Download pdf - managementul resurselor umane.doc

7/22/2019 managementul resurselor umane.doc

1/153

CUPRINS Pg.

INTRODUCERE 7Cap. 1 RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILECE GENEREAZ BENEFICII TANGIBILE 91.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrulorganizaiei 101.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU) 121.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselorumane

14

1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului

resurselor umane 18TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELORPRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII 21Cap. 2. ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE N CADRUL FIRMELOR 252.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane 262.1.1. Necesitate i importan 262.1.2. Modele de planificare a resurselor umane 292.2. Politica de recrutare, selecie i angajare a resurselorumane 41

2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social 412.2.2. Recrutarea resurselor umane 422.2.3. Selecia profesional 442.2.4. Angajarea resurselor umane 452.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselorumane 462.3. Instruirea profesional 582.3.1. Importana i necesitatea instruirii profesionale continue 592.3.2. Necesitatea planului (programului) de instruire profesional 592.3.3. Alegerea metodelor adecvate de instruire profesional 622.3.4. Perfecionarea managerilor 64

2.4. Promovarea i dezvoltarea carierelor profesionale 652.4.1. Promovarea profesional 652.4.2. Dezvoltarea carierelor profesionale 672.5. Evaluarea performanelor profesionale 712.5.1. Necesitatea i importana evalurii performanelor

profesionale 712.5.2. Metode i tehnici de evaluare a performanelor profesionale 73

5


2/153

2.6. Remunerarea i recompensarea muncii prestate 79

2.6.1. Politica salarial component a politicii generale aorganizaiei 792.6.2. Sisteme i forme de salarizare 802.6.3. Principiile generale ale salarizrii 822.6.4. Recompensarea muncii prestate 842.7. Asigurarea condiiilor optime de munc 872.7.1. Protecia i securitatea muncii 872.7.2. Msuri i mijloace de protecie a muncii 88TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELORPRIVIND ORGANIZAREA MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE 90Cap 3. ASIGURAREA MOTIVAIEI I MOTIVRIIRESURSELOR UMANE PENTRU PERFORMAN 1413.1. Concepte motivaionale 1423.2. Conexiunea management motivaie 1443.3. Politici motivaionale 1463.3.1. Metode salariale de motivare 1463.3.2. Metode nesalariale de motivare 1473.4. Corelaia dintre motivaie, performan profesional isatisfacie n munc 151TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR

PRIVIND MOTIVAIA I MOTIVAREA RESURSELORUMANE 155BIBLIOGRAFIE 163GLOSAR DE TERMENI 164

6


3/153

INTRODUCERE

Focalizarea concepiei manageriale pe resursa uman reprezinto soluie posibil de realizare a performanelor, indiferent de domeniu deactivitate. Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuiefcut, ar fi imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.

Dac pn nu demult interesul managerilor se concentra asupraaspectelor "tehnice" - obinerea de noi piee, realizarea unui profit ct maimare, introducerea noilor tehnologii, restructurarea activitii, de cele maimulte ori, pierznd din vedere aspectul "uman" al activitii din organizaiilelor, n prezent, activitatea de resurse umane a devenit extrem de important

pentru asigurarea organizaiilor cu angajai valoroi care s contribuie larealizarea obiectivelor acestora..

Este evident astzi c managerul competent trebuie s aib o marecapacitate de analiz i sintez, flexibilitate i mobilitate n gndire, capacitatede negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echip dar, mai ales, s tie cum

s motiveze angajaii n obinerea de rezultate performante i s contientizezec succesul poate fi obinut numai atunci cnd fiecare angajat simte c arevaloare i c este important n cadrul organizaiei.

Lucrarea de fa se adreseaz tuturor celor interesai de domeniulManagementului resurselor umane i se dorete a fi un suport informaional util

pentru crearea, dezvoltarea i promovarea acelor resurse umane capabile dereale performane n condiiile impuse de noile dimensiuni ale mediuluiafacerilor din Romnia.

7


4/153

8


5/153

CAPITOLUL 1.

RESURSELE UMANE ACTIVE INTANGIBILE CEGENEREAZ BENEFICII TANGIBILE

Rezumatul capitolului

Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornescde la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor decretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile

limite.Avnd elemente care se completeaz reciproc, definirea

Managementulului resurselor umane vizeaz n principal: ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare,

meninere a angajailor, precum i de ordin energetic, cum sunt creareaunui climat organizaional pozitiv, ce permit asigurarea organizaiei curesursele umane necesare;

complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutareaangajailor, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii

contractului de munc; fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestorantr-o logic a sistemului;

funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prinobinerea i meninerea unei fore de munc eficiente.

O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie s aibstabilite urmtoareleinte:

integrarea Managementului resurselor umane n Managementul generalal organizaiei;

integrarea strategiei resurselor umane n strategia de dezvoltare aorganizaiei;

asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecrui angajat; implementarea celor mai eficiente metode de motivare n munc; antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc

competen profesional deosebit; asigurarea condiiilor optime de munc; asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul procesului de

munc.

9


6/153

1.1 Conceptul de resurse umane i rolul acestora n cadrul

organizaiei

Mecanismele economiei de pia impun practicarea unui managementperformant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fr resurse umanecompetente, puternic motivate pentru performan.

n contextul actual, caracterizat prin schimbri foarte rapide, resursauman a devenit o resurs strategic, elementul central, activ i coordonator altuturor activitilor din cadrul oricrei organizaii.

Practica demonstreaz c n orice organizaie de succes, resurseleumane reprezint nucleul n jurul crora graviteaz toate celelalte resurse

(materiale, financiare, informaionale), iar problemele privind recrutarea,selecia, instruirea, perfecionarea, evaluarea, recompensarea i motivarea audevenit principalele direcii de cercetare a Managementului resurselor umane aoricrei organizaii.

Ce reprezint ns resursele umane? Din literatura de specialitate1

putem reine urmtoarele abordri toate ns au ca suport de baz ideea potrivitcreia resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale

pe care oamenii le utilizeaz n procesul muncii. Resursele umane reprezint organizaia.

Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, sedezvolt sau dispar.

n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat oresurs cheie, o resurs vital care asigur supravieuirea, dezvoltarea i

succesul competiional al tuturor organizaiilor.Fr prezena efectiv a oamenilor, care tiu ce, cnd i cum trebuie

fcut, este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.Organizaiile exist deoarece oamenii au capaciti fizice i intelectuale

variate, dar i capacitatea de a dezvolta organizaia. Prin urmare, organizaiileimplic oameni i totodat depind de efortul oamenilor.

Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitateaacesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor ncadrul organizaiei.

Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiiiale organizaiei.Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, dar investiia

n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea uneiorganizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.

1Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998.

10


7/153

Atitudinea tradiional viznd fora de munc const n tratarea

oamenilor ca simple cheltuieli, sau, n tendina de abordare contabil, caelemente de costuri. n opoziie cu aceast abordare, specialitii n domeniulresurselor umane atrag atenia asupra necesitii de a trata personalul ca uncapital investit pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei.

Altfel spus, trebuie modificat concepia conform creia factorul umanreprezint o surs de costuri, ce trebuie n permanen minimizate, n concepiaconform creia factorul uman reprezint o resurs strategic, a crei utilizaretrebuie n permanen optimizat.

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul decretere i dezvoltare,precum i capacitatea lor de a-i cunoate invinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sauexigenelor actuale i de perspectiv.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate,de soluii i idei noi, originale i valoroase.Oamenii dein potenialul necesar pentru a crea bunuri materiale i

spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspundmai bine unor cerine vechi. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii,controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai

presus de toate, obiective i strategii. Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s

reproduc toate celelalte resurse disponibile ale unei organizaii.

Oamenii sunt resurse active, deoarece potenialul lor, experiena ipasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la cretereaeficienei i eficacitii organizaionale. Fr prezena efectiv a omului esteimposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele.

Oamenii constituie bunul cel mai de pre al organizaiei'.Succesul organizaiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora

depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate alacestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al organizaiei.

Resursele umane constituie un potenial factor care trebuie neles,motivat i antrenat n vederea implicrii ct mai depline iprofunde n realizarea obiectivelor operaionale.

Principala problem este cea a promovrii unui management alresurselor umane ct mai adecvat, precum i al crerii unui climat motivaionalsau organizaional corespunztor, n care necesitile individului s poat fiintegrate n necesitile organizaiei i prin care individul s-i poat satisfacect mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizaiei.

11


8/153

1.2.Managementul resurselor umane ca i concept ( MRU)

Managementul resurselor umane (MRU) are rolul de a modela oameniii activitatea acestora n aa fel nct s se obin maximum de performan.

Finalitatea activitii managementului de resurse umane const n a faceangajaii aa cum i dorete organizaia dar i a face organizaia aa cum idoresc angajaii, astfel nct organizaia s i ating obiectivele.

Managementul resurselor umane este cel ce asigur un controlsistematic asupra unui set de procese interdependente ce afecteaz i implictoi membrii unei organizaii, procese ce includ: planificarea resurselor umane,recrutarea, selectarea i evaluarea angajailor, pregtirea i dezvoltarea

resurselor umane, motivarea i recompensarea angajailor.Managementul resurselor umane se definete ca fiind acea funciunestrategic ce are drept scop creterea permanent a potenialului material ifinanciar al organizaiei printr-o valorificare superioar a potenialului suuman.

ncercnd s depeasc unele dificulti inerente definirii acestuiconcept, numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselorumane2astfel:

ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea,recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic

( crearea unui climat organizaional pozitiv), care permitasigurarea organizaiei cu resursele umane necesare;

funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire aresurselor umane n vederea realizrii obiectivelor individualei organizaionale;

abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii idezvoltrii resursei-cheie a unei organizaii.

n opinia profesorului universitar Aurel Manolescu, Managementulresurselor umane se difereniaz de Managementul de personal prin ctevaelemente de referin ( vezi tabel 1.1.)

Tabel 1.1.

2 Manolescu Aurel- Managementul resurselor umane, Ed. RAI Bucureti 1998, pg. 29

12


9/153

Diferena dintre Managementul resurselor umane i Managementul de personal

Elemente de referin Managementul depersonal

Managementulresurselor umane

Rapiditate a deciziei lent rapid

Comunicare indirect direct

Proiectare a posturilor diviziunea muncii munca n echip

Selecia resurselorumane

activitate managerial,separat

activitate cheie, integrat

Comportament norme/ obiceiuri valori/ misiune

Caliti manageriale negocierea facilitatea

Salarizare evaluarea posturilor n funcie de performan

Iniiative treptat integrat

Pregtire i dezvoltare controlul accesului lacursuri

n cadrul unor organizaiispecializate

Se poate aprecia c un management riguros al resurselor umanepresupune eficacitate n urmtoarele activiti de management:

managementul fluxului de resurse umane recrutare, selecie, adaptarepe post, socializare, mentorat, promovare intern, ieirea dinorganizaie;

managementul performanei evaluarea performanelor, feed-back-uriconsistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echip sauorganizaionale, recompense i beneficii;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, azonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor demunc i instruirea angajailor;

managementul comunicrii implicarea angajailor n activitiledecizionale, dezvoltarea comunicrii ascendente i descendente,

pstrarea corectitudinii procedurale i a eticii organizaionale.

13


10/153

1.3. Cadrul organizaional al Managementului resurselor

umane

Odat cu creterea dimensionalitii i a complexitii activitilor ce sedesfoar n cadrul organizaiilor, a diversitii din ce n ce mai mari a

problemelor pe care le prezint resursele umane, apare necesitatea stringent cafunciunii de resurse umane s i se acorde importana cuvenit i s se creeze uncadru organizaional adecvat. Aceasta implic nfiinarea unui organism demunc distinct, cu personal specializat, care s fie capabil s aplice o politic de

personal just.Responsabiliti privind gestionarea i organizarea resurselor umane

revin att managerilor situai pe niveluri ierarhice superioare ct i acestuiorganism de specialitate. Cooperarea dintre aceti factori este hotrtoare pentrusuccesul organizaional.

Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitiiManagementului resurselor umane este stabilit de ctre managerul general,cruia i se subordoneaz pe cale ierarhic direct conductorul acestuiorganism.

Exist o mare varietate n organizarea funciunii de resurse umane,aceasta diferind n funcie de mrimea organizaiilor, domeniul de desfurare aactivitilor din cadrul acestora; obiectivele urmrite; importana acordatmultiplelor activiti ale acestei funciuni.

Redm n figura 1.1. (a,b,c) cteva posibiliti de reprezentare aorganizrii structurale a funciunii de resurse umane.

a) Organizarea unei Direcii de resurse umane complexe

14

Managerul Direciei deresurse umane

Plansocial;Studii;Analize

Relaii cureprezentanii

personalului

Perspectivaprofesional

Tablou debord;Statistici;Efective depersonal

Centru deformare a

personalului

InformareComunicare

Recrutarea iselectareapersonalului

Administrareai gestionareapersonalului

Remunerareapersonalului

Organizarea,protecia isecuritateamuncii

Asistensocial


11/153

b) Organizarea pe domenii de aciune

c) Organizarea pe obiective

n ceea ce privete categoriile de activiti ale managementului resurselorumane, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (ASTD) identificnou domenii principale de activitate ale MRU:

1. pregtire i dezvoltare;2. organizare i dezvoltare;3. organizare/ proiectarea posturilor;4. planificarea resurselor umane;5. selecie i asigurarea cu personal;6. cercetarea personalului i sistemele informatice;

15

DIRECTORRESURSE UMANE

Administrator

Resurseumane

Relaiisociale

Comunicareintern

Condiiide munc

FormareEfectivesalarii

negociereacontractelor

recrutarecariere

formare internformare extern

politica salarialnivelul efectivelor

igiencondiii de munc

Gestiune personal

DIRECTORRESURSE UMANE

Relaii umane

Recrutareefectiv

Administraie Salarii Relaiisociale

Gestiunecariere

Definireposturi

Formare Condiiimunc

Comunicare intern

Fig. 1.1. Organizarea funciunii de resurse umane


12/153

7. recompense/ avantaje sau ajutoare acordate;

8. consiliere privind problemele personale ale angajailor;9. sindicat/relaii de munc.

Alte opinii3 din literatura de specialitate consider ca principalecategorii de activiti ale managementului resurselor umane:

planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselor umane; evaluarea (aprecierea) performanelor profesionale; remunerarea i recompensarea muncii prestate; asigurarea condiiilor optime de munc; alte activiti cu caracter social.

Fiecare activitate, la rndul su, cuprinde un set de atribuii specifice,cum este de exemplu- activitatea de recrutare, selecie, angajare ce presupune:- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;- elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de selecie;- angajarea pe posturi de munc;- elaborarea i negocierea contractelor de munc;- asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai.

n mod sintetic, activitile i atribuiile funciunii de resurse umanesunt incluse n tabelul 1.2:

Tabel 1.2

Activiti i atribuii ale Managementului resurselor umaneActiviti Atribuii

1. Elaborarea

obiectivelor, strategiei,

i a politicii de resurse

umane

- definirea misiunilor organizaiei;

- analiza contextului strategic;

- elaborarea strategiei i a politicii de resurse

umane;

- formularea obiectivelor strategice.

2. Stabilirea necesarului

de resurse umane

- elaborarea strategiei de determinare a

necesarului de resurse umane;

- normarea consumului de munc;

- analiza i descrierea posturilor de munc;

- elaborarea planului necesarului de resurse

umane ;

- evidena resurselor umane.

3 Novac E.- Managementul resurselor umane, Ed. Waldpress Timioara, 2003, pg. 17-18

16


13/153

Activiti Atribuii

3. Recrutare, selecie,

angajare

- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;- elaborarea i aplicarea tehnicilor i

instrumentelor de selecie;

- angajarea pe posturi de munc;

- elaborarea i negocierea contractelor de

munc;

- asigurarea condiiilor de integrare a noilor

angajai.

4. Instruirea i

perfecionarea

profesional

- stabilirea nivelului de calificare necesar;

- elaborarea programelor de pregtire i

perfecionare;

- organizarea i urmrirea cursurilor de formare

i perfecionare;

- evaluarea aciunilor de pregtire i

perfecionare.

5. Evaluarea profesional

i promovarea

resurselor umane

- elaborarea criteriilor de promovare a

personalului;

- folosirea unor metode evoluate de promovare;

- organizarea concursurilor de promovare

- stabilirea criteriilor de evaluare a

performanelor profesionale;

- evaluarea performanelor profesionale aleangajailor.

6. Remunerare -

motivare

- aplicarea unor forme adecvate de salarizare;

- conceperea de stimulente salariale i

nesalariale;

- analiza corelaiilor dintre creterea

productivitii muncii, a volumului produciei, a

fondului de salarii i a salariului individual.

7. Asigurarea condiiilor

optime de munc i a

securitii muncii

- identificarea posibilitilor de mbuntire a

organizrii muncii;

- controlul respectrii disciplinei n munc;

- protecia, securitatea i igiena muncii;

- organizarea unor servicii social-culturale.

17


14/153

1.4.Obiectivele, strategiile i politicile Managementului

resurselor umane

Obiectivul esenial al Managementului resurselor umane const nasigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman, astfel nct s seobin performane profesionale optime, utiliznd cele mai adecvate metode imijloace de munc.

Indiferent de specificul activitilor desfurate de ctre o organizaie,Managementul resurselor umane al acesteia are urmtoarele categorii deobiective:

obiective strategice, pe termen lung i mediu, care vizeaz nspe planificarea i organizarea resurselor umane; obiective operaionale, de natur tactic, care au n vedere

activitile de zi cu zi privind administrarea i gestionarearesurselor umane disponibile.

Strategia, n general, mbin cunoaterea prezentului cu previziuneaviitorului, iar pentru a defini o strategie necesar realizrii unor obiective suntnecesare informaii despre trecut, prezent i viitor.

Procesul de stabilire a unei strategii trebuie s nceap cu identificareai cunoaterea filosofiei i misiunii organizaiei respective. n acest scop trebuie

puse o serie de ntrebri precum: De ce exist organizaia? Care estecontribuia ei? Care sunt valorile de baz i motivaiile soluiilormanageriale? etc.

Stabilirea unor strategii reprezint un proces complex de previziune aactivitii organizaiei, care s-i permit acesteia s identifice, s cuantifice i smenin n mod continuu o corelaie permanent ntre resurse i obiective, pe deo parte, i s cunoasc oportunitile oferite de mediul ambiant, pe de alt parte(tabel 1.3.).

18


15/153

Tabel 1.3.

Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane (dup Buhner Rolf)Tipuri de strategii deresurse umane

Caracteristici Avantaje

Strategia de personal

orientat spre investiii

Resursele umane devin

element de investiii pentru

dezvoltarea viitoare a

firmei

- diminueaz rezistena la

schimbare;

- crete considerabil

capacitatea de adaptare la

modificrile determinate de

pia;

- permite planificarea i

luarea din timp a msurilor

privind utilizarea eficient a

resurselor umane.

Strategia de resurse

umane orientat valoric

Are la baz valori precum:

principiul performanei,

comunicarea, echitatea.

Respect interesele,

dorinele angajailor,

folosind la maxim

potenialul acestora

- acord o importan

sporit resurselor umane.

Strategia de resurse

umane orientat spre

resurse

Are la baz ideea conform

creia resursele umane

influeneaz coninutul

strategiei firmei

- permite o adaptabilitate

crescut la schimbrile din

mediul concurenial.

Se constat c planificarea strategic trebuie s se bazeze att peparticularitile organizaiei (misiune, cultur, puncte tari, resurse existente sauprevizionate) ct i pe condiiile, tendinele, oportunitile, riscurile pe care leprezint mediul ambiant n care aceasta fiineaz.

n domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesaruluide personal, perfecionare profesional, politica salarial i implicaiile acesteiaasupra organizaiei.

Strategia resurselor umane trebuie s in seama de strategia deansamblu a organizaiei dar i reciproc, strategia resurselor umane reuind-n felul acesta- s furnizeze suportul necesar pentru realizarea obiectivelororganizaionale.

19


16/153

Politicile de resurse umane trebuie s in seama de importana

factorului uman, de rspunderea care revine ntregului management i deobiectivele organizaiei stabilite n acest domeniu funcional.

O politic eficace i eficient n domeniul resurselor umane trebuie saib stabilite urmtoareleinte:

integrarea Managementului resurselor umane nManagementul general al organizaiei;

integrarea strategiei resurselor umane n strategia dedezvoltare a organizaiei;

asigurarea unui climat de valorificare a potenialului fiecruiangajat;

implementarea celor mai eficiente metode de motivare nmunc;

antrenarea n procesul decizional a tuturor celor caredovedesc competen profesional deosebit;

asigurarea condiiilor optime de munc; asigurarea proteciei i securitii personalului n timpul

procesului de munc.Corespunztor domeniilor de activitate ale MRU pot fi evideniate o

serie de politici de resurse umane specifice ca, de exemplu:

politica oportunitilor egale;

politica de dezvoltare a angajailor; politica implicrii i participrii; politica recompenselor; politica de protecie sau sigurn i sntate.

Politicile de resurse umane se concretizeaz, practic, n programe sauproceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuies fie nelese, acceptate i, deci, credibile.

20


17/153

TESTE DE VERIFICARE A CUNOTINELOR

PRIVIND RESURSELE UMANE N ORGANIZAII

A. ALEGEI RSPUNSUL PE CARE L CONSIDERAICORECT:1. Resursele umane ale organizaiei se pot defini, din punct de vedere calitativ,

ca fiind:a) totalitatea numeric a angajailor;

b) diferena dintre efectivul de personal existent i cel planificat;c) totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care angajaii le

utilizeaz n procesul muncii;

d) efectivul nregistrat al personalului;e) efectivul existent la sfritul perioadei planificate.

2. Cteva din urmtoarele afirmaii reflect cel mai bine rolul i importanaresurselor umane:

a) resursele umanereprezint o resurs strategic a crei utilizare trebuien permanen optimizat;

b) resursele umane reprezint elemente de costuri ce trebuie npermanen minimizate;

c) resursele umanesunt singurele resurse ale organizaiei, celelalte provin

din afara acesteia;d) resursele umane reprezint elementul creator, activ i coordonator altuturor activitilor organizaiei;

e) resursele umanereprezint o resurs extern.

3. Domeniile interdisciplinare n care trebuie s fie instituii specialiti dindomeniul resurselor umane sunt:

1) tiine cu caracter tehnic,2) educaie general,3) elemente de metodic i pedagogie,4) cunotine fundamentale n domeniul afacerilor,

5) cunotine elementare,6) managementul resurselor umane.

a) ( 1, 3, 5 )b) ( 2, 4, 5 )c) ( 1, 2, 3 )d) ( 2, 4, 6 )

21


18/153

4.Care este obiectivul esenial al Managementului resurselor umane?

a) realizarea unei orientri profesionale optime;b) asigurarea i dezvoltarea permanent a potenialului uman astfel nct

s se obin performane profesionale optime;c) organizarea i desfurarea n mod eficient a procesului de recrutare i

selecie profesional.

5. Principalele categorii de activiti ce intr sub incidena managementuluiresurselor umane sunt:

1) planificarea, organizarea i gestionarea eficient a resurselorumane

2) organizarea activitilor profesionale3) evaluarea performanelor profesionale4) asigurarea condiiilor optime de munc5) organizarea proceselor de producie6) remunerarea i recompensarea muncii prestate

a) ( 1, 3, 4, 5 )b) ( 2, 4, 5, 6 )c) ( 1, 3, 4, 6 )

B. RSPUNDEI LA URMTOARELE NTREBRI

1. Cum argumentai afirmaia: Resursele umane reprezintorganizaia?

2. Ce se nelege prin managementul resurselor umane?3. n ce const obiectivul managementului resurselor umane?4. Care sunt tipurile de strategii n domeniul resurselor umane n opinia

Buhner Rolf?5. Care este finalitatea activitii managementului resurselor umane?

22


19/153

C. APLICAIE PROPUS PRIVIND MUNCA N

ECHIP CA ELEMENT GENERATOR DEPERFORMAN

Amestecul de munc cu joaca, deplasarea vnzrilor i serviciilor maiaproape de client, abilitatea de a nva, care devine cea mai importantabilitate, ideea ca mai nti s vinzi produsul i dup aceea s-l fabrici sau c unimportant partener de informaie devine chiar clientul, faptul c resursele umaneau cptat un rol strategic n organizaiile cu performane, munca n echipreprezint doar cteva din tendinele ce influeneaz lumea afacerilor astzi.

Rspunsul la urmtoarele ntrebri pot configura un posibil portret al echipei dincare facei parte n prezent.

1.Caracterizeaz echipa actual n care lucrezi.2.Cum crezi tu c te vd ceilali?3.ncercuiete 6 din urmtoarele caracteristici pe care le consideri importante cavalori ale unei organizaii:

Profesionalism Dinamism Eficien Profitabilitate

Spirit de echip Seriozitate Creativitate Satisfacia clientului

Integritate Calitate Libertate

decizional

Competitivitate

Motivarea

personalului

Comunicare

deschis

Cantitate Altele (enumerai)

4.Care crezi tu c sunt principalele probleme din organizaie?5.Ce poi face tu pentru a contribui la rezolvarea lor?6.Noteaz caracteristicile (pe o scal de la 1 cea mai important, la 7 ceamai puin important) pe care le consideri importante ca valori personale:

Precizie Flexibilitate Seriozitate CreativitateInteligen Integritate Putere de munc

7.Care sunt caracteristicile unei echipe ideale din punctul tu de vedere?8.Pe cine dintre angajaii organizaiei l consideri ca fiind angajatul numrul 1?9.Adreseaz-i un ndemn managerului general!

23


20/153

D. STUDIU DE CAZ PROPUS: Implementarea

Managementului Resurselor Umane la SMITH Company

Compania SMITH este o uzin care nu are sindicat, localizat n statulIllinois, SUA. Ca una din companiile cu un numr mare de angajai n zon,Smith s-a aflat n poziia de a angaja din ce n ce mai muli lucrtori n decursulultimilor 20 de ani pentru seciile de producie a utilajelor destinate fermeloragricole i unor ntreprinderi industriale.

Noi linii de producie au fost dezvoltate pentru tehnologie spaial imobilier destinat copiilor mici.

n prezent, firma are mai mult de 38500 angajai n sectoarele:

management, producie, servicii i ntreinere reparaii.Managementul resurselor umane este asigurat n cadrul firmei de JaneBrown care rspunde de relaiile cu publicul. Activitatea ei este legat exclusivde identificarea i publicarea posturilor vacante precum i de angajarea

personalului necesar. Din pcate aceast activitate se dovedete insufucientfa de problemele cu care se confronta compania n prezent.

De exemplu, deseori apar situaii n care angajaii au ntrebri de pusprivind beneficiile proprii, iar efii lor direci nu pot da un rspuns pertinent.

Multitudinea activitilor de personal indic necesitatea crerii unuidepartament special pentru Managementul resurselor umane.

Problemele fiind privite ns cu mult lejeritate i considerate secundare

ca prioritare, nu se fac eforturi reale pentru nfiinarea unui departament special.Ca prime consecine ale unei astfel de stri de fapt menionm:

scderea productivitii muncii, fluctuaia de personal i neasigurarea la timp anecesarului de personal.

ntrebri:

1. Cum descriei funciunea de resurse umane de la Smith Company?2. Considerai c Smith Company trebuie s apeleze la un consultant pe

probleme de Management al resurselor umane? Justificai-v rspunsul.(Alctuii o list cu argumente pro i contra pentru a convinge compania snfiineze un departament special de resurse umane).

24


21/153

CAPITOLUL 2.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELORUMANE N CADRUL FIRMELOR

Rezumatul capitolului

Managementul resurselor umane constituie acel proces prin care suntncadrate persoane potrivite n posturile din structura organizatoric prinidentificarea necesitilor de resurse umane, recrutarea, selecia, angajarea,

promovarea, evaluarea, recompensarea i educarea acestor resurse.

Managementul resurselor umane asigur o organizaie cu angajaicompetitivi prin selecia, dezvoltarea i recompensarea lor pentru realizrileobiectivelor acesteia.

Este evident c funcia de asigurare cu resurse umane, care includemotivarea i antrenarea n realizarea obiectivelor de performan este strnslegat de funcia de organizare.

n coninutul acestui capitol vor fi prezentate activitile de bazgestionate de managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane,recrutarea i selecia resurselor umane, instruirea profesional, cariera

profesional, evaluarea performanelor , recompensarea i remunerarea

resurselor umane, teme importante ale practicii managementului resurselorumane n orice organizaie.

25


22/153

2.1. Planificarea strategic a necesarului de resurse umane

2.1.1. Necesitate i importan

Contextul economic actual impune nu numai reacie la schimbare ci iprevederea acesteia. O planificare corect nu mai constituie un lux pe care i-lpot permite doar marile organizaii, ci a devenit o necesitate vital pentru toateorganizaiile romneti.

Planificarea nseamn definirea obiectivelor i alegerea unui ansamblude strategii pentru realizarea acestora.

Previziunea strategic a resurselor umanereprezint o component

a managementului strategic al organizaiilor.Realitatea arat ns c, pentru multe organizaii, preocupri n acestdomeniu sunt aproape inexistente. Efectivele de personal nregistrate n

perioada anterioar sunt meninute i pentru perioadele prezente i viitoare, iarde aici apar o serie de necorelri referitoare la: existena unor supraefective de

personal; deficit de personal pentru anumite categorii de activiti sau lucrri;dezechilibre n cadrul structurilor de personal.

Consecinele acestor necorelri asupra activitii organizaiei pot fidintre cele mai dure: creterea costurilor de producie, cauzate de cheltuielinejustificate cu salariile; nerealizarea planului de producie, ca urmare adeficitului de personal; etc.

Din aceast cauz, planificarea necesarului de resurse umane esteabsolut necesar, att pe perioade scurte, ct i pe perioade medii i lungi.

Intensificarea preocuprilor managementului organizaiei pentruplanificarea strategic a resurselor umane depinde de mentalitatea, competenai sprijinul acordat de manageri n aceast problem. Aceasta este o activitatecomplex, care solicit luarea n considerare a urmtoarelor aspecte eseniale:

previziunea evoluiei ramurii economice n care activeazorganizaia respectiv;

urmrirea evoluiei firmelor concurente, a clienilor i apartenerilor de afaceri;

urmrirea evoluiei mediului ambiant; definirea misiunii organizaiei; analiza contextului strategic i a obiectivelor generale ale

organizaiei; politica de investiii i cea tehnologic; etc.

Acestea sunt doar cteva aspecte care fac ca planificarea necesarului deresurse umane s fie deosebit de dificil de realizat, dar obiectiv necesar.

26


23/153

Planificarea strategic a necesarului de resurse umane trebuie

conceput ca un sistem ce creeaz posibilitatea, pe de o parte, a verificriipermanente a corelaiei ce trebuie s existe ntre capitalul uman i nevoilereale de resurse umane, iar, pe de alt parte, s permit stabilirea msurilorcare s duc la realizarea i meninerea acestui echilibru att pe termen scurt,ct i pe termen mediu i lung.

Procesul strategic de planificare este unul complex, continuu i ciclic.Ca parte inseparabil a procesului de planificare general a unei

organizaii, planificarea resurselor umane reprezint procesul de analiz iidentificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex etc.

n acest scop, este necesar a fi organizate activiti, cum ar fi: identificarea profesiilor i a meseriilor ce au deficit de personal; analiza piramidei vrstelor personalului existent; analiza fluctuaiei (micrii) personalului; compararea cerinelor cu disponibilul de personal; msuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse

umane.Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem

de simplu. Indiferent de modul n care este elaborat, scopul lui este de a permitemanagerilor determinarea corect a necesarului de resurse umane.

n elaborarea planului de resurse umane se va ine seama de principaliifactori de influen i se va evidenia modul n care acetia condiioneaz i

acioneaz asupra planului. Dintre cei mai importani factori de influen pot fimenionai: progresul tehnic, nivelul resurselor disponibile, piaa muncii,reglementri guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilorinterni i externi.

Etapele procesului de planificare a resurselor umane sunt prezentate nmod schematic n urmtoarea figur:

27


24/153

Planificarea strategic a resurselor umane, dei este un procescomplex i dificil de realizat, ofer avantaje multiple, cum ar fi: anticipareaunor evenimente nedorite i evitarea situaiilor de criz; precizarea mai corecta unor criterii de recrutare i selecie a personalului; cunoaterea mai bun a

structurii personalului existent; corelarea preocuprilor de ordin social cu celede ordin tehnic i economic.

Rezultatele planificrii strategice sunt reflectate de performaneleorganizaiei.

28

Analiza posibilitilorde asigurare cu resurseumane din interiorul iexteriorul organizaiei

Evaluarea necesaruluide resurse umane n

perspectiv

Analizadisponibilului

cantitativ i calitativde resurse umane

PLANIFICAREARESURSELOR

UMANE

Analizaschimbrilor

din mediulambiant

Strategia iplanul de

dezvoltare alorganizaiei

Plan derecrutare

Plan de formare iperfecionare

Plan depromovare

Planificarea necesarului de resurse umane

Fig. 2.1. Etapele planificrii resurselor umaneSursa : Mathis R. (coord.) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997


25/153

2.1.2. Modele de planificare a resurselor umane

Exist o ampl literatur n care sunt prezentate diferite modele imetode sintetice de prognoz, care pot fi mprite n trei categorii: metodeintuitive (ex. Brainstorming, tehnica Delphi); metode explorative (ex. cercetareamorfologic, extrapolarea, analiza economic); metode normative (ex. metoda

balanei, arbori de pertinen, cercetarea operaional, teoria deciziei).Prognozarea resurselor umane este influenat de domeniul de

activitate, de sfera de cuprindere i de orizontul de timp ales.Un model de planificare a resurselor umane pe termen mediu, cu

etapele ce trebuie parcurse, este prezentat n figura 2.2.:

29


26/153

n continuare sunt descrise etapele acestui model de planificare a

necesarului de resurse umane.Efectivele existente de resurse umaneEste necesar definirea noiunii de efectiv de resurse umane,

cunoaterea structurii angajailor, analiza situaiei existente (evaluareaposturilor de munc) i, pe aceast baz, previzionarea necesarului de resurseumane pentru perioadele viitoare. Datele ce caracterizeaz situaia actual se pot

prezenta sub form de tabele, organigrame, histograme etc.Indicatorii utilizai n analiza efectivelor de resurse umane sunt diferii,

dintre care enumerm:- Efectivul de resurse umane (Ef) este compus din angajaii care au

contracte de munc, indiferent de forma i durata acestora.- Efectivul nscris (Ei) grupeaz angajaii nscrii n registrul de resurseumane, care cuprinde intrrile i ieirile de resurse umane, precum idatele individuale ale fiecrui salariat.

- Efectivul mediu nscris ( E ) se determin ca o medie a numrului deresurse umane nregistrat ntr-o anumit perioad de timp:

2

12.3101.1 a

EEE

+= , unde: a momentul determinrii

efectivului- Efectivul permanent (Ep), este compus din angajaii titulari ai

contractelor de munc pe timp nedeterminat, nscrii n efectiv pe toat

durata considerat:Ep = Einiial Np NCDD NCRLP,

unde:Np numr ieiri (plecri personal);NCDD numr contracte pe durat determinat (CDD);NCRLP numr contracte n regim de lucru parial (CRLP).- Efectivul fiscal (Efisc), cuprinde totalitatea titularilor de contracte de

munc, indiferent de tipul acestora, care au primit salariul pe perioadaexerciiului. Sunt exclui din aceast categorie titularii contractelor de munc acror executare a fost suspendat i care nu au primit nici un salariu pe perioadaexercitat.

30


27/153

Analiza structural a efectivului de resurse umanen aceast prim etap se efectueaz i o analiz n structura efectivelor

deresurse umane.Criteriile dup care se poate analiza structura resurselor umane unei

organizaii sunt numeroase, i anume dup: vrst, sex, vechime n munc,calificare, naionalitate etc.

Structura personalului dup vrst (piramida vrstelor), poate firealizat mai mult sau mai puin detaliat. Ea poate fi urmrit pe categorii socio-

profesionale, pe sexe etc. Analiza piramidei vrstelor permite vizualizarea cuuurin a situaiei pensionrilor.

Structura resurselor umane dup vechimea n munc, prezint interespentru c vechimea n munc are influen asupra aspiraiilor, asupracomportamentului profesional i asupra statului angajailor n organizaie. Deasemenea, sunt acordate unele avantaje sociale specifice n funcie de vechimean munc (concedii, sporuri, majorri de salarii etc).

Relaia de echilibru ce trebuie s se respecte este urmtoarea:P2 = P1 + P3,

unde:P1 resurse umane pn la vrsta de 25 de ani i cu pn la 5 ani vechime nmunc;P2 resurse umane cu vrsta ntre 25-50 de ani, cu o vechime n munc de pnla 25 ani;

31

100

80

60

40

20

Nr. pers.

29 39 49 59 69 vrsta(ani)

Fig. 2.3. Piramida vrstelor


28/153

P3 resurse umane cu vrsta mai mare de 50 de ani i cu o vechime n munc de

peste 25 de ani.

Structura resurselor umane dup nivelul de calificaren funcie de acest criteriu structura resurselor umane este format din:

personal muncitor:- muncitori calificai;- muncitori necalificai; personal funcional (de conducere i administrativ):- personal de conducere;- personal de execuie:

- tehnic (T);- economic (E);- de alt specialitate (S);- administrativ (A);- de deservire (D);- de paz (P).

Structura resurselor umane dup nivelul studiilor:- cu studii superioare;- cu studii medii;- cu coal general.

Structura personalului dup rolul ocupat n procesul de producie:- personal direct productiv; - muncitori de baz;- personal indirect productiv. - muncitori auxiliari.

Analiza structurii de calificare are drept scop evidenierea unor aspectecum sunt:

- ponderea cadrelor de conducere n totalul resurselor umane:

100totalEfectivul

conduceredecadreTotal

- ponderea cadrelor cu studii superioare i medii n totalul

resurselor umane:

100sup

totalEfectivul

mediiierioarestudiicucadreTotal

Pentru analiza resurselor umane sub aspectul competenelorprofesionale, la nivelul fiecrui compartiment de munc se poate ntocmi o fia competenelor.

32


29/153

Analiza evoluiei efectivului de resurse umane

Aceast analiz are la baz piramida vrstelor, i innd seama delegislaia muncii, n vigoare, se apreciaz numrul personalului care urmeaz ase pensiona.

De asemenea analiznd rata demisiilor, rata deceselor, rataconcedierilor non-economice nregistrate n ultimii ani, se poate estima evoluiaviitoare a acestor fenomene (analiza tendinelor).

Politica de instruire, perfecionare i promovare a personaluluiAceasta permite o evaluare a trecerii resurselor umane de la o categorie

de calificare la alta, n urmtorii ani.Promovrile resurselor umane depind de aspiraiile individuale, dar i

de nevoile reale ale organizaiei. Din aceast cauz, politica de promovaretrebuie reajustat n funcie de analizele efectuate n etapa comparaiei dintredisponibilul i necesarul de personal.

Politica de instruire, perfecionare i promovare este prezentat n temedistincte, avnd n vedere importana acestor activiti desfurate nmanagementul resurselor umane.

Estimarea disponibilului de resurse umaneLuarea n considerare a ipotezelor din etapele anterioare permite

efectuarea de previziuni n evoluia efectivului actual de personal n urmtorii

ani. Recrutarea de resurse umane noi, promovarea, plecrile din cadrulorganizaiei vor influena permanent structura resurselor umane.

Analiza acestei fluctuaii permite aprecierea mobilitii, a stabilitiiresurselor umane i anticiparea evoluiilor viitoare.

Analiza evoluiei ofertei de resurse umane se refer la apreciereaurmtoarelor aspecte:

aprecierea ofertei de munc (a intrrilor de resurse umane), carereflect cu ct a crescut sau sczut numrul de posturi (oferta demunc) de la un alt la altul (n cifre absolute, n medie sau n cifrerelative);

aprecierea stabilitii resurselor umane (a plecrilor) pe cauze:- tehnic de recrutare neadecvat;- neintegrare la locul de munc;- instabilitate economic;- absenteism; etc.

Diagnosticul cantitativ i calitativ al disponibilului de resurse umane,analiza dezechilibrelor din cadrul piramidei vrstelor etc, impun luarea unor

33


30/153

msuri de ctre Managementul resurselor umane privind: nivelul de calificare

al angajailor; nevoile viitoare de instruire profesional; perspectiva unorschimbri n utilizarea resurselor umane.

Analiza influenelor mediului ambiantActivitatea i realizrile angajailor precum i ale ntregii organizai

sunt influenate de modificrile permanente ce se produc n mediul ambiant.n efectuarea oricrei previziuni a resurselor umane se vor avea n

vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluia pieei interne iexterne, prognozele financiare, cele privind piaa muncii, precum i prognozele

privind potenialul uman, material i cel financiar al organizaiei. Pe bazaacestora se stabilesc strategia i obiectivele organizaiei.

Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricreiprognoze n resurse umane. Pe baza acestora, se va ntocmi o previziune aresurselor umane, efectundu-se o analiz a resurselor disponibile.

Aceste aspecte i multe altele trebuie luate n considerare n amplulproces de planificare strategic a resurselor umane.

n mod sistemic, un astfel de proces este redat n figura 2.4.

34


31/153

35

MACROMEDIUSemnificaia cultural a muncii Stat, Patronat, Sindicate

MICROMEDIUFilosofian management

Relaii interpersonaleEchipa de conducere

SISTEM

FEED-BACK

REZULTATEACTIVITI DE

TRANSFORMARERESURSE

DISTRI-BUIE

Efectivele actuale ladispoziiaorganizaiei

Efective de angajatSpecialiti sau

tehnicieni de MRUResurse financiareInformaia de

managementInstrumente de

management

Resurse materiale

DIMENSIUNEAOPERAIONAL

Determinarea obiectivelorgenerale i a politicilor

Stabilirea suportuluistructural

Planificarea, dezvoltarea iconservarea RUDIMENSIUNEAENERGETIC

Stabilirea i meninereaunui climatorganizaionalsatisfctor i valorizant

Disponibilitate deefective ncantitate icalitatesuficiente

Efective relativstabile

Posibilitatea desatisfacere i derealizare de sine

Indicatori de performan

Organizaii:in

ova

toareicon

servatoare

Prezenaunuisindicat

Dimen

siuneaorganizrii

Dezvoltarea idifuzarea cunotinelor

Fluctuaii ale cererii debunuri i servicii

Structura personalului Conjunctura economicProgresultehnologic

Impactul factorilor asupra sistemuluiImpactul sistemului asupra factorilor

Fig. 2.4. - Reprezentarea sistemic a organizaiei i a mediului suambiant


32/153

Definirea strategiei, a obiectivelor i a planului de dezvoltaregeneral a organizaiei

Se bazeaz pe analiza evoluiei mediului ambiant i pe luarea nconsiderare a obiectivelor strategice, a proiectelor de investiii a organizaiei, a

planului su de dezvoltare general, pe de o parte i a obiectivelor de cretere aproductivitii muncii pe de alt parte.

Se vor cuta toate mijloacele i se vor lua msuri concrete care sconduc la creterea productivitii muncii.

Analiza contextului strategic vizeaz un triplu scop: identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale organizaiei

(analiza mediului intern); identificarea oportunitilor i a riscurilor mediului extern(analiza micromediului extern);

analiza comparativ a primelor dou aspecte.

Estimarea necesarului de resurse umanen acest scop pot fi utilizate diferite metode i tehnici.O metod de estimare a necesarului de resurse umane este cea

efectuat le nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, de ctre efii ierarhicidireci. Aceste estimri sunt suficient de fiabile pe plan local, ns trebuiecorelate i integrate n strategia global de dezvoltare a organizaiei.

Stabilirea necesarului pe categorii de resurse umane se impune datoritparticularitii acestora.

Determinarea necesarului total de resurse umane se face prinnsumarea necesarului de resurse umane stabilit pentru fiecare categorie deresurse umane n parte i pentru fiecare subdiviziune organizatoric:

=

=n

i

PP iNN

1

n care:NP numrul total de resurse umane;

NPi numrul de resurse umane din categoria i (i = 1, 2, ..., n);n numrul categoriilor de resurse umane.

n funcie de scopul urmrit, se pot utiliza dou metode de calcul:- metoda calcului global;- metoda calcului analitic.

36


33/153

Metoda calcului globalse utilizeaz pentru estimri orientative, pentrucompararea diferitelor variante de plan sau alte situaii, i const ndeterminarea necesarului de resurse umane (NP) pe baza indicatorilor valorici aivolumului de producie (Vp) i productivitii muncii (Wm):

m

P

PW

VN =

n care:Np numrul de resurse umane;Vp volumul produciei executate;Wm productivitatea muncii nregistrat.

Metoda calcului analitic se utilizeaz la fundamentarea planurilor, eabazndu-se pe cuantificarea exact a elementelor, asigurnd o preciziecorespunztoare. Stabilirea necesarului se face pe categorii de resurse umane,n funcie de modul de exprimare a normelor sau sarcinilor de munc.

n continuare vom exemplifica cteva posibiliti concrete de calcul anecesarului pe categorii de resurse umane.

Determinarea necesarului de muncitori de bazActivitatea acestei categorii de muncitori este direct legat de realizarea

produciei de baz i este precis cuantificat, pe baz de norme de munc.Nivelul de detaliere al calculelor se face n funcie de specificul

organizaiei i de scopul urmrit. n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de volumul

produciei obinute (n acord), numrul acestora se calculeaz cu relaia:

jj

ij

jba

nd

kjni

ji

ni

mIF

tQ

N

=

==

=

,

1, ,

n care:

jbamN - numrul muncitorilor de baz n acord, dintr-o anumit meserie

sau nivel de calificare j;Qi - cantitatea de produse realizate dintr-un anumit sortiment i;

ijnt - consumul de timp de munc pentru un sortiment i i o meseriesau categorie j;

Fdj - fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor din meseriasau categoria j;

jnI - indicele mediu de ndeplinire a normelor de munc de ctre

muncitorii dintr-o meserie sau categorie j;

37


34/153

Fondul de timp de munc disponibil al unui muncitor se determin pe

baza Balanei consumului de munc, utiliznd urmtoarea relaie:( )

onscsncdNdZZZZF ++=

0

n care:Zc, Zn, Zs numrul de zile calendaristice, nelucrtoare, srbtori legale

i religioase;

0cZ - numrul mediu de zile concediu de odihn;

sd - durata medie a unui schimb de lucru;

onN - numrul mediu de ore nelucrate din cauze obiective (concedii

de boal, nvoiri etc).

n cazul n care muncitorii sunt retribuii n funcie de timpul efectivlucrat (n regie) calculul necesarului se face lundu-se n considerare consumulde timp de munc, stabilit pe baza normelor de munc specifice activitilordesfurate.

Determinarea necesarului de personal funcional(administrativ)

Specificul activitii cadrelor administrative, att a celor cu funcie deconducere ct i a celor cu funcii de execuie face dificil o normare obiectivi exact a muncii. Din aceast cauz, determinarea numrului de resurse

umane din aceast categorie se face, n general aplicnd metode globale decalcul, avndu-se n vedere fia postului, activitile, volumul de munc isarcinile de munc din cadrul fiecrui post.

Pentru determinarea volumului de munc necesar, se folosesc metodespecifice studiului muncii, cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei demunc; observri instantanee; etc.

Determinarea necesarului de resurse umane din aceast categorie sepoate face prin:

a) calculul analitic, pe baza volumului de munc determinat nfaza anterioar, cu ajutorul relaiei:

d

m

PF

V

N =

n care:NP necesarul de resurse umane funcional;Vm volum de munc (ore-munc);Fd fond de timp disponibil (ore-efective).

b) utilizarea normativelor, cu ajutorul relaiei:

38


35/153

...=zyx

P CBAKN

n care:K coeficient de corelaie, care ine seama de influena tuturor

factorilor asupra volumului de munc necesar;A, B, C,... valorile factorilor de influen;x, y, z,... gradul de influen al fiecrui factor asupra volumului de

munc.

Comparaia dintre disponibilul i necesarul de resurse umaneComparaia dintre nevoile de resurse umane pe urmtorii ani i

resursele umane de care dispune organizaia, permite evidenierea diferenelor,

pozitive sau negative (excedent sau deficit de resurse umane), care urmeaz afi ajustate n etapa urmtoare.

Politica de ajustare i corecie a deficitului sau excedentului deresurse umane

Politica de ajustare i corecie a diferenelor dintre disponibilul inecesarul de resurse umane const n luarea unor msuri concrete, cum ar fi:1.n cazul deficitului de resurse umane, msurile ce se impun a fi luate sunt:

- reconsiderarea i punerea n aplicare a unui nou plan derecrutare i selecie a resurselor umane;

- modificarea politicii de instruire, perfecionare i

promovare a de resurselor umane etc.2.n cazul excedentului de resurse umane, se impun o serie de msuri dintrecare:

- pensionarea prematur;- pensionare temporar;- omaj tehnic;- concedieri.

Cea mai simpl modalitate pentru managementul organizaiei desoluionare a excedentului (surplusului) de resurse umane o constituieconcedierea. Dar, pentru a nu se ajunge la acest fenomen, se poate proceda la

nenlocuirea celor care prsesc organizaia, decedeaz sau se pensioneaz. Ceicare rmn, trebuie s ndeplineasc i sarcinile posturilor rmase vacante.O alt cale folosit este pensionarea prematur, caz n care

managementul organizaiei ncurajeaz angajaii mai n vrst s prseascserviciul nainte de vrsta pensionrii, acordndu-li-se pli compensatorii pnn momentul pensionrii ca limit de vrst.

Pensionarea temporar este o alt cale de corectare a excedentului deresurse umane. Cei pensionai temporar sunt inui n evidena organizaiei,

39


36/153

urmnd ca atunci cnd aceasta face din nou recrutri de resurse umane, s se

apeleze la ei n mod prioritar.Atunci cnd managerii sunt pui n imposibilitatea de a-i plti angajaii

pe o perioad determinat, se poate apela la omajul tehnic. Dac afacerile seredreseaz, angajaii sunt rechemai la lucru.

Managerii organizaiilor sunt cei responsabili de a lua decizia privindaplicarea uneia sau alteia dintre modalitile de redresare a excedentului saudeficitului de resurse umane, n funcie de condiiile concrete existente norganizaie.

2.2. Recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane

40


37/153

Obiectivul esenial al procesului de recrutare const n identificarea unui numr

suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile necesare ocuprii unuianumit post de munc, astfel nct s se asigure o calitate superioar procesuluide selecie profesional.

Procesul de recrutare este unul deosebit de complex, care trebuie s fieprecedat de o orientare profesional real, mai ales a celor tineri, spre o meseriesau profesie corespunztoare aptitudinilor, nsuirilor i calitilor fizice sauintelectuale ale acestora.

2.2.1. Orientarea profesional o activitate cu caracter social

Orientarea profesional reprezint o activitate cu caracter socialdestinat s-i ndrume pe indivizi n alegerea unei profesii, n aa fel nct s

fie capabili s o exercite i totodat s-i gseasc prin ea satisfacia n munc,asigurnd, n acelai timp, satisfacerea nevoilor ntregii societi.

Activitatea de orientare profesional reprezint un proces complex deanaliz a urmtoarelor componente:

- cunoaterea indivizilor i a aptitudinilor acestora;- analizarea exigenelor tuturor profesiilor i meseriilor

din economie;- estimarea nevoilor reale de resurse umane n diferite

domenii de activitate economico-social.

Orientarea profesional nu este o activitate specific managementuluiresurselor umane din organizaie, ea fiind obiectul activitii de baz a unoragenii sau direcii distincte. Din aceste considerente nu vom prezenta nextenso coninutul acestui proces.

Subliniem ns faptul c, n condiiile actuale, orientarea profesionaldevine un auxiliar preios, indispensabil n politica de recrutare i selecie, nsensul de a ajuta satisfacerea cerinelor economiei privind necesitatea asigurriiunui personal cu o nalt calificare.

2.2.2. Recrutarea resurselor umane

41


38/153

Recrutareareprezint activitatea de identificare a persoanelor care au

acele caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante, i deatragere a acestora n cadrul organizaiei.

Recrutarea poate fi iniiat de ctre organizaie sau firme specializate.n acest scop, au nceput s se nfiineze centre de asisten psiho-

pedagogic i managerial, care au drept obiectiv realizarea reformei nprocesul de orientare i selecie profesional.

n ultima perioad se utilizeaz din ce n ce mai mult sistemeinformatice, care presupun existena unei baze de date, care ofer informaiinecesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai.

Schimbrile, din ce n ce mai frecvente ale mediului ambiant, au unimpact puternic asupra funcionrii organizaiei, ceea ce face necesar ca aceastas adopte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar santicipeze toate schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politicnaional i internaional.

Politica de recrutare a resurselor umane, trebuie s fie una coerent iechitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan, luate ntr-unmod provizoriu.

Succesul unei organizaii depinde foarte mult de modul n care esteorganizat procesul de recrutare. Este necesar ca acesta s se desfoare dup un

plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii de recrutarecorecte, va fi posibil identificarea i atragerea n cadrul organizaiei a celor mai

corespunztoare candidaturi.Pentru ca recrutarea s fie eficace i eficient, este necesar a se avea nvedere cerine, verificate de practica managerial, i anume:

- alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;

- efectuarea recrutrii de ctre personal competent, obiectiv i imparial;

- efectuarea recrutrii dup un plan, elaborat n mod difereniat pe

categorii de personal;

- informarea exact i corect despre cerinele postului; etc.Recrutareaeste un proces care consum bani i timp, i de aceea este

necesar ca ea s se desfoare dup unplan bine conceput, ale cruifaze sunt: studiulpoliticii de personal al organizaiei;

culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilorreale de recrutare;

stabilirea celor mai corespunztoare surse (interne sau externe) de

recrutare; lansarea aciunilor concrete n vederea recrutrii i seleciei resurselor

umane.

42


39/153

n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n

figura 2.6.

Fig. 2.6. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane

(Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag.45)

Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, nprealabil, a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus,la baza elaborrii planului de recrutare st strategia de dezvoltare general aorganizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului de resurse umane.

Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin compararea efectivului

cu nevoia de personal n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse.O alt categorie de informaii, care trebuie actualizate permanent,vizeaz organigrama de structur, care vizualizeaz modul n care suntorganizate i distribuite posturile de munc n ierarhia structural. Trebuiecunoscut att organizarea structural actual, ct i anticipat cea de

perspectiv. De asemenea este necesar s existe o eviden precis a posturilordevenite dispensabile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau adeceselor (analiza tendinaelor).

Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de recrutare, n

funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de

munc, mrimea organizaiei etc.

n organizaiile mari, activitatea de recrutare este ndeplinit decompartimentul de resurse umane. n organizaiile mici i cele mijlocii deaceast activitate se ocup managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, nfuncie de necesiti, stabilesc criteriile, mijloacele i tehnicile de recrutare iselecie.

2.2.3. Selecia profesional

43

Oameni Nevoi

SursePosturi

AciuniPolitici


40/153

Seleciaeste procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai

potrivit candidat n vederea ocuprii unui anumit post de munc.Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor

proceduri, tehnici i criterii care in seama de pregtirea, aptitudinile icapacitatea fiecrui candidat.

Selecia condiioneaz, ntr-o msur apreciabil, calitatea resurselorumane ale organizaiei.

Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial amanagementului rezult c, n esen, selecionarea personalului se bazeaz n

principal pe patru elemente, elemente ce pot reprezenta att premise n seleciect i criterii de selecionare.

Aceste elemente sunt:- studii, atestate de certificate sau diplome;- postul deinut anterior;- caliti, cunotine, aptitudini, respectiv deprinderi i

comportamente ale persoanelor n cauz;- vechimea n munc.Selecia este un proces continuu, de mbuntire a calitii resursei

umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare atehnologiilor utilizate.

Scopul seleciei este s stabileasc pentru o profesie dat care suntaptitudinile necesare executrii ei i s aleag pe aceia ce au asemenea

aptitudini, ntr-un grad superior, pentru exercitarea profesiunii respective,potrivit cerinelor postului.Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest

context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care sprefigureze eficiena n viitoarea activitate a candidatului, n vederea aplicriiprincipiului:

Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze,rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i anume:asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor ieliminarea unor conflicte i insatisfacii personale.

n condiiile efecturii seleciei, se utilizeaz un ansamblu de metode i

tehnici. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialulcandidatului, pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficientobiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i vor reveni n cadrulorganizaiei.

Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie denatura posturilor pentru care se efectueaz selecia.

44


41/153

Pentru selecionarea muncitorilor,

componeni principali ai personalului de execuie din organizaie, se utilizeazcu prioritate testele psihometrice i probele practice.

Cu ajutorul testelor se determin folosind o aparatur despecialitate calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz.

n selectarea personalului despecialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare.Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe deexaminare, scrise sau orale, i interviulpentru evaluarea cunotinelor nsuiten domeniul respectiv. n afara acestora, se poate cere i elaborarea unei lucrri

practice din domeniul n care va lucra. n mod firesc, un arsenal sensibil mai

bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personaluluimanagerial, corespunztor cerinelor complexe pentru aceste posturi i aimplicaiilor majore pe care aceast munc le are asupra stabilirii i realizriiobiectivelor organizaiei.

Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile deconducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii dememorare, nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de anegocia etc.

Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua iprin intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din

ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n desfurareaviitoarei activiti.

2.2.4. Angajarea resurselor umane

Angajarea, este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s seefectueze respectnd n primul rnd legislaia muncii n vigoare.

ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc,n care sunt stipulate toate obligaiile i drepturile celor dou pri contractante.n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob, pe o durat determinatcuprins ntre o lun i ase luni.

Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate,n mare msur, de importana care se acord de ctre management acesteiactiviti, precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese.

Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategiebine precizat. Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dacdemonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile necesare.

45


42/153

Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n

eviden cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii iplanul propriei cariere.

2.2.5. Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselorumane

Acest model presupune parcurgerea etapelor i fazelor din figura 2.7.

46

ETAPA IRECRUTARE

ETAPA IISELECIE(TRIERE)

ETAPA IIIANGAJARE

IDENTIFICAREA NEVOII DERECRUTARE

EVALUAREA I DEFINIREA POSTULUI DEMUNC

PROSPECTAREA SURSELOR INTERNE NVEDEREA RECRUTRII

PROSPECTAREA SURSELOR EXTERNE NVEDEREA RECRUTRII

ANALIZA C.V. I A SCRISORII DEINTENIE

COMPLETAREA CHESTIONARULUISTANDARD

INTERVIUL N VEDEREA SELECIEI

TESTUL N VEDEREA SELECIEI

VERIFICAREA REFERINELOR

AVIZUL FINAL N VEDREA ANGAJRII

AVIZUL MEDICAL

INTEGRARE LA NOUL LOC DE MUNC

EVALUAREA EFICACITII I AEFICIENEI RECRUTRII I SELECIEI

Figura 2.7. Etapele procesului de recrutare, selecie i angajare a resurselorumane


43/153

Coninutul succint al etapelor i fazelor acestui model l redm n

continuare:

Etapa I: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelorfaze:

Identificarea i stabilirea necesarului de resurse umaneNevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de

conductorul ierarhic al subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou postsau un post vacant, n urma calculului real al necesarului de resurse umane (vezitema 2.3.).

Cererea trebuie s conin informaii privind denumirea postului demunc, termenele de ncadrare, nivelul de calificare necesar; etc.

Aceast cerere se transmite compartimentului de resurse umane, undese centralizeaz aceste cereri i care urmeaz se lanseze campania de recrutare.

nainte de lansarea campaniei de recrutare, compartimentul de resurseumane analizeaz dac se justific recrutarea unui nou angajat i dac au fostluate toate msurile prealabile de cretere a productivitii muncii.

Dac aceast analiz confirm necesitatea existenei postului respectiv,se vor avea n vedere mai nti, o serie de soluii provizorii (ex. contract demunc pe durat limitat, regim de lucru parial).

Dac i n urma verificrilor se constat necesitatea crerii postului

respectiv, se va declana procesul de recrutare.

Evaluarea i definirea postului de muncAnaliza cererii de recrutare implic i o aprofundare n ceea ce privete

cerinele postului (nivel de cunotine, experiena necesar, caliti, aptitudinietc).

Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare iselecie, precum i identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus.

Descrierea postului este necesar i n vederea prezentrii postuluicandidailor. Descrierea trebuie s fie realist, pentru a diminua risculinsatisfaciei din faza integrrii noului angajat.

Documentul utilizat n acest scop este fia postului, al crei coninuttrebuie s reflecte urmtoarele aspecte:

Identificarea postului: denumirea organizaiei; denumirea compartimentului n cadrul cruia figureaz postul

de munc respectiv; denumirea postului de munc.

47


44/153

Descrierea postului:

scopul postului; locul postului n cadrul structurii organizatorice

- relaii ierarhice:- cui i se subordoneaz- pe cine are n subordine;- relaii funcionale interne i externe;- relaii de cooperare;

atribuii i sarcini; limite de competen; responsabiliti; descrierea locului de munc (efectivul subordonat, numrul

de utilaje deservite, suprafaa disponibil);Exigenele postului:

pregtirea profesional necesar; experiena necesar; caliti fizice i intelectuale.

De specificate c fia postului nu este un document stas, ci fiecareorganizaie i elaboreaz aceste fie n funcie de domeniul funcional i despecificul postului de munc respectiv.

Pe baza analizei postului se identific incongruenele ce pot s apar

intrastatus sau inter-status i care trebuie eliminate, lund anumite msuri deajustare sau reproiectare a posturilor.Incongruenele intrastatus reflect anumite erori de proiectare a

posturilor (ex. formularea echivoc a atribuiilor i responsabilitilor;specializarea excesiv a sarcinilor; lipsa de parietate dintre sarcini iresponsabiliti sau dintre acestea i competene decizionale; delegare completa responsabilitilor etc.)

Incongruenele interstatus reflect erori de relaionare a posturilor ( ex.subordonri multiple; scurtcircuitrile de autoritate; efectul de tip pasarel,etc.)

Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi

obinute prin observare direct sau autoobservare. Metoda de analiz utilizat nacest scop este metoda interogativ, ntrebrile ce pot fi puse fiind centralizaten tabelul 2.2.

48


45/153

Chestionar de evaluare a posturilor

Tabelul 2.2.

Pentru ce este necesar postul?Ce probleme exist?Ce relaii formale sunt necesare?De ce sunt necesare aceste relaii?Ce probleme exist?Ce trebuie fcut? De ce trebuie fcut? Se poate face altceva? Ce anume?Unde trebuie fcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde?Cnd trebuie fcut? De ce atunci? Se poate altdat? Cnd?

Cine trebuie s fac? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume?Cum trebuie fcut? De ce aa? Se poate altfel? Cum anume?Ce responsabiliti formale sunt necesare?De ce sunt necesare aceste responsabiliti?Ce probleme exist?Ce competene decizionale sunt necesare?De ce sunt necesare aceste competene?Ce probleme exist?Ce studii, cunotine, deprinderi, aptitudini i experien implic postul?De ce sunt necesare aceste caracteristici profesionale?Ce probleme exist?

Ce condiii de munc i norme de comportament implic postul?De ce sunt necesare aceste condiii i norme?Ce probleme exist?Ce criterii de evaluare a performanelor implic postul?Sunt relevante aceste criterii?Ce probleme exist?

Sursa: ran, N. Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, p. 36

Prospectarea interioar n vederea recrutriin general, posturile vacante sunt propuse n primul rnd angajailor

organizaiei respective (politica de promovare intern).n unele cazuri, se prevede un anumit raport ntre recrutarea extern ipromovarea intern, iar n alte situaii, recrutarea extern este posibil numaidac nu exist posibilitatea de recrutare din interiorul organizaiei.

Prospectarea intern se bazeaz pe trei canale posibile:- existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile

propuse a fi ocupate;

49


46/153

- explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza

criteriilor de selecie stabilite i apoi prezentarea oferteipotenialilor ocupani ai postului respectiv;

- utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare postvacant sunt solicitai angajaii care ndeplinesc condiiile prevzute

pentru ocuparea lui.Prospectarea intern prezint anumite limite, datorit faptului c se

bazeaz mai degrab pe performanele trecute, dect pe aptitudinile necesareocuprii postului respectiv.

Prospectarea surselor exterioare n vederea recrutriiProspectarea extern a posibilitilor de angajare are la baz

urmtoarele considerente:- imposibilitatea de a gsi n interiorul organizaiei persoana

corespunztoare pentru postul respectiv;- dorina de a compara candidaturile interne cu cele externe, n

vederea mbuntirii calitii procesului de recrutare;- necesitatea informaiilor cu privire la piaa muncii;- dorina de revigorare a potenialului uman intern.

Mijloacele de prospectare extern sunt numeroase i variate, dintre careselectm doar cteva:

cereri spontane fcute organizaiei de ctre diferii solicitani de

locuri de munc; publicitate fcut n pres din partea organizaiei; anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc; relaii cu anumite cabinete (oficii) de recrutare; participare la forumuri de ofert de munc; parteneriate cu coli i faculti; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali candidai; activiti de marketing.

Cel mai utilizat mijloc de prospectare extern este anunul n pres.Eficacitatea anunului depinde de suportul material folosit i de calitileconinutului mesajului.

50


47/153

Anunultrebuie s menioneze:

- denumirea postului, obiectivele vizate, evoluia posibil;- profilul candidatului cutat (domeniu de activitate, nivel de

pregtire, vrst, experien etc);- avantajele ofertei.Redactarea anunului este, de asemenea, foarte important pentru

atragerea celor mai bune candidaturi. El trebuie s rspund urmtoarelorcerine:s fie vzut, s fie citit, s fie neles, s fie incitant i interesant.

Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur

premisele unei productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are

folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competena,

potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.

Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai

Selecia presupune alegerea celor mai buni candidai care au fost dejareinui n etapa anterioar. n acest scop, se parcurg urmtoarele faze:

Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitaeTrierea i selecia ncepe cu analiza scrisorilor de intenie (prezentare)

i a curriculum vitae. Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de

intenie, care trebuie scris de mn, iar curriculum vitae trebuie tehnoredactat.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces deselecie. Este utilizat ca mijloc de triere preliminar a candidailor.

De reinut este faptul c un CV nu este o autobiografie, ci un documentconcis, care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, ilizibilsau greoi exist toate ansele s nu fie citit. El trebuie s conin date obiectivei corecte privind starea civil, studiile absolvite, experiena n domeniulspecific postului, posturile ocupate anterior, limbi strine cunoscute, nivelul deutilizare a calculatorului, alte abiliti i hobby-uri.

Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice i cele funcionale.

Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cuperioada actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de CV nutrebuie s conin perioade neacoperite.

Curriculum vitaefuncionalpune accent pe realizrile obinute, fr aine seama de cronologia lor.

51


48/153

Scrisoarea de intenie (prezentare), conine elemente specifice care

nu sunt incluse n CV, cum ar fi motivaia pentru noul loc de munc. Ea trebuies fie adresat ntotdeauna unei persoane cu o anumit funcie de conducere dincadrul organizaiei, care este implicat n procesul de selecie.

Pe baza CV i a scrisorii de intenie se confrunt caracteristicilepostulanilor cu exigenele postului de munc.

ntocmirea chestionarul standardAceasta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea

completrii imaginii asupra candidatului selectat n prima faz.Informaiile cerute trebuie s aib o legtur direct cu postul de

munc respectiv, fr a leza viaa privat a persoanei.Se trimite un chestionar standard candidailor triai n prima faz. El

poate fi nsoit de o prezentare general a organizaiei i a postului respectiv.Celor respini, trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns, n care

vor fi menionate motivele pentru care candidatura lor a fost respins.

Interviul n vederea selecieiInterviul constituie mijlocul cel mai rspndit de evaluare a

candidatului. El are urmtorul scop:- informarea candidatului asupra organizaiei i asupra postului pe

care candideaz;

- permite exprimarea direct a candidatului;- furnizeaz un maxim de informaii asupra trecutului su profesional

i asupra aspiraiilor sale viitoare;- constituie pentru candidat ocazia de a-i exprima i susine punctul

de vedere, cu argumente convingtoare.n desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape:Pregtirea interviului, care presupune, n primul rnd, stabilirea

locului i a datei desfurrii interviului. Persoana care va conduceinterviul va verifica informaiile de care dispune deja privindcandidaii i va ntocmi un ghid (plan) al interviului.

Interviul propriu-zis, cuprinde:- primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii

de desfurare a interviului (se urmrete crearea unei atmosferedestinse, relaxate);

- obinerea celor mai pertinente informaii privind: competenele,comportamentul, motivaia, informaii psihologice etc.

Tratarea i prelucrarea informaiilorobinute, n funcie de criteriilede selecie stabilite.

52


49/153

Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu

i s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesare. Trebuie s tie cel nu se ntrece cu niciunul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Singuruladversar este comisia de intervievare, ea trebuie convins c el este cel mai bun.

De aceea, candidatul trebuie s-i pun n eviden abilitile,cunotinele, competenele, capacitatea i experiena.

Pe de alt parte, pentru a putea realiza o comparare corect arspunsurilor, intervievatorul trebuie s pun aceleai ntrebri tuturorcandidailor. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane,care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. Se urmrete evaluarea pregtirii iexperienei candidatului i a corespondenei acestora cu cerinele postuluivacant.

Intervievarea eficient trebuie fcut de persoane bine instruite n acestdomeniu. Ei trebuie n prealabil s stabileasc aspectele pe care intenioneaz sle analizeze, n concordan cu cerinele postului.

Pentru selecia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviulstructurat, interviul fr instruciuni i interviul sub presiune (stres-interviul).Caracteristicile celor trei tipuri de interviu sunt prezentate n tabelul 2.3.

Tabelul 2.3.Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane

Tipuri de interviu Caracteristici

Interviu structurat - Folosete ntrebri standard: cine sunteidvs. d-le X?; care v sunt punctele forte? etc.

- ntrebrile pot fi stabilite anticipat- Se aseamn cu un chestionar oral- Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd

exist un numr mare de solicitani- ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune

ntrebri suplimentare, pn se obine informaiadorit

- Este mai exact i mai valid dect alteinterviuri

- Permite obinerea unor informaii similaredespre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.

53


50/153

Interviu fr

instruciuni

- Este folosit n consultaiile psihologice i

n selecie- Se pun ntrebri generale, care s-l

determine pe solicitant s vorbeasc despre sine- Este mai dificil ca ntrebrile adresate s

aib legtur cu postul respectiv- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri

generale i specifice, neadresate ntr-o anumitordine

- Are o mai mare tent subiectiv.Interviu subpresiune

- Are drept scop cercetarea reaciilor ncondiiile exercitrii unei presiuni psihice

- Cel care conduce interviul adopt oatitudine foarte agresiv, pentru a urmri reaciacandidatului

- Se recomand pentru posturi n caresolicitantul lucreaz sub stress

- Poate genera o impresie negativ desprecel care conduce interviul i despre organizaie.

Dup terminarea interviului, membrii comisiei trebuie s ntocmeasc ofi de evaluare a candidatului.

Dac informaiile obinute corespund criteriilor de evaluare,candidatura va fi reinut, iar procesul de selecie poate continua cu alteinterviuri suplimentare sau cu faza testelor.

Testele n vederea selecieiTestul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic

pentru toi candidaii.Prin testarea candidailor admii se urmrete:- identificarea punctelor slabe, care pot constitui contraindicaii

pentru ocuparea acelui post;- ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele

cerute de postul respectiv.Cel mai important factor care trebuie luat n considerare n alegerea i

folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat n procesulde selecie dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant.

De asemenea, trebuie tiut c nu exist un test general valabil pentrutoate scopurile.

54


51/153

Unele tipuri de teste folosite n selecie, cum ar fi: testele pentru

consumul de droguri, testele genetice, detectorul de minciuni i analizagrafologic, au generat nemulumiri, fiind controversate.

Exist trei categorii de teste utilizate n selecia personalului: teste psihometrice, care determin anumite aptitudini fizice ale

candidatului n raport cu cerinele postului (caliti vizuale,caliti motrice etc);

teste clinice, urmresc personalitatea candidatului (ex.chestionarul de personalitate, teste proiective, asociaii decuvinte, grafologia, numerologia etc);

teste situaionale, permit posibilitatea de verificare acandidatului privind modul cum ar proceda n situaiaconfruntrii cu probleme specifice postului propus.

Verificarea referinelorCercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un

neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n careorganizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele desprecandidat.

Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul demunc anterior; financiare; referitoare la respectarea legilor; etc.

Informaiile de referin pot fi obinute pe cale direct prin telefon sau

prin coresponden.Dac organizaia i permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a

culege sau verifica informaiile despre candidat.

Avizul final n vederea angajriiCandidaii selectai n urma interviului i a testelor vor fi prezentai

conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, nscopul unor discuii finale.

Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n vederea confruntriiopiniilor tuturor factorilor care au participat la selecia candidailor.

Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii esteluat de conductorul ierarhic al postului vacant.

55


52/153

Etapa III. ANGAJAREA

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia nvigoare.

ntre organizaie i noul angajat se ncheie un contract de munc, careva cuprinde drepturile i obligaiile celor dou pri i care va ine seama deelementele stabilite n timpul recrutrii i seleciei.

Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adusla cunotin angajatului.

Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare,s respecte legislaia privind protecia i securitatea n munc.

n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o perioaddeterminat de timp.

Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:

Avizul medicalCandidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se

efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controluluiinflueneaz decisiv angajarea.

Integrarea n noul colectiv de muncAceasta constituie o faz de tranziie de la statusuri i roluri atribuite la

cele asumate.Integrarea noului angajat se face n dou etape:La nivelul organizaiei, primirea noului angajat este efectuat de un

mputernicit al compartimentului de resurse umane i const n: efectuarea uneivizite de ansamblu a organizaiei; informarea cu privire la unele aspecteadministrative de interes general, nmnarea unui dosar cu organigram, R.O.F.,R.O.I.; instructaj de protecie a muncii.

La nivelul compartimentului de munc, primirea trebuie fcut deconductorul ierarhic direct i urmrete:

- s-i asigure o viziune detaliat