VPLIV VODENJA NA UVAJANJE KONCEPTA ...UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE VPLIV VODENJA NA UVAJANJE KONCEPTA MANAGEMENTA ZNANJA V ZDRAVSTVU (magistrsko delo) Maribor,

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE

VPLIV VODENJA NA UVAJANJE KONCEPTA

MANAGEMENTA ZNANJA V ZDRAVSTVU

(magistrsko delo)

Maribor, 2015 Nataša Kreft

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE

Mentor: prof. dr. Jurij KOVAČ

i

ZAHVALA

Zahvaljujem se prof. dr. Juriju Kovaču za mentorstvo in strokovno pomoč. Hvala za

usmerjanje in spodbujanje pri izdelavi magistrskega dela.

Zahvaljujem se vodstvu Splošne bolnišnice Murska Sobota, ki je omogočilo izvedbo

raziskave, in vsem zaposlenim, ki so pri raziskavi sodelovali.

Posebna zahvala gre moji družini za podporo in potrpljenje v času študija. Zahvaljujem

se tudi vsem, ki so me v času študija bodrili in mi bili v oporo, ko sem jih najbolj

potrebovala.

ii

POVZETEK

Teoretična izhodišča: V sodobnih organizacijah je znanje ključnega pomena.

Pomembno vlogo predstavljajo vodje, ki z ustrezno politiko vodenja usmerjajo

zaposlene k vedno večji težnji po novem znanju. Zaposleni z visoko stopnjo

intelektualnega kapitala predstavljajo osnovo uspešne organizacije. Z raziskavo smo

želeli ugotoviti, kateri model vodenja prevladuje v Splošni bolnišnici Murska Sobota

in kako vodje s svojim načinom in modelom vodenja vplivajo na odnos zaposlenih do

izobraževanja.

Metodologija: Za izdelavo magistrskega dela smo uporabili kombinacijo različnih

metod. Pri teoretičnem delu smo se naslanjali na deskriptivno metodo dela, pri

empiričnem delu na anketno metodo, podatke smo potem obdelali s pomočjo

multivariatnih statističnih metod. Raziskava je potekala v Splošni bolnišnici Murska

Sobota med zaposlenimi v vseh štirih dejavnostih, ki so navedene v Statutu zavoda

Splošne bolnišnice Murska Sobota. Sodelovanje v raziskavi je bilo prostovoljno.

Rezultati: Ugotovili smo, da vodje na vseh področjih delovanja uporabljajo tako

transformacijski kot tudi transakcijski model vodenja. Kot najpomembnejši dejavnik

modela vodenja so anketirani izpostavili, da vodja podpira timsko delo. Zaposleni so

najvišje ocenili trditev managementa znanja, da vodja spodbuja strokovnost in

natančnost pri delu. Ugotovili smo, da transformacijski model vodenja podpira

uvajanje koncepta managementa in da v bolnišnici obstajajo značilnosti učeče se

organizacije. Zaposleni na vseh področjih dela visoko ocenjujejo elemente

managementa znanja, kar je dobra popotnica pri udejanjanju učeče se organizacije.

Sklep: Zaključimo lahko, da noben model vodenja ni idealen, pomembna je predvsem

veščost vodij, da v dani situaciji uporabijo neprimernejši način vodenja. Izrednega

pomena je znanje zaposlenih, ki je temelj konkurenčne prednosti dobrih organizacij.

Ena izmed temeljnih nalog dobrih vodij je usmerjanje in spodbujanje zaposlenih k

kreativnosti, inovativnosti, iskanju vedno novih znanj ter posledično prenašanju znanja

v timu.

Ključne besede: vodenje, model vodenja, znanje, management znanja, neprofitne

organizacije

iii

ABSTRACT

Theoretical background: In modern organisations, knowledge is of vital importance.

A very important role is played by managers, who, by using an appropriate

management policy, increasingly strengthen the employees' tendency towards the

acquisition of knowledge. Employees who possess a high level of intellectual capital

present the basis of a successful organisation. Through our survey, we wanted to find

out which management model predominates in Murska Sobota General Hospital, and

how the managers with their manner and models of management affect the employees'

attitude towards education.

Methodology: To conduct this master's thesis, we used a combination of various

research methods. The theoretical part of this paper is based on a descriptive work

method, whereas the empirical part is based on a survey method. The data obtained

were processed with the help of the multivariate statistical method. The survey took

part in Murska Sobota General Hospital among the workers employed within the four

activities recorded in the institute statute of Murska Sobota General Hospital. The

participation in our survey was voluntary.

Results: We found out that managers, in all areas of their work, use the

transformational as well as the transactional management model. According to the

information given by the interviewees, the fact that a manager supports team work is

the most important factor that defines a management model. The interviewees

evaluated the statement considering knowledge management with the highest mark,

namely that the manager encourages proficiency and thoroughness of work.

Furthermore, the results showed that the transformational model of management

supports the initiation of the concept of management, moreover, we found out that

there have been some features of a learning organisation within the hospital. The

employees from all work areas rank the elements of knowledge management very

high, which presents a good starting point in the process of the actualisation of a

learning organisation.

Conclusion: Concluding the facts, none of the management models is ideal, however

it is skilfulness of managers that is important, namely the ability of a manager to use

the most appropriate management manner in a current situation. Knowledge of

iv

employees, which is the key to competitive advantage, is of great importance. One of

the key tasks of good managers is leading and guiding the employees towards

creativity, seeking for new competences, and consequently transmitting their

knowledge inside their work team.

Key words: management, management model, knowledge, knowledge management,

non-profit organisations

v

KAZALO

ZAHVALA ................................................................................................................... i

POVZETEK ................................................................................................................. ii

ABSTRACT ................................................................................................................ iii

KAZALO ..................................................................................................................... v

KAZALO GRAFOV .................................................................................................. vii

KAZALO TABEL .................................................................................................... viii

1 UVOD IN OPREDELITEV PROBLEMA ............................................................... 1

2 NAMEN IN CILJI NALOGE .................................................................................. 4

3 TEORETIČNI DEL .................................................................................................. 5

3.1 Vodenje ............................................................................................................... 5

3.1.1 Proces vodenja ............................................................................................... 5

3.1.2 Temeljne sposobnosti vodenja ...................................................................... 7

3.1.3 Vrste moči in vpliva ...................................................................................... 8

3.1.4 Vodenje in čustva .......................................................................................... 9

3.2 Stili vodenja......................................................................................................... 9

3.2.1 Modeli osebnih značilnosti vodij................................................................ 10

3.2.1.1 Teorija x, teorija y in teorija z ............................................................... 10

3.2.1.2 Model dveh univerz ............................................................................... 10

3.2.1.3 Model mrežnega vodenja....................................................................... 11

3.2.2 Situacijski modeli ........................................................................................ 11

3.2.2.1 Fiedlejev model ..................................................................................... 11

3.2.2.2 Harseyev in Blanchardov situacijski model .......................................... 12

3.2.2.3 Model 4D .............................................................................................. 12

3.2.2.4 Hausejev model poti in ciljev ................................................................ 13

3.2.2.5 Participativni model ............................................................................... 13

3.2.3 Sodobni modeli vodenja .............................................................................. 14

3.2.3.1 Karizmatična teorija vodenja ................................................................. 14

3.2.3.2 Transakcijsko in transformacijsko vodenje ........................................... 14

3.2.4 Neprofitne organizacije ............................................................................... 16

3.2.4.1 Zdravstvene organizacije ....................................................................... 16

3.2.4.2 Vodenje v zdravstveni negi ................................................................... 17

3.3. Znanje in management znanja .......................................................................... 18

vi

3.3.1 Pomen znanja v sodobni organizaciji .......................................................... 18

3.3.2 Vrste znanja ................................................................................................. 19

3.3.3 Intelektualni kapital ..................................................................................... 20

3.3.4 Učeča se organizacija .................................................................................. 21

3.3.5 Model Future-O® ........................................................................................ 22

3.3.6 Model UPS 8K ............................................................................................ 22

3.3.7 Management znanja ..................................................................................... 24

3.3.8 Elementi managementa znanja .................................................................... 24

3.3.9 Vloga managementa pri ravnanju z znanjem .............................................. 26

3.4 Organizacijske razsežnosti managementa znanja ............................................. 27

3.4.1 Strukturne razsežnosti managementa znanja ............................................... 27

3.4.2 Procesne razsežnosti managementa znanja ................................................. 27

3.4.3 Kulturne razsežnosti managementa znanja ................................................. 27

4 EMPIRIČNI DEL.................................................................................................... 29

4.1Predstavitev zavoda ............................................................................................ 29

4.2 Hipoteze ............................................................................................................ 31

4.3 Metodologija ..................................................................................................... 32

4.3.1 Raziskovalne metode ................................................................................... 32

4.3.2 Raziskovalni vzorec..................................................................................... 33

4.3.3 Postopki zbiranja podatkov ......................................................................... 33

5 REZULTATI ........................................................................................................... 34

5.1 Demografski podatki ......................................................................................... 34

5.2 Deskriptivna statistika ....................................................................................... 39

5.3 Testiranje hipotez .............................................................................................. 48

6 INTERPRETACIJA IN RAZPRAVA .................................................................... 67

7 SKLEP..................................................................................................................... 72

8 LITERATURA ........................................................................................................ 74

vii

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Spol anketiranih ............................................................................................. 34

Graf 2: Starost anketiranih ......................................................................................... 35

Graf 3: Izobrazba anketiranih..................................................................................... 35

Graf 4: Področje delovanja......................................................................................... 36

Graf 5: Delovno mesto ............................................................................................... 37

Graf 6: Delovna doba v organizaciji .......................................................................... 38

Graf 7: Transformacijski model vodenja, glede na področje delovanja .................... 41

Graf 8: Transakcijski model vodenja glede na področje delovanja ........................... 43

Graf 9: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih (transformacijski

model) ............................................................................................................ 51

Graf 10: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih (transakcijski

model vodenja) .............................................................................................. 54

Graf 11: Grafična ponazoritev skupinskih statistik (transformacijski model

vodenja) ......................................................................................................... 56

Graf 12: Grafična ponazoritev povprečnih ocen spremenljivk transakcijskega modela

vodenja glede na področje dela ...................................................................... 59

viii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Profil zaposlenih v Splošni bolnišnici Murska Sobota .............................. 31

Tabela 2: Transformacijski model vodenja ................................................................ 39

Tabela 3: Transakcijski model vodenja...................................................................... 40

Tabela 4: Management znanja ................................................................................... 44

Tabela 5: Management znanja po področjih dela ...................................................... 47

Tabela 6: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk modela vodenja ................ 48

Tabela 7: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk (manegement znanja) ....... 49

Tabela 8: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transformacijski model vodenja) 52

Tabela 9: Deskriptivne statistike pri preverjanju normalne porazdeljenosti

(transakcijski model) .................................................................................. 53

Tabela 10: Izračun rangov (transakcijski model vodenja) ......................................... 53

Tabela 11: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transakcijski model vodenja) ... 55

Tabela 12: Wilks' Lambda pri preverjanju hipoteze 2 (transformacijski model

vodenja) ...................................................................................................... 57

Tabela 13: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transformacijski

model vodenja) ........................................................................................... 57

Tabela 14: Lastne vrednosti diskriminante funkcije pri preverjanju hipoteze 2

(transakcijski model vodenja) .................................................................... 59

Tabela 15: Wilksova Lambda (transakcijski model vodenja) .................................... 60

Tabela 16: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transakcijski model

vodenja) ...................................................................................................... 60

Tabela 17: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko transformacijski

model vodenja in spremenljivko vodja podpira izobraževanje .................. 62

Tabela 18: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko transformacijski

model vodenja in spremenljivko vodja podpira znanje ............................. 63

Tabela 19: Deskriptivne statistike spremenljivke "manegement znanja skupna ....... 64

Tabela 20: T-test management znanja........................................................................ 65

Tabela 21: Deskriptivne statistike spremenljivke managementa znanja skupna ....... 65

Tabela 22: Test ANOVA ........................................................................................... 66

1

1 UVOD IN OPREDELITEV PROBLEMA

Organiziranje znanja je ključna konkurenčna sposobnost vsake organizacije, saj še

tako izobražen posameznik sam ne more delovati in ukrepati. Družba znanja je družba

organizacij, medsebojno učenje in razvoj institucij ter posameznikov (Jaklič, 2006).

Zaradi izzivov sodobnega okolja se je oblikovala peta generacija managementa, ki

temelji na novodobnih pristopih, kakršno je virtualno vodenje. Bistvo te generacije je

v vprašanju učinkovitosti vodenja, daje poudarek medsebojnemu spodbujanju,

usposabljanju ter razvijanju znanja celotne organizacije (Dimovski, Penger, Škerlavaj

& Žnidaršič, 2005).

Možina (2002) razlaga, da vodenje ni enkratno dejanje, ampak je niz več dogodkov,

ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Černetič (2004) trdi, da vodenje v ožjem

smislu pomeni vplivanje na zaposlene, da izberejo takšno vedenje, da organizacija

dosega cilje, smotre in vizijo. Vodja mora imeti sposobnosti, da vpliva na zaposlene,

jih usmerja in prepriča, da uskladijo svoje cilje s cilji organizacije. Uspešen vodja v

pravem trenutku izbere pravo odločitev, ki je v skladu s člani tima, organizacije in

vplivi okolja. Uspešen vodja pa ni nujno dober manager, je pa ustvarjen pogoj za dober

management.

Vsekakor zaposleni v zdravstvenih organizacijah s svojimi različnimi vlogami

prispevajo k zadovoljstvu pacientov in njihovih svojcev ter k ustvarjanju vrhunske

organizacije. Za paciente so vedno prisotni. Zato je zagotavljanje ustrezne

usposobljenosti zaposlenih ter privabljanje visoko usposobljenih strokovnjakov na

medicinskem in nemedicinskem področju ključnega pomena. Pri izobraževanju,

razvoju in oblikovanju zavzetosti, pripadnosti in motivacije zaposlenih in s tem pri

zagotavljanju dobrega poslovanja organizacije je zelo pomembna vloga vodij na vseh

nivojih delovanja organizacije. Dejstvo je, da tudi od zdravstvenih delavcev in od

drugih zaposlenih v zdravstvu pričakujemo, da so vrhunski strokovnjaki za delo, ki ga

opravljajo (Kadivec & Šprajcar, 2009).

V trendu vseživljenjskega izobraževanja, hitrega razvoja stroke zdravstvene nege in

medicine ter ob vse bolj izobraženem kadru mora management prevzeti vodenje, ki

2

spodbuja samoaktualizacijo, samouresničevanje, samostojnost in odgovornost pri delu

zaposlenih (Štemberger Kolnik & Gorenak, 2011).

Vodenje lahko razumemo kot nekaj, kar vzdržuje red, kontrolira vedenje in usmerja

ljudi v objektivne ekonomske cilje. Različni pristopi k vodenju imajo različne uspehe,

ki se merijo po tem, ali je organizacija dosegla svoj cilj (Dimovski & Penger, 2008).

Rečemo lahko, da je znanje največ, kar lahko vsak posameznik ima, nadgrajuje in

uspešno uporablja pri svojem delu. Tega se moramo samo še sami zavedati.

Dejstvo je, da znanje predstavlja osnovo inovativnosti vsake organizacije, pripomore

k razvoju inovacij in novih tehnologij. Procesi managementa znanja so temelj vsake

organizacije, saj je inovativnost vsake organizacije odvisna od sposobnosti

organizacije, da ustvarja in pridobiva znanje (Sitar, 2006).

Kovačič in Rusimovič (2008) ugotavljata, da v zdravstvenih organizacijah

primanjkuje energije za osebni razvoj zaposlenih. Poslovna naravnanost vlaganj v

znanja zaposlenih je še vedno stroškovna, ne pa razvojno naložbena. Takšno ravnanje

ob togih in neustreznih stimulacijah ustvarja dodatno nemotiviranost zaposlenih za

spremembe.

Rozman, Mihelčič in Kovač (2011) trdijo, da v zadnjem času ob naraščajočem pomenu

znanja, ki ga v sodobnih organizacijah ocenjujejo kot izjemno pomembnega, narašča

tudi pomen organizacijskega učenja in ravnanja z znanjem.

Po drugi strani pa Gomezelj Omrzel (2009) ugotavlja, da je vloga znanja v slovenskih

organizacijah podcenjena, mamagement se ne zaveda moči znanja in mu posledično

ne daje prednostne vloge.

Učenje je danes pomembnejše kot kdaj koli prej. Ljudje, ki se nenehno učijo in

razvijajo svoje spretnosti, so vse bolj dragoceni za organizacijo in na trgu dela

(Blanchard, 2003).

3

Za razliko od tradicionalnega dojemanja dobrin organizacije je prav kvaliteta znanja v

organizaciji dokaz prihodnje zmožnosti za zaslužek in vzdrževanje sedanjih relativnih

prednosti, po katerih se organizacija razlikuje od konkurence (Shoham & Perry, 2009).

Sodobni manager znanja skrbi za razvoj managementa znanja v okviru razvoja

človeškega kapitala, načrtuje, organizira, vodi, nadzoruje in analizira procese

pridobivanja znanja in aplikacije v prakso (Mihalič, 2006).

Vse večje spremembe na trgu zahtevajo izvirne rešitve, ki jih je nemogoče doseči z

ustaljenim znanjem, ki je sklop preverjenih odločitev iz preteklosti, novim zahtevam

pa marsikdaj ne ustreza. Zato se je potrebno posluževati izvirnosti posameznikov in

družbe kot celote, le-ta pa težko izpodrine stare navade, ki vključuje tudi znanje

(Lipičnik, 2002).

Management znanja je zagotavljanje smotrnosti učenja in doseganja znanja; naloga

managerjev je zagotoviti, da se bodo zaposleni ustrezno in učinkovito učili, pridobivali

in uporabljali znanje (Rozman & Kovač, 2012, str. 320).

4

2 NAMEN IN CILJI NALOGE

Namen magistrskega dela je ugotoviti, kateri model vodenja prevladuje v Splošni

bolnišnici Murska Sobota in kako vodje s svojim načinom in modelom vodenja

vplivajo na odnos zaposlenih do izobraževanja in znanja. Cilj raziskave je bil s

pomočjo anketnega vprašalnika pridobiti podatke, jih analizirati in podati mnenje ter

poudariti pomen znanja v bolnišnici. Magistrsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in

empiričnega dela.

Cilji magistrskega dela v teoretičnem delu so :

pregledati strokovno in znanstveno literaturo domačih in tujih avtorjev,

predstaviti modele vodenja,

pregledati sodobno literaturo s področja managementa znanja,

poudariti pomen znanja za zaposlene v zdravstvu in organizaciji,

poudariti pomen vodenja na odnos zaposlenih do managementa znanja,

predstaviti model učeče se organizacije.

Cilji magistrskega dela v empiričnem delu so:

ugotoviti, kateri model vodenja prevladuje v Splošni bolnišnici Murska Sobota,

predstaviti pomen do izobraževanja in strokovnega izpopolnjevanja s strani

zaposlenih v bolnišnici,

analizirati, kako vodenje zaposlenih vpliva na odnos zaposlenih do

managementa znanja,

ugotoviti, ali zaposleni v bolnišnici svoja znanja prenašajo na sodelavce v timu

in na ostale zaposlene v organizaciji.

Splošna bolnišnica Murska Sobota je javni zdravstveni zavod. Bolnišnica ima v 8.

členu Statuta zavoda opredeljene naslednje dejavnosti:

medicinske,

zdravstveno nego,

spremljajoče medicinske in

nemedicinske dejavnosti.

5

3 TEORETIČNI DEL

V teoretičnem delu so prikazane razsežnosti procesa vodenja in managementa znanja.

3.1 Vodenje

Vodenje je sestavni del managementa, ki predstavlja celoto znanja in usposobljenosti

za usmerjanje posameznika, skupine k postavljenim ciljem in predstavlja zelo obsežno

strokovno področje v raziskovanju in strokovnem razvoju managementa (Kovač,

Mayer & Jesenko, 2004). Vodenje pomeni tudi sposobnost vplivanja, spodbujanja in

usmerjanja sodelavcev k želenim ciljem. Vodja je tisti, ki spodbuja ljudi, da izražajo

svoje mnenje in sami odločajo o stvareh, da ustvarjajo in sprožajo inovacije. Sodelavce

spodbuja k delu pravih stvari na pravi način. Dober vodja je tudi ustvarjalec poslovanja

in ne samo optimizator tistega, kar že obstaja. Vodje posvečajo veliko pozornost

sestavi timov. Vodja, ki dobro dela, daje vzgled in potem tudi preostali vedo, da

zmorejo (Kadivec & Šprajcar, 2009). Vodje so ljudje, ki jim zaposleni sledijo zaradi

znanja, izkušenj, vpliva, dobrega zgleda in pravilnih odločitev. Uspešen vodja se uči

iz lastnih izkušenj, zmag in porazov (Maze & Majcen Dvoršak, 2011).

3.1.1 Proces vodenja

Uspešen vodja sodeluje s člani tima v ustvarjanju ugodne klime za doseganje

organizacijskih ciljev (Možina, 2002).

Osnova procesa vodenja je v tem, da lastnosti in dejanja vodje ustvarijo proces, ki

preoblikuje podrejene na tak način, da ti razvijejo sposobnost doseganja boljših

rezultatov, kot če vodja ne bi bil vpleten (Špiganovič, 2007).

Razčlenitev procesa vodenja:

Določanje ciljev podrejenih. Proces ciljnega vodenja izhaja iz oblikovanih

celovitih, poslovnih in funkcijskih strategij organizacije. V tem procesu vodja

in podrejeni razvijata delovne cilje za podrejenega in se o njih sporazumevata.

Naloga vodje ni samo postavitev ciljev zaposlenemu, temveč tudi spremljanje

in pomoč pri izvajanju in doseganju ciljev (Pučko, 2002).

6

Delegiranje. Sestavni del vodenja je tudi delegiranje, pomeni prenašanje dela

na druge in pooblaščanje sodelavcev za opravljanje nalog. Je proces, ki temelji

na sodelovanju in omogoča rast vsakemu posamezniku – tako vodji kot članom

tima. Vodja mora poznati sposobnosti zaposlenih in jim zaupati ustrezne

naloge (Možina, 2002). Delegiranje je zahteven proces, saj managerji zaradi

nezaupanja v sposobnosti podrejenih pogosto sami opravijo delo izvajalcev, ne

pa dela usklajevalcev (Rozman & Kovač, 2012).

Komuniciranje. Komunikacija predstavlja proces medsebojnega

sporazumevanja. Opredeljena je tudi kot proces prenašanja informacij med

vodilnimi in njihovimi podrejenimi z namenom medsebojnega vplivanja

(Ivanko & Stare, 2007). Namen komunikacije je biti slišan in priznan,

razumljen in sprejet. Ljudje komuniciramo, da bi se združili, izrazili svoje

potrebe, svoje želje in da bi dali duška svojim čustvom. Ljudje prav tako

komuniciramo, da bi spodbudili akcijo, da bi vplivali na druge, da bi se vedli

na določen način (Vidnar, 2006).

Konflikti. Sposobnost preprečevanja in reševanja konfliktov je kvaliteta

uspešnega vodje. Pogosti konflikti v organizaciji so merilo slabe

organizacijske klime, vsak vodja pa želi imeti v timu dobro organizacijsko

klimo, saj je le-ta pogoj za uspešnost organizacije. Pomembno je, da vodja

ustvarja takšno organizacijsko kulturo, da se konflikti odpravljajo sprotno in

ustrezno (Černetič, 2007).

Motivacija. Temeljne značilnosti novega stila managementa so upoštevanje

sodelavcev, zaupanje vanje, nenehno obveščanje zaposlenih o smislu in uspehu

njihovega dela ter o stanju organizacije, navdušenje za skupne cilje. Uspešen

vodja je motiviran, kajti jasno je, da vodja, ki ne more motivirati samega sebe,

ne bo sposoben motivirati drugih. Zaveda se, da je motiviranost zaposlenih

temelj uspešne organizacije, da je motiviranje zaposlenih stalen proces. Ni

dovolj, da jih samo motivira, ampak je potrebno njihovo motiviranost tudi

ohranjati. Uspešen vodja zna zaposlene motivirati tudi s kritiko, če je to

potrebno (Uhan Petek, 2008).

Kontroliranje. Proces kontrole se začenja z ugotovitvijo izvedbe, nadaljuje v

primerjavi izvedbe s planom, ugotavlja odstopanja, postavlja vzroke odstopanj

7

in predlaga ukrepe za uspešno izvedbo zastavljenih ciljev. Kontrola je nenehno

odločanje z namenom izvedbe plana. Uspešna kontrola zahteva pripravljen

plan in ustrezno organizacijo (Rozman & Kovač, 2012).

3.1.2 Temeljne sposobnosti vodenja

Musek Lešnik (2003) ugotavlja, da uspešni vodje niso samo tisti, ki vlivajo ljudem

moč in zaupanje, ampak predvsem tisti, ki omogočijo vsem članom organizacije, da

sodelujejo pri pripravi spodbudnega okolja, v katerem se vsi počutijo motivirani in

prispevajo k skupnim ciljem in dosežkom.

Uspešni vodje si pri delu s svojimi izkušnjami pridobijo temeljne sposobnosti vodenja

in jih nato pri svojem delu učinkovito uporabljajo. Uspešni vodje so sposobni deliti

moč, imajo intuicijo, dobro poznajo samega sebe, imajo vizijo in sposobnost

uskaljevanja vrednot (Možina, 2002).

Delitev moči. Vodja pritegne zaposlene k odločanju in opredeljevanju ciljev, če zna z

njimi deliti moč, vpliv in kontrolo. Zaposleni na ta način čutijo pripadnost organizaciji,

imajo občutek, da obvladujejo situacijo in samega sebe (Možina, 2002).

Intuicija. Vodje z dobro intuicijo imajo občutek za previdene spremembe, imajo

pregled nad položajem, sposobni so prevzemati odgovornost in graditi zaupanje, hitro

se odzivajo na potrebe zaposlenih in okolice, pravočasno ugotovijo, kaj se v dani

situaciji splača in izrabijo priložnosti (Možina, 2002).

Poznavanje samega sebe je sposobnost vodje, da ugotovi in pozna svoje prednosti in

pomanjkljivosti, da lahko preseže svoje slabosti (Možina, 2002).

Vizija. Uspešni so tisti vodje, ki imajo vizijo in so osredotočeni na prihodnost. Vizija

je vodilo, ki izraža želje, ki jih želi organizacija doseči. Močna vizija, za katero so si

zaposleni pripravljeni prizadevati, lahko usmerja njihovo delo. Vizijo lahko širše

razumemo kot mehko, a močno silo, ki navdihuje, motivira in zavezuje zaposlene k

predanosti in pripadnosti organizaciji (Musek Lešnik, 2003).

Usklajevanje vrednot. Vrednote so dobrine, ki ljudem mnogo pomenijo (Tavčar,

2005), so temelj delovanja organizacije, ki opredeljujejo vrsto in naravo organizacije

8

ter vodilo za odnose med zaposlenimi, poslovnimi in drugimi partnerji ter ciljno

javnostjo. Z vidika vodenja so vrednote še posebej pomembne (Stare & Seljak, 2006),

saj opredeljujejo ravnanje in delovanje vodje v organizaciji (Kovač et al. 2004).

3.1.3 Vrste moči in vpliva

Černetič (2004) pravi, da če želimo uspešno voditi druge, moramo najprej voditi in

obvladovati sebe. Uspešni vodje imajo za vodenje zelo pomembno lastnost –

sposobnost, da delijo moč vodenja s podrejenimi.

Moč nagrade. Vodja vpliva na zaposlene s ponujeno nagrado. Moč nagrade v obliki

denarja je manjša kot moč nagrade v obliki pohvale in priznanja pred skupino za dobro

opravljeno delo (Černetič, 2004).

Legitimna moč je moč, ki izvira iz uradnega položaja, ki ga ima vodja v organizacijski

hierarhiji (Možina, 2002). Černetič (2004) navaja, da je legitimna oblika moči v

organizaciji najbolj prodorna, ker vsebuje pravico dajanja ukazov. V organizaciji je

natančno določena formalna avtoriteta odnosov. Vodje imajo pravico dajati ukaze

podrejenim na podlagi legitimnih pooblastil.

Moč pritiska je moč, ki izvira iz strahu zaposlenih pred kaznijo nadrejenih. Vodja, ki

se poslužuje te vrste moči uporablja razne vrste pritiska in sankcij. Kazni so lahko

različne. Ta vrsta moči je običajno manj učinkovita, pogosto ima neželene učinke, kot

so sprenevedanja ali celo ponarejanja poročil o delovni storilnosti (Možina, 2002).

Referenčno moč imajo po navadi karizmatične vodje, ki imajo precejšen ugled in se

odlikujejo v značilnostih vodenja. Zaposleni se želijo identificirati z vodjo, ker so jim

všeč osebnostne lastnosti vodje (Možina, 2002).

Ekspertna moč vsebuje znanje in izkušnje. Zaposleni so se pripravljeni podrejati

nosilcu ekspertne moči zaradi njegovega znanja. Informacije in status predstavljajo

pomembne sestavine ekspertne moči, ki je ključna za sedanje in prihodnje delo

managerjev. Če vodja nima ustreznega znanja, prihaja do motenj, napak pri delu ali

celo do poloma v vodenju (Možina, 2002).

9

3.1.4 Vodenje in čustva

Čustva lahko močno vplivajo na miselne procese, tako vodja, ki gradi svojo avtoriteto

na strahospoštovanju, samodejno zavira konstruktivno mišljenje sodelavcev in njihovo

ustvarjalnost. Z razumom lahko uravnavamo ustvarjalnost (Kovač et al. 2004).

Popović (2010) ugotavlja, da so čustva vodilnih oseb za organizacijo pomembna prav

tako kot znanja, sposobnosti in izkušnje; pomembno je, da je vodja v organizaciji

čustveno inteligenten. Uspešen vodja je čustveno stabilen, ustrezno razume, uporablja

in nadzira čustva. Pri opravljanju nalog nastopa kot aktivni vodja, ki s čustveno

stabilnostjo in ustreznim komuniciranjem ustvarja pozitivno delovno okolje. Vodje z

visokim čustvenim količnikom odlikuje nenehno razvijanje čustvenih sposobnosti in

ustvarjanje okolja, ki to omogoča tudi sodelavcem.

3.2 Stili vodenja

Černetič (2007) razlaga, da je stil vodenja trajen vzorec vplivanja vodij na ljudi z

namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. Vodja pri tem uporablja različne

vzvode vplivanja, s čimer oblikuje zanj značilen način vodenja.

Vodenje je kompleksen proces, ki ga ni mogoče preprosto razložiti z enim načinom

vodenja. Tudi v sodobni teoriji vodenja ostaja preučevanje stilov vodenja osrednji

raziskovalni interes, ki se vse bolj pojavlja tudi v številnih razlagah procesa vodenja

(Rozman & Kovač, 2012).

Pet najpomembnejših elementov, ki opredeljujejo stil vodenja, so:

jasna politika,

način komunikacije,

priznanje zaposlenim,

zaposleni imajo sposobnost vplivati na spremembe in

poštenost (Abrams & Barrow, 2005).

V praksi so uveljavljeni tri vrste modelov vodenja, ki se delijo na:

modele osebnih značilnosti vodij,

modele vedenja vodje (vedenjski modeli),

10

situacijske modele, ki proučujejo razmerje med situacijo in vedenjem vodje

(Černetič, 2004).

3.2.1 Modeli osebnih značilnosti vodij

Temeljijo na domnevi, da so osebnostne, socialne in telesne posebnosti značilne za

vodjo. Pomanjkljivost teh modelov je, da dajejo prevelik poudarek osebnostnim in

telesnim značilnostim, slednje nikakor niso povezane z uspešnim vodenjem,

nakazujejo samo vodjeve sposobnosti (Možina, 2002). Danes velja, da osebnostne

lasnosti v manjši meri kažejo usposobljenost vodij za ustretzno vodenje, predvsem so

potrebna še določena znanja in sposobnosti ter ustrezno vedenje vodij (Rozman &

Kovač, 2012).

3.2.1.1 Teorija x, teorija y in teorija z

Teorija X – vodje se poslužujejo avtoritativnega načina vodenja, verjamejo, da

zaposlene za delo motivira le denar, da so leni, nekooperativni in imajo neprimerne

delovne navade. Vodje zaposlenim dajo jasna navodila za delo, vztrajajo pri standardih

in merilih. Jasno pokažejo, kdo je glavni in kdo odloča. (Možina, 2002).

Teorija Y – vodje se poslužujejo participativnega načina vodenja, o zaposlenih imajo

pozitivne predpostavke. Teorija poudarja, da so zaposleni pripravljeni delati, so

kooperativni in imajo delovne navade (Černetič, 2007). Vodje svetujejo zaposlenim,

kako naj delajo, upoštevajo njihova mnenja, jih spodbujajo k sodelovanju načrtovanja

dela in odločanju (Možina, 2002).

Teorija Z – temelji na predpostavki, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih njihova

medsebojna odvisnost. Kot pomembno vrednoto človeka pa izpostavlja medsebojno

sodelovanje (Možina, 2002).

3.2.1.2 Model dveh univerz

Študija proučevanja procesov vodenja na Univerzi Ohaio State je pokazala dva sloga

vodenja:

11

Skrb za ljudi – poudarja položaj zaposlenih, delovne razmere in medsebojno

sodelovanje. Vodje pohvali zaposlene za dobro opravljeno delo, ne zahteva več

od zaposlenih kot zmorejo, je prijazen, dostopen, zaposlenim pomaga pri

reševanju problemov in skrbi za dobro klimo v timu.

Skrb za naloge – v ospredju je aktivno načrtovanje, organiziranje,

kontroliranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Vodja zaposlenim natančno

določi naloge, postavi standarde, ki jih zaposleni morajo doseči, delo načrtuje

skupaj z zaposlenimi, jih spodbuja k ravnanju po enotnih postopkih (Možina,

2002).

Podobne rezultate so ugotovili tudi na Univerzi v Michiganu (Možina, 2002).

Raziskava je temeljila na iskanju povezav med stili vodenja in kazalniki učinkovitosti

organizacije. Raziskovanja obeh študij sta pripeljala do enakih ugotovitev. Razlikovali

sta se le v povezanosti stila vodenja in učinkovitosti razsežnosti človečnosti (Rozman

& Kovač, 2012).

3.2.1.3 Model mrežnega vodenja

Temelji na petih različnih vrstah vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti

vodje k ljudem ali proizvodnji (Černetič, 2004). Vodstvena mreža je sestavljena iz

teh dveh osi, vsaka ima lestvico od 1–9, pri čemer pomeni 1 nizko skrb, 9 pa visoko

(Dimovski & Penger, 2008).

3.2.2 Situacijski modeli

Situacijski model vodenja pove, kdaj je določen stil vodenja, ki ga povezujemo s

situacijskimi dejavniki, primernejši od drugih modelov vodenja (Rozman & Kovač,

2012).

3.2.2.1 Fiedlejev model

Fiedlerjeva teorija opredeljuje, da je za povezavo med stili vodenja in dano situacijo,

v kateri se nahaja organizacija, potrebno za vsako situacijo poiskati ustreznega

managerja, ki ima največje možnosti za uspeh v dani situaciji (Dimovski & Penger,

2008).

12

Na podlagi svojega proučevanja je Fiedler ločeval dva stila vodenja. Usmerjenost k

nalogam, ki v ospredje delovanja vodje postavlja doseganje ciljev in rešitev

problemov, in usmerjenost k zaposlenim, ki pa v ospredje postavlja oblikovanje dobrih

medosebnih odnosov v timu (Rozman & Kovač, 2012).

3.2.2.2 Harseyev in Blanchardov situacijski model

Ta teorija se osredotoča na značilnosti zaposlenih in določa ustrezno obnašanje

managerjev. Teorija temelji na različni stopnji pripravljenosti ljudi, tisti z nizko

stopnjo pripravljenosti za nalogo potrebujejo zaradi manjših sposobnosti in izkušenosti

drugačen stil vodenja kot tisti z visoko stopnjo pripravljenosti, ki so usposobljeni,

spretni in imajo željo po delu (Dimovski & Penger, 2008). Ta model poudarja, da je

vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja

glede na zrelost zaposlenih, poudarja sposobnost vodje, da se prilagaja spreminjajočim

se situacijam (Možina, 2002).

3.2.2.3 Model 4D

Model izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja kot stopnje, s katero vodja dosega

rezultate, ki jih od njega pričakujejo. Temelji na dveh glavnih elementih v vedenju

vodij, in sicer usmerjenosti k odnosom do sodelavcev in usmerjenosti k nalogam. Pri

vodjih sta le-ti različno poudarjeni. Tako so izoblikovani štirje načini vodenja:

Združevalni vodja – je močno usmerjen k odnosom in nalogam. Usmerjen je

v prihodnost, je zagovornik timskega dela.

Zadržani vodja – je skromno usmerjen k nalogam in odnosom. Popravlja

napake zaposlenih, je manj komunikativen, upošteva tradicijo ter verjame v

moč pravil in postopkov.

Zavzeti vodja – je močno usmerjen k odnosom, manj pa k nalogam. Je

komunikativen, spodbuja dobre medosebne odnose in spretno ublaži spore.

Prizadevni vodja – poudarja usmerjenost k nalogam, zelo malo pa k odnosom.

Druge ocenjuje po sposobnostih in delovnih rezultatih (Možina, 2002).

13

3.2.2.4 Hausejev model poti in ciljev

Teorija poudarja, da vodja povečuje zadovoljstvo podrejenih z ustrezno nagrado za

doseganje postavljenih ciljev. Teorija temelji na prepričanju, da sta uspešnost in

učinkovitost vodenja odvisni od pričakovanj zaposlenih, če dosežejo postavljene cilje.

Bistveno je, da vodja jasno določi pot in korake na njej za dosego zahtevanih ciljev

zaposlenih (Rozman & Kovač, 2012). Model opredeljuje štiri načine vodenja:

Izzivalni način uporablja vodja, ki postavlja razmeroma visoke, izzivalne cilje

in pričakuje, da jih bodo člani dosegli.

Pri usmerjevalnem načinu vodja natanko opredeli, kaj od članov pričakuje in

jim nudi vso pomoč pri izvajanju nalog.

Svetovalni način – vodja se posvetuje s člani in jih sprašuje za mnenja, preden

sprejme odločitve.

Prijateljski način dela je prijazen, razumevajoč do članov skupine, vodja

ustvarja pozitivno delovno ozračje (Možina, 2002, str. 528).

3.2.2.5 Participativni model

Model poudarja, da je učinkovitost odločanja odvisna od kakovosti odločitve in

sprejemljivosti odločitve pri članih tima. Vodja mora v dani situaciji preučiti, kateri

od petih načinov odločanja je najprimernejši. Avtokratična načina odločanja sta:

A1 – vodja odloča sam,

A2 – vodja povpraša za mnenje člane tima, vendar odloča sam.

Konzultativna načina odločanja:

K1 – vodja se o intuiciji posvetuje s člani tima in jih vpraša o mnenju ter ga

oceni, vendar odloči sam,

K2 – vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji, toda vodja

odloči sam.

Timski način odločanja:

T – vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji in tim odloča.

14

Participativni model poudarja, da zasluži pozornost predvsem situacija in ne toliko

posamezni vodja. (Možina, 2002).

3.2.3 Sodobni modeli vodenja

Sodobno vodenje vse bolj temelji na medsebojnem zaupanju. Vodja, ki deluje etično-

moralno pridobi zaupanje in pristojnost v očeh svojih sodelavcev (Kovač et al.

2004).

3.2.3.1 Karizmatična teorija vodenja

Karizmatično vodenje je tesno povezano z ustvarjanjem in udejanjanjem vizije.

Karizmatični vodje vplivajo na motiviranje in čustvovanje zaposlenih. Karizmatičnost

pride do izraza predvsem v posebnih razmerah, kot je kriza. Med vplivnimi procesi je

pomembno osebno in skupinsko poistovetenje z vodjo. Ta način vodenja pa lahko ima

pozitivne in negativne posledice. Slednje so pogostejše, če gre za poistovetenje s

karizmatičnim vodjem kot za internalizacijo. Gre za iskanje občudovanja osebe, ne pa

idej, ki jih zastopa (Rozman & Kovač, 2012).

3.2.3.2 Transakcijsko in transformacijsko vodenje

Transakcijski način vodenja temelji na lastnem interesu zaposlenih za doseganje ciljev

tako, da se jih za izpolnitev zahtevanih nalog ustrezno nagradi (Rozman & Kovač,

2012).

Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih,

kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih v zameno za dobro opravljeno delo v

skladu z dogovori. Transakcijski vodja je posredovalec dogajanja, ravna se po pravilih.

Transakcijski vodja deluje na podlagi:

nagrajevanja (pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade

za uspehe, daje priznanje za dosežke),

vodenja z izjemami – aktivno (spremlja dogajanje in išče odmike od pravil in

standardov, se odloča za korektivne akcije),

15

vodenja z izjemami – pasivno (v dogajanje posega le, če standardi niso

doseženi),

vodenje brez vajeti – leissez faire (odpoveduje se odgovornosti in se izogiba

timskemu načinu dela) (Možina, 2002, str. 532).

Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim

vrednotam. Transformacijski vodje vodijo ljudi z motiviranjem (Možina, 2002;

Rozman & Kovač, 2012).

Transformacijski vodja deluje na podlagi:

karizme (predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže

spoštovanje in zaupanje),

inspiracije (navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k

prizadevanjem, izraža pomembne namene na preprost način),

intelektualne spodbude (razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično

reševanje problemov),

upoštevanje posameznika (kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika,

obravnava vsakega zaposlenega kot osebnost, uvaja, svetuje) (Možina, 2002,

str. 532).

Transformacijski model vodenja pozitivno in posredno vpliva na organizacijsko

inovativnost prek organizacijskega učenja in managementa znanja v organizacijah.

Tako organizacijsko učenje in management znanja povezujeta transformacijsko

vodenje in organizacijsko inovativnost. Če transformacijski vodje v organizacijah ne

upoštevajo organizacijskega učenja in management znanja, ne morejo neposredno

izboljšati organizacijske inovativnosti (Noruzy, Majazi Dalfard, Azhdari, Nazari-

Shirkouhi & Rezazadeh, 2013).

Transformacijski vodja združuje svoje zaposlene pod skupno vizijo, katere namen je

izboljšati organizacijo. Izhaja iz prepričanja, da zaposleni sledijo vodji, ki je sposoben

predstaviti vizijo prihodnosti, vzbuditi zanimanje zaposlenih zanjo in jo tudi uresničiti.

Transformacijski model vodenja pride do izraza takrat, ko organizacija doživlja krizo

in so potrebni sposobni vodje za premagovanje krize (Ovsenik & Ambrož, 2010).

16

Transformacijski vodje delujejo znotraj obstoječih možnosti, strmijo k nemotenemu

izpolnjevanju delovnih ciljev (Černetič, 2004).

Transformacijsko vodenje je podobno karizmatičnemu, vendar tu vodje dajejo več

samostojnosti zaposlenim in oblasti, zaposlene usmerjajo in jim svetujejo. Zaposleni

so manj odvisni od transformacijskih vodij kot od karizmatičnih, slednje je prisotno

predvsem na vrhu organizacije, transformacijsko pa na vseh ravneh managementa

(Rozman & Kovač, 2012).

Rozman & Kovač (2012) ugotavljata, da ni večje uspešnosti in učinkovitosti v vseh

primerih transformacijskega vodenja naproti transakcijskemu vodenju.

3.2.4 Neprofitne organizacije

Organizacija je sistem ljudi, sredstev in virov, ki mu ljudje na osnovi svojih interesov

določajo cilje in usmerjajo delovanje k njim. Bistvena je kakovost ciljev, ki strmi k

odličnosti, doseganje le-teh je uspeh (Kralj, 2003).

Temeljna vloga neprofitnih organizacij je, da zapolnjujejo najvišja načela sodobne

družbe, zaposlujejo ljudi z visokimi etičnimi in moralnimi načeli ter osebnostno močjo

(Černetič, 2007), ustanovljene so z namenom, da bi zagotavljale storitve, ki jih profitne

organizacije ne morejo ali nočejo (Dimovski, 2002).

Temeljni namen nepridobitnih organizacij ni ustvarjanje dobička, ki bi povečeval

premoženje lastnikov, temveč organizacije dobiček vlagajo v širitev poslovanja in

snovanje novih zmožnosti za prihodnost (Tavčar, 2005).

3.2.4.1 Zdravstvene organizacije

Javni zdravstveni zavodi so nepridobitne organizacije, ki se od pridobitnih razlikujejo

v mnogih značilnostih. Glavni cilj neprofitnih organizacij, v tem primeru javnih

zdravstvenih zavodov, je zagotavljanje zdravstvenih storitev za doseganje

zadovoljstva uporabnikov ter blaginje skupnosti (Kotnik, 2010; Česen, 2003).

Savič (2008) ugotavlja, da je za uspešen razvoj slovenskega zdravstvenega sistema

pomembno, da zdravstva ne smemo razumeti kot sistem posameznih komponent,

17

temveč so v zdravstvenih organizacijah sistem ljudje z različnimi dojemanji,

prepričanji in razmišljanjem, ki skupno tvorijo sistem različnih pogledov in interesov.

Uspešnost in učinkovitost zdravstvene organizacije je odvisna od medsebojnega

sodelovanja vseh komponent za dosego skupnih ciljev.

3.2.4.2 Vodenje v zdravstveni negi

Management v zdravstvu in v zdravstveni negi postaja v sodobnem času ključna

naloga vodilnih zdravstvenih delavcev. Vodilne medicinske sestre se vedno bolj

vključujejo v zahtevne procese in kompleksne sisteme zdravstva (Požun, 2003).

Kaučič (2009) trdi, da je sodobno vodenje sinonim za inovativnost, prilagajanje,

izobraževanje in timsko delo. Sodobni vodja v zdravstevni negi zna vključevati znanja

in sposobnosti posameznika v organizacijsko strukturo, ker pozna moč znanja, zna z

njim upravljati, ga spodbujati in razvijati. Dober vodja na področju zdravstvene nege

mora znati združevati poslovne in strokovne odločitve.

Vloga vodje v zdravstevni negi je največkrat dvojna – strokovna in vodstvena.

Najpogostejše funkcije vodje v zdravstveni negi so na eni strani: vodenje, reševanje

problemov, reševanje konfliktov, delegiranje, komuniciranje, neposredno

organiziranje, odločanje, načrtovanje, planiranje, in na drugi strani: strokovni

standardi, informacijski sistem, dokumentiranje, motiviranje, nadzor, evalvacija,

procesiranje sprememb in supervizija (Lorber & Savič, 2011).

Velkavrh (2013) ugotavlja, da so za razvoj zaposlenih poleg strokovnih izobraževanj

potrebna še izobraževanja s področja profesionalnega komuniciranja, reševanja

konfliktnih situacij, sodelovanja in timskega dela v zdravstvu. Vodje morajo pri

razvoju zaposlenih uporabljati sodobne modele vodenja, kot so ciljno vodenje,

pozitivno vodenje in vodenje z zgledom. S tem bi se izognili kadrovskim težavam, ki

se odražajo v povečani fluktuaciji, absentizmu, mobingu in izgorelosti na delovnem

mestu.

18

3.3. Znanje in management znanja

Kovač et al. (2004) pravijo, da je znanje sistem integriranih informacij, s katerimi

lahko sprožamo, uravnavamo stanja in vplivamo na odvijanje določenih procesov.

Šele s preizkušanjem znanja pridemo do izkušenj in spretnosti, ki naredijo znanje

uporabno. Čas zahteva nenehno, hitro učenje in takojšnjo uporabo novega znanja.

Znanje je osnova učinkovitosti in konkurenčnosti posameznika, tima in organizacije.

Naloga vodje je, da pravočasno pridobi nova znanja zase in za sodelavce ter poskrbi

za implementacijo le-tega v delovni proces.

Za management znanja v organizaciji so pomemben tri komponente:

kako doseči nova znanja,

kje v organizaciji uporabiti pridobljena znanja,

kako zaščiti in zadržati pridobljena znanja v organizaciji (Haberberg & Rieple,

2008).

3.3.1 Pomen znanja v sodobni organizaciji

Organizacije, ki razumejo, kolikšna je pomembnost znanja, se ga naučijo tudi

prepoznati, začrtati, gojiti in shraniti. Upravljanje z znanjem je drugačno od

upravljanja z drugimi viri, zahteva namreč drugačno obliko mišljenja: razmišljanje o

razmišljanju (metakognicija) in podiranje standardnih okvirov managementa (Shoham

& Perry, 2009).

Rozman et al. (2011) trdijo, da v zadnjem času ob naraščajočem pomenu znanja, ki

ga v sodobnih organizacijah ocenjujejo kot izjemno pomembnega, narašča tudi pomen

organizacijskega učenja in ravnanja z znanjem. Kaučič (2005) ugotavlja, da nenehne

spremembe v okolju ponujajo nove priložnosti, ki pa jih lahko izkoristijo ljudje, ki

nenehno skrbijo za razvoj svojega znanja in metod učenja. Učenje postaja

vseživljenjski proces, izobraževalna dejavnost pa ena najpomembnejših panog na

svetu.

Organizacija mora zagotoviti, da se vsaka investicija v znanje obrestuje. Novo znanje

mora biti dostopno vsem, ki ga potrebujejo. Dostopnost je opredeljena tudi s stopnjo

19

obveznosti za posameznike in posamezne organizacijske ravni. V organizacijah

morajo biti ustrezno usposobljeni vodje, ki obvladujejo procesiranje znanja od

nastajanja do razširjanja, od shranjevanja do uporabe in vrednotenja. Napredne in

inovativne zdravstvene organizacije morajo slediti trendom uvajanja novih

organizacijskih oblik. Od vodij pa je odvisno, koliko znajo le-te vpeljati v delovna

okolja (Kaučič & Lahe, 2005)

Rozman & Kovač (2012) ugotavljata, da je za konkurenčno prednost organizacije

pomebna tako raven splošnega znanja, ki organizaciji omogoči doseganje večje

učinkovitosti in uspešnosti, kot tudi raven specifičnega znanja, ki je specifično za

organizacijo in ga je težko najti drugje in ga posnemati.

Organizacije, ki želijo biti inovativne, morajo imeti v svoji politiki organizacije

zastavljeno strategijo za ustvarjanje in razvijanje novega znanja, ki ga je potrebno

pridobivati tudi na osnovi izkušenj. Nove zamisli, ideje, ugotovitve je potrebno

udejanjiti v praksi (Meško Štok, 2009).

3.3.2 Vrste znanja

Tavčar (2011) deli znaje na:

zavestno znanje – je tisto, ki ga lahko eksplicitno izražajo posamezniki,

samodejno znanje posamezniki uporabljajo pri izvajanju dejavnosti, vedo

več kot smejo povedati in to znanje izrazijo z dejanji,

konkretizirano znanje je popolnoma eksplicitno in razširjeno po vsej

organizaciji (znanstveno zanje, pravila podjetja in napotki za delovanje),

kolektivno zanje je večinoma vznikajoče z določenim prepričanjem o

zgodovini in razvoju organizacije.

Implicitno (tiho, skrito, neizraženo, nekodirano) znanje se nahaja v glavah ljudi in

ga je nemogoče ali težko oblikovati. Oblikuje se skozi čas na podlagi poskušanj in ni

učinkovito izrabljeno. Organizacija tako v bistvu ne ve, kakšno znanje ima (Zebec,

2011). Sitar (2006) pravi, da je implicitno znanje tisto, ki vpliva na sposobnost

posameznika in organizacije, da inovira in sledi spremembam. Tiho znanje se sestoji

20

iz izkušenj, intuicij, individualnega razumevanja stvari posameznika. Tudi to zanje je

mogoče prenašati na druge, prek osebne komunikacije, opazovanja in posnemanja

takšnega strokovnjaka, ki to znanje ima.

Tomaževič (2007) ugotavlja, da je prikrito znanje vtkano v organizacijo in

organizacijska razmerja, ključne vrednote, predvidevanja in prepričanja. Težko ga je

identificirati, locirati, planirati ali vrednotiti. Pomembno je kot strateška prednost v

smislu inovacij, idej in novih tehnologij.

Eksplicitno (izraženo, artikulirano, kodirano, zapisano) znanje obstaja v obliki

besed, stavkov, dokumentov, urejenih podatkov, računalniških programov in drugih

eksplicitnih oblik (Sitar, 2006; Zebec, 2011). Sitar (2006) ugotavlja, da lahko tako

znanje v organizacijah prepoznamo, opredelimo, shranimo in prenašamo z namenom

nenehne uporabe. Eksplicitno zanje ima artikulirano obliko dobrih praks, formalnih

standardov in delovnih ciljev organizacije, prav tako je lažji dostop do tega znanja, je

bolj razumljivo in z njim lažje ravnamo.

3.3.3 Intelektualni kapital

Sodoben management je usmerjen k ljudem in želi zagotoviti vrednost za ljudi. Pomeni

uravnavanje človeškega, socialnega in intelektualnega kapitala v organizaciji (Kovač,

2002).

Svetlik (2002) ugotavlja, da je management človeških virov osrednji del managementa

v neprofitnih organizacijah, saj si le-te z dobrim managementom in razvojem človeških

virov ustvarijo konkurenčno prednost organizacije.

Pomen znanja v postindustrijski družbi postaja vse večji. Temelj konkurenčne

prednosti podjetja postaja znanje, vidno in nevidno, poznavanje, razumevanje dejstev

in zakonitosti. Intelektualni kapital je vir znanja, predstavlja tako eksplicitno kot

implicitno znanje organizacije. Intelektualni kapital danes postaja vse pomembnejši za

organizacije (Rozman & Kovač, 2012); managerji se morajo zavedati, da je neomejeni

vir in z uporabo samo narašča ter da ga je potrebno upravljati, da se bo lahko razvilo

novo znanje (Uršič & Nikl, 2004).

21

Izvor intelektualnega kapitala so ljudje, največkrat sodelavci organizacije. Iz

človeškega kapitala črpa organizacija znanjska sredstva. Človeški kapital ni lastnina

organizacije in ga lahko zapusti (Tavčar, 2011).

Pahor (2011) ugotavlja, da ima intelektualni kapital, in znotraj tega še prav posebej

človeški kapital, pomemben in pozitiven vpliv na finančno in poslovno uspešnost

organizacije. Zaposleni s svojim znanjem, sposobnostmi in vloženim delom ključno

prispevajo k dodani vrednosti in poslovni uspešnosti organizacije.

3.3.4 Učeča se organizacija

Učeča se organizacija je okolje, ki spodbuja in vključuje znanje in učenje z namenom,

izkoristiti ju za dosego poslovnih ciljev. V učeči se organizaciji je potrebno težiti k

temu, da učenje in znanje kot svojo potrebo razume čim večji delež zaposlenih in ti

zaposleni so tudi znanjski delavci. To so delavci, ki na osnovi baze znanja in izkušenj

ustvarijo nove postopke, po katerih tudi delujejo. Postopke svojega delovanja

poskušajo spreminjati, nenehno izboljševati. Informacije, znanje in izkušnje, ki jih

znanjski delavci pridobijo, želijo uporabiti v procesu dela in opravljanju nalog, ki so

jim dodeljene. Pri tem se zavedajo, da morajo nekatere informacije posredovati svojim

nadrejenim (Rant, 2008).

Eržen (2013) ugotavlja, da je v porastu učeča se organizacija, ki svoje vrednote in

razvoj gradi na temelju znanja. V hitro spreminjajočem se okolju predstavlja učeča se

organizacija najrazvitejšo obliko obvladovanja rasti in razvoja organizacije, njena

prednost pa je sposobnost učenja, spreminjanja in hitrega prilagajanja novim

razmeram v okolju. Učeča se organizacija ima horizontalno organizacijsko strukturo,

posamezniku prijazno kulturo in klimo, izdelano strategijo, vizijo in cilje, oblikovan

model strokovnega in osebnega razvoja zaposlenih.

Maze (2008) ugotavlja, da je potrebno več časa za doseganje ustrezne izobrazbene

ravni zaposlenih v zdravstveni negi, predvsem pa spreminjanje prepričanja ljudi za

sodelovanje pri uvajanju prenovljenih procesov in novih modelov zdravstvene nege.

Pri uvajanju sprememb je obvezna podpora vodstva zdravstvene nege kot medicinske

22

stroke. Ob tem ne smemo pozabiti na pohvalo za dobro delo in izboljšave tako v

materialni kot nematerialni oblik.

3.3.5 Model Future-O®

Model FUTURE-O® narekuje celostno uresničevanje koncepta učeče se organizacije

ter poudarja celovitost in povezanost vseh procesov in vseh zaposlenih na poti od

vertikalnega k procesnemu organizacijskemu ustroju, ki temelji na organizacijskem

učenju (Dimovski, Penger, Škerlavaj et al., 2005 str. 123–25). Osnovan je na novejšem

molekularno-mrežnem pristopu in izpostavlja sodelovanje vseh članov v procesih

vzpostavljanja učeče se organizacije. V učeči se organizaciji mentalne zaznavne

strukture posameznikov prenašajo prek timskega dela v organizacijski ustroj, nato pa

se v medsebojni interakciji spreminjajo, plemenitijo in vodijo do dolgoročne

paradigme uspeha. Model ima sedem elementov:

postavitev temeljev za začetek procesa reorganizacije v učečo se organizacijo,

izgradnja podpornih okolij,

oblikovanje celovite strategije in identifikacija strateških ciljev,

proces vodenja pri oblikovanju klime za širjenje organizacijskega znanja,

oblikovanje in implementacija učeče se organizacije,

spremljanje procesa reorganizacije in vrednotenje dosežkov, zasidranje

sprememb v organizaciji in širitev koncepta učeče se organizacijske

arhitekture.

Model FUTURE-O® od vodij ne zahteva zaporednega udejanjanja posameznih

korakov, ampak interaktivno in simultano participacijo vseh članov učeče se

organizacije. Smer učenja je določena s temeljnimi strateškimi akti organizacije, ki jih,

ko jim vodstvo nameni ustrezni pomen, začenjajo udejanjati vsi zaposleni (Dimovski,

Penger, Škerlavaj et al., 2005 str. 123–25).

3.3.6 Model UPS 8K

Model USP 8K je enostaven in sistematičen pregled uvajanja koncepta učeče se

organizacije v prakso (Peršak, 2006, str. 171–73). Uvajanje se začne s strateškim

23

premislekom najožjega vodstva in se nadaljuje s participacijo vseh zaposlenih. Model

omogoča preglednost vseh nujnih elementov učeče se organizacije, ki morajo delovati

celovito in med seboj povezano. Razdeljen je na osem korakov:

pristop k učečemu se podjetju – vodstvo sprejme Listino učečega se podjetja,

s katero se zaveže, da bo delovalo v skladu z načeli učečega se podjetja;

analiza razvojne stopnje USP in okvirni program USP – na podlagi analize

stanja se izdela okvirni program uvajanja in razvoja učečega se podjetja, ki ga

potrdi vodstvo;

postavitev podpornih okolij in organizacija projekta USP 8K – vodstvo

imenuje projektne time, ki začnejo z usposabljanjem in izdelovanjem

programskih vsebin svojega dela. Izvede se celovito informiranje o projektu in

pridobivanje podpore med zaposlenimi;

ustvarjanje strateške infrastrukture učečega se podjetja – vodstvo

organizacije izdela/sprejme strateški kredo, kar pomeni oblikuje/obnovi vizijo,

poslanstvo, cilje, strategije. Vodstvo nameni posebno pozornost komunikaciji

z zaposlenimi, izvede se tudi strateška analiza organizacijske kulture in se

postavijo poti nadaljnjega razvoja organizacijske kulture;

vzpostavitev komunikacijskega sistema – vzpostavi se celovita

komunikacijska mreža na vseh ravneh organizacije, pomembna je sprostitev

ovir za nemoteno komuniciranje;

postavitev mreže sistemskih projektov učečega se podjetja – vzpostavi se

mreža sistemskih projektov učečega se podjetja. Pomembno je, da se projekti

vodijo mrežno kot celovit sistem, osrednjo vlogo ima gospodarjenje z znanjem;

ocenjevanje stanja in utrjevanje sprememb – predstavlja ponovno oceno

stanja, doseženega do tega koraka. Predstavlja kontrolno točko. Ugotavlja se

uspešnost uvedenih sprememb, okrepijo se aktivnosti na tistih področjih, kjer

so rezultati nezadovoljivi. Pozitivni dosežki se utrjujejo;

načrtovanje nadaljnjega dolgoročnega razvoja učečega se podjetja – s

temeljito analizo se preverijo vsi ključni elementi USP in začne načrtovati

prehod na višjo razvojno stopnjo (Peršak, 2006, str. 171–73).

24

3.3.7 Management znanja

Management znanja pomeni management, to so vodstvo, vodilni delavci, po drugi

strani pa ravnanje z znanjem posameznika in organizacije. Eno z drugim je tesno

prepleteno. Za management znanja je značilno, da vključuje različne vrste podatkov v

večjih količinah, obenem pa jih mora posameznik razvrstiti v nove sisteme in odkriti

njihovo novo medsebojno povezanost. Nove ideje in spoznanja zahtevajo čas, dokler

jih posameznik ne sprejme za svoje, jih končno vnese v svoj notranji red ter začne z

njimi preoblikovati pravila in načela, ki so mu dotlej krojila življenje (Možina, 2009).

Rozman & Kovač (2012) ugotavljata, da je management znanja zagotavljanje

smotrnosti učenja in doseganje znanja.

Management znanja je nov, celovit pogled na znanje in pomeni ustvarjati ustrezne

pogoje za spremembe v vedenju zaposlenih in organizacije (Meško Štok, 2009).

Cilj managementa znanja je, da bo znanje širše dostopno. Številni teoretiki in praktiki

so prišli do spoznanj, kako učinkovito uporabiti management znanja v organizaciji:

ustvariti zbirko znanja,

izboljšati dostop do znanja,

izboljšati znanja po področjih v organizaciji (Haberberg & Rieple, 2008).

3.3.8 Elementi managementa znanja

Gomezelj Omrzel ( 2009) povzema 5 elementov managementa znanja:

pridobivanja znanja,

prenosa (transfera) znanja,

shranjevanja (kodiranja) znanja,

uporabe znanja in

merjenje učinkov managementa znanja.

Pridobivanje znanja temelji na obstoječem znanju. Pomeni razvijanje novih

sposobnosti, idej in učinkovitejših procesov v organizaciji. Inovativne organizacije si

prizadevajo, da razvijejo pozitiven odnos do ustvarjanja znanja. Inovacije

predstavljajo najpomembnejšo vez med učinkovitim managementom znanja in

poslovno uspešnostjo organizacije. V procesu ustvarjanja znanja je pomembno

25

spodbujanje in motiviranje ustvarjalnosti zaposlenih. Organizacija lahko znanje

pridobiva iz notranjih (razvojno-raziskovalna dejavnost v organizaciji, spodbude

znotraj organizacije, spremljanje tehnološkega razvoja, zaposleni s posebnimi

sposobnostmi) ali zunanjih virov (srečanja, pridobivanje materialne in nematerialne

tehnologije, zunanje usposabljanje, znanstvena literatura, standardi) (Černelič, 2006).

Znotraj organizacije pomeni proces ustvarjanja znanja na ravni posameznika

individualno učenje, na ravni organizacije pa je govora o učenju skupin ali timov

(Gomezelj Omrzel, 2009).

Prenos znanja. Hiter prenos znanja je ključna faza managementa znanja.

Organizacija mora najti primerno ravnovesje med ustvarjanjem in prenosom znanja,

izogibati se mora ekstremnim usmeritvam v eno ali drugo smer (Uršič & Nikl, 2004).

Eksplicitno znanje je shranjeno v obliki dokumentov in zbirk ter se učinkovito prenaša

prek različnih medijev. Težje je prenašati tiho znanje, ki je shranjeno v glavah

posameznikov in je prenosljivo med pripovedovanjem izkušenj (Gomezelj Omrzel,

2009). Na izmenjavo znanja vplivajo organizacijska kultura, stil vodenja, vrednote

organizacije, struktura in sistemi organizacije, človeške in tehnične spretnosti. Pri

prenosu znanja v organizaciji ima ključno vlogo vodstvo, ki mora oblikovati primerno

organizacijsko strukturo, procese in kulturo. To pomeni, da mora biti izdelan sistem

nagrajevanja prenosa znanja in odprta komunikacija. Pomembno vlogo igra tudi stil

managementa. Prenos znanja postaja načelo organizacije dela (Černelič, 2006).

Shranjevanje znanja. Pri shranjevanju znanja gre za tehnične procese (podatkovne

baze, zapisi, strukturirani dokumenti, poročila) in človeške procese (spomin na

individualni in kolektivni ravni ter soglasje). Znanje mora biti strukturirano,

organizirano in razdeljeno v ustrezne kategorije, da je pravočasno dosegljivo vsem, ki

ga potrebujejo. Interes organizacije je varovati svoje znanje. Pomembna naloga

managementa znanja je zaščita znanja (Černelič, 2006).

Uporaba znanja je neposredno ustvarjanje uporabne vrednosti v organizaciji. Zahteve

po inovativni uporabi informacij so vedno večje, kar pomeni preoblikovanje znanja z

namenom ustvarjanja novih znanj, ki povzročajo spremembo vedenja posameznikov

in organizacije. Za učinkovito uporabo znanja so potrebni različni viri znanja in dobra

26

medsebojna komunikacija, saj so le tako problemi videni iz različnih zornih kotov in

se najdejo različne rešitve le-teh (Černelič, 2006).

Merjenje učinkov managementa znanja. S procesom merjenja zaokrožimo celoten

proces managementa znanja. Z njim merimo dosežke in ugotavljamo uspešnost.

Merjenje uspešnosti naložb v znanje prispeva k učinkovitosti organizacije, rezultati

pokažejo, kje so v procesu managementa znanja potrebne izboljšave in drugi ukrepi

(Gomezelj Omrzel, 2009).

3.3.9 Vloga managementa pri ravnanju z znanjem

Manager znanja mora skrbeti za razvoj in vzdrževanje izobraževalne klime v

organizaciji, kar pomeni, da mora vzpostaviti tako vzdušje med zaposlenimi, da bo

spodbudno vplivalo na permanentno izobraževanje in na aktivno difuzijo

pridobljenega znanja (Mihalič, 2006).

Naloga managerjev znanja je zagotoviti pravo znanje za pravo delo ob pravem času za

pravega izvajalca ob upoštevanju vseh sestavin in vplivov (Možina, 2009).

Pri ravnanju z znanjem se pomembnost managerja kaže prav v vsaki fazi procesa. V

fazi ustvarjanja znanja deluje kot vodja, mentor, trener in vzornik, omogoča in

spodbuja vključevanje zaposlenih. V fazi kodiranja, ko se znanje preoblikuje v

prenosljivo obliko, se njegova vloga kaže v odločitvah o uporabi primerne tehnologije

in s tem izgradnji potrebne infrastrukture. V fazi prenašanja znanja je manager

predvsem vzornik, svetovalec in koordinator, ki pokaže različne možnosti

komunikacije za delitev znanja med zaposlenimi in jih med seboj usklajuje. Pri uporabi

znanja pa se pojavlja predvsem kot vzornik in uspešen oblikovalec novega znanja

(Tomaževič, 2007).

Manager znanja je nastajajoči profil, brez katerega si kmalu več ne bo mogoče

predstavljati uspešne organizacije. Glede na svetovne trende neuspešnejših organizacij

je manager znanja perspektiven poklic prihodnosti. Iskani bodo strokovnjaki za

27

upravljanje najbolj donosnih investicij posameznika, torej investicij v učenje in za

upravljanje najpomembnejšega sodobnega kapitala – znanja (Mihalič, 2006).

3.4 Organizacijske razsežnosti managementa znanja

3.4.1 Strukturne razsežnosti managementa znanja

Struktura organizacije zajema pravila in načine izvajanja nalog, ki temeljijo na

vertikalni in horizontalni diferenciaciji. Struktura organizacije predstavlja urejenost,

ubranost in stabilnost organizacije. Danes strokovnjaki iščejo rešitve za povečanje

učinkovitosti delovanja organizacijskih struktur, in sicer z zmanjševanjem števila

organizacijskih ravni (poveča se odzivnost in prožnost organizacije) in z izgradnjo

sekundarnih organizacijskih struktur (dopolnjujoča organizacijska struktura, kot sta

projektna in timska organizacijska struktura).

Z uvedbo managementa znanja se spremeni organizacijska struktura v:

uspešnem in učinkovitem načinu razvoja znanja ter spodbujanja nastajanja in

prenosa znanja v obliki dodelitve nalog posameznemu nosilcu,

oblikovanju strukturnih in usklajevalnih oblik za učinkovito izvedbo nalog,

povezanih s konceptom managementa znanja (Kovač, 2006).

3.4.2 Procesne razsežnosti managementa znanja

Proces lahko opredelimo kot zaporedje posameznih nalog, ki so medsebojno časovno,

logistično, informacijsko, odločitveno in vsebinsko povezane, vsak proces ima jasno

razpoznaven cilj in namen obstoja. Za uvajanje managementa znanja je procesni vidik

zelo pomemben (Kovač, 2006).

3.4.3 Kulturne razsežnosti managementa znanja

Kovač (2006) navaja, da lahko organizacijsko kulturo organizacije opredelimo kot

celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določajo način

obnašanja in odzivanja zaposlenih na probleme, s katerimi se srečujejo pri svojem

delu.

28

Pri uvajanju managementa znanja je potrebno razumeti moč organizacijske kulture in

delovati v okviru le-te. S skupnim delom se vzpostavi skupna zgodovina in izkušanje,

ki vplivajo na kulturo. Ključni je srednji management, ki ima veliko vpliva, zato ga je

potrebno vključevati v uvajanje managementa znanja. Za spodbujanje zaposlenih v

smer organizacijske kulture znanja je potrebno zaposlene nagrajevati in potrjevati, kar

predstavlja motivacijo, ki vodi v smer kulture izmenjave znanja. Izpostavljati je

potrebno uspehe in tvoriti zgodbe o uspehu managementa znanja (Zebec, 2011).

Organizacijska kultura je pomembna pri uvajanju koncepta managementa znanja, saj

je slednji večrazsežnosti pojav. Zaposleni se sami odločajo, če pri reševanju

vsakodnevnih problemov upoštevajo pomen in vlogo znanja. Koncept managementa

znanja pa zahteva določen način obnašanja in ravnanja pri delu, ki v ospredje postavlja

znanje kot osrednjo vrednoto. Za izoblikovanje delovnega okolja v organizaciji, ki

postavlja v ospredje vrednoto znanje, je potrebno zavestno izgrajevanje in uvajanje

posameznih elementov znanju naklonjene organizacijske kulture, le-ta pa vpliva na

učinkovitost izvajanja procesov managementa znanja (Kovač, 2006).

Savič & Pagon (2007) ugotavljata, da bo v neposredni praksi pri uvajanju sprememb

potrebno narediti veliko sprememb pri vodenju posameznika, tima in organizacije, saj

raziskave organizacijske kulture kažejo predvsem na hierarhično in tržno usmerjenost

slovenskih bolnišnic, kjer je timsko delo malo razvito in so v ospredju individualizem

in hierarhija ter se kontrolno vodenje uporablja bistveno več kot fleksibilno vodenje.

29

4 EMPIRIČNI DEL

4.1Predstavitev zavoda

Splošna bolnišnica Murska Sobota je osrednja regijska, zdravstvena institucija, ki nudi

zdravstvene storitve (akutno bolnišnično obravnavo bolnikov, specialistično

ambulantno obravnavo) na sekundarni ravni, prvenstveno v Pomurju živečemu

prebivalstvu pa tudi prebivalcem iz drugih regij. Ozemeljsko pokriva 27 občin s

125.000 prebivalci. Na letni ravni v akutno bolnišnično obravnavo sprejme preko

18.000 bolnikov, v specialističnih ambulantah pa dodatnih 180.000 bolnikov. Skozi

desetletja razvoja se je iz majhne lokalne bolnišnice prelevila v sodobno, regijsko

bolnišnico.

Bolnišnica ima v 8. členu Statuta zavoda opredeljene naslednje dejavnosti:

medicinske, zdravstveno nego, spremljajoče medicinske in nemedicinske dejavnosti.

Medicinske dejavnosti:

Medicinske dejavnosti se delijo na internistične, kirurške in ostale medicinske

dejavnosti.

V okviru internističnih dejavnosti so organizirane naslednje enote:

Interni oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,

Pljučni oddelek s specialističnimi ambulantami,

Infekcijski oddelek s specialističnimi ambulantami.

Znotraj kirurških dejavnosti so organizirane naslednje enote:

Kirurški oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,

Oddelek za perioperativno medicino z odseki in specialističnimi ambulantami,

Očesni oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,

Oddelek za bolezni ušes, nosu in grla s specialističnimi ambulantami,

Oddelek za ortopedijo s specialistično ambulanto.

Med ostale medicinske dejavnosti spadajo:

Otroški oddelek z odseki in specialističnimi ambulantami,

Ginekološko-porodniški oddelek z odseki, ženskim dispanzerjem in

specialističnimi ambulantami,

Oddelek za neakutno bolnišnično obravnavo z odseki,

30

Pedagoška in znanstveno-raziskovalna dejavnost.

Dejavnost zdravstvene nege:

izvajalci zdravstvene nege in spremljajočih medicinskih dejavnosti,

pedagoška in raziskovalna dejavnost na področju zdravstvene nege,

obvladovanje bolnišničnih okužb,

socialni delavec.

Spremljajoče medicinske dejavnosti:

Oddelek za radiologijo s specialističnimi ambulantami,

Oddelek za patologijo z odseki,

Služba za fizikalno in rehabilitacijsko medicino z odseki,

Bolnišnična lekarna z odseki,

Oddelek za laboratorijsko diagnostiko z odseki,

Inštrumentarska služba,

Služba sterilizacije.

Nemedicinske dejavnosti s službami:

Finančno-računovodska služba,

Služba za zdravstveno ekonomiko, plan in analize,

Pravno-kadrovska služba,

Služba za informatiko,

Splošna služba in nabavna služba,

Tehnično-vzdrževalna služba,

Služba za oskrbo s tekstilom,

Služba bolnišnične prehrane in dietoterapije,

Čistilna služba (Splošna bolnišnica Murska Sobota, 2014).

31

Tabela 1: Profil zaposlenih v Splošni bolnišnici Murska Sobota

Profil – zaposleni 30.6.2014

zdravniki 121

dipl. med. sestre, dipl. babice 176

ostali zdravstveni delavci (VII ali več) 64

zdravstveni tehniki 269

ostali zdravstveni delavci V. tarifna skupina 22

zdravstveni delavci z IV., III. tarifna skupina 17

skupaj zdravstveni delavci 669

nezdravstveni delavci VII. tarifna skupina 18

nezdravstveni delavci VI. tarifna skupina 12

nezdravstveni delavci V. tarifna skupina 74

nezdravstveni delavci IV., III. tarifna skupina 42

nezdravstveni delavci II. tarifna skupina 108

skupaj nezdravstveni delavci 254

skupaj vodstvo zavoda 4

skupaj vseh delavcev 927

Vir: (Splošna bolnišnica Murska Sobota, 2014).

4.2 Hipoteze

Hipoteza 1: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnosti obstaja

razlika v modelu vodenja.

Hipoteza 2: V zdravstveni negi prevladuje transformacijski modelu vodenja, v

ostalih dejavnostih pa transakcijski model vodenja.

Hipoteza 3: Transformacijski model vodenja podpira uvajanje koncepta

managementa znanja.

Hipoteza 4: Koncept managementa znanja je v Splošni bolnišnici Murska

Sobota celovito uveden.

32

4.3 Metodologija

4.3.1 Raziskovalne metode

Za izdelavo magistrskega dela smo s pomočjo raziskave, izvedene v Splošni bolnišnici

Murska Sobota, pridobili podatke, ki so nam služili za potrditev hipotez. Raziskava

smo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika zaprtega tipa. Sodelovanje zaposlenih

je bilo prostovoljno. Za izdelavo magistrskega dela smo uporabili kombinacijo

različnim metod. Pri teoretičnem delu smo se naslanjali na deskriptivno metodo dela,

pri empiričnem delu na anketno metod in podatke potem obdelali s pomočjo analize s

pomočjo računalniškega programa Microsoft Office Excel 2007 in statističnega

programa SPSS 19.0. Sekundarni viri so zbrani s pomočjo pregleda strokovne

literature, strokovnih člankov in internetnih virov (baze podatkov CINAHL in

COBISS, Pro Quest, Web of Science, Human Resources for Health, Medline idr.).

Za analizo zbranih podatkov in pridobljenih rezultatov smo uporabili različne

raziskovalne metode:

študijo literature,

analitično metodo (razčlenitev raziskave),

deskriptivno metodo (opisovanje),

analitične multivariatne statistične metode.

Anketni vprašalnik je razdeljen na dva dela. Prvi del obsega demografke podatke,

drugi del pa posameznikovo opredelitev glede določene trditve. Osnovo za

oblikovanje anketnega vprašalnika smo oblikovali na osnovi pregleda literature

(Kovač, Mayer & Jesenko, 2004; Možina & Kovač (ur.), 2006; Rozman & Kovač,

Management, 2012; Dimovski, Penger, Škerlavaj & Žnidaršič, 2005; Možina (ur.),

2002).

Drugi del ankete predstavlja mnenjski del, ki zajema področje modelov vodenja in

vplivanje vodenja na management znanja. Anketirani so podali oceno na osnovi

Likertove lestvice. Ta je sestavljena iz trditev in več stopenj strinjanja.

Petstopenjska Likertova lestvica:

Trditev 1 – sploh se ne strinjam

Trditev 2 – delno se ne strinjam

33

Trditev 3 – neopredeljeno (niti da niti ne)

Trditev 4 – večinoma se strinjam

Trditev 5 – popolnoma se strinjam

4.3.2 Raziskovalni vzorec

Raziskovalni vzorec je predstavljal 250 zaposlenih na vse štirih področjih delovanja.

Vrnjenih je bilo 213 anketnih vprašalnikov, kar predstavlja 85,2-odstotno realizacijo

vzorca. Sodelovanje v raziskavi je potekalo prostovoljno in anonimno. Anonimnost

smo zagotovili tako, da so anketiranci izpolnjen anketni vprašalnik oddali v pisemsko

ovojnico in v škatlo, ki je bila nameščena na delovišču. Pridobljeni podatki so bili

uporabljeni izključno za raziskovalne namene.

4.3.3 Postopki zbiranja podatkov

Podatke smo pridobili v SB Murska Sobota med zaposlenimi na vseh štirih področjih

delovanja. Za izvedbo raziskave smo si predhodno pridobili soglasje s strani

odgovornih oseb v Splošni bolnišnici Murska Sobota. Raziskava je potekala aprila

2014. Za izvedbo raziskave smo se povezali z vodji posameznih oddelkov, ki so

vprašalnike razdelile zaposlenim. Anketirani so anketni vprašalnik dali v priloženo

pisemsko ovojnico. Zaprte pisemske ovojnice z anketnim vprašalnikom pa so

zaposleni oddali v posebno škatlo, ki se je nahajala na oddelku. Po končanem

anketiranju smo škatle z anketnimi vprašalniki sami odnesli z oddelkov. Zbrani

podatki so se uporabili zgolj v namen raziskave in izdelave magistrskega dela.

34

5 REZULTATI

V nadaljevanju prikazujemo rezultate opravljene raziskave. Razdeljenih je bilo 250

anketnih vprašalnikov, od tega je bilo vrnjenih 213 (85,2 %) anketnih vprašalnikov.

Zajeta so bila vsa štiri področja delovanja, in sicer medicina, zdravstvena nega,

nemedicinska dejavnost in spremljajoče nemedicinske dejavnosti.

5.1 Demografski podatki

Graf 1: Spol anketiranih

Vir: Lastna raziskava, 2014

V raziskavi je sodelovalo 148 (69,5 %) žensk in 65 (30,5 %) moških.

30,5%

69,5%

moški ženski

35

Graf 2: Starost anketiranih


Največ anketiranih, tj. 79 (37,3 %), je bilo v starostni skupini od 31–40 let, sledi

starostna skupina starih od 41–50 let, teh je bilo 64 (30,2 %). V starostni skupini od

51–60 let je bilo 40 (18,9 %) anketiranih. Najmanj anketiranih, tj. 29 (13,7 %), pa je

bilo starih od 20–30 let. Eden zaposleni ni opredelil svojo starost.

Graf 3: Izobrazba anketiranih


13,7%

37,3%

30,2%

18,9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

od 20-30 let

od 31-40 let

od 41-50 let

od 51- 60 let

Starost

2,8%

3,3%

46,5%

7,0%

27,7%

4,7%

5,2%

1,9%

0,9%

0,0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

osnovnošolska

poklicna

srednješolska

višješolska

visokošolska strokovna

univerzitetna

specializacija

magisterij- bolonjski

magisterij- znanstveni

doktorat

Izobrazba

36

Največ sodelujočih v raziskavi je bilo s srednješolsko izobrazbo, in sicer 99 (46,5%),

59 (27,7 %) z visokošolsko strokovno izobrazbo, sledijo anketirani z višješolsko

izobrazbo, in sicer 15 (7 %). Nihče pa nima opravljenega doktorata.

Graf 4: Področje delovanja


Prevladovali so zaposleni na področju zdravstvene nege, in sicer 119 (56,7 %), sledijo

anketirani, ki so zaposleni na področju nemedicinske dejavnosti, teh je bilo 41 (19,5

%) in 32 (15,2 %) tistih, ki so zaposleni na področju spremljajočih dejavnosti. Najmanj

anketiranih, tj. 18 (8,6 %), pa je zaposlenih na področju medicine. Trije zaposleni niso

opredelili delovnega področja.

8,6%

56,7%

19,5%

15,2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

medicina

zdravstvena nega

nemedicinska dejavnost (finančno- računovodska

služba, plansko- analitska služba, pravno-

kadrovska služba, služba za informatiko, nabavna

služba, tehnično- vzdrževalna služba, služba za…

spremljajoče dejavnosti (fizioterapija, lekarna,

laboratorij, transfuzija, patologija, RTG oddelek,

sterilizacija)

Področje delovanja

37

Graf 5: Delovno mesto


Večina anketiranih, tj. 65 (30,5 %), dela na delovnem mestu zdravstvenega tehnika

(ZT), sledijo anketirani, teh je 45 (21,1 %), ki delajo na delovnem mestu diplomirane

medicinske sestre (DMS), sledijo zdravniki, teh je bilo 18 (8,5 %). Najmanj

anketiranih, tj. 2 (0,9 %), je zaposlenih v nabavni službi in prav toliko na transfuziji.

2,3%

3,8%

21,1%

1,4%

3,8%

3,8%

2,3%

2,8%

0,9%

1,4%

2,3%

3,3%

4,2%

3,3%

0,9%

3,3%

8,5%

30,5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bolnišnična prehrana in dieto

čistilka

DMS

Finančno - računovodska služba

fizioterapija

inštrumentorska služba

laboratorij

lekarna

Nabavna služba

Plansko - analitska služba

Pravno kadrovska služba

rtg odd

splošna služba (administracija)

sterilizacija

transfuzija

vzdrževalci

Zdravnik

ZT

Delovno mesto

38

Graf 6: Delovna doba v organizaciji


Največ anketiranih, tj. 63 (30 %), ima od 21 do 30 let delovne dobe v organizaciji,

sledijo anketirani, ki imajo od 11 do 21 let delovne dobe, in sicer 57 (27,1 %). 37 (17,6

%) anketiranih ima od 6 do 10 let delovne dobe, anketiranih, ki imajo do 5 let delovne

dobe, je bilo 27 (12,9 %), najmanj anketiranih, tj. 26 (12,4 %), ima 31 ali več let

delovne dobe. Trije zaposleni niso opredelili delovne dobe v organizaciji.

12,9%

17,6%

27,1%

30,0%

12,4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

do 5 let

od 6 do 10 let

od 11 do 20 let

od 21 do 30 let

nad 31 in več let

Delovni doba v organizaciji

39

5.2 Deskriptivna statistika

Tabela 2: Transformacijski model vodenja

TRANSFORMACIJSKO VODENJE (skupna

ocena) N Min. Max. PV SO

Vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela, kar je

moralno-etično prav. 211 1 5 4,13 ,904

Vodja je vzornik zaposlenim. 211 1 5 4,09 1,027

Vodja podpira nove ideje zaposlenih. 209 1 5 4,11 ,940

Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo

nastale probleme. 210 1 5 3,83 ,958

Vodja skrbi za potrebe in želje vsakega

posameznika. Je svetovalec, učitelj in mentor. 212 1 5 3,96 ,933

Vodja motivira in spodbuja zaposlene k

zastavljenim ciljem. 210 1 5 4,15 ,934

Vodja podpira timsko delo. 210 1 5 4,30 ,796

Vodja namenja pozornost medosebnim odnosom

med zaposlenimi. 210 1 5 4,03 ,899

Vodja spodbuja ideje posameznikov, ki pripomorejo

k doseganju boljših rezultatov delovnega procesa. 210 1 5 3,90 ,958

Vodja opredeli dela in naloge v timu, zaposlene

spodbuja k timski izvedbi. 210 1 5 4,04 ,829

Vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge

in mnenja zaposlenih. 210 1 5 3,87 ,937

Vodja zagovarja interese zaposlenih. 209 1 5 3,81 1,014

Min = minimalna vrednost; Max = maksimalna vrednost; PV = povprečna vrednost; SO = standardni

odklon


Iz Tabele 2 je razvidno, da je bila pri anketiranih kot najpomembnejša trditev

transformacijskega modela vodenja izbrana trditev: vodja podpira timsko delo

40

(PV=4,3). Kot najmanj pomembno trditev transformacijskega modela vodenja pa so

zaposleni izpostavili, da vodja zagovarja interese zaposlenih (PV = 3,81).

Tabela 3: Transakcijski model vodenja

TRANSAKCIJSKO VODENJE (skupna ocena) N Min. Max. AS SO

Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov. 210 1 5 4,24 ,801

Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi

sposobnosti in delovnih rezultatov. 211 1 5 3,94 1,000

Vodja zagovarja interese organizacije. 210 1 5 4,11 ,837

Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo

denarno nagradi. 205 1 5 1,92 1,317


nagradi nedenarno (pohvala, priznanje). 210 1 5 3,59 1,172

Vodja vedno kontrolira opravljeno delo. 206 1 5 3,53 1,071

Vodja se na napake zaposlenih odzove s

kaznijo. 209 1 5 2,54 1,177

Vodja odreagira na napake samo takrat, ko niso

doseženi želeni cilji. 210 1 5 2,87 1,133


odklon


Iz Tabele 2 je razvidno, da so anketirani kot najpomembnejšo trditev transakcijskega

vodenja opredelili, da vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov (4,24). Trditev

vodja me v zameno za dobro opravljeno delo denarno nagradi, so anketirani ocenili

najnižje (PV = 1,92).

Sledi predstavitev rezultatov raziskave mnenja zaposlenih glede modela vodenja po

delovnih področjih.

41

Graf 7: Transformacijski model vodenja, glede na področje delovanja


4,174,22

3,904,074,174,24

3,883,77

4,174,24

3,883,83

4,063,91

3,633,63

4,114,08

3,563,90

4,174,25

3,884,07

4,504,39

4,084,13

4,004,07

3,984,00

4,174,05

3,563,55

4,004,12

3,884,003,943,95

3,763,673,76

3,923,51

3,77

,924,903,889,828

1,150,9471,0531,0061,098

,893,980

,889,873,906

1,157,890

1,079,898,976

,7901,098

,904,954

,884,618,738

,944,860

1,188,851,908

,8451,098

,8621,097

,8701,118

,750,954

,7881,392

,8111,090

,8441,300

,9531,165

,817

0 1 2 3 4 5

medicina

zdravstvena nega

nemedicinska dejavnost

spremljajoče dejavnosti

medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



Vod

ja v

liva

zaup

anje

spo

štov

anje

in d

ela

kar

je m

ora

lno

etič

no

pra

v.

Vod

ja j

e

vzo

rnik

zapo

slen

im.

Vod

ja

pod

pir

a

nov

e id

eje

zapo

slen

ih.

Vod

ja

zapo

slen

e

spo

db

uja

,

da

sam

i

razr

ešu

jejo

nas

tale

pro

ble

me.

Vod

ja s

krb

i

za p

otr

ebe

in ž

elje

vsa

keg

a

posa

mez

nik

a. J

e

svet

oval

ec,

uči

telj

in

men

tor.

Vod

ja

mo

tivir

a in

spo

db

uja

zapo

slen

e k

zast

avlj

eni

m c

ilje

m.

Vod

ja

pod

pir

a

tim

sko

del

o.

Vod

ja

nam

enja

pozo

rnost

med

ose

bni

m o

dn

oso

m

med

zapo

slen

imi

.

Vod

ja

spo

db

uja

idej

e

posa

mez

nik

ov,

ki

pri

po

more

j

o k

dose

gan

ju

bolj

ših

rezu

ltat

ov

del

ov

neg

a

pro

cesa

.

Vod

ja

opre

del

i

del

a in

nal

og

e v

tim

u,

zapo

slen

e

spo

db

uja

k

tim

ski

izv

edb

i

Vod

ja p

ri

spre

jem

anju

odlo

čite

v

upo

štev

a

pre

dlo

ge

in

mn

enja

zapo

slen

ih.

Vod

ja

zago

var

ja

inte

rese

zapo

slen

ih.

AS SD

42

Zaposleni, ki delujejo na področju medicine, so podali najvišjo oceno PV = 4,50 pri

trditvi: »Vodja podpira timsko delo«, najnižjo, PV = 3,76, pa so zaposleni na področju

medicine podali pri spremenljivki »Vodja zagovarja interese zaposlenih«. Zaposleni

na področju zdravstvene nege so podali najvišjo, PV = 4,39, pri trditvi »Vodja podpira

timsko delo«. Najnižjo, PV = 3,91, so zaposleni, ki delujejo na področju zdravstvene

nege, podali pri trditvi »Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo nastale

probleme«. Zaposleni na področju nemedicinske dejavnosti so prav tako podali

najvišjo, PV = 4,08, pri trditvi »Vodja podpira timsko delo«. Najnižjo, PV = 3,51, so

podali pri trditvi »Vodja zagovarja interese zaposlenih«. Tudi zaposleni na področju

spremljajočih dejavnosti so podali najvišjo, PV = 4,13, pri trditvi »Vodja podpira

timsko delo«. Najnižjo, PV = 3,55, pa so zaposleni podali pri trditvi »Vodja spodbuja

ideje posameznikov, ki pripomorejo k doseganju boljših rezultatov delovnega

procesa«.

43

Graf 8: Transakcijski model vodenja glede na področje delovanja


Zaposleni na področju medicine, zdravstvene nege, nemedicinskih dejavnosti in

spremljajočih dejavnosti so podali najvišje povprečne ocene strinjanja pri trditvi

»Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov«. Zaposleni na področju medicine so

podali PV = 4,39, zaposleni na področju zdravstvene nege PV = 4,33, zaposleni na

področju nemedicinske dejavnosti PV = 3,88 in zaposleni na področju spremljajočih

1,88

1,71

2,20

2,30

3,44

3,58

3,68

3,53

3,24

3,58

3,51

3,63

2,56

2,46

2,51

2,90

2,83

2,79

3,08

2,97

4,39

4,33

3,88

4,23

3,94

4,06

3,83

3,60

4,35

4,19

3,88

3,90

1,317

1,142

1,569

1,393

1,381

1,179

1,150

1,106

1,348

1,033

1,098

,926

1,042

1,210

1,143

1,047

1,043

1,234

,944

,964

,778

,690

,939

,935

,998

,905

1,138

1,133

,702

,762

1,029

,845

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



medicina

zdravstvena nega



Vod

ja m

e v

zam

eno

za

dob

ro

opra

vlj

eno

del

o d

enar

no

nag

radi.

Vod

ja m

e v

zam

eno

za

dob

ro

opra

vlj

eno

del

o n

agra

di

ned

enar

no

(po

hv

ala,

pri

znan

je)

Vod

ja v

edn

o

kon

troli

ra

opra

vlj

eno

del

o.

Vod

ja s

e na

nap

ake

zapo

slen

ih

odzo

ve

s

kaz

nij

o.

Vod

ja

odre

agir

a n

a

nap

ake

sam

o

tak

rat,

ko

nis

o

dose

žen

i

žele

ni

cilj

i.

Vod

ja t

eži

k

izp

oln

itv

i

stro

kov

nih

stan

dar

do

v.

Vod

ja

zapo

slen

e

oce

nju

je n

a

pod

lagi

spo

sobn

ost

i in

del

ov

nih

rezu

ltat

ov

.

Vod

ja

zago

var

ja

inte

rese

org

aniz

acij

e.

AS SD

44

dejavnosti PV = 4,23. Zaposleni na področju nemedicinskih dejavnosti so enako oceno

PV = 3,88 podali še pri trditvi »Vodja zagovarja interese organizacije«.

Najnižje povprečne ocene so zaposleni v SB Murska Sobota na vseh področjih dela

podali pri trditvi »Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo denarno nagradi«.

Zaposleni na področju medicine so podali oceno PV = 1,88 na področju zdravstvene

nege PV = 1,71, na področju nemedicinska dejavnost PV = 2,20 in na področju

spremljajočih dejavnosti PV = 2,30.

Tabela 4: Management znanja

MANAGEMENT ZNANJA ( skupna ocena) N Min. Max. AS SO

Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost

pri delu. 209 1 5 4,31 ,867

Vodja podpira izobraževanje. 210 1 5 4,27 ,850

Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje

ključni dejavnik razvoja. 211 1 5 4,20 ,899

Nadrejeni spodbuja fleksibilnost in zanesljivost. 210 1 5 4,12 ,907

Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno znanje

uporabi v delovnem okolju. 209 1 5 4,05 ,974

Imam interes, da se prostovoljno vključim v

enega od krožkov kakovosti glede na interesno

področje.

209 1 5 3,46 1,135

Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih

seminarjih izven bolnišnice. 208 1 5 3,74 1,112

Nadrejeni me spodbuja za nadaljnje formalno

izobraževanje. 208 1 5 3,75 1,044

Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se

odločijo za študij ob delu. 211 1 5 3,78 1,046


odklon

Vir: Lastna raziskava

46

Iz Tabele 4 je razvidno, da je med dejavniki managementa znanja najvišjo oceno dobil

dejavnik: »Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri delu«, in sicer (PV=

4,31). Dejavnik, ki so mu zaposleni namenili najnižjo povprečno oceno, pa je »Imam

interes, da se prostovoljno vključim v enega od krožkov kakovosti, glede na interesno

področje« (PV = 3,46).

47

Tabela 5: Management znanja po področjih dela

Medi-

cina Zdrav.

nega Nemed.

dejavno

st

Spreml

jajoče

dejavn

osti Vodja podpira izobraževanje. AS 4,50 4,44 3,88 3,93

SD ,618 ,723 ,954 1,048 Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da

je znanje ključni dejavnik razvoja. AS 4,22 4,36 3,88 3,93 SD 1,114 ,756 1,029 ,980

Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene,

ki se odločijo za študij ob delu. AS 3,94 3,99 3,49 3,20 SD 1,259 ,925 1,121 ,997

Nadrejeni me spodbuja, naj se udeležim

internih strokovnih izpopolnjevanj. AS 4,35 4,33 3,28 3,70 SD ,786 ,804 1,219 1,149

Nadrejeni me spodbuja za nadaljnje

formalno izobraževanje. AS 3,83 3,97 3,28 3,39 SD 1,200 ,925 1,154 ,994

Nadrejeni spodbuja kreativnost in

inovativnost. AS 4,28 4,14 3,56 3,68 SD 1,074 ,816 1,184 ,979

Nadrejeni spodbuja ambicioznost in

karierni razvoj. AS 3,89 4,02 3,43 3,54 SD 1,367 ,924 1,107 ,999

Nadrejeni spodbuja fleksibilnost in

zanesljivost. AS 4,44 4,19 3,88 3,90 SD ,784 ,850 1,053 ,923

Nadrejeni spodbuja strokovnost in

natančnost pri delu. AS 4,33 4,47 3,98 4,03 SD ,970 ,736 1,025 ,928

Nadrejeni sledi viziji, strategiji in

poslanstvu organizacije in le-to uporablja

kot element vodenja.

AS 4,00 4,10 3,69 3,86 SD ,970 ,789 1,004 ,953

Nadrejeni omogoča enako sodelovanje

vseh članov tima in s tem stimulativno

vpliva na prenos znanja med člani tima.

AS 3,94 4,01 3,59 3,67

SD 1,110 ,852 ,999 ,922

Nadrejeni podpira in gradi odprto

komunikacijo, ki temelji na zaupanju,

poštenosti in pripadnosti s partnerskim

načinom dela.

AS 4,00 3,98 3,73 3,53

SD 1,275 ,865 1,001 1,224

Nadrejeni mi omogoča udeležbo na

strokovnih seminarjih izven bolnišnice. AS 4,44 3,90 3,10 3,57 SD ,705 ,932 1,411 1,135

Nadrejeni novo pridobljena znanja deli z

zaposlenimi. AS 4,06 4,22 3,71 3,67 SD 1,392 ,807 1,146 1,155

Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno

znanje uporabi v delovnem okolju. AS 4,06 4,22 3,80 3,67 SD 1,345 ,885 ,901 1,061

Nadrejeni vključuje zaposlene v različne

delovne skupine v organizaciji. AS 4,00 4,13 3,33 3,38 SD 1,029 ,882 ,971 1,115

Nadrejeni spodbuja uporabo

informacijske sistema in intraneta. AS 3,83 4,08 3,69 3,86 SD 1,295 ,940 1,104 1,026

Nadrejeni organizira timske sestanke z

namenom izmenjave mnenj in osvojenih

novih znanj.

AS 3,78 4,17 3,58 3,83

SD 1,309 ,968 1,107 1,053

Imam interes, da se prostovoljno

vključim v enega od krožkov kakovosti

glede na interesno področje.

AS 3,06 3,64 3,24 3,41

SD 1,211 1,130 1,090 1,053


48

Zaposleni na področju medicine so podali najvišjo oceno strinjanja pri trditvi »Vodja

podpira izobraževanje«, in sicer PV = 4,50. Zaposleni na področju zdravstvene nege,

nemedicinskih dejavnosti in spremljajočih dejavnosti so podali najvišje povprečne

ocene strinjanja pri trditvi »Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri delu«.

Zaposleni na področju zdravstvene nege so podali PV = 4,47, zaposleni na področju

nemedicinske dejavnosti PV = 3,98 in zaposleni na področju spremljajočih dejavnosti

PV = 4,03. Najnižje povprečne ocene so zaposleni na področju medicine in

zdravstvene nege podali za dejavnik »Imam interes, da se prostovoljno vključim v

enega od krožkov kakovosti, glede na interesno področje«, in sicer s področja medicine

PV = 3,06 in področja zdravstvene nege PV = 3,64. Zaposleni s področja nemedicinske

dejavnosti so podali najnižjo PV = 3,10 za dejavnik »Nadrejeni mi omogoča udeležbo

na strokovnih seminarjih izven bolnišnice«. Zaposleni na področju spremljajoče

dejavnosti so podali najnižjo PV = 3,20 za dejavnik »Nadrejeni podpira in spodbuja

zaposlene, ki se odločijo za študij ob delu«.

5.3 Testiranje hipotez

Preden smo se lotili preverjanja hipotez, smo izvedli test zanesljivosti vprašalnika za

oba sklopa raziskave, pri katerih so bile uporabljene merske lestvice. Prvi sklop je bil

sklop vprašanj o modelu vodenja, ki je vseboval 20 spremenljivk. Drugi sklop so bili

dejavniki, ki merijo strinjanje zaposlenih z elementi managementa znanja.

Test zanesljivosti izvedemo z izračunom Cronbachovega koeficienta α. Koeficient

zanesljivosti meri zanesljivost vprašalnika na osnovi korelacij med spremenljivkami.

Tabela 6: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk modela vodenja

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha

Based on Standardized

Items

N of Items

,918 ,927 20


V našem primeru znaša Cronbach alfa 0,918, kar pomeni, da je ta del vprašalnika

zanesljiv.

49

Tabela 7: Izračun koeficienta zanesljivosti spremenljivk (manegement znanja)

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on

Standardized Items

N of Items

,963 ,964 19


Pri sklopu spremenljivk managementa znanja znaša Cronbach alfa 0,963, kar

pomeni, da je ta del vprašalnika zanesljiv.

Hipoteza 1: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi obstaja

razlika v modelu vodenja.

Hipotezo 1 smo razdelili na dve podhipotezi:

Hipotezo 1.1: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi

obstaja razlika v transformacijskem modelu vodenja.

Hipotezo 1.2: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi

obstaja razlika v transakcijskem modelu vodenja.

Hipoteza 1.1. Pri tem smo uporabili sledeče spremenljivke transformacijskega modela

vodenja:

vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela, kar je moralno etično prav,

vodja je vzornik zaposlenim,

vodja podpira nove ideje zaposlenih,

vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo nastale probleme,

vodja skrbi za potrebe in želje vsakega posameznika; je svetovalec, učitelj in

mentor,

vodja motivira in spodbuja zaposlene k zastavljenim ciljem,

vodja podpira timsko delo,

50

vodja namenja pozornost medosebnim odnosom med zaposlenimi,

vodja spodbuja ideje posameznikov, ki pripomorejo k doseganju boljših

rezultatov delovnega procesa,

vodja opredeli dela in naloge v timu, zaposlene spodbuja k timski izvedbi,

vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge in mnenja zaposlenih,

vodja zagovarja interese zaposlenih.

Tabela 8: Test normalne porazdeljivosti (transformacijski model)

Tests of Normality

Zdravstvena

nega in ostala

področja dela

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Transformacijski model

vodenja

Zdravstvena

nega ,118 119 ,000 ,926 119 ,000

Ostala

področje dela ,079 90 ,200* ,950 90 ,002

*. This is a lower bound of the true significance.

a. Lilliefors Significance Correction


Za skupini zdravstvena nega in ostala področja dela smo uporabili rezultate

Kolmogorov Smirnovega testa, po katerem vrednosti signifikanc za zdravstveno nego

ne presega vrednosti 0,05, kar pomeni, da ni normalno porazdeljena. Za ostala

področja dela pa presega vrednost 0,05, kar pomeni, da je normalno porazdeljena

(Tabela 8).

51

Tabela 9: Izračun rangov (transformacijski model)

Ranks

Zdravstvena nega in

ostala področja dela

N Mean Rank Sum of Ranks


vodenja

Zdravstvena nega 119 113,31 13484,00

Ostala področje dela 90 94,01 8461,00

Total 209


Iz Tabele 9 izhaja, da so višjo povprečno oceno ranga za transformacijski model

vodenja podali zaposleni na področju zdravstvene nege (PV ranga = 113,31).

Zaposleni na ostali področjih pa so podali nižjo oceno strinjanja (PV ranga = 94,01).

Graf 9: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih

(transformacijski model)


52

Iz Grafa 9 je razvidno, da sta obliki populacijskih piramid med skupinama zelo

različni. Obstajajo pa tudi razlike med skupinama v vrednostih ranga aritmetičnih

sredin.

Tabela 8: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transformacijski model

vodenja)

Test Statisticsa

Transformacijski model vodenja

Mann-Whitney U 4366,000

Wilcoxon W 8461,000

Z -2,287

Asymp. Sig. (2-tailed) ,022

a. Grouping Variable: Zdravstvena nega in ostala področja dela


Na podlagi izvedenega Man-Whitneyevega testa lahko rečemo, da obstajajo statistično

pomembne razlike v odgovorih med skupinama (p = 0,022).

Razlike v ocenah zaposlenih v zdravstveni negi in zaposlenih na ostalih področjih so

bile statistično pomembne, tako da smo lahko hipotezo 1.1, med vodji v zdravstveni

negi in ostalimi vodji dejavnostmi obstaja razlika v transformacijskem modelu

vodenja, potrdili.

Hipotezo 1.2: Med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi obstaja

razlika v transakcijskem modelu vodenja.

Po izvedenemu testiranju zanesljivosti vprašalnika smo pri transakcijskem modelu

vodenja uporabili sledeče spremenljivke:

vodja me v zameno za dobro opravljeno delo nagradi nedenarno (pohvala,

priznanje),

vodja vedno kontrolira opravljeno delo,

vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov,

53

vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti in delovnih rezultatov,

vodja zagovarja interese organizacije.

Na podlagi teh spremenljivk smo pripravili sestavljeno spremenljivko transakcijskega

modela vodenja.

Tabela 9: Deskriptivne statistike pri preverjanju normalne porazdeljenosti

(transakcijski model)

Descriptives

Zdravstvena nega in ostala področja dela Statistic Std.

Error

Transakcijski

model vodenja

Zdravstvena nega

Mean 3,3516 0,052

4

Skewne

ss 0,469 0,222

Kurtosis 0,135 0,44

Ostala področje dela

Mean 3,3426 0,069

05

Skewne

ss -0,545 0,255

Kurtosis 1,37 0,506

Vir: Lastna raziskava,2014

Iz Tabele 11 izhaja, da je skupina zdravstvena nega normalno porazdeljena, saj

vrednost koeficienta asimetrije in sploščenosti ne presegata vrednost od -1 do +1.

Skupina ostala področje dela pa ni normalno porazdeljena, saj vrednosti koeficienta

asimetrije in sploščenosti presegata absolutno vrednost 1.

Tabela 10: Izračun rangov (transakcijski model vodenja)

Ranks

Zdravstvena nega in

ostala področja dela

N Mean Rank Sum of Ranks

Transakcijski model

vodenja

Zdravstvena nega 119 103,11 12269,50

Ostala področje dela 89 106,37 9466,50

Total 208


54

Iz Tabele 12 je razvidno, da so višjo povprečno oceno ranga za transakcijski model

vodenja podali zaposleni na ostalih področjih (PV ranga = 106,37). Zaposleni v

zdravstveni negi pa so podali nižjo oceno strinjanja (PV ranga = 103,11).

Graf 10: Populacijska piramida za proučevani skupini zaposlenih (transakcijski

model vodenja)


Graf 10 prikazuje, da sta obliki populacijskih piramid med skupinama različni.

Obstajajo pa tudi razlike med skupinama v vrednostih aritmetičnih sredin.

55

Tabela 11: Rezultati Mann-Whitneyevega U-testa (transakcijski model vodenja)

Test Statisticsa

Transakcijski model vodenja

Mann-Whitney U 5129,500

Wilcoxon W 12269,500

Z -,387

Asymp. Sig. (2-tailed) ,699

a. Grouping Variable: Zdravstvena nega in ostala področja dela


Na podlagi izvedenega Man-Whitneyevega testa ne moremo reči, da obstajajo

statistično pomembne razlike v odgovorih med skupinama (p = 0,699).

Razlika v mnenju med preučevanima področjema dela niso statistično značilne, tako

da smo hipotezo 1.2, med vodji v zdravstveni negi in ostalimi vodji dejavnostmi

obstaja razlika v transakcijskem modelu vodenja, zavrnili.

Hipotezo 1 – Med vodji v zdravstveni negi in vodji v ostalih dejavnostmi obstaja

razlika v modelu vodenja – smo delno potrdili, saj smo lahko potrdili le hipotezo

1.1, medtem ko smo hipotezo 1.2 zavrnili.

Hipoteza 2: V zdravstveni negi prevladuje transformacijski model vodenja, v

ostalih dejavnostih pa transakcijski model vodenja.

Oblikovali smo dve podhipotezi:

Hipoteza 2.1: V zdravstveni negi prevladuje transformacijski model

vodenja.

Hipoteza 2.2: V ostalih področjih dela prevladuje transakcijski model

vodenja.

Preverjanje hipoteze 2.1 na podlagi diskriminante analize.

Pri tem smo uporabili spremenljivke transformacijskega modela vodenja:

SV.1, SV.2, SV.3, SV.4, SV.5, SV.6, SV.7, SV.8, SV.14, SV.15, SV.16, SV.20

Z diskriminanto analizo smo nato navedene spremenljivke ločili v dve skupini:

56

zaposleni v zdravstveni negi,

ostala področja dela.

Graf 11: Grafična ponazoritev skupinskih statistik (transformacijski model

vodenja)


Iz Grafa 11 izhaja, da pri vseh dejavnikih transformacijskega modela vodenja

prevladujejo višje ocene strinjanja z modelom vodenja pri zaposlenih na področju

zdravstvene nege kot pri zaposlenih na ostalih področjih dela.

4,22

4,25

4,24

3,93

4,09

4,26

4,39

4,09

4,06

4,12

3,96

3,95

4,02

3,89

3,9

3,74

3,76

3,99

4,2

3,96

3,69

3,93

3,77

3,61

1 2 3 4 5

Vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela kar je

moralno etično prav.

Vodja je vzornik zaposlenim.

Vodja podpira nove ideje zaposlenih.

Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo

nastale probleme.

Vodja skrbi za potrebe in želje vsakega

posameznika. Je svetovalec, učitelj in mentor.

Vodja motivira in spodbuja zaposlene k

zastavljenim ciljem.

Vodja podpira timsko delo.

Vodja namenja pozornost medosebnim odnosom

med zaposlenimi.

Vodja spodbuja ideje posameznikov, ki

pripomorejo k doseganju boljših rezultatov

delovnega procesa.

Vodja natančno opredeli dela, naloge in jasno

izrazi kaj pričakuje od mene.

Vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge

in mnenja zaposlenih.

Vodja zagovarja interese zaposlenih.

Zdravstvena nega Ostala področja dela

57

Tabela 12: Wilks' Lambda pri preverjanju hipoteze 2 (transformacijski model

vodenja)

Wilks' Lambda

Test of Function(s) Wilks' Lambda Chi-square df Sig.

1 ,922 15,613 12 ,210


Iz tabele 14 izhaja, da znaša statistična značilnost diskriminatne funkcije 0,210 (p >

0,05), kar pomeni, da obstajajo razlike med oceno transformacijskega modela vodenja

glede na področje dela.

Tabela 13: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transformacijski

model vodenja)

Classification Resultsa

Zdravstvena nega in ostala

področja dela

Predicted Group Membership Total

Zdravstvena

nega

Ostala področje

dela

Original

Count

Zdravstvena nega 95 21 116

Ostala področje dela 49 35 84

Ungrouped cases 2 0 2

%

Zdravstvena nega 81,9 18,1 100,0

Ostala področje dela 58,3 41,7 100,0

Ungrouped cases 100,0 ,0 100,0

a. 65,0 % of original grouped cases correctly classified.


Iz Tabele 15 izhaja, da le 2 podatka nista bila pravilno razvrščena, medtem ko je bilo

200 podatkov pravilno razvrščenih, kar nam daje vedeti, da je bila uporaba

diskriminantne analize smiselna.

Izvedba statistične analize na podlagi spremenljivk transformacijskega modela

vodenja je doprinesla k ugotovitvi, da lahko statistično značilno rečemo, da so bile

ocene strinjanja s transformacijskim modelom vodenja pri zaposlenih na področju

zdravstvene nege statistično pomembno višje kot pri zaposlenih na ostalih področjih.

58

Na podlagi tega smo hipotezo 2.1, v zdravstveni negi prevladuje transformacijski

model vodenja, potrdili.

Podhipoteza 2.2: V ostalih področjih dela prevladuje transakcijski model

vodenja.

Pri tem smo uporabili spremenljivke transakcijskega modela vodenja, ki so po

izvedenem testiranju zanesljivosti vprašalnika bile: (SV.10, SV.11, SV.17, SV.18,

SV.19)

Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo nagradi nedenarno (pohvala,

priznanje).

Vodja vedno kontrolira opravljeno delo.

Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov.

Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti in delovnih rezultatov.

Vodja zagovarja interese organizacije.

Na začetku prikazujemo povprečne vrednosti in standardni odklon po področjih dela

(zdravstvena nega in ostala področja dela).

59

Graf 12: Grafična ponazoritev povprečnih ocen spremenljivk transakcijskega

modela vodenja glede na področje dela


Iz Grafa 12 izhaja, da so je bila pri enem dejavniku ocena strinjanja enaka za zaposlene

v zdravstveni negi in tudi za zaposlene na ostalih področjih dela. Pri ostalih trditvah

transakcijskega modela vodenja pa je bila ocena pri zaposlenih na ostalih področjih

dela nižja kot pri zaposlenih na področju zdravstvene nege.

Tabela 14: Lastne vrednosti diskriminante funkcije pri preverjanju hipoteze 2

(transakcijski model vodenja)

Eigenvalues

Function Eigenvalue % of Variance Cumulative % Canonical Correlation

1 ,035a 100,0 100,0 ,184

a. First 1 canonical discriminant functions were used in the analysis.


3,57

3,57

4,33

4,05

4,21

3,57

3,49

4,12

3,75

3,99

1 2 3 4 5


nagradi nedenarno (pohvala, priznanje)

Vodja vedno kontrolira opravljeno delo.

Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov.

Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti

in delovnih rezultatov.

Vodja zagovarja interese organizacije.

Zdravstvena nega Ostala področja dela

60

Iz Tabele 16 izhaja, da nam diskriminanta funkcija pojasni 100 % razlik med

skupinama. Moč povezanosti med diskriminatnimi funkcijami in skupinama

(canonical Correlation) znaša 0,184, kar pomeni, da je povezanost šibka.

Sledi prikaz statistične značilnosti diskriminante funkcije.

Tabela 15: Wilksova Lambda (transakcijski model vodenja)

Wilks' Lambda

Test of Function(s) Wilks' Lambda Chi-square df Sig.

1 ,966 6,778 5 ,238


Iz Tabele 17 izhaja, da znaša statistična značilnost diskriminatne funkcije 0,238 (p >

0,05), kar pomeni, da ne obstajajo statistično značilne razlike med oceno

transakcijskega modela vodenja glede na področje dela.

Tabela 16: Klasifikacijska tabela pri razvrščanju enot v skupne (transakcijski

model vodenja)

Classification Resultsa

Zdravstvena nega in ostala

področja dela

Predicted Group Membership Total

Zdravstvena

nega

Ostala

področje dela

Original

Count

Zdravstvena nega 106 11 117

Ostala področje dela 66 18 84

Ungrouped cases 3 0 3

%

Zdravstvena nega 90,6 9,4 100,0

Ostala področje dela 78,6 21,4 100,0

Ungrouped cases 100,0 ,0 100,0

a. 61,7 % of original grouped cases correctly classified.


Iz Tabele 18 izhaja, da le 3 podatki niso bili pravilno razvrščeni, medtem, ko je bila

velika večina podatkov (200) pravilno razvrščenih, kar nam daje vedeti, da je bila

uporaba diskriminantne analize smiselna.

61

Izvedba statistične analize na podlagi spremenljivk transakcijskega stila vodenja, je

doprinesla k ugotovitvi, da ne moremo statistično značilno reči, da obstajajo razlike

med skupinama. Razlike med skupinama na področju ocene transakcijskega stila

vodenja, so bile ravno v nasprotju z zastavljeno hipotezo 2.2: V ostalih področjih dela

prevladuje transakcijski stil vodenja.

Hipotezo 2 – V zdravstveni negi prevladuje transformacijski model vodenja, v

ostalih dejavnostih pa transakcijski model vodenja – smo zavrnili, saj smo

ugotovili, da pri zaposlenih v zdravstveni negi prevladuje tako transformacijski,

kot tudi transakcijski model vodenja.

Hipoteza 3: Transformacijski model vodenja podpira uvajanje koncepta

managementa znanja.

Pri preverjanju hipoteze 3 smo uporabili korelacijske koeficiente. Pri tem smo

uporabili sledeča para spremenljivk:

transformacijski model vodenja (sestavljena spremenljivka),

vodja podpira izobraževanje (spremenljivka iz sklopa management znanja)

in

transformacijski model vodenja (sestavljena spremenljivka),

vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje ključni dejavnik razvoja

(spremenljivka iz sklopa management znanja).

Najprej smo se lotili preverjanja normalne porazdeljenosti prvega para spremenljivk.

62

Tabela 17: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko

transformacijski model vodenja in spremenljivko vodja podpira izobraževanje

Correlations

Transformacijski

model vodenja

Vodja podpira

izobraževanje.

Spearman's rho


vodenja

Correlation

Coefficient 1,000 ,642**

Sig. (2-

tailed) . ,000

N 212 210

Vodja podpira

izobraževanje.

Correlation

Coefficient ,642** 1,000

Sig. (2-

tailed) ,000 .

N 210 210

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


Vrednost Spearmanovega koeficienta korelacije je 0,642. Iz tega izhaja, da obstaja

med spremenljivkama srednje močna pozitivna povezanost, ki je statistično

pomembna (p < 0,05). Tako lahko rečemo, da višja kot je ocena transformacijskega

modela vodenja, višja je tudi ocena podpore vodij pri izobraževanju, kar pomeni, da

so zaposleni mnenja, da transformacijski model vodenja vpliva na podporo vodij pri

njihovem izobraževanju (Tabela 19).

63

Tabela 18: Spearmanov koeficient korelacije med spremenljivko

transformacijski model vodenja in spremenljivko vodja podpira znanje

Correlations

Transformacijski

model vodenja

Vodja podpira

znanje, saj se

zaveda, da je

znanje ključni

dejavnik razvoja.

Spearman's rho


vodenja

Correlation

Coefficient 1,000 ,667**

Sig. (2-

tailed) . ,000

N 212 211

Vodja podpira znanje,

saj se zaveda, da je

znanje ključni dejavnik

razvoja.

Correlation

Coefficient ,667** 1,000

Sig. (2-

tailed) ,000 .

N 211 211

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).


Iz Tabele 20 izhaja, da znaša vrednost Spearmanovega koeficienta korelacije 0,642. Iz

tega izhaja, da obstaja med spremenljivkama močna pozitivna povezanost, ki je

statistično pomembna (p < 0,05). Tako lahko rečemo, da višja kot je ocena

transformacijskega modela vodenja, višja je tudi ocena podpore vodij pri pridobivanju

znanja, kar pomeni, da so zaposleni mnenja, da transformacijski model vodenja vpliva

na podporo vodij pri njihovem pridobivanju znanja.

Na podlagi teh ugotovitev smo hipotezo 3 – Transformacijski model vodenja podpira

uvajanje koncepta managementa znanja – potrdili.

64

Hipoteza 4: Koncept managementa znanja je v Splošni bolnišnici Murska Sobota

celovito uveden.

Pri preverjanju hipoteze 4 smo uporabili sestavljeno spremenljivko koncept

managementa znanja, ki je bila sestavljena iz 14 spremenljivk managementa znanja:

Vodja podpira izobraževanje.

Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje ključni dejavnik razvoja.

Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se odločijo za študij ob delu.

Nadrejeni me spodbuja naj se udeležim internih strokovnih izpopolnjevanj.

Nadrejeni me spodbuja za nadaljnjo formalno izobraževanje.

Nadrejeni spodbuja ambicioznost in karierni razvoj.

Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri delu.

Nadrejeni omogoča enako sodelovanje vseh članov tima in s tem stimulativno

vpliva na prenos znanja med člani tima.

Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih seminarjih izven bolnišnice.

Nadrejeni novo pridobljena znanja deli z zaposlenimi.

Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno znanje uporabi v delovnem okolju.

Nadrejeni spodbuja uporabo informacijske sistema in intraneta.

Nadrejeni organizira timske sestanke z namenom izmenjave mnenj in

osvojenih novih znanj.

Tabela 19: Deskriptivne statistike spremenljivke "manegement znanja skupna

One-Sample Statistics

N Mean Std.

Deviation

Std. Error

Mean

Management znanja

skupna 211 3,9799 ,79068 ,05443


Iz Tabele 21 izhaja, da znaša povprečna skupna ocena managementa znanja 3,98 in

vrednost standardnega odklona znaša 0,791. Iz tega je razvidno, da so prisotni elementi

managementa znanja.

65

Tabela 20: T-test management znanja

One-Sample Test

Test Value = 3

t df Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper

Management

znanja skupna

18,00

2 210 ,000 ,97988 ,8726 1,0872


Iz Tabele 22 izhaja, da znaša razlika v aritmetični sredini 0,97988, kar pomeni, da

lahko statistično pomembno rečemo (p < 0,05), da ocena zaposlenih glede uvedenosti

managementa znanja presega testirano vrednost. Ocena se približuje oceni 4, ki

pomeni, da se zaposleni kot celota strinjajo, da je koncept managementa znanja v

Splošni bolnišnici Murska Sobota celovito uveden.

Tabela 21: Deskriptivne statistike spremenljivke managementa znanja skupna

Descriptives

Management znanja skupna

N Mean Std.

Deviati

on

Std.

Error

95% Confidence

Interval for Mean

Min. Max

.

Lower

Bound

Upper

Bound

medicina 18 4,0789 ,93392 ,22013 3,6144 4,5433 2,46 5,00

zdravstvena

nega 119 4,1622 ,66666 ,06111 4,0412 4,2832 1,85 5,00

nemedicinska

dejavnost 41 3,6010 ,88789 ,13866 3,3208 3,8813 1,08 5,00

spremljajoče

dejavnosti 30 3,7058 ,82952 ,15145 3,3961 4,0156 1,92 5,00

Total 208 3,9785 ,79561 ,05517 3,8698 4,0873 1,08 5,00


66

Iz raziskave izhaja, da so najvišjo oceno strinjana s tem, da je management znanja

uveden, podali zaposleni na delovnem mestu zdravstvena nega (PV = 4,16). Najnižjo

oceno strinjanja s tem, da je management znanja uveden (PV = 3,60), so podali

zaposleni v nemedicinski dejavnosti (Tabela 23).

Tabela 22: Test ANOVA

ANOVA

Management znanja skupna

Sum of

Squares

df Mean

Square

F Sig.

Between

Groups 12,270 3 4,090 7,026 ,000

Within Groups 118,760 204 ,582

Total 131,030 207


Vrednost signifikance znaša 0,000 (p < 0,05), kar pomeni, da je mnenje zaposlenih po

različnih področjih dela statistično pomembno. Iz tega izhaja, da lahko statistično

značilno rečemo, da za zaposlene na vseh preučevanih področjih dela velja, da menijo,

da je management znanja uveden (Tabela 24).

Hipotezo 4 – Koncept managementa znanja je v Splošni bolnišnici Murska Sobota

celovito uveden – smo potrdili, saj so tovrstnega mnenja zaposleni na vseh

področjih dela. Vendar je iz odgovorov zaposlenih moč razbrati, da zaposleni

enačijo koncept managementa znanja z izobraževanjem, kar pa ni enako, saj je

koncept managementa znanja širše področje, ki zajema celovitost in povezanost

vseh procesov učeče se organizacije. Je pa dobro izhodišče za nadaljnje

nadgrajevanje izgradnje koncepta managementa znanja v bolnišnici.

67

6 INTERPRETACIJA IN RAZPRAVA

Znanje je ena ključnih prednosti sodobnih organizacij. Pomembno vlogo predstavljajo

vodje, ki z ustrezno politiko vodenja usmerjajo zaposlene k vedno večji težnji po

novem znanju. Posledično se razvijajo zaposleni z visoko stopnjo intelektualnega

kapitala, ki predstavlja konkurenčno prednost organizacije. Management znanja

postaja zelo pomembna veja managementa v vsaki organizaciji. V ta namen smo

preučili trenutno situacijo pri zaposlenih na različnih področjih v Splošni bolnišnici

Murska Sobota.

V okviru raziskave smo proučevali 20 dejavnikov modela vodenja. Med dejavniki

modela vodenja so anketirani najvišje ocenili dejavnik: Vodja podpira timsko delo. Ta

trditev je bila najvišje ocenjena na vseh štirih področjih delovanja. Rezultat ni

presenetljiv, saj je na področju zdravstvene organizacije timsko delo bistvenega

pomena, še posebej multidisciplinarno sodelovanje. Nasprotno Skela Savič & Pagon,

(2007) ugotavljata, da vodje pri vzpostavljanju timskega dela v bolnišnice delno

izpolnjujejo svoje vloge in zato osebje nima zadostnih priložnosti za timsko delovanje,

saj vodje iz vidika organizacijske kulture delujejo hierarhično. Lorber (2011)

ugotavlja, da so zdravstvene organizacije bolj učinkovite, če imajo vzpostavljeno

timsko delo, kar omogoča boljšo uporabo znanja članov tima, pri tem pa mora vodja

skrbeti za doseganje uspešnosti in učinkovitosti na osnovi prispevkov vsakega

posameznika. Dejavnik, ki so mu anketirani namenili najmanjšo povprečno oceno, pa

je: Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo denarno nagradi, kar je bilo

pričakovano, saj trenutni sistem plač in nagrajevanja v javnem sektorju ne dopušča

materialnega nagrajevanja. Pintar (2010) ugotavlja, da sistem plač v javnem sektorju

ni primeren za področje zdravstva, saj ne ponuja primernih orodij za stimuliranje

zaposlenih v zdravstvu. Brez teh orodij vodja ne more izpolniti pričakovanj

zaposlenih, ki delajo bolje/več in oblikovati vtisa pravičnosti in enakosti, ki je

predpogoj za motivirane in zadovoljne zaposlene. Tudi Lorber (2010) ugotavlja, da je

stopnja delovnega zadovoljstva relativno nizka pri vodjih in zaposlenih. Zaposleni so

nezadovoljni s plačilom, s prisotnostjo pohval, zaupanja, z možnostjo soudeležbe pri

odločanju, s skrbjo za dobro počutje, z možnostmi napredovanja ter vodstvom

organizacije.

68

Meško Štok (2009) meni, da management kadrov, komuniciranja, motiviranja in

medosebnih odnosov pomembno vplivajo na posameznika in organizacijo. Uspešen

manager mora vse te pristope znati udejanjiti pri svojem delu, medsebojne stične točke

na posameznem nivoju stebra predstavljajo osnovo za uspešnost in usmerjenost v

poslovno odličnost.

Iz raziskave izhaja, da med vodji v zdravstveni negi in vodji v ostalih dejavnostih

obstaja razlika v transformacijskem modelu vodenja, višjo povprečno oceno ranga za

transformacijski model vodenja so podali zaposleni na področju zdravstvene nege,

zaposleni na ostali področjih pa so podali nižjo oceno strinjanja.

Pri transakcijskem modelu vodenja smo ugotovili, da razlike v mnenju med

preučevanima področjema dela niso statistično značilne, kar pomeni, da se vodje tako

v zdravstveni negi kot v ostalih področjih dela poslužujejo transakcijskega modela

vodenja v skoraj enakem razmerju.

Iz statistične analize podatkov, na podlagi spremenljivk transformacijskega modela

vodenja, je razvidno, da lahko statistično značilno rečemo, da so bile ocene strinjanja

s transformacijskim modelom vodenja pri zaposlenih na področju zdravstvene nege

statistično pomembno višje kot pri zaposlenih na ostalih področjih. Prav tako smo

prišli do ugotovitev, da ne moremo statistično značilno reči, da obstajajo razlike v

transakcijskem modelu vodenja med vodji v zdravstveni negi in ostalimi področji

delovanja. Ugotovili smo, da se tudi tega modela vodenja bolj poslužujejo vodje v

zdravstveni negi v primerjavi z vodji v ostalih področjih delovanja v bolnišnici. Na

podlagi raziskave smo ugotovili, da v zdravstveni negi prevladuje tako

transformacijski kot transakcijski model vodenja. Vodje se poslužujejo vodenja z

motiviranjem in hkrati tudi skrbijo za izpolnitev strokovnih standardov. Do istih

dognanj sta prišla tudi Skela Savič in Pagon (2007), ki ugotavljata, da se v bolnišnicah

uporabljata dva modela vodenja: transformacijsko in transakcijsko vodenje, in sicer se

delno uporabljata oba modela. V bolnišnicah je zaznati premajhno stopnjo

transformacijskega vodenja, ki spodbuja tudi timsko delo, procese izboljševanja in

vlogo posameznika.

69

Med dejavniki managementa znanja so anketirani najvišje ocenili dejavnik: Nadrejeni

spodbuja strokovnost in natančnost pri delu, sledita mu dejavnika Vodja podpira

izobraževanje in Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje ključni dejavnik

razvoja. Če pa pogledamo po področjih delovanja, smo prišli do ugotovitev, da so

zaposleni na področju zdravstvene nege, nemedicinskih dejavnosti in spremljajočih

dejavnosti podali najvišje ocene strinjanja pri trditvi – Nadrejeni spodbuja strokovnost

in natančnost pri delu, medtem ko so zaposleni v medicini najvišje ocenili dejavnik

Vodja podpira izobraževanje. Iz navedenega sledi, da največji poudarek izobraževanju

in znanju namenjajo vodje v medicinski dejavnosti, sledijo vodje v zdravstveni negi,

kjer povprečna ocena presega štiri, medtem ko v ostalih dveh dejavnosti vodje

izobraževanju in znanju pripisujejo manj pomena. Višjo oceno je bilo pričakovati pri

dejavniku, da vodja podpira karierni razvoj, saj dober vodja »kreira« svojega

naslednika in ga na ta način vzgaja v dobrega vodjo. Tudi Lamberger (2010) v

raziskavi ugotavlja, da vodje ne spodbujajo zaposlenih k izobraževanju. Vodja ima

priložnost, da razvija svoje sodelavce, da bodo svoje dela in naloge izvajali kakovostno

in kompetentno. Zrim (2011) ugotavlja, da bo potrebno, če bomo v zdravstvu želeli

imeti sodobne vodje z znanji managementa, med zaposlenimi v zdravstvu prepoznati

potencialne vodstvene kadre in jih dovolj zgodaj pripravljati za prevzem vodstvenega

položaja.

Dejavnik, ki so mu anketirani namenili najnižjo povprečno oceno, ki je v vseh

področjih delovanja komaj presegla tri, je: Imam interes, da se prostovoljno vključim

v enega od krožkov kakovosti, glede na interesno področje. Razlogov je lahko več, vsi

pa izvirajo iz motiviranosti zaposlenih, da si poglobijo zanje in doprinesejo k

kakovosti. Pomembno je tudi kako zaposleni poznajo vizijo in strategijo organizacije.

Nedvomno pa je vloga vodij bistvenega pomena, saj let-ti motivirajo, spodbujajo

zaposlene k ciljem organizacije in skrbijo, da ti cilji postanejo tudi cilji zaposlenih.

Kreft (2013) ugotavlja, da bi moral vsak posameznik več delati na samomotivaciji.

Zaposleni bi morali sprejeti management sprememb, ki v času krize pomenijo tudi

fleksibilnost, kreativnost, inovativnost in uporabo razpoložljivih sredstev. Naloga

nadrejenih je, da prepoznajo ključne kadre v organizaciji in jim omogočijo njihov

razvoj. Kajti v nasprotnem primeru postanejo del monotonosti, njihov potencial pa

70

znajo prepoznati drugi in možni ključni kadri lahko zapustijo organizacijo.

Sledita mu dejavnika Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih seminarjih izven

bolnišnice, kar pa ne velja za medicinsko dejavnost, saj je izstopajoča visoka

povprečna ocena, in Nadrejeni me spodbuja za nadaljnjo formalno izobraževanje.

Slednje nam postavlja vprašanje zakaj? Je vzrok morda v vsako letnem zmanjševanju

števila zaposlenih, ki nam ga narekujejo varčevalni ukrepi v javnem sektorju in vodje

ne morejo zagotoviti nemotenega procesa dela. Če spet pogledamo podrobneje, po

področjih delovanja, smo prišli do ugotovitev, da so zaposleni na področju medicine

in zdravstvene nege podali najnižjo oceno za dejavnik: Imam interes, da se

prostovoljno vključim v enega od krožkov kakovosti glede na interesno področje.

Zaposleni s področja nemedicinske dejavnosti so najnižje ocenili dejavnik: Nadrejeni

mi omogoča udeležbo na strokovnih seminarjih izven bolnišnice. Zaposleni na

področju spremljajoče dejavnosti so podali najnižjo povprečno oceno za dejavnik:

Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se odločijo za študij ob delu. Preseneča

dejstvo, da so zaposleni v nemedicinski dejavnosti in spremljajočih dejavnostih vse

dejavnike managementa znanja ocenili dokaj nizko, povprečna ocena ni presegla

ocene 4, ki pomeni, da so pomembni, ampak je bila ocena nižja, toda vseeno višja kot

3, kar pomeni, da zaposleni niso bili niti nezadovoljni niti zadovoljni. Medtem ko so

zaposleni v zdravstveni negi in medicini podali višje ocene, kar pomeni, da vodje v

teh dveh dejavnostih dajejo večji poudarek na izobraževanju, inovativnosti in kar je

najpomembneje – znanju, ki je temelj dobrih sodobnih organizacij. Tudi Meško Štok

(2009) ugotavlja, da uspešna organizacija pomeni odlično kakovost in zgledno

učinkovitost organizacije kot poslovnega sistema. Nenehnega organizacijskega

razvoja pa ni mogoče realizirati brez priznavanja odločilnega pomena človeka kot

posameznika in kot sodelavca z znanjem in vrednotami v organizaciji. El Morr &

Subercaze (2010) ugotavljata, da je zdravstveni sektor področje, ki ga poganjajo

inovacije, zato management znanja uporablja paradigme (distributivno znanje

managementa postane glavno). S te perspektive inovacije predstavljajo metodologijo

kot tudi analize pretoka znanja in morebitne ovire v pretoku med člani tima in v

organizacijah.

Ugotovili smo, da višja kot je ocena transformacijskega modela vodenja, višja je tudi

ocena podpore vodij pri pridobivanju znanja, kar pomeni, da so zaposleni mnenja, da

71

transformacijski model vodenja vpliva na podporo vodij pri njihovem pridobivanju

znanja. Tudi raziskava Noruzy et al. (2013) je pokazala, da transformacijski stil

vodenja pomaga izboljšati osnovo organizacijskega učenja v organizaciji.

Transformacijski vodje ponujajo podrejenim informacije, zadolžitve, motivacijo,

veščine in kompetence, ki so potrebne za ustvarjanje, usvajanje, delitev, skladiščenje

in uporabo znanja. Kaučič (2009) ugotavlja, da sodobni vodja zna vključevati znanja

in sposobnosti posameznika v organizacijsko strukturo, ker pozna moč znanja, zna z

njim ravnati, ga spodbujati in razvijati. Vodja mora spoštovati svoje sodelavce, njihove

sposobnosti in prispevke.

Z raziskavo smo ugotovili, da v bolnišnici obstajajo značilnosti učeče se organizacije.

Zaposleni na vseh področjih dela visoko ocenjujejo elemente managementa znanja,

kar je dobra popotnica k udejanjajo učeče se organizacije, ki je ena izmed strateških

usmeritev za obdobje 2014–2020 kot tudi stalen razvoj zaposlenih. Osnovni temelji so

tako že postavljeni, saj zaposleni obravnavajo znanje in razvoj managementa znanja

kot pomembno orodje za doseganje lastnih ciljev in ciljev organizacije. Sklepamo

lahko, da so zaposleni pripravljeni na spremembe. Tudi Rožman (2014) ugotavlja, da

je management znanja v zdravstvu pomemben. Izobraževanje zdravstvenih delavcev

vpliva na izboljšanje rezultatov in zmanjšanje stroškov. Upravljanje znanja izboljša

kakovost, oskrbo in storitve, zmanjšuje stroške, izboljšuje koordinacijo informacij v

zdravstveni organizaciji.

72

7 SKLEP

Uspešnost organizacije je odvisna od zaposlenih, njihove kakovosti ter predanosti

skupnim ciljem v organizaciji. Vsak člen v organizaciji je pomemben, še star rek pravi,

da je veriga tako močna, kot je močan njen najšibkejši člen. Izrednega pomena je

znanje zaposlenih, ki je temelj konkurenčne prednosti dobrih organizacij. Ena izmed

temeljnih nalog dobrih vodij je usmerjanje in spodbujanje zaposlenih k kreativnosti,

inovativnosti, iskanju vedno novih znanj ter posledično prenašanju znanja v timu.

Navsezadnje je SB Murska Sobota tudi učna bolnišnica, kar pomeni, da skrbi za

prenašanje znanja in edukacijo mlajšim generacijam, ki bodo čez nekaj let v njej tudi

zaposleni. Ugotovili smo, da vodje, predvsem v nemedicinskih in spremljajočih

dejavnostih, premalo pozornosti posvečajo znanju zaposlenih, izobraževanju, ciljem

zaposlenih in kariernemu razvoju.

Kot predlog izboljšave predlagamo, da bi bilo za bolnišnico dobro, če bi se vse vodje

pridobile dodatna znanja s področja managementa. Kar potrjuje tudi raziskava Lorber

& Skela Savič (2011), ki opredeljuje, da najučinkovitejši vodje potrebujejo ustrezna

znanja s področja vodenja, da bi lahko prilagodili način vodenja razmeram in

zaposlenim.

Ugotovili smo tudi, da zaposleni na vseh področjih delovanja niso motivirani za

kakršne koli prostovoljne aktivnosti, ki pripomorejo k dvigu kakovosti v bolnišnici.

Ena ključnih nalog vodij v teh kriznih časih je tudi motivacija zaposlenih za

kakovostno in strokovno izvajanje del in nalog. Velik demotivator zaposlenih v

zdravstvu je zamrznitev napredovanj in vedno novi rezi plač. V tem primeru pridejo

do izraza transformacijski vodje, ki znajo zaposlene voditi do želenih ciljev tudi brez

denarnih nagrad.

Zaključimo lahko, da noben model vodenja ni idealen, pomembna je predvsem veščost

vodij, da v dani situaciji uporabijo neprimernejši način vodenja. Izrednega pomena je

pogled vodstva in vodij na celoten management znanja, da se zavedajo odločujočega

pomena znanja za konkurenčno prednost bolnišnice in da znajo zadržati ključne kadre.

Zaposlenim, ki imajo cilj in žejo po nadaljnjem formalnem izobraževanju, morajo

73

nuditi podporo, izraziti strinjanje z odločitvijo, jih motivirati in spodbujati k realizaciji

teh ciljev. To pa lahko dosežejo z ustrezno izdelano strategijo in vizijo organizacije.

Kot vodilo na poti k uspešni in konkurenčni organizaciji so nam lahko ugotovitve

Dimovski, Penger, Škerlavaj et al., (2005), ki pravijo, da je moč učeče se organizacije

v njeni sposobnosti, da prepozna in uporablja znanje, ki je na voljo, ter ga nadalje

razvija. Njena moč je odsev celotne socialno-kulturne klime, načina vodenja,

poslovanja, funkcij kontroliranja in ravnanja s človeškimi viri, sodelovanja z

izobraževalnimi institucijami in dejavnosti v okolju. Usmerjena je k stalnemu

izboljševanju procesov in storitev. Sistematično pospešuje učenje zaposlenih, saj ji to

pomaga doseči strateške cilje in tako ohraniti konkurenčnost.

74

8 LITERATURA

Abrams, R., & Barrow, P. (2005). The Successful Business Plan; Secret& strategies.

Chichester: Capstone Publishing.

Bizjak, A. (2011). Izobraževanje kot motivacijski dejavnik [elektronski vir].Znanje:

teorija in praksa: Zbornik 7. festivala raziskovanja ekonomije in managementa

(str. 363–369). Koper: Fakulteta za management.

Blanchard, B. (2003). Srce voditelja. Ljubljana: Amalietti in Amalietti.

Černelič, M. (2006). Procesi pridobivanja, uporabe, prenosa in hranjenja znanja v

podjetju. V S. Možina, J. Kovač (Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj

razvoja: na poti k učečemu se podjetju (str. 71–93). Maribor: Založba Pivec.

Černetič, M. (2004). Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta, Univerza

v Mariboru.

Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna

organizacija.

Česen, M. (2003). Management javne zdravstvene službe. Ljubljana: CTU, Center za

tehnološko usposabljanje.

Dimovski, V. (2002). Management neprofitnih organizacij. V S. Možina, R. Rozman,

M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management:nova znanja za

uspeh (str. 694–737). Radovljica: Didakta.

Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Pearson Education

Limited.

Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija,

ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba.

75

El Morr, C., & Subercaze, J. (2010). Knowledge Management in Healthcare. Povzeto

10. oktober 2014 iz http://www.yorku.ca/elmorr/docs/0-

Knowledge%20Management%20in%20Healthcare-Chapter%2023.pdf

Eržen, J. (2013). Učeča se organizacija- Model future -o in prisotnost elementov v

državnem organu (mag delo). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za

upravo.

Gomezelj Omrzel, D. (2009). Management znanja v majhnih in srednjih podjetjih.

Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper.

Haberberg, A., & Rieple, A. (2008). Strategic Management: Theory and Application.

New York: Oxford University Press.

Ivanko, Š., & Stare, J. (2007). Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Univerza v

Ljubljani, Fakulteta za upravo.

Jaklič, M. (2006). Pomen znanja v družbi. V S. Možina, J. Kovač (Ured.), Menedžment

znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečmu se podjetju (str. 13–24).

Maribor: Založba Pivec.

Kadivec, S., & Šprajcar, D. (2009). Več kot bomo zmogli ljudje, uspešnejša bo

organizacija. Povzeto 26. 11 2013 iz Zbornica-zveza.si: www.zbornica-

zveza.si/dokumenti/kongres_zbn/pdf/133A.pdf

Kaučič, BM. (2005). Management v izobraževanju- stališča medicinskih sester do

vseživljenskega izobraževanja v zdravstvenem domu Maribor. Obzornik

Zdravstvene Nege, 39, 153–62.

Kaučič, B. M. (2009). Identifikacija gradnikov stilov vodenja in kariernih sider pri

vodilnih medicinskih sestrah v Sloveniji. Magistrsko delo, Maribor: Univerza

v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.

Kaučič, BM., & Lahe, M. (2005). Spiralna znanja- nova paradigma prenosa znanja v

zdravtsveni negi. Obzornik zdravstvene nege, 39, 209–13.

http://www.yorku.ca/elmorr/docs/0-Knowledge%20Management%20in%20Healthcare-Chapter%2023.pdf

http://www.yorku.ca/elmorr/docs/0-Knowledge%20Management%20in%20Healthcare-Chapter%2023.pdf

http://www.zbornica-zveza.si/dokumenti/kongres_zbn/pdf/133A.pdf

http://www.zbornica-zveza.si/dokumenti/kongres_zbn/pdf/133A.pdf

76

Kotnik, J. (2010). Merjenje uspešnosti javnih zdravstvenih zavodov. V Učinkovitost

upravljanja in vodenja v zdravstvu: 17. strokovno srečanje ekonomistov in

poslovodnih delavcev v zdravstvu, Terme Čatež, 20. in 21. maj 2010 (str. 45–

52). Ljubljana: Društvo ekonomistov v zdravstvu.

Kovač, B. (2002). Novi izzivi managementa in slovenski managerji. V S. Možina, R.

Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova

znanja za uspeh (str. 772–819). Radovljica: Didakta.

Kovač, J. (2006). Organizacijske razsežnosti menedžmenta znanja. V S. Možina, J.

Kovač (Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k

učečemu se podjetju (str. 115–26). Maribor: Založba Pivec.

Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Moderna organizacija.

Kovačič, A., & Rusimovič, T. (2008). Management poslovnih procesov: kakovost ali

konkurenčnost poslovanja v zdravstvu? V Sodobni vidiki vodenja v

zdravstvu:15. strokovno srečanje ekonomistov in poslovnih delavcev v

zdravstvu, Ptuj, 22. in 23 maj (str. 43–49). Ljubljana: Društvo ekonomistov v

zdravstvu.

Kralj, J. (2003). Management: temelji managementa, odločanje in ostale naloge

managerjev. Koper: Visoka šola za management Koper.

Kreft, T. (2013). Povezava med motivacijo za delo v zdravstveni negi in pripadnost

zaposlenih bolnišnici. Diplomsko delo, Murska Sobota: Alma Mater Europaea,

Evropski center Maribor.

Lamberger, M. (2010). Motivacija za izobraževanje in delo zdravstvenih delavcev na

oddelku za anestezijo, intenzivno terapijo in terapijo bolečin Univerzitetna

kliničnega centra Maribor. Diplomsko delo, Maribor: Univerza v Mariboru,

Fakulteta za organizacijske vede.

Lipičnik, B. (2002). Ravnanje z ljudmi pri delu. . V S. Možina, R. Rozman, M. Glas,

M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova znanja za uspeh

(str. 443–70). Radovljica: Didakta.

77

Lorber, M. (2010). Vedenje, značilnosti in kompetence vodij v povezavi z

zadovoljstvom in pripadnostjo zaposlenih v zdravstveni negi. Magistrska

naloga, Koper: Univerza na primorskem, Fakulteta za management.

Lorber, M. (2011). Timsko delo- dejavnik zagotavljanja kakovosti v zdravstveni negi.

V T. Štemberger Kolnik, S. Majcen Dvoršak, D. Klemenc (Ured.), Medicinske

sestre in babice zagotavljamo dostopnost in enakost zdravstvene oskrbe

pacientov: zbornik prispevkov z recenzijo/8. kongres zdravstvene in babiške

nege Slovenije, Maribor 12., 13. in 14. maj 2011 (str. 118–22). Ljubljana:

Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih društev

medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije; Nacionalni

center za strokovni, karierni in osebnostni razvoj medicinski sester in babic.

Lorber, M., & Savič, BS. (2011). Vpliv vodenja na zaposlene v zdravstveni negi. V

BM. Kaučič, N. Vidnar, S. Majcen Dvoršak (Ured.), Odličnost v zdravstvu-

odpti za nove ideje:zbornik prispevkov z recenzijo (str. 59–69). Ljubljana:

Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije- Zveza strokovnih društev

medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, Sekcija

medicinskih sester v managementu.

Maze, H. (2008). Model organiziranja zdravstvene nege v bolnišnici. Magistrsko delo,

Kranj: Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede.

Maze, H., & Majcen Dvoršak, S. (2011). Vodenje z zgledom- vloga menedžmenta v

zdravstvu. V BM. Kaučič, N. Vidnar, S. Majcen Dvoršak (Ured.) Odličnost v

zdravstvu- odpti za nove ideje:zbornik prispevkov z recenzijo (str. 49–58).

Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih

društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, Sekcija


Meško Štok, Z. (2009). Mnagement znanja v sodobnih organizacijah. Koper: Univerza

na Primorskem, Fakulteta za management Koper.

Mihalič, R. (2006). Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

Možina, S. (2002). Vodja in vodenje. V S. Možina, R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar,

D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova znanja za uspeh (str. 498–539).

Radovljica: Didakta.

78

Možina, S. (2009). Management znanja. Izzivi managementu (1):2, 4–10.

Musek Lešnik, K. (2003). Od poslanstva do vizije zavoda i neprofitne organizacije:

kako razjasniti vrednote, opredeliti poslanstvo in ustvariti vizijo neprofitne

organizacije za nove čase. Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti.

Noruzy, A., Majazi Dalfard, V., Azhdari, B., Nazari-Shirkouhi, S., & Rezazadeh, A.

(2013). Relations between transformational leadership, organizational

learning, knowledge management, organizational innovation, and

organizational performance: an empirical investigation of manufacturing

firms. Int J Adv Manuf Technol, 64: 1073–1085.

Ovsenik, M., & Ambrož, M. (2010). Celovitost in neznatnost organizacije. Ljubljana:

Institut za management.

Pahor, M. (2011). Človeški kapital – ključen dejavnik uspešnosti podjetja. Ekonomska

demokracija, 3, 3–5.

Peršak, M. (2006). Uvajanje modela učečega se podjetja. V S. Možina, J. Kovač

(Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učečečmu se

podjetju (str. 169–192). Maribor: Založba Pivec.

Pintar, M. (2010). Izzivi vodenja zdravstvenega doma. V Učinkovitost upravljanja in

vodenja v zdravstvu/ 17. strokovno srečanje ekonomistov in poslovodnih

delavcev v zdravstvu, Terme Čatež, 20. in 21. maj 2010 (str. 101–109).

Ljubljana: Društvo ekonomistov v zdravstvu.

Popović, J. (2011). Vpliv čustvene inteligence na vodenje. [Elektronski vir] .V Znanje:

teorija in praksa: zbornik 7. festivala raziskovanja ekonomije in managementa,

2.–3. december 2010, Koper – Celje – Škofja Loka. (str. 237–42). Koper:

Fakulteta za management.

Požun, P. (2003). Mnagement zdravstvene nege v kliničnem centru. Obzornik

Zdravstven Nege, 37, 5–11.

Pučko, D. (2002). Uresničevanje strategij. V S. Možina, R. Rozman, M. Glas, M.

Tavčar, D. Pučko, J. Kralj in drugi, Management: nova znanja za uspeh (str.

314–43). Radovljica: Didakta.

79

Rant, Ž. (2008). Prenos znanja kot dilema znanjskih delavcev in učeče se organizacije.

Organizacija, 41, 126–31.

Rozman, R., & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba.

Rozman, R., Mihelčič, M., & Kovač, J. (2011). Sodobne teorije organizacije.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljublajni.

Rožman, B. (2014). Management znanja v zdravstvu. Diplomsko delo, Kranj:

Univerza v Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

Shoham, S., & Perry, M. (2009). Knowledge management as a mechanism for

technological and organizational change management in Israeli universities.

High Educ, 57, 227–246.

Sitar, A. S. (2006). Oblike znanja in razsežnosti v organizaciji . V S. Možina, J. Kovač

(Ured.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na poti k učeči se

organizaciji (str. 55–69). Maribor: Zložba Pivec

Skela Savič, B. (2008). Spremembe na področju vodenja v zdravstvu niso več

vprašanje, temveč dejstvo. V BM. Kaučič, D. Klemenc, P. Požun, N. Vidnar

(Ured.) Ali potrebujemo spremembe na področju vodenja zaposlenih v

zdravstvu?- novi izzivi : zbornik z recenzijo (str. 43–50). Ljubljana: Zbornica

zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih društev medicinskih

sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije.

Skela Savič, B., & Pagon, M. (2007). Model dejavnikov uspešnega izvajanja

sprememb v slovenskih bolnišnicah. Organizacija, 40, 63–74.

Splošna bolnišnica Murska Sobota. (2014). Polletno poročilo za leto 2014. Povzeto

10. oktober 2014 iz http://www.sb-ms.si/si/predstavitev-bolnisnice/porocila

http://www.sb-ms.si/si/predstavitev-bolnisnice/porocila

80

Stare, J., & Seljak, J. (2006). Vodenje ljudi v upravi: povezanost osebnostnega

potenciala za vodenje z uspešnostjo vodenja. Ljubljana: Univerza v Ljubljana,

Fakulteta za upravo.

Svetlik, I. (2002). Menedžment človeških virov v neprofitnem sektorju. V D. Jelovac

(Ured.), Jadranje po nemirnih vodah menedžmenta nevladnih organizacij (str.

93-104). Ljubljana: Radio Študent Ljubljana, Študentska organizacija

Univerze v Ljubljani, Visoka šola za management Koper.

Špiganovič, T. (2007). Management in vodenje. Diplomsko delo, Kranj: Univerza v

Mariboru; Fakulteta za organizacijske vede.

Štemberger Kolnik, T., & Gorenak, I. (2011). Komunikacija v organizaciji in njen

vpliv na zadovoljstvo zaposlenih. V BM. Kaučič, N. Vidnar, S. Majcen

Dvoršak (Ured.), Odličnost v zdravstvu- odprti za nove ideje (str. 70–79).

Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih

društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, Sekcija


Tavčar, MI. (2005). Strateški management nepridobitnih organizacij. Koper: Univerza

na Primorskem, Fakulteta za management.

Tavčar, M. I. (2011). Strateški management znanjskih organizacij. Celje: Mednarodna

fakulteta za družbene in poslovne študije.

Tomaževič, N. (2007). Ravnanje z znanjem v javni upravi. Uprava, 5, 73–92.

Uhan Petek, M. (2008). Management vključevanja zavoda osnovnega zdravstvenega

varstva v lokalno okolje. V Sodobni vidiki vodenja v zdravstvu (str. 69–76).

Ljubljana: Društvo ekonomistov v zdravstvu.

Uršič, D., & Nikl, A. (2004). Učeča se organizacija: sistemsko- organizacijski vidik.

Maribor: Management Forum.

Velkavrh, M. (2013). Razvoj zaposlenih. V M. Bahun, Z. Kramar (Ured.), Kako

organizacijska kultura izboljšuje klinično kakovost: 6. dnevi Angele Boškin, 3.

oktober 2013, Kranjska Gora: zbornik prispevkov (str. 19–26). Jesenice:

Splošna bolnišnica Jesenice; Visoka šola za zdravstveno nego Jesenice.

81

Vidnar, N. (2006). Komunikacijska kultura medicinskih sester v zdravstvenem domu

Maribor. V B. Filej, BM. Kaučič, M. Lahe, M Pajnkihar (Ured.) Kakovostna

komutov in posterjevnikacija in etična drža sta temelja zdravstvene in babiške

nege: zbornik refera (str. 139–144). Maribor: Društvo medicinskih sester in

zdravstvenih tehnikov Maribor.

Zebec, A. (2011). Ravnanje z znanjem: Klinični dejavniki uspeha. Povzeto 10. februar

2014 iz www.buyitc.si/downloadfile.aspx?fileid=639

Zrim, M. (2011). Motivacijske lastnosti delavcev v zdravstvu. V BS. Savič, S. Hvalič

Touzery, J. Zurc, K. Skinder Savič (Ured.), Na dokazih podprta zadravstvena

obravnava- priložnosti za povezovanje zdravstvenih strok, potreb pacientov in

znanj/4. mednarodna konferenaca s področja raziskovanja v zdarvstveni negi

in zdravstvu; Ljubljana 10.–11. 6. 2011 (str. 621–30). Ljubljana: Visoka šola

za zdravstveno nego Jesenice.

http://www.buyitc.si/downloadfile.aspx?fileid=639

PRILOGA 1

ANKETNI VPRAŠALNIK

Spoštovani,

sem študentka podiplomskega študija Fakultete za zdravstvene vede v Mariboru, smer

Management v zdravstvenem in socialnem varstvu. Pripravljam magistrsko delo z

naslovom Vpliv vodenja na uvajanje koncepta managementa znanja v zdravstvu.

Pred Vami je anketni vprašalnik, s katerim želim ugotoviti, kakšen je vpliv vodenja na

management znanja in kakšno je trenutno stališče zaposlenih glede pomembnosti

znanja oz. izobraževanja v Splošni bolnišnici Murska Sobota.

Anketni vprašalnik je anonimen, namenjen izključno pripravi magistrskega dela,

sodelovanje pa prostovoljno.

Anketni vprašalnik je sestavljen iz posameznih sklopov:

- demografski podatki

- stili vodenja

- management znanja

- management sprememb

Hvala za Vaše sodelovanje.

Nataša Kreft, dipl. m. s.

Sklop 1 – DEMOGRAFSKI PODATKI

1. Spol (obkrožite en odgovor)

a) moški

b) ženski

2. Starost (obkrožite en odgovor)

a) od 20–30 let

b) od 31–40 let

c) od 41–50 let

d) od 51–60 let

3. Izobrazba:

a) osnovnošolska

b) poklicna

c) srednješolska

d) višješolska

e) visokošolska strokovna

f) univerzitetna

g) specializacija

h) magisterij – bolonjski

i) magisterij – znanstveni

j) doktorat

4. Področje delovanja (obkrožite en odgovor)

a) medicina

b) zdravstvena nega

c) nemedicinska dejavnost (finančno-računovodska služba, plansko-analitska

služba, pravno-kadrovska služba, služba za informatiko, nabavna služba,

tehnično-vzdrževalna služba, služba za oskrbo s tekstilom, služba bolnišnične

prehrane in dietoterapije, čistilna služba)

d) spremljajoče dejavnosti (fizioterapija, lekarna, laboratorij, transfuzija,

patologija, RTG oddelek, sterilizacija)

5. Delovno mesto (napišite)

_______________________________

6. Delovni doba v organizaciji (obkrožite en odgovor)

a) do 5 let

b) od 6 do 10 let

c) od 11 do 20 let

d) od 21 do 30 let

e) nad 31 in več let

Sklop 2 – STILI VODENJA

Pred Vami je sklop trditev, ki se nanašajo na stile vodenja in management znanja.

Vsako od navedenih trditev ocenite po Likertovi lestvici, pri čemer pomeni 1– sploh

se ne strinjam, 2 – delno se ne strinjam, 3 – neopredeljeno (niti da niti ne), 4 – večinoma

se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam.

STILI VODENJA

1. Vodja vliva zaupanje spoštovanje in dela, kar je

moralno etično prav.

1 2 3 4 5

2. Vodja je vzornik zaposlenim. 1 2 3 4 5

3. Vodja podpira nove ideje zaposlenih. 1 2 3 4 5

4. Vodja zaposlene spodbuja, da sami razrešujejo

nastale probleme.

1 2 3 4 5

5. Vodja skrbi za potrebe in želje vsakega

posameznika. Je svetovalec, učitelj in mentor.

1 2 3 4 5

6. Vodja motivira in spodbuja zaposlene k zastavljenim

ciljem.

1 2 3 4 5

7. Vodja podpira timsko delo. 1 2 3 4 5

8. Vodja namenja pozornost medosebnim odnosom

med zaposlenimi.

1 2 3 4 5

9. Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo

denarno nagradi.

1 2 3 4 5

10. Vodja me v zameno za dobro opravljeno delo

nagradi nedenarno (pohvala, priznanje).

1 2 3 4 5

11. Vodja vedno kontrolira opravljeno delo. 1 2 3 4 5

12. Vodja se na napake zaposlenih odzove s kaznijo. 1 2 3 4 5

13. Vodja odreagira na napake samo takrat, ko niso

doseženi želeni cilji.

1 2 3 4 5

14. Vodja spodbuja ideje posameznikov, ki pripomorejo

k doseganju boljših rezultatov delovnega procesa.

1 2 3 4 5

15. Vodja opredeli dela in naloge v timu, zaposlene

spodbuja k timski izvedbi.

1 2 3 4 5

16. Vodja pri sprejemanju odločitev upošteva predloge

in mnenja zaposlenih.

1 2 3 4 5

17. Vodja teži k izpolnitvi strokovnih standardov. 1 2 3 4 5

18. Vodja zaposlene ocenjuje na podlagi sposobnosti in

delovnih rezultatov.

1 2 3 4 5

19. Vodja zagovarja interese organizacije. 1 2 3 4 5

20. Vodja zagovarja interese zaposlenih. 1 2 3 4 5

MANAGEMENT ZNANJA

1. Vodja podpira izobraževanje. 1 2 3 4 5

2. Vodja podpira znanje, saj se zaveda, da je znanje

ključni dejavnik razvoja.

1 2 3 4 5

3. Nadrejeni podpira in spodbuja zaposlene, ki se

odločijo za študij ob delu.

1 2 3 4 5

4. Nadrejeni me spodbuja, naj se udeležim internih

strokovnih izpopolnjevanj.

1 2 3 4 5

5. Nadrejeni me spodbuja za nadaljnje formalno

izobraževanje.

1 2 3 4 5

6. Nadrejeni spodbuja kreativnost in inovativnost. 1 2 3 4 5

7. Nadrejeni spodbuja ambicioznost in karierni

razvoj.

1 2 3 4 5

8. Nadrejeni spodbuja fleksibilnost in zanesljivost. 1 2 3 4 5

9. Nadrejeni spodbuja strokovnost in natančnost pri

delu.

1 2 3 4 5

10. Nadrejeni sledi viziji, strategiji in poslanstvu

organizacije in le-to uporablja kot element vodenja.

1 2 3 4 5

11. Nadrejeni omogoča enako sodelovanje vseh članov

tima in s tem stimulativno vpliva na prenos znanja

med člani tima.

1 2 3 4 5

12. Nadrejeni podpira in gradi odprto komunikacijo, ki

temelji na zaupanju, poštenosti in pripadnosti s

partnerskim načinom dela.

1 2 3 4 5

13. Nadrejeni mi omogoča udeležbo na strokovnih

seminarjih izven bolnišnice.

1 2 3 4 5

14. Nadrejeni novo pridobljena znanja deli z

zaposlenimi.

1 2 3 4 5

15. Nadrejeni skrbi, da se novo pridobljeno znanje

uporabi v delovnem okolju.

1 2 3 4 5

16. Nadrejeni vključuje zaposlene v različne delovne

skupine v organizaciji.

1 2 3 4 5

17. Nadrejeni spodbuja uporabo informacijske sistema

in intraneta.

1 2 3 4 5

18. Nadrejeni organizira timske sestanke z namenom

izmenjave mnenj in osvojenih novih znanj.

1 2 3 4 5

19. Imam interes, da se prostovoljno vključim v enega

od krožkov kakovosti glede na interesno področje.

1 2 3 4 5

PRILOGA 2

Documents

VPLIV VODENJA NA UVAJANJE KONCEPTA ...UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE VPLIV VODENJA NA UVAJANJE KONCEPTA MANAGEMENTA ZNANJA V ZDRAVSTVU (magistrsko delo) Maribor,