Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp

Beteendevetenskapliga programmet med inriktning mot IT-miljöer

SPB 2020.25

DIGITALA

SÄLJPROCESSER

Digital innovation som en

drivkraft för digital transformation

Andreas Fransson, Sebastian Frisk

Abstract

In today’s highly digital world a great undertaking for organizations is the

transformation of value processes from the classical analog to the modern digital.

How and when does this transformation unfold and could digital innovations

within sales processes be a driving force for this transformation. For companies

striving to achieve such change how and when transformation is possible is an

important question to answer. Drawing on extent research through Vial (2019) and

Skog (2019) on digital transformation, we aim to answer this question with a

multiple case study design covering five different organizations with ties to a

consulting firm that provides digital innovation in the form of Search Engine

Optimization, web-site development and sales process development. Using the

assumption that the disruption has already happened and that companies need to

be ambidextrous we analyze our empirical material through key constructs in Vial’s

(2019) process model of digital transformation to get a broader understanding of

how and when these innovation processes facilitates responses to environmental

change by resulting in digital transformation. We find that within some of these

organizations a digital transformation has happened through the innovation

process, but we also find that some companies are hindered in the transformation

by external variables.

Innehållsförteckning

1. Inledning ................................................................................................................. 1

1.1 Syfte ................................................................................................................................................2

1.2 Frågeställning ..............................................................................................................................2

2. Relaterad forskning ................................................................................................ 2

2.1 Digital strategi ..............................................................................................................................2

2.2 Digital Transformation ................................................................................................................4

2.4 Nyckelbegrepp ..............................................................................................................................6

3 Metod ....................................................................................................................... 7

3.1 Studiekontext ................................................................................................................................. 7

3.2 Metodval ....................................................................................................................................... 8

3.3 Datainsamling ..............................................................................................................................9

3.4 Dataanalys .................................................................................................................................. 10

3.5 Forskningsetiska principer ........................................................................................................ 11

3.6 Metodkritik .................................................................................................................................. 11

4. Resultat ................................................................................................................. 12

4.1 Fall 1 – Facility Management-företag ...................................................................................... 12

4.2 Fall 2 – Vuxenutbildning ........................................................................................................... 14

4.3 Fall 3 – Larmlösningar .............................................................................................................. 16

4.4 Fall 4 – Back end-system för videohantering .......................................................................... 18

4.5 Fall 5 – Bilinredning.................................................................................................................. 20

4.6 Korsfall-jämförelse .................................................................................................................... 22

5. Diskussion ............................................................................................................. 22

5.1 Korsfalls-diskussion ................................................................................................................... 23

5.2 Implikationer ............................................................................................................................. 24

6. Slutsats .................................................................................................................. 25

7. Referenser ............................................................................................................. 27

8. Bilagor .................................................................................................................. 29

Bilaga 1: Intervjuguide - Fall .......................................................................................................... 29

Bilaga 2: Intervjuguide - SEO-byrå ............................................................................................... 32

1

1. Inledning

Organisationer i vår samtid möter idag stora utmaningar när det kommer till att hålla sig

uppdaterade mot vårt mer och mer digitaliserade samhälle, då de tekniska landvinningarna

är många och samhällsmedborgare blir mer och mer digitalt aktiva ställer det också krav

på organisationer att vara mer digitala. En stor utmaning i omställningen till digitala

kontaktytor gentemot kunder är att synas, att vara ett självklart val för deras kundbas. Ett

sätt för organisationer att göra det på är att arbeta med digital marknadsföring i allmänhet

och Search Engine Optimizing (SEO) i synnerhet. Där man genom SEO kan optimera sin

organisations hemsida för att hamna högre upp på sökmotorers sökresultat (Yalçin &

Köseb, 2010). Ett annat sätt att underlätta för sin kundbas är att digitalisera sin säljprocess,

att genomdriva ett digitalt innovationsprojekt som delvis underlättar för sin kundbas men

som också ämnar att effektivisera processer internt (Skog, 2019). Därmed bör digital

innovation ses som en essentiel byggsten för hur väl den digitala transformationen kommer

att genomdrivas, då aktiviteter kring den digitala innovationen och det utrymme den får är

det som lägger grund för vilken genomslagskraft nästa digitala innovation har (Skog, 2019).

Utifrån forskning kring digital transformation, ett koncept som förklarar hur processer

och rutiner förändras inom en organisation med hjälp av digitala möjligheter. Genom de

studierna skapas en förståelse för påverkan av innovationer, det vill säga de nya digitala

teknologier och artefakter. Vidare under samma koncept så tas även digital logik upp som

en faktor för hur dessa lösningar kan användas inom en organisation. Även digitala

ekosystem är ett begrepp inom Skogs (2019) forskning om digital transformation, hur den

omgivande miljön som organisationen befinner sig inom är förberedd för förändringen

som kommer med digital transformation. Från Vial (2019) finns forskning kring digital

transformation finner vi också en klar modell för vilka byggstenar som borde undersökas

för att definiera ifall en organisation har blivit transformerad genom digitala medel eller

för att utröna vart i processen de befinner sig. När det kommer till organisationskultur

finns studier angående vilka kunskapsprocesser som organisationer behöver ha för att vara

innoverande, för att hitta nya lösningar på problem som uppstår i en värld som är snabb

ställs nya krav på organisationer. Samtidigt som man innehar möjligheten av att också

skörda frukten av vinstdrivande processer. Lubatkin, et al (2006) benämner detta som den

ambidextriösa organisationen, förmågan att innovera med vänster hand samtidigt som

man är exploaterande med sin högra. Vidare kan man gå till studier kring digital

transformation där Skog (2019) skriver om just relationen mellan IT och organisationens

förändringar i vår samtid ställer nya krav på hur dessa förändrigar kan ske. Samtidigt så

finns det också utmaningar för hur organisationer bör ägna sig åt rätt aktiviteter om man

vill genomföra en digital transformation med allt vad det innebär. En fallgrop som beskrivs

av Swanson (1994) är att man endast tillämpar IT-artefakter internt som ämnar att

förändra vissa processer men som inte skapar något värde för ens kundbas.

Det finns oändliga möjligheter med arbetet mot en digital transformation men vi vet

desto mindre om de motiv som gör att digital transformation drivs, vilka som är de mest

2

bidragande faktorerna till omställningen. Inom forskningsområdet så benämns digital

innovation som en stor drivkraft för hur en organisationer kan driva digital transformation

(Skog , 2019; Vial, 2019; Hinings , et al., 2018; Nambisan, et al., 2017). Vi vet även att

innovationer och hur dem hanteras är en väldigt viktigt del i en organisations

konkurrenskraft (Lubatkin, et al. 2006). Men det saknas insikter om hur just digitala

innovationer inom säljprocesser kan driva en digital transformation för en organisation

därför ämnar den här studien ämnar att undersöka digitala innovationer inom

säljprocesser, för att kunna utröna vilka implikationer det här får för en organisations

digitala transformation.

1.1 Syfte

Som tidigare nämnt så saknas en förståelse för vilka motiven är för att driva digital

transformation i vår studiekontext. En anledning kan vara att man vill möta omvärldens

förändrade krav i en snabbt föränderlig värld. Då kan digitala innovationer inom

säljprocesser som inkluderar SEO och aktiviteter kring att digitalt förändra sitt

värdeskapande vara ett representativt studieobjekt för att undersöka motiven till digital

transformation. En andra anledning till att utforska vad det är som driver digital

transformation är att förbättra hur man undersöker det här teoretiskt vilket leder till att

man har stora möjligheter till att utnyttja den kunskapen i praktiken. Därmed så syftar

denna studie till att utifrån en undersökning av vad det är som driver organisationer till att

genomgå en digital transformation understödja och skapa ytterligare förståelse kring DT

framöver.

1.2 Frågeställning

Forskning visar att digital innovation är en viktig drivkraft för digital transformation,

däremot vet vi mindre om hur sådana processer sker och vilka faktorer som påverkar när

det sker. Mot bakgrund av detta undersöker vi i denna uppsats följande frågeställning:

- Hur och när driver digital innovation digital transformation i sammanhanget

digitala säljprocesser?

2. Relaterad forskning

För att få ett grepp om området som undersöks kommer det att nedan presenteras relaterad

forskning. Då vi ämnar undersöka vad det är som driver digitala förändringar och vilka

utmaningar man möter genom att digitalisera sina säljprocesser så kommer vi att

undersöka forskningsområden kring organisatoriska utmaningar och digitala

förändringar.

2.1 Digital strategi

En verksamhets förmåga att kunna innovera och exploatera parallellt är enligt Lubatkin, et

al. (2006) det som beskriver en ambidextriös organisation. Dessa förmågor innefattar

kontrasterade kunskapsprocesser menar Floyd & Lane (2000) eftersom de kräver olika

ledar- och administrationsstilar. Exploatering i sammanhanget inbegriper explicit kunskap

eller en typ av uttalad kunskap, såsom handfasta kunskaper i att utveckla mjukvarutjänster

3

eller göra marknadsanalyser för att matcha sitt tjänstepaket mot. Å andra sidan handlar de

innoverande kunskapsprocesserna kring implicit kunskap, eller tyst kunskap som

förmågor vilka kan beskrivas som kapaciteter som kombinerar nya och befintliga tekniker

som kan bidra till att öppna sin organisation för nya marknader eller skapa nya tekniska

innovationer (Nonaka, 1994).

Utöver att sätta krav på organisationens anställda när det kommer till uttalad- och tyst

kunskap så ställer det fundamentala krav på hur en organisation administreras,

exploatering menar Lubatkin, et al. (2006) att den involverar en administrering från ett

toppstyrt perspektiv där ledningen sätter agendan för de anställda och är dem som instiftar

rutiner in i organisationen. När det kommer till de innoverande processerna så kräver det

att kunskapsprocesserna sker genom ett nedifrån och upp perspektiv där ledningen bör

låta sig övertalas av sina anställda att lämna gamla rutiner och ge plats för nya rutiner i

utbyte mot att ett innoverande skall få utrymme (Lubatkin, et al., 2006).

Som ovan nämnt så ger detta möjligheter för organisationer att delvis öppna upp för nya

marknadsmöjligheter genom att ta in kunskap i organisationen genom rekryteringar men

också med också genom att ställa om sin organisation till att vara mer öppen via utläggning

av processer. Att kunna anpassa sig till sin kundbas behov är otroligt viktigt i den samtid vi

lever i. Vilket enligt Lubatkin, et al. (2006) menar på att innoverande processer i den

ambidextriösa organisationen är bidragande för. Digitala tekniker som SEO och Search

Engine Analytics (SEA) medför möjligheter för verksamheter att utnyttja data om deras

kunders digitala beteende för att fortsatt innovera sitt tjänste- och/eller produktutbud

(Yalçin & Köseb, 2010). Då organisationen som kan använda dessa insikter blir

innoverande på det sättet att man lär sig om kunders/användares behov och exploaterande

på det sättet att man ställer om för verksamheten för att möta dem.

Hur man ställer om verksamheten för att möta dessa behov berörs även inom digital

strategi och det är ett område som behandlar hur organisationer hanterar och planerar

förändringar och värdeskapande med hjälp av digitala medel (Bharadwaj, et al., 2013).

Inom digital strategi finns det enligt Bharadwaj, et al. (2013) fyra olika teman,

omfattningen av den digitala strategin, alltså att digital strategi inte bara berör ett område

inom organisationen utan att den är överliggande alla områden inom organisationen.

Digital strategi blir alltså transfunktionell. Storleken på den digitala strategin, alltså hur

skalbar digital strategi kan vara, och att den kan skalas upp eller ned hastigt (Bharadwaj,

et al., 2013). Hastigheten av den digitala strategin, där belyses hur snabbt det går att göra

förändringar inom det digitala, både när det gäller produkter och beslutsfattande samt

logistik blir snabbar när en digital strategi anammas. Källor av värdeskapande och

värdefångande inom den digitala strategin. Här benämns värdet av information, hur man

kan jobba med olika affärsmodeller samt värdeskapandet genom att jobba digitalt med

olika aktörer inom ett nätverk. Eftersom vår samtids digitala miljöer är allt mer

sammanflätade, lättillgängliga och föränderliga är det av största vikt för organisationer att

ha uttalade strategier kring det digitala. IT-strategi med tankesättet att det skall enbart

förenkla processer duger inte inom dagens marknad utan man måste se det digitala som

en helhet i affärsstrategin. Man kan till exempel inte använda sociala medier inom

4

marknadsföring utan att binda det med övriga säljprocesser inom organisationen

(Bharadwaj, et al., 2013).

Traditionellt går tankarna kring innovation som en problem - lösning dynamik, men när

det kommer till det digitala kan man se innovation som ett mer dynamiskt koncept. Istället

för att se innovation som en bärande idé som bara försöker möta icke identifierade latenta

behov med hjälp av digitala artefakter kan man se det som en kontinuerlig process där den

digitala innovationen som är både flexibel och formbar används för att oavbrutet matchas

med det behov och idéer som finns inom marknaden. Sammantaget kan man säga att

digitalisering genom bland annat ovanstående förändringar driver komplexitet och tvingar

fram en radikal anpassning, en transformation. (Sandberg, et al., 2020).

2.2 Digital Transformation

Att förändra genom digitala medel är en av vår tids stora drivkrafter, allt från processer till

produkter digitaliseras. Allt det här faller in under det stora paraply begreppet digital

transformation. Men för att förklara konceptet digital transformation (DT) måste man dock

klargöra och skilja på vad som är och inte är DT. DT refererar till processen av förändring

inom en organisation, med grund i digitala medel. Förändringen sker kontinuerligt över tid

och den påverkar processer, tjänster och produkter. På grund av att nya produkter eller

tjänster som tillkommer som en konsekvens av digital förändring kan kräva nya resurser

eller procedurer. Detta leder till vikten av att förnya de operationella strukturerna för att

fånga värdeskapandet i den nya processen (Skog, 2019; Legner, et al., 2017). Alltså är DT

en förändring i vad en organisation gör och hur den gör det med hjälp av digitala

möjligheter (Skog 2019). Eftersom nya teknologier kontinuerligt rör sig mot svagare

barriärer för tillträde kan utomstående organisationer som konsultbolag kan vara en vital

del i en annan organisations DT. Genom att tillhandahålla billiga prototyper och

kommersialisering av digitala teknologier är det en lägre tröskel för att påbörja DT inom

en organisation (Legner, et al., 2017). Detta sker inte heller inom ett vakuum utan inre och

yttre kontexter som möjligheter, resurser och utmaningar kan förändra aspekten av den

digitala transformationen. Som konceptet av digitala ekosystem (som förklaras vidare

nedan) och hur de kan sätta basis för vilken förändring som är möjlig (Skog 2019).

Vidare är det är viktigt att nämna digital innovation, digital logik och digitala ekosystem

som essentiella delar inom DT. Digital innovation sätter förutsättningarna för nästa

innovation samt användningen av digitala artefakter och hur de kan användas för att

förändra i dagsläget. Den samlande effekten av digital innovation blir alltså grundpelaren

för DT och hur den sker inom organisationer (Skog, 2019). Som till exempel hur produkter,

moduler och tjänster kombineras med hjälp av digital innovation. Det styrks ytterligare av

Hinings , et al. (2018) hur de anser att digital innovation driver DT. Då digital

transformation underbyggs och möjliggörs av den kombinerade effekten av digitala

innovationer. Där de menar hur inte bara den direkta effekten av de digitala innovationerna

ligger till grund drivandet av DT. Utan även också alla bieffekter av implementeringen av

digitala teknologier även driver en organisation till nya digitala innovationer (Hinings , et

al., 2018). Digital logik är de rationaliseringar som används för att förändra de processer

och tillvägagångsätt som finns inom organisationen med hjälp av digitala medel över tid.

Aktörer som närmar sig området DT använder sig av information gällande vad som har

5

hänt innovationsmässigt och hur digitala medel används för tillfället. Samt vilka resultat

som finns inom området. Aktörerna tänker även på vad som kommer att kunna hända i

framtiden och detta ligger till grund för de beslut som tas när det kommer till ens

organisations DT (Skog, 2019). Tillsammans med digitala ekosystem kan sätta de ramar

för hur DT kan vara möjlig. Ifall aktörer inom ett visst ekosystem är beroende av andra

aktörers digitala mognad och/eller förändring genom digitala artefakter förändras

dynamiken inom den egna potentialen för transformation. En organisation som är

beroende av analoga processer av värdeskapande kommer vara låsta till den ej

transformerade paradigmen tills alla aktörer är inom ekosystemet är redo för DT (Skog ,

2019)

Det är även viktigt att skilja på vad som kallas för IT-enabled orginizational change (IT-

EOC) och DT. Där förklaras IT-EOC som utvecklingen, implementationen och

användningen av IT-artefakter som hårdvara eller mjukvara som sker inom organisationen

(Swanson, 1994). Även om dessa artefakter av informationsteknik (IT) är formbara och kan

förändras till viss del kommer de användas för de ändamål de designades för. Med detta

antyds att IT-systemen, hjälper, förenklar eller automatiserar vissa processer men gör

ingen större förändring i hur organisationen tillhandahåller värdeskapandet (Swanson,

1994; Venkatraman, 1994). DT där emot kan definieras som digitala artefakter vilka kan

omprogrammeras eller förändras rent hårdvarumässigt för att förändra hela processer av

värdeskapande inom organisationen (Nambisan, et al., 2017).

För att ge en bild av hur processen av DT ser ut använder vi oss av en modell från Vial

(2019). Där förklaras det att förståelsen av DT bygger på åtta olika byggstenar. Där DT är

en process varvid digitala teknologier spelar en central roll i skapelsen och underbyggandet

av upplösningen av tidigare processer inom både samhälle och näringsliv. Dessa

upplösningar motiverar till strategiska responser från organisationer och det är denna

strategiska förändring som är central inom DT. Organisationer använder digitala

teknologier för att förändra värdeskapande och de stigar de använde tidigare måste

förändras för att vara fortsatt konkurreskraftig. På så vis ändras organisationens processer

och sociokulturella klimat för att kunna ta del av värdeskapandet på en ny nivå.

Figur 1. Byggstenar för DT av Vial (2019, 122)

6

Utifrån Figur 1 kommer det att nedan presenteras en adaption av Vials (2019) modell för

DTs byggstenar. Eftersom vårt intresse i denna studien är att undersöka hur DI driver DT

kommer vi att fokusera på pil 4-7 (förtydligas i fig. 2). Vi anser att vi kan exkludera

Strategic responses eftersom detta innefattar de delar som benämns ovan (se 2.1) och som

beskriver en ambidextriös organisation. Samt, vi anser påbörjandet av en digital

förändring förutsätter att ens organisation redan har en stipulerad digital strategi och vi

argumenterar för att disruptionen i vår studiekontext redan har skett. Därmed kommer

vår adaption av Vials (2019) modell för DT se ut på följande sätt.

Figur 2. Adaption av Byggstenar för DT av Vial (2019, 122)

2.4 Nyckelbegrepp

Byggstenar: Innefattar:

Användandet av digitala

teknologier

Social, Mobil, Analytiska verktyg, Internet of things,

Plattformar & ekosystem

Förändringar av vägar för

värdeskapande

Värdeerbjudande, Värdenätverk, Digitala kanaler,

Agility och Ambidexteritet

Effekter Operationell effektivitet, Organisatorisk prestanda,

Industri och sociala förbättringar

Strukturella förändringar Organisationsstruktur, Organisationskultur,

Ledarskap, Förändringar för personalens roller och

kompetens

Organisatoriska barriärer Tröghet, Motstånd

Tabell 1. Adaption av Byggstenar för DT av Vial (2019)

7

Begrepp: Definition:

Digital Transformation (DT) En förändring i vad en organisation gör och hur den

gör det med hjälp av digitala möjligheter (Skog, 2019).

IT-enabled organizational

change (IT-EOC)

Utvecklingen, implementationen och användningen av

IT-artefakter som hårdvara eller mjukvara som sker

inom organisationen (Swanson, 1994)

Digital innovation (DI) Den samlande effekten av digital innovation blir alltså

grundpelaren för DT och hur den sker inom

organisationer Som till exempel hur produkter,

moduler och tjänster kombineras med hjälp av digital

innovation (Skog, 2019).

Digital logik (DL) De rationaliseringar som används för att förändra de

processer och tillvägagångsätt som finns inom

organisationen med hjälp av digitala medel över tid

(Skog, 2019)

Digitala Ekosystem (DE) Digitala Ekosystem kontextualiserar organisationen

och dess användande av digitala produkter och tjänster

och hur den formas av kontexten organisationen

befinner sig i. Organisationen formar och formas av

denna kontext (Skog, 2019).

Tabell 2. Nyckelbegrepp

3 Metod

Genomförandet av datainsamlingen för denna studie möjliggjordes genom att tillämpa en

kvalitativ ansats, där datainsamlingen sker via intervjuer med informanter som är

verksamma inom det området vi undersöker. fall fallfallfall

3.1 Studiekontext

Den organisation som den här studien görs i samverkan med är en SEO-byrå som delvis

tillhandahåller SEO-lösningar för företag men samtidigt också förmedlar kunskap och

insikter i egenskap av konsulter för deras kunder. SEO-byrån har, i skrivandet stund,

ungefär 100 kunder där de består av 70% business to business (B2B) -företag. Samtidigt

som de arbetar med traditionell SEO, för att öka företagens exponering på sökmotorer

genom att de hamnar högre upp i de organiska sökträffarna besitter även SEO-byrån

kompetenser som kan hjälpa dem att bistå organisationer med digital förändring.

Inom SEO-byrån har vi två olika enheter som jobbar tätt men distribuerat. I Sverige har

vi ledningsgruppen där vi finner CEO, delägare och projektledare och i Indien är

mjukvaruutvecklare belägna. I en inledande intervju med en av projektledarna inom SEO-

byrån så får vi informationen kring att man jobbar projektbaserat och sällan tar kontrakt

som är kortare än tolv månader. Man tillämpar en projektbaserad organisering där man är

ett team på ungefär åtta personer som består av en projektledare, utvecklare, SEO-

specialister & innehålls skribenter. Den projektledare som vi intervjuade för att få en

verksamhetsöverblick menar att de huvudsakligen arbetar med digital transformation och

8

att den traditionella SEO (som innefattar att öka de organiska träffarna på sökmotorer)

endast är en inledande fas för samarbetet. Vi anser att den projektbaserade tillämpningen

för digital marknadsföring bör definieras som en typ av digital innovation. Denna digitala

innovation drivs av arbetet med SEO.

I senare skede i samarbete så övergår SEO-byråns arbete kring att fortsatt differentiera

deras kunders erbjudande. Från att erbjuda ren teknisk kunskap kring digitala

innovationer så börjar istället arbetet med genomföra en ytterligare digital förändring, där

det handlar om att identifiera existerande marknadsbehov för att delvis ställa om

marknadsföringen korrekt men också att arbeta mer pull-baserat snarare än push-baserat.

Sammanfattningsvis kan vi säga att SEO-byrån till viss del tillämpar en typ av digital

innovation i form av SEO men tack vare att man jobbar med långa projekt och får tillgång

till företagens tekniska plattformar så kan vi också ana att digital innovation möjligtvis kan

generera digital transformation. Då digital transformation är en process som sker över tid

och inbegriper att förändra organisationsstruktur, värdeskapande och användande av

digitala teknologier så kan man argumentera för att en empiri utifrån hur företag

kommunicerar med sina kunder är en kontext där man kan upptäcka dessa resultat. Vi ser

det som att aktiviteten kring att digitalisera sin säljprocess är en fullgod platshållare för att

undersöka hur och när digital innovation driver digital transformation

3.2 Metodval

Utifrån vår studiekontext som vi beskrivit ovan och med de urvalet som görs för våra

informanter kommer vi att anta en kvalitativ ansats som utgår från multipel

fallstudieprocedur av Yin (2018). Då man vanligtvis genomför en fallstudie för utröna

kunskap om ett eller fåtal fall så hävdar vi att genom att genomföra en multipel fallstude

enligt Yin (2018) metodik kommer kunna genera kunskaper om de fallen som väljs ut av

vår kontaktperson som kommer att generera bidrag för oss att svara på vår frågeställning.

Multipel fallstudie definieras som en studie som innehåller flera olika fallen.. Då vi i vår

studie undersöker, med hjälp av intervjuer, fem olika organisationer som är verksamma i

fem olika branscher så benämner vi dem som fall var för sig. Därmed så antar vår studie en

multipel fallstudieprocedur.

Enligt Yin (2018) kommer den logiska grunden för en multipel fallstudies design direkt

uttifrån forskarens förståelse för teoretiska och bokstavliga implikationer. I denna studie

medför det att de fallen som väljs genom det målinriktade urvalet måste innehålla ett

exemplifierat utfall utifrån den forskningsfråga som ställs (Yin, 2018). Som i denna studie

utformas utifrån vår frågeställning om hur och när digital innovation driver digital

transformation. Emellertid benämner Yin (2018) vikten vid de fallen som väljs för studien

måste antas att de uppvisar liknande resultat eller att de uppvisar stora likheter mellan

varandra. För denna studie så antas de förstnämnda utifrån forskningsfrågan, att

metoddesignen för studien kommer att uppvisa implikationer för hur digital innovation

kan driva digital transformation. I kontexten för vår studie så definieras våra företag vi

undersöker för fall eftersom vi applicerar samma frågeställning via Vials (2019) reviderade

modell för DT (se fig. 2) byggstenar individuellt. Därmed så undersöks flera separata

instanser för att sedan kunna jämföra olikheter och likheter mellan dem.

9

En styrka med vår valda metod är att vi kommer att delvis presentera fallen var för sig i

vår resultatdel för att sedan analysera och jämföra dem utifrån de enskilda resultaten.

Detta kommer att underlätta utforskandet av likheter och skillnader mellan de olika fallen.

En nackdel för vår studie är vår relativa låga mängd data för de enskilda fallen. Men tack

vare att vi anser att den semistrukturerade intervjuformen ligger till grund för djupare

insikter hos informatenterna bör det ändå gå att komma till rimliga slutsatser. Multipla

fallen undersöks var för sig för att därefter jämföra resultaten mellan de fallen som har

undersökts. Designen för denna multipla fallstudie var utformad på det sättet att de fallen

som undersökts var av olika karaktär för att undersöka tydligare vilka byggstenar som är

essentiella för DT enligt Vial (2019). Genomförandet gjordes enligt Yin (2018) modell för

multipla fallstudier.

Figur 3. Multipel fallstudieprocedur (Yin, 2018, 95)

3.3 Datainsamling

Som tidigare nämnt har datainsamlingen för denna studie genomförts i intervjuform. För

att underlätta detta har vi följt riktlinjer som ges vid kvalitativ forskning genom att bygga

intervjuguider som skall underlätta vid datainsamlingen (Kvale & Brinkmann, 2017). Dessa

intervjuguider har upprättats i två exemplar. Den första intervjuguiden (se: bilaga 2) är

utformad för att vi ska bilda oss en förståelse för hur SEO-byrån arbetar, hur deras

organisation är uppbyggd och vilka möjligheter och utmaningar de möter i sin

arbetsvardag. Efter den första intervjun med SEO-byrån så gjordes också ett målinriktat

urval från SEO-byråns sida på de fallens vi skulle undersöka, där vi lät vår kontaktperson

på SEO-byrån göra urvalet för fallens av olika karaktär. Den andra intervjuguiden (se:

bilaga 1) har upprättats med syftet att undersöka informanternas upplevda möjligheter och

utmaningar med digitaliseringen av säljprocesser och digital förändring. Dessa

intervjuguider har designats kring de ämnesområden som är väsentliga utifrån de

problemområde de skall undersöka, de är även designade som så att de skall vara enkelt

för intervjuaren att följa de spår som kan upptäckas under en intervju och ge intervjuaren

10

möjligheter att ställa följdfrågor, något som kan leda till en djupare insikt av upplevelser

hos informanten (Kvale & Brinkmann, 2017). Alla intervjuer spelas in för att underlätta för

intervjuaren att vara aktiv i samtalet och kunskapsskapandet men också för att i efterhand

kunna transkriberas av författarna till den här studien. Då Kvale & Brinkmann (2017)

benämner att just transkriptionen är en viktig del för att närma sig och lära känna

datamaterialet.

# Företag (ant.

anställda)

Informant/Roll:

Form: Längd:

- SEO-byrå 1. Projektledare Google

Hangout

58 min.

1 Facility

Management

(5001–10000)

2. Marknadsföringsspecialist Google

Hangout

39 min.

2 Vuxenutbildning

(1001–5000)

3. Marknadsföringskoordinator Google

Hangout

42 min.

3 Larmlösningar

(51–200)

4. Marknadsföringschef Google

Hangout

24 min.

4 Back End-system

för videohantering

(51–200)

5. Marknadsföringschef Google

Hangout

31 min.

5 Bilinredning

(51–200)

6. Marknadsföringschef Google

Hangout

29 min.

Tabell 3. Sammanställning av informanter

3.4 Dataanalys

För att genomföra en dataanalys valde vi att utgå från Braun och Clarkes (2006) olika faser

av tematisk analys. Där vi under första fasen, för att närma oss datamaterialet, upprepade

gånger läste igenom de transkriberade materialet. Att upprepat läsa igenom materialet

medför en nedsänkning och därmed bidrar till att man blir bekväm med både djup och

bredd av resultatet (Braun & Clarke, 2006). Den andra och tredje fasen blir för oss

sammanslagna. Då vi har en mer deduktiv ansats, där vi redan innan intervjuerna har

identifierat ett par generella teman (se tabell 1. Adaption av Vials (2019) modell av DT).

Därmed utifrån det transkriberade intervjuerna börjar vi upptäcka citat som vi kopplar mot

de områden som Vial (2019) nämner som byggstenar för DT. Därefter gjordes valet att

börja gå igenom de transkriberade intervjuerna ännu en gång för att se huruvida våra

ursprungliga tolkningar stämmer överens med våra informanters uttalanden. I detta steg

började vi också markera hela citat i det transkriberade materialet. Tredje steget i vår

dataanalys var att ta de citaten vi har kopplat till våra nyckelbegrepp och föra in i en

resultattabell. För att kunna jämföra de olika företagen/fallens med varandra där vi helt

enkelt parade ihop de citaten som passar mot de delar av tabell 1 Adaption av Vials (2019)

modell av DT. Vårt resultat av dataanalysen kommer att presenteras under 4. där man kan

se hur olika teman passar in mot tabell 1.

11

Figur 4. Exempel på tematisk analys

3.5 Forskningsetiska principer

En studie som genomförs med hjälp av intervjuer som en del av metoden ställer krav på

etik och moral menar Kvale & Brinkman (2017) såväl som Vetenskapsrådet (2002) och

båda är av åsikten att samhällsvetenskaplig forskning skall tjäna vetenskapliga och

mänskliga intressen. Med detta sagt så har vi i denna studie tagit fasta på de principer som

är sammanställda av Vetenskapsrådet.

Det finns grundläggande individsskyddskrav som är konkretiserade i fyra huvudkrav;

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet.

Dessa huvudkrav definieras ytterligare i ett antal regler som stipuleras i Forskningsetiska

principer av Vetenskapsrådet (2002). För denna studie så innebär det att samtliga

deltagare blir informerade kring forskningens syfte, deras uppgift i studien samt vilka

villkor som gäller för deras deltagande, för att svara mot Informationskravet. Samtliga

deltagare blir tillfrågade innan vi påbörjar intervjun med förfrågan kring huruvida det finns

samtycke för att spela in intervjun samt att det inte leder till några negativa följder ifall

man som informant vill avsluta deltagandet i studien, detta för att svara mot

samtyckeskravet. Uteslutande i inledningen av intervjuerna informerar vi informanterna

kring hur deras uppgifter kommer att bli hanterade för att säkerställa att vi svarar mot

konfidentialitetskravet vilket också täcker nyttjandekravet eftersom vår datainsamling ej

kommer att delas till icke-vetenskapligt eller kommersiellt bruk.

3.6 Metodkritik

Den moderna samhällsvetenskapliga intervjuforskningen har under influenser av

positivismen givit företräde åt metod framför färdighet och i synnerhet bidragit till metoder

för att analysera intervjuer (Kvale & Brinkmann, 2017). Utmaningen med kvalitativ metod

är att skapa mening ur en stor ansamling av data, svårigheter att skilja det betydelsefulla

och det triviala för att kunna identifiera de mest betydelsefulla mönster (Fejes &

Thornberg, 2017). Vidare så benämner Fejes & Thornberg (2017) att kvalitativ metodansats

12

kan vara ett tveeggat svärd då varje kvalitativ studie är unik kommer också det analytiska

tillvägagångssättet i någon mån vara unikt. Styrkan i den kvalitativa studien är att just

tillåta dessa unika avvikelser att vara en del av skapandet av nya insikter och förståelser.

Vilket också i samma andetag man benämner den styrkan måste man också ta i beaktande

att det ställer krav på forskarens färdigheter, utbildning, intellekt och kreativitet (Fejes &

Thornberg, 2017). Detta bidrar till att det är vår tolkning, författarna av denna studie, som

ges företräde i resultatet och analysen och man måste ha i åtanke att vi är färgade av våra

erfarenheter och kunskaper vi har tillskansat oss under vår studietid. För att hantera detta

försöker vi skapa så mycket transparens som möjligt, att vara tydliga med hur vi tänker i

analysen för att få läsaren att förstå hur vi kommer fram till våra resultat. Vidare så tas det

också upp en viss kritik mot tematisk analys av Braun och Clarke (2006) då tematisk analys

som metod inte har en vedertagen etikett som till exempel Grundad teori eller

Fenomenografisk analys. Men Braun och Clarke (2006) menar att de flesta

dataanalysmetoder innehåller i sig tematisk analys och därmed bör anses som ett

fullvärdigt tillvägagångssätt för att genomföra en dataanalys. Det blir viktigt att nämna att

vissa av våra organisationer vid tillfället för studien redan hade påbörjat

digitaliseringsresan och förståelsen av de koncept som är viktiga för detta kan forma hur

respondenten beskriver innovationer inom säljprocessen och dess påverkningar. Detta

påverkar också vår bild av transformationen då vi inte kan tillförskaffa oss en överblick för

hela transformationsprocessen. Företagens storlek kan också påverka de möjligheter och

resurser som kan etableras inom området. Vi intervjuar också endast personer inom

ledarroller vilket gör att vår bild kan bli färgad av maktstrukturer inom företaget.

4. Resultat

I detta kapitel presenteras resultat från den multipla fallstudien där vi enligt metodiken

presenterar dem enskilt först för att därefter göra jämförelser mellan de olika fallen (Yin ,

2018). Vi kommer att presentera dem utifrån Vials (2019) modell kring vilka byggstenar

som behövs för att driva DT (se: Figur 2). För att få en benämning som kan användas för

jämförelse mellan de olika fallen. Till vilken grad vi tolkar att de olika fallen uppfyller de

byggstenar som Vial (2019) anser behövs för att driva DT kommer vi avslutningsvis på varje

del rangordna dess grad utifrån låg, medel eller hög. Låg är ingen till liten förändring,

medel påvisar en viss förändring och hög är en stor förändring.

4.1 Fall 1 – Facility Management-företag

Användandet av digitala teknologier

Vårt första fall som presenteras är ett facility management-företag som använder sig av

SEO-byråns kompetenser inom SEO och SEA. För dem har denna process pågått i två år.

Processen började ett år innan organisationen tillsatte en digital marknadsföringsspecialist

som faktiskt ansvarar för digitala innovationer. När det kommer till området vilka digitala

teknologier som det under det digitala innovationsprojektet är involverade och hur dessa

används inom just digitala innovationsprojektet involverade svarar informanten:

“Vi köper det som vi kallar SEO och SEA” samt “vi har uppnått alla hygienfaktorer,

/…/man brukar säga att minsta minimum” - Informant 2

13

Detta ger en bild av innovationsprojektets utbredning samt vilken nivå företaget anser att

dessa innovationer har uppnått. På grund av att företaget endast köper SEO och SEA samt

att företaget själv anser sig endast har uppnått hygienfaktorer rankas dessa medel inom

användningen av digitala teknologier.

Förändringar av vägar för värdeskapande

Som tidigare nämnt har vissa processer tillkommit för att hantera skiftet mellan mer

analoga säljprocesser till mer digitala, som till exempel en digital

marknadsföringsspecialist som kommunicerar med konsultbolaget och driver

organisationens röst för detta. Informant 1 förklarar dock att möjligheten för total digital

transformation genom digitala innovationer kan begränsas av barriärer inom marknadens

ekosystem.

”I min värld skulle jag säga att vi har mycket kvar att göra på att bli ett helt digitalt

bolag, sen tror jag aldrig att mitt företag eller ett ganska renodlat B2B bolag någonsin

kan bli helt digitala heller.” - Informant 2

Vi på mitt företag exempelvis, när vi säljer om man nu skall uttrycka det enkelt, så

besvarar vi på någonting som heter anbud/…/ vi har ju inte riktigt “klicka på en

köpknapp och hamna i varukorgen, så funkar ju inte vår säljprocess. ” – Informant 2

Det antyds alltså inom intervjun att på grund av den väldigt speciella processen av

upphandling inom stora B2B-bolag kan inte heller värdeskapandeprocessen helt

transformeras via digitala medel. Förändringen inom värdeskapande processer rangordnar

vi som lågt inom detta fall på grund av barriärer inom ekosystemet, även om den digitala

innovationsprocessen kan leda till mer affärer kommer processen gällande upphandling te

sig lika.

Effekter

Förändringen som skett inom organisationen är att man lättare kan ta del av just resultat

när det kommer till säljprocesser inom just digitala innovationer. Detta medför att

organisationen är mer benägen att lägga ett större fokus inom området. Detta ser vi genom

till exempel följande svar:

”Senaste året att vi har öppnat upp ögonen för beslutsfattarna i vår organisation vilket

gjort att vi har får mer resurser vilket, det beror väl dels på att vi har kunnat visa på

försäljning, alltså ROI” – Informant 2

Här ser vi att innovationsprojektet har haft påverkan på organisationen och därför kodades

det som ett viktigt citat inom detta område. Påverkan på organisationen tolkar vi också här

som lågt. Företaget har till viss del möjligheten att ta del av mer information som gynnar

beslutsfattande och strategi men kan endast använda denna när det kommer till

marknadsföring

14

Strukturella förändringar

Eftersom organisationens digitala satsning är relativt ny och sker till största delen genom

kompetenser som SEO-byrån bidrar med. Alltså har inga större strukturella förändringar

kunnat uppvisas än. Detta styrks även genom ett svar under intervjun gällande

organisationsformen för digitala säljprocesser:

”Två personer som arbetar i området marknadsföring. Där jag arbetar med det 100

procentigt och min chef kanske arbetar med det 20 procentigt.” – Informant 2

Strukturella förändringar inom organisationen kan te sig i väldigt olika former allt från att

ytterligare resurser tillsätts marknadsföringsgruppen till att hela processer och arbetssätt

förändrats, när vi kodade materialet såg vi att inom kontexten för detta företaget var det

ännu inte några större förändringar och att endast en person för tillfället jobbar med

innovationsprojektet ger en talande bild över var företaget i nuläget befinner sig.

Strukturella förändringar ser vi även som låg inom detta fallfallet då den digitala

innovationen inte har möjlighet att förändra några av kriterierna för strukturell förändring.

Organisatoriska barriärer

Inom organisationen verkar det även funnits en viss tröghet att anamma digitala

innovationer.

“Och internt i organisationen tror jag att man kanske inte har sett “google rankning”

som en form av säljverktyg eller kanske har förstått innebörden av de.” – Informant 2

Det digitala innovationsprojektet verkar ha inletts med en viss skepsis från individer inom

organisationen och hur dess relevans finns gällande företagets nuvarande processer, i

kontexten från där detta citat är hämtades under kodningen förklaras det även att denna

bild är på väg att förändras. Organisatoriska barriärer rangordnar vi som hög på grund av

att organisationen har till viss del anammat potentialen av förändringen men kan inte ta

till den fullt ut än på grund av bromsklossar i marknadens ekosystem.

4.2 Fall 2 – Vuxenutbildning

Användandet av digitala teknologier

Det andra fallet inom denna undersökning är ett vuxenutbildningsföretag. Där vi kan

uppvisa empiri gällande på användningen av sociala- och analysverktyg när det kommer

till digitala innovationer. När vi frågar om användningen av digitala innovationer gällande

säljprocesser svarar vår informant:

”Vi arbetar ju mkt med annonsering på både sociala medier och på google, vi arbetar

med vårt SEO-arbete, vi finns på digitala utbildningsmäklarens sidor, och liknande…”

- Informant 3

Företaget jobbar inte endast med de artefakter som är vanligast förekommande inom

innovationsprojektet med SEO-byrån. Under kodning blev det då viktigt att klargöra de

extra element som denna organisation arbetade med. Vi rangordnar användningen av

15

digitala teknologier som hög för detta fall på grund av att de arbetar just med så många

inom området, plus att det är väldigt bevandrade med detta och har jobbat med det under

en längre tid.

Förändringar av vägar för värdeskapande

När det kommer till förändringar inom värdeskapande finner organisationen ett visst värde

i mätbarheten inom DI, detta har i sin tur gjort att värdet av dessa artefakter har ökat.

Organisationen har även nått nya digitala kanaler genom användning av DI genom sociala

medier och en högre rankning på Google kan leda till nya kunder. Frågor kring den interna

digitaliseringen svarar informanten, att organisationen är mer digitaliserad när det

kommer till de delvis externa säljprocesserna än vad dem är internt inom organisationen.

”Vi arbetar ju mycket med annonsering på både sociala medier och på Google.” –

Informant 3

”Vi är mindre digitala internt än externt. Det är på väg att ändras.” – Informant 3

Förändringar i värdeskapande ter sig i två olika former, den ena är extern och riktar sig ut

mot kund och den andra är intern och förändra hur värdeskapandet faktiskt skapas. Vi

tycker det då är viktigt att ge en bild av hur dessa visar sig genom Informant 3.

Förändringen med värdeskapandeprocesser rangordnar vi som medel då det har gjort en

satsning mot att jobba extra med dessa innovationsprocesser men är fortfarande i ett

medelstadie inom denna förändring.

Effekter

Påverkan av DI internt har förändrat organisationen när det kommer till effektiviteten

gällande säljprocesser. DI har möjliggjort för organisationen att se effekten av de

satsningar som görs inom området. Informanten lämnar följande svar:

”Så vi har ju behövt se över våra kostnader, och då är digital marknadsföring det är

något vi kan se direkt på konverteringarna.” – Informant 3

Organisationen är så pass stor att den redan hade en marknadsföringsgrupp som kunde

jobba med SEO-Byrån när det kom till innovationsprojektet och när vi då kodade resultatet

för förändringar och påverkningar kunde vi se att det var mer strategiskt bundna än rakt

fysiska förändringar. Eftersom organisationens satsningar inom marknadsföring ter sig

olika än tidigare Falljust på grund av deras B2C status, de analytiska möjligheterna blir då

till mycket större vikt för organisationen och därmed rangordnar vi påverkan som hög.

Strukturella förändringar

Våra intervjuer tyder även på vissa strukturella förändringar inom organisationen när det

kommer till de nya digitala innovationerna. Vikten av DI har påvisat att organisationen har

ställt om för att anamma dessa digitala förändringar. Vad som är viktigt att påpeka när det

kommer till detta är att organisationen har arbetat med dessa former av DI under en längre

16

tid. Den organisatoriska kulturen och dess förändring över tid, samt hur länge

organisationen har jobbat med dessa artefakter, berättar informanten om:

”Vi är mycket mer delaktiga. Det är mycket mer interaktivt oss emellan.” - Informant 3

”Vår förre marknadschef började 2014 och hon tog in det här med det digitala tänket.”

– Informant 3

Kontexten för de citat vi kodade in till strukturella förändringar för innovationsprojektet

inom säljprocesser är inte en ny process och förändringarna för att hantera detta har redan

skett men från organisationens sida har det även trappats upp över tid. Eftersom företaget

har jobbat under en längre tid med denna innovationsprocess samt att företaget jobbar mer

aktivt och inte lämnar allt ansvar till en konsultfirma eller SEO-byrån i detta fall

rangordnar vi också detta som en medel förändring.

Organisatoriska barriärer

De barriärer som uppdagas genom informantens svar finner vi att kunna vara flexibla

digitalt nog för att nå målgruppen som de vill med digitaliseringen av säljprocesserna.

”Ja, men ja utmaningarna som är det är att vi har en väldigt bred målgrupp…” –

Informant 3

Till skillnad från att se barriärer som något internt att övervinna är organisationen väldigt

bevandrad efter att arbetat med att digitalt förändra säljprocesser då dom trots allt gjort de

i 5 år. Därför definieras de främsta utmaningarna för dem som grundat i ekosystem och det

är även så vi vår tankeprocess gick under kodningen. Inom denna organisation rangordnar

vi organisatoriska barriärer som medel, inte på grund av hur förändringen tas emot

internt utan på grund av de barriärer som finns inom den väldigt specifika målgruppen

inom marknaden.

4.3 Fall 3 – Larmlösningar

Användandet av digitala teknologier

För det tredje fallets organisation ser vi en mycket större utbredning av användningen av

konsultbolagets tjänster när det kommer till DI. Till skillnad från tidigare informanter

nämner informant 4 att organisationen faktiskt jobbar med att förändra stora delar inom

företaget med hjälp av de digitala kompetenser som SEO-byrån erbjuder.

”Hela vägen till inköp till ekonomi till löner och hela den biten det är ju det som är vi

jobbar med nu och ska färdigställa att det blir digitaliserat”. - Informant 4

”Dom hjälper oss med den här digitalisering jag prata om. Alltifrån sälj till varje del av

vår organisation egentligen.” – Informant 4

Detta gör organisationen tillsammans med konsultbolaget och digitala artefakter används

för att förändra inom organisationen. Citaten som vi kodade gällande detta område inom

17

Vial (2019) ramverk gör den stora förändringen tydlig, här benämns inte bara SEO eller

innehållsproduktion utan flera delar av organisationen och dess värdeskapande. Inom

detta fall rangordnar vi användningen av digitala teknologier för DT som hög på grund av

att organisationen förändrar en stor del av processer och vägar för värdeskapande genom

dessa teknologier.

Förändringar av vägar för värdeskapande

Motivationen till förändringen hittas även under intervjun med informanten och tidigare

exempel på hur värdekedjor tidigare har sett ut inom säljprocessen. Företaget har alltså

gått från att förlita sig på analoga möjligheter för att öka marknadsandelar till att använda

digitala artefakter för att göra samma jobb.

”Ska vi kunna erbjuda kunder möjligheten att kanske köpa våra produkter online så

måste vi ha en, digitaliserad verksamhet.” – Informant 4

”Det var att någon kanske köpte en annons i GP för tiotusen…” – Informant 4

För att tydliggöra dessa förändringar hittade vi under kodningen två citat som ger en bild

av behovet för förändringen, vad den ämnar förändra samt den tidigare bilden av

organisationers värdeskapande genom säljprocesser. När det kommer till vägar för

värdeskapande processer rangordnar vi också den som hög just på grund av förändringen

från att vara analoga med en säljprocess där man knackar dörr till att nu produkten kan

marknadsföras och säljas via digitala medel.

Effekter

DI inom säljprocesser kan vi se genom det empiriska materialet har lett till förändringar

inom hur företaget faktiskt skapar och erbjuder värde till kundbasen.

”Våra säljare dom knackar ju dörr och säljer sina larm/…/ska färdigställa att det blir

digitaliserat. Ah, ett digitaliserat flöde på bolaget.” – Informant 4

Respondenten förklarar även att företaget kommer att gå från att knacka dörr för att sälja

larmlösningar till att nu erbjuda detta helt digitalt, denna process har även sammanflätats

med den nya processen i det här fallet att när säljaren får en kund sker

kontraktsskrivningen digitalt. Påverkan på organisationen rangordnar vi också som hög

även detta motiverat med den stora förändringen som tillkommer med de nya

digitaliserade processerna

Strukturella förändringar

Förändringen inom organisationen förklaras också av informant 4 när användningen av DI

inom säljprocessen ändras även hela marknadsföringsstrategin. Från att egentligen inte ha

någon strategi till att helt digitalisera vissa delar inom företaget och detta finner vi exempel

på från tidigare citat men även grunden till detta kan vi finna i nedanstående svar från

intervjun.

18

”Vi hade ingen marknadsföring, vi hade ingen strategi, vi hade ingenting egentligen. Så

det är det jag har försökt bygga upp en bas.” – Informant 4

”Utan det sköter dom själva sen är jag involverad i att godkänna blogginlägg och vissa

ändringar i skrift och sådär. Det som händer bakom liksom, det tekniska det sköter ju

dom.” – Informant 4

Till grund för detta förklarar även informanten att deras egna företag är av den mindre

sorten och att kompetensen för att sköta processen av att digitalisera säljprocessen inte

finns inom bolaget. Men ändå ser vi att den strukturella förändringen är hög inom bolaget

på grund av att man nu har en helt ny säljprocess och att säljare nu jobbar mer med digitala

medel.

Organisatoriska barriärer

Ur intervjun benämns flera faktorer som talar för att förändringen tas emot väl och

informanten benämner att internt så talas det om det digitala innovationsprojektet på

följande sätt:

”Resultat och synlighet och stolthet bland anställda med mera.” – Informant 4

Då vi inte kan tolka det på något annat sätt än att de organisatoriska trösklarna för denna

förändring får detta fall etiketten låg.

4.4 Fall 4 – Back end-system för videohantering

Användandet av digitala teknologier

Företaget använder sig just nu av de huvudkompetenser som SEO-byrån besitter och

använder sig av andra konsultbolag för att slutföra de övriga digitala innovationerna inom

säljprocesser.

”man haft olika typer av byråer som har hjälpt till med att bygga hemsida och sånt där

också. /…/ Men med SEO-byrån enbart SEO”. – Informant 5

Under kodningen påvisade även att företaget använder andra bolag för digital

innehållsproduktion under innovationsprojektet men för oss blev det viktigt att undersöka

vilka digitala innovationer de använde just i samband med SEO-Byrån. Utifrån

datamaterialet ser vi att deras användning av digitala medel rankas som medel på grund

av att fokusen ligger på SEO samt digitalt innehåll och hemsida.

Förändringar av vägar för värdeskapande

Under intervjun med informant 5 framgår det att även om bolaget jobbar inom vad man

kan tänka sig är en relativt bevandrad marknad för just digitala innovationer hade inte

organisationen själva de kompetenser som behövdes för att digitalisera säljprocesserna.

19

”På marknad sen 2018 relativt juniora personer som inte kunnat driva så mkt själva

kanske eller veta vart man ska börja. Samtidigt som det inte har funnits en riktning,

från ledningens håll.” – Informant 5

Under kodningen av materialet kunde vi inte hitta information från respondenten som

pekande mot en större förändring inom värdeskapandet inom denna front. Citatet ovan

valdes för att det ger en bild av det strategiska och organisatoriska förutsättningarna som

ligger till grund för detta. På grund av detta rangordnar vi företagets förändringar här som

låg.

Effekter

Den största påverkan som implementeringen av digitala innovationer hade på

organisationen var just att man kunde mäta effekterna bättre av dessa satsningar inom

säljprocesser.

”Jag och mitt team hade hellre sett att vi sitter på 100% av kontrollen.” – Informant 5

”Möjligheter med det digitala det är ju att allting är mätbart.” – Informant 5

Den digitala innovationsprocessen betyder ofta att man lämnar ifrån sig viss kontroll av

säljprocesserna speciellt när man jobbar tillsammans med en konsultfirma för att

genomföra detta. Ovan kodade vi två citat som lite går emot varandra, påverkan rent

effektivitetsmässigt verkar vara positiv men förlusten av kontroll ses som negativ. Just på

grund av detta rangordnar vi påverkan på organisationen som ett mellanläge av

låg/medel.

Strukturella förändringar

Det verkar inte ha skett några vidare strukturella förändringar inom bolaget just på grund

av implementeringen av DI men ambitionen och förväntan finns där att det kommer att

förändra sig, ur intervjun framkommer också att det har jobbat endast ett par månader

med SEO-byrån.

”Den är intressant ändå, vi bedriver ju en digital produkt, vi ska vara digitala, däremot

i branschen i sig. Det vill säga all försäljning som sker är fortfarande väldigt mycket

offline. Jag bedömer, om vi ska prata digital mognad och har en skala på 1–10 så skulle

jag säga att vi är någonstans 5 i dagsläget.” – Informant 5

” Vilket kommer ifrån att det finns en större förväntan hos slutkonsumenten. Att det ska

vara digitalt. Det ska vara enkelt, snabbt och det sätter ju press på alla

underleverantörer på den leden också.” – Informant 5

Vi kodade två citat som visar på vad som förväntas av ett bolag inom branschen rent digitalt

och vilka strukturella förändringar som kanske har skett genom det digitala

innovationsprojektet. Vi ser att det inte har slagit rot till lika stor del som organisationen

kanske hade hoppats med det finns andra variabler som också sätter barriärer för detta

20

vilket vi kommer att utveckla i nästa del. På grund av detta rangordnar vi de strukturella

förändringarna inom organisationen som låg.

Organisatoriska barriärer

Det finns vissa barriärer och dessa finns inom ekosystemet för organisationens marknad,

man förväntas fortfarande vara kvar vid vissa former av analoga säljprocesser.

”Branschen i sig, väldig tung på mässor. Så att alla tvingar sig själva att vara kvar i det

här j***a ekorrhjulet.” – Informant 5

Citatet ovan visar de förutsättningar för organisationen att digital förändra sina

säljprocesser. Ekosystemet inom marknaden har tydliga analoga värdekedjor som håller

organisationen på en lägre nivå än vad den önskar. Just på grund av dessa enorma

hållhakar inom marknaden rangordnar vi de organisatoriska barriärerna som hög och

detta är till stor del på grund av ekosystemet.

4.5 Fall 5 – Bilinredning

Användandet av digitala teknologier

Organisationen använder sig likt fall 4 av huvudkompetenserna inom SEO-byrån och man

använder sig även av andra bolag för DI inom säljprocesser. Bolaget har även gått från att

vara väldigt analoga inom säljprocesser till att ha målet att bli helt digitala.

”Då fick vi uppgiften att digitalisera och förnya marknadsföringen på bolaget, /.../ man

hade inte kommit så långt med utvecklingen utan man jobbade mycket med mässor och

print och sådant. /.../ vi har digitaliserat all vår marknadsföring och fokuserat mer på

SEO men även på digitala kampanjer och sociala medier. ”– Informant 6

”Vi har ett 3d-ritverktyg som vi har en extern leverantör på, dvs att man kan rita sin

transportbil med inredning och få en offert på det.” – Informant 6

När vi kodade materialet såg vi bevis på att organisationen använde sig av huvudsakliga

digitala teknologier under innovationsprojeket, vissa som var i samband med SEO-Byrån

och vissa som var via andra konsulter. Inom säljprocessen använder det sig också av ett

digitalt ritverktyg och detta ligger till grund för att vi rangordnar denna organisation som

hög de har alltså ett flertal verktyg inom säljprocessen.

Förändringar av vägar för värdeskapande

Dessa DI har förändrat hur stora delar av värdeskapandet ser ut inom organisationen, från

att man har tidigare arbetat väldigt traditionellt och analogt inom många av

säljprocesserna så kan man nu istället genomföra samma processer digitalt i större

utsträckning.

”Och gått mycket från traditionell print utan den lilla annonsering vi gör sker oftast

digitalt och vi säljer även våra produkter mycket mer digitalt.” – Informant 6

21

”Med datat vilket visar väldigt tydligt på det vi har gjort har varit helt rätt och har gett

oss framgång i våran marknadsföring och försäljning.” – Informant 6

Kodningen av datamaterialet gav en tydlig bild av hur företaget tidigare har arbetat och

vilken riktning de färdas i sin digitala resa, vi kunde även belysa motivationen till

förändringen inom värdeskapandet. På grund av att säljprocessen har blivit förändrad och

att värdeskapandet har en ny digital framtoning rangordnar vi detta som hög.

Effekter

Ur intervjun framkommer det hur organisationen ser på säljprocesser och har givit en

klarare bild på hur de ekonomiska investeringarna för säljprocesser ter sig i verkligheten.

”Nu som jag nämnde innan, tidigare har det varit mycket mässor och mycket

traditionell print. Vissa, mässor har vi lämnat bakom oss för att vi inte kan se ROI på

dem riktigt.” – Informant 6

Påverkan på organisationen kan ses som effektiveten, prestationen har ökat då mindre

resurser krävs för att slutföra samma arbete inom säljprocesser. Strategin kring detta har

också ändrats. Påverkan på organisationen ser vi som medel när organisationens

processer till viss del är lika men att den innefattar nya strategiska möjligheter och

analytiska verktyg.

Strukturella förändringar

Inom organisationen har DI i sig inte förändrat något men samarbetet med konsultfirman

har utökat och fått en större roll för organisationen.

” Tidigare gick SEO-byrån bara in i Sverige men nu går dom in i fyra till fem länder och

effektiviserar och bygger upp vår SEO.” – Informant 6

” Vi försöker verkligen vara jätteflexibla och effektiva som möjligt med den lilla

budgeten om man säger så, vi har.” – Informant 6

”Jag finner ju ett stort värde som kund i det här fallet att jobba med specialister för att

marknaden går så fort.” Informant 6

Genom digitala innovationer, specifikt ritverktyget har vissa strukturer tillkommit och i

kontexten av just SEO-byrån och dess innovationsprojekt har ä2ven det utökat samarbetet.

Några interna strukturella förändringar genom detta verkar inte ha tillkommit dock. På

grund av detta rangordnar vi det som medel.

Organisatoriska barriärer

Inom organisationen ses digitaliseringen av säljprocesser som något som behöver

prioriteras och det ligger till stor vikt för företaget att kunna vara flexibla när det kommer

till området.

22

”Vi har inte dom budgetarna och jag har erfarenhet också av det och att vara beroende

av att någon annan kontrollerar ens hemsida är inte tidseffektivt eller kostnadseffektivt

utan man måste äga sin egen webbplats anser jag.” – Informant 6

På grund av detta rangordnar vi den organisatoriska barriär som låg inom detta fall.

4.6 Korsfalls-jämförelse

Byggstenar: Fall 1: Fall 2: Fall 3: Fall 4: Fall 5:

Användandet

av digitala

teknologier

Medel Hög Hög Medel Hög

Förändringar i

vägar för

värdeskapande

Låg Medel Hög Låg Hög

Effekter Låg Hög Hög Låg/Medel Medel

Strukturella

förändringar

Låg Medel Hög Låg Medel

Organisatoriska

barriärer

Hög Medel Låg Hög Låg/Medel

Transformerad Nej Gråzon Ja Nej Ja

Tabell 4. Fallsammanställning

När vi sedan jämför dessa fallen ser vi en möjlighet att ytterligare dela in dem i olika

underkategorier. Fall 1 samt 4 finner vi likheter inom jämförelsen då dessa två fallen är de

som rangordnas lägst inom de kriterier vi använde för att presentera resultatet. Dessa två

organisationer hamnar då inom en viss underkategori vi kallar ej transformerade.

Motsatsen till den till den underkategorin är de två organisationerna som genom

kriterierna vi använde för att presentera vårt resultat rangordnas högst dvs. fall 3 och 5.

Underkategorin dessa två fallen tillhör benämner vi som transformerade. Sen kommer vi

till Fall 2, en organisation som på grund av väldigt specifika anledningar, vilka vi också

kommer att illustrera i vår, diskussion måste placeras inom en viss gråzon. Organisationen

kan inte lika enkelt, genom vårt teoretiska filter och det faktiska resultatet grupperas med

de andra organisationerna.

5. Diskussion

När vi nu analyserar vårt material kommer vi att utgå från relaterad forskning presenterad

i uppsatsen och adaptionen av Vials (2019) modell för DT i synnerhet. I tabellen ovan har

vi presenterat huruvida vi anser att våra fallens har en låg, medel eller hög nivå inom de

byggstenar som Vial (2019) bedömer behövs för att lyckat genomföra en digital

transformation. Därefter har de olika fallen blivit indelade i underkategorier; ej

transformerade och transformerade. Utifrån det kommer vi att föra en diskussion nedan

hur och när digital innovation driver digital transformation.

23

5.1 Korsfalls-diskussion

Om vi utgår från de grupperingar som ovan har definierats kan vi börja med att kolla

närmare på de ej transformerade och analysera varför vi anser att de inte är det. Fall 1 och

Fall 4 är två bolag som jobbar exklusivt med B2B och detta förändrar också möjligheten för

dessa bolag att just förändra säljprocesserna genom digitala innovationer. Om vi kollar på

vad Skog (2019) säger gällande digitala ekosystem när det kommer till DT samt även vad

våra informanter svarar ser vi att det inte är fullt möjligt för dessa bolag att totalt förändra

sig digitalt. De är beroende av andra bolag inom marknaden och praxis inom sitt

verksamma område kommer alltid att bestämma hur mycket de kan digitalisera, likt vad

Skog (2019) skriver om digitala ekosystem. Vad detta då betyder för organisationer som

Fall 1 och 4 är att förändringen inom organisationen mer kan definieras med det Swanson

(1994) benämner som IT-EOC. Alltså att bolaget använder IT-artefakter för att förändra

och/eller förenkla vissa processer. Om vi då går vidare till underkategorin: transformerade

organisationer. Ser vi att ovan nämnda yttre omständigheter inte är en faktor för Fall 3 och

5. Fall 3 är en organisation som jobbar inom marknaden B2C och tillförlitar sig inte till lika

stor del på upphandlingar som de ej transformerade, där med kan bolaget digitalisera och

förändra värdeskapande processer utan större svårigheter. Fall 5 jobbar både inom B2C

samt B2B men har förenklat processen för kund genom att digitalisera säljprocesser och

dessa omställningar riktar sig rakt mot slutkund. Just på grund av detta kan man föra det

största argumentet att de är digitalt transformerade genom de innovationer som Fall 3 och

5 använder. Vidare när det kommer till områden som både Vial (2019) och Skog (2019)

benämner som digital logik, digitala innovationer och de byggstenar som finns inom DT,

kan vi se att många fler av dessa har till större grad fått fotfäste inom dessa organisationer

och digitala artefakter har också förändrat de processerna av värdeskapande internt och

externt för organisationerna. Varför denna skillnad uppkommer kan även kopplas till

(Bharadwaj, et al., 2013) tankar gällande digitala strategier, ifall man använder digitala

innovationer grundat i IT-strategi kommer det också tillfalla att förändringen inom

organisationen blir mindre omfattande. Det behövs alltså ett tankesätt och strategi

gällande dessa artefakter och potentialen att förändra för att organisationen skall kunna

genomgå en större transformation.

Fall 2 är i en gråzon när det kommer till förändringen, även om bolaget är B2C, finner

de ett stort värde i en digitaliserad säljprocess men kundbasen är spridd, i den mån att

kunderna har olika förutsättningar men samtidigt specifik på det sättet att målgruppen är

endast individer i behov av utbildning. Vilket gör att dom också förlitar sig på ekosystemets

digitalisering till stor del. Något som belyser detta hämtas från intervjun när informanten

själv uttrycker utmaningar i att marknadsföra digitalt till personer som kanske inte kan

svenska/engelska eller ens har sett en dator innan. Värdeskapandet för detta bolag sker

inte heller på grund av att en (1) person rakt av köper något utan det är mer av en tjänst

över tid som inte är sammankopplad med den digitaliserade säljprocessen. Utmaningen

här blir då att definiera, ifall ett bolag möter Vials (2019) kriterier för DT samt innefattar

de förändringar inom innovation och logik som Skog (2019) skriver om. Kan bolaget då

vara transformerat även om kundbasen kanske inte kan använda denna transformation

fullt ut? Värde skapas när kund tar del av det som säljs eller erbjuds, alltså är det yttre

omständigheter som bestämmer när den digitala transformationen är fulländad. I vissa fall

24

när digitala kompetensen finns på mottagarsidan kan man hävda att digitala

transformationen är fulländad, å andra sidan är den inte fulländad när den digitala

kompetensen hos mottagare är frånvarande.

Vad vi upptäckte från vårt resultat är att säljprocesser ofta är den första delen inom en

organisation som digitaliseras. Vilket stämmer överens med Lubatkin, et al. (2006) tankar

kring den ambidextriösa organisitonen samt också med Vials (2019) modell för DT. Det

börjar med att omgivningen på något sätt ställer om och i sin tur ställer krav på att

organisationer måste förändras, där startas en inledande gnista för en digital förändring.

Vad som sker därefter är att den gnistan som har tänts, genom digitala innovationer som

kan jämföras med bränslet som ger gnistan ytterligare liv och som sedan resulterar i en

pyrande eld som är verksam över tid vilket kan liknas med den digitala transformationen.

Vidare så drar vi också slutsatsen att större bolag som Fall 1 och 2, har haft en större

utmaning att driva DT genom DI. Det krävs mer bränsle för att underhålla en större brasa.

Som till exempel Fall 3, vilka är en mindre organisation och har därmed enklare för att vara

dynamiska när det kommer till förändringar av vägar värdeskapande processer.

5.2 Implikationer

När vi analyserar resultatet så ser vi en grund för tre tydliga teman inom vad som förändrar

förutsättningarna för en organisation och dess möjlighet att genomgå en digital

transformation genom digital innovation. Dessa teman är digitala ekosystem, ambidextri

och organisationsstorlek. Det första temat vi ser som en tydlig faktor för en organisation är

digitala Ekosystem. Detta område är även ett tema inom Skog (2019) och implikationerna

av detta är att vissa organisationer står inför en svårare transformering genom DI ifall

ekosystemet inte är på en nivå som möjliggör förändringen. Ett exempel på detta kan vara

Fall 4 inom vårt resultat, organisationen kan inte förändra värdeskapandeprocessen genom

digitala innovationer på grund av att marknaden inte är mottaglig för den, ingen kommer

att använda sig av digitala alternativ när praxis är att vara på mässor för att marknadsföra

och generera nya kunder. Om vi kollar på vad Bharadwaj, et al. (2013) säger om digital

strategi och att den kan används som ett nätverk över organisationer förstår vi att detta

inte är möjligt om det inte existerar ett nätverk för organisationen.

Ambidexteritet som Lubatkin, et al. (2006) benämner som förmågan att innovera och

exploatera parallelt är utmaningar/möjligheter beroende på hur de fallen vi har undersökt

är organisatoriskt strukturerade. I detta sammanhang tänker vi att det som spelar in här är

delvis den digitala mognaden inom organisationen, hur väl man tar till sig användandet av

nya digitala teknologier samt även hur man hanterar kunskapsprocesser internt. Är man

en toppstyrd organisation som skall främst arbeta med drivandet av digitala

innovationsprocesser med ett uppefrån-ner-perspektiv kan det innebära att omställningen

inte sker sömlöst. Då man kan möta en viss tröghet för förändring när den inte kommer

som ett motiverat val för de anställda inom organisationen. Fall 5, där kan vi se att den

digitala innovationsprocessen som resulterar i en DT innebar att delvis ställa om för

användandet av digitala teknologier samtidigt som det konstruerade andra vägar för

värdeskapanpde i form t. ex deras 3D-ritverktyg. Vilket resulterar delvis i en digitalisering

25

av säljprocessen, en digital innovationsrpocess som resulterar en högre grad av

exploatering.

Storleken på organisationen ser vi som ett tveeggat svärd, om vi kollar närmare på en

organisation som Fall 3 ser vi att dom har gynnats av att vara ett mindre bolag, möjligheten

för dem har varit att kunna vara väldigt flexibla när det kommer till att ställa om till dessa

nya värdeskapande processer, men som vi också har nämnt inom vår korsfalls-analys kan

man också gynnas av att vara ett större bolag med mer resurser när det kommer till

omställningen. Ett företag som det som i Fall 2 har till exempel svårare att ställa om, då

redan vedertagna processer för värdeskapande sker genom nya processer men de har även

rimligtvis mer resurser att göra detta med.

6. Slutsats

Hur och när driver digital innovation digital transformation i sammanhanget digitala

säljprocesser? Vad vi kan se utifrån vårt resultat är att organisationer som satsar mer, både

tid och personella resurser på att digitalisera säljprocessen för att möta de behov som

existerar eller uppkommer på marknaden har större möjligheter för att genomgå en DT.

Utmaningar finns dock för företag som jobbar inom digitala ekosystem som är beroende av

alla aktörers digitala mognad. Vi ser då att det är viktigt att kolla på de faktiska möjligheter

för organisationers DT. Inom just säljprocesser är förmågor och kunskap också en viktig

fråga att belysa, eftersom alla fallen som vi har undersökt använder sig av en utomstående

expertis i form av antingen SEO-byrån eller andra konsulttjänster kan de bli väldigt

beroende av utomstående kompetenser. Vilket i sig inte behöver vara en nackdel, då denna

typ av tjänst som konsultbolag erbjuder kan friställa mycket resurser i form av tid. Men det

kan innebära att DT hotas på grund av att flexibilitetsbehovet inom organisationen tvingar

mindre resurser till området. Sammanfattningsvis så ser vi att digital innovation driver

digital transformation i olika aspekter där den digitala innovationen är gnistan för

underliggande processer att starta. Men då DT är en föränderlig process över tid och

innefattar alla de delar som benämns av Vial (2019) kan det vara av intresse att framöver

undersöka vilka som de bästa strategierna för organisationer att bedriva digitala

innovationsprocesser som är hållbara över tid.

När det kommer till att genomföra en multipel fallstudie så finns det både fördelar och

nackdelar med den metodiken. En begränsning för oss var tidsramen, då vi anser att man

borde följa organisationer under en längre tid. Därmed kan vi rekommendera framtida

studier att följa organisationer under längre tid för att få en ytterligare definierad bild av

hur digital innovation driver digital transformation. En andra begränsning för oss var också

distansen till våra falls verksamhet, en fallstudie som blandar både observation och

intervjuer hade kunnat bli ännu mer nyanserad. En sådan studie hade också kunnat gå in

mer på djupet av diverse underliggande processer som kan vara bidragande i att driva DT.

För aktörer som är verksamma inom området eller står i begrepp att antingen påbörja

sin egen digitala transformation eller konsultbolag som skall hjälpa andra med digital

transformation. Där kan vi ändå konstatera att Lubatkin, et al. (2006) tankar om den

ambidextriösa organisationen tillsammans med Skog (2019) och Vial (2019) forskning

kring DT är en god grund för organisationer att ta del av när man står i begrepp att inleda

26

sin digitala transformations-process. Då deras modeller har gått att verifiera till en viss

grad utifrån våra resultat. Avslutningsvis så kan vi se att ju mer resurser du tillämpar på

digitala innovationsprocesser, som till exempelvis SEO eller digataliseringen av

säljprocesser, desto mer kommer du att förändra i vägar för värdeskapande, påverkan och

strukturellera förändringar vilka alla är byggstenar för den föränderliga process som sker

över tid och definieras som digital transformation.

Angående vår adaption av Vial (2019) modell för digital transformation anser vi att den

reviderade versionen som vi använder är mer relevant för att undersöka DT i den kontexten

studien görs. Detta är på grund av att disruptionen redan har skett, för att överhuvudtaget

vara konkurenskraftiga på markanden måste man förhålla sig till den nya digitala världen

och det går inte längre att ignorera paradigmskiftet. Detta gör i sin tur att undersöka

disruptionen samt det strategiska valen redundant. Företag är redan disrupterade och vilka

strategiska val man gör utifrån detta är inte av större vikt när det kommer till hur DT verkar

inom en organisation. Vi anser att när man försöker att transformera organisationen

digitalt blir Vials (2019) modell effektivare inom en kvalitativ undersökning ifall man inte

kollar närmare på påverkan och den initiella reakionen utan att man fokuserar närmare på

den faktiska organisatioriska effekten.

27

7. Referenser

Bharadwaj, A., El Sawy, O. A., Pavlou, P. A. & Venkatraman, N., 2013. Digital business

strategy: Toward a next generation of insights. MIS Quarterly, Juni, pp. 471-482.

Braun, V. & Clarke, V., 2006. Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research

in psychology, pp. 77-101.

Fejes, A. & Thornberg, R., 2017. Handbok i kvalitiativ analys. 2:a upplagan red. Malmö:

Liber.

Floyd, S. W. & Lane, P. T., 2000. Strategizing throughout the Organization: Managing Role

Conflict in Strategic Renewal. The Academy of Management Review, Januari, pp.

154-177.

Hinings , B., Gegenhuber, T. & Greenwood, R., 2018. Digital innovation and

transformation: An institutional perspective. Information and Organization, Mars,

pp. 52-61.

Kristensson, P., Witell, L. & Gustafsson, A., 2014. Tjänsteinnovation. 1:a red. Lund:

Studentlitteratur.

Kvale, S. & Brinkmann, S., 2017. Den kvalitativa forskningsintervjun. 3:e upplagan red.

Lund: Studentlitteratur.

Legner, C. o.a., 2017. Digitalization: Opportunity and Challenge for the Business and

Information Systems Engineering Community. Business & Information Systems

Engineering , pp. 301-308.

Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y. & Veiga, J. F., 2006. Ambidexterity and Performance

in Small- to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team

Behavioral Integration. Journal of Management, Oktober, pp. 646-672.

Nambisan, S., Lyytinen, K., Majchrzak, A. & Song, M., 2017. Digital Innovation

Management: Reinventing Innovation Management Research in a Digital World..

MIS Quarterly 41, p. 223–238..

Nonaka, I., 1994. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization

Science,, Februari, pp. 14-37.

Sandberg, J., Holmström, J. & Lyytinen, K., 2020. Digitization and Phase Transitions in

Platform Organizing Logics: Evidence from the Process Automation Industry. MIS

Quarterly, Mars, pp. 129-153.

Skog , D. A., 2019. The Dynamics of Digital Transformation The Role of Digital

Innovation, Ecosystems and Logics in Fundamental Organizational Change,

Umeå: Department of Informatics.

Swanson, B., 1994. Information Systems Innovation Among Organizations. Management

Science, Vol. 40, No. 9 , September, pp. pp. 1069-1092.

Venkatraman, N., 1994. IT-Enabled Business Transformation: From Automation to

Business Scope Redefinition.. Sloan Managm