UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA -

UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

ZASNOVANOM NA BSC Prof dr Nebojša Janićijević

Univerzitet u Beorgadu Ekonomski fakultetjnebojsa@eunet.rs

SM, BSC, PA I MBO

Strategijski menadžment zasnovan na Balanced

Scorecard - BSC

Ocenjivanje performansi

Perfomance Ap

Upravljanje pomoću ciljeva Management by Objectives - MBO

praisal

Upravljanje pomoću ciljeva baziran na BSC

UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA

MANAGEMENT BY OBJECTIVES -MBO

TEORIJE MOTIVACIJE PUTEM CILJEVA

• Ljudi bolje rade kada imaju postavljen ciljni nivo učinka. Ciljevi treba da budu: – Jasni, razumljivi

– Specifični, konkretni

– Kvantifikovani

– Teško dostižni ali ostvarivi

– Pod uticajem menadžera ili zaposlenog

• Ljudi bolje ostvaruju ciljeve ako dobijaju informaciju o tome kako rade. Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve

DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO

• Upravljanje putem ciljeva je participativni proces postavljanja individualnih ciljeva menadžera ili zaposlenih, praćenja njihovog ostvarivanja i davanja povratne informacije menadžerima i zaposlenima

• Elementi procesa– Lični ciljevi proizilaze iz organizacionih ciljeva i oblasti

odgovornosti menadžera/zaposlenog– Menadžer/ zaposleni zajedno sa nadređenim diskutuje,

identifikuje ciljeve i postavlja targete – Fokus je na ciljevima koje treba ostvariti a ne na aktivnostima

koje treba obaviti

DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO

– Identifikuju se preduslovi za ostvarenje ciljeva: objektivni, razvojni

– Ostvarenje ciljeva se redovno prati i analizira– Zaposlenom i menadžerima se daje povratna informacija o

ostvarenju ciljeva

• Subjekti: srednji i niži menadžeri, profesionalci, prodajno osoblje, ređe administrativni i radnici u proizvodnji

PROCES MBO

Postavljanje organizacionih ciljeva

Postavljanje ciljeva organizacione jedinice

Supervizor identifikuje i predlaže ciljeve i merila

za podređenog

Diskusija i slaganje supervizora i

podređenog o ciljevima i merilima

Periodične provere ispunjavanja

postavljenih ciljeva i feedback

Konačna analiza i ocena ostvarenja ciljeva i feedback

Novi inputi obezbeđeni?

Neadekvatni ciljevi eliminisani ?

Analiza organizacionih performansi

KORISTI MBO

• MBO se koristi kao – Sistem za ocenu performansi zaposlenih

– Osnova za utvrđivanje i dodelu stimulativnih primanja u sistemu

kompenzacije

– Osnovu za planiranje sistema obuke i razvoja zaposlenih

– Osnovu za promociju zaposlenih

PREDUSLOVI ZA USPEH MBO

• Ciljevi treba da budu– Kontrolabilni (od strane zaposlenog)– Merljivi – Kvantitabilni – Vremenski determinisani: polugodišnji ili godišnji

• Jasni organizacioni ciljevi • Otvorenost i iskrenost u odnosima zaposlenog i

menadžera • Spremnost zaposlenog da menja ponašanje, da uči i

razvija se • Spremnost menadžera da obezbedi uslove za razvoj

zaposlenog• Formalizacija procesa: procedura, obrazac (elektronski)• Feedback intervju

PREDNOSTI MBO

• Bolja motivacija• Povećana odgovornost • Bolje razumevanje ciljeva • Bolja komunikacija i poverenje između nadređenih i

podređenih • Objektivniji i realniji ciljevi • Slaganje organizacionih i ličnih ciljeva • Razvoj kompetencija zaposlenih • Kreiranje osnove za fer i motivišuće nagrađivanje • Pospešuje koordinaciju i integraciju organizacije

NEDOSTACI MBO

• Time consuming i skup proces, malo koristi u odnosu na napore

• Fokus na ciljeve umesto na aktivnosti, planove itd.• Žrtvovanje dugoročnih rezultata zarad kratkoročnih

efekata • Teško je pronaći ciljeve na koje zaposleni može u

potpunosti da utiče • Mnogi važni ciljevi ne mogu se meriti (doprinos

organizacionoj klimi)• Tendencija postavljanja suviše ambicioznih ciljeva• Zanemarivanje stvarnih ciljeva i interesa zaposlenih,

dominacija organizacionih ciljeva, industrijski inžinjering

BARIJERE MBO

• Objektivne – Organizacione: nejasna organizaciona pozicija i opis posla– Broj zaposlenih i menadžera – Nemogućnost kvantifikacije

• Subjektivne– Stav vođstva– Nekompetentnost menadžera – Nekompetentnost zaposlenog – Kulturne barijere

BALANCED SCORECARD I MANAGEMENT BY OBJECTIVES

BSC I MBO

• BSC I MBO su kompatibilni i komplementarni koncepti i modeli

• Strategija neće biti operacionalizovana dok se ne spusti na nivo pojedinog menadžera i zaposlenog – MBO je potreban BSC

• Lični ciljevi zaposlenog/ menadžera neće doprinositi organizacionim perfomansama ako ne proizilaze iz strategije – BSC je potreban MBO

• MBO operacionalizuje BSC: aktivnost povezivanja ličnih ciljeva i nagrada sa strategijom u okviru svrstavanja organizacije u BSC se najbolje realizuje kroz MBO

• BSC konkretizuje MBO: ciljevi zaposlenog /menadžera u MBO se najbolje identifikuju kroz proces “spuštanja” BSC sa nivoa kompanije do nivoa pojedinca

MBO U BSC

• Ciljevi menadžera / zaposlenog se izvode iz BSC kompanije, divizije, poslovne funkcije

• Ciljevi menadžera / zaposlenog se postavljaju u 4 perspektive

• Ocena uspešnosti ostvarenja ciljeva bazira na balansiranom ostvarenju specifičnih ciljeva u sve 4 perspektive

• Periodično se vrši analiza i ocena ostvarivanja ciljeva menadžera / zaposlenog i modifikacija postojećih ili postvaljanje novih cijleva /targeta za sledeći planski period

• Period postavljanja i analize ostvarenja ciljeva: kvartal, pola godine, godina

BSC I MBO

• Personal Balaced Scorecards u BSC = Lična lista ciljeva u

MBO

• Dve dileme u implementaciji MBO u BSC

– Da li se razlikuje BSC kompanije, divizije, poslovne fukcije od

Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO njihovih rukovodilaca?

– Da li se Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO primenjuju samo

na menadžere, stručnjake i prodavce ili na sve zaposlene

MBO I BSC

Kompanijski BSC

BSC divizije

BSC proizvodnje

Scorecard direktora pogona

Scorecard šefa smene

Scorecard operatera

BSC – LIČNI CILJEVI HRM MENADŽERA TARKETT

RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35%1 EBITA Tarkett DOO 12.27 mil. € 50%

2 TOIC Tarkett DOO - HR 186.795 € 50%

RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10%

2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter 2005 50%

4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50%

RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10%1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100%

RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45%1 Knowledge transfer two people by the end of 2005 15%

2Reduce the gap between workers and management

by 5% 25%

3Increase no. of employees attending to training

min. level of trained people in department 35% 20%

4 Training special trainings for shiftleaders by the end of 2005 15%

5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of 2005 20%

6 Safety - nuber of injury on work 8 5%

Primer: Lični ciljevi operatora na mašini

PERSPEKTIVE LIČNI CILJEVI CILJNE VELIČINE

Finansijska Redukovati troškove zastoja

Poštošači Skraćenje vremena transfera poluporizvoda do sledeće stanice

Proces Redukovati vreme promene parametara mašineRedukovati broj prekida rada

Učenje i rast Osvojiti sertifikat za održavanje mašine

KORIŠĆENJE MBO U BSC

Sistem razvoja i obuke

Sistem ocene performansi

Sistem kompenzacije

•Stimulacije

Sistem planiranja ljudskih resursa •Planiranje ljudskih resursa •Planiranje karijere

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Lični BSC / liste ciljeva

BSC mikroorganizacionih jedinica

Poslovni plan / BSC poslovnih jedinica /funkcija

Strategijski plan / BSC kompanije

STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE

BSC, MBO, SISTEM KOMPENZACIJE

• Sistem kompenzacije– Direktne zarade

• Osnovna zarada – zarada na osnovu posla • Stimulativna zarada – zarada na osnovu performansi (individualne,

grupne, organizacione)• Zarada na osnovu kompetencija

– Indirektne zarade • Beneficije • Pogodnosti

• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za utvrđivanje stimulacije

• Potrebno je uspostaviti skalu koja povezuje ostvarenje ciljeva i visinu bonusa

BSC, MBO, OBUKA

• Obuka zaposlenih – Identifikovanje potreba za obukom

• Identifikovanje zaposlenih i menadžera kojima je potrebna obuka • Identifikovanje znanja i veština koje je potrebno unaprediti • Identifikovanje vremenskog perioda

– Planiranje obuke • Vrsta: strukturirana, nestrukturirana, individualna, grupna• Vreme i trajanje • Mesto on the job, of the job

– Implementacija obuke – Kontrola i ocena uspešnosti obuke

• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za identifikovanje: zaposlenih kojima je potrebna obuka, znanja koja je potrebno unaprediti, vrste obuke, mesta i vremena obuke

BSC, MBO, PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

• Planiranje ljudskih resursa – Predviđanje potrebe za zaposlenima– Predviđanje ponude zaposlenih – Utvrđivanje jaza– Razvoj strategije za otklanjanje jaza– Implementacija strategije i kontrola efekata

• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za identifikovanje– Zaposlenih koji se kandiduju za promociju ili ulazak u talent pool – Zaposlenih čije su performanse ispod minimuma standarda – Zaposlenih koji mogu biti bolje iskorišćeni na drugoj poziciji u

organizaciji

BSC, MBO, I RAZVOJ KARIJERE

• Razvoj karijere zaposlenih i menadžera: povezivanje performansi, znanja i veština zaposlenih sa budućim potrebama organizacije– Planiranje karijere – individualni proces– Upravljanje karijerom – organizacioni proces

• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za povezivanje planiranja karijere i upravljanja karijerom

• Kroz MBO baziranom na BSC moguće je – identifikovati zaposlene za čiju je karijeru zainteresovana

organizaicja – Izabrati metod (program) upravljanja karijerom– Pratiti i kontrolisati efekte upravljanja karijerom

LITERATURA

• Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954

• Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973

• Scherman A, Bohlander G. Snell S, 1996, Magaging Human Resources, South Western College Publishing

• Bernadin J., 2003, Human Resource Management, New York: McGraw Hill

• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.