SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MIHELA IVURIN

USPOREDBA STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE

ORIJENTACIJE U FARMACEUTSKOJ INDUSTRIJI

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2015

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

USPOREDBA STRATEŠKOG PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE

ORIJENTACIJE U FARMACEUTSKOJ INDUSTRIJI

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Istraživanje tržišta

Mentor: Doc. dr. sc. Lara Jelenc

Studentica: Mihaela Ivurin

Smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081120824

Rijeka, srpanj, 2015

SADRŽAJ:

1. UVOD .......................................................................................................................... 1

2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA ...................................................................................... 3

2.1 Kvantitativno istraživanje ....................................................................................... 4

2.1 Vrijednost istraživanja tržišta ................................................................................. 5

3. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE I PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA .......... 6

3.1 Strategija ................................................................................................................. 6

3.2 Strateško promišljanje ............................................................................................. 7

3.3 Strategijsko orijentiranje ....................................................................................... 13

3.4. Poduzetnička orijentacija ..................................................................................... 16

3.4.1 Okolina poduzetničke orijentacije .................................................................. 18

3.4.2 Dimenzije poduzetničke orijentacije ............................................................. 20

3.5 Kako poduzetnici razmišljaju ............................................................................... 22

4. FARMACEUTSKA INDUSTRIJA U RH .............................................................. 25

4.1 Profitabilnost farmaceutske industrije .................................................................. 26

4.2 Najveći proizvođači farmaceutskih proizvoda...................................................... 29

4.3. Razvijanje strategije farmaceutske industrije ...................................................... 32

5. ISTRAŽIVANJE U FARMACEUTSKOJ INDUSTRIJI ..................................... 35

5.1 Metodologija istraživanja ..................................................................................... 35

5.2 Hipoteze istraživanja ............................................................................................. 36

5.3 Ograničenja ........................................................................................................... 38

5.4 Rezultati provedenog istraživanja ......................................................................... 38

5.5 Komentari i rasprava o rezultatima ....................................................................... 53

6. ZAKLJUČAK ........................................................................................................... 56

LITERATURA ............................................................................................................. 59

POPIS TABLICA ......................................................................................................... 62

POPIS SLIKA ............................................................................................................... 62

POPIS GRAFIKONA .................................................................................................. 63

PRILOG ........................................................................................................................ 64

1

1. UVOD

U današnje vrijeme kada još uvijek vlada recesija može se reći da je vrlo teško opstati,

odnosno uspješno voditi poslovanje i baviti se nekim oblikom poduzetništva kada

postoje brojne prepreke kao što su prvenstveno nedostatak novca, mnogi zakoni i

propisi koji otežavaju razvoj poduzetništva, neznanje, neiskustvo kod mladih te slabe

prilike općenito na Hrvatskom tržištu. Od velike važnosti je napraviti dobru strategiju,

plan koji bi mogao uspjeti u ovom teškom razdoblju. Strategija se može definirati kao

znanost planiranja i usmjeravanja, u kojem pravcu bi trebalo krenuti. Ona je put do cilja.

Treba postaviti ciljeve, svrhu i zadatke koji se planiraju ostvariti. Najvažnije od svega

treba se istražiti tržište, što je na tržištu potrebno, što bi moglo biti uspješno, kako

najbolje zadovoljiti potrošače jer njihovo zadovoljstvo je bit uspjeha, bez potrošača

poduzetnik ne može opstati. Aktivnosti kojima poduzeće odgovara na promjene u

okolini naziva se poduzetnička orijentacija. Pretpostavke koje uključuju poduzetničku

orijentaciju su kultura i organizacijska struktura, dinamičnost, organizacijski resursi te

suparništvo na tržištu. Okolina ima uvelike utjecaj na poduzetničku orijentaciju te

pristupačnost resursa kojima poduzeća raspolažu. Poduzeća koja su uspješna imaju

dobru organiziranu poduzetničku orijentaciju te strategiju kojom osvajaju tržište. U

ovom radu istražuje se strateško promišljanje i poduzetnička orijentacija u

farmaceutskoj industriji. Inovativnost je vrlo bitna u suvremenim uvjetima poslovanja

jer jedina daje uspješnost u današnjoj neizvjesnosti u poslovanju. Farmaceutska

industrija je danas vrlo profitabilna i uspješna industrija što pokazuje veliki broj

farmaceutskih industrija, njih 61 koje postoje u Hrvatskoj. Može se reći da je inovativna

jer danas ima mnogo raznih lijekova kojih u nekoj davnoj prošlosti nije bilo.

U izradi diplomskog rada postavljen je problem istraživanja koji se odnosi na

nedovoljno poznavanje samog značaja strateškog promišljanja i poduzetničke

orijentacije i same njihove uloge. Nakon postavljenog problema istraživanja slijedi

predmet istraživanja u kojemu je prikazana sama analiza istraživačkog zadatka do kojih

rezultata se došlo anketiranjem farmaceutskih industrija. Kakav je odnos strateškog

promišljanja i poduzetničke orijentacije na praktičnom primjeru farmaceutske industrije.

Nakon postavljanja problema i predmeta istraživanja slijedi objekt istraživanja koji se

2

odnosi na ono što je glavni problem istraživanja, a to je strateško promišljanje i

poduzetnička orijentacije što je istraživano na praktičnim primjerima farmaceutskih

industrija.

Svrha i ciljevi istraživanja moraju biti povezani s prethodno definiranim problemom,

predmetom i objektom istraživanja. Svrha i cilj istraživanja odnose se na istraživački

dio odnosno na rezultate koji su dobiveni anketiranjem poduzetnika u farmaceutskim

industrijama u Hrvatskoj. Njihove stavove, razmišljanja, postupke te općenito njihovo

djelovanje u industriji. Nakon postavljanja bitnih stavki ovog rada postavljeno je

nekoliko pitanja koja su objašnjena u tijeku rada:

1. Što je strateško promišljanje i poduzetnička orijentacija?

2. Koje su sastavnice strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije?

3. Kako posluje farmaceutska industrija u Hrvatskoj?

4. Kakvi su stavovi poduzetnika u farmaceutskoj industriji?

5. Kakve su strategije i poduzetnička orijentacija poduzetnika u farmaceutskim

industrijama?

Tematika je podijeljena na pet dijelova koji su međusobno povezani. U uvodu je

naveden problem istraživanja, predmet i objekt, svrha i ciljevi istraživanja te je

postavljena hipoteza i sama struktura rada. Drugi dio govori o strateškom promišljanju i

poduzetničkoj orijentaciji, njegovim sastavnicama te neka njihova obilježja. U trećem

dijelu objašnjene su važne stavke farmaceutske industrije, koje su to industrije u

Hrvatskoj te njihovo poslovanje. Naslov četvrtog dijela je istraživanje u farmaceutskoj

industriji gdje su prikazani rezultati i analiza na temelju dobivenih rezultata. U petom

dijelu rada donesen je zaključak u kojem su iznesene sve spoznaje, informacije, stavovi

i teorije koje su prikazane u radu.

3

2. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA

Istraživanje tržišta se provodi da bi prikupili potrebne i pravodobne informacije koje su

potrebne za pravilno tržišno poslovanje. Praćenje tržišta može se smatrati stalnim,

kontinuiranim prikupljanjem podataka koji služe za sagledavanje vlastitoga položaja i

općih kretanja na tržištu kao podloga za tekuće poslovanje u dugoročnome razdoblju

(Marušić, Vranešević, 1997). Istraživanje se koristi za donošenje odluka koje se ne

donose za neko kratko vrijeme već za daljnju budućnost, da se poduzetnici mogu nositi

sa raznim neprilikama i promjenama koje se događaju na tržištu. Ne postoje metode

koje osiguravaju uspjeh, jer se uvijek događaju izvanredne situacije na koje se ne može

utjecati, ali se istraživanjem mogu ublažiti problemi koji se pojavljuju tijekom

poslovanja.

Kada se provodi istraživanje dobiju se informacije na temelju kojih se donose odluke.

Rizici koji se pojavljuju u poslovanju ne mogu se ukloniti zato je vrlo važno redovito

provoditi istraživanja tržišta, jer se samo prikupljanjem i analizom tih podataka mogu

ublažiti rizici i olakšati donošenje važnih poslovnih odluka. Razdoblje u kojem se

poduzeća odlučuju na proces istraživanja tržišta su onda kada nemaju potrebnih

podataka koji pomažu u ključnim odlukama.

Brojne su informacije kojima raspolažemo u poslovnom odlučivanju, ali od svih se

očekuju neke zajedničke osobine, a to su (Marušić, Vranešević, 1997):

· točnost

· pravodobnost

· pouzdanost, koje služe kao podloga za odlučivanje i akcije.

Da bi se krenulo sa istraživanjem potrebno je postaviti neki problem odnosno razlog

zašto provesti istraživanje, što možemo reći da je to početna faza u provođenju

istraživanja. Nakon postavljanja problema treba se odrediti koji izvori će se

upotrebljavati i koja vrsta istraživanja gdje postoje primarni i sekundarni podaci.

Sekundarni podaci su podaci koji su već prikupljeni za neka prethodna istraživanja, dok

su primarni podaci oni podaci koji se dobivaju provođenjem novijih istraživanja. Da bi

se nastavio proces istraživanja potrebno je odabrati kojim metodama će se poduzeće

4

koristiti koje mogu biti metoda ispitivanja i promatranja. Nakon odabrane metode

prikupljaju se podaci koji se na kraju svega analiziraju te se na temelju rezultata donose

odluke važne za poduzeće.

2.1 Kvantitativno istraživanje

Metode ispitivanja omogućuju prikupljanje podataka o percepcijama, mišljenjima,

stavovima, ponašanjima, navikama, motivima i željama ispitanika postavljajući im

pitanja usmenom ili u pismenom obliku (Verić, Ćorić, Vokić, 2010).

Kvantitativnim istraživanjem se prikupljaju primarni podaci, a metode pomoću kojih se

obavlja takvo istraživanje su (Kotler, 2006):

· intervju licem u lice

· intervju putem telefona

· poštanske ankete

· on-line ankete

Intervju licem u lice je intervju koji je uključuje direktan razgovor između anketara i

ispitanika. Velika prednost takvog ispitivanja je u tome što anketar može direktno

vidjeti reakcije ispitanika na postavljanje određenih pitanja tijekom provođenja

intervjua. Anketar može ponoviti pitanje ispitaniku, objasniti ga ako ispitanik nije

shvatio što ga se pita, te na temelju toga može prikupiti više podataka nego ostalim

oblicima ispitivanja.

Intervjui putem telefona su intervjui koji su slični osobnom ispitivanju samo što se

provode telefonski odnosno anketar ne može vidjeti reakcije ispitanika na određena

postavljena pitanja. Jednostavnije je i jeftinije provoditi takva istraživanja jer ne treba

anketar direktno dolaziti kod ispitanika već se sve obavi preko telefona što je velika

prednost jer danas je sve povezano telefonski i lako je doći do ispitanika.

Ispitivanje pomoću poštanskih anketa je uobičajen izraz za oblik ispitivanja u kojemu

ispitanici poštom šalju anketne upitnike koje su sami ispunili (Marušić, Vranešević,

1997). Ispitanici ne moraju odmah odgovoriti na pitanja koja im se postave nego mogu

razmisliti o odgovoru i odgovoriti kada žele te poslati poštom ispunjeni upitnik. Veliki

nedostatak takvog načina anketiranja je vrlo mali odaziv. Ljudi danas nemaju vremena

5

za ispunjavanje anketa kojih ima sve više i pretpostavljaju da oni nemaju nikakve koristi

od ispunjavanja takvih anketa. Pretežno odgovaraju umirovljenici koji imaju slobodnog

vremena i žele biti korisni.

On- line anketiranje je slično kao i anketiranje putem pošte, ali je razlika što se on-line

anketiranje obavlja putem interneta, jeftino je i relativno dostupno svima. Prikladna je

za određene ili manje ciljne skupine klijente ili određene zaposlenike. Takve su ankete

pretežno kratke 10-15 minuta, u protivnom da su duže bio bi slabiji odaziv. Ispitanici ne

mogu pogriješiti jer su većinom ponuđeni odgovori koje moraju izabrati. Lako se daju

ažurirati bez velikog povećanja troškova.

2.1 Vrijednost istraživanja tržišta

Zadaća istraživanja tržišta je da identificira probleme, nezadovoljene potrebe potrošača i

tako stvori vezu između tržišnoga poslovanja i potrošača, bez obzira na to radi li se o

proizvodu, usluzi, ideji, instituciji ili nekome drugom elementu kojim se zadovoljavaju

potrebe (Marušić, Vranešević, 1997).

Istraživanje tržišta pomaže uvelike uspješnosti prodaje, jer istraživanjem se saznaju

potrebe potrošača te se lakše može uvesti novi proizvod na tržište koji će se uspjeti

prodavati. Važno je dobro marketinško poslovanje. Osnovna vrijednost istraživanja u

poslovnome odlučivanju sastoji se u tome što ono smanjuje nesigurnost poslovanja tako

da pribavlja informacije koje olakšavaju poslovno odlučivanje u strategiji i taktici

marketinga pri ostvarivanju postavljenih ciljeva (Marušić, Vranešević, 1997).

Istraživanja se provode da bi se postojeći proizvodi modernizirali, unaprijedili, počevši

od kvalitete proizvoda što je najvažnije pa do samog izgleda proizvoda, lakše je

odrediti cijenu proizvoda dok poduzetnici znaju kako djeluje konkurencija, kakve su

njihove cijene u odnosu na kvalitetu i na kojim tržištima oni djeluju. Važno je provoditi

istraživanje iz razloga da bi se poduzeće moglo širiti na nova tržišta, da zna na koja

tržišta ići i koje su potrebe kupaca na novim tržištima, te kvalitetno predstaviti svoje

proizvode putem oblika oglašavanja.

6

3. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE I PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA

U današnje vrijeme pojam strategija je vrlo čest izraz koji se koristi, a da se ne zna

njegovo stvarno značenje. Strategija se od davnih vremena koristila za organiziranje

nekih društvenih grupa kojima je glavni cilj bio društveno i ekonomsko blagostanje.

Ona je vodila ka nekom cilju, postavljanju nekih sastavnica, izgradnji strukture, strogo

definiranih ciljeva koji bi doveli do uspješnog konačnog rezultata. Nakon druge

industrijske revolucije u 20. stoljeću nastao je termin strateško planiranje koji je

proizašao iz radova uglednih znanstvenika Philipa Selznicka i Igora Ansoffa. Taj termin

strateško planiranje ostao je i dan danas aktualan te se koristi u širokoj primjeni.

Strateško planiranje predstavlja okupljanje grupe ljudi ili znanstvenika koji zajedno

donose odluke kako, zašto, na koji način biti bolji od konkurencije, kako uspjeti na

tržištu, biti najbolji u odnosu na okolinu.

3.1 Strategija

Strategija nekog poduzeća može se definirati kao plan igre kojom se uprava služi da bi

poboljšala poslovanje, stekla određenu tržišnu poziciju, privukla kupce, konkurirala

drugim poduzećima i najbitnije ostvarenje željenih ciljeva. Pojam strategija spominje se

još u doba starih Grka od riječi Strategos kako su oni nazivali vrhovni sud, poglavare i

one koji su bili zaduženi za korištenje ljudskih, vojnih i gospodarskih potencijala nacije.

Sama suština strategije ukazuje na želju za pobjedom, jedinstvenošću koja poduzeće

dovodi do pobjede i odabira pravodobnog trenutka. Pojedinci koji su zaduženi da

strateški razmišljaju potrebno je da izaberu niz raznih aktivnosti i da ih ostvare u

određenom vremenu, zbog isporuke ili davanja vrijednosti svog djelovanja ciljnim

korisnicima (Lučić, 2012).

Strategija ukazuje na menadžerske odluke o tome kako privući i ugoditi kupcima,

reakciju o promjenama uvjeta na tržištu, kako povećati poslovanje, kako razviti

potrebne sposobnosti i kako ostvariti rezultate rada (Lučić, 2012). Tržišta se razlikuju pa

je potrebno izabrati, odnosno provesti strategiju kojom poduzeće planira nastupiti na

tržištu. Neka poduzeća imaju široku paletu proizvoda, neka imaju ograničenu

proizvodnju, jednima je cilj plasirati se na najviši cjenovni razred tržišta, dok drugi su u

7

sredini ili u nižem razredu tržišta. Svako poduzeće izrađuje strategiju koja odgovara

njegovim osobnim situacijama te se razlikuje od strategija konkurenata. Izrada strategije

uključuje dobro poduzetništvo. Kako se poslovno okruženje nekog poduzeća brzo

mijenja, tako je važno da menadžeri znaju dobro čitati znakove promjene i pravodobno

stvarati strateške prilagodbe, zbog toga su menadžeri uvijek pod pritiskom praćenja

događanja u vanjskom svijetu te usmjeravanja poduzeća u skladu sa tržišnim uvjetima.

Da bi se strategija kvalificirala kao uspješna, mora biti dobro usklađena sa industrijskim

i konkurentskim uvjetima, najboljim tržišnim prilikama i ostalim čimbenicima vanjskog

okruženja poduzeća (Thompson, Strickland, Gamble, 2008). Mora se prilagoditi

dostupnim resursima, snagama i slabostima poduzeća te konkurentskim sposobnostima.

Ako strategija ne posjeduje navedene uvjete, najvjerojatnije će imati slabije rezultate. S

druge strane pobjednička strategija osigurava dugoročnu konkurentsku prednost.

Strategija koja izrađuje konkurentsku prednost koja je trajnija tada poduzeće ima moć.

Dobra strategija uključuje za poduzeće jačanje profitabilnosti i financijske snage,

jačanje konkurentske snage i položaja na tržištu. Jasna i promišljena strategija

menadžerima daje recept za poslovanje, nacrt za stjecanje konkurentske prednosti, plan

igre za ugađanje kupcima i ostvarivanje ciljeva rada (Thompson, Strickland, Gamble,

2008). Jaka strategija koja ima prednost na tržištu može dovesti tvrtku iz slabije pozicije

u vodeću, dajući joj prednost da njeni proizvodi budu industrijski standard. Poduzeća

koja su uspješna proizvod su proaktivnog stvaranja strategije. Samo mali broj poduzeća

ima kvalitetno izrađenu strategiju koja su se našla na pravom mjestu u pravo vrijeme sa

pravim proizvodima. Strategija poduzeća je stoga vrlo važna, odnosno najbitnija stavka

koja vodi do uspješnosti poduzeća.

3.2 Strateško promišljanje

Sredinom 20. stoljeća u radovima uglednih znanstvenika Phillipa Selznicka, Alfreda

Chandlera i Igora Ansoffa osmišljen je pristup nazvan strateško planiranje koji se u

institucijama i organizacijama širom svijeta zadržao sve od danas (Lučić, 2012). To je

proces gdje se grupa mudrih ljudi okupi kako bi analizirali podatke te tada odlučuju o

pitanjima kao zašto, gdje i kako konkurirati, kako biti drugačiji od drugih te kako se

postaviti na prilike i prijetnje koje se pojavljuju u okruženju (Lučić, 2012). Sve većim i

8

bržim promjenama okruženja u kojem se nalazimo procesi strateških planiranja sve se

više propituju jer praksa pokazuje kako su podaci koji se analiziraju manjkavi i

nepotpuni te to ne dovodi do kvalitetne strategije. Uspješne strategije ne mogu se

planirati zbog brojnih nepredvidivih situacija. Krajnje je vrijeme da se planiranje

strategije rezervira samo za menadžere na vrhu nego da se u to uključi što je moguće

veći broj ljudi.

Kvalitetnu strategiju odlikuju jasnoća promišljanja i balans spoznaja u kontekstu

nepotpunih informacija i kompleksnih okolnosti (Tovstiga, 2012). Pristup strateškom

promišljanju nastoji strukturirati razmišljanje, nego da se bavi pojednostavljenjem

kompleksnog okruženja. Pravim strateškim pitanjem započinje strukturirano

promišljanje, ono u sebi nosi potencijal kako značajno poboljšati konkurentsku

uspješnost firme.

Za strateško promišljanje može se reći da ono propituje ustaljenu poslovnu praksu kako

bi se došlo do novih spoznaja i relevantnih informacija u sadašnjem strateškom

kontekstu. Menadžeri koji su zaduženi za donošenje strateških odluka su preplaćeni

profesionalci kojima je najvažnije djelovanje kao osnovni kriterij za napredak, a manje

promišljanje jer se u tvrtkama više cijeni aktivnost od mirovanja. Henry Mintzberg

zaključuje: „Menadžeri uobičajeno nemaju vremena pomišljati“ (Tovstiga, 2012).

Istraživanja pokazuju kako im je djelovanje mnogo draže od reflektiranja i promišljanja.

Jedna interesantna studija o radnim navikama srednje pozicioniranih i visoko

pozicioniranih britanskih menadžera pokazala je kako tek jednom u dva radna dana

prekidaju svoje dnevne aktivnosti na barem pola sata“. Strateški uvid je proces

strateškog promišljanja. Suština strateškog promišljanja je u tome koje uvide pratiti,

koje prihvatiti, a koje odbaciti. Kod strateškog promišljanja važno je prosuđivati na

temelju iskustva i znanja kako bi se mogle donijeti relevantne odluke i pritom se

oslanjajući na stvaranje smisla.

Strateško razmišljanje je mogućnost postavljanja planova u skladu sa ciljevima unutar

jedne organizacije te određenog ekonomskog stanja. Strateško razmišljanje pomaže

menadžerima kod dugoročnog planiranja, postavljanja ciljeva, određivanje prioriteta te

identificiranju potencijalnih rizika i mogućnosti.

9

Strateško razmišljanje je sposobnost da se uvidi cijelo poduzeće, uočavanje trendova,

vidjeti u kojem smjeru poduzeće treba ići i da ga vodi u budućnosti. Važna je

samosvijest koja proizlazi iz kritičkog razmišljanja i intelektualnih sposobnosti

menadžera. Oni moraju imati osnovne poslovne vještine kao što je odlučivanje,

rješavanje problema te dobri odnosi sa poslovnim partnerima. U organizacijama postoje

razine odgovornosti, kako je viša razina tako se traže i veće vještine rukovoditelja. Oni

se razvijaju, sposobni su prihvatiti promjene i neizvjesnost, te na taj način stvaraju nešto

novo i drugačije. To je bit strateškog razmišljanja. Sve počinje sa kritičkim

razmišljanjem, ako rukovoditelji ne savladaju osnovne vještine neće dospjeti daleko u

organizaciji.

Strateško razmišljanje je proces planiranja koji se odnosi na inovacije, strateško

planiranje i operativno planiranje za razvoj poslovnih strategija koje imaju veće šanse za

uspjeh. Sve više organizacija uči da je prethodno iskustvo najbolji temelj za razvijanje

budućih strategija. Rukovoditelji moraju uzeti u obzir da stvore neku vrijednost za

kupce čije zadovoljstvo je glavni cilj planiranje.

Strateško planiranje mora odgovoriti na pitanje „kako“ i „kada“ jer su ta pitanja

polazište strateškog razmišljanja. Strateško razmišljanje mora odgovoriti na pitanje

„ Što bismo trebali raditi i zašto“. Zahtjeva inovativnost i kreativnost te također

uključuje fazu istraživanje tako što ispituje potrošače, zaposlenike i industrije najbolje

prakse. Svrha strateškog razmišljanja je stvoriti konkretnu strategiju koja uključuje

donošenje odluka u smjeru poslovanja i resursa korištenja. Strategija je ključni ishod u

procesu strateškog razmišljanja. Još jedan dio u strateškom razmišljanju je mjerenje,

koje podrazumijeva mjerenje učinkovitosti planova te potvrđuje da je provedeno ono što

je i planirano. Za provođenje strateških promjena, koje su pokrenute od strane

rukovoditelja strateškog razmišljanja bitno je upoznati zaposlenike o svim promjenama

koje se događaju, da bi se uspješno ostvarili strateški ciljevi. Bez strateškog razmišljanja

organizacija uvelike riskira kod donošenja brzih odluka u kojima nedostaje kreativnost.

Tek kasnije rukovoditelji saznaju da je njihova organizacija otišla u smjeru u kojem nisu

željeli da ide. Cilj svega je dobro razmisliti i planirati.

10

Slika 1. Proces strateškog promišljanja

Izvor: George Tovstiga, vodič za strateško promišljanje, 2012

U slici 1. prva faza strateškog planiranja je artikulacija problema. Prvi korak kojim

započinjemo promišljati je postavljanje pravog strateškog pitanja. Postaviti strateško

pitanje je vrlo značajan i važan potez samog planiranja strategije jer ono označava samu

suštinu strategije poduzeća uključujući važnost nekih čimbenika, osoba, događaja,

odnosa i resursa koji su od velike važnosti za poduzeće. Pretpostavlja se da su strateška

pitanja malobrojna i nevažna, ali su od velike važnosti za budućnosti i uspješnost

poslovanja poduzeća. U slučaju odabira pogrešnih pitanja za tvrtku to znači gubitak

konkurencije i slabi napredak odnosno vrtnja u krug bez nekog velikog napretka. Može

se spomenuti Paretov princip koji govori da je bitno usmjeriti se na mali broj pitanja i

njih dobro razraditi, a ne uključivati veliki broj pitanja koja nisu od velike važnosti.

ARTIKULACIJA PROBLEMA

OBLIKOVANJE STRATEŠKOG IZAZOVA

RAZUMIJEVANJE STRATEŠKE SPOZNAJE

ANALIZA REALNOSTI

OBLIKOVANJE STRATEGIJE

STRATEGIJA U PRAKSI

11

Nakon postavljanja strateških pitanja potrebno je ta pitanja razraditi. Takva pitanja su u

većini slučajeva kompleksna pa ih je potrebno razraditi po pojedinim kriterijima kako bi

se strateški izazov analizirao. Oblikovanje strateškog izazova temelji se na određenim

pretpostavkama koje uključuju naša najdublja vjerovanja oblikujući organizacijsku

kulturu. One određuju pristup identifikaciji, interpretaciji i rješavanju problema.

Pretpostavke su odraz tvrtke. U fazi strateške spoznaje nastoji se bolje razumjeti

povezanost različitih događaja i uloge pojedinih sudionika u konkurentnim odnosima.

Pravilnom interpretacijom dolazi se do kvalitetnih uvida. Razumijevanje uvida

podrazumijeva kvalitetno interpretiranje potrebnih informacija koje su od velike

važnosti za donošenje odluka, a isto tako i za borbu na tržištu. Fazom razumijevanja

nastoji se od informacija stvoriti neka smislenost.

Strateška analiza predstavlja uvjet i nužan osmišljeni proces prikupljanja i analize

podataka o vanjskom i unutarnjem okruženju. Svrha analize je utvrditi gdje se poduzeće

nalazi i zašto, te ocijeniti konkurentsku poziciju kompanije. Bitno je graditi zajedničku

komunikaciju i razumijevanje gdje se kompanija nalazi, moguće prijetnje i slabosti.

Provođenjem strateške analize potrebno je ocijeniti ključne faktore uspjeha, osigurati

okvir za strateško razmišljanje, uvidjeti moguće pritiske, slabosti ili prijetnje, izgraditi

zajednički stav, ocijeniti ključne sposobnosti tvrtke i dr. Kvaliteta provođenja strateške

analize ovisi o pouzdanosti podataka i naravno velikom iskustvu. Najveća vrijednost

modela strateške analize ogleda se u sposobnosti usmjeravanja sudionika na važna

pitanja i procese, nego konkretnim outputima.

Proces oblikovanja strategije podrazumijeva sredstva s kojima će poduzeće ostvariti

postavljene ciljeve. Rezultat procesa oblikovanja strategije većinu puta je plan

korporativnih i funkcionalnih aktivnosti koje poduzeće mora provesti kako bi se

ostvarili ciljevi i postigla konkurentska prednost. Dobro oblikovana strategija mora

omogućiti menadžmentu odabir strateške inačice koja će mu osigurati realizaciju

strateških ciljeva, razvijanje temeljnih kompetencija kako bi se zadovoljile potrebe

kupaca.

U današnjem okruženju koje je sve dinamičnije dugoročno planiranje postaje

besmisleno, pa je strateško planiranje zamijenilo strateško promišljanje. Strategija je

12

vrlo važna stoga bi svako poduzeće trebalo imati strategiju prilagođenu određenim

karakteristikama poduzeća.

Slika 2. Načini strategijskog promišljanja

Izvor: Ohmae Kenichi, 1982, str. 14

Mehanički način razmišljanja koncipira organizacije kao strojeve koji ima fiksnu

podjelu rada, strogu hijerarhiju i detaljna pravila djelovanja. U takvim vrstama

organizacija ciljeve određuju menadžeri, gdje kako navode autori upravljanje se

interpretira kao „nametanje volje jedne skupine drugoj“. Takve se organizacije

mijenjaju samo pod utjecajem vanjskih menadžerskih intervencija. Tako se razvio

pristup upravljanja promjenama gdje menadžeri planiraju, kontroliraju i koordiniraju

organizacijske promjene.

Intuicija je sintetična psihološka funkcija utoliko što razumijeva potpunost dane

situacije (Vaughan, 1990, str. 62). Menadžeri sve više koriste intuitivni način

odlučivanja i razmišljanja, a pristupe o odlučivanju se mogu podijeliti na racionalno –

analitički i iskustveno intuitivni. Stoga intuitivno razmišljanje možemo povezati sa

13

iskustvom menadžera koji donose strategiju za poslovanje. Empirijski je potvrđeno

kako se iskusni menadžeri uvelike oslanjaju na intuiciju i složene probleme ne rješavaju

samo racionalnom analizom (Senge, 2003, str. 168). Intuitivni način predstavlja da

kako je proces odlučivanja dio intuitivnog, nesvjesnog i nehotičnog ponašanja u

određenim situacijama, jer većina ljudi je sklona odabrati jednostavniji način

odlučivanja odnosno oslanja se na intuiciju nego analitički način odlučivanja.

Analiza je kritična polazna točka strateškog razmišljanja. Problemi, trendovi, događaji

ili situacije koji se pojavljuju predstavljaju skladnu cjelinu, dok ih strateški mislilac

dijeli na sastavne dijelove. Kada definira njihov značaj ponovno ih sastavlja kako bi

povećao njihovu prednost. To dijeljenje, odnosno razdvajanje je bitna sastavnica

strateškog razmišljanja. Ono podrazumijeva sve elemente neke situacije koje menadžeri

koriste na najbolji mogući način u promišljanju.

Bez obzira koliko je težak i nepredvidiv problem najbolje moguće rješenje može dati

racionalna analiza koja se temelji na stvarnom stanju stvari. To je najučinkovitiji pristup

za osmišljavanje strategija za uspješno rješavanje izazova i problema (Ohmae, 1982, str.

15)

3.3 Strategijsko orijentiranje

Bitna stavka kod razlikovanja tvrtki odnosi se na stratešku orijentaciju u smislu

pravilnog razumijevanja poduzetništva na razini tvrtke iz razloga jer poduzetništvo i

strategija imaju važni utjecaj na razvoj tvrtke. To su čimbenici koji su input u

formuliranju strategije nekog poduzeća. Stjecanje i raspoređivanje potrebnih resursa

predstavlja drugi korak u upravljanju tvrtkom na poduzetan način i vjerojatno pripada

dijelu u kojem se razmišlja kako implementirati otkrivene prilike (Hisrich, Peters,

Shepherd, 2011, str. 43). Resursi ne utječu na ograničenost strateškog razmišljanja

poduzeća, ali imaju važnu ulogu kod strateškog razmišljanja vezanog za budućnost

poduzeća. Kada se govori o poduzetništvu i strategiji, ono nije vezano samo za

razmišljanje o načinu na koji će se voditi tvrtka nego i po poduzimanju nekih akcija.

Tvrtka koja je aktivna u svakom slučaju ona je i uspješna. One tvrtke koje su

poduzetnije, više aktivne na tržištu spremnije su kada treba ugrabiti novu priliku te ju

14

najbolje iskoristiti. Ove tvrtke također su sposobne brzo povući svoje resurse iz

pojedine prilike, tako da ukoliko početna povratna informacija o hvatanju prilike daje

podatke koji sugeriraju da to možda i nije najbolja prilika za tvrtku menadžment

„povući ručnu“ i umanjiti gubitke od početnog lova (Hisrich, Peters, Shepherd, 2011,

str. 44). One tvrtke čije se poslovanje temelji na tradicionalan način koristeći

informacije prikupljanja i analiziranje podataka osuđene su na veća početna ulaganja.

Strateška orijentacije je pokazatelj smjera u kojem poduzeće želi ići ili treba ići u

budućnosti, te kako ga usmjeriti da ide u tom pravcu. Postoje dvije komponente kako da

se ostvari ta ideja, prva je da za ostvariti posao treba imati plan, te dali tvrtka može

dobro procijeniti koliko je dobro to gdje se ona trenutno nalazi. Te dvije komponente

zajedno uspostavljaju strateško usmjerenje za tu tvrtku, kako netko može analizirati ovu

strategiju za buduće promjene i rast u usporedbi sa stvarnim ostvarivanjem. Sama ideja

o strateškoj orijentaciji može biti nešto složenija. Da bi menadžeri tvrtke mogli

razmotriti svoje strateške orijentacije, moraju imati neku vrstu plana ili politike. To

znači da tvrtka mora uspostaviti cilj i viziju budućeg razvoja i stvoriti tijek akcije kako

bi se postigla. Takav plan je strategija za tvrtku, koji uključuje postupke ili promjene

koje je potrebno provesti da bi se cilj ostvario.

Kada je taj plan stvoren koje se može obaviti u nekoliko različitih načina, tada tvrtka

može procijeniti strateško usmjerenje. Orijentacija u tom smislu pokazuje koliko tvrtka

prati strategiju kako bi se zadovoljili ciljevi za budućnost. Tvrtka može koristiti razne

podatke i unutarnju i vanjsku analizu te uspostaviti svoju stratešku orijentaciju i utvrditi

dali se kreće u pravom smjeru.

Sustavno proučavanje tržišne orijentacije u literaturi počinje početkom 1990-ih.

Literatura marketinške strategije predstavlja dokaz da strateški orijentirana tvrtka je

odraz tržišnog gospodarstva (Day, 1990) pokazatelj njegove izvedbe uključujući i

percepciju menadžmenta o uspješnosti novih proizvoda (Narver i Slater 1990, Slater i

Narver 1994). Orijentacija tvrtke ima ključnu ulogu kod predstavljanje novog

proizvoda. Prednosti inovacije trebaju opažati obilježja inovacija i njenog djelovanja na

tržištu. Strateška orijentacija može imati utjecaj na karakteristike inovacija i njihove

performanse. Okolina također utječe na čvrstu usmjerenost na inovacije. Osnovni

marketinški koncept zagovara tržišne orijentacije (Levit 1960). Nedavno istraživanje je

15

bilo uspješno u definiranju, mjerenju i razvoju tržišne orijentacije (Dan 1990, 1994,

Narver i Slater 1990, Slater i Narver 1994, Kohli i Jaworski 1990, Kohli, Jaworski i

Kumar 1993). Strateška orijentacija u tvrtki odražava strateški pravac koji provodi sama

tvrtka u cilju stvaranja odgovarajućeg ponašanja za vrhunske performanse poslovanja

(Naver i Slater 1990).

Možemo identificirati tri glavne strateške orijentacije koje utječu na uspjeh ili neuspjeh

novih proizvoda (Ljiljana Božić, 2006):

· potrošačeva orijentacija i njegova natjecateljska orijentacija

· tržišna orijentacija

· tehnološki orijentirana tvrtka.

Potrošačeva orijentacija - tržište podrazumijeva mnoga pitanja uključujući i potrebe

korisnika (Von Hippel 1986), identifikacija segmenta, navike, preferencije u odnosu na

mogućnosti i cijene, rast tržišta (Cooper 1983), natjecatelji (Porter 1980, 1985) i

dobavljači ( Porter 1985). Istraživanja pokazuju da predstavljanje novih proizvoda ovisi

o tome koliko su tržišne prilike analizirane u ugrađene u dizajn proizvoda (Rothwele

1977, Cooper 1983, Lilien i Yoon 1988, Dougherty 1990). Projekt SAPHO tvrdi da

uspješni inovatori moraju razumjeti potrebe potrošača bolje od svojih kolega koji ne

uspijevaju u inoviranju (Rothwele 1979).

Tržišna orijentacija – od velikog značaja su radovi Kohlija i Jaworskog (1990) i Narvera

i Slatera (1990) u kojima se tržišna orijentacija proučava kao niz aktivnosti vezanih uz

primjenu marketinške koncepcije u poslovanju Kohli i Jaworski 1990 ističu tri skupine

aktivnosti koje sačinjavaju tržišnu orijentaciju: generiranje praćenja i razumijevanja

tržišta vezano uz postojeće i buduće potrebe potrošača, diseminacija podataka s tržišta

kroz odjele i reakcije organizacije.

Tehnološki orijentirana tvrtka - inovativne tvrtke su R & D orijentirane, proaktivne u

stjecanju novih tehnologija te koriste sofisticirane tehnologije u razvoju novih

proizvoda (Cooper 1984, Kanter 1988). Tehnološki orijentirana tvrtka može se

definirati kao tvrtka koja svojom sposobnošću i voljom stječe značajnu tehnološku

pozadinu i da ga koristi u razvoju novih proizvoda. Tehnologija orijentacije također

znači da je tvrtka u mogućnosti koristiti svoje tehničko znanje te upoznati nove potrebe

16

korisnika, ova je orijentacija dio strateškog usmjerenja istraživanja, što je ključni atribut

tehnološki orijentirane tvrtke (Workman 1993).

3.4. Poduzetnička orijentacija

Ključne pretpostavke poduzetničke orijentacije navode Khandwal (1973), Lorsch i

Morse (1974), a to su organizacijska struktura, kultura, dinamičnost i razina suparništva

u okolini. Uspješni razvoj poduzeća se ogleda u ovim pretpostavkama, organizacijska

struktura i kultura bitne su kod uvođenja u poduzeće jer je vrlo bitna kultura i način

djelovanja djelatnika koji su odgovorni za određene poslove te sama struktura čiji se

procesi moraju orijentirati prema potrebama klijenata, a i tržišta i mora biti prilagodljiva

stalnim promjenama na tržištu. Organizacijska kultura se može manifestirati na vidljivoj

i nevidljivoj razini (Cingula, 2010). To su također reakcije zaposlenika pod određenim

situacijama u poslovnoj okolini. Elementi organizacijske kulture mogu biti obredi koji

je učvršćuju, rituali poput ispijanja kave, ona uključuje i jezik odnosno slang kojim

zaposlenici povremeno komuniciraju, to mogu biti slogani, simboli, način odijevanja,

organizacija prostora i namještaja i dr.

Poduzetnička orijentacija potiče poduzeće da bude inovativno, sklono riziku, proaktivno

te da se agresivno bori protiv konkurencije, te se odnosi na prikaz poduzetničkih

inicijativa na svim organizacijskim razinama prilikom uspostavljanja strategije.

Sam izraz poduzetnička orijentacija počeo se dosta kasno primjenjivati s obzirom da je

poduzetništvo nastalo vrlo rano. Teoretičarima je poduzetnička orijentacija postala

predmet istraživanja tek kada se tradicionalno gledanje na ustroj i upravljanje

poduzećem zamijenilo suvremenim. Nakon što je vrhovni menadžment dao mogućnost

svojim zaposlenicima da se bolje uključe u rad poduzeća, bolje iskorištavanje poslovnih

prilika te poslovnih pothvata, veću inovativnost, da postanu proaktivni te da se mogu

nositi s poslovnim rizicima. Poduzetnička orijentacija se može definirati kao koncept

koji se odvija na nekoj razini poduzeća koji je blisko vezan sa strateškim

menadžmentom te uključuje donošenje odluka (Covin i Slevin, 1990,; Birkinshaw,

1997,; Naman i Slevin, 1993). Poduzetnička orijentacija može se još definirati kao

sklonost poduzeća koje djeluje autonomno i inovativno, da spremno preuzme rizike te

17

da poduzima proaktivne inicijative koje vode potencijalnim tržišnim prilikama

(Lumpkin i Dess, 1996).

Samo poduzetništvo se uvelike treba razlikovati od poduzetničke orijentacije.

Poduzetništvo je proces osnivanja poduzeća, ostvarivanja poslovnih pothvata, vođenje

poduzeća, donošenje poslovnih odluka i što je najbitnije ostvariti pozitivan poslovni

rezultat. Ono je ukupnost poduzetnikovih organizacijskih, nadzornih, rukovodećih i

upravljačkih funkcija. Zadaća poduzetnika je da na najpovoljniji način kombinira

proizvodne faktore te ih koordinira da bi ostvario maksimalan čisti profit. Poduzetništvo

je kreativna i inovativna djelatnost, odnosi se na gospodarske djelatnosti kod kojih je

težište u ostvarivanju što veće dobiti i negospodarske djelatnosti gdje je najvažnije

zadovoljiti ljudske potrebe u području obrazovanja, zdravstvenih djelatnosti, kulture i

različitih nevladinih institucija. Suvremena ekonomska teorija podrazumijeva

poduzetništvo kao samostalni prirodni izvor koji je isto tako vrijedan kao izvori rad,

zemlja i kapital. Poduzetništvo stvara nova radna mjesta, oslobađa sposobnost uviđanja

poslovnih mogućnosti, inovacija, ulaganja i razvoja novih proizvoda. Bitan je faktor

proizvodnje jer se ekonomija ne bi razvijala bez ljudi koji vode ekonomiju. Vezano je

za neizvjesnost, rizike, promjene u okruženju i krize.

Sa druge pak strane poduzetnička orijentacija je proces koji je vezan za metode, stilove

i praksu donošenja važnih poslovnih odluka (Lumpkin i Dess, 1996). Za poduzetničku

orijentaciju se ne može reći da je to neka kreacija ili nešto što bi top menadžment

mogao nametnuti, ona predstavlja strateški stav svih razina menadžmenta (Stevenson i

Jarilo, 1990). Poduzetnička orijentacija uključuje procese, metode, stilove te aktivnosti

donošenja odluka koje koristi poduzetnik kako bi stvorio „novi ulazak“ (Stevenson i

Jarilo, 1990).

Koncept poduzetničke orijentacije sastoji se od tri do pet dimenzija koje su nezavisne.

Miller (1983.) tvrdi da je poduzeće poduzetničko kada je ono uključeno u samu

inovaciju proizvoda, koje prkosi rizičnim pothvatima, te prvo koje razvija inovativne

proizvode kojima planira prestići konkurenciju. Poduzetnička se orijentacija manifestira

kroz tri primarne dimenzije: preuzimanje rizika, inovativnost i proaktivnost. Covin i

Slevin (1991.) smatraju da poduzetnička orijentacija zahtijeva stav koji uključuje

preuzimanje rizika, inovativnost i proaktivnost.

18

3.4.1 Okolina poduzetničke orijentacije

Pod okolinom poduzeća podrazumijevamo da je to ukupnost činitelja koji utječu na

uspješnost poslovanja, koje menadžment mora uvažavati prilikom donošenja važnih

poslovnih odluka. Okolina poduzeća je vrlo promjenjiva te zbog toga potrebno je stalno

pratiti prilike i prijetnje koje se događaju te pripremiti adekvatan odgovor na njih. Ona

ukazuje na to koje su strategije ostvarive, koji rizici imaju smisla i koji organizacijski

pristupi su prikladni (Buble, 2006). Okolina se može podijeliti na internu i eksternu.

Interna okolina djeluje unutar poduzeća, to je dio ukupne okoline koja se nalazi u

samome poduzeću pa se zbog toga na nju može utjecati u potpunosti. U njoj se zbivaju

svi ključni događaji i procesi koji su bitni za dugoročni opstanak, poslovanje i razvitak

poduzeća.

Dijelovi interne okoline: (Dulčić, Alfirević, 2006)

· organizacijska struktura

· organizacijska kultura

· organizacijski resursi

Organizacijska struktura ima neke funkcije kao što su smanjenje interne i eksterne

neizvjesnosti, sposobnost poduzeća da obavlja različite aktivnosti te da osigura uspješnu

koordinaciju svih aktivnosti u poduzeću (Dulčić, Alfirević, 2006). Tipovi organizacijske

strukture su funkcijska, divizijska, matrična, procesna i mrežna. Organizacijska kultura

podrazumijeva stavove, mišljenja, ponašanja, vrijednosti i vjerovanja koje dijeli većina

zaposlenika. Utječe na to kako je poduzeće organizirano, kakav je tip organizacijske

strukture, stupanj centralizacije, stupanj formalizacije, tip moći itd. Organizacijski

resursi bez kojih bi bilo nezamislivo odvijati poslovanje, a to su fizički, ljudski,

informacijski i financijski resursi.

Eksterna okolina ona izvana utječe na poduzeće te obuhvaća one segmente koji

indirektno utječu na poduzeće. U eksternu okolinu spada opća ili socijalna koja je

daleko od poduzeća pa je na nju vrlo teško utjecati, poslovna okolina ili okolina

zadataka uključuje čimbenike koji su u neposrednoj okolini poduzeća i oni utječu na

njegovu sposobnost u opsluživanju.

19

U današnjim uvjetima poslovanja na poduzeće okolina utječe putem dinamičnih

promjena koje posjeduju određene karakteristike i stupanj predvidljivosti i

nepredvidljivosti, odnosno u velikim uvjetima neizvjesnosti i pod utjecajima brojnih

promjena turbulentne i dinamične okoline. Stoga dinamična okolina ima karakteristike

brzine i kvaliteta promjena u okolini. Pomoću svoje organizacijske strukture poduzeće

stalno prima podatke o mogućim prilikama i prijetnjama na svoje poslovanje te na njih

mora reagirati inoviranjem, sklonošću rizika i proaktivnošću. Okolina na poduzeće

utječe putem tri temeljna načela, a to su promjena okoline i kompleksnost, konkurentske

snage i turbulentnost. Promjena okoline je veličina po kojoj je okolina relativno

dinamična i relativno stabilna. Menadžeri koji promatraju okolinu moraju obratiti

pozornost na pet konkurentskih snaga ( Porter, 1985):

· konkurenti u grupaciji između postojećih poduzeća

· pojavu novih konkurenata ili ulazak novih poduzeća u grupaciju

· konkurentska snaga supstituta

· konkurentska snaga dobavljača

· konkurentska snaga kupca.

Turbulencije uključuju promjene koje razorno utječu na poduzeće. Kako organizacije

rastu tako se stvaraju grupe pa akcije koje one donose su dugotrajne i jake te donose

velike promjene u okolinu. Sve se više ulaže u istraživanje i razvoj iz razloga što je u

okolini prisutan pritisak koji sve tjera da se mijenjaju i primjenjuju nove postupke..

Krize su oblik turbulencija kojima se poduzeća pokušavaju suprotstaviti razvijanjem

kriznih planova i kriznih timova. Ove navedene tendencije povećavaju neizvjesnost

poduzeća, a posljedice njihova djelovanja uvlače ih u razvoj koji postaje nepredvidiv.

Svako poduzeće ima na raspolaganju određene mogućnosti reagiranja na utjecaje koji se

pojavljuju iz okoline, a one se nazivaju proaktivnim strategijama kojima se mijenja

kontekst okoline u kojoj poduzeće djeluje u nezavisnoj, kooperativnoj i strategiji

manevriranja. Nezavisnom strategijom naziva se reakcija poduzeća kako ono reagira

mijenjanjem svojih potreba tako mijenja i poslovnu okolinu, time se utjecaji i

neizvjesnost koja je bila velika prijetnja u poduzeću smanjuju. Kooperativna strategija

je način koji pokazuje kako poduzeće reagira sa drugim elementima u svojoj okolini.

Ova strategija se koristi kod slučaja kada se zajedničkim snagama smanjuju troškovi i

20

rizik i kada kooperiranjem raste moć poduzeća. Kod strategije manevriranja možemo

reći da ona uključuje napor da poduzeće mijenja granice svoje okoline u kojoj ono

djeluje. Kod izbora strategije poduzeće mora mijenjati odgovarajuće elemente okoline,

odnosno one koje stvaraju probleme u poduzeću, one koje osiguravaju mogućnosti u

poduzeću i one koje dozvoljavaju da se poduzeće uspješno promijeni. Potrebno je

obratiti pažnju na one strategije koje nude najviše koristi uz najniže troškove i na one

strategije koje su usmjerene na određene elemente okoline ovisno o tome na koji se

element poduzeće usmjeri.

3.4.2 Dimenzije poduzetničke orijentacije

Na slici 3. Lumpkin i Dess (1996.) smatraju da je poduzetničko poduzeće bilo koje

poduzeće koje stremi postizanju učinkovitosti kombinacije sljedećih pet dimenzija:

inovativnost, proaktivnost, sklonost riziku, autonomija i kompetitivna agresivnost.

Slika 3. Pet dimenzija poduzetničke orijentacije

Izvor: Lumpkin i Dess, 1966. str 4.

PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA

INOVATIVNOST PROAKTIVNOST

SKLONOST

RIZIKU

AUTONOMIJA

KOMPETITIVNA

AGRESIVNOST

21

Inovativnost je sposobnost izrade nečega na potpuno novi način. Kod poslovanja u

poduzeću to je jedan sustavan pristup koji vodi do unaprjeđenja poslovanja, dolazi do

pozitivnih promjena te se povećava vrijednost rada. Prema Lumpkin i Dess (1996)

definiraju inovativnost kao potrebu za traženjem novih prilika, kroz nove ideje,

kreativne procese itd. Novo znanje i ideje, sami za sebe, nemaju nikakvu vrijednost,

ukoliko se ne pretvore u inovaciju (Röpke 1998).

Proaktivnost odnosno biti proaktivan znači preuzeti odgovornost za sebe i okolinu.

Proaktivnost omogućava preuzimanje kontrole kako donijeti odluke te kako usmjeriti

svoje poslovanje. Odnosi se da poduzeće bude spremno biti predvodnik na tržištu u

ključnim područjima poslovanja kao što su oglašavanje i reklama novih proizvoda ili

usluga, proizvodnih tehnologija i administrativnih tehnika ( Morris, Kuratko, Covin,

2008). Ona oblikuje svoje okruženje uvođenjem novih proizvoda, inovativnih procesa i

sl. (Lumpkin i Dess, 1966).

Sklonost riziku odnosno preuzimanje rizika, kao oblik ljudskog ponašanja je predmet

brojnih istraživanja i znanstvene analize u različitim znanstvenim disciplinama. Prema

teoriji klasičnih odluka, rizik se percipira kao varijacija u distribuciji mogućih ishoda,

njihove vjerojatnosti i subjektivne vrijednosti (March i Shapira, 1987.) u ekonomiji što

je povezano sa menadžerskim i poduzetničkim ponašanjem i odlučivanjem (Brockhous,

1980,; Stewart i Roth, 2001.)

Autonomija predstavlja samostalno istraživanje tržišnih prilika. Autonomija ističe da

vlasnici cijene svoje odluke, vole donositi odluke, ali ne vole primati naredbe od drugih

vlasnika. Prema Lumpkin i Dess, (1996) autonomnost ima centralno mjesto u

poduzetničkoj orijentaciji organizacije. Autonomija zahtjeva visok stupanj

samopouzdanja.

Kompetitivna agresivnost predstavlja da se poduzeća natječu sa svojim konkurentima na

tržištu, te da bi menadžment trebao zauzeti vodeći stav i prednost na tržištu, zauzeti veći

dio tržišta i biti bolji od konkurencije. Stalna potreba poduzetničke organizacije da bude

ispred konkurencije zahtijeva dobro poznavanje konkurencije, kreativno razmišljanje, te

brzo reagiranje i predviđanje događaja na tržištu (Hartshorn, 2002-2003).

Suštinska razlika proaktivnosti i kompetitivne agresivnosti ogleda se u tome što

proaktivnost uključuje odgovor na potencijalne poslovne prilike koje se pojavljuju na

22

rtržištu, dok se kompetititvna agresivnost povezuje s odgovorom na prijetnje

konkurenata (Lumpkin i Dess, 1996).

3.5 Kako poduzetnici razmišljaju

Poduzetnici različito razmišljaju ovisno o tome kada se nađu u određenoj situaciji, kada

obavljaju neki zadatak. Pretežno su to neizvjesne situacije u kojima je potrebno donositi

teške i prave odluke gdje su u pitanju veliki ulozi. Poduzetnik mora ostvarivati, biti

kongitivno prilagodljiv i mora učiti na neuspjehu kako bi bio uspješan, jer danas na

tržištu vlada velika neizvjesnost, konkurencija je velika te je potrebno dobro promišljati

da bi poduzetnik mogao opstati.

Menadžeri koji upravljaju tvrtkama moraju imati poduzetnički način razmišljanja kako

bi se njihove tvrtke mogle prilagoditi promjenjivim uvjetima u kakvim se nalaze. Takav

način razmišljanja im pomaže da mogu brzo uvidjeti, djelovati i prilagoditi se u

nesigurnim uvjetima. Kako bi bili uspješni u svojem djelovanju moraju razviti

kongitivnu prilagodljivost gdje poduzetnici postaju dinamičniji, fleksibilni, upravljaju

samima sobom gdje uviđaju promjene te djeluju na te promjene ovisno o okruženju u

kojem se nalaze. Poduzetnici koji imaju kongitivnu prilagodljivost mogu se lakše

prilagoditi novim situacijama, kreativniji su, imaju bolja rješenja za razne situacije u

kojima se nalaze, bolju komunikaciju.

U nesigurnim okruženjima dolaze prilike za ulazak na novo tržište, jer kada oni djeluju

u nesigurnim situacijama oni su fleksibilniji i iskusniji te se znaju nositi s teškim

situacijama. Međutim uvijek postoji mogućnost neuspjeha iz kojeg bi poduzetnik trebao

nešto naučiti za buduće situacije. Poduzetnici koji imaju velikog znanja i iskustva manje

su skloni neuspjesima. Poduzetnici se često baziraju samo na uspjeh što je isto tako

važno, ali tad se pojavljuju pogreške koje sprječavaju učenje i interpretaciju te dovode

do potrebe za većim ulaganjem nego što je to potrebno. Poduzetnici bi trebali učiti i iz

tuđih pogreška uključujući i svoje pogreške tijekom donošenja odluka za dobrobit

svojeg poduzeća, ali i cjelokupnog gospodarstva.

Poduzetnici su posebna vrsta ljudi. Oni su svjesni da je poduzetništvo težak i

kompliciran posao da uključuje veliku odgovornost, dok drugi misle kako je

23

poduzetništvo lagani posao i da su svi poduzetnici uspješni. Najuspješniji svjetski

poduzetnici nisu oni koji daju otkaz, oni su ti s poduzetničkim načinom razmišljanja,

dobrom perspektivom i vrijednostima koje im omogućuju da postignu veličinu.

različitih su spola i podrijetla. Prvi dolaze u ured i posljednji ga napuste. Poduzetnici su

možemo reći prekidači koji imaju optimističan pogled na svijet u kombinaciji s

njihovim kreativnim razmišljanjem te imaju sposobnost za rješavanje čak i najtežih

izazova.

Postoji deset perspektivi koje treba razviti kako bi poduzetnik bio uspješan (Jayson

Demers, 2014).

1. Izazovi i mogućnosti – zastoji, prepreke i izazovi su bolni zajednički elementi

poduzetništva. Većina ljudi reagira na te prepreke stresom i pesimizmom, sa stavom da

su prepreke negativna iskustva koje ometaju napredak. Uspješni poduzetnici vide

izazove kao mogućnost. Svaki izazov ili prepreka otkriva ključnu priliku za rast.

2. Natjecatelji su subjekt istraživanje – umjesto gledanja konkurenata kao prijetnju kako

većina ljudi radi, poduzetnici konkurente vide kao priliku da saznaju više o svojoj

industriji i tržištu. Proučavanjem odnosa konkurenata na kupce može vas naučiti kako

napraviti nešto bolje.

3. Sve zahtijeva napor – poduzetništvo je zahtjevno, a uspješni poduzetnici su svjesni

toga, te da sve od razvoja proizvoda, prodaje i marketinga zahtijeva značajne napore

kako bi se postigao uspjeh. Umjesto da traže prečace oni se još više trude i iskoriste

svaku priliku, a kada dođu do jednog cilja, već planiraju drugi.

4. Savršenstvo je neprijatelj napretka – poznata je izreka da nitko ne razumije bolje od

poduzetnika. Mladi i neiskusni poduzetnici odmah biraju prvu viziju, a one nisu uvijek

savršene. Ali savršenstvo nije uvijek pokazatelj za uspješan profitabilan posao. Treba

sve napore uključiti da se sagleda cjelokupna slika i uvjeriti se da je to ona prava.

5. Velike stvari su nastale od malih dijelova – ova stavka se odnosi na probleme kako i

na rješenja. Primjerice, sagledavanjem cjelokupnog marketinga kao brzog načina da se

ostvari promet i novi posao, poduzetnici marketing dijele na neke komponente

(socijalni medij – marketing, bloging itd.) od kojih sve imaju svoje prednosti i

24

nedostatke. Uspješni poduzetnici mogu veliki projekt, probleme i poduzeća „razbiti“ u

više dijelova.

6. Pogreške su zdrave – popularna vizija jako uspješnih poduzetnika kao što su Steve

Jobs i Jeff Bezos prikazuje ih kao nepogrešive vođe. Uspješni poduzetnici, čak i rock

zvijezde među njima, često griješe. Oni se ne boje pogriješiti, već znaju kako naučiti od

uspješnih poduzetnika. Praviti pogreške je zdravo i normalno, što prije poduzetnici to

shvate to bolje za njih. Treba priznati svoje pogreške, shvatiti što se može naučiti od

njih, te krenuti dalje.

7. Ne postoji nikakva magija - super bogati poduzetnici kao što piše u novinama su

slučajno naišli na veliku ideju. To su rezultati godina truda i strasti uloženih u dobru

ideju. Najbolje ideje zahtijevaju strpljenje, vještine i mnogo truda da se dođe do te

razine uspjeha.

8. Vanjska perspektiva je neprocjenjiva – poduzetnici moraju biti dobri u komunikaciji,

to znači aktivno slušati ljude sa različitim idejama i mišljenjima. Mnogi vlasnici

zadržavaju svoje modele i direktive previše krutima, što u konačnici ograničava njihovu

sposobnost za rast i dovodi do neuspjeha. Uspješni poduzetnici su stalno u potrazi za

iskustvima pojedinaca koji bi mogli promijeniti njihov način razmišljanja, te ih dovesti

do sagledavanja stvari iz drugačije perspektive.

9. Disciplina kao preduvjet – za većinu ljudi disciplina je nešto posebno. Za uspješne

disciplina je normalna. To je preduvjet da se nosi sa svim aspektima života. Ne treba

biti strogo discipliniran kao u vojsci, nego treba znati što se želi i biti spreman učiniti

sve da bi to ostvario.

10. Poduzetništvo je način života – poduzetnik se mora probuditi ako poduzetnik, ići na

posao kao poduzetnik, vratiti se kući kao poduzetnik i ići u krevet kao poduzetnik. Ne

postoji „posao života“ i „obiteljski život“. Prednost takvog načina života jest imati

potpunu kontrolu nad svojom tvrtkom i svojim profesionalnim izborima. Poduzetništvo

postaje vaš posao i vaš život i trebate biti spremni za to ako želite preživjeti i trebate biti

spremni za to ako želite preživjeti i uspjeti. Uspješan poduzetnik se ne rađa s određenim

načinom razmišljanja već mora biti spreman prihvatiti izazove koji ga čekaju.

25

4. FARMACEUTSKA INDUSTRIJA U RH

Farmacija je znanost koja se bavi pronalaženjem, oblikovanjem, istraživanjem, izradom

lijekova i njihovih pripravaka te praćenjem i bilježenjem njihovih nuspojava i učinaka.

Prva ljekarna u Hrvatskoj otvorena je 1271. godine u Trogiru. Nakon 1991. godine

počeo se privatizirati liječnički sektor i osnivanje novih ljekarni. 63% ljekarni je u

privatnom vlasništvu, 23% u državnom vlasništvu i 14 % ih je u zakupu.

Farmaceutska industrija u Hrvatskoj ima dugoročnu tradiciju i iskustvo zaposlenika koji

u njoj rade, što pokazuje dobre rezultate na tržištu te uvjet za budućnost u

farmaceutskoj industriji. Ona je jedan od sektora hrvatskog gospodarstva u koji se

konstantno ulaže za potrebe istraživanja i razvoja.

Prema službenim podacima u Hrvatskoj je registrirano 37 farmaceutskih kompanija s

ukupno od 4420 zaposlenih. Pliva je najveći farmaceutski lider na ovom području s

ostvarenim prihodom od 1,3 milijarde kuna dobiti i prihodom od 366 milijuna kuna. U

odnosu na prethodnu 2013. godinu Pliva je imala manju dobit od čak 40 posto, što je

veliki napredak u 2014. godini. Pliva je najznačajniji vođa u ovom poslu s čak 1816

zaposlenih na kraju 2013. godine. Slijedi je riječki JGL s prihodom 684,9 milijuna kuna

što je rast od 10,7 posto u odnosu na godinu prije. Riječki farmaceutska tvrtka

zapošljava 639 ljudi, izvozom je ostvario 510,1 milijun kuna prihoda, a što je porast od

15,9 posto od prethodne godine. Među pet najvećih farmaceutskih tvrtki ulazi i Genera

koja je imala prihod od 186,9 milijuna kuna i dobit veću od 4 milijuna kuna.

Dobrom razvoju farmaceutske industrije doprinosi otkriće antibiotika azitromicina, koji

je svrstao Hrvatsku u jednu od 10 zemalja u svijetu koja bi se mogla pohvaliti otkrićem

novog lijeka. Otkriće Alexandra Fleminga koji je otkrio penicilin, promijenio je povijest

čovječanstva i to je jedno od najvećih otkrića u povijesti. Nakon tog otkrića veliki broj

sličnih otkrića označavaju povijest farmaceutske industrije, koja svojim postojanjem i

radom pomaže ljudima u boljem i zdravom okruženju.

Farmaceutska industrija za svoje potrebe proizvodnje mora uvoziti velike količine

potrebnih supstata te je imala uvoz u iznosu od 1,56 milijardi kuna.

Analiziranjem poslovanja kompanija Belupo, Farmal, Hospira, Imunološki zavod,

Jadran Galenski labolatorij, Krka, Pharmas, Pliva pokazuju da su u otežanim uvjetima

26

ostvarile velike prihode, posebice na Hrvatskom tržištu što je rezultat velikog izvoza

proizvoda te su ostvarile zadovoljavajuće poslovne rezultate. Članice HUP-UPL

(udruga proizvođača lijekova) povećale su ukupan broj zaposlenih u farmaceutskoj

industriji. Kad se otvori jedno novo radno mjesto u farmaceutskoj proizvodnji to utječe

na otvaranje 6 do 8 novih radnih mjesta s tvrtkama s kojima posluju, tako da sada 30000

zaposlenih dobavljača ostvaruje prihode kroz razvoj farmaceutske proizvodnje u

Hrvatskoj. Članice HUP- UPL planiraju povećavati broj zaposlenih za 300 do 400

stručnjaka, odnosno povećati broj zaposlenih za 10 posto. Kontinuirano se radi na

unapređenju proizvodnih portfelja, uvođenje novih tehnologija i izgradnji modernih

postrojenja u koje se ulažu milijuni.

JGL je najzaduženije poduzeće s nepovoljnim odnosom duga i kapitala, odobren im je

zajam od HBOR-a za ulaganje 350 milijuna kuna za proširenje kapaciteta proizvodnje.

Također ulaganja vrše Pliva i Belupo za unapređenje i širenje poslovanja na više

lokacija. U Belupo je uloženo 500 milijuna kuna, a radovi bi trebali biti gotovi 2016.

godine. Nova tvornica bi trebala povećati proizvodne kapacitete za trećinu i veći broj

zaposlenih.

Unatoč ograničenosti hrvatskog tržišta lijekovima članice HUP-UPL-a konstantno rade

kako bi povećale izvoz, koji je na najzahtjevnija tržišta porastao za čak 25 posto, dok je

na europskom tržištu porastao za 40 posto. Usprkos stalnim prijetnjama na tržištu

farmaceutske tvrtke posluju i dalje odgovorno prema svojim dobavljačima i kupcima.

Članice HUP-UPL-a prepoznate su i kod internacionalnih partnera te i dalje mogu

promovirati svoje proizvode i visokotehnološki napredak u Hrvatskoj. Ova industrijska

grana mogla bi doprinijeti stabilizaciji sustava daljnjim razvijanjem, inoviranjem,

zapošljavanjem nove radne snage te ostvarenje budžeta.

4.1 Profitabilnost farmaceutske industrije

Farmaceutska industrija nalazi se na samom vrhu najprofitabilnijih industrija koja se u

vrijeme globalne krize pokazala vrlo otpornom. Industrija bilježi konstantan rast koji bi

u dugoročnom roku mogao iznositi 5 do 8% godišnje. Svake godine se očekuje porast

potrošnje lijekova na recept što je od velikog značaja jer se potrošnja povećava. To je

27

visokotehnološka industrija u koju je potrebno neprestano ulagati, istraživati za što je

potrebno ulaganje velikih financijskih sredstava.

Velika prednost farmaceutske industrije je u tome što potrošnja lijekova nikad neće

prestati ona stalno raste. Postoji mogućnost da se neki lijekovi zamijene drugima ili se

povuku s tržišta, ali stalno se otkrivaju novi lijekovi za nove bolesti tako da će uvijek

postojati potreba za proizvodnjom lijekova. Razvila se velika konkurencija za iste

recepte, iste simptome i iste pacijente.

Težak je ulazak novih proizvođača lijekova na tržište, visoki su troškovi početnih

ulaganja te ulaganja u marketing i razvoj. Vrijeme razvoja novog proizvoda je

poprilično dug, a postoji i problem što na tržištu postoji već veliki broj marki proizvoda

koji već podosta godina se plasiraju na tržište tako da je teško izbaciti novi proizvod.

Novi konkurenti pretežno dolaze iz kemijske i biotehnološke industrije iz razloga jer

imaju slično poslovanje i jednostavno širenje na farmaceutsku industriju (Jovanović,

2007)

U današnje vrijeme sve više se otkriva novih bolesti te je sve veći broj starije populacije

koji su većinom ovisni o lijekovima, tako farmaceutska industrija stalno prati, istražuje

lijekove za nove bolesti, ali i za postojeće bolesti. Farmaceutska industrija se nalazi u

začaranom krugu profita. Rast generičkih lijekova čija je cijena mnogo manja nego kod

originalnih ekvivalenata doživjela je ogroman rast što znači veliki udarac na

farmaceutsku industriju, onaj dio koji se bavi istraživanjem i razvojem jer kada istekne

patent na neki proizvod ostali proizvođači kopiraju taj proizvod te pada proizvodnja

originalnog lijeka jer su kopirani lijekovi jeftiniji. Pad prodaje odmah negativno utječe

na ulaganja u nova istraživanja i razvoj jer su smanjeni prihodi za dodatna ulaganja

(Jovanović, 2006).

Veliki problem kod plasiranja novog proizvoda na tržište su veće kontrole i postroženi

uvjeti i standardi koje proizvod mora imati i marketing u koji je također potrebno

ulagati.

U farmaceutskoj industriji radi veliki broj znanstvenika i stručnjaka nego u bilo kojoj

drugoj industriji gdje je otkriveno i proizvedeno mnogo više korisnih lijekova nego u

28

svim sveučilišnim i vladinim znanstvenim institucijama. Postoji i negativna stavka u

farmakologiji vezana u propisivanje lijekova koji možda i nisu nužni samo zbog

povećanje profita koje na kraju rezultira smanjenim povjerenjem (Barbarić, 2013).

Tablica 1. Pokazatelji najvećih farmaceutskih proizvođača u Hrvatskoj

Izvor: Barbarić, Sektorske analize, broj 23, 2013. str 17

Analizirajući ovu tablicu možemo vidjeti da je najveće prihode ostvarila Pliva od

3.098,6 milijuna kuna u odnosu na JGL i Belupo. Najviše prinose na imovinu ostvario

je Belupo, dok je JGL ostvario najviše prinose na kapital. Produktivnost rada najviše je

ostvarena u Plivi od 395,5 tisuća kuna što je rezultat velikog broja zaposlenih. JGL i

Pliva bilježe znatan porast zaposlenih zbog otvaranja novih proizvodnih kapaciteta, dok

je u Belupu došlo do otpuštanja radne snage gdje je kroz grupu Podravka napustilo više

od 1000 ljudi. Može se reći da je JGL prema pokazateljima zaduženosti najzaduženije

poduzeće s najnepovoljnijem odnosom duga i kapitala što je povezano sa ulaganjima i

širenjem proizvodnih kapaciteta. Njegova najveća investicija je Pharma Valley od

ukupne vrijednosti od 361 milijuna kuna. Pliva je uložila 120 milijuna dolara za

29

unapređenje i širenje poslovanja i proizvodnje gdje će oko 90% proizvodnje biti

namijenjeno za izvoz. Belupo ulaže 390 milijuna kuna u izgradnju novih tvornica koje

bi trebalo dovršiti do 2017. godine. U novim tvornicama će se udvostručiti proizvodnja,

što sve zajedno dovodi do velikog broja novih radnih mjesta.

4.2 Najveći proizvođači farmaceutskih proizvoda

Pliva

Pliva je svrstana u najveće farmaceutske kompanije koje se nalaze u Hrvatskoj i jedna

od vodećih u regiji Jugoistočne Europe, zapošljava veliki broj stručnjaka, koristi visoko

inovativnu tehnologiju i stalnom ulaže u sustav proizvodnje. Izvozi više od 80%

proizvoda, a neka od najvećih tržišta su Hrvatska, SAD i Rusija. Plivina proizvodnja

uključuje veliki broj raznih oblika lijekova za skoro pa sve terapijske skupine. Svoje

poslovanje je usmjerila na razvoj generika i lijekova koji imaju ograničenu tržišnu

konkurenciju te ima najveću paletu generičkih lijekova u Srednjoj i Istočnoj Europi.

Pliva je zauzela mjesto proizvođača koji imaju sve karakteristike za ispunjavanje

svjetskih standarda kvalitete koji su potrebni za globalno tržište. Također je uspješna u

poslovanju na tržištima zemalja Južne i Istočne Europe, prvenstveno u Bosni i

Hercegovini te Makedoniji gdje ima svoje predstavništvo ili podružnicu. Pliva posluje i

u Srbiji preko kompanije TEVA Serbia d.o.o., prisutna je također i u Albaniji, Kosovu i

Crnoj Gori.

4. svibnja 2015.g. imenovan je novi predsjednik Uprave društva Mihael Furjan,

menadžer s više od 15 godina iskustva u farmaceutskoj industriji koji je svoju karijeru u

Plivi započeo 1997. Iz Plive odlazi 2009. godine kada je obnašao odgovornost za

cjelokupni životni ciklus proizvoda i vođenje europskog tima za upravljanje projektima

i podršku tržištima. Sada se ponovno vraća u Plivu kao predsjednik.

Pliva je ove godine 2015. osvojila čak tri Zlatna indeksa u kategoriji Prakse, Stipendije i

Najbolji imidž prema percepciji studenata. Pliva blisko surađuje sa akademskom

zajednicom i sudjeluje u brojnim studentskim udrugama.

30

Jadran Galenski Laboratorij

JGL je farmaceutska, također i generička industrija, poduzeće srednje veličine, koja se

razvila na temeljima centralnog laboratorija za izradu i kontrolu magistralnih i galenskih

pripravaka ljekarne JADRAN Rijeka. Nastala je 1991. godine sa sjedištem u Rijeci.

Trenutan broj zaposlenih je 636.

Počeci djelovanja na tržištu su okarakterizirani poduzetničkim duhom osnivača koji su

svojim strategijama, koje su se počele javljati u vremenu kada se raspadala Jugoslavija,

s nekoliko farmakološki esencijalnih lijekova malih proizvodnih serija (Tablete kalijeva

klorida, Timalen kapi za oči, Hepan i Fluacet gel, Atyrazol tablete) prepoznali tržišnu

vrijednost i mogućnost razvoja tih proizvoda s kojim su u kratkom vremenu ušli na

tržišta te ostvarili ubrzani rast tvrtke.

Tvrtka kontinuirano poboljšava i unapređuje radne, a tako i ekološke uvjete, pritom

nastoji smanjiti utjecaj na okoliš, želi podići svijest o raznolikosti i uključivanju,

odgovorno upravljati poslovima koji se odvijaju sve od istraživanja i razvoja do prodaje

i marketinga. JGL nastoji izgrađivati partnerstva diljem svijeta u cilju jačanja općeg

zdravstvenog sustava, povećavanje dostupnosti svojih proizvoda i pronalaženje održivih

rješenja za zdravstvene izazove današnjice, ali i za budućnost.

skladu sa svojom misijom i vizijom JGL sudjeluje s brojnim donatorskim i

sponzorskim sredstvima koje usmjeravaju prema projektima i djelatnostima povezanima

sa zaštitom mora i prirode, a sve u cilju održavanja i podizanja kvalitete života.

Svojim aktivnim humanim i ekološkim djelovanjem u užoj i široj zajednici JGL

zajednici vraća djelić onoga što od nje prima.

Neprestano se ulaže u suvremenu tehnologiju koja je temelj za učinkovite i kvalitetane

proizvode, proizvodni kapaciteti unutar JGL-a intezivno se moderniziraju i povećavaju

te se velika količina sredstava investira u te kapacitete.

Tvrtka je motivirana boljitkom sa svih razina. Unutar tvrtke su važne strukovne nagrade

i priznanja koja su dodijeljena zaposlenicima, jedna od posljednjih priznanja je Povelja

Republike Hrvatske za izniman doprinos gospodarstvu te poticanje društvenog razvoja

31

Republike Hrvatske koju je dodijelio tadašnji predsjednik Ivo Josipović. Tvrtka se trudi

i dalje unaprjeđivati te osvajati nagrade kao rezultate novih uspjeha.

Danas JGL svoje proizvode izvozi i spremna je na izvoz na četrdeset tržišta. Ukupna

količina izvoza od ukupnog prihoda kompanije za 2013. godinu iznosila je 77%. Svoje

poslovanje su proširili s Centralne Istočne Europe na sva ostala svjetska tržišta. Tvrtka

je nedavno za svoje strateške brendove Aqua Maris, Meralys i Adrience sklopila

ugovore s Rumunjskom, Latvijom, Litvom, Estonijom, Rusijom, Guatemalom,

Turskom, Kuvajtom i Jemenom. U SAD-u, u New Yorku, na Manhattanu, registrirali

su tvrtku punog naziva JGL North America LLC. Cilj i smisao NY podružnice JGL-a je

brzi iskorak na to specifično, veliko i nadasve atraktivno tržište, u skladu s JGL-ovom

strategijom internacionalizacije. JGL se planira budućnosti intezivno fokusirati na

širenje na velika i brzorastuća tržišta Bliski istok, Zapadnu Europu, SAD, Južnu

Ameriku i tada bi tvrtka poslovala na više od 50 tržišta.

Belupo

Po veličini druga farmaceutska kompanija je BELUPO u Hrvatskoj prema kvalifikaciji

tržišnog udjela. Osnovana je 1971. godine u sastavu Grupe Podravka. Belupo je

moderna farmaceutska tvrtka koja u tehnološkom, tržišnom, ali i što se tiče razvoja

stalno je u korak s vremenom i visokim standardima farmaceutskog poslovanja. Danas

Belupo posluje na 16 europskih farmaceutskih tržišta. Kompanija je u 2013.

osnovala tri nova predstavništva - u glavnom gradu Ukrajine, Kijevu, u glavnom

gradu Poljske, Warszawi te u Almaty, glavnom gradu Kazahstana. Korporativna

strategija Belupa je ostvarenje cilja širenja i pozicioniranja kompanije na tržište

istočne Europe.

Predsjednik uprave je Hrvoje Kolarić rođen 1971. godine u Koprivnici. Diplomirao je

na farmaceutskom biokemijskom fakultetu u Zagrebu. Sudjeluje na brojnim

edukacijama za usvajanje prodajnih i pregovaračkih vještina, učinkovitost prodaje.

Vodio je poslovne procese vezane uz suradnju s Belupom u proizvodnji kardiološke

palete proizvoda Pravachola. 2012 godine imenovan je predsjednikom Uprave Belupa te

članom Uprave grupa Podravka.

32

Najveće tržište Belupa je Hrvatsko tržište gdje tvrtka ostvaruje 47,2 posto prodaje, dok

ostalih 52,8 posto ostvaruje na inozemnim tržištima. U Hrvatskoj je vodeći proizvođač

lijekova u kardiovaskularnom i dermatološkom programu sa dva najprodavanija lijeka:

lijek za liječenje visokog krvnog tlaka i sprečavanje kardiovaskularnih oboljenja.

Također u prodaji imaju i lijekova koje se mogu dobiti bez recepta. Imaju poslovni

program koji obuhvaća lijekove koji se izdaju bez recepta te biljne i dijetetske

proizvode. Među deset najprodavanijih OTC brandova u Hrvatskoj, prva dva mjesta

pripadaju Belupovom Neofenu i Lupocetu.

U Belupu je zaposleno oko 1300 ljudi, od toga 1050 u Hrvatskoj i 250 zaposlenih u

inozemstvu. Belupo je takva tvrtka koja brine za ljude, u Belupu se cijeni važnost ljudi,

jer su ljudi nositelji aktivnosti i glavni faktor koji donose neke konkurentske prednosti

na vrlo zahtjevnim tržištima. Tvrtka se trudi strateškom orijentacijom svojoj radnoj

snazi ulagati veliki napor i sredstva u uvjete rada, motiviranje, razvijanje određenih

kompetencija, sustavi napredovanja i nagrađivanja, povećati efikasnost te niz drugih

programa koji bi mogli doprinijeti da tvrtka bude izvrsna i dobro upravlja ljudskim

potencijalima.

Belupo osim na Hrvatskom, posluje i na šesnaest europskih farmaceutskih tržišta.

Glavna orijentacija je osvajanje novih tržišta koja ostaje kao prioritet i jedini način da se

nastavi dosadašnji rast. Strateški ciljevi Belupa su, još dublja penetracija na tržišta

Srednje i Istočne Europe, snažnije fokusiranje na nekoliko novih skupina. Gledajući

globalnu strukturu proizvodnog portfelja imaju u planu veliki zaokret, a to je razvoj

novih proizvoda te snažnija participacija OTC proizvoda u ukupnoj prodaji regionalnog,

ali i globalnog tržišta.

4.3. Razvijanje strategije farmaceutske industrije

Korak kod procesa razvijanja metoda koje će se primijeniti u ostvarenju ciljeva su

marketinške strategije. Sam početak strateškog razvoja čini SWOT analiza. Njome se

definiraju konkurentske prednosti i slabosti farmaceutskog proizvoda te mogućnosti i

prijetnje koje se pojavljuju na tržištu lijekova. Marketinške strategije se postavljaju iz

razloga da bi tvrtka ostvarila postavljene ciljeve i kako to postići. Tvrtka koja je stavila

33

generički lijek na tržište pokušat će ostvariti veliki utjecaj na tom tržištu te primijeniti

strategiju razvoja tržišta kako bi povećala prodaju svog lijeka. Uvođenjem novog oblika

lijeka tvrtka pokušava produžiti životni vijek određenog proizvoda, odnosno lijeka.

Strateško planiranje odnosi se na podjelu tržišta kako bi se odredile grupe koje će

prihvatiti prednost proizvoda te oni koji nisu osjetljivi na nedostatke. To se naziva

segmentacija tržišta, gdje za farmaceutsku industriju tržišni segment je određena

skupina pacijenata sa posebnim simptomima koji se liječe i koji trebaju posebne

lijekove. Segmentiraju se prema bolestima, indikacijama i određenim situacijama.

Različiti segmenti čine tržište lijekova gdje neki lijek može biti nadmoćan, jednak ili

podređen. Kod izbora ciljnog tržišta to je odabir grupe korisnika kojim se tvrtka izravno

obraća tijekom promotivne kampanje. Nakon segmentacije tvrtka pozicionira lijek, koji

mora imati specifičnosti učinkovitost i sigurnost, načinu primjene, vrsta pacijenata,

konkurencija, terapijska klasa i marketing miks. Od velike je važnosti odabrati pravu

marketinšku strategiju kako bi se ostvarili marketinški ciljevi.

Profesionalne agencije ili sami voditelji posla odabiru promotivne poruke koje u

odabranom segmentu ističu prednosti i dobrobiti lijeka, ali i također upozoravaju na

rizike primjene lijeka. Strategija marketinga i primjena marketinškog miksa može se

prikazati u obliku neke liste. Farmaceutske industrije primjenjuju marketing strategiju

kojom žele prvenstveno zadovoljiti potrebe kupaca, odnosno pacijenata, liječnika i

ljekarnika. Planovi ne bi smjeli biti nerealni nego takvi da se mogu ostvariti, jer ako su

nerealni izazivaju frustracije prodajnih snaga, poremećaje u proizvodnji. Kontroli

marketinške strategije i planovima daje se velika prednost u radu svih zaposlenih u

farmaceutskoj industriji. Hrvatsko tržište koje se nalazi u gospodarskoj krizi je veliki

izazov za kreiranje strategije farmaceutskih tvrtki koje svoja iskustva iz svijeta

implementiraju u Hrvatsku farmaceutsku industriju.

34

Slika 4. Životni vijek lijeka, troškovi razvoja i prodaje te tijek dobiti.

Izvor: Jovanović, Načela upravljanja farmaceutskom marketinškom kombinacijom,

2013.

Slika 4 nam govori da životni vijek proizvoda počinje njegovim odobravanjem izlaska

na tržište. U početku je predstavljanje lijeka dostupno samo užem krugu ključnih

liječnika i ranih propisivača. Tada slijedi agresivno reklamiranje kako bi se proizvod što

bolje predstavio potrošačima. Uvodna faza traje približno 3 do 12 mjeseci, a to ovisi o

proizvodu, tržištu i marketinškoj kombinaciji.

Lijek je u fazi rasta kada prodaja počinje stalno rasti s obzirom da druge odabrane grupe

liječnika. Nakon faze rasta slijedi faza zrelosti kada prodaja u nekom trenutku opadne.

Prodaja može rasti, pa biti u istoj razini ili opadati. Razlog padanja prodaje je taj što

više nije konkurentan, zamijenjen je novim i boljim lijekovima jeftinijim kopijama od

proizvoda kojim je istekla patentna zaštita. Tada dolazi do povlačenja lijeka s tržišta,

odnosno do njegovog odumiranja. Glavna strategija životnog ciklusa proizvoda je

dodavanje vrijednosti lijeku tako da on uvijek bude atraktivan kupcima. To se odnosi na

traženje novih grupa pacijenata, novih grupa liječnika koji će propisivati taj lijek,

organizacija proizvodnih programa za liječnike i pacijente, te bolja patentna zaštita

lijeka. U dobro vođenoj marketinškoj kombinaciji životni vijek proizvoda je dobro

planiran kroz sve faze, moraju biti dobro isplanirani odgovori i aktivnosti koje će se

poduzimati ovisno o razvijanju događaja na tržištu i ponašanju konkurencije.

35

5. ISTRAŽIVANJE U FARMACEUTSKOJ INDUSTRIJI

U ovom poglavlju biti će predstavljena metodologija istraživanja, kako je provedeno

istraživanje i postavljene su hipoteze istraživanja. Na kraju su navedene rasprava i

rezultati provedenog istraživanja, komentari i zaključak.

5.1 Metodologija istraživanja

Za osnovni skup istraživanja izabrane su farmaceutske industrije u Hrvatskoj, a za

potrebe svih informacija o tim industrijama korištena je baza podataka AMADEUS

prema kriteriju dominantne djelatnosti. Samo ona poduzeća koja se bave

farmaceutskom proizvodnjom su uzeta u obzir istraživanja. Ukupni broj farmaceutskih

industrija u Hrvatskoj je 61, od kojih je upitnik poslan na 51 e- mail adresu. 9 poduzeća

nema kontakt na koji bi im se poslao upitnik, dok je jedno poduzeće ugašeno, ne postoji

više. Rezultat provedenog istraživanja je povrat od 39,2%, što je zadovoljavajuća stopa

povrata odgovora gdje je od 51 poslanog upitnika dobiveno 20 odgovora. Za potrebe

istraživanja poduzetničke orijentacije i strateškog promišljanja korištena je online

metoda istraživanja, te kao glavni instrument istraživanja korišten je anketni upitnik

kojim su prikupljani primarni podaci. Anketni upitnik izrađen je u usluzi Google,

Google docs za izradu dokumenata, upitnika, tablica, prezentacija, obrazaca.

Istraživanje je provedeno u razdoblju od (21.04 – 22.05). Od ukupno poslanih anketa

zaprimljeno je 20 odgovora.

Sadržaj ankete podijeljen je na 3 dijela: Poduzetnička orijentacija, Strateško

promišljanje i Opći podaci. Naziv prvog dijela upitnika je Poduzetnička orijentacija

koja sadrži 21 tvrdnju u kojima se nastojalo saznati od ispitanika kako se odnose prema

problemima, dvojbama ili odlukama u poduzeću. Korištena je Likertova ljestvica koja

omogućuje ispitanicima da odrede stupanj svojega slaganja s nekom izjavom, a

stupnjevi slaganja su:

1. „U potpunosti se ne slažem“

2. „Ne slažem se“

3. „Niti se slažem niti se ne slažem“

36

4. „Slažem se“

5. „U potpunosti se slažem“

Naziv drugog dijela upitnika je Strateško promišljanje koje sadrži 25 tvrdnji u kojima se

od ispitanika traži slaganje, odnosno neslaganje gdje je također korištena Likertova

skala po stupnjevima:

1. „Gotovo nikada“

2. „Rijetko“

3. „Ponekad“

4. „Često“

5. „Gotovo uvijek“

Zadnji dio anketnog upitnika se sastoji od općih podataka o ispitanicima gdje im je

omogućeno biranje jednog odgovora od nekoliko ponuđenih. Anketni upitnik se nalazi

u Prilogu.

5.2 Hipoteze istraživanja

Istraživanjem se želi usporediti strateško promišljanje i poduzetnička orijentacija u

farmaceutskim poduzećima u Hrvatskoj. Iz tog razloga testirat će se istinitost

postavljenih hipoteza:

H1: Kod strateškog promišljanja bitno je prosuđivanje koje je temeljeno na

iskustvu i znanju kako bi se mogle donosile relevantne odluke i pritom oslanjajući

se na stvaranje smisla.

Za donošenje odluka menadžeri moraju imati velikog iskustva u određenim segmentima

poslovanja. Moraju posjedovati osnovne poslovne vještine u odlučivanju, kako rješavati

odnosno kako postupiti kada se pojavi neki problem koji se iznenada pojavi, koji u

većini situacija nije uobičajen. Samo iskusni menadžeri mogu prepoznati takve

probleme i prepreke te ih učinkovito riješiti. Osobno iskustvo menadžera, poslovnog

savjetnika i predavača ukazuje na veliku potrebu ispravnog razumijevanja osnovnih

strateških koncepcija u organizacijama širom svijeta budući da menadžeri, zapravo ne

znaju od kuda bi krenuli stvarati strategiju (Geroge Tovstiga, 2012)

37

H2: Poduzetnička orijentacija dobro utječe na poduzeće da ono bude uspješno i da

opstane na tržištu.

Uspješnost se ne može mjeriti tako da se usmjeri proučavanje poduzeća s pojedinih

gledišta poslovanja. Poslovna uspješnost se mjeri koliko poduzeće proizvodi kvalitetne

proizvode, dali je ono učinkovito te koliko količinski proizvodi. Poduzetničko

djelovanje može dovesti do pozitivnog utjecaja na jedno gledište te pritom imati

negativan utjecaj na neka druga gledišta uspješnosti (Lumpkin i Dess 1996). Zbog toga

je potrebno pratiti financijske izvještaje i pokazatelje kako bi se dobila ukupna slika

uspješnosti (Murphy, Trailer i Hill, 1996.) Ako su poduzetnici dobri upravitelji i imaju

dobro organiziran način poslovanja, uspjeh ne izostaje.

H3: Okolina uvelike utječe na orijentiranost zaposlenika i poduzeća.

Današnja okolina je vrlo neizvjesna i promjenjiva. Poduzeće se mora prilagoditi

promjenama okoline da bi opstalo i poslovalo. Mora prihvatiti sve promjene, te se

poduzetnički ponašati , prihvatit nove tehnologije, nova pravila poslovanja, suočiti se sa

konkurencijom, što nije nimalo lako, ali samo najbolji uspijevaju u prilagodbi. Okolina

je bitna sastavnica u poduzetničkoj orijentaciji, može biti individualna odnosno odnositi

se na pojedince ili na razini cjelokupnog poduzeća (Dess 1997, Zahra i Covin, 1995).

H4: Orijentiranost poduzeća na inovacije potiče poduzetnike na stalno traženje

novih modela.

Inovacija je ključni faktor konkurentnosti poduzeća i organizacija. Razvoj novih

proizvoda i usluga od velike su važnosti za opstanak poduzeća (Baković, Purić, 2011).

Inovativno orijentirana poduzeća stvaraju svoju konkurentnost na inovacijama koje

uključuju razvoj, primjenu novih tehnologija, istraživanje koje dovodi do novih tržišta.

Tako orijentirana poduzeća ovise o poduzetnicima kojima je cilj ubrzani rast. Stalno

istraživanje novih proizvoda, novih modela vodi uspješnosti poduzeća te je ono

konkurentnije i profitabilnije.

38

H5: Poduzetnici i menadžeri u farmaceutskoj industriji su visokoobrazovani.

Da bi poduzeće dobro poslovalo treba imati kvalitetnu radnu snagu, odnosno visoko

obrazovani kadar koji također mora imati i velikog osobnog iskustva. Istraživanja

portala Moj posao pokazuju da veći dio poduzetnika njih 73% pohađaju dodatne

edukacije kako bi one pomogle u obavljanju radnih zadataka, iz razloga što su

istraživanja pokazala da je obrazovanje nekvalitetno zato je potrebno pohađati dodatne

edukacije.

5.3 Ograničenja

Istraživanje koje je provedeno korištenjem anketa odnosno upitnika, najjednostavnije je

bilo provesti slanjem na mail adrese. Postoje neki nedostaci koji se pojavljuju prilikom

takvog načina istraživanja, a to su velike razlike u načinu obavljanja poslovnim

procesima iz razloga jer su u populaciju uključena velika, srednja i mala hrvatska

poduzeća, korištenje Likertove skale jer ispitanici u određenom trenutku ne razumiju što

ih se pita pa odgovore subjektivno, na ankete odgovaraju i ispitanici koji nisu ovlašteni

za odgovaranje i žele prikazati svoje poduzeće kao uspješno tako što odgovaraju

netočno. Potrebno je stoga oblikovati formalno i jednostavno anketna pitanja tako da su

ispitanicima što razumljivija tako da oni pokušaju točnije na njih odgovoriti. Ovakav

način provedbe istraživanja je najjeftiniji i danas vrlo prisutan, ali većinom ne dolazi do

pravih ispitanika ili oni ne žele odgovoriti.

5.4 Rezultati provedenog istraživanja

Podaci odnosno rezultati koji su dobiveni od provedenih anketa koje su poslane putem

maila adresa farmaceutskim industrijama obrađeni su u programu MS Excell, gdje su

napravljeni grafikoni te prikazana pitanja na koja su ispitanici odgovarali te njihovi

odgovori.

39

U prvom i drugom dijelu istraživanja pod nazivom poduzetnička orijentacija i strateško

promišljanje ispitanici su odgovarali kako se odnose kod pojavljivanja određenih

problema ili kod donošenja odluka.

Poduzetnička orijentacija

Grafikon 1. Pristup poslovnim prilikama

Izvor: Vlastita izrada

Grafikon 1 u kojem se nalaze četiri tvrdnje ili možemo reći pitanja na koja su ispitanici

odgovarali korištenjem Likertove skale govori da se najveći broj ispitanika slaže sa

tvrdnjom često prilazim poslovnim zadatcima na jedinstvene načine i to njih čak 40%.

Uživam ubrzavati promjene na poslu jednaki broj ispitanika nijh 30% odgovorilo je da

se ne slažu sa tvrdnjom, 30% da se slažu sa tvrdnjom i 30% se u potpunosti slažu sa

navedenom tvrdnjom. Najveći broj ispitanika njih 35% na tvrdnju vjerujem da je za

ostvarenje poslovnih ciljeva krajnji rezultat daleko važniji od prihvaćenih poslovnih

procedura odgovorilo je da niti se slažu niti se ne slažu sa navedenom tvrdnjom,

0

2

4

6

8

10

12

U

potpunosti

se ne

slažem

Ne slažemse

Niti se

slažem nitise ne

slažem

Slažem se U

potpunosti

se slažem

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Često prilazim poslovnimzadatcima na jednstvene

načine

Uživam ubrzavatipromjene na poslu.

Vjerujem da je za

ostvarenje poslovnih

ciljeva krajnji rezultat

daleko važniji odprihvaćenih poslovnihprocedura.Obično preuzimamkontrolu u

nestrukturiranim

situacijama.

40

suzdržani su. Najviše ispitanika se slaže sa tvrdnjom da preuzimaju kontrolu u

nestrukturiranim situacijama. Tako je odgovorilo 50% ispitanika.

Grafikon 2. Inovativnost i poslovne prilike

Izvor: Vlastita izrada

U Grafikonu 2, Obično preuzimam kontrolu u nestrukturiranim situacijama najveći broj

ispitanika 50% odgovorilo je da se slažu sa navedenom tvrdnjom, isto tako se najveći

broj ispitanika slaže sa tvrdnjom uživam biti u mogućnosti koristiti stare poslovne

modele na nove načine. Tvrdnjom vjerujem da je važno stalno tražiti nove načine

obavljanja poslova broj ispitanika njih 50% odgovorilo je da se slažu sa navedenom

tvrdnjom, dok jednaki broj ispitanika njih 40% je odgovorilo da niti se slažu niti se ne

slažu sa tvrdnjom te se slažu sa navedenom tvrdnjom.

0

2

4

6

8

10

12

14

U

potpunosti

se ne

slažem

Ne slažemse

Niti se

slažem nitise ne

slažem

Slažem se U

potpunosti

se slažem

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Uživam biti u mogućnostikoristiti stare poslovne modele

na nove načine.

Vjerujem da je važno stalnotražiti nove načine obavljanjaposlova.

Vjerujem kako se za uspjeh

moramo biti u skladu s

prihvaćenim poslovnimpraksama.Sam stvaram poslovne prilike

koje koristim i stvaram

prednost.

41

Grafikon 3. Osobne refleksije

Izvor: Vlastita izrada

Grafikon 3 prikazuje da nitko od ispitanika na ponuđene tvrdnje nije odgovorio „u

potpunosti se ne slažem“ i „ne slažem se“, dok je najveći broj ispitanika odgovorilo da

se slažu sa tvrdnjom osjećam postignuće tražeći poslovne prilike i to njih 75%. Najviše

ispitanika se slažu sa tvrdnjama osjećam se jako dobro, jer u konačnici, ja odgovaram

za moj vlastiti poslovni uspjeh i tvrdnja postajem uzbuđen stvaranjem svojih poslovnih

prilika na koje je odgovorilo 65% ispitanika. Odgovor u potpunosti se slažem

odgovorilo je najviše ispitanika na tvrdnju moja vještina ophođenja s ljudima omogućila

mi je mnoge poslovne prilike.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

U

potpunosti

se ne

slažem

Ne slažemse

Niti se

slažem nitise ne

slažem

Slažem se U

potpunosti

se slažem

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Osjećam se jako dobro, jer ukonačnici, ja odgovaram zamoj vlastiti poslovni uspjeh

Moja vještina ophođenja sljudima omogućila mi jemnoge poslovne prilike

Postajem uzbuđenstvaranjem svojih poslovnih

prilika

Osjećam postignuće tražećiposlovne prilike

42

Grafikon 4. Način obavljanja poslova

Izvor: Vlastita izrada

Grafikon 4 prikazuje kako na tvrdnju nikada ne odlažem bitne stvari za prikladnije

vrijeme najveći broj ispitanika je odgovorilo da „niti se slažem niti se ne slažem“ i to

njih 40%. Najviše ispitanika 60% odgovorilo je da se u potpunosti slažu sa tvrdnjom

najveći mi je užitak kada je moj obavljeni posao među najboljima. Na tvrdnju često

koristim prednost postignuća žrtvujući osobni komfor odgovorilo je „slažem se“ 30%

ispitanika. Tvrdnjom vjerujem kako je bitnije razmišljati o budućim mogućnostima nego

o prošlim postignućima se u potpunosti slaže 40% ispitanika.

0

2

4

6

8

10

12

14

U

potpunosti

se ne

slažem

Ne slažemse

Niti se

slažem nitise ne

slažem

Slažem se U

potpunosti

se slažem

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Vjerujem da je bitnije razmišljatio budućim mogućnostima negoo prošlim postignućima

Najveći mi je užitak kada jemoj obavljeni posao međunajboljima.

Često koristim prednostpostignuća žrtvujući osobnikomfor.

Nikada ne odlažem bitne stvariza prikladnije vrijeme.

43

Grafikon 5. Osobna razmišljanja ispitanika

Izvor: Vlastita izrada

U grafikonu 5 vidimo da na ponuđenu tvrdnju osjećam se vrlo samosvjesno predlažući

poslovne ponude najviše ispitanika odgovorilo je da se slažu i to njih 50% od ukupno

ispitanih. 35% ispitanika se ne slaže sa tvrdnjom čini se da mnogo vremena provodim

tražeći nekoga tko će mi reći kako riješiti sve moje poslovne probleme, dok najmanji

broj ispitanika se slaže s tom tvrdnjom i to samo njih 5%. Najveći broj ispitanika se

slaže sa tvrdnjom osjećam se samosvjesno kada sam u društvu veoma uspješnih

poslovnih ljudi i to njih 75%. Tvrdnjom uvijek se nastojim sprijateljiti sa ljudima koji bi

mogli biti korisni u mom poslu sa slaganjem je odgovorilo 50% ispitanih. Najviše

ispitanika njih 35% na tvrdnju osjećam se nelagodno kada nisam siguran što moji

poslovni suradnici misle o meni odgovorilo je jednako „niti se slažem niti se ne slažem“

i „slažem se“.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

U

potpunosti

se ne

slažem

Ne slažemse

Niti se

slažem nitise ne

slažem

Slažem se U

potpunosti

se slažem

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Osjećam se vrlo samosvjesnopredlažući poslovne ponude

Osjećam se nelagodno kadanisam siguran što mojiposlovni suradnici misle o

meni

Čini se da mnogo vremenaprovodim tražeći provodimtražeći nekoga tko će mi rećikako riješiti sve moje poslovneproblemeUvijek se nastojim sprijateljiti

sa ljudima koji bi mogli biti

korisni u mom poslu

Osjećam se samosvjesno kadasam u društvu veomauspješnih poslovnih ljudi

44

Strateško promišljanje

Grafikon 6: Donošenje odluka i rješavanje problema

Izvor: Vlastita izrada

Grafikon 6 prikazuje drugi dio provedenog anketiranja gdje su ispitanici odgovarali

pomoću Likertove skale sa odgovorima „gotovo nikada“, „rijetko“, „ ponekad“, „često“,

„gotovo uvijek“. Na tvrdnju suzdržavam se donositi odluke dok ne prikupim sve

informacije ispitanici su najviše odgovarali „često“ i to njih 50%. Ispitanici su najviše

odgovarali „često“ da razmatraju ishode svojih prijašnjih odluka, 70% je tako

odgovorilo. Najmanje ispitanika na ove navedene tvrdnje unutar grafa odgovorilo je

„gotovo nikada“. Pokušavam naći poveznicu u dostupnim informacijama na tu tvrdnju

najviše ispitanika je odgovaralo sa izrazom „često“ njih 50%. Najviše ispitanika

odgovorom „ponekad“ njih također 50% je odgovorilo na tvrdnju najprije odlučim o

načinu sagledavanja problema. Nakon toga tražim rješenje. Ispitanici su najviše

odgovarali da često u mislima rekonstruiranju događaje te je tako odgovorilo 55%

ispitanika.

0

2

4

6

8

10

12

14

Gotovo

nikada

Rijetko Ponekad Često Gotovo

uvijek

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Suzrdžavam se donositi odlukedok ne prikupim sve

informacije.

Razmatram ishode mojih

prijašnjih odluka.

Pokušavam naći poveznicu udostupnim informacijama.

Najprije odlučim o načinusagledavanja problema. Nakon

toga tražim rješenje.

U mislima rekonstruiram

događaje.

45

Grafikon 7. Definiranje problema

Izvor: Vlastita izrada

U grafikonu 7 vidimo da su se ispitanici najviše opredijelili za odgovor „ponekad“ na

tvrdnju tražim osnovne dugoročne korektivne mjere i to njih 50%. Najprije definiram

problem, a nakon toga ga raščlanim na segmente na tu tvrdnju najviše ispitanika

odgovorilo je ponekad njih 54% dok ih je samo 25% odgovorilo gotovo uvijek.

Odgovorom „rijetko“ na tvrdnju odabirem prvo rješenje koje mi padne na pamet je

odgovorilo 50% ispitanika. Nakon rješavanja problema, razmišljam o tome kako sam

pristupio rješavanju problema odgovorilo je 45% ispitanika od ukupnih na izraz

„ponekad“. Najviše ispitanika njih 50% odgovorilo je da „često“ sagledavaju

cjelokupnu sliku prije razmatranja detalja.

0

2

4

6

8

10

12

Gotovo

nikada

Rijetko Ponekad Često Gotovo

uvijek

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Najprije definiram problem, a

nakon toga ga raščlanim nasegmente.

Odabirem prvo rješenje kojemi padne na pamet.

Nakon rješavanja problema,razmišljam o tome kako sampristupio rješavanju problema.

Tražim osnovne dugoročnekorektivne mjere.

Sagledavam cjelokupnu sliku

prije razmatranja detalja.

46

Grafikon 8: Sagledavanje cjelokupne slike za poduzimanje aktivnosti

Izvor: Vlastita izrada

Grafikon 8 nam prikazuje da na tvrdnje obično pronalazim više od jednog rješenja

načina funkcioniranja stvari, proučavam uzrok problema prije poduzimanja aktivnosti,

slušam suprotna stajališta suradnika, rekonstruiram događaj, osmišljavam plan

problema prije nego uzmem u obzir druga stajališta, najviše ispitanika je odgovaralo

„često“. Najmanje ispitanih odgovaralo je gotovo nikada na ove navedene tvrdnje.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Gotovo

nikada

Rijetko Ponekad Često Gotovo

uvijek

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Obično pronalazim više odjednog objašnjenja načinafunkcioniranja stvari.

Proučavam uzrok problema prijepoduzimanja aktivnosti.

Slušam suprotna stajalištasuradnika.

Rekonstruiram događaj.

Osmišljavam plan rješavanjaproblema prije nego uzmem u

obzir druga stajališta.

47

Grafikon 9. Iskustvo i donošenje odluka

Izvor: vlastita izrada

U grafikonu 9 možemo vidjeti kako su na tvrdnju pitam se kako povezati točke u ovoj

situaciji koji se odnosi na prethodni grafikon najviše ispitanika je odgovorilo „često“

njih 45%. Na tvrdnju slušam ideje koje nisu prethodno uzete u obzir nitko od ispitanih

nije odgovorio „gotovo nikada“. Najviše ispitanih je odgovorilo „često“ na tvrdnje

pokušavam razumjeti kako i zašto nešto funkcionira nakon što je razriješeno, tražim

temeljne promjene u organizacijskoj strukturi koje mogu dovesti do značajnih

poboljšanja rada i na tvrdnju povezujem sadašnji problem i osobno iskustvo.

0

2

4

6

8

10

12

Gotovo

nikada

Rijetko Ponekad Često Gotovo

uvijek

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Pitam se, kako povezati točkeu ovoj situaciji.

Slušam ideje koje nisuprethodno uzete u obzir.

Pokušavam razumijeti kako izašto nešto funkcionira nakonšto je razriješeno.

Tražim temeljne promjene uorganizacijskoj strukturi koje

mogu dovesti do značajnihpoboljšanja rada.

Povezujem sadašnji problem iosobno iskustvo.

48

Grafikon 10: Povezivanje činjenica i sagledavanje uspjeha/neuspjeha

Izvor: Vlastita izrada

Grafikon 10 prikazuje kako nitko od ispitanih nije odgovorio „gotovo nikada“ na

ponuđene tvrdnje. Najviše ispitanih na tvrdnju pokušavam razumjeti kako su ljudi

međusobno povezani u određenoj situaciji odgovorilo je „ponekad“ i to njih 40%. 45%

ispitanih odgovorilo je „često“ na tvrdnju pokušavam shvatiti kako su povezane

činjenice u određenoj situaciji. „Gotovo uvijek“ većina ispitanih razmišlja o razlozima

postignutog uspjeha njih 45%. Ispitanici se „često“ fokusiraju na ono što se predvidjelo

i propustilo. Tvrdnjom da inzistiraju na prvom dojmu odgovorilo je najviše „ponekad“ i

to njih 45% ispitanih.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Gotovo

nikada

Rijetko Ponekad Često Gotovo

uvijek

Bro

j is

pit

an

ika

Stupanj tvrdnje

Pokušavam razumijeti kakosu ljudi međusobnopovezani u određenojsituaciji.

Pokušavam shvatiti kako supovezane činjenice uodređenoj situaciji.

Inzistiram na mojem prvom

dojmu, iako su prepoznate

druge alternative.

Fokusiram se na ono što sepredvidjelo i propustilo.

Razmišljam o razlozimapostignutog

uspjeha/neuspjeha.

49

Treći dio analize istraživanja se odnosi na opće podatke o ispitanicima gdje su oni

morali od ponuđenih nekoliko odgovora odabrati u koju skupinu pripadaju po svojim

karakteristikama i kvalifikacijama te kako je uspješno njihovo poduzeće.

Grafikon 11: Spol

Izvor: vlastita izrada

U grafikonu 11 vidimo koliko muškaraca, koliko žena je odgovaralo na upitnik. Od

ukupno 20 odgovora, žena je odgovorilo 14, a muškaraca 6.

Grafikon 12: Dob

Izvor: Vlastita izrada

U grafikonu 12 vidimo kako je najviše ispitanih u dobi od 30-40 godina njih 35%, u

dobi od 40-50 godina odgovaralo je 25% ispitanih, najmanje ispitanih bilo je u dobi od

50-60 i više od 60 godina kako je odgovorilo 5% ispitanih. U dobi manje od 30 godina

odgovorilo je 30% ispitanih.

70%

30% M

Ž

Spol

30%

35%

25%

5% 5% manje od 30

30-40

40-50

50-60

Dob

50

Grafikon 13: Razina obrazovanja

Izvor: vlastita izrada

U grafikonu 13 ispitanici su odgovarali o svojoj razini obrazovanja. Srednju školu ima

samo 10% ispitanih, fakultet ima 45% ispitanih, isto tako ispitanih je odgovorilo za

magisterij, dok doktorat nije odabrao nitko od ispitanih. Možemo reći da su na ankete

odgovarali visoko obrazovani ispitanici.

Grafikon 14: Stečena razina obrazovanja u inozemstvu

Izvor: vlastita izrada

U grafikonu 14 prikazana je razina obrazovanja koju su ispitanici stekli u inozemstvu.

85% ispitanika ili njih 17 je odgovorilo da nisu stekli obrazovanje u inozemstvu, dok su

samo 3 ispitanika stekli obrazovanje u inozemstvu.

10%

45%

45%

0%

srednja škola

fakultet (viša ili visokaškola)magisterij ( znanstveni

magisterij)

doktorat

Razina obrazovanja

15%

85%

da

ne

Stečena razina obrazovanja u inozemstvu

51

Grafikon 15: Poduzetničko iskustvo prije pokretanja sadašnjeg posla

Izvor: vlastita izrada

Grafikon 15 prikazuje da je 45% ispitanih imalo poduzetničko iskustvo prije pokretanja

sadašnjeg posla ili zaposlenja u poduzeću u kojem rade, dok 55% ispitanih nema

poduzetničkog iskustva.

Grafikon 16: Broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva

Izvor: Vlastita izrada

U grafikonu 16 vidimo broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva, pa možemo

reći da manje od jedne godine ima samo 30% ispitanika, 1-5 ima 25% ispitanika. U dobi

od 6-19 godina iskustva ima 35% ispitanika te 10% ispitanika je odgovorilo da imaju

20-29 godina iskustva. Nitko od ispitanih nema više od 30 godina radnog iskustva.

45% 55%

da

ne

Poduzetničko iskustvo prije pokretanja sadašnjeg posla

30%

25%

35%

10% 0% manje od 1 godine

1-5

6-19

20-29

više od 30

Broj godina menadžerskog /poduzetničkog iskustva

52

Grafikon 17: Život u inozemstvu

Izvor: Vlastita izrada

Grafikon 17 prikazuje koliko ispitanika je živjelo u inozemstvu. 25% ispitanika je

odgovorilo da je živjelo u inozemstvu, dok ostalih 75% nije živjelo u inozemstvu.

Grafikon 18: Broj zaposlenih u poduzeću

Izvor: Vlastita izrada

U grafikonu 18 ispitanici su odgovarali na pitanje koliko ima zaposlenih u poduzeću u

kojem rade. Na ponuđeni odgovor nema zaposlenih odgovorio je jedan ispitanik. Manje

do 10 zaposlenih odgovorilo je 15% ispitanika. 40% ispitanika odgovorilo je da u

njihovom poduzeću ima 11-50 zaposlenih, dok na ponuđeni broj zaposlenih 51-250 je

odgovorilo 15% ispitanika. 25% ispitanika radi u velikim poduzećima koja imaju 251 i

više zaposlenih.

25%

75%

Da

ne

Život u inozemstvu

5%

15%

40% 15%

25%

nema zaposlenih

manje od 10

11-50

51-250

251 i više

Broj zaposlenih u vašem poduzeću

53

Grafikon 19. Procjena uspješnosti vašeg poduzeća

Izvor: Vlastita izrada

U posljednjem grafikonu ispitanike se pitalo da procijene uspješnost poduzeća u kojem

rade. 60% ispitanika radi u poduzeću koje je u prosjeku industrijske grane, dok u

poduzeću koje je iznad prosjeka industrijske grane radi 40% ispitanika. Nitko od

ispitanika nije odgovorio da radi u poduzeću koje je ispod prosjeka industrijske grane.

5.5 Komentari i rasprava o rezultatima

Temeljem provedenog istraživanja prihvaća se hipoteza H1 koja glasi kod strateškog

promišljanja važno je prosuđivati na temelju iskustva i znanja kako bi se mogle

donijeti relevantne odluke i pritom se oslanjajući na stvaranje smisla. Analizom

odgovora koji su prikupljeni možemo reći da se ispitanici uvelike oslanjaju na svoje

vlastito iskustvo koje su stekli radom u firmi, vidi grafikon 9. gdje je dokazano da

ispitanici povezuju problem i osobno iskustvo gdje su ispitanici odgovorili često i to

njih 45% da bi donijeli odluke koje se odnose na poduzeće. Racionalno odlučivanje

temelji se na kvalitetno postavljenim ciljevima i prepoznavanju i razvoju onih inačica

odluke koje obećavaju postizanje cilja (Tipurić 1994). Menadžerima treba veliko

iskustvo i znanje da bi mogli u pravom trenutku donijeti odluke koje su pravodobne za

poduzeće, moraju dobro poznavati tržište kako funkcionira iz razloga što je ono vrlo

promjenjivo, da ne bi te odluke imale velike posljedice na poslovanje poduzeća.

0%

60%

40%

ispod prosjeka

industrijske grane

u prosjeku industrijske

grane

iznad prosjeka

industrijske grane

Procjena uspješnosti poduzeća

54

Prihvaća se hipoteza H2 koja je Poduzetnička orijentacija dobro utječe na poduzeće

da ono bude uspješno i da opstane na tržištu. Proučavanjem prikupljenih odgovora

može se reći da je ono poduzeće koje je dobro poduzetnički orijentirano uspješno i

dugotrajno opstaje na tržištu vidi grafikon 1. gdje je za ostvarenje poslovnih ciljeva

krajnji rezultat bitniji od prihvaćenih poslovnih procedura kako je odgovorilo sa

slaganjem 30% ispitanika vidi grafikon 2, gdje zaposlenici koriste stare poslovne

modele na nove načine odnosno stalno se razvijaju gdje se slaže 50% ispitanika, u toku

su poslovnih događanja, prate tehnologiju proizvodnje što je bitna sastavnica da

poduzeće postane uspješno. Djelovanje poduzetničke orijentiranosti na poduzeće ima

dvije strane, s jedne strane odnosno s jednog gledišta ono je uspješno, dok s druge

strane to može biti negativno (Lumpkin i Dess, 1996). Trebalo bi dobro proučiti

financijske pokazatelje poduzeća, te one koji nisu financijski kao što je zadovoljstvo

kupaca, zadovoljstvo zaposlenih, inovacije, uključenost u društveni život regija, da se

dobije pravi omjer uspješnosti. (Murphy, Trailer i Hill, 1996).

Prihvaća se hipoteza H3 koja glasi okolina uvelike utječe na orijentiranost

zaposlenika i poduzeća. Temeljem istraživanja došlo se do zaključka kako na

zaposlenike utječe okolina, vidi grafikon 5. Bitno im je što njihovi poslovni suradnici

misle o njima, kako pronaći nekoga tko bi riješio njihove poslovne probleme, te

prijateljstvo sa ljudima koji bi mogli biti korisni u poslu sa time se slaže većina

ispitanika njih 35%.. Važno je baviti se sa faktorima okoline u kojima se razvija

poduzetnička orijentacija (Lumpkin i Dess, 1996). Prema literaturi poduzetnička

orijentacija je pod velikim utjecajem okoline, kao što je neizvjesnost, promjene tržišnog

ustroja, razvoj novih proizvoda, razvoj tehnologije (Dess i suradnici, 1997). Poduzeća

se moraju ponašati poduzetnički, to znači prihvaćati sve promjene sa kojima se susreću

na tržištu, od inovacija, kraćih proizvodnih ciklusa, novih tehnologija, kako bi se bolje

razvijala, rasla i bila spremnija na neke nove izazove i nepredvidive situacije.

Prihvaća se hipoteza H4 koja glasi orijentiranost poduzeća potiče poduzetnike na

stalno traženje novih modela. Rezultatima istraživanja došlo se do zaključka da

poduzetnici teže traženju novih modela poslovanja, teže novim inovacijama, smatraju

da je važno tražiti nove načine obavljanja poslova, na koje su ispitanici najviše

55

odgovarali sa slaganjem i to 65% ispitanika je tako odgovorilo, grafikon 2, jer tako

inovativno orijentirano poduzeće može prkositi konkurenciji, biti u toku ubrzanog

razvoja tržišta i tehnologija, grafikon 3, osjećaj zadovoljstva traženjem novih poslovnih

prilika kako je odgovorilo sa slaganjem 75% ispitanika.

Prihvaća se hipoteza H5 koja glasi poduzetnici i menadžeri u farmaceutskoj

industriji su visokoobrazovani. Istraživanje je pokazalo da su poduzetnici koji rade u

farmaceutskoj industriji visokoobrazovani i to njih 45% odgovorilo da imaju visoku

školu, te 45% ispitanika je odgovorilo da ima magisterij grafikon 12. Dok su godine

poduzetničkog iskustva u prosjeku 6-19 godina na koje je odgovorilo 35% ispitanika,

što govori da je industrija uspješna jer radi iskusni i obrazovani ljudski kadar, grafikon

15. Realno gledano iskustvo u radu može biti važnije i korisnije od obrazovanja, jer bez

velikog iskustva menadžeri se ne bi mogli nositi sa promjenama na tržištu i boriti se

protiv konkurencije.

56

6. ZAKLJUČAK

Poduzetnička orijentacija uključuje mnogo segmenata kako je poduzeće orijentirano,

kako se suočava i prilagođava okolini, uključuje određenu razinu dinamičnosti. Kako je

organizirana struktura u poduzeću, to je vrlo bitno za bilo koje poduzeće koje sudjeluje

sa svojim proizvodima na tržištu. Organizacija ima veliku ulogu za poduzeće te je ona

glavni akter da li će poduzeće biti uspješno, kako će se suočavati sa promjenama,

neizvjesnosti i rizicima, prihvaćanje novih tehnologija, kako će pratiti konkurenciju i

biti bolje od drugih, odnosno biti agresivan prema konkurenciji.

Suvremeno gledanje na poduzetničku orijentaciju uključuje sve veću angažiranost i

uključenost zaposlenika u rad tvrtke da i oni sudjeluju u donošenju nekih odluka, da

budu inovativniji i samim time oni su zadovoljni, a kada su zaposlenici zadovoljni

uspjeh ne izostaje. S druge strane veliku ulogu u svemu ima okolina koja isto tako

utječe na zaposlenike, a najviše na samo poduzeće. Prvenstveno na zaposlenike na koje

utječu mišljenja, vjerovanja i stavovi drugih zaposlenika koje dijelimo na internu

okolinu, eksterna okolina uključuje one vanjske utjecaje na koje nije moguće utjecati.

Strateško promišljanje danas je sve više prisutnije u sve se više koristi, jer okruženje u

kojem se nalazimo vrlo je dinamično i promjenjivo pa se treba odnositi u skladu sa tim.

Ono je polazište kako, zašto i gdje biti konkurentan, na koji način biti drugačiji od

konkurenata te kako prihvatiti izazove. Teško je nešto planirati u ovako neizvjesnim

vremenima, zato je potrebno pravilno strateški promišljati, dobro analizirati sve moguće

situacije kako bi se donijele odluke koje vode do uspješnosti poduzeća. Kod donošenja

strateških odluka menadžeri moraju imati veliko iskustvo, biti sposobni procijeniti i

ugrabiti pravu priliku što dovodi do konkurentske prednosti. Treba uvidjeti koje su

prave prilike koje treba koje treba prihvatiti, a koje odbaciti.

Kod strateškog promišljanja kao i kod poduzetničke orijentacije bitno je upoznati

zaposlenike o svemu što se događa u tvrtci, svim promjenama jer to dovodi do

ostvarenja strateških ciljeva. Strateška orijentacija je također bitna kod strategije jer ona

pokazuje gdje poduzeće ide i gdje bi trebalo ići u budućnosti.

Kod provođenja ovog istraživanja strateškog promišljanja i poduzetničke orijentacije

može se zaključiti da su poduzetnici oprezni što se tiče donošenja važnih odluka,

57

oslanjaju se na vlastito iskustvo i iskustvo drugih koji su imali važne poteze u

donošenju odluka i samog poslovanja tvrtke odnosno farmaceutske industrije. Važni su

im ljudi, poslovni suradnici, njihovi stavovi, ne oslanjaju se samo na vlastita

razmišljanja i iskustva, surađuju sa svima koji su korisni da bi posao bio uspješan.

Istraživanje koje je provedeno anketiranjem, slanjem upitnika na mail adrese svim

farmaceutskim industrijama u Hrvatskoj, može se reći da je zadovoljavajući odaziv,

međutim svi odgovori koji su prikupljeni su subjektivni iz raznih razloga gdje se može

odgovarati i netočno prvenstveno jer se anketa provodi anonimno i ispitanici žele

prikazati što bolje poslovanje svoje tvrtke. Ovakva istraživanja bi trebala pomoći

poduzetnicima u strateškom promišljanju te da budu poduzetnički orijentirani.

U ovom istraživanju postavljeno je pet hipoteze koje se odnose na samu tematiku ovog

istraživanja. Svih pet hipoteza je prihvaćeno. Istraživanjem je dokazano da kod

strateškog promišljanja je bitno iskustvo i znanje za donošenje odluka. Što je

istraživanjem dokazano da poduzetnici ne donose odluke olako nego se oslanjaju na

veliko iskustvo te koriste svoje znanje za dobrobit tvrtke. Ova hipoteza je prihvaćena.

Druga hipoteza je također prihvaćena koja govori da poduzeće koje je dobro

poduzetnički orijentirano da je ono uspješno i dugotrajno. Menadžeri ili vlasnici koji

naprave dobru organizaciju u svom poduzeću, ne samo da uspješno proizvode i posluju,

njihovi zaposlenici su upoznati sa radom tvrtke i dobro znaju kako kvalitetno raditi, što

je vrlo bitna stavka u poslovanju poduzeća.

U trećoj hipotezi dokazano je da okolina ima veliki utjecaj na poduzeće i njihove

zaposlenike. Dokazano je da na zaposlenike i poduzetnike utječe okolina odnosno na

njih utječe mišljenje poslovnih suradnika. Vanjski čimbenici kao što su neizvjesnost i

rizik bitno utječu na razvoj poduzeća. U četvrtoj i petoj hipotezi vidimo da poduzeća

koja su poduzetnički orijentirana su inovativnija, stalno se razvijaju i traže nove načine

poslovanja, te možemo zaključiti kako su menadžeri i poduzetnici u farmaceutskoj

industriji visokoobrazovani što pokazuju rezultati uspješnosti pojedinih industrija.

Kao što je navedeno farmaceutska industrija u Hrvatskoj je vrlo uspješna posebice

veliki proizvođači kao što su Pliva, Belupo i JGL, ali također i mali proizvođači koji

nemaju mnogo zaposlenih trude se što bolje proizvoditi i biti konkurentniji, novim

58

inovacijama međutim puno teže im je proizvoditi uz velike proizvođače koji posjeduju

puno veće tržište, imaju više stručnjaka i znanstvenika, inovativniji su, izvoze u druge

države te se neprestano šire.

Veliki proizvođači ostvaruju visoke prihode. Pliva iz godine u godinu ostvaruje dobre

prihode, povećava izvoz iz razloga jer ima dobru strategiju. Prihod u 2013. godini

iznosio je 3,1 milijardu kuna i dobit od 336 milijuna kuna što je svrstava u iznad

prosječnu industrijsku granu. Također ima veliki uvoz sirovina za proizvodnju lijekova

koje nisu dostupne u Hrvatskoj. Veliki je poslodavac u farmaceutskoj industriji i može

se reći i najveći u Hrvatskoj.

Belupo je također svrstan u najveće farmaceutske proizvođače u Hrvatskoj. Belupo u

grupi Podravka u prvom tromjesečju 2015. godine sveukupno su ostvarili 783,9

milijuna kuna ili rast od 4,7 posto u odnosu na prethodno razdoblje. Belupovi proizvodi

bilježe i rast lijekova koje se ne izdaju na recept i to od 73,4 posto, a bezreceptni 14,6

posto. Belupo se može kao i pliva svrstati u grupu iznad prosjeka industrijske grane.

Njihova strategija omogućila im je bolju efikasnost što dovodi do boljih rezultata

financijskih izvještaja, te rast svih pokazatelja profitabilnosti.

JGL je još jedna farmaceutska tvrtka koja je u rangu iznad prosjeka industrijske grane.

Ostvaruje visoke prihode zahvaljujući dobroj strateškoj organiziranosti te planira do

godine 2017. ostvariti prihod od 230 milijuna eura. Uz veliki broj stručnjaka,

znanstvenika i menadžera koji sve svoje napore ulažu u tvrtku stalno povećavaju svoje

prihode, svoja postrojenja bez obzira na krizu. Najviše se širi i raste u inozemstvu.

Novim projektima grade temelje za strategiju rasta, koji rezultiraju većim izvozima,

investicijama i najvažnije zapošljavanje nove radne snage te povećanje prihoda.

Tvrtke da bi bile uspješne u onome čime se bave trebale bi imati dobre strategije i biti

poduzetnički orijentirane jer samo tako će ostvariti svoje ciljeve. Bez nekih ciljeva

nijedno poduzeće ne može opstati, prvenstveno u ovim neizvjesnim i rizičnim

vremenima gdje je konkurencija veoma velika i jaka, gdje se sve brzo razvija

prvenstveno tehnologija koja je svaki dan naprednija, a bez nje je nezamislivo poslovati.

59

LITERATURA

1. KNJIGE

1. Bublle, M., 2006 Osnove menadžmenta, Sinergija d.o.o., Zagreb

2. Kotler P., Amstrong G., 2006., Businsess and economics, Principle of

marketing, New York

3. Marušić Mira, Vranešević Tihomir, 1997., Istraživanje tržišta, adeco, Zagreb

4. Ohmae, K., 1982., The mind of the strategist, New York

5. Pere Sikavica, Fikreta Bahtijević Šiber, Nina Pološki Vokić, 2008., Temelji

menadžmenta, Zagreb

6. Porter M. 1985., The Competitive Advantage: Creating and sustaining superior

preformance, Free press, New York

7. Robert D. Hisrich, Michael P. Peters, Dean A. Shepherd, 2008., Poduzetništvo,

sedmo izdanje, Mate d.o.o, zagreb

8. Senge, P., 2003., Peta disciplina: Principi i praksa učeće organizacije, Mozaik

knjiga, Zagreb

9. Sloan, J., 2006., Learning to think strategically, Butterworth Heinemann, New

York

10. Thompson, J.D., 1967., Organisations in action, McGraw – Hill, New York

11. Thompson Arthur A, Jr., Strickland A.J.III, John E. Gamble, 2008., Strateški

menadžment, četrnaesto cjelovito izdanje, MATE D.O.O, ZAGREB

2. ČLANCI

1. Baković T., Ledić Purić D., 2011, Uloga inovacija u poslovanju malih i srednjih

poduzeća, godina 5, br. 1., 28-32 str.

2. Barbić Tatjana, 2013., Farmaceutska industrija, broj 23, godina 2, 3-18 str.

3. Bulog Ivana, 2013., Odnos između pristupa odlučivanju na strateškoj razini

menadžmenta organizacijskih performansi na primjeru hrvatskih poduzeća,

ekonomska misao, praksa, br.1, 5-12 str.

60

4. Božić Ljiljana, 2006., Učinci sastavnice tržišne orijentacije na razvoj inovacija

proizvoda, Privredna kretanja i ekonomska politika 107/2006, 48-48 str.

5. Covin J.G. Slevin, D.P., 1991., A conceptual model of entrepreneurship theory

an practice, 7-25 str.

6. Jaworsky, B. J. i A. Kohli, 1993., Market orientation Antecedents an

consequences, Journal of marketing, 53-70 str.

7. Jovanović Željko 2007., Marketinška strategija u farmaceutskoj industriji,

Farm.glas 63, 2/2007 95-107 str.

8. Jovanović Željko 2006., Načela upravljanja farmaceutskom marketinškom

kombinacijom. Farm.glas 62, 10/2006, 539-555 str.

9. Kohli A. i B. J. Jaworsky, 1990., Market orientation, The construct research

propositions and menagerial implications, Journal of marketing, 1-8 str

10. Lumpkin, G. T. i Dess G.G., 1996, Claryfying the ertrepreneurial orientation

construct and linkingit to performance, The academy of managenemt reweiw.

135-172 str.

11. Lučić Marko, Strateško promišljanje, 2012, No 2, Vol IV, Ljeto 2012., 9-10

12. Morić Milovanović Bojan, 2012. – Moderatorni utjecaj okoline na odnos između

poduzetničke orijentacije i poslovne uspješnosti Hrvatskih malih i srednjih

proizvodnih poduzeća, Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 11,

br.1, 9-16 str.

13. Miller. D. 1983., The Corelates of entrepreneurship in three types of firms,

management science, 770-790 str.

14. Narver, J. C. i I. Slater, 1990., The effect od a market orientation on business

profitability, journal of marketing, 20-35 str.

15. Tovstiga George, Strateško promišljanje, 2012, No 2, Vol IV, Ljeto 2012., 13-32

str.

16. Tipurić Darko 1994., Odlučivanje kao proces, Ekonomski analitičar, TEB, 16-

261 str.

17. Verčić, Ćorić, Vokić, 2010., Priručnik za metodologiju istraživačkog rada,

M.E.P. d.o.o Zagreb, 226 str.

61

INTERNET

1. Okolina poduzeća, dostupno na:

http://www.pfst.hr/uploads/3%20Okolina%20poduzeca.pdf, pregledano

20.04.2015

2. Menadžment i okruženje, dostupno na:

http://www.unizd.hr/portals/4/nastavni_mat/2_godina/menadzment/menadzment

_03.pdf , pregledano 25.04.2015.

3. Strateški paradoksi u ostvarivanju konkurentske prednosti, dostupno na:

http://web.efzg.hr/dok/OIM/dtipuric/STRATE%C5%A0KI%20PARADOKSI%

20U%20OSTVARIVANJU%20KONKURENTSKE%20PREDNOSTI%202014

.pdf , pregledano: 25.04.2015.

4. Strateška analiza, dostupno na: http://www.poslovni-

savjetnik.com/sites/default/files/dir_management/PS%2035.26.27.pdf,

pregledano 30.04.2015.

5. Izazovi na putu farmaceutske industrije, dostupno na:

http://www.banka.hr/komentari-i-analize/izazovi-na-putu-farmaceutske-

industrije, pregledano 13.05.2015.

6. The Role of Strategic Thinking in Business Planning, dostupno na:

https://www.bia.ca/articles/TheRoleofStrategicThinkinginBusinessPlanning.htm

pregledano 17.05.2015.

7. Strategic orientation, dostupno na: http://www.wisegeek.com/what-is-strategic-

orientation.htm, pregledano 24.04.2015.

8. Entrepreneurs think, dostupno na: http://www.entrepreneur.com/article/237547,

pregledano 25.04.2015.

9. Pliva, dostupno na: http://www.pliva.hr/, pregledano 02.06.2015.

10. Belupo, dostupno na: http://www.belupo.hr/, pregledano 02.06.2015.

11. JGL. dostupno na: http://www.jgl.hr/hr/naslovna/, pregledano 02.06.2015.

62

POPIS TABLICA

Redni

broj

Naziv tablice Stranica

1. Pokazatelji najvećih farmaceutskih proizvođača u Hrvatskoj

28

POPIS SLIKA

Redni

broj

Naziv slike Stranica

1. Proces strateškog promišljanja 10

2. Načini strategijskog promišljanja 12

3. Pet dimenzija poduzetničke orijentacije 20

4. Životni vijek lijeka, troškovi razvoja i prodaje te tijek dobiti

34

63

POPIS GRAFIKONA

Redni

broj

Naziv grafikona Stranica

1. Pristup poslovnim prilikama 39

2. Inovativnost i poslovne prilike 40

3. Osobne refleksije 41

4. Način obavljanja poslova 42

5. Osobna razmišljanja ispitanika 43

6. Donošenje odluka i rješavanje problema 44

7. Definiranje problema 45

8. Sagledavanje cjelokupne slike za poduzetničke aktivnosti

46

9. Iskustvo i donošenje odluka 47

10. Povezivanje činjenica i sagledavanje uspjeha/neuspjeha 48

11. Spol 49

12. Dob 49

13. Razina obrazovanja 50

14. Stečena razina obrazovanja u inozemstvu 50

15. Poduzetničko iskustvo prije pokretanja sadašnjeg posla 51

16. Broj godina menadžersko/poduzetničkog iskustva 51

17. Život u inozemstvu 52

18. Broj zaposlenih u poduzeću 52

19. Procjena uspješnosti vašeg poduzeća 53

64

PRILOG

Anketni upitnik

PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA I STRATEŠKO PROMIŠLJANJE

Vaši odgovori su dragocjeni! Budite iskreni i označite ponuđenu opciju koja odgovara

vašoj realnoj, a ne željenoj reakciji. Ne postoji točan ili pogrešan odgovor. Svi odgovori

su anonimni i koriste se samo u agregiranoj formi. Za ispunjavanje upitnika Vam treba

približno 10 minuta! Unaprijed se zahvaljujemo na suradnji.

I. PODUZETNIČKA ORIJENTACIJA

Ocijenite (1 – u potpunosti se ne slažem, 2 – ne slažem se, 3 – niti se slažem niti se ne

slažem, 4 – slažem se, 5 – u potpunosti se slažem) koliko često upotrebljavate vještinu

kad se pojavi složeni problem, dvojba ili odluka:

1. Često prilazim poslovnim zadatcima na jedinstvene načine.

2. Uživam ubrzavati promjene u poslu.

3. Vjerujem da je za ostvarenje poslovnih ciljeva krajnji rezultat daleko

važniji od prihvaćenih poslovnih procedura.

4. Obično preuzimam kontrolu u nestrukturiranim situacijama.

5. Uživam biti u mogućnosti koristiti stare poslovne modele na nove

načine.

6. Vjerujem da je važno stalno tražiti nove načine obavljanja poslova.

7. Vjerujem kako se za uspjeh moramo biti u skladu s prihvaćenim

poslovnim praksama.

8. Sam stvaram poslovne prilike koje koristim i stvaram prednost.

9. Osjećam se jako dobro, jer u konačnici, ja odgovoran za moj vlastiti

poslovni uspjeh.

10. Moja vještina ophođenja s ljudima omogućila mi je mnoge poslovne

prilike.

11. Postajem uzbuđen stvaranjem svojih poslovnih prilika.

65

12. Osjećam postignuće tražeći poslovne prilike.

13. Vjerujem da je bitnije razmišljati o budućim mogućnostima nego o

prošlim postignućima.

14. Najveći mi je užitak kada je moj obavljeni posao među najboljima.

15. Često koristim prednost postignuća žrtvujući osobni komfor.

16. Nikada ne odlažem bitne stvari za prikladnije vrijeme.

17. Osjećam se vrlo samosvjesno predlažući poslovne ponude.

18. Osjećam se nelagodno kada nisam siguran što moji poslovni suradnici

misle o meni.

19. Čini se da mnogo vremena provodim tražeći nekoga tko će mi reći kako

riješiti sve moje poslovne probleme.

20. Uvijek se nastojim sprijateljiti sa ljudima koji bi mogli biti korisni u

mom poslu.

21. Osjećam se samosvjesno kada sam u društvu veoma uspješnih poslovnih

ljudi.

II. STRATEŠKO PROMIŠLJANJE

2. Sjetite se složenog problema, dvojbe ili odluke s kojom ste se bili susreli. (Može biti

poslovno ili privatno povezano, ili oboje.) Sada, pažljivo pročitajte svaku navedenu

vještinu promišljanja. Zatim ocijenite (1 – gotovo nikada, 2 – rijetko, 3 – ponekad, 4 –

često, 5 – gotovo uvijek) koliko često upotrebljavate vještinu kad se pojavi složeni

problem, dvojba ili odluka:

1. Suzdržavam se donositi odluke dok ne prikupim sve informacije.

2. Razmatram ishode mojih prijašnjih odluka.

3. Pokušavam naći poveznicu u dostupnim informacijama.

4. Najprije odlučim o načinu sagledavanja problema. Nakon toga tražim rješenje

problema.

5. U mislima rekonstruiram događaje.

6. Najprije definiram problem, a nakon toga ga raščlanim na segmente.

66

7. Odabirem prvo rješenje koje mi padne na pamet.

8. Nakon rješavanja problema, razmišljam o tome kako sam pristupio rješavanju

problema.

9. Tražim osnovne dugoročne korektivne mjere.

10. Sagledavam cjelokupnu sliku prije razmatranja detalja.

11. Obično pronalazim više od jednog objašnjenja načina funkcioniranja stvari.

12. Proučavam uzrok problema prije poduzimanja aktivnosti.

13. Slušam suprotna stajališta suradnika.

14. Rekonstruiram događaj.

15. Osmišljavam plan rješavanja problema prije nego uzmem u obzir druga

stajališta.

16. Pitam se, kako povezati točke u ovoj situaciji.

17. Slušam ideje koje nisu prethodno uzete u obzir.

18. Pokušavam razumjeti kako i zašto nešto funkcionira nakon što je razriješeno.

19. Tražim temeljne promjene u organizacijskoj strukturi koje mogu dovesti do

značajnih poboljšanja rada.

20. Povezujem sadašnji problem i osobno iskustvo.

21. Pokušavam razumjeti kako su ljudi međusobno povezani u određenoj situaciji.

22. Pokušavam shvatiti kako su povezane činjenice u određenoj situaciji.

23. Inzistiram na mojem prvom dojmu, iako su prepoznate druge alternative.

24. Fokusiram se na ono što se predvidjelo i propustilo.

25. Razmišljam o razlozima postignutog uspjeha/neuspjeha

III. OPĆI PODACI

3. Spol

a) Ž

b) M

4. Dob

a) manje od 30

67

b) 30-40

c) 40-50

d) 50-60

e) više od 60

5. Najviše dostignuta razina obrazovanja:

a) srednja škola

b) fakultet (viša i visoka škola)

c) magisterij (znanstveni magisterij)

d) doktorat

7. Jeste li stekli određenu razinu obrazovanja u inozemstvu?

a) da

b) ne

8. Imate li poduzetničkog iskustva prije pokretanja sadašnjeg posla/zaposlenja u

poduzeću u kojem radite?

a) da

b) ne

9. Broj godina menadžerskog/poduzetničkog iskustva?

a) manje od 1 godine

b) 1-5

c) 6-19

d) 20-29

e) više od 30

10. Jeste li živjeli u inozemstvu?

a) da

b) ne

68

11. Broj zaposlenih u Vašem poduzeću:

a) nema zaposlenih

b) manje od 10

c) 11-50

d) 51-250

e) 251 i više

12. Procjena uspješnosti Vašeg poduzeća:

a) ispod prosjeka industrijske grane

b) u prosjeku industrijske grane

c) iznad prosjeka industrijske grane

69

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom USPOREDBA STRATEŠKOG

PROMIŠLJANJA I PODUZETNIČKE ORIJENTACIJE U FARMACEUTSKOJ

INDUSTRIJI izradila samostalno pod voditeljstvom doc. dr. sc. Lara Jelenc. U radu

sam primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je

navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i

zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen,

standardan način citirala sam i povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica:

Mihaela Ivurin