of 167 /167
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI Facultatea Inginerie Economică şi Business Catedra Economie şi Management în Industrie INA CREŢU MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (NOTE DE CURS) 1

Managementul Resurselor Umane

Embed Size (px)

DESCRIPTION

MRU

Text of Managementul Resurselor Umane

Tema 1 Introducere n cursul Managementul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

Facultatea Inginerie Economic i Business Catedra Economie i Management n Industrie

INA CREUMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)Chiinu

U.T.M.

2007

Notele de curs pentru disciplina Managementul Resurselor Umane sunt destinate studenilor cu studiu la secia de zi i fr frecven, de la specialitile economice a Universitii Tehnice a Moldovei.Autor: lector superior, dr. Ina Creu Redactor responsabil: conf.univ.,dr. Valentin Sverdlic

Recenzent: conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

U.T.M., 2007

Tema 1. Introducere n cursul Managementul Resurselor Umane (MRU)1. Rolul resurselor umane n cadrul organizaieiResursele umane (RU) este singura resurs din cadrul unei ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.

Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor RU n cadrul organizaiei:

RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competitiv al acestora.

RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.

RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit.

RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.

RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

2. Definirea managementului resurselor umanen prezent n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU astfel:

1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale.2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii.3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman.4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.5. Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice.

Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descrierea coninutului MRU.

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea i folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent economic.

Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul unei organizaii.

3. Evoluia istoric a managementului resurselor umanePentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al MRU una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat n literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n domeniul MRU este aceea care cuprinde urmtoarele etape:

Etapa empiric

Etapa bunstrii i prosperitii

Administrarea personalului

Managementul personalului faza de dezvoltare

Managementul personalului faza matur

MRU prima faz

MRU a doua faz.

Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri - pn spre sfritul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim, tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor caliti personale.

Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor, perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot mai mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale).Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de personal, care n timp poate fi localizat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor. coala resurselor umane, reprezentat de Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn, adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de personal.

Managementul personalului faza de dezvoltare etapa specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50, cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor, schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU. Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare, remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel nceputurile administrrii moderne a personalului.

Managementul personalului faza matur - specific anilor 60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n strategia personalului i n problemele strategice ale organizaiei. Se dezvolt planificarea personalului, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu de perfecionare.

Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare conceptul de MRU, iar funciei de personal i se confer acelai statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din domeniul RU n strategia global a organizaiei.

Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90 - pe prim plan se pune necesitatea promovrii avantajelor muncii n echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este relevat contribuia deosebit de important a activitilor de personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n domeniul respectiv.

4. Etapele managementului resurselor umanen literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape ale MRU: Planificarea strategic a resurselor umane;

Analiza i descrierea posturilor;

Recrutarea personalului;

Selecia personalului;

Angajarea la serviciu a personalului;

Adaptarea la munc a personalului;

Evaluarea competenei personalului;

Instruirea personalului;

Promovarea i planificarea carierei personalului.

Toate etapele numite mai sus vor fi descrise n temele urmtoare.Tema 2. Funcia de personal n cadrul ntreprinderii

1. Funcia de personal n ntreprinderile din Republica MoldovaSecia cadre reprezint denumirea departamentului de resurse umane a unei ntreprinderi, preluat i perpetuat din sistemul de management de tip sovietic. Secia de cadre din ntreprinderile noastre se ocup preponderent cu activitile de:

Eviden a personalului ntreprinderii

Stabilirea relaiilor (conlucrarea) cu diferite instituii din mediul extern care vizeaz resursele umane.

Dac analizm organigramele mai multor ntreprinderi, observm c statutul seciei de personal n majoritatea cazurilor este mai jos dect la celelalte funcii ale ntreprinderii. Aceasta ne vorbete despre faptul c managementului resurselor umane nu se acord o atenie cuvenit n cadrul ntreprinderilor noastre.

Alt trstur negativ a seciilor de personal din Republica Moldova const n faptul c aceasta este separat de celelalte secii legate de activitile n domeniul dirijrii personalului (secia de salarizare, protecie a muncii, juridic, etc.)

n ultimul timp n Moldova au aprut companii, n marea majoritate cu investiii strine, care au creat n cadrul lor Departamente de resurse umane de tip occidental (Voxtel, Union Fenosa etc.)

2. Tipuri de organizare a Departamentului resurselor umaneDepartamentul Resurse Umane poate avea urmtoarea poziie n organigrama unei ntreprinderi:

Funcia de personal are acelai statut ca i celelalte funcii ale ntreprinderii;

Departamentul Resurse Umane se supune direct Directorului i MRU se acord o atenie foarte mare;

Departamentul Resurse Umane se afl la nivelul ierarhic III, adic conducerea ntreprinderii acord o atenie mai mic dirijrii personalului;

Departamentul Resurse Umane se supune Directorului Administrativ, situaie caracteristic companiilor occidentale.

Structura Departamentului Resurse Umane:

Secia de organizare elaborarea fielor de post, regulamentului intern al ntreprinderii, regulamentelor de funcionare a seciilor etc.; Secia de dirijare a personalului recrutarea i selecia personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenei, organizarea instruirii etc.; Secia de dezvoltare social protecia social a angajailor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitor manifestri la ntreprindere etc.; Secia relaii de munc consultaii referitor la legislaia muncii;

Secia de calcul a salariilor calcularea salariilor i reinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare;

Secia de protecie a muncii asigurarea unor condiii de munc i de mediu adecvate;

Secia de securitate asigurarea securitii angajailor; Serviciul psihologic studierea climatului psihologic n colectiv i testarea noilor angajai.

Reieind din experiena internaional, metodele de determinare a numrului de persoane pentru Departamentul Resurse Umane sunt:

n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane;

n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n domeniul resurselor umane;

n Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul resurselor umane.

n prezent, n unele corporaii mari din lume numrul personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.

3. Funciile Departamentului resurselor umane i evaluarea eficienei activitii acestuiaDepartamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii:

Asigurarea cu personal a ntreprinderii;

Stabilirea relaiilor de munc cu angajaii n conformitate cu legislaia muncii;

Organizarea corespunztoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului;

Studierea climatului psihologic n colectiv;

Motivarea personalului;

Atestarea locurilor de munc.

n prezent exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei Departamentului Resurse Umane:

Criterii subiective

Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale ntreprinderii;

Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;

Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile puse de angajai;

Relaiile cu angajaii ntreprinderii.

Criterii obiective

Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul managementului resurselor umane;

Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea problemelor angajailor;

Respectarea bugetului departamentului.

4. Documentaia utilizat i elaborat de ctre Departamentul resurse umanen activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz cteva documente normative de baz:

1. Codul Muncii al Republicii Moldova;

2. Legea salarizrii;

3. Indicaiile Ministerului Economiei i Comerului, Inspeciei muncii etc.;

4. Indicatoarele tarifare de calificare.

Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme statistice:

1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);

2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului i locurilor de munc (trimestrial);

3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional a personalului (anual);

4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii (anual).

Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de documente:

Documente legate de ncheierea i rezilierea contractelor individuale de munc: contractul individual de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.;

Documente de eviden a personalului: fia personal, carnetul de munc, dosarul personal;

Documente ce reglementeaz activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fiele de post, regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de acordare a concediilor;

Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale etc.

Contractul Colectiv de munc.

Tema 3. Politica i strategiile n domeniul resurselor umane. Planificarea strategic a resurselor umane

1. Politica i strategiile n domeniul resurselor umaneOrice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n domeniul resurselor umane.

Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalul ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii.

De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul ntreprinderii.

Coninutul politicii n domeniul resurselor umane:

Asigurarea cu for de munc nalt calificat;

Instruirea i ridicarea calificrii personalului;

Motivarea nalt a personalului;

Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare;

Promovarea tinerilor angajai.

Este de dorit ca politica s fie formulat n scris.

Din politica n domeniul resurselor umane reies strategia n domeniul resurselor umane, care reprezint totalitatea obiectivelor i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n cadrul unei organizaii.Tipuri de strategii n domeniul RU.

n funcie de gradul dependenei de strategia firmei:

Strategia de personal orientat spre investiii are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul organizaiei. nsi RU devine obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei.

Strategia de personal orientat valoric - are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.

Strategia de personal orientat spre resurse RU sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei.

Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea clasificare:

Strategia de conciliere alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu activitile de personal n scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale. Strategia de supravieuire constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu activitile de personal. Strategia n salturi se aloc sume importante pentru personal, dar cu caracter ocazional. Strategia investiional alocarea continu a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman.Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui individ n cadrul organizaiei:

Strategia de socializare integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Strategia de specializare dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor.

Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi sau dezvoltarea acestora pe vertical promovare.

Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori pentru ali membri.

2. Planificarea strategic a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape principale:

Previziunea cererii de RU

Previziunea ofertei de RU

Previziunea cererii nete de RU

Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de RU. n literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:

Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizat n cadrul organizaiilor mici sau celor care fac pentru prima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de date necesar.

Metoda Delphi o procedur specializat de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legtur cu previzionarea necesitilor de RU. Const n pregtirea i lansarea anchetei.

Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare de RU nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite.

Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor i procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc necesar ndeplinirii unei sarcini de munc.

Metodele matematice.

Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe sau a personalului potenial.Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU.

Derularea procesului de planificare la ntreprindere se materializeaz n conceperea, elaborarea i implementarea urmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst, sex.

Necesitatea n resurse umane poate fi determinat dup urmtoarea schem:

Evaluarea numrului efectiv al personalului firmei.

Evaluarea necesitilor viitoare n personal: Numrul de personal spre nlocuire (ieire la pensie, concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului etc.)

Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei secii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.)

Numrul de personal spre reducere (reducerea unor secii, schimbarea structurii organizatorice, etc.).

Calcularea numrului planificat de personal, care este egal numrului efectiv +- necesarul de personal.

Elaborarea planului necesarului n personal

Categoria de personalNumrul efectivNecesitatea n personalNumrul planificatNecesarul/excesul de personal

Spre nlocuireSpre angajareSpre reducere

Conductori

Specialiti

Funcionari

Muncitori de baz

Muncitori auxiliari

Total

Planul necesarului de personal se elaboreaz anual de ctre Departamentul Resurse Umane.

Exist urmtoarele metode pentru determinarea necesarului de personal:

Analiza tendinelor estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele din ntreprindere. Metode de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de personal (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (vnzrile, volumul produciei, etc.). Estimarea necesarului de personal de ctre eful ierarhic. Metoda Delphi experii selectai i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, pn a ajunge la un anumit consens. Estimarea necesarului de personal n baza productivitii muncii.

Tema 4. Analiza i descrierea posturilor

1. Post: noiune i principalele componenten concepia modern postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia.

n literatura de specialitate postul este definit, n general, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritilor i responsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanent unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.

Din definiia prezentat rezult c postul presupune urmtoarele componente:

Obiectivele (definirea cantitativ i calitativ a scopurilor). Sarcinile (aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis). Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor i exercitarea atribuiilor). Responsabilitile (obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile sale derivate din obiectivele postului).2. Analiza postului: noiune, obiective, metodeAnaliza posturilor este una dintre cele mai importante activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i nu la analiza persoanelor care le ocup.

Principalele obiective ale analizei posturilor:

Simplificarea muncii (studiul metodelor de munc i reproiectarea posturilor). Stabilirea standardelor de munc (normarea muncii). Susinerea altor activiti de personal (elaborarea fielor de post, etc.).Procesul analizei posturilor:

Analiza structurii organizatorice

Folosirea informaiilor pentru analiza posturilor

Selectarea posturilor ce vor fi analizate

Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiz

Pregtirea descrierii postului

Pregtirea specificaiei postului

Proiectarea postului

Implementarea proiectului postului.

Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i tehnici de analiz a posturilor:

Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului).

Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard).

Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i obinerea unor opinii).

Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i eficiente de a obine date i informaii relevante despre un numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului analizei).

Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a performanelor acestuia).

Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi, exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii procesului, graficul executant-main). Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor, precum i pentru a furniza detaliile necesare privind specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca: instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti matematice, faciliti verbale, etc.).

3. Coninutul descrierii i specificaiei postului. Fia de PostAnaliza posturilor presupune nu numai desfurarea procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor sale de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului.

Fia Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este caracteristic i individului i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.

Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete.

n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele cerine (pregtire, experien, etc.).

Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenit schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n cadrul organizaiei.

Specificaia postului deriv din analiza postului, este un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. Specificaia postului contureaz ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului.

Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor postului, specificaia postului deriv din analiza postului orientat spre persoane.

Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s conin obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei.

n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri:

1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior.2. Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor.3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens.4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

Tema 5. Recrutarea, selecia i angajarea personalului

1. Recrutarea personalului: noiune, tipuri, surseSuccesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul procesului de recrutare profesional.

Recrutarea profesional este un proces de localizare, identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi.

Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu i este legat de:

Apariia de noi posturi. Crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie, concediere, decese. Retehnologizri. Restructurri.Orice recrutare are urmtoarele obiective:

1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de cea mai bun calificare.2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar i care se arat interesai de organizaie.3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu costuri ct mai mici.

Recrutarea poate fi:

Recrutare din interiorul organizaiei

Recrutare din exteriorul organizaiei

Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajai pe orizontal sau pe vertical.

Avantaje:

Este bine cunoscut competena persoanei care ocup postul

Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici

Timpul necesar trainingului este mai redus

Crete motivaia angajailor

Dezavantaje:

Se pot manifesta favoritisme

La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depite

S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie pregtit pentru noul post.

Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei.

Avantaje:

Se aduc noi idei i puncte de vedere

Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece vin persoane gata pregtite

Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.

Dezavantaje:

Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie

Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure

Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc ansele de promovare.Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode:

Metoda informal

Metoda formal

Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat prin apelarea la angajaii existeni.

Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane doritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt:

Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor Direciilor teritoriale de munc i protecie social i dispun de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de munc disponibile.

Agenii de angajare a forei de munc. Publicitate anunurile trebuie s conin informaii despre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i obrazovanie, presa local. Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela la colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate n ocuparea posturilor vacante. Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor de conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate.

Fiiere cu potenialii angajai (baze de date). Trgurile locurilor de munc. Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt. Clienii i furnizorii ntreprinderii. Reviste de specialitate i asociaii profesionale.Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutarea intern.

Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un plan propriu de recrutare a personalului.

Planul de recrutare a personalului

PostulNr. de persoanePerioadaSursa de recrutareBugetulNot

Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de personal.

2. Selecia personalului: noiune i etapele de bazProblema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului.

Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere:

Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc accidentele de munc. Abordarea de natur psihologic interesele angajailor, abilitile personale, motivaia angajailor. Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de munc i relaiile din cadrul grupului de munc. Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de a ocupa unele posturi.Etapele seleciei:

Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta, educaie, calificare, experiena, etc.

Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.

Exist urmtoarele tipuri de interviuri:

Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine

Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate

Interviul semistructurat presupune o planificare flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a ntrebrilor.n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminai.

Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n urma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine candidaii cei mai potrivii.

Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:

Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunotine, etc.).

Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe care o solicit.

Tipul de prelucrare a informaiei solicitate (etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin care se realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un post).

Verificarea scrisorilor de referin

Examenul medical

Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate.

Evaluarea recrutrii i seleciei:

Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de candidai poteniali ctre numrul de candidai angajai.

Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei recrutrii.

Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz atractivitatea sa pe piaa muncii.

3. Angajarea la serviciu a personaluluiOrice examen de selecie se termin cu respingerea candidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (ca rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca viitori angajai a celor care obin cele mai bune performane.

Oferta de angajare poate fi:

Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni)

Definitiv.

Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoana ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele colective de munc i de contractul individual de munc.

Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor documente:

Contract individual de munc;

Ordin de angajare;

Carnet de munc.

4. Adaptarea la munc a personaluluiAdaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele etape:

Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului cu noul loc de munc i condiiile de munc;

Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa de noul colectiv;

Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de munc.

Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc dou metode:

Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre specialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz noului angajat informaii despre ntreprindere, etc.

Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor informale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe.

Factorii principali de adaptare a personalului:

Vrsta;

Studiile;

Sexul; Poziia social.Tema 6. Evaluarea performanelor, instruirea i planificarea carierei personalului

1. Evaluarea performanelor angajatului: noiune, importana i metode de evaluareEvaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte: evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanelor.

Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi urmrete 3 obiective principale:

Scopul administrativ meninerea n funcie, promovarea, transferul, etc.

Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor

Scopul informaional informarea angajailor privind rezultatele muncii lor i cile posibile de mbuntire a acestora.

Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei situaii concrete:

Performana n timpul instruirii

Performana la locul de munc

Performana n context simulat.

Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor existente n ntreprindere:

Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)

Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe observaiile i examinrile managerilor).Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i subiectiv.

Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor exprimate n uniti monetare, date de personal.

Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului, precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode:

Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de ordonare a subiecilor sunt:

a. Compararea pe ntregul grup presupune existena unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.

b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei obinute.

c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n care se potrivete. Este metod teoretic.

Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz individual. Tipuri:

a. Scri de evaluare numerice constau n acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai utilizate, dar mai puin obiective.b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.c. Scri standardizate utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referin.d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte obiective i este definit coninutul fiecrui punct al scrii.e. Scri de evaluare multiple - conin cteva dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei profesionale. Listele de control formeaz o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i mai puin de apreciere.

a. Listele de control scalate (check list) selectarea de pe o list, care cuprinde un set de comportamente de munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notat. Fiecare descriere comportamental are o scar.

b. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod. Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou favorabile i dou nefavorabile i una neutr. El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una defavorabil pentru persoana apreciat.

Tehnica incidentelor critice difereniaz comportamentele din contextul muncii n eficiente i ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de ntreprinderi.

Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar i original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de mbuntire a performanei.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai.

Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei.2. Organizarea instruirii i pregtirii profesionale a personaluluiDup cum a fost deja menionat, unul din obiectivele evalurii performanelor este identificarea nevoilor n instruirea i dezvoltarea personalului.

Exist urmtoarele metode de instruire:

1. Metode de instruire la locurile de munc: instructaj, rotaia, dublare.2. Metoda de instruire n afara locului de munc: cursuri, seminare, studii n diferite instituii de nvmnt, stagieri, etc.

Anual managerul pe resurse umane elaboreaz planul de instruire.

Planul de instruire

Tema pentru instruireInstructorulPerioada Durata, oreParticipani

De asemenea, este foarte important de evaluat eficiena instruirii personalului, care se efectueaz, de obicei, dup o lun din momentul participrii la instruire.

Evaluarea eficienei instruirii

Nr.Numele angajatuluiFrecvena Documentul obinutComentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat s nregistreze instruirea individual pentru fiecare angajat.

n ultimii ani unele ntreprinderi atrag tot mai mare atenie instruirii personalului i n acest scop Departamentul Resurse Umane elaboreaz bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprob de Directorul general.

3. Promovarea i planificarea carierei personaluluiUnul din obiectivele de baz a evalurii performanelor este selectarea persoanelor pentru promovare. O noiune recent aprut n MRU este planificarea carierei.

Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - n scopul susinerii carierei respective.

Etapele carierei unui manager:

1. Etapa prealabil (pn la 25 de ani);

2. Etapa de formare (pn la 30 de ani);

3. Etapa de promovare (pn la 45 de ani);

4. Etapa de conservare (pn la 60 de ani);

5. Etapa de finisare (dup 60 de ani).Modelele de planificare a carierei:

Modelul ans i noroc (se bazeaz pe noroc). Modelul organizaia tie cel mai bine. Modelul autoorientat (angajatul singur i stabilete cursul de dezvoltare al carierei proprii).

n companiile japoneze promovarea personalului este organizat la un nivel nalt, reieind din faptul c se practic angajarea pe via. n aa fel, orice angajat i cunoate perspectivele sale n compania dat pe durat lung de timp, precum i obiectivele pe care trebuie s le ating pentru a fi promovat.

Tema 7. Organizarea ergonomic a locurilor de munc

1.Obiectul de studiu al organizrii ergonomice a locurilor de muncErgonomia muncii se formeaz ca tiin aparte n anii `50 i prezint o treapt superioar a organizrii tiinifice a muncii. Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizrii locurilor de munc din punct de vedere tiinific. Noiunea de ergonomie se traduce din limba greac ca ergos munc i nomos legea natural.

Ergonomia studiaz problemele organizrii locurilor de munc, evideniind factorul psiho-social, punnd pe prim plan muncitorul cu complexul solicitrilor la locul de munc n cadrul procesului de producie. Obiectul de studiu al disciplinei este sistemul om-solicitri din care fac parte motivaia muncii, condiiile de munc i de mediu, relaiile n colectiv, preocupri personale, etc.

Ergonomia este legat de mai multe tiine cum ar fi: psihologie, sociologie, medicina muncii, protecia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologie, tiinele tehnice i economice. Primatul ergonomiei fa de tiinele participante la constituirea acesteia nu se rezum la faptul c ea s-ar ocupa de un ansamblu format mecanic din pri dispersate i independente, ci la viziunea unitar i integratoare, organic structurat asupra problematicii omului n contextul activitii sale.

Organizarea ergonomic urmrete scopul asigurrii condiiilor necesare n organizarea procesului de producie n cadrul fiecrui loc de munc n aa fel ca s se obin o productivitate maxim a muncii, respectnd principiile economiei micrii i scutind muncitorul de oboseala inutil.

2. Locul de munc: noiune i clasificareErgonomia locului de munc are, n principal, rolul de a armoniza ntr-un tot unitar elementele locului de munc (mijloacele de munc, obiectele muncii i fora de munc) n vederea asigurrii condiiilor, care s permit executantului desfurarea unei activiti bune cu consum minim de energie i cu senzaia de bun stare fiziologic.

Organizarea locului de munc st la baza organizrii atelierelor, seciilor i ntreprinderii, ntruct de aceasta depinde n cea mai mare msur consumul de timp de munc pe fiecare operaie sau produs, mrimea acestuia avnd un rol determinant asupra elementelor necesare organizrii n timp i spaiu a proceselor de producie.

Prin loc de munc se nelege suprafaa sau spaiul n care muncitorul sau o echip de muncitori acioneaz cu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea extragerii sau transformrii lor potrivit scopului urmrit.

Dup tipul de organizare a produciei, locurile de munc se clasific n:

Locuri de munc pentru producia de unicate i de serie mic

Locuri de munc pentru producia de serie mijlocie

Locuri de munc pentru producia de serie mare i de mas

Dup gradul de mecanizare i de automatizare a produciei, ele sunt:

Locuri de munc cu procese manuale

Locuri de munc cu procese manual-mecanizate

Locuri de munc cu procese mecanizate

Dup numrul muncitorilor ele sunt: locuri de munc individuale i colective.

Dup natura activitii locurile de munc se pot clasifica n: locuri de munc unde se desfoar activiti de baz i locuri de munc cu activitatea de servire.

Dup poziia lor n spaiu locurile de munc pot fi: fixe i mobile.

3. Etapele i principiile organizrii ergonomice a locurilor de munc n ntreprinderi Organizarea ergonomic a locului de munc impune parcurgerea unor etape succesive:

Documentarea i nregistrarea datelor necesare proiectrii unui nou loc de munc sau alegerea locului de munc, care se justific a fi analizat.

nregistrarea datelor necesare studiului const n obinerea de informaii privind organizarea locului de munc (suprafaa, mijloacele de munc, fora de munc, obiectul muncii i condiiile de mediu). Examinarea critic a situaiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se urmrete eliminarea deficienelor constatate i stabilirea soluiilor mbuntite. Proiectarea organizrii ergonomice a locului de munc const n proiectarea unor noi variante pe principii i reguli ergonomice, dintre care se alege varianta ce prezint cele mai multe avantaje. n cazul acestei etape se disting urmtoarele faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de munc, calculul eficienei economice i alegerea variantei optime.

Elaborarea normativelor sau normelor de munc, etap care are drept scop stabilirea consumului de munc pentru realizarea elementelor procesului de munc.

n vederea adaptrii factorului uman la activitatea sa n proiectarea ergonomic a locului de munc se va ine seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variaz de la individ la individ n funcie de sex, zona geografic, regimul de via, practicarea unor sporturi. n ce privete corpul omenesc n proiectarea locurilor de munc este necesar de asigurat: poziia comod a capului, stabilirea poziiei corecte de munc, nlimea de lucru.

Principiile de organizare ergonomic a locurilor de munc sunt urmtoarele:

Economia micrii ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de ndeprtarea n timp a senzaiei de oboseal i meninerea la un nivel satisfctor a disponibilitii de lucru.

Executarea concomitent a activitilor de supraveghere pasiv a funcionrii utilajelor (desfurrii proceselor) i activitii manuale. Executarea concomitent a activitii manuale cu ambele mini. Deplasrile pot fi reduse prin planificarea corect a locului de munc, alegerea adecvat a amplasrii utilajelor va permite micorarea traiectoriei de deplasare. Folosirea gravitaiei.4. Direciile de perfecionare a organizrii ergonomice a locurilor de muncDireciile de perfecionare a organizrii locurilor de munc sunt urmtoarele:

1. Dotarea tehnic i organizatoric a locurilor de munc. Prin dotare tehnic nelegem asigurarea locului de munc cu utilaj de performan. Dotarea organizatoric presupune asigurarea cu mobilier de producie, mijloace de schimb informaional, signalizare i control, etc.

2. ntreinerea i asistena tehnic a echipamentului. Mentenana preventiv a echipamentului se efectueaz n corespundere cu planul de reparaii stabilit. Despre gradul i nivelul de ntreinere al echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponderii timpului de funcionare util.

3. Aprovizionarea locurilor de munc se va face ritmic, iar modul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va depinde de procesul de producie, tipul produciei, locul de munc.4. Planificarea locurilor de munc const n amplasarea raional a echipamentului n aa fel ca deplasrile n cadrul locului de munc s fie de o durat i distan ct mai mic. Astfel se va respecta principiul economiei micrilor.

5. Optimizarea condiiilor de munc i de mediu (vezi tema urmtoare).

6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea i cooperarea activitilor n echip.

7. Regimul de munc i odihn. Se estimeaz normativul de timp pentru odihn prin repartizarea acestuia sub form de micropauze pe parcursul schimbului. n aa fel, se poate menine la un nivel suficient productivitatea i disponibilitatea de lucru a executantului.

Sfaturi practice n perfecionarea organizrii locurilor de munc:

Pe suprafaa de lucru s se menin numai materialele i dispozitivele care se utilizeaz n ziua respectiv. S existe un loc definit i permanent pentru toate materialele. Materialele i instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe de punctul de utilizare. Cutiile i containerele de alimentare prin gravitaie s ofere materialele aproape de punctul de utilizare. S se asigure condiii pentru perceperea vizual satisfctoare, folosind iluminatul local. nlimea locului de munc i a scaunului s permit alterarea poziiilor n picioare i eznd. S fie redus la minim numrul i varietatea echipamentelor i instrumentelor folosite. S se asigure fiecrui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.

5. Metode de evaluare a organizrii locurilor de muncAprecierea situaiei organizrii ergonomice a locurilor de munc n ntreprindere se efectueaz n cadrul atestrii locurilor de munc sau oricnd apare necesitatea evalurii. Atestrile se petrec anual sau cel puin odat n 3 ani.

Locurile de munc se evalueaz conform metodologiei alese de conducerea ntreprinderii, nivelul organizatoric i calitatea normelor. Se estimeaz eficiena utilizrii forei de munc, corespunderea condiiilor existente cerinelor organizrii ergonomice. Se completeaz un formular sub form de certificat sau cartel de atestare a locurilor de munc.

Compartimentele de evaluare n cadrul atestrii:

Dotarea i deservirea locului de munc (dotarea tehnic i organizatoric, aprovizionare, etc.). Planificarea locului de munc i condiiile de munc i mediu (regimul de munc i odihn, condiii de mediu, etc.). Specializarea i cooperarea muncii (perfecionarea activitii de servire, activitatea prin cumul, forma de organizare a muncii colectiv sau individual, servirea mai multor utilaje). Normarea muncii (metode de stabilire a normelor, periodicitatea examinrii normelor, intensitatea normelor, coeficientul integral al calitii normelor de munc).n caz de neatestare a locului de munc se elaboreaz un set de msuri, care vor contribui la perfecionarea organizrii locului de munc n cauz, se numete responsabilul i termenul de executare. Dup o anumit perioad de timp locul de munc iari este supus atestrii.

Tema 8. Evaluarea condiiilor de munc i de mediu

1. Capacitatea de munc i bolile profesionaleCapacitatea de munc este disponibilitatea organismului de a presta la nivel maxim anumite lucrri, care pot fi apreciate prin efortul depus.

Capacitatea de munc este efectul aciunii simultane a mai multor factori la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialul funcional al organismului de a presta la un nivel maxim o activitate util din punct de vedere social.

Factorii, care influeneaz asupra capacitii de munc, sunt:

Factori biologici determin capacitatea de munc din interior (vrsta, coninutul i organizarea alimentaiei, starea de sntate, etc.).

Factori psihologici determin capacitatea de munc sub raportul laturii personalitii umane (aptitudini, temperament, caracter). Factori economico-sociali influeneaz capacitatea de munc din exterior, ei reprezentnd condiiile n care se valorific posibilitile organismului.

Evoluia capacitii de munc este urmtoarea:

1. Capacitate de munc crescnd (faza de adaptare/acomodare).2. Capacitate de munc optim (nivel relativ constant al performanelor).3. Scderea treptat a capacitii de munc (apariia oboselei).

Capacitatea de munc poate fi evaluat prin urmtoarele metode:

Analitic sau statistic cu o anumit periodicitate se stabilesc consumurile de timp pentru fabricarea unei uniti de produs. Fiziologic aprecierea schimbrilor fiziologice n organism pe parcursul schimbului (temperatura, tensiunea). Energetic evaluarea modificrilor metabolice n organism. Subiectiv metod combinat.Capacitatea de munc nu se menine pe ntreaga durat a desfurrii activitii la aceeai parametri. Una din cauzele care duce la reducerea capacitii de munc sunt mbolnvirile profesionale afeciuni produse ca urmare a exercitrii unei meserii sau profesii, afeciuni cauzate de factori nocivi, fizici, chimici, biologici, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman n procesul muncii. Natura bolilor profesionale i a noxelor care le provoac sunt stabilite prin norme legale:

1. Intoxicaii

2. Boli infecioase

3. Cancer pulmonar

4. Nevroze de coordonare

5. Boli datorate vibraiilor

6. Hipoacuzie (zgomot)

7. Cataract

8. Boli de iradiaie.2. Oboseala: cauzele i metode de evaluaren urma solicitrilor organismului de ctre activitatea uman apare o stare de oboseal. Starea de oboseal are o baz obiectiv determinat de consumul de energie n timpul activitii, urmnd ca aceasta s fie compensat prin alimentaie i odihn. Ea ndeplinete o funcie de protecie a organismului semnalnd individului respectiv c au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul nu le poate depi.

Cauzele care determin oboseala sunt:

1. Legate de factorul uman (deficiene de ordin fiziologic, la nivelul proceselor i calitilor psihice, stri afective negative).2. Legate de main (caracteristicile funcionale ale utilajului, starea utilajului, cmpul semnalelor de control i reglare, gradul de automatizare).3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura, zgomot, umiditate, mediul social).4. Legate de sarcina de munc (regimul de munc, monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitate nalt).Formele oboselii:

1. Oboseala muscular

2. Oboseala senzorial

3. Oboseala vizual

4. Oboseala auditiv

5. Oboseala general

6. Oboseala nervoas

7. Oboseala mintal

8. Oboseala cronic.Deci, oboseala se reduce la 2 forme: muscular i nervoas. Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiere atent a muncii, iar nlturarea cauzelor oboselii impune cunoaterea riguroas a modului n care diferii factori de natur fizic, psihic sau nervoas se recupereaz asupra potenialului de munc al omului.

Metodele de investigare i evaluare a oboselii se mpart n metode directe i indirecte. Metodele directe se folosesc pentru determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.

Dintre metodele indirecte amintim msurarea produciei, deoarece aceasta depinde de un numr important de ali factori ca de exemplu, interesul pentru ctig, condiiile sociale i elementul psihologic de munc.

Apariia oboselii poate fi amnat n anumite limite, iar dup ce a aprut poate fi atenuat prin:

1. Reglementarea duratei zilei de munc, a duratei sptmnii i a concediilor de odihn

2. Organizarea corect a regimului de munc, a pauzelor de odihn i prin organizarea muncii.Stresul este situaia n care buna stare a organismului sau integritatea sa fizic i psihic este ameninat, persoana neavnd la dispoziie rspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninarea.

O situaie devine stresant n urmtoarele condiii:

1. Solicitri numeroase

2. Subiectul se simte ameninat

3. Subiectul este izolat

4. Subiectul este mpiedicat s-i desfoare activitatea.3. Evaluarea condiiilor de munc i de mediuFactorii ce provoac oboseala sunt:

Condiiile de munc

Condiiile de mediu

Condiii de munc sunt:

Durata zilei de munc conform legislaiei nu va depi 8 ore n cazul de 40 ore pe sptmn. Regimul de munc presupune organizarea activitilor n mai multe schimburi, pentru ntreprinderile de prelucrare se practic activiti n 2-3 schimburi n perioad de sezon. Gradul de intensificare al muncii se reglementeaz de normele de producie sau de timp n vigoare i vor corespunde nivelului organizatoric, tipului produciei, etc.

Experiena n munc i cerinele tehnice vor determina categoria din care face parte executantul, categoria activitilor va corespunde categoriei tarifare a muncitorului. Nivelul organizatoric al procesului de munc.Principalele condiii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul, mediu sonor, vibraiile, caracteristicile acustice, condiii de design industrial i aspect estetic, etc.

Microclimatul se caracterizeaz prin temperatura, umiditatea relativ a aerului, viteza aerului. Condiiile optime se vor specifica pe tipuri de ncperi i pe perioade ale anului

Condiii de microclimat

Tipul ncperiiPerioada recePerioada cald

temperaturaumiditatea %viteza m/stemperaturaumiditatea %viteza m/s

Cldiri administra tive19-2135-600,1522-2535-600,3

Cldiri industriale18-2035-600,2520-2335-600,3

Pentru a crea condiii confortabile n ce privete microclimatul, ncperile industriale i administrative se vor condiiona cu aer.

Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, dup caz se va combina iluminatul general cu cel local. Va fi un factor determinant pentru activitile de inspectare, sortare, control vizual la ecranul luminos.

Zgomotul n producie se caracterizeaz prin intensitatea zgomotului n decibele i frecvena heri. Frecvena este considerat joas pn la 350 Hz, medie 350-800 Hz, nalt peste 800 Hz.

Tema 9. Structura procesului de munc i metodele de studiere a consumului timpului de munc

1. Elementele procesului de muncProcesul de munc este acea latur a procesului de producie care reprezint activitatea executantului n cadrul produciei materiale sau n ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv.

n cadrul fiecrui proces de producie ntlnim o serie de operaii (tehnologice, de control i de transport).Operaia de munc este acea parte a procesului de munc de a crei efectuare rspunde un executant pe un anumit loc de munc, prevzut cu anumite utilaje i unelte de munc, acionnd asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii n cadrul aceleiai tehnologii.

Operaiile formeaz, de obicei, obiectul determinrii duratei de munc. Astfel c n vederea determinrii duratei de munc a unui proces de munc, este necesar s se msoare durata fiecrei operaii iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri, mnuiri i micri.

Faza este acea parte a operaiei de munc care se caracterizeaz prin utilizarea aceleiai unelte de munc i aplicarea aceluiai regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singur transformare tehnologic.

Mnuirea este partea procesului de munc reprezentnd un anumit grup de micri ale unui executant determinate de un scop bine definit.

Micarea este cel mai simplu element al activitii executantului, care const dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comand, de unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz. Complexul de micri const n gruparea de micri succesive, fcut n scopul sistematizrii i raionalizrii activitii executantului n cadrul procesului de munc.

Studierea timpului de munc n procesul de producie necesit cercetarea concomitent a situaiei n timp: a executantului, mijlocului de munc i a obiectului muncii.

2. Structura timpului de munc a executantuluiStructura timpului de munc a executantului servete la analiza ponderii categoriilor de timp productive i neproductive, reglementate i nereglementate, depistarea rezervelor de cretere a productivitii muncii prin aplicarea msurilor organizatorice i reproiectarea balanei timpului de munc.

Timpul de munc este timpul de care dispune un executant pe durata reglementat a zilei de munc. Se compune din timp productiv i neproductiv.

Timpul productiv se efectueaz lucrrile necesare realizrii sarcinii de munc.

Timpul neproductiv ntreruperi sau se efectueaz aciuni care nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc.

La rndul su, timpul productiv conine:

Timpul de pregtire i ncheiere executantul nainte de nceperea unei lucrri creeaz la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc n starea iniial. Apare la nceputul i sfritul schimbului.

Timpul operativ executantul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectului muncii, efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aib loc.

Pentru analiza i normarea muncii acest timp se grupeaz n timp de baz i timp ajuttor. n funcie de modul n care particip executantul la munc, timpul de baz i cel ajuttor pot fi: timp de munc manual, manual mecanic i timp de supraveghere a funcionrii utilajului.

Timpul de servire executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de munc att meninerea n stare de funcionare a utilajelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc. n funcie de scopul muncii efectuate el se mparte n: timp de servire tehnic (meninerea n stare normal a utilajului) i timp de servire organizatoric (organizarea i ngrijirea locului de munc).

Timpul neproductiv include:

Timpul de ntreruperi reglementate procesul de munc este ntrerupt pentru odihn i necesiti fiziologice i pentru a avea loc ntreruperi condiionate de tehnologie i organizare a produciei.Timpul de ntreruperi nereglementate procesul de munc este ntrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente (nclcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente de executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare necorespunztoare etc.).3. Metode de studiere i msurare a timpului de munc

Msurarea i studierea consumului de timp de munc constituie un instrument pentru cunoaterea real, exact a metodelor de munc folosite i pentru depistarea lipsurilor i deficienelor n folosirea acestora.

Aceast msurare servete la:

Scoaterea n eviden a pierderilor de timp i a cauzelor acestora

Compararea diverselor metode de munc n vederea stabilirii celei mai eficiente

Stabilirea normelor i normativelor de munc

Verificarea calitii normelor i normativelor de munc.

Msurarea timpului de munc cuprinde urmtoarele etape:

Pregtirea msurrii

Msurarea propriu-zis

Prelucrarea i analiza datelor

Exist urmtoarele metode de msurare a timpului de munc:

Metode cu nregistrare direct a timpului

Fotografierea individual i colectiv

Fotocronometrarea individual i colectiv

Cronometrarea continu, repetat, selectiv i selectiv-grupat

Autofotografierea

Metode cu nregistrare indirect a timpului

Observarea instantanee

Filmarea

Oscilografierea.4. Fotografierea individual i colectiv i autofotografiereaScopul fotografierii timpului de munc:

Analiza structurii timpului de munc i proiectarea unei structuri raionale

Proiectarea i implementarea msurilor organizatorice cu precizarea termenului de timp i responsabililor

Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de munc.Fotografierea individual a timpului de munc.

Fotografierea individual are ca obiect observarea unui singur muncitor care servete unul sau mai multe locuri de munc sau maini pe durata unui schimb. Se desfoar n 3 etape:

Pregtirea fotografierii se aleg locurile de munc ce urmeaz a fi observate.

Fotografierea propriu-zis nregistrarea n foaia de fotografiere individual a tuturor consumurilor de timp n ordinea de succesiune a aciunilor executanilor. Pentru obinerea unor rezultate mai exacte observarea se va efectua n timp de 2-3 zile.

Fia de observare

Tipul de activitateTimpul curentDurata, minSimbolulObservaii

Prelucrarea i analiza datelor punerea n eviden a diferenelor dintre nivelul nregistrat al categoriilor de timp din structura timpului de munc i nivelul admisibil stabilit prin studii analitice sau prin diferite normative. Pe baza analizei se elaboreaz metodele mbuntite de munc.

Analiza fotografierii timpului de munc

Categoria de timpDurata efectiv , minDurata admisibil, minAbaterea absolut, min

1 zi2 zi3 ziMedia aritmetic

De asemenea, se elaboreaz balana proiectat a timpului de munc.

Balana timpului de munc

Categoria de timpDurata efectiv ,minDurata proiectat, minAbaterea absolut, min

Fotografierea colectiv a timpului de munc const n efectuarea de observri simultane asupra a trei sau mai muli muncitori care servesc unul sau mai multe locuri de munc, indiferent dac sunt sau nu legate ntre ele prin procesul de producie. Atunci cnd se observ munca a cel mult 3 muncitori, observrile se nregistreaz n mod continuu ns pe o fi de observaie tripl. n cazul observrii unui numr mai mare de 3 muncitori nregistrarea se face numai la anumite intervale de timp stabilite n prealabil, notnd toate categoriile consumului de timp care au avut loc n intervale respective la fiecare loc de munc. Numrul total de observri multiplicat cu durata interviului de observare este egal cu durata total a schimbului de munc.

Fia de fotografiere colectiv

Intervalul nregistrriiCategoria de timp

I muncitorII muncitorIII muncitorIV muncitor

n etapa de analiz i prelucrare a datelor se calculeaz urmtorii indicatori:

Coeficientul de utilizare productiv a timpului de munc ponderea categoriilor de timp reglementate, dar care nu depesc valorile admisibile, n durata total a schimbului. Coeficientul de utilizare neproductiv a timpului de munc ponderea categoriilor nereglementate i a depirilor la categoriile reglementate n durata total a schimbului. Indicatorul creterii productivitii muncii se stabilete prin relaia:

Kpm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, unde

Pd ponderea depirilor la categoriile de timp;

Pe ponderea economiilor la categoriile de timp.

Acest indicator ne arat cu cte procente va crete productivitatea muncii, dac se vor nltura pierderile de timp pe parcursul schimbului.

Autofotografierea timpului de munc efectuarea observaiilor de nsui executantul procesului de munc. Se urmresc numai ntreruperile de munc n vederea analizei cauzelor care le genereaz. n fia de observare muncitorul noteaz denumirile ntreruperilor de munc, durata, cauzele, face propuneri pentru nlturarea pierderilor.

Fia de observare pentru autofotografiere

Denumirea pierderilor de timpnceputulSfritulDurata, minCauza

5. Cronometrarea i fotocronometrareaCronometrarea timpului de munc are ca obiect msurarea i analiza critic a consumurilor de timp pentru fiecare unitate de produs. Se studiaz timpul operativ (timp de baz i timp ajuttor). Aceast metod d posibilitate s se constate dac sunt lipsuri n organizarea locului de munc, dac muncitorul execut micri inutile, care ar putea fi evitate, i dac elementele operaiei corespund condiiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se aplic n cazul activitii manuale cu caracter repetitiv. n final se va obine durata operaiei sau activitii pentru a stabili norma de producie i norma de timp.

n funcie de timpul curent cronometrarea se clasific:

Cronometrarea continu se folosete la msurarea operaiilor ale cror elemente au o durat mai mare de 3 secunde i const n nregistrarea elementelor de timp n succesiunea lor tehnologic fr ntrerupere.

Cronometrarea repetat nregistrarea duratelor elementelor de munc ale unei operaii luate separat ntr-o anumit ordine de alternan. Durata elementelor de munc este mai mic de 3 secunde. Cronometrarea selectiv nregistrarea separat a duratelor unor elemente de munc ce se urmresc n mod special. Cronometrarea selectiv-grupat nregistrarea duratelor elementelor de munc ale unei operaii grupate variabil de la un ciclu la altul.

Etapele efecturii cronometrrii:

Pregtirea cronometrrii (pregtirea observatorului, alegerea executantului, stabilirea momentului cronometrrii). Determinarea numrului de observri. Cu ct numrul de observri este mai mare cu att mai precis i fundamentat se stabilete valoarea medie a irului cronometric. n practic se efectueaz 25-30 cronometrri. Descompunerea operaiei n elemente de munc. Dup stabilirea numrului de observri se completeaz n fia de cronometrare elementele de munc supuse observrii n ordinea lor tehnologic stabilit prin descompunerea procesului de munc.

Cronometrare. Principalul moment n prelucrarea rezultatelor const n determinarea duratei fiecrui element supus observrii. Duratele fiecrui element ntr-un numr oarecare de observri formeaz aa numitul ir cronometric.- Fia cronometrrii

Elementele operaieiDurata, sec

IIIIIIIVVVI

Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obinute prin observrile cronometrice depinde de mrimea dispersiei valorilor irului cronometric i de numrul de observri efectuate.

Mrimea dispersiei se caracterizeaz prin coeficientul de stabilitate a irului cronometric, care se determin ca raport ntre valoarea maxim (a max) i cea minim (a min) a duratei elementului msurat pentru care s-a format irul cronometric.

Coeficientul de stabilitate obinut se compar cu coeficientul de stabilitate admisibil, fa de care trebuie s fie mai mic sau egal.

Coeficientul de stabilitate admisibil variaz n funcie de tipul de producie i caracterul muncii.

Coeficienii admisibili

Caracterul munciiTipul de producie

De mas sau serie mareSerie mijlocieSerie mic sau unicate

Manual-mecanic1,21,31,4

Manual1,31,41,5

Dac coeficientul de stabilitate este mai mare dect cel admisibil, va trebui s se exclud din ir maximum 2/3 din numrul iniial de valori. Dac dup eliminarea a 2/3 din cifre coeficientul este mai mic irul cronometric este considerat corespunztor. n caz contrar, irul devine nul.

Mai apoi se determin durata medie pentru fiecare element al operaiei ca medie aritmetic a tuturor msurrilor irului de observri considerat corespunztor.Dup prelucrarea irurilor cronometrice se trece la analiza i proiectarea executrii mai raionale a operaiei studiate. Astfel, n cazul operaiilor manuale sau manualmecanice analiza rezultatelor observrii const n nlturarea unor elemente care nu sunt necesare sau n nlocuirea unor mnuiri cu altele mai raionale.

Fotocronometrarea timpului de munc metod de msurare i analiz n mod critic a duratei elementelor unui proces de munc sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare a obiectului muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrarea continu n anumite perioade de timp. Aceast metod se aplic la procesele de munc ce au elemente cu durate mari.

Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant individual.

Prelucrarea rezultatelor fotocronometrrii se efectueaz separat pentru cronometrare i fotografiere.

6. Metoda observrilor instantaneeObservarea instantanee a timpului de munc nregistrarea la intervale neregulate a activitii de moment a unuia sau a mai multor executani n scopul analizei gradului de ocupare.

Etapele de efectuare:

Pregtirea observrilor instantanee stabilirea elementului de studiat, determinarea numrului total de observri, frecvenei observrilor, stabilirea momentelor de observare, completarea fielor zilnice i a fielor pentru centralizarea datelor. Efectuarea observrilor - se observ procesul, se stabilete n ce categorie de timp se ncadreaz elementul observat, se nregistreaz categoria respectiv de timp n fia de nregistrare prin simbolul stabilit. Prelucrarea datelor - prelucrare zilnic, prelucrarea datelor medii se face dup 4-5 zile de la nceputul observrilor, prelucrarea final i concluzii.

Pe lng observarea instantanee la intervale ntmpltoare mai exist i alte variante: metoda observrilor instantanee la intervale regulate, metoda microobservrilor instantanee, metoda autoobservrilor instantanee.

Tema 10. Normele i normativele de munc

1. Normele de munc: definire, forme de exprimare, clasificareNorma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete unui angajat care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal pentru efectuarea unor operaii sau lucrri n condiii tehnico-organizatorice precizate.

Norma de munc cuprinde aciunile utile ale executantului, precum i acele ntreruperi reglementate, fr de care nu este posibil realizarea sarcinii de munc prescris. Munca neproductiv i ntreruperile nereglementate nu se includ n structura normei.

Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de personal i ele servesc ca factor de organizare a produciei i a muncii, ca instrument de planificare i ca element important pentru construirea unui sistem ct mai corect de salarizare.

Normele de munc sunt i un important element pentru sistemele de salarizare. Astfel, norma de munc cointereseaz pe muncitori la realizri cantitative ct mai ridicate.

Funciile normelor de munc:

Stabilesc nivelul productivitii muncii

Servesc drept msur a cheltuielilor de munc (manopera)

Servesc pentru remunerarea muncii.Unei norme i se cere s ndeplineasc urmtoarele condiii:

S respecte condiiile organizrii ergonomice a muncii (principiile economiei micrii, organizarea raional a locurilor de munc)

S in cont de condiiile nou introduse, modificri n tehnologie i metode avansate de munc

S fie progresiv, adic s fie proiectat la un nivel superior celui realizat n perioadele precedente, dar apropiat de nivelul realizat de fruntai

S fie accesibil, adic s ofere perspectiva de a fi realizat de orice muncitor, care a nsuit calificarea corespunztoare

S aib un grad de ncordare care s permit ndeplinirea ei cu uoare depiri. Depirea masiv a normei este un semn c noile condiii nu corespund celor n care a fost elaborat norma.

Forma de exprimare a normelor de munc depinde de specificul activitii respective, de posibilitatea de msurare a consumului de timp de munc i forma de salarizare utilizat.

Norma de munc poate fi exprimat n felul urmtor:

Norma de timp timpul stabilit unui executant (care are o calificare corespunztoare i lucreaz cu ritm normal) pentru efectuarea unei uniti de activitate (produs) n condiii tehnice i organizatorice precizate la locul de munc; se exprim n uniti de timp-om pe unitatea natural de produs. Se folosete atunci cnd sarcina muncitorului se schimb relativ des, durata lucrrilor executate este mare, activitatea este caracterizat de o diversitate mare de lucrri.

Norma de producie cantitatea de produse sau de lucrri stabilite a se efectua ntr-o unitate de timp (lun, schimb, or) de ctre un executant, care are calificarea corespunztoare i lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal n condiii tehnico-organizatorice precizate la locul de munc; se exprim n uniti de producie naturale pe unitatea de timp. Este indicat n cazurile cnd executantul realizeaz lucrri omogene, care se menin o perioad de timp ndelungat. Att norma de producie, ct i norma de timp sunt mrimi inverse una fa de alta, ceea ce nseamn c norma de producie se mrete n msura n care norma de timp se micoreaz i invers. Sfera de atribuii reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor de munc stabilite unui executant (care are calificare corespunztoare i lucreaz n ritm normal i intensitate normal) pentru a le ndeplini n cadrul proceselor de producie la care particip sau al activitii pe care o desfoar n condiiile tehnico-organizatorice precizate la locul de munc. Se aplic atunci cnd lucrrile sunt variate i cu durate de execuie relativ mici sau atunci cnd ordinea n care apar lucrrile i ponderea fiecreia dintre ele se contureaz abia n timpul desfurrii lor (lucrri de reparaie), fiind neeficient din punct de vedere economic stabilirea i expunerea normei de munc sub form de norm de timp sau de producie, aceasta se exprim sub forma unei sfere de atribuii cu precizarea normei (zonei de servire). Ea se stabilete fie pe baza determinrii directe a cantitii de munc necesare (pentru lucrrile cu volum cunoscut), fie pe baza volumului total de munc al acestor lucrri ntr-o perioad mai lung de timp (acolo unde volumul de munc nu poate fi determinat direct).

Norma de servire locul de munc, delimitat prin suprafaa sau nzestrarea sa n care executantul i exercit atribuiile sau sarcinile de munc.

Norma de personal numrul de lucrtori, meseria (funcia) lor i nivelul de calificare necesar pentru realizarea de ctre un executant colectiv a unui ansamblu de sarcini normate de munc n condiii tehnice i organizatorice precizate.

Clasificarea normelor de munc:

Dup sfera de aplicabilitate:

Locale specifice unei singure organizaii

Unificate pentru aceleai elemente ale proceselor de producie i pentru condiii de munc identice din mai multe unitiDup complexitatea lor:

Norme pe elemente se refer la efectuarea unei singure operaii sau lucrri Norme grupate rezult din nsumarea normelor pe elemente pentru efectuarea unui grup de operaii sau lucrri. Se exprim numai sub forma normelor de timp (manopera).

Dup stadiul de aplicare:

Definitive cantitatea de munc real necesar pentru efectuarea unei lucrri (operaii) de ctre un executant cu calificare corespunztoare. Aceste norme au parcurs toate etapele experimentale i au fost investite cu putere de aplicare.

De nsuire reflect timpul de munc necesar pentru efectuarea unei operaii sau lucrri la un moment dat al nsuirii lor de ctre executant. Aceasta este de 6 luni, putnd fi prelungit n cazuri excepionale pn la 12 luni.

Provizorii - apar n mod accidental i pot fi aprobate pe termen de cel mult 3 luni pn la aprobarea unor norme definitive.

Dup numrul de destinatari:

Individual stabilete sarcina de munc pentru o singur persoan i poate fi exprimat sub toate formele de norme, cu excepia normei de personal

Colectiv - precizeaz sarcina de munc a unei formaii de lucru. Se exprim sub toate formele.

2.Normativele de munc: definire, forme de exprimare, clasificareNormativul de munc este o indicaie sau o prescripie obligatorie stabilit de un organ autorizat n scopul simplificrii procesului de elaborare a normelor de munc, specificnd elementele componente ale normei la care se refer.

Normativele de timp reduc volumul mare de munc pe care l necesit observrile directe, stabilind durate pe micri sau elemente componente a categoriilor de timp.

Normativele de munc se grupeaz n:

Normativele de timp de munc reprezint mrimi n funcie de factorii de influen i exprim cantitatea de munc necesar pentru efectuarea elementelor procesului de munc sau care st la baza calculului acestei cantiti de munc

Normativele de servire elementul calculat folosit la stabilirea normei de servire, n funcie de factorii de influen, cu specificarea elementului la care se refer

Normativul numrului de personal elementul calculat folosit la stabilirea, n funcie de factorii de influen, a normelor de personal

Normative de regim tehnologic sunt mrimile stabilite pentru precizarea folosirii raionale a utilajelor, a materiei prime i materialelor utilizate n desfurarea procesului de producie.Dup sfera de aplicare: normativele de munc pot fi: locale, departamentale i republicane.

Normativele de munc pot fi prezentate sub form de tabele sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative n care ele sunt prezentate n form de tabele i conin normative de timp, servire i personal, care cuprind tipul activitii, caracteristicile utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influen, unitatea de msur, coeficientul de corecie (in seama de factorii care influeneaz accidental asupra duratei de execuie a lucrrii).

Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc factorii de influen calitativi sau cantitativi, ce se refer la obiectul muncii, mijloacele de munc, modul de organizare i condiii de mediu. Acestea pot avea valoare fix sau pot fi exprimate prin intervale.

3. Metode de determinare a normelor de muncStabilirea normelor de munc se poate realiza prin urmtoarele metode:

Metoda analitic se bazeaz pe observarea direct a procesului de munc n timpul elaborrii normei de timp. Const n descompunerea procesului de munc n elemente componente, analiza acestuia n vederea perfecionrii metodei de munc, efectuarea msurrilor directe asupra activitii executanilor i regimurilor de lucru.

Metoda normativ stabilirea normei prin folosirea de normative de timp de munc, iar norma rezult din nsumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe baz de normative. Avantajele metodei: operativitate la calcul, asigurarea unei precizii satisfctoare, posibilitatea elaborrii normelor pentru produse i operaiuni tehnologice noi. Metoda comparrii cu norme de munc tip analiza comparativ a duratei operaiei sau lucrrii respective cu cea a unei operaii sau lucrri asemntoare pentru care sunt elaborate norme de munc tip. Prin norma de munc tip se nelege norma stabilit pentru elementul reprezentativ al unui grup de obiecte din munca similar, care se realizeaz n cadrul unei tehnologii tip i care difer ntre ele ca dimensiune i prin diferii parametri tehnico-constructivi.

4. Evaluarea calitii normelorCalitatea normelor de munc poate fi evaluat i argumentat prin urmtorii indicatori:

Ponderea locurilor de munc supuse normrii n numrul total de locuri de munc sau ponderea muncitorilor direct productivi crora li s-au stabilit una sau mai multe norme de munc n numrul total de muncitori. Ponderea normelor fundamentate analitic n numrul total de norme elaborate. Gradul de ndeplinire al normelor de munc.

Intensitatea normelor de munc se calculeaz ca valoarea invers a gradului de ndeplinire a normelor de munc. Indicatorul integral al calitii normelor de munc se calculeaz ca produsul dintre ponderea muncitorilor ce lucreaz n baz de norme i intensitatea normelor de munc.

Tema 11. Calculul normelor de munc

1. Normarea proceselor manualeCalculul normei de producie.

Norma de producie poate fi stabilit prin metoda analitic.

Nprod =(Top*q)/top, unde

Top durata timpului operativ pe parcursul schimbului obinut din rezultatele fotografierii timpului de munc;

top durata unei operaii sau lucrri obinut din rezultatele cronometrrii;

q cantitatea de producie n expresie natural obinut ntr-o operaie sau lucrare.

Dac conform procesului tehnologic sunt prevzute pierderi admisibile, deeuri recuperabile sau nerecuperabile formula de calcul este:

Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100

k1 coeficientul pierderilor;

k2 coeficientul deeurilor;

a procentul pierderilor admisibile;

b procentul deeurilor admisibile.

Alt formul posibil de calcul este: N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde

Tsch durata total a schimbului de lucru;

Tpi- timpul de pregtire i ncheiere;

Ts timpul de servire a locului de munc;

Ton timpul pentru odihn i necesiti.

Calculul normei de timp.

Pentru procese manuale i manual-mecanizate deosebim 2 cazuri:

Cnd toate elementele componente se exprim n uniti de timp

Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde

Nt norma de timp;

Tpi timpul de pregtire i ncheiere;

n numrul de operaii sau produse pentru fabricare ntr-un schimb (n=Top/top);

tb timpul de baz;

ta - timpul ajuttor;

tst timpul de servire tehnic;

tso timpul de servire organizatoric;

ton timpul pentru odihn i necesiti;

tto timpul pentru ntreruperi legate de tehnologie i organizare;

Cnd unele elemente se exprim n % din timpul operativ (timpul pentru servirea locului de munc, ntreruperi reglementate, etc.):

Nt= Tpi/n + top (1+Ks+Kir), unde

Ks ponderea timpului de servire n timpul operativ;

Kir ponderea timpul de ntreruperi reglementate n timpul operativ.

Calculul normei de personal.

Normele de personal pentru procesele manuale i manual-mecanizate se vor stabili n funcie de manopera lucrrilor planificate, fondul de timp al unui lucrtor conform balanei timpului de munc i nivelului mediu de ndeplinire a normelor.

2. Normarea proceselor mecanizate i automatizateCalculul normelor de producie pentru procese cu aciune continuNorma de producie va depinde de productivitatea utilajului (caracteristica intensiv) i durata de funcionare a utilajului (caracteristica extensiv).

Productivitatea utilajului poate fi:

De paaport (primii 3 ani)

Tehnico-economic i organizatoric (dup nivelul organizatoric existent).

Funcionarea utilajului ca durat va depinde de programul de munc i ntreruperile reglementate.

Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2;

k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100P productivitatea utilajului;

Tsch durata schimbului;

Tir timpul ntreruperilor reglementate;

C - coeficientul de utilizare a capacitilor de producie;

k1 coeficientul pierderilor;

k2 coeficientul deeurilor;

a procentul pierderilor admisibile;

b procentul deeurilor admisibile

Calculul normelor de producie pentru procese cu aciune periodicCantitatea de producie normat pe schimb va depinde de tipul utilajului, capacitatea acestuia i durata ciclului. Ciclul de producie poate fi:

Cinematic include durata de funcionare util a utilajului n cadrul unui ciclu de producie

Tehnologic ciclul cinematic + ntreruperile motivate de tehnologie

Total ciclul tehnologic + ntreruperi motivate de organizare.

Npr = ((Tsch-Tir)*q*C*k1*k2)/t ciclu tot, unde

q cantitatea de producie;

t ciclu tot durata ciclului total.

Calculul normei