DIPLOMSKO DELO VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJA

Varnost in policijsko delo

Vojaško vodenje in sestava vojaškega tima

Julij, 2014 David Babšek Poljak

Mentor: Izr. prof. Ddr. Teodora Ivanuša

2

Zahvala

Najlepše se zahvaljujem svoji mentorici Izr. prof. Ddr. Teodori Ivanuša za vso

motivacijo, potrpljenje, razumevanje in podporo pri nastajanju diplomskega dela. Že

med njenimi predavanji pri predmetu Management in organizacijsko vedenje v 2.

letniku me je navdušila za izbrano temo in, kot pravim v zaključku diplomskega dela,

da mora biti dober vodja na prvem mestu predvsem »človek«, za njo to vsekakor

drži.

3

Kazalo vsebine

1 UVOD ........................................................................................... 7

1.1 Opredelitev oz. opis problema diplomskega dela ................................. 7

1.2 Cilji in teze diplomskega dela ........................................................ 7

1.3 Predpostavke diplomskega dela ...................................................... 8

1.4 Uporabljene metode pri pisanju diplomskega dela ............................... 8

2 VOJAŠKO VODENJE ........................................................................... 9

2.1 Vojaško vodenje oz. poveljevanje ................................................... 9

2.1.1 Razmerje med vodenjem in poveljevanjem ............................... 10

2.1.2 Dejavniki vojaškega vodenja ................................................. 13

2.1.3 Dejavniki vojaškega voditeljstva............................................. 17

2.1.4 Načela vojaškega vodenja .................................................... 19

2.1.5 Načela vojaškega voditeljstva ................................................ 20

2.2 Osebnostne značilnosti in znanja poveljnika (vodje) ............................ 23

2.2.1 Osebnostne značilnosti uspešnega poveljnika ............................. 23

2.2.2 Osebne lastnosti poveljnika .................................................. 24

2.2.3 Druge pomembne lastnosti, ki jih mora imeti poveljnik za uspešno delo

.................................................................................... 26

2.2.4 Znanja uspešnega poveljnika ................................................. 27

2.2.5 Vrste vodij oz. poveljnikov ................................................... 28

2.3 Proces managementa ................................................................. 29

3 VOJAŠKI TIM.................................................................................. 31

3.1 Opredelitev, značilnosti in vloga tima ............................................. 31

3.1.1 Definicija tima .................................................................. 31

4

3.1.2 Vrste timov in njihova vloga .................................................. 31

3.1.3 Značilnosti uspešnega tima ................................................... 33

3.2 Izgradnja in vodenje tima ............................................................ 34

3.2.1 Stili vodenja ..................................................................... 34

3.2.2 Izgradnja tima .................................................................. 36

3.2.3 Komunikacija v timu ........................................................... 36

3.3 Razvoj tima ............................................................................. 38

3.3.1 Kohezivnost ...................................................................... 39

3.3.2 Motivacija v timu ............................................................... 41

3.3.3 Psihološka priprava tima ...................................................... 41

3.3.4 Razvojni model za vojaški tim ............................................... 43

4 RAZPRAVA .................................................................................... 45

5 ZAKLJUČEK ................................................................................... 48

5.1 Verifikacija predpostavk ............................................................. 48

5.2 Povzetek glavnih ugotovitev ......................................................... 49

6 UPORABLJENI VIRI........................................................................... 50

Kazalo tabel

Tabela 1: Potrebna vedenja pri uporabi tehnike vodenja z vzorom (vir: Jazbec, 2010:

27) .................................................................................................. 22

Tabela 2: Osebnostne značilnosti vodij (vir: McNab, 2007: 105) ......................... 24

Tabela 3: Stili vodenja (vir: Jazbec, 2011: 34) .............................................. 35

5

Povzetek

Diplomsko delo je sestavljeno iz petih delov. V prvem delu predstavljamo opredelitev

problema diplomskega dela, cilje in teze, predpostavke ter uporabljene metode pri

pisanju diplomskega dela. V drugem delu predstavljamo vojaško vodenje, v tretjem

delu vojaški tim. V četrtem delu se osredotočamo na razpravo glede na opredelitev

problema diplomskega dela in v zadnjem delu verificiramo predpostavke in

povzemamo glavne ugotovitve.

Formiranje timov tako v civilnih kakor tudi v vojaških organizacijah je postalo eden

ključnih načinov za povečanje učinkovitosti teh organizacij. Zato danes vse sodobne

vojske koristijo timsko obliko organiziranosti za soočanje z izzivi, naj bo to v boju ali

pa v mirnodobnem času. Izgradnja vojaškega tima ni lahka naloga in tima tudi ne

moremo formirati čez noč. Da bi bil tim učinkovit, potrebuje za svoj razvoj čas.

Uspešen vojaški tim svoje naloge opravlja hitro, učinkovito in brez nepotrebnih

medsebojnih zapletov. Značilnosti takega tima so: jasno vodenje, razdelitev vlog,

usklajenost, kohezija, zaupanje in skupni cilj. Bistvo za njegovo sestavo je

poznavanje podrejenih, poštenost in objektivnost pri delu z njimi, vodenje z zgledom

in sprejemanje lastne odgovornosti poveljnika za stanje v enoti.

Ključni element za sestavo uspešnega vojaškega tima je vodja tima oziroma poveljnik

tima, znanje in sposobnost vojaškega vodenja pa mu to omogočata. Poleg znanja in

sposobnosti vojaškega vodenja pa potrebuje tudi določene osebne lastnosti in

strokovna znanja, da lahko to delo opravlja. Pomembno je tudi dobro poznavanje

samega sebe, izbor stila vodenja, postavljanje ciljev vojaške organizacije pred svoje

lastne cilje, visok nivo odgovornosti in volja do dela.

Ključne besede: vojaško vodenje, vojaški tim, vodja, poveljnik, voditeljstvo

6

Summary ‒ Military command and structure of the

military team

The thesis is composed of five parts. In the first part we define the problem

addressed in the thesis and present the objectives and theses, assumptions and

methods used in writing the thesis. In the second part we provide insight into military

command and in the third part into the military team. In the fourth part we discuss

the definition of the thesis problem, while in the last part we verify the assumptions

and summarize the main findings.

The formation of teams in both civil and military organizations has become one of

the key methods to increase the effectiveness of these organizations. Therefore, all

modern armies today use the team-based form of organization to meet the

challenges, whether in combat or in peacetime. Forming a military team is not an

easy task and a team cannot be formed overnight. It requires time to develop and

become effective.

A successful military team performs its tasks quickly, efficiently and without

unnecessary mutual complications. The characteristics of such a team are: clear

command, division of roles, coordination, cohesion, trust and a common goal. The

essence of forming the team lies in subordinate knowledge, honesty and objectivity

in dealing with them, guiding by example and adopting the commander's own

responsibility for the condition of the unit.

The key element in forming a successful military team is the team leader or team

commander, mainly owing to his knowledge and ability of military command. In

addition to the skills and abilities of military command, he should also possess

certain personality characteristics and professional skills in order to perform that

work. Moreover, it is very important to know oneself, select the leadership style,

prioritize the goals of a military organization over personal goals, and show a high

level of responsibility and desire to work.

Key words: military command, military team, leader, commander, leadership

7

1 UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema diplomskega dela

Dobro vojaško vodenje kot tudi sestava kakovostnega vojaškega tima je v sodobnih

vojskah zelo pomembna in težka naloga. To se kaže v primeru, ko mora tim v bojni

situaciji delovati usklajeno, saj v nasprotnem primeru lahko utrpi žrtve. To pa lahko

preprečimo z dobrim vojaškim vodenjem oz. poveljevanjem ter primerno sestavo

tima.

Na kom leži večina odgovornosti za sestavo kakovostnega tima? Kakšne time

poznamo? Kako mora biti izobražen in usposobljen dober poveljnik? Kako lahko

poveljnik vpliva na svoje podrejene? Kako lahko izboljša delovanje in sestavo tima?

Kako lahko razvija tim? Ali lahko poveljnik iz svojih podrejenih oz. tima potegne

najboljše in kako? Ali lahko v bojnem stanju oz. stanju krize ohrani tim in ga kljub

žrtvam obvaruje pred razpadom? Ali lahko v bojnem in mirnodobnem stanju z njim

doseže zastavljene cilje?

Vsa ta vprašanja se pojavijo, ko se poglobimo v vojaško vodenje in sestavo vojaškega

tima. V diplomskem delu bomo zato skušali poiskati odgovore nanje, tako da bo vsak

bralec, željan tega znanja, zadovoljen.

1.2 Cilji in teze diplomskega dela

V diplomskem delu želimo predstaviti teorijo vojaškega vodenja in osnove za sestavo

vojaškega tima, ki je pogoj in osnova za dobro delovanje celotnega vojaškega

sistema.

Vojaški sistem ima lahko v svojem sestavu velikansko število ljudi in najmodernejša

orožja, ki pa mu brez primernega vodenja in strukture v primeru vojnega stanja prav

nič ne koristita.

Raziskati želimo, kako vpliva vojaško vodenje na vojaški tim in kako ga lahko koristno

uporabimo pri samem razvoju tima in s tem dosežemo višjo timsko bojno

pripravljenost in moralo, ki sta danes ključnega pomena za sam obrambni sistem.

8

Glede vojaškega vodenja se bomo osredotočili le na manjše vojaške enote oz. time.

1.3 Predpostavke diplomskega dela

- Raziskovalno vprašanje 1: Raziskovali bomo, kakšen vpliv ima dobro vojaško

vodenje na sestavo in razvoj tima.

- Raziskovalno vprašanje 2: Raziskovali bomo, ali mora biti poveljnik, če želi

sestaviti kakovosten vojaški tim, tudi dober manager, motivator in vodja.

1.4 Uporabljene metode pri pisanju diplomskega dela

Za pisanje diplomskega dela smo uporabili deskriptivno metodo, metodo analize

vsebine pisnih in internetnih virov, tj. strokovne literature, zakonodaje, diplomskih

del, člankov itd. (Ivanko, 2007).

9

2 VOJAŠKO VODENJE

2.1 Vojaško vodenje oz. poveljevanje

Preden se osredotočimo na vojaško vodenje oziroma poveljevanje moramo poznati

temeljne značilnosti vojaške organizacije. Vojaška organizacija je hierarhični sistem.

Med posameznimi ravnmi vojaške organizacije obstajajo odnosi subordinacije

oziroma odnosi nadrejenosti in podrejenosti. Vojaška organizacija je zapleten in

odprt sistem, kar pomeni, da vključuje veliko elementov, med katerimi obstajajo

številne medsebojne odvisnosti in procesi. S svojim okoljem izmenjuje materijo,

energijo in informacije. Če želi vojaška organizacija uspešno uresničevati zastavljene

cilje, se mora prilagajati vplivom iz okolja in je na ta način prisiljena na nenehno

spreminjanje. Spremembam je podvržena, po eni strani zaradi razvoja novih orožij,

po drugi strani pa zaradi s tem povezanih taktik, strategij, novih dognanj v vojaški

organiziranosti ipd. Pomemben dejavnik pri vsem tem pa je tudi današnje zelo

nemirno okolje, v katerem je nemogoče predvideti vse spremembe. V vojaški

organizaciji je z vidika njenega upravljanja in vodenja bistven dvosmerni proces, ki

temelji na odnosu človek – človek in človek – tehnika (Baš, 2004).

»Namen upravljanja in vodenja kateregakoli sistema je povečati stopnjo njegove

organiziranosti zaradi lažjega uresničevanja ciljev sistema« (Lubi, 2007: 94). V osnovi

tako družbeni in s tem tudi vojaški kakor tudi tehnični sistemi ne morejo obstajati in

delovati brez upravljalne in vodstvene dejavnosti (Lubi, 2007).

Bistvo vodenja vojaške organizacije je stalno zavestno in aktivno delovanje na to

organizacijo, katerega namen je, da dosežemo čim višjo stopnjo bojne sposobnosti

vojaške organizacije kot celote in njenih delov oziroma podsistemov, da bi ta lahko

uspešno izvajala oboroženi boj in druge aktivnosti kot svoj temeljni smisel obstoja

(Lubi, 2007).

Splošne značilnosti sistemov tako veljajo tudi za vojaško organizacijo, kar pomeni, da

z vodenjem aktivno vplivamo na sistem, da bi le-ta prišel v stabilno oziroma, če je

mogoče, v optimalno stanje. Z vodenjem moramo zagotoviti, da vojaška organizacija

10

ves čas prehaja iz enega stanja v drugo, kakovostnejše stanje oziroma da iz

obstoječega stanja preide v novo stanje, ki bo v razmerah izvajanja oboroženega

boja zanjo bolj ugodno (Lubi, 2007).

»Vojaško vodenje je proces usmerjanja vojaških enot in posameznikov pri

uresničevanju postavljenih ciljev vojaške organizacije, ki ga izvajajo posamezniki ali

vodstvena telesa. To je stalni proces zbiranja podatkov, njihovega analiziranja,

sprejemanja odločitev, dodeljevanja nalog in pridobivanja vpogleda v dosežene

rezultate« (Lubi, 2007: 95).

»Glavni problem na področju vodenja vojaške organizacije je, na kakšen način

uporabiti razpoložljive sile in sredstva na določenem prostoru (ali kakšen prostor

izbrati) in v določenem času (ali kateri čas izbrati), da bo izvajanje oboroženega boja

prineslo želene rezultate« (Lubi, 2007: 95).

Vojaška organizacija deluje tako v miru kot v vojni, zato vsebino vojaškega vodenja

kot usmerjevalnega procesa tvorita dve vrsti aktivnosti (Lubi, 2007):

- aktivnosti v zvezi s pripravami vojaške organizacije na izvajanje

oboroženega boja: tukaj gre za aktivnosti, ki so usmerjene na doseganje

ustrezne stopnje bojne pripravljenosti, predvidevanje namenov nasprotnika,

priprave materialno-tehničnih sredstev, moralno-psihološke priprave vojakov

in timov, preverjanje bojne pripravljenosti posameznih vojaških enot itd.;

- aktivnosti v zvezi z vodenjem vojaških enot med izvajanjem oboroženega

boja: tukaj gre predvsem za poveljevanje posameznim vojaškim enotam med

bojem, presojo bojnega stanja, aktivnosti pa zajemajo tudi spremljanje

namenov nasprotnika itd.

2.1.1 Razmerje med vodenjem in poveljevanjem

»Vojaško vodenje se od vodenja civilnih organizacij razlikuje predvsem po

odgovornosti, ki jo nosi poveljnik, kajti njegove odločitve v vojni pomenijo

razpolaganje z življenjem in smrtjo svojih podrejenih. In vendar se oblike vojaškega

vodenja v osnovi ne razlikujejo od oblik vodenja v drugih organizacijah, samo bolj

specifične so« (Jazbec, 2010: 28).

11

V zvezi z vprašanjem razmerja med pojmoma vodenje in poveljevanje lahko

ugotovimo, da se pojem poveljevanje uporablja v širšem in ožjem smislu (Lubi,

2007):

- v širšem smislu govorimo o vojaškem vodenju oziroma vojaškem

managementu. V tem smislu razumemo s poveljevanjem obliko vodenja, ki

je prisotna v organizacijah s poveljniškim odnosom med nadrejenimi in

podrejenimi. Pri tem gre za poseben model vodenja, ki ga uporabljamo v

razmerah z visoko stopnjo striktnosti in se po uporabi različnih metod

uresničevanja razlikuje od civilnega vodenja;

- v ožjem smislu govorimo o vojaškem voditeljstvu kot sestavnem elementu

vojaškega managementa. Pri tem razumemo s poveljevanjem procesno

funkcijo vodenja, ki sledi procesni funkciji organiziranja ter s katero

podrejenim dodeljujemo naloge. Tudi tukaj pojem poveljevanje uporabljamo

predvsem za vojaško okolje, zato je poveljevanje procesna funkcija

vojaškega vodenja in s tem kot pojem sopomenka za ukazovanje.

S tem se strinja tudi Baš (2004: 50), ki pravi: »Poveljevanje lahko opredelimo kot

menedžment v vojaški organizaciji, medtem ko je vojaško vodenje temeljni proces

menedžmenta v vojaški organizaciji.«

Poveljniški odnos (Lubi, 2007: 96–7) opredeljujemo kot »obliko hierarhičnega

odnosa, ki je prisotna pri vojaškem vodenju (poveljevanju). Hierarhični odnos, iz

katerega izhaja poveljniški odnos, je lahko prisoten pri katerikoli obliki vodenja, toda

pri vojaškem vodenju (poveljevanju) ima ta odnos določene posebnosti, ki so v

naslednjem:

- pri vojaškem vodenju je hierarhični odnos temeljna in dominantna vrsta

odnosa;

- pri vojaškem vodenju ima nadrejeni v hierarhičnem odnosu (vojaški vodja,

poveljnik) nedotakljivo pooblastilo in izključno pravico, ki ju dobi od družbe,

sprejemati odločitve o uporabi sil in sredstev na določenem prostoru in v

določenem času, podrejeni v hierarhičnem odnosu pa morajo brez ugovora

izvrševati naloge, ki izhajajo iz odločitev nadrejenega (vojaškega vodje,

poveljnika);

- pri vojaškem vodenju poteka komuniciranje med nadrejenimi in podrejenimi

(v glavnem) na poseben način – tj. v obliki povelj, ukazov, direktiv ipd.;

12

- pri vojaškem vodenju je podrejeni nadrejenemu zmeraj osebno odgovoren za

(ne)uresničitev njegove odločitve;

- v pogojih vojaškega vodenja (poveljevanja) se lahko za neuresničitev ukaza

nadrejenega izrečejo sankcije (zlasti v vojni), katerih ostrina presega

povprečne družbene standarde«.

V taktičnem priročniku ameriške vojske (FM 6–22, 2006) sta termina, ki se nanašata

na poveljevanje v širšem in ožjem smislu, opredeljena kot:

- »Command: je oblast, ki jo poveljnik v okviru vojaške službe zakonito izvaja

nad podrejenimi na temelju svojega čina ali pooblastila. Poveljevanje

vključuje voditeljstvo, oblast in odgovornost za učinkovito uporabo

razpoložljivih virov in za planiranje (načrtovanje) uporabe, organiziranje,

usmerjanje, usklajevanje in kontroliranje (nadziranje) vojaških sil z namenom

uresničitve dodeljene naloge. To vključuje tudi odgovornost za pripravljenost

enot, zdravje, dobro počutje, moralo in disciplino dodeljenega osebja« (FM 6–

22, 2006: 2–3).

V Vojaški doktrini (2006: 63) Slovenske vojske se za pojem »Command«

uporablja pojem »poveljevanje«.

- »Leadership: je proces vplivanja na ljudi, tako da se jim zagotavlja smisel, se

jih usmerja in motivira, da bi uresničili poslanstvo in da se izboljša

organizacija« (FM 6–22, 2006: 1–2).

V Vojaški doktrini (2006: 20) Slovenske vojske se za pojem »Leadership«

uporablja pojem »voditeljstvo«.

Zanimiva je tudi razdelitev vodenja v istem ameriškem priročniku (FM 6–22, 2006), ki

medsebojno loči tri ravni vodenja: direktno oz. neposredno raven; organizacijsko

raven; strateško raven.

V sklopu diplomskega dela je za nas zanimiva le direktna raven vodenja, ki poteka na

osnovi osebnega vodenja, t. i. »vodenje iz oči v oči« oziroma prvostopenjskega

vodenja. Takšno vodenje poteka tam, kjer podrejeni svoje vodje vidijo ves čas, torej

v timih in vodih; oddelkih in ognjenih skupinah; na splošno nekje do ravni bataljona,

torej do vodenja nekaj sto ljudi (FM 6–22, 2006).

Na tem mestu moramo opredeliti še velikost posameznih enot glede na število

pripadnikov:

13

- ognjena skupina: »Najmanjša vojaška enota, navadno sestavljena iz 3 do 8

vojakov, ki ji poveljuje desetnik« (Razlagalni vojaški slovar, 2009: 58).

- Ognjena ekipa: »Najmanjša taktična vojaška enota, navadno sestavljena iz 3

do 12 vojakov« (Razlagalni vojaški slovar, 2009: 57).

- Oddelek: »Vojaška enota, sestavljena iz 8 do 16 vojakov, ki ji poveljuje

vodnik« (Razlagalni vojaški slovar, 2009: 56).

- Vod: »Vojaška enota, sestavljena iz 16 do 44 vojakov, razdeljenih v 2 do 4

oddelke, ki ji poveljuje poročnik« (Razlagalni vojaški slovar, 2009: 106).

- Četa: »Vojaška enota, sestavljena iz 60 do 200 vojakov, razdeljenih v 2 do 5

vodov, ki ji poveljuje stotnik in lahko ob ustrezni podpori avtonomno opravlja

naloge omejenega obsega« (Razlagalni vojaški slovar, 2009: 16).

»Zahodne vojske so v zadnjih desetletjih v procesu preobrazbe iz toge hierarhične

strukture v fleksibilno obliko. Slednja temelji na timski orientiranosti, dajanju večje

svobode odločanja in delovanja poveljnikom nižjih, taktičnih enot, zniževanju

distance med poveljnikom in podrejenimi ter dopuščanju, da pri razvoju enote s

svojimi predlogi in izkušnjami sodelujejo tudi podrejeni. Poveljnik je čedalje manj

nadrejeni (manager) in čedalje bolj vodja (leader)« (Jazbec, 2010: 21).

2.1.2 Dejavniki vojaškega vodenja

Dejavnike vojaškega vodenja oz. poveljevanja razdelimo na splošne in posebne.

Splošni dejavniki se nanašajo na vojaško vodenje oz. poveljevanje v celoti, torej tudi

vojaško voditeljstvo kot sestavino vojaškega vodenja, medtem ko se posebni

dejavniki nanašajo predvsem na vojaško voditeljstvo in bodo zato predstavljeni v

naslednjem poglavju tretjega reda. Splošne dejavnike lahko razdelimo na več ravni,

ki so opisane v nadaljevanju (Lubi, 2007).

1. Cilji

Bistvo procesa oblikovanja politike za delovanje vojaške organizacije je določanje

njenih ciljev. Cilj je vrednota, ki jo moramo doseči ali ohraniti (ubraniti). Cilji so

lahko splošni in konkretni, organizacija jih opredeli sama, uresničujemo pa jih z

opravljanjem posameznih nalog. Merilo opravljene naloge je rezultat oz. dosežen cilj

(Lubi, 2007).

14

2. Avtoriteta

»Avtoriteta je unikatna oblika odnosa. Avtoriteta prinaša poveljniku ugled in veljavo,

ki ju kot posameznik s svojim odnosom ter kot osebnost uživa med vojaki in

podrejenimi pa tudi nadrejenimi častniki. Avtoriteta poveljniku omogoča, da lahko

najbolj neposredno svojim nadrejenim in podrejenim pokaže izpostavljene duhovne

lastnosti in da zato ne bo deležen prezira ali zavisti. Na tem temelju oblikuje

notranjo moč za poveljevanje in vodenje« (Arnejčič, 2009: 29).

Z avtoriteto razumemo ugled in oblast (pooblastila). Na ugledu temelji sposobnost

vplivanja na druge ljudi in je posledica poveljnikove splošne kulture, strokovnega ter

organizacijskega znanja, pravilnega odnosa do ljudi itd. Zaradi tega, ker delitev

oblasti v vojaškem sistemu temelji glede na hierarhijo činov, ima vsakdo toliko

avtoritete, kolikor je visok njegov čin (Lubi, 2007).

Obstaja več vrst avtoritete, glavne pa so naslednje: formalna in neformalna

(osebna); dejanska in lažna. S formalno avtoriteto razumemo institucionalizirano oz.

na zakonskih normah temelječo družbeno moč. Z njo se postavlja v podrejeni položaj

tistega, na katerega je usmerjena. Za uspešno vodenje vojaške organizacije mora

imeti poveljnik poleg formalne tudi neformalno oz. osebno avtoriteto (Lubi, 2007).

»Pridobi si jo izključno: s pravilnim in poštenim delom, z znanjem in sposobnostjo, s

pravilnim odnosom do podrejenih in zlasti v vojni, z osebnim in poveljniškim

pogumom ter sposobnostjo ohraniti emocionalno-psihično stabilnost v vseh razmerah«

(Lubi, 2007: 100).

»Dejanska avtoriteta je rezultat in posledica formalne ter neformalne avtoritete«

(Lubi, 2007: 100). Poleg dejanske pa obstaja tudi lažna avtoriteta, ki temelji na

sprevrženih, lažnih temeljih, npr. zatiranju podrejenih ob uporabi groženj in

nespoštljivih ter žaljivih besed, domišljavosti vodje pa tudi s podkupovanjem

podrejenih (Lubi, 2007).

Zelo pomemben pa je tudi poveljnikov pogum, kar se kaže še posebno v vojnih

razmerah, ko je dejanska avtoriteta poveljnika v veliki meri odvisna od njegovega

poguma. Lahko tudi rečemo, da brez poguma o dejanski avtoriteti poveljnika ne

moremo govoriti. Pogum ni prirojena lastnost, zato je strah prisoten pri vseh ljudeh,

vendar v različni meri (Lubi, 2007). Lubi (2007: 101) to potrjuje: »Pogumen ni tisti, ki

se ne boji, oziroma tisti, ki ga ni strah, kajti med normalnimi ljudmi takšnih oseb ni.

Pogumen je tisti, ki je sposoben s svojo zavestjo in voljo emocijo strahu premagati.«

15

Pri poveljniku sta v boju prisotna osebni in poveljniški pogum, prvega smo opisali v

predhodnem odstavku, drugi pa pomeni predvsem to, da mora biti poveljnik

hladnokrven, razumen, odločen ter vztrajen in lahko zbrano misli, se hitro odloča in s

tem nenehno vpliva na svoje podrejene ter tako uspešno poveljuje svoji enoti v boju

(Lubi, 2007).

3. Odgovornost

Odgovornost je lahko disciplinska, moralna, materialna in kazenska. Razlikujemo

jih glede na značaj in težo posledic, ki sledijo neodgovornemu obnašanju

posameznika ali skupine (Lubi, 2007). Kazenska in disciplinska odgovornost sta za

Slovensko vojsko opredeljeni v 56. in 57. členu Zakona o obrambi (ZObr, 1994).

4. Zaupanje

Arnejčič (2009: 28) sporoča: »Razvoj zaupanja je ključen za razvoj določenih

socialnih vezi v vojaški organizaciji. Poveljnik zgradi most in trdnost v zaupanju med

člani skupine, ko vzpostavi zaupanje do podrejenih, drugih vojakov. Zaupanje je

torej največja skrivnost vojaškega vodenja.«

Vsa razmerja v družbi temeljijo na zaupanju, naj bo to v odnosu posameznik –

posameznik, posameznik – organizacija ali pa posameznik – globalna družba. S

postavitvijo posameznika na določeno delovno mesto mu je bila s strani organizacije

zaupana določena delovna dolžnost. Gledano s strani posameznika pa je ta od

organizacije prejel delovno dolžnost in zaupanje. Na podlagi danega oz. prejetega

zaupanja kot družbenega odnosa se ustvari občutek odgovornosti ter vse obveznosti,

ki izhajajo iz njega. Če zaupanja ni, tudi odgovornosti ne more biti in brez

vzajemnega zaupanja si ne moremo predstavljati uresničevanja ciljev vojaške

organizacije (Lubi, 2007).

Zavedati se moramo, da je podeljeno zaupanje treba upravičiti s konkretnimi

rezultati, drugače pride do nezaupanja in pristojni organ lahko na podlagi tega

posamezniku dodeljeno dolžnost odvzame (Lubi, 2007).

»Poveljnika, ki mu ne zaupamo, ne poslušamo in ga tudi ne slišimo. V bistvu gre za

zavesten miselni odpor proti avtoriteti, ki je ne priznavamo. Poveljnik, ki mu uspe

zgraditi nevidne niti do podrejenih poveljnikov in vojakov, bo okrepil trdnost vojaške

skupine« (Arnejčič, 2009: 28).

16

5. Disciplina

»Disciplina je predpogoj za uspešno delo. Pomeni namreč izvajanje nalog in ukazov

nadrejenih ob spoštovanju predpisanega reda, običajev, organizacijskih in zakonskih

predpisov. V bistvu gre za obnašanje posameznika in enote skladno z dobljeno nalogo

in obstoječimi normami« (Lubi, 2007: 102).

»Disciplina je eden izmed učinkovitih psiholoških mehanizmov vojaške organizacije.

Doseganje discipline poteka s prisilo ali vplivanjem poveljnika na vojake z osebnim

zgledom. Prisilna disciplina krepi lenobnost vojaške enote, če pa se vojake zaradi

tega kaznuje, postanejo nezanesljivi, zgubijo moč samoiniciative in občutka časti,

vrednote, ki ima v vojaški organizaciji poseben pomen« (Arnejčič, 2009: 31).

6. Morala

Moralno stanje vojaške enote velja za enega izmed najpomembnejših dejavnikov

vojaškega vodenja, zato se je v celotni zgodovini vojskovanja moralni moči lastne

vojske in razmerju med njo ter nasprotnikovo moralno močjo vedno posvečala velika

pozornost (Lubi, 2007).

Lubi (2007: 102) sporoča: »Morala odraža voljo posameznika in vojaškega kolektiva za

izvršitev določene naloge.« Na moralno stanje vojaške enote ter posameznika še

posebej pomembno vplivajo: sposobnost vodstvenega kadra, odnos do podrejenih,

kvaliteta organiziranosti enote, materialna oskrba enote, številčna popolnjenost

enote, pretekle bojne izkušnje, trenutno stanje oz. položaj itd. (Lubi, 2007).

7. Predpisi

S pomočjo dejavnosti vodenja oz. managementa se zagotavlja spreminjanje

predpisov v postopke. Vojaška organizacija si želi seznaniti vse svoje pripadnike s

tem, kako je treba delati, kakšne so omejitve in merila ter kako se morajo obnašati v

določenih situacijah, zato predpiše tehnologijo svojega delovanja s predpisi (Lubi,

2007).

»S predpisi nikoli ni mogoče natančno predpisati vseh postopkov in predvideti vseh

izjem in dovoljenih odstopanj. Zato se pojavlja pri vodenju potreba po poznavanju

dovoljenega odstopanja od predpisov in možnosti obravnave določenega primera kot

izjeme. Da bi lahko vojaški starešina uspešno deloval tudi v takšnih izjemnih

primerih, pa mora dobro poznati teorijo in prakso vodenja, teoretična izhodišča, na

17

katerih temeljijo predpisi, in cilje, ki se želijo doseči z uresničitvijo predpisov«

(Lubi, 2007: 103).

8. Čas

Lubi (2007: 103) pravi: »Čas kot dejavnik vodenja pomeni za organ vodenja zahtevo,

da v čim krajšem času sprejme optimalno odločitev in jo prenese na podrejene

organe in enote.« V povezavi s tem je predvsem v vojaškem okolju priznano stališče,

da je boljša odločitev, ki je pravočasna, četudi temelji na manjšem številu

pravočasno prispelih informacij, kakor sicer povsem pravilna, toda prepozno sprejeta

odločitev (Lubi, 2007).

2.1.3 Dejavniki vojaškega voditeljstva

Poznamo štiri temeljne in nenehno prisotne dejavnike vojaškega voditeljstva, ki so

stalno prisotni, delijo se na: vodene, vodjo, položaj ter komunikacijo. Pomembno

pa je to, da je njihov vpliv v različnih situacijah različen, zato mora vodja ves čas

ugotavljati pomen vseh štirih dejavnikov in na podlagi tega izbrati najboljši način

svojega delovanja, da ne bi prišlo do napak in s tem do neučinkovitega vodenja (Lubi,

2007).

1. Vodeni

Za prvi temeljni dejavnik vojaškega voditeljstva štejemo vojake oz. podrejene. Za

njihovo vodenje je odgovoren vojaški vodja, ki ga lahko imenujemo tudi leader. Da bi

vojaški vodja pravočasno in uspešno izvedel neko aktivnost, mora pravilno oceniti

sposobnosti in motivacijo svojih vojakov. V svoji enoti, ki jo vodi, mora poskrbeti za

primerno ozračje, v katerem bodo vsi njegovi vojaki čutili spodbudo za aktivno

sodelovanje in mu pomagali pri uresničitvi naloge oz. cilja enote (Lubi, 2007).

Bednarik (2007: 37) vodene imenuje tudi »sledilci« in pravi, da so tukaj pomembne

»sposobnosti in motiviranost vodenih«.

Eden pomembnejših dejavnikov za pridobitev zaupanja in spoštovanja pri vodenih je

dober značaj vojaškega vodje. Učinkoviti vodeni niso posamezniki, ki vedno

enostavno sledijo vodji, se pa velikokrat zgodi, da se vodeni poistovetijo z vojaškim

vodjo, neodvisno od tega, če so njegove lastnosti dobre ali slabe (Baš, 2004).

18

2. Vodja

Drugi temeljni dejavnik vojaškega voditeljstva je vojaški vodja oz. leader. Lubi

(2007: 104) pravi: »Vodja si mora ustvariti pošteno podobo o tem, kdo je, kaj zna in

kaj je sposoben storiti. Vedeti mora, v čem je njegova moč, v čem so njegove

slabosti, kakšne so njegove zmogljivosti in omejitve – vse to pa z namenom, da bo

obvladal samega sebe in tako uspešno vodil svoje vojake (podrejene).« Bednarik

(2007: 37) vodjo imenuje tudi »voditelj«.

3. Položaj

Položaju lahko rečemo tudi situacija in vsaka situacija, v kateri se odvija vojaško

voditeljstvo, je drugačna, zato je pristop z enakim vodstvenim delovanjem v eni

situaciji uspešen, v drugi pa neuspešen (Lubi, 2007). Bednarik (2007: 37) položaj

imenuje tudi »okoliščine«.

»Okoliščine, v katerih poteka vojaško vodenje, vplivajo tudi na lastnosti, ki naj bi jih

imel dober vojaški vodja. Številne raziskave so pokazale, da se lastnosti vojaških

vodij na bojišču razlikujejo od lastnosti, ki naj bi jih imel vojaški vodja v vojašnici«

(Bratušek, 2004: 72 v Baš, 2004: 71).

4. Komunikacija

»Komunikacija kot četrti temeljni dejavnik leadershipa pomeni izmenjavo informacij

in idej med ljudmi. Učinkovito komuniciranje je prisotno tedaj, ko podrejeni

natančno razumejo, kaj jim skuša povedati njihov vodja in obratno, ko vodja

natančno razume, kaj mu skušajo povedati (sporočiti) njegovi podrejeni« (Lubi, 2007:

104).

Med komuniciranjem je eden izmed bistvenih elementov poslušanje. Podrejene je

treba poslušati, treba jim je nameniti svoj čas in imeti z njimi stalen stik. Ne glede

na to, da se pri vsakdanjih nalogah v večini primerov uporablja komuniciranje preko

t. i. linije vodenja in poveljevanja, je zelo pomembno s podrejenimi komunicirati

tudi neposredno, saj se na ta način dobi povratno informacijo oz. spoznanje, kako

enota v resnici deluje. Podrejeni pri tem dobijo tudi občutek, da njihov vodja skrbi

zanje (Baš, 2004).

Obstajata dva vidika komuniciranja: verbalni (besedni) in neverbalni (nebesedni),

oba se medsebojno dopolnjujeta. Pri verbalnem je pomemben način govora, izbira in

ton besed, saj to pomembno učinkuje na podrejene. Da je vodja uspešen pri

19

komuniciranju, mora biti zmožen povedati pravo stvar v pravem trenutku. Pri

neverbalnem komuniciranju pa moramo biti pozorni na telesne gibe, izraze na

obrazu, na držo telesa ter na višino glasu (Baš, 2004).

2.1.4 Načela vojaškega vodenja

Tako kot smo razdelili dejavnike vojaškega vodenja, razdelimo tudi načela vojaškega

vodenja oz. poveljevanja na splošna načela, ki se nanašajo na vojaško vodenje oz.

poveljevanje v celoti in posebna načela, ki se nanašajo predvsem na vojaško

voditeljstvo. Prva načela predstavljamo v tem poglavju, druga pa v naslednjem

poglavju tretjega reda.

»Vojaško vodenje (poveljevanje) temelji na določenih načelih, zaradi katerih je ta

oblika vodenja v primerjavi z vodenjem na drugih področjih družbenega življenja

posebna. Načela vojaškega vodenja (poveljevanja) so izraz zahtev, ki izhajajo iz

narave vojaške dejavnosti in kriterijev bojne učinkovitosti vojaške organizacije«

(Lubi, 2007: 105).

Splošna načela lahko povzamemo po Lubiju (2007) na sedem bistvenih načel:

1. načelo ohranitve človeškega dejavnika kot najpomembnejšega dejavnika

oboroženega boja od poveljnika zahteva, da pri vodenju vojaške organizacije in

njenih delov vedno upošteva dejstvo, da brez ljudi ni možno opraviti zastavljenih

nalog in s tem uresničiti ciljev vojaške organizacije. Zato je treba človeški

dejavnik čim bolj obvarovati in ga po možnosti zamenjati z drugimi dejavniki;

2. načelo subordinacije je eno od najpomembnejših načel vojaškega vodenja, ki

zahteva od organov vodenja na nižji hierarhični ravni, da brezpogojno, natančno

in pravočasno izvršujejo naloge, ki so jim bile določene s strani organov vodenja

na višji hierarhični ravni. Gre za t. i. materialni zakon obstoja vsake organizacije

v kriznih razmerah in ker so takšne razmere za vojaško organizacijo nekaj povsem

običajnega, je dosledno spoštovanje tega načela pogoj za njeno preživetje;

3. načelo enostarešinstva je neposredno povezano in medsebojno pogojeno z

načelom subordinacije in zahteva, da določeno vojaško enoto vodi samo ena

oseba. Vsebina tega načela je popolnoma skladna z zahtevami poveljniškega

20

odnosa, saj iz načela izhaja zahteva, da je treba vedno natančno vedeti, kdo

odgovarja za kakšno konkretno odločitev;

4. načelo neprekinjenosti oz. kontinuitete izhaja iz same narave vojaškega

vodenja in nujnosti njegovega obstoja. Zato je njegovo upoštevanje eden izmed

temeljnih pogojev za to, da lahko vojaška organizacija uspešno izvaja oboroženi

boj, pa tudi, da lahko uspešno opravlja svoje aktivnosti v mirnodobnem času;

5. načelo učinkovitosti zahteva pravilno in pravočasno spremljanje in usmerjanje

sprememb, nastalih v delovanju vojaške organizacije, in njenih sestavin. Če tega

načela ne upoštevamo, vojaško vodenje izgubi svoj smisel;

6. načelo elastičnosti zahteva od poveljnika, da je sposoben brez kakršnihkoli

negativnih posledic odstopiti od že sprožene vodstvene dejavnosti ter se

preusmeriti na drugo, s katero bo lahko bolj učinkovito usmerjal nastale

spremembe;

7. načelo tajnosti vsebuje zahtevo, da so s pomembnimi podatki ter informacijami

seznanjene izključno tiste osebe, katere morajo biti zaradi učinkovitega izvajanja

vodstvene dejavnosti.

2.1.5 Načela vojaškega voditeljstva

Načela vojaškega voditeljstva štejejo kot t. i. temeljne resnice, katere so prestale

preizkus časa ter so tako dobra osnova za delovanje vojaških vodij oz. leaderjev,

predvsem na direktni oz. neposredni ravni vodenja. Glavnih deset načel vojaškega

voditeljstva lahko povzamemo po Lubiju (2007) na:

1. poznavanje samega sebe in prizadevanje za samoizpopolnjevanje:

vodja, ki želi poznati samega sebe, se mora zavedati, kdo je, kakšna so njegova

posebna nagnjenja oz. prednosti, v čem je njegova moč in kje so njegove

omejitve. Vodji je s tem omogočeno, da lahko izkorišča svoje prednosti in

poskuša odpraviti svoje omejitve;

2. tehnična in taktična strokovnost oz. ekspertnost:

pri vodji pričakujemo, da bo svoje delo opravljal strokovno, tako v tehničnem kot

21

v taktičnem smislu. Kot strokovnost razumemo, da je vodja sposoben mirnodobne

naloge izvesti skladno z vojnimi standardi;

3. zahtevanje odgovornosti in sprejemanje odgovornosti za lastna dejanja:

pri vodenju je vedno prisotna neka odgovornost. V primeru, da vodja stori

napako, se ne sme izmikati odgovornosti, ampak mora kritiko sprejeti in napako

popraviti. Odgovornost pa mora zahtevati tudi od drugih in na podlagi prej

povedanega težiti k izgradnji zaupanja med njim ter njegovimi podrejenimi;

4. sprejemanje jasnih in pravočasnih odločitev:

»Vodja mora biti sposoben tudi v najtežjih razmerah hitro oceniti situacijo in

sprejeti jasno odločitev o tem, kakšno delovanje je primerno. Če vodja s

sprejetjem odločitve zavlačuje ali se skuša temu izogniti, lahko povzroči pri

podrejenih omahljivost, izgubo (samo)zaupanja in zmedo ter s tem nepotrebne

žrtve in neuspeh pri izvršitvi naloge« (Lubi, 2007: 107);

5. poznavanje podrejenih oz. vojakov in skrb za njihov blagor:

vodja mora svoje podrejene poznati in skrbeti za njih, predvsem tako, da izvaja

urjenje v razmerah, ki so čim bolj realne oz. podobne bojnim razmeram. V čim

večji meri mora skrbeti za zadovoljevanje njihovih fizičnih ter varnostnih potreb

in biti mora pravičen pri izrekanju kazni ter nagrad;

6. zagotavljanje informiranosti podrejenih:

podrejeni opravljajo svoje naloge najboljše takrat, kadar vejo, zakaj jih

opravljajo. Zato mora vodja svoje podrejene sproti informirati in jim, če je

mogoče, svojo odločitev tudi razložiti;

7. dajanje vzgleda oz. vzora:

to načelo voditeljstva vodji zagotavlja največji vir moči, predstavlja pa mu tudi

veliko odgovornost. »Osebni vzgled vodje vpliva na vojake (podrejene) bolj kot

kakršnekoli inštrukcije ali najostrejša disciplina« (Lubi, 2007: 107). Tabela 1 na

strani 22 nam prikazuje nekaj najpomembnejših vedenj, ki jih zahteva vodenje z

vzorom;

8. zagotavljanje razumevanja naloge in nadzora nad njenim izvajanjem:

podrejeni morajo vedeti, kdaj in kako naj neko nalogo opravijo, kakšen je

standard ter ali sama izvršitev zahteva kakšen poseben način dela. Da bi vodja

pokazal interes za delo podrejenih in zraven ugotovil, če so podrejeni razumeli

22

njegov ukaz, vodja izvede nadzor, toda nadzor ne sme biti niti premajhen niti

pretiran, ker drugače sproži neželene učinke na podrejenih;

9. izgradnja tima:

»Vojskovanje je timska (kolektivna) aktivnost, zato mora vodja med svojimi

vojaki razviti timski duh. Vojaška enota postane tim šele tedaj, ko vojaki

(podrejeni) spoštujejo svojega vodjo in mu zaupajo; si medsebojno zaupajo in

spoštujejo drug drugega kot izurjenega profesionalca; se zavedajo pomena

lastnega prispevka k uspehu enote« (Lubi, 2007: 108);

10. uporaba vojaške enote v skladu z njenimi zmogljivostmi:

vodja mora poznati omejitve in zmogljivosti svoje vojaške enote. V primeru, da

njegova enota ni sposobna zadovoljiti opredeljenih standardov, teh ne sme

enostavno kar znižati. Ponovno mora proučiti objektivne in subjektivne razmere,

v katerih se izvaja usposabljanje, ter iz tega izpeljati ustrezne sklepe, kako bo to

izboljšal.

Tabela 1: Potrebna vedenja pri uporabi tehnike vodenja z vzorom (vir: Jazbec, 2010: 27)

1 Urejenost uniforme, delovnega mesta in časovnice

2 Skrb za lastno opremo in oborožitev

3 Vodenje skupnih športnih aktivnosti

4 Prikaz izvajanja veščin, ki jih morajo obvladati podrejeni

5 Prikaz poguma in vztrajnosti ob kritičnih dogodkih

6 Skupno prenašanje naporov

7 Vztrajanje z moštvom na urjenjih

8 Ista hrana, isti pogoji bivanja

9 Izogibanje lastnemu udobju, če ga podrejeni nimajo

10 Lastno vedenje po pravilih, ki jih vodja zahteva od podrejenih

11 Izogibanje klečeplazenju pred lastnim nadrejenim

12 Izpolnjevanje zadanih obljub

23

2.2 Osebnostne značilnosti in znanja poveljnika (vodje)

»Vojska jelenov, ki jo vodi lev, je boljša od vojske levov, ki jo vodi jelen« (Vojaški

katekizem, 1644 v Arnejčič, 2005: 27).

»Vsak vodja ima drugačen značaj, zato ne moremo govoriti o neki vodstveni matrici,

vendar so nekatere lastnosti kljub temu znane. Vsekakor sta v ospredju sposobnost

svetovanja in zgled drugim« (McNab, 2007: 101).

Osebne značilnosti in znanja poveljnika lahko razdelimo s pomočjo slovenskega

Pravilnika o službeni oceni (2010), ki v 4. členu o uporabi službene ocene

predpostavlja sledeče: »Službena ocena se uporablja pri karierni poti vojaških oseb,

odločanju o povišanju vojaških oseb v činu oziroma napredovanju v razredu ter

napredovanju vojaških oseb v plačne razrede. Službena ocena se uporablja tudi pri

odločanju o napotitvi na izobraževanje ali usposabljanje, o podaljševanju pogodbe o

zaposlitvi v Slovenski vojski, o razporejanju na drugo zahtevnejšo formacijsko

dolžnost, podeljevanju priznanj in nagrad ter v drugih primerih, določenih s predpisi

ali akti vodenja in poveljevanja.«

2.2.1 Osebnostne značilnosti uspešnega poveljnika

Uspešen vojaški vodja oz. leader je s svojimi osebnostnimi značilnostmi v zgled

svojim podrejenim, ima močan ter spoštovanja vreden karakter, spoštuje poklicno

vojaško etiko in ima sposobnost razreševati kompleksne etične dileme (Lubi, 2007).

Na primeru Tabele 2 (na naslednji strani) vidimo, katere osebnostne značilnosti

morata imeti bojni vodja in katere vodja vojašnice, da bi oba lahko uspešno

opravljala svoje delo.

24

Tabela 2: Osebnostne značilnosti vodij (vir: McNab, 2007: 105)

BOJNI VODJA VODJA VOJAŠNICE

Duševna prisebnost Družabnost

Pogum Vestnost

Bojevitost Organiziranost

Družbena tankočutnost Visoka motivacija

Postavljanje skupine pred sebe Samoobvladovanje

Sposobnost hitrega odločanja Discipliniranost

Samozavest Inteligentnost

Zaupljivost Okretnost

Prilagodljivost

okoliščinam

Sposobnost taktnega discipliniranja

drugih

Hitri miselni procesi Dobra komunikativnost

Smisel za humor Razumevajočnost za ljudi

Disciplina Vzdrževanje visokih standardov

Dobro komuniciranje Sposobnost obvladovanja

več nalog

»V vojski po navadi razlikujejo med »vodjo« in »poveljnikom«. Prvi z osebnostnimi

sposobnostmi prepriča moške in ženske, da mu sledijo, drugi pa ima dejanske

spretnosti za usmerjanje ljudi in naprav v boju ali kateri drugi vojaški situaciji. Šele

takrat, ko se te osebnostne in tehnične spretnosti združijo, lahko takšnega človeka

označimo za učinkovitega vodjo« (McNab, 2007: 99–100).

2.2.2 Osebne lastnosti poveljnika

Pomembne osebne lastnosti in sposobnosti povzemamo glede na Pravilnik o službeni

oceni (2010: 10. člen) na:

- strokovnost temelji na izvajanju nalog v skladu s predpisi, standardi, pravili

in spoznanji stroke;

- pravočasnost temelji na izvajanju nalog v skladu z določenimi ali

predpisanimi roki;

25

- samostojnost temelji na sposobnosti samostojnega opravljanja nalog;

- ustvarjalnost temelji na sposobnosti izvajanja nalog glede na razvijanje novih

in uporabnih idej ter dajanju koristnih pobud in predlogov;

- natančnost temelji na sposobnosti izvajanja nalog glede na pogostost napak

in kvaliteto dela;

- zanesljivost opravljanja dela temelji na izpolnjevanju dogovorjenih

obveznosti in popolnem ter točnem prenašanju informacij;

- količina opravljenega dela temelji na obsegu opravljenega dela;

- sposobnost sodelovanja in delovanja v timu temelji na izvajanju nalog v

smislu medsebojnega sodelovanja in skupinskega dela, odnosa do sodelavcev

ter prenosa znanja in mentorstva;

- organiziranost izvajanja nalog temelji na opravljanju nalog v smislu

organiziranega in načrtnega izkoriščanja delovnega časa glede na vsebino

nalog, roke in prilagajanje nepredvidenim situacijam ter organiziranosti na

formacijski dolžnosti;

- sposobnost komuniciranja temelji na sposobnosti ustnega in pisnega

izražanja o nalogah v zvezi z delom ter sposobnosti izmenjave informacij z

drugimi;

- odnos do sredstev in virov temelji na skrbnosti, gospodarnosti, pazljivosti ter

namenskosti njihove uporabe;

- osebni zgled temelji na vplivanju na sodelavce in okolje s svojo urejenostjo,

odnosom, dejanji in ravnanji ter spoštovanjem Pravil službe v Slovenski

vojski;

- etičnost temelji na spoštovanju določil Kodeksa vojaške etike v Slovenski

vojski (2009) in spoštovanju splošnih etičnih načel, kar med drugim zajema

tudi spoštovanje vrednot in prisege Slovenski vojski, lojalnost domovini

Republiki Sloveniji in Slovenski vojski, občutek za dolžnost in njeno nesebično

opravljanje ter spoštovanje osebne integritete;

- motiviranost temelji na stopnji motiviranosti vojaške osebe za kakovostno

izvajanje nalog in sledenju ciljem vojaške organizacije;

- odgovornost temelji na stopnji čuta odgovornosti do vojaške organizacije,

sodelavcev in nalog;

- vztrajnost temelji na stopnji vztrajanja pri doseganju in ohranjanju visokih

standardov in učinkovitosti svojega dela, temelji tudi na vztrajnosti pri

izboljševanju stanja ali reševanju problemov na formacijski dolžnosti.

26

2.2.3 Druge pomembne lastnosti, ki jih mora imeti poveljnik za uspešno

delo

Druge pomembne lastnosti, ki jih mora imeti poveljnik za uspešno delo, so vodstvene

lastnosti in ustrezne gibalne sposobnosti.

Vodstvene lastnosti, povzete glede na 13. člen Pravilnika o službeni oceni (2010), so:

- avtoriteta je stopnja formalne in neformalne avtoritete, ki se izraža v ugledu

ali vplivu, ki ga ima vodja;

- integriteta je sposobnost vodje, da pooseblja visoke moralne standarde ter da

vrednote, ki jih pričakuje od podrejenih, spoštuje in pooseblja tudi sam;

- voditeljstvo je vpliv vodje na podrejene tako, da razumejo smisel odrejenih

nalog, jih usmerja in motivira za uresničevanje poslanstva in nalog Slovenske

vojske;

- sposobnost izvajanja poveljevanja je stopnja znanj in veščin, ki so potrebne

za izvajanje funkcij načrtovanja, organiziranja, poveljevanja in kontrole;

- preudarnost je sposobnost presojanja, objektivnosti, razsodnosti in

premišljenosti pri odločanju, dodeljevanju nalog ter uporabi razpoložljivih

virov za uresničevanje poslanstva in nalog Slovenske vojske.

Gibalna sposobnost je sposobnost vojaške osebe, da uspešno opravi preverjanje

gibalnih sposobnosti po navodilu za preverjanje in ocenjevanje gibalnih sposobnosti

zaposlenih v Ministrstvu za obrambo, razporejenih na vojaške dolžnosti, kandidatov

za pogodbene pripadnike rezervne sestave Slovenske vojske in kandidatov za poklicne

pripadnike Slovenske vojske. Gre za preverjanje psiho-fizičnih in motoričnih

sposobnosti (Pravilnik o službeni oceni, 2010: 11. člen).

27

2.2.4 Znanja uspešnega poveljnika

Poveljnik kot vodja tima mora znati izbirati posameznike v tim, tako da bo tim kot

celota uspešno funkcioniral in s tem opravljal naloge, ki mu bodo zastavljene (Čuk,

2002). »Znati mora motivirati člane tima, jih spodbujati k ustvarjalnemu

razmišljanju, usmerjati komunikacijo in sodelovanje med njimi« (Čuk, 2002: 17). Z

vsakim posameznikom mora vzpostaviti primeren odnos ter za vsakega izbrati

ustrezen stil vodenja glede na nalogo, ki jo ta opravlja (Čuk, 2002).

»Vodja tima mora znati delati tudi z ljudmi, ki mu niso najbolj pri srcu« (Čuk, 2002:

18). Poleg vseh teh znanj pa uspešen poveljnik potrebuje še vojaško-strokovna

znanja, ki jim lahko rečemo tudi vojaška usposobljenost.

Vojaško usposobljenost povzemamo glede na 11. člen Pravilnika o službeni oceni

(2010) na:

- strelsko usposobljenost: je poznavanje in usposobljenost za streljanje z

osebnim ali lahkim pehotnim orožjem ter s skupinskim orožjem rodu oziroma

službe v skladu z navodili in programi za izvedbo streljanj različnih vrst v

Slovenski vojski;

- splošno vojaško usposobljenost: je poznavanje predpisov in dokumentov,

pomembnih za določeno formacijsko dolžnost, znanja osnov vodenja in

poveljevanja, splošnih taktičnih znanj, vojaško teoretičnih in veščinskih znanj

ter teoretičnih in praktičnih znanj, pomembnih za posameznika;

- vojaško specialistično usposobljenost: je poznavanje razvoja stroke in drugih

znanj, pomembnih za določeno formacijsko dolžnost, poznavanje standardnih

operativnih postopkov in drugih standardov, teoretičnih in praktičnih oziroma

veščinskih znanj o orožju, opremi in drugih sredstvih rodu oziroma službe, v

katero spada formacijska dolžnost, ki se jo opravlja. Sem spadajo tudi

strokovna računalniška, jezikovna in druga posebna znanja.

28

2.2.5 Vrste vodij oz. poveljnikov

Vsaka izmed organizacij ima svojo formalno in neformalno zgradbo. Formalna

zgradba je njena predpisana struktura z uradnimi pravili delovanja, neformalna

zgradba pa predstavlja stanje, odnose ter pravila, ki se v njej dejansko pojavljajo

(Jazbec, 2010).

»Kadar bi v osamljeni koči zbrali in za en teden vanjo zaklenili skupino neznancev, bi

se začeli odnosi in hierarhija oblikovati spontano, zgolj na podlagi barvnih tipov

osebnosti članov« (Jazbec, 2010: 21).

Iz psihološkega vidika poznamo štiri osebnostne tipe vodij, tukaj so poimenovani z

barvami: rdeči, ki ima težnjo po nadvladi, rumeni, s težnjo po navduševanju

sledilcev, zeleni po dobrih odnosih ter modri po redu in disciplini. Pomembno je tudi,

katerega barvnega tipa so podrejeni. Dober vodja, ki je zmožen iz skupine ustvariti

odličen tim, je vodja, ki je mešanica pozitivnih lastnosti vseh teh barvnih tipov.

Pomembne so kombinacije posameznih tipov vodij (Jazbec, 2010).

Osebnostni tipi vodij (Jazbec, 2010):

- rdeči vodja velja za zahtevnega ter samozavestnega, prepričan je v pravilnost

svojega mišljenja in se ne boji niti nadrejenega niti novih nalog, ki mu jih ta

zastavi. Prilagaja se samo tistemu, ki ga je sposoben prepričati, ostali se

podrejajo njemu;

- rumeni vodja misli s svojo glavo in za svoje ideje navdušuje tudi druge,

katere je sposoben prepričati in vplivati nanje. Rad počne samo tisto, kar mu

je zanimivo. Od rdečega in modrega vodje se razlikuje po tem, da je od njiju

manj vztrajen ter metodičen. Svoje ideje tudi redkeje pripelje do cilja;

- zeleni vodja je umirjen, delaven ter skrben. Pomembni so mu dobri odnosi,

korekten je tako do podrejenih, kakor tudi do nadrejenih. Izogiba se

konfliktom in se trudi svoje delo skrbno opravljati. Slabe lastnosti so

morebitna nestabilnost, nevztrajnost in čustvenost;

- modri vodja je hladni vodja, rad ima red in organiziranost. S svojimi

podrejenimi ne želi imeti veliko stikov, ne podpira njihovih eksperimentov in

pobud. Pri delu se zanaša na metodičnost, je vztrajen in natančen

strokovnjak. Ni tako samostojen in težje improvizira kot rdeči vodja.

29

2.3 Proces managementa

Vojaška doktrina (2006: 21) pravi: »Menedžment je sistematična, analitična miselna

dejavnost poveljujočih, ki vsebuje usklajevanje kadrovskih, materialnih in finančnih

virov s cilji organizacije, povezovanje vojske z zunanjim okoljem in odzivanje na

potrebe družbe, razvijanje organizacijskega razpoloženja ter opredeljevanje ciljev,

načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje in

kontroliranje. Je pomemben dejavnik zagotavljanja bojne morale, vendar ne more

nadomestiti voditeljstva.«

»Menedžment je podlaga za doseganje učinkovitosti enote ter uresničevanja

predvsem dveh načel bojevanja: gospodarnosti in ohranjanja bojne morale. Dobre

bojne morale ni brez dobrega menedžmenta oziroma kvalitetnega upravljanja z viri.

Merilo dobrega menedžmenta je sposobnost doseganja uravnoteženja uporabe virov.

Oboje lahko ogrozi osredotočenje naporov na težišču delovanja enote« (Vojaška

doktrina, 2006: 21).

Proces managementa lahko imenujemo tudi vodstveni proces. Sestavine

managerskega oz. vodstvenega procesa so delni procesi, prek katerih se izvaja

celotna delovna naloga nosilcev managerske oz. vodstvene funkcije. Te delne

procese v literaturi po navadi imenujemo funkcionalne naloge ali funkcije

managementa oz. vodenja. V praksi ti procesi ne potekajo vedno v strogem

zaporedju, jih pa tako vseeno obravnavamo zaradi lažjega razumevanja (Lubi, 2007).

»Management je proces oziroma orodje, ki omogoča razumsko reševanje problemov,

povezanih z izrabo vseh razpoložljivih virov organizacije za doseganje in

uresničevanje zastavljenih ciljev skozi funkcije načrtovanja, organiziranja, vodenja

in nadzorovanja« (Prevodnik, 2004: 12 v Bednarik, 2007: 35).

Ivanuša (2011 v Babšek Poljak, 2011) na predavanju opredeli »štiri glavne naloge

managementa:

- planiranje (načrtovanje);

- organiziranje;

- vodenje (usmerjanje);

- kontrola (nadzorovanje)«.

30

»Te naloge zahtevajo nenehno odločanje. Odločanje je temeljna naloga (dejavnost)

managerjev« (Ivanuša, 2011 v Babšek Poljak, 2011).

Planiranje: bistvo funkcije načrtovanja oz. planiranja je analitični pristop k

reševanju problema. Ta pristop vključuje predvidevanja, analizo, odločitev ter

izdelavo načrta. Načrtovanje lahko razčlenimo po času na kratkoročno, srednjeročno

in dolgoročno načrtovanje (Baš, 2004).

Organiziranje: gre za funkcijo, katere cilj je organizacija človeških in tehničnih

kadrov ter dejavnosti, da lahko dosegamo želene cilje organizacije (Baš, 2004).

Vodenje (usmerjanje): vodja s svojimi usmeritvami in koordiniranjem s to funkcijo

pri podrejenih sproži začetek neke dejavnosti, usmerjene k cilju. Tukaj se kot

pozitivna pokaže avtoriteta vodje in samo dovolj cenjen vodja lahko od svojih

podrejenih doseže dosledno izvrševanje ukazov (Baš, 2004).

Kontrola: »Kontroliranje obsega merjenje dosežkov in primerjave dosežkov s

standardi organizacije« (Tavčar, 1994: 700 v Baš, 2004: 18). »V vojaški organizaciji je

kontrola nujna za določanje njene učinkovitosti in ugotavljanja odstopanj od

načrtovanih stanj« (Furlan in Božič, 1992: 12 v Baš, 2004: 18).

31

3 VOJAŠKI TIM

3.1 Opredelitev, značilnosti in vloga tima

3.1.1 Definicija tima

Jazbec (2012: 16) pravi: »Eno preprostejših in temu ustrezno širokih definicij tima

podaja Schonk (1997), ki tim definira kot skupino dveh ali več ljudi, ki morajo

koordinirati lastne aktivnosti za doseganje skupnega cilja. Salas in dr. (1992) so

pojem tima že zožali, ko so ga opredelili kot skupino dveh ali več ljudi, ki za

doseganje skupnega cilja sodelujejo dinamično, soodvisno in prilagodljivo, pri čemer

ima vsak od članov skupine svojo specifično vlogo, funkcijo in omejen čas članstva v

njej.«

Čuk (2002: 7–8) ugotavlja: »Število članov v timu je pomembno in naj ne bo

preveliko. Menedžerji podjetij, ki imajo s tovrstnim organiziranjem veliko izkušenj,

menijo, da je najboljše, če se število članov giblje od 6 do 11. Če število preseže 10

do 15 članov, medsebojni odnosi in timski procesi vse bolj bledijo.« Tej kategoriji po

številu pripadnikov po vojaški terminologiji najbolj ustrezata ognjena skupina in

oddelek.

Ivanuša (2011 v Babšek Poljak, 2011) na predavanju pravi: »Tim je gradbeni kamen

organizacije, idealno število članov tima je 5 do 10.«

3.1.2 Vrste timov in njihova vloga

Jazbec (2010: 24) pravi: »Vojaške time lahko ločujemo na vertikalne in horizontalne.

Vertikalni imajo piramidno strukturo, torej poveljnika in podrejene, medtem ko

horizontalne time predstavljajo člani istega ranga, ki morajo sodelovati za skupni

cilj. Primer vertikalnega tima je oddelek, vod, četa ali sektor v poveljstvu,

horizontalne time pa sestavljajo načelniki sektorjev, ki morajo – sicer pod taktirko

načelnika štaba – medsebojno sodelovati za učinkovito podporo poveljniku bataljona

ali višje. Horizontalni timi temeljijo bolj na strokovni pomoči poveljniku kot pa sami

32

taktični usposobljenosti. Med njih spadajo še osebni štabi (poveljnikova skupina),

timi svetovalcev, projektne skupine, komisije in podobno.« V primeru, da imamo

vod, ki mu poveljuje avtoritativni poveljnik ter v katerem vlada strah pred njim,

podrejeni pa mu zaradi strahu prikrivajo napake, ni tim. Tudi v primeru, če imamo

enoto, v kateri vladata sproščeno vzdušje in močna povezanost, prav tako ni tim, če

člani namesto ciljem organizacije dajejo prednost svojim lastnim interesom (Jazbec,

2010).

Z delitvijo na horizontalne in vertikalne time se strinja tudi ameriški taktični

priročnik (FM 6–22, 2006), ki pa v timih opredeli tudi vodstveno strukturo moči.

Vodstvo znotraj vojaških timov je po navadi prisotno v dveh oblikah (FM 6–22, 2006):

- legitimni (formalni) obliki in

- vplivni (neformalni) obliki.

Obvezen predpogoj za izgradnjo vojaškega tima je skladnost formalne in neformalne

strukture moči. Hitreje in z manj truda bo pripeljal tim do cilja vodja, ki ima s strani

podrejenih primerno spoštovanje in zaupanje, kakor tisti, ki tega zaupanja in

spoštovanja s strani podrejenih nima (Jazbec, 2012).

V primeru, da vodja ni zmožen obvladovati tima, začnejo med podrejenimi

prevladovati osebni interesi in enota se začne deliti na podskupine, od katerih ima

vsaka svoje cilje. Resna težava pa nastane, kadar vodja v timu nima več neformalne

moči, med podrejenimi pa se pojavijo neformalni vodje, ki imajo večjo željo po moči

in oblasti, kakor jim pripada s formalnim položajem. Konflikti, ki nastanejo med

formalnim in neformalnim vodjo, kvarijo jasnost linije poveljevanja, delujejo

separativno na tim in močno zmanjšajo delovno učinkovitost (Jazbec, 2012).

Obstajajo tudi homogeni in heterogeni timi, v prvih so si člani podobni po znanjih,

vrednotah, stališčih ter interesih; v drugih pa se tukaj razlikujejo. Prvi so tudi

trajnejši in lažje nastanejo od drugih. Prvi so primernejši za reševanje enostavnejših

nalog, za reševanje kompleksnejših nalog pa po navadi predvsem zaradi različnih

znanj uporabimo heterogene time (Krošelj, 1995 v Čuk, 2002).

»Team je skupina ljudi z različnimi strokovnimi znanji, ki želijo doseči skupni cilj.

Torej pomeni teamsko delo medsebojno sodelovanje, podpiranje, komunikacijo,

izmenjavo znanj in izkušenj. Za rezultate teamskega dela odgovarjajo vsi skupaj v

celoti. Za teamsko delo se odločamo takrat, ko zastavljeno nalogo lažje reši skupina

33

ljudi kot pa posameznik. Naloga mora biti dovolj kompleksna. Korist skupnega cilja je

večja kakor seštevek koristi ciljev vsakega posameznika v skupini. Obstajati pa mora

še notranja soodvisnost članov teama. Pomeni, da je uspeh vsakega posameznika

odvisen od uspeha celotnega teama« (Lipičnik, 1998: 276–7 v Sužnik, 2008: 10–1).

3.1.3 Značilnosti uspešnega tima

»Za dober vojaški tim je značilno jasno vodenje, razdelitev vlog, soodvisnost,

usklajenost in skupni cilj. Je kot dobro naoljen stroj, ki opravlja svoje naloge hitro,

učinkovito in brez nepotrebnih medsebojnih trenj. Izdelava takšne enote je izjemno

zahtevna in ne potrebuje samo dobrega vodenja, temveč podporo celotne

organizacije« (Jazbec, 2010: 24).

Bistvo za njegovo sestavo je poznavanje podrejenih, poštenost in objektivnost pri

delu z njimi, vodenje z zgledom in sprejemanje lastne odgovornosti poveljnika za

stanje v enoti (Jazbec, 2010).

Da bi tim deloval uspešno, je predvsem pomembno, da so naloge, cilji ter poslanstvo

tima jasni vsem članom, ki morajo vse svoje napore usmeriti v njihovo izpolnjevanje.

Vzdušje mora biti spodbudno, sproščeno in izražati mora predanost ter zanimanje

vseh članov. Komunikacija med člani mora biti tekoča in spontana, vsi člani morajo

sodelovati pri doseganju ciljev. Člani tima se učijo eden od drugega, ne glede na to,

da ima vsak svoje vrednote. Prihaja do medsebojnih nestrinjanj, ki niso spregledana.

Ti konflikti se rešujejo ob odkritem pogovoru, še preden bi ta postal nevaren. Vsaka

kritika je dobrodošla, je iskrena in se ne sprevrže v osebni napad. Odločitve člani

dosežejo z dogovarjanjem, zanima jih nenehen napredek. Tim neprestano spremlja

rezultate svojega dela (Sužnik, 2008).

»Za večino nalog so bolj uspešni timi, v katerih so člani dobro usposobljeni, skupaj

delajo daljše časovno obdobje ter imajo intenzivnejše odnose. Člani tima morajo

čutiti tako mero pritiska, da jih motivira in hkrati ne jemlje poguma in volje do dela«

(Čuk, 2002: 9).

34

3.2 Izgradnja in vodenje tima

3.2.1 Stili vodenja

Avtoritarno vodenje imenujemo tudi direktivno vodenje ali detailed command. Gre

za t. i. »vodenje s trdo roko«, pri njem poveljnik ukazuje in nadzira, podrejeni pa

ukaz samo izpolnjujejo in o njegovem izpolnjevanju poročajo. Še danes je eden

temeljev delovanja vojaške organizacije (Jazbec, 2010).

»Kadar poveljnik vidi, da so podrejeni dovolj zreli za samostojnejše opravljanje

nalog, kadar jim lahko dovolj zaupa, da bodo nalogo izpeljali brez njegove

neposredne kontrole, takrat lahko začne spuščati moč na podrejene. Dokler pa enota

ni dovolj zrela, ima premalo znanja ali kadar gre za kritične situacije, kjer je

potrebna hitra odločitev, je avtoritaren slog nujen« (Jazbec, 2010: 22).

Jazbec (2010: 23) tudi pove: »V sedanjem, hitro spreminjajočem se okolju in

asimetričnih varnostnih izzivih pa se od moderne vojske pričakuje večja fleksibilnost.

Vojska se mora iz močnega slona spreminjati v hitrega tigra. To pomeni premik k

decentralizaciji vojske, spuščanje moči na nižje nivoje, učenje čim večje

samostojnosti, iniciativnosti in fleksibilnosti najnižjih nivojev hierarhije. Kar obenem

pomeni tudi premik iz avtoritarnega na situacijsko vodenje, iz detailed command na

mission command.« Klasični poveljnik s tem postaja vodja. Toda to še ne pomeni, da

je avtoritarno vodenje potrebno povsem zamenjati. Vojaška organizacija lahko za

različne cilje koristi različne oblike vodenja (Jazbec, 2010).

Vodenje z namero nekateri imenujejo tudi vodenje s poslanstvom, z namenom ali

mission command. Gre za modernejšo obliko vojaškega vodenja in je v osnovi manj

direktivna oblika vodenja, kjer nadrejeni podrejenemu dopušča več svobode

delovanja in odločanja. V to obliko vodenja lahko uvrstimo naslednje stile vodenja:

situacijsko vodenje, participativno vodenje, timsko in transformacijsko vodenje

(Jazbec, 2010).

- Situacijsko vodenje: pri njem gre za to, da izhaja iz ideje, da ni samo en stil

vodenja povsem pravi, ampak da je najbolj učinkovita menjava različnih stilov

35

glede na razmere. Gre za prilagodljivo vodenje, kar pomeni, da vodja lahko

spreminja stil glede na stanje skupine, tip naloge in situacije (Jazbec, 2010).

Vodenje, orientirano na ljudi oz. na nalogo, je lahko transakcijsko in

transformacijsko (Jazbec, 2010):

- transakcijsko vodenje je sicer sopomenka za avtoritarno vodenje, pa tudi za

managerstvo oz. na nalogo orientirano vodenje. Pri tem vodenju ima vodja

moč, da zapoveduje naloge s tem, da pričakuje poslušnost, moč uravnava

preko sistema nagrad in kazni. To vodenje se uporablja za vodenje

neizkušenih ali nezrelih podrejenih. Uporabno je tudi za vodenje enostavnih

in stresnih nalog, za tim pa ni preveč primerno, ker ga zavira;

- transformacijsko vodenje pa zavisi od sposobnosti vodje oz. njegove

karizme, da motivira in prepriča podrejene za skupno stvar. Vodja mora imeti

talent za delo z ljudmi. Osnova tega vodenja je motiviranje, grajenje

kolektiva, razvijanje članov, vodenje z vzorom.

V zadnjem času se predvsem za izgradnjo timov uveljavljajo trije stili (Tabela 3), ki

so vezani na stopnjo avtoritativnosti poveljnika oz. na to, koliko soodločanja in

svobode poveljnik dopušča podrejenim. To so (Jazbec, 2011):

- direktivni stil: poveljnik odloča sam;

- participativni stil: poveljnik dovoljuje predloge, nato odloči;

- stil delegiranja: samostojno odločanje znotraj namere poveljnika.

Tabela 3: Stili vodenja (vir: Jazbec, 2011: 34)

Minimalno soodločanje Maksimalno soodločanje

Odloča poveljnik

Poveljnik dopušča predloge,

nato odloči

Samostojno odločanje

znotraj namere

nadrejenega

DIREKTIVNI STIL PARTICIPATIVNI STIL DELEGIRANJE

36

3.2.2 Izgradnja tima

»Sam proces vzpostavljanja vojaškega kolektiva je ključnega pomena za nadaljnji

socialno-emocionalni razvoj pripadnikov enote ter njihove kohezivnosti. Da bi sploh

lahko začeli vzpostavljati kohezivno enoto, mora najprej obstajati funkcionalna

vojaška enota, kar pomeni, da mora biti zadostno popolnjena s pripadniki in opremo

»ustrezne« kvalitete« (Bratušek, 2000: 56 v Klemen, 2008: 23).

Jazbec (2010: 20) pravi: »Prehod iz trde hierarhične strukture na fleksibilnejšo,

timsko orientirano vojaško organizacijo zahteva podporo celotne organizacije.

Poveljnik bo najlaže zgradil tim in se odmaknil od direktivnega vodenja na vodenje s

poslanstvom šele takrat, ko ga bodo pri tem usklajeno podpirali doktrinarna zasnova,

strateški vrh, sistem kadrovanja in vojaškega šolanja.«

Izgradnja tima poteka postopoma preko štirih faz, s posamičnimi fazami se enota oz.

tim tudi vedno bolj razvija. Njena izgradnja in razvoj pa sta odvisna od stila in

kvalitete vodenja. Vsako enoto lahko štejemo za razvijajočo se skupino, ko pa njeni

pripadniki pridobivajo izkušnje, postajajo vedno bolj izkušeni, samozavestni in od

vodje je odvisno, ali bodo svoje znanje, izkušnje in motivacijo znali vgraditi v

učinkovito enoto oz. tim. Takšen razvoj oz. rast vojaškega tima na preprost način

prikazuje model razvoja vojaške enote, ki predvideva, da se ta razvija po določenih

zakonitostih (Jazbec, 2010). Posamezne faze bomo natančneje opisali v poglavju

»3.3.4 Razvojni model za vojaški tim«.

3.2.3 Komunikacija v timu

»Temeljni pogoj za delovanje tima je medsebojno komuniciranje vseh članov.

Komunikacija je nosilec vseh socialnih dogajanj. Posameznikom omogoča, da

uporabijo izkušnje drugih v timu in tako spoznajo tudi tisto, česar sicer sami ne bi

mogli. S komunikacijo tim analizira probleme, prenaša odločitve in usklajuje delo

posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Poleg tega komunikacija tudi

omogoča, da tim spozna in reši svoje notranje težave. Če je komunikacija zaradi

formalistične organizacijske strukture ali birokratsko avtoritarnega vodenja pretrgana

ali ovirana, sta ogrožena tako storilnost kot obstoj tima. Da bi tim lahko ustrezno in

37

ob zmerni porabi energije dosegel skupni cilj, potrebuje odprto, spontano

komunikacijo« (Lipičnik, 1991: 59 v Čuk, 2002: 10).

Glede na to, kar smo povedali o vrstah timov, lahko ugotovimo, da komunikacija v

timu poteka na dveh nivojih:

- horizontalnem: med samimi člani tima oz. podrejenimi;

- vertikalnem: med člani tima oz. podrejenimi in vodjo.

»Komunikacija se lahko odvija na več načinov: ustno, pisno, preko različnih medijev,

neverbalno preko raznih gibov ali pa s kombinacijo vseh teh načinov« (Brecelj, 2007:

59). V timu mora komunikacija potekati svobodno ter dvosmerno, torej

komunikacijski proces mora potekati od pošiljatelja do prejemnika, vlogi pošiljatelja

in prejemnika pa se lahko tudi zamenjata. V timu je potrebna tudi povratna

informacija, to je, da prejemnik odgovori pošiljatelju ter mu pove, kako je bilo

poslano sporočilo sprejeto. V primeru, da do povratne informacije ne pride, se lahko

pojavi konflikt (Sužnik, 2008).

Vodja tima mora za učinkovito in uspešno delo tima nujno uporabiti načela dobre

komunikacije (Byars in Rue, 1984 v Čuk, 2002):

- vodja mora uporabljati jezik, razumljiv vsakomur;

- vodja mora osredotočiti pozornost na pomen različnih rekov ter fraz;

- vodja mora besede podkrepiti z dejanji;

- določena sporočila je treba večkrat ponoviti;

- vodja mora posredovati resnične informacije.

Pri komuniciranju v timu tudi ne smemo biti enostranski, torej poslušati moramo tudi

drugače misleče. Ivanuša (2011 v Babšek Poljak, 2011) na predavanju opozori: »Če ne

poslušaš ljudi, ki se s tabo ne strinjajo, izgubiš vsaj polovico strateških informacij,

postaneš enostranski.«

Pri komunikaciji v timu lahko prihaja tudi do motenj in nerazumevanja, zato

komuniciranje v timu ni vedno učinkovito. Informacija se lahko tekom

komunikacijskega procesa popači in pride do prejemnika v nepravilni obliki. Motnje

se lahko pojavijo na različnih koncih, vzrok je lahko na strani prejemnika ali na strani

pošiljatelja, možna pa je tudi motnja v samem komunikacijskem kanalu. Vzrok za

motnje so lahko tudi slabše razvite sposobnosti za komuniciranje na strani

38

udeležencev komunikacijskega procesa. Prav tako lahko zaradi nečitljivega pisanja

pride do motenj pri pisnem komuniciranju (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993 v Sužnik,

2008).

Pomembno je tudi poznavanje osnovnih značilnosti informacije. »Osnovne značilnosti

informacije so, da (Podbregar, Mulej, Pečan, Podbregar in Ivanuša, 2010: 15):

- pripoveduje nekaj, česar nismo vedeli;

- povečuje znanje;

- zmanjšuje negotovost;

- pomaga pri predstavljanju;

- pove nekaj, česar nismo predvidevali;

- vpliva na obnašanje (odločanje) prejemnika;

- spremeni verjetnost dogajanja;

- ima vrednost presenečenja in

- izzove določene odločitve, ki sprožijo določene akcije.«

3.3 Razvoj tima

Da se skupina razvije v tim ter za njegov nadaljnji razvoj, je potrebno zaupanje med

člani, kohezivnost in motivacija, za samo opravljanje nalog pa tudi psihološka

priprava tima.

»Za odnose znotraj teamov so najprej odgovorni vodje. Zanesljivo je, da je znotraj

kolektiva lahko klima prijateljska, spodbudna in spoštljiva, če je takšen najprej

vodja. Vrednote vodje in njegovi vzorci vedenja se prenašajo na njegove podrejene.

Če želi vodja izboljšati svoj team, je prvi korak ta, da preveri, kaj lahko on izboljša

pri sebi« (Sužnik, 2008: 21).

Na direktni oz. neposredni ravni vodenja vodje razvijajo svoje podrejene po principu

»eden na enega« in na ta način vplivajo na organizacijo posredno prek svojih

podrejenih. Poveljnik enote je vedno dovolj blizu vojakom, da lahko neposredno

strokovno vpliva, ko obišče trening ali komunicira s podrejenimi med drugimi rednimi

nalogami (FM 6–22, 2006).

39

3.3.1 Kohezivnost

»Kohezivnost je sposobnost za kohezijo« (Slovar slovenskega knjižnega jezika, 1997:

409). Kohezija je na kratko občutek medosebne povezanosti (Klemen, 2008). »Je

pojem, ki označuje silnice, ki zadržujejo člane skupine v njej; silnice, ki skupino

povezujejo. Gre za »mi« občutek članov. Pojem se uporablja v več pomenih:

označuje a) privlačnost skupine; b) motiviranost članov za sodelovanje v skupini; c)

koordinacijo naporov članov skupine. Najpogosteje se kohezivnost enači s

privlačnostjo skupine, čeprav to ni edini razlog za sodelovanje posameznika v

skupini. Kohezivnosti ni mogoče neposredno meriti, raziskave pa poročajo, da imajo

kohezivne skupine večji vpliv na člana kot nekohezivne, da se člani bolj odgovorno in

dosledno udeležujejo aktivnosti skupine, dlje vztrajajo pri uresničevanju skupinskih

ciljev« (Jerman 1979: 138 v Klemen, 2008: 4).

Oblike vedenja skupine so odraz skupinskega oz. kolektivnega načina življenja,

potreb, odnosov in ciljev. Močna povezanost članov, njihova zvestoba in medsebojno

zaupanje skupaj s temeljnimi vrednotami in normami tvorijo odraz kvalitete

kolektiva oz. njegove kohezivnosti (Klemen, 2008).

Klemen (2008: 16) sporoča: »Vojaška kohezivnost se od kohezivnosti v drugih

kolektivih razlikuje v tem, da so norme in vrednote manjših družbenih skupin

(znotraj oboroženih sil) skladne s cilji in družbeno klimo organizacije, kar pa ne velja

nujno za pripadnike manjših družbenih skupin v civilni sferi.«

Ker je človeški dejavnik v večini vojaških organizacij najpomembnejši dejavnik za

oboroženi boj, se vse vojaške organizacije neprestano ukvarjajo z vprašanjem, kako

izboljšati oz. razviti človeški vojaški potencial, zato poleg števila vojakov delajo na

njihovi psihofizični pripravljenosti ter bojni motivaciji in morali (Klemen, 2008). »Ker

pa bojevanje poteka kolektivno in ne individualno, je prav kohezivnost tista sila, ki

sposobne individualiste spremeni v kolektivno motivirano, bojno učinkovito enoto«

(Klemen, 2008: 16).

Kohezivno enoto lahko prepoznamo po zaupanju med pripadniki, medsebojnem

spoštovanju in razumevanju. Točno te čustvene vezi omogočajo, da kolektiv premaga

vse fizične napore, nevarnosti ter strahove (Klemen, 2008).

40

»Da pa bi pripadniki enot bili visoko motivirani in psihološko pripravljeni, pa

potrebujejo poveljnike enot, ki so strokovno kompetentni, uvidevni in »dostopni« za

vojake. Prav poveljniki imajo pri ohranjanju kohezivnosti ključno vlogo, saj

podrejenim dajejo občutek zaupanja in varnosti« (Shills in Janowitz, 1948: 297–9 v

Klemen, 2008: 16–7).

Wong (1985: 34) ugotavlja: »Formula za izgradnjo kohezije je kombinacija treh

faktorjev, ki medsebojno vplivajo z dopolnjevanjem eden na drugega. Samostojen

nobeden izmed faktorjev ne doseže cilja. Prav tako s poudarkom ene komponente na

račun drugih dveh ne bomo dosegli želenih rezultatov. Vsaka komponenta mora biti

uravnotežena, zato ker ima vsaka svojo enakopravno težo in vpliv na končni produkt.

Stabilnost plus stres plus uspeh lahko vodijo do kohezije majhnih enot.«

Stoletja oboroženih konfliktov in desetletja raziskav o uspešnosti osnovnih enot v

boju in treningu so pokazala, da imajo kohezivne enote naslednje prednosti

(McBreen, 2002):

- kohezivne enote se bojujejo bolje;

- kohezivne enote imajo manj žrtev v boju;

- kohezivne enote imajo manj žrtev izven boja;

- kohezivne enote se usposabljajo po višjih standardih;

- kohezivne enote pod vplivom stresa ne razpadejo;

- kohezivne enote zahtevajo manjšo administrativno podporo;

- kohezivne enote nudijo pripadnikom boljši življenjski standard.

Cirnski (2009: 12) pravi: »Kohezijo lahko definiramo na najvišjem nivoju vojaške

institucije kot tudi na najnižjem nivoju, tj. v primarnih skupinah, kar pomeni do

velikosti voda, največ čete. V primarnih skupinah je kontrola obnašanja najbolj

intenzivna; kakor koli že, te skupine morajo biti tudi vertikalno integrirane z večjo

organizacijo.«

Pri timu je pomembna vzpostavitev moštvenega duha. Moštveni duh je prisoten

takrat, ko člani tima na prvo mesto postavljajo skrb za dobro skupine, šele nato pa so

na vrsti njihovi osebni interesi. Za moštveni duh je potreben moštveni um in čut

pripadnosti, to vse pa se navezuje na kohezivnost (McNab, 2007).

41

3.3.2 Motivacija v timu

»V idealnih razmerah so vsi člani tima motivirani za delo. Vsak posameznik se trudi

vedno bolje opravljati svoje naloge, želi si novih izzivov, prispeva veliko idej, predan

je skupnim ciljem, pripravljen je sodelovati z drugimi, zadovoljen je s sabo, svojim

napredkom in z delom, ki ga opravlja« (Čuk, 2002: 10–1). Vedno pa ni tako, zato je

treba ugotoviti, kaj posameznika motivira, da lahko vodja uspešno motivira svoje

podrejene v timu.

»Motivacija usmerja in spodbuja naše vedenje. Definirana je kot proces spodbujanja

hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi

njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju. Na človeka in njegovo

delovanje vpliva več dejavnikov hkrati; vplivajo potrebe, ki jih imamo, postavljeni

cilji, razni motivi, nagoni, želje, vrednote, ideali, interesi, volja. Motivacijo lahko

opredelimo kot skup dejavnikov, ki povzročajo, da se ljudje vedejo oziroma delujejo

v določeni smeri« (Uhan, 2000: 11 v Klemen, 2008: 4).

Žekš (2011: 64) pravi: »Motivacija je odraz pripravljenosti posameznika za

usmerjanje naporov v doseganju ciljev organizacije. V vojaški organizaciji je

pomembno, da se pripadniki poistovetijo s cilji vojske in svoje enote. Z motivacijo je

mogoče doseči, da imajo pripadniki enote občutek smiselnosti svojega delovanja. Pri

tem je najpomembneje, da razumejo in verjamejo, da se bojujejo ali izvajajo druge

naloge za pravično stvar, še posebej takrat, ko jim javno mnenje ni naklonjeno.« Za

motivacijo je pomemben zgled poveljnika, prepričanje v upravičenost uporabe

vojske, ustvarjanje povezanega kolektiva, ki si medsebojno zaupa in podpira skupne

cilje ter sistem nagrajevanja in kazni (Žekš, 2011).

3.3.3 Psihološka priprava tima

Psihološka priprava tima je ključna za psihološko pripravljenost, ki jo lahko

definiramo kot psihično stanje, osredotočeno na izvajanje različnih težjih nalog

(Frigelj, 2003 v Klemen, 2008). Naloge so lahko bojne ali pa nebojne. Nebojne

naloge, ki zahtevajo psihološko pripravljenost, so npr. pomoč ob naravnih nesrečah,

kjer se lahko vojaki soočijo tudi s smrtnimi žrtvami le-teh. V primeru bojnih nalog pa

42

obstaja veliko dejavnikov, katere lahko že predhodno načrtujemo, izurimo,

usmerjamo in nadziramo (Frigelj, 2003 v Klemen, 2008) ter tako preprečimo bojni

stres.

Jazbec (2011: 30) opozarja: »Bojevanje je v osnovi kaos, v katerem vladajo strah,

zmeda, pomanjkanje informacij in širše slike. Načrti, ki jih izdelajo poveljniki pred

bojem, se začno podirati že ob prvih strelih in dogodki se začenjajo odvijati po lastni

inerciji, ki nemalokrat ni več v rokah samega poveljnika. Pojavi se element naključij

(»sreče«) in razvoj dogodkov je veliko odvisen od iniciative posameznikov ali skupin,

ki so bile sposobne v tej zmedi ohraniti trezno glavo, agresijo in občutek kontrole

nad situacijo. Vojno je potrebno opazovati s treznimi očmi. Bolj kot se vojak zaveda

te realnosti, bolj bo nanjo pripravljen. Poveljnik, ki se teh dejavnikov ne zaveda,

lahko da bo klonil pod bremenom kaosa prvih bojev.«

Tim lahko najbolje psihološko pripravimo in s tem ublažimo učinek bojnega stresa na

način, da poveljnik oz. vojaška organizacija omogoči timu živo, realistično

usposabljanje in s tem pripadnikom tima prikaže realne razmere, ki jih lahko doletijo

na bojišču. Dobro je tudi krepiti vzdržljivost tima, saj ta v boju igra ključno vlogo

(McNab, 2007).

Poveljnik lahko vojakom pomaga premagati strah, tako da krepi njihovo motivacijo,

strokovnost in samozaupanje. Zato mora upoštevati naslednja temeljna pravila (Lubi,

2007):

- v miru mora biti urjenje vojakov usmerjeno na vojno delovanje posameznika

in enote;

- vojake je treba na strah ves čas psihično pripravljati;

- pred začetkom bitke moramo vojake, v kolikor niso utrujeni, zaposliti z neko

dejavnostjo;

- vojakov ne smemo po nepotrebnem priganjati, saj se stopnja poguma z

utrujenostjo zmanjšuje;

- vojake je treba seznaniti z vsako informacijo, ki lahko na njih deluje pozitivno

in pomirjevalno, še posebej pa je pomembno, da vodja ne sme dovoliti

kakršnegakoli širjenja govoric.

43

Včasih pa pride tudi do bojne utrujenosti, ki jo moramo znati prepoznati.

Preprečujemo jo lahko s tem, da mora poveljnik vedno, kadar je mogoče, za svoj tim

zagotavljati dovolj dolg spanec, primerno prehrano, dovolj pitne vode, urjenje,

omogočiti urejanje osebne opreme in osebne higiene pripadnikov, pripravljen se

mora biti tudi pogovarjati s posameznimi pripadniki o njihovih osebnih problemih, da

jim s tem pomaga in jim svetuje, poskrbeti mora za rekreacijske dejavnosti tima in s

tem za njihovo stalno zaposlenost (FM 22-100, 1990 v Brecelj, 2007).

Za sproščanje lahko vojaki uporabljajo tudi tehniko meditacije ali pa tehniko

avtosugestije oz. tehniko avtogenega treninga (McNab, 2007).

3.3.4 Razvojni model za vojaški tim

Že v predhodnih poglavjih smo se posvetili izgradnji in razvoju tima, na tem mestu pa

predstavljamo razvojni model, ki se uporablja za razvoj tima iz vojaške enote oz.

skupine. Po Jazbecu (2010) povzemamo razvojni model za vojaški tim, ki sestoji iz

štirih faz:

- nova enota: gre za enoto, sestavljeno iz novih vojakov, ki so še brez znanja in

izkušenj. Poveljnikova naloga je, da jo s pomočjo direktivnega vodenja izgradi

in usposobi za izvajanje osnovnih nalog. V tej fazi še ne smemo

eksperimentirati in za enkrat še ne moremo govoriti o timskem delu, ker je

cilj faze grajenje vojaka in s tem učenje vojaških veščin, reda in discipline.

Vojaki so zreli za naslednjo fazo, ko si začnejo med seboj pomagati. Faza

traja v razponu od 1 do 3 mesecev;

- mlada enota: gre za enoto, ki je osnove delovanja že usvojila in kjer so se

vojaki že začeli medsebojno povezovati v skupine. S tem postaja enota

horizontalno kohezivna. V primeru, da poveljnik še vedno vodi direktivno, bo

enota ostala na isti stopnji. Zato je pomembno, da začne poveljnik postopoma

popuščati kontrolo toliko, da se lahko podrejeni privadijo samostojnejšemu

delovanju ter da se začnejo tesneje povezovati tudi z njim. Cilj je skupinsko

delo ter s tem povezanost in izurjenost ekipe. Vojaki so zreli za naslednjo

fazo, ko postanejo motivirani za samostojno izboljševanje postopkov in za

medsebojno sankcioniranje razdiralnih vedenj v enoti. Faza traja v razponu

od 4 do 10 mesecev;

44

- dozorela enota: gre za enoto, ki je primerno izurjena ter pripravljena za

delovanje. Poveljnik lahko s timsko usmerjenim vodenjem njeno učinkovitost

še izboljša. Enota s spodbujanjem pobude, dodatnim izobraževanjem in

razvojem tima gradi elitno enoto. Vojaki so zreli za naslednjo fazo, ko je

razvita povezanost, naloge opravljene z lahkoto ter ko se izražajo tudi

neformalna mnenja. Faza traja v razponu od 10 do 12 mesecev;

- odlična enota: gre za enoto, ki je dosegla zadnjo stopnjo. Vojaki so vrhunsko

izurjeni in povezani v močan tim. Zaradi svojih izkušenj ne rabijo več veliko

usmerjanja s strani nadrejenega. Poveljnik ima funkcijo, da jim daje naloge

in skrbi za vzdrževanje kondicije tima. Na formalnih pravilih vedenja se ne

vztraja več, saj pripadniki sami dobro vedo, kaj je treba storiti za ohranitev

učinkovitega delovanja. Da je enota dosegla vrhunec, vemo po tem, da enota

razvije svoj način obnašanja, začne uporabljati sleng, pripadniki so se

povezali neformalno oz. bratsko. Faza traja v razponu od 1 do 3 let.

45

4 RAZPRAVA

Na podlagi proučene literature skušamo na kratko odgovoriti tudi na vprašanja, ki so

nastala glede na opredelitev problema diplomskega dela.

Na kom leži večina odgovornosti za sestavo kakovostnega tima? Kakšne time

poznamo? Kako mora biti izobražen in usposobljen dober poveljnik? Kako lahko

poveljnik vpliva na svoje podrejene? Kako lahko izboljša delovanje in sestavo tima?

Kako lahko razvija tim? Ali lahko poveljnik iz svojih podrejenih oz. tima potegne

najboljše in kako? Ali lahko v bojnem stanju oz. stanju krize ohrani tim in ga kljub

žrtvam obvaruje pred razpadom? Ali lahko v bojnem in mirnodobnem stanju z njim

doseže zastavljene cilje?

Ključni element za sestavo kakovostnega vojaškega tima je vodja tima oziroma

poveljnik tima, ki je odgovoren in ima znanje ter sposobnost vojaškega vodenja.

Vsem timom je skupno, da gre za najmanj skupino dveh ali več ljudi, večinoma imajo

pet do deset članov, ki želijo doseči skupni cilj in zato medsebojno usklajeno

sodelujejo, vsak od njih ima tudi dodeljeno vlogo. Ločimo jih na horizontalne in

vertikalne time, v horizontalnih timih so člani istega ranga oz. enakovredni člani, ki

sodelujejo za skupni cilj. Vertikalni timi imajo strukturo piramidne, na vrhu piramide

je poveljnik, pod njim so podrejeni. Glede na vodstveno strukturo moči jih ločimo na

formalne oz. legitimne in neformalne oz. vplivne time. Obstajajo tudi homogeni ter

heterogeni timi, v homogenih timih so si člani podobni po znanjih, vrednotah,

stališčih ter interesih, v heterogenih pa se v teh točkah razlikujejo.

Dober poveljnik mora imeti poleg civilno-formalne izobrazbe, ki se zahteva za

njegovo delovno mesto, še vojaško-strokovno izobrazbo, torej biti mora strelsko

usposobljen, splošno vojaško usposobljen in vojaško specialistično usposobljen. Znati

mora motivirati člane tima, jih spodbujati, dobro mora imeti razvite komunikacijske

sposobnosti, mora imeti znanje in sposobnost uporabe različnih voditeljskih stilov. V

sebi mora biti psiholog, da presodi človeka. Dober poveljnik mora biti vrhunsko

usposobljen, da je svojim podrejenim vzor.

Ker ravno omenjamo izobrazbo in usposobljenost, želimo povedati še nekaj, kar naj

bi veljalo večinoma za »navadne« vojake oziroma v našem primeru za podrejene.

Nekateri ljudje mislijo, da so vojaki z višjo izobrazbo manj poslušni svojim

46

nadrejenim in da so zato slabi vojaki, kar pa lahko ovržemo. »Izobražen vojak ni

nujno neposlušen vojak« (Ivanuša, 2011 v Babšek Poljak, 2011).

Poveljnik lahko na svoje podrejene vpliva z motiviranjem, disciplino, s sistemom

nagrad in kazni, z vzorom in, kakor pravi Arnejčič (2009: 28): »Sodoben vojaški

poveljnik se zaveda, da je kontrola del vodenja, vendar je zaupanje boljše.« Torej,

če je tim v višji razvojni stopnji in če je posledično prisotno tudi zaupanje, lahko

vpliva tudi s »prijazno besedo«.

Delovanje in sestava tima se ob ustreznem vodenju izboljšujeta s časom. Čuk (2002:

12) pravi: »Tim ne more biti uspešen, če za njim ni dovolj časa, v katerem so se člani

med seboj spoznali in vzpostavili sproščeno vzdušje in zaupanje.« Delovanje in

sestavo tima lahko poveljnik izboljša tudi tako, da gradi na sebi in s tem kot zgled

podrejenim gradi tudi na timu.

Poveljnik tim razvija postopoma po štiristopenjskem razvojnem modelu za vojaški

tim. Od nove enote, prek mlade in zrele enote do odlične enote. Na vsaki stopnji

uporabi drugačen stil vodenja, od direktivnega preko participativnega do delegiranja,

dokler ne razvije vrhunskega tima, elite.

Poveljnik lahko iz svojih podrejenih potegne najboljše tako, da se poistoveti z vsakim

izmed njih, z drugimi besedami, vživi se v vsakega izmed njih in uporabi temu

primeren način vplivanja nanje. V primeru, da ima tim nekega pripadnika za šibki

člen, ga poveljnik poišče in se mu bolj posveti, »dela na njem« oz. z njim. Ne sme pa

na račun tega zanemarjati ostalih pripadnikov tima. V primeru, da je kakšen

pripadnik popolnoma neučinkovit, se ga lahko tudi izloči iz tima.

Dober poveljnik lahko v bojnem stanju oziroma stanju krize ohrani tim in ga kljub

žrtvam obvaruje pred razpadom s svojo prisebnostjo in s tem, da je pripadnike na

usposabljanju že predhodno dobro pripravil na stanje, podobno bojnemu. Pri samem

ohranjanju tima si lahko pomaga tudi s pomočjo moštvenega oz. timskega duha, s

spoštovanjem načel vojaškega voditeljstva in z zgledom. Če v boju ne bo pokazal

šibkosti, je tudi njegovi zvesti pripadniki ne bodo.

Pogoj, da je tim stabilen, pa je tudi to, da poveljnik ni avtoritarna osebnost. Arnejčič

(2009: 28) opozarja: »Avtoritarna osebnost v nasprotju z avtoriteto poveljnika

pomeni največje tveganje za razpad vojaške enote, ker načenja njeno notranjo moč,

47

ki pa jo poveljnik potrebuje, da ohranja svojo notranjo psihično trdnost in

kohezivnost svoje vojaške skupine.«

Poveljnik lahko tako v bojnem kot mirnodobnem stanju s timom doseže zastavljene

cilje, seveda, če so ti cilji realni oziroma niso previsoki, torej, da niso preveč

zahtevni. Pomembno vlogo pa spet igra dobra pripravljenost, dobra informacijska

obveščenost, tim mora biti obvezno dobro usposobljen in ustrezno opremljen z

materialno-tehničnimi sredstvi za tovrstno nalogo.

Za konec razprave prilagamo še dva dobra in praktična nasveta za vse vodje: »Raje

precenjuj kot podcenjuj, da imaš več manevrskega prostora. Ne varčuj s pohvalami

kot šef« (Ivanuša, 2011 v Babšek Poljak, 2011).

48

5 ZAKLJUČEK

5.1 Verifikacija predpostavk

Raziskovalno vprašanje 1: Raziskovali bomo, kakšen vpliv ima dobro vojaško

vodenje na sestavo in razvoj tima.

Najprej se moramo vprašati, kaj sploh je dobro vojaško vodenje. Dobro vojaško

vodenje je vodenje, ki stremi k ciljem in prinaša pozitivne rezultate. Za dobro

vojaško vodenje je pomemben izbor stila vodenja, ki je odvisen od zrelosti tima.

Drugače pa uspešnost vodenja pogojuje kombinacija sposobnosti vodje, zgradbe tima

ter tipa nalog.

Samo ob dobrem vojaškem vodenju je možen razvoj oziroma napredek tima. Brez

njega bi tim ostal na začetni točki ali pa se v začetku razvijajoča se skupina vojakov

ne bi niti malo približala timu.

Torej, če upoštevamo vse, kar smo povedali, ugotovimo, da dobro vojaško vodenje

pozitivno vpliva na sestavo in razvoj tima, kar z drugimi besedami pomeni, da lahko s

pomočjo dobrega vojaškega vodenja razvijemo uspešen vojaški tim.

Raziskovalno vprašanje 2: Raziskovali bomo, ali mora biti poveljnik, če želi

sestaviti kakovosten vojaški tim, tudi dober manager, motivator in vodja.

Managerske lastnosti poveljnika v vodenju tima niso tako izrazite kot lastnosti vodje,

saj so lastnosti vodje bolj primerne za vodenje tima. Moramo pa se zavedati, da tim

ne nastane čez noč in od samega začetka, ko tim sploh še ne obstaja, lahko

razvijajočo se skupino proti timu vodi le dober manager oz. nadrejeni z odločanjem.

Managerju je formalna moč dodeljena.

Vodja z osebnostnimi sposobnostmi prepriča ljudi, da mu sledijo in je že sam po sebi

motivator, s tem ima tudi neformalno moč v timu. Tim lahko pripelje do razvojnega

vrhunca samo dober vodja, ki zna motivirati.

Lahko sklenemo, da mora poveljnik, če želi sestaviti kakovosten vojaški tim, združiti

svojo formalno in neformalno moč. Da mu to uspe, pa mora biti tudi dober manager,

vodja in s tem tudi motivator.

49

5.2 Povzetek glavnih ugotovitev

Danes vse sodobne vojske uporabljajo timsko obliko organiziranosti za povečanje

svoje učinkovitosti, tako v bojnih kakor tudi v mirnodobnih nalogah, ki jih opravljajo.

Vsaka vojaška enota je razvijajoča se skupina. Njen razvoj je tesno povezan s stilom

ter kvaliteto vodenja. Če želimo imeti tim, najprej potrebujemo dobrega poveljnika

ter vojaško enoto, katere razvoj poteka skozi štiri faze, ki so časovno odvisne od

njene zrelosti: nova enota, mlada enota, dozorela enota in odlična enota. Za dosego

dobrega timskega dela mora poveljnik ves čas ohranjati največjo formalno in

neformalno moč.

Vedeti moramo, da ima vsaka organizacija svojo formalno zgradbo, tj. predpisano

strukturo in uradna pravila delovanja ter neformalno zgradbo, tj. stanja, odnose ter

pravila. Velikokrat oviro pri sestavi učinkovitega tima predstavlja prav neusklajenost

formalne in neformalne zgradbe, zato ju moramo, če želimo doseči pozitivne

rezultate, uskladiti.

Znanje psihologije lahko poveljniku veliko pripomore pri sestavi in razvoju tima, zato

bi moral vsak pri sebi identificirati svoj iz psihološkega vidika gledano barvni tip

osebnosti in barvni tip svojih podrejenih ter s tem ugotoviti svoje in njihove

prednosti ter omejitve. Na ugotovljenih prednostih bi morali graditi, omejitve pa

skušati odpraviti.

Rezultat sestave dobrega tima je zvišana učinkovitost dela ter povišana sposobnost

delovanja v različnih stresnih pogojih, kot so mirovne operacije ali pa bojevanje.

Uspešen vojaški tim svoje naloge opravlja hitro, učinkovito in brez nepotrebnih

medsebojnih zapletov. Značilnosti takega tima so jasno vodenje, razdelitev vlog,

usklajenost, motivacija, kohezija, zaupanje in skupni cilj.

Zaključimo lahko, da je za sestavo in razvoj kakovostnega vojaškega tima nujno

potrebno dobro vodenje, predvsem pa dober in izkušen poveljnik. Poveljnik mora biti

za zgled, torej urejen, korekten, človek mora imeti zaupanje vanj. Čeprav je včasih

težko, se mora vedno držati tistega, kar sam reče, z drugimi besedami, stati mora za

svojimi odločitvami. Pomembna je tudi njegova karizma, na prvem mestu pa »mora

biti človek«, saj bo le tako nazaj dobil tudi spoštljiv odnos od svojih podrejenih.

50

6 UPORABLJENI VIRI

Arnejčič, B. (2005). Vedenje poveljnika. Revija Slovenska vojska, 13(11), 27-29.

Arnejčič, B. (2009). Avtoriteta poveljnika. Revija Slovenska vojska, 17(4), 28-29.

Arnejčič, B. (2009). Poslušnost avtoriteti v vojski. Revija Slovenska vojska, 17(9),

29-31.

Arnejčič, B. (2009). Zaupanje vojaka. Revija Slovenska vojska, 17(2), 28-29.

Babšek Poljak, D. (2011). Osebni zapiski pri predmetu Management in

organizacijsko vedenje pri prof. doc. dr. Teodori Ivanuša. Ljubljana.

Baš, B. (2004). Vodenje kot temeljni proces menedžmenta v sodobni vojaški

organizaciji (Magistrsko delo). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta

za družbene vede.

Bednarik, I.V. (2007). Vojaško voditeljstvo v Slovenski vojski (Skripta). Ljubljana:

CDR/STVVPV/ Oddelek za razvoj voditeljstva. Pridobljeno na:

http://studentski.net/gradiva/ulj/fdv/po1/obrambni-

menedzment.html?r=ulj_fdv_po1_obm_sno_vojasko_voditeljstvo_v_slovens

ki_vojski_01.ppt

Brecelj, B. (2007). Sodobni izzivi vojaškega voditeljstva (Diplomsko delo).

Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Cirnski, D. (2009). Graditev horizontalne kohezije v majhnih vojaških enotah –

študija primera COHORT (Diplomsko delo). Ljubljana: Univerza v

Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Čuk, M. (2002). Lastnosti, sposobnosti in znanja, ki jih potrebuje vodja, da bi

uspešno vodil tim (Diplomsko delo). Ljubljana: Univerza v Ljubljani,

Ekonomska fakulteta.

Duden Slovar tujk. (2006). Tržič: Učila International.

Field Manual 6-22 (2006). Army Leadership: Competent, Confident, and Agile.

Washington D.C.: Department of the Army. Pridobljeno na

http://www.fas.org/irp/doddir/army/fm6-22.pdf

Furlan, B., Rečnik, D., Vrabič, R., Maraš, V., Cerkovnik, J., Špur, B., et al.

(2006). Vojaška doktrina. Ljubljana: PDRIU.

Ivanko, Š. (2007). Raziskovanje in pisanje del: metodologija in tehnologija

raziskovanja ter pisanja strokovnih in znanstvenih del. Kamnik: Cubus

image.

51

Jazbec, G. (2010). Psihologija tima: Vojaško vodenje - 5. Revija Obramba, 42(10),

20-23.

Jazbec, G. (2010). Razvoj vodenja v organizaciji: Vojaško vodenje - 6. Revija

Obramba, 42(11), 20-25.

Jazbec, G. (2010). Teorija vodenja: Vojaško vodenje - 1. Revija Obramba, 42(5),

28-30.

Jazbec, G. (2010). Transformacija vodenja: Vojaško vodenje - 2. Revija Obramba,

42(6), 21-24.

Jazbec, G. (2010). Vojaški tim: Vojaško voditeljstvo - 4. Revija Obramba, 42(9),

24-28.

Jazbec, G. (2011). Nova opredelitev teorije vojaškega vodenja: Vojaško vodenje -

8. Revija Obramba, 43(1), 31-34.

Jazbec, G. (2011). O vojni: temna plat: Delovanje enote v boju. Revija Obramba,

43(8), 26-30.

Jazbec, G. (2012). Model razvoja vojaškega tima: umestitev v okvir teorij in

praks razvoja timov v civilnih organizacijah (Magistrsko delo). Ljubljana:

Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Klemen, F. (2008). Motivacija in psihološka pripravljenost (Zaključna naloga).

Ljubljana: Šola za častnike, XVIII. generacija pehote.

Kodeks vojaške etike Slovenske vojske. (2009). Uradni list RS, (55/09).

Lubi, D. (2007). Temelji vodenja in poveljevanja. Študijsko gradivo. Ljubljana:

Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

McBreen, B. B. (2002). Improving Unit Cohesion: The First Step in Improving

Marine Corps Infantry Battalion Capabilities. Pridobljeno na

http://www.2ndbn5thmar.com/coh/mcbreen2002.pdf

McBreen, B. B. (2010). The Marine Combat Leader as Trainer. Pridobljeno na

http://www.2ndbn5thmar.com/CoTTP/LeaderasTrainer.pdf

McNab, C. (2007). Tehnike vzdržljivosti. Ljubljana: Defensor.

Podbregar, I., Mulej, M., Pečan, S., Podbregar, N. in Ivanuša, T. (2010).

Informacije kot »bojna« podpora kriznemu odločanju, krizni komunikaciji

in delovanju (Učbenik). Ljubljana: Zavod za varnostne strategije pri

Univerzi Maribor.

Poles, L. (2006). Prioritete poveljnikov in njihov vpliv na bojno pripravljenost

enot. V A. Gutman, E. Primožič (ur.), Bilten Slovenske vojske, september

2006, 8(2) (str. 7-34). Ljubljana: GŠSV.

Pravilnik o službeni oceni. (2010). Uradni list RS, (01/10).

52

Razlagalni vojaški slovar. (2009). Pridobljeno na

http://www.slovenskavojska.si/fileadmin/slovenska_vojska/pdf/terminol

ogija/Razlagalni_vojaski_slovar_2009.pdf

Slovar slovenskega knjižnega jezika. (1997). Ljubljana: DZS.

Sužnik, B. (2008). Učinkoviti delovni teami v organizaciji (Diplomsko delo).

Maribor: Visoka poslovna šola Doba Maribor.

Vrbec, D. (2006). Osebnostne lastnosti dobrega vojaškega vodje (Diplomsko delo).

Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.

Wong, F. (1985). A Formula for Building Cohesion. Pridobljeno na

http://www.2ndbn5thmar.com/coh/wongf1985.pdf

Zakon o obrambi. (1994). Uradni list RS, (82/94).

Žekš, K. (2011). Področja in obseg znanj vojaških vodij (Diplomsko delo).

Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbene vede.