UVEDBA 3F METODE V PROIZVODNJO GORENJA IPC PEK PO LEAN

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Organizacija in management delovnih procesov

UVEDBA 3F METODE V PROIZVODNJO

GORENJA IPC PEK PO LEAN PRINCIPIH

Mentor: red. prof. dr. Zvonko Balantič Kandidat: Jože Justin

Kranj, avgust 2016

ZAHVALA

Največja zahvala gre mentorju na Fakulteti za organizacijske vede red. prof. dr.

Zvonku Balantiču, ki je sprejel mentorstvo in mi nudil vso strokovno pomoč pri

oblikovanju in izdelavi diplomskega dela.

Posebna zahvala gre sodelavcem v podjetju Gorenje I.P.C., d. o. o., ki so mi

pomagali z nasveti in konstruktivno kritiko.

Zahvaljujem se tudi Suzani, Ines in Janušu za spodbudo in potrpežljivost v vseh letih

študija.

Hvala!

POVZETEK

V diplomskem delu so opisana orodja in metode vitke (Lean) proizvodnje, ki jo v

podjetju Gorenje IPC implementiramo že od leta 2011. Že v preteklosti smo v

proizvodnjo uvajali razne metode, ki so pripomogle, da smo dosegali vedno boljše

rezultate, med drugim tudi metodo dvajset ključev, vendar smo z metodo vitke

(Lean) proizvodnje dosegli največ. Dosegli smo, da so vsi delavci vzeli metodo za

svojo in je uporaba orodij Lean postala način življenja v podjetju.

V delu so opisani vsi logistični kot tudi proizvodni procesi v podjetju in aktivnosti,

ki smo jih uvedli, da smo dosegli boljše rezultate na različnih področjih, od

urejenosti delovnih mest, kakovosti, zmanjšanja zalog do pretočnih časov. V

podjetjih je pomembno, da se poleg izboljšanja proizvodnih procesov lotijo tudi

vseh logističnih tokov in procesov, ki prav tako pomembno pripomorejo k skupnemu

rezultatu, saj so stroški, ki pri tem nastajajo, precejšnji, zato je možno z

optimiranjem precej prihraniti.

V delu je predstavljeno, na kakšen način smo v podjetju uvajali metode vitke

proizvodnje in s kakšnimi težavami smo se pri tem srečevali, vendar pa smo na koncu

vseeno izboljšali vse ključne kazalnike.

KLJUČNE BESEDE:

• vitka / lean proizvodnja

• metoda 3F

• Program Elektro komponente

• metoda 5S

ABSTRACT

This thesis describes the methods and tools which are implemented for lean

production in Gorenje IPC since 2011. We already introduced various methods to

improve production and achieve better results. In the past we used a method of

twenty keys but, the method of lean production reached the maximum. Over the

years the lean method became a way of life in the company and all workers

accepted the method.

The thesis describes all the logistics of the company and the production process.

They use various activities to achieve improvement in organisation of the work

places, the quality, the reduction of the inventories to lead times. It is important

that in addition to improve production in the company, that the logistics flows and

processes are made carefully and in time. If the company optimizes the costs which

arise, this also contributes to overall results and savings. The thesis describes how

the company introduced the methods to the workers, and which are the difficulties

that we faced, when lean manufacturing was first brought to them. But in the end

this method improved all key indicators.

KEYWORDS

• Lean production

• 3F method

• Program of electro components

• 5 S method

KAZALO

1. UVOD ...................................................................................... 1

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................... 2

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA .............................................................. 2

1.2.1. CILJI DRUŽBE ....................................................................... 3

1.2.2. PROGRAMI, KI SESTAVLJAJO DRUŽBO GORENJE IPC ........................... 4

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ........................................................ 5

1.4. METODE DELA ......................................................................... 5

2. OSNOVE LEAN PROIZVODNJE ........................................................... 6

2.1. RAVEN ORGANIZACIJE IN ZAPOSLENIH ............................................. 7

2.1.1. NAČELO 5S .......................................................................... 8

2.1.2. NAČELO 5Z .......................................................................... 9

2.1.3. NAČELO TRANSPARENTNOSTI ..................................................... 9

2.1.4. NAČELO STALNIH IZBOLJŠAV ..................................................... 9

2.2. RAVEN CELOVITE KAKOVOSTI ....................................................... 9

2.2.1. NAČELO Q ORODIJ................................................................. 10

2.2.2. NAČELO POKA-YOKE ............................................................. 11

2.2.3. NAČELO 7W ........................................................................ 12

2.3. RAVEN PRIPRAVE IN VZDRŽEVANJA ................................................ 12

2.3.1. NAČELO TPM ....................................................................... 13

2.3.2. NAČELO SMED ...................................................................... 13

2.4. RAVEN PROCESA IN TEHNOLOGIJE ................................................. 14

2.4.1. URAVNOTEŽENOST PROCESA .................................................... 14

2.4.2. CELIČNA PROIZVODNJA ........................................................... 15

2.5. RAVEN MATERIALNIH TOKOV ....................................................... 15

2.5.1. TOK ENEGA OBDELOVALCA ...................................................... 16

2.5.2. KANBAN ............................................................................. 17

2.5.3. PULL PRINCIP ...................................................................... 18

2.6. KONCEPT 3F .......................................................................... 20

3. OBSTOJEČE STANJE .................................................................... 22

3.1. POSNETEK STANJA ................................................................... 22

3.2. PREDSTAVITEV INFORMACIJSKEGA SISTEMA SAP .............................. 24

3.3. KRITIČNA ANALIZA ................................................................... 26

4. PREDLAGANA REŠITEV: UVEDBA 3F METODE V PROIZVODNJO GORENJA IPC ... 27

4.1. SPREMEMBA NAČINA OZNAČEVANJA MATERIALA ................................. 30

4.2. PRIMER 3F KARTICE .................................................................. 31

4.3. PRIMER OZNAČEVANJA UVODNIC PO 3F METODI ................................. 31

5. REZULTATI ............................................................................... 34

5.1. OCENA UČINKOV ..................................................................... 34

5.1.1. IZBOLJŠANJE OCENE 5S ZA PROGRAM ELEKTRO KOMPONENTE ............. 34

5.1.2. UREJENOST TABEL KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR – KLJUČNI

KAZALNIKI USPEŠNOSTI) ZA SPREMLJANJE KLJUČNIH KAZALNIKOV .......... 35

5.1.3. NA VSA DELOVNA MESTA SO NAMEŠČENI SOP OBRAZCI ...................... 35

5.1.4. SKRAJŠANJE PRETOČNIH ČASOV V PROGRAMU PEK .......................... 36

5.1.5. SKRAJŠANJE PRETOČNEGA ČASA V SKLADIŠČU 6812 ......................... 38

5.1.6. ZNIŽANJE VREDNOSTI ZALOG V SKLADIŠČU 6812 ............................. 39

5.1.7. IZBOLJŠANJE REZULTATA KAKOVOSTI V PROCESU (ZSP) IN PRI

KUPCU (IZHOD) ...................................................................... 41

5.1.8. ZMANJŠANJE ZASTOJEV PRI KUPCIH ............................................ 43

5.2. POGOJI ZA UVEDBO .................................................................. 44

6. RAZPRAVA ............................................................................... 45

7. SKLEP ..................................................................................... 47

LITERATURA IN VIRI .......................................................................... 48

PRILOGE ....................................................................................... 51

KAZALO SLIK .................................................................................. 51

KAZALO TABEL ............................................................................... 52

KRATICE IN AKRONIMI ....................................................................... 52

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Jože Justin: Uvedba 3F metode v proizvodnjo Gorenja IPC PEK po Lean principih stran 1

1. UVOD

Diplomsko delo je bilo oblikovano v podjetju Gorenje, I.P.C., d. o. o., v

nadaljevanju Gorenje IPC, v Programu Elektro komponente. Gorenje IPC je

invalidsko podjetje, v katerem je zaposlenih več kot petdeset odstotkov sodelavcev

invalidov in je v stoodstotni lasti matičnega podjetja Gorenje, d. d. Sestavljeno je

iz štirih proizvodnih programov: Program Grafika, v katerem izdelujemo navodila in

ostale tiskovine za aparate, Program Embalaža, v katerem proizvajamo stiroporno

embalažo za pakiranje gotovih izdelkov, Program Storitve, v katerem sestavljamo

sklope za končne izdelke, in Program Elektro komponente, v katerem izdelujemo

kabelske sete za vse aparate programov Gorenja, d. d.

Tudi v Gorenju IPC, kot v mnogih drugih podjetjih, smo glede na pritiske globalne

konkurence ugotovili, da se moramo venomer izboljševati, če hočemo ostati v

koraku s konkurenco. Odločili smo se za metodo vitke (Lean) proizvodnje, ki pokriva

vse proizvodne in logistične tokove v podjetju.

Načela in prakse Lean organizacije so priznane po vsem svetu kot najbolj močan in

učinkovit način za izgradnjo in vzdrževanje nenehnega izboljševanja podjetja oz.

institucije. Voden z napredkom Toyota Motor Corporation pred več kot 50 leti se je

Lean uveljavil kot najbolj uspešen pristop za organizacijo in delovanje podjetja.

Preprosto povedano, Lean je filozofija in dokazan dolgoročni pristop, ki usklajuje

vsa poslovna področja z namenom zagotavljanja večje vrednosti za kupca (Ivanovič,

2013). V delu je bila uporabljena literatura različnih avtorjev, kakor tudi internetni viri

spletne strani podjetja Gorenje, d. d., in Gorenja IPC. V Gorenju IPC dajemo velik

poudarek izobraževanju sodelavcev, zato smo tudi pripravili interna izobraževalna

gradiva na temo aktivnosti vitke Lean proizvodnje, ki jih uporabljamo na vseh

nivojih internega izobraževanja.



1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

V Gorenju IPC smo se leta 2011 odločili za uvajanje metod vitke proizvodnje (Lean)

skupaj z matično družbo Gorenje, d. d., v vse procese proizvodnje in logistike.

Najprej smo začeli z metodo 5S, ki pomeni sortirati, pospraviti, očistiti,

standardizirati in vzdrževati (Ivanovič, 2013).

Layoute naših prostorov smo razdelili na cone odgovornosti, za katere smo določili

odgovorne skrbnike. Določeni so bili kriteriji ocenjevanja in skupine ocenjevalcev.

Ti ocenjevalci so se usposobili na posebnem izobraževanju, kjer so poenotili

kriterije ocenjevanja. Nato smo začeli ocenjevanje posameznih oddelkov, da smo

dobili začetno stanje, na podlagi katerega smo določili cilje posameznih oddelkov.

Ocenjevanje poteka mesečno, rezultati se zapisujejo v posebne tabele.

Na tem ocenjevanju je zadnje čase velik poudarek tudi na 3F metodi, ki je

nadgradnja urejanja delovnih mest.

V nalogi so predstavljene vse metode vitke proizvodnje (Lean manufacturing), od

PULL principa (naročanje potrebnih količin materiala), SMED (delavnice hitrih

menjav), TPM (samostojno vzdrževanje strojnikov operaterjev), KANBAN (sistem

oskrbe delovnih mest z materialom in polizdelki), KAIZEN (kontinuirana izboljšava

procesa z več manjšimi pozitivnimi spremembami) do že omenjenega 5S (čiščenje

in organiziranje) ter metode 3F (stalen material na stalnem mestu s stalno količino).

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA

Podjetje Gorenje, I.P.C. (invalidsko-podjetniški center) je družba z omejeno

odgovornostjo z 830 zaposlenimi in osnovno dejavnostjo SKD C27.330 – proizvodnja

vtičnic, stikal in drugih naprav za ožičenje. Podjetje je v letu 2015 ustvarilo

18.797.349 evrov čistih prihodkov od prodaje in 193.347 evrov čistega dobička,

podobno pa posluje tudi v zadnjih 10 letih (Bizi, 2016). Podjetje je bilo ustanovljeno



leta 1991 in je sprva opravljajo grafično dejavnost, leta 1995 pa prevzelo

proizvodnjo kabelskih setov. Leta 1998 je podjetje začelo sestavo polizdelkov za

aparate Gorenje, leta 2003 pa s proizvodnjo stiropore embalaže. Leta 2009 je začelo

z uvajanjem informacijske podpore v proizvodne procese, leta 2011 pa z uvajanjem

Lean metod (Gorenje IPC, 2016).

Njegovi začetki segajo v leto 1991. Delo je sprva potekalo v enem samem

proizvodnem obratu. Zaposlen je bil 101 delavec, med njimi 55 sodelavcev-

invalidov. V letu 2015 je bilo zaposlenih že povprečno 826 sodelavcev, od tega je

bilo 426 sodelavcev-invalidov. Prihodek je vseskozi rasel hitreje kot število

zaposlenih. Družba obvladuje vse glavne poslovne funkcije, hkrati pa izpolnjuje

osnovno poslanstvo, to je zaposlovanje in usposabljanje sodelavcev-invalidov. Vizija

družbe je zadovoljevanje potreb matične družbe Gorenje, d. d., ter ostalih kupcev

s kakovostnimi proizvodi in storitvami ter nenehno dvigovanje proizvodnih procesov

na višjo raven.

1.2.1. CILJI DRUŽBE

V naši družbi smo si zastavili naslednje cilje:

• nadaljevanje uspešnega razvoja rasti na vseh področjih svoje dejavnosti,

• nadaljnja krepitev osnovnih dejavnosti in iskanje novih,

• ohranjanje in zagotavljanje konkurenčnosti z izvajanjem aktivnosti za dvig

produktivnosti, kakovosti in oskrbe,

• uspešno sledenje razvojnim programom kupca in ostati BEST IN CLASS dobavitelji,

• večanje deleža prodaje izven matične družbe,

• izpolnjevanje zahtev in pričakovanj družbenika ter spoštovanja načel trajnostnega

razvoja in družbeno odgovornega ravnanja.



1.2.2. PROGRAMI, KI SESTAVLJAJO DRUŽBO GORENJE IPC

Težišče produkcije Gorenja IPC so danes štirje osnovni programi:

• Program Elektro komponente (v nadaljevanju PEK),

• Program Grafika,

• Program Storitve,

• Program Stiroporne embalaže.

Koncept delovanja družbe je naravnan v prilagajanje delovnih mest za sodelavce

invalide, kar uresničujemo s tehnološkimi posodobitvami proizvodnih procesov.

Naš cilj je delo brez fizičnega in psihičnega napora.

Gorenje IPC je danes velika družba – tako po številu zaposlenih kot po obvladovanju

funkcij in široki paleti različnih dejavnosti. Predvsem pa smo veliki zato, ker s

svojimi izdelki kljub specifični strukturi zaposlenih dosegamo svetovno kakovost. O

tem priča tudi podatek, da so naši izdelki vgrajeni v prav vsak gospodinjski aparat

Gorenja. Naštejmo nekaj prelomnih dogodkov v zgodovini družbe:

• v letu 1998 smo pridobili certifikat ISO 9001,

• razmišljamo tudi ekološko, zato smo v letu 2002 pridobili standard ISO

14001 ter integrirali sistem kakovosti in ravnanja z okoljem,

• leta 2005 je bil v proizvodnjo uveden informacijski sistem SAP, ki je sedaj

vpet v vse poslovne funkcije družbe,

• koncept Lean proizvodnje smo začeli uvajati v letu 2011, v letu 2013 pa

začeli z ocenjevanjem 5S in ostalimi projekti Lean.



1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Rezultat naloge bo predvidoma manj materiala na delovnih mestih, izboljšala se bo

produktivnost PEK, manj bo reklamacij zaradi pomešanja materiala, nižja bo

vrednost zaloge materiala in polizdelkov, skrajšali se bodo pretočni časi. Prav tako

bosta boljša urejenost in označenost pripomogli k zmanjšanju poškodb pri delu,

kajti v urejenem okolju, kjer je vse na svojem mestu, je veliko manj možnosti za

poškodbe.

Seveda pa lahko pričakujemo, da se bo pojavil odpor do novosti in dodatnega dela

pri delavcih v proizvodnji in ostalih službah, vendar bo treba vztrajati, kajti

rezultati se bodo pokazali postopoma.

1.4. METODE DELA

Za izdelavo diplomske naloge so bile uporabljene matematične, kvantitativne

metode in preračuni. Uporabljena je bila študija spodaj naštete tuje ter domače

knjižne in spletne literature. Informacije so bile pridobljene tudi na podlagi

trenutnih opazovanj ter simulacij predvidenega stanja. Za posnetek obstoječega

stanja je bilo uporabljeno fotografiranje.



2. OSNOVE LEAN PROIZVODNJE

Pojem lean proizvodnja (vitka proizvodnja, lean manufacturing) sta prvič uporabila

Womack in Jonse (1990) v svoji monografiji The Machine That Changed the World,

sam koncept pa je že pred tem v svoji proizvodnji začela uporabljati Toyota.

Osnovna značilnost tega načina proizvodnje je identifikacija izgub, koncept pa je

od svojih začetkov temeljil na predpostavki, da se proizvodni proces ne sme

orientirati po proizvodnih ciljih oz. načelu potiskanja (push), temveč po dejanski

prodaji oz. po načelu vlečenja (pull). S temi načeli je podjetje ustvarilo alternativo

obrtniške in masovne proizvodnje ter preusmerilo pozornost na produktivnost

zaposlenih in proizvodnjo stroškov (Karim in Arif Uz Zaman, 2013). Toyota je želela

za razliko od drugih avtomobilskih proizvajalcev, katerih proizvodnja je temeljila

na predpostavki neskončnega povpraševanja po standardnem izdelku, na trg

postaviti proizvod po meri potrošnika. Cilj pri tem je bil zmanjšati pot od

proizvodnje do dostave z redukcijo stroškov skladiščenja in vzdrževanja (Wen, Wee

in Wu, 2015).

Zaradi vzpostavljanja alternativnega proizvodnega sistema je bilo treba

decentralizirati proizvodni sistem odločitev ter s tem dostop do proizvodnih

informacij zagotoviti vsem udeležencem proizvodnega procesa. Transparentnost

proizvodnega poslovanja je vsem zaposlenim na različnih ravneh omogočila

sprejemanje odločitev, usklajenih s proizvodnimi sistemskimi načrti in cilji, kar je

zmanjšalo potrebo po vodstvenih kadrih. Lean proizvodni sistem je tako vzpostavil

osnovne pogoje za proizvodnjo in dobavo proizvodov glede na povpraševanje na trgu

(Wen, Wee in Wu, 2015). Lean proizvodnjo skladno s prizadevanjem za neprekinjeno

prilagajanje celotnega proizvodnega procesa ter pripadajočih materialnih tokov

imenujemo tudi koncept JIT (just in time) (Karim in Arif Uz Zaman, 2013).



Med osnovne gradnike lean proizvodnje prištevamo na osnovni ravni organizacijo in

zaposlene, na drugi ravni celovito kakovost, na tretji ravni pripravo in vzdrževanje,

na četrti ravni procese in tehnologije ter na peti ravni materialne tokove (Ljubič,

2000).

Slika 1: Osnovni gradniki lean proizvodnje (Ljubič, 2000)

2.1. RAVEN ORGANIZACIJE IN ZAPOSLENIH

Na ravni organizacije in zaposlenih v lean proizvodnji delujemo po načelih 5S, 5Z,

načelu vidne tovarne in načelu stalnih izboljšav (Ljubič, 2000).

Slika 2: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni organizacije in zaposlenih

(Ljubič, 2000)

Materialni tokovi

Procesi in tehnologije

Priprava in vzdrževanje

Celovita kakovost

Organizacija in zaposleni

Organizacija in zaposleni

5S 5Z Transparentnost Stalne izboljšave



2.1.1. NAČELO 5S

Osnovno načelo 5S združuje osnovne korake stalnih izboljšav, in sicer

poenostavljanje (simplify), čiščenje (scrub), urejevanje (straighten), stabilizacijo

(stabilize) in vzdrževanje (sustain) (Bulatovič in Djurovič, 2014).

Osnovni korak poenostavljanja pomeni zlasti odstranjevanje vseh nepotrebnih

postopkov in elementov delovnih procesov, ki ne prinašajo dodane vrednosti za

končni proizvod. Osnovno načelo čiščenja je vezano na vzdrževanje reda in procesne

higiene na vseh področjih ter kot tako doprinaša k poenostavljanju z

odstranjevanjem napak in obremenitev v proizvodnem procesu. Tretji korak je

vezan na organizacijo in označevanje ter zagotavlja neposredno povezavo

posameznih zaporednih procesov brez vmesnih nepotrebnih korakov ali obhodov ter

brez upočasnitev zaradi neustrezno zapeljanih postopkov. Stabilizacija, kot četrti

korak, je vezana na zagotavljanje trdnosti in zanesljivosti proizvodnega sistema,

zahteva pa nenehni nadzor in optimizacijo celotne hierarhije glede na vse

morebitne spremembe in prilagoditve, ki bi lahko povzročile destabilizacijo

proizvodnega sistema. Zadnji korak je vezan neposredno na samo kontinuirano

realizacijo načela 5S, torej na stalno izvajanje vseh osnovnih korakov (Bulatovič in

Djurovič, 2014).

Slika 3: Načelo 5S (Vir: Gorenje, 2015)



2.1.2. NAČELO 5Z

Osnovno načelo 5Z označuje vzročno pogojenost problemov na vseh petih osnovnih

ravneh osnovnih izboljšav. V primeru problemov v proizvodnih procesih moramo

tako odgovor na vprašanje »zakaj« (Z) iskati na vseh petih ravneh osnovnih

izboljšav, kar omogoča optimalno razrešitev problematike (Bulatovič in Djurovič,

2014).

2.1.3. NAČELO TRANSPARENTNOSTI

Osnovno načelo transparentnosti prinese odkritost in dostopnost vseh informacij v

zvezi s proizvodnimi procesi vsem udeležencem procesov, kar omogoča optimalno

sodelovanje med udeleženci in optimalno sprejemanje odločitev glede posameznih

posebnosti po celotni hierarhiji proizvodnega procesa (Bulatovič in Djurovič,

2014).

2.1.4. NAČELO STALNIH IZBOLJŠAV

Načelo stalnih izboljšav predvideva oblikovanje posebnih ekip zaposlenih, katerih

osnovne naloge so identifikacija priložnosti za izboljšave in priprava izhodišč za

oblikovanje rešitev ter optimizacijskih intervencij (Bulatovič in Djurovič, 2014).

2.2. RAVEN CELOVITE KAKOVOSTI

Na ravni celovite kakovosti v lean proizvodnji delujemo po načelu Q orodij, načelu

Poka–Yoke in načelu 7W (Ljubič, 2000).



Slika 4: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni celovite kakovosti (Ljubič, 2000)

2.2.1. NAČELO Q ORODIJ

Načelo Q orodij zaznamuje pogojenost možnosti optimizacije vsakega proizvodnega

procesa z razumevanjem tega procesa. Pri razumevanju proizvodnih procesov in

reševanju problemov si pomagamo z računalniško podprtimi orodji kakovosti, ki

zajemajo (Lowe in Ridgway, str. 149):

• diagrame vzrokov in posledic,

• zbirne liste podatkov,

• prednostne metode,

• kontrolne karte,

• diagrame toka,

• histograme in

• diagrame porazdelitve (Lowe in Ridgway, str. 149).

Diagram vzrokov in posledic omogoča sistematično analizo vseh možnih vzrokov in

posledic različnih sestavin proizvodnih procesov ter s tem možnost vzpostavljanja

bolj optimalnih vzročno-posledičnih povezav. Z zbirnim listom podatkov ves čas

sistematično zajemamo vse podatke, kar omogoči identifikacijo in prikaz trendov.

S prednostno metodo v zaporedju vzročno-posledičnih verig ugotavljamo vpliv

vsakega posameznega elementa procesa na končni učinek ter na osnovi ugotovitev

Celovita kakovost

Q orodja Poka-Yoke 7W



sprejemamo prednostne odločitve in postavljamo prioritete v optimizacijskih in

prenovitvenih aktivnostih. Kontrolne karte uporabljamo za oceno sposobnosti

proizvodnih procesov ter s tem tudi za oceno potreb po njihovih prilagoditvah.

Diagram toka služi opisu obstoječih proizvodnih procesov in oblikovanju novih,

histogram ali diagram pogostosti pa opisu distribucije informacij, na osnovi česar

lahko določimo usmeritve pri izboljšavah. Diagram porazdelitve je primeren za

preverjanje povezave med dvema skupinama informacij ali za ugotavljanje razmerij

v proizvodnem procesu (Lowe in Ridgway, str. 149).

2.2.2. NAČELO POKA-YOKE

Načelo Poka-Yoke označuje prizadevanje za preprečevanje nenamernih napak na

mestu nastanka, denimo nepravilnosti in izgube. Napak sicer nikoli ni mogoče

popolnoma izključiti, večinoma pa princip omogoča odkrivanje tistih napak, ki so se

v preteklosti že zgodile, in torej njihovo ponavljanje. Identifikacijo napak in njihovo

preprečevanje pri tem običajno realizira naprava, ki lahko deluje po principu

prestrežnika ali signala (Dudek Burlikowska in Szewieczek, 2009). Pri principu

prestrežnika gre za to, da se ob aktiviranju naprave, ki zazna napako, proizvodni

stroj ustavi, pri principu signala pa naprava pošlje zvočni ali svetlobni signal

operaterju. Načelo Poka-Yoke lahko deluje po enostavnem principu mehaničnega

delovanja ali pa po inteligentnem principu, kjer se na koncu procesa preverja

pravilnost postopka in proizvoda (Božič, 2009).



2.2.3. NAČELO 7W

Načelo 7W se nanaša na kontinuirano optimizacijo procesa proizvodnje na način

identifikacije in eliminacije nepotrebnih opravil, nalog in postopkov, tj. pri

zmanjševanju obsega neproduktivnega časa in dela. Načelo je izpeljano iz kratice 7

w (anlg. waste), ki označuje izgube (Sarkis, 2001, str. 667):

• odvečne proizvodnje (waste of overproduction),

• odvečnih zalog (waste of inventory),

• čakanja (waste of waiting),

• odvečnega gibanja (waste of motion),

• odvečnega transporta (waste of transportation),

• proizvodnje defektnih proizvodov (waste of defective parts production),

• odvečnih procesov (waste of processing) (Sarkis, 2001, str. 667).

2.3. RAVEN PRIPRAVE IN VZDRŽEVANJA

Na ravni priprave in vzdrževanja v lean proizvodnji delujemo po načelih TPM ali

celovitega preventivnega vzdrževanja (total preventive maintenance) in SMED ali

hitre menjave orodij (single minute exchange of dies) (Ljubič, 2000).

Slika 5: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni priprave in vzdrževanja (Ljubič,

2000)

Priprava in vzdrževanje

TPM SMED



2.3.1. NAČELO TPM

Načelo celovitega preventivnega vzdrževanja TPM (total preventive maintenance)

predstavlja sistem vzdrževanja, optimizacije in integracije mehanizmov

produktivnosti in kakovosti na ravni strojev, opreme, procesov in zaposlenih. Princip

se osredotoča na ohranjanje vse delovne opreme v brezhibnem stanju, da se

izognemo okvaram in zamudam v proizvodnih procesih. Cilje v okviru načela TPM

dosegamo na osnovi osmih stebrov, ki so večinoma osredotočeni na proaktivne in

preventivne tehnike za izboljšanje zanesljivosti delovne opreme, in sicer (McKone,

Schroeder in Cua, 2001, str. 40):

• osredotočenost na optimizacijo,

• samostojno vzdrževanje,

• načrtovano vzdrževanje,

• vzdrževanje kakovosti

• razporejanje stroškov,

• upravljanje zgodnje opreme,

• usposabljanje in izobraževanje ter

• varnost okolja (McKone, Schroeder in Cua, 2001, str. 40).

2.3.2. NAČELO SMED

Z metodo SMED (single minute exchange of dies) se v lean proizvodnji prav tako

osredotočamo na zmanjševanje izgube v proizvodnem procesu, saj v času menjave

ne ustvarjamo nove vrednost. Metoda zagotavlja hiter in učinkovit način za

preklapljanje proizvodnega procesa od proizvodnje enega izdelka na proizvodnjo

drugega izdelka. Možnost hitrega preklopa v proizvodnem procesu namreč bistveno

zmanjša potrebno velikost proizvodne serije in s tem izboljša proizvodni pretok.

Preklopa proizvodnih orodij sicer ni mogoče opraviti v eni minuti, kot implicira naziv



pojma (anlg. one minute), vendar pa preklop po načelu SMED traja manj kot 10

minut. Načelo se pogosto kombinira v tesni povezavi s pojmom OTED (one touch

exchange of die), ki za zamenjavo orodij predvideva eno potezo (Carrizo Moreira in

Campos Silva Pais, 2011).

2.4. RAVEN PROCESA IN TEHNOLOGIJE

Na ravni procesa in tehnologije v lean proizvodnji delujemo po načelih

uravnoteženosti procesa in celične proizvodnje (Ljubič, 2000).

Slika 6: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni procesa in tehnologije (Ljubič,

2000)

2.4.1. URAVNOTEŽENOST PROCESA

Uravnoteženost procesa (angl. takt time) se nanaša na maksimalno izkoriščenost

zmogljivosti zaposlenih na osnovi časovne razporeditve njihovega dela glede na

tempo oz. takt proizvodnih procesov. Takt se pri tem nanaša na količno med

razpoložljivim delovnim časom zaposlenih in dnevno količino proizvedenih izveskov,

kar opredeljuje hitrost proizvodnih linij. Metoda uravnoteženosti procesa v

proizvodnem procesu omogoča doseganje stalnega in neprekinjenega toka

Proces in tehnologija

Uravnoteženost

procesa

Celična

proizvodnja



proizvodnje in odpravljanje izgub, ki so posledica prekomerne proizvodnje glede na

povpraševanje. V okviru metode spodbujamo standardna navodila za delo, kakovost

in učinkovitost. Proizvodne procese lahko po principu uravnoteženosti procesov

prilagodimo realnemu času, tako da operaterji pridobivajo informacije o

posameznih postopkih v istem trenutku, ko do teh pride. Na tak način proizvodnja

veliko laže sledi povpraševanju (Seth in Gupta, 2005).

2.4.2. CELIČNA PROIZVODNJA

Metoda proizvodnih celic se nanaša na razporeditev naprav in strojev v celice, kar

omogoča zmanjševanje vmesnih zalog, manjšo potrebo po transportu, časovno

optimizacijo procesov ter manj zastojev. Celica pri tem označuje skupek strojev

in/ali postopkov, ki so potrebni za proizvodnjo neke skupine izdelkov, v nasprotju z

razporedom strojev glede na zaposlene. Celična proizvodnja na tak način optimizira

pretok materiala, saj zmanjšuje zastoje v proizvodnem toku in večjo količino

potrebnega transporta materiala med stroji. V eni proizvodni celici običajno dela

med 3 in 12 zaposlenih na med 1 in 5 delovnimi postajami, celotna celica pa

proizvaja ozko paleto zelo podobnih proizvodov. Material se pri tem pomika

neposredno od enega do drugega proizvodnega procesa, olajšana pa je tudi

komunikacija med zaposlenimi (Jus, 2009).

2.5. RAVEN MATERIALNIH TOKOV

Na ravni materialnih tokov v lean proizvodnji delujemo po načelu toka enega

obdelovanca (one piece flow) in načelu kanban (Ljubič, 2000).



Slika 7: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni materialnih tokov (Ljubič, 2000)

2.5.1. TOK ENEGA OBDELOVALCA

Po načelu toka enega obdelovanca (one piece flow) skrbimo, da se v posamezni

proizvodni celici in med njimi obdeluje in transportira le po en obdelovanec hkrati.

Nasprotje načela pretoka obdelovancev je obdelava celotne serije ali lota

obdelovancev na vsaki stopnji proizvodnega procesa pred prehodom na naslednjo

stopnjo. Načelo toka enega obdelovanca prinaša številne prednosti, kot je

ohranjanje delovnega procesa na najnižji možni stopnji ter omogoča boljše delovno

ravnotežje, višjo kakovost in vrsto notranjih izboljšav. Med osnovnimi temelji

načela toka enega obdelovanca so (Marton in Paulová, 2011, str. 31):

• izogibanje zalogam,

• čas kot edino merilo uspešnosti celic,

• tok v celicah mora biti pretočen za vse izdelke,

• ročna strojna orodja imajo prednost pred visokotehnološkimi (Marton in

Paulová, 2011, str. 31).

Proces in tehnologija

Tok enega

obdelovancaKanban



2.5.2. KANBAN

Načelo kanban se nanaša na sistem razpošiljanja in preskrbe delovnih mest z

materialom in obdelovanci, ki omogoča lean proizvodnjo z zagotavljanjem

materiala v točno določenih količinah v točno določenem času. Gre za sistem

nadzora inventarja, ki omogoča dobro podporo tekočega proizvodnega sistema kot

celote. Raven inventarja po načelu kanban vzdržujemo na potrebni ravni tako, da

sistem signalizira porabo materiala in s tem povzroči transport novega. Pri načelu

kanban sledimo šestim pravilom, in sicer (Rahman, Sharif in Esa, 2013):

• proces na naslednji stopnji narekuje število proizvodov v predhodni stopnji,

• količino in sekvenco proizvodov v zgodnjih proizvodnih procesih tako

narekujejo kasnejši proizvodni procesi,

• brez naročila poznejših proizvodnih procesov se proizvodi na zgodnejših

stopnjah ne proizvajajo in transportirajo,

• k materialu so vedno priložene informacije o času in sekvenci proizvodnje,

• pokvarjeni proizvodi ne napredujejo v naslednje faze proizvodnega procesa,

kar omogoča 100-odnostno izločanje blaga z okvaro,

• zmanjšanje števila naročil poveča občutljivost sistema (Rahman, Sharif in

Esa, 2013).

Izraz kanban se nanaša tudi na sam dokument oz. kartico, na osnovi katere se

realizirajo transakcije, pogosto pa se uporablja tudi kot sinonim za posamezno

transportno enoto ali pa za način delovanja oz. sam princip (Ljubič in Roblek, 1999).

V okviru kanban sistema poznamo tri vrste kartic oz. dokumentov, ki sprožajo

transakcije vzdolž proizvodne verige, in sicer kanban zahtevnica, kanban delovni

nalog in kanban naročilnica. Kanban zahtevnica je transportni kanban, ki določa

količino materiala oz. polizdelka, ki jo od zgodnejšega procesa v proizvodni verigi

zahteva poznejši proces v proizvodni verigi. Kanban delovni nalog se nanaša na

obseg proizvodnje na določeni stopnji proizvodne verige, kanban naročilnica pa



pride v poštev pri komunikaciji med podjetji. Kanban kartice oz. dokumenti med

delovnim časom med proizvodnimi enotami, obrati in podjetji signalizirajo in

določajo količine in časovne roke v proizvodni liniji (Ljubič in Roblek, 1999).

2.5.3. PULL PRINCIP

Eno najpomembnejših načel vitke proizvodnje je princip vlečenja ali pull strategija,

pri kateri nadzor proizvodnje temelji na signaliziranju potreb poznejših stopenj

proizvodnje in povpraševanja zgodnejšim stopnjam proizvodnje. S strategijo

vlečenja si prizadevamo odpraviti presežke proizvodnje. Postopki, ki so kasneje v

proizvodni verigi, tako znotraj istega podjetja ali med podjetji informirajo

postopke, ki so v predhodnih procesih proizvodnje, o tem, kakšen material (ali

polizdelek) je potreben, koliko ga je potrebnega, kdaj in kje se ga potrebuje. Noben

izdelek ali polizdelek se tako ne proizvede, dokler se po njem ne pojavi

povpraševanje bodisi pri končnem kupcu bodisi v proizvodni liniji (Wang, 2012).

Poznamo tri osnovne tipe pull sistemov, in sicer polnitveno vlečenje, zaporedno

vlečenje in mešano vlečenje, ki kombinira elemente obeh prvih dveh tipov. V vseh

treh tipih obstajajo tehnični elementi, ki so bistveni za učinkovitost mehanizma, in

sicer (Smalley, 2006):

• tok izdelkov v majhnih serijah, ki se približujejo toku posameznega kosa,

• tempiranje postopka po principu uravnoteženosti procesa,

• signaliziranje dopolnitve po principu kanban ter

• izravnava proizvodne sestave in količine ves čas (Smalley, 2006).

Namen principa vlečenja je izmerjena vrsta materialov (surovih materialov,

materialov v procesiranju in delu, komponent ipd.), ki je pripravljena za uporabo v

naslednjem koraku proizvodnega procesa. Ko je material »povlečen« in porabljen,



se to v sistemu vlečenja signalizira po proizvodni liniji navzgor, tako da se vrsta oz.

porabljeni material obnovi (Monden, 2011).

Najbolj preprost primer principa vlečenja poznamo iz samopostrežnih trgovin, kjer

so police napolnjene s količinami blaga za prodajo. Ko kupec s police v košarico

odloži izdelek, ostane na mestu tega izdelka prazen prostor, prazna mesta pa v

rednih intervalih (urno, dnevno, tedensko ipd.) preverjajo delavci samopostrežne

trgovine ter police znova napolnijo. Moderni trgovinski sistemi kupljene količine

blaga beležijo elektronsko ob obračunavanju na blagajni ter podatke pošiljajo v

skladišče, od koder delavci pošiljajo material za obnovo zalog na policah. Po istem

sistemu trgovina naroča material za obnavljanje zalog v skladišču (Monden, 2011).

Bistvo koncepta vlečenja je vzdrževanje čim manjših zalog ter pridobivanje le takih

količin materiala, ki ga neposredno potrebujemo, da nadomestimo količine

porabljenega materiala oz. blaga. S tem se izogibamo prekomerni proizvodnji in

prekomernemu naročanju, saj obnavljamo le porabljeni material in ga naročamo na

osnovi stopnje porabe, dostavnih frekvenc ter minimalnih količin naročanja

(Monden, 2011).



2.6. KONCEPT 3F

Koncept 3F se nanaša na koncept 5S in vzdrževanje vseh petih elementov načela 5S

(poenostavljanje, čiščenje, urejevanje, stabilizacijo in vzdrževanje) s tremi

ključnimi točkami, in sicer:

• stalni predmet (fiksna postavka ali fixed item),

• stalno mesto (fiksna pozicija ali fixed position),

• stalna količina (fiksna količina ali fixed quantity).

Stalni predmet (fiksna postavka) v sistemu 3F zagotavlja, da je blago z oznako na

točno določenem mestu. Stalno mesto (fiksna pozicija) zagotavlja natančen položaj

transportne enote na označenem mestu ter da ne sme biti nič izven oznak. Stalna

količina (fiksna količina) zagotavlja, da število, velikost in višina ne presegajo

zmogljivosti (Slika 7).

Slika 8: Stalni predmet, mesto in količina po načelih 3F (Gorenje, 2015)

Stalno mesto, stalni predmet in stalna količina predstavljajo osnovo metode,

koncepte pa v praksi realiziramo z označevanjem in vizualiziranjem. Iz osnovnih

metod 3F izpeljujemo vprašanja kje (glede na stalno mesto), kaj (glede na stalni

predmet) in koliko (glede na stalno količino). Iz odgovorov na osnovna vprašanja

izhajajo osnovne oznake, tj. oznaka pozicije, oznaka materiala in oznaka količine.

Oznaka pozicije je pri tem vezana na oznako področja in oznako mesta, oznaka



materiala na oznako skladišča in oznako materiala, oznaka količine pa na

maksimalno in minimalno količino. Oznake pozicije, materiala in količine

predstavljajo rezultat metode oz. nadgradnje metode 5S z metodo 3F (Slika 8).

Slika 9: Sistem 3F metode na osnovi 5S metode (Vir: Gorenje, 2015)

Poleg metode 3F kot koncepta fiksne postavke, fiksne pozicije in fiksne količine

poznamo tudi metodo 3F, ki se nanaša na zaposlene. Njen opis navajamo, da bi se

izognili nejasnosti. Koncept 3F, ki posega na kadrovsko področje, se nanaša na

občutek odgovornosti zaposlenih, njihovo prilagajanje in dokončanje delovnih

nalog. Poimenovanje 3F označuje ključne besede občutek, prilagajanje in

dokončanje (feel, fit, finish). Občutek odgovornosti se nanaša na vzpostavljanje

pozitivnega odnosa zaposlenih do njihove lastne vloge v podjetju in do prevzemanja

odgovornosti do te vloge, kar pogojuje dobro organizacijsko klimo. Prilagajanje

zaposlenih se nanaša na prevzemanje odgovornosti in nalog glede na izbrano

delovno mesto in vlogo v podjetju. Dokončanje se nanaša na naloge, ki jih zaposleni

opravljajo in ki jih lahko iz občutkov odgovornosti uspešno zaključujejo (Ingle,

Dhote, Patil, 2014).



3. OBSTOJEČE STANJE

3.1. POSNETEK STANJA

Slika 10: Organizacijska shema Programa Elektro komponente

V Programu Elektro komponente (kratko PEK) je bilo v juniju 2016 zaposlenih 344

sodelavcev, od tega je več kot 42 % sodelavcev s statusom invalida, večina žensk.

309 je direktnih delavcev v proizvodnji, od tega jih 83 dela v 4-urnem skrajšanem

delavniku. V proizvodnji je 9 indirektnih delavcev – mojstri, ki vodijo zaključene

celote, oddelke proizvodnje, dva sta v proizvodni režiji, vodja proizvodnje in

Gorenje IPC program Elektro komponente

Proizvodnja

Razrez in ročno

zatiskovanje

Priprava KA in PSA

Montaža PSA

Montaža KA in Mora

Priprava in montaža HZPA

– Valjevo

Operativna priprava proizvodnje Razvoj in Tehnologija



administratorka, 11 sodelavcev zajema služba Operativne priprave proizvodnje in

14 sodelavcev služba RTS (razvoj in tehnologija).

Proizvodnja je sestavljena iz 5 zaključenih celot ali oddelkov: razrez in ročno

zatiskanje, priprava KA in PSA, montaža KA in Mora, Montaža PSA ter Priprava in

montaža HZPA – Valjevo. Vsak oddelek ima po dva mojstra, po enega na izmeno,

razen oddelkov montaža KA in Mora ter montaža PSA, ki ju obvladuje po en mojster

na izmeno.

Slika 11: Kabelski set za PS

• Oddelek Razrez in ročno stiskanje

V oddelku je zaposlenih 42 direktnih delavcev in dva mojstra. Večinoma so to

upravljavci strojev–strojniki. Delo poteka večinoma v treh izmenah. Strojniki

upravljajo stroje za razrez in obdelovanje vodnikov, delo poteka individualno po

dokumentaciji in tehničnih navodilih. V oddelku je zaposlenih tudi 10 sodelavk, ki

delajo na stiskalnicah za ročno zatiskanje vodnikov. To je naslednja operacija

izdelave kabelskih setov, ki prav tako poteka po navodilu mojstra in v skladu s

tehnično dokumentacijo.



• Oddelek Priprava KA in PSA

V oddelku dela 44 sodelavcev, večina ima status invalida, polovica dela v skrajšanem

4-urnem delovnem času. Delo poteka v dveh izmenah, organizirata in vodita ga dve

mojstrici. Na oddelku priprave najpogosteje potekajo različne pomožne delovne

operacije, kot so natikanje prevlek na spojne elemente, gretje termoskrčljivih cevi,

nameščanje vezic, različno povijanje vodnikov ter delo na polavtomatskih strojih

IDC.

• Oddelek Montaža KA in Mora

V oddelku dela 96 direktnih delavcev in dva mojstra. Delo poteka v dveh izmenah.

Delavke delajo na individualnih delovnih mestih, montažnih deskah, na katere

polagajo delne kabelske sete, ki jih povežejo v snop kabelskega seta z vezicami ali

lepilnim trakom. Delajo na šablonah, ki jih imenujemo montažne deske.

• Oddelek Montaža PSA

Na tem oddelku je zaposlenih 37 sodelavk, ki delajo v dveh izmenah. Skupino vodi

isti mojster kot oddelek Montaža KA in Mora. Enako kot pri prejšnjem oddelku

delavke delajo na individualnih delovnih mestih, montažnih deskah ali šablonah.

• Oddelek Priprava in montaža HZPA – Valjevo

V tem oddelku dela 89 delavcev in dva mojstra. Delo kot v vseh ostalih oddelkih,

razen Razreza in ročnega stiskanja, poteka v dveh izmenah. V tem oddelku je največ

različnih delovnih operacij, od razreza kablov do krajšanja vodnikov, posnemanja

izolacije, ročnega zatiskanja spojnih elementov, zatiskanja IDC in na koncu montaže

na šablonah–montažnih deskah.

3.2. PREDSTAVITEV INFORMACIJSKEGA SISTEMA SAP

Informacijski sistem SAP so v družbo Gorenje IPC uvedli v letu 2005, trenutno pa

uporabljajo verzijo SAP 740 Final Realease 7400.1.2.1100. SAP se uporablja za vse

poslovne funkcije od proizvodnje, logistike, nabave, trženja, vzdrževanja,

računovodstva do kadrov.



S hitro rastjo proizvodnih in storitvenih dejavnosti je obvladovanje procesov postalo

izjemno kompleksno in medsebojno odvisno. Razvojni in proizvodni cikli so se

zmanjšali, pretok podatkov med posameznimi oddelki je postal kritičen in odvisnost

od klasične oblike (papirne) izmenjave podatkov lahko upočasni osnovni poslovni

proces do mere, da postane konkurenčnost in s tem obstoj podjetja/organizacije

vprašljiv. Vsaka organizacija mora zato učinkovito obvladovati svoje poslovne

funkcije (finančno poslovanje, materialno, razvojno, tehnološko, kadrovsko itd.),

če se želi uspešno in kreativno razvijati in prilagajati hitro spreminjajočemu se

okolju.

To je možno doseči le s premišljeno izbiro aplikativne programske opreme in

dobaviteljev IT (informacijske tehnologije), ki skupaj oblikujejo uspešno rešitev.

Uspešnost projekta uvedbe računalniško podprtega Integralnega informacijskega

sistema je v veliki meri odvisna od celovitega in enotnega pristopa. Številna

podjetja so s prenovo poslovanja in informatike korenito spremenila poslovanje in

si na ta način ustvarila položaj (nizki stroški poslovanja, fleksibilnost, kakovost), ki

jim v hudi konkurenci zagotavlja uspešen razvoj.

V podjetju Gorenje IPC smo prenovili računalniško podporo poslovnega

informacijskega sistema z uvedbo programske opreme SAP. Naše podjetje se ukvarja

s proizvodnjo kabelskih setov za uporabo v industriji bele tehnike. Z uvedbo

programske opreme SAP imamo vzpostavljeno računalniško podporo celotnemu

poslovanju podjetja s poudarkom na proizvodnji. Izkoriščamo vse prednosti, ki jih

nudi osnovni modul proizvodnje, tako planiranje primarnih materialnih potreb,

planiranje proizvodnih zmogljivosti ter spremljanje realizacije proizvodnje. V

podjetju izvajamo analize in preračunavanja proizvodnje. Na stroškovnih,

količinskih in časovnih kazalcih, pridobljenih iz realizacije proizvodnje, tako laže

ugotovimo donosnost posameznih izdelkov in proizvodnih usmeritev, ugotavljamo

pravilnost tehnoloških postavk proizvodnje ter ne nazadnje kakovost samega dela.

Za take analize potrebujemo iz proizvodnje podatke o realnih časih izdelave

posameznih operacij, dejanski porabi materiala in porabljenih zalogah.

Zagotavljanje podatkov o dejanski realizaciji proizvodnje je le vmesen korak med



planiranjem in analiziranjem proizvodnje. Analiziranje proizvodnje na podlagi

podatkov o dejanski realizaciji proizvodnje v prvi vrsti služi za preverjanje

pravilnosti proizvodnih normativov, ugotavljanje dejanskih stroškov proizvodnje po

različnih kriterijih ter ugotavljanje uspešnosti in kakovosti dela proizvodnih delav-

cev.

3.3. KRITIČNA ANALIZA

Pred uvedbo aktivnosti vitke proizvodnje smo se odločili za analizo obstoječega

stanja na vseh najpomembnejših področjih.

Najprej smo s pomočjo enotnega vprašalnika ocenili vse oddelke proizvodnje po

osnovnem načelu 5S. Ugotovili smo, da imamo v svojih procesih precej nereda in

nehigiene ter da naših sodelavcev to sploh ne moti, saj so se sčasoma navadili na

nered. Posledica tega je bila, da smo imeli več nezgod pri delu in zato povečane

stroške zaradi bolniške odsotnosti. V letu 2013 smo imeli 6 nezgod pri delu, ki so

povzročile bolniško odsotnost sodelavca, leta 2014 sta se zgodili dve poškodbi, 2015

tri, letos do konca julija nismo imeli poškodb pri delu.

Prav tako smo v preteklosti dosegali slabše rezultate na področju kakovosti na obeh

kazalnikih, ki ju spremljamo. V procesu, ki ga spremljamo na končnem statističnem

kontrolnem mestu, smo v letu 2014 dosegali 319 ppm (število neustreznih

izdelkov/milijon izdelanih), leta 2015 je bil rezultat 327 ppm, letos pa v obdobju

od januarja do julija dosegli 202 ppm glede na cilj 300 ppm.

Enako nam je uspelo izboljšati rezultate na področju reklamacij, ki jih dobimo od

svojih kupcev. V letu 2014 smo dosegli 111 ppm, leta 2015 114 ppm, leta 2016 v

obdobju od januarja do julija pa je rezultat precej boljši, tj. 62 ppm, cilj pa smo

postavili na 150 ppm. Tudi na področju vrednosti zalog, pretočnih časov in zastojev

pri naših kupcih smo z uvedbo aktivnosti vitke proizvodnje dosegli bistven napredek,

ki se odraža v boljšem finančnem rezultatu podjetja.



4. PREDLAGANA REŠITEV: UVEDBA 3F METODE V

PROIZVODNJO GORENJA IPC

Za uvedbo metode 3F smo se odločili, ker do sedaj nismo imeli točno določenega

mesta za materiale, prav tako nismo imeli določenih maksimalnih in minimalnih

količin materialov. V proizvodnji in v skladišču ni bilo urejene vizualizacije niti

vzpostavljenega sistema 3F.

Zadali smo si tri poglavitne merljive cilje, ki smo jih merili pred uvedbo metode 3F

in po njeni uvedbi:

• izboljšanje nivoja 5S (čiščenje in organiziranje),

• optimiranje pretočnega časa (dnevi),

• optimiranje površine prostora (m2).

Najprej smo posneli trenutno stanje v proizvodnji in skladišču. Ugotovili smo

naslednje:

• pretočni čas materiala in polizdelkov je predolg,

• na delovnih mestih ni vizualizirano, kje mora biti kaj postavljeno,

• izmet ni bil označen,

• v pretočnih regalih material ni bil označen in ni bilo določene maksimalne in

minimalne količine,

• table KPI in oglasne deske za obveščanje so bile neurejene,

• na delovnih mestih ni bilo SOP obrazcev,

• ni bilo izdelanih navodil za samostojno vzdrževanje, TPM nivo 2 ni bil

dosežen.



Načelo celovitega preventivnega vzdrževanja (TPM) je sestavljeno s petih nivojev.

Nivo ena je začetni nivo, ki vključuje:

• začetne aktivnosti,

• vizualizacijo in obrazce,

• izvajanje in zapis aktivnosti,

• delovno skupino TPM.

Naslednji je nivo dva, ki vključuje:

• čistočo,

• urejenost,

• TPM aktivnosti in tablo,

• varnost pri delu.

Ostali trije nivoji so nadgradnja prvih dveh nivojev.

Iz Tabele 1 je razvidno, da sta stroja FHM MARK II in ZETA 633/654 junija 2016

dosegla nivo 2, v juliju in avgustu 2016 pa ta nivo potrdila.

TPM 2016 Naziv stroja

POVPREČJE

IPC – PEK FHM MARK II ZETA 633/654

Odgovorna: Anto Denis Matoševi č,

Aleš Forštner

PLAN : NIVO 2 2 NIVO 2 2 ZAHTEVANO - NIVO 95% 95% MAJ 96% 80% 88% JUN 96% 96% 96% JUL-AVG 100% 100% 100% TREND

Tabela 1: Ocenjevanje TPM za IPC PEK (Vir: Gorenje, 2016)



Slika 12 grafično prikazuje TPM nivo strojev FHM MARK II in ZETA 633/654a. Razvidno

je, da sta oba stroja junija 2016 dosegla nivo 2, julija in avgusta 2016 pa ta nivo

potrdila.

Slika 12: TPM nivo strojev v IPC PEK (Vir: Gorenje, 2016)



4.1. SPREMEMBA NAČINA OZNAČEVANJA MATERIALA

Obstoječi način označevanja materiala v regalu za uvodnice je opredelil, da je

material označen samo z nazivom in identifikacijsko šifro, oznaka je bila samo na

zalogovniku.

Slika 13: Obstoječ način označevanja materiala

Po ureditvi regala za uvodnice po metodi 3F je material označen na dveh mestih,

na regalu in na zalogovniku. Na regalu so vse označbe, ki so potrebne po 3F metodi,

na zalogovniku pa samo identifikacijska šifra in naziv materiala.

Slika 14: Novi način označevanja materiala



4.2. PRIMER 3F KARTICE

Nova oznaka kartice po 3F metodi vsebuje naslednje podatke:

• šifro materiala,

• naziv materiala,

• 2D kodo zaradi kasnejše možnosti naročanja materiala z optičnim

čitalnikom,

• minimalno in maksimalno količino materiala v zalogovniku,

• sliko ali risbo materiala z morebitnimi opombami.

Slika 15: Primer kartice 3F

4.3. PRIMER OZNAČEVANJA UVODNIC PO 3F METODI

Do sedaj je bil zalogovnik označen s prilepljeno fiksno oznako. Ko je delavec

pripravil material za delovno mesto v manjši zalogovnik, je ročno s pisalom prepisal

šifro in jo nalepil nanj.

Slika 16: Zalogovnik, označen s fiksno oznako



Po uvedbi metode 3F je vsak zalogovnik označen s štirimi enakimi karticami, od

katerih je ena fiksna, ostale tri so namenjene označevanju manjših zalogovnikov, ki

so pripravljeni za nabor materiala. Ko delavec vrne višek materiala nazaj v

zalogovnik, vrne tudi kartico v ležišče na zalogovniku.

Slika 17: Zalogovnik, označen s štirimi enakimi oznakami

4.4. PRIMER OZNAČEVANJA MALIH ZALOGOVNIKOV PO 3F

METODI

Do sedaj smo v male zalogovnike vstavljali kartonček z ročno izpisano šifro

materiala. Pri tem je obstajala možnost zapisa napačne šifre, prav tako so bili

kartončki različnih dimenzij, urejenost po 5S pa je bila slaba.

Slika 18: Mali zalogovnik pred uvedbo 3F metode



Z uvedbo 3F metode smo štiri kartice z zapisom šifre in naziva pripravili in vstavili

v režo na večjem zalogovniku. Tri kartice so namenjene za vstavljanje v manjši

zalogovnik, ki ga delavec odnese na delovno mesto.

Slika 19: Mali zalogovnik po uvedbi 3F metode



5. REZULTATI

5.1. OCENA UČINKOV

5.1.1. IZBOLJŠANJE OCENE 5S ZA PROGRAM ELEKTRO KOMPONENTE

Ocena 5S se je v letu 2016 izboljšala iz v letu 2015 dosežene ocene –4,03 na v letu

2016 (januar–junij) doseženo –4,32. Vsak oddelek se ocenjuje po petih različnih

kriterijih:

• čistoča,

• urejenost,

• vizualizacija,

• prikaz informacij,

• varstvo okolja ter varno in zdravo delo.

Ocenjuje se s točkovanjem od 0 do 5. Na koncu se točke seštejejo in na podlagi

posebne tabele se glede na doseženo število točk določi nivo ocene, Priloga 1.

Najnižja ocena je 0, najvišja pa 5, ki pomeni, da je izpolnjenih vseh pet kriterijev.

Tabela 2: Primerjava tabel ocene 5S za leti 2015 in 2016 (Vir: Gorenje, 2016)

PEKAVR.

14 JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AUG SEP OKT NOV DECAVR.

15PLAN / 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0

REAL. / ACT. 3,7 3,95 4,15 4,15 4,00 3,50 3,85 3,75 3,75 4,30 4,40 4,30 4,30 4,03

NIVO 5S

PEKAVR.

15 JAN FEB MAR APR MAJ JUN JUL AUG SEP OKT NOV DECAVR.

16PLAN / 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9 3,9

REAL. / ACT. 4,03 4,30 4,40 4,30 4,30 4,30 4,30 4,32

NIVO 5S



5.1.2. UREJENOST TABEL KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR - KLJUČNI

KAZALNIKI USPEŠNOSTI) ZA SPREMLJANJE KLJUČNIH KAZALNIKOV

V Programu Elektro komponente smo namestili oglasne deske s ključnimi kazalniki,

ki jih spremljamo vsak mesec. Ti kazalniki so vrednost zaloge, vrednost izmeta,

rezultati kakovosti, stroškovna učinkovitost, zastoji pri kupcih, ocena 5S, število

poškodb na delu in produktivnost. S temi kazalniki so mesečno vsi sodelavci

obveščeni o najpomembnejših rezultatih dela.

Slika 20: Tabla KPI (Ključni kazalniki uspešnosti)

5.1.3. NA VSA DELOVNA MESTA SO NAMEŠČENI SOP OBRAZCI

Izdelali smo SOP (standardni operacijski postopek) obrazce za vsa delovna mesta in

jih namestili na pripravljene table. Tako smo delavcem omogočili, da si za vsako

delovno opravilo pogledajo navodila, s čimer smo povečali produktivnost in

zmanjšali možnost napak pri delu.



Slika 21: SOP – Standardni operacijski postopek

5.1.4. SKRAJŠANJE PRETOČNIH ČASOV V PROGRAMU PEK

Z uvedbo metode 3F smo precej skrajšali pretočne čase, saj smo v letu 2015 v

enakem obdobju od januarja do junija imeli pretočni čas kumulativno 14,66 dni, v

letu 2016 pa v enakem obdobju 12,67 dni.

1,003,005,007,009,00

11,0013,0015,0017,0019,00

Dne

vi

Meseci

Pretočni čas IPC PEK 2015

PČ PČ kum

Tabela 3: Pretočni čas 2015 (Vir: Gorenje, 2015)



0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,00

Dne

vi

Meseci

Pretočni čas IPC PEK 2016

PČ PČ kum

Tabela 4: Pretočni čas 2016 (Vir: Gorenje, 2016)



5.1.5. SKRAJŠANJE PRETOČNEGA ČASA V SKLADIŠČU 6812

V skladišču na skladiščni lokaciji 6812 smo z uvedbo vseh Lean aktivnosti dosegli

odličen rezultat, saj smo pretočni čas zmanjšali z 9,21 dni na 6,40 dni, kar je več

kot 30-odstotno izboljšanje.

Tabela 5: Pretočni čas za leto 2015 (Vir: Gorenje, 2015)

Tabela 6: Pretočni čas za leto 2016 (Vir: Gorenje, 2016)

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

10,00

Dne

vi

Meseci

L/T Skladišče 6812 - 2015

PČ PČ kum

0,001,002,003,004,005,006,007,008,009,00

Dne

vi

Meseci

L/T Skladišče 6812 - 2016

PČ PČ kum



Tabela 7: Primerjava pretočnih časov (Vir: Gorenje, 2016)

5.1.6. ZNIŽANJE VREDNOSTI ZALOG V SKLADIŠČU 6812

Za optimizacijo zaloge in znižanje zaloge na skladiščni lokaciji 6812 smo izvedli

naslednje aktivnosti:

• ABC analizo in z njo določili 30 najdražjih materialov na lokaciji 6812, Priloga

2,

• ABC analizo materialov, ki se uporabljajo najpogosteje,

• pregled materialov, pri katerih ni bilo porabe več kot eno leto in jih odpisali,

• optimiranje izdaje materiala iz skladišča 6812 z upoštevanjem minimalne in

maksimalne zaloge glede na ABC analizo,

• simulacijo porabe materialov za leto 2015 in s pomočjo le-te določili količino

minimalne in maksimalne zaloge materiala v pretočnih regalih.

Rezultat vseh teh aktivnosti je bil znižanje zaloge na lokaciji 6812 z vrednosti

408.695 € v letu 2015 na 295.383 €, kar je več kot 28 % manj.



Tabela 8: Vrednost zaloge v skladišču 6812 v letih 2015 in 2016 (Vir: Gorenje,

2016)



5.1.7. IZBOLJŠANJE REZULTATA KAKOVOSTI V PROCESU (ZSP) IN PRI

KUPCU (IZHOD)

Kot posledica uvedbe Lean aktivnosti, v največji meri 5S, metode 3F in ostalih

aktivnosti, so se v letu 2016 precej izboljšali rezultati kakovosti v Programu Elektro

komponente. V Tabeli 9 je prikazan trend kakovosti v procesu in pri kupcih.

Tabela 9: Trend kakovosti za IPC PEK (Invalidsko podjetniški center, Program

Elektro komponente) 2016 (Vir: Gorenje, 2016)



V Tabeli 10 so prikazani kazalniki kakovosti za IPC PEK, ki jih spremljamo že več let.

Na vhodu spremljamo število reklamacij pri dobaviteljih materiala, v našem procesu

in pri naših kupcih pa število neustreznih izdelkov/milijon izdelanih. Iz tabele so

razvidni tudi rezultati SIX SIGMA in število popravil/milijon izdelanih izdelkov v vseh

programih finalistih Gorenja, d. d. Iz rezultatov je razvidno, da sta najpomembnejša

kriterija (Proces in Izhod) letos zelo dobra, saj sta v okviru zastavljenih ciljev.

Kazalniki kakovosti

R 2

011

R 2

012

R 2

013

R 2

014

R 2

015

N 2

016

R 2

016

VHOD (št. reklamacij/leto) 94 71 44/21 74 55 60 43

PROCES (ppm) 221 191 186 319 322 300 202

IZHOD (ppm) 60 60 75 111 114 150 62

SIX SIGMA (Z) 4,15 4,08 3,5 3,35 2,91 3,2 2,92

POPRAVILO KA ( ppm) 95 44 32 16 6 50 10

POPRAVILO PSA (ppm) 90 133 73 91 169 100 9

POPRAVILO HZPA (ppm) 85 27 53 60 36 60 112

Ocena procesa 1 9,976 9,972 9,962 9,975 9,931 9,9 9,93

Tabela 10: Kazalniki kakovosti po letih za IPC PEK (Vir: Gorenje, 2016)

Opomba1: Kriteriji za oceno procesa, Priloga 3.



5.1.8. ZMANJŠANJE ZASTOJEV PRI KUPCIH

Rezultat uvedbe metode 3F kot tudi drugih Lean aktivnosti je izboljšanje na

področju zastojev pri naših kupcih, programih finalistih Gorenja, d. d. Iz Tabele 11

je razvidno, da smo v IPC PEK v letu 2015 povzročili 1394 neizdelanih aparatov. V

letu 2016 smo precej izboljšali rezultat na področju zastojev, saj v prvih sedmih

mesecih zaradi naše prepozne dobave niso izdelali le 66 aparatov. Dobave naših

izdelkov so pravočasne in v skladu z naročenimi količinami.

Tabela 11: Zastoji v letih 2015 in 2016 (Vir: Gorenje, 2016)

Program N15 R15 R15/N15

PEM 110 112 102%PEK 600 1394 232%PST 1300 914 70%PGR 110 0 Skupaj IPC 2120 2420

Indeks zastojev: 132,1Št. kos na dan: 9 10,2

jan R16/N16

0 0 11%5 7%0 5

0,3 2Št.zastojev na dan: 9 1,9 1,3 0,2 1,7 0,2 2,1

1513 38 5 370

Skupaj IPC 12,278 2120 37 26

85PGR 0 110 0 0 0 0 0 0

5 066

PST 4,7089 1300 8 26 3 38

0 0 0 370

PEK 7,097 600 29 0

R16

PEM 0,4726 110 0 0 0 0 0 0

jun julProgram R15 N16 feb mar apr maj

Z A S T O J I - leto 2016 (število aparatov) Vsi37,6 15,7 12,5 21,7 7,3 18,2 10,1

275 125,9163,8 430,2 194,1 172,3 283 104,5

364 2022634 751 313 275 369 146

205 0 0 0 0 0 0 0

59 811751 97 277 143 200 57

637 654 36 104 169 40 270 121

35 041 0 0 28 0 49

R14 jan feb mar apr maj jun jul

Z A S T O J I - leto 2015 (število aparatov) Vsi



5.2. POGOJI ZA UVEDBO

Kot je omenjeno že v predstavitvi problema, smo z uvedbo Lean aktivnosti v Gorenju

IPC začeli v letu 2011. Uvedba je potekala postopoma. Najprej smo uvedli osnovno

metodo 5S, kasneje smo postopoma uvajali vsa ključna orodja in načela vitke

proizvodnje. Pri uvajanju načel vitke proizvodnje smo imeli vseskozi podporo pri

vodstvu podjetja, izpeljali smo vse potrebne investicije, prav tako smo se na

področju vitke proizvodnje kadrovsko okrepili, saj smo zaposlili sodelavca, ki se

ukvarja s tem. Seveda je bilo na začetku kar nekaj odpora pri ostalih sodelavcih,

kar se pravzaprav dogaja pri vseh novostih in izboljšavah, ki jih uvajajmo v

proizvodnjo ali logistične procese. Vendar pa smo to presegli in sedaj smo vsi

sodelavci vzeli »vitkost« za svojo in si vsi prizadevamo za čim boljše rezultate.



6. RAZPRAVA

Pri izdelavi diplomskega dela smo predstavili način, s katerim smo se v Gorenju IPC

lotili uvedbe metod vitke proizvodnje. Najprej smo se osredotočili na usvajanje

znanj iz različne literature. Ugotovili smo, da so v Gorenju že v preteklosti večkrat

uvajali sisteme izboljšav, vendar v tistem času niso toliko poudarka namenili

metodam vitke proizvodnje, ki temeljijo na odpravi vseh vrst izgub v procesih

proizvodnje.

Na začetku smo se lotili osnov vitke proizvodnje, tj., kako pripraviti ljudi k vitkemu

razmišljanju, saj le neprestane spremembe in razmišljanje o enostavnejši in boljši

poti zagotavlja izboljšanje rezultatov podjetja. Imeli smo precej težav s

pripravljenostjo zaposlenih na spremembe, ki so se skušali držati ustaljenih metod.

Ko smo z uvedbo osnovnega orodja vitke proizvodnje 5S uredili delovna mesta,

očistili stroje, odstranili nepotrebne stvari z delovnih mest in standardizirali vse

postopke dela, so vsi zaposleni spoznali, da imajo od tega samo koristi.

V razvoj naših proizvodov smo uvedli načelo Poka-Yoke, kar pomeni, da smo že čisto

na začetku poskušali preprečevati nenamerne napake pri delu oziroma napačno

vgradnjo komponent.

Naslednja stopnja aktivnosti vitke proizvodnje je bila vizualizacija. Uvedli smo talne

oznake, ki označujejo mesta, kjer je lahko nameščen material, in table s ključnimi

kazalniki uspešnosti.

Odločili smo se za uvedbo PULL sistema supermarketov, s čimer smo znižali zaloge

materiala in polizdelkov, saj PULL zahteva izdelavo po potrebi. Odkrili smo svoje

težave in izgube, zato smo bili primorani uvesti SMED delavnice, ki zagotavljajo

hitre menjave orodij in materialov v proizvodnem procesu, katerih cilj je menjava

v manj kot 10 minutah.

Nadaljevali smo z uvedbo TPM metode (celovito vzdrževanje proizvodne opreme), s

katero dosežemo, da zaposleni na strojih pravočasno zaznajo večino manjših



problemov in jih znajo tudi sami odpraviti. Zaposleni so usposobljeni tudi za

vsakodnevno preventivno vzdrževanje in manjša popravila.

Kot nadgradnjo orodja 5S smo uvedli metodo 3F, ki ima tri ključne zahteve:

• stalni material,

• stalno mesto,

• stalna količina.

Stalni material zagotavlja, da imamo na označenem mestu vedno isti material, s

čimer smo dosegli, da je delovno mesto urejeno in da zaposleni laže izvajajo

predpisane delovne postopke. Stalno mesto zahteva stalni material vedno na

vizualiziranem in označenem mestu. Ničesar ni dovoljeno postaviti izven oznake,

kar je zelo pomembno z vidika varnosti pri delu. Stalna količina od nas zahteva, da

imamo na oznaki pozicije materiala zapisane minimalne in maksimalne količine, s

čimer smo zagotovili, da so zaloge vedno v točno določenem obsegu.

Metodo 3F smo najprej uvedli na regalu za uvodnice, ki smo ga uredili na nov način.

Izdelali smo 3F kartice in označili vse zalogovnike.

Uvedene novosti zaposleni dosledno izvajajo, zato se v celotnem delovnem procesu

to odraža v boljši urejenosti, manj je pomešanih materialov in delo poteka hitreje.

Najpomembneje je, da smo z izboljšanimi rezultati podjetja na področju kakovosti

in rednih dobav naredili dober vtis na svoje kupce in poslovne partnerje.



7. SKLEP

Z uvedbo metod vitke proizvodnje bomo nadaljevali v vseh oddelkih Gorenja IPC

PEK, kakor tudi v drugih oddelkih tega podjetja. Zavedamo se potencialov, ki jih

imamo v podjetju. Zaposleni so zadovoljni z urejenostjo delovnih mest in namenjajo

velik poudarek inovativnosti in kakovosti. Ob izdelavi naloge smo dognali, da je vitko

razmišljanje ključno in da pomeni veliko spremembo v vzorcu razmišljanja. Uvedba

vitke proizvodnje ni nikoli končana zgodba, potrebno je nenehno izboljševanje

procesov z iskanjem in odpravljanjem izgub.



LITERATURA IN VIRI

Asia Conference on Industrial Engineering and Management Innovation (IEMI2014)

(pp. 139–142). Atlantis Press.

Balantič, Z. (2000). Človek - delo – učinek. Kranj: Moderna organizacija. Bizi, poslovni asistent. (2016). Gorenje I.P.C.. Pridobljeno 7. 8. 2016 na

http://www.bizi.si/gorenje-i-p-c-d-o-o/

Božič, S. (2009). Kakovost in zanesljivost proizvodnje. Ljubljana: Zavod IRC.

Bulatovic, M. in Djurovic, D. (2014). 5S as a tool lean concept in the maintenance.

V S. Arsovski, M. Lazic in M. Stefanovic (ur.), 18th International Quality Conference

(str. 727–734). Kragujevac: Faculty of engineering.

Carrizo Moreira, A. in Campos Silva Pais, G. (2011). Single minute exchange of die:

a case study implementation. Journal of technology management & innovation,

6(1), 129–146.

Dudek-Burlikowska, M., & Szewieczek, D. (2009). The Poka-Yoke method as an

improving quality tool of operations in the process. Journal of Achievements in

Materials and Manufacturing Engineering, 36(1), 95–102.

Gorenje IPC. (2016). Podjetje. Pridobljeno 7. 6. 2016 na

http://gorenjeipc.si/about/.

Ingle, R. B, Dhote, A. V. in Patil C. R. (2014). Study the effects of 5S 3F & 7L in an

organization. IORD Journal of Science & Technology, 6(1), 36–42.



Lean Manufacturing-Vitka proizvodnja, Ivanovič T. (2013). gorenje.com.

Pridobljeno 13. 9. 2016 na

https://portal.gorenje.si/kakovost/LEAN/SitePages/Domov.aspx

Jus, B. (2009). Moja orodja. Ljubljana: Lisac & Lisac.

Karim, A. in Arif Uz Zaman, K. (2013). A methodology for effective implementation

of lean strategies and its performance evaluation in manufacturing organizations.

Business Process Management Journal, 19(1), 169–196.

Lowe, A. in Ridgway, K. (2000). UK user's guide to quality function deployment.

Engineering Management Journal, 10(3), 147–155.

Ljubič, T. (2000). Planiranje in vodenje proizvodnje: modeli, metode, tehnike.

Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

Marton, M., & Paulová, I. (2011). One piece flow-another view on production flow

in the next continuous process improvement. Bratislava: University of Technology

Bratislava.

McKone, K. E., Schroeder, R. G. in Cua, K. O. (2001). The impact of total productive

maintenance practices on manufacturing performance. Journal of operations

management, 19(1), 39–58.

Monden, Y. (2011). Toyota production system: an integrated approach to just-in-

time. New York: CRC Press.

Rahman, N. A. A., Sharif, S. M. in & Esa, M. M. (2013). Lean manufacturing case

study with Kanban system implementation. Procedia Economics and Finance, 7, 174–

180.



Sarkis, J. (2001). Manufacturing's role in corporate environmental sustainability-

Concerns for the new millennium. International Journal of Operations & Production

Management, 21(5/6), 666–686.

Smalley, A., (2006). Creating Level Pull. Cambridge: Lean Enterprise Institute.

Seth, D. in Gupta, V. (2005). Application of value stream mapping for lean

operations and cycle time reduction: an Indian case study. Production Planning &

Control, 16(1), 44–59.

Wang, X. (2012). Pull production system improvements in GKN Driveline AB.

Eskilstuna: Mälardalen University.

Wen, C. L., Wee, H. M. in Wu, S. (2015). Revisiting Lean Manufacturing Process with

Vendor Managed Inventory System. In Proceedings of the 5th International.

Womack, James P. in Jones, Daniel T. (1990). The machine that changed the world.

New York. Rawson Assoociate.



PRILOGE

Priloga 1 – Primer kontrolnega lista 5S prikazuje kriterije za ocenjevanje in v

spodnjem delu tabelo točkovanja

Priloga 2 – ABC analiza prikazuje trideset najdražjih materialov v skladišču 6812

Priloga 3 – Kriteriji za oceno procesa prikazujejo formulo za izračun ocene procesa

in kriterije za ocenjevanje procesa

KAZALO SLIK

Slika 1: Osnovni gradniki lean proizvodnje (Ljubič, 2000) ............................... 7

Slika 2: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni organizacije in zaposlenih (Ljubič,

2000) ........................................................................................... 7

Slika 3: Načelo 5S (Vir: Gorenje, 2015) .................................................... 8

Slika 4: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni celovite kakovosti (Ljubič, 2000)

................................................................................................. 10

Slika 5: Osnovna načela lean proizvodnje na ravni priprave in vzdrževanja (Ljubič,

2000) .......................................................................................... 12

Slika 6: Osnovna načela lean proizvodnje na procesa in tehnologije (Ljubič, 2000) 14

Slika 7: Osnovna načela lean proizvodnje na procesa in tehnologije (Ljubič, 2000) 16

Slika 8: Stalni predmet, mesto in količina po načelih 3F (Gorenje, 2015) ............ 20

Slika 9: Sistem 3F metode na osnovi 5S metode (Vir: Gorenje, 2015) ............... 21

Slika 10: Organizacijska shema programa Elektro komponente ...................... 22

Slika 11: Kabelski set za PS ................................................................ 23

Slika 12: TPM nivo strojev v IPC PEK (Vir: Gorenje, 2016) ............................ 29

Slika 13: Obstoječ način označevanja materiala ......................................... 30

Slika 14: Nov način označevanja materiala .............................................. 30

Slika 15: Primer kartice 3F .................................................................. 31

Slika 16: Zalogovnik označen s fiksno oznako ........................................... 31

Slika 17: Zalogovnik označen z štirimi enakimi oznakami .............................. 32

Slika 18: Mali zalogovnik pred uvedbo 3F metode ...................................... 32



Slika 19: Mali zalogovnik po uvedbi 3F metode .......................................... 33

Slika 20: Tabla KPI (Ključni kazalniki uspešnosti) ....................................... 35

Slika 21: SOP - Standardni operacijski postopek ........................................ 36

KAZALO TABEL

Tabela 1: Ocenjevanje TPM za IPC PEK (Vir: Gorenje, 2016) ........................ 28

Tabela 2: Primerjava tabel ocene 5S za leto 2015 in 2016 (Vir: Gorenje, 2016) .... 34

Tabela 3: Pretočni čas 2015 (Vir: Gorenje, 2015) ....................................... 36

Tabela 4: Pretočni čas 2016(Vir: Gorenje, 2016) ........................................ 37

Tabela 5: Pretočni čas za leto 2015 (Vir: Gorenje, 2015)............................... 38

Tabela 6: Pretočni čas za leto 2016 (Vir: Gorenje, 2016)............................... 38

Tabela 7: Primerjava pretočnih časov(Vir: Gorenje, 2016) ............................. 39

Tabela 8: Vrednost zaloge na 6812 za leto 2015 in 2016 (Vir: Gorenje, 2016) ...... 40

Tabela 9: Trend kakovosti za IPC PEK (invalidsko podjetniški center, program elektro

komponente) 2016 (Vir: Gorenje, 2016) .................................................. 41

Tabela 10: Kazalci kakovosti po letih za IPC PEK (Vir: Gorenje, 2016) .............. 42

Tabela 11: Zastoji v letu 2015 in 2016 (Vir: Gorenje, 2016) ............................ 43

KRATICE IN AKRONIMI

PEK: Program Elektro komponente

IPC: Invalidsko podjetniški center

TPM: Total production meintanance – samostojno preventivno vzdrževanje

KPI: Key performance indicator – ključni kazalniki uspešnosti

SOP: Standardni operacijski sistem

KA: Kuhalni aparati

PSA: Pralno sušilni aparati

HZPA: Hladilno zamrzovalno pomivalni aparati



SMED: Single minute exchange of dies – hitre menjave

KAIZEN: Neprestane spremembe (KAI – spremembe, ZEN – dobro)



PRILOGA 1



PRILOGA 2

TOP 30 - 6812 - VREDNOSTNO

Material Kratki tekst materiala SLok Zaloga OEM Vrednost Val. ABC

516618 TRAK KAC-ZA STISKANJE SL-2MM 6812 181 KG 12.750,91 EUR A

409281 VENTILATOR AC AKSIALNI SP/K-A-12 SUNON6812 1120 KOS 5.622,42 EUR A

328886 ENOTA KRMILNA C AKO SP/K-B-10 6812 345 KOS 4.036,50 EUR A

971266 OHIŠJE KONEKT.8P 6350357740 6812 24220 KOS 3.443,43 EUR A

112920 VEZICA 2,50X1,1X101/80/PA-BE V TRAKU6812 335457 KOS 2.985,58 EUR A

328882 ENOTA KRMILNA C TC AKO SP/K-A-10 6812 245 KOS 2.971,85 EUR A

331345 KONEKTOR 4P 3546 04 K79 S01 M13 VP16812 7009 KOS 2.957,27 EUR A

154907 VENTILATOR BG2012 EBM PAPST 6812 315 KOS 2.932,65 EUR A

107180 VODNIK S/F-1,50 MO 6812 26971 M 2.885,89 EUR A

331304 KONEKTOR 4P RAST5 1534073-4 6812 18909 KOS 2.777,70 EUR A

114686 VTIČ KODIRNI 1-640415-0 6812 20383 KOS 2.628,34 EUR A

301184 TESNILO VODNIKOV 4P 1586359-4 6812 3188 KOS 2.128,51 EUR A

169353 OHIŠJE KONEKT.3P 6352018700 6812 27938 KOS 2.102,13 EUR A

101765 NATIČ F 6,3X0,8/0,5-1,5/CUZN/AG 6812 20556 KOS 2.081,29 EUR A

198074 KONEKTOR 5P RAST2,5 3-1534796-5 6812 17277 KOS 2.047,93 EUR A

421449 KONEKTOR 8P RAST2,5 3-1534796-8 6812 13142 KOS 1.984,40 EUR B

413622 NATIČ B 6,3X0,8/0,5-1,5/CUSN/SN 6812 21920 KOS 1.964,80 EUR B

285574 OHIŠJE KONEKT.2P 6352070700 6812 16401 KOS 1.908,53 EUR B

308151 NATIČ O 0,2-0,6/CUNI/SN 6812 9609 KOS 1.904,98 EUR B

516361 NATIČ E 6,3X0,8/0,5-1,5/CU/NI 6812 88979 KOS 1.868,82 EUR B






429352 VENTILATOR BG1512 6812 228 KOS 1.641,61 EUR B

412712 VODNIK AWG16 ČR STYLE 1569 FLEXIBLE6812 15028 M 1.636,92 EUR B

331344 KONEKTOR 2P 3542 02 K00 S01 M13 VP16812 8491 KOS 1.589,56 EUR C

971828 VODNIK S/F 1,0 BE-IDC 6812 15956 M 1.585,79 EUR C415130 KONEKTOR 6P RAST2,5 3-1534799-1 6812 6968 KOS 1.578,90 EUR C516341 NATIČ C 6,3X0,8/0,75-1,5/CU/NI 6812 43337 KOS 1.558,92 EUR C



PRILOGA 3

Documents

UVEDBA 3F METODE V PROIZVODNJO GORENJA IPC PEK PO LEAN