VÁLTOZÁSOK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN A …

VÁLTOZÁSOK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN A DIGITÁLIS

TRANSZFORMÁCIÓ ÚTJÁN

Kutatási zárójelentés

Budapest2018. november 1.

Ez a dokumentum kizárólag a kutatásban résztvevő szervezetek számára készült.

Kiadják:Dr. Schottner Krisztina Milton Friedman Egyetem

oktatási rektorhelyettes

Dr. Poór József egyetemi tanár, MTA doktor, CMC

HSZOSZ elnöke

Készítették:Nemanja Berber, PhD egyetemi docens

Frajna Piller Annamária, HR tanácsadó, a kutató csoport vezetőjeDr. Kerekes Kinga, PhD egyetemi adjunktus

Lukácsné Pósán Anna, mestertanárDr. Poór József, egyetemi tanár

Dr. Schottner Krisztina, PhD főiskolai docensPhDr. Szeiner Zsuzsanna, PhD hallgató

Dr. Szlávicz Ágnes, PhD egyetemi magántanár

Lektorálták:Dr. Hegedüs Henrik, PhD egyetemi oktató

Dr. Kolbe Tamás, vezetési tanácsadó Török Attila, címzetes egyetemi docens

Informatikai támogatás:Kiss-Kálmán Dánielrendszerigazgató

Szakmai támogató:Budapesti Kereskedelmi és Ipar Kamara (BKIK)

ISBN: 978-615-00-4044-8

TARTALOMJEGYZÉK

1 BEVEZETÉS ÉS VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.1 KUTATÁS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 EREDMÉNYEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 ELMÉLETI HÁTTÉR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.1 DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2 VÁLTOZÁSOK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN A DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ ÚTJÁN . . . . . . . . . . . . 8

3 RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK ÉS VÁLASZADÓK JELLEMZŐI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1 SZERVEZETI MÉRET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.2 ÁGAZAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.3 TULAJDONFORMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.4 SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.4.1 Nyereségesség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.4.2 Termelékenység . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.4.3 Szolgáltatási minőség . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.4.4 Innovációs ráta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.5 VÁLASZADÓ SZEMÉLYEK JELLEMZŐI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.5.1 Korcsoport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.5.2 Szakterület . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3.6 A HR HELYE ÉS SZEREPE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.7 HR RÉSZLEG MEGLÉTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.8 STRATÉGIÁK MEGLÉTE, RÉSZVÉTEL A STRATÉGIA ALAKÍTÁSÁBAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4 A DIGITALIZÁCIÓ HATÁSAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1 HATÁSA AZ ÜZLETI FOLYAMATOKRA ÉS A HR-RE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.2 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK A HR-BEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.3 HR TRENDEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.4 HR KOMPETENCIÁK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.5 SZERVEZETI INNOVÁCIÓS POTENCIÁL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5 FORRÁSOK LISTÁJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

6 MELLÉKLETEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6.1 ÁBRÁK JEGYZÉKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6.2 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

6.3 A KUTATÁST LEBONYOLÍTÓ SZERVEZETEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6.3.1 Humán Szakemberek Országos Szövetsége . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6.3.2 Milton Friedman Egyetem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

VÁ LTOZ Á S O K A H U M Á N ER Ő F O R R Á S M E N E DZ S M E N T B E N A D I G I TÁ L I S T R A N S Z F O R M ÁCI Ó Ú TJ Á N / / H S ZO S Z – M F E

4

1. BEVEZETÉS ÉS VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ

1.1. KUTATÁS

Napjainkban a digitalizáció és az innováció kérdései megkerülhetetlenek a szervezeti stratégiák alakítása során. A „Változások a humánerőforrás menedzsmentben a digitális transzformáció útján” című felmérést a Humán Szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ) és a Zsigmond Király Egyetem Humán Erőforrás és Menedzsment Tanszéke (ZSKE, 2018. szeptembertől: Milton Friedman Egyetem, MFE) folytatta 2018. július-augusztus folyamán digitális kérdőív segítségével.

A kérdőív kialakításában és a zárójelentés elméleti összefoglalóiban a Szabadkai Egyetem és a Csanádi Csoport korábbi felmérései és kutatási zárójelentései voltak segítségünkre.

A felmérés szakmai benchmark kutatásként valósult meg. Célunk, hogy támogassuk a hazai vezetők, HR-esek munkáját az eredmények megosztásával. A válaszok nyomán kirajzolódó széleskörű hazai körkép segítheti a döntéshozókat saját szervezetük aktuális helyzetének és fejlesztési irányainak meghatározásában a digitális transzformáció, valamint az innovativitás területén.

A felmérés résztvevőinek toborzásához a HSZOSZ, az MFE és a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara (BKIK) kapcsolatrendszerét alkalmaztuk. Összesen 259 HR szakember és vállalatvezető jelentkezett a felhívásunk nyomán a kérdőív kitöltésére. Ez nem tette lehetővé, hogy leválogassunk egy reprezentatív mintát a válaszadók közül. A résztvevői kör demográfiai jellemzőit bemutatjuk a riport első fejezetében. Tekintettel arra, hogy a digitális kérdőív egyetlen kérdése sem volt kötelező, a válaszadási kedv függvényében változott az egyes kérdésekre kapott válaszok száma is. Az átlagos válaszadó szám: 149. Riportunkban kérdésenként feltüntetjük, hogy a bemutatott eredmények mekkora válaszadó szám alapján készültek, és amennyiben szignifikáns eltérések mutatkoznak a válaszokban az egyes válaszadói csoportok (pl. cégméret, tulajdonosi kör stb.) között, úgy elemzésünkben erre is rámutatunk.

Kérdőívünkben a következő kérdéskörökkel foglalkoztunk:

1. A résztvevő szervezetek és válaszadók jellemzői

2. A HR helye és szerepe a szervezetekben

3. A digitalizáció hatásai az üzleti és HR folyamatokban

1.2. EREDMÉNYEK

A vezetők és HR szakemberek többsége számára komoly kihívást jelent a szervezeti keretek és a vezetés újragondolása a jövőre készülve. A kutatásunkban résztvevők 93 százaléka fontosnak, illetve nagyon fontosnak tartja azokat a változásokat, amelyeket a digitalizáció eredményez az üzleti folyamatokban általában és 79% gondolkodik ugyanígy a humánerőforrás menedzsment folyamatokat illetően. Ugyanakkor a saját szervezeten belüli digitalizáció eredményezte változásokat 15 százalékkal kevesebben tartják fontosnak, illetve nagyon


5

fontosnak mind az üzleti, mind a HRM folyamatokat illetően. Az adatokat mélyebben elemezve azt találtuk, hogy a sikeres cégek (nyereségesség szempontjából kiváló vagy az átlagnál jobb) válaszadói fontosabbnak ítélik a digitalizáció hatásait, mint az átlagosak vagy az átlagnál gyengébben teljesítők. Ez az eredmény úgy értelmezhető, hogy a nyereségesség és a digitális transzformáció kölcsönösen hatnak egymásra a vállalatoknál: az átlagnál nyereségesebb cégek több erőforrást allokálnak a digitális transzformációra és ezért gyorsabban haladnak a digitális transzformáció útján, ami versenyelőnyt jelent számukra, és hozzájárul a nyereséges működésükhöz.

Kutatásunkban megvizsgáltuk, hogyan vélekednek a hazai vezetők és HR szakemberek az aktuális HR trendekről. Az eredményeket összehasonlítottuk egy hasonló kérdéseket vizsgáló globális kutatás eredményeivel. Érdekes hangsúly eltolódás figyelhető meg: míg Magyarországon a válaszadók 90 százaléka a vezetés átalakítását tartja legfontosabbnak, és 83 százalékuk véli fontosnak a jövő szervezetének alakítását, addig a nemzetközi felmérés résztvevői éppen fordítva, az utóbbi fontosságát hangsúlyozták 88 százalékban, és kisebb arányban (78%) vélték jelentősnek a vezetés átformálását, ami a trendek rangsorában a 7. helyet jelentette, szemben a magyarországi első helyezéssel. Az egyéb trendek fontosságát azonban hasonlóan látják a hazai és külföldi szakemberek. Így a legaktuálisabb feladatok közé tartozik a felmérés szerint, hogy kiépítsék a folyamatos tanulás, alkalmazkodás, növekedés és személyes fejlődés kultúráját a szervezetekben. Továbbá, hogy a munkavállalói élmény alakításával növeljék a szervezetekben az elkötelezettséget és termelékenységet.

A technológia fejlődése nap, mint nap kínál a munkát hatékonyabbá, pontosabbá, élvezetesebbé tevő megoldásokat, mégis a szervezetek mindössze 67 százaléka alkalmaz valamilyen informatikai alkalmazást a humán erőforrás menedzsment területén. Minél nagyobb egy vállalkozás, annál valószínűbb, hogy használ digitális megoldást. A 100 fő feletti vállalkozásoknál már 83% ez az arány. Az IT alkalmazást használók 29 százaléka önálló HR rendszert, míg 19 százaléka a menedzsment információs rendszerrel integrált HR rendszert alkalmaz. A többség (52%) néhány különálló eszközt vesz igénybe a feladatok megoldásához.

A digitális transzformáció és az innovativitás egymást erősítő jelenségek a szervezetekben. Ezért kutatásunkban arra a kérdésre is kerestük a választ, hogy milyen innovációs potenciállal rendelkeznek a magyar szervezetek napjainkban. Megállapítottuk, hogy a válaszadó szervezetek 62 százaléka erős innovációs potenciállal rendelkezik, 21 százaléknál viszont esélytelen az innováció helyzete, se szándék, se képesség nincs az innovációra. További 9% látszat innovációt folytat, míg 8% hasztalanul erőlködik a támogató kultúra híján.

Összefoglalásképpen megállapíthatjuk, hogy a hazai HR szakma tudatában van annak, hogy a digitális transzformáció milyen jelentős változásokat eredményez a humánerőforrás menedzsmentben. Kutatásunk eredményeiből látjuk, hogy egyértelmű szakmai konszenzus van kialakulóban a legfontosabb fejlesztési irányokat illetően, így a vezetők, vállalati HR szakemberek, tanácsadó, képző és szakmai szervezetek abban a szerencsés helyzetben vannak, hogy világosan meghatározott célok mentén támogathatják a vállalatokat, intézményeket a digitális transzformáció sikerre vitelében. Ehhez a munkához ajánljuk a következő fejezetekben olvasható elméleti és szakirodalmi áttekintést, valamint a kutatási eredményeket.

Köszönjük a támogatóknak és résztvevőknek, hogy segítették a kutatás megvalósítását!

Dr. Schottner KrisztinaMilton Friedman Egyetemoktatási rektorhelyettes

Dr. Poór József egyetemi tanár, MTA doktor, CMC

HSZOSZ elnöke


6

2. ELMÉLETI HÁTTÉR

2.1. DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ

A digitális transzformáció fogalmát az i-SCOOP (2016) tanácsadó cég definíciójának segítségével határozhatjuk meg, miszerint: a digitális transzformáció „az üzleti és szervezeti tevékenységek, folyamatok, kompetenciák és modellek mélyreható átalakítása a digitális technológiák és ezek akceleratív társadalmi hatása révén jelentkező változások és lehetőségek maximális kihasználásával, stratégiák és prioritások mentén, a jelen és jövőbeli gondolkodásmód megváltoztatásával.” Az üzleti világ mellett a digitalizáció más szervezetekre is hatást gyakorol, így a központi és területi közigazgatási szervekre, illetve például a környezetvédelemmel vagy az idősügyi kérdésekkel foglalkozó szervezetekre. Schwanholz és Graham (2018) megfogalmazása szerint a digitális átalakulások új kihívásokat és lehetőségeket teremtettek mind a politikusok, újságírók és politikai intézmények előtt, mind a (hagyományos) sajtó és a kreatív iparágak számára (Li, 2018). Ami az egyes szervezeteket illeti, számukra a digitális transzformáció magában foglalja új üzleti modellek és szabályok kialakítását is a külső és belső szinteken egyaránt (Trninić et al., 2017).

Ebben a vonatkozásban fontos hangsúlyozni, hogy a digitális transzformációs folyamatokban a stratégia jelenti a fő irányító és hajtóerőt – ezt a megállapítást a MIT Sloan Management Review és a Deloitte tette közzé a 2015 évi Digital Business Global Executive Study című kiadványában. Tehát a digitális transzformáció ütemét legalább annyira diktálja a stratégia, mint a technológia. „Az érett digitális vállalkozások arra összpontosítanak, hogy a digitális technológiákat, legyenek azok közösségi, mobil, adatelemző vagy felhő megoldások, szervesen beépítsék az üzleti működésükbe. A kevésbé érett digitális vállalkozások különálló üzleti problémákat kezelnek különálló digitális megoldásokkal.” (MIT, 2015) Egy vállalkozás digitális transzformációs képességének alapköve a világos digitális stratégia, amelynek megvalósítása a vezetők kezében van. Kulcsfontosságú, hogy a vezetők olyan szervezeti kultúrát alakítsanak ki, ami inspirálja, támogatja a változásokat és az új, innovatív megoldások megszületését. Lassan a kulturális normarendszer része lesz a kockázatvállalás és a digitális munkavállaló, aki a fejlett technológiával rendelkező vállalatokat keresi – nélkülük egyetlen digitálisan fejlett vállalat sem juthat versenyelőnyhöz (MIT, 2015).


7

A vállalatok jól teszik, ha követnek néhány iránymutatást a siker érdekében, miközben átalakítják üzleti modelljeiket:

» „Fontos a teljes üzleti környezet megértése, valamint a megfelelő gondolkodásmód kialakítása és biztosítása – a digitális vállalkozás céljait és sikerét nem lehet kizárólag a technológiai expanzióra alapozni. A szervezeteknek ki kell használniuk a rendelkezésre álló lehetőségeket, de eközben koncentrálniuk kell arra is, hogy új munkaköröket alakítsanak ki, amelyek irányító szerepet tölthetnek be a technológia, az emberek és szervezetek integrálásában.

» Megfelelő vezetőt a megfelelő helyre – a digitális világ gyors változásai közepette olyan vezetőkre van szükség, akik megértik, hogy szerepük (pl. stratégiai vezető, marketing vezető stb.) ideiglenes, megbízatásuk bizonyos időtartamra szól, és időről időre változik, másképp fogalmazva: egy vezetőnek több különböző szerepben kell helyt állnia, miközben ezek a szerepek viszonylag rövid idő alatt cserélődnek.

» Ki kell alakítani egy digitális üzleti kiválósági központot (digital business center of excellence – COE) – ez a csapat tanácsadói minőségben vesz részt a folyamatokban. Felelőssége, hogy kapcsolatot teremtsen a digitális stratégiák, ötletek, innovációk és lehetőségek között annak érdekében, hogy azok megvalósuljanak.

» Létre kell hozni a vállalat digitális stratégiáját, amely adekvát módon képes kezelni a veszélyeket és lehetőségeket egyaránt – a digitális stratégia meg kell, hogy alapozza a következő öt elem kialakítását: (a) új üzleti modell, (b) virtualizálható termékek és szolgáltatások portfoliója, (c) az információ, mint eszköz, (d) technológia – a személyes mobil eszközök („vidd a saját eszközödet – bring your own device – BYOD”), a felhő-alapú informatika és szolgáltatások egyre inkább a jelenünk részévé válnak, miközben exponenciális mértékben nő a rendelkezésünkre álló adatok mennyisége, (e) tartalom, média és csatornák – a digitális stratégia sikerre vitelének kulcstényezője, hogy értsük és szegmentáljuk a felhasználók preferenciáit, és egyéb tulajdonságait.

» Meg kell találni, ki kell alakítani és meg kell szerezni a digitális üzlet sikerre viteléhez szükséges készségeket, szerepeket – a digitális vállalkozásban folytonosan új meg új szerepek alakulnak ki a tudások és készségek különböző kombinációival a szervezet minden szintjén, és nem csak az IT szakterületen.

» Új digitális üzleti megoldásokat kell fejleszteni – a digitális üzlet várhatóan minden szervezetben utat tör magának a következő 3 évben. A vállalatok nagy része azonban még úgy érzi, hogy bár létfontosságú a digitális transzformáció, erre sem szervezetileg, sem emberi erőforrás oldalon nincs felkészülve. Az ilyen szervezetek számára a közeljövő kihagyhatatlan feladata lesz, hogy megtalálják a digitális üzleti kezdeményezések sikerre vitelének útjait.” (Trninić et al., 2017:166; Gartner, 2014).

A digitális transzformáció kihagyhatatlan tényezője az emberi erőforrás. Ancarani és Di Mauro (2018) úgy véli, hogy annak a szervezetnek, amelyik sikeres digitális implementációt szeretne megvalósítani, invesztálnia kell a dolgozóiba, vagyis szükséges, hogy képezze, felhatalmazza a munkatársait, adekvát módon változtasson a szervezeti kultúrán, és biztosítsa a folyamatokhoz a megfelelő vezetőket, akik aktívan támogatják a digitális transzformáció megvalósulását. Tekintettel arra, hogy a sikeres digitális transzformáció kihagyhatatlan tényezője az emberi erőforrás, érdemes feltárni, hogy milyen változások történnek a humán erőforrás menedzsment területén.


8

2.2. VÁLTOZÁSOK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN A DIGITÁLIS TRANSZFORMÁCIÓ ÚTJÁN

A digitális transzformáció lehetőséget teremt a HRM számára, hogy befolyásolja a kultúrát, a dolgozói jól-létet és elkötelezettséget, valamint pozitív hatást gyakoroljon a szervezet és alkalmazottai kapcsolatára, írja Rimon (2017) és Imperatori (2017). A szervezetek várhatóan decentralizálják a tehetségmenedzsment és képzés-fejlesztési tevékenységeiket, mivel a tréningpiacon egyre nagyobb teret nyernek a hatékony digitális és mobil eszközök, illetve üzleti megoldások, amelyek támogatják a dolgozók és vezetők fejlesztését. A HRM funkció egyre inkább a stratégiai üzleti irányítás részévé válik, így a HRM szakemberek egyre kevésbé harcolnak a „business partneri” szerepért (Bajer, 2017). A Deloitte (2016: 3-4) szerint változik az egyes humánerőforrás menedzsment tevékenységekre fordított idő. A HRM a legtöbb időt „a szervezet átalakítására (a HR feladata, hogy előre jelezze, a szervezet mely részein milyen digitális képességekre lesz szükség), a digitális tehetség életciklus biztosítására (a tehetség poolt a digitális stratégia figyelembe vételével úgy kell alakítani, hogy egyaránt megfeleljen a jelenben szükséges digitális kompetencia igénynek, és biztosítsa a jövőbeni digitális kompetencia igényeknek való megfelelést), és a digitális vezetés megerősítésére (a HR feladata, hogy felkészítse a vezetőket a legszükségesebb, alapvető készségek, valamint a jövőben elvárható vezetői tulajdonságok elsajátítására) kell, hogy fordítsa.” Komoly feladat a HRM számára, hogy értelmezze és kezelje a fiatalabb dolgozói nemzedékek megjelenésével és a digitalizációval összefüggő új munkahelyi jelenségeket és igényeket, hiszen változnak az attitűdök, képzettségek, viselkedések és elvárások. A HR szakma egyik legfontosabb kihívása napjainkban, hogy stratégiai és operatív szinten egyaránt kezelni tudja a változó munkaerőállomány jelentette helyzeteket, adaptálódjon, és segítse a szervezeteket, valamint a „digitális alkalmazottakat” a hatékony együttműködés megvalósításában. (Strohmeier – Parry, 2014).

A digitális transzformáció a humánerőforrás menedzsment területén rendszerint egy vagy több IT alkalmazás implementációján alapul. A HRM ilyenkor átalakítja a HR tevékenységeket, hogy új és jobb szolgáltatásokat nyújthasson a dolgozóknak. Bár a HR tevékenységek digitalizálásának elsődleges célja a folyamatok optimalizálása, a digitalizáció más előnyökkel is jár: eredményezhet például költségcsökkentést, magasabb szolgáltatási minőséget, termelékenység növekedést stb. (Berber et al., 2017). A Deloitte azonosított néhány jelenséget, amelyek mindenképp hatni fognak a HRM-re az új digitális gazdaság körülményei között. Ezek a következők:

» Digitális megatrendek, beleértve, de nem kizárólag: internet gazdaság, adatgazdaság, felhő-megoldások, közösségi szolgáltatások, mobil alkalmazások

» Több generációt magában foglaló munkaerőállomány, közöttük a milleniumi nemzedék vagy az első generációs digitális bennszülöttek

» A munka és magánélet keveredése – hiperkonnektivitás, vagyis az információ és az emberek szünet nélküli elérhetősége

» Új típusú kompetencia készlettel, digitális készségekkel rendelkező munkavállalók felbukkanása

» Diszruptív üzleti modellek megjelenése

» Tudatosabb munkavállalók, fogyasztói szemlélettel a munkáltatói brandet illetően (Deloitte, 2016)

A digitális transzformáció legnagyobb hatású 6 eleme Rimon (2017) szerint a következő:

1. A HR rendszerek konzumerizálódása – a dolgozók nem alkalmazotti, hanem fogyasztói minőségben, fogyasztói attitűddel használják a rendszereket, veszik igénybe a HR szolgáltatásokat.

2. Teret nyer a digitális dialógus beosztott és vezető között.


9

3. Átalakul a tanulási mód.

4. Megváltozik a célok kijelölésének módja.

5. Visszajelzés – a digitális transzformáció kiterjeszti a lehetőségeket a visszajelzésre, illetve a dolgozók hangjának meghallására. Az IT megoldások lehetővé teszik, hogy a vezető és a beosztott heti megbeszélést (Q&A session) tartson, a válaszokat összegyűjtsék és elemezzék, akár adatelemző szoftver segítségével.

6. Adatelemzés – mindenről, amit az előbbiekben felsoroltunk, adatok keletkeznek, amelyekből a szoftverek azonnali elemzéseket, jelentéseket generálnak a vezetők és HR szakemberek számára jó döntések és cselekvési tervek kialakítása céljából. (Rimon. 2017, p. 102-103).

Annak érdekében, hogy sikerre vigyük a HRM szakterület digitális transzformációját és az e-HRM bevezetését, elengedhetetlenül szükséges, hogy tudatosítsuk és elfogadtassuk a kapcsolódó változásokat a dolgozókkal és más érintettekkel, továbbá, hogy összehangoljuk az e-HRM új folyamatait a meglévő rendszerek folyamataival. Meg kell tanítani a dolgozóknak, hogyan tudják új módon intézni a HRM-mel kapcsolatos ügyeiket, hogyan használják erre az új informatikai eszközöket és alkalmazásokat. (Nivloue, 2014: 153). A Deloitte (2017) a Változások a HRM területén az új digitális világban című kutatási jelentésében bemutatta a HR szabályok megváltozására vonatkozó elméletét. Az alábbi táblázat szemlélteti a régi és új szabályokat a HR-ben.

Régi szabályok Új szabályok

A HR osztályok a HR folyamatok kialakítására és harmonizálására koncentrálnak sztenderd HR

gyakorlatok megvalósítása érdekében.

A HR osztályok a dolgozói termelékenység, elkötelezettség, valamint a csoportmunka és karrier

utak optimalizálására koncentrálnak.

A HR külső beszállítók segítségével különleges megoldásokat implementál, hogy eleget tegyen a

modernitás követelményeinek.

A HR innovatív, társaság-specifikus programokat dolgoz ki, applikációkat fejleszt és megteremti a fejlődéshez

szükséges platformot.

A HR informatikai csoportok „jól használható” integrált vezetői információs rendszerek

implementálására koncentrálnak.

A HR informatikai csoport digitális elemző képességeket és mobil applikációkat fejleszt az ERP rendszeren belül,

a hatékonyság növelésére koncentrálva.

A HR kiválósági központok a folyamat alkotásra és a folyamatok kiválóságára koncentrálnak.

A HR kiválósági központok a mesterséges intelligencia, chat, különböző applikációk és más fejlett technológiák

segítségével azon dolgoznak, hogy felhatalmazzák, támogassák a dolgozókat.

A HR programok egységességre törekszenek.

A HR programok szegmentált dolgozói csoportoknak, személyeknek, speciális csapatoknak szólnak, és a

célcsoport számára munkakör és karrier szempontból releváns tartalmat nyújtanak.

A HR az „önkiszolgálással” kívánja biztosítani a megfelelő színvonalú szolgáltatást és támogatást.

A HR az „engedélyezésre” koncentrál annak érdekében. hogy hatékonyan megoldódjanak a feladatok.

A HR technológiai platformon „dolgozói önkiszolgáló portált” létesít annak érdekében,

hogy megkönnyítse a tranzakciók és programok lebonyolítását.

A HR integrált „dolgozói élmény platformot” alakít ki digitális applikációk, esetmenedzsment, mesterséges

intelligencia és robotok alkalmazásával, hogy támogassa a mindenkor felmerülő dolgozói igények kielégítését.

Forrás: Deloitte University Press, 2017, p. 92.


10

A legutóbbi Cranet kutatási jelentés szerint a HR tevékenységek túlnyomó részét házon belül oldják meg a szervezetek a legtöbb európai országban – a HR nincs kiszervezve (Cranet, 2017: 37). A HR fejlesztéseket és fejlesztési irányokat erősen meghatározza, hogy a vállalatok nagyon gyakran rövid távon gondolkodnak a béreket, illetve más „szoft” szervezeti megoldásokat (juttatások, rugalmas munkaidő, vezetési stílus, szervezeti légkör stb.) illetően, de még a hosszabb távú termelékenység növelési vagy az ipar 4.0 ihlette robotizációs programok esetében is (Bellini, 2018; The AI Paradox, 2017).

Fontosnak tartjuk, hogy kutatásunkkal és az eredmények közzétételével hozzájáruljunk a szervezetek és a HR szakemberek megfelelő gondolkodásmódjának kialakításához, annak érdekében, hogy könnyebben álljanak élére a változásoknak, amelyeket a digitális transzformáció hoz a humánerőforrás menedzsmentben.


11

3. RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK ÉS VÁLASZADÓK JELLEMZŐI

Ebben a fejezetben áttekintjük a válaszadó szervezetek és a válaszadók fontosabb jellemzőit. Felmérésünk során a résztvevő intézmények/szervezetek méretét, működési területét/ágazati besorolását, tulajdonformáját vizsgáltuk. A kérdéseink egy része a vállalati teljesítmény értékelését célozta a versenytársakhoz képest, mint például a nyereségesség, a termelékenység vagy a kutatás legfőbb alapelemének tekinthető innovációs ráta esetében.

A fejezet végén a válaszadók személyének jellemzőit ismertetjük nem és korcsoport szerinti, illetve a HR területen eltöltött idő és szakterület alapján.

3.1. SZERVEZETI MÉRET

Felmérésünkben a hazai és európai besorolás szerint1 a válaszadók közel egyenlő mértékben képviselik a mikro- és kisvállalatokat (40%) és a nagyvállalatokat (38%), melyből 18%-nak 1000 fő feletti a dolgozói állománya. A vizsgált szervezetek 22%-a 50 és 250 fő közötti foglalkoztatottal rendelkező középvállalat.

Mivel a mikró- és kisvállalatok, illetve a nagyvállalatok között jelentős különbség lehet önmagában a HR területen és különösen az innováció és digitalizáció esetében, ezért több mutatónál a nagyvállalatokra jellemző értékeket külön is kiemeljük.

1. ábra: Válaszadó szervezetek létszámnagysága

9

3 RÉSZTVEVŐ SZERVEZETEK ÉS VÁLASZADÓK JELLEMZŐI Ebben a fejezetben áttekintjük a válaszadó szervezetek és a válaszadók fontosabb jellemzőit. Felmérésünk során a résztvevő intézmények/szervezetek méretét, működési területét/ágazati besorolását, tulajdonformáját vizsgáltuk. A kérdéseink egy része a vállalati teljesítmény értékelését célozta a versenytársakhoz képest, mint például a nyereségesség, a termelékenység vagy a kutatás legfőbb alapelemének tekinthető innovációs ráta esetében. A fejezet végén a válaszadók személyének jellemzőit ismertetjük nem és korcsoport szerinti, illetve a HR területen eltöltött idő és szakterület alapján. 3.1 SZERVEZETI MÉRET Felmérésünkben a hazai és európai besorolás szerint1 a válaszadók közel egyenlő mértékben képviselik a mikro- és kisvállalatokat (40%) és a nagyvállalatokat (38%), melyből 18%-nak 1000 fő feletti a dolgozói állománya. A vizsgált szervezetek 22%-a 50 és 250 fő közötti foglalkoztatottal rendelkező középvállalat. Mivel a mikró- és kisvállalatok, illetve a nagyvállalatok között jelentős különbség lehet önmagában a HR területen és különösen az innováció és digitalizáció esetében, ezért több mutatónál a nagyvállalatokra jellemző értékeket külön is kiemeljük.

1. ábra: Válaszadó szervezetek létszámnagysága (n= 232)

1 Magyarország 2004. évi XXXVI. törvény és 2003/361/EK ajánlás alapján

39,66%

8,62%13,79%

19,83%

18,10%1-50 fő

51-100 fő

101-250 fő

251-1000 fő

1000+

1 Magyarország 2004. évi XXXVI. törvény és 2003/361/EK ajánlás alapján


12

3.2. ÁGAZAT

A válaszadó szervezetek ágazati eloszlását a 2. ábra tartalmazza. A válaszadók vállalatainak ágazati besorolása heterogén, nincs jelentős mértékben kiemelkedő ágazat. A legnagyobb arányban (17%) az üzleti szolgáltatások területén működő szervezetek vettek részt a kutatásban. A második legmagasabb részarány az ipari termelés területen működő szervezetek köre, 13%-os részvétellel. Ezt követi az oktatásban tevékenykedő vállalatok (11%), majd a közigazgatási, honvédelmi, valamint az IT és telekommunikációs ágazat képviseltette magát egyenlő arányban 10-10%-ban.

2. ábra: Válaszadó szervezetek ágazati hovatartozása

10

3.2 ÁGAZAT

A válaszadó szervezetek ágazati eloszlását a 2. ábra tartalmazza. A válaszadók vállalatainak ágazati besorolása heterogén, nincs jelentős mértékben kiemelkedő ágazat. A legnagyobb arányban (17%) az üzleti szolgáltatások területén működő szervezetek vettek részt a kutatásban. A második legmagasabb részarány az ipari termelés területen működő szervezetek köre, 13%-os részvétellel. Ezt követi az oktatásban tevékenykedő vállalatok (11%), majd a közigazgatási, honvédelmi, valamint az IT és telekommunikációs ágazat képviseltette magát egyenlő arányban 10-10%-ban.

2. ábra: Válaszadó szervezetek ágazati hovatartozása (n=231)

Az ábrán feltűntetett további ágazatok képviselői 3% és 7% közötti arányban vettek részt a kutatásban, ennél kevesebb, azaz 1% a gyógyszeripari-, vegyipari-, olajipari-, valamint a könnyűipari szervezetek részvétele a felmérésben. A mezőgazdasági szektort egyetlen szervezet képviselte a felmérésben.

0%

1%

1%

3%

3%

3%

5%

5%

5%

6%

7%

10%

10%

11%

13%

17%

0% 5% 10% 15% 20%

Mezőgazdaság

Könnyűipar (élelmiszeripar, ruhaipar stb.)

Gyógyszeripar, vegyipar, olajipar

Egyéb

Egészségügy, szociális ágazat

Közmű szolgáltatás

Logisztikai szolgáltatások

Turizmus, vendéglátás, média

Építőipar

Pénzügyi, biztosítási szektor

Kereskedelem

IT és telekommunikáció

Közigazgatás, honvédelem, rendvédelem…

Oktatás

Ipari termelés

Üzleti szolgáltatások

A résztvevők eloszlása vállalat ágazata szerint

Az ábrán feltűntetett további ágazatok képviselői 3% és 7% közötti arányban vettek részt a kutatásban, ennél kevesebb, azaz 1% a gyógyszeripari-, vegyipari-, olajipari-, valamint a könnyűipari szervezetek részvétele a fel-mérésben. A mezőgazdasági szektort egyetlen szervezet képviselte a felmérésben.


13

3.3. TULAJDONFORMA

1. táblázat: Válaszadó szervezetek tulajdonformája

Tulajdonforma Gyakoriság %

Hazai magán 103 44,98%

Hazai köztulajdonú 49 21,40%

Külföldi 59 25,76%

Vegyes 18 7,86%

Összesen 229 100%

A felmérésben résztvevő vállalatok szervezeti kultúrájának, tulajdonosi formájának jelentősége van a bevezetésre kerülő rendszerek, az innovatív eszközök igénybevétele és széleskörű alkalmazása tekintetében. A megkérdezettek legnagyobb mértékben a magyar magántulajdonban lévő vállalatokat képviselték (44,98%). Külföldi tulajdonú volt a válaszadó szervezetek 25,76%-a, a magyar köztulajdonú vállalatok 21,4%, a vegyes tulajdonú vállalatok 7,86%-ban vettek részt a kutatásban.

3. ábra: A résztvevők tulajdonforma szerinti eloszlása

11

3.3 TULAJDONFORMA

1. táblázat: Válaszadó szervezetek tulajdonformája (n=229)

A felmérésben résztvevő vállalatok szervezeti kultúrájának, tulajdonosi formájának jelentősége van a bevezetésre kerülő rendszerek, az innovatív eszközök igénybevétele és széleskörű alkalmazása tekintetében.

A megkérdezettek legnagyobb mértékben a magyar magántulajdonban lévő vállalatokat képviselték (44,98%). Külföldi tulajdonú volt a válaszadó szervezetek 25,76%-a, a magyar köztulajdonú vállalatok 21,4%, a vegyes tulajdonú vállalatok 7,86%-ban vettek részt a kutatásban.

3. ábra: A résztvevők tulajdonforma szerinti eloszlása

Tulajdonforma Gyakoriság %Hazai magán 103 44,98%

Hazai köztulajdonú 49 21,40%Külföldi 59 25,76%Vegyes 18 7,86%

Összesen 229 100%

44,98%

21,40%

25,76%

7,86%

Hazai magánHazai köztulajdonúKülföldiVegyes


14

3.4. SZERVEZETI TELJESÍTMÉNY

A válaszadó szervezetek képviselőinek meg kellett határozniuk a szervezetük teljesítményének minőségét a nyereségesség, a termelékenység, a szolgáltatás minősége, valamint az innováció szempontjából. A 2. sz. táblázatban láthatóak az eredmények.

3.4.1 NYERESÉGESSÉG

A kutatásban részt vevő szervezetek 86 százaléka a nyereségességet vállalatuk esetében kiválóra, az átlagosnál jobbra, de legalább a versenytársakéval megegyezőnek ítélte, s csak 14% gondolta átlag alattinak vagy rossznak.

Nyereségesség szempontjából a nagyvállalati (létszám > 100 fő) válaszadóktól kaptuk a legmagasabb értékeket, a mikro- és kisvállalatoknál a legalacsonyabbakat. A nagyvállalati válaszadók jellemzően az átlagosnál jobb (38%) és az átlagos kategóriákkal (30%) jellemezték a szervezeti teljesítményüket. Ebben a csoportban volt a legmagasabb a kiváló nyereségesség is (18%), a rossz minősítés alig érte el az 5%-ot. A mikro- és kisvállalatok esetében 48% az átlagos megjelölés, 32% az átlagnál jobb, 9%-ot értek el az átlag alatti, 6%-ot a kiváló minősítés és 5%-ot a rossz minősítések a nyereségesség alapján.

Tulajdoni forma szerint is jelentős különbség mutatható ki a szervezetek megítélésében. A külföldi tulajdonban lévő vállalatok sokkal pozitívabban látják a helyzetüket a nyereségesség szempontjából. Rossz és átlag alatti minősítést szinte nem is jeleztek. A válaszadók 43%-a átlag felettinek, 25 %-a kiválónak ítéli vállalata nyereségességét.A hazai magánvállalatok esetében 44% az átlagos megítélés, 35% átlag feletti, 9 % az átlag alattinak ítélt, és 5% a rossz teljesítményű cégek aránya. A válaszadók mindössze 6 %-a tartja kiválónak a szervezetét a nyereségesség terén.

2. táblázat: Versenyhelyzeti jellemzők

Versenyképességi tényező

KiválóAz átlagnál

jobb

Átlagos, vagy a versenytársakéval

megegyező

Átlag alatti

RosszVálaszadók

száma

Nyereségesség 12% 36% 38% 9% 5% 203

Termelékenység 7% 36% 44% 11% 2% 194

Szolgáltatás minősége 23% 46% 26% 4% 1% 205

Innovációs ráta 17% 23% 42% 14% 4% 203


15

3.4.2 TERMELÉKENYSÉG

A megkérdezettek jellemzően átlagosnak (44%) vagy az átlagnál jobbnak (36%) ítélték a szervezetük terme-lékenységét. Rossz termelékenységűnek mindössze a válaszadók 2 százaléka értékelte a szervezetét.

A termelékenységi mutatónál nincs jelentős eltérés a teljes minta és a vállalati méret alapján képzett csoportok értékelésében. Ugyanakkor a tulajdoni formát vizsgálva szignifikáns különbség mutatható ki. A legkedvezőbb önképe a külföldi tulajdonú vállalatoknak van. A vizsgálatban résztvevő nagyvállalati alkalmazottak szerint cégük 10%-ban kiváló, 44%-uk szerint átlag feletti teljesítménnyel rendelkezik. Rossz minősítést senki nem adott és mindössze 2% gondolja, hogy vállalata az átlagnál alacsonyabb termelékenységgel bír. Rendkívül kedvezőtlen képet festenek a közszféra dolgozói. A válaszadók mindössze 6%-a szerint kiváló, 11%-uk szerint átlag feletti a cégük termelékenysége. A megkérdezettek 8%- a úgy gondolja, hogy rossz, 25% szerint pedig az átlagnál alacsonyabb a termelékenységük.

3.4.3 SZOLGÁLTATÁSI MINŐSÉG

Felmérésünk résztvevői egyértelműen a szolgáltatási minőség tekintetében tartják legjobbnak a teljesítményüket. 23% találja kiválónak, 46% az átlagnál jobbnak, 26% átlagosnak, ami kiemelkedően jó arány, összesen 95% tartja legalább a versenytársakéval megegyezőnek, vagy azoknál jobbnak a szolgáltatásai minőségét.

A szolgáltatás minőségét tekintve a mikro-és kisvállalati válaszadók a legelégedettebbek. Közöttük 29% kiváló, 51% átlag feletti kategóriát jelölt meg. A nagyvállalatok esetében jóval alacsonyabb értékeket kaptunk, 20% kiváló és mindössze 39% átlag feletti. A nagyvállalati válaszadók esetében a többiekhez képest az átlagos megjelölés nagyobb részarányban jelent meg.

A szolgáltatás minőségének értékelésekor a tulajdonforma szerint is jelentős eltérések figyelhetők meg. A hazai magántulajdonban lévő vállalatok esetében figyeltük meg a legnagyobb elégedettséget. A megkérdezettek 24%-a kiválónak, 55%-a átlag felettinek tartja vállalatát. Hasonló értékekkel találkoztunk a külföldi vállalatoknál is (33% és 43%). A közszféra esetében viszont csak 13% értékelte kiválónak és 31% átlag felettinek a szervezetét.

3.4.4 INNOVÁCIÓS RÁTA

Az innovációs ráta mutatja, hogy milyen mértékű az új termékek/szolgáltatások/rendszerek bevezetésének hajlandósága a vállalaton belül. A legnagyobb arányt (42%) az átlagos, vagy versenytársakkal megegyező minősítés kapta. A válaszadók 23%-a az átlagnál jobbnak, 17%-a kiválónak jellemezte a saját vállalatát az innovációs ráta tekintetében. Átlag alattinak 14%, rossznak pedig csak 3% értékelte szervezetét.

Érdekes jelenség, hogy az innovációs ráta megítélése esetében nem mutatható ki szignifikáns különbség a vállalati méret alapján. A tulajdonviszony alapján azonban jelentős eltérés tapasztalható. A külföldi tulajdonú vállalatok válaszadói 52%-ban ítélték átlag felettinek vagy kiválónak a szervezetük innovációs rátáját. Közöttük mindössze 9% gondolja átlag alattinak és 2% rossznak a szervezetét innovációs szempontból. A hazai magántulajdonú vállalatok ezzel szemben már csak 43%-ban ítélik átlag felettinek és kiválónak a vállalatukat, de 12%-uk szerint átlag alatti és 4% szerint rossz a cégük innovációs rátája. Még kedvezőtlenebb a helyzet a hazai közszférában dolgozó válaszadók szerint. Ebben az esetben a kiváló és átlag feletti minősítés mindössze 18%. A rossz 5% és az átlag alatti kategóriába tartozik a kutatásban résztvevők véleménye alapján vállalataik 26%-a.


16

3.5. VÁLASZADÓ SZEMÉLYEK JELLEMZŐI

A kutatási felhívásunk alapján 259 fő kezdte meg a kérdőív kitöltését. A válaszadók 71%-a nő.

3.5.1 KORCSOPORT

A válaszadók kor szerinti megoszlásának vizsgálatakor megállapítható, hogy a legnépesebb (39%) a 36–45 éves korosztály. 21% a 46–55 éves korcsoport, és 20% a 26–35 éves korosztály aránya. E három korcsoport (a 26–55 év közöttiek) adják a válaszadók 80%-át.

4. ábra: Válaszadók életkora

14

3.5.1 KORCSOPORT A válaszadók kor szerinti megoszlásának vizsgálatakor megállapítható, hogy a legnépesebb (39 %) a 36-45 éves korosztály. 21% a 46-55 éves korcsoport, és 20% a 26-35 éves korosztály aránya. E három korcsoport (a 26-55 év közöttiek) adják a válaszadók 80%-át.


3.5.2 SZAKTERÜLET A válaszadók 57 %-a dolgozik HR területen, 34 %-uk több mint 10 éve. Kiemelt jelentőségű ezen kollégák szaktudásának felhasználása és egyben az új HR irányvonalak (akár a digitalizáció) megismertetése és elsajátíttatása is. A kutatásban részt vevők másik nagy csoportja (30%) a fiatal pályakezdők, akik 0-2 éve dolgoznak a HR szakmában.

5. ábra Mióta dolgozik a HR területén? (n= 76)

3%

20%

39%

21%

13%4%

A résztvevők korcsoportos megoszlása

18-25

26-35

36-45

46-55

56-65

66+

30%24%

12%

34%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

0-2 év 3-6 év 6-10 év 10+ év


17

3.5.2 SZAKTERÜLET

A válaszadók 57%-a dolgozik HR területen, 34%-uk több mint 10 éve. Kiemelt jelentőségű ezen kollégák szak-tudásának felhasználása és egyben az új HR irányvonalak (akár a digitalizáció) megismertetése és elsajátíttatása is.A kutatásban részt vevők másik nagy csoportja (30%) a fiatal pályakezdők, akik 0–2 éve dolgoznak a HR szakmában.

5. ábra Mióta dolgozik a HR területén?

14

3.5.1 KORCSOPORT A válaszadók kor szerinti megoszlásának vizsgálatakor megállapítható, hogy a legnépesebb (39 %) a 36-45 éves korosztály. 21% a 46-55 éves korcsoport, és 20% a 26-35 éves korosztály aránya. E három korcsoport (a 26-55 év közöttiek) adják a válaszadók 80%-át.


3.5.2 SZAKTERÜLET A válaszadók 57 %-a dolgozik HR területen, 34 %-uk több mint 10 éve. Kiemelt jelentőségű ezen kollégák szaktudásának felhasználása és egyben az új HR irányvonalak (akár a digitalizáció) megismertetése és elsajátíttatása is. A kutatásban részt vevők másik nagy csoportja (30%) a fiatal pályakezdők, akik 0-2 éve dolgoznak a HR szakmában.

5. ábra Mióta dolgozik a HR területén? (n= 76)

3%

20%

39%

21%

13%4%

A résztvevők korcsoportos megoszlása

18-25

26-35

36-45

46-55

56-65

66+

30%24%

12%

34%

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

0-2 év 3-6 év 6-10 év 10+ év

6. ábra: Válaszadók szakterülete a HR-ben

15

6. ábra: Válaszadók szakterülete a HR-ben (n=100)

A kutatásban résztvevők arra a kérdésre, hogy „Mi az Ön szakterülete a HR osztályon belül? Mely területekért felel?” több választ is bejelölhettek. A válaszadók átlagosan 3-5 szakterületet jelöltek meg, melyen a tevékenységüket folytatják. A kiválasztott területek száma a mikro- és kisvállalatok esetében volt a legkevesebb (3-4 között), mely többek közt azzal is magyarázható, hogy 2-3 fős mikro vállalkozások esetében a tevékenységek némelyike nem is értelmezhető. A nagyvállalatok esetében szintén alacsonyabb értéket mutatunk ki (3-4 között), mely a HR területeinek jelentős elkülönülésével magyarázható a szervezeten belül. A középvállalatok esetében 5 feletti területen tevékenykednek a válaszadók. A szakterületek konkrét megjelölésénél a legmagasabb értéket a képzés-fejlesztés tevékenység esetében kaptuk. A válaszadók több mint 50%-a foglalkozik képzési kérdésekkel. Ezzel az a tendencia támasztható alá, hogy napjainkban a vállalatok többségében kiemelt szerepet kap a munkaerő át- és továbbképzése, amely hozzájárulhat a munkavállalói elégedettség növeléséhez és a fluktuáció csökkentéséhez. A képzési portfólió fenntartása és bővítése természetesen jelentős forrást igényel. Szintén kiemelt jelentőségű a toborzás-kiválasztás területe (48%). Ez a jelenség a jelenlegi munkaerőpiaci folyamatokkal magyarázható. A dolgozói kommunikáció területén a nagyvállalatok esetében jelöltek meg tevékenységi kört a legtöbben (nagyvállalatnál dolgozó válaszadók 43%-a), a legalacsonyabb érték (20 %) a mikro- és kisvállalatok esetében mutatható ki. Az egyéb kategóriát a válaszadók 20%-a jelölte. Négy terület emelkedett ki a válaszok közül. A HR kontrollingot elsősorban a nagyvállalatoknál dolgozó válaszadóink jelölték meg. A szervezetfejlesztés, mint tevékenység a kutatásban résztvevők esetében a nagy-

19%

19%

19%

25%

27%

28%

29%

34%

39%

46%

47%

48%

51%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Munkavédelem, munkabiztonság

HR Compliance

Egyéb

HR infomatika

Bérszámfejtés

Sokszínűség és befogadás

Javadalmazás

Tehetségmenezsment

Teljesítmény menedzsment

HR Szolgáltatások

Dolgozói kommunikáció

Toborzás-kiválasztás

Képzés-fejlesztés


18

A kutatásban résztvevők arra a kérdésre, hogy „Mi az Ön szakterülete a HR osztályon belül? Mely területekért felel?” több választ is bejelölhettek. A válaszadók átlagosan 3-5 szakterületet jelöltek meg, melyen a tevékenységüket folytatják.

A kiválasztott területek száma a mikro- és kisvállalatok esetében volt a legkevesebb (3-4 között), mely többek közt azzal is magyarázható, hogy 2-3 fős mikro vállalkozások esetében a tevékenységek némelyike nem is értelmezhető. A nagyvállalatok esetében szintén alacsonyabb értéket mutatunk ki (3-4 között), mely a HR területeinek jelentős elkülönülésével magyarázható a szervezeten belül. A középvállalatok esetében 5 feletti területen tevékenykednek a válaszadók.

A szakterületek konkrét megjelölésénél a legmagasabb értéket a képzés-fejlesztés tevékenység esetében kaptuk. A válaszadók több mint 50%-a foglalkozik képzési kérdésekkel. Ezzel az a tendencia támasztható alá, hogy napjainkban a vállalatok többségében kiemelt szerepet kap a munkaerő át- és továbbképzése, amely hozzájárulhat a munkavállalói elégedettség növeléséhez és a fluktuáció csökkentéséhez. A képzési portfólió fenntartása és bővítése természetesen jelentős forrást igényel.

Szintén kiemelt jelentőségű a toborzás-kiválasztás területe (48%). Ez a jelenség a jelenlegi munkaerőpiaci folyamatokkal magyarázható. A dolgozói kommunikáció területén a nagyvállalatok esetében jelöltek meg tevé-kenységi kört a legtöbben (nagyvállalatnál dolgozó válaszadók 43%-a), a legalacsonyabb érték (20 %) a mikro- és kisvállalatok esetében mutatható ki.

Az egyéb kategóriát a válaszadók 20%-a jelölte. Négy terület emelkedett ki a válaszok közül. A HR kontrollingot elsősorban a nagyvállalatoknál dolgozó válaszadóink jelölték meg. A szervezetfejlesztés, mint tevékenység a kutatásban résztvevők esetében a nagy- és a középvállalatot képviselőknél jelent meg. A menedzsment kérdésköre a kis- és középvállalatoknál is bekerült az egyéb tevékenységek körébe. A munkaügyi nyilvántartás és adminisztráció pedig a mikro- és kisvállalatok válaszadóinál került megjelölésre.

3.6. A HR HELYE ÉS SZEREPE

A hatékonyan működő humánerőforrás részleg azáltal, hogy a vállalat legértékesebb erőforrásait – az alkalmazottait – kezeli, hozzásegíti a szervezetet, hogy az képes legyen strukturáltan az üzleti igényeknek megfelelni. A HR számos részterületre tagolódik, a HR részleg szakemberei általában hat alapvető funkciót látnak el. Ezek a munkaerőfelvétel, munkabiztonság, munkavállalói kapcsolatok, ösztönzés és javadalmazás, munkajogi megfelelés, munkaerőképzés és fejlesztés.

Az emberi erőforrás osztály fontossága többek között abban rejlik, hogy megőrzi a szervezet számára a munkavállalókat azáltal, hogy fenntartja azok elégedettségét és elkötelezettségét, ehhez biztosítja a megfelelő munkahelyi légkört. Steve Lynn megfogalmazásában, a HR nem olyan dolog, amit csinálunk, hanem olyan dolog, ami az üzletünket működteti.


19

3.7. HR RÉSZLEG MEGLÉTE

A felmérésben résztvevő szervezetek több mint felénél van önállóan működő HR részleg. A válaszadók 46%-ánál nincs ilyen. Összehasonlítva más korábbi felméréseinkkel2, a most mért érték 15-20%-kal magasabb átlagot mutat.

Minél nagyobb egy szervezet, annál jellemzőbb, hogy önálló HR szakterületet működtet. A felmérésünkben résztvevő 1000 fő feletti vállalatoknál mindenhol megtalálható a HR osztály. A 251-1000 fő közötti szervezetek 93%-ban van, a 101-250 fős cégek 67%-a, míg az 51-100 fős vállalatok 80%-a rendelkezik önálló HR részleggel. A felmérésünkben résztvevő 50 főnél kisebb szervezeteknek csak 7% százalékában találunk önálló HR csoportot.

3.8. STRATÉGIÁK MEGLÉTE, RÉSZVÉTEL A STRATÉGIA ALAKÍTÁSÁBAN

A HR vezető részvétele a szervezeti stratégia kialakításában nem minden szervezetnél kézenfekvő. A felmérésünkben szereplő vállalatokat a szerint is vizsgáltuk, hogy milyen mértékben vesz részt a HR a vállalati stratégia megalkotásában. A válaszadó szervezetek több mint fele úgy nyilatkozott, hogy a HR vezetőnek közvetlen szerepe van a stratégia alkotásban, 45%-uknál a HR közvetlenül nem kapcsolódik be a szervezeti stratégia kialakításába.

A szervezet hosszútávú stratégiája többféle írásos dokumentum formájában megjelenhet. Felmérésünkben külön vizsgáltuk a különféle stratégiai dokumentumok meglétét a válaszadó szervezeteknél. A felmérésben részt vevő szervezetek esetében a leggyakrabban előforduló stratégiai dokumentum az üzleti stratégia, a válaszadó szervezetek 70%-ánál megtalálható.

A következő leggyakrabban előforduló ilyen dokumentum az etikai kódex, amely a szervezet erkölcsi normáit hivatott írásba foglalni. A felmérés eredménye szerint az etikai kódex a válaszadó szervezetek jelentős részénél (64%-ánál) megtalálható.

A szervezetek legfőbb és a legnagyobb működési kockázatot hordozó stratégiai erőforrása az emberi tőke. A vállalat humán erőforrásának megfelelő kiaknázása, teljesítményének maximalizálása, elhivatottságának növelése a szervezeti célok elérése szempontjából kiemelkedő fontosságú. Ennek megfelelően az írásba foglalt képzési-fejlesztési stratégia, valamint az általános HR stratégia a legfontosabb stratégiai dokumentumok közé tartozik.

A válaszadó szervezetek 41%-a nyilatkozott úgy, hogy az ő szervezetüknél fellelhető a képzési-fejlesztési stratégia írásos formában. Általános HR stratégia a felmérésben szereplő vállalatok 40%-ánál szintén van. Ennél lényegesen kevesebb szervezetben található meg a személyzeti stratégia, amelyet a válaszadó szervezetek 20%-a jelölt a felmérés során.

A személyzet ösztönzése és javadalmazása a HR egyik kiemelt területe. Javadalmazási stratégia a válaszadó szervezetek 36%-ban megtalálható.

2 Karoliny Mártonné – Poór József (Szerk.) (2015): Az emberi erőforrás menedzsment Gyakorlata – Magyarország – 2014/2015. Gödöllő-Pécs. Szent István Egyetem – Pécsi Tudományegyetem


20

A vállalat számára az üzleti küldetés az egyik legalapvetőbb célkitűzés, amelynek írásba foglalása kiemelkedő jelentőséggel bír a küldetés végrehajtásában, illetve az üzleti célok elérésében. Ennek ellenére, a felmérésben résztvevő szervezeteknek kevesebb, mint felénél, mindössze a válaszadók 38%-ánál tartják nyilván az üzleti küldetést írásos formában. A válaszadók ugyanekkora hányada, tehát 38%-a rendelkezik környezetvédelmi nyilatkozattal.

Felmérésünkben végül kitértünk a sokszínűségi nyilatkozat meglétére, illetve előfordulásának gyakoriságára. A résztvevő szervezetek legkisebb hányada, 18%-a nyilatkozott úgy, hogy vállalatuk rendelkezik sokszínűségi nyilatkozattal.

3. táblázat: Írásos stratégiai dokumentumok megléte*

Stratégiai dokumentumAz adott dokumentummal rendelkező

szervezetek aránya

Üzleti stratégia 70%

Etikai kódex 64%

Képzés-fejlesztési stratégia 41%

Általános HR stratégia 40%

Környezetvédelmi nyilatkozat 38%

Üzleti küldetés 38%

Javadalmazási stratégia 36%

Személyzeti stratégia 21%

Sokszínűségi nyilatkozat 18%

*Többszörös válasz is lehetséges volt


21

4. A DIGITALIZÁCIÓ HATÁSAI

Napjainkban számos területen érzékelhető a digitalizáció egyre intenzívebb térnyerése, amely megkönnyíti a mindennapjainkat otthon és a munkahelyen egyaránt, ezzel együtt pedig számos új kompetencia meglétét igényli, amellyel sok esetben kihívás elé állítja a kor emberét és vállalkozóit. A digitalizáció fontosságának és hatásainak megítélése korántsem egyöntetű, habár a technológia fejlődése és a digitalizáció térnyerése az egyéni megítélésektől függetlenül rendületlenül halad tovább.

Felmérésünk során arra is szerettünk volna válaszokat kapni, hogy miként vélekednek a felmérés szereplői a digitalizáció hatásairól, illetve, hogy milyen trendek érvényesülnek jelenleg a HR területén.

4.1. HATÁSA AZ ÜZLETI FOLYAMATOKRA ÉS A HR-RE

A felmérés résztvevőinek megítélése a digitalizáció fontosságát illetően hasonló. A válaszadók 93%-a az üzleti folyamatokban fontosnak vagy nagyon fontosnak tartja a digitalizáció nyújtotta előnyök kihasználását, és csupán 3% amelyik egyáltalán nem tartja fontosnak.

A felmérésből kiderül, hogy a saját vállalatánál a résztvevők 78%-a tartja fontosnak illetve nagyon fontosnak a digitalizáció hatását, 13%-uk azonban csak közepesen fontosnak ítéli meg ezt, és 7%-uk gondolja úgy, hogy a digitalizáció hatása elhanyagolható a saját szervezetük esetében.


22

A HR folyamatokat tekintve a résztvevők 80%-a tartja kiemelkedően fontosnak, vagy fontosnak a digitali-zációt, 12%-uk pedig csak közepesen fontosnak. A felmérés résztvevőinek 9%-a úgy ítéli meg, hogy a HR folyamatokat tekintve a digitalizáció hatása elhanyagolható. A saját vállalatuk esetében a válaszadók valamivel szkeptikusabban nyilatkoznak a HR folyamatok digitalizációjáról, az előbbiekhez képest mindössze 64%-uk ítéli kiemelkedően fontosnak vagy fontosnak, majdnem 20% közepesen fontosnak, és 16% szerint csak kicsit, vagy egyáltalán nem fontos.

7. ábra: A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban

18

4 A DIGITALIZÁCIÓ HATÁSAI Napjainkban számos területen érzékelhető a digitalizáció egyre intenzívebb térnyerése, amely megkönnyíti a mindennapjainkat otthon és a munkahelyen egyaránt, ezzel együtt pedig számos új kompetencia meglétét igényli, amellyel sok esetben kihívás elé állítja a kor emberét és vállalkozóit. A digitalizáció fontosságának és hatásainak megítélése korántsem egyöntetű, habár a technológia fejlődése és a digitalizáció térnyerése az egyéni megítélésektől függetlenül rendületlenül halad tovább. Felmérésünk során arra is szerettünk volna válaszokat kapni, hogy miként vélekednek a felmérés szereplői a digitalizáció hatásairól, illetve, hogy milyen trendek érvényesülnek jelenleg a HR területén. 4.1 HATÁSA AZ ÜZLETI FOLYAMATOKRA ÉS A HR-RE A felmérés résztvevőinek megítélése a digitalizáció fontosságát illetően hasonló. A válaszadók 93%-a az üzleti folyamatokban fontosnak vagy nagyon fontosnak tartja a digitalizáció nyújtotta előnyök kihasználását, és csupán 3% amelyik egyáltalán nem tartja fontosnak. A felmérésből kiderül, hogy a saját vállalatánál a résztvevők 78%-a tartja fontosnak illetve nagyon fontosnak a digitalizáció hatását, 13%-uk azonban csak közepesen fontosnak ítéli meg ezt, és 7%-uk gondolja úgy, hogy a digitalizáció hatása elhanyagolható a saját szervezetük esetében. A HR folyamatokat tekintve a résztvevők 80%-a tartja kiemelkedően fontosnak, vagy fontosnak a digitalizációt, 12%-uk pedig csak közepesen fontosnak. A felmérés résztvevőinek 9%-a úgy ítéli meg, hogy a HR folyamatokat tekintve a digitalizáció hatása elhanyagolható. A saját vállalatuk esetében a válaszadók valamivel szkeptikusabban nyilatkoznak a HR folyamatok digitalizációjáról, az előbbiekhez képest mindössze 64%-uk ítéli kiemelkedően fontosnak vagy fontosnak, majdnem 20% közepesen fontosnak, és 16% szerint csak kicsit, vagy egyáltalán nem fontos.

7. ábra: A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban (n=114)

7%

9%

19%

32%

32%

4%

5%

12%

37%

43%

4%

3%

13%

39%

40%

3%

0%

4%

35%

58%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Nem fontos

Kicsit fontos

Közepesen fontos

Fontos

Nagyon fontos

Az üzleti folyamatokban általában

Az üzleti folyamatokban az Önvállalatánál

A humánerőforrás menedzsmentfolyamatokban általában

A humánerőforrás menedzsmentfolyamatokban az Ön vállalatánál

80%

93%

Az adatokat mélyebben elemezve azt találtuk, hogy a sikeres cégek (nyereségesség szempontjából kiváló vagy az átlagnál jobb) válaszadói fontosabbnak ítélik a digitalizáció hatásait, mint az átlagosak vagy az átlagnál gyengébben teljesítők. Ez az eredmény úgy értelmezhető, hogy a nyereségesség és a digitális transzformáció kölcsönösen hatnak egymásra a vállalatoknál: az átlagnál nyereségesebb cégek több erőforrást allokálnak a digitális transzformációra és ezért gyorsabban haladnak a digitális transzformáció útján, ami versenyelőnyt jelent számukra, és hozzájárul a nyereséges működésükhöz.


23

4. táblázat: A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban

Önértékelés

a szervezet

nyereségességét illetően

A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban

(válaszok átlaga ötös skálán, ahol: 5=nagyon fontos; 1=nem fontos)

Az üzleti

folyamatokban

általában

Az üzleti

folyamatokban

a válaszadó

szervezeténél

A humánerőforrás

menedzsment

folyamatokban

általában

A humánerőforrás

menedzsment

folyamatokban

a válaszadó

szervezeténél

Kiváló 4,9 4,5 4,4 4,4

Az átlagnál jobb 4,4 4,3 4,3 4

Átlagos, vagy a

versenytársakéval

megegyező

4,4 3,9 3,9 3,5

Átlag alatti 4,5 3,5 4 3,2

Rossz 4,1 3,5 3,6 2,9

4.2. INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK A HR-BEN

A kutatásunkban szereplőknek feltettük a kérdést, hogy alkalmaznak-e informatikai megoldásokat a HR területén. A résztvevő szervezetek nagy része igennel válaszolt a kérdésre, amelyből kiderül, hogy napjainkban már ritkaság számba megy az informatikai támogatás nélkülözése HR területen is. A válaszadóknak mindössze harmada oldja meg a HR feladatokat informatikai támogatás nélkül. Ugyanakkor az is megfigyelhető, hogy a nagyobb vállalatok hajlamosabbak igénybe venni a digitális megoldásokat. A kutatásunkban résztvevő 100 fő feletti szervezetek 83 százalékánál található valamilyen informatikai alkalmazás.

8. ábra: HR informatikai eszközök alkalmazása a vállalatoknál

19


4. táblázat: A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban (n=114)

Önértékelés a szervezet


A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban (n=114) (válaszok átlaga ötös skálán, ahol: 5=nagyon fontos; 1=nem fontos)

Az üzleti folyamatokban

általában


a válaszadó szervezeténél

A humánerőforrás menedzsment folyamatokban

általában



Kiváló 4,9 4,5 4,4 4,4 Az átlagnál jobb 4,4 4,3 4,3 4 Átlagos, vagy a

versenytársakéval megegyező

4,4 3,9 3,9 3,5

Átlag alatti 4,5 3,5 4 3,2 Rossz 4,1 3,5 3,6 2,9

4.2 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK A HR-BEN A kutatásunkban szereplőknek feltettük a kérdést, hogy alkalmaznak-e informatikai megoldásokat a HR területén. A résztvevő szervezetek nagy része igennel válaszolt a kérdésre, amelyből kiderül, hogy napjainkban már ritkaság számba megy az informatikai támogatás nélkülözése HR területen is. A válaszadóknak mindössze harmada oldja meg a HR feladatokat informatikai támogatás nélkül. Ugyanakkor az is megfigyelhető, hogy a nagyobb vállalatok hajlamosabbak igénybe venni a digitális megoldásokat. A kutatásunkban résztvevő 100 fő feletti szervezetek 83 százalékánál található valamilyen informatikai alkalmazás.


19







általában




általában





4,4 3,9 3,9 3,5




19







általában




általában





4,4 3,9 3,9 3,5




19







általában




általában





4,4 3,9 3,9 3,5





24

Önálló informatikai HR rendszer a felmérésben résztvevő szervezetek 29 százalékánál van. Ennél jóval többen vannak (52%) az olyan vállalatok a válaszadók között, ahol nincs digitalizálva még a teljes HR folyamat, azonban alkalmaznak informatikai eszközöket. A válaszadók valamivel több, mint fele bár nem teljes körűen, de alkalmazza az informatika kínálta lehetőségeket a HR-ben. Menedzsment információs rendszerrel integrált HR rendszer a résztvevő szervezetek 19%-ánál megtalálható.

5. táblázat: Alkalmazott informatikai eszköz vagy rendszer

Milyen HR informatikai rendszert működtetnek? Gyakoriság %

Néhány különálló eszközt 44 52%

Egy önálló HR informatikai rendszert 25 29%

A menedzsment információs rendszerrel integrált HR rendszert 16 19%

Egyre inkább jellemző tendencia, hogy a HR technológiai alapokra helyeződik át, amelynek eredményeképpen csökkennek az adminisztratív terhek, javul az időgazdálkodás, könnyebbé válik az adatokhoz való hozzáférés az alkalmazottak és vezetők számára, a HR valós idejű mutatókat szolgáltat a döntéshozók számára a trendek megfigyelésére és a munkaerő hatékonyabb irányítása érdekében. A digitalizáció ezzel hozzájárul a HR terület átalakulásához, így az mindinkább stratégiai szerepet játszhat a szervezetben. A digitalizált HR menedzsment ugyanazt a magas szintű pontosságot hozhatja a munkaerő-gazdálkodással és a tehetséggazdálkodással kapcsolatos döntésekhez, ami más üzleti területeken, például pénzügyekben, marketingben, beszerzésben vagy a karbantartásban már eddig is nyilvánvaló volt.

A HR digitalizálódása ugyanakkor nemcsak e terület szakembereinek a munkáját könnyíti meg, de ezzel egyidőben kihat a termelékenységre, az ügyfél-tapasztalatokra, a HR osztály elismertségére és a költséggazdálkodásra – ezáltal hozzájárul a szervezeti összteljesítmény növekedéséhez.

A digitális HCM megoldások üzleti értéket jelentenek négy kulcsfontosságú területen:

» felhasználói élmény

» adatkezelés

» költség- és időmegtakarítás

» flexibilitás


25

Kutatásunkban kitértünk annak vizsgálatára is, hogy a HR mely részterületeire jellemző leginkább ma Magyar-országon a digitális megoldások alkalmazása. A felmérés eredménye szerint az informatika legjellemzőbben a kiválasztás és bérszámfejtés területeken jelenik meg, a válaszadók, több mint 80%-a alkalmazza. Érdekes módon a sorban a következő a képzés és fejlesztés, míg a munkaerő-toborzásban csak a válaszadók 60%-a veszi igénybe a technológia nyújtotta lehetőségeket. A HR analitikát és adatrögzítést a felmérésben résztvevők valamivel több, mint fele végzi digitálisan, illetve ugyanez jellemző a juttatások adminisztrációjára is.

9. ábra: Digitális megoldások alkalmazása a HR-ben*

21

9. ábra: Digitális megoldások alkalmazása a HR-ben (n=91)*

*Magyarázat: Egyéb alkalmazások: Munkaidő nyilvántartás; Személyi anyagok digitális tárolása; Dolgozói innovációs rendszer; CRM 4.3 HR TRENDEK Az aktuális HR trendek vizsgálata megmutatja, hogy melyek azok a kihívások, amelyek aktuálisan leginkább foglalkoztatják a HR-eseket és a vezetőket. Kutatásunkban a Deloitte 2017-es (140 ország több mint 10 000 HR és üzleti vezetőjének bevonásával készült) Humán erőforrás trendek c. felmérését vettük alapul. A Deloitte–tanulmányban 10 HR trendet azonosítottak – kutatásunkban ezekkel a HR trendekkel kapcsolatban kérdeztük a válaszadókat. A legfontosabbnak tartott trendek a felmérés eredménye szerint: a vezetés fejlesztése, amelyet a válaszadók 90%-a ítélt fontosnak vagy nagyon fontosnak. A karrier és tanulás (89%), valamint a tehetségek bevonzása (88%) szintén a legfontosabbnak ítélt trendek közé tartozik. Alig valamivel marad el ezektől a jövő vállalata kialakításának (83%), a munkavállalói élmény megteremtésének és a teljesítménymenedzsment rendszerek újragondolásának fontossága (82%). Érdekes hangsúly eltolódás figyelhető meg: míg Magyarországon a válaszadók 90 százaléka a vezetés átalakítását tartja legfontosabbnak, és 83 százalékuk véli fontosnak a jövő szervezetének alakítását, addig a nemzetközi felmérés résztvevői éppen fordítva, az utóbbi fontosságát hangsúlyozták 88 százalékban, és kisebb arányban (78%) vélték jelentősnek a vezetés átformálását, ami a trendek rangsorában a 7. helyet jelentette, szemben a magyarországi első helyezéssel.

8%26%27%

34%46%

54%57%58%59%60%

69%78%

82%89%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

EgyébDolgozói elkötelezettség-…

MunkatervezésTeljesítmény menedzsment

Utazás és költség menedzsmentJuttatások adminisztrációja

AdatrögzítésHR analitika

KarriermenedzsmentToborzás

JavadalmazásKépzés, fejlesztés

BérszámfejtésKiválasztás

*Magyarázat: Egyéb alkalmazások: Munkaidő nyilvántartás; Személyi anyagok digitális tárolása; Dolgozói innovációs rendszer; CRM


26

4.3. HR TRENDEK

Az aktuális HR trendek vizsgálata megmutatja, hogy melyek azok a kihívások, amelyek aktuálisan leginkább foglalkoztatják a HR-eseket és a vezetőket. Kutatásunkban a Deloitte 2017-es (140 ország több mint 10 000 HR és üzleti vezetőjének bevonásával készült) Humán erőforrás trendek c. felmérését vettük alapul. A Deloitte–tanulmányban 10 HR trendet azonosítottak – kutatásunkban ezekkel a HR trendekkel kapcsolatban kérdeztük a válaszadókat.

A legfontosabbnak tartott trendek a felmérés eredménye szerint: a vezetés fejlesztése, amelyet a válaszadók 90%-a ítélt fontosnak vagy nagyon fontosnak. A karrier és tanulás (89%), valamint a tehetségek bevonzása (88%) szintén a legfontosabbnak ítélt trendek közé tartozik. Alig valamivel marad el ezektől a jövő vállalata kialakításának (83%), a munkavállalói élmény megteremtésének és a teljesítménymenedzsment rendszerek újragondolásának fontossága (82%).

Érdekes hangsúly eltolódás figyelhető meg: míg Magyarországon a válaszadók 90 százaléka a vezetés átalakítását tartja legfontosabbnak, és 83 százalékuk véli fontosnak a jövő szervezetének alakítását, addig a nemzetközi felmérés résztvevői éppen fordítva, az utóbbi fontosságát hangsúlyozták 88 százalékban, és kisebb arányban (78%) vélték jelentősnek a vezetés átformálását, ami a trendek rangsorában a 7. helyet jelentette, szemben a magyarországi első helyezéssel.

10. ábra: Legfontosabb HR trendek

22

10. ábra: Legfontosabb HR trendek (n=109)

Várakozásainknak megfelelően alakult az egyes résztvevői csoportok viszonyulása a HR trendekhez. Megvizsgáltuk, hogy a cégnagyság vagy a tulajdonforma lényegesen befolyásolja-e a vezetők és HR-esek véleményét az aktuális kihívásokkal kapcsolatban. Azt tapasztaltuk, hogy kisebb eltérések figyelhetők meg. Eszerint a legnagyobb cégeket feszítik leginkább, és a mikro/kisvállalatokat, valamint a magyar magántulajdonban lévő vállalkozásokat legkevésbé a felsorolt HR kihívások. Az 1000 fő feletti nagyvállalatoknál a munkavállalói élmény megteremtése bír jelenleg a legnagyobb fontossággal, míg a vegyesvállalatoknál a tehetséges munkaerő megszerzése jelenti a legnagyobb kihívást. Vizsgálatunk eredményét a 6. sz. táblázatban összegeztük.

6. táblázat: A HR trendek fontossága a különböző vállalati csoportokban

26%

39%

42%

42%

47%

38%

47%

39%

38%

31%

18%

25%

25%

32%

35%

45%

37%

49%

51%

59%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Robotika, mesterséges intelligencia

Sokszínűség és befogadás

HR analitika

Digitális HR

Teljesítmény menedzsment

Munkavállalói élmény

A jövő szervezetének alakítása

Tehetségek vonzása

Karrier és tanulás

Vezetés

4 - fontos 5 - nagyon fontos

HR trendek fontossága

(n=109)

Teljes minta 1000+ fő 251-1000 fő 101-250 fő 51-100 fő 1-50 főHazai

köztulaj-donú

Hazai magán

Külföldi Vegyes

Vezetés-fejlesztés 4,4 4,6 4,6 4,6 4,5 4,2 4,6 4,3 4,6 4,7Karrier és továbbképzés biztosítása 4,3 4,5 4,5 4,4 4,7 4,1 4,4 4,2 4,6 4,3

A tehetséges munkaerő megszerzése 4,3 4,6 4,3 4,3 4,5 4,1 4,2 4,2 4,5 4,9A jövő vállalatának kialakítása 4,3 4,3 4,3 4,4 4,4 3,8 4,2 4 4,3 4,1

A munkavállalói élmény megteremtése 4,2 4,7 3,8 4,6 4,3 4,2 4 4,2 4,5 4,5A teljesítmény-menedzsment újraértelmezése 4,1 4,2 4,2 4,4 4,3 3,8 4,1 4 4,3 3,9

A digitális HR feltételeinek kialakítása 3,9 4,4 3,9 4,2 4,2 3,6 4,3 3,6 4 4,3A HR adatelemzés új szintre emelése 3,8 4,3 3,8 4,2 3,8 3,4 4 3,5 4 4

Sokszínűség és befogadás 3,8 4,1 3,6 4 4 3,7 3,9 3,7 4 4Robotika, mesterséges intelligencia alkalmazása 3,6 3,5 3,3 2,9 3,7 3,3 3,2 3,3 3,6 3,2

Az átlagok átlaga: 4,07 4,32 4,03 4,2 4,24 3,82 4,09 3,9 4,24 4,19

HR trendek fontossága szervezeti tulajdonforma szerint

(válaszok átlaga ötös skálán, ahol: 5=nagyon fontos; 1=nem fontos)HR Trendek

HR trendek fontossága cégnagyság szerint


27

Várakozásainknak megfelelően alakult az egyes résztvevői csoportok viszonyulása a HR trendekhez. Megvizsgáltuk, hogy a cégnagyság vagy a tulajdonforma lényegesen befolyásolja-e a vezetők és HR-esek véleményét az aktuális kihívásokkal kapcsolatban. Azt tapasztaltuk, hogy kisebb eltérések figyelhetők meg. Eszerint a legnagyobb cégeket feszítik leginkább, és a mikro/kisvállalatokat, valamint a magyar magántulajdonban lévő vállalkozásokat legkevésbé a felsorolt HR kihívások. Az 1000 fő feletti nagyvállalatoknál a munkavállalói élmény megteremtése bír jelenleg a legnagyobb fontossággal, míg a vegyesvállalatoknál a tehetséges munkaerő megszerzése jelenti a legnagyobb kihívást. Vizsgálatunk eredményét a 6. sz. táblázatban összegeztük.

6. táblázat: A HR trendek fontossága a különböző vállalati csoportokban

HR Trendek

HR trendek fontossága

HR trendek fontossága cégnagyság szerintHR trendek fontossága szervezeti

tulajdonforma szerint

(válaszok átlaga ötös skálán, ahol: 5=nagyon fontos; 1=nem fontos)

Teljes minta

1000+ fő

251–1000 fő

101–250 fő

51–100 fő

1–50 fő

Hazai köz-tulajdonú

Hazai magán

Külföldi Vegyes

Vezetés-fejlesztés 4,4 4,6 4,6 4,6 4,5 4,2 4,6 4,3 4,6 4,7

Karrier és továbbképzés biztosítása

4,3 4,5 4,5 4,4 4,7 4,1 4,4 4,2 4,6 4,3

A tehetséges munkaerő megszerzése

4,3 4,6 4,3 4,3 4,5 4,1 4,2 4,2 4,5 4,9

A jövő vállalatának kialakítása

4,3 4,3 4,3 4,4 4,4 3,8 4,2 4 4,3 4,1

A munkavállalói élmény megteremtése

4,2 4,7 3,8 4,6 4,3 4,2 4 4,2 4,5 4,5

A teljesítmény-menedzsment újraértelmezése

4,1 4,2 4,2 4,4 4,3 3,8 4,1 4 4,3 3,9

A digitális HR feltételeinek kialakítása

3,9 4,4 3,9 4,2 4,2 3,6 4,3 3,6 4 4,3

A HR adatelemzés új szintre emelése

3,8 4,3 3,8 4,2 3,8 3,4 4 3,5 4 4

Sokszínűség és befogadás 3,8 4,1 3,6 4 4 3,7 3,9 3,7 4 4

Robotika, mesterséges intelligencia alkalmazása

3,6 3,5 3,3 2,9 3,7 3,3 3,2 3,3 3,6 3,2

Átlagok átlaga 4,07 4,32 4,03 4,2 4,24 3,82 4,09 3,9 4,24 4,19


28

4.4. HR KOMPETENCIÁK

A digitalizáció térhódításának következtében a fő HR dilemma már nem kizárólag a költségmegtakarítás és a hozzáadott érték között helyezkedik el. Ehelyett egyre nagyobb szerepet kap a szervezet változó természetének nyomon követése, amelyet a következő zavaró tényezők befolyásolnak:

» digitális megatrendek, beleértve, de nem kizárólagosan a cyber-, adat-, felhő-, szociális- és mobil tényezők

» multi-generációs munkaerő, beleértve a milleniálisok (millenials) és a digitális kor első generációs képviselői (first-generation digital citizens)

» a munkát és magánéletet összeolvasztó munkavállalók (hyperconnected employees)

» a digitálisan képzett munkavállalók új körének megjelenése (new set of digitally skilled employees)

» új üzleti modellek megjelenése a digitális zavarok okozta stressz kezelésére

» olyan szemlélet megjelenése, melyben a munkavállalót a munkáltatói márka elsőszámú fogyasztójának tekinti.

A humán erőforrás részlegnek a digitális átalakulást tekintve elővigyázatosnak kell lennie, mivel fontos szerepet játszik a szervezet digitális identitásának kialakításában.Ennek megfelelően a HR kompetenciák átalakulásának lehetünk napjainkban tanúi.

A kutatás résztvevőinek feltettük a kérdést, hogy mely HR kompetenciákat tartják ők a legfontosabbnak jelenleg. A válaszadók legnagyobb része 93%-a a stratégiai célok közös megfogalmazását tartja fontosnak vagy nagyon fontosnak. Ezt követi a teljesítmény ösztönzése (92%), valamint a vevői elvárások megértése (91%). Értelmes és alkotó munkakörnyezet kialakítása a válaszadók 82%-ánál áll a legfontosabb helyen, ugyanennyien a HR hatékonyság fejlesztését tartják a legfontosabb kompetenciaként számon.


29

Az emberek összekapcsolása a technológia révén a válaszadók 75%-a szerint tartozik a legfontosabb kompetenciák közé, ennél valamivel többen (77%) a szervezet és kommunikációs gyakorlatainak fejlesztését jelölték fontosnak vagy nagyon fontosnak. A közösségi médiában rejlő lehetőségek kiaknázása nem foglal el előkelő helyet a felmérés eredményei alapján, a válaszadók az egyik legkevésbé fontos kompetenciaként tartják számon: a válaszadók 65%-a szerint tartozik a legfontosabb kompetenciák közé. Ennél kevesebben csak a folyamatos változás fenntartását jelölték fontosnak vagy nagyon fontosnak. A felmérésben résztvevők 61%-a tartja e kompetenciát prioritásnak. A vonatkozó adatokat a 7. sz. táblázatban mutatjuk be.

7. táblázat: HR kompetenciák

HR-es kompetenciákMilyen arányban tartották

a válaszadók fontosnak vagy nagyon fontosnak?

Stratégiai célok közös megfogalmazása 93%

Teljesítmény ösztönzése 92%

A vevői elvárások megértése/lefordítása 91%

Tudatos személyes fejlődés 86%

Tehetség fejlesztés 85%

Megbecsülés kivívása az eredmények révén 85%

Változás kezdeményezése 83%

Értelmes és alkotó munkakörnyezet kialakítása 82%

HR hatékonyság fejlesztése 82%

A stratégia, kultúra, gyakorlatok és viselkedés összehangolása 80%

A globális üzleti kontexus értelmezése/megértése 78%

A szervezet és a kommunikációs gyakorlatok fejlesztése 77%

Az emberek összekapcsolása a technológia révén 75%

Alkotó HR szakma fejlesztése 75%

Hatás, befolyás 73%

Vezetői brand építése 71%

A humán tőke optimalizálása a személyzettervezés és analitika révén 70%

A szervezei képességek tőkésítése 68%

A közösségi média lehetőségeinek kiaknázása 65%

A folyamatos változás fenntartása 61%


30

4.5. SZERVEZETI INNOVÁCIÓS POTENCIÁL

A digitális transzformáció és az innovativitás egymást erősítő jelenségek a szervezetekben. Ezért kutatásunkban arra a kérdésre is kerestük a választ, hogy milyen innovációs potenciállal rendelkeznek a magyar szervezetek napjainkban. A kérdés megválaszolásához egy svéd professzor, Harry Nyström modelljét használtuk, amely szerint „egy szervezet innovációs képességét, potenciálját két tényező bizonyosan jellemzi: az innovációs szándék és az innovációs képesség. A szervezet innovációs szándéka alatt azt értjük, hogy a szervezet (illetve annak vezetése) mennyire alakította ki (az egyéni kreativitás és) a szervezeti innováció kibontakozásának és hasznosításának kereteit, lehetőségét. Másként: mennyire segítő, támogató a menedzsment rendszer, mennyire képes elhárítani az innováció előtt óhatatlanul fellépő akadályokat, az innovációval szembeni ellenállást. A szervezeti innovativitás másik dimenziója (a szervezet innovációs képessége) azt vizsgálja, hogy a szervezet mennyire képes élni a nyitott, támogató keretek biztosította lehetőségekkel.”3

A válaszadók 42 százaléka érzi úgy, hogy szervezetére jellemző az innovációban rejlő lehetőségek kihasználása (képesség), és 53 százalékuk egyetért, vagy teljes mértékig egyetért azzal, hogy szervezetére jellemző az innováció melletti elköteleződés (van szándék, támogatás).

11. ábra: Innovációs szándék és képesség a szervezetekben

25

egyetért azzal, hogy szervezetére jellemző az innováció melletti elköteleződés (van szándék, támogatás).

11. ábra: Innovációs szándék és képesség a szervezetekben (n=112)

A vállalati innovációs potenciál aktuális helyzetének megértését a fenti két tényező mátrixba helyezése segíti. A mátrix kialakításához az önértékelésnél adott értékeket vettük figyelembe. Erősnek tekintettük az adott vállalat képességeit, ha a hatos skálán 4-5-6-os értéket adott, míg gyengének az 1-2-3-as értékelést. A kutatásban résztvevő vállalatok innovációs potenciálját, innovációs lehetőségeit a 12. sz. ábra mutatja. Eszerint válaszadóink 62 százalékánál jó eséllyel fenntartható az innovativitás, ehhez megvan mind a szándék, mind a képesség a szervezetben.

12. ábra: A szervezetek innovációs potenciálja

5%

10%

14%18%

29%

24%

8%11% 11%

28%29%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Szervezetünkre jellemző azinnováció mellettielköteleződés (vanszándék, támogatás).Szervezetünkre jellemző azinnovációban rejlőlehetőségek kihasználása(képesség).

Gyenge Erős

Hasztalan erőlködés Jó esély a fennmaradásra

8% 62%Természetes halál Látszat innováció

21% 9%

Szervezet innovációs képessége (lehetőségek

kihasználása)

Szervezet innovációs szándéka (elkötelezettség, kultúra, támogató rendszerek)

Erős

Gyenge

3 Csanádi Péter és Bodor Pál: Szervezeti innovációmenedzsment felmérés 2015


31

A vállalati innovációs potenciál aktuális helyzetének megértését a fenti két tényező mátrixba helyezése segíti. A mátrix kialakításához az önértékelésnél adott értékeket vettük figyelembe. Erősnek tekintettük az adott vállalat képességeit, ha a hatos skálán 4-5-6-os értéket adott, míg gyengének az 1-2-3-as értékelést. A kutatásban résztvevő vállalatok innovációs potenciálját, innovációs lehetőségeit a 12. ábra mutatja. Eszerint válaszadóink 62 százalékánál jó eséllyel fenntartható az innovativitás, ehhez megvan mind a szándék, mind a képesség a szervezetben.


25

egyetért azzal, hogy szervezetére jellemző az innováció melletti elköteleződés (van szándék, támogatás).

11. ábra: Innovációs szándék és képesség a szervezetekben (n=112)

A vállalati innovációs potenciál aktuális helyzetének megértését a fenti két tényező mátrixba helyezése segíti. A mátrix kialakításához az önértékelésnél adott értékeket vettük figyelembe. Erősnek tekintettük az adott vállalat képességeit, ha a hatos skálán 4-5-6-os értéket adott, míg gyengének az 1-2-3-as értékelést. A kutatásban résztvevő vállalatok innovációs potenciálját, innovációs lehetőségeit a 12. sz. ábra mutatja. Eszerint válaszadóink 62 százalékánál jó eséllyel fenntartható az innovativitás, ehhez megvan mind a szándék, mind a képesség a szervezetben.


5%

10%

14%18%

29%

24%

8%11% 11%

28%29%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Szervezetünkre jellemző azinnováció mellettielköteleződés (vanszándék, támogatás).Szervezetünkre jellemző azinnovációban rejlőlehetőségek kihasználása(képesség).

Gyenge Erős

Hasztalan erőlködés Jó esély a fennmaradásra

8% 62%Természetes halál Látszat innováció

21% 9%

Szervezet innovációs képessége (lehetőségek

kihasználása)

Szervezet innovációs szándéka (elkötelezettség, kultúra, támogató rendszerek)

Erős

Gyenge

Megvizsgáltuk az erős innovációs potenciállal rendelkező szervezetek összetételét, annak érdekében, hogy bemutathassuk, melyik az a csoport, amelyik az alapmintához képest felül reprezentált az innovatív szervezetek között. Azt tapasztaltuk, hogy a kisebb cégek (1-100 fős) 2-3%-kal nagyobb arányban képviseltetik magukat a sikeresek között, mint az eredeti mintában, míg a nagyobbak (100 fő felettiek) 1-2 százalékkal kisebb arányban vannak jelen az erős innovációs potenciállal rendelkező cégek között. A tulajdonosi szerkezet szerinti vizsgálat alapján a hazai köztulajdonú szervezetek 8 százalékkal kisebb arányban szerepelnek a sikeresek között, mint az alapmintában, a vegyes vállalatok ugyanolyan arányban vannak jelen, míg a külföldi tulajdonban lévő cégek 3 százalékkal, a hazai magán tulajdonban lévő vállalkozások 4 százalékkal magasabb arányban képviseltetik magukat az erős innovációs potenciállal rendelkező szervezetek között, mint az alapmintában.


32

5. FORRÁSOK LISTÁJA

1. Ancarani, A., – Di Mauro, C. (2018): Successful digital transformations need a focus on the individual. In Digitalisierung im Einkauf (pp. 11-26). Wiesbaden: Springer Gabler.

2. Bajer, J. (2017): Digital transformation needs the human touch. Strategic HR Review, 16(2), 91-92.

3. Bellini, J. (2018). How Sewing Robots May Put Human Hands out of Work Moving Upstream. Wall Street Journal February 16, https://www.wsj.com/video/series/moving-upstream/how-sewing-robots-may-put-human-hands- out-of-work-moving-upstream/8A0329DB-06F0-4737-A105-8FFC1C06EC92?mod=djemMostPopVideo_h (Letöltve: 2017. március 17.))

4. Berber, N.-Đorđević, B.- Milanović, S. (2017): Elektronski menadžment ljudskih resursa (E-MLJR): Novi koncept za digitalno doba. XXII Međunarodni naučni skup: Strategijski menadžment i sistemi podrške odlučivanju u strategijskom menadžmentu. Subotica: Ekonomski fakultet, 77-87.

5. Brewster, C.-Mayrhofer, W.-Farndale, E. (2018): Handbook of ResearchonComparative Human Resource Management. Edward Elgar, Celtenham (UK):

6. Cranet Survey on Comparative Human Resource Management. International Executive Report 2017 (2017): Cranfield: Cranet.

7. Deloitte Univesity Press. (2017): Rewriting the rules for the digital age – 2017 Deloitte Global Human Capital Trends. Deloitte Development LLC.

8. Deloitte. (2016): The changing role of people management in the digital age. Report. Deloitte & Touche (M.E.):

9. Deloitte. (2017): 2018 HR Technology Disruptions – Productivity, design & intelligence reign. Deloitte Consulting LLP.

10. Harari,N.Y. (2018): 21 lecke a 21. században. Budapest:Animus Kiadó.

11. Imperatori (2017).

12. i-SCOOP. (2016): Digital transformation: online guide to digital business transformation. from i-SCOOP: https://www.i-scoop.eu/digital-transformation/ (Letöltve: 2018. március 11.)

13. Karoliny .M.-né-Poór J. (2017):Emberi erőforrás menedzsment. Wolters Kluwer, Budapest.

14. Li, F. (2018): The digital transformation of business models in the creative industries: A holistic framework and emerging trends. Technovation. (Kiadás alatt)

15. MIT Sloan Management Review & Deloitte. (2015): Digital Business Global Executive Study.https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/ (Letöltve: 2018. március 12.)

16. Rimon, G. (2017): Six surprising truths about how digital transformation will change HR. Strategic HR Review, 16(2), 102-104.

17. Schwanholz, J., – Graham, T. (2018): Digital Transformation: New Opportunities and Challenges for Democracy?. In Mana ging Democracy in the Digital Age (pp. 1-7): Cham: Springer.

18. Strohmeier, S., & Parry, E. (2014). HRM in the digital age–digital changes and challenges of the HR profession. Employee Relations, 36(4).

19. Susskind,R.- Susskind,D. (2015): The Future of the Professions: how technology will transform the work of human experts. Oxford: Oxford University Press.

20. The AI Paradox. How Robots are making work more human. (2017): Oxford: Oxford Economics – Cisco, https://www.oxfordeconomics.com/my-oxford/projects/420448.

21. Trinić, J., Đurković, J., Vuković, V. (2017): Neophodni uslovi za efikasnost digitalnog poslovanja. XXII Međunarodni naučni skup: Strategijski menadžment i sistemi podrške odlučivanju u strategijskom menadžmentu. Subotica: Ekonomski fakultet, 162-169.

22. Ulrich, D.-Younger, J.- Brockbank, W., – Ulrich, M. D. (2013): The state of the HR profession. Human Resource Management, 52(3), 463-464.

https://www.wsj.com/video/series/moving-upstream/how-sewing-robots-may-put-human-hands-out-of-work-moving-upstream/8A0329DB-06F0-4737-A105-8FFC1C06EC92?mod=djemMostPopVideo_h

https://www.wsj.com/video/series/moving-upstream/how-sewing-robots-may-put-human-hands-out-of-work-moving-upstream/8A0329DB-06F0-4737-A105-8FFC1C06EC92?mod=djemMostPopVideo_h

https://www.i-scoop.eu/digital-transformation/

https://www.i-scoop.eu/digital-transformation/

https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

https://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

http://www.amazon.com/s/ref=dp_byline_sr_book_1?ie=UTF8&text=Richard+Susskind&search-alias=books&field-author=Richard+Susskind&sort=relevancerank

http://www.amazon.com/Daniel-Susskind/e/B0158SRA1A/ref=dp_byline_cont_book_2

https://www.oxfordeconomics.com/my-oxford/projects/420448

https://www.oxfordeconomics.com/my-oxford/projects/420448


33

6. MELLÉKLETEK

6.1. ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. ábra: Válaszadó szervezetek létszámnagysága (n= 232) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

2. ábra: Válaszadó szervezetek ágazati hovatartozása (n=231) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

3. ábra: A résztvevők tulajdonforma szerinti eloszlása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

4. ábra: Válaszadók életkora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

5. ábra Mióta dolgozik a HR területén? (n= 76) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

6. ábra: Válaszadók szakterülete a HR-ben (n=100) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

7. ábra: A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban (n=114) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

8. ábra: HR informatikai eszközök alkalmazása a vállalatoknál . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

9. ábra: Digitális megoldások alkalmazása a HR-ben (n=91)* . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

10. ábra: Legfontosabb HR trendek (n=109) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

11. ábra: Innovációs szándék és képesség a szervezetekben (n=112) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

12. ábra: A szervezetek innovációs potenciálja. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

6.2. TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. táblázat: Válaszadó szervezetek tulajdonformája (n=229) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

2. táblázat: Versenyhelyzeti jellemzők . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

3. táblázat: Írásos stratégiai dokumentumok megléte (n=108)* . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

4. táblázat: A digitalizáció hatása a HR-ben és az üzleti folyamatokban (n=114) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

5. táblázat: Alkalmazott informatikai eszköz vagy rendszer (n=85) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

6. táblázat: A HR trendek fontossága a különböző vállalati csoportokban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

7. táblázat: HR kompetenciák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29


34

6.3. A KUTATÁST LEBONYOLÍTÓ SZERVEZETEK

6.3.1 HUMÁN SZAKEMBEREK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGE

Szövetségünk küldetésének tekinti a magyarországi HR szakma folyamatos fejlesztését. Ennek érdekében támogat minden olyan tevékenységet, amely hatékonyabbá és humánusabbá teheti az emberi erőforrás alkalmazását.

Meghatározó a szerepünk a HR tudományos kutatások, illetve a tudományos eredmények létrehozásában és annak széles körben való terjesztésében, mely lehetőséget biztosít a jó szakmai gyakorlatok kimunkálására, a humánerőforrás menedzsment tevékenységek minőségének, hatékonyságának és eredményességének javítására. A HSZOSZ innovatív módon képes a humán erőforrás menedzselés fejlesztésével, a tudás és tapasztalatok megosztásával közvetetten hozzájárulni a gazdaság eredményességéhez.

Értékrendünk fő pillérei: a szakértelem, az elkötelezettség az élethosszig tartó tanulás és a tudás alapú társadalom építése iránt, a szociális érzékenység, és a magas szintű szakmai etika.

Szövetségünk a felkészült szakemberek közös munkavégzése révén valósítja meg a kitűzött célokat. Fontosnak tartjuk a hazai és külföldi partner szervezetekkel való együttműködést.

Elérhetőségünk: www.hszosz.hu, mobil: +36-20-464-9168

Dr. Poór József DSc., CMC egyetemi tanár HSZOSZ elnök

Dr. Hegedűs Henrik PhD HSZOSZ főtitkára

6.3.2 MILTON FRIEDMAN EGYETEM

A Milton Friedman Egyetem új stratégiai célkitűzései között szerepel az erősödő társadalmi felelősségvállalás mellett számtalan diszciplína esetén új, innovatív és a munkaerőpiaci igényekhez alkalmazkodó egyetemi és nonformális képzések, kutatások elindítása.

Az egyetem elkötelezett a legkorszerűbb diszciplinák, módszertanok bevezetése mellett. A Digitális Egyetemmé válás érdekében megújítjuk tananyagainkat, innovatív megoldásokkal gazdagítjuk oktatási rendszerüket, fejlesztjük oktatóink és hallgatóink kompetenciáit.

A HSZOSZ és az egyetem közötti megállapodást és a közös programsorozatot is ennek jegyében indítottuk el. A Digitális HR kutatással és az Innovatív HR megoldások programsorozat szervezésével a gyakorlatcentrikus tudásmegosztást kívánjuk szolgálni. A konferenciák kiváló lehetőséget biztosítanak arra, hogy a HR területén meghatározó szakembereket felkérjük a legújabb technológiák, módszertanok és jó gyakorlatok bemutatására. Mindemellett lehetőséget teremtünk a szakmában dolgozók egymás közti párbeszédére és egyben a tudás és a tapasztalat átadására egymás és a hallgatóink irányába egyaránt.

Elérhetőségünk: www.uni-milton.hu, mobil: +36-20-392-9439

Dr. Szatmári Péter, C.Sc főiskolai tanár

rektor

Dr. Schottner Krisztina, PhDfőiskolai docens

oktatási rektorhelyettes

http://www.hszosz.hu

http://www.uni-milton.hu

Documents

VÁLTOZÁSOK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN A …