Vom Referenzmodell zum Referenzkonzept - Startseite · Beteiligten und ihre Aufgaben sowie der Zeitplan vorgestellt werden. Der zweite Teil- bericht (IPW) beschreibt die Konzeptentwicklung

6Vom Referenzmodell zum ReferenzkonzeptAbschlussberichte der beteiligten Institute20042006

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Spitzenverbnde der Pflegekassen

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Institut fr Pflegewissenschaft an der Universitt Bielefeld (IPW)Verfasser/innen: Klaus Wingenfeld, Dieter Heitmann und Ursula Korte-Ptters

Institut fr Sozialarbeit und Sozialpdagogik in Frankfurt a. M. (ISS)Verfasser/innen: Brigitte Rehlingunter Mitarbeit von Hildegard Heinrich, Manfred Krohn, Ren Bernards, Annegret Zacharias, Marion Menke

Institut fr Gerontologie an der Universitt Dortmund (FFG)Verfasser/innen: Marion Menke, Uta Vogelwiesche, Andrea Kuhlmann, Ingo Kowalski, Eckart Schnabelunter Mitarbeit von Lena Oesterlen

6Vom Referenzmodell zum ReferenzkonzeptAbschlussberichte der beteiligten Institute20042006

2 | Referenzmodelle 6

3

Der vorliegende sechste Band der Verffentlichungsreihe des Pro-jektes Referenzmodelle zur Frderung der qualittsgesichertenWeiterentwicklung der vollstationren Pflege beschreibt den Wegvom Projekt zum Konzept. Das Konzept wurde im Band fnf vorge-legt. In dieser Verffentlichung kann man erfahren, wie das Kon-zept entstanden ist, also etwas zu den Methoden und den Prozes-sen. Zur Herstellung einer grtmglichen Transparenz haben wirdie Abschlussberichte der mit der Projektdurchfhrung beauftragtenInstitute der ffentlichkeit zugnglich gemacht. Sie zeigen auf, wasdie Akteure in den Jahren 2004 bis 2006 alles geleistet haben undlassen erahnen, wie viel persnliches Engagement sie in das Projekteingebracht haben.

Dafr danke ich im Namen des Landespflegeausschusses den Lei-tungen und Mitarbeitenden in den Einrichtungen, insbesondere denModellbeauftragten, den Wissenschaftlerinnen und Wissenschaft-lern des Instituts fr Pflegewissenschaft an der Universitt Bielefeld und des Institutsfr Gerontologie an der Universitt Dortmund sowie den Beraterinnen und Beraterndes Instituts fr Sozialarbeit und Sozialpdagogik in Frankfurt a.M. Unser Dank giltauch den Vertretern der Kostentrger, der Betroffenenvertretungen und der Leis-tungserbringer, die das Projekt beratend in den Gremien begleitet haben. Besondersdanken wir auch dem Bundesministerium fr Gesundheit, dem Ministerium fr Arbeit,Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen sowie den Spitzen-verbnden der Pflegekassen, dass sie mit Ihren bewilligten Mitteln, das Projekt ber-haupt erst ermglicht haben.

Der Landespflegeausschuss wird das Anliegen des Projektes weiter begleiten und Sorgefr die Umsetzung der Projektergebnisse tragen. ber die praktische Umsetzung hinauswnsche ich mir, dass die Ergebnisse auch als Grundlage der Erforschung weiter Fragen der Pflegewissenschaft und der Versorgungsforschung genutzt werden.

Pastor Gnther BarenhoffVorsitzender des Landespflegeausschusses

Vorwort

5

Der vorliegende Abschlussbericht zum Projekt Referenzmodelle zur Frderung derqualittsgesicherten Weiterentwicklung der vollstationren Pflege (20042006)besteht aus mehreren Teilberichten. Dies beruht auf der Tatsache, dass an dem For-schungsprojekt drei unterschiedliche Institute mit verschiedenen Aufgabenschwer-punkten beteiligt waren. Das Institut fr Pflegewissenschaft an der Universitt Biele-feld (IPW) war fr die Konzeptentwicklung und Implementationsbegleitung zustndig,das Institut fr Sozialarbeit und Sozialpdagogik in Frankfurt a. M. (ISS) hat dieOrganisationsberatung in den 20 Referenzeinrichtung durchgefhrt und das Institutfr Gerontologie an der Universitt Dortmund (FfG) war fr die Koordination des Pro-jektes und die Evaluation verantwortlich. Daher liegt nun ein Bericht vor, der die Pro-jektergebnisse vor dem Hintergrund der jeweiligen Arbeitsschwerpunkte der Institutedarlegt.

In einem ersten Teil werden Zusammenfassungen der Teilberichte dargelegt. In einemzweiten Teil erfolgt eine ausfhrliche Beschreibung der Teilergebnisse aus der jewei-ligen Perspektive der beteiligten Institute. Der erste Teilbericht (FfG) beschreibt denAufbau und Ablauf des Modellvorhabens, wobei die Zielsetzungen des Projektes, dieBeteiligten und ihre Aufgaben sowie der Zeitplan vorgestellt werden. Der zweite Teil-bericht (IPW) beschreibt die Konzeptentwicklung und Implementationsbegleitung.Dieser beinhaltet das methodische Vorgehen bei der Konzeptentwicklung. Darberhinaus werden Aufbau und Funktionen der konzeptionellen Kernelemente sowie dieVorgehensweise bei der Implementationsbegleitung dargelegt. Der dritte Teilbericht(ISS) beschreibt die Vorgehensweise der Organisationsberatung in den 20 Referen-zeinrichtungen und die Ergebnisse, wobei insbesondere auf die Weiterentwicklungdes Qualittsmanagements, die Steuerung von Pflegeleistungen und die wichtigstenHindernisse und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung der Konzeptbausteine Bezuggenommen wird. Der vierte Teilbericht (FfG) umfasst das methodische Vorgehen imRahmen der Evaluation. Anschlieend wird die Ausgangssituation in den Referen-zeinrichtungen beschrieben und es erfolgt eine abschlieende Bewertung der Eva-luationsergebnisse. Im nachfolgenden Ausblick wird auf die zuknftigen Mglichkei-ten der Weiterentwicklung der vollstationren Pflege vor dem Hintergrund der Pro-jektergebnisse hingewiesen.

Einfhrung

7

Seite

Teilbericht 1: Aufbau und Ablauf des Modellvorhabens (FFG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

1. Zielsetzungen des Modellvorhabens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2. Beteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

3. Zeitplan und Ablauf (20042006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Teilbericht 2: Konzeptentwicklung und Implementationsbegleitung (IPW) . . . . . . . . . . . . . . . .17

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

2. Aufgabenstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

3. Methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

4. Ergebnisse der Entwicklungsarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.1 Leistungsbeschreibungen zur Klassifikation von Manahmen

in der vollstationren Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.2 bergeordnete Qualittsmastbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.3 Optimierung des Pflegeprozesses und der Versorgungskoordination . . . . . . . . . .24

5. Implementationsbegleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

6. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Teilbericht 3: Organisationsentwicklung (ISS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

1. Auftrag und Ziel der Organisationsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321.1 Konzept und methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331.2 Beratungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

2. Wichtige Entwicklungen und Verbesserungen in den Einrichtungen Schwerpunkte der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352.1 Entwicklungen im Zusammenhang mit der Zustndigen Pflegefachkraft . . . . . . . .352.2 Entwicklungen im Zusammenhang mit den Leistungsbeschreibungen . . . . . . . . . .362.3 Entwicklungen im Zusammenhang mit dem pflegerischen Assessment,

der Biografieerfassung und den Empfehlungen zur Pflegeplanung . . . . . . . . . . .372.4 Entwicklungen im Zusammenhang mit den Rahmenkonzepten

zur Qualittssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

3. Zusammenfassung: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Umsetzungsprozess . . . . . . . . .43

Teilbericht 4: Bewertung der Evaluationsergebnisse (FFG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45

1. Methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

2. Ausgangssituation in den Referenzeinrichtungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

3. Abschlieende Bewertung der Evaluationsergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Inhalt

Zusammenfassung der Abschlussberichte


Inhalt

Abschlussberichte

9

Seite

Teilbericht 1: Aufbau und Ablauf des Modellvorhabens (FfG) . . . . . . . . . . . . . .55Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

1. Zielsetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

2. Organisation des Modellvorhabens und Aufgaben der Beteiligten . . . . . . . . . . . . . . .60

3. Zeitplan (20042006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

Teilbericht 2: Konzeptentwicklung und Implementationsbegleitung (IPW) . . . .65Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68



3. Leistungsbeschreibungen zur Klassifikation von Manahmen in der vollstationren Pflege 723.1 Problemhintergrund und Zielsetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .723.2 Methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .733.3 Zum Charakter der Leistungsbeschreibungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .743.4 Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .753.5 Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .773.6 Zentrale Anforderungen an die Versorgungsqualitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .793.7 Abschlieende Konzeptmodifikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

4. bergeordnete Qualittsmastbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .844.1 Zur Auswahl der Themenfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .844.2 Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .854.3 Funktion und Charakter der Qualittsmastbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .864.4 Qualittsmastab Untersttzung beim Einzug in eine Pflegeeinrichtung . . . . . .884.5 Qualittsmastab Zusammenarbeit mit Angehrigen . . . . . . . . . . . . . . . . . . .914.6 Qualittsmastab Nchtliche Versorgung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .944.7 Qualittsmastab: Sterbebegleitung in Pflegeeinrichtungen . . . . . . . . . . . . . . .984.8 Qualittsmastab Kooperation mit niedergelassenen rzten . . . . . . . . . . . . .1004.9 Qualittsmastab berleitungsverfahren bei Krankenhausaufenthalten . . . . . .103

5. Pflegeprozesssteuerung und Versorgungskoordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1075.1 Funktion und Aufgaben der Zustndigen Pflegefachkraft (ZPFK) . . . . . . . . . . .1075.2 Kriterienkatalog Pflegerisches Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1115.3 Erfassung von Informationen zur Biografie und Lebenssituation . . . . . . . . . . . .1145.4 Verbesserte Dokumentationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

6. Implementationsbegleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

7. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126

Teilbericht 3: Organisationsentwicklung (ISS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

1. Konzept der Organisationsberatung und Vorgehensweisen in den Einrichtungen . . . .1371.1 Das Beraterteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1371.2 Ziele der Organisationsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1371.3 Systemischer Ansatz der Organisationsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1381.4 Methoden der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1391.5 Schwerpunkte der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141


Inhalt

11

ZusammenfassungTeilbericht 1:Aufbau und Ablauf des Modellvorhabens

Verfasser/innen: Marion Menke, Eckart Schnabel, Uta VogelwiescheInstitut fr Gerontologie an der Universitt Dortmund (FFG)


Zusammenfassung Teilbericht 1: Aufbau und Ablauf des Modellvorhabens

1313

1. Zielsetzungen des Modellvorhabens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

2. Beteiligte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

3. Zeitplan und Ablauf (20042006) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Inhalt



Der Landespflegeausschuss hat im Januar 2002 beschlossen, aufbauend auf denUntersuchungsergebnissen der Studie Pflegebedarf und Leistungsstruktur in voll-stationren Pflegeeinrichtungen (Wingenfeld & Schnabel, 2002),1 eine weitere Verbesserung der Qualitt der Pflege in den vollstationren Pflegeeinrichtungenanzustreben und dazu geeignete Manahmen zu frdern. Die damalige Studie haterstmals auf einer breiten empirischen Basis verdeutlichen knnen, wie sich dasgegenwrtige Leistungsgeschehen in der vollstationren Pflege darstellt und welcheDefizite, aber auch welche Verbesserungsmglichkeiten und Entwicklungspotenzialesich in der Pflege alter Menschen verorten lassen. Anknpfend an diese Vorarbeitenwurde die Durchfhrung des hier vorgestellten Modellvorhabens beschlossen, dessenVorbereitung im Frhjahr 2004 begonnen und das im Sommer 2006 abgeschlossenwurde. Mit dem Modellvorhaben sollten geeignete Voraussetzungen zur Verbesse-rung der Situation pflegebedrftiger Menschen in vollstationren Einrichtungengeschaffen werden. Die Zielsetzungen des Vorhabens sind nachfolgend aufgefhrt:

Primres Ziel des Projektes war es, vollstationre Pflegeeinrichtungen bei derQualittsentwicklung in der Pflege und der Weiterentwicklung qualittsgesicherterVersorgungsformen zu untersttzen. Das im Rahmen des Modellvorhabens ent-wickelte Instrumentarium zur Verbesserung der Qualitt sollte auf andere Einrich-tungen bertragbar sein (Anschlussfhigkeit) und allen an diesem Prozess Betei-ligten eine Orientierungshilfe bei der Einfhrung pflegewissenschaftlicherErkenntnisse, der Weiterentwicklung der fachlichen Arbeit, der Optimierung von quali-ttsgesicherten Arbeitsablufen und der hierzu erforderlichen sachlichen und per-sonellen Ausstattung bieten.

Darber hinaus sollte das Vorhaben einen Bezugsrahmen fr den Abschluss vonLeistungs- und Qualittsvereinbarungen erarbeiten.

Es wurden auerdem Problemlsungen entwickelt, die auf eine Optimierung derAblaufprozesse gerichtet sind und eine zgige sowie unbrokratische Umsetzungzulassen. Insoweit haben die Referenzeinrichtungen auch Beratung und Unterstt-zung zur Prfung und ggf. Optimierung in den Bereichen Ablauforganisation, Per-sonaleinsatz und Kooperation mit externen Personen bzw. Institutionen erhalten.

Im Mittelpunkt des Vorhabens standen die Entwicklung, Implementierung und Eva-luation von folgenden konzeptionellen Kernelementen:

Pflegeprozesssteuerung und Versorgungskoordination (Zustndige Pflegefach-kraft);Anforderungen an das pflegerische Assessment und die Biografieerfassung;Leistungsbeschreibungen zur Klassifikation von Manahmen fr die pflegerischeVersorgung in vollstationren Pflegeeinrichtungen;

1. Zielsetzungen des Modellvorhabens

1 Wingenfeld, K. & Schnabel, E. (2002). Pflegebedarf und Leistungsstruktur in vollstationren Pflegeeinrichtungen. Eine Untersuchung imAuftrag des Landespflegeausschusses. Duisburg: WAZ-Druck.

1515

Rahmenkonzepte fr den Heimeinzug, die Angehrigenarbeit, die nchtliche Versorgung, die Sterbebegleitung, die Kooperation mit niedergelassenen rzteninnen sowie die berleitung bei Krankenhausaufenthalten;Empfehlungen zur verbesserten Pflegeplanung und -dokumentation.2

Diese Konzeptbausteine des so genannten Referenzkonzepts wurden in 20 vollsta-tionren Pflegeeinrichtungen (Referenzeinrichtungen) in Nordrhein-Westfalen erprobt.

2. Beteiligte

2 Vgl. Ministerium fr Arbeit, Gesundheit und Soziales NRW, MAGS (Hrsg.) (2007). Referenzmodelle Praxisleitfaden zur Qualittsent-wicklung in vollstationren Pflegeeinrichtungen. Teil A. Dsseldorf.

Das Vorhaben wurde von den Spitzenverbnden der Pflegekassen, dem Bundesminis-terium fr Gesundheit (BMG) und dem Ministerium fr Arbeit, Gesundheit und Sozia-les des Landes Nordrhein-Westfalen (MAGS) finanziert. Das Diakonische Werk West-falen e. V. war Projekttrger. Die Durchfhrung des komplexen Modellvorhabenserforderte das Zusammenwirken unterschiedlicher Personen bzw. Institutionen in ver-schiedenen Gremien sowie eine organisierte Kommunikationsstruktur, die die effizi-ente Zusammenarbeit aller Beteiligten ermglichte. Im Projekt Referenzmodelle wirk-ten verschiedene Gremien bzw. Institute mit. Es handelt sich dabei um den Steue-rungskreis, den Begleitausschuss, verschiedene Expertenrunden, die Projektsteuerung(FfG: Forschungsgesellschaft fr Gerontologie e.V./Institut fr Gerontologie an derUniversitt Dortmund), die wissenschaftliche Begleitung (IPW: Institut fr Pflegewis-senschaft an der Universitt Bielefeld und FfG), die Organisationsberatung (ISS: Insti-tut fr Sozialarbeit und Sozialpdagogik in Frankfurt a. M.) und die Modellbeauf-tragten (MB) aus den 20 Referenzeinrichtungen.



Die Auswahl der Referenzeinrichtungen war im Frhjahr 2004 abgeschlossen. Im Juli2004 fand das erste Zusammentreffen der Heimleitungen und Modellbeauftragtenaus den Referenzeinrichtungen mit Vertretern/innen der beteiligten Institute statt, umdie gemeinsame Arbeit aufzunehmen. In der ursprnglichen Projektplanung war dieProjektlaufzeit von 24 Monaten in drei Phasen aufgeteilt:

1. Vorbereitungsphase (ca. 6 Monate): Abstimmung der geplanten Manahmen,Schulungsmanahmen fr die Modellbeauftragten und organisatorische Vorberei-tungen in den Einrichtungen.

2. Einfhrungsphase (ca. 6 Monate): Umsetzung der Manahmen, Anleitung desEinrichtungspersonals, ggf. organisatorische Anpassungen.

3. Erprobungs- und Evaluationsphase (ca. 12 Monate): In dieser Phase sollte ber-prft werden, ob sich die entwickelten Leistungsdefinitionen, Qualittskriterienund bergeordnete Qualittsmastbe im Versorgungsalltag bewhren und inwie-weit sie ggf. modifiziert werden mssen.

Aufgrund der nacheinander zu entwickelnden Konzeptbausteine, die nicht allewhrend der ersten sechs Monate vorgelegt werden konnten, haben sich diese Pha-sen nicht als drei aufeinander folgende Phasen erwiesen, sondern sie verliefenschlielich fr die einzelnen Konzeptbausteine parallel bzw. haben sich berschnit-ten. Nachdem die ersten Bausteine entwickelt worden waren, wurden sie in den Ein-richtungen erprobt. Whrend einzelne Konzeptbausteine bereits erprobt wurden,konnten andere gerade erst eingefhrt werden und wieder andere befanden sichnoch in der Entwicklung. Die Entwicklung der Konzeptbausteine hat sich u.a. deshalbausgedehnt, da eine inhaltliche Abstimmung zwischen wissenschaftlicher Begleitungund den Modellbeauftragten (in den Regionalgruppen) bzw. deren Einrichtungenerfolgt ist. Darber hinaus musste der Steuerungskreis zustimmen und der Begleit-ausschuss bzw. Expertinnen und Experten waren in die Beratungen eingebunden.

3. Zeitplan und Ablauf (20042006)

17

ZusammenfassungTeilbericht 2:Konzeptentwicklungund Implementations-begleitung

Verfasser/innen: Klaus Wingenfeld, Dieter Heitmann und Ursula Korte-PttersInstitut fr Pflegewissenschaft an der Universitt Bielefeld (IPW)


Zusammenfassung Teilbericht 2: Konzeptentwicklung und Implementationsbegleitung

1919

1. Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20



4. Ergebnisse der Entwicklungsarbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.1 Leistungsbeschreibungen zur Klassifikation von Manahmen

in der vollstationren Pflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.2 bergeordnete Qualittsmastbe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.3 Optimierung des Pflegeprozesses und der Versorgungskoordination . . . . . . . . . .24

5. Implementationsbegleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

6. Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Inhalt



Im Mittelpunkt des Modellprojekts Referenzmodelle zur Frderung der qualittsgesi-cherten Weiterentwicklung der vollstationren Pflege (im Folgenden kurz: Referenz-modelle) stand die Entwicklung und Erprobung von transparenten, nachvollziehbarenund an die Praxis anschlussfhigen Konzepten zur Frderung der Lebens- und Versor-gungsqualitt. Die Konzeptentwicklung und fachliche Begleitung der Referenzeinrich-tungen erfolgte durch das Institut fr Pflegewissenschaft an der Universitt Bielefeld(IPW). Der vorliegende zusammenfassende Abschlussbericht des IPW stellt das Vor-gehen und die Ergebnisse der Konzeptentwicklung zusammenfassend dar. Die Kon-zepte selbst werden mit einer gesonderten Publikation der ffentlichkeit vorgelegt3.

1. Einleitung

Das Modellvorhaben sollte Wege aufzeigen, wie ein nachhaltiger Prozess der Qua-littsentwicklung in vollstationren Pflegeeinrichtungen initiiert werden kann. Dem-entsprechend sollten die Konzepte den Pflegeeinrichtungen ein Instrumentarium zurBewltigung aktueller Versorgungsanforderungen zur Verfgung stellen sowie eineGrundlage fr den Abschluss von Leistungs- und Qualittsvereinbarungen (oderanderen Vereinbarungen) in Form einer Systematik von Leistungsbeschreibungen undQualittskriterien bereitstellen. Die Konzepte sollten so ausgestaltet sein, dass sieeinerseits fachlichen Standards gengen, andererseits unproblematisch in den Ver-sorgungsalltag integriert werden knnen, d. h. anschlussfhig sind, die gegebenenfachlichen Ressourcen in den Einrichtungen nicht berfordern und eine mglichstzgige und unbrokratische Umsetzung ermglichen. Hiervon ausgehend wurden fol-gende Konzeptbausteine entwickelt:

1. Eine Leistungssystematik (Leistungsbeschreibungen zur Klassifikation von Ma-nahmen in der vollstationren Pflege), die das Profil des Leistungsangebotes, dasheute in den Pflegeeinrichtungen vorgehalten werden sollte, nher definiert.2. Ein System zur Bedarfsklassifikation, das Verkrzungen, wie sie der Pflegestufen-systematik nach dem SGB XI vorgehalten werden, vermeidet (die Entwicklung derBedarfsklassifikation bleibt im vorliegenden Bericht unbercksichtigt).3. Sogenannte bergeordnete Qualittsmastbe, die sich auf die Gestaltung derRahmenbedingungen und Verfahrensweisen in ausgewhlten, wichtigen Segmentendes Versorgungsalltags beziehen (z. B. Angehrigenarbeit, nchtliche Versorgung).4. Konzepte zur Optimierung der Steuerung des individuellen Pflegeprozesses.ber die Entwicklungsarbeiten hinaus kam dem IPW die Aufgabe zu, die Referenz-einrichtungen bei der Umsetzung der Konzepte im Rahmen der praktischen Erpro-bung fachlich zu begleiten. Diese Implementationsbegleitung sollte Hilfestellungengeben, um Anpassungen im Versorgungsalltag auf eine Art und Weise durchzu-fhren, die den Anforderungen der Konzepte entspricht.

2. Aufgabenstellung

3 Korte-Ptters, U./Wingenfeld, K./Heitmann, D. (2007): Konzepte zur Sicherstellung der Versorgungsqualitt in vollstationren Pflegeein-richtungen. In: Ministerium fr Arbeit, Gesundheit und Soziales NRW (Hg.): Referenzmodelle Praxisleitfaden zur Qualittsentwicklungin vollstationren Pflegeeinrichtungen. Dsseldorf

21

Das besondere Merkmal des Modellvorhabens bestand in der Zusammenarbeit zwi-schen Wissenschaft und Praxis, die sich sowohl auf die Entwicklung innovativer Ver-sorgungskonzepte als auch die Implementation dieser Konzepte erstreckte. Darberhinaus erfolgte die Konzeptentwicklung in Abstimmung mit verschiedenen Gremienund Arbeitsgruppen. Alle Akteure, die mageblich an der Gestaltung der stationrenpflegerischen Versorgung mitwirken, waren in die Begleitung des Modellvorhabenseingebunden und erhielten damit Gelegenheit, ihre jeweilige Problemsicht einzu-bringen. Die Entwicklungsarbeiten waren dementsprechend eingebettet in eine relativ kom-plexe Struktur begleitender Gremien und anderer Arbeitszusammenhnge. Hierzugehrten die vier Regionalgruppen, in denen jeweils fnf Modellbeauftragte derReferenzeinrichtungen und ein Vertreter der beteiligten Institute zusammentrafen (siebildeten fr die Konzeptentwicklung den zentralen Ort der Abstimmung zwischenWissenschaft und Praxis), der Steuerungskreis, der Begleitausschuss, der die Kon-zeptentwrfe vor Beginn der praktischen Erprobung eingehend diskutierte, sowieExpertenrunden, die jeweils zur Bearbeitung oder Diskussion ausgewhlter Themeneinberufen wurden.Die Referenzeinrichtungen wurden in den meisten Fllen intensiv in die Entwick-lungsarbeiten einbezogen. Diese folgten im Groen und Ganzen dem gleichenMuster:

1. In einem ersten Schritt entwickelte das IPW auf der Basis verschiedener Vorarbei-ten Konzeptentwrfe.

2. Diese Entwrfe durchliefen umfangreiche Abstimmungsprozesse, in die sowohldie Referenzeinrichtungen als auch die projektbegleitenden Gremien einbezogenwaren.

3. Auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Abstimmungsprozesse erfolgte noch ein-mal eine inhaltliche und formale Anpassung. Die daraus hervorgegangenen Kon-zepte wurden den Einrichtungen zur praktischen Erprobung bergeben.

4. An die Erprobung, d. h. zum Ende des Modellvorhabens schloss sich eine gemein-same Auswertung der Erprobungserfahrungen mit den Modellbeauftragten an.Daraus resultierten nochmalige Konzeptmodifikationen. Sie umfassten insgesamtnur wenige inhaltliche Anpassungen, allerdings viele Ergnzungen bzw. Vern-derungen auf der Ebene von Erluterungen und Kommentierungen.

Die auf diesem Weg optimierten Konzepte wurden schlielich noch einmal fr diePublikation im Rahmen eines umfangreichen Praxisleitfadens aufbereitet.Die fachliche Implementationsbegleitung zur Untersttzung der Einrichtungen bei derKonzeptumsetzung erfolgte in unterschiedlichen Formen. Auch in dieser Hinsicht kamden regelmig tagenden Regionalgruppen ein hoher Stellenwert zu. Darber hin-aus leistete das IPW kontinuierlich eine einrichtungsindividuelle Beratung, teils inForm lngerer, direkter Arbeitsgesprche, teils auf telefonischem Weg. Die Imple-mentationsbegleitung erwies sich als sehr wichtig, um den Einrichtungen eine Orien-tierungshilfe zur Verfgung zu stellen, mit der sie a) Schritte der Qualittsentwicklungauf der Basis der Konzepte zielgerichtet einleiten und b) Detailprobleme fachlicherArt, die erst im Verlauf von Vernderungen im Arbeitsalltag sichtbar werden und dieje nach Einrichtung unterschiedlich ausfallen, bewltigen konnten.

3. Methodisches Vorgehen



Die Leistungsbeschreibungen bilden das Profil eines Leistungsangebots ab, mit demauf die fr die heutige Situation typischen Problem- und Bedarfslagen von Heimbe-wohnern adquat reagiert werden kann. Sie fordern u.a.

eine strkere Gewichtung von Untersttzungsleistungen, die auf psychische Pro-blemlagen und Bedrfnisse ausgerichtet sind,eine Akzentuierung ressourcenfrdernder bzw. -erhaltender Manahmen,eine konsequent bedarfsorientierte Pflege, die neben akuten Bedarfslagen dieGesamtsituation des Bewohners und eine vorausschauende Strategie der Hilfe beider Bewltigung von Krankheit und Pflegebedrftigkeit in den Mittelpunkt stellt.

Die Leistungsbeschreibungen stellen ein Klassifikationssystem dar, das Leistungenbzw. Manahmen ordnet und definiert, inhaltlich voneinander abgrenzt und in sei-ner Gesamtheit ein Leistungsprofil definiert, das den Problem- und Bedarfslagen derBewohner vollstationrer Pflegeeinrichtungen gerecht wird. Es ist bewusst bersicht-lich gehalten und soll dadurch die Transparenz von Leistungsangebot und Leistungs-geschehen frdern. Vor allem in diesem Punkt, aber auch hinsichtlich seiner Funktionfr den Versorgungsalltag unterscheidet es sich von anderen Klassifikationssystemen. Die Leistungsbeschreibungen unterscheiden zwei groe Manahmenbereiche: ImBereich der unmittelbar bewohnerbezogenen Manahmen, d. h. der Manahmen,die in direktem Kontakt mit Bewohnern durchgefhrt werden, werden insgesamt 32Leistungen unterschieden. Sie umfassen nicht nur die Hilfe bei der Durchfhrung krperlicher Verrichtungen, sondern auch Untersttzung bei psychischen und sozia-len Problemlagen der Bewohner. Darber hinaus werden insgesamt 12 mittelbarbewohnerbezogene Leistungen definiert, die konkrete Empfehlungen fr eine qualifi-kationsorientierte Arbeitsteilung beinhalten.

Aufgrund der Erprobungserfahrungen sind abschlieend einige Modifikationen derLeistungsbeschreibungen vorgenommen worden. Sie umfassten u.a. die Zusammen-fassung von zwei Leistungen, deren Abgrenzung fr die Mitarbeiter in den Einrich-tungen schwer nachzuvollziehen war, und die Ausdifferenzierung von zwei neuenLeistungen (hier wurden Aspekte zusammengefhrt, die ursprnglich anderen Leis-tungen zugeordnet waren).

Ansonsten beschrnkten sich die Modifikationen auf geringfgige inhaltliche Ergn-zungen, sprachliche berarbeitungen und eine Ausweitung der einfhrenden Erlu-terungen und Kommentierungen zu den Leistungsbeschreibungen. Diese Ausweitungerwies sich allerdings als besonders wichtig, um das Verstndnis der Leistungs-beschreibungen bei ihrer Nutzung im Versorgungsalltag sicherzustellen.

Die bergeordneten Qualittsmastbe stellen Rahmenkonzepte zur Qualittssiche-rung in zentralen Aufgabenfeldern dar, die jeweils auf bestimmten Qualittskriterienberuhen. Mit dem Modellvorhaben wurden insgesamt sechs Qualittsmastbe erar-beitet und erprobt. Ihnen kommt eine doppelte Funktion zu:

4. Ergebnisse der Entwicklungsarbeiten

4.1 Leistungsbeschreibungen zur Klassifikation von Manahmen in der vollsta-tionren Pflege

4.2 bergeordnete Qualittsmastbe

23

Sie stellen Anforderungskataloge zur Ausgestaltung der betreffenden Arbeitsfelderin vollstationren Pflegeeinrichtungen dar, mit denen ein bestimmtes Qualittsni-veau angestrebt wird. Die verschiedenen Abstimmungen im Verlauf des Modell-projekts dienten u.a. dazu, einen gewissen Konsens ber dieses Qualittsniveauherzustellen. Die Qualittsmastbe sind insofern auch als Ergebnis eines Dis-kussionsprozesses zu verstehen, in dem sich die Beteiligten darum bemhten,einen tragfhigen Kompromiss zwischen dem Wnschenswerten und dem Mach-baren zu finden.Die Qualittsmastbe stellen darber hinaus eine Arbeitshilfe fr die Einrichtun-gen dar. Sie liefern ihnen eine Grundlage zur berprfung und Weiterentwick-lung ihrer bisherigen Konzepte bzw. ihrer Praxis.

Auf die Funktion der Qualittsmastbe als Arbeitshilfe, aber auch auf das Ziel derAnschlussfhigkeit an die Praxis ist es zurckzufhren, dass sich die Anforderungender Mastbe zum Teil auf unterschiedlichem Abstraktionsniveau bewegen. Zum Teilfinden sich sehr konkrete Formulierungen und differenzierte Vorgaben, und zwarimmer zu Fragen, bei denen es aus der Sicht der beteiligten Einrichtungen oder auf-grund der Erprobungserfahrungen notwendig erschien, fr die Praxis grtmglicheKlarheit zu schaffen.

Aus hnlichen Grnden wurde davon Abstand genommen, die Unterscheidung zwi-schen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualitt zu verwenden. Erste Versuche in dieseRichtung zu Beginn der Entwicklungsarbeiten wurden alsbald aufgegeben, da dieseGliederungsform nicht mit der Handlungslogik im Versorgungsalltag in Einklang zubringen ist.

Qualittsmastab Untersttzung beim Einzug in eine PflegeeinrichtungMit diesem Qualittsmastab werden Magaben fr die Gestaltung des bergangsvon Pflegebedrftigen aus dem huslichen Umfeld oder aus einem Krankenhaus in einestationre Pflegeeinrichtung definiert. Er formuliert Vorgaben fr die Organisation desHeimeinzugs in Verbindung mit Manahmen zur Untersttzung des Bewohners.

Qualittsmastab Zusammenarbeit mit AngehrigenDer Qualittsmastab Zusammenarbeit mit Angehrigen zielt darauf ab, eine kon-zeptgesttzte, bewusste und planvolle Angehrigenarbeit zu frdern. Zentrale Anlie-gen sind die Mitwirkung der Angehrigen und die Frderung des Kontakts zwischenBewohner und Angehrigen. Angehrigenarbeit soll aber auch dazu beitragen, dassBewohner in belastenden Situationen (wie z.B. Heimeinzug oder Krankenhausaufent-halt) Begleitung durch vertraute, fr sie besonders wichtige Bezugspersonen erfahren.

Qualittsmastab Nchtliche VersorgungDieser Qualittsmastab formuliert vor allem Anforderungen an die Kooperation zwi-schen den Mitarbeitern, an die Organisation und an die direkte Versorgung undBetreuung der Bewohner. Die Einrichtungen werden u.a. aufgefordert, mindestenseinmal jhrlich zu berprfen, inwieweit ihr Versorgungsangebot dem am Abend undin der Nacht anfallenden Bedarf der Bewohner entspricht. Bei fehlender Entspre-chung sollen geeignete Schritte zu konzeptionellen Anpassungen eingeleitet werden.

Qualittsmastab Sterbebegleitung in PflegeeinrichtungenMit diesem Qualittsmastab werden Wege aufgezeigt, die Begleitung Sterbenderin vollstationren Pflegeeinrichtungen zu verbessern und grundlegende Vorausset-zungen zur Bewltigung dieser Aufgabe herzustellen. Er soll den Mitarbeitern Hand-lungssicherheit in einem schwierigen Aufgabenfeld geben, indem ein fachlicher undorganisatorischer Rahmen fr die Begleitung Sterbender abgesteckt wird. Das Rah-menkonzept versteht sich als Initiative zur Frderung einer Qualittsentwicklung,deren langfristige Ziele weiter reichen sollten als die Ziele, die dem Rahmenkonzeptselbst zugrunde liegen.



Qualittsmastab Kooperation mit niedergelassenen rztenDer Qualittsmastab Kooperation mit niedergelassenen rzten soll dazu beitra-gen, die Kooperationsbeziehungen auf eine transparente und verlssliche Basis zustellen und den Pflegekrften in den Einrichtungen mehr Sicherheit in der Zusam-menarbeit mit rzten zu geben. Es geht nicht zuletzt um die Integration pflegerischerund rztlicher Manahmen mit dem Ziel, den Bewohnern eine ihren Problemlagenentsprechende und aufeinander abgestimmte medizinische und pflegerische Versor-gung zugnglich zu machen.

Qualittsmastab berleitungsverfahren bei KrankenhausaufenthaltenEin geregeltes Entlassungsmanagement der Krankenhuser, wie es der NationaleExpertenstandard vorsieht, sollte durch entsprechende Bemhungen auf Seiten derPflegeeinrichtungen ergnzt werden. Bislang existierten fr die vollstationre Pflegejedoch keine vergleichbaren Handlungsrichtlinien. Der vorliegende Qualittsma-stab soll dazu beitragen, diese Lcke zu schlieen, und Versorgungskontinuitt fr-dern. Er benennt die wichtigsten Anforderungen, die sich bei der Aufnahme vonBewohnern in ein Krankenhaus, whrend ihres dortigen Aufenthaltes und bei ihrerRckkehr ergeben.

Die Umsetzung der Leistungsbeschreibungen und Qualittsmastbe setzt Arbeits-strukturen voraus, die sich in der heutigen Praxis nicht durchgngig wiederfinden.Insofern stellte sich auch den Referenzeinrichtungen die Aufgabe, die notwendigenVoraussetzungen fr die Konzeptumsetzung zunchst herzustellen. Zu einigen zen-tralen Handlungsfeldern wurden zur Untersttzung dieses Prozesses ebenfalls Kon-zepte entwickelt.

Ausgestaltung von Funktion und Aufgaben der Zustndigen Pflege-fachkraft (ZPFK)Die Umsetzung fast aller Konzepte, die im Rahmen des Projekts Referenzmodelleentwickelt worden sind, ist auf klare Definitionen und personelle Zuordnungen vonZustndigkeiten angewiesen. Die Empfehlungen beschreiben das Aufgabenprofil vonPflegefachkrften, die fr die zielgerichtete, planvolle Gestaltung des individuellenPflegeprozesses und fr weitergehende Steuerungs- und Koordinationsaufgaben beieiner bestimmten Anzahl von Bewohnern verantwortlich sind. Fr diese Pflegefach-krfte wurde der eher neutrale Ausdruck Zustndige Pflegefachkraft gewhlt, daandere Begriffe inhaltlich bereits besetzt sind und Missverstndnisse vermiedenwerden sollten.

Die Empfehlungen gehen davon aus, dass nicht jede Pflegefachkraft ber die Kom-petenzen verfgt, die zur Wahrnehmung dieser Aufgaben erforderlich sind. Zu denQualifikationsanforderungen gehren nicht nur Fachwissen und pflegerische Fertig-keiten, sondern auch Steuerungs-, Koordinations-, Anleitungs-, Beratungs- und Pro-blemlsungskompetenz und nicht zuletzt sprachliche Kompetenz (angemessenemndliche und schriftliche Ausdrucksfhigkeit). Zustndige Pflegefachkrfte mssen,damit sie ihre Aufgaben wahrnehmen knnen, von anderen Arbeiten entlastet wer-den. Insbesondere bewohnerferne Ttigkeiten, fr die keine Fachqualifikation erfor-derlich ist, sollten so weit wie mglich von anderen Mitarbeitern bernommen wer-den. Die Leistungsbeschreibungen zu den mittelbar bewohnerbezogenen Manah-men zeigen hierzu Mglichkeiten auf.

4.3 Optimierung des Pflegeprozesses und der Versorgungskoordination

25

Kriterienkatalog Pflegerisches AssessmentDieser Kriterienkatalog beinhaltet Anforderungen an die Informationserhebung undEinschtzung der Problem- und Bedarfslagen, sowie der individuellen Ressourcen derBewohner. Er umfasst eine Zusammenfassung von Kriterien, die seit langem aus pfle-gefachlicher Sicht als notwendig erachtet werden. Er versteht sich als Anforderungs-profil und Arbeitshilfe, mit der die Einrichtungen im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichsihr vorhandenes Assessment auf Vollstndigkeit berprfen und gegebenenfallsergnzen bzw. anpassen knnen. Der Kriterienkatalog umfasst folgende Punkte:

1. Organisatorische Voraussetzungen (Zustndigkeiten, Bereitstellung zeitlicher Res-sourcen fr die Durchfhrung des Assessments, Kooperation)

2. Inhalte des Assessments (unter besonderer Bercksichtigung kognitiver Fhigkei-ten, psychischer Problemlagen und individueller Bedrfnisse)

3. Zeitpunkt der Erstellung und Aktualisierung sowie Anlsse der Aktualisierung.

Zu den einzelnen Gliederungspunkten finden sich zustzliche Erluterungen. Siebasieren wesentlich auf den gemeinsamen Diskussionen mit den Modellbeauftragtenund der daraus resultierenden Einschtzung des Bedarfs an Erklrungen und Kom-mentierungen.

Kriterienkatalog zur Erfassung von Informationen zur Biografie undLebenssituationDie Erfassung biografischer Informationen als Bestandteil des pflegerischen Assess-ments ist Voraussetzung fr eine biografieorientierte Pflege und Versorgung, wie siez.B. die Leistungsbeschreibungen vorsehen. Auch die Anforderungen der Qualitts-mastbe nehmen Bezug auf die Erfassung bzw. die Bercksichtigung biografischerKenntnisse in der Versorgung und Begleitung.

Die Grundstze und Kriterien des Katalogs beschreiben ein Mindestprofil, das dieVerfgbarkeit von Informationen als Grundlage fr eine biografieorientierte Pflegesicherstellen soll. Der Katalog umfasst zum einen Grundstze, die sich auf die Bereit-stellung geeigneter Dokumentationsinstrumente, Zeitpunkte der Erfassung, Kenn-zeichnung von Informationsquellen, Verfahrensweisen und Verantwortlichkeitenbeziehen. Zum anderen enthlt er eine Auflistung der fr die Biografieerfassung rele-vanten Informationen.

Verbesserte DokumentationsformenDer Konzeptbaustein Verbesserte Dokumentationsformen zielt darauf ab, die Pfle-gedokumentation auf ihre fachliche Funktion zurckzufhren und dabei auf nichtbegrndbaren Dokumentationsaufwand zu verzichten. In diesem Sinne wurden imProjekt Referenzmodelle Kriterien und Magaben zusammengestellt, die an ver-besserte Dokumentationsformen zu stellen sind. Abweichend von vergleichbarenInitiativen in anderen Bundeslndern wurde auf die Entwicklung einer Musterdoku-mentation verzichtet. Vielmehr wurden Grundstze bzw. Anforderungen und Vor-raussetzungen fr die Einfhrung verbesserter Pflegedokumentationsformen erarbei-tet, deren konkrete Ausgestaltung den Einrichtungen berlassen bleiben sollte. DieGrundstze beziehen sich insbesondere auf

Rahmenbedingungen und Voraussetzungen (einschl. personeller Zustndigkeiten),die Identifizierung vorrangiger Problemlagen (Assessment),die Formulierung von Pflegezielen,die Erstellung eines Tagesplans (Manahmenplanung),Durchfhrungs-/Leistungsnachweise.



Aufwandsreduzierung soll vor allem dadurch erreicht werden, dass sich die Formu-lierung von Pflegezielen auf wesentliche Problem- und Bedarfslagen beschrnkt, einbersichtlicher, individueller Tagesplan fr jeden Bewohner erstellt wird und statt Ein-zelnachweisen fr erbrachte Leistungen mit Ausnahme rztlich verordneter Ma-nahmen ein Handzeichen je Manahmenkomplex ausreichend ist.

Eine zentrale Bedeutung kommt der Erstellung eines individuellen Tagesplans fr dieBewohner zu. Dieser Tagesplan soll eine strukturierte bersicht ber alle zu leisten-den Manahmen bieten und alle Informationen enthalten, die fr die Durchfhrungeiner bedarfs- und bedrfnisgerechten Pflege bentigt werden.

27

Dem IPW kam neben der Konzeptentwicklung auch die Aufgabe der wissenschaftli-chen Implementationsbegleitung zu, d. h. die Aufgabe, den Einrichtungen fachlicheHilfestellung zu leisten, um Anpassungen auf eine Art und Weise durchzufhren, dieden Anforderungen der Konzepte entspricht. Zwar hatten die Einrichtungen die Mg-lichkeit, auf eine professionelle Organisationsberatung zurckzugreifen, doch warvon vornherein absehbar, dass eine ergnzende fachliche Beratung erforderlich seinwrde. Die wissenschaftliche Implementationsbegleitung erstreckte sich dabei auf fol-gende Punkte:

Prozesssteuerung: Da die Konzeptbausteine in vielfltiger Weise aufeinanderBezug nehmen, waren die Praxiseinrichtungen in hohem Mae auf Orientie-rungshilfen bei der Umsetzung angewiesen, sowohl was die zeitliche Organisa-tion der einzelnen Umsetzungsschritte angeht als auch im Blick auf inhaltlicheAnforderungen.Ergebnissicherung bei einzelnen Implementationsschritten: Trotz Einbeziehung indie konzeptionellen Entwicklungsarbeiten bestand ein mitunter ausgeprgtesBedrfnis der Praxis, sich zu vergewissern, mit der Konzeptumsetzung auf demrichtigen Weg zu sein und Anpassungen oder Problemlsungen in bereinstim-mung mit den Intentionen der Konzepte vorgenommen zu haben.Kontinuierliche bersetzungsarbeit in Detailfragen: Eine ebenso wichtige Funk-tion der Implementationsbegleitung bestand in fortgesetzten Erluterungen zu ein-zelnen inhaltlichen Aspekten der Konzepte. Dieses Erfordernis ergab sich u.a.daraus, dass ein in der Praxis handhabbares Konzept nicht alle Einzelheiten kom-mentieren und erklren kann, die fr die Umsetzung von Bedeutung sein knnen.Definition von Grenzen fr kreative Lsungen: Keiner der im Modellvorhaben ent-wickelten Konzeptbausteine legte die Referenzeinrichtungen bei der Umsetzungauf starre Lsungen fest. Gerade deshalb war es fr sie gelegentlich schwer zuentscheiden, mit welchen Umsetzungsschritten sie mglicherweise die Grenze derbereinstimmung mit den konzeptionellen Vorgaben berschreiten wrden.Legitimation von Handlungsinitiativen der Modellbeauftragten: Die Modellbeauf-tragten mussten in ihren Einrichtungen oftmals intensive berzeugungsarbeit lei-sten und ggf. auch Kompromisse aushandeln. In diesem Zusammenhang hatte dieImplementationsbegleitung eine Funktion von eher strategischem Charakter: Sieuntersttzte die Arbeit der Modellbeauftragten, indem sie deren Handeln indirektdurch ihre konzeptionellen Vorgaben gegenber anderen Mitarbeitern der Ein-richtungen legitimierte.

Die wissenschaftliche Implementationsbegleitung war insofern eine unerlssliche Vor-aussetzung fr die erfolgreiche Konzeptumsetzung. Sie konnte auch nur durch eineInstanz geleistet werden, die mit den Zielsetzungen, inhaltlichen Verstelungen undInterdependenzen der Konzeptbausteine und der Modellkonzeption insgesamt gutvertraut und fachlich in der Lage war, sich mit der Praxis rasch und sachgerecht zuverstndigen.

5. Implementationsbegleitung



Im Gesamtbild lsst sich aufgrund der Erprobungserfahrungen festhalten, dass dasZiel, mit den Konzeptbausteinen eine trotz relativ hoher fachlicher Ansprche reali-stische Strategie der Qualittsentwicklung zur Verfgung zu stellen, erreicht wurde.Die notwendigen Anpassungen der Versorgung erwiesen sich als nicht einfach, abermachbar.

Die im Modellvorhaben gewhlte Strategie der Konzeptentwicklung und -abstimmunghat sich im Groen und Ganzen bewhrt. Die Kooperation zwischen Wissenschaftund Praxis verlief keineswegs spannungsfrei, aber doch reibungsloser als zu Beginndes Projektes erwartet. Eine produktive und von gegenseitiger Akzeptanz geprgteZusammenarbeit setzt nach den Projekterfahrungen voraus, dass sich beide Seitenam Leitbild einer professionellen Pflege orientieren. Dadurch existiert auf fachlicherEbene eine gemeinsame Basis fr die Entwicklungsarbeiten. Der Praxis mssenauerdem Freirume fr konzeptionelle Feinarbeiten verbleiben, die sicherstellen,dass die Umsetzung von Konzepten nicht als Strung bewhrter interner Ablufe,sondern als Bereicherung erfahren wird.

Aufgrund der Erprobungserfahrungen wurden alles in allem nur wenige Modifikatio-nen der Konzepte erforderlich. Auf die moderate Vernderung des Aufbaus der Leistungsbeschreibungen wurde bereits hingewiesen. Ansonsten lagen Anpassungs-erfordernisse vorrangig auf der Ebene der Kommentierung und Erluterung der kon-zeptionellen Vorgaben. Diesen Modifikationen bzw. Erweiterungen und Przisierun-gen kommt allerdings im Hinblick auf die Praxistauglichkeit der Konzepte ein hoherStellenwert zu.

Die Konzepte des Modellvorhabens sind fr andere Einrichtungen im Grundsatzunmittelbar verwertbar. Ihre praktische Umsetzung stellt allerdings eine nicht zuunterschtzende Herausforderung dar, zu deren Bewltigung viele Einrichtungen aufeinen geeigneten Rahmen und auf externe Untersttzung angewiesen sein drften.Wesentliche Elemente eines solchen Rahmens lassen sich aus der Organisation desProjekts Referenzmodelle ableiten. Dazu gehren u.a. erfahrene Multiplikatoren(die in den Einrichtungen fr eine stetige und zielgerichtete Konzeptumsetzung sor-gen, analog zu den Modellbeauftragten der Referenzeinrichtungen), die Einbindungin einen einrichtungsbergreifenden Arbeitszusammenhang, ggf. Untersttzung beider Organisationsentwicklung und nicht zuletzt eine kompetente fachliche Beglei-tung: Die Referenzkonzepte zielen nicht auf isolierte Schritte zur Verbesserung vonTeilaspekten der Versorgung, sondern auf grundlegende Qualittsverbesserungen inKernbereichen der vollstationren Pflege. Diese Verbesserungen bzw. die Umsetzungder Konzepte setzen eine Fachlichkeit voraus, deren Herstellung von einem Teil derEinrichtungen bzw. ihrer Trger erhebliche Anstrengungen verlangt.

6. Fazit

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ZusammenfassungTeilbericht 3:Organisations-entwicklung

Verfasser/innen:Brigitte Rehlingunter Mitarbeit von Hildegard Heinrich, Manfred Krohn, Ren Bernards, Annegret Zacharias, Marion MenkeInstitut fr Sozialarbeit und Sozialpdagogik in Frankfurt a. M. (ISS)


Zusammenfassung Teilbericht 3: Organisationsentwicklung

31

1. Auftrag und Ziel der Organisationsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .321.1 Konzept und methodisches Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331.2 Beratungsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

2. Wichtige Entwicklungen und Verbesserungen in den Einrichtungen Schwerpunkte der Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352.1 Entwicklungen im Zusammenhang mit der Zustndigen Pflegefachkraft . . . . . . . .352.2 Entwicklungen im Zusammenhang mit den Leistungsbeschreibungen . . . . . . . . . .362.3 Entwicklungen im Zusammenhang mit dem pflegerischen Assessment,

der Biografieerfassung und den Empfehlungen zur Pflegeplanung . . . . . . . . . . .372.4 Entwicklungen im Zusammenhang mit den Rahmenkonzepten zur Qualittssicherung .38

3. Zusammenfassung: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Umsetzungsprozess . . . . . . . . .43

Inhalt



In bereinstimmung mit den Modellzielen war die Arbeit der Organisationsberatungdarauf gerichtet, die Referenzeinrichtungen bei der Umsetzung der Konzeptanforde-rungen zu untersttzen. Die zentrale Zielsetzung der Organisationsberatung, auf dieUmsetzung der Konzeptbausteine in den Referenzeinrichtungen hinzuwirken, war mitweiteren Zielen verbunden, die sich aus der konkreten Situation und dem spezifi-schen Entwicklungsbedarf der einzelnen Referenzeinrichtungen ableiteten.Im Unterschied zu anderen Organisationsberatungsprozessen wurden die Entwick-lungsanforderungen, die sich aus der oben beschriebenen Zielstellung des Modell-projektes ergaben, nicht durch die Einrichtungen selbst sondern durch das Institut frPflegewissenschaft an der Universitt Bielefeld (IPW) formuliert. Auch wenn dies mitdialogischer Rckkoppelung zu den 20 Referenzeinrichtungen geschah, so konnteunter diesen Umstnden eine vorbehaltlose Identifikation der Leitungsebenen undModellbeauftragten mit bestimmten Zielvorstellungen nicht immer vorausgesetzt wer-den. Auch das ISS und seine Organisationsberater/innen wurde nicht direkt von denEinrichtungen oder Trgern sondern von den Auftraggebern und Geldgebern desModellprojekts ausgewhlt und beauftragt.

Fr die Organisationsberatung beinhaltete diese Ausgangslage eine doppelte Ver-pflichtung: Zum einen fhlten sich die Berater/innen von Beginn an den Zielsetzun-gen des Modellprojekts verpflichtet, waren also nicht neutral. Auch bei tendenziellskeptischer Positionierung der Einrichtungen zu einzelnen Anforderungen hatten sieum ein Zieleinverstndnis zu werben und auf die Umsetzung der Konzeptbausteinehinzuwirken. Zum anderen war ein vertrauensvolles Arbeitsbndnis mit den Einrich-tungen zu etablieren, bei dem sich Modellbeauftragte, Leitungskrfte und Mitarbei-ter/innen der Loyalitt der Berater/innen sicher sein konnten.

Gelingen konnte diese Balance, weil sich die ISS-Berater/innen dem Grundprinzipund Leitziel der Bewohnerorientierung verpflichtet fhlten, welches letztlich auch dieTrger und Leitungskrfte bewogen hatte, sich fr eine Teilnahme am Modellprojektzu entscheiden. In diesem Grundkonsens traf man sich und konnte auch in schwieri-gen Situationen produktiv zusammenarbeiten. Mit dem Begriff der Bewohnerorien-tierung ist hier gemeint, dass die Pflege von Bewohnern/innen in der stationrenAltenpflege

biografieorientiert, ressourcenfrdernd und -erhaltend sein soll,Risiken fr Gesundheit und Unversehrtheit durch Prophylaxen ausschliet bzw.mindert,dem individuellen Untersttzungsbedarf aller Bewohner/innen auch der demenzi-ell Erkrankten und Immobilen gerecht werden muss,sich nicht nur auf physische Untersttzung und Versorgung beschrnkt sondernauch psychosoziale Begleitung bietet,auf der Grundlage einer respektvollen, wertschtzenden Haltung gegenberBewohner/innen und Angehrigen erbracht wird.

1. Auftrag und Ziel der Organisationsberatung

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Grundstzlich ist Beratung immer eine Dienstleistung, die durch den Auftrag und dieKooperationsbereitschaft des Gegenbers gesteuert wird. Der Beratungserfolg ist nieeine nur vom Berater erbrachte Leistung, sondern immer das Ergebnis einer gelun-genen Kooperation: nur wer sich beraten lassen will wird von einem Beratungspro-zess auch profitieren knnen.

Die Beratung der Einrichtungen erfolgt auf der Grundlage eines systemischen Orga-nisationsverstndnisses, das sich in folgenden Thesen skizzieren lsst:

Die Wirklichkeit der Organisation, ihre Identitt, ihr Leistungsniveau, ihre Kulturwird von allen Organisationsmitgliedern in wechselseitigem Bezug und in wech-selseitiger Abhngigkeit gestaltet. Eine Steuerung ist nur mglich, wenn dieseKomplexitt durch klare Aufbaustrukturen und Ablaufregeln reduziert wird. Frdie Beratung bedeutet dies, immer auch die Eindeutigkeit, Transparenz und Ange-messenheit der jeweiligen Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Kulturen derEinrichtungen in den Blick zu nehmen. Eine lineare Logik, die davon ausgeht, dass eine bestimmte Intervention eine bere-chenbare Wirkung erzielt, wird der wechselwirksamen Interaktion aller Organi-sationsmitglieder nicht gerecht. Vielmehr ist es ntig analog zu einem kologi-schen Blick auf Zusammenhnge in der Natur mgliche Wechsel- und Rckwir-kungen hypothetisch einzukalkulieren. Auch reicht es nicht aus, sich bei derUmsetzung von Entwicklungszielen z.B. auf die verhaltenssteuernde Wirkung vonAnweisungen und Regeln zu verlassen. Vielmehr ist es notwendig, dass tatschli-che Geschehen zu prfen, Widerstnde und unliebsame Nebenwirkungen kor-rigierend zu bearbeiten. Fr die Beratung folgt daraus, sich immer wieder um denBlick auf das Ganze zu bemhen und dem Steuerungshandeln der Leitungse-benen besondere Aufmerksamkeit zu schenken.Es gibt keinen Standort, von dem aus die Komplexitt von Organisationen objek-tiv eingeschtzt werden kann. Hierarchischer und informeller Status sowie diejeweils spezifischen Aufgaben bestimmen die Perspektive der einzelnen Akteureund lassen sie Unterschiedliches wahrnehmen. Fr die Beratung bedeutet dies,den eigenen externen Blick mglichst durch die Zusammenarbeit mit unterschied-lichen Akteuren und damit unterschiedlichen Perspektiven zu vernetzen, um sicheinem vollstndigen Bild zumindest zu nhern.Die formelle und informelle Ordnung, die jede Organisation entwickelt, entschei-det darber, was wichtig und was weniger wichtig genommen wird, welche Fra-gestellungen und Herausforderungen wahrgenommen werden und welche nicht.Der externe Standort der Organisationsberater/innen macht es mglich, einSystem zur Auseinandersetzung mit Fragestellungen anzuregen, die bisher ver-nachlssigt wurden.Das systemische Prinzip, dass Systeme zwar beeinflussbar, nicht aber beherrsch-bar sind, gilt auch fr die Interaktion zwischen Berater und System: Beratungs-interventionen, die aus Ratschlgen bestehen, dem Gegenber also Handlungs-und Verhaltensrezepte offerieren, sind nicht immer der wirksamste Weg fr eineerfolgreiche Beratung. Die Akteure in Organisationen, deren Auftrag es ist, Ent-wicklungen zu betreiben und zu steuern, werden solche Ratschlge nur dann auf-greifen, wenn sie mit der eigenen Perspektive und Einschtzung kompatibel sind.Wenn nicht, werden sie berhrt, uminterpretiert oder bekmpft. Das Prinzip der Ressourcenorientierung bedeutet, von der Hypothese auszugehen,dass Systeme prinzipiell fhig sind, Lsungen fr Probleme zu finden, bzw. dassdie erfolgreiche Bearbeitung von Mngeln und Defiziten nur dann nachhaltiggelingen kann, wenn es sich aus Sicht des Systems um eigene Problemdefinitio-nen und Lsungen handelt. Insofern ist jeder Beratungsprozess immer ein Akt derGeburtshilfe, der das implizite Wissen der Organisation ber die eigenen Str-ken und Schwchen sowie die grundstzlich vorhandene Problemlsungskompe-tenz zu Tage frdert.

1.1 Konzept und methodisches Vorgehen



Die schrittweise Einfhrung der Konzeptbausteine des Referenzkonzepts konkreti-sierte und przisierte auch das Konzept der Organisationsberatung. Erst durch denAbgleich vorhandener Strukturen und gelebter Praxis mit den Konzeptbausteinenwurden die konkreten Entwicklungsbedarfe in den Einrichtungen deutlich, die dannzum Gegenstand der Beratung wurden.

Um die vorhandene Organisationswirklichkeit einschtzen zu knnen, erffneten sichdie Organisationsberater/innen Zugnge aus unterschiedlichen Perspektiven durchGesprche mit den Modellbeauftragten, den Einrichtungs- und Pflegedienstleitern/innen,vielfach auch den Wohnbereichsleitern/innen. Darber hinaus hospitierten sie beibergaben und Fallbesprechungen und prften exemplarisch Pflegedokumentationen.

Kennzeichnend fr die Gesprche mit den Akteuren in den Einrichtungen war es,dass die Berater/innen deren Einschtzung und Bewertung wichtiger Sachverhaltedurch entsprechende Fragen erhoben. Dies bedeutete gleichzeitig, dass dieGesprchspartner/innen zu kritischer Reflexion vorhandener Umstnde angeregtwurden und dabei sowohl auf Strken wie auch auf vorhandene Schwchen und Ent-wicklungsbedarfe aufmerksam wurden.

Ob ein vorhandener Mangel erfolgreich bearbeitet werden kann, hngt nicht zuletztdavon ab, wie klar und eindeutig beschrieben ist, aus welchen Grnden er vorhan-den ist und wie konkret das Ziel benannt ist, zu dem man gelangen will. Zu fragenist auch, wie man selbst dazu beigetragen hat, dass dieses Ziel bisher nicht erreichtwurde. In diesem Sinne regten die Organisationsberater/innen die Modellbeauf-tragten, teilweise aber auch die Leitungskrfte in den Einrichtungen dazu an, diehausspezifischen Entwicklungsziele so exakt wie mglich zu beschreiben und zubegrnden, um dann die Umsetzungsschritte planen zu knnen. Auch die Fragedanach, ob und wie sich das eigene Handeln verfestigend auf vorhandene Defiziteauswirken knnte, wurde mit wichtigen Partner/innen in den Einrichtungen mehrfachreflektiert.

Beratung ist immer eine Dienstleistung auf Zeit, gerade auch im Rahmen eines klarbefristeten Modellprojekts. Umso wichtiger war es, durch die Technik des Fragens dieEinrichtungen ihre eigenen Antworten und damit auch nachhaltige Problemlsungenfinden zu lassen.

Das Expertenwissen, dass die Berater/innen, in die Entwicklungsprozesse einbrach-ten, bezog sich weniger auf pflegefachliche Fragen, sondern auf Schwerpunkte desOrganisationsmanagements. Dazu gehrten unterschiedliche Bereiche, wie etwa Fra-gen der Organisationsstruktur und Ablaufregelungen, des Qualitts- und Projektma-nagements, der Mitarbeiterfhrung und der Teamentwicklung. Es ging darum, gn-stige, absichernde Voraussetzungen und Rahmenbedingungen fr die erfolgreicheUmsetzung der fachlichen Anforderungen des Referenzkonzeptes zu schaffen oderzu strken und zu erhalten.

1.2 Beratungsmethoden

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Die Bearbeitung jedes einzelnen Konzeptbausteins begann mit einer Soll-Ist-Analyse,bei der berprft wurde, welche Anforderungen des jeweiligen Konzepts durch dieEinrichtung bereits erfllt wurden und welche noch nicht. Die konkreten einrichtungs-bezogenen Entwicklungsziele und damit gleichzeitig die Beratungsschwerpunkte ergaben sich zum einen aus den bei diesen Analysen festgestellten Lcken undAbweichungen und deren Ursachen, zum anderen auch aus Hindernissen undSchwierigkeiten, die sich im weiteren Verlauf der Konzepterprobung und -umsetzungzeigten.

Viele der Entwicklungsprozesse und erzielten Ergebnisse wurden durch die Bearbei-tung einzelner Konzeptbausteine angestoen. Deshalb ist es mglich, in den folgen-den Abstzen eine Verbindung zwischen einzelnen Bausteinen und erzielten Verbes-serungen herzustellen. Meist blieben die positiven Wirkungen aber nicht auf dieseKonzeptelemente beschrnkt, vielmehr befrderten sie auch die Umsetzung weitererBausteine. In einem weiteren Abschnitt dieses Kapitels soll der Tatsache Rechnunggetragen werden, dass es darber hinaus auch Entwicklungsergebnisse gab, beidenen eine solche Zuordnung nicht mglich ist.

Die Aufbau- und Ablauforganisation ist gewissermaen das Gerst, das den Leis-tungskrften, den Mitarbeitern und Bewohner/innen im Alltag Halt geben und plan-volles, zielgerichtetes Handeln auf Dauer sichern soll. Grundstzlich kann dies nurein struktureller Rahmen leisten, der die Kriterien der Zielangemessenheit, der Ein-deutigkeit und der Transparenz erfllt.

Bei den Soll-Ist-Analysen zum Konzeptbaustein der Zustndigen Pflegefachkraftwurden in vielen Referenzeinrichtungen Mngel entdeckt. Vorhandene Regelungenwaren teilweise lckenhaft, teilweise missverstndlich. Die Klrung von Zustndig-keiten und Verantwortlichkeiten, die durch diesen Konzeptbaustein initiiert wurde,hat sich auch fr die Umsetzung der Rahmenkonzepte zur Qualittssicherung als hilf-reich erwiesen. Insbesondere wurde im Zusammenhang mit diesem Konzeptbausteindas Anforderungsprofil der Bezugspflegefachkrfte geschrft.

Zentrale Verbesserungen, die im Zusammenhang mit diesem Baustein erfolgten,bezogen sich darauf, den Bezugspflegefachkrften eindeutig die Steuerungsverant-wortung fr die Pflegeprozesse der ihnen zugeordneten Bewohner/innen zuzuwei-sen. Mit der Anpassung der Ttigkeitsprofile war darber hinaus verbunden, dass

die Vertretungsfrage geregelt wurde: so wurden etwa alle zustndigen Pflege-fachkrfte eines Wohnbereichs in ein System wechselseitiger Vertretung einge-bunden. die hierarchische Positionierung der examinierten Zustndigen Pflegefachkrfteund der nicht examinierten Pflege- und Hilfskrfte zueinander geregelt wurde: dieSteuerungs- und Koordinierungsverantwortung schloss in gewissem Mae auchWeisungsbefugnisse der Zustndigen Pflegefachkraft und deren direkte Kommu-nikation mit Mitarbeitern anderer Dienstbereiche (Sozialer Dienst, Kche, Haus-wirtschaft, Haustechnik) ein. Soweit von solchen Diensten auch unmittelbarbewohnerbezogene Leistungen erbracht wurden, gehrten diese ebenfalls in dieSteuerungsverantwortung der Zustndigen Pflegefachkraft.

2. Wichtige Entwicklungen und Verbesserungen in denEinrichtungen Schwerpunkte der Beratung

2.1 Entwicklungen im Zusammenhang mit der Zustndigen Pflegefachkraft



In einzelnen Einrichtungen wurden parallel auch die Ttigkeitsprofile der Wohnbe-reichsleitungen in Abgrenzung zum Aufgabenkatalog der Zustndigen Pflegefach-kraft entsprechend optimiert.

Als Hindernisse im Umsetzungsprozess erwiesen sich u.a. ungnstige Teilzeitvertrgeund Dienstzeiten, mangelnde Kompetenz der Pflegefachkrfte fr die Steuerungsauf-gaben und deren Belastung durch pflegefremde (Hilfs-)Ttigkeiten. Viele Referen-zeinrichtungen investierten deshalb viel Anstrengung und Zeit in Schulungspro-gramme und vernderten nach eingehenden Gesprchen mit den Wohnbereich-steams und einzelnen Mitarbeitern/innen auch Dienstzeiten und die Verteilung desStellenkontingents. Als hilfreich, weil mit Zeit- und Ressourcengewinn verbunden,erwies sich auch die Umsetzung der qualifikationsorientierten Arbeitsteilung, die imKonzeptbaustein der Leistungsbeschreibungen (hier der mittelbar bewohnerbezoge-nen Leistungen) empfohlen wurde.

Viele der Leistungen, die im Konzeptbaustein Leistungsbeschreibungen beschrie-ben sind, wurden von den Referenzeinrichtungen schon zu Beginn des Modellpro-jekts erbracht. Gleichwohl machte die Bestandsaufnahme auf Mngel aufmerksam,die sich zum einen auf einzelne Leistungen (z. B. Einzel- und Gruppenangebote zurMobilittsfrderung oder zur biografieorientierten psychosozialen Begleitung) bezo-gen, zum anderen aber auch auf Mngel in der Bedarfsgerechtigkeit (psychosoziale

Angebote erreichten immobile und demente Bewohner/innen nicht in ausreichendemMa) und auf die unzureichende Kooperation und Vernetzung von Pflege und Sozia-lem Dienst.

Die im Modellprojekt realisierten Verbesserungen bezogen sich deshalb auf eineVielzahl unterschiedlicher Schwerpunkte:

Vorhandene Fortbildungsplne fr die Pflegekrfte wurden berarbeitet und denherausgearbeiteten fachlichen Qualifizierungsbedarfen angepasst. Eine beson-dere Rolle spielte dabei das Stichwort der biografieorientierten Pflege. Vielfachwurden dabei vorhandene Kompetenzen einzelner Fachkrfte genutzt, die alsMultiplikatoren eingesetzt wurden.Die Dienstzeiten des Sozialen Dienstes wurden mancherorts verndert, um psy-chosoziale Angebote auch in den Abendstunden oder am Wochenende realisie-ren zu knnen.In einigen Einrichtungen wurde damit begonnen, die Trennung der BereichePflege und Sozialer Dienst weitgehend aufzuheben und die Fachkrfte desSozialen Dienstes den Wohnbereichen zuzuordnen. In anderen Einrichtungenwurden auch hier die Zustndigkeitsregelungen geschrft und Ablaufregelungenfr den wechselseitigen Austausch von Informationen und Erfahrungen sowiegemeinsame Fallbesprechungen eingefhrt.Neben der zeitlichen gab es vielfach auch eine inhaltliche Ausdifferenzierung vonAngeboten, um auch die bisher tendenziell vernachlssigten Bewohner/innen zuerreichen. Die Frage, wer durch das vorhandene Angebotsspektrum erreichtwurde und wer nicht, wurde in vielen Einrichtungen als eine regelmig zu wie-derholende systematische Analyse eingefhrt.

2.2 Entwicklungen im Zusammenhang mit den Leistungsbeschreibungen

37

Durch den Konzeptbaustein zum pflegerischen Assessment entdeckten einige Refe-renzeinrichtungen zum einen Lcken im bisherigen Verfahren zur Prfung von Pro-blemen und Ressourcen ihrer Bewohner/innen. Durch das Projekt wurde das Verfah-ren in einigen Einrichtungen deutlich optimiert und erweitert. Dazu wurden oft ergn-zende Erhebungsinstrumente etwa zur Einschtzung kognitiver Einschrnkungen, vonDekubitus- und Sturzrisiken, Schmerz und des Risikos einer Mangelernhrung (z. B.Expertenstandards) in das vernderte Assessmentverfahren integriert. Beim Auffindensolcher Instrumente gab es Untersttzung seitens des IPW. Darber hinaus half hieraber auch der intensive Austausch der Modellbeauftragten untereinander. Aufge-nommen wurde auch die Anforderung, das Assessment regelmig zu wiederholen.Das Konzeptelement zur Erfassung biografischer Informationen war vielfach Auslserfr eine grndliche berarbeitung und Erweiterung der bis dahin genutzten Bio-grafiebgen. Auch dies war wiederum verbunden mit entsprechenden Schulungenfr die Pflegefachkrfte. Als hilfreich fr Verbesserungen erwiesen sich auch hier diebereits angestoenen Regelungen zur Vernetzung von Pflege und Sozialem Dienst.So wurde etwa dafr gesorgt, dass die biografischen Informationen, die von Pflege-krften und Fachkrften des Sozialen Dienstes erhoben wurden, tatschlich zusam-mengefhrt wurden und in die Pflegeplanung einflieen konnten.

Bezogen auf die Anforderung einer biografieorientierten Pflege sind in vielen denReferenzeinrichtungen Schulungen zu diesem Schwerpunkt durchgefhrt worden.Besonders nachhaltig wirkten dabei solche Schulungen, die sich nicht auf Vortrgeund kognitive Wissensvermittlung beschrnkten, sondern die Bedeutung der Biogra-fieorientierung ber unmittelbares Erleben vermittelten. Exemplarisch dafr warenManahmen in einer Einrichtung, wo die Pflegekrfte aufgefordert wurden, den ber-arbeiteten Biografiebogen selbst auszufllen und darber zu diskutieren, welche Wn-sche und Erwartungen sie selbst an eine biografieorientierte Pflege knpfen wrden.

Zustzlich zu diesen Schulungen dienten die in vielen Einrichtungen neu etabliertenFallbesprechungen von Pflege- und Sozialdienstmitarbeiter/innen dazu, die Fort-schreibung biografischer Informationen und deren angemessene Bercksichtigung inder Pflegeplanung und -praxis zu sichern.

Die Auseinandersetzung mit der vorhandenen Qualitt von Pflegeplanung und Pfle-gedokumentation hat in vielen Referenzeinrichtungen betrchtlichen Raum einge-nommen. Dabei spielten Fragen, die sich auf die Reduzierung des Dokumentations-aufwandes bezogen, eine geringere Rolle. Im Vordergrund stand vielmehr die Taug-lichkeit der Ziel- und Manahmeplanung fr die Steuerung des Pflegeprozesses.Dazu gehrten u.a. Schulungen der Pflegefachkrfte zur Verbesserung der Bedarfs-angemessenheit und des logischen Zusammenhangs von Problemen, Ressourcen, Zielen und Manahmen, sowie die Einfhrung von Tagesablaufplnen. Verbessertwurde vielfach auch die Erstellung von Tagesberichten: Magabe war hier, nicht nurEreignisse oder gar die Durchfhrung geplanter Manahmen festzuhalten, sondernsolche Besonderheiten, die fr die nachfolgende Schicht wichtige Hinweise fr diePflege und die Pflegeprozesssteuerung hergaben.

2.3 Entwicklungen im Zusammenhang mit dem pflegerischen Assessment, der Bio-grafieerfassung und den Empfehlungen zur Pflegeplanung



Die Rahmenkonzepte zur Qualittssicherung in zentralen Arbeitsfeldern umfassen wie bereits erwhnt sechs Einzelkonzepte zu den Schwerpunkten:

Untersttzung beim Einzug in eine Pflegeeinrichtung,Zusammenarbeit mit Angehrigen, Nchtliche Versorgung,Sterbebegleitung in Pflegeeinrichtungen,Kooperation mit niedergelassenen rzten/innen,berleitungsverfahren bei Krankenhausaufenthalten

Die Anforderungen der Konzeptbausteine beziehen sich auf die Gestaltung eindeuti-ger Rahmenbedingungen und Zustndigkeitsregelungen und auf die inhaltlicheGestaltung bestimmter Schritte in diesen Prozessablufen. Sie sind durchaus als Rah-menkonzepte fr die Abfassung von QM-Handbuchkapitel zu Schlsselprozessenin jeder stationren Altenpflegeeinrichtung anzusehen. Die Referenzeinrichtungenmit einem bereits recht weit entwickelten Qualittsmanagement verfgten deshalbschon zu Beginn des Projekts ber entsprechende Kapitel und Abschnitte in ihrenQM-Handbchern. Andere Einrichtungen profitierten davon, die Einzelkonzepte zuerstellen und so das noch unvollstndige Qualittsmanagement zu erweitern und zuqualifizieren.

Die zahlreichen Entwicklungen und Verbesserungen, die durch die Rahmenkonzeptezur Qualittssicherung angestoen wurden, knnen in den folgenden Abschnittennur bezogen auf die wichtigsten Aspekte skizziert werden.

Untersttzung beim Einzug in eine PflegeeinrichtungDie wichtigsten Vernderungen, die bezogen auf dieses Konzeptelement in Referen-zeinrichtungen realisiert wurden, richteten sich auf ein verbessertes Schnittstellenma-nagement und auf die intensivere und sorgfltigere Begleitung und Auswertung derIntegrationsphase.

Was das Schnittstellenmanagement betraf, so ging es neben der auch hier wiedernotwendigen Kooperation zwischen Sozialem Dienst und Pflege um das koordi-nierte Zusammenwirken dieser Bereiche auch mit Verwaltung und Hauswirtschaft. Von vielen Einrichtungen wurden fr die Begleitung der Eingewhnungsphase Pro-zessstandards definiert, durch die gesichert wurde, dass mit neuen Bewohner/innenregelmig ber ihrer Befindlichkeit in der ungewohnten Umgebung und ihre Wn-sche gesprochen wurde.

Manche Einrichtungen haben sich darauf verstndigt, dass in bergaben und beiFallgesprchen neue Bewohner/innen immer besonders zu bercksichtigen sind.Man tauschte sich z.B. darber aus,

ob es uerungen oder Hinweise darauf gibt, dass ein/e neue/r Bewohner/insich wohl fhlt oder nicht, bzw. ob die Angehrigen zufrieden sind und wie diesein der Begleitung genutzt bzw. abgestellt werden knnen,ob Befrchtungen, ngste, Beschwerden formuliert werden und wie darauf zu rea-gieren ist,ob es Themen, Interessen, Formen der Kontaktaufnahme o.. gibt, die dem/derBewohner/in besonders wichtig sind,welche Verhaltensweisen der/die Bewohner/in an den Tag legt und wie diese zuverstehen sind,welche biografischen Informationen fr die ressourcenorientierte und psychoso-ziale Untersttzung und Begleitung des(der) Bewohner/in relevant sein knnten.

2.4 Entwicklungen im Zusammenhang mit den Rahmenkonzepten zur Qualitts-sicherung

39

Eine weitere Lcke in den vorhandenen QM-Handbchern bzw. In der Pflegepraxisbetraf das vom Rahmenkonzept geforderte Integrationsgesprch, das innerhalb derersten sechs Wochen nach Einzug eines(einer) neuen Bewohners/in durchzufhrenist. Umgesetzt wurde diese Anforderung in vielen Referenzeinrichtungen durch dieVerbindung dieses Integrationsgesprchs mit der ersten Pflegevisite bzw. Pflegeeva-luation.

Zusammenarbeit mit AngehrigenDas Rahmenkonzept zur Zusammenarbeit mit Angehrigen beinhaltet Anforderun-gen, die deutlich machen, dass zwar an erster Stelle die Bewohner/innen selbst, dar-ber hinaus aber auch die Angehrigen als Leistungsadressaten und in gewisserWeise auch als Mitwirkende am Leistungsgeschehen betrachtet werden.

Schon vor Projektbeginn wurde in allen Referenzeinrichtungen gut mit den meistenAngehrigen von Bewohnern/innen zusammengearbeitet. Abweichungen von denAnforderungen des Rahmenkonzepts bezogen sich vor allem auf die folgendenPunkte:

Eine berwiegend konzeptkonforme gelebte Praxis war nicht durch Verfahrens-anweisungen bzw. QM-Handbuchkapitel standardisiert und somit nicht hinrei-chend verlsslich. Die Dokumentation relevanter Gesprchinhalte nach Kontakten mit Angehrigenfand vielfach nicht statt.Die Einbeziehung von Angehrigen in die Pflegeplanung, vor allem aber in diePflegepraxis war in einem Teil der Einrichtungen entwicklungsbedrftig. Ersteresbeschrnkte sich vielfach auf Gesprche im Rahmen der Pflegevisite, der zweitePunkt wurde allzu zufllig realisiert und war z.B. abhngig von Fragen des Zeit-drucks fr die Pflegekrfte in bestimmten Pflegephasen oder auch von dem jeweilsindividuellen Bezug einzelner Pflegekrfte zu einzelnen Angehrigen.In einigen Husern fhlten sich die Pflegekrfte nicht kompetent genug, um auchschwierige und konflikttrchtige Kontakte mit Angehrigen zu meistern.

Zur Behebung dieser Mngel haben viele der Referenzeinrichtungen ihre Verfah-rensstandards fr den Umgang mit Angehrigen und fr ein kundenorientiertesBeschwerdemanagement entsprechend der Vorgaben berarbeitet und konkretisiert.Um den Kontakt zwischen Pflegekrften und Angehrigen zu intensivieren, wurdendarber hinaus in vielen Einrichtungen bestehende zentrale Angebote (z. B. zentraleAngehrigenabende) zugunsten wohnbereichsbezogener Treffen abgeschafft oderminimiert. Diese wohnbereichsbezogenen Angebote fhrten oft zu einer merklichenKlimaverbesserung zwischen Pflegekrften und Angehrigen und beugten mglichenKonflikten vor.

Nchtliche VersorgungDas Rahmenkonzept zur nchtlichen Versorgung wurde relativ spt im Projektverlaufvorgelegt. In dieser Zeit waren die Referenzeinrichtungen damit beschftigt, die vor-her eingebrachten Konzeptbausteine einzufhren und zu erproben. Deshalb ist esnicht allen Einrichtungen schon whrend der Modelllaufzeit gelungen, ein schrift-liches Konzept zu diesem Baustein zu erarbeiten und umzusetzen.

Allerdings hat die Auseinandersetzung, die in den meisten Einrichtungen zum ThemaNachtdienst stattgefunden hat, an verschiedenen Stellen fr Verbesserungen gesorgt.Die Mitarbeiter/innen wurden dafr sensibilisiert, sich so zu verhalten, dass sie dieNachtruhe von Bewohner/innen etwa durch quietschendes Schuhwerk oder zuhelle Lampen u.a. nicht strten. Vielfach wurden die Arbeitsablufe genauer ana-lysiert und optimiert. Manche mittelbar bewohnerbezogenen Ttigkeiten wie dasStellen der Medikamente oder das Herauslegen von Kleidungsstcken fr das Anklei-den am Morgen u.. konnte in den vorausgehenden bzw. folgenden Dienst verla-



gert werden. Dadurch gewannen die Nachtdienstmitarbeiter/innen Zeit fr persnli-che Gesprche und Kontakte mit Bewohner/innen, insbesondere mit solchen, derenTag-Nacht-Rhythmus verndert war und die sich ber eine persnliche Kontaktauf-nahme freuten.

Gleichzeitig waren die Nachtdienstmitarbeiter/innen angehalten, genau auf das Ver-halten von Bewohner/innen whrend der Nacht zu achten und Besonderheiten inden Tagesberichten zu dokumentieren. Fr Bewohner/innen, die in der Nacht wachund aktiv waren, wurde auf den Wohnbereichen die Mglichkeit geschaffen, sich mitGetrnken und einem Imbiss zu versorgen. Wo dies durch die Architektur mglichwar, wurden auch separate Sitzecken oder Rume fr ein sptes Zusammensitzenoder Fernsehen eingerichtet.

Einige Referenzeinrichtungen vernderten die Dienstzeiten von Spt-, Frh- undNachtdienst. Durch eine Verlngerung des Sptdienstes oder den frheren Arbeits-beginn am Morgen wurde die Voraussetzung dafr geschaffen, dass die Bewoh-ner/innen in strkerem Mae selbst bestimmen konnten, wann sie zu Bett gehen oderaufstehen wollten.

Einige Einrichtungen haben wechselseitige Hospitationen von Tag- und Nachtdiensteingefhrt. Teilweise waren dies nicht nur Ausnahmeregelungen. Vielmehr waren diePflegekrfte die tagsber bzw. in der Nacht arbeiteten, gefordert, in jedem Jahreinen definierten Zeitraum in der jeweils anderen Schicht Dienst zu tun. Zur Verbes-serung der Kommunikation zwischen Nacht- und Tagdienst trug auch die Regelungbei, dass in den Teamsitzungen der Wohnbereiche knftig ein/e Nachtdienstmitar-beiter/in einbezogen sein sollte.

In manchen Referenzeinrichtungen war der Konzeptbaustein zur nchtlichen Versor-gung Auslser oder Ansporn fr weit reichende Vernderungen bzw. Planungen.Diese bezogen sich auf das Konzept der 24-Stunden-Pflege: Mittelfristig sollerreicht werden, dass alle Pflegekrfte alle Dienstzeiten abdecken und es keineeigene Mitarbeitergruppe fr den Nachtdienst mehr gibt. Die 24-Stunden-Pflege wirddurch das Konzeptelement nicht eingefordert, allerdings erleichtert sie die Umset-zung einiger inhaltlicher Anforderungen.

Sterbebegleitung in PflegeeinrichtungenAus der Sicht der Modellbeauftragten und Einrichtungen bestanden Schwierigkeitenvor allem in Bezug auf die Anforderung einer kontinuierlichen Begleitung eines(einer)sterbenden Bewohners/in. Aus Sicht der Organisationsberatung gab es darber hin-aus auch Unterschiede in Bezug auf die Kompetenz der Pflegekrfte, dem(der)Bewohner/in in dieser schwierigen Phase beizustehen.

Fr die angemessene Begleitung eines sterbenden Menschen und seiner Angehri-gen mussten entsprechende Rahmenbedingungen in den Einrichtungen geschaffenwerden. Festgelegt wurde z. B., dass die Sterbebegleitung Vorrang vor anderenTtigkeiten erhalten sollte. Kndigte sich das Versterben eines/einer Bewohners/inan, musste eine unverzgliche Anpassung der individuellen Versorgung erfolgen.

Um die Begleitung sterbender Bewohner aber auch die Sensibilisierung und Qualifi-zierung der Pflegekrfte zu sichern, kooperierten einige der Referenzeinrichtungenmit Hospizdiensten und freiwilligen Helfern/innen. Teil solcher Kooperationen warmanchmal auch die systematische Fortbildung einiger Multiplikatoren/innen in eini-gen Einrichtungen auch aller Mitarbeiter/innen.

41

Kooperation mit niedergelassenen rzten und berleitungsverfahrenbei KrankenhausaufenthaltenIm Unterschied zu den anderen Rahmenkonzepten des Referenzmodells ging es hiernicht nur um die Entwicklung solcher Qualittsstandards, die in der alleinigen Ver-antwortung der Einrichtungen lagen. Vielmehr setzte die Umsetzung der Anforderun-gen eine grundlegende Kooperationsbereitschaft der externen Partner voraus. Diesezu erreichen war insbesondere bezogen auf die rzte schwierig und nicht immererfolgreich.

Das zentrale Ergebnis der Bearbeitung dieser Konzeptbausteine bestand in der inten-siven Auseinandersetzung mit hausinternen Mngeln und Schwchen, die zu Koope-rationsproblemen beitrugen. Solche Ergebnisse waren aus zwei Grnden wichtig.Zum Einen zeigten sie Handlungsspielrume fr eigene, selbst zu gestaltende Ver-besserungen auf und entkrfteten die manchmal wahrzunehmende Haltung, die Ver-antwortung fr vorhandene Schwierigkeiten einseitig den externen Kooperations-partnern zuzuschieben.

Zum Anderen boten sie die Basis fr eine kompetente Verhandlungsfhrung mit demjeweiligen Gegenber. Indem man die Bearbeitung und Eliminierung der in der eige-nen Institution vorhandenen Mngel ankndigte oder bereits vollzogen hatte, formu-lierte man nicht nur Wnsche, sondern konnte auch Angebote unterbreiten, die frdie Bewohner/innen, aber auch fr rzte und Krankenhuser von Nutzen waren.

Umgesetzte Verbesserungen in der Kooperation mit niedergelassenen rzten bezo-gen sich im Einzelnen auf die

bessere inhaltliche und personelle Vorbereitung und Koordination von Arztbesu-chen in der Einrichtung,Sicherung gegenseitiger Erreichbarkeit im Notfall.

Realisierte Verbesserungen in der berleitung bei Krankenhausaufenthalten bezogensich im Einzelnen auf

die gemeinsame berarbeitung der berleitungsbgen,eine qualitative Verbesserung beim Ausfllen der berleitungsbgen (dies bein-haltete auch eine grere Sensibilisierung der Mitarbeiter/innen und eine ver-strkte Kontrolle durch die Wohnbereichsleitungen),ein einheitliches Fax-Formular fr die Kontakte zwischen Pflegeeinrichtungen undKrankenhusern,die Bereitstellung von Notfalltaschen und Erstellung entsprechender Checklisten,sowie die Versorgung der Bewohner/innen im Krankenhaus mit Wsche etc.,die Aufrechterhaltung von Kontakten zu Bewohner/innen in Krankenhusern,den laufenden Informationsaustausch durch die Benennung fester Ansprechpart-ner/innen fr die Krankenhuser in den Altenpflegeeinrichtungen. Meist war diesdie Pflegedienstleitung,umgehende gegenseitige Kontaktaufnahme bei dem Verdacht von pflegerischenProblemen,eine umgehende Anpassung der Pflegeplanung nach der Krankenhausentlassung.



Jeder Organisationsentwicklungsprozess braucht entsprechende Rahmenbedingun-gen. Die entstehenden Anforderungen sind im Rahmen gegebener Aufbaustrukturenund Ablaufregelungen nicht zu bewltigen. Deshalb war die erste Phase des Modell-projekts dadurch gekennzeichnet, viele der Referenzeinrichtungen zu einem ange-messenen Projektmanagement zu befhigen. Nicht alle brachten aus frheren Pro-zessen entsprechende Kompetenzen bereits mit. Aufgabe der Berater/innen war es,gemeinsam mit den Modellbeauftragten die Projektinstanzen (Steuerungsgruppe,hausinterne Projektleitung, operative Projektgruppen mit Mitarbeiterbeteiligung) zuinstallieren und teilweise auch zu qualifizieren. Diese Strukturen und der erzielteKompetenzgewinn haben nicht nur die erzielten Entwicklungsergebnisse ermglicht,sie erleichtern es den Referenzeinrichtungen auch, noch nicht abgeschlossene Ent-wicklungen weiter zu verfolgen.

In den Prozessen der Erprobung und Umsetzung der Konzeptbausteine wurde deut-lich, dass die Steuerung der Leistungsprozesse im Sinne eines fachlichen Controllingsin einigen Punkten verbesserungsbedrftig war. Im Projekt wurde deshalb darauf hin-gewirkt, die Nachhaltigkeit der Konzeptumsetzung im Rahmen eines verbindlichenQualittsmanagements zu sichern. Um dies zu erreichen wurden in mehreren Refe-renzeinrichtungen klare Vorgaben fr die Vollstndigkeits- und Plausibilittsprfungvon Pflegeplanungen, die Evaluation der Pflegeplanung und die Pflegevisite, aberauch fr die alltgliche Leistungskontrolle und Mitarbeiterfhrung erarbeitet. In denEinrichtungen, die schon zuvor ber ein weit entwickeltes Qualittsmanagement ver-fgten, wurden die Vernderungen in das bestehende Steuerungsreglement inte-griert. In solchen Einrichtungen, in denen sich das Qualittsmanagement noch imAufbau befand oder vorhandene Regelungen noch nicht verbindlich genug einge-halten und berprft wurden, konnten entsprechende Verfahren eingefhrt oder reak-tiviert werden.

2.5 bergreifende Aspekte der Organisationsentwicklung

43

Die Referenzeinrichtungen starteten mit unterschiedlichen Ausgangsbedingungen indas Modellprojekt. Es lag nahe zu vermuten, dass in solchen Einrichtungen, in denenvorab bereits viele Anforderungen der Konzeptbausteine erfllt waren, die Umsetzungder Elemente, die noch zu verndern waren, reibungsloser vor sich gehen wrde.

berwiegend besttigte sich dies, aber in Einzelfllen wurde auch deutlich, dasseinige Einrichtungen mit ungnstigerer Ausgangssituation die Anforderungen schnel-ler und erfolgreicher bearbeiten konnten als solche, die bessere Voraussetzungenhatten. Auch bei Einrichtungen mit weitgehend hnlicher Ausgangssituation zeigtensich deutliche Unterschiede im Prozess der Erprobung und Umsetzung. Manche Refe-renzeinrichtungen legten in der Projektlaufzeit einen bemerkenswert weiten Entwick-lungsweg zurck, in anderen vollzogen sich die Prozesse deutlich langsamer und hat-ten mehr Hindernisse zu bewltigen.

Die in den folgenden Abschnitten beschriebenen Merkmale waren in den Referen-zeinrichtungen in vielen unterschiedlichen Kombinationen vorhanden. Es gab prak-tisch keine Einrichtung, in der alle Merkmale nur in positiver oder nur in negativerAusprgung vorhanden waren. Mehrfach war beobachtbar, dass ein paar der eherhinderlichen Faktoren durch das Vorhandensein positiver Merkmale in ihrer Wirkungabgeschwcht wurden und umgekehrt.

Aus Sicht der Organisationsberatung waren es die folgenden Merkmale, die fr denzgigen Entwicklungsfortschritt besonders bedeutsam waren:

Ein nicht nur oberflchliches, sondern konkret entwickeltes Zieleinverstndnis zwi-schen Trger, Einrichtungs- und Pflegedienstleitung sorgte in den Referenzeinrich-tungen fr Handlungsfhigkeit und fr beschleunigte Prozesse der Abstimmungund Entscheidung.Mangelnde Eindeutigkeit, Zielangemessenheit und Transparenz der Aufbau- undAblauforganisation sorgte in manchen Einrichtungen fr Verzgerungen derUmsetzungsprozesse. Gnstige Voraussetzungen hatten hier die Referenzeinrich-tungen, bei denen Zustndigkeiten und Kompetenzen eindeutig geklrt waren, mit

besonderem Augenmerk auf den Schnittstellen zwischen Pflege, Sozialem Dienstund Hauswirtschaft,

die eine enge Zusammenarbeit zwischen Sozialem Dienst und Pflege bereits vorBeginn des Modellprojekts verwirklicht hatten,

die bereits vor dem Projekt mit einem Bezugspflegesystem arbeiteten, das auchbei Ausfllen und Strungen eingehalten wurde.

In einigen Einrichtungen gab es zwar sinnvolle Ablaufregelungen fr wichtige Pro-zesse im Sinne des Qualittsmanagements, es wurde aber kaum auf die Einhal-tung dieses Reglements geachtet. Hilfreich war dagegen, wenn das vorhandeneQualittsmanagement im Alltag tatschlich handlungsleitende Funktion hatte.Als ein positiver Einflussfaktor ist eine gute Mitarbeiterfhrung zu betrachten.Kompetentes Fhrungshandeln, wie es in vielen der Referenzeinrichtungen zubeobachten war, zeichnete sich vor allem dadurch aus, dass Vorhandene Regelungen verbindlich eingehalten und ihre Einhaltung von den

Mitarbeiter/innen auch unmissverstndlich eingefordert wurde, den Mitarbeiter/innen grundstzlich wertschtzend begegnet wurde, die Beteiligung der Mitarbeiter/innen am Prozess der Organisationsentwicklung

gesichert und Ergebnisse solcher Beteiligung ernst genommen wurde, Leistungsmngel frhzeitig und angemessen thematisiert und bearbeitet wurden.

3. Zusammenfassung: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Umsetzungsprozess



Zu den frderlichen Faktoren gehrte schlielich auch die Personalentwicklung. Inden Referenzeinrichtungen, die durch ein umfassenderes Verstndnis von Perso-nalentwicklung gekennzeichnet waren, war beobachtbar, dass die Personalauswahl mit groer Sorgfalt betrieben wurde, systematische Fortbildungsplne erstellt wurden, an deren Inhalten die Mitar-

beiter/innen beteiligt waren, die kompetente Pflegeprozesssteuerung regelmig durch die Leitungskrfte

berprft und bei Mngeln nachgeschult wurde, interne Multiplikatoren/innen systematisch aufgebaut und eingesetzt wurden, Anstrengungen zur Erweiterung fachlicher Kompetenz einher gingen mit der

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