MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE_2009

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – Curs universitar

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

DORU CÎRNU

5


CUPRINS

INTRODUCERE

TEMA 1

CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

1. Resursele şi factorii de producţie

2. Resursele umane în contextul sistemului socio-economic global

3. Clarificări conceptuale. Managementul personalului sau managementul resurselor?

4. Conţinutul activităţilor managementului resurselor umane

TEMA 2

FUNCŢIUNEA DE PERSONAL

1. Contextul organizaţional al managementului resurselor umane

1.1. Conceptul de organizare a întreprinderii

1.2 Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia

2. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economia de piaţă

1. Profesionalitatea managementului resurselor umane

TEMA 3

GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A PERSONALULUI

1. Necesitatea, factorii şi conţinutul gestiunii previzionale a personalului

2. Echilibrarea resurselor şi a capacităţilor umane

2.1. Orizontul şi obiectulgestiunii previzionale a personalului

2.2. Reglarea socială pe termen mediu

3. Operaţionalizarea gestiunii previzionale a personalului

3.1. Previziunea într-un univers economic şi social aleator

3.2. Mijloacele gestiunii previzionale

3.3. Responsabilităţile în domeniul gestiunii previzionale a personalului

6


TEMA 4

RECRUTAREA PERSONALULUI

1. Strategia recrutării

2. Derularea recrutării

3. Costurile recrutării

TEMA 5

GESTIUNEA CARIERELOR

1. Aprecierea salariaţilor

1.1. Necesitatea, conţinutul şi scopul evaluării personalului

1.2. Metode de apreciere a personalului

1.3. Periodicitatea întreţinerii de apreciere

1.4. Implementarea sistemului de apreciere

1.5. Funcţionarea sistemelor de apreciere a personalului

2. Dezvoltarea resurselor umane

2.1. Planul de dezvoltare a personalului de conducere

2.2 Potenţialul uman total al întreprinderii

2.3 Ierarhizarea şi selecţia potenţialelor umane

2.4 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor

2.5 Planul de dezvoltare a personalului de execuţie

2.6 Dificultăţi de realizare a planurilor de dezvoltare a resurselor umane

TEMA 6

COMUNICAREA INTERNĂ

1. Procesul, etapele şi tipurile comunicării

2. Rolul comunicării în rezolvarea principalelor categorii de probleme

TEMA 7

MOTIVAŢIA PERSONALULUI

1. Noţiuni generale despre motivaţie;2. Motivaţia pentru muncă;3. Teorii motivaţionale.

Bibliografie

7


INTRODUCERE

Problematica tratată în lucrarea de faţă se circumscrie domeniului vast şi deosebit de complex al managementului resurselor umane, domeniu care este de o maximă actualitate şi care are multiple implicaţii amplificate de practica managerială din ţara noastră. Conceput şi structurat astfel, cursul vine ca un sprijin şi un sfătuitor în elaborarea propriei strategii de resurse umane pentru orice organizaţie economică şi socială. El nu oferă modele bune sau rele, în schimb prezintă studenţilor de la învăţământul la distanţă cunoştinţe de bază în domeniul resurselor umane.

Fără să abordeze o tratare exhaustivă a managementului resurselor umane, principalele probleme dezbătute se referă la: clarificări conceptuale privind resursele umane în contextul factorilor de producţie; funcţiunea de personal a întreprinderii ca funcţiune specializată a domeniului resurselor umane ; gestiunea previzională a personalului la nivel de întreprindere; recrutarea personalului; gestiunea carierelor; comunicarea internă, motivaţia personalului.

8


TEMA 1CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

CONŢINUT:1. Resursele şi factorii de producţie;2. Resursele umane în contextul sistemului socio-economic

global;3. Clarificări conceptuale;4. Conţinutul activităţilor managementului resurselor umane

Rezumat:Tema de început a acestui material prezintă noţiunea de resursă în

general şi principalele categorii de resurse ce stau la baza iniţierii şi derulării oricărei activităţi. Din rândul acestora este evidenţiată resursa umană, singura cu rol activ de care depinde antrenarea celorlalte resurse. Alături de această noţiune este devoalată şi dezvoltată şi sintagma „managementul resurselor umane” cu clarificările necesare care să o delimiteze în raport cu aceea de „management al personalului”.

1. Resursele şi factorii de producţie

În desfăşurarea activităţilor socio – economice şi sociale societatea dispune de două categorii de resurse: primare şi derivate.

Resursele primare sunt reprezentate de : - potenţialul demografic cu componenta sa cea mai importantă din punct de

vedere economic, resursele de muncă, adică resursele umane;- potenţialul de resurse naturale.

Resursele derivate sunt formate pe baza şi cu ajutorul resurselor primare (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice, cunoştinţele şi experienţa ştiinţifică şi tehnică).

Existenţa şi utilizarea concomitentă a celor două categorii de resurse stă la baza proceselor economice, fiecare avându-şi rolul său în derularea acestora.

Resursele naturale primare şi derivate (maşini, utilaje, instalaţii tehnologice) reprezintă condiţia materială iniţială a desfăşurării oricărei activităţi economice. Fără existenţa acestora, procesele economice ar fi lipsite de baza materială şi deci, procesele respective nu ar putea avea loc.

9


Resursele umane atât cele primare (resursele de muncă), cât şi cele derivate (cunoştinţele ştiinţifice şi experienţa de muncă a oamenilor), prin acţiunea lor concretă şi prin activitatea complexă ce o desfăşoară, pun în valoare resursele materiale. Fără intervenţia activă a omului, resursele materiale rămân pur şi simplu inerte, ca potenţial suport al unor posibile procese economice. În acest sens, resursele umane joacă rol activ, de punere în valoare a potenţialului material din societate.

Cele două categorii de resurse – materiale şi umane – indiferent de gradul lor de folosire sau nefolosire au un caracter limitat, de unde şi necesitatea utilizării lor cu maximă eficienţă. Sub raportul utilizării lor în timp, se remarcă faptul că resursele materiale pot fi stocate şi puse în operă atunci când nevoile sociale impun şi posibilităţile tehnice şi economice permit acest lucru.

Resursele umane reprezintă însă o categorie de resurse perisabile a căror neutilizare în timp reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.

Aşadar, activitatea economică, privită ca suport al existenţei şi dezvoltării societăţii, trebuie să se realizeze în condiţii de utilizare raţională şi eficientă a factorilor de producţie : natura, munca şi capitalul.

Munca este factorul activ şi determinant al producţiei. Ea poate fi definită ca fiind procesul ce are loc între om şi natură, prin care omul mijloceşte, reglementează şi controlează prin acţiunea sa, schimbul de materii dintre el şi natură în cadrul unor relaţii sociale. Punând în mişcare organele corpului său şi mijloace de muncă, omul acţionează asupra naturii, asupra materiei şi forţelor ei, îşi cheltuieşte forţa fizică şi intelectuală şi transformă obiectele şi forţele naturii în produse necesare pentru satisfacerea trebuinţelor sale.

Ca activitate umană, munca presupune producerea şi folosirea mijloacelor de muncă, mijloace care se perfecţionează continuu.

Din punct de vedere biomedical, principalele componente care asigură realizarea muncii profesionale (cinetica metabolică şi coordonatoare), diferenţiază mai multe variante de muncă : muncă de forţă, muncă grea, muncă uşoară, muncă de precizie, muncă de îndemânare, muncă fizică, muncă intelectuală, muncă în poziţia aşezat, muncă în poziţia ortostatică, muncă în poziţii incomode.

Cunoaşterea formelor de muncă profesională, a modalităţilor posturale şi gestuale specifice de prestare sau a condiţiilor ambientale ale locului de muncă, asigură suportul teoretic pentru organizarea ştiinţifică a proceselor de muncă, astfel încât activitatea profesională să se desfăşoare în echilibru biologic.

Capitalul, ca factor de producţie ,reprezintă totalitatea mijloacelor materiale şi financiare destinate activităţilor economice necesare societăţii, prin folosirea căruia se obţin bunuri, lucrări şi servicii.

Orice activitate economică şi socială implică participarea tuturor factorilor de producţie. Natura, volumul, structura şi calitatea factorilor de producţie depind de felul şi dimensiunile activităţii desfăşurate, de capacitatea factorului uman de a valorifica eficient mijloacele materiale, financiare şi energetice disponibile.

Realizarea oricărei activităţi umane, deci şi cea economică, necesită acţiuni de programare, organizare şi coordonare la diferite nivele ale structurilor de concepţie şi producţie, care fac obiectul acţiunilor managementului structurilor respective. În cadrul acţiunilor de management, un loc important îl ocupă managementul resurselor umane.

În contextul structurii ştiinţifice a avuţiei naţionale, resursele umane sau potenţialul uman, reprezintă componenta esenţială a acesteia.

10


Astfel, avuţia naţională, ca sistem macroeconomic, este structurată pe 4 subsisteme: resurse umane, resurse naturale, resurse materiale acumulate, potenţial creativ al naţiunii.

Resursele umane sau potenţialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a sistemului avuţiei naţionale, de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul acesteia.

La nivel naţional, singura sursă de alimentare a resurselor umane o reprezintă populaţia totală a ţării. Acest subsistem, este structurat pe următoarele componente:

a) populaţia activă, din care: populaţia ocupată; populaţia neocupată (şomerii); populaţia în curs de pregătire şcolară;

b)populaţia inactivă, din care: copiii; populaţia inaptă de muncă; pensionarii; populaţia casnică.

Resursele naturale sunt reprezentate de pământ, suprafaţa ţării şi resursele solului, având ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de vânătoare şi pescuit, rezerva de substanţe minerale utile, resursele de apă şi potenţialul hidrografic, platforma maritimă continentală.

Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităţii umane anterioare, materializate în bunuri create de generaţii, în decursul anilor . Ele sunt alcătuite din: fonduri fixe din sfera producţiei şi serviciilor, stocuri de rezerve materiale din producţie şi servicii, inventar casnic al populaţiei, mijloace financiare.

Această categorie de resurse reprezintă suportul tehnico-material esenţial pentru desfăşurarea întregii activităţi economico-sociale, pentru asigurarea unui nivel de trai decent al populaţiei.

Resursele potenţialului creativ al naţiunii reprezintă procesul de ridicare a calităţii pregătirii forţei de muncă, procesul de cercetare ştiinţifică, dezvoltare tehnologică şi proiectare, procesul de creare a culturii materiale şi spirituale, care se încorporează în bunuri sau în oameni şi contribuie la sporirea dimensiunilor avuţiei naţionale.

În structura subsistemului potenţialului creativ al naţiunii se regăsesc: potenţialul instrucţiei publice; potenţialul ştiinţific, tehnologic şi de proiectare; potenţialul culturii şi civilizaţiei; stocul de informaţii.

Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ. El este subsistemul care le antrenează pe celelalte şi de care depinde funcţionalitatea şi eficienţa acestora.

Potenţialul creativ al naţiunii este indisolubil legat de resursele umane, toate componentele potenţialului creativ fiind caracteristici atributive ale resurselor umane. Aşadar, din punct de vedere teoretic, subsistemul potenţialului

11


creativ al naţiunii face parte integrantă din subsistemul resurselor umane, fiind principala latură calitativă a acestora.

Dimensiunile şi structura resurselor umane depind de:a) factori demografici:

politica demografică naţională; planingul familial; natalitatea; mortalitatea.

b) factori socio-economici: compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerinţele sociale exprimate pe piaţa muncii; nivelul de trai; speranţa medie de viaţă.

Analizând conexiunile de bază dintre componentele sistemului macroeconomic “avuţia naţională” sugerate de, se pot formula următoarele concluzii principale:

1 .Subsistemul resurselor umane are rol de factor motrice, în stare activă sau în stare latentă care, acţionând asupra resurselor naturale, pe baza propriei experienţe amplificată de valorificarea stocului de informaţii în sistemul instrucţiei publice, în potenţialul ştiinţific şi tehnologic, în potenţialul culturii şi civilizaţiei, a creat şi creează în permanenţă resursele materiale care s-au acumulat şi se acumulează generaţie de generaţie.

2. Subsistemul resurselor naturale, puse în valoare de resursele umane, pe baza propriei experienţe dar şi a însuşirii de cunoştinţe noi prin intermediul potenţialului creativ al naţiunii, au permis crearea resurselor materiale ce s-au acumulat de-a lungul anilor sub diferite forme, dintre care cea principală este aceea de fonduri fixe — mijloace de producţie.

3.Subsistemul resurselor materiale acumulate, reprezintă rezultatul punerii în valoare a resurselor naturale de către resursele umane potenţate şi de resursele creative ale naţiunii, rezultând din valorificarea naturii, mijloace şi instrumente de lucru, materii prime, materiale, combustibili, mijloace financiare şi inventar casnic al populaţiei care, sub forma acumulată contribuie la nivelul de cultură şi civilizaţie al societăţii.

4.Subsistemul potenţialului creativ al naţiunii este rezultatul acumulărilor în cultura şi civilizaţia societăţii a gradului de instruire şi de ocupare a resurselor umane precum şi a calităţii resurselor materiale acumulate ca urmare a punerii în valoare a resurselor naturale.

3. Clarificări conceptuale. Managementul personalului sau managementul resurselor umane?

Atât în teoria cât şi în practica economică se întâlnesc tot mai frecvent termenii de „resurse umane" şi „personal", cu sintagmele derivate„managementul resurselor umane", respectiv „management de personal". De multe ori, folosirea lor este neadecvată.

12


Cu toate similarităţile dintre cei doi termeni, diferenţele sunt substanţiale, iar folosirea lor corectă necesită o clarificare corespunzătoare.

Reluând ceea ce s-a arătat deja, subliniem că prin „resurse umane" înţelegem rezerva pe care o are societatea la un moment de referinţă şi care este disponibilă sistemului economic pentru a fi utilizată în diferite ramuri, ca fiind aptă să desfăşoare o suită de activităţi dintre cele mai variate.

Cât priveşte termenul de personal, acesta este sinonim cu sintagma „personal angajat" sau „personal salariat", adică cel care este încadrat într-un serviciu prin contract de muncă şi care, în schimbul forţei sale de muncă, primeşte un salariu.

Deci, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât cel de resurse umane, referindu-se numai la populaţia activă aptă de muncă şi care este încadrată într-un serviciu, adică populaţia ocupată.

Dacă termenul de personal are o accepţiune restrânsă la nivelul unei organizaţii, deci la nivel microeconomic, termenul de resurse umane are o accepţiune mai largă, cu un conţinut bivalent:

la nivel macroeconomic - are sensul şi conţinutul explicat anterior; la nivel microeconomic are sens şi conţinut mai larg decât cel de

personal deoarece se referă:

- atât la resursele proprii constituite din personal angajat,- cât şi la resursele exogene - resurse pentru nevoile ulterioare

ale organizaţiei şi care urmează să devină „personal" prin angajare într-un viitor mai mult sau mai puţinîndepărtat, precum şi personal propriu care poate fi disponibilizat temporar sau definitiv, parţial sau total (şomaj tehnic, şomaj temporar, şomaj definitiv sau parţialprin restrângerea de activitate, şomaj total - prin închiderea-lichidarea unităţii).

În lucrarea de faţă, referirile la noţiunile de „management de personal", respectiv „managementul resurselor umane" vor viza accepţiunile la nivel microeconomic.

Diferenţa dintre cei doi termeni conferă şi managementului dimensiuni corespunzătoare, cele două sintagme având la rândul lor mai multe particularităţi.

Managementul de personal este orientat pe forţa de muncă si este direct preocupat de:

angajaţii întreprinderii: recrutarea şi instruirea lor, procedurile de plată a angajaţilor;

explicarea a ceea ce aşteaptă managerii de la ei; justificarea acţiunilor managerului; satisfacerea nevoilor angajaţilor, în strânsă legătură cu munca; negocierea problemelor acestora şi încercarea de a modifica acţiunile

managerului atunci când ar putea determina un răspuns nefavorabil din partea angajaţilor.

Deci, rolul managementului de personal nu este numai acela de a servi scopurile organizaţiei; în acelaşi timp el acţionează şi în interesul angajaţilor, ca fiinţe umane individuale şi, prin extensie, în interesul societăţii umane. în

13


consecinţă, specialiştii de personal sunt situaţi undeva „între" manageri şi angajaţi, ca mediatori ai raporturilor unora cu ceilalţi.

Frecvent, specialiştii de personal trebuie să acţioneze în două direcţii: să menţină încrederea angajaţilor, dovedind o continuă preocupare pentru

bunăstarea şi prosperitatea lor; dar, pentru a-şi justifica existenţa faţă de manageri în contextul socio-economic

al organizaţiei, trebuie să dovedească o continuă preocupare faţă de eficienţa utilizării muncii, deci să dovedească faptul că interesele lor se subscriu intereselor organizaţiei

Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării resursei umane în întreprindere, în special în ceea ce priveşte planificarea, supravegherea şi controlul acesteia, şi mai puţin preocupat de rezolvarea problemelor angajaţilor sau de medierea acestor probleme.

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din unitate, condiţiile de menţinere şi dezvoltare a acestuia, adică:

asigurarea cu personal, constând din analiza postului, planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului;

menţinerea (întreţinerea) personalului, adică: compensaţia, sănătatea şi securitatea, acomodarea, relaţiile de muncă;

dezvoltarea resurselor umane, constând din perfecţionarea, evaluarea performanţei, dezvoltarea individuală şi organizaţională.

În concluzie, în timp ce managementul de personal are în vedere în special latura socială a resurselor umane ale unei organizaţii, managementul resurselor umane priveşte latura organizaţională, cu finalitatea ei economică şi socială, adică performanţa profesională.

4. Conţinutul activităţilor managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este o activitate vitală pentru toate unităţile economice, indiferent de tipul, profilul şi mărimea acestora.

Managementului resurselor umane i se asociază două roluri importante: operaţional şi strategic.

1. Activităţile strategice sunt cele privitoare la perfecţionarea resurselor umane, pe termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Activităţile de acest fel tipice celor două laturi ale managementului resurselor umane.

Managementul strategic — este un management global, având caracter inovativ şi acţionând pe termen lung. Activităţile tipice acestuia sunt:

perfecţionarea resurselor umane; evoluţia şi dezvoltarea prevederilor legale; tendinţe ale forţei de muncă şi ale rezultatelor muncii; dezvoltarea comunităţii economice;

14


limitarea costurilor şi a opţiunilor pentru facilităţi şi recompense;

consiliul consultativ al angajaţilor; planificarea şi strategia compensaţiilor.

2. Activităţile operaţionale sau de gestiune sunt tactice şi administrative. Ele se referă la aspecte specifice de o mare varietate, precum:

testarea candidaţilor la angajare; orientarea şi acomodarea noilor angajaţi; pregătirea adecvată a superiorilor; rezolvarea problemelor de securitate şi protecţie a

muncii personalului; recompensarea si salarizarea ş.a.

Aşadar, activităţile operaţionale sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului cât mai adecvat şi mai eficient.

Managementul operaţional - este un management administrativ, de gestiune a personalului, de întreţinere a acestuia (de mentenanţă) care acţionează pe termen scurt. Activităţile sale tipice sunt următoarele:

recrutarea şi selectarea personalului; conducerea orientării personalului la angajare; evidenţa personalului; pregătirea şi perfecţionarea personalului; analiza informaţiilor privind protecţia şi securitatea

muncii şi accidentele de muncă; rezolvarea plângerilor şi nemulţumirilor angajaţilor.

Ambele domenii sunt necesare şi trebuie să coexiste.Managementul resurselor umane este o componentă a managementului

organizaţiilor economice aflată în extensie, care include atât managementul personalului, cât şi al relaţiilor de muncă. Viziunea strategică a problemelor resurselor umane în cadrul întreprinderii constituie o parte integrantă a strategiei întregii întreprinderi.

Se poate spune că managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic şi operaţional al activităţilor care se concentrează asupra asigurării şi menţinerii personalului organizaţiei în concordanţă cu nevoile sale şi condiţiile mediului economic şi social în care acţionează.

15


TEMA 2

FUNCŢIUNEA DE PERSONAL

CONŢINUT:1. Contextul organizaţional al managementului resurselor umane2. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economica de

piaţă3. Profesionalitatea managementului resurselor umane

Rezumat:În concepţia de organizare funcţională, întreprinderea este tratată ca un

organism viu, a cărui existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni vitale prin a căror acţiune sinergică se asigură realizarea obiectivelor propuse.

Tot ceea ce se realizează într-o întreprindere este rezultatul acţiunii oamenilor care o alcătuiesc. Toate mijloacele de muncă şi obiectele muncii sunt lipsite de semnificaţie dacă oamenii nu acţionează asupra şi cu ajutorul lor.

Prin urmare, fiecare latură funcţională a întreprinderii este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.

1. Contextul organizaţional al managementului resurselor umane

1.1. Conceptul de organizare a întreprinderii

Intr-o formă evident empirică, organizarea a apărut în activitatea oamenilor din cele mai vechi timpuri. Pe de altă parte, tinzând să-si realizeze scopurile propuse cu eforturi minime, oamenii, încă de la începuturile producţiei sociale, au folosit într-o formă mai mult sau mai puţin conştientă, elemente care astăzi se încadrează în conceptul de organizare.

În pas cu organizarea şi perfecţionarea proceselor economico-sociale, conceptul a cunoscut o permanentă evoluţie, trecând de la organizarea empirică la organizarea ştiinţifică.

Pentru a defini conceptul este necesar să facem apel la etimologia termenilor: organizare şi întreprindere.

Astfel, cuvântul organizare, cu originea în limba greacă, organon, înseamnă armonie, adică potrivire desăvârşită a elementelor unui întreg. În

16


sfera întreprinderii, conceptul de organizare se concentrează pe aspectele vizând producerea, distribuirea şi consumarea bunurilor şi serviciilor. În context, a organiza înseamnă a armoniza resursele întreprinderii, a proceda metodic pentru a asigura un cadru coordonat şi adecvat desfăşurării uneia sau mai multor activităţi.

Oprindu-ne asupra definiţiilor pe care literatura de specialitate le dă întreprinderii, constatăm că aceasta se prezintă ca o organizaţie autonomă care îşi asigură existenţa şi dezvoltarea prin fabricarea şi comercializarea unor produse cu scopul de a obţine un profit.

Corelând semnificaţia termenului de organizare cu definiţia întreprinderii, se poate spune că organizarea întreprinderii reprezintă un ansamblu de acţiuni conştiente care, printr-o combinare armonioasă, după reguli ştiinţifice (metode, tehnici, norme) a factorilor de producţie, urmăreşte ca printr-o folosire cât mai raţională, cu costuri minime, a resurselor întreprinderii, să obţină rezultate maxime (profit cât mai mare) din producerea şi comercializarea bunurilor şi serviciilor.

Organizarea întreprinderii nu trebuie privită ca o alăturare, asamblare de elemente fizice, iar rezultatul obţinut nu trebuie privit ca o simplă însumare a factorilor ce se combină, ci ca un efect sinergic, efect care derivă din utilizarea concomitentă a factorilor respectivi.

Spiritul de organizare se asociază cu ordinea. În calitatea sa de prestator de muncă intelectuală, organizatorul se ocupă cu stabilirea celor mai raţionale legături de muncă fiabile şi eficiente între factorii utilizaţi în desfăşurarea activităţilor respective. Pentru orice organizaţie, organizarea, alături de competenţa profesională a oamenilor, are semnificaţia unei condiţii fundamentale a reuşitei în atingerea obiectivelor stabilite.

Modalităţi de abordare a organizării întreprinderiiÎn procesul de organizare economică se cunosc mai multe modalităţi de

abordare conceptuală, fiecare dintre ele servind unui scop şi, în funcţie de particularităţile pe care le prezintă, utilizând metode şi tehnici specifice. Astfel, teoria şi practica organizării cunosc următoarele modalităţi de abordare a organizării întreprinderii: procesuală, morfologică şi sistemică.

Conceptul procesual sau funcţional permite abordarea cadrului organizatoric prin prisma locului ocupat în sistemul întreprinderii, de ansamblul activităţilor complexe şi dinamice care se intercondiţionează şi care, numai printr-o integrare deplină pot asigura dezvoltarea continuă şi tot mai eficientă a acesteia.

Conceptul morfologic sau organologic permite abordarea întreprinderii în structura sa internă, pe organisme lucrative: departamente, servicii, birouri, laboratoare, fabrici, secţii, ateliere, locuri de muncă.

Conceptul sistemic este un concept modern, care a fost generat de creşterea continuă a complexităţii activităţii întreprinderii, de accentuarea interdependenţelor dintre organismele existente, dintre funcţiunile acesteia, ca şi de amplificarea legăturilor cu mediul exogen. Acest concept permite o interpretare integratoare a tuturor celorlalte concepte de organizare, dar mai ales a celor funcţional şi morfologic.

17


1.2. Conceptul de funcţiune şi componentele acesteia

În concepţia de organizare funcţională, întreprinderea este tratată ca un organism viu, a cărei existenţă este asigurată de îndeplinirea unor funcţiuni vitale, a căror acţiune sinergică asigură atingerea obiectivelor propuse.

Conceptul de funcţiune a întreprinderii a fost iniţiat de Henry Fayol prin lucrarea sa „Administration industrielle et generale" (1916) şi are o dublă semnificaţie: din punct de vedere administrativ şi din punct de vedere fiziologic.

Din punct de vedere administrativ, funcţiunea întreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene, specializate, complementare sau convergente în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate orientate spre realizarea unor obiective specifice şi /sau derivate, rezultate din obiectivele generale ale acesteia.

Din punct de vedere fiziologic, funcţiunea întreprinderii reprezintă o manifestare în activităţile organismelor vii, specifică unui ţesut, organ sau aparat. Funcţiunea este întotdeauna în strânsă corelaţie şi interdependenţă cu structura organului sau aparatului care o îndeplineşte.

În acelaşi timp, atât structura cât şi funcţiunea sunt în corelaţie cu nevoile organismului determinate de condiţiile de mediu.

Într-o unitate economică si socială, componentele funcţiunii sunt: activitatea, atribuţia, sarcina şi operaţia.

Activitatea reprezintă o componentă a unei funcţiuni care permite, prin desfăşurarea sa, realizarea unei părţi a acesteia. Ea se constituie ca un ansamblu de atribuţii omogene exercitate de persoane ce au cunoştinţe de specialitate într-un domeniu mai restrâns, având ca scop obţinerea unor anumite rezultate concordante cu obiectivele derivate.

Desfăşurarea eficientă a unei activităţi necesită stabilirea precisă a obiectivelor, a resurselor necesare, a modalităţilor de folosire a acestor resurse, precum şi a formelor şi metodelor de organizare şi management utilizate în vederea realizării sale. în felul acesta, activitatea are un caracter concret, cu rezultate măsurabile, ce se materializează în produse, servicii, acţiuni întreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte elaborate, personal instruit etc.

Atribuţia este o componentă a activităţii formată dintr-un ansamblu de sarcini identice executate periodic de persoane cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi care sunt necesare realizării unui obiectiv specific, adică unei părţi dintr-o activitate. Ea presupune responsabilitate personală pentru îndeplinirea sarcinilor şi reclamă autoritate şi competenţe adecvate (cunoştinţe, experienţă, aptitudini etc.)

Sub acest raport, atribuţia poate fi privită ca un ansamblu de obligaţii, drepturi şi competenţe conferite unei funcţii (post) sau unui compartiment, având ca scop realizarea unor sarcini de muncă

Sarcina de muncă este componentă de bază a atribuţiei, fiind cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant. Ea reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se desfăşoară după o procedură stabilită. Sarcina este elementul concret de acţiune în cadrul atribuţiei, iar îndeplinirea ei presupune efectuarea unei operaţii de muncă înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare.

18


Aşadar, sarcina sau lucrarea este acţiunea care urmăreşte realizarea unui obiectiv precis stabilit şi care se îndeplineşte conform unei metode de muncă dinainte precizate.

Operaţia de muncă este componentă a sarcinii de muncă de a cărei efectuare răspunde un executant pe un loc de muncă, în cadrul unei tehnologii stabilite. Ea se caracterizează prin unitatea executantului, a mijloacelor de muncă folosite, a metodei de muncă practicate şi a locului de muncă în cadrul căruia se desfăşoară.

2. Conţinutul funcţiunii de personal şi rolul ei în economia de piaţă

Tot ce se realizează într-o întreprindere este rezultatul acţiunii oamenilor care o alcătuiesc. Toate mijloacele de muncă (utilaje, instalaţii, echipamente, clădiri etc.) şi obiectele muncii (materii prime, materiale, combustibili, energie) sunt fără semnificaţie dacă oamenii nu le pun în funcţiune. Prin urmare, fiecare latură funcţională a întreprinderii este determinată de competenţa, motivaţia şi acţiunea organizatorică umană.

Identificarea necesarului de forţă de muncă, recrutarea şi instruirea personalului, gestiunea acestuia, precum şi alte activităţi deosebit de complexe sunt principalele componente ale activităţilor ce intră în domeniul funcţiunii de personal. Ele asigură resursele umane necesare desfăşurării activităţilor ce contribuie la:

realizarea în cele mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii;

utilizarea raţională a resurselor umane, dezvoltarea continuă a competenţei lor profesionale;

asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi protecţie;

salarizarea personalului.Principalele activităţi în domeniul managementului resurselor umane sunt

considerate de majoritatea autorilor a fi următoarele: planificarea strategică a resurselor umane; asigurarea unor oportunităţi egale la angajare; analiza, descrierea şi evaluarea posturilor; staffing-ul sau personalul „stat-major" al întreprinderii; recrutarea şi selecţia personalului; pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului; evaluarea performanţelor în activitatea desfăşurată; gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii

şi ajutoare; asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi

securitatea muncii; relaţiile de muncă şi comunicarea de întreprindere; relaţiile cu sindicatele; sisteme informaţionale şi evaluarea personalului.

Planificarea strategică a resurselor se situează la un nivel înalt (top-level) de conducere, întrucât procesul de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările în societate şi efectele lor asupra întreprinderii. Ţinând seama de

19


Tendinţele unor schimbări în activitatea social-economică din deceniul actual şi în special al celor demografice, importanţa planificării resurselor umane va creşte în vederea pregătirii întreprinderii pentru viitor. Prin anticiparea corectă şi cât mai obiectivă a nevoilor de personal şi elaborarea şi dezvoltarea planificărilor specifice resurselor umane se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, pe nivele de pregătire, vârste etc.

Oportunităţi egale la angajare. Întreprinderile şi managerii sunt obligaţi, prin legislaţia ţării, să nu facă la angajare, discriminare în funcţie de sex, vârstă, naţionalitate, religie, rasă, handicap etc. Oportunităţile egale la angajare afectează toate celelalte activităţi ale managementului resurselor umane.

De exemplu, atunci când se face proiecţia strategică a resurselor umane trebuie să se aibă în vedere disponibilităţile financiare necesare pentru protecţia diferitelor grupuri de angajaţi, în concordanţă cu reglementările legale.

Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării resurselor umane ale întreprinderii, planificarea carierei ş.a.

Analiza, descrierea şi evaluarea posturilor trebuie să asigure acoperirea tuturor operaţiilor, sarcinilor şi atribuţiilor ce revin fiecărui post din structura întreprinderii.

Aceasta este una din activităţile de bază ale compartimentului de resurse umane, deoarece informaţiile oferite de analiza postului stau la baza definirii şi dimensionării corecte a acestuia, reprezentând elementele fundamentale pentru întocmirea fişei postului. Informaţiile respective se referă la:

denumirea postului; relaţiile cu alte posturi în cadrul aceluiaşi

compartiment (de la cine primeşte dispoziţii, cui poate da dispoziţii, cu cine cooperează în realizarea atribuţiilor);

cerinţele specifice cu privire la calităţi, cunoştinţe necesare exercitării funcţiei;

caracteristici de personalitate cerute de specificul postului (vârstă, sex, stare de sănătate, aptitudini speciale etc.) necesare pentru atingerea obiectivelor postului;

competenţe şi responsabilităţi; atribuţii şi sarcini.

Prin evaluarea postului se stabilesc criteriile selecţiei pentru ocuparea acestuia si se creează premisele evaluării ulterioare a performanţelor. Angajaţii trebuie să fie potriviţi postului descris şi nu altuia.

Staffîng-ul sau personalul „stat major". Denumirea acestei categorii de activitate din domeniul resurselor umane porneşte de la cuvântul englezesc „staff', care are, în context, semnificaţia de a defini acele categorii de personal care prin activitatea desfăşurată asigură resursele umane necesare structurii organizatorice a întreprinderii şi care, în domeniul respectiv, îndeplineşte funcţia de stat major al managementului general al întreprinderii. Această categorie de personal acţionează în numele conducerii, pentru recrutarea şi selecţia personalului necesar întreprinderii, fără a avea însă autoritate decizională.

20


Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului include orientarea noilor angajaţi cu privire la condiţiile şi cerinţele funcţiei în care au fost încadraţi, precum şi stimularea dezvoltării şi pregătirii profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenând şi o creştere corespunzătoare a cheltuielilor afectate acestor obiective.

Pentru a ţine pasul cu cele mai noi cuceriri ale cunoaşterii umane, costurile cu pregătirea personalului sunt din ce în ce mai mari. De aceea este necesar să se estimeze costurile şi să se analizeze eficienţa pregătirii, exprimată prin indicatori economici relevanţi (creşterea productivităţii muncii, beneficiul obţinut pe unitatea bănească de cheltuială ş.a.).

Evaluarea performanţelor presupune a stabili periodic, pentru fiecare salariat, cât de bine îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Scopul evaluării performanţelor este multiplu:

luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente; stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de

pregătire şi dezvoltare adiţională a angajaţilor; luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului; îmbunătăţirea conţinutului funcţiei ş.a.

Evaluarea performanţelor este un mod eficient de a lega nemijlocit performanţele realizate, de salarizare şi recompensare.

Gestionarea stimulentelor şi a sistemului de compensaţii şi ajutoare. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă în întreprindere. Fiecare întreprindere îşi elaborează sistemele de bază privind salarizarea şi recompensarea salariaţilor atât pentru munca depusă, dar mai ales pentru rezultatele obţinute. De asemenea, o preocupare majoră se manifestă faţă de sporirea cheltuielilor pentru ajutoare, cât şi a celor privind sănătatea personalului.

Schimbarea stilurilor de viaţă si creşterea presiunilor legale determină apariţia şi perfecţionarea diferitelor opţiuni privind ajutoarele şi recompensele pentru angajaţi. Se manifestă tot mai mult tendinţa de folosire a unor sisteme flexibile de stimulente, care oferă angajaţilor posibilitatea de a opta pentru diferite forme de recompense şi ajutoare.

Asigurarea condiţiilor de sănătate a personalului şi securitatea muncii. întreprinderea, prin managementul său, trebuie să aibă ca preocupare vitală menţinerea sănătăţii fizice şi mentale a angajaţilor, să asigure condiţiile de securitate a muncii faţă de riscurile şi pericolele profesionale. Managerii trebuie să creeze condiţii favorabile pentru desfăşurarea activităţilor şi să se asigure că toţi angajaţii sunt conştienţi, cunosc şi respectă condiţiile şi cerinţele privind protecţia si securitatea muncii. Alterarea stării de sănătate are consecinţe negative atât în plan individual şi social (diminuează capacitatea de efort şi creează o stare de disconfort), cât şi în plan economic prin scăderea performanţei profesionale.

Relaţiile de muncă şi comunicarea de întreprindere se nasc şi se dezvoltă atât ca relaţii formale, intergrupale, cât şi ca relaţii interpersonale, nonformale.

Relaţiile formale sunt reglementate prin regulamente, decizii sau dispoziţii. Ele se stabilesc între patroni şi manageri pe de o parte şi angajaţi,

21


pe de altă parte. Ele trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi, ambelor grupuri. în acest scop, este deosebit de important şi necesar ca salariaţii să cunoască politicile şi reglementările din domeniul resurselor umane, să cunoască ce se aşteaptă de la ei şi să respecte aceste politici şi reguli. Patronii şi managerii trebuie să comunice angajaţilor aceste politici şi reguli stabilite, să le aplice cu consecvenţă şi să urmărească respectarea lor.

Relaţiile nonformale sunt relaţii interumane, care se bazează pe criterii simpatetice, nereglementate şi neinstituţionalizate. Când au caracter pozitiv, pot să contribuie la buna desfăşurare a activităţilor; când au caracter negativ, de respingere a persoanelor, ele perturbă activitatea normală. În prima situaţie, managerii au datoria să le cunoască si să le instituţionalizeze, dacă este cazul. In cea de a doua situaţie, ei trebuie să ia măsuri de diminuare a intensităţii lor şi să limiteze efectele negative asupra activităţii întreprinderii.

Relaţiile cu sindicatele sunt importante şi prezintă interes deoarece ele privesc şi afectează salariaţii, managerii, patronii şi performanţele multor activităţi ale personalului. Aceste relaţii se manifestă sub forma contactului dintre sindicate şi patronat. .

Sindicatul este agentul social care reprezintă interesele unui grup de angajaţi din cadrul întreprinderii. El participă la negocieri cu patronatul pentru problemele sociale ale angajaţilor precum: salarizare, condiţii de muncă, concedii, protecţia muncii.

Sistemele informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sistemele informaţionale, de comunicaţii şi de cercetare sunt vitale pentru conducerea şi coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane. Dat fiind volumul mare de informaţii primare şi prelucrate, cât şi nevoia curentă de informaţii operative în acest domeniu, astăzi, pentru gestiunea personalului se utilizează pe scară tot mai largă calculatoare electronice.

Prin implicaţiile pe care le are asupra întregului mecanism de funcţionare a întreprinderii, funcţiunea de personal reprezintă punctul cheie al proceselor manageriale. De aceea ea necesită o abordare sistemică, deschisă, abordare impusă de acţiunea multiplă a factorilor de mediu intern şi extern.

Forţele externe care produc impactul major asupra întreprinderii sunt economia, sistemul legislativ, sistemul politic, factorii tehnologici, mediul social, mediul geografic şi cultural.

Printre factorii interni se înscriu: politicile de personal, etica dominantă a afacerilor, climatul organizatoric, precum şi elementele motivaţionale care acţionează asupra tuturor categoriilor de personal.

Aşadar, întreprinderea se află plasată într-un mediu multiform şi complex, în care se află atât sursele sale de viaţă (clienţi, finanţare, tehnologii etc.) cât şi factorii care exercită asupra sa adesea presiuni destabilizatoare (concurenţă, puterea publică, sindicatele etc.)

În acelaşi timp, reţinem faptul că întreprinderea, în cadrul mediului în care există, nu este un element pasiv. Ea dezvoltă, cu fiecare factor de mediu, relaţii bilaterale, mai mult sau mai puţin intense. Cu toate că este un element activ al mediului său de viaţă, întreprinderea nu este totdeauna în măsură să determine constrângeri asupra mediului său (ex. pentru a spori importurile, pentru a micşora dobânda la creditele obţinute, pentru a forţa clienţii să cumpere), dar este capabilă:

să satisfacă nevoile individuale sau colective ale oamenilor, de a produce mai mult decât consumă;

22


să se adapteze la mediu, mai ales cel concurenţial; să supravieţuiască şi să se dezvolte; să fie autonomă şi responsabilă, dar şi cu riscul de

dispariţie.Existenţa întreprinderii este strict condiţionată de capacitatea sa de a se

adapta continuu la un mediu schimbător, şi uneori ostil. Un rol important în adaptarea întreprinderii la mediu revine resurselor umane şi managementului de a folosi raţional şi eficient aceste resurse.

3. Profesionalitatea managementului resurselor umane

În managementul resurselor umane, eficienţa activităţilor reclamă folosirea profesioniştilor, care pot ocupa o varietate largă de funcţii specifice, în ierarhia structurii organizatorice a întreprinderii.

La diferite nivele organizatorice, principalele funcţii specifice managementului resurselor umane care se regăsesc, de regulă, la majoritatea organizaţiilor sunt următoarele:

la nivel executiv - directorul de resurse umane; vicepreşedinte pentru resurse umane;

la nivel managerial - manager de angajare; la nivel specialist - analist pentru funcţie (job

analist); interviu-er; specialist în recompense; specialist în ajutoare;

la nivel de funcţionar - funcţionar de personal; secretar de personal.

Funcţiile din domeniul managementului resurselor umane pot fi grupate în două mari categorii: funcţii de generalist şi funcţii de specialist.

Generalistul este o persoană cu responsabilităţi pentru o varietate mai largă de activităţi în domeniul managementului resurselor umane ca de exemplu: vicepreşedinte de personal, director de resurse umane, director de relaţii industriale; asistent de personal; tehnician de personal; administrator de relaţii de angajare; director de personal etc.

Generalistul poate să provină din personalul propriu al unei întreprinderi, care s-a dezvoltat odată cu aceasta sau provine prin transfer din alte unităţi sau domenii. El trebuie să posede şi să-şi menţină cunoştinţe adecvate în domeniul numeroaselor şi variatelor activităţi şi programe ale resurselor umane. Când îndatoririle cresc, generalistul are nevoie să fie sprijinit de un specialist.

Specialiştii sunt persoane care posedă cunoştinţe aprofundate şi testarea la încadrarea şi promovarea în muncă; salarizarea şi acordarea recompenselor şi ajutoarelor; analiza funcţiei şi evaluarea performanţelor; asigurarea sănătăţii, securităţii şi protecţiei muncii ş.a.

Creşterea mărimii şi complexităţii întreprinderilor, precum şi proliferarea cadrului legislativ şi normativ, impune apariţia şi creşterea numărului de specialişti în domeniul resurselor umane. Se apreciază că funcţiile în acest domeniu vor creşte ca număr în corelaţie cu creşterea demografică şi, în mod deosebit, în sectorul privat.

Specialiştii în acest domeniu trebuie să aibă cunoştinţe, deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii, aspecte care fac parte din calificarea necesară succesului în managementul resurselor umane.

23


De asemenea, profesioniştii în problematica resurselor umane trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează activităţile respective, cu privire la salarizare, impozite, protecţie socială, asistenţă sanitară şi de protecţia muncii, relaţiile interumane, legăturile cu organele şi instituţiile guvernamentale şi cu sindicatele ş.a.. Aceasta impune o bună pregătire individuală şi completarea permanentă a cunoştinţelor.

Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi competenţelor în domeniul managementului resurselor umane cere profesioniştilor în domeniu să fie educaţi şi pregătiţi în următoarele direcţii:

educaţie generală bună, în mod special cunoaşterea de limbi străine, cunoştinţe de psihologie, sociologie şi alte ştiinţe sociale;

pregătire în domeniul afacerilor privind: organizarea producţiei şi a muncii, contabilitate, finanţe, calculatoare, marketing, statistică, management operaţional ş.a.;

pregătire în domeniul resurselor umaneprivind: legile care reglementează raporturilede muncă şi protecţie socială, administrareasalarizării şi a compensaţiilor, psihologie şisociologie industrială, negocierea contractelor de muncă (individuale şi colective) ş.a.;

angajarea, evaluarea şi promovarea personalului, gestiunea carierei.

24


TEMA 3 GESTIUNEA PREVIZIONALĂ A PERSONALULUI

CONŢINUT:1. Necesitatea, factorii şi conţinutul gestiunii previzionale a

personalului 2. Echilibrarea resurselor umane şi a capacităţilor umane3. Operaţionalizarea gestiunii previzionale a personalului

Rezumat:Gestiunea previzională a personalului este o modalitate de analiză a

gestiunii resurselor umane ale întreprinderii. Aceasta se impune ca un mijloc de a administra un sistem a cărui adaptabilitate pe termen scurt devine din ce în ce mai redusă relevându-se însă, în contrapondere, o reală flexibilitate a resurselor umane.

1. Necesitatea, factorii şi conţinutul gestiunii previzionale a personalului

Gestiunea previzională a personalului este un instrument al managementului resurselor umane, care constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a necesarului şi resurselor de personal ale unei organizaţii.

Deşi apare adesea sub forma unor modele coerente, formalizate si automatizate, gestiunea previzională a personalului este, înainte de toate, o modalitate de analiză a gestiunii resurselor umane ale întreprinderii iar recomandările acesteia devin o bază pentru deciziile manageriale în domeniu.

Două caracteristici socio-economice ale resurselor umane din organizaţie justifică şi fac eficace utilizarea gestiunii previzionale a personalului: inerţia sistemului uman al organizaţiei, şi flexibilitatea reală a resurselor umane.

25


Prima caracteristică - relativa inerţie a sistemului uman iese în evidenţă atunci când se observă că factorul uman nu poate fi modelat atât de uşor ca alţi factori, cum ar fi cei materiali sau cei financiari.

Previziunea se impune deci ca un mijloc de a administra un sistem a cărui adaptabilitate pe termen scurt, mai ales pentru mişcările de intrare-ieşire, devine din ce în ce mai redusă. Cu cât inerţia unui sistem este mai mare, cu atât mai mult mecanismele de pilotaj trebuie să fie în măsură să ia în calcul un orizont mai larg de timp.

În contrapondere se relevă o reală flexibilitate a resurselor umane: cunoştinţele, aptitudinile, capacităţile umane fiind în esenţă adaptabile unor sarcini de natură diversă. Adaptabilitatea umană face posibilă reflexia previzională; ea autorizează regulile interne de adaptare a oamenilor din întreprindere la noile sarcini solicitate de volumul de activitate (producţie, transport, desfacere, servicii etc.) proiectat.

Conjugarea inerţiei sistemului uman, care încetineşte mişcările de intrare-ieşire şi de adaptare la conjunctură, cu flexibilitatea sa, care face oamenii adaptabili, conduce la previziunea în materie de efective şi o face în acelaşi timp posibilă.

Necesitatea gestiunii previzionale a personalului este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că în multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt slabe, iar consecinţele nu întârzie să apară: existenţa unor supraefective globale însoţită de lipsa forţei de muncă pentru anumite specializări, dezechilibre în ceea ce priveşte grupele de vârstă ale personalului utilizat etc.

Previziunea nevoilor de personal trebuie să ţină cont de o multitudine de elemente legate de mediul în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, de evoluţia pieţelor, schimbarea tehnologiilor de fabricaţie, ciclicitatea activităţilor economice etc. Detaliate, aceste elemente ce se constituie în factori de influenţă a previziunii personalului, pot fi descrise în următorii termeni:

a) previziunea evoluţiei ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează întreprinderea;

b) evoluţia probabilă a clienţilor întreprinderii;c) evoluţia situaţiei firmelor concurente (cantităţi fabricate,

tehnologii utilizate, preţuri practicate, pieţe sau segmente de piaţă pe care le domină etc);

d) strategia întreprinderii şi obiectivele generale ale acesteia;e) politicile comerciale ale întreprinderii, previziunile vânzărilor pe

termen scurt, mediu şi lung;f) politicile de investiţii şi politica tehnologică pentru perioadele

viitoare;g) consecinţele elementelor ce determină apariţia de noi clarificări,

schimbări în managementul întreprinderii, în organizarea producţiei şi a muncii etc.;

h) gradul de incertitudine în evoluţia elementelor previzionate ş.a.

Toate aceste elemente conferă complexitatea deosebită a gestiunii previzionale a personalului şi o fac cu atât mai dificilă cu cât creşte gradul de incertitudine în estimarea previzionării făcute.

De fapt, obiectivul major al gestiunii previzionale a personalului nu este neapărat cel de a planifica efectivele şi mai ales:

de a identifica problemele de personal înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe termen scurt;

26


de a identifica incertitudinile ce se pot reflecta asupra nivelului şi structurii resurselor umane ale întreprinderii;

de a menţine un sistem de organizare flexibilă a personalului.

În gestiunea previzională a personalului se operează cu două categorii economice fundamentale: nevoi şi resurse.

Aşadar, conţinutul gestiunii previzionale a personalului are la bază o analiză de tip bilanţier, în care se disting pe de o parte nevoile de personal evaluate la un anumit orizont de timp, iar pe de altă parte modul de acoperire a acestor nevoi ale întreprinderii. În procesul de echilibrare a balanţei resurselor de muncă intervin o serie de ajustări iterative ale resurselor.

Demersul adaptării resurselor de personal la cerinţele întreprinderii pe termen mediu şi lung, face apel la o schemă logică de program care înfăţişează cum se operează în timp adecvarea resurselor şi a utilizatorilor .

Dinamica gestiunii previzionale a personalului poate fi urmărită în conformitate cu două tipuri de scheme logice, fiecare prezentând anumite particularităţi.

Schema logică de ajustare dinamică. Timpul este, evident, variabila esenţială a mecanismelor de ajustare sau de dezajustare a resurselor şi a posturilor (utilizărilor) de personal. Pe de o parte, starea sistemului productiv nu este constantă, pentru că structurile financiare, tehnice, procedeele de producţie (tehnologiile de fabricaţie) evoluează în permanenţă. Pe de altă parte, sistemul de supraveghere preia, în mod evident, aceste efecte de-a lungul timpului, pentru că după mulţi ani se manifestă ecarturile.

Schema de ajustare regulată. Reglările se operează graţie intervenţiei asupra parametrilor structurilor tehnice sau celor de intrare-ieşire a resurselor umane. Toate au ca obiectiv o mai bună ajustare a resurselor dorite şi disponibile pe termen mediu.

2. Echilibrarea resurselor şi a capacităţilor umane

2.1 Orizontul şi obiectul gestiunii previzionale a personalului. Stările resurselor umane

Orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului depinde de mărimea întreprinderii, el situându-se de regulă între:

6 luni şi 3 ani pentru întreprinderile mici şi mijlocii – termen considerat mediu;

4 – 5 ani în întreprinderile cele mai mari – termen considerat lung.

Cu cât organizaţia este mai importantă şi cunoaşte mai bine ecosistemul său – îndeosebi cel social – cu atât cerinţele sale în resurse umane vor fi mai vaste, mai cuprinzătoare şi mai specificate, iar orizontul va fi mai lung.

Obiectul gestiunii previzionale a personalului îl constituie prevederea şi proiectarea posturilor, şi nu a oamenilor. Apropierea, legătura între posturi şi oameni face obiectul unor alegeri tactice importante, dar care nu aparţin cadrului gestiunii previzionale. Ca atare, studiul rămâne anonim: nu este vorba de a şti cine va fi repartizat pe un post, ci care posturi vor funcţiona la un orizont dat.

De cele mai multe ori studiile elaborate privesc cadrele (personalul cu funcţii de conducere), dar trebuie menţionat faptul că ele pot fi la fel de bine extinse la ansamblul personalului unei organizaţii, oricare ar fi activităţile sale, de la o categorie de personal considerată strategică pentru unitatea în cauză, la personalul unei subunităţi (filială, uzină, secţie, serviciu etc.).

27


Bilanţul resurselor umane pe linia posturilor de muncă, respectiv potenţialul uman este studiat în cadrul gestiunii previzionale, dar îşi găseşte utilizare şi în alte domenii ale gestiunii resurselor umane. El corespunde unei inventarieri a posturilor, aşa cum aceasta arată, sau cum s-ar dori să fie. Aşadar, acest bilanţ se regăseşte la originea studiului previzional, respectiv al studiului pentru personalului existent, precum şi la originea rezultatului său, adică ceea ce se doreşte.

În afara unor intervenţii specifice, evenimentele care afectează starea resurselor umane sunt plecarea şi mobilitatea internă prin promovare.

Plecarea personalului din întreprindere poate fi determinată de decese, demisii şi alte plecări voluntare, pensionări.

Definirea şi cuantificarea diferitelor cauze care conduc la plecarea personalului au determinat stabilirea şi definirea corespunzătoare a unor aşa-zişi “coeficienţi de regret” care se calculează pe baza variaţiilor de efective din cauze exogene.

Mortalitatea. Instituţiile şi organismele care se ocupă cu studierea fenomenelor şi proceselor demografice (Comisia Naţionalş pentru Statistică, Ministerul Sănătăţii, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale ş.a.) precum şi societăţile de asigurări dispun de tabele de mortalitate care permit să se stabilească indicii de supravieţuire pe contingente de populaţie (vârste) şi pe categorii de locuri de muncă. Aplicate pe eşantioane reprezentative, aceste tabele autorizează proiectarea efectivelor supravieţuitoare la sfârşitul perioadei de studiu.

Demisiile şi plecările voluntare. Într-o analiză simplificată este posibil să nu fie luate în considerare informaţiile din arhiva întreprinderii şi în felul acesta nivelul demisiilor este o variabilă exogenă. Dar, la fel de posibil este să se lege acest nivel de evoluţia remunerărilor, a promovărilor, a condiţiilor de muncă, şi astfel nivelul demisiilor devine o variabilă endogenă a modelului.

Pensionările sunt, evident, cunoscute, deci uşor de integrat în ceea ce priveşte, cel puţin retragerile efectuate la termene legale sau convenţionale. Plecările anticipate la pensie sau licenţierile sunt considerate variabile exogene şi deci nu sunt luate în calcul la acest nivel. Ele sunt reţinute ca pârghii ale unei politici sociale.

Promovarea. În decursul timpului indivizii beneficiază de promovări de intensitatea şi cu frecvenţa specifice fiecărei organizaţii. Aceste promovări modifică starea resurselor umane între timpul T şi timpul T+1 şi deci constituie un element de transformare a resurselor. Este vorba de promovări normale sau sistematice, promovări care nu ţin de politica socială. Ele pot să apară:

într-o manieră simplificată, prin proiectarea numărului de posturi ţinând seama de promovările în ansamblu (global) ce se vor opera;

într-o manieră mai sistematică, prin intermediul determinării unor “indici de trecere” a unei clase a postului la o categorie superioară.

2.2. Reglarea socială pe termen mediu

Starea de echilibru a resurselor şi capacităţilor umane nu poate fi atinsă fără practicarea unor anumite ajustări, care îmbracă forma reglărilor sociale din întreprindere. Ele sunt complementare, în sensul că accentul pus pe anumite variabile de ajustare poate compensa intervenţia mai lejeră a altora.

28


Reglările operează cu termene de reacţie diferite: este posibil să se distingă intervenţii operând la nivelul unei luni sau săptămâni, iar altele, care necesită termene mai mari de implementare, să opereze pe durata unui semestru sau a unui an.

Acţiunea pe termen lung asupra sistemului productiv. Acest gen de intervenţii se înscrie în categoria celor pe termen lung (2 – 5 ani sau mai mult), care presupun investiţii sau reorganizări ce modifică procesul productiv. Modificarea cantităţilor de producţie şi de comercializare precum şi stabilirea termenelor respective intră în sfera de atribuţii a funcţiunii de producţie (director tehnic) şi a funcţiunii comerciale (director de marketing sau director comercial). De aceea, funcţiunea de personal, prin direcţia de personal a întreprinderii, este implicată în reglările pe termen lung prin luarea în considerare a dezechilibrelor pe care modificările ce apar în volumul şi structura producţiei le provoacă stării dinamice a resurselor umane.

Aceste reglementări constau în: substituirea capitalului, muncii (mecanizare, automatizare,

informatizare), în vederea compensării insuficienţelor de manoperă, precum şi înlocuirea capitalului prin muncă, înlocuire care, în starea actuală a relaţiilor sociale rămâne încă pură teorie;

ajustări de productivitate, care sunt unilaterale întrucât câştigurile de productivitate compensează capacităţi umane deficitare. Este foarte puţin probabil ca într-o structură capitalistă să se înregistreze o scădere a productivităţii muncii în vederea absorţiei unei forţe de muncă excedentare. Ameliorarea productivităţii este o reglare care poate să atenueze, pe termen lung, insuficienţa forţei de muncă.

Reglările interne şi externeEchilibrul resurselor şi cerinţelor de personal poate fi obţinut prin punerea

în practică a unui număr important de reglări. Aceste reglări constituie o componentă a politicii şi strategiilor de gestiune a personalului pot fi:

interne – recurgând doar la forţele întreprinderii, şi externe, care necesită un apel la mediul în care întreprinderea

îşi desfăşoară activitatea.La ajustările externe se recurge numai atunci când prin reglările interne nu

se poate realiza echilibrul previzional al resurselor şi capacităţilor. Ele constau fie în recrutarea de personal suplimentar, fie în reducerea efectivelor prin pensionări anticipate, licenţieri, şomaj etc.

Se poate spune deci, că explorarea ansamblului modalităţilor de reglare constituie esenţa activităţilor de gestiune a personalului.

Ajustarea prin durata timpului de muncăAcest gen de ajustare (reglare) se poate face: fie în sensul unei creşteri a resurselor disponibile prin recurgerea la ore

suplimentare, prin creşterea duratei zilei de muncă, prin creşterea duratei săptămânii de lucru sau prin reducerea duratei concediilor anuale de odihnă;

fie în sensul diminuării resurselor de muncă prin reducerea duratei zilei de muncă sau a săptămânii de lucru, prin creşterea duratei concediilor de odihnă, sau chiar prin introducerea şomajului parţial.

29


În felul acesta, orice întreprindere îşi poate defini câmpul de elasticitate al propriilor resurse de muncă apreciate prin procentajul de variaţie a activităţii corespunzând diferitelor tipuri ale timpului de muncă. De asemenea, se pot determina variaţiile costurilor de utilizare a forţei de muncă asociate modificărilor timpului de activitate, ţinând cont de existenţa cheltuielilor fixe de remunerare (independente de timpul efectiv lucrat) şi de existenţa palierelor legale în ceea ce priveşte orele suplimentare, de exemplu.

Acest mod de reglare – deşi limitat la o plajă de activitate redusă, este preferat, într-o primă instanţă, pentru că este în acelaşi timp rapid şi progresiv şi nu introduce variaţii ireversibile de structură.

Ajustările prin reafectarea resurselor umaneAceastă formă de reglare socială reprezintă ansamblul mişcărilor de

realocare a resurselor umane într-o organizaţie. Aceste proceduri de reechilibrare internă ar trebui în mod normal să fie privilegiate în raport cu intervenţiile în mediul unităţii. Cele mai practicate proceduri de realocare a resurselor umane sunt:

punerea în practică a formării personalului în raport cu cerinţele nivelului de înzestrare tehnică;

mutările, respectiv punerea în practică a fluidităţii orizontale, mai precis realizarea transferurilor pe nivele ierarhice echivalente în alte unităţi diferite din punct de vedere geografic;

promovările, adică punerea în practică a fluidităţii verticale prin transferul către posturi mai calificate.

3. Operaţionalizarea gestiunii previzionale a personalului

3.1. Previziunea într-un univers economic şi social aleator

În materie de resurse umane, previziunea este îngreunată de faptul că alături de factorii obişnuiţi de influenţă legaţi de evoluţia pieţelor, a tehnicilor şi tehnologiilor, trebuie adăugaţi şi factori care ţin de legislaţie şi de echilibrul relaţiilor sociale şi care pun, de exemplu, întrebări de genul: cum va evolua salariul minim? dar piaţa muncii? dar durata săptămânii de lucru?

Se pune deci problema cum trebuie adaptată gândirea gestiunii previzionale a personalului la multitudinea factorilor de influenţă ai mediului actual. Pentru aceasta trebuie realizată, pe de o parte, multiplicarea ipotezelor de lărgire a situaţiilor, iar pe de altă parte, transformarea schemei de previziune în schemă de adaptare.

Multiplicarea ipotezelor de lărgire a situaţiilor. În mod concret, se elaborează mai multe schiţe ale nevoilor şi resurselor de personal, în funcţie de diferite stări ale mediului. Paralel, fiecare variabilă luată în considerare nu mai este unică; ea este încadrată în limitele ce reprezintă un nivel înalt şi altul redus. Este cazul de exemplu, al efectivelor pe diferite compartimente organizatorice, care ar putea figura cu nivelul maxim dorit şi cu nivelul minim necesar funcţionării întreprinderii.

Transformarea schemei de previziune în schemă de adaptat. În această ipoteză responsabilii cu resursele umane nu mai caută să prevadă viitorul, ci să pună în practică structuri care să se adapteze la un viitor în totalitate imprevizibil.

30


Gestiunea previzională a personalului vizează deci să pună în practică mijloace de adaptare (potrivire) a resurselor umane la nevoile viitoare. Ea este o reflexie asupra flexibilităţii umane a organizaţiei, adică a posibilităţilor de răspuns asupra schimbărilor mediului prin:

modularea timpilor şi a cantităţilor de muncă precum şi a cantităţilor de forţă de muncă;

modularea calităţii muncii, adică punerea în practică a unor mijloace de formare pregătite să răspundă unor nevoi imprevizibile, ceea ce constituie unul din instrumentele privilegiate ale acestei căutări de flexibilitate în calificări.

De precizat că în final, gestiunea previzională a personalului, ca de altfel toate modelele de previziune, se analizează atât ca un model de cunoaştere şi de reflectare într-un cadru coerent (integrarea resurselor umane în marile strategii ale firmei), cât şi ca un instrument de acţiune.

3.2. Mijloacele gestiunii previzionale

Schema de raţionament propusă în gestiunea previzională a personalului nu implică obligatoriu utilizarea unui instrument matematic şi a unor mijloace de calcul deosebit de sofisticate. Se cuvine totuşi să se menţioneze în primul rând logica dezvoltată în orice analiză previzională a personalului şi, în al doilea rând, mijloacele tehnice de materializare a acestei logici, mijloace care merg de la câteva proiecţii sumare la utilizarea mijloacelor de analiză vectorială: vectori ai efectivelor, matricea resurselor, matricea de tranziţie a efectivelor.

Întreprinderile mini şi mijlocii care au nevoie de proiecţii ale resurselor umane proprii, dar nu dispun de mijloacele tehnice şi financiare necesare pentru a realiza modele complexe, pun în practică această logică utilizând instrumente simplificate. Mai mult, un model prea complex, căruia managerii I-ar rămâne mult datori ar face gestiunea previzională a personalului să cadă în tehnocraţie, eludând dimensiunea psihologică şi socială a organizaţiei şi conducând la grave eşecuri.

Ca instrumente conceptuale şi matematice pentru susţinut schema logică, sunt utilizate îndeosebi simularea şi optimizarea.

Simularea. Periodic, de obicei anual, se simulează îmbătrânirea populaţiei şi se examinează ajustările de efectuat pentru a obţine o echilibrare a resurselor cu cerinţele. Rezultatele sunt exprimate sub forma unor imagini succesive ale efectivelor pentru perioadele proiectate (echilibru al cerinţelor şi al capacităţilor), în ipoteza în care nici o intervenţie nu este operată (schema de îmbătrânire a efectivelor), sau ţinând cont de intervenţiile asupra variabilelor regulatoare.

Optimizarea constă într-o operaţie de minimizare fie a efectivelor de salariaţi la momentul T+1, fie a diferenţelor dintre cerinţe şi resurse la acelaşi orizont, ţinând cont de restricţiile reprezentate de resursele disponibile, posibilităţile de angajare, promovările necesare.

Modelul este astfel conceput ca o schemă de optimizare cu restricţii, iar soluţionarea sa impune folosirea unui instrumentar matematic şi a unor mijloace de prelucrare mai sofisticate.

Literatura de specialitate, ca şi practica economică mondială în domeniu, remarcă mai multe metode complete şi formalizate ale gestiunii previzionale a personalului, printre care: ESCAL, MONEYWELL, BULL, POLCA, MANITOR ş.a.

31


3.3. Responsabilităţile în domeniul gestiunii previzionale a personalului

La gestiunea previzională a personalului participă atât personalul din conducerea organizaţiei cât şi specialiştii din compartimentele de personal.

Principalele responsabilităţi ale acestora sunt:a) Pentru specialiştii din compartimentele de personal:

programarea obiectivelor privitoare la planificarea resurselor umane;

participarea la procesul planificării strategice pe ansamblul organizaţiei;

proiectarea, elaborarea şi menţinerea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;

culegerea şi analiza de date de la manageri privind nevoile de personal;

identificarea strategiei în domeniul resurselor umane; implementarea planurilor resurselor umane, după ce acestea

au fost aprobate de managementul superior.b) Pentru manageri:

identificarea posibilităţilor de asigurare şi necesităţile de personal pentru fiecare compartiment al organizaţiei;

revederea şi discutarea planurilor cu specialiştii în domeniul resurselor umane;

integrarea planurilor resurselor umane în resursele departamentale şi în planurile organizaţiei;

urmărirea realizării planurilor de personal pentru a identifica schimbările necesare;

întocmirea şi revederea planurilor de succesiune pe funcţii a angajaţilor şi planificării şi realizării carierei, în corelare cu planul resurselor umane.

32


TEMA 4RECRUTAREA PERSONALULUI

CONŢINUT:1. Strategia recrutării 2. Derularea recrutării3. Costurile recrutării

Rezumat:Succesul sau insuccesul unei organizaţii depinde în cea mai mare măsură

de oamenii care o alcătuiesc. Prin urmare, paşii către succes încep încă de la recrutare. Realizarea unei bune recrutări poate permite suprimarea sau reducerea unor deficienţe ulterioare. O politică de recrutare judicioasă contribuie şi la îmbunătăţirea imaginii întreprinderii pe piaţa forţei de muncă.

Strategia recrutării

Recrutarea personalului

Un element esenţial al politicii resurselor umane dintr-o întreprindere îl constituie demersul recrutării, acesta putând să influenţeze în direcţii contrare starea potenţialului său uman. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forţa de muncă dintr-o întreprindere, sau poate fi ameliorat (ajustat) nivelul mediu de competenţă profesională.

Recrutarea unei persoane trebuie să fie considerată de către întreprindere ca o grefă a unui organ, la care trebuie supravegheate şi eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. Aceste cauze pot fi numeroase, dar principalele sunt următoarele:

a) întreprinderea nu şi-a definit cerinţele cu suficientă precizie şi claritate. în consecinţă, candidatul recrutat poate să deţină un potenţial supra sau subdimensionat în raport cu postul, ceea ce va conduce în mod inevitabil la o situaţie de divorţ, voluntară sau nu, cu consecinţe negative pentru ambele părţi. De subliniat faptul că pentru întreprindere, asemenea situaţii sunt generatoare de costuri suplimentare, instabilitate accentuată a personalului, reducerea nivelului de productivitate a muncii;

b) integrarea noului sosit (recrutului) nu a fost corect realizată, din care cauză grefa nu reuşeşte;

c) recrutarea a fost decisă şi realizată în situaţie foarte dificilă din punct de vedere economic pentru întreprindere, care nu poate să o mai susţină etc.

Imaginea întreprinderii pe piaţa forţei de muncă depinde de condiţiile de muncă pe care le oferă dar, mai ales, de comunicaţia pe care o transmite mediului său, îndeosebi prin politica sa comercială. Pentru întreprinderile puternice o

33


campanie publicitară reuşită este adesea urmată de o creştere sensibilă a numărului de candidaţi pentru angajare.

De asemenea, o politică de recrutare judicioasă, cu programe de angajare bine întocmite, contribuie la întărirea imaginii întreprinderii pe piaţa forţei de muncă. Dimpotrivă, o politică incoerentă, şi mai ales realizarea de licenţieri defectuos pregătite provoacă o degradare a imaginii.

Adaptarea muncii la om este problema specialiştilor în ergonomie şi a psihologilor care îşi desfăşoară activitatea în mediul industrial.

Adaptarea omului la muncă, la profesiune (meseria) sa, este o problemă de psihopedagogie (de orientare şi pregătire profesională) care, pentru întreprindere se reflectă, înainte de toate, în recrutarea personalului. Realizarea unei bune recrutări rezultă deci din faptul că ea poate permite suprimarea sau reducerea unor deficienţe ulterioare de după angajarea unui salariat.

Problema principală pe care o pune orice recrutare este aceea de a asigura cea mai bună suprapunere între aptitudinile individuale şi cerinţele unui post.

Recrutarea presupune existenţa concomitentă a două componente: întreprinderea, care propune spre ocupare un post de un

anumit profil; piaţa forţei de muncă, în care există indivizi cu aptitudini

diverse. Cu cât numărul acestor indivizi este mai mare, cu atât se va realiza o mai bună recrutare, şi costul său va fi cu atât mai mare.

O bună suprapunere devine posibilă ca urmare a existenţei unei adaptabilităţi a cunoştinţelor, a aptitudinilor şi personalităţilor. Indivizii se adaptează la un post dezvoltându-şi anumite calităţi, punându-le în evidenţă şi, reciproc, el poate să cristalizeze alte caracteristici ale postului.

Sistemul post-titular de post este într-o permanentă mişcare, sistematizare: individul îndeplineşte funcţiuni pe care în mod parţial şi le defineşte (propune). Din această cauză angajarea, care rezultă întotdeauna dintr-un compromis între cerinţe imposibil de exprimat sau de ierarhizat într-o manieră precisă şi resurse efectiv disponibile, devine astfel posibilă.

Ca atare, recrutarea este rezultatul confluenţei, a punerii de acord a unor componente ale funcţiunii de personal din întreprindere.

34


2. Derularea recrutării

Privite în succesiunea lor logică, fazele şi etapele demersului de recrutare, care sunt bine delimitate, se prezintă astfel:

Faze Etape Bază pentru apreciere

Gestiunea carierelor

Fig. 1. Faze şi etape ale procesului de recrutare

Aşadar, în procesul de recrutare a personalului se pot distinge trei faze principale:

evaluarea postului, care necesită parcurgerea, în ordine, a două etape distincte: definirea postului şi definirea profilului candidatului;

campania de angajări, care presupune patru etape succesive: identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de recrutare şi selecţia candidaţilor;

gestiunea intrărilor, care constă din alegerea şi apoi angajarea personalului ce a trecut de etapa de selecţie precum şi din integrarea pe post a personalului angajat.

A. EVALUAREA POSTULUI

Faza care demarează procesul de recrutare a personalului - evaluarea postului, presupune definirea prealabilă a postului precum şi definirea profilului candidatului pentru ocuparea postului respectiv.

35

1.Evaluarea postuluiDefinirea postului

Definirea profilului

2. Campania de angajări

Identificarea surselor de recrutare

Campania de anunţuri

Selecţia candidaţilor

Alegerea

Angajarea

Integrarea 3. Gestiunea intrărilor

Folosirea mijloacelor de recrutare


1.Definirea postului

Această primă etapă este proprie pentru cazul în care se proiectează structura organizatorică a unei întreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, înlocuirea unui titular pe un post unic sau crearea unui post nou în cadrul structurilor existente.

Acţiunea este condusă de viitorul, respectiv de actualul responsabil ierarhic al postului ce se proiectează, fapt care îi dă acestuia ocazia să stabilească observaţiile necesare, sau chiar să revină asupra obiectivelor postului, legăturilor cu posturile existente sau proiectate, limitele de responsabilitate şi priorităţile sale.

De menţionat că etapa de definire a postului lipseşte, fiind fără obiect, în cazul aşa-ziselor „posturi multiple", respectiv a acelora care există deja în întreprindere şi trebuie multiplicate. întrucât posturile existente sunt bine cunoscute şi sunt încadrate într-o structură deja stabilită, cerinţele „postului multiplu" sunt uşor reperabile.

Prin definirea postului trebuie să se stabiliească: obiectivele sau finalitatea postului, responsabilităţile acestuia, poziţionarea lui în structura organizatorică.

Stabilirea obiectivelor postului are ca scop să implice postul în contextul nemijlocit al realizării obiectivelor întreprinderii.

Secţiunea referitoare la responsabilităţile postului, descrie în detaliu ceea ce va avea de făcut şi maniera de a realiza acest lucru. Ea reprezintă partea cea mai importantă, partea de conţinut a definirii postului şi de aceea este şi cea mai delicată.

Stabilirea poziţiei în structura întreprinderii, permite reperarea postului respectiv în cadrul organigramei (generale sau parţiale), precum şi descrierea sintetică a controlului exercitat de către titularul postului asupra subordonaţilor săi, a marjelor sale de manevră şi nivelului responsabilităţilor sale. Această secţiune prevede şi câteva elemente de ordin cantitativ, cum ar fi: numărul subordonaţilor, nivelul bugetului administrat, volumul vânzărilor, indicatori de performanţă etc.

Postul, reprezintă una din componentele de bază ale structurii organizatorice şi prima verigă prin intermediul căreia se realizează legătura între organizarea procesuală şi cea structurală.

Totalitatea activităţilor ce se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi, depistate în urma unui studiu calitativ adecvat, urmează să fie repartizate, după anumite criterii, pe posturi sau locuri de muncă. În consecinţă, între totalitatea activităţilor pe care le desfăşoară o întreprindere si conţinutul sarcinilor ce se regăsesc în posturile sale de muncă trebuie să existe o relaţie de egalitate; altfel, încă din start pot să apară diferenţe care să afecteze funcţionalitatea sistemului, în ansamblul său.

Îndeplinirea în bune condiţiuni a sarcinilor presupune, pe lângă o corectă repartizare a acestora, şi stabilirea celorlalte elemente prin intermediul cărora se ordonează şi se delimitează toate acţiunile ce urmează să se desfăşoare în cadrul său. Cum sarcinile repartizate sunt deosebit de diverse sub raport calitativ, descrierea postului trebuie să precizeze şi exigenţele ocupării sale, cum ar fi: pregătirea şi capacitatea profesională, spiritul de iniţiativă şi perseverenţă etc.

Descrierea postului apare în practică, în documentul cunoscut sub denumirea de „fişa postului", care reprezintă un prim rezultat al proiectării organizării structurale. Această descriere reprezintă un punct de plecare în raţionalizarea continuă a organizării structurale. (fig.2.)

Firma…………….

36


FIŞA POSTULUI

1. DESCRIEREA POSTULUI1.1. Postul……………………

Serviciul ……………..Biroul………………...

1.2. Relaţii ierarhiceSubordonare………….Subordonaţi…………

1.3. Relaţii funcţionale cu:Serviciul………………Serviciul………………

1.4. Descrierea sarcinilor (operaţiilor)

Nr. crt. Denumirea sarcinilor (operaţiilor) Pondere în totalul sarcinilor %

1.5. ResponsabilităţiRăspunde de calitatea şi promptitudinea executării sarcinilor

1.6. Limite de competenţă (decizie)Hotărăşte în domeniul………………..Propune măsuri în domeniu……………Acordă avizul în domeniu……………...Şine locul……………………………….Execută…………………………………

2. CERINŢELE POSTULUI2.1. Studii necesare

Pregătire de bazăProfilulSpecializarea

2.2. ExperienţaTotală ……….ani din care:

- în funcţii de conducere……. ani- în funcţii de execuţie…….. ani- în domeniul de specialitate…. Ani

2.3. Calităţi personaleSpirit criticIniţiativăReceptiv la nouDiscernământCapacitate de decizieAtitudine corectă

Şef departament, Şef compartiment,

Fig. 2. Fişa postului (model)

Etapa de proiectare a structurii organizatorice — şi în cadrul acesteia a structurii funcţionale, solicită în mod deosebit capacitatea şi experienţa specialiştilor. După întocmirea unui inventar complet din punct de vedere cantitativ şi calitativ al tuturor activităţilor necesare realizării obiectivelor unităţii,

37


dar şi al componentelor acestora, urmează repartizarea efectivă a sarcinilor pe posturi, astfel încât să se realizeze încărcarea echilibrată cu sarcini a executanţilor.

Stabilirea conţinutului unor posturi de lucru din structura funcţională impune o mai bună cunoaştere a activităţilor aferente şi o colaborare strânsă cu responsabili sau executanţi cu experienţă în astfel de activităţi. Numai în acest fel se pot pune în practică exigenţele criteriilor de omogenitate şi complexitate a sarcinilor aferente unui post de lucru.

Procesul de evaluare şi raţionalizare a structurii organizatorice nu poate fi conceput în afara evaluării muncii umane, a analizei corespondenţei ce trebuie să existe între conţinutul posturilor şi capacitatea, trăsăturile şi modul de realizare a sarcinilor de către ocupanţii acestor posturi. In urma unei astfel de evaluări se apreciază modul de acoperire a posturilor cu ocupanţi adecvaţi, necesitatea de pregătire şi perfecţionare a activităţii acestora şi, în ultimă analiză, eficienţa organizării.

Aprecierea activităţii salariaţilor reprezintă deci nu numai un instrument de corelare a trinomului eforturi - rezultate - recompense, ci şi un barometru al funcţionalităţii structurii organizatorice proiectate. Alături de descrierea postului ea reprezintă elementul de bază de la care porneşte analiza şi perfecţionarea organizării funcţionale existente.

2 Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului poate fi considerată ca primă etapă a gestiunii carierei unui salariat. Acest exerciţiu conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînţeles, nu există în realitate. De aceea este necesar şi esenţial ca fiecare element al profilului să fie cât mai bine încadrat în una din următoarele categorii:

a) însuşiri indispensabile, acele caracteristici personale fără de care un candidat nu ar putea obţine postul;

b) însuşiri esenţiale, caracteristici pe care trebuie să la aibă un candidat pentru a asigura îndeplinirea corectă a funcţiei;

c) însuşiri dorite, acele însuşiri care nu sunt neapărat necesare pentru îndeplinirea corectă a obiectivelor postului, dar care ar fi de dorit să le aibă ocupantul postului.

Încadrarea caracteristicilor personale în aceste trei categorii trebuie să fie cât mai obiectiv posibila, evitându-se tendinţa unor superiori ierarhici de a supraevalua însuşirile necesare şi cele esenţiale.

Principalele elemente care se examinează cu prilejul definirii profilului candidatului se referă la:

caracteristici fizice: vârstă, sex, prezentare, sănătate; experienţă: vechime în ani, în acelaşi post, într-un post

similar, într-un post apropiat, într-un post pregătitor sau în unul superior;

competenţe specifice: cunoştinţe de specialitate, nivelul cunoştinţelor, actualitatea (noutatea) cunoştinţelor;

motivaţie, în termeni de dorinţă de evoluţie, de securitate, de venituri, de putere, de perfecţionare;

trăsături de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii, stabilitatea, aptitudinea de apartenenţă la grup.

38


B. CAMPANIA DE ANGAJĂRI

Aparent, întreprinderea îşi realizează recrutările în mod brusc, în funcţie de cerinţele sale, dar, în realitate, procesul de angajare a personalului trebuie sau ar trebui să fie expresia în cotidian a unei politici globale a gestiunii resurselor sale umane.

Angajarea exprimă alegerile operate la nivelul gestiunii previzionale a personalului şi, deci, a strategiilor adoptate de conducere.

Ca fază a procesului complex de recrutare a personalului, campania de angajări presupune parcurgerea succesivă a mai multor etape: identificarea surselor de recrutare a personalului, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dispoziţia întreprinderii, derularea campaniei de anunţuri în vederea recrutării, selecţia candidaţilor prezentaţi pentru recrutare.

1. Surse, mijloace şi metode de recrutare Cerinţele de recrutare variază de la o organizaţie la alta, funcţie de

mărimea, specificul activităţii, modul de gestionare a resurselor umane etc. Astfel întreprinderile mari pot recruta în cursul unui an, mai ales în perioada de dezvoltare, sute de persoane, de diferite profesiuni şi meserii, pe întreaga, sau aproape întreaga gamă de posturi, pe când o întreprindere mică nu va recruta în cursul aceleiaşi perioade decât un număr redus de persoane.

Faţă de diversitatea cerinţelor, în practică se folosesc pentru recrutare, mai multe surse, şi se utilizează diverse mijloace şi metode.

Surse de recrutare. O problemă de permanentă actualitate pentru orice organizaţie este unde şi

cum poate găsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care întreprinderea îşi recrutează personalul de care are nevoie sunt mediul extern şi mediul intern. Orice organizaţie poate face apel la ambele medii.

Cu privire la aceste surse, pentru organizaţiile stabile cu schimbări lente, în mod obişnuit, sunt considerate prioritare sursele interne, prin oferirea postului unui solicitant deja prezent. Se poate spune despre o asemenea cale că este deosebit de stimulativă pentru personalul întreprinderii întrucât permite:

realizarea politicii de promovare; perspectiva planurilor de carieră pentru personalul

existent.Recrutarea internă reprezintă de fapt o schimbare de post, fie pe plan

orizontal, într-un post de acelaşi rang, fie pe plan vertical, promovare într-un post de rang superior. Trebuie făcută precizarea că în practică, deşi destul de rare, apar şi cazurile punitive, de retrogradare într-un post de rang inferior.

Principalele avantaje ale recrutării personalului din interiorul organizaţiei sunt următoarele:

este deosebit de eficientă deoarece:1. se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate;2.performanţele pot fi evaluate;1. se reduce perioada de acomodare şi integrare în

colectiv, deoarece persoana recrutată cunoaşte întreprinderea şi este cunoscută de personalul acesteia, angajatul fiind observat un timp mai îndelungat;

este mult mai puţin costisitoare.

Evident că avantajele menţionate sunt însoţite şi de o serie de dezavantaje, între care:

promovarea personalului din interior este însoţită de un efect propagat al apariţiei unui întreg lanţ de posturi vacante, cunoscut sub denumirea de efect de undă;

39


posibilitatea apariţiei unor conflicte între angajaţi; apariţia si manifestarea favoritismului, a "nepotismului",

având între altele, ca efect, unele probleme de ordin moral; instalarea închistării, a rigidităţii, a lipsei de receptivitate la

inovaţii fie datorată unui anume conservatorism, fie unui timp mai îndelungat pentru acomodare sau chiar unei imposibilităţi de a face faţă unor noi tehnici sau tehnologii.

In situaţia în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariaţii întreprinderii (mai ales în perioada de dezvoltare), recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie. în general, recrutarea din exterior, dacă a fost făcută cu responsabilitate, conduce la îmbunătăţirea potenţialului uman al organizaţiei, prezentând următoarele avantaje:

un plus de obiectivitate prin evitarea "consanguinităţii";

încurajarea progresului prin aportul de idei noi; economii în costurile cu pregătirea, prin cooptarea

unor persoane care deţin cunoştinţele şi experienţa necesară;

nu este de natură să favorizeze grupuri neformale.

Îi în acest caz, pe lângă avantaje, îşi fac simţită prezenţa si o serie de dezavantaje:

prin reducerea şanselor de promovare descurajează angajaţii deja existenţi;

timpul necesar pentru adaptare este mai mare; costurile sunt mai ridicate, adresându-se pieţei muncii

care este mult mai vastă şi nu întreprinderii; sursele pe care se bazează, evaluarea celor recrutaţi sunt

mai puţin sigure. De aici riscul angajării unui candidat care pe parcurs să nu mai facă dovada potenţialului aparent foarte ridicat demonstrat în timpul procesului de selecţie.

În general, recrutarea personalului din exterior se referă la: cooptări (prin transfer de la alte întreprinderi); candidaturi în portofoliu; din şomaj prin intermediul autorităţii pentru probleme de

muncă şi protecţie socială ; candidaturi externe spontane; candidaturi pe lângă şcoli şi alte organisme de formare.

Dezavantajele prezentate, precum şi unii factori care fac recrutarea externă mai dificilă au făcut ca multe întreprinderi din ţările cu o economie dezvoltată să recurgă la o recrutare alternativă prin folosirea unor salariaţi temporari (cu contract de muncă pe timp determinat).

Principalul avantaj al unei asemenea formule este acela că în perioada cât aceştia lucrează ei devin cunoscuţi, iar întreprinderea îi va putea selecţiona şi angaja ca salariaţi permanenţi pe cei care s-au făcut remarcaţi.

Mijloace de recrutare. Procesul de recrutare poate fi realizat de către şeful compartimentului în

care se află postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituţii externe care dispun de personal specializat, cunoscut sub denumirea de "head hunters" (vânători de capete). Această

40


recrutare, de obicei confidenţială, asigură recrutarea şi selecţia pe baza "punctelor forte" şi a performanţei, în nici un caz pe baza "punctelor slabe".

În cazul posturilor de execuţie din eşalonul inferior (muncitori), managerul cu angajările solicită superiorilor pe linie ierarhică propuneri de angajaţi posedând calităţile şi calificarea corespunzătoare postului în cauză.

În perioadele de dezvoltare, putând fi vorba de un număr mai mare de posturi oferite salariaţilor din interiorul întreprinderii se foloseşte afişarea acestor posturi la avizierele existente, publicarea în buletinul intern al organizaţiei, sau ambele procedee.

Posturile din serviciile funcţionale sunt arareori oferite personalului intern prin intermediul afişării sau publicării. Dat fiind numărul relativ mic de posturi de această natură, se colectează datele necesare de către conducerea superioară întocmindu-se o listă de candidaţi. Prin stocarea informaţiilor necesare în memoria calculatorului se creează baza de date necesară întocmirii unor programe de înlocuiri numite planuri de succesiune managerială.

Opţiunea între înfiinţarea unui compartiment propriu de recrutare sau recurgerea la serviciile unor firme specializate, va fi făcută atât în urma calculării unui prag de rentabilitate, dar mai ales, ţinându-se seama de factorii interni întreprinderii cum ar fi: numărul anual de recrutări, omogenitatea posturilor ce trebuie ocupate, mărimea şi dinamica întreprinderii. De asemenea , nu trebuie pierdut din vedere nici faptul că selecţia efectuată prin intermediul unei firme specializate, considerată mai obiectivă, conferă mai multă încredere candidaţilor externi şi uneori, chiar celor interni.

Metode de recrutare a personalului.Pentru a avea de unde-şi alege personalul necesar organizaţia trebuie să-şi

elaboreze o politică de recrutare adecvată. Folosind metode specifice acestui domeniu această politică va trebui să-i permită să găsească cele mai potrivite persoane care pot ocupa postul vacant şi să le atragă pentru a participa la selecţie.

Metodele de recrutare nu ar putea şi nici nu ar fi bine să aibă un aspect uniform. Aceasta deoarece, modul lor de folosire este influenţat de factori tehnico-economici şi social-culturali, care au în fiecare organizaţie valori sau intensităţi diferite. Viteza modificărilor tehnologice, forma şi intensitatea concurenţei, mentalitatea şi valoarea managerilor sunt tot atâtea elemente determinante ale eficienţei unei metode de recrutare.

Recrutarea trebuie realizată diferenţiat în funcţie de natura muncii ce trebuie desfăşurate astfel:

Tipuri de recrutăriTipul recrutării Tipul de activitate Metode folosite1. Generală Munci mai puţin complexe

sau pretenţioasePublicitate Oficiul forţelor de muncă

2. Specializată Munci care cer o calificare mai înaltăFuncţii de conducere

Promovare din interiorCăutare

Recrutarea din interior se bazează în general pe cooptarea din rândul angajaţilor deja existenţi a candidatului oportun (promovare).

Recrutarea din exterior, aşa după cum s-a arătat, este mai complexă şi mai costisitoare, realizându-se prin intermediul mai multor metode:

41


1. Candidaturi externe spontane ca urmare a unei imagini favorabile de care se bucură firma pe piaţa forţei de muncă.

2. Candidaturi primite în urma unei campanii publicitare mai limitate sau mai extinse, funcţie de metoda folosită. în principal se utilizează două metode: metoda informală şi metoda formală.

Metoda informală presupune o publicitate restrânsă, de obicei prin intermediul angajaţilor existenţi, folosindu-se cu precădere relaţiile personale (aşa numita reţea a cunoştinţelor). Tot în cadrul acestei metode se încadrează şi luarea în considerare a cererilor de angajare înregistrate, aflate la dosar. Fiind puţin costisitoare, putem spune despre această metodă că este aceea prin care se ocupă majoritatea posturilor. Nu rare sunt cazurile în care aceasta lasă loc unei mari doze de subiectivism, uneori chiar sentimentalism, motiv pentru care este necesar a fi completată cu metode formală.

Metoda formală presupune o audienţă mai largă în scopul atragerii persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă sau dornice să—şi schimbe actualul loc de muncă. In acest scop se face apel la anunţurile de mică publicitate, comunicarea la Direcţiile pentru Probleme de Muncă şi Ocrotire Socială, ziarele şi revistele de specialitate, contactarea directă a unor întreprinderi, etc.

Cu cât volumul şi intensitatea cererilor vor fi mai mari, cu atât problemele de recrutare vor fi mai bine rezolvate, constituindu-se într-un indicator al locului pe care se situează întreprinderea pe piaţa forţei de muncă.

3.Cooptările externe vizează transferul unor salariaţi având pregătirea corespunzătoare şi acordul ambelor instituţii.

4.Candidaturile în portofoliu se referă la acele cereri care la momentul depunerii nu au putut fi rezolvate, dar care corespund noilor condiţii create. Posturile ocupate prin această metodă sunt relativ puţine pe motivul că un bun specialist este pentru scurt timp disponibil.

5.Colaborarea cu organismele oficiale privind problemele de muncă si ocrotiri sociale sau birourile de plasare a forţei de muncă, metodă la care în general recurg întreprinderile mici şi mijlocii, având în vedere şi înlesnirile pe care legiuitorul le acordă celor care fac astfel de angajări.

6. Colaborarea cu instituţiile de pregătire sau organismele de formare profesională se dovedeşte deosebit de eficientă în cazul în care angajatorul vizează personalul tânăr. Această metodă îmbracă în general următoarele forme:

întâlniri cu elevii şi studenţii în scopul prezentării întreprinderii; contacte cu birourile elevilor sau asociaţiilor studenţeşti; cursuri sau conferinţe susţinute de staff-ul întreprinderii în şcoli

sau diferite organisme de formare.

În practică, se foloseşte şi metoda înfiinţării unor posturi pentru persoanele foarte capabile.

2. Campania de anunţ a recrutării

Această campanie are ca obiectiv principal să suscite candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini favorabile întreprinderii, pe piaţa forţei de muncă.

42


În marile întreprinderi realizarea unei campanii de anunţuri de recrutare poate să fie asemănătoare cu realizarea unei campanii de publicitate: identificarea ţintelor; determinarea duratei campaniei; selectarea mijloacelor mass-media; redactarea şi selectarea textului de anunţ pentru recrutare; urmărirea rezultatelor campaniei.

Identificarea ţintelor. În contextul recrutării de personal „ţinta" este reprezentată de candidatul ideal, caracterizat prin definirea postului. Totodată, este necesar ca în această fază să se ţină seama de variabilele mediului cum sunt:

starea pieţei forţei de muncă, în general, precum şi a celei reprezentate de segmentul vizat;

imaginea întreprinderii pe piaţă şi mai ales pe segmentul de piaţă din care face parte sau care este vizat;

caracteristicile (însuşirile) populaţiei care interesează şi la care se doreşte să ajungă anunţul.

Durata campaniei şi incidenţa anunţurilor. În cele mai multe cazuri, dintr-o grijă prost înţeleasă pentru bugetul întreprinderii, se recurge la un singur anunţ, ceea ce poate fi insuficient, mai ales atunci când sunt de ocupat mai multe posturi. De aceea, se impune să se organizeze o campanie care să includă repetarea anunţului pe durata mai multor săptămâni, procedeu care permite să se promoveze imaginea dorită a unităţii pe piaţa forţei de muncă. Experienţa întreprinderilor din ţările dezvoltate economic arată că trei apariţii reprezintă, din punct de vedere al costului global, nivelul optim ce permite obţinerea celor mai bune rezultate ca număr de candidaţi si calităţi ale acestora. Se constată, într-adevăr, că randamentul anunţurilor este o funcţie descrescătoare în timp, deci costul marginal al candidaţilor este crescător.

Selectarea mijloacelor mass-media. Mijlocul mass-media ales trebuie, evident, să fie adaptat tipului de post care interesează. Mai mult, combinaţia între durata campaniei, datele apariţiei şi numărul de mijloace mass-media utilizat trebuie să fie studiată astfel încât să se poată atinge cea mai mare eficacitate. De exemplu, este posibil să se aleagă între:

trei anunţuri pe acelaşi suport, transmise la un interval de o săptămână;

trei anunţuri identice apărând pe suporţi diferiţi, în aceeaşi săptămână.

Redactarea textului anunţului. Anunţul trebuie să atragă atenţia potenţialilor candidaţi, fără a supralicita postul. El trebuie să informeze publicul în ceea ce priveşte criteriile de selecţie fără a multiplica barajele din faţa candidaţilor. De altfel, lungimea mesajului este limitată de suprafaţa de anunţ pe care o are la dispoziţie mijlocul mass-media ales.

Întreprinderea pendulează între un anunţ anonim şi un anunţ care face să apară clar raţiunea sa socială. în primul caz, recrutarea este ţinută secret atât timp cât căutarea nu este finalizată prin rezultatul dorit. Dimpotrivă, o întreprindere ce beneficiază de o imagine socială avantajoasă, va avea interesul să promoveze tot timpul anunţuri clare. Publicarea simultană, în acelaşi mijloc mass-media, a unui anunţ anonim şi a unui anunţ identificat, pune în evidenţă, pe piaţa forţei de muncă, imaginea întreprinderii care redactează anunţuri clare, la obiect. Diferenţa numărului de candidaturi este semnificativă pentru modul în care candidaţii receptează mesajul întreprinderii.

În general, textul unui anunţ conţine următoarele informaţii: prezentarea succintă a întreprinderii: profil de activitate,

mărime, sediu; denumirea postului şi a compartimentului din structura

organizatorică a unităţii;

43


criterii de selecţie: pregătirea profesională şi experienţa; vârsta; sexul etc.

precizări în legătură cu întocmirea curriculum-ului vitae;

indicaţii în ceea ce priveşte contactarea: compartimentul de contact; telefon (fax); perioada de contactare (până la data de . . . sau zilnic între orele . . . etc). Din raţiuni de operativitate, unele întreprinderi sau cabinete de recrutare solicită candidaţilor o primă contactare prin telefon. Pe această cale, potenţialii candidaţi îşi completează informaţiile proprii asupra întreprinderii şi postului oferit, iar întreprinderea realizează o primă şi rapidă selecţie.

Redactarea unui anunţ se face pe baza cunoaşterii şi examinării riguroase a următoarelor elemente:

Întreprinderea: ramura de activitate; produsele pe care le fabrică, lucrările ce le execută sau serviciile pe care le prestează; efective globale, din care diferite structuri (cadre de conducere, cadre de execuţie, profesiuni şi / sau meserii, sex etc); vârsta medie; cifra de afaceri; cota de piaţă; situaţia la export; filiale; puncte forte, alte elemente notabile.

Postul: calificarea, locul de muncă, rezidenţa preferabilă, creare de post sau înlocuire, de cine depinde titularul postului (potrivit organigramei), ierarhie operaţională şi / sau funcţională, sarcini principale, activităţi secundare, importanţa şi structura unităţii sau a echipei de condus (mobilizat, antrenat) în îndeplinirea sarcinilor şi / sau atribuţiilor, legături (relaţii) şi implicaţii interne şi externe, grad de responsabilitate şi de autonomie, diverse restricţii (de orar, de durată, frecvenţă şi locuri de deplasare), condiţii de muncă, de mediu, formare asigurată de întreprindere, posibilităţi de promovare etc.

Candidatul: vârsta ideală (minimă şi maximă), nivelul, tipul şi profilul formării iniţiale, cunoştinţe complementare, limbi străine, experienţă profesională (în acelaşi sector sau domeniu, în alte activităţi, ca durată şi nivel de responsabilitate), calităţi personale (pedagogice, de animare, de comunicare, de autoritate, de autonomie, de disponibilitate, de adaptabilitate, de progres), permis de conducere, auto, maşină personală, alte observaţii particulare.

Remunerări şi avantaje: intervalul nivelului de salarizare, mod de remunerare, premii şi recompense ocazionale sau periodice (aniversări sau alte evenimente personale, jubileuri ale întreprinderii, rezultate deosebite în activitate, sărbători religioase etc.), avantaje complementare (locuinţă, maşină de serviciu, diverse cheltuieli etc), avantaje sociale (tichete de restaurant, asigurări, orar variabil, casă de vacanţă etc).

Modalitatea de răspuns: prin răspuns scris (scrisoare, curriculum vitae, foto, remuneraţie actuală, pretenţii), prin telefon, număr de referinţă etc.

Urmărirea rezultatelor campaniei de anunţ a recrutării. Indiferent de importanţa sa, orice campanie trebuie să facă obiectul unei urmăriri statistice a fluxurilor zilnice ale răspunsurilor, a numărului de candidaturi reţinute, a numărului de prezentări pentru încadrare, a numărului de încadrări pe posturi.

Utilitatea unor asemenea evidenţe este legată de calculul costurilor candidaturilor primite, reţinute, prezentate, de compararea randamentelor după suporturile folosite şi de a reţine concluziile necesare, de a stabili termenele de răspuns în aşa fel încât acestea să devină reguli pentru viitoarele candidaturi.

Primele răspunsuri la o ofertă de locuri de muncă sosesc, în general, după două zile de la apariţia anunţului. Totuşi, distribuţia răspunsurilor diferă şi în funcţie de tipul mijlocului mass-media folosit: dacă anunţul apare într-un cotidian, răspunsurile apar în aproximativ o săptămână, dacă anunţul se publică într-un organ săptămânal, răspunsurile apar în 2 - 3 săptămâni.

3. Selecţia candidaţilor

44


Conţinutul procesului de selecţie. De cele mai multe ori, dar mai ales în cazul în care piaţa muncii este în

criză, candidaturile abundă. De aceea, mai ales în astfel de situaţii, este necesară selecţia candidaţilor. Problema fundamentală pe care o ridică orice selecţie derivă din faptul că ea implică o clasare a candidaţilor ce nu prezintă calităţi omogene.

In acest scop se folosesc diferite metode şi procedee ale deciziei multicriteriale care au ca scop să se ajungă la o obiectivare a acţiunii, respectiv de raţionalizare a subiectivităţii, precum: ponderarea criteriilor, metoda ELECTRE s.a

Înfăptuirea procesului de selecţie a candidaţilor necesită parcurgerea următoarelor acţiuni:

receptarea răspunsurilor; preselecţia I; preselecţia II; întâlnirea cu specialistul în recrutare; selecţia a 3 - 4 persoane dintre cei mai buni candidaţi; prezentare la superiori; decizia finală de angajare.

Preselecţia candidaturilor permite efectuarea unei prime trieri. Obiectivul preselecţiei este gruparea candidaţilor în trei categorii:

refuz definitiv, în cazul în care elementele indispensabile ale profilului sunt total absente;

reţinere în portofoliu pentru alte posturi; participare în continuare la selecţie, pentru ocuparea

postului anunţat.Preselecţia operează pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidaţi ca

urmare a apariţiei anunţului şi studierea atentă a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact - document folosit frecvent de firmele occidentale, care reprezintă un curriculum vitae prezentat sub forma concepută de întreprindere şi trimis de candidat după receptarea anunţului.

Preselecţia trebuie să se realizeze cât mai repede posibil. Un răspuns negativ nu ar trebui să depăşească 8 zile de la primirea curriculum-ului vitae, iar data primului „rendez-vous" - în cazul rezultatului pozitiv, nu trebuie să depăşească 2 săptămâni de la primirea curriculum-ului vitae.

Metode de selecţie a candidaţilor. Pentru selecţia candidaţilor se cunosc diverse metode, care pot fi folosite

singure sau în combinaţie. Principalele metode folosite pentru selecţia candidaţilor sunt: analiza grafologică, testele, discuţia în grup, interviul, simularea.

Toţi specialiştii care le concep sau le folosesc, sunt de acord asupra a trei puncte principale:

1) metodele nu reprezintă decât ajutoare în decizie, ajutând să se reducă subiectivismul în angajare;

2) ele trebuie să fie alese şi aplicate de specialişti, pe cât posibil în grup, pentru a se limita ponderea interpretărilor personale;

3) aceste metode stabilesc clasamente ordinare, de tipul: X este mai apt pentru acest post decât Y sau Z; ele nu dau valori ale aptitudinilor individuale cum ar fi de exemplu: sociabilitatea lui X valorează 42/50.

45


Analiza grafologică este considerată în multe ţări occidentale, ca o primă metodă utilizată în procesul de selecţie. De aceea, pentru a fi posibilă, se solicită curriculum vitae scris de mână. Utilizată de specialişti ce posedă o îndelungată experienţă, ea permite determinarea trăsăturilor dominante ale personalităţii candidatului.

Metoda testelor. în procesul de selecţie a personalului se folosesc mai multe tipuri de teste, în funcţie de caracteristicile esenţiale ce trebuie depistate la candidaţi. Astfel, se folosesc teste de cunoştinţe profesionale, teste de inteligenţă, teste de personalitate, de aptitudini etc.

Testele, ca probe la care sunt supuşi candidaţii, permit o descriere cuantificată a aptitudinilor indivizilor ce se regăsesc în aceeaşi situaţie. Fiecare probă este etalonată şi validată printr-un mare număr de experienţe. Utilizarea testelor se bazează pe ipoteza că tot ceea ce există este cuantificabil şi, deci, măsurabil. Menţionăm însă că această ipoteză nu este acceptată de toţi specialiştii. Majoritatea lor recunosc validitatea testelor destinate să aprecieze aptitudinile fizice particulare (dexteritate manuală, acuitate vizuală bună, coordonarea mişcărilor) sau cunoştinţele profesionale, dar nu puţini sunt rezervaţi în ceea ce priveşte validitatea testelor ce ţin de aprecierea sau măsurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. Refuzul lor ţine de îndoiala în privinţa existenţei unei corelaţii între ceea ce este efectiv măsurat şi existenţa, la un anumit nivel, a aptitudinii ce se doreşte a fi apreciată.

Discuţia în grup, reprezintă o metodă utilizată deseori ca mijloc de selecţie preliminară. Ea poate lua forma unei discuţii orientată asupra obiectivelor întreprinderii, şi urmăreşte să comunice informaţii candidaţilor în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul. La fel de bine, discuţia poate avea un subiect ce nu are nici o legătură cu obiectivele întreprinderii. In acest caz, discuţia în grup urmăreşte studierea trăsăturilor de personalitate ale candidaţilor cum ar fi: leader-shipul, gândirea, extravertirea etc.

Metoda în sine presupune constituirea unor grupe de câte maximum 10 candidaţi şi solicită prezenţa a mai multor animatori, ceea ce o face dificil de aplicat. De aceea, discuţiile în grup trebuie să fie orientate de specialişti care stăpânesc bine această tehnică; ei trebuie doar să întreţină discuţia fără intervenţii personale asupra subiectului şi să memorizeze reacţiile candidaţilor.

Interviul sau întrevederea de recrutare este metoda cea mai utilizată, dar şi cea mai controversată. Sub această vocabulă se ascund practici foarte diverse, de la discuţiile neformale cu un şef ierarhic, până la dialogul formalizat şi bine pregătit de un specialist. Interviul poate fi:

puternic structurat, cuprinzând o listă de întrebări precise ce se pun candidatului. Prezintă avantajul că facilitează comparaţia între candidaţi, dar are şi dezavantajul că dă impresia unui interogatoriu poliţist, ceea ce îl face dezagreabil;

semistructurat care, în cadrul discuţiei, dă mai multă libertate candidatului în a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate apriori, cum ar fi: pregătirea sa profesională, experienţa anterioară etc. Este forma cea mai utilizată întrucât ea permite candidatului să-şi pună în valoare aptitudinile pentru post şi motivaţiile sale;

liber în totalitate, în cadrul căruia candidatul este invitat să se expime liber asupra subiectelor care îi par importante.

Metoda simulării, constă în aceea că pune candidaţii în situaţii cât mai apropiate de realitate, cu scopul de a constata reacţia lor faţă de evenimentele pe

46


care trebuie să le conducă. Ea presupune preluarea, pentru scurt timp, a unui post pentru a se observa comportamentul candidatului în ceea ce priveşte elementele esenţiale ale profilului.

Această metodă este larg utilizată în S.U.A. şi Canada pentru selecţia cadrelor (persoanelor cu funcţie de conducere) şi a recrutărilor specifice candidaturilor interne.

Pentru candidaturile din exterior, metoda este echivalentă cu angajarea de probă (pentru un termen limitat)

4. Alegerea

Deşi este o etapă distinctă a procesului de recrutare a personalului, decizia de angajare se interferează cu etapa anterioară, cea de selecţie a candidaţilor, putând fi interpretată şi ca ultim moment al acesteia, când rămâne în arenă un număr restrâns de candidaţi (trei sau maximum patru). Candidaţii reţinuţi au un potenţial foarte apropiat sau echivalent, dar cu componente neidentice. Acum este obligatorie alegerea, şi este normal ca superiorii ierarhici ai postului respectiv să realizeze această alegere, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmează să se exprime potenţialul candidatului şi ei - superiorii ierarhici - sunt cei ce vor trebui să lucreze cu alesul dintre candidaţi.

Decizia finală trebuie luată cât mai rapid, deoarece de multe ori candidaţii reţinuţi pot să renunţe din diverse motive: tehnicile de recrutare practicate de întreprindere pot avea un

impact negativ asupra candidaţilor îndepărtându-i; condiţiile oferite de întreprindere nu sunt concurenţiale pentru segmentul

de piaţă respectiv.

C. GESTIUNEA INTRĂRILOR1. Angajarea

Având în vedere costurile determinate de procesul de recrutare şi selecţie, pentru ca rezultatele să se aproprie cât mai mult de cele dorite, în economiile avansate, conducerea întreprinderii îi înaintează candidatului selecţionat oferta de angajare. Acesta, la rândul său, îşi exprimă fie acordul sau dezacordul prompt, fie solicită un timp de reflecţie (în situaţia în care are şi alte oferte) sau un răgaz pentru negocierea anumitor detalii.

Oferta de angajare poate fi scrisă sau verbală şi comunică în general viitorului angajat detaliile care îl interesează. In caz contrar, acesta poate să le solicite în scris sau verbal.

La primirea răspunsului privind oferta de angajare, candidatul se poate afla în faţa unor situaţii cum ar fi:

funcţia oferită să nu fie la nivelul pe care îl aştepta candidatul;

postul propus să fie altul decât cel discutat la interviu; salariul oferit se încadrează între limitele menţionate la

interviu, dar cel specificat în oferta de angajare este mai mic sau cel mult egal cu salariul actual.

Cele prezentate mai sus reprezintă doar câteva dintre detaliile negociabile în vederea îmbunătăţirii ofertei. în acelaşi interval de timp (dintre primirea ofertei de angajare şi formularea răspunsului definitiv se mai poate negocia acordarea unui timp liber pentru mutare, unei prime de instalare,

47


pentru efectuarea unui concediu restant, autoturism de serviciu sau decontarea cheltuielilor de deplasare etc.

Odată parcurse toate etapele procesului de recrutare a personalului, conducerea întreprinderii va lua decizia de angajare a celor selecţionaţi. Aceasta înseamnă:

informare celor interesaţi, întocmirea formalităţilor; fişa de angajare;

instructajul general de protecţie a muncii; eliberarea legitimaţiei de serviciu; vizita medicală etc.

2. Integrarea pe post

Reuşita unui candidat pe post este, de cele mai multe ori, independentă de precauţiile luate în timpul selecţiei şi este dependentă de circumstanţele existente la integrarea sa pe noul post. Din observaţiile efectuate de specialişti reiese faptul că integrarea muncitorilor şi funcţionarilor face obiectul unor programe eficace, pe când cea specifică încadrării cadrelor cu funcţii de răspundere este, în mod paradoxal, lăsată la voia întâmplării, cu toate că investiţia pecuniară pentru aceştia din urmă este foarte ridicată.

Întocmirea unui program riguros de integrare se justifică, cel puţin din două considerente:

a) schimbarea unui loc de muncă are întotdeauna o repercusiune psihologică asupra individului, care trebuie să-şi demonstreze capacităţile într-un mediu nou. Ca atare trebuie luat în calcul şiun asemenea fenomen şi a trage concluziile ce se impun de aici;

b) perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul ce se ocupă, o fază de acumulări progresive în domeniul noilor sarcini şi ea poate fi facilitată printr-o integrare rapidă.

După ce au fost îndeplinite toate formalităţile din etapa de angajare, programul de integrare îşi propune să dea o informare completă asupra organizării întreprinderii şi a serviciului respectiv, a relaţiilor postului, a remunerării şi a programelor sociale, asupra sistemului informaţional si a circuitului documentelor, asupra contactelor postului cu partenerii întreprinderii (clienţi, furnizori, organe fiscale, organe ale administraţiei publice etc), a familiarizării cu munca specifică postului etc.

Programul de integrare se elaborează sub responsabilitatea celui însărcinat cu resursele umane din întreprindere, iar aplicarea sa este lăsată în grija superiorului ierarhic direct.

Modalităţile practice de realizare a programului iau forme diverse, în funcţie de circumstanţe:

utilizarea suporţilor de prezentare a întreprinderii (broşuri, montaje' audio vizuale, filme);

afectarea unui tutore; punerea la dispoziţie a unui circuit de

responsabili etc.Perioada de integrare care cuprinde primele zile sau primele două

săptămâni după angajare, trebuie să fie completată cu o perioadă de monitorizare mai de durată. Ea permite individului şi superiorului său, care reprezintă de fapt legătura dintre întreprindere şi noul angajat, să facă un inventar asupra experienţei căpătate pe postul în care este încadrat. Această evaluare a randamentului noului intrat reprezintă de fapt punctul final al perioadelor de integrare şi monitorizare.

48


3. Costurile recrutării

O recrutare bine realizată este o operaţiune care antrenează costuri importante, dar eventuala ratare este şi mai costisitoare, dacă o privim prin prisma implicaţiilor ce le poate avea pe termen lung asupra rezultatelor activităţii întreprinderii. Aşadar, atunci când evaluăm eforturile recrutării nu trebuie să se piardă din vedere incidenţele pozitive imediate dar şi pe un orizont mai larg de timp ale unei recrutări bine finalizate. Altfel spus, spiritul de rentabilitate trebuie să fie prezent şi în realizarea programului de angajare a personalului.

Elemente de cost ale recrutării.Elementele constitutive ale costului recrutării sunt următoarele:

cheltuieli de recrutare, respectiv cheltuielile cu anunţul, cheltuielile de deplasare, costul serviciilor prestate de cabinete şi alte organizaţii care se ocupă cu recrutarea de personal;

cheltuieli cu integrarea, respectiv cheltuieli cu demersurile administrative, timpul consumat pentru familiarizare (cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte persoane), cheltuieli specifice erorilor din timpul perioadei de debut în întreprindere etc;

cheltuieli cu formarea de bază, în cazul în care salariatul urmează o formare imediat după angajare;

cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii. Acestea corespund timpului consumat pentru adaptarea angajatului la întreprindere, la procedurile folosite de aceasta, la colaboratori şi la sarcinile proprii. Este un fapt constatat că noul sosit în întreprindere nu atinge nivelul său maxim de eficacitate decât după trecerea unui anumit termen. De asemenea, s-a mai constatat că intrarea în ritmul de muncă specific postului este mai rapidă la posturile de execuţie în comparaţie cu cel specific personalului cu funcţii de conducere. Indiferent de nivelul ierarhic sau de tipul sarcinilor de efectuat, procesul de acomodare progresivă a fost întotdeauna adecvat şi acceptat ca atare.

Costul de acomodare progresivă se poate estima mult mai uşor în cazul posturilor de execuţie decât în cazul posturilor de conducere.

Estimarea valorică a costului acomodării se efectuează plecând de la pierderea de eficacitate şi de la nivelul costului salarial mediu al întreprinderii.

Cheltuielile de recrutare. Nivelul cheltuielilor unei angajări variază în funcţie de numărul de candidaturi existente şi de ritmul angajărilor, fiind alcătuit din două categorii mari de cheltuieli: fixe şi variabile.

Cheltuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane angajate, fiind constituite în cea mai mare parte de costurile structurii administrative care se ocupă de angajări.

Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcţie de numărul de candidaturi (cazul cheltuielilor de selecţie: teste, interviuri, corespondenţă) şi de numărul candidaţilor efectiv angajaţi (cazul cheltuielilor de integrare).

49


Costul mediu al unei angajări este dat de raportul dintre totalul cheltuielilor fixe (CF) şi variabile (CV) şi numărul de intrări efective (Ni) operate în perioada analizată, adică:

CF + CVCa =

Ni

Costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala ce trebuie făcută pentru a realiza una sau mai multe angajări suplimentare. Acest calcul este mai facil întrucât în cazul lui se neglijează costurile structurale ale angajării, nereţinând decât costurile variabile directe aferente operaţiunilor de angajare. Astfel, este posibilă evidenţierea unor economii în scară deoarece costul mediu unitar al unei angajări va fi descrescător pe măsura creşterii numărului de angajări. Plecând de la un prag, exprimat în număr de intrări pe. o perioadă, o întreprindere va amortiza costurile structurale necesitate de funcţionarea unui serviciu propriu de angajare, întreprinderea va avea interesul ca de la acest prag să promoveze organizarea şi funcţionarea unei structuri proprii specializată pentru angajări de personal, renunţând la colaborarea cu agenţii externe de acest profil.

Calculele realizate în mod special şi provenite din statistica ţărilor occidentale relevă importanţa nivelului costurilor suportate de întreprindere în cazul recrutării. Angajarea de personal este o veritabilă investiţie a firmei, dar costurile sale sunt ascunse în costuri indirecte şi de aceea, deocamdată, nu fac obiectul unor analize economice speciale. Relevarea lor este însă utilă în ceea ce priveşte grija ce trebuie acordată în materie de alegere a resurselor umane.

Astfel, costul de angajare al unui operator în informatică este estimat la 0,5 - 1 lună din costul mediu salarial pe o lună, din care jumătate reprezintă cheltuielile de recrutare, iar jumătate cheltuielile de integrare şi formare iniţială. La fel, costul angajării unui funcţionar într-o fabrică de încălţăminte se ridică la 2,33 luni din costul mediu salarial lunar, din care 0,33 luni pentru recrutare şi 2 luni pentru familiarizare. Pentru un salariat comercial într-o întreprindere din sectorul terţiar, costul angajării reprezintă 2 până la 3 luni din salariul mediu lunar al unităţii, din care 25% pentru recrutare şi 75% pentru formare şi integrare.

50


TEMA 5GESTIUNEA CARIERELOR

CONŢINUT:2. Aprecierea salariaţilor 3. Dezvoltarea resurselor umane

Rezumat: Într-un mediu dinamic şi în continuă schimbare capacitatea întreprinderii

de a se adapta, flexibilitatea sa umană, depind în cea mai mare măsură de aptitudinea corpului managerial de a-şi alege oamenii, de a-i pregăti pentru funcţii noi, de a-i repartiza judicios ţinând cont de potenţialele lor capacităţi şi de aspiraţiile acestora.

Unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane este crearea condiţiilor prin care potenţialul latent al angajaţilor să poată fi împlinit, asigurându-se totodată angajamentul acestora faţă de cauzele organizaţiei.

1. Aprecierea salariaţilor

1.1. Necesitatea, conţinutul şi scopul evaluării personalului

Gestiunea carierelor, sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează să atingă cel mai bun echilibru posibil între cerinţele de personal ale structurilor, aşteptările faţă de muncă, pe de o parte, şi capacităţile potenţiale şi aspiraţiile personalului, pe de altă parte.

Un plan global de dezvoltare a resurselor umane vizează să cunoască, apoi să planifice pentru a acţiona. El comportă două faze:

una de realizare a unui program de aprecierea colaboratorilor şi

cea de a doua, de elaborare a unui plan de dezvoltare a carierelor personalului de conducere şi a celui de execuţie.

Orice program de dezvoltare a carierelor debutează prin aprecierea salariaţilor, care, prin realizarea sa,, se înscrie într-o perspectivă de ameliorare a relaţiilor de muncă, favorizând dialogul dintre responsabilii ierarhici şi colaboratorii lor.

Aprecierea, este o judecată de valoare realizată de un superior ierarhic sau de către colegii de muncă asupra comportamentului unui individ în exerciţiul funcţiunii sale.

Ea se poate exprima sub diferite forme dintre care cele mai uzuale sunt: notarea în cadrul unui sistem de evaluare conceput în

acest scop; inventarierea punctelor forte şi a punctelor slabe în raport

cu cerinţele funcţiei îndeplinite; bilanţul profesional în raport cu obiectivele perioadei

precedente întreţinerii.Întreţinerea de apreciere trebuie să servească următoarelor scopuri:

51


să furnizeze informaţii pentru a decide o promovare, o mutare, o reorientare sau o separare;

să servească la fundamentarea deciziei de creştere a salariului, în cazul în care politica salarială prevede remunerări diferite pentru performanţe diferite;

să decidă avansarea în interiorul unei clasificări; să pună în evidenţă punctele slabe şi să judece corecţiile

ce urmează să fie aduse; să permită cea mai bună cunoaştere a indivizilor si

să precizeze opiniile asupra acestora cât şi asupra a ceea ce se aşteaptă de la ei.

1.2. Metode de apreciere a personalului

Evaluarea personalului poate fi condusă prin diverse metode, al căror conţinut este diferit de la întreprindere la întreprindere. Cele mai frecvente metode utilizate în evaluarea personalului sunt: evaluarea liberă, evaluarea forţată, scara cu notaţie, observarea comportamentelor, evaluarea rezultatelor.

Evaluarea liberă este o metodă simplă de evaluare a personalului, care se realizează, în general, pe baza unui text redactat de către evaluator, în care se menţionează: punctele forte din activitatea sa; şansele sale de succes în postul pe care îl ocupă; acţiunile necesare pentru corectare. Principalele caracteristici ale evaluării libere sunt:

nu permite acţiuni de selecţie sau de promovare a personalului;

realizează o evaluare a fiecărui salariat în parte, fără a face comparaţii între persoane;

este utilă în declanşarea acţiunilor de formare a personalului;

evită discuţiile, schimbul de păreri între evaluator si evaluat.

Metoda evaluării forţate. Pe un formular adaptat, care conţine criteriile de apreciere (o listă descriptivă a comportamentelor posibile), evaluatorul indică acele comportamente care se potrivesc cel mai bine sau cel mai puţin bine salariatului evaluat. Metoda permite, în general, o bună descriere a calităţilor şi slăbiciunilor unui individ, iar criteriile fiind identice permite comparaţii între salariaţi, în interiorul uneia şi aceleiaşi categorii.

Scara cu notaţie. Potrivit acestei metode, fiecare criteriu de evaluare de pe formular este însoţit de o scară valorică de notaţie, de regulă de la 1 la 10, sau o scală de apreciere calitativă: insuficient, suficient, bun, foarte bun, excelent.

Drept criterii sau factori de apreciere se folosesc: cantitatea (volumul) de muncă; calitatea muncii prestate; conţinutul planificării, al organizării, raţionamentul, leadership-ul, aptitudinea de a decide, motivaţia, comunicarea scrisă, comunicarea orală, spiritul de iniţiativă. Formularul este însoţit, de obicei, de o apreciere globală asupra profilului descris în succesiune de punctele forte şi punctele slabe ale celui evaluat, precum si de grile de evaluare adaptate fiecăreia dintre categoriile socioprofesionale şi pe grupe de funcţii (insuficient, suficient, bun, foarte bun, excelent).

Rezultatul acestei metode de evaluare este dependent, pe de o parte, de claritatea şi precizia definirii caracteristicilor personale ce reprezintă criteriile de

52


evaluare, iar pe de altă parte, de atenţia pe care trebuie s-o acorde evaluatorul atunci când apreciază activitatea evaluatului.

Observarea comportamentelor. Analiza faptelor semnificative, sau evaluarea prin incidenţe critice este o metodă ce se inspiră din tehnica incidentului critic utilizat în selecţie.

Evaluatorul notează comportamentele colaboratorilor în situaţii critice, considerând că aceste comportamente pot explica succesele sau eşecurile pe planul performanţei. O astfel de observaţie permite formularea unei aprecieri practice asupra calităţilor unui individ. Datorită faptului că observarea comportamentului se realizează în situaţii specifice, metoda nu permite comparaţii între indivizi. In schimb, ea se dovedeşte utilă în studierea potenţialului unui individ în cazul unei evoluţii ierarhice.

Evaluarea rezultatelor, ca metodă de apreciere a personalului este din ce în ce mai mult utilizată, mai ales în condiţiile practicării managementului prin obiective. Oricum, aplicarea metodei presupune definirea şi încredinţarea probabilă a unor obiective precise de a căror înfăptuire răspunde persoana supusă evaluării.

În aplicarea metodei de evaluare a rezultatelor se disting două etape:a) stabilirea bilanţului profesional al perioadei de referinţă care se

face fie asupra experienţei funcţiilor şi responsabilităţilor, fie asupra obiectivelor definite, sau asupra ambelor elemente;

b) elaborarea obiectivelor pentru perioada viitoare şi a listei acţiunilor care vor contribui la atingerea lor. întreţinerea poate fi completată prin analiza perspectivelor profesionale pentru perioada viitoare.

1.3. Periodicitatea întreţinerii de apreciere

Evaluarea activităţii personalului este un exerciţiu ce necesită destul timp, astfel că majoritatea întreprinderilor adoptă o periodicitate anuală. Atunci când procesul de evaluare are loc tot timpul anului (în fiecare lună, trimestrial sau semestrial) pentru fiecare din colaboratori, sarcina superiorului ierarhic în acest domeniu, se repartizează în mod corespunzător, în tot cursul anului, sau la intervalele adoptate. Din experienţa multor întreprinderi cu rezultate foarte bune, rezultă că ritmul anual permite asigurarea unei continuităţi în aprecierea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate pe o perioadă suficientă pentru o corectă edificare, evitând impresia lăsată în imediata apropiere a momentului de evaluare.

Întreprinderile care îşi bazează activitatea pe obiective orientate pe un orizont de timp scurt, preferă totuşi o frecvenţă mai mare a procesului de evaluare a personalului, solicitând cadrelor (persoanelor cu funcţii de conducere) să aibă două sau mai multe „întreţineri" într-un an.

De menţionat însă că întreţinerea de evaluare nu trebuie să reprezinte un moment „privilegiat" în procesul normal de management; ea trebuie să fie o urmare logică a atitudinii cadrelor de conducere în toată perioada intermediară dintre două aprecieri succesive.

Pentru persoanele nou angajate în întreprindere, superiorul ierarhic trebuie să realizeze un plan special al întreţinerii: prima evaluare are loc în cursul celei de-a treia luni după obţinerea postului, apoi la şase luni după prima evaluare.

Un sistem credibil de întreţinere a evaluării nu trebuie să autorizeze un superior ierarhic să aprecieze în mod formal colaboratorii săi, decât dacă

53


aceştia au prestat activitate în funcţia respectivă pe o periqadă de cel puţin 6 luni. Din acest considerent, multe întreprinderi solicită oricărui cadru de conducere care pleacă pe altă funcţie, în aceeaşi întreprindere sau în afară, să aibă cu colaboratorii săi o întreţinere de apreciere în momentul plecării.

Respectarea ansamblului de restricţii şi procedee formulate mai sus, care de altfel definesc şi condiţionează sistemul de apreciere, necesită realizarea unei monitorizări riguroase, care să permită eventuala relansare a acelor persoane nou încadrate care nu reuşesc să atingă, în cel mai scurt timp, nivelul de performanţă aşteptat.

1.4. Implementarea sistemului de apreciere

Pentru a se obţine rezultatele aşteptate, este necesar ca implementarea în întreprindere a sistemului de apreciere să se facă într-o manieră progresivă si să fie însoţită de o serie de măsuri pregătitoare grupate în două categorii distincte de acţiuni: informare si formare.

Informarea trebuie să permită tuturor salariaţilor să cunoască: conţinutul şi obiectivele sistemului; mecanismele prin care acesta acţionează; modul şi etapele de derulare; care sunt consecinţele aplicării sistemului.

Formarea priveşte un grup mai restrâns de salariaţi şi anume, numai personalul care urmează să facă evaluarea, adică personalul cu funcţii de conducere de la toate nivelele ierarhice ale întreprinderii.

O bună informare a salariaţilor asupra sistemului de apreciere contribuie în mare măsură la acceptarea acestuia şi la reuşita implementării sale.

Dată fiind complexitatea fiinţei umane, manifestările oamenilor în diferite împrejurări sunt mai mult sau mai puţin deschise, iar reacţiile, atitudinile lor, în multe cazuri sunt imprevizibile. De aceea este necesar ca la implementarea sistemului de apreciere să se cunoască foarte bine starea de spirit a oamenilor, deoarece prima apariţie a sistemului în întreprindere antrenează invariabil o suită de reacţii, în mare parte negative sau cel mult indiferente, atât din partea evaluatorilor cât şi din partea celor evaluaţi.

Prin sistemul de apreciere, cel ce face evaluarea: pe de o parte este constrâns, prin criterii precise, să

pună în evidenţă punctele forte şi punctele slabe ale colaboratorilor săi;

pe de altă parte, poate fi reticent gândindu-se că aprecierile sale pot să aibă incidenţe diferite asupra carierelor celor evaluaţi. Această reticenţă este cu atât mai mare cu cât el a participat direct la recrutarea lor.

Din aceste considerente rezultă exigenţele ce se impun evaluatorului, astfel încât calitatea aprecierii sale să fie ireproşabilă.

În ceea ce îi priveşte pe cei evaluaţi, se constată de asemenea, o dualitate a atitudinii lor:

pe de o parte fiecare individ are nevoie să ştie unde se situează, dacă progresează sau nu, cum este apreciată participarea sa la realizarea obiectivelor întreprinderii;

pe de altă parte, el priveşte cu suspiciune corectitudinea aprecierii stabilite de altcineva faţă de care are îndoieli fie asupra integrităţii sale morale fie asupra competenţei sale profesionale.

54


De aceea, introducerea sistemului de apreciere trebuie să fie însoţită de o informare completă şi precisă a tuturor angajaţilor întreprinderii.

Un sistem de apreciere integrat pe deplin în gestiunea resurselor umane ale întreprinderii trebuie să permită celor doi factori implicaţi (evaluat şi evaluator) să se exprime asupra potenţialului de evoluţie a fiecărui salariat şi asupra măsurilor ce trebuie întreprinse pentru ca întreprinderea să fructifice la maximum această potenţialitate.

1.5. Funcţionarea sistemelor de apreciere a personalului

În activitatea practică se întâlnesc variate sisteme de evaluare, foarte multe dintre acestea suportând o adaptare la condiţiile şi cerinţele specifice fiecărei întreprinderi. De aceea, este destul de dificil ca practicile existente să fie ordonate în grupe omogene.

Anchete realizate în materie de apreciere a personalului de către cabinetul „Euroresearch" - cu rezerva unui eşantion de 35 unităţi care nu poate fi considerat cu adevărat reprezentativ - au pus în evidenţă anumite orientări, iar rezultatele lor furnizează indicaţii semnificative în acest domeniu.

Principalele rezultateAprecierea se referă atât la calităţile umane şi personale ale

salariaţilor (comportamentul în muncă, personalitatea etc.) cât şi la calităţile profesionale şi tehnice (rezultatele obţinute în cadrul funcţiei deţinute, realizări faţă de obiectivele prestabilite, competenţă tehnică - în sensul de competenţă profesională).

Criteriile de apreciere utilizateSub acest aspect criteriile umane şi cele profesionale au, în mod

sensibil, aceeaşi pondere.Printre criteriile umane cel mai des întâlnite se regăsesc:

calitatea relaţiilor interpersonale; capacitatea de integrare în grupul social al întreprinderii

şi în problematica acestuia; comportamentul; motivaţia; aptitudinea de a comunica.

Calităţile profesionale cel mai des utilizate sunt: capacitatea de autonomie în exercitarea funcţiei; creativitatea; competenţa profesională; rezultatele obţinute în exercitarea funcţiei; simţul organizării propriei activităţi şi/sau al activităţii

subordonaţilor; capacitatea de iniţiativă; aptitudinea de a lua decizii.

Aprecierea se realizează întotdeauna în cursul unei întrevederi cu superiorul ierarhic. Această întreţinere este în majoritatea cazurilor anuală, în 14% din cazurile anchetate se face la 2 ani, iar 6% din unităţile componente ale eşantionului o realizează, de două ori pe an.

Subiectele abordate în cursul întreţinerii sunt legate de evoluţia carierei, remunerare, formare-perfecţionare, rezultate, obiective ale anului viitor. În

55


ceea ce priveşte comunicarea aprecierii se cuvine subliniat faptul că în majoritatea cazurilor evaluatorul o trimite superiorilor ierarhici, dar sunt şi cazuri (6%) în care acesta poate sau nu să o trimită, sau să nu se trimită deloc (14%). Toate întreprinderile analizate au relatat faptul că aprecierea finală este transmisă persoanei care face obiectul acesteia (evaluatului).

În ceea ce priveşte evoluţia sistemului de evaluare se remarcă faptul că majoritatea întreprinderilor posedau de mai mult timp un astfel de sistem (75%) şi considerau că îmbunătăţirea lui depinde de mai mulţi factori ce trebuie amelioraţi, respectiv:

formarea evaluatorilor; utilizarea unor criterii mai obiective; ameliorarea dosarului de întreţinere.

2. Dezvoltarea resurselor umane

2.1. Planul de dezvoltare a personalului de conducere

Dacă întreprinderea doreşte să urmărească evoluţia mediului său şi să rămână competitivă, ea nu trebuie să rămână tributară structurilor şi organizării sale. Planul de dezvoltare a resurselor umane vizează deci să organizeze şi să coordoneze pe plan uman, evoluţia necesară a organizaţiei si a carierelor.

Abordarea prospectivă se realizează la două niveluri:a) la nivel global al gestiunii previzionale a personalului, se

proiectează pe termen lung sau mediu cerinţele şi resursele globale de personal în funcţie de orientările strategice;

b) la nivelul evoluţiei carierelor individuale planul de dezvoltare prevede evoluţia profesională a fiecărui salariat. Concluziile sunt personalizate la acest nivel, ele referindu-se la şi afectând indivizi anumiţi pe posturi.

Planul de dezvoltare constituie deci un sistem coerent care, comparativ cu cerinţele exprimate prin studiile previzionale, vizează să precizeze şi să organizeze fluxurile mobilităţii interne, să organizeze mobilitatea externă şi, atunci când este cazul, să apeleze la exterior.

Etapele esenţiale ale planului de dezvoltare sunt: dorinţele de evoluţie ale indivizilor; evaluarea potenţialului individual; inventarierea potenţialului total al întreprinderii; selectarea potenţialului potrivit cerinţelor planului de

dezvoltare; formarea profesională; nominalizarea.

Planurile de dezvoltare sunt centrate îndeosebi spre personalul cu funcţii de conducere, însă, de la caz la caz, funcţie de obiectivele întreprinderii ele pot să cuprindă atât personal de conducere cât si personal de execuţie.

2.2 Potenţialul uman total al întreprinderii

Pentru a stabili potenţialul uman al întreprinderii se pleacă de la două surse principale: opinia ierarhiei şi aspiraţiile indivizilor.

56


Opinia ierarhiei. Această opinie se poate exprima sub forma avizului individual, a avizului dat pe o listă sau sub forma consensului ierarhic.

Avizul individual (pentru fiecare caz în parte) este dat de superiorul ierarhic al persoanei pentru care se face evaluarea. El se referă la evoluţiile posibile ale subordonatului, termenul acestei evoluţii şi acţiunile ce trebuie întreprinse pentru a favoriza evoluţia. Avizul este inventariat de compartimentul de resurse umane.

Sub raportul rezultatelor, avizul individual sau avizul pur şi simplu nu oferă o garanţie suficientă deoarece poate fi insuficient argumentat sau chiar subiectiv (arbitrar), putând lăsa în umbră - voit sau nu, anumite potenţiale sau să le supraevalueze pe altele.

De aceea, avizul dat pentru promovarea unui individ într-o funcţie superioară nu poate fi realizat spontan. El trebuie să se bazeze pe o cunoaştere cât mai completă a potenţialului celui evaluat. Totodată, pentru a nu dezorganiza activitatea de care răspunde persoana evaluată, este necesar ca avizul să fie însoţit de măsuri pentru recrutarea şi formarea succesorului.

Avizul dat pe o listă limitată. Superiorul ierarhic analizează o listă limitată a subordonaţilor săi, exprimându-şi opinia pentru fiecare în parte. Lista este întocmită de compartimentul de resurse umane şi furnizează informaţii comparative privind:

formarea (profilul şi nivelul pregătirii profesionale şi generale);

experienţa în întreprindere şi în afara acesteia; conţinutul aprecierilor anterioare.

Aşadar, această formulă de aviz nu se mai bazează pe cunoaşterea exhaustivă a potenţialului celor analizaţi, pe cunoaşterea comportamentului lor, iar eventualele corecţii necesare nu sunt totdeauna aduse de superiorul ierarhic.

Metoda consensului ierarhic, constă în punerea de acord a conducătorilor de la un anumit nivel din cadrul întreprinderii cu privire la potenţialul ansamblului subordonaţilor lor. Reuniunea de apreciere are loc în prezenţa superiorului ierarhic comun şi se finalizează cu repartizarea personalului în următoarele cinci grupe omogene:

a) persoane care au perspectiva să evolueze imediat;b) persoane bune pentru postul ce-1 ocupă;c) persoane care nu dau satisfacţie în postul ocupat şi urmează să

fie reorientate;d) persoane care evoluează pe un termen mai lung;e) persoane numite recent în funcţie.

Aspiraţiile indivizilor. Cunoaşterea sistematică a speranţelor, a aşteptărilor angajaţilor, reprezintă o sursă importantă în stabilirea potenţialului uman al întreprinderii. Metoda general utilizată este întreţinerea de apreciere în cursul căreia fiecare salariat este invitat să-şi exprime dorinţele, iar rezultatul discuţiei este consemnat în documentul recapitulativ întocmit de compartimentul resurselor umane, la nivelul întreprinderii.

Unele întreprinderi procedează la informarea sistematică a tuturor salariaţilor cu privire la posturile vacante, astfel încât din propriul personal să se ridice potenţialii candidaţi.

Pentru a obţine un beneficiu maxim din ansamblul acestor informaţii, întreprinderea poate să recurgă la un memoriu de sinteză, urmărind "să realizeze un triplu scop:

a) asigurarea unei coerenţe în cursul aprecierii potenţialului fiecărui individ;

57


b) să beneficieze la maximum de oportunităţile oferite de schimbările de structură;

c) să adapteze cerinţele întreprinderii la dorinţele personalului.Se recomandă ca acest memoriu, după definitivarea lui, să fie pus la

dispoziţia salariaţilor pentru consultare. În vederea furnizării eventualelor informaţii suplimentare cât şi pentru a rectifica eventualele incoerenţe în identificarea potenţialului uman al întreprinderii, se impune ca memoriul să fie consultat în prezenţa şefilor ierarhici.

2.3 Ierarhizarea şi selecţia potenţialelor umane

După realizarea inventarului anual al potenţialului său uman, întreprinderea urmează să întocmească lista candidaţilor posibili pentru posturile precizate şi să determine cerinţele în domeniul formării.

Pentru ierarhizarea candidaţilor se pot utiliza toate tehnicile menţionate la recrutare, sau poate fi utilizată o tehnică nouă, care se dovedeşte din ce în ce mai eficientă, respectiv tehnica „centrului de evaluare". Această tehnică face apel la simulare, candidaţii fiind puşi în situaţii cât mai apropiate de realitatea responsabilităţilor lor viitoare. Observarea comportamentului de către evaluatori special formaţi permite o mai bună selecţie, precum şi detectarea unor cerinţe specifice de formare.

O metodă deosebit de utilă a simulării pentru ierarhizarea personalului o constituie discuţia în grup. Organizată ca o discuţie liberă, metoda constă într-o reuniune a unui grup de candidaţi căruia i se cere să angajeze o discuţie pe o temă profesională. Candidaţii sunt observaţi şi notaţi în ceea ce priveşte modul de a pune problema, argumentaţia, influenţa asupra altora, spiritul de analiză, de sinteză, de negociere etc.

În acelaşi scop pot fi utilizate şi alte simulări care nu au caracter general, dar sunt mai bine adaptate cerinţelor specifice ale postului, cum ar fi de exemplu punerea candidatului în situaţia de a 'face un apel telefonic, într-o problemă dată, de a da un răspuns telefonic, de a pregăti un anumit dosar etc.

Rezultatul centrelor de evaluare se dovedeşte destul de bun în ierarhizarea potenţialelor umane, dar prezintă şi unele inconveniente, printre care:

cost ridicat al realizării simulărilor, îndeosebi a cheltuielilor cu personalul care coordonează aceste simulări. Din practica aplicării metodei, a rezultat că este necesar un observator la aproximativ trei candidaţi;

impact psihologic asupra candidaţilor şi incidenţa rezultatului simulării, ţinând cont de faptul că personalul implicat îl percepe negativ.

Majoritatea întreprinderilor utilizatoare sunt de acord şi cu valenţele metodei, care permite:

identificarea caracteristicilor personale solicitate de un post; adecvarea comportamentelor la sarcinile solicitate;

stabilirea unui aviz predictiv; detectarea cerinţelor de formare.

Utilizarea unei astfel de metode într-o întreprindere necesită o formare corespunzătoare a evaluatorilor, punerea la punct a unor exerciţii de simulare şi informare a personalului asupra existenţei metodei respective, comunicarea rezultatelor simulării acelor candidaţi care doresc

58


acest lucru. De regulă, această comunicare se face sub forma enunţării punctelor forte şi a punctelor slabe.

2.4 Elaborarea planului de dezvoltare a carierelor

Cunoaşterea potenţialelor umane reprezintă suportul esenţial în fundamentarea unui plan de dezvoltare a carierelor.

Ca şi în cazul deciziei de recrutare, selecţia oficială a potenţialelor trebuie să se realizeze la cel mar înalt nivel, pe baza evaluărilor care sunt realizate independent de ea.

După această decizie, candidaţii nereţinuţi urmează să fie informaţi în cursul unei întrevederi, în cadrul căreia vor fi explicate şi comentate punctele forte şi cele slabe ale fiecăruia. Lista candidaţilor reţinuţi se comunică întregii ierarhii pentru ca aceasta să o folosească atunci când apar cerinţe ulterioare.

Implementarea fructuoasă a unui astfel de sistem necesită instaurarea unei totale transparenţe a funcţionării sale. Dacă un astfel de imperativ nu este respectat riscurile demotivării personalului sunt foarte mari. Candidaţii reţinuţi trebuie să fie informaţi că sunt întotdeauna în concurenţă cu alţii, iar faptul că sunt înscrişi pe lista oficială a potenţialilor nu înseamnă automat şi nominalizare.

Orice sistem de dezvoltare a carierelor are ca obiectiv nu numai favorizarea dezvoltării viitoare a resurselor pentru întreprindere, ci şi să ofere oricărei persoane salariate posibilitatea de a întreprinde acţiuni care să-i permită propria dezvoltare. Astfel, în mari întreprinderi occidentale au fost înfiinţate compartimente de îndrumare ce oferă informaţii, consiliere (sfaturi) în orientare sau formare. Fiecare salariat poate să obţină asistenţa necesară pentru a cunoaşte cu obiectivitate situaţia sa, să caute posibilităţi de evoluţie şi să examineze acţiunile de întreprins pentru a-şi asigura dezvoltarea carierei.

Pentru a facilita demersul personal, la dispoziţia fiecărui salariat poate fi realizat un astfel de sprijin care să permită un diagnostic profesional real şi să faciliteze analiza realistă a competenţelor, să declanşeze ambiţiile şi capacităţile de evoluţie.

Exerciţiul cunoaşterii planurilor de succesiune prezintă un dublu interes pentru o organizaţie:

pe de o parte stabileşte lista succesorilor posibili pentru o poziţie din structura întreprinderii;

pe de altă parte pune în evidenţă penuria resurselor interne la anumite poziţii din cadrul structurii.

Fiecare responsabil ierarhic din unitate completează acest model pentru toate posturile cheie respectând următoarele principii:

înscrierea numelor succesorilor pentru o funcţie constituie un angajament din partea superiorului de a recruta colaboratorul în cazul în care postul va trebui ocupat;

aceeaşi poziţie nu poate avea mai mult de trei succesori, iar numele înscris la poziţia nr.l reprezintă angajamentul emiţătorului;

un acelaşi nume al colaboratorului nu poate fi utilizat ca succesor în mai mult de două poziţii.

Pentru ca planul de succesiune să fie operaţional, aceste principii trebuie să fie clar înţelese de către ierarhie şi să fie respectate ca atare. Ansamblul planurilor de succesiune ale departamentelor va fi consolidat la nivelul întreprinderii prin compartimentul resurselor umane, care îl supune spre aprobare organelor de decizie. După aprobare, cu ameliorările de rigoare dacă este cazul, planul de succesiune este transmis responsabililor de departamente în vederea aplicării.

59


Un plan de succesiune nu trebuie să fie o procedură rigidă. El trebuie să evolueze şi să fie reactualizat la aproximativ 6 luni şi de fiecare dată când au loc modificări de structură.

2.5 Planul de dezvoltare a personalului de execuţie

Multe întreprinderi au adoptat în ultimii ani o gestiune a carierelor cadrelor (personalului de conducere), cu rezultate pozitive atât din punct de vedere al gestiunii resurselor interne, cât şi al motivaţiei personalului eligibil, dar foarte puţine sunt întreprinderile care au pus la punct şi au adoptat sisteme de dezvoltare a personalului care nu face parte din categoria cadrelor, adică a personalului de execuţie. Această stare de lucruri nu surprinde în măsura în care astfel de sisteme sunt dificil de realizat datorită numărului mare de persoane implicate cât şi a caracteristicilor lor specifice. Dificultăţile ce apar pentru un asemenea plan de dezvoltare sunt generate de următorii factori:

posturile de execuţie sunt, în majoritatea cazurilor mai specializate decât cele de conducere şi ca urmare interşanjabilitatea titularilor este mai limitată;

dorinţa de mobilitate a executanţilor (necadrelor) este mai restrânsă, mai ales atunci când este vorba de mobilitate teritorială, deoarece adesea, cei doi membri ai cuplului muncesc, iar mutarea unuia antrenează serioase consecinţe în viaţa de familie;

formarea necesară în cadrul unei evoluţii este adesea lungă şi solicită o investiţie importantă din punct de vedere financiar atât pentru întreprindere cât şi pentru persoana vizată.

Aceste caracteristici sunt suficiente pentru ca planul de dezvoltare a personalului de execuţie să fie diferit de cel al personalului de conducere, deşi obiectivele urmărite sunt aceleaşi:

optimizarea gestiunii resurselor interne; ameliorarea motivaţiei personalului; diminuarea costurilor de recrutare.

Identificarea potenţialului poate să se realizeze în trei moduri:a) făcând apel la ierarhie. Datorită faptului că numărul de

personal este mare, această identificare este mai puţin precisă şi nu este totală;

b) difuzând întregului personal informaţii asupra posturilor vizate. Sistemul concursurilor interne se dovedeşte a fi deosebit de eficace deoarece antrenează candidaţi motivaţi. Pentru ca unastfel de sistem să funcţioneze, este necesar ca aceste scoateri la concurs să fie redactate într-o manieră clară cu privire la definirea postului, profilul candidatului sau alte cerinţe astfel încât ierarhia să nu se opună funcţionării sale;

c) oferind angajaţilor servicii gratuite de consultanţă în stabilirea diagnosticului profesional personal.

Selecţia, atunci când este cazul, se face în funcţie de posturile disponibile, după tehnicile de recrutare practicate de întreprindere.

Rezultatele celor două etape (identificarea potenţialului şi selecţia) trebuie avute în vedere în scopul urmăririi evoluţiei personalului selectat. O întreţinere anuală între un reprezentant al funcţiunii de personal şi ierarhie, permite

60


realizarea unui punctaj în ceea ce priveşte personalul implicat precum şi stabilirea acţiunilor de formare ce se impun.

Elaborarea planurilor de succesiune se limitează, de regulă, la acei salariaţi susceptibili să evolueze pe termen scurt şi la salariaţii ce îndeplinesc funcţii strict specializate şi a căror înlocuire este dictată de nevoile bunului mers al întreprinderii.

Elaborarea acestui plan se face de către fiecare superior ierarhic, după care, centralizat pe departamente, se trimite compartimentului de resurse umane.

Realizarea acestor proceduri permite organizarea evoluţiei indivizilor spre posturi diferite: de execuţie spre posturi de conducere, sau de execuţie spre posturi tot de execuţie, dar ele nu se aplică decât la un număr restrâns de colaboratori.

2.6 Dificultăţi de realizare a planurilor de dezvoltare a resurselor umane

Planul de dezvoltare a resurselor umane nu poate fi realizat fără o colaborare activă între ierarhie şi compartimentul de resurse umane. Introducerea sa trebuie să fie progresivă şi limitată la obiective precise precum:

realizarea unui demers foarte practic; asigurarea dezvoltării sistemului şi adaptarea lui

la situaţii diverse.

Informarea personalului este piramidală, iar logica sistemului, ca şi diferitele proceduri utilizate trebuie să fie clar explicate. De asemenea credibilitatea sa şi adeziunea personalului depinde de totala transparenţă a acestui plan.Un astfel de plan are o sferă de cuprindere mai largă decât planul gestiunii carierei cadrelor. El poate să se preocupe de organizarea muncii (prin implementarea şi animarea cercurilor de calitate), condiţiile de muncă sau formarea extraprofesională.

Realizarea unui plan de dezvoltare a resurselor umane pentru posturi de conducere şi de execuţie, necesită constituirea unui compartiment specializat în cadrul funcţiunii de personal. Rolul său este acela de a-i stabili obiectivele, de a-i asigura funcţionarea, de a veghea la respectarea principiilor de către ierarhie. El trebuie să vegheze mai ales la menţinerea credibilităţii sistemului transmiţând o informare completă şi obiectivă ansamblului colaboratorilor vizaţi în ceea ce priveşte evoluţia proprie, sau cunoaşterea filierelor de dezvoltare în vigoare în întreprindere. Pentru a putea să-şi îndeplinească rolul, acest compartiment trebuie să beneficieze de sprijinul conducerii şi o totală independenţă faţă de toate celelalte compartimente din întreprindere.

În scopul asigurării unei depline obiectivităţi şi transparenţe, trebuie să i se prezinte salariatului primele două capitole din fişa de apreciere(I. Aprecierea performanţei, II. Orientarea profesională) pentru a cunoaşte modul în care este apreciat, şi mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consideră discutabile, privind:

- elementele apreciate la un nivel inferior şiposibilităţile existente de îmbunătăţire;

- înlăturarea unor neînţelegeri în legătură cu modulîn care este apreciat etc.

Prezentarea fisei de apreciere si discuţiile avute cu salariatul sunt finalizate într-o sinteză, consemnată în fişa respectivă, şi în care se precizează dacă persoana respectivă este mulţumită de locul de muncă pe care-l ocupă, care sunt

61


aspiraţiile sale profesionale, şi după caz, alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.

Aprecierile privind potenţialul profesional şi perspectivele fiecărui salariat sunt însă confidenţiale şi se fac de către şeful său direct împreună cu şeful următorului nivel ierarhic.

Pentru cadrele care ocupă funcţii de conducere, metodologia de apreciere are anumite elemente comune cu situaţia prezentată până acum; diferă însă unele aspecte din conţinutul fişei de apreciere ţinând cont tocmai de specificul responsabilităţilor pe care le au şi de calităţile solicitate în acest sens.

După întocmirea aprecierilor pentru salariaţii unităţii, compartimentele de resurse umane din întreprindere trebuie să primească, pe cale ierarhică, aceste documente; în continuare, se va proceda la stabilirea măsurilor ce se impun pentru formarea profesională a unor salariaţi în vederea schimbării locului de muncă, a promovării unor lucrători etc.

În fiecare caz în parte însă, măsurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la cunoştinţa salariaţilor respectivi.

De asemenea, aprecierea salariaţilor trebuie să constituie şi o cale pentru a identifica potenţialul profesional, de conducere, al lucrătorilor unităţii şi a aplica pe această bază, o serie de soluţii în vederea îmbunătăţirii folosirii resurselor umane ale întreprinderii.

62


TEMA 6

COMUNICAREA INTERNĂ

Conţinut:1. Procesul, etapele şi tipurile comunicării2. Rolul comunicării în rezolvarea principalelor categorii de

probleme

Rezumat:Realizările oricărei organizaţii reprezintă rezultatul eforturilor comune ale

tuturor angajaţilor. Buna colaborare a acestora depinde nu numai de valoarea schemei de organizare, cât mai ales de comunicarea internă. Comunicarea internă eficientă din cadrul unei organizaţii reprezintă baza cea mai sigură pentru realizarea obiectivelor, contribuind în mod hotărâtor şi la crearea unui climat de încredere. În mediul concurenţial comunicarea eficientă reprezintă esenţa acţiunii practice, ceea ce adeseori poate reprezenta un sinonim pentru “a supravieţui”.

1. Procesul, etapele şi tipurile comunicării

Specialiştii, în marea lor majoritate sunt de acord că etimologic, termenul de comunicare provine din limba latină – communis – însemnând “a pune în comun”. Odată cu trecerea timpului şi a dezvoltării mijloacelor de comunicare, înţelesului originar i s-au adăugat altele. Globalizarea comunicării şi dezvoltarea permanentă a mijloacelor mass-media, specifice perioadei contemporane, au conferit termenului semnificaţia de comunicare – difuzare.

În sens pozitiv, comunicarea, sub multiplele sale forme, stă la baza relaţiilor dintre oameni, a colaborării, cooperării, întrajutorării, a conjugării eforturilor în vederea rezolvării tuturor problemelor. În mod paradoxal, tot ea este aceea care, în unele cazuri, se constituie în principala sursă care determină apariţia a nenumărate probleme.

Complexitatea acestui proces a generat numeroase controverse cu privire la definiţia sa, părerile fiind destul de diferite.

Comunicarea se defineşte, în general, ca fiind un proces psihosocial în cadrul căruia se trimit şi se recepţionează mesajele ce conţin informaţia. Ea este unul din mijloacele prin care se pot lua decizii conducând la rezolvarea într-o manieră cât mai satisfăcătoare a tuturor problemelor.

Prin determinările psihologice şi sociale ale sale, comunicarea se răsfrânge asupra indivizilor sau grupurilor de indivizi cu efecte semnificative, funcţie de locul ocupat de aceştia în cadrul sistemului comunicaţional. O decizie justă, eficientă, nu poate fi luată decât dacă sistemul şi reţelele de comunicare funcţionează corespunzător.

Ceea ce interesează în final este eficienţa comunicării, sau, cu alte cuvinte, dacă mesajul acesteia a fost înţeles corect de interlocutor ceea ce va conduce către efectul dorit.

63


Esenţa procesului de comunicare poate fi redată schematic după cum urmează:

comunicarea eficientă proces dus-întors

emiţător MESAJ receptor (recepţie + interpretare)

emiţător CONFIRMARE receptor

Esenţa procesului de comunicare

Ca orice proces complex, comunicarea între oameni, conform schemei de mai sus, trebuie să parcurgă mai multe etape şi anume:

conceperea mesajului; codificarea mesajului; alegerea mediului; decodificarea mesajului; interpretarea mesajului.

Tipurile comunicării. Complexitatea procesului de comunicare dă posibilitatea clasificării în funcţie de mai multe criterii:

După scopul urmărit comunicarea poate fi informativă, instructivă, persuasivă şi distractivă.

În funcţie de caracterul său, comunicarea poate avea caracterul unor dispoziţii sau caracter informativ, de colaborare, de coordonare şi de control.

După direcţia fluxurilor comunicaţionale, comunicarea poate fi intragrupală sau internă şi intergrupală sau externă.

Criteriul localizării în câmpul psihosocial este mai controversat. Cu toate acestea, funcţie de acest criteriu, părerea cea mai răspândită este aceea conform căreia comunicarea este intrapersonală, de grup sau în organizaţie de masă.

După tehnica utilizată în transmiterea informaţiilor comunicarea poate fi directă sau mediată.

După contextul psihosocial comunicarea poate fi pe verticală şi pe orizontală (radială).

După caracterul transmiterii mesajelor, comunicarea poate fi orală, scrisă sau combinată.

Mesajele cuprinse în cadrul comunicării sunt exprimate în două moduri diferite:

mesaje exprimate oral sau scris cu ajutorul cuvintelor (comunicarea verbală);

mesaje exprimate fără ajutorul cuvintelor (comunicarea non-verbală sau extraverbală).

Comunicarea cu ajutorul cuvintelor. Pentru mijloacele de comunicare frecvent folosite, comunicarea cu ajutorul

cuvintelor reprezintă principalul mijloc de transmitere a informaţiei. Există anumite domenii, între care învăţământul şi cultura se detaşează net, în care comunicarea verbală este singura modalitate de a transmite informaţia.

64


Modalităţile prin care se asigură comunicarea folosind aceste mesaje sunt:a) vorbirea;b) scrierea.

Vorbirea, datorită facilităţilor pe care le oferă, este folosită în cadrul comunicărilor în relaţii dintre cele mai diferite.

Spre deosebire de cea scrisă, comunicarea prin vorbire oferă mult mai multe posibilităţi de exprimare a informaţiilor faţă de interlocutor. Alte avantaje ale exprimării orale sunt reprezentate de posibilitatea de:

a corecta cele exprimate atunci când se constată că mesajul nu a fost corect înţeles;

de a accentua anumite laturi ale mesajului; de a clarifica anumite idei; de a exprima deschis diferite atitudini etc.

Formele mesajelor exprimate verbal sunt: gândirea (formularea în minte a ideilor); vorbirea (exprimarea orală); ascultarea.

Scrierea reprezintă o modalitate mai pretenţioasă de comunicare, care nu oferă atâtea libertăţi ca şi cea verbală. Exprimarea în scris necesită mai mult timp şi creativitate decât vorbirea.

Cu toate acestea, comunicarea scrisă este deosebit de importantă deoarece, pe de o parte, volumul de informaţii este atât de mare încât capacitatea creierului uman de a memora este cu mult depăşită, iar pe de altă parte, reprezintă principala sursă de documentare.

Dintre mijloacele de comunicare prin mesaje exprimate în scris, cele mai frecvent folosite sunt:

cererile şi ofertele; scrisorile; curriculum vitae; mesajele adresate colaboratorilor din interiorul sau din

afara instituţiei; diferite tipuri de rapoarte cu regim intern sau extern; norme de organizare şi de funcţionare interne sau externe

(broşuri, cataloage, pliante etc.); diferite forme de mesaje promoţionale ş.a.

Formele mesajelor exprimate în scris sunt: scrierea; citirea.Dintre formele principale sub care se prezintă comunicarea orală amintim:

conversaţia, interviul, şedinţa, informarea, conferinţa, discursul, diferite forme de instruire, apelul telefonic şi …prezentarea.

Pe lângă uşurinţa de abordare, comunicarea orală mai prezintă şi următoarele avantaje:

reprezintă cea mai directă formă de comunicare; permite o mai mare apropiere faţă de interlocutori; emiţătorul şi receptorul se aud şi se văd; permite schimbul direct de opinii şi atitudini; feedback-ul este instantaneu; pune la dispoziţie o capacitate sporită de a convinge;

65


cei prezenţi participă direct etc.

Pe lângă avantajele inserate mai sus, comunicarea orală prezintă şi unele dezavantaje şi anume:

auditorul numeros este dificil de controlat, conducând uneori la naşterea unor dispute inutile;

confruntarea de opinii poate fi îngreunată; înregistrările scrise lipsesc de cele mai multe ori; calitatea procesului decizional este adeseori mediocră ş. a.

Evident că pentru a-şi atinge scopurile, utilizatorul acestui tip de comunicare va trebui să caute să profite din plin de avantajele sale şi chiar să le sporească cu diminuarea concomitentă a dezavantajelor.

Vehiculul de transmitere al comunicării orale îl constituie limbajul.În cadrul comunităţilor moderne, civilizate s-au delimitat în principal două

tipuri de limbaj pe care vom încerca să le prezentăm în paralel.

LIMBAJUL

OBIECTIV SUBIECTIVFAPTIC EMOTIVDENOTATIV CONOTATIVAre rolul:

- să informeze;- să explice;- să descrie;- să puncteze;- să confirme fapte.

Are rolul:- să convingă;- să vândă;- să motiveze;- să asigure colaborarea;- să creeze o atitudine favorabilă

unui răspuns.

Profesioniştii în domeniul comunicării orale îmbină cele două tipuri de limbaj cu folosirea predilectă a unuia sau altuia dintre ele în funcţie de scopul urmărit.

O problemă cel puţin la fel de importantă în atingerea obiectivelor este aceea a stilului care defineşte personalitatea: “style c’est l’homme”.

În folosirea stilului adecvat obiectivelor urmărite este

DE DORIT DE EVITATclaritateprecizieacurateţeconcizie

irelevanţăimprecizieambiguitateprolixitate

simplitateabordare directă

obscuritatecomplexitate

curtoaziedisponibilitate

grosolăniesarcasm

66


respectdemnitate

pomposcondescendenţă

prospeţimeatenţie

clişeejargon

ton şi limbaj adecvate formalism şi familiaritate excesiveintegritate

conduc la

înţelegereacceptareacţiune

ipocrizie

conduc la

iritarerespingereîntârziere

Părţile comunicării orale. Pentru a-şi atinge scopul, orice comunicare orală trebuie mai întâi să fie

pregătită într-un mod cât mai atent şi mai minuţios cu putinţă. Această pregătire constă în acumularea informaţiilor referitoare la auditoriul căruia I se va adresa comunicarea în vederea utilizării acelui limbaj apropiat celui care ascultă.

Asemenea oricărei forme de comunicare, prezentarea orală cuprinde trei părţi principale: introducerea, conţinutul şi concluzia.

A. Introducerea sau amorsarea discuţiei poate fi făcută în mai multe moduri după cum urmează:

a) o glumă referitoare la mesajul pe care-l comunicaţi;b) captarea bunăvoinţei auditoriului;c) prezentarea unor informaţii referitoare la cel care vorbeşte;d) prezentarea subiectelor ce vor face obiectul comunicării;e) adresarea unor întrebări care fac auditoriul să gândească.

B. Conţinutul reprezintă partea centrală a prelegerii şi trebuie să ţină seama de următoarele cerinţe:

a) notele personale consemnate pe materialul scris al vorbitorului nu trebuie folosite decât pentru a rezuma anumite idei, considerate mai importante;

b) în timpul expunerii orale trebuie să se urmărească şi să se aprecieze gradul de înţelegere al auditoriului;

c) prima parte a prezentării orale cuprinde de obicei expunerea problemei ce constituie subiectul prelegerii, iar partea a doua se referă la rezolvarea acesteia;

d) comunicarea trebuie să pornească de la lucrurile familiare, cunoscute, la cele mai puţin familiare sau în totalitate noi pentru auditoriu;

e) expunerea se formulează pornind de la cauze pentru a ajunge la efecte;f) pentru a asigura condiţiile de înţelegere a mesajului este bine să se

folosească exemple şi date concrete;g) sporirea credibilităţii vorbitorului este asigurată prin referirea la sau

citarea unor autorităţi cunoscute şi apreciate în domeniu, care au acelaşi punct de vedere şi chiar folosirea propriei experienţe (personalizarea);

h) utilizarea analogiilor şi a tehnicilor picturale ajută la înţelegerea mai uşoară a fenomenelor explicate în cursul comunicării;

67


i) pentru a da concreteţe celor expuse se utilizează date precise în loc de formulări generale;

j) convingerea auditoriului se realizează prin utilizarea unor mijloace audio-video corespunzătoare (retroproiector, proiecţii de diapozitive, casete video, filme etc.);

k) atunci când este cazul, se poate utiliza şi apelul emoţional;l) pe întreg parcursul comunicării se vorbeşte numai cu faţa la auditoriu şi

niciodată în timp ce se scrie la tablă sau se pregătesc materialele ce urmează a fi folosite.

C. Concluzia reprezintă partea finală a prelegerii şi conţine de obicei formularea pe scurt a punctelor cheie din expunere. Prin intermediul său se poate solicita fie o ACŢIUNE, într-un anumit interval de timp, fie o REACŢIE, strategie folosită atunci când cel mai bine este să ceri indirect.

Cerinţe specifice ale comunicării orale. Succesul sau insuccesul înregistrat în urma prezentării unei comunicări orale

este influenţat şi de respectarea atât de către prezentator cât şi de ascultător a unor cerinţe specifice care vor fi dezvoltate în cele ce urmează.

Cerinţele specifice impuse prezentatorului sunt:Ţinuta fizică apreciată ca un mijloc de transmitere a unor mesaje

extraverbale, deţine o reală importanţă, în cadrul prezentării orale, pentru aceasta trebuind să respecte însă următoarele cerinţe:

statura dreaptă, corpul relaxat cu greutatea repartizată în mod egal pe ambele picioare;

se recomandă evitarea legănării, a poziţiilor într-un picior, pe călcâi sau cu picioarele desfăcute;

combinaţiile pieselor vestimentare să nu fie prea colorate sau ostentative.

Mişcarea corpului fiind un mijloc de transmitere a unor mesaje neverbale, comunicarea trebuie să satisfacă următoarele condiţii:

folosirea unor mişcări ale corpului pentru a reţine atenţia; acestea sunt laterale şi mai puţin înainte şi înapoi. În orice caz trebuie evitată o mişcare continuă ce indică o stare de agitaţie care se transmite şi auditoriului, obosindu-l;

există mişcări pentru atenuarea nervozităţii – prezente mai ales la începutul prelegerii. Maniera de a ocupa locul destinat expunerii (podium, tribună etc.) spune deja ceva auditoriului despre cel care va susţine prelegerea. Un mers sigur, hotărât, cu un uşor entuziasm, este de preferat celui încet şi gânditor pentru că micşorează nervozitatea sporind în acelaşi timp încrederea;

folosirea unor mişcări ce sugerează legătura între idei şi întăresc argumentele folosite pot să fie realizate prin schimbarea direcţiei de mers;

se pot aborda mişcări prin care se întăresc cele spuse în sensul că o mişcare înspre audienţă acompaniată de gesturi, indică faptul că se doreşte sublinierea unui anumit lucru, având ca efect menţinerea atenţiei celor prezenţi.

Expresia feţei poate inspira de asemenea încrederea şi captarea atenţiei ascultătorilor, astfel:

un zâmbet sau un râs scurt poate sugera că cele ce vor fi prezentate sunt interesante;

68


o faţă crispată sau încruntată dă de înţeles că vorbitorul este nervos, descumpănit, putând transmite aceeaşi stare auditoriului;

atunci când susţineţi o expunere este bine să arătaţi cu sinceritate, entuziasmul şi interesul dumneavoastră faţă de subiectul prezentat, cât şi dorinţa de a împărtăşi cunoştinţele celor care ascultă.

Gesturile pot fi făcute cu mâna, braţul, capul şi umerii. Gesturile cu mâna şi braţul sunt utilizate pentru:

a sublinia – pumnul strâns lovind palma; a indica – degetul arătător indică localizarea sau direcţia; a refuza – mâna face o mişcare laterală repetată; a descrie – măna face o mişcare circulară în spaţiu.

Este nerecomandabil ca: gesturile să fie variate; în caz contrar, plictisesc şi obosesc; gesturile să nu fie permanente deoarece produc iritare; gesturile să însoţească cele spuse, nu să se producă înainte

sau după ideea căreia îi aparţin; gesturile trebuie să se adapteze la mărimea sălii şi a

auditoriului.Vocea este cea care contribuie la impresia făcută auditoriului prin

următoarele elemente: calitatea vocii – vibrantă, dinamică, slabă, puternică,

răguşită, masculină (feminină), gâtuită; înălţimea sau timbrul – monotonia trebuie evitată prin

variaţia tonalităţii mai înaltă sau mai joasă; ritmul exprimării – atât cei ce vorbesc foarte rar cât şi cei ce

vorbesc foarte repede produc disconfort ascultătorilor; se recomandă alterarea modurilor lent şi rapid de a vorbi şi efectuarea unor mici pauze; ritmul vorbirii trebuie să fie între 80 – 160 cuvinte pe minut;

volumul sau tăria vocii – pentru a se putea auzi până la ultimul rând se recomandă adaptarea acesteia la mărimea sălii;

pronunţia – trebuie să fie corectă pentru că în caz contrar cuvintele greşit pronunţate produc iritare.

Subliniem că uneori cuvinte plăcute adresate unei persoane cu un ton neadecvat pot transmite un sentiment contrar înţelesului lor. Înţelesuri diferite pot fi determinate, de asemenea, de viteza, înălţimea şi volumul neadecvat al vocii.

Vorbirea rapidă, de cele mai multe ori, indică nervozitate şi grabă, iar o voce puternică – strigată – inspiră pericol, urgenţă sau mânie.

În funcţie de situaţie, o voce ţipată indică părere de rău sau teamă.Pe lângă toate acestea, comunicarea orală nu-şi poate atinge pe deplin

scopul propus fără respectarea anumitor cerinţe şi de către ascultători. Un mod necorespunzător de a asculta un mesaj aduce cu sine o percepţie greşită a mesajului comunicării. Greşelile care ţin în mod frecvent de auditoriu şi care determină o “eficienţă” a ascultării nu mai mare de 25% sunt următoarele:

a) prejudecăţi privind vorbitorul – atunci când atitudinile sau ideile diferă în mare măsură de la vorbitor la ascultător;

b) factori externi care atrag atenţia cum ar fi: îmbrăcămintea, mişcările, gesturile, parfumul, coafura, ventilatoarele zgomotoase, lumina

69


necorespunzătoare, muzica, zgomote, lipsa sau excesul de căldură, săli decorate excesiv;

c) evaluarea prematură; datorită vitezei de percepere şi de înţelegere în multe cazuri ascultătorii pot ajunge prin anticipare la concluzia că au înţeles deja ceea ce a dorit vorbitorul să le comunice; din acest motiv, uneori, ascultătorii întrerup vorbitorul, înainte ca acesta să termine ceea ce avea de spus. Alteori ascultătorii ajung la concluzii rapide care însă sunt eronate comparativ cu ceea ce vorbitorul intenţiona să comunice;

d) viteza de percepere este de 500 – 700 cuvinte pe minut faţă de 80 – 160 cuvinte rostite pe minut. De aceea, se recomandă să se folosească această diferenţă în timp pentru a nota ideile exprimate de vorbitor;

e) ascultarea atentă este destul de dificil de realizat practic. Aceasta pentru că, în general, se ascultă cu uşurinţă un mesaj care place şi este în conformitate cu ideile proprii şi mult mai dificil în situaţii contrare.

Pentru o cât mai corectă recepţionare a mesajelor este necesar a se reţine pe scurt care sunt componentele principale ale participanţilor la comunicare.

Competenţele prezentatorului: folosirea judicioasă a mecanicii expunerii (voce, gesturi

etc.); structurarea logică a mesajului; alegerea stilului adecvat; prezentarea eficientă printr-un judicios control al timpului; conştientizarea mesajului; înţelegerea manifestată faţă de auditor.

Competenţele auditoriului: concentrare activă în timpul audierii; interpretarea corectă a semnalelor vizuale; înţelegerea prezentatorului; transmiterea semnalelor feedback; încurajarea prin întrebări a vorbitorului de a spune mai

mult.Comunicarea nonverbală. În pofida părerii generale, cercetări recente în domeniul comunicării au

relevat că mai mult de 65% din comunicarea dintre oameni este realizată prin mesaje exprimate fără cuvinte.

Acest tip de comunicare poate susţine, completa, informa sau substitui un mesaj prin cuvinte. Dintre aceste tipuri de comunicare, cele mai frecvente sunt:

Ţinuta ca primă sursă de informare despre propria persoană. Poziţia, atitudinea corpului, contactul fizic, reprezintă tipuri de comunicare care însoţesc comunicarea prin cuvinte.

Caracteristicile fizice ca înălţimea, greutatea, lungimea părului etc., sunt surse de informaţii referitoare la persoana proprie. Anumite curente de modă (moda mini, rock, hippy, pank etc.) au avut unele perioade efecte considerabile în planul relaţiilor umane din instituţii, firme sau organizaţii.

Epresivitatea şi atitudinea reprezintă modalităţi de comunicare prin care orice persoană poate dovedi modul în care ştie să se raporteze la anumite situaţii de comunicare. Impunerea răcelii sau a distanţei sau dimpotrivă, a bunăvoinţei, a apropierii faţă de anumite persoane prin expresia feţei, gesturi, intonaţie, priviri etc., reprezintă un mijloc de comunicare a atitudinii faţă de acestea.

Semnalele para-lingvistice şi “ticurile” verbale se pot de asemenea constitui în surse de informaţii faţă de persoana în cauză. La acestea se adaugă intonaţia care are un rol important în realizarea comunicării. În relaţiile de afaceri

70


în special, dar şi în alte tipuri de relaţii se recomandă evitarea acestor semnale iar exprimarea trebuie să fie cât mai naturală, în concordanţă cu nivelul şi tipul de relaţii dintre partenerii de discuţie.

Accesoriile ţinutei vestimentare reprezintă tot o formă de comunicare cu cei din jur. Ele oferă numeroase informaţii despre personalitatea celui în cauză fiind în relaţie directă cu educaţia estetică a fiecăruia, având menirea să ne întregească personalitatea.

Mediul înconjurător şi ambientul create la locul de muncă îşi aduc propria contribuţie la realizarea şi completarea comunicării în cadrul relaţiilor interumane.

Modul de folosire a timpului reprezintă, în sine, o informaţie despre propria personalitate. Punctualitatea, timpul acaparat pentru expunerea propriilor idei, timpul lăsat interlocutorilor pentru a participa la discuţii etc., sunt mijloace prin intermediul cărora se comunică celor din jur informaţii ce vor fi avute în vedere pentru dezvoltarea sau întreruperea relaţiilor de afaceri.

Mesajele non-verbale din materialele scrise se referă în general la calitatea hârtiei folosite, aranjarea în pagină a textului, modul de realizare (scris de mână, la maşină, cu ajutorul computerului), alegerea formulărilor şi cuvintelor celor mai potrivite şi orice alt mijloc de a da viaţă mesajului formulat.

2. Rolul comunicării în rezolvarea principalelor categorii de probleme

Pe lângă numeroasele particularităţi, în orice profesie, în mod curent apar probleme ce pot fi cuprinse în una din următoarele grupe:

a) probleme curente de muncă, specifice profesiunii;b) probleme specifice relaţiilor umane, majoritatea fiind probleme de

parteneriat ce apar în cadrul grupului de lucru;c) alte tipuri de probleme cum ar fi cele generate de legăturile cu furnizorii,

intermediarii, clienţii, instituţiile guvernamentale etc.

Comunicarea şi problemele curente de muncă

Problemele curente de muncă îşi au originea în obiectul de activitate al fiecărei firme sau organizaţii în parte. Pentru ca activitatea să se desfăşoare normal în vederea îndeplinirii scopului propus, organizaţia îi va conferi fiecărui angajat anumite atribuţii şi responsabilităţi. O bună activitate managerială a firmei va conduce în final la realizarea integrală a tuturor obiectivelor propuse. Dar, pentru aceasta se impun ca necesare următoarele acţiuni:

a) Stabilirea scopurilor, obiectivelor şi politicilor.Fiecare angajat al firmei trebuie să cunoască influenţa specifică pe care o are

munca sa în realizarea scopului final urmărit şi că prin ceea ce face, el participă într-o anumită măsură la îndeplinirea acestuia.

Odată ce scopul activităţii a fost precizat, fiecare angajat trebuie să decidă asupra modului în care îşi va putea aduce mai bine la îndeplinire sarcinile ce îi revin.

Fiecare dintre conducătorii de compartimente din cadrul organizaţiei va trebui să repartizeze fiecărui angajat din subordine, o serie de sarcini şi să-i clarifice, atunci când este cazul, obiectivele şi responsabilităţile care îi revin prin “Fişa postului”.

Regulile şi regulamentele firmei sau organizaţiei vizează fiecare salariat al acesteia, constituind în fapt, politica instituţiei. Prin intermediul acesteia, fiecărui

71


angajat îi sunt precizate: programul de lucru, salariul, pauzele şi zilele libere, precum şi toate celelalte cerinţe care intră în componenţa regulamentului de organizare şi funcţionare.

b) Îndeplinirea scopurilor şi a obiectivelor; respectarea politicii firmei.Realizarea acestui deziderat presupune asigurarea unei cât mai bune

coordonări a activităţii între toate compartimentele firmei care nu este posibilă decât pe baza trimiterii şi recepţionării de mesaje în şi din interiorul firmei.

Prin urmare, comunicarea este un proces care nu poate lipsi din activitatea salariaţilor firmei întrucât aceştia trebuie să-şi îndeplinească sarcinile de serviciu în deplină concordanţă unii cu alţii.

c) Evaluarea rezultatelor.Aceasta reprezintă acţiunea finală care presupune procesul invers, de

transmitere a mesajelor de la nivelul fiecărui compartiment către eşalonul superior, până la conducerea firmei, parcurgând operaţiuni de prelucrare şi transformare în indicatori de eficienţă a întregii activităţi.

În managementul firmei, acţiunea este cunoscută sub denumirea de control, iar în sectorul comunicaţiilor şi al informaticii, această modalitate de circulaţie a informaţiilor poartă numele de feedback.

Comunicarea în cadrul relaţiilor umane

Pe parcursul evoluţiei societăţii, comunicarea în cadrul relaţiilor umane a urmat la rândul său un proces complex de evoluţie şi diversificare. Asistăm în prezent la un proces continuu de emitere şi recepţie de informaţii menite să modifice în sens pozitiv comportamentele, atât în ceea ce priveşte activitatea, cât şi sentimentele. Aşa cum rezultă şi din figură nevoile şi interesele colectivului de salariaţi determină sensul şi conţinutul comunicărilor cu echipa managerială.

72


2. Elementele ce definesc comunicarea

Pe parcursul întregului proces se face apel atât la comunicările oficiale cât şi la cele neoficiale. În societatea modernă s-au cristalizat următoarele modalităţi de comunicare: comunicarea curentă, comunicarea ierarhică, dezvoltarea unui climat de susţinere şi grijă faţă de angajaţi şi evaluarea performanţelor.

Comunicarea curentă decurge din activitatea zilnică a instituţiei şi constă în ascultarea relatărilor colegilor, formularea cerinţelor de cooperare şi coordonare a eforturilor în vederea finalizării acestora.

Comunicarea ierarhică se desfăşoară în conformitate cu raporturile dintre locurile de muncă. Principalul aspect cu privire la acest tip de comunicare este cel legat de completarea personalului angajat al firmei.

În vederea completării personalului firmei cu noi angajaţi este imperios necesară utilizarea mai multor mijloace de comunicare:

mai întâi trebuie să se anunţe prin intermediul mijloacelor mass-media (afişaj, presă, radio, televiziune etc.) existenţa postului vacant;

postul vacant trebuie comunicat prin mijloace specifice către instituţiile specializate, în speţă oficiile de plasare a forţei de muncă;

ca instituţii abilitate să centralizeze informaţiile, acestea acumulează cererile formulate pentru postul respectiv şi trimit instituţiei comunicarea ce cuprinde solicitările specifice;

instituţia la rândul său, urmează să trimită “Oficiului de plasare a forţei de muncă” răspunsul cu privire la

73

Mesajul este expediat altei persoane şi constituie sursa satisfacţiei când ambii posedă aceeaşi informaţie.

Comunicarea trebuie orientată către un anumit scop având la bază motivaţii şi atitudini ale emiţătorului

Mesajul este influenţat de comportamente afective, cognitive şi de percepţie

Recepţionarea mesajului este o problemă de alegere a unei informaţii

Alegerea este influenţată de conţinutul mesajului funcţie de obiectivul de referinţă

Integrarea informaţiei este influenţată de atitudinea receptorului.

Conţinutul şi caracterul comunicărilor

Emiţător Receptor


acceptarea sau refuzul solicitanţilor, precum şi datele privind stabilirea interviului pentru o eventuală angajare;

interviul pentru angajare presupune şi el o relaţie de comunicare între cele două părţi: reprezentantul firmei şi solicitant.

Finalul acestui proces îl constituie selectarea unei persoane care va intra în activitatea curentă a organizaţiei, începând cu prezentarea sa conducătorilor sectoarelor de activitate, iar apoi celor cu care urmează să colaboreze.

Dezvoltarea unui climat de grijă şi susţinere faţă de angajaţi reprezintă una dintre primele responsabilităţi ale oricărui conducător al unei firme sau organizaţii şi presupune libertatea fiecărei persoane în:

a se exprima; a-şi îndeplini întocmai şi la timp toate responsabilităţile ce

îi revin; a fi creativă pentru rezolvarea problemelor fără constrângeri

sau bariere în calea acţiunilor.Toate acestea reprezintă de fapt efortul de a instaura o atmosferă ale cărei

coordonate principale se numesc încredere, receptivitate, libertate de iniţiativă şi decizie la nivelul postului secondate de cealaltă parte de devotament şi responsabilitate deplină.

Evaluarea performanţelor constă pe de o parte în capacitatea fiecărui angajat de a-şi prezenta activitatea şi modalităţile prin care şi-a îndeplinit sarcinile şi obiectivele ce îi reveneau. De cealaltă parte, managerii îşi sistematizează informaţiile purtând discuţii cu angajaţii din subordine, pe baza cărora întocmesc rapoarte de evaluare a performanţelor fiecăruia.

Toate aceste rapoarte se depun şi se înregistrează la compartimentul de personal resurse umane.

Pentru ca o acţiune de acest gen să fie un succes şi să se reflecte în dezvoltarea personalului şi a firmei este necesar ca managerul să fie obiectiv şi corect cu privire la evaluarea performanţelor angajaţilor.

Un rol esenţial în realizarea cu succes a tuturor obiectivelor urmărite este deţinut de stabilirea unor relaţii corespunzătoare cu subordonaţii.

În cadrul acestui tip de comunicare, limbajul abordat de manager sau patron va fi simplu, corect, clar pentru a se putea face cât mai uşor înţeles.

Tonul utilizat trebuie să fie potrivit, calm, plăcut, cu timbru, intensitate şi înălţime bine dozate. Un ton prea înalt creează impresia de nervozitate, iar un ton prea coborât, mormăit sau şoptit poate fi interpretat ca lipsă de consideraţie, indiferenţă sau dispreţ.

Pe toată durata convorbirii, privirea va fi îndreptată către interlocutor, ca semn al atenţiei şi interesului, iar cuvintele se vor rosti clar şi răspicat, pe un ton hotărât şi convingător.

În timpul convorbirii managerul sau patronul va respecta personalitatea interlocutorului manifestând toleranţă, înţelegere, discreţie şi tact. Desfăşurarea în bune condiţii a unui dialog între superior şi subordonat presupune rezervarea timpului necesar de aşa manieră încât ambianţa să fie plăcută, destinsă, într-un climat de linişte în care cei doi să nu fie deranjaţi.

Principalele aspecte de care trebuie să se ţină seama pe parcursul desfăşurării convorbirii vor fi următoarele:

precizarea problemei asupra căreia se va discuta;

74


acordarea unei libertăţi depline de exprimare interlocutorului şi încurajarea acestuia în a exprima deschis tot ceea ce îl preocupă;

evitarea contrazicerilor directe care pot deteriora climatul conducând la ascuţirea discuţiei;

discuţia va fi condusă şi controlată de manager prin observaţii concrete şi întrebări suplimentare;

managerul va fi politicos, calm şi stăpân pe sine în orice moment, menţinându-şi în permanenţă obiectivitate;

subordonatul va fi ascultat cu interes şi răbdare, fără a fi întrerupt în timp ce vorbeşte;

răspunsurile managerului vor fi clare şi precise având ca scop înlăturarea oricăror neînţelegeri;

se va rezerva timpul necesar ca în finalul discuţiei să se facă un rezumat al punctelor comune asupra cărora s-a convenit.

Respectarea acestor aspecte va avea ca urmare o despărţire în termeni amiabili, indiferent de rezultatul discuţiei, convenindu-se, dacă este cazul, asupra unei noi întâlniri, după o anumită perioadă de gândire.

Alte forme de comunicare

În această categorie sunt incluse acele comunicări ce realizează legătura dintre instituţie şi partenerii săi, în absenţa cărora obiectivele nu ar mai putea fi realizate sau realizarea lor ar implica dificultăţi majore, care, mai devreme sau mai târziu, ar compromite în mod decisiv rezultatele finale.

În cadrul lor sunt cuprinse:

Relaţiile cu partenerii de aprovizionare, intermediarii şi clienţii care constau în esenţă în întreţinerea comunicării dintre aceştia şi firmă în vederea asigurării condiţiilor de desfăşurare a întregii activităţi.

Pentru a-şi asigura atât aprovizionarea cât şi desfacerea, firma are nevoie de o serie de informaţii specifice, majoritatea transmise în mod direct între parteneri prin telefon, fax, oferte, scrisori etc., cealaltă parte fiind preluate şi transmise prin intermediul reclamelor comerciale.

Relaţiile cu instituţiile neguvernamentale îndeosebi cu camerele de comerţ şi agenţiile specializate, reprezentând unul din cele mai importante aspecte ale activităţii firmei şi anume: cunoaşterea noilor produse ce vor apare pa piaţă, orientarea politicii economice în domeniul de activitate al firmei, nivelul tehnologiilor aplicate de către concurenţă etc.

Posibilităţile de comunicare sunt înlesnite de aceste organisme fie pe baza unor întâlniri convenţionale de schimb de experienţă, fie pe baza unor publicaţii de specialitate, fie pe baza unor relaţii directe. Pentru o informare cât mai completă se recomandă şi folosirea rapoartelor agenţiilor specializate.

Relaţiile cu instituţiile guvernamentale se referă la acele instituţii care supraveghează respectarea regulamentelor de funcţionare stabilite la nivel guvernamental. Agenţiile guvernamentale supraveghează practicile de angajare ale instituţiilor, modalităţile de plată şi salarizarea, condiţiile de sănătate şi de protecţie a muncii. tot ele sunt acelea care stabilesc cadrul contractelor colective şi individuale de muncă ce urmează a fi negociate între sindicate şi patronat.

75


Creşterea performanţelor comunicării

Realizarea eficientă a obiectivelor propuse impune conducerii întreprinderilor moderne, ca o problemă permanent actuală, creşterea performanţelor comunicării. Aceasta presupune buna funcţionare a canalelor, reţelelor şi structurilor comunicaţionale între toate componentele structurii organizatorice.

O condiţie de prim ordin, în acest sens, o constituie eliminarea obstacolelor de orice natură (materială, spirituală, culturală sau psihologică) din calea comunicării.

Pentru îmbunătăţirea comunicării este deosebit de importantă respectarea unor condiţii dintre care:

perfecţionarea structurii ierarhice, astfel încât informarea să urmeze permanent linia ierarhică în vederea evitării situaţiilor în care subordonaţii să fie informaţi înaintea şefilor;

transparenţa decizională şi eliminarea bruiajului comunicaţional în scopul păstrării acurateţei şi clarităţii mesajului;

accesibilitatea limbajului comunicării şi precizarea elementelor de bază ale codului comun de transmitere şi receptare a mesajelor între partenerii de comunicare;

creşterea densităţii reţelei comunicaţionale; promovarea acţiunilor ce contribuie la creşterea intensităţii câmpului

psihosocial al comunicării; echilibrarea raporturilor dintre structura formală şi structura informală a

organizaţiei. Acest lucru se referă îndeosebi la întărirea rolului nivelelor de organizare ierarhică, paralel cu dezvoltarea unor forme neinstituţionale de transfer informaţional;

promovarea unor forme comunicaţionale interactive. În orice situaţie, dialogul este mult mai eficient decât comunicarea unidirecţională;

dinamizarea elementelor ce promovează întărirea legăturilor între grupuri în scopul realizării unei capacităţi de reacţie rapidă şi eficientă, a coeziunii, solidarităţii, a competenţei şi personalităţii colective;

diversificarea formelor de activitate în echipă; creşterea rolului grupului în realizarea controlului şi a autocontrolului.

Cele prezentate sunt doar câteva dintre modalităţile de prevenire sau evitare a blocajului informaţional şi de perfecţionare a sistemului de comunicare din cadrul organizaţiei.

În mediul concurenţial, complex şi dinamic în care evoluează în prezent orice agent economic, comunicarea eficientă este esenţa acţiunii practice, ceea ce în numeroase situaţii poate deveni sinonim cu a supravieţui.

76


TEMA 7MOTIVAŢIA PERSONALULUI

CONŢINUT:

1. Noţiuni generale despre motivaţie;2. Motivaţia pentru muncă;3. Teorii motivaţionale.

Rezumat:Tema de faţă tratează acest atribut esenţial al conducerii ce are un rol

determinant în dimensionarea performanţelor personalului şi implicit ale organizaţiei, iar prin aceasta în evoluţia firmei în mediu concurenţial în care-şi desfăşoară activitatea.

1. NOŢIUNI GENERALE DESPRE MOTIVAŢIE

1.1 Conceptul de motivaţie

Motivaţia este recunoscută în teoria modernă a organizaţiilor, ca un atribut esenţial al conducerii, cu rol important în organizarea şi desfăşurarea activităţilor ce determină performanţele organizaţiei, evoluaţia acesteia în mediul concurenţial.

Orice comportament uman, inclusiv cel economic, are la bază o anumită motivaţie. Indiferent dacă este vorba de acţiune sau de gândire, la baza conduitei se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea comportamentului respectiv.

Astfel, se poate spune că motivaţia reprezintă efectul sinergie al unui sumum de factori asupra comportamentului pozitiv sau negativ al angajaţilor, în procesul de îndeplinire a sarcinilor lor de muncă. De aceea, managerii au misiunea de a pune de acord şi de a corela performanţele economice ale organizaţiei cu capacitatea, posibilităţile şi nevoile angajaţilor.

Fiind un concept de bază în managementul resurselor umane, motivaţia permite factorului decizional să afle răspunsuri adecvate unor întrebări de genul:

- ce anume poate stimula personalul în procesul de sporire a profitabilităţii?- de ce salariaţii adoptă conduite diferite la locul de muncă. în raport cu

problematica eficienţei activităţii desfăşurate?- care sunt elementele defavorabile unei acţiuni eficiente a factorului uman?

Cercetările de specialitate subliniază faptul că, în orice activitate desfăşurată, slaba motivare a omului duce la folosirea a doar 20-30% din capacitatea individului, în timp ce o motivare puternică valorifică 80-90% din potenţialul acestuia.

Comparând activităţile a două persoane, de multe ori se observă că, în situaţii identice se adoptă conduite diametral opuse. Mai mult chiar, acelaşi individ, în situaţii identice, dar în momente diferite, are reacţii diferite. Explicaţia

77


acestui comportament diferit, nu de puţine ori contradictoriu, constă în aceea că asupra comportamentului individului acţionează două grupe mari de forte:

- pozitive, care îl atrag spre o anumită acţiune şi care se manifestă sub forma dorinţei, nevoii de a face ceva, de a acţiona într-un anume fel;

- negative, care îl îndepărtează pe individ de o anumită acţiune, exprimată sub formă de reţinere, teamă, aversiune, repulsie faţă de un anumit comportament.Indiferent de caracterul lor, aceste grupe de forţe, denumite motive,

declanşează şi întreţin comportamentul individului.Motivele se prezintă ca sisteme organizate şi structurate şi depind de:

- experienţa de viaţă a individului;- contextul în care îşi desfăşoară activitatea;- caracteristicile de personalitate.

Motivul reprezintă cauza, raţiunea unei acţiuni; impulsul, imboldul, forţa care îl determină pe individ să acţioneze de o anumită manieră.

Motivaţia reprezintă structura funcţională prin care se corelează motivul cu contextul social, mecanismul psihologic funcţional care converteşte presiunea motivelor în comportamente dirijate spre un anumit scop care, odată atins, va determina preocuparea pentru satisfacerea unui alt scop, unei alte nevoi.

Strâns legat de conceptul de motiv, este şi cel de cauză, care reprezintă elementul obiectiv ce există în structurile psihice ale individului (născut sau dobândit) şi care apare sub forma instinctelor, obişnuinţelor, deprinderilor, aptitudinilor, convingerilor. Aceste elemente, dau două stări: activă sau inactivă.

Activarea acestor condiţii interne ale individului presupune o tensionare din interiorul sau exteriorul său caracterizată de o evoluţie ciclică (activare-latenţă-activare), iar un deficit sau excedent de tensiune poate "ameninţa" echilibrul fizic sau psihic al persoanei.

Comportamentul uman este direcţionat de un obiectiv care constă în satisfacerea unei trebuinţe care a generat acţiunea.

Atingerea obiectivului determină conexiunea inversă care poate fi:- negativă când dezactivează cauza - prin suprimarea cauzei se anulează

acţiunea;- pozitivă, când se întreţine activarea cauzei şi se întăreşte comportamentul.

1.2 Funcţiile motivaţiei

Ca ansamblu de factori sau imbolduri care declanşează, energizează, menţin şi direcţionează acţiunile sau comportamentele unei persoane, motivaţia îndeplineşte următoarele funcţii1:

• Funcţia de activare interna a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic. Această funcţie este specifică trebuinţelor, care au o dinamică deosebită: debutează cu o alertă internă continuă cu o agitaţie crescândă ajungând chiar la stări de mare încordare internă, pentru a se finaliza prin satisfacerea lor.

• Funcţia de mobil sau de factori declanşatori ai acţiunilor afective, adică "mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizată" (II. Pieron).

• Funcţia de autoreglare a conduitei, prin care se imprimă conduitei un caracter activ şi selectiv. Eficienţa reglatoare a motivaţiei este dependentă, în egală măsură, de energizare şi direcţionare.

1 Gh. Arădăvoaicei, L.D. \ilă. Motivaţia şi motivarea, Editura AlSM, Bucureşti, 1996, p. 23.

78


1.3 Componentele motivaţiei

Principalele componente ale motivaţiei sunturmătoarele2:

1. Trebuinţa, care reprezintă structura motivaţională fundamentală a personalităţii, forţa ei motrice cea mai puternică, reflectând pregnant echilibrul biopsihosocial al omului în condiţiile multiplelor solicitări ale mediului extern.

Trebuinţele individului, ale unui grup social sau ale întregii specii umane, au caracter socio-istoric şi cultural. Trebuinţele pot fi:

- înnăscute - cele biologice şi fiziologice;- dobândite - sociale şi spirituale.

Ele semnalizează cerinţele de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice.

În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în:- trebuinţe primare, cele înnăscute care au rol de asigurare a integrităţii

fizice a organismului. Aici se încadrează trebuinţele biologice sau organice (foame, sete, impulsuri sexuale); trebuinţele fiziologice sau funcţionale (de mişcare, relaxare -descărcare). Trebuinţele primare sunt comune pentru om şi pentru animal, cu menţiunea că la om sunt modelate şi instrumentate socio-cultural.

- trebuinţe secundare, cele formate în decursul vieţii şi cu rol de asigurare a integrităţii psihice si sociale ale individului. Această categorie cuprinde: trebuinţe materiale (de locuinţă, confort, unelte si instrumente): trebuinţe spirituale (de cunoaştere, estetice, etice, de realizare a propriei personalităţi); trebuinţe sociale (de comunicare, anturaj şi integrare socială, de cooperare etc).

2. Motivul, cea de-a doua componentă de bază a motivaţiei, constituie reactualizarea şi transpunerea în plan subiectiv a stărilor de necesitate. Când individul îşi dă seama de deficitul de substanţe nutritive din organism şi se orientează spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat deja în motiv. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitate. Spre deosebire de trebuinţe care nu întotdeauna reuşesc să declanşeze o acţiune, motivul asigură efectuarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere.

Aşadar, motivul poate fi definit ca fiind mobilul care declanşează, susţine energetic şi orientează acţiunea.

3. Impusul se materializează prin apariţia excitabilităţii accentuate a centrilor nervoşi corespunzători şi capătă forma unei stări de tensiune de activare în pregătirea acţiunii.

4. Dorinţa reprezintă o trebuinţă conştientizată, o stare emoţională îndreptată spre un anumit obiect, material sau ideal.

5. Intenţia realizează mişcarea de la motive spre scopuri sau proiecte.6. Scopul constă în continuarea mentală a rezultatului acţiunii, a efectelor

scontate; el este cel care imprimă actului individual sau colectiv o direcţie, o finalitate.

7. Aspiraţia reprezintă tendinţa spre ideal, spre ceva dorit intens. Aceasta depinde de o sumă de factori precum modelul adoptat, dimensiunea cunoaşterii de sine. experienţa individuală etc.

8. Interesul reprezintă orientarea selectivă relativ stabilă şi activă, spre anumite domenii de activitate. Interesul este o bază obiectivă şi numai prin luarea

2 Gh. Arădăvoaicei, L.D. Niţă, Op.cit, p. 24-2979


în considerare a acestuia pot fi înţelese corect atitudinile, opiniile, conduitele, şi stările de spirit atât de dinamice şi complexe ale oamenilor.

9. Convingerea este o idee adânc implementată în structura personalităţii, puternic trăită afectiv, care impulsionează spre acţiune.

10. Idealul reprezintă proiecţia individului în sistemul de imagini şi idei care îi orientează întreaga existenţă, fiind determinat de modelul de personalitate umană, etică, estetică şi socială adoptat de către individ şi de către colectivitate, valoarea supremă spre care tinde. El reflectă şi transfigurează atât experienţa proprie cît şi cea a semenilor, devenind în cele din urmă, anticipare, generalizare şi optimizare a proiectului existenţial.

11. Atitudinea este predispoziţia persoanei de a accepta sau respinge evenimente, fenomene, obiecte sau persoane; se reflectă în concepţia şi modul de comportare al indivizilor afectând motivaţia personală. Persoana cu atitudine pozitivă faţă de ea însăşi arc încredere în posibilităţile sale psihice şi fizice muncind mai bine şi având performanţe superioare.

1.4 Formele motivaţiei

In existenţa concretă a individului uman sunt puse în funcţiune diferite forme ale motivaţiei care se clasifică, de obicei, două câte două în perechi opuse, contrare3.

/. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă. Prima formă a motivaţiei este produsă de stimulările premiale şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi:

- aprecierea activităţilor;- angajarea în desfăşurarea activităţilor;- preferinţa faţă de anumite persoane etc.

Motivaţia negativă este produsă de folosirea unor stimuli aversivi (ameninţare, blamare, pedepsire) şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz.

2. Motivaţia interioară şi motivaţia exterioară.

Această clasificare are în vedere racordarea motivaţiei la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare este solidară cu activitatea desfăşurată de subiect, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe, interioare, intrinseci; în caz contrar avem de-a face cu motivaţia exterioară extrinsecă.

Specificul motivaţiei intrinseci constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate.

Date fiind consecinţele acestor două tipuri de motivaţie în planul eficienţei acţiunii, conducătorii şi deopotrivă educatorii trebuie să urmărească, în primul rând, consolidarea elementelor care ţin de motivaţia interioară, întrucât aceasta dă satisfacţiile cele mai mari şi înrâureşte pozitiv calitatea activităţii, relaţiile interumane. atmosfera din grup.

3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.

Motivaţia cognitivă îşi are originea în activitatea exploratoare, în nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează din

3 Gh. Arădăvoaicei, L.D.Niţă - Op. cit., pag. 29-3280


lăuntnil proceselor cognitive (percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei), stimulând activitatea intelectuală din aproape în aproape. Astfel, de la explorare se trece la reproducere, de aici la înţelegere, apoi la interes ştiinţific, pentru ca în final să se ajungă la înclinaţia creativă.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia individului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora.

Există şi alte forme (tipuri) de motivaţie.Astfel, în funcţie de criteriul duratei de menţinere se cunoaşte motivaţia

persistentă şi cea trecătoare.Din punct de vedere al ţintei vizate există motivaţie personală

(individuală) şi motivaţie socială (de grup).Sub aspect temporal întâlnim motivaţia imediată şi cea de perspectivă.

Când se folosesc drept criterii rezultatele obţinute, se poate vorbi de motivaţie eficientă şi de o motivaţie ineficientă.

Aceste forme ale motivaţiei sunt caracterizate de productivităţi diferite.Motivaţia pozitivă, intrinsecă şi cea cognitivă sunt mult mai performante

decât motivaţia negativă, extrinsecă, afectivă.

2. MOTIVAŢIA PENTRU MUNCĂ

Motivaţia pentm muncă a urnii individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. In motivaţie este implicat sistemul de valori, care dă o semnificaţie precisă şi influenţează gradul de libertate individuală, de aderare la anumite valori.

Asupra motivaţiei angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune în munca sa, acţionează două grupe de factori: interni şi externi.

Factorii interni sunt factori individuali. în rândul acestora se înscriu: percepţia, atitudinile, nevoile, interesele, comportamentele, sistemul de valori.

Factorii externi sau organizaţionali înglobează: sistemul de salarizare şi de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-supraveghere, sistemul de comunicare internă, feed-back-ul, timpul liber s.a.

Cele două categorii de factori energizanţi intercondiţionează, determinând nivelul comportamentului motivat şi capacitatea de adaptare a omului la diferite situaţii. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică şi spirituală a individului.

Acest echilibru este însă fragil şi pasager, în sensul că, o nouă nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-1 face pe individ să se remotiveze.

Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului subordonaţilor poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă. Studierea diferitelor teorii motivaţionale are scopul de a pune în evidenţă avantajele şi dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile şi politicile firmelor. Există teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează factorii individuali, după cum sunt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Dar, trebuie ţinut seama că motivaţia pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influenţată prin politicile şi strategiile organizaţionale.

3 TEORII MOTIVAŢIONALE

81


Literatura de specialitate consemnează, în general, două grupe mari de teorii ale motivaţiei în muncă: teorii de conţinut şi teorii de proces.

3.1 Teorii de conţinut ale motivaţiei

Grupa teoriilor de conţinut ale motivaţiei pune accentul pe factorii interni specifici ai unei persoane, adică acei factori care determină comportamentul uman, putându-1 genera, orienta sau stopa. Cele mai importante teorii incluse în această grupă sunt: teoria ierarhiei nevoilor, a lui Maslow: teoria ERG a lui Alderfer; teoria bifactorială a lui Herzberg: teoria succesului a lui McClelland; teoriile "X" şi "Y" ale lui McGregor; teoria"Z", teoria lui Ouchi.

3.1.1 Teoria ierarhiei nevoilor (teoria Iui Maslow)

Această teorie a fost elaborată de celebrul psiholog american Abraham Maslow care arată că motivaţia este generată de trei mari categorii de trebuinţe:

- trebuinţe de deficit: hrană, sex, protecţie;- trebuinţe de dezvoltare: competenţă, recunoaştere socială, independenţă;- metatrebuinţe: adevărul, frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea.

Conţinutul teoriei trebuinţelor se caracterizează prin două componente esenţiale: nevoile umane şi ierarhizarea acestora.

In concepţia lui Maslow. nevoile umane se clasifică în următoarele şapte categorii:

1) nevoi fiziologice: hrană, somn. adăpost, sex etc.2) nevoi de securitate: de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu

protector, sigur, stabil;3) nevoi sociale: de a fi împreună cu alţii, de a aparţine unui grup, unei

categorii sociale, de a fi acceptat de alţii;4) stima de sine printre alţii: nevoia de a fi respectat de alţii, de a avea

prestigiu, o bună reputaţie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;5) nevoi de cunoaştere: de a şti , de a explora, a înţelege, a explica;6) nevoi estetice: de simetrie, de ordine, de frumos, de adevăr, de armonie;7) nevoi de autoactualizare: de a utiliza şi dezvolta propriul potenţial şi

talentul de a contribui în interesul umanităţii, progresului, cu toate elementele personalităţii.

Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoi inferioare -concrete, comune, puternice şi continui, până la nevoi superioare ~ mai puţin evidente şi prompte în manifestare.

Cea de a doua componentă, ierarhizarea nevoilor, reprezintă punctul forte al teoriei lui Maslow. fiind exprimată prin următoarele şapte aserţiuni:

1) o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât esle mai continuu satisfăcută. De aici rezultă şi concluzia că nevoile nesatisfacute sunt cele care motivează;

2) o trebuinţă apare ca motivaţie numai după ce alta inferioară ei a fost satisfăcută. De exemplu dacă nevoile fiziologice şi de securitate au fost satisfăcute, apar nevoile sociale legate de apartenenţa la un grup şi dragoste;

3) succesiunea trebuinţelor nu este rigidă. în sensul că trecerea la apariţia unei trebuinţe de ordin superior nu este condiţionată de satisfacerea în totalitate a trebuinţelor anterioare;

4) apariţia unei noi trebuinţe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc ci gradual. Deşi gradat şi eşalonat în timp, în funcţie de nivelul de satisfacere al trebuinţei, procesul motivaţional permite declanşarea simultană a

82


două sau mai multe trebuinţe, ceea ce asigură o anumită dinamică comportamentului uman:

5) ordinea necesităţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizi diferiţi din cadrul aceleiaşi societăţi;

6) persoane diferite care au aceleaşi necesităţi pot opta pentru comportamente diferite de a le satisface;

7) câteva necesităţi, în special cele fiziologice şi de securitate trebuie satisfăcute cu prioritate şi în mod permanent (somn. hrană, adăpost, protecţie). Dacă satisfacerea acestor nevoi funcţionează continuu si corect, oamenii îşi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Pornind de la aceste reguli, T.Zorlenţan şi colaboratorii4 elaborează o scară a trebuinţelor şi gradul de satisfacere a acestora prezentate ca în fig. VIII. 1.

UI(0 ZiNevoi de actualizare (autoîmplinire) /__------------------------------------------------_^Nevoi estetice /'T"Nevoia de a cunoaşteNevoi de apreciere şi stimă /Nevoi socialeNevoi de securitateNevoi fiziologice j ^ O

Fig. VIII. 1. Scara trebuinţelor şi gradul de satisfacere a acestora.

După Maslow, se manifestă mai întâi motivaţia pentru satisfacerea nevoilor fiziologice înaintea celor de siguranţă, iar acestea la rândul lor trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaţionale. Dacă o necesitate nu este satisfăcută ea exercită un efect puternic asupra gândirii şi comportamentului individului, sens în care nevoile devin motivaţionale.

Când nevoile de la un anumit nivel sunt satisfăcute individul tinde către nivelul superior următor. Când resursele fiziologice sunt satisfăcute şi individul se simte în siguranţă, el nu va mai căuta factorii pentru satisfacerea acestor nevoi, ci se va orienta către alte surse de mulţumire. Singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de autoîmplinire, cele de autoactualizare.

3.1.2 Teoria ERG (Existance-Relatedness-Growth) - teoria lui Alderfer -

Plecând de la modelul ierarhiei nevoilor lui Maslow. CP.Alderfer grupează cele şapte trepte în trei niveluri astfel:

1) nevoi de existenţă, care privesc susţinerea existentei umane, supravieţuirea (nevoi materiale, de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salarii, locuinţă, condiţii de muncă etc);

2) nevoi de relaţionare. care privesc lgăturile cu mediul social (urmăresc apartenenţa la grup, obţinerea stimei. dragostei şi sunt satisfăcute prin relaţii mterpersonaie):

4 T. Zorleţan. E. Burduş, G. Căprărescu. Managementul organizaţiei. Editura Holding Reporter. Bucureşti. 19%. p. 265.

83


3) nevoi de dezvoltare, care privesc amplificarea potenţialului individual şi cuprind autoaprecierea şi autoactualizarea. Iile sunt satisfăcute prin creativitate sau contribuţii productive deosebite.

In felul acesta, Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu următoarele idei:

- la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi: obţinerea unui salariu bun şi pătrunderea într-un grup elitist în care să-şi valorifice talentele sau experienţa profesională; sau salariu, locuinţă, stimă ca urmare a unei munci deosebite ş.a.m.d.

- dacă satisfacerea unor trebuinţe de ordin superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de ordin inferior.Dacă teoria lui Maslovv susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la

cele mai simple la cele complexe, teoria ERG opinează că acest proces nu are o evoluţie neapărat progresivă, întrucât în procesul muncii poate să apară frustrarea sub forma regresivă. De exemplu,dacă cineva este frustrat în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactivează devenind forţe motivaţionale majore frustrarea conduce la regresie deoarece individul încearcă să-şi satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria lui Alderfer prezintă o importanţă deosebită în orientarea comportamentului angajaţilor după regula potrivit căreia atunci când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.

Teoria ERG are implicaţii în motivarea extrinsecă şi intrinsecă: prin motivarea extrinsecă sunt satisfăcute nevoile de existenţă; prin motivarea intrinsecă sunt satisfăcute nevoile de dezvoltare. Important pentru teoria lui Alderfer este menţiunea că toate cele trei categorii de nevoi (existenţă, relaţii, dezvoltare) pot fi operaţionale în acelaşi timp. Dacă nevoile existenţiale sunt satisfăcute, cele relaţionale capătă puteie motivaţională; iar nevoile de dezvoltare devin tot mai presante şi mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute.

3.1.3 Teoria factorilor duali (teoria lui Ilerzberg)

Această teorie are în vedere dublul caracter al nevoii omului din care se dezvoltă conceptul de comportament în muncă bazat pe mobiluri valorizante şi de satisfacţie prin ambianţa, rezultând existenţa a două grupuri de factori de motivare: factori de insatisfacţie (factori extrinseci) şi factori de satisfacţie (factori intrinseci).

Factorii extrinseci privesc contextul muncii şi desemnează relaţia cu mediul şi relaţia de prevenire a unor neajunsuri. Atunci când sunt neglijaţi, aceşti factori provoacă insatisfacţia, dar nu înseamnă că atunci când sunt luaţi în considerare aduc satisfacţia. Prezenţa lor este totuşi o condiţie prealabilă necesară pentru ca motivatorii să producă efecte. în rândul acestor factori se înscriu: politica şi administrarea întreprinderilor, supravegherea, remuneraţia, relaţiile interpersonale, condiţiile de muncă.

Factorii intrinseci sunt legaţi de conţinutul muncii şi se referă la munca prestată, responsabilităţile atribuite sau asumate, promovarea, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului, dezvoltarea carierei. Prezenţa lor generează satisfacţii, dar absenţa lor nu atrage insatisfacţia.

Aceşti factori au fost numiţi mobiluri de satisfacţie sau factori valorizanţi întrucât ei determină ameliorarea performanţelor în muncă, în timp ce factorii extrinseci au fost numiţi factori de ambianţă.

84


3.1.4 Teoria necesităţilor (teoria lui McClelland)

Potrivit acestei teorii nevoile reflectă caracteristici personale, relativ stabile, pe care individul le capătă prin experienţa sa anterioară de viaţă şi expunerea la mediul social. Ea pune în evidenţă în ce condiţii anumite nevoi pot conduce la modele particulare ale motivaţiei. McClelland are în vedere trei categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizaţional: nevoi de realizare, de afiliere şi de putere.

Nevoia de realizate semnifică faptul ca indivizii manifesta o dorinţa puternica de a executa sarcini provocatoare. In acest context sunt evidenţiate următoarele caracteristici:

- preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru rezultate;

- tendinţa de a stabili obiective de dificultate medie care se înscriu în riscurile calculate. Obiectivele uşoare frustrează sentimentul de realizare în timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins;

- dorinţa de feed-back asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor să-şi modifice strategiile de atingere a scopurilor pentru obţinerea succesului şi să marcheze momentul când a fost atins. Oamenii sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri dar şi de

performanţele celorlalţi, prin invocare şi implicare pe termen lung, nu pentru a place sau împotriva intereselor celorlalţi cât mai ales pentru că această împrejurare le oferă satisfacţie intrinsecă.

Nevoia de afiliere exprimă dorinţa puternică a unor oameni de a stabili şi menţine relaţii personale amicale, compatibile. Acestora le place să-i placă pe ceilalţi şi doresc ca şi ceilalţi să-i placă pe ei. Este preferată evitarea conflictelor şi a competiţiei cu ceilalţi, iar uneori această categorie de oameni arată o puternică conformitate cu dorinţele prietenilor lor. Motivaţia este pentru aceştia un exemplu de nevoie de apartenenţă şi relaţională.

Nevoia de putere a oamenilor exprimă dorinţa acestora de a avea influenţă asupra celorlalţi, să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor. Oamenii din această categorie caută medii sociale în care să poată avea influenţă, având tendinţa de a fi campionii situaţiilor riscante. In grupurile mici ei se comportă într-un mod care să-i situeze în centnil atenţiei. Nevoia de putere este considerată a fi o nevoie complexă deoarece aceasta poate fi utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere până la cele care servesc alţi oameni sau organizaţia. Mulţi autori consideră că acest tip corespunde nevoii de autostimă al lui Maslow. Oamenii care manifestă o accentuată nevoie de putere sunt motivaţi de posturi din domeniul activităţilor sociale sau de relaţii cu clienţii. Nevoia mare de putere conduce întotdeauna la o motivare ridicată pentru posturile care oferă posibilitatea unui impact mare asupra celorlalţi (jurnalism, management etc).

3.1.5 Teoriile "X" şi" Y" sau teoriile lui McGregor

Autorul acestor teorii, McGregor. consideră că la baza deciziei şi comportării oamenilor stau mai multe postulate grupate, după conţinutul lor, pe două direcţii:

- una negativă, care formează teoria "X şi - una pozitivă, care formează teoria "Y'\

Postulatele celor două teorii sunt grupate astfel:Teoria "X" are la bază următoarele postulate:

85


- omul mediu este predispus la delăsare, evitând munca;- omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor şi

preferă să fie condus;- omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face

parte;- prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor organizaţiei din care

face parte;- pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor

organizaţiei, omul mediu trebuie forţat, prin ameninţare cu pedepse, control permanent etc;

- omul mediu este temător şi manifestă nevoie pentru securitatea propriei persoane.Postulatele pe care se bazează teoria "Y” sunt următoarele:

- eforturile fizice şi intelectuale, în procesul muncii, reprezintă pentru omul mediu ceva normal ca şi odihna sau distracţia;

- participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaţiei se realizează şi prin alte mijloace decât control şi ameninţarea cu pedepse;

- în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte sarcini şi să exercite responsabilităţi dar şi le asumă din proprie iniţiativă;

- motivaţiile pozitive şi recompensele asociate lor determină asumarea de sarcini şi responsabilităţi;

- potenţialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decât parţial;- oamenii au şi alte nevoi (de autoactualizare. De stimă, de a cunoaşte), fără

ca aceasta să elimine nevoia de securitate.

Cele două teorii sunt fundamentate pe faptul că la baza deciziilor şi comportamentului oamenilor un rol important îl are conştientul sau inconştientul.

Teoria "X" evidenţiază punctul de vedere tradiţional. static, rigid şi pesimist, în timp ce teoria "Y" scoate în evidenţă punctul de vedere perfecţionist, este optimistă, dinamică si flexibilă.

3.1.6 Teoria "Z" (teoria lui Ouclii)

Această teorie porneşte de la ideea dezvoltării abilităţii managerilor de a coordona oamenii, nu tehnologii, de a creşte şi îmbunătăţi productivitatea.

Obiectivul central al teoriei "Z" îl constituie dezvoltarea angajamentelor salariaţilor dintr-o întreprindere în condiţiile abordării în comun a muncii.

Este o teorie specifică managementului japonez care vizează succesul în afaceri bazându-se pe efectul stimulării colective a personalului care participă la realizarea obiectivelor fînnei. Ea are în vedere un management participativ care este posibil prin capacitatea de care dispun conducătorii de a implica subordonaţii.

Aplicarea teoriei lui Ouchi presupune parcurgerea următoarelor etape:1) înţelegerea firmei şi a rolului fiecărui salariat, context în care se

materializează ataşamentul fiecăruia manager şi salariat, faţă de procesul de schimbare cu care firma se confruntă în permanenţă;

2) familiarizarea cu filosofia firmei, cu obiectivele acesteia, pentru a conferi angajaţilor sensul valoni muncii lor. în raport cu această filosofic salariaţii adoptă un anumit comportament în firmă, iar firma la rândul ei. are un comportament de răspuns faţă de activitatea salariaţilor. cererile clienţilor şi ale colectivităţilor deservite:

86


3) definirea şi evidenţierea filosofiei de management şi implicarea staf-ului firmei în promovarea practicilor de management specifice teoriei "/":

4) aplicarea practică a filosofiei de management prin elaborarea unei noi structuri organizatorice care să răspundă obiectivelor firmei;

5) dezvoltarea abilităţilor interpersonale, acestea având un rol important în realizarea flexibilităţii firmei care se adaptează la nevoile schimbării;

6) testarea personalului şi sistemului de management în legătură cu aprecieri asupra felului în care managerii şi subordonaţii înţeleg şi promovează teoria "Z";

7) implicarea sindicatelor în realizarea programului referitor la noile schimbări;

8) realizarea unui angajament de stabilizare a schimbărilor produse în firmă, astfel încât să se asigure si o stabilitate a personalului în raport cu noile tehnologii şi proceduri;

9) dezvoltarea unui mediu favorabil extinderii carierelor prin rotirea periodică, în diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;

10) pregătirea condiţiilor necesare implementării teoriei "Z" la primul nivel organizatoric, schimbare care poate să dureze până la doi ani;

11) creşterea spiritului antreprenori al al salariaţilor, în scopul atragerii clienţilor şi atingerii unor obiective imediate;

12) dezvoltarea unor relaţii complete în vederea integrării modificărilor în structura organizatorică.

Teoria "Z" este cea mai evoluată şi mai practică teorie motivaţională pentru exprimarea relaţiilor dintre patronat şi salariaţi. Totuşi, ea rămâne, cel puţin pentru o perioadă de timp, o teorie specifică economiei japoneze, care are o tradiţie aparte şi unele particularităţi ce permit obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei în practică.

3.2 Teorii de proces ale motivaţiei

Această grupă de teorii descrie şi analizează modul în care factorii procesuali interacţionează şi influenţează comportamentul uman, fapt pentru care mai simt denumite şi teorii centrale de comportament sau teorii ale comportamentului.

In contrast cu teoriile de conţinut care se concentrează pe modul cum motivează oamenii acţiunile lor, teoriile de proces au în vedere modul cum apare motivaţia.

Din această grupă fac parte: teoria aşteptărilor şi teoria echităţii.

3.2.1 Teoria aşteptărilor (teoria lui Vroom)

Această teorie care a fost dezvoltată de psihologul american V.H.Vroom. are ca idee de bază convingerea că motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca urmare a acţiunilor lor la locul de muncă.

Teoria aşteptărilor operează cu rezultate care privesc pe de o parte organizaţia, iar pe de altă parte personalul.

Rezultatele care privesc organizaţia (de nivelul întâi) se referă de exemplu la: o productivitate înaltă faţă de una medie, o participare bună faţă de una slabă. Cele care privesc personalul, denumite rezultate de nivelul doi se referă de

87


exemplu la mărimea salariului, sentimentul de realizare, acceptarea de către egali, oboseala etc.

În esenţă, această teorie se preocupă de specificarea modului în care un salariat alege un rezultat de ordinul întâi în locul altuia.

Potrivit acestei teorii, motivaţia este generată de trei factori: instrumentalitatea, valenţa şi aşteptarea.

Instrumentalitaîea reflectă probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi, cum ar fi productivitatea, să fie urmat de un rezultat de ordinul doi, cum ar fi salariul. In practică instrumental itatea reprezintă, de fapt, convingerea unei persoane că un anumit nivel al rezultatelor obţinute este urmat de un rezultat de ordinul doi cum ar fi salariul, prime, mulţumiri, laude etc.

In concepţia lui Vroom instrumental itatea poate lua valori între 1 şi +1, astfel:

- 1 repreziută convingerea că obţinerea rezultatelor de pe nivelul doi este asigurată cu certitudine tară primul nivel, şi chiar imposibilă cu acesta;

- + 1 exprimă faptul că primul nivel al rezultatelor este necesar şi suficient pentru obţinerea celor de pe nivelul doi.Valenţa reprezintă valoarea rezultatelor aşteptate, gradul în care acestea

sunt atractive sau neatractive. Valenţa este. prin intensitatea cu care se manifestă, dorinţa de realizare a unui anumit obiectiv.

Potrivit teoriei lui Vroom. valenţa rezultatelor de nivelul întâi este dată de suma produselor rezultatelor de nivelul doi asociate şi a instrumentalităţii lor. Astfel, valenţa unor rezultate particulare de ordinul întâi depinde de gradul în care acestea determină rezultate favorabile de ordinul doi.

Valenţa poate lua valori cuprinse între +1 şi -l, cu următoarele semnificaţii:

+ 1 atunci când un anumit obiectiv este preferat altuia; 0 atunci când un anumit individ este indiferent faţă de obiectiv; -l atunci când un obiectiv nu este preferat.

Valenţa se aplică nivelurilor unu şi doi ale obiectivelor. Exemplu: o persoană preferă o creştere a calităţii muncii faţă de reducerea timpilor de execuţie (nivelul unu) pentru că el speră ca aceasta să conducă la o creştere a salariului (obiecti\ de nivelul doi).

Aşteptarea reprezintă probabilitatea ca un individ să ajungă în mod real la un rezultat particular de nivelul întâi.

Aşteptarea poate lua valori cuprinse între 0 şi +1, având ca semnificaţie:

0 exprimă faptul că nu există nici o şansă ca după desfăşurarea unei acţiuni cu rezultate bune să fie obţinută o recompensă;

+1 exprimă certitudinea că un comportament deosebit sau un rezultat bun va fi urmat de o recompensă.

Aşadar, se poate spune că aşteptarea poate avea:- valoarea 1 atunci când un individ este sigur că va putea lucra în domeniul

său la nivel înalt, cu un anumit rezultat;- valori cuprinse între 0.5 şi 1 atunci când un individ este mai puţin sigur că

va putea lucra la un nivel înalt cu un anumit rezultat;- valoarea 0 atunci când există convingerea că individul nu are o şansă să

poată lucra la nivel mediu cu un anumit rezultat.Teoria aşteptării se poate folosi pentru influenţarea comportamentului

angajaţilor prin cunoaşterea dorinţelor acestora şi orientarea în acest fel a eforturilor lor.

88


Pentru realizarea corectă a motivaţiei, este necesar să se respecte unele reguli, cum ar fi:

- identificarea obiectivelor dorite de salariaţi;- cunoaşterea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor aşteptate în

funcţie de acesta;- dacă performanţa stabilită a fost realizată atunci este necesară acordarea

recompensei aşteptate;- nevoile. dorinţele şi nivelul capacităţilor individuale fiind

diferite este necesar să fie proiectate performanţe diferite şi accesibile;

- nivelul dorit al performanţelor stabilite de angajaţi să fie realizabile;- să fie evitate situaţiile conflictuale.

3.2.2 Teoria echităţii

Această teorie îşi are sursa în compararea eforturilor necesare realizării obligaţiilor unui post şi recompensele obţinute, cu eforturile şi recompensele altei persoane sau grup. In acest caz, motivaţia se bazează pe obiectivitatea percepută de individ din poziţia lui de angajat.

În general, indivizii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb cât mai echitabilă cu organizaţia. De aceea, când ei consideră că au fost trataţi incorect atunci când se raportează la colegii lor, vor reacţiona în moduri dintre cele mai diferite, precum:

- vor solicita suplimentarea recompenselor (sporuri la salarii, compensaţii etc.);

- unii angajaţi vor încerca să-şi schimbe modul lor de muncă pentru a-1 pune de acord cu modul în care sunt recompensaţi (exemplu: îşi diminuează efortul, atunci când consideră că sunt plătiţi necorespunzător);

- se va încerca modificarea percepţiei unei inechităţi atunci când schimbarea ei nu reuşeşte (exemplu: deformarea realităţii şi clamarea inexistenţei inechităţii);

- evitarea inechităţii existente pnn părăsirea organizaţiei, caz în care situaţia rămâne neschimbată;

- eliminarea inechităţii prin reinstalarea unui climat de echitate (exemplu: sindicatele cer îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi creşterea salariilor);

- salariaţii care se consideră nedreptăţiţi părăsesc grupul în care lucrează pentru a reduce sursa de inechitate care se manifestă la nivelul grupului.

De regulă, se spune că există echitate acolo unde raportul dintre rezultate, respectiv recompense şi efortul depus de un angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlalţi angajaţi. Inechitatea este atunci când există o diferenţă semnificativă între cele două rapoarte.

Deosebit de importantă în teoria echităţii este înţelegerea rolului persoanelor alese ca etalon pentru comparaţie. De aceea, cunoaşterea persoanelor alese pentru comparaţie de către indivizi, reprezintă sursa unor strategii pentru reducerea inechităţii percepute.

89


Bibliografie

1. Abrudan M. M. , Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Culj-Napoca, 2005.

2. Amblard H. şi alţii: Management des ressources humaines, Les Editions des Paris, 1998.

3. Arădăvoaicei Gh., Niţă I.D., Motivaţia şi motivarea, Editura AISM, Bucureşti, 1996.

4. Armstrong M., Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura CODECS, Bucureşti, 2003.

5. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997.

6. Burloiu P., Economia muncii, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1993.7. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,

Bucureşti, 1997.8.9. Chişu A. V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură

Irecson, Bucureşti, 2002.10. Cole G. A., Personnel Management, 3rd Edition, D.P. Publications, Ltd.

London, 1998.11. Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti,

2003.12. Cîrnu D., Management administrativ universitar, Editura AGER, Tg-

Jiu, 1998.13. Dănăiaţă I., Novac E., Organizarea economică a muncii, Editura

MIRTON, Timişoara, 1998.14. Dumitrascu M., (coordonator), Enciclopedia conducerii întreprinderii,

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.15. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti,

1999.16. Georgescu T., Protocolul în relaţiile economice şi comerciale, Editura

Danubius, Brăila, 1996.17. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura

Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1995.18. Louart P., Gestion des ressources humaines, Deuxième édition, Les

Editions Eyrolles, Paris, 1993.19. Manolescu A., (coordonator), Managementul resurselor umane –

aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004.20. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI,

Bucureşti, 1998.21. Mathis R.L., Personnel/Human ressources management, Sixth Edition,

West Publishing Company, 1991.22. Mathis R.L., Nica P., Rusu C., (coordonatori), Managementul resurselor

umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

90


23. Maynard H.B., (editor şef), Conducerea activităţii economice, vol.III, Conducerea şi administrarea resurselor umane, Editura Tehnică, Bucureşti, 1972.

24. Petrescu I., (coordonator), Tratat de management universitar, Editura Lux Libris, Braşov, 1998.

25. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanţelor umane, Editura All, Bucureşti, 1994.

26. Răducan R., Managementul resurselor umane – Elemente de bază, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2004.

27. Răducan R., Economia întreprinderii şi resursele umane, Editura Eurobit, Timişoara, 2002.

28. Roşca C, Cârnu D – Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999.

29. Roşca C., Vărzaru M., Roşca D., Gestiunea resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1996.

30. Roşca C., (coordonator), Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982.

31. Roşca C., (coordonator), Dicţionar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.

32. Roşca D., Consideraţii privind managementul resurselor umane în instituţia universitară, Teză de doctorat, Universitatea de Vest, Timişoara, 1998.

33. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998.

34. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993.35. Sărăţeanu E., Managementul resurselor umane – suport al schimbării,

Editura Mirton, Timişoara, 2003.36. Scholtz M. M. , Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti, 2001.37. Zorleţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei,

Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.38. ***Analiza demografică – Situaţia demografică a României în anul

1997, CNS, Bucureşti, 1998.39. ***Anchetă asupra forţei de muncă în gospodării, AMIGO, 1997, CNS,

Bucureşti, iunie, 1998.40. ***Buletin statistic lunar, nr.12/1998, CNS, Bucureşti.

91

Documents

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE_2009