Upload
lasse-arntsen
View
373
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Presentasjon gitt på kommuneledersamling i november 2013. Fokus på hvordan kommunene kan jobbe for å øke sannsynligheten for at sentrale og lokale mål faktisk implementeres på barnehage- og skolenivå slik at endringene er merkbare for barn og foresatte. Innføring i Irgens' 5-trinnsmodell som verktøy for implementering.
Citation preview
Fra individuell til
organisatorisk læring
Innledning til gruppearbeid
Lasse Arntsen
Utdanningsdirektør
Fylkesmannen i Sør-Trøndelag
06.11.2013
Disposisjon
Kollektive prosesser, relasjoner og kompetanseutfordringer
Utenfrablikk kan motvirke husblindhet
Endringsledelse
Verktøy for dobbeltkretslæring
Om gruppeoppgaven
Statsråd/
Stortinget
Kunnskaps-departementet
Utdanningsdirektoratet/
Fylkesmann
Eiere: Fylkeskommuner og kommuner (politisk og adm ledelse) og private
barnehager
Ledere i barnehage og skole
Ansatte i barnehage og skole
Barnehagebarn og skoleelever
Sentralt (stat)
Lokalt
Styringslinja
Du får ingen til å endre praksis bare fordi staten eller kommunen har laget en ambisiøs plan (med mindre du har en ladd pistol) Skal du lykkes med utvikling må du treffe hjertet til folk “For å nå fram må du gjenta og gjenta hovedbudskapet til du nesten spyr”
Endring i kunnskapsorganisasjoner
Anbefaler artikkel av Caldini (2001) om kommunikasjon og overtalelsens kunst
KOLLEKTIVE PROSESSER, RELASJONER OG KOMPETANSEUTFORDRINGER
Flere deltakere, flere relasjoner
I formelen står n for antall
personer i gruppen.
Hvis det er to personer (n=2),
er det 1 relasjon.
Er dere tre, blir det 3
relasjoner, som i triaden.
Fremdeles er det ganske
oversiktlig. Men er vi 7 i
gruppen, er vi plutselig oppe i
21 relasjoner, og er vi ei
klasse på 24, har vi hele 276
relasjoner!
Å arbeide i et makrokosmos byr
derfor på andre utfordringer enn
i smågruppenes mikrokosmos.
I de større gruppene er det
vanskeligere å ha oversikt men
flere å spille på.
I de mindre er det færre
medlemmer men til gjengjeld
kan vi bli mer avhengig av den
enkeltes innsats. (Irgens, 2007)
Andy Hargreaves, Boston College: “Lærere lærer best IKKE ved å lese forskning, lytte til foredrag eller ved å delta på workshops, men ved å observere, lytte til og lære av hverandre innenfor det som er opplæringens kjerne.” ”Skal man endre noe, er det like viktig å utvikle nye relasjoner mellom mennesker som det er å spre ny kunnskap til dem.”
Lee Teitel, Harvard University: ”Forskning på tillit innenfor skoler er tydelig på at økende relasjonell tillit mellom individene, øker sannsynligheten for gode elevprestasjoner.” ”For mange ansatte i skolen, er det å eksponere praksisen sin overfor andre det mest risikable man kan utsette seg for.”
Hargreaves og Fullan (2012)
Barnehagens kompetanse, prosent av personalet 2011 Kilde: KOSTRA
Lærende org.
Lite lærende org.
(Kompetanseberetningen 2005)
Organisatoriske
forutsetninger
Læringstrykk
UTENFRABLIKK KAN MOTVIRKE HUSBLINDHET
Barne-hager
Tilsyn
Ekstern vurder-
ing
Media
Helse-stasjon
Skoler
KOSTRA
Barn
Org.-analyser
Foreldre
Forsk-ning og litteratur
PPT
UH-sektoren
Nettverk
Johari-vinduet
Samarbeidsprinsipper
1) Ingen har enerett på virkelighetsforståelsen. 2) Det finnes mange perspektiver med forskjellig utsnitt av
samme sak. 3) I et samspill har vi behov for å etablere felles
utgangspunkt for felles tolkning. Et godt samarbeid må tuftes på respekt for mangfold, men også på en søken etter felles ståsted for handling og tolkning.
(Roald, 2010)
ENDRINGSLEDELSE
Dobbeltkretslæring
Dobbeltkretslæring – en ekstra krets tilbake: Vi undersøker forutsetningene og gjør eventuelt noe med dem.
Dobbeltkretslæring stoppes ofte av forsvarsmekanismer som vi selv tar i bruk (stoppskiltet i figuren).
(Irgens 2007, etter Argyris 1990)
Dobbeltkretslæring og forsvar mot læring
Alle organisasjoner inneholder innøvd inkompetanse og organisasjonsmessige forsvarsrutiner og de uheldige konsekvenser som følger av disse, hevder Argyris.
De utvikler seg med utgangspunkt i hvordan vi som enkeltmennesker håndterer situasjoner som er ubehagelige for oss, og etter en stund preger de gruppen vår og måten vi som arbeidsfellesskap fungerer.
Da er forsvarsrutinene ikke bare individuelle, de er blitt organisatoriske.
Organisatoriske forsvarsrutiner kan ta mange former. Når de er blitt rutiner, betyr det at de er blitt et kjennetegn ved ”måten vi gjør det på her hos oss”.
(Irgens 2007)
Systemanalyse Uklare
regler og
konsekvenser
ADHD
Per tror han
er tøff
Dårlig
relasjon
Per og
voksne
Andre
barn
Dårlig
pedagogisk
opplegg
Per er urolig
og forstyrrer
06.11.2013
Utviklingsarbeid
Initiering
Blitt en
naturlig del
av org.
Implementering
Tid1,5 år 3 år 5 år
Resultat
Øyvind Sæther, 2009
14. Desember 1911.
Sydpolen.
Hvordan kan vi vite at vi har nådd målet – og hvordan kan
omgivelsene vite det? Amundsen beviset: Hvordan kunne verden vite at Amundsen og hans menn
hadde vært på Sydpolen?
Ca 1 mnd senere kom Scott til Sydpolen. Amundsen hadde lagt igjen et brev til kong
Håkon VII i teltet, sammen med et brev til Scott der han ba Scott ta med brevet til
kongen! Kongelig post er i de beste hender hos en britisk gentleman!
Stadium 0: Uforbindtlighet (liten interesse)
Stadium 1: Oppmerksomhet (ønsker å lære mer om)
Stadium 2: Personlig (hvordan vil dette virke inn på min arb.sit, tidsbruk o.l)
Stadium 3: Gjennomføring (effektivitet, organisering, ledelse, tidsbruk)
Stadium 4: Konsekvens (for barna, relevans, evaluering, behov for endringer)
Stadium 5: Samarbeid (opptatt av å få til samarbeid med kollegaer)
Stadium 6: Refokusering (mer avslappet, oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer, vil gjerne fortsette)
Oppmerksomhetsstadier (Tore Skansen IMTEC- fritt etter Gene Hall)
God eierstyring
Kjerneområder for en kommunes eierstyring kan sentrere rundt hovedstikkordene:
1. Hvor vil vi? Om betydningen av felles mål.
2. På hvilken måte skal vi komme dit? Om kulturbygging og relasjoner.
3. Hvilke verktøy og redskaper vil gjøre det enklere for oss å nå fram? Om bygging av dynamiske strukturer og system.
Richard Elmore, Harvard University: ”Før du har flyttet møblene på innsiden av hodet til den enkelte, har du ikke endret noe som helst!” ”Endring kan kun skje via fokus på kultur. Kultur bygges via repetisjon og repetisjon.”
VERKTØY FOR DOBBELTKRETSLÆRING
5-trinnsmodellen for læringsprosessen
Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:
Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen
Studier/opplæring/kurs, prosjektdeltakelse
Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:
Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen
Lære nye ord og modeller
Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:
Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen
Overføre til egne kunnskaper, erfaringer og utfordringer
Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:
Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen
Konsekvenser for praksis-utøvelse, og bedre tilbud til barna/elevene
Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:
Fagbokforlaget
5-trinnsmodellen for læringsprosessen
Konsekvenser for kollektiv praksis – bærekraftige resultater
Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:
Fagbokforlaget
Nivå 5: Organisatorisk læring
Noe mer enn summen av enkeltpersoners læring.
Læringen er blitt organisatorisk når organisasjonen blir i stand til å utføre arbeidsoppgaver og håndtere utfordringer på en ny og bedre måte, uten at det er avhengig av de enkeltindivider som først tilegnet seg den nye kapasiteten.
«Det er kun enkeltpersoner som kan lære, men en organisasjon kan i større eller mindre grad endre reglene, rutinene og de uformelle normene som påvirker de individuelle handlingsvalgene innenfor organisasjonen. På den måten kan organisasjonen endre sin kollektive praksis.» (March og Olsen, 1975)
5-trinnsmodellen for læringsprosessen
Hva kan gjøres for å redusere filter 1?
Hva kan gjøres for å redusere filter 2?
Hva kan gjøres for å redusere filter 3?
Hva kan gjøres for å redusere hindringene mellom hvert trinn?
Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen:
Fagbokforlaget
Ulike nivå/enheter som kan analyseres isolert men også i sammenheng
Barnehagen
Skolen
PPT
Rådmannsnivået
Kommunen som organisasjon
Gruppeoppgaven
Utgangspunkt: Hvordan bidra til organisatorisk læring i hver barnehage og hver skole?
Filteranalyse:
– Hvilke elementer finner dere i det enkelte filter? Stikkord: Strukturelle forhold, kulturelle forhold, kommunikasjon, kompetanse, …
– Hva er eventuelt relasjonen mellom elementene? (Finner dere en sammenheng mellom dem?)
– Hva kan gjøres for å redusere eller eliminere filtrene? På kort sikt (tiltak)? På lang sikt (strategi)?
– Hvilke aktører (nivå og roller i organisasjonen) har/får ansvar for å redusere og eliminere?
– Hvordan skal dere unngå at alt dette ikke bare blir «prat»?
Hva kan gjøres for
å redusere filter 1?
Hva kan gjøres for
å redusere filter 2?
Hva kan gjøres for
å redusere filter 3?
?
Hva kan gjøres for
å redusere filter 4?