VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE

Analýza konkurenčného prostredia vo vybranej firme

Diplomová práca

Študijný program: Znalostný manaţment

Študijný odbor: 6289 8 00 Manaţment

Pracovisko: VŠM, Bratislava

Vedúci práce: PaedDr. Ing. Ingrid Součková

Bratislava 2011 Bc. Lenka Štroffeková

2

3

ABSTRAKT

Štroffeková Lenka: Analýza konkurenčného prostredia vo vybranej firme,.

Diplomová práca, 2011, Vysoká škola manaţmentu v Trenčíne. Vedúci diplomovej práce

PaedDr. Ing. Ingrid Součková.

Práca prináša analýzu podniku pôsobiaceho v cestovnom ruchu. Vybraným

podnikom sa stal hotel Marrol´s. Jeho moţnosti na trhu boli hodnotené z viacerých uhlov

pohľadu. Analýzu sme začali robiť z najširšieho pohľadu a to štátu, samosprávneho kraja

aţ sme prešli na priamu konkurenciu hotela v jeho okolí. V stručnosti sme na základe 5

porterových síl zhodnotili ich jednotlivé časti. V zvláštnej kapitole sme sa zaoberali

významnou udalosťou, ktorou sú Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji v Bratislave

a Košiciach. Cieľom práce bolo priniesť odporúčanie pre hotel, aby sa jeho situácia

zlepšila a posilnila voči konkurencií. Odporúčanie bolo zamerané na zmeny v samotnom

hotely ako aj na vystupovanie smerom von.

Kľúčové slová: konkurenčné prostredie, cestovný ruch, porterové sily, analýza

ABSTRACT

Štroffeková Lenka: Analysis of the competitive environment in the selected firm.

Diploma thesis, 2011, College of Management in Trenčín. Tutor Mgr. Ing. Ingrid

Součková.

The work presents an analysis of the company operating in tourism. Selected

company became hotel Marrol´s. Its market opportunities were evaluated from several

sites. Analysis started from the State level , Region and went to compete directly with the

hotel in the closest neighborhood. In short, Five Porter's forces were used for different

view of hotel Marrol’s situation. In a separate chapter we discussed the significant events

that are the World Ice Hockey Championships in Bratislava and Košice. The goal was to

bring a recommendation for a hotel that will improve and strengthened against the

competition. Recommendations focused on changes in the hotel itself and the outward

demeanor.

Keywords: competitive environment, tourism, Porter forces, analysis

4

Obsah

ÚVOD .................................................................................................................................... 5

1. TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ K DANEJ PROBLEMATIKE ............................... 6

1.1 STRATEGICKÝ MANAŢMENT A KONKURENCIA ............................................ 6

1.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU ............................................ 7

1.3 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA PODNIKU ..................................... 8

1.3.1. PÄŤ PORTEROVÝCH SÍL ............................................................................... 10

1.4 ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNOK, PRÍLEŢITOSTÍ A HROZIEB -

SWOT ............................................................................................................................. 15

1.5 TVORBA STRATÉGIE VO VYBRANÝCH SITUÁCIÁCH ................................ 17

1.6 CENA, CENOVÉ ROZHODOVANIE A TVORBA CENY .................................. 19

1.7 CESTOVNÝ RUCH A HOTELIERSTVO ............................................................. 21

1.8 VYBRANÉ TRENDY V HOTELIERSTVE ........................................................... 22

2. ROZBOR A CHARAKTERISTIKA VYBRANEJ SPOLOČNOSTI....................... 24

2.1 HISTÓRIA A OPIS HOTELU MARROL´S ............................................................ 24

2.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU ......................................... 26

2.3 ANALÝZA HOTELA NA ZÁKLADE 5 PORTEROVÝCH SÍL .......................... 31

2.3.1 DODÁVATELIA ................................................................................................ 31

2.3.2. ODBERATELIA ................................................................................................ 33

2.3.3 KONKURENCIA V ODVETVÍ ........................................................................ 35

2.3.3.1 OPIS ŠTYROCH HLAVNÝCH KONKURENTOV ............................... 36

2.3.4 MOŢNOSTI SUBSTITÚCIE ............................................................................. 40

2.3.5 POTENCIÁLNY NOVÍ KONKURENTI .......................................................... 41

2.4 KLADY A ZÁPORY JEDNOTLIVÝCH HOTELOV Z POHĽADU HOSTÍ ....... 42

2.5 POROVNANIE HOTELOV ..................................................................................... 45

2.6 SWOT HOTELA Marrol´s ...................................................................................... 47

2.7 CENY UBYTOVANIA VO VYBRANÝCH HOTELOCH ................................... 48

2.8 MAJSTROVSTVÁ SVETA V ĽADOVOM HOKEJI ............................................ 50

3. NÁVRHY, ODPORÚČANIA A MOŽNOSTI ICH REALIZÁCIE V PRAXI ........ 53

3.1 ODPORÚČANIA ..................................................................................................... 53

ZÁVER ................................................................................................................................ 56

ČESTNÉ VYHLÁSENIE .................................................................................................... 57

4. POUŢITÁ LITERATÚRA A ZDROJE ......................................................................... 58

5

ÚVOD

V tejto práci by sme chceli prostredníctvom analýzy rozobrať konkurenčné

prostredie vybraného podniku, ktorým bude hotel Marrol´s. Predstavíme si jeho hlavných

konkurentov a celkovú situáciu v hotelierstve so zameraním na Bratislavu a jej okolie.

V prvej časti si priblíţime teoretické poznatky o strategickom manaţmente, externú

analýzu, päť porterových síl a SWOT analýzu.

Analytická časť bude rozdelená na dve hlavné oblasti. Prvou oblasťou sú

všeobecné podmienky podnikania, ktoré sú obsiahnuté v externej analýze. Táto časť je

dôleţitá aby sme si uvedomili v akom prostredí sa všetci konkurenti nachádzajú a aké

vplyvy tohto prostredia sa na nich odzrkadľujú. V druhej oblasti sa zameriame na náš

vybraný podnik a jeho analýzu s vyuţitím piatich porterových síl. Zároveň si v stručnosti

charakterizujeme konkurentov a budeme hľadať kladné a záporné hodnotenia od hostí. V

jednej samostatnej podkapitole sa zameriame na očakávanú udalosť na Slovensku, ktorou

sú Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji. Táto udalosť je za posledné roky tým

najzaujímavejším dianím a stoja pred ňou všetky hotely rovnako ako nové tak i tie s dlhšou

pôsobnosťou v Bratislave. Ich cenové stratégie budeme porovnávať ako rozdiel v beţných

cenách za ubytovanie počas týţdňa a víkendu v porovnaní s časovým úsekom počas

majstrovstiev.

V záverečnej kapitole spojíme jednotlivé silné a slabé stránky nášho podniku a

vytvoríme odporúčanie ako zlepšiť celkovú situáciu v samotnom podniku tak i jeho

postavenie na trhu.

6

1. TEORETICKÉ VÝCHODISKÁ K DANEJ PROBLEMATIKE

1.1 STRATEGICKÝ MANAŢMENT A KONKURENCIA

Vytváranie stratégie je jedným zo základných kameňov úspešného manaţmentu

podniku. Ak sa pozrieme do minulosti a snaţíme sa nájsť pôvod slova stratégia musíme ísť

aţ do starovekého grécka. Slovo „strategos“ je v preklade generál, či v širšom poňatí sa

ním označoval človek nadaný na riadenie vojakov a vojnových operácií. Dnešní úspešní

manaţéri sú taktieţ „generálmi“, vedúcimi boje s konkurenciou na domácom alebo

spojenom globálnom trhu. Starovekí generáli ale i dnešní manaţéri tvorili stratégie svojich

bojov. A čo to vlastne je stratégia ?

A, Chandeler bol jedným z prvých, ktorí definovali čo je to stratégia pre

organizácie. Jeho definícia organizačnej stratégie znie takto: je to „určenie základných

dlhodobých cieľov podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na

uskutočnenie týchto cieľov . Ďalšie neskôr vzniknuté definície dopĺňajú alebo rozširujú

teóriu Chandelera.

Samotná tvorba stratégií sa môţe skladať z viacerých úrovní. Pri tvorbe kaţdej jednej

úrovne nás v prvom rade zaujíma otázka Ako?.“ (Slávik, 1997, str. 9)

AKO?

alokovať kapitálové investície v existujúcom podniku

redukovať tie investície, ktoré sú málo výnosné alebo aţ stratové

vytvárať portfólio

posilniť konkurencie schopnosť existujúcich podnikov a ich pozície na trhu

vytvárať konkurenčné výhody

rozhodovať o moţnostiach diverzifikácií (Slávik, 1997).

Po úspešnom kvantifikovaní a kvalifikovaní všetkých vyššie uvedených otázok je

manaţment schopný vytvoriť ucelenú stratégiu organizácie. Po jej zapracovaní do

podnikateľského plánu má za účel, akoby stráţiť budúce kroky organizácie. Vytvoreniu

správnej stratégie predchádza poznať prostredie ,v ktorom podnik pôsobí.

Kaţdý podnik sa nachádza v prostredí, ktoré dotvára jeho charakter a s tým je

priamo spojený spôsob ako bude reagovať na zmeny právneho charakteru, hlavne vtedy ak

7

sa nachádza na území viacerých štátov, alebo ako sa budú vyvíjať potreby jeho

zákazníkov. V uţšom prostredí podniku sú: konkurenčné podniky, dodávatelia, zákazníci a

substitúty. Ich sila je popísaná na základe Porterových síl.

1.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU

Z tohto pohľadu môţeme rozdeliť prostredie okolo podniku na makroprostredie a

odvetvové prostredie. Rozdiel medzi uvedenými prostrediami je v ich blízkosti voči

podniku. Makroprostredie je chápané v širšom kontexte ako okolie podniku, ktoré pôsobí

na všetky organizácie pôsobiace na trhu. Vplyvy makroprostredia pôsobia neselektívne, pri

čom jednotlivé vplyvy môţu mať rozdielnu silu vplyvu na daný podnik.

Pre analýzu makroprostredia sú dané tieto sektory : sociálny, ekonomický,

demografický, technický, politický, právny a ekologický.

Ekonomické prostredie - je vopred definované krajinou, kde sa podnik nachádza.

Bezprostredne z toho nám vyplývajú i ďalšie mechanizmy spojené s ekonomickým

postavením krajiny ako sú stav ekonomiky, medzinárodné vzťahy a moţnosti expanzie do

iných krajín ale hlavne moţnosti prosperity podniku na danom území. Za hlavné

ukazovatele sily krajiny v ekonomickom kontexte sa povaţujú miera inflácie, menové

kurzy a miera hospodárskeho rastu.

Vedecko - technologické prostredie – je vytvorené rozličnými organizáciami výskumného

charakteru. Ich bádanie má za úlohu priniesť inovácie alebo objasnenie existujúcich javov

a skutočností. Výsledkom inovačného procesu ako celku je skracovanie ţivotného cyklu

výrobkov a technológií. Tieto zmeny môţeme chápať ako prínos ale i ako negatívum. Pre

podniky prináša reálnu hrozbu v dvoch podobách a to predikcia budúcich moţností,

vhodné načasovanie a tvorba novej reakcie na danú zmenu tak, aby bola primeraná a

konkurencie schopná. Vedecko – technologický pokrok je nutné chápať ako inovácie

naprieč jednotlivými odvetviami. Inovácia v jednom môţe ale nemusí znamenať zmenu v

inom.

Sociálne prostredie – kaţdá krajina, región alebo inak geograficky determinovaná oblasť

má iné sociálne prostredie. Jednotlivé modely správania sa, predávanie si poznatkov,

poţiadavky a potreby sa rôznia. Sociálne prostredie je rozmanitý mix názorov, politických

preferencií a ďalších hodnôt. Tieto fakty a hodnoty môţeme chápať v dvoch úrovniach –

8

prvej ako podnik by mal vystupovať v danej komunite voči nej samej a na druhej úrovni

aké potreby má daná komunita a akou formou je najlepšie ich uspokojovať.

Demografické prostredie – rozmanitosť obyvateľstva – vek, pohlavie, vzdelanosť, počet a

pohyb obyvateľstva - môţe meniť celkové prostredie vhodnosti alebo nevhodnosti pre

určité odvetvia. Celkové demografické zloţenie prináša ako spotrebiteľov, tak i

zamestnancov pre náš podnik.

Politické a právne prostredie – sila štátu a jeho vplyv na podnikanie prostredníctvom

legislatívneho rámca je tieţ nemenná pre všetky subjekty na trhu. Jednotlivé orgány

zriadené štátom sú určené na kontrolu trhu a jeho správneho fungovania. Jedným z

takýchto orgánov je Protimonopolný úrad. Ten však by bol neúčinný v oblastiach s nízkou

atraktivitou kde práve naopak štát sám musí dotovať a umelo udrţiavať jeden podnik aby i

tá oblasť bola pokrytá.

Ekologické prostredie – ţivotné prostredie je dnes jednou z najzávaţnejších otázok pri

premýšľaní o pôsobení činnosti človeka na prírodu. Vyuţívanie zdrojov tak, aby sme i pre

ďalšie generácie mali čo zachovať. I v tomto smere sú samozrejme zákony a hnutia na

ochranu. Priemyselné podniky sú neustále vystavované práve poukazovaniu na hrozby

spojené s ich činnosťou a tlačené do inovácií a investícií do takzvaných „green“ riešení,

teda riešení podporujúcich ekologické riešenia a to buď formou zmeny výroby alebo mimo

podnikovou činnosťou podporujúcou skvalitňovanie ţivotného prostredia.

1.3 ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA PODNIKU

Transparentná hospodárska súťaţ je základným kameňom trhovej ekonomiky.

Konkurenti majú snahu preţiť, alebo posilniť svoje postavenie na trhu. Na vznik trhového

prostredia sú potrebné vhodné podmienky na trhu ako je existencia viacerých

subjektov/poskytovateľov rovnakých alebo podobných produktov a sluţieb, pričom ţiaden

subjekt nevie a nemá silu významnou mierou ovplyvniť trh a jeho celkovú situáciu. Celý

trh zároveň umoţňuje kedykoľvek vstúpiť a opustiť ho. ( Vodáček, Vodáčková, 2004)

Konkurencia je hlavnou silou, ktorá hýbe trhom. Podľa klasických ekonomicných

rozboroch hovoríme o 3 hlavných podmienkach pre existenciu trhovej konkurencie

1. dostatočný počet konkurentov, pri čom ani jeden z nich nemá dostatočnú silu na

ovládnutie trhu

2. predajcovia a kupujúci majú k dispozícií rovnaké produkty alebo ich substitúty

9

3. situácia na trhu je otvorená a umoţnuje voľný pobyb konkurentov na trhu bez

vedľajších zásahov

Konkurenciu môţeme definovať podľa uhlu pohľadu alebo situácie, na akom thu sa

podnik nachádza. Podľa materiálov Európskej únie sa konkurencia definuje ako „ situácia

na trhu, keď sa predajci výrobkov alebo sluţieb snaţia nezávisle na sebe získať priazeň

kupujúcich a to s cieľom zaistiť si konkrétny podnikateľský cieľ ako napríklad zisk,

veľkosť predaja alebo podielu na trhu. Konkurenčná súťaţ medzi firmami sa uskutočňuje

na základe cien, kvality, doprovodných sluţieb alebo kombináciu týchto a daľších

faktorov, ktoré zákazníci pozitívne hodnotia. Spravodlivá a nedeformovaná konkurencia je

kľúčovým pilierom trhovej ekonomiky. „ ( Vodáček, Vodáčková, 2004, str.57-58)

Voľne by sme teda mohli slovo konkurencia preloţiť ako súťaž medzi podnikmi

samotnými ale i zákazníkmi.

Konkurenciu rozdeľujeme na nasledovné druhy:

podľa počtu subjektov na trhu

podľa trhových podmienok

podľa formy prejavu

Medzi extremne prípady nedokonalej konkurencií patrí monopol, oligopol a

monopolistická konkurencia. Monopolom nazývame dominantný podnik na trhu, ktorý

vďaka svojej jedinečnosti je na trhu sám. Medzi takéto podniky, ale zaradujeme aj tie,

ktoré vlastia patenty na špecifický produkt alebo sluţbu. Ich monopol však končí

vypršaním patentu. Záraveň však nie sú monopolom v pravom zmysle slova, lebo na trhu

pôsobia aj iné podniky, ktoré pôsobia v danom odvetví s podobnými produktami.Oligopoly

sú veľmi podobné monopolu s jediným rozdielom, ţe na danom trhu je viacero pribliţne

podobných konkurentov. Všetci poskytujú rovnaké alebo veľmi príbuzné produkty a

zákazník sa musí rozhodnúť len medzi nimi. Monopolistická konkurncia je najpodobnejšia

k dokonalej konkurencií. Jej hlavnou charakterovou črtou je, ţe veľa malých podnikov

poskytuje produkty, ktoré ale nie sú identické. Monopolistické podniky teda nie sú si

navzájom priamimi konkurentmi, ale zároveň, ani jeden z nich nemá dostatočnú silu na to

aby riadil trh a cenu týchto produktov.

S konkurenciou súvisí i konkurenciescopnosť podniku. Konkurencia ako sme si uţ

povedali predstavuje súťaţ na trhu a konkurencieschopnosť je reakcia a reakčný čas na

zmeny na trhu a v dopyte zákazníkov jednotlivými podnikmi zainteresovanými v danom

procese tvrorby produktov a sluţieb.

10

Konkurencieschopné podniky sa snaţí podporovať i štát. Jeho hlavnými oblasťami

podpory sú podpora inovácií, výrobkov, technológií a sluţieb, zniţovanie energenickej

nárčnosti a podpora „zelených“ projektov. Základnou snahou všetkých štátov je, ale silná

podpora malých a stredných podnikov, ktoré budú poskytovať veľa produktov, sluţieb a

ich rozmanitých substitúcií. Ak je v štáte veľa malých podnikov cena produktu sa tlačí

smerom dole. Niţšia cena znamená pre zákazníkov, ţe si môţu kúpuť viacej a

prostredníctvom daní do štátnej pokladne prúdi viacej financií a štát sa tak nemusí obávať

prudkého výpadku v prípade, ţe jeden zo silných konkuretov odíde z trhu spolu s jeho

príspevkami do pokladne. ( Antonín Malach a kolektív, 2005)

Keď hovoríme o konkurencii je potrebné si povedať aké sily v ňom pôsobia.

Základný model konkurenčných síl bol spracovaný pánom Porterom. V jeho modely sú

tieto základné sily : dodávatelia, moţnosti substitúcie, odberatelia, potencionálni noví

výrobcovia a konkurencia v odvetví.

1.3.1. PÄŤ PORTEROVÝCH SÍL

Obr.1: 5 porterových síl

11

Konkurencia v odvetví

Konkurenčný boj sa odohráva v rámci jedného podnikateľského odvetvia.

Konkurenti sú výrobcovia alebo poskytovatelia rovnakých alebo podobných výrobkov a

sluţieb. Faktory pôsobiace na silu konkurencie vo vybranom odvetví sú tieto:

Rozsah a atraktivita príleţitostí – kaţdé odvetvie poskytuje určité moţnosti

podnikania. Ich rozsah sa hodnotí v momentálnej situácií na trhu spolu s budúcimi

investíciami alebo ohlásenými vstupujúcimi na daný trh a v danom odvetví.

Mnoţstvo a ekonomický charakter jednotlivých konkurentov – počet konkurentov

v odvetví nášho podnikania je kritický. Mnoţstvo konkurentov v kombinácií ich

sily a miery vplyvu na dané odvetvie môţe mať za následok prerod zaujímavého

odvetvia k nezaujímavému a tým prispieť k tvorbe oligopolov.

Ukazovatele hodnotovej metriky – medzi základné ukazovatele hodnotovej metriky

patria kvalita, ceny, asistenčné sluţby k predaným produktom, čakacie doby,

stupeň inovácie. Pri všetkých parametroch sa stále hlavne prihliada na základný, a

to je výška nákladov. Snaha konkurentov je predávať svoje produkty a sluţby za

porovnateľné ceny ale z čo najniţšími nákladmi, čím pochopiteľne vidieť snahu o

čo najvyšší zisk.

Náklady na rozvoj, výskum a modernizáciu – kaţdý podnik, ktorý chce napredovať

a nechce sa nechať vytlačiť konkurenciou musí napredovať. Inovovanie a

modernizácia výrobkov a sluţieb poskytovaných podnikom vţdy po krátkom čase

zostarne. Čím je konkurentov na trhu viacej tým je proces obnovy rýchlený. Dnes

daný výrobok na trh uţ zajtra predbehne naša konkurencia a ďalší deň zase my ju.

Zloţenie nákladov na tvorbu výrobkov a sluţieb – priebeţná analýza vynaloţených

nákladov podnik posúva v pred. Pri správnej analýze toho kam dávame peniaze,

prečo a koľko môţeme zmeniť náš výrobný koncept a tak získať čiastočnú

konkurenčnú výhodu.

Výrobná kapacita – vedomosti o moţnostiach podniku dnes a v budúcnosti dávajú

prehľad do akej miery je podnik vyťaţený a či hospodárime ekonomicky.

Nevyuţité voľné kapacity nás stoja financie či ich vyuţijeme alebo nie len s tým

rozdielom, ţe na konci tých vyuţitých nám prinesú zisk a tie druhé môţu

predstavovať pokles nášho trhového podielu.

12

Konkurencia dodávateľov

Vzájomná spolupráca dodávateľov a odberateľov sa zvyčajne prejavuje ako súlad na

koncovom produkte. Dodávatelia chcú, aby sa odberateľom darilo a tak zvyšovali

objednávky. Na strane druhej môţe vznikať konkurencia uţ aj tu. Máme na mysli

konkurenciu týkajúcu sa záujmov jednej i druhej strany. Silu našich dodávateľov

hodnotíme podľa stupňa ich vyjednávania. Faktory ich sily sú nasledovné:

Parameter hodnotovej metriky – pri našich dodávateľoch uţ nehodnotíme len cenu,

kvalitu a iné poţiadavky na dodávky, ale hlavne postavenie týchto dodávok v

našom podniku a pre jeho samotné fungovanie. Čím sme závislejší na dodávke

kľúčových „ingrediencií“ tvorby produktov a sluţieb, tým má dodávateľ väčšiu silu

pri tvorbe vzájomných dohôd.

Konkurenčná atmosféra – mnoţstvo a ekonomická sila jednotlivých podnikov na

trhu vytvárajú atmosféru silno súťaţivú alebo harmonickú. Nemyslíme tým, ţe

medzi sebou nesúťaţia ale ich súťaţ sa odohráva pokojne. Veľký silný dodávatelia

tvoria málo priestoru na zlepšovanie kvality dodávaných výrobkov a sluţieb a tým

sa predraţuje daný tovar pre odberateľa a neúmerne sa zvyšujú náklady.

Moţnosť nahradenia zákazníka – ak dodávateľ dodáva surovinu ţivotne dôleţitú

pre odberateľa, môţe od neho odisť a tým ho úplne poloţiť. V dnešnej dobe sa táto

forma príliš nerealizuje ide skôr o formu nátlaku, či potencionálnej hrozby pre

odberateľa.

Podmienky prostredia – prostredia tvorené kooperujúcimi alianciami a

zdruţeniami.

Závislosť dodávateľa na odberateľovi – dependencia dodávateľa môţe byť kľúčová

ak jeho okruh odberateľov je veľmi úzky z dôvodu jeho výroby alebo poskytovanej

sluţby. V takomto prípade strata alebo pokles odberu môţu byť otázkami preţitia a

prosperity dodávateľa.

Schopnosť reakcie na meniace sa podmienky na trhu – úzko súvisí s parametrami

hodnotovej metriky. Ak je dodávateľ schopný flexibilne reagovať na potreby

svojho dodávateľa jeho konkurencieschopnosť rastie.

13

Konkurencia odberateľov

Tento pohľad na pôsobenie konkurenčných síl je opakom dodávateľských síl v

konkurenčnom prostredí. I tu máme dve strany, na strane jednej máme aliancie a

zdruţenia ochraňujúce odberateľov (zákazníkov) a na strane druhej tie organizácie,

ktoré chránia dodávateľov. Ich súčinnosťou sa získava najlepšia cena pre obe strany.

Konkurenčné pôsobenie na podnik je v týchto faktoroch:

Parameter hodnotovej metriky – odberatelia sa tu snaţia získať poţadovaný tovar

alebo sluţby vo vhodnej kvalite za čo najvýhodnejšiu cenu. Na prehľad o cenách

pouţívajú najľahšiu metódu porovnávania cien vybraného dodávateľa s ostatnými

na trhu.

Konkurenčné podmienky – výber vhodného dodávateľa je spojený s priamo so

ziskovou obchodnou politikou.

Moţnosť prechodu kupujúceho k iným dodávateľom – odberateľ má silnú moţnosť

vyjednávať o vyhovujúcich podmienkach kúpi alebo prechodu k inému

dodávateľovi. Tento prechod je ale spojený s viacerými faktormi hodnotovej

metriky. Pri zmene dodávateľa je snaha urobiť tento prechod s čo najniţším

rizikom dopadu na chod a ziskovosť podniku odberateľa.

Podmienky prostredia – spájanie do aliancií môţe odberateľovi priniesť hlavne

výhodu niţšej nákupnej ceny ale s rizikom, ţe nie vţdy je moţné si vybrať

dodávateľa šitého presne na mieru – je moţné vybrať si len to, čo aliancia ponúka.

Vzájomná závislosť – ako sme uţ spomínali vzájomná previazanosť na mnoţstvo

dodávok medzi oboma stranami môţe ako zlepšovať obchodné vzťahy tak i

znamenať riziko.

Geografická vzdialenosť – výber dodávateľa je prepojený na jeho blízkosť,

prípadne vzdialenosť. Čas a vynaloţené prostriedky na dodanie tovaru alebo sluţby

môţe byť pri výbere rozhodujúci.

Schopnosť pruţnej reakcie na trh – schopnosť reagovať a dodať tovar a sluţbu

novovzniknutej poţiadavky je kľúčový hlavne u rýchlo meniacich sa dopytoch.

14

Potencionálni noví konkurenti

Noví hráči v odvetví predstavujú nebezpečenstvo vzhľadom k tomu, ţe môţu výrazne

zamiešať vzťahy uţ vytvorené, alebo začať tvoriť nové a istým spôsobom nepoznané

ostatnými konkurentmi. Správanie novo prichádzajúcich konkurentov je

nevypočítateľné rovnako ako dopad na celé odvetvie. Ich konkurenčné sily hodnotíme

na základe:

Inovačná úroveň v parametroch hodnotovej metriky – ak konkurenti ponúkajú

sluţbu alebo produkt rovnakej úrovne, tak takýto noví konkurenti nie sú pre

existujúci trh aţ takí nebezpeční. Ak však novo prichádzajúci konkurent prináša

inováciu tým miera sily rastie v jeho prospech – čím je má inovácia silnejší

charakter pre daná odvetvie tým je konkurencia silnejšia. Súčasťou inovácie môţe

byť aj spojenie sa do spoločenstva, ktoré zároveň disponuje s produktmi uţ

existujúcich na trhu ale i tými ktoré majú v sebe danú inováciu.

Moţnosti prechodu nových konkurentov z oblasti do oblasti podnikania –

konkurenčná sila novo prichádzajúceho sa hodnotí na základe jeho uţ existujúcich

moţností v oblasti doterajšieho podnikania. Jedná sa hlavne o tie moţnosti, ktoré sa

dajú pouţiť i v novej oblasti ako sú na príklad distribučné cesty, kapacity vo

výrobe, obchodné kontakty a mnoţstvo investícií do novej oblasti podnikania.

Kvalita manaţmentu – sila a schopnosti v jednotlivcoch, ktoré sú zastúpené v

manaţmente, kaţdého podniku môţu predstavovať značnú výhodu. Vytvorenie a

stanovenie presnej stratégie pri dobývaní nového trhu sú správnym predpokladom

pre dobrú pozíciu novo prichádzajúceho podniku do odvetvia. Niektoré poznatky z

predchádzajúcej oblasti pôsobenia môţu priniesť nové a neprebádané moţnosti ako

riešiť problém v novom a po novom.

Podpora štátu a verejnej správy – vstupom do určitého odvetvia alebo samotné

podnikanie v ňom môţe znamenať získanie benefitov od vlády v rôznych formách.

Ako sú na príklad daňové prázdniny, finančná podpora na začatie podnikania,

nenávratné pôţičky alebo iné príspevky. Pre novo prichádzajúcich konkurentov sú

tieto prínosy zaujímavé, ich dôleţitosť je o to silnejšia ak existujúce podniky

nemôţu získať tieto podpory a sú teda určené len pre zatraktívnenie novo

prichádzajúcich do odvetvia. Takáto podpora štátu môţe byť určená aj na základe

regionálnych rozdielov.

15

Možnosti substitúcie

Existencia náhrad, substitútov, je v dnešnej dobe neoddeliteľnou súčasťou kaţdého

tovaru alebo sluţby na trhu. Substitúty predstavujú značné riziko pre pôvodné

produkty. Ich sila rastie, čím je substitút lepší, inovatívnejší a funkčnejší.

Rozdiel v úrovni parametroch hodnotovej metriky – reakcia spotrebiteľa na

pôvodný produkt a substitút je kľúčová. V tomto ohľade musíme presne vedieť aká

je naša cieľová skupina. Ak ide o konzervatívnych dospelých ľudí v strednom veku

vieme, ţe akýkoľvek rozdiel v hodnotovej metrike je pre nich dôleţitý a zároveň

naopak mladý ľudia majú silný pocit vyskúšať niečo nové. Demografické

rozloţenia cieľovej skupiny spolu s dobrou poznateľnosťou nášho produktu je

podstatná pri minimalizovaní prechodu spotrebiteľa na substitút.

Bariéry vstupu a moţnosti substitúcie – moţnosti vstupu na trh alebo vytvorenie

substitútu na danom trhu nie sú úplne jednoduché. Na strane jednej je spotrebiteľ a

jeho potreby na strane druhej sú tu obmedzenia ekonomicko – právneho charakteru.

Samotné substitúty – zamyslenie sa nad prinášanou hodnotou pre spotrebiteľa, a to

či ho substitút uspokojí, v akej kvalite je a aká je jeho produktová ţivotnosť.

(Leo Vodáček & Oľga Vodáčková, 2004)

1.4 ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNOK, PRÍLEŢITOSTÍ A HROZIEB -

SWOT

Pri tvorbe analýzy podniku je tu i moţnosť pouţiť diagnostikovanie

prostredníctvom SWOT analýzy. V celej analýze je nutné zachovať nestrannosť a

objektivitu. Hľadaním jednotlivých atribútov analýzy postupne získavame lepší obraz o

konkurenčnej výhode respektíve nevýhode nášho podniku. Nesmieme zabúdať, ţe presné

analyzovanie faktorov doterajších úspechov sa môţu stať tými najlepšími stavebnými

kameňmi do budúcnosti. Vytvorenie SWOT analýzy nám pomáva vytvoriť lepšie budúce

smerovanie podniku do budúcnosti.

Tvorba SWOT analýzy sa najčastejšie uskutočňuje buď prostredníctvom tabuľky so

4 kvadrantmi. Kaţdý kvadrant obsahuje jednu časť celkovej analýzy, alebo zoznam

16

jednotlivých bodov pre kaţdú oblasť. Samotná analýza sa dá rozdeliť na skúmanie

externého a interného prostredia.

Analýzou externého prostredia chápeme identifikáciu príleţitostí a hrozieb. Sila

externého prostredia sa odráţa v jednotlivých determinantoch z makro a mikroprostredia.

Makroprostredie, ktoré pozostáva z demografických, prírodných, politicko-právnych

aspektov je rovnako dôleţité ako mikroprostredie. Ak si predstavíme podnik ako stred

dvoch kruţníc, ktoré majú rovnaký stred tak, makro prostredie má väčší polomer ako

kruţnica s mikroprostredím.

Skúmané prostredie nám má ukázať aké sú okolo nás potencionálne nové

príleţitosti, ktoré sa nanovo vyvinuli u našich zákazníkov, alebo ktorá oblasť je slabo,

alebo vôbec nepokrytá. Naše pohľady na danú príleţitosť môţu byť z viacerých strán.

Môţeme poskytovať to, čoho je na trhu nedostatok, alebo existujúci výrobok, ale v novej

kvalite so špecifickými inováciami. Poslednou moţnosťou je priniesť niečo úplne nové na

báze existujúcich sluţieb. Pôvodne sme sa mohli len snaţiť inovovať ale na koniec sme

vytvorili nový produkt alebo sluţbu.

Druhou časťou externej analýzy je skúmanie negatívnych vplyvov – hrozieb.

Hrozbami rozumieme nepriaznivé vývoje a trendy vo vonkajšom prostredí nášho podniku.

Sú to tie aspekty, ktoré by pri neskorej identifikácií mohli znamenať pokles podielu na trhu

alebo stratu zisku. Čím sa nám podarí lepšie identifikovať a presne určiť jednotlivé hrozby

tým účinnejšie budú náše opatrenia proti nim. Najčastejšie medzi hrozby zarďujeme štátne

regulácie, vysoký počet konkurentov a duferenciácie odvetvia, pomalý rast celého

odvetvia, hrozby substitútov a samozrejme vstup nových výrobcov.

Analýza interného prostredia sa skladá z identifikácie slabých a silných stránok. Je

pochopiteľné, ţe kaţdý podnik sa snaţí nepreukazovať svoje slabé stránky. Na opačnej

strane máme silné stránky, ktorý sú pýchou kaţdého podniku. V mnohých strategických

rozhodnutiach však môţeme stáť pred otázkou, ktorej odpoveď môţe znamenať, ţe podnik

bude nútený si vybrať takú oblasť pre ďalšie podnikanie, v ktorej jednoznačne nevyniká. V

poznaní, ţe vstupujeme do riskantnejšej oblasti však môţe byť zároveň aj výhoda v tom,

ţe naše úsilie sa maximalizuje a v určitom časovom horizonte sa v procese učenia

zlepšíme na toľko, ţe z bývalého nedostatku sa stane prednosť.

Pri analýze silných a slabých stránok sa podnik môţe rozhodnúť, ţe bude

analyzovať jednotlivé oddelenia. Hlavným dôvodom takto delenej analýzy býva fakt, ţe

jedno oddelenie vyniká a dlhodobo poskytuje nadpriemerné výsledky, kým na strane

17

druhej máme oddelenie, ktoré môţeme skoro prirovnať k počasiu. Raz sú výkony hodné

maximálneho ohodnotenia a inokedy sú vidieť základné chyby začiatočníka. Na koľko

vieme, ţe podnik je len taký silný ako je jeho najslabšia časť, práve takouto formou

môţeme docieliť zvýšenie spodnej hranice kvality.

Celkom môţeme hladaľ silné a slabé stránky v oblastiach ako sú image firmy,

prepojenosť na infraštruktúru, výrobná a výroková politika, úroveň manaţmentu a

finančná sila poniku. (Kotler - Keller, 2007)

1.5 TVORBA STRATÉGIE VO VYBRANÝCH SITUÁCIÁCH

Tvorba správnej stratégie je kľúčová pre kaţdý podnik. Manaţment ju stanovuje na

základe okolností v odvetví. Koľko je podnikov v podnikaní, toľko môţe existovať

stratégií. Pre demonštráciu niektorých situácií sme vybrali nasledovné.

Stratégia v rozdrobenom odvetví – takéto odvetvie je charakteristické tým, ţe sa v

ňom nachádza veľa malých podnikov a ani jeden z nich nemá dostatočné postavenie alebo

silu na tvorbu pravidiel konkurencie. Takéto fragmentované odvetvie nemá svojho vodcu.

V takomto odvetví sa konkurenti snaţia plne uspokojovať potreby zákazníka , ktorý

najčastejšie stanovuje svoju objednávku so špecifickými poţiadavkami. Typickými

príkladmi sú krajčírstvo, zámočníctvo, hotelierstvo alebo fitnescentrum.

Je veľa dôvodov pre vznik fragmentovaného odvetvia ako sú napríklad - nízke

bariéry vstupu, zákazníci sa delia na základe regiónov. Práve regionalita je kľúčová. Pri

niektorých odvetviach ide iba o dočasné štádium, ale pre iné ide o zotrvávajúci stav.

Podniky , ktoré sa nachádzajú v odvetví , kde pretrváva rozdrobený stav majú moţnosť sa

špecializovať na : produkt, zákazníka a územie. Tvorba stratégie takýchto podnikov je

hlavne v spájaní sa do reťazcov, prostredníctvom franchisingu alebo horizontálne

splynúť.

Stratégia vo vznikajúcom odvetví – charakteristickým znakom tejto stratégie je novota.

Všetko vzniká. Podniky vytvárajú prevádzky a továrne. Konkurenčné tlaky sú veľmi

slabé. Dôvod je prostý - konkurencia, rovnako ako samotný podnik, sú orientované samé

na seba a svoj vlastný chod. Tvorba stratégie je preto náročná. Podniky vychádzajú z

18

dvoch neistôt – technickej a strategickej. Na strane druhej tu máme výhody tých, ktorý ako

prvý vstupujú do vznikajúceho odvetvia, alebo dokonca sú sami jeho zakladateľmi. Ich

výhody sú nasledovné – sú prvý alebo jediný ktorý daný produkt alebo sluţbu ponúka,

neskôr, vďaka dĺţke pôsobenia v odvetví budú mať know - how, alebo rýchlejšie nájdu

spôsob ako zníţiť náklady na minimum, taktieţ môţu obsadiť vzácne zdroje a samozrejme

ide hlavne o zákazníkov, ktorý prvých môţu brať ako jediný originál.

Stratégia v dozrievajúcom odvetví – stratégie v takomto odvetví môţu byť rozmanité.

Musíme vedieť, či dané odvetvie ešte rastie a je v plnom rozmachu, alebo uţ sa uberá

opačným smerom. Konkurenčné tlaky v dozrievajúcom odvetví sú veľké. Veľa

konkurentov a vytvorená potreba u zákazníkov tvoria ideálne prostredie na vzájomné

súťaţenie. Podniky majú viacero moţností ako si upevňovať svoje pozície. Môţu sa

zamerať na jednu produktovú líniu, alebo prinášať inovácie uţ v existujúcich produktoch.

Inovácie sú však náročné na finančné prostriedky a preto sa podnik môţe

rozhodnúť ísť opačným smerom a to prehodnotiť svoje náklady na produkciu a snaţiť sa

ich zníţiť pri nezmenenej hodnote pre zákazníka. Ďalšou moţnou reakciou je snaha o

zvýšenie trţieb od existujúcich zákazníkov a to, buď zvýšením marketingu alebo

ponúknutím iných benefitov.

Ak si nevieme poradiť na trhu s konkurenciou tak ju môţeme kúpiť. Získame tak aj

jej priestor na trhu. Zlúčenie s druhým podnikom je výhodné najmä ak ide o cezhraničnú

kúpu a nám sa tak otvoria dvere na nový trh.

Stratégia v zrelom odvetví – charakteristickým rysom je konsolidovanosť. V zrelom

odvetví sa nachádzajú podniky všetkých veľkostí. Veľké podniky sú zväčšia tie, ktoré

prešli tvrdou konkurenciou počas fázy dozrievania víťazne. Sú to práve oni, kto určuje

pravidlá hry v danom odvetví. Svojou veľkosťou a vloţenými investíciami sa snaţia

zamedziť vstup nových konkurentov a zároveň kupujú menšie podniky, aby si upevnili

svoju pozíciu oproti ostatným silným podnikom. Ich snaha je spojená s minimalizáciou

výrobných kapacít, ktoré ale uspokoja dopyt. Proti hrozbám v zrelom odvetví sa podniky

snaţia brániť nasledovnými spôsobmi:

1- signalizovaním budúcich zámerov – signalizovanie, teda oznamovanie zámerov

svojim konkurentom ale hlavne podnikom, ktoré by mali záujem vstúpiť do daného

prostredia je prvým krokom. Signalizovanie má budiť dojem, ţe nový podnik nebude

19

stačiť silnej konkurencii. Podniky to robia buď tak, ţe presne kopírujú jedného z

konkurentov, čím sa zmenšuje priestor, alebo ohlásením nákladnej inovácie, alebo

poslednou moţnosťou je zmena ceny za účelom zatraktívnenia produktu.

2- nástrojmi necenovej konkurencie – hry s cenou produktu alebo sluţby sú náročné

a nie je nimi zaručené preţitie toho najlepšieho, preto sa podniky snaţia útočiť najmä

necenovými nástrojmi na zákazníkov ale i konkurenciu. Podniky sa snaţia nájsť „dieru“ v

segmente, aby vyuţili a skvalitnili svoje produkty a sluţby. Zároveň pretrváva snaha o

reguláciu nákladov a vynaloţených zdrojov na predaj a výrobu. V zrelom odvetví je

absolútne nevyhnutné, aby kaţdé euro bolo správne alokované. Agresívna reklama nie je

nič nezvyčajné pre takéto odvetvie. Snaha sa presadiť oproti konkurencii je obrovská.

3 – cenovým vodcovstvo - je neformálna sila jedného dominantného podniku, ktorý

určuje ceny. Cenový vodca môţe pri poklese svojich cien úplne zničiť konkurenciu, čo ale

nebýva jeho snahou. Je „ ochraniteľská ruka“ dáva celému odvetviu pokoj a nie agresívnu

súťaţ. Najväčšou nevýhodou je, ţe podniky s vysokými nákladmi sú kryté, takmer

jednotnou cenou za svoje produkty a sluţby. Vďaka sile jedného je takéto odvetvie pod

prísnejším dohľadom protimonopolného úradu.

4- cenovou konkurenciou - je najagresívnejšou formou boja s konkurenciou.

Vzniká hlavne tam, kde podniky majú veľa voľných kapacít. Ich moţnosti ďaleko

presahujú súčasnú produkciu a preto sa snaţia cenu tlačiť dole. Cenová vojna, limitné ceny

dvojaká cena sú najčastejšie formy boja a tlaku na cenu. Tieto tlaky na cenu však ale nie sú

trvalé a len slúţia na elimináciu konkurencie. Ak sa zbavíme alebo oslabíme konkurenta

cena má tendenciu sa vrátiť do pôvodnej úrovne. Sú odvetvia, ktoré práve cenová vojna

úplne zničila a posledný konkurent ostal sám a nie je pre neho moţné opustiť dané

odvetvie i keď pre jeho hospodársku činnosť je zotrvanie maximálne nevýhodné. (Slavík,

1997)

1.6 CENA, CENOVÉ ROZHODOVANIE A TVORBA CENY

Vytváranie ceny za produkt je kľúčové pre kaţdý podnik. Na základe ceny nás

budú naši zákazníci vnímať. Vytvorenie celej stratégie odzrkadľuje budúce kroky podniku.

Tvorba ceny je teda jedným časovým úsekom z cenovej stratégie, ktorá má dlhodobý

charakter. Cenové rozhodovanie sa robí na základe momentálneho dopytu a ponuky

konkurentov. Je pruţnejšia a môţeme ju meniť takmer kaţdý deň.

20

Pri tvorbe cenovej stratégie si musíme určiť hornú a dolnú hranicu ceny. Spodnú si

určíme na základe výrobných nákladov a hornú odvodíme od očakávania zákazníkov kedy

by si ešte produkt kúpili a kedy uţ povaţujú za predraţený. V určitých podmienkach je

moţné postupovať aj inak. Najprv si stanovíme výslednú cenu a potom navrhneme postup

výroby a distribúcie. Tento proces a nazýva „backward costing“.

Hlavné smery cenovej stratégie

„Cenová stratégia predstavuje vlastne súhrn opatrení, pokynov, postupov a pravidlá

zásahov v oblasti cien, zameraných na dosiahnutie dlhodobých strategických cieľov

podniku. Je to určitá koncepcia postupov pri rôznych situáciách cenového rozhodovania.“1

Ziskovo orientovaná stratégia – ak sa podnik rozhodne orientovať svoju stratégiu

na zisk, je tým presne určený jeho cieľ. Zisk môţe byť ale braný z viacerých

hľadísk – maximálny zisk, minimálny zisk alebo preţiť. Maximálny zisk je ako

stratégia braná len v krátkodobom horizonte. Takéto zameranie sa stanovuje hlavne

pri inovácií alebo po predchádzajúcich vysokých investíciách do produktu.

Minimálny zisk si podnik stanový tak, aby vedel zabezpečiť základné fungovanie.

Zameranie na preţitie sa povaţuje taká hladina ziskov, aby podnik vedel vykryť čo

najviac svojich výrobných nákladov.

Odbytovo orientovaná stratégia – ak sa chce podnik zamerať na odbyt, ide mu

hlavne o obsadenie nejakej časti trhu. Ako nástroj na túto stratégiu pouţíva cenu

svojich produktov. Z pohľadu trhu môţeme hovoriť, ţe sa podnik snaţí o navýšenie

svojho podielu alebo sa snaţí o jeho udrţanie v závislostí od jeho veľkosti na trhu.

Podnik reguluje svoje ceny tak, aby jeho produkty boli výhodnejšie ako

konkurentov. Najčastejšie sa tým myslí stláčanie cien. Pri stláčaní cien sa môţe

ľahko stať, ţe podnik natoľko stlačí ceny aţ sa sám oberie o zisk.

Status quo orientovaná cenová stratégia – v jednom odvetví existuje veľa

podnikov, ktoré nemajú potrebnú silu na zmenu cien, alebo naopak sú spokojné so

ziskom. Ich cenová stratégia len kopíruje zmeny u konkurencie, ale bez výrazných

1 Milan Rajňák a kolektív, Cenové rozhodovanie, Spirit, druhé vydanie, ISBN: 978-80-89085-89-7, str.107

21

výkyvov. Hlavným rysom odvetvia je cenová stabilita, ceny sú primerané

ponúkaným produktom a sluţbám. Konkurenčný boj existuje ale nie je agresívny je

skôr v zmierlivom duchu.

1.7 CESTOVNÝ RUCH A HOTELIERSTVO

Rozdelenie hotelov podľa vyhlášky Ministerstva hospodárstva Slovenskej

republiky z 26.júna 2008

V analýze konkurenčného prostredia sme sa zamerali na hotely v Bratislave. Pre

lepšie porozumenie a identifikovanie moţných nedostatkov v podniku je potrebné si

definovať ako sa od seba jednotlivé hotely líšia, čo musia obsahovať izby, aké sluţby a v

akom rozsahu je nutné ich vykonávať. Pre tento účel sme vybrali vyhlášku z Ministerstva

hospodárstva SR z júna 2008. Dôvodom je, ţe všetci konkurenti pôsobia v rovnakom štáte

a podmienky sú pre nich rovnaké.

Zákon sa zameriava na vysvetlenie pojmov – čo je to ubytovacie zariadenie, aké sú

kategórie ubytovacieho zaradenia a aké sú triedy týchto zariadení.

Ubytovacie zariadenie: „ budova, priestor alebo plocha, v ktorom sa verejnosti

celoročne poskytuje za úhradu prechodné ubytovanie a s ním spojené sluţby. Ubytovacie

zariadenie je aj sezónne, ubytovacie zariadenie poskytujúce ubytovanie a s ním spojené

sluţby najviac deväť mesiacov v roku.“ (zbierka zákonov č. 277 rok 2008 § 2)

Kategórie ubytovacieho zariadenia: poznáme nasledovné kategórie – hotel (garni

hotel, horský hotel, kongresový hotel, wellnes hotel, kúpeľný hotel, boutique hotel,

apartmánový hotel) motel, botel, penzión, apartmánový dom, turistická ubytovňa, chatová

osada, kemping, minikemping, táborisko, ubytovanie v súkromí (izba, objekt, prázdninový

byt).

Triedy: triedy ubytovacích zariadení sú určené počtom hviezdičiek pri názve

ubytovacieho zariadenia. Vybrané ubytovacie zariadenia nemajú toto označenie ako

napríklad táborisko. Niektoré typy ubytovania sú limitované napríklad botel a penzión

nesmú mať viacej ako 3 hviezdičky a na opak také ubytovacie zariadenia, ktoré majú 3 a

viac hviezdičiek sú wellnes a kongresové hotely.

Pre našu ďalšiu analýzu je dôleţité vedieť, čo presne je hotel. Hotel je taký typ

ubytovacieho zariadenia, ktorý poskytuje prechodné ubytovanie a jeho kapacita je

22

minimálne 10 izieb. Jeho sluţby sú rozšírené o stravovanie, zábavno-spoločenské,

rekreačno - športové sluţby a iné sluţby spojené s trávením aktívneho voľného času.

Získavanie tried, hviezdičiek, je prestíţou a môţe predstavovať konkurenčnú

výhodu pre daný hotel. Kaţdá trieda má svoje špecifické poţiadavky na prevádzku,

fungovanie a vybavenosť hotela.

Klasifikačné znaky sú rozdelené do siedmych kategórií:

1. Vstupné priestory – recepcia a spôsob jej prevádzky

2. Pohostinské strediská - reštaurácia

3. Ubytovacie priestory – detailný popis toho čo izba musí mať

4. Hygienické zariadenia – samostatné alebo spoločné

5. Výmena bielizne – ako často sa mení posteľné bielizeň a aké typy uterákov a

osušiek musia byť v izbe

6. Spoločenské priestory – koľko kongresových priestorov sa má nachádzať v hoteli

7. Fakultatívne znaky – sú to doplnkové sluţby alebo produkty, ktoré hotel buď

priamo vlastní alebo má vytvorenú zmluvnú spoluprácu s poskytovateľom takejto

sluţby a vie zabezpečiť svojím hosťom alebo klientom vyuţitie tejto sluţby.

Príkladom takýchto sluţieb sú : aquapark, golfové ihrisko, jazdecká lúka, tenisové

ihrisko, areál zimných alebo letných športov, internet, satelitné alebo káblové

vysielanie, úschova batoţiny, platenie platobnými kartami, sauna a mnoho ďalších.

Hotel podľa poţadovaného počtu hviezdičiek musí získať prislúchajúci počet

bodov, ktorý je v rozsahu od 50-390, pričom kaţdý fakultatívny znak má svoju

bodovú hodnotu.

1.8 VYBRANÉ TRENDY V HOTELIERSTVE

Kaţdé odvetvie sa vyvíja prechádza istými cyklami. To isté platí i pre hotelierstvo.

Vo všeobecnosti platí, ţe sluţby sa majú tendenciu vyvíjať hlavne v prospech zákazníka,

hosťa. Pre lepšiu predstavu uvádzame niektoré trendy v tomto odvetví:

hotelové izby budú prispôsobené pre nové druhy komunikácie a bezdrôtové

zariadenia.

hotely budú mať viac malých oddelených priestorov na neformálne rokovanie

malé „boutique“ hotely vystriedajú veľké nadnárodné siete

dizajn hotelov bude prispôsobený pre starnúce generácie a imobilných klientov

23

striktné oddeľovanie hotelov podľa vyuţitia sa bude stierať a budú sa hľadať

vzájomné výhody v odlišnosti

nárast liečebno-ubytovacích zariadení z dôvodu starnutia populácie

luxusné hotely, ktoré eliminovali deti, budú sa snaţiť pritiahnuť celé rodiny

výstavba nových hotelov bude zmenená na rekonštrukcie starých budov s vysokým

štandardom

hotely prejdú na „eko“ programy – šetrenie vodou, energií a zásob

zvyšovanie bezpečnosti ochrany zdravia na úroveň presahujúcu najvyššie kritériá

„viac muziky za menej peňazí“ – niţšie ceny ubytovania a doplnkových sluţieb.

Tieto trendy sme vybrali z veľkého mnoţstva. Ako môţeme vidieť väčšina z nich

je pre Slovensko úplne aktuálna. Hlavný rozdiel vidíme skôr v opačnom trende ako je

uvádzaný a to otváranie menších hotelov. Slovensko a hlavne Bratislava ešte do roku 2009

nedisponovala veľkokapacitnými hotelmi v takom rozsahu ako dnes. Otváranie takýchto

hotelov má svoje výhody i nevýhody, ktoré si rozoberieme neskôr. V ostatných trendoch

ako je zniţovanie ceny, alebo prechod na ekologické programy ideme súbeţne s

vytýčenými trendmi. Hotely a hoteliéri prichádzajú na to, ţe byť ekologický je na jednej

strane imidţovo - módna záleţitosť, ale hlavným dôvodom prechodu na tieto „zelené

programy“ je hlavne fakt, ţe je to jedným z hlavných spôsobov ako zníţiť náklady

vynaloţené na jednu izbu v stále sa zniţujúcich cenách za ubytovanie. Samozrejme ide tu i

o logické podloţenie. Ak si zoberieme ako často si doma napríklad meníme posteľné

prádlo alebo perieme osušky, určite je to nie tak často ako kaţdý deň prípadne kaţdé dva

dni.

Ostatné vybrané trendy odzrkadľujú demografický vývoj Európy, kde obyvateľstvo

neustále stárne. V snahe získať klientov i vo vyššom veku, však hotely musia prispôsobiť

svoje dispozičné riešenia tejto vekovej kategórií.

V nasledujúcej kapitole si opíšme vybraný podnik, ktorým je hotel nachádzajúci sa

v centre Bratislavy. (Borovský- Smolková- Niňajová,2008)

24

2. ROZBOR A CHARAKTERISTIKA VYBRANEJ SPOLOČNOSTI

2.1 HISTÓRIA A OPIS HOTELU MARROL´S

o Lokalita : Bratislava, Tobrucká

o Počet hviezdičiek: 4+

o Otvorenie prevádzky: 2004

o Počet a typ izieb: 51 štandardných izieb, 2 apartmánov, 1prezidentský apartmán

o Doplnkové služby: Jasmine spa, fitnescentrum, reštaurácia, zelený salónik,

kongresová miestnosť, čistenie šiat a ich úprava, Concierge 24 hodín denne,

parkovanie

o Sieť hotelov: ÁNO – Small Luxury Hotels (SLH)

Hotel Marrol´s sa nachádza v

historickom centre Bratislavy na Tobruckej

ulici. Budova, v ktorej je situovaný pochádza

z roku 1880. História tejto štvrte sa datuje

pribliţne z toho istého obdobia, keď niesla

názov Grössling. Neskôr bol zmenený na

Roykogasse a následné poslovenčený na

Roykovu ulicu. V roku 1945 ulica získala

dnešný názov ako prejav úcty pre Slovákov a

Čechov, ktorý bojovali v stredomorskom

prístave Tobruk v Líbií počas druhej svetovej

vojny.

Antal Marshal bol jeden z významných podnikateľov okolo roku 1880. Vlastnil budovu

dnešného hotela a ďalšie nehnuteľnosti na tejto ulici , ktoré slúţili na hospodárske účely -

továrne na výrobu kočov a koniarne. Budova na Tobruckej 4 bola miestom, kde sa

Obr.2 : Hotel Marrol´s

Logo - Hotel Marrol´s

Logo -SLH

25

stretávali podnikatelia od nepamäti. Slúţila ako sídlo pre asociácie výčapníkov,

hostinských, kaviarnikov a na koniec aj ako redakcia časopisu „Hostinský spravodaj“. Jej

posledné vyuţitie pred tým ako sa z nej stal hotel bola diplomatická predajňa.

Hotel Marrol´s je pomenovaný po dcére škótskeho obchodníka lady Marry Ann

Marrol. Toto pomenovanie nie je náhodné. Mladá lady Marry Ann sa poznala s Antalom

Marshalom. Ich zoznámenie prebiehalo za veľmi

vypätej situácie, kde lady Marry Ann zachránila

jeho deti z pod kopýt splašených koní. Z vďaky za

ţivot svojho syna pomenoval svoju dielnu „lady

Marrol“ a nad vchod nechal vyhotoviť jej

podobizeň. Repliku jej podobizne nájdete i dnes v

hoteli. Jej tvár a vlasy Vás môţu zmiasť, ţe ide o

medúzu.

Architektúra tridsiatych rokov minulého storočia sa

odrazila v kompletnej rekonštrukcii historickej budovy v roku 2003. Vďaka svojej

vybavenosti a luxusu sa dostal ako jediný do prestíţnej hotelovej spoločnosti Small Luxury

Hotels. Kapacita hotela je 54 izieb z toho sú 3 apartmány. Všetci hoteloví hostia majú v

cene ubytovania zahrnuté raňajky, internetové pripojenie s moţnosťou vyuţitia stolového

počítača priamo na izbe alebo WIFI, bezplatný minibar plnený kaţdý deň počas pobytu,

bezplatný vstup do fitnes centra, nápoj na privítanie, počas letných mesiacov letná terasa s

nealkoholickými nápojmi zdarma a počas zimných

mesiacov posedenie pri krbe s domácimi

koláčikmi. Kaţdý hotelový hosť má zároveň 30%

zľavu na jedlo v hotelovej reštaurácií. Medzi

doplnkové sluţby ponúkané hosťom zaraďujeme :

parkovanie, čistenie odevov, súkromné Jasmin Spa

a konferenčné priestory. Cena za ubytovanie sa

pohybuje od 110 € do 650 € za noc so všetkými

vyššie uvedenými sluţbami. Svojím hosťom poskytuje

reštauračné sluţby v reštaurácií Messina, ktorá je 6.-7. mieste v celkovom hodnotení

reštaurácií na Slovensku a je číslo 1 v hotelových reštauráciách v Bratislave.

Obr.4 : Hotelové lobby

Obr.3 : Hotelová izba, Grand apartmán

26

2.2 ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA PODNIKU

V tejto časti sa hlbšie zameriame na externé prostredie, ktoré je rovnaké pre všetky

podniky. Ako sme uţ v teoretickej časti naznačili v hlbšom náhľade je nutné lepšie si

rozobrať jednotlivé prostredia ako sú ekonomické, ekologické, vedecko – technologické,

sociálne, demografické, politické a právne.

Slovenská republika ako krajina v strede Európy disponuje veľkým počtom

rozmanitých aktivít. Vďaka prírodným a kultúrno - historickým moţnostiam môţeme

ponúknuť pestrú škálu rozličných produktov pre všetky vekové kategórie.

I napriek týmto moţnostiam slovenský cestovný ruch nie je dostatočne

propagovaný a komunikovaný hlavne v zahraničí a tak nevzniká záujem a následný dopyt.

Na strane druhej tu máme nevyváţenosť regiónov. Slovensko zároveň poskytuje veľa

rôznorodých produktov pre veľa ľudí a tak nie sme zameraní jedným smerom, čo môţe

byť dobré, ale pri pomerne slabých skúsenostiach s propagáciou tak širokého

produktového radu vzniká efekt tekavosti a zle sa potencionálni zákazníci orientujú na to,

čo by u nás mohli zaţiť a vyberajú si iné viac špecifikované destinácie. V konečnom

dôsledku sa táto nesúrodosť podpísala na vytvorení týchto najčastejšie predávaných

produktov: „citybreaky“ v hlavnom meste, biznis turizmus a krátke rekreačné pobyty

spojené so špecifickou činnosťou ako sú aktívny alebo pasívny oddych, návšteva

kultúrnych, historických pamiatok a spoločenských podujatí.

Graf č.1: Štruktúra návštevníkov Slovenska v roku 2009, http://portal.statistics.sk/

V štruktúre návštevníkov Slovenska v roku 2009 boli hlavne Európania.

Najpočetnejšia skupina boli návštevníci z Českej republiky. Nasledované takmer

27

rovnakými počtami návštevníkov z Poľska a Nemecka. Ako ďalej z grafu vyplýva, všetci

naši geografickí susedia, s výnimkou Ukrajiny, sú častými návštevníkmi našej krajiny. V

desiatich najpočetnejších národnostiach sa objavili z oblasti mimo Európy len paradoxne

krajiny z Ázie. V tejto zdruţenej skupine sú krajiny ako Malajzia, Čína, Kórea a iné.

Občania týchto krajín zvyčajne cestujú v skupinách, čo môţe byť jeden z dôvodov prečo sa

stala pomerne početnou. Na strane druhej sa na Slovensku otvárali pobočky organizácií,

ktoré silne kooperujú s organizáciami pôsobiacimi práve v Ázií.

Graf č.2: Vývoj počtu ubytovacích zariadení v rokoch 2006-2009, http://portal.statistics.sk

Vývoj počtu návštevníkov v rokoch 2006 aţ 2009 mal dva rôzne trendy. Kým do

roku 2008 prílev návštevníkov rástol, po tomto roku nastal silný opačný trend. Vo

všeobecnosti môţeme povedať, ţe hlavným dôvodom bola celosvetová hospodárska kríza.

Veľký počet návštevníkov, ktorí k nám prestali chodiť boli manaţéri zo zahraničných

organizácií. Všetky podniky sa snaţili minimalizovať alebo aspoň optimalizovať svoje

náklady na sluţobné cesty. Ich snahou bolo skrátiť dĺţku pobytu a v určitých prípadoch

obmedziť len na samotné transféry. Európski manaţéri v jeden a ten istý deň príšli a po

jobchodných rokovaniach sa hneď vrátili domov. Na strane druhej boli manaţéri zo

vzdialených krajín, ktorým zmenili oragnizáciu práce a harmonogram sluţobných ciet.

Miesto lietania 3 krát ročne prileteli len 1 krát ale ostali 2 aţ 3 týţdne. Obidve riešenie

majú veľmi jednoduchý dôvod. Kým pre manaţérov v Európe je lietanie lacné, ale

28

sluţobná cesta sa predraţuje prenocovaním, u ostatných sú to práve letenky čo ich

predraţuje.

Pokračovať budeme štátom a štátnou politikou a jej úlohou v cestovnom ruchu ako

takom. Snahou štátu je získať nových zákazníkov, ktorí ho budú navštevovať ale zároveň

sa snaţí o nenarúšanie beţného ţivota svojich občanov. Nakoľko pre našu analýzu nie je

potrebné brať do úvahy celý štát, ale iba jeho zástupcu pre vybranú oblasť ďalej sa budeme

sústreďovať na úlohy Bratislavského samosprávneho kraja ( ďalej len BSK).

Jeho hlavnou úlohou, ktorú má zadanú uţ od roku 2007, a zároveň je súčasťou

stratégie rozvoja cestovného ruchu pre roky 2007 aţ 2013 je zvýšenie podielu aktívneho

zahraničného cestovného ruchu na HDP na 4 %. V roku 2008 bola táto hodnota na úrovni

2,7%. Pre BSK je zároveň i nástrojom pre rozvoj zamestnanosti v regióne. Ako jedna z

pod úloh je vytvorenie priestoru pre vzdelávanie ľudí pre pozície v cestovnom ruchu.

Podpora škôl a rekvalifikačných kurzov formuje aktívnu generáciu na trhu práce a pre

potencionélnych nových investorov signalizuje, ţe na Slovensku môţu nájsť uţ vyškolený

personál vo všeobecnej úrovni. Organizácie takéto správanie ohodnotia kladne a vedia, ţe

čas na začatie efektívnej práce bude veľmi krátky.

Tvorba nových regionálnych podnikov, ako sú hlavne tie pre cestový ruch, sú

priamym spôsobom ako rozvíjať hlavne stredné a malé podniky v regióne. Viac turistov

má vyšší dopyt po napríklad reštauráciách a preto ich treba viac. Tie fungujú hlavne na

regionálnej báze. Kvalitné reštaurácie, ktoré ponúkajú tradičné jedlá a nápoje môţu

zároveň dobre reprezentovať celé krajinu. Tu sa dostávame k ďalšej úlohe, keď kraj má

byť aktívny a reprezentovať seba i krajinu na zahraničných trhoch.

BSK je územie, kde ţije najväčší počet obyvateľov z celej krajiny, aţ 10% z

celkového počtu a zároveň je rozlohou najmenší. Jeho poloha má veľa výhod jednou z nich

blízkosť ďalších 2 hlavných miest susedných krajín. Z prírodného hľadiska má BSK veľký

potenciál, v blízkosti hlavného mesta je moţné vykonávať všetky športy, zároveň má

výhody v podobe vínnej cesty a samozrejme turistiky s najniţšou záťaţou.

Kultúrne vyţitie je moţné vo veľkých i malých divadlách rôznych foriem a

ţánrov. Spolu celý kraj poskytuje aţ 17 stálych scén. Počas rôznych sezón kraj poskytuje i

rôzne festivaly, prehliadky a koncerty. Pravidelnými hudobnými festivalmi sú Bratislavské

hudobné slávnosti, Medzinárodný festival súčasnej hudby, Bratislavské kultúrne leto alebo

Korunovačné slávnosti. Samozrejmosťou sú múzeá, galérie a kiná .

29

Pokrytie dopravnej infraštruktúry v rámci BSK je na vysokej úrovni. Všetky druhy,

cestná, ţelezničná, letecká i lodná, sú u nás rovnako dobre rozvinuté.

Všeobecná infraštruktúra má husté pokrytie ale kvalita ponúkaných sluţieb je

nevyrovnaná a miestami aţ podpriemerná. Najniţšiu úroveň majú zdravotnícke zariadenia

a hromadná doprava. K úspešným častiam infraštruktúry patria banky a nákupné centrá,

ktoré hlavne vďaka zahraničným investíciám v uplynulých 10 rokoch rýchlo napredovali.

Výsledkom tejto činnosti je 5 veľkých nákupných centier a otvorenie alebo rekonštrukcie

nových menších v jednotlivých mestských častiach.

Bratislavský samosprávny kraj v rámci podpory cestovného ruchu a rozvoja

regiónu je zapojený do viacerých projektov. Prvým z nich je CENTROPE, ktorý je

spojenie krajov Bratislavského, Trnavského, Burgenladu, Györ-Moson-Sopron,

Niederostrreich, Juţná Morava. Samozrejme na čele z mestami v nich ( Viedeň, Bratislava,

Brno, Eisenstadt, Györ, Sopron, St. Polten a Trnava. Spolu tieto kraje sa snaţia riešiť

otázky, ktoré povaţujú za najdôleţitejšie. Ich úsilie je zamerané na oblasti : hospodárstva,

vývoja a výskumu, inovácií, infraštruktúry, plánovania, ţivotného prostredia, trhu práce,

kultúry, voľného času, športu a hlavne cestovného ruchu. Stretnutia zástupcov regiónov sú

na kongresoch, kde aktívne diskutujú o najvhodnejších formách riešní a ich

implementácií.

Samostatným projektom medzi Bratislavou a Viedňou je „Twin City“.

Spojením tohto aglomerátu vznikla oblasť s 2 miliónmi obyvateľov a najsilnejších

ekonomických oblastí v daných krajinách. Hlavným cieľom tohto projektu je vytvoriť

dynamické funkčné spojenie oboch miest. Základným predpokladom na fungovanie je

dopravné spojenie, ktoré sa podarilo vytvoriť, okrem cestnej infraštruktúry aj lodnou a

ţelezničnou dopravou. Lode s názvom „Twin City Liner“ sú funkčným produktom celého

projektu. Súbeţne sa publikuje aj časopis o oboch mestách, kde je moţné sa dočítať aké

podujatia sú organizované a je vydávaný v troch jazykových mutáciách, aby sa tak

podporila výmena nie len medzi obyvateľmi Bratislavy a Viedne ale i vzájomná podpora

pre zahraničných návštevníkov.

30

Pre zhrnutie faktov o Bratislavskom samosprávnom kraji a Bratislave pouţijeme

SWOT analýzu:

Silné stránky:

výhodná poloha

prírodný potenciál na niektoré formy cestovného ruchu

nová destinácia

nadpriemerné HDP

začlenenie Slovenska do Schengenu

spoločná mena Euro

hlavné mesto Slovenska

vysoký potenciál v historických pamiatkach a kultúrnom dedičstve

veľká ponuka kultúrneho vyţitia

vysoký počet ubytovacích zariadení

MS v hokeji v Bratislave

relatívne priaznivá vzdelanosť domáceho obyvateľstva

dopravná dostupnosť

Slabé stránky:

absencia špecifických tematických produktov cestovného ruchu

absencia imidţu BSK a Bratislavy

nedostatok know-how pre oblasť cestovného ruchu

slabá spolupráca verejného a súkromného sektora

chýbajúce dopravné spojenie s určitými destináciami

nesystematická a málo efektívna štátna propagácia

chýbajúce finančné zdroje

nízka kvalita dopravných sluţieb

úroveň a kvantita poskytovaných sluţieb

organizované okrádanie návštevníkov mesta, taxi sluţba

31

Príležitosti:

rast dopytu domáceho cestovného ruchu

rozšírenie spolupráce so zahraničnými regiónmi

vytvorenie imidţu pre mesto

vytvorenie a špecifikovanie produktového radu

vytvorenie priestoru pre trendové športy – napr. športové lietanie

rozvoj nočného ţivota

rozvoj kongresového a konferenčného cestovného ruchu

zlepšenie komunikácie a propagácie krajiny na zahraničných trhoch

vytváranie nových partnerstiev

tvorba nových atraktívnych aktivít

tvorba podujatí pre stredne veľké a malé záujmové skupiny

hladanie nových miest na trhu

Hrozby:

ničenie ţivotného prostredia

nedostatočné čerpanie z fondov EU

silná aktivizácia okolitých regiónov

rast nákladov na suroviny, prácu a energie

odliv kvalifikovanej pracovnej sily a pomalá tvorba novej.

2.3 ANALÝZA HOTELA NA ZÁKLADE 5 PORTEROVÝCH SÍL

2.3.1 DODÁVATELIA

Pre hotel Marrol´s je výber dodávateľov podmienený hlavne dlhodobým vzťahom.

Všetci dodávatelia sú viac či menej kľúčoví. Hostia hotela očakávajú za svoje peniaze

vţdy na izbe rovnaký štandard, čo pre hotel znamená mať všetky potrebné súčasti

vybavenia izby vţdy k dispozícií. Uveďme si pár príkladov z praxe.

Stály klient, ktorý navštevuje hotel pribliţne 2 krát za mesiac príde do svojej izby,

o ktorej vie, ţe tam nájde drobné sladkosti, kvalitné víno a nealkoholické nápoje, funkčný

32

internet a v kúpeľni telovú kozmetiku. Manţelka tohto klienta zboţňuje telové mlieko,

ktoré tam nájde. V novembri mal dodávateľ výpadok z dôvodu výpadku jeho dodávateľov.

Pre hotel tento výpadok znamenal, ţe jeho zákazník pocítil určitý stav neuspokojenia. I

keď sa hotel snaţil odmeniť tento pár inými náhradami. . Nakoľko je hotelov v Bratislave

veľa kaţdý jeden detail je nutné naplniť nad mieru očakávania klientov. Ak dodávateľ

zlyhá, zlyhá tým celý výsledný produkt.

Nahraditeľnosť dodávateľov je diskutabilná nakoľko jednotlivé produkty sú

špeciálne dizajnované a označené menom a logom hotela. Výmena dodávateľa je dlhodobý

proces na koľko vţdy je nutné vymeniť všetky veci na izbe nárazovo.

Samozrejme hotel má i ďalších dodávateľov – potraviny (mäso, zelenina, ovocie,

pečivo), nápoje, posteľná bielizeň, sladkosti, čistiace prostriedky, kancelárske potreby,

kvetinová výzdoba a samozrejme energie.

Jedným z problémov, kedy dodávateľ nezlyhá, ale i tak vytvorí problém je zmena

či inovácia na jeho strane. Príkladom inovácie je spoločnosť dodávajúca nápoje do

minibaru. Výrobca sa rozhodol, ţe nastal čas zmeniť obal pomarančového dţúsu. Súčasný

obal vyhovoval veľkostne, dizajnovo ale hlavne i cenovo hotelu. Obsah flaše bude

zväčšený čím i veľkosť flaše sa zmení. Dodáveteľ zaslal novú vzorku ale po vyskúšaní sa

veľmi ľahko zistilo, ţe sa jednoucho do malej izbovej chladničky nezmestí. Hotel chce

zachovať počet a moţnostvo výberu z nápojov. Dodáveteľovi bolo oznámené, ţe s

príchodom nových fliaš nebudeme pokračovať v odoberaní tohto sortimentu. V tejto

súvislosti bolo oslovení ostaní dodávetelia nápojov, aby nám v prípade, ţe majú v

sortimente poţadovaný dţús poslali vzorky a cenovú ponuku pri stálom odbere istého

mnoţstva. Bohuţial, riešenie nie je k dispozícii nakoľko ešte stále prebieha výberové

konanie a kontraktovanie.

Medzi ľahko vymeniteľných dodávateľov patrí zásobovanie kancelárskymi

potrebami. Pre hotel nie je kľúčový fakt na akom papieri sú vytlačené účty pre hostí. V

posledných 3 rokoch boli títo dodávatelia vymenení 3 krát a súčasne aj rozšírený rad o

nové produkty pre lepšiu archiváciu dokumentov. Podmienky na ich výber nie je zloţitý.

Ten kto ponúkne najniţšie ceny, od toho sa nakupuje, lebo laicky povedané, biely papier je

stále len biely papier.

Na opačnej strane dôleţitosti kvalitného dodávateľa, na ktorého je kladený

maximálny, dôraz sú dodávatelia / aranţéri kvetín. Hotel za 3 roky vymenil 3 dodávateľov.

Je to jeden z dôleţitých detailov, ktorý kladne pôsobí na hostí. Krásne a čerstvé kvety,

33

ktoré musia vydrţať 2 týţdne. Kvety sú v príchodovej hale a malé kusové kvety na kaţdej

izbe. Ich bezchybný vzhľad a vôňa majú ladiť k celkovému interiéru a atmosfére hotela.

Hotel takouto formou prezentuje, ako celkovo dbá o starostlivosť a kaţdý detail. Z

psychologického hľadiska kvety vyvolávajú pozitívne emócie.

Z pohľadu dodávateľov je hotel perspektívny odberateľ lebo je predpoklad, ţe na

trhu bude pôsobiť niekoľko rokov ak nie desaťročí. Z pohľadu izieb môţe predpokladať,

ţe odber bude konštantný a bude sa odvíjať rovnako ako je hotel sezónny. Ak ide o hotel

zameraný na obchodníkov, tak od septembra do polovice decembra a od polovice januára

do konca mája.

2.3.2. ODBERATELIA

Pre náš vybraný podnik sú odberatelia naši hostia. Hostí môţeme rozdeliť do dvoch

skupín – korporátni a nekorporátni hostia. Korporátni hostia k nám prichádzajú na základe

podpísaných zmlúv o ubytovacích sluţbách za vopred stanové ceny, ktoré sa ustanovia na

začiatku roku a pretrvávajú počas celého roka alebo zmluvného obdobia. Tieto ceny

bývajú podstatne niţšie ako pre beţných nekorporátnych klientov. Hotel má podpísané

zmluvy s najväčšími transnacionálnymi organizáciami pôsobiacimi na Slovensku. Ide

hlavne o tie, ktoré majú centrály v Bratislave alebo jej uţšom okolí. Samozrejme slovenské

podniky neboli obídené. Významné slovenské firmy alebo aj menej známe majú u nás

kontrakty. V nie výnimočných prípadoch ide skôr o sólo klienta, keď si konateľ alebo

majitelia ţelajú bývať len v hotely Marrol´s. Z dôvodu zachovania obchodného tajomstva

nie je moţné organizácie menovať. Výhodou korporátnych klientov je, ţe rotácia

manaţérov po zverených krajinách je pomerne pravidelná. Snahou obchodných manaţérov

je stanoviť pribliţnú prognózu obsadenosti hotela z daných podpísaných kontraktov.

Získanie nových korporátnych klientov je podmienené príchodom nových

organizácií na Slovensko, alebo ponúknutie výhodnejšieho kontraktu ako má z iným

hotelom. Samotné presviedčanie organizácií je síce otázkou zručnosti obchodníka ale

hlavne veľmi dobrým poznaním svojich moţností. Hotel je vďaka svojej komornej

atmosfére a dizajnu z 30. rokov minulého storočia skôr vhodný pre osoby v strednom a

staršom veku. Pri obchodnom jednaní je teda veľká snaha zistiť aký je priemerný vek

manaţérov, ktorí budú v budúcnosti k nám chodiť. V minulosti boli jednania s jednou

konkrétnou organizáciou ale ţiaľ rokovania zlyhali na tom, ţe manaţéri, ktorí rotujú po

34

krajinách sú vo veku OD 25 do 32 a ich záujem o ubytovanie je skôr orientovaný na

dizajnové hotely, kde je veľký ruch a moţnosť sa stretávať v baroch. Chcú hotel, ktorý sa

plne prispôsobí ich mladému veku ale zároveň bude odráţať ich postavenie v danej

organizácií.

Špeciálnou podtriedou sú zazmluvnené cestovné kancelárie a agentúry, ktoré len

sprostredkujú ubytovanie v hoteli. Ich rezervácie sú maximálne nevyspytateľné. Hotel

neovplyvňuje ich aktivity na zahraničných ani domácich trhoch. Zmluvné ceny, ktoré

majú, sú ešte niţšie ako korporátne, pretoţe cestovné kancelárie a agentúry si k daným

cenám pridávajú svoje marţe a za korporátne ceny spolu s marţami by týmto predajným

kanálom boli nepredajné. Vo všeobecnosti hovoríme o nie len slovenských ale aj o

zahraničných kanceláriách. Ako príklad môţeme uviesť cestovné kancelárie z Anglicka,

Fínska, Švédska a samozrejme Rakúska a Nemecka. Pre zaujímavosť uvádzame príklad

jednej švédskej cestovnej kancelárie, ktorá si počas svojho pobytu v Bratislave prešla

vybrané zaujímavé hotely. Hotel Marrol´s sa stal jedným z dvoch hotelov, ktorý na nich

zapôsobil na toľko, ţe nás zaradili do svojej ponuky s prívlastkom „vysoko odporúčame“.

Nekorporátni klienti sú hostia, ktorí si robia rezervácie priamo cez webové stránky

a rozličné rezervačné domény, mailom alebo telefonicky. Pre hotel Marrol´s je prísun

takýchto klientov významný hlavne počas víkendov ( piatok, sobota, nedeľa) a sviatkov.

Ide o opačný trend ako pri korporátnych klientoch, ktorí chodia od pondelka do piatka. Pre

hotel je táto nadväznosť chápaná ako silná synergia, nakoľko sa tým darí drţať pomerne

ustálenú rovinu obsadenosti. Nekorporátni klienti majú svoje špecifiká. Jedným z

najviditeľnejších je prístup k nim samotným. Keď klient príde do Bratislavy na víkend,

jeho otázky smerujú k moţnostiam vyuţitia jeho voľného času v meste. Chce informácie o

pamiatkach, obchodoch, aktivitách a špecifické informácie spojené s jeho osobnými

preferenciami. Pre hotel je to zaujímavý paradox. Klient, ktorý donesie zvyčajne menej

peňazí potrebuje pre svoj pobyt 3-4 násobne viac času pri príchode ako korporátny klient.

Na strane druhej sú ale práve títo klienti, ktorí posúvajú referencie o hoteli ďalej. Na

stránke tripadvisor.com nájdeme referencie od mnohých hostí z rôznych krajín. Kaţdá

referencia má svoju váhu určenú podľa obsahu a po sčítaní je pre kaţdú krajinu a mesto

vytvorený zoznam hotelov od najlepších po tie najhoršie. Na základe tejto stránky sme i

my v ďalších kapitolách hľadali kladné a záporné stránky jednotlivých hotelov aby sme

mohli koncipovať záverečné odporúčanie.

35

2.3.3 KONKURENCIA V ODVETVÍ

Konkurencia v odvetví je pomerne silná a má tendenciu rásť. V uplynulých 3

rokoch sa u nás markantne zvýšil počet ubytovacích kapacít. Tieto nové ubytovacie

kapacity, hlavne hotelové, prišli na Slovensko prostredníctvom hotelových sietí. V roku

2009 vzrástol počet hotelov v Bratislave, a v roku 2010 tento trend podporili ešte ďalšie

hotely. Mediálne známi Hotel Kempinski alebo menej známi, ale tieţ taktieţ patriaci do

hotelových sietí, Hotel Mercure.

Keď sa pozrieme na údaje v tabuľke vidíme, ţe i napriek tomu, ţe z ekonomického

hľadiska hovoríme o kríze v rokoch 2008 a 2009 práve tu vidíme najvýznamnejší rozdiel v

počte hotelov v Bratislave. Kríza sa prejavila poklesom v počte návštevníkov a ich dĺţke

prenocovania v hoteloch. V medziročnom náraste v reálnych číslach je to 1863 lôţok.

Môţeme teda povedať, ţe sa otvárali hlavne velkokapacitné hotely, kde je 100 a viac izieb.

Tabuľka č.1: Kapacita a výkon ubytovacích zariadení podľa územia a typu ukazovateľa,

www.susr.sk

Kapacita a výkony ubytovacích zariadení

podľa územia a typu ukazovateľa Bratislava/ hotely

Rok 2007 2008 2009

Počet nocí návštevníkov v ubytovacích

zariadeniach 1153349 1210882 1016279

Počet návštevníkov v ubytovacich

zariadenia 671642 717225 591200

Počet ubytovacích zariadení 88 88 98

Počet lôţok v ubytovacích zariadeniach 9718 10116 11983

Veľkokapacitné hotely, ako sme uţ spomínali, sú zväčša súčasťou medzinárodných

sietí. V týchto sieťach sú uţ vopred zazmluvnené organizácie, ktoré automaticky, keď je

daný hotel otvorený v krajine, kde majú svoje pobočky, sú ich hotelové rezervácie na

ubytovanie manaţérov automaticky presmerované výlučne na daný hotel. Samotným

organizáciám je to maximálne výhodné, lebo siete im garantujú určitú cenovú hladinu a

vďaka geografickému širokému pokrytiu, sú veľmi nízke.

Pre hotel Marrol´s sú tieto hotely priamou hrozbou. Preberajú organizácie, ktoré

mali niekoľkoročné kontrakty na ubytovanie práve s týmto hotelom. Tento boj nie je úplne

36

moţné vyhrať, ale ani prehrať. Organizácie preferujú mať viacej moţností výberu

ubytovacích zariadení. Vďaka rozličným hotelom, tak môţu oddeliť rôzne úrovne

manaţérov. Nesporná výhoda v oddelenom ubytovaní je, ţe nevzniká priestor pre

diskreditáciu.

Je pochopiteľné, ţe stav hotelov z roku 2004, pri otvorení hotela sa výrazne zmenil.

Ceny a konkurencia sa podstatne líšia. Celkový nárast konkurencie má hlavný dopad na

ceny ubytovania za jednu noc. Doplnkové sluţby nie sú natoľko rozdielne, nakoľko ide u

všetkých hotelov o podobný nadštandardný servis.

2.3.3.1 OPIS ŠTYROCH HLAVNÝCH KONKURENTOV

Pre porovnanie nášho vybraného podniku s konkurenciou sme vybrali 4 hotely,

ktoré sú podľa hostí na portáli tripadvisor.com najlepšie v Bratislave. Hotel Marrol´s sa

dlhodobo pohybuje na prvých 3 priečkach. Toto hodnotenie je robené na základe

komentárov ubytovaných hostí. Podľa špecifického kľúča sú priraďované hodnoty a z toho

vytvorená celková známka. Tripadvisor sme vybrali z dôvodu jeho širokého pokrytia.

Ľudia z celého sveta tu zdieľajú svoje informácie o cestovaní, ale hlavne o ubytovacích

zaradeniach v jednotlivých destináciách. Denne si na tento cestovateľský portál nájde cestu

vyše jeden milión ľudí na napísanie svojho názoru a ďalších päť miliónov na prečítanie.

Kaţdý človek si tu môţe nájsť názor, buď osôb pochádzajúcich z rovnakej krajiny alebo

podobného veku a tým môţe zistiť či hotel bude spĺňať jeho predstavy. Samozrejmosťou je

priama konfrontácia cien a pozícia v hodnotení ubytovacích zariadení v cieľovej destinácií.

V tomto rebríčku piatich najlepších hotelov v Bratislave sú 3 päťhviezdičkové a 2

štvorhviezdičkové hotely.

Top 5 hotelov v Bratislave podľa Tripadvisor.com z 24/10/101

1. Kempinski Hotel River Park Bratislava *****

2. Marrol's Hotel ****+

3. Mamaison Residence Sulekova Bratislava****

4. Sheraton Bratislava Hotel *****

5. Hotel Arcadia *****

1 http://www.tripadvisor.com/Hotels-g274924-Bratislava_Bratislava_Region-Hotels.html

37

Prehľad jednotlivých hotelov

V nasledujúcom stručnom prehľade si priblíţime jednotlivé hotely. Ich základné

charakteristické rysy, lokalitu a dizajnové odlišnosti.

o Lokalita : Bratislava, Nábreţie

o Počet hviezdičiek: 5

o Otvorenie prevádzky: Jún 2010

o Počet a typ izieb: 190 štandardných izieb,

40 apartmánov, 1prezidentský apartmán

o Doplnkové služby: Zion spa, fitnescentrum,

reštaurácia, 3 bary a salóniky, transfery

loďou, helikoptérou, luxusnou limuzínou, čistenie šiat a ich úprava, transfer do

centra mesta zdarma, Concierge 24 hodín denne, 6 konferenčných priestorov,

Parkovanie

o Sieť hotelov: ÁNO – Kempinski

Obr.5 : Hotel Kempinski

Obr.6: Hotelová izba Obr. 7 Hotelové lobby

38

o Lokalita : Bratislava, Šulekova

o počet hviezdičiek: 4

o Otvorenie prevádzky: December 2004

o Počet a typ izieb: 32 apartmánov

o Doplnkové služby: sauna, fitnescentrum, kompletné vybavenie kuchyne na

apartmáne, parkovanie

o Sieť hotelov: ÁNO – Mamaison Residence

o Lokalita : Bratislava

o Počet hviezdičiek: 5

o Otvorenie prevádzky: Február 2010

o Počet a typ izieb: 186 štandardných izieb,

23 apartmánov

o Doplnkové služby: parkovanie, 1 reštaurácia, 2 bary, 10 kongresových priestorov,

o Sieť hotelov: ÁNO – Sheraton

Obr.8 : Residence mamaison

Obr. 9 : Hotelové lobby Obr. 10: Hotelová izba

Obr. 11: Hotel Sheraton

39

o Lokalita : Bratislava

o Počet hviezdičiek: 5

o Otvorenie prevádzky: September 2007

o Počet a typ izieb: 34 apartmánov/ izieb

o Doplnkové služby: 3 konferenčné miestnosti,

reštaurácia s nepretrţitou prevádzkou, Arcadia spa,

o Sieť hotelov: Nie – ale člen spoločenstva „The

Leading hotels od the World“

y

Obr.12 : Grand apartmán Obr.13 : Grand apartmán 2

Obr. 14: hotel Arcadia

Obr. 15: Hotelová izba Obr. 16: Lobby

40

2.3.4 MOŢNOSTI SUBSTITÚCIE

Na moţnosti substitútov hotela ako takého môţeme pozerať z rôznych hľadísk.

Rozdeľme si tieto moţnosti na horizontálne a vertikálne. Na horizontálnej úrovni berieme

do úvahy len samotnú potrebu ubytovania, prenocovania. V tomto pohľade sú teda na

jednej úrovni všetky hotely, botely, hostely a ubytovania na súkromí. Vo vertikálnom

pohľade sú moţnosti substitúcie chápané ako rozdiely v kvalite poskytovaných sluţieb

hotelom, teda ide o rozdiel v 1 aţ 5 hviezdičkových hoteloch. Rozdiely v jednotlivých

kategóriách hotela ale nepovaţujeme za natoľko dôleţité, lebo samotné horizontálne

rozdelenie je pre nás postačujúce.

Čím sa teda hotel, hostel, botel a iné kategórie od seba líšia? Základným a prvým

rozdielom je cena. V Bratislave sa môţete ubytovať od 10 € za noc/ posteľ v hosteli do 10

000 € za noc/ apartmán v hoteli. Stanovením ceny a typu kategórie sa trh segmentuje.

Substituovanie hotela je pomerne náročné. Ak si ale zoberieme do úvahy, ţe na

jednej ulici pri vjazde do historického centra Bratislavy máme 3 hotely – na Medenej sa

nachádza 4 hviezdičkový hotel Avance, na Štúrovej je Tulip House 5 hviezdičkový hotel.

Pri zlej navigácií GPS sa potencionálny klient, ktorý hľadá ubytovanie vie dostať po jednej

trajektórii okolo všetkých. Hľadá samozrejme dobrú cenu. V tomto najuţšie chápanom

prostredí sa nenachádzajú ďalšie moţnosti ubytovania. Pre klienta je teda moţnosť

nahradenia jedného drahého ubytovania iným lacnejším pomerne ľahko zistiteľná.

Takýto pohľad je ale skôr na moţnosti výberu klienta, ako otázkou substitúcie.

Samotné nahradenie ubytovania je viac menej nemoţné. Ak hľadáme klasickú substitúciu

ako ju poznáme, ţe nahradíme kávu čajom alebo opačne, v našej sfére nie je moţné

nahradiť ubytovanie ubytovaním. Ich jediným rozdielom je cena. Inak stále hovoríme len o

ubytovaní.

Moţnosti substitúcie môţeme chápať i zo situačného pohľadu. Počas Majstrovstiev

sveta v ľadovom hokeji nastala zaujímavá situácia. Hotely nachádzajúce sa v okolí

Bratislavy, ktoré sú lacnejšie a dobre dostupné, hlásia enormný záujem o svoje ubytovacie

kapacity. Priaznivci tohto športu našli uspokojivé riešenie otázky ubytovania za

priaznivejších podmienok pre nich.

41

2.3.5 POTENCIÁLNY NOVÍ KONKURENTI

Vstup do tohto odvetvia je nesmierne náročný na vstupný kapitál. Vybudovanie

hotela na „zelenej lúke“ je náklad niekoľkých miliónov eur. Ako príklad hádam môţeme

uviesť hotel Kempinski, ktorý stál 70 miliónov eur.

Konkurenti však nemusia stavať obrovský hotel so stovkami izieb. Na výstavbu

hotela sa neudeľujú licencie a ich počet nie je legislatívne obmedzený. Po získaní

stavebného povolenia a zabezpečenia dostatočných finančných zdrojov sa môţe začať

stavať. Z pohľadu legislatívy je teda úplne nenáročné postaviť hotel po predloţení

všetkých náleţitostí, ale z finančného je veľmi náročný.

Pre potencionálnych nových konkurentov je zaujímavá situácia na trhu. Celková

konkurencia sa po otvorení všetkých avizovaných hotelových projektov veľmi zosilnila, čo

malo priamy vplyv na ceny ubytovania a s tým spojené trţby za ubytovanie.

V hoteli Marrol´s sa izby pre korporátnych klientov určitej úrovne v roku 2007

predávali za 206 € ( 6 200 SKK ) dnes tí istí klienti platia 145 € (4 400 SKK). Takýto

klienti predstavovali 80 % obsadenosti hotela od pondelka do štvrtka v mesiacoch február

aţ jún a od septembra do novembra. Tento výrazný pokles o 61 € na jednu noc ubytovania

sa prejavil i v celkových mesačných trţbách.

Pokles cien je teda len odrazom zvýšenej konkurencie a je prirodzenou reakciou na

zmeny a lepšie odráţa skutočné ceny ubytovania. Zároveň môţe byť výstrahou pre nových

potencionálnych konkurentov, ţe ich príchod môţe ceny tlačiť ešte niţšie. Zároveň

získavanie stálej klientely spomedzi korporátnych klientov je o to zloţitejšie, ţe uţ

novootvorené hotely disponujú priamo kontraktmi so širokou základňou.

Od roku 2009 svoj vstup na Slovensko ohlásili 7 veľkí hráči. Títo spolu priniesli

okolo 886 izieb. Ostatní potencionálni konkurenti čakajú na celkové ustálenie cien a

dopytu na Slovenskom trhu. Predpokladáme, ţe veľký boom otvárania hotelov ustúpi a

budú sa len profilovať uţ otvorené hotely v Bratislave.

42

2.4 KLADY A ZÁPORY JEDNOTLIVÝCH HOTELOV Z POHĽADU HOSTÍ

V nasledujúcich kladoch a záporoch sú uvedené len subjektívne názory hostí.

Vzhľadom na náročnosť a moţnosti preskúmania kaţdého hotela osobitne sa domnievame,

ţe tieto názory postačujú na priblíţenie celkového fungovania a úrovne sluţieb.

Kempinski Hotel River Park

Kladne hodnotené:

Vybavenie a zariadenie hotela na luxusnej úrovni, dizajn

Lokalita (v blízkosti centra a zároveň pri rieke)

Bohaté raňajky

Bezplatné parkovanie v garáţi

Moţnosti relaxácie – Zion Spa

Personál – vyškolený, priateľský

Bezplatný odvoz autom do centra ( Rolls-Roys ).

Záporne hodnotené:

Dlhá doba čakania na room service

Nevyváţená obsluha pri bare a v priestore reštaurácie

Vankúš a perina boli v nevhodnej kvalite

Výhľad – nie všetky izby sú situované na rieku ( okná otočené do susediacej

budovy )

Technické vybavenie fungovalo s častými výpadkami

Vysoké ceny nápojov a jedál ( 10€ 1 pohár vína)

Pri objednaní izby vyššieho štandardu neboli splnené podmienky spojené s týmto

štandardom

Personál a dispozičné riešenie Zion Spa je dostačujúce len pri nízkej obsadenosti.

43

Hotel Marrol´s

Kladné hodnotenie:

Lokalita a prostredie – priamo v historickomcentre Bratislavy, pokojná ulica

Bohaté raňajky

Priateľská rodinná atmosféra

Bezplatné parkovanie v garáţi

Personál – vyškolený, priateľský, nápomocný

Bezplatný minibar s voľnou konzumáciou

Počas letných mesiacov nealkoholické nápoje na terase zadarmo a počas zimných

mesiacov krb so ţivým ohňom a domáce koláčiky. Na kaţdom poschodí sú jablká

určené na konzumáciu.

Záporne hodnotené:

Malé izby za veľa peňazí

Obsluha v reštaurácií je len priemerná

Jasmine Spa je pre hotelových hostí spoplatnené

Jasmin Spa je nutné si vopred rezervovať

Obmedzený výhľad.

Sheraton Bratislava

Kladné hodnotenia

Pohodlná a nadmieru komfortná izba s mnohými doplnkami ako je káva a čaj

Výborná poloha pri rieke, divadle a nákupnom centre

Priateľský, nápomocný personál,

Skvelé postele a matrace

Príjemné prostredie relaxačného centra.

Záporné hodnotenia

Spoplatnený internet

Drahé parkovanie 38€

44

Raňajky nie sú v cene, ich doručenie na izbu je spoplatnené rovnakou sumou ako

samotné raňajky, teda platíte dvakrát za to isté

Výber jedál na raňajky bol veľmi limitový

Zlý servis v dennom bare

Počas pobytu mali hostia pocit, ţe sú jednými z davu, ţiaden osobný prístup

Jedlo v reštaurácií nespĺňalo celosvetovú Sheraton kvalitu a úroveň

Drobné technické problémy spojené s novosťou hotela.

Mamaison Residence Sulekova Bratislava

Kladné hodnotenia

Priateľský ochotný personál

Apartmány sú priestranné s príjemným vybavením ponúkajúce malý ale účelný

kuchynský pult

Výborné raňajky so širokým výberom

Bezplatné servírovanie raňajok na izbu

Moţnosť vyuţiť práčku i sušičku na prízemí

Pekný výhľad z izby.

Záporné hodnotenia

Chýba bar na denné posedenie

Kompozičné riešenie schodiska – je veľmi malé hlavne na väčšie kusy batoţín

Poloha – pomerne vzdialený od centra mesta, chýbajú informácie ako sa dostať do

centra peši alebo MHD

Chýbal ľudský prístup

Problematické parkovanie.

Hotel Arcadia

Kladné hodnotenia

Luxusný hotel v centre mesta s dizajnérskym vybavením

Výborná reštaurácia ( jedlo & obsluha)

45

Priateľský a ochotný personál, dobre kooperujúci v špeciálnych situáciách –

zásnuby ako prekvapenie

Bar s nepretrţitou prevádzkou

Nádherné Spa ideálne pre relax

Výborné sluţby zodpovedajúce 5-tim hviezdičkám.

Záporné hodnotenia

Vybavenie izby nebolo v dobrej kondícií ( pokazená sprcha)

Dopĺňanie minibaru nebolo kaţdý deň a i po poţiadaní sa nič nezmenilo

Zlé wifi pokrytie

Predraţené parkovanie, ktoré nie je súčasťou hotela ale externá garáţ

Malé fitnes centrum

Neochotný personál v reštaurácii a v bare.

Naším cieľom je zamerať sa na negatívne hodnotenie z dôvodu zlepšovania sa.

Nakoľko samotný proces je veľmi zloţitý a pre kaţdú spoločnosť je dôleţité sa zamerať na

svoje chyby a inšpirovať sa chybami ostatných. V podnikaní nie je dobré riadiť sa učením

sa na vlastných chybách.

2.5 POROVNANIE HOTELOV

Porovnávanie hotelov medzi sebou nás v tejto časti zaujíma z pohľadu samotného

fungovania recepcie, reštaurácie a ostatných sluţieb. Je to odzrkadlenie názorov hostí

a subjektívnych skúseností.

Ubytovanie sa v hoteli býva zväčša spojené s oddychom, alebo pracovnými

povinnosťami. Z týchto dvoch pohnútok sa odvíjajú potreby a očakávania hotelových

hostí. Príchodom do hotela, samotným vstupom môţe hneď hotel získať u svojich hostí.

Všetci hostia o našich 5 hoteloch vypovedali, ţe boli spokojní s dizajnom a celkovým

dojmom. Vo väčšine stojí bellboy ešte pri vchode a víta hostí, prípade im pomáha

s batoţinou. Hosť sa presúva k recepčnému. Jednotlivé hotely sa snaţia vyškoliť svojich

recepčných na maximálnu úroveň v zručnostiach a poskytovaní moţností v hoteloch v

Bratislave. Všetky svoje povinnosti musia zvládať a pri tom ich prejav musí byť nenútený,

priateľský a bez prejavov osobných problémov. Hotely, pôsobiace dlhšie v Bratislave majú

zväčša uţ podchytených dobrých zamestnancov. V hoteloch Sheraton aj Kempinski

46

ponúkajú pomerne nestabilné výkony. Kým jedni zamestnanci vás oslnia svojou

profesionalitou, u druhých máte pocit ako na školiacom pracovisku. Nevyrovnanosť je

nepríjemná pre hostí a môţe v nich podporovať negatívne predsudky.

Súčasťou prihlasovania je oboznámenie hosťa s fungovaním základných vecí. Ako

príklad si zvolíme hotel Marrol´s. Pri prihlasovaní je nutné povedať kaţdému hosťovi, ţe

výťah je funkčný len v prípade, ţe je aktivovaný kľúčom v podobe čítacej karty. I napriek

tomuto faktu aţ 70% hostí po opustení recepcie na to zabudne a výťah sa s nimi zatvorí ale

nepohne. Ak má hotel podobné drobné rozdiely, a kaţdý ich má, pri školení personálu je je

potrebné aby sa naučili správne komunikovať túto informáciu.

Hotelový hosť sa presúva ďalej od recepčného do svojej izby. Predpokladajme, ţe

hosť si vyberal hotel sám a teda videl, ako izby pribliţne vyzerajú. Jednotlivé dizajnové

štýly sú špecifické pre kaţdý hotel. Kempinski vás ohúri noblesou a pocitom, ţe všetko

stojí viac, ako si len viete predstaviť. Sheraton pôsobí uniformne a priateľsky. Marrol´s

a Arcadia boli postavené tak, aby sme mali pocit, za ich bránami, ţe sme prišli do iného

storočia. Svojou veľkosťou sú predurčené na komorné aţ rodinné stretnutia. Vstupom cez

vchod neprichádzate do hotela ale do rodinného sídla. Rezidencia Mamaison je v tomto

ohľade veľmi podobná, ale s jediným rozdielom, jej dizajn je skôr súčasný.

Zaradenie izieb hrá v prospech nových hotelov. Nábytok sa pri častej fluktuácii

rýchlejšie ničí ako ten, čo máme doma. Spolu s tým súvisí i vybavenie. Počítače

a televízory sa tieţ opotrebvávajú. Kým v hoteli Marrol´s si hostia pochvaľujú matrace,

ktoré sa čistia kaţdý rok, v hoteli Kempinski zase hostia očakávali od 5 hviezdičiek lepšiu

kvalitu vankúšov a perín.

Funkčnosť vybavenia izby a cena jeho pouţívania by mali byť adekvátne k dnešnej

dobe. Počítače na izbe by mali byť rýchle. Internet, ak je to moţné, bezplatný. Hotel

Sheraton je jediným hotelom, kde hostia boli rozčarovaný z ceny za jeho pouţívanie.

Ostatné hotely podľa deklarovaných podmienok v potvrdení o rezervácií majú internet

bezplatne. V hoteli Marrol´s je práve samotný počítač problémom. Boli zakúpené po

rekonštrukcií budovy, a odvtedy sa veľmi nemenili. Staré počítače majú problém

s kompatibilitou s moderným vysokorýchlostným internetom a tak často dochádza

k výpadkom. Podobný problém je i v hoteli Arcadia.

Ďalšou, hlavne pre hostí obľúbenou skuţbou sú raňajky. Ich servírovanie býva

najčastejšie formou bufetových stolov so širokým výberom teplých i studených jedál.

Niektorí hostia preferujú donášku na izbu, iní si radšej naberú tak, aby sa najedli do sýtosti.

47

Rozmanitosť raňajok je podmienená počtom hostí v hoteli. Pri malom počte sa manaţéri

rozhodujú pre formu konkrétneho výberu z raňajkového lístka. Pri vysokom počte sú

raňajky najpestrejšie. Hostia si tak vyberú z veľa moţností po troche a majú väčší pocit

uspokojenia. Všetky vybrané hotely ponúkajú kvalitné raňajky aţ na hotel Sheraton.

Niekoľkým hosťom sa zdalo, ţe výber bol príliš limitovaný.

Parkovanie pre hotelových hostí je samostatnou kapitolu. Parkovacie moţnosti

nemajú hotel Arcadia a rezidencia Mamaison. Hotel Arcadia vyuţíva parkovanie

v niekoľko metrov vzdialenom parkovacom dome. V okolí rezidencie Mamaison sú len

obytné domy a úzke ulice vystavané v kopci.

Poslednou oblasťou porovnania sú reštauračné sluţby. Hostia všetkých hotelov sa

vo svojich hodnoteniach zhodli, ţe vţdy celkovej spokojnosti niečo chýba. Častejšie bolo

spomínaný personál a jeho starostlivosť o zákazníkov. Hostia majú pocit, ţe čašníci sú

veľmi vzdialený od západného štandardu. Úctivosť, príjemné vystupovanie i samotné

servírovanie bolo nedostačujúce. Na strane druhej bolo samotné jedlo. Očakávania hostí

boli nenaplnené. V určitých prípadoch sa dokonca oba faktory spojili a celkový dojem

z hotelovej reštaurácie bol katastrofálny.

Sme si plne vedomí, ţe hodnotenia sú subjektívne, ale len hľadaním chýb

z pohľadov veľa subjektov je moţné nájsť objektívnu skutočnosť reálneho stavu.

2.6 SWOT HOTELA MARROL´S

Silné stránky

dlhoročné pôsobenie na trhu

výhodná poloha medzi dvoma centrami mesta - starým a historickým a novým

nákupným

stála klientela korporátnych klientov

jedinečný dizajn

rodinná atmosféra.

Slabé stránky

nevyrovnanosť sluţieb

vybrané nedostatky pretrvávajú (internet)

48

pomalé napredovanie v inováciách

slabá poznateľnosť v rámci hotelov v Bratislave

nemoţnosť meniť dispozičné riešenie.

Hrozby

rýchly prílev nových hotelov

presun klientov do nových hotelov v snahe vyskúšať niečo nové

„zaspanie na vavrínoch“

zvyšovanie štandardov vďaka počtu 5 hviezdičkových hotelov.

Príležitosti

posilnenie vzťahov s existujúcimi klientmi

aktívne zapojenie sa hotela do spoločenského ţivota mesta

oţivenie hotela zaujímavými akciami

vyhľadávanie nových záujmových skupín

byť prvým v hodnotení tripadvisor . com .

2.7 CENY UBYTOVANIA VO VYBRANÝCH HOTELOCH

Ceny ubytovania sa v jednotlivých hoteloch líšia. V nami vybraných hoteloch sú

ceny v priemere vyššie ako v ostatných hoteloch. V tabuľke vidíme rozdielne ceny za

ubytovanie počas týţdňového pobytu a pobytu počas víkendu.

Tabuľka 2: Ceny za ubytovanie

Názov hotela Týždeň Víkend

Typ izby Počet nocí € Počet nocí €

Sheraton Dvojlôţková 4 420 2 176

Arcadia Dvojlôţková 4 520 2 240

Kempinski Dvojlôţková 4 700 2 256,4

Marrol´s Dvojlôžková 4 608 2 216

Mamaison Dvojlôţková 4 390 2 180

Tieto ceny sú len orientačné, nakoľko sa ceny upravujú podľa kaţdodenného

dopytu a obsadenosti v jednotlivých termínoch. V uvedených cenách sú zahrnuté zľavy a

ceny sme zisťovali pre jeden konkrétny termín, rovnaký pre všetky hotely.

49

Vidíme, ţe hotel Kempinski je najdrahší zo skupiny nami vybraných hotelov

rovnako počas týţdňa i víkendu. Zámerne sme vybrali dlhšie pobyty. Najlacnejším

hotelom je rezidenčný hotel Mamaison, ktorý sa ale čiastočne špecializuje na dlhodobé

pobyty.

Cenová ponuka hotelov slúţi na odlíšenie od beţných hotelov v danej kategórií a

zacielenie na určitého zákazníka. Vo všeobecnosti sa všetkých 5 hotelov zameriava na

„lepšiu spoločnosť“. V začiatku budovania hotela Kempinski sa iniciátori projektu

domievali, ţe po dostavbe hotela sa zvýši prílev ruských turistov po skúsenostiach z

Vysokých Tatier. Ruskí občania však ostali verní len Tatrám, a len malé percento začalo

chodiť i do Bratislavy.

Ďalšou zaujímavosťou pre túto prácu je porovnanie sluţobných ciest, vynaloţené

náklady a priemerné výdavky vynaloţené na ne. Celkové priemerné náklady od roku 2006

mali tendenciu rásť. Výnimkou bol len rok 2007, kedy ale bolo zároveň aj najviac

uskutočnených sluţobných ciest. Organizácie preto čerpali výhody vo forme veľkoodberu.

Manaţéri cestovali často, ale neostávali v cieľových destináciách dlho. V roku 2008 sa

situácia zmenila. Manaţéri vycestovali menejkrát, ale v cieľových destináciách zotrvali

dlhšie. V konečnom dôsledku sa oba postoje k vzniknutej ekonomickej situácií počas

oboch rokov prejavili takmer rovnakým objemom vynaloţených finančných prostriedkov.

Rok 2009 je najslabším rokom, pretoţe sa na ňom najvýraznejšie podpísala celosvetová

finančná kríza. Počet sluţobných ciest je hlboko pod úrovňou z roku 2006 a rovnako

i výdavky. Jediné čo zostalo na porovnateľnej úrovni s predchádzajúcim rokom sú

priemerné výdavky na jednu cestu. Rok 2009 bol zároveň rokom, kedy Slovenská

republika prešla na spoločnú európsku menu.

Tabuľka č.3 : Sluţobné cesty

Služobné cesty 2006 2007 2008 2009

počet ciest 1,992,020 2,155,413 1,946,632 1,569,927

počet prenocovaní 5,241,766 5,162,501 5,328,294 3,873,713

priemerný počet

prenocovaní 2.6 2.4 2.7 2.5

celkové výdavky (v tis. €) 270,817 279,979 278,950 225,344

priemerné výdavky na cestu

€ 136 130 143 144

50

2.8 MAJSTROVSTVÁ SVETA V ĽADOVOM HOKEJI

Slovenská republika dostala prvý krát dôveru od IIHF aby

usporiadala Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji. Pre zviditeľnenie

krajiny, tak malej ako je tá naša, je to ideálna príleţitosť. Spolu s

pozitívami prináša tak veľké podujatie so sebou aj záväzky a

zodpovednosť. Jedným z nich je vytvorenie športových areálov. Tieto

fakty a informácie spojené s problémami sú ale dobre známe z médií.

Pre našu analýzu je dôleţité správanie sa hotelov počas trvania

majstrovstiev (29.4.-15.5. 2011).

Majstrovstvá sveta v ľadovom hokeji sa na Slovensku uskutočnia v dvoch mestách

v Košiciach a v Bratislave. Rozhodnutie Medzinárodnej hokejovej federácie bolo dosť

jednoznačné. Slovenská republika získala 70 hlasov. Konkurentmi Sloenska boli Švédsko a

Maďarsko. Švédi získali len 20 hlasov a Maďarsko len 14. Od roku 2009 bolo teda jasné,

ţe v roku 2011 bude medzinárodný hokejový sviatok u nás.

Spolu s poverením na

organizáciu sme dostali i podmienky

za akých musia celé majstrovstvá

prebiehať. Jednou z nich bolo

postavenie nového štadióna, ktorý

bude spĺňať všetky podmienky

stanovené IIHF. V Košiciach sa táto

podmienka dala splniť ľahko, pretoţe

uţ mali nový štadión vyhovujúci

podmienkam. V Bratislave bola

situácia o niečo zloţitejšia. Vedelo sa, ţe

štadión musí byť, ale bolo viacero moţností, kde a ako ho vybudovať. Jednou z moţností

bolo vybudovanie úplne novej haly na zelenej lúke v Petrţalke, no tento návrh neprešiel s

hlavným opodstatnením na neskoršiu vyuţiteľnosť priestorov. Druhou najzvaţovanejšou

moţnosťou bola rekonštrukcia zimného štadióna Ondreja Nepelu nachádzajúca sa v širšom

centre mesta. Mesto i organizátori sa nakoniec rozhodli ísť touto cestou. Rekonštrukčné

práce začali na jar v roku 2009 a v prvých mesiacoch roku 2011 sa podarilo dokončiť

štadión do takej miery, aby bolo moţné usporiadať Slovakia Cup, menší hokejový turnaj,

Logo IIHF

Obr. 17: Maskot Gooly

51

na vyskúšanie haly i keď nie v plnom rozsahu jej kapacity. Organizátori sa ubezpečili, ţe

po dokončení celej haly je i Bratislava pripravená na prestíţnu hokejovú oslavu.

Počas dokončovania stavebno – technických prác sa na celú situáciu začali

pripravovať i hotely a hotelieri. Prirodzené kalkulovanie s cenami tak, aby dobre zarobili,

ale zároveň vypredali všetky izby sa začalo. Snaha získať informácie o konkurencii je

obrovská. Najprirodzenejšia reakcia bola, vďaka vzniknutému dopytu, vytlačenie cien čo

najvyššie. Väčšina rezervácií v čase majstrovstiev je spojená s okamţitou platbou, ktorá

bude uskutočnená z kreditnej karty, ktorá je povinná pre všetky rezervácie. Všetky

predplatby sú nenávratné a nie je rovnako moţné meniť termíny rezervácií.

V nasledujúcej tabuľke máme stručný prehľad vybraných najsilnejších konkurentov

hotela Marrol´s. Ceny sme pouţili z rezervačného portálu booking.com, kde sú rovnaké

podmienky pre hostí v procese rezervácie. Ceny sú orientačné a môţu sa líšiť o cca 10-25

€ na noc.

Tabuľka 4: Ceny izieb počas MS v hokeji

Názov hotela Týždeň/ Víkend počas MS Týždeň

Typ izby

Počet

nocí €

Počet

nocí €

Sheraton Dvojlôţková 4 1040 4 420

Arcadia Dvojlôţková 4 600 4 520

Kempinski Dvojlôţková 4 852 4 700

Marrol´s Dvojlôžková 4 856 4 608

Mamaison Dvojlôţková 4 706 4 390

Najdrahším hotelom je hotel Sheraton, ktorý prekročil magickú hranicu 1000 € na 4

dňový pobyt a na strane opačnej, teda najlacnejší, je Mamaison Residence, ktorý sa viac

zameriava na dlhodobé pobyty a pre to u neho sú aj lacnejšie. Zámerne sme vybrali dlhšie

pobyty, pretoţe pri tých sa zohľadňujú zľavy pre 2 a viacej nocí a niektoré hotely majú

stanovené, ţe nie je moţné byť ubytovaný kratšie v termíne od 29.4. do 15.5. 2011. V

kumulatívnych cenách vidíme lepšie a komplexnejšie rozdiely v cenách.

Markantný rozdiel medzi beţnými cenami a tými počas majstrovstiev je hlavne u

dvoch uţ vyššie spomínaných ubytovacích zaradeniach. Teda najlacnejší a najdrahší hotel

svoje ceny nadstavili o takmer raz toľko. Ostatné podniky , vrátane hotela Marrol´s, svoje

52

ceny síce postavili na vyššiu úroveň, ale nesnaţili sa zájsť do extrému. Takouto cenou sa

snaţili osloviť hlavne solventnejších zákazníkov.

53

3. NÁVRHY, ODPORÚČANIA A MOŽNOSTI ICH REALIZÁCIE V PRAXI

3.1 ODPORÚČANIA

Kvality, ktoré poskytuje hotel Marrol´s vo svojich luxusne zaradených izbách v

historickom centre Bratislavy, sú všetkým dlhoročným hosťom dôverne známe. Vytvorená

atmosféra pokoja, priateľská a úzkych vzťahov dobre pôsobí na všetkých hostí. Komorné

prostredie s absolútne individuálnym prístupom ku kaţdému hosťovi ho predurčuje pre

náročných hostí vo veku od 35 rokov. Najobľúbenejším vybavením hotela je izbový

minibar zadarmo, ktorý je dopĺňaný kaţdý deň počas pobytu hosťa.

Hotel Marrol´s je dlhodobo jedným z popredných hotelov v Bratislave. Noví hostia

sa cítia ako keby tu uţ boli mnoho krát, a starí sa môţu spoľahnúť na to, ţe ich priania a

ţelania má hotel vţdy na zreteli. Dobre premyslené detaily ako domáce koláčiky pri krbe,

čerstvé ovocie na kaţdom poschodí alebo nealkoholické nápoje na letnej terase sú

súčasťou celkového prepracovaného prístupu.

I napriek všetkým kladným hodnoteniam sú tu i také, na ktoré by sme radi

poukázali ako na priestor na zlepšenie. Mohli by sme začať pri hotelových izbách.

Príjemné a účelné zariadenie izieb narúša častý výpadok internetu, prípadne nefunkčnosť

osobných počítačov na izbách. Hotel dáva túto moţnosť zadarmo všetkým hosťom a preto

prípadná nefunkčnosť môţe spôsobovať nepríjemný stres a hlavne v situácii ak hosť

potrebuje pracovať s internetom, alebo si urobiť check-in letenky. Naše odporúčanie je

preto dosť jednoznačné. Kúpou nových počítačov sa čiastočne podarí odstrániť tento stav.

Mnohé z počítačov sú v hoteli od jeho otvorenia. Pri nie pravé šetrnom pouţívaní hosťami,

ktorí prichádzajú z rôznych krajín, kde sú nastavenia odlišné a preto sa snaţia upraviť si

tieto nastavenia pre svoje potreby a zvyklosti pouţívania. Neustálou zmenou nastavenia si

hostia sami spôsobujú problémy, ale hotel má za povinnosť vţdy dať všetko do jednotného

neutrálneho stavu.

Druhým najčastejšie sa vyskytujúcim problémom bola nevyrovnaná kvalita obsluhy

a jedla v reštaurácii. Preškolenie kuchárov, prípadne prehodnotenie spolupráce s tými, ktorí

dlhodobo vykazujú najniţšiu kvalitu práce. Ak všetko dobre funguje a hosť je spokojný,

ale nie je najedený podľa jeho subjektívnych očakávaní, môţu s tým byť spojené ďalšie

náväzné negatívne hodnotenia. Nie len hoteloví hostia sú zákazníkmi hotelovej reštaurácie

54

Messina. Reštaurácia je vyuţívaná aj náhodnými zákazníkmi alebo klientmi organizácii na

usporadúvanie rozličných spoločenských aktivít.

Jedným z ďalších odporúčaní je získavanie zaujímavých a mediálne atraktívnych

podujatí alebo stretnutí. Viac publicity prinesie hotelu lepšiu poznateľnosť v Bratislave.

Mnoho Bratislavčanov pozná hotely Sheraton alebo Kempinski, lebo okolo seba stále

„čeria vodu“. Ich snaha je orientovaná na všetky média. Pre malý hotel by mohli byť

zaujímavé komorné akcie pre najvyššiu spoločnosť, buď kultúrnu alebo politickú. Drobné

vernisáţe alebo stretnutia za zatvorenými dverami dvoch ministrov. Zaujímavé by mohli

byť aj aktivity pre vybrané skupiny ľudí s úzkym profilom zamerania.

Nové moţnosti ako obstáť v boji s konkurenciou by sa naskytali i v zisku piatej

hviezdičky a tým sa prepracovať do lepšej spoločnosti. Hotel nemá dispozičné moţnosti

ako získať piatu hviezdičku ale jeho snaha by mohla ísť cez získanie viacej bodov v

kategórií fakultatívnych aktivít. Ako napríklad spolupráca s golfovým ihriskom. V minulej

sezóne bol hotel sponzorom dostihov a prinieslo to svoj prínos. Práve takéto aktivity, kde

sa nachádza úzky, ale veľmi ľahko predvídateľný okruh ľudí treba ísť a hľadať moţnosti.

Jedným z ekonomických odporúčaní je, aby ceny za ubytovanie a doplnkové sluţby

boli skôr ustálené ako často sa meniace. Treba mať neustále na zreteli ceny za ubytovanie

v Prahe. Ak i Bratislava nechce ísť cestou dumpingových cien, ani za cenu toho, aby sa v

priebehu niekoľkých rokov vyselektovali. Treba si udrţať tvár, lebo hostia, ľudia, lepšie

znášajú zlacňovanie ale nie zdraţovanie.

Zvláštnym odporúčaním je pokúsiť sa začleniť do beţného chodu i malé pozornosti

pre rodiny s deťmi. Hotel Marrol´s v súčasnosti nedisponuje na jedálnom lístku ţiadnym

jedlom vhodným pre dedi do 7 rokov. Na izby sa dáva na poţiadanie krásna detská

postieľka, ale iná vybavenosť chýba. Nemáme na mysli zriadenia detského kútika, iba

vytverenie priestoru na individuálny prístup pre rodiny s deťmi.

Najväčšiu príleţitosť na rast vo vnútri, vidíme vo vlastnej motivácii. Byť prvým na

tripadvisor . com. uţ zo spomínaných dôvodov, je priestor na bezplatnú reklamu kvalitnej

práce ohodnotenej ľuďmi pre ktorých boli sluţby tvorené a ktorých chceme získať pre

hotel. Táto spätná väzba je veľmi rýchla a špecifikuje problémy konkrétne.

Naším posledným odporúčaním je aktívny vstup na nové zahraničné trhy.

Vytypovať si krajiny podľa štatistík návštevnosti, podľa národnosti a hľadať priamo v tých

krajinách cestovné kancelárie, ktoré ponúkajú strednú Európu. Ponúkať ho cez ich národné

portály pre dovolenkové destinácie. Odlíšiť sa na internete práve tým, ţe aj domáce firmy

55

budú môcť vyjadriť svoj názor na ubytovanie a sluţby po priamej skúsenosti v hoteli

Marrol´s. Osobné odporúčanie osoby s rovnakou národnosťou má silný vplyv.

Celkovo teda môţeme povedať, ţe situácia hotela Marrol´s je silne pozitívna, ale

jeho slabá poznateľnosť na domácom trhu je viac ako len nevýhodou. Pri kontinuálnom

zlepšovaní toho na čo uţ recept hotel má, ako je napríklad dobré poskytovanie sluţieb na

recepcii, treba pokračovať a neprestajne školiť. Zlepšiť viditeľne odporúčané sluţby v čo

najkratšom čase. A samozrejme neustále sledovať konkurenciu a jej posuny vpred a poučiť

sa z jej neúspechov a nevhodného správania sa na trhu .

56

ZÁVER

Cieľom našej práce bolo analyzovať konkurentov a konkurencieschopnosť

vybraného podniku. Na základe teoretických poznatkov z prvej časti sme postupne

analyzovali hotel Marrol´s a jeho postavenie na trhu.

Začali sme analýzou externého prostredia, kde pôsobia všetci konkurenti. V

najširšom kontexte sme toto prostredie ohraničili Bratislavským samosprávnym krajom.

Opísali sme jednotlivé moţnosti celého kraja jeho spolupráce s okolitými regiónmi.

Následne sme prešli na priamych konkurentov hotela Marrol´s. Ich výber sme uskutočnili

na základe poradia na stránke tripadvisor . com. Hlavnými konkurentmi sa stali hotely

Kempinski, Sheraton, Arcadia a rezidencia Mamaison. Porovnali sme nimi poskytované

sluţby. Na získanie lepšej predstavy fungovania sme pouţili názory ľudí, aby sme našli

negatíva a z tých vytvorili konkrétne odporúčania. Piatimi porterovými silami sme

analyzovali situáciu hotela Marrol´s.

V poslednej kapitole sme sa venovali obdobiu pred Majstrovstvami sveta v

ľadovom hokeji v Bratislave a Košiciach. Hľadali sme zaujímavé zmeny v postoji

hotelierov v danej situácií. Získanie šampionátu tohto charakteru pre Slovensko, znamená

vytvorenie novej situácie na krátku, ale intenzívnu periódu.

V závere našej analytickej práce sme vyhodnotili nadobudnuté informácie a

vytvorili odporúčanie pre hotel Marrol´s. V našich radách na zlepšenie problematický

oblasti boli zahrnuté názory hostí, ale i nové myšlienky na posun vpred.

57

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Analýza konkurenčného prostredia vo vybranej firme

Ja, Lenka Štroffeková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom

tohto diela, a ţe všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

_________________________________________________________ (Podpis)

____________________________________________________________(Dátum)

58

4. POUŽITÁ LITERATÚRA A ZDROJE

Miloslav Keřkovský - Oldřich Vykypel -C.H.Beck, Strategické řízení – teorie pro praxi,

2. vydání, Praha 2006, ISBN 80-7179-453-8

Milan Rajňák a kolektív, Cenové rozhodovanie, Spirit, druhé vydanie, ISBN: 978-80-

89085-89-7

Juraj Borovský-Eva Smolková-Iveta Niňajová, Cestovný ruch : trendy a perspektívy . - 1.

vyd. - Bratislava : Iura Edition, 2008, ISBN 9788080782153

Leo Vodáček a Oľga Vodáčková, Malé a strední podniky: konkurence a aliance v

Evropské unii, Magnet Press, Praha 2004, ISBN: 80-7261-099-6

Doc. Ing. Antonín Malach, Csc., a kolektív, Jak podnikať po vstupu do EU, Grada, 2005,

ISBN 80-247- 0906-6

Jaromír Veber a kol. Management, základy, prosperita, globalizace, Maget Press, Praha

2003, ISBN 80- 7261-029-5

Pilip Kotler - Kevin Lane Keller, Marketing management, Grada, Praha 2007, ISBN: 978-

80-247-1359-5

Štefan Slávik, Strategický manažment, 1. vyd. - Bratislava : Vydavatestvo Ekonóm, 1997,

ISBN 8022508160

277 Vyhláška Ministerstvahospodárstva Slovenskej republiky, z 26.júna 2008,

Klasifikačné znaky na ubytovacie zariadenia pre ich zaraďovaní do kategórií a tried

Bučko Viktor, 2010, Aký bude rok 2011 pre ubytovacie a stravovacie prevádzky na

Slovensku ? [online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://www.hotelblog.sk/blog/viktor-bucko/aky-bude-rok-2011-pre-ubytovacie-

stravovacie-prevadzky-na-slovensku

59

Alen Jarka, 2010, FACEBOOK JE TRETÍ NAJNAVŠTEVOVANEJŠÍ PORTÁL NA

SVETE. JE TOTO PRE VÁS DOSTATOČNÁ INFORMÁCIA? [online]. Pouţité dňa:

23.2.2010. Dostupné na internete:

http://www.hotelblog.sk/blog/jarka-alen/facebook-je-treti-najnavstevovanejsi-portal-na-

svete-je-toto-pre-vas-dostatocna-info

Autor neznámy, 2010, Tripadvisor webinár: Prečo a ako reagovať na hodnotenia hostí

.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://www.hotelblog.sk/clanky/socialne-siete/tripadvisor-webinar-preco-ako-reagovat-na-

hodnotenia-hosti

Josiah Mackenzie , 2010, Recept na úspech: 6 ingrediencií rýchlo rastúcich značiek

.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://www.hotelblog.sk/clanky/strategie/recept-na-uspech-6-ingrediencii-rychlo-rastucich-

znaciek

Gfk Slovakia, STRATÉGIA ROZVOJA CESTOVNÉHO RUCHU BRATISLAVSKÉHO

SAMOSPRÁVNEHO KRAJA, .[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

www.region-bsk.sk/SCRIPT/ViewFile.aspx?docid=9567

Autor neznámy, 2010, Ceny hotelov v Bratislave poriadne klesli

.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://tvnoviny.sk/spravy/ekonomika/izba-v-bratislave-stoji-77.html

SITA. 2010, Voľných ubytovacích kapacít počas MS v Bratislave a Košiciach je uţ

málo.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://www.szlh.sk/clanok/62209-Volnych-ubytovacich-kapacit-pocas-MS-v-Bratislave-a-

Kosiciach-je-uz-malo

Autor neznámy. 2010, Hotely v Bratislave pred ťaţkými časmi

.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://dovolenky.sme.sk/sk/ubytoviny/odborne-cr/hotely-bratislave-pred-tazkymi-casmi

60

Autor neznámy, 2010, Ponuka ubytovacích kapacít dynamicky rastie

.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://cestovanie.sme.sk/c/4110927/ponuka-ubytovacich-kapacit-dynamicky-rastie.html

Autor neznámy, 2001,Najlepšie reštaurácie na Slovensku

.[online]. Pouţité dňa: 23.2.2010. Dostupné na internete:

http://relax.etrend.sk/relax-restauracie/najlepsie-restauracie-na-slovensku.html)

Zoznam použitých zdrojov pre tabuľky, grafy a obrázky

Graf č.1: Štruktúra návštevníkov Slovenska v roku 2009, http://portal.statistics.sk/

Graf č.2: Vývoj počtu ubytovacích zariadení v rokoch 2006-2009, http://portal.statistics.sk

Tabuľka č.1: Kapacita a výkon ubytovacích zariadení podľa územia a typu ukazovateľa,

www.susr.sk, http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=3727

Tabuľka č.2 : Ceny za ubytovanie, http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=30177

Tabuľka č.3 : Sluţobné cesty, http://portal.statistics.sk/showdoc.do?docid=4

Tabuľka č.4 : Ceny za ubytovanie počas MS v hokeji, www.booking.com

Obr. 1 : 5 porterových síl - Štefan Slávik, Strategický manažment, 1. vyd. - Bratislava :

Vydavatestvo Ekonóm, 1997, ISBN 8022508160

Obr. 2 : hotel Marrol´s : pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://farm1.static.flickr.com/32/36861195_78acfd2ee4_o.jpg

Obr. 3 : hotelová izba, Grand apartmán: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_gallery/UbytovacieZariadenia/

Hotely/Hotel_Marrols_Bratislava_Grand_Suite_JPG.jpg

61

Obr. 4 : hotelové lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_watermark/UbytovacieZariaden

ia/Hotely/Hotel_Marrols_Bratislava_Lobby_JPG.jpg

Obr. 5 : hotel Kempinski: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://i.pravda.sk/10/021/skcl/P013107ab_river_park_1.jpg

Obr. 6 : hotelová izba: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.webnoviny.sk/fotografia/106326/velka/kempinski.jpg

Obr. 7 : hotelové lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://cdn.media.kiwicollection.com/media/property/PR008646/xl/008646-07-lobby.jpg

Obr. 8 : Residence Mamaison: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://visit.bratislava.sk/VismoOnline_ActionScripts/Image.aspx?id_org=700013&id_obra

zky=3829&datum=28.06.2007+15%3A10%3A16

Obr. 9 : lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na: http://www.hotels-in-

bratislava.com/pictures/sulekova_residence/sulekova_residence04.jpg

Obr. 10 : hotelová izba: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.hotelblog.sk/data/image/2010/Mamaison%20Sulekova_Room(1).jpg

Obr. 11 : hotel Sheraton: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_watermark/UbytovacieZariaden

ia/Hotely/01-sheraton-bratislava-exterier_jpg.jpg

Obr. 12 : grand apartmán: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.milliardcity.com/assets/images/clanky/travell_alley/hotels_gate/2010/April/Sh

eraton/small_5.jpg

62

Obr. 13 : grand apartmán 2: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.slovakia.travel/data/Resources/Upload/Images_watermark/UbytovacieZariaden

ia/Hotely/02-sheraton-bratislava-izba_jpg.jpg

Obr. 14 : hotel Arcadia: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.accommodationinczech.com/services/hotel/hotel_arcadia/hotel-arcadia-

bratislava-slovakia_main.jpg

Obr. 15 : hotelová izba: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.slovakiatravels.com/accomodation/imgaccomodation/523/B_434.jpg

Obr. 16 : lobby: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://www.slovakiatravels.com/accomodation/imgaccomodation/523/B_435.jpg

Obr. 17 : maskot Gooly: pouţité dňa 20.1.2011, dostupné na:

http://i.sme.sk/cdata/6/53/5356266/maskot-r519_res-r490.jpg