art Rock, fi nansijer projekta, koji je uložio 57 000 USD

zarađuje 14 miliona USD.1982. U Silikonskoj dolini postoji 3100 fi rmi za mikroelektroniku. Samo njih 50 imaju

više od 1000 radnika, a 2000 do 10. 1984. Silikonska dolina ima 15 000 milionera i 2 milijardera.

Slika 6.6. Hronologija događanja u Silikonskoj dolini


6.9. UTICAJ DANAŠNJIH USLOVA U SVETU NA TEHNOLOŠKE INOVACIJE

Na tehnološke inovacije u proizvodnji utiču sledeći faktori koji potiču od sadašnjih uslova u svetu:

1. Promenljivo svetsko okruženje. U mnogim zemljama su shvatili da se bogatstvo stvara kroz tehnologije i dodavanjem vrednosti prirodnim resursima. Upravo ove zemlje su nosioci tehnološkog razvoja i tehnološkog transfera. Konkurencija u obla-sti inovacija postala je globalna.

2. Poboljšanje komunikacija. Poboljšanje komunikacionih sistema u svetu, uključujući satelitsku tehnologiju, vesti, radio i televiziju i Internet, čine informacije o nauci i tehnologiji trenutno raspoloživim širom sveta.

PRIMER: Gledaoci televizije CNN International primaju informacije o najnovijim vesti-ma u trenutku emitovanja bilo da se nalaze u Pekingu, Tokiju, Rimu ili Londonu.

3. Višelokacijski i neprekidni istraživačko-razvojni rad. Istraživanje i razvoj u ne-kim oblastima (na pr. hemija) se mogu odvijati neprekidno, tj. 24 časa na dan. Ako kompanija ima raspoređene stručnjake u laboratorijama na različitim lokacijama u svetu, njen istraživačko-razvojni rad se može odvijati vremenski sukcesivno i inte-raktivno u, na primer, Bostonu, Tel Avivu, Los Anđelesu, ili Madridu. Ovakav rad u vremenskim zonama pomerenim za po, na primer, 6 časova može skratiti vreme potrebno da se novi proizvod iznese na tržište.

4. Vreme do tržišta. Vreme do tržišta je jedan od glavnih faktora koji utiču na konkurentnost na tržištu. Jedan od ciljeva inovativnih organizacija je skraćivanje vremena razvoja nove tehnologije od koncepta do predstavljanja tržištu. Vremenski period od naučnog otkrića do tehnološke inovacije na bazi koje se razvija koncept, a potom i novi proizvod namenjen tržištu može biti veoma dug.

PRIMER: Osnovna ideja o tranzistoru nastala je Wilson-ovim otkrićem teorije polu-provodnika 1931. g. Tranzistor je realizovan tek 1947. g., a elektronski radio malih dimenzija nazvan “tranzistorski radio” pojavio se na tržištu 1955. g.

Dakle, što pre tehnologija dosegne tržište, to će kompanija pre ugrabiti nagradu. Kratko vreme do tržišta daje kompaniji konkurentsku prednost. Sa razvojem tehno-logija vreme do tržišta se skraćuje.

PRIMER: Snagu pare opisao je Hero u Aleksandriji još u prvom veku naše ere, ali to nije primenjeno na parnu mašinu sve do kasnog 18. veka.

Videli smo da je prošlo skoro 20 godina da se tranzistor pojavi na tržištu, a danas neke tehnološke inovacije stižu na tržište samo nekoliko meseci nakon njihovog na-stanka.

5. Pritisak na obrazovanje. Shvaćeno je u svetu da ubrzanje ekonomskog rasta neke zemlje traži dobar obrazovni sistem. Engleska, Nemačka, Francuska i SAD


imaju tradicionalno dobar obrazovni sistem koji značajno podstiče naučna otkrića i pomaže u kreiranju tehnologija. Nedavno su i Indija, Koreja, Irska i Tajvan razvili obrazovni sistem koji podstiče i podržava naučna istraživanja i tehnološki razvoj i koji proizvodi mnoštvo talentovanih naučnika i inženjera.

6. Promene u institucionalnim interakcijama. Brzina tehnoloških promena i visoki troškovi tehnološkog razvoja nameću promenu međusobnih odnosa različitih orga-nizacija. Saradnja i alijanse postaju osnovni aspekti tehnoloških inovacija. Alijanse se uspostavljaju na različitim nivoima među različitim institucijama:

Zemlja i zemlja, PRIMER: Saradnja Francuske i Velike Britanije u istraživačko-razvojnim aktivnosti-ma izgradnje supersoničnog aviona “Konkord”. Industrija i industrija, PRIMER: Alijansa IBM, Apple i Motorola sa ciljem razvoja snažnog mikroproce-sora za PC računar. Vlada i industrija, PRIMER: Strateška alijansa japanskog ministarstva trgovine i industrije sa industrijskim gigantima Japana.Industrija i/ili univerziteti i naučne agencije, PRIMER: Istraživačko-razvojni centri na univerzitetima u SAD fi nansirani od stra-ne američkog National Science Foundation - NSF koji se koncentrišu na razvoj specifi čnih tehnologija.

7. Promene u organizacionoj strukturi. Tehnološke inovacije traže bolju saradnju između naučnika i stručnih kadrova. Dobra komunikacija i timski rad različitih gru-pa unutar kompanije su esencijalni elementi za podsticanje inovacija, formiranje i osposobljavanje timova koji pokreću ideje, podižu efi kasnost i ubrzavaju procese. Struktura jedne organizacije mora biti takva da podstiče saradnju i omogućava iskorišćavanje snage i know-how-a svojih zaposlenih.

8. Ulivanje resursa u tehnološki razvoj. Ovo je zahtev stalnog progresa.

Upravljanje tehnologijom je prihvatanje izazova stvaranja sredine koja gaji naučna otkrića i tehnološki razvoj. Ono sadrži sposobnost:

predviđanja zahteva tržišta, odgovaranja na te zahteve adekvatnim tehnološkim rešenjima, stvaranja organizacije koja povezuje svoje korisnike sa svojim istraživačkim radom i koja određuje prioritete istraživanja u skladu sa zahtevima tržišta, oblikovanja organizacije koja ohrabruje preduzetništvo i efi kasno pokreće ideju od istraživanja do proizvodnje za tržište.


7.1. UVOD

Konkurentnost je jedan od termina u menadžmentu koji se snažno nametnuo sa pojavom nove ere globalizacije.

U poslednjih 10 godina ta reč je postala ključna reč za opisivanje:pozicije nekog preduzeća u odnosu na svoje konkurente na tržištu, ekonomske snage neke nacije.

U vezi sa tim, potrebno je defi nisati termine koji se primenjuju za opisivanje (1) konkurent-nosti preduzeća, i (2) ekonomske trke među nacijama.

Takođe, potrebno je defi nisati indekse koji se koriste kao mere konkurentnosti, ali i opisati promene koje su nastale u svetu kao posledica zaoštravanja konkurentnosti u toku poslednjih 10 godina.

7.2. OSNOVE KONKURENTNOSTI

DEF. 7.1: KONKURENTNOST JE PROCES U KOJEM JEDAN ENTITET TEŽI DA NADIGRA DRUGI. BEZ OBZIRA NA TO DA LI JE ENTITET OSOBA, KORPORACIJA ILI NACIJA, CILJ JE POBEDITI.

KONKURENTNOST PREDUZEĆA

Konkurencija između poslovnih rivala unutar i izvan granica jedne države značajno se intenzivirala u poslednje vreme. Da bi jedno preduzeće bilo konkurentno, neophodno je postojanje nekoliko faktora i to:

raspoloživost neophodnih resursa, sposobnost, želja za pobedom, entuzijazam ili istrajnost.

VIIKONKURENTNOST

PREDUZEĆA I NACIJA

Gla

va


DEF. 7.2: PREDUZEĆE JE KONKURENTNO KADA NA PRAVOVREMEN I FINANSIJSKI EFEKTIVAN NAČIN IZRAĐUJE PROIZVODE ILI PRUŽA USLUGE KOJI ZADOVOLJAVAJU PROBU TRŽIŠTA I POTREBE KORISNIKA.

Da bi održalo svoju konkurentsku poziciju, preduzeće mora stalno da nadmašuje svoje poslovne rivale. Poslovni rivali se mogu javiti unutar lokalnog, regionalnog, nacionalnog ili globalnog tržišta.

KONKURENTNOST NACIJA

DEF. 7.3: KONKURENTNOST NACIJE JE MAKROEKONOMSKA KONSOLIDACIJA PERFORMANSI KOMPANIJA I POJEDINACA OSTVARENIH NA MIKRO NIVOU - STVARNIH ČINILACA EKONOMSKOG RASTA.

Ona se snažno refl ektuje na životni standard njenih građana. Pokazatelji konkurentnosti nacije su se postepeno pojavljivali po završetku hladnog rata. Otvaranje granica, pad komunizma, trend usmeren ka demokratiji, otvaranje tržišta istočnog bloka i smanjenje vojnih budžeta kreirali su jedno novo okruženje za poslovanje. Ciljevi nacija, tj. država, su se preorijentisali sa vojnog nadmetanja na stvaranje održivog ekonomskog rasta.

7.3. PIRAMIDA KONKURENTNOSTI

Godine 1985. Komisija za industrijsku konkurentnost Predsednika SAD (US President’s Commision on Industrial Competitiveness) defi nisala je konkurentnost nacije kao:

Stepen do kojeg nacija, pod slobodnim i fer tržišnim uslovima, može da proizvodi robu i pruža usluge koji zadovoljavaju kriterijume međunarodnog tržišta, istovre-meno održavajući ili povećavajući realni dohodak svojih građana.

Deset godina kasnije Savet za konkurentnost SAD (U.S. Council on Competitiveness) usvojio je ovu defi niciju i opisao je odlučujuće faktore konkurentnosti kao četvoro-sektorsku piramidu, prikazanu na slici 7.1. Objašnjenje svakog sektora piramide, kako je dao Savet 1995. g., dato je na slici 7.2.


Slika 7.1. Piramida konkurentnosti

ŽIVOTNI STANDARD: Životni standard kruniše piramidu konkurentnosti zato što je to krajnji cilj kapitalističke privrede slobodnog tržištaŽivotni standard je glavni indikator nacionalne konkurentnosti. Indeks životnog standarda je Bruto domaći proizvod po stanovniku.Ovim indeksom se prati (1) dugoročni porast životnog standarda i (2) kratkoročni porast životnog standarda.

TRGOVINA: Izvozi država su zavisni od nacionalnih stopa produktivnosti i nacionalnih nivoa investiranja. Stope rasta izvoza i nivoi izvoza su značajan indikator nacionalne konku-rentnosti. Indeksi trgovine su: (1) rast izvoza roba i usluga, (2) trgovinski saldo(spoljnotrgovinski sufi cit ili defi cit) i (3) kursevi valuta.

Slika 7.2a. Odlučujući faktori konkurentnosti I


PRODUKTIVNOST: Produktivnost je efi kasnost sa kojom se proizvodi roba i pružaju usluge. Zavisi od prethodnog investiranja, kvaliteta radne snage, tehnoloških ino-vacija i kvaliteta fabrika i opreme. Produktivnost je istovremeno odlučujući faktor i indikatornacionalne konkurentnosti.

INVESTIRANJE: Investiranje je kamen temeljac sadašnje i buduće ekonomske aktivnosti i zato se nalazi u osnovi piramide konkurentnosti. Investiranje je osnovni odlučujući faktor nacionalne konkurentnosti. Indeks investiranja uključuje: (1) investicije privatnog sektora u fabrike i opremu, (2) investicije javnog i privatnog sektora u I&R, i (3) investicije javnog sektora u obrazovanje. Korisni indeksi su i: (1) informacije o patentima, i (2) stopa nacionalne štednje.

Slika 7.2b. Odlučujući faktori konkurentnosti II

Investiranje. Investiranje je uslov uspešnog funkcionisanja, pa time i konkurentnosti, svake privrede. Stvaranje bogatstva zahteva produktivnu osnovu kao temelj ekonomskog rasta. Investiranje u tehnologiju, fabrike, opremu, infrastrukturu i kadrove stvara taj temelj.

Produktivnost. Sledeći korak je poboljšanje produktivnosti. Produktivnost je refl eksija efi kasnosti sa kojom se roba i usluge proizvode. Visok nivo produktivnosti obezbeđuje organizaciji značajnu prednost u odnosu na njene rivale. Pokušaji da se poboljša produk-tivnost ne treba da žrtvuju kvalitet. Prošla su vremena kada je kvalitet smatran luksuzom, danas je to minimum zahteva, tj. esencijalni faktor. Kvalitet i performanse prozvoda su obavezni i odlučujući faktori sveukupne konkurentnosti.

Trgovina. Trgovina povezuje proizvodnju sa tržištima. Današnja trgovina je globalna. Trgovačko poslovanje je postalo kompleksnije sa stvaranjem trgovačkih blokova kao što su: Evropska unija (EU), Sporazum o slobodnoj trgovini Severne Amerike (NAFTA), Azijsko-Pa-cifi čka ekonomska kooperacija (APEC), ili Asocijacija jugoistočnih azijskih zemalja (ASEAN). Svaki od ovih blokova stvoren je sa ciljem potpomaganja komercijalnih aktivnosti unutar samog bloka. Ovi komercijalni savezi, međutim, ne funkcionišu u potpunosti kao zatvoreni entiteti, oni su otvoreni za slobodnu trgovinu sa zemljama izvan bloka. To je i razlog zbog


čega savezi na globalnom nivou, kao Generalni sporazum o tarifama i trgovini (GATT) ranije i Svetska trgovinska organizacija (WTO) danas, igraju ključnu ulogu u modernom svetu.

Neophodna je jedna veoma temeljna analiza svetskog trenda trgovine i konkurencije radi potpune procene efekata ovog faktora na konkurentnost. Dovoljno je reći da proiz-vodi ili usluge sa kojima se ne može trgovati na otvorenim tržištima ne donose ekonomski rast koji značajnije povećava životni standard.

Životni standard. Bruto domaći proizvod i bruto nacionalni proizvod su makroeko-nomski agregati koji pokazuju ukupno bogatstvo stvoreno u jednoj zemlji. Ovo bogatstvo se prosleđuje građanima i refl ektuje se u njihovim životnim standardima. Na osnovu život-nog standarda njenih građana defi nisanog kao BDP po stanovniku moguće je odrediti konkurentnost zemlje. Tehnološka unapređenost nacije, tj. tehnološko stanje nacije ima ve-liki uticaj na njene ekonomske pokazatelje.

Tehnologija je takođe glavni faktor stvaranja kompanijskog bogatstva. Pregled 100 najvećih ekonomskih entiteta sveta pokazuje da je na toj listi 51 kompanija, dok su osta-tak države. Tehnologija omogućuje i pojedincima da akumuliraju veliko bogatstvo, pa je tako na primer, Bill Gates sa svoje 64 milijarde USD (januar 2004. g.), bogatiji od 70 najsiromašnijih zemalja sveta zajedno.

7.4. TEHNOLOŠKI MENADŽMENT I GLOBALNA KONKURENTNOST

Tehnološki menadžment igra značajnu ulogu u stvaranju i održavanju konkurentnosti u glo-balnoj areni. Aktivnosti vezane za tehnološki menadžment mogu biti preduzete na makro nivou, tj. nacionalnom, odnosno internacionalnom nivou, ili na mikro nivou, tj. nivou kompa-nije.

Na makro nivou, nacije moraju biti sposobne da:1. Kreiraju politiku ekonomskog rasta, uzimajući u obzir činjenicu da dobra tehnološka

politika značajno doprinosi ekonomskoj snazi.2. Obezbede infrastrukturu koja podržava tehnološka preduzeća i olakšava spoljnu

i unutrašnju trgovinu. Planiranje razvoja ljudskih resursa mora biti integralni deo svake strategije tehnološkog razvoja.

3. Ohrabruju saradnju između vladinih, privrednih, obrazovnih i istraživačkih insti-tucija.

4. Pomažu i podstiču tehnološke inovacije i razvijaju planove povećanja kreativnosti i podsticanja I&R aktivnosti.

5. Preduzimaju neophodne zakonske mere i propise radi zaštite životne sredine i jačanja socijalne strukture.


U prošlosti, konkurentska prednost nacija bila je bazirana na raspoloživosti i uspešnoj eksploataciji sirovina, rada, transporta i izvora kapitala. Ovi faktori su važni i danas. Međutim, u današnjoj globalno integrisanoj privredi, multinacionalne korporacije su prešle nacionalne granice radi formiranja proizvodnih kapaciteta tamo gde su troškovi proiz-vodnje najniži. Ova globalizacija proizvodnje izbrisala je većinu tradicionalnih osnova na kojima su industrijske zemlje, kao SAD i Velika Britanija, gradile svoju konkurentsku prednost.

Industrijske zemlje danas koriste prednost eksplozije znanja radi stvaranja naprednih tehnologija koje će im pomoći da održe konkurentsku prednost. U isto vreme, poboljšanje komunikacionih i transportnih tehnologija približili su zemlje jednu drugoj, olakšavajući brze transfere tehnologija preko granica, smanjujući na taj način veliki tehnološki jaz između zemalja.

Ove promene svetskih uslova i promene poslovnih okruženja dokazuju da je konkurentska prednost sve više zavisna od našeg talenta i veštine u upravljanju tehnologijom i tehnološkim kompanijama.

GLOBALNA KONKURENTNOST I JAPAN

Japan je klasičan primer zemlje koja je bila u stanju da promeni mapu međunarodne konkurentnosti. Faktori koji su doprineli japanskom uspehu su:

Promišljeno strategijsko planiranje, Planirani transfer tehnologije, Ciljanje na nedostajuće proizvode i tržišta, Timski rad i odlično izvršenje posla, Entuzijazam i želja za pobedom.

Nakon II svetskog rata, Japan je konkurisao u zrelim industrijama, kao industrija čelika, automobila i potrošačke robe. Ova strategija je bila logična, s obzirom na to da je za Japan bilo lakše da nabavlja tu vrstu tehnologije nego nove.

Naftna kriza nakon 1973. godine naterala je svet i posebno SAD da se okrenu manjim i ekonomičnijim, ali kvalitetnim kolima. Tako je stvorena potreba za proizvodom koji je japanska automobilska industrija odlično iskoristila, koristeći po redu:

1. Unapređenje opšteg tehnološkog procesa sa metodama kanban, Single Method Die Exchange (SMDE) i Statističkom procesnom kontrolom. Ove metode bile su deo originalnih korporativnih programa kao što su Total Quality Management (TQM) i Just In Time (JIT);

2. Velika ulaganja u I&R programe radi kreiranja inovacija; 3. Uspostavljanje strategije jake saradnje između obrazovnih, proizvodnih, istraživačkih

i državnih institucija pod jakom kontrolom Ministarstva za međunarodnu trgovinu i industriju (MITI). Time su postavljene odlične osnove za strategijsko planiranje i novi know-how;

4. Obezbeđenje svežeg investicionog kapitala od strane snažnih konglomerata, poznatih kao kereitsus.


GLOBALNA KONKURENTNOST I SINGAPUR

Sledeći primer vezan za globalnu konkurentnost koji vredi istražiti je primer Singapu-ra, zemlje koja je sledeći korake Japana danas postala svetski konkurentan proizvođač različitih tehnologija.

Poh-Kam Wong (1995) navodi tri glavna problema sa kojima se suočavaju male nacije poput Singapura: (1) malo domaće tržište, (2) ograničeni prirodni resursi i (3) ograničeno tržište domaće radne snage. U cilju prevazilaženja ova tri problema Singapur je koristio tri strategijska prilaza:

preuzeti ulogu regionalnog poslovnog centra za okolne zemlje, angažovanje u nedostajućim specijalizacijama, delovanje kao domaća baza i I&R centar za globalne kompanije.

Sva tri prilaza bila su zasnovana na uvozu tehnologija, čime je podstaknut domaći razvoj tehnologija.

Nakon početnog uspeha ovakve razvojne strategije domaće privrede, naredni raz-vojni plan je predvideo repozicioniranje privrede sa regionalnog poslovnog centra na regionalni (ili možda globalni) tehnološki centar. To je potpomognuto davanjem značaja tehnološkim inovacijama, što je koordinirala nova vladina Agencija za nauku i tehnologiju. Tako je Singapur od tehnološkog korisnika postao tehnološki inovator. Tome je dodatno po-mogao i program vlade za privlačenje visokokvalifi kovanih stranih naučnika i inženjera.

Uspeh Singapura je dobar model uspešne nacionalne strategije male, mlade, još rastuće nacije.

7.5. POREĐENJE MEĐUNARODNE KONKURENTNOSTI: EKONOMSKI INDIKATORI

Osnovni makroekonomski agregat jedne zemlje jeste njen Bruto domaći proizvod (Gross Domestic Product, GDP).

DEF. 7.4: BRUTO DOMAĆI PROIZVOD (BDP) JE UKUPNA VREDNOST STVORENA UNUTAR GRANICA ZEMLJE, TJ. SVEUKUPNA TRŽIŠNA VREDNOST FINALNIH PROIZVODA I USLUGA PROIZVEDENIH OD STRANE LJUDI, PREDUZEĆA I DRŽAVE UNUTAR GRANICA ZEMLJE.

Finalni proizvodi i usluge preduzeća koja su u vlasništvu stranih građana ili stranih kom-panija, ali su locirana unutar posmatrane zemlje ulaze u obračun ovog agregata. Bruto domaći proizvod se izračunava za određeni vremenski period koji po pravilu iznosi jednu kalendarsku godinu.

Drugi važan makroekonomski agregat je Bruto nacionalni proizvod (Gross National Product, GNP).


DEF. 7.5: BRUTO NACIONALNI PROIZVOD (BNP) JE UKUPNA VREDNOST STVORENA OD STRANE DOMAĆIH LICA I DOMAĆIH PREDUZEĆA, TJ. SVEUKUPNA TRŽIŠNA VREDNOST FINALNIH PROIZVODA I USLUGA PROIZVEDENIH OD STRANE GRAĐANA I PREDUZEĆA POSMATRANE ZEMLJE, BEZ OBZIRA DA LI SU ONI LOCIRANI UNUTAR ILI IZVAN GRANICA ZEMLJE.

Dakle, fi nalni proizvodi i usluge preduzeća koja su u vlasništvu stranih građana ili stranih kompanija lociranih u posmatranoj zemlji ne ulaze u obračun ovog agregata, ali se uzimaju u obzir fi nalni output-i proizvedeni od strane domaćih lica i preduzeća lociranih u stranim zemljama. Bruto nacionalni proizvod se takođe izračunava za jednu kalendarsku godinu.

BDP se sve više koristi zbog dobre korelacije sa drugim ekonomskim performansama posmatrane zemlje posebno onima vezanim za proizvodnju, poreske obaveze i zaposle-nost.

BDP se može korigovati za infl aciju čime se dobija treći važan agregat - Realni bruto domaći proizvod (real GDP). Ovo je dobar pokazatelj praćenja stvarnog povećanja ili smanjenja sveukupnog nacionalnog proizvoda.

7.6. KONKURENTNOST: IGRA NACIJA

Danas su zemlje sveta uvučene u ekonomsku igru. One se stalno nadmeću za resurse, kao i za sredstva za njihovu preradu. Ova ekonomska igra liči na fudbalsku igru i fudbalsku ligu. Ligu u kojoj su sve zemlje pozvane da učestvuju. Cilj svake zemlje je da bude najuspešnija. Trofej je stvaranje bogatstva i povećanje životnog standarda. Svaka zemlja ima svoj tim sastavljen od njenih građana. Takođe, ima svoje trenere, lidere svoje vlade. Ona može razviti svoju strategiju igre. Pravila igre postavljena su kroz međunarodna tela, nakon intenzivnih diskusija, pregovora i sporazuma. Pravila su poznata članovima tima. Svaki tim ima pravo da trenira, da se uvežbava kao tim, da šalje izviđače radi posmatranja drugih timova i analizira njihove karakteristike. Svaki tim može preuzeti uspešnu igru drugih. Na kraju, svaki tim mora igrati dobro da bi pobedio u utakmici. Tim koji nastavi da igra do-bro u kontinuitetu i naniže niz pobeda, na kraju jedne serije postaje pobednik. Ciklus se nastavlja sledećom serijom utakmica. Pobednik jedne serije može da izgubi sledeću, ako tim prestane da inovira svoju igru i disciplinovano izvršava zadatke. Rangiranje nacija se menja u skladu sa karakteristikama njihovih institucija, igrača, i strategije. Javna politika je, stoga, kritična za stepen konkurentnosti nacija.

LISTA KONKURENTNOSTI ZEMALJA

Slika 7.3 pokazuje relativni rang zemalja na bazi indeksa konkurentnosti utvrđenog od strane Međunarodnog instituta za razvoj menadžmenta (International Institute for Ma-nagement Development, IMD) u Švajcarskoj. Kako se sa slike vidi, svake godine zemlje mogu dobiti ili izgubiti nekoliko pozicija na rang listi.


IMD lista 2005

1. SAD2. Hong Kong3. Singapur4. Island5. Kanada6. Finska7. Danska8. Švajcarska9. Australija10. Luksemburg11. Tajvan12. Irska13. Holandija14. Švedska15. Norveška

IMD lista 2006

1. SAD2. Hong Kong3. Singapur4. Island5. Danska6. Australija7. Kanada8. Švajcarska9. Luksemburg10. Finska11. Irska12. Norveška13. Austrija14. Švedska15. Holandija

IMD lista 2007

1. SAD2. Singapur 3. Hong Kong4. Luksemburg 5. Danska6. Švajcarska7. Island8. Holandija9. Švedska10. Kanada11. Austrija12. Australija13. Norveška14. Irska

IMD lista 2008

1. SAD2. Singapur3. Hong Kong4. Švajcarska5. Luksemburg6. Danska7. Australija8. Kanada9. Švedska10. Holandija11. Norveška12. Irska13. Tajvan14. Austrija15. Finska

Slika 7.3. Rangiranje konkurentnosti zemalja – IMD liste 2005. do 2008. godine

IMD-ova lista konkurentnosti nacija za 2002. godinu u uvodniku je prokomentarisana na karakterističan način: „Visoki letači kao Singapur (5. mesto), Hong Kong (9. mesto) i Irska (10.) pali su za tri mesta plaćajući cenu velikog zaokreta u ekonomskim kretanjima. Holan-dija (4.), Švajcarska (7.) i Austrija (13.) ubiru plodove veće stabilnosti u odnosu na turbu-lentno okruženje. Velika Britanija (16.) i Danska (6.) bolje izdržavaju nesigurnost globalne privrede. Francuska (22.) napreduje, a Italija (32.) je stabilna. Nemačka (15.) i Švedska (11.) gube vitalnost. Japan (30.) nastavlja da klizi na dole a SAD (1.) sijaju na vrhu.“

EKONOMSKA KRIZA U JUGOISTOČNOJ AZIJI

Statistički podaci govore o ozbiljnom padu bruto domaćeg proizvoda niza zemalja Jugo-istočne Azije tokom 1997. godine uključujući Hong Kong, Južnu Koreju, Tajland, Indoneziju i Maleziju. Njihovi nacionalni dugovi su tada rasli, tržište akcija propadalo, a neke fi na-nsijske institucije bankrotirale. Uzrok je kombinacija menadžerskih problema i promena tehnološkog pejzaža. U nameri da obezbede ekspanziju tehnoloških kapaciteta mnoge fi rme su uzele prevelike kredite koje potom nisu mogle da vraćaju. Sa druge strane, fina-nsijski i bankarski sistemi nisu imali adekvatnu kontrolu nad ovim stanjem.

U međuvremenu, Kina, zvezda u usponu, je na listi konkurentnosti pretekla Tajland, Indoneziju i Maleziju. Kina je mogla proizvoditi mnoge proizvode jeftinije nego što su to mogli njeni susedi. Kineska struktura nadnice joj je davala konkurentsku prednost, posebno kada su u pitanju niske, pa i srednje tehnologije. Jeftina radna snaga i jeftina valuta


omogućavale su Kini da tako preuzima poslove svojih suseda. Dakle, Kinezi su radili i rade ono susedima, što su oni nedavno radili Japanu, a ovi ranije SAD-u. Ipak, trenutno, Kina nije ekonomska pretnja SAD-u i drugim razvijenim zemljama čija se proizvodnja zasniva na visokim tehnologijama.

Ekonomska kriza u Jugoistočnoj Aziji predstavlja odličan primer za analizu interakcije Tehnološkog menadžmenta i javne politike u težnji nacije za stvaranjem bogatstva.

PREDUSLOVI USPEŠNE KONKURENTNOSTI NACIJE

Preduslovi, tj. uputstva iz oblasti tehnološkog menadžmenta kojima bi se poboljšala i odr-žala konkurentska pozicija zemlje, tj. nacije u globalnoj areni bila bi:

1. Nacija mora imati stabilan politički sistem koji podstiče ekonomski rast;2. Razviti jake institucije sa ciljem podrške razvoju, transferu i implementaciji

tehnologije;3. Razviti jake fi nansijske institucije sposobne da podstiču održivi tehnički progres;4. Unaprediti obrazovni sistem koji će omogućiti građanima da se penju na

lestvicama znanja;5. Izraditi tehnološku strategiju i podstaći generičke kritične tehnologije;6. Razviti I&R programe;7. Podržavati kreativnost i preduzetništvo;8. Snažno učestvovati u međunarodnim debatama posvećenim tehnologijama i

trgovini sa ciljem izražavanja nacionalnog stava;9. Razvijati strateške alijanse sa kompatibilnim zemljama radi ubrzavanja

tehnološkog progresa i jačanja trgovačkog partnerstva;10. Predviđati socijalne posledice novih tehnologija i njihove posledice po životnu

sredinu, te razvijati odgovarajuću javnu politiku radi rešavanja eventualnih problema.

7.7. KONKURENTNOST PREDUZEĆA: MIKRO NIVO

Nacionalna konkurentnost je u velikoj meri zavisna od konkurentnosti preduzeća unutar nacionalnih granica. Dalje, konkurentnost preduzeća je zavisna od njihove sposobnosti da proizvode robu i obezbeđuju usluge za tržište efi kasnije od drugih u njihovoj areni. Ovo zavisi od sposobnosti preduzeća da eksploatiše ideje i resurse na pravovremen, u pogledu troškova efi kasan način sa ciljem da dostigne postavljene ciljeve i stvori proiz-vode ili usluge koji zadovoljavaju ili premašuju zahteve korisnika. Preduzeća koja nisu u stanju da iskoriste i optimalno upotrebe tehnologiju zaostajaće i možda neće preživeti u surovoj konkurenciji.


PREDUSLOVI USPEŠNE KONKURENTNOSTI PREDUZEĆA

Preduslovi, tj. uputstva, iz oblasti tehnološkog menadžmenta kojima se može uspostaviti i održavati dobra konkurentska pozicija preduzeća u tržišnoj areni bili bi:

1. Razviti korporativnu kulturu koja ističe tehnologiju kao strateško konkurentsko oružje;

2. Osmatrati i predviđati tehnološke promene;3. Razviti i usvojiti metodologije za merenje uticaja novih tehnologija na sopstveno

poslovanje;4. Podsticati implementaciju novih tehnologija i pripremati teren za migriranje iz jedne

tehnologije u drugu; 5. Pripremiti, obučavati i zapošljavati odgovarajuću radnu snagu za implementaciju

novih tehnologija; 6. Razviti organizacionu strukturu koja lako prihvata tehnološke promene;7. Izdvajati sredstva za fi nansiranje naučno-istraživačkog rada;8. Razviti odgovarajući sistem nagrađivanja za zaposlene i menadžere.

FORMULE ZA FORMIRANJE KONKURENTSKE STRATEGIJE

Na nivou preduzeća, menadžment mora razviti konkurentsku strategiju. Često pitanje je: “Na kojoj osnovi preduzeće može biti konkurentno?” Odgovor sledi najosnovniji princip u poslovanju: “Konkurentnost se može postići obezbeđenjem vrednosti kupcu/korisniku.”

Ovo podrazumeva stvaranje strategije pomoću koje preduzeće može dostići povoljnu poziciju na tržištu. Preduzeće se može nadmetati na tržištu koristeći različite formule. Neke od njih su izložene na sledećoj listi. Jedna ili više njih mogu poslužiti kao osnova za strategiju koja preduzeću daje prednost nad konkurentima:

1. Ponuditi proizvode ili usluge koje kupci/korisnici žele;2. Osloniti se na inovacije za uvođenje novih proizvoda ili usluga;3. Postići tehnološku superiornost u (a) proizvodima, (b) procesu, (c) usluzi, i (d) mar-

ketingu;4. Koncentrisati se na kvalitet proizvoda ili usluge;5. Smanjiti troškove i/ili cenu;6. Biti prvi na tržištu;7. Skratiti razvojni ciklus (od koncepta do tržišta);8. Kreirati i ciljati na proizvode koji nedostaju na tržištu;9. Poboljšati korisnički servis;


7.8. POREĐENJE PRIVREDA SAD, NEMAČKE I JAPANA

Istražimo trenutni status SAD u međunarodnoj trgovini i konkurenciji naspram Nemačke i Japana.

Godišnji porast realnog dohodka po stanovniku u SAD se kreće oko 2 %, cifra, koja se kao dugoročna performansa, skoro ne menja u poslednjih 100 godina. Druge privrede ras-tu brže, ali je privreda SAD još uvek na čelu. Ako se trendovi nastave, Japanu će, na primer, biti potrebno 33 godine da prestigne SAD u godišnjem realnom BDP po stanovniku.

Danas, udeo SAD u svetskoj proizvodnji iznosi oko 32 %. Toliko je bilo i 1913. i 1938., dakle pred I i II svetski rat. U 20. veku, najniži udeo bio je 1900. godine i to 25 %, a najveći 1953. godine sa 44 %. Posmatrajući izvoz i uvoz, udeo SAD u svetskom izvozu je 13 %, dok je Nemačke 12 %, a Japana 10 %. Uvoz robe u SAD je veći od izvoza za jednu četvrtinu, što daje veliki spoljno-trgovinski defi cit. Životni standard u SAD meren re-alnim BDP po stanovniku veći je za oko 40 % nego u Japanu, i za 50 % nego u Evropi.

Produktivnost u SAD, merena godišnjim “output-om” po zaposlenom, iznosi oko 41 000 USD, dok je u Japanu oko 30 000 USD, a u Nemačkoj oko 34 000 USD. Međutim, godišnji porast ovog parametra je viši kod ove dve, i kod nekih drugih zemalja, što može biti razlog za zabrinutost ekonomista u SAD, jer je porast produktivnosti ključ prosperiteta svake zemlje.

Drugi razlog za zabrinutost SAD je činjenica da su one 80-tih godina izgubile tehnološku lidersku poziciju u nekim važnim oblastima, kao što su računarski čipovi i mašinski alati. Po podacima Ministarstva za međunarodnu trgovinu i industriju, u 1983. godini od 40 ključnih oblasti komercijalnih tehnologija Japan je bio u zaostatku iza SAD u 20 oblasti. Već 1990. godine, Japan je zaostajao u samo jednoj oblasti, i to u softveru baza podataka (Fortune, 23th April, 1990).

Osim toga, za SAD nije povoljan ni podatak da privatne investicije u I&R iznose u SAD 1,8 % bruto domaćeg proizvoda, dok su isti podaci 2,6 % za Nemačku i 2,8 % za Japan.

7.9. ZAKLJUČAK

Konkurentnost zavisi od toga koliko dobro ljudi upravljaju sistemom stvaranja bogatstva. Na makro nivou, nivou zemlje, javna politika je odgovorna za koordinaciju ekonomskog i fi nansijskog sistema zemlje sa njenim tehnološkim i proizvodnim sistemom i trgovinskom praksom zemlje.

Na mikro nivou, nivou preduzeća, konkurentnost će zavisiti od toga koliko dobro orga-nizacija upravlja svojim tehnološkim resursima. Održavanje koraka u promenama kada je u pitanju tehnologija proizvoda, tehnologija proizvodnje, i marketing tehnologija, povećava priliku za uspeh svakog preduzeća.


Politike i strategije koje sprovode preduzeća na mikro nivou utiču na ekonomske us-love na nacionalnom nivou. U isto vreme, javna politika u pogledu politike investiranja, kamatnih stopa, poreskih podsticaja, obrazovanja i politike trgovine utiče na privredu i poslovanje. Stoga je važno da politike, i na nacionalnom i na nivou preduzeća, budu dobro integrisane i harmonizovane. Vlade i poslovne kompanije treba da se istovre-meno fokusiraju na stvaranje i održavanje proizvodnih sistema sposobnih za nadmetanje u globalnom okruženju. Tehnologija je motor takvog sistema.


8.1. POJAM STRATEGIJE

Dešavanja u poslednje dve dekade 20. veka pokazuju da poslovna konkurentnost orga-nizacije nije više stvar izbora već je postala uslov preživljavanja na globalnom tržištu. A uslov za postizanje uspešne poslovne konkurentnosti jedne organizacije u današnjem vremenu dinamičnog poslovnog okruženja je upravo razvoj pravilne strategije. Stoga je neophodno (1) razmotriti osnove strategijskog menadžmenta, (2) objasniti kamene teme-ljce za formulisanje poslovne strategije, ali i tehnološke strategije, i (3) ponuditi metodo-logije koje mogu biti od pomoći pri strategijskom odlučivanju.

DEF. 8.1: STRATEGIJA JE SREDSTVO ZA DOSTIZANJE DUGOROČNIH CILJEVA KOMPANIJE.

Strategija uključuje predviđanje i planiranje budućnosti. U poslovnom rečniku, „strategija je opšta formula kako jedna organizacija namerava da uspe.“ Strategija zahteva de-fi nisanje ciljeva, odlučuje o načinu dostizanja tih ciljeva, postavlja planove aktivnosti za izvršenje specifi čnih zadataka, i prati zadatak do kraja kako bi se osiguralo postizanje ciljeva.

Formulisanje strategije je stalan izazov koji zahteva procenu prethodnih iskustava i traženje novih postupaka. Stoga, strategija mora prvo potvrditi “jezgro” biznisa - šta biznis zna - a onda razviti šta biznis može učiniti. Važno je da nacionalne privrede ili kom-panije (1) razviju takmičarsku strategiju i (2) da institucionalizuju aktivnosti strategijskog planiranja. To će im pomoći da se nadmeću mnogo efektivnije i da jačaju svoje tržišne pozicije.

Strategijski menadžment je proces koji se sastoji od tri važne i međusobno povezane komponente:

1. Strategijskog planiranja koje uključuje (1) analizu postojećeg internog i ekster-nog okruženja (analiza sadašnjosti), (2) predviđanje promena u okruženju (ana-liza budućnosti), i (3) formulisanje strategije.

Ova komponenta strategijskog menadžmenta fokusira se na “strategiziranje”.

VIIIPOSLOVNA STRATEGIJA I

TEHNOLOŠKA STRATEGIJA

Gla

va


2. Strategijske implementacije koja uključuje (1) preciziranje akcija koje je potrebno izvršiti i (2) preciziranje izvršioca - funkcionalnih jedinica odgovornih za ostva-rivanje operativnih akcija i strategijskih projekata.

Ova komponenta strategijskog menadžmenta bavi se taktiziranjem i sistematskim planiranjem.

3. Strategijske kontrole koja uključuje (1) merenje učinka, (2) povratne mehanizme, (3) stalno unapređenje, i (4) proces učenja u organizaciji.

Ova komponenta strategijskog menadžmenta bavi se prečišćavanjem strategije i korekcijom planova.

8.2. FORMULISANJE POSLOVNE STRATEGIJE

Formulisanje poslovne strategije zahteva defi nisanje (1) jezgra strategije i (2) operativ-nog tima za sprovođenje strategije. Kao analogija, jezgro strategije se može posmatrati kao mozak koji prima informacije od okruženja, obrađuje ih, postavlja ciljeve i koordinira rad organa u ljudskom telu, tj. mišića, srca, i drugih. U kompaniji, menadžment deluje kao mozak organizacije, tako što prima informacije od okruženja, obrađuje ih, postavlja cilje-ve i defi niše odgovarajuće politike koje izvršavaju operativne jedinice organizacije.

Jezgro strategije se zasniva na viziji, misiji i ciljevima koje treba ispuniti. Operativne jedinice organizacije izvršavaju strategiju u skladu sa defi nisanom politikom organizacije. One mogu biti podeljene po funkcijama ili po grupama funkcija, u zavisnosti od organiza-cione strukture. Organizacija bez strategije je kao telo bez mozga. Ona kao takva može egzistirati kao struktura, ali neće ići nigde.

Dakle, strategijski menadžment je ozbiljan zadatak koji uključuje formulisanje, imple-mentaciju, i kontrolu kompleta odluka koje omogućavaju organizaciji da dostigne svoje ciljeve.

MISIJA I VIZIJA

Najvažnije za formulisanje poslovne strategije jedne organizacije je postojanje misije i vizije poslovanja. Peter Drucker, pionir modernog menadžmenta, (1974) kaže: ”Biznis je defi nisan svojom misijom, a ne imenom, statutom ili robom”. Pitanje “Šta je vaš biznis?” je sinonim za pitanje “Šta je vaša misija?”

Dokumenat „Izjava o misiji“ navodi razloge zbog kojih je posao započet. „Izjava o misiji“ obezbeđuje temelje za defi nisanje ciljeva, planova, prioriteta i radnih zadataka. Ona obično opisuje svrhu postojanja organizacije, korisnike, proizvode ili usluge, tržište, fi lozofi ju i osnovnu tehnologiju.

Vizija je glavna komponenta jezgra strategije. Ona daje sliku jedne nove realnosti u budućnosti. „Izjava o viziji“ odgovara na pitanje – „Šta želimo da postanemo?“ Vizija daje poslovni pravac kompanije, dugoročni pogled na to „šta ona želi da postigne“, „kome


ona želi da služi“, ili „šta ona želi da bude“. Ona inspiriše zaposlene da budu privrženi kompaniji i da rade u pravcu dostizanja postavljenih ciljeva. John Hudiburg, predsednik Florida Power and Light Company, FPL, kaže: „Vizija je dramatična slika budućnosti koja ima snagu da motiviše i inspiriše.“

Kratke, ali snažne vizije nekih vodećih svetskih kompanija su:3M: “Budi inovativan i zadovolji svoje korisnike.” Microsoft: “Znati informacije u prste.” Florida Power and Light Company: “Mi želimo da budemo najbolje vođeno električno preduzeće u SAD.” General Electric: Da bude “broj jedan ili dva u svakom poslu.” Federal Express: “Kada nešto apsolutno, pozitivno, mora stići tamo preko noći, koristi FedEx.”Oracle: “Omogućavamo Informatičko doba.”

U navedenim slučajevim vizija je pretočena u slogan koji motiviše zaposlene i saopštava korisnicima o čemu se radi. U praksi, vizija se izražava “Izjavom o viziji” usvojenom od strane kompanije. “Izjava o viziji” kompanije Florida Power and Light Company, FPL, iz 1985. godine glasi: ”Do kraja sledeće dekade mi želimo da postanemo najuspešnije električno preduzeće u SAD i izvrsna kompanija u svakom pogledu koju svako kao takvu prepoznaje.” Značajno je uočiti postojanje roka u navedenoj “Izjavi o viziji”, što Hudiburg u jednoj svojoj drugoj izjavi lepo objašnjava sledećim rečima: “Zadatak bez roka je nada; zadatak sa rokom je cilj!”

CILJEVI

Da bi izvršila misiju i realizovala viziju, kompanija mora defi nisati zadatke i postaviti ciljeve. Time će se napori kompanije usmeriti ka izvršavanju kompleta zadataka koji vode ostvarenju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovi ciljevi mogu biti dostizanje određenog nivoa profi tabilnosti, rasta proizvodnje ili zauzimanje dela tržišta.

U dobroj organizaciji glavni ciljevi kompanije će se preformulisati i spustiti na nivoe sektora i nižih organizacionih jedinica. Zadatak top menadžmenta je da kreira viziju i jasnu izjavu o misiji, postavi ciljeve, uspostavi procedure neophodne za formulisanje strategije i organizuje praćenje akcija svih organizacionih jedinica.


8.3. METODE ODLUČIVANJA U STRATEGIJSKOJ ANALIZI

Za odlučivanje i izbor odgovarajućih strategija potrebne su informacije iz okruženja. Ali, raspoložive informacije su često nejasne, a okruženje brzopromenljivo. Stoga je u poslovnom svetu odlučivanje nesavršen proces. Ipak, strategijski planeri moraju osmišljavati planove i donositi odluke, a one treba da se zasnivaju na poznatim činjenicama i najko-risnijim informacijama.

Neke metode odlučivanja koje se koriste u strategijskoj analizi su:

matrica odlučivanja (za nabavku ili lansiranje proizvoda); X-Y koordinatni metod pozicioniranja (za strategijsko pozicioniranje novog proiz-voda); SWOT i TOWS matrice.

Matrica odlučivanja vodi proces odlučivanja u skladu sa izabranim kompletom kriteri-juma. Ako se matrica koristi, za nabavku nekog proizvoda, ona može biti zasnovana samo na jednom kriterijumu, kao što je cena. Cena se može svrstati u dve kategorije, nisku i visoku. Ako prikupljena informacija pokazuje nisku cenu, odluka je da se proizvod nabavi i obrnuto.

Ako se uvede i drugi kriterijum, na primer kvalitet, i klasifi kuje u dve kategorije, na primer, visok i nizak, formiramo matricu odlučivanja 2x2 za nabavku proizvoda, kako je prikazano na slici 8.1. U zavisnosti od prikupljenih informacija o proizvodu locira se odgovarajuće polje matrice i očitava pripadajuća odluka.

a) Ako se informacija o proizvodu locira u gornje desno polje matrice odlučivanja, lako je doneti pozitivnu odluku o nabavci tog proizvoda.

b) Ako se informacija o proizvodu locira u gornje levo polje ili donje desno polje, verovatno su potrebne dodatne informacije pre donošenja odluke. To znači da onaj ko odlučuje treba da bira između kvalitetnog proizvoda i visoke cene, sa jedne strane, i nekvalitetnog proizvoda i niske cene, sa druge strane. Takva odluka će morati da se bazira na težini dva primenjena kriterijuma, pa i analizi relativne važnosti kvaliteta u odnosu na cenu. Ukoliko je težina kriterijuma kvalitet veća, odluka u donjem desnom polju će se promeniti u “nabaviti”. Ukoliko je težina kri-terijuma cena veća, odluka koja se nalazi u gornjem levom polju će se promeniti u “nabaviti”.

c) Ukoliko informacija “padne” u donje levo polje, od nabake treba odustati.


Slika 8.1. Matrica odlučivanja 2x2 za nabavku proizvoda

Na slici 8.2 je prikazana matrica odlučivanja 2x2 korišćena od strane kompanije 3M za procenu novog proizvoda. Novi proizvod se smešta u jedno od 4 moguća polja u skladu sa dva kriterijuma, i to: (1) da li je proizvod nov za svet? i (2) da li proizvod jača poslovnu konkurentnost kompanije?

Slika 8.2. Matrica odlučivanja 2x2 za procenu proizvoda primenjivana u kompaniji 3M

Odluka o budućnosti proizvoda je pridodata uz svako polje: a) ako proizvod „padne“ u gornje desno polje, radi se o veoma perspektivnom proizvodu koji zaslužuje punu dalju podršku kompanije, b) Ako proizvod „padne“ u levo donje polje, pronalazaču se sugeriše da pokuša eksploataciju proizvoda izvan kompanije 3M, c) ako „padne“ u gornje levo polje radi se o izglednom proizvodu, ali se preporučuje dodatna marketinška ekspertiza i, najzad, d) ako proizvod „padne“ u donje desno polje treba pokušati njegovu eksploa-taciju u nekom od drugih sektora kompanije 3M.

X-Y koordinatni metod pozicioniranja koristi x-y koordinatni sistem, gde x-osa pred-stavlja jednu karakteristiku, a y-osa drugu karakteristiku posmatranog proizvoda ili kom-panije. Odabrane karakteristike mogu uzimati različite vrednosti u rasponu od niskih do


visokih, malih do velikih, itd. Po izboru karakteristika, prvo se pozicioniraju konkurentski proizvodi ili kompanije u odnosu na dve primenjene karakteristike i defi nisane raspone ucrtavanjem na odgovarajuće mesto u tako formiranoj ravni. Potom se analizirani proizvod ili kompanija pozicioniraju na identičan način. Tako dobijeni dijagram na vizuelni način daje mogućnost prepoznavanja relativnog položaja proizvoda ili kompanije u odnosu na konkurente. Na slici 8.3 prikazan je ovaj metod pozicioniranja automobilske kompanije Honda u odnosu na neke od konkurenata na evropskom tržištu

Metoda je vrlo praktična kod brzih odlučivanja vezanih za tržišno segmentiranje (foku-siranje) ili strategijsko pozicioniranje novih proizvoda.

Slika 8.3. X-Y koordinatni metod pozicioniranja

SWOT matrica. Uspešno formulisanje strategije kompanije zavisi od uspešnosti usklađiva-nja njenih raspoloživih resursa i prilika prisutnih u njenom okruženju. Stoga je identifi kacija unutrašnjih faktora snaga i slabosti, i spoljnih faktora prilika i pretnji važan korak u procesu formulisanja strategije jedne kompanije. To se postiže izradom SWOT matrice tj. utvrđivanjem snaga, slabosti, prilika i pretnji, kako je to prikazano na slici 8.4. Postupak izrade je sledeći:

1. Navesti listu ključnih kompanijskih unutrašnjih snaga (S),2. Navesti listu ključnih kompanijskih unutrašnjih slabosti (W),3. Navesti listu ključnih spoljnih prilika (O), 4. Navesti listu ključnih spoljnih pretnji (T).


Na slici 8.4 prikazana je skraćena verzija SWOT matrice jednog operatora mobilne tele-fonije izrađena februara 2002. godine.

Ukoliko se SWOT matrica želi proširiti ukrštanjem spoljnih i unutrašnjih parametara postupak se nastavlja sa:

5. Prilagodi unutrašnje snage spoljnim prilikama, tako da kompanija upotrebi svoje unutrašnje snage da iskoristi spoljne prilike, formirajući rezultantne SO strategije.

6. Prilagodi unutrašnje slabosti spoljnim prilikama, tako da kompanija prevaziđe svoje unutrašnje slabosti iskorišćavanjem spoljnih prilika, formirajući rezultantne WO strategije.

7. Prilagodi unutrašnje snage spoljnim pretnjama, tako da kompanija upotrebi svoje unutrašnje snage da odbije napad spoljnih pretnji, formirajući rezultantne ST strategije.

8. Prilagodi unutrašnje slabosti spoljnim pretnjama, tako da kompanija razvije pri-laze sa ciljem smanjivanja svojih unutrašnjih slabosti i izbegavanja spoljnih pretnji, formirajući rezultantne WT strategije.

Slika 8.4. SWOT matrica jednog operatora mobilne telefonije

Polja SO, WO, ST i WT sadrže listu izvodljivih alternativnih strategija koje kompanija može slediti radi dostizanja željenih ciljeva. Ovako dobijena matrica naziva se TOWS matrica, jer se polazi od spoljnih faktora, tj. obrnutim redosledom nego kod predhodne SWOT matrice. Obe matrice se široko koriste u praksi analiza i izbora strategijskih opcija kompanija i njihovih organizacionih jedinica.


8.4. FORMULISANJE TEHNOLOŠKE STRATEGIJE

Tehnologija je u središtu sistema projektovanih da zadovoljavaju društvene ili korisničke potrebe. Kompanije se formiraju da obezbede strukturu i mehanizme koji olakšavaju iskorišćavanje tehnologije radi zadovoljenja navedenih potreba. Kada kompanija ima viziju i razvije svoju Izjavu o misiji, ona time formuliše razloge svog postojanja i ističe svojstvene vrednosti kompanije. Kada kompanija razvije strategiju i njoj pridodati plan akcije, ona kreira sredstvo koje će je pokretati u pravcu ispunjenja njene misije i dostizanja svoje vizije.

DEF. 8.2: SVRHA POSLOVNE STRATEGIJE JE STICANJE ODRŽIVE EKONOMSKE PREDNOSTI.

DEF. 8.3: SVRHA TEHNOLOŠKE STRATEGIJE JE STICANJE ODRŽIVE TEHNOLOŠKE PREDNOSTI KOJA OBEZBEĐUJE KONKURENTSKU PREDNOST.

Dve strategije moraju biti blisko povezane i integrisane u visokom stepenu. Ovo zahteva veoma ozbiljno razmatranje o kompanijskim karakterističnim tehnologijama, njenim proiz-vodima i uslugama, potencijalnim kupcima/korisnicima, i željama gde organizacija želi da bude u budućnosti. Kompanijske tehnologije se moraju iskorišćavati i eksploatisati u skladu sa dobro projektovanim planovima.

Efektivni tehnološki menadžment se zasniva na uspešnom povezivanju poslovne i tehnološke strategije. Ford (1988) objašnjava da se tehnološka strategija odnosi na raz-voj, eksploataciju, i održavanje sveukupnih kompanijskih znanja i mogućnosti.

Istraživanja pokazuju da je pre samo 20 godina svega 20 % generalnih direktora smatralo za potrebno da u svoj najuži krug saradnika uvrste izvršnog direktora za teh-nologiju. Time se, naravno, onemogućavala integracija poslovne i tehnološke strategije kompanije. Sada se situacija promenila, pa se čak preporučuje tehnološko obrazovanje celokupnog top menadžmenta kompanije. Sada je skoro svima jasno da se dobro poslo-vanje, između ostalog, zasniva na integraciji tehnoloških inovacija sa proizvodnjom, mar-ketingom, fi nansijama i kadrovima radi dostizanja uspostavljenih ciljeva.

Michael Porter (1985) se zalagao da tehnološka strategija bude formulisana unutar šireg konteksta poslovnog planiranja. Njegov prilaz formulisanju konkurentne strategije se zasnivao na optimizaciji efi kasnosti lanca vrednosti. Formulisanje tehnološke strate-gije po Porteru ima sledeće korake:

1. Identifi kovati sve posebne tehnologije i subtehnologije u lancu vrednosti;2. Identifi kovati potencijalno važne tehnologije u drugim privrednim delatnostima ili u

istraživačko-razvojnim fazama;3. Odrediti verovatnu putanju promena ključnih tehnologija;


4. Odrediti koje su tehnologije ili potencijalne tehnološke promene najvažnije za kom-panijsku konkurentsku prednost;

5. Proceniti nivo sposobnosti kompanije u važnim tehnologijama i troškove njegovog podizanja;

6. Izabrati tehnološku strategiju, obuhvatajući sve važne tehnologije koje jačaju kom-panijsku konkurentsku strategiju;

7. Pojačati tehnološku strategiju poslovnih jedinica.

8.5. PRAVAC STRATEGIJE

“Vozilo” koje vodi jednu kompaniju putem konkurentnosti i sticanja bogatstva može se sli-kovito prikazati kao sklop sledećih komponenata:

1. Razvijanja strategije sa jasnim pravcem,

2. Eksploatacije tehnološke kompetentnosti,

3. Dostizanja visokih nivoa produktivnosti,

4. Organizovanja agresivnog i istrajnog marketinga.

Pravac strategije je vitalni sastojak uspeha jedne organizacije. Određivanje pravca zavisi od promena tehnologije, potreba korisnika i faktora okruženja.

PRIMER: Microsoft, koji je dominirao tržištem softvera personalnih računara 80-tih go-dina sa svojim Disk Operativnim Sistemom (DOS), i 90-tih godina sa Windows paketima promenio je sredinom 90-tih godina pravac tehnološke strategije. U trenutku kada je kompanija vredela 70 milijardi USD, imala godišnji prihod od 6 milijardi USD, i skoro 20 000 zaposlenih, i po svim parametrima imala i dalje obećavajuću poslovnu strategiju razvoja softvera za PC industriju, ona je promenila pravac strategije i ušla u takmičenje u za nju novim, Internet poslovima.

Činjenica je da su tada uvođenje i rast Interneta započeli da kreiraju novi medijum koji je menjao način života ljudi i način njihove upotrebe PC računara. Microsoft je odlučio da to ne ignoriše. To je bio uspešan zaokret jer se pokazalo da je promena pravca strategije osigurala kontinuitet uspeha Microsoft-a.

8.6. KLJUČNE KOMPETENTNOSTI

Osnovni koncept u formulisanju tehnološke strategije je ključna kompetentnost (jezgro kompetentnosti, suštinska, glavna sposobnost).

DEF. 8.4: KLJUČNA KOMPETENTNOST JE ONA UNUTRAŠNJA SNAGA KOMPANIJE NA BAZI KOJE MENADŽMENT TREBA DA GRADI STRATEGIJU.


Ključna kompetentnost jedne organizacije može biti u:tehnologiji, proizvodu, proizvodnom procesu, usluzi; načinu na koji organizacija integriše svoja tehnološka preimućstva; kreaciji proizvoda ili usluge sa jedinstvenom vrednošću za korisnike; specifi čnom marketingu sposobnom da pristupi i služi tržištima na jedinstven način; ljudskom znanju, ili u nekim posebnim sposobnostima i veštinama zaposlenih; infrastrukturi koja dozvoljava upravljanje poslovanjem na posebno efi kasan i efektivan način.

DEF. 8.5: KLJUČNE KOMPETENTNOSTI SU, DAKLE, KOLEKTIVNI KOMPLETI ZNANJA, VEŠTINA I TEHNOLOGIJA KOJE KOMPANIJA PRIMENJUJE RADI DODAVANJA VREDNOSTI SVOJIM KORISNICIMA. TO JE NEŠTO ŠTO ODREĐUJE KOMPANIJSKU KONKURENTNOST.

Posmatrajući poznate svetske kompanije uočavamo da je ključna kompetentnost Sony-ja: minijaturizacija, Honde: motor, Black&Decker-a: frakcioni motor, Boing-a: velikoserijska integrisana proizvodnja i efi kasno projektovanje i izrada (očigledno, ima ih više), a Mo-torole: bežične komunikacije.

Ključne kompetentnosti organizacije se obično pretvaraju u ključne proizvode koji se, po redu, ogledaju u jednom ili više fi nalnih proizvoda. Finalni proizvodi povezuju or-ganizaciju sa njenim kupcima/korisnicima. Vidljiva vrednost jednog fi nalnog proizvoda se povećava kada organizacija poveže proizvod sa svojom jedinstvenom ili posebnom kompetentnošću.

U svojoj analogiji korporacije sa drvetom, Prahalad i Hamel ilustruju ideju ključne kompetentnosti u složenoj korporaciji, kako je to prikazano na slici 8.5. Sa slike vidimo da koreni drveta predstavljaju ključne kompetentnosti korporacije, stablo predstavlja ključne proizvode, grane predstavljaju poslovne jedinice, a listovi su fi nalni proizvodi. I zaista, koreni drveta obezbeđuju hranu i održavaju drvo u životu, baš kao što ključne kompetent-nosti korporacije održavaju njenu konkurentnost.

Naravno da kompanija treba snažno da teži kapitalizaciji svojih ključnih kompetent-nosti, te u tom cilju menadžment kompanije treba da uradi sledeće:

A. Da jasno identifi kuje:Šta kompanija najbolje radi? Šta kompanija može da radi bolje od bilo koga drugog? Šta će kompaniji omogućiti da dostigne status best-in-the-world u pogledu ono-ga što radi?


B. Da potom identifi kuje ključne kompetentnosti organizacije imajući u vidu njiho-ve sledeće zajedničke karakteristike:

One obezbeđuju posebnu prednost organizacije. One su teške za imitiranje. One čine značajan doprinos fi nalnim proizvodima koje nudi organizacija. One obezbeđuju pristup različitim tržištima.

C. Da zatim izradi plan za punu eksploataciju mogućnosti kompanije zasnovanih na identifi kovanim ključnim kompetentnostima.

D. Na kraju, da u okviru follow up-a:

razvija, kultiviše i povećava kompanijske ključne kompetentnosti; što više uključi ključne kompetentnosti u sve kompanijske proizvode i usluge; dovodi sve druge aktivnosti kompanije u blizinu oblasti kompetentnosti radi stvaranja sinergije, jer kada sinergija postoji, celo je veće nego suma delova;razvija optimalan plan za tehnološke integracije i outsourcing;izgrađuje barijere protiv ulaska konkurenata u kompanijske oblasti kompetentnosti;prevazilazi iskušenje postizanja kratkoročnih uspeha na račun dugoročnog strategijskog pozicioniranja.

Slika 8.5. Ključne kompetentnosti: koreni konkurentnosti


8.7. KLASIFIKACIJA TEHNOLOGIJA U KOMPANIJI

Proizvodi bilo koje kompanije se zasnivaju na (1) kompletu internih tehnologija povezanih sa kompletom kompetentnosti unutar kompanije, i (2) kompletu eksternih tehnologija koje su u vlasništvu drugih kompanija. Izuzetno je važno da svaka od ovih tehnologija bude identifi kovana i odgovarajuće kategorizovana u odnosu na njenu relativnu važnost za aktivnosti kompanije.

Po Ford-u (1988), u tom smislu, tehnologije u kompaniji mogu pripadati trima vrsta-ma:

Posebne tehnologije su one tehnologije koje daju kompaniji poseban, različit položaj, i omogućuju joj konkurentsku poziciju na tržištu. Kompanija ih mora štititi, podržavati, i kapitalizovati na bazi činjenice da one imaju nešto poželjno što drugi nemaju. Posebne tehnologije su najčešće osnova za proizvode ili usluge kompanije, međutim, one ne moraju isključivo biti u obliku koji dozvoljava njihovu direktnu komercijalizaciju. One mogu biti i sastavni deo patenta za dizajn proizvod, kome su, u tom slučaju, za komercijalizaciju neo-phodne osnovne tehnologije uključene u proizvodnju, transport, isporuku, itd. Kompanija, vlasnik patenta, može da odluči da sama razvije proizvodne kapacitete i tako obezbedi kontrolu nad svojom tehnologijom opstanka, ali može ugovoriti proizvodnju i kod drugih kompanija, u kom slučaju ostaje bez takve kontrole.

Osnovne tehnologije su one tehnologije od kojih zavisi poslovanje kompanije, koje su važne za razvoj i proizvodnju proizvoda ili usluga, i bez kojih bi kompanija bila isključena sa tržišta, ali se po njima kompanija ne razlikuje od konkurenata. Tu spadaju tehnologije kompanije preostale nakon defi nisanja posebnih tehnologija, i mogu biti proizvodnja, logističke tehnologije, transport, ali i marketing, prodaja, fi nansije, itd.

Eksterne tehnologije su one tehnologije koje kompanija obezbeđuje od drugih kom-panija i one nisu kritične za opstanak kompanije. One imaju mali uticaj na kompanijsku konkurentsku poziciju i ekonomski je opravdano nabavljati ih iz eksternih izvora. Ovaj tip tehnologija poseduje i nudi niz kompanija, te se njihova selekcija može lako obaviti na tržištu. Tu spadaju standardni materijali, kao zavrtnji, matice, ekseri, ili na primer, ambalaža za pakovanje, ili transportne usluge. Posebne, osnovne i eksterne tehnologije kompanije defi nišu se putem tehnološke revizije kompanije.


8.8. POVEZIVANJE TEHNOLOŠKE I POSLOVNE STRATEGIJE

Poslovni uspeh organizacije zavisi od mogućnosti uspešne prodaje proizvoda ili uslu-ga iznesenih na tržište. Kako proizvodi ili usluge imaju svoju osnovu u tehnologiji, one or-ganizacije koje znaju kako da povežu svoju tehnološku strategiju sa svojom poslovnom strategijom biće konkurentnije na globalnom i svakom drugom tržištu.

Mitchell (1985) tvrdi da je prvi korak ka njihovom povezivanju zajedničko postavljanje prioriteta od strane poslovnog i tehnološkog menadžmenta. Poslovna strana vidi teh-nologiju kao deo poslovanja preduzeća. Ona ima tendenciju da identifi kuje tehnologije relevantne za kreiranje poslovnih prilika koje zadovoljavaju zahteve tržišta. Nasuprot tome, tehnička strana smatra da je tehnologije, kroz svoju ulogu u progresu ljudskih bića, uticajni faktor u kreiranju poslovanja. Tako je poslovanje samo deo tehnoloških kretanja koja kreiraju značajne prilike za kompaniju. Za optimalne rezultate, obe strane moraju da integrišu svoje strategije u jedinstvenu strategiju organizacije. Tako izgledaju kao dve strane novčića, gde je jedna strana bez druge bezvredna.

Mitchell podvlači važnost veze između ciljeva kompanije i njene tehnološke strategije. Širok konzensus i razumevanje moraju postojati između poslovnih i tehničkih menadžera unutar kompanije.

Mitchell predlaže šest generičkih pitanja koja strategijski planeri treba da postave poslovnoj i tehničkoj eliti kompanije:

Do koje mere je tehnologija relevantna za naše poslovanje? Koje poslovne strategije zahtevaju tehnologiju? Gde možemo nabaviti tehnologiju? Koje tehnologije su nam najvažnije za poslovanje? Na koje tehnologije treba da fokusiramo svoje istraživačke napore? Koje nove strategijske opcije će nam tehnologije obezbediti?

Odgovori na ova pitanja mogu pomoći kompaniji da defi niše odnose između njenih dveju strategija, njenog pravca poslovanja i tehnologija neophodnih za postizanje poslo-vnih ciljeva.

1. Do koje mere je tehnologija relevantna za naše poslovanje?Većina formalnih procesa strategijskog planiranja započinje sa uobičajenom serijom anal-iza koja se odnosi na primarne faktore koji utiču na poslovanje. Tipično je da proučavanja spoljnog okruženja, uključujući korisnike, tržište i druge trendove, identifi kuju potencijalne prilike. Ako već nisu prisvojene od strane konkurenata, ove potencijalne prilike mogu formirati osnovu poslovnih strategija, kako je to prikazano na slici 8.6.


Slika 8.6. Razvoj poslovne strategije

2. Koje poslovne strategije zahtevaju tehnologiju? U idealnom svetu, jasno postavljeni numerički ciljevi su nedvosmisleno i jedinstveno saglasni sa strategijama i planovima implementacije, čineći identifi kaciju potrebnih tehnologija re-lativno jednostavnom. U praksi, poslovni ciljevi i strategije su napisani preširoko, tako da se tendencije rasta, nova tržišta, troškovi, kvalitet, produktivnost i prihodi moraju dodatno specifi cirati pomoćnim dokumentima, pre nego što se defi nišu strategije i formulišu planovi implementacije.

Ovde postoji mogućnost primene odgovarajućih matrica kojima se povezuju ciljevi i strategije kompanije sa poslovnim oblastima iz kojih potom proizilaze potrebe za različitim tehnologijama. U proizvodnim delatnostima se primenom ovakvih matrica pojavljuju potre-be za, na primer, tehnologijama ispitivanja materijala, tehnologijama u oblasti projekto-vanja proizvoda, tehnologijama proizvodnje ili procesnim tehnologijama. U uslužnim delat-nostima, pojavljuju se potrebe za tehnologijama u oblasti planiranja mreža ili planiranja sistema, tehnologijama poslovanja sistema, ili za korisničkim aplikacijama i uslugama.

3. Gde možemo nabaviti tehnologiju? Generalno, postoje tri različita izvora tehnologija potrebnih za poslovanje u kompanijama, i to (1) iz samog poslovanja kompanije, (2) iz sopstvenih laboratorija ili iz laboratorija dru-gih kompanija, ili (3) iz eksternog okruženja. Ovo pitanje se može iskoristiti kao direktna procena celishodnosti postojećih tehničkih planova kompanije. Štaviše, ovime se pokazuje domet tehničkih strategija kompanije koji direktno zavisi od internog tehničkog znanja. U slučaju da kompanija ne poseduje interne tehničke sposobnosti, jedina moguća strategija za obezbeđenje brzog pristupa tehnologiji je snabdevanje iz eksternog izvora.

4. Koje tehnologije su nam najvažnije za poslovanje? Svaka analiza o potrebama ključnih tehnoloških resursa mora započeti pitanjem: “Kako kompanija namerava da dodaje vrednost?”, dakle, koji procesi moraju biti interno kontro-


lisani u okviru poslovanja. To podrazumeva da moraju biti uspostavljene jasne granice sa jedne strane u pravcu dobavljača, a sa druge strane u pravcu korisnika. Postupak iden-tifi kovanja najvažnijih tehnologija uključuje stručno određivanje internih tehničkih veština i disciplina neophodnih za rast i održavanje fi rme. Ukoliko se formira matrica neophodnih tehničkih veština i raspoloživih proizvodnih linija, odnosno servisnih zona, prepoznaju se ključne tehnologije neophodne za poslovanje fi rme.

5. Na koje tehnologije treba da usmerimo naše istraživačke napore? Nakon identifi kovanja najvažnijih tehnologija neophodnih kompaniji, treba racionalno prići određivanju strategije kompanijskih laboratorija sa pitanjem u kojih nekoliko tehničkih ob-lasti će one usmeriti svoje istraživačke napore. Važnost ovog pitanja je u tome što njegov odgovor defi niše domen unutar kojeg će tehnički kadar u budućnosti doprinositi poslovanju kompanije.

Ove ključne oblasti se biraju sa ciljem da upotpune, prošire ili vode postojeću tehničku aktivnost, ali moraju sadržavati dovoljno resursa da istraže i razviju novu tehnologiju, do tačke gde može biti upotrebljena u komercijalne svrhe.

6. Koje nove strategijske opcije će nam tehnologije obezbediti? Ako je strategijska oblast dobro izabrana, ona neće samo podržati poslovnu strategiju, nego će dodatno, rezultirati u stalnom prilivu korisnih efekata za kompaniju. Štaviše, ona može obezbediti prilike za proširenje ili promenu važećih poslovnih strategija. Slika 8.7 prikazuje dve ilustracije kako ovaj proces funkcioniše u praksi. U prvoj, početna istraživanja osobina fi ber-optičkih vlakana dala su praktična rešenja u oblasti telekomunikacionih pre-nosnih puteva. Nakon nekoliko godina, njihova primena se proširila u potpuno druge seg-mente tržišta. U drugoj, početna istraživanja veštačke inteligencije iz ranih 80-tih godina dovela su kasnih 80-tih godina do njihove primene u održavanju složenih sistema.

Slika 8.7. Primeri proširenja i promene poslovne strategije


9.1. UVOD U TEHNOLOŠKO PLANIRANJE

Tehnološko planiranje je važna komponenta poslovnog planiranja organizacije. Ona je neo-phodna kako na nivou organizacije, tako i na nivou njenih strategijskih poslovnih jedinica (Strategic Business Unit- SBU). Velike uspešne korporacije, kao što su General Electric, Mo-torola ili NEC, gledaju na tehnološko planiranje kao na vitalni faktor njihove sposobnosti da korisnicima ponude vrhunsku vrednost baziranu na superiornoj tehnologiji.

Postoji razlika između strategiziranja i planiranja, koju Hamel (1996) vidi kao razliku između otkrivanja i programiranja. Strategiziranje treba da bude kreativno i revolucio-narno, dok je planiranje sistematsko i sledi prethodno uspostavljene metodologije.

Dok strategija određuje formulu po kojoj organizacija namerava da pobedi, planiranje donosi procedure i akcije koje treba slediti. Planiranje je esencijalno za uspešnu primenu strategije i njenu potonju kontrolu. Proces koji se koristi u planiranju je sam po sebi važan koliko i izrađeni plan.

Opšti proces planiranja unutar organizacije uključuje:1. Ispitivanje svih gledišta u organizaciji.2. Postavljanje jasnih, realnih ciljeva.3. Određivanje putanje ili putanja koje vode dostizanju zadatih ciljeva.4. Dobijanje zaduženja za izvršenje.5. Izvršenje i praćenje plana.

Planiranje je važna menadžerska funkcija koja vodi drugim upravljačkim funkcijama, kao što su organizovanje, motivisanje, rukovođenje kadrovima, ili kontrolisanje aktivnosti u jednoj organizaciji.

Vremenski period za koji planira varira u skladu sa ciljevima organizacije. Kratkoročni planovi se rade za 1 do 3 godine, srednjoročni planovi za 3 do 5 godina, a dugoročni planovi obuhvataju više od 5 godina i uobičajeni su u privredi.

IXTEHNOLOŠKO PLANIRANJE

Gla

va


9.2. MODELI TEHNOLOŠKOG PLANIRANJA

Teorija predlaže nekoliko modela za tehnološko planiranje. Porter i saradnici (1991) predlo-žili su okvir tehnološkog planiranja, kako je to prikazano na slici 9.1. Ovaj model prati opšti proces strategijskog planiranja koji koriste mnoge organizacije. Model obuhvata:

predviđanje tehnologija i tržišta tehnologija, radi procene (eksternih) potreba, prilika i pretnji; procenu (unutrašnjih) snaga i slabosti organizacije; razvoj i primenu plana akcije za postizanje ciljeva organizacije i ispunjenje njene misije.

Model predložen od strane Martin-a (1994) prikazan je na slici 9.2, u kojem tehnološko planiranje uključuje učešće odozgo nadole, odozdo nagore, i učešće sa strane. Ovaj prilaz zahteva uključivanje i menadžera kompanije i poslovnih jedinica, kao i kadrova iz I&R sektora, sektora proizvodnje i sektora marketinga koji treba da budu svesni opšteg stanja razvoja u njihovim respektivnim oblastima rada. Ovi tehnološki menadžeri i eksperti mogu dati koristan doprinos iz sopstvene perspektive. Strelice na slici 9.2 prikazuju smer toka informacija za razvoj optimalnih planova. Rezultat su scenariji koji identifi kuju tehnologije neophodne za dostizanje poslovnih ciljeva. Primena ovih scenarija mogućna je nakon dodeljivanja odgovarajućih resursa.

1. Tehnološko predviđanje: Ovo je polazna tačka tehnološkog planiranja. Predviđa (1) tehnologije koje će organizacija sama posedovati, kao i (2) one koje će biti raspoložive na tržištu tehnologija u planiranom periodu.

2. Analiza i predviđanje okruženja: Identifi kuje ključne faktore u okruženju organizacije, potencijalno stanje okruženja (posebno ključne neizvesnosti), važne pretnje (posebno od strane konkurencije) i važne prilike.

3. Analiza i predviđanje tržišta/korisnika: Identifi kuje tekuće potrebe glavnih korisnika, procenjuje promene ovih potreba, i utvrđuje zahteve koje ove potrebe upućuju proiz-vodima ili uslugama organizacije. Alatke za istraživanje tržišta i alatke za procenu efekata će dopunjavati jedna drugu. Međutim, ove analitičke alatke, bez obzira na stepen njihove sofi sticiranosti, nikada neće biti dovoljne. Stoga ovaj korak treba dopuniti direktnim kontaktima sa potencijalnim ko-risnicima. Stvarni kvalitet je ispunjavanje zahteva i želja korisnika (Crosby, 1979), a naj-bolji način da se to sazna je približiti se njima.

4. Analiza organizacije: Skicira glavne snage i slabosti organizacije. Skicira raspoložive ljudske i materijalne resurse. Procenjuje najnovije rezultate u odnosu na postavljene ciljeve. Razumevanje snaga i slabosti organizacije je kritično i mora biti objektivno. Uključivanje eksternih konsultanata traži vreme i nameće troškove, ali sprečava nastajanje grešaka kada zaposleni u organizaciji procenjuju sami sebe.

Slika 9.1a. Okvir tehnološkog planiranja po Porter-u


5. Defi nisanje misije: Defi niše kritične pretpostavke. Uspostavlja sveukupne i precizira po-jedinačne ciljeve za period koji se planira. Specifi cira kriterijume za merenje ostvarenja ovih ciljeva. Ovaj korak mora biti u centru pažnje organizacije, i u njega treba uključiti onoliko učesnika koliko je mogućno. Organizacija ima mnogo veće šanse za uspeh kada svaki njen član razume i oseća smisao sopstvenog učešća u planiranju.

6. Planiranje akcija: Kreira akcije organizacije. Analizira ih i raspravlja o njima. Izrađuje opšteprihvaćenu strategiju ograničenu na nekoliko ključnih akcija, po mogućstvu prateći nekoliko ključnih nepredviđenih situacija. Ovo je drugi izvanredan momenat da se primene alatke za procenu efekata.

7. Aktiviranje plana: Defi niše potciljeve, (ukoliko je potrebno). Defi niše akcione korake, njihov vremenski raspored i budžet. Formira mehanizme za praćenje odvijanja plana. Priprema kontrolne mehanizme za slučaj da rezultati padnu ispod uspostavljenog standarda. Za vreme ovog koraka, monitoring, tj. nadzor, može biti veoma koristan.

Tehnološko tržište je veoma dinamično i svaka fi rma mora održavati bazu znanja o pro-menama i reakcijama korisnika na njih.

Slika 9.1b. Okvir tehnološkog planiranja po Porter-u

Slika 9.2 Tehnološko planiranje po Martin-u


9.3. TEHNOLOŠKO PREDVIĐANJE

Prvi korak u tehnološkom planiranju je predviđanje. Predviđanje obezbeđuje vizije budućnosti koje se mogu koristiti za navođenje sadašnjih akcija u skladu sa predviđanjem stanja u budućnosti. Onaj ko dobro predviđa može blagovremeno prigrabiti prilike i tako požnjeti nagradu od budućih promena. Tehnološko predviđanje (Technology forecasting – TF), bazira se na uspostavljenim metodologijama za predviđanje karaktera i uloge tehnoloških unapređenja.

Tradicionalne metode predviđanja zavise u velikoj meri od projektovanja karakteris-tika iz prošlosti u budućnost. Ovo ima jednu svojstvenu slabost, a to je da se budućnost ne mora ponašati kao prošlost. Na slici 9.3 prikazane su tri ekstrapolacije mogućeg budućeg rasta neke tehnologije.

Slika 9.3. S-kriva životnog ciklusa tehnologije i moguća stanja u budućnosti

Stanje neke tehnologije u budućnosti zavisi od njenih karakteristika i fi zičkih granica, so-cijalnih faktora i faktora okruženja koji utiču na njen razvoj, kao i uslova na tržištu u poređenju sa uslovima koji važe za konkurenciju na tržištu.

PRIMER: Prognostičari tehnologije su predviđali na samom početku, da će tehnologija nuklearnih električnih centrala pratiti “Gornju S-krivu” na slici 9.3. Međutim, zabrinutost sredine, incidenti i uslovi na tržištu su promenili krivu tehnološkog progresa u pravcu “Srednje S-krive”. Da li joj je današnja prognoza “Donja S-kriva?”

Problem predviđanja budućnosti je mnogo teži kod tehnologija koje su već doživele ve-like promene. Menadžment mora biti u stanju da predvidi diskontinuitete, koji se dešavaju kada jedna tehnologija preti da zameni drugu.

Jedan primer ovog slučaja dat je na slici 9.4 gde je S1 kriva životnog ciklusa tehno-logije 1. Kada tehnologija 1 dostigne fazu zrelosti, kompanija koja je koristi može odlu-čiti da nastavi sa njenom primenom, iako se tehnologija zamene, tehnologija 2, predstavljena


na slici sa S2 krivom životnog ciklusa tehnologije 2, pomalja na horizontu. Druga, konku-rentska, kompanija, koja je već usvojila tehnologiju 2 i startovala kasnije, tj. u trenutku t1, napredovaće velikom brzinom zbog superiornih karakteristika tehnologije 2. Nakon trenut-ka t2, tehnologija 2 se po tehnološkoj snazi približava tehnologiji 1 i ubrzo je nadmašuje.

Strategija prve kompanije da zaštiti tehnologiju 1 biće uzaludna na duge staze, i njen menadžment mora pravovremeno doneti odluku da pređe, tj., migrira na novu tehnolo-giju 2. Ta odluka treba da bude donesena pre trenutka t2, kada se završava tehnološki diskontinuitet.

Slika 9.4. Tehnološki diskontinuitet – period od t1 do t2

U istoriji postoji mnogo primera tehnoloških diskontinuiteta. PRIMER: parni brod je zamenio jedrenjak, tranzistor je zamenio elektronsku cev, personalni računar je zamenio pisaću mašinu, itd. Ako posmatramo brzinu tehnologije transporta onda su se nizale sledeće osnovne tehnologije: Pony Express, voz, automobil, elisni avion, mlazni avion, vasionski brod na tečno gorivo, vasionski brod na čvrsto gorivo, kako je to prikazano na slici 9.5.

Svaka od ovih tehnologija formirala je svoju S-krivu do svoje fi zičke granice. Sve nave-dene S-krive svojim gornjim envelopama formirale su kumulativnu S-krivu brzine trans-portnih tehnologija. Dakle, inovacije su formirale diskontinuitete, ali i gurale napred, tj. više, kumulativnu S-krivu stalno podižući njenu fi zičku granicu.


Slika 9.5. S-krive brzine transporta

Na slici 9.6 prikazuje se istorijski pregled efi kasnosti bele svetlosti. Ukoliko se prikaže na logaritamskoj skali, efi kasnost se pojavljuje u linearnoj razmeri. Prognostičar može iskoristiti ovaj dosledan tehnološki trend radi ekstrapolacije efi kasnosti bele svetlosti u budućnosti. Iako bi ovo mogla biti prilično razumna procena, ne postoje garancije da će se ovaj tehnološki trend zaista nastaviti na ovakav način u budućnosti. Najbolje što se u ovom slučaju može reći je da prikazana ekstrapolacija daje dodatnu informaciju, dozvoljavajući jedno napredno pogađanje i bolje odlučivanje.

Slika 9.6. Ekstrapolacije efi kasnosti bele svetlosti


Možemo, ipak, zaključiti da je upravljanje uz pomoć podataka znatno efektivnije nego upravljanje bez adekvatnih informacija. Ukoliko žele da izrade dobru prognozu, tehnološki prognostičari moraju dobro razumevati životni ciklus tehnologije i faktore koji utiču na tehnološki razvoj i brzinu inovacija. Veoma je važno za menadžere tehnologije da razumeju svojstvene snage i slabosti svake metode predviđanja.

Dobro predviđanje mora posedovati:

Kredibilitet i korisnost, Tačnu bazu podataka, Jasno opisane metode i modele, Jasno defi nisane i podržane predpostavke, Kvantitativno izražavanje kad god je to moguće, Iskazan nivo poverenja (verovatnoća) prognoziranih informacija.

9.4. PORTEROVE METODE TEHNOLOŠKOG PREDVIĐANJA

Porter i saradnici (1991) pokazuju da se najčešće predviđaju sledeće karakteristike tehnologije:

1. Porast funkcionalne sposobnosti,2. Brzina zamene stare tehnologije novom,3. Penetracija tržišta,4. Širenje na tržištu (difuzija),5. Verovatnoća i “timing” tehnološkog prodora.

Porter opisuje pet metoda tehnološkog predviđanja koje se koriste za predviđanje gore navedenih karakteristika:

1. Nadzor (monitoring), 2. Ekspertsko mišljenje,3. Analiza trenda, 4. Modelovanje, 5. Scenariji.

Slika 9.7 prikazuje opis ovih metoda, zajedno sa analizom njihovih snaga i slabosti, i upotrebama.


Opis. Nadzor je proces pretraživanja okruženja radi prikupljanja informacija o predmetu predviđanja. To je manje metoda predviđanja, već više metoda sakupl-janja i sistematizovanja informacija. Prvo se identifi kuju izvori informacija, a potom se informacije sakupljaju, fi ltriraju i oblikuju za upotrebu u postupku predviđanja.Pretpostavke. Okruženje sadrži korisne informacije za predviđanje. Te informaci-je se na neki način mogu dobiti. Snage. Nadzor može obezbediti veliku količinu korisnih informacija iz velikog broja izvora.Slabosti. Bez selektivnosti, fi ltriranja i oblikovanja postoji mogućnost preopterećenja informacijama.Upotrebe. Za praćenje neke oblasti i nekih informacija potrebnih za potencijalno predviđanje. Za obezbeđenje informacija korisnih za predviđanje.

Slika 9.7a. Nadzor (monitoring)

Opis. Dobijaju se i analiziraju mišljenja eksperata za neku posebnu oblast.Pretpostavke. Neki pojedinci znaju više o nekim oblastima nego drugi, tako da su njihova predviđanja o njima znatno pouzdanija. Ako se angažuje više eksperata, njihovo grupno znanje biće superiornije nego mišljenje eksperta pojedinca. Snage. Eksperti mogu koristiti sopstvene visokokvalitetne modele predviđanja koje oni ne umeju ili ih ne žele učiniti eksplicitnim. Slabosti. Teško je identifi kovati eksperte. Njihova predviđanja su često pogrešna. Pitanja koja im se postavljaju su često dvosmislena i nejasna, i planiranje postupka je često loše. Ako je dozvoljena interakcija između ek-sperata, predviđanje može biti pod uticajem nebitnih socijalnih i psiholoških faktora. Upotrebe. Kada postoje poznati eksperti u nekoj oblasti, kada nedostaju po-daci, a modelovanje je teško ili nemoguće.

Slika 9.7b. Ekspertsko mišljenje


Opis. Analiza trenda koristi matematičke i statističke metode da rastegne vremenski niz podataka u budućnost. Metode za analizu trenda se razlikuju u sofi sticiranosti, od jednostavnih metoda podešavanja krivih do složenih Box-Jenkins metoda. Pretpostavke. Uslovi i trendovi iz prošlosti će se nastaviti u budućnosti, manje ili više nepromenjeni. Snage. Metoda nudi važne prognoze zasnovane na podacima, a izražene u kvantifi kovanim parametrima. Posebno je tačna u kratkoročnim prognozama. Slabosti. Metoda često zahteva znatnu količinu podataka, radi samo sa kvan-tifi kovanim parametrima, i ranjiva je na diskontinuitete i kataklizme. Ovakva dugoročna prognoza može biti vrlo obmanjujuća. Upotrebe. Za projektovanje kvantitativnih parametara i za analizu usvajanja i zamene tehnologije.

Slika 9.7c. Analiza trenda

Opis. Model je uprošćena predstava strukture i dinamike nekog složenog si-stema iz realnog sveta. Dinamika modela se može koristiti za predviđanje dinamike, tj. ponašanja tog složenog sistema. Pretpostavke. Osnovna struktura i procesi složenog sistema mogu biti presli-kani uprošćenom predstavom. Snage. Modeli mogu pokazivati buduće ponašanje složenog sistema izolovan-jem važnih aspekata sistema od nevažnih detalja. Model može obezbediti izvanredan pogled iznutra na ponašanje složenog sistema.Slabosti. Sofi sticirane metode ponekad mogu sakriti pogrešne pretpostavke i obezbediti lažni kredibilitet za loše prognoze. Modeli obično favorizuju kvantifi kovane parametre, čime zanemaruju potenci-jalno važne faktore. Modeli koji nisu dovoljno nahranjeni podacima mogu biti varljivi. Upotrebe. Za redukovanje složenih sistema u pojednostavljene prezentacije podesne za rukovanje.

Slika 9.7d. Modelovanje


Opis. Scenariji su kompleti snimaka nekog dela budućnosti i/ili istorija budućnosti posmatrana od današnjice do nekog trenutka u budućnosti. Komplet scenarija obuhvata uverljiv opseg mogućnih stanja nekog aspekta u budućnosti. Pretpostavke. Puno bogatstvo mogućnih budućnosti može biti uključeno u kom-plet zamišljenih opisa. Upotrebljiva predviđanja mogu biti konstruisana iz vrlo uske baze podataka. Snage. Scenariji mogu predstaviti bogate i složene portrete mogućnih budućnosti. Oni mogu uključiti širok opseg informacija dobijenih drugim meto-dama predviđanja. Scenariji su efektivan način saopštavanja predviđanja širokoj lepezi korisnika.Slabosti. Scenariji su možda više fantazija nego predviđanje. Upotrebe. Za integrisanje kvantitativnih i kvalitativnih informacija kada su obe vrste kritične, za integrisanje prognoza iz različitih izvora i metoda u jednu ko-herentnu sliku, i za izradu prognoze kada su podaci suviše slabi da se koriste druge metode. Scenariji su najkorisniji u predviđanju i u saopštavanju složenih, visokonesigur-nih situacija netehničkoj publici.

Slika 9.7e. Scenariji

9.5. KRITIČNE TEHNOLOGIJE

Planiranje budućnosti zahteva duboko razumevanje promena na tehnološkoj sceni. To uključuje pretraživanje horizonta u potrazi za kritičnim tehnologijama u razvoju. Ono zah-teva nanošenje podataka na tehnološke mape, koje pomažu planerima u njihovim zada-cima. Zadatak identifi kacije budućih kritičnih tehnologija, i analiza niza obećavajućih teh-nologija, mora se preduzimati i na makro nivou države, i na mikro nivou kompanije.

Na nacionalnom nivou, vlada SAD je ovlastila posebnu komisiju sa zadatkom identifi ko-vanja kritičnih tehnologija kao „esencijalnih tehnologija koje će imati glavni dugoročni uti-caj na nacionalnu bezbednost i ekonomski prosperitet zemlje. U svom prvom dvogodišnjem izveštaju podnesenom predsedniku SAD marta 1991. godine, komisija je podnela listu od 22 kritične tehnologije koje su označene kao važne za SAD. To su:

I – Oblast: Materijali (ukupno 5)

1. Sinteza materijala i njihova obrada,2. Elektronski i fotonični materijali,3. Keramike,4. Kompoziti,5. Materijali visokih performansi i legure.


II – Oblast: Proizvodnja (ukupno 4)

6. Fleksibilna kompjuterski integrisana proizvodnja,7. Oprema za inteligentnu obradu,8. Mikro i nanoproizvodnja,9. Tehnologije upravljanja sistemima.

III – Oblast: Informacije i komunikacije (ukupno 7)

10. Softver,11. Mikroelektronika i optoelektronika,12. Računarstvo i mreže visokih performansi,13. Slika visoke rezolucije i displeji,14. Senzori i obrada signala,15. Smeštanje podataka i periferijske jedinice,16. Kompjuterska simulacija i modelovanje.

IV – Oblast: Biotehnologije (ukupno 2)

17. Primenjena molekularna biologija,18. Medicinska tehnologija.

V - Oblast: Aeronautike i zemaljskog saobraćaja (ukupno 2)

19. Aeronautika,20. Tehnologije zemaljskog saobraćaja.

VI – Oblast: Energija i životna sredina (ukupno 2)

21. Energetske tehnologije,22. Upravljanje minimizacijom zagađenja, recikliranjem i otpadom.

Kriterijumi po kojima su tehnologije stavljene na ovu listu su (1) nacionalna bezbednost, (2) stepen uključenosti u nacionalnu privredu, i (3) pripadnost osnovnom paketu za zadovoljenje većine nacionalnih potreba. Kritične tehnologije su i generičke tehnologi-je, što znači da imaju potencijal da budu primenjene na širokom spektru proizvoda i procesa, šireći se kroz mnoge privredne grane. Generičke tehnologije se obično razvijaju i istražuju unutar privatnog sektora, ali podršku za njih obezbeđuju vojni interesi i interesi međunarodnog tržišta.


9.6. TEHNOLOŠKE MAPE

Na nivou kompanije, tehnološki menadžeri i eksperti, prognostičari i I&R menadžeri mogu razviti tehnološke mape koje mogu biti od značaja za proizvode ili usluge kompanije

Betz (1987) predlaže da se koncepti “Nauka gura” i “Tržište vuče” koriste pri izradi mapa oblasti i pravaca brzih tehnoloških promena. On je razvio tehnološku mapu 80-tih godina, pokazujući dominantne oblasti takvih promena. Pri tome je klasifi kovao sve oblasti u 6 kategorija:

1. komponente, 2. sredstva, 3. procesi, 4. sistemi, 5. materijali i resursi, i 6. usluge.

Slike 9.8a i 9.8b pokazuju Betz-ovu tehnološku mapu za oblast “sredstva”. Tehnološke mape omogućavaju planerima kompanije da identifi kuju i da se potom fo-

kusiraju na tehnologije koje imaju najviši potencijalni uticaj na poslovanje kompanije

Sredstvo “Nauka gura” “Tržište vuče”

Računari

1. Arhitektura superračunara, paralelna obrada podataka;

2. Računarske periferije, štampanje, memorisanje, displeji;

3. Računarske grafi ke, 3-D displeji;4. Ekspertski sistemi, softver i user-

friendly osobine aplikacija.

1. Segmentirana računarska tržišta, centralni računari, mini i mikro računari;

2. Tržište aplikacija, poslovni i offi ce sistemi, naučni sistemi, PC računari, kućne zabave.

Roboti

1. Manipulacija i upravljanje;2. Osetljivost, moć vida,

dodirljivost;3. Fleksibilna proizvodnja, alatke,

materijali, rukovanje;4. Integracija proizvodnog i

prodajnog sistema.

1. Automobili;2. Vazduhoplovno-svemirski

programi i programi odbrane;3. Elektronika.

Slika 9.8a. Tehnološka mapa 80-tih: Sredstva I


Sredstvo “Nauka gura” “Tržište vuče”

Laseri

1. Laserske tehnike i materijali, frekvencija i snaga;

2. Laserske alatke;3. Laserski merni sistemi.

1. Laserske komunikacije, transmisija, fi beroptika;

2. Optička logička sredstva i kola;3. Holografsko slikanje i merenje;4. Laserske alatke;5. Lasersko oružje.

Naučniinstrumenti

1. Nuklearna magnetna radijacija (NMR) - merenje i slikanje;

2. Radijacija sinhrotrona;3. Automatizovana instrumentacija;4. Daljinska osetljivost;5. Računarske banke podataka, šerovani modeli.

1. Univerzitetsko istraživanje;2. Vazduhoplovno-svemirsko i

istraživanje u odbrani;3. Hemijska i petrolejska industrija;4. Medicinska i farmaceutska

industrija;5. Elektronska i računarska

industrija.

Slika 9.8b.. Tehnološka mapa 80-tih: Sredstva II

9.7. TEHNOLOŠKA REVIZIJA

DEF. 9.1: REVIZIJA (ODITOVANJE) JE ANALIZA KOJOM SE PROCENJUJE STANJE ILI POSTOJEĆI STATUS ODREĐENOG SEKTORA U NEKOJ ORGANIZACIJI.

Najčešći primer je fi nansijska revizija, tj. procena fi nansijskog stanja kompanije.

DEF. 9.2: TEHNOLOŠKA REVIZIJA (TECHNOLOGY AUDIT) JE ANALIZA KOJOM SE IDENTIFIKUJU SNAGE I SLABOSTI SVIH TEHNOLOGIJA U NEKOJ ORGANIZACIJI.

Njen cilj je da proceni poziciju fi rme sa tehnološkog aspekta u odnosu na njene konku-rente i opšte stanje razvoja. Revizija se primenjuje na sve tehnologije u fi rmi koje su u funkciji dodavanja vrednosti, uključujući tehnologiju proizvoda, tehnologiju proizvodnje, uslužnu tehnologiju i marketing tehnologiju.

Krajnji cilj je razviti bazu na osnovu koje će biti formulisana tehnološka strategija i pridruženi planovi realizacije. Tehnološka revizija je stalan proces procene za razliku od, na primer, fi nansijske revizije koja se radi jedanput godišnje. Osnove tehnološke revizije dao je Ford (1988) kroz niz pitanja na koje treba dobiti odgovor, od kojih su neka:

Na kojim tehnologijama se zasniva posao kompanije? Koja je pozicija tehnologije kompanije u odnosu na konkurente? Da li je lider, sledbenik ili zaostao?


Koja je pozicija tehnologije (na kojoj se zasniva posao kompanije) na krivoj životnog ciklusa?U čemu je snaga kompanije? Da li je u tehnologiji proizvoda ili tehnologiji proizvodnje, ili u kombinaciji?Da li kompanija efektivno štiti svoje posebne tehnologije? Koje bi nove tehnologije ili tehnologije u razvoju, izvan ili unutar kompanije, mogle uticati na tehnološku poziciju kompanije?Koja je vrednost tehnologije kompanije za njene korisnike? Da li postoji veliki jaz između tehnološkog znanja kompanije i tehnološkog znanja korisnika/kupaca njenih proizvoda?

Nakon izvršene revizije i dobijene procene, kompanija može izraditi “Izjavu o ciljevima” koja formira jezgro njene strategije. Potom, treba izabrati optimalnu strategiju za akvizic-iju i eksploataciju tehnologija. Potrebni su, takođe, odgovarajuća organizaciona struktura i jasne procedure, kako bi se kompaniji omogućilo da upravlja svojim tehnologijama na način kojim će dostići održivu konkurentsku prednost.

9.8. MODEL TEHNOLOŠKE REVIZIJE

Garcia-Arreola (1996) je razvio Model tehnološke revizije (Technology Audit Model - TAM) koji uključuje važne oblasti za razmatranje u sklopu tehnološke revizije. Ciljevi TAM-a su da:

1. Odredi postojeći tehnološki status, 2. Istakne oblasti prilika, 3. Iskoristi prednosti jakih sposobnosti organizacije, čime se dobija opšta procena

pozicije organizacije u tehnologiji. TAM je troslojni model gde svaki nivo ide dublje u sve specifi čnije funkcije. Gornji nivo je komponovan od 6 kategorija. Na drugom nivou postoji 20 ocenjivačkih oblasti (2 do 5 po kategoriji). Konačno, na trećem nivou defi nisana su 43 ocenjivačka elementa (do 4 po oblasti).

Model se bazira na 6 osnovnih kategorija gornjeg nivoa:1. Tehnološko okruženje. Uspešne strategije se obično primenjuju u povoljnim pos-

lovnim okruženjima koja se odlikuju timskim radom, kreativnošću i fl eksibilnošću. Ocenjivačke oblasti tehnološkog okruženja su: liderstvo, usvojene tehnološke strate-gije, organizaciona struktura, tehnološka kultura i menadžment ljudskih resursa.

2. Kategorizacija tehnologija. Poslovni uspeh kompanije je velikim delom uslovljen tehnologijama koje kompanija koristi. Kritične tehnologije se mogu naći u proiz-vodima ili procesima. Međutim, nove tehnologije se stalno pojavljuju, preteći da postojeće učine zastarelim. Stoga je važno proceniti kompanijski nivo znanja i ra-zumevanja sopstvenih tehnologija, najnovijih tehnologija i tehnologija u razvoju. Oblasti su tehnologije proizvoda, tehnologije procesa i tehnologije u marketingu.


3. Tržišta i konkurenti. Duboko razumevanje okruženja u kojem se kompanija nadmeće je kritično za tehnološki menadžment. Odnosi sa isporučiocima, distribu-terima, korisnicima i konkurentima mogu se promeniti sa stvaranjem ili usvajanjem nove tehnologije. Poslovne odluke u ovoj oblasti uključuju određivanje cena, iz-bor distributivnih kanala, pozicioniranje proizvoda, itd. Oblasti su potrebe tržišta i pozicija konkurenata.

4. Inovacioni proces. Transformisanje ideja u konkurentsku prednost na tržištu nije rezultat sreće. Inovacije se događaju pod određenim datim uslovima, koji su do-stupni za većinu kompanija. Sposobnost iznošenja inovacije na tržište u najkraćem mogućnom vremenu je važna kao i sama inovacija. Poslovne odluke u ovoj oblasti uključuju dodeljivanje resursa, sistem nagrađivanja, vreme lansiranja proizvoda, itd. Oblasti su generisanje ideja, generatori tehnologije i „put od koncepta do tržišta“.

5. Funkcije dodavanja vrednosti. Tehnologija se lansira na tržište kroz aktivnosti u okviru lanca dodavanja vrednosti kao što su I&R, proizvodnja, prodaja i distribu-cija. Procena performansi ovih funkcionalnih oblasti i celokupnog sistema je pre-sudna. Kvalitet i fl eksibilnost su neophodni da zadovolje trenutne zahteve tržišta. Procene poslovnih odluka uključuju pregled investicija, organizacionu strukturu, troškove, metodologije, itd. Oblasti su I&R, poslovanje i zdrava tehnologija.

6. Akvizicija i eksploatacija tehnologija. Efektivno usvajanje tehnologije zahteva protok znanja od izvora do prijema. Tehnološka efektivnost zavisi od toga koliko uspešno se ovaj proces ostvaruje. Poslovne odluke u vezi sa akvizicijom i eksploata-cijom tehnologije u velikoj meri određuju uspeh organizacije. Važne odluke vezane su za investicije, izbor partnera u alijansama, itd. Oblasti su akvizicija tehnologije, transfer tehnologije, eksploatacija tehnologije, i zaštita tehnologije.

9.8.1. ČEK LISTA TEHNOLOŠKE REVIZIJE PO TAM-U

Kako navedenih 6 kategorija pokazuje, tehnološka revizija po modelu Garcia-Arreola može da bude veoma zahtevan i kompleksan proces. Ček lista (spisak elemenata koje treba proveriti i za svaki od njih dodeliti ocenu od 1 do 5) može da pomogne revizoru u ovom procesu, pa je jedan takav “vodič kroz proces revizije” prikazan u daljem tekstu:

1. TEHNOLOŠKO OKRUŽENJE

1.1. LIDERSTVO NAJVIŠIH RUKOVODILACA I ORIJENTACIJATehnologija kao glavni prioritet: Tehnologija se vrednuje i njom se upravlja kao ključnim faktorom u celokupnoj poslovnoj strategiji. U organizaciji postoji glavni tehnički direktor, čije mišljenje bitno utiče na proces odlučivanja. Stil upravljanja je u skladu je sa zrelošću preduzeća. (Dodela ocene: 1 kao najniža, 2, 3, 4, ili 5, kao najviša).


Uključenost i učestvovanje: Menadžeri su aktivni činioci tehnološke kulture unutar korpo-racije. Oni su u neposrednom kontaktu sa glavnim tehničkim direktorom i sa tehnološkim ekspertima. (Dodela ocene: 1 kao najniža, 2, 3, 4, ili 5, kao najviša).

1.2. TEHNOLOŠKA STRATEGIJAKorporativna strategija: Postoji korporativna strategija koja ima za cilj ostvarenje vizije korporacije. Jedan aspekt ove strategije usmeren je na tehnologije unutar korporacije. Taj deo, tehnološka strategija, bitno doprinosi korporativnoj strategiji (Dodela ocene: 1 do 5).Ciljevi: Postoje posebni ciljevi usmereni ka postavljanju tehnoloških standarda i pozicioni-ranju kompanije kao privrednog lidera (Dodela ocene: 1 do 5).Raspoređivanje: Tehnološka strategija se uspešno prenosi i raspoređuje na svim nivoima organizacije (Dodela ocene: 1 do 5).

1.3. ORGANIZACIONA STRUKTURAOrganizaciona shema: Organizacija ima strukturu koja omogućava agilnost u funkcionisa-nju. Ona pospešuje proces odlučivanja. Tehnologiju eksplicitno predstavlja top menadžer čije mišljenje utiče na proces odlučivanja. Postoje dokazi o organizacionoj strukturi vezanoj za tehnologiju, a ne za proizvode (Dodela ocene: 1 do 5).Timski rad: Uloge i poslovi su osmišljeni tako da omogućavaju timski rad. Timovi imaju sopstveno rukovođenje, uz samo povremenu kontrolu menadžera. Timovi mogu da postave sopstvene ciljeve i propišu sopstvene mere radi podrške sveukupnoj strategiji kompanije (Dodela ocene: 1 do 5).

1.4. NAPREDAK TEHNOLOŠKE KULTUREKultura: Postoje vrednosti u okviru korporacije iz kojih proističe značaj tehnologije kao strateškog faktora. Korporativna kultura podržava i ohrabruje primenu tehnologija (Dode-la ocene: 1 do 5).Organizacija koja uči: Organizacija je sposobna da stvara, stiče i prenosi znanje, kao i da modifi kuje svoje ponašanje u skladu sa novim saznanjima i uvidima. Organizacija je ustanovila metode za sistematsko rešavanje problema i eksperimentisanje novim pristu-pima, učenju na sopstvenim iskustvima (kako uspesima, tako i neuspesima) i najuspešnijim poslovnim praksama konkurenata, kao i brzom i efi kasnom prenošenju znanja, u, i kroz organizaciju. Ovakve lekcije se u dokumentovanom obliku dele po čitavoj organizaciji (Dodela ocene: 1 do 5).Komunikacija: Ne postoje organizacione barijere koje ugrožavaju komunikaciju odozgo nadole, odozdo nagore i horizontalno. Ideje i problemi se mogu slobodno saopštiti. Infor-macije su dostupne svakom kome mogu biti od koristi. Organizaciona struktura nije prepre-ka u pokušaju komunikacije sa najvišim nivoima menadžmenta (Dodela ocene: 1 do 5).Upravljanje promenama: Organizacija je uspešna u ophođenju sa promenama. Ljudi vide promenu pre kao priliku nego kao pretnju. Timovi se mogu lako reorganizovati kako bi se brzo prilagodili novim potrebama kompanije (Dodela ocene: 1 do 5).

1.5. LJUDSKI RESURSI (zaposleni se smatraju i tretiraju kao najveća vrednost kompanije. Svi nivoi menažmenta pridržavaju se obaveze da se prema zaposlenima ophode korektno i sa poštovanjem).


TABE

LA 9

.1. S

truk

tura

TA

M-a

1.0

TEH

NO

LOŠK

O

OK

RUŽ

ENJE

2.

0 K

ATE

GO

RIZ

AC

IJA

TE

HN

OLO

GIJ

A3.

0 TR

ŽIŠ

TA I

KON

KU

REN

TI4.

0 IN

OVA

CIO

NI

PRO

CES

5.0

FUN

KC

IJE

DO

DAVA

NJA

V

RED

NO

STI

6.0

AK

VIZ

ICIJ

A I

EKSP

LOA

TAC

IJA

TE

HN

OLO

GIJ

A

1.1

Lide

rstv

o iz

vršn

ih

ruko

vodi

laca

Tehn

olog

ija k

ao

prio

ritet

U

ključe

nost

2.1

Tehn

olog

ije

proi

zvod

aIn

tern

e te

hnol

ogije

Ek

ster

ne te

hnol

ogije

Osn

ovne

tehn

olog

ije Te

hnol

oški

tren

dovi

3.1

Potr

ebe

tržiš

taPr

ocen

a tr

žišt

a M

arke

ting

tehn

olog

ija

4.1

Gen

eris

anje

idej

aIn

tern

o pr

eduz

etni

štvo

Ekst

erno

pr

eduz

etni

štvo

5.1

I&R

Tim

ovi

Opr

avda

nost

po

rtfo

lia I&

R pr

ojek

ata

Ana

liza

uspe

h/ ne

uspe

h

6.1

Akv

izic

ija te

hnol

ogija

Met

odi a

kviz

icije

Inve

stira

nje

kapi

tala

1.2

Tehn

ološ

ka

stra

tegi

jaKo

rpor

ativ

na

stra

tegi

jaC

iljev

i Ra

spor

eđiv

anje

2.2

Tehn

olog

ije p

roce

saIn

tern

e te

hnol

ogije

Ek

ster

ne te

hnol

ogije

Osn

ovne

tehn

olog

ije Te

hnol

oški

tren

dovi

3.2

Pozi

cija

ko

nkur

enat

aPr

ocen

a ko

nkur

enat

aBe

nčm

arki

ng

4.2

Gen

erat

ori

tehn

olog

ijaSp

rega

“N

auka

gu

ra”

Spre

ga “

trži

šte

vuče

”

5.2

Posl

ovan

jeU

napr

eđen

je

proc

esa

6.2

Tran

sfer

tehn

olog

ijaPo

stup

ci tr

ansf

era

Tran

sfer

ljud

i

1.3

Org

aniz

acio

na

stru

ktur

aO

rgan

izac

iona

sh

ema

Tim

ski r

ad

2.3

Tehn

olog

ije u

m

arke

tingu

Inov

acije

u m

arke

tingu

Konc

ept:

proi

zvod

- us

luga

4.3

Od

idej

e do

trž

išta

Prel

omni

tren

utak

i pr

elom

ni tr

oško

vi

5.3

Eko-

podo

bne

tehn

olog

ijeZe

leni

pro

izvo

di A

naliz

a ot

pada

6.3

Eksp

loat

acija

te

hnol

ogija

1.4

Tehn

ološ

ka

kultu

raKu

ltura

Org

aniz

acija

koj

a uč

iKo

mun

ikac

ija U

prav

ljanj

e pr

omen

ama

6.4

Zaš

tita

tehn

olog

ija

1.5

Ljud

ski r

esur

siZa

pošlj

avan

je O

buka

Ovl

ašći

vanj

e Si

stem

na

građ

ivan

ja


Praksa regrutovanja-odabira i angažovanja novih radnika: Odeljenje ljudskih resur-sa je u stalnom kontaktu sa ostalim odeljenjima kako bi bilo svesno potreba u domenu zapošljavanja radne snage. Kandidati se prepoznaju i biraju uzimajući u obzir njihovu inicijativu, liderstvo i tehničke veštine (Dodela ocene: 1 do 5).Obuka: Obezbeđeno je obučavanje zaposlenih, izvori znanja, orijentisanost na kupca ili korisnika, instruktori i oni koji rešavaju probleme (Dodela ocene: 1 do 5).Ovlašćivanje: Zaposleni se ovlašćuju da preuzmu konkretne korake kada se pojavi prob-lem ili prilika. Menadžeri se doživljavaju kao podstrekači toga. Podaci su dostupni poje-dincu ili timu kome su te informacije potrebne (Dodela ocene: 1 do 5).Sistem nagrađivanja: On uzima u obzir različite motivacione faktore za menadžere, inže-njere, naučnike i preduzetnike, kao i fl eksibilnu prirodu organizacije (Dodela ocene: 1 do 5).

2. KATEGORIZACIJA TEHNOLOGIJA

2.1. USLUŽNE I PROIZVODNE TEHNOLOGIJEInterne tehnologije: Korporacija je jasno navela svoje ključne kompetentnosti i ključne proizvode, tj. usluge. Menadžment kompanije se stara o tome da su napori usmereni na njihovo unapređivanje i iskorišćavanje (Dodela ocene: 1 do 5).Eksterne tehnologije: Tehnološki eksperti su identifi kovali eksterne tehnologije uključene u proizvode i postarali se da nijedna od njih nema strateški značaj. Sistem mora omogućiti identifi kaciju bilo koje važne tehnologije i obezbediti njen razvoj unutar kompanije pre nego što ona postane konkurentski faktor. Postoje izgrađeni sistemi za predviđanje budućih razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).Osnovne tehnologije: Osnovne tehnologije su jasno identifi kovane i održavaju se u dobrom konkurentskom stanju. Postoje izgrađeni sistemi za predviđanje budućih razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).Tehnološki trendovi: Tehnološki eksperti poznaju trenutno stanje i trendove tehnologija koje čine osnovu ključnih kompetentnosti. Postoje izgrađeni sistemi za predviđanje budućih razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).

2.2. BACK OFFICE/PROCESNE TEHNOLOGIJEInterne tehnologije: Organizacija ceni razvoj procesnih tehnologija isto toliko koliko i raz-voj proizvodnih tehnologija. Menadžeri se staraju o tome da su ti napori usmereni na nji-hovo jačanje i iskorištavanje (Dodela ocene: 1 do 5).Eksterne tehnologije: Tehnološki eksperti su identifi kovali eksterne tehnologije uključene u radne procese. Oni se staraju da se najnovija tehnološka dostignuća uključuju u ove pro-cese. Postoje izgrađeni sistemi za predviđanje budućih razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5). Procena osnovnih tehnologija: Osnovne tehnologije su jasno navedene i održavaju se u dobrom konkurentskom stanju. Postoje izgrađeni sistemi za predviđanje budućih razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).Tehnološki trendovi: Tehnološki eksperti poznaju trenutno stanje i trendove ključnih pro-cesnih tehnologija koje podržavaju proizvodnju najvažnijih proizvoda. Postoje izgrađeni sistemi za predviđanje budućih razvojnih zadataka (Dodela ocene: 1 do 5).


2.3. TEHNOLOGIJE U MARKETINGUInovacije u marketingu: Kompanija razvija sigurne i agresivne marketinške planove radi bolje kapitalizacije karakteristika proizvoda, čineći ih dostupnijim kupcima.Koncept proizvod-usluga: Kompanija je u stanju da prepozna uslugu koju korisnici zahteva-ju od proizvoda i da potraži alternativne metode da zadovolji tu potrebu. Proizvodi su kastemi-zirana rešenja, tj. usklađena sa zahtevima korisnika. Granica između proizvoda i usluge postaje sve manje očigledna (Dodela ocene: 1 do 5).

3. TRŽIŠTA I KONKURENTI

3.1. POTREBE TRŽIŠTASistem procenjivanja tržišta: Postoje sistemi koji uspešno identifi kuju potrebe tržišta i njiho-ve moguće trendove u budućnosti. Ove informacije su dostupne I&R liderima, a zaposleni u organizaciji se podstiču da ih uzimaju u obzir. Tržišni trendovi su uključeni u sveukupnu kor-porativnu strategiju. Tehnološki eksperti su aktivni učesnici u ovom procesu (Dodela ocene: 1 do 5).Marketing tehnologija: Odeljenje marketinga razvilo je sisteme za eksploataciju ne samo proizvoda, već i tehnologija koje kompanija poseduje. Planovi moraju biti u skladu sa ek-sploatacionom politikom i sa sveukupnom tehnološkom strategijom kompanije (Dodela oce-ne: 1 do 5).

3.2. STATUS KONKURENATAProcena konkurenata: Analitički timovi su zaduženi za periodičnu procenu ključnih kompe-tentnosti kompanije, njenog tehnološkog statusa i mogućih budućih sposobnosti konkurenata (Dodela ocene: 1 do 5).Benčmarking: Kompanija periodično traga za najboljim iskustvima u vezi sa svojim poslo-vanjem, bez obzira na to gde se ona mogu naći. Interni procesi i politika se upoređuju sa benčmarkerima, a planovi se razvijaju da bi se smanjile razlike (Dodela ocene: 1 do 5).

4. INOVACIONI PROCES

4.1. GENERISANJE IDEJAInterno preduzetništvo: Poslovna politika odobrava inovacije na svim organizacionim nivoima. Zaposleni se podstiču da daju nove ideje za proizvode, usluge ili procese. Sistemi nagrađivanja stimulišu inovacije u okviru kompanije. Zaposleni znaju potrebe tržišta i rade na njima sa ciljem da stvore nove proizvode/usluge. Postoji sistem koji omogućava internim preduzetnicima da komuniciraju i razvijaju nove ideje (Dodela ocene: 1 do 5).Eksterno preduzetništvo: Preduzetnici su motivisani da razvijaju svoje ideje u okviru or-ganizacije ako su one u skladu sa strategijom. U protivnom, preduzetniku je dozvoljeno da napusti organizaciju kako bi izvan nje razvio svoju ideju (Dodela ocene: 1 do 5).

4.2. GENERATORI TEHNOLOGIJA“Nauka gura”: Tehnološki eksperti imaju resurse koji im omogućavaju da budu dobri stručnjaci u svojim oblastima, i imaju ovlašćenja da sugerišu nove pravce kretanja i trendove. Oni su svesni najnovijih naučnih otkrića unutar oblasti koje pokrivaju (Dodela ocene: 1 do 5).


“Tržište vuče”: Marketing može da dovede u vezu aktuelne proizvode sa potrebama tržišta, uočavajući razlike i prilike. Informacije koje se odnose na potrebe tržišta dostupne su svim zainteresovanim pojedincima i timovima (Dodela ocene: 1 do 5).

4.3. OD IDEJE DO TRŽIŠTAPrelomni trenutak i prelomni troškovi: Postoje dokazi kontinuiranog napretka kada je u pitanju faktor “vreme do tržišta”. Timovi su u stanju da obezbede “follow up” u vezi sa njihovim troškovima kroz čitav period “vremena do tržišta” (Dodela ocene: 1 do 5).

5. FUNKCIJE DODAVANJA VREDNOSTI

5.1. ISTRAŽIVANJE I RAZVOJUnakrsni timovi: Unakrsni i autonomni timovi se koriste za planiranje, razvijanje i primenu novih proizvoda, procesa i/ili usluga. Projekat za mogućnost izrade se postiže pravovre-menim angažovanjem svih sektora kompanije. Svaki novi poduhvat ima nekog šampiona koji predvodi napore (Dodela ocene: 1 do 5).Opravdanost portfolia: Istraživačko-razvojni portfolio (skup I&R projekata kompanije) je u potpunosti u skladu sa poslovnom i tehnološkom strategijom, sa zrelošću proizvodne delat-nosti i sa ključnim kompetentnostima kompanije. Postoji proces za odabir novih projekata koji će biti podrška sveukupnoj strategiji i njenom slaganju sa tehnološkim prioritetima, akvizicijom, i eksploatacijom tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).Analiza uspeha i neuspeha: Projekti se analiziraju sa ciljem prepoznavanja i razumevanja uzroka uspeha i neuspeha. I ovo saznanje se dokumentuje i distribuira u okviru kompanije (Dodela ocene: 1 do 5).

5.2. POSLOVANJEPoboljšanja procesa: Postoje mere koje se odnose na sve bitne faktore proizvodnih pro-cesa. Ima dokaza o kontinuiranom usavršavanju ovih mera. Organizacija je u stanju da primeni ekonomiju obima i ekonomiju širine da bi zadovoljila potrebe tržišta (Dodela ocene: 1 do 5).

5.3. EKOLOŠKI PODOBNE TEHNOLOGIJA“Zeleni” proizvodi i procesi: Kompanija se stara o osmišljavanju i proizvodnji ekološki podobnih proizvoda. Ovi procesi su opremljeni fi lterima ili odgovarajućim nezagađujućim sredstvima (Dodela ocene: 1 do 5). Analiza potonjeg života proizvoda: Pri osmišljavanju proizvoda uzima se u obzir činjenica da će taj proizvod biti odbačen na kraju svog životnog veka tako da je njegovo recikliranje prethodno razmotreno (Dodela ocene: 1 do 5).

6. AKVIZICIJA I EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJA

6.1. AKVIZICIJA TEHNOLOGIJAMetode akvizicije: Opcije za akviziciju tehnologije (interno I&R, joint venture, licenca, odnosno kupovina) podržavaju tehnološku strategiju. Odluke su zasnovane na životnom ciklusu specifi cirane tehnologije. Odluke uzimaju u obzir faktore kao što su: pozicija kom-panije, urgentnost akvizicije, investiranje, poziciju tehnologije u životnom ciklusu i kategoriju tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).


Investiranje kapitala: Ulaganja kapitala se analiziraju i odobravaju ne samo na osnovu fi -nansijskog stanja, već i na osnovu konkurentske prednosti koju oni mogu da ostvare (Dodela ocene: 1 do 5).

6.2. TRANSFER TEHNOLOGIJAProcedure transfera: Kompanija ima procedure transfera koje joj omogućavaju uspešan transfer tehnologije iz drugih institucija, kao što su kompanije, laboratorije ili univerziteti (Dodela ocene: 1 do 5).Transfer kadrova: Kada se nabavlja nova tehnologija, vrši se i transfer kadrova kao podrška transferu tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).

6.3. EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJAEksploatacija tehnologije radi profi ta: Postoje procedure za obezbeđivanje optimalne eksploatacije tehnologija, bilo u obliku proizvoda, bilo u obliku procesa, spoljno ugova-ranje proizvodnje, joint venture, ili izdavanje licence. Odluke su u skladu sa sveukupnom tehnološkom strategijom i klasifi kacijom tehnologije (Dodela ocene: 1 do 5).

6.4. ZAŠTITAZaštita: Inovacioni proces je zatvorena petlja koja zahteva da znanje bude zaštićeno putem patentiranja, tajnošću ili na neki drugi način (Dodela ocene: 1 do 5).

9.8.2. PROCEDURA TEHNOLOŠKE REVIZIJE

Procedura koju tehnološki revizor treba da sledi sastoji se u sledećem, da:1. Analizira internu tehnologiju fi rme (proizvode i procese) da bi uočio ključne

kompetentnosti.2. Identifi kuje eksterne i osnovne tehnologije.3. Identifi kuje tehnološke gepove, tj. slučajeve u kojima moraju biti primenjene

nove tehnologije.4. Pregleda sprege “Nauka gura” i “Tržište vuče”.5. Ustanovi da li inovacioni proces uzima u obzir sprege “Nauka gura” i “Tržište

vuče”.6. Proveri “vreme do tržišta” i da identifi kuje ograničenja u ovom procesu.7. Analizira Istraživačko-razvojnu strategiju. Da li je ona u skladu sa spregama

“Nauka gura” i “Tržište vuče”?8. Proveri slaganje između ključnih tehnologija, istraživanja i razvoja, i marke-

tinga.9. Potraži dokaze kontinuiranog usavršavanja proizvodnje. Analizira partnerstva i

joint venture. Da li su oni u skladu sa sveukupnom strategijom?10. Izvrši pregled procedura za transfer tehnologije. Kako se kompanija stara o

zaštiti i transferu znanja?11. Analizira korporativnu/organizacionu strukturu. Da li je ona fl eksibilna? Kakva

je komunikacija između organizacionih nivoa?


Kvantitativna evaluacija tehnološkog stanja kompanije je veoma ozbiljan izazov. U tu svrhu se, kao deo TAM-a, formira skala od 5 stepeni, koja se kreće od »lošeg« do »izuzetnog«. Ocena 1 označava “loše” ili “ne zadovoljava”, ocena 2 znači “ispod proseka”, ocena 3 označava “prosečno” ili “osrednje”, ocena 4 označava “dobro”, a ocena 5 je “izuzetno”. Idealni scenario kao najviši standard pretpostavlja sve ocene jednake 5, odnosno 46x5 što ukupno iznosi 230 poena. Ovo može da posluži kao standard na osnovu kojeg se određeni poeni dodeljuju svakom elementu modela. Najgori scenario pretpostavlja sve najniže ocene čiji zbir iznosi 46x1 ili ukupno 46 poena. Sveukupni, konačni zbir poena u svakom pojedinačnom slučaju dobija se, dakle, sabiranjem pojedinačno datih ocena i kreće se u granicama između 46 i 230 poena.

Tehnološka revizija bi trebalo da se ponavlja periodično najmanje jednom godišnje, kako bi se uočio napredak. TAM obezbeđuje sveopštu procenu kompanijskog liderskog pristupa, metoda, strategija, planova, ciljeva i politike. Ona je prvi korak ka izvrsnosti tehnološkog menadžmenta.

Međutim, iako je pristup važan, rezultati koji se postignu u vezi sa “vremenom do tržišta”, profi tom, udelom na tržištu, itd. takođe su od suštinskog značaja za efektivnost evaluacije. Kompanija mora da postigne rezultate da bi opstala na tržištu, te prema tome revizor ne bi trebalo da zaboravi da kompanija mora biti usredsređena na njih. Nakon određenog perioda vremena (na primer 2 godine). TAM se može ponoviti sa ciljem ana-liziranja izmena ukupnog zbira poena. Rezultati performansi kompanije treba da budu kriterijumi koji se koriste za evaluaciju efektivnosti njenog tehnološkog menadžmenta. Ako rezultati nisu zadovoljavajući, trebalo bi razmotriti promenu strategije.

TAM ili bilo koji drugi proces za tehnološku reviziju može da posluži kao korisna alatka za kompanije, na više načina:

Kao dijagnostička alatka za određivanje tehnoloških snaga i slabosti kompanije. Kao metod za identifi kaciju i usmeravanje ka ključnim prilikama za progres. Kao alatka za benčmarking sa konkurentima u istom tehnološkom ili privrednom sektoru.Kao sredstvo za merenje ostvarenog napretka i efektivnosti implementiranih programa.Kao sredstvo kontinuiranog napretka Kao instrument samoprocenjivanja koji vodi pravilnom tehnološkom planiranju.

9.9. PLANIRANJE U SKLADU SA ŽIVOTNIM CIKLUSOM TEHNOLOGIJE

Poznata konsultantska fi rma Arthur D. Little (1981) ustanovila je vezu između strategijske analize i planiranja, sa jedne strane i životnog ciklusa tehnologije, sa druge strane. Po nji-ma, odluka o investiranju u neku tehnologiju vezuje se za potencijalni uticaj te tehnologije na promenu osnove konkurentnosti kompanije na tržištu. Ovaj uticaj zavisi od pozicije teh-nologije na S-krivi životnog ciklusa kako je to za nekoliko primera tehnologija prikazano na slici 9.9. Na slici 9.10 prikazan odnos kompanije prema tim tehnologijama, tj., predlog odluke kompanije o investiranju u tehnologije sa slike 9.9.


Slika 9.9. Tehnologije u različitim fazama životnog ciklusa

Ukoliko je tehnologija u embrionalnoj, tj. početnoj razvojnoj fazi (genetsko inže- njerstvo na slici 9.9), kada još uvek ne demonstrira svoj potencijalni uticaj na promenu osnove konkurentnosti kompanije na tržištu, ona se posmatra kao tehno-logija u razvoju (emerging technology) na slici 9.10.

Kompanije zainteresovane za ovaj tehnološki sektor treba pažljivo da osmatraju, tj. nadziru tehnologije u razvoju.Ukoliko je tehnologija dalje pozicionirana na krivi životnog ciklusa, tj., nalazi se u početnom delu faze rasta (hibridne kulture na slici 9.9), i već je demonstrirala svoj potencijal da promeni osnov konkurentnosti kompanije na tržištu, ona se posmatra kao tehnologija tempa (pacing technology) na slici 9.10. Kompanije zainteresovane da budu ozbiljni igrači u tehnološkoj areni moraju pažljivo da razmotre investiranje u ove tehnologije.Ukoliko se tehnologija nalazi u srednjem ili krajnjem delu faze rasta (insekticidi i strukturni lepci na slici 9.9), onda ona ima glavni uticaj na konkurentsku poziciju kompanije. Zato se takve tehnologije nazivaju ključne tehnologije (key technolo-gies) na slici 9.10. Njihov uticaj na dodatu vrednost proizvoda ili usluga kompanije je veoma veliki. One omogućavaju kompaniji da postigne vlasnički položaj nad proizvodima, uslugama ili procesima u kojima su primenjene, primenom patenti-ranja i zaštitnog znaka.Ključne tehnologije su jako važne za uspeh kompanije. Zato kompanije treba da budu spremne da sistematski povećavaju svoju snagu u ključnim tehnologijama.


Slika 9.10. Način tehnološkog investiranja

Kako tehnologije sazrevaju, one se premeštaju u fazu zrelosti na krivi životnog ciklu-sa (polistireni i lekovi sa zaštitnim znakom na slici 9.9) i postaju poznate kao bazne tehnologije (base technologies) na slici 9.10. Ove tehnologije su neo-phodne za učešće u poslovanju, ali malo ili nikako doprinose kompaniji u pogledu konkurentske prednosti. Bazne tehnologije se posmatraju kao roba, obično dostup-ne svim konkurentima. Kada tehnologija dostigne ovu etapu životnog ciklusa, kompanija treba da započne pažljivo odustajanje vodeći računa da prethodno požnje svu korist od zrele teh-nologije. Ukoliko se tehnologija nalazi u fazi starenja (sunđerasta guma na slici 9.9), kompanija mora već imati razvijenu alternativnu strategijsku opciju u protivnom, snosiće posledice izlaska sa tržišta i biznisa uopšte.


10.1. UVOD

Da bi održale korak sa tehnološkim promenama, organizacije moraju biti u stanju da stiču potrebne tehnologije, što se naziva akvizicija tehnologije, i da iskorišćavaju sopstvene teh-nologije, što se naziva eksploatacija tehnologije. Namere i odluke u vezi sa ovim moraju biti uključene u strategijska i planska dokumenta organizacije. Stoga je potrebno:

Defi nisati modele sticanja, tj. akvizicije tehnologije, Defi nisati modele iskorišćavanja, tj. eksploatacije tehnologije, Odabrati kriterijume koji se koriste za izbor modela, tj. za odlučivanje u ovoj oblasti.

Pri tome, posebno se ističu istraživanje i razvoj (I&R) kao kritične aktivnosti u stvaranju teh-nologije. Stoga je važno oceniti ulogu države i velikih korporacija u oblasti I&R, i analizi-rati današnje globalne trendove u ovoj oblasti. Nacionalna i korporacijske strategije za I&R direktno utiču na konkurentske pozicije pojedinih privrednih grana u svakoj zemlji.

10.2. AKVIZICIJA TEHNOLOGIJE

Tehnološko planiranje obuhvata i planiranje akvizicija onih tehnologija za koje se smatra da će imati povoljan uticaj na konkurentsku poziciju kompanije. Akvizicija tehnologije se obavlja u 4 faze, i to:

1. Prepoznavanje potrebnih tehnologija. Informacije o ovim tehnologijama dobijaju se putem tehnološke revizije, postupka koji defi niše sve tehnologije i subtehnologije koje se koriste u lancu vrednosti. Revizija, takođe, otkriva koje tehnologije od na-vedenih poseduje sama kompanija, a koje su u vlasništvu drugih. Ona procenjuje snage i slabosti svake od ovih tehnologija, kao i fl eksibilnost kompanije da migrira sa jedne tehnologije na drugu.

2. Informisanje o okruženju kompanije. Istovremeno sa fazom 1 može se sprovoditi i faza 2 koja uključuje predviđanje tehnoloških promena (primenom, na primer, Porterovih metoda) , kao i sticanje saznanja o tome šta radi konkurencija. Ovo pos-lednje se može realizovati putem benčmarkinga kompanijske tehnologije u odnosu na tehnologije drugih kompanija u istoj oblasti, ili istim tržištima.

XAKVIZICIJA I EKSPLOATACIJA

TEHNOLOGIJE

Gla

va


3. Donošenje važnih menadžerskih odluka. Po okončanju faza 1 i 2 menadžeri moraju da odluče:(1) Koje tehnologije ili komplete tehnologija kompanija treba da nabavi odmah, a

koje da traži u budućnosti? (2) Kada kompanija treba da uvede novu tehnologiju, ili da migrira sa postojeće

tehnologije na novu tehnologiju?(3) Da li kompanija treba da bude lider ili sledbenik u pojedinoj tehnologiji, i kako će to uticati na konkurentnost kompanije?

4. Izbor modela akvizicije tehnologije. U poslednjoj fazi, menadžeri treba da done-su odluku o načinu nabavke nove tehnologije, tj. o izboru modela akvizicije teh-nologije. Pre donošenja ove odluke oni treba da procene i istraže sve faktore za i protiv svake moguće opcije.

10.3. MODELI AKVIZICIJE TEHNOLOGIJE

Defi nisani su sledeći modeli akvizicije tehnologije: 1. Primena internog istraživanja i razvoja (I&R), 2. Učestvovanje u mešovitom preduzeću - Joint Venture-u, 3. Ugovaranje spoljnog I&R, 4. Kupovina licence za tehnologiju, 5. Kupovina tehnologije.

Njihov opis je: 1. Primena internog I&R. Kod ovog modela, kompanija se oslanja na sopstvene ka-

drovske i tehničke resurse sa ciljem razvoja tehnologije unutar kuće. Ovo zahteva posedovanje visoko- profesionalne tehničke radne snage i snažne fi nansijske podr-ške za I&R operacije. Neke velike kompanije kao General Electric (GE), General Motors (GM), American Telephone and Telegraph (AT&T) imaju svoje sopstvene I&R laboratorije za razvoj novih tehnologija.

2. Učestvovanje u mešovitom preduzeću - Joint Venture-u. Kod mešovitog preduzeća - Joint Venture-a, dve ili više kompanija kombinuju svoje know-how i sve ostale re-surse radi razvoja krajnjih proizvoda. Pri tome, jedna kompanija unosi netehnološke resurse kao svoj ulog, a druga, ili druge kompanije, unose potrebnu tehnologiju kao svoj ulog. Na taj način, prva kompanija, kao vlasnik dela formiranog mešovitog preduzeća – Joint Venture-a, stiče potrebnu tehnologiju koju sama ne poseduje.

PRIMER: Joint Venture između IBM-a, Motorola-e i Apple-a sa ciljem razvoja moćnog mikroprocesora za PC računare, ili Joint Venture između Motorola-e i Toshiba-e, u kojem Motorola ulaže svoju snagu u mikroprocesorskoj tehnologiji, a Toshiba ulaže svoju snagu u memorijskim čipovima.


3. Ugovaranje spoljnog I&R. Putem ugovaranja kompanija naručuje spoljne I&R us-luge od druge organizacije, nemajući tako potrebe za investiranjem u kućne I&R projekte. Ovaj model se sve više koristi jer smanjuje I&R troškove. Popularnost ovog modela je porasla po završetku hladnog rata početkom 90-tih godina, kada su mnoge istraživačko-razvojne institucije, prethodno u potpunosti orijentisane na vojne i odbrambene zadatke, oslobodile svoje kapacitete. Ove institucije, sa ve-likim kadrovskim i tehničkim resursima, tada su započele proces komercijalizacije svojih I&R usluga. Stoga, danas, mnoge kompanije koje koriste prednosti ovog mo-dela poveravaju upravo njima I&R zadatke.

4. Kupovina licence za tehnologiju. Kod ovog modela, kompanija kupovinom li-cence za tehnologiju kupuje prava da koristi tehnologiju čiji je vlasnik neko drugi. PRIMER: sredinom 50-tih godina Sony Corporation je kupila licencu za tranzistor od AT&T, iskoristivši ovu novu tehnologiju za širok spektar svojih proizvoda. U uslužnoj industriji, ugovaranje franšize sa dobro poznatom korporacijom Burger King-om, je dobro poznata praksa. Pri tome, plaća se premija za korišćenje imena korporacije i za prodaju proizvoda po njenim receptima.

5. Kupovina tehnologije. Ovde je u pitanju prosta kupovina tehnologije od druge kompanije. Ovo je najbrži način dobijanja tehnologije jer nije potrebno posedovati bilo koji resurs neophodan za razvoj tehnologije. Međutim, ozbiljan nedostatak ovog modela je nemogućnost kontrole nad tehnologijom, te kupac tehnologije (pogotovo posebne) treba da izgradi čvrst most saradnje sa isporučiocem tehnologije, kako bi obezbedio stalnu i pravovremenu podršku kupljenoj tehnologiji, i osigurao joj dug životni ciklus. Ovaj način akvizicije tehnologije se preporučuje za eksterne tehnologije, jer one nemaju veliki uticaj na konkurentnost kompanije. U literaturi se ponekad ovaj model ne posmatra kao stvarna akvizicija sa obrazloženjem da se radi samo o kupovini fi nalnih proizvoda ili delova proizvodnje.

10.4. MATRICA ODLUČIVANJA KOD AKVIZICIJE TEHNOLOGIJE

Ford (1988) je razvio vrlo korisnu matricu koja pokazuje primenljivost 5 navedenih mode-la akvizicije tehnologije pod različitim uslovima.

Uslove defi nišu 5 kriterijuma koje kompanija treba da uzme u obzir prilikom do-nošenja odluke o izboru modela akvizicije tehnologije, i to:

1. Tehnološko stanje kompanije, 2. Urgentnost akvizicije, 3. Nivo obaveza ili nivo investicija sadržanih u akviziciji, 4. Pozicija na krivoj životnog ciklusa tehnologije, 5. Kategorija tehnologije u klasifi kaciji: posebna, osnovna ili eksterna.


Matrica odlučivanja kod akvizicije tehnologije prikazana je na slici 10.1. Menadžeri i inženjeri mogu koristiti ovu matricu kao vodič tokom procesa odlučivanja. Ukoliko se na bazi realnog stanja defi nišu nivoi kriterijuma iz zaglavlja matrice, kao rezultat se dobija predlog optimalnog modela akvizicije za posmatrani slučaj.

Na primer, ako je tehnološko stanje kompanije visoko, ima smisla kapitalizovati ovu snagu kompanije i graditi novu tehnologiju unutar kompanije koristeći interno I&R. Razlog je u tome što se tim modelom omogućava kompaniji da dalje ojačava svoju poziciju u glavnoj oblasti svoje snage i pruža joj se prilika da promoviše svoju tehnologiju. U su-protnom slučaju, ako je tehnološko stanje kompanije jako nisko, kupovina tehnologije je najpovoljniji model akvizicije.

Isto tako, matrica pokazuje, da ukoliko je urgentnost akvizicije velika, kupovina teh-nologije ili kupovina licence su dva preporučljiva modela akvizicije tehnologije. Razlog tome je, što bi oslanjanje na interno I&R u ovom slučaju bilo vezano za dugačak vremenski rok, bez garancije za konačan uspeh.

U suprotnom slučaju, ukoliko je urgentnost akvizicije zanemarljiva, interno I&R je svaka-ko opcija akvizicije tehnologije koju treba ozbiljno razmotriti ukoliko ne postoji problem fi nansijskih resursa. U suprotnom, Joint Venture i spoljno ugovaranje I&R su povoljnije op-cije.

Slika 10.1. Matrica odlučivanja kod akvizicije tehnologije


10.5. EKSPLOATACIJA TEHNOLOGIJE I MODELI EKSPLOATACIJE

Tehnologija se može posmatrati kao vrednost ili roba koja se može kupiti, ali i prodati. Kompanija koja poseduje određenu tehnologiju treba da predvidi iskorišćavanje te teh-nologije kao komponentu svoje tehnološke strategije.

Modeli eksploatacije tehnologije imaju sličnosti sa modelima akvizicije tehnologi-je, i oni se svode na 4 osnovna modela, i to:

1. Uključenje tehnologije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode,2. Ugovaranje spoljne proizvodnje ili marketinga,3. Učestvovanje u mešovitom preduzeću - Joint Venture-u,4. Prodaja licence za tehnologiju.

Njihov opis je:1. Uključenje tehnologije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode. Kompanija koja

poseduje određenu tehnologiju uključuje je u sopstvenu proizvodnju ili ugrađuje u sopstvene proizvode. Pri tome, oslanja se na sopstvene kadrovske i tehničke resurse sa ciljem optimalnog iskorišćenja tehnologije koja je u pitanju.

2. Ugovaranje spoljne proizvodnje ili marketinga. Kompanija podugovara spoljnu proizvodnju ili marketing. Ona koristi rezultate svojih I&R aktivnosti i implementira svoja iskustva u proizvodnji ili marketingu drugim kompanijama. Ovaj model mogu da koriste organizacije koje poseduju dobre kadrovske i tehničke resurse radi kon-trole podugovarača..

3. Učestvovanje u mešovitom preduzeću - Joint Venture-u. Kompanija unosi svoju tehnologiju kao svoj ulog u formirano mešovito preduzeće, dok drugi osnivači tog mešovitog preduzeća kao svoj ulog unose ostale resurse ili ostale potrebne tehno-logije.

4. Prodaja licence za tehnologiju. Prodajom licence za tehnologiju jedna kompanija prodaje drugoj kompaniji pravo da ova koristi njenu tehnologiju.

Odluke za eksploataciju često su oprečne u odnosu na one za akviziciju. Kompanija sa niskim tehnološkim stanjem obično prvo mora da dokaže vrednost svoje tehnologije nje-nim uključivanjem u sopstvene proizvode ili usluge. Tek potom, tehnologija je spremna za dokazivanje na spoljnom tržištu. U suprotnom slučaju, kompanija sa visokim tehnološkim stanjem imaće skoro zagarantovan uspeh u prodaji licence za tehnologiju drugim kompa-nijama.

Prodajom licence za tehnologiju kompanija obezbeđuje širenje svoje tehnologije uz minimalno angažovanje svojih fi nansijskih sredstava. Tehnologije sa širokim opsegom pri-mene su vrednije za prodaju licence, jer ne zahtevaju od kompanije-kupca da se upušta u investicije, u tehnologije za podršku, ili u marketing različitih proizvoda. Treba napomenuti da se eksploatacija tehnologije može kombinovati, na primer, prodaja licence ne isključuje korišćenje tehnologije u sopstvenoj proizvodnji, naprotiv.


Kompanije sa srednjim tehnološkim stanjem ili ugovaraju isporuku svoje tehnologije, ili ulaze u Joint Venture projekte. Ponekad je potrebno da se eksploatacija tehnologije oba-vi što je brže moguće, kako bi kompanija imala šansu sticanja opšte tržišne prihvaćenosti svoje tehnologije i defi nisanja de facto industrijskog standarda.

Takođe, ponekad je potrebno razviti veliku prodajnu mrežu, kako bi se ostvarilo du-boko prodiranje tehnologije na tržište, čime se povećava tržišni udeo posmatrane tehno-logije. Ovakva strategija sprečava ili bar obeshrabruje konkurente da razvijaju različitu verziju tehnologije koja bi potencijalno mogla da promeni stanje ili oduzme deo tržišta. U međuvremenu, posebna tehnologija mora biti zaštićena.

Kompanija, vlasnik posebne tehnologije, ponekad treba da kasni sa njenom komerci-jalizacijom, ali ne suviše dugo, da tehnologija ne bi izgubila svoju vrednost za eksploa-taciju.

10.6. MATRICA ODLUČIVANJA KOD EKSPLOATACIJE TEHNOLOGIJE

Ford (1988) je razvio matricu odlučivanja kod eksploatacije tehnologije koja pokazuje primenjljivost četiri već pomenuta modela eksploatacije tehnologije (uključenje tehnolo-gije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode, učešće u mešovitom preduzeću - Joint Ventu-re-u, spoljno ugovaranje proizvodnje ili marketinga i prodaja licence za tehnologiju) pod različitim uslovima.

Uslove defi nišu 7 kriterijuma koje kompanija treba da uzme u obzir prilikom dono-šenja odluke o modelu eksploatacije svoje tehnologije:

1. Tehnološko stanje kompanije, 2. Urgentnost eksploatacije,3. Potreba za tehnologijama podrške, 4. Nivo obaveza ili nivo investicija sadržanih u eksploataciji, 5. Pozicija na krivoj životnog ciklusa tehnologije, 6. Kategorija tehnologije, 7. Potencijalna primena.

Matrica odlučivanja kod eksploatacije tehnologije prikazana je na slici 10.2. Mogu je koristiti menadžeri kao vodič tokom procesa odlučivanja pri izradi strategije eksploata-cije.

Na primer, ukoliko je urgentnost eksploatacije vrlo velika, a tehnološko stanje kom-panije visoko, model eksploatacije tehnologije putem prodaje licence je najbolji izbor za kompaniju. Sa druge strane, ukoliko je u pitanju izuzetno posebna tehnologija u veoma ra-noj fazi životnog ciklusa, dakle tehnologija koja ima potencijal da postane preovlađujuća na tržištu, preporučeni model je uključenje te tehnologije u sopstvenu proizvodnju, tj. proiz-vod.


Tehnologije koje su najmanje posebne, tj. periferne a imaju najširu potencijalnu prime-nu, kompanija treba da eksploatiše putem prodaje licence.

Slika 10.2. Matrica odlučivanja kod eksploatacije tehnologije

10.7. STVARANJE TEHNOLOGIJE KROZ I&R

Stvaranje tehnologije može biti rezultat ili individualnih ili timskih napora. U prošlosti, individualni napori pronalazača i rešenja tipa pokušaj-greška bili su dominantan način stvaranja tehnologije. Danas se stvaranje tehnologije odvija kroz organizovane aktiv-nosti. Formirane su kompleksne organizacije sa velikim brojem zaposlenih, sa ciljem da preduzimaju I&R aktivnosti, široko koristeći moderan naučni pristup rešavanju proble-ma. Savremeno I&R uključuje koordinaciju aktivnosti većeg broja naučnih disciplina koje međusobno sarađuju radi obezbeđenja tehnološkog progresa.

Istorijat I&R aktivnosti. Pojavu organizovanih I&R aktivnosti možemo pratiti počev od čuvenog pronalazača Thomas Edison-a, koji je 1876. godine formirao naučno-istraživačku laboratoriju u Menlo Park, Pennsylvania. Edison i njegove kolege sprovodili su istraživanja i primenjivali dobijene rezultate u vezi sa razvojem električne sijalice i drugih revolucio-narnih proizvoda. Potom je Alexander Graham Bell, takođe kao pojedinac, organizovao istraživanja u SAD koja su mu pomogla da pronađe telefon 1876. godine. Nešto kasnije, telekomunikaciona kompanija AT&T je osnovala Bell Laboratories, prvu u svetu namensku instituciju za sprovođenje fundamentalnih istraživanja i razvoj naprednih tehnologija.


Godine 1887., Werner fon Siemens osniva čuveni Fizičko-tehnički institut u Berlinu, danas u Braunšvajgu i Berlinu, prvi istraživački institut u Evropi.

Između dva svetska rata se uključuju i države, tako je na primer, vlada SAD osnovala brojne I&R institucije sa ciljem podrške industriji odbrane i potrebama nacionalne bez-bednosti. Najčuvenije su istraživačko-razvojne laboratorije u Los Alamos, New Mexico i Wright Patterson Air Force Base u državi Ohio.

U SFR Jugoslaviji je takođe osnovan niz veoma značajnih naučno-istraživačkih institucija, počev od 1948. godine, kada je osnovan Vojno-tehnički institut, i potom Vazduhoplovno-tehnički institut, preko Nuklearnog instituta Vinča, Instituta “Mihajlo Pupin”, i drugih, koji su do kraja 80-tih godina imali svetski vredna ostvarenja.

Na kraju, u I&R lancu se početkom hladnog rata (1950-tih) pojavljuju i različite vladi-ne agencije sa zadatkom podsticanja, koordinacije i unapređenja I&R aktivnosti, kao na primer, National Science Foundation ili Atomic Energy Commission u SAD, slične institucije u SSSR-u, i u zapadnoj Evropi.

Značajna uloga u I&R aktivnostima u istoriji pripadala je i privatnim kompanijama i akademskim institucijama širom sveta, koje su koristile svoje znanje i svoje laboratorije za mnoga naučna istraživanja i razvoj tehnologija. Neprofi tne organizacije, kao što su univerziteti, koristili su mogućnosti fi nansiranja iz vladinih fondova najčešće za izgradnju laboratorija, fi nansiranje naučnih projekata i proširenje svojih istraživačkih kapaciteta.

10.8. FAZE TEHNOLOŠKOG RAZVOJA

Organizovani tehnološki razvoj prati sledeći hijerarhijski red: 1. Osnovna istraživanja, 2. Primenjena istraživanja, 3. Razvoj, 4. Tehnološka unapređenja.

Njihove osnovne karakteristike su:

1. Osnovna istraživanja.

DEF. 10.1: OSNOVNA ISTRAŽIVANJA SE PREDUZIMAJU SA CILJEM DA SE DOBIJU NOVA NAUČNA SAZNANJA ILI RAZUMEVANJA I ONA NISU USMERENA KA POSEBNOM PRAKTIČNOM CILJU ILI PRIMENI (PREMA: ORGANIZATION OF ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT - OECD, 1970).

Prema National Science Foundation (1985) cilj osnovnih istraživanja je više dobi-janje potpunijeg znanja ili razumevanja o predmetu koji se proučava, nego razvi-janje praktičnih primena.


Osnovna istraživanja se sprovode radi unapređenja nauke, što se može posmatrati kao “proces generisanja i akumuliranja znanja tokom dugog perioda vremena.” (Allen, 1977). Ona mogu biti “čista” ili “orijentisana”, u zavisnosti od toga da li se izvode po volji naučnika, ili su zahtevana od nekog spoljnog faktora i usmerena ka polju od posebnog interesa.

Iako se osnovna istraživanja posmatraju kao trošak za organizacije, i u njih uložene investicije se ne mogu brzo povratiti, ona su važna za nova otkrića i za napredak znanja. Zbog visokih troškova i jako širokog spektra njihovih efekata uglavnom se sprovode pod državnim okriljem i, posebno, o državnom trošku.

2. Primenjena istraživanja.

DEF. 10.2: PRIMENJENA ISTRAŽIVANJA SU USMERENA KA SPECIFIČNOM PRAKTIČNOM CILJU I VRŠE SE RADI RAZVOJA IDEJA U OPERATIVNI OBLIK (PREMA: ORGANIZATION OF ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT - OECD, 1970).

Prema National Science Foundation (1985), primenjena istraživanja su usmerena na sticanje znanja ili razumevanja neophodnih da se zadovolje prepoznatljive i specifi čne potrebe. Primenjena istraživanja su kombinacija nauke i tehnike.

3. Razvoj.

DEF. 10.3: RAZVOJ UKLJUČUJE SISTEMATSKO KORIŠĆENJE ZNANJA ILI RAZUMEVANJA DOBIJENOG IZ ISTRAŽIVANJA RADI STVARANJA KORISNIH MATERIJALA, SREDSTAVA, SISTEMA, ILI METODA, UKLJUČUJUĆI PROJEKTOVANJE I RAZVOJ NOVIH ILI POBOLJŠANIH USLUGA.

Razvojni rad spada više u oblast tehnike nego u oblast nauke. To je spona između

primenjenih istraživanja i komercijalne upotrebe ideja.

4. Tehnološka unapređenja.

DEF. 10.4: TEHNOLOŠKA UNAPREĐENJA SU STALNI NAPORI NAUČNOG I TEHNIČKOG KADRA DA PODRŽE I POBOLJŠAJU POSTOJEĆE TEHNOLOGIJE.

Cilj tehnoloških unapređenja je da poboljšaju parametre tehnološke snage, po-dignu fi zičke granice, produže životni ciklus tehnologija, i potpomognu inkrementa-lne inovacije.

Bhalla (1987) je konstatovao da razvoj ključnih tehnologija traje od 8 do 15 godi-na. To znači da je vremenski period (horizont) tehnološkog planiranja znatno duži nego vremenski period poslovnog planiranja. Stoga je izazov za menadžere da predvide tehnološke promene i sprovedu neophodne pripreme za njih u poslovnim planovima.


10.9. TEHNOLOŠKI PORTFOLIO I INDUSTRIJSKO I&R

Dva važna pitanja sa kojima se susreću menadžeri su: (1) koja istraživanja organizacija treba da preduzme i (2) koje tehnologije organizacija treba da razvija. Odgovor zavisi od ciljeva I&R programa, tipa i privredne grane organizacije, njene tehnološke baze, njenih korisnika/kupaca, fi nansijskih i tehničkih resursa, itd. Generalno , kompanija treba da se angažuje u I&R aktivnostima onoliko koliko je neophodno da se stvori odgovarajući tehnološki portfolio za podsticanje svih njenih aktivnosti.

Tehnološki portfolio treba da je sličan poslovnom portfoliju, u kome se investicije radije ulažu u više poslova nego u jedan posao. Dakle, tehnološki portfolio treba tako izabrati da podstiče sve aspekte kompanijske tehnologije, od čistog istraživanja, preko razvoja, do održavanja i uključivanja postojećeg poslovanja. Generički tehnološki portfolio model prikazan je na slici 10.3.

Slika 10.3. Tehnološki portfolio kategorisan fazama tehnologije

Jain i Triandis (1990) predložili su sledeće I&R potrebe koje se mogu uključiti u kompa-nijski tehnološki portfolio:

Normativne potrebe: Ovde su istraživanja usmerena ka zadovoljenju potreba ko-risnika, tako da je korisnik glavni potrošač proizvoda istraživanja.Komparativne potrebe: Ovde se istraživanja sprovode zbog potrebe da se ostane u trci sa konkurentima. Potrebe predviđanja: Ova istraživanja se sprovode radi predviđanja budućih promena u tehnologiji, proizvodima, ponašanju potrošača ili novim regulativama.


10.10. ZAKLJUČAK

Tehnološko planiranje predviđa izradu planova koji se odnose (1) na akviziciju tehnologi-ja iz spoljnog okruženja i (2) na eksploataciju sopstvenih tehnologija koje mogu imati vrednost za spoljno okruženje.

Menadžerima su na raspolaganju različiti modeli za ostvarenje strategije akvizicije, odnosno eksploatacije. Pošto svaki model ima prednosti i nedostataka, menadžeri teh-nologije moraju biti u stanju da predlože optimalnu strategiju na bazi poznavanja teh-nologije, konkurencije i tržišta.

Tehnologija koju poseduje kompanija ima svoju vrednost. Međutim, iskustvo pokazuje da posedovanje tehnologije često zahteva snažno uključivanje u I&R aktivnosti. Takođe, zahteva i specijalnu strategiju za zaštitu tehnologije i za njenu eksploataciju za dobrobit kompanije.

I&R ima hijerarhijski red, od osnovnih istraživanja, preko primenjenih istraživanja i raz-voja, do tehnološkog unapređenja. Top menadžment mora odlučiti o odgovarajućem nivou uključenja kompanije u I&R i kako i gde to obavljati. I&R je često rizična investicija. I&R menadžeri često imaju važnu ulogu da objasne svojim poslovnim kolegama korist od I&R i rizike neulaženja u određene projekte. Poznate metodologije opravdavanja inovacija, tj. fi nansiranja I&R mogu ovde biti od pomoći.

Vlade imaju važnu ulogu u podsticanju stvaranja kritičnih tehnologija neophodnih domaćim industrijama. Vlade fi nansiraju ili subvencioniraju projekte I&R za osnovna i pri-menjena istraživanja podstičući time tehnološki progres svoje zemlje i podižući životni standard ljudi.


11.1. UVOD U TRANSFER TEHNOLOGIJE

Korisnik tehnologije ne mora da bude i njen kreator ili pronalazač. U stvari, većina prona-lazaka je stvorena izvan organizacija koje se potom njima koriste. Inovacije takođe mogu nastati izvan granica organizacije, a ako i nastanu unutar njenih granica, one mogu biti ograničene na jedan deo organizacije. Dakle, korisnik tehnologije najčešće nije njen stva-ralac.

Transfer tehnologije je stoga važan proces za široku primenu i korišćenje tehnologije od strane jednog ili više korisnika. Da bi se ovaj proces izučio potrebno je upoznati:

1. Tipove i kanale transfera tehnologije, 2. Modele međunarodnog transfera tehnologije, 3. Primere uspešnih nacionalnih programa transfera tehnologije.

11.2. DEFINICIJE I TIPOVI TRANSFERA TEHNOLOGIJE

DEF. 11.1: TRANSFER TEHNOLOGIJE JE PROCES PROTOKA TEHNOLOGIJE OD IZVORA DO PRIMAOCA.

Izvor je u ovom slučaju vlasnik ili držalac znanja dok je primalac korisnik tog znanja. Izvor može biti individua, kompanija ili država. Pomoćne defi nicije transfera tehnologije su:

DEF. 11.2: TRANSFER TEHNOLOGIJE JE PROCES PRENOŠENJA NAUKE I TEHNOLOGIJE OD POJEDINCA ILI GRUPE KA DRUGOM POJEDINCU ILI GRUPI KOJI UKLJUČUJU OVO NOVO ZNANJE U SVOJ NAČIN ŽIVOTA I RADA (JAIN I TRIANDIS, 1990).

DEF. 11.3: TRANSFER TEHNOLOGIJE JE PROCES OBEZBEĐENJA TEHNOLOGIJE RAZVIJENE ZA JEDNU ORGANIZACIJU I JEDNU SVRHU DRUGIM ORGANIZACIJAMA ZA DRUGE POTENCIJALNO KORISNE SVRHE (THE NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION - NASA 1995).

XITRANSFER TEHNOLOGIJE

Gla

va


Tipovi transfera tehnologije su sledeći:

1. Međunarodni transfer tehnologije u kojem se transfer realizuje preko državnih granica.

PRIMER: Transfer tehnologije iz industrijalizovanih zemalja u zemlje u razvoju. 2. Regionalni transfer tehnologije u kojem se transfer realizuje iz jednog regiona

države u drugi. PRIMER: Transfer tehnologije iz savezne države Floride u saveznu državu Aljaska.3. Međugranski ili međusektorski transfer tehnologije u kojem se transfer reali-

zuje iz jedne privredne grane u drugu, ili unutar jedne grane, iz jednog sektora u drugi.

PRIMER: Transfer nekih tehnologija svemirskog programa u komercijalne svrhe. 4. Međukompanijski transfer tehnologije u kojem se transfer tehnologije realizuje iz

jedne kompanije u drugu. PRIMER: transfer CAD programa (Computer-aided design) i CAM mašina (Computer-

aided manufacturing) iz kompanije koja proizvodi mašinske alatke za proizvodnju u kompaniju koja proizvodi nameštaj.

5. Unutarkompanijski transfer tehnologije u kojem se transfer tehnologije realizuje unutar kompanije iz jedne organizacione jedinice u drugu.

PRIMER: transfer tehnologije iz divizije kompanije u Kaliforniji u diviziju kompanije u Floridi. Unutarkompanijski transferi se takođe mogu obavljati iz jednog sektora u drugi unutar iste lokacije.

PRIMER: ukoliko sektor A kompanije koristi sofi sticiranu računarsku tehnologiju, a sektor B iste kompanije zasniva svoj rad na ručnom radu, stvara se neravnoteža koja može sprečavati uspešno poslovanje ove kompanije. Stoga je neophodan transfer tehnologije iz sektora A u sektor B radi izjednačavanja proizvodnog sistema na nivou pune primene računarske tehnologije u celoj kompaniji.

11.3. NEPLANIRANI KANALI TEHNOLOŠKOG TOKA

Tehnologija je neopipljiva, ona lako protiče preko granica država, industrija, sektora, ili pojedinaca, uspostavljajući tako protok tehnologije ili, kako se to u stručnoj literaturi naziva, kanale tehnološkog toka. Kanali tehnološkog toka mogu biti: (a) neplanirani i (b) planirani. Neplanirani kanali tehnološkog toka su (1) Opšti kanali i (2) Tehnika kopiranja sa sledećim karakteristikama:

1. Opšti kanali: Transfer tehnologije se radi nenamerno i odvija se bez stalnog učešća izvora. Informacija o tehnologiji se učini dostupnom na javnom nivou sa ograničenjem pristupa ili bez ikakve restrikcije. Ovakva informacija se potom preuzima od strane primaoca i koristi za njegove potrebe. Kanali ovog tipa trans-fera tehnologije uključuju obrazovni proces, obuke, publikacije, Internet, konferen-cije, sajmove, studijske misije i razmene poseta.


2. Tehnika kopiranja: I ovaj transfer se odvija bez aktivnog doprinosa izvora a uklju-čuje tehniku kopiranja (reverse engineering) i emulaciju (odnosno imitiranje putem „rastavljanja i sastavljanja“). Ovde je primalac tehnologije sposoban da razbi-je kod-šifru tehnologije i da potom razvije kapacitete za njeno reprodukovanje (kloniranje) na neki način. Ovo je izvodljivo pod uslovom da primalac tehnologiju razume, tj. da ima potrebno znanje da to uradi i da nema zakonskog prekršaja ugrožavanja intelektualnih ili vlasničkih prava. Na primer, proizvod iznesen na tržište od strane kompanije A, može biti kupljen od strane kompanije B, kopiran, i predstavljen tržištu kao proizvod kompanije B (konkurentan proizvodu kompanije A), kako je to opisano na slici 11.1. Ovo je veoma moćna metoda transfera tehno-logije. Njeno jedino ograničenje je njena nesposobnost da prenese prećutno znanje tvorca tehnologije koje se stiče kako za vreme razvojnog procesa proizvoda, tako i iz iskustva stečenog u samoj proizvodnji .

Tehnika kopiranja bila je primenjena u Compaq Computer Company u cilju razvoja njenog prvog PC klona.Compaq-ovi stručnjaci su imali sve komponente neophodne da izgrade PC

računar osim jednog dela tehnologije - ROM BIOS čipa (read only memory chip u kojem se smešta osnovni računarski kod sistema input/output). Ovu tehnologiju je ostvario i zaštitio IBM i nije dozvoljavao njenu prodaju. Stoga je Compaq unajmio nekoliko vr-hunskih stručnjaka i programera i zatražio od njih da kopiraju ovaj proizvod (Cringely, 1996). Oni su bili uspešni, i Compaq je ubrzo izneo na tržište svoj IBM-kompatibilan PC računar sa nižom cenom nego što je to bio originalni IBM-ov PC. Ovaj proizvod je bio trenutni hit na tržištu i uspešno je uveo Compaq na tržište PC računara.

Slika 11.1a. Tehnika kopiranja u Compaq-u I

Dakle, Compaq je izabrao nedostatak portabl PC računara da se kao kompanija nametne na tržištu informatičkih tehnologija. Strategijom kloniranja IBM-ovih računara Compaq je (1) omogućio svojim kupcima korišćenje svih softvera pisanih za IBM PC računare. Strategijom ulaska na tržište portabl PC računara Compaq je (2) zauzeo segment tržišta na kojem je bila vrlo mala konkurencija. Strategijom niskih cena por-tabl PC računara Compaq je (3) stekao solidnu prednost kod kupaca, ali i kod dilera računara, jer su oni mogli da povećaju svoju marginu profi ta. Prema Cringely-ju, Com-paq je tada postavio rekord u započinjanju PC biznisa jer je u prvoj godini poslovanja prodao 47 000 PC računara ukupno vrednih 111 miliona USD.

Slika 11.1b. Tehnika kopiranja u Compaq-u II


11.4. PLANIRANI KANALI TEHNOLOŠKOG TOKA

Kod planiranih kanala tehnološkog toka transfer tehnologije se radi sa namerom, u skladu sa planiranim procesom, i uz saglasnost vlasnika tehnologije. Postoji nekoliko tipova spo-razuma koji se koriste kao osnova realizacije planiranih transfera tehnologije. Oni doz-voljavaju pristup i korišćenje tehnološkog know how, i to su:

1. Licenciranje: Primalac kupuje pravo da koristi nečiju tehnologiju. Izvor tehnologi-je pruža punu (većinom jednokratnu) podršku ovom transferu tehnologije. Ovo se može realizovati (1) jednokratnom kupovinom svih prava ili (2) plaćanjem inicijalne jednokratne nadoknade plus procenat od prodaje.

2. Franšiza: Ovo je posebna forma licenciranja, kojom se izvor obično obavezuje da pruža neku vrstu stalne podrške primaocu. Na primer, stalnom isporukom nekih ma-terijala, marketinškom podrškom, ili obukom. To je uzimanje u „zakup“ poslovnog imena i načina poslovanja kompanija koje već godinama uspešno rade. Franšiza desetostruko povećava šanse start-up kompanijama da prežive.

PRIMER: Ovaj kanal se obično koristi kod lanaca hrane i uslužnih organizacija, kao što su McDonald’s, Burger King i Pizza Hut (60 % svih franšiža). U Srbiji franšiza je počela sa sistemom kartica Diners.

3. Joint Venture (ulaganje u zajedničko preduzeće): Dva ili više entiteta kombinuju svoje interese u novom poslovnom preduzeću, u kojem oni dele znanje i resurse potrebne za (1) razvoj tehnologije, (2) proizvodnju proizvoda, ili (3) korišćenje nji-hovih respektivnih know how radi dopunjavanja jednog znanja sa drugim. U skladu sa dogovorenom formulom ulaganja dele i nagradu i rizik ulaganja. Međunarodni Joint Venture se često koristi od strane primalaca sa namerom da steknu tehnologi-ju, a od strane izvora tehnologije da steknu pristup lokalnom tržištu i distributivnom sistemu.

4. Projekat ključ u ruke: Država kupuje kompletan projekat od spoljnog izvora i projekat se planira, ostvaruje i isporučuje potpuno spreman za upotrebu. Posebnim odredbama sporazuma između dve strane mogu se predvideti i obuka kadrova primaoca ili stalna operativna podrška izvora primaocu. Angažovanje u projek-tima „ključ u ruke“ je ekvivalentno kupovini ili prodaji neke mašine, ali u razmeri celokupne fabrike. Kompanije koje nameravaju da određene tehnologije same eksploatišu neće ih prodavati na ovaj ili na neki drugi način.

5. Strane direktne investicije: Korporacije, obično multinacionalne, odlučuju ponekad da izmeste deo svoje proizvodnje izvan svoje zemlje, ili da investiraju u svoje nove proizvodne kapacitete locirane izvan svoje zemlje. Ovo jeste međunarodni transfer tehnologije iz jedne zemlje u drugu, ali tehnologija ostaje unutar granica korpo-racije (tj. pod njenom kontrolom).

Ovaj tip investiranja ima prednost i za investitora i za zemlju domaćina. Investitor dobija (1) pristup radnoj snazi, (2) pristup prirodnim resursima, (3) pristup različitim


drugim tehnologijama i (4) pristup tržištima. Zemlja domaćin (1) stiče tehnološki know how, (2) otvara nova radna mesta, (3) dobija obuku za domaću radnu snagu, i (4) obezbeđuje investicioni kapital kojim podpomaže razvoj domaće infrastruk-ture. Zemlja domaćin će takođe steći prednosti naplate novih poreza, budući da je većina zaposlenih lokalno stanovništvo. Multinacionalna korporacija može, takođe, steći prednost vezanu za poreske obaveze locirajući svoje proizvodne kapacitete u off-shore zonama zemalja ili teritorija koje daju poreske olakšice.

Mnoge farmaceutske kompanije iz SAD izgradile su svoje pogone u Porto Riku radi poreskih olakšica koje su u toj zemlji na snazi. Neke zemlje u razvoju nude čak i pot-puno poresko oslobađanje u određenom vremenskom periodu za strane kompanije koje se lociraju na njihovoj teritoriji.

6. Tehnički konzorcijum i zajednički I&R projekti: Ovde dva ili više entiteta sarađuju u velikom ulaganju zato što resursi jedne strane nisu dovoljni da dovedu do tehnološke promene. Ovaj tip ulaganja najčešće preduzimaju dve zemlje ili dva velika konglomerata. Na primer, formiran je konzorcijum između Francuske i Velike Britanije radi razvoja supersoničnog aviona (nazvanog Konkord). Obe nacije su morale da kombinuju svoje tehničke i fi nansijske resurse za razvoj skupe tehnologije i, u međuvremenu, da se nadmeću sa konkurencijom iz SAD.

Veliki broj sličnih ulaganja i konzorcijuma postoji pod pokroviteljstvom Evropske Unije. I same evropske vlade su započele brojne projekte radi pomoći svojim na-cionalnim kompanijama da se takmiče sa američkim i japanskim kompanijama.

Primeri programa Evropske Unije su: “Race” - projekat vezan za napredne komunikacione tehnologije i usluge na- menjene starijoj populaciji; “Esprit” - istraživački projekat iz oblasti informacionih tehnologija; “Jessy” - projekat za podršku istraživanja u oblasti poluprovodnika; “Eureka” - istraživački program koji uključuje 30 zemalja i obuhvata do sada preko 1000 vrlo različitih projekata.

Svi ovi projekti saradnje imaju za cilj da unaprede istraživanja, razviju tehnologiju i prenesu znanje u zemlje učesnice projekta

Japanska vlada, preko svog Ministarstva za međunarodnu trgovinu i industriju (MITI) podstiče alijanse između industrije i vlade u projektima od nacionalnog inte-resa. Primeri su “VLSI” - projekat preduzet sa ciljem da japansku poluprovodničku industriju učini konkurentnom, kao i “Fifth Generation project” koji se usmerava na naprednu veštačku inteligenciju i paralelno procesiranje.

Američka industrija je promenila neke od svojih načina vođenja poslova, pomerajući se od stila poslovanja stalnog nadmetanja i tehnološkog zatvaranja ka stilu fl eksi-bilnosti i saradnje. Primeri su (1) već opisana saradnja IBM-a, Apple-a i Motorole, (2) saradnja Microsoft-a i NBC-a u multimedijalnoj industriji, ili (3) saradnja Ap-ple-a i Microsoft-a u eksploataciji prednosti tehnologije druge strane.


11.5. MEĐUNARODNI TRANSFER TEHNOLOGIJE

POČETAK

Bazična proizvodnja tehnologija ranije ograničena na industrijalizovane zemlje Zapada i Severa nedavno se raširila na veliki broj drugih zemalja. Zemlje u razvoju su shvatile da je industrijalizacija jedino sredstvo dostizanja socijalno-ekonomskog pariteta sa Evropom ili SAD.

Tehnologije uvezene iz industrijalizovanih zemalja obezbedile su mnogim azijskim zemljama i zemljama trećeg sveta inicijalnu osnovu za industrijski razvoj. Startujući sa delatnostima koje zahtevaju niske nivoe veština, zemlje u razvoju su postepeno razvijale industrijske grane koje su zahtevale sve više nivoe veština i veću tehnološku sposobnost.

DANAŠNJE STANJE

Mnoge od ovih novih industrijalizovanih zemalja danas su opremljene odgovarajućom industrijskom i tehnološkom osnovom. Štaviše, one su u mnogim proizvodima postale vi-soko konkurentne na svetskom tržištu. Uobičajeno je da nacionalne privrede ovih zema-lja uživaju značajnu podršku vladinih poreskih i ekonomskih mera radi zadržavanja konkurentskih prednosti u globalnoj areni. One, takođe, poseduju i druge prednosti, kao što su niski troškovi radne snage ili dobra raspoloživost prirodnih i ljudskih resursa. Kao rezultat toga, zemlje Pacifi čkog bazena i neke zemalje u razvoju uspešno plasiraju svoju robu na tržišta industrijalizovanih zemalja, posebno na tržište SAD.

KAKO I ZAŠTO?U većini slučajeva, migracija tehnologije se odvijala kroz međunarodni transfer tehnologi-je, kroz zajedničke sporazume o saradnji, ili kroz direktne nabavke iz SAD, Nemačke, Ja-pana ili drugih industrijalizovanih zemalja. U drugim slučajevima, migracija tehnologije je tekla kroz uspostavljanje prekomorskih proizvodnih pogona multinacionalnih korporacija. Korporacije iz SAD su se često odlučivale da investiraju u proizvodne kapacitete u drugim zemljama radi korišćenja prednosti nižih troškova radne snage i blizine tržišta.

Migracija tehnologije i proizvodnih pogona iz SAD u Japan i druge azijske zemlje 1970-tih i 1980-tih godina odigravala se zbog smanjenja konkurentnosti američkih proiz-voda. Migracija se desila, pre svega, u oblasti zrelih tehnologija, kao što su potrošačka roba ili automobili.

Osnovni razlog smanjenja konkurentnosti američkih proizvođača nije bila slabost teh-nologija, već tadašnja menadžerska politika koja je bila neuspešna u komercijalnom korišćenju tehnologija na pravovremen i efektivan način. Ovome svakako treba dodati i (1) umanjenje investicija u unapređenje proizvodnog procesa, (2) nedovoljan kvalitet proizvoda i usluga, (3) kratak horizont menadžera i (4) gubljenje iz vida koristi od trans-fera tehnologija.


Nasuprot tome, mnoge zemlje u razvoju činile su napore da razviju svoju tehnološku bazu i konvertuju svoje znanje u kvalitetne proizvode i usluge. One su bile potpuno svesne važnosti tehnologije za svoj ekonomski razvoj. Stoga su vršile snažne pritiske radi sti-canja tehnologija putem njihovog transfera. Prve uspehe su postigli “tigrovi Jugoistočne Azije” - Singapur, Malezija, Južna Koreja, Tajvan, Hong Kong i Indonezija. Uprkos ne-kim zakašnjenjima u progresu, ove zemlje su postigle glavne ekonomske ciljeve. Uspešni transferi tehnologije podstakli su ekonomski rast. Tigrovi su ciljali nedostajuće tehnologije iskoristivši ih za stvaranje proizvoda svetske klase, dovoljno kvalitetnih da se nadmeću na globalnom tržištu.

Pri tome, međusobno su se specijalizovali, Južna Koreja za memorijske čipove, video kamere i avione, Tajvan za PC računare, računarsku opremu i aplikacione čipove, Singa-pur za digitalne komunikacije, biotehnologiju i softver, a Hong Kong za telefone, elektron-ske igre i audio uređaje.

SINGAPURSKI MODEL

Uspeh Singapura u naporima ka postizanju ekonomskog razvoja može poslužiti kao izvorište niza veoma korisnih lekcija. Faktore koji su doprineli njegovom uspehu izložio je premijer Lee 1993. godine, i oni su:

uspostavljanje i održavanje efi kasne vlade koju narod poštuje; eliminisanje korupcije; izgradnja u oblastima u kojima je zemlja jaka; podsticanje štednje radi obezbeđenja investicija; razvijanje efektivnih strategija za transfer tehnologije; izbegavanje trošenja fondova na velike investicije; podsticanje porodičnih projekata i male privrede kako bi se smanjila migracija u velike gradove;promovisanje obrazovanja.

Singapur je izgradio svoju strategiju oko ideje da postane regionalni poslovni uslužni centar (hub) u jugoistočnom regionu Azije. Po toj strategiji, on je trebalo da bude regiona-lni marketinški i tehnički centar za podršku, regionalni fi nansijski i poslovni centar, i re-gionalno sedište za multinacionalne kompanije. Singapur je, takođe, izabrao nedostajuće privredne delatnosti kao razvojni cilj, uključujući elektroniku i računare plus softver, po-pravku brodova i njihovo održavanje, preradu nafte, popravku i održavanje vazduhop-lova i biotehnologiju.

TAJVANSKI MODEL

Tajvanski prilaz tehnološkom razvoju i transferu tehnologije druga je uspešna priča u Jugoistočnoj Aziji. Ministarstvo za ekonomske poslove Tajvana je na bazi potreba defi -nisalo projekte tehnološkog razvoja. Potom je ugovaralo i fi nansiralo realizaciju ovih pro-jekata sa neprofi tnim nacionalnim institutom ITRI (Industrial Technology Research Institute)


iz Tajpeha. Rezultati ovih istraživačko-razvojnih projekata potom su se koristili da pod-staknu, pomažu ili vode privatni proizvodni sektor kroz transfer tehnologije ili tehnološku ekspanziju.

Uspehu su značajno doprineli i dva vodeća nacionalna univerziteta sa jedne strane, i živa aktivnost privatnog sektora kroz investiranje i poslovno planiranje proizvodnih ka-paciteta, sa druge strane. Sa ciljem daljeg olakšavanja transfera tehnologije, osnovan je industrijski park lociran u blizini ITRI-ja i ispunjen privatnim industrijskim pogonima u kojima su se realizovali projekti potvrđeni u ITRI-ju. Ovakva saradnja između vladinih ministar-stava, neprofi tnih institucija i privatnog sektora bila je uspešna u transferisanju industrijskih tehnologija unutar Tajvana.

Tajvan je veoma zavisan od visoko obrazovanih kadrova koji se specijalizuju izvan svoje zemlje. Stoga se podstiče njihov povratak koji može značiti i donošenje tehnologi-je na Tajvan. Transfer tehnologije kroz ljude veoma je efi kasan transferni mehanizam. Statistički podaci govore da je povratak u stalnom porastu od 1992. godine.

Na Tajvanu su najuspešniji primeri transfera tehnologije u oblastima proizvodnje čipova, PC računara i tehnologije za automatiku.

TRANSFER TEHNOLOGIJE U SAD

SAD su svakako najveći proizvođač tehnologije u svetu. Neke tehnologije, kao svemirska tehnologija, vojne tehnologije, i procesne tehnologije u industriji najbolje su u svetu. Ipak, tokom 70-tih i 80-tih godina transfer tehnologije u SAD nije funkcionisao dovoljno dobro. Stoga su početkom 90-tih godina učinjeni napori da se utvrdi nova politika transfera tehnologije unutar SAD.

Tako je, na primer, The National Aeronautics and Space Administration (NASA) postala veoma aktivna u promovisanju transfera tehnologije i stvaranja nacionalne mreže Centara transfera tehnologije. Ovi centri imaju zadatak transfera naučnih dostignuća i tehnologija koji su rezultat svemirskih i aeronautičkih programa NASA-e, ili programa drugih feder-alnih institucija u praktične komercijalne primene širom privrede SAD. Aktivnosti u vezi sa transferom tehnologije uključuju i izveštavanje o inovacijama i novim tehnologijama putem časopisa (na primer, Techbriefs), kao i usku saradnju sa nizom Univerziteta (na primer, Harvard, Indiana, Alabama, Georgia i Florida).

Period po završetku hladnog rata podstakao je veliki interes za transfer tehnologije iz nacionalnih i odbrambenih laboratorija u privatni sektor. Federalna vlada rukovodi ra-dom oko 700 laboratorija sa godišnjim budžetom od oko 25 milijardi USD (Bloch, 1992). Međutim, kako se potrebe za njihovim radom smanjuju, te laboratorije pronalaze puteve delimičnog samofi nansiranja i upravo je strategija prodaje i transfera tehnologije jedno od najprihvatljivijih rešenja.


12.1. UVOD U INFORMACIONE SISTEME

Informacioni sistemi su jedan od glavnih alata koji stoji na raspolaganju menadžmentu preduzeća za dostizanje operativne izvrsnosti, razvoj novih proizvoda i usluga, pobolj-šavanje odlučivanja i ostvarivanje konkurentske prednosti. Njihova važna karakteristika je multidisciplinarnost, jer se koriste u knjigovodstvu, fi nansijama, menadžmentu, razvoju, proizvodnji, marketingu, prodaji, tj. u svakom segmentu jednog preduzeća. Promene u menadžmentu, poslovnim procesima i tehnologijama a posebno stalna bujica inovacija u informacionim tehnologijama transformisala je tradicionalni poslovni svet i otvorila jedan ceo novi svet poslovanja. Primeri ovih inovacija su pojava cloud computinga, rast mobilne digitalne poslovne platforme i korišćenje društvenih mreža od strane menadžera radi dostizanja poslovnih ciljeva. Ove inovacije, većinom nastale u poslednjih nekoliko godina, omogućile su preduzetnicima i inovativnim tradicionalnim preduzećima da stvore nove prizvode i usluge, razviju nove poslovne modele, i transformišu svakodnevni način vođenja posla. Konačno, u ovom procesu, neki stari poslovi, čak čitave delatnosti su nestale, dok su se pojavili potpuno novi poslovni poduhvati. Na primer, pojava online muzičkih prodav-nica koje koriste milioni kupaca vlasnika iPod-a ili MP3 plejera zauvek zu zamenili stari način distribucije nosača zvuka kao što su gramofonske ploče, muzičke kasete i kompakt diskovi. Isto tako, online video zakup na sličan način transformiše dobro poznate načine distribucije fi lmova putem bioskopa ili zakupljivanja DVD-ja u videotekama. Ovo su omo-gućile nove širokopojasne veze pomoću kojih su naši domovi sve više povezani sa Inter-netom ili kablovskim mrežama. Svakako treba pomenuti i e-komerc koji raste sa stopom od 15 % na godišnjem nivou, dostigavši promet od 250 milijardi USD u 2008. godini. E-komerc je ponovo pronašao sebe, dodajući svom portfoliju, pored već poznate prodaje robe, i usluge, novo lice e-komerca za 21. vek oličeno u društvenim mrežama tipa Face-book, MySpace, YouTube, PhotoBucket, Second Life, itd. Informacioni sistemi i tehnologije su osnova za ovaj novi »uslužni e-komerc«.

XIIINFORMACIONI SISTEMI U GLOBALNOM POSLOVANJU

Gla

vaG

lava


Pored toga, i upravljanje privrednim organizacijama se promenilo. Sa novim mobilnim telefonima, bežičnim Wi-Fi mrežama velike brzine, bežičnim laptop računarima, prodavci na terenu udaljeni su samo nekoliko sekundi od porudžbina kupaca ili pitanja njihovih menadžera. Rast moćnih centralnih kompanijskih informacionih sistema sa ogromnom ko-ličinom podataka i informacija znači da menadžeri neće više raditi u magli ili konfuziji, već će imati online, skoro trenutno, pristup važnim informacijama koje im trebaju za tačno i blagovremeno odlučivanje.

12.2. ULOGA INFORMACIONIH SISTEMA U POSLOVANJU

Više nikada preduzeća u Americi neće biti kao što su bila do pre nekoliko godina. Tako je, uostalom, i u većem delu globalne privrede. Samo u 2008. godini Američka preduzeća potrošila su oko 840 milijardi USD na hardver, softver i telekomunikacionu opremu. Do-datno, ona su potrošila još 900 milijardi USD na konsalting menadžmenta i usluge koje uglavnom uključuju redizajniranje kompanijskih poslovnih operacija kako bi iskoristili pred-nosti ovih novih tehnologija. Posmatrajući privatne kompanije u SAD, u periodu od 1980. do 2007. godine, investicije u informacione tehnologije rastu od 32 % do čak 51 % od ukupno investiranog kapitala.

I fi zička lica, od kojih su mnogi menadžeri različitih kompanija, intenzivno investiraju u svoje opremanje informacionim tehnologijama. Mobilni telefoni, BlackBerry-ji, iPhone-i, e-mail-ovi, online konferencije preko Interneta postali su osnovne alatke poslovanja skoro svakog pojedinca. Ukupno 58 % odraslih Amerikanaca koristi mobilni telefon za aktivnosti druge vrste osim govorne komunikacije, kao što su primopredaja tekstova, poruka, fo-tografi ja, audio i video zapisa, ili samo fotografi sanje, snimanje audio ili video klipa, navigacija, itd. Svakog dana 34 miliona Amerikanaca traga po Internetu za željenim proizvodom ili uslugom, a 117 miliona njih je do sada obavilo bar jednu kupovinu online. Mada broj čitalaca novina opada, više od 64 miliona Amerikanaca prima novinske vesti online. Oko 67 miliona čita blog-ove, a 21 milion ih piše, kreirajući eksploziju novih pisaca i nove forme odziva korisnika koje nisu ni postojale pre samo pet ili šest godina.

Društvene mreže kao što su MySpace ili Facebook privlače 70, odnosno 30 miliona posetilaca mesečno, što ih pretvara u metu poslovnih organizacija, koje vide mogućnost da preko njih povezuju svoje zaposlene, kupce, korisnike, snabdevače i poslovne part-nere širom sveta. Oglašavanje preko e-komerca i Interneta raste sa stopom od 25 % na godišnjem nivou. Prihodi Google-a od oglašavanja prešli su 16,5 milijardi USD u 2007. godini.

IZAZOVI I PRILIKE GLOBALIZACIJE

Godine 2005. novinar Thomas Friedman objavio je knjigu u kojoj je istakao da je svet postao “ravan” (engleski: fl at), čime je želeo da kaže da su Internet i globalne komu-nikacije uveliko smanjile ekonomske i kulturne prednosti razvijenih zemalja. Štaviše, po


Friedman-u, SAD i Evropske zemlje su ušle u bitku za svoje ekonomske pozicije, nadmećući se za poslove, tržišta, resurse, i čak ideje sa visoko obrazovanim i motivisanim mladim generacijama iz manje razvijenih zemalja sa politikom niskih nadnica. Tako je globali-zacija pružala oboje, izazove i prilike.

U 2009. 33 % privrede SAD bilo je vezano za spoljnu trgovinu, tj. uvoz ili izvoz roba i usluga. U nekim zemljama Evrope ili Azije taj procenat se penje na iznad 50 %. Mnoge kompanije sa liste Fortune 500 realizuju pola svojih prihoda iz stranih operacija. Na primer, više od pola prihoda kompanije Intel u 2006. došlo je od prekomorske prodaje mikroprocesora. Skoro 80 % igračaka prodatih u SAD-u proizvedeno je u Kini, dok je 90 % personalnih računara proizvedenih u Kini imalo ugrađen procesor proizveden u SAD, Intel-ov ili iz Advanced Micro Design kompanije.

Ne samo da se roba kreće preko granica, već to rade i radna mesta. U prošloj dekadi SAD su izgubile nekoliko miliona radnih mesta njihovom selidbom u off-shore zone niskih poreza i nadnica. Stoga danas proizvodnja angažuje relativno mali procenat zaposlenih u SAD-u, svega 12 %. Sa druge strane, privreda SAD-a stvara 3,5 miliona novih radnih mesta godišnje, većinom u uslugama i, naravno, u informacionim tehnologijama. Outsourc-ing ima značajnog udela u tome, ubrzavajući razvoj novih sistema, kako u SAD, tako i širom sveta.

Transformacija Interneta u međunarodni komunikacioni sistem drastično je smanjila troškove funkcionisanja kompanija i troškove njihovih komercijalnih transakcija na global-noj sceni. Kompanije postižu značajne uštede pronalaženjem ekstra povoljnih snabdevača i preseljenjem proizvodnih kapaciteta u zemlje sa povoljnom poreskom politikom i niskim nadnicama. Komunikacija između, na primer, fabrike u Šangaju i distributivnog centra u Južnoj Dakoti, je sada trenutna i skoro besplatna. Sa druge strane, globalizacija i informacione tehnologije donose nove brige domaćim poslovnim organizacijama. Njiho-vi prirodno opredeljeni kupci mogu kupovati na svetskom tržištu, dobijajući informacije o ceni i kvalitetu na Internet prodavnicama 24 časa na dan. Ovaj fenomen povećava konkurentnost i primorava kompanije da igraju na otvorenom, nezaštićenom svetskom tržištu. Internet kompanije, kao Google ili eBay, su u stanju da repliciraju svoje poslovne modele i usluge u velikom broju zemalja bez potrebe da multipliciraju skupu infrastrukturu svojih informacionih sistema. Ukratko, informacioni sistemi omogućavaju globalizaciju!

NASTAJANJE DIGITALNIH FIRMI

Sve gore opisane promene, u sprezi sa jednako važnim organizacionim redizajnom, stvo-rile su uslove za potpuno digitalnu fi rmu.

DEF. 12.1: DIGITALNA FIRMA JE ONA ORGANIZACIJA U KOJOJ SE SKORO SVI ZNAČAJNI POSLOVNI ODNOSI SA KUPCIMA/KORISNICIMA, SNABDEVAČIMA I ZAPOSLENIMA ODVIJAJU DIGITALNO.


Ključni poslovni procesi se završavaju kroz digitalne mreže obuhvatajući celokupnu orga-nizaciju ili povezujući više organizacija.

DEF. 12.2: POSLOVNI PROCESI SU LOGIČKI UREĐENI ZADACI I PONAŠANJA KOJE ORGANIZACIJA STALNO RAZVIJA DA BI OSTVARILA ODREĐENE POSLOVNE REZULTATE I SVOJ JEDINSTVENI NAČIN NA KOJI OVE AKTIVNOSTI ORGANIZUJE I KOORDINIRA.

Razvijanje novog proizvoda, generisanje i ispunjavanje narudžbine, stvaranje marketinškog plana, unajmljivanje zaposlenika su primeri poslovnih procesa, a načini na koji organizaci-je realizuju svoje poslovne procese mogu biti izvori konkurentske snage.

Ključnom korporativnom imovinom – intelektualnim vlasništvom, ključnim kompetentnos-tima i fi nansijskim i ljudskim resursima - se upravlja putem digitalnih sredstava. U digitalnoj fi rmi, bilo koja informacija potrebna da podrži ključnu poslovnu odluku dostupna je u bilo koje vreme i bilo gde unutar fi rme.

Digitalne fi rme osećaju i odgovaraju na svoja okruženja mnogo brže nego tradicio-nalne fi rme, što ih čini fl eksibilnijim za preživljavanje u turbulentnim vremenima. Digi-talne fi rme nude izvanredne prilike za fl eksibilnije globalne organizacije i menadžment. U digitalnim fi rmama, time shifting i space shifting su standard. Time shifting se odnosi na neprekidno odvijanje poslovanja, 24/7, za razliku od uobičajenog radnog vremena, na primer, od 9 h do 17 h. Space shifting znači da se rad može organizovati bilo gde u svetu, isto tako dobro kao i u sopstvenoj zemlji.

Nekoliko fi rmi, kao što su Cisco Systems ili Dell Computers, su veoma blizu da postanu digitalne fi rme, koristeći Internet da pokreće svaki aspekt njihovog poslovanja.Većina drugih kompanija nisu u potpunosti digitalne, ali se ubrzano kreću napred u dostizanju digitalne integracije sa svojim snabdevačima, kupcima/korisnicima i zaposlenima.

STRATEŠKI POSLOVNI CILJEVI I INFORMACIONI SISTEMI

Razmotrimo šta čini informacione sisteme tako važnima danas i zašto preduzeća investi-raju toliko mnogo u njih. U SAD-u, više od 23 miliona menadžera i 113 miliona radnika oslanja se na informacione sisteme u toku odvijanja radnog procesa. Informacioni sistemi postali su esencijalni za vođenje svakodnevnih radnih operacija u svim razvijenim zem-ljama sveta, ali i za ostvarivanje strateških poslovnih ciljeva. Štaviše, celokupni sekto-ri privrede su skoro nezamislivi bez zamašnog investiranja u informacione tehnologije. Neke e-komerc fi rme kao Amazon, eBay, Google ili E*Trade jednostavno ne bi postojali, dok uslužne delatnosti – fi nansije, osiguranje, nekretnine, kao i lične usluge, putovanja, medicina, ili obrazovanje – ne bi mogli funkcionisati bez informacionih sistema. Čak i proizvodnim korporacijama, kao General Motors i General Electric, ili prodajnim lancima kao Wal-Mart i Sears trebaju informacioni sistemi da bi preživeli i razvijali se. I svaka kancelarija ili kabinet, pa i sama poslovna zgrada zahtevaju odgovarajuće informacione tehnologije da bi mogli da zadovolje zahteve modernog poslovanja 21. veka


Uočava se narastajuća međuzavisnost između sposobnosti organizacije da koristi in-formacione tehnologije i njene sposobnosti da implementira korporativne strategije i ost-varuje korporativne ciljeve. “Šta bi preduzeće volelo da radi za pet godina” često zavisi od toga šta će njegovi informacioni sistemi biti u stanju da urade. Povećanje tržišnog udela, prerastanje u proizvođača visokokvalitetne robe ili jeftine robe, razvoj novih proiz-voda i povećanje produktivnosti zaposlenih zavisi sve više od vrsta i kvaliteta informa-cionih sistema u organizaciji. Uspešnost tehnološkog menadžera u obavljanju svog posla zavisiće u velikoj meri od razumevanja ove zavisnosti.

Generalno, preduzeća investiraju velika sredstva u informacione sisteme da ostvare šest strategijskih poslovnih ciljeva:

1. Operativnu izvrsnost, 2. Nove proizvode, usluge i poslovne modele, 3. Blisku povezanost sa kupcima/korisnicima i snabdevačima, 4. Unapređeno donošenje odluka, 5. Konkurentsku prednost, i 6. Preživljavanje.

Operativna izvrsnost. Preduzeća stalno traže načine da poboljšaju efi kasnost svojih ope-racija u nameri da ostvare visoku profi tabilnost. Informacioni sistemi i tehnologije su neke od najvažnijih alatki koje su na raspolaganju menadžerima za ostvarivanje visokih nivoa efi kasnosti i produktivnosti u poslovnim operacijama, posebno u slučajevima kada su u sprezi sa promenama u poslovnoj praksi i zaokretima ponašanja menadžmenta.

PRIMER: Wal-Mart najveći prodajni lanac na svetu sa bruto prihodom od 380 milijardi USD 2007. godine sjajan je primer kako moć informacionog sistema spregnutog sa briljantnom poslovnom praksom i efi kasnim menadžmentom podrške ostvaruje opera-tivnu izvrsnost svetske klase. Povezivanje svake prodavnice Wal-Mart-a sa svakim od snabdevača ovog velikog prodajnog lanca u jedinstveni RetailLink System omogućilo je da čim mušterija kupi jedan proizvod u prodavnici to registruje sistem za nadzor snabdevača tog proizvoda i on započinje postupak dostavljanja novog takvog proizvoda na upražnjenju policu.

Novi proizvodi, usluge, i poslovni modeli. Informacioni sistemi i tehnologije su glavne alatke koje omogućavaju fi rmama da stvaraju nove proizvode i usluge, kao i potpuno nove poslovne modele.

DEF. 12.3: POSLOVNI MODEL OPISUJE KAKO KOMPANIJA PROIZVODI, ISPORUČUJE I PRODAJE PROIZVOD ILI USLUGU RADI STVARANJA VREDNOSTI.

PRIMER: Apple Inc. transformisao je sve stare poslovne modele distribucije muzike ba-zirane na proizvodima kao što su gramofonske ploče, kasetne trake i kompakt diskovi u jedan novi online distribucioni model zasnovan na njegovoj iPod tehnološkoj platformi.


Apple je prosperirao izvlačeći veliku korist od stalne bujice iPod inovacija, uključujući iPod, iTunes muzički servis i iPhone.

Bliska povezanost sa kupcima/korisnicima i snabdevačima. Kada preduzeće stvarno poznaje svoje kupce/korisnike, i služi ih dobro, oni generalno odgovaraju sa vraćanjem i dodatnim kupovanjem. Ovo podiže prihode i profi te. Isto je sa snabdevačima, što više preduzeće angažuje neke snabdevače, bolje će mu oni obezbeđivati vitalne inpute. To smanjuje ulazne troškove. Međutim, veliki problem za preduzeća je kako upoznati svoje kupce kada njihov broj može biti na milione i to iz offl ine i online okruženja. Rešenja su različita.

PRIMER: Hotel Mandarin Orijental na Menhetnu koristi informacione tehnologije za pri-kupljanje i praćenje prioriteta svojih gostiju, kao što su sobna temperatura, osvetljenost sobe, izbor muzike, vreme dolaska i odlaska, najčešće pozivani telefonski brojevi, TV programi i slično i memorišu ih u hotelskoj bazi podataka. Pošto je svaka soba povezana sa hotelskim serverom ovakav digitalni profi l gosta se iz servera implementira u sobne uređaje neposredno pre dolaska gosta. Gost se oseća dobro.

Unapređeno donošenje odluka. Mnogi poslovni menadžeri rade u informacionoj magli, nemajući pravu informaciju u pravo vreme kako bi doneli pravu odluku. Umesto toga, menadžeri se pouzdaju u predviđanja, dobra pogađanja, i sreću. Rezultat je prekomerna ili podbačena proizvodnja robe i usluga, pogrešna lokacija resursa, i slabo vreme odziva. Ovakvi nepovoljni ishodi koštaju i rasteruju kupce ili korisnike. U protekloj dekadi, infor-macioni sistemi i tehnologije omogućili su menadžerima korišćenje podataka u realnom vremenu sa tržišta u trenucima kada donose odluke.

Konkurentska prednost. Ukoliko fi rme ostvare prethodno opisane poslovne ciljeve velike su šanse da su one ostvarile i konkurentsku prednost. Radeći stvari bolje od svojih konkurenata, naplaćujući manje za superiorne proizvode, i komunicirajući sa korisnicima i snabdevačima u realnom vremenu, što vodi većoj prodaji i većim profi tima, fi rme idu putem koji konkurenti teško mogu da prate.

Preživljavanje. Preduzeća takođe investiraju u informacione sisteme i tehnologije zato što su oni nužno potrebni za poslovanje. Ponekad su ove potrebe pokrenute velikim pro-menama na nivou delatnosti. Kada je Citibank predstavila prve ATM uređaje po Njujorku i time podigla nivo svoje usluge, konkurenti su bili prinuđeni da urade isto ukoliko su želeli da ostanu na tržištu.


12.3. SASTAV I FUNKCIJE INFORMACIONIH SISTEMA

DEF. 12.4: INFORMACIONI SISTEM JE KOMPLET MEĐUSOBNO POVEZANIH KOMPONENATA KOJE SKUPLJAJU, OBRAĐUJU, MEMORIŠU, I DISTRIBUIRAJU INFORMACIJE RADI PODRŠKE DONOŠENJU ODLUKA I KONTROLI U JEDNOJ ORGANIZACIJI.

Pored podrške donošenju odluka i kontroli, informacioni sistemi mogu takođe pomoći menadžerima i radnicima u analiziranju problema, vizuelizaciji kompleksnih predmeta i kreiranju novih proizvoda.

Informacioni sistem sadrži informacije o značajnim ljudima, mestima, ili stvarima koji pripadaju jednoj organizaciji ili pripadaju okruženju te organizacije. Pod informacijom podrazumevamo podatke koji su oblikovani u formu koja ima jasno značenje i od ko-risti je za ljudska bića. Nasuprot tome, podaci su bujice sirovih činjenica koje prikazuju događaje koji su se desili u organizaciji ili fi zičkom okruženju (pre nego što su organizo-vane i aranžirane u oblik koji ljudi mogu razumeti i koristiti).

Tri aktivnosti u jednom informacionom sistemu generišu informacije koje su organizaci-jama potrebne za donošenje odluka, kontrolu radnih operacija, analizu problema i krei-ranje novih proizvoda ili usluga. Ove aktivnosti su: (1) ulaz, (2) obrada i (3) izlaz, kako je prikazano na slici 12.1. Ulaz hvata ili skuplja sirove podatke iz unutrašnjosti organizacije ili iz njenog eksternog okruženja. Obrada pretvara ovaj sirove podatke u formu koja ima jasno značenje. Izlaz prenosi obrađene informacije ljudima koji će ih koristiti ili aktivnos-tima gde će biti korišćene. Informacioni sistem može da ima povratnu spregu koja izlaz upućuje određenim članovima organizacije kako bi oni procenili i korigovali ulaz.

Slika 12.1. Sastav informacionog sistema. Informacioni sistem sadrži informacije o jednoj organizaciji i njenom okruženju. Tri osnovna procesa – ulaz, obrada i izlaz - proizvode informacije koje su organizaciji potrebne. Povratna sprega je izlaz koji dolazi do određenih ljudi ili aktivnosti u organizaciji radi procene i prepodešavanja ulaza. Učesnici okruženja, kao kupci/korisnici, snabdevači, konkurenti, akcionari, i regulatorne agencije pove-zani su sa organizacijom i njenim informacionim sistemom i utiču jedni na druge.


Mada informacioni sistemi koriste računarske tehnologije, tj. računare za obradu sirovih podataka u smislene informacije, postoji jasna razlika između računara i računarskih programa sa jedne strane, i informacionih sistema sa druge strane. Elektronski računari i pripadajući softverski programi su tehnički temelji, alati i osnovni materijali modernih infor-macionih sistema. Ipak, oni su samo deo informacionog sistema, koji sam ne može proizvesti informacije potrebne organizaciji. Da bi se razumeli informacioni sistemi, moraju se razu-meti problemi koje sistemi treba da reše, njihova arhitektura i elementi projektovanja, kao i organizacioni procesi koji vode do ovih rešenja.

12.4. POSLOVNE DIMENZIJE INFORMACIONIH SISTEMA

Za potpuno razumevanje informacionih sistema neophodno je šire razumevanje sledećih dimenzija sistema: (1) organizacije, (2) menadžmenta, i (3) informacionih tehnologija, i njihovu snagu da obezbede rešenja za izazove i probleme u poslovnom okruženju, slika 12.2. Dakle, za razliku od računarske pismenosti koja obuhvata samo znanja iz infor-macionih tehnologija, pismenost informacionih sistema obuhvata znanja iz organizacije, menadžmenta i informacionih tehnologija. Polje menadžmenta informacionih sistema pokušava da ostvari ovu širu pismenost informacionih sistema. U okviru njega, razmatraju se tematike ponašanja, ali i tehničke tematike, koje su uključene u razvoj, primenu i efekte informacionih sistema koje koriste menadžeri i zaposleni u fi rmi. Istražimo svaku od ovih dimenzija informacionog sistema – organizaciju, menadžment i informacione tehnologije.

SLIKA 12.2. Dimenzije informacionog sistema. Efektivno korišćenje informacionih sistema zahteva razumeva-nje oblikovanja sistema od strane organizacije, menadžmenta i informacionih tehnologija. Informacioni sistem kreira vrednost za fi rmu tako što kreira organizaciona i menadžmentska rešenja za izazove postavljene od strane okruženja.

ORGANIZACIJA

Informacioni sistemi su integralni deo organizacija. Ključni elementi jedne organizacije su njeni ljudi, struktura, poslovni procesi, politike, i kultura. Organizacije imaju strukturu koja je komponovana od različitih nivoa i specijalnosti. Ove strukture otkrivaju očiglednu pode-


lu rada. Ovlašćenje i odgovornost u privrednoj organizaciji se organizuje kao hijerarhija, ili piramidalna struktura. Gornji nivoi hijerarhije sastoje se od menadžera, stručnjaka i tehničkog osoblja, dok na nižim nivoima nalazimo radno osoblje.

Stariji menadžment odgovoran je za dugoročne strategijske odluke o proizvodima i uslugama, kao i za osiguranje fi nansijskih performansi fi rme. Srednji menadžment reali-zuje programe i sprovodi planove starijeg menadžmenta, a operativni menadžment je odgovoran za nadziranje dnevnih aktivnosti poslovanja.

Stručnjaci, kao što su inženjeri, naučnici, ili arhitekte projektuju proizvode ili usluge i kreiraju nova znanja za fi rmu, dok administrativni radnici, kao što su sekretarice ili službenici, asistiraju u radu na dokumentima na svim nivoima fi rme. Radnici u proizvodnji ili uslugama stvaraju proizvode i pružaju usluge, slika 12.3.

Eksperti se zapošljavaju i treniraju za različite poslovne funkcije. Glavne poslovne funkcije, ili specijalizovani zadaci koje izvodi poslovna organizacija, su prerada i proiz-vodnja, prodaja i marketing fi nansije i računovodstvo, i ljudski resursi, kako je prikazano u tabeli 12.1. Ove poslovne funkcije se realizuju u okviru istoimenih organizacionih jedinica koje se, u zavisnosti od veličine organizacije, nazivaju odeljenja, službe, sektori.

Organizacija koordinira svoj rad kroz svoju hijerarhiju i kroz svoje poslovne pro-cese, koji su logički povezani zadaci i ponašanja sa ciljem izvršenja posla. Razvoj novog proizvoda, popunjavanje narudžbine, zapošljavanje novog radnika, su primeri poslovnih procesa. U mnogim organizacijama poslovni procesi uključuju dugo razvijana formalna pravila za izvršavanje zadatka. Ova pravila vode zaposlene u spektar procedura, ali su neki poslovni procesi ostali u okviru neformalne radne prakse. Informacioni sistemi su au-tomatizovali mnoge poslovne procese, na primer, kako kupac dobija kredit u prodavnici, ili kako se vrši naplaćivanje robe, i to kroz komplet formalnih poslovnih procesa.

Slika 12.3. Hijerarhijski nivoi u fi rmi. Poslovne organizacije su hijerarhije koje se sastoje od tri glavna nivoa: stariji menadžment, srednji menadžment, i operativni menadžment. Informacioni sistemi služe svakom od ovih nivoa. Naučnici i stručnjaci najčešće rade sa srednjim menadžmentom.


Svaka organizacija ima svoju jedinstvenu kulturu, ili fundamentalni komplet pretpostavki, vrednosti i načina odrađivanja posla, koji je prihvaćen od većine njenih članova. Delovi organizacione kulture se uvek mogu naći ugrađeni u njene informacione sisteme.

TABELA 12.1. Glavne poslovne funkcije

POSLOVNA FUNKCIJA SVRHA

Prerada i proizvodnja Proizvodnja i isporuka proizvoda i usluga

Prodaja i marketing Prodaja proizvoda i usluga organizacije

Finansije i računovodstvoUpravljanje fi nansijskom imovinom organizacije i izrada i čuvanje fi nansijskih izveštaja

Ljudski resursiPrivlačenje, razvoj i očuvanje radne snage organizacije, izrada i čuvanje dosijea zaposlenih

MENADŽMENT

Posao menadžmenta je da pronađe smisao u mnogim situacijama sa kojima se orga-nizacija suočava, donosi odluke, i formuliše akcione planove za rešavanje problema or-ganizacije. Menadžeri opažaju poslovne izazove u okruženju, oni postavljaju strategiju organizacije za odgovor tim izazovima, i alociraju ljudske i fi nansijske resurse radi koor-dinacije posla i ostvarivanja uspeha. Štaviše, oni bi trebali da poseduju karakteristike odgovornog liderstva.

Zadatak menadžera je, osim što upravljaju, i da kreiraju nove proizvode i usluge, i čak restrukturiraju organizaciju s vremena na vreme. Suštinski deo odgovornosti menadžmenta je kreativan rad pokretan novim saznanjima i informacijama. Informacione tehnologije mogu igrati snažnu ulogu u pomaganju menadžerima da projektuju i isporuče nove proiz-vode i usluge, i preusmere i preoblikuju svoju organizaciju.

TEHNOLOGIJA

Informacione tehnologije su jedna od mnogih alatki koje stoje na raspolaganju menadžerima da izađu na kraj sa promenama. Računarski hardver je fi zička oprema koja se koristi za ulazne, obrađivačke i izlazne aktivnosti u jednom informacionom sistemu. Računarski softver se sastoji od detaljnih predprogramiranih instrukcija koje kontrolišu i koordiniraju računarske hardver komponente u jednom informacionom sistemu. Tehnologija za up-ravljanje podacima se sastoji od softvera koji upravlja organizacijom podataka na fi zičkom memorijskom mediju. Mrežna i telekomunikaciona tehnologija se sastoji od fi zičkih sredstava i softvera, povezujući različite delove hardvera transferišući podatke sa


jedne fi zičke lokacije na drugu. Računari i komunikaciona oprema mogu biti povezani u mreže radi prenošenja glasa, podataka, slike, zvuka i videa. Mreža povezuje dva ili više računara radi zajedničkog korišćenja podataka ili resursa, printera, na primer.

Najveća svetska mreža Internet koristi univerzalne standarde za povezivanje milione različitih mreža sa 1,4 milijarde korisnika u preko 230 zemalja sveta. Jedna od važnih zasluga Interneta je stvaranje nove “univerzalne” tehnološke platforme na kojoj se mogu graditi novi proizvodi, usluge, strategije i poslovni modeli. Unutrašnje korporativne mreže zasnovane na Internet tehnologiji nazivaju se intraneti, a kada se intraneti proširuju na ovlašćene korisnike izvan organizacije zovemo ih ekstraneti. Njih fi rme koriste za koor-dinaciju saradnje sa drugim fi rmama u vezi sa, na primer, snabdevanjem sirovinama, isporukama gotove robe, saradnjom u projektovanju, istraživanjima i razvoju, itd. Internet podržava World Wide Web servis koji radi na bazi univerzalno prihvaćenih standarda za skladištenje, pozivanje, formatiranje i prikazivanje informacija u formatu stranica na Internetu. Web stranice sadrže tekst, grafi ku, animacije, zvuk, i video i povezane su sa drugim Web stranicama. Ovaj servis takođe može biti osnova za nove vrste korporacijskih informacionih sistema.

Sve ove tehnologije, uključujući ljude potrebne da ih pokreću i upravljaju sa njima, predstavljaju resurse koji se koriste kroz celu organizaciju i konstituišu kompanijsku infra-strukturu informacionih tehnologija. Ova IT infrastruktura obezbeđuje temelj, ili plat-formu, na kojoj fi rma može sagraditi svoje specifi čne informacione sisteme. Svaka or-ganizacija mora pažljivo projektovati i upravljati svojom infrastrukturom informacionih tehnologija tako da ona uvek ima potpuni komplet tehnoloških servisa neophodan za obavljanje nekog posla korišćenjem informacionih sistema.

12.5. EKONOMSKA VREDNOST INFORMACIONIH SISTEMA

Menadžeri i privredne organizacije investiraju u informacione tehnologije i sisteme zato što one obezbeđuju stvarnu ekonomsku vrednost organizaciji. Odluka da se izgradi ili održava jedan informacioni sistem pretpostavlja da će povrat na ovu investiciju (ROI) biti superioran u odnosu na druge investicije u građevine, mašine ili neku drugu imovinu. Ovi superiorni povrati će biti izraženi kroz povećanje produktivnosti, povećanje priho-da (što će povećati tržišnu vrednost akcija fi rme) ili, možda, kroz superiorno dugoročno strateško pozicioniranje fi rme na određenim tržištima (što će doneti superiorne prihode u budućnosti).

Iz poslovne perspektive se vidi da je informacioni sistem jedan važan instrument za st-varanje vrednosti za fi rmu. Informacioni sistemi omogućavaju fi rmi da poveća svoje prihode ili smanji svoje rashode putem obezbeđenja informacija (1) koje pomažu menadžerima da donesu bolje odluke, ili (2) koje poboljšavaju izvršavanje poslovnih procesa.

Svako preduzeće ima svoj lanac vrednosti informacije, prikazan na slici 12.4, u kojem se sistematski prikuplja podatak, tj. sirova informacija i potom transformiše kroz različite


stepene što dodaje vrednost toj informaciji. Vrednost jednog takvog sistema za preduzeće, kao i odluka da se investira u neki novi sistem, je, u velikoj meri, određena rasponom do kojeg će sistem voditi ka boljim odlukama menadžmenta, efi kasnijim poslovnim procesima, i većoj profi tabilnosti fi rme. Mada ima i drugih razloga zbog kojih se sistemi grade, nji-hova primarna svrha je doprinos korporativnoj vrednosti.

Sa poslovnog stanovišta, informacioni sistemi su deo niza aktivnosti (za dodavanje vrednosti) na pribavljanju, transformisanju i distribuiranju informacija koje menadžeri ko-riste za poboljšavanje odlučivanja, povećanje performansi organizacije, i, na kraju, za povećanje profi tabilnosti fi rme. Sa poslovnog stanovišta potrebno je obratiti pažnju na organizacionu i menadžersku prirodu informacionih sistema. Informacioni sistem predstav-lja jedno organizaciono i menadžmentsko rešenje, bazirano na informacionim tehnologi-jama, za izazov ili problem generisan od strane okruženja.

Slika 12.4. Lanac vrednosti poslovne informacije


13.1. POSLOVNI PROCESI I INFORMACIONI SISTEMI

Da bi uspešno funkcionisala, preduzeća moraju uzimati u obzir veliki broj različitih infor-macija o snabdevačima, korisnicima, zaposlenima, fakturama i plaćanjima, i, naravno, o svojim proizvodima i uslugama. Ona moraju organizovati određene radne aktivnos-ti u okviru kojih se prerađuju i koriste ove informacije, kako bi funkcionisala efi kasno i unapređivala sveukupne performanse preduzeća. Informacioni sistemi omogućavaju fi r-mama da upravljaju svojim informacijama, donose bolje odluke i poboljšavaju izvršenje svojih poslovnih procesa.

POSLOVNI PROCESI

Poslovni procesi se odnose na način na koji je rad organizovan, koordinisan, i fokusiran na proizvodnju vrednog proizvoda ili usluge. Poslovni procesi su konkretni radni tokovi materijala, informacija, i znanja. Oni se takođe odnose na jedinstvene načine na koje organizacija koordinira rad, informacije i znanje, i načine na koje menadžment bira da koordinira rad.

U velikom stepenu, performanse preduzeća zavise od toga koliko dobro su njegovi poslovni procesi projektovani i koordinisani. Poslovni procesi preduzeća mogu biti izvor konkurentske snage ukoliko omogućavaju preduzeću da inovira ili da obavlja poslove bolje od svojih rivala. Poslovni procesi mogu takođe biti smetnje ukoliko su zasnovani na zastarelim načinima rada koji sputavaju odgovornost i efi kasnost unutar organizacije.

Svaki posao može biti predstavljen kao skup poslovnih procesa. Neki od ovih procesa su deo većih sveobuhvatnijih procesa. Mnogi poslovni procesi su vezani za specifi čne sek-tore preduzeća. Tako, na primer, sektor prodaje i marketinga bi bio odgovoran za identi-fi kaciju korisnika, a sektor ljudskih resursa bi bio odgovoran za zapošljavanje radnika. Tabela 13.1. prikazuje neke tipične poslovne procese za svaki od nekoliko uobičajenih sektora preduzeća.

XIIIINFORMACIONI SISTEMI U

PREDUZEĆU

Gla

va


TABELA 13.1. Primeri sektorskih poslovnih procesa

SEKTOR PREDUZEĆA POSLOVNI PROCESI

Prerada i proizvodnjaSklapanje proizvoda, Kontrola kvaliteta proizvoda, Pakovanje proizvoda.

Prodaja i marketingIdentifi kovanje korisnika, Promocija proizvoda, Prodaja proiz-voda.

Finansije i računovodstvoPlaćanje kreditorima, Izrada fi nansijskog izveštaja, Upravljanje gotovinom.

Ljudski resursiZapošljavanje radnika, Procena radnih performansi zaposlenih, Organizacija unapređenja znanja zaposlenih

Neki drugi poslovni procesi protežu se kroz više različitih sektora preduzeća, što zahteva koordinaciju svih uključenih sektora. Za primer, razmotrimo naizgled jednostavan poslov-ni proces realizacije korisničke porudžbine, prikazane na slici 13.1. Na početku, sektor prodaje prima i izrađuje porudžbinu kupca. Porudžbina potom odlazi u računovodstvo (fi nansijskog sektora) radi provere solventnosti kupca, tj. njegove sposobnosti da plati porudžbinu putem avansnog plaćanja, ili putem kreditne linije. Kada se kreditna linija kupca uspostavi, sektor proizvodnje povlači traženi proizvod iz skladišta gotove robe ili ga proizvodi. Isti sektor transportuje proizvod do kupca što može da uključi i eksterne logističke fi rme kao što su UPS, DHL, FedEx i slične. Potom se izrađuje račun ili faktura u računovodstvu, i šalje obaveštenje kupcu da je proizvod isporučen na njegovu adresu.

SLIKA 13.1. Proces realizacije porudžbine. Ispunjavanje porudžbine kupca uključuje složen paket ko-raka koji zahteva blisku koordinaciju funkcija prodaje, računovodstva i proizvodnje.


Sektor prodaje mora biti obavešten o isporuci kako bi kontaktirao kupca radi podrške instaliranju proizvoda ili popunjavanja garancijskih dokumenata.

Ono što je na prvi pogled izgledalo kao jednostavan proces popunjavanja porudžbine, pretvorilo se u komplikovan niz poslovnih procesa koji zahtevaju blisku koordinaciju glavnih sektora u fi rmi. Pored toga, za efi kasno izvođenje svih ovih koraka u procesu popunja-vanja i ispunjavanja porudžbine potrebne su brojne informacije. Potrebne informacije moraju teći brzo kako kroz fi rmu, tako i između fi rme i kupca. Moderni informacioni sistemi ovo omogućavaju.

UNAPREĐENJE POSLOVNIH PROCESA PRIMENOM INFORMACIONIH TEHNOOLOGIJA Direktno unapređenje poslovnih procesa primenom informacionih tehnologija postiže se tako što informacioni sistemi automatizuju mnoge korake poslovnih procesa koji su se ranije izvodili manuelno, kao što su provera kupčeve kreditne sposobnosti, ili izrada fak-ture i naloga za isporuku robe. Ipak, danas, informacione tehnologije mogu učiniti i više. Nove tehnologije mogu ustvari promeniti tok informacija, omogućujući velikom broju ljudi pristup i zajedničko korišćenje informacija, zamenjujući sekvencijalne korake sa zadacima koji se mogu izvoditi simultano, i uz eliminisanje kašnjenja u odlučivanju. One mogu čak transformisati način na koji preduzeće radi i pokrenuti nove poslovne modele. Naručivanje knjiga online preko Amazona ili preuzimanje muzičkih numera sa iTunes su potpuno novi poslovni procesi zasnovani na novim poslovnim modelima koji bi bili nepojmljivi bez infor-macionih tehnologija.

Zato je važno obratiti pažnju na poslovne procese jer se njihovim analiziranjem formi-ra jasna slika kako preduzeće u stvari radi. Štaviše, izvođenjem analize poslovnih proce-sa, može se razumeti u kom pravcu treba menjati poslovanje preduzeća, da bi ono bilo efi kasnije i efektivnije. Na kraju, posebno je važno istražiti poslovne procese i mogućnosti njihove promene ili čak zamene primenom informacionih tehnologija da bi se postigla veća efi kasnost, inovativnost i zadovoljstvo korisnika.

13.2. KLASIFIKACIJA INFORMACIONIH SISTEMA

Razumevanje poslovnih procesa otvara vrata bližem razmatranju načina na koji infor-macioni sistemi podržavaju poslovne procese u nekoj fi rmi. Pošto poslovanje neke fi rme može imati stotine, pa i hiljade različitih poslovnih procesa, i kako ima različitih interesa, specijalnosti i nivoa u fi rmi, postoje različite vrste ovih sistema. Nijedan pojedini sistem ne može obezbediti sve informacije koje su jednoj organizaciji potrebne.

Tipična privredna organizacija ima informacione sisteme koji podržavaju procese za svaku glavnu poslovnu funkciju – sisteme za funkciju prerada i proizvodnja, funkciju prodaja i marketing, funkciju fi nansije i računovodstvo i funkciju ljudskih resursa. Infor-macioni sistemi glavnih poslovnih funkcija koji rade nezavisno jedan od drugih postaju


stvar prošlosti, jer oni ne mogu lako da zajednički koriste informacije, i tako podrže one poslovne procese koji se protežu kroz više poslovnih funkcija organizaciono smeštenih u više sektora preduzeća. Oni se danas zamenjuju sa višenamenskim međusektorskim sistemima koji integrišu aktivnosti povezanih poslovnih procesa i odgovarajućih organiza-cionih jedinica.

Tipična privredna organizacija će takođe imati različite sisteme za podršku odlučivanju za svaku od menadžmentskih grupa koje su opisane u odeljku 12.4. Operativni, srednji i stariji menadžment koriste različite vrste sistema za podršku odlučivanju neophodnih za vođenje kompanije.

ČETIRI VRSTE INFORMACIONIH SISTEMA

Četiri vrste informacionih sistema služe četiri organizaciona nivoa, i to (1) strateški nivo, (2) menadžmentski nivo, (3) stručni nivo, i (4) operativni nivo, kako je prika-zano na slici 13.2.

1. Informacioni sistemi strateškog nivoa pomažu starijim menadžerima da se suoče i odluče u vezi sa strateškim pitanjima i dugoročnim trendovima, kako onima koji se odnose na fi rmu, tako i onima koji se odnose na spoljno okruženje. Njihovo osnovno razmatranje je prilagođavanje postojećih mogućnosti organizacije promenama u spoljnom okruženju. Pitanja na koja se ovde traže odgovori su “koje proizvode treba da proizvodimo za pet godina?”, “koji su dugoročni trendovi industrijskih troškova?”, “koje nove tehnologije treba pribaviti u narednih pet godina?”.

2. Informacioni sistemi menadžmentskog nivoa služe za nadzor, kontrolu, za pomoć u odlučivanju i za administrativne aktivnosti srednjih menadžera. Osnovna pitanja koja se postavljaju su “da li stvari funkcionišu dobro?”. Informacioni sistemi menadžmentskog nivoa obično pre obezbeđuju periodične izveštaje nego trenutne informacije o toku radnih procesa.

3. Informacioni sistemi stručnog nivoa podržavaju visokostručnu i IT radnu snagu organizacije. Svrha ovih sistema je da pomažu privrednim organizacijama da integrišu nova saznanja iz nauke i tehnike u poslovanje organizacije, i da pomognu u kontroli protoka dokumenata kroz organizaciju. Ovi sistemi, posebno ako se radi o radnim stanicama i offi ce sistemima, pripadaju primenama informacionih tehno-logija u poslovanju sa možda najbržim rastom danas.

4. Informacioni sistemi operativnog nivoa podržavaju operativne menadžere evi-dentiranjem i čuvanjem tragova osnovnih aktivnosti i transakcija organizacije, kao što su prodaje, uplate, isplate, potvrde o plaćanju, platni spiskovi, rešenja o kredi-tima, itd. Osnovna svrha informacionih sistema na ovom nivou je da odgovori na rutinska pitanja i da prati tok transakcija kroz organizaciju. Pitanja koja se pri tome postavljaju su, na primer, “koliko ima delova X u magacinu?”, “šta se desilo sa plaćanjem kompanije Y?”, itd. Kao odgovore na ovakva pitanja sistem mora da pruži informacije koje su lako dostupne, trenutno važeće i tačne.


Informacioni sistemi takođe služe glavnim poslovnim funkcijama organizacije, kao što su prerada i proizvodnja, prodaja i marketing, fi nansije i računovodstvo i ljudski resursi. Do skoro, tipična organizacija je imala svaku vrstu sistema (strateškog, menadžmentskog, stručnog i operativnog nivoa) za svaku od četiri glavne poslovne funkcije. Na primer, funkcija prodaje je imala informacioni sistem na operativnom nivou radi dnevnog beleženja prodajnih podataka i obrade porudžbina. Informacioni sistem na stručnom nivou je diza-jnirao promotivne billboard-e za proizvode fi rme. Sistem na menadžmentskom nivou pratio je podatke o prodaji po gradovima na mesečnom nivou, i izveštavao o gradovima gde je prodaja prednjačila ili podbacivala prethodno izrađene mesečne planove. Informacioni sistem koji predviđa trendove prodaje u narednih pet godina služio je strateškom nivou.

Slika 13.2. Vrste informacionih sistema. Četiri vrste informacionih sistema služe različitim organizacionim nivoima fi rme: strateškom nivou, menadžmentskom nivou, stručnom nivou i operativnom nivou. Istovre-meno informacioni sistemi služe i četiri glavne poslovne funkcije: preradu i proizvodnju, prodaju i marke-ting, fi nansije i računovodstvo i ljudske resurse.

ŠEST GLAVNIH TIPOVA INFORMACIONIH SISTEMA

Specifi čni tipovi informacionih sistema koji odgovaraju pojedinim organizacionim nivoima su:

1. Sistemi za podršku rukovodiocima (Executive Support Systems – ESS) na strateškom nivou preduzeća,

2. Menadžmentski informacioni sistemi (Management Information Systems – MIS) na menadžmentskom nivou,

3. Sistemi za podršku odlučivanju (Decision – Support Systems – DSS) na menadžme-ntskom nivou,


4. Stručni radni sistemi (Knowledge Work Systems – KWS) na stručnom nivou, 5. Offi ce sistemi na stručnom nivou, i 6. Sistemi za obradu transakcija (Transaction Processing Systems – TPS) na opera-

tivnom nivou preduzeća. Sistemi na svakom nivou su dalje specijalizovani da služe svaku od glavnih poslovnih funkcija, kako je to prikazano na slici 13.3. Tako, do skoro, tipični sistemi koji su mogli da se sretnu u organizacijama bili su projektovani da asistiraju radnicima i menadžerima na svakom od četiri nivoa i u svakoj od četiri poslovne funkcije prerada i proizvodnja, prodaja i marketing, fi nansije i računovodstvo i ljudski resursi.

Sumiranje karakteristika šest tipova informacionih sistema prikazano je u tabeli 13.2. Treba naglasiti da svaki od sistema može imati komponente koje koristi drugi organiza-cioni nivo, pored onoga za koji je namenjen. Sekretarica može tražiti informacije na Menadžmentskom informacionom sistemu, ili srednji menadžer može imati potrebu da pronalazi podatke iz Sistema za obradu transakcija. Opišimo ukratko sisteme ESS, MIS, DSS i TPS. Sistemi KWS i Offi ce sistemi nisu u fokusu našeg razmatranja.

TABELA 13.2. Karakteristike informacionih sistema

TIP SISTEMA

INFORMACIONIULAZI OBRADA INFORMACIONI

IZLAZI KORISNICI

ESSAgregatni podaci,Eksterni,Interni.

Grafi ka, Simulacije,Interaktivna.

Projekcije, Odgovori na upite

Stariji menadžeri

MIS Zbirni transakcioni podaci, Podaci velikog obima.

Rutinski izveštaji, Jednostavni modeli,Jednostavne analize.

Zbirni izveštaji,Izveštaji o odstupan-jima.

Srednji menadžeri

DSS

Podaci malog obima opti-mizirani za analizu poda-taka,Analitički modeli,Alatke za analizu podataka.

Interaktivna,Simulacije,Analize.

Specijalni izveštaji,Analize odluka,Odgovori na upite.

Profesionalci,Menadžeri osoblja.

KWS Specifi kacije projekta,Baza znanja.

Modelovanje,Simulacije.

Modeli,Grafi ke.

Profesionalci,Tehničko oso-blje.

Offi ce sistemi

Dokumenta, Rasporedi

Upravljanje doku-mentima,Komunikacija,Raspoređivanje.

Dokumenta,Rasporedi,Programi,Mejlovi

Službenici.

TPS Transakcije,Dnevni događaji.

Sortiranje, Unošenje u spisak, Ažuriranje.

Detaljni izveštaji,Spiskovi,Rezimei.

Radnici, Supervizori prve linije.


SLIKA 13.3. Šest glavnih tipova informacionih sistema (levo). Primeri ESS, MIS, DSS, KWS, Offi ce Systems, i TPS koji podržavaju određeni nivo organizacije i određenu poslovnu funkciju organizacije (desno).


SISTEMI ZA PODRŠKU RUKOVODICIMA

Sistemi za podršku rukovodiocima (Executive Support Systems – ESS) pomažu starijem menadžmentu da donosi odluke koje imaju uticaja na celu kompaniju. Međutim, na ovom nivou, odluke se donose u neplaniranim situacijama te one najčešće nemaju određenu struk-turu. Često ne postoji specifi čno pitanje, već više serija nedefi nisanih situacija sa kojima se rukovodioci mogu suočiti. Nema lakog, defi nisanog odgovora. Rukovodioci zahtevaju sažete, hronološki date informacije, spregnute sa velikom količinom eksternih podataka, obično u obliku grafi ka, prikupljenih iz različitih izvora. Stariji menadžeri često pristupaju informacijama putem korišćenja portala, koji koristi Web interfejs kako bi predstavio inte-grisani personalizovani poslovni sadržaj koji potiče iz više vrsta izvora.

Sistem je projektovan tako da uključuje podatke o eksternim događajima, kao na primer, novi nacionlni zakon o taksama, vrednost Dow Jones indeksa, ili nove podatke o konkurentima, ali isto tako je predviđen da izvlači sažete informacije iz Menadžmentskog informacionog sistema i Sistema za podršku odlučivanju. Nakon fi ltriranja, kompresovanja i praćenja kritičnih podataka, sistem prikazuje samo podatke od najveće važnosti starijim menadžerima. Na primer, CEO (Chief Executive Offi cer) Leiner Health Products, najvećeg proizvođača vitamina i dodataka u SAD-u ima na svom stolu ovaj sistem koji svakog minuta daje prikaz fi nansijskog stanja kompanije merenog pomoću radnog kapitala, potraživanja i dugovanja, toka gotovine, i stanja u skladištu gotove robe. Informacija se prezentuje u obliku digitalne komandne table koja na jedinstvenom ekranu prikazuje grafi kone i dijagrame ključnih indikatora performansi kompanije.

MENADŽMENTSKI INFORMACIONI SISTEMI

Za razliku od menadžmenta informacionih sistema koji se defi niše kao proučavanje in-formacionih sistema u poslovanju i menadžmentu, izraz Menadžmentski informacioni sistemi (Management Information Systems – MIS) označava specifi čnu kategoriju infor-macionih sistema koja opslužuje srednji menadžment. Ovaj sistem obezbeđuje srednjim menadžerima izveštaje o tekućim performansama organizacije. Ove informacije se ko-riste za nadzor i kontrolu poslovanja i izradu predviđanja njihovog trenda.

Menadžmentski informacioni sistem je projektovan da generiše informacije na periodičnoj osnovi umesto na dnevnoj osnovi kako to rade Sistemi za obradu transakci-ja. Srednji menadžeri takođe zahtevaju informacije koje se odnose na odstupanja. Oni žele da znaju ukoliko je proizvodnja veća ili manja nego što je planirano, ili da li su im dodeljeni budžeti prekoračeni ili ne u nekom vremenskom periodu. Često ih više zanimaju trendovi nego čiste brojke.

Ovaj sistem sumira i izveštava o kompanijskim osnovnim operacijama koristeći podatke prikupljene pomoću Sistema za obradu transakcija. Osnovni transakcioni podaci iz TPS-a se kompresuju i obično prezentuju u obliku izveštaja koji se pravi u regularnim intervalima. Danas, mnogi od ovih izveštaja se isporučuju online.

Menadžmentski informacioni sistem služi menadžerima primarno zainteresovanim za ne-deljne, mesečne i godišnje rezultate, mada neki sistemi ovog tipa omogućavaju menadžerima da vide dnevne ili čak časovne podatke ukoliko je to potrebno. MIS generalno obezbeđuje


odgovore na rutinska pitanja koja su specifi cirana unapred, i za čije odgovaranje pos-toji unapred defi nisana procedura. Ovi sistemi uglavnom nisu fl eksibilni i poseduju malo analitičkih sposobnosti. Većina koristi jednostavne rutine, kao što su rezimei ili komparacije, a veoma retko sofi sticirane matematičke modele ili statističke tehnike.

SISTEMI ZA PODRŠKU ODLUČIVANJU

Sistemi za podršku odlučivanju (Decision Support Systems – DSS) podržavaju nerutinsko odlučivanje srednjeg menadžmenta. Oni se fokusiraju na probleme koji su jedinstveni i brzo promenljivi, za koje procedure njihovog rešavanja nisu u potpunosti pripremljene unapred. Oni pokušavaju da odgovore na pitanja kao što su “kakav bi bio udar na plan proizvodnje ako treba da dupliramo prodaju u mesecu decembru?”, ili “šta bi se desilo sa našim povra-tom na investiciju ukoliko novi proizvodni program kasni šest meseci?”.

Ovaj sistem takođe služi srednjem menadžmentu jedne organizacije kao i MIS, ali na nešto drugačiji način. MIS koristi interne podatke da snabde menadžere sa korisnim in-formacijama. DSS koristi interne podatke takođe, ali ih dodatno kombinuje sa eksternim podacima da potpomogne analiziranje različitih odluka koje menadžment mora doneti. Analiziranje kompleksnih, interaktivnih odluka je primarni razlog upotrebe DSS-a u kom-panijama.

Sistemi za podršku odlučivanju koriste mnoštvo modela za analiziranje podataka, ili sažimaju veliku količinu podataka u oblik u kojem ih menadžeri mogu apsorbovati i ana-lizirati. DSS se tako projektuju da korisnici rade sa njima direktno, tj. ovi sistemi eksplicitno uključuju user-friendly softver.

Dakle, Sistemi za podršku odlučivanju se koriste za kompleksna “šta – ako” pitanja koja zahtevaju interne i eksterne podatke. Odluke na ovom menadžmentskom nivou su uglavnom polustrukturisane tako da informacioni sistem mora odgovariti na jedinstvene zahteve rukovodioca.

SISTEMI ZA OBRADU TRANSAKCIJA

Operativni menadžeri imaju potrebe za sistemima koji čuvaju tragove osnovnih aktivnosti i transakcija organizacije, kao što su prodaje, depoziti gotovine, priznanice, platni spiskovi, rešenja o kreditima, ili kretanje materijala u fabrici. Sistemi za obradu transakcija (Trans-action Processing Systems – TPS) obezbeđuju ovu vrstu informacija na dnevnom nivou. To je računarski sistem koji na operativnom nivou organizacije izvodi i beleži dnevne rutinske transakcije (poslovne aktivnosti ili procese, promene, zaključke, operacije) neophodne za vođenje poslovanja, kao što su knjiženje prodajnih naloga, hotelske rezervacije, platni spi-sak, čuvanje dosijea zaposlenih, otprema robe. Osnovna svrha sistema na ovom nivou je da odgovori na rutinska pitanja i da prati tok transakcija kroz organizaciju. Pri tome, podaci koje beleži TPS su vrlo brojni i vrlo detaljni.

Na operativnom nivou, zadaci, resursi i ciljevi su prethodno defi nisani i visokostrukturi-sani. Odluku da se odobri kredit klijentu, na primer, donosi službenik nižeg nivoa u skladu sa prethodno postavljenim kriterijumima. Sve što je potrebno odrediti je da li je klijent ispunio te kriterijume.


Menadžeri koriste TPS da nadziru status internih operacija i odnose fi rme sa eksternim okruženjem. TPS je takođe glavni generator informacija za druge tipove informacionih sistema. Dakle, TPS beleži podatke iz svakodnevnih operacija kroz svaku diviziju ili sek-tor u jednoj organizaciji. Sve divizije/sektori su povezani zajedno preko TPS-a kako bi obezbeđivali korisne informacije menadžmentskim nivoima u celoj kompaniji.

13.3. SVEOBUHVATNI INFORMACIONI SISTEMI PREDUZEĆA

Nije neobično pronaći organizaciju sa tri ili više različitih informacionih sistema koji deluju kao ostrva. U tom slučaju sistemi ne razmenjuju informacije na potrebnom nivou, a u nekim slučajevima ne razmenjuju uopšte. Sektor fi nansija može imati sistem koji ih služi veoma dobro, ali on ne prikuplja informacije od sistema koji se koristi u sektoru prerade i proiz-vodnje. Isto tako, prodaja i marketing imaju svoj sistem bez mogućnosti dobijanja veoma vrednih informacija od druga dva pomenuta sistema. U stvari, očigledno se u strukturi informacionih tehnologija u preduzeću postavlja kao imperativ da svi tipovi informacionih sistema rade zajedno kako bi stvorili koherentnu sliku preduzeća. Rešenja ovog zahteva ima nekoliko.

Ukoliko se želi da sve funkcije preduzeća budu integrisane i da sva ostrva informacija budu ukinuta primenjuju se aplikacije za preduzeće (enterprise applications), čija je ar-hitektura prikazana na slici 13.4. To su informacioni sistemi koji obuhvataju sve poslovne funkcije, fokusiraju se na izvršne poslovne procese kroz celu privrednu organizaciju, i uključuju sve nivoe menadžmenta. Aplikacije za preduzeće pomažu preduzećima da postanu fl eksibilnija i produktivnija putem čvršće koordinacije njihovih poslovnih procesa i integrisanja grupa procesa tako da se ona mogu fokusirati na efi kasan menadžment resursa i usluge korisnicima.

Postoje četiri glavne aplikacije za preduzeće: 1. Sistemi za preduzeća, 2. Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja, 3. Sistemi za upravljanje odnosima sa korisnicima, i 4. Sistemi za upravljanje znanjem.

Svaki od ovih sistema integriše srodan komplet funkcija i poslovnih procesa sa ciljem unapređenja performansi organizacije kao celine.


Slika 13.4. Arhitektura aplikacija za preduzeća. Aplikacije za preduzeća automatizuju procese koji obu-hvataju više poslovnih funkacija i organizacionih nivoa i mogu se proširiti i izvan organizacije.

SISTEMI ZA PREDUZEĆA

Sistemi za preduzeća (Enterprise systems) koji su poznati i pod imenom Sistemi za planiranje resursa preduzeća (Enterprise Resource Planning – ERP systems) sakupljaju po-datke iz mnoštva ključnih poslovnih procesa u preradi i proizvodnji, prodaji i marketingu, fi nansijama i računovodstvu, i ljudskim resursima i skladište ih u jedinstveno spremište centralnih podataka. Zahvaljujući tome, informacije, koje su ranije bile rascepkane po različitim sistemima, se mogu lako deliti duž cele fi rme kako bi pomogle da različiti delovi preduzeća rade bliže jedno drugome.

Sistemi za preduzeća premostili su komunikacioni gep između organizacionih jedinica i svih korisnika informacija unutar kompanije. Ovaj sistem stvarno dozvoljava kompaniji da koristi informacije kao vitalni resurs i podiže ključne performanse preduzeća. Najveća primamljivost sistema za preduzeća je šansa da se smanje troškovi širom kompanije i una-predi prostiranje informacija kroz celu kompaniju. Najveći nedostatak izgradnje ovog sistema su značajni materijalni troškovi i dugo vreme instaliranja. Ne samo da je potrebno instalirati veliku količinu hardvera i softvera i povezati ih na prilično invazivan način, već je potrebno obučiti zaposlene za složene zadatke njegovog korišćenja i prepraviti pojedine poslovne procese u skladu sa konceptom ERP-a.

SISTEMI ZA UPRAVLJANJE SISTEMOM SNABDEVANJA

Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja (Supply Chain Management – SCM Systems) pomažu preduzećima da upravljaju odnosima sa svojim snabdevačima. Ovi sistemi pomažu snabdevačima, velikim kupcima, distributerima, i logističkim kompanijama da zajednički ko-


riste informacije o porudžbinama, proizvodnji, nivoima zaliha, i isporuci roba i usluga, tako da svi oni mogu donositi ispravnije odluke o organizovanju i raspoređivanju snabdevanja, proizvodnje i distribucije. Krajnji cilj je dobiti pravu količinu proizvoda različitih proizvođača iz njihovih skladišta do skladišta preduzeća za najkraće vreme i sa najnižom cenom.

Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja su jedan tip multikompanijskog informa-cionog sistema zato što oni automatizuju protok informacija preko kompanijskih granica. Ovakav primer informacionog sistema javlja se i kod formiranja mreža fi rmi i njihovih koris-nika ili kad jedna kompanija izvodi radove po modelu “outsourcing-a” drugoj kompaniji.

SISTEMI ZA UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KORISNICIMA

Sistemi za upravljanje odnosima sa korisnicima (Customer Relationship Management – CRM Systems) pomaže fi rmama da upravljaju odnosima sa svojim korisnicima. CRM sistemi obezbeđuju informacije za koordinisanje svih poslovnih procesa koji se odnose na korisnike u prodaji, marketingu i uslugama sa ciljem optimiziranja prihoda, zadovoljstva korisnika i zadržavanja korisnika. Ove informacije pomažu fi rmama da identifi kuju, privuku, i zadrže najprofi tabilnije korisnike, obezbede bolju uslugu za postojeće korisnike, obezbede „end to end“ brigu za korisnike, i povećaju prodaju.

Sistemi za upravljanje odnosima sa korisnicima konsoliduju i integrišu informacije o koris-nicima iz više komunikacionih kanala – telefona , e-mail-ova, bežičnih sredstava, prodajnih mesta ili sa Web-a. Detaljno i tačno saznanje o korisnicima i njihovim sklonostima pomaže fi rmi da poveća efektivnost svoje marketinške kampanje i obezbedi visokokvalitetnu uslugu i podršku korisnicima. CRM, konačno, pomaže fi rmi da smanji troškove čuvanja atraktivnih korisnika snabdevajući celu organizaciju sa konsolidovanim pogledom na potrebe koris-nika. Neprofi tabilni korisnici se mnogo lakše identifi kuju pomoću CRM-a tako da se vreme i energija zaposlenih u sektoru prodaje i marketinga mogu preusmeriti na korisnike koji donose najveće prihode kompaniji.

SISTEMI ZA UPRAVLJANJE ZNANJEM

Vrednost proizvoda ili usluga neke fi rme se bazira ne samo na fi zičkim resursima, već i na nematerijalnoj intelektualnoj imovini. Neke fi rme su uspešnije od drugih samo zato što ima-ju bolje znanje o tome kako stvarati, proizvoditi i isporučivati dobre proizvode i usluge. Znanje ovakvih fi rmi je teško imitirati, ono je jedinstveno, i može se svrstati u dugoročnu stratešku korist fi rme.

Sistemi za upravljanje znanjem (Knowledge management systems – KMS) omogućavaju organizaciji da bolje upravlja procesima stvaranja ili prikupljanja, skladištenja i primene znanja i ekspertiza. Ovi sistemi prikupljaju sva relevantna znanja i iskustva u fi rmi i čine ih permanentno dostupnim kad god su potrebna za poboljšavanje poslovnih procesa i odlu-ka menadžmenta. Oni, takođe, povezuju fi rmu sa eksternim izvorima znanja. U poređenju sa prethodno navedenim sistemima, KMS su najmlađi informacioni sistemi koji su se pojavili krajem 20. veka.


INTRANET I EKSTRANET

Aplikacije za preduzeća su često veoma zahtevne za implementaciju. Kompanije koje nisu u stanju da izdvoje potrebne resurse za investiranje u aplikacije za preduzeća i nemaju snage za, ponekad, zamašne promene kod njihove implementacije, ipak imaju mogućnosti da postignu neki vid integracije informacija korišćenjem intraneta i ekstraneta. Intranet i ekstranet koriste Internet tehnologiju i standarde da formiraju korisne informacije iz više sistema i predstave ih korisniku u Web formatu. Obe alatke omogućavaju kompanijama da veoma jednostavno šire informacije kroz standardnu platformu koja ne zahteva mno-go rada oko održavanja. To je relativno jeftin način da se zaposleni povežu međusobno ili eksterni korisnici povežu sa kompanijskim informacijama.

Intranet je interna mreža sagrađena sa istim alatkama i komunikacionim standardima kao Internet i koristi se za internu distribuciju informacija zaposlenima. Ekstranet je Intra-net proširen do ovlašćenih korisnika izvan kompanije. To su obično korisnici, distributeri ili snabdevači kompanije.

13.4. FUNKCIJA INFORMACIONIH SISTEMA U PREDUZEĆU

Pošto danas preduzeća imaju potrebu za informacionim sistemima i pošto ona koriste više različitih vrsta ovih sistema, neophodna im je organizaciona jedinica koja je odgovorna za rukovanje ovim sistemima i za ispravnost hardvera, softvera i druge tehnologije u okviru tih sistema. U svim srednjim i velikim preduzećima sektor informacionih sistema (ili sek-tor informacionih tehnologija) je formalna organizaciona jedinica odgovorna za usluge informacionih tehnologija. Ovaj sektor je odgovoran za održavanje hardvera, softvera, skladištenje podataka i mreže koji čine kompanijsku IT infrastrukturu. Sektor u svom sasta-vu može imati više manjih organizacionih jedinica koje se nazivaju grupe za informacione sisteme (ili grupe za informacione tehnologije).

SEKTOR INFORMACIONE TEHNOLOGIJE

Sektor informacionih sistema sastoji se od specijalista, kao što su programeri, sistem analitičari, vođe projekta i menadžeri informacionih sistema. Programeri su visokoobučeni tehnički specijalisti koji pišu softverske instrukcije za računare. Sistem analitičari formira-ju glavne veze između grupa za informacione sisteme i ostatka organizacije, odnosno, oni su most između tehničkog i netehničkog osoblja fi rme. Njihov je posao da prevedu poslovne probleme i potrebe u adekvatne informatičke forme. Menadžeri informacionih sistema su lideri timova programera i analitičara, projekt menadžera, telekomunikacionih menadžera, ili specijalista za baze podataka. Pored njih, u dnevnim operacijama i izradi dugoročnih planova rada ove organizacione jedinice često učestvuju i eksterni specijalisti, kao što su proizvođači i prodavci hardverske opreme i softverske fi rme i razni konsultanti. Važnost ovih menadžera za preduzeća raste istim tempom kojim raste i uloga tehnologija unutar organizacije

U mnogim kompanijama, sektorom informacionih sistema rukovodi Chief Information Offi cer – CIO koji kao stariji menadžer upravlja korišćenjem informacionih tehnologija


u fi rmi suočavajući se sa bezbrojnim problemima i prilikama koja sustižu preduzeća u današnjem, tehnologijom pokretanom, okruženju. CIO treba da igra lidersku ulogu u in-tegrisanju informacionih tehnologija u kompanijsku poslovnu strategiju. Chief Security Of-fi cer – CSO je pozicija koja se sreće u većim kompanijama, i osoba koja je zauzima je odgovorna za sigurnost informacionih sistema u fi rmi, kao i za sprovođenje kompanijske politike zaštite u oblasti informacionih tehnologija. CSO je takođe odgovoran za eduka-ciju i obuku korisnika i specijalista informacionih sistema o sigurnosti informacionih sistema, za održavanje menadžmenta fi rme svesnim postojanja pretnji bezbednosti informacionih sistema i njihovih kvarova, i za održavanje alata i programa izabranih da obezbede sigurnost sistema.

Slika 13.5. Organizaciona šema funkcije informacionih sistema u velikim korporacijama predstavlje-na je IT grupama u svakom sektoru/diviziji korporacije ali pod centralizovanom upravom.

Krajnji korisnici su predstavnici svih ostalih sektora u fi rmi za koje su aplikacije razvijane. Ovi korisnici igraju veliku ulogu u projektovanju i razvoju informacionih sistema, jer je odgovornost za uspešnu integraciju informacionih sistema postala deo odgovornosti sva-kog radnog mesta. Niko više nije izolovan od efekata računara i informacionih tehnologi-ja u celini. U ranim godinama nastanka informacionih tehnologija grupa za informacione sisteme (obično vezana za fi nansijski sektor) bila je većinom komponovana od programera koji su izvodili vrlo specijalizovane, ali ograničene tehničke funkcije. Danas, većinski deo ljudstva su sistem analitičari i specijalisti mreže koji su u stanju da uzmu efi kasno učešće u


tehnološkim promenama kompanije. Sektor informacionih sistema sugeriše nove poslovne strategije i nove proizvode i usluge zasnovane na informacijama, i koordinira sa drugim sektorima na razvoju tehnologija i planiranju promena u organizaciji.

U prošlosti, fi rme su uglavnom same izrađivale softver za svoje potrebe i same upra-vljale svojim računarskim kapacitetima. Danas su fi rme uglavnom okrenute velikim pro-davcima hardvera i softvera i njihovim odeljenjima informacionih sistema kako bi obez-bedile ove usluge.

Slika 13.6. Organizaciona šema funkcije informacionih sistema u preduzeću smeštene unutar svakog sektora preduzeća. Prednost ovakvog rešenja je da se informacioni sistemi izgrađuju maksimalno u saglasnosti sa poslovnim potrebama odnosnog sektora, a nedostatak je slab uticaj centralne uprave i opasnost izgradnje mnogih nekompatibilnih sistema.

ORGANIZOVANJE FUNKCIJE INFORMACIONIH SISTEMA

Postoji mnogo načina na koji je IT funkcija organizovana unutar fi rme. Veoma mala preduzeća neće imati formalnu grupu za informacione sisteme. Ona mogu imati jedno lice koje je odgovorno za održavanje njihovih mreža i funkcionisanje aplikacija, ili mogu koristiti i usluge konsultanata za ove aktivnosti. Veće kompanije će imati odvojeni sektor informacionih sistema, koji može biti organizovan duž nekoliko različitih linija, u zavisnosti od prirode i interesa fi rme, kako je prikazano na slici 13.5.


Ponekad se može sresti decentralizovana organizaciona šema gde svaki sektor pre-duzeća ima svoju grupu za informacione sisteme i svoj menadžment koji obično izveštava starijeg menadžera ili CIO, kako je prikazano na slici 13.6. Drugim rečima, sektor mar-ketinga bi imao svoju sopstvenu grupu za informacione sisteme, kao što bi to imao sektor prerade i proizvodnje i ostali sektori fi rme. U tom slučaju, nadležnost CIO je da pregleda investicije i odluke iz oblasti informacionih tehnologija u svakoj poslovnoj funkciji. Prednost ovakvog organizacionog rešenja je da se informacioni sistemi izgrađuju direktno u saglas-nosti sa poslovnim potrebama odnosnog sektora. Međutim, centralna uprava je tada slaba i postoji opasnost da će se izgraditi nekompatibilni sistemi, povećavajući time troškove, jer će svaka grupa nezavisno od drugih nabavljati svoje informacione tehnologije.

U trećoj organizacionoj šemi, funkcija informacionih sistema smeštena je u odvojeni sek-tor sličan drugim sektorima preduzeća sa brojnim ljudstvom, grupom srednjih menadžera i grupom starijih menadžera, kako je prikazano na slici 13.7. Ovo rešenje organizacije može se sresti u mnogim velikim fi rmama. Ovakav centralizovani sektor informacionih tehnologija donosi odluke vezane za tehnologiju na nivou čitave fi rme, što za posledicu ima kompatibilnost informacionih sistema unutar fi rme i koherentnije dugoročne planove razvoja informacionih sistema.

Slika 13.7. Organizaciona šema funkcije informacionih sistema u preduzeću kao posebnog sektora pod centralnom upravom. Ovakav centralizovani sektor informacionih sistema donosi odluke vezane za tehnologiju na nivou čitave fi rme.


14.1. EFEKTI PRIMENE INFORMACIONIH SISTEMA U PREDUZEĆIMA

Informacioni sistemi su postali integralne, online, interaktivne alatke duboko uključene u minute-to-minute operacije i odlučivanje u velikim organizacijama. Tokom protekle dekade, informacioni sistemi su fundamentalno promenili ekonomiju preduzeća i značajno povećali mogućnosti za organizaciju rada. Teorije i koncepti iz ekonomije i sociologije pomažu nam da razumemo promene koje su donele informacione tehnologije.

EKONOMSKI EFEKTI

Sa ekonomske tačke gledišta, informacione tehnologije menjaju i relativne troškove kapi-tala i troškove informacija. Informacione tehnologije se mogu posmatrati kao faktor proiz-vodnje koji može da supstituiše tradicionalni kapital i rad. Kako troškovi informacionih teh-nologija opadaju one zamenjuju radnu snagu, čiji troškovi, istorijski gledano, rastu. Stoga, informacione tehnologije treba da dovedu do opadanja broja srednjih menadžera i ad-ministrativnih radnika jer zamenjuju njihov rad.

Kako troškovi informacionih tehnologija opadaju, one takođe zamenjuju i druge forme kapitala kao što su građevine i mašine, čiji troškovi uglavnom ostaju na istom nivou. Stoga, može se očekivati da će menadžeri nastaviti investiranje u informacione tehnologije zbog stalnog pada troškova njihovog uvođenja u odnosu na druge kapitalne investicije.

Informacione tehnologije očigledno imaju uticaja na troškove i kvalitet informacija i menjaju ekonomiju informacija. Informacione tehnologije pomažu fi rmama da se smanju-ju u veličini, zato što one mogu da smanjuju transakcione troškove – troškove tržišnih transakcija kojima se izlaže fi rma kada kupuje (prodaje) nešto na tržištu (ovo su troškovi prikupljanja informacija o predmetu razmene, troškovi pregovaranja kupca i prodavca i troškovi koji nastaju da bi se postignuti dogovor ispunio). Umesto da fi rma smanjuje transakcione troškove putem vertikalne integracije – rastom organizacije, zapošljavanjem više ljudi, kupovinom svojih dobavljača, sopstvenom proizvodnjom – ona, primenom infor-macionih tehnologija a ponajviše korišćenjem mreža, sklapa ugovore sa eksternim do-bavljačima. Na taj način, fi rma smanjuje broj zaposlenih, jer je daleko jeftinije putem „outsourcing“-a doći do određenih proizvoda ili usluga nego ih razvijati u sopstvenoj fi rmi.

XIVINFORMACIONI SISTEMI I STRATEGIJA PREDUZEĆA

Gla

va


Tako se transakcije obavljaju unutar preduzeća, a ne preko tržišta. Informacione tehnologije mogu takođe smanjiti troškove internog menadžmenta. U

skladu sa „teorijom agencije“, fi rma se posmatra pre kao „ugovorna veza“ između samozainteresovanih pojedinaca nego kao objedinjen profi tno orijentisan entitet. Prin-cipal (vlasnik) zapošljava „agente“ (zaposlene) i prenosi im ovlašćenja da rade u nje-govu korist. Međutim, agenti moraju stalno biti pod kontrolom supervizije i menadžmenta, drugim rečima, oni će imati prirodnu tendenciju da teže svojim sopstevnim interesima pre nego interesima principala. Kako fi rme rastu u ljudstvu i prostoru, troškovi agencije odnosno troškovi koordinacije rastu zato što principali moraju ualagati sve više napora u nadgledanje i upravljanje agentima.

Informacione tehnologije, reducirajući troškove sakupljanja i analiziranja informacija, smanjuju organizacijama troškove agencije jer omogućuju menadžerima nadgledanje većeg broja zaposlenih. Dakle, reduciranjem sveukupnih troškova menadžmenta, informa-cione tehnologije omogućavaju fi rmama da povećaju prihode, a istovremeno smanje broj srednjih menadžera i službenika.

S obzirom da informacione tehnologije smanjuju i transakcione troškove i troškove agencije u fi rmi, treba očekivati da se broj zaposlenih smanjuje onim tempom kojim se povećavaju investicije u informacione tehnologije.

ORGANIZACIONI EFEKTI

Velike, birokratizovane organizacije koje su se razvile pre doba informacionih tehnologija, su često neefi kasne, spore sa promenama, i manje konkurentne nego novostvorene orga-nizacije. Neke od ovih velikih organizacija se smanjuju u veličini, redukujući broj zaposlenih i broj nivoa u svojoj organizacionoj hijerarhiji.

Istraživači ponašanja su utvrdili da informacione tehnologije olakšavaju ravnanje hi-jerarhije putem proširenja raspodele informacija na ovlašćene zaposlene nižeg nivoa i povećanja efi kasnosti menadžmenta, slika 14.1. Informacione tehnologije zapravo spuštaju prava odlučivanja naniže, jer se sada zaposlenima nižeg nivoa prosleđuju infor-macije neophodne za samostalno odlučivanje. Pored toga, pošto menadžeri sada primaju tačnije i potpunije informacije, i to pravovremeno, oni postaju brži u odlučivanju, te ih je potrebno manje za isti obim posla nego ranije. Troškovi menadžmenta izraženi kao pro-centi ukupnih prihoda padaju, a hijerarhija postaje efi kasnija.

Ove promene znače da se domet menadžerske kontrole širi, omogućavajući mena-džerima visokog nivoa da upravljaju i kontrolišu više radnika raspodeljenih na većoj or-ganizacionoj površini. Mnoge kompanije su eliminisale hiljade srednjih menadžera kao rezultat ovih promena.


Slika 14.1. Ravnanje organizacija. Tradicionalna hijerarhija organizacije (levo) i “poravnata” orga-nizacija smanjenjem broja nivoa menadžmenta (desno). Informacioni sistemi mogu smanjiti broj nivoa menadžmenta u organizaciji obezbeđujući menadžerima informacije za nadgledanje većeg broja rad-nika i davanjem većih ovlašćenja zaposlenima nižeg nivoa za donošenje odluka.

Postindustrijske teorije takođe podržavaju stav da informacione tehnologije ravnaju hijerarhiju. U obrazloženju, ističu da profesionalni radnici imaju tendenciju da samoup-ravljaju, a da odlučivanje postaje decentralizovano jer znanje i informacije se sve više šire kroz organizaciju. Sa druge strane informacione tehnologije mogu ohrabrivati radne grupe specijalista koji se okupljaju na određeno vreme radi izvršenja nekog posebnog zadatka (na primer, projektovanja novog proizvoda). Njihovo okupljanje može biti i fi zičko ali i elektronsko i traje samo dok traje zadatak. Po njegovom završetku, radna grupa se rastura i formira se neka druga.

Informacioni sistemi su čvrsto isprepletani sa strukturom, kulturom i poslovnim proce-sima organizacije. Njihovo uvođenje u organizaciju remeti ustanovljena radna pravila i raspodelu moći, tako da se često javlja značajan otpor uvođenju informacionih sistema. Stoga se mora veoma pažljivo upravljati kompleksnim odnosima između informacionih sistema, organizacionih performansi i sistema odlučivanja.

Sama tehnologija neće automatski transformisati organizaciju. Ljudi koji koriste tehno-logiju efi kasno i efektivno, međutim, mogu transformisati organizaciju. Stoga promena tehnologije zahteva i promenu zadataka, strukture i ozbiljan rad sa ljudima (preobu-ku, premeštaj, kompenzaciju). Ipak, otpor organizacije promenama je toliko snažan da nije mali broj primera da su mnoge investicije u informacione tehnologije zapele i nisu povećale produktivnost.

Teorija ponašanja integracije informacionih sistema u neku organizaciju kaže da se politička struktura neke organizacije menja kroz pristup informacijama. Uobičajeni sta-tusni simbol u nekoj organizaciji u prošlosti bio je zasebna kancelarija u uglu velike radne prostorije, danas simbol političkog statusa je proporcionalan količini informacija kojoj osoba ima pristup.


14.2 INFORMACIONI SISTEMI I STRATEGIJA PREDUZEĆA

U skoro svakoj delatnosti, možemo pronaći neke fi rme koje rade bolje nego većina drugih, koje se po nečemu ističu. U automobilskoj industriji, Tojota se smatra superiornim proizvođačem. U čisto online prodaji Amazon je lider, u offl ine prodaji Wal-Mart, najveća maloprodajna kuća na svetu, je lider. U online muzici, Apple-ov iTunes se smatra liderom sa više od 75 % tržišta skinute muzike, a u oblasti digitalnih muzičkih plejera iPod je lider. U Web pretraživanju, Google se smatra liderom.

Za fi rme koje rade bolje od drugih se kaže da ostvaruju konkurentske prednosti u odnosu na druge, one ili imaju pristup posebnim resursima koje druge fi rme nemaju, ili su u stanju da koriste uobičajene resurse na mnogo efi kasniji način – obično zbog posedova-nja superiornog znanja i važnih informacija. U svakom slučaju, one rade bolje u smislu porasta prihoda, profi tabilnosti ili porasta produktivnosti, što sve dugoročno vodi ka višoj vrednosti njihovih akcija na tržištu nego akcija njihovih konkurenata.

Odgovore na pitanja zašto neke fi rme rade bolje od drugih, kako one postižu ko-nkurentsku prednost, kako se analizira preduzeće i identifi kuju njegove strateške prednosti možemo dobiti uz pomoć Porterovog modela konkurentskih sila. Ovaj model daje opšti pogled na preduzeće, njegove konkurente i njegovo okruženje. U njemu, pet konkurentskih sila oblikuju sudbinu preduzeća i to su: (1) rivalitet sa tradicionalnim konkurentima, (2) mogućnost ulaska novih konkurenata na tržište, (3) pojava substituta (proizvoda ili usluga), (4) moć korisnika/kupaca i (5) moć snabdevača. Porter svojih „5 konkurentskih sila“ pred-stavlja, zapravo, kao „5 pretnji“ koje preduzeće svojom strategijom treba da neutrališe kako bi ostvarilo konkurentsku prednost. Strategija je način da se pretnje pretvore u pri-like.

STRATEGIJE ZA NEUTRALISANJE KONKURENTSKIH SILA PRIMENOM INFORMACIONIH SISTEMA

Šta preduzeće treba da radi kada se suoči sa svim ovim konkurentskim silama? I kako preduzeće može da koristi informacione sisteme da dejstvuje protiv nekih od ovih sila. Postoje četiri opšte strategije, od kojih je svaka često potpomognuta primenom infor-macionih tehnologija i sistema:

Liderstvo pomoću niskih cena, Diferencijacija proizvoda, Fokusiranje na tržišnu nišu, i Jačanje povezanosti sa korisnicima i snabdevačima.

Liderstvo pomoću niskih cena. Primenom informacionih sistema mogu se smanjiti opera-tivni troškovi proizvoda ili usluga, i sniziti njihove cene. Klasični primer je Wal-Mart sa svojim niskim cenama i dobro sortiranim policama zahvaljujući legendarnom sistemu za popunja-vanje polica. Sistem funkcioniše tako što se snabdevaču šalje automatska narudžbina za novi proizvod čim kasa registruje prodaju istog takvog proizvoda. Zbog ove automati-zovane procedure Wal-Mart nema potrebu za velikim lagerom proizvoda koji bi, ako se


uzme u obzir broj i veličina njegovih marketa, zamrznuo velika materijalna sredstva. Pored toga, sistem omogućava Wal-Mart-u da prilagođava nabavku proizvoda za svoje mar-kete sa zahtevima kupaca. Ovo je i primer efi kasnog sistema odgovora kupaca, tj. sistem direktno prenosi ponašanje kupaca distribuciji, proizvodnji i lancu snabdevanja.

Diferencijacija proizvoda. Primenom informacionih sistema mogu se stvarati novi proizvodi ili usluge koji su toliko različiti od postojećih da stvaraju barijeru za konkurente. Ponekad je sa istim ciljem dovoljna i velika promena korisničkih pogodnosti u korišćenju postojećih proizvoda ili usluga. Na primer, Google stalno predstavlja nove i jedinstvene pretraživačke usluge na svojoj Web stranici, kao što je na primer Google Maps. Diferen-ciranje proizvoda je u srcu uspešnog pojavljivanja, ali i povratka Apple Computers. Od predstavljanja računara “Apple 1” proizvodi ove kompanije su se razlikovali od drugih sličnih proizvoda. Kako onda, tako i danas, Apple je mogao da naplaćuje premijsku cenu za svoje proizvode. Danas je Apple kreirao iPod, jedinstveni portabl digitalni muzički plejer čije ga tehničke mogućnosti u potpunosti diferenciraju od proizvoda konkurencije stvarajući barijeru koju njegovi konkurenti teško mogu da savladaju.

Pojedini proizvođači koriste informacione sisteme da kreiraju proizvode ili servise koji su prilagođeni kupcu/korisniku i personalizovani u meri da potpuno odgovaraju preciznim specifi kacijama pojedinačnih kupaca. Kompanija Dell Inc. prodaje na taj način računare preko svoje Web stranice omogućavajući kupcu izbor između velikog broja opcija za svaku važnu karakteristiku računara. Ovakav način prodaje tehničke robe, ili prodaja garder-obe kompanije Lands’ End na način da putem Web stranice uz narudžbinu pošaljete svoje telesne mere kako bi vam kupljena roba maksimalno odgovarala, omogućava kupcu da se dobro oseća. Ljudi vole da se osećaju kao jedinstvene individue sa svojim sopstvenim potrebama i željama. Ovo je jedna od najboljih strategija za borbu sa konkurentima koja nudi kupcima tačno ono što oni žele, kada oni to žele, i kako oni to žele. Internet omogućava ovaj novi outlet za masovno prilagođavanje kupcima koji im nudi individualno “skrojen” računar, pantalone, košulju, ili već nešto drugo.

Tabela 14.1. prikazuje nekoliko kompanija koje su razvile nove proizvode i usluge zas-novane na informacionim tehnologijama a koje njihovi konkurenti teško mogu da kopiraju, ili im bar treba jako dugo vremena za to.

Fokusiranje na tržišnu nišu. Ukoliko se neka organizacija nalazi na surovom, širokom, opštem konkurentskom tržištu ona može izabrati strategiju da se fokusira na vrlo uski segment tržišta i opslužuje ovo tržište bolje nego drugi konkurenti. Informacioni siste-mi podržavaju ovu strategiju tako što generišu i analiziraju podatke za fi no podešene prodajne i marketinške tehnike. Oni pomažu kompaniji da prikuplja vrlo specifi čne infor-macije o svojim kupcima koristeći data mining tehnike i tako analizira strukturu kupovine kupaca, njihove ukuse i sklonosti. Potom kompanija može uspešno da prilagođava reklam-nu i marketinšku kampanju na sve manje i manje ciljno tržište. Tako je kreirana fokusirana diferencijaciona poslovna strategija za prodaju direktno izabranim kupcima. Osposoblja-vanje kompanije da se vrlo precizno obraća potrebama i željama veoma malog tržišnog segmenta je cilj koji se postiže sakupljanjem informacija o kupcima iz različitih izvora.


TABELA 14.1. Novi proizvodi i usluge razvijeni na bazi informacionih tehnologija koji obezbeđuju konkurentsku prednost svojim kompanijama

Amazon: Kupovina sa jednim klikom

Amazon drži patent na kupovinu sa jednim klikom. Licenca na ovaj patent je prodata drugim online prodavcima.

Online muzika: Apple iPod i iTunes

Integrisani portabl plejer podržan sa online muzičkom bibliotekom od preko 6 miliona pesama.

Golf klub prilagođavanje korisnicima: Ping

Korisnici mogu izabrati jednu od preko milion različitih opcija golf kluba; Sistem „sagradi pa naruči“ isporučuje prilagođene klubove za najviše 48 časova.

Online plaćanje računa: CheckFree.com

63 miliona domaćinstava plaća račune online (2008).

Online plaćanje osoba osobi: PayPal.com

Omogućava transfer novca između bankarskih računa dva fi zička lica i između bankarskih računa i računa kreditne karte.

Potrebne informacije o potencijalnim kupcima dolaze od transakcija kreditnim karticama, demografskih podataka, prodajnih podataka sa čitača kodova u prodavnicama i hiper-marketima, i od podataka o pristupanju korisnika Interneta različitim Web stranicama. Sofi sticirane softverske alatke su u stanju da iz ove šume podataka pronađu zakonitosti i potom izvedu zaključke koji omogućuju pravilno odlučivanje. Analiza ovakvih podataka vodi ka marketingu “jedan na jedan” koji sadrži ličnu poruku baziranu na individualnim prioritetima.

Apple Computers koristi fokusiranu diferencijaciju da pomogne prodaju svojih računara uskom ciljnom tržištu grafi čkih dizajnera i edukatora pre nego opštoj populaciji korisnika računara. Hilton hoteli analiziraju detaljne podatke o svojim aktivnim gostima da bi otkrili prioritete svakog gosta. Hilton koristi naknadno ove informacije da bi svojim atraktivnim gostima pridodao određene privilegije, kao kasnije napuštanje sobe, ili slično.

Jačanje povezanosti sa korisnicima i snabdevačima. Informacioni sistemi se mogu koristiti za jačanje povezanosti sa snabdevačima i razvijanje prisnosti sa korisnicima. Pri-menom Sistema za upravljanje lancem snabdevanja (SCM) kompanija povećava pove-zanost sa svojim snabdevačima, dok pomoću Sistema za upravljanje odnosima sa koris-nicima (CRM) ona to isto radi sa svojim korisnicima. SCM sistemi značajno povećavaju “troškove prebacivanja” (switching costs), što su troškovi prebacivanja sa jednog proiz-voda na konkurentski proizvod. Ovo povećanje je rezultat značajnih investicija preduzeća i snabdevača u hardver i softver neophodne za uspešno funkcionisanje sistema SCM. CRM sistemi omogućavaju kompanijama da saznaju detalje o svojim korisnicima što im daje konkurentsku prednost u odnosu na tradicionalne konkurente, pa i nove konkurente koji mogu ući na isto tržište. Amazon.com permanentno prati kupovinu knjiga i CD-ova i na os-novu tih podataka je u stanju da preporuči najtraženije naslove posetiocima svoga sajta.


Tabela 14.2. sumira četiri navedene komparativne strategije. Neke kompanije su se fokusirale na jednu od ovih strategija, ali često se mogu sresti kompanije koje primenjuju i više od jedne strategije simultano. Na primer, Dell Inc. pokušava da istakne strategiju niskih cena, ali i sposobnost da prilagodi kupcima svoje personalne računare.

TABELA 14.2. Četiri osnovne konkurentske strategije

STRATEGIJA OPIS PRIMER

Liderstvo pomoću niskih cena

Korišćenje informacionih sistema za proizvodnju proizvoda i usluga sa nižom cenom u odnosu na konkurenciju a sa boljim kvalitetom i nivoom usluga.

Wal-Mart

Diferencijacija proizvoda

Korišćenje informacionih sistema za diferencijaciju proizvoda, i stvaranje novih proizvoda i usluga.

Google, eBay, Apple, Lands’ End.

Fokusiranje na tržišnu nišu

Korišćenje informacionih sistema za omogućavanje strategije fokusiranja na pojedinačnu tržišnu nišu; specijalizacija.

Hilton Hotels, Harrah’s

Jačanje povezivanja sa korisnicima i snabdevačima.

Korišćenje informacionih sistema za razvijanje čvrstih i lojalnih veza sa korisnicima i snabdevačima.

Chrysler Corporation, Amazon.com

EFEKTI INTERNETA NA KONKURENTSKU PREDNOST

Internet je nedavno uništio neke delatnosti i opasno preti još nekima. On je stvorio pot-puno nova tržišta i formirao osnovu za hiljade novih preduzeća. Internet je stvorio aveniju sa niskim cenama za ulazak novih konkurenata na trište. Prvi talas e-komerca transformi-sao je poslovni svet knjiga, muzike, i avionskih putovanja. U drugom talasu, osam novih delatnosti se suočavaju sa sličnim scenarijom transformacije: telefonske usluge, fi lmovi, televizija, nakit, nekretnine, hoteli, plaćanje računa i softver. Širina e-komerca nudi rast, posebno u putovanju, zabavi, prodaji odeće, prodaji uređaja i kućnog nameštaja. Internet će transformisati mnoge delatnosti, prisiljavajući fi rme da menjaju način na koji rade svoj posao.

Zbog Interneta, tradicionalne konkurentske sile još funkcionišu, ali je rivalstvo konkure-nata postalo još intenzivnije. Internet tehnologija se zasniva na univerzalnim standardima, što izjednačava fi rme kod upotrebe Interneta i olakšava rivalima da konkurišu samo sa cenom, ali i omogućava novim konkurentima da brzo ulaze na tržište. Kako su informacije dostupne svakome, Internet podiže pregovaračku moć korisnika, koji mogu veoma lako i brzo da pronađu najpovoljnije ponuđače na tržištu. To dovodi do smanjenja profi ta, posebno kod turističkih agencija i u oblasti fi nansijskih usluga. Tabela 14.3. daje neke od potencijalno negativnih efekata Interneta na privredne organizacije.


TABELA 14.3. Efekti Interneta na konkurentske sile i strukturu delatnosti

KONKURENTSKA SILA EFEKTI INTERNETA

Pozicioniranje i rivalitet sa tradicionalnim konkurentima

Širenje geografskih tržišta, povećanje broja konkurenata, i smanjenje razlika među konkurentima otežava zadržavanje operativne prednosti i nadmetanje sa cenom

Pretnja ulaska novih konkurenata na tržište

Internet smanjuje barijere za ulazak novih konkurenata na tržište, i to posebno potrebu za prodajnom snagom i pristupom prodajnim kanalima i potrebu za fi zičkom imovinom; Internet obezbeđuje tehnologiju za pokretanje poslovnih procesa koji olakšavaju odrađivanje drugih stvari

Pojava substituta (proizvoda ili usluga)

Omogućava da se novi substituti pojave na tržištu sa novim prilazima za zadovoljavanje potreba i izvođenje funkcija

Pregovaračka moć korisnika/kupaca

Raspoloživost globalnih informacija o proizvodima i cenama pomera pregovaračku moć ka korisnicima.

Pregovaračka moć snabdevača

Snabdevanje preko Interneta teži da poveća pregovaračku moć snabdevača; snabdevači mogu takođe imati koristi od smanjenja barijera za ulazak novih konkurenata na tržište, i od eliminacije distributera i drugih posrednika između njih i njihovih korisnika

Međutim, nasuprot negativnim efektima iznetim u tabeli Internet stvara nove prilike za izgradnju brendova i gradi veoma velike i lojalne baze korisnika koji su spremni da plate premijsku cenu za brend koji im odgovara. Na kraju, kao i kod svih inicijativa zasnovanih na informacionim tehnologijama, neke fi rme su daleko bolje u iskorišćavanju Interneta od drugih fi rmi, što stvara nove strategijske prilike za uspešne fi rme.

14.3 INFORMACIONI SISTEMI I KONKURENTSKA PREDNOST

Strateški informacioni sistemi često menjaju i samu organizaciju kao i njene proizvode, usluge, i radne procedure, vodeći je u pravcu novih pravila ponašanja. Uspešno korišćenje informacionih sistema radi ostvarivanja konkurentske prednosti je izazov i zahteva pre-ciznu koordinaciju tehnologije, organizovanja i menadžmenta.

ODRŽIVA KONKURENTSKA PREDNOST

Konkurentska prednost koju daju strateški sistemi ne traje obavezno dovoljno dugo da osigura dugoročnu profi tabilnost. Pošto konkurenti mogu reagovati i kopirati strateški sistem, konkurentska prednost nije uvek održiva. Tržišta, očekivanja korisnika i tehnološke promene oduvek se menjaju. Globalizacija je učinila ove promene još bržim i nepred-


vidljivijim. Internet može učiniti da konkurentska prednost nestane veoma brzo jer virtuelno sve kompanije koriste ovu istu tehnologiju. Klasični strateški sistemi, kao računarski sistem rezervacija Američkog vazdušnog prevoznika SABRE, ATM sistem Citybank-a (automati za podizanje gotovog novca), i sistem za praćenje paketa FedEx-a, ubiru koristi zato što su bili prvi u svojoj oblasti. Potom su se pojavili rivali. Amazon.com-u, lideru u e-komercu, su zapretili eBay, Yahoo, i Google. Sami informacioni sistemi ne mogu obezbediti trajnu poslovnu prednost. Sistemi koji su u početku imali stratešku važnost često postaju alatke za preživljavanje, potrebne fi rmi da ostane u poslu, ili čak postaju kočnica organizaciji da načini strateške promene važne za budući uspeh. Održavanje konkurentske prednosti konstantno zahteva promene procesa i metoda vođenja posla. Tehnologije se menjaju takvom brzinom, da čim zaposleni i menadžeri postanu komforni sa jednim sistemom, znak je da je došao trenutak da otpočnu pripreme za nove promene.

USKLAĐIVANJE INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA SA POSLOVNIM CILJEVIMA

Istraživanja o IT i poslovnim performansama pokazala su da (a) što je fi rma uspešnija u usklađivanju informacionih tehnologija i poslovnih ciljeva, to je više profi tabilna, i (b) samo jedna četvrtina fi rmi postiže usklađivanje informacionih tehnologija sa poslovanjem. Pokazuje se, takođe, da se oko pola profi ta poslovnih fi rmi može objasniti usklađivanjem informacionih tehnologija sa poslovanjem.

Većina preduzeća čini grešku. Informacione tehnologije „uzimaju svoj život u svoje ruke“ i ne služe mnogo interesima menadžmenta i vlasnika. Umesto da poslovni ljudi pre-uzmu aktivnu ulogu u oblikovanju informacionih tehnologija na korist preduzeću, oni ih ignorišu, tvrdeći da ne razumeju IT, i stoga tolerišu greške u IT oblasti. Takve fi rme plaćaju krupnu cenu za skromne performanse. Uspešne fi rme i menadžeri razumeju šta IT može da uradi, i kako radi, uzimaju aktivnu ulogu u oblikovanju njihove primene, i mere njihov uticaj na prihode i profi t.

Za usklađivanje informacionih tehnologija sa poslovanjem i efektivno korišćenje info-rmacionih sistema za ostvarivanje konkurentske prednosti, menadžeri treba da urade stratešku analizu sistema. Da bi identifi kovali tipove sistema koji obezbeđuju stratešku prednost njihovoj fi rmi, menadžeri treba da postave sledeća pitanja:

1. Šta je struktura privredne delatnosti kojoj fi rma pripada?Koje su neke od konkurentskih sila na snazi u toj delatnosti? Ima li pojave novih konkurenata u delatnosti? Kolika je moć snabdevača, korisnika/kupaca, i substi-tutivnih proizvoda i usluga? Da li je osnova konkurentnosti u delatnosti kvalitet, cena ili brend? Koji su pravci i priroda promena unutar privredne delatnosti? Odakle dolaze podsticaji i promene? Kako se trenutno u delatnosti koriste informacione tehnologije? Da li je posmatrana organizacija iza ili ispred pripadajuće delatnosti u primeni informacionih sistema?


2. Kakvi su lanci vrednosti poslova, fi rme i pripadajuće delatnosti?Kako kompanija stvara vrednost za korisnika – cenom ili kvalitetom? Da li postoji neko mesto u lancu vrednosti gde se može stvoriti više vrednosti za korisnika i tako ostvariti dodatni profi t za fi rmu? Da li fi rma razume i upravlja svojim poslovnim procesima koristeći najbolju raspo- loživu praksu? Da li fi rma izvlači najviše iz SCM, CRM i sistema za preduzeća?Da li fi rma iskorišćava svoje ključne kompetentnosti? Da li fi rma može imati koristi od strateškog partnerstva i Web-a? Gde će u lancu vrednosti informacioni sistemi donositi najveću vrednost fi rmi?

3. Da li su informacione tehnologije usklađene sa poslovnom strategijom i ciljevima fi rme?

Da li je fi rma korektno artikulisala svoju poslovnu strategiju i ciljeve? Da li IT poboljšava prave poslovne procese i aktivnosti? Da li fi rma koristi prave indikatore da meri progres u pravcu ovih ciljeva?

UPRAVLJANJE STRATEŠKIM PRELAZIMA

Usvajanje strateških informacionih sistema oz odeljka 14.2 zahteva promene u defi nisanju poslovnih ciljeva, odnosima sa korisnicima i snabdevačima, i poslovnim procesima. Ove promene, zbog uticaja na socijalne i tehničke elemente organizacije, nazivaju se strateški prelazi – kretanje između različitih nivoa sociotehničkih sistema ka ostvarenju konkurentske prednosti. Uvođenje promena u informacione sisteme zahteva pregled pripadajućih poslo-vnih procesa i proveru njihove sinhronizacije sa softverom sistema. Stvaranje alijansi sa konkurentima mogu biti mudri poslovni potezi, a sprovođenje pravovremenih tehnoloških promena otvara put ka održivoj konkurentskoj prednosti.


STUDIJA SLUČAJA 1

15.1. “THE OSBORNE COMPUTER COMPANY”

ISTORIJA SLUČAJA

Tržište personalnih računara formirano je sredinom 70-tih godina. Adam Osborne je uzeo učešće u tome tako što je napisao uputstvo za upotrebu prvog mikroprocesora Intel 4004. Januara 1981. godine on registruje The Osborne Computer Company sa idejom da sklapa sve PC elemente zajedno (računar, monitor, tastatura), kao portabl PC računar. Ovakav računar predstavljen je kao model “Osborne 1” aprila 1981. godine na Sajmu računara na Zapadnoj obali.

To je bio prvi, pravi portabl personalni računar mase 12 kilograma, inovacija koja je omogućila istraživačima i poslovnim ljudima da nose svoj rad sa posla kući, i obrnuto. Računari “Osborne 1” su brzo postali veoma popularni kod populacije koja je bila famili-jarna sa ovim tehnologijama.

Osborne je isporučio prvi portabl računar jula 1981. godine po ceni od 1795 USD. Septembra 1981. godine, nakon svega 2 meseca prodaje, kompanija je dostigla mesečnu prodaju vrednu 1 milion USD. U 1982. godini prodato je više od 125 000 ovih računara, a do jula 1983. godine, tj. za dve godine rada, ukupni prihodi su dostigli čak 100 miliona USD. Dva meseca kasnije, septembra 1983., kompanija je bankrotirala.

ANALIZA SLUČAJA

Šta je krenulo tako loše, tako brzo? Bilo je nekoliko velikih problema vezanih za način na koji se upravljalo ovom inovacijom: Portabl računar „Osborne 1“ imao je 5-inčni ekran (di-jagonala oko 12,5 cm) za displej da bi sačuvao kompaktnost računara, ali ova dijagona-la je dozvoljavala prikazivanje samo 52 karaktera u jednom redu, umesto 80, uobičajeno korišćenih od strane ljudi koji su migrirali sa starih modela računara na PC računare.

XVSTUDIJE SLUČAJEVA

Gla

va


Tehničke karakteristike ovog PC računara bile su: displej 3x4 inča, 52 istovremeno vidljiva karaktera u jednom redu, a 128 karaktera ukupno sa skrolovanjem (pomeranjem) levo-desno pomoću tastature, dvostruki fl opi drajv 5¼ inča, izlaz za eksterni monitor, pro-cesor Z80A na 4 MHz, 64 k Ram-a, i operativni sistem CP/M.

Dakle, da bi se što pre pojavio na tržištu Osborne je napravio kompromis sa raspoloživom tehnologijom unutar kompanije i izašao na tržište sa malim displejom. Sa druge strane, iako su kupci bili jako zainteresovani za ovaj proizvod, tražili su veći, standardni displej sa 80 karaktera.

Zadovoljan početnim uspehom, Osborne je zaostao u svojim istraživačko-razvojnim na-porima i tek krajem 1982. godine predstavlja sledeći model „Executive“ sa većim disple-jom od 7 inča (dijagonala oko 17,5 cm) i 80 karaktera. To je bilo kasno, jer je Kaypro, konkurentska kompanija, već iskoristila slabu tačku Osborne-a i avgusta 1982. izbacila na tržište poboljšanu tehnologiju, portabl računar „Kaypro II“ (marketinški trik kompanije jer „Kaypro I“ nije postojao) sa displejom od 9 inča (dijagonala od 22,5 cm) i punih 80 karaktera.

Prva greška kompanije bilo je kašnjenje unapređenja tehnologije.

Da bi se sa jedne strane suprostavio Kaypro-voj novoj tehnologiji, a sa druge strane suočen sa nadolaskom IBM PC računara podržanih operativnim sistemom MS DOS, Osborne veoma brzo nakon „Executive“-a najavljuje super model „Vixen“ zasnovan na operativnom sistemu MS DOS. Bio bi to IBM kompatibilan PC računar. Međutim, najava super modela bila je prerana jer je Osborne imao veliki lager neprodate robe, a završetak „Vixen“-a nije bio tako blizu. Mnogi potencijalni kupci, imajući u vidu najavu novog i modernijeg modela odlučili su prirodno da ne kupuju postojeći model, nego da sačekaju novi „Vixen“. Tako su magacini Osborne-a ostali puni ne-prodatih portabl računara „Executive“.Druga greška kompanije bio je prerani tajming najave super modela „Vixen“.

Pored toga, Osborne je kasnio i sa prikupljanjem potrebnog kapitala za razvoj „Vixen“-a, što je nameravao da učini putem izdavanja akcija svoje kompanije. Međutim, početak izdavanja akcija je stalno odlagan, i to od leta 1982. do proleća 1983., tj. kašnjenje je iznosilo oko 7 meseci. Na dinamičnom fi nansijskom tržištu to je bilo značajno i nenadoknadivo kašnjenje. Bankrotiranje kompanije bilo je nemi-novno. Treća greška kompanije bilo je propuštanje optimalnog trenutka početka izdavanja akcija.

Kada je Compaq krajem 1983. godine izbacio na tržište IBM 100 % kompatibilan portable PC računar sa MS DOS operativnim sistemom postigao je ogroman us-peh.


VAŽNE LEKCIJE

Šta je bio glavni razlog Osborne-ovog spektakularnog uspeha i potom iznenadnog pada? Da li je to bio neprikladan displej? Da li je to bio problem sa I&R? Da li je to bilo kašnjenje u prikupljanju neophodnih fi nansijskih resursa? Da li je to bio loš tajming najave novog modela? Da li je to bilo neobaziranje na konkurente? Bilo koji od ovih razloga mogao je imati presudan uticaj na sposobnost kompanije da održi uspeh.

Izvucimo neke važne lekcije iz ovog slučaja:1. Ulaženje na tržište sa novom inovacijom daje kompaniji početnu prednost u

prodaji svog proizvoda. Osborne-ova prodaja se širila dramatično u kratkom pe-riodu vremena.

2. Konkurisanje na tržištu sa jednom inovacijom mora predviđati nastavak nad-metanja sa tom inovacijom. Osborne je, čini se, podcenio važnost unapređenja inovacije kada je zakasnio da predstavi poboljšani proizvod sa većim displejom. Kaypro-vo izbacivanje proizvoda sa većim displejom promenilo je Osborne-ovu do tada očigledno snažnu tržišnu poziciju.

3. Novi koncept proizvoda stvara nova tržišta ili menja postojeća. Predstavl-janje portabl PC računara promenilo je koncepte ljudi i njihove navike u radu sa računarima.

4. Svi proizvodi imaju životni vek. Životni ciklus proizvoda je uglavnom defi nisan konkurencijom i tržištem. Pravovremena inovacija proizvoda treba da bude sa-stavni deo svake tehnološke strategije menadžmenta. Kompanije moraju osluškivati potrošače i moraju reagovati brže od konkurencije. Osborne nije slušao niti pra-vovremeno reagovao na primedbe potrošača kada su oni izražavali želju za većim displejem. Uspešna kompanija mora osmisliti sistem za osluškivanje tržišta sa ciljem da bude bliža svojim potrošačima. Jedan primer rešenja ovog sistema je prikupljan-je povratnih informacija od svojih prodavaca sa terena.

5. Tajming najavljivanja novih modela proizvoda je vrlo važan. Kompanija ne treba da najavljuje novi model dok ima veliki lager neprodate robe. Potrošači nisu voljni da kupuju stari model nekog proizvoda ako su upoznati da će se poboljšani ili potpuno novi model uskoro pojaviti na tržištu.

6. Formiranje akumulacije, fi nansijski izvori i tok gotovine su vrlo važni za rastući biznis. Tempiranje izdavanja akcija u trenutku kada je kompanija lider u tehnologiji i na tržištu povećava vrednost njenih akcija i donosi nove fi nansijske resurse za kapi-talnu potrošnju. Ovi resursi su neophodni za fi nansiranje istraživanja i razvoja i dalju ekspanziju proizvodnje.

7. Uspešni novi poduhvati moraju biti u stanju da izađu na kraj sa brzim poras-tom prodaje i sa narastanjem konkurencije. Tajming inovacija je važan u tri faze životnog ciklusa proizvoda:

početak sa inovacijom obezbeđuje dobru polaznu tržišnu poziciju; unapređenje proizvoda održava tehnološku konkurentnost proizvoda; unapređenje proizvodnog procesa smanjuje jedinične troškove proizvodnje i zadržava cenu proizvoda konkurentnom.


STUDIJA SLUČAJA 2

15.2. “IBM I RAZVOJ PC RAČUNARA”

Kada kompanija ima jaku tržišnu poziciju i kada su njeni prihodi visoki, menadžment kom-panije ima prirodnu tendenciju da previdi promene u okruženju koje mogu imati uticaj na konkurentsku poziciju kompanije, a ponekad i na njeno preživljavanje. Uobičajeno je za menadžere da u tom slučaju budu uvučeni u rutinske svakodnevne probleme vođenja biz-nisa. To ih može zavesti da izgube svoje vizije za promene i svoj entuzijazam za inovacije. Kratkoročni uspesi mogu maskirati potrebu za promenom. U današnjem svetu vrlo brzih tehnoloških promena ovakvo ponašanje može biti vrlo opasno po kompaniju.

ISTORIJA SLUČAJA

International Business Machines (IBM) je jedna od najvećih svetskih korporacija, koja je stekla i uspešno održala lidersku poziciju u oblasti tehnologije centralnih (srednjih i velikih) računara. Kompanijski spektakularan uspeh i dominacija u oblasti centralnih računara stvo-rili su kod menadžerskog sloja kompanije “internu kulturu” koja se karakterisala samopouz-danjem, nepobedivošću i otpornošću prema promenama pod uticajem ideja “odozdo”.

Kada se tokom druge polovine 70-tih godina 20. veka razvijalo tržište PC računara, IBM nije imao potrebnu tehnologiju da bude lider na ovom novom tržištu. Njegov uspeh sa centralnim računarima, kombinovan sa inercijom velike kompanije, umanjio je odlučnost kompanije da uđe na narastajuće tržište PC računara. Izgledalo je kao da je uspeh kompanije u jednoj tehnologiji učinio organizaciju nesposobnom da prepozna potrebu za investiranjem u sličnim, ali ipak konkurentnim tehnologijama u razvoju.

Ishod je bio ogroman uspeh prvih proizvođača PC računara, kao što je, na primer, bio Apple, što je odmah dovelo u opasnost IBM-ovu dominantnu poziciju u informacionim tehnologijama u celini. IBM nije bio blizu gubljenja svoje pozicije, ali je bio po strani u trenucima naleta nove obećavajuće tehnologije.

Sa zakašnjenjem od skoro 5 godina, menadžment IBM-a je, shvativši težinu propuštenog trenutka, preduzeo mere da se oporavi od zakašnjenja u odnosu na već odmakle lidere razvoja PC računara i uđe na PC tržište. Pri tome se oslanjao na svoje ime i druga komple-mentarna preimućstva, kao što su veliki proizvodni kapaciteti i snažni fi nansijski resursi. IBM je, u nameri da se što brže uključi u trku za PC tržište, morao da iskoristi već razvijene tehnologije u drugim kompanijama. Zbog toga, IBM nikada nije posedovao sopstvenu PC tehnologiju, niti ju je u potpunosti kontrolisao. Nakon svega nešto duže od godinu dana razvoja, IBM je predstavio svoj prvi PC računar avgusta 1981. godine.


ANALIZA SLUČAJA

Njegov propust da pravovremeno promeni strategiju kompanije, tj. da na vreme inve-stira u stvaranje i posedovanje sopstvene PC tehnologije, ima i danas posledice po IBM. Procenjeno je da propuštanje ekspeditivnog i pravovremenog pokretanja I&R procesa u kompaniji u pravcu PC tehnologije košta IBM oko 90 milijardi USD. Ova greška ocenjena je kao jedna od najvećih kompanijskih strateških grešaka kasnih 70-tih godina (Byrne, 1996).

VAŽNE LEKCIJE

IBM-ov slučaj ilustruje važne principe koji se odnose na viziju promene strategije i zakoni-tost uporednog kretanja tehnoloških i tržišnih promena. Lekcije iz ovog slučaja uključuju sledeće:

1. Kada nova tehnologija preti staroj, bolje je prihvatiti rizik investiranja u novu teh-nologiju nego ostati privržen staroj, sigurnoj, ali opadajućoj tehnologiji. Zadatak je menadžmenta da održi konkurente na rastojanju i zaštiti posao svoje kompanije i njene ključne tehnologije.

2. Menadžment mora uvek biti na straži za nove ili tehnologije koje dolaze, a koje mogu postati pretnja ili otvoriti nove prilike za biznis.

3. Kompanija nema potrebe da izmišlja tehnološku promenu da bi primenila inovacije. Potrebno je samo da prigrli promenu i formuliše strategiju za sticanje nove teh-nologije. IBM je bio u mogućnosti da se vrati u trku za PC tržište, ali koristeći teh-nologije “sa police”.

4. Kada se tehnologija istražuje i razvija izvan kompanije, ili nije dobro zaštićena, teško je za kompaniju da održi lidersku poziciju na tržištu.


STUDIJA SLUČAJA 3

15.3. “MICROSOFT I INTERNET”

ISTORIJA SLUČAJAMicrosoft korporacija, gigant softverske industrije, bio je suočen 1996. godine sa sličnom dilemom kao IBM kasnih 70-tih godina. Microsoft je bio dominantan u PC softveru. Upra-vo je razvio uspešan i koristan softverski paket - Windows 95, koji je značajno doprineo velikom povećanju Microsoft-ovog profi ta i pomogao kompaniji da dalje proširi svoju do-minaciju na PC tržištu.

Međutim, postojala je tehnologija u razvoju koja se pomaljala na horizontu - Internet. Rast ove mrežne tehnologije ekploatisali su Netscape, Yahoo i Sun Microsystems. Net-

scape je razvio browser (pretraživač) koji je bio veoma popularan među Internet korisnici-ma. Yahoo je razvio softver koji je omogućavao korisnicima da pretražuju po World Wide Web-u koristeći ključne reči. Prilikom prvog izdavanja akcija kompanije Yahoo na berzi NASDAQ početna vrednost jedne akcije iznosila je 12 USD, da bi se na kraju istog dana ta vrednost popela na 40 USD. Sun Microsystems je izdao JAVA softver koji je ubrzo postao jedan od standardnih jezika Web-a u 1996. g.

Pred Bill Gates-om i Microsoft-om je stajala teška dilema. Ostati dominantan u sigurnim vodama PC softvera ili se okrenutu Internetu i pridružiti kompanijama koje se već zauzele mesta u eksploataciji ove nadolazeće tehnologije.

Naravno, Gates je doneo tešku odluku. Jednog dana, javljeno je: “Gates se saglasio da je Internet počeo da diriguje zahteve za PC računare i softver. Očigledno je, da je on izabrao novu opciju u kojoj će igrati po pravilima Interneta, a ne kao do sada po pravilima PC računara koje je upravo napisao njegov Microsoft sa svojim Windows-ima. Gates je naredio da Microsoft postane Web-centričan, otarasivši se svega što nije odgovaralo toj viziji, a preoblikujući sve ostalo. U terminologiji Silikonske doline, Gates je time pokazao da je spreman da pojede svoju mladunčad da bi ostao na vrhu” (Business Week, 15. juli 1996., 98. strana).

Pitanja su: (1) kako je Bill Gates, osnivač i CEO Microsoft-a i šampion uspeha u PC poslovima, mogao imati viziju da promeni pravac svoje kompanije i prigrli nadolazeću Internet tehnologiju. i (2) kako je mogao zaboraviti sve profi te koje je ostvario u poslovima vezanim za PC i ući u potencijalno rizičnu investiciju da bi razvio novu tehnologiju.

ZAKLJUČAKPravi tehnološki menadžment zahteva:

donošenje teških odluka, spremnost prihvatanja promena, pokret u susret novim tehnologijama i investiranje u budućnost.

Ovo su istovremeno karakteristike uspešnih menadžera.


STUDIJA SLUČAJA 4

15.4. “3M: INOVATIVNA KORPORACIJA”

U jedan vek dugoj istoriji, korporacija Minnesota Mining and Manufacturing - 3M podrža-vala je kreativnost i davala zaposlenima slobodu da preuzimaju rizike i isprobavaju nove ideje. Ovakva korporativna kultura rezultirala je stalnom bujicom novih proizvoda. Bez granica u mašti i bez prepreka u saradnji, jedna dobra ideja brzo je vodila ka drugoj. Do danas, u kompaniji je registrovano više od 60 000 inovacionih proizvoda.

ISTORIJA SLUČAJA

Kompaniju 3M osnovalo je pet biznismena 1902. godine u Lake Superior town of Two Harbours, Minnesota radi eksploatacije rudnika korunda. Mineral je bio lošeg kvaliteta pa su potražili drugi rudnik. Dve godine kasnije napravili su prvi šmirgl papir. Lucius Ordway 1910. godine preseljava 3M u grad St. Paul u istoj državi. Od samog početka, kompanija je polagala pažnju na tehničke i marketinške inovacije, što je odmah davalo dobre rezul-tate. Već 1916. godine kompanija je izašla iz dugova i platila prvu dividendu od 6 centi po akciji.

William McKnight (rođen 1887, pristupio kompaniji 1907, postao predsednik kom-panije 1929, prešao na mesto predsednika Upravnog odbora 1949, a otišao u penziju 1967. godine), koji se smatra duhovnim ocem korporacije, bio je predsednik i CEO kada je 1948. godine manifestovao svoje principe upravljanja rečenicom: “Ako je menadžment netolerantan i destruktivno kritičan kada se načine greške, ja mislim da time ubija inicijati-vu.” (Mitchell, 1989). Od tada 3M postaje svetski poznata kompanija po podršci koju njeni zaposleni imaju kada su u pitanju inovacije.

Proizvodi koje je 3M u početku proizvodila pripadali su sredstvima za brušenje, glačanje i sečenje metala.

Primenivši 1914. godine aluminijum oksid za abrazivni sloj, 3M je stekla prednost nad konkurencijom u proizvodima za sečenje metala. Glavni kupci su im tada bili automobilska i mašinska industrija, a od 1917, kada su SAD ušle u Prvi svetski rat, potražnja za njihovim proizvodima je porasla radi rashodovanja neupotrebljivih vozila iz ratnih operacija.

Nakon nekoliko važnih inovacija koje su povećale primenljivost proizvoda za brušenje u automobilskoj industriji prodaja je 1917. godine dostigla 1 milion USD, a 1919. 1,4 milio-na USD. Sledeća velika inovacija nastala je 1921. g., i bio je to vodootporni šmirgl papir, a 1925. g. samolepljiva traka koja je izbačena na tržište kao Scotch brand lepljiva traka, prvobitno namenjena za zaštitu delova automobila pri farbanju. Godine 1930., inovacije su izbacile na tržište Scotch celofansku traku za pakovanje.


Tokom 40-tih godina, 3M je učestvovala u ratnim naporima SAD, iz čega su proizašli refl eksni markeri za autoputeve, magnetofonska traka, vlaknasta lepljiva traka i ulazak 3M u grafi čku umetnost sa ofset štampanim pločama.

Tokom 50-tih godina, 3M predstavlja tržištu Termo-Fax kopir aparat, video traku, i niz elektromehaničkih aparata.

U vreme 60-tih godina, 3M iznosi na tržište suvi srebrni mikrofi lm, fotografske proiz-vode, grafoskop, papir bez ugljenika, medicinske i stomatološke proizvode.

Tokom 70-tih i 80-tih godina, 3M ulazi u farmaceutsku industriju, radiologiju, kontrolu energije i kancelarijsku opremu raširivši se po skoro svim zemljama sveta.

PADOVI I USPONI 3Ma) Uprkos izrazitoj diversifi kaciji, 3M se suočila sa problemima ranih 80-tih godina.

Troškovi su izmakli kontroli i kvalitet je opadao. Tadašnji CEO Allen Jacobson sa ciljem da oživi fi nansijske tokove odustajanjem od nekih istraživačkih operacija i planskim sečenjem troškova. Njegov program redukcije troškova, nazvan J-35, imao je za cilj smanjenje radne snage i proizvodnih troškova za 35 % u narednih 5 godina (1985-1990). Istovremeno, plan je predviđao i skraćivanje razvojnog cik-lusa proizvoda. Poboljšanje kvaliteta postignuto je redizajniranjem pozicija u fab-rikama i dodeljivanjem veće odgovornosti radnicima.

b) Početkom 1989. godine, Jacobson je insistirao na programu povećanja prihoda, tj. na kreiranju proizvoda koji generišu veće prihode. Stratezi 3M su se fokusirali na 45 novih proizvodnih oblasti, svaka sa potencijalnom godišnjom prodajom od po 50 miliona USD u narednih 3 do 5 godina. Pri tome, pojavilo se pitanje kako uravnotežiti prioritete razvoja proizvoda baziranih na potrebama potrošača sa usvojenom klimom slobode. Praksa je pokazala da prioriteti i sloboda ne moraju biti a priori u suprotnosti, već da je utvrđivanje prioriteta povećalo produktivnost proizvodnje, i čak omogućilo istraživačima da se više posvete projektima po svom izboru.

Kako je 3M 40 % svojih proizvoda isporučivala industriji, postala je osetljiva na recesiju privrede. Stoga je korporacija uložila napore da proširi svoje poslovanje u oblast zdravstva. 3M je, takođe, bila osetljiva na jak dolar, jer je polovinu svojih poslova obavljala sa prekomorskim zemljama.

c) U prvoj polovini 1991. godine, korporacija se ponovo suočila sa fi nansijskim prob-lemima. Čist dohodak opao je za 11,5 % na 600 miliona USD bez oporavka na vidiku. Jacobson-ov prilaz krizi ovaj put nije uključivao uobičajeno sečenje troškova, ni klasično povećanje prihoda, već program ubrzanog lansiranja novih proizvo-da. U tom trenutku, korporacija je još uvek u okviru plana J-35 investirala program od 1,3 milijarde USD u modernizaciju 101 fabrike širom sveta. Projekat je uključivao proširenje automatizacije, rekonfi guraciju fabričkih planova, i primenu just-in-time kontrole inventara. Godišnji troškovi I&R aktivnosti bili su 890 miliona USD ili 6,6 % od prodaje, što je bilo duplo više od proseka industrije SAD (Kelly, 1991).


d) Jacobson je lansirao sledeći petogodišnji program nazvan Challenge 95, sa ciljem smanjivanja troškova proizvodnje za 10 % i skraćivanja vremena proizvodnog cik-lusa za 50 % u odnosu na nivo iz 1985. godine (Kelly, 1991).

Tokom 90-tih godina, 3M je postavila novi rekord prodaje od 15 milijardi USD na godišnjem nivou, od čega je 30 % prihoda dolazilo od prodaje proizvoda lansi-ranih u poslednje četiri godine. Korporacija 3M je ostvarila porast zahvaljujući želji da uzme učešće na mnogim tržištima gde njene ključne tehnologije mogu napraviti značajan do-prinos, a ne samo na tržištima gde bi ostvarili dominantnu poziciju. Korporacijske akcije su se delile 8 puta, a 1996. godine su imale pojedinačnu tržišnu vrednost od 55 USD, da bi 1999. godine dostigle 97 USD. Cena jedne akcije na dan 10. marta 2003. g. iznosila je 121 USD.

POSLOVNA STRUKTURA 3M

3M je raznovrsna korporacija čija proizvodnja obuhvata više od 45 glavnih proizvodnih linija sa hiljadama pojedinačnih modela. Zapošljava ukupno oko 86 000 lica, od čega je 12 000 lica stacionirano u sedištu korporacije u St Paul-u.

Poslovne jedinice 3M su grupisane u tri glavna sektora i to: (1) industrijski i potrošački sek-tor, (2) informatički, video i elektronski sektor i (3) zdravstveni sektor, slika 15.1. Ova organi-zaciona struktura uključuje oko 50 međunarodnih kćerki fi rmi i više od 50 divizija u SAD, što su osnovne poslovne jedinice korporacije koje imaju svoju sopstvenu tehničku, proizvodnu, prodajnu i marketinšku funkciju. Kao rezultat ove organizacione strukture 3M je veliki, ali je u stanju da deluje i kao mali.

Svaka 3M divizija može preuzeti iskustvo, znanje i druga vredna preimućstva steknu-ta unutar globalne organizacije. Dok svaka jedinica deluje autonomno, istovremeno je deo širokog strateškog tržišnog bloka. Interna sinergija je ono što čini korporaciju 3M jedinstve-nom, jer ona omogućuje da se u njenom tržišnom proizvodu refl ektuje znanje dobijeno iz njenog globalnog poslovanja.

3M takođe uvodi novine kroz organizaciju. I&R aktivnosti se vode na tri nivoa, sa projekti-ma aktivnim na jednom, dva ili tri nivoa. Korporativna istraživačka laboratorija radi na pro-jektima planiranog trajanja od 10 ili više godina. Tri sektorske laboratorije rade na srednjim projektima od 5 do 10 godina, dok 50 divizijskih laboratorija fokusiraju aktivnosti na tekućim programima čije je trajanje od 1 do 5 godina. Korporacija takođe ima 12 centara tehnološke izvrsnosti i 5 analitičkih resursnih centara gde istraživači mogu naći specijalizovanu pomoć u specifi čnim oblastima.

Godine 1994., na I&R aktivnosti potrošena je 1 milijarda USD ili 7 % od ukupnih prihoda. Rezultat tih ulaganja su iznošenje na tržište iste godine 500 novih proizvoda. Već do kraja godine prodato je tih novih proizvoda za 1 milijardu USD. Pored toga, registrovano je 543 patenta. Inovacije se podstiču politikom kuće da 25 % prihoda treba da dolazi od proizvoda razvijenih u poslednjih pet godina.

Taj zadatak se sada ispunjava sa 30 % prihoda od proizvoda lansiranih u poslednje četiri godine i ima tendenciju daljeg porasta uzrokovanog, pre svega, globalnom konkurencijom.


INDUSTRIJSKII POTROŠAČKI

SEKTOR

- Abrazivni, hemijski i

fi lmski proizvodi

- Automatizacioni

sistemi

- Kancelarijski i

potrošački materijali

-Trake

INFORMATIČKI, VIDEO

I ELEKTRONSKI SEKTOR

- Elektro sistemi

- Komunikacioni

sistemi

- Sistemi slike

- Memorijska

tehnologija

ZDRAVSTVENISEKTOR

- Medicinski proizvodi

- Farmaceutski

proizvodi

- Stomatološki

proizvodi

- Proizvodi za ličnu

brigu

-Proizvodi za

saobraćajnu i ličnu

sigurnost

Slika 15.1. Proizvodna (organizaciona) struktura 3M

KORPORACIJSKA KULTURA 3M

Najvažnije karakteristike korporacijske kulture (Mitchell, 1989 i Mitsch, 1990) su:Korporacijska pravila su retka; Kontrola se ostvaruje stalnim pregledima i povratnim reakcijama; Plate i unapređenja su tesno vezani sa uspesima novih proizvoda; Šampionima proizvoda je dozvoljeno da upravljaju novom poslovnom inicijativom, u uslovima kao da je to njihov lični posao; Veličina divizija je ograničena i podrazumeva prodaju od 200 do najviše 300 miliona USD godišnje;Od divizije se očekuje da dele tehnologiju i ljudske resurse; Informacije neformalno protiču među ljudima; Po pravilu, zaposleni se unapređuju u srednje menadžere (retko se uzimaju spolja, a za top menadžere nikada);Inovacije ne započinju sve dok zaposleni ne budu obavešteni da su one prvi prioritet, dok menadžment tome nije posvećen, i dok se resursi ne dodele inovatorima.

Sistem inovacija 3M se zasniva na (1) podsticanju, (2) priznanju i (3) nagrađivanju. 1. Podsticanje. Postoje različiti programi koji podstiču inicijativu i preduzetništvo.

Tipičan projekat izgleda na sledeći način: Zaposleni dolazi sa novom idejom koja može da se pretvori u proizvod. Zaposleni formira radni tim regrutujući članove tima sa punim radnim vremenom i različitim profesionalnim profi lima iz različitih sektora.


Radni tim projektuje proizvod i osmišljava marketinški nastup. Kako proizvod na tržištu donosi sve više prihode, članovi radnog tima stiču sve veća unapređenja. Na primer, ako ukupna prodaja dostigne 5 miliona USD, inicijator postaje projekt menadžer, ako dostigne 25 miliona USD on postaje menadžer sektora, a sa 75 miliona USD on postaje menadžer divizije. Naravno, istraživači koji ne žele da preuzmu rizik menadžerskog posla mogu izabrati drugu trasu nagrađivanja.

3M olakšava inovatorima da iskoče sa svojim idejama i da neformalno razmenjuju informacije. U tom cilju pomažu:

Tehnički Forum korporacije kao institucija koja okuplja naučnike, inženjere i tehničare radi formalnog i neformalnog komuniciranja sa ciljem ukrštanja ide-ja. Forum organizuje seminare koje ponekad vode istaknuti svetski naučnici (u prošlosti Wernher fon Braun ili Edward Teller). Forum ima specijalističke odseke koji se bave pojedinim tehničkim specijalnostima, kao i svoje časopise, edicije, i slično.Program Genesis je sud poslednje šanse za naučnike ili stručnjake koji traže početni kapital. Ako nigde ne mogu da obezbede novac za realizaciju svoje ide-je u koju čvrsto veruju, oni mogu podneti zahtev korporaciji po osnovu programa Genesis. Cilj ovog programa je da im se omogući samo polazni korak realizacije ideje odobravanjem pomoći do 85 000 USD. Program 15 %. Svim tehničkim kadrovima odobreno je da 15 % svog radnog vremena koriste za rad na projektima sopstvenog izbora. Ovih 15 % izleglo je mnoge ideje koje su potom dobile podršku iz Genesis programa.

2. Priznanja. Lično priznanje je veoma važno. Najveće priznanje koje 3M dodeljuje svojim naučnicima i istraživačima je izbor u Carlton društvo (nazvano po 5. pred-sedniku 3M). Izbor se zaslužuje značajnim doprinosom pojedinca, a među članovima su pronalazač lepljive i providne trake, ili pronalazač ortopedskog pomagala od fi berglasa. Konkurencija je velika, jer među 8400 naučnika, inženjera i tehničara, čak 718 njih su vlasnici bar jednog patenta.

Nagradu Golden Step Award dobija multidisciplinarni tim koji stvori i iznese na tržište proizvod koji zaradi najmanje 4 miliona USD od prodaje u jednoj godini

3. Nagrađivanje. Važan element kulture je i nagrađivanje inovatora. Korporacija 3M to radi na dva načina, i to tako što inovator može biti unapređen u sastav tehničkog menadžmenta ili čak generalnog menadžmenta (što se često dešava), ili ukoliko to ne želi, ostaje u laboratoriji dobijajući dalja stručna specijalistička zvanja (korpo-rativni naučnik) bez dodatnih ograničenja ili uslovljavanja radeći na važnijim pro-jektima.


INOVACIONA PRIČA I – „Scotch Masking Tape“

Sredinom 1920-tih svako je želeo da kupi dvobojna kola što je upravo dizajnirala auto-mobilska industrija. S obzirom da je bilo potrebno obezbediti oštru i ravnu ivicu između dve različito obojene površine kola, jedna površina kola se morala prekrivati dok se dru-ga farbala. Za prekrivanje su se uglavnom koristile stare novine. Pri tome, veliki problem su pravili lepak za pričvršćavanje ovih novina, kao i trake, neka vrsta medicinskih fl astera - za istu namenu.

Richard Drew, laboratorijski asistent iz 3M, uočio je ovaj problem 1925. godine prisustvujući farbanju kola. Nakon razmišljanja predložio je menadžmentu kompanije novu maskirajuću traku (podloga papir žutomrke boje) koja se na pritisak snažno vezivala sa podlogom, ali i lako odvajala, bez ostavljanja svojih tragova ili odvajanja delova podlo-ge, tj. boje sa površine kola. U fi nalnoj verziji, lepku je dodat i glicerin kako bi ivica trake bila izuzetno oštra i jasna.

Kompanija je novi proizvod nazvala “Scotch” Brand - maskirajuća traka. Kako je iz ekonomskih razloga traka od dva inča širine bila premazivana lepkom samo delimično do ivica dok je sredina trake bila bez lepka, pristigle su prve primedbe korisnika u stilu “Zašto ste toliki Škoti (Scotch) sa lepkom?”. Tako se trademark Scotch još više pročuo, a traka, naravno, dobila lepak celom svojom površinom. U prvoj godini prodaje, traka je donela 164 000 USD, rastući do 1 150 000 USD u 1935. godini. Od ove osnovne maskirajuće trake, kompanija 3M je razvila i izbacila na tržište stotine vrsta samolepivih traka za kućne potrebe i industriju.

INOVACIONA PRIČA II – “Post-it Notes”

Istraživač u 3M dr Spencer Silver izumeo je 1968. g. novi lepak koji je, umesto da bude superlepak, samo delimično prianjao za druge materijale. Godinama je Silver je bezuspešno tražio primenu za svoj polulepak. Godine 1974. drugi naučnik Art Fry koristeći pravilo “15 %” zainteresovao se za ovu inovaciju. On je pevao u crkvenom horu i stalno se mučio sa obeležavanjem pesama u pesmaricama koje je koristio. Odlučio je da Silver-ov polulepak nanese na jednu stranu papira kako bi dobio nalepnicu koja bi se do-bro držala za podlogu, ali i lakim povlačenjem odvajala od nje bez oštećenja podloge. S obzirom da su kolege inženjeri ocenili njegov zahtev neizvodljivim, Fry je sam napravio alat i ostvario svoju zamisao u sopstvenom podrumu.

Sada je Fry imao problem kako da zainteresuje top menadžment za novi proizvod, pa je svakom ponaosob slao uzorke svog proizvoda po nekoliko puta. Kada su se oni navikli na upotrebu novog proizvoda, Fry je zaustavio besplatne isporuke i uputio ih na redovnu nabavku. Tako je izazvao pažnju top menadžmenta na svoj proizvod i dobio zeleno svetlo da izvrši marketinške pripreme. Ubrzo, proizvod je bio pripremljen za predstavljanje tržištu, i to je bilo 1978. godine. Ali potražnja na tržištu bila je skoro zanemarljiva, jer niko nije imao pojma čemu služi nalepnica od papira lepljiva sa jedne strane. Bilo je to još jedno rešenje koje je tražilo zadatak. Divizija 3M-a u državi Idaho hrabro je prihvatila da


organizuje seriju prezentacija u bankama, kancelarijama, prodavnicama i pošalje hiljade uzoraka kako bi potrošači sami u igri pronalazili primene novog proizvoda. Kampanja je bila skupa, ali se isplatila. Potrošači su zavoleli Post-it-Notes ( prilepiti zabelešku) kako je glasio njegov brand jer je on doneo revoluciju u komunikacijama porukama.

Predstavljanje tog proizvoda na nacionalnom nivou obavljeno je 1980. godine. Post-it-Notes (u originalu veličine 3x3 inča u kanarinac žutoj boji) je izrastao u familiju proizvoda različitih oblika za označavanje fascikla, telefonske poruke, trakaste zastavice, kao i za polulepljivu verziju providne trake. Fry je prvo postao divizijski naučnik, a potom 1986. korporativni naučnik, što je bio najviši rang za tehnički kadar u 3M.

FAKTORI KORPORATIVNE KULTURE 3M KOJI PODSTIČU INOVACIJE

Odgovarajuća unutrašnja organizacija korporacije može olakšati proces tehnoloških ino-vacija i poboljšati konkurentnost. 3M daje odličan primer kako je jedna korporacija post-ala uspešna organizujući se tako da omogući razmah inovacija. To je urađeno zahvaljujući sledećem:

3M je velika korporacija sa više od 50 divizija i ona može nastaviti da raste ali deluje kao da je mala. Ona dozvoljava da ideje zaposlenih cirkulišu u sredini u kojoj postoje odlične prilike za inovatore. Uspeh 3M u osvajanju ključnih tehnologija i potom izlaženje na tržište sa varijaci- jama tih proizvoda održalo je 3M na liderskoj poziciji po pitanju inovacija.3M je uvela pravilo da 25 % prihoda od prodaje u bilo kojoj diviziji mora dolaziti od proizvoda lansiranih u poslednjih pet godina. Poznato kao pravilo “25 %”, ono pokazuje kako se podstiče politika konkurisanja na tržištu sa novim proizvodima. Sada je na važnosti pravilo da “30 %” prihoda od prodaje mora dolaziti od proiz-voda lansiranih u poslednje četiri godine.Pravilo je i da se dostizanje prethodnog pravila nagrađuje odgovarajućim nagra- dama.Korporacija ima i pravilo koje dozvoljava da zaposleni provode 15 % svog radnog vremena na projektima koje sami izaberu. Poznato kao pravilo “15 %” ono omogućuje zaposlenima vreme za kreativan rad i pronalazaštvo. Mnogi projekti su započeti zahvaljujući ovom pravilu.Korporacija 3M podržava inovacije, bilo da se one uklapaju ili ne u poslovni portfolio korporacije, i bez obzira na njihovu potencijalnu tržišnu veličinu. Ako je inovacija prihvatljiva za neku od divizija inovator će se usmeriti ka toj diviziji, a ako nije, ino-vator će se podržati u nameri da istraži atraktivnost svog proizvoda izvan 3M.Korporacija pruža fi nansijsku pomoć inovatorima kroz različite institucije, na primer Genesis program.Tehnološki savet istraživača iz različitih divizija sastaje se redovno da razmeni informacije na horizontalnom nivou i obezbedi tehničku podršku kome je potrebna.


Zaposleni koji ima ideju o inovaciji može da formira akcioni tim od korporacijskih eksperata iz tehnike, proizvodnje, marketinga, prodaje i fi nansija. Delujući kao projektni tim oni prate proizvod od idejnog projekta do tržišta. Ako proizvod bude prihvaćen na tržištu slede unapređenja i nagrade.

VAŽNE LEKCIJE IZ 3M Istorijski pregled korporacije 3M pokazuje menadžerima tehnologije mnoge lekcije o uspešnom balansiranju između inovacija i prodaje, i između inovacija i poslovanja, koje je imalo za cilj dostizanje održivog uspeha i ostajanje snažnim na globalnoj industrijskoj pozornici.

Sledeće tačke sumiraju faktore koji su doprineli uspehu 3M-a i mogu biti generalizo-vane kao lekcije za druge:

1. Inovacije se u jednoj korporaciji mogu ohrabrivati kroz odgovarajuću politiku.2. Uspešna fi rma mora izbalansirati svoje želje za čvrstom upravljačkom kontrolom sa

potrebom da dozvoli slobodu zaposlenima da kreiraju nove proizvode.3. I&R je skupa aktivnost. Čak je i 3M bio vrlo pažljiv u odobravanju I&R troškova.

Ipak, uprkos fi nansijskim pritiscima, menadžment ne sme dozvoliti da programi sečenja troškova utiču negativno na inovacione tokove.

4. Dobra komunikacija između različitih elemenata korporacije je krucijalna za tehnološki transfer.

5. Analiza tržišta nije uvek korisna za lansiranje novih proizvoda. Neki od kasnije čuvenih proizvoda bili bi zaboravljeni na samom početku da je ispitivanje tržišta odlučivalo o njihovoj sudbini. Jedan od primera je i Post-it-Notes kome istraživanje tržišta nije bilo naklonjeno.

6. Iako je “nauka gura” važan izvor mnogih inovacija, mora se obezbediti generisanje inovacija i na osnovu zahteva tržišta. Samo kombinacija ova dva pokretača ino-vacija omogućava korporaciji da lansira proizvode koji u potpunosti zadovoljavaju potrebe tržišta.

7. Inovacije potekle od zahteva tržišta su efektivnije ako tehnički kadar korporacije kontaktira kupce i neposredno utvrdi njihove zahteve.

8. Iako su I&R izvor inovacija unutar korporacije, druge funkcije dodavanja vrednosti kao proizvodnja ili distribucija su ključni za tržišni uspeh proizvoda. Čak i najbolja ideja neće biti prihvaćena na tržištu bez dobrog kvaliteta i razumne cene.

9. Tehnologija na polici nema vrednost. Lepak za Post-it-Notes stajao je na polici 10 godina čekajući primenu.

3M je kontinualno uspešna korporacija zbog: 1. Podsticanja preduzetničkog duha; 2. Zasnivanja poslovanja na inovacijama; 3. Zauzimanja prvog mesta na tržištu; 4. Održavanja duha obnavljanja i unapređenja; 5. Formiranja organizacije koja podstiče kreativnost.


STUDIJA SLUČAJA 5

15.5. “RAZVOJ PC INDUSTRIJE”

Priča o industriji personalnih računara i kompanijama koje su u to bile uključene izvanred-no ilustruje uzbuđenje pobednika i agoniju poraženih kod glavnih učesnika ove velike igre. To je bilo središno mesto događanja revolucionarnih promena u informacionim teh-nologijama.

Pregled razvoja PC industrije od samog početka, sredinom 70 tih godina do danas, pruža pogled na jednu od najmlađih, ali i najimpresivnijih tehnoloških promena u mod-ernoj istoriji. Izučavanje pojedinaca koji su pokrenuli ovu revoluciju i kompanija koje su je vodile nudi vredne lekcije za menadžere tehnologije.

Da bi izvukli pravilne pouke moramo se vratiti na početak i pregledati stavove, akcije i odluke koje su omogućile rađanje ove, danas treće industrije sveta.

ISTORIJA SLUČAJA: POČETAK

Početkom 50-tih godina centralni računari su bili ogromnih razmera i često su zauzimali celu prostoriju, a ne retko i celu zgradu. Prvi računar napravljen je 1946. g. na Univer-zitetu Pensilvanija i zvao se “Electronic Numerical Integrator And Calculator” (ENIAC). Sačinjavalo ga je 18 000 elektronskih cevi, bio je težak 30 tona, a zahvatao je 154 m2. IBM je 1952. godine, na bazi elektronskih cevi, konstruisao svoj prvi elektronski računar nazvan model 701 koji je pripadao I generaciji računara.

Pronalazak tranzistora U Bel laboratorijama 1947. godine i razvoj poluprovodnika i kasnije integralnih kola u dvema kompanijama, Schockley Semiconductor i Fairchild Semi-conductor, omogućili su krajem 50-tih izgradnju bržih tranzistorskih centralnih računara II generacije i doprineli još jednom revolucionarnom tehnološkom koraku.

Aktivnost velikih kompanija: IBM je stekao enormno bogatstvo na izradi, prodaji, a kasnije i na lizingu centralnih računara. IBM, UNIVAC, “Digital Equipment Corporation” (DEC) i drugi veliki proizvođači posedovali su odlične tehnološke i fi nansijske resurse, ali prema Cringely-ju (1996) nisu imali neophodnu viziju da bi napravili PC računar. IBM-ov CEO Tom Watson, Jr., i predsednik Al Williams nisu bili bliski tehnologijama i posvećivali su mnogo više vremena na marketinške i fi nansijske aktivnosti. Oni su “izabrali da veruju” kako američki izvršni direktori neće nikada biti zainteresovani za PC računare. Pored toga, sigurno je da su oni još manje mogli da predvide moć mreže PC računara kao na-rednog tehnološkog čuda.


Aktivnost malih kompanija. Kompaniju “Schockley Semiconductor” je osnovao Wil-liam Schockley 1955.g., jedan od pronalazača tranzistora, koji se iz ličnih razloga vratio iz Bel laboratorije u New Jersey-ju u svoj dom u Palo Alto, California. Schockley je bio odličan naučnik i radio je na primeni nove tranzistorske tehnologije. Ali on nije bio dobar menadžer, i nije bio u stanju da motiviše i održi sjajnu grupu mladih istraživača koju je sam okupio u svojoj kompaniji. Robert Noyce i još sedam zaposlenih ga napuštaju i osnivaju 1957.g. novu kompaniju nazvanu “Fairchild Semiconductor”. Noyce je kasnije osnovao i Intel 1968. godine, zajedno sa Gordon Moore-om.

Pronalazak integralnog kola. Jedan od najvećih pronalazača u elektronici Jack Kilby u kompaniji Texas Instruments 1959. g. je realizovao ideju o pričvršćenju više otpornika i kondenzatora zajedno na jednu pločicu od germanijuma koristeći pri tome zlatne žice kao vezu. To je bila realizacija ideje o integrisanom kolu koje se moralo sklapati ručno. U skoro isto vreme, Robert Noyce je u mladoj kompaniji „Fairchild Semiconductor“ razvio za korak dalje ovu ideju rešavajući problem sporog i skupog ručnog sklapanja velikog broja elektronskih komponenti u jedinstvenu celinu. Njegovo rešenje bilo je spajanje kompone-nata na malom parčetu silikona, što je predstavljeno 1959. g. kao koncept integrisanih kola u silikonskom čipu. Ta inovacija dala je Silikonskoj dolini ime. Nakon udruživanja dve kompanije, komercijalna proizvodnja integrisanih kola započela je 1961. godine u Fairchild-u.

Gordon Moore je 1965. g. predvideo da će se broj tranzistora koji se mogu ugraditi na parče silikona udvostručavati svakih 18 meseci. Moore-ovo predviđanje se ispunjavalo i još uvek je važeće u poluprovodničkoj industriji. Intel-ovi memorijski čipovi sadržavali su 1972. godine najviše 1024 bita podataka, a 1990. godine 1 024 000 bita podataka. U Intel-ovom prvom mikroprocesoru na pločicu je bilo ugrađeno 2000 tranzistora, dok je mikroprocesor Pentijum 4 iz 2000. godine imao 42 miliona tranzistora.

Promašaj Intel-a. Ted Hoff je u Intel-u 1971. g. izumeo prvi mikroprocesor nazvan model 4004, čip koji sadrži logičke elemente tako da može biti programiran da izvodi različite zadatke u različitim uređajima. Međutim, Intel je predstavio mikroprocesor sa namerom da ga koristi u kalkulatorima i saobraćajnim semaforima. U tom trenutku, Intel nije adekvatno cenio briljantnost svog sopstvenog proizvoda. On nije shvatio da je upra-vo sa mikroprocesorom zaokružio sve neophodne elemente za pronalazak PC računara i početak PC biznisa. Tako je Intel propustio svoju istorijsku šansu.

Promašaj velih kompanija. Najveće tadašnje računarske kompanije, kao IMB ili DEC, takođe su propustile priliku da iskoriste Intel-ov mikroprocesor za izradu PC-ja. Mogućnost da se računar može izgraditi na bazi malog mikroprocesora, kao suprotnost njihovim ogromnim centralnim računarima nije pobuđivala njihovu maštu ili nije odgovarala njiho-vom imidžu proizvođača velikih, impresivnih i skupih mašina. Stav menadžmenta o zaštiti statusa quo očigledno je tada provejavao u ovim kompanijama. Bilo je potrebno da male kompanije i mladi preduzetni ljudi preuzmu na sebe zadatak da promene pejzaž računarske industrije i pokrenu PC industriju.


ISTORIJA SLUČAJA: PRVI PC RAČUNAR

Krajem 1974. godine, Ed Roberts u kompaniji MITS u Albuquerque, država Novi Meksiko, razvio je prvi PC računar. Kako je rekao Cringely 1996. godine, to čak nije ni bio pravi računar, nego nesklopljeni kit (komplet delova) elektronskih komponenata sa cenom od 395 USD. Kupci su to morali da sklope sami, a dešavalo se potom da neki čak ni ne pro-rade. Nije bilo tastature, nije bilo monitora, niti računarskog jezika koji ide uz računar. Njegovo ime bilo je Altair 8800 mikroračunar.

Altair je bio hobi mašina koja je privukla veliku grupu zanesenjaka inženjera, pro-gramera, naučnika, preduzetnika koji su prvi prepoznali potencijal nove tehnologije. Mašina Ed Roberts-a izgledala je kao kutija sa prekidačima i svetlećim lampicama i poslužila je mnogim tadašnjim hakerima kao test oprema. Kako je mogla da se progra-mira samo u mašinskom jeziku, oni su promenom pozicija prekidača (ulaz Altair računara) određivali kodove posmatrajući potom rezultate kodiranja na svetlećim lampicama (izlaz Altair računara). Govorilo se da je upravo velika beskorisnost Altaira podsticala korisnike da “lupaju glavu”, nude predloge, ili traže rešenja.

Informacije o primeni Altaira su se slobodno razmenjivale na lokalnim okupljanjima entuzijasta koje je organizovao Homebrew računarski klub u studentskom gradu Stanford univerziteta. Tome su prisustvovali mnogi mladi, a među njima i Steve Jobs i Steve Woz-niak, koji su, podstaknuti onim što su čuli, nešto kasnije napravili Apple računar i osnovali Apple Computer Company.

Kada se fotografi ja Altair-a pojavila na naslovnoj strani januarskog broja 1975. go-dine tehničkog magazina “Popular Electronics”, to je video mladi Paul Allen. Allen je od-mah pozvao svog prijatelja Bill Gates-a, koji je u tom trenutku bio student na Harvardu. Zaključili su da odmah treba da napišu nedostajući BASIC programski jezik za računar Altair. Njihova ideja bila je pun pogodak i njihov napor je bio uspešan. BASIC programski jezik pomogao je lansiranje PC industrije u novu eru progresa, a podstakao je i Gates-a i Allen-a da stvore Microsoft iste 1975. godine.

LEKCIJE IZ RAZVOJA PC INDUSTRIJE

Razvoj PC industrije nudi mnoge vredne lekcije iz tehnološkog menadžmenta:1. Pronalazak tranzistora stvorio je polazne uslove za revoluciju u računarskoj indus-

triji.2. Dalje promene u poluprovodničkoj tehnologiji učinile su ostvarljivim pojavu mikro-

procesora. Bio je to trijumf minijaturizacije i redukcije troškova sklapanja elek-tronskih komponenti. Mikroprocesor je omogućio razvoj PC računara, čime je moć računara postala široko dostupna ljudima.

3. Silikonska dolina je bila centar svih važnih događanja, jer je u njoj postojala pre-duzetnička groznica i izvrsni tehnološki resursi.


4. U početnoj fazi PC industrije svako je sa svakim delio saznanja, i svako je zbog toga bio pobednik. Slobodna razmena informacija u Homebrew računarskom klubu doprinela je proboju u PC tehnologiji.

5. Uključivanje Stanford univerziteta i korišćenje njegovih tehničkih resursa izazvali su dodatno interesovanje javnosti za PC industriju.

6. Tehnolozi, kao što je Steve Wozniak, postali su začarani ovom tehnologijom, uživajući u njenom razvoju, i posmatrajući sve kao izazov, igru i način za impresioni-ranje prijatelja.

7. Izvršni direktori i predsednici velikih kompanija i njihovi upravni odbori bez tehni-čkog obrazovanja koncentrisali su se na njima lakše aktivnosti kao što su marketing i fi nansije, zanemarujući njima teže tehnološke inovacije.

8. Posedovanje tehnologije nije dovoljno za optimalnu primenu tehnologije. Intel je razvio mikroprocesor i marketinški ga predstavio kao deo kalkulatora i kontrolnih uređaja. Intel u početku nije predvideo niti eksploatisao mikroprocesor za razvoj PC-ja.

9. Tehnologija može stići pre nego što je njena primena evidentna. Altair je bio rešenje koje je tražilo zadatak.

10. Nove tehnologije mogu biti potopljene od strane velikih birokratizovanih korpo-racija iz različitih razloga. Male kompanije i preduzetnici ih mogu uspešnije izneti.

11. Softver očekuje razvoj hardvera, ali se hardver oslanja na softver da bi uspeo. To je pokazao razvoj Altaira, ali i kasnije razvoj IBM-ovog PC-ja.


STUDIJA SLUČAJA 6

15.6. “APPLE: VIZIJA PROMENE SVETA”

Nastajanje, razvoj i pad Apple kompanije je priča za knjigu uspeha i promašaja u uprav-ljanju tehnologijom. Apple je doneo ljudima u kuće PC računar kasnih 70-tih i ranih 80-tih godina, i time podstaknuo promenu sveta zauvek. Danas se Apple bori da preživi u suro-vom konkurentskom tehnološkom okruženju koje je on sam velikim delom stvorio.

ISTORIJA SLUČAJA: POČETAK

Dva mlada entuzijasta Steve Jobs i Steve Wozniak osnovali su Apple 1976. g. u jednoj garaži u Silikonskoj dolini u Kaliforniji. Wozniak je bio tehnički čarobnjak, a Jobs pun preduzetničkog duha. Wozniak je prethodno završio programerski kurs i počeo da radi u Hewlett&Packard-u. Takođe, redovno je posećivao Homebrew Computer Club. Uživao je radeći sa računarskim komponentama i programskom logikom, redovno donoseći u klub nova i nova rešenja.

Godine 1976. Wozniak je razvio osnovni programski jezik za mikroprocesor MOS 6502. Potom je dao kopiju toga rada svojim prijateljima u klubu, a onda su zajedno konstruisali prvu mašinu. Jobs je takođe bio zaljubljenik u računare, ali je dodatno imao i viziju da stvori svoju marku za svet. Zajedno, bili su odličan tim. Najzad, Jobs nagovara Wozniaka da se udruže i oni počinju da prave Wozniak-ov računar i prodaju ga u delo-vima pod imenom Apple I 1976. g. Garaža Jobs-ovih roditelja tako postaje čuveno mesto gde je nastao Apple računar.

Jobs je naslutio poslovnu priliku. Susreće i traži pomoć od Mike Markkula, izvrsnog fi nansijskog i marketinškog stručnjaka iz Intel-a, koji mu pravi neophodne marketinške ekspertize. Takođe, Jobs traži fi nansijera i nalazi Arthura Rock-a koji je prethodno već pomogao Intel. Godine 1977. Wozniak je “upakovao” nekoliko komponenata računara zajedno i Apple II se pojavio kao pravi potrošački elektronski proizvod. Sa kolor grafi kom bio je to trenutan uspeh na godišnjoj računarskoj izložbi. Jobs je odmah naručio u lokalnoj fabrici izradu 1000 mašina. Markkula je ugovorio prodajnu mrežu sa prvom dilerskom grupom i plasirao prve reklame. Apple se preselio iz garaže u zgradu u mestu Cupertino u Kaliforniji.

Sada je Apple-u trebala samo poslovna aplikacija da bi se interesovanje za PC računar usmerilo sa zanesenjaka na poslovne ljude. Ova aplikacija se pojavila 1979. go-dine pod imenom VisiCalc, a izradio ju je Dan Bricklin, student Harvarda. Bricklin i njegov profesor razvili su jedan program za svoje potrebe, ali se pokazalo da je to baš ono što je u tom trenutku trebalo kompaniji Apple.


Sa time, PC je bio osposobljen da radi korisne funkcije. Porast prodaje i profi ta kom-panije bio je impresivan. Jobs je pokrenuo Apple kada je imao 21 godinu, u svojoj 23. godini zaradio je prvi milion USD, u 24. godini prvih 10 miliona USD, a u svojoj 25. godini prvih 100 miliona USD.

ISTORIJA SLUČAJA: PERIOD RASTA

Početkom 80-tih svet je bio svedok izuzetnog rasta PC industrije. To je bilo podstaknuto jednom lavinom softverskih programa koji su preokrenuli PC računare u specijalizovane alate. Do 1980. godine bilo je prodato 25 000 Apple II računara. Godine 1982. već je bila izgrađena Apple-ova svetska prodajna mreža koja je te, pete godine, postojanja kompanije donela prihod od 583 miliona USD. Naredne, 1983. godine, Apple je postao prva PC kompanija čija je kumulativna prodaja dostigla 1 milijardu USD.

Mnoge kompanije posmatrale su uspeh Apple-a i odlučile da uđu na isto tržište sa sopstvenim PC-jem, a pre svih IBM, DEC i AT&T. Proizvođači softvera pojurili su da stvaraju proizvode za IBM mašine, a COMPAQ i drugi strani proizvođači, posebno oni sa Tajva-na i Koreje, počeli su da prave IBM kompatibilne klonove. U takvoj situaciji dominacija Apple-a počela je da slabi.

Marketinška i prodajna strategija Apple-a do tada je bila uspešna. Ona nije predvi-đala slanje računara putem pošte, već isključivo prodaju preko ovlašćenih dilerskih kuća koje su bile odlično uvežbane i opremljene za taj posao. Posedovale su dobru tehničku podršku i imale obezbeđeno održavanje računara. Ostvaren je nastup u osnovnim i sred-njim školama kojima je poklonjeno 10 000 računara, deljene su nagrade za doprinos razvoju softvera, itd.

Steve Jobs nije izgubio osećaj za važnost kontinualne inovacije. Znao je da je IBM ozbiljan konkurent i da lidersku poziciju može da zadrži samo sa novim proizvodima. Godine 1983. Apple izbacuje dva nova PC računara, i to model Apple IIe i model Lisa. Napredan, ali preskup računar Lisa nije postigao komercijalni uspeh. Ipak, on je pripre-mio teren za Macintosh, izvanredan računar lansiran 1984. g. Ideju za računar Lisa, Jobs je dobio 1979. godine prilikom posete Xerox kompaniji, tj. njenom Palo Alto Research Center (PARC). Tada se prvi put susreo sa grafi čkim korisničkim interfejsom (Graphical User Interface - GUI), koji je Xerox razvijao sa ciljem komfornog i prijateljskog interfejsa između mašine i čoveka. Sjajni Xerox-ovi istraživači su prvi osmislili ovakav interfejs, ali njihov menadžment nije razumeo ogroman potencijal GUI-a. Jobs je to odmah shvatio i Apple je brzo investirao 100 miliona USD u dvogodišnji razvoj sličnog softvera, koji će omogućiti jednostavno, lako i svima razumljivo rukovanje računarom. Danas svi koristimo grafi čki korisnički interfejs.

ISTORIJA SLUČAJA: APPLE POD SCULLEY-jem

Steve Jobs je zahtevao perfekciju u radu, što je kompaniju koštalo kašnjenja u razvoju i dodatnih troškova, posebno u projektu Lisa. Sa druge strane, Apple je prebrzo rastao i


Jobs je trebao pomoć u upravljanju kompanijom. Došao je John Sculley izvršni direktor Pepsi Cola, i to nakon poziva Jobs-a rečima: ” Da li želiš da provedeš ostatak života prodajući zašećerenu vodicu ili želiš da mi se pridružiš da menjamo svet?” Aprila 1983. g., Sculley postaje predsednik i CEO kompanije. Sculley je želeo čvršće upravljanje, manje troškove I&R, te su nesuglasice sa Jobs-om sve veće, tako da 1985. g. Jobs napušta Upra-vni odbor kompanije.

Iako je računar Lisa bio skup, on je bio prekretnica, jer je doneo tehnološku promociju grafi čkog korisničkog interfejsa koji je uključivao ikone, prozore, miš i meni gore-dole. Ovako opremljen računar postao je novi standard na tržištu. To je, naravno, privuklo pažnju Microsoft-a koji odmah najavljuje Windows, svoju verziju user-friendly softvera. Ona će se na tržištu pojaviti tek dve godine kasnije, tj. 1985. godine.

Godine 1984. Apple predstavlja Macintosh, brži i jeftiniji računar od Lise. Međutim, već sledeće 1985. godine Apple upada u teškoće. Odlazak Jobs-a i Wozniaka osnivača Apple-a odnosi i njihov preduzetnički duh. Zahtevi za Apple računare se smanjuju, proda-ja Apple-a opada, a IBM duboko ulazi u PC tržište. Sculley zatvara tri fabrike, otpušta 1200 ljudi i reorganizuje kompaniju.

Sledeća, 1986. godina donosi oporavak. Sculley cilja na offi ce-računare i izdaje na-log za izradu biznis aplikacija. Novi softveri su stvoreni, a usavršeni PC računar Macintosh izlazi na tržište namenjeno poslovanju. Uspeh je potpun, i prihodi skaču sa 2 milijarde USD u 1986. g. na 5,3 milijardi USD u 1989. g.

Godine 1990. kompanija posluje dobro, ali IBM klonovi računara se ubrzano šire. Mi-crosoft izbacuje čuveni Windows 3.0 namenjen IBM računarima, ali i njegovim klonovima. PC industrija dostiže svoju zrelost. Sculley-eva politika upravljanja bila je uspešna u toku stabilnog rasta PC industrije, međutim, nakon sve većeg širenja konkurencije IBM klonova, Apple nije u stanju da zadrži ritam kontinualnih inovacija koji je, do tada, tako uspešno sprovodio.

ISTORIJA SLUČAJA: PAD APPLE-a Apple je bio veoma uspešan sa svojom GUI tehnologijom. Kompanija nije prodavala li-cence za svoj Macintosh operativni sistem drugim proizvođačima računara. Apple je “iza-brao da čuva” svoje softversko vlasništvo i da ga eksploatiše samo u svojim proizvodima. Ova superiorna tehnologija davala je Apple-u veliku prednost na tržištu računara.

Tada se pojavio Microsoft sa svojim Windows softverom dozvoljavajući njegovu upot-rebu u IBM-u i svim IBM kloniranim proizvodima. To je razbilo Apple-ovo čuvanje tehnolo-gije. Kada je Apple 1993. g. shvatio grešku, objavio je da namerava da prodaje licencu svoje superiorne tehnologije, ali je ponuda došla kasno. Microsoft je već uspostavio čvrstu kontrolu tržišta i de facto postao industrijski standard.

Dve godine ranije, 1991. g. Apple je ušao u konzorcijum IBM-Apple-Motorola sa ciljem da razbiju Intel-ov i Microsoft-ov nadolazeći monopol. Ova alijansa imala je 5 zada-taka:


bolju integraciju sa IBM kompatibilnim proizvodima; novu familiju Reduced Instruction Set Computers (RISC računari); novi otvoreni sistem okruženja nazvan AIX izveden iz IBM-ovog UNIX standarda; multimedijalni Joint Venture; sledeću generaciju softvera operativnog sistema.

Intel i Microsoft nisu sedeli skrštenih ruku, već su ubrzali sa svojim inovacijama i novim tehno-logijama. Igra se nastavila. Takav proces i jeste suština upravljanja tehnologijom.

Michael Spindler preuzima 1993. g. upravljanje Apple-om. Suočio se sa padom pro-daje, gubljenjem profi ta, smanjenim učešćem na tržištu sa 14 % na 10 %. Spindler otpušta 2500 radnika, zaustavlja projekte, redukuje I&R aktivnosti za više od 100 miliona USD godišnje, zamrzava menadžerske plate. On takođe reorganizuje kompaniju i vrši promene u marketinškoj strategiji. Sve ove mere, međutim, nisu adekvatne, ukoliko konkurencija ima superiornu tehnologiju, ili čvrsto drži tržište.

Gilbert Amelio februara 1996. g. zamenjuje Spindler-a. Ponovo dolazi vreme sečenja troškova, promene strategije, i otpuštanja radnika. Samo u II kvartalu iste godine App-le ima gubitak od 740 miliona USD. Prodaja i udeo kompanije na tržištu nastavljaju sa opadanjem. Godine 1997. akcije kompanije na berzi padaju na najniži nivo za 12 godina. Amelio podnosi ostavku, kao i potpredsednik kompanije za tehnologije. Jobs se vraća 1997. godine u kompaniju kao savetnik sa namerom da pronađe pravu formulu za Apple-ovu poziciju na tržištu. Apple postiže 8 uzastopnih uspešnih kvartala i završava 1999. godinu sa neto dobiti od 601 milion USD. Januara 2000. godine Steve Jobs prih-vata mesto CEO sa punim radnim vremenom. Januara 2001. godine on najavljuje sledeći veliki uspeh Apple-a Power Macintosh G4. Apple se i dalje bori.

LEKCIJE IZ APPLE-a:

1. Slobodan protok informacija i razmenjivanje ideja podstiču inovacije. Dokaz je Ho-mebrew Computer Club.

2. Sinergija između pronalazača i preduzetnika vodi ka uspešnoj inovaciji.3. Razvoj aplikacionog softvera bio je važan faktor kod postizanja uspeha PC indus-

trije na tržištu (na primer, VisiCalc). Aplikacija je ključ rasta PC tehnologije.4. Sklapanje proizvoda doprinosi njegovom uspehu a ne prodaja u delovima. Skla-

panje i prezentacija Apple-a kao potrošačkog proizvoda doprineli su Apple-ovom početnom uspehu i prihvatanju PC-ja na tržištu.

5. Nagrada ne ide uvek pronalazaču, već ponekad onome ko eksploatiše pronala-zak. Tako su Dan Bricklin i njegov profesor projektovali i napisali kod za VisiCalc. Ali, oni nisu zaštitili svoju tehnologiju, već su je prodali Apple-u, kome je to bilo vitalno za uspeh računara Apple II.

6. Stručnjaci Xerox PARC-a prvi su predstavili mnoge karakteristike modernog PC-ja, uključujući grafi čki korisnički interfejs - GUI. Top menadžment Xerox-a je propustio


da komercijalizuje ovu sjajnu tehnologiju. Jobs je to shvatio, iskoristio i ugradio GUI u Apple računar ostvarivši time ogroman uspeh.

7. Apple je bio lider inovacija. Lansirao je prvi komercijalni PC računar za prosečno potrošačko tržište. Ponovio je veliki uspeh iznošenjem GUI tehnologije na tržište jer je sa njim oslobodio ljude straha od računara.

8. Apple-ovi inovatori Jobs i Wozniak imali su svoju viziju promene sveta i radili su predano u skladu sa tom fi lozofi jom. Inovacije, radikalne ili inkrementalne, bile su njihov credo. Bili su apsolutno uspešni.

9. Inkrementalne inovacije treba da budu podsticane sa istom energijom kao i radi-kalne inovacije. Kada jednom radikalna inovacija izađe na tržište, ona mora biti praćena serijom inkrementalnih inovacija da bi se održala atraktivnost proizvoda. Apple je razvio širok spektar proizvoda koji podržavaju sistem, kao što su: monitor, softver, dodatne kartice, mrežni proizvodi, itd.

10. U nekom trenutku životnog ciklusa tehnologije potrebno je da preduzetnički stil menadžmenta bude zamenjen upravničkim stilom menadžmenta. John Sculley je napravio dobre organizacione poteze, reducirao troškove i automatizovao proiz-vodnju Macintosh-a. Sve je to bilo neophodno za tehnologiju koja je dostigla zrelost i situaciju u kojoj je konkurencija pretila i cenom i kvalitetom.

11. Sculley je shvatio važnost formiranja alijansi sa konkurentima. Sa IBM-om i Mo-torola-om želeo je da razvije snažni PC RISC mikroprocesor 1991. g. Time bi snizio troškove razvoja i iskoristio prednosti ključnih kompetentnosti dva gigantska saveznika.

12. Apple je 1993. g. odlučio da prodaje licence za svoj operativni sistem i arhitekturu računara u pokušaju da proširi Apple-ovu platformu u PC industriji. Nažalost po Apple, punuda je zakasnila. Microsoft i klonovi su osvojili GUI tehnologiju i razbili Apple-ovu superiornost u softverskoj tehnologiji pre nego što je Apple stigao da je u potpunosti iskoristi.

ZAVRŠNI KOMENTAR

„Timing“ je najkritičniji faktor za uspeh kompanije. Verovatno najsudbonosnija greška Ap-ple-a bila je odluka o zabrani širenja svoje tehnologije, tj. odluka o zabrani prodavanja licenci za svoj operativni sistem i arhitekturu računara. Čuvanjem tehnologije, kompanija je morala fi nansijski da podržava sve segmente razvoja svoje PC tehnologije, što je stvaralo velike troškove i odražavalo se na cene njenih proizvoda. Da je učinio suprotno, Apple bi prodavanjem licenci za svoju tehnologiju drugim proizvođačima računara, povećao svoj udeo na tržištu, reducirao svoje troškove, i preuzimao i koristio rezultate tehnoloških pokušaja konkurencije da razvije sličnu tehnologiju.


STUDIJA SLUČAJA 7

15.7. “MICROSOFT: IZAZOVI PC ERE”

UVOD

Istorija Microsofta odvijala se paralelno sa razvojem PC industrije. Bili su lideri u softver tehnologiji za PC računare od samog početka, od Intel-ovog mikroprocesora 8080 do današnje Pentium tehnologije. Osnivači kompanije su umeli da iskoriste inovacije u PC hardveru i da prilagode svoje softverske proizvode za nekoliko generacija tehnologije. Microsoft je uvek uspevao da kontroliše industrijske standarde za PC softver, posebno za korporativno tržište. Menadžment Microsofta je pokazivao zapanjujuću sposobnost da prihvati promene kao odgovor na nove zahteve tržišta i tehnološka unapređenja.

Ova studija izlaže rane preduzetničke dane Microsoft-a i uspostavljanje DOS-a i Win-dows-a kao industrijskih standarda u oblasti PC softvera.

BASIC ZA ALTAIR Istorija Microsoft-a započela je na računarskom terminalu u srednjoj školi u Sijetlu gde su Bill Gates (rođen 1955.)i Paul Allen (1952) razvijali strast prema računarskom softveru. Kasnije, Allen odlazi da studira računarske nauke na Univerzitetu u Vašingtonu, a Gates odlazi na Univerzitet Harvard. Allen je od samog početka verovao u prednosti Intel-ovih mikroprocesora, ubeđen da će jednog dana na bazi njih biti projektovan mali računar.

Decembra 1974. g., dok je radio za Honeywell, Allen je u časopisu Popular Electronics ugledao fotografi ju PC računara Altair koji je razvio Ed Roberts u MITS-u Albuquerque, na bazi Intel-ovog mikroprocesora 8080. Alen je pokazao članak Gates-u, brzo su ra-zumeli šta je nedostajalo Altair-u, i oni su ponudili Roberts-u BASIC programski jezik za Altair. Međutim, u tom trenutku oni nisu imali BASIC, nisu imali Altair, niti su imali mikro-procesor 8080. Stoga je Allen morao da razvije simulator (imitaciju) Altair-ovog mikro-procesora na Honeywell-ovoj mašini PDP-10, kao i asembler za njegovo programiranje. Potom je Gates napisao BASIC na jednom od centralnih računara na Harvardu. Trebalo im je ukupno tri meseca.

Tada su bili spremni da ponude Roberts-u demonstraciju svog softvera i Allen je došao u MITS u Albuquerque, New Mexico. Kada se transfer fajlova okončao, teleprinter po-vezan sa Altair-om odštampao je “Ready>” pokazujući da je mašina spremna da primi instrukciju. Na komandu „PRINT 2+2“ odgovorila je „4“. Ovo je iznenadilo Allen-a više nego Roberts-a. Iako je demonstracija ipak imala manju grešku, MITS je odmah otkupio prava na BASIC. Allen i Gates su sjajno prepoznali potencijal nastupajuće tehnologije i odlučili da joj se u potpunosti posvete. Prvo što su potom uradili bilo je osnivanje kompa-nije Micro-soft aprila 1975. g.


MICROSOFT-ov DOS I IBM

Bil Gates-ov stil upravljanja odlikovao se vizijom i izvanrednim tehničkim znanjem koje mu je omogućavalo da razvija softver za najnovije modele hardvera. Kada mu je Intel u aprilu 1978 predstavio novi mikroprocesor 8086, Gates je odmah odlučio da sledi novu tehnologiju i razvije BASIC za njega. U tom trenutku još nijedna kompanija u svetu nije započela izradu PC računara na bazi tog novog čipa. Ovaj put izrada BASIC-a potraja-la je 6 meseci, znatno duže nego što je to Gates predviđao. Bio je to trijumf Gates-ove privrženosti tehnologiji i upornosti dovršavanja posla do kraja.

Godine 1979. Microsoft premešta sedište iz Albuquerque u Seattle i ima godišnju prodaju od 2,5 miliona USD, a BASIC postaje industrijski standard.

Godine 1980. IBM konačno shvata da je propustio priliku da se uključi u PC industriju i nudi Microsoft-u da razvijaju Projekt Chess čiji je cilj bio razvoj i proizvodnja PC računara baziranog na Intel-ovom čipu 8080., mada Gates sugeriše primenu naprednijeg čipa 8086. Za razvoj softvera za IBM-ov PC računar još nedostaje prvi korak - operativni sistem. IBM nudi Gates-u da razvije novi operativni sistem, ali Gates preporučuje IBM-u Gary Kildall-a iz kompanije Digital Research koja već ima razvijen tada dominantni ope-rativni sistem CP/M (Control Program/Monitor for Microcomputer). Mnogi su već koristili CP/M, pa i Microsoft za svoje softvere FORTRAN i COBOL. Međutim, veoma zauzeti Kildall nije prepoznao značaj te ponude, niti veličinu posla koji mu se nudio, a njegova žena Dorothy, potpredsednik kompanije, je čak odbila da potpiše sa IBM-om ugovor o tajnosti razgovora - Nondisclosure agreement.

IBM se ponovo obraća Microsoft-u, koji ovaj put preuzima stvar u svoje ruke tako što Allen pronalazi fi rmu Seattle Computer Products koja je razvila operativni sistem QDOS. On sklapa ekskluzivni ugovor sa ovom fi rmom i otkupljuje za Microsoft sva prava za QDOS za svega 50 000 USD. Ovo je bio posao stoleća! Sada je Microsoft mogao ponu-diti IBM-u operativni sistem MS DOS za njegov PC računar i uspeva da mu proda i licence za softvere BASIC, FORTRAN i COBOL.

IBM je odlučio da ugradi Intel-ov 8088 mikroprocesor u svoj prvi PC i konačno ga izbacuje na tržište 12. avgusta 1981. godine sa cenom u opsegu 1500 do 6000 USD. Razvoj IBM-ovog PC računara bio je u potpunosti u saglasnosti sa Gates-ovim i Allen-ovim davnim snom o računaru u svakoj kući.

Mada dosta zakasneo na tržištu, IBM-ov PC pratila je snaga IBM-ovog imena i preimućstva ogromne kompanije. IBM se odlučio za otvorenu arhitekturu računara, što je omogućilo softverašima da stvaraju brojne aplikacije za mašinu, koja je zbog toga po-stala veoma popularna.

Za Microsoft, najbolji deo ugovora sa IBM-om bio je pravo Microsoft-a da prodaje MS DOS i ostalim proizvođačima PC računara. Microsoft je time predvideo rast IBM kompati-bilnih računara. Naravno, sa druge strane, bila je to velika greška IBM-a, jer bez klauzule o ekskluzivnosti prava na DOS operativni sistem, softversku tehnologiju upotrebljenu u svojim PC računarima IBM ustvari nije ni posedovao niti zaštitio. Ova odluka će kasnije kao duh obilaziti IBM.


Još dve godine trajala je bitka CP/M i DOS-a za liderstvo u operativnim sistemima. Gates je u tom periodu ubedio mnoge proizvođače softvera da izrade softver za MS DOS znajući da će pobednika odlučiti broj aplikacija za operativni sistem. Faktor koji je pomogao dominaciju Microsoft-a bilo je lansiranje LOTUS-a 1-2-3 1983. g. koji je bio ek-skluzivno razvijen za rad pod DOS-om. Do kraja 80-tih godina, 30 miliona PC računara koji rade pod DOS-om našlo se na tržištu.

Shvativši stratešku važnost posedovanja sopstvenog operativnog sistema za izradu PC računara, IBM je krenuo u razvoj OS/2 operativnog sistema. Da bi brže proširio broj apli-kacija koje se oslanjaju na OS/2, IBM kupuje tada atraktivnu softversku kompaniju LOTUS sredinom 1995. godine. Cilj je bio preuzimanja liderske pozicije u tehnologiji softvera PC računara. Pokušaj je zakasneo, jer je MS DOS de facto već postao industrijski standard.

UVOĐENJE WINDOWS-a Mada je DOS bio standardni operativni sistem ranih 80-tih godina, to nije bio user-friendly program, nije bio konforan za primenu. Sistem je bio zasnovan na tekstu i monohro-matskom sadržaju. Nasuprot tome, odgovarajući sistem Apple-a je imao grafi čko rešenje, što je bilo mnogo jednostavnije za upotrebu, posebno za manje iskusne korisnike. Gates je shvatio značaj Graphic User Interface (GUI) tehnologije i septembra 1981. Microsoft pokreće projekat razvoja grafi čkog okruženja, koji nije smeo da ugrozi uspešnost DOS-a, niti već izrađene aplikacije za DOS.

Gates je više puta najavljivao lansiranje svog grafi čkog okruženja pod nazivom Win-dows. Prvi put je to učinio novembra 1983. kada ga je najavio za kraj 1984., pokušavajući tako da spreči kupce da se opredele za softver neke od konkurentskih kompanija (Visi-Corp, na primer). Konačno, Microsoft izbacuje Windows 1.0 novembra 1985. Srećom po Microsoft, pokušaji konkurenata da u međuvremenu lansiraju svoju verziju GUI-a nisu dali rezultate.

Windows se u startu susreo sa problemom nedostatka aplikacija za njega i tehničkim nesavršenostima tadašnjih PC računara (to je bilo vreme još uvek skromnih PC AT modela), zbog čega on nije mogao u potpunosti da se iskoristi. Stoga je odziv tržišta u početku bio skroman. Poboljšanje je usledilo u jesen 1987. u verziji Windows 2.0. Do 1989. g,. aplikacije za Windows preplavile su tržište.

Maja 1990., lansiran je Windows 3.0 i prodat u 1 milion primeraka iste godine. Te godine Microsoft postaje prva softverska kompanija u svetu čiji ukupni prihodi od prodaje dostižu 1 milijardu USD. Znatno poboljšana i vrlo uspešna verzija Windows 3.1 izlazi na tržište aprila 1992. g.

Windows 95 izlazi na tržište u avgustu 1995. godine, koristi prednosti 32-bitne teh-nologije i uključuje Intel-ov Pentium procesor. I ovaj projekat je kasnio godinu i po dana, ali je još jednom Microsoft imao sreće, jer niko od konkurenata nije uspeo da uskoči na tržište u tom periodu. Prednost Windows-a 95 bila je potpuna integracija grafi čkog okruženja sa operativnim sistemom i prihvatanje većine aplikacija Windows-a 3.1, što mu je u startu obezbedilo bogatu bazu aplikacija. Iako su mnogi kritikovali Windows 95 da


je “primitivan kao rani Macintosh”, Microsoft je 1995. godine držao 90 % tržišta softvera za poslovnu primenu.

Juna 1998. izlazi odličan Windows 98 koji uključuje Web Browsing, aktivni Desk-top, Internet explorer 4.0 i još mnogo toga. Najzad, februara 2000. Microsoft izbacuje Windows 2000 sa impresivnom Internet platformom, aktivnim direktorijumom i vrhunskim dizajnom. Oktobra 2001. godine ofi cijelno se predstavlja Windows XP, sjajan i danas veoma rašireni softverski paket za PC računare.

LEKCIJE IZ ALIJANSE IBM-a I MICROSOFT-a

Poslovni odnos koji se razvio između IBM-a i Microsoft-a u ranim danima razvoja PC raču-nara nudi mnoge vredne lekcije:

1. Za poslovni svet 70-tih godina sve je bilo fokusirano na centralne računare. IBM je bio veliko ime na tom tržištu. Pravio je velike računare za velike kompanije.

2. Microsoft je brzo shvatio da je za ozbiljno vođenje velikog biznisa kao što je PC industrija potrebna kompanija kao što je IBM koja bi stajala iza njega. Gates i njegove kolege bili su odlučni da sve urade što je potrebno za ulazak IBM-a na PC tržište.

3. IBM-u je bio potreban operativni sistem za njegov PC. Digital Research nije iskori-stio šansu da sarađuje sa IBM-om. Iako je bio dobar u tehnologiji, Digital Research, očigledno, nije bio uspešan u velikom biznisu. Bil Gates je, iz druge, ugrabio životnu priliku, došao do QDOS-a. i prodao IBM-u licencu za MS DOS. Pored DOS-a, on je prodao IBM-u i licence za BASIC, FORTRAN, COBOL Assembler, Typing Titor i Venture.

4. U upravljanju tehnologijom timing je kritičan. Na PC tržištu je izgledalo da vreme ističe za IBM. Da je IBM čekao samo još jednu godinu, PC industrija bi suviše po-rasla, čak i za IBM. IBM je morao da proizvede svoj PC za godinu dana. Umesto radikalnih inovacija, IBM je krenuo najlakšim putem, kupio je komponente sa police i sklopio ih. Išao je protiv svoje tradicije. Išao je sa otvorenom arhitekturom, ne-IBM tehnologijom, ne-IBM softverom, ne-IBM prodajom i ne-IBM servisom. To je bila cena brzog uspeha u tehnologiji i brzog ulaska na tržište.

5. IBM-ov ulazak na tržište PC industrije legitimizovalo je ovu industriju. Korpora-tivna Amerika je razumela da je IBM odobrio početak kupovina i korišćenja PC računara. Javnost je razumela: “Ako je to dobro za korporativnu Ameriku, mora biti dobro za svakoga.” PC-ju je bio širom otvoren put.

6. Do kraja 80-tih, IBM je pravio PC računar koji je svako mogao da kopira. Njegov spor korak i visoki opšti troškovi dodatno su pogodovali pojavi kloniranja. IBM je konačno izgubio dominantnu poziciju na tržištu.

7. IBM nije otkupio ekskluzivno pravo na MS DOS, pa je Microsoft mogao da prodaje licencu za DOS bilo kome. Kada su drugi proizvođači počeli da izrađuju IBM klon-irane PC računare, Microsoft je počeo da im prodaje licence za DOS operativni


sistem. IBM nije mogao ni da zamisli da će Gates prodavati DOS nekom drugom, ali je on to uradio.

8. Alijanse i zajedničko korišćenje tehnologije mogu odigrati važnu ulogu u uspehu kompanije. Mnoge kompanije su imale korist od kombinovanja tehnologija. Čak je i veliki IBM mogao imati korist od alijanse sa malom kompanijom kao što je mogla biti Digital Research.

9. Nagrada ne ide uvek pronalazaču, već onome ko eksploatiše pronalazak. Gary Kildall iz Digital Research-a stvorio je CP/M, Tim Patterson iz Seattle Computer Products-a sastavio je QDOS, ali su korist prigrabili Paul Allen i Bill Gates iz Micro-soft-a uspešnim sticanjem i eksploatacijom tuđe tehnologije.

10. Samozadovoljstvo nije dozvoljeno u high-tech industriji. Stalni uspeh pripada samo onima u prvom redu inovacija. Ovo je istinito i za IBM, i za Microsoft, i za Digital Research. Veličina kompanije, ili njen rano zabeleženi uspeh nisu garancija stalnog uspeha, čak niti samog preživljavanja.

11. Microsoft je bio u stanju da uspostavi tržišnu dominaciju i industrijski standard sa DOS-om, i kasnije sa Windows-om. Kažu da je Gates rekao: ”Novac se pravi post-avljanjem de facto standarda”


STUDIJA SLUČAJA 8

15.8. “MICROSOFT: IZAZOVI NOVE TEHNOLOGIJE”

Ova studija slučaja opisuje Microsoft-ove napori i strategije da održi liderstvo u oblasti informacionih i komunikacionih tehnologija u vreme nove tehnološke faze PC računara pojave novih tehnologija.

MICROSOFT U MULTIMEDIJIMA I MREŽNIM SERVISIMADruga polovina 90-tih godina bila je od izuzetne važnosti za rast Microsoft-a. PC računari su već našli svoje mesto u svakodnevnom životu, a računarske mreže su pokazivale spo-sobnost da prenesu mogućnosti računara na bilo koje mesto čineći hardver manje važnim i premeštajući dodatu vrednost ka vlasnicima mreža i njihovim sadržajima.

Microsoft je ciljao na tržišta kao što su kućno obrazovanje, zabava i bankarstvo lansi-rajući igrice, preglede fi lmova, sportske statističke servise, ili on-line enciklopedije. U sas-tav Windows-a 95, Microsoft je uključio softver za pristupanje Microsoft Network (MSN). Ova mreža je tada bila konkurent drugim on-line provajderima kao America Online ili CompuServe.

Osnova Microsoft mreže bio je Windows NT server. Windows NT je operativni sistem servera razvijen da koristi prednosti 32-bitne tehnologije, sa ciljem da konkuriše UNIX-u, poznatijem klijent/server operativnom sistemu.

Microsoft ponovo pritiska softver kompanije, ovaj put upućujući ih da razvijaju kompat-ibilnost između Windows-a 95 ili 98 i Windows-a NT, stvarajući im tako ozbiljan problem, jer su ova dva paketa bila bazirana na različitim tehnologijama, prvi na Intel tehnologiji, a drugi na sistemima tipa UNIX-a. Pored toga, ni zahteva za NT aplikacijama nije bilo mnogo. Bitka za dominacijom na tržištu ove tehnologije još traje.

TRKA ZA TEHNOLOŠKIM INOVACIJAMA U MICROSOFT-UU 1994. godini Microsoft-ova strategija fokusirala se na pet glavnih oblasti (Brandt, 1994):

Potrošački softver. Razvoj multimedijalnih tehnologija za tržište kućnih računara uključujući niz programa za decu. Napredna tehnologija. Buduće aplikacije tipa inter-aktivne TV i elektronskog bankarstva.On-line servisi. Microsoft Network (MSN).Mrežne komunikacije. Transformacija Windows-a NT kao osnove za nosioca ko-munikacionih programa.Offi ce oprema. PC računari sa kopir aparatima, faksovima i telefonima.


NT je služio kao osnova za niz naprednih mrežnih sistema, bio je osnova za server ap-likacije, programe elektronskih poruka, upravljanje mrežama. Ukratko, Windows NT se pokazivao fundamentalnim za Gates-ov plan izgradnje Microsoft-ovog komunikacionog giganta.

Sledeća važna oblast u kojoj je kompanija nameravala da pokaže svoju snagu bilo je upravljanje bazom podataka. Ideja, kao gigantski mrežni distributivni sistem digitalnih fi lmova zahtevala je visokosofi sticirani softver za bazu podataka za isporuku signala na hiljade adresa, kao i billing sistem za naplatu. Ovolika baza podataka bila je izazov i za lidera u ovoj oblasti – kompaniju Oracle.

POSLOVNA STRATEGIJA MICROSOFT-aMicrosoft je agresivno tražio nove ciljeve i vizije. Da bi to bila u stanju, kompanija je počev od 1987. godine dovodila svaki talenat, od fi zičara i računarskih eksperata do sociologa i lingvista (Brandt, 1994). Sa druge strane, još 1994. g. budžet za I&R dostigao je 600 miliona USD.

Selby i Cusumano (1996) su identifi kovali sedam strategija koje Microsoft koristi da izađe na kraj sa izazovima tehnoloških promena:

Naći pametne ljude koji znaju tehnologiju i biznis; Organizovati male timove sastavljene od specijalista čije se funkcije preklapaju; Razvijati masovna tržišta krčenjem puta i sinhronizovanjem koordinacije; Fokusirati kreativnost razvijanjem karakterističnih i specijalizovanih resursa; Raditi sve paralelno sa čestom sinhronizacijom; Poboljšavati dostignuto sa stalnom samokritikom, povratnom reakcijom i razmenom informacija;Napadati budućnost!

Isti autori daju i sledeću ocenu o kompaniji: ”Microsoft je visoko zavistan od svog lidera Bill Gates-a. On planira da vodi kompaniju i u sledećih deset godina, a naslednik nije izabran, niti ima kandidata. Microsoft ima slabost u svom srednjem menadžmentu i njego-voj prevelikoj različitosti, kao i u opadajućem tržišnom fokusu. Kompanija ima tendenciju da stvara proizvode sa mnogo više karakteristika nego što potrošačima stvarno treba”.

Takođe, kompanija upotrebljava tržišnu taktiku koja joj stvara probleme. Konkurenti Microsoft-a su izdejstvovali dvoipogodišnje istraživanje Federalne trgovačke komisije o tržišnoj taktici Microsoft-a. Microsoft je optužen za bezkrupuloznu taktiku, uključujući (1) najavu proizvoda godinama unapred, (2) nuđenje licencnih ugovora za DOS koji onemogućavaju kupca licence da prodaje drugi operativni sistem i (3) korišćenje nep-oznatog unutrašnjeg znanja svojih operativnih sistema za pisanje boljih aplikativnih pak-eta. Bill Gates je odgovorio da je pravo kompanije da ne daje podatke o svom opera-tivnom sistemu konkurentima.

Kako Microsoft širi svoje operacije u svaku moguću tehnologiju iz informacione i računarske industrije, on je u oštroj konkurenciji sa kompanijama AT&T, Oracle, Novell, Sun


Microsystems i Netscape. Jedine partnerske ugovore ima za jezik JAVA sa Sun Microsy-stems-om i za pristup mreži u Windows-u 95 sa kompanijom America Online.

Ipak, Bil Gates je pokazao vrhunsku sposobnost u upravljanju kompanijom. Njegovo bo-gatstvo se kretalo od 18,5 milijardi USD 1996. g., 36,5 milijardi USD u 1997.i 90 milijardi USD u 1999. g., čineći ga najbogatijim Amerikancem i danas, mada sa umanjenim ciframa. Paul Allen je u tome pratio Gates-a, a i mnogi top menadžeri Microsoft-a su takođe na sličnim spiskovima.

LEKCIJE IZ MICROSOFT-a: IZAZOVI NOVE TEHNOLOGIJE Istorija i strategija Microsoft-a daju prave udžbeničke primere tehnološkog menadžmenta. Najvažnije lekcije su:

1. Gates-ova rana preduzetnička ličnost, vizija, sposobnost predviđanja budućnosti tehnologije i njenog uticaja, žestok konkurentski duh i izvanredne marketinške veštine kombinovane sa njegovim tehnološkim znanjem su samo neki od najvažnijih faktora koji su doprineli uspehu Microsoft-a.

2. Paul Allen je istrajao u svom snu o PC računaru. On je predvideo potencijal ove tehnologije, i podsticao je njen razvoj punom snagom.

3. Gates i Allen su prihvatali rizike, koji su ipak bili proračunati rizici bazirani na tehničkom samopouzdanju i tržišnim potrebama.

4. Tehničke obrazovanost oba osnivača i Gates-ova poslovna sposobnost bili su važni faktori Microsoft-ovog uspeha.

5. Sreća je činila značajan faktor. Može biti da ponekad, neki ljudi, mogu stvarati svoju sopstvenu sreću.

6. Tendencija kašnjenja predstavljanja nove tehnologije ima svoje opasnosti. Microsoft je ulazio u takvu situaciju nekoliko puta. Gates je ili potcenjivao teškoće projekata ili je bio uveren da je sa svojim resursima uvek u poziciji da pobedi konkurenciju.

7. Najava novih tehnologija mora biti urađena u pravo vreme. Gates je najavio razvoj Windows-a odmah nakon najave VisiCorp-a za sličan proizvod. Tako je pokušavao da spreči širenje prodaje VisiCorp-a. To je mogao biti mudar potez. Međutim, problemi u sopstvenom razvoju Windows-a umanjili su poverenje u Microsoft.

8. Svaka nova tehnologija zahteva odgovarajuće okruženje za svoj razvoj. Softver tehnologija zavisi od raspoloživog hardvera. Microsoft je uvek tako razvijao svoj softver da iskoristi zadnju hardver tehnologiju.

9. U startu svakog ciklusa PC industrije postojao je problem nedostatka aplikaci-ja ili smanjene baze naprednih korisnika hardvera. Gates je umeo da predvidi tehnološke trendove i da potom projektuje svoje proizvode tako da iskoriste pred-nosti tih trendova.

10. Godine 1996. PC tehnologija je već zrela tehnologija. Inovacije su bile samo ink-rementalnog tipa fokusirane više na multimedijalne karakteristike, kao zvuk i slika.


Intel-ov mikroprocesor Pentijum koristi 32-bitnu tehnologiju i Microsoft je prisutan sa svojim Windows-om 95. Ali tehnologija može uzeti drugi pravac. Pojavljuje se za Microsoft potpuno nova tehnologija u razvoju - Internet. Nadmetanje sa liderima u toj tehnologiji kao što su Netscape, Sun Microsystems, ili Novell bio je pravi izazov. Gates pravi zaokret u strategiji kompanije i hrabro ulazi u Internet tehnologije. Još jednom pokazuje da ima viziju i hrabrost da napravi dramatičnu promenu kursa svoje kompanije. Taj potez je odlika velikih korporacija-lidera i tajna stalnog preživljavanja i prosperiteta vodećih kompanija.

11. Dinamičan razvoj DOS-a u Microsoft-u bio je moguć zahvaljujući preduzetničkoj centralizaciji odlučivanja i relativno maloj veličini kompanije. Kada je DOS pos-tao standardni operativni sistem, organizacija Microsoft-a zahtevala je stabilniji, upravnički stil upravljanja kompanijom sa ciljem konsolidacije liderske pozicije na tržištu. Nedugo zatim, grafi čko okruženje za PC u fazi razvoja i fazi lansira-nja tražilo je ponovo preduzetnički duh i manje rigidan način upravljanja. Micro-soft je bio u stanju da pomiri ove suprostavljene stilove upravljanja i ostane vi-sokokonkurentan na tržištu.

12. Microsoft je bio vrlo uspešan u prelascima iz jedne tehnologije u drugu, stalno lansirajući inkrementalne inovacije u svojim novim proizvodima. Promena sa DOS-a na grafi čko okruženje nije bila brza, već je dala vremena softverskim kompanijama da reaguju i korisnicima da steknu nove računare. Sa druge strane, Gates-ove prerane najave novih verzija softvera uticale su na kupce da kasne sa kupovinama drugih rešenja, blokirajući tako napore konkurenata da uzmu deo Microsoft-ovog tržišta.

13. Microsoft je stvorio ogromno bogatstvo za svoju naciju, region, svoje osnivače, akcionare i sve zaposlene.


STUDIJA SLUČAJA 9

15.9. “INTEL: STVARANJE TRŽIŠNOG PULA”

UVOD

U trenutku lansiranja IBM-ovog PC računara 1981. godine, postojale su dve kompanije koje su mogle da pomrače slavu IBM-a i postanu lideri i kreatori industrijskih standarda: Microsoft i Intel.

Prvi znak njihove dominacije bio je da se reč “Wintel” (odnosi se na Windows i Intel) koristila za označavanje ne-Apple PC industrije. Drugi znak njihove dominacije bila je praksa da se mikroprocesor koristio da označi tip računara, pa se govorilo: “Ja imam računar 486!”

Tajna Intel-a bila je u razvoju specijalne strategije za brzo iznošenje tehnologije na tržište koristeći inovacije i de facto dominaciju.

ISTORIJA SLUČAJA: RANI DANI INTEL-a

Intel su jula 1968. godine osnovali Gordon Moore i Robert Noyce, koji su pre toga bili saradnici u kompanijama Shockley Semiconductors, a potom u Fairchild Semiconductors. Robert Noyce je već bio dobro poznat kao čovek koji je 1959. prvi razvio industrijsku proiz-vodnju integrisanih kola na silikonskom čipu. Gordon Moore je bio poznat po predviđanju iz 1965. godine da će se broj tranzistora ugrađen u silikonski čip udvostručava svakih 18 meseci. To je zapamćeno kao „Moore-ov zakon“ koji je doprineo nadmetanju u mikropro-cesorskoj industriji.

Iako je u početku Intel proizvodio memorijske čipove, ova kompanija se proslavila, pre svega, pronalaskom i proizvodnjom mikroprocesora. Ted Hoff, inače u tom trenutku inženjer sa Stanford-a, je 1969. g., rešavajući u Intel-ovim laboratorijama zahtev japans-ke kompanije kalkulatora Busicom, osmislio ideju mikroprocesora opšte namene koji bi se mogao programirati za različite zadatke. Ideja je realizovana 1971. godine, kada je In-tel proizveo svoj prvi mikroprocesorski čip 4-bitne tehnologije označen kao model 4004.

Godine 1972. Computer Terminals Corporation se obratio Intel-u sa zahtevom za moćnijim mikroprocesorom. Tako je nastala sledeća generacija mikroprocesora označenih sa 8008, koji su uključivali 8-bitnu tehnologiju i bili dvostruko jači od prve generacije 4004.

Izgledalo je da se stvari odvijaju dobro za Intel. Međutim, kupci su tražili i drugog isporučioca čipova, čime su doprineli da se na tržištu pojavi Texas Instruments. Konkuren-cija dva proizvođača mikroprocesora spustila je cenu čipova i proširila polje primene.


Intel-ov čip je bio manji i stoga jeftiniji, s obzirom da je cena čipa bila funkcija njegove veličine. Intel je izrađivao širok spektar mikroprocesora, dok se Texas Instruments fokusi-rao na mikroprocesore za tržište kalkulatora.

Godine 1974., na tržište izlazi novi Intel-ov mikroprocesor model 8080, koji je bio 20 puta brži od prvog modela 4004. Intel 8080 je bio odličan mikroprocesor i postao je prvi industrijski standard među mikroprocesorima. Ovaj čip je otvorio vrata razvoju personal-nih računara, jer ga je Ed Roberts ugradio u prvi PC računar - Altair. Gorine 1979., izlazi Intel-ov novi model 8088, koji postaje drugi industrijski standard među mikroprocesorima. Ovaj čip primenjen je u prvom IBM-ovom PC računaru. Uspeh ovog modela konačno je lansirao kompaniju Intel u svet uspešnih.

ISTORIJA SLUČAJA: UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Tokom ranih 80-tih godina Intel je sprovodio agresivnu politiku izdavanja licenci, prodavši više od 20 licenci sa namerom da raširi svoju tehnologiju i uspostavi industrijski standard. Godine 1982. pojavljuje se mikroprocesor 80286, ali dolazi i do zaustavljanja rasta zah-teva za licence, tako je za ovaj model mikroprocesora Intel izdao samo 6 licenci.

Godine 1985., Intel izbacuje na tržište 32-bitni čip 80386, i sa njim drži monopol do kraja te godine, kada se pojavljuju jeftiniji i brži klonovi izrađeni u Advanced Micro Devices (AMD) i Cytrix, smanjujući Intel-ov udeo na tržištu sa 90 % na manje od 30 % (Chang, 1994). Tada menadžeri u Intel-u odlučuju da u borbi protiv konkurenata svo-ga modela 80386 koriste strategiju agresivnog nadmetanja uvodeći česte inovacije i skraćeno “vreme do tržišta”, tj. izbacivanje nove generacije mikroprocesora svake dve do tri godine. Time su stvorili situaciju da je konkurentima trebalo nekoliko meseci, ili čak i godina da sa klonom odgovore na lansiranje novog Intel-ovog čipa.

Pokazalo se da je ovo bila uspešna strategija. Da bi se postigli kompanijski ciljevi, različiti timovi u Intel-u morali su da rade paralelno, stvarajući sistem koji je povećao razvojno-istraživačke troškove, ali koji je održavao lidersku poziciju Intel-a na tržištu.

Godine 1989., godinu dana nakon što su klonovi apsorbovali tržište modela 386, Intel je ubedio proizvođače računara da se prebace na novi i superiorniji model 486 čime bi dobili brzinu potrebnu za rad Windows-a, i učinili model 386 zastarelim.

Tokom 1993. godine, kompanija je dostigla prihode u vrednosti od 5 milijardi USD, od čega je preko 1 milijarda USD bio neto profi t. Ovako visok profi t ostvaren je zahvaljujući margini profi ta od čak 75 % kod modela 486. U nameri da izbegne davanje bilo koje šanse konkurentima, Intel je izbacio na tržište čak 25 varijanti mikroprocesora 486. To je plaćeno sa 2,9 milijardi USD u 1993. godini, a sa 3,5 milijardi USD u u 1994. g. za troškove istraživačkog rada.

ANALIZA SLUČAJAU vreme ranih 90-tih, kompanija se suočila sa nekoliko važnih izazova i problema. Prema Moore-u (1996) to su bili:


Iako je većina PC-ja imala Intel-ov mikroprocesor, krajnji potrošač to nije shvatao. U cilju promocije svog proizvoda, Intel je u kampanji “Intel Inside” 1991. godine. isticao svoje glavne prednosti - čipove visoke tehnologije, prvo mesto na tržištu, kompatibilnost i pouzdanost. Mnoge od popularnih aplikacija (npr. tekst procesor) nisu uopšte zahtevale visoke računarske sposobnosti koje je Intel sa svojim mikro-procesorima nudio. Međutim, Intel-ova strategija protiv klonova bila je stalna ino-vacija i unapređenje brzine i snage mikroprocesora, čime je izbacivao konkurente izvan ravnoteže kada su oni pokušavali da idu u korak sa Intel-ovim čipovima.Porast tržišta PC računara prevazišao je kapacitete Intel-ovih proizvodnih pogona. Broj mikroprocesora koje je Intel proizvodio bio je nedovoljan za sve proizvođače računara, tako da su neki veliki proizvođači računara, među kojima Compaq i Dell, morali da budu predusretljivi i prema drugim isporučiocima mikroprocesora. To je omogućilo konkurentima Intel-a da uzmu deo njegovog tržišta.Tehnološki sjajni Intel-ovi čipovi nisu u potpunosti iskorišćavani, tj. njihova ugradnja nije adekvatno rezultirala boljim preformansama PC računara, jer je standardna arhitektura računara ugrađena u PC bila usko grlo tehnološkog sistema.Kako je svaki novi model mikroprocesora zahtevao izmene u projektu računara, neki proizvođači su počeli da se opiru usvajanju sve novijih i snažnijih čipova.

Radi prevazilaženja ovih poteškoća, Intel je morao da igra veoma aktivnu ulogu u us-meravanju PC industrije prema naprednijim računarskim primenama, na primer, onima u oblasti medija. U tom cilju Intel je preduzeo sledeće:

Oformio je Intel Architecture Laboratories, sa misijom: (a) istraživanja arhitekture računara za privredu i (b) olakšavanja usvajanja novih razvoja. Stimulisao je zahteve za nove proizvode. Marketing strategija se sastojala od niza prezentacija promotivnih mašina sa ugrađenim top modelom mikroprocesora, čime se vršio pritisak na proizvođače računara da ugrade te nove čipove u svoje nove PC računare.Obnovio je poslovnu jedinicu Intel System Business, čija je uloga bila olakšavanje usvajanja novih generacija čipova putem prodaje kompleta čipova, osnovnih ploča, ili čak kompletnih sistema proizvođaču u vreme lansiranja novog modela mikropro-cesora.

Intel je, takođe, pokrenuo PC industriju u pravcu Pentijuma, čipa koji se pojavio u proleće 1993. godine. Ovaj mikroprocesor imao je preko 3 miliona tranzistora i posedovao je dvostruko veću brzinu nego čip 486. Pentijum tehnologija se mogla umrežiti sa ostalim čipovima. Umreženi PC računari sa Pentijumom mogli su se takmičiti na tržištu radnih stanica, na kojem su tada suvereno dominirale kompanje Sun Microsystems, DEC i Silicon Graphics, i to sa nižom cenom i mogućnošću da pokreću Microsoft-ov softver.

Pentijum je bio baziran na RISC (Reduced Instruction Set Computers) mikroprocesoru, koji je bio brža tehnologija nego X86 familija. Iako nije bio 100 % pravi RISC, Pentijum je bio prvi čip na bazi RISC koncepta koji je doživeo uspeh na PC tržištu zahvaljujući mogućnosti da pokreće širok spektar softvera razvijen za prethodne generacije.


Intel nije bio jedini u RISC tehnologiji. Mnoge druge kompanije, kao Sun Microsystems, Digital Equipment Corporation (DEC), Silicon Graphics, i Hewlett&Packard tragale su za ovom tehnologijom. Konzorcijum Apple, IBM i Motorola takođe je pokušao da proizvede snažni PC na bazi RISC čipa i da ugrozi dominantnu poziciju Intel-a u mikroprocesorskom biznisu. Međutim, niko od njih nije uspeo da na duže staze ugrozi lidersku poziciju Intel-a na tržištu.

Godine 1997. Intel je drastično smanjio cenu Pentijum mikroprocesora, i to za oko 50% sa namerom da smanji zalihe i otvori put za novu generaciju mikroprocesora. Konkurencija na to odgovara sa još jednim pregrupisavanjem radi novog pokušaja razbijanja Intel-ove dominacije na tržištu PC mikroprocesora. Strategija ovog pokušaja je integrisanje manjih proizvođača čipova i predstavljanje tehnologije zamene.

Međutim, “Intel je odgovorio zaštitnom strategijom diversifi kujući proizvodnju u pov-ezane proizvode i poslove, radeći na novim tehničkim standardima i proizvodima za fax i modem usluge, i video-konferensing, i radeći paralelno na super-računarskim operaci-jama” (Chang, 1994).

LEKCIJE IZ INTEL-a:

Intel-ova istorija i poslovne i tehnološke strategije koje je primenjivao pružaju izvanredan primer slučaja upravljanja kompanijom visoke tehnologije:

1. Intel je koristio strategiju primene mikroprocesora na raznovrsnijem tržištu nego što su to radili njegovi konkurenti. Ova strategija je bila odlučujuća u primeni ekonomi-je obima koja dozvoljava kompaniji da se takmiči ne samo u tehnologiji, nego i u ceni.

2. Eksploatacija tehnologije kroz izdavanje licenci omogućava kompaniji da raširi svoju tehnologiju i uspostavi dominantno tehničko rešenje - de facto industrijski stan-dard.

3. Intel-ov uspeh i visok profi t od novog proizvoda, kao što je to bilo u slučaju čipa 386 doveo je do njegovih klonova. Međutim, Intel je bio spreman da se konfrontira sa konkurentima ulažući velike investicije u razvojno-istraživački rad.

4. Intel se nadmetao i držao prvo mesto na tržištu pomoću inovacija. Bila je to pobednička strategija.

5. Kompatibilnost je važan faktor Intel-ove dominacije. Iako je svaki novi model dono-sio sve novije i naprednije tehnologije, kompanija je počev od modela 80286 uspevala da održi kompatibilnost sa osnovnim hardverom i softverom toga vre-mena, dozvoljavajući korisnicima laganu tranziciju sa jedne generacije tehnologije na sledeću.

6. U kreiranju novih poslova Intel zavisi od svojih ključnih kompetentnosti. Iako je da-nas to primarno mikroprocesorska kompanija, ona se stalno diversifi kuje u nove poslove koji se baziraju na integrisanim kolima.


7. Tehnološka unapređenja ne mogu cvetati u izolaciji. Da bi jedna tehnologija bila komercijalno uspešna, potrebna joj je komplementarna tehnologija u okruženju. (Klasičan primer ove tvrdnje je konstrukcija portabl radio aparata. Iako je tranzis-tor pronađen u SAD, Japanci su bili u stanju da prvi minijaturizuju ostale elektron-ske komponente ostvarujući tako pretpostavke za izradu portabl radio aparata – „tranzistora“). Dakle, Intel je morao da se suoči i savlada prepreke izvan oblasti mikroprocesora da bi uspešno eksploatisao svoju mikroprocesorsku tehnologiju.

8. Biti uspešan u tehnološkom poslu ne zavisi samo od naprednog I&R programa, nego i od planirane strategije i njenog savršenog izvršenja. Planovi i strategije moraju uključiti pametan marketin g. Intel ne samo da je morao da koristi tržišni pul, već je morao i da ga stvori.


STUDIJA SLUČAJA 10

15.10.“REVOLUCIJA U GENERAL ELECTRIC-U”

UVOD

Kompanija General Electric osnovana je 1892. godine spajanjem fi rmi Edison General Electric Company i Thomson-Houston Electric Company. General Electric (GE) je jedna od najvećih i najprestižnijih kompanija u SAD. Ona ima više od 310 000 zaposlenih, koji rade u više od 100 zemalja u svetu. Njen bruto prihod iznosio je u 1993. godini preko 60 mili-jardi USD, dok u 2005. godini iznosi 150 milijardi USD, uz profi t od 18 milijardi USD.

Kompanija proizvodi veliki broj proizvoda od sijalica do lokomotiva, i od kućnih aparata do mlaznih motora, pri čemu je proizvodnja podeljena u 20 divizija. Svaka od ovih divizija mogla bi sama za sebe biti na listi Fortune 500.

JACK WELCH

Jack Welch je pristupio kompaniji 1960. godine nakon sticanja doktorata iz hemijskog inženjerstva. Dvadeset godina se penjao na dugačkoj lestvici rukovodstva kompanije. Godine 1981., General Electric je postavio Jack Welch-a na mesto CEO, u njegovoj 44. godini, kao najmlađeg koji je ikada zauzeo poziciju broj 1 u kompaniji.

Welch je jedna od ikona izvršne vlasti američke privrede. Kao poslovna legenda, ne samo da je pomogao kompaniji GE da bude najuglednija u svetu, već je pomogao mnogim američkim kompanijama koje su sledile njegove poteze. On je inicirao više pro-mena i dao više doprinosa stilu i praksi proizvodnog menadžmenta nego većina izvršnih direktora u SAD zajedno tih godina. Ono po čemu se pamti Jack Welch-ovo upravljanje General Electric-om je:

Welch je bio vizionar i veliki borac : „Bio je spreman da sve uradi što bi donosilo pobedu, bilo to u poslu, bilo u golfu, bilo u partiji pokera.“ On je doneo odluku “da će svaka poslovna jedinica GE biti broj 1 ili 2 na svakom tržištu na kome se pojavi. Ukoliko to nije, biće prodata ili zatvorena ”, i on je naterao zaposlene i svet da budu svesni toga. Oko 100 000 ljudi izgubilo je posao u ovim promenama.Welch je bio lider u menadžmentu inovacija tokom dve dekade, predviđajući trend porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: „Biti lider na domaćem tržištu nije dovoljno. Globalizacija je važna!“Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakoj prilici kada nastupaju, uspevajući da od njih „iscedi“ maksimum, i da sa njima postigne najbolje moguće rezultate.


„Delio ih je na zvezde i limune, i one između. Limune je otpuštao.“ Welch je priznao da je njegov glavni talenat razvoj ljudi: „Njegova sposobnost da stvara star per-formers i da ih pušta da izvode svoj sopstveni show je ono što je učinilo GE moćnom korporacijom.“ Još je umeo da kaže: „Nikada nisam vezivao strast za reč menadžer, i nikada nisam video lidera bez toga“ ili „Kompanije ne mogu zaposlenima garantovati zaposlenje, samo korisnik ili kupac to može.“ Rukovodio se sa tri pravila (1) „ne plaši se promena“, (2) „oslobodi se menadžera neradnika i birokratije“, i (3) „prestani upravljati i počni voditi.“Uveo je program „Six Sigma“ sa idejom ostvarenja proizvodnje vrhunskog kvaliteta proizvoda „bez škarta“.Poslednja inicijativa Welch-a bila je pretavaranje GE u e-korporaciju. Uvođenje elektronskog poslovanja smanjilo je troškove korporacije za skoro 3 milijarde USD godišnje.

ISTORIJA SLUČAJA: REINŽENJERING GE-aKada je preuzeo kormilo u GE, Welch je započeo proces restrukturiranja kompanijskog poslovanja. To je bio verovatno prvi proces reinženjeringa u privredi SAD, i to pre nego što je termin “reinženjering” nastao.

Godine 1985., Welch je angažovao Noel Tichey-a, profesora sa Univerziteta u Mičigenu da mu pomogne u realizaciji ideje da trening centre kompanije pretvori u pokretače promena! Tichey je kasnije (1993. g. sa Stratford-om) objavio knjigu o revo-lucionarnim promenama u GE čiji je inicijator bio Welch. Knjiga predstavlja GE slučaj u formi drame sa tri čina sa protagonistima, antagonistima i zapletom. Protagonisti su bili Welch i njegovi saradnici, odlučni da pokrenu revoluciju, menjaju kompaniju i uvedu je u novo stanje. Antagonisti su bili ljudi koji su se borili za očuvanje kompanije kakva je bila, opirući se promenama.

Kada je Welch preuzeo kontrolu 1981. godine, GE je imala solidan bilans stanja, uz prosečan porast zarada. Produktivnost se povećavala po stopi od 1 do 2 procen-ta godišnje, a kompanija je imala permanentne probleme sa cash-fl ow-om zbog sku-pog kapitala i velikih investicija. GE tehnologija je bila zrela u nekoliko oblasti glavnog poslovanja, kao što su bili električni i potrošački proizvodi. Ove oblasti su dominirale kompanijom, ali su već počele da osećaju pritisak strane konkurenacije.

Welch-ova fi lozofi ja u to vreme bila je: “automatizovati, iseliti se, ili ispariti”. On je bio spreman za akciju, iako je organizacija u duši bila strogo regulisana, birokratizovana, spora u odlučivanju, i sa nedostatkom inovacija.

Prvi čin drame bio je spreman da započne.

ČIN I: BUĐENJEU ovom činu potreba za promenom organizacije bila je jasno saopštena. Liderski tim je pažljivo izabran na bazi liderskih kvaliteta i sposobnosti shvatanja osnovnih postavki revolucije.


U kompaniji je objašnjeno da su promene neophodne iz sledećih razloga:zadovoljiti izazove globalne konkurencije, iskoristiti prednosti globalnog tržišta, skratiti vreme razvojnog ciklusa proizvoda, postati okretna organizacija, poboljšati odziv na reakciju korisnika/kupaca, iskoristiti prednost prilika nastalih rastom kompanije.

Welch je morao da se bavi sa četiri tipa otpora promenama:1. Politički. „Otpor dolazi od rukovodilaca postojećih organizacionih jedinica čiji je sta-

tus ugrožen.“ Energetski i električni poslovi, koji su bili dominantni 1980-tih godina, bili su na putu da izgube svoj značaj u strukturi upravljanja kompanijom. Bitka za resurse postala je drugi politički problem, s obzirom da je Welch tražio od svojih divizija i zaposlenih da urade više sa manje resursa, zadužujući ih istovremeno da povećavaju produktivnost.

2. Kulturni. „Organizacija mora da ubedi svoje menadžere i zaposlene da veruju u neophodnost stalnih promena.“ Bilo je teško za menadžere da uoče konkurentsku opasnost po njihove, tradicionalno dominantne proizvode.

3. Tehnički. „Kada jedna organizacija zatraži od svojih ljudi da promene svoj dotadašnji način rada, zaposleni postaju zabrinuti zbog gubljenja značaja njihovih prethodnih investicija u sopstvenu obuku i učenje.“ Welch-ovi zaposleni su smatrali da je njihov način - “GE način” najbolji.

4. Emocionalni. „Ljudi imaju strah od nepoznatog.“ GE menadžeri se nisu bavili glo-balnim tržištem, a Welch je tražio od njih upravo da idu globalno. Welch je morao da prevaziđe probleme koji su nastajali usled navika i inercije uvek prisutnih u birokra-tizovanim sredinama. Izjavio je „Koji posao je zreo posao kada imate ekonomije sa više od 2 milijarde ljudi u Indiji, Kini i Jugoistočnoj Aziji?“

ČIN II: PREDVIĐANJE

Vizija je prevedena u grupni napor radi primene. Primena se odnosila na tri osnovna stuba organizacije:

Političkom sistemu. Ovde, moć, prilike za napredovanje, i nagrade kontrolišu funkcionisanje i rad organizacije.Kulturnom sistemu. Ovde, svaki član organizacije treba da uzme udela u nor-mama, uverenju i vrednostima izraženim vizijom. Tehničkom sistemu. U ovom sistemu, tehnološka preimućstva kompanije, uključujući tehnologiju, ljude, kapital, i informacije su tako organizovani da optimiziraju proiz-vodnju dobara i usluga.


Generalno, u nameri da izvedu revoluciju, revolucionari obaraju postojeći sistem tako što preuzimaju kontrolu u (1) policiji, (2) medijima i (3) obrazovnim sistemima. Welch je uradio isto.

U GE policija je bila interna revizija kompanije, predvođena izvršnim direktorom za fi nansije, koja je kontrolisala poslovanje GE. Welch ih je prisilio da promene svoj fokus i eliminišu mnoge kontrolno-fi nansijske mere. Takođe, od njih je tražio da uvedu benčmarking. Njihov osnovni zadatak se tako stavio u službu poslovanja kompanije, a ne kao do tada, u službu kontrolisanja kompanije.

Welch je indirektno kontrolisao medije koristeći ih da šire njegove ideje kroz kom-paniju.

Welch je preuzeo direktnu kontrolu nad glavnim školskim kapacitetima u Crotonville, država New York, na reci Hudson. Rekao je: „Ja želim revoluciju i želim da ona započne u Crotonville-u.“ On je poništio stari vodič za trening centar i promovisao svoje nove ideje. Pojaviljivao se lično svake druge nedelje i zahtevao je od svih u kompaniji da prođu novu obuku u trening centru.

ČIN III: REKONSTRUKCIJA ARHITEKTURERevolucije ruše postojeće sisteme i zamenjuju ih novim. Welch je to uradio sa svojom orga-nizacijom. Radi pozicioniranja kompanije u 21. veku, on je uklonio sve unutrašnje granice i neproduktivne strukture. Cilj je bio da se najbolje ideje i procesi prenose iz jednog dela kompanije u ostale delove, kako bi tamo podsticali unapređenja. Tako bi se znanje jedne poslovne jedinice koristilo u svim poslovnim jedinicama unutar GE.

Njegova nova organizacija bila je opisana kao “organizacija bez granica” u sledećem smislu:

Vertikalne granice su bile uklonjene uprošćavanjem hijerarhije, reduciranjem be- nefi cija izvršnim direktorima, i olakšavanjem napredovanja zaposlenih. Broj mena-džerskih nivoa smanjio se sa 29 na 6. Horizontalne granice su ukljonjene uvođenjem koncepta partnerstva, formiranjem projektnih timova, i podržavanjem međusektorske saradnje. Eksterne granice između kompanije i njenih snabdevača, korisnika i konkurenata bile su izmenjene u pravcu stvaranja: (a) partnerstava sa snabdevačima, (b) praćenja zadovoljstva kupaca/korisnika, (c) formiranja timova sa kupcima/koris-nicima, i (d) alijansi sa konkurentima,

Ova “organizacija bez granica” je dozvoljavala da informacije slobodno protiču kroz organizacione jedinice i celu organizaciju, što je omogućavalo brže reagovanje na promene na tržištu. Fleksibilnost i “vreme do tržišta” novih proizvoda i usluga su znatno poboljšani u novim uslovima. Socijalna arhitektura kompanije, tj. ljudski međusobni odnosi i načini donošenja odluka, takođe su se unapredili. U kompaniji su pravi ljudi izabrani na odgovarajuće dužnosti. Kompletiranje strukture upotpunjeno je izdavanjem uputstava za sprovođenje strategije i nadgledanja operativnih aktivnosti.


EPILOG

Welch je znao da će, kada se jednom sve postavi na mesto i proces od tri čina završi, to biti trenutak početka novog procesa, jer se promene nikada ne završavaju. Danas GE investira 500 miliona USD godišnje u treninge i edukacione programe svih vrsta. GE je nastavio da napreduje pod njegovim rukovodstvom tokom niza godina, i ostao je jedna od korporacija kojoj se Amerika najviše divi. Nakon dvadeset godina upravljanja kom-panijom General Electric, Jack Welch je 2001. godine otišao u penziju.


STUDIJA SLUČAJA 11

15.11. “XEROX - POČETAK”

UVODViše od 50 godina postojanja, počev od 1938. godine kada je Chester Carlson u svojoj laboratoriji u Astoriji u Njujorku napravio prvu kserografi čku kopiju “10.-22.-38 Astoria”, pokazalo je da je kserografi ja jedna od najuspešnijih tehnoloških inovacija u istoriji (Mort, 1989).

Danas, ova tehnologija proizvodi milijarde dolara prihoda i više od 1000 milijardi do-kumenata širom sveta u jednoj godini. Samo ove dve činjenice su dovoljne da kserografi ju proglase paradigmom uspešne inovacije.

Kserografi ja takođe pruža priliku za istraživanje kako se jedna inovacija može razvijati i obnavljati. Iako je nastala sa ciljem jednostavnog kopiranja dokumenata, kserografi ja je danas glavna komponenta u oblasti stvaranja, obrade i stonog izdavaštva dokumenata.

TERMINOLOGIJAPo J. Mort-u iz Xerox-a, pronalazak nije ništa više ni manje nego jedna ideja za bolji način rada ili korišćenja nečega, mada često uključuje i osnovni dokaz izvodljivosti. Tehnološki razvoj se odnosi na (1) pretvaranje originalnog pronalaska u materijale i (2) specifi kacije uređaja dovoljno jasne za osmišljavanje proizvoda i defi nisanje proizvodnog procesa. Tehnološka inovacija znači profi tabilni plasman proizvoda na tržištu.

Uloge nauke i tehnologije u inovacijama su čest predmet diskusija, jer se naučno-istraživačke aktivnosti često označavaju sa “osnovna ili čista” nauka, primenjena nauka, i tehnologija. Ovakvi termini mogu biti dvosmisleni ako se izvlači zaključak da postoje fundamentalne razlike u ovim metodologijama. U ovom kontekstu, nauka mora da se bavi sticanjem razumevanja, na kraju i o samoj sebi, dok je tehnologija sticanje i primena znanja potrebnog za izradu proizvoda. Metodi mogu biti isti, ali su ciljevi različiti.

Naučno razumevanje može biti primarni katalizator za tehnološke inovacije, kao što je to bio slučaj za poluprovodničku elektroniku, ali je pogrešno razumevanje da je nauka neo-phodan prethodnik tehnologije. Ustvari, često su čisto empirijski prilazi bez jasnog razume-vanja osnovnih principa vodili do inovacija; takav je upravo bio slučaj sa kserografi jom. Ali, kada je neka inovacija postala uspešna, empirizam može biti neefi kasan i skup, posebno u konkurentnom okruženju. U takvoj situaciji, uspostavljanje sistema naučnog razumevanja koji vodi ka kvantitativnoj specifi kaciji kritičnih parametara za materijale, procese, rad uređaja, ili ponašanje tržišta postaje vitalno za dalje unapređenje ili održavanje tržišnog liderstva. U nastavku, pokušaćemo da opišemo uloge svakog od ovih elemenata u priči o kserografi ji.


PRONALAZAK: STVARANJE KSEROGRAFIJE

Najvažnija odrednica uspešne inovacije je da ona zadovoljava evidentnu potrebu ili st-vara zahtev. Iako je u slučaju kserografi je bila identifi kovana tržišno-tehnološka sprega, tj. “tržišno vučenje”, postignut je enormni komercijalni uspeh iako se u startu nije u potpunosti prepoznao tržišni potencijal proizvoda. Štaviše, na unapređenje kopiranja se gledalo više kao na pogodnost nego kao neophodnost.

Kao i većina pronalazaka, kserografi ja se nije pojavila niotkuda. Još tokom 1930-tih godina bili su u upotrebi različiti kopir aparati, doduše složeni, spori i skupi. Sa tehničkog aspekta, izrada slike bazirala se na sposobnosti elektrostatički naelektrisanih izolatora da privuku prah naelektrisan triboelektričkim postupkom. Triboelektricitet, pojava naelek-trisanja kao posledica trenja, bila je zabeležena još u Staroj Grčkoj. Posmatrana je kao naučni kuriozitet sve do početka 20. veka kada je prvi put primenjena za razvoj elektro-grafi je, tj. reprodukovanja slika.

Selenyi i drugi naučnici istraživali su koncept naelektrisanja izolatora sa rasporedom naelektrisanih jona u skladu sa slikom. Ovo je zahtevalo skeniranje originalnog doku-menta, liniju po liniju, sa skenerom osetljivim na svetlost, čime je generisan analogni napon, koji se potom koristio za modulisanje izlaza jonskog izvora. Kopije su tako mogle biti izrađivane pomeranjem izolacionog sloja veličine dokumenta ispod nepokretnog jonskog izvora i zatim uspostavljanjem vidljivosti tako dobijene naelektrisane slike ili razvijanjem putem zaprašivanja sa praškom naelektrisanim pomoću triboelektričnog efekta.

Carlson-ov pronalazak sastojao se u kombinovanju takvog elektrostatičkog naelek-trisanja i razvijanja pomoću fenomena fotoprovodnosti koji je prvi put otkriven u sele-novim kristalima 1870-tih godina. Fotoprovodnost, tj. povećanje električne provodnosti materijala pomoću osvetljavanja sa svetlošću, pruža mogućnost da se slika dokumenta koji se kopira jednostavno projektuje na fotoprovodni sloj - fotoreceptor, koji je uniformno naelektrisan jonima.

U toku procesa kopiranja, svetlost refl ektovana od dokumenta proizvodi selektivno fotopražnjenje fotoreceptora i to proporcionalno intenzitetu upadne svetlosti. Rezultantna slika sastoji se od preostale naelektrisane površine koja tako replicira sadržaj dokumenta. Razvijanje slike obavlja se potom elektrostatičkim privlačenjem naelektrisanog praha.

Završna faza ovog prvobitnog Carlson-ovog procesa bila je preslikavanje praškaste slike sa površine receptora na voštani papir putem jednostavnog pritiska čime se formira-la konačna kopija. Carlson je svoj pronalazak nazvao elektrofotografi ja,

TEHNOLOGIJA: RAZVOJ KSEROGRAFIJE

Carlsonov prvi prototip bio je daleko od toga da bude tehnologija. Fotoreceptor je bio slabo osetljiv na svetlost, inicijalno naelektrisanje se ostvarivalo na primitivan način, što je davalo loš kvalitet kopije. Carlson je proveo 6 dodatnih godina pokušavajući da pronađe podršku za dalji razvoj, ali uprkos mnogim kontaktima, niko nije bio dovoljno impresioni-ran tim pronalaskom.


Prvi značajan korak Carlson je ostvario 1944. godine tokom posete Battelle Memo-rial Research Institute u Columbus, Ohio u svojstvu advokata za patente. U toku razgo-vora, Carlson je pomenuo i svoje sopstvene patente iz oblasti kopiranja. Nedugo zatim, Battelle je otkupio ekskluzivno pravo na Carlson-ove patente i dao mu pravo učešća u raspodeli naknadne eventualne dobiti. Za uzvrat, Carlson je iznos od 3000 USD uložio u razvoj svog pronalaska. Cilj je bio traganje za boljim fotoprovodnim materijalima i boljim razvijačem, boljim izoštravanjem ivica kopije i načinima za uspostavljanje vidljivosti skrivenih elektrostatičkih slika.

Iste godine, članak o Carlson-ovom pronalasku objavljen u Radio News magazinu privu-kao je pažnju Haloid kompanije, malog proizvođača fotografskog papira u Rochester-u, New York. Predsednik kompanije Joseph Wilson posetio je ubrzo Battelle-a kako bi se upoznao sa novim pronalaskom. Prvi utisak je bio dovoljan da naruči istraživanje tržišta sa ciljem utvrđivanja postojanja potencijalnog tržišta za novi proizvod.

Iako su rezultati istraživanja bili nejasni zbog hipotetičnosti proizvoda i nedostatka osnovnih podataka o njegovim prednostima, troškovima, veličini i brzini rada, preovla-dalo je uverenje predstavnika Haloida da bi novi proizvod unapredio njihove poslovne rezultate.

Nakon dve godine dogovaranja, Haloid i Battelle su 1946. godine potpisali sporazum kojim Haloid ulaže u razvoj kopir aparata 25 000 USD godišnje, počev od 1947. godine. To je bio vrlo riskantan potez uprave Haloida, s obzirom da je 1947. godine neto dobit kompanije bila svega 137 000 USD, a ukupna prodaja oko 7 miliona USD.

U periodu 1944-1948. ostvaren je određeni napredak na projektu, posebno u pogle-du povećanja fotoosetljivosti fotoreceptora, i to nakon otkrića visokosetljivog amorfnog oblika selena, simultano i nezavisno u RCA Laboratories i institutu Battelle. Visoka otporn-ost ovog materijala omogućila je da u mraku napon na krajevima fotoreceptorskog fi lma ne proizvodi nikakvo pražnjenje. Druga poboljšanja postignuta su u postupku jonskog naelektrisanja, kod elektrostatičkog transfera i procesa proizvodnje materijala za mastilo ili toner.

INOVACIJA: MARKETING KSEROGRAFIJE

Ova poboljšanja pomerila su komercijalizaciju Carlson-ovog pronalaska bliže realnosti. Tako je i reč elektrofotografi ja proglašena nedovoljno atraktivnom pa je uvedena grčka reč “xerox” (suv), te je nova tehnologija nazvana kserografi ja, a trgovačko ime proizvoda Xerox.

Prvi proizvod Xerox Copier Machine, Model A, najavljen 1949. godine, dat je na testiranje u 4 velike kompanije. Zaključak testa bio je da je kopir aparat Model A male vrednosti jer je ručni rad mašine složen, kvalitet kopija prihvatljiv, ali zavistan od opera-tora. Očigledno rešenje bila je automatizacija procesa kopiranja, što je zahtevalo nove napore i unelo zabrinutost kod spoljnih investitora. Ipak razvoj je nastavljen.


Sledeći kserografi čki proizvod bio je CopyFlo štampač, predstavljen 1955. godine, prvi automatski kserografi čki proizvod koji je izrađivao kopije na neprekidnoj rolni običnog papira. Kompanija Haloid promenila je ime u Haloid-Xerox Inc., a 1955. godišnja proda-ja dostigla je 21 milion USD, od čega je već 50 % dolazilo od kserografi čkih proizvoda. Takođe, Haloid je otkupio od Battelle originalne Carlson-ove patente plativši ih sa 50 000 akcija Haloid-Xerox kompanije vrednih 4 miliona USD. Ove transakcije, kao i odluka Haloid-a da iznajmljuje (oblik leasing-a), a ne da prodaje kserografi čke mašine imala je pozitivan uticaj na cash-fl ow kompanije.

Godine 1958. odlučeno je da se otvori tržište kancelarijskih kopir aparata i to sa modelom Xerox 914 (ime je dobio po papiru kopije dimenzija 9x14 inča). Njegov proto-tip rezultat je izuzetno značajnih istraživanja koji su doneli optički sistem, vođicu papira, transportni sistem papira, selenski doboš, itd.

Proizvodnja Xerox-a 914 zahtevala je ogromna ulaganja, a procene sa tržišta go-vorile su da bi bilo prodato ukupno oko 3000 ovih kopir aparata. Ove procene su bile bazirane na činjenici da su na tržištu već postojali automatski kopir aparati proizvodnje RCA koji su koristili papir premazan cink-oksidom. Ovaj papir je nailazio na otpor kod korisnika, i zbog estetike i zbog cene, tako da se ukupno tržište kopir aparata u 1958. godini smanjilo na svega oko 100 miliona USD.

Iako je Xerox 914 predstavljao radikalni pomak u odnosu na konkurente, pre sve-ga RCA, u startu mu se zameralo na glomaznosti i velikoj težini od preko 300 kg, kao i na visokoj ceni. Stoga, za njim nije bilo euforije ni na tržištu ni među kompanijama, proizvođačima ovakve opreme. Nekoliko velikih kompanija je razmišljalo da preuzme proizvodnju Xerox-a 914 za Haloid-Xerox u zamenu za podelu profi ta, ali su se svi po-vukli nakon rezultata istraživanja tržišta. Haloid-Xerox je ostao sam sa dilemom da sam organizuje proizvodnju ili da napusti projekat. Oni su izabrali prvo i ostalo je istorija.

Carlson-ov veliki pronalazak i veština tehničkog kadra Haloida i Battelle-a bili su sjajno nadograđeni kreativnim marketingom neophodnim da dovrši svaku uspešnu inova-ciju. Glavnu ulogu u razvoju i implementaciji novog marketinškog prilaza imao je Peter McColough, kasniji predsednik Xerox korporacije.

Koncept prilaza bio je dvostepeni sistem cena za rentiranje kopir aparata zasnovan na premisi da je konačna cena za korisnika funkcija broja napravljenih kopija, tj. kom-binacija osnovne (fi ksne) cene i dodatne (promenljive) cene. Osnovna cena od 95 USD uključivala je rentiranje i jedan broj besplatnih kopija. Ova cena bila je dovoljno visoka da obezbedi pristojnu nadoknadu za rentiranje aparata, ali i dovoljno niska po jednoj kopiji da bi korisnici smatrali Xerox 914 vrednim rentiranja. Dodatno, naplaćivalo se ko-piranje preko “besplatne” količine. Dakle, što je bilo veće korišćenje kopir aparata, on je bio isplativiji za korisnika.

Ovakav sistem naplate opravdavao je uspostavljanje i održavanje velike prodajne i servisne mreže za kopir aparate. Ove i druge marketinške inovacije bile su u mnogo čemu evolucione jer su se zasnivale na ranijim iskustvima Haloid-a u direktnom marketingu.


USPON

Kopir aparat Xerox 914, prikazan prvi put septembra 1959. godine. Bio je to potpuno automatski aparat čije opsluživanje nije zahtevalo posebnu veštinu. Radio je sa brzi-nom od 7 kopija u minuti na ravnom papiru i sa fotoreceptorom za višekratnu upotrebu. S obzirom da je kopija bila formirana od karbonski crnog impregniranog polimernog tonera i otporna na degradaciju hemikalijama ili svetlošću bila je idealno pogodna za arhivsku namenu.

Udar na tržište bio je impresivan i prouzrokovao je revoluciju, kako u kopir industriji, tako i u kancelarijskom radu. Umesto predviđenih 3000 aparata, u 6-godišnjem životnom ciklusu ovog proizvoda prodato je ukupno 200 000 aparata sa vršnom godišnjom proda-jom od 65 000 primeraka. Broj mesečnih kopija od 50 miliona septembra 1961. popeo se na 500 miliona marta 1966.

Prihodi Haloid-Xerox-a su 1960. bili 37 miliona USD, od čega svega 3 miliona USD od kserografi je. Godinu dana kasnije, 1961., kompanija je promenila ime u Xerox Cor-poration, a njeni prihodi su narasli na 60 miliona USD, a 1966. su dostigli 428 miliona USD. Ukupna vrednost kopir biznisa u svetu stalno je narastala, da bi 1986. dostigla 20 milijardi USD.

Iza ovih cifara leži priča o stalnom istraživanju i razvoju materijala, procesa, i konce-pata proizvoda, koji su doveli do dramatičnog poboljšanja kserografske tehnologije i povećanja vrednosti ovih proizvoda za korisnike.

NAUKA: UNAPREĐENJE KSEROGRAFIJE

Geneza kserografi je nije ležala u nauci, sem u meri u kojoj se svi progresi grade na akumuliranom znanju. Dakle, ovde su praktični rezultati, pre svega, bili zasnovani na empirijskim, iskustvenim saznanjima. U pojedinim fazama korišćena je, čak, kombinacija pronicljivosti i intuicije.

Na takvim osnovama stiglo se do aparata Xerox 914. Ipak, kompaniji je bilo jas-no da se dalje unapređenje kopir aparata mora zasnivati na drugim metodologijama, mnogo bližim sistematskim prilazima. Stoga se može zaključiti da je kserografi ja primer tehnološke inovacije koja je rodila novi naučni prilaz proučavanja.

Amorfni selen je igrao glavnu ulogu u velikom uspehu kserografi je. Iako je on imao određene nedostatke, na primer, slabu osetljivost na crvenu svetlost ili nedovoljnu fl ek-sibilnost, velikim naporima tehničkog kadra dalje unapređenje kopir aparata ostvareno je primenom selenskih remena, na čijoj osnovi je 1970-tih proizveden brzi aparat Xerox 9200.

Težnja da se smanji cena aparata naterala je kompaniju da traga za jeftinijim fo-toreceptorom i umesto amorfnog selena pažnja istraživača se okrenula ka organskim polimerima.Uspeh je bio potpun, i danas se fotoreceptori na bazi polimera široko koriste u kserografi čkoj industriji.


EVOLUCIJA: PROŠIRENJE KSEROGRAFIJE

Evolucija kserografi je, kao i kod drugih inovacija, bila je pod značajnim uticajem raz-voja i inovacija u drugim oblastima, mada je relevantnost tih novina bila u početku mala zbog neprepoznavanja njihovih uloga. Na primer, primena kserografi je u elektronskom izdavaštvu nije bio gigantski korak sve dok kserografski računarski štampač krajem 1950-tih godina nije ukazao na takvu mogućnost. Međutim, nedostajala su dva kritična elementa: (1) sposobnost za efektivnom eksploatacijom ideje i (2) potreba i motivacija da se to uradi. Ovo prvo zahtevalo je sredstvo za lako i efi kasno pisanje velikom brzinom sa svetlosnim zrakom.

To je moralo da sačeka laser otkriven 1960. godine. Tek sredinom 1970-tih godina nastao je kserografski laserski štampač. Međutim, njegova masovna primena morala je da sačeka povećano korišćenje obrade elektronskih podataka u svetu teksta i grafi ke. Pored toga, bilo je potrebno uvođenje računarske tehnologije u kancelarije. Za ispunjenje ovih uslova čekalo se približno 10 godina.

Kserografsko štampanje i njegova uloga u stonom izdavaštvu bili su, dakle, posledica zrelosti dve tehnologije, računarske i kserografske.

ZAKLJUČCI: LEKCIJE IZ KSEROGRAFIJE

Kserografi ja je klasičan primer uspešne tehnološke inovacije i stoga vredna da se anali-zira. Pitanje je koje lekcije treba uzvući iz ovog primera. Po nekim kriterijumima, inovacija kserografi je je bio izuzetan događaj, i teško je i zamisliti da taj jedinstveni skup okolnosti može biti predodređen.

Najbolje je osvetliti pojedinačne sastojke koji su se sinergetski dokazali tako uspešnim. I logično je poći od kraja procesa, jer ma koliko inovacija bila uzbudljiva i tehnologija impresivna, inovacija se nije desila ukoliko nije bila uspešna na tržištu. Dakle,odlučujući faktor očigledno je bio korisnik.

Međutim, uzimajući ovo u obzir, teško je pronaći odgovor, jer niz istraživanja tržišta nije pokazao latentni marketinški potencijal kserografi je. Možda je upravo zato inovativna marketinška strategija zasnovana na iznajmljivanju olakšala prihvatanje kopir aparata Xerox 914 od strane korisnika i potom njegovo širenje.

Kaže se da je kserografi ja bila “pronalazak koji niko nije želeo”. Dokaz su dva od-bijanja ove tehnologije, prvi put jer se pojavila kao pronalazak sa malim tehnološkim obećanjima, a drugi put jer je stvorila proizvod bez tržišta, proizvod koji je nastao iz čisto racionalnih tehničkih i poslovnih razloga, na bazi činjenica koje su bile poznate u to vreme.

Stoga, da bi takva tehnološka inovacija imala šanse za uspeh mora imati jednog ili dva šampiona koji veruju. Kserografi ja je imala dvojicu, i to, prvog zauvek, Carlson-a, i kasnije Wilson-a. Individualno ili kolektivno, takvi šampioni moraju imati kombinaciju tehničkog i poslovnog umeća, dobar intuitivni osećaj, kompletnu kontrolu nad projektom i naklonjenu sudbinu. U slučaju kserografi je, sve je bilo prisutno.


LEKCIJE IZ XEROX-a: POČETAK

Izložena studija slučaja demonstrira, prvo, anatomiju inovacionog procesa i, drugo, ilustruje kompleksnost takvog procesa analizirajući mnoge faktore koji vode ka inovaciji. Takođe, ona demonstrira razlike između naučnih otkrića i tehnoloških inovacija, pokazujući kako čisto empirijski prilaz bez jasnog razumevanja osnovnih principa može uspešno voditi ka inovaciji. Ipak, kada inovacija postigne prvi uspeh, čisti empirizam postaje nedovoljan.

Sledeća zaključna razmatranja su:Pronalazač je bio advokat za patente, preduzetnik, ne inženjer, niti naučnik, ali čovek sa vizijom, sa idejom, sa strastvenom voljom i istrajnošću. Carlson je proveo 6 godina pokušavajući da obezbedi podršku za svoju ideju. Njegov prvi pomak se desio kada je Battelle postao zainteresovan za njegovu ideju. Battelle je uneo u projekat važno znanje, talenat i naučne prilaze. Wilson iz Haloid-a saznao je o projektu slučajno. Međutim, kako je i sam bio vizionar, preduzetnik, i fi nansijer naučnih poduhvata za koja je imao sopstvena prava, on je požurio da podrži Battelle-va istraživanja sa 25 000 USD. Kako je bio i biznismen, Wilson, i Haloid su požurili da zaštite tehnologiju koja se pomaljala, dajući joj trgovačko ime.Vojska SAD-a, čest oslonac osnovnih i primenjenih istraživanja za koja je imala interes, podržala je Haloid-ov razvoj projekta u ključnom trenutku izrade prototipa Modela A sa 120 000 USD. Ovakva fi nansijska podrška sa treće strane koja je obično dolazila iz pravca vladinih tela često je umela da bude pravi katalizator koji u pravom trenutku pogura nove ideje u pravcu uspešnog razvoja i market-inga. Prvi Xerox-ov kopir aparat Model A bio je najavljen 1949. godine. Ipak bilo je potrebno još nekoliko inovacija da se on poboljša i da tehnologija na kojoj se ba-zirao dostigne nivo prihvatljiv za tržište. Marketinške službe predvidele su da će prva generacija kopir aparata za kancelarije Xerox 914 biti plasirana u ukupno najviše 3000 primeraka. Po bilo kojoj metodi tipa povraćaja investicije (ROI) ili sličnoj, to nije bio obim koji bi opravdao dalja ulaganja u razvoj proizvoda. Danas znamo da je prodato ukupno 200 000 primeraka ovog kopir aparata. Revolucionarna inovacija za koju se govorilo da je koncept proizvoda bez tržišta kreirala je neočekivanu i zaprepašćujuću promenu na tržištu. Zaključujemo, da kada se radi o revolucionarnim inovacijama, tržišna istraživanja i predviđanja ne mogu biti sigurni u pogledu procena očekivanih promena. Pored toga, postojala je i marketinška inovacija koja je olakšala prihvatanje proizvoda od strane korisnika. Iznajmljivanje (leasing) i struktura cene koje je uveo Peter McColough pomogli su da se prevaziđu prepreke koje je napravila visoka početna cena aparata u klasičnoj prodaji. Ovakva strategija svakako je pomogla difuziju Xerox aparata 914 i zadržala vlasništvo nad aparatom sa značajnim poreskim prednostima ve-zanim za amortizaciju.


Jednom kada je tehnologija bila razvijena i prihvaćena od strane tržišta, a potom raširena, nastala je snažna eksplozija u broju proizvedenih kopija. Naravno, prihodi kompanije su se multiplicirali.

Osnovne lekcije iz oblasti tehnološkog menadžmenta koje se mogu izvući iz ovog slučaja su:

1. Uspeh neke inovacije zavisi od njene sposobnosti da se proda na tržištu.2. Ponekad su neophodne višestruke generacije inovacija da bi neki proizvod postao

prihvatljiv za korisnike. 3. Istraživanja tržišta imaju ograničenja kada se koriste za predviđanje udara revolu-

cionarnih tehnoloških inovacija.4. Pronalasci i inovacije zahtevaju jednog ili više šampiona da ih kreiraju i predstave

tržištu.5. Uspešne inovacije zahtevaju kombinaciju faktora, uključujući viziju, istrajnost, tehničku

i poslovnu veštinu, dobar intuitivni osećaj i dobru sreću.


1. AĆIMOVIĆ, S. i ostali: Ekonomski rečnik, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu, Be-ograd, 2001.

2. BARRON, F.: Creative Person and Creative Process, Holt, Reinhart&Winston, NewYork, 1969.3. BETZ, F.: Managing Technology: Competing through New Ventures, Innovation and Corporate

Research, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1987.4. BHALLA, S.: The Effective Management of Technology, Battelle Press, Columbus, OH, 1987.5. BODDY, D., BOONSTRA, A., KENNEDY, G.: Managing Information Systems, III Edition, Pearson

Education Limited, Harlow, England, 2009.6. BOSKIN, M. J., LAU, J.: Capital, Technology and Economic Growth, in Rosenberg, Landau, Tech-

nology and the Wealth of Nations, Stanford University Press, Stanford, CA, 1992.7. BURGELMAN, R., MAIDIQUE, M., WHEELWRIGHT, S. : Strategic Management of Technology

and Innovation, McGraw Hill, 2001. 8. CHANG, I.: The Economics of Dominant Technical Architectures: The Case of the Personal Com-

puter Industry RAND, Santa Monica, CA, 1994.9. COHEN, G.: Technology transfer, Sage Publications Inc., New Delhi, India, 2004.10. CRINGELY, R.: Accidental Empires, 2nd ed., Harper Collins, New York, 1996.11. DAVID, F.: Strategic Management, 6th ed. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, 1997.12. DURAND, T. et al.:: Bringing Technology and Innovation into the Boardroom, European Institute

for Technology and Innovation Management & Palgrave Macmillan, NewYork, 2004.13. ĐURIČIN, D., JANOŠEVIĆ, S.: Menadžment i Strategija, Ekonomski fakultet u Beogradu, Be-

ograd, 2006.14. GARCIA-ARREOLA, J.: Technology Effectiveness Audit Model: A Framework for Technology Au-

diting., Master’s thesis, University of Miami, 1996.15. HARRISON, N., SAMSON, D.: Technology Management, McGraw Hill, 2002.16. HUDIBURG, J.: Winning with Quality: The FPL Story. Quality Resources, A Division of the Krauss

Organization, White Plains, NY, 1991.17. ISAACSON, W.: Driven by the Passion of Intel’s, Time, Dec 29, 1997-Jan. 5, 1998.18. JAIN, R. K., TRIANDIS, H. C.: Management of R&D Organizations, Wiley Interscience, New

York, 1990.19. KELLY, K.: 3M Run Scared?Forget about it. Business Week. September 16, 1991. pp. 59-60.20. KHALIL, T.: Management of Technology, McGraw Hill, 2000.21. KHALIL, T.: Management of Technology: Future Directions and Needs of the New Century, UM/

NSF Workshop Report, University of Miami, 1999.

LITERATURA


22. LAUDON, K., LAUDON, J.: Management Information Systems, IV Edition, Prentice Hall Interna-tional Inc., New Jersey, 2001

23. LAUDON, K., LAUDON, J.: Management Information Systems, XI Edition, Pearson Education, Inc., New Jersey, 2010.

24. MAHAYAN, V., EITAN, M., BASS, F.: New Prodact Diffusion Models in Marketing – a Review and Directions for Research, Journal of Marketing, vol 54, pp 1-26, 1990.

25. MALONE, M.: Betting It All –The Entrepreneurs of Technology, John Wiley, New York, 2002.26. MAŠIĆ, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2009.27. MILISAVLJEVIĆ, M.: Savremeni strategijski menadžment, IEN Press, Beograd, 2002.28. MITCHELL, G. R.: R&D Strategy for the Service Sector, In Khalil, T., Bayraktar, B. Management

of Technology II, Engineering and Management Press, Atlanta/Norcross, GA, 1990.29. MITCHELL, R.: Masters of innovation. How 3M keeps Its New Products Coming. Business Week.

April 10, 1989. pp. 58-63.30. MITSCH, R.: Three Roads to Innovation , The Journal of Business Strategy. September/October

1990, pp. 18-21.31. MOORE, J.: The Death of Competition, Harper Business, New York, 1996.32. MORT, J.: The Anatomy of Xerography, Jefferson, NC, McFarland&Company Inc., 1989.33. MUNRO, H., NOORI, H.: Measuring Commitment to New Manufacturing Technology: Integrat-

ing Push and Pull Concepts, IEEE Transactions on Engineering Management, vol 2, pp 63-70, 1988.

34. NARAYANAN, V. K. : Managing Technology and Innovation for Competitive Advantage , Pren-tice Hall, New Jersey, 2001.

35. NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION: Technology Transfer and You. NASA Center for Aerospace Information, Linthnicum Heights, MD, 1995.

36. NATIONAL RESEARCH COUNCIL: Management of Technology: The Hidden Competitive Adva-natage, National Academy Press, Washington, DC. Report No. CETS-CROSS-6, 1987.

37. NORD, W., TUCKER, S.: Implementing Routine and Radical Inovations, Lexington Books, Lexing-ton, MA, USA, 1987.

38. PORTER, M.: Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.39. PRAHALAD, C. K., HAMEL, G.: The Core Competence of the Corporation, Harvard Business

Review, May-June, pp. 79-91, 1990.40. PRITCHETT, P.: New Habits for Radically Changing World, Pritchett & Associates, Dallas,

1994. 41. ROBERTS, E.: Innovation – Driving Product, Process and market Change, Jossey-Bass, 2002. 42. ROGERS, E. M.: Diffusion of Innovation, 4th ed., Free Press, New York, 1995.43. SAVIĆ, N.: Ekonomija, Todorov, Beograd, 2001.44. TEECE, D.: Capturing Value from Technological Inovation: Integration, Strategic Partnering, and

Licensing Decisions, in Guile, B., Brooks, H.: Technology and Global Industry, pp 65-95, National Academy of Engineering, National Academy Press, Washington, DC, 1987.

45. TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K.: Managing Innovation, 2nd ed., John Willey, UK, 2001.

46. ZELENY, M.: High Technology Management, Human Systems Management, Vol. 6, pp 109-120, 1986.

Odlukom Senata Univerziteta “Singidunum”, Beogrаd, broj 636/08 od 12.06.2008,

ovaj udžbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima koji

se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta “Singidunum”.

CIP - Каталогизација у публикацијиНародна библиотека Србије, Београд

005:[007:004007:004

БАГАРИЋ, Иван, 1947- Menadžment informacionih tehnologija / Ivan Bagarić. - 1. izd. - Beograd : Univerzitet Singidunum, 2010 (Loznica : Mladost grup). - VIII, 240 str. : graf. prikazi, tabele ; 25 cm

Tiraž 250. - Napomene i bibliografske reference uz tekst. - Bibliografi ja: str. 239-240.

ISBN 978-86-7912-242-1

a) Менаџмент - Информациона технологија b) Информациони системиCOBISS.SR-ID 173139980

© 2010.Sva prava zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti izdavača.