167
UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI Facultatea Inginerie Economică şi Business Catedra Economie şi Management în Industrie INA CREŢU MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (NOTE DE CURS) 1

Managementul Resurselor Umane

Embed Size (px)

DESCRIPTION

MRU

Citation preview

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

Facultatea Inginerie Economică şi Business

Catedra Economie şi Management în Industrie

INA CREŢU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)

ChişinăuU.T.M.

2007

1

Notele de curs pentru disciplina „Managementul Resurselor Umane” sunt destinate studenţilor cu studiu la secţia de zi şi fără frecvenţă, de la specialităţile economice a Universităţii Tehnice a Moldovei.

Autor: lector superior, dr. Ina Creţu Redactor responsabil: conf.univ.,dr. Valentin Sverdlic

Recenzent: conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

© U.T.M., 2007

2

C

Tema 1. Introducere în cursul „Managementul Resurselor Umane” (MRU)

1. Rolul resurselor umane în cadrul organizaţieiResursele umane (RU) este singura resursă din cadrul unei

întreprinderi care poate avea capacitatea de a-şi mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul MRU necesită cunoaşterea şi înţelegerea cît mai deplină a rolului şi particularităţilor RU în cadrul organizaţiei:

RU reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competitiv al acestora. RU reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci şi angajarea, menţinerea şi dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiţii în resursele umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. RU sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor provocări sau exigenţe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat şi, relativ, de neînlocuit. RU constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale. RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităţii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

3

2. Definirea managementului resurselor umaneÎn prezent în literatura de specialitate există mai multe

definiţii ale MRU. Numeroşi specialişti în domeniu au definit MRU astfel:

1. Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale.

2. Ansamblu de funcţii şi procese care au în vedere atragerea, motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii.

3. Cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană.

4. Complexul de activităţi orientare către utilizarea eficientă a „capitalului uman” în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor.

5. Ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali – patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice.

Definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la descrierea conţinutului MRU.

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul unui agent economic.

Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.

4

3. Evoluţia istorică a managementului resurselor umane

Pentru înţelegerea cît mai deplină a conţinutului actual al MRU una din primele necesităţi o reprezintă înţelegerea evoluţiei istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate şi acceptată de numeroşi specialişti în domeniul MRU este aceea care cuprinde următoarele etape:

Etapa empirică Etapa bunăstării şi prosperităţii Administrarea personalului Managementul personalului – faza de dezvoltare Managementul personalului – faza matură MRU – prima fază MRU – a doua fază.

Etapa empirică – îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri - până spre sfârşitul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiţie, bunsimţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal vizau îndeosebi latura tehnico-organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calităţi personale.

Etapa bunăstării şi prosperităţii – fondatorul F.Taylor, perioada de avânt a capitalismului, proprietarii se preocupă tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor (cantine, programe medicale).

Administrarea personalului – etapa de dezvoltare a funcţiei de personal, care în timp poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, rezolvarea revendicărilor angajaţilor. Şcoala resurselor umane, reprezentată de Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor şi importanţa variabilelor de ordin psihologic. S-au intensificat preocupările în ce priveşte studiul factorilor mediului ambiant, organizarea regimului de muncă şi odihnă,

5

adoptarea unui stil de conducere participativ. În cadrul întreprinderilor au început să fie create compartimente de personal, care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funcţiei de personal.

Managementul personalului – faza de dezvoltare – etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor 50, când reconstrucţia postbelică, expansiunea rapidă a organizaţiilor, schimbările tehnologice şi internaţionalizarea economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de RU. Se mai simţea şi deficit de forţă de muncă. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, restructurării serviciilor de personal, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

Managementul personalului – faza matură - specifică anilor 60-70 şi se caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia personalului şi în problemele strategice ale organizaţiei. Se dezvoltă planificarea personalului, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare cunosc un proces continuu de perfecţionare.

Managementul RU – prima fază – este caracteristică perioadei antreprenoriale a anilor 80 când în universităţile americane apare conceptul de MRU, iar funcţiei de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale organizaţiei. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale şi integrarea strategiilor din domeniul RU în strategia globală a organizaţiei.

Managementul RU – a doua fază - începutul anilor 90 - pe prim plan se pune necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă şi ale climatului organizaţional. Se remarcă importanţa acordată problemelor de motivare şi comunicare, precum şi a unor concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei, managementul culturii, etc. Această continuă dezvoltare a MRU a dus la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit şi îngust într-o funcţie strategică. Prin urmare, în această etapă este relevată contribuţia deosebit de importantă a activităţilor de

6

personal şi a strategiilor şi politicilor din domeniul RU la succesul organizaţiei, precum şi importanţa pregătirii specialiştilor în domeniul respectiv.

4. Etapele managementului resurselor umaneÎn literatura de specialitate sunt evidenţiate următoarele etape

ale MRU: Planificarea strategică a resurselor umane; Analiza şi descrierea posturilor; Recrutarea personalului; Selecţia personalului; Angajarea la serviciu a personalului; Adaptarea la muncă a personalului; Evaluarea competenţei personalului; Instruirea personalului; Promovarea şi planificarea carierei personalului.

Toate etapele numite mai sus vor fi descrise în temele următoare.

7

Tema 2. Funcţia de personal în cadrul întreprinderii

1. Funcţia de personal în întreprinderile din Republica Moldova

Secţia cadre reprezintă denumirea departamentului de resurse umane a unei întreprinderi, preluată şi perpetuată din sistemul de management de tip sovietic. Secţia de cadre din întreprinderile noastre se ocupă preponderent cu activităţile de:

Evidenţă a personalului întreprinderii Stabilirea relaţiilor (conlucrarea) cu diferite instituţii din mediul extern care vizează resursele umane.Dacă analizăm organigramele mai multor întreprinderi,

observăm că statutul secţiei de personal în majoritatea cazurilor este mai jos decât la celelalte funcţii ale întreprinderii. Aceasta ne vorbeşte despre faptul că managementului resurselor umane nu se acordă o atenţie cuvenită în cadrul întreprinderilor noastre.

Altă trăsătură negativă a secţiilor de personal din Republica Moldova constă în faptul că aceasta este separată de celelalte secţii legate de activităţile în domeniul dirijării personalului (secţia de salarizare, protecţie a muncii, juridică, etc.)

În ultimul timp în Moldova au apărut companii, în marea majoritate cu investiţii străine, care au creat în cadrul lor Departamente de resurse umane de tip occidental (Voxtel, Union Fenosa etc.)

2. Tipuri de organizare a Departamentului resurselor umane

Departamentul Resurse Umane poate avea următoarea poziţie în organigrama unei întreprinderi:

Funcţia de personal are acelaşi statut ca şi celelalte funcţii ale întreprinderii; Departamentul Resurse Umane se supune direct Directorului şi MRU se acordă o atenţie foarte mare;

8

Departamentul Resurse Umane se află la nivelul ierarhic III, adică conducerea întreprinderii acordă o atenţie mai mică dirijării personalului; Departamentul Resurse Umane se supune Directorului Administrativ, situaţie caracteristică companiilor occidentale.Structura Departamentului Resurse Umane: Secţia de organizare – elaborarea fişelor de post, regulamentului intern al întreprinderii, regulamentelor de funcţionare a secţiilor etc.; Secţia de dirijare a personalului – recrutarea şi selecţia personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenţei, organizarea instruirii etc.; Secţia de dezvoltare socială – protecţia socială a angajaţilor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitor manifestări la întreprindere etc.; Secţia relaţii de muncă – consultaţii referitor la legislaţia muncii; Secţia de calcul a salariilor – calcularea salariilor şi reţinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare; Secţia de protecţie a muncii – asigurarea unor condiţii de muncă şi de mediu adecvate; Secţia de securitate – asigurarea securităţii angajaţilor; Serviciul psihologic – studierea climatului psihologic în colectiv şi testarea noilor angajaţi.

Reieşind din experienţa internaţională, metodele de determinare a numărului de persoane pentru Departamentul Resurse Umane sunt:

În SUA la fiecare 100 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane; În Europa la 130-150 de angajaţi revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane; În Japonia la 100 de angajaţi revin 3 lucrători în domeniul resurselor umane.

9

În prezent, în unele corporaţii mari din lume numărul personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.

3. Funcţiile Departamentului resurselor umane şi evaluarea eficienţei activităţii acestuia

Departamentul Resurse Umane are următoarele funcţii: Asigurarea cu personal a întreprinderii; Stabilirea relaţiilor de muncă cu angajaţii în conformitate cu legislaţia muncii; Organizarea corespunzătoare a tuturor etapelor de dirijare a personalului; Studierea climatului psihologic în colectiv; Motivarea personalului; Atestarea locurilor de muncă.În prezent există următoarele criterii de evaluare a eficienţei

Departamentului Resurse Umane: Criterii subiective

- Gradul de conlucrare cu alte secţii şi departamente ale întreprinderii;

- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;

- Rapiditatea şi competenţa răspunsurilor la întrebările puse de angajaţi;

- Relaţiile cu angajaţii întreprinderii. Criterii obiective

- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului resurselor umane;

- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor angajaţilor;

- Respectarea bugetului departamentului.

10

4. Documentaţia utilizată şi elaborată de către Departamentul resurse umane

În activitatea sa managerul pe resurse umane utilizează câteva documente normative de bază:

1. Codul Muncii al Republicii Moldova;2. Legea salarizării;3. Indicaţiile Ministerului Economiei şi

Comerţului, Inspecţiei muncii etc.;4. Indicatoarele tarifare de calificare.

Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:

1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);2. Raportul Statistic nr. 1-C Mişcarea personalului

şi locurilor de muncă (trimestrial);3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională

a personalului (anual);4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecţia muncii

(anual).Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de

documente: Documente legate de încheierea şi rezilierea

contractelor individuale de muncă: contractul individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.;

Documente de evidenţă a personalului: fişa personală, carnetul de muncă, dosarul personal;

Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fişele de post, regulamentele de funcţionare a secţiilor, graficul de acordare a concediilor;

Documentele ce reflectă relaţiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale etc.

Contractul Colectiv de muncă.

11

Tema 3. Politica şi strategiile în domeniul resurselor umane.

Planificarea strategică a resurselor umane

1. Politica şi strategiile în domeniul resurselor umane

Orice întreprindere trebuie să aibă o politică bine definită în domeniul resurselor umane.

Politica în domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode şi criterii de lucru cu personalul întreprinderii, care este comună pentru toţi angajaţii.

De obicei, politica se elaborează de către top-managementul întreprinderii.

Conţinutul politicii în domeniul resurselor umane: Asigurarea cu forţă de muncă înalt calificată; Instruirea şi ridicarea calificării personalului; Motivarea înaltă a personalului; Asigurarea unor condiţii de muncă

corespunzătoare; Promovarea tinerilor angajaţi.

Este de dorit ca politica să fie formulată în scris.Din politica în domeniul resurselor umane reiesă strategia în

domeniul resurselor umane, care reprezintă totalitatea obiectivelor şi opţiunilor strategice care ţin de dirijarea personalului în cadrul unei organizaţii.

Tipuri de strategii în domeniul RU. În funcţie de gradul dependenţei de strategia firmei:

Strategia de personal orientată spre investiţii – are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul organizaţiei. Însăşi RU devine obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

Strategia de personal orientată valoric - are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

12

Strategia de personal orientată spre resurse – RU sau posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În aşa fel, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei.

Luând în consideraţie mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaţilor săi, există următoarea clasificare:

Strategia de conciliere – alocarea unui nivel redus pentru cheltuielile cu activităţile de personal în scopul prevenirii eventualelor conflicte sociale.

Strategia de supravieţuire – constituirea la nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu activităţile de personal.

Strategia în salturi – se alocă sume importante pentru personal, dar cu caracter ocazional.

Strategia investiţională – alocarea continuă a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman.

Clasificarea strategiilor în funcţie de etapele carierei unui individ în cadrul organizaţiei:

Strategia de socializare – integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională.

Strategia de specializare – dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului lor.

Strategia de dezvoltare – dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor prin rotaţia lor pe posturi sau dezvoltarea acestora pe verticală – promovare.

Strategia de valorizare – realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai organizaţiei folosiţi în calitate de mentori pentru alţi membri.

13

2. Planificarea strategică a resurselor umanePlanificarea resurselor umane este procesul prin care

organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de RU şi elaborează programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi, care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp avut în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a RU cuprind următoarele etape principale:

Previziunea cererii de RU Previziunea ofertei de RU Previziunea cererii nete de RU

Previziunea cererii de RU – estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de RU. În literatura de specialitate sunt prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:

Estimările manageriale – cea mai tipică metodă utilizată în cadrul organizaţiilor mici sau celor care fac pentru prima dată o prognozare a cererii şi nu deţin baza de date necesară.

Metoda Delphi – o procedură specializată de colectare a opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare, realizată de un grup de experţi şi folosită pentru a obţine consensul acestora în legătură cu previzionarea necesităţilor de RU. Constă în pregătirea şi lansarea anchetei.

Analiza tendinţelor – estimează necesităţile viitoare de RU înregistrate în cadrul organizaţiei ca urmare a schimbărilor survenite.

Tehnicile studiului muncii – ansamblul activităţilor şi procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum şi stabilirea cantităţii de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă.

Metodele matematice.

14

Previziunea ofertei de RU – cuprinde două aspecte: analiza ofertei interne sau a personalului existent şi analiza ofertei externe sau a personalului potenţial.

Previziunea cererii nete de RU – prin raportarea cererii prevăzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul de RU.

Derularea procesului de planificare la întreprindere se materializează în conceperea, elaborarea şi implementarea următoarelor planuri: planul de recrutare şi angajare, planul de pregătire şi perfecţionare, planul de promovare, stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârstă, sex.

Necesitatea în resurse umane poate fi determinată după următoarea schemă:

Evaluarea numărului efectiv al personalului firmei. Evaluarea necesităţilor viitoare în personal: Numărul de personal spre înlocuire (ieşire la pensie,

concedii de maternitate, fluctuaţia medie a personalului etc.)

Numărul de personal spre angajare (deschiderea unei secţii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.)

Numărul de personal spre reducere (reducerea unor secţii, schimbarea structurii organizatorice, etc.).

Calcularea numărului planificat de personal, care este egal numărului efectiv +- necesarul de personal.

15

Elaborarea planului necesarului în personalCategoria de

personalNumărul

efectivNecesitatea în

personalNumărul planificat

Necesarul/excesul de personalSpre

înlocuire

Spre angajare

Spre reducere

ConducătoriSpecialiştiFuncţionariMuncitori de bazăMuncitori auxiliariTotal

Planul necesarului de personal se elaborează anual de către Departamentul Resurse Umane.

Există următoarele metode pentru determinarea necesarului de personal:

o Analiza tendinţelor – estimează nevoile previzibile de personal ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele din întreprindere.

o Metode de regresie – stabilesc anumite relaţii între efectivele de personal (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (vânzările, volumul producţiei, etc.).

o Estimarea necesarului de personal de către şeful ierarhic.

o Metoda Delphi – experţii selectaţi îşi exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a întreprinderii, până a ajunge la un anumit consens.

o Estimarea necesarului de personal în baza productivităţii muncii.

16

17

Tema 4. Analiza şi descrierea posturilor

1. Post: noţiune şi principalele componenteÎn concepţia modernă postul este tratat nu numai ca o

subdiviziune organizatorică, dar şi ca o componentă a evoluţiei profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia.

În literatura de specialitate postul este definit, în general, prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţilor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare în mod permanent unei persoane din cadrul organizaţiei. Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcţia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare şi are în vedere aceleaşi caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate.

Din definiţia prezentată rezultă că postul presupune următoarele componente:

Obiectivele (definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor). Sarcinile (acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis). Autoritatea (limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor şi exercitarea atribuţiilor). Responsabilităţile (obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile sale derivate din obiectivele postului).

2. Analiza postului: noţiune, obiective, metodeAnaliza posturilor este una dintre cele mai importante

activităţi ale MRU şi se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Principalele obiective ale analizei posturilor: Simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi reproiectarea posturilor).

17

Stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii). Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor de post, etc.).

Procesul analizei posturilor: Analiza structurii organizatorice Folosirea informaţiilor pentru analiza

posturilor Selectarea posturilor ce vor fi analizate Colectarea datelor folosind tehnici

acceptate de analiză Pregătirea descrierii postului Pregătirea specificaţiei postului Proiectarea postului Implementarea proiectului postului.

Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a posturilor:

Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea naturii postului sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în cuplu cu alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului). Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a interveni ce, de ce, când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate într-un formular standard). Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi obţinerea unor opinii). Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date şi informaţii relevante despre un număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de

18

întrebări adresate deţinătorului postului dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului analizei). Tehnica incidentelor critice (urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente critice, speciale, neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în realizarea sarcinilor, precum şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau a performanţelor acestuia). Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin observarea directă a activităţii angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice necesare realizării sarcinilor se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite posturi, exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării procesului, graficul executant-maşină). Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a descrie natura posturilor, a pregăti descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind specificaţiile posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca: instrucţiunile specifice pentru îndeplinirea sarcinilor, abilităţi matematice, facilităţi verbale, etc.).

3. Conţinutul descrierii şi specificaţiei postului. Fişa de Post

Analiza posturilor presupune nu numai desfăşurarea procesului propriu-zis de analiză, ci şi prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului şi specificaţiei postului.

Fişa Postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care defineşte locul şi contribuţia postului în atingerea obiectivelor individuale şi organizaţionale şi care este caracteristic şi individului şi organizaţiei, deoarece constituie baza contractului de angajare.

19

Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau în prezentarea funcţiilor postului. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte.

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată încât să acopere următoarele elemente ale postului: denumirea postului, obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaţiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordată, principalele cerinţe (pregătire, experienţă, etc.).

Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate şi actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conţinutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizaţiei.

Specificaţia postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia şi se determină din descrierea postului. Specificaţia postului conturează îndemânările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări. Specificaţia postului pune accentul şi conţine o descriere sumară a cerinţelor umane ale postului.

Prin urmare, dacă descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funcţiilor postului, specificaţia postului derivă din analiza postului orientată spre persoane.

Este foarte important ca Fişele de post să fie clare, să conţină obiective realizabile şi să reflecte nevoile reale ale organizaţiei.

În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:1. Ne bazăm pe descrierea calităţilor ocupantului anterior.2. Specificarea excesivă şi exagerarea nivelului cerinţelor.3. Folosirea unor fraze vagi, fără sens.4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

20

Tema 5. Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului

1. Recrutarea personalului: noţiune, tipuri, surseSuccesul şi supravieţuirea organizaţiilor este asigurată

aproape în totalitate de calitatea forţei de muncă. Astfel, organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru specificul organizaţiei, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare profesională.

Recrutarea profesională este un proces de localizare, identificare şi atragere de potenţiali candidaţi pentru anumite posturi.

Recrutarea profesională este în organizaţii un proces continuu şi este legată de:

Apariţia de noi posturi. Crearea de posturi vacante prin: continuarea

studiilor, fluctuaţie, pensionare, demisie, concediere, decese.

Retehnologizări. Restructurări.

Orice recrutare are următoarele obiective:1. Să aleagă de pe piaţa muncii un număr cît mai mare de

candidaţi, pentru ca să reţină candidaţi de cea mai bună calificare.

2. Să aleagă candidaţi cu pregătire de specialitate superioară şi care se arată interesaţi de organizaţie.

3. Să ocupe cît mai repede posturile noi sau vacante şi cu costuri cît mai mici.

Recrutarea poate fi: Recrutare din interiorul organizaţiei Recrutare din exteriorul organizaţiei

Recrutarea internă se realizează la nivelul organizaţiei şi trebuie să predomine în comparaţie cu recrutarea externă, deoarece

21

nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajaţi pe orizontală sau pe verticală.

Avantaje: Este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă postul Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici Timpul necesar trainingului este mai redus Creşte motivaţia angajaţilorDezavantaje: Se pot manifesta favoritisme La un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de completare a posturilor din personalul existent pot fi depăşite S-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.Recrutarea externă apelează la surse din afara organizaţiei.Avantaje: Se aduc noi idei şi puncte de vedere Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece vin persoane gata pregătite Persoanele venite din afară pot fi mai obiective.Dezavantaje: Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaţie Evaluările celor recrutaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure Descurajează angajaţii permanenţi deoarece se reduc şansele de promovare.Această formă de recrutare poate fi realizată prin 2 metode:

Metoda informală Metoda formală

Metoda informală: se adresează unui segment îngust din piaţa muncii, în sensul că angajează foşti salariaţi sau foşti studenţi, care au lucrat în regim de colaborare. Se face şi o publicitate, dar limitată prin apelarea la angajaţii existenţi.

22

Metoda formală: prin intermediul acesteia se caută persoane doritoare să se angajeze sau să-şi schimbe locul de muncă. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formală sunt:

Oficiul forţelor de muncă - se află în cadrul tuturor Direcţiilor teritoriale de muncă şi protecţie socială şi dispun de evidenţă adusă la zi a cererilor de muncă şi a locurilor de muncă disponibile. Agenţii de angajare a forţei de muncă. Publicitate – anunţurile trebuie să conţină informaţii despre post, calificarea necesară, nivelul de salariu. Surse: Logos Press, Makler, Moldova Suverană, Rabota i obrazovanie, presa locală. Reţeaua de cunoştinţe – această metodă constă în a apela la colegi, cunoscuţi care pot oferi informaţii despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante. Căutarea persoanelor – folosită pentru ocuparea funcţiilor de conducere şi pentru posturi cu un grad mare de specialitate. Fişiere cu potenţialii angajaţi (baze de date). Târgurile locurilor de muncă. Colegiile, universităţile, alte instituţii de învăţământ. Clienţii şi furnizorii întreprinderii. Reviste de specialitate şi asociaţii profesionale.Practica a arătat că cele mai eficiente căi de recrutare a

personalului sunt publicitatea, agenţii de angajare, recrutarea internă.

Indiferent de mărimea ei fiecare organizaţie trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a personalului.

Planul de recrutare a personalului Postul Nr. de

persoanePerioada Sursa de

recrutareBugetul Notă

Planul recrutării se elaborează în baza planului necesarului de personal.

23

2. Selecţia personalului: noţiune şi etapele de bazăProblema selecţiei RU se pune ori de câte ori apare nevoia de

a alege între două sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului.

Selecţia RU trebuie abordată de organizaţie din mai multe puncte de vedere:

Abordarea din perspectiva economică - selecţia creează premisele pentru creşterea calităţii forţei de muncă, se reduc accidentele de muncă. Abordarea de natură psihologică – interesele angajaţilor, abilităţile personale, motivaţia angajaţilor. Abordarea sociologică – repartizarea corectă pe locuri de muncă şi relaţiile din cadrul grupului de muncă. Abordarea medicală – contraindicaţiile pentru candidaţi de a ocupa unele posturi.Etapele selecţiei:Analiza CV-urilor şi scrisorilor de motivare - cuprind

informaţii cu privire la: numele şi adresa candidatului, vârsta, educaţie, calificare, experienţa, etc.

Interviu (convorbire): este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei şi candidat. Scopul interviului este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat.

Există următoarele tipuri de interviuri: Interviul structurat – întrebările sunt planificate în

avans şi puse fiecărui candidat exact în aceeaşi ordine Interviul nestructurat – întrebările nu sunt planificate Interviul semistructurat – presupune o planificare

flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor.În urma supunerii candidaţilor la interviu o parte din candidaţi

vor fi reţinuţi fie pentru angajare imediată fie prin prezentare la testare, iar restul vor fi eliminaţi.

24

Testare: candidaţilor ajunşi în această etapă li se va întocmi în urma examenului de selecţie cu ajutorul testelor o psihogramă, care se vor corela cu datele din profesiogramă şi se vor reţine candidaţii cei mai potriviţi.

Orice test are anumite însuşiri diagnostice privind: Tipul de informaţie pe care-l solicită (teste de

inteligenţă, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de cunoştinţe, etc.).

Gradul de extindere şi profunzime a informaţiei pe care o solicită.

Tipul de prelucrare a informaţiei solicitate (etalonarea – ansamblul operaţiilor şi procedeelor prin care se realizează clasificarea subiecţilor în funcţie de performanţele obţinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza corelaţiilor şi regresiilor faţă de performanţa cerută într-un post).Verificarea scrisorilor de referinţă Examenul medical Interviul final - se anunţă decizia de angajare. Se expediază

scrisori atât la persoanele selectate, cât şi la cele refuzate.Evaluarea recrutării şi selecţiei: Rata recrutării este raportul procentual între numărul de candidaţi potenţiali către numărul de candidaţi angajaţi. Rata selecţiei este indicatorul invers proporţional ratei recrutării.Cu ajutorul acestor indicatori întreprinderea analizează

atractivitatea sa pe piaţa muncii.

3. Angajarea la serviciu a personaluluiOrice examen de selecţie se termină cu respingerea

candidaţilor necorespunzători, trecerea în fişierul de date (ca rezervă) a celor care ar putea fi angajaţi pe viitor şi admiterea ca viitori angajaţi a celor care obţin cele mai bune performanţe.

Oferta de angajare poate fi: Pentru o perioadă de probă (de la 3 la 6 luni)

25

Definitivă.Oferta de angajare se concretizează în semnarea contractului

de muncă, care este scris şi are caracter obligatoriu. Persoana încadrată în muncă dobândeşte calitatea de salariat şi are toate drepturile şi obligaţiile prevăzute de legislaţia muncii, de contractele colective de muncă şi de contractul individual de muncă.

Deci, angajarea la serviciu are loc în baza următoarelor documente:

Contract individual de muncă; Ordin de angajare; Carnet de muncă.

4. Adaptarea la muncă a personaluluiAdaptarea la muncă a personalului trece prin următoarele

etape: Adaptarea psihofiziologică - acomodarea personalului cu noul loc de muncă şi condiţiile de muncă; Adaptarea psihologică – acomodarea personalului faţă de noul colectiv; Adaptarea profesională – acomodarea noului angajat cu funcţiile, obligaţiunile şi responsabilităţile la noul loc de muncă.

Pentru a orienta şi adapta eficient un lucrător se folosesc două metode:

Metoda oficială sau formală – este efectuată de către specialiştii din Departamentul Resurse Umane ce furnizează noului angajat informaţii despre întreprindere, etc. Metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor informale rapiditatea şi veridicitatea informaţiilor transmise este mai mare, fluxurile informaţionale sunt mai directe.Factorii principali de adaptare a personalului:

Vârsta; Studiile; Sexul; Poziţia socială.

26

Tema 6. Evaluarea performanţelor, instruirea şi planificarea carierei personalului

1. Evaluarea performanţelor angajatului: noţiune, importanţa şi

metode de evaluareEvaluarea performanţelor este activitatea de bază a

managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.

Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului unei persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanţelor.

Evaluarea performanţelor personalului unei întreprinderi urmăreşte 3 obiective principale:

Scopul administrativ – menţinerea în funcţie, promovarea, transferul, etc.

Scopul motivaţional – stabilirea salariilor angajaţilor Scopul informaţional – informarea angajaţilor

privind rezultatele muncii lor şi căile posibile de îmbunătăţire a acestora.Aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei

situaţii concrete: Performanţa în timpul instruirii Performanţa la locul de muncă Performanţa în context simulat.Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor

existente în întreprindere:- Sistemul de evaluare formal (program de

evaluare prin metode concrete)- Sistemul de evaluare informal (se bazează pe

observaţiile şi examinările managerilor).

27

Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi subiectivă.

Măsurări obiective: se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce, numărul produselor defecte date, timpul de absenţă sau de întârzieri la lucru. Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme: măsurarea producţiei, volumul vânzărilor exprimate în unităţi monetare, date de personal.

Măsurări subiective: folosit atunci când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil, ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale angajatului, precum şi a rezultatelor lor. Există următoarele metode:

Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi de până la 50 subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt:

a. Compararea pe întregul grup – presupune existenţa unuia sau a mai multor evaluatori cărora nu li va fi permis să fie în contact unii cu ceilalţi cît timp durează operaţia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.

b. Compararea pe perechi – evaluarea subiecţilor în raport cu o singură însuşire generală. Evaluatorul îl analizează pe fiecare subiect în raport cu toţi ceilalţi şi îl plasează la locul potrivit. Se alcătuiesc liste cu numele a doi subiecţi astfel ca fiecare subiect să poată fi comparat cu toţi membrii grupului. Apoi se constituie o matrice de comparaţie. Apoi subiecţii sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe baza cotei obţinute.

c. Distribuţia forţată – lotul de subiecţi este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie să respecte distribuţia gaussiană ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20% bun, 10% foarte bun) şi să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă în baza unor procente de distribuţie fixate. Subiecţii se repartizează în clasa în care se potriveşte. Este metodă teoretică.

28

Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciază individual. Tipuri:

a. Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de note de la 0-10, etc. pentru diferite calităţi. Cele mai utilizate, dar mai puţin obiective.

b. Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri comportamentale.

c. Scări standardizate – utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referinţă.

d. Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte obiective şi este definit conţinutul fiecărui punct al scării.

e. Scări de evaluare multiple - conţin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale reuşitei profesionale.

Listele de control – formează o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere.

a. Listele de control scalate (check list) – selectarea de pe o listă, care cuprinde un set de comportamente de muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana notată. Fiecare descriere comportamentală are o scară.

b. Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă. Evaluatorului i se prezintă mai multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două „favorabile” şi două „nefavorabile” şi una „neutră”. El trebuie să aleagă o caracteristică favorabilă şi una defavorabilă pentru persoana apreciată.

Tehnica incidentelor critice – diferenţiază comportamentele din contextul muncii în eficiente şi ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice,

29

scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi. Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară şi originală a potenţialului sau performanţelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii de îmbunătăţire a performanţei. Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea de către cei egali, evaluarea făcută de către subordonaţi.Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia angajatului, instruirea şi planificarea carierei.

2. Organizarea instruirii şi pregătirii profesionale a personalului

După cum a fost deja menţionat, unul din obiectivele evaluării performanţelor este identificarea nevoilor în instruirea şi dezvoltarea personalului.

Există următoarele metode de instruire:1. Metode de instruire la locurile de muncă: instructaj,

rotaţia, dublare.2. Metoda de instruire în afara locului de muncă: cursuri,

seminare, studii în diferite instituţii de învăţământ, stagieri, etc.

Anual managerul pe resurse umane elaborează planul de instruire.

Planul de instruire Tema pentru

instruire

Instructorul Perioada Durata, ore Participanţi

De asemenea, este foarte important de evaluat eficienţa instruirii personalului, care se efectuează, de obicei, după o lună din momentul participării la instruire.

30

Evaluarea eficienţei instruirii Nr. Numele

angajatuluiFrecvenţa Documentul

obţinutComentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat să înregistreze instruirea individuală pentru fiecare angajat.

În ultimii ani unele întreprinderi atrag tot mai mare atenţie instruirii personalului şi în acest scop Departamentul Resurse Umane elaborează bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se aprobă de Directorul general.

3. Promovarea şi planificarea carierei personaluluiUnul din obiectivele de bază a evaluării performanţelor este

selectarea persoanelor pentru promovare. O noţiune recent apărută în MRU este planificarea carierei.

Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane - în scopul susţinerii carierei respective.

Etapele carierei unui manager:1. Etapa prealabilă (până la 25 de ani);2. Etapa de formare (până la 30 de ani);3. Etapa de promovare (până la 45 de ani);4. Etapa de conservare (până la 60 de ani);5. Etapa de finisare (după 60 de ani).

Modelele de planificare a carierei: Modelul „şansă şi noroc” (se bazează pe noroc). Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”. Modelul autoorientat (angajatul singur îşi stabileşte cursul de dezvoltare al carierei proprii).În companiile japoneze promovarea personalului este

organizată la un nivel înalt, reieşind din faptul că se practică angajarea pe viaţă. În aşa fel, orice angajat îşi cunoaşte perspectivele sale în compania dată pe durată lungă de timp, precum şi obiectivele pe care trebuie să le atingă pentru a fi promovat.

31

Tema 7. Organizarea ergonomică a locurilor de muncă

1.Obiectul de studiu al organizării ergonomice a locurilor de muncă

Ergonomia muncii se formează ca ştiinţă aparte în anii `50 şi prezintă o treaptă superioară a organizării ştiinţifice a muncii. Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizării locurilor de muncă din punct de vedere ştiinţific. Noţiunea de ergonomie se traduce din limba greacă ca „ergos” – muncă şi „nomos” – legea naturală.

Ergonomia studiază problemele organizării locurilor de muncă, evidenţiind factorul psiho-social, punând pe prim plan muncitorul cu complexul solicitărilor la locul de muncă în cadrul procesului de producţie. Obiectul de studiu al disciplinei este sistemul om-solicitări din care fac parte motivaţia muncii, condiţiile de muncă şi de mediu, relaţiile în colectiv, preocupări personale, etc.

Ergonomia este legată de mai multe ştiinţe cum ar fi: psihologie, sociologie, medicina muncii, protecţia muncii, igiena muncii, antropometria, fiziologie, ştiinţele tehnice şi economice. Primatul ergonomiei faţă de ştiinţele participante la constituirea acesteia nu se rezumă la faptul că ea s-ar ocupa de un ansamblu format mecanic din părţi dispersate şi independente, ci la viziunea unitară şi integratoare, organic structurată asupra problematicii omului în contextul activităţii sale.

Organizarea ergonomică urmăreşte scopul asigurării condiţiilor necesare în organizarea procesului de producţie în cadrul fiecărui loc de muncă în aşa fel ca să se obţină o productivitate maximă a muncii, respectând principiile economiei mişcării şi scutind muncitorul de oboseala inutilă.

32

2. Locul de muncă: noţiune şi clasificareErgonomia locului de muncă are, în principal, rolul de a

armoniza într-un tot unitar elementele locului de muncă (mijloacele de muncă, obiectele muncii şi forţa de muncă) în vederea asigurării condiţiilor, care să permită executantului desfăşurarea unei activităţi bune cu consum minim de energie şi cu senzaţia de bună stare fiziologică.

Organizarea locului de muncă stă la baza organizării atelierelor, secţiilor şi întreprinderii, întrucât de aceasta depinde în cea mai mare măsură consumul de timp de muncă pe fiecare operaţie sau produs, mărimea acestuia având un rol determinant asupra elementelor necesare organizării în timp şi spaţiu a proceselor de producţie.

Prin loc de muncă se înţelege suprafaţa sau spaţiul în care muncitorul sau o echipă de muncitori acţionează cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea extragerii sau transformării lor potrivit scopului urmărit.

După tipul de organizare a producţiei, locurile de muncă se clasifică în:

Locuri de muncă pentru producţia de unicate şi de serie mică Locuri de muncă pentru producţia de serie mijlocie Locuri de muncă pentru producţia de serie mare şi de masă

După gradul de mecanizare şi de automatizare a producţiei, ele sunt:

Locuri de muncă cu procese manuale Locuri de muncă cu procese manual-mecanizate Locuri de muncă cu procese mecanizate

După numărul muncitorilor ele sunt: locuri de muncă individuale şi colective.

După natura activităţii locurile de muncă se pot clasifica în: locuri de muncă unde se desfăşoară activităţi de bază şi locuri de muncă cu activitatea de servire.

33

După poziţia lor în spaţiu locurile de muncă pot fi: fixe şi mobile.

3. Etapele şi principiile organizării ergonomice a locurilor de muncă

în întreprinderi Organizarea ergonomică a locului de muncă impune

parcurgerea unor etape succesive: Documentarea şi înregistrarea datelor necesare proiectării unui nou loc de muncă sau alegerea locului de muncă, care se justifică a fi analizat. Înregistrarea datelor necesare studiului constă în obţinerea de informaţii privind organizarea locului de muncă (suprafaţa, mijloacele de muncă, forţa de muncă, obiectul muncii şi condiţiile de mediu). Examinarea critică a situaţiei existente se face cu ajutorul metodei interogative. Se urmăreşte eliminarea deficienţelor constatate şi stabilirea soluţiilor îmbunătăţite. Proiectarea organizării ergonomice a locului de muncă constă în proiectarea unor noi variante pe principii şi reguli ergonomice, dintre care se alege varianta ce prezintă cele mai multe avantaje. În cazul acestei etape se disting următoarele faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de muncă, calculul eficienţei economice şi alegerea variantei optime. Elaborarea normativelor sau normelor de muncă, etapă care are drept scop stabilirea consumului de muncă pentru realizarea elementelor procesului de muncă.În vederea adaptării factorului uman la activitatea sa în

proiectarea ergonomică a locului de muncă se va ţine seama de dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variază de la individ la individ în funcţie de sex, zona geografică, regimul de viaţă, practicarea unor sporturi. În ce priveşte corpul omenesc în proiectarea locurilor de muncă este necesar de asigurat: poziţia

34

comodă a capului, stabilirea poziţiei corecte de muncă, înălţimea de lucru.

Principiile de organizare ergonomică a locurilor de muncă sunt următoarele:

Economia mişcării ce permite scutirea angajatului de efort inutil, de îndepărtarea în timp a senzaţiei de oboseală şi menţinerea la un nivel satisfăcător a disponibilităţii de lucru. Executarea concomitentă a activităţilor de supraveghere pasivă a funcţionării utilajelor (desfăşurării proceselor) şi activităţii manuale. Executarea concomitentă a activităţii manuale cu ambele mâini. Deplasările pot fi reduse prin planificarea corectă a locului de muncă, alegerea adecvată a amplasării utilajelor va permite micşorarea traiectoriei de deplasare. Folosirea gravitaţiei.

4. Direcţiile de perfecţionare a organizării ergonomice a locurilor de muncă

Direcţiile de perfecţionare a organizării locurilor de muncă sunt următoarele:

1. Dotarea tehnică şi organizatorică a locurilor de muncă. Prin dotare tehnică înţelegem asigurarea locului de muncă cu utilaj de performanţă. Dotarea organizatorică presupune asigurarea cu mobilier de producţie, mijloace de schimb informaţional, signalizare şi control, etc.

2. Întreţinerea şi asistenţa tehnică a echipamentului. Mentenanţa preventivă a echipamentului se efectuează în corespundere cu planul de reparaţii stabilit. Despre gradul şi nivelul de întreţinere al echipamentului se poate face concluzie prin estimarea ponderii timpului de funcţionare utilă.

3. Aprovizionarea locurilor de muncă se va face ritmic, iar modul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va

35

depinde de procesul de producţie, tipul producţiei, locul de muncă.

4. Planificarea locurilor de muncă constă în amplasarea raţională a echipamentului în aşa fel ca deplasările în cadrul locului de muncă să fie de o durată şi distanţă cît mai mică. Astfel se va respecta principiul economiei mişcărilor.

5. Optimizarea condiţiilor de muncă şi de mediu (vezi tema următoare).

6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv. Specializarea şi cooperarea activităţilor în echipă.

7. Regimul de muncă şi odihnă. Se estimează normativul de timp pentru odihnă prin repartizarea acestuia sub formă de micropauze pe parcursul schimbului. În aşa fel, se poate menţine la un nivel suficient productivitatea şi disponibilitatea de lucru a executantului.

Sfaturi practice în perfecţionarea organizării locurilor de muncă:

Pe suprafaţa de lucru să se menţină numai materialele şi dispozitivele care se utilizează în ziua respectivă.

Să existe un loc definit şi permanent pentru toate materialele.

Materialele şi instrumentele utilizate mai des se vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe de punctul de utilizare.

Cutiile şi containerele de alimentare prin gravitaţie să ofere materialele aproape de punctul de utilizare.

Să se asigure condiţii pentru perceperea vizuală satisfăcătoare, folosind iluminatul local.

Înălţimea locului de muncă şi a scaunului să permită alterarea poziţiilor în picioare şi şezând.

Să fie redus la minim numărul şi varietatea echipamentelor şi instrumentelor folosite.

Să se asigure fiecărui muncitor mobilierul necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.

36

5. Metode de evaluare a organizării locurilor de muncă

Aprecierea situaţiei organizării ergonomice a locurilor de muncă în întreprindere se efectuează în cadrul atestării locurilor de muncă sau oricând apare necesitatea evaluării. Atestările se petrec anual sau cel puţin odată în 3 ani.

Locurile de muncă se evaluează conform metodologiei alese de conducerea întreprinderii, nivelul organizatoric şi calitatea normelor. Se estimează eficienţa utilizării forţei de muncă, corespunderea condiţiilor existente cerinţelor organizării ergonomice. Se completează un formular sub formă de certificat sau cartelă de atestare a locurilor de muncă.

Compartimentele de evaluare în cadrul atestării: Dotarea şi deservirea locului de muncă (dotarea tehnică şi organizatorică, aprovizionare, etc.). Planificarea locului de muncă şi condiţiile de muncă şi mediu (regimul de muncă şi odihnă, condiţii de mediu, etc.). Specializarea şi cooperarea muncii (perfecţionarea activităţii de servire, activitatea prin cumul, forma de organizare a muncii colectivă sau individuală, servirea mai multor utilaje). Normarea muncii (metode de stabilire a normelor, periodicitatea examinării normelor, intensitatea normelor, coeficientul integral al calităţii normelor de muncă).

În caz de neatestare a locului de muncă se elaborează un set de măsuri, care vor contribui la perfecţionarea organizării locului de muncă în cauză, se numeşte responsabilul şi termenul de executare. După o anumită perioadă de timp locul de muncă iarăşi este supus atestării.

37

Tema 8. Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediu

1. Capacitatea de muncă şi bolile profesionaleCapacitatea de muncă este disponibilitatea organismului de a

presta la nivel maxim anumite lucrări, care pot fi apreciate prin efortul depus.

Capacitatea de muncă este efectul acţiunii simultane a mai multor factori la un moment dat, ce se concretizează în potenţialul funcţional al organismului de a presta la un nivel maxim o activitate utilă din punct de vedere social.

Factorii, care influenţează asupra capacităţii de muncă, sunt: Factori biologici – determină capacitatea de muncă din interior (vârsta, conţinutul şi organizarea alimentaţiei, starea de sănătate, etc.). Factori psihologici – determină capacitatea de muncă sub raportul laturii personalităţii umane (aptitudini, temperament, caracter). Factori economico-sociali – influenţează capacitatea de muncă din exterior, ei reprezentând condiţiile în care se valorifică posibilităţile organismului.Evoluţia capacităţii de muncă este următoarea:

1.Capacitate de muncă crescândă (faza de adaptare/acomodare).2.Capacitate de muncă optimă (nivel relativ constant al

performanţelor).3.Scăderea treptată a capacităţii de muncă (apariţia oboselei).

Capacitatea de muncă poate fi evaluată prin următoarele metode:

Analitică sau statistică – cu o anumită periodicitate se stabilesc consumurile de timp pentru fabricarea unei unităţi de produs. Fiziologică – aprecierea schimbărilor fiziologice în organism pe parcursul schimbului (temperatura, tensiunea). Energetică – evaluarea modificărilor metabolice în organism.

38

Subiectivă – metodă combinată.Capacitatea de muncă nu se menţine pe întreaga durată a

desfăşurării activităţii la aceeaşi parametri. Una din cauzele care duce la reducerea capacităţii de muncă sunt îmbolnăvirile profesionale – afecţiuni produse ca urmare a exercitării unei meserii sau profesii, afecţiuni cauzate de factori nocivi, fizici, chimici, biologici, precum şi de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman în procesul muncii. Natura bolilor profesionale şi a noxelor care le provoacă sunt stabilite prin norme legale:

1. Intoxicaţii2. Boli infecţioase3. Cancer pulmonar4. Nevroze de coordonare5. Boli datorate vibraţiilor6. Hipoacuzie (zgomot)7. Cataractă8. Boli de iradiaţie.

2. Oboseala: cauzele şi metode de evaluareÎn urma solicitărilor organismului de către activitatea umană

apare o stare de oboseală. Starea de oboseală are o bază obiectivă determinată de consumul de energie în timpul activităţii, urmând ca aceasta să fie compensată prin alimentaţie şi odihnă. Ea îndeplineşte o funcţie de protecţie a organismului semnalând individului respectiv că au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul nu le poate depăşi.

Cauzele care determină oboseala sunt:1. Legate de factorul uman (deficienţe de ordin fiziologic,

la nivelul proceselor şi calităţilor psihice, stări afective negative).

2. Legate de maşină (caracteristicile funcţionale ale utilajului, starea utilajului, câmpul semnalelor de control şi reglare, gradul de automatizare).

39

3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura, zgomot, umiditate, mediul social).

4. Legate de sarcina de muncă (regimul de muncă, monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitate înaltă).

Formele oboselii:1. Oboseala musculară2. Oboseala senzorială3. Oboseala vizuală4. Oboseala auditivă5. Oboseala generală6. Oboseala nervoasă7. Oboseala mintală8. Oboseala cronică.

Deci, oboseala se reduce la 2 forme: musculară şi nervoasă. Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiere atentă a muncii, iar înlăturarea cauzelor oboselii impune cunoaşterea riguroasă a modului în care diferiţi factori de natură fizică, psihică sau nervoasă se recuperează asupra potenţialului de muncă al omului.

Metodele de investigare şi evaluare a oboselii se împart în metode directe şi indirecte. Metodele directe se folosesc pentru determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.

Dintre metodele indirecte amintim măsurarea producţiei, deoarece aceasta depinde de un număr important de alţi factori ca de exemplu, interesul pentru câştig, condiţiile sociale şi elementul psihologic de muncă.

Apariţia oboselii poate fi amânată în anumite limite, iar după ce a apărut poate fi atenuată prin:

1. Reglementarea duratei zilei de muncă, a duratei săptămânii şi a concediilor de odihnă

2. Organizarea corectă a regimului de muncă, a pauzelor de odihnă şi prin organizarea muncii.

Stresul este situaţia în care buna stare a organismului sau integritatea sa fizică şi psihică este ameninţată, persoana neavînd la dispoziţie răspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninţarea.

40

O situaţie devine stresantă în următoarele condiţii:1. Solicitări numeroase2. Subiectul se simte ameninţat3. Subiectul este izolat4. Subiectul este împiedicat să-şi desfăşoare activitatea.

3. Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediuFactorii ce provoacă oboseala sunt:

Condiţiile de muncă Condiţiile de mediu

Condiţii de muncă sunt: Durata zilei de muncă – conform legislaţiei nu va depăşi 8 ore în cazul de 40 ore pe săptămână. Regimul de muncă – presupune organizarea activităţilor în mai multe schimburi, pentru întreprinderile de prelucrare se practică activităţi în 2-3 schimburi în perioadă de sezon. Gradul de intensificare al muncii – se reglementează de normele de producţie sau de timp în vigoare şi vor corespunde nivelului organizatoric, tipului producţiei, etc. Experienţa în muncă şi cerinţele tehnice vor determina categoria din care face parte executantul, categoria activităţilor va corespunde categoriei tarifare a muncitorului. Nivelul organizatoric al procesului de muncă.

Principalele condiţii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul, mediu sonor, vibraţiile, caracteristicile acustice, condiţii de design industrial şi aspect estetic, etc.

Microclimatul se caracterizează prin temperatura, umiditatea relativă a aerului, viteza aerului. Condiţiile optime se vor specifica pe tipuri de încăperi şi pe perioade ale anului

41

Condiţii de microclimatTipul

încăperiiPerioada rece Perioada caldă

temperatura

umiditatea %

viteza m/s

temperatura

umiditatea %

viteza

m/sClădiri administra tive

19-21 35-60 0,15 22-25 35-60 0,3

Clădiri industriale

18-20 35-60 0,25 20-23 35-60 0,3

Pentru a crea condiţii confortabile în ce priveşte microclimatul, încăperile industriale şi administrative se vor condiţiona cu aer.

Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, după caz se va combina iluminatul general cu cel local. Va fi un factor determinant pentru activităţile de inspectare, sortare, control vizual la ecranul luminos.

Zgomotul în producţie se caracterizează prin intensitatea zgomotului în decibele şi frecvenţa herţi. Frecvenţa este considerată joasă până la 350 Hz, medie 350-800 Hz, înaltă – peste 800 Hz.

42

Tema 9. Structura procesului de muncă şi metodele de studiere a consumului timpului de muncă

1. Elementele procesului de muncăProcesul de muncă este acea latură a procesului de producţie

care reprezintă activitatea executantului în cadrul producţiei materiale sau în îndeplinirea unei funcţii în sfera neproductivă.

În cadrul fiecărui proces de producţie întâlnim o serie de operaţii (tehnologice, de control şi de transport).

Operaţia de muncă este acea parte a procesului de muncă de a cărei efectuare răspunde un executant pe un anumit loc de muncă, prevăzut cu anumite utilaje şi unelte de muncă, acţionând asupra unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii în cadrul aceleiaşi tehnologii.

Operaţiile formează, de obicei, obiectul determinării duratei de muncă. Astfel că în vederea determinării duratei de muncă a unui proces de muncă, este necesar să se măsoare durata fiecărei operaţii iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri, mânuiri şi mişcări.

Faza este acea parte a operaţiei de muncă care se caracterizează prin utilizarea aceleiaşi unelte de muncă şi aplicarea aceluiaşi regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singură transformare tehnologică.

Mânuirea este partea procesului de muncă reprezentând un anumit grup de mişcări ale unui executant determinate de un scop bine definit.

Mişcarea este cel mai simplu element al activităţii executantului, care constă dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comandă, de unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra căruia acţionează. Complexul de mişcări constă în gruparea de mişcări succesive, făcută în scopul sistematizării şi raţionalizării activităţii executantului în cadrul procesului de muncă.

43

Studierea timpului de muncă în procesul de producţie necesită cercetarea concomitentă a situaţiei în timp: a executantului, mijlocului de muncă şi a obiectului muncii.

2. Structura timpului de muncă a executantuluiStructura timpului de muncă a executantului serveşte la

analiza ponderii categoriilor de timp productive şi neproductive, reglementate şi nereglementate, depistarea rezervelor de creştere a productivităţii muncii prin aplicarea măsurilor organizatorice şi reproiectarea balanţei timpului de muncă.

Timpul de muncă este timpul de care dispune un executant pe durata reglementată a zilei de muncă. Se compune din timp productiv şi neproductiv.

Timpul productiv – se efectuează lucrările necesare realizării sarcinii de muncă.

Timpul neproductiv – întreruperi sau se efectuează acţiuni care nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de muncă.

La rîndul său, timpul productiv conţine:Timpul de pregătire şi încheiere – executantul înainte de

începerea unei lucrări creează la locul de muncă condiţiile necesare efectuării acesteia şi după terminarea ei aduce locul de muncă în starea iniţială. Apare la începutul şi sfârşitul schimbului.

Timpul operativ – executantul efectuează sau supraveghează lucrările necesare modificării cantitative şi calitative a obiectului muncii, efectuând şi acţiuni ajutătoare pentru ca modificarea să aibă loc.

Pentru analiza şi normarea muncii acest timp se grupează în timp de bază şi timp ajutător. În funcţie de modul în care participă executantul la muncă, timpul de bază şi cel ajutător pot fi: timp de muncă manual, manual mecanic şi timp de supraveghere a funcţionării utilajului.

Timpul de servire– executantul asigură pe întreaga perioadă a schimbului de muncă atât menţinerea în stare de funcţionare a utilajelor, cît şi organizarea, aprovizionarea, ordinea şi curăţenia locului de muncă. În funcţie de scopul muncii efectuate el se

44

împarte în: timp de servire tehnică (menţinerea în stare normală a utilajului) şi timp de servire organizatorică (organizarea şi îngrijirea locului de muncă).

Timpul neproductiv include:Timpul de întreruperi reglementate – procesul de muncă este

întrerupt pentru odihnă şi necesităţi fiziologice şi pentru a avea loc întreruperi condiţionate de tehnologie şi organizare a producţiei.

Timpul de întreruperi nereglementate – procesul de muncă este întrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente (încălcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente de executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare necorespunzătoare etc.).

3. Metode de studiere şi măsurare a timpului de muncăMăsurarea şi studierea consumului de timp de muncă

constituie un instrument pentru cunoaşterea reală, exactă a metodelor de muncă folosite şi pentru depistarea lipsurilor şi deficienţelor în folosirea acestora.

Această măsurare serveşte la: Scoaterea în evidenţă a pierderilor de timp şi a cauzelor acestora Compararea diverselor metode de muncă în vederea stabilirii celei mai eficiente Stabilirea normelor şi normativelor de muncă Verificarea calităţii normelor şi normativelor de muncă.

Măsurarea timpului de muncă cuprinde următoarele etape: Pregătirea măsurării Măsurarea propriu-zisă Prelucrarea şi analiza datelorExistă următoarele metode de măsurare a timpului de muncă:

Metode cu înregistrare directă a timpului o Fotografierea individuală şi colectivăo Fotocronometrarea individuală şi colectivă

45

o Cronometrarea continuă, repetată, selectivă şi selectiv-grupată

o Autofotografierea Metode cu înregistrare indirectă a timpului

o Observarea instantaneeo Filmareao Oscilografierea.

4. Fotografierea individuală şi colectivă şi autofotografierea

Scopul fotografierii timpului de muncă: Analiza structurii timpului de muncă şi proiectarea unei structuri raţionale Proiectarea şi implementarea măsurilor organizatorice cu precizarea termenului de timp şi responsabililor Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de muncă.Fotografierea individuală a timpului de muncă.Fotografierea individuală are ca obiect observarea unui singur

muncitor care serveşte unul sau mai multe locuri de muncă sau maşini pe durata unui schimb. Se desfăşoară în 3 etape:

Pregătirea fotografierii – se aleg locurile de muncă ce urmează a fi observate.

Fotografierea propriu-zisă – înregistrarea în foaia de fotografiere individuală a tuturor consumurilor de timp în ordinea de succesiune a acţiunilor executanţilor. Pentru obţinerea unor rezultate mai exacte observarea se va efectua în timp de 2-3 zile.

46

Fişa de observare

Tipul de activitate Timpul curent

Durata, min

Simbolul Observaţii

Prelucrarea şi analiza datelor – punerea în evidenţă a diferenţelor dintre nivelul înregistrat al categoriilor de timp din structura timpului de muncă şi nivelul admisibil stabilit prin studii analitice sau prin diferite normative. Pe baza analizei se elaborează metodele îmbunătăţite de muncă.

Analiza fotografierii timpului de muncă

Categoria de timp Durata efectivă , min Durata admisibilă,

min

Abaterea absolută,

min1 zi

2 zi

3 zi

Media aritmetică

De asemenea, se elaborează balanţa proiectată a timpului de muncă.

Balanţa timpului de muncăCategoria de

timpDurata

efectivă ,minDurata proiectată,

minAbaterea

absolută, min

Fotografierea colectivă a timpului de muncă – constă în efectuarea de observări simultane asupra a trei sau mai mulţi

47

muncitori care servesc unul sau mai multe locuri de muncă, indiferent dacă sunt sau nu legate între ele prin procesul de producţie. Atunci când se observă munca a cel mult 3 muncitori, observările se înregistrează în mod continuu însă pe o fişă de observaţie triplă. În cazul observării unui număr mai mare de 3 muncitori înregistrarea se face numai la anumite intervale de timp stabilite în prealabil, notând toate categoriile consumului de timp care au avut loc în intervale respective la fiecare loc de muncă. Numărul total de observări multiplicat cu durata interviului de observare este egal cu durata totală a schimbului de muncă.

Fişa de fotografiere colectivăIntervalul

înregistrăriiCategoria de timp

I muncitor II muncitor III muncitor IV muncitor

În etapa de analiză şi prelucrare a datelor se calculează următorii indicatori:

Coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă – ponderea categoriilor de timp reglementate, dar care nu depăşesc valorile admisibile, în durata totală a schimbului. Coeficientul de utilizare neproductivă a timpului de muncă – ponderea categoriilor nereglementate şi a depăşirilor la categoriile reglementate în durata totală a schimbului. Indicatorul creşterii productivităţii muncii se stabileşte prin relaţia:

Kpm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, undePd – ponderea depăşirilor la categoriile de timp;Pe – ponderea economiilor la categoriile de timp.Acest indicator ne arată cu cîte procente va creşte

productivitatea muncii, dacă se vor înlătura pierderile de timp pe parcursul schimbului.

Autofotografierea timpului de muncă – efectuarea observaţiilor de însuşi executantul procesului de muncă. Se

48

urmăresc numai întreruperile de muncă în vederea analizei cauzelor care le generează. În fişa de observare muncitorul notează denumirile întreruperilor de muncă, durata, cauzele, face propuneri pentru înlăturarea pierderilor.

Fişa de observare pentru autofotografiereDenumirea

pierderilor de timp

Începutul Sfârşitul Durata, min Cauza

5. Cronometrarea şi fotocronometrareaCronometrarea timpului de muncă are ca obiect măsurarea şi

analiza critică a consumurilor de timp pentru fiecare unitate de produs. Se studiază timpul operativ (timp de bază şi timp ajutător). Această metodă dă posibilitate să se constate dacă sunt lipsuri în organizarea locului de muncă, dacă muncitorul execută mişcări inutile, care ar putea fi evitate, şi dacă elementele operaţiei corespund condiţiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se aplică în cazul activităţii manuale cu caracter repetitiv. În final se va obţine durata operaţiei sau activităţii pentru a stabili norma de producţie şi norma de timp.

În funcţie de timpul curent cronometrarea se clasifică: Cronometrarea continuă – se foloseşte la măsurarea operaţiilor ale căror elemente au o durată mai mare de 3 secunde şi constă în înregistrarea elementelor de timp în succesiunea lor tehnologică fără întrerupere. Cronometrarea repetată – înregistrarea duratelor elementelor de muncă ale unei operaţii luate separat într-o anumită ordine de alternanţă. Durata elementelor de muncă este mai mică de 3 secunde. Cronometrarea selectivă – înregistrarea separată a duratelor unor elemente de muncă ce se urmăresc în mod special.

49

Cronometrarea selectiv-grupată – înregistrarea duratelor elementelor de muncă ale unei operaţii grupate variabil de la un ciclu la altul.Etapele efectuării cronometrării:

Pregătirea cronometrării (pregătirea observatorului, alegerea executantului, stabilirea momentului cronometrării).

Determinarea numărului de observări. Cu cât numărul de observări este mai mare cu atât mai precis şi fundamentat se stabileşte valoarea medie a şirului cronometric. În practică se efectuează 25-30 cronometrări.

Descompunerea operaţiei în elemente de muncă. După stabilirea numărului de observări se completează în fişa de cronometrare elementele de muncă supuse observării în ordinea lor tehnologică stabilită prin descompunerea procesului de muncă.

Cronometrare. Principalul moment în prelucrarea rezultatelor constă în determinarea duratei fiecărui element supus observării.

Duratele fiecărui element într-un număr oarecare de observări formează aşa numitul şir cronometric.

-

Fişa cronometrării

Elementele operaţiei

Durata, sec

I II III IV V VI

50

Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obţinute prin observările cronometrice depinde de mărimea dispersiei valorilor şirului cronometric şi de numărul de observări efectuate.

Mărimea dispersiei se caracterizează prin coeficientul de stabilitate a şirului cronometric, care se determină ca raport între valoarea maximă (a max) şi cea minimă (a min) a duratei elementului măsurat pentru care s-a format şirul cronometric.

Coeficientul de stabilitate obţinut se compară cu coeficientul de stabilitate admisibil, faţă de care trebuie să fie mai mic sau egal.

Coeficientul de stabilitate admisibil variază în funcţie de tipul de producţie şi caracterul muncii.

Coeficienţii admisibiliCaracterul muncii Tipul de producţie

De masă sau serie mare

Serie mijlocie Serie mică sau unicate

Manual-mecanic 1,2 1,3 1,4Manual 1,3 1,4 1,5

Dacă coeficientul de stabilitate este mai mare decât cel admisibil, va trebui să se excludă din şir maximum 2/3 din numărul iniţial de valori. Dacă după eliminarea a 2/3 din cifre coeficientul este mai mic şirul cronometric este considerat corespunzător. În caz contrar, şirul devine nul.

Mai apoi se determină durata medie pentru fiecare element al operaţiei ca medie aritmetică a tuturor măsurărilor şirului de observări considerat corespunzător.

După prelucrarea şirurilor cronometrice se trece la analiza şi proiectarea executării mai raţionale a operaţiei studiate. Astfel, în cazul operaţiilor manuale sau manual–mecanice analiza rezultatelor observării constă în înlăturarea unor elemente care nu sunt necesare sau în înlocuirea unor mânuiri cu altele mai raţionale.

Fotocronometrarea timpului de muncă – metodă de măsurare şi analiză în mod critic a duratei elementelor unui proces de muncă

51

sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare a obiectului muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrarea continuă în anumite perioade de timp. Această metodă se aplică la procesele de muncă ce au elemente cu durate mari.

Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant individual.

Prelucrarea rezultatelor fotocronometrării se efectuează separat pentru cronometrare şi fotografiere.

6. Metoda observărilor instantaneeObservarea instantanee a timpului de muncă – înregistrarea la

intervale neregulate a activităţii de moment a unuia sau a mai multor executanţi în scopul analizei gradului de ocupare.

Etapele de efectuare: Pregătirea observărilor instantanee – stabilirea elementului de studiat, determinarea numărului total de observări, frecvenţei observărilor, stabilirea momentelor de observare, completarea fişelor zilnice şi a fişelor pentru centralizarea datelor. Efectuarea observărilor - se observă procesul, se stabileşte în ce categorie de timp se încadrează elementul observat, se înregistrează categoria respectivă de timp în fişa de înregistrare prin simbolul stabilit. Prelucrarea datelor - prelucrare zilnică, prelucrarea datelor medii se face după 4-5 zile de la începutul observărilor, prelucrarea finală şi concluzii.

Pe lângă observarea instantanee la intervale întâmplătoare mai există şi alte variante: metoda observărilor instantanee la intervale regulate, metoda microobservărilor instantanee, metoda autoobservărilor instantanee.

52

Tema 10. Normele şi normativele de muncă

1. Normele de muncă: definire, forme de exprimare, clasificare

Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă ce se stabileşte unui angajat care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală pentru efectuarea unor operaţii sau lucrări în condiţii tehnico-organizatorice precizate.

Norma de muncă cuprinde acţiunile utile ale executantului, precum şi acele întreruperi reglementate, fără de care nu este posibilă realizarea sarcinii de muncă prescrisă. Munca neproductivă şi întreruperile nereglementate nu se includ în structura normei.

Normele de muncă se stabilesc pentru toate categoriile de personal şi ele servesc ca factor de organizare a producţiei şi a muncii, ca instrument de planificare şi ca element important pentru construirea unui sistem cît mai corect de salarizare.

Normele de muncă sunt şi un important element pentru sistemele de salarizare. Astfel, norma de muncă cointeresează pe muncitori la realizări cantitative cît mai ridicate.

Funcţiile normelor de muncă: Stabilesc nivelul productivităţii muncii Servesc drept măsură a cheltuielilor de muncă (manopera) Servesc pentru remunerarea muncii.Unei norme i se cere să îndeplinească următoarele condiţii: Să respecte condiţiile organizării ergonomice a muncii (principiile economiei mişcării, organizarea raţională a locurilor de muncă) Să ţină cont de condiţiile nou introduse, modificări în tehnologie şi metode avansate de muncă Să fie progresivă, adică să fie proiectată la un nivel superior celui realizat în perioadele precedente, dar apropiată de nivelul realizat de fruntaşi Să fie accesibilă, adică să ofere perspectiva de a fi realizată de orice muncitor, care a însuşit calificarea corespunzătoare

53

Să aibă un grad de încordare care să permită îndeplinirea ei cu uşoare depăşiri. Depăşirea masivă a normei este un semn că noile condiţii nu corespund celor în care a fost elaborată norma.Forma de exprimare a normelor de muncă depinde de

specificul activităţii respective, de posibilitatea de măsurare a consumului de timp de muncă şi forma de salarizare utilizată.

Norma de muncă poate fi exprimată în felul următor: Norma de timp – timpul stabilit unui executant (care are o calificare corespunzătoare şi lucrează cu ritm normal) pentru efectuarea unei unităţi de activitate (produs) în condiţii tehnice şi organizatorice precizate la locul de muncă; se exprimă în unităţi de timp-om pe unitatea naturală de produs. Se foloseşte atunci când sarcina muncitorului se schimbă relativ des, durata lucrărilor executate este mare, activitatea este caracterizată de o diversitate mare de lucrări. Norma de producţie – cantitatea de produse sau de lucrări stabilite a se efectua într-o unitate de timp (lună, schimb, oră) de către un executant, care are calificarea corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi cu intensitate normală în condiţii tehnico-organizatorice precizate la locul de muncă; se exprimă în unităţi de producţie naturale pe unitatea de timp. Este indicată în cazurile când executantul realizează lucrări omogene, care se menţin o perioadă de timp îndelungată. Atât norma de producţie, cît şi norma de timp sunt mărimi inverse una faţă de alta, ceea ce înseamnă că norma de producţie se măreşte în măsura în care norma de timp se micşorează şi invers. Sfera de atribuţii – reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de muncă stabilite unui executant (care are calificare corespunzătoare şi lucrează în ritm normal şi intensitate normală) pentru a le îndeplini în cadrul proceselor de producţie la care participă sau al activităţii pe care o desfăşoară în condiţiile tehnico-organizatorice precizate la locul de muncă. Se aplică atunci când lucrările sunt variate şi cu durate de execuţie relativ mici sau atunci când ordinea în

54

care apar lucrările şi ponderea fiecăreia dintre ele se conturează abia în timpul desfăşurării lor (lucrări de reparaţie), fiind neeficientă din punct de vedere economic stabilirea şi expunerea normei de muncă sub formă de normă de timp sau de producţie, aceasta se exprimă sub forma unei sfere de atribuţii cu precizarea normei (zonei de servire). Ea se stabileşte fie pe baza determinării directe a cantităţii de muncă necesare (pentru lucrările cu volum cunoscut), fie pe baza volumului total de muncă al acestor lucrări într-o perioadă mai lungă de timp (acolo unde volumul de muncă nu poate fi determinat direct). Norma de servire – locul de muncă, delimitat prin suprafaţa sau înzestrarea sa în care executantul îşi exercită atribuţiile sau sarcinile de muncă. Norma de personal – numărul de lucrători, meseria (funcţia) lor şi nivelul de calificare necesar pentru realizarea de către un executant colectiv a unui ansamblu de sarcini normate de muncă în condiţii tehnice şi organizatorice precizate. Clasificarea normelor de muncă:După sfera de aplicabilitate: Locale – specifice unei singure organizaţii Unificate – pentru aceleaşi elemente ale proceselor de producţie şi pentru condiţii de muncă identice din mai multe unităţiDupă complexitatea lor: Norme pe elemente – se referă la efectuarea unei singure operaţii sau lucrări Norme grupate – rezultă din însumarea normelor pe elemente pentru efectuarea unui grup de operaţii sau lucrări. Se exprimă numai sub forma normelor de timp (manopera).

După stadiul de aplicare: Definitive – cantitatea de muncă real necesară pentru efectuarea unei lucrări (operaţii) de către un executant cu calificare corespunzătoare. Aceste norme au parcurs toate etapele experimentale şi au fost investite cu putere de aplicare.

55

De însuşire – reflectă timpul de muncă necesar pentru efectuarea unei operaţii sau lucrări la un moment dat al însuşirii lor de către executant. Aceasta este de 6 luni, putând fi prelungită în cazuri excepţionale până la 12 luni. Provizorii - apar în mod accidental şi pot fi aprobate pe termen de cel mult 3 luni până la aprobarea unor norme definitive.După numărul de destinatari: Individuală – stabileşte sarcina de muncă pentru o singură persoană şi poate fi exprimată sub toate formele de norme, cu excepţia normei de personal Colectivă - precizează sarcina de muncă a unei formaţii de lucru. Se exprimă sub toate formele.

2.Normativele de muncă: definire, forme de exprimare, clasificare

Normativul de muncă este o indicaţie sau o prescripţie obligatorie stabilită de un organ autorizat în scopul simplificării procesului de elaborare a normelor de muncă, specificând elementele componente ale normei la care se referă.

Normativele de timp reduc volumul mare de muncă pe care îl necesită observările directe, stabilind durate pe mişcări sau elemente componente a categoriilor de timp.

Normativele de muncă se grupează în: Normativele de timp de muncă – reprezintă mărimi în funcţie de factorii de influenţă şi exprimă cantitatea de muncă necesară pentru efectuarea elementelor procesului de muncă sau care stă la baza calculului acestei cantităţi de muncă Normativele de servire – elementul calculat folosit la stabilirea normei de servire, în funcţie de factorii de influenţă, cu specificarea elementului la care se referă Normativul numărului de personal – elementul calculat folosit la stabilirea, în funcţie de factorii de influenţă, a normelor de personal

56

Normative de regim tehnologic sunt mărimile stabilite pentru precizarea folosirii raţionale a utilajelor, a materiei prime şi materialelor utilizate în desfăşurarea procesului de producţie.După sfera de aplicare: normativele de muncă pot fi: locale,

departamentale şi republicane.Normativele de muncă pot fi prezentate sub formă de tabele

sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative în care ele sunt prezentate în formă de tabele şi conţin normative de timp, servire şi personal, care cuprind tipul activităţii, caracteristicile utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influenţă, unitatea de măsură, coeficientul de corecţie (ţin seama de factorii care influenţează accidental asupra duratei de execuţie a lucrării).

Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc factorii de influenţă calitativi sau cantitativi, ce se referă la obiectul muncii, mijloacele de muncă, modul de organizare şi condiţii de mediu. Acestea pot avea valoare fixă sau pot fi exprimate prin intervale.

3. Metode de determinare a normelor de muncăStabilirea normelor de muncă se poate realiza prin

următoarele metode: Metoda analitică – se bazează pe observarea directă a procesului de muncă în timpul elaborării normei de timp. Constă în descompunerea procesului de muncă în elemente componente, analiza acestuia în vederea perfecţionării metodei de muncă, efectuarea măsurărilor directe asupra activităţii executanţilor şi regimurilor de lucru. Metoda normativă – stabilirea normei prin folosirea de normative de timp de muncă, iar norma rezultă din însumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe bază de normative. Avantajele metodei: operativitate la calcul, asigurarea unei precizii satisfăcătoare, posibilitatea elaborării normelor pentru produse şi operaţiuni tehnologice noi.

57

Metoda comparării cu norme de muncă tip – analiza comparativă a duratei operaţiei sau lucrării respective cu cea a unei operaţii sau lucrări asemănătoare pentru care sunt elaborate norme de muncă tip. Prin norma de muncă tip se înţelege norma stabilită pentru elementul reprezentativ al unui grup de obiecte din munca similară, care se realizează în cadrul unei tehnologii tip şi care diferă între ele ca dimensiune şi prin diferiţi parametri tehnico-constructivi.

4. Evaluarea calităţii normelorCalitatea normelor de muncă poate fi evaluată şi argumentată

prin următorii indicatori: Ponderea locurilor de muncă supuse normării în numărul total de locuri de muncă sau ponderea muncitorilor direct productivi cărora li s-au stabilit una sau mai multe norme de muncă în numărul total de muncitori. Ponderea normelor fundamentate analitic în numărul total de norme elaborate. Gradul de îndeplinire al normelor de muncă. Intensitatea normelor de muncă se calculează ca valoarea inversă a gradului de îndeplinire a normelor de muncă. Indicatorul integral al calităţii normelor de muncă se calculează ca produsul dintre ponderea muncitorilor ce lucrează în bază de norme şi intensitatea normelor de muncă.

58

Tema 11. Calculul normelor de muncă

1. Normarea proceselor manualeCalculul normei de producţie.Norma de producţie poate fi stabilită prin metoda analitică.

Nprod =(Top*q)/top, undeTop – durata timpului operativ pe parcursul schimbului obţinut

din rezultatele fotografierii timpului de muncă;top – durata unei operaţii sau lucrări obţinută din rezultatele

cronometrării;q – cantitatea de producţie în expresie naturală obţinută într-o

operaţie sau lucrare.

Dacă conform procesului tehnologic sunt prevăzute pierderi admisibile, deşeuri recuperabile sau nerecuperabile formula de calcul este:

Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100

k1 – coeficientul pierderilor; k2 – coeficientul deşeurilor;a – procentul pierderilor admisibile;b – procentul deşeurilor admisibile.

Altă formulă posibilă de calcul este: N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde

Tsch – durata totală a schimbului de lucru;Tpi- timpul de pregătire şi încheiere;Ts – timpul de servire a locului de muncă;Ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi.

Calculul normei de timp.Pentru procese manuale şi manual-mecanizate deosebim 2

cazuri:

59

Când toate elementele componente se exprimă în unităţi de timp

Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde

Nt – norma de timp;Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un

schimb (n=Top/top);tb – timpul de bază;ta - timpul ajutător;tst – timpul de servire tehnică;tso – timpul de servire organizatorică;ton – timpul pentru odihnă şi necesităţi;tto – timpul pentru întreruperi legate de tehnologie şi

organizare;

Când unele elemente se exprimă în % din timpul operativ (timpul pentru servirea locului de muncă, întreruperi reglementate, etc.):

Nt= Tpi/n + top (1+Ks+Kir), undeKs – ponderea timpului de servire în timpul operativ;Kir – ponderea timpul de întreruperi reglementate în timpul operativ.

Calculul normei de personal.Normele de personal pentru procesele manuale şi manual-

mecanizate se vor stabili în funcţie de manopera lucrărilor planificate, fondul de timp al unui lucrător conform balanţei timpului de muncă şi nivelului mediu de îndeplinire a normelor.

60

2. Normarea proceselor mecanizate şi automatizateCalculul normelor de producţie pentru procese cu acţiune

continuăNorma de producţie va depinde de productivitatea utilajului

(caracteristica intensivă) şi durata de funcţionare a utilajului (caracteristica extensivă).

Productivitatea utilajului poate fi: De paşaport (primii 3 ani) Tehnico-economică şi organizatorică (după nivelul organizatoric existent).Funcţionarea utilajului ca durată va depinde de programul de

muncă şi întreruperile reglementate.Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2;

k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100P – productivitatea utilajului;Tsch – durata schimbului;Tir – timpul întreruperilor reglementate;C - coeficientul de utilizare a capacităţilor de producţie;k1 – coeficientul pierderilor; k2 – coeficientul deşeurilor;a – procentul pierderilor admisibile;b – procentul deşeurilor admisibile

Calculul normelor de producţie pentru procese cu acţiune periodică

Cantitatea de producţie normată pe schimb va depinde de tipul utilajului, capacitatea acestuia şi durata ciclului. Ciclul de producţie poate fi:

Cinematic – include durata de funcţionare utilă a utilajului în cadrul unui ciclu de producţie Tehnologic – ciclul cinematic + întreruperile motivate de tehnologie Total – ciclul tehnologic + întreruperi motivate de organizare.

Npr = ((Tsch-Tir)*q*C*k1*k2)/t ciclu tot, unde

61

q – cantitatea de producţie;t ciclu tot – durata ciclului total.

Calculul normei de timpÎn cazul proceselor mecanizate sau automatizate timpul de

muncă a executantului în raport cu timpul de funcţionare a utilajului

servit reprezintă:

Timpul de intervenţie activă; Timpul de intervenţie pasivă; Timpul de intervenţie nesuprapus. Prin timpul de intervenţie nesuprapus înţelegem cheltuieli de timp ale executantului necesare în condiţii de nefuncţionare a utilajului (întreruperi reglementate, întreruperi de servire tehnică şi organizatorică).Norma de timp se stabileşte prin relaţia: Dacă toate categoriile de timp se exprimă în unităţi de timp

Nt =Tpi/n + tfu + tir + ts; undeNt – norma de timp;Tpi – timpul de pregătire şi încheiere;n – numărul de operaţii sau produse pentru fabricare într-un

schimb (n=Top/top);tfu – timpul de funcţionare utilă a utilajului care revine la o

unitate de producţie/operaţie;tir – timpul întreruperilor reglementate pentru executant

nesuprapuse cu timpul de funcţionare a utilajului;ts – timpul servirii locului de muncă nesuprapus cu timpul de

funcţionare utilă a utilajului.

Când unele elemente se exprimă în % din timpul de funcţionare utilă (timpul pentru servirea locului de muncă, întreruperi reglementate, etc.):

Nt = Tpi/n + tfu*(1+Kir+Ks), unde

62

Ks – ponderea timpului de servire în timpul de funcţionare utilă;Kir – ponderea timpului întreruperilor reglementate în timpul de funcţionare utilă.

Norma de personalPentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili

ţinând cont de normativele de servire de către un muncitor a unităţilor de utilaje şi numărului total de obiecte servite.

Norma de servireNorma de servire poate fi calculată folosind normativele de

servire sau prin observări directe, analizând utilizarea timpului de muncă. Dacă coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă are valori mai mici de 0,6 se poate studia posibilitatea servirii mai multor utilaje.

3. Normarea proceselor cu ritm reglementatSunt considerate procese cu ritm reglementat procesele

organizate în flux (manual-mecanizate şi mecanizate) pentru care fluxul materiilor prime şi a produselor se mişcă cu ajutorul benzii ce are viteză reglementată. În cazul organizării producţiei în flux timpul de execuţie a lucrărilor depinde de ritmul benzii, care este reglementat.

Principalele caracteristici ale normării muncii sunt: Sincronizarea operaţiilor – depinde de stabilirea corectă a normelor de timp pentru diferite operaţii de pe banda de lucru. Normarea muncii constă în stabilirea consumului de timp pentru executarea produsului la toate fazele procesului tehnologic şi în repartizarea lor pe locuri de muncă în aşa fel încât gradul de ocupare a fiecărui muncitor să fie pe cît posibil acelaşi. Normele de muncă sunt stabilite pe bază de normative, însă trebuie să ţină seama de experienţa dobândită, folosind măsurări directe a timpului de muncă

63

La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o are muncitorul de a folosi timpul în care se realizează procesul de prelucrare pentru servirea locului de muncă şi utilajelor.Obţinerea unei sincronizări simple sau complexe este

principala cerinţă în normarea fluxurilor cu ritm reglementat.Sincronizarea simplă presupune obţinerea egalităţii tactului pe

fiecare loc de muncă cu cel al fluxului şi este posibilă când aceste durate sunt divizibile prin tactul fluxului (tactul este fondul de timp productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producţie conform normei).

Sincronizarea completă prevede o analiză mai profundă a procesului de producţie, identificarea posibilităţii de repartizare a funcţiilor şi atribuţiilor de pe diferite locuri de muncă în aşa fel ca să se respecte cerinţa egalităţii tacturilor pe locuri de muncă cu tactul fluxului. La locurile de muncă cu durate mai mari se va analiza structura operaţiei, elementele componente şi dacă este posibil o parte din acestea se vor redistribui locurilor de muncă alăturate.

După obţinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de producţie (procese manual-mecanizate), care va fi:

Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, undetmax - tactul maxim al fluxului.În cazul proceselor mecanizate cu acţiune continuă norma de

producţie se va stabili prin productivitatea utilajului de bază în flux, ţinându-se cont de diferenţele de productivitate a utilajelor încadrate în flux.

Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unded – coeficientul ce ţine cont de diferenţele de productivitate;Pd – productivitatea utilajului de bază.

4. Normarea activităţilor auxiliare şi de servireNormarea proceselor de manipulareParticularităţile normării:

64

Caracterul nerepetitiv al activităţii reduce posibilitatea aplicării normelor de muncă pentru fiecare loc de muncă Extinderea normelor de muncă în activitatea din sfera de deservire trebuie să fie precedată de o analiză a activităţii, structurii şi logisticii întreprinderii Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi însoţită de argumentarea prin calculul analitic În elaborarea normelor de muncă se va folosi metoda analitică şi cea normativă.Procese manual-mecanizateÎn cazul proceselor de manipulare se stabileşte norma de timp

(dacă conform logisticii întreprinderii traseele de parcurgere sunt constante) sau norma de producţie.

Norma de personal se va stabili în felul următor: Cunoscând greutatea care trebuie să fie transportată şi cantitatea ce poate fi transportată de un muncitor (echipă) Prin manopera totală a lucrărilor de manipulare într-un interval de timp raportat la fondul timpului de muncă disponibil din acest interval.Procese mecanizateActivităţile mecanizate cu acţiune continuă sau periodică se

reglementează prin stabilirea normei de producţie în cazul când acestea sunt servite de către muncitori.

Normarea proceselor de întreţinere a utilajelorNorma de personal se calculează ca raportul dintre volumul

total al lucrărilor de reparaţie la fondul de timp al unui muncitor din aceeaşi perioadă de timp.

Norma de servire poate fi calculată ca valoarea inversă a normei de personal sau este stabilită prin metoda normativă.

Normarea muncii în cazul servirii mai multor utilajeUn muncitor poate servi două sau mai multe utilaje dacă

ponderea activităţilor productive este sub 50%.Activitatea muncitorului ce serveşte un utilaj constă din:

activităţi manuale, intervenţie, control vizual – toate acestea 65

constituie timpul ocupat al muncitorului în cadrul unui ciclu şi activitatea de supraveghere pasivă, care convenţional poate fi numită timp liber în cadrul unui ciclu.

Norma de servire se calculează prin următoarea relaţie:Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde

t ciclu tot – durata ciclului total;toc – durata timpului ocupat;tlib – durata timpului liber.Această formulă este valabilă pentru amplasarea apropiată a

utilajelor. În cazul amplasării mai îndepărtate se va cheltui timp, numit timp de treceri, care se va include în formula de calcul.

Numărul de utilaje servite cu acţiune continuă poate fi stabilit în baza analizei observărilor directe.

Norma de producţie pentru un muncitor ce serveşte 2 sau mai multe utilaje cu acţiune periodică se va stabili prin relaţia:

Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, undeNs – norma de servire.

5. Influenţa tipului producţiei asupra normării muncii

Normarea muncii pentru producţie de serie mică şi unicateMetoda de normare cea mai potrivită este cea prin comparaţie

pe bază de norme-tip stabilite pentru lucrările sau operaţiile cu frecvenţă şi pondere mai mare. Pentru lucrări cu pondere mică se aplică metoda observărilor directe.

Normarea muncii pentru producţie de serie mijlocieNormarea trebuie să aibă la bază normative de timp pe grupe

de mânuiri sau chiar pe mânuiri.Normarea muncii pentru producţia de serie mare şi de masăElaborarea normelor se face prin calcul analitic pe mânuiri şi

unde este necesar pe mişcări. Se caracterizează prin precizie în elaborarea normelor, deoarece fiecare operaţie se repetă de multe ori.

66

Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a muncii

1. Noţiune de salariu. Principiile generale ale sistemului de salarizare

Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la latinescul „salarium” care indică suma de bani ce trebuia plătită fiecărui soldat pentru procurarea sării. Deci, are semnificaţia de venit al unei persoane dependente de alta.

Salariu este privit sub două aspecte: nominal şi real.Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care angajatul o

primeşte în schimbul muncii prestate. Depinde de preţul forţei de muncă, evoluţia situaţiei economice, politica de salarizare.

Salariul real reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care angajaţii le pot procura cu salariul nominal (salariul nominal/indicele preţurilor de consum).

Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care constituie adevărate repere în aplicarea şi interpretarea legislaţiei în domeniu. Teoria şi practica managerială în domeniul MRU evidenţiază faptul că elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:

Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor economico-sociali (raportul între cererea şi oferta de muncă) Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de muncă) Principul existenţei salariului minim sau al salarizării în condiţie de protecţie socială La munca egală – salariu egal (Declaraţia Universală a drepturilor omului) Principul salarizării după cantitatea şi calitatea muncii (acord şi regie) Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională (motivare)

67

Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă (obligaţia întreprinderii de a compensa prin intermediul salarizării situaţia celor care lucrează în condiţii de muncă nocive) Caracterul confidenţial al salariului (se specifică în contractul individual de muncă).În orice ţară cu o economie concurenţială rolul statului în

domeniul salarizării constă în: Stabilirea unei legislaţii adecvate etapei de

dezvoltare a societăţii, care să reglementeze la nivel macroeconomic problemele salarizării personalului

Asigurarea cu salarii a angajaţilor din sfera bugetară Asigurarea protecţiei sociale pentru unele categorii

speciale de personal (şomeri, pensionari, studenţi etc.)

Indexarea salariului, ţinînd seama de ritmul inflaţiei Stabilirea salariului minim pe economia naţională.

Salariu minim pe economie este fixat de guvern, poate fi indexat sau mărit odată cu modificarea indicelui preţului sau din alte cauze. Acesta serveşte drept bază pentru calculul salariilor celorlalte categorii şi trebuie să îndeplinească funcţia de protecţie socială a păturilor social vulnerabile.

În Moldova odată cu trecerea la economia de piaţă a apărut necesitatea reformării sistemului de remunerare a muncii. Legea Salarizării a urmărit scopul reformării sistemului de retribuire a muncii, aducând la un numitor comun tehnica de calcul salariilor angajaţilor indiferent de locul unde este aplicată munca. Conform legii în vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea şi oferta forţei de muncă pe piaţa forţei de muncă, de cantitatea şi calitatea muncii, precum şi de rezultatele activităţii întreprinderii.

Obiectivele urmărite au fost: Lichidarea disproporţiilor în nivelul salariilor personalului cu aceeaşi calificare ce lucrează în sfera productivă, neproductivă, bugetară, întreprinderi monopoliste sau private, etc.

68

Argumentarea dependenţei dintre nivelul salariului şi surselor de formare a salariului, precum şi alegerea metodelor şi tehnicilor de calcul a salariului în funcţie de rezultatele muncii. Folosind o structură unică, care determină proporţiile în nivelul salariilor angajaţilor din toată economia naţională, să se păstreze diversitatea tehnicilor de calcul în funcţie de particularităţile procesului de muncă.

2. Sistemul tarifar: noţiune şi elemente de bază. Reţeaua Tarifară Unică

Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezintă un ansamblu de normative cu ajutorul cărora se înfăptuieşte diferenţierea nivelului salariului pe diferite grupe şi categorii de salarizare în funcţie de nivelul de calificare, condiţiile de muncă, intensitatea lucrărilor executate.

Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde: Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de

conducere, de execuţie şi de deservire generală.Elementele sistemului tarifar:

1. Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri şi caracterizări ale lucrărilor efectuate de muncitori din toate meseriile proprii diferitor ramuri de producţie. Este instrumentul cu ajutorul căruia se stabileşte nivelul de calificare al muncitorilor pentru încadrarea într-o anumită categorie de salarizare sau pentru promovarea lui în categoria superioară.

Este alcătuit din 3 părţi: Caracterizarea generală a lucrărilor. Sunt descrise

lucrările care trebuie executate de către muncitor pentru categoria de calificare respectivă. De asemenea, se descriu utilajul, instrumentele şi materia primă;

69

Cunoştinţe – cerinţele faţă de executant în ceea ce priveşte cunoaşterea tehnicii şi tehnologiei pentru a efectua lucrări de categoria respectivă;

Exemple de lucrări pentru proba practică – sunt redate şi expuse numeroase mostre de lucrări concrete care trebuie executate de muncitori conform categoriei de calificare.

Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcţia de a stabili numărul de categorii de calificare pentru fiecare meserie, de a acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execută lucrări de aceeaşi complexitate, de a întocmi programe de creştere a nivelului de calificare a personalului.

2. Reţeaua categoriilor şi coeficienţilor tarifari – fiecărei categorii îi corespunde un interval al coeficientului tarifar, care arată de câte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului de categoria respectivă este mai mare decât cel al muncitorului de prima categorie tarifară.

Categoria tarifară

1 2 3 4 5 6 7 8

Coeficienţii tarifari

1 1,10-1,26

1,20-1,59

1,30-1,81

1,40-2,07

1,50-2,36

1,60-2,69

1,70-3,07

3. Reţeaua salariilor tarifare pe oră reprezintă mărimea absolută exprimată în bani ca rezultat al remunerării unor diverse grupe şi categorii de muncitori într-o unitate de timp pentru munca prestată.

4. Reţeaua salariilor de funcţie – se stabilesc pentru personalul de conducere şi specialiştii întreprinderii în Lista de state.

Reţeaua tarifară unică (se utilizează în sfera bugetară):Principiile aplicării reţelei tarifare unice: Unică pentru toate ramurile economiei şi domeniile de activitate

70

Gruparea profesiilor specialiştilor şi funcţionarilor în dependenţă de caracterul comun al activităţii şi funcţiilor pe care le exercită.

3. Formele şi variantele sistemului tarifarFormele sistemului tarifar: Acordul – retribuirea muncii după cantitatea de producţie fabricată sau servicii prestate. Regia – retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat. Mixtă – îmbină elemente din acord şi regie. Salariul tarifar de bază se calculează după timpul lucrat, salariul tarifar suplimentar – în funcţie de îndeplinirea normei de producţie şi altor indicatori caracteristici pentru acord.

Forma în acord poate avea următoarele variante: Acord direct – retribuirea muncii în funcţie de cantitatea de produse sau servicii obţinute într-un interval de timp. Salariul cuvenit muncitorilor se stabileşte în baza tarifelor pe unitate de produs sau lucrare, care reprezintă retribuirea muncii pentru o unitate de produs. Tarifele în acord se calculează în felul următor:

T un= (Storă*nore)/Npr sau Tun=Storă*Nt, undeT un - tariful unitar în acordStoră – salariul tarifar pe oră;nore – numărul de ore pe schimb;Nt – norma de timp;Npr – norma de producţie pe schimb. Salariul lunar de bază se calculează prin relaţia:

S lun= St=∑Tuni*Qi, unde St - salariul tarifari – tipul de produs;Qi – cantitatea de producţie de tipul i. Acord cu prime – partea de bază a salariului se calculează conform acordului direct, partea suplimentară se stabileşte cu ajutorul cotei primei, care poate varia în funcţie

71

de criteriile calitative şi cantitative alese. Salariul lunar se stabileşte prin următoarea formulă:

Slun= St + PrimeSt – salariul tarifar calculat conform acordului direct.Spre deosebire de acordul direct, îndeplineşte funcţia de motivare a personalului. Acord progresiv – partea de bază a salariului se calculează conform acordului direct, partea suplimentară – în funcţie de gradul de îndeplinire a normelor de muncă prin aplicarea coeficienţilor de majorare, care pot fi diferenţiaţi. Salariul lunar se calculează prin următoarea relaţie:

Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci, pin – procentul de îndeplinire al normei de muncă;psn – procentul de supraîndeplinire a normei de muncă;Ci – coeficientul de majorare a salariului.Salariu în acord progresiv se aplică atunci când apare

necesitatea sporirii volumelor de producţie pentru anumite produse. Un rol deosebit îl are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de muncă pentru care remunerarea muncii se efectuează după tarife majorate. Poate fi temporar folosită în sectoare-cheie de producţie, la un număr restrâns de lucrări, etc. Aplicarea acestei forme de salarizare asupra tuturor angajaţilor de la un anumit sector de producţie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru întreprindere, deoarece creşte interesul pentru realizarea sarcinilor de muncă din punct de vedere cantitativ fără a ţine seama de calitatea lor.

Acord indirect – retribuirea muncii personalului din sfera de deservire, ce creează condiţii pentru desfăşurarea normală a procesului de producţie din activitatea de bază. Esenţa acestei forme de salarizare constă în faptul că mărimea salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele muncii obţinute de muncitorii de bază.Se calculează prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit (flux, utilaj, echipă), aplicând următoarele formule:

Tind = (Storă*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde Tind – tariful indirect;

72

Storă – salariul tarifar pe oră;nore - numărul de ore pe schimb;Nprod – norma de producţie pe schimb a muncitorilor direct

productivi;m – numărul de obiecte servite;i- tipuri de produse;Qi – cantitatea de producţie de tipul i.Neajunsul principal este că nu există o legătură directă între

mărimea salariului şi eforturile depuse de angajaţi auxiliari, ca consecinţă avem demotivarea muncitorilor auxiliari.

Acord global – retribuirea muncii pentru un volum stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime conform cotelor procentuale în cazul îndeplinirii lucrărilor în termen redus. Este utilizată în cazul în care un colectiv de salariaţi preia spre fabricare unele produse sau spre executare unele lucrări exprimate în unităţi fizice. Salariul stabilit prin contract se plăteşte integral după realizarea sau recepţionarea lucrărilor sau produselor contractate. Prevede premierea muncitorilor pentru reducerea duratei de execuţie a lucrărilor. Se aplică prioritar în construcţii, agricultură. Poate fi aplicat în cazul formei contractuale de remunerare a muncii.Forma în regie.Salarizarea după timpul lucrat este cea mai simplă şi cea mai

veche formă de salarizare. De regulă, salarizarea în regie se aplică pentru remunerarea personalului de conducere, specialiştilor şi funcţionarilor. De asemenea, se aplică la locurile de muncă unde calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea acestora.

În afară de cele menţionate: Productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu exactitate. Munca nu poate fi normată pentru a se stabili exact timpul

necesar executării lucrărilor. Lucrările efectuate prezintă un grad înalt de risc. Evidenţa producţiei pe fiecare angajat este dificil de

controlat sau ar fi prea costisitoare.Regia poate avea următoarele variante:

73

Regia simplă presupune retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat şi salariul tarifar pe o unitate de timp corespunzătoare categoriei tarifare respective:

Slun=Fef*Storă, undeSlun – salariul lunar;Fef – fondul efectiv de timp;Storă – salariul tarifar pe oră. Regia cu prime – partea de bază a salariului se calculează conform regiei simple, iar partea suplimentară - conform cotei primei, care poate fi diferenţiată în funcţie de criteriile alese.

Slun= St (regia simplă) + Prime, undeSt – salariul tarifar.Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus

pot fi îmbinate în dependenţă de obiectivele şi strategia firmei, reprezentând tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii de personal şi diferite condiţii de desfăşurare a procesului de producţie.

O nouă formă de remunerare este remunerarea în bază de contract. Această formă de remunerare include atât partea constantă, cît şi partea variabilă dependentă de nivelul anumitor indicatori.

4. Structura fondului de salariiFondul de remunerare al oricărei întreprinderi constă din 2

părţi: Garantată – fondul de salarii introdus în costul de producţie Negarantată – se plăteşte din profitul rămas la dispoziţia întreprinderii.Salariul lunar al angajaţilor indiferent de categoria tarifară

constă din: Salariu tarifar – retribuirea muncii angajaţilor în dependenţă de cantitatea efectiv produsă pentru forma în acord şi timpul efectiv lucrat în regie. Salariu de bază=salariu tarifar+partea variabilă (sporuri-acord progresiv, prime – acord cu prime, regie cu prime,

74

adaosuri stabilite de legislaţia muncii şi întreprindere). Proporţia raţională dintre salariu tarifar şi partea variabilă poate fi 50/50, 60/40, 70/30. Salariu suplimentar – retribuirea personalului pentru timpul nelucrat şi include plata pentru concedii, orele pentru îndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale adolescenţilor, mamelor cu copii până la 3 ani, compensaţiile unice sau periodice, care au drept scop protecţia socială a personalului şi nu depind de mărimea salariului tarifar. Salariu total=salariu de bază+salariu suplimentar.

5. Sistemul de adaosuri şi premii la salariuAdaosurile şi premiile la salariu sunt două noţiuni diferite.Adaosul la salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru

a-l atrage şi menţine la locul unei munci ce se desfăşoară în condiţii nefavorabile sau pentru prestarea muncii în situaţii speciale. Fiecare întreprindere stabileşte de comun acord cu sindicate propriul sistem de adaosuri, precum şi mărimea acestora calculată în procente faţă de salariul tarifar sau sume fixe:

Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) – în cazul retribuirii muncii în regie munca suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie în mărime de cel puţin 1,5 salarii tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele următoare – cel puţin în mărime dublă.

În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte dublu;

Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se stabileşte un adaos în mărime de cel puţin 0,5 din salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit salariatului;

În caz de neîndeplinire a normei de producţie din vina angajatorului retribuirea se face pentru munca efectiv prestată de salariat, dar nu mai puţin decît în mărimea

75

unui salariu mediu al salariatului calculat pentru aceeaşi perioadă de timp;

În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina salariatului sau a angajatorului salariatului i se plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar;

Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru îndeplinirea obligaţiunilor de muncă ale salariatului temporar absent nu poate fi mai mic decât 50% din salariu tarifar (al funcţiei).

Celelalte tipuri de adaosuri se indică în Codul Muncii şi Contractul colectiv de muncă al întreprinderii.

Premiile reprezintă suplimente la salariu ce se acordă salariaţilor pentru realizarea unor performanţe deosebite.

Ca indicatori utilizaţi pentru premierea muncitorilor de bază pot servi:

Pentru stimularea creşterii productivităţii muncii (creşterea volumului de producţie, folosirea eficientă a tehnologiilor noi)

Pentru stimularea îmbunătăţirii calităţii producţiei (lipsa reclamaţiilor, creşterea ponderii producţiei de calitate superioară)

Pentru stimularea însuşirii tehnologiilor noi şi a tehnicii avansate (creşterea coeficientului de folosire a utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea utilajului)

Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale (economia de materie primă, reducerea cheltuielilor de perioadă).

Pentru muncitorii auxiliari: Asigurarea funcţionării neîntrerupte şi ritmice a

utilajului Îmbunătăţirea coeficientului de folosire a utilajului Reducerea cheltuielilor pentru reparaţie.

Pentru personalul de conducere: Folosirea mai intensă a potenţialului de producţie Creşterea productivităţii muncii

76

Sporirea vânzărilor la export.Este necesar ca premiul:

Să reflecte obiectiv importanţa contribuţiei aduse de către salariat

Să fie prompt – la cît mai scurt timp din momentul realizării perfomanţei.

77

Tema 13. Planificarea şi organizarea remunerării muncii

în cadrul întreprinderii

1. Planificarea fondului de salariiFondul de salarii pentru orice subdiviziune structurală a

întreprinderii se divizează în fond orar, zilnic, lunar, trimestrial şi anual.

Fondul de salarii orar constă din retribuţia pentru timpul lucrat/volumul de producţie fabricat, care constă din salariul tarifar, primele în funcţie de formele de salarizare (acord sau regie), plăţi cu caracter compensaţional, adaosuri pentru timpul de lucru supraprogram şi în orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea ucenicilor.

Fondul de salarii zilnic este retribuţia pentru timpul ce urmează să fie lucrat, în componenţa căruia pe lângă fondul de salarii orar se includ plăţile suplimentare adolescenţilor pentru ziua redusă de muncă şi mamelor cu copii până la 3 ani.

Fondul de salarii lunar este întregul fond de salarii calculat personalului întreprinderii şi constă din fondul zilnic, plata concediilor, timpul folosit pentru îndeplinirea unor funcţii de stat şi obşteşti, plata retribuţiilor pentru deplasări, compensaţii lunare pentru vechimea în muncă sau alte plăţi, care se efectuează lunar indiferent de salariu tarifar.

Metodele de planificare a fondului de salarii: Metoda în baza salariului mediu; Metoda normativă.

2. Organizarea remunerării muncii pe categorii de personal

Prin organizarea remunerării muncii în întreprindere înţelegem:

Alegerea şi argumentarea bazei normative ce serveşte la calcularea elementelor sistemului tarifar

78

Alegerea şi argumentarea formei şi variantei de remunerare a muncii în cadrul sistemului tarifar pentru diferite categorii de personal în funcţie de tipul procesului de producţie Motivarea supratarifară a salariaţilor, care poate avea expresie valorică şi naturală.Organizarea remunerării muncii muncitorilorÎn conformitate cu Legea salarizării se calculează elementul

de bază al sistemului tarifar şi anume reţeaua salariilor tarifare pe oră pentru muncitorii în acord şi regie. Pentru aceasta se întreprind următorii paşi:

Salariul minim lunar din întreprindere, care este planificat sau indexat în comparaţie cu perioada precedentă, se compară cu salariul minim pe economia naţională (actualmente 700 lei). În funcţie de durata săptămânii de lucru se calculează salariul tarifar pe oră ce va corespunde primei categorii ca raportul între salariu de bază minim lunar şi fondul lunar de timp. Conform legislaţiei pentru săptămâna de lucru de 40 de ore fondul lunar de timp 169 ore, 36 ore – 152,3 ore, 30 ore – 126,9 ore.

Stabilirea salariilor tarifare pe oră serveşte ca bază pentru calcularea tarifelor.

Alegerea criteriilor şi cotelor procentuale pentru prime, sporuri şi adaosuri se negociază la adunările generale a colectivului de muncă şi se confirmă în Contractul Colectiv sau individual de muncă.

79

Exemplu:Reţeaua salariilor tarifare pe oră la întreprinderea X

Grupa de

complex

Categoria tarifară

1 2 3 4 5 6

Coeficienţii tarifari

1 1,26 1,59 1,81 2,07 2,36

I Regia 700/169=4,14Acord 4,14*1,07=4,43

II Regia 4,14*1,12=4,64Acord 4,64*1,07=4,96

Notă: Diferenţa între acord şi regie este 7%, iar diferenţa dintre grupele de complexitate – 12%.

Organizarea retribuirii muncii specialiştilor, funcţionarilor, conducătorilor

Managerilor de diferite nivele, specialiştilor şi funcţionarilor li se stabileşte forma de remunerare în regie.

Salariul lunar al specialistului–funcţionarului-managerului se calculează de sus în jos în dependenţă de salariul managerului general. Salariul acestor categorii nu va depăşi salariul şefului departamentului ierarhic superior şi va servi drept bază de calcul pentru nivelul salariului subordonaţilor.

Salariul de funcţie al conducătorilor, specialiştilor şi funcţionarilor se specifică în lista de state a întreprinderii.

Salariul lunar se calculează în baza următoarelor documente: Tabelul de pontaj; Raportul de fabricare al producţiei; Actul pentru lucrări în acord; Documente contabile etc.

3. Salarizarea echipelor de muncăSalarizarea echipelor de muncă în cazul organizării colective

se va aplica atât pentru forma în acord, cît şi în regie.În funcţie de obiectivele strategice se pot stabili următoarele

criterii pentru stimularea materială: Supraîndeplinirea normelor de producţie

80

Calitatea înaltă prin reducerea rebutului şi corespunderea condiţiilor tehnice Reducerea costurilor prin economisirea materialelor, resurselor energetice.Se pot aplica atât cote procentuale pentru calcularea primelor,

cît şi coeficienţii de majorare a salariilor sub diverse forme (coeficient de participare, performanţă etc.).

În cazul formei de salarizare în acord, indiferent de varianta aplicată, se calculează câştigul echipei pentru un interval de timp, de regulă, o lună prin tariful complex al echipei.

Tariful complex se calculează sau prin norma de timp sau prin norma de producţie prin relaţiile:

T=Stmed oră*Nt comp sau T=(Stmed oră*n ore)/Nprod

Nt comp=∑ Nti; Stmed oră=Ctmed*Storă (I), unde

St med oră – salariul tarifar mediu ponderat pe oră;Ctmed – coeficientul tarifar mediu ponderat al echipei;

Storă (I) – salariul tarifar pe oră al primei categorii tarifare;Ntcomp – norma de timp complexă;Nti – norma de timp pe o operaţie;n ore – numărul de ore;N prod – norma de producţie pe echipă

Câştigul echipei (salariu pentru distribuirea membrilor echipei) se va calcula în modul următor:

Qe = T*qef, undeQe - câştigul echipei;T – tariful complex;qef – cantitatea efectivă de producţie fabricată de o echipă.

81

4. Reţinerea impozitului pe venit din salariu şi altor plăţi

Salariul net spre deosebire de cel brut nu include impozitele şi reţinerile din salariu.

Ponderea cea mai mare dintre impozitele suportate de persoanele fizice o are impozitul pe venit.

Metoda de calculare a impozitului pe venit este reglementată de Codul Fiscal al Republicii Moldova şi modificările ulterioare.

Pentru persoanele fizice suma totală a impozitului pe venit se determină (anul 2007):

În mărime de 7% din venitul anual impozabil de până la 16200 lei

În mărime de 10% din venitul anual impozabil 16200-21000 lei

În mărime de 20% din venitul anual impozabil mai mare de 21000 lei.

Fiecare patron care plăteşte lucrătorului salariu este obligat să calculeze, ţinând cont de scutirile solicitate de angajat, şi să reţină din mijloacele real primite de către lucrător un impozit determinat conform modului stabilit de Inspectoratul Fiscal de Stat.

În corespundere cu Codului Fiscal fiecare persoană fizică are dreptul la următoarele scutiri (anul 2007):

Scutire personală – 5400 lei anual Persoană fizică rezidentă aflată în relaţii de căsătorie

pe parcursul întregului an şi care îşi întreţine soţia sau soţul are dreptul la o scutire suplimentară în sumă de 5400 lei anual (dacă soţiei sau soţului nu i s-a acordat o scutire suplimentară)

Scutiri pentru persoane întreţinute în sumă de 1440 lei anual pentru fiecare persoană.

Fiecărui lucrător, care a prezentat cerere de scutiri, i se acordă anumite categorii de scutiri.

De asemenea, se reţin (anul 2007):Fondul de pensii (asigurarea socială) – 4% din salariul brut.Asigurarea medicală – 2,5 % din salariul brut.

82

Cota sindicală se calculează ca 1% din salariul brut.Unele categorii de salariaţi pot plăti:

Serviciul de alternativă – 25% din salariul brut. Pensia alimentară pentru 1 copil - 25% din salariul

brut, 2 copii şi mai mulţi – 33%.În ultimul timp tot mai multe întreprinderi apelează la bănci

pentru a transfera salariile angajaţilor, care utilizează carduri pentru primirea salariului. În acest caz se asigură o mai mare confidenţialitate a salariului şi se uşurează lucrul secţiei de salarizare din întreprindere.

83

Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii alternative folosite în ţările cu economia de piaţă

dezvoltată1. Sistemul de salarizare prin rating

Sistemul de remunerare a muncii prin rating a luat naştere în Japonia ca o variantă alternativă a sistemului de angajare pe viaţă, care urmăreşte scopul individualizării salariilor în funcţie de capacităţi, aptitudini şi efortul fiecărui angajat în parte. Diversificarea salariilor permite angajaţilor să-şi formeze nivelul salariului, să realizeze potenţialul propriu la un nivel superior, să fie cointeresaţi în ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională, ceea ce asigură întreprinderii realizarea obiectivelor propuse.

Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul individual de muncă, de aceea este numit sistem contractual în literatura de specialitate.

Sistemul se aplică prin estimarea lunară a părţii variabile a salariului şi anuală – a părţii de bază (fixe) a salariului.

Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui sistem de coeficienţi.

Partea fixă a salariului va depinde de: Nivelul de studii (0,8-2) - Ks

Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv Coeficientul performanţei pentru muncitori va coincide cu coeficientul tarifar, iar pentru specialişti şi funcţionari poate fi prezentat ca raportul salariilor din perioada precedentă la salariul muncitorilor de categoria VI - Kp.Produsul acestor 3 coeficienţi va forma partea de bază a

salariului fiind înmulţită cu preţul unui rating. Preţul se calculează ca raportul fondului de salarizare a muncii destinat distribuirii la suma ratingurilor acumulate de fiecare angajat.

Pret Ri=FS/∑ Ri; Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri

Partea variabilă a salariilor se formează prin aplicarea a doi coeficienţi:Îndeplinirea cantitativă a sarcinii normate poate fi egală cu gradul de îndeplinire a normei pentru muncitori, pentru

84

funcţionari – coeficientul de utilizare productivă a timpului de muncă

Calitatea muncii prin evaluarea calităţii produsului sau a serviciului prestat.

Analogic cu partea fixă se calculează şi partea variabilă a salariului.2. Sistemul de salarizare netarifar

Sistemul netarifar constă în remunerarea muncii diferitor categorii de personal din întreprindere grupaţi pe nivele de calificare nu după pregătirea profesională, ci după nivelul salariului din perioada de bază.

Salariul lunar al unui angajat se stabileşte prin relaţia:Slun=(Ki/∑ Ki)*FS, unde

Ki – coeficientul nivelului salariului muncitorilor i;∑Ki – suma coeficienţilor nivelului salariului tuturor angajaţilor din întreprindere.FS – fondul de salarii.Ki=Salariul lunar din perioada precedentă/Salariul minim lunar pe

întreprindereReţeaua nivelelor de calificare în sistemul netarifar pe categorii de

personal

Categorii de personal

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Diapazonul coeficienţilor K

0,6-1,4

1-1,8

1,2-2,4

1,9-3,1

2,5-3,9

3,2-4,8

4,0-5,0

4,5-5,0

5,0-6,0

1 Muncitori x x x x x2 Tehnicieni x x x3 Specialişti şi funcţionari

x x x x

4Conducătorii de secţii

x x x

5 Top-managerii pe funcţii

x x

6 Managerul General

x x x

85

Coeficienţii ce arată limitele nivelului de calificare se suprapun, ceea ce dă posibilitatea recuperării nivelului salariului, care a coborât din diferite motive, fără să se reducă nivelul calificării. Prin acesta sistemul este flexibil.

Avantajul: stimulează angajaţii pentru trecerea mai uşoară de la un nivel de calificare la altul, respectiv mărindu-şi nivelul salariului.

Dezavantajul: poate avea influenţă factorul subiectiv în evaluarea angajaţilor.

În cadrul sistemului netarifar, care determină partea de bază a salariului se pot aplica şi prime, sporuri, adaosuri sau alte retribuţii cu caracter compensaţional.

Se recomandă pentru aplicare echipelor manageriale.

3. Sisteme mixte de salarizareÎn calitate de noi sisteme de remunerare a muncii putem

evidenţia sisteme mixte: de comision şi de dealer.Sistemul de comision presupune remunerarea muncii

lucrătorilor la încheierea contractului din numele întreprinderii, esenţa acestuia fiind stabilirea procentelor din suma totală a tranzacţiei. Acest sistem de remunerare este potrivit pentru lucrătorii secţiei de vânzări şi relaţii externe.

Sistemul de remunerare de dealer presupune procurarea de către lucrător a unei cantităţi de marfă din salariul său cu comercializarea ulterioară. Cu alte cuvinte, este achitarea salariului în avans în formă naturală.

4. Sisteme de participare la profitÎn calitate de instrument de stimulare materială pot fi folosite

sisteme de participare la profitul întreprinderii. Aceasta constă în divizarea profitului firmei între angajaţi, care a fost obţinută în rezultatul creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirea calităţii producţiei etc. Există câteva sisteme de participare la profit. În calitate de exemplu este sistemul Raker elaborat în anii 50, care constă din 3 etape:

86

1. Se determină volumul producţiei nete: din volumul de vânzări se scade dobânda, stocurile, valoarea materiei prime şi a materialelor, precum şi alte plăţi.

2. Se determină standardul Raker, adică ponderea fondului de salarii în volumul total de producţie netă (media anilor precedenţi). Acest standard este constant.

3. Se determină fondul de premii: volumul efectiv al producţiei nete se înmulţeşte cu standardul Raker şi se scade salariul efectiv achitat angajaţilor.

87

Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane

1. Indicatorii resurselor umaneManagerul Resurse Umane calculează următorii indicatori ai

resurselor umane:1. Coeficientul de fluctuaţie al personalului este raportul

între numărul de angajaţi concediaţi din dorinţă proprie sau din iniţiativa administraţiei la numărul mediu scriptic al personalului;

2. Coeficientul de ieşire al personalului este raportul între numărul de angajaţi concediaţi din toate motivele la numărul mediu scriptic al personalului;

3. Coeficientul de stabilitate al personalului – 1-coeficientul de ieşire al personalului;

4. Coeficientul de recrutare al personalului este raportul dintre numărul de candidaţi la locurile vacante la numărul de persoane angajate;

5. Coeficientul de selecţie al personalului este valoarea inversă a coeficientului de recrutare a personalului.

2. Manopera: noţiune, structura şi metode de calculManopera constituie cheltuielile totale de muncă a tuturor

angajaţilor implicaţi în procesul de producţie pentru executarea unei unităţi de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate în om-ore.

Funcţiile manoperei: Serveşte la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric în întreprindere în comparaţie cu alte întreprinderi din ramură Se foloseşte la evaluarea cheltuielilor salariale, care constituie un element al costurilor de producţie Este utilizată la planificarea personalului de diferite categorii.Structura manoperei este următoarea: de producţie

(tehnologică şi de servire) şi de dirijare.

88

Manopera tehnologică se formează prin sumarea cheltuielilor de timp retribuite în acord şi regie.

Manopera de servire poate fi calculată şi inclusă în manopera de producţie a fiecărui tip de produse proporţional manoperei tehnologice.

Manopera de dirijare reprezintă cheltuieli cu munca vie în om-ore a specialiştilor, funcţionarilor, conducătorilor ce sunt implicaţi în procesul de producţie prin activităţi de dirijare, evaluare, control, supraveghere, etc. Se repartizează pe tipuri de produse proporţional manoperei de producţie.

3. Productivitatea muncii: noţiune şi metode de calculProductivitatea muncii este volumul de producţie fabricat de

un angajat într-o unitate de timp.Există următoarele metode de calcul a productivităţii muncii:

- După volumul de producţie în expresie naturală;- După volumul de producţie în expresie valorică;- După volumul de producţie în expresie natural-

convenţională;- După manoperă;- După valoarea adăugată.

89

Teste de control

Schimbarea terminologiei ce ţine de trecerea de la managementul personalului la managementul resurselor umane este:

Filozofia care recunoaşte importanţa oamenilor la fel ca şi a resurselor fără de care firma nu poate exista

Doar o simplă schimbare a denumirii Delimitarea personalului productiv de cel

administrativ Elucidarea importanţei recrutării personalului.

În companiile mari specialiştii pe resurse umane: Au importanţă mai mică decât în întreprinderile

mici Zilnic îndeplinesc toate funcţiile de personal Sunt mai specializaţi decât în întreprinderile mici Deseori sunt implicaţi în procesul planificării

strategice a personalului Caracteristicile etapei de bunăstare şi prosperitate, ca o etapă de dezvoltare a MRU, sunt următoarele:

Este prima etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane

Intensificarea activităţii de dirijare a personalului prin intermediul utilizării metodelor şi tehnicilor speciale

Activităţile organizatorice rămân pe seama proprietarilor, care sunt preocupaţi tot mai mult de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

Proprietarii recunosc tot mai mult importanţa dirijării personalului prin intermediul utilizării principiilor de dezvoltare şi instruire

Se bazează pe intuiţie, tradiţie şi practică

90

Administrarea personalului, ca o etapă de dezvoltare a MRU, are următoarele caracteristici:

Apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii întreprinderii şi complexităţii activităţii acesteia

Apar mişcări greviste şi se elaborează o politică de dirijare a personalului mai raţională

Se studiază costul capitalului uman Funcţia de personal capătă o importanţă mare şi

devine mai diversificată Încep să apară primele secţii de cadre sau alte

servicii (departamente) speciale pentru dezvoltarea funcţiei de personal

Apare legislaţia muncii Influenţa sindicatelor devine tot mai mare.

Managementul personalului – etapa matură, ca o etapă de dezvoltare a MRU, are următoarele caracteristici:

Activitatea de dirijare a personalului are loc mai întâi de toate la nivelul tactic şi mai puţin la cel strategic

Funcţiei de personal i se atribuie acelaşi statut ca şi celorlalte funcţii ale întreprinderii

Are loc tot mai mare implicare a managerilor de personal în elaborarea strategiei în domeniul resurselor umane

Implementarea programelor speciale de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă şi a funcţiilor de post

Existenţa deficitului forţei de muncă care întăreşte poziţia lucrătorilor şi sindicatelor

91

Principalele caracteristici ale primei etape a MRU sunt: Apare necesitatea înaintării avantajelor muncii în

echipă Are loc o nouă restructurare a funcţiei de

personal prin intermediul apariţiei a noilor tipuri de activitate aşa ca: managementul carierei, remunerarea muncii în dependenţă de reuşită etc.

Mai multă atenţie se acordă costului capitalului uman

Intensificarea studierii factorilor de mediu şi organizarea regimului de lucru şi odihnă

Alegeţi strategiile în domeniul resurselor umane: Strategii generale Strategii orientate spre reducerea costului Strategii de dezvoltare Strategii orientate spre resurse Strategii orientate spre investiţii

Strategia în domeniul resurselor umane trebuie să fie orientată spre:

Planificarea personalului pe durată scurtă de timp Dezvoltarea personalului pentru ridicarea

calificării acestuia Planificarea personalului pe termen lung pentru

asigurarea cu resurse umane în viitor Limitarea activităţii de promovare a personalului

Alegeţi cerinţele care se înaintează pentru politica în domeniul resurselor umane:

Reflectarea metodei prin care organizaţia îşi îndeplineşte obligaţiunile ce ţin de personal

Acoperirea tuturor domeniilor de activitate ale funcţiei de personal

Descrierea comportamentului organizaţiei faţă de angajaţii săi

92

Compatibilitatea cu legislaţia muncii Corespunderea obiectivelor generale ale firmei Reflectarea intenţiilor organizaţiei în ceea ce

priveşte garantarea posibilităţilor egale tuturor angajaţilor

Planificarea resurselor umane este: Planificarea necesităţilor organizaţiei în resurse

tehnico-materiale Determinarea numărului angajaţilor pentru anul

viitor Elaborarea planului de recrutare a personalului Elaborarea fişelor de post.

Planificarea resurselor umane are următoarele avantaje: Permite scoaterea la iveală a problemelor ce ţin

de dirijarea personalului Permite întreprinderii să prognozeze viitoarea

necesitate în resurse umane Permite o mai bună înţelegere a influenţei

strategiei generale a întreprinderii asupra resurselor umane

Recrutarea personalului devine mai eficientă Permite de a efectua o analiză permanentă a

necesităţii întreprinderii în resurse umane Contribuie la o utilizare mai eficientă a resurselor

umane.

Sunt corecte sau incorecte afirmaţiile de mai jos: Planificarea resurselor umane reiesă din

planificarea strategică la întreprindere Pentru planificarea resurselor umane sunt

necesare doar datele interne ale întreprinderii Planificarea resurselor umane este o activitate

formală a managerului pe resurse umane

93

În baza planificării resurselor umane se elaborează planul de recrutare a personalului.

Numiţi cerinţele care se înaintează pentru etapa de analiză a postului:

Trebuie să aibă obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici corespunzătoare

Este necesar de a identifica cerinţele postului şi nu de evaluat deţinătorii postului respectiv

Trebuie de prezentat postul aşa cum este la momentul analizei

Analiza trebuie să corespundă viziunii generale a proceselor de muncă.

Numiţi riscurile care pot să existe în elaborarea fişelor de post: Exagerarea în descrierea specificaţiei postului Introducerea criteriilor prea restrictive Tendinţa de a se baza pe descrierea calităţilor

personale ale persoanei ce ocupă postul respectiv.

Numiţi metodele şi tehnicile de analiză a postului: Convorbirea Opinia de expert a managerilor Metoda grafică Metode economico-matematice Tehnica incidentelor critice Sondaj pentru analiza postului Metoda Delpfi Tabelul de bord.

Numiţi caracteristicile unui post bine definit: Prezintă în sine un tot întreg Acordă posibilităţi de dezvoltare pentru un

angajat Conţine responsabilităţi şi obligaţiuni

94

Permite de a recruta eficient personalul.

Numiţi factorii ce influenţează asupra politicii de recrutare a personalului:

Nivelul dezvoltării resurselor umane Evaluarea competenţei personalului Programele de pregătire profesională, care dau

posibilitatea dezvoltării corespunzătoare a lucrătorului

Cultura organizaţiei Solicitările candidaţilor potenţiali.

Numiţi avantajele recrutării interne: Permite de a identifica şi a atrage un număr mare

de candidaţi potenţiali Timpul necesar pentru pregătirea angajaţilor noi

este mic Atragerea candidaţilor este mai uşoară, dar

selectarea e mai rapidă şi eficientă Permite evitarea discriminării la recrutare Sunt cunoscute mai bine părţile tari şi slabe ale

candidaţilor.

Numiţi neajunsurile recrutării interne: Costul recrutării personalului este mai mare Nu dă posibilitate înaintării şi promovării ideilor

noi în organizaţie Duce la apariţia posturilor vacante Contribuie la reducerea cheltuielilor pentru

pregătirea personalului.

Numiţi avantajele recrutării externe: Permite identificarea şi atragerea unui număr

mare de candidaţi potenţiali Recrutarea personalului decurge mai repede şi

este mai ieftină95

Probabilitatea că lucrătorii vor fi dezamăgiţi de organizaţie este minimă

Contribuie la apariţia unei noi gândiri în organizaţie

Motivarea creşte, iar climatul moral în colectiv se îmbunătăţeşte

Aranjaţi etapele selecţiei personalului în ordine logică: Invitarea candidaţilor la convorbire Decizia finală de angajare la serviciu Expedierea scrisorii despre refuz de angajare Selectarea candidaţilor pe baza de CV Testarea psihologică şi profesională a

candidatului Publicarea anunţului în presă

Motivele din care unii manageri nu doresc să se ocupe de evaluarea competenţei personalului sunt:

Tradiţia sau climatul în organizaţie care nu permite o evaluare obiectivă a personalului

Managerilor le este dificil să recunoască succesele subalternilor

Dorinţa managerilor de a câştiga recunoştinţa subalternilor

Frica Lipsa interesului faţă de succesele subalternilor

Evaluarea competenţei resurselor umane include aşa tipuri de activităţi ca:

Evaluarea comportamentului Evaluarea potenţialului şi posibilităţilor de

dezvoltare a lucrătorului Evaluarea succesului în muncă Evaluarea stării de sănătate Evaluarea deprinderilor de lucru.

96

Bibliografie

1. M. Baieşu Managementul Resurselor Umane. Chişinău, ASEM; 2004;

2. A. Bîrcă Salarizarea personalului. Chişinău, ASEM, 2001;3. A. Bîrcă Managementul Resurselor Umane. Chişinău,

ASEM, 2005;4. M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chişinău,

UCCM, 2003;5. V. Lefter ,A. Manolescu Managementul Resurselor Umane.

Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995;6. V.Lefter ,A. Manolescu , etc. Managementul Resurselor

Umane: Studii de caz, probleme, teste. Bucureşti, Editura Economică, 1999;

7. A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane. Bucureşti, Editura Economică, 2001;

8. R.L.Mathis ,P. Nica ,C. Rusus Managementul Resurselor Umane. Bucureşti, Editura Economică, 1997;

9. Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane. Bucureşti, Editura Economică, 2000;

10. V. Remizov ,A. Poleakov Călăuza economistului în problemele muncii. Chişinău, 1992;

11. Бычин С.С., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Москва, Экзамен, 2003;

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Москва, Юристь, 2003;

13. Гурьянов С.Х., Поляков И.А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. Москва, Экономика, 1982;

14. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом (Настольная книга менеджера). Москва, Экзамен, 2000;

15. Набатников В. Нормирование труда рабочих на предприятиях пищевой промышленности. Учебник. Москва, Колос, 1992;

97

16. Управление персоналом организации. Учебник. Под редакцией Кибанова А.Я. Москва, Инфра-М, 1998;

17. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 300 образцов должностных инструкций. Практическое пособие Москва, Дело и Сервис, 2000;

18. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия: 60 образцов положений об отделах и службах. Практическое пособие Москва, Дело и Сервис, 2000;

19. Codul Muncii al Republicii Moldova din 01.10.03;20. Legea Salarizării din 14.02.2002.21. www.venividi.org

98

Cuprins

Tema 1. Introducere în cursul „Managementul Resurselor Umane” (MRU)

3

Tema 2. Funcţia de personal în cadrul întreprinderii 8Tema 3. Politica şi strategiile în domeniul MRU. Planificarea strategică a resurselor umane

12

Tema 4. Analiza şi descrierea posturilor 17Tema 5. Recrutarea, selecţia şi angajarea personalului 21Tema 6. Evaluarea performanţelor, instruirea şi planificarea carierei personalului

27

Tema 7. Organizarea ergonomică a locurilor de muncă 32Tema 8. Evaluarea condiţiilor de muncă şi de mediu 38Tema 9. Structura procesului de muncă şi metodele de studiere a consumului timpului de muncă

43

Tema 10. Normele şi normativele de muncă 53Tema 11. Calculul normelor de muncăTema 12. Sistemul tarifar de remunerare a muncii

5967

Tema 13. Planificarea şi organizarea remunerării muncii

în cadrul întreprinderii

78

Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii alternative folosite în ţările cu economia de piaţă dezvoltată

84

Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane 88Teste de control 90Bibliografie 97

99

Managementul Resurselor Umane

Note de curs

Autor: Ina Creţu

Redactor: Irina Enache

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Bun de tipar 02.04.07. Formatul hârtiei 60x84 1/16.

Hârtie ofset. Tipar Riso. Tirajul 50 ex. Coli de tipar 6,25 Comanda nr.55––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

U.T.M., 2004, Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 168. Secţia Redactare şi Editare a U.T.M.

2068,Chişinău,str.Studenţilor,9/9

100

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

INA CREŢU

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(NOTE DE CURS)

Chişinău2007

101