BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Analisa Porter

Model kompetitif Porter menggambarkan keadaan industri yang

kompetitif yang di dalamnya terdapat perusahaan-perusahaan dan kekuatan-

kekuatan yang menggeluti bidang yang sama dan saling mempengaruhi satu

dengan yang lainnya. Posisi perusahaan di tengah kompetisi yang ada akan

menjadi modal dasar yang paling berpengaruh pada kelima komponen ini. Pada

gambar 2.1 berikut ini menunjukkan analisa Porter.

Gambar 2.1 Porter’s Five Forces Model

1. Rivalry amongst existing competitors (Persaingan dengan para pesaing yang

ada), Pesaing-pesaing ini dapat merupakan pesaing yang mengancam

Rivalry amongst existing

competitors

Bargaining power

of suppliers

Threat of substitute

products or service

Threat of new

entrants

Bargaining power

of buyers

10

perusahaan sampai pesaing kecil yang kurang memiliki pengaruh terhadap

perusahaan.

Faktor-faktor yang berpengaruh:

a. Pertumbuhan industri, industri yang pertumbuhannya statis akan lebih

mempengaruhi kompetisi dibandingkan industri yang bertubuh dengan

cepat.

b. Biaya operasional dan harga penyimpanan yang tinggi, ketika ini

terjadi maka tingkat penjualan harus tetap dijaga, begitu juga dengan para

pesaing.

c. Perbedaan produk, merek dagang, dan penentuan harga untuk

konsumen. Jika perusahaan tidak memiliki merek dagang untuk suatu

produk maka harga harus disesuaikan.

d. Banyaknya cabang dan besarnya perusahaan itu. Jika terdapat banyak

perusahaan yang sama besarnya dalam satu tempat, maka persaingan

akan semakin tinggi. Perusahaan yang lebih kecil atau salah satu

perusahaan yang dominan akan mengurangi persaingan dalam satu

bisnis.

2. Thread of new entrants (Ancaman dari pendatang baru).

Faktor-faktor yang mempengaruhi:

a. Kebijakan Pemerintah. Hal yang paling penting dari hambatan ini

ialah kebutuhan akan izin untuk beroperasi.

b. Diferensiasi produk dan merek dagang. Komponen ini terkait

langsung dengan tingkat dari batasan tersebut.

c. Merubah harga untuk pembeli. Jika pembeli ingin mencari supplier

baru, maka hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan tersebut.

11

3. Threat of substitute products or service (Ancaman akan barang pengganti),

Ancaman akan barang pengganti. Ketika tingkat ancaman terhadap hal ini

tinggi, maka profit margin akan rendah, namun konsumen akan mudah

berubah ketika harga menjadi tinggi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi:

a. Harga relatif dan kemampuan dari barang pengganti. Jika produk atau

servis yang sejenis tersedia pada saat yang sama, maka ancaman akan hal

ini akan menjadi tinggi. Jika barang pengganti yang berpotensi lebih

mahal, maka ancaman akan rendah.

b. Merubah harga untuk konsumen. Perubahan harga untuk konsumen

ini ditentukan oleh tingkat kualitas dari produk pengganti. Jika biaya

produksi untuk barang pengganti tidak membutuhkan biaya lebih, maka

harga barang produk pengganti tersebut bisa bersaing dengan produk

lainnya.

c. Keinginan konsumen untuk beralih ke produk lain. Biasanya

konsumen yang terlanjur puas dengan suatu produk, maka keinginan

untuk beralih ke produk lain cenderung rendah dan sebaliknya.

4. Bargaining power of buyers (Kekuatan pembeli., Faktor ini sangat

dipengaruhi oleh sensifitas harga dan tingkat kemampuan perusahaan untuk

melakukan penawaran.

Faktor-faktor yang mempengaruhi:

a. Sensifitas harga. Beberapa hal yang dapat menurunkan

sensifitas harga:

- Produk yang dapat dipercaya

- Keuntungan yang diperoleh oleh konsumen

12

- Keuntungan dari pembuat keputusan

b. Tingkat penawaran. Berikut ini merupakan faktor yang

menentukantingkat kemampuan pembeli:

- Volume pembelian

- Perubahan harga konsumen

- Informasi pembelian

- Faktor lain diluar perkiraan

5. Bargaining power of suppliers (Kekuatan pemasok). Pemasok yang kuat

dapat menekan kemampuan laba industri yang tidak mampu mengimbangi

kenaikan harganya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi:

a. Konsentrasi supplier. Semakin sedikit supplier tersebut, maka

semakin tinggi pula kekuatan mereka dan sebaliknya.

b. Pengaruh perbedaan produk dan harga. Kekuatan supplier semakin besar

ketika produk mereka semakin signifikan terhadap perusahaan pembeli

dan sebaliknya.

2.2 Strategi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p69) menjelaskan bahwa strategi

adalah sekumpulan kegiatan yang terintegrasi dalam meningkatkan kekuatan

perusahaan untuk bersaing dalam jangka waktu yang panjang. Strategi

perusahaan yang lebih mengarah kepada daya cipta, wawasan mengenai

bagaimana perusahaan dapat dibangun dan dikembangkan.

Menurut W. Chan Kim dan Reene Mauborgne (2006, p71) ada tiga ciri-

ciri strategi yang baik, yaitu :

13

1. Fokus. Kurva nilai perusahaan harus menunjukkan dengan jelas fokus dan

strateginya.

2. Divergensi/gerak menjauh. Ketika strategi perusahaaan dibentuk secara

reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan

keunikannya.

3. Motto yang memikat. Sebuah strategi yang baik memiliki motto yang jelas

dan memikat. Motto yang baik tidak hanya menyampaikan pesan dengan

jelas tetapi juga mengiklankan produk secara jujur.

2.2.1 PEST

PEST (Kajian tentang Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi

umum). Hubungan diantara senua kekuatan ini secara signifikan

mempengaruhi semua produk, jasa, pasar, dan organisasi didunia. Oleh

karena itu, perusahaan harus mampu mengembangkan misi dan mendesain

strategi untuk mencapai jangka panjang.

Menurut Ward dan Peppard (2002, P70-72), analisis PEST adalah

analisis terhadap factor lingkuangan eksternal bisnis yang meliputi bidang

politik, ekonomi, sosial dan teknologi.

a. Faktor Politik

Faktor politik meliputi berbagai tindakan dan kebijakan yang dilakukan

oleh pemerintah dapat mempengaruhi bisnis perusahaan, masalah-masalah

hokum serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan

tempat perusahaan melakukan kegiatannya. Misalnya, kebijakan tentang

pajak, peraturan daerah, peraturan perdagangan dan stabilitas politik.

14

b. Faktor Ekonomi

Faktor Ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari

pelanggan dan mempengaruhi tingkat biaya perusahaan. Misalnya,

pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar dan tingkat

inflasi.

c. Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi ukuran dari

besarnya pangsa pasar yang ada. Misalnya, tingkat pendidikan masyarakat,

tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan social, kondisi

lingkungan kerja serta keselamatan dan kesejahteraan sosial.

d. Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat menghadapi tantangan

bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis.

2.2.2 Critical Success Factor dan Key Performance Indicator

Menurut Ward dan Peppard (2002, p205) menjelaskan bahwa Critical

Success Factor (CSF) menyajikan berbagai area dimana tiap kegiatan bisnis

harus berjalan dengan benar, menyajikan berbagai faktor pendorong terhadap

sistem informasi/teknologi informasi, dan pengukuran kinerja. Dijelaskan

pula oleh Ward dan Peppard (2002, p209) bahwa analisis Critical Success

Factor (CSF) merupakan area terbatas dalam suatu bisnis yang apabila

terpenuhi maka akan menjamin kesuksesan kinerja kompetitif bagi

perusahaan.

15

Mengenai pembahasan Key Performance Indicator (KPI), banyak

perusahaan yang ditemukan bergerak dengan langkah-langkah yang salah,

terlebih kesalahan ditemukan pada Indikator Kinerja Utama atau yang disebut

dengan Key Performance Indicators (KPI). Sangat sedikit perusahaan yang

benar-benar memantau dan mengelola indeks KPI mereka dengan baik.

Alasannya adalah bahwa beberapa organisasi, pemimpin bisnis, penulis,

akuntan, dan para konsultan sudah menganggap telah mengeksplorasi KPI

sebenarnya.

Key Performance Indicators (KPI) adalah representasi dari

serangkaian langkah-langkah yang berfokus pada aspek-aspek organisasi

kinerja yang paling diutamakan untuk saat ini dan keberhasilan masa depan

organisasi (David Parmenter, 2007, p3)

2.2.3 Balance Score Card

Mengutip pernyataan dari David Parmenter (2007, p14) dalam sebuah

buku Key Performance Indicators : Developing, Implementing, and Using

Winning KPIs, berdasarkan teori dari Robert S. Kaplan dan David P. Norton

bahwa Balanced Scorecard adalah sebuah penjelasan bagaimana suatu

kebutuhan untuk mengukur kinerja secara lebih cara holistik. Salah satu

kebutuhan untuk melihat kinerja organisasi dalam sejumlah perspektif yang

berbeda.

Pada tahun 2000, Robert S. Kaplan dan David P. Norton melaporkan

hasil-hasil proyek penelitian pada multiperusahaan dan memperkenalkan

suatu metodologi penelitian kinerja yang berorientasi pada pandangan

strategis ke masa depan, yang disebut: Balanced Scorecard. Pertanyaan

16

kreatif yang perlu diajukan adalah mengapa rencana-rencana bisnis strategis

selalu gagal?

Dengan menggunakan Balanced Scorecard, rencana-rencana bisnis

strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang

dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi yang sama. Pada dasarnya

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk

berinvestasi dalam jangka panjang demi memperoleh hasil-hasil finansial

yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada sekedar

mengelola bottom line untuk memicu hasil jangka pendek. Terdapat empat

persepektif Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan visi dan strategi

organisasi, yaitu:

1. Perspektif finansial

2. Perspektif pelanggan

3. Perspektif proses bisnis internal

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Gambar 2.2 Balanced Scorecard memberi Kerangka Kerja untuk Penerjemahan

Strategi ke dalam Kerangka Operasional. (Kaplan dan Norton, 2000)

17

Pada gambar 2.2 diatas tampak bahwa visi dan strategi organisasi

dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif pelanggan,

perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Balanced Scorecard memberi menajemen organisasi suatu pengetahuan,

keterampilan dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajer belajar

dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)

dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta

efisien (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai

spesifik ke pasar (perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah pada

nilai saham yang terus-menerus meningkat (perspektif finansial).

Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem

manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan

komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang

perfomance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari

empat perspektif, yaitu perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif

proses bisnis internal, serta perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan.

2.2.4 Analisis Value Chain

Menurut Michael Porter (Ward dan Peppard, 2002, p244), analisis

value chain adalah kegiatan menganalisa kumpulan aktivitas yang dilakukan

untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan

mendukung produk atau jasa.

18

Gambar 2.3 Value Chain Service Business (Ward dan Peppard, 2002,

p263)

Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe

aktivitas bisnis (Ward dan Peppard, 2002, p263) :

1. Akitivitas Utama ( Primary Activities)

Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya

memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak

hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan

efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas

utama terdiri dari, yaitu :

19

a. Inbound Logistic

Mendapatkan, menerima, menyimpan dan pengadaan input kunci dan

sumber daya dalam kualitas dan kuantitas yang tepat bagi bisnis. Ini

mungkin termasuk merekrut staf serta membeli bahan, komponen dan

jasa, dan berurusan dengan subkontraktor dan memperoleh peralatan.

b. Operations

Mengubah input menjadi produk atau layanan yang diperlukan oleh

para pelanggan. Ini mencakup sumber daya dan membawa bahan

bersama-sama untuk membuat produk atau menyediakan layanan.

c. Outbound logistics

Mendistribusikan produk ke pelanggan baik secara langsung kepada

pelanggan atau ke agen yang sesuai untuk didistribusi, sehingga

pelanggan dapat memperoleh produk atau jasa dan membanyarnya

dengan tepat.

d. Marketing and sales

Menyediakan cara-cara dimana pelanggan dan konsumen sadar akan

produk atau jasa dan bagaimana mereka dapat memperoleh itu,

termasuk cara untuk membujuk mereka untuk membeli atau

menggunakan produk atau jasa.

e. Services

Memberikan nilai tambah lebih jauh kepada pelanggan dengan

memastikan pelanggan mendapatkan keuntungan penuh atau nilai dari

produk yang dibeli.

20

2. Aktivitas pendukung

Merupakan aktivitas yang dibutuhkan untuk mengontrol dan

mengembangkan bisnis dari waktu ke waktu dengan cara menambahkan

nilai secara tidak langsung, nilainya akan diketahui melalui kesuksesan

dari aktivitas utama.

a. Firm Infrastructure

Infrastruktur merupakan saran dan prasarana yang diperlukan

perusahaan.

b. Human Resources Management

Merupakan cara dari perusahaan dalam mengatur sumber daya

manusianya, misalnya dengan memberikan pelatihan atau pembekalan

skill dan ilmu

c. Technology

Menjelaskan teknologi apa saja yang digunakan dalam perusahaan

tersebut.

d. Procurement

Suatu proses lengkap untuk mendapatkan barang dan jasa dari

persiapan mulai dari persiapan dan pengolahan dari sebuah daftar

permintaan atas invoice untuk pembayaran.

2.3 Definisi Enterprise

Menurut Bernard (2005, p31) Enterprise adalah wilayah kegiatan umum

dan tujuan dalam organisasi atau di antara beberapa organisasi, di mana

terjadinya pertukaran antara informasi dan sumber daya lainnya.

21

2.3.1 Enterprise Architecture

Enterprise Architecture (EA) merupakan praktek profesi dan

manajemen yang muncul yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja

perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk melihat diri mereka

sendiri dalam hal holistik dan melihat strategi mereka terintegrasi, praktek

bisnis yang terarah, arus informasi dan sumber daya teknologi (Bernard,

2002, P31).

EA dimaksudkan untuk membantu pembaca mengingat perbedaan

jelas antara EA dan jenis lain dari perencanaan IT, bahwa EA didorong oleh

tujuan strategis dan kebutuhan bisnis.

EA merupakan dua program antara manjemen dan metode

dokumentasi yang bersama-sama memberikan pandangan, ditindak lanjuti

secara terarah kepada strategis suatu perusahaan, layanan bisnis, arus

informasi dan pemanfaatan.

2.4 Linking Strategy, Business, and Technology

EA untuk mendukung perusahaan secara holistik, harus

menghubungkan strategi, bisnis dan teknologi. EA adalah paling efektif jika

secara bersamaan mendukung top-down perencanaan eksekutif dan keputusan-

keputusan dalam setiap Lines of Business (LOB). dengan cara ini, EA

membantu untuk memastikan strategi bisnis dan perencanaan teknologi. Dari

bisnis perspektif EA menyediakan berbagai konteks dan tujuan dari kegiatan

EA = S + B + T

Enterprise Architecture = Strategi + Bisnis + Teknologi

22

bisnis dengan memastikan pengimplementasian teknologi setelah kebutuhan

bisnis diidentifikasi. Dari perspektif teknologi, EA menyediakan strategi dan

konteks bisnis untuk perencanaan sumber daya.

2.4.1 Menghubungkan EA dan Strategi

Kerangka EA dan metodologi dalam menyelenggarakan dokumentasi

EA dengan cara yang memungkinkan strategi untuk mempengaruhi bisnis

dan perencanaan teknologi dan keputusan-keputusan. Hal ini adalah penting

untuk mendokumentasikan pandangan EA di masa mendatang. Dengan

pertama-tama mengidentifikasi perubahan apa yang diantisipasi dalam

tujuan strategis dan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari kegiatan bisnis

dan sumber daya teknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa untuk

mempromosikan keselarasan, efisiensi dan efektifitas. mendokumentasikan

strategi melibatkan identifikasi tujuan, inisiatif dan ukuran hasil.

Sasaran-sasaran strategis. Ini adalah tujuan utama dari perusahaan.

Tujuan strategis biasanya memerlukan beberapa tahun untuk

menyelesaikan. Perubahan tujuan strategis dibuat sebagai tanggapan

dalam bisnis internal dan eksternal dan driver teknologi dan / atau

perubahan hukum dan peraturan.

Inisiatif Strategis. Ini adalah kegiatan bisnis dan teknologi, program dan

proyek yang memungkinkan pencapaian tujuan strategis, sehingga

mereka dapat mempengaruhi arah dasar dari perusahaan.

23

Langkah-langkah strategis. Ada hasil ukuran yang mengidentifikasi

ketika sebuah inisiatif strategis telah berhasil memenuhi tujuan strategis.

Hasil tujuan menentukan kapan suatu perusahaan mencapai misinya

ketika berhasil.

2.4.2 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis

Seperti tercermin dalam desain kerangka kerja EA, strategi

menciptakan kebutuhan bisnis dan teknologi mendukung solusi untuk

memenuhi kebutuhan tersebut. EA mendokumentasikan tiga isu utama di

tingkat bisnis:

1. Mendukung Tujuan Strategis. Sentuh poin antara inisiatif strategis dan

kegiatan bisnis perlu didokumentasikan secara jelas. Tidak semua

kegiatan usaha yang strategis dan penting untuk membedakan dalam

dokumentasi EA antara mereka yang langsung link ke inisiatif strategis

dan mereka yang menyediakan fungsi dukungan umum untuk

perusahaan.

2. Dokumentasi Kegiatan Usaha. Mendokumentasikan penciptaan dan

pengiriman produk bisnis dan layanan penting dalam mendukung

Perbaikan Proses Bisnis (BPI) dan Business Process Reengineering

(BPR) dalam mendokumentasikan proyek dan kegiatan usaha untuk

menunjukkan input, output, hasil dan elemen lain dari pengaruh tentang

setiap proses bisnis. Ini juga penting untuk mengidentifikasi bagaimana

proses bisnis terkait satu sama lain.

3. Mengidentifikasi Teknologi Pendukung. Menganalisa kebutuhan bisnis

dan kegiatan dapat mengungkapkan teknologi pendukung kritis

24

(misalnya kegiatan pemasaran memerlukan data penjualan tren analisis

dan proses manufaktur membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk

bahan baku, sarana, tenaga kerja, komputer, data, dan / atau robotika).

EA membantu untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan

teknologi.

2.4.3 Menghubungkan EA dan Perencanaan Teknologi

Teknologi merupakan jenis sumber daya yang memungkinkan aliran

informasi dan sumber daya lain untuk mendukung penciptaan dan

pengiriman produk bisnis dan jasa, yang pada gilirannya memungkinkan

prestasi dari tujuan strategis. penting bahwa teknologi tidak mendorong

bisnis dan perencanaan strategi. terutama di sumber daya perusahaan

dibatasi, di mana biaya penduplikasian bersifat non-teknologi strategis tidak

dapat diberikan. Bottom-up perencanaan (misalnya dimana teknologi adalah

katalis untuk perubahan) adalah penggunaan yang layak dari EA, namun

tidak itu bukan proses normal untuk implementattion sumber daya. itu lebih

penting bagi perusahaan untuk memahami arah utama dan prioritas,

merencanakan kegiatan bisnis yang diperlukan, dan kemudian

mengidentifikasi sumber daya yang mendukung, termasuk teknologi

informasi.

2.5 EA Sebagai Program Manajemen

Sebagai management program EA mampu memberikan pendekatan

strategis serta terintegrasi pada resource planning. EA juga bisa digunakan

25

untuk identifikasi celah performa dari kegiatan bisnis dan kemampuan untuk

mendukung pelayanan IT, sistem, serta jaringan (Bernard, 2005, p34).

2.5.1 Resource Aligment

EA dapat membantu dalam proses perencanaan strategis serta

perencanaan sumber daya lain dengan memberikan gambaran makro dan

mikro tentang bagaimana penggunaan sumber daya seefisien mungkin agar

sasaran dapat diraih (Bernard, 2005, p35).

Gambar 2.4 Resource Alignment (Bernard, 2005, p35)

2.5.2 Standardized Policy

Menurut Bernard (2005, p35) EA mendukung pembentukan kebijakan

atas:

Identifikasi kebutuhan strategis dan operasional

Menentukan penyelarasan strategis atas aktivitas dan sumber daya

Mengembangkan bisnis enterprise-wide dan sumber daya teknologi

Memprioritaskan pendanaan dari program dan proyek

26

Mengawasi manajemen dari program dan proyek

Identifikasi performa metris dari program dan proyek

Identifikasi dan menegakkan standar serta susunan dari manajemen

2.5.3 Decision Support

EA juga mampu memberikan dukungan dalam pengambilan

keputusan yang berkaitan dengan sumber daya teknologi informasi yang

baik pada tingkat eksekutif, manajemen, bahkan tingkat staff (Bernard,

2005, p36).

2.5.4 Resource Development

EA mampu mendukung evaluasi usaha-usaha yang dilakukan oleh

perusahaan dalam rangka mengembangkan sumber daya-sumber daya yang

dimiliki (Bernard, 2005, p35).

2.6 EA sebagai Metode Dokumentasi

Gambar 2.5 Elements of EA Documentation (Bernard, 2005, p37)

27

2.6.1 EA Documentation Framework

Framework dari EA mengidentifikasi lingkup dari arsitektur yang

akan didokumentasikan dan menetapkan hubungan antar area-area

arsitektur. Framework ini memberikan gambaran abstrak dari perusahaan

sedemikain rupa sehingga mampu mengumpulkan dan mengatur informasi

dari arsitektur yang bersangkutan (Bernard, 2005, p38).

Gambar 2.6 The EA3 Cube Documentation Framework (Bernard, 2005, p38)

2.6.2 EA Components

Bernard (2005, p39) berpendapat bahwa EA components adalah

tujuan, proses, standar, serta sumber daya yang masih bisa diubah yang

mencakup seluruh perusahaan ataupun ditampung dalam batasan tertentu.

Contohnya adalah tujuan strategis, arus informasi, sistem informasi,

software aplikasi, dan sebagainya.

Vertical Component: komponen yang hanya melayani satu lini dari bisnis

28

Horizontal Component: komponen flexibel yang melayani lebih dari satu

lini dari bisnis

Gambar 2.7 The EA Components (Bernard, 2005, p39)

2.6.3 Current Architecture

Adalah sebuah arsitektur atau rancangan yang ada pada saat sekarang,

Gambaran ini digunakan sebagai dasar untuk pembanding dengan

rancangan untuk masa depan. Bagian ini terdiri dari “artifak” (dokumen,

diagram, data, tabel, bagan, dsb) pada tiap level framework (Bernard, 2005,

p40).

2.6.4 Future Architecture

Elemen ini merupakan EA component sekarang (Current View) yang

sudah diperbaiki / dimodifikasi agar bisa menutupi kekurangan yang

dimiliki sistem saat ini ataupun ingin mendukung strategi, kebutuhan

operasional, ataupun solusi teknis yang baru (Bernard, 2005, p41).

29

Gambar 2.8 Drivers of Change (Bernard, 2005, p41)

2.6.5 EA Management Plan

Elemen ini berfungsi untuk mengartikulasi program serta dokumentasi

dari pendekatan EA. EA Management Plan juga memberikan deskripsi dari

gambaran masa kini dan masa depan dari arsitektur, serta menyusun

perencanaan untuk mengatur transisi ke teknologi di masa mendatang

(Bernard, 2005, p42).

2.6.6 Planning Threads

Elemen ini berfungsi untuk mengartikulasi program serta dokumentasi

dari pendekatan EA. EA Management Plan juga memberikan deskripsi dari

gambaran masa kini dan masa depan dari arsitektur, serta menyusun

perencanaan untuk mengatur transisi ke teknologi di masa mendatang

(Bernard, 2005, p42). Tiga elemennya antara lain:

IT Security

Keamanan IT harus meliputi seluruh level dari EA Framework dan EA

Components.

IT Standards

30

EA harus membuat sebuah standar yang harus diterima baik secara

internasional, nasional, dan standar industri dalam rangka untuk

mendorong penggunaan solusi non-eksklusif pada EA Components.

IT Workforce

Penting untuk memastikan bahwa staff, keterampilan, serta kebutuhan

pelatihan yang berkaitan dengan IT sudah diidentifikasi pada setiap

LOB dan mendukung pelayanan aktivitas pada setiap level EA

Framework.

2.7. EA Repository

Enterprise Architecture Repository ini mencakup situs Enterprise

Architecture, dokumentasi database dan aplikasi perangkat lunak (tools) yang

digunakan untuk pemodelan, analisis dan pelaporan. Desain repository harus

mencerminkan pendekatan arsitektur yang mendasar. Menyediakan akses

mudah ke dokumentasi EA adalah penting untuk digunakan dalam perencanaan

dan pengambilan keputusan. Hal ini dapat dicapai melalui pembentukan dan

pengambilan keputusan. Hal ini dapat dicapai melalui pembentukan repositori

EA on-line. Enterprise Architecture Repository untuk arsip dokumentasi

komponen EA di berbagai bidang kerangka EA.

Enterprise Architecture Repository adalah web berbasis repositori

pengetahuan arsitektur enterprise solusi yang menyediakan eksekutif, manajer,

staf dan kontraktor tempat berwenang untuk mendesain, menangkap, melihat,

dan berkolaborasi pada informasi yang mendefinisikan arsitektur perusahaan.

31

Pada gambar 2.9 memberikan contoh bagaimana sebuah repositori EA

mungkin untuk dirancang. Contoh ini disebut hidup perusahaan dan dirancang

untuk mendukung dokumentasi yang diatur melalui penggunaan kerangka

Cube 3 EA.

Gambar 2.9 EA Repository (Bernard, 2005, p226)

32

2.8. The Structure and Culture

2.8.1. The Structure of Enterprise

Salah satu model yang lebih masuk akal dari struktur organisasi umum

adalah mengenai pandangan tiga tingkat yang awalnya dibayangkan oleh

seorang sosiolog, Talcott Parsons, di tahun 1950 dan selanjutnya

dikembangkan oleh seorang sosiolog, James Thompson, pada tahun 1960.

Penelitian oleh Parson mengidentifikasi tiga tingkatan umum yang umum

untuk kebanyakan organisasi sosial (teknis, manajerial, dan institusional),

berdasarkan pengamatan bahwa berbagai jenis kegiatan terjadi di setiap

tingkat. Pandangan Thompson dibangun berdasarkan gagasan Parsons

dengan lebih lanjut mengidentifikasi berbagai jenis kegiatan yang dilakukan

oleh organisasi. Pada gambar 2.10 menjelaskan konsep organisasi dengan

model Parsons / Thompson.

Gambar 2.10 Model Parsons/Thompson (Bernard, 2005, p51)

33

Pengukuran berdasarkan Model Parson / Thompson telah diadaptasi

oleh penulisan yang menyerupai serangkaian lingkaran konsentris. Hal ini

dapat memberikan citra yang lebih berguna untuk menggambarkan sebuah

organisasi sosial yang berinteraksi dengan lingkungannya melalui tingkat

model institusional, memfasilitasi sumber daya internal melalui jenjang

karir, dan melindungi sebuah inti dari proses penting dan sumber daya di

tingkat teknis. Gambar 2.11 menunjukkan versi bentuk bola dari model

Parsons / Thompson, yang juga lebih berguna dalam berhubungan dengan

bagaimana kerangka EA dapat mendokumentasikan fungsi organisasi.

Gambar 2.11 Hubungan antara fungsi dan struktur model organisasi

(Bernard, 2005, p32)

2.8.2. Understanding Culture

Memahami budaya suatu perusahaan sangat penting untuk

mengembangkan pandangan yang realistis tentang bagaimana tujuan

34

strategis ditetapkan, bagaimana fungsi proses, dan bagaimana sumber daya

digunakan. Setiap perusahaan berbeda dalam beberapa cara, seperti adalah,

vertikal horisontal, dan / atau diperpanjang sub-perusahaan. Hal ini

disebabkan budaya perusahaan menjadi sebuah penggabungan dari nilai-

nilai, keyakinan, kebiasaan, dan preferensi dari semua orang di seluruh

perusahaan atau sub-perusahaan.

Perubahan dalam perusahaan akan terjadi terlepas dari adanya

program EA, namun mereka akan terjadi dengan cara yang lebih terputus-

putus atau benar-benar independen tanpa EA. Efek dari program EA adalah

untuk mengkoordinasikan perubahan sedemikian rupa sehingga jauh lebih

didorong oleh strategi baru dan kebutuhan bisnis, dan kurang oleh teknologi

baru.

Kebanyakan dapat bertahan terhadap perubahan yang terjadi di

lingkungan mereka, apakah itu di rumah atau tempat kerja. Jika program EA

mempromosikan perubahan di perusahaan, dan jika orang selalu bertahan

terhadap semua jenis perubahan ketika mereka tidak memiliki beberapa

tingkat kontrol, maka program EA mungkin dilawan oleh para pemangku

kepentingan jika tidak dilakukan sesuatu untuk meningkatkan tingkat

kontrol. Meningkatkan tingkat kontrol dapat membantu untuk

menyukseskan dalam mengelola perubahan, dan dapat dicapai dengan

beberapa cara, termasuk:

Melibatkan stakeholders dalam pembentukan program EA dan

manajemen,

Secara teratur dan efektif mengkomunikasikan kegiatan EA untuk

stakeholder,

35

Memungkinkan untuk masukan dari stakeholder untuk perencanaan EA

dan pengambilan keputusan, dan

Mengelola keinginan dari para pemangku kepentingan dalam

melaksanakan program EA.

2.9. EA Artifact

2.9.1. Goal and Initiatives

Goal and Initiatives adalah kekuatan pendorong di belakang

arsitektur. Tingkat atas dari kerangka arsitektur perusahaan mengidentifikasi

arah strategis, tujuan, dan inisiatif dari perusahaan dan memberikan

gambaran yang jelas dari kontribusi bahwa teknologi informasi akan

membuat dalam mencapai tujuan-tujuan ini.

Berikut merupakan komponen EA pada tingkat tujuan dan inisiatif :

2.9.1.1. Strategic Plan

Arsitektur komposit perusahaan artefak yang harus memandu arah

perusahaan selama periode 3-5 tahun di masa depan dengan menyediakan

item berikut, yang masing-masing dari primitif (dasar) arsitektur artefak

perusahaan.

Mission Statement

Pernyataan misi yang singkat dimana perusahaan menggambarkan

tujuan dan arah perusahaan.

Vision Statement

36

Pernyataan visi suatu perusahaan menggambarkan dalam bentuk

singkatan strategi kompetitif perusahaan.

Strategic Direction Statement

Pernyataan ini menetapkan arah strategis yang akan mengejar

perusahaan selama periode yang dicakup oleh rencana strategis.

SWOT Analysis

Salah satu kegiatan awal perusahaan melakukan dalam

mengembangkan rencana strategis adalah “Kekuatan, kelemahan,

peluang, ancaman” (SWOT) Analisis.

Concept of Operations Scenarios

Perusahaan mungkin akan membantu untuk mengembangkan rinci

saat ini dan masa depan “konsep operasi” (CONOPS) skenario yang

mencakup beberapa tahun kegiatan operasi, dan yang

memperhitungkan kombinasi account yang berbeda dari internal

driver dan eksternal yang diidentifikasi dalam analisis SWOT.

Concept of Operations Graphic

Grafik CONOPS sangat penting untuk perusahaan, seperti yang

menjelaskan dalam satu gambar semua kegiatan utama dalam

CONOPS saat ini, serta hubungan kegiatan-kegiatan.

Competitive Strategy

Daerah ini dari rencana strategis mengidentifikasi bagaimana

perusahaan akan mencapai keberhasilan dalam mengejar arah

dinyatakan strategis.

37

Strategic Goals

Tujuan strategis perusahaan adalah tujuan-tujuan bahwa ketika dicapai

bersama-sama akan menjamin keberlangsungan hidup dan mencapai

keberhasilan, seperti yang didefinisikan dalam ukuran hasil dan metrik

kinerja perusahaan dalam mengembangkan potensi dirinya sendiri.

Outcome Measures

Mengetahui bahwa kemajuan sedang dibuat pada tujuan strategis dan

inisiatif sangat penting untuk kesuksesan suatu perusahaan.

2.9.1.2. SWOT Analysis

Menurut Rangkuti (2006, p18-19), analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat

memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities),

namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses)

dan ancaman (Threats).

Dijelaskan bahwa penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja

perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.

Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.

SWOT merupakan singkatan dari lingkungan internal Strengths

dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats

yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara

faktor eksternal, yaitu Peluang (opportunities) dan Ancaman (threaths)

38

dengan faktor internal, yaitu Kekuatan (strengths) dan Kelemahan

(weaknesses).

Pengertian SWOT dapat dijelaskan sebagai berikut:

Kekuatan (Strength)

Kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan

para pesaingnya atau kompetensi khusus yang terdapat dalam

organisasi berakibat pada pemilikan keunggulan atau kelebihan

komperatif.

Dikatakan demikian karena satuan organisasi memiliki sumber,

ketrampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih

kuat dari pesaing dalam memuaskan kebutuhan. Contoh: kekuatan

pada sumber keuangan, citra positif, keunggulan kedudukan, lembaga

dengan unit pemasok input, loyalitas pengguna produk dan

kepercayaan berbagai pihak yang berkepentingan.

Kelemahan (weakness)

Kelemahan atau masalah yang dihadapi oleh suatu perusahaan

dibandingkan dengan perusahaan lain. Dengan mengetahui ini maka

disusun suatu strategi untuk menutupi / menghilangkan kelemahan

perusahaan. Keterbatasan / kekurangan dalam hal sumber, ketrampilan

dan kemampuan menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja

organisasi. Berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan

tersebut bisa terlihat dari sarana prasarana yang dimiliki, kemampuan

manajerial yang rendah, produk yang tidak / kurang diminati,

perolehan keuntungan kurang memadai.

39

Peluang (opportunities)

Kesempatan yang dimiliki perusahaan untuk membuat lebih banyak

pelanggan dibandingkan dengan pesaingnya. Berbagai situasi

lingkungan yang menguntungkan bagi satuan organisasi. Yang

dimaksud dengan berbagai situasi disini antara lain kecenderungan

penting terjadi di kalangan pengguna produk, perubahan dalam

kondisi persaingan, perubahan dalam peraturan perundang-undangan

yang membuka berbagai kesempatan baru dalam kegiatan organisasi.

Ancaman (threats)

Threats merupakan kebalikan dari pengertian peluang yakni faktor-

faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu organisasi. Jika

tidak segera diatasi akan menjadi ganjalan/halangan/hambatan laju

aktivitas satuan organisasi baik untuk masa sekarang maupun masa

depan. Berbagai contoh antara lain: masuknya pesaing baru,

pertumbuhan yang lamban, meningkatnya posisi tawar pemakai

produk yang dihasilkan, menguatnya posisi tawar input yang

diperlukan untuk proses menjadi output / produk tertentu,

perkembangan dan teknologi yang belum dikuasai.

40

Gambar 2.12 Analisis SWOT (Rangkuti, 2006, p19)

Berikut ini adalah penjelasan dari kuadaran Analisis SWOT:

- Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.

Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan

dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang

agresif (Growth Oriented Strategy).

- Kuadran 2 : Meskipun mengalami berbagai ancaman, perusahaan

ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus

diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk /

pasar).

- Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat

besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa

kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah

meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga

dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

- Kuadaran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai

ancaman dan kelemahan internal.

Dalam penyusunan faktor-faktor strategis perusahaan alat yang dapat

dipakai adalah matrik SWOT. Menurut Rangkuti (2006, p31), matrik ini

dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman dari

luar perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan maupun kelemahan

41

yang dimiliki dari dalam. Melalui matrik ini dapat dihasilkan empat

kemungkinan alternatif strategis. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada

tabel 2.1 berikut ini.

Tabel 2.1 Matrik SWOT (Rangkuti, 2006, p31)

2.9.1.3. Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS)

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan

diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis

Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor straegis internal

tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan (Rangkuti,

2006, p24-25). IFAS terdiri dari kekuatan (strength) dan kelemahan

(weaknesses). Berikut ini adalah tahap-tahap penentuan Faktor Strategi

Internal (IFAS) :

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan

perusahaan dalam kolom 1.

42

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0

(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh

faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua

bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan

yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel

yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai

dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata

industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat

negatif, kebalikannya.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi

mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotannya

dihitung.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh

total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-

faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

43

2.9.1.4. Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS)

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu

mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS) (Rangkuti,

2006, p22-23). EFAS terdiri dari peluang (opportunities) dan ancaman

(threats) perusahaan.

Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal

(EFAS):

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).

b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0

(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor

tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor

strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan

yang bersangkutan. Pemberian rating untuk faktor peluang bersifat

positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4), tetapi jika

peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman

adalah kebalikannya.

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pemobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervarisi

mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

44

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya

dihitung.

Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh

total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu beraksi terhadap faktor-

faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

2.9.2. CONOPS and CONOPS Diagram

2.9.2.1. Concept of Operations Scenario

Sebuah konsep skenario operasi adalah dokumen narasi yang

menjelaskan bagaimana perusahaan beroperasi saat ini atau akan

beroperasi beberapa tahun dalam waktu yang diberikan faktor-faktor

tertentu internal dan eksternal yang dinyatakan dan diidentifikasi dalam

analisis SWOT.

2.9.2.2. Concept of Operations Diagram

Sebuah konsep operasi diagram ini adalah deskripsi tingkat tinggi

grafis dari bagaimana perusahaan fungsi, baik secara keseluruhan, atau di

daerah tertentu yang menarik.

2.9.3. Products and Services

45

Ini adalah area arsitektur yang termasuk dalam area pengaruh primer.

Tingkat kedua dari kerangka EA mengidentifikasi produk bisnis layanan

dari perusahaan dan kontribusi teknologi untuk mendukung proses tersebut.

EA Components pada The Product and Services yaitu :

a. Business Services

Layanan bisnis perusahaan adalah kegiatan yang secara langsung

berkontribusi terhadap pencapaian misi. Ini bisa dalam bentuk inisiatif

strategis untuk mengembangkan layanan baru atau yang ditingkatkan

atau artefak, kegiatan manufaktur sedang berlangsung, pelayanan publik,

dan “back office” keuangan, akuntansi, administrasi, dan fungsi sumber

daya manusia.

b. Business Products

Produk bisnis adalah barang berwujud dan tidak berwujud bahwa

perusahaan memproduksi dalam mengejar tujuan bisnis dan strategis.

c. IT Capital Planning Portofolio

Karena sumber daya terbatas di kebanyakan perusahaan, nilai dari

membuat investasi yang signifikan dalam TI harus ditampilkan dalam

rangka untuk mengidentifikasi biaya, manfaat, dan tingkat pengembalian

modal.

2.9.3.1. Business Plan

Rencana bisnis memberikan gambaran tingkat tinggi dari garis

kunci dari fungsi bisnis, dan strategi keuangan yang akan mencapai

tujuan strategis dan inisiatif.

Jenis-jenis berikut ini sering ditemukan dalam rencana bisnis :

46

a. Business Overview

b. Executive team profile

c. Relationship of business activities to strategic goals

d. Organizational structure

e. Market outlook and competitive strategy

f. Business cycles

g. Capitalization summary

h. Financial strategy

i. Current financial status summary

j. Business partnership and alliances

2.9.3.2. Swim Lane Process Diagram

Seorang pemangku kepentingan menunjukkan diagram aktivitas

dimana pra pemangku kepentingan (orang-orang dengan kepentingan

dalam perusahaan) yang terlibat dengan garis proses bisnis, dan waktu

interaksi. Diagram menggunakan format swim lane untuk mengatur

pemangku kepentingan demi baris dan kerangka waktu oleh kolom, maka

overlay kegiatan dengan flowchart simbologi.

2.9.3.3. Business Process Diagram

Diagram proses bisnis menunjukkan rincian rinci dari suatu

kegiatan, termasuk bagaimana setiap langkah dalam kegiatan

berhubungan dengan orang lain. Diagram B-4 mengikuti IDEF-0 teknik

pemodelan untuk menunjukkan apa yang diinput, kontrol, output, dan

mekanisme dari setiap langkah dalam proses.

47

Gambar 2.13 IDEF Model (Bernard, 2005, p140)

Berikut ini penjelasan dari gambar 2.13 mengenai IDEF Model:

Input : Item yang memulai atau memicu aktivitas dan diubah,

dikonsumsi, atau menjadi bagian.

Output : Hasil yang dihasilkan oleh aktifitas tersebut; alasan

yang membuat proses itu bekerja.

Mekanisme : Sistem, orang, dan peralatan yang digunakan untuk

melakukan aktivitas.

Kontrol : Mengindikasikan bagaimana atau kapan proses akan

ditampilkan.

48

Gambar 2.14 Business Process Diagram (Bernard, 2005, p142)

2.9.3.4. Activity / Product Matrix

Kegiatan bisnis & peta matrik produk siklus hidup menghasilkan

pendapatan produk untuk berbagai bidang bisnis di seluruh perusahaan.

Matrik ini menyoroti siapa yang memili proses bisnis dan produk, serta

tingkat rantai pasokan.

Gambar 2.15 Activity/Product Matrix (Bernard, 2005, p301)

2.9.3.5. Use Case Narative and Diagram

Sebuah use case naratif bahasa pemodelan berikut terpadu (UML)

format untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis, konteks, pemangku

kepentingan (aktor), dan aturan bisnis untuk interaksi mereka dengan

sistem, layanan, dan aplikasi yang sistem, layanan, dan aplikasi

diidentifikasi sebagai solusi teknologi yang membutuhkan pembangunan.

Definisi dasar dari Use case sendiri adalah sebuah pola interaksi antara

sistem dengan actor dalam application domain (Mathiassen, 2000, p120).

49

Gambar 2.16 Use case diagram (Bernard, 2005, p302)

2.9.4. Data and Information

Pengoptimalisasi data dan pertukaran informasi adalah tujuan

sekunder dari arsitektur. Tingkat ketiga dari kerangka arsitektur perusahaan

dimaksudkan untuk mendokumentasikan bagaimana informasi saat ini

sedang digunakan dalam perusahaan dan bagaimana masa depan arus

informasi akan terlihat.

Komponen EA pada data dan informasi :

1. Knowledge Warehouse

50

Knowledge Warehouse berevolusi dari database mainframe besar yang

melayani beberapa aplikasi dan kelompok pengguna di beberapa sistem

dan jaringan. Sebuah gudang pengetahuan adalah one-stop-shop untuk

data dan informasi tentang berbagai kegiatan dan proses dalam

perusahaan.

2. Information System

Data, menurut O’Brien (2005, p38), merupakan fakta mentah tentang

orang, tempat, acara, dan hal-hal yang berkaitan dalam suatu organisasi

yang umumnya ditemukan dalam penggambaran kejadian dan transaksi

dalam organisasi.

Informasi, menurut O’Brien (2005, p38) merupakan data yang telah

diproses atau ditata kembali ke bentuk yang lebih bermakna bagi

seseorang. Informasi dibentuk dari kombinasi data yang diharapkan

memiliki makna kepada penerima.

Pengetahuan adalah data dan informasi yang lebih halus berdasarkan

fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian, pengalaman, dan keahlian dari

penerima. Idealnya informasi mengarah ke kebijaksanaan.

3. Database

Database merupakan sebuah perangkat lunak berbentuk aplikasi yang

dirancang untuk mendukung penyimpanan, pengambilan,

memperbaharui, dan penghapusan elemen data dan atau objek data.

Unsur data adalah fakta fundamental dan nilai-nilai yang tersimpan

dalam database.

51

2.9.4.1. Knowledge Management Plan

Menurut Bernard (2002, p304), Knowledge Management Plan

menyediakan deskripsi rinci tentang bagaimana pengetahuan, informasi,

dan data dibagi di seluruh perusahaan. Knowledge Management Plan

mencakup deskripsi dan diagram berbagi informasi antara sistem,

aplikasi, knowledge warehouse, dan database. Pada gambar 2.16 berikut

merupakan salah satu contoh bentuk dari Knowledge Management Plan.

Gambar 2.17 Knowledge Management Plan (Bernard, 2005, p304)

Menurut Probst (2000, p45) dalam membuat knowledge juga

memiliki tiga goals, yaitu : Normative management, strategic

management dan operational management. Perbedaan dari ketiga goals

tersebut yaitu :

Normative Management : Berkaitan dengan visi umum

kebujakan perusahaan dan semua aspek budaya perusahaan.

Strategic Management : Ditetapkan untuk program jangka

panjang ditujukan untuk mewujudkan visi.

52

Operational Management : Membantu untuk memastikan bahwa

program-program strategis yang diimplementasikan dalam kegiatan

perusahaan sehari-hari.

Menurut Maier (2002, p319) pada gambar 2.18 menunjukkan

arsitektur berlapis yang ideal untuk sistem manajemen pengetahuan

terpusat yang merupakan penggabungan dan pengiriman teori, orientasi

arsitektur penjualan, dan beberapa pasar tertentu dan mengintegrasikan

komponen mereka serta lapisannya.

Gambar 2.18 Architecture for centralized KMS (Ronald Maier, 2007,

p319)

53

2.9.4.2. Object State Transition Diagram

Diagram transisi bagian menggunakan notasi dari UML untuk

menunjukkan bagaimana siklus hidup objek data tertentu. Diagram ini

menunjukkan perubahan atribut, link, dan atau perilaku dari objek akibat

peristiwa sistem internal atau eksternal yang memicu perubahan dalam

bagian.

Gambar 2.19 Object State Transition Diagram (Bernard, 2005,

p306)

2.9.4.3. Logical Data Model

Model data semantik dapat dikembangkan dengan menggunakan

metode terstruktur tradisional dan simbologi (diagram hubungan entitas),

atau satu dapat menggunakan metode object-oriented dan simbologi dari

UML, yang menghasilkan diagram kelas dan atau diagram objek.

54

Gambar 2.20 Entity Relationship Diagram (Bernard, 2005, p308)

2.9.4.4. Activity / Entity Matrix

Menurut Bernard (2005, p310), Activity/Entity Matrix adalah

pemetaan yang dikembangkan oleh entitas data dipengaruhi oleh garis

yang terkait dengan kegiatan usaha. Disebut dengan “CRUD” matriks

karena mengidentifikasi jenis dasar transformasi yang dilakukan pada

data (membuat, membaca, memperbaharui, menghapus) proses bisnis.

2.9.5. EA System and Application

Tingkat keempat dari kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan

untuk mengatur dan mendokumentasi kelompok saat ini dari sistem

informasi, dan aplikasi bahwa perusahaan menggunakannya untuk

memberikan kemampuan teknologi informasi.

Komponen EA pada System and Application :

1. Software Application

Aplikasi adalah program perangkat lunak (software) yang menyediakan

kemampuan fungsional untuk “front office” dalam menggunakan sistem

berbasis teknologi informasi (seperti manufaktur, penjualan, layanan

pemerintahan, logistik, dan gudang pengetahuan) atau “back office”

55

sistem terotomatisasi teknologi informasi seperti pengolah kata,

spreadsheet, diagram, editor foto, dan web browser.

2. Web Services

Penggunaan “Plug-and-play” pada aplikasi perangkat lunak, penggunaan

web berbasis layanan teknologi informasi secara signifikan memperluas

dan mempercepat konsep ini. Standar ini membuka layanan berbasis web

menggantikan aplikasi perangkat lunak yang memiliki hosting yang unik

dan kebutuhan akses.

3. Services Bus / Middleware

“Services Bus” adalah istilah SOA untuk lingkungan operasi umum

untuk sistem, aplikasi, dan layanan web yang dicirikan oleh non protokol

hak milik standar terbuka dan middleware untuk pertukaran data,

perangkat lunak atau perangkat keras antarmuka.

4. Enterprise Resource Planning (ERP) Solutions

Solusi ERP yang dipasarkan oleh vendor sebagai salah satu cara untuk

meningkatkan interoperabilitas aplikasi dan mengurangi duplikasi fungsi.

5. Operating Systems

Sistem operasi adalah aplikasi yang memungkinkan komputer untuk

menyediakan jaringan dasar dan fungsi pengolahan. Berbeda dalam

sistem operasi adalah bagian besar dari apa yang membedakan desain

mainframe yang lebih tua terpusat dari server yang desain klien baru

desentralisasi.

2.9.5.1. System Interface Diagram

56

Diagram sistem antarmuka menunjukkan tampilan logis dan/atau

fisik antara sistem perusahaan untuk informasi, produksi, dan lain-lain

dimana informasi dan/atau sumber daya lainnya yang dipertukarkan.

Seperti terlihat pada gambar 2.21 berikut merupakan salah satu contoh

dari System Interface Diagram.

Gambar 2.21 System Interface Diagram (Bernard, 2005, p312)

2.9.5.2. System Data Flow Diagram

Sistem diagram aliran data yang lebih dikenal sebagai aliran data

diagram dan dimaksudkan untuk menunjukkan proses dalam sistem yang

pertukaran data, dan bagaimana pertukaran data terjadi. Artefak pada

System Data Flow Diagram terlihat pada gambaran proses bisnis, dan

bisa diurai untuk menunjukkan detail tambahan.

57

Gambar 2.22 System Data Flow Diagram (Bernard, 2005, p315)

2.9.5.3. Web Application Diagram

Diagram aplikasi web menunjukkan hubungan logis antara layanan

berbasis web informasi, dalam perawatan ini menunjukkan diagram rinci

layanan yang berinteraksi melalui protokol standar dan tampilan yang

mempromosikan platform-independent dari persimpangan data.

2.9.6. EA Network and Infrastructure

Merupakan tingkat infrastruktur teknologi dalam fungsi kerangka EA

untuk mengintegrasikan dan menghubungkan teknologi informasi sumber

daya perusahaan di tingkat aplikasi dan informasi. Seperti sumber daya

integrasi suara, data, video, dan transportasi (kabel / nirkabel) adalah salah

satu kunci untuk menciptakan infrastruktur teknologi informasi secara

operasional efektif dan hemat biaya.

Komponen EA pada EA Network and Infrastructure:

1. Jaringan Data

Jaringan data yang dirancang untuk mengangkut data dan informasi

dalam bentuk kode digital antara berbagai komputer yang mendukung

58

penyimpanan, pengambilan, pembaharuan, dan pengolahan untuk end-

user.

2. Jaringan Telekomunikasi

Jaringan Telekomunikasi yang dirancang untuk mengangkut sinyal suara

dalam bentuk kode (gelombang analog atau digital elektron/arus foton)

antara pengguna akhir.

3. Jaringan Video

Jaringan video yang dirancang untuk mengangkut sinyal gambar video

dalam bentuk kode (gelombang analog atau digital elektron/arus foton)

antara lokasi produksi dan lokasi melihat.

4. Kekuatan Transmisi

Kemampuan transmisi jaringan informasi (suara, data, atau video)

memiliki dasar dalam konektivitas antara peralatan jaringan.

Konektivitas ini dapat diberikan melalui berbagai media termasuk kabel

(copper or glass fiber), sel nirkabel (short-range radio waves), menara

transmisi (medium range microwaves), dan link satelit (long-range up-

link and down-link of VHF, UHF, or EHF radio waves).

2.9.6.1. Network Connectivity Diagram

Diagram konektivitas jaringan menunjukkan koneksi fisik antara

enterprise’s voice, data, dan jaringan video meliputi bagian eksternal

Wide Area Networks (WANs) dan Local Area Networks (LANs) yang

juga disebut ekstranet dan intranet.