Razvoj sistema vodenja v slovenski policiji

Damjan Žagar, Džemal Durid Namen prispevka Slovenska policija je v letu 2009 pristopila k sistematičnemu razvoju sistema vodenja v policiji. Prvi razvojni ukrep se je nanašal na ugotavljanje trenutnega sistema oziroma analizo sistema vodenja, drugi razvojni ukrep pa je bil razvoj in implementacija programa usposabljanja za vodenje v policiji. Namen prispevka je predstaviti pristop k razvoju sistema vodenja v policiji, analizirati prve rezultate ter diskusija o razvojnih izzivih v prihodnosti. Metodologija Avtorja sta opravila analizo strateških dokumentov in razvojnih programov, izvedla polstrukturirane intervjuje z udeleženci usposabljanj ter organizirala številne neformalne razprave po metodi fokusne skupine. Ugotovitve Sistem razvoja vodenja v policiji temelji na sistematični uporabi modelov in metod organizacijskega razvoja ter na znanstveno testiranih in v praksi preizkušenih modelih vodenja. Modularno zasnovan program usposabljanja za vodenje v policiji odraža ugotovljene potrebe ter je primerljiv s programi usposabljanj v drugih državah. Razvojne izzive predstavljajo uvedba selekcijskega in izbirnega postopka za vsa vodstvena delovna mesta, spremljanje delovne uspešnosti in razvojnih potencialov policijskih vodij ter sistem nadaljnjega izpopolnjevanja policijskih vodij. Izvirnost/pomembnost prispevka Izvirnost prispevka je prikaz sistematičnega pristopa k razvoju sistema vodenja v policiji in prikaz modularne strukture programa usposabljanja. Argumentacija o nadaljnjih razvojnih ukrepih lahko služi kot usmeritev za bodoče raziskovanje na področju vodenja v policiji, predvsem pa kot strokovno podlago za strateške odločitve vodstva policije o nadaljnjem razvoju sistema vodenja v policiji. Ključne besede: vodenje v policiji, organizacijski razvoj

1 Uvod Policijska akademija prispeva k uresničevanju poslanstva, vizije in vrednot Policije z izvajanjem programov izobraževanj in usposabljanj ter drugih nalog, ki so zapisane v načrtih. Sistem izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja skušamo graditi in razvijati sistematično. Doseči želimo komplementarno povezanost podsistemov izobraževanja, usposabljanja in kariernega sistema v enoten sistem, ki bo pregledno povezoval splošne in posebne pogoje vstopnega praga policistov, standardov, kompetenc, usposobljenosti v smislu učinkovitega, uspešnega izvajanja nalog v Policiji. Iz tega zornega kota sloni karierni sistem, sistem izobraževanja in usposabljanja na treh nosilnih stebrih, in sicer: osnovno izobraževanje policistov, vodenje v policiji in učenje oziroma sistem inštruktorjev v policiji. V Policiji so vsi trije temeljni stebri sicer predvideni in

udejanjeni, vendar bistveno premalo povezovalno, lahko bi rekli celo nesistematično in nesistemsko. To je bil tudi razlog, da smo se lotili sprememb oziroma razvoja vseh treh stebrov. Prispevek predstavlja uporabljen pristop oziroma pot razvoja programa usposabljanja za vodenje v Policiji. Prikazuje sistemski pristop, ki smo ga izbrali za izdelavo programa usposabljanja, njegovo integracijo in nenazadnje možne poti razvoja.

2 Strateška odločitev za razvoj vodenja V temeljnih usmeritvah za pripravo srednjeročnega načrta razvoja in dela policije v obdobju 2008 – 2012 je bilo med strateškimi cilji in usmeritvami zapisano, da mora sistem izobraževanja in usposabljanja zagotavljati visoko raven potrebnih znanj in usposobljenosti policistov ter vodstvenega kadra (organiziranost policije, ki omogoča učinkovito vodenje in izvajanje nalog). Z uresničevanjem poslanstva in vrednot policije, z ustvarjanjem pozitivnega delovnega okolja in skrbjo za zaposlene ter za njihov razvoj, naj policija vzpodbuja krepitev pripadnosti organizaciji (krepitev ugleda policije). Kazalci uspešnosti uresničevanja ciljev pa so bili: povečanje deleža izražene pripadnosti policistov organizaciji, povečanje deleža javnosti, ki izraža zaupanje v policijo in njeno delo in dvig zadovoljstva zaposlenih z delom, delovnimi razmerami, nagrajevanjem ter vodenjem. V srednjeročnem načrtu razvoja in dela policije za obdobje 2008 – 2012 je bil opredeljen tudi program Usposabljanje policijskih vodij o upravljanju s človeškimi viri. Nosilec programa je Policijska akademija v sodelovanju z drugimi NOE GPU in zunanjimi ustanovami. Letni načrt dela policije za leto 2008 pa je program konkretiziral z nalogo Izdelava programa usposabljanja za vodenje na podlagi standardov znanj in veščin za delovna področja in delovna mesta v policiji. V letu 2008 je bila naloga konkretizirana v operativnem načrtu dela policijske akademije, kjer so bile določene naslednje dejavnosti za izvedbo naloge:

1. Priprava izhodišč za izvedbo naloge; 2. Ugotavljanje potreb – analiza sistema vodenja; 3. Načrtovanje in izvedba programov usposabljanj.

Izhodišča so bila pripravljena na podlagi Standardov in veščin za tipična delovna mesta v policiji (2008). Delovna skupina v katero so bili vključeni strokovnjaki z vseh treh nivojev vodenja v policiji je najprej sistematično ugotovila potrebe po usposabljanju na vseh nivojih vodenja. Ugotavljanje potreb je bilo strnjeno v analizo obstoječih programov usposabljanja s področja vodenja in analizo značilnosti vodenja v Policiji. Na podlagi ugotovljenega stanja in usmeritev oziroma vrednot pa je bilo v naslednji fazi mogoče razviti celovit model oziroma konkreten program usposabljanja.

2.1 Analiza sistema vodenja

Glavni namen raziskave je bil proučiti značilnosti vodenja na vseh treh organizacijskih ravneh - državni, regionalni ter lokalni – in ugotoviti potrebe po usposabljanjih vodij na vseh treh organizacijskih ravneh. Z analizo sistema vodenja smo želeli predvsem ugotoviti, kakšno vodenje imamo v policiji in predvsem ali obstajajo razlike v vodenju na različnih organizacijskih ravneh. V kolikor razlike obstajajo, smo želeli ugotoviti, kako so stili vodenja povezani z uspešnostjo vodenja, zadovoljstvom z vodenjem ter motivacijo. Na ta način lahko v programe usposabljanj vključimo tiste značilnosti vodenja (stile), ki so pozitivno povezani s kriteriji uspešnosti. Z ugotavljanjem potreb po usposabljanju smo želeli ugotoviti konkretne potrebe vodij na različnih organizacijskih ravneh – znanja, spretnosti, kompetence itd.. Rezultati sistematične analize značilnosti vodenja in sistematičnega ugotavljanja potreb, v nadaljevanju, predstavljajo strokovno podlago za odločanje

o vrsti in številu programov usposabljanj za vodenje, prav tako za odločanje o razvoju celovitega modela vodenja v policiji, ki bi omogočil doseganje oziroma uresničitev strateških ciljev (Delovna skupina, 2009). Cilji raziskave so bili: 1. Ugotoviti kateri stili vodenja so izraženi na različnih organizacijskih ravneh in kako so ti stili

povezani s kriteriji uspešnosti, zadovoljstva in motivacije. 2. Ugotoviti obseg in pomembnost zahtevanih veščin za opravljanje dela vodij na različnih

organizacijskih ravneh. 3. Ugotoviti potrebe po konkretnih tematskih sklopih in vsebinah vodenja na različnih

organizacijskih ravneh. 4. Ugotoviti prioriteto vodstvenih kompetenc na različnih organizacijskih ravneh. 5. Ugotoviti predloge dodatnih tem, ki bi jih bilo potrebno vključiti v bodoča usposabljanja. Ker je bil glavni namen raziskave predvsem proučiti razlike v značilnostih vodenja na različnih organizacijskih ravneh, smo postavili ničelno hipotezo, da med organizacijskimi ravnmi ne obstajajo razlike v stilih vodenja, v obsegu in pomembnosti zahtevanih veščin, v potrebah po konkretnih tematskih sklopih in vsebinah in v prioritetah vodstvenih kompetenc (Delovna skupina, 2009). Na podlagi obsežne študije literature in že opravljenih tujih in domačih raziskav na tem področju smo izoblikovali raziskovalni model (slika 1) in se odločili za kvantitativni pristop, metodo poizvedovanja ali anketiranja z vprašalniki.

Slika 1: Raziskovalni model (Delovna skupina, 2009:6) V raziskovalni vzorec smo zajeli skoraj celotno populacijo vodij na vseh treh organizacijskih ravneh: državni – generalna policijska uprava (GPU), regionalni – policijske uprave (PU) ter lokalni – policijske postaje (PP). Načrtovani vzorec je obsegal 690 vodij. V vzorec niso bila zajeta delovna mesta vodij skupin in drugih organizacijskih enot oziroma oblik, ki so pod ravnjo oddelka.

STILI VODENJA

OBSEG IN

POMEMBNOST

VEŠČIN

TEMATSKI SKLOPI

IN VSEBINE

VODSTVENE

KOMPETENCE

GPU

PU

PP

Vprašalnik je bil sestavljen na podlagi že preverjenih in standardiziranih vprašalnikov: 1. Stili vodenja – samoocena. Za ugotavljanje stilov vodenja smo uporabili vprašalnik Multifactor

Leadership Questionnaire – MLQ (Avolio in Bass, 2004), ki se uporablja kot standard v raziskovanju na področju vodenja.

2. Obseg in pomembnost zahtevanih veščin za opravljanje dela. Nabor zahtevanih veščin je bil oblikovan na podlagi standardiziranih vprašalnikov za analizo delovnih mest (O*NET OnLine), ki so bili že uporabljeni za ugotavljanje razlik glede na organizacijsko raven (Mumford et al. 2007).

3. Tematski sklopi in vsebine. Nabor tematskih sklopov in vsebin smo oblikovali na podlagi pregleda predmetnikov domačih in tujih policijskih in poslovnih šol.

4. Vodstvene kompetence. Nabor vodstvenih kompetenc smo oblikovali na podlagi modela za razvijanje vodstvenih kompetenc (Whetten in Cameron, 2007).

5. Predlogi dodatnih tem. V vprašalniku smo namenili tudi prostor, kjer so lahko anketiranci napisali in predlagali dodatne teme, ki niso bile zajete pod točkami 2, 3 in 4.

6. Demografski podatki in neodvisne spremenljivke. V tem delu vprašalnika smo anketirane spraševali po podatkih o spolu, starosti, izobrazbi, delovnih izkušnjah, organizacijski ravni in velikosti enote, kjer delajo.

Vprašalnike smo februarja 2009 skupaj z motivacijskim nagovorom poslali na vse notranje organizacijske enote GPU in na vse PU, kjer so predstojniki oziroma njihove službe poskrbeli, da so bili vprašalniki razdeljeni vodjem. Odzivnost anketirancev je bila 70.7 %, vrnjenih je bilo 488 vprašalnikov od 690 poslanih. Tabela 1 predstavlja podatke o številu poslanih in vrnjenih vprašalnikov glede na organizacijsko raven. Tabela 1: Razmerje med poslanimi in vrnjenimi vprašalniki glede na organizacijsko raven (Delovna skupina, 2009:7)

Poslani vprašalniki Vrnjeni vprašalniki

št. % št. %

LOKALNI NIVO 407 59 290 59.4

REGIONALNI NIVO 165 23.9 122 25

DRŽAVNI NIVO 118 17.1 74 15.2

brez odgovora 2 0.4

SKUPAJ 690 100 488 100

Na podlagi dobljenih rezultatov je bilo ugotovljeno, da med organizacijskimi ravnmi obstajajo razlike v stilih vodenja, v obsegu in pomembnosti zahtevanih veščin, v potrebah po konkretnih tematskih sklopih in vsebinah in v prioritetah vodstvenih kompetenc. V nadaljevanju so kratko povzeti rezultati opravljene raziskave in njihova interpretacija, glede na njene cilje. Stili vodenja: Ugotovljeno je bilo, da v Policiji prevladuje transformacijsko vodenje pred transakcijskim vodenjem in odsotnostjo vodenja. Med transformacijskimi stili vodenja prevladujeta intelektualna stimulacija in individualna skrb, med transakcijskimi stili vodenja pa pogojno nagrajevanje. Med vsemi stili največjo vrednost zavzemata pogojno nagrajevanje in intelektualna stimulacija, kar pomeni, da policijski vodje dopolnjujejo transakcijsko vodenje z elementi transformacijskega vodenja. Vrednosti za odsotnost vodenja so zelo nizke na vseh treh organizacijskih ravneh, še najmanj na regionalni ravni. Transakcijsko vodenje je enakomerno porazdeljeno, prisotnost transformacijskega vodenja pa narašča z organizacijsko ravnjo. Torej

višje, ko gremo po hierarhični lestvici, večja je prisotnost transformacijskega vodenja. V kolikor želimo s programi usposabljanja povečati uspešnost vodenja, je potrebno v programe usposabljanja vnesti čim več vsebin (znanj, veščin, orodij, tehnik), ki spadajo v domeno petih stilov transformacijskega vodenja (idealizirani vpliv – atributi in vedenje, inspiracijska motivacija, intelektualna stimulacija in individualna skrb). Udeležencem usposabljanja je potrebno jasno prikazati povezavo stilov vodenja s kriteriji uspešnosti. Podrobnejši rezultati o stilih vodenja so objavljeni v Durid, 2011. Obseg in pomembnost zahtevanih veščin za opravljanje dela: Na vseh treh nivojih si kategorije veščin po pomembnosti sledijo po naslednjem vrstnem redu: kognitivne veščine, medosebne veščine, strateške veščine in poslovne veščine. Ko pa primerjamo rezultate po organizacijskih ravneh se pa kategorije veščin razvrstijo po naslednjem vrstnem redu: kognitivne veščine, strateške veščine, medosebne veščine in poslovne veščine. Pomembnost veščin z organizacijsko ravnjo narašča. Pomembnost kognitivnih veščin se s prehodom iz lokalnega na regionalni nivo poveča in se ustali. Strateške veščine so enako pomembne na lokalni in regionalni ravni, pomembnost se poveča na državni ravni. Podoben trend naraščaja pomembnosti kot pri kognitivnih veščinah je tudi pri medosebnih in poslovnih veščinah. Obstajajo razlike pri posamezni veščinah glede na organizacijsko raven. V kategoriji kognitivnih veščin je pomembnost verbalne komunikacije večja na lokalni ravni, manjša pa je, v primerjavi z regionalno in državno ravnjo, pomembnost kritičnega mišljenja. V kategoriji medosebnih veščin vrednosti pomembnosti za vse veščine naraščajo, razen pri socialni dojemljivosti, ki je na državni ravni nekoliko nižja kot pa na lokalni in regionalni. V kategoriji poslovnih veščin so najnižje vrednosti pri upravljanju s finančnimi viri, kar je lahko posledica centralne ureditve finančnega poslovanja v policiji. Najvišje vrednosti pa so pri upravljanju s človeškimi viri in sicer vodje na regionalni ravni pripisujejo, v primerjavi z vodji na lokalni in državi ravni, največjo pomembnost prav upravljanju s človeškimi viri. Najbolj jasen trend naraščanja pomembnosti skoraj vseh posameznih veščin je pri kategoriji strateških veščin. Obseg in pomembnost zahtevanih veščin se razlikujejo glede na organizacijsko raven oziroma obseg in pomembnost zahtevanih veščin z organizacijsko ravnjo naraščata, zato je pri oblikovanju programov usposabljanj za različne ciljne skupine potrebno dati posebne poudarke glede določenih kategorij zahtevanih veščin. Pri vseh treh ciljnih skupinah je potrebno obravnavati področje kognitivnih in medosebnih veščin enako, pri vodjih na regionalni in državni ravni pa je potrebno bolj poudariti področje poslovnih in strateških veščin. Podrobno analizo rezultatov podajata Durid in Žagar (2012) v prispevku v tem zborniku. Tematski sklopi in vsebine: Vse tri skupine vodij kot najbolj potrebno ocenjujejo reševanje konfliktov in motivacijo in motiviranje. Upravljanje s stresom je naslednja tema, ki je pri vseh treh skupinah dobila visoko oceno. Vodje na lokalni ravni v nadaljevanju favorizirajo teme na področju javnega nastopanja (javno nastopanje, osnove retorike, ustno komuniciranje) ter temam na področju organiziranja lastnega dela in organiziranja dela drugih ter operativnega načrtovanja. Vodje na regionalni in državni ravni pa v drugi najpomembnejši sklop uvrščajo teme s področja timskega dela (oblikovanje in vodenje timov, značilnosti timskega dela) in šele potem teme na področju organiziranja lastnega dela in organiziranja dela drugih). V tretji sklop vodje na lokalni ravni uvrščajo timsko delo (oblikovanje in vodenje timov, značilnosti timskega dela), vodje na regionalni in državni ravni pa teme na področju javnega nastopanja (javno nastopanje, osnove retorike, ustno komuniciranje). V četrti sklop vse tri skupine uvrščajo temo teorije organizacije – medčloveški odnosi in temo etika in vodenje. V okviru prvih 15 tem se v petem sklopu vse tri skupine razlikujejo po tem, da vodje na lokalni ravni favorizirajo temo odločanje – individualno, medtem, ko vodje na regionalni in državni ravni favorizirajo ustvarjalno reševanje problemov – individualno in skupinsko. Edino vodje na državni ravni uvrščajo uvajanje in vodenje organizacijskih sprememb med prvih petnajst tem. Kljub podobnosti rezultatov lahko trdimo, da

med skupinami obstajajo razlike. Skupno vsem trem skupinam je, da podobno ocenjujejo teme na področju vodenja, stresa, javnega nastopanja in teorij organizacije – medčloveški odnosi. Vodje na lokalni ravni bolj favorizirajo organiziranje in individualno odločanje, vodje na regionalni in državni ravni pa najprej timsko delo in ustvarjalno reševanje problemov. Vodje na državni ravni ocenjujejo, da potrebujejo tudi znanja na področju uvajanja in vodenja organizacijskih sprememb. Če poenostavimo in posplošimo, bi lahko rekli, da vodje na višjih ravneh bolj izražajo potrebe po znanjih, ki so značilne za transformacijske stile vodenja. Prav tako podatki o potrebnih tematskih sklopih in vsebinah dopolnjujejo rezultate o pomembnosti in obsegu zahtevanih veščin. Z organizacijsko ravnjo naraščajo potrebe po kognitivnih (odločanje, ustvarjalno reševanje problemov), medosebnih (timsko delo, medčloveški odnosi) in strateških veščinah (uvajanje in vodenje organizacijskih sprememb). Vodje na državni ravni, v primerjavi z vodji na regionalni in lokalni ravni, višje rangirajo naslednje teme: uvajanje in vodenje organizacijskih sprememb, strateško načrtovanje in menedžment projektov. Vodstvene kompetence: Vodje na lokalni ravni za najbolj pomembne kompetence ocenjujejo ustvarjanje medosebnih odnosov, motiviranje drugih, reševanje konfliktov ter timsko delo. Prve tri spadajo v kategorijo medosebnih kompetenc, četrta pa v kategorijo skupinskih kompetenc. Vodje na regionalni ravni za najbolj pomembne kompetence ocenjujejo motiviranje drugih, ustvarjanje medosebnih odnosov, timsko delo in uvajanje in vodenje pozitivnih sprememb. Prvi dve spadata v kategorijo medosebnih kompetenc, drugi dve pa v kategorijo skupinskih kompetenc. Vodje na državni ravni pa za najbolj pomembne kompetence ocenjujejo timsko delo, ustvarjanje medosebnih odnosov, motiviranje drugih ter uvajanje in vodenje pozitivnih sprememb. Prvi dve spadata v kategorijo medosebnih kompetenc, drugi dve pa v kategorijo skupinskih kompetenc. Skupno za vodje na vseh ravneh je, da kot bolj pomembne ocenjujejo kategorije medosebnih in skupinskih kompetenc, kot manj pomembne pa kategorijo osebnih kompetenc. Za vodje na lokalni ravni je najbolj pomembno ustvarjanje medosebnih odnosov, motiviranje in reševanje konfliktov. Za vodje na regionalni ravni je najbolj pomembno motiviranje drugih, ustvarjanje medosebnih odnosov in timsko delo. Za vodje na državni ravni pa je najbolj pomembno timsko delo, ustvarjanje medosebnih odnosov in motiviranje. Z naraščanjem organizacijske ravni vse bolj v ospredje stopajo medosebne in skupinske kompetence. Skupna lastnost za vodje na vseh ravneh je, da kot najmanj pomembne ocenjujejo osebnostne kompetence (razvijanje samozavedanja, upravljanje s stresom), pridobivanje moči in vpliva ter delegiranje in pooblaščanje. Predlogi respondentov: V nasprotju s pričakovanji so anketiranci napisali zelo malo konkretnih predlogov. Največkrat omenjena tema je krizno vodenje oziroma vodenje v kriznih operativnih situacijah. Iz predlogov pa je razbrati tudi, da vodje predlagajo tudi teme, ki spadajo na področje vodenja ljudi oziroma medosebnih veščin.

2.2 Razvoj programa usposabljanja

Januarja 2010 je bil s strani Programskega sveta Policijske akademije verificiran program usposabljanja Vodenje v policiji. Ciljne skupine sestavljajo delavci na vodstvenih delovnih mestih treh ravni:

vodje na lokalni ravni – policijski postaji, policijski upravi in generalni policijski upravi, ki so po vsebini dela medsebojno primerljiva (od I. do V. modula); trajanje programa 480 kontaktnih ur;

vodje na regionalni ravni – policijske uprave (VI. modul); trajanje programa 40 kontaktnih ur;

vodje na državni ravni – generalne policijske uprave in direktorji PU (VII. modul); trajanje programa 40 kontaktnih ur.

Namen programa usposabljanja je, da udeleženci pridobijo znanja in spretnosti na področju splošnega menedžmenta ter specifična znanja policijskega menedžmenta in vodenja glede na delovno mesto, ki ga zasedajo v policijski organizaciji s ciljem, da bodo po končanem usposabljanju:

razumeli koncepte menedžmenta in vodenja ter jih uporabljajo pri načrtovanju, organiziranju, vodenju in nadziranju dela v policijskih enotah,

pri delu uporabljali spretnosti poslovnega komuniciranja, bili vešči v verbalni, neverbalni in pisni komunikaciji,

poznali in izvajali procese in postopke menedžmenta človeških virov, ki so opredeljeni v sistemu javnih uslužbencev in sistemu delovnega prava,

poznali značilnosti timskega dela in znali oblikovati tim oziroma voditi timsko delo,

glede na posebnosti delovnega mesta in področja dela (organizacijska raven) samostojno načrtovali, organizirali, vodili in nadzirali (operativno) policijsko delo v enotah policije.

Program usposabljanja je sestavljen modularno iz glavnih vsebin, ki so razvidne iz Tabele 2. Po zaključku vsakega modula je predvideno preverjanje znanja. Za prvo ciljno skupino, torej vodje, ki se prvič srečujejo z vodenjem v policiji pa je po zaključku petega modula predviden pisni in ustni preizkus znanja pred strokovno tričlansko komisijo. Tabela 2: Glavne vsebine programa usposabljanja Vodenje v policiji (Program usposabljanja

Vodenje v Policiji)

MODUL IME MODULA GLAVNE VSEBINE

I.

Menedžment in vodenje

- Profil policijskega vodje - Proces menedžmenta - Proces vodenja - Pomen medosebnih odnosov za uspešno

vodenje - Etika menedžmenta in vodenja

II. Menedžment človeških virov - Sistem menedžmenta človeških virov - Sistem javnih uslužbencev - Ocenjevanje delovne uspešnosti - Letni razgovori - Elementi plačnega sistema

III. Poslovno komuniciranje - Pisno komuniciranje - Komunikacija (verbalna) - Retorika in javno nastopanje - Konflikti, mediacija, pogajanje

VI. Timsko delo - Značilnosti timskega dela - Oblikovanje timov - Vodenje timov - Timsko odločanje in reševanje problemov

V. Operativni menedžment I - Osnovne naloge in odgovornosti vodje na policijski postaji:

- Operativno načrtovanje - Organiziranje dela - Vodenje operativnega dela - Spremljanje in kontroliranje dela

VI. Operativni menedžment II - Značilnosti vodenja na ravni policijske uprave:

- Operativno načrtovanje - Organiziranje dela - Vodenje operativnega dela - Spremljanje in kontroliranje dela

VII. Strateški menedžment - Koncept strateškega menedžmenta - Osnove projektnega vodenja - Menedžment sprememb

Program se izvaja v obliki kombinacije učenja na daljavo (e-učenje) in krajših obdobjih usposabljanja »v učilnicah«. Izvedbo posameznega modula je možno razdeliti na teoretični del (samostojno učenje na daljavo) in praktični del (praktični primeri, študije primerov itd.) v učilnicah ter v organizacijskih enotah Policije (praktično usposabljanje, mentorstvo).

3 Implementacija programa in prvi rezultati Program je umeščen v sistem izpopolnjevanja in usposabljanja in se izvaja skladno z letnim načrtom izpopolnjevanj in usposabljanj za delavce v Policiji. Prva, pilotna izvedba programa je bila izvedena v prvi polovici leta 2010. Do sedaj so bila uspešno izvedena štiri usposabljanja za pomočnike komandirjev in komandirje policijskih postaj, kar pomeni približno 80 udeležencev, ki so uspešno zaključili program usposabljanja. V procesu izvajanja pa je že peta skupina. Ker izvedba programa usposabljanja traja približno pol leta, smo se izvajanja lotili sistematično oziroma postopno. V prve skupine so bili vključeni že obstoječi pomočniki komandirjev in komandirji PP, predvsem zato, da zagotovimo konsistenten sistem vodenja v Policiji in s tem kvalitetno vplivamo na višji nivo organizacijske kulture v Policiji. V nadaljevanju, ko bomo usposobili obstoječe vodje na lokalnem nivoju, načrtujemo, da bomo nadaljevali z usposabljanjem Vodenje v Policiji, kot pogoj za zasedbo delavnega mesta. Prav tako je bilo izvedeno usposabljanje 7. modula oziroma strateškega menedžmenta za direktorje notranje organizacijskih enot generalne policijske uprave in policijskih uprav. Pri vseh izvedbah smo izvedli evalvacijo usposabljanja, in sicer smo merili reakcijo oziroma zadovoljstvo udeležencev usposabljanja in seveda tudi znanje in veščine po končanem usposabljanju. Evalvacijo izvajamo skladno z modelom evalvacije, ki se standardno izvaja v Policiji. Ta se izvaja s pomočjo anonimnih anketnih vprašalnikov ter s polstrukturiranim intervjujem z udeleženci usposabljanja. Rezultati so pokazali, da so udeleženci nadpovprečno zadovoljni z usposabljanjem, tako z organizacijskega, kot iz vsebinskega vidika. Izvajalci na usposabljanju so bili ocenjeni superiorno, saj je povprečna ocena udeležencev za izvajalce znašala v povprečju 4.7 na lestvici od 1 do 5. Udeleženci so izjemno odkrito, brez zadržkov in kritično podali svoje mnenje

na skupinskem intervjuju. Pri tem so še posebno izpostavili in poudarili, da jim najbolj koristilo znanje in veščine z vsebin: stili vodenja, komunikacija, obvladovanje stresa, konflikti, javno nastopanje, retorika in delovno pravna zakonodaja.

4 Razvojni izzivi Pri izvedbi evalvacijiskih skupinskih intervjujev z udeleženci in izvajalci usposabljanja Vodenje v Policiji smo prišli do ugotovitev in zaključkov, da je nujno zaokrožiti sistemski pristop Vodenja v Policiji predvsem v določitvi profila policijskega vodje, določitvi selekcijskega postopka za bodoče policijske vodje ter umestitve program usposabljanja Vodenje v Policiji tudi v Akt o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest v Policiji, in sicer kot pogoj za zasedbo določenega vodstvenega delovnega mesta. To pomeni, da bi vodje, ki imajo visoko izobrazbo, opravili program izpopolnjevanja, ki bi bil pogoj za zasedbo delovnega mesta. Ena od razvojnih poti celotnega področja izpopolnjevanja in usposabljanja v Policiji in nedvomno tudi programa usposabljanja Vodenje v policiji je tudi umestitev usposabljanja v sistem European Training Shame (ETS). ETS v zadnjem letu favorizira predvsem Evropska komisija. Gre za koncept celovitega komplomentarnega povezovanja upravljanje s človeškimi viri in njihovega razvoja. ETS temelji na poenotenju kulture za področje policijske dejavnosti v EU. Obsega štiri nivoje, in sicer: - osnovne standarde znanja in veščin na področju policijskega izobraževanja; - regionalni aspekt (bilateralno sodelovanje, kultura, jezik, skupni kurikulumi,, implementacija

na nacionalni ravni); - enotnost boja proti kriminaliteti oziroma sodelovanje in povezanost EUROPOL1, CEPOL2,

FRONTEX3; MEPA4, EUROJUST5, COSPOL6 ter drugih instituciji in izobraževalnih ustanov na področju policijskega dela, implementacija na nacionalnih ravneh, … Nadalje aktualizacija OCTA in notranjega varnostnega sistema, kohezija enotnih pristopov pri razvoju usposabljanj, usposabljanje na nivoju EU in

- zunanje dimenzije (skupno znanje, veščine in sposobnosti – zmožnosti, boljša koordinacija na področju usposabljanj, izvoz oz. prenos znanja na sosednje regije in ves svet (GHK Study document, 2012)

Po tem modelu, ki ga razvija Evropska komisija bi povezali sistem policijskega usposabljanja na nacionalnih ravneh s sistemom usposabljanja na nivoju EU. Povezali bi sisteme usposabljanja ter identificirati vlogo glavnih akterjev na nivoju EU s področja policijske dejavnosti. Pri tem naj bi imel CEPOL koordinativno vlogo celotnega procesa policijskega usposabljanja v EU. Evropski svet in Komisija bi imela strateško vlogo (prioritete, nadzor …). 27 članic EU je neposrednih uporabnic usposabljanj. Ostale agencije EU pa bi imele vlogo ugotavljanje potreb po usposabljanjih in iskanju prioritet. Ob uveljavitvi takšnega modela bi bilo potrebno redefinirati pravne podlage za delovanje

1 EUROPOL - Europol is the law enforcement agency of the European Union (www.europol.eu)

2 CEPOL (Evropska policijska akademija) je agencija EU in združuje nacionalne policijske izobraževalne institucije.

Administrativne tehnične zadeve vodi Sekretariat s sedežem v Bramshillu v Veliki Britaniji (www.policija.si).

3 FRONTEX (Evropska agencija za upravljanje in operativno sodelovanje na zunanjih mejah držav članic Evropske unije) je

agencija EU s sedežem v Varšavi (www.policija.si). 4 (Srednjeevropska policijska akademija) je bila ustanovljena 1992 na pobudo Avstrije in Madžarske. Pridružile so se še

Češka, Slovaška, Poljska, Slovenija, Nemčija in Švica (www.mepa.net). 5 EUROJUST - The European Union's Judicial Cooperation Unit (www.eurojust.europa.eu)

6 COSPOL - Comprehensive, Operational, Strategic Planning for the Police (European Police Chiefs Taskforce)

posameznih agenciji EU. V opisanem sistemu policijskega usposabljanja bi usposabljanje za policijske vodje predstavljalo eno ključnih osnovnih usposabljanj oziroma izobraževanj, ki bi jih bilo potrebno tudi kreditno ovrednotiti in na ta način komplementarno povezati s sistemom razvoja človeških virov. Ena od nakazanih poti razvoja je tudi oblikovanje obstoječega programa usposabljanja kot program izpopolnjevanja v skladu z visokošolsko zakonodajo in ustrezno ovrednotenje s kreditnimi točkami. Istočasno pa je možno vsebine programa umestiti v modul menedžment in vodenje, ki bi se lahko izvajal v okviru visokošolskega izobraževalnega programa.

4.1 Selekcija in izbor

V policiji je trenutno način vodenja procesa selekcijskega postopka prepuščen posameznim Policijskim upravam. Nekatere Policijske uprave imajo selekcijski postopek urejen transparentno, sistematično in sistemsko. Dober zgled pri tem je Policijska uprava Ljubljana, ki nove vodje izbira s pomočjo javnega poziva. Izbor pa poteka s pomočjo naprej predpisanega postopka in na podlagi selekcijskih intervjujev, ki jih izvaja strokovna komisija. Nekatere uprave izvajajo selekcijski postopek na podlagi subjektivnega predloga predstojnika policijske enote. V nasprotju s pričakovanji izvajalcev programa usposabljanja, so udeleženci vseh skupin v diskusijah izrazili, da sistem oziroma proces selekcije in izbora vodstvenih kadrov predstavlja ključno komponento sistema vodenja in da je potrebno to področje enotno urediti.

4.2 Spremljanje delovne uspešnosti in razvojnega potenciala

Spremljanje delovne uspešnosti policijskih vodij je urejeno enako, kot za vse uslužbence. Izkušnje v tujih policijskih organizacijah so pokazale, da je v celovit sistem vodenja potrebno vgraditi sisteme ocenjevanja oziroma povratne informacije po metodi 360°. Na ta način se zbirajo podatki o delu policijskih vodij od podrejenih, nadrejenih, vodij v isti vrsti (kolegov) in samoocena vodij. Vprašalnik MLQ, ki je bil uporabljen v raziskavi, se lahko uporabi v procesih selekcije in izbora vodij v smislu ugotavljanja razvojnega potenciala, za ocenjevanje delovne uspešnosti vodij, prav tako pa se lahko uporabi kot evalvacijsko orodje za merjenje sprememb v stilih vodenja po končanem usposabljanju. Udeleženci usposabljanj se večinoma strinjajo, da je potrebno uvesti takšen sistem, vse več pa je tudi posameznikov, ki so pripravljeni prostovoljno sodelovati pri uporabi metode 360°.

4.3 Nadaljnje izpopolnjevanje

Člani delovne skupine, ki je pripravila program, so enotnega mnenja, da implementacija programa predstavlja temeljno aktivnost na področju usposabljanja in izpopolnjevanja vodij. Na podlagi rezultatov prvih evalvacij bo mogoče predvideti tudi druge oblike nadaljnjega izpopolnjevanja policijskih vodij. V mislih imamo predvsem krajše seminarje in programe e-učenja v okviru zaokroženih tematskih področij. Novost programa usposabljanja je, da vsebuje tudi vsebine in veščine coachinga, kot stila vodenja, prav tako pa sta udeležencem pilotno ponujeni storitvi Executive Coachinga in Leadership Coachinga, ki ga izvajajo policijski strokovnjaki z ustreznimi licencami in kvalifikacijami. Mnenja smo, da predstavlja coaching, ki je v razvitih državah že zelo uveljavljena metoda razvoja vodij, naslednjo razvojno stopnjo oziroma nadgradnjo sistema vodenja v policiji. V tujih policijskih organizacijah se coaching uporablja za pripravo bodočih vodij za zasedbo delovnega mesta, med in po končanem usposabljanju, prvih sto dni ob zasedbi

delovnega mesta in na zahtevo vodij, ko ocenijo, da potrebujejo coaching za izboljšanje delovne uspešnosti ali pa za osebnostni razvoj.

5 Zaključek V prispevku je prikazan razvoj sistema usposabljanja Vodenja v Policiji. Ta ima nedvomno trdne temelje, saj je plod trdega oziroma večletnega dela in predvsem izkušenj številnih strokovnjakov. Kot vse v življenju je tudi menedžment podrejen nenehnemu razvoju ter številnim zunanjim in notranjim vplivom. Raziskava »Ugotavljanje potreb – analiza sistema vodenja« predstavlja enega prvih poskusov sistematičnega in obširnega proučevanja vodenja v slovenski policiji. Glavni namen raziskave je bil proučiti značilnosti vodenja na vseh treh organizacijskih ravneh - državni, regionalni ter lokalni – in ugotoviti potrebe po usposabljanjih vodij na vseh treh organizacijskih ravneh. Z analizo sistema vodenja je bilo ugotovljeno, kakšno vodenje imamo v Policiji in predvsem ali obstajajo razlike v vodenju na različnih organizacijskih ravneh. Z ugotavljanjem potreb po usposabljanju so bile ugotovljene konkretne potrebe vodij na različnih organizacijskih ravneh – znanja, spretnosti, kompetence itd.. V drugem delu prispevka je prikazana struktura usposabljanja Vodenja v policiji in njegova integracija v sistem izpopolnjevanja in usposabljanja v Policiji. Predstavljene so prve izkušnje z izvedbami v praksi in možne poti razvoja policijskega menedžmenta v bodoče. Ta mora iti predvsem v zaokroženje sistemskega pristopa vodenja v Policiji, in sicer: določitve profila policijskega vodje, kreditiranje programa usposabljanja, umestitev programa v Aktu o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest v Policiji. Za realizacijo predstavljenih razvojnih izzivov bi bilo smiselno, po zgledu uspešnih in učinkovitih tujih policijskih organizacij, razmisliti o ustanovitvi organizacijske enote, ki bi se ukvarjala izključno z razvojem sistema vodenja v slovenski policiji.

6 Viri in literatura Avolio, B. J. in Bass, B. M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire: Manual and sampler set.

3rd ed. Redwood City, CA, Mind Garden. Delovna skupna za pripravo programa usposabljanja za vodenje na podlagi standardov in veščin za

delovna področja in delovna mesta v Policiji. (2009). Poročilo o raziskavi »Ugotavljanje potreb – analiza sistema vodenja«. (neobjavljeno gradivo). Ljubljana, Ministrstvo za notranje zadeve, Policija, Generalna policijska uprava.

Durid, D. (2011). Transformational Leadership Styles in Slovenian Police. Varstvoslovje, Journal of Criminal Justice and Security, 13(2), 188─207.

Durid, D. in Žagar, D. (2012). Obseg in pomembnost zahtevanih veščin za opravljanje dela policijskih vodij. (prispevek v tem zborniku).

GHK Study document. (2012). Raziskovalno poročilo. Brussels, European Commission. Mumford, M. D., Troy V., Campion, M. in Morgeson, F. P. (2007). The leadership skills strataplex:

Leadership skill requirements across organizational levels. The Leadership Quarterly, 18, 154-166.

Načrt dela policije za leto 2008. (2008). Ljubljana, Policija. Načrt dela policijske akademije za leto 2008. (2008). Ljubljana, Policijska akademija. Srednjeročni načrt razvoja in dela policije za obdobje 2008 – 2012 (2007). Ljubljana, Ministrstvo za

notranje zadeve, Policija.

Standardi znanja za tipična delovna mesta v Policiji. (2008). Ljubljana, Ministrstvo za notranje zadeve, Policija.

Temeljne usmeritve za pripravo srednjeročnega načrta razvoja in dela policije v obdobju 2008 – 2012. (2007). Ljubljana, Ministrstvo za notranje zadeve.

Vodenje v Policiji. (2010). Program usposabljanja. Ljubljana, Ministrstvo za notranje zadeve, Policija.

Whetten, D. A. in Cameron, K. S. (2007). Developing Management Skills. 7. izd. New Jersey, Pearson Education, Inc.

O*NET OnLine. Pridobljeno na: http://www.onetonline.org/