Alexandru UGUI Tudorel FTU

MANAGEMENTUL RESURSELOR INFORMATICE

2

Referent tiinific: Prof. univ. dr. Ana Grama

3

CUPRINS PREFA ................................................................................................................................................................... 5 CAPITOLUL I............................................................................................................................................................ 7 TEHNOLOGIA INFORMAIONAL I NTREPRINDEREA MODERN. TENDINE.............................................. 7

1.1. Era informatic, ciberspaiul i cteva tendine ............................................................................................. 7 1.2. ntreprinderea modern i valurile tehnologiei informaionale..................................................................... 12 1.3. ntreprinderea virtual i viitorul ei............................................................................................................... 16

CAPITOLUL II........................................................................................................................................................... 26 MANAGEMENTUL INFORMATIC N ORGANIZAII ............................................................................................... 26

2.1. Noiuni generale de management ............................................................................................................... 26 2.2. Resursele folosite n procesul de management al unei ntreprinderi .......................................................... 29 2.3. Rolul i cerinele procesului de management.............................................................................................. 30 2.4. Funciile managementului............................................................................................................................ 32 2.5. Informaiile i comunicarea n procesele manageriale ................................................................................ 39

2.5.1. Sisteme informaionale pentru manageri............................................................................................ 39 2.5.2. Sisteme de comunicare ...................................................................................................................... 42

2.6. Organizarea funcional i structural a managementului .......................................................................... 45 2.6.1. Organizarea funcional...................................................................................................................... 45 2.6.2. Organizarea structural ...................................................................................................................... 48 2.6.3. Sisteme de management.................................................................................................................... 50

2.6.3.1. Managementul pe baz de plan ................................................................................................ 50 2.6.3.2. Managementul prin rezultate ..................................................................................................... 51 2.6.3.3. Managementul prin bugete ........................................................................................................ 52 2.6.3.4. Managementul prin excepii ....................................................................................................... 54 2.6.3.5. Managementul pe produs ......................................................................................................... 54 2.6.3.6. Managementul prin proiecte ...................................................................................................... 55 2.6.3.7. Managementul prin obiective..................................................................................................... 56

2.7. Nivelurile managementului informatic ......................................................................................................... 58 2.7.1. Analiza activitilor managerului unui departament informatic .......................................................... 59 2.7.2. Structurarea pe niveluri a gestiunii informatice................................................................................... 61 2.7.3. Interconectarea nivelurilor de gestiune informatic. Exemplificri. .................................................... 68

CAPITOLUL III.......................................................................................................................................................... 73 MODALITI DE STRUCTURARE A FUNCIUNII INFORMATICE....................................................................... 73

3.1. Sarcinile funciunii informatice ..................................................................................................................... 74 3.2. Modaliti de organizare a funciunii informatice ......................................................................................... 79

3.2.1. Informatica centralizat...................................................................................................................... 80 3.2.2. Informatica descentralizat................................................................................................................ 83 3.2.3. Structuri informatice derivate............................................................................................................. 85

3.3 Structura intern a sistemului informatic dintr-o organizaie ........................................................................ 87 3.3.1. Structura intern a departamentului/serviciului informatic................................................................. 87 3.3.2. Responsabiliti informatice................................................................................................................ 89

3.4. Selectarea unei structuri pentru funciunea informatic dintr-o organizaie ................................................ 99 CAPITOLUL IV ....................................................................................................................................................... 104 RESURSELE INFORMATICE I EXTERNALIZAREA SERVICIILOR INFORMATICE ........................................ 104

4.1. Resurse umane ......................................................................................................................................... 105 4.2. Echipamente.............................................................................................................................................. 108 4.3. Produse informatice................................................................................................................................... 110 4.4. Resurse financiare..................................................................................................................................... 114 4.5. Informaii .................................................................................................................................................... 114 4.6. Influenele externalizrii serviciilor informatice ......................................................................................... 119

4.6.1. Principalele forme de manifestare a outsourcing-ului informatic..................................................... 120 4.6.2. Influenele outsourcing-ului asupra managementului informatic ...................................................... 122 4.6.3. Dezavantajele outsourcing-ului informatic........................................................................................ 124

4

CAPITOLUL V ........................................................................................................................................................ 126 TABLOURILE DE BORD INSTRUMENTE DE BAZ N GESTIUNEA RESURSELOR INFORMATICE........... 126

5.1. Aspecte introductive privind tablourile de bord.......................................................................................... 126 5.2. Utilizarea tablourilor de bord n managementul resurselor informatice..................................................... 130 5.3. Structura unui tablou de bord n domeniul informatic................................................................................ 132

CAPITOLUL VI ....................................................................................................................................................... 138 ELEMENTE DE GESTIUNE FINANCIAR A PROIECTELOR INFORMATICE.................................................... 138

6.1. Proiectele informatice i evaluarea eficienei lor ....................................................................................... 138 6.2. Decizii de natur informatic ..................................................................................................................... 139 6.3. Aprecierea i evaluarea eficienei investiiilor n resurse informatice........................................................ 140 6.4. Studiu de caz ............................................................................................................................................. 142

CAPITOLUL VII ...................................................................................................................................................... 145 APRECIEREA CALITII PRODUSELOR INFORMATICE NTR-O ORGANIZAIE ........................................... 145

7.1. Evaluarea de ansamblu a calitii produselor informatice ......................................................................... 145 7.2. Standarde i modele de calitate pentru produsele informatice ................................................................. 159

Bibliografie.............................................................................................................................................................. 171 INDEX..................................................................................................................................................................... 174

5

PREFA

n peisajul publicistic informatic din Romnia, dominat de studii i

lucrri cu caracter pur tehnic, propunem lucrarea Managementul resurselor informatice, care s constituie un prim pas spre abordarea domeniului informatic din perspectiva celor care conduc funciunea informatic dintr-o organizaie. Cu alte cuvinte, lucrarea de fa se dorete un instrument util procesului de management informatic n care sunt implicai responsabilii serviciilor informatice, managerii de proiecte informatice, managerii funciunilor informatice i chiar managerilor generali i cei ai altor funciuni din organizaii, inclusiv cea financiar-contabil.

Totui, s nu-i uitm, din lista destinatarilor acestei lucrri, pe cei care se pregtesc n faculti de profil cu specializri, cum sunt: informatic, informatic economic i contabilitate i informatic de gestiune. n parantez fie spus, lucrarea a fost scris pentru studenii de la studii aprofundate specializarea informatic de gestiune.

Ideea central a acestei lucrri const n a identifica, inventaria, evalua i gestiona principalele resurse informatice dintr-o organizaie, pentru ca activitatea acesteia s se poat desfura n condiii normale. Din aceast perspectiv am considerat necesar s abordm urmtoarele teme majore:

1. Tehnologia informaional i ntrepreinderea modern. Tendine; 2. Managementul informatic n organizaii; 3. Modaliti de structurare a funciunii informatice; 4. Resursele informatice i externalizarea serviciilor informatice; 5. Tablourile de bord instrumente de baz n gestiunea resurselor

informatice; 6. Elemente de gestiune financiar a proiectelor informatice; 7. Aprecierea calitii produselor informatice ntr-o organizaie. Fiecare din aceste teme constituie subiectul unui capitol separat,

detaliat, la rndul su, pe subcapitole n care sunt prezentate aspectele teoretice i cele practice specifice.

Aspecte concret practice se regsesc n capitolul 4, unde prezentm modalitatea de inventariere i gestiune a resurselor informatice, n capitolul 5, unde tratm un studiu de caz pentru construirea unui tablou de bord informatic, n capitolul 6, n care propunem metoda ANDA (metoda avantajelor anuale nete actualizate) cu un model de evaluare a eficienei i

6

oportunitii proiectelor informatice, i n capitolul 7, n care exemplificm anumite metode de evaluare a resurselor informatice i calculul unor indicatori informatici.

n ceea ce privete latura pedagogic a lucrrii, am considerat necesar s prezentm pentru fiecare paragraf ideea principal, ceea ce are drept consecin o uurin n parcurgerea fiecrui capitol, dar i n regsirea anumitor subiecte ce ar putea interesa cititorul. n acelai sens se poate utiliza cu succes i indexul anexat.

Suntem contieni de faptul c probleme importante, cum sunt: planurile de afaceri din domeniul informatic, evaluarea pentru pia a unei resurse informatice i altele asemenea, au rmas netratate n lucrarea noastr. Totui, se tie c lucrurile trebuie s nceap de undeva. Pentru domeniul managementului informatic credem c acesta constituie un nceput, care va fi dezvoltat n timp. C este aa putem s dovedim cu un proiect de cercetare depus de autori spre evaluare anul acesta la CNCSIS cu titlul MERIT Managementul resurselor IT n ntreprinderea modern (a se vedea n acest sens www.cncsis.ro).

Mulumim n avans celor care vor citi aceast lucrare i ne vor transmite opiniile i ideile lor cu privire la coninutul i la viitoarele subiecte de tratat.

Autorii, Iai, noiembrie 2004

7

CAPITOLUL I TEHNOLOGIA INFORMAIONAL I NTREPRINDEREA MODERN. TENDINE

1.1. Era informatic, ciberspaiul i cteva tendine Cum va fi peste 50 de ani?

Dup jumtate de secol de progrese n domeniul tehnologiei informaiei, societatea uman s-a ntrebat n mod firesc Cum va fi peste 50 de ani?. Aceast ntrebare a constituit motivaia unui numr de studii realizate de cercettori consacrai ai domeniului informatic. Acestea au fost reunite de ctre Peter J. Denning i Robert M. Metcalfe n lucrarea lor Beyond Calculation. The Next Fifthy Years of Computing [5] i ordonate pe trei mari direcii:

1. despre revoluia tehnologic a urmtorilor 50 de ani, 2. despre consecinele tehnologice asupra vieii i muncii oamenilor, 3. despre consecinele tehnologice n planul afacerilor i al inovrii.

Cteva predicii ... Calculatorul Ciberspaiu

Principalele predicii fcute de acei specialiti sunt: Calculatorul se va regsi n toate domeniile de activitate

i n tot ce ne nconjoar: telefoane, motoare, perei, lmpi de iluminare, ochi (organe) etc. Astfel, performanele creierului uman, evaluate la aproximativ 1000 milioane de milioane de operaii pe secund (petaops) i o memorie de 10 Tbytes, vor fi egalate de computer n anul 2047, ceea ce nseamn c ele vor fi de 100 mii de ori mai puternice dect cele din 1997. Un asemenea calculator va fi de 10 bilioane de ori mai puternic, se va numi MicroSystem i va fi de mrimea unui cip;

Spaiul n care vom tri se va numi Ciberspaiu (Cyberspaces), iar societatea va fi complet informatizat. Nu este de ignorat n acest sens realitatea virtual (orae, cldiri, computere, ntmplri etc.). Ciberspaiul se va dezvolta odat cu evoluia platformelor de lucru, a hard-

8

Programele i echipamentele Noi generaii de calculatoare

ului i soft-ului i cu tehnologia avansat din domeniul reelelor de calculatoare i a transferului de date;

Programele i echipamentele se vor bucura de realizrile fantastice ale tehnologiilor de vrf din domeniul industrial, al transferului de date, informaii i cunotine. Astfel, va deveni tot mai sesizabil tenta de inteligism repartizat pe cele dou componente, n condiiile n care principala preocupare va fi nelegerea mediului i a vorbitului;

n perioada la care ne referim se preconizeaz apariia unor noi generaii de calculatoare la fiecare 15 ani, dar cel puin dou generaii de calculatoare i vor face simit prezena, inclusiv aa-numitele reele de calculatoare specializate BAN (body area network), ca o extrapolare a actualelor WAN i LAN. Aceste reele vor fi utilizate cu predilecie n organismele vii i vor face legtura ntre diversele lor organe.

Prognoza noilor generaii de calculatoare

n sensul celor prezentate mai sus, succesiunea generaiilor de calculatoare este prognozat n tabelul nr. 1.1. Evoluia tehnologic va stimula o nou industrie pentru construirea aplicaiilor informatice specifice segmentului ce se bazeaz pe legturile dintre clieni, productori de cip-uri, furnizori de ECAD, productori de sisteme i proprietari IP.

Tabel 1.1. Evoluia claselor de calculatoare i prognoza pe urmtorii ani Anii Platforme (Logic, memo,

O/S) Interfee de dialog, control

Infrastructur

1951 Calculator, tub cu vid, tranzistor, unitate central, band magnetic

Cartel perforat Nu exista

1965 Circuite integrate, disk, minicalculator, multiprogramare

Leduri, perforator de cartele, comenzi ale limbajului de programare

POTS folosind modemul, modelul particular ce utilizeaz WAN

1981 Microprocesor, disk flexibil, discuri mici, terminale

WIND, icoane, mouse, meniu, WIMP

WAN, LAN

1994 PC, terminale evoluate, web O/S, servere multifuncionale

Ferestre Fibre optice, www, http

1998 Software apelate de pe servere utiliznd Java, Active X

Telefon, videoblaster, acces TV la web

SDL pentru POTS, cabluri pentru date, 3 reele separate

1998 PC are unul sau mai multe procesoare

Porturi ale server-ului SAN (System Area Network)

2010 Dispozitive video de orice tip

Video ca element principal de introducere a datelor

Reea de acces

9

Anii Platforme (Logic, memo, O/S)

Interfee de dialog, control

Infrastructur

2010 Telefon, PDA, structuri periferice, alte obiecte ncorporate n PC

Comunicare vocal IR i radio LAN pentru acces pe reea

2020 Camera de control gesture Vizual, sonor i alte posibiliti de control

Home net, alte reele, body net

2025 Sticl pentru ecran, ochi artificial

Senzori implantai n a orice parte a corpului uman

Body network, transmisii ctre IR local i alte reele radio

2025 Roboi de uz general Radar, sonar, vizual, mobilitate, brae, mini

IR i LAN radar pentru acas i zone apropiate

PC-on-a-chip Ca urmare a celor prezentate mai sus, putem spune

c Micro-Sistemele sau Sisteme-pe-un-cip (MicroSystems/ Systems-on-a-chip) vor fi n atenia unei industrii super-specializate, astfel nct n primii ani dup 2000 ne putem atepta la apariia unui PC-on-a-chip cu performane multimedia, 32MB de RAM, interfee I/O video-audio i alte faciliti specifice Inteligenei Artificiale (recunoaterea/ nelegerea vorbirii).

Componentele Ciberspaiului

n ce privete, spaiul cibernetic acesta va avea n construcia sa trei componente (vezi figura 1.1.): platformele calculatoarelor i coninutul lor, alctuit din procesoare, zone de memorie i sistemul software de baz; interfee hardware i software care s realizeze conexiunea ntre platforme i oameni sau alte sisteme de ordin fizic; o tehnologie care s permit comunicarea ntre calculatoare.

n viitorul Ciberspaiu se va lucra cu ct mai multe tipuri de date complexe, iar performanele i memoria calculatoarelor se vor mbunti vertiginos.

Niveluri funcionale

n tabelul 1.2. prezentm nivelurile funcionale ale infrastructurii Ciberspaiului.

10

Internet: Reeua reelelor

Reele Publice i Private -Wide Area Networks

Local Area Networks & Home Networks

System AreaNetworks

Body AreaNetworks

Car, Plane, etc. Networks . . .

. . .

Coninut

Platform

Coninut

Platform

Interfeele digitale ctre oameni i restul lumii fizice

Internet: Reeua reelelor

Internet: Reeua reelelor

Reele Publice i Private -Wide Area Networks

Reele Publice i Private -Wide Area Networks

Local Area Networks & Home NetworksLocal Area Networks & Home Networks

System AreaNetworks

System AreaNetworks

Body AreaNetworksBody AreaNetworks

Car, Plane, etc. Networks . . .Car, Plane, etc. NetworksCar, Plane, etc. Networks . . .

. . .

Coninut

Platform

Coninut

Platform

. . .

Coninut

Platform

Coninut

Platform

Coninut

Platform

Coninut

Platform

Coninut

Platform

Coninut

Platform

Interfeele digitale ctre oameni i restul lumii fizice Figura 1.1. Coninutul spaiului cibernetic

Tabel 1.2. Niveluri funcionale ale infrastructurii spaiului cibernetic Nivel Descriere nivel 1 mediul utilizatorilor spaiului cibernetic, mprit n funcie de zona

geografic n care se afl acetia i de gradul de interes 2 coninutul spaiului cibernetic, proprietatea intelectual, alctuirea

programelor, texte, baze de date de orice tip, grafice, nregistrri audio-video care mijlocesc comunicarea ntre medii

3 aplicaii ce permit oamenilor proiectarea i crearea de noi coninuturi ale spaiului cibernetic

4 platforme i reele pentru software i hardware 5 componente hardware, microprocesoare, discuri de memorie i interfee cu

utilizatorii 6 materiale i alte consumabile pentru componente

Super- autostrad informaional WANs LANs

La nivelul reelelor, performanele vor fi uluitoare. Astfel, multe tipuri de reele sunt destinate a mplini visele oamenilor despre o lume integral sau parial cibernetizat i despre o superautostrad a informaiei. Cteva dintre aceste tipuri de reele sunt prezentate n tabelul 1.3. n ceea ce privete lungimile de und ale reelelor de mare ntindere (WANs) i a conexiunilor cu acestea, putem spune c au avut loc importante schimbri; lungimile de und ale reelelor locale (LANs) de mic ntindere s-au dublat la fiecare trei

11

ani. Spre exemplu, reeaua Ethernet a fost introdus destul de devreme, prin anii 1980, i opera cu o vitez de 10 Mbps, care a crescut la 100 Mbps n 1994 i s-a mbuntit n continuare pn la 1 Gbps n 1997.

Categorii de reele pentru Ciberspaiu

Pentru ca viziunile specialitilor despre spaiul cibernetic s poat deveni realitate, sunt necesare patru tipuri de reele prin care toate informaiile i serviciile s poat fi oferite utilizatorilor printr-un singur apel telefonic. Cele patru tipuri de reele care vor sta la baza spaiului cibernetic sunt:

reele de mare ntindere (WANs), care s realizeze conexiunea ntre miile de centrale; reele locale (LANs), care s realizeze conexiunea ntre centrale i utilizatorii locali prin intermediul telefonului; reele de mic ntindere (HANs), particularizate, care s realizeze conexiunea ntre platformele din interiorul lor; reele telegrafice, care s ofere portabilitatea i mobilitatea necesare.

Tabel 1.3. Tipuri de reele i aplicaiile lor Tipul de reea Tehnologia

utilizat Aplicaii

Reea de tip ultima mil (de acas la biroul central)

CATV, POTS Transport semnalul telefonic ctre serviciu i domiciliu prin telefon, video-fon, cablu TV, acces web, control i monitorizare a instalaiilor, tele-educaie, telemedicin.

LAN (reea de local) Cablat Conecteaz platformele din interiorul unei cldiri wLAN (wireless LAN)

Radio i infraroii. Activeaz pe zone limitate

PC-uri, PDA-uri, telefoane, video-foane, accesorii necesare la serviciu i acas, monitorizarea sntii, direcionri ctre BAN

HAN (reea particular, personal)

Radio i infraroii

Funcioneaz n mod identic reelelor de tip LAN

Sistem & reea Cablate Interconexiuni ntre platformele diferitelor sisteme (avioane, autoturisme, roboi etc), inclusiv reele de tip SAN i BAN.

SAN (system area network)

Standardizat, rapid

PC-uri i reele standardizate care ofer performane nalte

BAN (body area net)

Unde radio Body-net pentru procesarea datelor, comunicare, monitorizare i urmrire

12

Previziuni tehnologice

n urma progreselor nregistrate se va ajunge la: 1. O convergen i inter-operabilitate total ntre toate reelele; 2. MicroSisteme sisteme-pe-un-cip; 3. Calculatoare Web; 4. Calculatoarele scanabile care vor nlocui serverele multiprocesor nescanabile; 5. Calculatoare cu gestiune autonom contra utilizrii sistemelor manager; 6. Teleprezena utilizat la locul de munc; 7. Calculatoare, echipamente i aplicaii care recunosc limbajul vocal; 8. Televiziune: sintez, analiz i percepere; 9. Roboi care vd i tiu poziia lor n spaiu i care sunt asistai de PC; 10. Body Nets Interconectarea tuturor calculatoarelor care le posed; 11. Dispariia PC permite ncorporarea lor n diferite obiecte ca simple componente.

1.2. ntreprinderea modern i valurile tehnologiei informaionale Sistemul informatic

Este cunoscut faptul c la baza unui sistem informaional modern se afl sistemul informatic, parte component esenial i cu o pondere n continu cretere. Sistemul informatic este definit, de literatura de specialitate, drept un ansamblu de metode, procedee, echipamente i personal de specialitate, care asigur culegerea, verificarea, transmiterea, stocarea i prelucrarea informaiilor destinate altor subsisteme, n special cele ale conducerii, pentru luarea de decizii n timp util [10;17;6].

ntreprinderea Concepia cibernetic asupr ntreprinderii

Din punct de vedere economic, ntreprinderea reprezint entitatea de baz creatoare de valori n cadrul unei economii naionale.

n concepie cibernetic, ntreprinderea este considerat un sistem deschis cu intrri, cu procese /prelucrri, cu ieiri i cu o component proprie de autocontrol.

ntreprinderea Specialistul francez J.-G. Merigot caracteriza

13

ca realitate ntreprinderea n felul urmtor: - o realitate ce se prezint sub forme diferite i n

continu micare, influenat de domeniul de activitate, de mrimea, de forma juridic etc.;

- o realitate vie, datorit faptului c este creat, meninut n via prin funciile sale fundamentale, c se dezvolt i cunoate dificulti ce pot s o duc la faliment;

- o realitate multidimensional, deoarece este un centru de producie i de repartiie a veniturilor, un loc de munc i de aciune n comun i o reea de relaii complexe cu mediul su;

- o realitate unitar, adic un ntreg cu propria identitate [14].

ntreprinderea ca grupare uman

Ali doi autori francezi, P. Lauzel i R. Teller, definesc ntreprinderea ca fiind o grupare uman ierarhizat, care pune n oper mijloace intelectuale, fizice i financiare pentru extragerea, transformarea, transportarea i distribuirea bogiei sau producerea de servicii n conformitate cu obiectivele definite de o echip de conducere, ce face s se intervin n vederea motivrii profitului i utilitii sociale[12 cf. 9].

Caracteristicile ntreprinderii moderne

n momentul de fa, ntreprinderea secolului XXI trebuie s prezinte nite caracteristici dominante diferite fa de secolul abia ncheiat. Sintetic, acestea sunt: flexibilitate, deschidere, receptivitate la integrare i la globalizare i inteligism.

Flexibilitate organizaional

Lansat la nceputul anilor 80 (din secolul trecut), conceptul de flexibilitate organizaional [13] se ntemeiaz pe noiunile de vulnerabilitate i adaptabilitate. Astfel, prin uurarea accesului la noile tehnologii informaionale se constat c ntreprinderile devin mai puin vulnerabile i mai uor adaptabile la schimbrile mediului economic n care i desfoar activitatea. Flexibilitatea este i rezultatul externalizrii serviciilor unei pri nsemnate a funciunilor sistemului informaional al ntreprinderii, care trebuie s fac fa la dou mari schimbri:

1. oportunitile preconizate prin noile tehnologii; 2. cheltuieli pentru finanarea nvmntului

tradiional.

14

Deschiderea Deschiderea ntreprinderii moderne ctre tot ceea ce poate influena favorabil derularea activitilor productoare de profit este rezultatul considerrii sale ca un sistem deschis cu filtre specializate potrivit scopurilor pe care le are. Deschiderea ine seama de complexitatea i dinamica mediului su de activitate. Astfel, ntreprinderea este vzut, contrar teoriilor clasice, ca o entitate economic ntr-o continu evoluie n stare de dezechilibru general i ntr-o interdependen continu cu mediul su [3].

Receptivitatea la integrare i la globalizare

Receptivitatea la integrare i la globalizare trebuie s fie caracteristica unei ntreprinderi ce dorete s se impun prin produse i prin rezultate. Tendina actual o reprezint integrarea rapid a noilor tehnologii n procesul de producie creator de valori, dar i integrarea ntreprinderii n structuri de producere i promovare de noi produse tot mai complexe.

Globalizarea este tendina actualei societi i se manifest prin schimbul rapid de informaii realizat prin tehnologii tot mai avansate, ntre care se numr Internetul, intranetul i extranetul.

Folosindu-ne de interconectivitate cu ajutorul tehnologiilor informaionale, aplicaiile vor putea fi accesate de oriunde, la orice or din zi i din noapte, iar coninutul lor multimedia va deveni extrem de util pentru desfurarea activitii muncitorului cunoaterii.

n aceste condiii, consecina principal, din punctul de vedere al ntreprinderii, const n globalizarea pieelor la care ea are acces. Prin urmare, singura soluie care i rmne unei ntreprinderi pentru a putea crea valoare i profit este adaptarea la globalitate.

Cele 4 valuri ale tehnologiei informaionale

n legtur cu globalizarea i viitorul ntreprinderii, J.A. OBrien delimiteaz 4 valuri ale tehnologiei informa-ionale ctre societatea global informaional [15]:

1. valul ntreprinderii informatizate, corespunztor perioadei 1970-2010; 2. valul muncitorilor cunosctori interconectai, care ncepe din 1980; 3. valul societii globale interconectate, declanat n jurul anilor 1992-1993; 4. valul societii globale informatizate, care va

15

ncepe dup 2010.

Figura 1.2. Cele patru valuri ale tehnologiei informaionale pn la societatea global

informaional

Not: Figura 1.2. pune n eviden faptul c societatea global interconectat devine posibil ca urmare a reelelor de tip Intranet, extranet i internet la care se adaug alte reele de telecomunicaii, pentru a se ajunge la o interconectivitate global.

ntreprinderea inteligent

Impactul tehnologiilor informaionale asupra modului de conducere i de organizare al unei ntreprinderi a fost major n ultimii 10-15 ani, iar progresele nregistrate n domeniul comunicaiilor fac posibil i mai mult importul de astfel de tehnologii n perimetrul ntreprinderii.

Saltul tehnologic al ultimilor 20 de ani, precum i accesul pe scar larg la robotic i la realizrile inteligenei artificiale din diferite domenii impun ntreprinderii un nou mod de abordare a activitilor productoare de profit. Astfel, se constat din ce n ce mai mult c informaia este asimilat procesului de creare a valorii ca factor de munc strategic [4; 19]. n literatura de specialitate se folosete tot mai des conceptul de ntreprindere inteligent, adic acea organizaie care capteaz cunoterea de la experii umani, o depoziteaz ntr-o form acceptat de calculator i o folosete cu ajutorul

1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030

Organizaii

Indivizi

Conectivitate

Coninut

ntreprinderi informatizate

Societatea global informaional

Societatea global interconectat

Muncitorii cunoaterii interconectai

1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030

Organizaii

Indivizi

Conectivitate

Coninut

1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030

Organizaii

Indivizi

Conectivitate

Coninut

ntreprinderi informatizate

Societatea global informaional

Societatea global interconectat

Muncitorii cunoaterii interconectai

16

unor programe specializate la soluionarea problemelor [2 cf. 1].

1.3. ntreprinderea virtual i viitorul ei

Vom aborda, din punct de vedere conceptual, tehnologiile informaionale i de

comunicaii ce fac trecerea ctre ntreprinderea virtual. n legtur cu ntreprinderea virtual ne intereseaz care sunt componentele sale, cum va arta sistemul ei informaional i ce mutaii vor interveni n viaa acesteia.

ntreprinderea verig de baz

n contextul evoluiilor tehnologice, ntreprinderea, veriga de baz n lanul valoric, trebuie s-i desfoare activitatea astfel nct s-i ating obiectivele i s obin profit sub diferite forme. O asemenea ntreprindere nu poate fi dect modern.

Factori care influeneaz comportamen-tul ntreprinderii

n momentul de fa exist o multitudine de factori ce impun ntreprinderii un comportament agitat pentru supravieuire economic. Dintre acetia cei mai importani sunt: tehnologiile informaionale, schimbrile politice, schimbrile de mentalitate ale clienilor, interesele diferitelor organisme profesionale i sindicale, terorismul internaional etc.

Spirala cercetare-tehnologii informatice

Din aceste motive, n drumul spre modernitate, ntreprinderea actual constituie teatrul de desfurare a operaiilor de tranziie ctre viitoarea societate global informaional. Argumentul ce st la baza acestei afirmaii este acela c tehnologiile informaionale, nainte de a fi aplicate n practic, trec succesiv prin stadiile de cercetare i implementare. Dar, cercetarea necesit fonduri financiare care provin n primul rnd din sectorul productiv al rilor angrenate n acest proces. Exist i situaii cnd activitatea de cercetare aduce fonduri n urma vnzrii rezultatelor sale ntreprinderilor din domeniul productiv.

Cu alte cuvinte, exist o spiral evoluionist a cercetrii i aplicrii tehnologiilor informatice, i este foarte greu s se precizeze, dup parcurgerea unui numr de spirale, care dintre ele este latur determinat i care determinant.

ntreprinderi gata

n acest labirint factorial i informaional ntreprinderea este obligat s se modernizeze. Ba mai mult,

17

modernizate se creaz ntreprinderi gata modernizate, adic ntreprinderi care acum 2-3 decenii nu puteau fi imaginate. Este cazul, de exemplu, al ntreprinderilor furnizoare de Internet, care n urm cu 20 de ani nu existau, dar care astzi sunt suportul unei reele de noi ntreprinderi moderne, de la publicitate la comer electronic, de la afaceri personale la servicii de outsourcing prestate marilor companii etc.

ntreprinderea ca sistem complex

n urma celor prezentate mai sus, putem spune c ntreprinderea reprezint un sistem complex cu componente funcionale diverse, aflate ntr-o interdependen continu, reprezentate n mod unitar n raport de mediul economic.

Tehnologiile informaionale i de comunicaii din ntreprinderea modern

Este important pentru demersul nostru s prezentm pe scurt principalele

tehnologii informaionale care conduc ntreprinderile spre modernitate, iar societatea uman spre globalizare.

a. INTERNET-ul

Principala tehnologie informaional a viitoarei societi o reprezint INTERNET-ul. Definit ca o reea a tuturor reelelor, acesta a revoluionat i a dinamizat toate activitile economice dintr-o ntreprindere i se afl la baza altor tehnologii informatice. n esen, el are la baz reele de calculatoare dispersate la nivel mondial, care comunic ntre ele prin intermediul unui protocol (Internet Protocols - IP) uor de recunoscut indiferent de tipul echipamentelor (calculatoare) i de sistemul de operare utilizat.

b. Recunoate-rea optic a caracterelor (Optical Character Recognition)

Tehnologia OCR este utilizat n operaiile de digitizare a datelor de tip text, iar n scop comercial se folosete pe scar larg n magazine i depozite pentru citirea codurilor de bare de pe diferite produse. Cu ajutorul ei se afl informaii cu privire la denumire, pre, raion de vnzare, taxele aferente (TVA, accize etc.), termen de valabilitate, productor etc. Dac la aceste informaii adugm data vnzrii, casa i vnztorul, precum i cumprtorul produsului, obinem o imagine complet asupra actului de vnzare-cumprare. Toate aceste informaii se transfer serverului central pentru nregistrare contabil, pentru luarea unor decizii etc.

18

c. Bancomatele (Automat Teller Machine - ATM)

ATM reprezint tehnologia informatic i de comunicaii prin care cardul bancar este identificat i poate fi folosit pentru retragerea unei sume de bani sau efectuarea unor pli n conturi predefinite (telefonie, utiliti, magazine).

d. Sistemele electronice de realizare a ntlnirilor

Prin intermediul sistemelor electronice de realizare a ntlnirilor se faciliteaz ntlnirea virtual a membrilor unei comuniti sau unei echipe cu diferite prilejuri, cum ar fi: conferine, luarea unei decizii, simple discuii video etc. Tehnologia const n digitizarea secvenelor audio i video, compresia, criptarea, transmiterea, decriptarea, decompresia i vizualizarea acestora cu o vitez foarte mare folosind infrastructura de baz INTERNET-ul.

e. Gestiunea electronic a documentelor i lucrul n medii colaborative (groupware)

Prezentm mpreun cele dou tehnologii informatice i de comunicaii, deoarece lucrul n medii colaboraioniste presupune lucrul cu documente n format electronic (creat sau digitizat prin scanare) folosind un soft special care conine toate componentele pentru lucrul de birou, la care se adaug componenta de transmitere co-echiperilor (pot electronic, gestionar de documente).

f. Inteligena artificial i aplicaiile ei

Inteligena artificial reunete un mnunchi de aplicaii ce vor cunoate o extindere extraordinar de mare n viitorul apropiat. n categoria aplicaiilor specifice inteligenei artificiale sunt incluse: sistemele inteligente, recunoaterea formelor, recunoaterea i nelegerea vorbirii, robotica, rezolvatoarele generale de probleme, nvmntul asistat de calculator i prelucrarea limbajului natural.

g. Sistemele multimedia

Un sistem multimedia reprezint acea configuraie informatic minimal prin intermediul creia se pot achiziiona, prelucra, stoca i transmite date/informaii multimedia (text, sunet, voce, imagini, video i animaii) prezentate de cele mai multe ori, sub form animat conform unei ordini predefinite (inclusiv suprapuse) n vederea asigurrii comunicrii. n cadrul unui sistem multimedia toate datele prelucrate trebuie s fie de natur digital, chiar dac au fost preluate/redate sub form analogic din/n periferice corespunztoare. Componentele majore ale unui sistem multimedia sunt: componentele hard digitale i analogice i componentele soft.

h. Alte ncadrm aici toate tehnologiile moderne de proiectare

19

tehnologii informaionale

asistat de calculator, semntura digital, pentru care i n Romnia s-a adoptat legislaia aferent, aa-zisele tehnologii calme, teleprezena la locul de munc, calculatoarele Web, microsistemele etc1.

ntreprinderea virtual aspecte conceptuale

Odat cu procesul de digitizare continu a informaiilor i concomitent cu

dezvoltarea unor noi tehnici de comunicaie devine tot mai prezent ntreprinderea virtual sau ntreprinderea pe Web.

ntreprindere virtual

Prin ntreprindere virtual nelegem un grup de ntreprinderi care decid s formeze o comunitate virtual, adic platforme ce permit partajarea n comun a informaiilor despre membrii grupului. Exist i ntreprinderi care se adreseaz clienilor prin intermediul Internet-ului, ceea ce face din ele tot nite ntreprinderi virtuale. Este cazul notarilor electronici, a anumitor societi de publicitate, instituii ale pieei de capital (spre exemplu Societatea Naional de Compensare, Depozitare i Decontare - SNCDD, Societile Registru).

Un exemplu ... n Romnia, un exemplu concret de grupuri de ntreprinderi care formeaz comuniti virtuale l ofer piaa electronic RASDAQ n care se ntlnesc toate societile de valori mobiliare pentru a tranzaciona titluri de valoare.

Lanul valoric De regul, o ntreprindere virtual se constituie pe lanul valoric: furnizori-productori-clieni. Schema unei asemenea ntreprinderi se prezint n figura 1.3.

1 Aceste posibile aplicaii sunt inspirate, preluate, adaptate momentului i completate din [5].

20

Figura 1.3. Schema conceptual de organizare a unei ntreprindere virtuale

Componentele unei ntreprinderi virtuale

ntr-o ntreprindere virtual delimitm: - ntreprinderea-celul, adic ntreprinderea care intr n

grup i care pune la dispoziia reelei virtuale o parte sau ntregul sistemul informaional propriu;

- reeaua virtual, care nu este proprietatea nici unei ntreprinderi-celule;

- drepturile de acces n reea. Arhitectura ntreprinderii virtuale

ntreprinderile virtuale pot dispune fie de o reea privat de comunicaii, cum este cazul RASDAQ-ului, fie de o reea cu drepturi speciale cum este cazul Autoritii de Certificare a semnturilor digitale. n figura 1.4. prezentm arhitectura unei ntreprinderi-celul dintr-o ntreprindere virtual.

Reeaua virtual

21

UTILIZATORII I PARTENERII NTREPRINDERII VIRTUALE

INTERFAA UTILIZATOR A NTREPRINDERII VIRTUALE

Sistem de gestiune a drepturilor de acces

Acces la informaii

Acces la aplicaii

Aplicaii comune

Aplicaii proprii

Sistemul de relaii al ntreprinderii

Sistemul de servicii comune pentru comunicaii n reea

Accesul la comunicaiile ntreprinderii n reea

Sistem de servicii globale

Sub-sistemul logistic i de producie

Sub-sistemul vnzri, marketing,

aprovizionri

Sub-sistemul financiar-contabilitate

Sub-sistemul resurse umane

UTILIZATORII I PARTENERII NTREPRINDERII VIRTUALE

INTERFAA UTILIZATOR A NTREPRINDERII VIRTUALE

Sistem de gestiune a drepturilor de acces

Acces la informaii

Acces la aplicaii

Aplicaii comune

Aplicaii proprii

Sistemul de relaii al ntreprinderii

Sistemul de servicii comune pentru comunicaii n reea

Accesul la comunicaiile ntreprinderii n reea

Sistem de servicii globale

Sub-sistemul logistic i de producie

Sub-sistemul vnzri, marketing,

aprovizionri

Sub-sistemul financiar-contabilitate

Sub-sistemul resurse umane

Figura 1.4. Arhitectura informaional a unei ntreprinderi-celule

Particulariti ale unei ntreprinderi virtuale

Principalele particulariti ale unei ntreprinderi virtuale sunt: - un aport important al tehnologiilor informaionale la

realizarea activitilor; - lucrul n comun la distane foarte mari; - organizarea pe proiect sub forma unei reele n care

structurile orizontale sunt evitate; - o mare ncredere din partea ntreprinderilor participante; - partajarea i exploatarea eficient a informaiilor; - lipsa unor frontiere fizice n lanul valoric; - calitatea sporit a serviciilor; - reducerea unor costuri; - eliminarea intermediarilor dintre productor i

consumator, rezultnd, n final, un prosumator. - pstrarea independenei fiecrui participant n reea; - deinerea de active necorporale la valori mari, n

comparaie cu cele corporale care pot fi nesemnificative; - grad de lichiditate ridicat; - clienii ntreprinderii virtuale pot s nu se ntlneasc

niciodat cu angajaii acesteia; - viteza foarte mare de circulaie a valorilor tranzacionate.

Fluxurile de Fluxurile de date i prelucrarea acestora presupune

22

date i prelucrarea lor

informaii punctuale, iar nelegerea lor extern necesit o nelegere a modului de formare a reelei, a regulilor ce au fost stabilite ntre participani i a particularitilor proceselor de producie (acolo unde este cazul).

Fluxuri de bani i ntreprinderi de decontare

Corespunztor fluxurilor de date i de informaii exist i fluxuri de bani, care, de regul, vor avea corespondent n operaiile realizate cu bncile, de cele mai multe ori, electronice. Din acest motiv, apare necesitatea existenei unei ntreprinderi de decontare n lanul valoric care s se ocupe de decontarea sumelor la valoarea net.

Munca oamenilor

Munca oamenilor ntr-o ntreprindere virtual este principalul factor de producie. De calitatea muncii oamenilor din ntreprinderea virtual va depinde, n final, gradul de satisfacie pentru clieni necunoscui, dar cu pretenii ridicate.

Sistemul informaional al unei ntreprinderi virtuale

Neteconomie Prosumatori

Actuala neteconomie [8] spre care se ndreapt societatea uman pune accentul pe ntreprinderea virtual i pe organizarea actorilor n aa-zise reele de prosumatori, n care intermediarii dispar, se elimin barierele de timp i spaiu i n care va rmne doar problema fluidizrii fluxurilor de valori i de materiale.

Sistemul informaional

Sistemul informaional al ntreprinderii virtuale va fi constituit dintr-un ansamblu de sisteme informaionale ale ntreprinderilor-celul, ca pri componente ale ntreprinderii virtuale. La rndul su, sistemul informaional al ntreprinderii-celule se va extinde cu o interfa a utilizatorilor, cu sistemul de gestiune al drepturilor de acces i cu sistemul de servicii globale aa cum se prezint n figura 1.4.

Preluarea noilor componente Probleme

Componentele vor fi preluate fie ntr-un sistem informaional de comunicaii separat de sistemele informaionale existente, fie vor fi incluse n sistemul informatic al ntreprinderii.

n aceste condiii sub-sistemele informaionale ale ntreprinderii-celule (logistic-operaional, financiar-contabil, resurse umane i marketing) din cadrul ntreprinderii virtuale vor fi cuplate la cele trei noi componente. Pentru toate sub-sistemele informaionale, problemele care vor apare vor fi de

23

poteniale Soluii la probleme

acces la date, la aplicaii i la reea, de proprietate i de compatibilitate a softului utilizat ntre ntreprinderile-celule.

Considerm c n soluionarea acestor probleme un rol important l va avea proprietatea, tiind c primul model de ntreprindere virtual ar putea fi considerat grupurile de societi cu sisteme informaionale integrate i cu o reea de comunicaii privat de tip extranet. n msura n care ele i factureaz reciproc serviciile i produsele, deja se poate vorbi despre o reea de ntreprinderi.

Mutaii ce privesc ntreprinderea modern n viitoarea societate a cunoaterii

Astzi se vorbete deja despre cunoaterea i inteligena ntreprinderii

moderne, motiv pentru care ne putem ntreba care sunt mutaiile ce vor trebui parcurse de ntreprinderea modern pentru trecerea n viitoarea societate a cunoaterii.

Viitorul ntreprinderii virtuale

n ceea ce privete viitorul ntreprinderilor virtuale considerm c numrul acestora va crete concomitent cu volumul tranzaciilor. Mai mult, credem c ntr-o prim etap se vor constitui mai multe ntreprinderi virtuale formate dintr-o singur ntreprindere, pentru ca apoi s creasc i numrul celor formate din mai multe ntreprinderi.

Digitizarea activitilor umane

Investiiile masive n tehnologiile informaionale vor conduce la extinderea utilizrii calculatoarelor sau microsistemelor n toate domeniile de activitate la preuri foarte mici. Societatea global informaional va dispune de un grad de digitizare avansat pentru majoritatea activitilor umane. Se va ajunge pn acolo nct dispozitivele pentru informaiile analogice vor fi mai scumpe dect pentru cele digitale, i aceasta pentru c nu vor fi utilizate.

Prima mutaie n primul rnd, toate activitile ce se deruleaz n ntreprindere trebuie s fie nregistrate sub form de informaii digitale. Aceast nregistrare digitizat nu constituie dect un aspect al societii global informatizate, de la digitizarea fluxurilor ce au loc n ntreprindere fiind necesar s se treac ori de cte ori este cazul la cunoaterea

24

despre fluxuri. Acest lucru se poate realiza prin extinderea utilizrii sistemelor inteligente pe scar larg.

A doua mutaie n al doilea rnd, angajaii ntreprinderii moderne vor fi i aa-ziii muncitori sintetici, adic roboi cu chip uman. n aceste condiii ntreprinderea modern va trebui s-i reproiecteze procesele pentru a evita conflictele de interese ntre muncitorii si. Practic, reproiectarea proceselor ntreprinderii nu se va sfri niciodat.

A treia mutaie n al treilea rnd, ntreprinderea modern din societatea cunoaterii va trebui s-i elaboreze alte proceduri pentru evaluarea rezultatelor sale. Noiunea de profit va fi mult mai larg dect cea de astzi, deoarece va ngloba i alte elemente greu de delimitat n momentul de fa. Un exemplu n acest sens l poate constitui creterea cunoaterii muncitorilor ntr-un exerciiu financiar. n acelai sens, se prognozeaz o extindere a activelor imobilizate ale ntreprinderii moderne prin nregistrarea capitalului uman de care dispune.

Not: Prin cele enunate mai sus am marcat doar cteva dintre aceste mutaii ale

ntreprinderii moderne n viitoarea societate a cunoaterii, de aceea subiectul va rmne deschis mult timp de aici ncolo.

Bibliografie [1] Andone, I. .a. (2001) Dezvoltarea sistemelor inteligente n economie. Metodologie i studii de caz, Editura Economic, Bucureti [2] Awad, M.E. (1996) Building Expert Systems, West Pub. Co. [3] Baines, A. (1998) Using Information Technology to Facilitate Organisational Change, Work Study, vol. 47, nr. 2/1998, MCB University Press [4] Bran, P. (1995) Economica valorii, Ed. Economic, Bucureti [5] Denning, P. J., Metcalfe, R.M., (eds) (1997), Beyond calculation. The Next Fifty Years of Computing, Copernicus, Springer-Verlag, New York [6] Dodescu, G. (1987) Informatica, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti [7] Dumitriu, F. (2001) Sistemul informaional contabil n ntreprinderea modern, Editura Junimea, Iai [8] Georgescu, M. (2002) Piaa n tranziie. Tranziia n pia, Sedcom Libris, Iai [9] Grenier, C., Bonnebouche, J. (1998) Systme dinformation comptable, Foucher, Paris [10] Harrington, H.J. (1991) Business Process Improvement, McGrow Hill, New York [11] Laudon, C. K, Laudon, P. J. (2000) Management information systems. Organization and Technology in the Networked Enterprise, 6th edition, Prentice Hall [12] Lauzel, P., Teller, R., Contrle de gestion et budgets, 7e dition, Sirey, Paris

25

[13] Malone, T., Smith, S. (1984) Tradeoffs in designing organisations: implications for new forms of human organizations and computer systems, Center for Information Systems Reaserch, Massachusset Institute of Technologies, march [14] Merigot, J.-G. (1992) Quest-ce-que lentreprise?, Encyclopdie du management, Tome I, Vuibert [15] OBrien, J.A. (1999) Management Information Systems. Managing Information Technology in the Internetworked Entreprise, McGraw-Hill, Boston [16] Rosenfeld, R.H., Wilson, D.C. (1998) Managing Organizations, 2nd Edition, McGraw-Hill [17] Turban, E. (1996) Information Technology for Management, Wiley&Sons [18] ugui, Al., ugui, I. (2002) Profesionitii contabili nu pot rmne indifereni la evoluiile din domeniul tehnologiilor informaionale, n Contabilitatea, Expertiza i Auditul Afacerilor, Nr. 4/2002 [19] ugui, Al. (2000) Inflaia. Concepte, teorii i politici economice, Editura Economic, Bucureti [20] ugui, A. (2002) Necesitatea utilizrii tehnologiilor informaionale n activitile profesionitilor contabili din Romnia, n volum la Congresul CECCAR, Bucureti, septembrie. [21] ugui, I. (2002) Contabilitatea fluxurilor de trezorerie, Editura Economic, Bucureti

26

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL INFORMATIC N ORGANIZAII 2.1. Noiuni generale de management

Managementul ca art Trecerea de la mica ntreprindere la ntreprinderi mici i mijlocii

Managementul este considerat o art veche, care cu timpul s-a transformat n tiin i care pune accent pe organizarea i gestiunea ntreprinderii. Conceptul regrupeaz ideea de conducere, de organizare i de gestiune, ntr-o formaie care trebuie s domine activitatea economic, s asigure funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii n condiiile obiectivelor stabilite [4].

Managementul propriu-zis a aprut n momentul n care s-a fcut trecerea de la mica ntreprindere ctre ntreprinderile mijlocii i mari, ca urmare a adncirii diviziunii muncii, a specializrii salariailor, a creterii complexitii relaiilor de producie i a concentrrii produciei.

Activitate de coordonare i de corelare

n cadrul colectivelor mari de munc, cu indivizi specializai pe profesii, a fost necesar apariia unei activiti de coordonare, de corelare a muncii tuturor membrilor colectivului, pentru ndeplinirea scopurilor generale ale colectivitilor respective.

Etimologic Alte definiii

Etimologic, cuvntul management are originea n limba latin, cu transferuri n limba italian francez i englez i se folosete cu semnificaia de a administra, a conduce.

De-a lungul timpului, au fost formulate mai multe definiii ale procesului de management. Iat cteva dintre acestea.

A prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (H. Fayol);

Arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin (F.W. Taylor);

Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic (Brech);

27

Lucrul cu indivizii sau grupuri pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (Hersey i Blanchard);

Organizarea sistematic a resurselor economice (P. Drucker);

Aspecte comune ale definiiilor

n pofida diversitii elementelor pe care pun accentul aceste definiii, exist cteva aspecte comune tuturor: nevoia de scopuri i obiective pentru o activitate; importana coordonrii eforturilor individuale i faptul c munca direct este n mare parte, sau chiar n ntregime, efectuat de alii i nu de manager. Contextul managerial al unei organizaii poate fi reprezentat ca n figura 2.1.

Resurse financiare Resurse materiale Resurse umane Resurse informatice

CONDIII INTERNE

CONDIII EXTERNE

Condiiile economice Competitorii (concurena) Valorile sociale Atitudinile i procesele politice Condiiile mediului geografic

DECIZIA

MANAGERIAL STRATEGIC

Competena Asumarea riscului Creativitate Stil managerial

POTENIAL MANAGERIAL

ACIUNI

- Planificare - Organizare - Coordonare, antrenare - Control, evaluare

Figura 2.1. Contextul managerial dintr-o organizaie

Produsele finite ale managemen-tului

Produsele finite ale managementului sunt deciziile, a cror adoptare este determinat de culegerea i prelucrarea informaiilor, de identificarea soluiilor pentru atingerea scopului i de punerea lor n practic. n figura 2.2. sunt prezentate datele de intrare ale procesului managerial, ieirile fiind chiar obiectivul ce trebuie atins.

28

OBIECTIVE Resurse umane

Resurse financiare

Resurse materiale

Resurse informatice

Planificare i decizie

Organizare Coordonare Control

INTRRI DIN MEDIUL EXTERN

Funcii (activiti)

Resurse

Figura 2.2. Datele de intrare ale managementului

Definiie Pornind de la figura 2.2. putem spune c

managementul, ca proces, reprezint o nlnuire de eforturi de gndire i de aciune prin care echipa managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informatice, financiare i materiale, cu implicarea resurselor umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei ntr-o msur eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig maxim i efort minim).

Adoptarea deciziei

Ca act managerial, adoptarea deciziei n procesul de management se regsete n toate activitile enumerare, astfel:

previziunea permite adoptarea planurilor; organizarea este precedat de luarea

deciziilor privind ealonarea activitilor i alocarea resurselor;

coordonarea presupune decizii punctuale pentru concentrarea activitilor, iar antrenarea implic decizii privind motivarea personalului,

controlul conduce la decizii necesare corectrii proceselor deja desfurate.

29

Prezentarea procesului managerial permite identificarea legturilor interne din cadrul organizaiei i ale acesteia cu mediul exterior aa cum rezult din figura 2.3.

Informaii Produse

MEDIUL EXTERIOR

Lucrri Servicii

SUBSISTEMUL MANAGERIAL

RESURSE UMANE

SUBSISTEMUL OPERAIONAL

MEDIUL EXTERIOR

(Resurse externe)

INFORMAII

DECIZII

Figura 2.3. Legturile ntre subsistemele dintr-o organizaie i mediul extern

Implicaii practice ale managemen-tului

n urma celor prezentate anterior, putem spune c principalele implicaii practice ale managementului sunt:

Managementul este o aptitudine distinct; Fiecare munc are elemente manageriale, dar

nici una nu este n ntregime managerial; Managementul nu este neaprat o chestiune de

salariu sau post important.

2.2. Resursele folosite n procesul de management al unei ntreprinderi

Categorii de resurse

Pentru a-i atinge propriile obiective pe termen scurt, mediu sau lung, managerii trebuie s foloseasc ct mai eficient resursele aflate la dispoziia lor n funcie de restriciile impuse de conjunctura existent la un moment dat. Iat cele mai importante resurse:

Oameni / aptitudini / cunotine;

30

Utilaje i echipamente; Cldiri; Terenuri; Piaa; Timpul; Fonduri financiare; Produse i procese; Informaii; Infrastructur Amplasament vad comercial; Imagine Reputaie etc.

Majoritatea resurselor enumerate fac obiectul unor departamente specializate n cadrul organizaiilor mari. Astfel, departamentul de personal i resurse umane se va ocupa de oameni; departamentul de marketing, de aspectele pieei; departamentul financiar-contabil, de fonduri i finanare; departamentul de relaii publice, de reputaie i imagine etc.

Informaiile Calitatea actului managerial

Alte resurse, cum ar fi informaiile, au o arie de manifestare vast i sunt urmarea desfurrii de activiti n toate compartimentele sau departamentele ntreprinderii.

n final, calitatea actului managerial se poate evalua n funcie de modul n care au fost combinate aceste resurse astfel nct s atrag cele mai mari avantaje pentru ntreprindere.

2.3. Rolul i cerinele procesului de management Interes antagonist

ntr-o organizaie trebuie contientizat un interes antagonist deosebit de important n viaa economic a ntreprinderii n sensul c interesul proprietarilor difer de interesul angajailor dintr-o organizaie. n sens larg, toi actorii de pe pia au ca obiectiv fundamental ctigul, sub diferite forme. Este normal, ca n anumite momente, s apar interese divergente, care pot s pun n pericol existena organizaiei propriu-zise.

31

Echilibrul ntre interese

Echilibrul ntre aceste interese este pstrat de echipa de conducere, care deruleaz procesul de management propriu-zis. Cu alte cuvinte, de calitatea actului managerial depinde n final echilibrarea intereselor dintr-o organizaie, pentru c n plan decizional proprietarii intervin n situaii critice n care au de ales ntre variante pregtite tot de ctre echipa managerial.

Sarcinile managemen-tului

n aceste condiii, sarcinile activitii de management, de la orice nivel ierarhic, devin tot mai complexe pe msura creterii rivalitii pentru acapararea pieelor de desfacere i a surselor de aprovizionare, procurarea forei de munc, a banilor etc.

Factorii ce influeneaz managementul

Factorii care au dus la creterea complexitii activitii de management sunt:

luarea n considerare a relaiilor de interdependen dintre oameni, mai ales cnd sarcinile acestora sunt ntr-o continu schimbare;

creterea interdependenelor dintre unitate i mediul ambiant, a multiplicrii relaiilor externe;

progresul tiinific i tehnologic, care modific mediul ambiant (cererea de produse pe pia, preul produselor, gustul consumatorilor etc.);

modernizarea i actualizarea cunotinelor i a tehnicilor de management.

Cerinele procesului de management

Pentru a cunoate aceti factori i a-i folosi n interesul organizaiei, procesului de management i se impun urmtoarele cerine:

a. Flexibilitate Managementul trebuie s fie flexibil, adic pregtit s efectueze schimbrile necesare astfel nct ntreprinderea s se poat adapta din punct de vedere productiv, organizatoric i social. Managerii trebuie s prevad schimbrile i s neleag faptul c oamenii ntmpin ntotdeauna rezisten la modificri;

b. nelegerea instruciunilor

nelegerea rolului instruciunilor, att de ctre manageri, ct i de executani. Fiecare membru al unui grup de munc are o sarcin de executat, un rol de ndeplinit n cadrul ntreprinderii i anumite ndatoriri. Instruciunile privind aceste ndatoriri trebuie transmise n aa fel nct s nu restrng creativitatea, iniiativa i inteligena, motiv pentru care structurile bazate pe instruciuni rigide au fost

32

contestate n favoarea acelora care las o mai mare libertate individual i de exprimare a creativitii umane;

c. Planificare Planificarea i aplicarea planurilor presupune previziuni pe termen lung n domeniul tehnic, economic i social, o precizare mai exact a obiectivelor i o fundamentare mai bun a planului. Transpunerea n realitate a planurilor se face prin mbuntirea organizrii, a competenei oamenilor, a ndrumrii i a controlului. n acelai timp, controlul trebuie s se adapteze schimbrilor, s fie eficient i orientat pe identificarea abaterilor de la programul stabilit;

d. Adaptabilitate informaional

Adaptarea coninutului informaional, care trebuie s reflecte oricnd condiiile de mediu ale ntreprinderii, precum i realizrile n comparaie cu obiectivele propuse. Pentru a economisi timp i efort, managerii trebuie s solicite informaii selecionate. Calitatea activitii de management depinde de calitatea informaiilor pe baza crora se adopt deciziile;

e. Actualizarea cunotinelor

Actualizarea cunotinelor n domeniul tiinei managementului, ntruct arta de a conduce const n nsuirea i aplicarea celor mai noi descoperiri n acest domeniu;

f. Calitatea formrii manageriale

Calitatea managementului presupune manageri cu pregtire superioar, care fac mai puine greeli, sunt mai receptivi la nou i mai inventivi, deoarece, n final, performanele managementului sunt msurate prin performanele organizaiei.

2.4. Funciile managementului

Identificarea i definirea funciilor managementului este un proces evolutiv.

Din acest motiv, diverse coli i sisteme de management propun diferite funcii, aa cum rezult din tabelul 2.1 [3].

Tabel 2.1. Funciile managementului n literatura de specialitate Funciile managementului Autorul Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul H. Fayol Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, schimbul de opinii, msurarea rezultatelor, promovarea oamenilor

Ph.W. Shay

33

Funciile managementului Autorul Elaborarea i adoptarea hotrrilor administrative, organizarea, reglementarea/coordonarea, evidenta i controlul

V.G. Afanasie

Planificarea, organizarea, antrenarea i controlul J.A.F. Stoner R.E. Freeman

Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul-evaluarea

I. Mihu

Analiza, planificarea, implementarea i controlul (managementul marketingului)

Ph. Kotler

Sinteza funciilor managemen-tului

Se poate deci accepta, pe baza analizei datelor din tabelul de mai sus, c funciile sau atributele fundamentale ale managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul sau evaluarea.

Caracterul general al funciilor

Ele au un caracter general, putnd fi exercitate n toate tipurile de organizaii i la toate nivelurile de management. Totui, trebuie s avem n vedere faptul c, la rndul lor, organizaiile se deosebesc ntre ele prin:

- natura i avengura obiectivelor strategice; - politici i standarde aplicate; - calitatea i volumul resurselor umane, materiale,

financiare, informatice; - structurile organizatorice i funcionale.

Stil managerial Pe de alt parte, prin prisma funciilor de coordonare-antrenare-control-evaluare, organizaiile se pot diferenia prin unul din urmtoarele stiluri manageriale:

- participativ; - autoritar; - mixt.

1. Funcia de previziune Strategie, politici, planuri, programe

Aceast funcie se refer la ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen mediu i lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea realizrii acestor obiective i se identific i planific resursele necesare.

Funcia de previziune se concretizeaz prin: strategie, politici, planuri i programe. Aceste componente vizeaz aceleai obiective, aplic aceleai modaliti de aciune i opereaz cu aceleai resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite.

Previziunea se bazeaz pe analiza minuioas a

34

Analiza caracteristicilor organizaiei

urmtoarelor caracteristici: resursele disponibile, rezultatele activitilor desfurate anterior i stadiul organizrii firmei/instituiei.

Obiectivele previziunii

Principalele obiective ale previziunii sunt: - conceperea politicii de orientare i de coordonare; - definirea rezultatelor finale care trebuie obinute; - definirea i repartizarea activitilor principale pe direcii,

departamente, secii, compartimente; - definirea prghiilor de control economic i/sau

administrativ; - anticiparea problemelor critice i adoptarea politicilor

corective. Pentru a permite anticiparea climatului organizaional

al momentului n care urmeaz s se desfoare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operant dac managerii organizaiei reuesc s analizeze contextul intern i, dup caz, cel internaional.

Rolul managerilor

Managerilor le revine rolul de a evalua situaia exact n momentul analizei, de a anticipa tendinele i abaterile de la tendinele prognozate, precum i consecinele activitilor care se vor desfura. Din aceast cauz Peter Druker consider c, periodic, conductorii organizaiei trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri:

- cine sunt clienii notri? - cum va arta firma noastr n viitor? - cum trebuie s fie n prezent?

Evaluarea tendinelor

Evaluarea periodic a tendinelor de evoluie ale mediului extern organizaiei permite acesteia s-i analizeze propriile demersuri anterioare. Astfel, realizrile zilei trebuie comparate cu anticiprile anterioare.

Aspectele previziunii organizaionale

Previziunea organizaional are n vedere urmtoarele aspecte: tendinele obiective de dezvoltare social, politicile curente, prognozele la nivel macroeconomic, bugetele prognozate etc.

Rezultatele previziunii

Rezultatele previziunii se mpart n funcie de obligativitate, grad de detaliere i de orizont, n trei categorii principale:

- prognoze; - planuri; - programe.

35

Prognozele De regul, prognozele acoper perioade de timp de 10-20 ani, au un caracter explorator/orientativ i se refer la inte de mare anvergur, astfel nct marja de eroare care le caracterizeaz este relativ ridicat.

Planurile Planurile formeaz cu precdere obiectul funciei de previziune i se refer la perioade scurte de timp (de la o lun pn la 5 ani). Gradul de complexitate al unui plan este invers proporional cu durata pentru care este proiectat. Planurile trebuie s prevad resursele (mrimile de intrare) i rezultatele concrete ale viitoarelor activiti (mrimile de ieire) i s conin principalii pai care se vor efectua. Planul are caracter obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt mici.

Programele Programele sunt aplicaii punctuale ale planurilor. Durata pentru care sunt proiectate programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate n amnunime, fiind precizate resursele interne i externe care contribuie la desfurarea i finalizarea aplicaiilor.

2. Funcia de organizare

Organizarea se refer la ansamblul proceselor manageriale prin intermediul crora sunt stabilite gruprile forei de munc, activitile intelectuale i fizice (inclusiv pentru componentele acestora sarcini, lucrri, operaii, timpi) atribuite lucrtorilor i la alocarea resurselor materiale i financiare n vederea finalizrii planurilor sau programelor pe care organizaia le-a adoptat.

Organizarea activitilor este mijlocul principal prin care sunt antrenate toate resursele de care dispune organizaia pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Cele dou componente de baz ale organizaiei

Funcia de organizare i permite organizaiei s activeze ca un organism viu format din dou componente de baz: structura material i personalul. Ansamblul format din oameni i lucruri este animat prin materializarea funciei de organizare, iar resursele materiale i cele umane sunt conjugate prin reglementrile pe care managerii le adopt i le aplic.

Activiti sptecifice funciei de organizare

n sintez, putem spune c organizarea reprezint una din principalele activiti ale managerilor. Principalele activiti specifice funciei de organizare sunt:

definirea activitilor necesare atingerii unui anumit obiectiv;

36

gruparea logic a activitilor pe colective de lucrtori; repartizarea activitilor pe persoane; alocarea resurselor materiale i financiare n raport cu activitile care urmeaz s se deruleze; asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontal i pe vertical; asigurarea mijloacelor de conducere operativ i de control.

3. Funcia de antrenare

Managerul are fa de salariai autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost delegat. Unul din atributele managerului este acela de a antrena i de a dirija personalul, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Dup caz, postura managerului este aceea de comandant sau de moderator n procesul de antrenare a personalului. Managementul modern presupune acordarea ncrederii angajailor, investirea acestora cu autoritate (limitat) i antrenarea ntr-un dialog multiplu care s conduc la realizarea indicatorilor de calitate anticipai. Aadar, funcia de comand propriu-zis este nlocuit treptat prin funcia de antrenare.

Definirea antrenrii

Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitatea colaboratorilor si pentru atingerea obiectivelor fixate, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin care personalul organizaiei este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care i mobilizeaz.

Motivarea salariailor

Motivarea salariailor poate fi: pozitiv, cnd se bazeaz pe amplificarea

satisfaciei acestora n urma muncii depuse; negativ, cnd se bazeaz pe ameninarea

personalului cu diminuarea facilitilor, dac nu realizeaz ntocmai sarcinile repartizate.

Caracteristi-cile motivrii

Pentru ca antrenarea s fie eficient este necesar ca procesul motivrii s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:

37

s fie complex, adic s combine stimulentele materiale cu cele morale;

s fie difereniat, adic evalurile i stimulentele s in cont de personalitatea celor care particip la activitile firmei;

s fie gradual, adic s satisfac progresiv necesitile fiecrui salariat.

4. Funcia de coordonare

Coordonarea este considerat funcia principal a managementului, ca proces de munc, prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale cu previziunile anterioare i cu procedurile de comand i de antrenare adecvate.

Sensurile funciei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea i sincronizarea aciunilor personalului n vederea realizrii obiectivelor. Funcia de coordonare nu trebuie identificat cu funcia de comand sau cu cea de organizare cu care este conjugat. Dei funcia de coordonare i funcia de organizare nu sunt redundante, coordonarea apare ca organizare n regim dinamic.

Rolul coordonrii

Rolul coordonrii este acela de asigurare a strii de echilibru dinamic pentru subsistemele organizaiei, de a face permanent activ legtura dintre compartimentele de conducere cu cele conduse i de a asigura condiiile necesare comunicrii ntre subsistemele aflate pe orizontal. Coordonarea reprezint faza organizrii dinamice, ulterioar organizrii iniiale. n acelai timp, coordonarea activitilor este cerut att de dinamismul mediului exterior organizaiei, ct i de reacia complex a personalului propriu fa de modificrile tehnologice i diversitatea activitilor cu caracter de mare noutate.

Tipuri de coordonare

Exercitarea funciei de coordonare este condiionat de existena mijloacelor de comunicare pe vertical i pe orizontal n cadrul organizaiei. Transmiterea informaiilor n dublu sens asigur materializarea feedback-ului i d managerilor posibilitatea administrrii coreciilor de proces adecvate. La rndul ei coordonarea poate fi: bilateral sau multipl:

Coordonarea bilateral se realizeaz prin dialogul nedistorsionat dintre manager i salariat, iar feedback-

38

ul se realizeaz cu promptitudine; Coordonare multipl implic un schimb complex de

informaii ntre managerul general, manageri i salariai, care, de regul, se desfoar sub forma reuniunilor, a edinelor, a consftuirilor, a conferinelor sau a teleconferinelor.

5. Funcia de control-evaluare

Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul aciunilor de evaluare operativ i post operativ a rezultatelor organizaiei i ale fiecrui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile i standardele stabilite iniial, de determinare a cauzelor care le-au generat, precum i de luare a msurilor care s asigure echilibru dinamic al acestui ansamblu.

Funcia de control-evaluare este, pe lng cea de comand, atributul managerilor, confirmnd autoritatea lor ierarhic. Activitile de control i de evaluare ncheie ciclul managerial: previziune organizare antrenare coordonare control. n sens larg, controlul reprezint una dintre componentele de baz ale conducerii i nseamn posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le stpni i de a le regla. Desfurarea controlului permite managerilor s administreze coreciile necesare proceselor de munc, n cazul n care se nregistreaz abateri pozitive sau negative ale performanelor anticipate.

Scopul controlului

Scopul controlului const n verificarea cantitativ i calitativ a rezultatelor pariale sau finale nregistrate de colectivele de lucru sau de ctre salariai n mod individual, inclusiv atunci cnd se constat unele anomalii, cum sunt: dezechilibre care pot s apar ntre compartimente, necorelri organizatorice, alocarea incorect a resurselor etc. n acest fel, controlul constitue o prelungire a coordonrii.

Fazele procesului de control-evaluare

n mod sintetic, procesele de control-evaluare implic urmtoarele faze:

evaluarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i

standardele corespunztoare; analiza cauzelor care au condus la

nregistrarea abaterilor; administrarea msurilor care permit

compensarea i/sau eliminarea abaterilor.

39

Caracterul activ, preventiv i continuu

Funcia de control-evaluare are caracter activ, preventiv i de continuitate. Astfel, evaluarea constatativ este nlocuit n managementul modern cu determinarea legturii cauzale dintre fenomene.

Pe baza consideraiilor de mai sus se poate alctui schema logic a

procedurilor manageriale, n dependen cu funciile managementului, ca n figura 2.4.

PREVIZIUNE

(PLANIFICARE) (diagnoze, prognoze,

decizii, planuri, programe)

ORGANIZARE

(resurse, structuri, mijloace)

CONTROL-EVALUARE(pregtire, eficien, echilibru, activiti,

rezultate)

ANTRENARE-REGLARE

(oameni, procese)

Figura 2.4. Schema logic a procedurilor manageriale

2.5. Informaiile i comunicarea n procesele manageriale 2.5.1. Sisteme informaionale pentru manageri

Definiii Sistemul informaional managerial este reprezentat

de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor, a fluxurilor informaionale, a procedurilor de procesare i a informaiilor care sunt utilizate n procesul de previziune-organizare-antrenare-coordonare-control i evaluare. Prin sistemul informaional managerial se asigur implementarea pachetului de decizii i urmrirea efectelor aplicrii acestuia, n scopul garantrii atingerii obiectivelor organizaiei.

Flux informaional

Fluxurile informaionale urmresc fluxul deciziilor astfel nct se asigur corelarea activitilor prin efectul de feedback. Circuitul managerial poate fi schematizat prin paii urmai iterativ: informaie-decizie-aciune. Cuplul informaie-decizie reprezint un ansamblu inseparabil, n sensul c informaia (elementul cantitativ sau calitativ care

40

caracterizeaz un fenomen sau o activitate) declaneaz adoptarea unor decizii, iar deciziile conduc la crearea dezechilibrelor dinamice n sistem, ceea ce nseamn nregistrarea de noi informaii, respectiv luarea de noi decizii etc.

Sistem informatic

Dac n sistemul informaional managerial se folosesc i mijloace de prelucrare automat a informaiilor, atunci acest instrument poart denumirea de sistem informatic.

Pentru organizaiile care furnizeaz produse de nalt tehnicitate, se poate identifica sistemul informaional managerial cu sistemul informatic. Astfel, se tinde spre starea n care deciziile sunt adoptate automat de ctre sistemele de calcul i de procesare fr intervenia relativ subiectiv a managerilor.

n cazul sistemelor informatice locale, culegerea i prelucrarea informaiilor se face cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul aflate ct mai aproape de locul n care se desfoar activitile productive. Pentru sistemele informatice distribuite, culegerea automat a informaiilor se face prin mijloace tehnice moderne aflate la locurile de munc interconectate (legate n reea), iar prelucrarea informaiilor se realizeaz de uniti de calcul i procesoare centrale. Exist, de fapt, mai multe filtre de procesare a informaiilor, astfel nct la unitatea central nu ajung dect prelucrri ale informaiilor primare.

Categorii de fluxuri informaionale

n acest context, informaiile parcurg drumul de la emitor la receptor prin circuitele informaionale (materiale, sub forma liniilor telefonice, cablurilor optice, circuitelor electrice etc.), care se reunesc sub forma fluxurilor informaionale, care pot fi: - Permanente, folosite pentru activiti cu caracter de

continuitate, asupra crora perturbaiile externe intervin frecvent. n aceste situaii intervenia managerilor trebuie s fie prompt, pentru a nu fi prejudiciate performanelor activitilor planificate;

- Periodice, utilizate pentru evaluarea i controlul proceselor care nu pot fi perturbate uor de variabilele mediului exterior sau pentru procesele care se desfoar secvenial;

- Neperiodice, ntlnite la procesele de munc atipice, speciale, care se desfoar n afara regulilor prestabilite.

41

Proceduri informaionale

Procedurile informaionale sunt reprezentate de totalitatea elementelor tehnice care permit culegerea, introducerea, nregistrarea, stocarea, memorarea, prelucrarea i arhivarea informaiilor. Mijloacele de culegere i prelucrare a informaiilor sunt de regul, PC-urile sau, mai ales, calculatoarele specializate asistate de: scannere, cititoare optice de coduri de bar, cititoare de cartele magnetice, dispozitive electronice de marcaj, mouse, creion optic, joystick, trackball, digitizor, tablet grafic etc.

Astfel, informaiile pot fi nscrise manual n tabele, registre, matrici, grafice, sau pot fi nregistrate automat prin echipamentele periferice electronice menionate.

Funciile sistemului informaional Documentar Decizional Operaional

Sistemul informaional al unei organizaii are urmtoarele funcii:

documentar; decizional; operaional.

Funcia documentar se materializeaz prin crearea bazelor de date pe diferite domenii funcionale din cadrul ntreprinderii.

Funcia decizional este consecutiv funciei de documentare, i permite adoptarea deciziilor dup analiza informaiilor prelucrate (stocate n bazele de date). Prin sistemul informaional sunt culese informaiile primare care, prin prelucrare, pot genera decizii.

Funcia operaional a sistemului informaional managerial se materializeaz prin prelucrarea automat a informaiilor astfel nct pentru adoptarea deciziilor sunt luate n considerare numai datele semnificative procesului coordonat i condus.

42

2.5.2. Sisteme de comunicare

Capacitatea de a comunica

Eficiena i eficacitatea proceselor manageriale sunt date de capacitatea conductorilor sistemului i a subsistemelor de a comunica pentru a se informa, a cere lmuriri, a transmite decizii i pentru a evalua rezultatele obinute la un moment dat de ctre salariai.

Definirea comunicrii

n sens larg, comunicarea reprezint transmiterea, de la emitent ctre receptor, printr-un canal de comunicaie, a unor fapte, date, impresii etc. n scopul de a evidenia, evalua, corecta sau dirija un proces de munc. Procesul de comunicare poate fi incomplet (ntr-un singur sens) sau complet (de la emitent la receptor i invers).

Comunicarea intern

Managerul comunic n interiorul organizaiei cu subordonaii (pe vertical, n jos), cu efii ierarhici superiori (pe vertical, n sus) i cu ceilali manageri (pe orizontal). Managerul comunic, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri, ageni de marketing, clieni, beneficiari ai serviciilor organizaiei, ageni, foruri guvernamentale etc. Schematic, fluxurile informaionale n care este implicat managerul se prezint n figura 2.5.

Pentru celelalte categorii de personal, fluxurile informaionale, inclusiv amploarea lor este limitat de poziia ierarhic i de natura postului ocupat.

MANAGERI DE RANG

SUPERIOR

PERSOANE DIN AFARA

ORGANIZAIEI

MANAGER

MANAGERI INTERNI,

CONSILIERI

SUBORDONAI

Figura 2.5. Fluxurile manageriale n care este implicat managerul

43

Forme de comunicare

Privit ca proces, comunicarea poate fi: oral, scris i nonverbal. n funcie de oportuniti se utilizeaz una, dou sau mai multe forme de comunicare, dar cea mai des utilizat este comunicarea scris.

Comunicarea oral

Comunicarea oral poate fi informal, adic aleatoare, sau formal adic organizat a avea loc n reuniuni de lucru, conferine, consftuiri, edine. Aceasta prezint urmtoarele avantaje:

este direct i neprotocolar; confer participanilor sentimentul de

satisfacie pentru c se implic n procesul decizional;

este rapid, adic feedback-ul este asigurat imediat;

permite schimbul de idei i de impresii. Comunicarea oral are dezavantajul c informaiile

transmise pot fi incomplete sau distorsionate, iar relaiile orale nu constituie probe juridice concludente, avnd caracter subiectiv.

Comunicarea scris

Comunicarea scris este sintetic, concis i relativ exact. Aceasta este elaborat cu atenie i nu trebuie s permit interpretri echivoce. Spre deosebire de comunicarea oral, cea scris poate constitui prob juridic. Acest mod de comunicare contribuie la realizarea bazelor de date i constituie un suport bun pentru elaborarea prognozelor, planurilor i programelor.

Principalele avantaje ale comunicrii scrise sunt: - poate fi diseminat cu uurin; - poate fi procesat; - poate fi consultat i folosit n orice

moment. Comunicarea nonverbal

Comunicarea nonverbal este asociaz de regul comunicrii orale i este reprezentat prin ansamblul format din: tonalitatea vocii, nlimea vocii, tcerea, pauzele, expresia corporal .a. n scris, comunicarea nonverbal este exprimat prin mijloace alese de emitent, de modul de prezentare a informaiilor, de volumul acestora etc.

Alt mod de clasificare a comunicrii

Privit ca proces de munc, comunicarea poate fi clasificat i dup forma lanului de persoane care particip la asigurarea fluxului de informaii:

44

a) comunicarea n linie; b) comunicarea ncruciat (n X); c) comunicarea diseminat (n Y); d) comunicarea cu circuit nchis; e) comunicarea multipl.

a b

c d e

Figura 2.6. Tipuri de organizare n comunicare

Tabloul de bord managerial

Instrumentul de sintez care le permite managerului i consilierilor acestuia s organizeze, s coordoneze, s conduc i s evalueze subsistemele i activitile desfurate n cadrul acestora este tabloul de bord managerial (TBM).

Acest instrument ofer posibilitatea echipei manageriale s evalueze n fiecare moment natura, volumul, intensitatea i acurateea activitilor principale care se desfoar n cadrul organizaiei. De asemenea, TBM este suportul care permite luarea deciziilor pe baza informaiilor sintetice date de ansamblul general al structurii, obiectivelor i resurselor organizate.

Caracteristici ale TBM

Principalele caracteristici ale TBM sunt: asigur centralizarea informaiilor sintetice; faciliteaz prezentarea sinoptic a fenomenelor,

activitilor i tendinelor de evoluie principale; sugereaz efectuarea coordonrii active, n timp real; face posibil efectuarea controlului activ.

Funcii de baz ale TBM

TBM cumuleaz urmtoarele funcii: informare, sistematizare, ierarhizare, generalizare, interogare, analiz i

45

sintez, previzionare, coordonare, control, evaluare i diagnoz. TBM este, n esen, un produs informatic care pune la dispoziia conducerii organizaiei informaiile i propunerile pe baza crora pot fi adoptate deciziile. Pentru activiti pur tehnice, TBM este programat s adopte singur decizii, s prognozeze activiti i resurse.

2.6. Organizarea funcional i structural a managementului

2.6.1. Organizarea funcional

Analiza i sinteza informaiilor

Echipele manageriale performante recurg permanent la analiza i sinteza informaiilor care descriu sistemul (organizaia) i subsistemele acestuia. Prin analiz, n funcie de obiectivele urmrite, procesele sunt descompuse n grupuri de activiti (funciuni), activiti, lucrri, secvene, etape i faze pentru identificarea aspectelor care ar putea s le obstrucioneze sau s le distorsioneze. Prin sintez, elementele ansamblului sunt reunite, regrupate pe criterii economice (financiar-contabile, de asigurri, bancare), sociale (legate de resursele umane), ecologice etc. n vederea fixrii noilor obiective i atitudini care vor caracteriza politica organizaiei.

Administrarea creativ

Managementul poate fi asimilat administrrii creative a unui sistem. Pentru o structur organizaional dat el apare ca o funcie integratoare complex, n definiia creia se regsesc laturile de prevedere, organizare, antrenare, coordonare, evaluare i control.

a. Managementul funciei de cercetare-dezvoltare

Cercetarea Dezvoltarea Funcia de cercetare-devoltare

Cercetarea reprezint ansamblul activitilor prin care se descoper i se promoveaz noi cunotine care permit progresul economic al organizaiei. Dezvoltarea reprezint etapa consecutiv a cercetrii, care permite organizaiei s evolueze la standarde superioare.

Funcia de cercetare-dezvoltare este materializat prin suma activitilor care contribuie la redefinirea cadrului structural, funcional i tehnologic al organizaiei, la revigorarea i la relansarea acesteia.

46

Clasificarea cercetrii

Din punctul de vedere al coninutului i al obiectivelor urmrite, activitile de cercetare pot fi structurate astfel: - cercetarea pur; - cercetarea fundamental; - cercetarea aplicativ.

Cercetarea pur Prin cercetarea pur se urmrete dobndirea cunotinelor tiinifice absolut noi care, fr a fi aplicabile imediat, creaz premise pentru dezvoltarea societii n general. Managementul acestei forme de activitate este lipsit de orice constrngeri, munca de cercetare pur revenind oamenilor de tiin care au capacitatea de a o desfura.

Cercetarea fundamental

Cercetarea fundamental poate fi organizat pe principii i structuri manageriale, datorit faptului c se refer la investigaii teoretice, confirmate prin experiment, desfurate n echip. Astfel, cercetarea fundamental este organizat pentru a parcurge etapele: previziune, organizare, antrenare, coordonare i evaluare. Din punct de