UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA IZBOLJŠANJA VODENJA S POMOČJO AGILNE

METODE SCRUM

Ljubljana, junij 2016 VANJA PAVASOVIĆ

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Vanja Pavasović, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela

z naslovom Vodenje s pomočjo agilne metodologije Scrum, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko doc. dr.

Judito Peterlin

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da

so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana

oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v

Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih

– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih

v njem jasno označila;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal/-a v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobila soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim

informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega

dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne 29. 6. 2016 Podpis študentke: _____________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 VODENJE .................................................................................................................... 3

1.1 Opredelitev vodenja ............................................................................................... 3

1.2 Evolucija teorij vodenja ......................................................................................... 4

1.2.1 Modeli osebnih značilnosti ................................................................................ 4

1.2.2 Vedenjski modeli ............................................................................................... 5

1.2.3 Situacijski modeli .............................................................................................. 7

1.3 Transformacijsko vodenje ................................................................................... 10

1.4 Avtentično vodenje .............................................................................................. 11

1.5 Orodji vodij ......................................................................................................... 11

1.5.1 Komunikacija .................................................................................................. 12

1.5.2 Motivacija ........................................................................................................ 14

2 AGILNOST IN VITKOST ....................................................................................... 15

2.1 Manifest agilnega razvoja programske opreme ................................................... 15

2.2 Načela vitkosti ..................................................................................................... 17

2.3 Osnovni principi vitkega poslovanja ................................................................... 18

3 SCRUM ...................................................................................................................... 21

3.1 Preglej in prilagodi metoda.................................................................................. 22

3.2 Scrum tim ............................................................................................................ 22

3.2.1 Razvojni tim .................................................................................................... 23

3.2.2 Scrum učitelj .................................................................................................... 24

3.2.3 Lastnik izdelka ................................................................................................. 25

3.3 Seznam zahtev izdelka......................................................................................... 25

3.4 Sprint ................................................................................................................... 26

3.5 Dnevni Scrum ...................................................................................................... 27

3.6 Čas ....................................................................................................................... 27

3.7 Odpadki ............................................................................................................... 28

3.8 Planiranje realnosti .............................................................................................. 30

3.9 Scrum zgodbe ...................................................................................................... 30

3.10 Hitrost .................................................................................................................. 31

3.11 Zadovoljstvo ........................................................................................................ 31

3.12 Prioritete .............................................................................................................. 33

3.13 Objave produktov ................................................................................................ 34

4 IZBOLJŠAVE DELOVNEGA PROCESA PO VPELJAVI METODE VODENJA

SCRUM .......................................................................................................................... 35

ii

SKLEP ................................................................................................................................ 38

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 40

KAZALO TABEL

Tabela 1: Primerjava teorije X in Y ...................................................................................... 5

Tabela 2: Izguba prehoda med nalogami ............................................................................ 28

KAZALO SLIK

Slika 1: Usklajevanje atributov lastnika izdelkov ............................................................... 33

Slika 2: Povzetek Scruma .................................................................................................... 34

1

UVOD

Zaradi sprememb na delovnem mestu smo bili podvrženi večjim obremenitvam in visokim

pričakovanjem vodstva, zato sem začela razmišljati o optimizaciji dela, ki ga opravljam.

Želja po izboljšanju delovnih procesov me je spodbudila, da sem začela iskati rešitve ali

načine, ki bi me pripeljali do bolj učinkovitega dela. Odkrila sem Scrum, ki je agilna metoda

vodenja projektov. Zame povsem neznana in nova, vendar njeni začetki segajo v leto 1993.

Ta metoda se je prvotno začela uporabljati predvsem v IT panogah, za razvoj programske

opreme. Agilne metode vodenja se hitro selijo tudi v druge panoge, kar je logična posledica

dobrih rezultatov, ki jih ustvarjajo. Marsikateri pristaš agilnih metod zagovarja dejstvo, da

se organizacijam, ki ne bodo kmalu uporabljale agilnih metod vodenja, ne obeta nič kaj

dobrega (Kos, b.l.).

Agilne metode vodenja ponujajo rešitve za marsikateri problem, s katerim ima opravka

tradicionalno vodenje. Agilne metode izpostavljajo neuporabnost dolgoročnega planiranja,

padanje produktivnosti z večanjem števila zaposlenih, zaradi prekinjanja toka informacij.

Agilne metode dajejo poudarek timom, zmanjšujejo birokracijo, podpirajo transparentno

vodenje projekta, učinkovito ravnanje z viri in podobno (Kos, b.l.).

Slabosti tradicionalnih metod se kažejo predvsem v prekoračevanju rokov in prekoračevanju

predvidenega proračuna. Procesi se odvijajo počasi, rezultat pa ni vedno privlačen ali

uporaben za končnega uporabnika. Vodstvo želi ohraniti nadzor nad procesom in ga voditi.

Ljudje so bili le izvršitelji, ne pa lastniki idej in končnega rezultata. Scrum je rešitev ali

nasprotje tradicionalnega vodenja. Je sistem, ki se razvija, spreminja in prilagaja razmeram,

v katerih deluje. Znan je postal po svoji uspešnosti pri razvoju programske opreme v

Silikonski dolini. V poslovnem okolju izven IT okolja pa je še vedno relativno

neprepoznaven. Predlaga organizacijo dela v malih skupinah in razlaga pozitivne učinke

tako organiziranega dela. Pomaga nam postaviti prioritete dela oz. delovnih nalog; svetuje

kako organiziramo in vodimo dnevne ali mesečne »sprinte«, da ustvarimo in obdržimo zagon

in odgovornost vseh posameznikov, vključenih v projekt; kako vodimo kratke dnevne

stoječe sestanke, z namenom spremljanja, kaj je že bilo narejeno in zakaj stvari niso bile

opravljene ter sprotnega ugotavljanja in odstranjevanja težav, ki nastanejo ob delu; kako

Scrum nenehno, v vseh fazah razvoja vključuje izboljšave končnega produkta z

upoštevanjem želja končnega uporabnika in ne čaka na končen produkt, ki ga šele ob

končanem delu pokaže končnemu uporabniku. Lahko spremeni način dela, ustvarjanja,

načrtovanja in razmišljanja podjetja.

Tradicionalen način vodenja z načinom »ukazuj in nadzoruj« za novodobno generacijo

delavcev ni več sprejemljiv. Današnji delavec je prevzel zahtevne in sofisticirane naloge,

rutinska dela so prevzeli stroji in elektronski programi. Razloge za tradicionalen način

vodenja lahko najdemo v preteklosti ob razvoju industrijske revolucije. V preteklosti vodja

2

ni potreboval veliko vodstvenega znanja za vodenje podjetja. Povpraševanje je bilo večje od

ponudbe, prodaja zagotovljena. Vodja je potreboval delavce za rutinsko delo, za delo s stroji.

Delavci so bili po večini neizobraženi in lahko zamenljivi. Znanje je bilo privilegij ozkega

kroga ljudi. Ugotovljeno je bilo, da v današnjem svetu ljudem na delovnem mestu

primanjkuje motivacije, samoiniciative in želje po skupinskem delu in sodelovanju.

Zaposleni na delovnem mestu potrebujejo drugačen pristop nadrejenih.

K večjemu osebnemu zadovoljstvu in s tem povečani produktivnosti na delovnem mestu

pripomorejo predvsem naslednji faktorji: samostojnost, pridobivanje spretnosti in znanja ter

motivacija. Raziskave potrjujejo, da podjetja, ko enkrat sprevidijo, da je potrebno s svojimi

zaposlenimi ravnati spoštljivo in se je bolje odpovedati tradicionalnim stilom vodenja

(princip korenčka in palice), ter pri svojem vodenju upoštevajo sodobne metode, ustvarijo

take organizacije in tako organizacijsko klimo, v kateri se delavci počutijo dobro in bolje

delajo (Žlender, 2015). Pri reševanju problemov, ki vsebujejo določeno mero zahtevnosti,

tveganja in negotovosti, je najboljša strategija sodelovanje med vodstvom in delavci. Vsak,

vodilni in delavci, se najbolje spoznajo na svoje področje. S skupnim sodelovanjem bodo

lahko prišli do najboljših rezultatov za doseganje skupnih, strateških ciljev.

Namen diplomske naloge je razložiti razvoj vodenja, da bi lažje razumeli, kako smo prišli

do sodobnih načinov vodenja. Skozi zgodovino se je spreminjal način vodenja, zaposleni in

vodje. Vrednost se je skozi zgodovino počasi prevesila s strani vodje na stran delavca.

Vrednost človeškega kapitala je vse bolj cenjena.

Cilj diplomske naloge je pregledati domačo in tujo literaturo o sodobnih načinih vodenja, s

poudarkom na agilnih metodah in Scrumu. Želim ugotoviti, ali Scrum, ki primarno izhaja iz

IT panoge, lahko apliciramo tudi na panoge izven informacijske tehnologije (v nadaljevanju

IT-ja). Zanima me, kako delo, organizirano po Scrum metodologiji, vpliva na delovni tim

izven IT panoge v slovenskem poslovnem okolju.

Diplomsko delo je sestavljeno iz treh sklopov teoretičnega dela in enega sklopa empiričnega

dela. V prvem teoretičnem delu opredelim razvoj vodenja skozi čas s pomočjo virov in

literature. Razložim pristope vodenja od začetka dvajsetega stoletja, kjer so vodenje

pripisovali fizičnim lastnostim vodij, do kasnejših teorij, ko se vodenje pripisuje

karizmatičnim sposobnostim vodij, ki upoštevajo posameznika in njegov intelektualni

napredek. V drugem sklopu teoretičnega dela predstavljam, kako so se razvile agilne metode,

njihove principe in vrednote ter zakaj je prišlo do njihovega razvoja, kakšne so značilnosti

in kako delujejo. Tretji, teoretični del, sem namenila Scrumu in njegovim elementom.

Četrti, zadnji del vsebuje empirični del, v katerem opisujem in podajam analizo primera,

kako sem v podjetju, kjer sem zaposlena, uvedla Scrum in kakšen vpliv je imel na naše delo

in organizacijo dela v oddelku.

3

1 VODENJE

Pri iskanju pojma vodenje sem naletela na zanimiv članek (Kippenberger, 1997), ki govori

o značilnostih vodij in o vodenju. Smo priče hitrim spremembam, ki se dogajajo okoli nas.

Naša edina stalnica je sprememba. Zaradi sprememb se spreminjata tudi narava in način

dela. Vertikalna hierarhija moči ni najbolj učinkovita. Tak način vodenja lahko zavira težnje

po spremembi v organizaciji. Organizacije, ki imajo manj hierarhije, več samoorganiziranih

timov, manj vodij, ki le sedijo na vrhu hierarhične strukture, so organizacije prihodnosti.

Vodje se opisuje kot osebe z organizacijskimi sposobnostmi in avtoriteto. Zaznavanje

vodenja je odvisno od zaznavanja vodij. Odvisno je od tega, ali vidimo vodje kot heroje,

direktorje, podjetnike, ki jih poznamo po imenu, ali verjamemo, da je vodja nekdo, ki

povezuje tim in delo v celoto. Ali vodjo dojemamo kot povezovalca, ocenjevalca in

napovedovalca? Ali vodjo dojemamo kot osebo, ki prepozna in ceni zaposlene, ki prinašajo

dodano vrednost? Pri tem pa je vodja pri svojem delu pripravljen narediti več, kot je

potrebno, da preseže pričakovanja zaposlenih in skrbi za njihovo dobro počutje. Skupno

dobrim vodjem je, da spreminjajo in ustvarjajo prihodnost. Poleg inteligentnosti, spomina in

znanja morajo imeti tudi vizijo in energijo, ki ju prenašajo na delovno okolje, v katerem

delujejo. So sposobni strateškega razmišljanja. Prav vodje spodbujajo zaposlene pri

njihovem delu (Kippenberger, 1997).

Temeljne štiri funkcije managementa so planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje.

Management bi lahko opredelili kot inovativno reševanje problemov, ki se pojavljajo na teh

področjih (Možina et al., 1994, str. 19). V nadaljevanju bom podrobneje opredelila funkcijo

vodenja.

1.1 Opredelitev vodenja

Različni avtorji si termin vodenje razlagajo različno. V nadaljevanju si bomo ogledali

razlago termina nekaterih avtorjev. Dimovski, Penger in Žnidaršič (2005, str. 217) navajajo,

da med vsemi idejami in literaturo o vodenju izstopajo trije dejavniki: ljudje, vpliv in cilj.

Vodenje se pojavlja med ljudmi in vključuje uporabo vpliva za doseganje cilja. Ta definicija

zagovarja, da se vodenje pojavlja med ljudmi, je dinamično in vključuje uporabo moči.

Vodenje spada pod kompleksne funkcije managementa, ki zajemajo vse tiste dejavnosti,

katerih namen je spodbujanje sodelavcev, da delujejo učinkovito in uspešno na kratek in

dolgi rok. Ima moč, da vpliva, spodbuja in usmerja sodelavce k želenim ciljem. Je ena izmed

želenih prednosti, ki naj bi jih uspešen manager obvladal. Preko motiviranja, komuniciranja

ter osebnih značilnosti in potez se izvršuje proces načrtovanih sistemov (Rozman, 1996, str.

14).

4

Možina et al. (1994, str. 525) opredeljuje vodenje kot sposobnost vplivanja, spodbujanja in

usmerjanja drugih za doseganje želenih ciljev. Možina (1994, str. 4) razlaga, da se vodenje

v ožjem smislu nanaša na ljudi, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati nanje, da bi naloge

izvršili kar najbolje, ob čim manjši porabi energije in s čim večjim osebnim zadovoljstvom.

Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika in skupine pri doseganju ciljev

organizacije. Možina (1994, str. 6) v svoji knjigi omenja tudi razlage vodenja tujih avtorjev,

kot sta Hersey in Blanchard, ki trdita, da ima vodenje ožji in širši pomen.

1.2 Evolucija teorij vodenja

Skozi zgodovino je proces vodenja pritegnil mnoge ugledne posameznike, od ekonomistov

in političnih vodij do vojskovodij, mislecev, pisateljev, verskih vodij in filozofov. Prve

zapise o procesu javnega vodenja zasledimo v kitajskem tekstu z naslovom Veliki načrt, iz

leta 1120 pred našim štetjem. Kljub zgodnjim zapisom o vodenju se znanstveno raziskovanje

vodenja pojavi šele v dvajsetem stoletju (Brezovšek & Kukovič, 2014, str. 7). O vodenju,

njegovih pristopih, načinih, modelih in slogih imamo mnogo teorij in pogledov. Opravljenih

je bilo veliko raziskav o tem, kakšno je uspešno vodenje. V obdobju od 1935 do 1970 so

nastale najpomembnejše klasične teorije. Kljub poskusom poenotenja teorij in predstavitvi

splošnega pogleda na pojem vodenja, so spremembe v posameznih elementih vodenja tako

hitre, da enotna teorija nima prihodnosti. Univerzalnega načina vodenja ni. Če to ne bi

držalo, bi bili vsi vodje uspešni. V realnosti pa temu ni tako (Spruk, 2004).

V nadaljevanju bom opisala troje vrst modelov vodenja (Možina et al., 2002, str. 517):

modeli osebnih značilnostih;

modeli vedenja vodij;

situacijski modeli.

Ti modeli proučujejo razmerje med situacijo in vodenjem vodje. Vsak model ima svoje

prvine. Te naj bi izražale, kateri pristop vodenja je pod določenimi pogoji boljši.

1.2.1 Modeli osebnih značilnosti

Zgodnje raziskave o vodenju so bile usmerjene k odkrivanju osebnostnih lastnosti vodje.

Kasneje so študije razširili še na fizične, socialne in delovne značilnosti. Modeli osebnih

značilnosti predvidevajo, da osebnostne, fizične in socialne značilnosti določajo, zakaj so

nekateri učinkoviti vodje in drugi ne. Vsak uspešen vodja naj bi imel določene značilnosti,

ki ga ločijo od neuspešnega vodje. Ključne značilnosti za ugotavljanje uspešnih vodij po

modelih osebnih značilnosti delimo na štiri kategorije (Možina et al., 1994, str. 531):

fizične značilnosti (starost, videz, vitalnost);

5

osebnostne značilnosti (stabilnost, samozavest in prilagodljivost);

socialne značilnosti (izobraževanje, mobilnost in olikanost);

delovne značilnosti (iniciativnost, delavnost in odgovornost).

Ta teorija sloni na ideji, da se s temi značilnostmi že rodiš in se jih ne da naučiti. Glavna

slabost modela osebnostnih značilnosti vodje je, da preveč poudarjajo osebnostne in fizične

značilnosti. Fizične značilnosti pa niso povezane z uspešnim vodenjem.

1.2.2 Vedenjski modeli

Zaradi spoznanja, da ni enotnih osebnostnih in drugih značilnosti za vse vodje, so

raziskovalci kasneje pozornost usmerili k vedenjskim značilnostim. Začeli so preučevati, kaj

vodje bolj ali manj uspešno počno. Kako delijo naloge sodelavcev, kdaj in kako poteka

komunikacija, kako delajo na svojem položaju in kako to vedenje vpliva na učinkovitost

vodenja. Z razliko od modela osebnih značilnosti, ki razlaga, da so značilnosti vodij

prirojene, vedenjski model razvije tezo, da se da vedenje vodij opazovati in učiti. Torej lahko

posameznik postane uspešen v vodenju ob ustreznem usposabljanju.

Vodje bi morali neprenehoma razmišljati, kako bi vplivali na sodelavce in jih spodbujali.

Postavljajo različne predpostavke in domneve o tem, kaj bi bilo najbolj primerno. Iz tega sta

se razvili dve vrsti domnev, ki ju imenujemo teorija X in teorija Y. Tabela 1 prikazuje razlike

med njima.

Tabela 1: Primerjava teorije X in Y

Domnevne teorije X Proti Domnevne teorije Y

Zaposleni ne delajo radi, če je le mogoče, se delu

izogibajo.

Ljudje imajo radi delo in so pripravljeni trdo

delati.

Zaposleni potrebujejo navodila za delo, usmerjati

jih je potrebno k ciljem organizacije.

Zaposleni, ki pristajajo na cilje organizacije,

se k temu sami usmerjajo.

Nadrejen morajo zaposlene siliti k delu,

največkrat celo z grožnjami.

Zaposlenih ni potrebno siliti k delu, sami rad

sprejmejo odgovornost za delo.

Vir: D. McGregor v S. Možina et al., Management, 1994, str. 532.

Pri teoriji X nadrejeni menijo, da je glavni motiv zaposlenih za delo denar, da so leni, ne

želijo sodelovati, imajo neprimerne delovne navade. Tu se uporablja avtoritativni način

vodenja. Zaposlenim se pove, kaj se od njih pričakuje, kaj morajo delati. Hierarhija je jasno

določena in poudarjena. Meja, kdo odloča in kdo dela, je jasna.

6

Pri teoriji Y, vodje uporabljajo participativni način vodenja. Vloga vodje je, da svetuje

zaposlenim, kako naj delajo, išče povratne informacije zaposlenih, jih spodbuja k

sodelovanju pri načrtovanju dela in pri odločanju.

Na univerzi Ohio State so se raziskovalci preučevanja vodenja lotili raziskave malo drugače.

Zaposlene so prosili, naj opišejo načine dela svojih vodij. Na podlagi odgovorov so dobili

dva načina vodenja, skrb za ljudi in skrb za naloge. Vodenje, ki v ospredje postavlja skrb za

ljudi, poudarja položaj zaposlenih, delovne pogoje in medsebojno delovanje. Takšen vodja

je usmerjen k temu, da išče ustrezne rešitve, da bi zaposleni lahko najlažje delali in bili

zadovoljni z dosežki. Tak vodja ne uporablja (ali pa le malokdaj) moči prisile.

Možina et al. (1994, str. 533) navajajo, da vodenje, tipično za takega vodjo, vsebuje

naslednje prvine:

pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro;

ne zahteva več, kot zmore zaposleni storiti;

pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah;

je prijazen in dostopen;

ustvarja prijetno vzdušje v delovnem okolju.

Vsekakor je takšno vodenje zelo zaželeno med zaposlenimi, ker jim omogoča, da uveljavijo

svoje koristi. Poleg tega jih motivira k bolj produktivnemu delu z manjšim številom pritožb

in konfliktov.

Za vodenje, ki v ospredje postavi skrb za naloge, je značilno aktivno planiranje,

organiziranje, kontroliranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Za takšno vodenje so potrebne

naslednje značilnosti vodje (Možina et al., 1994, str. 533):

zaposlenim natančno določimo naloge;

postavi delovne standarde, ki jih vsakdo mora doseči;

informira zaposlene o zahtevah dela;

delo načrtuje skupaj s člani;

spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih.

Za vodje, ki v ospredje postavljajo skrb za naloge, je razumljivo, da so prejeli več pritožb,

kot vodje, ki v ospredje postavijo človeka.

Podobne študije o vodenju so naredili na Univerzi v Michiganu, le da so tu opredelili vedenje

vodij usmerjeno k proizvodnji ali k ljudem. Vodje, ki v ospredje postavljajo proizvodnjo,

postavljajo delovne standarde, merila, organizirajo, nadzirajo delo ter zelo poudarjajo

7

doseganje ciljev in rezultatov. Značilnosti vodij, ki v ospredje postavljajo ljudi, pa so

podobne kot v raziskavah univerze Ohio State.

Avtorja Blake in Mounton s teksaške univerze sta predlagala dvodimenzionalni model

vodenja ali model mrežnega vodenja (Dimovski et al., 2005, str. 226). Ta model združuje

usmerjenost vodje k proizvodnji in ljudem. Model mrežnega vodenja opisuje pet različnih

vrst vodenja, ki se med seboj razlikujejo po deležu usmerjenosti vodje k proizvodnji ali

ljudem. Ovsenik in Ambrož (2006) razlagata, da je vodstvena mreža združitev raziskovalnih

ugotovitev obeh univerz, Michigan in Ohio State. Vsaka dimenzija ima devet stopenj, torej

enainosemdeset različnih teoretičnih stilov. Z vrednotenjem dimenzij na mreži ne zajamemo

izidov, ampak prevladujoča vedenjska načela, s katerimi vodje spodbujajo doseganje izidov

skupine. V vodstveni skupini so najbolj učinkoviti vodje, ki se usmerjajo v stilu vodenja 9.9.

Ta vedenjski model spodbuja pripadnost k skupini, soodvisnost članov v skupini, zaupanje

in spoštovanje.

Vedenjski modeli so bili zelo pomembni za razvoj teorije vodenja. Raziskovalce so odvrnili

od enostavnega gledanja, kakšen naj bo vodja, temveč je bila pozornost usmerjena k temu,

kaj vodje delajo in kako naj se vedejo. Toda vedenjski model ni vedno primeren za vse

okoliščine.

1.2.3 Situacijski modeli

Ker se vedenjski modeli vodenja niso obnesli v vseh situacijah, so raziskovalci iskali nove

modele vodenja, ki bi vključevali tudi situacijsko spremenljivko. Tako so se razvili novi

situacijski modeli vodenja, ki pojasnjujejo odnose med stili vodenja in specifičnimi

situacijami. Situacijski modeli predpostavljajo, da so situacijski dejavniki ključni pri

določanju primernega načina vodenja. Situacijski dejavniki so (Možina et al., 1994, str. 535):

zrelost članov v skupini;

potrebe zaposlenih;

odločanje v skupini;

odnosi med člani in vodjo;

vir moči vodje;

zapletenost dela, nalog;

osebne značilnosti vodje.

In vsak situacijski model, ki ga bom obravnavala v nadaljevanju, vsebuje nekaj teh

dejavnikov. V nadaljevanju bom predstavila Fiedlerjev kontingenčni model, Hersey-

Blanchardov situacijski model in Housejev model poti in ciljev.

8

Fiedlerjev kontingenčni model sloni na dejstvu, da je uspešno vodenje odvisno od

usklajenosti situacijskih dejavnikov in načina vodenja vodje. Potrebno je poiskati vodjo, ki

najbolj ustreza dani situaciji, tistega, ki ima največje možnosti za uspeh. Stil vodenja je

osebna lastnost vodij, ki jo je težko spremeniti. Fiedlerjev model deli vodje na tiste, ki so

usmerjeni k odnosom, in tiste, ki dajejo poudarek nalogam. Predpostavka teorije je, da lahko

ugotovijo stil vodenja vodje iz njegovega opisa najmanj želenega delavca oz. delavca, s

katerim ne bi želeli sodelovati. Vodstvene situacije lahko določimo s pomočjo treh dimenzij:

odnos med vodjo in zaposlenimi (kako dobro delavci sprejmejo vodjo), kompleksnost dela

(kako dobro so definirane delovne naloge, nagrajevalni sistem, cilji) in moč položaja vodje

(moč zaposlovanja, odpuščanja, nagrajevalni sistem). Kot najbolj pomembno dimenzijo

izpostavlja odnos med vodjo in zaposlenimi, saj ima vodja največjo kontrolo in moč v

skupini, v kateri je sprejet. Teorija zaključuje, da so vodje, ki so usmerjeni k nalogam, bolj

učinkoviti v situacijah, ki so bolj skrajne. Torej v situacijah, kjer imajo moč, so sprejeti v

skupini in so delovne naloge kompleksne. Prav tako je ta način vodenja primeren za

situacijo, v kateri vodja ni sprejet med zaposlenimi, gre za enostavne naloge in je moč

položaja majhna. V tem primeru se mora vodja oprijeti takšnega načina vodenja, če želi, da

je delo narejeno, procesi definirani. Ker so odnosi med vodjo in zaposlenimi že tako slabi,

tak način vodenja odnosov med njimi ne more še poslabšati. Vodje, usmerjeni v odnose, pa

so bolj uspešni v zmerno ugodnih situacijah. V takih razmerah je spretnost ravnanja z odnosi

med ljudmi zelo pomembna za doseganje ciljev skupine (Dubrin, 2004, str. 135–140).

Glavni prispevek te teorije je v tem, da spodbuja k preučevanju stanja v organizaciji.

Pomanjkljivost te teorije je, da model ni posvetil pozornosti značilnostim članov tima, ker

to vpliva na način vodenja.

Hersey-Blanchardov situacijski model govori o tem, kako uskladiti stil vodenja s stopnjo

zrelosti članov skupine. Ta pristop se osredotoča na značilnosti zaposlenih in temu ustrezno

določa ravnanje vodij. Model poudarja, da je vodenje odvisno od nadzornega in podpornega

načina vedenja vodje in se spreminja glede na zrelost članov skupine. Ravnalno vedenje je

enosmerno komuniciranje vodje, ko zaposlenim daje natančna navodila za delo. Podporno

vedenje označuje dvosmerno komunikacijo. Tak vodja sprašuje in spodbuja. V proces

odločanja pritegne tudi druge člane skupine. Hersey-Blanchardov situacijski model razdeli

kombinacijo ravnalnega in podpornega vedenja v štiri različne stile vodenja:

govorjenje: navodila so jasna, brez zanimanja za povratno informacijo in prisoten je

stalen nadzor;

prodajanje: navodila so jasna, vendar vodja omogoča razlago odločitve in pojasnitve.

Poudarek je na podpori zaposlenim;

participacija: stil vodenja, z manj navodili, ki daje poudarek sodelovanju med vodjo in

zaposlenimi. Značilno je izmenjevanje idej in soodločanje;

delegiranje: stil vodenja, kjer se odgovornost za odločanje in udejanjanje z vodje prenese

na zaposlene.

9

Ta model ne pozna enega načina, s katerim pritegnemo člane skupine. Učinkovito vodenje

je odvisno od zrelosti ljudi za opravljanje dela oz. od tega v kolikšni meri si je zaposleni

pripravljen postaviti visoke cilje in prevzeti odgovornost za njihovo uresničevanje. Dejstvo

je, da se ljudje ali skupine med seboj razlikujejo po stopnji pripravljenosti in po zmožnostih.

Pripravljenost je odvisna od znanja in izkušenj. Pripravljenost je stopnja, do katere sta se

posameznik ali skupina pripravljena potruditi za doseganje zastavljenih nalog s pomočjo

zaupanja, predanosti in motivacije. Bistvo modela je, da bi vodja ob povečani zrelosti članov

skupine moral dajati več poudarka na odnose in manj na naloge. Ko člani skupine postanejo

pripravljeni, zmožni in samozavestni, se prelevijo v samostojne in sposobne člane skupine.

V tem primeru je najprimernejši stil vodenja delegiranje, kjer jim vodja lahko zagotovi

avtonomnost v odločanju in odgovornost za svoje delo (Dubrin, 2004, str. 144–148). S

primernim načinom vodja lahko tudi pripomore k razvoju usposobljenosti članov. S tem tudi

sam razvija in spreminja svoj način dela. Model ima nekaj omejitev, ki se nanašajo na

sposobnost vodje, ali lahko takoj določi pravi način vodenja, ko se sooči z novo situacijo.

Model ne upošteva osebnostnih lastnosti in virov moči, ki lahko vplivajo na to, kateri način

vodenja bo vodja izbral. Model ne predvidi tima, ki se razlikuje po izkušnjah članov (Možina

et al., 1994, str. 540).

Housejev model poti in ciljev razlaga, kaj mora vodja narediti, da bi dosegel višjo

produktivnost in zadovoljstvo v dani situaciji. Vodja mora jasno razložiti naloge in pot do

cilja, da bi član skupine lahko dosegel višje zadovoljstvo pri delu. Vodja spodbuja člane tima

in jim pomaga doseči zastavljene cilje, istočasno pa zagotoviti povečanje produktivnosti.

Glavni namen modela poti in ciljev je, da mora vodja izbrati stil vodenja, ki upošteva

značilnosti člana skupine in zahteve naloge. Model ponuja štiri načine vodenja, med katerimi

vodja lahko izbira, da bi dosegel optimalne rezultate v dani situaciji:

izzivalni način – uporablja vodja, ki postavlja visoke cilje in pričakuje izboljšave pri delu

in postavlja visoka pričakovanja za člane. Od članov se pričakuje prevzemanje

odgovornosti. Tak stil vodenja deluje dobro v timu, kjer so člani orientirani k doseganju

visokih rezultatov in delajo na nejasnih in neponovljivih nalogah;

usmerjevalni način – uporablja vodja, ki natančno pove, kakšna je naloga in kaj se od

članov pričakuje. Tak vodja poudarja formalne aktivnosti, kot so planiranje,

organiziranje in kontroliranje. Nudi vso pomoč pri opravljanju naloge;

svetovalni način – uporablja vodja, ki se posvetuje z ostalimi člani, zbere njihove

predloge in jih resno upošteva pri sprejemanju odločitev. Tak stil vodenja je primeren za

izboljšanje zadovoljstva visoko motiviranih članov, ki opravljajo kompleksne naloge;

prijateljski način – uporablja vodja, ki daje poudarek na odnose in ustvarja pozitivno

delovno vzdušje, kaže skrb do zaposlenih, je prijazen in razumevajoč. Člani, ki so

negotovi sami vase, imajo raje prijateljski način vodenja.

10

Dve pomembni sestavini modela sta lastnosti zaposlenih in značilnosti dela. Zaposleni bodo

raje sprejeli način vodenja, ki jim bo prinesel korist pri delu. Odvisno od potreb, ki jih

zaposleni kaže, mora biti tudi primerno izbran stil vodenja. Če zaposleni pokaže potrebo po

dokazovanju, bo raje sprejel izzivalni način vodenja kot prijateljskega. Podobno velja za

značilnosti dela. Če so delovne naloge preproste in ponavljajoče, usmerjevalni način ni

primeren. Tak način se zaposlenemu zdi odveč, delo bi bilo narejeno, vendar bi bilo

zadovoljstvo zaposlenega slabo. Pri kompleksnih nalogah pa se raje poslužujemo

izzivalnega načina, ker bodo člani tako bolj cenili vodjo. Ta teorija ne nudi nekega

univerzalnega načina za učinkovito vodenje. Kritike se nanašajo predvsem na nekonsistentne

ugotovitve.

1.3 Transformacijsko vodenje

V nasprotju s precej bolj statičnimi teorijami, kot so teorija na osnovi značilnosti vodje,

teorija na osnovi obnašanja vodje, situacijske teorije, pomeni transformacijska teorija nov,

kakovosten pristop, kako in koliko naj vplivamo na sodelavce. Holt (1993, str. 463) ta način

vodenja opredeljuje kot zmožnost vodij za doseganje korenitih sprememb, da bi vpeljali

novo vizijo podjetja in zmožnost usmerjanja ljudi v delo za doseganje teh ciljev organizacije.

To je način vodenja, pri katerem vodja predstavlja vzornika zaposlenim. Ustvarja vizijo, ki

ji zaposleni sledijo. In jo vzdržuje s pomočjo svoje karizme. Transformacijsko vodenje je

metoda iskanja vzvodov za motiviranje zaposlenih za uresničevanje njihovih višjih potreb.

Da bi to uspelo, mora vodja vzpostaviti odprt odnos s sodelavci. Vodjo, ki zaposlene

motivira za delo, ustvarja predanost delu in organizaciji, ustvarja zadovoljne in predane

zaposlene, ob tem pa mu zaposleni še zaupajo in ga občudujejo, imenujemo transformacijski

vodja. Namen transformacijskega vodenja je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim

vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje ovir pri delu. Prizadevanje vodij

transformacijskega vodenja je, da bi razširili koristi zaposlenih in bi svoje interese podredili

koristim organizacije.

Prve začetke transformacijskega vodenja najdemo pri Jamesu McGregorju Burnsu (Bryman,

1992, str. 95), ki je bil tvorec termina transformacijsko vodenje. Burns (1992) opredeli

takšen način vodenja kot nekaj, od koder vodja in zaposleni črpajo motivacijo drug od

drugega zaradi višjega cilja. Burns (1992) opiše transformacijskega vodjo kot nekoga, ki

vidi ljudi kot celoto. Ne zgolj kot ljudi, ki želijo zadovoljiti svoje ključne vrednote in potrebe.

Vodja upošteva tudi višje postavljene potrebe zaposlenih. Tako se vodje kot zaposleni

premikajo v enaki smeri k zastavljenim ciljem.

Karizma transformacijskemu vodji pomaga graditi njegov vpliv, spoštovanje in zaupanje

zaposlenih. Poleg karizme transformacijski vodja deluje na podlagi inspiracije zaposlenih,

ki navdihuje visoka pričakovanja, izraža pomembne namene na enostaven način.

Intelektualna stimulacija izzove racionalnost in sistematično reševanje problemov.

11

Transformacijski vodja upošteva posameznika, s čimer kaže osebno zanimanje za

posameznika in njegov razvoj, mu svetuje in ga uvaja. Obravnava vsakega kot individuuma.

Vse naštete značilnosti so nepogrešljive pri transformacijskem vodenju.

1.4 Avtentično vodenje

Na spletni strani Slovarja slovenskega knjižnega jezika (2000) pojem avtentičnost

opredeljuje kot »lastnost, značilnost avtentičnega; pristnost, verodostojnost: dokazal je

avtentičnost pisma; avtentičnost besedila; zgodovinska avtentičnost drame / avtentičnost

prevoda«.

Koncept avtentičnega vodenja je postal aktualen kot posledica negativnih ekonomskih

razmer v svetu in globalnega strahu, ki je zasejal dvom v ljudi. Razvil se je kot odgovor na

želje zaposlenih po pristnem načinu vodenja, ki bi zadostil potrebam sodobnega

zaposlenega. Avtentično vodenje se od drugih razlikuje po tem, da izhaja iz osebnosti vodje,

ki je zvest svojemu značaju. Vodja lahko sproži sledenje zaposlenih, ko so njegove vrednote

in dejanja usklajena. Avtentični vodja se ne boji sprememb in jih vidi kot možnost za razvoj.

Avtentični vodja je zvest svojim vrednotam, ve, kaj je in kaj želi, ve, v kaj verjame in ve,

kaj ceni. V stiku z drugimi se ne pretvarja, deluje v skladu s svojimi vrednotami in

prepričanji. Vodi z vzgledom, kaže samozavest, optimizem, kaže skladnost besed in dejanj.

Kot za transformacijsko vodenje, tudi za avtentično velja, da je lahko vodja direktiven,

participativen ali avtoritativen. Avtentični vodja deluje v skladu z globokimi osebnimi

vrednotami in prepričanji, s katerimi si gradi verodostojnost ter pridobi spoštovanje in

zaupanje sodelavcev. Prav sodelavci njegov način vodenja prepoznavajo kot avtentičen

(Dimovski, Penger, & Peterlin, 2009, str. 106). Avtentični vodja skozi vodenje pooseblja

neposrednost, odprtost, zavezanost k uspehu, željo po priznavanju svojih omejitev,

transparentnost in zavezanost k odgovornosti za lastna dejanja ter nagrajevanju poštenosti in

integritete (Dimovski et al., 2009, str. 113).

Avtentično vodenje temelji na predpostavki, da je avtentično vodenje udejanjanje vedenjskih

karakteristik, tj. vrednot, identitete, čustev. Ta način vodenja navdihuje zaposlene, da na

delovnem mestu delujejo avtentično, iskreno. Tako delujejo skladno s svojimi moralnimi

načeli.

1.5 Orodji vodij

Strokovna in tehnična znanja niso dovolj za uspešno vodenje timov ali organizacije. Vodja

se mora zavedati, da s svojim vedenjem, verbalno in neverbalno komunikacijo ter

delovanjem vpliva na zaposlene. On je tisti, ki v zaposlenih vzbuja pozitivne ali negativne

občutke do organizacije. Odgovoren je za ustvarjanje takšnega delovnega ozračja, ki

12

spodbuja ustvarjalnost, sodelovanje in pripadnost. Marcus Buckingham (v Goleman,

Boyatzis, & McKee, 2002, str. 100) navaja, da je najpogostejši razlog za menjavo službe

prav nezadovoljstvo s šefom. Če želi vodja usmerjati delovanje zaposlenih, mora imeti poleg

določenih osebnostnih in vodstvenih lastnosti na razpolago tudi orodja, ki mu pomagajo to

doseči. V nadaljevanju sta omenjeni dve orodji, komunikacija in motivacija.

1.5.1 Komunikacija

Komunikacija je pomemben družbeni proces. S komunikacijo si lahko izmenjujemo ideje,

stališča, mnenja, dejstva, občutke. Je proces izmenjave in razumevanja informacij med vsaj

dvema osebama. Namen komuniciranja v organizaciji je motivirati zaposlene ali vplivati

nanje.

Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 227) navajajo, da lahko komunikacija poteka samo

pod pogojem, da so prisotni vsi elementi komunikacijskega sistema. To pa so (Rozman,

Kovač, & Koletnik, 1993, str. 227):

pošiljatelj – je oseba, skupina ali naprava. Je vir informacij in pobudnik, ki sporočilo

odda z namenom, da bi ga druga oseba, skupina ali naprava sprejela. Vsebina in

razumljivost sta odvisni od sposobnosti in znanja pošiljatelja;

prejemnik – je oseba, skupina ali naprava, ki sporočilo dobi in ji je sporočilo namenjeno.

Tudi razumevanje vsebine je odvisno od prejemnikove sposobnosti in znanja;

sporočilo – je informacija, ki jo pošiljatelj pošlje prejemniku. Delimo jih na verbalna in

neverbalna;

komunikacijski kanal – je pot, po kateri potuje informacija od pošiljatelja do prejemnika.

Omejen je s kapaciteto prenosa informacij in šumi, ki ga obdajajo.

Komunikacija je orodje, s katerim vodja prenaša naloge in zadolžitve na člane tima in je

prisotna v vseh procesih organizacije.

Vodje namenijo najmanj osemdeset odstotkov (Dimovski et al., 2005, str. 243) svojega

delovnika za neposredno komuniciranje z drugimi. Ta čas porabijo za sestanke, telefonske

pogovore ali neformalno pogovarjanje z zaposlenimi. Preostalih dvajset odstotkov porabijo

v pisarni za pisanje in branje, kar nas ponovno pripelje do komuniciranja. Iz tega sledi, da

imajo vodje odločilno vlogo pri komuniciranju. Vodje zbirajo informacije znotraj

organizacije in izven nje. Zato relevantne informacije posredujejo naprej osebam, ki jih

potrebujejo. Dober vodja ima tudi dobre komunikacijske sposobnosti. Pri komunikaciji ni

pomembno le, da znamo informacijo poslati. Enako pomembno je, da jo prejemnik tudi

razume. Pri procesu komuniciranja pošiljatelj ali oddajnik sporočilo zakodira in ga pošlje

prejemniku po komunikacijskem kanalu. Prejemnik sporočilo prejme in ga dekodira. Prav

dekodiranje lahko predstavlja največji vir napak pri razumevanju sporočila. Do

13

nerazumevanja pride zaradi različnih znanj in sposobnosti. Če prejemnik na dobljeno

informacijo ne odgovori, imamo enosmerno komuniciranje. Če prejemnik odgovori na

dobljeno informacijo, dobimo povratno informacijo in dvosmerno komunikacijo.

Na podlagi raziskav, ki jih omenjajo Dimovski et al. (2005, str. 244), se komunikacijski

kanali med seboj raziskujejo po kapaciteti prenosa podatkov. Informacijska zmogljivost

kanala je količina informacij, ki jo je mogoče prenesti po kanalu v enem oddajanju. Najbolj

zmogljiv komunikacijski kanal je verbalna komunikacija, saj omogoča neposredno izkušnjo,

več informacijskih izhodišč, dvosmerno komuniciranje, osebni pečat, omogoča preverjanje

razumevanja in odpravlja nesporazume. Po hierarhiji kapacitete kanalov osebnemu

pogovoru sledi telefonski pogovor, interaktivni elektronski mediji, personalizirani pisani

mediji. Na samem koncu pa so neosebni pisani mediji, kot so letaki in sporočila.

Glede na vsebino sporočila mora vodja izbrati neprimernejši komunikacijski kanal. Poleg

kanala mora izbrati tudi smer komuniciranja. Organizacijsko komuniciranje se ukvarja z

organizacijo kot celoto in poteka v treh smereh. Komunikacija navzdol se uporablja za

dajanje navodil zaposlenim. Je najpogostejše uporabljen kanal komuniciranja v

organizacijah. Težava tega komuniciranja je predvsem v tem, da gre v glavnem za

enosmerno komuniciranje. Komuniciranje navzgor je komunikacijski kanal, po katerem

lahko zaposleni pošiljajo (povratne) informacije vodji. S tem načinom lahko vodja preveri,

če so zaposleni razumeli sporočila, ki so jim bila poslana. Prav tako lahko zaposleni

sporočijo svoje ideje, pritožbe, povratne informacije nadrejenim. Vodoravna komunikacija

je namenjena za komunikacijo znotraj ali med oddelki. Njen namen je obveščanje, podpora

in koordinacija. Vodje morajo skrbeti za nemoteno komunikacijo v vseh smereh. Prav tako

je pomembno, da se zavedajo prednosti in slabosti vsakega komunikacijskega kanala. Poleg

formalnih komunikacijskih kanalov ne smemo prezreti pomena neformalnih

komunikacijskih poti. Neformalno komuniciranje lahko preskoči ravni v hierarhiji in

povezuje vse v organizaciji. To je eden izmed pomembnih virov informacij za vodje.

Delo v timu brez komunikacije ni možno. Za dobro in usklajeno delo zahteva dobro

komunikacijo med vodjo in člani tima kot tudi med člani tima. Vodja tima posveti veliko

časa medsebojni in osebni komunikaciji, zato je poznavanje in obvladovanje

komunikacijskih veščin ena od temeljnih zahtevanih sposobnosti vodij. Struktura

komuniciranja v timu vpliva na produktivnost in zadovoljstvo v timu. Dimovski et al. (2005,

str. 248) omenjajo tri načine timskega komuniciranja:

mreže – za preproste naloge so bolj primerne decentralizirane mreže, ker so v teh

primerih hitrejše in natančnejše. Decentralizirana komunikacija pa je bolj primerna za

kompleksnejše naloge;

odprte komunikacije – pomemben element v timu. Ključnega pomena je, da imajo vsi

člani tima dostop do vseh razpoložljivih informacij;

14

dialog – je izmenjava mnenj. Rezultat je boljši, ker je dosežen na podlagi skupnih mnenj

in enotnosti skupine.

Zaključimo lahko, da je pri enostavnih nalogah primerna centralizirana komunikacija.

Navodila so hitro podana, vsak član dobi hitre in točne odgovore od vodje, ki je na vrhu

komunikacijske mreže. Nasprotno pa je pri kompleksnih nalogah potrebno medsebojno

komuniciranje in izmenjava mnenj članov tima. V takšnih primerih je primernejša mrežna

komunikacija.

1.5.2 Motivacija

Lipičnik (v Možina et al., 1994, str. 517) opredeljuje motivacijo kot tisti element, zaradi

katerega ljudje z določenimi sposobnostmi in znanji delajo. Človek brez motivacije ni

sposoben narediti nobene aktivnosti, kot tudi ne more zadovoljiti svojih potreb. V poslovnem

okolju je predvsem pomembna motivacija za delo, ki vpliva na produktivnost. Pomaga

doseči cilje zaposlenega in organizacije, v kateri je zaposlen. Motivacija je ena od orodij, s

katerimi si vodje pomagajo pri usmerjanju zaposlenih v želeno smer oz. k doseganju ciljev

organizacije.

Dimovski et al. (2005, str. 232) definirajo motivacijo kot moč želje, da bi posameznik opravil

določeno aktivnost. Razlagajo (Dimovski et al., 2005, str. 232), da imamo ljudje osnovne

potrebe po hrani, vodi priznanju, denarju, kar nas pripelje do notranje napetosti. Ta napetost

povzroči oz. motivira določeno obnašanje, ki zmanjša to napetost. Potreba je zadovoljena,

ko je to obnašanje uspešno. Zadovoljitev potrebe je nagrada, ki nam pove, ali je bilo neko

vedenje primerno ali ne, in če ga lahko v prihodnosti ponovimo. Nagrada je lahko zunanja

ali notranja. Zunanja nagrada pride od nekoga drugega. Pri notranji nagradi gre za

zadovoljstvo, ki ga posameznik začuti med izvajanjem nekega dejanja. Ker smo si ljudje

različni, ne moremo določiti skupnih motivov, ki nas ženejo v opravljanje dejavnosti.

Poznamo več motivacijskih teorij, Maslowova je ena najbolj znanih. Abraham Maslow je

trdil, da na človekovo motivacijo vpliva več potreb in da obstaja hierarhija le-teh. Potrebe je

razdelil na pet glavnih tipov. Glede na njihovo pomembnost jih je razvrstil po naslednjem

vrstnem redu (Dimovski et al., 2005, str. 235):

fiziološke potrebe – potreba po vodi, hrani, spanju. V organizacijskem smislu gre tu

predvsem za osnovni delovni prostor in osnovno plačo, ki zagotovi preživetje;

potrebe po varnosti – na delovnem mestu se odražajo kot dodatni bonusi, zagotovljeno

delovno mesto, varnost pri delu;

potrebe po pripadnosti – pripadnost v delovnem okolju se odraža z dobrimi odnosi med

sodelavci, kot tudi z nadrejenimi, delo v skupini;

15

potrebe po samospoštovanju – v organizacijskem smislu jih je mogoče opredeliti kot

željo po priznanju za prispevek organizaciji, po povečani odgovornosti, višjem statusu;

potrebe po samouresničitvi – posameznikom je potrebno v organizaciji omogočiti

ustvarjalnost in usposabljanje za prihodnje izzive in napredovanje.

Maslow (v Dimovski et al., 2005, str. 233) je trdil, da človek stremi k temu, da najprej

zadovolji primarne fiziološke potrebe, ki so potrebne za preživetje. Ko so te zadovoljene, se

po lestvici premika navzgor, po vnaprej določenem vrstnem redu potreb. Za motivacijo

delavca mora vodja ugotoviti, na kateri stopnji je, da bi vedel, kako ga motivirati.

Pri motiviranju zaposlenih se uporablja predvsem denarno nagrajevanje, ki ne deluje vedno

motivacijsko. Vodje se ne poslužujejo intrinzičnega motiviranja, saj zahteva boljše

poznavanje zaposlenega in psihološko znanje vodje.

2 AGILNOST IN VITKOST

Vitko poslovanje odstrani vse, kar ne prinaša dodane vrednosti in spodbuja le delo, ki ga je

trenutno potrebno narediti, v danem trenutku. Odstrani vse nepotrebno, kot so nekoristni

sestanki, dokumenti in opravila. Deluje na osnovi kakovosti, hitre dostave, spoštovanja do

ljudi in celotne optimizacije delovanja. Agilnost se nanaša na nabor vrednot in principov,

zapisanih v Manifestu agilnih metodologij (Agile aliance, 2016). Agilna metodologija se je

razvila kot odgovor na vse večjo kompleksnost metodologij, ki so zavirale ali onemogočale

razvojni potencial. Oba pojma poudarjata prilagodljivo planiranje in vrednost človeškega

faktorja.

2.1 Manifest agilnega razvoja programske opreme

Agilne metodologije projektnega dela so bile razvite v specifičnem IT okolju in izhajajo iz

njega. Vsebujejo veliko uporabnih postopkov in metod, ki jih lahko širše uporabimo v drugih

panogah in projektih. Leta 2001 se je skupina sedemnajstih strokovnjakov za razvoj

programske opreme dogovorila za izraz agilen (angl. agile), s katerim opisujejo nov pristop

k razvoju programske opreme. Tako je bil ustvarjen in napisan manifest, s katerim so

definirali nov pristop, ki ga danes poznamo pod izrazom agilni razvoj programske opreme.

Vsebina manifesta govori o odkrivanju boljših metod razvoja programske opreme. Ob tem

so bile postavljene štiri vrednote. Te dajejo večji pomen (Cervone, 2010):

posamezniku in interakciji, pred procesi in orodji;

delujoči opremi ali ponujeni rešitvi, pred vseobsežno dokumentacijo;

sodelovanju s stranko, pred pogodbenimi pogajanji;

odzivu na spremembo, pred togim sledenjem načrtom.

16

Poleg štirih vrednot so v ozadju agilnega manifesta določili še dvanajst principov, ki

pomagajo delovnim skupinam pri implementaciji in izvedbi agilne metode (Agile aliance,

2016):

naša najvišja prioriteta je zadovoljiti naročnika z izpolnjevanjem njegovih zahtev in

pričakovanj ter s hitro in neprestano dostavo produktov in rešitev z jasno dodano

vrednostjo;

pozitivno sprejemanje spremembe zahtev, celo v poznih fazah razvoja. Agilni pristopi

štejejo upoštevanje sprememb zahtev kot primerjalno prednost za naročnika;

delujočo programsko opremo izdajamo čim pogosteje, v obdobju od nekaj tednov do

nekaj mesecev;

dnevno sodelovanje med naročniki in razvijalci skozi celoten projekt je izrednega

pomena, saj s tem pride do hitrejšega prenosa znanja;

projekt moramo graditi okoli motiviranih posameznikov. Potrebno jim je omogočiti

ustrezno delovno okolje, ter jim zaupati, da bodo delo uspešno opravili in dokončali;

najučinkovitejši in najprimernejši način izmenjave informacij razvojni ekipi in v njej je

pogovor iz oči v oči;

delujoča rešitev ali produkt je primarno merilo napredka in uspeha projekta;

agilni procesi promovirajo trajnostni razvoj. Vsi vpleteni v projekt (razvijalci, naročniki,

sponzorji) morajo biti zmožni konstantnega tempa dela za nedoločen čas;

nenehno pozornost, ki jo posvečamo tehnični odličnosti in dobremu načrtovanju, izboljša

agilnost;

preprostost, umetnost zmanjševanja količine nepotrebnega dela, je bistvenega pomena;

najboljše rešitve izvirajo iz ekip, ki se same organizirajo;

v rednih časovnih intervalih mora ekipa oceniti svoje delo in poiskati možne načine

izboljšav, s ciljem postati še bolj učinkovita. Temu primerno se način dela v ekipi

prilagodi.

Agilne metode so dobile svoje ime leta 2001, kljub dejstvu, da jih je večina nastala v

osemdesetih in devetdesetih letih prejšnjega stoletja. Kaj je agilnost? To je zmožnost

prilagajanja in reagiranja na spremembe s ciljem, da uspeš v okolju, ki je negotovo in

turbulentno. Agilne metode opisujejo prakse, definirajo vloge in pričakovanja. Agilne

metode si na preprost in fleksibilen način prizadevajo izdelati rešitev ali produkt in zagotoviti

nenehno spremljanje poteka projekta. Manifest predstavlja skupek vrednot in principov,

vendar nobenega načina in vnaprej določene poti, kako te cilje doseči. Rešitve se razvijejo s

sodelovanjem med posamezniki samoorganizirane skupine in s sodelovanjem z naročniki,

kar pripelje do uporabnih rešitev. Vsebujejo iterativni in inkrementalni razvoj, zahtevajo

intenzivno komunikacijo ter interakcijo s končnimi uporabniki. Omogočajo sprotno

vključevanje sprememb zahtev naročnika, so enostavne za uporabo in se jih da hitro naučiti

(Žlender, 2015).

17

Nove metode postajajo resna konkurenca težko obvladljivim, tradicionalnim

metodologijam. Vsak postopek, ki se je posluževal vrednot in principov, ki jih najdemo v

manifestu, je dobil izraz agilen. Agilen pristop prinaša številne prednosti, ki temeljijo na

agilnosti ekipe in možnosti dojemanja, sprejemanja in upravljanja sprememb okolja. Mnogo

organizacij je spremenilo strategijo konkurenčne prednosti s kontinuiranim prilagajanjem

svojih produktov in procesov, da se čim bolj približajo željam kupcev. Z namenom, da

ustvarijo vrednost čim hitreje, neprenehoma iščejo izboljšave svojih produktov (Denning,

2013). Odpravljajo probleme, kot so dolg življenjski cikel, zahtevno učenje in uporaba,

težave pri prilagajanju hitrim spremembam v okolju, obsežna dokumentacija, ki se

velikokrat izkaže za nepopolno in ne vključuje možnosti sprememb v fazi razvoja, preveč

zapleten in nepredvidljiv postopek razvoja, redke izdaje, poseganje top managementa v

procese taktičnega dela tima (srednjega managementa), nesamozavesten tim, pomanjkanje

interakcije in nepoznavanje končnih uporabnikov, nezaupanje naročnika ipd. To je le nekaj

stvari, s katerimi so se spoprijemali vodje projektov in tim. Z manifestom so bile zapisane

zahteve po spremembah načina dela v poslovnem svetu (Žlender, 2015).

2.2 Načela vitkosti

Začetki ideje o vitki (angl. lean) proizvodnji segajo v začetek 20. stoletja in prihajajo z

Japonske, ko je Sakichi Toyoda leta 1918 ustanovil tekstilno podjetje »Toyoda Spinning and

Weaving«. Njegov patentirani avtomatski predilni stroj je bil osnova za proizvodnjo.

Predilni stroj je imel vgrajeno »inteligenco«. Če je zaznal napako (npr. pretrgano nit), se je

sam ustavil. Leta 1937 je njegov sin Kiichiro Toyoda ustanovil podjetje Toyota Motor

Company. V tistem času sta imela prevladujoč delež na japonskem avtomobilskem trgu

Ford in GM. Po drugi svetovni vojni je podjetje zaradi vsesplošne krize zašlo v težave, kar

je pripeljalo do odpuščanja delavcev in odstopa Kiichira Toyode. Zamenjal ga je bratranec

Eiji Toyoda. Toyoda, ki je študijska leta preživel v ZDA, je bil odločen, da vzpostavi modele

organizacije in principe masovne proizvodnje, ki jih je spoznal med študijem. Vendar

razmere na japonskem tržišču niso omogočale enakega obsega proizvodnje kot v ZDA.

Avtomobilska proizvodnja v petdesetih letih dvajsetega stoletja na Japonskem se ni mogla

primerjati z avtomobilsko proizvodnjo v ZDA. K temu je pripomogla tudi nizka raven

industrializacije v podjetju, večina opreme je izvirala iz tridesetih let. S prihodom Taiichija

Ohnoja je bil narejen velik napredek. Ohno velja za utemeljitelja Toyotinega proizvodnega

sistema (Toyota Production System – TPS). Ohno se je avtomobilskemu delu podjetja

pridružil leta 1943. Z letom 1948 je Ohno začel razvijati lasten koncept proizvodnega

sistema. Sistem je temeljil na malih serijah, sprotnem odkrivanju in odstranjevanju vsega,

kar ne prinaša vrednosti produktu in posledično na zniževanju stroškov (Šverko, 2012). TPS

je nabor načel za doseganje večje konkurenčnosti, cenovne konkurenčnosti na trgu in

stroškovne učinkovitosti, kar pomeni manj stroškov in izgub v proizvodnih procesih ter manj

napak in izmeta v produktih (Žlender, 2015). Na podlagi analize ameriškega pristopa

vodenja proizvodnih podjetij je pri delu prišel do spodnjih predpostavk:

18

1. masovna proizvodnja ali proizvajanje v velikih serijah veže finančna sredstva zaradi

velikih zalog, povzroča visoke stroške skladiščenja zaradi zasedenega prostora v

skladišču. Odkrivanje napak je počasno in lahko povzročijo velike stroške;

2. masovna proizvodnja zaradi svoje velikosti ne more zadovoljiti želja vseh kupcev po

raznolikih produktih.

Osnovni namen je bil vzpostaviti učinkovit proces za skrajšanje časa od trenutka, ko kupec

naroči izdelek, pa do trenutka, ko kupec prejme naročilo.

Danes se je koncept doseganja vitkega poslovanja razširil v mnoge panoge, v administracije

v zdravstvu, bančništvu, izobraževanju, v optimizacijo pisarniškega poslovanja, v

proizvodna podjetja, gradbeništvo in druge panoge po celem svetu. Vitkost je postal izraz za

optimiziranje procesov na osnovi usmerjenosti k uporabniku in usmerjenosti k nenehnemu

napredku za ohranjanje vrednosti z manj dela, spodbujanje ekip in podjetij k sprejemanju

odločitev, prilagajanje vsakodnevnim problemom in oviram ter za zmanjševanje odpadkov

(Gošnik, b.l.).

Ideji agilnosti in vitkosti prihajata iz različnega okolja, a si delita enako razmišljanje, biti

vitek in agilen oz. kako povečati vrednost za uporabnike ali kupce ter zmanjšati potrebne

vire ali procese ter tveganja hkrati, ob tem pa zmanjšati pomanjkljivosti in napake ter

ponuditi čim hitrejši rezultat. To je ena največjih poslovnih umetnosti. Vitka organizacija,

poleg poznavanja in opredelitve jasnih uporabniških vrednosti, zna tudi določiti proces, kako

doseči te uporabniške vrednosti (CEED Slovenia, b.l.).

2.3 Osnovni principi vitkega poslovanja

Vitko poslovanje lahko razdelimo na pet osnovnih principov (Gošnik, b.l.):

vedenje, v čem kupec prepozna vrednost. Ključnega pomena je osredotočanje na

vrednost produkta, ki je kupcu pomembna. Odstranjevanje odpadkov (angl. eliminate

waste) predstavlja vse, kar ne prispeva k dodani vrednosti končnega produkta.

Odstranimo tudi vrednosti produkta, ki naročniku ne predstavlja dodane vrednosti.

Stremimo k temu, da v čim krajšem možnem času ustvarimo natančno tisto, kar naročnik

zahteva. Stvari, ki preprečujejo ugoditev naročnikovih potreb, so odpadek. Glavni učinki

odstranjevanja aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti, so:

­ proizvajamo le toliko, kolikor je potrebno;

­ v procesih je le delo, ki nam ga bo kupec plačal;

­ sprotno pregledovanje napak;

­ optimiziranje gibanja virov v procesih;

19

analiza vrednosti procesa. Ko enkrat vemo, kaj predstavlja vrednost za kupca, začnemo

analizirati naše procese. Ohranimo le aktivnosti, ki našemu produktu dodajajo vrednost.

Vse druge aktivnosti izločimo iz procesa;

nadzorovanje toka procesa pri izvajanju produkta. Energijo namenimo organiziranju

procesov, s poudarkom na izločanju nepotrebnih presežkov dela, zalog materiala,

nepotrebnih postopkov;

procesi so prilagojeni potrebam trga. Upoštevamo sistem na poteg s trga. Poskušamo

preprečiti nastajanje zalog v našem procesu;

poslovanje stremi k popolnosti in odličnosti. Z aktivnim odstranjevanjem postopkov,

operacij, ki ne prinašajo dodane vrednosti, postopek stremi k nenehnim izboljšavam.

Izločanje izgub in krajšanje trajanja procesov so konstanta vitkega poslovanja.

Spodaj je opisanih nekaj tipičnih odpadkov v poslovanju, na katera principi vitkega

poslovanja opozarjajo (Gošnik, b.l.):

preveč izvajanja (angl. overproduction): Vitko poslovanje opozarja na vsako

prekomerno izvajanje opravil, ustvarjanje zaloge, ustvarjanje funkcij, ki v očeh končnega

porabnika produkta ne dodajajo vrednosti;

gibanje (angl. motion): Pri gibanju je potrebno, da so delovni procesi, ki si kronološko

sledijo, fizično blizu drug drugemu, da se med različnimi deli nalog ne zgublja časa za

selitev na drugo lokacijo;

zaloge (angl. inventory): Vitkost ugotavlja, ali je delo enakomerno razdeljeno, kje so

ozka grla, ali se nam kopičijo neuporabni produkti med življenjskim ciklom razvojnega

procesa;

transport (angl. transportation): Transport se nanaša predvsem na predajanje

dokumentacije med skupinami;

čakanje (angl. waiting): Eden od odpadov v vitkem poslovanju je čakanje. Ali so podatki,

s katerimi delamo, osveženi, vedno na voljo? Je orodje, s katerim delamo, dobro

vzdrževano in uporabno?

podobremenitev zaposlenih (angl. under-utilized people): Iščemo razlike v

obremenjenosti med zaposlenimi;

napake (angl. defects): Napake rešujemo sproti. Eden od razlogov je v tem, da s

takojšnjim odpravljanjem napak preprečimo širjenje le-teh na naslednje produkte. Tako

preprečujemo višje stroške odprave napak;

preveč procesiranja (angl. overprocessing): Ustvarjanje funkcionalnosti produkta, ki

končnemu porabniku ne bo predstavljala dodane vrednosti.

Prav tako kot vitko poslovanje tudi agilne prakse prepoznavajo in odpravljajo odpadke.

Opisane so v spodnjih točkah (Žlender, 2015):

20

retrospektiva (angl. retrospective): Retrospektiva je priložnost Scrum tima, da naredi

pregled dela v zadnjem sprintu in na podlagi tega naredi načrt izboljšav, ki jih bo tim

izvedel v naslednjem sprintu. Retrospektiva se zgodi pred naslednjim načrtovanjem

sprinta in po reviziji sprinta;

ustvarjanje znanja (angl. amplify learning): Znanje povečuje produktivnost tima. S

pomočjo znanja pridemo do boljših rešitev. Zato je pomembno, da tim nenehno z

učenjem vlaga v svoje znanje. Tim mora pridobivati nova znanja za ohranjanje

konkurenčne prednosti;

pozno odločanje (angl. decide as late as possible): Agilne metode podpira pozno

odločanje. Velja prepričanje, da ne moremo vsega predvideti, zato bi bilo načrtovanje

celotnega procesa stran vržen čas in denar. S tem, ko odločitev prestavimo na kasnejši

čas, izboljšamo svojo odločitev zaradi novo pridobljenih informacij. Odločanje ne sme

biti predolgo, saj s tem lahko upočasnimo tim;

hitro izdajanje (angl. deliver as fast as possible): Konkurenčnost pripada podjetju, ki

svoje produkte hitro dostavi na trg. S hitro dostavo produkta na trg dobimo hitro povratno

informacijo končnega uporabnika o našem produktu. Na podlagi te povratne informacije

lahko produkt še izboljšamo. Dodamo funkcije, ki končnemu uporabniku predstavljajo

dodano vrednost. Hitrejša kot bo implementacija novih funkcij, hitreje bomo lahko

produkt zopet pripeljali na trg in ponovili cikel. Hitrost omogoča končnemu uporabniku,

da zadovolji svoje potrebe hitreje. Za hiter razvoj potrebujemo dober tim, ljudi, ki so

pripravljeni razmišljati, sposobni reševati probleme, sprejemati odločitve in

odgovornost. Poleg naštetih lastnosti morajo tudi znati komunicirati in delati v timu;

pooblaščanje ekipe (angl. empower the team): Timu, ki razvija produkt, moramo dati

avtonomnost za sprejemanje odločitev. Tim mora sam povedati, kako se bo lotil

določene zadeve, kako bo reševal probleme. S tem, ko tim sam sprejema odločitve,

sprejema tudi odgovornost. Zaradi odgovornosti, ki jo tim nosi, je motivacija za uspešno

opravljeno delo še višja;

vgradnja kakovosti (angl. build integrity in): Z vgradnjo kakovosti se izognemo

nepotrebnim stroškom. Kakovost je izjemnega pomena. Ključnega pomena je, da

kakovost vključimo že v začetne faze delovanja. Ko zasledimo napako, je pomembno,

da ustavimo proces in jo takoj odpravimo. S tem se izognemo širjenju napake na druge

produkte. Izognemo se tudi stroškom odpravljanja napak na večji seriji produktov;

optimizacija celote (angl. see the whole): Tu se agilne prakse pokrivajo z vitkimi načeli.

Agilne metode predvidevajo opazovanje in prilagajanje razmeram na trgu ali željam

končnih uporabnikov; razvijanje le tistih funkcij produktov, ki bodo v najkrajšem

možnem času ob najmanjšem možnem vložku dela in najmanjšem tveganju prinesle

največji profit; nenehno iskanje boljših načinov optimizacije dela. Pomembno je, da vsi

člani tima razumejo principe vitkega razmišljanja, sprejemajo timsko delo in so zmožni

deliti informacije drugim članom tima.

21

3 SCRUM

Izvor Scruma sega na Japonsko. Tam ga dojemajo kot način življenja in ga lahko resnično

obvladamo z uporabo. Naš um ga sprejme z redno prakso in izboljšavami. Zahteva prakso

in pozornost ter nenehen trud za iskanje izboljšav.

Scrum se je razvil pred dobrimi dvajsetimi leti. Njegova ustanovitelja sta Jeff Sutherland in

Ken Schwaber. Pred dvema desetletjema je Jeff Sutherland iskal nove metode opravljanja

dela. Po preučevanju mnogih raziskav in eksperimentov, vključno s preučevanjem

obstoječih podatkov, je ugotovil, da je potreben nov način organiziranja človeškega

prizadevanja. Jeff Sutherland si jih je v času do danes prizadeval povezati v smiselno celoto.

To metodologijo je prvo uporabil v IT panogi, v kateri se je hitro pokazala kot vsesplošno

uporabna na več področjih. Med drugim je delal za gigante IT industrije, kot so Google in

Amazon, kot tudi za male start-upe. Ugotovil je, da je ta način dela radikalno spremenil način

opravljanja dela.

Jeff Sutherland je opazil razliko med tem, kako ljudje dejansko delajo in kako mislijo, da

delajo. Preučil je raziskave, narejene v preteklih desetletjih, najboljše primere podjetij širom

sveta. Raziskal je način dela najboljših skupin v teh podjetjih. Kaj jih je naredilo najboljše?

Kaj jih je ločilo od preostalih timov? Zakaj nekateri timi dosežejo izjemne rezultate in drugi

povprečne?

To delovno ogrodje je Jeff Sutherland poimenoval ”Scrum”. Termin prihaja iz ragbija.

Nanaša se na način, kako ekipa sodeluje z namenom, da bi žogo pripeljala na nasprotni konec

igrišča. Previdno usklajen, skupen namen in jasen cilj tima se zlijejo v eno. Gre za ideal, h

kateremu bi moral vsak tim stremeti ali se mu poskušati približati.

Že zgodovinsko želi vodstvo dve stvari pri vsakem projektu. To je nadzor in predvidljiv

potek dogodkov pri projektu. To vodi do velikega števila dokumentov in papirologije.

Veliko časa gre v planiranje vsake podrobnosti projekta, da se izognemo napakam in

nepredvidljivim dogodkom. Dejstvo je, da se napovedani scenariji v realnosti nikoli ne

odvijejo, kot so napovedani. Ves napor, namenjen načrtovanju, poskusi omejitve sprememb,

poskusi napovedovanja nepredvidljivega so zapravljeni, čas izgubljen. Del vsakega projekta

je odkrivanje problemov in njihovo reševanje. Kakršnokoli omejevanje človekovega

prizadevanja ne prinese velikih idej in rešitve problemov. Pripelje do frustriranih ljudi, ki ne

dobijo, kar želijo. Projekti zamujajo, stroški projekta so prekoračeni in projekti prekinjeni še

pred njihovim zaključkom.

V dveh desetletjih po nastanku se je Scrum povzdignil iz metode, ki so jo uporabljali le redki

zavzeti navdušenci, do ene od svetovno najbolj popularnih in dobro prepoznavnih agilnih

metod razvoja programske opreme. Zaradi učinkovitosti Scruma in njegovih dobrih

22

rezultatov se je Scrum začel uporabljati tudi izven IT okolja v drugih panogah. Njegova

široka uporaba le še dokazuje, da Scrum izpolnjuje svoje obljube. Njegov pregleden in

prilagodljiv pristop k nenehnemu izboljševanju kakovosti predstavlja resno konkurenco

vsem tradicionalnim praksam. Z osredotočenostjo na gradnjo skupnosti, spodbujanjem

boljšega življenja članov tima in zagotavljanjem izjemne poslovne vrednosti strankam,

metoda Scrum v ekipi sprošča ustvarjalnost in timski duh. Ustvarja delovno okolje, ki

omogoča boljše življenje in delo. Scrum sprašuje, zakaj traja projekt tako dolgo, zakaj je

potrebno tako veliko napora, zakaj smo tako slabi pri ocenjevanju, koliko časa kaj traja in

koliko napora bo za to potrebnega. Sprejema nepredvidljivost in ustvarjalnost. Daje

poudarek procesu učenja, omogoča timu, da oceni oboje, kaj so naredili in kako so naredili.

Pokaže, kako tim deluje in mu da orodja za boljšo organizacijo v timu. Prav tako pripomore

k hitrosti in kakovosti dela.

Bistvo Scruma je osnovano na preprosti ideji. Ko začenjamo projekt, moramo redno

spremljati napredek. V kolikor gre naše delo v pravo smer in če je dobljeni rezultat nekaj,

kar si končni uporabnik želi, z delom nadaljujemo. Ali obstajajo drugačni, boljši načini

opravljanja dela, načini, da bi delo opravili bolje in hitreje? Kaj nam onemogoča, da bi delo

izboljšali? To so stalna vprašanja, ki jih metoda Scrum zastavlja.

3.1 Preglej in prilagodi metoda

“Preglej in prilagodi” je preprosta metoda, s katero ugotoviš, kaj je bilo narejeno in če je to

še želeni rezultat, ki nas bo pripeljal k ustreznemu cilju, ter kako bi lahko to naredili bolje.

To je preprosta ideja, ki zahteva iskrenost in disciplino. Cilj Scruma je tim, ki poveča svojo

učinkovitost dela in produktivnost. Kot Jeff Sutherland razlaga v svoji knjigi, velika podjetja

spoznavajo, da je tradicionalen način dela zastarel. Podjetja, ki se oklepajo starega načina

dela, so že v začetku obsojena na poraz, če konkurenca uporablja Scrum. Razlike so

prevelike. Timi, ki so sposobni usklajenega dela, so zmožni doseči tako imenovano

»hiperproduktivnost«. Nekateri podatki (Sutherland, 2014, str. 31) omenjajo 300 do 400

odstotno povečanje produktivnosti v timih, ki so uspešno sprejeli in izvajali Scrum. Najboljši

timi lahko dosežejo do 800% povečanje produktivnosti (Sutherland, 2014, str. 31). Svojo

uspešnost lahko ponovijo znova in znova. Tudi kvaliteta dela se izboljša.

3.2 Scrum tim

Podjetja, timi, ljudje so vsi kompleksni in prilagodljivi sistemi. Prva reakcija pri

spremembah je ponavadi negativna, kaotična, saj prinaša negotovost. Ljudje običajno niso

naklonjeni spremembam in ne najdejo smisla v njih. Preden želimo vpeljati Scrum, je

potrebno dodobra spoznati delo, ki ga želimo optimizirati. Prvi vtis Scruma je, da se vse

odvija poljubno, brez pravil. Obseg sprememb prilagodimo glede na razmere v podjetju in

timu. Včasih je potrebno spremeniti vse, drugič le malenkost. Pomembno je, da tim preneha

23

z delom, ki ga ovira in ne prinese napredka. Določiti je potrebno lastnika izdelka (angl.

product owner), seznam zahtev izdelka (angl. product backlog), Scrum učitelja (angl. Scrum

master), razvojni tim (angl. development team) in sprinte (angl. the sprint) (Schwaber &

Sutherland, 2011). Jeff Sutherland v svoji knjigi opisuje, kako se je ideja o Scrumu razvila

iz iskanja načina, kako ustvariti sistem ali tim, ki samostojno deluje in išče rešitve

problemov, ob tem pa dobiva konstantne povratne informacije o izdelku ali storitvi (v

nadaljevanju produkt), ki je v izdelavi. S takim načinom bi timi dosegali veliko večji

odstotek dokončanega dela, če usmerimo tok informacij navzdol po hierarhični lestvici do

timov (Sutherland, 2014).

3.2.1 Razvojni tim

Scrum postavlja ljudi v tri vloge. Ena je razvojni tim (angl. development team), ki opravlja

naloge, razvija produkt. Scrum je odvisen od uspešnih razvojnih timov. Prevečkrat se zgodi,

da dajemo poudarek predvsem posamezniku. To se kaže pri zaposlovanju novih ljudi,

sistemu nagrajevanja in napredovanju. V resnici je skupinsko delo tisto, ki nam pomaga delo

opraviti dobro. Timsko delo je delo, ki ga Scrum zagovarja. Kako ustvarimo tim, ki stremi

k višjemu cilju, je samoorganiziran in v katerem informacije med člani neprestano krožijo?

S prisilnimi uvedbami lahko sprožimo obratno reakcijo, ki nas ne bo pripeljala do želenega

rezultata. Scrum predlaga kratke jasne opombe, ki ne temeljijo na kritiki. Opombe

izpostavljajo neskladja, ki jih mora tim odpraviti. Z odpravo le-teh izboljšamo delovanje

razvojnega tima. Pri tem navaja, da se lahko vsak povprečen razvojni tim prilagodi in

spremeni v »super« tim ter poveča svojo produktivnost. »Super« tim mora vsebovati

naslednje značilnosti:

transcendentnost;

avtonomnost;

navzkrižno funkcionalnost.

Ko govorimo o dobrih razvojnih timih, se pogosto izpostavlja transcendentnost. To je

značilnost timov, ki stremijo k višjim ciljem, saj jih samozastavljeni višji cilji vodijo do

odličnosti.

Manj se govori o avtonomnosti tima, ki je prav tako ključna, vendar manj opevana

značilnost. Razvojni timi so samoorganizirane enote, ki sprejemajo lastne odločitve o tem,

kako opraviti svoje delo in so pooblaščene, da te odločitve obveljajo. Avtonomnost omogoča

članom razvojnega tima, da sami odločajo, kako se lotiti dela, da bo narejeno kar se da dobro

in v okviru ciljev organizacije. Naloga vodij je, da določijo cilje organizacije, člani

razvojnega tima pa se samostojno odločajo, kako bo delo narejeno, da bo ciljem zadoščeno.

24

Tretja značilnost uspešnih timov je navzkrižna funkcionalnost. Zaželeno je, da je razvojni

tim raznovrsten, sestavljen iz strokovnjakov z različnimi znanji, spretnostmi in izkušnjami.

Razvojni tim ima tako vse veščine ter strokovno znanje, ki je potrebno za dokončanje dela

in se ne zanaša na druge, ki niso del njihovega tima. Planiranje, oblikovanje, proizvodnja,

prodaja, distribucija, ta znanja se medsebojno krepijo in podpirajo. Prenos znanja in

informacij je večji in lažji, če imamo razvojni tim, ki sodeluje. Informacija enega člana

postane informacija drugemu brez napora. Takrat se začne razmišljanje, kaj je najbolje za

tim, in ne za posameznika. Razvojni timi imajo vsa potrebna znanja, da dokončajo zastavljen

projekt. Člani morajo biti suvereni, nesebični in pripravljeni na delo v timu. Razvojni tim

deluje uspešno, če število članov v njem ni preveliko. Idealno število je pet do devet članov

tima (Cohn, 2009). Raziskave so pokazale, da več kot devet ljudi v timu upočasni delo. Eden

od razlogov je, da uvajanje novega člana upočasni delo tima. Drugi razlog se skriva v

kapaciteti naših možganov. Z dodajanjem članov v skupino se veča število komunikacijskih

kanalov. Naši možgani niso sposobni slediti vsem novim informacijam. Člani izgubljajo stik

z delom drugih, informacije se izgubljajo, kar vodi do zaviranja dela (Sutherland, 2014, str.

47).

Ključnega pomena pri Scrumu je, da vsak član razvojnega tima ve, kaj drugi člani v

razvojnem timu delajo. Vse opravljeno delo, izzivi, napredek morajo biti transparentni in

vsem na vpogled. Z naraščajočim številom članov v razvojnem timu se komunikacija med

člani pretrga, delo upočasni. Zato je priporočljivo, da razvojni tim ostane majhen ali pa se

razdeli v več manjših samostojnih razvojnih timov.

3.2.2 Scrum učitelj

Poleg dobrega tima je ključna tudi vloga Scrum učitelja (angl. Scrum master). Scrum učitelj

je odgovoren, da delo poteka učinkovito. Njegova naloga je vodenje sestankov, zagotavlja

transparentnost in najpomembneje, pomaga pri odkrivanju in odpravljanju ovir pri delu.

Scrum učitelj timu pomaga ugotoviti, kako narediti stvari bolje. Scrum deluje na preprostem

sistemu zaznavanja in odstranjevanja ovir pri delu. Scrum učitelj redno sprašuje člane

razvojnega tima:

kaj je bilo narejeno od zadnjega sestanka;

kaj bo narejeno do naslednjega sestanka;

na kakšne ovire je član tima naletel ob opravljanju svojega dela.

Scrum učitelj posluša in odpravlja ovire do naslednjega sestanka. Ta preprosta vprašanja tudi

spodbujajo člane razvojnega tima, da si delijo izkušnje in probleme ter jih tudi skupaj

rešujejo oz. se jim lahko izognejo. Naloga Scrum učitelja je, da neprestano vodi razvojni tim

k novim izboljšavam. Nenehno sprašuje člane, kako lahko delo, ki ga opravljajo, naredijo še

bolje. Razvojni tim bi na koncu vsakega sprinta moral narediti revizijo sodelovanja,

25

procesov in načina dela in si zastaviti dve vprašanji, in sicer kaj lahko spremenijo pri načinu

dela in kaj jih zavira pri delu. Ob iskrenih odgovorih lahko tim odpravi pomanjkljivosti in

postane bolj učinkovit.

3.2.3 Lastnik izdelka

Tretja vloga pa je lastnik izdelka (angl. product owner), ki določa, kaj mora biti narejeno.

Lastnik izdelka je predstavnik vseh deležnikov projekta in je lastnik seznama zahtevkov

produkta in najvažnejše, njegovega zaporedja zahtevkov. Lastnik izdelka nima formalne

avtoritete, ne poroča nikomur in nikogar ne ocenjuje. Njegova avtoriteta prihaja iz znanja in

izkušenj. Lastnik izdelka je nekdo, ki pozna končnega uporabnika. Lastnik izdelka mora

znati prenesti informacije od končnega uporabnika k razvojnemu timu ob vsakem sprintu.

Polovico svojega časa mora nameniti končnemu uporabniku, da dobi videnje končnega

uporabnika za produkt in da ugotovi, kaj uporabnik ceni ali želi pri produktu. Drugo polovico

pa mora nameniti razvojnemu timu in urejanju seznama zahtevkov produkta. Lastnik izdelka

je odgovoren za spreminjanje produktivnosti tima v vrednost.

Ob dokončani novi funkciji produkta Scrum pomaga lastniku izdelka določiti, kolikšno

vrednost prispeva nova funkcija in kako jo končni potrošnik sprejme. Na podlagi teh

informacij lahko lastnik izdelka določi (spremeni ali nadaljuje), kaj bo razvojni tim delal v

naslednjem sprintu. Tako je vzpostavljen proces, v katerem prihaja do konstantnih povratnih

informacij, na podlagi katerih se delo prilagodi ali pa nadaljuje. Omogoča konstantno

merjenje vrednosti. Sprotno testiranje ali delna objava produkta v izdelavi je ključno. Tako

lahko spremljamo, kaj končni uporabnik od produkta pričakuje, v čem vidi njegovo vrednost.

Ne začetku ni potreben celoten design produkta. Pomembne so funkcije, ki jih prinaša. Nato

naredimo izboljšavo. Po vsaki povratni informaciji končnega uporabnika naredimo

izboljšavo. Hitrejša kot je povratna informacija, hitrejša je izboljšava.

3.3 Seznam zahtev izdelka

Ko uvajamo Scrum, je pomembno, da najprej naredimo seznam zahtev izdelka (angl.

product backlog). Lahko vsebuje več sto ali pa samo nekaj zahtev, odvisno od zahtevnosti

produkta. Ko imamo vizijo, kaj želimo, moramo razmisliti, kaj vse je potrebno storiti, da jo

uresničimo. Ključnega pomena je, da znamo izbrati, katere naloge se bomo lotili prve. Pri

tem se vprašamo, katera funkcija bo prinesla produktu poslovno vrednost, ki je končnemu

uporabniku najbolj pomembna in s katero funkcijo lahko zaslužiš največ denarja in jo

najlažje in najhitreje narediš. Kjer je seznam zahtevkov zelo dolg, je verjetnost, da bo vse

narejeno, majhna. Uresničiti je potrebno zahtevke, ki prinašajo največjo vrednost ob

majhnem tveganju. Scrum, ki sprotno kontrolira razvoj in potek produkta, predlaga razvoj

zahtev izdelka, ki najhitreje prinesejo prihodke. Ko je zahtevek narejen, Scrum predlaga, da

se nova funkcija preizkusi pri končnem uporabniku. Tako dobimo sprotne informacije, ali

26

imamo produkt, ki ga končni kupec želi. Zadovoljstvo kupca nam pove, ali gre razvoj

produkta v pravo smer ali ne, ali je treba funkcijo spremeniti ali samo prilagoditi. Tako

imamo že v času razvoja produkta predstavo o potrebah trga.

Scrum zagovarja Paretovo načelo, ki pravi, da dvajset odstotkov vloženega dela povzroči

osemdeset odstotkov uspeha (Borštnik, 2008). Kot že povedano, je potrebno, da se pri

svojem delu osredotočimo na dvajset odstotkov funkcij produkta, ki bodo pripomogle k

največjemu prispevku. Razvoj preostalih osemdesetih odstotkov funkcij ne bi prinesel

zadostne dodane vrednosti. Torej se preostanek smatra kod odpad, ki se ga Scrum izogiba.

Bistvo Scruma je torej ugotoviti in razviti teh dvajset odstotkov funkcij, ki prinesejo največjo

vrednost. V množici zahtev izdelka obstaja majhna verjetnost, da bomo v prvem poskusu

izbrali najbolj optimalno nalogo za sprint. Z vsakim zaključkom sprinta in s povratnimi

informacijami končnih uporabnikov se bomo vse bolj približevali tistim dvajsetim

odstotkom, ki prinesejo osemdesetodstotno vrednost. S sprotnim in ponavljajočim

opazovanjem, pozicioniranjem, odločanjem in izvedbo bomo prišli do želenih rezultatov.

Zaradi spreminjajočega okolja se tudi prioritete in zahteve spreminjajo. Cilj je, da

sprejmemo negotovost. Za lažje ugotavljanje ključnih funkcij produkta potrebujemo osebo,

ki je zmožna povezati vizijo organizacije in potrebe končnih uporabnikov, v potrebah le-teh

se skriva dodana vrednost. Scrum to osebo imenuje lastnik izdelka (Schwaber & Beedle,

2002, str. 32).

3.4 Sprint

Sprint je vnaprej določen časovni okvir, ki ga določi Scrum učitelj, in v katerem je ustvarjena

dokončana rešitev, ki je uporabna in pripravljena na izdajo. Sprint lahko traja od enega tedna

pa do največ enega meseca. Pomembno je, da je dolžina sprinta vedno enaka. Spreminjanje

trajanja sprinta skozi celoten projekt, ni priporočljivo. S spreminjanjem trajanja sprinta, ne

moremo spremljati napredka razvojnega tima. Razvojni tim se navadi na časovni interval

sprinta in se lažje organizira. Tako razvojni tim že na začetku ve, kaj mora narediti. Nauči

se predvideti čas trajanja posamezne naloge in se prilagodi sprintu. Na začetku vsakega

sprinta se skliče sestanek, na katerem se določijo prioritetne naloge iz zbirke zahtev in ciljev,

ki jih razvojni tim zmore narediti v vnaprej določenem časovnem okviru oz. sprintu. Ko so

naloge za sprint določene, jih zaklenejo in nihče jih ne more spreminjati pred zaključkom

sprinta. Ob koncu sprinta se razvojni tim zbere in pogleda, kaj je bilo narejeno v času

sodelovanja. Razvojni tim in Scrum učitelj si izmenjujejo informacije. Razvojni tim pogleda,

koliko nalog je bilo narejenih, so jih naredili več ali manj, ugotavljajo razloge za to. Bistvo

te analize je, da člani razvojnega tima ugotovijo, kako hitro lahko delajo, da bi lahko v

prihodnjih sprintih prevzeli čim bolj optimalno število nalog. Nadalje ugotavljajo, kako so

bile naloge narejene. Zastavlja se vprašanje, kako bi lahko delo v prihodnosti izboljšali,

optimizirali. Na kakšne ovire je razvojni tim naletel v procesu opravljanja nalog? Kakšne so

ovire, ki upočasnjujejo naše delo? Kako jih odstraniti, da bi povečali produktivnost?

27

Sprint je bil razvit, da bi se izognili izgubi časa, denarja in opravljanju nepotrebnega dela.

Ker sprint traja relativno kratko časovno obdobje, se težje zgodi, da bi razvojni tim razvijal

nekaj, kar ni v skladu s cilji podjetja ali s pričakovanji končnega uporabnika. Konec vsakega

sprinta se preveri, kaj je bilo narejeno, je to tisto, kar si končni uporabnik želi, je rezultat še

v okviru ciljev organizacije. Tudi če rezultat sprinta ni to, kar si je končni uporabnik zamislil,

ali pa se je v času sprinta premislil, smo še vedno izgubili le kratek časoven interval. V

kolikor sprintov in ocenjevanja opravljenega dela ne bi bilo, bi bile posledice lahko hujše.

3.5 Dnevni Scrum

Dnevni stoječi sestanki ali dnevni Scrum so ena najbolj uporabljanih in pomembnih agilnih

metod. Največji prispevek teh sestankov je izmenjava informacij v razvojnem timu ter

možnost razpravljanja in hitrejšega reševanja problemov. Za vodenje teh sestankov je

odgovoren Scrum učitelj. Vsak član razvojnega tima odgovori na tri vprašanja (vprašanja so

navedena že v poglavju Scrum učitelj). S temi sestanki vsak član razvojnega tima točno ve,

kje je on sam oz. njegovi sodelavci v sprintu. Ugotavljajo, ali bodo vse zastavljene naloge

opravljene do konca sprinta. Z dnevnimi stoječimi sestanki smo dobili tri pravila. Prvo pravi,

da sestanek poteka vsak dan ob istem času in je obvezen za vse člane razvojnega tima. Ko

so vsi člani razvojnega tima zbrani v enem prostoru, imajo možnost razpravljati o izzivih,

na katere so že naleteli, ali pa o morebitnih izzivih, ki jih še čakajo. Ob odprti razpravi lahko

vsak član izpostavi problem, na katerega je naletel, hkrati pa mu drug že lahko predlaga

hitrejšo rešitev problema. Člani sami predvidijo, ali jim bodo ti izzivi onemogočali uspešen

zaključek sprinta in se bolj zavzamejo, da se problem reši hitro in učinkovito. Če niso vsi

prisotni, ne moremo vzpostaviti komunikacije med vsemi člani tima. Drugo pravilo

narekuje, da sestanki ne smejo trajati več kot petnajst minut. Tretje pravilo pa, da morajo vsi

člani razvojnega tima aktivno sodelovati, zato prisotni med sestankom stojijo. Dnevni stoječi

sestanki so obvezni za člane razvojnega tima, ne smejo trajati več kot petnajst minut, vendar

morajo potekati vsak dan ob istem času. Boljša, kot je komunikacija v razvojnem timu,

hitrejši je razvojni tim (Stray, Sjøberg, & Dybå, 2016).

3.6 Čas

Čas je pomemben element, ki nas vedno omejuje. Čas vpliva na naš trud, pomembno je,

koliko časa delamo, koliko časa potrebujemo, da je delo narejeno in kako uspešni smo.

Veliko vodij od svojih zaposlenih zahteva podaljšan delovnik in opravljanje nadur, ob

obljubah za napredovanje, zaradi sklenitve novega posla ali zaradi zaključka projekta. Ljudje

ne znamo oceniti, koliko časa potrebujemo, da opravimo določeno nalogo, zato se hitro

zgodi, da v pisarni preživimo več ur, kot je predvideno. Podaljševanje delovnih ur pa ne

prinese tudi večje storilnosti. Prav podaljševanje delovnika pripomore k večji možnosti

napak pri delu, kar pomeni dodaten čas za njihovo odstranjevanje. Kar dela Scrum

28

revolucionarnega, je povečana učinkovitost timov. Več stvari je lahko narejenih v

polovičnem času. Čas pa je prvina, ki nam je v današnjem času najbolj primanjkuje.

3.7 Odpadki

Eden od ciljev Scruma je, da si prizadeva odkriti in zavreči vse, kar delo upočasnjuje, vse,

kar pri delu ne ustvarja dodane vrednosti, vse, kar povzroča dodatne stroške in

nezadovoljstvo zaposlenih. Te moteče faktorje Scrum poimenuje odpadki (angl. waste).

Jeff Sutherland v svoji knjigi razlaga, da je zmotno prepričanje ljudi, da smo sposobni

opravljati več nalog hkrati (angl. multitasking). Razlaga, da že prostoročno klicanje po

telefonu med vožnjo drastično zmanjša sposobnost voznika za vožnjo. Še tako preprosta

naloga vpliva na drugo nalogo. Hkratno opravljanje več nalog opredeljuje kot nezmožnost

ljudi za koncentracijo, da opravijo samo eno nalogo. S preprosto nalogo dokazuje, da ljudje

porabimo več časa za opravljanje več nalog hkrati, kot če bi sistematično najprej opravili

eno nalogo in se šele po opravljeni prvi nalogi lotili druge (Sutherland, 2014, str. 67).

Vse več raziskav na področju hkratnega opravljanja več nalog navaja, da uporaba le-tega

škodi produktivnosti. Clifford Nass (Lapowsky, 2013), raziskovalec na Stanfordu trdi, da

zaposleni, ki hkrati opravljajo več nalog pri svojem delu, ne opravljajo svojega dela dobro.

Človeški možgani niso zmožni, da bi podprli učinkovit in hiter preskok od ene naloge k

drugi. Tak način dela onemogoča članu tima, da opravi svoje delo, tudi ko ne opravlja več

nalog hkrati.

Tabela 2 prikazuje izgubo prehoda med nalogami ob dodajanju projektov v enakem

časovnem obdobju.

Tabela 2: Izguba prehoda med nalogami

Število sočasnih projektov Razpoložljiv čas za projekt v % Izguba prehoda med

nalogami v %

1 100 0

2 40 20

3 20 40

4 10 60

5 5 75

Vir: G. Weinberg v J. Sutherland, The art of doing twice the work in half the time, 2014, str. 69.

29

Stolpec, ki prikazuje izgubo zaradi prehoda na drugo nalogo, je čisti odpadek. Več ko je

projektov, ki jih delamo hkrati, večji je odpadek, ki se kaže v času, denarju in neopravljenih

nalogah. Možgani niso zmožni opravljanja več nalog hkrati oz. porabijo več nepotrebnega

časa, če jih opravljajo hkrati. Živimo v času, ko se od nas zahteva, da delamo več stvari

hkrati. Nenehno nas prekinjajo z nujnimi, neodložljivimi nalogami, telefonskimi klici,

sestanki. Kar lahko naredimo je, da se zavedamo stroška prehoda med nalogami in ga

poskušamo čim bolj zmanjšati ter se organizirati na način, da je prehajanje med nalogami

čim manjše. Z vsako prekinitvijo dela se miselni pretok prekine in ustavi. Da bi ga ponovno

zagnali, potrebujemo čas in koncentracijo.

Appelbaum, Marchionni in Fernandez (2008) razlagajo, da se v današnjem času težko

izognemo hkratnemu opravljanju več nalog, zaradi informacij, ki so nam lahko dosegljive.

Razlagata nekaj načinov, kako lahko minimiziramo negativne posledice prehoda med

nalogami in največji možni izkoristek hkratnega dela (Appelbaum, Marchionni, &

Fernandez, 2008).

Da bi se izognili dodatnim odpadkom, Scrum zahteva, da se delo naredi v celoti.

Polovičarstva ne sprejema. Predlaga, da se (kot že omenjeno) izogibamo opravljanju več

nalog hkrati in stremimo k dokončanju ene naloge. Cilj razvojnega tima je, da v enem sprintu

dokonča vse zastavljene naloge. Dokončati pomeni, da je naloga (produkt) polno

funkcionalna in se lahko predstavi končnemu uporabniku. Delo, ki ni narejeno, ali produkt,

ki se ne prodaja ali uporablja, sta dva vidika istega problema, inventar, na katerega je vezan

strošek. Cilj je, da ju preprečimo, in ne ponovimo.

Poleg dokončanega dela Scrum spodbuja učinkovit proces delovanja, pri katerem pride do

čim manj napak. Ker se napakam ne moremo v celoti izogniti, je pomembno, kako se jih

lotimo, kdaj jih zaznamo, kako in kdaj jih odpravimo. Pomembno je, da po odkritju napake

le-to čim prej odpravimo. Raziskave so pokazale, da je čas, potreben za odstranitev napake,

ki je nismo odpravili sproti, štiriindvajsetkrat daljši, kot če bi napako odstranili takoj

(Sutherland, 2014, str. 75). Ob takojšnjem odpravljanju napak smo še v polnem stiku z

nalogo, ki smo jo opravljali. Tako lažje in hitreje odpravimo napako na enem produktu in

preprečimo prenašanje napake na naslednje produkte in serije. V kolikor se napaka odkrije

in odpravlja kasneje, preteče več časa, da razvojni tim ali član tima oživi miselnost in miselni

proces preteklega obdobja. V tem času se lahko napaka prenese na druge produkte in linije.

Tako odpravljanje teh napak terja več stroškov in škode. Scrum spodbuja sprotno odkrivanje

napak in enako pomembno, njihovo odpravljanje.

Cilj Scruma je usmerjanje pozornosti na odpadke in njihovo odpravljanje. Ni tipična metoda,

je ogrodje za optimalen proces dela, ki je enostaven za uporabo. Zaradi njegove preprostosti

lahko damo večji poudarek delu.

30

3.8 Planiranje realnosti

Ko začnemo s Scrumom, najprej določimo naloge, ki jih moramo narediti za uspešno

dokončanje projekta. Scrum jih imenuje seznam zahtev (angl. product backlog). Ko je

seznam narejen, moramo vse te naloge razvrstiti po pomembnosti. To je opravilo, ki se ga

ljudje izogibajo. Pogosto ljudje rečejo, da so vse naloge prioritetne. Kar nas zanima je, katere

naloge prinesejo največjo vrednost, pa vse do tistih z najnižjo. Ko je to narejeno, moramo

določiti čas trajanja vsake naloge. To je eden težjih delov Scruma. Na začetku projekta

prihaja do večjih odstopanj pri planiranju časa. Kasneje, ko je opravljenih več nalog v

projektu in ko se približujemo koncu, ne prihaja več do večjih odklonov pri planiranju

trajanja nalog. Tudi člani razvojnega tima se naučijo, koliko časa zahteva posamezen tip

naloge in lažje ocenjujejo časoven potek dela. Prav zaradi slabega predvidevanja na začetku

projekta Scrum predvideva sprotno planiranje, prilagajanje in kontroliranje, dokler projekt

traja. Na začetku je natančno definiran plan narejen le za čas prvega sprinta in okviren plan

za celoten projekt, ki se s časom spreminja. Ob vsakem končanem sprintu ima razvojni tim

dokončano neko novo funkcionalnost, produkt, ki ga lahko pokaže končnemu uporabniku in

preveri, če je to nekaj, kar si končni uporabnik želi. Če gre razvojni tim v pravo smer,

nadaljuje delo. V kolikor produkt ni nekaj, kar je imel končni uporabnik v mislih, lahko tim

spremeni plan. V naslednjem sprintu stvari popravi in prilagodi zahtevam končnega kupca.

Zaradi sprotnega preverjanja se zgubi manj denarja in časa.

3.9 Scrum zgodbe

Ko dobimo projekt, Scrum priporoča, da ga razdelimo na manjše enote in izdelamo seznam

nalog, ki jih je potrebno narediti. Scrum jih imenuje zgodbe. Torej naredimo seznam zgodb,

ki jih je potrebno narediti. To je delo celotnega Scrum tima. Tak način načrtovanja se naredi

pred vsakim sprintom in se imenuje planiranje iteracije (angl. sprint planning meeting). Cilj

sestanka je, da razvojni tim skupaj predvidi verjetni datum za dokončanje sprinta. Ta načrt

ni natančen, vendar nakaže skupno smer in cilje. Namen planiranja iteracije je, da razvojni

tim izbere s seznama zahtev naloge, ki jih bo opravil do konca sprinta. Planiranje iteracije je

sestavljeno iz dveh delov. V prvem delu se lastnik izdelka in razvojni tim odločijo, kaj bo

narejeno do konca sprinta. V drugem delu pa se razvojni tim avtonomno odloči, kako bo to

narejeno. Število zgodb, s seznama zahtev naloge, razvojni tim izbere sam. Ker se obseg

dela med projekti razlikuje, lahko le tim napove, kaj bo narejeno v naslednjem sprintu.

Kot že omenjeno, smo ljudje zelo slabi pri ocenjevanju trajanja ene naloge, smo pa boljši pri

presojanju, katera naloga je bolj zahtevna od druge, katera naloga bo zahtevala več časa,

katera naloga bo prinesla večjo dodano vrednost končnemu rezultatu. Obstaja več tehnik,

kako lahko tim določi težavnost zgodbe. Težavnost merimo s številom točk (angl. story

points). Te točke ne predstavljajo ur ali dnevov, ampak zahtevnost zgodb. To je način, s

katerim lahko primerjamo težavnost zgodb med seboj. Ena od tehnik za ocenjevanje

31

zahtevnosti zgodb je poker planiranje (angl. planning poker) (Mahnič & Hovelja, 2012). To

je relativno mlada tehnika, ki zahteva osebno, medsebojno sodelovanje članov tima in prosto

diskusijo. Člani tima po lastni presoji individualno ocenjujejo zahtevnost zgodbe. Na

razpolago imajo Fibonaccijeva števila (1, 2, 3, 5, 8 in 13). Po končani odločitvi si pokažejo

števila. Če odstopanja niso velika oz. so manjša od treh številk, se sešteje vsota točk in vzame

povprečje. V kolikor so odstopanja večja, pride do odprte razprave med člani z najbolj

skrajnimi števili. Nato se ocenjevanje ponovi (Moløkken-Østvold, Haugen, & Benestad,

2008).

3.10 Hitrost

Sedaj, ko vemo, kako lahko izmerimo delo razvojnega tima, lahko govorimo tudi o tem, kdaj

bo delo dokončano. Poznamo število zgodb, ki jih mora razvojni tim narediti in imamo

število točk za vsako zgodbo. Seštevek točk izbranih zgodb za posamezen sprint določa

hitrost razvojnega tima (angl. velocity). Ob koncu sprinta seštejemo točke nalog, ki so bile

opravljene, in dobimo hitrost razvojnega tima. Ko poznamo hitrost razvojnega tima, lahko

predvidevamo, kdaj bo projekt končan. Glede na število nalog, ki jih je potrebno še narediti

in glede na točke, ki jih te naloge predstavljajo, lahko predvidimo datum končanja projekta.

S točkami lahko tudi spremljamo, ali razvojni tim postaja »super« tim. Tako se lahko tudi

datum zaključka projekta prestavi.

3.11 Zadovoljstvo

Soustanovitelj Scruma, Jeff Sutherland (2014) govori o pomembnosti zadovoljstva

posameznika. Ugotavlja, da zadovoljstvo ni povezano samo s ciljem. Velik del zadovoljstva

prinese tudi proces, s katerim smo prišli do cilja. S tega vidika ni dobro, da nagrajujemo

samo cilj, temveč moramo nagrajevati tudi pot, po kateri smo prišli do cilja. Če Scrum

uporabljamo pravilno, bo le-ta pripeljal zaposlene, kupce, vodstvo in delničarje do

zadovoljstva (Sutherland, 2014, str. 107).

Zadovoljstvo zaposlenih ima velik vpliv na organizacijo. Je boljši napovedovalec dobička v

prihodnosti kot marsikatera finančna poročila. Zadovoljen zaposlen (Pryce-Jones &

Lindsay, 2014):

je na bolniški desetino časa kot njegov nezadovoljen sodelavec;

je šestkrat bolj aktiven;

za isto organizacijo dela dvakrat dlje kot nezadovoljni;

je dvakrat bolj produktiven.

Tu govorimo o zadovoljstvu, ki ga podpira trdo delo, ne o zadovoljstvu kot iskanju

izgovorov za nedelo. Zadovoljni ljudje so bolj uspešni doma, v službi, v življenju.

32

Zadovoljni prodajo več, zaslužijo več, stanejo manj, so bolj lojalni do organizacije, so bolj

zdravi in živijo dlje.

Pomembno je, da znamo izmeriti zadovoljstvo zaposlenih, tima. Tim buildingi, druženja po

službi ne pomagajo organizaciji, če se to ne prenese v boljše delovanje zaposlenih.

Zadovoljstvo lahko poveča zaupanje, na katerem moramo graditi vsak dan. Scrum pozna

način, kako izmeriti zadovoljstvo.

Da bi lahko povečali zadovoljstvo moramo vedeti, kako zadovoljni so ljudje. Scrum predlaga

naslednjo kvantitativno metodo. Po retrospektivi sprinta vsakemu članu tima zastavimo štiri

vprašanja:

kako ste zadovoljni s svojo vlogo v organizaciji? Ocena na lestvici od ena do pet;

kako ste zadovoljni z organizacijo kot celoto? Ocena na lestvici od ena do pet;

zakaj tako čutite?

Povejte eno stvar, zaradi katere bi bili pri naslednjem sprintu bolj zadovoljni.

Člani tima odkrito odgovorijo na vprašanja. Ob koncu izberejo eno izboljšavo, ki jo

uporabijo pri naslednjem sprintu. Upoštevanje in poslušanje ljudi pripomore k večjemu

zadovoljstvu.

Pri Scrumu velja prepričanje, da bi delo vedno bilo lahko narejeno drugače, bolje. Tudi ko

dosežemo dobre rezultate, visoko produktivnost, iščemo nove rešitve in ne zaspimo na

trenutnih lovorikah. To se vidi po reviziji sprinta (angl. Sprint review) in pred njegovim

naslednjim krogom. Revizija sprinta omogoči pregled in prilagodi seznam zahtev izdelka,

če je to potrebno. Pri reviziji se ugotavlja, kaj je bilo v času sprinta narejeno. Izvede se še

retrospektiva sprinta (angl. sprint retrospective). Retrospektivo opravimo po reviziji in pred

načrtovanjem novega sprinta. Smisel retrospektive je, pogledati procese dela, končni

rezultat, delo razvojnega tima, odnose v razvojnem timu. Ko zberemo podatke, jih

analiziramo. Razvojni tim se zbere in odkrito govori o tem, kaj je bilo narejeno dobro, kaj bi

se dalo naredit bolje, drugače v naslednjem sprintu. Razvojni tim mora biti dovolj zrel, da

lahko odkrito govori o problemih in izboljšavah za prihodnji sprint. Ni namen iskanje krivca

v razvojnem timu, temveč odprta komunikacija, povratna informacija in zaupanje.

Kaj vpliva na zadovoljstvo zaposlenih? Samostojnost, mojstrstvo in namen. Zmožnost

kontroliranja lastne usode, občutek, da postajaš boljši v neki stvari in zavedanje, da služiš

višjim ciljem. Element Scruma, ki to omogoča, je preglednost. Vsak ve, kaj kdo dela. Vsak

mora poznati cilj podjetja in kako njegovo delo prispeva k temu cilju. Vsa ta transparentnost

se kaže tudi v Scrum tablah, ki so prisotne v vsakem Scrum timu. Table predstavljajo delo

Scrum tima, točen prerez, kje se tim trenutno nahaja. Kaj je narejeno, kaj se dela in kaj še

mora biti narejeno.

33

Ljudje želijo rasti, želijo se izpopolnjevati v delu, ki ga opravljajo in širiti svoje znanje tudi

na druga področja. Obvladovanje dela ljudi motivira. Ljudje so bolj zavzeti za delo, če dobijo

možnost, da poizkusijo nove stvari, ki jih veselijo znotraj organizacije. Zadovoljni zaposleni

raje prihajajo v službo. Zadovoljen zaposlen bi moral biti cilj vsake organizacije.

Kaj lahko organizacija naredi, da ustvari okolje, v katerem lahko zaposleni rastejo? Vodje

lahko spodbujajo avtonomnost s tem, da zaposlenim omogočajo lastne odločitve glede

načina dela. Vodje morajo omogočiti dostop do vseh informacij. Vodje ne smejo dopuščati

individualizma in zaviranja prehoda informacij. Vodje morajo skrbeti za hitre in neposredne

povratne informacije.

Scrum se usmerja predvsem v ljudi, ki stremijo k samouresničitvi. To je najvišja stopnja po

Maslowovi teoriji potreb. Ljudje, ki jih motivira želja po samouresničitvi, ustvarjalnosti,

usposabljanju za prihodnost in napredovanju, niso le bolj zadovoljni, so tudi bolj učinkoviti

in inovativni ter so zmožni doseči velike uspehe. Ni dovolj, da smo le zadovoljni.

Zadovoljstvo je treba podkrepiti z dobrimi rezultati in možnostjo nadaljnje rasti.

3.12 Prioritete

Vsaka uspešna organizacija mora razmišljati, kaj lahko razvije, kaj lahko proda in kaj je

tisto, kar ji daje zagon pri delu. Če dajemo poudarek samo na to, kaj lahko ustvarimo, lahko

na koncu ostanemo s produktom, ki ga nihče ne želi in ga ne moremo prodati. Če

razmišljamo le o prodaji, lahko obljubimo stvari, ki so neizvedljive. Če razvijamo stvari, ki

jih lahko prodamo, vendar ob delu ne čutimo strasti, zadovoljstva, bomo ustvarili povprečen

produkt. Presek vseh treh elementov vsebuje recept za uspešnost, da ustvarimo nekaj več.

Slika 1: Usklajevanje atributov lastnika izdelkov

Vir: Povzeto in prirejeno po J. Sutherland, Scrum, The art of doing twice the work in half the time, 2014, str.

125.

34

3.13 Objave produktov

Scrum spodbuja objave produktov še pred dokončanjem dvajsetih odstotkov funkcij, z

namenom, da pridobimo informacije končnih uporabnikov. Bolje je čim prej odstraniti

napake, s čim manj škode. Tako bodo napake ob dokončanem in uradno sproščenem

produktu že odpravljene. Z zgodnjimi objavami lahko najprej razvijemo funkcije, ki jih

uporabnik ceni. Ko produkt pride do končnega uporabnika, bo uporabnik povedal, katere so

naslednje funkcije produkta, ki bi mu dodale vrednost. Tako zopet razvijemo dvajset

odstotkov in sprostimo produkt končnemu uporabniku. S procesom delnih objav lahko v

polovici časa razvijemo dvojno vrednost produkta.

Način, v katerem Scrum deluje, pomaga zmanjšati tveganja. Spremenljiv trg lahko

predstavlja tveganje. S sprotnimi delnimi objavami produktov lahko hitreje in pogosteje

izvemo želje kupcev in se jim prilagodimo. Te spremembe so sprotne in manj boleče.

Slika 2: Povzetek Scruma

Vir: Povzeto in prirejeno po K. Schwaber, M. Beedle, Agile software development with scrum, 2002, str. 8.

Ob vsakem sprintu lahko vodja projekta spremeni prioritete na seznamu zahtev izdelka, na

podlagi povratnih informacij končnih kupcev, s ciljem čim bolj povečati vrednost produkta.

Tako pospešimo delo tima in ustvarjamo vrednost hitreje. Na koncu sprinta mora biti nova

funkcija produkta dokončana in delujoča. Scrum tehnično tveganje zmanjša z razvojem več

delujočih prototipov. Tako hitro pridobimo povratne informacije brez večjih predhodnih

investicij. Po opravljenem testu se določi, kateri prototip gre v nadaljnjo izdelavo. Finančno

35

tveganje se zmanjša z razvijanjem funkcij, ki bodo produktu prinesle največjo vrednost od

najmanjšem vloženem delu in tveganju.

4 IZBOLJŠAVE DELOVNEGA PROCESA PO VPELJAVI METODE

VODENJA SCRUM

Delam v slovenskem multinacionalnem podjetju, ki se ukvarja z »multichannel« prodajo na

področju dvajsetih držav centralne in vzhodne Evrope. Dnevno komuniciramo (preko

elektronske pošte ali Skypa) in sodelujemo z našimi državami. Oddelek, katerega članica

sem, se ukvarja s podporo tem državam pri planiranju, zalogah, prodaji. Ta del je natančno

določen in programsko podprt. Proces dela je jasno definiran. Vsi člani tima ga opravljamo

na enak način. Drugi del dela obsega kontroliranje projekcij prodaje za prihodnja obdobja.

Pri tem delu procesi niso jasno določeni. Vsak član tima dela drugače, upošteva izkušnje in

občutke. Vsak zaposleni v oddelku je skrbnik treh ali štirih držav. Zaradi velikega obsega

dela in lažje organizacije v oddelku sem si želela delo organizirati s pomočjo Scruma.

Vodstvo je podprlo mojo odločitev.

Naš oddelek poleg vodje oddelka sestavlja še šest članov tima. Glede na vloge, ki jih določa

Scrum, nam je bilo najprej potrebno dodeliti vloge. Vloga lastnika izdelka je pripadla vodji

oddelka. Oddelku se je pridružil pred slabim letom. Že pred uvedbo Scruma se je delo vodje

oddelka razlikovalo od dela preostalega oddelka. Njegova vloga se tako bistveno ni

spremenila. Vloga Scrum učitelja je bila dodeljena meni, saj sem bila iniciatorka spremembe

načina dela v oddelku. Z desetletjem izkušenj sem bila primerna kandidatka za to vlogo, ki

zahteva poznavanje načina dela. Zaradi zmanjšanja števila zaposlenih v oddelku in

združevanja oddelkov sem obdržala tudi vlogo člana razvojnega tima. Preostali štirje člani

so (p)ostali del razvojnega tima.

Ko so bile vloge razdeljene, smo nadaljevali s sestavljanjem seznama zahtevkov dela. Skupaj

smo sestavili seznam dela, ki ga naš oddelek opravlja, in ga razporedili od najbolj do najmanj

pomembnega:

spremljanje trenda odstopanj planiranja in realizacije;

spremljanje odstopanj za najpomembnejše izdelke po prodaji;

spremljanje odstopanj za najpomembnejše izdelke po napaki v odstopanju;

prerazporejanje ključnih izdelkov;

pokrivanje odprtih naročil;

preverjanje izdelkov po kategorijah;

podpora državam z izdelki;

preverjanje projekcije povpraševanja za nove izdelke;

klici po Skypu z državami;

direktne pošiljke;

36

IT razvoj;

izdelava poročil;

razvoj poročil;

urejanje statusa izdelkov;

sestanki.

Poleg naštetih nalog se v našem delu skriva še veliko enostavnih nalog, ki so nepredvidljive,

ne vzamejo veliko časa, vendar motijo miselni tok in tok dela. Vse te naloge bomo poskušali

v bližnji prihodnosti avtomatizirati.

Ko je bil seznam zahtevkov dela narejen, smo želeli določiti smiselno dolžino sprinta in

obseg nalog za sprint. Lastnik izdelka kot vez med vodstvom in državami (kupci) je

predlagal, da v enem sprintu (čas enega tedna) izvedemo:

spremljanje trenda odstopanj planiranja in realizacije;

spremljanje odstopanj za najpomembnejše izdelke po napaki v odstopanju;

prerazporejanje ključnih izdelkov;

preverjanje izdelkov po kategorijah;

podporo državam z izdelki;

klice po Skypu z državami;

IT razvoj;

izdelavo poročil;

urejanje statusa izdelkov.

Prvi sprint smo naredili brez večjih priprav, razen določitve nalog. Sprejeli smo odločitev,

da bomo izkušnje nabirali sproti in se naslednjič drugače pripravili. Sprint smo začeli v

ponedeljek. Lastnik izdelka je razložil naloge:

spremljanje trenda odstopanj planiranja in realizacije; v času sprinta je treba preveriti

trende po državah in države o rezultatih obvestiti;

spremljanje odstopanj za najpomembnejše izdelke po napaki v odstopanju; število

izdelkov je bilo omejeno na pet izdelkov, ki doprinesejo posamezni državi največjo

napako v skupnem seštevku. Preveriti vzroke za odstopanje in jih minimizirati;

prerazporejanje ključnih izdelkov; član tima ima vsak po en izdelek, ki ga pregleda po

potrebi, tj. enkrat ali dvakrat tedensko. Časovni interval je prepuščen v odločanje članu

tima;

preverjanje izdelkov po kategorijah; predstavljen je bil seznam izdelkov za pregled.

podpora državam z izdelki; gre za nepredvidljivo delo, katerega obsega, ne moremo

predvideti;

klici po Skypu z državami; pričakuje se klic z državo na dva tedna;

37

IT razvoj; izboljšave na trenutnih programih ali pa razvoj novih programov za

avtomatizacijo dela;

izdelava poročil; delno že pokrito s prvo točko, poročila za druge oddelke;

urejanje statusa izdelkov; sprotno, nepredvidljivo delo.

Baze podatkov, s katerimi delamo, so narejene tako, da sveže podatke za predhodni teden

dobimo ob torkih. Iz tega razloga sem kot Scrum učitelj predlagala, da dan pričnemo z

nalogami, ki niso vezane na te podatke (Skype klici, prerazporejanje in iskanje izdelkov), v

prihodnjih dneh pa nadaljujemo z nalogami, vezanimi na osvežene podatke (spremljanje

odstopanj, preverjanje po kategorijah). Vsako jutro smo na stoječih sestankih hitro preleteli,

kaj smo naredili, česa nismo in predloge, kaj bi lahko naredili drugače, bolje. Ob pregledu

opravljenih nalog na koncu sprinta se je počasi izkazalo, da član razvojnega tima, ki ima

poleg rednih nalog tudi IT razvoj, svojih nalog ni mogel opraviti v zastavljenem času. IT

razvoj ali pa redno delo je ostajalo nenarejeno. Z razvojnim timom smo prišli do rešitve, da

v času testiranja novih IT funkcij, ki bodo dolgoročno prinesle večjo avtomatizacijo dela,

razvojni tim sprejme naloge tega člana in si jih razdeli sproti po svojih zmožnostih. Ko ta

član razvojnega tima zaključi s fazo IT testiranja, se nazaj priključi razvojnemu timu in

prevzame svoje naloge. S to odločitvijo smo se strinjali vsi člani tima.

Podobno situacijo smo imeli z drugim članom razvojnega tima, ki ima ekspertno znanje

Excela. Tako se dogodi, da tega člana »posodimo« drugim, za kratkotrajno obdobje. Kljub

kratkotrajnosti delo ostaja nenarejeno in s tem se viša stopnja frustracije posameznika in

razvojnega tima. Zato smo sklenili, da tudi v teh kratkoročnih obdobjih tim prevzame delo

člana. Razvojni tim se zaradi dodatnega dela ni pritoževal, ker smo vsi jasno vedeli, kje je

razlog za to. Zamere ni, ker vsi vemo, da bo razvojni tim prevzel tvoje delo, če ga ne boš

uspel narediti zaradi neodložljivih stvari. Delo poteka transparentno. Tako se krepi

povezanost tima. Ob nastanku možnih problemov ima tim veliko možnosti, da iskreno

spregovori o njih.

Pred uvedbo Scruma smo v našem oddelku sicer dobro sodelovali, vendar naše delo ni bilo

povezano. Drug za drugega nismo vedeli, kaj kdo dela, na kakšne ovire je kdo naletel, kako

jih je rešil, ali je delo narejeno, ali kdo potrebuje pomoč. Z dnevnimi stoječimi sestanki smo

ta problem odpravili.

Prav tako smo bili v preteklem obdobju stalno deležni nenadnih prioritetnih nalog. Od

oddelka se je pričakovalo, da bomo prekinili delo, ki smo ga opravljali, in se takoj lotili

prioritetne naloge. Tako prekinjanje je delo zaviralo iz več razlogov. Prihajalo je do izgube

zaradi prehoda na drugo nalogo. Miselni proces se prekine in se mora na novo prilagoditi

novi nalogi. Zaradi prekinitve dela prva naloga ni bila narejena v celoti. Največkrat pa se je

na koncu izkazalo, da naloga, ki naj bi bila prioritetna, le ni bila tako pomembna, saj ni

vplivala na dodano vrednost celotnega podjetja. Sedaj vse naloge, ki morajo biti narejene,

38

prihajajo s strani lastnika izdelka. On določa, na podlagi zahtev, situacije, prioritete, kdaj, in

če sploh, se bo ta naloga izvedla.

Počasi smo ustvarili avtonomijo tima. Razvojni tim je postal samostojna enota, ki lahko sama

odloča o svojem delovanju. Ob začetku vpeljave Scruma smo bili že deležni nadzora s strani

vodstva, vendar smo kmalu z dobrimi rezultati dokazali, da smo sami zmožni odločanja in

doseganja višjih ciljev tima, ki sovpadajo s cilji podjetja.

S Scrumom smo odkrili neenakost razporejenega dela znotraj članov razvojnega tima. Kot

že omenjeno, je član tima, ki je vodil tudi testiranje novih ali posodobljenih funkcij že

uporabljene ali nove opreme, imel v času testiranja le-te premalo časa še za opravljanje

rednega dela. To se je dogajalo tudi pri drugih članih, ki so na primer ob koncu ali začetku

meseca morali narediti različna poročila. Temu se je tim prilagodil tako, da je bilo delo

začasno prerazporejeno med druge člane. Zaradi transparentnosti dela in njegove količine ni

prihajalo do slabe volje ob dodatnih zadolžitvah.

S Scrumom smo se izognili lobiranju. Posamezniki iz drugih oddelkov so prihajali

neposredno do naših miz in lobirali izdelke za »svoje« države. S Scrumom smo ta tok

informacij speljali preko lastnika izdelka do razvojnega tima. Razvojni tim ali član

razvojnega tima, zadolžen za to nalogo, se je nato sam odločil, kako bo postopal glede na

predhodno določene kriterije. Ta problem smo rešili s transparentnostjo.

Z uporabo Scruma smo ustvarili učinkovit in bolj povezan tim. Kljub različnim osebnostim

v Scrum timu smo našli notranjo željo po ustvarjanju nečesa boljšega. Povečali smo

zadovoljstvo ob delu. Pretok informacij je boljši. Zmanjšali smo število nadur. Države, s

katerimi delamo, so bolj zadovoljne, ker se je naš reakcijski čas zmanjšal. Vodstvo je

zadovoljno z rezultati. Naš razvojni tim bi lahko delal še bolje, če bi lahko hitreje prišli do

potrebnih povratnih informacij. To pa je nekaj, kar je izven dosega oddelka. Ovira, ki moti

naš proces dela, so nepopolni podatki, do katerih prihaja zaradi tehnoloških napak v podjetju.

Oddelek je pokazal velik potencial. Zavedamo pa se, da je še prostora za iskanje novih

rešitev. Nanje smo pripravljeni in se jih ne bojimo. Naša vizija je, da bi Scrum razširili tudi

v druge oddelke podjetja, kakor tudi preko meja v države, s katerimi sodelujemo.

SKLEP

Po vpeljavi metode Scrum v naš oddelek smo razmeroma hitro postali bolj učinkoviti in hitri.

V našem primeru se je izkazalo, da je Scrum pripomogel k večji produktivnosti oddelka.

Zadovoljstvo razvojnega tima in lastnika izdelka se je povečalo. Torej so navedbe, ki jih

navaja domača in tuja literatura o uspešnih prehodih primarno iz IT metode vodenja na druge

panoge, točne. S podporo vodstva je bil Scrum uspešno vpeljan v oddelek. Tim je novo

metodologijo sprejel z odprtimi rokami. Učinek, ki ga ima Scrum na oddelek, je po

39

dosedanjih izkušnjah le pozitiven. Delo je bolje organizirano. Skozi funkcijo lastnika izdelka

že pridemo do prve selekcije delovnih nalog. Zaradi vnaprej določenih nalog za sprint

prihaja do manjših motilcev dela. Delo v timu je transparentno, tim si pomaga in stremi k

temu, da so naloge ob koncu sprinta dokončane. Naši končni uporabniki so zaradi skrajšanja

reakcijskega časa bolj zadovoljni z našim delom. Prav tako vodstvo vidi dodano vrednost v

našem delu.

Zaradi preprostih pravil Scruma ga priporočam vsem, ki bi želeli spremeniti način dela v

organizaciji, katere del so. Razlogi za spremembo so lahko različni. Lahko gre za vprašanje

povečanja produktivnosti, zastajanje informacij, izboljšanje medčloveških odnosov ali druge

razloge. Scrum bo pripomogel k izboljšanju. Vpeljava navedene metode naj poteka

postopno, pravilo za pravilom. Ljudje naj bodo obveščeni o spremembah, ki jih vpeljujemo.

Razlaga zakaj prihaja do sprememb in kaj od njih pričakujemo, mora biti jasno predstavljena

vsem vlogam v Scrumu. Pomembno je, da se pravil držimo. Prav ta pravila nam bodo

pomagala odkriti probleme. Ko so problemi znani, jih lahko odpravimo. Organizacija, ki ima

dnevne stoječe sestanke, še ne uporablja Scruma. Upoštevati in izvajati moramo vse

elemente Scruma. Pomembo je, da imajo razvojni timi proste roke, da sami odločajo, kako

bo delo narejeno. Vodstvo v delo tima ne posega. Prav tako lastnik izdelka ne poskuša

govoriti razvojnemu timu, kako naj dela. Lastnik izdelka poskrbi, da se dela prave stvari.

Uspešnost Scruma bomo izkusili, ko bomo spoštovali vsa njegova pravila. Scrum ne obsoja

napak, ki jih delamo, če se držimo njegovih pravil. Pomembno je, da se iz njih učimo in jih

ne ponavljamo. To je eden od razlogov, zakaj me je Scrum navdušil. Tudi v našem timu se

je zgodilo, da smo kakšno pravilo prilagodili ali pa ga nismo upoštevali. Na dolgi rok se je

izkazalo, da imajo Scrum pravila točno določen namen. Ta namen je odkrivanje napak. Z

odkrivanjem napak pa smo lažje prišli do želenega cilja. Zavedanje namena pravil pri

Scrumu je zelo pomembno. Sedaj se poskušamo pravil čim bolj držati. To nam bolje uspeva,

ker se vsi zavedamo njihovega namena. Scrum izkušnja je bila in je še vedno pozitivna. Kar

bi spremenila, je, da bi ga vpeljala v način dela oddelka že prej.

Scrum spreminja in ustvarja novo kulturo organizacije na vseh ravneh in v oddelkih.

Spreminja okolje, v katerem ljudje delajo, kar je lahko zastrašujoče za nekatere. Včasih se

mora organizacija posloviti od ljudi, ki ne morejo narediti preskoka na novo okolje. Ne

zaradi nesposobnosti, temveč zato, ker so kopičili informacije in znanje za svoje lastne

potrebe, za uresničevanje ciljev in ustvarjanje nezamenljivosti. Scrum pa ne favorizira

individualnosti, temveč skupinsko delo, deljenje informacij. Njegov namen je stremenje k

višjim skupnim ciljem tima in organizacije. Stalno iskanje novih procesnih rešitev in

upoštevanje končnega porabnika lahko pripomore k večji učinkovitosti. V svetu nenehnih

sprememb ni časa, da bi uživali na lovorikah svojega trenutnega uspeha.

40

LITERATURA IN VIRI

1. Agile aliance. (2016). Agile manifesto. Najdeno 12. marca 2016 na spletnem naslovu

https://www.agilealliance.org/agile101/the-agile-manifesto/

2. Appelbaum, S. H., Marchionni, A., & Fernandez, A. (2008). The multi-tasking paradox:

perceptions, problems and strategies. Management decision, 46(9), 1313–1325.

3. Avtentičnost (2000, 15. avgust). V Slovarju slovenskega knjižnega jezika. Najdeno 4.

maja 2016 na spletnem nasovu http://bos.zrc-sazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&

expression=avtenti%C4%8Dnost&hs=1

4. Borštnik, M. (2008, 10. julij). Paretovo načelo ali pravilo 20/80. Najdeno 27. aprila 2016

na spletnem naslovu http://mladipodjetnik.si/novice-in-dogodki/novice/paretovo-

nacelo-oz-pravilo-80-20

5. Brezovšek, M., & Kukovič, S. (2014). Javno vodenje: sodobni izzivi. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

6. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. New Jersey: Sage

Publications.

7. CEED Slovenia. (b.l.). Začetek nove sezone – »Being lean and agile«. Najdeno 29. marca

2016 na spletnem naslovu http://ceed-slovenia.org/zacetek-nove-sezone-%E2%80%93-

%C2%BBbeing-lean-and-agile%C2%AB/

8. Cervone, H. F. (2010). Understanding agile project management methods using Scrum.

International digital library perspectives, 27(1), 18–22.

9. Cohn, M. (2009). Succeeding with agile: Software development using scrum. Boston:

Addison-Wesley Professional.

10. Denning, S. (2013). Why Agile can be a game changer for managing continuous

innovation in many industries. Strategy & leadership, 41(2), 5–11.

11. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2005). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

12. Dimovski, V., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se

organizaciji. Ljubljana: Planet GV.

13. Dubrin, A. J. (2004). Leadership: Research findings, practice, and skills. New York:

Houghton Mifflin Company.

14. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje: spoznajmo moč

čustvene inteligence. Ljubljana: GV Založba.

15. Gošnik, D. (b.l.). S strategijo vitkega poslovanja nad obvladovanje izgub v administraciji

in pisarniškem poslovanju. Najdeno 29. marca 2016 na spletnem naslovu

http://porocevalec.ibs.si/sl/component/content/article/42-letnik-1-t-3/137-mag-duan-

gonik-s-strategijo-vitkega-poslovanja-nad-obvladovanje-izgub-v-administraciji-in-

pisarnikem-poslovanju

16. Holt, D. H. (1993). Management principles and practices. Englewood Cliffs: Prentice

hall.

41

17. Kippenberger, T. (1997). Making a difference - a common thread among many

definitions of leadership. The antidote, 2(3), 8–9.

18. Kos, B. (b.l.). Scrum in agilne metode managementa. Najdeno 5. marca 2016 na spletnem

naslovu http://www.blazkos.com/scrum-in-agilne-metode-managementa.php

19. Lapowsky, I. (2013, 8. april). Don’t multitask: your brain will thank you. Najdeno 2.

maja 2016 na spletnem naslovu http://www.inc.com/magazine/201304/issie-

lapowsky/get-more-done-dont-multitask.html

20. Mahnič, V., & Hovelja, T. (2012). On using planning poker for estimating user stories.

The journal of systems and software, 85(2012), 2086–2095.

21. Moløkken-Østvold, K., Haugen, N. C., & Benestad, H. C. (2008). Using planning poker

for combining expert estimates in software projects. The journal of systems and software,

81(12), 2106–2117.

22. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

23. Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,

Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., & Bohinc, R. (1994). Management.

Radovljica: Didakta.

24. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik,

B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., & Kovač, B. (2002). Management nova

znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

25. Ovsenik, M., & Ambrož, M. (2006). Upravljanje sprememb poslovnih procesov.

Portorož: Visoka šola za turizem.

26. Pryce-Jones, J., & Lindsay, J. (2014). What happiness at work is and how to use.

Industrial and commercial training, 46(3), 130–134.

27. Rozman, R. (1996). Teorija organizacije = The theory of organization. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

28. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

29. Schwaber, K., & Beedle, M. (2002). Agile software development with scrum. Upper

Saddle River: Prentice Hall.

30. Schwaber, K., & Sutherland, J. (2011, oktober). Ultimativni Scrum vodič: pravila igre.

Najdeno 16. aprila 2016 na spletnem naslovu http://www.scrumguides.org/docs/

scrumguide/v1/Scrum-Guide-SI.pdf#zoom=100

31. Spruk, D. (2004). Slogi vodenja in avtoriteta vodje (diplomsko delo). Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

32. Stray, V., Sjøberg, D., & Dybå T. (2016, 11. januar). The daily stand-up meeting: A

grounded theory study. The journal of systems and software, 114(2016), 101–124.

33. Sutherland, J. (2014). SCRUM The art of doing twice the work in half the time. New

York: Crown Business.

34. Šverko, M. (2012). Uporaba načel vitke proizvodnje pri proizvodnji žarometov

(magistrsko delo). Maribor: Fakulteta za strojništvo.

42

35. Žlender, T. (2015). Vpeljava načel vitkosti v razvoj programske (diplomsko delo).

Ljubljana: Fakulteta za računalništvo in informatiko.