Gestión de ProcesosMomento II

Damián Rosero

CADENA DE VALOR

Valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar

Crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia

Las actividades de valor son de dos tipos: actividades primarias y actividades secundarias

Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les agrega valor y produce salidas para los clientes

: Actividades Primarias se relacionan directamente con la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador y servicios de post venta.

: Actividades de Apoyo dan soporte a las actividades primarias, y además se apoyan entre sí

: El Margen diferencia entre el valor total y los costos totales de la empresa para realizar las actividades que generan valor

Ejemplo de cadena de valor

Tipos de actividad : Actividades directas Son aquellas directamente

comprometidas en la creación de valor para el comprador

: Actividades indirectas Son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas

: Aseguramiento de la calidad Son las actividades que aseguran la calidad de otras actividades

Sistema de Valor : Cadena de valor de los proveedores Crean y entregan

los insumos usados en la cadena de valor de una empresa. Los proveedores influyen en el desempeño de la empresa

: Cadena de valor de los canales Los productos pasan a través de varios canales hasta llegar al cliente

: Cadena de valor de compradores El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de esta cadena de valor

Dimensiones de valor Las compañías cuyo enfoque está basado en procesos,

cuantifican sus esfuerzos en la .métrica del valor

Las dimensiones son:- calidad- Servicio- Costo- Tiempo de ciclo

Calidad Satisfacción de las necesidades del cliente

Adecuación para el uso

Integración de los procesos

Variabilidad mínima de los productos

Eliminación de dispendios

Mejora continua

Servicio Apoyo al cliente

Servicio a los productos

Apoyo a los productos

Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes

Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado

Las nuevas dimensiones de valor hacen que los indicadores de gestión tradicionales sean inapropiados

En una empresa orientada a los procesos, orientada en los cuatro criterios de calor, deben pensar en como desfuncionalizar sus empresas

Todos los miembros de la empresa deben entender los objetivos, cómo alcanzarlos y cómo se medirá el desempeño

Ejemplo de macroprocesos de la cadena de valor

Macroproceso

Como definir un proceso

¿Qué actividades? ¿Cómo se realizan? Quién las realiza? ¿Qué tecnología se utiliza? ¿Cuánto tiempo tarda? ¿Qué recursos emplea? ¿Cuánto cuesta? ¿Qué tan buenos productos?

Metodología para determinar y diseñar procesos

Definición e implantación de nuevos procesos

Cuando se eligen los procesos, hay que conseguir que ellos den respuesta a los objetivos estratégicos.

Los siguientes pasos: - Establecer los objetivos básicos del proceso

- Identificar y resolver los problemas- Establecer indicadores- Documentar el proceso y los subprocesos- Implantar el proceso- Evaluar el proceso

Establecer los objetivos básicos del proceso Contraste con los objetivos estratégicos

-Rescatar la matriz de objetivos estratégicos y analizar los impactos- Para cada objetivo de debe concretar los requisitos del proceso relacionados con él

Contrate con las necesidades de los clientes- Plantear la repercusión del cumplimiento de las necesidades del cliente-Preguntar directamente a los clientes acerca de sus necesidades y recoger respuestas.- Identificar la falta de subprocesos relacionados con algunas fase- Identificar la falta de procedimientos y documentos relacionados

Identificar y resolver los problemas Elaborar un plan con responsables y plazos con el objeto

de definir y validar el cómo implantar el proceso

Resolución de problemas

Técnica del valor añadido o agregado

Recoger información externa

Establecer indicadores Lo que se mide no se puede controlar y lo que no se

controla no se puede gestionar, los indicadores nos sirven para:- Poder interpretar lo que está ocurriendo- tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos- Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias- Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades

Documentar el proceso y los subprocesos

El documentar nos permite identificar:

- Los límites del mismo identificando las entradas, salidas y condiciones de frontera, recogiendo los clientes y proveedores del proceso

- En los procesos habrá que distinguir y documentar las actividades y subprocesos relacionados

- Definir cómo van a desarrollarse los procesos

- Se recomienda utilizar técnicas de diagramación

Implantar el proceso La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo,

por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos para cada uno de los hitos

La fase del diseño termina con la presentación del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantación para su aprobación

Evaluar el proceso No debe ser una actividad aislada

Se debe considerar la forma en cómo se diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia

Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden

Realimentación y recomendación Recoger información del personal participante y de los

usuarios de los proceso implantados

Se debe aplicar procesos de mejora para la marcha exitosa del negocio

Las compañías que siguieron esta metodología en los últimos años están comenzando otra vez

Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo