Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp
Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer
SPB 2020.25
DIGITALA
SÄLJPROCESSER
Digital innovation som en
drivkraft för digital transformation
Andreas Fransson, Sebastian Frisk
Abstract
In today’s highly digital world a great undertaking for organizations is the
transformation of value processes from the classical analog to the modern digital.
How and when does this transformation unfold and could digital innovations
within sales processes be a driving force for this transformation. For companies
striving to achieve such change how and when transformation is possible is an
important question to answer. Drawing on extent research through Vial (2019) and
Skog (2019) on digital transformation, we aim to answer this question with a
multiple case study design covering five different organizations with ties to a
consulting firm that provides digital innovation in the form of Search Engine
Optimization, web-site development and sales process development. Using the
assumption that the disruption has already happened and that companies need to
be ambidextrous we analyze our empirical material through key constructs in Vial’s
(2019) process model of digital transformation to get a broader understanding of
how and when these innovation processes facilitates responses to environmental
change by resulting in digital transformation. We find that within some of these
organizations a digital transformation has happened through the innovation
process, but we also find that some companies are hindered in the transformation
by external variables.
Innehållsförteckning
1. Inledning ................................................................................................................. 1
1.1 Syfte ................................................................................................................................................2
1.2 Frågeställning ..............................................................................................................................2
2. Relaterad forskning ................................................................................................ 2
2.1 Digital strategi ..............................................................................................................................2
2.2 Digital Transformation ................................................................................................................4
2.4 Nyckelbegrepp ..............................................................................................................................6
3 Metod ....................................................................................................................... 7
3.1 Studiekontext ................................................................................................................................. 7
3.2 Metodval ....................................................................................................................................... 8
3.3 Datainsamling ..............................................................................................................................9
3.4 Dataanalys .................................................................................................................................. 10
3.5 Forskningsetiska principer ........................................................................................................ 11
3.6 Metodkritik .................................................................................................................................. 11
4. Resultat ................................................................................................................. 12
4.1 Fall 1 – Facility Management-företag ...................................................................................... 12
4.2 Fall 2 – Vuxenutbildning ........................................................................................................... 14
4.3 Fall 3 – Larmlösningar .............................................................................................................. 16
4.4 Fall 4 – Back end-system för videohantering .......................................................................... 18
4.5 Fall 5 – Bilinredning.................................................................................................................. 20
4.6 Korsfall-jämförelse .................................................................................................................... 22
5. Diskussion ............................................................................................................. 22
5.1 Korsfalls-diskussion ................................................................................................................... 23
5.2 Implikationer ............................................................................................................................. 24
6. Slutsats .................................................................................................................. 25
7. Referenser ............................................................................................................. 27
8. Bilagor .................................................................................................................. 29
Bilaga 1: Intervjuguide - Fall .......................................................................................................... 29
Bilaga 2: Intervjuguide - SEO-byrå ............................................................................................... 32
1
1. Inledning
Organisationer i vår samtid möter idag stora utmaningar när det kommer till att hålla sig
uppdaterade mot vårt mer och mer digitaliserade samhälle, då de tekniska landvinningarna
är många och samhällsmedborgare blir mer och mer digitalt aktiva ställer det också krav
på organisationer att vara mer digitala. En stor utmaning i omställningen till digitala
kontaktytor gentemot kunder är att synas, att vara ett självklart val för deras kundbas. Ett
sätt för organisationer att göra det på är att arbeta med digital marknadsföring i allmänhet
och Search Engine Optimizing (SEO) i synnerhet. Där man genom SEO kan optimera sin
organisations hemsida för att hamna högre upp på sökmotorers sökresultat (Yalçin &
Köseb, 2010). Ett annat sätt att underlätta för sin kundbas är att digitalisera sin säljprocess,
att genomdriva ett digitalt innovationsprojekt som delvis underlättar för sin kundbas men
som också ämnar att effektivisera processer internt (Skog, 2019). Därmed bör digital
innovation ses som en essentiel byggsten för hur väl den digitala transformationen kommer
att genomdrivas, då aktiviteter kring den digitala innovationen och det utrymme den får är
det som lägger grund för vilken genomslagskraft nästa digitala innovation har (Skog, 2019).
Utifrån forskning kring digital transformation, ett koncept som förklarar hur processer
och rutiner förändras inom en organisation med hjälp av digitala möjligheter. Genom de
studierna skapas en förståelse för påverkan av innovationer, det vill säga de nya digitala
teknologier och artefakter. Vidare under samma koncept så tas även digital logik upp som
en faktor för hur dessa lösningar kan användas inom en organisation. Även digitala
ekosystem är ett begrepp inom Skogs (2019) forskning om digital transformation, hur den
omgivande miljön som organisationen befinner sig inom är förberedd för förändringen
som kommer med digital transformation. Från Vial (2019) finns forskning kring digital
transformation finner vi också en klar modell för vilka byggstenar som borde undersökas
för att definiera ifall en organisation har blivit transformerad genom digitala medel eller
för att utröna vart i processen de befinner sig. När det kommer till organisationskultur
finns studier angående vilka kunskapsprocesser som organisationer behöver ha för att vara
innoverande, för att hitta nya lösningar på problem som uppstår i en värld som är snabb
ställs nya krav på organisationer. Samtidigt som man innehar möjligheten av att också
skörda frukten av vinstdrivande processer. Lubatkin, et al (2006) benämner detta som den
ambidextriösa organisationen, förmågan att innovera med vänster hand samtidigt som
man är exploaterande med sin högra. Vidare kan man gå till studier kring digital
transformation där Skog (2019) skriver om just relationen mellan IT och organisationens
förändringar i vår samtid ställer nya krav på hur dessa förändrigar kan ske. Samtidigt så
finns det också utmaningar för hur organisationer bör ägna sig åt rätt aktiviteter om man
vill genomföra en digital transformation med allt vad det innebär. En fallgrop som beskrivs
av Swanson (1994) är att man endast tillämpar IT-artefakter internt som ämnar att
förändra vissa processer men som inte skapar något värde för ens kundbas.
Det finns oändliga möjligheter med arbetet mot en digital transformation men vi vet
desto mindre om de motiv som gör att digital transformation drivs, vilka som är de mest
2
bidragande faktorerna till omställningen. Inom forskningsområdet så benämns digital
innovation som en stor drivkraft för hur en organisationer kan driva digital transformation
(Skog , 2019; Vial, 2019; Hinings , et al., 2018; Nambisan, et al., 2017). Vi vet även att
innovationer och hur dem hanteras är en väldigt viktigt del i en organisations
konkurrenskraft (Lubatkin, et al. 2006). Men det saknas insikter om hur just digitala
innovationer inom säljprocesser kan driva en digital transformation för en organisation
därför ämnar den här studien ämnar att undersöka digitala innovationer inom
säljprocesser, för att kunna utröna vilka implikationer det här får för en organisations
digitala transformation.
1.1 Syfte
Som tidigare nämnt så saknas en förståelse för vilka motiven är för att driva digital
transformation i vår studiekontext. En anledning kan vara att man vill möta omvärldens
förändrade krav i en snabbt föränderlig värld. Då kan digitala innovationer inom
säljprocesser som inkluderar SEO och aktiviteter kring att digitalt förändra sitt
värdeskapande vara ett representativt studieobjekt för att undersöka motiven till digital
transformation. En andra anledning till att utforska vad det är som driver digital
transformation är att förbättra hur man undersöker det här teoretiskt vilket leder till att
man har stora möjligheter till att utnyttja den kunskapen i praktiken. Därmed så syftar
denna studie till att utifrån en undersökning av vad det är som driver organisationer till att
genomgå en digital transformation understödja och skapa ytterligare förståelse kring DT
framöver.
1.2 Frågeställning
Forskning visar att digital innovation är en viktig drivkraft för digital transformation,
däremot vet vi mindre om hur sådana processer sker och vilka faktorer som påverkar när
det sker. Mot bakgrund av detta undersöker vi i denna uppsats följande frågeställning:
- Hur och när driver digital innovation digital transformation i sammanhanget
digitala säljprocesser?
2. Relaterad forskning
För att få ett grepp om området som undersöks kommer det att nedan presenteras relaterad
forskning. Då vi ämnar undersöka vad det är som driver digitala förändringar och vilka
utmaningar man möter genom att digitalisera sina säljprocesser så kommer vi att
undersöka forskningsområden kring organisatoriska utmaningar och digitala
förändringar.
2.1 Digital strategi
En verksamhets förmåga att kunna innovera och exploatera parallellt är enligt Lubatkin, et
al. (2006) det som beskriver en ambidextriös organisation. Dessa förmågor innefattar
kontrasterade kunskapsprocesser menar Floyd & Lane (2000) eftersom de kräver olika
ledar- och administrationsstilar. Exploatering i sammanhanget inbegriper explicit kunskap
eller en typ av uttalad kunskap, såsom handfasta kunskaper i att utveckla mjukvarutjänster
3
eller göra marknadsanalyser för att matcha sitt tjänstepaket mot. Å andra sidan handlar de
innoverande kunskapsprocesserna kring implicit kunskap, eller tyst kunskap som
förmågor vilka kan beskrivas som kapaciteter som kombinerar nya och befintliga tekniker
som kan bidra till att öppna sin organisation för nya marknader eller skapa nya tekniska
innovationer (Nonaka, 1994).
Utöver att sätta krav på organisationens anställda när det kommer till uttalad- och tyst
kunskap så ställer det fundamentala krav på hur en organisation administreras,
exploatering menar Lubatkin, et al. (2006) att den involverar en administrering från ett
toppstyrt perspektiv där ledningen sätter agendan för de anställda och är dem som instiftar
rutiner in i organisationen. När det kommer till de innoverande processerna så kräver det
att kunskapsprocesserna sker genom ett nedifrån och upp perspektiv där ledningen bör
låta sig övertalas av sina anställda att lämna gamla rutiner och ge plats för nya rutiner i
utbyte mot att ett innoverande skall få utrymme (Lubatkin, et al., 2006).
Som ovan nämnt så ger detta möjligheter för organisationer att delvis öppna upp för nya
marknadsmöjligheter genom att ta in kunskap i organisationen genom rekryteringar men
också med också genom att ställa om sin organisation till att vara mer öppen via utläggning
av processer. Att kunna anpassa sig till sin kundbas behov är otroligt viktigt i den samtid vi
lever i. Vilket enligt Lubatkin, et al. (2006) menar på att innoverande processer i den
ambidextriösa organisationen är bidragande för. Digitala tekniker som SEO och Search
Engine Analytics (SEA) medför möjligheter för verksamheter att utnyttja data om deras
kunders digitala beteende för att fortsatt innovera sitt tjänste- och/eller produktutbud
(Yalçin & Köseb, 2010). Då organisationen som kan använda dessa insikter blir
innoverande på det sättet att man lär sig om kunders/användares behov och exploaterande
på det sättet att man ställer om för verksamheten för att möta dem.
Hur man ställer om verksamheten för att möta dessa behov berörs även inom digital
strategi och det är ett område som behandlar hur organisationer hanterar och planerar
förändringar och värdeskapande med hjälp av digitala medel (Bharadwaj, et al., 2013).
Inom digital strategi finns det enligt Bharadwaj, et al. (2013) fyra olika teman,
omfattningen av den digitala strategin, alltså att digital strategi inte bara berör ett område
inom organisationen utan att den är överliggande alla områden inom organisationen.
Digital strategi blir alltså transfunktionell. Storleken på den digitala strategin, alltså hur
skalbar digital strategi kan vara, och att den kan skalas upp eller ned hastigt (Bharadwaj,
et al., 2013). Hastigheten av den digitala strategin, där belyses hur snabbt det går att göra
förändringar inom det digitala, både när det gäller produkter och beslutsfattande samt
logistik blir snabbar när en digital strategi anammas. Källor av värdeskapande och
värdefångande inom den digitala strategin. Här benämns värdet av information, hur man
kan jobba med olika affärsmodeller samt värdeskapandet genom att jobba digitalt med
olika aktörer inom ett nätverk. Eftersom vår samtids digitala miljöer är allt mer
sammanflätade, lättillgängliga och föränderliga är det av största vikt för organisationer att
ha uttalade strategier kring det digitala. IT-strategi med tankesättet att det skall enbart
förenkla processer duger inte inom dagens marknad utan man måste se det digitala som
en helhet i affärsstrategin. Man kan till exempel inte använda sociala medier inom
4
marknadsföring utan att binda det med övriga säljprocesser inom organisationen
(Bharadwaj, et al., 2013).
Traditionellt går tankarna kring innovation som en problem - lösning dynamik, men när
det kommer till det digitala kan man se innovation som ett mer dynamiskt koncept. Istället
för att se innovation som en bärande idé som bara försöker möta icke identifierade latenta
behov med hjälp av digitala artefakter kan man se det som en kontinuerlig process där den
digitala innovationen som är både flexibel och formbar används för att oavbrutet matchas
med det behov och idéer som finns inom marknaden. Sammantaget kan man säga att
digitalisering genom bland annat ovanstående förändringar driver komplexitet och tvingar
fram en radikal anpassning, en transformation. (Sandberg, et al., 2020).
2.2 Digital Transformation
Att förändra genom digitala medel är en av vår tids stora drivkrafter, allt från processer till
produkter digitaliseras. Allt det här faller in under det stora paraply begreppet digital
transformation. Men för att förklara konceptet digital transformation (DT) måste man dock
klargöra och skilja på vad som är och inte är DT. DT refererar till processen av förändring
inom en organisation, med grund i digitala medel. Förändringen sker kontinuerligt över tid
och den påverkar processer, tjänster och produkter. På grund av att nya produkter eller
tjänster som tillkommer som en konsekvens av digital förändring kan kräva nya resurser
eller procedurer. Detta leder till vikten av att förnya de operationella strukturerna för att
fånga värdeskapandet i den nya processen (Skog, 2019; Legner, et al., 2017). Alltså är DT
en förändring i vad en organisation gör och hur den gör det med hjälp av digitala
möjligheter (Skog 2019). Eftersom nya teknologier kontinuerligt rör sig mot svagare
barriärer för tillträde kan utomstående organisationer som konsultbolag kan vara en vital
del i en annan organisations DT. Genom att tillhandahålla billiga prototyper och
kommersialisering av digitala teknologier är det en lägre tröskel för att påbörja DT inom
en organisation (Legner, et al., 2017). Detta sker inte heller inom ett vakuum utan inre och
yttre kontexter som möjligheter, resurser och utmaningar kan förändra aspekten av den
digitala transformationen. Som konceptet av digitala ekosystem (som förklaras vidare
nedan) och hur de kan sätta basis för vilken förändring som är möjlig (Skog 2019).
Vidare är det är viktigt att nämna digital innovation, digital logik och digitala ekosystem
som essentiella delar inom DT. Digital innovation sätter förutsättningarna för nästa
innovation samt användningen av digitala artefakter och hur de kan användas för att
förändra i dagsläget. Den samlande effekten av digital innovation blir alltså grundpelaren
för DT och hur den sker inom organisationer (Skog, 2019). Som till exempel hur produkter,
moduler och tjänster kombineras med hjälp av digital innovation. Det styrks ytterligare av
Hinings , et al. (2018) hur de anser att digital innovation driver DT. Då digital
transformation underbyggs och möjliggörs av den kombinerade effekten av digitala
innovationer. Där de menar hur inte bara den direkta effekten av de digitala innovationerna
ligger till grund drivandet av DT. Utan även också alla bieffekter av implementeringen av
digitala teknologier även driver en organisation till nya digitala innovationer (Hinings , et
al., 2018). Digital logik är de rationaliseringar som används för att förändra de processer
och tillvägagångsätt som finns inom organisationen med hjälp av digitala medel över tid.
Aktörer som närmar sig området DT använder sig av information gällande vad som har
5
hänt innovationsmässigt och hur digitala medel används för tillfället. Samt vilka resultat
som finns inom området. Aktörerna tänker även på vad som kommer att kunna hända i
framtiden och detta ligger till grund för de beslut som tas när det kommer till ens
organisations DT (Skog, 2019). Tillsammans med digitala ekosystem kan sätta de ramar
för hur DT kan vara möjlig. Ifall aktörer inom ett visst ekosystem är beroende av andra
aktörers digitala mognad och/eller förändring genom digitala artefakter förändras
dynamiken inom den egna potentialen för transformation. En organisation som är
beroende av analoga processer av värdeskapande kommer vara låsta till den ej
transformerade paradigmen tills alla aktörer är inom ekosystemet är redo för DT (Skog ,
2019)
Det är även viktigt att skilja på vad som kallas för IT-enabled orginizational change (IT-
EOC) och DT. Där förklaras IT-EOC som utvecklingen, implementationen och
användningen av IT-artefakter som hårdvara eller mjukvara som sker inom organisationen
(Swanson, 1994). Även om dessa artefakter av informationsteknik (IT) är formbara och kan
förändras till viss del kommer de användas för de ändamål de designades för. Med detta
antyds att IT-systemen, hjälper, förenklar eller automatiserar vissa processer men gör
ingen större förändring i hur organisationen tillhandahåller värdeskapandet (Swanson,
1994; Venkatraman, 1994). DT där emot kan definieras som digitala artefakter vilka kan
omprogrammeras eller förändras rent hårdvarumässigt för att förändra hela processer av
värdeskapande inom organisationen (Nambisan, et al., 2017).
För att ge en bild av hur processen av DT ser ut använder vi oss av en modell från Vial
(2019). Där förklaras det att förståelsen av DT bygger på åtta olika byggstenar. Där DT är
en process varvid digitala teknologier spelar en central roll i skapelsen och underbyggandet
av upplösningen av tidigare processer inom både samhälle och näringsliv. Dessa
upplösningar motiverar till strategiska responser från organisationer och det är denna
strategiska förändring som är central inom DT. Organisationer använder digitala
teknologier för att förändra värdeskapande och de stigar de använde tidigare måste
förändras för att vara fortsatt konkurreskraftig. På så vis ändras organisationens processer
och sociokulturella klimat för att kunna ta del av värdeskapandet på en ny nivå.
Figur 1. Byggstenar för DT av Vial (2019, 122)
6
Utifrån Figur 1 kommer det att nedan presenteras en adaption av Vials (2019) modell för
DTs byggstenar. Eftersom vårt intresse i denna studien är att undersöka hur DI driver DT
kommer vi att fokusera på pil 4-7 (förtydligas i fig. 2). Vi anser att vi kan exkludera
Strategic responses eftersom detta innefattar de delar som benämns ovan (se 2.1) och som
beskriver en ambidextriös organisation. Samt, vi anser påbörjandet av en digital
förändring förutsätter att ens organisation redan har en stipulerad digital strategi och vi
argumenterar för att disruptionen i vår studiekontext redan har skett. Därmed kommer
vår adaption av Vials (2019) modell för DT se ut på följande sätt.
Figur 2. Adaption av Byggstenar för DT av Vial (2019, 122)
2.4 Nyckelbegrepp
Byggstenar: Innefattar:
Användandet av digitala
teknologier
Social, Mobil, Analytiska verktyg, Internet of things,
Plattformar & ekosystem
Förändringar av vägar för
värdeskapande
Värdeerbjudande, Värdenätverk, Digitala kanaler,
Agility och Ambidexteritet
Effekter Operationell effektivitet, Organisatorisk prestanda,
Industri och sociala förbättringar
Strukturella förändringar Organisationsstruktur, Organisationskultur,
Ledarskap, Förändringar för personalens roller och
kompetens
Organisatoriska barriärer Tröghet, Motstånd
Tabell 1. Adaption av Byggstenar för DT av Vial (2019)
7
Begrepp: Definition:
Digital Transformation (DT) En förändring i vad en organisation gör och hur den
gör det med hjälp av digitala möjligheter (Skog, 2019).
IT-enabled organizational
change (IT-EOC)
Utvecklingen, implementationen och användningen av
IT-artefakter som hårdvara eller mjukvara som sker
inom organisationen (Swanson, 1994)
Digital innovation (DI) Den samlande effekten av digital innovation blir alltså
grundpelaren för DT och hur den sker inom
organisationer Som till exempel hur produkter,
moduler och tjänster kombineras med hjälp av digital
innovation (Skog, 2019).
Digital logik (DL) De rationaliseringar som används för att förändra de
processer och tillvägagångsätt som finns inom
organisationen med hjälp av digitala medel över tid
(Skog, 2019)
Digitala Ekosystem (DE) Digitala Ekosystem kontextualiserar organisationen
och dess användande av digitala produkter och tjänster
och hur den formas av kontexten organisationen
befinner sig i. Organisationen formar och formas av
denna kontext (Skog, 2019).
Tabell 2. Nyckelbegrepp
3 Metod
Genomförandet av datainsamlingen för denna studie möjliggjordes genom att tillämpa en
kvalitativ ansats, där datainsamlingen sker via intervjuer med informanter som är
verksamma inom det området vi undersöker. fall fallfallfall
3.1 Studiekontext
Den organisation som den här studien görs i samverkan med är en SEO-byrå som delvis
tillhandahåller SEO-lösningar för företag men samtidigt också förmedlar kunskap och
insikter i egenskap av konsulter för deras kunder. SEO-byrån har, i skrivandet stund,
ungefär 100 kunder där de består av 70% business to business (B2B) -företag. Samtidigt
som de arbetar med traditionell SEO, för att öka företagens exponering på sökmotorer
genom att de hamnar högre upp i de organiska sökträffarna besitter även SEO-byrån
kompetenser som kan hjälpa dem att bistå organisationer med digital förändring.
Inom SEO-byrån har vi två olika enheter som jobbar tätt men distribuerat. I Sverige har
vi ledningsgruppen där vi finner CEO, delägare och projektledare och i Indien är
mjukvaruutvecklare belägna. I en inledande intervju med en av projektledarna inom SEO-
byrån så får vi informationen kring att man jobbar projektbaserat och sällan tar kontrakt
som är kortare än tolv månader. Man tillämpar en projektbaserad organisering där man är
ett team på ungefär åtta personer som består av en projektledare, utvecklare, SEO-
specialister & innehålls skribenter. Den projektledare som vi intervjuade för att få en
verksamhetsöverblick menar att de huvudsakligen arbetar med digital transformation och
8
att den traditionella SEO (som innefattar att öka de organiska träffarna på sökmotorer)
endast är en inledande fas för samarbetet. Vi anser att den projektbaserade tillämpningen
för digital marknadsföring bör definieras som en typ av digital innovation. Denna digitala
innovation drivs av arbetet med SEO.
I senare skede i samarbete så övergår SEO-byråns arbete kring att fortsatt differentiera
deras kunders erbjudande. Från att erbjuda ren teknisk kunskap kring digitala
innovationer så börjar istället arbetet med genomföra en ytterligare digital förändring, där
det handlar om att identifiera existerande marknadsbehov för att delvis ställa om
marknadsföringen korrekt men också att arbeta mer pull-baserat snarare än push-baserat.
Sammanfattningsvis kan vi säga att SEO-byrån till viss del tillämpar en typ av digital
innovation i form av SEO men tack vare att man jobbar med långa projekt och får tillgång
till företagens tekniska plattformar så kan vi också ana att digital innovation möjligtvis kan
generera digital transformation. Då digital transformation är en process som sker över tid
och inbegriper att förändra organisationsstruktur, värdeskapande och användande av
digitala teknologier så kan man argumentera för att en empiri utifrån hur företag
kommunicerar med sina kunder är en kontext där man kan upptäcka dessa resultat. Vi ser
det som att aktiviteten kring att digitalisera sin säljprocess är en fullgod platshållare för att
undersöka hur och när digital innovation driver digital transformation
3.2 Metodval
Utifrån vår studiekontext som vi beskrivit ovan och med de urvalet som görs för våra
informanter kommer vi att anta en kvalitativ ansats som utgår från multipel
fallstudieprocedur av Yin (2018). Då man vanligtvis genomför en fallstudie för utröna
kunskap om ett eller fåtal fall så hävdar vi att genom att genomföra en multipel fallstude
enligt Yin (2018) metodik kommer kunna genera kunskaper om de fallen som väljs ut av
vår kontaktperson som kommer att generera bidrag för oss att svara på vår frågeställning.
Multipel fallstudie definieras som en studie som innehåller flera olika fallen.. Då vi i vår
studie undersöker, med hjälp av intervjuer, fem olika organisationer som är verksamma i
fem olika branscher så benämner vi dem som fall var för sig. Därmed så antar vår studie en
multipel fallstudieprocedur.
Enligt Yin (2018) kommer den logiska grunden för en multipel fallstudies design direkt
uttifrån forskarens förståelse för teoretiska och bokstavliga implikationer. I denna studie
medför det att de fallen som väljs genom det målinriktade urvalet måste innehålla ett
exemplifierat utfall utifrån den forskningsfråga som ställs (Yin, 2018). Som i denna studie
utformas utifrån vår frågeställning om hur och när digital innovation driver digital
transformation. Emellertid benämner Yin (2018) vikten vid de fallen som väljs för studien
måste antas att de uppvisar liknande resultat eller att de uppvisar stora likheter mellan
varandra. För denna studie så antas de förstnämnda utifrån forskningsfrågan, att
metoddesignen för studien kommer att uppvisa implikationer för hur digital innovation
kan driva digital transformation. I kontexten för vår studie så definieras våra företag vi
undersöker för fall eftersom vi applicerar samma frågeställning via Vials (2019) reviderade
modell för DT (se fig. 2) byggstenar individuellt. Därmed så undersöks flera separata
instanser för att sedan kunna jämföra olikheter och likheter mellan dem.
9
En styrka med vår valda metod är att vi kommer att delvis presentera fallen var för sig i
vår resultatdel för att sedan analysera och jämföra dem utifrån de enskilda resultaten.
Detta kommer att underlätta utforskandet av likheter och skillnader mellan de olika fallen.
En nackdel för vår studie är vår relativa låga mängd data för de enskilda fallen. Men tack
vare att vi anser att den semistrukturerade intervjuformen ligger till grund för djupare
insikter hos informatenterna bör det ändå gå att komma till rimliga slutsatser. Multipla
fallen undersöks var för sig för att därefter jämföra resultaten mellan de fallen som har
undersökts. Designen för denna multipla fallstudie var utformad på det sättet att de fallen
som undersökts var av olika karaktär för att undersöka tydligare vilka byggstenar som är
essentiella för DT enligt Vial (2019). Genomförandet gjordes enligt Yin (2018) modell för
multipla fallstudier.
Figur 3. Multipel fallstudieprocedur (Yin, 2018, 95)
3.3 Datainsamling
Som tidigare nämnt har datainsamlingen för denna studie genomförts i intervjuform. För
att underlätta detta har vi följt riktlinjer som ges vid kvalitativ forskning genom att bygga
intervjuguider som skall underlätta vid datainsamlingen (Kvale & Brinkmann, 2017). Dessa
intervjuguider har upprättats i två exemplar. Den första intervjuguiden (se: bilaga 2) är
utformad för att vi ska bilda oss en förståelse för hur SEO-byrån arbetar, hur deras
organisation är uppbyggd och vilka möjligheter och utmaningar de möter i sin
arbetsvardag. Efter den första intervjun med SEO-byrån så gjordes också ett målinriktat
urval från SEO-byråns sida på de fallens vi skulle undersöka, där vi lät vår kontaktperson
på SEO-byrån göra urvalet för fallens av olika karaktär. Den andra intervjuguiden (se:
bilaga 1) har upprättats med syftet att undersöka informanternas upplevda möjligheter och
utmaningar med digitaliseringen av säljprocesser och digital förändring. Dessa
intervjuguider har designats kring de ämnesområden som är väsentliga utifrån de
problemområde de skall undersöka, de är även designade som så att de skall vara enkelt
för intervjuaren att följa de spår som kan upptäckas under en intervju och ge intervjuaren
10
möjligheter att ställa följdfrågor, något som kan leda till en djupare insikt av upplevelser
hos informanten (Kvale & Brinkmann, 2017). Alla intervjuer spelas in för att underlätta för
intervjuaren att vara aktiv i samtalet och kunskapsskapandet men också för att i efterhand
kunna transkriberas av författarna till den här studien. Då Kvale & Brinkmann (2017)
benämner att just transkriptionen är en viktig del för att närma sig och lära känna
datamaterialet.
# Företag (ant.
anställda)
Informant/Roll:
Form: Längd:
- SEO-byrå 1. Projektledare Google
Hangout
58 min.
1 Facility
Management
(5001–10000)
2. Marknadsföringsspecialist Google
Hangout
39 min.
2 Vuxenutbildning
(1001–5000)
3. Marknadsföringskoordinator Google
Hangout
42 min.
3 Larmlösningar
(51–200)
4. Marknadsföringschef Google
Hangout
24 min.
4 Back End-system
för videohantering
(51–200)
5. Marknadsföringschef Google
Hangout
31 min.
5 Bilinredning
(51–200)
6. Marknadsföringschef Google
Hangout
29 min.
Tabell 3. Sammanställning av informanter
3.4 Dataanalys
För att genomföra en dataanalys valde vi att utgå från Braun och Clarkes (2006) olika faser
av tematisk analys. Där vi under första fasen, för att närma oss datamaterialet, upprepade
gånger läste igenom de transkriberade materialet. Att upprepat läsa igenom materialet
medför en nedsänkning och därmed bidrar till att man blir bekväm med både djup och
bredd av resultatet (Braun & Clarke, 2006). Den andra och tredje fasen blir för oss
sammanslagna. Då vi har en mer deduktiv ansats, där vi redan innan intervjuerna har
identifierat ett par generella teman (se tabell 1. Adaption av Vials (2019) modell av DT).
Därmed utifrån det transkriberade intervjuerna börjar vi upptäcka citat som vi kopplar mot
de områden som Vial (2019) nämner som byggstenar för DT. Därefter gjordes valet att
börja gå igenom de transkriberade intervjuerna ännu en gång för att se huruvida våra
ursprungliga tolkningar stämmer överens med våra informanters uttalanden. I detta steg
började vi också markera hela citat i det transkriberade materialet. Tredje steget i vår
dataanalys var att ta de citaten vi har kopplat till våra nyckelbegrepp och föra in i en
resultattabell. För att kunna jämföra de olika företagen/fallens med varandra där vi helt
enkelt parade ihop de citaten som passar mot de delar av tabell 1 Adaption av Vials (2019)
modell av DT. Vårt resultat av dataanalysen kommer att presenteras under 4. där man kan
se hur olika teman passar in mot tabell 1.
11
Figur 4. Exempel på tematisk analys
3.5 Forskningsetiska principer
En studie som genomförs med hjälp av intervjuer som en del av metoden ställer krav på
etik och moral menar Kvale & Brinkman (2017) såväl som Vetenskapsrådet (2002) och
båda är av åsikten att samhällsvetenskaplig forskning skall tjäna vetenskapliga och
mänskliga intressen. Med detta sagt så har vi i denna studie tagit fasta på de principer som
är sammanställda av Vetenskapsrådet.
Det finns grundläggande individsskyddskrav som är konkretiserade i fyra huvudkrav;
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet.
Dessa huvudkrav definieras ytterligare i ett antal regler som stipuleras i Forskningsetiska
principer av Vetenskapsrådet (2002). För denna studie så innebär det att samtliga
deltagare blir informerade kring forskningens syfte, deras uppgift i studien samt vilka
villkor som gäller för deras deltagande, för att svara mot Informationskravet. Samtliga
deltagare blir tillfrågade innan vi påbörjar intervjun med förfrågan kring huruvida det finns
samtycke för att spela in intervjun samt att det inte leder till några negativa följder ifall
man som informant vill avsluta deltagandet i studien, detta för att svara mot
samtyckeskravet. Uteslutande i inledningen av intervjuerna informerar vi informanterna
kring hur deras uppgifter kommer att bli hanterade för att säkerställa att vi svarar mot
konfidentialitetskravet vilket också täcker nyttjandekravet eftersom vår datainsamling ej
kommer att delas till icke-vetenskapligt eller kommersiellt bruk.
3.6 Metodkritik
Den moderna samhällsvetenskapliga intervjuforskningen har under influenser av
positivismen givit företräde åt metod framför färdighet och i synnerhet bidragit till metoder
för att analysera intervjuer (Kvale & Brinkmann, 2017). Utmaningen med kvalitativ metod
är att skapa mening ur en stor ansamling av data, svårigheter att skilja det betydelsefulla
och det triviala för att kunna identifiera de mest betydelsefulla mönster (Fejes &
Thornberg, 2017). Vidare så benämner Fejes & Thornberg (2017) att kvalitativ metodansats
12
kan vara ett tveeggat svärd då varje kvalitativ studie är unik kommer också det analytiska
tillvägagångssättet i någon mån vara unikt. Styrkan i den kvalitativa studien är att just
tillåta dessa unika avvikelser att vara en del av skapandet av nya insikter och förståelser.
Vilket också i samma andetag man benämner den styrkan måste man också ta i beaktande
att det ställer krav på forskarens färdigheter, utbildning, intellekt och kreativitet (Fejes &
Thornberg, 2017). Detta bidrar till att det är vår tolkning, författarna av denna studie, som
ges företräde i resultatet och analysen och man måste ha i åtanke att vi är färgade av våra
erfarenheter och kunskaper vi har tillskansat oss under vår studietid. För att hantera detta
försöker vi skapa så mycket transparens som möjligt, att vara tydliga med hur vi tänker i
analysen för att få läsaren att förstå hur vi kommer fram till våra resultat. Vidare så tas det
också upp en viss kritik mot tematisk analys av Braun och Clarke (2006) då tematisk analys
som metod inte har en vedertagen etikett som till exempel Grundad teori eller
Fenomenografisk analys. Men Braun och Clarke (2006) menar att de flesta
dataanalysmetoder innehåller i sig tematisk analys och därmed bör anses som ett
fullvärdigt tillvägagångssätt för att genomföra en dataanalys. Det blir viktigt att nämna att
vissa av våra organisationer vid tillfället för studien redan hade påbörjat
digitaliseringsresan och förståelsen av de koncept som är viktiga för detta kan forma hur
respondenten beskriver innovationer inom säljprocessen och dess påverkningar. Detta
påverkar också vår bild av transformationen då vi inte kan tillförskaffa oss en överblick för
hela transformationsprocessen. Företagens storlek kan också påverka de möjligheter och
resurser som kan etableras inom området. Vi intervjuar också endast personer inom
ledarroller vilket gör att vår bild kan bli färgad av maktstrukturer inom företaget.
4. Resultat
I detta kapitel presenteras resultat från den multipla fallstudien där vi enligt metodiken
presenterar dem enskilt först för att därefter göra jämförelser mellan de olika fallen (Yin ,
2018). Vi kommer att presentera dem utifrån Vials (2019) modell kring vilka byggstenar
som behövs för att driva DT (se: Figur 2). För att få en benämning som kan användas för
jämförelse mellan de olika fallen. Till vilken grad vi tolkar att de olika fallen uppfyller de
byggstenar som Vial (2019) anser behövs för att driva DT kommer vi avslutningsvis på varje
del rangordna dess grad utifrån låg, medel eller hög. Låg är ingen till liten förändring,
medel påvisar en viss förändring och hög är en stor förändring.
4.1 Fall 1 – Facility Management-företag
Användandet av digitala teknologier
Vårt första fall som presenteras är ett facility management-företag som använder sig av
SEO-byråns kompetenser inom SEO och SEA. För dem har denna process pågått i två år.
Processen började ett år innan organisationen tillsatte en digital marknadsföringsspecialist
som faktiskt ansvarar för digitala innovationer. När det kommer till området vilka digitala
teknologier som det under det digitala innovationsprojektet är involverade och hur dessa
används inom just digitala innovationsprojektet involverade svarar informanten:
“Vi köper det som vi kallar SEO och SEA” samt “vi har uppnått alla hygienfaktorer,
/…/man brukar säga att minsta minimum” - Informant 2
13
Detta ger en bild av innovationsprojektets utbredning samt vilken nivå företaget anser att
dessa innovationer har uppnått. På grund av att företaget endast köper SEO och SEA samt
att företaget själv anser sig endast har uppnått hygienfaktorer rankas dessa medel inom
användningen av digitala teknologier.
Förändringar av vägar för värdeskapande
Som tidigare nämnt har vissa processer tillkommit för att hantera skiftet mellan mer
analoga säljprocesser till mer digitala, som till exempel en digital
marknadsföringsspecialist som kommunicerar med konsultbolaget och driver
organisationens röst för detta. Informant 1 förklarar dock att möjligheten för total digital
transformation genom digitala innovationer kan begränsas av barriärer inom marknadens
ekosystem.
”I min värld skulle jag säga att vi har mycket kvar att göra på att bli ett helt digitalt
bolag, sen tror jag aldrig att mitt företag eller ett ganska renodlat B2B bolag någonsin
kan bli helt digitala heller.” - Informant 2
Vi på mitt företag exempelvis, när vi säljer om man nu skall uttrycka det enkelt, så
besvarar vi på någonting som heter anbud/…/ vi har ju inte riktigt “klicka på en
köpknapp och hamna i varukorgen, så funkar ju inte vår säljprocess. ” – Informant 2
Det antyds alltså inom intervjun att på grund av den väldigt speciella processen av
upphandling inom stora B2B-bolag kan inte heller värdeskapandeprocessen helt
transformeras via digitala medel. Förändringen inom värdeskapande processer rangordnar
vi som lågt inom detta fall på grund av barriärer inom ekosystemet, även om den digitala
innovationsprocessen kan leda till mer affärer kommer processen gällande upphandling te
sig lika.
Effekter
Förändringen som skett inom organisationen är att man lättare kan ta del av just resultat
när det kommer till säljprocesser inom just digitala innovationer. Detta medför att
organisationen är mer benägen att lägga ett större fokus inom området. Detta ser vi genom
till exempel följande svar:
”Senaste året att vi har öppnat upp ögonen för beslutsfattarna i vår organisation vilket
gjort att vi har får mer resurser vilket, det beror väl dels på att vi har kunnat visa på
försäljning, alltså ROI” – Informant 2
Här ser vi att innovationsprojektet har haft påverkan på organisationen och därför kodades
det som ett viktigt citat inom detta område. Påverkan på organisationen tolkar vi också här
som lågt. Företaget har till viss del möjligheten att ta del av mer information som gynnar
beslutsfattande och strategi men kan endast använda denna när det kommer till
marknadsföring
14
Strukturella förändringar
Eftersom organisationens digitala satsning är relativt ny och sker till största delen genom
kompetenser som SEO-byrån bidrar med. Alltså har inga större strukturella förändringar
kunnat uppvisas än. Detta styrks även genom ett svar under intervjun gällande
organisationsformen för digitala säljprocesser:
”Två personer som arbetar i området marknadsföring. Där jag arbetar med det 100
procentigt och min chef kanske arbetar med det 20 procentigt.” – Informant 2
Strukturella förändringar inom organisationen kan te sig i väldigt olika former allt från att
ytterligare resurser tillsätts marknadsföringsgruppen till att hela processer och arbetssätt
förändrats, när vi kodade materialet såg vi att inom kontexten för detta företaget var det
ännu inte några större förändringar och att endast en person för tillfället jobbar med
innovationsprojektet ger en talande bild över var företaget i nuläget befinner sig.
Strukturella förändringar ser vi även som låg inom detta fallfallet då den digitala
innovationen inte har möjlighet att förändra några av kriterierna för strukturell förändring.
Organisatoriska barriärer
Inom organisationen verkar det även funnits en viss tröghet att anamma digitala
innovationer.
“Och internt i organisationen tror jag att man kanske inte har sett “google rankning”
som en form av säljverktyg eller kanske har förstått innebörden av de.” – Informant 2
Det digitala innovationsprojektet verkar ha inletts med en viss skepsis från individer inom
organisationen och hur dess relevans finns gällande företagets nuvarande processer, i
kontexten från där detta citat är hämtades under kodningen förklaras det även att denna
bild är på väg att förändras. Organisatoriska barriärer rangordnar vi som hög på grund av
att organisationen har till viss del anammat potentialen av förändringen men kan inte ta
till den fullt ut än på grund av bromsklossar i marknadens ekosystem.
4.2 Fall 2 – Vuxenutbildning
Användandet av digitala teknologier
Det andra fallet inom denna undersökning är ett vuxenutbildningsföretag. Där vi kan
uppvisa empiri gällande på användningen av sociala- och analysverktyg när det kommer
till digitala innovationer. När vi frågar om användningen av digitala innovationer gällande
säljprocesser svarar vår informant:
”Vi arbetar ju mkt med annonsering på både sociala medier och på google, vi arbetar
med vårt SEO-arbete, vi finns på digitala utbildningsmäklarens sidor, och liknande…”
- Informant 3
Företaget jobbar inte endast med de artefakter som är vanligast förekommande inom
innovationsprojektet med SEO-byrån. Under kodning blev det då viktigt att klargöra de
extra element som denna organisation arbetade med. Vi rangordnar användningen av
15
digitala teknologier som hög för detta fall på grund av att de arbetar just med så många
inom området, plus att det är väldigt bevandrade med detta och har jobbat med det under
en längre tid.
Förändringar av vägar för värdeskapande
När det kommer till förändringar inom värdeskapande finner organisationen ett visst värde
i mätbarheten inom DI, detta har i sin tur gjort att värdet av dessa artefakter har ökat.
Organisationen har även nått nya digitala kanaler genom användning av DI genom sociala
medier och en högre rankning på Google kan leda till nya kunder. Frågor kring den interna
digitaliseringen svarar informanten, att organisationen är mer digitaliserad när det
kommer till de delvis externa säljprocesserna än vad dem är internt inom organisationen.
”Vi arbetar ju mycket med annonsering på både sociala medier och på Google.” –
Informant 3
”Vi är mindre digitala internt än externt. Det är på väg att ändras.” – Informant 3
Förändringar i värdeskapande ter sig i två olika former, den ena är extern och riktar sig ut
mot kund och den andra är intern och förändra hur värdeskapandet faktiskt skapas. Vi
tycker det då är viktigt att ge en bild av hur dessa visar sig genom Informant 3.
Förändringen med värdeskapandeprocesser rangordnar vi som medel då det har gjort en
satsning mot att jobba extra med dessa innovationsprocesser men är fortfarande i ett
medelstadie inom denna förändring.
Effekter
Påverkan av DI internt har förändrat organisationen när det kommer till effektiviteten
gällande säljprocesser. DI har möjliggjort för organisationen att se effekten av de
satsningar som görs inom området. Informanten lämnar följande svar:
”Så vi har ju behövt se över våra kostnader, och då är digital marknadsföring det är
något vi kan se direkt på konverteringarna.” – Informant 3
Organisationen är så pass stor att den redan hade en marknadsföringsgrupp som kunde
jobba med SEO-Byrån när det kom till innovationsprojektet och när vi då kodade resultatet
för förändringar och påverkningar kunde vi se att det var mer strategiskt bundna än rakt
fysiska förändringar. Eftersom organisationens satsningar inom marknadsföring ter sig
olika än tidigare Falljust på grund av deras B2C status, de analytiska möjligheterna blir då
till mycket större vikt för organisationen och därmed rangordnar vi påverkan som hög.
Strukturella förändringar
Våra intervjuer tyder även på vissa strukturella förändringar inom organisationen när det
kommer till de nya digitala innovationerna. Vikten av DI har påvisat att organisationen har
ställt om för att anamma dessa digitala förändringar. Vad som är viktigt att påpeka när det
kommer till detta är att organisationen har arbetat med dessa former av DI under en längre
16
tid. Den organisatoriska kulturen och dess förändring över tid, samt hur länge
organisationen har jobbat med dessa artefakter, berättar informanten om:
”Vi är mycket mer delaktiga. Det är mycket mer interaktivt oss emellan.” - Informant 3
”Vår förre marknadschef började 2014 och hon tog in det här med det digitala tänket.”
– Informant 3
Kontexten för de citat vi kodade in till strukturella förändringar för innovationsprojektet
inom säljprocesser är inte en ny process och förändringarna för att hantera detta har redan
skett men från organisationens sida har det även trappats upp över tid. Eftersom företaget
har jobbat under en längre tid med denna innovationsprocess samt att företaget jobbar mer
aktivt och inte lämnar allt ansvar till en konsultfirma eller SEO-byrån i detta fall
rangordnar vi också detta som en medel förändring.
Organisatoriska barriärer
De barriärer som uppdagas genom informantens svar finner vi att kunna vara flexibla
digitalt nog för att nå målgruppen som de vill med digitaliseringen av säljprocesserna.
”Ja, men ja utmaningarna som är det är att vi har en väldigt bred målgrupp…” –
Informant 3
Till skillnad från att se barriärer som något internt att övervinna är organisationen väldigt
bevandrad efter att arbetat med att digitalt förändra säljprocesser då dom trots allt gjort de
i 5 år. Därför definieras de främsta utmaningarna för dem som grundat i ekosystem och det
är även så vi vår tankeprocess gick under kodningen. Inom denna organisation rangordnar
vi organisatoriska barriärer som medel, inte på grund av hur förändringen tas emot
internt utan på grund av de barriärer som finns inom den väldigt specifika målgruppen
inom marknaden.
4.3 Fall 3 – Larmlösningar
Användandet av digitala teknologier
För det tredje fallets organisation ser vi en mycket större utbredning av användningen av
konsultbolagets tjänster när det kommer till DI. Till skillnad från tidigare informanter
nämner informant 4 att organisationen faktiskt jobbar med att förändra stora delar inom
företaget med hjälp av de digitala kompetenser som SEO-byrån erbjuder.
”Hela vägen till inköp till ekonomi till löner och hela den biten det är ju det som är vi
jobbar med nu och ska färdigställa att det blir digitaliserat”. - Informant 4
”Dom hjälper oss med den här digitalisering jag prata om. Alltifrån sälj till varje del av
vår organisation egentligen.” – Informant 4
Detta gör organisationen tillsammans med konsultbolaget och digitala artefakter används
för att förändra inom organisationen. Citaten som vi kodade gällande detta område inom
17
Vial (2019) ramverk gör den stora förändringen tydlig, här benämns inte bara SEO eller
innehållsproduktion utan flera delar av organisationen och dess värdeskapande. Inom
detta fall rangordnar vi användningen av digitala teknologier för DT som hög på grund av
att organisationen förändrar en stor del av processer och vägar för värdeskapande genom
dessa teknologier.
Förändringar av vägar för värdeskapande
Motivationen till förändringen hittas även under intervjun med informanten och tidigare
exempel på hur värdekedjor tidigare har sett ut inom säljprocessen. Företaget har alltså
gått från att förlita sig på analoga möjligheter för att öka marknadsandelar till att använda
digitala artefakter för att göra samma jobb.
”Ska vi kunna erbjuda kunder möjligheten att kanske köpa våra produkter online så
måste vi ha en, digitaliserad verksamhet.” – Informant 4
”Det var att någon kanske köpte en annons i GP för tiotusen…” – Informant 4
För att tydliggöra dessa förändringar hittade vi under kodningen två citat som ger en bild
av behovet för förändringen, vad den ämnar förändra samt den tidigare bilden av
organisationers värdeskapande genom säljprocesser. När det kommer till vägar för
värdeskapande processer rangordnar vi också den som hög just på grund av förändringen
från att vara analoga med en säljprocess där man knackar dörr till att nu produkten kan
marknadsföras och säljas via digitala medel.
Effekter
DI inom säljprocesser kan vi se genom det empiriska materialet har lett till förändringar
inom hur företaget faktiskt skapar och erbjuder värde till kundbasen.
”Våra säljare dom knackar ju dörr och säljer sina larm/…/ska färdigställa att det blir
digitaliserat. Ah, ett digitaliserat flöde på bolaget.” – Informant 4
Respondenten förklarar även att företaget kommer att gå från att knacka dörr för att sälja
larmlösningar till att nu erbjuda detta helt digitalt, denna process har även sammanflätats
med den nya processen i det här fallet att när säljaren får en kund sker
kontraktsskrivningen digitalt. Påverkan på organisationen rangordnar vi också som hög
även detta motiverat med den stora förändringen som tillkommer med de nya
digitaliserade processerna
Strukturella förändringar
Förändringen inom organisationen förklaras också av informant 4 när användningen av DI
inom säljprocessen ändras även hela marknadsföringsstrategin. Från att egentligen inte ha
någon strategi till att helt digitalisera vissa delar inom företaget och detta finner vi exempel
på från tidigare citat men även grunden till detta kan vi finna i nedanstående svar från
intervjun.
18
”Vi hade ingen marknadsföring, vi hade ingen strategi, vi hade ingenting egentligen. Så
det är det jag har försökt bygga upp en bas.” – Informant 4
”Utan det sköter dom själva sen är jag involverad i att godkänna blogginlägg och vissa
ändringar i skrift och sådär. Det som händer bakom liksom, det tekniska det sköter ju
dom.” – Informant 4
Till grund för detta förklarar även informanten att deras egna företag är av den mindre
sorten och att kompetensen för att sköta processen av att digitalisera säljprocessen inte
finns inom bolaget. Men ändå ser vi att den strukturella förändringen är hög inom bolaget
på grund av att man nu har en helt ny säljprocess och att säljare nu jobbar mer med digitala
medel.
Organisatoriska barriärer
Ur intervjun benämns flera faktorer som talar för att förändringen tas emot väl och
informanten benämner att internt så talas det om det digitala innovationsprojektet på
följande sätt:
”Resultat och synlighet och stolthet bland anställda med mera.” – Informant 4
Då vi inte kan tolka det på något annat sätt än att de organisatoriska trösklarna för denna
förändring får detta fall etiketten låg.
4.4 Fall 4 – Back end-system för videohantering
Användandet av digitala teknologier
Företaget använder sig just nu av de huvudkompetenser som SEO-byrån besitter och
använder sig av andra konsultbolag för att slutföra de övriga digitala innovationerna inom
säljprocesser.
”man haft olika typer av byråer som har hjälpt till med att bygga hemsida och sånt där
också. /…/ Men med SEO-byrån enbart SEO”. – Informant 5
Under kodningen påvisade även att företaget använder andra bolag för digital
innehållsproduktion under innovationsprojektet men för oss blev det viktigt att undersöka
vilka digitala innovationer de använde just i samband med SEO-Byrån. Utifrån
datamaterialet ser vi att deras användning av digitala medel rankas som medel på grund
av att fokusen ligger på SEO samt digitalt innehåll och hemsida.
Förändringar av vägar för värdeskapande
Under intervjun med informant 5 framgår det att även om bolaget jobbar inom vad man
kan tänka sig är en relativt bevandrad marknad för just digitala innovationer hade inte
organisationen själva de kompetenser som behövdes för att digitalisera säljprocesserna.
19
”På marknad sen 2018 relativt juniora personer som inte kunnat driva så mkt själva
kanske eller veta vart man ska börja. Samtidigt som det inte har funnits en riktning,
från ledningens håll.” – Informant 5
Under kodningen av materialet kunde vi inte hitta information från respondenten som
pekande mot en större förändring inom värdeskapandet inom denna front. Citatet ovan
valdes för att det ger en bild av det strategiska och organisatoriska förutsättningarna som
ligger till grund för detta. På grund av detta rangordnar vi företagets förändringar här som
låg.
Effekter
Den största påverkan som implementeringen av digitala innovationer hade på
organisationen var just att man kunde mäta effekterna bättre av dessa satsningar inom
säljprocesser.
”Jag och mitt team hade hellre sett att vi sitter på 100% av kontrollen.” – Informant 5
”Möjligheter med det digitala det är ju att allting är mätbart.” – Informant 5
Den digitala innovationsprocessen betyder ofta att man lämnar ifrån sig viss kontroll av
säljprocesserna speciellt när man jobbar tillsammans med en konsultfirma för att
genomföra detta. Ovan kodade vi två citat som lite går emot varandra, påverkan rent
effektivitetsmässigt verkar vara positiv men förlusten av kontroll ses som negativ. Just på
grund av detta rangordnar vi påverkan på organisationen som ett mellanläge av
låg/medel.
Strukturella förändringar
Det verkar inte ha skett några vidare strukturella förändringar inom bolaget just på grund
av implementeringen av DI men ambitionen och förväntan finns där att det kommer att
förändra sig, ur intervjun framkommer också att det har jobbat endast ett par månader
med SEO-byrån.
”Den är intressant ändå, vi bedriver ju en digital produkt, vi ska vara digitala, däremot
i branschen i sig. Det vill säga all försäljning som sker är fortfarande väldigt mycket
offline. Jag bedömer, om vi ska prata digital mognad och har en skala på 1–10 så skulle
jag säga att vi är någonstans 5 i dagsläget.” – Informant 5
” Vilket kommer ifrån att det finns en större förväntan hos slutkonsumenten. Att det ska
vara digitalt. Det ska vara enkelt, snabbt och det sätter ju press på alla
underleverantörer på den leden också.” – Informant 5
Vi kodade två citat som visar på vad som förväntas av ett bolag inom branschen rent digitalt
och vilka strukturella förändringar som kanske har skett genom det digitala
innovationsprojektet. Vi ser att det inte har slagit rot till lika stor del som organisationen
kanske hade hoppats med det finns andra variabler som också sätter barriärer för detta
20
vilket vi kommer att utveckla i nästa del. På grund av detta rangordnar vi de strukturella
förändringarna inom organisationen som låg.
Organisatoriska barriärer
Det finns vissa barriärer och dessa finns inom ekosystemet för organisationens marknad,
man förväntas fortfarande vara kvar vid vissa former av analoga säljprocesser.
”Branschen i sig, väldig tung på mässor. Så att alla tvingar sig själva att vara kvar i det
här j***a ekorrhjulet.” – Informant 5
Citatet ovan visar de förutsättningar för organisationen att digital förändra sina
säljprocesser. Ekosystemet inom marknaden har tydliga analoga värdekedjor som håller
organisationen på en lägre nivå än vad den önskar. Just på grund av dessa enorma
hållhakar inom marknaden rangordnar vi de organisatoriska barriärerna som hög och
detta är till stor del på grund av ekosystemet.
4.5 Fall 5 – Bilinredning
Användandet av digitala teknologier
Organisationen använder sig likt fall 4 av huvudkompetenserna inom SEO-byrån och man
använder sig även av andra bolag för DI inom säljprocesser. Bolaget har även gått från att
vara väldigt analoga inom säljprocesser till att ha målet att bli helt digitala.
”Då fick vi uppgiften att digitalisera och förnya marknadsföringen på bolaget, /.../ man
hade inte kommit så långt med utvecklingen utan man jobbade mycket med mässor och
print och sådant. /.../ vi har digitaliserat all vår marknadsföring och fokuserat mer på
SEO men även på digitala kampanjer och sociala medier. ”– Informant 6
”Vi har ett 3d-ritverktyg som vi har en extern leverantör på, dvs att man kan rita sin
transportbil med inredning och få en offert på det.” – Informant 6
När vi kodade materialet såg vi bevis på att organisationen använde sig av huvudsakliga
digitala teknologier under innovationsprojeket, vissa som var i samband med SEO-Byrån
och vissa som var via andra konsulter. Inom säljprocessen använder det sig också av ett
digitalt ritverktyg och detta ligger till grund för att vi rangordnar denna organisation som
hög de har alltså ett flertal verktyg inom säljprocessen.
Förändringar av vägar för värdeskapande
Dessa DI har förändrat hur stora delar av värdeskapandet ser ut inom organisationen, från
att man har tidigare arbetat väldigt traditionellt och analogt inom många av
säljprocesserna så kan man nu istället genomföra samma processer digitalt i större
utsträckning.
”Och gått mycket från traditionell print utan den lilla annonsering vi gör sker oftast
digitalt och vi säljer även våra produkter mycket mer digitalt.” – Informant 6
21
”Med datat vilket visar väldigt tydligt på det vi har gjort har varit helt rätt och har gett
oss framgång i våran marknadsföring och försäljning.” – Informant 6
Kodningen av datamaterialet gav en tydlig bild av hur företaget tidigare har arbetat och
vilken riktning de färdas i sin digitala resa, vi kunde även belysa motivationen till
förändringen inom värdeskapandet. På grund av att säljprocessen har blivit förändrad och
att värdeskapandet har en ny digital framtoning rangordnar vi detta som hög.
Effekter
Ur intervjun framkommer det hur organisationen ser på säljprocesser och har givit en
klarare bild på hur de ekonomiska investeringarna för säljprocesser ter sig i verkligheten.
”Nu som jag nämnde innan, tidigare har det varit mycket mässor och mycket
traditionell print. Vissa, mässor har vi lämnat bakom oss för att vi inte kan se ROI på
dem riktigt.” – Informant 6
Påverkan på organisationen kan ses som effektiveten, prestationen har ökat då mindre
resurser krävs för att slutföra samma arbete inom säljprocesser. Strategin kring detta har
också ändrats. Påverkan på organisationen ser vi som medel när organisationens
processer till viss del är lika men att den innefattar nya strategiska möjligheter och
analytiska verktyg.
Strukturella förändringar
Inom organisationen har DI i sig inte förändrat något men samarbetet med konsultfirman
har utökat och fått en större roll för organisationen.
” Tidigare gick SEO-byrån bara in i Sverige men nu går dom in i fyra till fem länder och
effektiviserar och bygger upp vår SEO.” – Informant 6
” Vi försöker verkligen vara jätteflexibla och effektiva som möjligt med den lilla
budgeten om man säger så, vi har.” – Informant 6
”Jag finner ju ett stort värde som kund i det här fallet att jobba med specialister för att
marknaden går så fort.” Informant 6
Genom digitala innovationer, specifikt ritverktyget har vissa strukturer tillkommit och i
kontexten av just SEO-byrån och dess innovationsprojekt har ä2ven det utökat samarbetet.
Några interna strukturella förändringar genom detta verkar inte ha tillkommit dock. På
grund av detta rangordnar vi det som medel.
Organisatoriska barriärer
Inom organisationen ses digitaliseringen av säljprocesser som något som behöver
prioriteras och det ligger till stor vikt för företaget att kunna vara flexibla när det kommer
till området.
22
”Vi har inte dom budgetarna och jag har erfarenhet också av det och att vara beroende
av att någon annan kontrollerar ens hemsida är inte tidseffektivt eller kostnadseffektivt
utan man måste äga sin egen webbplats anser jag.” – Informant 6
På grund av detta rangordnar vi den organisatoriska barriär som låg inom detta fall.
4.6 Korsfalls-jämförelse
Byggstenar: Fall 1: Fall 2: Fall 3: Fall 4: Fall 5:
Användandet
av digitala
teknologier
Medel Hög Hög Medel Hög
Förändringar i
vägar för
värdeskapande
Låg Medel Hög Låg Hög
Effekter Låg Hög Hög Låg/Medel Medel
Strukturella
förändringar
Låg Medel Hög Låg Medel
Organisatoriska
barriärer
Hög Medel Låg Hög Låg/Medel
Transformerad Nej Gråzon Ja Nej Ja
Tabell 4. Fallsammanställning
När vi sedan jämför dessa fallen ser vi en möjlighet att ytterligare dela in dem i olika
underkategorier. Fall 1 samt 4 finner vi likheter inom jämförelsen då dessa två fallen är de
som rangordnas lägst inom de kriterier vi använde för att presentera resultatet. Dessa två
organisationer hamnar då inom en viss underkategori vi kallar ej transformerade.
Motsatsen till den till den underkategorin är de två organisationerna som genom
kriterierna vi använde för att presentera vårt resultat rangordnas högst dvs. fall 3 och 5.
Underkategorin dessa två fallen tillhör benämner vi som transformerade. Sen kommer vi
till Fall 2, en organisation som på grund av väldigt specifika anledningar, vilka vi också
kommer att illustrera i vår, diskussion måste placeras inom en viss gråzon. Organisationen
kan inte lika enkelt, genom vårt teoretiska filter och det faktiska resultatet grupperas med
de andra organisationerna.
5. Diskussion
När vi nu analyserar vårt material kommer vi att utgå från relaterad forskning presenterad
i uppsatsen och adaptionen av Vials (2019) modell för DT i synnerhet. I tabellen ovan har
vi presenterat huruvida vi anser att våra fallens har en låg, medel eller hög nivå inom de
byggstenar som Vial (2019) bedömer behövs för att lyckat genomföra en digital
transformation. Därefter har de olika fallen blivit indelade i underkategorier; ej
transformerade och transformerade. Utifrån det kommer vi att föra en diskussion nedan
hur och när digital innovation driver digital transformation.
23
5.1 Korsfalls-diskussion
Om vi utgår från de grupperingar som ovan har definierats kan vi börja med att kolla
närmare på de ej transformerade och analysera varför vi anser att de inte är det. Fall 1 och
Fall 4 är två bolag som jobbar exklusivt med B2B och detta förändrar också möjligheten för
dessa bolag att just förändra säljprocesserna genom digitala innovationer. Om vi kollar på
vad Skog (2019) säger gällande digitala ekosystem när det kommer till DT samt även vad
våra informanter svarar ser vi att det inte är fullt möjligt för dessa bolag att totalt förändra
sig digitalt. De är beroende av andra bolag inom marknaden och praxis inom sitt
verksamma område kommer alltid att bestämma hur mycket de kan digitalisera, likt vad
Skog (2019) skriver om digitala ekosystem. Vad detta då betyder för organisationer som
Fall 1 och 4 är att förändringen inom organisationen mer kan definieras med det Swanson
(1994) benämner som IT-EOC. Alltså att bolaget använder IT-artefakter för att förändra
och/eller förenkla vissa processer. Om vi då går vidare till underkategorin: transformerade
organisationer. Ser vi att ovan nämnda yttre omständigheter inte är en faktor för Fall 3 och
5. Fall 3 är en organisation som jobbar inom marknaden B2C och tillförlitar sig inte till lika
stor del på upphandlingar som de ej transformerade, där med kan bolaget digitalisera och
förändra värdeskapande processer utan större svårigheter. Fall 5 jobbar både inom B2C
samt B2B men har förenklat processen för kund genom att digitalisera säljprocesser och
dessa omställningar riktar sig rakt mot slutkund. Just på grund av detta kan man föra det
största argumentet att de är digitalt transformerade genom de innovationer som Fall 3 och
5 använder. Vidare när det kommer till områden som både Vial (2019) och Skog (2019)
benämner som digital logik, digitala innovationer och de byggstenar som finns inom DT,
kan vi se att många fler av dessa har till större grad fått fotfäste inom dessa organisationer
och digitala artefakter har också förändrat de processerna av värdeskapande internt och
externt för organisationerna. Varför denna skillnad uppkommer kan även kopplas till
(Bharadwaj, et al., 2013) tankar gällande digitala strategier, ifall man använder digitala
innovationer grundat i IT-strategi kommer det också tillfalla att förändringen inom
organisationen blir mindre omfattande. Det behövs alltså ett tankesätt och strategi
gällande dessa artefakter och potentialen att förändra för att organisationen skall kunna
genomgå en större transformation.
Fall 2 är i en gråzon när det kommer till förändringen, även om bolaget är B2C, finner
de ett stort värde i en digitaliserad säljprocess men kundbasen är spridd, i den mån att
kunderna har olika förutsättningar men samtidigt specifik på det sättet att målgruppen är
endast individer i behov av utbildning. Vilket gör att dom också förlitar sig på ekosystemets
digitalisering till stor del. Något som belyser detta hämtas från intervjun när informanten
själv uttrycker utmaningar i att marknadsföra digitalt till personer som kanske inte kan
svenska/engelska eller ens har sett en dator innan. Värdeskapandet för detta bolag sker
inte heller på grund av att en (1) person rakt av köper något utan det är mer av en tjänst
över tid som inte är sammankopplad med den digitaliserade säljprocessen. Utmaningen
här blir då att definiera, ifall ett bolag möter Vials (2019) kriterier för DT samt innefattar
de förändringar inom innovation och logik som Skog (2019) skriver om. Kan bolaget då
vara transformerat även om kundbasen kanske inte kan använda denna transformation
fullt ut? Värde skapas när kund tar del av det som säljs eller erbjuds, alltså är det yttre
omständigheter som bestämmer när den digitala transformationen är fulländad. I vissa fall
24
när digitala kompetensen finns på mottagarsidan kan man hävda att digitala
transformationen är fulländad, å andra sidan är den inte fulländad när den digitala
kompetensen hos mottagare är frånvarande.
Vad vi upptäckte från vårt resultat är att säljprocesser ofta är den första delen inom en
organisation som digitaliseras. Vilket stämmer överens med Lubatkin, et al. (2006) tankar
kring den ambidextriösa organisitonen samt också med Vials (2019) modell för DT. Det
börjar med att omgivningen på något sätt ställer om och i sin tur ställer krav på att
organisationer måste förändras, där startas en inledande gnista för en digital förändring.
Vad som sker därefter är att den gnistan som har tänts, genom digitala innovationer som
kan jämföras med bränslet som ger gnistan ytterligare liv och som sedan resulterar i en
pyrande eld som är verksam över tid vilket kan liknas med den digitala transformationen.
Vidare så drar vi också slutsatsen att större bolag som Fall 1 och 2, har haft en större
utmaning att driva DT genom DI. Det krävs mer bränsle för att underhålla en större brasa.
Som till exempel Fall 3, vilka är en mindre organisation och har därmed enklare för att vara
dynamiska när det kommer till förändringar av vägar värdeskapande processer.
5.2 Implikationer
När vi analyserar resultatet så ser vi en grund för tre tydliga teman inom vad som förändrar
förutsättningarna för en organisation och dess möjlighet att genomgå en digital
transformation genom digital innovation. Dessa teman är digitala ekosystem, ambidextri
och organisationsstorlek. Det första temat vi ser som en tydlig faktor för en organisation är
digitala Ekosystem. Detta område är även ett tema inom Skog (2019) och implikationerna
av detta är att vissa organisationer står inför en svårare transformering genom DI ifall
ekosystemet inte är på en nivå som möjliggör förändringen. Ett exempel på detta kan vara
Fall 4 inom vårt resultat, organisationen kan inte förändra värdeskapandeprocessen genom
digitala innovationer på grund av att marknaden inte är mottaglig för den, ingen kommer
att använda sig av digitala alternativ när praxis är att vara på mässor för att marknadsföra
och generera nya kunder. Om vi kollar på vad Bharadwaj, et al. (2013) säger om digital
strategi och att den kan används som ett nätverk över organisationer förstår vi att detta
inte är möjligt om det inte existerar ett nätverk för organisationen.
Ambidexteritet som Lubatkin, et al. (2006) benämner som förmågan att innovera och
exploatera parallelt är utmaningar/möjligheter beroende på hur de fallen vi har undersökt
är organisatoriskt strukturerade. I detta sammanhang tänker vi att det som spelar in här är
delvis den digitala mognaden inom organisationen, hur väl man tar till sig användandet av
nya digitala teknologier samt även hur man hanterar kunskapsprocesser internt. Är man
en toppstyrd organisation som skall främst arbeta med drivandet av digitala
innovationsprocesser med ett uppefrån-ner-perspektiv kan det innebära att omställningen
inte sker sömlöst. Då man kan möta en viss tröghet för förändring när den inte kommer
som ett motiverat val för de anställda inom organisationen. Fall 5, där kan vi se att den
digitala innovationsprocessen som resulterar i en DT innebar att delvis ställa om för
användandet av digitala teknologier samtidigt som det konstruerade andra vägar för
värdeskapanpde i form t. ex deras 3D-ritverktyg. Vilket resulterar delvis i en digitalisering
25
av säljprocessen, en digital innovationsrpocess som resulterar en högre grad av
exploatering.
Storleken på organisationen ser vi som ett tveeggat svärd, om vi kollar närmare på en
organisation som Fall 3 ser vi att dom har gynnats av att vara ett mindre bolag, möjligheten
för dem har varit att kunna vara väldigt flexibla när det kommer till att ställa om till dessa
nya värdeskapande processer, men som vi också har nämnt inom vår korsfalls-analys kan
man också gynnas av att vara ett större bolag med mer resurser när det kommer till
omställningen. Ett företag som det som i Fall 2 har till exempel svårare att ställa om, då
redan vedertagna processer för värdeskapande sker genom nya processer men de har även
rimligtvis mer resurser att göra detta med.
6. Slutsats
Hur och när driver digital innovation digital transformation i sammanhanget digitala
säljprocesser? Vad vi kan se utifrån vårt resultat är att organisationer som satsar mer, både
tid och personella resurser på att digitalisera säljprocessen för att möta de behov som
existerar eller uppkommer på marknaden har större möjligheter för att genomgå en DT.
Utmaningar finns dock för företag som jobbar inom digitala ekosystem som är beroende av
alla aktörers digitala mognad. Vi ser då att det är viktigt att kolla på de faktiska möjligheter
för organisationers DT. Inom just säljprocesser är förmågor och kunskap också en viktig
fråga att belysa, eftersom alla fallen som vi har undersökt använder sig av en utomstående
expertis i form av antingen SEO-byrån eller andra konsulttjänster kan de bli väldigt
beroende av utomstående kompetenser. Vilket i sig inte behöver vara en nackdel, då denna
typ av tjänst som konsultbolag erbjuder kan friställa mycket resurser i form av tid. Men det
kan innebära att DT hotas på grund av att flexibilitetsbehovet inom organisationen tvingar
mindre resurser till området. Sammanfattningsvis så ser vi att digital innovation driver
digital transformation i olika aspekter där den digitala innovationen är gnistan för
underliggande processer att starta. Men då DT är en föränderlig process över tid och
innefattar alla de delar som benämns av Vial (2019) kan det vara av intresse att framöver
undersöka vilka som de bästa strategierna för organisationer att bedriva digitala
innovationsprocesser som är hållbara över tid.
När det kommer till att genomföra en multipel fallstudie så finns det både fördelar och
nackdelar med den metodiken. En begränsning för oss var tidsramen, då vi anser att man
borde följa organisationer under en längre tid. Därmed kan vi rekommendera framtida
studier att följa organisationer under längre tid för att få en ytterligare definierad bild av
hur digital innovation driver digital transformation. En andra begränsning för oss var också
distansen till våra falls verksamhet, en fallstudie som blandar både observation och
intervjuer hade kunnat bli ännu mer nyanserad. En sådan studie hade också kunnat gå in
mer på djupet av diverse underliggande processer som kan vara bidragande i att driva DT.
För aktörer som är verksamma inom området eller står i begrepp att antingen påbörja
sin egen digitala transformation eller konsultbolag som skall hjälpa andra med digital
transformation. Där kan vi ändå konstatera att Lubatkin, et al. (2006) tankar om den
ambidextriösa organisationen tillsammans med Skog (2019) och Vial (2019) forskning
kring DT är en god grund för organisationer att ta del av när man står i begrepp att inleda
26
sin digitala transformations-process. Då deras modeller har gått att verifiera till en viss
grad utifrån våra resultat. Avslutningsvis så kan vi se att ju mer resurser du tillämpar på
digitala innovationsprocesser, som till exempelvis SEO eller digataliseringen av
säljprocesser, desto mer kommer du att förändra i vägar för värdeskapande, påverkan och
strukturellera förändringar vilka alla är byggstenar för den föränderliga process som sker
över tid och definieras som digital transformation.
Angående vår adaption av Vial (2019) modell för digital transformation anser vi att den
reviderade versionen som vi använder är mer relevant för att undersöka DT i den kontexten
studien görs. Detta är på grund av att disruptionen redan har skett, för att överhuvudtaget
vara konkurenskraftiga på markanden måste man förhålla sig till den nya digitala världen
och det går inte längre att ignorera paradigmskiftet. Detta gör i sin tur att undersöka
disruptionen samt det strategiska valen redundant. Företag är redan disrupterade och vilka
strategiska val man gör utifrån detta är inte av större vikt när det kommer till hur DT verkar
inom en organisation. Vi anser att när man försöker att transformera organisationen
digitalt blir Vials (2019) modell effektivare inom en kvalitativ undersökning ifall man inte
kollar närmare på påverkan och den initiella reakionen utan att man fokuserar närmare på
den faktiska organisatioriska effekten.
27
7. Referenser
Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A. & Venkatraman, N., 2013. Digital business
strategy: Toward a next generation of insights. MIS Quarterly, Juni, pp. 471-482.
Braun, V. & Clarke, V., 2006. Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research
in psychology, pp. 77-101.
Fejes, A. & Thornberg, R., 2017. Handbok i kvalitiativ analys. 2:a upplagan red. Malmö:
Liber.
Floyd, S. W. & Lane, P. T., 2000. Strategizing throughout the Organization: Managing Role
Conflict in Strategic Renewal. The Academy of Management Review, Januari, pp.
154-177.
Hinings , B., Gegenhuber, T. & Greenwood, R., 2018. Digital innovation and
transformation: An institutional perspective. Information and Organization, Mars,
pp. 52-61.
Kristensson, P., Witell, L. & Gustafsson, A., 2014. Tjänsteinnovation. 1:a red. Lund:
Studentlitteratur.
Kvale, S. & Brinkmann, S., 2017. Den kvalitativa forskningsintervjun. 3:e upplagan red.
Lund: Studentlitteratur.
Legner, C. o.a., 2017. Digitalization: Opportunity and Challenge for the Business and
Information Systems Engineering Community. Business & Information Systems
Engineering , pp. 301-308.
Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y. & Veiga, J. F., 2006. Ambidexterity and Performance
in Small- to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team
Behavioral Integration. Journal of Management, Oktober, pp. 646-672.
Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A. & Song, M., 2017. Digital Innovation
Management: Reinventing Innovation Management Research in a Digital World..
MIS Quarterly 41, p. 223–238..
Nonaka, I., 1994. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization
Science,, Februari, pp. 14-37.
Sandberg, J., Holmström, J. & Lyytinen, K., 2020. Digitization and Phase Transitions in
Platform Organizing Logics: Evidence from the Process Automation Industry. MIS
Quarterly, Mars, pp. 129-153.
Skog , D. A., 2019. The Dynamics of Digital Transformation The Role of Digital
Innovation, Ecosystems and Logics in Fundamental Organizational Change,
Umeå: Department of Informatics.
Swanson, B., 1994. Information Systems Innovation Among Organizations. Management
Science, Vol. 40, No. 9 , September, pp. pp. 1069-1092.
Venkatraman, N., 1994. IT-Enabled Business Transformation: From Automation to
Business Scope Redefinition.. Sloan Managment Review, pp. 73-87.
Vetenskapsrådet, 2002. Forskningsetiska principer inom humanistisk-
samhällsvetenskaplig forskning, Stockholm: Vetenskapsrådet.
28
Vial, G., 2019. Understanding digital transformation: A review and a research agenda.
Journal of Strategic Information Systems, pp. 118-144.
Yalçin, N. & Köseb, U., 2010. What is search engine optimization: SEO?. Procedia Social
and Behavioral Sciences, pp. 487-493.
Yin , R. K., 2018. Case Study Research and Applications: Design and Methods. 6:e
upplagan red. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc.
29
8. Bilagor
Bilaga 1: Intervjuguide - Fall
Intervjuguide - Kunder till SEO-byrån Forskningsetiska principer: Först och främst: Är det okej att vi spelar in intervjun?
- Det inspelade materialet och transkriptionen kommer aldrig att delas i sin helhet, ej heller
till någon tredje part, och ditt deltagande kommer vara anonymt.
-Sen vill vi också meddela att det är när som helst under studien är möjligt att dra sig ur
och de svar som ni har lämnar kommer att strykas från materialet.
- Kan vi använda uppgifter om dig i vår uppsats (arbetsroll, hur länge du har arbetat, de vill
säga inte namn men övriga uppgifter)?
Syfte: Vi studerar Beteendevetenskap med inriktning mot IT-miljöer. Där vi just nu är inne på
den sista terminen på vår kandidatutbildning. Så just nu skriver vi en kandidatuppsats där
vi ämnar undersöka digital marknadsföring och digitalt värdeskapande och syftet med
studien är att undersöka vad som är värdeskapande med digital marknadsföring. Det är det
vi kommer ställa frågor om idag.
Uppvärmning: Berätta lite om ert bolag/företag?
Vilken roll har du på bolaget/företag?
Vilka arbetsuppgifter har du?
Hur länge har du arbetat på bolaget/företaget?
Vad har du jobbat med tidigare?
Frågor gällande teknikmognad Hur digitala anser ni er som företag/bolag?
Hur länge har ni varit det?
Vad är ert nästa steg i er digitala utveckling?
Vilka är utmaningarna för att hänga med i den digitala utvecklingen?
Vilka möjligheter ser ni med digitalisering?
Frågor gällande marknadsföringmognad
30
Har ni tidigare använt sig av marknadsföring/digital marknadsföring och hur gick det?
Vad hade ni för mål med samarbetet med SEO-byrån?
Är det någon skillnad efter SEO-byrån-samarbetet, hur har er bild av konceptet digital
marknadsförings förändrats?
Frågor gällande digital marknadsföring Vad har ni för inställning gällande digital marknadsföring?
Vilka möjligheter och eller utmaningar ser ni med digital marknadsföring?
Hur tror du den närmaste framtiden kommer se ut inom området för er som företag/bolag,
är digital marknadsföring något som man kommer behöva arbeta mer med?
Vad gör SEO-byrån för kunderna idag I dagsläget vilka tjänster köper ni av SEO-byrån idag?
Har ni alltid haft de tjänsterna?
om nej; vilka har det varit innan?
om ja; är det något/några ni känner att ni saknar?
Hur upplever ni/du den typen av tjänst som SEO-byrån erbjuder?
är det något ni har jobbat med tidigare?
om ja; hur såg det ut?
om nej: vad var det som gjorde att man inte har gjort det tidigare?
När det kommer till er hemsida/tekniska plattform, hur mycket av den kontrollerar ni idag
själva?
Om lite: Hur upplever ni det?
Om mycket: Är det ett aktivt val ni har gjort? Hur ställer ni inför att exempelvis låta
utomstående ha den kontrollen?
Utöver det tjänsterna som SEO-byrån tillhandahåller är det något ni känner saknas?
Om ja: Vilka skulle de vara och hur tänker du att de kan se ut?
Om nej: vad är det som gör att det känns tillräckligt för er?
Samarbete Hur stor del av er digitala närvaron lämnas över till marknadsföringsgruppen?
om stor del: Hur självklart var det att lämna över en stor del av kontrollen?
Hur anser du kommunikationen mellan er och SEO-byrån är?
Är samarbetet med en digital marknadsföringsbyrå något ni prioriterar?
31
Frågor gällande upplevt resultat Hur hjälpte digital marknadsföring ert företag/bolag?
Vilka resultat kunde ni utröna av det samarbete med SEO-byrån?
Blev det enklare för er att sälja er produkt/tillhandahålla er tjänst?
Ökade era affärsförfrågningar?
Utöver det - vilka andra erfarenheter har ni fått utifrån samarbetet?
Vad i processen är/var för er utmärkande?
Vad i SEO-byråns tjänsteutbud är det som ni värderar högst?
Vad kan kännas överflödigt?
Övrigt: Är det något som du vill ta upp som vi inte berört i intervjun?
Skulle det vara okej för dig om vi kontaktar dig igen, om det skulle dyka upp några frågor?
32
Bilaga 2: Intervjuguide - SEO-byrå
Forskningsetiska principer:
Först och främst: Är det okej att vi spelar in intervjun, det inspelade materialet och
transkriptionen kommer aldrig att delas i sin helhet, ej heller till någon tredje part, och ditt
deltagande kommer vara anonymt. Sen vill vi också meddela att det är när som helst under
studien möjligt att dra sig ur studien.
Alright, syftet med studien är att undersöka vad som är verkligt värdeskapande med digital
marknadsföring och det är vad vi kommer ställa frågor om idag.
Uppvärmning:
Vilken roll har du på organisationen?
Vilka arbetsuppgifter har du?
Hur länge har du arbetat på organisationen?
Vad har du jobbat med tidigare?
Verksamheten och SEO:
Kan du kort beskriva arbetet organisationen utför?
Vilka arbetsformer har ni? (Det vill säga projektgrupper, outsourcing, osv)
Vilka kompetenser besitter organisationen, vilka saknar ni?
Vilka typer av kunder brukar organisationen arbeta med?
Vilka tjänster erbjuds dessa kunder?
Hur många ingår i projektgruppen för en typisk tjänst?
Är det skillnad på hur arbetet utförs beroende på vilken typ av kund som man jobbar mot?
Hur skulle du beskriva det värdeskapandet som sker för kunden?
Hur involverad är kunden i arbetet?
Om ja: Problematiserar detta arbetat i sig?
Om nej: Skulle ni vilja inkludera kunder mer i processen?
33
Hur länge brukar ett tjänstepaket vara aktivt?
Har ni uttalade rutiner för att hantera eventuella risker när det kommer till projekt?
Delas datan gällande projektets gång med kunden?
Vilken typ av dialog förs med kund när arbetet anses vara “över”?
När ett projekt är över arkiveras processen och datan som tillkom under projektets gång?
Hur mycket utrymme ges för organisationen anställda gällande nya plattformar för
marknadsföring och/eller innovation?
ISF: Hur stor del av organisationen ägnar sig åt sånt arbete?
Hur gör organisationen för att vara redo för “nästa stora grej”?
Hur går man tillväga för att skräddarsy ett tjänstepaket för en kund?
Hur lång är denna process?
Hur skulle ni definiera värdet av denna typ av marknadsföring?
Har organisationen tidigare fört arbete gällande kundbehov?
Övrigt:
Är det något som du vill ta upp som vi inte berört i intervjun?
Kan vi använda uppgifter om dig i vår uppsats (Arbetsroll, hur länge du har arbetat)?
Skulle det vara okej för dig om vi kontaktar dig igen, om det skulle dyka upp några frågor?
Recommended
