1. KULTURANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIVDette analyseafsnit har til formål at besvare arbejdsspørgsmålet om, hvordan kulturen støtter op

omkring de kreative processer i afdelingen DR perspektiv. Som beskrevet i analysestrategien

benyttes Hatchs kulturdynamiske model1 baseret på Scheins model for organisationskultur2.

Relevansen af denne kulturanalyse er, at få et billede og en indsigt i kulturen i DR og afdelingen DR

Perspektiv, som senere kan inddrages i udviklingen og implementeringen af et arbejdsredskab og

læringsforløb. Vi vil i afsnittet analysere kulturen i DR og afdelingen DR Perspektiv med

udgangspunkt i de synlige artefakter, værdier og normer og gradvist dybere ned til de

grundlæggende antagelser og til sidst symbolerne. Til dette inddrager vi følgende empiri: DR’s

vision3, DR’s organisationsstruktur4, interviews med Ralf Andersson (divisionschef i afdelingen DR

Perspektiv)5, Per Bjerre (chef i afdelingen DR Nyheder)6 og Katrine Aadal Andersen (projektleder i

DR).7

1.1. ARTEFAKTER

Vi vil starte med at analysere de synlige artefakter, der er til stede i DR og afdelingen DR

Perspektiv. Til dette har vi valgt: DR Byen, den nye organisationsstruktur, retorik og DR’s vision.

1.1.1. DR Byen som artefakt

DR blev i 2008 samlet i den nye DR By i Ørestaden. I DR Byen fik man samlet alle medarbejdere et

sted, hvor de tidligere var meget spredt.8 DR Byen kan igennem vores optik ses som en ny artefakt,

der kan realiseres og blive til et nyt sæt normer og værdier.9 Dette italesætter Per Bjerre, da han

bliver spurgt til miljøet og samarbejdet i DR i forbindelse med at de nu er samlet et sted:

”Helt sikker på at miljøet er en fantastisk gevinst. Nogle af mine folk nede på dr.dk, de gør rigtig

meget ud af at holde møde med andre afdelinger i DR, som måske tænker på en helt anden måde

1 Hatch, Mary Jo 2010: s.3942 Hatch, Mary Jo 2010: s.2363 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen4 Internet 3. DR’s hjemmeside om fakta5 Bilag 1:s.153-163: s.176-1856 Bilag 1: s.165-1757 Bilag 1: s.141-1528 Internet 3. DR’s hjemmeside om fakta9 Hatch, Mary Jo 2010: s.394

end vi gør. Det er måske også en del af svaret på det med det kreative, fordi der findes mange

skæve mennesker i DR...

… Der arbejder jo rigtig mange mærkelige mennesker, der laver rigtig mange gode ting. På den

måde er det også en gevinst at vi er så tæt på, at man støder på hinanden”10

Disse citater afspejler et værdisæt omhandlende en ny organisering af medarbejdere, der er blevet

muliggjort af artefaktet: DR Byen. Denne nye organisering beskrives som en gevinst for lederne og

medarbejderne i DR, idet de kan møde hinanden på tværs af organisationen. Retorikken i denne

udmelding virker positiv overfor tværfagligt samarbejde, som forbedres af de nye fysiske rammer.

1.1.2. Den nye organisationsstruktur som artefakt

DR har oplevet flere strukturændringer siden flytningen til DR Byen. Den sidste strukturændring

trådte i kraft d. 1. januar 2010 med en ny organisationsstruktur11. Den nye struktur omtales af DR’s

formand Michael Christiansen: ”DR Byen står færdig, der er styr på økonomien, og nu kan vi samle

alle vores kræfter om yderligere styrkelse af programproduktionen i de kommende år. Jeg er

overbevist om, at den nye struktur vil sikre dette.”12

Den overordnede del af den nye organisationsstruktur kan ses nedenfor:

10 Bilag 1: s.172-17311 Jf. afsnit 4. Kort om DR???????????????????????12 Internet XXX DR’s hjemmeside om nyt fra DR: Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Nyt_fra_DR/Nyt_fra_DR/2009/11/18093940.htm 14/12-10

Den nye struktur kan, ifølge Hatch, fungere som et nyt artefakt, der giver basis for realisering til

nye værdier eller symbolisering til symboler.13 Organisationsstrukturen bliver beskrevet med

positive vendinger, og det viser, at DR’s bestyrelse forsøger at associere positive værdier til dette

nye artefakt: ”Organisationsændringerne er et blandt flere tiltag for at ruste DR til fremtidens

udfordringer.”14 Dette er et eksempel på hvordan lederne gennem italesættelsen af artefaktet kan

forsøge at kontrollere medarbejdernes tolkning af artefaktet.15 Ifølge Hatch har ledere ofte ikke

megen kontrol over hvordan medarbejderne i organisationen fortolker deres udtalelser.16

Samtidig med at organisationsstrukturen blev beskrevet positivt, blev det desuden understreget,

at der ikke var tale om en sparerunde: ”Det er ikke en sparerunde, men antallet af chefer bliver

reduceret med cirka 40 stillinger, svarende til 20 pct. af cheferne. De ressourcer, der bliver frigjort i

den sammenhæng, skal anvendes på programmer.”

Ifølge Per Bjerre er en sådan udtalelse ingen garanti for, at der ikke kommer en sparerunde. Det

viser hans svar på et spørgsmål omhandlende, om han ville fortælle det til medarbejderne, hvis de

13 Hatch, Mary Jo 2010: s. 294-39514 Internet XXX DR’s hjemmeside om nyt fra DR: Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Nyt_fra_DR/Nyt_fra_DR/2009/11/18093940.htm 14/12-1015 Hatch, Mary Jo 2010: s. 39716 Hatch, Mary Jo 2010: s. 397

skulle lave et Lean-projekt, der skærer de overflødige væk: ”Nej, det tror jeg ikke vi vil, fordi det

tænder nogle helt forkerte lamper hos de mennesker, der arbejder her.”

Vi kan ikke vide om den nye organisationsstruktur er et spareprojekt eller ej, men det er tydeligt,

at man hos DR har set det som vigtigt at pointere, at det ikke er et spareprojekt.

1.1.3. Retorik som artefakt

Den måde DR italesætter ændringer mm., kan også i sig selv ses som et artefakt. Både Ralf

Andersson, Per Bjerre og Katrine Aadal Andersen har en tydelig mening om og strategi for,

hvordan de italesætter nye projekter i deres afdelinger. F.eks. udtaler Ralf Andersson: ”…Det der

ledelses/management, som jeg tror man skal være meget opmærksom på… hvis jeg gik ned og

brugte sådanne ord som Lean og… Business Process Re-enginering,… så ved jeg de ville slå syv kors

for sig, så ville jeg have tabt rigtig meget på gulvet. I stedet for at sige, det det handler om er, at vi

skal lave nogle bedre programmer…”.17

Andersson uddyber: ”Men jeg kan da også mærke på mit sprogbrug og min måde at tænke… der

bevæger jeg mig væk fra manden på, kvinden på gulvet. Og der skal jeg virkelige tænke over, når

jeg går ned… og snakker med folk og så prøve ikke at trække for eksempel alt det her

procesformuleringer og managementsprog.”18 Med disse italesættelser er det tydeligt, at

divisionschefen i afdelingen DR Perspektiv bruger sproget til at forsøge at kontrollere

medarbejdernes tolkninger.

Per Bjerre underbygger desuden Ralf Anderssons udsagn om, at man skal være opmærksom på,

hvordan man italesætter nye tiltag: ”… det har været væsentligt for os, at det havde et andet navn

og et andet formål end en traditionelt Lean-projekt hvor det bare handler om at gøre tingene

effektivt.”19 Derudover svarer Per Bjerre på, om de ville have kaldt projektet for et Lean projekt

hvis de eksterne konsulenter havde foreslået det: ”…nej, det tror jeg ikke vi vil, fordi det tænder

nogle helt forkerte lamper hos de mennesker, der arbejder her… kreative mennesker … de tænder

af på rationalisering… de gider ikke at høre rationaliseringsprojekter”20. Dette underbygger Katrine

Aadal Andersen ved at sige:”… man snakker ikke om Lean teknikker som sådan herinde, men man

17 Bilag 1: 17818 Bilag 1: s.17919 Bilag 1: s.16820 Bilag 1: s.169

kan sige, vi arbejder jo også med at optimere vores processer…”21 Disse udsagn viser en tydelig

opmærksomhed på, hvordan man italesætter f.eks. nye projekter. Dermed bliver retorik et vigtigt

artefakt i DR.22

1.1.4. DR’s vision som artefakt

DR’s vision for 2011 og frem, er et verbalt manifesteret artefakt, og et af de mest tilgængelige

elementer i DR’s kultur. Samtidig er det muligvis et af de artefakter, der ligger længst væk fra den

kulturelle kerne. Visionen er kun et tegn på hvad kulturen i DR og afdelingen DR Perspektiv består

af. Der er dog mulighed for at visionen på sigt kan realisere sig som værdier og normer i DR.23

Dette vil vi komme ind på i næste afsnit.24

1.2. NORMER OG VÆRDIER

I forrige afsnit handlede analysen om de fire artefakter: DR Byen, den nye organisationsstruktur,

retorik og DR’s vision. Vi vil i dette afsnit analysere nogle af de værdier og normer, der kan være

knyttet til artefakterne. Disse normer og værdier kan være med til at forme kulturen i DR og

afdelingen DR Perspektiv.

1.2.1. DR’s vision

Vi vil først se på de værdier, der kan findes i DR’s vision for

2011 og frem. Denne vision er delt op i tre elementer, og står

under overskriften ”DR samler, udfordrer og oplyser”. Disse

tre elementer af visionen kan ses i figuren til højre.

I vores optik er visionen en række klare udmeldinger fra

ledelsen, som vil blive et grundlag for medarbejdernes fortolkninger. Når en ledelse introducerer

noget nyt i form af sprog eller andre artefakter, kan de blive symboliseret og realiseret.25

Artefaktproduktionen, altså f.eks. en ny vision for DR, kaldes også for realiseringsprocessen, fordi

artefakterne fungerer som en synliggørelse af de værdier og antagelser som kulturen indeholder.

Derfor kan vi se på DR’s nye vision som en synliggørelse af DR’s dybereliggende værdier og

21 Bilag 1: s.14222 Hatch, Mary Jo 2010: s.24123 Hatch, Mary Jo 2010: s.24124 Jf. afsnit XXXX DR’s vision25 Hatch, Mary Jo 2010: s.396

DR skal være for alleDR skal være åbenDR skal være markant

antagelser.26 Her skal vi dog påpege at visionen kun er en synliggørelse af de dybereliggende

værdier og antagelser hos de der har udformet visionen. Derfor vil der stadig skulle forekomme en

realiseringsproces hos resten af DR, før visionen afspejler sig som værdier for hele virksomheden.

Visionens overskrift ”DR skal være for alle” efterfølges i visionen af nogle værdiladede

udmeldinger: ”DR skal understøtte fællesskabsfølelse og sammenhængskraft både regionalt og

nationalt.”27 Visionen kan tolkes af medarbejderne, som at DR skal favne alle sociale grupper i

samfundet, så alle perspektiver af samfundet dækkes. I denne sammenhæng har vi inddraget et

citat fra Per Bjerre: ”Jeg vil gerne have fat i en stor gruppe danskere, fordi DR skal tilbyde noget til

alle danskere. Så jeg vil gerne sørge for at de hos os både kan blive hurtigt opdateret, få noget

originalt og få noget hurtigt.28”

Per Bjerre italesætter her visionen om, at ”DR skal være for alle”, men kobler samtidig nogle

værdier på, som dermed kan give grobund for nye fortolkninger. Samtidig kan Bjerres udtalelse

også ses som hans egen fortolkning af visionen, eller som beskrevet i den kulturdynamiske

model29, har Bjerre igennem realisering ændret DR’s vision til et sæt værdier omhandlende hurtig

opdatering og originalitet.

I visionen uddybes udmeldingen ”DR skal være markant” idet de beskriver: ”At være ”markant”

handler om at rage op og skille sig ud. Det betyder blandt andet, at DR har særligt høje krav til

kvaliteten af indholdet … – samt gennem evnen til at være modig og innovativ.”30 Her ses en

kobling mellem værdierne omkring markanthed, og andre værdier som kvalitet og evnen til at

være innovativ. Udmeldingen om at DR skal være markant og innovativ italesættes af henholdsvis

chefen for afdelingen DR Nyheder og for afdelingen DR Perspektiv.

Per Bjerre udtaler følgende: ”Hvis f.eks. i dag folk fortæller meget om skyderi på politiet, så skulle

du jo finde original måde at angribe det og ny måde at fortælle den historie på. Så det har både

noget at gøre med din evne til at gøre det anderledes og godt, men også med at fange nuet og så

kunne klare det hurtigt i situationen.”31 Denne udtalelse giver et indblik i Bjerres realisering af

26 Hatch, Mary Jo 2010: s.39527 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen28 Bilag 1: s. 17129 Hatch, Mary Jo 2010: s. 39430 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen31 Bilag 1: s. 167

visionen om at DR skal være markant. Han viser en bevidsthed omkring markanthed, idet han

overvejer nye måder at formidle historier på. Men han har også en mere nuanceret måde at se på

markanthed, end det som er beskrevet i visionen. Hans beskrivelse af at skulle ”fange nuet” og

”kunne klare det hurtigt i situationen” kan tolkes som, at han har en forventning om, at

medarbejderne skal kunne dette. Dermed kan hans udtalelse manifestere sig som en norm, det vil

sige en uskreven regel, der gør at medarbejderne i DR ved hvad der forventes af dem i forskellige

situationer. Ifølge Hatch kan en leder som Bjerre være med til at skabe forandring i kulturen, da

hans ord kan tolkes af medarbejderne og gennem tolkningen føre til ændringer i værdier og

artefakter.32

Vi vil nu se på Anderssons italesættelse af visionen omhandlende markanthed i forhold til

innovation:

”DR bruger faktisk og har før brugt rigtig meget krudt på innovation. Så hvordan får du det til at

spille bedre sammen? Du kan bare sige, at der er rum for forbedringer, vi får ikke nok ud af de

mange midler, vi faktisk propper ind. Og det er sådan en del af grundtankerne i hele

Innovationsprojektet i Perspektiv, altså hvordan vi udnytter de ressourcer, vi har.”33

Hans udsagn om at en af grundtankerne i innovationsprojektet er bedre udnyttelse af ressourcer,

gør at ressourceudnyttelse kan manifestere sig som en værdi som medarbejderne i DR er optaget

af. Bedre ressourceudnyttelse kan dermed danne basis for, hvad der er den rigtige og forkerte

måde at bruge ressourcerne.

9.2.1. Normer og værdier omhandlende styring i DR

Kulturen i DR og afdelingen DR Perspektiv er også påvirket af historien og de begivenheder der har

indtruffet, herunder flytningen til DR Byen og ændringer i organisationsstrukturen. De sidste 10 års

største historiske hændelser i DR er skildret i følgende figur:

32 Hatch, Mary Jo 2010: s.39733 Bilag 1: s.181

FIGUR 1 - STØRRE BEGIVENHEDER PERIODE 2000-2010

Figuren viser, at der er sket store forandringer i DR og afdelingen DR Perspektiv. De to

fyringsrunder i 2007 og 2010, grundlæggende omstrukturering, samt udskiftning af den øverste

ledelse, er alle begivenheder der kan have indflydelse på kulturen i DR og afdelingen DR

Perspektiv. Fyringsrunderne og omstruktureringerne har været en del af en rationaliseringsproces

DR har gennemført med mere fokus på økonomistyring34. Som Ralf Andersson er inde på omkring

omstruktureringen i 2007:

”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007,

for der var der bare totalt rod med økonomien. […] Og der er ingen tvivl om, at alt hvad der hedder

[…] at måle, tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der

blevet voldsomt skruet op for, fordi var der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der

skrider.” 35

Ifølge Andersson bevirkede det store fokus på at få styr på økonomien at der blev ført større

kontrol. Dermed får økonomien en meget stor værdi, og i en sådan grad at det har påvirket i

retning af mere kontrol og måling. Det vil sige at, værdien økonomi igennem realisering blevet til

synlige artefakter i form af målinger, tilbagerapporteringer og kontrolfunktioner. Det er desuden

blevet en norm i DR og afdelingen DR Perspektiv, at der gennemføres kontrol og

tilbagerapporteringer. Katrine Aadal Andersen er også inde på dette økonomifokus:

34 Bilag 1: s.17735 Bilag 1: s.177

”det er da klart, at der de seneste år og særligt efter man er flyttet ud i DR Byen er kommet et

større fokus på hele den der management tankegang og New Public Management. Altså, man har,

der er jo et pres, også fra politikerne, til at vi forvalter licenspengene på en effektiv måde, ikk?”36

Katrine Andersen underbygger hermed Anderssons udtalelse, og tydeliggør hvor værdifuldt

økonomistyring er blevet for DR. Hun beskriver et pres fra politikerne om at DR skal forvalte

licenspengene på en effektiv måde, dermed bliver effektivitet normen i DR. Presset som Katrine

Aadal Andersen beskriver, kommer både eksternt og internt. Public service aftalen, sammenholdt

med de medieaftaler der forhandles hvert fjerde år37, giver DR et ansvar de skal leve op til. Dette

skaber det eksterne pres. Internt er der et øget pres fra ledelsen og økonomidirektøren.38 Dette

pres oppefra skal sikre en mere effektiv organisation. På divisionschefniveau påpeger både Katrine

Aadal Andersen og Ralf Andersson, at de har indført Balanced Scorecards39. Balanced Scorecards

er et kontrolredskab der gennem målinger kan være med til at give ledelsen i DR, et

beslutningsgrundlag for hvor der kan effektiviseres. Historisk set har DR tidligere ønsket at få en

mere rationel styring af DR. Per Bjerre beskriver denne proces: ”DR har tidligere haft besøg af et

rationaliseringsfirma i historien, som hedder McKinsey, som gav en masse uro. Og de fleste af

tillidsfolkene der kan huske da de var her, og de brugte nemlig Lean-metoden for den hed Lean.

Men de skar bare igennem at der skal spares, der skal spares, der skal spares. Det gav en frygtelig

uro”40 Den udtalelse synliggør at der blandt lederne og medarbejderne i DR ikke er de bedste

associationer i forbindelse med rationaliseringsprocesser.

Beskrivelsen af de arbejdsgange der var og er til stede, viser en rationel tilgang til styringen i DR og

afdelingen DR Perspektiv. Dermed realiseres artefakterne økonomistyring og kontrolredskabet

Balanced Scorecards, målinger og rapporteringer som værdier og normer i DR og afdelingen DR

Perspektiv.

1.3. ANTAGELSER

36 Bilag 1: s.14537Jf. figuren med de sidste ti år begivenheders????38 Bilag 1: s.14439 Bilag 1: s.144, s.17840 Bilag 1: s.169

Vi vil nu forsøge at give et dybdegående indblik i kulturen ved at afdække de grundlæggende

antagelser i kulturen. Disse antagelser er som tidligere nævnt kulturens kerne, det ubevidste og

selvfølgelige som tages for givet i organisationen. Det er vanskeligt at identificere de

grundlæggende antagelser i DR og afdelingen DR Perspektiv, men vi vil forsøge at anskueliggøre

disse ved at tage udgangspunkt i Scheins syv spørgsmål til afdækkelse af de grundlæggende

antagelser.41 Vi vil desuden inddrage værdierne fra forrige afsnit42, da de kan manifestere sig som

grundlæggende antagelser i organisationen.

Scheins syv spørgsmål omhandler mange aspekter af kulturen, såsom relationen til omgivelserne,

tidsorientering og hvordan de interne processer i virksomheden har indflydelse på kulturen.

DR og omgivelserne

Det første spørgsmål handler om organisationens relationer og hvordan organisationen forstår sig

selv i forhold til omgivelserne. Til besvarelse af dette spørgsmål ser vi DR’s vision, om at være

markant43 og sætte standarden for det danske mediemarked, som et vigtigt område. De tidligere

afdækkede værdier om at DR skal være markant og standardsættende manifesterer sig i

grundantagelsen om at DR forstår sig selv som dominant i forhold til sine omgivelser. Denne

antagelse der kan ses som en del af kulturens kerne kan yderligere tolkes og manifesteres i DR og

afdelingen DR Perspektiv. Dermed kan antagelsen påvirke andre dele af organisationen.

Medarbejdernes adfærd

Det andet spørgsmål handler om medarbejdernes adfærd skal være dominant/proaktiv,

harmoniserende eller passiv/fatalistisk. I besvarelsen af dette spørgsmål tager vi udgangspunkt i

Ralf Anderssons udtalelse: ”Jeg mener i høj grad at vi er et sted, der tiltrækker og har kreative

folk… Kreative folk er også sådan meget både autonome og også anti-autoritære, sådan vil gerne

køre for sig selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre”44.

Ud fra denne udtalelse vurderer vi, at Ralf Andersson mener, at de kreative medarbejdere er

meget proaktive og dominante. Han siger desuden: ”Det dur ikke kun at det er sådan super

kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre idéer.”45 Udtalelsen viser, at Ralf Anderssons

41 Hatch, Mary Jo 2010: s.23842 Jf. afsnit: XX43 Jf. afsnit: XX44 Bilag 1: s.18045 Bilag 1: s.181

grundlæggende antagelse er, at harmonisering er den ønskede adfærd hos DR’s medarbejdere.

Medarbejderne må gerne være lidt proaktive, men ikke for meget, for så bliver de svære at styre

for lederen.

Bestemmelse af sandhed

Det tredje af Scheins spørgsmål til afdækkelse af de grundlæggende antagelser handler om

hvordan organisationen definerer hvad der er sandt og usandt og hvordan sandhed i sidste instans

bestemmes. Schein giver tre eksempler på hvad der kan være bestemmende for sandheden:

pragmatiske tests, klogskab eller social konsensus?

I denne sammenhæng har vi valgt at se på udtalelser om hvordan de i afdelingen DR Perspektiv

beslutter om nye idéer kan bruges eller ej (om de er sande eller falske). Ralf Andersson beskriver i

den forbindelse: ”Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de

ideer ned, der ikke dur[...] det er at man fortæller dem, når man ikke synes, at ideen holder eller er

god nok[…] det kræver selvfølgelig et ledelsesmæssigt overskud.”46 Her beskriver Andersson sig

selv som den der bestemmer hvilke ideer der dur, og hvilke der ikke er gode nok. I dette tilfælde

kan Scheins eksempel omkring sandhedsbestemmelse ved social konsensus dermed udelukkes.

Sandheden bliver her bestemt på baggrund af én persons holdning og ikke i fællesskab.

Per Bjerre giver et mere nuanceret indblik i beslutningsprocesserne: ”Det er også sådan i vores

verden, desværre, at du bliver målt på seertal, om cheferne kan lide det (udsendelser/historier) du

laver. Det er ikke sikkert at alle ideer er vi enige om.”47 Denne udtalelse underbygger til dels

Anderssons metode til sandhedsbestemmelse idet lederne bestemmer. Det er uklart om Bjerre

mener at cheferne kan definere sandheden i fællesskab. Men fælles for Andersson og Bjerres

udtalelser er at lederne bestemmer, umiddelbart uden inddragelse af medarbejderne. Bjerre

beskriver også seertal som et kriterie for brugbarhed, dermed kan sandheden være et resultat af

både chefernes beslutninger og basere sig på seertalsmålinger. Denne antagelse er i

overensstemmelse med den tidligere afdækkede antagelse omhandlende den ønskede

harmoniserende adfærd hos medarbejderne. I modsætning til de proaktive og dominante

medarbejdere, vil denne type medarbejdere være mere tilbøjelige til at acceptere chefernes

eneret på sandheden.

46 Bilag 1: s. 18147 Bilag 1: s. 168

Orientering i tid

Det fjerde spørgsmål handler om organisationens grundlæggende orientering når det gælder

fortid, nutid og fremtid og hvilke tidsenheder der er mest relevante for udførslen af

arbejdsopgaver. I DR’s vision for 2011 og frem beskrives det:

”Globaliseringen og finanskrisen har medført, at der hos danske medier generelt er færre midler til

at producere dansk kvalitetsindhold for. Dermed vil mange medieaktører vælge at satse på det

sikre mainstream-indhold. Derfor er et af DR´s strategiske mål fremadrettet at være markant.”

Hermed påvirkes DR’s vision af fortiden og nutiden der domineres af finanskrise med færre midler

til produktion af dansk kvalitetsindhold til følge. Dette har medført at DR sætter nye mål for

fremtiden, hvor de vil sikre markanthed hvor de skal ”turde tage nogle af de chancer og prøve

nogle af de nyskabelser, der sjældent kommer gennem nåleøjet hos de kommercielle

medieudbydere.”48 Katrine Aadal Andersen, medarbejder i DR, forklarer hendes syn på forholdet

mellem krisetiderne, tid og ressourcer: ”Altså, vi kender jo rent faktisk vores indtægter, fordi en

gang om året så ryger der nogle licenspenge ind i forretningen, som vi så skal have fordelt mellem

os. Og det er jo en luksus i forhold til blandt andet dagbladene, som jo har nogle svære vilkår lige

for tiden, ikk? Så derfor så kræver det jo selvfølgelig også, at vi kan forklare og forsvare hvordan

det er, vi har brugt midlerne, så ja, der bliver jo, men jeg tror det er noget, man kommer til at sætte

mere og mere fokus på”. Andersen beskriver her hendes syn på hvordan omverdenens

forandringer kan få indvirkning på DR i fremtiden. Hun ser et øget krav til at forsvare hvorfor DR

modtager licenspengene. DR orienterer sig i høj grad i fortiden og nutiden, og udarbejder derudfra

strategier for fremtiden. Det er i høj grad globaliseringen, de andre medier og den økonomiske

krise der har indvirkning på DR´s orientering i forhold til tiden.

Menneskenaturen

Det femte spørgsmål handler om menneskenaturen, det vil sige om menneskene grundlæggende

er gode eller onde og om menneskenaturen er påvirkelig eller fast. Dette område har vi ikke

fundet empiri til at afklare og vi er derfor nødt til at lade dette spørgsmål forblive ubesvaret.

Magt fordeling

48 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen

Det sjette spørgsmål handler om hvordan medarbejderne på en rigtig måde skal relatere sig til

andre og fordele magt og hengivenhed. Derudover er spørgsmålene om tilværelsen er

konkurrencebaseret eller samarbejdsbaseret? Bygges samfundet bedst på basis af individualisme

eller kollektivisme? Og er det bedste autoritetssystem autokratisk eller

kollegialt/deltagerorienteret?

Dette spørgsmål vil vi forsøge at besvare ved igen at inddrage DR’s vision. I visionen beskrives det

at: ”DR skal understøtte fællesskabsfølelse og sammenhængskraft både regionalt og nationalt.”.49

Dermed ses det, at DR har en grundlæggende antagelse om, at samfundet bedst bygges på

kollektivisme. Derudover manifesterer der sig modstridende værdier om, hvorvidt

autoritetssystemet skal være autokratisk eller kollegialt/deltagerorienteret. På den ene side

erkender Ralf Andersson, at kreativitet kan ødelægges, hvis medarbejderne styres for meget: ”og

hvis du styrer dem forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber

kreativiteten”.50 Derudover taler han for at: ”…som jeg også synes er vigtigt, det er at man i højere

grad samler folk forskellige steder fra, på tværs af redaktionen […] Det er vi ikke gode nok til at

trække på tværs. Det skal vi blive bedre til. Det tror jeg også, der er mulighed for, der er masser at

hente”.” Dette taler for et deltagerorienteret autoritetssystem, hvor de arbejder i mindre teams.

Samtidig kan udtalelsen manifestere sig som en antagelse om at tilværelsen i DR er

samarbejdsbaseret. Men på den anden side siger han i forhold til teammodellen at:

”Altså, det kræver en enorm stor grad af styring og struktur”51 og i forhold til at forbedre

udnyttelsen af ressourcerne til programudvikling siger han også: ”Så jeg satte mig for, at det skulle

vi arbejde struktureret på… så jeg nedsatte en arbejdsgruppe… Og der satte jeg så en af mine

redaktionschefer i spidsen. Jegt var ikke selv med, det var vigtigt tror jeg, at have sådan et

armslængdeprincip. Jeg lod dem arbejde, og så kunne jeg kigge på det, når det kom. Men det var

så en redaktionschef, der var leder af det, og så tog vi nogle redaktionsledere…”52

Disse udsagn viser, at selvom divisionschefen Ralf Andersson selv taler for et deltagerorienteret

autoritetssystem, så kan hans måde at italesætte værdierne styring og struktur manifesterer sig

som en grundantagelse hos medarbejderne om at DR har et autokratisk autoritetssystem. Denne

49 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen50 Bilag 1: s.18051 Bilag 1: ?????52 Bilag 1: s.155

grundlæggende antagelse er i tråd med de tidligere afdækkede antagelser omhandlende

harmoniserende adfærd hos medarbejderne, og chefernes bestemmelser omkring sandheden.

Disse antagelser afspejler en ledelse der ønsker kontrol og eneret på sandheden.

I forhold til om tilværelsen er samarbejds eller konkurrencebaseret, kan det være svært at afgøre

om grundantagelsen er det ene eller det andet. Ralf Andersson taler flere gange om de meget

autonome journalister og kreative mennesker: ”Kreative folk er også sådan meget både

autonome…”53 og ”…journalister er jo meget i det hele taget… dels er de anti-autoritære…”54 Hvis

medarbejderne er meget autonome, kan dette give en grundantagelse om at tilværelsen ikke er

samarbejdsbaseret, men der er, ikke noget der entydigt taler for at tilværelsen i DR er

konkurrencebaseret.

Grupper og sammensætning

Det syvende og sidste af Scheins afdækkende spørgsmål handler om homogenitet kontra

mangfoldighed. Det vil sige om grupper fungerer bedst når de er meget heterogene eller

homogene og om individer i en gruppe bør opmuntres til at være innovative eller konforme? I DR

arbejdes der meget med sammensætning af tværfaglige, mangfoldige teams og ud fra Ralf

Anderssons udtalelser er dette noget, han mener, der skal fremmes:

”Ja, altså det der er, det rapporten ligger op til, som jeg også synes er vigtigt, det er at man i endnu

højere grad samler folk fra forskellige steder fra, på tværs af redaktionen, projektområdet,

divisionen, på tværs af divisionerne…”55 og ”… Ja. Altså… udfordringer, for mig er der ingen tvivl

om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der skaber det interessante”.56

Denne udtalelse afspejler et ønske om heterogenitet, altså en sammensætning af forskellige

medarbejdere der kan udvikle det der skaber det interessante. Derudover udtaler han også, at der

i en gruppe: ”skal være nogle, som får de vilde idéer, men der skal også være nogle, som siger; så

kan vi lige finde ud af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer

det…”57 Ralf Anderssons citat er med til, at underbygge Per Bjerres udtalelse om at støtte op

omkring en kultur, hvor der arbejdes på tværs, og hvor teams sammensættes ud fra behov: ”Vi gør

53 Bilag 1: s.18054 Bilag 1: s.17855 Bilag 1: s.182-18356 Bilag 1: s.18357 Bilag 1: s.180

rigtig meget ud af at udveksle medarbejdere”58 og ”der arbejder jo rigtig mange mærkelige

mennesker, der laver rigtig mange gode ting. På den måde er det også en gevinst, at vi er så tæt

på, at man støder på hinanden.”59 Disse citater underbygger hinanden og viser at heterogenitet i

sammensætningen bliver værdsat.

Værdierne tværfaglighed og teamsammensætning manifesterer sig som en antagelse om, at

arbejdsgrupper i DR fungerer bedst, når de er heterogene. Derudover er der en værdi til stede i DR

om at individer i DR gerne må være innovative60, men ifølge Per Bjerre kan medarbejdere have

svært ved at fungere i DR, hvis de er for innovative: ”De arbejder næsten ens alle sammen. Og så

er der nogle af dem som er meget skæve og anderledes. De kan have lidt svært med at passe ind i

den forretning, fordi det også er meget effektivt… kreative vil ofte måske forlade branchen, eller

blive selvstændig, fordi det kan være svært at finde sig til rette i et stort maskineri.”61 Så ifølge Per

Bjerre er der trods deres positive syn på heterogenitet, mange homogene medarbejdere der

arbejder meget ens. Dette er dog ifølge Bjerre ikke forårsaget af medarbejderne, men pga. at DR

som virksomhed er et ”stort maskineri” hvor det er svært for de skæve og anderledes

medarbejdere at passe ind i.

Så på trods af det positive syn på heterogene medarbejdere, kan DR’s maskineri forhindre det, og

endda skabe den modsatte type medarbejdere: de homogene. I forhold til om medarbejderne

opmuntres til at være innovative eller konforme, kan vi ud fra Andersson og Bjerres udtalelser

udlede at begge grupper opmuntres. De innovative værdsættes for deres egenskaber, imens de

konforme medarbejdere værdsættes for at kunne strukturere og holde ideerne nede.

1.4. SYMBOLER

Vi har nu afdækket kulturen fra de øverste og synlige niveauer, til normerne og værdierne, og sidst

de grundlæggende antagelser i DR. Vi vil nu give et indblik i hvilke symboler disse niveauer kan

indeholde.

58 Bilag 1: s.17359 Bilag 1: s.17360 Jf. afsnit XX61 Bilag 1: s.169

Da symboler ifølge Hatch kan blive til igennem enten symbolisering af artefakter, eller fortolkning

af antagelser vil vi inddrage afsnit 2.1. og 2.3. om artefakter og antagelser og se nærmere på,

hvilke symboler der findes her.

Artefakter som symboler

Vi vurderer at artefaktet DR Byen igennem symboliseringsprocessen kan blive et symbol på

samarbejde, fordi DR Byen har samlet medarbejderne et sted og dermed lagt op til mere

tværfagligt samarbejde62. Samtidig risikerer DR Byen for nogle, at blive et symbol på

massefyringer, omstruktureringer og sparerunder, fordi disse forandringer skete lige efter

flytningen til DR Byen63.

Det samme er tilfældet med artefaktet DR’s nye organisationsstruktur. Denne nye struktur kan

også forbindes med massefyringer og dermed blive et symbol på noget der er uønsket blandt DR’s

medarbejdere. Her kan DR’s formand Michael Christiansen bevidst have forsøgt at påvirke

symboliseringsprocessen ved at forklarer at den nye organisationsstruktur ikke indebærer

nedskæringer: ”Det er ikke en sparerunde, men antallet af chefer bliver reduceret med cirka 40

stillinger, svarende til 20 pct. af cheferne.”64

Som tidligere nævnt i opgaven er sproget hos DR også et artefakt. Dette artefakt kan gennem

symboliseringsprocessen blive et symbol på afstanden mellem ledelse og medarbejder, da lederne

er nødt til at italesætte nye projekter på en bestemt måde for at medarbejderne skal acceptere

det. Artefaktet DR’s vision, som også kan ses som en del af sproget, kan blive et symbol på en

retning for fremtiden som DR gerne vil følge. For medarbejderne kan dette blive et symbol på flere

udfordringer og ændringer hvis DR skal leve op til visionen. Ifølge Hatch kulturdynamiske model,

kan ledernes forsøg på at kontrollere tolkningerne gennem den måde de f.eks. italesætter nye

projekter, fremme en opfattelse blandt medarbejderne om at lederne er propagandister.65

Antagelser som symboler

62 Jf. afsnit XX63 Jf. afsnit XX64 Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Nyt_fra_DR/Nyt_fra_DR/2009/11/18093940.htm 14/12-1065 Hatch, Mary Jo 2010: s.397

I afsnit 2.3. om grundantagelserne i DR kom vi frem til ni antagelser. Vi vil her gennemgå hver

enkelt antagelse, samt forsøge at give vores bud på hvilke symbolske fortolkninger medarbejderne

hos DR kan have på disse antagelser:

Den første antagelse om at DR forstår sig selv som dominant i forhold til sine omgivelser

kan tolkes som et symbol på at DR ønsker at dominere det danske mediemarked og have

magt og indflydelse.

Den anden antagelse om at harmonisering er den ønskede adfærd hos DR’s medarbejdere

tolker vi som et symbol på ledelsens kontrol og magtudøvelse.

Den tredje antagelse om at sandheden bliver bestemt på baggrund af én persons holdning

og ikke i fællesskab kan tolkes som et symbol på en hierarkisk top-down ledelse, som i kraft

af ledelsesrollen har magten og evnen til at beslutte hvad der er sandhed.

Den fjerde antagelse om at DR i høj grad orienterer sig i fortiden og nutiden, og derudfra

udarbejder strategier for fremtiden, kan være et symbol på frygt for at gentage tidligere

fejltagelser. Samtidig kan det også være et symbol på DR´s ønske om at forblive Danmarks

Public Service virksomhed.

Den femte antagelse om at DR har en grundlæggende antagelse om at samfundet bedst

bygges på kollektivisme kan tolkes som et symbol på solidaritet og omfavnelse. Det kan

også symbolisere et modsvar til fremmedhad, racisme, individualisering, udstødelse og

splittelse i samfundet.

Den sjette antagelse om at tilværelsen i DR er samarbejdsbaseret tolker vi som et symbol

på at man ønsker at skabe en fælles front i DR, og at man ønsker at skabe bro afdelingerne

imellem.

Den syvende antagelse om at DR har et autokratisk autoritetssystem, tolker vi igen som et

symbol på en hierarkisk top-down ledelse, hvor de forandringer der skal ske kommer fra

ledelsen og ikke fra medarbejderne. Det kan derfor også symbolisere lav medindflydelse og

frihed til at få egne ideer indført i organisationen.

Den ottende antagelse om at arbejdsgrupper i DR fungerer bedst, når de er heterogene,

kan tolkes som et symbol på et ønske om mangfoldighed og at bryde med det konforme.

Dette er dog i modsætning til den niende antagelse om at individer i en gruppe helst skal

være konforme for at passe ind i DR’s ”store maskineri”. Dette modsætningsforhold tolker

vi som et symbol på splittelse i DR.

1.5. DELKONKLUSION

Først og fremmest kan vi ikke komme med nogen endegyldig og sand konklusion på kulturen i DR.

Kulturen opstår i konstruktionen af den og dette sker hele tiden gennem vedvarende

meningsforhandlinger. Kultur er dynamisk og udvikler sig hele tiden. Vi har dog, ved hjælp af

artefakter, værdier og normer, grundantagelser og symboler som iagttagelsesledende begreber,

forsøgt at synliggøre en række mønstre, der har indflydelse på, hvordan kulturen i DR former sig.

En af de mest tydelige artefakter i DR er selve DR Byen. DR byen har gjort det lettere at få et

samspil på tværs af organisationen og de nye fysiske rammer har været med til at få tværfaglighed

og teams ind i DR. Samtidig har flytningen til DR Byen betydet store forandringer af en negativ

karakter med to fyringsrunder og seriøse omstruktureringer af organisationen. Der er en risiko for

at artefaktet DR Byen, blandt medarbejderne, vil blive et symbol på negative forandringer og

kriser.

De ni grundlæggende antagelser om DR som vi er kommet

frem til ved hjælp af Scheins syv spørgsmål, tegner et

billede af DR som en organisation, der forsøger at arbejde i

teams med plads til den enkelte medarbejders kreativitet.

Men samtidig er der indført kontrol, rapporteringer,

økonomistyring og Balanced Scorecards som ikke kan

rumme mangfoldighed og innovative individer. Dette

spændingsfelt har vi forsøgt at illustrere i figuren til højre,

som viser hvordan topledelsen, og særligt

økonomidirektøren ønsker topstyring i form af bl.a. øget

kontrol. Samtidig er medarbejderne placeret nederst i

hierarkiet, og ses pga. deres autonome adfærd med opad

rettede pile, der går imod styring og kontrol. Ralf Andersson ses i midten af figuren som ”fanget” i

midten af spændingsfeltet, hvor opgaven er at få topledelsens krav til at fungere i en praksis, hvor

medarbejderne netop ikke ønsker for meget styring.

I forhold til vores forforståelse, har vi nu udviklet en ny og mere nuanceret forståelse for hvordan

de kulturelle rammer i afdelingen DR Perspektiv påvirker medarbejderne. Vi er blevet bekræftet i

at der i høj grad er meget styring i DR, med brugen af redskaber som Balanced Scorecards og

tilbagerapporteringer. Men der er dog også en vis frihed for medarbejderne til at arbejde i teams,

og dermed bidrage med egne ideer. Vi ser i denne forbindelse et spændingsfelt, hvor

medarbejderne får en vis bevægelsesfrihed, trods den stramme styring fra topledelsen.

Derudover har vi nu også fået et indblik i DR’s ambitiøse mål, med en vision om at samle Danmark

i et stort fællesskab, og at dominere det danske mediemarked.