1

Cap.1.INOVAREANECESITATE,CONCEPT,MODELE,TIPOLOGII

1.1.Necesitateainovrii

Necesitatea inovrii este dat de cerinele i exigenele dezvoltrii i managementul noilor produse i servicii, care sunt determinate de existena competiiei internaionale, a creterii cererii consumatorilor, de dezvoltarea rapid a dezvoltrii tehnologice i de noile norme i standarde privind protecia mediului, bune practici etc.

Obiectivele majore ale societii bazate pe cunoatere sunt producerea cunoaterii, n principal prin cercetarea tiinific, transmiterea prin educaie i formare profesional, diseminarea prin tehnologiile informaionale i utilizarea inovrii.

ntr-o economie n care cunoaterea ncepe s fie adevaratul capital i cel mai important motor al dezvoltrii, companiile se confrunt cu noi provocri, n ceea ce privete perfomana i responsabilitatea.

Pentru a rspunde provocrilor, firmele trebuie s si impun standarde ridicate i o disciplina strict, care s asigure deplina integrare a lor n aria global de competitivitate.

Economia bazat pe cunoatere se sprijn pe managementul cunoaterii pentru toate procesele umane i diseminarea fr precedent a cunoaterii ctre toi cetenii.

Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunotinelor, utilizeaz conceptul de capital intelectual prin care se identific i se definesc bunurile, activele intangibile cunotintele care pot fi transformate n venit - de care organizaia economic depinde n zilele noastre atat de mult. Inovarea este n special unul dintre factorii fundamentali ai noii economii. Noua economie se refer att la noile modele organizaionale, ct i la noile tehnologii. De asemenea, una dintre cele mai izbitoare schimbri este determinat de dinamismul activitilor, de constanta inovare i de viteza de adaptare, care devin norme de funcionare.

Noua economie nseamn mai mult dect nalta tehnologie i Internet, ea presupune utilizarea n mod creativ i eficient a inovrii.Inovarea este larg recunoscut ca proces esenial pentru succesul ntreprinderilor i afacerilor, asigurnd cretere, sustenabilitate i competitivitate.

Inovarea este concretizat dac ideile noi sunt implementate n noi produse, servicii i procese, care gsesc o utilizare real pe pia. De aceea, succesul comercial este din ce n ce mai dependent de capacitatea companiei de a crea noi produse, servicii i procese.

Pentru a se adapta rapid schimbrilor, firmele trebuie s fie capabile s prevad noile tendine sau chiar s le determine, n scopul configurrii de noi afaceri.

Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima data, n 1942, mecanismele i factorii procesului de inovare, argumentnd c spiritul antreprenorial i posibilitatea obinerii unui profit de monopol temporar ar putea stimula introducerea noilor produse pe pia sau reducerea costurilor de producie. A denumit acest fenomen distrugere creativ, fenomen prin care structura de pia anterioar este sfrmat pentru a se face loc unui inovator de succes.

n perioada 1950-1980 au predominat strategiile cercetrii-dezvoltrii, caracterizate prin lipsa coordonrii i colaborrii dintre decidenii strategiilor tiinei i cei ai strategiilor industriale i numai la sfritul deceniului al 8-lea s-a trecut la strategii ale inovrii. La nceputul deceniului al 9-lea au aprut noi elemente n strategiile tiinei, datorit naterii i consolidrii treptate a relaiilor dintre instituiile de cercetare i industrie i creterii relevanei cercetrii strategice. n

2

anii 70 ai secolului XX, n gandirea managerial american s-au conturat dou tendine tehnice inovatoare

Prima a aprut dup recesiunea din SUA din anii 70 i ca urmare a recunoaterii superioritii practicii manageriale japoneze. Companiile americane s-au str duit s adopte practici care s conduc la o nalt productivitate, la o calitate superioar i la o excelent politic de inovare. Creterea riscului n afaceri s-a reflectat n evaluarea unui economist american care a considerat c industria american i-a pierdut curajul i echipele manageriale au devenit precaute, afacerile continund s creasc numai pe moment.

Cea de a doua tendin a fost creterea remarcabil a capitalului industrial de risc. Investiiile publice i private de risc au crescut exponenial n anii 80 ai secolului XX stimulnd creterea culturii antreprenoriale tehnice la un nivel foarte rar ntlnit anterior.

Dup anul 1990 a aparut clar politica de inovare care presupune coordonarea activitii tuturor decidenilor strategici n cercetare dezvoltare i n industrie. Un studiu efectuat n anul 1995 de ctre un comitet de conducere din SUA asupra evoluiei a 50 de companii n perioada 1955-1995 a evideniat c printre cauzele care au blocat dezvoltarea continu a unor companii, dei acestea dispuneau de resurse masive, precum i de acces la consultan de specialitate i nalt tehnologie, a fost i aceea c nu au neles rolul procesului de inovare.

Realizarea obiectivului strategic stabilit la Lisabona 2000 (aplicare ncepnd cu 1 Decembrie 2009), ca Uniunea European s devin pn n 2010 cea mai performant i competitiv economie din lume, presupune intensificarea preocuprilor n domeniul inovrii. Concluziile Consiliului European extraordinar de la Lisabona au atras atenia asupra necesitii extragerii din efortul de cercetare maximum de beneficiu pentru inovare, la nivel naional i comunitar; crerii unui mediu favorabil pornirii i dezvoltrii de afaceri inovatoare. Prin stabilirea programului tematic intitulat Planul de aplicare a tehnologiei i prin adoptarea unui program orizontal pentru Promovarea inovrii i ncurajarea participrii ntreprinderilor Mici i Mijlocii (IMM) n procesul inovrii, Comisia European a demonstrat c politica de inovare trebuie conceput ntr-un cadru complex care s promoveze capacitile de inovare i de cercetare ntr-un mod integrator care s constituie o punte de legtur ntre cercetare, industrie i antreprenoriat.Strategia pentru inovare a UE este construit n jurul a cinci prioriti, ce pot constitui/ alctui o abordare strategic ampl pentru a promova inovarea n secolul 21:

a) Mobilizarea oamenilor s inoveze b) Declanarea inovrilor n organizaii/ntreprinderi/firme c) Crearea i aplicarea cunotinelor d) Aplicarea inovrilor pentru a rspunde provocrilor globale i sociale e) mbuntirea managementului i a msurilor pentru implementarea politicilor pentru

inovare a) Mobilizarea oamenilor s inoveze implic:

o Sistemele de educaie i pregtire ar trebui s doteze persoanele cu voina de a nva i dezvolta o gam larg de aptitudini necesare pentru inovare n toate formele, cu flexibilitate pentru a mbunti aptitudinile i de a se adapta la schimbrile condiiilor de pia. Pentru a promova un loc de munc inovator, asigurai-v c politicile de angajare faciliteaz eficient schimbarea organizaional.

o Provocarea consumatorilor n a fi participani activi n procesul de inovare. o Promovarea unei culturi antreprenoriale prin nsuirea aptitudinilor i atitudinilor

necesare pentru o ntreprindere creativ. b) Declanarea inovrilor n organizaii/ntreprinderi/firme

o Asigurarea unor condiii cadru care susin competiia, sunt favorabile inovrii i se susin reciproc.

3

o Mobilizarea finanrii pentru inovare, prin facilitarea intrrii pe piee funcionale financiar ct i prin facilitarea accesului la finanare pentru firmele noi, n special pentru stadiile incipiente de inovare. ncurajai diseminarea bunelor practici n reportarea investiiilor necorporale i dezvoltarea unor abordri favorabile de pia pentru a susine inovarea.

o Promovarea pieelor deschise, un sector competitiv i dinamic de afaceri i o cultur sntoas de asumare a riscului ct i o activitate creativ. Promovarea inovrii n firme mici i mijlocii, n special n cele noi.

c) Crearea i aplicarea cunotinelor : o Furnizarea unei investiii suficiente ntr-un sistem public eficient de cercetare i

mbuntire a guvernrii instituiilor de cercetare. Asigur coerena ntre sursele multi-nivel ale finanrii pentru C&D.

o Asigur ca o infrastructur modern i de ncredere ce susine inovarea este prezent, acompaniat de ctre cadrele de reglementare ce sprijin un acces deschis la reele i la competiia de pe pia. Creeaz o politic potrivit i un mediu de reglementare ce permite dezvoltarea responsabil a tehnologiilor ct i convergena acestora.

o Faciliteaz fluxul eficient de cunotine i ncurajeaz dezvoltarea de reele i piee care ajut la crearea, circularea i diseminarea cunotinelor, mpreun cu un sistem eficient al drepturilor de proprietate intelectual.

o Gzduiete inovarea n sectorul public la toate nivelurile guvernamentale pentru a mbunti furnizarea de servicii publice, mbunti eficiena, acoperirea i echitatea, ct i pentru crearea unor externaliti pozitive n restul economiei.

d) Aplicarea inovrilor rspunde provocrilor globale i sociale o mbuntirea cooperrii internaionale i tiinifice i transferul tehnologic,

incluznd prin dezvoltarea mecanismelor internaionale finanarea inovrii i mprirea costurilor.

o Furnizarea unui regim previzibil de politici ce furnizeaz flexibilitate i stimulente pentru a se adresa provocrilor globale prin inovare i n rile n dezvoltare, ct i ncurajarea inveniei i adoptarea tehnologiilor cost-beneficiu eficiente.

o Stimularea inovrii ca instrument pentru dezvoltarea, ntrirea fundaiilor pentru inovare n rile cu un venit sczut, incluznd accesul convenabil la tehnologiile moderne. Promovarea spiritului antreprenorial n economie, i permiterea antreprenorilor s experimenteze, investeasc i s lrgeasc aria activitilor creative, n special n jurul agriculturii.

e. mbuntirea managementului i a msurilor de implementare a politicilor pentru inovare o Asigurarea coerenei politice prin tratarea inovrii ca o componenta central a

politicii de management, cu o bun conducere la niveluri politice ridicate. Ajut actorii regionali i locali n a stimula inovarea, prin coordonarea eforturilor regionale cu cele naionale.

o Luarea de decizii bazate pe necesiti obiective i responsabilitate politic prin recunoaterea masurilor ca element central al agendei de inovare.

Din cele de mai sus se constat spectrul larg al conceptului de inovare prin evidenierea nevoii de o mai bun corelare ntre oferte i cereri, inclusiv rolul pieelor. Mai mult, aciunile strategice determinate de politic comun a rilor membre a UE vor reflecta natura schimbtoare a inovrii. Acest lucru implic o evideniere n urmtoarele domenii:

- Rolul strategic al inovrii n determinarea unei creteri mai puternice, mai curate i mai corecte a creativitii i competitivitii.

- Educaia i strategiile de formare adaptate nevoilor societii de astzi pentru a determina persoanele din societate s fie creative, s se angajeze n inovare i s beneficieze de ceea ce va rezulta pe baz de proprietate intelectual.

- Mai mare atenie dat crerii i dezvoltrii de noi firme cu valoare adugat mare i

4

rolul acestora n promovarea inovrii competitive i crearea de noi locuri de munc. - Sublinierea rolului fundamental al cercetrii tiinifice n furnizarea fundamentului

pentru o inovaie radical ca investiie n viitorul societii. - mbuntirea mecanismelor de ncurajare a diseminrii i aplicare a cunotinelor prin

buna funcionare a reelelor i a pieelor. - Noi abordri i mecanisme de guvernare pentru cooperare internaional n tiin i

tehnologie pentru a ajuta la abordarea unor provocri globale i pentru a mpri n lupta pentru supravieuire organizaiile se vd obligate s pun accentul pe inovare.

Principalele avantaje realizate n urma lansrii de produse noi sunt: * se constituie ntr-o surs de venituri pe termen lung; * contribuie la reducerea dependenei fa de un singur produs; * contribuie la mbuntirea imaginii firmei aducndu-i o aur de inovator"; * se pot constitui n soluii de valorificare superioar a actualelor produse

contribuie la creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie existente n intervalele fr cerere;

* pot exploata din plin un sistem de distribuie deja bine pus la punct.

1.2.Definiiiinoiunialeinovrii

Datorit complexitii procesului de inovare i a diversitii modului de apariie a inovrii, a fost necesar s fie adoptate unele convenii pentru a se asigura definiii operaionale, care s poat fi utilizate n analiza inovrii.

Schumpeter include n inovare urmtoarele: crearea unui nou produs; introducerea unei noi metode de fabricaie; intrarea pe o pia nou (sau crearea unei noi piee); apelarea la o nou materie prim; o nou organizare a firmei.

n conformitate cu Comunicarea Comisiei Europene COM 688/1995 inovarea const n: nnoirea i lrgirea gamei de produse, servicii i piee asociate stabilirea de noi metode de producie, de aprovizionare i distribuie introducerea de schimbri n management, organizarea muncii, condiiile de

munc i instruirea personalului n acord cu manualul Oslo [1] inovarea este implementarea unui produs nou sau

semnificativ mbuntit (bun sau serviciu), sau proces, o nou metod de marketing, ori o nou metod organizaional. Aceast definiie larg a inovrii cuprinde o gam extins de posibile inovaii. O inovare poate fi definit mai restrns ca fiind implementarea a unuia sau a mai multor tipuri de inovaii, de exemplu inovaiile privind produsele i procesele. Aceast definiie mai restrns poate fi relaionat cu definiia inovrii de produse i servicii tehnologice. Cerina minim a unei inovaii este ca produsul, procesul, metoda de marketing i metoda organizaional s fie noi (sau semnificativ mbuntite).

O alt definiie consider inovarea drept procesul global de creativitate tehnologic i comercial, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pn la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de pia1.

1 Regis Larue de Tournemine n Strategies technologiques e processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991, p.87

5

Conform firmei 3M, inovarea este aplicarea practic a unei idei creative, care se materializeaz n sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor.

Guvernul Romniei, n Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, definete inovarea: o activitate orientat ctre generarea, asimilarea i valorificarea rezultatelor cercetrii-dezvoltrii n sfera economic i social

Activitile inovative sunt toate acelea care au caracter tiinific, tehnologic, organizaional, financiar i comercial i care actualizeaz, sau sunt orientate s conduc la implementarea inovaiilor. Unele activiti inovative conin n ele noutate, n timp ce altele sunt doar activiti auxiliare care sunt necesare pentru implementarea inovaiilor. Activitile de inovare cuprind i cercetarea dezvoltarea, care nu sunt direct legate de dezvoltarea unei inovri specifice. O trstur obinuit a unei inovaii este ca aceasta s poat fi implementat, valorificat. Un produs nou sau mbuntit se consider valorificat cnd acesta este introdus pe pia. Procesele noi, noile metode de marketing i organizaionale sunt implementate cnd acestea ajung s fie utilizate n activitatea curent a firmei.

Activitile inovative sunt foarte diversificate, n funcie de natura lor din cadrul firmei. Unele companii promoveaz proiecte de inovare bine definite, aa cum este dezvoltarea i introducerea unui nou produs, n timp ce altele performeaz mbuntiri continue a produselor, proceselor i operaiilor lor.

Firma inovativ este aceea care a implementat o inovaie ntr-o anumit perioad de timp. Firma inovativ n domeniul produselor i proceselor este aceea care a implementat un produs sau proces noi ori mbuntite, ntr-o anumit perioad de timp.

1.3.Modeleprivindmanagementuluiinovrii Evoluia teoriilor managementului inovrii poate fi explicat prin creterea importanei

componenilor sociali n explicarea inovrii, bazat, la nceput, doar pe forme tangibile de capital. Aceast includere progresiv a participanilor sociali poate fi ilustrat prin trecerea n revist a cinci teorii succesive, considerate importante de ctre specialitii n domeniul inovrii1: inovarea derivat din tiin (technology push); inovarea rezultat din necesitile pieei (market pull); inovarea derivat din legturile dintre participanii pieelor; inovarea derivat din reelele tehnologice; inovarea derivat din reelele sociale.

O prim teorie explicit a managementului inovrii este dat de technology push theory sau engineering theory. Conform acestei teorii, oportunitile inovrii (oportunitile de mbuntire ale produselor sau proceselor de fabricaie) se regsesc n asimilarea rezultatelor cercetrii. Cercetarea fundamental i industrial sunt surse ale unor procese i produse noi sau mbuntite. Producerea i asimilarea cercetrii urmeaz o secven linear - de la cercetare, la definirea produsului, la definirea specificaiilor de producie, la aplicarea tehnologiei i, inclusiv la obinerea brevetelor de invenie i a publicaiilor tiinifice.

C&D DESIGN & ENGINEERING PRODUCIE MARKETING VNZRI

6

Limitrile soluiilor inginereti, dinspre zona de cercetare, au fost recunoscute n anii

1960. Alternativa, ca surs de idei pentru identificarea de noi soluii, a provenit din pia. Acest fapt a condus la definirea unei noi teorii a inovrii - market pull theory. Conform acesteia, dei se recunoate rolul central al cercetrii ca surs de cunoatere la dezvoltarea i mbuntirea produselor i proceselor, se introduce recunoaterea importanei factorilor organizatorici - realizarea tehnologic fiind considerat o condiie necesar a inovrii, dar nu suficient pentru succesul inovrii.

Enunarea unei noi teorii a inovrii - chain-link theories - a fost necesar pentru a

explica faptul c legturile dintre cunoatere i pia nu sunt automate, aa cum se presupune n teoriile market push i market pull ale inovrii. Aceast nou teorie a cunoscut dou faze de dezvoltare:

1. la nceputul anilor 80, caracterizat prin acordarea unei atenii sporite legturilor dintre cercetare i piaa prin intermediul ingineriei, produciei, dezvoltrii tehnologice, marketing-ului i vnzrilor;

2. la sfritul anilor 80, caracterizat prin creterea importanei informaiei generat prin legturile existente ntre firm pe de o parte i furnizori i clienii acesteia, pe de alt parte.

n perioada anilor 90, o nou teorie a reelelor tehnologice ale managementului

inovrii a fost dezvoltat de un nou grup de experi, cunoscut sub denumirea de - sisteme de inovare. n cadrul acestei teorii, teoreticienii au presupus c firmele inovatoare sunt legate la un grup de entiti organizat n reele prin care se asigur un schimb de informaie diversificat. n acest fel, se accentueaz importana surselor de informare externe firmei - clieni, furnizori, consultani, institute de cercetare-dezvoltare, universiti, agenii guvernamentale etc.

NEVOILE PIEEI MARKETING C&D PRODUCIE VNZRI

C ercetare

C u n oa?tere

Pia?apoten?ial

In ven ?ie

design

D esigndetaliattest

Pro du ctie

D istributie and m arketin

D I S

D : Leg tur d irect de la ?i c tre cercetare c tre p roblem e in in ven ?ie ?i designI : Su portu l o ferit cercetrii ?tiin?ifice de c tre instrum ente ,ech ip am ente etcs S : Sp rijin irea cercetriip orn ind de la arii ale dezvo ltrii p rodusulu i

K KK

7

Teoria reelei sociale a managementului inovrii se bazeaz pe: - asocierea dintre faptul c inovarea este determinat deopotriv de cercetare

(technology push theory) ct i de interaciunea neordonat dintre firme i ali participani (technological networks theory).

- un nou mod de abordare - cunoaterea are un rol crucial n stimularea inovrii ca urmare a acumulrii n timp de cunotine tehnice, de utilizarea infrastructurii i tehnologiilor de comunicare prin care cunoaterea este disponibil la nivel mondial.

Evoluia managementului inovrii din perspectiva abordrii tehnologice spre perspectiva abordrii reelei sociale a fost condus de provocrile generate prin transformarea informaiei n cunoatere. 1.3.Componentealecercetriidezvoltriitipologiainovaiilor

Activitile de inovare cuprind i cercetarea dezvoltarea, care nu sunt direct legate de

dezvoltarea unei inovri specifice. Activitile desfurate n cadrul cercetrii-dezvoltrii se difereniaz prin sfera de cuprindere, obiectivele urmrite i coninutul lor n:

a) cercetare tiinific fundamental sau cercetare de baz. b) cercetare aplicativ c) dezvoltarea experimental.

a)Cercetare tiinific fundamental sau cercetare de baz are ce obiectiv lrgirea sistemului de cunotine existente, revizuirea acestuia sau conturarea unor domenii noi ale cunoaterii. Ea se materializeaz n descoperiri ce implic identificarea i conceptualizarea de legi n realitatea fizic i social, necunoscute pn n momentul elaborrii lor. De exemplu, o ntreprindere productoare de medicamente poate s organizeze cercetri fundamentale privind funcionarea sistemului imunitar. Din punctul de vedere al domeniilor abordate, cercetarea

INDUSTRIE

Universitate

C&TCentre

Furnizori

Utilizatori

Guvern

IP

8

fundamental este orientat, cnd cercetrile se deruleaz ntr-un domeniu bine delimitat i pe o problematic precizat sau prospectiv cnd domeniul de cercetare este foarte larg bazndu-se pe o abordare interdisciplinar.

b)Cercetarea aplicativ integreaz demersurile de obinere a noi cunotine sau metode prin operaionalizarea rezultatelor cercetrii fundamentale sau pornind de la o situaie preexistent n sfera produselor,tehnologiilor i proceselor care au o aplicabilitate direct n cadrul ntreprinderilor. Produsul final al activitii de cercetare dezvoltare este invenia definit ca o creaie intelectual concretizat ntr-o idee,schi sau un model pentru un produs ,proces sau sistem, nou sau mbuntit, care prezint un progres fa de stadiul actual i nu fost fcut public sau brevetat.

c)Dezvoltarea experimental reunete toate activitile ce au ca scop operaionalizarea cunotinelor tiinifice i tehnice rezultate din cercetarea aplicativ sau fundamental sub forma produselor i tehnologiilor. Ea include:

ingineria tehnologic-cuprinde demersurile ce au ca scop elaborarea documentaiei tehnice necesare realizrii prototipurilor, instalaiilor etc;

activitatea constructiv experimental-include eforturile de execuie propriu-zis a instalaiilor experimentale i activitile de omologare;

introducerea n fabricaie a noilor produse. Dac se are n vedere obiectul inovrii se definesc patru tipuri de inovare: inovarea de

produs, inovarea de proces, inovarea de marketing i inovarea organizaional. Inovarea de produs i de proces sunt strns legate de conceptul inovrii tehnologice de

produs sau proces. Inovarea de marketing i cea organizaional acoper o gam larg de inovaii, care pot excede limitele definiiilor de mai sus.

Inovarea de produs este introducerea unui bun sau serviciu, care sunt noi sau semnificativ mbuntite, cu respectarea caracteristicilor sau inteniei de utilizare a lor. Aceasta include mbuntirile semnificative din specificaiile tehnice, componente i materiale, software ncoroporat, utilizarea prietenoas i alte caracteristici funcionale. Inovarea de produs poate utiliza o nou cunoatere sau noi tehnologii, ori poate fi bazat pe utilizri noi sau pe combinarea cunoaterii i tehnologiilor existente. Termenul produs este utilizat pentru acoperirea unei game largi de bunuri i servicii. Inovarea de produs include att introducerea de noi bunuri i servicii, ct i mbuntiri semnificative n caracterisiticile funcionale i de utilizare a bunurilor i serviciilor existente.

Noile produse sunt bunuri i servicii care difer semnificativ, prin caracteristicile lor de produsele realizate anterior. Primele microprocesoare i camere digitale au fost exemple de produse utiliznd noi tehnologii. Primul MP3 player portabil, care combin standarde existente de software cu tehnologia miniaturizrii hard dive ului, a fost un nou produs combinnd tehnologii existente.

Dezvoltarea unei noi utilizri a unui produs, cu schimbri minore n specificaiile tehnice ale sale, este o inovare de produs. Ca un exemplu este introducerea unui nou detergent utiliznd compoziii chimice existente.

mbuntiri semnificative la produsele existente pot apare prin schimbri n materiale, componente i alte caracteristici care cresc performana. Introducerea sistemului de frnare ABS i a sistemului de navigaie GPS (Global Positioning System), sau a altor mbuntiri la automobile reprezint exemple de inovare de produs, constnd n schimbri pariale sau adugri la acesta a unui numr de subsisteme tehnice integrate.

9

Inovarea de produs n domeniul serviciilor poate include mbuntiri semnificative n modul n care acestea sunt prestate (de exemplu, n ceea ce privete eficiena i rapiditatea lor), adugarea de noi funcii sau caracteristici la serviciile existente, sau introducerea integral de noi servicii. Exemplu n acest sens sunt mbunatirile semnificative n serviciile de Internet banking, cum sunt acelea care ofer o vitez crescut i o mai uoar utilizare.

Inovarea de proces este implementarea unei metode noi sau semnificativ mbuntite de producie sau de livrare i dup definiie se adreseaz clar proceselor tehnologice. Aceasta include schimbri semnificative n tehnici, echipamente i/sau software.

n cadrul inovrii de proces se pot distinge: - Inovrile de flux tehnologic, viznd operaiunile de flux i nlnuirea lor. Cteva

exemple n acest sens pot fi: automatizarea asamblrii n industria automobilelor, nlocuirea rabotrii cu frezarea, legarea mainii cu comand numeric de ordinatorul de proiectare etc.

- Inovrile de procedeu de fabricaie, care schimb n totalitate modul de fabricaie. Inovaiile de proces pot fi orientate ctre reducerea costurilor unitare, creterea calitii,

sau producia ori livrarea de produse noi sau semnificativ mbuntite. Metodele de producie implic tehnici, echipamente i software, care sunt utilizate la producia bunurilor i serviciilor. Exemple de noi metode de producie sunt implementarea de echipament nou de automatizare sau introducerea proiectrii asistate de calculator la dezvoltarea noilor produse. Inovarea de proces nu este imediat sesizat de firmele concurente, ceea ce permite firmei inovante s se bucure ceva mai mult timp de avantajele obinute pe seama ei.

Inovarea de marketing este implementarea unei noi metode de marketing implicnd schimbri semnificative n design ul i ambalarea produsului, n promovarea sau politica de pre a acestuia. Inovaiile de marketing vizeaz o mai bun adresare nevoilor consumatorilor, deschiznd noi piee, sau noi poziii ale produselor pe pia. n consecin, noile design-uri rezultate ca urmare a inovrii trebuie protejate n mod evident prin nregistrarea la Oficiul de proprietate industrial - OSIM pe plan naional.Design-ul nregistrat permite manifestarea plenar pe pia a beneficiului dat de dreptul exclusiv de exploatare conferit titularului, cu avantaje de natur concurenial care sunt evidente.

Dezvoltarea i/ sau adoptarea de noi modele i metode de marketing contribuie de asemenea la creterea puterii competitive a unei companii.

Inovarea organizaional este implementarea unei noi metode organizaionale n practica de afaceri a firmei, n organizarea locurilor de munc i a relaiilor externe. Inovaiile organizaionale pot fi menite s creasc performana firmei prin reducerea costurilor administrative sau a celor tranzacionale, s mbunteasc climatul de munc sau s scad costurile de achiziie.

Inovarea organizaional poate presupune regndirea obiectivului principal al activitii companiei sau redefinirea rolului anumitor membri ai colectivului, responsabilitile acestora i mijloacele de stimulare stilizate. Ea vizeaz sporirea capacitii inovatoare a companiei sau a indicatorilor de performan, cum sunt calitatea i eficiena fluxurilor de producie, cu efect pozitiv asupra competitivitii. Inovarea organizaional include i modelul de inovare n afaceri care va fi prezentat n capitolul urmtor.

Dup gradul de intensitate al schimbrii deosebim inovaii de ruptur , de adaptare sau doar inovaii curente de ameliorare. Ne referim cel mai adesea la inovaiile de proces sau la cele de produs, dar fr ndoial c se vor putea gsii exemple i pentru celelalte tipuri deja prezentate.

10

Pentru a nelege acest mod de abordare, va trebui s prezentm la nceput evoluia n timp a unei tehnologii, din momentul n care ea este propus pieii i pn cnd, din diverse motive, ea dispare. Istoria tehnologiei ne arat c absolut toate parcurg acelai ciclu de via, n care se pot identifica urmtoarele etape, reprezentate grafic n fig. 1.1.

tehnologii nscnde (sau emergente), tehnologii evolutive, tehnologii mature, tehnologii n declin, tehnologii depite.

Fig.1.1. Curba logistic de evoluie a unei tehnologii Curba din fig. 1.1. poarta numele de curb logistic deoarece n intervalul OABC ea este

definit printr-o ecuaie numit de matematicieni logistic. Pe logistica se disting mai multe zone: OA = perioada de iniiere, tehnologia este nou, nc nu este bine pus la punct i nu s-a

impus; AB = perioada de dezvoltare, tehnologia este n plin avnt i se impune; BC = perioada de plafonare, tehnologia si-a atins limitele; CD = tehnologia ncepe s piard, ncet, ncet, teren. DE = perioada de extincie, tehnologia este eliminat (atenie! CD nu mai respect

ecuaia logisticii). Pornind de aici, se pot defini cu uurin cele trei tipuri de inovare amintite mai nainte. Cele mai simple sunt inovaiile de ameliorare, care fac ca un produs existent s devin

din ce n ce mai bun, prin modificri ale unor soluii constructive, nlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaii apar n mod continuu, n zilele noastre rareori se ntmpl ca un produs cumprat azi s fie identic cu unul cumprat cu 4-5 ani n urm. Pe diagrama din fig. 1.1., ele pot aprea n special n zona AB, dar i ulterior, dei din ce n ce mai rar pe msur ce ne apropiem de punctul D. Un exemplu este cel al PC-urilor, care se mbuntesc aproape din 6 n 6 luni, principiul lor de construcie rmnnd ns acelai, ca dovad posibilitatea de a le upgrada. Un alt exemplu ar putea fi cel al automobilelor. Dac facem abstracie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe "mici" mbuntiri.

Inovaiile de adaptare sunt cele care, meninnd principiile de baz ale produsului, realizeaz un salt calitativ important, prin modificarea major adus unuia sau mai multor subsisteme ale sale (fig. 1.2.).

11

Fig.1.2. Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecionare (curba punctat

reprezint inovaia de adaptare)sau nlocuire (ruptur, cea de a doua curb) Cel mai adesea, inovaiile de adaptare apar n situaiile n care tehnologia sau produsul n

cauz a atins plafonul posibil de dezvoltare n vechea form. Inovaiile de ruptur sunt cele care schimb total sistemul, pornind de la alte principii,

ceea ce le permite obinerea unor performane net superioare. nlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibr optic este o inovaie de adaptare. n schimb, telefonia 3G care s permit o transmisie concomitent audio i video, va fi o inovaie de ruptur. La fel, nlocuirea transportului pe cale ferat cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaie de ruptur.

Cel mai adesea, apariia inovaiei de ruptur este factorul care determin dispariia vechii tehnologii pe care o va nlocui n timp.

Concluziile trase n urma analizei efectelor strategiei de inovare asupra competitorilor pot conduce la identificarea de noi oportuniti i prioriti de viitor ale companiei. Dac compania identific i repune n valoare o dimensiune a procesului inovrii neglijat anterior, se modific bazele competiiei n desfurare cu reconfigurarea pe pia a competitorilor.

12

Cap.2.INOVAREAMODELULUIDEAFACERI

2.1.Componentelemodeluluideafaceri n 2003, Apple a lansat pe pia iPod-urile i magazinul virtual iTunes, revoluionnd

industria divertismentului portabil, crend o nou pia i transformnd complet compania. n numai trei an, combinaia iPod/iTunes a atins o valoare de aproape 10 miliarde de dolari, reprezentnd aproape 50% din veniturile Apple. Capitalizarea de pia a Apple a explodat, de la aproximativ 1 miliard de dolari la nceputul anului 2003, la peste 150 de miliarde de dolari la finalul anului 2007.

Aceast poveste de succes este foarte cunoscut, ns mai puin cunoscut este faptul c nu Apple a fost prima firm care a lansat pe pia aparatele de muzic digital. O companie pe nume Diamond Multimedia a lansat, n 1998, aparatul Rio. Alt firm, Mest Data, a lansat Cabo 64 n anul 2000. Ambele produse funcionau bine, erau portabile i aveau un aspect atrgtor. Aadar, de ce a reuit iPod, i nu Kio sau Cabo?

Apple nu s-a mulumit s ia o tehnologie bun i s-o ambaleze ntr-un model interesant, ci a fcut ceva mai inteligent. A luat o tehnologie bun i a ambalat-o ntr-un model de afaceri deosebit. Adevrata inovaie a Apple a fost intermedierea i facilitarea descrcrilor de muzic digital. n acest scop, compania a construit un model de afaceri revoluionar, care combina elementele hardware, software i de servicii. Aceast abordare a funcionat precum celebrul model al Gillette (cu lamele i aparatul de ras): Apple practic a fcut cadou lamele (serviciul de muzic iTunes, cu o marj de profit redus) la achiziionarea aparatului de ras (aparatul iPod, cu o marj de profit ridicat). Acest model a reinventat definiia valorii i le-a prezentat clienilor un nou concept de confort.

Inovaiile la nivelul modelelor de afaceri au remodelat industrii ntregi i au redistribuit miliarde de dolari. Lanurile de magazine Wal-Mart i Target au ptruns pe pia cu modele comerciale inovatoare i acum reprezint 75% din valoarea total a sectorului comerului cu amnuntul din Statele Unite. Liniile aeriene ieftine din Statele Unite au ajuns, dintr-un mic punct pe ecranul radarelor, la 55% din valoarea de pia a tuturor transportatorilor. 11 din cele 27 de companii nfiinate n ultimii 25 de ani care au ajuns n Fortune 5002 n ultimii zece ani au reuit aceast performan prin inovarea modelului de afaceri.

Cu toate acestea, sunt rare cazurile n care o companie consacrat, precum Apple, i reinventeaz modelul de afaceri. O analiz a principalelor inovaii ale corporaiilor bine ancorate pe pia, n ultimul deceniu, arat c foarte puine inovaii au avut drept obiect modelul de afaceri. Un studiu recent al Asociaiei Americane de Management arat c maximum 10% din investiiile pentru inovaii ale companiilor internaionale sunt alocate dezvoltrii de noi modele de afaceri.

Toat lumea vorbete, ns, despre modelele de afaceri. Un sondaj din 2005 al Unitii de Informaii Economice informa c peste 50% dintre directori consider c inovarea modelului de afaceri va deveni mai important pentru succes dect inovarea n materie de produse sau servicii. Un sondaj al IBM din anul 2008, realizat n rndul mai multor directori executivi, reflect aceleai rezultate. Aproape toi directorii intervievai au declarat c trebuie s i adapteze modelele de afaceri, iar peste dou treimi au declarat c este nevoie de modificri semnificative. n aceast perioad dificil din punct de vedere economic, unii directori analizeaz deja o serie de modele de afaceri inovatoare, pentru a realiza o schimbare permanent la nivelul pieelor. 2 Un clasament al celor mai mari companii americane dup cifra de afaceri, ntocmit de prestigioasa revist Fortune (n.tr.). *Preluare material din Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen i Henning Kagermann -Reinventarea modelului de afaceri

13

Directorii de nivel superior ai companiilor cu experien se confrunt, deci, cu o ntrebare frustrant: De ce ne este att de greu s ne hotrm s mergem n direcia noii creteri pe care ne-o poate asigura inovarea modelului de afaceri? Cercetrile noastre evideniaz dou probleme. Prima const n absena unei definiii. Dinamica i procesele dezvoltrii modelelor de afaceri au fost studiate mult prea superficial. n al doilea rnd, puine companii i neleg suficient de bine modelul de afaceri existent (premisele de dezvoltare a acestuia, interdependenele sale inerente, punctele forte i punctele slabe). Prin urmare, ele nu vor ti cnd i pot urma cu succes activitatea principal i cnd au nevoie de un nou model de afaceri.

Dup dezbaterea acestor probleme cu zeci de companii, am constatat c noile modele de afaceri sunt deseori neinteresante, la nceput, pentru decidenii interni i externi. Pentru a vedea dincolo de limitele actualitii i a ptrunde n sfera inovaiei, companiile au nevoie de un itinerar.

Itinerarul propus de noi const n trei etape foarte simple. Prima const n a nelege c succesul ncepe prin ignorarea complet a modelelor de afaceri. Primul pas ctre succes este s v gndii la oportunitatea satisfacerii unui client adevrat, care are nevoie de un anumit serviciu. A doua etap const n construirea unei diagrame, care s ilustreze modul n care compania dumneavoastr va satisface nevoia respectiv, obinnd un profit. n modelul nostru, aceast diagram are patru elemente. A treia etap const n compararea modelului respectiv cu modelul actual, pentru a vedea ce i ct trebuie s schimbai pentru a profita de aceast ans. Dup parcurgerea acestor etape, vei ti dac putei folosi modelul i organizarea existent sau dac trebuie s executai noul model la nivelul unei uniti complet separate. Fiecare companie de succes satisface deja o nevoie real a clienilor, cu un model de afaceri eficace, indiferent dac acesta este neles n mod explicit sau nu.

Din punctul nostru de vedere, un model de afaceri este format din patru elemente care se ntreptrund i se condiioneaz reciproc i care, mpreun, creeaz i ofer valoare.

Propunerea de valoare pentru clieni. Formula profitului. Modelul genereaz valoare pentru compania

dumneavoastr, prin factori precum modelul de venituri, structura de cost, marjele i viteza de rotaie a stocurilor.

Resursele Procesele cheie.

Propunerea de valoare fcut clientului (PV)

O companie de succes este una care a gsit o modalitate de a crea valoare pentru clieni, adic un mod de a-i ajuta clienii s fac un lucru important. Prin lucru ne referim la o problem fundamental ntr-o situaie dat, care are nevoie de o soluie. Dup ce am neles problema i dimensiunile sale, inclusiv ntregul proces care trebuie parcurs pentru rezolvarea acesteia, putem proiecta oferta. Modelul i ajut pe clieni s realizeze un lucru de care alte oferte nu in cont.

Exemplu: Minute Clinics le permite pacienilor s se prezinte la cabinet fr programare, asigurnd prezena permanent a asistentelor medicale, pentru tratarea problemelor de sntate minore.

Cu ct problema este mai important pentru client, cu ct este mai mic nivelul de satisfacie a clientului n condiiile opiunilor actuale pentru rezolvarea problemei i cu ct soluia dumneavoastr este mai bun dect alternativele existente, cu att PV va fi mai mare. Am constatat c oportunitile pentru crearea unei PV sunt maxime atunci cnd produsele i serviciile alternative nu au fost proiectate pe baza problemei reale, iar dumneavoastr putei proiecta o ofert care s asigure o rezolvare perfect pentru situaia respectiv. Vom reveni ulterior asupra acestui aspect.

14

Fig.2.1.Elementele unui model de afaceri Formula profitului Formula profitului este schema care definete modul n care compania creeaz valoare

pentru ea nsi n timp ce le ofer valoare clienilor i este format din: Modelul de venituri: pre x volum Structura costurilor: costuri directe, costuri indirecte, economii de scar. Structura

costurilor va fi determinat n principal de costul resurse- lor-cheie necesare modelului de afaceri.

Modelul de marj: n funcie de volumul i structura de cost ateptate, contribuia necesar pentru fiecare tranzacie, pentru obinerea profiturilor dorite.

Viteza de rotaie a resurselor: ct de repede trebuie rotite stocurile, imobilizrile i alte active i, n general, ct de bine trebuie s ne folosim resursele pentru a obine volumul de producie ateptat i profiturile dorite.

Exemplu: Maina ieftin a grupului Tata, Nano, este profitabil fiindc firma a redus numeroase elemente de cost, a acceptat marje brute inferioare valorilor obinuite i a vndut maina n cantiti mari pe piaa sa int: persoane care cumprau maini pentru prima dat, pe pieele emergente.

De multe ori se consider c termenii formul de profit i model de afaceri sunt interanjabili, ns obinerea profitului este doar o component a modelului. Considerm c este mai util s se nceap prin stabilirea preului necesar pentru a asigura PV i, apoi, s se mearg n sens invers, pentru a determina costurile variabile i marjele brute. Apoi, se vor putea stabili volumul de producie i viteza de rotaie necesare pentru obinerea profiturilor dorite.

15

Resursele-cheie Resursele-cheie sunt active precum: oamenii, tehnologia, produsele, unitile de

producie, echipamentele, canalele i mrcile necesare pentru furnizarea propunerii de valoare ctre grupul de clieni-int. n acest caz, importante sunt elementele-cheie care creeaz valoare pentru consumator i companie i modul n care interacioneaz aceste elemente. (Fiecare companie are, de asemenea, resurse generice, care nu creeaz difereniere competitiv.)

Procesele-cheie Companiile de succes dispun de procese operaionale i manageriale care le permit s

ofere valoare astfel nct s i poat repeta cu succes aciunile i s-i poat mri volumul de producie. Printre acestea se pot numra activiti recurente precum instruirea, dezvoltarea, fabricaia, planificarea bugetar, programarea, vnzrile i serviciile. Procesele-cheie cuprind, de asemenea, regulile, normele i indicatorii de performan ai unei companii.

Exemplu: Pentru ca Tata Motors s ndeplineasc cerinele formulei de profit pentru Nano, au trebuit reconcepute modul de proiectare, modul de fabricaie i modul de distribuie a unei maini. Firma i-a redefinit strategia privind furnizorii, optnd pentru externalizarea a 85% dintre componentele Nano i utilizarea unui numr de vnztori cu aproape 60% mai mic dect n mod normal, pentru reducerea costurilor de tran-zacionare. Aceste patru elemente sunt componentele de baz ale oricrei afaceri. Propunerea de

valoare pentru clieni i formula de profit definesc valoarea pentru client i, respectiv, pentru companie, iar resursele i procesele-cheie descriu modul n care acea valoare va fi oferit att clientului, ct i companiei.

Orict de simplu ar prea acest cadru, puterea sa se datoreaz interdependenelor complexe ale prilor sale. Modificrile majore aduse oricruia dintre aceste patru elemente afecteaz celelalte elemente i, desigur, ntregul sistem. ntreprinderile de succes instituie un cadru, mai mult sau mai puin stabil, n care aceste elemente se coreleaz reciproc ntr-un mod coerent i complementar.

2.2.Cumseconstruiescnoimodeledeafaceri Pentru a ilustra elementele modelului de afaceri, vom analiza factorii care se afl n

spatele inovaiilor revoluionare ale dou companii, privind modelul de afaceri. Crearea unei propuneri de valoare pentru clieni Un model de afaceri nu se poate inventa sau reinventa fr a identifica mai nti o

propunere clar de valoare pentru clieni. De multe ori, aceasta poate fi determinat de o simpl constatare. Imaginai-v pentru o clip c v aflai pe o osea din Mumbai, ntr-o zi ploioas i observai numrul mare de scutere care se strecoar printre maini. V uitai mai bine i observai c pe scutere se afl, n marea majoritate, familii ntregi, deci i prini, i copii. V vei gndi, desigur: Ce nebunie! sau Aa se ntmpl lucrurile n rile n curs de dezvoltare, oamenii se descurc i ei cum pot.

Atunci cnd Ratan Tata, preedintele Tata Group, a observat aceast scen, a identificat o problem esenial care trebuia rezolvat: o alternativ mai sigur pentru familiile care foloseau scutere. Ratan Tata a neles c cea mai ieftin main din India costa de cel puin cinci ori mai mult dect un scuter, iar multe dintre aceste familii nu-i permiteau un autoturism. O alternativ ieftin, mai sigur, adecvat tuturor condiiilor meteorologice, pentru familiile care mergeau pe scutere a reprezentat o propunere de valoare puternic, care putea fi atrgtoare pentru zecile de milioane de persoane care nu fceau nc parte din categoria cumprtorilor de autoturisme. De asemenea, Ratan Tata i-a dat seama c modelul de afaceri al Tata Motors nu putea fi utilizat pentru dezvoltarea unui astfel de produs, n condiiile limitelor de pre.

De cealalt parte a spectrului pieei, Hilti, un productor din Liechtenstein de instrumente electrice de nalt calitate pentru industria construciilor, a reanalizat serviciile oferite majoritii

16

clienilor si. Un antreprenor ctig bani finaliznd proiecte. Dac instrumentele necesare nu sunt disponibile i nu funcioneaz corespunztor, proiectul nu se poate finaliza. Antreprenorii nu ctig bani deinnd instrumente, ci folosindu-le ct mai eficient. Hilti i putea ajuta pe antreprenori s-i ating scopurile, vnznd utilizarea instrumentelor, nu instrumentele n sine: putea gestiona stocul de instrumente al clienilor si, oferind cel mai bun instrument la momentul potrivit i asigurnd rapid servicii de reparaii, nlocuire i perfecionare, n schimbul unei taxe lunare. Pentru a-i ndeplini propunerea de valoare, compania a trebuit s creeze un program de gestionare a parcului de instrumente i, totodat, s se reorienteze, de la fabricaie i distribuie ctre sectorul serviciilor. Aceasta a nsemnat c Hilti a trebuit s construiasc o nou formul de profit i s dezvolte noi resurse i noi procese.

Cel mai important atribut al propunerii de valoare pentru clieni este precizia - ct de bine rezolv problema existent - i nimic altceva. ns aceast precizie este deseori obiectivul cel mai greu de atins. Companiile care ncearc s creeze ceva nou nu reuesc s se concentreze pe o anumit activitate. Eforturile se dilueaz n ncercarea de a atinge numeroase obiective, iar companiile care fac prea multe lucruri nu fac nimic bine n realitate.

Una dintre modalitile de a genera o propunere de valoare precis const n a analiza cele patru bariere principale care i mpiedic pe oameni s-i rezolve anumite probleme: lipsa banilor, problemele de acces, competenele sau timpul. Productorul de programe informatice Intuit a conceput programul QuickBooks ca rspuns la nevoia proprietarilor de mici ntreprinderi de a evita lipsa de lichiditi. Satisfcnd aceast nevoie printr-un program contabil extrem de simplificat, Intuit a distrus bariera competenelor, care i mpiedica pe proprietarii de mici ntreprinderi, fr pregtire n domeniu, s utilizeze programe de contabilitate mai complicate. Minute Clinics, furnizorul de servicii de asisten medical n interiorul farmaciilor, a distrus bariera de timp care i mpiedica pe oameni s mearg la medic atunci cnd aveau o problem minor de sntate, punnd la dispoziie asistente medicale pentru ale cror servicii nu era nevoie de programare.

Conceperea unei formule de profit Ratan Tata tia c singurul mod de a determina familiile indiene s renune la scutere i

s-i cumpere maini consta n a distruge bariera lipsei banilor, reducnd considerabil preul unei maini. Ratan Tata s-a ntrebat dac ar putea schimba situaia, producnd o main care s coste aproximativ 2.500 de dolari americani, mai puin de jumtate dect cea mai ieftin main de pe pia. Desigur, aceast consideraie a avut influene semnificative asupra formulei de profit, impunnd att o reducere puternic a marjei brute, ct i diminuarea radical a multor elemente din structura de cost. Ratan Tata tia, ns, c va putea ctiga bani n condiiile unei creteri spectaculoase a volumului vnzrilor i tia, de asemenea, c numrul clienilor poteniali era foarte mare.

Pentru Hilti, trecerea la un program de management al resurselor a implicat trecerea instrumentelor din bilanurile clienilor n bilanul propriu i generarea de venituri printr-un sistem de nchiriere/abonament. n schimbul unei taxe lunare, clienii puteau avea la dispoziie o mare varietate de instrumente, cu reparaiile i ntreinerea incluse. Aceasta implica modificri fundamentale la nivelul tuturor componentelor de baz ale formulei de profit: fluxul de venituri (preurile, ealonarea plilor i abordarea volumelor), structura de cost (inclusiv dezvoltarea vnzrilor i costurile managementului resurselor), marjele i viteza de tranzacionare.

Identificarea proceselor i resurselor-cheie Dup formularea propunerii de valoare pentru clieni i pentru ntreprindere, firmele

trebuie s analizeze resursele i procesele-cheie necesare pentru furnizarea acelei valori. De exemplu, pentru o firm de servicii profesionale, resursele-cheie sunt n general resursele umane, iar procesele-cheie se refer, desigur, la oameni (de exemplu, instruirea i dezvol-tarea). Pentru o firm productoare, resursele-cheie pot fi reprezentate de mrcile puternice i de distribuitorii cu amnuntul, n timp ce printre procesele de baz se numr consolidarea mrcii i gestionarea canalelor de distribuie.

De multe ori, diferena nu este marcat att de resurse sau de procese, la nivel

17

individual, ct de relaia dintre ele. Companiile trebuie s i integreze aproape ntotdeauna resursele i procesele-cheie ntr-un mod unic, astfel nct s ofere o rezolvare perfect la problema unei categorii de clieni. n acest demers, ele creeaz aproape ntotdeauna un avantaj competitiv durabil. Concentrarea pe propunerea de valoare i pe formula de profit evideniaz modul n care acele resurse i procese trebuie s se ntreptrund. De exemplu, majoritatea spitalelor nespecializate ofer o propunere de valoare care ar putea fi formulat astfel: Facem orice, pentru oricine. Rezolvarea tuturor problemelor, tuturor oamenilor, le impune acestor spitale s dispun de o gam vast de resurse (specialiti, echipamente i aa mai departe), care nu pot fi combinate ntr-un mod unic. Rezultatul nu este numai lipsa diferenierii, ci i lipsa satisfaciei.

Dimpotriv, un spital care se axeaz pe o propunere de valoare specific i poate integra resursele i procesele ntr-un mod unic, care s atrag clienii. Spitalul National Jewish Health din Denver este organizat, de exemplu, n jurul unei propuneri de valoare de ni, care ar putea fi caracterizat astfel: Dac suferii de o afeciune a sistemului pulmonar, venii la noi. Vom stabili cauza principal i v vom prescrie un tratament eficient. Specializarea i-a permis aces-tui spital s dezvolte procese care integreaz modalitile de colaborare ntre specialiti i echipamentele specializate.

Pentru ca Tata Motors s ndeplineasc cerinele propunerii de valoare pentru clieni i ale formulei de profit n cazul Nano, au trebuit reconcepute proiectarea, fabricaia i distribuia unei maini. Tata a constituit o echip mic, format din ingineri relativ tineri, a cror gndire nu ar fi fost influenat i constrns de formulele de profit existente, aa cum s-ar fi ntmplat n cazul proiectanilor mai experimentai. Aceast echip a redus la minimum numrul pieselor vehiculului, ceea ce a condus la economii de costuri semnificative. Totodat, Tata i-a reconceput strategia de aprovizionare, alegnd s externalizeze producia a 85% dintre componentele Nano i s utilizeze cu aproape 60% mai puini furnizori dect de obicei, pentru a reduce costurile de tranzacionare i a-i asigura economii de scar superioare.

La cellalt capt al liniei de fabricaie, Tata a gndit un mod complet nou de asamblare i distribuire a mainilor. Planul consta n a livra componentele modulare ale vehiculelor ctre o reea mixt de uzine de asamblare deinute de companie sau independente, care s le construiasc la comand. Proiectarea, construcia, distribuia i serviciile pentru autoturismul Nano aveau s fie unele complet noi, care nu ar fi putut fi realizate fr un nou model de afaceri. De asemenea, Ratan Tata avea s contribuie i la rezolvarea problemelor legate de circulaia rutier mult prea aglomerat.

Hilti i-a valorificat ansa de a revoluiona sectorul economic n care activa i de a obine profit prin transformarea produselor n servicii. n loc s vnd instrumente (la preuri din ce n ce mai mici), Hilti vinde un serviciu bazat pe principiul avei instrumentul care v trebuie chiar atunci cnd v trebuie, fr s v facei probleme pentru reparaii sau depozitare". O astfel de modificare radical a propunerii de valoare pentru clieni a impus schimbarea tuturor componentelor modelului de afaceri.

Un productor tradiional de instrumente electrice

Serviciile de management al resurselor oferite de Hilti

Comercializarea de instrumente electrice i accesorii industriale i profesionale

Propunerea de valoare pentru clieni

nchirierea unui parc cuprinztor de instrumente, pentru a mri productivitatea antreprenorilor

Marje reduse, Vitez mare de rotaie a stocurilor

Formula de profit

Marje mai mari; Active cu valoare ridicat; Pli lunare pentru ntreinerea

instrumentelor, reparaii i nlocuire Canal de distribuie, fabrici cu costuri reduse n ri n curs de dezvoltare, cercetare-dezvoltare.

Resursele i procesele-cheie

Abordare prin vnzri directe, managementul resurselor, sisteme informatizate pentru gestiunea stocurilor i reparaii, depozitare.

18

Pentru Hilti, cea mai mare provocare a constat n a-i nva agenii de vnzri s fac o activitate complet nou. Managementul resurselor nu se poate vinde ntr-o jumtate de or. Este nevoie de zile, sptmni, chiar i luni de ntlniri pentru a convinge clienii s cumpere un program n locul unui produs. Dintr-o dat, agenii de vnzri obinuii s se ntlneasc cu efi de echip i cu responsabili cu achiziiile, n diverse locaii, s-au vzut aezai n birouri i n sli de conferine, mpreun cu preedini de companii i directori executivi.

Mai mult, serviciile de nchiriere necesit resurse noi (oameni noi, sisteme informatice mai solide i alte tehnologii noi), pentru a proiecta i dezvolta pachetele corespunztoare i, apoi, pentru a ajunge la un acord privind plile lunare. Hilti avea nevoie de un proces pentru a putea gestiona seturi mari de instrumente ntr-un mod mai eficient i mai economic dect o fceau clienii si. Pentru aceasta, erau necesare depozitarea, un sistem de gestiune a stocurilor i aprovizionarea cu instrumente de schimb. Pentru a facilita gestiunea clienilor, Hilti a lansat un site web care le permitea antreprenorilor s vad toate instrumentele din cadrul parcului i rata de utilizare. Avnd la dispoziie aceste informaii, managerii puteau gestiona cu uurin costurile asociate activelor respective.

2.3.Cndestenevoiedeunnoumodeldeafaceri Fiecare companie de succes funcioneaz deja n baza unui model de afaceri eficient.

Printr-o identificare sistematic a tuturor prilor componente, directorii executivi pot nelege felul n care acest model realizeaz n mod profitabil o puternic propunere de valoare, folosind anumite resurse-cheie i procese-cheie. Dup aceast analiz, ei pot aprecia ct de bine s-ar putea folosi acelai model pentru a realiza o PV complet diferit i de ce anume ar avea nevoie pentru a putea construi unul nou, dac ar fi cazul, pentru a-i putea capitaliza oportunitile.

Companiile consacrate nu trebuie s abordeze n mod superficial inovaiile n domeniul modelului de afaceri. Ele pot crea frecvent produse noi, capabile s afecteze concurena, fr a trebui s-i schimbe fundamental propriul model de afaceri. De exemplu, Procter & Gamble a dezvoltat o serie de inovaii care au schimbat complet piaa, lansnd produse precum mopul de unic folosin Swiffer i dezodorizantul de camer Febreze. Ambele inovaii dezvolt modelul de afaceri existent al P&G i profit de dominaia acestei firme n domeniul consumabilelor casnice.

Marile modele de afaceri pot remodela o ntreag industrie i pot genera o cretere spectaculoas. Multe companii gsesc, ns, c inovarea modelului de afaceri este o sarcin dificil. Managerii nu i neleg prea bine modelul actual, pentru a putea ti cnd sau cum trebuie schimbat.

Pentru a stabili dac firma dumneavoastr trebuie s-i schimbe modelul de afaceri, Johnson, Christensen i Kagermann recomand parcurgerea urmtoarelor etape:

Formulai elementele graie crora modelul actual are succes, De exemplu: ce problem a clienilor rezolv el? Cum aduce bani n firm?

Observai semnalele potrivit crora modelul dumneavoastr trebuie schimbat, precum prezena ta orizont a unor concureni noi i redutabili.

Hotri-v dac merit s depunei eforturi pentru reinventarea modelului de afaceri. Rspunsul este afirmativ doar dac noul model modific sectorul economic sau ntreaga pia.

Exist, ns, momentul n care o nou cretere impune nu numai aventurarea pe piee necunoscute, ci i in modele de afaceri necunoscute.

Cnd? Rspunsul scurt este: Atunci cnd trebuie aduse modificri semnificative tuturor celor patru elemente ale modelului existent. Procedeul nu este, ns, att de simplu, ci trebuie efectuat o analiz. Acestea fiind spuse, am observat cinci circumstane strategice (tabelul 2.2.) care impun deseori modificarea modelului de afaceri.

19

Tabelul 2.2.Identificarea momentului n care poate fi necesar un nou model ansa de a... Nevoia de a...

Satisface nevoile unor grupuri mari, pentru care soluiile actuale sunt prea costisitoare sau prea complicate.

Exemplu Scopul Nano este acela de a-i nzestra cu maini pe consumatorii cu venituri reduse de pe pieele emergente.

Se apra de perturbrile externe. Exemplu

n urm cu o generaie, uzinele mici au ameninat marile oelrii, producnd oel la preuri mult mai mici.

Capitaliza noile tehnologii sau de a utilizatehnologiile existente pe piee noi.

Exemplu O companie dezvolt o utilizare comercial pentru o tehnologie conceput iniial n scopuri militare.

Imprima necesitate unei activiti care nu este

perceput ca atare n prezent. Exemplu

FedEx s-a axat pe ndeplinirea unei nevoi nesatisfcute pn la momentul respectiv: livrarea coletelor ntr-un mod mai rapid i mai sigur dect orice alt serviciu.

Reaciona la modificrile concureniale. Exemplu

Productorul de instrumente electrice Hilti a trecut de la vnzarea la nchirierea utilajelor sale, parial fiindc piaa instrumentelor de calitate ridicat fusese invadat de nou-venii care nu ofereau produse fiabile.

1. ansa de a satisface, printr-o inovaie fulminant, necesitile unor grupuri mari de clieni

poteniali care sunt exclui complet de pe o pia, fiindc soluiile existente sunt prea scumpe sau complicate pentru ei. Aici intr i oportunitatea democratizrii produselor pe pieele emergente (sau ansa de a ajunge la partea inferioar a piramidei), precum n cazul mainii Nano de la Tata Group.

2. ansa de a valorifica o tehnologie complet nou, nzestrnd-o cu un nou model de afaceri (Apple i aparatele de redare a fiierelor MP3) sau ansa de a utiliza o tehnologie deja testat, introducnd-o pe o pia complet nou (de exemplu, prin oferirea tehnologiilor militare n sfera comercial sau invers).

3. ansa de a propune rezolvarea unei probleme care nu a fost contientizat nc. Acest lucru se ntmpl frecvent n sectoarele n care companiile se specializeaz pe produse sau pe categorii de clieni, mbuntindu-i n permanen produsele existente i ajungnd, n timp, la banalizare. Abordarea unei probleme nc nerecunoscute le permite companiilor s redefineasc profitabilitatea sectorului. De exemplu, atunci cnd a ptruns pe piaa livrrii coletelor, FedEx nu a ncercat s concureze prin preuri mai mici sau printr-un marketing mai bun, ci s-a concentrat pe satisfacerea unei nevoi complet nesatisfcute, i anume nevoia clienilor de a primi coletele mult mai rapid i cu mai mult siguran dect n cazul oricrui alt serviciu. Pentru aceasta, a trebuit s i integreze procesele i resursele-cheie ntr-un mod mult mai eficient. Modelul de afaceri determinat de aceast abordare a nzestrat FedEx cu un avantaj competitiv important, iar UPS a avut nevoie de muli ani pentru a-1 copia.

4. Necesitatea combaterii companiilor care lanseaz inovaii, cu costuri inferioare. Dac Nano are succes, ali productori de autoturisme se vor vedea pui n pericol, la fel cum, n urm cu o generaie, uzinele mici au ameninat marile oelrii, producnd oel la costuri mult mai mici.

5. Necesitatea de a reaciona la modificarea bazei concurenei. n mod inevitabil, elementele definitorii pentru o soluie acceptabil pe pia se modific de-a lungul timpului, conducnd la banalizarea segmentelor de baz ale pieei. Hilti a trebuit s-i schimbe modelul de afaceri, printre altele din cauza costurilor globale de producie mai mici, fiindc nou-veniii care ofereau o calitate acceptabil ncepuser s ptrund pe piaa instrumentelor electrice de bun calitate.

Regulile, normele i indicatorii de performan sunt, de multe ori, ultimul obstacol n

20

dezvoltarea unui model de afaceri. Iat cteva dintre aceste elemente: Aspecte financiare Marja brut Dimensiunea oportunitii Preul unitar Marja unitar Durata de amortizare Calculele privind valoarea actualizat net Investiiile pentru costurile fixe Elementele de creditare Aspecte operaionale Calitatea produsului finit Calitatea furnizorilor Fabricaia n regim intern fa de fabricaia externalizat Serviciile pentru clieni Canalele Durata de prelucrare Rulajul Alte aspecte Preul Cerinele de performan Ciclurile de dezvoltare a produselor Baza recompenselor i stimulentelor pentru angajai Parametrii de marc Acestea reprezint prima linie de aprare mpotriva nrdcinrii oricrui nou model ntr-

o ntreprindere existent. n orice companie, expresia fundamental a modelului de baz dispare de multe ori n memoria colectiv, ns ea supravieuiete prin regulile, normele i indicatorii instituii pentru protejarea strii de fapt (de exemplu, Marja brut trebuie s fie de 40%").

Este posibil ca acestea s nu fie concepute definitiv pn dup primele probe ale noului produs sau serviciu. De altfel, aa este i corect. Modelele de afaceri trebuie s fie flexibile i s se poat schimba n primii ani.

Desigur, companiile nu trebuie s i reinventeze modelele de afaceri dac nu au ncredere c ansa este suficient de mare pentru a merita acest efort. Pe de alt parte, instituirea unui model nou de afaceri nu are sens dac respectivul model, n afara faptului c este nou pentru companie, nu este nou sau nu produce modificri la nivelul sectorului economic sau al pieei. Altfel, s-ar pierde timp i bani.

Urmtoarele patru ntrebri v vor ajuta s apreciai dac inovarea modelului de afaceri va conduce la rezultate acceptabile. Oferirea unui rspuns afirmativ la toate acestea crete semnificativ ansele obinerii de succes:

Putei ataa acestei activiti o propunere de valoare atrgtoare i bine orientat ctre clieni?

Putei concepe un model n care toate elementele - propunerea de valoare pentru clieni, formula de profit, resursele-cheie i procesele-cheie - se combin pentru a realiza activitatea ntr-un mod ct mai eficient?

Putei crea un nou proces de dezvoltare a afacerii, neafectat de influenele deseori negative ale principalului dumneavoastr domeniu de activitate?

Noul model de afaceri i va afecta pe concureni? Crearea unui nou model pentru o nou afacere nu nseamn c modelul actual este pus n

pericol sau trebuie schimbat. Nu avei ntotdeauna nevoie de un model de afaceri nou pentru a capitaliza o ans de a

schimba mersul lucrurilor. Uneori, o companie constat c modelul su actual este revoluionar pe o pia nou, aa cum s-a ntmplat cu P&G i produsul Swiffer. Cnd este suficient modelul

21

vechi? Atunci cnd putei satisface noua propunere de valoare pentru clieni: cu formula de profit actual folosind majoritatea resurselor i proceselor-cheie actuale, dac nu pe toate folosind aceiai indicatori, reguli i norme de baz pe care le folosii i n prezent

pentru a v desfura activitatea De regul, companiile noi care au succes i modific modelul de afaceri de aproximativ

patru ori pn a atinge profitabilitatea. Dei un proces bine calibrat al modelului de afaceri i al inovaiilor poate scurta acest ciclu, companiile consacrate, de succes, trebuie s accepte eecurile iniiale i s fie capabile s implementeze msuri corective. ntr-adevr, companiile trebuie s se axeze att pe nvare i pe ajustare, ct i pe execuie. Le recomandm companiilor cu noi modele de afaceri s fie rbdtoare n cazul creterii (pentru ca oportunitatea de pia s se poat dezvolta), ns nerbdtoare n cazul profitului (ca validare imediat a funcionalitii modelului). O afacere profitabil arat cel mai bine c modelul este viabil.

ncercrile de cretere transformatoare ale companiilor consacrate se datoreaz de regul inovaiilor privind produsele sau tehnologiile. Eforturile acestora se caracterizeaz deseori prin cicluri prelungite de dezvoltare i prin ncercri repetate de a gsi o pia. Dup cum sugereaz povestea despre iPod-ul creat de Apple cu care am deschis acest articol, ntreprinderile cu adevrat transformatoare nu se rezum niciodat la descoperirea i comercializarea unei tehnologii mree. Succesul lor se datoreaz ambalrii noii tehnologii ntr-un model de afaceri adecvat i puternic.

Bob Higgins, fondatorul i partenerul principal al Highland Capital Partners, a ntlnit att succese, ct i eecuri n cei 20 de ani de experien. Din punctul su de vedere, importana i puterea inovrii modelului de afaceri pot fi descrise astfel: Consider c eum atunci cnd susinem tehnologia i reuim atunci cnd susinem noile modele de afaceri.

22

Fig.3.1.Celecincinivelurialeunuiprodus

Cap.3.POLITICADEPRODUS3.1.Noiuneadeprodus

Produsul este orice lucru care poate fi oferit pe pia , n vederea satisfacerii unei nevoi

sau dorine. Produsele oferite pe pia pot fi bunuri materiale ( automobile, cri) , servicii (aranjarea

prului ,concerte) , persoane ( Michael Jordan , Barbara Streisand ), locuri ( Hawai,Veneia ) , organizaii (American Heart Association ,Girl Scouts) sau idei (planificarea familial , conducerea auto preventiv ) .

n optica marketingului, produsul reprezint un ansamblu de elemente materiale i imateriale, care ndeplinesc funciile de utilizare i funciile de apreciere pe care le dorete cumprtorul avnd capacitatea de a satisface anumite nevoi.

Elementele materiale se refer la suportul fizic al produsului, la anumite caracteristici tehnice i fizice, cum sunt: greutatea, volumul, durata de via, compoziia, etc.

Elementele imateriale sunt atributele calitative i simbolice (imagine, valoare, publicitate, etc.) percepute de ctre consumator.

Funciile de utilizare corespund unei folosine utilitare a produsului. De exemplu, pentru un ceas, aceast folosin se va referi la indicarea orei, eventual a zilei din sptmn i a datei.

Funciile de apreciere (de prestigiu) confer obiectului o valoare de simbol i un rol de comunicare. Ele au un efect psihic asupra utilizatorului (de exemplu, ncredere n sine) i asupra persoanelor care identific respectivul utilizator. Atunci cnd i elaboreaz oferta de pia , firma trebuie s ia n considerare cele cinci niveluri pe care poate fi plasat un produs ( figura 3.1).

Fiecare nivel aduce un nou plus de valoare pentru cumprtor , iar toate cinci constituie ceea ce se cheam ierarhia valorilor pentru consumator . Nivelul cel mai important este reprezentat de avantajul principal : serviciul sau beneficiul fundamental pe care l achiziioneaz , de fapt , consumatorul . Oaspetele unui hotel cumpr odihn i somn . Cumprtorul unui burghiu achiziioneaz guri . Firmele trebuie s se considere furnizori de avantaje .

Ajungnd la al doilea nivel firma trebuie s transforme avantajul principal ntr-un produs de baz . Astfel , o camer de hotel include pat , baie prosoape , birou , msu de toalet i dulap . La nivelul al treilea , firma realizeaz produsul ateptat , respectiv setul de atribute i

Avantaj

23

condiii la care consumatorii se ateapt i pe care , n mod normal , le accept atunci cnd cumpr produsul . De exemplu , persoanele cazate la hotel se ateapt ca lenjeria de pat s fie proaspt i schimbat , prosoapele s fie curate , becurile s funcioneze i n camer s fie ct de ct linite . Cum majoritatea hotelurilor satisfac toate aceste condiii minime , turistul nu va avea , n mod normal , vreo preferin i se va duce la hotelul cel mai convenabil sau mai ieftin . Ajungnd la al patrulea nivel , firma realizeaz un produs mbuntit , care depete ateptrile consumatorilor . Un hotel i poate mbuntii oferta incluznd n camer un televizor cu telecomand , flori proaspete , servicii rapide de cazare , eliberare operativ a camerelor , servicii de mas i de camer corespunztoare etc. n prezent , concurena se desfoar n primul rnd la nivelul mbuntirii produsului. Pentru a-i mbuntii oferta , firma trebuie s analizeze ntregul sistem de consum al cumprtorului , adic modul n care cumprtorul unui produs reuete s-i satisfac nevoia prin utilizarea acestuia . Astfel , firma va identifica numeroase posibiliti de a-i mbuntii oferta ntr-un mod eficace . Potrivit lui T. Levitt Noua concuren nu se desfoar ntre ceea ce produc firmele n fabricile lor , ci ntre ceea ce adaug ele la oferta proprie , sub forma ambalrii , serviciilor , publicitii , finanrii , condiiilor de livrare , depozitrii i a altor lucruri apreciate de consumatori . La nivelul al cincilea se afl produsul potenial , care conine toate mbuntirile i transformrile pe care le-ar putea suferi un produs n viitor. Dac noiunea de produs mbuntit corespunde coninutului actual al produsului , cea de produs potenial subliniaz posibila sa evoluie viitoare . La acest nivel firmele caut permanent noi modaliti de a-i satisface clienii i de a-i individualiza ofertele . Recenta apariie a hotelurilor cu apartamente complete , unde turistul ocup un grup de camere , reprezint o transformare novatoare a produsului hotelier tradiional. Unele firme de mare succes vin cu avantaje care nu doar satisfac clientela ci o surprind n mod plcut. ncntarea e o chestiune de depire a ateptrilor i a dorinelor obinuite cu avantaje nesperate . De exemplu , turitii gsesc n camere de hotel dulciuri pe pern , un coule cu fructe sau un DVD player . Oaspeii hotelurilor Ritz-Carlton , de pild , sunt surprini de atenia ce li se acord i de modul n care sunt servii . Orice produs se afl ntr-o anumit relaie cu alte produse . Ierarhia produselor pornete de la nevoile de baz , urcnd pn la articolele specifice care satisfac acele nevoi. ntr-o asemenea ierarhie se pot identifica apte niveluri pe care le vom defini n continuare , lund ca exemplu asigurarea de via : 1. Familia de nevoi: Nevoia general care st la baza existenei unei familii de produse . Exemplu

: sigurana . 2. Familia de produse: Toate clasele de produse care satisfac o nevoie n condiii rezonabile de

eficien . Exemplu : economiile i venitul . 3. Clasa de produse: O grup de produse din cadrul familiei de produse , ntre care exist un

anumit grad de coeren funcional . Exemplu : instrumentele financiare . 4. Linia de produs: O grup de produse din cadrul unei clase de produse , ntre care exist o

legtur strns , dat de faptul c ndeplinesc aceeai funcie , sunt destinate aceleiai categorii de cumprtori , sunt comercializate prin aceleai canale sau se ncadreaz n acelai interval de pre . Exemplu : asigurarea de via .

5. Tipul de produse: O grup de articole din cadrul unei linii de produse , care au aceeai form . Exemplu : asigurarea de via la termen .

6. Marca: Denumirea asociat unuia sau mai multor articole componente ale liniei de produse , folosit pentru identificarea sursei sau a naturii articolului . Exemplu : Prudential.

7. Articolul ( denumit i unitate de pstrare n stoc sau variant de produs ) : Un lucru distinct , aparinnd unei mrci sau linii de produse , care are o mrime , un pre , un aspect sau alte atribute specifice . Exemplu : asigurarea de via , la termen , cu posibilitatea rennoirii , oferit de firma Prudential .

24

3.2.Clasificareaproduselor De regul , specialitii clasific produsele n funcie de caracteristicile acestora : durabilitate , tangibilitate i destinaie (consum individual sau industrial). Pentru fiecare tip de produs exist o strategie specific a mixului de marketing. DURABILITATEA I TANGIBILITATEA . Folosindu-se criteriul durabilitii i tangibilitii , produsele pot fi mprite n trei categorii : Bunuri de scurt folosin ( perisabile ) : Bunurile de scurt folosin sunt bunuri tangibile care se consum , de regul , dup una sau cteva utilizri. Exemplu : berea , spunul , sarea . Dat fiind c se consum repede i sunt achiziionate frecvent , este indicat ca ele s fie disponibile n ct mai multe locuri , s se practice pentru ele marje comerciale mici i s li se fac masiv publicitate , pentru a stimula consumul de prob i a atrage preferinele cumprtorilor . Bunuri de folosin ndelungat: bunurile de folosin ndelungat sunt bunuri tangibile care de regul supravieuiesc mai multor utilizri. Exemple : frigiderele, mainile-unelte , mbrcmintea . Ele necesit o vnzare i o servire mai personal , o marj comercial mai ridicat i mai multe garanii din partea vnztorului . Servicii : serviciile sunt intangibile , inseparabile , variabile i perisabile . Prin urmare , ele presupun un control calitativ mai strict , credibilitate din partea prestatorului i adaptabilitate. Exemple : serviciile de coafur i de reparaii . CLASIFICAREA BUNURILOR DE LARG CONSUM . Consumatorii cumpr o gam vast de produse. n funcie de obiceiurile consumatorilor , acestea pot fi mprite n : bunuri de uz curent , bunuri comparabile , specialiti i bunuri fr cutare . Bunurile de uz curent sunt bunuri pe care , de regul , consumatorul le achiziioneaz frecvent , imediat i cu un efort minim . Exemple : produsele de tutungerie , spunurile , ziarele. Bunurile de uz curent se pot mpri , la rndul lor , n bunuri principale ( de baz ) , bunuri de moment i bunuri de urgen. Bunurile comparabile sunt bunuri pe care cumprtorul , n procesul seleciei i achiziionrii lor , le compar , de regul , folosindu-se de criterii cum ar fi : gradul de adecvare cu nevoile proprii , calitatea , preul sau stilul . Exemple : mobila , mbrcmintea , mainile uzate , aparatele electrocasnice scumpe .Bunurile comparabile se pot mpri n bunuri omogene i bunuri eterogene. Specialitile sunt bunuri cu caracteristici unice sau cu elemente unice de identificare a mrcii , pentru a cror achiziionare un numr semnificativ de cumprtori sunt dispui s fac un efort special . Exemple : anumite mrci i tipuri de a articole de lux , automobile , componente stereo , echipamente fotografice i costume pentru brbai . Bunurile fr cutare sunt mrfuri pe care cumprtorul nu le cunoate sau , chiar dac le cunoate , n mod normal , nu se gndete s i le procure . Produsele noi precum detectoarele de fum i roboii de buctrie nu au cutare pn cnd consumatorii nu sunt informai de existena lor prin intermediul publicitii . n categoria bunurilor cunoscute , dar care nu sunt cutate , intr asigurrile de via , locurile de veci , pietrele funerare i enciclopediile . Aceste bunuri necesit un substanial efort de marketing , sub forma publicitii i a vnzrii personale . Cteva dintre cele mai sofisticate tehnici de vnzare personal i au originea n provocrile presupuse de vnzarea bunurilor fr cutare . CLASIFICAREA BUNURILOR INDUSTRIALE. Organizaiile cumpr o mare varietate de bunuri i servicii . Bunurile industriale se pot clasifica n funcie de modul n care sunt folosite n cadrul procesului de producie i de costurile lor relative. Putem distinge patru categorii de asemenea bunuri : materiale i subansamble , bunuri de producie , furnituri i servicii industriale. Materialele i subansamblele sunt bunuri care intr n totalitate n componena produsului realizat de firm . Ele se mpart n dou categorii : materii prime respectiv materiale i componente semifabricate. Materiile prime se mpart , la rndul lor , n produse agricole ( gru , bumbac , animale , fructe , legume ) i produse naturale ( pete , cherestea , iei , minereu de fier ) , fiecare vnzndu- se ntr-un mod diferit. Materialele i componentele semifabricate se mpart n materiale

25

componente ( fier , fire textile , ciment , cabluri ) i subansamble sau componente ( motorae , anvelope , piese turnate ) . Bunurile de producie sunt bunuri durabile care ajut la realizarea i la gestionarea produsului finit .Ele se mpart n instalaii i echipamente. Instalaiile constau n cldiri ( fabrici , birouri ) i utilaje ( generatoare , maini de gurit , calculatoare de mare putere , lifturi ) . Instalaiile au o importan major i sunt achiziionate , de regul direct de la productor dup o lung perioad de negociere . Echipamentele constau n maini i instrumente deplasabile ( unelte , motostivuitoare ) i dotri de birou ( calculatoare personale , birouri ) . Aceste tipuri de echipament nu intr n componena produsului finit . Ele ajut efectiv la desfurarea procesului de producie i au o durat de via mai scurt dect cea a instalaiilor , dar mai lung dect cea a furniturilor de operare . Furniturile i serviciile industriale sunt bunuri i servicii cu o durat de via scurt , care ajut la realizarea i gestionarea produsului finit . Furniturile sunt de dou tipuri : furnituri de operare ( lubrifiani , crbuni , hrtie de scris , creioane ) i articole de ntreinere i reparaie ( vopsea , cuie , mturi ) . n domeniu industrial , furniturile sunt echivalentul bunurilor de uz curent , ele sunt achiziionate regulat , cu un minim de efort . n categoria serviciilor industriale intr serviciile de ntreinere i reparaie ( splarea geamurilor , repararea mainilor de scris ) i serviciile de consultan ( de probleme juridice , manageriale , de publicitate )

3.3.Conceptulcicluluideviaalprodusului Odat cu scurgerea timpului , omul elaboreaz noi i mbuntite modaliti de satisfacere a nevoilor de baz , cu consecina c , pe msur ce sunt introduse noile produse , cele vechi sunt depite i , n cele din urm , sunt date uitrii . n timp , ciclul se repet , i noul produs va suferi soarta celui vechi pe care l-a nlocuit cndva . Din multe puncte de vedere , acest proces se aseamn ciclului de via omenesc , cu fazele sale de natere , cretere , maturitate , btrnee i moarte i a generat conceptul ciclului de via al produsului . n mod tradiional , ciclul de via al produsului este reprezentat ca avnd patru faze fundamentale ( figura 3.2 ) :

Dac reprezentarea PLC ( Product Life-Cycle-Ciclul de via al produsului ) reflect o realitate , atunci , evident, schimbarea inflexiunii curbei n punctul A prevestete o cretere exponenial, n punctul B, o nivelare a cererii, iar n punctul C o diminuare care sugereaz fie o nnoire a produsului , fie nlocuirea sa. Dei utilitatea conceptului PLC este uneori contestat, criticile tind s reflecte mai debrab eecul nelegerii conceptului, dect presupunerii naive c toate produsele vor prezenta curbe n form de S perfect simetrice .

Fig. 3.2. Etapele ciclului de viaa al produsului MaturitateLansare Timp

A

CBVnzriProfit

DeclinCretere

26

Ciclul de via al produsului cuprinde patru etape prin care trece de la lansarea pe pia pn la dispariia sa.

a.Lansarea Aceasta este perioada imediat dup lansarea unui nou produs, timp n care creterea

vnzrilor se face de cele mai multe ori foarte lent. Produsul este nou i netestat, astfel nct consumatorii nu au ncredere n el i sunt reticeni la cumprare. Va fi cumprat numai de consumatori cei mai receptivi ,care l vor ncerca. Astfel, ncasrile din vnzarea unui nou produs vor fi sczute, ns costurile vor fi probabil mari. Nu numai c va avea cheltuieli mari cu promovarea, ns este posibil ca la acest nivel ntreprinderea s nu fi reuit s ating eficiena maxim n utilizarea capacitilor de producie astfel nct nu se va putea bucura de avantajele economiei de mas. Ca rezultat, multe produse nregistreaz pierderi la acest nivel, astfel nct ntreprinderea trebuie s gseasc resursele necesare trecerii prin aceast perioad dificil.

Foarte multe produse nu trec de aceast etap. Dac cei care au ncercat produsul nu au fost mulumii de el nu vor mai repeta cumprarea i nici nu vor recomanda produsul prietenilor i cunotinelor, astfel nct vnzrile vor scdea. Decolarea este punctul n care produsul care ofer consumatorilor beneficii reale a supravieuit i trece n perioada de cretere rapid a vnzrilor, n timp ce produsele dovedite nesatisfctoare vor fi retrase de pe pia.

b.Creterea O dat dovedit satisfacerea nevoilor clienilor, vnzrile vor fi alimentate de cumprrile

repetate i de reclama oral i vor crete rapid pe msura atragerii de noi clieni. ncepe s apar profitul pe msur ce vnzrile cresc mai repede dect costurile. Convini c produsul poate avea succes, pe pia apar concurenii, copiind mare parte din ideea de baz a pionierului, dar introducnd, probabil, i caracteristici noi. Pe msur ce piaa crete, noi concureni i pot crete vnzrile prin atragerea de noi clieni, evitndu-se escaladarea preurilor, astfel nct toat lumea poate nregistra profit. Pe msur ce piaa ajunge la maturitate i din ce n ce mai puini cumprtori cumpr produsul pentru prima dat, ncepe rzboiul preurilor, subminndu-se astfel profiturile.

c.Maturitatea Este etapa n care creterea vnzrilor ncetinete. Aceast ncetinire duce la supraproducie

n domeniul respectiv, astfel nct concurenii vor ncerca s-i atrag clienii celuilalt, oferind produse mai ieftine i mrind eforturile promoionale. Pe msur ce aceste activiti concureniale se nteesc, competitorii mai puin eficieni sunt scoi de pe pia (punctul de oscilaie), rmnnd numai actorii cei mai puternici care vor domina o pia stabil.

Saturare apare n timpul etapei de maturitate, n momentul n care creterea vnzrilor ajunge la zero. De aici nainte nu va mai exist o cretere a dimensiunilor pieei, orice nou consumator aprut pe pia nlocuind doar pe unul care a renunat s mai cumpere produsul, iar vnzrile const doar n cumprri repetate ale clienilor existeni sau cumprri de nlocuire.

Se pot face profituri mari i n aceast etap, deoarece veniturile sunt mari, iar costurile pot fi meninute la un nivel acceptabil datorit economiei de scar att la producie ct i n activitile promoionale.

d.Declinul Perioada de declin este perioada n care vnzrile unui produs ncep s scad. De obicei

acest lucru se petrece atunci cnd apare un nlocuitor care ofer consumatorilor beneficii sporite astfel nct acetia i ndreapt preferinele spre noul produs. Activitile concureniale ncep s se intensifice n aceast etap, pentru c firmele rmase se bat pentru un numr din ce n ce mai mic de consumatori. Din aceast cauz, profitabilitatea este afectat, iar organizaiile ncep s se gndeasc dac mai merit s rmn pe pia. Unii decid s prseasc piaa, n timp ce alii i reduc distribuia i cheltuielile de promovare i se concentreaz pe segmentele rmase.

Datorit schimbrilor caracteristicilor pieei n etapele ciclului de via al produsului, sunt necesare abordri diferite ale activitilor de marketing corespunztoare fiecrei etape.

n etapa de introducere firma care a lansat noul produs trebuie s-l fac ct mai cunoscut unui numr ct mai mare de persoane i s-i ncurajeze pe potenialii consumatori s-l ncerce, astfel nct s se ating etapa creterii profitabile n cel mai scurt timp. Trebuie utilizat strategia

27

complex pentru atingerea acestui obiectiv. n mod normal, trebuie pornit la drum cu un produs de baz, care satisface o nevoie a consumatorului, fr a oferi trsturi adiionale. Acestea pot fi adugate ulterior pe msur ce ncep s se dezvolte gusturile i preferinele consumatorilor i se ntrevd clar segmentele de pia. Rareori preul fixat acoper costurile, dar n funcie de natura produsului i a potenialilor concureni sunt recomandate dou strategii: strategia preului maxim - const n fixarea unui pre iniial mare, n vederea reducerii acestuia pe msura dezvoltrii pieei, n timp ce strategia preului promoional prevede stabilirea unui pre mai mic dect cel care poate fi meninut pe termen lung, astfel nct s se dezvolte piaa ct mai repede. Adesea este foarte greu s-i convingi pe distribuitori s preia un produs nou; acetia sunt ngrijorai c pot investi timp i bani ntr-un produs care nu le va aduce profit pe termen lung. De aceea, este recomandabil distribuirea pentru nceput prin cteva puncte de desfacere, dect lansarea pe scar larg nc de la introducerea produsului pe pia. Activitile promoionale trebuie s fie foarte selective i ndreptate mai ales ctre distribuitori (pentru ai ncuraja s preia produsul), dar i spre consumatorii finali. Unele tehnici de promovare a vnzrilor pot fi foarte utile n impulsionarea consumatorilor s ncerce un nou produs.

n etapa de cretere este foarte important pentru organizaia care a introdus un nou produs s ncerce s-i maximizeze piaa pentru a putea face fa concurenilor care ncep s intre pe pia. Acest lucru implic de obicei sacrificarea profiturilor pe termen scurt, deoarece sunt necesare cheltuieli sporite pentru mbuntirea produsului i a distribuiei, precum i pentru intensificarea publicitii pentru a atinge piaa de mas. Reclama ia locul vnzrilor promoionale n vederea stabilirii unei imaginii de marc puternice care va deveni un bun deosebit n faza de maturitate. Va fi poate nevoie s se reduc puin preurile pentru a atrage consumatorii sensibili la pre. Dar abia n etapa de maturitate va fi necesar abordarea unei politici de preuri agresive n vederea nlturrii concurenei.

La maturitate sunt suficiente oportuniti pentru unii concureni de a opera profitabil, cu toate c n general liderul pieei opereaz mai profitabil dect restul. Este important pentru companie s ncerce s-i maximizeze profitul deoarece nu prea mai exist perspective de mrire a pieei. Pot fi introduse noi linii de produse care s atrag anumite segmente din totalul pieei. Preurile trebuie fixate astfel nct s fie cel puin la fel de convenabile, dac nu este posibil s fie mai mici dect ale concurenei, ns aceast politic nu trebuie dus la extrem pentru a nu se afecta profitabilitatea. Promovarea este o tehnic alternativ la reducerea preurilor Publicitatea este util pentru a ntri imaginea i beneficiile aduse de marc, n timp ce vnzrile promoionale i pot convinge pe consumatori s prseasc firmele concurente.

n etapa de declin nu mai exist prea mult potenial astfel nct este important pentru firme s-i minimizeze cheltuielile de marketing i folosirea acestor resurse pentru sprijinirea altor produse aflate n etapele anterioare. Concurena devine din ce n ce mai acerb, astfel c deseori este necesar reducerea preurilor i va fi probabil necesar reducerea gamei de produse oferite i reinute doar articolele care sunt nc pe gustul celui mai mare segment de pia rmas. Cheltuielile promoionale trebuie reduse la minimum i ndreptate doar spre segmentul rmas, iar spre sfrit pot fi reduse complet. Acest tip de strategie este cunoscut sub numele de strategia seceriului. Viteza cu care trebuie implementat aceast strategie depinde mai nti de viteza cu care scade cererea i apoi de reaciile concurenilor. Dac acetia prsesc rapid piaa, timpul n care organizaia poate rmne va crete. Cu toate acestea , observnd variaiile cererii, se poate anticipa nceputul creterii , maturitii i btrneii i , astfel , se pot modifica n mod corespunztor factorii de intrare ( de exemplu reducerea cheltuielilor de publicitate n timpul fazei de cretere , simultan cu intensificarea produciei i a distribuiei fizice ; intensificarea promovrii vnzrilor n faza de maturitate ; retragerea produsului cnd se instaleaz btrneea). n tabelul 3.1. prezentm o sintez a modului n care diverse caracteristici , cum ar fi fluxul de lichiditi ( cash flow ) sau competiia , variaz n funcie de fazele ciclului de via al produselor i a implicaiilor acestora n administrarea mixului de marketing .

CARACTVnzriProfituriFlux de Clieni

Concure

ACIUNStrategie

Costuri marketinMarketiaccentulStabilire

DistribuProduci

Sal produla ndemtrit laAnaloginimic de

3.4.Au M

componmeninuprodus. compus

P

Tab

TERISTICI i i lichiditi

eni NI-CHEIE

e

deng ingul punel pe: ea preuriloruie ie

Spre deosebusului-neeximn posibila ateptrileia este util espre durata

uditulpoliManagerii

nent al liniute, fructific

n figura s din cinci

Fi

Primului pr

0

10

20

30

40

50

1

elul 3.1. CaLansare

Sczute NeglijabNegativ Primii adopt produsulCiva

Lrgirea pieei

e Foarte m

e Contiena produs

r Preuri nNeuniforLa nivelbaz

bire de cicluistnd echivalitatea de a

e dorite sau , cu condii

a fiecrei faz

iticiideprtrebuie s

iei de prodcate sau elim3.3. este pproduse.

ig.3.3. Con

rodus i rev

1 2

aracteristicie Cr

Raile Niv

Mocare

l

Pia

Nun c

Ptpia

mari Masun

ntizareului

Prema

nalte Preme

rm Intlul de m

ul de via ualente ale stpractica eu, dimpotrivia s nu se uze date.

roduscunoasc v

duse de carminate. De prezentat u

ntribuia prvin 50% din

2 3

ile fazelor cretere

apide vel de vrfoderat a de mas

umrul lor cretere trunderea a ari (procennt n declin