VAŽNOST DEFINIRANJA MISIJE I CILJEVA NA …oliver.efri.hr/zavrsni/21.pdf · sveuČiliŠte u rijeci ekonomski fakultet vaŽnost definiranja misije i ciljeva na primjeru hrvatske poŠte

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MARIJA DUŠEK

VAŽNOST DEFINIRANJA MISIJE I CILJEVA NA PRIMJERU HRVATSKE POŠTE D.D. U PROCESU

STRATEŠKOG MENADŽMENTA

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

VAŽNOST DEFINIRANJA MISIJE I CILJEVA NA PRIMJERU HRVATSKE POŠTE D.D. U PROCESU

STRATEŠKOG MENADŽMENTA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški menadžment Mentor: Prof. dr. sc. Ivan Mencer

Studentica: Marija Dušek

Studijski smjer: Ekonomika poduzetništva

Broj indeksa: 23761/Bj

Rijeka, veljača 2013.

SADRŽAJ

Stranica

1. UVOD 1

2. ORGANIZACIJA POŠTANSKOG PROMETA 3

2.1. Određenje pojma i značajke poštanskog prometa 3

2.2. Razvojna obilježja poštanskog prometa 4

2.3. Vrste poštanskog prometa i poštanskih usluga 9

3. OPĆENITO O HRVATSKOJ POŠTI D.D. 13

3.1. Povijesni razvoj Hrvatske pošte d.d. 13

3.2. Organizacija Hrvatske pošte d.d. 16

3.3. Usluge Hrvatske pošte d.d. 20

3.4. Poslovanje Hrvatske pošte d.d. 22

4. ODREĐENJE MISIJE HRVATSKE POŠTE D.D. 26

4.1. Pojam i značajke misije poduzeća 26

4.2. Sadržaj misije Hrvatske pošte d.d. 29

4.3. Definiranje misije Hrvatske pošte d.d. 35

5. DEFINIRANJE CILJEVA HRVATSKE POŠTE D.D. 38

5.1. Pojam i značajke ciljeva poduzeća 38

5.2. Utjecaj okruženja na formiranje ciljeva Hrvatske pošte d.d. 42

5.3. Ciljevi Hrvatske pošte d.d. do 2013. godine 44

6. PERSPEKTIVE RAZVOJA HRVATSKE

POŠTE D.D. 50

6.1. Liberalizacija tržišta poštanskih usluga u Hrvatskoj 51

6.2. Restrukturiranje Hrvatske pošte d.d. 52

7. ZAKLJUČAK 55

LITERATURA 59

POPIS TABLICA 61

POPIS SLIKA 62

1. UVOD

Planiranje je potrebno poduzeću kako bi premostilo razlike između onoga gdje se nalazi i nekog budućeg stanja gdje želi biti. Kao menadžerska funkcija, planiranje uključuje selekciju misije i ciljeva, te akcije za njihovo ostvarenje. S

aspekta strateškog menadžmenta, misija definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i razlog je njegova postojanja. Nakon što je definirana misija, menadžeri na najvišoj razini postavljaju dugoročne ciljeve poduzeća. Ciljevima se općenite tvrdnje iz izjava o misiji pretvaraju u specifi čne obveze, i pri tome se obično utvrđuje što treba uraditi i rok provedbe cilja. Ciljevi su rezultati i performanse koji se očekuju od provedbe određenih strategija. Svrha im je usmjeriti menadžerske zadatke i akcije prema specifičnim rezultatima i osigurati sredstvo pomoću kojega se može procijeniti jesu li željeni rezultati realizirani.

Problem istraživanja diplomskog rada je sljedeći: Hrvatske pošte d.d. definiraju misiju ciljeva poduzeća i tako stvaraju podlogu za razvijanje strategije

poduzeća koja će omogućiti postizanje njegove konkurentnosti na tržištu.

Predmet istraživanja diplomskog rada je: istražiti i utvrditi važnost definiranja misije i ciljeva u procesu strateškog menadžmenta na primjeru

Hrvatskih pošta d.d.

Definirani problem i predmet istraživanja odredili su temeljnu radnu

hipotezu koja glasi: objektivna saznanja o temeljnim značajkama poslovanja Hrvatske pošte d.d., njenoj misiji i ciljevima, omogućava sagledavanje važnosti implementacije strateškog promišljanja za postizanje pozitivnih poslovnih

rezultata i oblikovanje strategije u skladu s novim trendovima na tržištu poštanskih usluga uslijed liberalizacije tržišta.

Svrha istraživanja diplomskog rada je prikazati teorijska i praktična

saznanja o definiranju misije i ciljeva poduzeća u procesu strateškog menadžmenta.

Cilj istraživanja je uočiti važnost definiranja misije i ciljeva Hrvatskih

pošta d.d. u procesu strateškog menadžmenta za poboljšanje pozicije poduzeća na tržištu poštanskih usluga.

2

Pri obradi i prezentaciji podataka značajn ih za temu diplomskog rada

korištene su različite metode znanstvenog istraživanja, kao što su: metoda analize i sinteze, metoda komparacije, metoda klasifikacije, metoda indukcije i

dedukcije, metoda deskripcije i metoda kompilacije.

Sadržaj diplomskog rada podijeljen je u nekoliko međusobno povezanih tematskih cjelina.

U Uvodu je dan uvid u predmet i problem istraživanja, temeljnu radnu hipotezu, svrhu i cilj istraživanja, korištene znanstvene metode te sadržaj rada.

Drugi dio ima naslov Organizacija poštanskog prometa. U njemu je dan

kratak pregled povijesnog razvoja poštanskog prometa, te vrsta poštanskog prometa i poštanskih usluga.

Općenito o Hrvatskoj pošti d.d. naslov je trećeg dijela, u kojem je prezentiran povijesni razvoj Hrvatske pošta d.d., njena organizacija i usluge te

analizirano poslovanje poduzeća.

U četvrtom dijelu s naslovom Određenje misije Hrvatske pošte d.d. prikazan je pojam i sadržaj misije poduzeća, ukazano je na definiranje i sadržaj misije Hrvatske pošte d.d.

Peti dio ima naslov Definiranje ciljeva Hrvatske pošte d.d. U njemu je

uz teorijsko obrazloženje ciljeva, analiziran utjecaj okruženja na formiranje ciljeva Hrvatske pošte d.d. te su definirani ciljevi do 2013. godine.

Perspektive razvoja Hrvatske pošte d.d. naslov je šestog dijela, u kojem

se ukazuje na liberalizaciju tržišta poštanskih usluga u Hrvatskoj te potrebu restrukturiranja Hrvatske pošte d.d. kako bi se zadržala, ali i poboljšala pozicija Hrvatske pošte d.d. na tržištu poštanskih usluga.

U posljednjem dijelu, Zaključku, dana je sinteza rezultata istraživanja kojima je dokazana postavljena hipoteza.

3

2. ORGANIZACIJA POŠTANSKOG PROMETA

U analizi važnosti definiranja misije i ciljeva u procesu strateškog menadžmenta na primjeru poduzeća Hrvatska pošta d.d., čija je djelatnost vezana

za poštanski promet, polazi se od isticanja temeljnih značajki poštanskog prometa. Stoga se u ovom dijelu diplomskog rada daje uvid u pojam poštanskog prometa, istražuju njegova razvojna obilježja te prezentiraju vrste poštanskog prometa i poštanskih usluga.

2.1. Određenje pojma i značajke poštanskog prometa

Hrvatska riječ “pošta”, tal. “posta”, fr. “posta”, engl. “posta”, njem. “Post”, nastala je od srednjovjekovne latinske riječi posita statio (stalna postaja odnosno postaja za izmjene konja), (Horvat, 1998., str. 43). Poštanski promet svoju funkciju nalazi u prijenosu, otpremi i dostavi poštanskih pošiljaka u gradskom, prigradskom, međugradskom i međunarodnom poštanskom prometu

(Radačić, 1995., str. 192). Cilj poštanskog prometa je pristupačnost pri jenosa

svima, povezanost svih naselja, sigurnost, brzina i niske cijene te obavljanje

prijenosa uz naplatu jedinstvene pristojbe. Definira se kao skup poštanskih usluga, poštanskih poslovnih jedinica (koje čine funkcionalnu i autonomnu poštansku mrežu), sredstva za rad (tj. poštanske infrastrukture i poštanske suprastrukture), pravnih pravila, poštanskih tehnologija te ljudskih potencijala

(Zelenika, 2001., str. 302).

Za obavljanje svojih usluga poštanski se promet koristi svim prometnim putovima i sredstvima, upotrebljavajući pješake (pismonoše), bicikle, zaprežna vozila, automobile i autobuse, jedrilice, parne i motorne brodove, željeznice i zrakoplove. U onim državama u kojima je poštanski promet organiziran u jedinstveno poduzeće s telegrafskim i telefonskim prometom, upotrebljavaju se i

sredstva elektroničkog prijenosa vijesti. Specifična je funkcija poštanskog prometa, dakle, prvenstveno organizacijske prirode u iskorištavanju svih raspoloživih tuđih i vlastitih prometnih sredstava kombinacijom njihove suradnje

i korištenjem njihovih prednosti (brzine, jeftinoće i sigurnosti) da bi izvršio što bolje one zadatke koje je na sebe preuzeo (Jelinović, 1972., str. 438).

U sklopu sustava poštanskog prometa posebno važno mjesto zauzima poštanski transport. Sukladno univerzalnome pojmu transporta ili prijevoza može se reći da je poštanski transport specifična vrsta gospodarske djelatnosti koja

4

pomoću prometne infrastrukture i poštanske suprastrukture prevozi, transportira, prenosi, premješta poštanske pošiljke s jednog mjesta na drugo, pri čemu svladava prostorne i vremenske dimenzije (Zelenika, 2001., str. 302). Poštanski transport kao specifična podvrsta transporta aktivno sudjeluje u gotovo svim tradicijskim prometnim granama, primjerice: cestovnom, željezničkom ,

pomorskom, riječnom, zračnom, jezerskom, kanalskom transportu i prometu, ali jednako tako poštanski transport participira i suvremenim modalitetima transporta, odnosno prometa, kao primjerice paletizaciji, kontejnerizaciji,

RO-RO, Huckepack i Bimodalnom transportu.

Vidljivo je, dakle, da je uloga poštanskog prometa u funkcioniranju drugih oblika transporta velika, ali i u okviru gospodarskog i društvenog sustava na razini pojedine države i globalne razine.

2.2. Razvojna obilježja poštanskog prometa

Pošta kao sredstvo prijenosa vijesti veoma je stara institucija. Uzimajući u obzir legende i mitove starih Sumerana, nastalima prije više od pet tisuća godina prije Krista, preteča pošte i prvih prijenosnih vijesti bio je glasnik-pješak. Arheološki nalazi ukazuju da je organizirana služba prijenosa vijesti postojala već kod Egipćana, Asiraca, Babilonaca i Feničana. Perzijanci su već u 6. stoljeću prije Krista imali poštu i to, čini se, konjičku. Oko 3000 godina pr.n.e. Egipat je

imao dobro organiziranu poštansku službu. Prenositelji poruka, glasnici, bili su pješaci ili jahači na devama. Egipat je bio premrežen postajama za odmor i promjenu glasnika odnosno deva. Oko 1200. godine pr. n. e. u Egiptu su se počeli upotrebljavati i golubovi pismonoše, što je znatno ubrza lo prijenos vijesti.

Pronalaskom pisma, a osobito papirusa u starom Egiptu, glasnici su počeli prenositi pismene vijesti. Izravan izvor o glasničkoj službi Egipta Papirus Hibeh potječe iz 255. godine pr. n. e., najstariji je takav dokument u povijesti pošte.

Sadržava upute o prijenosu pisma, zapošljavanju glasnika, izboru putova, vrsti pošiljaka i njihovim primateljima. U staroj Grčkoj prijenos vijesti obavljali su glasnici (gramatofori) i brzi glasnici (hemerodromi). Najorganiziranija i

najpouzdanija pošta u antici bila je rimska pošta – Cursus publicus, (Horvat,

1998., str. 44) koja je za prijenos vijesti koristila vojne putove s izgrađenim

postajama - stationes. Nastala je u 1. st. n. e., a njenim osnivačem se smatra car August. Osnovni joj je zadatak bio prijenos službene korespondencije i prijevoz službenih osoba. Unutar te složene transportne organizacije promet se odvijao

5

između stanica smještenih na udaljenosti od otprilike pola dana hoda. Stanice su se nazivale “stationes positae”, iz čega je poslije nastala riječ pošta

(http://www.posta.hr/main.aspx?id=21). Po svojoj organizaciji Cursusa publicus

imao je sve elemente poštanske ustanove i bio je najveća i najsavršenija glasnička služba starog vijeka, ali se u poštu nije mogao pretvoriti jer nije imao element javnosti. Propašću Zapadnorimskog Carstva (479. godine) nestalo je i cursusa publicusa.

Snažniji razvitak prijenosa vijesti u Europi počinje razvitkom gradova i međunarodne trgovine u 12. stoljeću. Mnoge su institucije imale svoju poštu. Crkve i samostani razmjenjivali su poštu između sebe i s Rimom, posredstvom redovnika i svjetovnjaka (tzv. redovnička pošta). Sveučilišta, trgovci, obrtnički cehovi također su imali svoju poštu. Nesigurnost i ratna osvajanja na području Europe tijekom starog vijeka utjecali su na stagnaciju razvoja poštanskog prometa. Ponovno oživljavanje poštanska služba doživljava u razdoblju humanizma i renesanse. Osnivaju se privatne pošte na raspolaganju čitavom stanovništvu (Horvat, 1998., str. 11). Potkraj 16. stoljeća talijanska obitelj Taxis organizira redoviti prijenos pošte na području Tirola i Štajerske za potrebe dvora i službenih osoba. Nešto kasnije, obitelj Taxis proširuje područje djelovanja na Francusku te se udružuje s obitelj Thurn. Thurn-Taxis poštanska služba označila je reorganizaciju srednjovjekovne glasničke službe i početak redovitog obavljanja poštanskog prometa s utvrđenim linijama i cijenama za prijenos pošiljaka i prijevoz putnika. Djelovanje ove poštanske službe bilo je gotovo tri stoljeća.

Osim obitelji Thurn i Taxis na području obavljanja poštanske službe djelovale su i druge obitelji s određenim užim područjem djelovanja. Obitelj Paar je godine 1624. dobila pravo na organiziranje redovitoga poštanskoga prometa na

području dijela Hrvatske, Slovenije i Vojvodine. Imala je koncesiju i za područje Ugarske, Češke i jedan dio Austrije, a izdavala je koncesiju i drugim osobama za

otvaranje pošte. To je kasnije uvjetovalo stvaranje tzv. ugovornih pošta kod koji h

pravo obavljanja poštanske službe u pojedinim mjestima imaju privatne osobe.

Početkom 18. stoljeća pojedine države oduzimaju odnosno otkupljuju koncesije te počinju razvijati javne poštanske službe. Razlog tome bila su velika bogatstva koja su stvarali koncesionari obavljanjem poštanskih usluga i prijevozom putnika, što je bilo u proturječnosti s fiskalnom politikom države koja je ugovorila koncesiju. Godine 1722. austrijski car otkupljuje poštanske koncesije od obitelji Thurn-Taxis i Paar, te nositelj poštanskog prometa postaje država. Ubrzo nakon toga donose se prvi zakoni o pošti, u Austriji 1837., Švicarskoj 1849., Mađarskoj 1851. itd. (Horvat, 1998., str. 11.). Na početku 19.

stoljeća u gotovo svim zemljama napušteni su svi oblici koncesija i poštanska

6

služba se organizira kao jedinstvena javna služba monopolističkog tipa. Nužnost redovitog poštanskog prometa postaje sve veća. Države očekuju od poštanskog prometa znatne prihode i daju ga u početku u zakup, a kasnije ga same eksploatiraju. Njegova se ranija funkcija mijenja i postaje pristupačan svima.

Pronalaskom lokomotive, automobila i zrakoplova, započinje nova era u prijenosu poštanskih pošiljaka. Izgradnjom željezničkih pruga, pošta je prijenos poštanskih pošiljaka povjeravala željeznici. Prijenos poštanskih pošiljaka željeznicom započinje u Engleskoj 1825. godine, a u Hrvatskoj, na pruzi

Zagreb-Zidani Most 1862. godine. Prvi pokušaj prijenosa poštanskih pošiljaka cestovnim prometom započinje u Engleskoj i Njemačkoj već 1898. godine.

Počinje se širiti upotreba namjenskih cestovnih motornih vozila za poštanske svrhe, a Njemačka 1903. godine već koristi automobil za dostavu paketa. Interesantno je da je prvi zrakoplovni let u poštanske svrhe izvršen 1911. godine i

to u Indiji između gradova Allahabad i Naini. Međutim, prvi poštanski let na redovnoj zrakoplovnoj liniji između New Yorka, Philadelphije i Washingtona izvršen je 15. svibnja 1918. godine. Redovni noćni zrakoplovni poštanski promet na liniji Zagreb-Dubrovnik, uveden je 3. srpnja 1964. godine (Horvat, 1998., str.

12).

Razvoj prometne suprastrukture u drugoj polovici 19. i na početku 20. stoljeća omogućio je dinamičan razvoj poštanskog prometa, koji u svim državama

postaje državna ustanova. Njegovo podržavljenje posljedica je sve većeg gospodarskog značenja i velike važnosti koju je dobio u svim državama kao instrument prometa, upravnih i vojnih vlasti.

Poštanski promet na području današnje Republike Hrvatske razvijao se istim

tijekom kao i u drugim europskim državama. Prisutan je već u rimsko doba.

Snažniji razvoj obrtništva i trgovine te rast gradova u srednjem vijeku, obilježio je i razvoj organizirane glasničke službe od strane crkvenih i samostanskih redova, sveučilišta, škola, feudalaca, kraljeva, trgovaca i obrtnika. Posebno je značajan poštanski promet bio na području Dubrovačke Republike, a njezine glasnike koriste Španjolska i Austrija za prijenos svoje korespondencije na Levanat

(http://www.posta.hr/main.aspx?id=21). U drugoj polovici 15. stoljeća Austrija organizira vojno-kurirsku službu na prostoru današnje Hrvatske. Godine 1525.

uspostavljen je prvi poštohod u Hrvatskoj na relaciji Graz – Maribor – Celje –

Jastrebarsko, a 1529. godine uveden je i poštohod Beč - Zagreb, koji je označio početak odumiranja stare srednjovjekovne glasničke službe i uspostavu organizirane poštanske službe u Hrvatskoj. Od 17. stoljeća uspostavljaju se redovite poštanske veze i utvrđuju cijene za prijevoz pošiljaka i putnika. Tijekom 18. stoljeća poštanska služba postupno prelazi iz privatnog vlasništva u državno.

7

Hrvatskom poštom se u 18. stoljeću upravlja iz tri središta

(http://www.posta.hr/main.aspx?id=21): Varaždina, Osijeka i Karlovca, a ta su središta upravno podvrgnuta Beču (do 1822.) i Pešti (do 1848.). U 19. stoljeću moderna organizacija pošte uređuje se zakonima, distribucija pošiljaka obavlja se iz poštanskih središta, veliki poštanski sustav zapošljava brojne radnike, uključena je moderna mehanizacija, a pošiljke se prenose suvremenim prijevoznim sredstvima. Godine 1848. osnovana je prva nacionalna poštanska uprava u Hrvatskoj sa sjedištem u Zagrebu pod nazivom Vrhovno hrvatsko-slavonsko

upraviteljstvo pošta (http://www.posta.hr/main.aspx?id=21). U daljnjem razvoju

pošte nije bilo bitnih promjena do 1918. godine, kada je osnovana zajednička država - Kraljevina Srba, Hrvata i Slovenaca (SHS). U travnju 1919. godine

počinje s radom Ministarstvo pošta i telegrafa Kraljevine SHS u Beogradu, a državni teritorij bio je podijeljen na devet poštansko-telegrafskih direkcija.

Sjedište hrvatske direkcije bilo je u Zagrebu. Do početka II. svjetskog rata obavljeno je nekoliko reorganizacija u PTT-prometu. Tako je 1929. godine ukinuto

Ministarstvo pošta i telegrafa, pa je PTT-promet stavljen pod upravu Ministarstva

građevina, od 1930. do 1935. godine bio je pod upravom Ministarstva prometa (saobraćaja), a 1935. godine ponovno je uspostavljeno Ministarstvo pošta, telegrafa i telefona. Donesena je i nova “Uredba o organizaciji Ministarstva pošta, telegrafa i telefona”, koja je osim nove organizacijske sheme donijela i “numerus clausus” za PTT - radnike - žene. Po toj uredbi u PTT-struci nisu mogle raditi fakultetski

školovane, s nižom spremom moglo je biti 30%, a sa srednjom do 25% od ukupnog

broja zaposlenih radnika. Daljnji razvoj hrvatskog poštanskog prometa vezuje se uz razvoj poduzeća Hrvatske pošte d.d. kao nositelja poštanskog prometa u Republici Hrvatskoj.

Kraj 20. i početak 21. stoljeća obilježen je značajn im promjenama u

sektoru poštanskog prometa, kako u europskim državama, tako i u Republici Hrvatskoj. Europska komisija je potaknula transformaciju tržišta poštanskih i kurirskih usluga stvaranjem konkurentnog okruženja. Stvorila je opći okvir i vremenski plan liberalizacije poštanskog tržišta za sve zemlje članice Europske unije te za pridružene članice, među kojima je i Republika Hrvatska. Razvoj poštanskog tržišta u državama Europske unije reguliran je poštanskim direktivama 97/67/EC, 2002/39/EC i 2008/6EZ.

Osnovni principi poštanskih direktiva odnose se na

(http://www.posta.hr/main.aspx?id=21):

8

· osnivanje nacionalnog regulatora neovisnog od javnog operatora,

· obveza osiguranja obavljanja univerzalnih usluga i u slučaju njihove neekonomičnosti,

· rezervirane poštanske usluge javnog operatora,

· izdavanje dozvola za univerzalne poštanske usluge i primanje prijava za obavljanje poštanskih usluga koje nisu univerzalne što je u nadležnosti nacionalnog regulatora.

Ciljevi direktiva su osiguranje i poboljšanje konkurentnosti poštanskih usluga, sa svrhom osiguranja efikasnih, pouzdanih i kvalitetnih poštanskih usluga svim stanovnicima država Europske unije po pristupačnim cijenama, putem odgovarajućeg regulatornog okvira (Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj do 2013. godine, 2008., str. 8) . No, unatoč unificiranom okviru za poštanske usluge, države članice Europske unije imaju pravo prilagodbe nacionalnih zakona o pošti uvjetima na domicilnom tržištu. Obveza je

Republike Hrvatske uskladiti svoju zakonsku regulativu s direktivama Europske

unije do njezinog ulaska u Europsku uniju. U 2010. godini je, stoga, donesen

novi Zakon o poštanskim uslugama koji je u potpunosti usklađen sa zakonodavstvom Europske unije.

Liberalizacija tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj omogućena je donošenjem Zakona o pošti kojim je monopol Hrvatske pošte d.d. kao javnog operatora u Republici Hrvatskoj u skladu s direktivom Europske unije smanjen

nad uslugama prijama, prijenosa i uručenja pismovnih pošiljaka s 2.000 na 1.000 grama. Nakon stupanja na snagu tog zakona usp ješno je otpočela liberalizacija

hrvatskog tržišta poštanskih usluga, što potvrđuje i činjenica da su operatori za poštanske usluge, a u koje spadaju i kurirske usluge, podnijeli uredne prijave,

čime su stekli pravo na obavljanje kurirskih usluga. U 2008. godini registrirano je

14 davatelja poštanskih i kurirskih usluga (http://www2hgk.hr/en/depts/transport/

posta_telekomun_2010_web.pdf).

Cilj treće direktive 2008/6EZ je stvoriti jedinstveno tržište ukidanjem dosad zajamčenih ekskluzivnih prava odnosno monopola javnih operatora, osiguranjem svim korisnicima država Europske unije zadovoljavajuću razinu univerzalnih usluga te uspostavu usklađenih principa reguliranja u uvjetima liberaliziranog tržišta, a s ciljem otklanjanja prepreka funkcioniranju jedinstvenog tržišta. Rok za potpunu liberalizaciju tržišta poštanskih usluga za države članice Europske unije predviđen je za kraj 2010. godine odnosno za kraj 2012. godine za dio zemalja Europske unije. Republika Hrvatska je sukladno

9

članku 63. stavak 3. Zakona dobila odgodu potpune liberalizacije do 31. prosinca 2012. godine (Prospekt uvrštenja EUR 41,0 milijuna obveznica, 2010., str. 29).

Vidljivo je da je poštanska služba tijekom svog povijesnog razvoja prošla različite faze. U 21. stoljeću moderno organiziranu poštansku službu karakterizira javnost usluga (prijenos pošiljka dostupan svima), redovitost (tzv.

poštohod ima određeni smjer i vrijeme kretanja) i pouzdanost.

2.3. Vrste poštanskog prometa i poštanskih usluga

U klasifikaciji poštanskog prometa koriste se različiti kriteriji, kao što su vrsta usluga, područje na kojima se poštanski promet odvija, korisnici prometnih

usluga i sredstva kojima se prenose priopćenja i signali kao nositelji usluga. Poslovi u okviru poštanskog prometa mogu se podijeliti na (Promet, pošta i telekomunikacije, (http://www2hgk.hr/en/depts/transport/posta_telekomun_2010_

web.pdf):

1) pružanje usluga korisnicima (pošte, šalterske pošte, pokretne pošte),

2) obavljanje poslova otpreme i prijevoza te prispijeća poštanskih pošiljaka (poštanski centri, pokretni poštanski centri, izmjenične pošte),

3) obračunavanje novčanog prometa (centri za novčarsko poslovanje).

Nadalje, poštanski promet se može podijeliti s obzirom na: otpremu, prijenos i prijam poštanskih pošiljaka (Šimulčik, 2002., str. 1). Poštanski promet se dijeli se na dva područja djelovanja (Šimulčik, 2002., str.1):

1) pružanje poštanskih informacija,

2) financiranje, izgradnju i održavanje poštanske infrastrukture.

U skladu s danom klasifikacijom poštanskog prometa potrebno je dati i podjelu poštanskog transporta. Najvažnije podvrste poštanskoga transporta su

(Zelenika 2001., str. 302): interni transport unutar poštanskog objekta, eksterni transport između poslovnih jedinica u sklopu poštanske mreže, transport pošiljaka radi njihove koncentracije, transport pošiljaka radi njihove difuzije,

transport poštanskoga osoblja, transport putnika (kod velikih poštanskih operatora), mjesni transport na području grada ili jednoga naselja, međumjesni

10

magistralni transport na području jedne države, međunarodni poštanski transport između država i između kontinenata itd. Isto tako, poštanski transport može biti: transport vlastitim (poštanskim) prijevoznim sredstvima, ugovoreni transport poštanskih pošiljaka, transport poštanskih pošiljaka redovitim linijama javnih prijevoznika itd. Prema predmetu prijevoza poštanski transport može biti: transport pojedinačnih (tj. komadnih) pošiljaka, transport pošiljaka u poštanskim vrećama ili kontejnerima, transport putnika poštanskim prijevoznim sredstvima. U poštanskom prometu postoje redovite poštanske lini je i izvanredne poštanske linije (Zelenika, 2001., str. 302).

Poštanske usluge koje nude nositelji poštanskog prometa obuhvaćaju prijem i uručivanje pismovnih pošiljaka (pisama, dopisnica, tiskanica,

sekograma, malih paketa), poštanskih i brzojavnih uputnica i paketa, i to

nacionalnome i međunarodnome poštanskom prometu. Pod poštanskim uslugama razumijevaju se i posebne, dopunske i ostale poštanske usluge koje zahtijeva primatelj ili pošiljatelj prilikom predaje ili prije uručenja poštanske pošiljke. Pod poštanskim uslugama neophodno je razumijevati i platni promet odnosno novčarske usluge putem pošte, telekomunikacijske usluge u pošti (govorne, javni faksimili, e-mail s fizičkom dostavom i dr.) te druge usluge koje pošta obavlja ili može obavljati (trgovačke usluge, osiguravajuće usluge i dr.), (Bošnjak, 1998., str. 45).

Za klasične poštanske usluge svojstveno je da se fizički prenose poštanske pošiljke (Zelenika, 2001., str. 303):

· Pismovne pošiljke. U skupinu pismovnih pošiljaka spadaju pisma, dopisnice, tiskanice te druge pošiljke pismovne korespondencije. U tu skupinu svrstavaju se i manje količine robe, novac i druge vrijednosti, primjerice mali paketi i vrijednosna pisma.

· Poštanski paketi. Poštanskim paketima korisnici poštanskih usluga šalju manje količine robe ili manje predmete koji imaju veći obujam i masu nego pismovne pošiljke. Takvi se paketi pakiraju točno prema propisanim uvjetima, a prenose se u posebnim vrećama i kontejnerima. Dok mali paketi moraju imati manju masu od 2 kg, dotle poštanski paketi u nacionalnom prometu mogu imati

masu i do 15 kg. Paketi se pakiraju u standardiziranu ambalažu u obliku kvadrata (kocke), ali se mogu pakirati u ambalažu u obliku valjka.

11

· Poštanske uputnice. Poštanskim uplatnicama pošta obavlja novčarsku transakciju između pošiljaka i primatelja novčarskih iznosa. Osim klasične uputnice novčarski transfer se može obavljati i telegrafskom uputnicom (…).

· Usluge platnog prometa. Ove usluge imaju važnu ulogu u platnom prometu općenito, a posebice u novčarskim transferima prema građanstvu. Bit je ove usluge da se poštom obavljaju uplate i isplate novčarskih iznosa po žiroračunima i drugim računima.

· Usluge za poštansku banku i druge poslovne banke. Ove usluge

obavljaju poštanski uredi kao uplate i isplate u sustavu štednje ili po tekućim računima građana (…).

Osim prethodno navedenih usluga, poštanski su uredi izravno angažirani u obavljanju brojnih telekomunikacijskih usluga, primjerice: telefonskih,

telegrafskih, javnih faksimila, elektroničke pošte i slično. U skup poštanskih usluga svrstavaju se i posebne poštanske usluge, primjerice: preporučene pismovne pošiljke, pošiljke s potvrđenim uručenjem, pošiljke ubrzane pošte (EMS), vrijednosna pisma, ekspresne pošiljke, pošiljke s povratnicom, ekspresni paketi, otkupne pošiljke, zrakoplovne pošiljke i drugo.

Uz navedene usluge može se govoriti i o dopunskim uslugama. Pošiljatelj, može, primjerice, zahtijevati da se adresa na pošiljci izmijeni ili dopuni, da se pošiljka vrati, da se knjižena pošiljka optereti otkupninom, odnosno da se

otkupnina povisi, snizi ili da se odustane od otkupnine, da se paket pošalje za primateljem ili da se paket ne šalje za primateljem itd. U ostale poštanske usluge

ubrajaju se usluge s prijenosom i uručenjem pošiljaka, kao što su: izdavan je

naknadne potvrde o primitku knjižene pošiljke, potraživanje pošiljaka, uporaba poštanskog pretinca, podnošenje na uvid isplaćene uputnice ili izdavanje preslika uputnice ili poštanske isprave, prepakiranje paketa, dostava ili pokušaj dostave paketa, ležarina, ovjeravanje punomoći i sl. , (Zelenika, 2001., str. 305).

Pregled usluga na tržištu poštanskog i kurirskog tržišta u Republici Hrvatskoj dan je u tablici 1.

12

Tablica 1: Klasifikacija usluga na poštanskom i kurirskom tržištu u Republici Hrvatskoj

Univerzalne poštanske usluge Ne-univerzalne poštanske usluge Rezervirane usluge (monopol) Nerezervirane usluge

· Usluge prijema, prijenosa i

uručenja pismovnih pošiljaka do 100 g u unutarnjem i

međunarodnom dolaznom prometu, ako je cijena

jednaka ili viša od iznosa koji je tri puta veći od cijene prve stope mase pismovne pošiljke najbrže kategorije prema cjeniku usluga javnog

operatora

· Usluge prijama, prijenosa i

uručenja pismovnih pošiljaka od 100 g do 2 kg u

unutrašnjem i međunarodnom prometu.


uručenja sekograma do 7 kg u unutrašnjem i međunarodnom prometu.


uručenja paketa mase do 10

kg u unutrašnjem i do 20 kg u

međunarodnom prometu.

· Pod posebnim uslugama

smatraju se usluge prijama,

prijenosa i uručenja preporučenih pošiljaka, žurnih pošiljaka, pošiljaka s označenom vrijednosti i pošiljaka s povratnicom.


uručenja pismovnih pošiljaka iznad 2 kg u unutrašnjem i međunarodnom prometu.


uručenja sekograma iznad 7 kg u unutrašnjem i međunarodnom prometu.


uručenja paketa mase iznad 20 kg u unutrašnjem i međunarodnom prometu.


uručenja neadresiranih tiskanica.

· Kurirske usluge i dr.

Izvor: Zakon o poštanskim uslugama, NN 88/09, 61/11, pročišćeni tekst, http://www.zakon.hr/z/249/Zakon-o-po%C5%A1tanskim-uslugama

Raznovrsnost poštanskih usluga upućuje na svu složenost poštanskog prometa, ali i na činjenicu da nositelji poštanskog prometa diferenciranošću svoje ponude nastoje udovoljiti potrebama i zahtjevima potražnje za uslugama poštanskog prometa u suvremenom društvu.

13

3. OPĆENITO O HRVATSKOJ POŠTI d.d.

Tijekom svog povijesnog razvoja poduzeće Hrvatska pošta d.d. doživjelo je veće organizacijske i vlasničke promjene u skladu s promjenama na tržištu poštanskih usluga. Na početku 21. stoljeća poduzeće Hrvatska pošta d.d. javni je operator poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj, čija je obveza pružanje

univerzalnih usluga prema direktivama Europske unije, kojima se osigurava skup

poštanskih usluga određene kvalitete uz pristupačne cijene dostupne svim korisnicima usluga na području Republike Hrvatske pod jednakim uvjetima. Time se štite korisnici poštanskih i kurirskih usluga u Republici Hrvatskoj, a Hrvatska

pošta d.d. ima obvezu pružati univerzalne usluge, čak i onda kada one ne donose dobit (Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj do 2013. godine, 2008., str. 9). Hrvatska pošta d.d. mora svim stanovnicima Republike

Hrvatske osigurati rezervirane (u domeni pismovnih pošiljaka Hrvatska pošta d.d. ima monopol usluga) i nerezervirane univerzalne usluge, a može ponuditi i ostale poštanske usluge.

3.1. Povijesni razvoj Hrvatske pošte d.d.

Nakon II. svjetskog rata Direkcija PTT-a u Hrvatskoj funkcionirala je u

okviru Zajednice jugoslavenskog PTT-a (JPTT).

Zakonom koji je stupio na snagu 10. listopada 1990. godine Sabor

Republike Hrvatske utemeljio je javno poduzeće - HPT - Hrvatsku poštu i telekomunikacije s osnovnom djelatnosti obavljanja poštanskih i telekomunikacijskih usluga. Poduzeće HPT bilo je pravni slijednik bivših trinaest poduzeća PTT prometa Republike Hrvatske, te je u tom smislu preuzelo prava i dužnosti tih poduzeća. Sjedište HPT-a bilo je u Zagrebu, a poduzećem je upravljao Upravni odbor od devet članova

(http://www.posta.hr/main.aspx?id=21). Nepunu godinu dana kasnije, 25. lipnja

1991. godine Sabor RH proglasio je neovisnost Republike Hrvatske, nakon čega je uslijedila oružana agresija na Hrvatsku. Nakon rata Upravni odbor HPT-a

nastojao je u okviru mogućnosti poduzeća ublažiti tešku materijalnu situaciju koja je uslijedila kao posljedica rata, te sanirati štete u imovini i poslovanju HPT-a. Usprkos ratu, HPT je u svojih osam godina postojanja postigao vrlo

dobre rezultate poslovanja.

14

S obzirom na različitost djelatnosti i tehnološki već odvojenog funkcioniranja Direkcije pošta i Direkcije telekomunikacija, a u skladu sa svjetskim trendovima, 1. siječnja 1999. godine došlo je do razdvajanja HPT-a na

Hrvatsku poštu d.d. i Hrvatske telekomunikacije d.d. Zajednička imovina u HPT-u podijeljena je na osnovi dotadašnjeg ulaganja i služenja imovinom. Pošta je dobila uglavnom zgrade i urede, a telekomunikacije su naslijedile najveći i najvredniji tehnički dio HPT-a, dvije telefonske mreže, fiksnu i mobilnu. Preračunato u brojke, od ukupno 9,7 milijardi kuna vrijednosti HPT-a,

telekomunikacijama je ostalo 8,9 milijardi, a pošti 880 milijuna kuna.

Od 1. siječnja 1999. godine Hrvatska pošta d.d. posluju kao samostalno

dioničko društvo, nastavljajući tradiciju i razvojni kontinuitet poštanske djelatnosti na području Republike Hrvatske. Temeljni kapital društva iznosi 878.827.400,00 kn, podijeljen na 8.788.274 dionice nominalne vrijednosti 100

kuna. Sve su dionice prve emisije redovite i glase na ime (Statut dioničkog društva Hrvatska pošta, 2010., čl. 8) .

Predmet poslovanja Hrvatske pošte d.d. je obavljanje poštanskih i telekomunikacijskih (brzojavne i posredovanje u telefonskim razgovorima)

usluga u unutrašnjem i međunarodnom prometu, kao i novčano poslovanje. Prema Statutu poduzeća Hrvatska pošta d.d. obavlja sljedeću djelatnost (Statut

dioničkog društva Hrvatska pošta, 2010., čl. 5) :

· poštanske usluge,

· obavljanje poslova platnog prometa,

· usluge ostalog novčanog prometa,

· mjenjačke usluge,

· izdavanje i prodaja poštanskih vrijednosnica, obrazaca, ambalaže, publikacije, edicije i slično,

· proizvodnja i prodaja poštanske opreme i pribora,

· usluge trgovine na malo poštanskom dostavom,

· brzojavne usluge,

· kurirske usluge,

· telefonske usluge iz javnih govornica s posredovanjem,

· usluge promidžbe,

· održavanje i popravak objekata, postrojenja i uređaja za obavljanje poštanskog prometa,

15

· projektiranje, kontrola projekta, građenje i nadzor nad građenjem,

· izrada investicijske i tehnološke dokumentacije,

· usluge cestovnog prijevoza robe nespecijaliziranim vozilima,

· međunarodno otpremništvo,

· kupnja i prodaja robe,

· usluge trgovine na malo knjigama, novinama, papirnatom robom i

pisaćim priborom,

· usluge ostale trgovine na malo u specijaliziranim prodavaonicama,

· usluge trgovine na malo duhanskim proizvodima,

· uvoz-izvoz,

· usluge iznajmljivanja vlastitih nekretnina,

· istražne i sigurnosne usluge,

· usluge tehničkog pregleda i registracije vozila,

· pripremanje hrane i pružanje usluga prehrane, pripremanje i usluživanje pića i napitaka i pružanje usluga smještaja ,

· zastupanje u osiguranju,

· djelatnost informacijskog društva,

· računalne i srodne djelatnosti,

· obavljanje trgovačkog posredovanja na domaćem i inozemnom tržištu,

· istraživanje tržišta i ispitivanje javnog mnijenja.

Iz navedenog je vidljivo da je spektar djelatnosti Hrvatskih pošta d.d. širok. Od svog osnutka, odnosno od razdvajanja od telekomunikacija, pošta nastoji svoje poslovanje poboljšati kontinuiranom modernizacijom i razvojnim pomacima. To se odnosi na implementaciju procesa automatizacije obrade

pismenih pošiljaka (SARPP), procesa informatizacije poslovanja te izgradnju i uređenje poštanskih ureda i drugih poslovnih prostora. Procesom modernizacije

svojih kapaciteta Hrvatska pošta d.d. čini osnovni preduvjet za proširenje ponude usluga na poštanskim šalterima, a u skladu sa zahtjevima tržišta i pozitivnim svjetskim iskustvima. Hrvatska pošta d.d. je, dakle, okrenuta korisnicima usluga,

odnosno marketinški orijentirana.

16

3.2. Organizacija Hrvatske pošte d.d.

U ekonomici se organizacijom označava sustavno i plansko sređivanje odnosa ljudi i predmeta (stvari) sa svrhom da se ostvari ekonomski (proizvodni)

cilj (Žugaj, 2004., str. 4). Kao opća kategorija, organizacija se definira kao svjesno udruživanje ljudi, kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporima na bilo kojem području života

(Sikavica, 1999., str. 13). Organizacija omogućava realizaciju najsloženijih zadataka, proširuje opseg čovjekove individualne snage jer od tih individualnih snaga stvara društvenu snagu, ubrzava proces ostvarivanja zadataka odnosno skraćuje potrebno vrijeme za njegovo izvršenje i, što je posebno značajno, odgovarajućom se organizacijom relativno smanjuju utrošci (radni i materijalni) za postizanje istog rezultata. U mnogim bi slučajevima bila praktički nemoguća realizacija odgovarajućih zadataka bez dobre i kvalitetne organizacije (Sikavica,

1999., str. 6). Kada su određeni ciljevi koje treba dostići i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima će se to postići, tada se kao neminovno nameće potreba oblikovanja adekvatne organizacije poduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. Oblikovanje organizacije rezultira prvenstveno iz poimanja

organizacije kao stanja, a potom iz aspekta promatranja tog pojma. Oblikovanje

organizacije se definira kao proces kojim se tvori optimalna organizacijska

struktura i postavljaju potrebne odgovornosti i autoritet menadžmenta svakog

sastavnog dijela unutar strukture, da bi najbolje ostvarili ciljevi poduzeća (Buble,

2000., str. 117).

U Hrvatskoj pošti d.d. od 1. siječnja 2009. godine ustrojena je nova organizacijska struktura prilagođena potrebama tržišta – divizijska organizacijska

struktura. Raznolike funkcije, u divizijskoj organizacijskoj strukturi grupirane su

u sektore koji mogu biti organizirani prema (Dujanić, 2006., str. 87): 1)

proizvodima, 2) geografskom području ili 3) segmentu tržišta. Može se, stoga govoriti o tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture: 1) predmetnoj, 2)

teritorijalnoj i organizacijskoj strukturi prema potrošačima. Značajka divizijske organizacijske strukture je da se svi poslovi koji su neposredno vezani za

proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine proizvoda (odnosno

usluga) ili pak svi poslovi koji su vezani za funkcioniranje jedne regionalne

jedinice odnosno jedne kategorije kupaca trebaju povezati u jednu skupinu.

Osnovna je, dakle, značajka ove organizacijske strukture objedinjavanje poslova

većeg broja ili dijela poslovnih funkcija po “proizvodima”, “geografskim područjima” ili “različitim kategorijama potrošača” , (Sikavica, 1999., str. 189).

Temeljna načela na kojima je izgrađena organizacija Hrvatske pošte d.d. su

(ftp://ftp.posta.hr/PDFhpvjesnik/2009/HP_BROJ_79.pdf):

17

· usmjerenost na korisnika,

· jasne ovlasti i odgovornosti,

· uspostava “plitke” organizacije s brzim kanalima komunikacije,

· povećanje profitabilnosti,

· fleksibilnost,

· usklađenost sa strategijom,

· socijalno odgovorno okruženje (dugoročna sigurnost radnih mjesta).

Organizacijska struktura Hrvatske pošte d.d. prikazana je slikom 1.

Slika 1: Organizacijska struktura Hrvatske pošte d.d.

Pošta

UPRAVA DRUŠTVA

Uredi podrške upravi

Mreža Ekspres Podrška

Izvor: Hrvatska pošta, http://www.posta.hr/main.aspx?id=21

U Hrvatskoj pošti d.d. oblikovana je divizijska organizacijska struktura po

uzoru na moderne poštanske operatore, sastavljena od četiri divizije: Pošta, Mreža, Express i Podrška. Pošta, Mreža i Express su teritorijalno organizirane, a divizija Podrška je centralizirana u cilju troškovne efikasnosti.

Uprava Hrvatske pošte d.d. ima pet članova, od kojih se jedan imenuje predsjednikom Uprave. Imenuje ih i opoziva Nadzorni odbor Društva. Uprava

Društva obavlja sljedeće poslove (Statut dioničkog društva Hrvatska pošta, 2010., čl. 12):

· vodi poslove Društva,

· priprema odluke i opće akte za čije je donošenje mjerodavna glavna skupština,

· saziva Glavnu skupštinu u slučajevima određenim zakonom i statutom,

18

· donosi akte i odluke iz područja poslovanja Društva sukladno propisima i statutu,

· podnosi izvješće Nadzornom odboru,

· obavlja i druge poslove sukladno zakonu i drugim propisima.

S ciljem strateškog upravljanja društvom, a glede lakšeg prikupljanja informacija za donošenje poslovnih odluka te odvajanja ostalih organizacijskih dijelova od onih koji su na raspolaganju Upravi, organizirani su uredi podrške Upravi. Članovi Uprave društva koordiniraju poslove ureda, a njima izravno

upravljaju direktori ureda koji su za svoj rad odgovorni Upravi. Uredi uprave su

(Godišnji izvještaj za 2010. godinu, 2011., str. 8) :

· Ured za strategiju,

· Ured za odnose s regulatorom,

· Ured za kvalitetu,

· Ured za upravljanje ljudskim resursima,

· Ured za pravne poslove,

· Ured za korporativne komunikacije,

· Ured za internu reviziju i kontrolu i

· Ured za korporativnu sigurnost.

Divizije se temelje na načelu funkcionalnosti, a sastoje se od različitih razina. Svaka divizija je podijeljena na sektore, a svaki se sektor sastoji od

jednog ili više službi odnosno odjela. Divizijama upravljaju izvršni direktori, koji

su za svoj rad odgovorni Upravi društva.

Divizija pošta je najveći organizacijski segment Hrvatske pošte i obavlja poslove, kao što su priprema pošiljaka za dostavu, prijevoz, dostava, međunarodni poslovi, marketing, razvoj, prodaja poštanskih usluga, fakturiranje, kontroling, unaprjeđivanje kvalitete, izdavanje maraka i dr. Najvažnije područje poslovanja su poštanske usluge u unutarnjem i međunarodnom prometu u koje spadaju pisma, prioritetna pisma, preporučena pisma, dopisnice, vrijednosne pošiljke, izravna pošta, poštanske marke, paketi te dopunske poštanske usluge.

Divizija mreža upravlja mrežom ureda u kojima se pružaju poštanske usluge, usluge platnog prometa, prodaja robe, nefinancijske usluge, usluge

19

telefonskog posredovanja, usluge slanja brzojava i sve ostale usluge koje se

nalaze u asortimanu Hrvatske pošte d.d.

S obzirom na globalne trendove u poslovanju i sve veću konkurenciju u svim segmentima poslovanja Divizija mreža u svojim strateškim ciljevima izvedenim iz strateških ciljeva Hrvatske pošte d.d. ističe orijentiranost prema

kupcima, zadržavanje tržišne pozicije lidera u poštanskim uslugama i platnom prometu, osiguravanje rasta kroz nove segmente (roba široke potrošnje, telekom -

usluge i sl.), racionalizaciju troškova i povećanje učinkovitosti kroz optimizaciju broja ureda i zaposlenika te modernizaciju mreže, odnosno preuređenje ureda i usmjerenost djelatnika prodajnim ciljevima (edukacija i motivacija).

Divizija ekspres pruža poštanske usluge s dodanom vrijednosti koje podrazumijevaju preuzimanje poštanskih poš iljaka na temelju posebnog zahtjeva

pošiljatelja, na lokaciji koju on odredi, te njihov brz prijenos, praćenje i mogućnost izravne komunikacije s radnikom koji obavlja uslugu radi davanja dodatnih uputa u vezi s uručenjem pošiljke. U portfelju usluga obuhvaćenih djelatnošću Divizije ekspres su različite vrste ekspresnih pošiljaka (usluga s dodanom vrijednosti) prilagođenih potrebama različitih tržišnih segmenata tako da su pokriveni i B2B, i B2C, i C2C segmenti tržišta, kao i usluge brzojava te brzojavnih uputnica. Hrvatska pošta kroz poslovanje Divizije ekspres želi postati preferirani ekspres i logistički partner te lider u regiji u pogledu kvalitete usluge, profitabilnosti i tržišnog udjela.

Divizija podrška pruža potporu temeljnim djelatnostima Hrvatske pošte d.d. u dijelu ekonomskih poslova (računovodstvo, riznica i kontroling), poslova održavanja i upravljanja nekretninama, poslova javne nabave te poslova informatike i telekomunikacija. Divizija podrška usmjerena je na postizanje sljedećih ciljeva: učinkovito upravljanje imovinom Hrvatske pošte, održavanje imovine i upravljanje skladištima, upravljanje, održavanje i razvoj informatičke i telekomunikacijske infrastrukture, upravljanje likvidnošću društva, efikasna organizacija javne nabave, pružanje potpore menadžmentu u donošenju poslovnih odluka te pravodobna i točna evidencija poslovnih događaja.

Redizajnom poslovnih procesa, koji je započeo u 2008. godini, nastoji se postići veća autonomnost i odgovornost divizijskih struktura. Ukinuto je 20 županijskih središta pošte, uvedena je plitka organizacijska struktura te je smanjena administracija, a više od 2.000 djelatnika je iz administracije prebačeno u operativni dio poslovanja. Time je ujedno i završena prva faza procesa

restrukturiranja, nakon kojeg se kreće s modernizacijom poslovnih procesa. Nadzorni odbor je u travnju 2009. godine odobrio i projekt izgradnje središnjeg

20

logističkog centra, čijom bi se izgradnjom stvorili svi potrebni preduvjeti za širenje obujma i vrsta usluga na tržištu (Izvještaj o poslovanju Hrvatske pošte u 2009. godini, http://www.posta.hr/main.aspx?id=25).

Navedena organizacijska struktura primjerena je unutarnjem i vanjskom

okruženju u kojem djeluje Hrvatska pošta d.d.

3.3. Usluge Hrvatske pošte d.d.

Kako je već istaknuto Hrvatska pošta d.d. korisnicima svojih usluga nudi rezervirane i nerezervirane poštanske usluge, a može ponuditi i druge, ne -

univerzalne, usluge. Hrvatska pošta d.d. svojim korisnicima nudi široki spektar usluga. To su (http://www.posta.hr/main.aspx?id=21):

· Poštanske usluge pod kojima se podrazumijevaju: univerzalne

poštanske usluge i ostale poštanske usluge. Univerzalne poštanske usluge Hrvatska pošta d.d. obavlja na cijelom području Republike Hrvatske, pod istim

uvjetima u pogledu određene kakvoće i pristupačne cijene, svim korisnicima usluga. Pod univerzalnim poštanskim uslugama u unutarnjem i međunarodnom prometu podrazumijevaju se usluge prijema, usmjeravanja, prijenosa i uručenja:

1) pisama, dopisnica, preporučenih pošiljaka i pošiljaka s označenom vrijednosti, mase do 2 kg,

2) paketa mase do 10 kg,

3) sekograma mase do 7 kg, bez naplate,

te usmjeravanje, prijenos i uručenje paketa mase do 20 kg u međunarodnom dolaznom prometu.

U okviru univerzalnih poštanskih usluga Hrvatska pošta d.d. ima isključivo pravo i obvezu obavljati rezervirane poštanske usluge na cijelom području Republike Hrvatske. Pod rezerviranim univerzalnim poštanskim uslugama podrazumijevaju se prijam, usmjeravanje, prijenos i uručenje pismovnih pošiljaka, preporučenih pošiljaka i pošiljaka s označenom vrijednosti, mase do 50 grama, u unutarnjem prometu i u međunarodnom dolaznom prometu.

21

Pod ostalim poštanskim uslugama smatraju se poštanske usluge s dodanom vrijednosti te druge poštanske usluge koje nisu univerzalne poštanske usluge. U okviru ovih usluga, Hrvatska pošta d.d. obavlja prijam, usmjeravanje, prijenos i uručenje sljedećih poštanskih pošiljaka (http://www.posta.hr/main.aspx?id=21):

1. izravne pošte,

2. tiskanica (knjige i tisak),

3. paketa,

4. pošiljaka s plaćenim odgovorom (IBRS/CCRI – pošiljaka),

5. pošiljaka ubrzane pošte (EMS),

6. pošiljaka s dodanom vrijednosti (hpekspres),

7. pošiljaka s dodanom vrijednosti (poslovni paket),

8. pošiljaka s dodanom vrijednosti (e-paket).

· Novčano poslovanje uključuje brojne i raznovrsne novčane usluge. Ovdje su uključeni poslovi po kunskim štednim i tekućim računima građana poslovnih banaka, mjenjački poslovi, poštanske i financijske usluge u međunarodnom prometu, poštansko-čekovna služba, obavljanje gotovinskog platnog prometa u poštanskim uredima, prodaja stambene štednje u uredima, otkup tax-free čekova, otkup euročekova, isplata gotovine članovima Diners Cluba, isplata gotovine korisnicima EC/MC, Maestro i Visa kartica. Zbog

specifičnog odnosa Hrvatske pošte d.d. i Hrvatske poštanske banke d.d. Zagreb korisnicima je omogućeno da u poštanskim uredima obave gotovo sve bankarske poslove po štednim i tekućim računima građana otvorenim kod ove banke.

· Brzojavi. Brzojav je pisano priopćenje koje se prenosi od pošiljatelja do primatelja posredovanjem poštanskog ureda. Pod brzojavom se podrazumijeva: radiobrzojav i faksimilbrzojav. Radiobrzojav je pisano priopćenje koje se prenosi od pošiljatelja iz poštanskog ureda do primatelja na brodu i obratno, uz posredovanje poštanskog ureda te obalne i radijske postaje na brodu. Brzojavi se

mogu predati kao: brzojavi koji se odnose na sigurnost ljudskih života i imovine, uputnički brzojavi i ostali brzojavi. Brzojavi koji se odnose na sigurnost ljudskih života i imovine upućuju se državnim tijelima radi traženja pomoći ili izvještavanja o događajima koji ugrožavaju ljudske živote i imovinu, kao što su teške nesreće, potres, vremenske nepogode, požari, poplave, epidemije i sl. Ovi brzojavi imaju prednost u prijenosu i uručenju pred svim brzojavima, a može ih predati pravna i fizička osoba. Brzojavi koji se odnose na sigurnost ljudskih

života ili imovine primaju se i uručuju besplatno. Uputničkim brzojavom

22

pošiljatelj brzojavno doznačuje određeni iznos primatelju. Ostale brzojave predaju pravne i fizičke osobe, a to su brzojavi koje razmjenjuju poštanski uredi u svezi s odvijanjem poštanskog i brzojavnog prometa kao i brzojavi kojima se rješavaju zahtjevi primatelja i pošiljatelja.

· HP Otpremništvo. Hrvatska pošta d.d. obavlja i usluge carinskog posredovanja (otpremničke odnosno špediterske usluge) za pošiljke koje podliježu carinskom postupku u izvozu i uvozu. Navedene usluge koncipirane su

tako da zadovolje potrebe, želje i mogućnosti korisnika , ali i da zadovolje obveze

koje Hrvatska pošta d.d. ima kao javni operator.

3.4. Poslovanje Hrvatske pošte d.d.

Hrvatska pošta d.d. je u 2010. godini poslovala u otežanim poslovnim uvjetima koji su posljedica negativnih gospodarskih kretanja u državi i svijetu. No, unatoč tome Hrvatska pošta d.d. je u 2010. god ini ostvarila pozitivne

poslovne rezultate i time prekinula višegodišnje poslovanje s gubitkom iz osnovne djelatnosti.

U 2010. godini poslovni prihodi Hrvatske pošte d.d. smanjeni su za 1% u

odnosu na 2009. godinu, ali su financijski prihodi povećani za 16,1%, što je rezultiralo povećanjem ukupnih prihoda za 0,3%. Poslovni rashodi smanjeni su po znatno većoj stopi od poslovnih prihoda i to po stopi od 7,4%, na što je posebno utjecalo smanjenje troškova osoblja, i to za 13,2% te rezerviranja koja su smanjena za 83%. Smanjenje troškova osoblja rezultat je Programa zbrinjavanja viška zaposlenih, pri čemu je od prosinca 2008. do srpnja 2010. godine u mirovinu, uz stimulativne otpremnine, poslano 1.720 radnika. U 2010.

godini troškovi osoblja iznosili su 1.101 m il. kuna i manji su za 118,8 mil. kuna

(za 14,2%). Troškovi amortizacije iznose 58,4 mil. kuna, što je za 13,7 mil. kuna više u odnosu na 2009. godinu. Ostali poslovni rashodi iznosili su 12,6 mil. kuna i bili su veći za 1,5 mil. kn.

23

Tablica 2: Račun dobiti i gubitka Hrvatske pošte d.d., 2008.-2010. godine

iznosi u 000 kn

2008. 2009. 2010.

I. Poslovni prihodi

1. Prihodi od prodaje

2. Ostali poslovni prihodi

II. Poslovni rashodi

1. Promjene vrij. zaliha proiz. u tijeku i got. proizvoda

2. Materijalni troškovi 3. Troškovi osoblja

4. Amortizacija

5. Ostali troškovi 6. Vrijednosno usklađivanje

7. Rezerviranja

8. Ostali poslovni rashodi

III. Financijski prihodi

IV. Financijski rashodi

V. Udio u dobiti od pridruženih poduzetnika

VI. Udio u gubitku od pridruženih poduzetnika

VII. Izvanredni – ostali prihodi

VIII. Izvanredni – ostali rashodi

IX. Ukupni prihodi

X. Ukupni rashodi

XI. Dobit ili gubitak prije oporezivanja

XII. Porez na dobit

1.565.395

1.520.058

45.337

1.760.039

0

295.904

1.313.664

42.951

67.031

10.286

18.488

11.716

12.774

67.993

2.925

0

0

0

1.581.093

1.828.032

-246.938

-2.063

1.678.631

1.630.381

48.251

1.752.927

0

285.415

1.282.860

44.693

53.411

21.586

53.854

11.107

16.407

25.130

0

165.443

0

0

1.695.039

1.943.500

-248.462

-41.307

1.661.162

1.601.370

59.791

1.623.789

0

360.955

1.101.046

58.442

62.946

18.663

9.175

12.562

19.050

41.953

20.613

0

0

0

1.700.825

1.665.743

35.082

4.854

XIII. Dobit ili gubitak razdoblja -244.875 -207.155 30.228

Izvor: Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 24.

Financijski rashodi imali su trend povećanja i to za 66,9% zbog troškova kamata i tečajnih razlika s osnove izdanih obveznica, pa je u 2010. godini Hrvatska pošta d.d. imala gubitak od financijskih operacija u iznosu od 22,9 mil.

kuna. Ukupni rashodi bili su u 2010. godini manji za 14,3% 2009. godinu. Rast

rashoda po većoj stopi od prihoda rezultirao je, u konačnici, i pozitivnim poslovnim rezultatom te je Hrvatska pošta d.d. u 2010. godini ostvarila 30,2 mil. kuna dobiti. To je posebice značajno ako se ima na umu da je u 2008. godini Hrvatska pošta d.d. imala gubitak od 244,9 mil. kuna, a u 2009. godini gubitak od 207,2 mil. kuna.

24

Tablica 3: EBITDA Hrvatske pošte d.d., 2008.-2010. godine

iznosi u 000 kn

2008. 2009. 2010.

I. Poslovni prihodi


2. Ostali poslovni prihodi*



2. Materijalni troškovi

3. Troškovi osoblja

4. Ostali troškovi**

5. Ostali poslovni rashodi***

EBITDA

Stopa EBITDA

1.565.395

1.520.058

45.337

1.760.039

0

295.904

1.313.664

67.031

11.716

-122.920

-7,85

1.678.631

1.630.381

48.251

1.752.927

0

285.415

1.282.860

53.411

11.107

45.838

2,73

1.661.162

1.601.370

59.791

1.623.789

0

360.955

1.101.046

62.946

12.562

123.653

7,44

* prihodi od najmova, restorana, odmarališta, prometa nekretninama, uporabe vlastitih proizvoda robe i usluga za vlastite potrebe

** troškovi i među. obračuna, premije osiguranja, porezi i doprinosi koji ne zavise od poslovnih

rezultata, bankovne usluge, članarine i ostali nematerijalni troškovi *** potpore sindikatima, potpore za školovanje djece, sudske presude, nagodba plaće, manjkovi,

kazne, penali i dr.


EBITDA pokazuje razliku ostvarenih novčanih primitaka i novčanih izdataka s osnove poslovnih aktivnosti. Navedeni izračun iz prihoda odnosno rashoda isključuje nenovčane stavke kao što su amortizacija, vrijednosno usklađivanje, rezerviranja i dr. (Godišnji izvještaj za 2010. godinu, 2011., 24).

Za 2010. godinu EBITDA iznosi 123,7 mil. kuna što je za čak 77,8 mil. kuna više od ostvarenog u 2009. godini. Osim navedenog pokazatelja, ispravno je analizirati i stopu EBITDA koja prikazuje udio vrijednosti EBITDA u poslovnim

prihodima društva. Tako je stopa za 2010. godinu iznosila 7,44% što je povećanje od 172,6% u odnosu na 2009. godinu. Stopa je u 2008. godini imala negativan

predznak (-7,85%).

25

Tablica 4: EBIT Hrvatske pošte d.d., 2008.-2010. godine

iznosi u 000 kn

2008. 2009. 2010.

I. Poslovni prihodi


2. Ostali poslovni prihodi*



2. Materijalni troškovi 3. Troškovi osoblja

4. Amortizacija

5. Ostali troškovi**

6. Vrijednosno usklađivanje 7. Rezerviranja

8. Ostali poslovni rashodi***

Rezultati iz poslovnih aktivnosti (EBIT)

1.565.395

1.520.058

45.337

1.760.039

0

295.904

1.313.664

47.951

67.031

10.286

18.488

11.716

-194.644

1.678.631

1.630.381

48.251

1.752.927

0

285.415

1.282.860

44.693

53.411

21.586

53.854

11.107

-74.295

1.661.162

1.601.370

59.791

1.623.789

0

360.955

1.101.046

58.442

62.946

18.663

9.175

12.562

37.373

* prihodi od najmova, restorana, odmarališta, prometa nekretninama, uporabe vlastitih proizvoda robe i usluga za vlastite potrebe

** troškovi i među. obračuna, premije osiguranja, porezi i doprinosi koji ne zavise od poslovnih rezultata, bankovne usluge, članarine i ostali nematerijalni troškovi

*** potpore sindikatima, potpore za školovanje djece, sudske presude, nagodba plaće, manjkovi, kazne, penali i dr.


Rezultat iz poslovnih aktivnosti je razlika poslovnih prihoda i poslovnih

rashoda. Za razliku od pokazatelja EBITDA u poslovne prihode i rashode

uključeni su i nenovčani prihodi odnosno rashodi kao što su amortizacija, vrijednosno usklađivanje i rezerviranja. Za 2010. godinu EBIT iznosi 37,4 mil. kuna što je znatno bolje u odnosu na 2008. i 2009. godinu kada je vrijednost ovog pokazatelja bila negativna.

Iz podataka je vidljivo da je Hrvatska pošta d.d. unatoč negativnom

gospodarskom okruženju te promjenama navika korisnika , u 2010. godini

zabilježila pozitivne poslovne rezultate.

26

4. ODREĐENJE MISIJE HRVATSKE POŠTE d.d.

Strateški menadžment se definira kao skup rukovodećih aktivnosti koje instrumentaliziraju formulaciju, implementaciju, evaluaciju i kontrolu strategija

poduzeća (Mencer, 2003., str. 24). Smatra se da je misija jedan od najvažnijih elemenata strateškog menadžmenta jer objašnjava ulogu poduzeća u gospodarstvu

i društvu. Definira svrhu poduzeća po kojoj se ono razlikuje od svojih konkurenata i razlog je njegova postojanja. Poduzeće treba definirati misi ju. Ona

mora biti jasna, ali i privlačna najvišem poslovodstvu. U ovom dijelu diplomskog

rada, uz teorijsko definiranje misije poduzeća istražuje se misija i sadržaj misije Hrvatske pošte d.d.

4.1. Pojam i značajke misije poduzeća

Pojam misije često se u literaturi poistovjećuje s pojmom svrha, pa se misija i svrha mogu definirati kao osnovni zadatak poduzeća. Misija se razlikuje

od jednog do drugog poduzeća i označava osnovnu funkciju ili zadatak postojanja

poduzeća.

Pojedini autori prave razliku između svrhe i misije, pri čemu se svrha tretira širim pojmom od misije. Tako primjerice, Boddy i Paton (prema Buble,

2005., str. 131) pod svrhom podrazumijevaju misiju, viziju, težnje i strateške ciljeve poduzeća. Prva tri pojma označavaju svrhu poduzeća koja se izražava u općim terminima, dok se četvrtim ona konkretnije razrađuje u obliku specifičnih ciljeva. Iskaz vizije je usmjeren na iskazivanje konačnog stanja koje visoko poslovodstvo želi ostvariti u budućnosti. Misijom se određuju vrijednosti, aspiracije, razlozi postojanja nekog poduzeća. U kontekstu ovog rada misija i

svrha smatraju se istoznačnicama.

U literaturi se nailazi na različita poimanja misije. Shvaćanja i definicije misije mogu se svrstati u tri osnovna pristupa (Buble, 2005., str. 90):

27

· Prema prvom pristupu misija je prvenstveno sredstvo strategije i

promatra se kao početni korak u strateškom menadžmentu. Postoji da bi odgovorila na dva osnovna pitanja: što je posao poduzeća i što bi on trebao biti?

· Drugi pristup promatra misiju kao kulturnu koheziju, koja omogućuje poduzeću da funkcionira kao jedinstveni kolektiv. Ta kulturna kohezija sastoj i se

od strogih normi i vrijednosti koje utječu na ponašanje ljudi, njihov zajednički rad i način praćenja organizacijskih ciljeva. Takav oblik misije može rezultirati poslovnom filozofijom, koja pomaže zaposlenicima shvatiti i interpretirati događaje na isti način i govoriti istim jezikom.

· Treći pristup nastoji objediniti prva dva shvaćanja misije u jedinstveno stajalište, što bi omogućilo sveobuhvatno definiranje misije. Potrebno je naglasiti da se sve više autora priklanja upravo ovakvom shvaćanju i in terpretiranju misija.

Tako divergentno stajalište u pogledu sadržaja misije i granica unutar kojih se ona mora kretati, razlogom je što veliki broj poduzeća i nema definiranu misiju. Najviše poslovodstvo takvih poduzeća često izražava skepticizam što se tiče korisnosti same misije, a preopterećenost administrativnim i operativnim poslovima ne dopušta im da se posvete strateškim pitanjima. Osim toga, mnogi se boje da misija otkriva previše povjerljivih informacija. Kao glavni argument nepostojanja misije u nekim poduzećima navodi se neslaganje najvišeg poslovodstva oko pitanja što je osnovni posao poduzeća.

Unatoč takvim stavovima velikog broja najvišeg poslovodstva, znanstvenici ukazuju na potrebu definiranja misije iz više razloga. Jednom oblikovana, misija postaje predmetom kruženja i diskusije u poduzeću, daje smisao smjeru kretanja i drži poduzeće na okupu. Mnoga istraživanja dokazuju svrsishodnost oblikovanja misije, a kao najvažniji razlozi definiranja misije su sljedeći (Buble, 2005., str. 91): vodič je sustavu strateškog planiranja,

· definira svrhu poslovnih operacija i aktivnosti u poduzeću,

· određuje zajedničku svrhu nadilazeći osobne i odjelne potrebe,

· promovira smisao zajedničkih očekivanja zaposlenika na svim razinama, izgrađujući zajedničke vrijednosti i jaku organizacijsku

kulturu,

· daje smjernice stilovima vođenja.

Misija određuje ciljeve poduzeća, odnosno dobro definirana misija čini osnovu za izvođenje ciljeva, strategija i planova. Jasna misija odrediti će pravac

28

kretanja poduzeća i njegov razvoj neće biti slučajan. Misija poduzeća se može definirati kao šira osnovica njegovog budućeg djelovanja na tržištu, po kojem će se razlikovati od istih ili sličnih u svom okruženju.

Misija je iskaz onoga čime će se poduzeće baviti, pa je i logično što se ona

iskazuje kroz dva temeljna pitanja: 1) Što je svrha poduzeća? i 2) Koja vrsta poduzeće želi biti? U početku djelovanja poduzeća najvišem poslovodstvu je najčešće potpuno jasna misija poduzeća, no tijekom vremena poduzeće se širi, proizvodi nove proizvode i osvaja nova tržišta, pa u novim okolnostima misija poduzeća postaje sve manje jasna, a često se događa da najvišem poslovodstvu misija poduzeća postaje sve manje interesantna. Može se dogoditi i da je u novonastalim okolnostima misija jasna, ali ne više i privlačna (Buble, 2005.,

str.34).

Kada najviše poslovodstvo poduzeća osjeti da postojeća organizacijska struktura nije u mogućnosti nesmetano ostvarivati ciljeve poduzeća putem zacrtanih procedura, odnosno kada se osjeti nagomilanost poslova, smatra se da

je njegova dužnost pokrenuti postupak reprogramiranja misije poduzeća. Reprogramiranje je proces traženja odgovora najčešće na ova pitanja (Mencer ,

2012., str. 173):

· Kojim se poslom bavi poduzeće?

· Tko je kupac proizvoda poduzeća?

· Koje su vrijednosti kupca?

· Što će biti i što bi trebala biti misija poduzeća?

Odgovori na navedena pitanja u osnovi određuju važnost stalnosti korekcije misije. Najviše poslovodstvo stalno mora korigirati zacrtanu misiju sa stvarnim poslovnim događajima, na način da daje odgovore na navedena pitanja.

29

4.2. Sadržaj misije Hrvatske pošte d.d.

Kao proces kreiranja budućnosti najvišeg poslovodstva, misija se nikako ne smije shvatiti kao jednostavan proces, jer je sastavljena od većeg broja elemenata koji zajedno čine sustav misije. Svi elementi misije sadržani su prema Ashridgeovu modelu misije u četiri komponente (Buble, 1997., str. 132): svrha,

strategija, standardi ponašanja i vrijednosti (slika 2).

Slika 2: Ashridgeov model misije

STRATEGIJA VRIJEDNOSTI

SVRHA

STANDARDI

PONAŠANJA

“Zbog čega poduzeće postoji?”

“Politike i obrasci ponašanja koji naglašavaju razlikovne sposobnosti i sustav vrijednosti?”

“Konkurentski položaj i

razlikovne

sposobnosti?”

“U što poduzeće vjeruje?”

Izvor: Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split, 2000., str. 132.

Značajke pojedinih komponenti misije prikazanih na shemi 2 su sljedeće

(Buble, 1997., str. 132):

1) Svrha. Misija mora sadržavati razlog zbog kojega poduzeće postoji . Za

vlasnika, svrha je uvijek novac (dobit), za dioničare dividenda, za najviše poslovodstvo svrha je zadovoljenje ugovornih obveza i ugovorena plaća, za djelatnike je ugovorena plaća za izvršeni zadatak i sl., a može i nadilaziti interese navedenih skupina.

Hrvatska pošta d.d. je javni operater poštanskih usluga te je obvezna

pružati univerzalne usluge i mora održati nacionalnu mrežu s redovitim

30

pružanjem univerzalnih poštanskih usluga neovisno o njihovoj stvarnoj cijeni. To je ujedno i temeljna svrha njezinog postojanja. Međutim, pred javnog se operatora kontinuirano nameće pritisak od strane Vlade, konkurenata i korisnika za povećanjem konkurentnosti i profitabilnosti. Stoga on mora postojeću nacionalnu mrežu iskoristiti na najefikasniji način, nudeći i druge, dodatne,

usluge u poštanskim uredima, kao što su financijske usluge, špediterske usluge, trgovačke usluge i slično.

2) Strategija poduzeća. Strategijom se definira područje u kojemu poduzeće djeluje, razlozi njegova postojanja, utvrđuju se izvori konkurentske

prednosti, razlikovne sposobnosti koje proizlaze iz tih prednosti te posebna

pozicija koju će poduzeće zauzeti. Za neke autore to je skup krajnjih točaka ili politika i planova, tj. to su sredstva, kojima se ostvaruju krajnje točke nekog strateškog procesa. A. D. Chandler, Jr. definira strategiju kao “određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva“ (Buble, 1997., str. 21). Navedena definicija,

općenito, ukazuje na tri osnovna pitanja: određivanje ciljeva, tj. čemu se teži; planiranje akcija, odnosno kako treba djelovati, potrebni resursi, kojima se dolazi

do zacrtanog cilja. Temeljem definicija velikog broja au tora, strategija se može odrediti kao određenje dugoročnih ciljeva poduzeća kojima se prilagođavaju razne mogućnosti poslovnih aktivnosti, kako bi se odabirom pravilnih resursa, postigao zacrtani cilj.

U Hrvatskoj pošti definirana je strategija razvoja Hrvatske pošte d.d. od 2008. do 2013. godine. Definirane su aktivnosti neophodne da bi se ispunili

zadaci zadani od strane vlasnika, Republike Hrvatske, radi dobivanja trajne

dozvole za rad i ostvarivanje profitabilnosti na razini zapadnoeuropskih

operatora, odnosno 3-5%.

3) Standardi ponašanja. To je sastavni dio načina na koji poduzeće obavlja svoju djelatnost, a prema kojima se visoko poslovodstvo i svi zaposleni

moraju ponašati. Standardi govore ljudima što se od njih očekuje da naprave, konkretnije koliko, koje kvalitete itd. Standardi su ko ličinska mjerila onoga što treba napraviti (Bahtijarević, 1999., str. 511). Oni određuju posao glede kvalitete, kvantitete, vremena i sl. i time omogućavaju mjerenje radne uspješnosti (konkretiziraju ciljeve, određuju razinu na kojoj je radna uspješnost zadovoljavajuća). Osim toga, standardi konkretiziraju i preciziraju organizacijska očekivanja u pogledu rezultata rada, odgovaraju na pitanje što i koliko treba napraviti u ključnim područjima. S obzirom da su to objektivna mjerila uspješnosti, standardi olakšavaju djelatniku samokontrolu i praćenje radi li dobro

31

ili ne, postiže li standarde. Na taj se način olakšava komunikacija i suradnja poslovodstva i zaposlenih.

U Hrvatskoj pošti d.d. definirani su standardi obavljanja poslova i zadataka djelatnika poduzeća. Općim uvjetima za obavljanje univerzalnih poštanskih usluga postavljeni su standardi prijama, plaćanja i uručenja poštanskih usluga. U skladu sa Zakonom o poštanskim uslugama i Pravilnikom o obavljanju univerzalnih poštanskih usluga, Hrvatska pošta d.d. u svom poslovanju koristi se

hrvatskim normama HRN EN 13850 – Mjerenje vremena prijenosa pojedinačne prioritetne pošiljke od prijama do uručenja, HRN EN 14508 – Mjerenje vremena

prijenosa pojedinačne neprioritetne pošiljke od prijama do uručenja i HRN EN

14012 – Mjerenje broja pritužbi i naknada štete

(http://www.posta.hr/UserDocsimages/pdf/ 2011/Izvjesce-rezultata-kvalitete-za-

2010-godinu.pdf, 7.09.2011.).

4) Vrijednosti. To su temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovom

radu odnosno ostvarivanju ciljeva poduzeća, kao što su marljivost, odanost poduzeću, postignuće, odanost ljudskim odnosima i drugo. Odanost, koja se često naziva i vrijednost, kao element misije definira se kao sustav poklapanja osobnih

i zajedničkih ciljeva organizacije. Naime, zaposleni tijekom obavljanja poslova i

zadataka u poduzeću moraju zadovoljavati i svoje vlastite interese, koji moraju biti u interakciji s interesima poduzeća. Što se interesi više poklapaju, to je misija jasnija i više prepoznatljiva.

Uvidjevši važnost redovitog mjerenja i praćenja organizacijske klime i zadovoljstva zaposlenika za uspješno funkcioniranje modernog poduzeća, Hrvatska pošta d.d. se u 2010. godini po treći put uključila u projekt HrOK –

komparativno istraživanje organizacijske klime – koje od 2002. godine u

Hrvatskoj provodi AT Adria iz Zagreba. Istraživanje je pokazalo da su zaposlenici Hrvatske pošte d.d. vrlo ponosni što rade u Hrvatskoj pošti d.d., osjećaju se odgovornim za kvalitetu rada, Hrvatsku poštu d.d. smatraju poželjnim mjestom za rad te vrlo dobro poznaju misiju i viziju poduzeća.

Istraživanje organizacijske klime i zadovoljstva poslom u Hrvatskoj pošti

d.d. provedeno 2008. godine pokazalo je da klima u Hrvatskoj pošti, u usporedbi s javnim sektorom te ostalim poduzećima u Hrvatskoj , nije dobra. Dok je

prosječna vrijednost organizacijske klime u Hrvatskoj bila 3,29, a u javnom sektoru 3,11, u Hrvatskoj pošti d.d. ta je vrijednost bila znatno ispod – samo

2,64. Upravo stoga je u Strateškom planu razvoja Hrvatske pošte do 2013. godine kao jedan od strateških ciljeva utvrđeno da će Hrvatska pošta d.d. biti prepoznata kao ugodno i poticajno mjesto za rad. Do kraja 2012. godine organizacijska klima

32

će, prema standardu HrOK-a, doseći 3,11 bodova. Novo ispitivanje organizacijske klime provedeno krajem 2010. godine pokazalo je da je postavljen

cilj već ispunjen. Rezultat Hrvatske pošte nadmašio je prosjek Hrvatske (3,11) i iznosi 3,15 bodova. S obzirom na rezultate mjerenja klime i zadovoljstva u

poduzeću Hrvatska pošta d.d. iz 2008. godine procjene dimenzija klime i

zadovoljstva stoga su znatno bolje (Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 62).

Rezultati pokazuju da se zaposlenici uvelike osjećaju odgovornim za kvalitetu svog rada i pridonose dosizanju standarda kvalitete. Lojalnost

zaposlenika je u Hrvatskoj pošti na visokoj razini. Djelatnici Hrvatske pošte d.d. su svjesni nužnosti promjena i smatraju da se proizvodi i usluge poboljšavaju i/ili osuvremenjuju u većoj mjeri nego prije.

Uskim povezivanjem navedenih komponenti dolazi do snažnog osjećaja misije, a što je značajno jer se tako stvara povjerenje u aktivnostima poduzeća. Za zaposlene u poduzeću to znači sagledavanje smisla njihova rada, motivaciju za

postignuće i lojalnost poduzeću.

Sadržaj misije Hrvatske pošte d.d. može se promatrati i kroz Kotlerovih pet elemenata, koji čine misiju (Buble, 1997., str. 133). Ti elementi su:

1) Razvoj poduzeća. Svako poduzeće (osim tek osnovanog), pa i Hrvatska pošta d.d. ima neku svoju prošlost u kojoj se razvija lo i steklo iskustvo koje se ne

može zanemariti. Stoga je logično što misija izvire iz povijesti i tradicije poduzeća. Kako je već istaknuto Hrvatska pošta djeluje od početka 20. stoljeća, a tijekom svog razvojnog puta mijenjala je organizacijske i vlasničke oblike. Od

1990. godine djeluje kao javno poduzeće – HPT – Hrvatska pošta i telekomunikacije s osnovnom djelatnošću obavljanja poštanskih i telekomunikacijskih usluga. Pravni je slijednik bivših trinaest poduzeća PTT –

prometa Republike Hrvatske, te je u tom smislu preuzela prava i obveze tih

poduzeća. Od 1999. godine Hrvatska pošta posluje kao samostalno dioničko društvo, nastavljajući tradiciju i razvojni kontinuitet poštanske djelatnosti na području Republike Hrvatske. U potrazi za misijom Hrvatska pošta d.d. mora uvažavati bitne karakteristike svog prošlog razvoja, što znači da mora slijediti svoju poslovnu orijentaciju tijekom povijesti , odnosno pružanje poštanskih usluga svojim korisnicima, ali u skladu s trendovima na tržištu poštanskih usluga.

2) Tekuće preferencije poslovodstva i vlasnika. Poslovodstvo i vlasnik

poduzeća uvijek imaju svoju osobnu viziju i ciljeve koje bi poduzeće trebalo ostvariti, a koje je nužno uzimati u obzir pri definiranju misije. Vizija Hrvatske

33

pošte d.d. je sljedeća: Hrvatska pošta i njezini vrijedni, stručni, predani i zadovoljni djelatnici kvalitetom, širinom i dostupnošću svojih usluga zavrjeđuju biti prepoznati kao sastavni dio svake hrvatske obitelji i poduzeća te gradivni dio nacionalnog identiteta Republike Hrvatske. Iz tako definirane vizije proizlazi

misija Hrvatske pošte d.d.

3) Okolina u kojoj egzistira poduzeće. Svako poduzeće posluje u uvjetima određene okoline u kojoj se za njega ne nalaze samo povoljne prilike, već i prijetnje (opasnosti). Hrvatska pošta d.d. djeluje u dinamičnom okruženju.

Tehnološki razvoj u segmentu telekomunikacija kao i liberalizacija tržišta poštanskih usluga bitno su promijenili okruženje u kojem djeluje Hrvatska pošta d.d. U novim uvjetima determinirane su prilike i prijetnje. Identificirane prilike

su (Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj do 2013. godine, 2008., str. 58):

· fokusiranje na nove usluge i inovacije – iskorištavanje nacionalne mreže (e-verzija tradicionalnih usluga, hibridna pošta),

· ekspanzija u regiji – iskorištavanje situacije zaštite na domaćem tržištu i otvaranje regionalnih tržišta.

Prijetnje koje dolaze iz okruženja su (Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj do 2013. godine, 2008., str. 58) :

· gubitak tržišta u nerezerviranom području,

· mali broj ključnih kupaca,

· rastuća konkurencija u kurirskim uslugama, izravnoj pošti i neadresiranim tiskanicama – fleksibilne međunarodne kompanije,

· limitirani budući rast osnovnog posla.

Navedene činjenice Hrvatska pošta d.d. mora poštovati prilikom definiranja misije.

4) Sredstva kojima raspolaže poduzeće. Svako poduzeće raspolaže određenim sredstvima koja omogućavaju obavljanje nekih misija, a drugih ne. Hrvatska pošta d.d. treba, stoga, definirati misiju u skladu sa sredstvima s kojima

raspolaže, odnosno s poštanskim uredima, sortimentnog centra i dr.

5) Specifična osposobljenost poduzeća. U definiranju svoje misije

poduzeće treba polaziti i od vlastite specifične osposobljenosti, odnosno onoga što ono najbolje radi u odnosu na druge. Posljednje desetljeće obilježeno je za

34

Hrvatsku poštu d.d. gubitkom velikog dijela svojih velikih korisnika, uključujući i većinu državnih institucija. Razlog tome je pasivan pristup ponude usluga i nedovoljne proizvodne inovacije. Pasivan pristup ponude usluga ogleda se u

nepostojanju specijaliziranog prodajnog osoblja i njihovoj nedovoljnoj

motiviranosti, neiskorištenim prodajnim potencijalima maloprodajne mreže i nepostojanju voditelja ključnih kupaca. Nije postojao definirani pristup osvajanju novih ili pridobivanju starih korisnika osim konkurencija cijenama usluga.

Neuspješno lansiranje proizvoda (hibridna pošta) zbog neosiguravanja potrebnih sredstava i uvođenja usluga prije nego su u potpunosti izvodive također je utjecao na gubitak korisnika. Aktivnosti za povećanje broja korisnika povezani su sa sljedećim tvrdnjama (Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj do 2013. godine, 2008., str. 56):

· usklađen pristup ponudi usluga je neophodan za povećanje pružanja usluga novim korisnicima:

- upravljanje ključnim korisnicima (za najveće poslovne korisnike),

- efektivna prodajna snaga za male i srednje poslovne korisnike,

· izravna pošta, ekspres usluga i logističke usluge najvjerojatnije će biti pokretači rasta prodaje za individualne velike korisnike,

· daljnji rast se može ostvariti i s klasičnim uslugama – promoviranje

uporabe preporučenih pisama za komunikaciju između poduzeća i zaposlenika.

Hrvatska pošta d.d. ima nižu produktivnost poštara i ostalih zaposlenika od operatora zapadnoeuropskih zemalja. S obzirom na liberalizaciju tržišta poštanskih usluga i definiranje Hrvatske pošte kao javnog operatora koji će obavljati na području Republike Hrvatske univerzalne poštanske usluge, nametnula se potreba restrukturiranja Hrvatske pošte, kako bi ona mogla obavljati

svoje poslove bolje od konkurencije. Vlastita specifična osposobljenost Hrvatske pošte d.d. treba se uzeti u obzir pri definiranju misije poduzeća.

Misiju u Hrvatskoj pošti d.d. određuje najviše poslovodstvo. U definiranju

prihvatljivog sadržaja misije, utemeljene na navedenim elementima, poslovodstvo će doći do niza spoznaja o poduzeću i potencijalima koje poduzeće ima, što svakako može bitno utjecati na buduće poslovanje.

35

4.3. Definiranje misije Hrvatske pošte d.d.

Definiranje misije je inicijalna faza u razvoju strategije poduzeća. Javne institucije i javna poduzeća često imaju unaprijed determiniranu misiju, a privatnim poduzećima se daje potpuna sloboda njenog definiranja. Definiranjem

misije najviše poslovodstvo potiče poslovnu napetost u poduzeću radi stalnog unaprjeđenja poslovanja, putem neprekidnog provjeravanja snaga i slabosti uz istovremeno kritično sagledavanje ostvarenih učinaka (Mencer, 2003., str. 36).

Pri definiranju misije poduzeća polazi se od općeg koncepta koji se može prezentirati na sljedeći način (Buble, 1997., str. 135):

· Kreiranje osjećaja za misiju dugotrajan je projekt koji zahtijeva godine s obzirom da izrasta iz zajedničkog rada i ne može se nametnuti.

· Prije nego što se osjećaj misije može raširiti kroz organizaciju, mora

postojati konsenzus na vrhu organizacije.

· Osjećaj misije se širi kroz djela ljudi na vrhu, a ne kroz njihove riječi.

· Vidljivost tima najvišeg poslovodstva nužna je pretpostavka propagiranja njihova viđenja misije.

· Za širenje osjećaja misije kroz organizaciju mora postojati kontinuitet

u timu poslovodstva poduzeća.

· Bilo koja misija mora biti inspirativna i odražavati osobnost onih koji je predlažu.

· Strategije i vrijednosti treba zajednički kreirati.

· Poslovodstvo se mora usmjeriti na vezu između vrijednosti i ponašanja. Poslovodstvo kreira smisao kad pomaže zaposlenima da vide vezu između zadatka i vrijednosti.

U literaturi se nailazi na veći broj pristupa definiranju misije, među

kojima su tri karakteristična (Buble, 1997., str. 136). Prvi je pristup kada

poslovodstvo samo ili uz pomoć konzultanata napiše izjavu o misiji. To je ujedno

najslabiji pristup s obzirom da nitko u njega ne vjeruje. Drugi je pristup kada

osnivač poduzeća tijekom vremena razvije poslovnu filozofiju koja s vremenom

preraste u skup bezvremenskih vrijednosti duboko usađenih u ponašanje ljudi. Treći je pristup kada se misija usmjerava na određene probleme rješenjem kojih se osnažuje prvobitna misija poduzeća.

36

U tablici 5 iskazuju se primjeri proizvodno orijentiranog načina definiranja misije poduzeća u odnosu na tržišno orijentirano definiranje misije poduzeća.

Tablica 5: Usporedba proizvodne i tržišno orijentirane definicije misije poduzeća

Poduzeće Proizvodno orijentirana

definicija misije

Tržišno orijentirana definicija

misije

Revlon Proizvodimo kozmetiku Prodajemo nadu

Missouri – Pacifička željeznica Održavamo željeznički prijevoz Mi smo pouzdani i kvalitetni

prijevoznici

Xerox Proizvodimo strojeve za

kopiranje

Pomažemo unaprijediti proizvodnost administrativnog

osoblja

International Minerals and

Chemicals

Proizvodimo gnojivo Pomažemo unaprijediti poljoprivrednu proizvodnost

Standard Oil Prodajemo benzin Opskrbljujemo energijom

Columbia Pictures Proizvodimo filmove Pružamo zabavu

Encyclopedia Britannica Prodajemo enciklopedije Pružamo usluge proizvodnje i distribucije informacija

Carrier Proizvodimo uređaje za hlađenje i grijanje zraka i peći

za centralno grijanje

Brinemo za ugodnu klimu u

vašem domu

Izvor: Kotler, P.: Marketing Management, Prentice-Hall International, Inc. New Jersey, 1988., str. 39., prema: Mencer, I.: Strateški menadžment i poslovna politika, Vitagraf, Rijeka, 2003., str. 35.

Iz navedenog u tablici vidljivo je da se misija različito definira ovisno o tome da li je riječ o proizvodno orijentiranoj definiciji misije ili o tržišno orijentiranoj definiciji misije.

Definiranje misije poduzeća moguće je izvršiti na način da se razlikuje širina definicije. Primjerice, šira definicija Hrvatske pošte d.d. je da se poduzeće pruža usluge prijenosa pismovnih i drugih pošiljaka. Nadalje, da se bavi novčanim transakcijama i špediterskim uslugama. Uži pristup sadrži prepoznatljiv proizvod koji čak upućuje kojoj je grupi potrošača namijenjen. Uža definicija misije poduzeća i budućeg poslovnog usmjerenja ukazuje da poduzeće pruža primjerice univerzalne poštanske usluge na cijelom području Republike Hrvatske, pod istim uvjetima u pogledu određene kakvoće i pristupačne cijene, svim korisnicima usluga.

37

Misija poduzeća može se kvalitetnije definirati ako se naglase 3 C

(Bekowitz, Kerin, Rudelius, 1989., str. 30. i 31., prema: Mencer, 2012. str.

175):

· Consumers – potrošači,

· Competitors – konkurencija i

· Company – poduzeće.

Međuovisnosti navedena tri C uspostavljaju temeljne karakteristike misije

poduzeća. Misija je, dakle, sustav poruka koje ukazuju na karakteristike kupca s

obzirom na njegove želje i specifične potrebe i sredstva i tehnologije kojima se mogu proizvoditi proizvodi za zadovoljenje tih potreba. Definicija naglašava mogućnost rasta poduzeća utvrđivanjem smjernica kojima se određuju prednosti u svjetlu potrošačevih potreba, aktivnosti konkurencije, raspoloživih izvora i promjena faktora okoline.

Hrvatska pošta d.d. kao javno poduzeće, koje je imalo monopol na tržištu, u prošlosti nije imalo potrebu za tržišno orijentiranom definicijom misije. Liberalizacijom tržišta poštanskih usluga stvorene su nove okolnosti u kojima

Hrvatska pošta d.d. posluje. Osim toga zahtjevi korisnika poštanskih usluga bitno su promijenjeni u posljednja dva desetljeća. Razvoj tehnologije i sve veće korištenje Interneta i elektronske pošte utjecao je na smanjenje potreba za poštanskim uslugama.

Postojeća organizacijska struktura poduzeća Hrvatske pošte d.d. nije bila u mogućnosti nesmetano ostvarivati ciljeve poduzeća zacrtanim procedurama uslijed promjena u okruženju, zahtjeva korisnika i sl. te je najviše poslovodstvo pokrenulo postupak reprogramiranja misije poduzeća. Definirana je tržišno orijentirana misija poduzeća koja glasi (Godišnji izvještaj za 2010. godinu ,

Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 5): Hrvatska pošta će svojom blizinom i pristupačnošću biti prepoznata kao vrhunska uslužna tvrtka koja prati i razvija visoko kvalitetne usluge za sadašnje i buduće potrebe svojih korisnika. Hrvatska

pošta će u budućnosti svoje poslovanje ponajprije temeljiti na pojmu “komunikacija”, a njegovo će definiranje prije svega ovisiti o sposobnosti poduzeća da na kvalitetan i aktivan način odgovori i na zahtjeve tržišta i na potencijalne prilike za razvoj u brojnim segmentima poslovanja.

Iz definirane misije vidljivo je da Hrvatska pošta uslužno poduzeće, koje nudi svojim korisnicima visokovrijedne usluge, te je orijentirana na korisnike

odnosno na njihove potrebe.

38

5. DEFINIRANJE CILJEVA HRVATSKE POŠTE d.d.

Nakon što je utvrđena i definirana misija, najviše poslovodstvo treba postaviti dugoročne ciljeve poduzeća. Ciljevi preuzimaju općenite tvrdnje iz misije i pretvaraju ih u specifične obveze: obično se to odnosi na ono što treba uraditi i rok kada cilj treba biti proveden. Dugoročni ciljevi se određuju zbog postizanja strateških interesa poduzeća. Postavljaju se kao posljedica pretpostavljanja nastupa određenih događaja koji se u sadašnjosti smatraju relevantnim utjecajima u budućnosti (Mencer, 2003., str. 40). Rezultati su i

performanse koji se očekuju od provedbe određenih strategija. To su, dakle, ciljevi koje poduzeće namjerava postići efikasno formuliranim i implementiranim strategijama u duljem razdoblju, obično od tri do pet godina (Buble, 2005., str.

96). Svrha im je usmjeriti zadatke i akcije poslovodstva prema specifičnim rezultatima i osigurati sredstvo pomoću kojega se može procijeniti jesu li realizirani ti željeni ciljevi. Postigavši dogovor oko ciljeva u procesu formuliranja strategije, poduzeće može minimalizirati potencijalne konflikte za

vrijeme implementacije strategije. Ciljevi naglašavaju prioritete poduzeća i stimuliraju efikasniji rad i usavršavanje. Služe kao standard prema kojemu se mogu vrednovati pojedinci, timovi, odjeli i čitavo poduzeće. Čine i temelj za

dizajniranje poslova i organizacijskih aktivnosti koje se trebaju obaviti u

poduzeću. Ciljevi osiguravaju smjer i vode brigu o postizanju efekata sinergije.

U ovom dijelu diplomskog rada daje se uvid u ciljeve Hrvatske pošte d.d. na temelju kojih je oblikovana strategija poduzeća.

5.1. Pojam i značajke ciljeva poduzeća

U literaturi je prisutno mnogo izraza koji se odnose na cilj poduzeća, posebice u engleskom jeziku, u kojem su u upotrebi izrazi object, goals, ends,

mission, purpose, standard, deadeline, target, quota. Pored tih pojmova prisutno

je i dodatno diferenciranje tako što se razlikuju tri vrste ciljeva : namjera,

usmjeravanje i rezultat, kako je to prikazano na slici 3.

39

Slika 3: Koncept ciljevi

Namjera (Intention) Usmjeravanje

(Directionality) Rezultat (Result)

Otvoren,

eksploatoran,

samoodrediv

Određen po smjeru, ali otvoren po opsegu

Zatvoren, posebno

određeni kriterij, izvana određen

ZADATAK

Izvor: Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Split, 2000., str. 137.

Na slici 3 prikazana su tri vrste ciljeva. Prvi pojam, namjera (engl.

itention), otvoren je, eksploratoran i samoodrediv te se ne izvodi ni iz kakvog

višeg pojma. On pokazuje razloge zbog kojih poduzeće postoji ili koji mu je zadatak.

Drugi pojam, usmjerenje (engl. directionality), definira smjer cilja, a ne

definira opseg cilja, odnosno definira pravac akcije, ali ne određuje njezin domašaj, pa stoga predstavlja samo neku vrstu putokaza. Omogućava razgraničenje između onoga što treba postići i onoga što je sada, ali ne daje odgovor na pitanje koliko.

Treći pojam, rezultat (engl. result), definira rezultat koji se želi postići, pa je stoga zatvoren i izvana određen uporabom određenih kriterija. Tako definiran cilj omogućava racionalno određivanje potrebnih resursa i akcija te oblikovanje organizacijske strukture i mjera koje treba kreirati. Na temelju tako definiranog

cilja veoma je lako definirati ukupne i pojedinačne ciljeve poduzeća. U navedenom kontekstu cilj se definira kao rezultat koji se želi postići; to je željeno buduće stanje koje se očekuje da će poduzeće ostvariti u određenom vremenskom razdoblju.

Osim samog definiranja cilja u literaturi su prisutne i dvojbe o tome da li

poduzeće ima jedan ili više ciljeva. U osnovi prevladava shvaćanje o dva osnovna cilja – opstanak i razvoj (progres). Prvi je onaj koji proizlazi iz postojanja

poduzeća, dok je drugi onaj postizanjem kojega se omogućava kontinuitet djelovanja poduzeća. Dok se prvi može smatrati ciljem, drugi se smatra preduvjetom ili ograničenjem. Prvi cilj se još naziva i proizvodni cilj (eng. output

40

objective), a drugi kapacitetni cilj (capacity objective). Proizvodni cilj dovodi do

zadataka koje treba izvršiti da bi se ostvario rezultat poduzeća, dok kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba izvršiti da bi se koristile, održavale i razvijale sposobnosti (kapacitet) poduzeća. Između ova dva cilja treba postojati međusobna interakcija (Buble, 2005., str. 138).

Poslovni ciljevi, kao svojevrsna odrednica i normala u poduzeću moraju biti mjerljivi, realni, razumljivi, izazovni, hijerarhijski postavljeni, održivi i primjereni unutar poduzeća. Njihovo se utvrđivanje smatra izrazito korisnim jer

(Mencer, 2003., str. 40):

· osiguravaju zadržavanje željenog pravca poslovanja,

· dopuštaju sinergiju,

· pripomažu pri evaluaciji,

· utvrđuju prioritete,

· smanjuju neizvjesnost,

· minimaliziraju konflikt,

· stimuliraju nastojanja,

· pripomažu pri alokaciji resursa i

· pripomažu dizajniranju radnih mjesta.

Razlikuju se: kratkoročni od dugoročnih i kvalitativni od kvantitativnih ciljeva. Dok se kratkoročni ciljevi definiraju i realiziraju u bitno nepromijenjenim uvjetima unutarnje i vanjske okoline poduzeća (u vremenu od jedne do nekoliko godina), dugoročni ciljevi se određuju zbog postizanja strateških interesa poduzeća. Dugoročni ciljevi tendiraju biti kvalitativni ciljevi .

Najčešće podrazumijevaju veličine, kao što su (Mencer, 2003., str. 41):

povećanje udjela na tržištu, porast ranga u gospodarskoj grani, porast kvalitete

proizvoda, smanjivanje troškova u odnosu na konkurenciju, proširivanje ili uvođenje atraktivnih linija proizvoda i sl.

Kvantitativni ciljevi su mjerljive veličine koji budućem poslovanju daju određenost. Svi kratkoročni ciljevi moraju biti mjerljivi. Za razliku od

kvantitativnih ciljeva, kvalitativni ciljevi su kvantitativno neodređeni i ne sadrže specifične informacije o tome gdje se poduzeće nalazi i gdje će i kada biti u budućnosti.

41

Određenje ciljeva je jedan od temeljnih elemenata strateškog menadžmenta. Ono čini temelj poslovnog opstanka i budućnosti. Definirani ciljevi poduzeća osnovni su putokaz poslovodstvu kamo treba voditi poduzeće. Određivanje ciljeva znači izbor budućeg stanja, izbjegavanje lutanja u prosto ru i

vremenu i racionalno korištenje raspoloživih izvora. Skup ciljeva poduzeća je hipoteza njegovog rasta (Buble, 1997., str. 26). Ciljevi poduzeća sublimiraju željene i očekivane promjene uvjeta i učinaka poslovanja u odnosu na sadašnje stanje. Pri određivanju ciljeva poduzeća nužno je usuglašavanje različitih interesa unutar i između zaposlenih, poslovodstva i dioničara.

Određivanje i izbor ciljeva važno je za poduzeće i zbog toga što tijekom tog procesa dolazi do konkretizacije prethodno utvrđene misije poduzeća, odnosno ciljevima se kristalizira način, izvori, vrijeme i kontrola ostvarivanja misije poduzeća (Buble, 1997., str. 27).

U skladu s razlikovanjem korporacijske, poslovne i funkcijske strategije, i

dugoročni ciljevi se postavljaju na korporacijskoj, poslovnoj i funkcijskoj razini.

Kako dugoročni ciljevi na tim razinama podupiru ostvarivanje strateških ciljeva poduzeća, može se reći da je proces postavljanja ciljeva potpuno završen i da svaki dio poduzeća zna svoju stratešku ulogu, odnosno da podupire kretanje

poduzeća na strateški izabranom putu. Proces postavljanja ciljeva trebao bi se

kretati odozgo prema dolje, što znači da se najprije moraju postaviti dugoročni ciljevi poduzeća, a potom se oblikuju ciljevi poslovnih jedinica, divizijskih i funkcijskih odjela, operativnih jedinica i sl., koji moraju biti u funkciji

ostvarivanja dugoročnog cilja poduzeća (Buble, 2005., str. 96).

Zaključno se može istaknuti da je određenje ciljeva važan segment strateškog menadžmenta, i bez njih bi poduzeće besci ljno lutalo.

42

5.2. Utjecaj okruženja na formiranje ciljeva Hrvatske pošte d.d.

Djelovanje okruženja na formiranje ciljeva poduzeća Hrvatske pošte d.d. rezultira iz činjenice da se ono nalazi u okolini koja utječe kako na inpute, tako i na outpute poduzeća. Stoga je pri definiranju ciljeva poduzeća, potrebno istražiti okruženje u kojem poduzeće posluje.

U definiranju ciljeva Hrvatske pošte d.d. vodilo se računa o trendovima na tržištu poštanskih usluga, a koji bitno određuju poslovne rezultate poduzeća.

Poštansku djelatnost u posljednjem desetljeću obilježava nekoliko izraženih trendova, a najvažniji je trend smanjenja volumena pismovnih pošiljaka. Bez iznimke je u svim europskim zemljama prisutno smanjenje količine pismovnih pošiljaka i u poslovnom sektoru i u sektoru građanstva. Prosječan godišnji pad europskih poštanskih operatora iznosi 5% u 2010. godini u odnosu na 2009. godinu, a kreće se u rasponu od -1,5% u Njemačkoj do -10% u

Danskoj (Hrvatska pošta bilježi pad od -10,6%). Predviđa se da će se u sljedećih deset godina količina pismovnih pošiljaka smanjiti i za više od 40% u odnosu na trenutačne volumene. Navedeni trend je rezultat elektroničkih supstituta pismovnih pošiljaka, kao što su elektronička pošta, Internet, digitalna televizija, mobilna telefonija i ostali elektronički kanali čije su prednosti niži troškovi dostave informacija i široka dostupnost ciljanih skupina. Financijski i telekomunikacijski sektor u većini zemalja prepoznat je kao najvažniji predstavnik negativnog trenda, što je slučaj i u Hrvatskoj (Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 16).

Osim negativnog trenda u pismovnom segmentu, važni su i trendovi u segmentu paketa. Iako ovaj segment poštanske djelatnosti u brojnim europskim zemljama bilježi povećanje količina i prihoda (Le Groupe La Poste, porast od 6,3%, Austrijska pošta – Austrian Post – porast od 4,4%), zarada se smanjuje.

Uzrok navedenom je manji broj pošiljaka veće vrijednosti, manja težina paketa te povećanje troškova dostave, što je rezultat rastućih zahtjeva kupaca. Isporuka u sve kraćem vremenu, posebna dostava, track-and-trace i druge usluge s dodanom

vrijednosti uzrokuju povećanje troškova dostave paketa zbog čega se i zarada po paketu smanjuje s obzirom na to da jedinične cijene, zbog jake konkurencije, ne

prate rast troškova.

43

U dijelu poštanske djelatnosti koji se odnosi na upravljanje mrežom poštanskih ureda također je prepoznato nekoliko globalnih trendova. Svakako je najvažniji smanjenje broja financijskih transakcija uzrokovan već navedenim elektroničkim supstitutima koji građanima nude jednostavniji te brži i jeftiniji (vremenski i troškovno) način upravljanja novcem. Model franšiza poštanskih ureda dobio je poseban zamah proteklih nekoliko godina te su ga kao uspješan i ekonomski prihvatljiv prigrlili brojni europski poštanski operatori. Kao primjer može se navesti Austrijsku poštu koja od ukupno 1.850 poštanskih ureda u franšizi ima 1.117 (2010. godine). Smanjena gospodarska aktivnost (recesija) u protekle dvije godine također je snažno utjecala na rad poštanskih operatora, a najviše je utjecala na smanjenje količina pošiljaka i promjenu pružatelja poštanskih usluga s ciljem smanjenja troškova poslovanja. Zasićenje i liberalizacija tržišta, nelojalna konkurencija, kao što je s lučaj i u Republici Hrvatskoj, rigorozna zakonska regulativa, neizvjesna budućnost poštanske djelatnosti, razvitak novih tehnologija, promjene u potrebama kupaca i broje

druge okolnosti utječu na poslovanje koje se odvija u dinamičnom i teško predvidivom okruženju (Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 16).

Prisutne su i promjene u lancu vrijednosti poštanskih usluga, uslijed uvođenja novih usluga. Tradicionalni lanac vrijednosti poštanskih usluga temelji se na osnovnim aktivnostima poštanske usluge, što čini prijam, sortiranje, prijenos i uručenje poštanskih pošiljaka. Javni operatori održavaju nacionalnu poštansku mrežu za prijam i uručenje pošiljaka poslovnih i fizičkih korisnika s određenom frekvencijom prijama i uručenja. Javna poštanska mreža sastoji se od poštanskih ureda, poštanskih središta i objekata, poštanskih kovčežića, opreme, prijevoznih i drugih sredstava javnog operatora, koji su međusobno povezani u cjelini radi pružanja univerzalnih poštanskih usluga. Tradicionalna javna

poštanska mreža je kombinirala aktivnosti poštanskog šaltera (poštanske i financijske usluge individualnim korisnicima) i stražnjeg ureda (sortiranje i uručenje pošiljaka). Međutim pružanje novih usluga s drugačijim zahtjevima postepeno dovodi do razdvajanja klasičnih poštanskih usluga od drugih aktivnosti usmjerenih prema određenim poslovnim i fizičkim korisnicima.

U posljednja dva desetljeća sektor poštanskih usluga se preorijentirao s procesno orijentirane industrije na industriju orijentiranu tržištu i korisnicima. Ta je činjenica utjecala na redefiniranje lanca vrijednosti koji više nije definiran pojmovima osnovnih poštanskih aktivnosti (prijam, sortiranje, prijenos i uručenje), već pojmovima zadovoljavanja tržišta i korisnika. Tehnološki razvoj u području elektroničke komunikacije je utjecao ne samo na potražnju za poštanskim uslugama, već i na karakteristike poštanskih usluga i njihov

44

proizvodni proces. Iz tog je razvoja proizašla nova djelatnost “proizvodnje” pošiljaka, upravljanje pošiljkama i povratnim informacijama od korisnika. Suvremeni lanac vrijednosti poštanskih usluga odnosno lanac vrijednosti nove poštanske djelatnosti prikazan je slikom 4.

Slika 4: Suvremeni lanac vrijednosti poštanskih usluga

Definicija tržišta i klijenata

· Razvoj i osiguranje

adresiranih podataka

· Pronalazak podataka

· Upravljanje

arhiviranjem podataka

· Ključna uloga operatora u pribavljanju

najnovijih adresa,

promjena adresa i slično

Kreiranje

sadržaja

Tiskanje i

proizvodnja

Upravljanje

pošiljkama

Fizička distribucija

Upravljanje

povratnim

informacijama

· Planiranje i zakup

medija

· Osmišljavanje i upravljanje

kampanjama izravnog marketing

· Analiza kampanja

· Ključna uloga marketinških agencija

· Veliki raspon

usluga od tiskanja računa do tiskanja

reklamnih

materijala

· Elektronička konsolidacija

pošiljaka i grafička obrada

· Prijenos na pisač i tiskanje

· Ključna uloga operatora

· Završna priprema pošiljaka i dokumenata

(kuvertiranje,

oblačenje u foliju, pakiranje)

· Digitalizacija,

arhiviranje i upravljanje

dokumentima

· Ključna uloga operatora u

završnoj pripremi

· Dio tradicionalnog

lanca vrijednosti poštanskih usluga

· Prijam, sortiranje,

prijenos i uručenje pošiljaka

· Ključna uloga operatora

· Prikupljanje

povratnih informacija od

klijenata

· E – reakcija klijenata

· Spremanje

podataka

· Ključna uloga operatora u

prikupljanju podataka

Izvor: Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj, Stručna studija, Ministarstvo mora, prometa i infrastrukture, Zagreb, 2008., str. 18.

Definiranje ciljeva razvoja Hrvatske pošte d.d. usko je povezano s razvojem nacionalnog tržišta poštanskih usluga i njegovom liberalizacijom.

5.3. Ciljevi Hrvatske pošte d.d. do 2013. godine

U skladu s promjenama na tržištu poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj i usklađivanja zakonskog okvira poštanske djelatnosti s zakonodavstvom

Europske unije, Hrvatska pošta d.d. je donijela 2008. godine Strateški plan razvoja HP – Hrvatske pošte d.d. do 2013. godine, u kojem su definirana četiri strateška cilja do 2013. godine. Ti ciljevi su sljedeći (Strateški plan razvoja HP –

Hrvatske pošte d.d. do 2013., 2008., str. 1-7):

45

1) Hrvatska pošta d.d. će dobiti trajnu dozvolu za rad sljedećim aktivnostima:

· prijelazom na divizijsku organizaciju s četiri divizije: Pošta, Mreža, Express i Podrška, pri čemu će Pošta, Mreža i Express biti teritorijalne

organizacije, dok će Divizija Podrška biti centralizirana u cilju troškovne efikasnosti,

· redizajnom poslovnih procesa u cilju veće autonomije i odgovornosti divizijskih struktura,

· uvođenjem integralnog informatičkog rješenja po najboljim svjetskim standardima: ERP, Šaltersko poslovanje, Razrada i sortiranje pošiljaka, Fleet Management, Upravljanje nekretninama, Upravljanje ljudskim

potencijalima i CRM,

· provesti projekt glavnog podatkovnog centra (data centra) i centra

podrške (back up centra) za elektronsku pohranu podataka,

· uvođenje norma i normativa,

· certificiranjem kvalitete po normi ISO 9000 i TAPA čime će se osigurati formalizirani i kvalitetno upravljivi poslovni procesi i sigurno

rukovanje s poštanskim pošiljkama.

2) Hrvatska pošta će poslovati na razini profitabilnosti na nivou

poštanskih operatora u Europskoj uniji, 3-5% neto profitabilnost temeljem

ostvarenja sljedećih aktivnosti u divizijama Hrvatske pošte:

2.1.) Divizija pošta: povećanjem prihoda iz temeljne djelatnosti prilagođavanjem potrebama klijenata Pošte i uvođenjem usluga s dodatnom vrijednošću te povećanjem troškovne efikasnosti:

· prilagodbom vremena u kojemu se usluge pružaju suvremenim navikama korisnika usluga uvođenjem dvije kategorije dostave, uvođenjem petodnevnog radnog tjedna na nivou Republike Hrvatske i

uvođenjem “part time” osoblja u dostavi,

· uvođenjem usluga s dodatnom vrijednošću:

- uvođenjem “Track and Trace” tehnologije za praćenje visokovrijednih pošiljaka,

- EMS-HPExpress-a, paketa i preporučenih pošiljaka,

- uvođenjem elektronske prijamne knjige,

- in-sourcing korproativnih pisarnica,

46

· centralizacijom razrade pošiljaka preseljenjem lokacije Branimirova na alternativnu lokaciju kraj Zagreba. Nova lokacija bit će ujedno i novo sjedište Hrvatske pošte d.d. na koju će biti realocirani i Uprava i

menadžment divizija,

· smanjenjem transportnih troškova uvođenjem sustava upravljanja

voznim parkom (fleet management sustava), optimizacijom ruta i

prilagodbom voznog parka te transportnih pakiranja (kontejnerizacija i

paletizacija),

· optimalizacijom ruta dostave pošte uvođenjem novog adresnog poštanskog koda,

· poboljšanjem povrata na imovinu (eng. return on assets) pokretanjem organizacijske jedinice Upravljanja imovine s ciljem prodaje, zamjene ili

unajmljivanja sve imovine koja trenutno nije u funkciji temeljne djelatnosti,

· smanjenjem troškova distribucije pošte razdvajanjem visokovrijednih i niskovrijednih pošiljaka,

· dostava svih pošiljaka po standardu D+3 primijenjen na 85% prioritetnih pošiljaka iz međunarodnog prometa, kao i D+1 primijenjen

na 95% prioritetnih pošiljaka u unutrašnjem prometu,

· lobiranjem ishoditi promjene zakonskog okvira u cilju prihvaćanja supstitucije Poštanskih ureda s Pristupnim poštanskim točkama (uslužna mjesta) radi smanjenja distributivnih troškova.

2.2.) Divizija Mreža: Uravnoteženjem prihoda i troškova mreže poslovnica, postići će pozitivan rezultat, sljedećim aktivnostima koje nisu vezane za temeljnu djelatnost:

· kategorizirati, unificirati i modernizirati mrežu poslovnica Hrvatske pošte kroz intenzivni program investicija koje će u potpunosti zadovoljiti zahtjeve informatizacije, sigurnosti i uvjeta rada djelatnika,

· optimizirati lokacije ureda tako da odgovaraju potrebama klijenata,

· prilagodbom uredovnog radnog vremena prilagoditi se navikama,

potrebama i očekivanjima klijenata,

· iskoristiti prostor ispred šaltera u cilju povećanja prihoda od trgovinske djelatnosti pozicioniranjem Hrvatske pošte kao prepoznatljivog maloprodajnog lanca,

· iskoristiti šalter u cilju povećanja prihoda od financijske djelatnosti kroz poduzeća kćeri u većinskom vlasništvu (banke, osiguranja) ili outsourcingom najveće šalterske mreže u Republici Hrvatskoj po tržišnim uvjetima kroz proces javnih tendera.

47

2.3.) Divizija Podrška: Centralizacijom administrativnih procesa stvoriti

troškovno efikasnu strukturu koja će omogućiti da Hrvatska pošta bude troškovni lider na tržištu:

· omogućiti obavljanje administrativnih djelatnosti s minimalnim brojem djelatnika,

· realocirati kadrove koji će se osloboditi procesom centralizacije i

informatizacije iz “back office-a” u “front office”.

2.4.) Divizija Express: Pozicioniranjem Hrvatske pošte kao lidera u

ekspres uslugama na domaćem tržištu:

· lidersku poziciju će ostvariti organskim rastom kroz investicije u

razvoj HP Expressa i anorganski putem akvizicija,

· pružanjem usluga s dodatnom vrijednošću:

- ekspanzijom usluge preuzimanja i dostavljanja u prostorijama

korisnika,

- proširenjem specijalizirane dostave paketa,

- uvođenje “Track and Trace” tehnologije za praćenje paketa i HP Expressa.

· fokus će se osigurati odvajanjem usluga, poslovnih procesa i resursa

(flota vozila) od poštanskog poslovanja.

2.5.) Diversifikacija: Hrvatska pošta će stvoriti dodatnih 500 Mio HRK do 2012. godine kroz horizontalnu i vertikalnu diversifikaciju aktivnosti. Strategija

Hrvatske pošte je oportunizam s kriterijem povrata na investiciju kao jedinim kriterijem za donošenje odluka.

· diversificiranje aktivnosti sudjelovanjem u regionalnoj konsolidaciji

putem akvizicija ili udruživanja s drugim poštanskim operaterima. Fokusi u regionalnom rastu su: Bosna i Hercegovina i Kosovo,

· vertikalna diversifikacija, iskorak u nove djelatnosti samostalno, putem

akvizicija, joint-venture projektima, a sve u cilju povećanja ukupne

profitabilnost.

· horizontalna diversifikacija ekstenzijom tradicionalnog lanca

vrijednosti putem akvizicija, joint-venture projekata ili vlastitim

ulaganja Hrvatska pošta će generirati dodatne prihode u:

48

- “Up Stream” aktivnostima: tržišna istraživanja, direktni marketing, proizvodnja pošte i

- “Down Stream” aktivnostima: express, prijevoz i logistika.

3) Hrvatska pošta d.d. će biti prepoznata kao ugodno i poticajno mjesto za rad. Do kraja 2012. godine organizacijska klima će po standardu HrOK doseći 3,11 bodova, a kao rezultat bolje organizacijske klime bolovanja će se reducirati na 9,2 dana po djelatniku godišnje.

· U cilju optimizacije troškova biti će proveden program optimizacije broja i strukture zaposlenih sukladno novoj organizaciji i zahtjevima

tržišta. Zajedno sa socijalnim partnerima Hrvatska pošta će realizirati

program socijalnog zbrinjavanja radnika.

· U cilju smanjenja povreda na radu na republički prosjek od 2,35% investirati će se u podizanje mjera potrebnih za sigurnost mreže, mikroklimu i osnovnu infrastrukturu svih poslovnih prostora, te

zaštitnu obuću i odjeću.

· U cilju poboljšanja vlastitih kompetencija razvit će se sustav informiranja djelatnika, praćenja učinka i nagrađivanja, sustav praćenja i razvoja kompetencija rukovoditelja i stručnjaka. Na temelju rezultata razvijati će se kontinuirani programi edukacije u cilju unapređenja ljudskih resursa.

· Program sustavne edukacije i prekvalifikacije u skladu s potrebama

poslovnih funkcija i povećanja mobilnosti radne snage između divizija.

4) Hrvatska pošta neutralizirati će svoj utjecaj na zagađenje okoliša.

· Uvođenjem ekoloških tehnologija prilikom kupovine i obnavljanja voznog parka i informatičke opreme.

· Recikliranjem 100% reciklažnog otpada koji stvara Hrvatska Pošta d.d.

· Pribavljanje certifikata kvalitete po normi ISO 14000.

· Izvan vlastite temeljne djelatnosti pokretanjem projekta arhiviranja

arhiva, radi zbrinjavanja otpada poslovnih partnera Hrvatske pošte d.d.

49

Opći ciljevi poslovanja Hrvatske pošte d.d. su sljedeći (Prospekt uvrštenja EUR 41,0 milijuna obveznica, 2010., str. 11):

· sačuvati status stabilne i ugledne institucije, koja pruža usluge kako građanima i obrtnicima, tako i malim, srednjim i velikim poduzećima,

· ostati najjači davatelj univerzalnih i drugih poštanskih i kurirskih

usluga,

· pozicionirati se kao lider u ekspress uslugama na domaćem tržištu,

· uspostaviti uravnoteženje prihoda i troškova mreže poslovnica,

· poslovati na razini profitabilnosti poštanskih operatora u zemljama Europske unije (3-5%),

· optimizirati strukturu i broj zaposlenih te postići racionalizaciju poslovanja (stalno unaprjeđenje poslovnih procesa, informatizacija, automatizacija, bolja interna organizacija i preraspodjela poslova, čime se smanjuje obim poslovanja te se isti mogu obavljati s manjim brojem

izvršitelja),

· sačuvati povjerenje svojih klijenata te provesti dodatno prilagođavanje potrebama klijenata.

Prednosti temeljem kojih je moguće ostvarenje strateškog cilja –

održavanja vodeće pozicije na tržištu poštanskih i kurirskih usluga uz ostvarenje organskog i anorganskog rasta je: dobra kadrovska ekipiranost stručnim osobljem, kvalitetna tehnološka opremljenost i dugotrajni kvalitetni poslovno -

partnerski odnosi.

Postavljene ciljeve Hrvatska pošta d.d. ima mogućnost ostvariti organskim rastom kroz investicije u razvoj te anorganskim rastom putem akvizicija.

Plan ostvarenja dodatnih prihoda ostvariti će se primjenom horizontalne i vertikalne diversifikacije aktivnosti, odnosno iskorakom u nove djelatnosti i

sudjelovanjem u regionalnoj konsolidaciji putem akvizicija ili udruživanja s drugim poštanskim operatorima kao i vlastitim ulaganjima.

50

6. PERSPEKTIVE RAZVOJA HRVATSKE POŠTE d.d.

Smjernice razvoja poštanske djelatnosti u budućnosti već su prepoznate.

Nove usluge, kao što su digitalna pošta, e-trgovina, financijske usluge,

diversifikacija proizvoda i usluga, paketna dostava, okrupnjavanje i umrežavanje,

prihvaćeni su trendovi koji brojnim poštama već donose pozitivne poslovne rezultate.

Uz otkrivanje novih načina generiranja prihoda, većina operatora je, s druge strane, usmjerena na smanjenje troškova i povećanje učinkovi tosti. Ciljevi

i način njihova postizanja razlikuju se u tome radi li se o poslovima pošte, mreže ili dostave paketa, međutim, neke su mjere zajedničke. Težište tih mjera počiva na smanjenju troška osoblja, koji se provodi u nekoliko smjerova. Najčešća mje ra

je smanjenje ukupnog broja zaposlenih što je proteklih nekoliko godina trend kod većine poštanskih operatora. Primjerice, Austrijska pošta je 2010. godine broj zaposlenih u odnosu na 2009. godinu smanjila za 3,7%, dok je Danska pošta broj zaposlenih u godini dana smanjila za čak 10%. Jedna od mjera je uvođenje kraćega radnog vremena, četverosatno ili šesterosatno radno vrijeme, odnosno zapošljavanje radnika na part-time osnovi pokazalo se kao uspješan model smanjenja troškova i povećanja učinkovitosti (Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 17).

Nadalje, korištenjem vanjske usluge za dostavu i/ili preuzimanje pošiljaka dodatno se smanjuju fiksni troškovi, a povećava fleksibilnost nužno potrebna kako bi se poduzeće uspješno nosilo s jačanjem konkurencije i sve dinamičnijim promjenama u navikama kupaca. Ostale mjere su usmjerene na izmjene

kolektivnih ugovora, reorganizaciju poslova, sustave praćenja uspješnosti i nagrađivanja radnika i sl. Sposobnost upravljanja radnom snagom i njezina

fleksibilnost temeljni je preduvjet poslovanja poduzeća u budućnosti. Smanjenje troškova osoblja uspješno se provodi i aktivnostima usmjerenim na povećanje učinkovitosti, što rezultira povećanjem prihoda po zaposlenom, ostvarivanjem većeg broja radnih sati, smanjenjem broja dana bolovanja, povećanjem količina po zaposlenom ili ruti i sl.

Poslovanje je usmjereno i na pojednostavljivanje poslovnih procesa

uvođenjem “pliće” organizacijske strukture, jedinstvenoga aplikacijskog sustava, umrežavanja i općenito smanjenja poslovne administracije. Mogućnosti za smanjenje troškova postoje i u dijelu smanjenja troškova dostave (primjerice, uvođenje točaka preuzimanja pošiljaka ili prebacivanjem dijela troškova na preuzimatelja za posebne dostave), smanjenjem broja pristupnih točaka,

51

optimalizacijom dostavnih ruta, postupnim uvođenjem “zelenih” vozila u vozni park i dr. Poštanski operatori polažu velike nade i u izmjene pravne regulative s ciljem ublažavanja propisanih zakonskih obveza koje su (nepotrebno) uzročnik

visokih troškova sustava.

Hrvatska pošta d.d. svoje poslovanje treba usmjeriti sukladno trendovima na tržištu.

6.1. Liberalizacija tržišta poštanskih usluga u Hrvatskoj

Hrvatska pošta d.d. u skladu sa Zakonom o poštanskim uslugama u Republici Hrvatskoj ima obvezu i pravo obavljanja univerzalnih poštanskih usluga na cijelom području Republike Hrvatske. S obzirom na to da je hrvatski Zakon usklađen s Drugom poštanskom direktivom i djelomice s Trećom Hrvatska pošta ima isključivo pravo i obvezu obavljanja rezerviranih univerzalnih

poštanskih usluga (prijam, usmjeravanje, prijenos i uručenje pismovnih pošiljaka, preporučenih pošiljaka i pošiljaka s označenom vrijednosti mase do 50 grama u unutarnjem prometu i u međunarodnom dolaznom prometu) na cijelom području Republike Hrvatske.

Sukladno navedenom, Hrvatska pošta d.d. je uskladila svoje opće akte i krajem 2009. godine propisala kako se pod rezerviranim univerzalnim poštanskim uslugama podrazumijeva prijam, usmjeravanje, prijenos i uručenje pismovnih

pošiljaka, preporučenih pošiljaka i pošiljaka s označenom vrijednosti, mase do 50 grama, u unutarnjem i međunarodnom dolaznom prometu. Ovom izmjenom koja je u primjeni od 1. siječnja 2010. godine, rezervirane univerzalne poštanske usluge, sukladno Zakonu, smanjene su sa 100 na 50 grama.

Uz Hrvatsku poštu na tržištu poštanskih usluga prisutna je konkurencija, pa je natjecanje odavno počelo iako službeno potpuno otvaranje tržišta nastupa 1. siječnja 2013. godine. U 2010. godini, uz Hrvatsku poštu, kod Hrva tske agencije

za poštu i elektroničke komunikacije (HAKOM) bio je prijavljen još 21 davatelj poštanskih usluga (Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 18). Na tržištu poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj Hrvatska pošta d.d. sudjelovala je sa 75% u 2010. godini, dok prema najnovijim

podacima u 2012. godini Hrvatska pošta d.d. sudjeluje sa 66% tržišnog udjela na rezerviranom tržištu (zakonski monopol) , a sa 34% udjela na tržištu sudjeluje

52

konkurencija. Uslijed nezakonitog ulaska konkurencije u rezervirano područje bez reagiranja nadležnih institucija liberalizacija tržišta poštanskih usluga u Hrvatskoj započela je i prije formalnog datuma potpunog otvaranja tržišta.

U razdoblju od 2005. godine prisutan je rast broja davatelja poštanskih usluga; tako ih je u 2005. godini bilo sedam, a u 2010. godini njihov je broj

povećan za 15 davatelja poštanskih usluga. U 2010. godini registrirana su 22 davatelja poštanskih usluga, a među njima se prvi put na tržištu pojavljuju i dva nova davatelja univerzalnih poštanskih usluga. Pored Hrvatske pošte d.d. na tržištu sudjeluju i najznačajniji konkurenti, CITY EX d.o.o., POST d.o.o., DHL

INTERNATIONAL d.o.o., INTEREUROPA d.o.o., OVERSEAS TRADE Co Ltd.

d.o.o., RHEA d.o.o., LIDER EXPRESS d.o.o., LAGERMAX AED CROATIA

d.o.o., DPD CROATIA d.o.o., IN TIME d.o.o., VUK-COM d.o.o. i drugi.

Brojnost davatelja poštanskih usluga jasno govori o razvoju poštanskog tržišta na kojem korisnici usluga mogu birati usluge određene kvalitete i cijene, a dava telji

moraju otkrivati nove potencijale kreativnosti poštanske djelatnosti.

Na temelju iskustava zemalja u kojima je liberalizacija već stupila na snagu s visokom sigurnošću se može predvidjeti budućnost tržišta poštanskih usluga u Hrvatskoj. Nastavak zasićenja tržišta, ulazak stranih poštanskih operatora na hrvatsko tržište, daljnje snižavanje cijena, osnivanje novih poslovnih subjekata na tržištu, udruživanje manjih operatora, odnosno njihovo preuzimanje od strane većih operatora, razvitak novih proizvoda i kanala

distribucije kao odgovor na daljnji pad količina pismovnih pošiljaka (Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2011., str. 18).

6.2. Restrukturiranje Hrvatske pošte d.d.

Postupak restrukturiranja Hrvatske pošte d.d. predviđen je kroz tri

strateška koraka izvedena u logičnom slijedu (Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj do 2013. godine, 2008 ., str. 58):

uvođenje korporativnog upravljanja, definiranje strategije poslovanja i definiranje operativne strategije poboljšanja. Upravljanje Hrvatskom poštom d.d. treba biti po načelima dioničkog društva što podrazumijeva uvođenje efektivnih principa korporativnog upravljanja s učinkovitom kontrolom. U skladu s tim

osigurana su financijska sredstva za restrukturiranje i ukinuta su zastarjela

ograničenja u upravljanju poduzeće. Plan restrukturiranja sadrži četiri faze,

53

zajedno s inicijalnim pripremnim planom (slika 5).

Slika 5: Plan za restrukturiranje Hrvatske pošte d.d.

Faza pripreme Faza 1 Faza 2 Faza 3

· Investicijski plan i

kalkulacija

· Strateški okvir · Poboljšanje

· Strategija i plan

restrukturiranja

Hrvatske pošte

· Razrada strategije

za Hrvatsku poštu d.d.

- Osnovni posao

- Kapitalizacija

ureda

- Logistika

- Organizacija

· Implementacija

strategije/

restrukturiranja

Hrvatske pošte d.d.


Restrukturiranje Hrvatske pošte d.d. sastoji se od faze pripreme i izrade investicijskog plana i kalkulacija, definiranja strateškog okvira i područja u kojima su moguća brza poboljšanja. Faza pripreme je trajala šest mjesece. Faza 1 u trajanju od tri mjeseca odnosila se na izradu strategije poslovanja s definiranim

budućim tržištem i proizvodima. U fazi 2 strategiju je trebalo razraditi u

detaljima prema kategorijama budućeg osnovnog posla, načina kapitalizacije maloprodajne mreže i poštanskih ureda, optimizacije logistike i optimizacije organizacijske strukture. Ova je faza trajala oko 4 mjeseca. Posljednja faza je

najduža faza; to je faza implementacije strategije i restrukturiranja javnog operatora koja može trajati do 18 mjeseci, a uključuje aktivno sudjelovanje svih interesnih skupina (Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici

Hrvatskoj do 2013. godine, 2008., str. 60).

Postupak restrukturiranja i reorganizacije Hrvatske pošte planiran za razdoblje od 2008. do 2010. godine je proveden.

Da bi restrukturiranje Hrvatske pošte d.d. bilo uspješno i polučilo željene rezultate te se transformiralo u profitabilno i konkurentno poduzeće, nužno je aktivno sudjelovanje svih interesnih skupina u svim fazama restrukturiranja, a

posebice u posljednjoj fazi implementacije koja je u tijeku. Osnovne aktivnosti

interesnih skupina tijekom restrukturiranja i njihova uloga prikazana je u tablici

6.

54

Tablica 6: Aktivnosti interesnih skupina u restrukturiranju javnog operatora

Vlada Donošenje zaključaka u vezi s prihvaćanjem strategije i restrukturiranje javnog operatora

Poslovodstvo · Restrukturiranje javnog operatora

Zaposlenici · Aktivno i usmjereno sudjelovanje u projektu restrukturiranja

· Obuka zaposlenika

Sindikat · Aktivno uključenje u definiranje i izvođenje projekta restrukturiranja

Mediji · Aktivno upravljanje mišljenjem javnosti

· Komunikacija ciljeva promjena na tržištu i u poslovanju

Savjetnici · Međunarodno znanje i “best practice” iskustva

· Upravljanje projektom i njegovo provođenje zajedno s timom Hrvatske pošte d.d.

· Vođenje procesa rasprave između svih interesnih skupina


Ukoliko Hrvatska pošta d.d. želi ići ukorak s trendovima, morati će razmišljati o mogućnosti djelomične privatizacije, barem u mjeri koja će pratiti budući razvoj Hrvatske pošte d.d. i uključivanje njezine djelatnosti u sve veću tržišnu utakmicu. To će osigurati poduzeću veću fleksibilnost u borbi s konkurencijom, kao i veću transparentnost poslovanja kroz kontrolne mehanizme

tržišta kapitala.

55

7. ZAKLJUČAK

Hrvatska pošta d.d. je javni operator poštanskih usluga, osnovana u listopadu 1999. godine u procesu razdvajanja Hrvatske pošte i telekomunikacija

(na Hrvatsku poštu d.d. i Hrvatske telekomunikacije d.d.). Zajednička imovina u HPT-u podijeljena je na osnovi dotadašnjeg ulaganja i služenja imovinom. Pošta je dobila uglavnom zgrade i urede, a telekomunikacije su naslijedile najveći i najvredniji tehnički dio HPT-a, dvije telefonske mreže, fiksnu i mobilnu. Hrvatska pošta d.d. posluje kao samostalno dioničko društvo, nastavljajući tradiciju i razvojni kontinuitet poštanske djelatnosti na području Republike Hrvatske. Predmet poslovanja Hrvatske pošte d.d. je obavljanje poštanskih i telekomunikacijskih (brzojavne i posredovanje u telefonskim razgovorima)

usluga u unutrašnjem i međunarodnom prometu, kao i novčano poslovanje. Svoje

poslovanje nastoji poboljšati kontinuiranom modernizacijom i razvojnim pomacima. To se odnosi na implementaciju procesa automatizacije obrade

pismenih pošiljaka (SARPP), procesa informatizacije poslovanja te izgradnju i uređenje poštanskih ureda i drugih poslovnih prostora. Procesom modernizacije svojih kapaciteta Hrvatska pošta d.d. čini osnovni preduvjet za proši renje ponude

usluga na poštanskim šalterima, a u skladu sa zahtjevima tržišta i pozitivnim svjetskim iskustvima. Hrvatska pošta d.d. je, dakle, okrenuta korisnicima usluga, odnosno marketinški orijentirana.

U skladu s promjenama na tržištu poštanskih usluga i procesom

liberalizacije poštanskih usluga, Hrvatska pošta d.d. restrukturira svoje poslovanje i time nastoji konkurirati na domaćem i inozemnom tržištu. U procesu restrukturiranja napuštena je funkcionalna organizacija i implementirana divizijska organizacija po uzoru na javne operatore u razvijenim europskim

zemljama, sastavljena od četiri divizije: Pošta, Mreža, Express i Podrška. Pošta, Mreža i Express su teritorijalno organizirane, a divizija Podrška je centralizirana u cilju troškovne efikasnosti. Divizije se temelje na načelu funkcionalnosti, a sastoje se od različitih razina. Svaka divizija je podijeljena na sektore, a svaki se sektor sastoji od jednog ili više službi odnosno odjela. Divizijama upravljaju izvršni direktori, koji su za svoj rad odgovorni Upravi društva. Redizajnom

poslovnih procesa nastoji se postići veća autonomnost i odgovornost divizijskih struktura.

Poduzeće ne može poslovati i djelovati bez jasno definirane misije. Misija

se razlikuje od jednog do drugog poduzeća i označava osnovnu funkciju ili

zadatak postojanja poduzeća. Misija određuje ciljeve poduzeća. Naime, dobro

definirana misija čini osnovu za izvođenje ciljeva, strategija i planova. Jasna

56

misija odrediti će pravac kretanja poduzeća i njegov razvoj neće biti slučajan. Misija poduzeća se može definirati kao šira osnovica njegovog budućeg djelovanja na tržištu, po kojem će se razlikovati od istih ili sličnih u svom okruženju. Misija sadrži: svrhu, strategiju, standarde ponašanja i vrijednosti poduzeća.

Hrvatska pošta d.d. kao javni operater poštanskih usluga obvezna je

pružati univerzalne usluge i mora održati nacionalnu mrežu s redovitim pružanjem univerzalnih poštanskih usluga neovisno o njihovoj stvarnoj cijeni. To je ujedno i temeljna svrha njezinog postojanja. Međutim, ona ujedno mora

povećati konkurentnost i profitabilnost nudeći i druge, dodatne, usluge u

poštanskim uredima, kao što su financijske usluge, špediterske usluge, trgovačke usluge i slično.

U Hrvatskoj pošti definirana je strategija razvoja Hrvatske pošte d.d. od

2008. do 2013. godine. Definirane su aktivnosti neophodne da bi se ispunili

zadaci zadani od strane vlasnika, Republike Hrvatske, radi dobivanja trajne

dozvole za rad i ostvarivanje profitabilnosti na razini zapadnoeuropskih

operatora, odnosno 3-5%.

U Hrvatskoj pošti d.d. definirani su standardi obavljanja poslova i zadataka djelatnika poduzeća. Općim uvjetima za obavljanje univerzalnih poštanskih usluga postavljeni su standardi prijama, plaćanja i uručenja poštanskih usluga. U skladu sa Zakonom o poštanskim uslugama i Pravilnikom o obavljanju univerzalnih poštanskih usluga, Hrvatska pošta d.d. u svom poslovanju koristi se hrvatskim normama HRN EN 13850 – Mjerenje vremena prijenosa pojedinačne prioritetne pošiljke društvo prijama do uručenja, HRN EN 14508 – Mjerenje

vremena prijenosa pojedinačne neprioritetne pošiljke od prijama do uručenja i HRN EN 14012 – Mjerenje broja pritužbi i naknada štete

(http://www.posta.hr/UserDocsimages/pdf/ 2011/Izvjesce-rezultata-kvalitete-za-

2010-godinu.pdf).

Vrijednosti čine temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u njihovom radu

odnosno ostvarivanju ciljeva poduzeća, kao što su marljivost, odanost poduzeću, postignuće, odanost ljudskim odnosima i drugo. Zaposlenici se uvelike osjećaju odgovornim za kvalitetu svog rada i pridonose dosizanju standarda kvalitete.

Lojalnost zaposlenika je u Hrvatskoj pošti na visokoj razini. Djelatnici Hrvatske pošte d.d. su svjesni nužnosti promjena i smatraju da se proizvodi i usluge poboljšavaju i/ili osuvremenjuju u većoj mjeri nego prije.

57

Hrvatska pošta d.d. kao javno poduzeće, koje je imalo monopol na tržištu, u prošlosti nije imalo potrebu za tržišno orijentiranom definicijom misije. Liberalizacijom tržišta poštanskih usluga stvorene su nove okolnosti u kojima Hrvatske pošte d.d. posluje. Osim toga zahtjevi korisnika poštanskih usluga bitno su promijenjeni u posljednja dva desetljeća. Razvoj tehnologije i sve veće korištenje Interneta i elektronske pošte utjecao je na smanjenje potreba za poštanskim uslugama. Definirana je tržišno orijentirana misija poduzeća koja glasi: Hrvatska pošta će svojom blizinom i pristupačnošću biti prepoznata kao vrhunska uslužna tvrtka koja prati i razvija visoko kvalitetne usluge za sadašnje i buduće potrebe svojih korisnika. Hrvatska pošta će u budućnosti svoje poslovanje

ponajprije temeljiti na pojmu “komunikacija”, a njegovo će definiranje prije svega ovisiti o sposobnosti poduzeća da na kvalitetan i aktivan način odgovori i na zahtjeve tržišta i na potencijalne prilike za razvoj u brojnim segmentima poslovanja.

Iz tako definirane misije proizlaze i četiri strateška cilja poduzeća: 1) Hrvatska pošta d.d. će dobiti trajnu dozvolu za rad, 2) Hrvatska pošta će poslovati na razini profitabilnosti na nivou poštanskih operatora u Europskoj uniji, 3-5% neto profitabilnost temeljem ostvarenja sljedećih aktivnosti u divizijama Hrvatske pošte, Hrvatska pošta d.d. će biti prepoznata kao ugodno i poticajno mjesto za rad, 4) Hrvatska pošta neutralizirati će svoj utjecaj na zagađenje okoliša. Opći ciljevi poslovanja Hrvatske pošte d.d. su: sačuvati status stabilne i ugledne institucije, koja pruža usluge kako građanima i obrtnicima, tako i malim, srednjim i velikim poduzećima, ostati najjači davatelj univerzalnih i drugih poštanskih i kurirskih usluga, pozicionirati se kao lider u ekspres

uslugama na domaćem tržištu, uspostaviti uravnoteženje prihoda i troškova mreže poslovnica, poslovati na razini profitabilnosti poštanskih operatora u zemljama Europske unije (3-5%), optimizirati strukturu i broj zaposlenih te postići racionalizaciju poslovanja (stalno unaprjeđenje poslovnih procesa, informatizacija, automatizacija, bolja interna organizacija i preraspodjela

poslova, čime se smanjuje obim poslovanja te se isti mogu obavljati s manjim brojem izvršitelja) i sačuvati povjerenje svojih klijenata te provesti dodatno

prilagođavanje potrebama klijenata.

Prednosti temeljem kojih je moguće ostvarenje strateškog cilja –

održavanja vodeće pozicije na tržištu poštanskih i kurirskih usluga uz ostvarenje organskog i anorganskog rasta je: dobra kadrovska ekipiranost stručnim osobljem, kvalitetna tehnološka opremljenost i dugotrajni kvalitetni poslovno -

partnerski odnosi. Postavljene ciljeve Hrvatska pošta d.d. ima mogućnost ostvariti organskim rastom kroz investicije u razvoj te anorganskim rastom putem

akvizicija. Plan ostvarenja dodatnih prihoda ostvariti će se primjenom

58

horizontalne i vertikalne diversifikacije aktivnosti, odnosno iskorakom u nove

djelatnosti i sudjelovanjem u regionalnoj konsolidaciji putem akvizicija ili

udruživanja s drugim poštanskim operatorima kao i vlastitim ulaganjima.

Hrvatska pošta d.d. treba djelovati u skladu s trendovima na tržištu i prilagoditi svoje poslovanje procesu liberalizacije tržišta. Smjernice razvoja

poštanske djelatnosti u budućnosti već su prepoznate. Nove usluge, kao što su digitalna pošta, e-trgovina, financijske usluge, diversifikacija proizvoda i usluga,

paketna dostava, okrupnjavanje i umrežavanje, prihvaćeni su trendovi koji brojnim poštama već donose pozitivne poslovne rezultate. Takve trendove u

svoje poslovanje implementira i Hrvatska pošta d.d. Kako bi konkurirala na tržištu, a istovremeno pružala univerzalne usluge svim građanima na području Republike Hrvatske, Hrvatska pošta d.d. treba se pripremiti za potpuno otvaranje tržišta i snažnu konkurenciju. Na temelju iskustava zemalja u kojima je

liberalizacija već stupila na snagu s visokom sigurnošću se može predvidjeti budućnost tržišta poštanskih usluga u Hrvatskoj. Nastavak zasićenja tržišta, ulazak stranih poštanskih operatora na hrvatsko tržište, daljnje snižavanje cijena, osnivanje novih poslovnih subjekata na tržištu, udruživanje manjih operatora, odnosno njihovo preuzimanje od strane većih operatora, razvitak novih proizvoda i kanala distribucije kao odgovor na daljnji pad količina pismovnih pošiljaka.

U skladu s takvim trendovima započeo je i proces restrukturiranja Hrvatske pošte d.d. koji treba završiti 2013. godine.

Međutim, ukoliko Hrvatska pošta d.d. želi ići ukorak s trendovima, morati će razmišljati o mogućnosti djelomične privatizacije, barem u mjeri koja će pratiti budući razvoj Hrvatske pošte d.d. i uključivanje njezine djelatnosti u sve veću tržišnu utakmicu. To će osigurati poduzeću veću fleksibilnost u borbi s konkurencijom, kao i veću transparentnost poslovanja kroz kon trolne mehanizme

tržišta kapitala.

59

LITERATURA

1) Knjige

1. Bahtijarević Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden

marketing, Zagreb

2. Bošnjak, I. (1998.), Poštanski promet I, Fakultet prometnih znanosti

Sveučilišta u Zagrebu

3. Buble, M. et al. (2005.), Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb

4. Buble, M. (2000.), Management, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu

5. Buble, M. et. al. (1997.), Strategijski menagement, Ekonomski fakultet

Sveučilišta u Splitu

6. Dujanić, M. (2006.), Osnove menadžmenta, Veleučilište u Rijeci

7. Horvat, L. (1998.), Osnovne poštanskog i telekomunikacijskog prava ,

Sveučilište u Zagrebu, Fakultet prometnih znanosti, Zagreb

8. Jelinović, Z. (1972.), Ekonomika prometa, Informator, Zagreb

9. Mencer, I. (2012.), Strateški menadžment: Upravljanje razvojem

poduzeća,TEB Poslovno savjetovanje, Zagreb

10. Mencer, I. (2003.), Strateški menadžment i poslovna politika , Vitagraf,

Rijeka

11. Radačić, Ž., Šimulčik, D. (1995.), Ekonomika prometnog sustava, Fakultet

prometnih znanosti Sveučilišta u Zagrebu

12. Sikavica, P., Novak, M. (1999.), Poslovna organizacija, Informator, Zagreb

13. Šimulčik, D. (2002.), Ekonomika poštanskog i telekomunikacijskog prometa ,

Fakultet prometnih znanosti Sveučilišta u Zagrebu

14. Zelenika, R. (2001.), Prometni sustavi · Tehnologija - Organizacija -

Ekonomika - Logistika - Menadžment ·, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci

15. Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. (2004.), Organizacija, TIVA Tiskara

Varaždin,

60

2) Ostali izvori

1. Godišnji izvještaj za 2010. godinu, Hrvatska pošta d.d., Zagreb , 2011.

2. Hrvatska pošta, http://www.posta.hr/main.aspx?id=21 (2.07.2011.)

3. Izvještaj o poslovanju Hrvatske pošte u 2009. godini, http://www.posta.hr/main.aspx?id=25 (9.08.2011.)

4. Kakvoća univerzalnih poštanskih usluga u 2010. godini, http://www.posta.hr/UserDocsimages/pdf/ 2011/Izvjesce-rezultata-kvalitete-

za-2010-godinu.pdf (7.09.2011.)

5. Povijesni razvitak pošte u Hrvatskoj, http://www.posta.hr/main.aspx?id=21 (26.07.2011.)

6. Promet, pošta i telekomunikacije, http://www2.hgk.hr/en/depts/transport/ posta_telekomun_2010_ web.pdf (17.06.2011.)

7. Prospekt uvrštenja EUR 41,0 milijuna obveznica, HP – Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2010.

8. Statut dioničkog društva Hrvatska pošta, HP – Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2010.

9. Strategija razvoja tržišta poštanskih usluga u Republici Hrvatskoj do 2013.

godine, Ministarstvo mora, prometa i infrastrukture, Zagreb, 2008.

10. Strateški plan razvoja HP – Hrvatske pošte d.d. do 2013., Hrvatska pošta d.d., Zagreb, 2008.

11. Transformacija središta pošta, http://www.posta.hr/UserDocsimages/ hpvjesnik/HP_BROJ_79.pdf (12.09.2011.)

61

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov tablica Stranica

Tablica 1: Klasifikacija usluga na poštanskom i kurirskom tržištu u Republici Hrvatskoj 12

Tablica 2: Račun dobiti i gubitka Hrvatske pošte d.d., 2008.-2010. godine 23

Tablica 3: EBITDA Hrvatske pošte d.d., 2008.-2010. godine 24

Tablica 4: EBIT Hrvatske pošte d.d., 2008.-2010. godine 25

Tablica 5: Usporedba proizvodne i tržišno orijentirane definicije misije poduzeća 36

Tablica 6: Aktivnosti interesnih skupina u restrukturiranju

javnog operatora 54

62

POPIS SLIKA

Redni

broj Naslov slike Stranica

Slika 1: Organizacijska struktura Hrvatske pošte d.d. 17

Slika 2: Ashridgeov model misije 29

Slika 3: Koncept ciljevi 39

Slika 4: Suvremeni lanac vrijednosti poštanskih usluga 44

Slika 5: Plan za restrukturiranje Hrvatske pošte d.d. 53

IZJAVA

Kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom VAŽNOST DEFINIRANJA MISIJE I CILJEVA NA PRIMJERU HRVATSKE POŠTE d.d. U PROCESU STRATEŠKOG MENADŽMENTA izradila samostalno pod

voditeljstvom prof. dr. sc. Ivana Mencera, a pri izradi diplomskog rada pomogla

mi je i asistentica mr. sc. Lara Jelenc. U radu sam primijenila metodologiju

znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način, citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Marija Dušek

Documents

VAŽNOST DEFINIRANJA MISIJE I CILJEVA NA …oliver.efri.hr/zavrsni/21.pdf · sveuČiliŠte u rijeci ekonomski fakultet vaŽnost definiranja misije i ciljeva na primjeru hrvatske poŠte