Download pdf - Upravljanje zalihama u 6 koraka

Antonio Zrili

Srpanj, 2011

Upravljanje zalihama u 6 koraka


www.logiko.hr 2

Sadraj

Umjesto uvoda .............................................................................................. 7

1. Korak - Analiza zaliha ................................................................................. 9

Podjela artikala po kategorijama............................................................................................................................... 9

ABC Analiza zaliha..................................................................................................................................................... 10

XYZ Analiza zaliha ..................................................................................................................................................... 16

Kako odrediti kojoj kategoriji artikl pripada? ......................................................................................................... 17

Kako izraunati koeficijent varijacije? ..................................................................................................................... 17

Unakrsna ABC/XYZ analiza ...................................................................................................................................... 19

Definiranje strategije na osnovu ABC/XYZ analize ......................................................................................... 20

2. Korak Upravljanje zalihama i Cash-flow potencijal .......................................... 28

Kako poveati koeficijent obrtaja zaliha? ........................................................................................................ 32

Kako mrtve zalihe pretvoriti u gotovinu? ................................................................................................. 35

3. Korak - Pronaite uzroke vika zaliha ............................................................ 42

Uzrok smrti mrtvih zaliha ......................................................................................................................................... 42

Pitajte! ....................................................................................................................................................................... 43

Kakve to veze ima sa zalihama? ............................................................................................................................ 43

Dijagram riblje kosti ................................................................................................................................................. 44

Zato koristiti Dijagram uzroka i posljedice? ................................................................................................... 44

Kako koristiti Dijagram riblje kosti? ................................................................................................................. 44

4. Korak - Utvrivanje politike zaliha ............................................................... 48

Vuk sit i ovce na broju .............................................................................................................................................. 48

Vrste zaliha................................................................................................................................................................ 49

Zalihe i strategija ...................................................................................................................................................... 50


www.logiko.hr 3

Ciklike zalihe ............................................................................................................................................................ 51

Kako smanjiti ciklike zalihe ..................................................................................................................................... 52

Sigurnosne zalihe ...................................................................................................................................................... 52

Kako odrediti optimalne zalihe? .............................................................................................................................. 55

Upravljanje nasuprot rezanju zaliha ....................................................................................................................... 56

5. Korak Odreivanje odgovornosti za zalihe ..................................................... 58

Konfliktni ciljevi ........................................................................................................................................................ 58

Suboptimizacija......................................................................................................................................................... 59

Menader upravljanja materijalima ........................................................................................................................ 61

6. Korak Definiranje i praenje kljunih pokazatelja uspjeha vezanih uz zalihe ........... 62

Odreivanje ciljeva ................................................................................................................................................... 63

U emu mjeriti? ........................................................................................................................................................ 63

"To nije mjerljivo!" ................................................................................................................................................... 64

Kljuni pokazatelji uspjenosti poslovanja sa zalihama ......................................................................................... 65


www.logiko.hr 4

Tabele: Tabela 1: ABC raspodjela artikala u jednoj kompaniji ........................................................................................... 14

Tabela 3: Raspored zaliha prema kurentnosti (Izraunano pomou Stock optimizera -

www.mystockoptimizer.com) ................................................................................................................................. 29

Tabela 4: Analiza greaka na inventuri ................................................................................................................... 45

Tabela 5: Proturjeni ciljevi po funkcijama ............................................................................................................. 59

Tabela 6: Gledanje na zalihe razliitih funkcija ...................................................................................................... 60


www.logiko.hr 5

Slike: Slika 1: Kriteriji za podjelu materijala po kategorijama ......................................................................................... 10

Slika 2: Paretovo pravilo .......................................................................................................................................... 11

Slika 3: Pravila za rad sa ABC proizvodima ............................................................................................................. 13

Slika 4: XYZ Odstupanje potranje ........................................................................................................................... 16

Slika 5: Odreivanje XYZ kategorija......................................................................................................................... 17

Slika 6: Karakteristike kategorija proizvoda po ABC/XYZ matrici .......................................................................... 19

Slika 7: Benefiti ABC/XYZ klasifikacije ..................................................................................................................... 21

Slika 8: Iniciranje nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije ................................................................................... 22

Slika 9: Princip nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije ....................................................................................... 23

Slika 10: Stupanj automatizacije nabave na osnovu ABC/XYZ klasifikacije .......................................................... 24

Slika 11: Pareto analiza greaka na inventuri ......................................................................................................... 45

Slika 12: Dijagram riblje kosti (Ishikawa dijagram) ................................................................................................ 46

Slika 13: Odreivanje raspoloivosti zaliha na osnovu ABC/XYZ klasifikaciji ....................................................... 54


www.logiko.hr 6

Jednadbe: Jednadba 1: Koeficijent varijacije .......................................................................................................................... 17

Jednadba 2: Izraun Koeficijenta obrtaja i Dana vezivanja zaliha ....................................................................... 29

Jednadba 3: Formula za izraunavanje sigurnosne zalihe (SZ) ............................................................................ 54


www.logiko.hr 7

Umjesto uvoda

Kao uvod u priu o zalihama i kako upravljati sa njima prenosim jedno pitanje koje mi je postavila jedna lanica uprave poetkom 2009.godine: Pitanje: lanica sam uprave jedne velike drvopreraivake tvrtke. Gorui problem u naem poduzeu su prevelike zalihe. Dogodilo se, naime to, da su prole godine zalihe rasle veom stopom od prodaje i u jednom trenutku su postale prevelike i preskupe. Nakon godinjeg obrauna menadment poduzea donio je odluku da bi po tom pitanju trebalo neto uiniti, a ja sam dobila zadatak da vodim taj projekt. S obzirom da ne znam odakle da krenem obraam se vama. Mirta Odgovor: Ako vas to tjei, niste jedini koji imate ovaj problem. To isto se dogodilo i na globalnom nivou. Trokovi su tijekom prosperitetnih godina rasli istom ili veom stopom od rasta cijele ekonomije i kada je dolo do zastoja u poslovnim aktivnostima nitko nije ni primijetio da su zalihe i dalje rasle. Kad je ekonomija u ekspanziji (doba biblijskih debelih krava), poduzetnici su prezaposleni rastom prodaje pa se ne bave previe upravljanjem zalihama. Ako se i bave onda ele imati to vie zaliha kako bi one bile u funkciji poveanja prodaje.

No to ako mehanizmi upravljanja zalihama (ako su uope i postojali) u vrijeme usporavanja rasta i dalje funkcioniraju kao u mirnodopskim vremenima?

Zanimljivo je da neki menaderi tvrde da su njihove visoke zalihe konkurentska prednost u odnosu na konkurenciju. U neku ruku to moe biti tono jer kada va konkurent ne moe reagirati na potranju brzo kao i vi onda je to dobro. Ono to nije dobro je ne znati kakva je struktura zaliha i

koliko vas kota ta konkurentska prednost kako vas ona u jednom trenutku ne bi odvela u propast.


www.logiko.hr 8

Sredstva zarobljena u zalihama su ogroman potencijal kojeg se poduzetnici sjete tek u doba mravih krava (itaj krize). Kada doe do pada aktivnosti u gospodarstvu, a zalihe i dalje rastu uobiajenim tempom, poduzea se nalaze pred apsurdnom situacijom: Imaju prevelike zalihe, ali nemaju ono to trite trai.

Oni koji se bave voarstvom razumiju o emu govorimo. Kada se orezuje voka, odstranjuju se nepotrebne, suhe i jalove grane, koje iscrpljuju drvo, a ne donose ploda. Meutim, ostavljaju se one grane koje e roditi i one koje su potencijal za sljedeu godinu. Na isti nain je potrebno raditi sa zalihama. Ako smanjujete zalihe onda treba paziti na dvije stvari: Prvo, koje zalihe treba smanjivati i koliko; i drugo, koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim koliinama. Treba, dakle, upravljati zalihama, a ne ih jednostavno rezati ili ograniavati. Ova knjiga analizira i istrauje metodologiju koja bi smanjila trokove zaliha, poveala nivo usluge prema kupcima i u isto vrijeme bila odriva na dulje vrijeme. Kroz ovih est praktinih koraka i uz mnotvo primjera pokuat emo pokazati put kojim bi poduzea trebala krenuti te odgovoriti na pitanje kako bolje i efikasnije upravljati zalihama.

Primjer tvrtke CISCO - najveeg proizvoaa mrene opreme na svijetu tonajbolje ilustrira. CISCO je u razdoblju 1990-2000. imao rast prodaje i profitau 40 uzastopnih kvartala. Nakon sloma dot.com kompanija 2000. godinepotranja za CISCO-vim proizvodima je stagnirala, meutim njihovi planeri tonisu uzeli u obzir nego su i dalje naruivali i proizvodili jednako kao i do tada.Na kraju 2001. godine CISCO je bio prisiljen otpisati 2,2 mlrd $ zaliha. Da,dobro ste proitali CISCO je otpisao preko 2 milijarde dolara i istodobnoobjavio 2,6 mlrd $ gubitka te otpustio 8500 ljudi.

Primjer iz jednog proizvodnog poduzea, govori nam o apsurdnosti situacije.Poduzee je donijelo recesijske mjere i ograniilo rast zaliha na nain da suodgovornom menadmentu postavili ciljne zalihe po kategorijama sagranicama koje njihova vrijednost smije dosei. I proizvodnja je postigla svojeciljeve, ali kada se pojavila potranja za nekim novim proizvodima, kojih nazalihi nije bilo, oni nisu mogli krenuti u proizvodnju jer bi uli u crveno.Postavljanjem ovakvih pravila oni su moda trenutno rijeili problem rastazaliha, ali su dobili jo jedan nedostatak zaliha i pad prodaje. Radi se o tomeda ovo poduzee nema usklaenu strukturu zaliha jer ih optereuju nekurentnezalihe koje zamagljuju stvarno raspoloive zalihe.


www.logiko.hr 9

1. Korak - Analiza zaliha

Kako, dakle, upravljati zalihama? Rekli smo da prvo to morate saznati je, sa kakvim zalihama uope raspolaete. Neizostavni alati koji nam stoje na raspolaganju za ovu svrhu su ABC analiza i XYZ analiza te unakrsna ABC/XYZ analiza s kojima se zalihe klasificiraju prema vanosti (vrijednosti) i prema oscilacijama u prodaji. U ovom poglavlju emo napraviti prvi korak, a to je: Saznati sa kakvim zalihama uope raspolaete, kolike su one i koliko vas kotaju.

Podjela artikala po kategorijama U veini poduzea materijali odnosno artikli su obino klasificirani na linearan nain (jednodimenzionalno) kao to je na primjer klasifikacija na sirovine, poluproizvode, gotove proizvode, rezervne dijelove i trgovaku robu. Klasifikacija bi se, meutim, mogla raditi na osnovu namjene artikala koje klasificiramo. U farmaceutskoj industriji se recimo radi dodatna podjela na vrste oralne forme, tekue i prakaste preparate. Motorna ulja se jo dodatno mogu podijeliti npr. na primjenu u industriji, transportu i za krajnje korisnike itd. klasifikacije mogu ii i dalje pa se mogu dodati podjele po brendovima, tritima i tako dalje. Predlaemo da se, prije nego se napravi bilo kakva analiza svi promatrani materijali i proizvodi klasificiraju. Klase odnosno kategorije proizvoda ne bi trebali biti previe specifine jer se onda gubi smisao grupiranja. Tako na primjer u poduzeu koje se bavi prodajom poljoprivrednih strojeva grupa rezervni dijelovi bolja je za analizu, nego grupa rezervni dijelovi za kosilicu MG2000. Meutim, ako se ista kompanija bavi i prodajom rezervnih dijelova za te kosilice onda ne moemo staviti u isti ko rezervne dijelove koji kotaju 100,00 kn i stroj za ienje lia koji kota 4500,00 kn. Vidjet emo u nastavku da bi to bilo mijeanje kruaka i jabuka i da bi nam iskrivilo sliku koju bi dobili nakon analize. Isto tako mogua je klasifikacija po nivoima. Napominjem da kvalitetna ABC/XYZ klasifikacija u sebi sadri artikle sa slinim cjenovnim i upotrebnim karakteristikama. U prilogu dajemo nekoliko primjera kriterija za kategorizaciju:

Saznati sa kakvim

zalihama uope

raspolaete, kolike su one

i koliko vas kotaju.


www.logiko.hr 10

Slika 1: Kriteriji za podjelu materijala po kategorijama

ABC Analiza zaliha Pareto i njegov graak Svi znamo da su Talijani poznati po pagetima i lijepim autima. Meutim, svi mi koji se bavimo dovijanjima kako biti efikasniji i produktivniji tj. kako sa to manje postii to vie, trebali bi izraziti dunu zahvalnost jednom Talijanu koji nije bio niti kuhar niti dizajner sportskih automobila. Vilfredo Pareto je sociolog i ekonomist koji je ivio na prijelazu 19. i 20. stoljea i na osnovu svog istraivanja raspodjele svjetskog bogatstva, zakljuio je da 80% svjetskog bogatstva lei u rukama 20% stanovnitva. Ova jednadba je danas poznata kao Paretov zakon ili Paretovo pravilo i mogue ga je primijeniti i izvan ekonomije, tako da je ovo pravilo proireno na sva podruja ljudskog djelovanja (20% kriminalaca poini 80% kriminalnih djela, 20% vozaa uzrokuje 80% prometnih prekraja i nezgoda, 20% vaih kupaca predstavlja 80% vaih prihoda, 20% vaeg vremena donosi 80% novaca). ak i u Paretovom vrtu 80% graka dobiveno iz 20% posaenih stabiljki. Openito moemo rei da 80 posto posljedica proizlazi iz 20 posto uzroka. U tom smislu moemo napraviti raspodjelu po kojoj 20% proizvoda ini 80% prihoda (to su A artikli). Daljnjih 30-50% proizvoda ini 15% prihoda (B artikli), a ostalih 30-50% proizvoda ini samo 5% prihoda (C artikli). Da bi podaci i interpretacija ABC analize bila konzistentna i smislena ABC analiza se radi posebno za svaku kategoriju proizvoda koju smo pokuali prethodnom izlaganju

1. Kriterij "grupa proizvoda prema namjeni":

StrojeviRezervni dijeloviPriborPotroni materijal

2. Kriterij "namjena materijala u proizvodnji":

SirovineAmbalaaPoluproizvodiGotovi proizvodi

Napominjem da kvalitetna ABC/XYZ klasifikacija u

sebi sadri artikle sa slinim cjenovnim i

upotrebnim karakteristikama.


www.logiko.hr 11

definirati. ABC analiza je metoda klasifikacije materijala u skupine od kojih svaka ima razliito znaenje i vanost za poslovanje. Prema toj vanosti se odreuje i njihov tretman. Svrha primjene ove metode je uspostavljanje djelotvornog sustava kontrole i upravljanja predmetima iz okvira nabavnog, prodajnog i skladinog poslovanja provoenjem razliitih postupaka radi postizanja to vee ekonominosti i produktivnosti poslovanja. U upravljanju zalihama ovo pravilo pomae nam da podijelimo odnosno klasificiramo artikle prema vanosti koju ti artikli imaju u naoj kompaniji. Tako dobivamo kategorije zaliha A, B ili C te im pridajemo panju na osnovu njihove vanosti. Prirodno je da su nam puno vaniji A artikli i da emo njima pridavati veu vanost odnosno troiti vie vremena na njihovu analizu.

Slika 2: Paretovo pravilo

Analiza se provodi svrstavanjem artikala u tri grupe, A, B i C, primjenom kriterija koji karakteriziraju njihovo poslovno znaenje. Kao kriterij smo u naem sluaju koristili vrijednost prodaje.

Openito moemo rei da 80 posto posljedica proizlazi iz 20 posto

uzroka.


www.logiko.hr 12

Situaciju iz gornjeg primjera smo bili i predvidjeli na osnovu pravila 80:20 i moemo rei da spomenuta kompanija potvruje kolski primjer Paretovog pravila. Meutim, ne treba strogo robovati brojkama, jer ovo je pravilo predragocjeno da bi ga tek tako odbacili u sluaju da brojke nisu ba 80:20. U nekim sluajevima podaci ak i u istom poduzeu mogu varirati od kategorije do kategorije. Tako na primjer kod jedne od kategorija proizvoda u jednoj tvrtci, 37% artikala ini 80% prometa dok u nekom drugom 1 posto artikala ini 90 posto prometa. to jo moemo iz ABC analize izvui? S obzirom da nije jednaka vanost svih artikala, ne moemo im davati jednaku satnicu koju emo troiti na njih, na njihovu analizu i naruivanje. Ovaj nam alat i ova analiza pomae da se koncentriramo na one najvanije artikle (tj. one koji nam donose najveu korist kroz promet ili kroz maru) te definiramo razliite pristupe za svaku grupu. Dakle, ekonominije emo upravljati svojim vremenom, resursom kojeg nikad nema dovoljno. Niti jedna ozbiljna kompanija, a niti vi kao vaan dio te kompanije ne moete si dozvoliti luksuz da artikle koji kumulativno ine 80% prodaje ili dobiti, tretira isto kao i one koji ine 5% ili manje. Zamislite koliko samo vremena troite na artikle, dobavljae ili kupce koji su totalno nevani i/ili neprofitabilni. Ono to je nakon ABC analize potrebno je interpretirati rezultate analize i donijeti odreene odluke koje e smanjiti trokove, skratiti vrijeme naruivanja, pojednostaviti procese povezanih sa zalihama, ili sve od navedenog.

Kroz analizu u jednom konkretnom poduzeu doli smo do podataka koji namgovore da 80% prometa artikala ine 13-17% artikala - ovisno o kategoriji.

Tako smo dobili sljedee rezultate za tri skupine artikala:

A grupa - 80% prometa ini 12-17% artikala to kod njihove najznaajnijeskupine iznosi 332 artikla

B grupa - 15% prometa ini 22-27% artikala to kod iste kategorije iznosi516 artikala

C grupa - 5% prometa ini 56-65% artikala to u toj kategoriji iznosi 1069artikala

to nam ova analiza govori? Na prvu loptu nam govori da od skoro 2000artikala iz jedne kategorije samo 332 artikla ine itavih 80% prometa, aostalih skoro 1600 ini samo 20% prometa.

Potrebno je interpretirati rezultate analize i donijeti odreene odluke koje e

smanjiti trokove, skratiti vrijeme naruivanja,

pojednostaviti procese povezanih sa zalihama, ili

sve od navedenog


www.logiko.hr 13

Generalno vrijedi sljedee pravilo:

Slika 3: Pravila za rad sa ABC proizvodima

Primjer: Voditeljica logistike u jednoj naoj proizvodnoj tvrtki, se potuila da ima problema sa prevelikim zalihama i traila je savjet jer nije znala od kuda

da krene. Kolega iz tvrtke - njihovog principala i vlasnika iz Italije joj je savjetovao, da ako eli optimizirati zalihe, mora napraviti ABC analizu. I, ja

sam napravila ABC analizu, ali ne znami to sad?! I stvarno sama ABC analiza za sebe nije dovoljna.

A proizvodi

treba raditi detaljnu analizu te esto i detaljno aurirati podatke o potranji dok

B proizvodi

treba obavljati samo rutinsku kontrolu i rutinsko auriranje.

C proizvodi

moemo analizirati i vriti auriranje na periodinoj bazi.


www.logiko.hr 14

Tabela 1: ABC raspodjela artikala u jednoj kompaniji

Dobro je spomenuti da je ABC analizu korisno raditi, ne samo po kriteriju vrijednosti prodaje ili prometu, nego i prema kriteriju vrijednosti ukupne mare ili profita (razlike u cijeni RUC-a) tako da moemo pratiti vanost pojedinih artikala u odnosu na maru koju on stvara u toku nekog vremenskog perioda. Ova informacija bi mogla biti posebno korisna za raspravu o planovima proizvodnje i odreivanju asortimana s obzirom na profitabilnost proizvoda.

Primjer ABC analize i primjene rezultata:

Kod jednog klijenta koji se bavi distribucijom poljoprivrednih strojeva,rezervnih dijelova te potronog materijala i pribora, smo kroz ovakvuanalizu ustanovili da su zaposlenici troili jako puno vremena na artiklekoji su inili mali ili nikakav promet i razliku u cijeni. Rezultati ABCanalize u toj tvrtki za kategoriju rezervnih dijelova pokazali su sljedeuraspodjelu po ABC klasifikaciji.

Analiza je pokazala, kao to se moe vidjeti iz priloenih tablica, da je za80% prometa odgovorno 15% artikala ili 360 artikala prema klasifikacijipo prihodima odnosno 341 po klasifikaciji prema RUC-u, od ukupno 2377artikala; 24-25% artikala ili blizu 600-tinjak artikala ini 15% prometa; i60-61% artikala ili preko 1400 od ukupno 2377 artikala ini svega 5%prometa.

Prije ove analize osoba zaduena za naruivanje prolazila je kroz sve oveartikle (ne samo u kategoriji rezervnih dijelova, ve u svim kategorijama)jedanput tjedno. To je bio zahtjevan i zamoran posao koji je oduzimaodosta vremena. Nakon podataka dobivenih ovom analizom menadmenttvrtke je donio odluku da se od tada pa nadalje naruivanje radi jednomtjedno, ali samo za A artikle (njih 360 u kategoriji rezervnih dijelova), a zaostale artikle (koji pripadaju B i C kategoriji) jednom mjeseno. Ova jeodluka pridonijela velikim utedama u vremenu i mogunosti koncentracijedodatnog vremena na one artikle iz A kategorije koji su zahtjevniji popitanju predvianja budue prodaje (vie o toj kategoriji emo govoriti udijelu o XYZ analizi).


www.logiko.hr 15

Optimizacija zaliha sa Stock optimizerom:

Kako napraviti ABC analizu i po kojim kriterijima? Sa Stock optimizerom ete jednostavno i brzo napraviti ABC analizu po kriterijima prodaje i profitabilnosti te na taj nain saznati koji artikli vam ine najvei dio prodaje i najvei dio profita Vie o nainima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com


www.logiko.hr 16

XYZ Analiza zaliha Ve smo ranije kod objanjenja u vezi ABC analize, spomenuli da tek kada se provede XYZ analiza, emo moi dati potpuniju interpretaciju dobivenih rezultata ABC analize jer e tada biti obuhvaena i druga dimenzija. XYZ analiza mjeri varijabilnost potranje pojedinih artikala i njihovo grupiranje u kategorije koje sadre artikle sa slinim karakteristikama varijabilnosti. Kada su provedene obje analize (ABC i XYZ) sa unakrsnom ABC/XYZ analizom emo dobiti devet grupa artikala kojima se onda pristupa individualno i odreuje se strategija nabave, prodaje i skladitenja za svaku od njih. Dok je ABC analiza bazina tehnika za upravljanje opskrbnim lancem i primarna je tehnika za analizu i upravljanje zalihama, XYZ analiza nam, s druge strane, omoguuje da obavimo sljedei korak u analizi zaliha. To je sekundarna analiza koja nam govori o stabilnosti potranje za proizvodima i provodi se svrstavanjem artikala u tri grupe X, Y i Z, ali primjenom kriterija varijabilnosti potranje u odnosu na prosjenu potranju. Mjerenje varijabilnosti prodaje vri se tzv. koeficijentom varijacije koji se rauna na nain da se stavi u omjer odstupanja mjesenih ili tjednih prodaja od prosjeka prodaje i prosjene prodaje. XYZ analiza je, dakle, metoda koja obuhvaa i drugu dimenziju zaliha i artikala koji ju ine, a to je varijabilnost potranje pojedinih artikala. Svrha primjene ove klasifikacije kao i kod ABC analize koju smo napravili u prethodnoj fazi (i opisali u prethodnom poglavlju), je uspostavljanje djelotvornog (optimalnog) sustava nabavnog, prodajnog i skladinog poslovanja radi smanjenja trokova zaliha, nabave i skladita, to je jedan od temeljnih ciljeva logistike, a posebno u doba recesije.

Slika 4: XYZ Odstupanje potranje

XYZ analiza je sekundarna analiza koja nam govori o stabilnosti

potranje za proizvodima


www.logiko.hr 20

Skupina AZ, BY i CX Srednja skupina AZ, BY i CX je dosta heterogena, kako to se tie udjela u ukupnoj vrijednosti potronje tako i fluktuacije u prodaji. Ovoj skupini treba pokloniti normalnu (srednju) pozornost i organizirati pojedinanu opskrbu prema potrebama korisnika Skupina BZ, CY i CZ Skupinama BZ, CY i CZ pridaje se relativno malena pozornost, potrebe se utvruju stohastiki tj. od potrebe do potrebe, a opskrba se realizira sa vlastitih zaliha. Nakon ovako detaljne analize zaliha puno je lake odrediti da li nekih zaliha ima previe, a drugih moda premalo. Tada moemo, a u sljedeim koracima i hoemo, krenuti u odreivanje optimalne ili eljene razine zaliha.

Definiranje strategije na osnovu ABC/XYZ analize Kombinacijom ABC i XYZ analize dobivamo rezultate i skupine artikala koje u sebi imaju zajednike karakteristike jedne i druge analize. Ove zajednike karakteristike nam mogu pomoi da definiramo strategije prodaje i nabave te politiku zaliha za pojedine grupe artikala, a prema njihovim karakteristikama, specifinostima I potrebama. Koritenje ove kombinirane analize moe vam omoguiti sljedee koristi:

Poboljanu dostupnost artikala Bazu za efikasnije upravljanje zalihama Smanjenje artikala koji se ne kreu Poboljanje rasporeda isporuka Prodrmavanje baze artikala

Da bi postigli to vie od navedenih benefita preporua se akcija u etiri pravca:

1. Organizacija i strategija nabave identifikacija organizacijskih mjera za pojedine klase artikala

2. Prognoziranje potranje Izbor prikladne metode prognoziranja 3. Planiranje zaliha Izbor prikladne metode i postupka planiranja zaliha 4. Prodrmavanje asortimana artikala Optimizacija broja proizvoda

Mjerenje varijabilnosti prodaje vri se tzv. koeficijentom varijacije koji se

rauna na nain da se u omjer stavi prosjeno odstupanje mjesenih ili tjednih prodaja i prosjena prodaja


www.logiko.hr 26

donesete jo bolje odluke, a koje e vam donijeti dodatne utede i poboljati nau uslugu prema kupcima.

Na ovom primjeru moemo definirati politiku zaliha na osnovu matrice koju smo dobili na osnovu ABC i XYZ analize i klasifikacije. Prema prijedlogu na slici 11. najveu raspoloivost zaliha, a time i najvii nivo usluge prema kupcima, bi trebala imati grupa AX i to 95 posto. BX i AY su sljedee po veliini i predlae se raspoloivost od 95 posto. Za srednju grupaciju koja se sastoji od grupa AZ, BY i CX dovoljna je raspoloivost od 90 posto. Zbog vrlo male vanosti s jedne - i vrlo velike neizvjesnosti da e se predviena prodaja za grupe BZ, CY i CZ stvarno i dogoditi, s druge strane, prijedlog je raspoloivost od 80 odnosno 60 posto. O odreivanju raspoloivosti i nivou usluge prema kupcima na osnovu ABC/XYZ klasifikacije jo detaljnije govorimo u poglavlju o odreivanju politike zaliha.

4. Prodrmavanje asortimana artikala Iz svega to smo naveli vezano za ABC, XYZ analize te njihovu kombinaciju mogli smo vidjeti brojne mogunosti za utede i optimiranja trokova. Jo jedan ne tako mali benefit je i samo prodrmavanje vae baze artikala odnosno preispitivanje i optimiranje vaeg asortimana. Redovno provoenje ove analize i praenje ponaanja pojedinih artikala moemo relativno rano uoiti eventualne neusklaenosti asortimana i primjene neke od strategija. Isto tako artikli su dinamini te se oni koji su danas u skupini A sutra mogu ve biti u kategoriji B ili nekoj drugoj. U tom smislu je skupina CZ opet dosta zanimljiva jer se iz nje regrutiraju artikli koji se vie ne koriste. Na taj nain, kroz praenje ove kategorije moemo na vrijeme

Slika 11: Prijedlog stupnja raspoloivosti na osnovu ABC/XYZ matrice


www.logiko.hr 27

identificirati artikle koje treba jednostavno izbaciti iz asortimana. Ovo je vrlo vana funkcija optimizacije asortimana.


Kako napraviti ABC/XYZ analizu i prekinuti praksu odreivanja strategije samarice (za sve jednako)? Sa Stock optimizerom ete jednostavno i brzo napraviti ABC/XYZ matricu na osnovu koje ete moi definirati strategiju nabave te politiku zaliha koja je zasnovana na karakteristikama pojedinih artikala Vie o nainima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com


www.logiko.hr 52

Na ovom principu zasniva se i koncept Just-In-Time isporuka (koji se masovno koristi u automobilskoj industriji). Druga strana medalje je poveanje transportnih trokova kao posljedica poveanja broja isporuka te ekoloko optereenje cesta uslijed poveanog transporta. Meutim, sve studije i iskustva poduzea koja su napravila kvalitetnu kalkulaciju kau da su postigli znatne utede nakon to su skratili vrijeme isporuke.

Kako smanjiti ciklike zalihe Raunica kae sljedee: ako je uobiajeno vrijeme isporuke nekog proizvoda (npr. biljenica) 30 dana i vaa prosjena prodaja je 100 biljenica mjeseno, vaa ciklika zaliha bi u trenutku dolaska isporuke trebala biti 100 + sigurnosna zaliha (o izraunu SZ e biti rijei u nastavku). Na kraju mjeseca u idealnom sluaju vaa ciklika zaliha bi trebala biti na nuli (ukoliko se ne radi o idealnom sluaju, a on se rijetko dogaa, i doe do poveane prodaje, to bi trebala amortizirati sigurnosna zaliha). Meutim, nova isporuka od 100 komada biljenica je upravo stigla. Dakle, ako na poetku mjeseca imate 100 biljenica, a na kraju mjeseca 0 biljenica, znai da je vaa prosjena ciklika zaliha 50. Ukoliko smanjimo vrijeme isporuke na 15 dana vaa e prosjena ciklika zaliha biti 25, a ne vie 50. To je uteda od 50%na trokovima dranja zaliha i financiranju istih. Ono to, naoruani ovim injenicama, trebate uiniti je da tono izraunate varijabilne trokove dranja zaliha - s jedne, i trokove samih narudbi i isporuka s druge strane i imate odgovor na pitanje kolike bi trebali imati ciklike zalihe. Meutim, ciklike zalihe su samo jedna od komponenti od kojih se sastoje Vae ciljane zalihe. Druga vana komponenta su sigurnosne zalihe.

Sigurnosne zalihe Sigurnosna zaliha je termin koji se koristi za opisivanje razine zaliha koja se dri pored ciklikih zaliha kao tampon ili buffer protiv nepredvidivih situacija. Sigurnosna zaliha

Jo jedan primjer za smanjivanje vremena isporuke ('Lead time') je modniproizvoa Zara koji je cijelu svoju strategiju prilagodio nastojanju da moebrzo reagirati na promjene u potranji. Zara, naime, za razliku od svojihkonkurenata u tekstilnoj industriji veinu proizvoda (preko 60%) proizvodi uEuropi. Njezin cijeli ciklus od dizajna preko proizvodnje pa sve do isporuke uduane traje dva tjedna i na taj nain ima 20-30 sezona u godini za razliku oduobiajenih 2-4. Da bi to mogli postii moraju imati kratko vrijeme nabave toopet postiu odabirom dobavljaa iz Europe, za razliku od svoje konkurencijekoja veinu svoje robe proizvodi i nabavlja iz dalekoistonih zemalja.


www.logiko.hr 53

postoji zbog nesigurnosti u ponudi i potranji kao i zbog nesigurnosti u isporukama. Sigurnosna zaliha je definirana kao pomona jedinica zaliha iskazana kao zatita od moguih situacija da ostanemo bez zaliha. Ako drite adekvatnu koliinu sigurnosnih zaliha sa strane, moete zadovoljiti potranju za artiklima koja premauje njihovu planiranu prodaju bez mijenjanja Vaih proizvodnih planova i planova nabave. Ona se dri kada prodaja ne moe precizno predvidjeti potrebe za robom u budunosti ili kada nabava ne moe tono predvidjeti vrijeme od narudbe do isporuke ('Lead time'). Sigurnosne zalihe slue i kao instrument za provoenje odreene politike udjela na tritu i podizanja nivoa usluge prema kupcima. Sigurnosne zalihe variraju od artikla do artikla s obzirom na stupanj stabilnosti potranje za odreenim artiklom i eljene raspoloivosti za taj artikl. Sigurnosne zalihe se izraunavaju na osnovu sljedeih elemenata: 1. Varijacije na temu ili analiza povijesnih podataka - Ako se sjeate u jednom od

prethodnih brojeva govorili smo o XYZ analizi koja prati fluktuaciju u prodaji pojedinih artikala i na osnovu nje grupira artikle u one koji imaju stabilnu potranju, one koji imaju sporadinu potranju i one izmeu. E pa te varijacije na temu svakog artikla su kroz standardnu devijaciju ugraene u formulu za odreivanje sigurnosne zalihe.

2. Odreivanje eljenog nivoa usluge - to je to nivo usluge i kako ga odrediti?

Vratimo se malo na jedan od primjera iz prethodnih nastavaka - farmaceutske kue koja je najprije imala politiku od 15 dana vezivanja zaliha pa ju je promijenila na 45 dana. Rekli smo da je mogui razlog za to bio da se povea prodaja i/ili trini udio. Kako se poveava prodaja? Vjerojatno povoljnijim cijenama, boljom dostupnou i boljom uslugom. Cijena je uvijek relativan pojam, a i na nju mi u logistici malo imamo utjecaja pa emo se orijentirati na druga dva faktora - bolju dostupnost i bolju uslugu. O dostupnosti smo poeli govoriti, a ona e nam biti jo jasnija ako objasnimo to znai dobra usluga kupcu. to je to dobra usluga ili kako se to jo ljepe kae - visoki nivo zadovoljstva kupaca? Pokuat emo odgovoriti jednim primjerom. U susjedstvu na trnici redovno idem u svoj 'omiljeni' duan i tamo kupujem svoj omiljeni brend mineralne vode. Ako odem tamo stotinu puta i u 90 posjeta naem mineralnu vodu za koju imam prazne boce, a 10 puta ne naem - nego odem nazad sa praznim bocama, onda bi se moje (ne)zadovoljstvo moglo brojano izraziti kao devedeset postotno. Da su djelatnici pronali nain na koji su mogli izmjeriti moje (ne)zadovoljstvo i (ne)zadovoljstvo ostalih kupaca koji su dolazili po istu mineralnu vodu uvidjeli bi da je njihov nivo usluge recimo 90% (a moda i nii, jer se ovo dogaa svakog utorka). Da bi ovaj podatak bio iskoristiv treba ga pretvoriti u tzv.faktor usluge ili faktor sigurnosti koji se dobije na osnovu korelacije razine usluge (u %) odnosno tablice Inverzije normalne distribucije. (vie o tablicama faktora usluga na http://www.logiko.hr/clanci/razina-usluge )


www.logiko.hr 56

U trenutku kada poduzea detektiraju da imaju prevelike zalihe pojavljuju se tri izazova. Jedan je smanjenje zaliha. Naime, ako su detektirali prevelike zalihe (a obino se to radi na osnovu osjeaja, znai da su zalihe stvarno prevelike) i da ih svakako treba smanjiti. Drugi je izazov odrediti koje zalihe i koliko smanjivati i trei je pronai nain kako kasnije odravati optimalne zalihe da se u budunosti opet ne naemo u slinoj situaciji.

Upravljanje nasuprot rezanju zaliha Ako dakle, poduzee ustanovi prevelike zalihe, najea greka koju moe napraviti je da smanji sve zalihe podjednako, ne pravei razliku meu njima. Radei tako moe se dogoditi da e sljedei problem te tvrtke biti da nee imati dovoljno zaliha koje im trebaju, s tim da e problem prevelikih zaliha i dalje ostati. Oni koji se bave voarstvom razumiju o emu govorimo. Kada se orezuje voka, odstranjuju se nepotrebne, suhe i jalove grane, koje iscrpljuju drvo, a ne donose ploda. Meutim, ostavljaju se one grane koje e ove godine roditi, ali i one koje su potencijal za slijedeu godinu. Na isti nain je potrebno raditi sa zalihama i ostalim logistikim trokovima. Ako smanjujete zalihe onda treba paziti na dvije stvari: Prvo, koje zalihe treba smanjiti i koliko, i drugo, koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim koliinama. Treba dakle upravljati trokovima zaliha, a ne ih jednostavno rezati. Kada je poduzee bolesno, tj. ima problema sa profitabilnou, treba pregledati cijelo poduzee, sve njegove dijelove, i ako je potrebno napraviti odreene rezove, uiniti ih tamo gdje to ima smisla gledajui i kratkorono i dugorono. Nije dovoljno gledati samo to je dobro uiniti danas. Ako reemo trokove, a da ne vodimo rauna o buduim potrebama, moe se dogoditi da reemo granu na kojoj sjedimo. Moda reemo neki budui prihod Zanimljiv je jedan primjer koji je zacementirao loe stanje u poduzeu. Naime, nakon to je recesija stisnula, menadment jedne proizvodne tvrtke je ustanovio da su zalihe prevelike te da trokove treba drati pod kontrolom. Iz tog razloga postavio je ciljne zalihe (targete) jednom lanu uprave koji je bio zaduen za zalihe. U jednoj kategoriji radilo se o cca 2 mil. Kuna zaliha koji nije smio biti prekoraen. I stvari su kratko vrijeme bile pod kontrolom. Meutim, prodaja ne bi bila prodaja da nije pronala kupce za robu iz te iste kategorije, ali koju nisu imali na zalihi. To je znailo da bi je trebalo proizvesti i na taj nain poremetiti ekvilibrij koji je bio uspostavljen, odnosno trebalo bi poveati zalihe preko zacrtanih 2 milijuna kuna. S tim se menader zaduen za zalihe nije slagao i tvrtka je bila paralizirana bez mogunosti izlaska iz ovog zaaranog kruga. S jedne strane je imala mogunost poveati prodaju, ali zalihe su bile srezane po kljuu sve isto. Tvrtka je postala talac svoje politike zaliha. Ovaj primjer moe biti negativan case study za vie stvari, ali za nas su indikativne


www.logiko.hr 57

dvije. Jedna je taktika, a druga strateka. Taktika pogreka je bilo koritenje krive metode za smanjenje zaliha (zalihe nisu bile optimirane nego srezane za sve artikle u kategoriji podjednako). Strateki gledano nije bilo prave politike zaliha koja bi bila u skladu sa strategijom prodaje. Ovakva politika zaliha je uvala status-quo i nije ispunjavala osnovnu zadau zaliha, a to je odravanje eljenog nivoa usluge prema klijentima.


Kako izraunati optimalne zalihe? Zalihe jesu troak, ali nema razloga da budu prevelik troak. Adekvatna koliina sigurnosnih zaliha moe smanjiti zalihe artikala bez ugroavanje prodaje i bez mijenjanja planova nabave. Sa Stock optimizerom ete jednostavno i brzo pomou ABC/XYZ matrice definirati politiku zaliha koja je zasnovana na karakteristikama pojedinih artikala i na taj nain mati optimalne zalihe Vie o nainima analize zaliha sa Stock optimizerom na www.mystockoptimizer.com


www.logiko.hr 64

galoni, kilogrami, duni metri, litre ili druge jedinice, a varira od SKU-a do SKU-a4. Mjerne jedinice su najkorisnije za promatranje iz operativne perspektive ili prilikom analize odreenog artikla (SKU-a). Openito, razliiti artikli se ne mogu sumirati (kao to bi narod rekao ne moete zbrajati kruke i jabuke), osim ako su svi vrlo slini. u veini sluajeva, pojedini SKU se ne mogu zamijeniti u proizvodnji ili prodaji. Prilikom analize stockout 5 situacija ili povijesti prodaje, pojedina SKU je vrlo vana i vrlo esto se koriste jedinice mjere za analize. Gledajui iz financijske perspektive, glavno teite je na uloenim sredstvima u zalihe. Informacije o komadima i koliinama sumanje vane i javlja se potreba za sumiranje svih stavaka ili razliitih grupa proizvoda, kao to su Gotovi proizvodi, proizvodnja u tijeku i trgovaka roba ili sirovine. Da biste to mogli uiniti, vrijednost svake stavke se mnoi s brojem predmeta. Zbroj razliitih proizvoda koji se nalaze u jednom trenutku na skladitu ini ukupne zalihe.

"To nije mjerljivo!" Priznajte sigurno ste izrekli ove rijei u nekom trenutku, kada ste raspravljali o nekim ciljevima ili rezultatima koji su prilino nematerijalni i neopipljivi i niti jedna mjera vam nije pala na pamet istog trenutka. Tada ste uzdahnuli: "To nije mjerljivo!" Moda se radi o cilju kao to je poveanje inovativnosti, ili angamana djelatnika ili kvalitete odnosa s kupcima, ili zadovoljstva zaposlenika, ili spremnosti za promjenu, ili vodstvo, ili budua odrivost, ili... Postoji toliko ciljeva i rezultata koji se, na prvi pogled, ine nemjerljivim. Meutim, nemojte se predati tako lako. Nemojte odustati i na taj nain pustiti da se taj cilj uope ne mjeri. Priznajem da je iskuenje veliko, jer ionako se svi slau s vama da ga je teko mjeriti. Vremena je ionako malo nemate cijeli dan da smiljate mjeru za jedan cilj. Bolje je da prijete na sljedei cilj kako bi vidjeli da li je njega lake izmjeriti. Ali prije nego to krenete dalje, znajte da se s ovim izazovom susree gotovo svaka organizacija. Problem nije da va cilj nije mjerljiv ili da ste od poetka izabrali krivi cilj. U stvari jezik koji koristite za izraavanje vaeg cilja moda nije dovoljno specifian. Dakle, kada netko kae da neto nije mjerljivo i eli prijei na neki drugi mjerljiviji cilj predlaem da si najprije postavite nekoliko (ili tonije sedam) potpitanja koja e vam pomoi razjasniti kakav je to cilj, emu on slui i to s njim odnosno njegovim mjerenjem elimo postii:

1. Ako postignete taj cilj, to e biti drugaije?

4 SKU (Stock-keeping-unit) - oznaka za pojedinu jedinicu proizvoda odreenu vrstom i mjernom jedinicom te pakovanjem. 5 Stockout - situacija nemogunosti isporuke zbog manjka robe (u farmaceutskoj industriji naziva se jo i defektura)


www.logiko.hr 65

2. Kako ete znati da ste dostigli taj cilj? 3. Kako ete nekog drugog uvjeriti da ste postigli taj cilj? 4. Zamislite da ste ve postigli taj cilj - to bi vas moglo uvjeriti u to? 5. to tono ovaj cilj nastoji promijeniti ili poboljati? 6. Koji problem e ovaj cilj rijeiti ili popraviti? 7. Ako nemate taj cilj, da li ete vi ili netko drugi neto propustiti?

Naravno da je najlake rei da neto nije mogue i nastaviti sa dosadanjim poslom. Na mom zadnjem seminaru smo u pauzi raspravljali kako je u na mentalitet ugraen neki obrambeni mehanizam koji kad god imamo neki izazov ili problem, najprije kaemo da je to nemogue. S druge strane uspjeni ljudi se pitaju kako mogu rijeiti ovaj problem i trae naine kako to napraviti. Inovativni i proaktivni ljudi ovoga svijeta pronali su more ideja, alata i metoda kako rijeiti nerjeivo. Zato si postavljajte ova pitanja svaki puta kada vi ili netko drugi iz vaeg tima kaete "To nije mjerljivo!" i zapamtite da je stvar u jeziku i u pitanjima

Kljuni pokazatelji uspjenosti poslovanja sa zalihama U nastavku emo navesti i pokuati objasniti neke od pokazatelja koji se koriste u upravljanju zalihama.