Departamento: Análisis Económico
Área: Fundamentos del Análisis Económico
Unidad Docente: Teoría Económica
Cuestionario de Organización Industrial.
Curso Académico 2003-2004
Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas
Profesorado: Joaquina Paricio
José J. Sempere
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Práctica 1. Definición de Mercado y Nivel de Concentración.
1.1. Índices de Concentración.
A la vista de la siguiente tabla con la facturación de algunas compañías aéreas y
suponiendo que no existieran más,
COMPAÑÍA FACTURACIÓN
British Airways 12500
Lufthansa 14166
Air France 7500
Iberia 5000
American Airlines 16910
United Airlines 14940
Northwest Airlines 9080
USAir 7500
Continental Airlines 5300
Calcule los índices de concentración del sector que han sido explicados en clase.
Represente gráficamente la curva de Lorenz. ¿Diría usted que éste es un sector
concentrado?
1.2. Estructura de Mercado.
La leche es un alimento que se consume en gran cantidad y diversas formas.
Podemos decir que el mercado de la leche es un mercado maduro con una demanda
global relativamente estable. Las empresas lácteas han diferenciado mucho el producto.
Así, podemos distinguir por su concentración en materia grasa entre leche desnatada,
semidesnatada y entera. También se encuentra leche con otros aditivos como la leche
vitaminada. Por último, la principal distinción se basa en el método de conservación de
la misma. Así, se puede distinguir entre leche pasteurizada o fresca, que dura varios
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días; leche uperizada (UHT), que puede durar varios meses; y la leche esterilizada, que
dura más tiempo. Es muy importante que el envasado, almacenamiento y distribución se
haga de una forma aséptica y rápida. Por este motivo, la tecnología de procesado y
rellenado de los envases es de gran importancia. La leche fresca se presenta en botellas
de vidrio que se distribuyen de forma especial a través de un servicio a domicilio. La
distribución en envases de cartón, llamados de pico, y en bolsas se reserva para la venta
de la leche fresca en tiendas y supermercados. La leche UHT se envasa en cartones de
tipo ”brick” y la leche esterilizada en botellas de vidrio o plástico fundamentalmente.
Cada envase tiene su proceso de limpieza y preparación. Con todo, observamos que no
todos los envases sirven para cada tipo de leche. Esta relación envase-producto viene
determinada por una serie de restricciones tecnológicas y por problemas de patentes.
Vamos a estudiar la industria productora de envases de cartón para alimentos líquidos y
la de equipos y tecnología de rellenado de dichos envases en el ámbito de la Comunidad
Europea. Se trata de afirmar o rechazar, razonadamente, la idea de qué es un mercado
concentrado. Tenemos las siguientes empresas:
- El grupo Tetra Pak (Tetra) es uno de los principales productores mundiales en el
sector de los envases de cartón para alimentos líquidos (básicamente leche), así
como en el de equipos de tecnología de rellenado de dichos envases. En 1985, tuvo
un nivel de negocio mundial de 200 mill. de ECU, cerca de la mitad de éstos en la
CE. Tetra fabrica envases de cartón para líquidos tanto frescos como asépticos
(UHT para el caso de la leche). Tiene su propia tecnología para máquinas de
rellenado fabricadas por ella misma. Además, vende máquinas a otros fabricantes
de maquinaria de rellenado. Su posición en el mercado de máquinas UHT es fuerte,
pues fue una de las primeras empresas en desarrollar tecnología en el ámbito del
envasado aséptico de líquidos y en elaborar y vender estos productos.
Recientemente Tetra ha adquirido el grupo de empresas Liquipak y el British
Technology Group le había concedido la licencia que el National Research and
Development Council concedió en su día a Liquipak International BV. Esta
licencia la faculta a usar en exclusiva una nueva tecnología de rellenado.
- El grupo Elopak se dedica a la fabricación y venta de envases de cartón con
destino a las industrias alimentarias y de productos lácteos. Así mismo, suministra
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e instala sistemas de rellenado, envasado y transporte de estos cartones. En 1987,
tuvo un volumen de negocio de 300 mill. de ECU a nivel mundial. Hasta hace poco
Elopak no fabricaba maquinaria, sino que era el distribuidor de algunos
fabricantes (entre otros de Liquipak). Recientemente, Elopak adquirió Purepak,
la división de maquinaria de embalaje de Ex-cello para la que trabajó como
distribuidor de sus máquinas de rellenado en fresco. Aunque Elopak suministra
principalmente envases de cartón para leche fresca, ha suscrito un acuerdo con
Liquipak para la distribución de maquinaria de rellenado aséptico de leche UHT.
- El British Technology Group (BTG) es una empresa pública autofinanciada y
que opera con criterios comerciales cuya principal actividad en este mercado es la
concesión de licencias a la industria del Reino Unido y de otros lugares para la
explotación comercial de los resultados de la investigación pública. La empresa
asumió las actividades del National Research and Development Council
(NRDC) que había concedido una licencia a Novus Corp. (miembro del grupo
Liquipak) para patentes y tecnología relativas al proceso de rellenado en
condiciones de esterilización.
- El grupo Liquipak está especializado en el desarrollo y la fabricación de equipo
de rellenado para productos alimenticios líquidos y era propiedad o estaba
controlada, directa o indirectamente, por el grupo Allpak.
En 1986, Tetra adquirió Liquipak International Inc. En esta transacción, Tetra
también adquirió: Liquipak International BV que se ocupa de la investigación y el
desarrollo relacionados con el equipamiento de rellenado para productos alimenticios y
a la que se cedió la licencia en cuestión en 1983; Park Center Limited encargada de
los servicios técnicos del grupo Liquipak.
Tetra no adquirió Novus Corp. NV primer titular de la licencia, pero esta
empresa había cedido su licencia a las empresas que Tetra adquirió posteriormente.
Para determinar el grado de concentración de un mercado no es suficiente con contar el
número de empresas, muchas veces hay restricciones tecnológicas importantes como es
el caso. Por tanto, antes de seguir adelante es necesario hablar de las diversas
tecnologías existentes. Para el caso de la leche fresca, los envases de cartón más
utilizados son los de pico, aunque a veces se utilicen los ''brick''. La máquina de
rellenado da forma a los envases individuales, los llena y los precinta. Para el caso de la
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leche UHT, el envase lleva un revestimiento adicional de aluminio. Primero la leche se
trata, eliminando las bacterias perjudiciales. Mediante máquinas especiales, la leche se
introduce rápidamente en los envases que son a su vez esterilizados por la máquina
justo antes de ser rellenados y precintados. Hay dos tecnologías de esterilización del
envase:
• la primera, utiliza una combinación de peróxido de hidrógeno y calor. Sólo Tetra y
PKL han desarrollado máquinas técnicamente aceptables. Hay otros prototipos
desarrollados por empresas diferentes pero no son aún operativos. Cada empresa,
Tetra y PKL, tiene patentado su propio procedimiento: la empresa Tetrapak
utiliza el suyo para sus envases Tetrapak y la empresa PKL en su envase
Combibloc.
• la otra tecnología es para la que BTG concedió la licencia a Novus y se basa en la
sinergia de los rayos ultravioleta y el peróxido de hidrógeno, proceso cuya patente
expira en el año 2000.
Además de las tecnologías antes mencionadas existen otros métodos de
esterilización que se emplean en los envases de productos alimenticios o de bebidas de
larga conservación. La mayoría de estos métodos no son, por razones técnicas,
adecuados para los envases con base de cartón. Otro hecho a resaltar es que las dos
empresas mencionadas anteriormente son las únicas capaces de suministrar cartones
para sus propias máquinas de envasado y que los principales ingresos y beneficios
provienen precisamente del suministro de envases y no de la distribución de máquinas.
Además, las empresas de productos lácteos, si tuvieran la libertad de elección,
preferirían que el suministrador de cartones y el de las máquinas fuera el mismo para
evitar problemas de funcionamiento y averías.
(Sacado del Diario Oficial de las Comunidades Europeas 4-10-1988 L272 27-46)
¿Puede decirse que la industria de envases de cartón para alimentos líquidos está
concentrada? Para contestar a la pregunta haga referencia al mercado en cuestión, a
las condiciones de oferta (sustituibilidad de oferta) así como a las características de
demanda.
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Práctica 2. La Empresa: Estrategias y Objetivos.
2.1. Distintos Objetivos para un Monopolista.
Un monopolista contrata a un “manager” para que se encargue de dirigir su
empresa, siendo la función inversa de demanda p = a - q, donde a > 0 es la ordenada en
el origen. La función de costes es C = cq, donde c el coste marginal.
a) Calcule los beneficios del monopolista si éste le encarga al “manager” (i) la
maximización de beneficios, (ii) maximizar ventas, (iii) maximizar una combinación
lineal de beneficios y ventas, donde a es la ponderación que tienen los beneficios. (nota:
el “manager” percibe un porcentaje de los beneficios que, como no afecta a los cálculos,
puede omitir)
b) Suponga ahora que a = 1000 y que c = 200. Si al “manager” se le requiere una
cantidad mínima de beneficios de 156.000 por la empresa, ¿con cuál de los objetivos (ii)
o (iii) puede cumplir el “manager” dicha petición dado que a = 0.5? Represente
gráficamente el equilibrio correspondiente a las tres funciones objetivo anteriores.
2.2 Oligopolio con producto homogéneo.
El mercado de un producto homogéneo tiene una función inversa de demanda dada
por P = A - Q. En el mercado existen N empresas cuyos costes marginales de
producción son constantes e iguales a c (c < A).
a) Determine el equilibrio de Cournot: cantidades, precio y beneficios.
b) Determine el equilibrio de Bertrand: precio, cantidades y beneficios.
c) Muestre el efecto que tiene el número de empresas, N, en el precio, las cantidades y
los beneficios de las empresas en ambos casos.
2.3. Estrategias de Empresas.
1) IBM vendió en 1995 en el mercado español 77.200 ordenadores personales, con una
cuota de mercado del 9,9 % por delante de Hewlett-Packard que vendió 61.756
unidades (8 %). Sin embargo, su máximo competidor creció en este mercado un 29,3 %
frente al 8 % de IBM. IBM España anunció recientemente una reducción de precios
de hasta un 25 % en su línea de ordenadores de sobremesa PC300 y PC700.
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Comente los objetivos de esta medida y la reacción que cabría esperar de los
competidores a corto y medio plazo.
2) Después de cinco años en el mercado, la empresa Renault actualizó el que fuera
uno de los vehículos más revolucionarios por sus formas, el Twingo (creado en 1992).
Con el 4,10 % de penetración en su segmento, el Twingo era, en 1998, el segundo
vehículo más vendido de su categoría tras el Ford Ka, con el 4,55 % de penetración,
mientras que en tercera posición se ubica el Fiat Cinquecento (3,33%) seguido por el
Seat Arosa (1,44 %).
Con una gran capacidad interior a pesar de sus reducidas dimensiones, el
Twingo marcó un hito en la historia de los pequeños utilitarios por la estructura de su
carrocería, de tipo monovolumen, que por primera vez se utilizaba en un vehículo de
sus medidas. Fue una apuesta de futuro que le costó a Renault aumentar
considerablemente su cuenta de gastos en publicidad. Sin embargo, el tiempo le ha dado
la razón a la marca del rombo, y en la actualidad son muchos los fabricantes que han
lanzado, o están a punto de hacerlo, vehículos urbanos con esta imagen.
La segunda generación del Twingo, que aún conserva las formas redondas, ha
introducido pequeños cambios estéticos y mejoras en el apartado de seguridad para
continuar siendo competitivo. A destacar, dos nuevos asientos delanteros más
ergonómicos y un volante de nuevo cuño donde se integra un “airbag” de última
generación de retorno programable. Además, posee una estructura más rígida que
acompañada con los nuevos medios de retención de los ocupantes, se traduce en un alto
nivel de seguridad. Por último, decir que la marca ya prepara para 2005 un nuevo
vehículo que, según todos los bocetos, será totalmente distinto al actual, aunque
conservará su carrocería. Además, el Clio III tendrá una versión monovolumen que
sería un segundo sucesor del Twingo.
¿Cuál es la estrategia usada por Renault en este caso?, ¿de qué mercado se
trata y a quién va dirigido?, ¿está el producto diferenciado en el mercado?
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Práctica 3. El Liderazgo y la Lucha por los Beneficios.
3.1. Problema: Líder-Seguidor con Diferenciación de Producto,
Considere un duopolio con diferenciación de producto cuyas funciones de demanda son
q1 = 76 - p1 + 0,4 p2 y q2 = 76 - p2 + 0,4 p1. Los costes marginales de producción de
ambas empresas son constantes e iguales a 4. Las empresas compiten en precios.
a) Obtenga las funciones de reacción y determine el equilibrio de Nash en precios
y los beneficios de las empresas.
b) Suponga que la empresa 1 es líder y determina su precio con anterioridad a su
rival. La empresa 2, dado p1, determina el p2 que maximiza sus beneficios.
Obtenga en este caso los precios y los beneficios de las empresas. Compare los
resultados obtenidos con la situación anterior.
3.2. La Lucha por el Liderazgo.
Hasbro vs. Mattel y Lego
La empresa americana de juguetes Hasbro, desde que en 1996 eludió la OPA
hostil de su principal rival y numero uno, Mattel, no ha hecho más que provocar
dolores de cabeza a su competidor. El presidente de la compañía, Alan Hassenfeld, ha
puesto en marcha una agresiva estrategia de marketing y captación de nuevas marcas
que ha situado a la empresa en primera línea con juguetes como los de La Amenaza
Fantasma, de la guerra de las Galaxias, los muñecos Pokemon o los Teletubbies,
relanzando también sus marcas más populares como Playskool, Tonka, Milton Bradley
y Parker Bross. Además, Hasbro se ha lanzado a la creación de empresas conjuntas y a
la búsqueda de alianzas con la empresa Intel, para desarrollar cámaras digitales para
niños y con News Corp para la producción de un programa infantil de televisión.
El tercer puesto en el ranking internacional del sector de juguetes, detrás de Mattel y
Hasbro lo ocupa la empresa danesa de juegos infantiles de construcción Lego que
durante mucho tiempo ha disfrutado prácticamente de un monopolio en ese nicho de
negocio desde su fundación. Hasta hace unos años, nadie se atrevía a competir con
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Lego, sus productos eran demasiado buenos, bien desarrollados, con una imagen de
calidad muy alta y contaba con una red de distribución muy eficaz en todo el mundo.
Pero el liderazgo de Lego comenzó a peligrar con la entrada de un nuevo competidor,
Knex, bajo la tutela de Hasbro. El nuevo competidor comenzó a operar en 1993, y en
sólo un año logró captar el 10% del mercado de juegos de construcción. Los directivos
de la empresa afirmaron que en esos primeros años iban a perder dinero pero lo
importante era que los consumidores conocieran el nuevo producto, ya que los
beneficios no tardarían en llegar.
¿Cuales son las estrategias empleadas por Hasbro para arrebatar el liderazgo a
Mattel? ¿Cómo reaccionará Mattel? ¿Qué estrategias diseñaría para arrebatar cuota
de mercado a Lego: productos, precios, publicidad...? ¿Puede una empresa tener
distintos objetivos a lo largo del tiempo?
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Práctica 4. Diferenciación de Producto y las Franquicias como Forma
de Expansión.
4.1. Problema: Diferenciación de producto y competencia en cantidades.
Considere una industria formada por dos empresas, 1 y 2, que producen un bien
diferenciado cuyos costes totales son lineales e iguales Ci(qi) = 2qi, i = 1,2. Las
empresas compiten en cantidades y se enfrentan a las siguientes funciones inversas de
demanda: p1 = 12 – q1 – dq2 y p2 = 12 – q2 – dq1 donde d puede ser positivo o negativo,
pero en valor absoluto menor que 1. Primero, obtenga las funciones de reacción, ¿las
cantidades son sustitutos o complementos estratégicos? Posteriormente, calcule las
cantidades y los beneficios que corresponden al equilibrio de Cournot.
4.2. Problema: Diferenciación de producto y competencia en precios.
Considere un duopolio con diferenciación de producto cuyas funciones de demanda son
q1 = 100 - p1 + p2/2 y q2 = 100 - p2 + p1/2. Los costes marginales de producción de
ambas empresas son constantes e iguales a 20. Las empresas compiten en precios, es
decir dado el precio de la rival eligen el precio que maximiza sus beneficios.
a) Obtenga y represente las funciones de reacción de ambas empresas. ¿Son los precios
complementos o sustitutos estratégicos?
b) Determine el equilibrio simétrico de Nash en precios y los beneficios obtenidos por
las empresas.
c) ¿Por qué cuando hay diferenciación de producto no se sostiene el equilibrio de
Bertrand con producto homogéneo de p = c?
4.3. Problema: Diferenciación de producto espacial.
Considere el modelo de diferenciación horizontal de Salop en el que N empresas están
localizadas simétricamente a lo largo de una circunferencia unitaria. Las empresas
tienen unos costes marginales constantes e iguales a c y costes fijos iguales a F. Los
consumidores incurren en un coste unitario de transporte t por unidad de distancia.
Determine los efectos en el número de empresas de equilibrio y en los precios de una
reducción en (i) los costes fijos, (ii) el coste marginal y (iii) el coste de transporte.
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4.4. Un Ejemplo de Franquicias: El Caso de McDONALD's
McDonald’s es el ejemplo más famoso del sistema de distribución de productos
que conocemos como franquicia. Otros son Benetton, The Body Shop, Coca Cola,
Kentucky Fried Chicken, Avis, Don Algodon ... Los grandes números de
McDonald’s son impresionantes, la cadena de restaurantes supone el 17% del total de
visitas a restaurantes en Estados Unidos y el 7,3% del dinero que los americanos se
gastan comiendo fuera de casa va a parar a sus arcas. Es, además, el comprador de
ternera más grande de EEUU, y compra el 7,5% del total de la cosecha de patatas en
EEUU. También, gasta 400 millones de dólares en promoción al año. Las ventajas de
tener una franquicia de McDonald’s son muy grandes, por eso cada año hay miles de
solicitantes en todo el mundo y sólo unos pocos la consiguen. Para obtenerla se requiere
pasar una entrevista donde quede clara la iniciativa empresarial del solicitante. Además,
ha de ser capaz de poner sobre la mesa un capital de 120 millones de ptas. del cual al
menos un 45% no tiene que ser proveniente de préstamos. Esta cantidad se destina a
cubrir un depósito, comprar el mobiliario, los signos distintivos de McDonald’s, el
equipo de cocina y el inventario inicial.
La franquicia es, pues, una forma importante de expansión geográfica y de
distribución. Cuando esta expansión rebasa los límites de un país, diferentes formas
aparecen. La más común es formar una ''joint venture'' (sociedad capital-riesgo) entre la
casa matriz y una empresa local al 50%, ésta se encarga de buscar o escoger a los
correspondientes franquiciados. Al hablar de franquicias, tan importante como la buena
elección de franquiciados son los términos del contrato. Éstos han de servir para obtener
los mayores beneficios posibles, por parte de la empresa matriz, y para establecer los
incentivos necesarios para que la calidad del producto se mantenga y los franquiciados
estén motivados para hacer más dinero y no se dediquen a la buena vida que supone
tener unas ventas aseguradas. Varias alternativas se pueden observar. En primer lugar,
la forma de pago se trata de una cantidad fija (fee) por la franquicia. Esta cantidad se
estima calculando la ganancia que un buen gerente obtendría de la concesión. Otra
opción es cargar precios muy altos por los inputs que los franquiciados han de comprar
a la casa matriz, en vez de pedir una proporción de los beneficios del franquiciado.
McDonald’s no utiliza ninguna de las anteriores. Por la primera franquicia que
McDonald’s otorgó se pagaron 1.000 dólares de una vez. Este pago daba derecho al
franquiciado a usar el nombre y el logotipo, a la obtención de una guía de 15 páginas
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donde se explicaba la forma de hacer comida rápida (fast-food) y el diseño que debía
tener el restaurante, y por último, daba derecho a una semana de valiosa experiencia en
la casa matriz. Evidentemente, este tipo de contrato no era el más adecuado. El
resultado fue una falta de uniformidad del producto y que malos y poco higiénicos
franquiciados empezaron a estropear el nombre de McDonald’s. Finalmente en 1955,
Ray Kroc diseñó la fórmula del éxito del McDonald’s de hoy, esto es, asegurarse de
que los franquiciados se hicieran ricos con McDonald’s. En vez de buscar beneficios
rápidos, Kroc decidió desarrollar una estrategia de más largo plazo. Empezó cobrando
un pago fijo (fee) muy bajo y centrando la obtención de beneficios en un porcentaje de
las ventas (royalty) de los franquiciados. Se empezó en 1955 fijando una ''fee'' de 950
dólares (cuando no era raro encontrar franquicias de otras casas por 50.000) y una
''royalty'' del 1,9% de las ventas. En los años ochenta la ''royalty'' había subido al 3%, la
competencia pide un 4%. Un segundo elemento importante, aparte de los términos
monetarios del contrato, es el manual de más de 600 páginas donde se indica con detalle
la forma en que se debe gestionar el restaurante, la calidad mínima de los productos
servidos, el servicio,... que los franquiciados han de seguir a pies juntillas. Además,
consultores de la casa matriz visitan regularmente a los franquiciados. Una última
peculiaridad de McDonald’s es que alquila los locales a los franquiciados por 20 años,
y que una violación de los términos del contrato de franquicia lleva a una ruptura del
contrato de arrendamiento. En un principio, la empresa servía como intermediario ya
que alquilaba los locales a los propietarios y luego, aplicando un margen del 40%, los
realquilaba a los franquiciados. Posteriormente pasó a comprar directamente los locales
y alquilarlos a los franquiciados, para financiar estas compras utiliza los depósitos que
exige al principio cuando concede la franquicia. Los alquileres, por su lado, están
condicionados a los resultados de los franquiciados. Así, si un franquiciado no funciona
muy bien se exige un alquiler fijo y bajo, pero cuando las cosas van bien se paga por
alquiler un 8% de las ventas. Actualmente la mayor parte del dinero le viene a
McDonald’s de las rentas recibidas por el alquiler de sus locales en vez de por la cesión
de su nombre.
Comente los inconvenientes de los tres tipos de contrato de franquicia a los que
el texto se refiere. ¿Por qué se hace necesario un manual y la visita de consultores de
la casa matriz? ¿Cuáles son las ventajas del sistema de franquicia frente a otras formas
de expansión geográfica?
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Práctica 5. Entrada en los Mercados.
5.1. Problema: Oligopolio y libertad de entrada.
Una industria constituida por N empresas abastece un mercado de producto homogéneo
cuya demanda es P = 1050 -10Q. Los costes de producción de cada una de las empresas
son Ci = 50 qi + F.
a) Determine la solución de equilibrio de Cournot y muestre los efectos que el número
de empresas tiene en las variables relevantes: precios, cantidades y beneficios.
b) Determine el número de empresas de equilibrio si hay libertad de entrada. Obtenga la
solución de equilibrio si F = 250, F = 0.
5.2. Problema: Evitar la entrada con decisiones asimétricas.
Dos empresas comparten un mercado de un producto homogéneo cuya función inversa
de demanda es P = 11- q1 - q2. Los costes de producción son iguales para las empresas y
vienen dados por Ci = 4 + 2qi (i = 1, 2). Las empresas compiten en cantidades y la
empresa 1 toma su decisión con anterioridad a la 2. La empresa 2, tras observar q1,
decide su q2.
a) Determine la producción de ambas empresas y los beneficios obtenidos.
b) La empresa 1, sabiendo la reacción del rival, decide producir 5 unidades y argumenta
que de ese modo evita la entrada de la empresa 2 en el mercado. Muestre si es correcta
o no su argumentación.
5.3. Entrada y diferenciación de producto.
En el mercado de EEUU, el consumo de agua embotellada aumentó un 30% en el año
2001. Sin embargo, hace diez años era un mercado muy reducido y se lo repartían los
pequeños manantiales regionales y una serie de marcas extranjeras propiedad de Nestlé
y Danone como Evian, Perrier o Pellegrino. Parecía que Nestlé y Danone eran las
únicas interesadas en el mercado. Pero la irrupción de Pepsi y Coca-Cola ha cambiado
las cosas en la industria. En la actualidad, Aquafina de Pepsi es la marca líder con un
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13,8 % de cuota de mercado y es agua corriente purificada, filtrada y refinada en las
embotelladoras de Pepsi. El segundo puesto lo ocupa Dasani la marca de Coca-Cola
con un 12% de cuota y es agua corriente tratada con una formula de minerales que al
igual que la formula secreta de Coca-Cola se supone que es la razón de su éxito".
Caracterice el mercado del agua envasada y determine la estructura de mercado.
¿Cuáles son las ventajas de Pepsi y Coca-Cola en comparación con otras empresas?
¿Cómo reaccionaran las rivales?
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Práctica 6. Competencia y Cooperación en I+D.
6.1. Problema: Innovación de proceso drástica.
Considere una industria cuya función inversa de demanda es p = a - Q, y donde
inicialmente todas las N empresas tienen los mismos coste unitarios igual a c0, donde c0
< a < 2c0. Suponga que una y sólo una de las empresas es capaz de reducir su coste
unitario a c1 = 2c0 - a. Determine bajo qué condiciones la innovación de proceso que se
produce es drástica.
6.2. Problema: Efectos de la innovación en el equilibrio del mercado.
La demanda de mercado en una industria de producto homogéneo es Q = 100 -
P. La industria está constituida por diez empresas cuyos costes marginales de
producción son c = 60. Si las empresas compiten en precios: (a) Determine el resultado
de equilibrio (b) Determine el nuevo equilibrio si una de las empresas realiza una
innovación que reduce su coste marginal a 40. ¿Es drástica la innovación? ¿Y si el coste
marginal se hubiera reducido a 10? (Examen de junio de 2002)
6.3. UN EJEMPLO DE COOPERACIÓN EN I+D.
Para analizar la cooperación en I+D consideraremos el ejemplo de tres
consorcios en el área de investigación en semiconductores y ordenadores:
SEMATECH y Microelectronics and Computer Corporation (MCC) en EEUU, y Very
Large Scale Intregation (VLSI) en Japón. Los tres consorcios comparten las siguientes
características: las empresas pertenecen a la misma industria, el numero de socios es
elevado, se crean como reacción a las amenazas externas de los sectores nacionales y el
esfuerzo más importante es en investigación "precompetitiva", aquella cuyos resultados
no se pueden comercializar directamente pero que pueden ser utilizados por las
empresas para generar nuevos productos o procesos productivos.
VLSI (1976-79). Este consorcio estaba subvencionado por el Ministerio de
Comercio Exterior e Industria (MITI) y lo crearon las empresas Fuyitsu, Nec, Hitachi,
Mitsubishi y Toshiba. Cada una de las empresas asignó parte de su personal
investigador al proyecto que trabajó con investigadores del MITI. La financiación del
consorcio era mixta, el gobierno proporcionaba entre el 40 y el 60% de los fondos sin
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interés y la devolución del capital estaba condicionada a los beneficios derivados de la
tecnología desarrollada por el proyecto.
El objetivo del consorcio fue el desarrollo de tecnología avanzada en
semiconductores para que las empresas japonesas pudieran competir con la cuarta
generación de ordenadores de IBM. La concreción de los objetivos evitó problemas de
coordinación ya que se pudieron asignar las tareas con gran eficacia. Sin embargo, los
temores de algunos de los miembros a que los conocimientos privados de sus empresas
se difundieran a los restantes socios (spillovers) y que perdieran sus posiciones
estratégicas en el mercado motivó algunos problemas. La solución para ello consistió en
ordenar los proyectos de I+D en función de su "distancia" a las aplicaciones
comerciales. Los más distantes se asignaron a los laboratorios de nueva creación, los
proyectos que se dedicaban a la comercialización se desarrollaban por los laboratorios
creados por las empresas y el desarrollo real del producto se llevó a cabo en las propias
empresas. Los investigadores de proyectos que provenían de diferentes empresas podían
reincorporarse a sus antiguos puestos una vez finalizado el proyecto, con lo que se
incrementaron los “spillovers” y la transmisión de información desde el proyecto a las
empresas participantes.
Uno de los factores del éxito del consorcio fue el papel relevante de los
miembros del MITI en la dirección de los proyectos y el hecho de que los socios
esperaban participar en proyectos futuros entre ellos y con el MITI. Esto proporcionó
los incentivos para que las empresas cooperasen activamente y no tratasen de
aprovecharse del proyecto sin aportar lo suficiente, ante el temor de perder las
subvenciones estatales.
SEMATECH. El consorcio Semiconductor Manufacturing Technology se creó
en 1987 en EEUU para hacer frente al poder creciente de las empresas japonesas en los
mercados mundiales de chips. Está constituido por las 14 empresas más grandes de
semiconductores de EEUU y por el Departamento de Defensa. La financiación es
privada y pública. Las empresas aportaron 100 millones de dólares por año, durante un
periodo de seis años y la participación de cada empresa estaba en función del porcentaje
de sus ventas sobre el total de la industria. El Departamento de Defensa también aportó
100 millones de dólares por año.
Las empresas que participaban en el proyecto podían desarrollar sus propios
proyectos de I+D junto con los proyectos de cooperación del consorcio, por lo que
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cualquier intento del consorcio por ralentizar el esfuerzo investigador llevaría a algunas
de las empresas participantes a intensificar los suyos.
MCC. Este consorcio se creó en 1982 y estaba formado por empresas que
producían tecnología de la información. La finalidad del proyecto fue compartir gastos
en I+D para hacer frente al proyecto de ordenadores de quinta generación anunciado por
Japón y obtener ventajas estratégicas frente a otras empresas norteamericanas que no
participaban en el proyecto (IBM y ATT). MCC estaba constituido por 19 accionistas y
17 miembros asociados. Los accionistas tenían acceso preferente a los resultados de la
investigación y los podían obtener a través de una licencia otorgada por el consorcio.
Además los accionistas participaban en los órganos directivos del consorcio por lo que
podían influir en la orientación del I+D. Cada miembro pagaba una cantidad fija por
pertenecer al consorcio y otra cantidad por proyecto en el que participara.
La estructura de investigación de MCC la formaba un equipo propio e
independiente de las empresas que lo constituían por lo que la interacción entre
empresas era reducida y sólo se producía en el proceso de transferencia de la tecnología.
Como consecuencia los objetivos del consorcio y de las empresas fue divergiendo a lo
largo del tiempo. La justificación de MCC fue la capacidad de generar conocimiento y
tecnología más barata para sus miembros que lo que podrían garantizarse realizando la
investigación por separado.
¿Porqué las empresas cooperan en el campo de la investigación "precompetitiva" y no
cooperan en la aplicación de los resultados obtenidos con la investigación?. Indique
las ventajas e inconvenientes que se plantean en la cooperación entre empresas en
I+D. Señale las razones del éxito de SEMATECH. Establezca las diferencias y
similitudes entre los tres consorcios.
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Práctica 7: Productores y Distribuidores.
7.1. Problema: Duopolio sucesivo
Dos productores, 1 y 2, fabrican un bien homogéneo a un coste marginal
constante e igual a c. Cada uno de ellos utiliza un distribuidor distinto para vender su
producto y cada distribuidor sólo vende el producto de un fabricante. Estos
distribuidores compiten eligiendo las cantidades a vender en el mercado. La función
inversa de demanda que representa el comportamiento de los consumidores es p = 100 –
q1 – q 2, donde qi i = 1, 2 es la cantidad vendida por el distribuidor del producto i.
Calcule el precio de equilibrio de mercado, las cantidades vendidas por cada
distribuidor en el equilibrio, los precios de equilibrio de cada mayorista y los beneficios
de cada empresa si el contrato que firmaron los productores y los distribuidores recoge
un precio lineal.
7.2. El Sector de Distribución de Gasolinas.
La Ley de Hidrocarburos entró en vigor el pasado 9 de octubre de 1998. Dicha
ley, entre otras cosas, termina con el sistema de precios máximos de la gasolina que
hasta ahora fijaba el Gobierno semanalmente. El objetivo de la ley es abrir a la libre
competencia los mercados del gas y los productos derivados del petróleo. Algunos
llaman a esto liberalización y, erróneamente, lo asocian inevitablemente con mayor
competencia. Para compensar la desaparición del precio máximo, el Ministerio de
Industria ha puesto en marcha un sistema de información al consumidor que recogerá
mensualmente el promedio de las tarifas de las 7000 gasolineras que hay en España.
Las compañías petroleras saludaron con una bajada de precios la entrada en
vigor de la ley. Las más importantes son Repsol-YPF, Cepsa, BP Oil y Shell. La
compañía Repsol-YPF abarca algo más del 50% del mercado. Curiosamente, el
semanario Actualidad Económica publicó un estudio con el ránking de las 4.500
mayores empresas por volumen de ventas. Repsol se encontraba a la cabeza con una
cifra de negocio de 3,13 billones de pesetas; le siguen Telefónica (2,36 billones) y
Volkswagen (1,51 billones). Otros tres grupos españoles superan el billón de pesetas en
volumen de ventas: El Corte Inglés (1,25 b.), Endesa (1,24 b.) y Cepsa (1,04 b.). Un
dato importante a tener en cuenta es que Cepsa está participada por Elf, BCH y
Endesa.
18
Repsol, con 3.500 gasolineras, ha sido la primera compañía en anunciar que bajará el
precio de la súper sin plomo 95 octanos en 1,8 ptas. litro. Inmediatamente, Cepsa, BP
Oil y Shell ordenaron a toda su red la aplicación de medidas similares. Cepsa tiene
1.600 gasolineras, la compañía británica BP Oil cuenta con 550 estaciones de servicio y
la angloholandesa Shell unas 200. Todo parece indicar que, dado que el petróleo y el
dólar bajan de precio, las circunstancias son favorables para una guerra de precios. Las
petroleras indican que la bajada de una peseta supone un gran esfuerzo para ellos. Hay
que recordar que aproximadamente un 70 % del precio de la gasolina corresponde a
impuestos. El 30 % restante debe cubrir el precio del crudo, el transporte, la
distribución, el marketing y, además, dejar un margen de beneficio.
Los últimos datos anuales reflejan un consumo de 13.712 millones de litros de
gasóleo de automoción, de 4.926 millones de litros de súper, de 4.043 de gasolina sin
plomo 95 octanos y de 887 millones de litros de 98 octanos.
No hay que olvidar a los otros agentes involucrados: los expendedores de
gasolina y los consumidores. Concretamente, la OCU opina que la gasolina crecerá de
forma lenta y gradual tras la liberalización. Los expendedores de gasolina también son
pesimistas. Existe la impresión de que Repsol, Cepsa y BP Oil se han puesto de
acuerdo para vender a precios similares y no ven razón alguna para que continúen
haciéndolo. Se quejan de que en este sector no funcionan las leyes de la competencia y
de que el Tribunal no actúa. Alegan que cuando se terminó el monopolio de Campsa en
1992, las operadoras les obligaron a firmar contratos de distribución exclusiva a 10
años. Otra de las reivindicaciones de este sector es convertirse en compradores en firme.
Actualmente son comisionistas. La mayor parte de las estaciones que no son propiedad
de las grandes empresas gana siete pesetas por litro. Son conscientes de que podrían
bajar precios. Ante ello, la estrategia de las grandes compañías es la adquisición de más
estaciones de servicio en propiedad. (Información extraída de prensa económica 9-11
octubre de 1998)
Identifique todos los agentes involucrados en el sector y relaciónelos de forma vertical.
¿Existe la doble marginalización? ¿Cree que la liberalización traerá mayor
competencia?
19
Práctica 8. Fusiones y Adquisiciones.
8.1. Problema: Empresas simétricas.
Supóngase una industria con tres empresas produciendo un bien homogéneo. Sea qi el
nivel de producción de la empresa i, i = 1, 2, 3 y sea Q el output agregado. La función
inversa de demanda es p = 100 - Q. Las empresas producen sin costes. Resuelva las
siguientes cuestiones:
a) Obtenga el equilibrio de Cournot, output y beneficios de cada empresa.
b) Suponga que las empresas 2 y 3 se fusionan formando la empresa 4. Calcule el output
y los beneficios de 4.
c) ¿Se benefician las empresas 2 y 3 de la fusión?
d) Suponga que la empresa 1 se fusiona con la empresa 4. ¿Se beneficia 4 de la fusión
con 1?
e) Explique por qué la primera y la segunda fusión dan resultados diferentes con
respecto a los beneficios derivados de la fusión.
8.2. Problema: Asimetría en los costes
Un mercado de un bien homogéneo cuya función inversa de demanda es P = 200 - Q es
abastecido por tres empresas. El coste marginal de producción de las empresas es
constante e igual a 20.
a) Obtenga el equilibrio de Cournot: cantidades, precio y beneficios de las empresas.
b) Suponga que dos de las empresas se fusionan y la nueva empresa resultante de la
fusión consigue reducir su coste marginal a 14. Obtenga el equilibrio de Cournot y
determine el efecto de la fusión en los beneficios de las empresas y en el bienestar
social.
8.3. Ejemplo de fusiones.
Hace unos años Ciba y Sandoz se fusionaron creando Novartis, un gigante
farmacéutico que se valoró en 7,8 billones de pesetas. Novartis se convirtió en el
segundo grupo farmacéutico mundial con el 4,4 % de cuota mundial, tras Glaxo
Welcome (4,7 %). Desde enero de 1995 las direcciones de Ciba y Sandoz estudiaban la
posibilidad de adquisiciones y colaboraciones estratégicas en sectores clave. Los
estudios mostraron que la fusión era la mejor solución. En España, una vez unidos,
controlaron entre el 10 % y el 12 % del mercado, con unas ventas en 1994 de más de
20
100 mil millones de pesetas. El grupo Ciba Geigy cuenta en España con cuatro
empresas y dos fábricas que producen fármacos. Sandoz cuenta con ocho fábricas.
Las empresas previeron que los efectos de la fusión se iban a notar
especialmente en la plantilla ya que iban a perder su trabajo un 10 % del total de
trabajadores, unos 14.000 despidos. Este ajuste de empleo junto con la reducción de
costes que se añade debida a las complementariedades y sinergias entre las dos
compañías, permitiría un ahorro de 1.800 millones de francos suizos en los tres años
siguientes a la fusión. El grupo se beneficiará de una fuerte posición en el mercado
farmacéutico y con presencia en muchas actividades. El sector de la salud representara
el 59 % de las ventas, los productos fitosanitarios el 27 % y el de alimentación, el 14 %.
Las primeras acciones del grupo se centrarán en el terreno de las inversiones, la
investigación y el desarrollo, el marketing y la distribución y en la reducción de los
costes financieros debido a que dispondrán de una mayor liquidez.
Los analistas predijeron que esta fusión iba a acelerar el proceso de fusiones que
se observaba en los últimos años (por citar algunas las de SmithKline Beecham con
Sterling Winthorp y luego con Diversified Pharmaceutical, Glaxo con Wellcome,
Merck con Medco Services, etc...). Hace poco, en enero de 2000, Glaxo y
SmithKline, dos empresas que provenían de anteriores fusiones decidieron a su vez
fusionarse. Con esta decisión Glaxo SmithKline no sólo liderará el mercado con un 7,3
% de su cuota, sino que podrá recortar gastos en el terreno que más le interesa: la
fabricación de productos que tengan en cuenta la base molecular de las enfermedades.
Glaxo aportará al proyecto sus conocimientos químicos, mientras que SmithKline
reforzará la investigación genética. Además, como resultado de la fusión los despidos
podrían alcanzar los 15.000 de un total de 110.000 trabajadores. La fusión de compañías
químico-farmacéuticas es una tendencia global que parece responder a los crecientes
costes de la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Algunos estudios
estiman en 82.000 millones de pesetas lo que cuesta lanzar un nuevo medicamento al
mercado (no siempre sale a la primera).
En el ejemplo anterior se habla de reducción de costes debido a las fusiones,
comente las razones que la producen. De que cree que depende el éxito de una fusión,
hable de los problemas derivados a unir dos organizaciones distintas. ¿Cuáles son los
motivos que generan esta fusión según el texto? ¿Cómo explicaría el comportamiento
de las empresas en el sector farmacéutico?
21
Casos de empresas que debe resolver el alumnado.
El calendario de la resolución es el siguiente:
Día 22 de marzo de 2004: Bloque 1 ejercicios 1.1., 1.2. y 1.3.
Día 29 de marzo de 2004: Bloque 2 ejercicios 2.1., 2.2. y 2.3.
Día 5 de abril de 2004: Bloque 3 ejercicios 3.1. y 3.2.
Día 26 de abril de 2004: Bloque 4 ejercicios 4.1. y 4.2.
Día 10 de mayo de 2004: Bloque 5 ejercicios 5.1. y 5.2.
Día 17 de mayo de 2004: Ejercicio del bloque 6.
Día 24 de mayo de 2004: Ejercicio del bloque 7.
Día 31 de mayo de 2004: Bloque 8 ejercicios 8.1. y 8.2.
BLOQUE 1
Identificación del mercado.
1.1. "El mercado del gas natural ha iniciado un proceso de liberalización que será
completado en el año 2013 cuando las familias españolas puedan escoger suministrador.
En una primera fase sólo estarán en condiciones de escoger suministrador los grandes
compradores industriales, lo que afectará a los consumidores cualificados y a los
comercializadores que incluyen cinco segmentos: la compra y comercialización de gas
natural, los servicios de regasificación, el transporte por gasoducto, el almacenamiento
y la distribución. El consumo necesario para ser cliente cualificado en el 2000 era de 15
millones de metros cúbicos de gas al año y se reducirá en el 2003 a 5 millones y en el
2008 a 3 millones. Al final del período transitorio todos los consumidores podrán elegir
suministrador incluidos los domésticos. De la demanda de gas en el año 1998 la de usos
22
domésticos representaba un 15,2 %, la de uso industrial un 70,4% y la de uso eléctrico
un 14,3%.
El mercado de la distribución de gas está dominado por la empresa Gas Natural
(Galicia, Madrid, Cataluña, C.Valenciana, Andalucía) con una cuota del 87% lo que la
coloca en una situación de cuasi monopolio. Le sigue Gas Euskadi con un 7%, y el 6%
restante lo comparten Gas Aragón, Gas Asturias, Dicogexa y Distribuidora
Regional. La situación dominante de Gas Natural es mayor puesto que es propietaria
de Enagas, compañía que negocia las compras al por mayor y asegura el transporte a
través de los gasoductos internacionales.
La moratoria en la liberalización del sector beneficia a los principales
distribuidores, Gas Natural y Gas Euskadi, pero se argumenta que el proceso
transitorio resultaba casi obligado si se tiene en cuenta que el mercado español del gas
es aún incipiente y está lejos de los niveles de consumo de la media de la UE. En la
actualidad la utilización del gas como energía primaria en España representa un 10,7%
del total cuando la media europea es del 22%, y además respecto a la distribución
existen todavía 18 provincias sin suministro de gas natural. La liberalización mejorará
la competitividad de las empresas pero al mismo tiempo implica riesgos, dado que el
mercado del gas todavía esta poco desarrollado en España y las compañías sólo
proyectarán nuevas inversiones si a cambio obtienen garantías jurídicas de que podrán
amortizarlas de forma satisfactoria.
Las empresas eléctricas son los principales competidores potenciales de Gas
Natural y les resulta prácticamente imposible competir en precio con los suministros de
gas argelino que llega por el gasoducto del Magreb construido por Enagas. Eléctricos y
gasistas luchan por la futura hegemonía del mercado energético español. La empresa
eléctrica Endesa, con intereses en la distribuidora Gas Aragón, considera que sólo
sería competitivo entrar en el negocio del gas si el Gobierno fuese capaz de acabar con
el monopolio histórico de Gas Natural. En el fondo de la confrontación está la cuestión
del canon que los nuevos operadores deberán satisfacer a Enagas para acceder a la red.
El 10 de marzo del 2000, el Ministerio de Industria anunció una rebaja media del 15%
en el transporte de gas a través de las redes de Gas Natural, por lo que los grandes
consumidores, aquellos que pueden elegir al suministrador que prefieran, verán
rebajado el coste de traslado del gas hasta sus instalaciones. Los productores de
electricidad con centrales de ciclos combinados disfrutarán de la mayor rebaja de
23
peajes, hasta de un 30%. Fuentes de Gas Natural afirmaron que 'la empresa espera que
esta rebaja acabe con las quejas de las compañías eléctricas respecto a la liberalización
del gas y que se decidan a arriesgarse y competir'.
Pero la competencia futura no solo proviene de las compañías eléctricas, la
apertura del mercado mejora la situación de las empresas distribuidoras regionales
ensombrecidas hasta el momento por el predominio de Gas Natural. Con
independencia de Gas Euskadi, controlada por el gobierno vasco, dichas empresas se
perfilan como cabeza de puente para el desembarco de las grandes multinacionales.
Grupos como National Power, British Petroleum, Gas de France o Rhur Gas
diseñan su entrada en el mercado nacional mediante alianzas o adquisiciones con las
distribuidoras regionales. Estas empresas tienen el "know-how" del que carecen las
eléctricas españolas y complementan un mercado como el español que no posee
reservas propias de gas y que importa prácticamente la totalidad de su factura gasística,
lo que encarece el producto.
Hay que subrayar que aunque en el año 2001 se inicia un plan de segregación de
Enagas de su matriz Gas Natural, ésta aún sigue siendo la principal accionista, por lo
que ha cambiado poco el panorama del mercado gasístico español. Así, empresas
comercializadoras como Iberdrola, la italiana Eni y la francesa Gaz de France han
presentado sus quejas a la Comisión Nacional de la Energía (CNE) por la negativa de
Enagas a reservar la capacidad de regasificación y transporte que le solicitaban para
atender a sus clientes cualificados, lo que obstaculiza su entrada en el mercado español.
La CNE manifestó al respecto que el contrato suscrito por Enagas con Gas Natural
preserva para ésta la hegemonía en el mercado liberalizado del gas. (El País Negocios,
22 de marzo de 1998, Espansión, 11 de Marzo del 2000 y El País Negocios, 8 de
diciembre de 2002).
Caracterice el mercado de la distribución de gas natural con especial referencia
a las condiciones de la demanda y la oferta. Determine la influencia que las
características de la demanda y la oferta han tenido en la actual estructura de
mercado. Exponga los efectos que la liberalización del sector tendrá en la estructura
del mercado y en el comportamiento y resultados de las empresas.
24
Estrategias de empresa.
1.2. En 1994 se lanzaron en España 80 fragancias nuevas. Muchas fracasaron, pero ese
es un riesgo que muchos perfumistas prefieren correr, dado que los españoles gastaron
el año pasado 265.000 millones de pesetas en colonias. El mercado español, el quinto en
Europa tras Francia, Alemania, Reino Unido e Italia, experimentó un crecimiento muy
superior al de ellos en 1994, lo que lo convierte en un objetivo preferente para las
marcas procedentes de países con mercados saturados.
El mercado español de alta perfumería está encabezado por Loewe, que en 1994
alcanzó una facturación de 3.600 millones de pesetas, en segundo lugar se sitúa
Cacharel (2.800 millones) y a continuación Rochas (2.400 millones). La fragancia
empieza en el frasco. Escultores y diseñadores trabajan en los diseños de los envases. El
lenguaje de las formas cobró una especial relevancia en España a partir de los sesenta.
Puig lanzó Agua Brava, en su célebre frasco verde con tapón de encina. En EE.UU., el
éxito de CKOne (de Calvin Klein) debe mucho al diseño de su envase, imitación de las
botellas de vodka de Andy Warhol. El envase, sus formas y colores son los símbolos
codificados que utilizan las empresas para comunicarse con los consumidores. Así,
colores oscuros y formas geométricas corresponden a la gama masculina, mientras que
los tonos pastel y las formas redondeadas van ligados a la gama femenina. Otro aspecto
es el nombre del producto, entre los dos millones de marcas que hay registradas
encontrar el nombre del producto puede ser un gran problema. Muchas empresas lo
dejan para el final del proceso.
¿Qué mecanismos se han utilizado para diferenciar el producto?, ¿cree usted
que la fragancia empieza en el envase? ¿cómo reaccionan las empresas ante un
mercado saturado?
1.3. Poco a poco se van asentando en el mercado los medicamentos genéricos. Éstos
son principios activos que se comercializan sin marca a un precio menor, por haber
prescrito la patente bajo la que estaban registrados. Las empresas están tomando
posiciones para competir en un mercado que mueve, en nuestro país, 9.000 millones de
pesetas al año, el equivalente al 10 % del mercado total del medicamento. Algunas
multinacionales como Novartis o Glaxo ya han anunciado su interés por el mercado y
25
se anuncian nuevas entradas. El último movimiento ha sido el desembarco de la
empresa catalana Pharmagenus, el primer laboratorio español especializado en
genéricos.
La nueva compañía es el fruto de una “joint-venture” entre la Corporación
Uriach y el Grupo Medichem-Combino Pharm. La primera es conocida en el
mercado por la popular Biodramina y factura 22.000 millones al año. La segunda, con
una facturación de 5.000 millones, lleva realizando genéricos para el sector hospitalario
desde 1996. Pharmagenus prevé facturar el primer año unos mil millones de pesetas.
El objetivo es lograr beneficios a partir del segundo año. Según sus directivos, de
momento la competencia es pacífica porque hay 45.000 médicos a los que visitar. Pero
cuando aparezcan los precios de referencia, la batalla se trasladará a la farmacia. El
precio de referencia viene a ser una media ponderada de todos los precios de los
productos que sirven para tratar la misma enfermedad. Este precio medio será entre un
10 % y un 50 % menor que el precio del más caro del grupo.
¿Cómo compiten las empresas en este mercado? ¿Qué tipos de empresas
coexisten?
26
BLOQUE 2
Estrategias y ventajas competitivas
2.1. "El grupo español Inditex, empresa textil que agrupa a Zara, Pull&Bear, Maximo
Dutti, Bershka y Stradivarius cuenta en la actualidad con casi 1.100 tiendas y 24.000
empleados. Una de las claves del éxito de la empresa Inditex es su método de
integración vertical, pues es la única que realiza todo el proceso, desde el diseño del
producto hasta la venta en tienda propia. Zara, la cadena más emblemática del grupo,
supone el 80% de la facturación, tarda de cuatro a cinco semanas desde que empieza el
diseño del producto hasta que lo coloca en la tienda, mientras que los competidores
invierten seis meses en el diseño y tres en producir. Sus gastos en publicidad son
escasos, el 0,3% de sus ventas y principalmente en rebajas, mientras que los
competidores gastan un 3,5% de sus ventas. Su mejor imagen y publicidad son su
localización en las mejores zonas comerciales y sus grandes escaparates. Cada tienda de
Zara, cuando cierra, comunica al centro de distribución lo que ha vendido, en que
cantidad, color y tallas y en función de ello recibe el siguiente pedido, evitando los
problemas de stocks de los distribuidores. Sus precios y la constante renovación de los
productos son otras de las claves de su éxito. Inditex produce 20.000 nuevos modelos al
año, de los que más de 11.000 corresponden a Zara. Sus tiendas reciben mercancías
nuevas dos veces por semana desde el centro logístico de distribución."
Discuta las estrategias que son relevantes en la industria textil de confección y
señale las ventajas de Zara frente a sus competidores. (Examen junio 2001)
La lucha por el liderazgo
2.2. Airbus vs. Boeing
Airbus Industrie, es un consorcio europeo para la construcción de aviones formado por
la francesa Aérospatiale-Matra, 37,9%, la alemana DASA, 37,9%, British Aerospace,
20% y la española CASA, 4,2% (todas las empresas menos la británica se han
fusionado recientemente formando la sociedad EADS). Airbus ha dejado de ser el
segundo fabricante de aviones comerciales para convertirse en el fabricante de más
pedidos en firme de la industria (476 aparatos de más de 100 pasajeros), por delante del
otro gigante Boeing (391 encargos). El constructor americano sigue, sin embargo, a la
cabeza de las entregas anuales. En 1999 suministró a sus clientes 660 aviones, mientras
27
que el consorcio europeo sólo entregó 294. Con el 55% del mercado en 1999 y
aproximadamente el 50% en 1998, Airbus Industrie confirma que está en igualdad con
su competidor.
El constructor europeo tiene una serie de siete tipos diferentes de reactores, con
una capacidad de 124 a 335 pasajeros, con los que obtiene gran ventaja sobre Boeing.
Así, por ejemplo, en 1999 colocó 68 aviones de los modelos A-330 y A-340, frente a los
56 aviones que su rival vendió de los modelos B-747 y B-777. Sin embargo, Airbus
Industrie no tiene rival que oponer al Boeing 747 de 400 pasajeros, 70 metros de largo
y cerca de 65 de envergadura, caballo de batalla de su competidor desde 1970. Con los
costes de explotación amortizados desde hace tiempo y un precio de 150 millones de
dólares el 747 genera enormes beneficios para la empresa. Aunque Airbus Industrie
hace daño sin tener rival para el 747, crear uno es un gran reto. El constructor europeo
quiere crear el A380, un superjumbo de dos pisos, con una capacidad de entre 550 y 650
plazas, 79 metros de largo, 80 de envergadura y una autonomía de 16.000 kilómetros. El
avión dispondrá de todas las comodidades, camas y gimnasio incluidos y pretende
reducir los costes directos por viajero en un 15 ó 20%. Sin embargo, las cosas no son
tan fáciles, Airbus Industrie necesita un socio que cofinancie el proyecto que tiene un
coste de 12.000 millones de dólares y necesita sondear a las compañías aéreas
interesadas en comprar el avión gigante para asegurarse que el proyecto sobrepasa el
umbral de rentabilidad. Además, Boeing podría recortar los precios del 747 lo cual
reduciría los márgenes de beneficio y haría más difícil que Airbus Industrie ganase
dinero con el A380. Por último, Boeing tiene prevista una versión ampliada del 747,
que será más rápida de desarrollar y más barata que el A380, aunque piensa que no
queda mucho hueco para los superjumbos en un mundo donde las compañías aéreas
prefieren multiplicar las frecuencias y los enlaces con aviones de tipo medio.
La competencia entre los dos gigantes es fuerte desde hace unos años. Airbus
empezó a incomodar a Boeing a mediados de los ochenta al desarrollar un avión único
al que se podían acoplar dos motores (el A330 para 256 pasajeros) o cuatro (el A340 con
una capacidad de 263 a 295 pasajeros). El producto se hizo hábilmente con un nuevo
segmento del mercado para rutas largas y de menor volumen, las compañías aéreas
respondieron con una oleada de pedidos. Ante tan sonado golpe, Boeing reaccionó
inmediatamente trabajando en un nuevo modelo, el 777, de motores gemelos y de
28
fuselaje ancho que tomaba nota de la lección europea e incorporaba una especialidad de
Airbus Industrie: los controles de vuelo informatizados denominados vuelo por radio.
¿En qué se basa la competencia entre los dos constructores de aviones? ¿se
puede decir que uno es el líder y otro el seguidor?
2.3. Codorniu vs. Freixenet
En el año 1998 la industria del cava (o méthode champenoise) consiguió unas
exportaciones superiores a los 90 millones de botellas (lo que supuso un aumento en la
última campaña de más de 10 millones). Se trata de una tendencia expansiva que se
inició en 1995 y que parece que no tiene fin. El principal comprador es Alemania con
53 millones de botellas, seguido por Estados Unidos y el Reino Unido. Estos datos y
otras informaciones nos permiten afirmar que los cavas españoles han logrado colocarse
detrás del champagne francés, desbancando a los italianos (Asti Spumante, Tusti o
Zonin) y a los alemanes en el mercado internacional. Sin embargo, todo puede venirse
abajo por descrédito del producto, pues la industria del cava está en guerra.
Sus dos máximos exponentes Codorniu y Freixenet se acusan mutuamente de
irregularidades. Freixenet acusa a Codorniu de perjudicar a los agricultores con el
riego de sus fincas lo que ha aumentado su productividad por encima del tope
establecido en 12.000 kilos por hectárea. Codorniu acusa, por otro lado, a Freixenet
de vender cava con sólo seis meses de envejecimiento en vez de los nueve meses
preceptivos. Además, unos a otros se acusan de usar uva prohibida como la pinot noir.
Estas acusaciones son un ejemplo más de la dura pugna de las dos empresas por obtener
el liderazgo en el sector. En el caso de las marcas, Codorniu vende en los mercados
ingleses el Cordón Blanco en respuesta al conocido Cordón Negro de Freixenet.
También es el caso de la marca Dubois que se enfrenta a A.Duboy entre la gama del
gigante Codorniu. Con todo el liderazgo no está claro, cada empresa se atribuye el
primer lugar, y según AC Nielsen, Codorniu era el líder con una participación en el
mercado ligeramente superior a la de Freixenet. Sin embargo, Freixenet alcanzó en
1998 un 76% del total del cava exportado a todo el mundo.
Distinga el mercado o mercados en los que se puede decir que estas empresas
compiten. Las dos empresas se encuentran ante un dilema, su lucha puede tener
distintas consecuencias, ¿cuáles?
29
BLOQUE 3
Duopolio y estrategias, número de empresas y poder de mercado.
3.1. "Coca-Cola ya tiene más de la mitad del mercado global de refrescos, comparado
con el veinte por ciento de Pepsico, su principal competidor. Los reguladores de la
competencia están poniendo pegas a los planes de Coca-Cola de adquirir los intereses
no norteamericanos en bebidas del grupo británico Cadbury Schweppes, el número
tres del mundo que fabrica Dr. Pepper, Seven-up y Canada Dry, y también a la compra
de Orangina a Pernod Ricard en Francia. En ambos casos, las compañías que se
venden a Coca-Cola tienen marcas fuertes y una buena cuota de mercado en algunos
países. Schweppes es el número dos en Australia y Sudáfrica y Orangina es el segundo
refresco en Francia.
Los reguladores pueden bloquear las ambiciones de Coca-Cola en países donde
su dominio es importante, pero la mayoría de los analistas creen que la tendencia hacia
el duopolio Coca-Cola/Pepsi en el mercado global de refrescos es imparable. A los
grupos más pequeños de bebidas les resulta cada vez más difícil crecer a la sombra de
los dos gigantes. Sólo los que están dispuestos a invertir enormes sumas en distribución
y marketing podrán competir. Sin embargo, para Coca-Cola, distribuir más marcas
mediante su sistema será más rentable, sobre todo allí dónde no compite con sus propios
productos. Pepsico ha hecho todo lo posible para conseguir que las autoridades de la
competencia bloqueen los acuerdos de compra por parte de Coca-Cola. Pero el grupo
británico Cadbury continúa dispuesto a vender Schweppes a Coca-Cola y si no es
posible la venta intentará un acuerdo de franquicias".
Caracterice el mercado global de refrescos y determine las estrategias más
importantes en que compiten las empresas. Indique los motivos que inducen a la
compra de otras empresas por parte de Coca-Cola y las razones por las que se oponen
las autoridades y su principal competidor Pepsico. La tendencia al duopolio ¿qué
efectos tendrá?
(Examen junio 1999)
30
Estrategias y liderazgo.
3.2. Desde 1956 y por ley, el butano tenía color naranja. En 1996 la portuguesa Galp
introducía tímidamente el pistacho en sus botellas. El año pasado Cepsa conseguía
homologar su botella de acero inoxidable y empezó a venderla en febrero en 15
estaciones de servicio de Madrid. Una comunidad a la que Galp espera llegar después
de asentarse en Galicia, Castilla-León y Extremadura, donde vendió más de 1,2
millones de botellas en 1999 (una cuota de mercado del 1,3%). Por su parte el director
de Cepsa Gas espera alcanzar una cuota de entre el 15% y el 20% en cinco años
confiando en que la venta del butano se desplace hacia las estaciones de servicio.
La reacción no se ha hecho esperar y Repsol, heredera del monopolio de
distribución ha puesto en el mercado una nueva botella con seis kilos de gas lo que le
permite no sólo su distribución en estaciones de servicio sino también fijar un precio
libre ya que la Ley sólo somete a las que contienen más de ocho kilos. De momento no
se distribuirá en grandes superficies y su red actual de 800 empresas se responsabilizará
de la logística de las nuevas botellas. A su vez Cepsa ha reaccionado a esta oferta de
Repsol preparando el lanzamiento de una botella de menos de ocho kilos para competir
en el segmento de precio libre.
En cualquier caso, en Repsol están deseando que se liberalice el sector y llegue
la competencia al segmento de más de ocho kilos para subir los precios conscientes de
que juegan con ventaja al disfrutar de costes más bajos. Eso sí, Cepsa y Galp tratarán
de atraer a los consumidores con ventajas de otro tipo como el peso de las bombonas, el
servicio y la red.
Identifique y defina el mercado. Indique las estrategias de las empresas y su
relación estratégica. ¿Cree que hay una empresa que ejerce el papel de líder?
(Examen septiembre 2000)
31
BLOQUE 4
Diferenciación horizontal-vertical.
4.1 "La importancia de la imagen ya la constataron en 1955 los fundadores de la
empresa alcoyana productora de aceitunas rellenas “La Española”. Unos segundos en
televisión en un anuncio en blanco y negro, una tonadilla y un lema: “La Española una
aceituna como ninguna” se tradujeron en la fama y la popularidad que aun mantiene la
firma fundada en 1941. En un principio se promocionaban las aceitunas con campañas
en prensa, vallas y escaparates, pero la aparición en la pequeña pantalla hizo que la
producción de aceitunas rellenas quedase corta para cubrir los pedidos que llegaban de
toda la geografía española. Ahora llegan desde Europa, Latinoamérica, Estados Unidos
y Canadá.
Según explica el empresario el paladar de sus consumidores no se satisface con
cualquier variedad de aceituna. La industria se abastece de las apreciadas aceitunas
manzanilla que además tienen un hueso fácil de extraer. Con los desechos que se
obtienen del vaciado se genera electricidad mediante una pequeña central térmica.
Además, se establece un sistema de control de calidad que selecciona a las mejores
aceitunas para la marca estrella y destina las de menor calidad a las otras marcas de la
empresa. La presentación del producto varía desde los botes mini-bar hasta botes de
tamaño apropiado para bares.
La empresa, que empezó con la aceituna rellena como producto estrella ha ido
ampliando su oferta a aperitivos y ensaladas. En 1980, se introdujeron como
envasadores de pepinillos, luego apio, zanahoria, remolacha y finalmente maíz dulce.
También las nuevas tendencias han hecho evolucionar al producto hegemónico de La
Española. El año pasado se introdujo la nueva modalidad de aceitunas rellenas con un
35% menos de sal".
Determine y caracterice el mercado del producto. Explique las distintas formas
en que compite la empresa. ¿Puede identificar algún tipo de estructura de mercado?.
(Examen septiembre 1999)
Las marcas blancas.
4.2. La cadena de distribución valenciana Mercadona que tradicionalmente se ha
opuesto a las marcas blancas ha cambiado de estrategia con el objetivo de facilitar la
32
compra a sus clientes. " Nuestra misión ha cambiado en la última década. Antes nos
limitábamos a ofrecer marcas y ahora asumimos la responsabilidad de satisfacer al
cliente buscando los mejores fabricantes" manifestaban fuentes de la compañía. La
empresa que se negó durante un tiempo a implantar su propia marca, como hicieron
otras cadenas de distribución, comenzó incluyendo en sus supermercados marcas como
Hacendado (alimentación), Bosque Verde (droguería) y Deliplus (perfumería y
cosmética) para productos que fabricaban otros productores para Mercadona. También
ha optado por utilizar su nombre como marca propia en determinados productos de
bollería, arroz y vinagre y si el resultado es positivo lo extenderá al resto de
departamentos.
¿Qué pretende con esta estrategia la empresa?, ¿qué efectos tendrá en la
distribución de los productos con marca?, ¿qué tipo de diferenciación de producto ha
utilizado?, ¿expulsará o atraerá a consumidores con esta estrategia?
33
BLOQUE 5
Entrada y competencia. El Mercado de telecomunicaciones: la telefonía móvil y
fija.
El caso de la telefonía móvil y fija es un ejemplo de los efectos que la entrada de nuevas
empresas en sectores protegidos o con entrada restringida tienen en la competencia
efectiva en precios y en servicios ofrecidos. Además, los objetivos de las nuevas
empresas pueden ser, al menos al principio, distintos al tradicional de la maximización
de beneficios. A continuación se describe el mercado español de telefonía móvil y fija,
para identificar las características y el comportamiento de las empresas dentro de este
sector.
La telefonía móvil
5.1. En 1995 entró en funcionamiento el segundo operador de telefonía móvil al
concederse mediante concurso la segunda licencia a Airtel (actualmente Vodafone).
Telefónica había sido hasta entonces el único operador de telefonía móvil y partía con
ventaja ya que gestionaba una red de telefonía analógica con Moviline y ofrecía el
sistema digital con Movistar. Además, el monopolio de Telefónica durante 75 años le
permitía ofrecer una mayor cobertura de sus servicios y disponer de una red comercial
muy amplia frente a su rival.
La introducción del tercer operador, Amena, se produjo en enero de 1999 y ha supuesto
una mayor competencia en precios que ha llevado a una reducción de las tarifas
importante. Durante un tiempo, la tecnología existente en la telefonía móvil era el
sistema analógico ofrecido por Moviline, pero la llegada del sistema digital se ha
impuesto al permitir una mayor capacidad y una mayor velocidad de transmisión de
datos que puede igualar a los servicios ofrecidos por la telefonía tradicional. La
tecnología digital, el sistema GSM, es la ofrecida por los tres operadores y se impone
sin remisión, mientras que Moviline, el único sistema analógico pierde clientes de forma
continua. El crecimiento en el número de usuarios ha sido espectacular, en enero del
2000 existían 15 millones de usuarios y se espera que en el primer semestre del 2000 las
líneas móviles superarán a las fijas (17 millones). En cuanto a las compañías,
34
Telefónica, la empresa dominante, tenía 8.362.000 usuarios en Movistar y 690.000 en
Moviline, le seguía Airtel con 4.938.000 usuarios y Amena con 1.015.000.
Posteriormente, el Ministerio de Fomento convocó un concurso para la entrada
de un cuarto operador (Xfera) e introducir la nueva generación tecnológica UMTS que
permite la unión del móvil a Internet y la transmisión con ancho de banda casi ilimitado
de voz, imágenes y multimedia. Sin embargo, en estos momentos se ha postpuesto su
implantación. El proceso de liberalización no ha producido las reducciones de precios
esperadas en todos los casos. Las llamadas de fijo a móvil siguen siendo muy elevadas,
más caras que llamar a cualquier ciudad europea, y pocos tarifan por segundos. Se cobra
por minuto completo. Los responsables de Uni2, operador de telefonía fija, han pedido
que se rebajen los precios de interconexión de fijo a móvil, ya que los beneficiarios de
los elevados precios son los tres operadores de móviles que se quedan con la mayor
parte de esos ingresos.
La telefonía fija
5.2. En enero de 1998, Retevisión comenzó como segundo operador global de
telecomunicaciones y acabó con el monopolio de Telefónica. A partir de entonces, otra
empresa ofreció a los usuarios la posibilidad de hacer llamadas internacionales e
interprovinciales aunque fuera un servicio de acceso indirecto a través de prefijo y
utilizando la red de Telefónica. La competencia entre los dos operadores se tradujo en
una reducción considerable de las tarifas en esos servicios, pero la competencia se ha
intensificado con la entrada de nuevos operadores. La llegada de Uni2, en diciembre de
1998, y la multiplicidad de operadores posteriores como Jazztel, Aló, Simpletel, BT y
Airtel (actualmente Vodafone), además de los operadores de cable, han convertido el
mercado de telecomunicaciones en un campo de batalla en el que Retevisión ha dejado
de ser el operador más competitivo ante las agresivas ofertas por parte de los nuevos
rivales. Aló, por ejemplo, se ha comprometido a cobrar la mitad de lo que cobra
Telefónica. Sin embargo, Retevisión ha sido el operador que más inversión ha
realizado en los últimos años y se comprometió a invertir 440.000 millones entre 1998 y
2007. En el año 1999 obtuvo unos ingresos de 95.000 millones. Sus clientes ascendían
a dos millones y tiene gran implantación en las empresas, una de cada tres utiliza los
servicios de Retevisión. Por otro lado, con la finalidad de ofrecer una oferta más
completa ha acelerado la integración de los servicios de telefonía fija, móvil (Amena),
35
Internet, servicios audiovisuales (Onda Digital) y televisión por cable. Uni2 finalizó su
primer año con más de un millón de líneas y 625.000 clientes.
La apertura del mercado a nuevos operadores ha producido una intensa
competencia en los servicios interprovinciales e internacionales, pero las llamadas
locales continúan siendo un monopolio de Telefónica. El desarrollo de las redes de los
nuevos operadores globales, Retevisión y Uni2, es muy lento y al no contar con red
propia siguen canalizando sus llamadas por Telefónica. Por el momento, la
competencia en las llamadas locales es muy escasa. Sólo ofrecen esta posibilidad a las
empresas y en determinadas áreas metropolitanas.
Conteste a las siguientes preguntas tanto para el caso de la telefonía fija como
móvil:
¿Por qué está la entrada restringida? ¿Qué ventajas tiene la empresa que ha
estado operando como monopolio frente a la competencia actual? Si una empresa se
plantea entrar en alguno de los dos sectores, ¿qué puntos serían importantes en la
organización y en las estrategias de la empresa? ¿Maximizaría beneficios? ¿Qué
efectos tendrán en el sector las nuevas tecnologías? A pesar de la liberalización en los
dos mercados la competencia no es intensa en determinados servicios y Telefónica
continua siendo la empresa dominante, ¿por qué? Señale algunos elementos que
restringen la mayor competencia real y los factores que son relevantes para intensificar
la competencia.
36
BLOQUE 6
I+D y entrada. El caso de Microsoft: ¿abuso de posición dominante o empresa
innovadora?.
La empresa Microsoft fundada en 1975 y establecida en Redmond (Washington) se ha
convertido en menos de una década en el principal creador, fabricante y suministrador
de programas informáticos para ordenadores personales en el ámbito mundial. Más de
un tercio de sus beneficios se generan en la UE y antes del lanzamiento del sistema
operativo Windows 2000, la Comisión Europea pidió a la empresa información técnica
sobre las características del nuevo sistema. Las razones aducidas para ello fueron que
Microsoft podría utilizar su dominio en el mercado de sistemas operativos de
ordenadores personales para imponerse en el mercado de los servidores de Internet y
comercio electrónico. La empresa ha tenido problemas a la hora de introducirse en las
grandes compañías que son las que cuentan con las mayores redes informáticas. En
redes de tamaño medio ya logró aniquilar la competencia hasta entonces dominada por
Novell e IBM con su anterior sistema operativo, lo que pretende ahora es despegar en
las grandes redes y los servicios de mayor potencia que domina el sistema Unix, que
distribuyen Sun Microsystems y Hewlett-Packard. El Windows 2000 es un
instrumento perfecto para la venta de futuros productos que fabricará la propia
compañía.
El caso de Microsoft ya ha sido llevado a juicio en EEUU por toda una serie de
actividades que ha llevado a cabo para defender y ampliar su dominio en el mercado de
sistemas operativos para ordenadores personales. La principal razón alegada por la
justicia americana y por sus principales competidores, Netscape y Sun Microsystems,
es que aprovechaba su poder de mercado en los sistemas operativos para ganar
posiciones en los mercados relacionados, y ofrecía su servidor de Internet gratis, por lo
que le acusaron de prácticas predatorias de precios. La argumentación es que después de
eliminar a sus rivales Microsoft subiría sus precios.
El profesor Gary Becker, premio Nobel de Economía de 1992, en un artículo
aparecido en Business Week se mostraba contrario a que fuera el Departamento de
Justicia americano el que llevara el caso de Microsoft y opinaba que quien le debía
juzgar era el mercado. Su argumentación sostenía que las empresas más eficientes que
37
tienen poder de monopolio pueden generar elevados precios para sus productos, pero
que en industrias con rápido cambio técnico, como la de ordenadores, las posiciones de
monopolio tienden a ser temporales. La razón es que las empresas encuentran formas de
desarrollar tecnologías superiores por lo que pueden superar a los productores
dominantes. El proceso de "creación destructiva" lleva a que las empresas innovadoras
se sustituyan unas a otras en las industrias dinámicas como es la de ordenadores. Por
ello, la política antimonopolio debería centrarse en esos casos, más que en la posición
dominante de algunas empresas, en la posibilidad de que sean reemplazadas por otras
con tecnologías superiores. Becker subraya que este proceso de "creación destructiva"
no es sólo teórico, como señaló Schumpeter, sino real. IBM monopolizó la industria de
ordenadores en sus comienzos, pero pronto perdió su poder innovador en los PCs y fue
superada por sus competidores. Del mismo modo las innovaciones tecnológicas en la
telefonía sin cable, la fibra óptica y los servicios especiales para empresas ayudaron a
MCI Communications, Ericson y otros a destruir los monopolios del gobierno en el
campo de las telecomunicaciones tal como ATT.
Especifique los motivos por los que Microsoft fue objeto de investigación por
parte de las autoridades de la defensa de la competencia. El poder de mercado de
Microsoft ¿favorece o limita la innovación? La intervención pública en el caso de
empresas que operan en industrias dinámicas con tecnología avanzada ¿frena la
innovación en la industria?
38
BLOQUE 7
Distribución, diferenciación e integración.
A principios de 1996 se liberalizaban en España los precios de venta al público de
los productos petrolíferos. Se fijaron precios máximos para tratar de frenar los posibles
abusos de la compañía ya instalada. El conductor español se ilusionó: el precio de la
gasolina podría bajar. La realidad ha sido menos optimista, aparecieron carteles con los
precios de los carburantes, pero las diferencias entre cada estación de servicio eran
mínimas. En estos momentos el sector está dominado por las tres grandes redes de
estaciones de las empresas Repsol, Cepsa-Elf y British Petroleum (las tres con refinerías
en España), seguidas por otras multinacionales como son Shell, Total, Agip, Mobil, etc...
La presencia de las redes de estas compañías no es homogénea a lo largo de todo el
territorio español. Sin embargo, las primeras señales de competencia en precios aparecieron
de la mano de los hipermercados y los comerciantes junto con las estaciones de servicio
independientes al ofrecer bonos y descuentos. Existen dos tipos de estaciones de servicio:
las independientes (5% del total), en las que el sistema de explotación es la reventa, y las
abanderadas (95% del total), que trabajan normalmente con una comisión sobre el precio
de venta del producto. En un futuro se espera que existan diferencias de precios entre
distintas áreas geográficas motivadas por razones de costes y razones de competencia.
Determine cuál es el sector del que se habla y delimite el mercado. Explique cuáles
son las variables estratégicas (aparte del precio) que se están utilizando o se van a utilizar
por las empresas del sector. Explique cuáles son estas razones de costes y de competencia
que determinarán las diferencias de precios entre distintas áreas geográficas.
(Examen junio 1997)
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BLOQUE 8
Fusiones
8.1. "Las empresas de alimentación Ebro Puleva y Leche Pascual plantearon su fusión
en diciembre del 2000, pero las negociaciones fracasaron pues Pascual, que tiene una
dimensión menor, exigió la gestión de la filial láctea. Recientemente, se ha vuelto a
retomar la fusión entre lo dos grupos empresariales. Ebro Puleva es el primer grupo
alimentario español y es el mayor comercializador en azúcar, arroz y leche, y también
está presente en el mercado de aceite. Sus principales marcas son Azucarera, Sucram,
Puleva, Leyma, La Fallera y Nomen, cuenta con presencia en 22 países y fabrica en 10.
Por su parte, Leche Pascual es la primera láctea española y sus principales marcas son
Leche Pascual, Bezoya y Zumosol y tiene presencia en Francia y Marruecos. Ambos
grupos apuestan por la venta de leche a precios altos y de productos de calidad. La
nueva empresa fusionada dispondría de mayor poder de negociación frente a las
grandes superficies y proveedores, además de producirse importantes sinergias en la
red de distribución. Las desinversiones en el segmento de la leche líquida posiblemente
requeridas por las autoridades de Defensa de la Competencia y la condición del
presidente de Pascual de mantener el control de su empresa pueden crear ciertas
dificultades al proceso de unión planteado".
Discuta los motivos principales para llevar a cabo la fusión. ¿Cuál será el
impacto de esta fusión en el poder de mercado o en la eficiencia? ¿Sería deseable la
intervención del Estado en este caso?.
(Examen septiembre 2001)
8.2. "En los últimos años en el sector del automóvil se han producido varias
adquisiciones y fusiones entre las empresas más importantes. La última realizada por el
grupo alemán Daimler-Benz y la estadounidense Chrysler ha dado lugar a la mayor
fusión industrial de la historia. La nueva compañía Daimler-Chrysler se sitúa en el
quinto lugar de los fabricantes mundiales de automóviles tras General Motors, Ford,
Toyota y Volkswagen. Las gamas de modelos producidos son complementarias, en
Europa Daimler se especializa en el sector de lujo y vehículos comerciales y Chrysler
en EEUU fabrica coches populares y mantiene una posición importante en la
producción de furgonetas con caja de carga. Con la fusión se compartirán los centros
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administrativos y los proyectos de I+D pero las marcas se mantendrán separadas así
como los concesionarios. Se espera una reducción considerable en los costes aunque las
dos empresas se han comprometido a mantener los puestos de trabajo."
Caracterice el mercado de automóviles y señale los principales determinantes de la
estructura de mercado. Indique las causas que han originado la fusión y los factores
que pueden reducir los costes de la nueva empresa. ¿Qué estrategias utiliza la nueva
empresa? ¿Aumentarán los beneficios de las dos empresas tras la fusión? ¿Cómo
espera que reaccione la competencia?.
(Examen junio 1998)
41
EXAMEN DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, 23 de junio de 2003
La duración del examen es de 2 horas y media. Parte I: conteste a 4 de las preguntas siguientes:
1. Obtenga dos medidas de la concentración de un mercado de un producto homogéneo
constituido por N empresas idénticas. Indique como variarán las medidas anteriores sí una de las
N empresas: (a) diferencia su producto (b) abandona el mercado.
2. Muestre la relación que existe entre la rentabilidad de las empresas y el número de empresas,
en una industria de producto homogéneo y empresas simétricas si la competencia es en (a)
precios (b) cantidades.
3. Explique el papel que tienen los costes fijos en un modelo de diferenciación horizontal y su
influencia en las variables relevantes: precios, ventas y número de empresas.
4. Muestre en qué caso un monopolio establecido tiene más incentivos a innovar que un rival
potencial. Razone su respuesta.
5. Señale el problema de la doble marginalización que se produce cuando hay separación
vertical entre un fabricante y un productor e indique algunas restricciones que el fabricante
puede imponer al distribuidor para evitarlo.
Parte II: conteste las preguntas siguientes:
6. El mercado de un producto homogéneo es abastecido por dos empresas con unos costes
marginales constantes e iguales a 25. La demanda de mercado es Q = 175 -P. Determine el
equilibrio de mercado si las empresas compiten en: (a) precios (b) cantidades. Una de las
empresas reduce su coste marginal y pasa a ser 10. ¿Cómo afectará este cambio a los anteriores
equilibrios?
7. “Las tarifas reducidas son la clave del éxito alcanzado por las compañías aéreas de reciente
creación como la británica Easy Jet, la belga Virgin Express o la alemana Hapagg Lloyd. La
reducción de precios se ha conseguido por la venta directa de los vuelos sin usar intermediarios,
la emisión electrónica de los billetes, y la utilización de aeropuertos menos congestionados y
más alejados de las grandes ciudades por lo que es más barato aterrizar en ellos. Pero no todo
son ventajas para los usuarios de estas aerolíneas de bajo coste, la compra de billetes en
determinadas fechas, la adquisición de los vuelos con varios días de antelación y la eliminación
de servicios adicionales de vuelo (comida, bebida, prensa) son algunos de sus inconvenientes.
Pero lo que es cierto, es que en el sector aeronáutico, estas empresas no sólo han logrado cifras
de ventas espectaculares sino que además han obligado a las grandes compañías a replantearse
sus estrategias y reducir también sus tarifas con la finalidad de evitar que sus viajeros viajen con
la competencia”. Analice las condiciones de entrada y salida en este sector. ¿Cuáles son las
estrategias utilizadas por las nuevas entrantes y por las establecidas? La guerra de precios
producida en el sector ¿inducirá a la salida de algunas empresas o es el resultado de la
competencia?
EXAMEN DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, 9 de septiembre de 2003,
42
La duración del examen es de 2 horas y media. Parte I: conteste a 4 de las preguntas siguientes:
1. Exponga los criterios que debe cumplir una buena medida de la concentración de un mercado.
Elija dos índices cualesquiera y compruebe si los cumplen o no.
2. Suponga que N empresas simétricas que producen un bien homogéneo acuerdan vender al
precio de monopolio. Muestre de que forma el número de periodos en que compiten as empresas
en el mercado, así como el número de empresas activas en el mercado facilita o no el
cumplimiento del acuerdo.
3. Suponga que una empresa establecida invierte en capacidad con la finalidad de evitar la
entrada. ¿Lo conseguirá? ¿Será esa estrategia rentable?
4. “Si solo opera una empresa en un sector en el que las actividades de I+D son importantes esa
empresa será la que persistirá en el tiempo”. Muestre la veracidad o no de la anterior afirmación.
5. Muestre que si los contratos no lineales entre un productor y su distribuidor son posibles, la
solución bajo la separación vertical puede ser tan eficiente como la que se produce con la
integración vertical.
Parte II: conteste las preguntas siguientes:
6. El sistema de funciones inversas de demanda de un duopolio diferenciado es: p1 = 100 –q1 –b
q2; p2 = 100 –q2 –b q1 donde 0< b <1. Los duopolistas tienen unos costes marginales constantes
iguales a 10. (a) Obtenga el equilibrio de mercado cuando las empresas compiten en cantidades
y eligen simultáneamente. (b) Indique la relación entre las variables estratégicas. (c) ¿Preferirán
las empresas valores de b próximos a uno o a cero?, ¿por qué?
7. La empresa gallega Adolfo Domínguez ha decidido apostar por la diversificación del negocio
con la entrada en nuevos segmentos de mercado y con la creación de nuevas cadenas de
establecimientos. Ahora cuenta con dos enseñas; la clásica (Adolfo Domínguez) y la dirigida a
un público más joven (Línea U). Próximamente lanzará una nueva línea de ropa informal y
deportiva denominada Salta. En una primera fase se comercializará en las tiendas de Adolfo
Domínguez y, sobre todo, en las de Línea U. El siguiente paso será la creación de su propia
cadena, afirman fuentes del grupo. Otro de los objetivos de Adolfo Domínguez es la apertura de
tiendas de gran tamaño, con más de 1.000 metros cuadrados, a fin de poder exponer todas sus
colecciones. Una de las primeras experiencias será la apertura de un local en el antiguo mercado
del Borne, en Barcelona. El grupo cuenta ahora con 235 tiendas, de las que 114 son propias y
121 franquiciadas. Precisamente el sistema de franquicia ha sido decisivo en el crecimiento de la
Línea U, ya que 46 de los 55 locales que posee esta cadena se explotan bajo esta fórmula.
Caracterice la estructura de mercado del sector en el que opera Adolfo Domínguez y
especifique las estrategias utilizadas por la empresa.