VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej organizácií

2010 Bc. Andrea Krajčíriková

1

VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE

Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti

Diplomová práca

Študijný program: Znalostný manaţment

Pracovisko: VŠM, Bratislava

Vedúci práce: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD.

Bratislava 2010 Bc. Andrea Krajčíriková

2

3

ABSTRAKT

Téma: Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti

Kľúčové slová: medzinárodné riadenie ľudských zdrojov, expatriot, výber a rozvoj zamestnancov

Študent: Bc. Andrea Krajčíriková

Vedúci DP: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD.

Diplomová práca s názvom Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej

spoločnosti bola vypracovaná v súlade s kritériami Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne.

Cieľom diplomovej práce bude prostredníctvom hodnotiacej metodológie vyhodnotiť

situáciu v oblasti ľudských zdrojov spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o., ktorá je

pobočkou talianskej spoločnosti Alfagomma S. p. A. Keďţe oblasť ľudských zdrojov je

pomerne široký pojem, diplomová práca bude zameraná len na určitú časť riadenia ľudských

zdrojov a to konkrétne na problémy expatriota vzniknuté ohľadom výberu, riadenia a rozvoja

zamestnancov spôsobenú odlišnou kultúrou a rozdielnym štýlom riadenia.

Prínosom diplomovej práce bude oboznámiť čitateľa s problematikou z oblasti

riadenia ľudských zdrojov v medzinárodnom prostredí. Informácie, ktoré budú v práci pouţité

budú získané priamo od expatriota spoločnosti Alfagomma S. p. A pôsobiaceho na

v Slovensku.

Diplomová práca bude rozdelená do troch časti. Prvá časť bude teoretická a zameria sa

na problematiku a oboznámenie základných pojmov súvisiacich s oblasťou medzinárodného

riadenia ľudských zdrojov. Medzi hlavnú problematiku, ktorej sa budeme v teoretickej časti

venovať, bude predovšetkým charakteristika medzinárodného manaţmentu ľudských zdrojov,

riadenie ľudských zdrojov v medzinárodnom kontexte, plánovanie, výber, hodnotenie

a rozvoj zamestnancov.

V druhej časti - praktickej bude pozornosť venovaná spoločnosti Alfagomma S. p. A,

ktorá autorovi poskytla potrebné informácie, prostredníctvom ktorých sa uskutoční analýza

problematiky v oblasti ľudských zdrojov v spoločnosti. Pozornosť bude zameraná na analýzu

nasledovných problémov: problém expatriota pri hľadaní vhodných uchádzačov na rôzne

pozície, problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami, nedostatočný tréning

expatriotov pred ich vyslaním na Slovensko, problém v rozvoji a motivácií podriadených

zamestnancov a pod. Okrem samotnej analýzy spomínanej problematiky, pozornosť bude

venovaná i charakteristike samotnej spoločnosti, histórií spoločnosti a jej pôsobení na

zahraničnom i slovenskom trhu.

Treťou časťou bude odporúčanie. Odporúčanie sa bude týkať predovšetkým hore

uvedených problémov expatriotov pri zakladaní pobočky Alfagomma na Slovensku.

Odporúčanie bude vykonané prostredníctvom analýzy jednotlivých problémov a následného

odporúčania autora za pomoci dostupných literárnych zdrojov.

4

ABSTRACT

Topic: The selection and development of employees in the international company

Key words: international management of human resources, human resources, expatriot,

selection and development of employees

Student: Bc. Andrea Krajčíriková

Advisor: Prof. Ing. Soňa Ferenčíková, PhD.

The thesis entitled "The selection and development of employees in the international

company“ was prepared in accordance with the requirements of the Vysoká škola

manaţmentu in Trenčín.

On the base of an evaluation methodology the thesis´ objective is to assess the

situation of Alfagomma Slovakia, s. r. o., which is a subsidiary of Italian company

Alfagomma S. p. A., in human resources area. Even though with the creation and

management of a new branch raises a number of problems the thesis will focus only on issues

concerning the human resources management, specifically the selection, management and

development of employees by the expatriates comparing different style of management and

development due to different cultural background.

The benefit of the thesis is to acquaint the reader with the human resource

management issue in an international context. Information is obtained directly from the

sources in Alfagomma S. p. A. operating in Slovakia.

The thesis is divided into three main parts. The first part is theoretical and focuses on

clarifying the basic concepts related to the area of international human resources management.

The main attention in the theoretical part is on the characteristics of international human

resources management, human resources management in an international context, planning,

selection, evaluation and growth of employees.

Alfagomma S. p. A. and its activities on both domestic and international market is

closely presented in the second – practical part of the thesis. Along with the characteristics

and history of the company, this part is paying particular attention to the problems of human

resources arising during establishment of the company and the problems that persist to the

present. Attention is focused on the analysis of the following problems: problem of

expatriates in finding suitable candidates for various positions, communication problems

between expatriates and employees, insufficient training of expatriates before their dispatch to

Slovakia, problem of growth and motivation of subordinate staff etc.

The third part of the thesis is recommendation. It is mainly related to the above

mentioned problems of expatriates with establishing the branch of Alfagomma in Slovakia.

Recommendations are based on the analysis of the various issues with help of available

literature sources.

5

Obsah

Zoznam skratiek ......................................................................................................................... 7

Poďakovanie ............................................................................................................................... 8

1 Úvod ........................................................................................................................................ 9

2 Prehľad literatúry................................................................................................................... 11

2. 1 Medzinárodný manaţment ľudských zdrojov ............................................................... 12

2. 2 Riadenie ľudských zdrojov ............................................................................................ 14

2. 2. 1 Riadenie ľudských zdrojov v zahraničí ............................................................. 15

2. 2. 2 Porovnanie firmy pôsobiacej v zahraničí s domácou ........................................ 16

2. 2. 3 Základné rozdiely medzi domácim a medzinárodným MĽZ ............................ 17

2. 2. 4 Výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota zamestnancov ....................... 18

2. 2. 5 Faktory zmierňujúce rozdiely medzi domácim a zahraničným MĽZ ............... 19

2. 2. 6 Prístupy riadenia k medzinárodnému MĽZ ...................................................... 21

2. 3 Úlohy riadenia ľudských zdrojov ................................................................................. 22

2. 3. 1 Personálne činnosti ............................................................................................ 23

2. 4 Plánovanie ľudských zdrojov ....................................................................................... 25

2. 4. 1 Ciele plánovania ľudských zdrojov ................................................................... 26

2. 4. 2 Oblasti plánovania ľudských zdrojov ................................................................ 28

2. 5 Koncepcia vyhľadávania a získavania pracovníkov ..................................................... 29

2. 5. 1 Nábor a výber zamestnancov v medzinárodnom kontexte ................................. 30

2. 5. 2 Zdroje vyhľadávania a získavania ...................................................................... 30

2. 5. 2. 1 Interné získavanie zamestnancov ........................................................ 30

2. 5. 2. 2 Externé získavanie zamestnancov ....................................................... 31

2. 6 Riadenie pracovného výkonu a hodnotenie pracovníkov ............................................. 34

2. 6. 1 Hodnotenie pracovníkov ..................................................................................... 36

2. 6. 1. 1 Metódy hodnotenia pracovníkov ......................................................... 39

2. 7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov ............................................................................. 42

2. 7. 1 Strategické prístupy k podnikovému vzdelávaniu .............................................. 42

2. 7. 2 Cieľ podnikového vzdelávania ............................................................................ 43

2. 7. 3 Systém podnikového vzdelávania ....................................................................... 43

2. 7. 4 Fáza cyklu podnikového vzdelávania.................................................................. 44

2. 8 Efektívna komunikácia .................................................................................................. 46

2. 8. 1 Ciele a účel, príčiny a dôsledky vnútro firemnej komunikácie ........................... 46

6

2. 8. 2 Komunikačné schopnosti manaţéra .................................................................... 48

3 Analýza problematiky expatriotov v spoločnosti Alfagomma S. p. A .................................. 50

3. 1. Vznik a charakteristika spoločnosti .............................................................................. 50

3. 1. 1 História spoločnosti ............................................................................................... 51

3. 1. 2 Alfagomma Slovakia, s. r. o. ................................................................................. 52

3. 1. 3 Ľudské zdroje v podniku ....................................................................................... 52

3. 2 Problémy expatriotov pri zakladaní spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o. .............. 53

3. 2. 1 Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov ........................................................... 55

3. 2. 1. 1 Harmonogram výberového konania ........................................................ 56

3. 2. 2 Problémy s recruitmentovou firmou ...................................................................... 57

3. 2. 3 Vzniknuté problémy zo zamestnancami počas skúšobnej doby ............................ 57

3. 2. 3. 1 Hodnotenie zamestnancov ........................................................................ 57

3. 2. 4 Problém s komunikáciou medzi expatriotom a zamestnancami ............................ 59

3. 2. 5 Nedostatočný tréning expatriota pred vyslaním na Slovensko .............................. 60

3. 2. 6 Problém v rozvoji a motivácii podriadených zamestnancov .................................. 60

3. 2. 6. 1 Motivačné faktory ..................................................................................... 62

3. 2. 7 Rodinné problémy vzniknuté počas pôsobenia expatriota na Slovensku............... 63

4 Odporúčanie pre firmu Alfagomma Slovakia, s. r. o. ........................................................... 64

5 Záver ...................................................................................................................................... 67

6 Čestné prehlásenie ................................................................................................................. 68

7 Zoznam pouţitej literatúry ................................................................................................... 69

8 Príloha ................................................................................................................................... 71

7

Zoznam skratiek

MĽZ - manaţment ľudských zdrojov

ĽZ - ľudské zdroje

HRM - manaţment ľudských zdrojov

MRK - menej rozvinuté krajiny

TNK - transnacionálne korporácie

IS - informačné systémy

8

Poďakovanie

Touto cestou by som chcela poďakovať pani profesorke Soni Ferenčíkovej za jej

pomoc, rady a čas strávený pri písaní diplomovej práci.

9

1 Úvod

Témou diplomovej práce bude oblasť z medzinárodného riadenia ľudských zdrojov,

konkrétne práca bude zameraná na problémy expatriotov pôsobiacich na Slovensku vo firme

Alfagomma Slovakia, s. r. o. Talianska spoločnosť Alfagomma S. p. A je jednou z

popredných svetových lídrov v návrhu, výrobe a distribúcií pruţných gumových hadíc.

Alfagomma zamestnáva vyše 2500 zamestnancov a svoje pobočky má po celom svete.

V rámci expanzie na zahraničné trhy spoločnosť vyslala svojich skúsených manaţérov

– expatriotov do zvolených krajín, aby sa podieľali na vytvorení a riadení pobočiek materskej

spoločnosti.

Téma diplomovej práce úzko súvisí so študijným programom Znalostný manaţment,

keďţe manaţérstvo znalostí vo „všetkých prejavoch a formách vo vnútri organizácie - aj v jej

okolí - a tomu odpovedajúce vedenie ľudí, je kľúčovým faktorom úspešnosti aj odlíšenia sa

organizácií v konkurenčnom boji. Riadenie zloţitých pavučín prepojení najrozmanitejších

nosičov znalostí a ich nositeľov je samou podstatou manaţmentu odjakţiva, avšak

cieľavedome rozvíjané manaţérstvo znalostí ho mení na jeho explicitnú formu.

V spoločnostiach, v ktorých uţ existujú efektívne kooperujúce procesy, manaţment ľudských

zdrojov môţe optimálne prispievať k udrţiavaniu a rozširovaniu znalostnej bázy. Rozšírenie

kolaborácie medzi podnikmi na úrovni manaţmentu ľudských zdrojov má priaznivý dopad na

prijímanie a výber nových zamestnancov, školenia, kariérny rozvoj a znalostné oceňovanie“

(Oravec, dátum neznámy).

Cieľom diplomovej práce bude na základe hodnotiacej metodológie zhodnotiť situáciu

vo spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o. v oblasti ľudských zdrojov. Keďţe s vytvorením

a riadením novej pobočky vzniká mnoţstvo problémov, cieľom diplomovej práce bude

zamerať sa len na časť riadenia ľudských zdrojov a to konkrétne na problematiku patriota

ohľadom výberu, riadenia a rozvoja zamestnancov spôsobenú odlišnou kultúrou a rozdielnym

štýlom riadenia a rozvoja, vo firme Alfagomma Slovakia, s. r. o.

Účelom diplomovej práce je zistiť, či spomínanú problematiku je moţné eliminovať

i za podpory odbornej literatúry a či je prax z pohľadu autorov totoţná z realitou.

Diplomová práca bude rozdelená na tri hlavné časti. Prvá časť je teoretická, bude

zameraná na problematiku a oboznámenie základných pojmov, s ktorými sa v oblasti riadenia

ľudských zdrojov stretneme. Keďţe riadenie ľudských pojmov je široká téma, hlavná

pozornosť v teoretickej časti bude zameraná na charakteristiku medzinárodného manaţmentu

ľudských zdrojov, riadeniu ľudských zdrojov v medzinárodnom kontexte, plánovaniu, výberu,

10

hodnoteniu a rozvoju zamestnancov. Keďţe praktická časť práce sa bude venovať

vykonávaniu vyššie uvedených činností, v teoretickej časti sa budeme zaoberať i prístupom

transnacionálnych korporácií k riadeniu ľudských zdrojov a a náboru i výberu zamestnancov

v medzinárodnom kontexte. Keďţe ide o problematiku ľudských zdrojov v medzinárodnom

kontexte, je nevyhnutné uviesť hlavné dôvody, ktoré podporujú vznik týchto problémov

a týmito problémami je predovšetkým odlišné kultúrne prostredie, kultúrny šok, nedostatočná

predpríprava expatriota pred vyslaním do zahraničia a pod.

V druhej praktickej časti bude podrobne predstavená spoločnosť Alfagomma S. p.

A a jej pôsobenie na zahraničnom i domácom trhu. Okrem charakteristiky a histórie firmy sa

táto časť bude venovať predovšetkým problémom vzniknutým pri zaloţení firmy

a problémom, ktoré pretrvávajú dodnes. Ako bolo spomenuté, práca je zameraná na

problematiku týkajúcu sa ľudských zdrojov a preto práca bude zameraná na riešenie týchto

problémov: problém expatriotov pri hľadaní vhodných uchádzačov na rôzne pozície, problém

v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami, nedostatočný tréning expatriotov pred ich

vyslaním na Slovensko, problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov.

Obe časti teoretická i praktická budú logicky prepojené a budú zároveň podporovať či

vyvracať svoje tvrdenia.

Treťou časťou bude odporúčanie. Odporúčanie sa bude týkať predovšetkým hore

uvedených problémov expatriotov pri zakladaní pobočky Alfagomma na Slovensku.

Odporúčanie bude vykonané prostredníctvom porovnania informácií získaných z podniku

s postupmi odporúčanými v literatúre.

Prínosom diplomovej práce bude oboznámenie čitateľa s problematikou z oblasti

ľudských zdrojov v medzinárodnej spoločnosti. Informácie budú získané priamo od expatriota

spoločnosti Alfagomma S. p. A pôsobiaceho na v Slovensku vo firme Alfagomma Slovakia,

s.r.o.

11

2 Prehľad literatúry

V diplomovej práci budú vyuţité zdroje od viacerých autorov, slovenských

i zahraničných, na objektívne zhodnotenie danej problematiky. Pouţité zdroje sa budú týkať

predovšetkým kniţných titulov a internetových zdrojov, ktoré poskytnú dôveryhodné

informácie a reálny pohľad do problematiky medzinárodného riadenia ľudských zdrojov.

Literatúru bude pozostávať z troch typov:

Kniţné publikácie

Medzinárodné výskumy

Internetové stránky

Jednými z hlavných kniţných zdrojov budú kniţné publikácie od profesorov Baláţa

a pani profesorky Ferenčíkovej, ktorí patria k uznávaným slovenským ekonomickým

odborníkom. Vo svojich publikáciách ponúkajú aktuálny pohľad na riadenie ľudských

zdrojov z medzinárodného hľadiska. Obaja autori sa zaoberajú stratégiou medzinárodného

podnikania, ktorej súčasťou sú i spomínané ľudské zdroje.

Ďalšou publikáciou, ktorá bude vyuţitá v diplomovej práce bude kniţná publikácia od

profesora Josefa Koubeka – Riadenie ľudských zdrojov, kde autor ponúka najnovšie poznatky

a praktické skúsenosti v oblasti riadenia ľudských zdrojov, vytvárania pracovných miest

s dôrazom na moderné motivačné prístupy, personálny marketing, riadenie pracovného

výkonu a pod. Na porovnanie faktov bude vyuţitá i publikácia „Řízení a rozvoj lidí ve

firmách“ od autorky Michaely Tureckiovej. Autorka sa zameriava na zloţitú medzinárodnú

problematiku riadenia a rozvoja zamestnancov v organizáciách. Publikácia je obohatená

o sociálno – psychologickým faktorom riadenia, moţnostiam a spôsobom riadenia, vedenia

a vzdelávania zamestnancov.

Keďţe súčasťou práce bude i stratégia výberového riadenia zamestnancov, pre túto

problematiku bude vyuţitá publikácia od Frantíška Hroníka, ktorý patrí k rešpektovaným

odborníkom vo svojom obore. Jeho kniţná publikácia Jak se nespálit podruhé, prináša

prehľad o tom, ako koncipovať a realizovať výberové riadenie vo firmách.

Súčasťou práce budú vyuţité mnohé ďalšie publikácie od rôznych autorov, ktorý

prispejú s objektívnemu pohľadu na problematiku ľudských zdrojov v organizácií.

12

Ako bolo spomenuté, okrem publikačných zdrojov bude v práci vyuţitý

i medzinárodný výskum zameraný na analýzu expatriotov v jednotlivých európskych

krajinách.

2. 1 Medzinárodný manaţment verz. Manaţment ľudských zdrojov

Medzinárodný manaţment začiatkom 21. storočia prenikol nielen na domáce, ale

i zahraničné trhy. Je spojený s internalizáciou „podnikateľských činností, pričom

medzinárodné spoločnosti vyuţívajú medzinárodné prostredie, ktoré pre nich znamená aj

konkurenčnú výhodu. V takomto prípade vykonávanie podnikateľských aktivít často prerastá

rámec národných ekonomík, čím sa následne začína rozvíjať medzinárodné podnikanie.

Potom môţeme konštatovať, ţe proces globalizácie vytvoril nové podmienky, ktorému sa

musia prispôsobiť manaţment a podnikanie. Ak sú pracovníci medzinárodných podnikov,

spoločností pripravení k splneniu úloh, začína sa uvaţovať s rýchlejším dosiahnutím úspechu

prostredníctvom kvalifikovaného medzinárodného manaţmentu. Nemôţeme zabudnúť na

nový a dynamický prvok úspechu, akým je multikulturalita medzinárodných spoločností,

schopnosť prijať a pochopiť jej princípy“ (Hintošová, 2008).

Za posledné desaťročia je moţné vidieť rapídne zmeny v medzinárodnom obchode.

Trhy sa zmenili od základu, firmy či spoločnosti začali bojovať o svoje postavenia na trhu so

zahraničnými i domácimi konkurentmi. Preto nie je nič výnimočným, ţe veľkú časť pracovnej

sily v jednotlivých organizáciách zastávajú zamestnanci mimo materských krajín bez ohľadu

na ich národnosť (Baláţ, 2005, str. 392).

Medzinárodný manaţment si vyţaduje schopných ľudí a tým pádom si potrebuje

vopred stanoviť ciele a správne motivovať ľudí. „Úspešné medzinárodné spoločnosti z

hľadiska personálneho manaţmentu rozpracovali pravidlá etického chovania pre svojich

zamestnancov a trvajú na ich dodrţiavaní. Jedným z hlavných úspechov medzinárodnej

spoločnosti je aj voľba vhodnej stratégie vo vedení ľudí (etnocentrická, polycentrická,

regiocentrická a globálna) a voľby vhodného štýlu ich vedenia“ (Hintošová, 2008).

Podľa Baláţa „globalizácia núti manaţérov zápasiť s komplexom otázok, ako

dosiahnuť alebo si udrţať konkurenčnú výhodu. Firmy si v silne konkurenčnom prostredí

uvedomujú dôleţitosť hľadania a výchovy ľudských zdrojov potrebných pre implementáciu

13

medzinárodných stratégií. Túto fázu nazývajú „War for the best talents“ – vojnou,

konkurenciou firiem o najlepších, najtalentovanejších, najkreatívnejších zamestnancov“

(Baláţ, 2005, str. 392).

Baláţ taktieţ tvrdí, ţe efektívny MĽZ je v kaţdej organizácii, či uţ v medzinárodnej

alebo domácej, nevyhnutný. „V medzinárodnom podnikaní kaţdý medzinárodný problém je

v konečnom dôsledku vytvorený ľuďmi alebo musí byť vyriešený ľuďmi. A preto – mať

správnych ľudí na správnom mieste a v správnom čase vystupuje ako kľúčový faktor

medzinárodného rastu spoločnosti“ (Baláţ, 2005, str. 392-393).

Podľa Hintošovej, je potrebné osvojenie si „celosvetových zákonitostí v personálnej

oblasti a ich aplikácie predurčuje kvality medzinárodných manaţérov, a preto je potrebné, aby

sa práve riadeniu ľudských zdrojov v medzinárodných podnikoch venovala náleţitá

pozornosť. Globalizácia je nevyhnutným procesom rovnako ako akceptácia kultúrnej

rôznorodosti. Na jednej strane sa Európa stáva viacej homogénnym priestorom z pohľadu

hodnôt, ţivotného štýlu a rozdiely medzi národnými trhmi sa vo viacerých prípadoch

zmenšujú. Na druhej strane rozdielnosti medzi národmi, regiónmi a etnickými skupinami z

pohľadu kultúrnych rozdielov nielen pretrvávajú, ale sú čoraz viac zreteľnejšie. Pred vstupom

do medzinárodného prostredia firmy uskutočňujú rôznymi metódami analýzu daného

prostredia, politického a právneho, ekonomického, sociálneho, kultúrneho a technologického,

ktorá je základom pre rozhodovanie o stratégii v medzinárodnom manaţmente s dopadom na

ich medzinárodné podnikanie“ (Hintošová, 2008).

Ak firma má za cieľ úspešne podnikať v rôznych kultúrach, musí „zosúladiť

zákonitosti kultúrnych odlišností a kultúrnych dimenzií, ich integrovanie do vzájomne

výhodného partnerstva. Ak si spoločnosť uvedomuje špecifické normy a hodnoty, môţe

uvaţovať o tom, ako sa dajú tieto poznatky aplikovať na podnikové procedúry a ako sa

manaţéri prispôsobujú v súlade so svojou manaţérskou rolou. Podnikateľské prostredie

nevzniká samé od seba, ale je výsledkom úsilia pracovníkov vo všetkých inštitúciách,

orgánoch a spoločnostiach, ktoré svojou činnosťou môţu na vývoj pracovného prostredia

pôsobiť. Výsledok pôsobenia je určovaný etickými postojmi, pracovnou erudíciou, aktivitou a

funkčným postavením kaţdého z nás“ (Hintošová, 2008).

Manaţéri spoločnosti si musia uvedomiť, ţe úspech moţno dosiahnuť predovšetkým

kvalitou celého pracovného kolektívu. Mnohí manaţéri zabúdajú na dôleţitosť vytvárania

dobrých vzťahov na pracovisku. „Najkomplikovanejšou súčasťou podnikateľskej etiky je

14

medzinárodná podnikateľská etika, lebo je oblasťou s charakteristicky globálnym rozmerom.

Je dôleţité vysvetliť a pochopiť normatívne aspekty, ktoré sa dajú aplikovať pri hodnotení

etického správania sa medzinárodných firiem. Vzhľadom na uvedené skutočnosti je dôleţité

si uvedomiť nevyhnutnosť existencie kvalitného medzinárodného podnikateľského prostredia

s činnosťami, ktoré presadzujú sociálnu a spoločenskú zodpovednosť v procese podnikania“

(Hintošová, 2008).

2. 2 Riadenie ľudských zdrojov

Základom úspešného fungovania kaţdej spoločnosti sú kvalitne a odborne zdatní

zamestnanci, ktorí „predstavujú kľúčový prvok všetkých podnikateľských aktivít či uţ na

domácom či zahraničnom trhu. Existencia podniku, jeho prosperita a dynamické

napredovanie sú v prvom rade podmienené kvalitou ľudských zdrojov. Aj pri nespornej

závaţnosti všetkých ďalších faktorov kvalita ľudí je, a aj bude prioritným potenciálom

podniku, preto jej treba venovať vysokú pozornosť. Ľudské zdroje patria nie len

k najcennejším aktívam firmy, ktoré vytvárajú jej identitu, ale v rozhodujúcej miere

prispievajú k jej úspešnému fungovaniu“ (Ferenčíková, 2008, str. 95).

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa mnoho aktivít od prijatia zamestnanca, náboru

a výcviku najlepších zamestnancov, riešenia problémov s výkonom pracovníkov,

zabezpečenie a dohľad nad jednotlivými postupmi riadenia v súlade s predpismi a pod.

Riadenie ľudských zdrojov zahŕňa „širšiu škálu aktivít orientované na rozvoj pracovníkov vo

vnútri organizácie, napr. profesijného rozvoja, vzdelávania, rozvoja organizácie, a pod. Za

posledných 20-30 rokov, manaţment ľudských zdrojov (HRM) a jeho funkcie a rozvoj

ľudských zdrojov prešli obrovskou zmenou. Dávnejšie, mnohé organizácie brali personálne

organizácie ako oddelenie pre správu papierovania, prijímania a platenia zamestnancov. Dnes

mnohé medzinárodné organizácie povaţujú „HR oddelenie“, za významnú súčasť

organizácie, ktorá hrá významnú úlohu v personálnej, odbornej príprave a v pomoci riadenia

zamestnancov“ (McNamara, 2009).

15

2. 2. 1 Riadenie ľudských zdrojov v zahraničí

Medzi základné funkcie riadenia ľudských zdrojov patria nasledovné funkcie:

získavanie,

umiestnenie,

a pouţitie vhodnej pracovnej sily, ktorými sú

a) miestni pracovníci

b) expatrioti

c) príslušníci tretích krajín

Pôsobenie kaţdej firmy je ovplyvňovanie národnou i podnikovou kultúrou. Otázne

však je, ktorá zo spomínaných kultúr vplýva viac na sociálne, pracovné správanie i myslenie

pracovníka. Ďalšou otázkou je, do akej miery je moţné aplikovať úspešný systém

vnútropodnikového riadenia vzniknutého v materskej firme, na sesterské spoločnosti

v zahraničí, z dôvodu konfliktu rozporu s kultúrnymi tradíciami príslušnej národnej kultúry

(Ferenčíková, 2008, str. 100).

Podľa Ivana Nového (str. 97), výsledkom internacionalizácie „vo všetkých oblastiach

ţivota je stretnutie sa rôznych národných a podnikových kultúr na rôznych úrovniach, taktieţ

ako i ďalších subkultúr niţších radov. Z tohto dôvodu vznikajú i rôzne konflikty

a nedorozumenia, ktoré sú dôsledkom odlišného individuálneho osobnostného profilu, ktoré

sú navyše podporované problémami a nedorozumeniami vyplývajúcimi z príslušnosti

k rôznym kultúram a subkultúram niţších radov“ (Nový, 2005, str. 97).

Hodnoty, ktoré určujú v spoločnosti štandardy očakávaného správania, má na starosti

personálne riadenie, ktorého úlohou je nie len výber, hodnotenie, odmeňovanie a kariéra

zamestnancov, ale taktieţ určenie podnikovej kultúry a kultúrneho orientačného systému.

Josef Koubek (str. 15), vo svojej knihe Řízení lidských zdroju, personálne riadenie

slúţi na „stanovenie dlhodobých, obecných a komplexných cieľov v oblasti potreby

pracovných síl a zdrojov a pokrytia týchto potrieb a taktieţ sa týka i oblasti vyuţívania

pracovných síl a hospodárenia s nimi. Úlohou personálneho riadenia je stanovenie si

16

spomínaných cieľov a prostredníctvom určených postupov a metód tieto ciele dosiahnuť“

(Koubek, 2006).

2. 2. 2 Porovnanie firmy pôsobiacej v zahraničí s domácou

Hlavnými rozdielmi domácej firmy a firmy pôsobiacej v zahraničí sú:

1. Firma v zahraničí musí vykonávať viac funkcií a aktivít – tieto aktivity sa týkajú

predovšetkým medzinárodnej mobility pracovníkov. „Ide o ich medzinárodnú kariéru

a s ňou súvisiacu prípravu na dlhodobý pobyt, samotný pobyt a prácu v zahraničí

a nepochybne i návrat do domáceho prostredia. Medzi funkcie patrí aj zvládanie

daňovej problematiky, medzinárodná orientácia, administratívny servis pre expatriotov

a pod“ (Ferenčíková, 2008, str. 100).

2. Väčšia heterogenita funkcií – „personálne činnosti v národnej spoločnosti sú obvykle

orientované na homogénnu štruktúru zamestnancov domáceho podniku. Vo firme

pôsobiacej v zahraničí vzniká heterogénnejšia sociálna štruktúra riadiacich aj

ostatných pracovníkov, ktorí navyše pracujú v odlišných spoločenských i podnikových

podmienkach. Celá oblasť výberu, hodnotenia a pracovnej kariéry tak dostáva nový

rozmer, ktorý je prakticky riešený vţdy v súlade so zvolenou stratégiou tvorby

podnikovej kultúry“ (Ferenčíková, 2008, str. 100).

3. Ovplyvnenie súkromného života zamestnancov – „kritéria výberu, prípravy a vlastnej

pracovnej kariéry musia odráţať i rodinnú situáciu a celkové sociálne zázemia

pracovníka. Táto súkromná oblasť jednotlivca sa môţe stať významným limitom

úspešnej kariéry, a teda i nízkej efektívnosti nákladov vynaloţených na prípravu

pracovníka alebo dokonca i samotného zahraničného pôsobenia v riadiacej pozícií. Ide

o napr. moţnosť zamestnať manţelku/manţela v zahraničí, školskú dochádzku detí,

byť alebo rodinný dom zanechaný v tuzemsku a pod.“ (Ferenčíková, 2008, str. 101).

4. Vznikajúce následky zo zlyhania expatriota – predčasné vrátenie sa expatriota spôsobí

okrem vyšších nákladov (na mzdu, cestovné, ubytovanie) i nesplnenie očakávanej

úlohy, ktorú mal expatriot vykonať.

5. Rozdiely v personálnej práci – v kaţdej firme sú zavedené iné personálne činnosti

s rozličnými prioritami plnenia i odlišných úloh.

17

6. Vonkajšie vplyvy – medzi tieto vplyvy patria napr. rôzne kultúrne prostredie, tradície,

rozličná politická i ekonomická situácia a pod.

(Ferenčíková, 2008, str. 101)

2. 2. 3 Základné rozdiely medzi domácim a medzinárodným manaţmentom

ľudských zdrojov

Baláţ uvádza, ţe pôsobením v „medzinárodnom prostredí sa oddelenie ĽZ musí

venovať mnoţstvu aktivít, ktoré sa v domácom prostredí nevyţadujú, ako sú napr.

medzinárodné zdaňovanie, medzinárodne premiestnenie a orientácia vysielaných

pracovníkom, administratívny servis pre expatriotov, vzťahy s vládou hostiteľskej krajiny

a prekladateľské sluţby“ (Baláţ, 2005, str. 394).

„Expatrioti podliehajú medzinárodnému zdaňovaniu, a väčšinou majú záväzky

voči domácej i hostiteľskej krajine. Z tohto dôvodu daňové vyrovnávacie

politiky musia byť navrhnuté tak, aby nevytvárali daňové výhody alebo

nevýhody pre pracovníkov spojené s ich pôsobením v zahraničí. Riadenie

daňových vyrovnávacích politík je komplikované rôznorodosťou daňových

úprav v hostiteľských krajinách a časovým oneskorením medzi ukončením

pôsobenia expatriota a vyúčtovaním domácich a medzinárodných daňových

záväzkov“ (Baláţ, 2005, str. 394).

Medzinárodné premiestnenie a orientácia zahŕňajú „zabezpečenie tréningu pred

odjazdom, imigračných a cestových formalít, ubytovania, zdravotnej

starostlivosti, zotavenia, informácií o školských zariadeniach a zabezpečenie

takých podrobností, ako doručenie platu do zahraničia, rôznych zahraničných

povolení ai. Orientácia a kultúrny tréning sa často týka nielen vysielaného

pracovníka, ale aj jeho partnera a detí“ (Baláţ, 2005, str. 394).

Medzinárodná spoločnosť tak isto zabezpečuje i „administratívne sluţby pre

expatriotov pôsobiacich v hostiteľskej krajine. Tieto administratívne sluţby sú

často náročne na čas a špeciálne znalostí, pretoţe politiky vysielajúcich

spoločností a rôzne procedúry nie sú presne vymedzené a môţu byť v konflikte

s lokálnymi podmienkami“ (Baláţ, 2005, str. 394-395).

18

Vzťahy s vládou hostiteľskej krajiny predstavujú „dôleţitú oblasť pre

manaţérov ĽZ, najmä v MRK, kde sú pracovné povolenia a iné dôleţité

doklady ľahšie dosiahnuteľné vďaka osobným vzťahom medzi príslušnými

štátnymi úradníkmi a manaţérmi TNK. Udrţiavanie takýchto vzťahov pomáha

riešiť mnohé potenciálne problémy“ (Baláţ, 2005, str. 395).

Obstarávanie prekladateľských sluţieb .

2. 2. 4 Výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota zamestnancov

Baláţ tvrdí, ţe výraznejšie zasahovanie do súkromného ţivota expatriotov je

nevyhnutné. Oddelenie ľudských zdrojov sa musí postarať o zabezpečenie ubytovania,

zdravotnej starostlivosti a ostatné aspekty odmeňovania pre pôsobenie v zahraničí ako sú

napr. príspevok na ubytovanie, školné pre deti, dane a pod. Oddelenie ľudských zdrojov musí

preto zabezpečiť nie len potreby pre svojich zamestnancov, ale i potreby pre celú rodinu.

Mnohé medzinárodné spoločnosti majú oddelenia medzinárodných personálnych sluţieb,

ktoré sa starajú o potreby expatriotov napr. starostlivosťou o bankové účty, investície,

starostlivosť o dom počas neprítomnosti a pod. (Baláţ, 2005, str. 395-396).

V domácich podmienkach je zasahovanie do osobného ţivota zamestnancov

minimálne. V medzinárodných podmienkach však oddelenie ĽZ musí „poskytovať podporu

na vyššom stupni a tým potrebuje viac informácií o súkromnom ţivote zamestnancov. Napr.

niektoré vlády poţadujú sobášny list pred pridelením víz sprevádzajúcemu partnerovi. Ak

nejde o manţelský zväzok, partner nedostane pracovné povolenie. Rodinný stav môţe byť

teda jedným z hľadísk pri výbere. Firmy musia často kompenzovať i straty partnera pri

dvojkariérových manţelstvách, ak partner nemá uplatnenie v novej krajine pôsobenia.

Osobitným problémom sú deti, ktorým treba zabezpečiť vzdelávanie najčastejšie

v medzinárodných drahých školách. Rodinný príslušníci by mali byť zahrnutí do

tréningových aktivít – najmä programu na spoznanie kultúry, ţivotného štýlu, či priamo

výučby jazyka, aby sa zvýšili šance na úspešné pôsobenie vysielaného manaţéra“ (Baláţ,

2005, str. 396).

19

2. 2. 5 Faktory zmierňujúce rozdiely medzi domácim a medzinárodným

manaţmentom ľudských zdrojov

Hlavným rozdielom medzi domácim a zahraničným MĽZ je zloţitosť, ktorá vyplýva

z pôsobenia v rôznych krajinách a zamestnávanie rôznych národných kategórií pracovníkov.

Existujú však tri premenné, ktoré zmierňujú zloţitosť a týmito premennými sú:

Kultúrne prostredie

Odvetvie v ktorom firma pôsobí

Postoj vedenia podniku

Kultúrne prostredie predstavuje istý hodnotový systém, ktorý určuje pravidlá

správania sa. To znamená, ţe „členovia skupiny alebo spoločnosti zdieľajú určité spôsoby

ţivota so spoločnými hodnotami, postojmi a správaním, ktoré sú nadčasovo prenášané.

Dôleţitou charakteristikou kultúry je to, ţe je to tak nepatrný proces, ţe nie kaţdý si je

vedomý jeho vplyvu a hodnoty, postoje a správanie. Kaţdé cestovanie do zahraničia prináša

záţitky, ktoré demonštrujú kultúrne rozdiely v reči, stravovaní, obliekaní, hygiene a vnímaní

času. Zatiaľ čo cestujúci vníma tieto rozdiely ako nové, dokonca ako príjemné, pre ľudí, ktorí

majú ţiť alebo pracovať v inej krajine takéto rozdiely môţu byť obtiaţnejšie. Zaţívajú tzv.

kultúrny šok“ (Baláţ, 2005, str. 399).

Ivan Nový opisuje kultúrny šok ako súhrnné označenie pre všetky negatívne psychické

javy, ktoré sa vyskytujú u ľudí najrôznejších typov pre prestupe do inej kultúry. Tento pojem

zahrňuje i pocit iritácie a zmätenia voči cudzej krajine a vedú k odmietnutiu cudzej kultúry.

Ku vzniku kultúrneho šoku prispieva celkom šesť faktorov, z čoho sú štyri faktory

„push“ a dva „pull“.

Faktory „push“:

Námaha – oboznámenie sa s novými vecami býva často namáhavé. Navyknuté

stratégie jednania zrazu prestanú fungovať. Človek musí byť preto vnímaný,

mať sa na pozore, a zvyknúť si na dosiahnutie menších úspechov, ako sme boli

zvyknutý.

Bezmocnosť – opakovaným neúspechom môţu vznikať pochybnosti, či je

moţné sa vôbec prispôsobiť. Tento pocit vedie často k bezmocnosti.

20

Zmätok – človek si nie je istý, akú rolu v očiach cudzincov vôbec hrajú a akú

rolu hrajú oni. Nie je jasné, čo sa od človeka očakáva.

Vnímanie odlišností – je viditeľné, ţe v cudzine sú zauţívané úplne rozdielne

normy a hodnoty. Mnohé z nich povaţujeme za iritujúce, nepríjemné alebo

odpudzujúce. Môţe to podporovať rasistické postoje a diskriminujúce

chovanie. (Nový, 2005, str. 65-66)

Faktory „pull“:

Ľútosť – človek si začína uvedomovať stratu svojej rodiny, priateľov,

partnerov, svojich koníčkov a voľného času.

Strata statusu – vo vlastnej kultúre býva často vyššie postavený sociálny status

neţ v inej kultúre a to môţe vyvolať pocity sklamania, frustrácie, zlosti

a smútku. (Nový, 2005, str. 65-66)

Odvetvia v ktorom firmy pôsobia majú „značný význam, pretoţe zákonitosti

medzinárodnej konkurencie sú iné v kaţdom odvetví. Na jednej strane medzinárodnej

konkurencie je domáce odvetvie, v ktorom konkurencia v kaţdej krajine je v podstate

nezávislá od konkurencie v inej krajine. Na druhej strane je globálne odvetvie, v ktorom je

konkurenčná pozícia firmy významne ovplyvnená svojou pozíciou v inej krajine. Z potreby

vyvíjať koordinovanie v medzinárodnom prostredí pramení komplex problémov kaţdej

medzinárodne pôsobiacej firmy. Za účelom vybudovať, udrţať a rozvíjať vlastnú corporate

identity, multinárodné korporácie sa snaţia o konzistenciu prístupov riadenia ľudských

zdrojov v celosvetovom meradle. Z dôvodu účinnosti je potrebné prispôsobiť tieto prístupy

špecifickým kultúrnym poţiadavkám kaţdej spoločnosti“ (Baláţ, 2005, str. 400-401).

Postov vedenia firmy k zahraničným aktivitám - niektoré zmeny poţadované pre

správnu „internalizáciou činnosti ĽZ majú viac spoločného so stavom mysle ako so

správaním demonštruje dôleţitosť ustálených premenných, ktoré môţu zmierniť rozdiely

medzi medzinárodným a domácim MĽZ a tým sú postoje vedenia podniku k zahraničným

21

operáciám. Akiste, ak vedenie podniku nemá silnú medzinárodnú orientáciu, význam

zahraničných operácií sa môţe podceňovať. V takýchto situáciách manaţéri majú tendenciu

sústrediť sa na domáce problémy a stierať rozdiely medzi domácim a zahraničným

prostredím. Mali by uprednostniť výmenu skúsenosti medzi domácim a zahraničným MĽZ“

(Baláţ, 2005, str. 401).

2. 2. 6 Prístupy riadenia k medzinárodnému manaţmentu ĽZ

Poznáme štyri prístupy k riadeniu a obsadzovaniu pozícií v zahraničných pobočkách

a týmito prístupmi sú:

Etnocentrický – zahraničné pobočky „nemajú autonómiu, strategické

rozhodovania sú realizované ústredím a kľúčové pozície v domácej

i zahraničnej krajine sú tieţ v rukách vedenia. Inými slovami sú riadené

expatriotmi z materskej krajiny“ (Baláţ, 2005, str. 402).

Polycentrický – TNK povaţuje kaţdú „dcérsku spoločnosť za samostatnú

národnú jednotku s určitou právomocou. Tieto pobočky sú väčšinou riadené

miestnymi zamestnancami, ktorí sú zriedka delegovaní do funkcií v ústredí

spoločnosti“ (Baláţ, 2005, str. 402).

Geocentrický – „TNK neberie ohľad na národnosť, podstatné sú schopnosti.

Pre úspešnosť tohto prístupu sú obsadzovania pozícií bez ohľadu na národnosť

je potrebná prepojenosť s celosvetovo integrovanou podnikateľskou

stratégiou“ (Baláţ, 2005, str. 402).

Regiocentrický – „odráţa geografickú orientáciu a štruktúru TNK. Tak ako pri

gecentrickom prístupe, aj tu sa vyuţíva širší okruh manaţérov, ale je

limitovaný na región. Regionálni manaţéri zvyčajne nie sú delegovaní do

centrály a majú relatívne veľkú voľnosť rozhodovania“ (Baláţ, 2005, str. 402).

22

2. 3 Úlohy riadenia ľudských zdrojov

Úlohou RĽZ je zabezpečiť, aby spoločnosť bola výkonná tak, aby sa jej výkon

neustále zlepšoval. Na zabezpečenie neustáleho zlepšenia je potrebné vyuţitie všetkých

dostupných zdrojov, t. j. materiálnych zdrojov, finančných zdrojov, informačných zdrojov

a ľudských zdrojov. Hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je neustále zlepšovanie

vyuţitia ĽZ a neustály rozvoj zamestnancov (Koubek, 2001, str. 16).

Základnú úlohu riadenia ľudských zdrojov názorne dokumentuje nasledovná schéma:

AKO?

(Zdroj: Koubek, 2001, str. 17)

Podľa profesorky Ferenčíkovej, medzi hlavné úlohy RĽZ patrí:

Zabezpečenie potreby ľudských zdrojov – úlohou je zabezpečenie primeraného počtu

ľudských zdrojov i primerané zloţenie. Úlohou sú aktivity ako analýza pracovných

miest, plánovanie či prognózovanie potreby ĽZ (Ferenčíková, 2008, str. 96).

Optimalizácia využívania ĽZ – úlohou optimalizácie vyuţívania ĽZ je motivovanie

a odmeňovanie zamestnancov, zabezpečovanie ich kariérneho rastu, premiestňovanie

či budovanie personálnych IS.

Optimalizácia sociálnych činiteľov – úlohou optimalizácie sociálnych činiteľov je

„zabezpečenie rozvoja individuálnej pracovnej sily, t. j. školenie, vzdelávanie,

sociálna a poradenská starostlivosť či ochrana zdravia“ (Ferenčíková, 2008, str. 96).

Slúžiť k tomu, aby bola organizácia výkonná

Zvyšovanie produktivity + zlepšovanie využitia

Ľudské zdroje Informačné zdroje Materiálne zdroje Finančné zdroje

RIADENIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV

23

Personálny rozvoj a starostlivosť o pracovníkov – táto fáza sa zaoberá rozvojom

a usmerňovaním sociálnych procesov a medzi jej úlohy patrí napr. vytváranie

efektívnych tímov, ich optimálne zavedenie, zlepšovanie komunikácie vo vnútri

spoločnosti a s okolím (Ferenčíková, 2008, str. 96).

Koubek navyše medzi hlavné úlohy riadenia ľudských zdrojov zaraďuje i:

Vytváranie dynamického súladu medzi „počtom a štruktúrou pracovných úloh a nimi

tvorených pracovných miest a počtom a štruktúrou pracovníkov v organizácií tak, aby

v kaţdom okamţiku poţiadavky kaţdého pracovného miesta v maximálnej miere

zodpovedali schopnosti pracovníka zaradeného na toto pracovné miesto a aby na

premenlivosť poţiadaviek pracovných miest s určitým predstihom reagoval proces

rozvoja pracovných schopností pracovníkov organizácie“ (Koubek, 2001, str. 17-18).

Optimálne vyuţitie pracovných síl v organizácií – ide predovšetkým o

optimálne vyuţívanie fondu pracovnej doby a optimálne vyuţívanie pracovných

schopností pracovníkov.

Dodrţiavanie všetkých zákonov v oblasti práce, zamestnávania ľudí a ľudských práv

a vytvárania dobrej zamestnávateľskej povesti spoločnosti (Koubek, 2001, str. 18).

2. 3. 1 Personálne činnosti

Úlohy RĽZ sú úzko späté s tzv. personálnymi činnosťami. Personálne činnosti

predstavujú výkonnú časť personálnej práce a túto činnosť môţeme zhrnúť do následných

bodov:

1. Vytváranie a analýza pracovných miest – v rámci analýzy a vytvárania pracovných

miest je potrebné správne definovať pracovné úlohy a s nimi spojené právomoci

a zodpovednosti. Taktieţ je potrebné správne definovať a špecifikovať úlohu

pracovných miest.

2. Personálne plánovanie – podľa Hroníka, personálne plánovanie je „nepretrţité

a systematické vyhľadávanie súladu medzi víziou, cieľmi a stratégiou spoločnosti.

24

V skratke, cieľom plánovania je mať v správny čas na správnom mieste dostatok

schopných, perspektívnych a ochotných ľudí“ (Hroník, 2007, str. 15).

3. Získavanie, výber a prijímanie pracovníkov – v tejto fáze ide o prípravu

a zverejnenie informácií o ponúkaných pracovných miestach, stanovenie si kritérií

na uchádzača, príprava formulárov, predvýber, analýza ţivotopisov, organizácia

testov a pohovoru, rozhodnutie o výbere, dohoda s uchádzačom, zaradenie

prijatého uchádzača do personálnej evidencie, zaškolenie a uvedenie na pracovisko

a pod. (Koubek, 2001, str. 21).

4. Hodnotenie pracovníkov – súčasťou tejto fázy je príprava hodnotiacich

formulárov, časového naplánovania hodnotenia, metód hodnotenia, vyhodnotenia,

návrh a kontrola opatrení (Koubek, 2001, str. 21).

5. Rozmiestňovanie pracovníkov a ukončenie pracovného pomeru – úlohou tejto fázy

je správne rozmiestnenie zamestnancov na vhodné pozície, zabezpečenie ich

povýšenia prípadne preradenie na niţšie funkcie, či ukončenie pracovného pomeru.

6. Odmeňovanie – odmeňovanie je dôleţitou súčasťou ovplyvňovania pracovného

výkonu a motivácie zamestnancov, vrátane poskytovania zamestnaneckých výhod

(Koubek, 2001, str. 21).

7. Vzdelávanie pracovníkov – súčasťou vzdelávania pracovníkov sú mnohé rozvojové

aktivity týkajúce sa „identifikácie potrieb vzdelávania, plánovania vzdelávania

a hodnotenia výsledkov vzdelávania a účinnosti vzdelávacích programov a pod.“

(Koubek, 2001, str. 21).

8. Pracovné vzťahy – úlohou je sledovanie zamestnaneckých a medziľudských

vzťahov, t. j. sledovanie sťaţností, disciplinárne jednania, komunikáciu

v organizácií a pod.

9. Starostlivosť o pracovníkov – ide o zabezpečenie ochrany zdravia a bezpečnosti pri

práci, kontroly, záleţitosti sociálnych sluţieb, ako sú stravovanie, sociálne

hygienické podmienky práce, aktivity cez voľný čas, kultúrne podujatia a pod.

10. Personálny informačný systém – t.j. „zisťovania, uchovávanie, spracovanie

a analýza dát týkajúcich sa pracovných miest, pracovníkov a ich náplne práce,

miezd a sociálnych záleţitostí, personálne činnosti v organizácií a iných

25

podmienok ovplyvňujúce formovanie a fungovanie personálu organizácie,

poskytovanie zodpovedajúcich informácií príslušným príjemcom, organizovanie

a pod.“ (Koubek, 2001, str. 21).

11. Prieskum trhu práce – úlohou je odhalenie potenciálnych zdrojov pracovných síl

pre spoločnosť na základe analýzy populačného vývoja, analýzy ponúk

pracovných síl na trhu, analýza konkurenčnej ponuky pracovných príleţitosti

a pod.

12. Zdravotná starostlivosť o pracovníkov – ide o pravidelnú kontrolu zdravotného

stavu zamestnancov, liečbu, prvú pomoc či zabezpečenie rehabilitácie.

13. Činnosti zamerané na metodiku prieskumu – vytváranie systémov a metód

zameraných na vyuţívanie matematických a štatistických metód v personálnej

činnosti.

14. Dodržovanie zákonov v oblasti o zamestnanie pracovníkov – cieľom je striktné

dodrţiavanie ustanovení zákonníka práce a iných zákonov týkajúcich sa

zamestnancov, práve, odmeňovania či sociálnych záleţitostí.

(Koubek, 2001, str. 21-22).

2. 4 Plánovanie ľudských zdrojov

Koubek vo svojej knihe plánovanie ĽZ charakterizuje ako činnosť smerujúcu

k dosiahnutiu určitých cieľov. Preto nevyhnutnou súčasťou riadenia ĽZ je stanovenie si

cieľov a zároveň stanovenie metód ako tieto ciele dosiahnuť.

Personálne plánovanie „predstavuje proces predvídania, stanovenie cieľov a realizáciu

opatrení v oblasti pohybu ľudí do organizácie, z organizácie a vo vnútri organizácie, v oblasti

spojovaní pracovníkov s pracovnými úlohami v pravý čas a na správnom čase, v oblasti

formovania a vyuţívania pracovných schopností ľudí, v oblasti formovania pracovných tímov

a v oblasti personálneho a sociálneho rozvoja týchto ľudí“ (Koubek, 2001, str. 87).

26

2. 4. 1 Ciele plánovania ľudských zdrojov

Základom personálneho plánovania je pokrytie firemných cieľov a stratégií, ktoré

smerujú k ich dosiahnutiu ľudských zdrojov:

„v potrebnom počte,

s potrebnými výkonnými predpokladmi a zodpovednosťami,

s potrebnou praxou,

s dostatočne motivovanými a kooperatívnymi,

pripravenými k odbornému rozvoju,

v správny čas,

na správnom mieste,

dopredu definovanému zabezpečeniu ďalšími zdrojmi (finančnými, časovými,

technickými, ľudskými a pod.)“ (Hroník, 2007, str. 15).

Personálne plánovanie „rozpoznáva a predpovedá potrebu pracovných síl v organizácií

i zdroje pokrytia tejto potreby a jeho úlohou je dosiahnuť dynamickú rovnováhu medzi

dopytom po pracovných silách v organizácií a ponukou pracovných síl. Personálne

plánovanie má však za úlohu zároveň zaisťovať a spriehľadňovať perspektívny personálny

rozvoj kaţdého pracovníka, napomáhať pri uspokojovaní jeho sociálnych potrieb a zvyšovať

jeho uspokojenie z vykonanej práce“ (Koubek, 2001, str. 87-88).

27

„Vzťah medzi analýzou pracovných miest, personálnym plánovaním, získavaním

a výberom pracovníkov

Popis a špecifikácia Počet jednotlivých

pracovných miest pracovných miest,

(povaha práce, ktoré majú byť

pracovné podmienky, v určitom období

poţiadavky na pracovníka) obsadené

Zdroje

Metódy

Dokumenty

Súbor vhodných uchádzačov Zodpovedné osoby

„

(Zdroj: Koubek, 2001, str. 123)

Analýza

pracovných miest

Personálne

plánovanie

Získavanie zamestnancov

Výber pracovníkov

28

2. 4. 2 Oblasti plánovania ľudských zdrojov

Personálnu oblasť moţno rozdeliť do troch oblastí:

Plánovanie potrieb pracovníkov – na základe všetkých „dostupných

a relevantných interných zdrojov personálneho plánovania je moţné previesť

plánovanie potreby pracovníkov. Ide o plánovanie pracovných miest“ (Hroník,

2007, str. 25).

o krátkodobé plány (strategické) – doba krátkodobých plánov sa

pohybuje v rozmedzí od 2 mesiacov do jedného roka.

o strednodobé plány (taktické) – pôvodne sa strednodobé plány

pohybujú okolo troch rokov. No v mnohých nadnárodných firmách je

ťaţko tri roky vyčleniť na relevantné plánovanie.

o dlhodobé plány (operatívne) – „hoci je veľmi ťaţké predvídať na dlhšie

ako dva roky makroekonomické ukazovatele (inflácia, miera

nezamestnanosti, recesia a pod.) či technologický rozvoj, ktoré veľkou

mierou ovplyvňujú firemné plánovanie ĽZ, externé personálne zdroje

je naopak moţné predvídať pomerne dobre. Dopredu vieme odhadnúť,

koľko vyučených ľudí získame za tri roky v danom odbore a pod.“

(Hroník, 2007, str. 25-26).

Podľa Koubeka, spoločnosti sa usilujú o flexibilitu, firmy „orientované na predaj

výrobkov či sluţieb, prípadne firmy, ktorých výrobky majú krátky výrobný cyklus, dávajú

prednosť krátkodobejšiemu plánovaniu. Oproti firmám s monopolným postavením na trhu,

v ktorých hlavnou činnosťou je výskum či vývoj, popr. organizácie vyuţívajúce vysoko

kvalifikovanú pracovnú silu dávajú prednosť dlhodobejšiemu plánovaniu“ (Koubek, 2001, str.

113-114).

Plánovanie pokrytia potreby pracovníkov (personálny marketing) – keďţe

plánovanie ĽZ nemôţe len konštatovať potrebu určitých zamestnancov

v danom čase, ale musí si odpovedať i na tri otázky „kde svojich zamestnancov

nájdeme?“, „kto ich bude hľadať?“ a „ako?“.

29

o trhy práce – celoštátny trh práce, trh práce v EU a trh za hranicami

predstavuje sťahovanie za prácou, a tým sa vyţaduje týchto

potenciálnych zamestnancov motivovať. Pri výbere vhodných

zamestnancov sa vychádza z hodnotenia nielen kvalifikácie a moţnosti

jeho zvýšenia, ale taktieţ z predpokladov adaptácie.

o proces personálneho marketingu – tento proces je nepretrţitý,

systematický a sofistikovaný. Mnoho spoločnosti túto činnosť

zanechávajú externým firmám. (Hroník, 2007, str. 27)

Plánovanie osobného a profesionálneho rastu a rozvoja – vzdelávanie patrí

k „najaktívnejším metódam formovania pracovnej sily v organizácií. Ide

o výchovu, vzdelávanie, ktoré vedú ku kvalifikácií zamestnancov, keď je

neisté, či je moţné v blízkej či vzdialenej budúcnosti ľahko a lacno získať

zamestnancov z externých zdrojov. Firmy veľmi často investujú nemalé

financie do vzdelania svojich ľudí (západoeuropské firmy do vzdelávania

zväčša investujú 4 aţ 5% mzdových nákladov)“ ( Hroník, 2007, str. 25).

Obľúbenou stratégiou na získanie zamestnancov zo zdrojov v nadväznosti na

vlastné vzdelávanie je na jednej strane orientované na menej kvalifikovaných

a tým pádom jednoduchšie a lacnejšie získavanie, na druhej strane na vysoko

kvalifikovaných odborníkov, do ktorých zamestnávatelia nemusia investovať

ani čas a ani peniaze (Hroník, 2007, str. 25).

2. 5 Koncepcia vyhľadávania a získavania pracovníkov

Získavania zamestnancov Koubek charakterizuje ako „činnosť, ktorá má zaistiť, aby

voľné pracovné miesta v organizácií prilákali dostatočné mnoţstvo zodpovedajúcich

uchádzačov o toto miesto a to s primeranými nákladmi a v stanovenom termíne. Tento proces

spočíva v rozpoznaní a vyhľadávaní vhodných pracovných zdrojov, informovaní o voľných

pracovných miestach v organizácií, poskytnutiu týchto voľných pracovných miest

(presvedčovaní vhodných jedincov o výhodnosti práce v organizácií), v jednaní

30

s uchádzačom, v získavaní primeraných informácií o uchádzačoch a v organizačnom

a administratívnom zaistení všetkých týchto činností“ (Koubek, 2001, str. 117).

2. 5. 1 Nábor a výber zamestnancov v medzinárodnom kontexte

Baláţ nábor definuje ako „hľadanie a získanie potenciálnych kandidátov

v poţadovanom mnoţstve a kvalite, takţe firma môţe vybrať najvhodnejších ľudí na

naplnenie svojich cieľov. Výber je proces zberu informácií za účelom hodnotenia

a rozhodnutia, kto bude prijatý na príslušné miesto. Efektívne vyuţitie ľudských zdrojov je

cieľom kaţdej firmy, domácej či zahraničnej, ale je mnoho otázok, ktorým v tejto oblasti čelia

TNK, ako sú napr. otázky národnosti, plánovanie kariéry expatriotov či ich zlyhanie,

reparácia, rovnaké príleţitosti na zamestnanie rôznych etnických, rasových, náboţenských

skupín, nábor a výber miestnych pracovníkov a pod.“ (Baláţ, 2005, str. 405)

2. 5. 2 Zdroje vyhľadávania a získavania

Na získavanie zamestnancov sa vyuţívajú zväčša interné a externé zdroje. Internými

zdrojmi sú všetci vlastní zamestnanci danej organizácie. Externými zdrojmi sú ľudia či uţ

v konkurenčných firmách či vo firmách mimo odboru.

2. 5. 2. 1. Interné získavanie zamestnancov

Vyhľadávanie a získavanie nových zamestnancov externými zdrojmi zabezpečujú

personálne útvary. U menších firiem túto činnosť vykonávajú príslušný manaţéri. V kaţdej

firme sa kladie rôzny dôraz na rôzne metódy, ktoré sú pouţívané na základe firemnej tradície

a skúsenosti. Vyhľadávanie a získavanie potenciálnych zamestnancov vlastnými silami je

predovšetkým dôverná znalosť firemného prostredia a charakteru práce. Nevýhodou môţe

byť absencia nadhľadu, nedostatok bohatších skúseností s realizáciou celého procesu „náboru

a výberu“ (Halík, 2008, str. 38).

31

Vlastní zamestnanci Cudzí

Z interných

Zdrojov

Tento spôsob získavania

zamestnancov je často preferovaným

spôsobom, ktorý umoţňuje

systematický postup napr. v rámci

projektu vzdelávania, kariérneho

postupu a pod. (Hroník, 2007, str. 100)

Výhodou je znalosť firemnej kultúry,

motivačný charakter pre

zamestnancov, ktorí nemusia

„bojovať“ s vonkajšou konkurenciou,

nízke náklady vynaloţené na

získavanie nových zamestnancov.

Nevýhodu je však, ţe výber na určitú

pozíciu neprináša zásadne zmeny

(Hroník, 2007, str. 100 - 120).

Jednou z moţností získavania

zamestnancov je, ţe poradenská

firma, ktorá spolupracuje zo

zadávateľskou firmou je schopná

doporučiť niektorých

zamestnancom do výberového

konania na určitú funkciu.

Výhodou je zaistenie nestrannosti a

objektívnosti.

Nevýhodou je nákladnosť náboru

a výberu, menšia citlivosť na

hodnoty spoločnosti (Hroník, 2007,

str. 100 - 120).

Jiří Halík uvádza, ţe pri výbere z interných radov je potrebné dbať na to, či

zamestnanec má sám záujem o danú pozíciu a zaujíma sa o výhody (tým pádom môţe byť pre

firmu prínosom keďţe okrem výhod pre seba bude prínosom i pre firmu) (Halík, 2008, str.

38).

Halík taktieţ dodáva, ţe ďalšími kritériami výberu zamestnanca z vlastných rád je

„schopnosť prevziať zodpovednosť a schopnosť samotného rozhodovania. U vedúcich

pracovníkov je veľmi dôleţité, aby sa vţdy dokázali rozhodnúť“ (Halík, 2008, str. 38).

2. 5. 2. 2. Externé získavanie zamestnancov

V tomto prípade ide o spoluprácu s komerčnými firmami. Ide o firmy typu recruitment

alebo executive search, ktoré pre svojho klienta obvykle získavajú pracovníkov, ktorí s nimi

vstupujú do určitého pracovného pomeru alebo prenajímajú pracovníkov na dobu určitú

32

(asistent, distribútor) alebo pracovníkov s konkrétnou profesiou (tlmočník, hosteska).

Prenajatí pracovníci nevstupujú do pracovného pomeru s firmou, kde dočasne pôsobia

(Hroník, 2007, str. 121).

Vlastní zamestnanci Cudzí

Z

externých

zdrojov

Firma zadáva inzerát, prípadne iným

spôsob oslovuje potenciálnych

záujemcov (napr. odporúčaním,

z vlastnej databázy a pod.) a výberové

konanie sa uskutočňuje bez vyuţitia

externej firmy (Hroník, 2007, str. 100).

Výhodou sú nízke náklady na

vyhľadávanie nových zamestnancov

a nenarušenie pracovného prostredia

novými zamestnancami.

Nevýhodou môţe byť napr.

neskúsenosť s realizáciou výberového

konania (Hroník, 2007, str. 100).

Vyhľadávanie zamestnancov

vykonávajú personálne agentúry,

resp. recruitment či executive

search. Tieto spoločnosti majú za

úlohu nájsť vhodného uchádzača,

ktorý disponuje psychologickými

i odbornými kvalitami.

Výhodou je: „nová krv“, škála

schopností a talentov mimo

organizácie je oveľa väčšia, do

firmy sa môţu zaviesť nové

pohľady, názory, poznatky či

skúsenosti, niţšie náklady

vynaloţené na získanie

poţadovaných vysoko

kvalifikovaných pracovníkov a pod.

(Koubek, 2001, str. 122)

Nevýhodou sú náklady vynaloţené

na inzerciu, pomalšia adaptácia

a orientácia pracovníkov a pod.

(Koubek, 2001, str. 122).

Recruitmentové firmy

Firmy tohto charakteru oslovujú široký okrem potenciálnych záujemcov. „Na výber

vyuţívajú rôzne metódy, aby výberový pomer bol vyšší (nad 1:10). Tieto metódy majú skôr

33

krátkodobý časový horizont. Vyuţívajú i databázu záujemcov, ktorí sa do nej spontánne

hlásia s poţiadavkami na určité miesto. Avšak databáza resp. údaje, ktoré sa v nej nachádzajú,

rýchlo zastarajú, keďţe šikovný uchádzač si pomerne za krátku dobu dokáţe nájsť pozíciu

o ktorú sa uchádza. Preto je veľmi potrebné túto databázu aktualizovať novými záujemcami“

(Hroník, 2007, str. 121).

Recruitmentová firma väčšinou vyberie 2-3 rovnocenných uchádzačov a o ich

rozhodnutí o prijatie rozhodne zadávateľská firma. Za ich „získavanie a výber si tieto firmy

účtujú dvojnásobok aţ trojnásobok mzdy v troch splátkach. Prvá splátka býva zväčša v deň

záverečného kola výberového riadenia (20% čiastky), druhá splátka (30%) pri nástupe

vybraného kandidáta do zamestnania a tretia splátka (50%) po uplynutí skúšobnej doby, ak

vybraný uchádzač v danej pozícií zotrvá“ (Hroník, 2007, str. 121).

Executive search

Firmy typu executive search sa na rozdiel od recruitmentových firiem zameriavajú na

podstatne niţší okruh uchádzačov. Tieto firmy priamo oslovujú vhodných uchádzačov, ktorí

často v danom momente nevyhľadávajú nové zamestnanie. Časový horizont pri vyhľadaní

vhodných uchádzačov je oveľa dlhší ako pri recruitmentových firmách. Zamestnanci

„executive search pôsobia ako skauti či informátori, ktorí dlhodobejšie sledujú činnosti

vybraných potenciálnych uchádzačov prostredníctvom odborných ročných prác, publikačných

prehľadov, sledujú kariéru vybraných manaţérov v rôznych spoločnostiach a pod. Tieto firmy

majú podrobne zmapovaný trh vysoko špecializovaných profesií a manaţérskych funkcií.

Niektoré executive search sa môţu špecializovať len na určité oblasti ako sú napr. informačné

technológie a pod“ (Hroník, 2007, str. 121-122).

Firmy temporary help

Firmy tohto druhu prenajímajú pracovníkov na rôzne pozície, ide zväčša o pozície

asistentiek, prekladateľov, hostesiek a pod. V tomto prípade sa neuzatvára pracovná zmluva

a poverený pracovník vykonáva svoju pracovnú činnosť len na dohodnutú dobu. Príkladom

medzinárodných spoločností zameraných na temporary help sú napr. spoločnosti Manpower,

Adecco a pod. (Hroník, 2007, str. 121).

34

Sprostredkovateľské firmy

Tieto firmy sa na rozdiel od hore uvedených firiem líšia tým, ţe sprostredkovateľské

firmy sa na uchádzačov vhodných kvalít nakontaktujú, no nevykonávajú systematický výber.

Zvyčajne si tieto sprostredkovateľské firmy účtujú maximálne mesačný plat vybraného

uchádzača (Hroník, 2007, str. 121).

Projekty pre vyhľadávanie, získavanie a výber pracovníkov

Táto metóda je „spojením externých síl s vlastnými silami, kedy sa vytvorí projekt

zameraný na vyhľadávanie, získavanie a výber zamestnancov externou firmou, ktorá tento

projekt „náboru a výberu“ zavedie a následne zadávajúca firma si samostatne zorganizuje

výberové konanie. Ďalšou moţnosťou je, ţe firma si vlastnými silami vytvorí svoj vlastný

projekt „náboru a výberu“ a do jednotlivých etáp dosadí rôzne expertné spoločnosti“ (Hroník,

2007, str. 122).

2. 6 Riadenie pracovného výkonu a hodnotenia pracovníkov

Podľa Ruţeny Petríkovej, neustále sa zvyšujúca dynamika „technického rozvoja

v oblasti výrazných globálnych vplyvov silne ovplyvňuje celý vývoj spoločnosti. Vo všetkých

oblastiach ţivota spoločnosti sa neustále zvyšuje súťaţivosť. Pre preţitie organizácií sa

stávajú takmer samozrejmosťou poţiadavky na rýchlosť hodnotenia situácie, rýchlosť

akvizície ľudských zdrojov, rýchlosť účinnej komunikácie, umenie motivovať a zvyšovať

kvalitu tímových činností. Úspešný rozvoj podniku si vyţaduje mobilizáciu všetkých

existujúcich znalostí a na ich základe tak rýchlu a kvalitnú akciu“ (Petríková, 2007, str. 17).

Riadenie pracovného výkonu podľa Koubeka, predstavuje„integrovaný prístup

zaloţený na princípe riadenia ľudí na základe ústnej dohody alebo písomnej zmluvy medzi

manaţérom/nadriadeným pracovníkom o budúcom pracovnom výkone a osvojovaní si

schopností potrebných k tomuto pracovnému výkonu. Na základe zmienenej dohody či

zmluvy dochádza k vytvoreniu pracovných úloh, vzdelávaniu a rozvoju pracovníka,

hodnotenia pracovníka a odmeňovaniu pracovníka“ (Koubek, 2001, str. 190).

35

Riadenia pracovného výkonu

MOTIVUJÚCE RIADENIE

(Zdroj: Koubek, 2001, str. 191)

Schéma zobrazuje dohodu o pracovnom výkone a jemu zodpovedajúce „vzdelanie

a rozvoj pracovníka sa premieta do odmeny za dohodnutý výkon a do oblasti vzdelávania

a rozvoja pracovníkov v organizácií, kde je potrebné zaistiť, aby si pracovník mohol osvojiť

potrebné a dohodnuté znalosti. Zmluva či dohoda o pracovnom pomere obsahuje nielen

záväzky pre zamestnanca na dané obdobie, ale i záväzky organizácie a záväzky vedúceho

pracovníka, ktorý so zamestnancov zmluvu uzavrel. Práve na „vedúceho

pracovníka/manaţéra kladie riadenie pracovného výkonu poţiadaviek zabezpečiť motivujúce

vedenie pracovníka a priebeţné poskytovanie spätnej väzby týkajúce sa jeho pracovného

výkonu“ (Koubek, 2001, str. 191-192).

Proces riadenia pracovného výkonu sa skladá z nasledujúcich krokov:

1. Určenie podmienok a uzavretie ústnej či písomnej zmluvy o pracovnom výkone

Dohoda (zmluva) o pracovnom

výkone a vzdelávaní a rozvoja

Pracovný výkon pracovníka

v priebehu roku a jeho sledovanie

Hodnotenie pracovného výkonu

pracovníka

Odmeňovanie pracovníkov Vzdelávanie a rozvoj pracovníkov

36

a. „Dohoda či zmluva o pracovnej činnosti obsahuje ciele a normy i oblasti,

ktoré je treba zlepšiť

b. Ako sa bude pracovný pomer posudzovať a aké ukazovatele sa pouţijú.

c. Aké schopnosti sú potrebné k efektívnemu plneniu pracovných úloh na

konkrétnom pracovnom mieste.

d. Základné hodnoty spoločnosti alebo poţiadavky týkajúce sa kvality,

sluţieb zákazníkov, tímovej práce, rozvoja pracovníkov, zásad ochrany

zdravia a bezpečnosti pri práci, zniţovanie nákladov a pod.“ (Koubek,

2001, str. 191-192)

2. Spracovanie plánu výkonu a rozvoja pracovníka

3. „Riadenie pracovného výkonu behom obdobia. Ide o nepretrţitý proces

poskytovania spätnej väzby týkajúcej sa pracovného výkonu pracovníka, o jeho

neformálnom hodnotení a riešení problémov pracovného výkonu.

4. Záverečné hodnotenie pracovného výkonu pracovníka – ide o formálne hodnotenie

za uplynulé obdobie, popr. vytvorenie novej dohody a plánu výkonu a rozvoja

pracovníka“ (Koubek, 2001, str. 191-192).

2. 6. 1 Hodnotenie pracovníkov

Autori Halík, Scott-Lennon, Kubeš i Koubek sa zhodujú na tom, ţe jednou

z najdôleţitejších činností personálneho oddelenia je predovšetkým hodnotenie pracovníkov.

Scott-Lennon uvádza, ţe výkonnosť podniku priamo závisí od výkonu jeho kľúčových

zamestnancov. Najlepšie podniky sú preto typické tým, ţe majú zavedený systém hodnotenia

výkonnosti.

Podľa Scotta, „kvalitný systém hodnotenia výkonu umoţňuje, aby vedúci pracovníci

umoţnili kaţdému členovi svojej skupiny uvedomiť si, čo je jeho pracovnou úlohou, aké ciele

má pri svojej práci splniť a ako sa má pri tom osobne zdokonaliť“ (Scott-Lennon, 2007, str. 6-

7).

37

Hodnotenie pracovníkov sleduje:

Sledovanie vykonanej práce kaţdého zamestnanca, spôsob ako vykonáva svoju

pozíciu a plní poţiadavky svojho pracovného chovania a aké sú jeho vzťahy ku

kolegom, zákazníkom a ďalším osobám, s ktorými prichádza do styku.

Uverejnenie výsledkov hodnotenia jednotlivým zamestnancom

a prediskutovanie ohľadom hodnotenia.

Hľadanie cesty akou je moţné zlepšiť pracovný výkon a realizáciu opatrení,

ktoré majú tomuto zlepšeniu pomôcť. (Koubek, 2001, str. 193-195)

Hodnotenie zamestnancov by malo byť„vykonané objektívne, pretoţe negatívne

hodnotenie môţe negatívne vplývať na pracovný výkon pracovníkov. Kaţdý zamestnávateľ

by si mal uvedomiť, ţe zamestnanec je dôleţitým článkom kaţdej organizácie a preto by mal

k hodnoteniu zamestnancov venovať veľkú pozornosť. Hodnotenie je totiţ i jedným prvkom

motivácie, pokiaľ je správne zavedené“ (Halík, 2008, str. 86).

Podľa Holíka, hodnotenie má dve úrovne a to:

Hodnotiacu (finančné ohodnotenie, personálne zmeny)

Rozvojovú (školenie, semináre)

V rámci vykonania hodnotenia je potrebné sa vyvarovať:

„Zaujatosti

Osobnej priateľskej väzby

Osobnej nevraţivosti

Zlatej dobrej cesty – hodnotiť všetkých rovnako

Nadpriemerného hodnotenia pre všetkých

Všeobecne nízkeho hodnotenia

38

Hodnotenia iného, neţ daného obdobia .. pol rok, rok

Ovplyvneniu iným aspektom, či uţ kladným či záporným

Prílišnej zhovievavosti

Prílišnej prísnosti

Antipatie

Sympatií

Hodnotenia pracovníka formou porovnávania jedného pracovníka s druhým

Pocitu jediného a osvieteného a neomylného

Nekonkrétne stanovenie cieľa“ (Halík, 2008, str. 88).

Zhodnotenia musí jednoznačne vyplývať:

„Ciele organizácie, vzťah k práci a k špecifickým úlohám

Ako moţno dosiahnuť zlepšenie a čo sa od zamestnancov očakáva

Aké sú ich kariérne výhľady v organizácií“ (Halík, 2008, str. 88).

Hodnotenie zamestnancov má dve podoby:

Neformálne hodnotenie – „ide o predbeţné hodnotenie jeho nadriadeným

počas vykonávania práce. Toto hodnotenie má príleţitostný charakter

a vykonáva sa v danom okamţiku vyvolaného pocitom nadriadeného.

Neformálne hodnotenie nebýva zaznamenané a býva príčinou personálneho

rozhodnutia“ (Halík, 2008, str. 88-89).

Formálne hodnotenie – „ide o racionálne a štandardizované hodnotenie,

ktoré má periodickú a pravidelnú povahu a je charakteristické

naplánovaním a systematickosťou. Toto hodnotenie býva zaznamenávané

do dokumentov osobného spisu zamestnanca. Tieto dokumenty slúţia ako

39

podklady pre ďalšiu personálnu činnosť týkajúcu sa jednotlivých

zamestnancov i skupín“ (Halík, 2008, str. 88-89).

2. 6. 1. 1 Metódy hodnotenia pracovníkov

Koubek uvádza niekoľko metód pre hodnotenie pracovníkov:

a) Hodnotenie podľa stanovených cieľov a výsledkov

Postup hodnotenia je nasledovný:

„Stanovenie jasných a presne definovaných a terminovaných cieľov práce,

ktoré má zamestnanec dosiahnuť

Vypracovanie plánu postupu zobrazujúceho to, čo sa má dosiahnuť

Vytvorenie podmienok pre pracovníkov, aby mohli tento plán realizovať

Meranie a posúdenie plnenia cieľov

Vytvorenie opatrení k zlepšeniu, ak je potrebné

Stanovenie nových cieľov“ (Koubek, 2001, str. 205-206).

b) Hodnotenie na základe noriem

Táto metóda sa vyuţíva najčastejšie pri hodnotení výrobných pracovníkov. Postup je

nasledovný:

„Stanovenie si noriem alebo očakávanej úrovne výkonu

Zoznámenie pracovníkov s normami

Porovnanie výkonu kaţdého pracovníka s normami“ (Koubek, 2001, str. 206).

40

Pri stanovení noriem sa pouţíva nasledovná metóda:

Metóda Pouţitie metódy

„Priemerná výrobná pracovná

skupina pripadajúca na jedného

pracovníka

Pouţitie v prípade, ţe úlohy sú vykonávané

jednotlivými pracovníkmi sú rovnaké alebo skoro

rovnaké

Výkon vybraných pracovníkov Ak úlohy vykonávané všetkými pracovníkmi sú

v podstate rovnaké a bolo by náročne vyuţiť

predchádzajúcu metódu

Časové štúdie Ak práca obsahuje opakujúce sa úlohy

Výberová metóda, vzorky práce Ak ide o necyklické typy práce, pri ktorých sa

vykonáva mnoţstvo rôznych úloh a nie je stanovený

presný postup alebo cyklus

Názor experta Ak nie je moţné vyuţiť ţiadnu z predchádzajúcich

metód“

(Zdroj: Koubek, 2001, str. 207)

„Výhodou tohto hodnotenia je, ţe výkon je posudzovaní prostredníctvom objektívneho

merania. Nevýhodou je, ţe neumoţňuje porovnávanie výkonu na rôznych kategóriách

pracovných miest“ (Koubek, 2001, str. 207).

c) Hodnotenie na základe voľného popisu

„Táto metóda je povaţovaná na najmenej vhodnú metódu hodnotenia. Problémom je,

ţe dĺţka a obsah popisu býva u rôznych hodnotiteľov rôzna a rôzny hodnotitelia majú

odlišné vyjadrovacie schopnosti. Tým pádom, je veľmi náročné tieto hodnotenia

porovnávať. Pomerne často toto hodnotenie býva ovplyvnené i osobným vzťahom

hodnotiteľa k hodnotenému a pod.“ (Koubek, 2001, str. 207)

41

d) Hodnotenie na základe kritických prípadov

„Táto metóda si vyţaduje, aby hodnotiteľ viedol písomné záznamy o prípadoch, ktoré

sa pri vykonávaní práce určitého pracovníka udiali. Záznamy by mali obsahovať

uspokojivý i neuspokojivý výkon pracovníka.

Hlavnou nevýhodou je pravidelné si zhotovenie písomných záznamov, čo zaberie veľa

času. Taktieţ charakteristika kritického prípadu môţe byť nejasná“ (Koubek, 2001, str.

207).

e) Hodnotenie pomocou stupnice

Pri pouţití hodnotiacej stupnice sa jednotlivé aspekty hodnotia zvlášť.

Pouţívame tri druhy hodnotiacich stupníc:

„Číselná – hodnotenie sa vykonáva prostredníctvom číselných bodov s tým, ţe

kaţdé kritérium je odlíšené rôznym bodovým rozpätím.

Grafická – táto krivka jasne a prehľadne znázorňuje silné a slabé stránky

zamestnanca.

Slovná – hodnotenie zamestnancov je zaznamenané slovne buď hodnotami

výborný, veľmi dobrý a pod., alebo je odstupňovaný slovný popis situácie

alebo charakteristiky výkonu pracovníka“ (Koubek, 2001, str. 208).

Príklad hodnotiacej stupnice

Číselná stupnica

Kritérium: kvalita práce 1 2 3 4 5

Nízka Vysoká

Slovná stupnica

Kritérium: kvalita práce vynikajúci nadpriemerný priemerný podpriemerný Zlý

(Koubek, 2001, str. 208)

42

f) Metóda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) – klasifikačné stupnice

pre hodnotenie chovania sa pracovníkov

„Táto metóda má hodnotiť chovanie poţadované k úspešnému vykonávaniu práce.

Stupnica sa vypracováva samostatne pre kaţdú úloh zvlášť. Hodnotiace stupne sú

zväčša zaradené do 5-tich aţ 7 obodovaných stupňov, napr. 7 – vynikajúci, 6 – veľmi dobré, 5

– dobré... Kaţdý stupeň hodnotenia je navyše doplnení slovným hodnotením. Výsledok

hodnotenia sa vykonáva či uţ súčtom bodov, kombináciou či priemerom dosiahnutých

bodov“

g) Medzi ďalšie metódy hodnotenia patria napr. :

Checklist

Metódy zaloţené na vytváraní poradia podľa pracovného výkonu a pod.

(Koubek, 2001, str. 205 – 211, Scott-Lennon, 2007, str. 13-18)

2. 7 Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov

Autorka Michaela Tureckiová uvádza, ţe „hlavným nástrojom rozvoja zamestnancov

v zmysle zdokonaľovania, rozširovania, prehlbovania alebo zmeny štruktúry a obsahu

profesijnej spôsobilosti, a tým aj prispievaním k vyššej výkonnosti pracovníka i firmy ako

celku, je podnikové vzdelávanie“ (Tureckiová, 2004, str. 89).

2. 7. 1 Strategické prístupy k podnikovému vzdelaniu

„V medzinárodných organizáciách je najrozšírenejšou variantov firemnej stratégie

vychádzajúcou k prístupu ku vzdelávaniu zamestnancov, systém podnikového vzdelania“

(Tureckiová, 2004, str. 92).

43

2. 7. 2 Cieľ podnikového vzdelávania

Hlavným cieľom podnikového vzdelávania nie je len„jednoduchý rozvoj či zmena

spôsobilosti v rámci osvojovania si nových znalostí, ale predovšetkým zavádzanie zmien

v myslení a chovaní sa zamestnancov, ktoré sú rozhodujúce pre ďalší vývoj firmy a pre

dosadenie a udrţanie konkurencieschopnosti. Nové znalosti a pracovné návyky a postoje sú

prostriedkom a zároveň podmienkou úspechu zavedenia organizačných zmien, či uţ majú

podobu postupnej zmeny či transformačnej. V tomto prípade ide o vzájomné prepojenie:

Motivácie k vynaloţeniu určitého cieľa

Schopnosti k osvojovaniu si nových pracovných postupov

Moţnosti zúčastniť sa podnikového vzdelávania a uplatňovania si nových

foriem chovania sa v pracovných činnostiach“ (Tureckiová, 2004, str. 92).

2. 7. 3 Systém podnikového vzdelávania

Tureckiová charakterizuje pojem „vzdelávanie ako označenie cieľavedomého procesu

prípravy jednotlivca pre určité sociálne role. Vzdelávanie má niekoľko charakteristík:

Má procesuálny charakter

Prebieha dlhodobo (celoţivotné vzdelávanie)

Je primárne zamerané na potreby jednotlivca“ (Tureckiová, 2004, str. 96-97).

V rámci systému podnikového vzdelania sa uskutočňujú dva typy aktivít:

Tréningové (výcviky, školenia)

Rozvojové (kurzy)

Pri tréningu ide o vzdelávacie aktivity zamerané na získanie „špecifických znalostí

aktuálne potrebných pre kompetentný výkon, t.j. smerujúce k doplneniu chýbajúcich znalostí,

ktoré by mali v konečnom dôsledku viesť k zmenám pracovnom chovaní.

44

Za rozvoj zamestnancov povaţujeme vzdelávanie a aktivity zamerané na budúce

potreby, ktoré sú príspevkom k sebarealizácií pracovníkov. Rozvoj pracovníkov ako súčasť

podnikového vzdelania sa týka obvykle len vybraných skupín zamestnancov, medzi ktoré

patria:

Súčasní manaţéri

Špecialisti s vysokým rozvojovým potenciálom

Špecifická skupina talentov – pracovníkov, ktorí tvoria základňu, z ktorého

budú vybraný budúci vysoko postavení manaţéri alebo špecialisti

Tzv. kľúčový špecialisti – vysoko výkonní pracovníci, pracujúci v profesiách,

ktoré sú pre firmu strategicky významné“ (Tureckiová, 2004, str. 96-97).

Na podnikovom vzdelávaní sa zúčastňujú predovšetkým špecialisti útvaru ľudských

zdrojov alebo samotní manaţéri. Cyklus „podnikového vzdelávania je zostavený

z nasledovných krokov:

Identifikácia vzdelávacích potrieb

Plán vzdelávania

Realizácia vzdelávania

Hodnotenie efektivity“ (Tureckiová, 2004, str. 99).

2. 7. 4 Fáza cyklu podnikového vzdelávania

Priebeh podnikového vzdelávania je „odvodený z organizácie vzdelávania, ktorého

cieľom je vytvoriť pre podnikové vzdelanie zodpovedajúce podmienky a zaistiť pre ne

relevantné zdroje v potrebnom mnoţstve a kvalite.

Identifikácia vzdelávacích potrieb vychádza z procesu zaisťovania vzdelávacích

potrieb v troch úrovniach analýzy – jednotlivec, tím a firma. Najčastejšími metódami, ktoré

zaisťujú vzdelávacie potreby sú analýza dokumentov, ankety a prieskumy, riadené rozhovory,

45

kreatívne workshopy, monitoring a hodnotení výsledkov, respektíve výstupy z hodnotenia

adaptačného procesu a pracovného výkonu“ (Tureckiová, 2004, str. 100-101).

Základnými formami „podnikového vzdelávania je prezenčná (pouţívaná

prostredníctvom „indoor“ a „outdoor“ techniky), distančná (korešpondenčná forma,

vzdelávanie v elektronickej podobe – elearning) a kombinovaná forma výuky a vzdelávania.

Podnikové vzdelávanie je moţné vykonať viacerými formami, či uţ podobe

interaktívnej metódy (ide o prezenčnú formu vzdelania u ktorej sa predpokladá vyššia miera

aktivity účastníkov. Druhá forma je výkladová metóda, t.j. formou prednášky. Táto metóda

sa dá preniesť i do písomnej podoby a vyuţívať ich buď v distančnej alebo kombinovanej

forme vzdelávania. Medzi ďalšie formy vzdelávania a získavanie nových znalostí patria rôzne

diskusné metódy, semináre i workshopy“ (Tureckiová, 2004, str. 103).

Medzi hlavné metódy, ktoré sa vyuţívajú na predbeţné zdokonaľovanie

zamestnancov, respektíve rozvoja ich profesijnej kompetencie, patria:

„Koučing – cieľom je podporiť rozvoj pracovníka a doviesť ho ku

kompetentnému výkonu v neustále zloţitejších úlohách. Táto forma prebieha

dlhodobo medzi účastníkmi a koučovaním, a má formu buď rozhovoru

s koučom, alebo kouč vystupuje v úlohe radcu, pomocníka či sprievodcu

v procese.

Mentoring – moţno povaţovať za variantu individuálneho koučingu. Kouč

vystupuje v pozícií radcu, skúsenejšieho a staršieho kolegu.

Tutoring – ide o metódu podobnú mentoringu, s tým rozdielom ţe v tomto

prípade ide skôr o skupinovú starostlivosť a dôraz sa kladie na technický

a metodický rozvoj. Vzťah medzi tútorom a ţiakom moţno opísať ako vzťah

experta s nováčikom.

Asistovanie – vyškolený pracovník je pridelený ako asistent skúsenejšiemu

pracovníkovi, ktorý mu pomáha v plneniu pracovných úloh a získava zároveň

nové potrebné skúsenosti.

Stáž – ide dlhodobé pracovné pobyty v zahraničí na obdobných pracovných

pozíciách.

46

Rotácia práce - pri tejto metóde nový zamestnanec získava skúsenosti

prostredníctvom pracovného pobytu na rôznych pozíciách.

Konzultácia – konzultácia vychádza z poradenskej praxe. Na rozdiel od

predchádzajúcich metód, vzťah medzi konzultantom a pracovníkom je na

úrovni odborne zdatných jedincov, ktorí spoločne riešia problém, prípadne

pomáha pracovníkovi riešiť zloţitejšiu situáciu“ (Tureckiová, 2004, str. 103-

104).

2. 8 Efektívna komunikácia

Podľa autorky Jany Holej, manaţér je komunikačnou spojkou medzi firmou

a zamestnancami, ktorých riadi a vedie v svojom tíme. Do pracovného tímu prináša ciele

a úlohy a z tímu spätne k manaţmentu spoločnosti výsledky a poţiadavky. Manaţér takisto

zaisťuje komunikáciu svojho tímu v rámci celej spoločnosti, medi jednotlivými oddeleniami

a tímov, komunikáciou s partnermi, ale pre predovšetkým zaisťuje komunikáciu vo vnútri

tímu (Holá, 2006, str. 101).

Komunikácia je jeho hlavným riadiacim nástrojom. Manaţér na základe komunikácie

koordinuje všetky aktivity tímu, riadi konkrétnych pracovníkov – zadáva úlohy, kontroluje ich

a vyhodnocuje výsledky, ale tak isto ovplyvňuje i pracovné chovanie, aktivitu a vzťah

pracovníka k firme a to prostredníctvom vlastnej práce, chovania či vlastným príkladom

(Holá, 2006, str. 101).

2. 8. 1 Ciele a účel, príčiny a dôsledky vnútro firemnej komunikácie

Na kvalitnej komunikácií záleţí celý úspech firemných projektov, to znamená, ţe bez

komunikácie by nemohla ţiadna skupina pracovníkov, či samotná organizácia fungovať.

Vnútropodniková komunikácia spája všetky manaţérske funkcie, rozhoduje o efektívnom

vyuţívaní zdrojov.

47

Účelom vnútropodnikovej komunikácie je efektívne vyuţitie zdrojov, ktoré sú

manaţérovi zverené. Spomínanými zdrojmi sú:

Informácie

Financie

Materiál

Ľudia a ich kultúra (Janda, 2003, str. 10)

Príčiny „vnútro firemnej komunikácie sú oblasťou ktoré rozhodujú o úspechu

komunikácie ešte predtým, neţ k nim vo vnútro firemnom prostredí dôjde. Príčiny majú

strategický charakter, od ktorých sa vyvíja porozumenie spoločných cieľov, vyjasnenie

spoločnej terminológie a zvolenie obojstranných vhodných nástrojov riešenia.

Dôsledky sú výstupy príčin, obsah a forma informácie medzi jednotlivcami. Pre ich

zavedenie a nápravu je moţné pouţívať komunikačné znalosti z oblasti interpersonálnej

komunikácie“ (Janda, 2003, str. 13).

(Zdroj: Janda, 2003, str. 13)

Vnútropodniková komunikácie

Príčiny

Vízia

Poslanie

Vzťah k zamestnancom

Vzťah k okoliu

Ciele firmy

Ciele komunikačnej site

Komunikačné nástroje

Dôsledky

Interpersonálna komunikácia

Cieľové chovanie

Komunikačné techniky

48

2. 8. 2 Komunikačné schopnosti manaţéra

„Za najcennejší kapitál organizácie sú povaţovaní spolupracovníci, ktorých potenciál,

znalosti, vedomosti, pozitívne chovanie a jednanie, vlastná motivácia a lojalita. Manaţér

vedie, riadi a ovplyvňuje svojich zverených zamestnancov, ich potenciál. Preto je dôleţité,

aby manaţér spoločnosti disponoval takými vlastnosťami a osobnostnou charakteristikou,

ktorými je schopný riadiť a motivovať svojich zamestnancov.

Manaţér si musí byť vedomí toho, ţe jeho vyjadrovacie schopnosti musia byť

pochopené druhou stranou, preto sa musí prispôsobiť úrovni chápania svojich zamestnancov.

Manaţérove vyjadrovacie schopnosti musia zodpovedať schopnostiam príjemcu. Samozrejme

počas či na konci komunikácie je nutné overovať vzájomné porozumenie.

Ústna forma umoţňuje okamţitú spätnú väzbu a má všetky predpoklady byť

najefektívnejšou formou komunikácie. Zmyslom komunikácie je dorozumieť sa, čo

neznamená len samotné vyjadrenie sa, ale i taktieţ snaha o porozumenie“.(Holá, 2006, str.

109-110).

Odborníci sa zhodujú na tom, ţe manaţér by mal disponovať komunikačnými

znalosťami širšieho záberu ako napr.:

„Sústredenie sa, vnímanie osobnosti, zistenie záujmu druhej strany, pozorné

poslúchanie partnera a vhodné doplňujúce otázky na zaistenie toho, čo chce

Navodenie vhodnej atmosféry, dôvery pre komunikáciu

Zrozumiteľnosť, sémantická správnosť, jasné, stručné, zrozumiteľné zdieľanie

informácií, vhodné pouţívanie vhodných príkladov

Správna vzdialenosť

Očný kontakt

Zrkadlová mimo slovná komunikácia, prispôsobenie vnímania a chápania

partnera

Nedotknuteľnosť osobnosti partnera

Profesionálny prístup bez emócii

49

Pouţívanie objektívnych argumentov a noriem

Poskytovanie a prijímanie spätnej väzby a pod.“ (Holá, 2006, str. 110).

Pre uplatnenie interpersonálnej komunikácie je potrebné dodrţiavať zásady efektívnej

komunikácie:

„Plán a príprava komunikácie

Voľba vhodného okamţiku

Sledovanie jedného cieľa

Pozitívny prístup

Overenie predpokladov

Overenie vzájomného porozumenia

Partnerstvo v dohode, rešpekt a plnohodnotné uznanie kompetencie partnera

Zhrnutie, opakovanie dohody a potvrdzovanie porozumenia“ (Holá, 2006, str.

111)

Všetky tieto schopnosti je moţné si osvojiť na základe schopnosti prijať schopnosť

partnerstva a kompetencií toho druhého. Pokiaľ manaţér neprijme tento základ otvorenej

komunikácie, môţe si síce osvojiť niektoré odporučenia, ale tieto schopnosti nebudú mať

pevný základ, nebudú trvalé a ich pouţívanie môţe zlyhať (Holá, 2006, str. 111).

50

3 Analýza problematiky expatriotov v spoločnosti Alfagomma S. p. A.

Metodológia výskumu

V diplomovej práci bude vyuţitá hodnotiaca metodológia, ktorá je zameraná na

ohodnotenie problematiky spomínaného aspektu.

V práci bude pozornosť venovaná problematike expatriota pôsobiaceho na Slovensku

vo firme Alfagomma Slovensko, s. r. o a vzniknutých problémov pri vykonávaní jeho

manaţérskej funkcie. Prostredníctvom pouţitej metodológie bude moţné zistiť a a na záver

vyhodnotiť či zvolený postup výberu a rozvoja zamestnancov je efektívny a či sa zhoduje

s odbornou literatúrou.

Ako bolo spomenuté, cieľom práce bude zhodnotiť situáciu v zvolenej medzinárodnej

spoločnosti z oblasti riadenia ľudských zdrojov a zistiť, akými prístupmi medzinárodná

spoločnosť vyberá svojich zamestnancov, ako rieši zloţitosť vyplývajúcu zo zamestnávania

rozličných národností, a ako expatrioti zabezpečujú rozvoj svojich zamestnancov.

Aby sme vedeli na záver ohodnotiť, či je celý postup expatriotov efektívny, výskum sa

uskutoční na základe výskumu pozostávajúceho z pološtrukturovaného rozhovoru s

expatriotom firmy. Na výskum taktieţ poslúţia vnútropodnikové dokumenty, normy pre

prijatie zamestnancov a pod.

Získané informácie získaných z medzinárodnej spoločnosti budú porovnávané

s postupmi odporúčanými v literatúre.

3.1 Vznik a charakteristika spoločnosti Alfagomma S. p. a.

Spoločnosť Alfagomma S. p. A. bola zaloţená v roku 1956 v Taliansku podnikateľom

Felice Gennasom. Postupne sa vypracovala medzi popredných svetových lídrov v návrhu,

výrobe a distribúcií pruţných gumových hadíc a svoje pobočky má v 50 krajinách po celom

svete. Vďaka know-how spoločnosti, technologickému rozvoju, moderným technológiám

a filozofií, firma neustále prichádza na trh s novými a efektívnejšími produktmi a rozširuje si

svoju klientelu po celom svete.

51

Pre porovnanie, v roku 1980 spoločnosť predstavovala obrat niekoľko miliárd lír

a zamestnávala vyše 250 zamestnancov. V roku 2006 bol obrat firmy 300 miliónov eur

a počet zamestnancov sa zvýšil na 2000.

Spoločnosť spolupracuje so svetovými spoločnosťami ako sú napr. Goodyear,

Heizmann, Bosado, Krampe a pod.

3. 1. 1 História spoločnosti

„Rozhodujúcim krokom spoločnosti Alfagomma S. p. A bol koniec 60tich rokov, kedy

sa spoločnosť rozhodla namiesto produkcie klasických kaučukových produktov, investovať

do výskumu a svoju fabriku na výrobu všeobecného gumového tovaru nahradili fabrikou na

výrobu pruţných gumových hadíc. Tento krok si vyţiadal okamţitú a obsiahlu reorganizáciu

spoločnosti, no vďaka tomuto rozhodnutiu spoločnosť získala vysoké zisky, ktoré narastajú

kaţdým rokom aţ dodnes.

Jedným z významných rokov spoločnosti bol rok 1972, kedy spoločnosť vytvorila

pobočky Alfagomma Sud S. p. A a otvorila nový výrobný závod na výrobu priemyselných

hadíc v Terame. O tri roky neskôr, Alfagomma Hydraulic House South S. p. A. sa zamerala

na produkciu špeciálnych vysoko tlakových hydraulických hadíc. V roku 1991 spoločnosť

podnikla dôleţitý krok a svoje fabriky otvorila v Malajzii, kde vznikla pobočka firmy

Alfagomma Mardec Sdn Bhd., ktorá je momentálne treťou fabrikou spoločnosti na výrobu

vysoko tlakových hydraulických hadíc.

V roku 1991, vďaka akvizícii francúzskej spoločnosti CICMP, ktorá je špecialistom na

výrobu hydraulických a priemyselných hadíc, spoločnosť poskytla nielen svoje jednotlivé

výrobky, ale ponúkla celý systém výroby a tým si rozšírila počet svojich spokojných

zákazníkov.

Prioritou a filozofiou spoločnosti je neustále napredovať vpred a svoje produkty sa

snaţí neustále inovovať. Preto v roku 2002 spoločnosť Alfagomma otvorila nový výrobný

závod (na výrobu adaptérov a montovaných hadíc) v Cosenza. V tomto istom roku spoločnosť

prenikla na americký trh a otvorila pobočku Alfagomma America, Inc, ktorá bola zaloţená

v Burlington, Iowa. Jej cieľom bolo dodávať a zásobiť americký kontinent montovanými

hadicami.

52

V roku 2003 spoločnosť vstúpila na slovenský trh, pristúpila na priemyselnú divíziu so

spoločnosťou Matador a výsledkom bola spoločnosť Alfagomma Slovakia, s. r. o. Spoločnosť

odkúpila stroje a zariadenia a nahradila ich novou technológiu. Závod na Slovensku sa

špecializuje na výrobu gumených hadíc. Výrobná kapacita spoločnosti sa výrazne zvýšila,

spoločnosť sa stala svetovým lídrom vo svojej oblasti, neustále aktualizuje svoj sortiment

výrobkov a podieľa sa na vývoji priemyselných systémov“ (Alfagomma, dátum neznámy).

3. 1. 2 Alfagomma Slovakia, s. r. o.

V roku 2003 sa spoločnosť Alfagomma dohodla so slovenskou spoločnosťou Matador

na spolupráci. Spoločnosť Madator Petrţalka nakoniec firmu predala, pretoţe výrobný

program nespĺňal poţiadavky materskej spoločnosti Matador Púchov. Firma Alfagomma S. p.

A. firmu odkúpila, pričom časť gumárenskej výroby si ponechala a zvyšné výrobné haly

vyuţili na iné výrobné činnosti. Momentálne sa spoločnosť Matador po odkúpení talianskou

spoločnosťou venuje naďalej oblasti automotive.

Hlavným dôvodom, prečo sa spoločnosť Matador Petrţalka rozhodla spoločnosť

predať je, ţe talianske technologické zariadenia a dizajn pre automobilový priemysel sú nielen

kvalitné, ale aj známe a zvučné vo svete.

Okrem výrobných hál a zariadení, si spoločnosť Alfagomma ponechala i ľudský

kapitál. Vedela, ţe spoločnosť Matador Petrţalka zamestnáva vysoko kvalifikovaný a skúsený

tím pracovníkov. Taktieţ čo sa týka beţných zamestnancov, ani v tejto oblasti nerobila zmeny

a nepristúpili k prepúšťaniu zamestnancov. Jedinou podmienkou talianskej spoločnosti bolo

zostavenie vedenia spoločnosti talianskymi manaţérmi.

3. 1. 3 Ľudské zdroje v podniku

Celkový počet zamestnancov spoločnosti Alfagomma S. p. A. od roku 2006 – 2009

Rok 2006 2007 2008 2009

Počet zamestnancov 2030 2532 2481 2012

53

Po zaloţení spoločnosti v roku 1980 spoločnosť zamestnávala pribliţne 250

zamestnancov. Počas niekoľkých rokov počet zamestnancov rapídne stúpol hlavne po

preniknutí na zahraničné trhy. V roku 1995 spoločnosť celkovo zamestnávala vyše 1100

zamestnancov a v roku 2006 sa počet zamestnancov zdvojnásobil. Manaţment spoločnosti

vytvára vhodné prostredie pre svojich zamestnancov a jej priority sú zaloţené na morálke

a dodrţaní ľudského prístupu k svojim zamestnancom.

Spoločnosť Alfagomma zamestnávala od roku 2003-2008 v priemere 2500

zamestnancov. Najvyšší nárast zamestnancov spoločnosť zaznamenala v rokoch 2007 - 2008,

kedy spoločnosť otvorila svoje nové pobočky i na ázijskom kontinente. Ako bolo spomenuté,

okrem materskej spoločnosti v Taliansku vlastní 50 pobočiek spoločnosti po celom svete.

Pokles zamestnancov v roku 2009 o skoro viac 500 zamestnancov oproti roku 2008

bol spôsobený vplyvom svetovej hospodárskej krízy. Kríza sa dotkla i spoločnosti

Alfagomma S. p. A. a jej dôsledkom bola spoločnosť nútená zavrieť niekoľko svojich

pobočiek v Európe a prepustiť vyše 500 zamestnancov. Dôsledkom krízy bude i činnosť

slovenskej spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o. koncom roka 2010 ukončená. Namiesto

Spoločnosť sa rozhodla presunúť pobočku do Malajzií. Hlavným rozhodnutím boli

perspektívnejšie moţnosti pre výrobu gumených komponentov nielen z dôvodu dostupnejších

zdrojov, ale i lacnejšej pracovnej sile.

Momentálne na Slovensku konkrétne v Bratislave, spoločnosť celkovo zamestnáva 80

pracovníkov. Polovicu manaţment spoločnosti tvoria skúsení talianski expatrioti, ktorí boli

poverení dozerať nad činnosťou slovenskej pobočky a dohliadať na to, aby spoločnosť

zapadala do programu materskej spoločnosti v Taliansku. Ďalšiu časť manaţmentu tvoria

slovenskí manaţéri, ktorí majú za sebou niekoľkoročné manaţérske skúsenosti v podniku

Matador Púchov či Matador Petrţalka.

3. 2 Problémy expatriotov pri zakladaní spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o.

Z medzinárodného výskumu zameraného na expatriotov pôsobiacich na Slovensku

štúdia opisuje slovenských manaţérov či pracovníkov ako poctivo pracujúcich, rozhodných,

štruktúrovaných, spoľahlivých a vzdelaných pracovníkov, ktorým nechýbajú organizačné

zručnosti a orientácia na trhu. Slováci sa nebránia riešeniu vzniknutých problémov a majú

záujem sa neustále zlepšovať vo svojom odbore, aby stali konkurencieschopnými.

54

Podľa štúdie, medzi najväčšie prednosti slovenských manaţérov a pracovníkov sú:

Tímová práca

Flexibilita a prispôsobivosť

Iniciatíva

Akceptovanie názoru spolupracovníkov

Lojalita

Menšia byrokracia

Medzi hlavné nedostatky slovenských manaţérov patria predovšetkým:

Nedostatok podnikateľského ducha

Formálna komunikácia

Talianski manaţéri, resp. expatrioti sa povaţujú za taktieţ flexibilných

a prispôsobivých, ambicióznych manaţérov, sú taktieţ dobrými tímovými hráčmi, no

hlavnými nedostatkami sú:

nedostatočná priamočiarosť

chýbajúca organizovanosť v obchodovaní

meškanie na stretnutiach

časté omeškanie s termínov (Bennett, 2009, str. 22)

Na základe štúdií moţno vidieť hlavné rozdiely medzi slovenskými a talianskymi

manaţérmi a na základe týchto kultúrnych rozdielov vznikajú rôzne nedorozumenia

a problémy na pracovisku.

Čo sa týka spoločnosti Alfagomma Slovakia, v rámci expanzie spoločnosti na

zahraničné trhy, spoločnosť poslala svojich najskúsenejších expatriotov do vybraných krajín

na to, aby zaloţili pobočky spoločnosti, podieľali sa na celom riadení a zabezpečili plynulý

chod organizácie.

55

Hoci ako bolo spomenuté, konkrétne expatrioti, ktorí sa podieľali na otvorení pobočky

Alfagomma Slovakia, s. r. o. boli niekoľkoročnými skúsenými manaţérmi, sa pri otvorení

pobočky stretli s niekoľkými váţnymi problémami z hľadiska ľudských zdrojov:

Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov na pozície Sales manager, Product

manager, Office manager a osobnej asistentky

Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami

Nedostatočný tréning expatriotov pre ich vyslaním na Slovensko

Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov

Iné problémy

3. 2. 1 Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov

V období, keď spoločnosť otvárala svoju pobočku a potrebovala schopných ľudí do

svojho tímu, bolo veľmi problematické nájsť vhodných uchádzačov. Hoci spoločnosť mala

k dispozícií mnoho uchádzačov, aţ po troch rokoch pôsobenia sa manaţmentu podarilo nájsť

v hodných uchádzačov na všetky obsadzované pozície. Spoločnosť od svojich zamestnancov

poţaduje okrem plynulosti dvoch svetových jazykov (anglický a taliansky jazyk),

i niekoľkoročné skúsenosti na obdobných pozíciách a navyše kaţdý uchádzač musí prejsť

náročnými testami zameraných na rozvoj osobnosti a testami z anglického a talianskeho

jazyka na úrovni advance (plynule hovoriaci slovom i písmom). Okrem testov musí kaţdý

uchádzač prejsť i tzv. modelovými situáciami, napr. pri obsadení pozície sekretárky musela

kaţdá uchádzačka postúpiť telefonát v anglickom i v talianskom jazyku s manaţérmi

materskej spoločnosti a fiktívnymi zahraničnými klientmi.

Na získanie potenciálnych zamestnancov spoločnosť vyuţíva externé zdroje, t. j.

recruitmentovú spoločnosť. Táto spoločnosť na starosti výber vhodných uchádzačov na

základe vopred určených kritérií. Alfagomma Slovakia, s. r. o. má s agentúrou uzavretú

dohodu o poskytovaní personálnych sluţieb po dobu jedného roka.

Spoločnosť hľadá uchádzačov prostredníctvom vlastnej databázy, alebo

prostredníctvom online burzy práce. Z celkových uchádzačov vyberie tých najvhodnejších

a pozve ich na pohovor. Úspešní uchádzači postúpia do ďalšieho kola, ktoré bude viesť

samotný expatriot spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o.

56

Výhodou spolupráce s personálnymi agentúrami je predovšetkým úspora času pri

hľadaní vhodných uchádzačov. Nevýhodou je nenájdenie alebo neodhadnutie skutočných

potrieb zákazníka v tomto prípade je to spoločnosť Alfagomma Slovakia, s. r. o.

Okrem recruitmentovej spoločnosť, Alfagomma Slovakia, s. r. o. vyuţíva pri hľadaní

vhodných uchádzačov i internetovú burzu práce www.profesia.sk. Profesia patrí

k najnavštevovanejším online portálom, kde záujemcovia o prácu dennodenne reagujú na

stále nové pracovné ponuky.

Spoločnosť si na ta portály zaviedla svoj účet, pomocou ktorého si vytvorí na stránke

inzerát. Spoločnosť má dve moţnosti ako si nájsť vhodných uchádzačov, buď si sama vytvorí

na stránke inzerát a zaradí ju do príslušnej pracovnej oblasti, alebo bude priamo reagovať na

uchádzačov, ktorí majú ţivotopisy uchované v databáze. Po zadaní poţadovaných kritérií sa

im vygenerujú všetci uchádzači, ktorí spĺňajú podmienky pre prijatie do zamestnania.

Okrem predchádzajúcich externých zdrojov spoločnosť vyuţíva i tlač - Avízo.

3. 2. 1. 1 Harmonogram výberového riadenia

Prijímací pohovor pozostáva z troch výberových kôl. Prvé kolo pozostáva zo selekcie

poslaných ţivotopisov a motivačných listov v anglickom alebo v talianskom jazyku.

Recruitmentová spoločnosť vyberie z databázy uchádzačov a pozve na pohovor tých

najvhodnejších, ktorí spĺňajú všetky kritéria zadané spoločnosťou Alfagomma. Druhé kolo

pozostáva z prijímacieho pohovoru, ktorý vedie zamestnanec recruitmentovej firmy, ktorý

následne rozhodne, ktorí uchádzači postúpia do posledného tretieho kola. Z pravidla sa

vyberú dvaja prípadne traja rovnocenný kandidáti a o ich prijatí rozhoduje samotný manaţér

spoločnosti Alfagomma. V prípade, ak by ţiadny kandidát nespĺňal poţiadavky manaţmentu,

celé prijímacie kolo sa zopakuje odznova.

Výberové konanie trvá pribliţne 4 týţdne.

1. Týždeň

Zadanie inzerátu

Zverejnenie inzerátu

2. Týždeň

Selekcia

životopisov

I. kolo pohovorov

3. Týždeň

II. kolo

pohovorov

4. Týždeň

III. Kolo pohovorov

Výber vhodného

uchádzača

57

3. 2. 2 Problémy s recruitmentovou spoločnosťou

V predchádzajúcich riadkoch bolo spomenuté, ţe spoločnosť Alfagomma Slovakia pri

výbere zamestnancov vyuţila sluţby recruitmentovej spoločnosti s ktorou mala uzavretý

pracovný kontrakt po dobu jedného roka. Obe spoločnosti sa dohodli i na platobných

podmienkach a to v prípade nájdenia vhodného uchádzača, spoločnosť Alfagomma Slovakia

zaplatí za poskytnuté sluţby hotovosť vo výške trojmesačnej mzdy prijatého uchádzača. Hoci

spoločnosť Alfagomma Slovakia platila za poskytované sluţby, recrutmentová spoločnosť si

neplnila svoje poţiadavky a na výberové konanie posielala uchádzačov i bez potrebného

vzdelania, nedostatočných skúsenosti a bez preverenia a otestovania uchádzača. Tým pádom

spoločnosť skoro kaţdé tri mesiace usporadúvala výberové konanie s nevhodnými

uchádzačmi a tým i stratila čas na iné dôleţitejšie činnosti. Po dobe 7 mesiacov spoločnosť

ukončila spoluprácu s recruitmentovou spoločnosťou a s výberom uchádzačov poverila svoju

vlastnú zamestnankyňu.

3. 2. 3 Vzniknuté problémy so zamestnancami počas skúšobnej doby

Počas pôsobenia na Slovensku sa spoločnosť niekoľkokrát a momentálne i v tomto

období v ocitla v situácií, kedy sa jej potenciálni uchádzači, hoci po absolvovaní náročných

testov neuplatnili a po troch skúšobných mesiacov z firmy odišli. Jedným z problémov môţu

byť prísne poţiadavky na uchádzačov, keďţe počas troch mesiacov skúšobnej doby poverený

expatriot pod prísnym drobnohľadom hodnotí svojich podriadených zamestnancov. Na

hodnotenie vyuţíva hodnotiaci formulár, tzv. kombinovanú metódu (viď. príloha), kde okrem

pridelenia určitých číselných hodnôt k jednotlivým úrovniam vyuţíva i slovné hodnotenie

prostredníctvom poznámok.

3. 2. 3. 1 Hodnotenie zamestnancov

Hodnotenie pracovníkov slúţi k posudzovaniu pracovných výkonov a pracovníkov. Je

základom pre právny výber, rozmiestnenie a profesionálny rast zamestnancov. V druhom rade

slúţi, ako zdroj pre motivačné faktory t.j. rozdeľovanie odmien a platov.

Vlastné hodnotenie vykonáva manaţér, ktorý na základe hodnotiacich kritérií

dlhodobo sleduje svojich zamestnancov a na základe výsledkov určí, či je daný zamestnanec

58

prínosom pre spoločnosť, alebo je potrebné ho nahradiť. Manaţér raz do roka vyhodnocuje, či

zamestnanec v spoločnosti zotrvá a bude mu zabezpečený profesionálny rast, či zvýšenie

platu, alebo dostane výpoveď.

Hodnotiace kritéria sú rozdelené do dvoch hlavných skupín:

všeobecné kritéria

špecifické kritéria

Pri všeobecných kritériách sa hodnotí:

1. odbornosť – vedomosti a znalosti zamestnanca, poradenstvo

2. osobné (charakterové) vlastnosti – disciplína, správanie sa ku zákazníkom,

spolupracovníkom a nadriadený

3. výsledky práce – posudzovanie frekvencie splnených a nesplnených úloh, kvality

a mnoţstva práce.

Ďalej to budú špecifické hodnotiace kritéria pre vedúcich pracovníkov:

1. komunikácia a vzťah k podriadeným

2. pracovné výsledky celej skupiny

3. riadiace vlastnosti

Druhým problémom sú rozdielne názory a zvyky ohľadom rozdelenia kompetencií

a platobných podmienok. Expatrioti v Taliansku počas troch skúšobných mesiacov zahrnú

uchádzača viacerými povinnosťami, ako je vo zvyku v slovenských firmách. Ich cieľom je

zistiť, či uchádzač je schopný zvládať viacero povinností naraz a či je taktieţ schopný

pracovať pod stresom. Taktieţ v slovenských firmách je zvykom, ţe po troch mesiacoch

skúšobnej doby sa očakáva zvýšenie platu. V talianskych firmách nie je tento zvyk či

povinnosť akceptovaná a tým pádom sa slovenskí uchádzači pôsobiacich v Alfagomma

Slovakia, s. r. o. cítia často ukrátení o toto platobné zvýhodnenie. Expatroti v Alfagomma

Slovakia nie sú ochotní na túto podmienku pristúpiť a svojim novým zamestnancom dali

59

moţnosť zvýšenia platu a tým i kariérneho postupu do prvom odpracovanom roku.

Samozrejme zvýšenie platu sa odvíja od pracovných schopností uchádzača. Ako môţeme

vidieť, v tomto prípade nejde len o nevyhovujúce platobné podmienky, ale i o zlyhanie

komunikácie medzi expatriotom a jeho podriadenými.

Problémy s udrţaním si niektorých vhodných zamestnancov v spoločnosti stále

pretrvávajú. Okrem spomínaných problémov v skúšobnej dobe mali expatrioti viacero

problémov so zamestnancami, napr. jeden zamestnanec po dobe 6 mesiacov začal mať

problém s alkoholizmom a pod vplyvom alkoholu komunikoval i s klientmi spoločnosti. Po

zistení tohto faktu, bol zamestnanec ihneď prepustený. Ďalším problémom bola nedôvera

medzi expatriotom a jednej zamestnankyne. Hoci si zamestnankyňa svoje povinnosti plnila

dobre, na základe odlišnej kultúry a návykom bol medzi expatriotom a zamestnankyňou

vytvorený pracovný vzťah bez dôvery a tým pádom, vznikali konfliktné situácie, ktoré

vyhrotili k prepusteniu zamestnankyne. Jedným z ďalších pracovných konfliktov boli

privysoké finančné nároky office managerky, ktorá ţiadala zvýšenie platu o 50% po jednom

roku pôsobenia v spoločnosti. Expatriot spoločnosti bol ochotný pristúpiť na kompromis

s tým, ţe zamestnankyni zvýši plat o 50% vtedy, ak si priberie i iné povinnosti, pre ktoré

nebol v tom čase k dispozícií ţiaden zamestnanec. Zamestnankyňa nebola ochotná pristúpiť

na kompromis a spoločnosť opustila.

3. 2. 4 Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami

Na začiatku pracovného vzťahu vznikali medzi expatriotom a podriadenými

zamestnancami časté nezrovnalosti. Najväčším problémom bolo odlišné pohľady na rozličné

veci. V tomto prípade hneď na začiatku zlyhala komunikácia, keďţe na základe odlišných

kultúr kaţdá strana mala svoje vlastné „zmýšľanie“ a bolo veľmi náročné nájsť kompromis.

Hoci v dnešnom konkurenčnom svete je potrebné sa riadiť pravidlom „Think globaly, act

localy“ (zmýšľaj globálne, konaj lokálne), práve v tomto bode vznikol najväčší problém.

Problémom expatriota bolo tzv. globálne zmýšľanie, zatiaľ čo podriadení zamestnanci mysleli

skôr lokálne. Bolo veľmi zloţité nájsť kompromis s tým, aby zamestnanci začali taktieţ

zmýšľať globálne a tým sa viac priblíţili k medzinárodnému podnikaniu a naopak, aby

i expatriot spoločnosti prijal tzv. „lokálny model“ a vcítil sa do „zmýšľania“ svojich

zamestnancov.

60

Ďalším problémom bola verbálna komunikácia. Expatriot spoločnosti za najväčší

problém v komunikácií s podriadenými povaţuje aţ prílišnú priamosť a ľahkováţnosť pri

plnení si povinností. Problémom bola i neverbálna komunikácia, čím vznikla absencia

pozitívnej atmosféry na pracovisku.

3. 2. 5 Nedostatočný tréning expatriota pred ich vyslaním na Slovensko

Z odstupom času expatriot spoločnosti Alfagomma Slovakia s. r. o. povaţuje za veľký

nedostatok zo strany svojho zamestnávateľa Alfagomma v Taliansku nepripravenosť

a neabsolvovanie tréningového kurzu zameraného na kultúrne rozdiely medzi talianskymi

a slovenskými pracovníkmi. Expatriotovi bola len pridelená krajina pôsobenia po dobu 5

rokov, oboznámenie s cieľmi materskej spoločnosti a vyslanie tohto expatriota na Slovensko.

Tým pádom expatriot nebol zvyknutý na odlišné komunikačné schopnosti nielen

verbálnu ale i neverbálnu komunikáciu, odlišné názory, postoje a celková nedôvera

z obchodovania zo zahraničnými partnermi, keďţe Slovensko bolo pred 7 rokmi oveľa

konzervatívnejšie čo sa týka obchodovania so zahraničnými obchodníkmi, ako teraz.

Na základe nevedomosti, adaptácia expatriota na Slovensku si pre to vyţiadala dlhé

časové obdobie a na začiatku pôsobenia expatriot zaviedol i nevhodný štýl riadenia, zaloţený

na striktnom riadení a netolerantnosti pri neočakávanom pracovnom výsledku zamestnancov.

Jedným z hlavných rozdielov pri výkone práce medzi talianskymi a slovenskými

zamestnancami je väčšia teoretická pripravenosť slovenskej strany pred praktickou. A v tomto

smere vznikali mnohé nedorozumenia, keďţe taliansky expatriot svoje rozhodnutia vykonával

len na základe praktických niekoľkoročných skúsenosti a nie teoretických. V tomto smere sa

veľakrát kríţili názory medzi nadriadeným a podriadeným a dochádzalo ku konfliktom.

3. 2. 6 Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov

I v tomto smere moţno vidieť veľké rozdiely medzi Slovenskom a Talianskom, resp.

medzi slovenskými a talianskymi zamestnávateľmi. Zatiaľ čo mnoho slovenských spoločností

pre rozvoj svojich zamestnancov zabezpečuje pravidelné školenia a tréningy, zamestnávatelia

v Taliansku zdokonaľujú svojich zamestnancov na základe praktických reálnych štúdií.

V rámci školenia kaţdý zamestnanec musí vypracovať tzv. štúdiu, kde je oboznámený

61

z vzniknutým problémom a zamestnanec tento problém musí sám vyriešiť a nasledovne

konzultovať s nadriadeným. Ten ho na základe vyhodnotenia oboznámi s chýbajúcou

znalosťou a danú problematiku mu vysvetlí na základe reálnej situácie.

Keďţe spoločnosť zamestnáva prevaţnú väčšinu slovenských zamestnancov, ktorí na

začiatku hoci disponovali s praxou a skúsenosťami, bola povinná zabezpečiť týmto

zamestnancov školenia nie len ohľadom talianskeho spôsobu riadenia a vykonávania si

povinností, ale predovšetkým ohľadom neustáleho tlaku konkurencie, nových trendov

a zvyšovania poţiadaviek na kvalitu. Preto sa spoločnosť rozhodla investovať a stále investuje

do ľudských zdrojov nemalé financie. Expatrioti preto zabezpečujú svojim riadiacim

pracovníkom pravidelné odborné školenia z oblastí informačných technológií, marketingu,

legislatívy, ekonomiky a jazykovej prípravy. Okrem riadiacich pracovníkov, spoločnosť

investuje financie i do robotníkov a ostatných zamestnancov, pričom im finančne prispieva na

stravovanie, cestovné a ubytovanie, poistenie a fyzickú regeneráciu.

Spoločnosť od svojich zamestnancov vyţaduje vysoké pracovné nasadenie, disciplínu,

nestále zdokonaľovanie sa vo svojom obore a jazykové schopnosti, keďţe manaţment

spoločnosti je obsadený zahraničným vedením.

Manaţment sa zameriava na poskytovanie nasledovných školení:

Jazykové kurzy

Odborné školenia

Manaţérske školenia

Pre všetkých riadiacich či administratívnych zamestnancov zabezpečuje jazykové

kurzy. Ako bolo spomenuté podmienkou je jazyková znalosť anglického či talianskeho

jazyka. Pre zamestnancov, ktorí ovládajú anglický jazyk, no taliansky jazyk majú na menej

pokročilej úrovni, je určený kurz talianskeho jazyka.

Okrem jazykovej prípravy manaţment zabezpečuje i odborné školenia, ktoré slúţia na

zvýšenie odbornej znalosti pracovníkov.

Pre riadiacich zamestnancov spoločnosť zabezpečuje okrem jazykovej prípravy i rôzne

manaţérske školenia zamerané na riadenie a motiváciu podriadených, marketingové školenia

a taktieţ sú títo riadiaci zamestnanci vyslaný raz za 6 mesiacov do jednej z materských

62

pobočiek v Európe či v Malajzií, kde majú moţnosť sledovať svojich kolegov pri práci

a zistiť, kde sú ich nedostatky prípadne sa môţu podeliť o svoje skúsenosti s kolegami na

obdobnej pozícií.

3. 2. 6. 1 Motivačné faktory

I v motivácií zamestnancov je moţné vidieť odlišné kultúrne zvyklosti u oboch krajín.

Zatiaľ čo u slovenských zamestnávateľov ja najväčšou motiváciou finančná stránka,

u talianskych zamestnávateľov je to kariérny rast a rozvoj. U väčšine slovenských spoločností

moţno rátať s kariérnym postupom po odpracovaných troch - štyroch rokoch, v talianskych

firmách a tým i v spoločnosti Alfagomma je moţný kariérny rast uţ po prvom roku pôsobenia

vo firme. Kariérny rast umoţní zamestnancovi väčšie kompetencie, moţností a samozrejme

i financií. Ako bolo i spomenuté, vo väčšine slovenských firiem je pravidlom zvýšenie platu

uţ po prvých troch mesiacov. Táto moţnosť v talianskych spoločnostiach neexistuje, zvýšenie

platu môţe zamestnanec očakávať najskôr aţ po kvalitne odpracovanom prvom roku vo

firme.

No keďţe zamestnanci v spoločnosti Alfagomma Slovakia s týmto motivačným

systémom nesúhlasili, expatriot bol nútený pristúpiť na kompromis a na vytvorenie

pozitívneho pracovného prostredia stanovil nasledovné motivačné faktory:

Hmotné stimuly:

Príspevok na stravovanie

Príspevky na jednotlivé zdravotné vyšetrenia

Príspevky na kultúrne podujatia

Príspevky na relaxačnú činnosť (zamestnanci spoločnosti majú k dispozícií vstup do

posilňovne, zľavu na vstup do relaxačného wellness centra Relax)

Zvýšenie platu po kaţdom jednom odpracovanom roku

Nehmotné stimuly:

Osobný a pracovný rast

63

Moţnosť sebarealizácie

Výmenné pracovné pobyty pre najlepších pracovníkov (zamestnanci majú moţnosť

vycestovať do zahraničia a na dobu jedného mesiaca a zotrvať na danej pracovnej

pozícií vo vybranej krajine, kde sa nachádza materská spoločnosť)

Pravidelné organizovanie teambildingových aktivít (športové hry, spoločné posedenia

po pracovnej dobe).

3. 2. 7 Rodinné problémy vzniknuté pri pôsobení expatriota na Slovensku

Výhodou postavenia expatriota je mnoţstvo výhod vyplývajúce z jeho postavenie.

Konkrétne patriot v spoločnosti Alfagomma Slovakia získal byt, sluţobné auto, sluţobný

mobil, vyššie platobné podmienky ako v materskej spoločnosti Alfagomma a moţnosť

preplatenia obchodných večerí a príplatky na zakúpenie si letenky kedykoľvek počas roka na

návštevu rodiny v Taliansku. Keďţe spomínaný expatriot vycestoval na Slovensko i so svojou

rodinnou, materská spoločnosť sa mu postarala i o zabezpečenie súkromnej škôlky pre jeho

dve maloleté deti. Materská firma taktieţ prisľúbila pomoc pri uplatnení sa jeho manţelky,

ktorá bola nútená zanechať dobre platenú robotu v Taliansku, s tým, ţe po príchode na

Slovensko jej zabezpečia relevantnú prácu. No práve v tomto bode vznikol problém, ktorý

trvá do dnes. Hoci boli manţelke expatriota ponúkané viaceré pracovné miesta, prijala len dve

a aj tie po roku pôsobenia opustila. Dôvodom bolo nestotoţnenie sa so slovenskou kultúrou

v slovenských firmách a nezodpovedajúce platobné podmienky. Pre tento dôvod poţiadal

expatriot o zvýšenie jeho mesačnej mzdy, čo mu však talianska strana nie je ochotná zvýšiť,

keďţe expatriot poberá privysoký plat. Spoločnosť však prisľúbila, ţe nájde vhodné riešenie

pre obe strany tým, ţe dohliadne nad výberom nového zamestnania pre manţelku expatriota.

64

4 Odporúčania pre firmu Alfagomma Slovakia s. r. o.

Ako bolo spomenuté, spoločnosť Alfagomma Slovakia, s. r. o. sa po otvorení pobočky

stretla s viacerými problémami, ktoré narúšali plynulý chod organizácie. Poverený expatriot

za najväčšie problémy označil nasledovné:

Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov na pozície Sales manager, Product

manager, Office manager a osobnej asistentky

Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami

Nedostatočný tréning expatriotov pre ich vyslaním na Slovensko

Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov

Odporúčanie:

Problém pri hľadaní vhodných uchádzačov na pozície

Čo sa týka prvého problému týkajúceho sa hľadanie vhodných uchádzačov, ako bolo

spomenuté expatriot vyuţil sluţby recruitmentovej firmy. Mnohí autori tento krok povaţujú

za správny, no viacerí sa zhodujú, ţe neexistuje ţiadny spôsob alebo metóda, ktorá nám

zaručí, ţe práve vybratý uchádzač danou firmou bude tým vhodným. V tomto prípade však

recruitmentová firma nezabezpečila správne výberové konanie počas ktorého nepodrobila

uchádzačov potrebných testov a taktieţ si nepreverila referencie uchádzačov. Na pohovor

posunula uchádzačov, ktorí nedisponovali ani len poţadovanými kritériami, ktoré spoločnosť

Alfagomma Slovakia, s. r. o. vyţadovala. Následne sa spoločnosť rozhodla rozviazať kontrakt

s recruitmentovou firmou a výber zamestnancov ponechala na vlastnú pracovníčku

spoločnosti.

Rozhodnutie rozviazať kontrakt bol vhodným krokom, no ponechanie rozhodnutia na

jedinej osobe je neefektívne hlavne pokiaľ ide o obsadenie manaţérskych pozícií. Prijímací

pohovor by mal, ako uvádza Koubek, ktorý sa zaoberá výberom zamestnancov, v tomto

prípade pozostávať z viacerých členov prijímacej komisie. V komisii by mal zasadať

minimálne jeden zamestnanec z personálneho oddelenia, psychológ, manaţér spoločnosti

a odborník z oblasti, pre ktorú je uchádzač prijímaný. Tento postup zabezpečí objektívny

pohľad na uchádzača a tým vzniká i väčšia šanca na nájdenie vhodného potenciálneho

zamestnanca a eliminovanie vzniknutého problému ohľadom neustáleho prijímania

nevhodných zamestnancov.

65

Problém v komunikácií medzi expatriotom a zamestnancami

Autori Jana Holá i John Adair sa zhodujú na tom, ţe manaţér je komunikačnou

spojkou medzi firmou a zamestnancami, ktorých riadi a vedie v svojom tíme. Do pracovného

tímu prináša ciele a úlohy a z tímu spätne k manaţmentu spoločnosti výsledky a poţiadavky.

V rámci zlej komunikácie medzi expatriotom a jeho zamestnancami je absencia porozumenia

a pochopenia z jednej i druhej strany, vnímania osobnosti, navodenie vhodnej atmosféry,

absencia prijímania a odoslania spätnej väzby a predovšetkým medzi oboma stranami vznikla

nedôvera pre komunikáciu spôsobená odlišnými kultúrami a zvyklosťami.

Tento vzniknutý problém ohľadom neefektívnej komunikácie v spoločnosťami

Alfagomma Slovakia, s. r. o. je moţné riešiť zo strany expatriota:

Plánom a prípravy komunikácie zo svojimi podriadenými

Sledovania jedného cieľa

Overovaním vzájomného porozumenia

Partnerstvom, rešpektom a plnohodnotným uznaním kompetencie partnera

Odstránenie predsudkov, empatie, nedôvery a emócií pri komunikácií

Nedostatočný tréning expatriotov pred ich vyslaním na Slovensko

Baláţ vo svojej knihe uvádza, ţe tréning expatriotov vyslaných do cudzej krajiny je

nevyhnutný. V dôsledku absencie tohto tréningu dochádza k viacerým konfliktným situáciám

spôsobenými predovšetkým neznalosťou kultúry, návykov a zvykov i samotným zmýšľaním

ľudí v danej krajine. Ako bolo spomenuté, talianski manaţéri majú zauţívané rozdielne

návyky pri komunikácii i samotnej motivácií svojich podriadených i vyuţívajú iný štýl

komunikácie a riadenia. Tento „taliansky“ štýl je však pre slovenských zamestnancov

neznámy a preto vznikajú rozličné konfliktné situácie. Tréning je kaţdopádne nevyhnutným

krokom pre zvládnutie situácie nielen v podniku, ale i mimo podniku a predovšetkým tohto

tréningu by sa mala zúčastniť i samotná rodina expatriota, ktorá si osvojí isté tradície

a postoje.

66

Problém v rozvoji a motivácií podriadených zamestnancov

V tomto prípade vznikli skôr nedorozumenia zo strany expatriota a zamestnancov

z dôvodu odlišných zvykov a praktík pri rozvoji zamestnancov. Ako bolo spomenuté,

slovenskí zamestnanci disponujú vo veľkej miere teoretickými poznatkami, zatiaľ čo talianski

zamestnávatelia očakávajú praktické znalosti. Tento problém bol však odstránený a vyriešený

prostredníctvom začiatočných školení a tréningov či uţ z oblasti jazykovej prípravy či

nadobudnutia nových znalostí z manaţérskych oblastí.

Čo sa týka kariérneho postupu, zamestnanci majú veľkú výhodu oproti iným

slovenským podnikom, kde je moţnosť kariérneho postupu moţná vo väčšine prípadov aţ po

troch odpracovaných rokoch, zatiaľ čo v spoločnosti Alfagomma je táto moţnosť uţ po

prvom roku pôsobenia vo firme. Táto príleţitosť je zároveň i silným motivačným faktorom,

ktorý ţenie zamestnanca dopredu a tým ho nepriamo núti i k lepším pracovným výkonom.

Samozrejme s kariérnym postupom je spojené i zvýšenie platobných podmienok a pocit

uspokojenia a dôleţitosti.

V rámci problémov vzniknutých s motivačnými faktormi ohľadom zvýšenia

platobných podmienok po troch mesiacov skúšobnej doby, je potrebné nájsť medzi

zamestnávateľom a zamestnancami kompromis a to podobe zavedenia „slovenských“ či

„talianskych návykov“. Na jednej strane zvýšenie platu o istú čiastku po troch mesiacoch je

motiváciou, no vidina kariérneho rastu v podstatne krátkom čase a tým i vyššie platobné

podmienky sú taktieţ silným motivačným faktorom, ktoré navyše okrem uspokojenia jedného

faktora týkajúceho sa platobných záleţitosti, sa uspokojí ihneď niekoľko faktorov uspokojenia

a to: preţitok úspechu, uznanie ostatými, prevzatie zodpovednosti, moţnosti seba rozvoja

a samozrejme i uspokojenie ohľadom platobných záleţitosti (Deiblová, 2005, str. 28).

67

5 Záver

Cieľom diplomovej práce bolo oboznámiť čitateľa s problematikou, ktorá vznikla

v talianskej firme Alfagomma pôsobiacej na Slovensku.

Problematika sa týkala oblasti medzinárodného riadenia ľudských zdrojov, konkrétne

problémov expatriota pôsobiaceho na Slovensku. Cieľom vyslania expatriota na Slovensko

bolo zaloţenie pobočky materskej spoločnosti Alfagomma S. p. A, Táto spoločnosť prevzala

bratislavskú firmu Matador Bratislava Expatriot mal okrem zaloţenia na starosti výber

vhodných uchádzačov na rôzne pozície. No keďţe na kaţdom pracovisku vzniká mnoho

pracovných konfliktov, v tomto prípade konflikty vznikli predovšetkým z odlišnosti

kultúrnych návykov a rozdielnosti v komunikácií a osobnosti.

Informácie ohľadom vzniknutej problematiky boli poskytnuté priamo od expatriota

spoločnosti Alfagomma Slovakia, s. r. o., ktorý musel čeliť viacerým problémom ohľadom

riadenia, výberu a rozvoja zamestnancov od vzniku spoločnosti aţ do dnes. Keďţe súčasťou

náplne expatriota bolo riadenie ľudských zdrojov, musel sa z časti prispôsobiť kultúrnym

návykom našej krajiny, no na základe kompromisu. Hoci zo začiatku táto cesta bola zloţitá

a v niektorých prípadoch viedla dokonca k prepusteniu pár zamestnancov, momentálnu

situáciu expatriot povaţuje za stabilnú.

Vzniknutá problematika bola v práci podrobne rozobratá z kaţdej problematickej

oblasti, ktorá sa týkala predovšetkým problémov vzniknutých pri výbere zamestnancov

a udrţania si zamestnancov, konfliktov v komunikácií, rozvoja, motivácie a osobných

problémov vzniknutých z pobytu expatriota na Slovensku. Autor túto problematiku definoval

a zároveň na základe podpornej literatúry od viacerých autorov odporučil riešenie.

Hoci odporúčanie bolo vo veľkej miere ovplyvnené i prostredníctvom odbornej

literatúry od skúsených autorov, v oblasti riadenia ľudských zdrojov je veľmi komplikované

zaručiť, či sa osvedčí i v praxi. Keďţe práca s ľuďmi patrí k najkomplikovanejším

a najnáročnejším činnostiam kaţdého manaţéra, je potrebné disponovať s dostatočnými

skúsenosťami a praxou, vedieť vypočuť si svojich podriadených a vytvoriť im vhodné

pracovné prostredie, keďţe zamestnanci sú tzv. pohonom kaţdej organizácie a bez nich by

firma nemohla fungovať efektívne a dosahovať zisky.

68

6 Čestné prehlásenie

Výber a rozvoj zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti

Ja, Andrea Krajčíriková týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe

všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.

Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo Výber a rozvoj

zamestnancov v medzinárodnej spoločnosti zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné

štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela

udeľujem súhlas s publikovaním na internete

neudeľujem súhlas s publikovaním na internete

_______________________________________________________________ (podpis)

________________________________________________________________ (dátum)

69

7 Zoznam pouţitej literatúry

BENNETT, C. 2009. Can Central and Eastern European management compete? Target

International Executive Search.

FERENČÍKOVÁ, S. 2008. Stratégia medzinárodného podnikania – vybrané kapitoly.

Bratislava: vydavateľstvo Ekonóm, 2008. str. 95-101.

NOVÝ, I. 2005. Spolupráce přes hranice kultur. Management Press, 2005. str. 65-66, 97.

ISBN 80-7261-121-6

ADAIR, J. 2004. Efektívní komunikace. Alfa Publishing, 2004. ISBN: 80-86851-10-9.

JANDA, P. 2003. Vnitrofiremní komunikace. Grada Publishing, 2003. str. 10-13. ISBN: 80-

247-0781-0.

HOLÁ, J. 2006. Interní komunikace ve firmě. Computer Press, 2006. str. 101-111. ISBN: 80-

251-1250-0.

BALÁŢ, P. 2005. Medzinárodné podnikanie. Sprint, 2005. str. 392-405. ISBN: 80-89085-51-

2.

HRONÍK, F. 2007. Jak se nespálit podruhé. MotivPress, 2007. str. 15-27, 100-122. ISBN:

978-80-254-0698-4.

KOUBEK, J. 2001. Řízení lidských zroju. 3. Vydaní. Management Press, 2001. str. 16-88,

113-192. ISBN: 80-7261-033-3.

DEIBLOVA, M. 2005. Motivace jako nástroj řízení. Linde nakladatelství, 2005. str. 25.

ISBN: 80-902105-8-9.

HALÍK, J. 2008. Vedení a řízení lidských zdroju. Grada Publishing, 2008. str. 38, 86-88.

ISBN: 978-80-247-2475-1.

PETŘÍKOVÁ, R. 2007. Lidé v procesech řízení. Professional Publishing, 2007. str. 17. ISBN:

978-80-8ţ946-28-3.

HINTOŠOVÁ, A. 2008. Medzinárodný manažment. Bratislava : Ekonóm, 2008, ISBN 978-

80-225-2582-4

70

ORAVEC, V. Dátum neznámy. Znalostný manažment v meniacom sa svete. [online]. Dátum

neznámy. [cit. 10. 2. 2009]. Dostupné na:http://www.efocus.sk/images/archiv/file_1130_0.pdf

MCNAMARA, C. Dátum neznámy. Human Resource Management. [online]. Dátum

neznámy. [cit. 15. 5. 2009]. Dostupné na:

http://managementhelp.org/hr_mgmnt/hr_mgmnt.htm

SCOTT-LENNON, F. 2007. Hodnocení. Vyd. 1. - Praha : Portál, 2007. str. 6-7. ISBN

9788073672164

TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. - Praha : Grada, 2004. str.

89-103. ISBN 8024704056.

71

8 Prílohy

Príloha č. 1 Formulár pre prijatie do zamestnania