1. UDFOLDELSE AF KULTURTEORIVi vil i dette kapitel udfolde de teorier, der skal danne grundlag for analysen. Vi har til dette formål

valgt, at benytte Mary Jo Hatchs kulturdynamiske model baseret på Edgar Scheins teori om den

niveaudelte organisationskultur. Scheins tre forskellige niveauer er artefakter, værdier og normer

samt grundlæggende antagelser. Hatch har videreudviklet Scheins model således, at den

inkluderer symboler, hvilket dermed bliver en socialkonstruktivistisk og symbolsk fortolkende

tilgang til kultur. Hun beskriver modellen således:

”Den kulturdynamiske model forklarer kultur som de processer, som artefakter og symboler skaber

med organisationens værdier og grundantagelser som kontekst. Den forklarer også hvordan

værdier og grundantagelser opretholdes og forandres gennem brug, og tolkning af artefakter og

symboler.”1

Den følgende model skal dermed ses som en dynamisk model, hvor enkeltdelene kan påvirke de

øvrige.

Edgar Schein’s 3-delte niveau-

analysemetode blev oprindeligt

udviklet til, at beskrive og forklare

kultur. De tre niveauer er stadig

repræsenteret i modellen, og kan ses i

figuren til højre, som de tre øverste

dele, artefakter, værdier og

grundantagelser. Udtrykket niveau

refererer ifølge Schein til, i hvilken grad

kulturfænomenet er synligt for

observatøren.2 De strækker sig fra de

mere håndgribelige og tydelige

manifestationer(artefakter), som man kan se og føle, til de dybt indlejrede, ubevidste,

grundlæggende antagelser, som Schein definerer som kulturens kerne. Mellem disse niveauer

1 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 3942 Schein, s. 24

FIGUR 1: DEN KULTURDYNAMISKE MODEL

RealiseringTolkningVærdierArtefakterSymbolerGrund-antagelser

findes der forskellige skueværdier, normer og adfærdsregler, som medlemmerne af den

pågældende kultur anvender, til at tydeliggøre kulturen for sig selv og andre.3 Denne måde at

anskue kultur på, gør det muligt at identificere nogle nøgleelementer i kulturen. Schein beskriver,

at der skal lægges vægt på ”elementer”, da det reelt ikke er muligt at beskrive en kultur

fuldstændigt.4 I forlængelse af Scheins niveauer vil vi fokusere på Hatchs inddragede symboler og

fortolkninger, som set nederst i figuren. Symbolernes placering i figuren skal forstås på den måde,

at grundantagelser kan tolkes af medarbejderne og dermed blive til et symbol. Ligeledes kan

artefakterne, altså de synlige elementer i kulturen, symboliseres som noget andet og dermed få en

langt dybere betydning end tidligere. Et eksempel på dette kan være, hvordan en leders udtalelser

om styring kan symbolisere magt og autoritet.

Samtidig kan artefakterne realiseres, og blive til normer og værdier, og omvendt kan normer og

værdier også blive til artefakter. Et eksempel på dette kan være en chefs slips, der som artefakt

alene blot er en beklædningsgenstand, men igennem realisering kan blive værdifuldt, og dermed

blive til normen på arbejdspladsen. Videre kan værdier, igennem manifestering, blive til

grundantagelser, der igen kan tolkes som symboler.

Vi vil nu beskrive Scheins tre niveauer dybere, samt tydeliggøre hvordan den kulturdynamiske

model kan bidrage til, at give et indblik i kulturen i DR og i afdelingen DR Perspektiv.

1.1. Artefakter

Artefakter5 er selve værdierne og normerne manifesteret i tre forskellige kategorier. Schein

forklarer at det kendetegnende ved dette kulturniveau er, at det er let at observere og meget

vanskeligt at tyde.6 Ved at studere artefakterne få man et indblik i, hvad der kan gemme sig i

kernen af organisationskulturen. De tre forskellige kategorier er:

3 Schein, s. 24 - 254 Schein, s. 355 Mary Jo Hatch, Organization Culture s. 2166 Schein, s. 25

Artefakter er de mest synlige objekter der kan tolkes på af medlemmer af kulturen. Dermed ikke

sagt, at alle medlemmer af en kultur er bekendt med, hvad der er artefakter. Artefakter er det

mest synlige element af en kultur, men ligger fjernest fra kernen af kulturen og faren for at

fejlfortolke er dermed størst når der analyseres på artefakter.

Det er disse tre niveauer, der er med til at beskrive kulturen i en organisation. Ifølge Edgar Schein

er det en dobbeltrettet proces7 der foregår imellem de tre niveauer. Processen går både indefra

kernen og ud og manifesterer sig som artefakter, men artefakter fortolkes også konstant og er

med til at skabe nye værdier og antagelser der skaber en ny kerne. Artefakterne og normerne er

desuden med til at udtrykke medlemmernes identitet i en kultur. Det er disse tre niveauer vi

benytter som iagttagelsesledende begreber.

1.2. Værdier og normer

Værdier og normer dukker oftest op, når man spørger ind til en bestemt adfærd eller andre

skueværdier, der slår én som pudsige, unormale eller usammenhængene.8 Værdier og normer er

de sociale regler for normalt accepteret opførsel og iboende i kulturen. 9 Ud fra værdierne kan

man se, hvad medlemmerne værdsætter og træffer beslutninger ud fra. Da værdierne er med til at

sætte den moralske standard, er værdier ofte associeret med stærke følelser. Normer er de

uskrevne regler, der gør at medlemmerne i en kultur, ved hvad der forventes af dem på et

kulturelt plan. Både normer og værdier er mere håndgribelige for medarbejdere eller medlemmer

i en kultur end de grundlæggende antagelser. Skellet imellem værdier og normer er, at værdier 7Mary Jo Hatch, Organization Culture s. 2178 Schein, s. 489 Mary Jo Hatch, Organization Culture s. 214

definerer hvad der værdsættes, imens normer gør det klart, hvad der opfattes som normalt og

unormalt i kulturen. Ifølge Edgar Schein er det antagelserne, der afgør og støtter op omkring, hvad

der bliver værdisat og gjort til normen.

1.3. Antagelser

Ifølge Schein er antagelser de dybt indlejrede ubevidste, grundlæggende antagelser som definerer

kulturens kerne. 10 Antagelserne repræsenterer hvad medarbejderne betragter som virkeligheden

og disse betragtninger påvirker hvordan de tænker og føler. De er ikke en del af den almindelige

bevidsthed og svært tilgængelige at beskrive. Disse antagelser skaber sandheden for

medarbejderne i organisationen. Disse sandheder kommer til udtryk i de symboler de skaber og

mening dannes ud fra fokus på symbolerne.

1.4. Symboler og fortolkning

Vi har nu beskrevet hvordan Scheins tre niveauer forholder sig til hinanden, og har deres

indbyrdes placering i forhold til synligheden og dybden af kulturniveauet. Vi vil nu beskrive

hvordan symboler manifesteres i kulturen, og hvilken rolle de spiller for kulturen og de personer

der findes i den. Som beskrevet tidligere kan grundantagelserne af kulturen fortolkes og dermed

symboliseres, og blive bestemmende for hvordan medarbejderne agerer på arbejdspladsen.

Tilblivelsen af symboler kalder Hatch for symboliseringsprocessen. Denne fortolkningsproces kan

dog gå begge veje, og ligesom antagelser kan fortolkes som symboler, kan symbolerne fortolkes og

dermed udfordre og bestemme antagelserne. I tider med forandring i en organisation vil

antagelserne blive udfordret, og tolkningen af antagelserne kan manifesteres i nye symboler.11

Disse symboliseringsprocesser kan også benyttes som forandringsredskaber. Hatch uddyber dette:

”Forsøg på at indføre planlagte forandringer begynder ofte på realiserings- og

symboliseringsområdet, når ledelsen introducerer en ny idé gennem sprog eller andre artefakter.”

Ifølge Hatch er det en fordel for ledelsen at være åbne og skabe dialog i symboliserings- og

fortolkningsprocesser. Hvis de forsøger at styre processerne ved hjælp af planlagt retorik, slogans

eller lignende metoder, kan de af medarbejderne blive betragtet som ”propagandister” og i stedet

skabe modstand mod forandring. 10 Mary Jo Hatch, Organization Culture s. 21011 Mary Jo Hatch, Organization Culture s. 396

1.5. Analytiske rammebetingelser

Når disse teorier benyttes som teoretisk ramme og optik, giver det en analyseramme med en

betingelse om at vi skal fortolke ud fra symboler og artefakter12. Igennem symboliseringsprocessen

kan de fysiske rammer, kommunikationsmønstre, historie, vision og andre artefakter fungere som

symboler for noget andet. Målet med dette er at vi igennem analysen kan beskrive kulturen i DR

og afdelingen DR Perspektiv.

2. KULTURANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIVDette analyseafsnit har til formål at besvare arbejdsspørgsmålet om hvordan kulturen støtter op

omkring de kreative processer i afdelingen DR perspektiv. Som beskrevet i analysestrategien

benyttes Mary Jo Hatchs kulturdynamiske model baseret på Edgar Scheins teori om den

niveaudelte organisationskultur. Denne teori vil benyttes til at analysere empirien. Relevansen af

denne kulturanalyse er at få et billede og en indsigt i DR, som desuden skal sættes i forhold til det

videre forløb med vores læringsforløb. Vi vil nu analysere kulturen i DR fra de synlige artefakter,

værdier og normer og gradvist dybere ned til de grundlæggende antagelser og sidst symbolerne i

DR.

2.1. Artefakter

I 2008 blev DR flyttet ud til Ørestaden i det helt nye DR-byen. Med denne nye bygning fik man

samlet alle medarbejdere et sted. Denne nye bygning kan igennem vores optik ses som en ny

artefakt der kan realiseres og blive til et nyt sæt normer og værdier.13 Per Bjerre er inde på dette

under hans interview omkring miljøet og samarbejdet i DR i forbindelse med at de er i samme hus

nu og ikke to som i gamle dage:

”Helt sikker på at miljøet er en fantastisk gevinst. Nogle af mine folk nede på dr.dk, de gør rigtig

meget ud af at holde møde med andre afdelinger i DR, som måske tænker på en helt anden måde

end vi gør. Det er måske også en del af svaret på det med det kreative, fordi der findes mange

skæve mennesker i DR...

12Mary Jo Hatch, Organization Theory s.21613 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 394

… Der arbejder jo rigtig mange mærkelige mennesker, der laver rigtig mange gode ting. På den

måde er det også en gevinst at vi er så tæt på, at man støder på hinanden”14

Disse citater afspejler først og fremmest et værdisæt omhandlende den nye organisering af

medarbejdere, der er blevet muliggjort af den nye artefakt: DR-Byen. Værdierne beskrives som en

gevinst for lederen og medarbejderne i DR, idet de kan møde hinanden tværfagligt. Retorikken i

denne udmelding synes at være positiv overfor tværfagligt samarbejde, som de fysiske rammer

støtter godt op omkring.

2.1.1. Den nye organisationsstruktur som artefakt

Ud over artefakten DR-Byen, har DR også fra d. 1. Januar 2010 fået en ny organisationsstruktur.

Den nye struktur omtales af DRs formand Michael Christiansen:

”DR Byen står færdig, der er styr på økonomien, og nu kan vi samle alle vores kræfter om

yderligere styrkelse af programproduktionen i de kommende år. Jeg er overbevist om, at den nye

struktur vil sikre dette.” Den overordnede del af den nye organisationsstruktur kan ses nedenfor:

14 When creativity, s.172-173

Den nye struktur vil ifølge Hatch fungere som et nyt artefakt der giver basis for realisering til nye

værdier eller symbolisering til symboler.15 I den forbindelse bliver det understreget, at der ikke er

tale om en sparerunde: ”Det er ikke en sparerunde, men antallet af chefer bliver reduceret med

cirka 40 stillinger, svarende til 20 pct. af cheferne. De ressourcer, der bliver frigjort i den

sammenhæng, skal anvendes på programmer.”

Der er dog, ifølge Per Bjerre, ingen garanti for at udtalelsen omkring sparerunder, ikke reelt

betyder, at der ikke vil forekomme en sparerunde. Dette viser Per Bjerres svar på et spørgsmål

omhandlende, om han kunne finde på, at fortælle det til medarbejderne hvis de skulle lave et

lean-projekt der skærer de overflødige væk : ”Nej, det tror jeg ikke vi vil, fordi det tænder nogle

helt forkerte lamper hos de mennesker, der arbejder her.”16

Vi kan ikke vide med sikkerhed om den nye organisationsstruktur er et spareprojekt eller ej, men

er tydeligt, at man hos DR har set det som vigtigt at pointere, at det ikke er det. Den nye struktur

bliver beskrevet med positive vendinger, og det viser, at man forsøger at associere positive

værdier til dette nye artefakt: ”Organisationsændringerne er et blandt flere tiltag for at ruste DR til

fremtidens udfordringer.” Hatch forklarer at ledere ofte har større symbolsk magt end de er klar

over, men mindre kontrol over hvordan man i organisationen fortolker deres udtalelser.17

2.1.2. Sproget som artefakt

Både Ralf Andersson, Per Bjerre og Katrine Aadal Andersen har en tydelig mening om og strategi

for, hvordan de italesætter nye projekter i deres afdelinger. F.eks. udtaler Ralf Andersson: ”…Det

der ledelses/management, som jeg tror man skal være meget opmærksom på… hvis jeg gik ned og

brugte sådanne ord som Lean og… Business Process Re-enginering, så tror jeg de ville… så ved jeg

de ville slå syv kors for sig, så ville jeg have tabt rigtig meget på gulvet. I stedet for at sige, det det

handler om er, at vi skal lave nogle bedre programmer…”18 han siger også: ”Men jeg kan da også

mærke på mit sprogbrug og min måde at tænke… der bevæger jeg mig væk fra manden på,

kvinden på gulvet. Og der skal jeg virkelige tænke over, når jeg går ned… og snakker med folk og så

prøve ikke at trække for eksempel alt det her procesformuleringer og managementsprog.”19 Per

15 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 294-39516 When creativity, s.16917 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 39718 Bilag 1: 17819 Bilag 1: s.179

Bjerre underbygger Ralf Anderssons udsagn om at man skal være opmærksom på hvordan man

italesætter nye ting, ved at sige at: ”… det har været væsentligt for os, at det havde et andet navn

og et andet formål end en traditionelt Lean-projekt hvor det bare handler om at gøre tingene

effektivt.”20 Derudover svarer Per Bjerre på om de ville have kaldt projektet for et Lean projekt hvis

de eksterne konsulenter havde foreslået det: ”…nej, det tror jeg ikke vi vil, fordi det tænder nogle

helt forkerte lamper hos de mennesker, der arbejder her… kreative mennesker som vi dog har

nogen af, de tænder af på rationalisering… de gider ikke at høre rationaliseringsprojekter”21. Dette

underbygger Katrine Aadal Andersen ved at sige:”… man snakker ikke om Lean teknikker som

sådan herinde, men man kan sige, vi arbejder jo også med at optimere vores processer…”22 Disse

udsagn viser en tydelig opmærksomhed fra ledernes side, om hvordan man italesætter f.eks. nye

projekter og dermed bliver sprogbruget et vigtigt artefakt i DR.23

2.1.3. DR’s vision som artefakt

DR’s vision for 2011 og frem, er et verbalt manifesteret artefakt, og er et af de mest tilgængelige

elementer i DR’s kultur. Samtidig er det muligvis et af de artefakter, der ligger længst væk fra den

kulturelle kerne. Visionen er kun et tegn på hvad kulturen i DR består af, men den kan på sigt

realisere sig som værdier og normer i DR.24

2.2. Normer og værdier

Vi vil nu se på de værdier, der kan findes i DR’s vision for 2011

og frem. Denne vision er delt op i tre elementer, og står under

overskriften ”DR samler, udfordrer og oplyser”. Disse tre

elementer af visionen kan ses i figuren til højre.

I vores optik er visionen en række klare udmeldinger fra

ledelsen, som vil blive et grundlag for medarbejdernes fortolkninger. Når en ledelse introducerer

noget nyt i form af sprog eller andre artefakter, kan de blive symboliseret, fortolket.25

Artefaktproduktionen, altså f.eks. en ny vision for DR, kaldes også for realiseringsprocessen, fordi

artefakterne fungerer som en synliggørelse af de værdier og antagelser som kulturen indeholder. 20 Bilag 1: s.16821 Bilag 1: s.16922 Bilag 1: s.14223 Hatch, Mary Jo 2010: s.24124 Hatch, Mary JO 2010: s.24125 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 396

DR skal være for alleDR skal være åbenDR skal være markant

Derfor kan vi se på DR’s nye vision som en synliggørelse af DR’s dybereliggende værdier og

antagelser.26

Visionens overskrift ”DR skal være for alle” efterfølges i visionen af nogle værdiladede

udmeldinger: ”DR skal understøtte fællesskabsfølelse og sammenhængskraft både regionalt og

nationalt.”27

Visionen kunne tolkes af medarbejderne som at DR skal favne alle sociale grupper i samfundet, så

alle perspektiver af samfundet dækkes. I denne sammenhæng har vi inddraget et citat fra Per

Bjerre, chef for afdelingen DR Nyheder:

”Jeg vil gerne have fat i en stor gruppe danskere, fordi DR skal tilbyde noget til alle danskere. Så jeg

vil gerne sørge for at de hos os både kan blive hurtigt opdateret, få noget originalt og få noget

hurtigt.28”

Per Bjerre italesætter her visionen om, at ”DR skal være for alle”, men kobler samtidig nogle

værdier på, som dermed kan give grobund for nye fortolkninger. Samtidig kan Bjerres udtalelse

også ses som hans egen fortolkning af visionen, eller som beskrevet i vores figur, har Bjerre

igennem realisering ændret DR’s vision til et sæt værdier omhandlende hurtig opdatering og

originalitet.

I visionen uddybes udmeldingen ”DR skal være markant” idet de beskriver: ”At være ”markant”

handler om at rage op og skille sig ud. Det betyder blandt andet, at DR har særligt høje krav til

kvaliteten af indholdet … – samt gennem evnen til at være modig og innovativ.”29 Her ses en

tydelig kobling mellem værdierne omkring markanthed, og andre værdier som kvalitet og evnen til

at være innovativ.

I visionen står yderligere: ”DR skal turde satse og sætte standarden for medieindhold i Danmark.”

Dette udsagn viser at DR ønsker at være det førende medie i Danmark.

26 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 39527 http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm28 When creativity, s. 17129 http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm

Vi vil nu se på to citater fra henholdsvis chefen for afdelingen DR Nyheder og for afdelingen DR

Perspektiv, som italesætter visionen omhandlende markanthed. Per Bjerre chef for DR Nyheder

giver os et indblik i hans realisering af visionen:

”Hvis f.eks. i dag folk fortæller meget om skyderi på politiet, så skulle du jo finde original måde at

angribe det og ny måde at fortælle den historie på. Så det har både noget at gøre med din evne til

at gøre det anderledes og godt, men også med at fange nuet og så kunne klare det hurtigt i

situationen.”30

Per Bjerre viser i dette citat en bevidsthed omkring markanthed, idet han overvejer nye måder at

angribe historier på. Men han har også en mere nuanceret måde at se på markanthed, end det

som er beskrevet i visionen. Hans beskrivelse af at skulle ”fange nuet” og ”kunne klare det hurtigt i

situationen” kan tolkes som at han som chef i DR Nyheder har en forventning om at

medarbejderne skal kunne dette og dermed kan hans udtalelse manifestere sig som en norm, det

vil sige en uskreven regel som gør at medarbejderne i DR ved hvad der forventes af dem i

forskellige situationer. Ifølge Hatch vil ledere som Bjerre være med til at skabe forandring i

kulturen idet hans ord vil kunne tolkes af medarbejderne og dermed føre til ændringer i værdier

og artefakter.31

Vi vil nu se på Anderssons italesættelse af visionen omhandlende markanthed:

”DR bruger faktisk og har før brugt rigtig meget krudt på innovation. Så hvordan får du det til at

spille bedre sammen? Du kan bare sige, at der er rum for forbedringer, vi får ikke nok ud af de

mange midler, vi faktisk propper ind. Og det er sådan en del af grundtankerne i hele

Innovationsprojektet i Perspektiv, altså hvordan vi udnytter de ressourcer, vi har.”32

Hans udsagn om at en af grundtankerne i innovationsprojektet er bedre udnyttelse af ressourcer,

gør at ressourceudnyttelse kan manifestere sig som en værdi som medarbejderne i DR er optaget

af, samt at bedre ressourceudnyttelse danner basis for hvad der er rigtig og forkert måde at bruge

ressourcerne.

9.2.1. Normer og værdier omhandlende styring i DR

30 When creativity, s. 16731 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 39732 When creativity, s. 181

Kulturen i DR er også påvirket af den historie og de begivenheder der har indtruffet. De sidste 10

års største historiske hændelser i DR er skildret i følgende figur:

FIGUR 2 - STØRRE BEGIVENHEDER PERIODE 2000-2010

Figuren viser at der har været store forandringer i DR. De to fyringsrunder i 2007 og 2010, en

grundlæggende omstrukturering i 2010 samt udskiftning af den øverste ledelse, er alle

begivenheder der kan have indflydelse på kulturen i DR. Disse fyringsrunder har været en del af en

rationaliseringsproces DR har gennemført med mere fokus på økonomistyring. Som Ralf

Andersson er inde på i interviewet omkring omstruktureringen i 2007:

”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007,

for der var der bare totalt rod med økonomien. Og rod på alle mulige måder, med mange ting. Og

der er ingen tvivl om, at alt hvad der hedder, handler om økonomi og det vil sige også sådan hele

det at måle, tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der

blevet voldsomt skruet op for, fordi var der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der

skrider33”

Netop 2007 var et stort omvæltende år for DR, og den store fokus på at få styr på økonomien

bevirkede ifølge Andersson at der blev ført større kontrol. Dermed får økonomien en meget stor

værdi, og i en sådan grad at det har påvirket i retning af mere kontrol og måling. Med andre ord,

er værdien økonomi igennem realisering blevet til synlige artefakter i form af målinger,

tilbagerapporteringer og kontrolfunktioner. Katrine Aadal Andersen er også inde på dette

økonomifokus: 33 When creativity, s. 177

”det er da klart, at der de seneste år og særligt efter man er flyttet ud i DR Byen er kommet et

større fokus på hele den der management tankegang og New Public Management. Altså, man har,

der er jo et pres, også fra politikerne, til at vi forvalter licenspengene på en effektiv måde, ikk?”34

Katrine Andersen underbygger hermed Anderssons udtalelse, og tydeliggør hvor værdifuldt

økonomistyring er blevet for DR. Hun beskriver et pres fra politikerne om at DR skal forvalte

licenspengene på en effektiv måde, dermed bliver effektivitet

Presset som Katrine Aadal Andersen beskriver, kommer både eksternt og internt. Public service

aftalen, sammenholdt med de medieaftaler der forhandles hvert fjerde år35, giver DR et ansvar de

skal leve op til. Dette skaber der eksterne pres. Internt er der et øget pres fra økonomidirektøren.

Dette pres oppe fra skal sikre en mere effektiv organisation. På divisionchefniveau får vi også at

vide, af både Katrine Aadal Andersen og Ralf Andersson36, at de har indført balanced scorecards.

Balanced scorecards er et kontrolredskab der skal hjælpe ledelsen. Det skal være med til at give

ledelsen i en virksomhed, et beslutningsgrundlag for hvor der kan effektiviseres, gennem målinger

af enkelte elementer i organisationen. Historisk set har DR tidligere ønsket at få en mere rationel

styring af DR. Per Bjerre beskriver denne proces.

”DR har tidligere haft besøg et besøg af et rationaliseringsfirma i historien, som hedder Mckinsey,

som gav en masse uro. Og de fleste af tillidsfolkene der kan huske da de var her, og de brugte

nemlig Lean-metoden for den hed Lean. Men de skar bare igennem at der skal spares, der skal

spares, der skal spares. Det gav en frygtelig uro”37

Her forklarer Per Bjerre at der historisk, ikke er de bedste associationer i forbindelse med

rationaliseringsprocesser. Denne beskrivelse af de arbejdsgange der er til stede symboliserer en

meget rationel tilgang til styringen i DR. Fokus er på økonomi og kontrolfunktioner er iværksat for

at får styr på organisationen. Begrebet omkring nul tolerance, er med til at beskrive noget af den

kultur der også er til stede i DR, og som lægger det pres på lederne oppefra. Der findes i alle

interviewene denne observation fra lederne om denne rationalitet der har påvirket DR historisk.

34 When creativity, s. 14535Jf. figuren med de sidste ti år begivenheder36Hhv. side 144 og side 178 i de to interviews37 Bilag 1: s.169

2.3. Antagelser

Det er vanskeligt at identificere de grundlæggende antagelser i DR,men vi vil forsøge at

anskueliggøre disse ved at tage udgangspunkt i Scheins syv spørgsmål til afdækkelse af de

grundlæggende antagelser.38

Det første spørgsmål handler om organisationens relationer og hvordan organisationen forstår sig

selv i forhold til omgivelserne. DR’s vision om at være markant39 og sætte standarden for det

danske mediemarked er værdier som manifesterer sig i en grundantagelsen om at DR forstår sig

selv som dominant i forhold til sine omgivelser.

Det andet spørgsmål handler om medarbejdernes adfærd skal være dominant/proaktiv,

harmoniserende eller passiv/fatalistisk. Ralf Andersson udtaler: ”Jeg mener i høj grad at vi er et

sted, der tiltrækker og har kreative folk… Kreative folk er også sådan meget både autonome og

også anti-autoritære, sådan vil gerne køre for sig selv for at få skæve ideer og kan være svære at

styre”40. Denne udtalelse viser, at Ralf Andersson mener, at de kreative medarbejdere er meget

proaktive og dominante. Han siger desuden: ”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk,

der bare får alle mulige skæve, skøre idéer.”41 Udtalelsen viser, at Ralf Anderssons grundlæggende

antagelse er, at harmonisering er den ønskede adfærd hos DR’s medarbejdere. Medarbejderne må

gerne være lidt proaktive, men ikke for meget, for så bliver de svære at styre for lederen.

Det tredje spørgsmål handler om hvordan organisationen definerer hvad der er sandt og usandt og

hvordan sandhed i sidste instans bestemmes. Schein giver tre eksempler på hvad der kunne være

bestemmende for sandhed: Ved pragmatiske tests, på basis af klogskab eller ved social konsensus?

I denne sammenhæng har vi valgt at se på sandheden i DR omhandlende udviklingen af nye ideer.

Ralf Andersson beskriver i den forbindelse: ”Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative

processer at få skudt de ideer ned, der ikke dur.”42 Her beskriver Andersson sig selv som den der

bestemmer hvilke ideer der dur, og hvilke der ikke er gode nok. Dermed kan Scheins eksempel

omkring sandhedsbestemmelse ved social konsensus udelukkes, idet sandheden bliver bestemt på

baggrund af én persons holdning og ikke i fællesskab.

38 Hatch, Mary Jo, 2010, s. 23839 Jf. afsnit: XX40 Bilag 1: s.18041 Bilag 1: s.18142 When creativity, s. 181

Per Bjerre, chef i afdelingen DR Nyheder giver et mere nuanceret indblik i beslutningsprocesserne:

”Det er også sådan i vores verden, desværre, at du bliver målt på seertal, om cheferne kan lide det

(udsendelser/historier) du laver. Det er ikke sikkert at alle ideer er vi enige om.”43 I denne udtalelse

ses det, at beslutninger kan ske i fællesskab cheferne imellem. Dermed kan beslutninger om

sandheden ske i fællesskab, men dog uden inddragelse af medarbejderne. Han beskriver også

seertal som et kriterie for brugbarhed, så sandheden kan dermed være et resultat af både fælles

og individuelle beslutninger og basere sig på seertalsmålinger.

Det fjerde spørgsmål handler om organisationens grundlæggende orientering når det gælder

fortid, nutid og fremtid og hvilke tidsenheder der er mest relevante for udførslen af

arbejdsopgaver. I DR’s vision for 2011 og frem beskrives det: ”Globaliseringen og finanskrisen har

medført, at der hos danske medier generelt er færre midler til at producere dansk kvalitetsindhold

for. Dermed vil mange medieaktører vælge at satse på det sikre mainstream-indhold. Derfor er et

af DR´s strategiske mål fremadrettet at være markant.”Hermed påvirkes DR’s vision af fortiden og

nutiden der domineres af finanskrise med færre midler til produktion af dansk kvalitetsindhold til

følge. Dette har medført at DR sætter nye mål for fremtiden, hvor de vil sikre ”markanthed hvor de

skal ”turde tage nogle af de chancer og prøve nogle af de nyskabelser, der sjældent kommer

gennem nåleøjet hos de kommercielle medieudbydere.”44 Katrine Aadal Andersen, medarbejder i

DR, forklarer hendes syn på forholdet mellem krisetiderne, tid og ressourcer: ”Altså, vi kender jo

rent faktisk vores indtægter, fordi en gang om året så ryger der nogle licenspenge ind i

forretningen, som vi så skal have fordelt mellem os. Og det er jo en luksus i forhold til blandt andet

dagbladene, som jo har nogle svære vilkår lige for tiden, ikk? Så derfor så kræver det jo selvfølgelig

også, at vi kan forklare og forsvare hvordan det er, vi har brugt midlerne, så ja, der bliver jo, men

jeg tror det er noget, man kommer til at sætte mere og mere fokus på”. Andersen beskriver her

hendes syn på hvordan omverdenens forandringer kan få indvirkning på DR i fremtiden. Hun ser et

øget krav til at forsvare hvorfor DR modtager licenspengene. DR orienterer sig i høj grad i fortiden

og nutiden, og udarbejder derudfra strategier for fremtiden. Det er i høj grad globaliseringen, de

andre medier og den økonomiske krise der har indvirkning på DR´s orientering i forhold til tiden.

43 When creativity, s. 16844 DR’s hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm 12/12-10

Det femte spørgsmål handler om menneskenaturen, det vil sige om menneskene grundlæggende

er gode eller onde og om menneskenaturen er påvirkelig eller fast. Dette område har vi ikke

fundet empiri til at afklare og vi er derfor nødt til at lade dette spørgsmål forblive ubesvaret.

Det sjette spørgsmål handler om hvordan meneskerne på en rigtig måde skal relatere sig til andre

og fordele magt og hengivenhed. Derudover er spørgsmålene om tilværelsen er

konkurrencebaseret eller samarbejdsbaseret? Bygges samfundet bedst på basis af individualisme

eller kollektivisme? Og er det bedste autoritetssystem autokratisk eller

kollegialt/deltagerorienteret? DR’s vision om at: ” DR skal understøtte fællesskabsfølelse og

sammenhængskraft både regionalt og nationalt.”45 viser, at DR har en grundlæggende antagelse

om, at samfundet bedst bygges på kollektivisme. Derudover manifesterer der sig modstridende

værdier om, hvorvidt autoritetssystemet skal være autokratisk eller kollegialt/deltagerorienteret.

På den ene side erkender Ralf Andersson, at kreativitet kan ødelægges, hvis medarbejderne styres

for meget: ”og hvis du styrer dem forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man

dræber kreativiteten”.46 Derudover taler han for at: ”…som jeg også synes er vigtigt, det er at man i

højere grad samler folk forskellige steder fra, på tværs af redaktionen…Det er vi ikke gode nok til at

trække på tværs. Det skal vi blive bedre til. Det tror jeg også, der er mulighed for, der er masser at

hente”.” Dette taler for et deltagerorienteret autoritetssystem, hvor de arbejder i mindre teams.

Samtidig kan udtalelsen manifestere sig som en antagelse om at tilværelsen i DR er

samarbejdsbaseret. Men på den anden side siger han i forhold til teammodellen at: ”Altså, det

kræver en enorm stor grad af styring og struktur”47 og i forhold til at forbedre udnyttelsen af

ressourcerne til programudvikling siger han også: ”Så jeg satte mig for, at det skulle vi arbejde

struktureret på… så jeg nedsatte en arbejdsgruppe… Og der satte jeg så en af mine

redaktionschefer i spidsen. Jegt var ikke selv med, det var vigtigt tror jeg, at have sådan et

armslængdeprincip. Jeg lod dem arbejde, og så kunne jeg kigge på det, når det kom. Men det var

så en redaktionschef, der var leder af det, og så tog vi nogle redaktionsledere…”48 Disse udsagn

viser, at selvom divisionschefen Ralf Andersson selv taler for et deltagerorienteret

autoritetssystem, så kan hans måde at italesætte værdierne styring og struktur manifesterer sig

som en grundantagelse hos medarbejderne om at DR har et autokratisk autoritetssystem.45 DR’s hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/DR2009/dri2009/visionenfor2011.htm 12/12-1046 Bilag 1: s.18047 Bilag 1: 48 Bilag 1: s.155

I forhold til om tilværelsen er samarbejds eller konkurrencebaseret, kan det være svært at afgøre

om grundantagelsen er det ene eller det andet. Ralf Andersson taler flere gange om de meget

autonome journalister og kreative mennesker: ”Kreative folk er også sådan meget både

autonome…”49 og ”…journalister er jo meget i det hele taget… dels er de anti-autoritære…”50 Hvis

medarbejderne er meget autonome, kan dette give en grundantagelse om at tilværelsen ikke er

samarbejdsbaseret, men der er, heller ikke noget der taler for, at antagelsen i DR er, at tilværelsen

er konkurrencebaseret.

Det syvende spørgsmål handler om homogenitet kontra mangfoldighed. Det vil sige om grupper

fungerer bedst når de er meget heterogene eller homogene og om individer i en gruppe bør

opmuntres til at være innovative eller konforme? I DR arbejdes der meget med sammensætning af

tværfaglige, mangfoldige teams og ud fra Ralf Anderssons udtalelser er dette noget, han mener,

der skal gøres mere af: ”Ja, altså det der er, det rapporten ligger op til, som jeg også synes er

vigtigt, det er at man i endnu højere grad samler folk fra forskellige steder fra, på tværs af

redaktionen, projektområdet, divisionen, på tværs af divisionerne…”51 og ”… Ja. Altså…

udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der

skaber det interessante”52 Derudover udtaler han også, at der i en gruppe: ”skal være nogle, som

får de vilde idéer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige finde ud af, hvordan vi

arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det…”53 Ralf Anderssons citat er med

til, at underbygge Per Bjerres udtalelse om at støtte op omkring en kultur, hvor der arbejdes på

tværs, og hvor teams sammensættes ud fra behov: ”Vi gør rigtig meget ud af at udveksle

medarbejdere”54 og ”der arbejder jo rigtig mange mærkelige mennesker, der laver rigtig mange

gode ting. På den måde er det også en gevinst, at vi er så tæt på, at man støder på hinanden.”55

Værdierne tværfaglighed og teamsammensætning manifesterer sig som en antagelse om, at

arbejdsgrupper i DR fungerer bedst, når de er heterogene. Derudover er det en værdi til stede i DR

om at individer i DR gerne må være innovative56, men ifølge Per Bjerre kan medarbejdere have

svært ved at fungere i DR, hvis de er for innovative: ”De arbejder næsten ens alle sammen. Og så 49 Bilag 1: s.18050 Bilag 1: s.17851 Bilag 1: s.182-18352 Bilag 1: s.18353 Bilag 1: s.18054 Bilag 1: s.17355 Bilag 1: s.17356 Jf. afsnit XX

er der nogle af dem som er meget skæve og anderledes. De kan have lidt svært med at passe ind i

den forretning, fordi det også er meget effektivt… kreative vil ofte måske forlade branchen, eller

blive selvstændig, fordi det kan være svært at finde sig til rette i et stort maskineri.”57 Dette kan

manifestere sig som en antagelse om at individer i en gruppe helst skal være konforme for at

passe ind i DR’s ”store maskineri”.

2.4. Symboler

På baggrund af afsnit 2.1. om artefakter vil vi her se nærmere på hvad artefakterne bliver et

symbol på. Vi vil ligeledes inddrage afsnit 2.3. om grundantagelser til at vise hvordan disse

antagelser kan fortolkes som symboler.

Artefakten DR Byen kan gennem symboliseringsprocessen blive et symbol på samarbejde, fordi DR

Byen har samlet medarbejderne et sted og der gennem ændringer i strukturen er lagt mere op til

tværfagligt samarbejde58. Samtidig risikerer DR Byen for nogle, at blive et symbol på

massefyringer, omstruktureringer og sparerunder, fordi disse forandringer skete lige efter

flytningen til DR Byen59. Det samme er tilfældet med artefakten DR’s nye organisationsstruktur.

Denne nye struktur kan også forbindes med massefyringer og dermed blive et symbol på noget

der er uønsket blandt DR’s medarbejdere. Det sproglige artefakt kan gennem

symboliseringsprocessen blive et symbol på afstanden mellem ledelse og medarbejder, da lederne

er nødt til at italesætte nye projekter på en bestemt måde for at medarbejderne skal acceptere

det. Artefaktet DR’s vision kan blive et symbol på en retning for fremtiden som DR gerne vil følge.

For medarbejderne kan dette blive et symbol på flere udfordringer og ændringer hvis DR skal leve

op til visionen.

I afsnit 2.3. om grundantagelserne i DR kom vi frem til ni antagelser. Vi vil her gennemgå hver

enkelt antagelse, samt forsøge at fortolke disse som symboler på noget andet.

Den første antagelse om at DR forstår sig selv som dominant i forhold til sine omgivelser kan tolkes

som et symbol på at DR ønsker at dominere det danske mediemarked og have magt og indflydelse.

57 Bilag 1: s.16958 Jf. afsnit XX59 Jf. afsnit XX

Den anden antagelse om at harmonisering er den ønskede adfærd hos DR’s medarbejdere tolker

vi som et symbol ledelsens kontrol og magtudøvelse.

Den tredje antagelse om at sandheden bliver bestemt på baggrund af én persons holdning og ikke

i fællesskab kan tolkes som et symbol på en hierarkisk top-down ledelse, som i kraft af

ledelsesrollen har magten og evnen til at beslutte hvad der er sandhed.

Den fjerde antagelse om at DR i høj grad orienterer sig i fortiden og nutiden, og derudfra

udarbejder strategier for fremtiden, kan være et symbol på frygt for at gentage tidligere

fejltagelser. Samtidig kan det også være et symbol på DR´s ønske om at forblive Danmarks Public

Service virksomhed.

Den femte antagelse om at DR har en grundlæggende antagelse om at samfundet bedst bygges på

kollektivisme kan tolkes som et symbol på solidaritet og omfavnelse. Det kan også symbolisere et

modsvar til fremmedhad, racisme, individualisering, udstødelse og splittelse i samfundet.

Den sjette antagelse om at tilværelsen i DR er samarbejdsbaseret tolker vi som et symbol på at

man ønsker at skabe en fælles front i DR, og at man ønsker at skabe bro afdelingerne imellem.

Den syvende antagelse om at DR har et autokratisk autoritetssystem, tolker vi igen som et symbol

på en hierarkisk top-down ledelse, hvor de forandringer der skal ske kommer fra ledelsen og ikke

fra medarbejderne. Det kan derfor også symbolisere lav medindflydelse og frihed til at få egne

ideer indført i organisationen.

Den ottende antagelse om at arbejdsgrupper i DR fungerer bedst, når de er heterogene, kan tolkes

som et symbol på et ønske om mangfoldighed og at bryde med det konforme. Dette er dog i

modsætning til den niende antagelse om at individer i en gruppe helst skal være konforme for at

passe ind i DR’s ”store maskineri”. Dette modsætningsforhold tolker vi som et symbol på splittelse

i DR.

2.5. Delkonklusion

Først og fremmest kan vi ikke komme med nogen endegyldig og sand konklusion på kulturen i DR.

Kulturen opstår i konstruktionen af den og dette sker hele tiden gennem vedvarende

meningsforhandlinger. Kultur er dynamisk og udvikler sig hele tiden. Vi har dog, ved hjælp af

artefakter, værdier og normer, grundantagelser og symboler som iagttagelsesledende begreber,

forsøgt at synliggøre en række mønstre, der har indflydelse på, hvordan kulturen i DR former sig.

En af de mest tydelige artefakter i DR er selve DR Byen. DR-byen har gjort det lettere at få et

samspil på tværs af organisationen og de nye fysiske rammer har været med til at få tværfaglighed

og teams ind i DR. Samtidig har flytningen til DR Byen betydet store forandringer af en negativ

karakter med to fyringsrunder og seriøse omstruktureringer af organisationen. Der er en risiko for

at artefaktet DR Byen, blandt medarbejderne, vil blive et symbol på negative forandringer og

kriser.

De ni grundlæggende antagelser om DR som vi er kommet frem til ved hjælp af Scheins syv

spørgsmål, tegner et billede af DR som en organisation, der forsøger at arbejde i teams med plads

til den enkelte medarbejders kreativitet, men samtidig er der indført skarp kontrol, rapporteringer,

økonomistyring og balanced scorecards som ikke kan rumme mangfoldighed og innovative

individer.

I forhold til de tre paradigmer kan man med en vis retfærdighed hævde at DR historisk set har

benyttet sig af en kulturel forandringsproces der har en række hovedtræk fra paradigmet

integration, med en dominant moderkultur der har søgt at skabe top down beslutninger. Verden

er dog ikke sort hvid, og specielt med så mange medarbejdere er der tegn på subkulturer der er

med til at indføre den ønskede. Det der tæller for integration er det meget rationelle

handlingsmønstre med skarp kontrol, økonomistyring og balancedscorecards som en del af

kulturen i DR. Dette bygger på kontrol og styring. De tre interviewede ledere synes dog at rumme

holdninger der går imod en dominerende moderkultur der styrer ovenfra og ned, da der ofte

nævnes et ønske om at sætte medarbejderne i spil og være med til at definere hvilken arbejdsgang

og kultur der arbejder hen imod den fastsatte vision. Derfor vurderes det til at der er en række

spændinger i DR´s organisation, og lederne kan tænkes at føle sig som en lus imellem to negle i

forhold til at opfylde en række økonomiske krav samtidig med at der skal ledes en række

mennesker der brænder for deres jo i en omskiftelig verden hvor forandring ikke altid associeres

med positive begivenheder.