1

OM410 UPRAVLJANJE POSLOVNIM PROCESIMA

Projekta PulpExchange.com kompanije Metsä Fibre

AUTOR

Srđan Prokić

srdjan.prokic.2525@metropolitan.ac.rs

U Beogradu, avgust 2015.

2

Sadržaj

1. Uvod .............................................................................................................................. 3

1.1 Podaci o organizaciji .......................................................................................... 3

2. Prikaz arhitekture organizacije i poslovne strategije organizacije .............. 5

3. Analiza postojećeg procesa (AS-IS dijagram) ................................................... 9

3.1. Uloga savremenih tehnologija (IT) za upravljanje datim

procesom/sistemom.................................................................................................. 9

3.2. Razlozi transformacije, odnosno potrebe za unapređenjem procesa/sistema ....................................................................................................... 10

4. Analiza poboljšanog procesa (TO-BE dijagram) ............................................. 11

5. Uloga BPM u transformaciji organizacije (datog procesa/sistema) ........... 12

6. Faze mape puta BPM u datoj organizaciji (za dati proces/sistem) ............. 12

6.1. Prva faza: Strategija......................................................................................... 14

6.1.1. Korak 1: Postavka strategije ...................................................................... 14

6.1.2. Korak 2: Definisanje blokova izgradnje .................................................. 14

6.1.3. Korak 3: Definisanje pristupa .................................................................... 16

6.1.4. Korak 4: Praćenje stanja i napretka ......................................................... 16

6.2. Druga faza: Postavka ...................................................................................... 16

6.2.1. Korak 1: Definisnaje osnova ...................................................................... 16

6.2.2. Korak 2: Razvoj analitike ............................................................................ 17

6.2.3. Korak 3: Kreiranje metodologije ............................................................... 18

6.3. Faza 3: Tranzicija.............................................................................................. 20

6.3.1. Korak 1: Kreiranje osnova .......................................................................... 20

6.3.2. Korak 2: Analiza zrelosti ............................................................................. 21

6.4. Faza 4: Kontinualna unapređenja i aktivnosti podrške ......................... 22

7. Kratak osvrt na pristup kompanije SAP (model, platofrma i metodologija) za BPM, i primenljivosti za organizaciju ................................................................ 22

8. Zaključak .................................................................................................................... 23

3

1. Uvod

Tema ovog rada je upravljanje procesima prodaje Finske kompanije Metsä Fibre koja se bavi

proizvodnjom sirovina za proizvodnju papira. Procesi prodaje su često jako kompleksni jer su eksterno orijentisani, ka kupcima, ali takođe zahtevaju i dobru internu integraciju i komunikaciju sa logistikom, proizvodnjom, fianansijama i računovodstvom.

Kvalitetni procesi prodaje obezbeđuju visoko zadovoljstvo kupaca i visoke prihode za kompaniju. Dobro poznavanje i odnosi sa kupcima, koji porazumevaju i kvalitetan CRM sisteam, olakšavaju i

povećavaju tačnost i kvalitet planiranja (Sales&Operations Planing), što vodi manjim troškovima usled držanja manjih zaliha.

Informacione tehnologije su omogućile stvaranje elektronskih tržišta koja su povećala količinu dostupnih informacija kupcima i prodavcima, automatizovala određene procese i omogućila da se podaci o prodaji automatski skladište kako bi se kasnije koristile za predviđanje, što je drastično

povećalo tačnost predviđanja koje se oslanja na statističke metode te je tačnost i količina informacija od velikog značaja.

1.1. Podaci o organizaciji

Metsä Fibre je vodeći svetski proizvođač drvene kaše/pulpe koja se koristi u proizvodnji papira, kartona i maramica u Evropi i na Dalekom Istoku. Kompanija funkcioniše u okviru Metsä grupe čiji je vlasnik Metsäliitto kooperativa, a ostali članovi grupe su: Metsä Tissue, Metsä Board, Metsä

Wood kao i Metsä Forest. Metsä Purchasing se takođe nalazi u okviru grupe i bavi se nabavkom sirovina za sve kompanije u okviru grupe.

Osnovni brend kompanije je Botnia, visoko kvalitetna pulpa ali u okviru ovog proizvoda kompanija pruža tehničku podršku i logističke usluge. Kapacitet proizvodnje iznosi 2.4 miliona tona pulpe godišnje, a pored sopstvenog Brenda kompanija prodaje proizvode jos dva proizvođača: Metsä

Board (sestra kompanija) i Cenibra.

Slika 1: Proizvodni pogon Metsä Fibre

4

Kompanije nudi četiri kategorije proizvoda u okviru Botnia brenda:

Botnia Nordic Pine – pulpa sa dugim vlaknima od mekog drveta

Botnia Nordic Birch – pulpa sa kratkim vlaknima od čvrstog drveta

Botnia Nordic Strong – pulpa za ojačanje

Botnia High Yield – BCTM pulpa

Grafikon 1: Krajnja upotreba Metsä Fibre pulpe1

Prodaja u prvoj polovini godine je iznosila EUR 721.5 miliona (1-6/2014 2014. EUR 654.7 milona). Operativni profit (EBIT) je iznosio EUR 171.1 miliona (1-6/2014. EUR 91.3 miliona). Bolji rezultat je postignut zahvaljujući jačm kursu dolara, većoj prodaji i manjim troškovima u odnosu na prošlu

godinu. Obim prodaje je porastao za 2% i iznosio je 1.175.000 tona (1.156.000 tona u 2014.)2 U aprilu 2015., Metsä Fibre je najavila izgradnju fabriku bioproizvoda i pulpe u Äänekoski-ju u

vrednosti od EUR 1.2 milijardi3. Ova fabrika će zameniti već postojeću fabriku pulpe a kapacitet će biti povečan sa 800.000 tona na 1.3 miliona tona. Ugovori za finansiranje projekta su potpisani u junu 2015.

1 Struktura tržišta drvene pulpe str. 1 2 Metsä Fibre vanredni izveštaj str. 6 3 Metsä Fibre vanredni izveštaj str. 6

Magazini i papir za

š tampanje 34.3%

Karton za ambalažu26.5%

Papir za ubruse/maramice

16.5%

Osta lo 17.6%

Speci jalni papir 5.1%

Krajnja upotreba Metsä Fibre pulpe

Magazini i papir za štampanje Karton za ambalažu Papir za ubruse/maramice Ostalo Specijalni papir

5

2. Prikaz arhitekture organizacije i poslovne strategije organizacije

Metsä Group sebe definiše kao odgovornu šumarsku kompaniju čije je osnovna delatnost proizvodnja i prodaja ubrusa, kartona, pulpe, proizvoda od drveta i šumarskim uslgama. U skladu sa svojom strategijom grupa se fokusira svoje operacije, resurse i investicije u oblasti gde ima

konkurentsku prednost i šanse za zdrav rast. Metsä Group posluje u 30 zemalja i proizvodi u 9. Kao posledica sistematičnog investiranja sve proizvodne jedinice su među njaboljim u industriji u pogledu uticaja na životnu sredinu, energetsku efikasnost i profitabilnost.

Metsäliitto Cooperative je u vlasništvu 122.000 Finskih šumara i to predstvalja konkurentsku prednost grupe jer ima dugoročan pogled na svoje poslovanje i operacije. Vizija kompanije je da

bude fokusirana i profitabilna Finska šumarska kompanija koja polsuje na međunarodnom tržištu i integriše održivu roizvodnju sirovih materijala, orijentaciju ka kupcima, inovacije i održiv razvoj na jedinstven način. Proizvodi su visokog kvaliteta i namenjeni kako korporativnim kupcima tako i

potrošačima, i promovišu prosperitet i blagostanje čjudi i životne sredine.

Misija Metsä fibre je da bude najefikasniji i najkonkurentniji proizvođač pulpe za svoje kupce u Evropi in a Dalekom istoku. Vrednosti kompanije su su – kooperacija, pouzdanost, regeneracija. Cilj je poobljšati profitabilnost uz istovremeno poboljšanje performansi uticaja na životnu sredinu .

Kooperacija

Kompanija tretira svoje kupce kao partnere i ponosi se razumevanjem procesa, zahteva za kvalitetom i logističkim potrebama svojih kupaca. Cilj je osigurati uspeh i konkurentsku poziciju svojih kupaca.

Operacije se unapređuju u okviru cele Metsä grupe. Kako bi osigurali uspeh, kompanija aktivno povećava kooperaciju i izvan organizacionih granica i primenjuje najbolje prakse kroz celu grupu.

Sa strateškim partnerima se sarađuje kako bi se osigurale najbolje performanse fabrika pulpe . Pouzdanost

Pouzdanost je ključni deo kulture kompanije. Uspeh kupaca zavisi od stabilog snabdevanja najkvalitetnijom pulpom, naprednim tehničkim uslugama i podrškom. Kompanija se ponosi

ponudom konstantnog kvaliteta u dogovorenim rokovima. Regeneracija

Metsä Fibre je uspostavila obavezu širom kompanije za kontinualno unapređenje. Ovo se odnosi na proizvode, proizvodne procese i celokupan način poslovanja. Koriti se najbolja i najnovija

tehnologija i konstannto se pronalaze novi održivi načini proizvodnje pulpe.

Kompanije u okviru grupe opslužuju tržišta sa različitim potrebama, ali takođe i tesno međusobno sarađuju. S obzirom da su ove kompanije jedne drugima kupci i dobavljači , cela grupa predstavlja vertikalno integrisan lanac snabdevanja . Prema J. Ross sa MIT Sloan CISR operativni model cele

grupe bi mogli svrstati u gornji levi kvadrant Koordinacija. Ovakve kompanije imaju visoku integraciju, a nisku standardizaciju poslovnih procesa.

6

Koordinacija Zasebne poslovne jedinice sa

potrebom da poznaju medjusobne operacije

Kljucne IT sposobnosti: pristup deljenim podacima kroz standardizovane interfejse

Unifikacija Jedisntven biznis sa

standardizovanim globalnim procesima

Kljucne IT sposobnosti: inormacioni sistem koji podrzava standardne procese i globalni pristup odacima

Diversifikacija Nezavisne poslovne jedinice sa

razlicitim kupcima i ekspertizama

Kljucne IT sposobnosti: iskoristiti ekonomiju obima bez limitiranja nezavisnosti posolovnih jedinica

Niska Visoka

Vis

oka

Inte

grac

ija

Replikacija Nezavisne ali slicne poslovne

jedinice Kljucne IT sposobnosti:

obezbediti standardizovanu IT infrastrukturu i aplikacije za globalnu efikasnost

Nis

ka

Standardizacija

Slika 2: Četiri operativna modela kompanija4

Metsä Forest koja se bavi upravljanjem šumama ima drugačije procese od Metsä Wood, dok Metsä

Fibre opet ima drugačije procese od Metsä Tissue ili Metsä Board. Ove kompanije koriste različite poslovne aplikacije ali mnoge i dele, npr. upravljanje zalihama u vidu VMI (Vendor Managed Inventory). Takođe, Metsä Purchasing obavlja proces nabavke za sve kompanije u okviru grupe za

šta je neophodno da ima pristup njihovim bazama podataka i aplikacijama. Zato kompanije koje pripadaju gornjem levom kvadrantu imaju potrebu da dele bazu podataka a uz pomoć SOA arhitekture grade zasebne aplikacije u skladu sa svojim specifičnim potrebama.

4 Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution,

J. Ross, P. Weill, and D. Robertson, Harvard Business School Press, June 2006.

7

Kvalitet i zastita zivotne sredine

Prodaja Finansije i

racunovodstvoCRM Logistika Nabavka

Mreza

Platforma

Upravljanje sumama

Middleware sloj

Zaje

dnic

ka in

fras

tru

ktu

raAplikacije Metsä

Forest

Sloj prezentacije

Pos

lovn

i pro

cesi

Be

zbe

dno

st p

oda

taka

Aplikacije Metsä Fibre

Aplikacije Metsä Tissue

Aplikacije Metsä Purchasing

Slika 3: Arhitektura Metsä Grupe

Sledeći dijagram prikazuje model poslovanja kompanije Metsä Fibre:

Biznis model

Proizvodnja i distribucija drvene pulpe

Neophodne kompetencije

Proizvodne, logisticke i prodajne

Vrednost za kupca

Kvalitet proizvoda i pouzdanost isporuke

Potrebe kupaca i odnosi

Kratak rok isporuke, pouzdan kvalitet, ispunjeni ekoloski

zahtevi

Tip kupca

Idustrijski kupci

Kupci

Proizvodjaci papira, kartonske ambalaze i higijenskih ubrusa

Resursi

Fabrike, tehnologija proizvodnje, world class SCM i

CRM sistemi

Model troskova i prihoda

Troskovi sirovina, proizvodnje, odrzavanja i IT, prihod od

prodaje, logistike, tehnicke podrske

Proizvodi i usluge

Pulpa sa dugim vlaknima od mekog drveta, pulpa s

akratkim vlaknima od tvrdog drveta, pulpa za ojacavanje

Kanali distribucije

Dirktna prodaja

Geografske lokacije

Finska i Skandiavija za drvo, hemija i oprema globalno

Tip partnera

Proizvodjaci

Poslovni partner

Sumarske kooperative, proizvodjaci hemiklaija i

opreme

Isporucuje

Vodi ka Cilja na

Zahteva

Utice na

Vodi ka

Deluje naUtice na

Ponasa se kao

Isporuceni kroz

Namenjeni su Ponasa se kao

Ima

Obezbedjuje

Zadovoljava

8

Dijagram 1: Model poslovanja Metsä Fibre5

Iz strategije i poslovnog modela Metsä Fibre vidimo da je strateško oprdeljenje kompanije da nudi

najviši kvalitet i veoma kratko vreme isporuke. Ovo zahteva visok nivo koordinacije sa glavnim dobavljačem Metsä Forest i vrhunske CRM i SCM procese.

Metsä Fibre je izložena stalnom pritisku da smanjuje troškove jer najveći segment njenih kupaca (34.3%) su proizvođači papira za štampu koji su suočeni smanjenom tražnjom za svojim

proizvodima usled sve veće upotrebe elektronskih formata medija. Iako je Metsä Fibre u 2015. zabeležila rast obima prodaje od skoro 2% i rast prihoda od prodaje od 10% u odnosu na 2014. godinu, operativni profit (EBIT) je porastao za čitavih 87%. To znači su bolji poslovni rezultati

posledica uglavnom povećane efikasnosti i manjih troškova poslovanja, i delimično manjeg porasta tržišnog učešća i povoljnog deviznog kursa.

Jedno od obećanja Metsä Fibre je brza i pouzdana isporuka, što znači visok procenat ispunjenih zahteva kupaca (Customer Service Level). Uobičajen ciljani procenat ispunjenih zahteva kupaca

je između 80% i 90%, dok kompanije poput Metsä Fibre ciljaju i 95%. Ovo vodi visokim troškovima zaliha jer se ponekad proizvodi za skladište umeso za tržište.

Nudeći i logističke usluge Metsä Fibre može da smanji troškove svojim kupcima zato što jedan deo troškova zaliha čine zalihe na putu. Što je duže vreme isporuke, tj. vodeće vreme, to su veći troškovi zaliha.

Troškovi zaliha na putu = 𝐶𝑒 * L* D

𝐶𝑒 - troškovi držanja zaliha

L - vodeće vreme D - potražnja

Jedan od načina da se smanji nivo zaliha je da se skrati vreme isporuke, i to je upravo ono što Metsä Fibre pruža svojim kupcima nudeći im i logistićke usluge. Na ovaj način je uklonjen pritisak na maržu proizvoda i stvoren nov izvor prihoda.

Drugi način da Metsä Fibre smanji troškove je da unapredi prodaju viška zaliha.

5 MSDN Blogs – Inside Architecture

9

3. Analiza postojećeg procesa (AS-IS dijagram)

Ku

pa

cC

RM

Me

tsä

Fib

re

Start

PorudzbinaPostojeci kupac Da

Zahtev za ponudu

Ne

Provera stanja

Baza podataka

zaliha

Kolicina odobrena

DaNalog za isporuku

Fakturisanje

Provera likvidnosti

kupca

Ne

Kupac likvidan u poslednjih

godinu dana

Da

NePonuda sa avansnim placanjem

Provera stanjaKolicina

odobrenaDa

Ne

Obavestiti kupca

Rezervisati kolicinu i dati

rok kupcu

Informacija o porudzbini

Faktura/Ponuda

Kraj

Kupac potvrdjuje porudzbinu

Kupac izvrsava placanje

Dijagram 2: AS-IS dijagram procesa prodaje Metsä Fibre

3.1. Uloga savremenih tehnologija (IT) za upravljanje datim

procesom/sistemom

Trenutni proces prodaje je samo delimično automatizovan i moguće ga je znatno poboljšati upotrebom savremenih informacionih tehnologija. Postojeći kupci poručuju direktno pristupajući portalu Metsä Fibre. Aplikacija automatski proverava stanje zaliha i ukoliko je tražna količina na

stanju automatski se izrađuje nalog za isporuku datom klijentu koristeći podatke iz CRM baze podataka. Nalog se prosleđuje magacinu, logistic i računovodstvu koje izrađuje i šalje fakturu kupcu. Ukoliko količina nije dostupna aplikacija rezerviše traženu količinu i o otme obaveštava

klijenta. Postojeći kupci ugovaraju količine i cene na godišnjem nivou, ali isporuke variraju od meseca do meseca u zavisnosti od potreba kupaca.

Dakle, u ovom procesu imamo aplikaciju za poručivanje Metsä Fibre, ona komunicira sa CRM aplikacijom kada da li je posotjeći kupac i pri fomiranju za isporuku. CRM aplikacija komunicira sa

bazom podataka klijenata koja je zajednička za sve kompanije u okviru grupe. Razlog je što su ostale kompanije kupci Metsä Fibre, koja je kupac Metsä Forest, pa porudžbine Metsä Board i

10

Metsä Tissue utiču na prodaju Metsä Fibre. Na ovaj način model podataka je unificiran i lakše se sprovodi S&OP proces (Sales&Operations Planiranje).

3.2. Razlozi transformacije, odnosno potrebe za unapređenjem

procesa/sistema

Proces je porebno unaprediti u delu koji se tiče novih kupaca jer zahtva dosta manuelnog rada i

povećava troškove poslovanja. Aplikacija za poručivanje nove kupce preusmerava na prodavca koji preuzima komunikaciju. Prodavac mora da proveri likvidnost kupca, a ukoliko nije u mogućnostu (strani kupac) onda se obraća finansijskoj službi. Kada je kupac l ikvidan prodavac

proverava stanje zaliha i izdaje profakturu kupcu. Ukoliko je kupac nelikvidan izdaje mu se ponuda sa avansnom opcijom plaćanja. Prodavac takođe mora da formira datoteku novog kupca u CRM aplikaciji.

Ovaj proces je skup za kompaniju i spor za kupca. S obzirom da kompanija ima za cilj ispunjenje

zahteva kupaca od 95% ona mora u svakom trenutku imati velike zalihe. Ove zalihe stvaraju velike troškove pa ciklus prodaje mora biti kraći kako bi se kompanija oslobađala viškova onda kada je proizvedeno više nego što postojeći kupci naručuju u datom mesecu.

Drugi problem je što ovi viškovi zaliha nisu “vidljivi” i pronalaženje kupaca je jako skupo. Predloženo

rešenje je stvaranje online tržišta na kome će Metsä Fibre nuditi neugovorene viškove a kupci će se nadmetati. Javno nadmetanje čini tržište transparentnim i vrlo likvidnim, što bi trebalo da rezultira brzom prodajom ponuđene robe. Metsä Fibre na svom portal za prodaju pulpe pulpexchange.com ovako opisuje razlog formiranja digitalnog tržišta:

“PulpExchange.com brings buyers and sellers together in an efficient and transparent environment. This modern trading approach will be available alongside traditional sales channels offering a new value-added service for our customers. The key ambition motivating the development of

PulpExchange.com was to arrange the most user-friendly way of sourcing non contractual pulps. The platform will continually offer delivery of hundreds of tonnes of NBSK and Birch pulps varieties to principal European ports.”

Dodatne korisiti koje će kompanija imati od ove inovacije su:

Kompanija više neće biti samo proizvođač pulpe već i trgovac (Metsä Fibre već prodaje i

pulpu još jedne kompanije),

Logistički kapaciteti će biti bolje iskorišćeni zahvaljujući ekonomiji obima (Metsä Fibre

pored transportnih sredstava ima zakupljna skaldišta u brojnim evropskim lukama),

Kompanija će imati bolji uvid u potražnju pulpe i ponudu konkurenata (ukoliko budu

učestvovali na platformi),

Proces prodaje novim kupcima će biti automatizovan što će znatno smanjiti troškove

prodaje (kupac sam pravi svoj profil koji će potom biti importovan u CRM sistem, nema

provere likvidnosti kupca jer im se odmah fakturiše roba za koju su ponudili pobedničk u

ponudu)

11

4. Analiza poboljšanog procesa (TO-BE dijagram)

Kup

acP

ulp

Exch

ange

.com

Me

tsä

Fibr

e C

RM

Start

Logovanje na portal

Postojeci kupac Da

Kreiranje korisnickog

naloga

Ne

Kupac potvrdjuje podatke za

placanje

Pregled ponude

Prosledjivanje podataka u CRM sistem

Kreiranje profila kupca

Upload dostupnih kolicina na

portal

Prikaz dostupnih kolicina na

portalu

Nadmetanje ili davanje direktne ponude

Obrada ponuda i

zatvaranje aukcije

Azuriranje podataka o pobedniku i

pravljenje pratece dokumentacije

Slanje fakture pobedniku

Kompanija procesuira

transakciju i daje nalog za isporuku

Kraj

Baza podataka

zaliha

Dijagram 3: TO-BE dijagram procesa prodaje Metsä Fibre preko portal PulpExchange.com

Novim načinom prodaje proces je potpuno automaizovan. Proces počinje logovanjem kupca, a ukoliko je u pitanju nov kupac on kreira svoj korsnički nalog. Ti podaci potom bivaju pohranjeni u

CRM bazu podataka. Administrator upload-uje na portal sve nugovorene količine. Kupac može da filtrira ponudu po:

Vrsti kupovine (nadmetanje ili direktna ponuda za kupovinu),

Brendovima pulpe (Botsnia Nordic Strong RMA, Botsnia Nordic Birch AKI itd.),

Tipu pulpe (Softwood, Hardwood, High Yield Pulp),

Dostupnim količinama (<100 t, 100-199 t, 200-299 t, 300-400 t, > 400 t).

12

Nakon zatvaranja aukcije podaci o pobedničkoj ponudi se prosleđuju kupcu i CRM aplikaciji gde se izrađuje dokumentacija i šalje faktura kupcu. Kupac zatim potvrđuje svoje podatke za plaćanje nakon čega kompanija procesuira transakciju i daje nalog za isporuku logistici.

5. Uloga BPM u transformaciji organizacije (datog procesa/sistema)

Business Process Management (BPM) je disciplina koja se bavi otkrivanjem, analizom, modelovanjem, merenjem performansi, unapređivanjem i optimizacijom poslovnih procesa.

Poslovni procesi koordiniraju ponašanje ljudi, sistema, informacija i stvari kako bi se proizveli određeni rezultati i sprovela poslovna strategija. Uz pomoć metoda BPM-a smo prvo otkrili, a zatim grafički predstavili postojeći proces prodaje kompanije Metsä Fibre. Daljom analizom je utvrđeno

da proces sadrži previse manuelnog rada koji se može automatizovati. Eliminacijom bespotrebnog ljudskog rada smanjuje se mogućnost grešaka i povećava kvalitet procesa jer on postaje ponovlj iv. Zaposleni se mogu posvetiti nestruktuiranim procesima koji zahtevaju ljudsko razmišljanje i kontakt (npr. komunikacija i razvoj odnosa sa kupcima, rešavanje posebnih zahteva kupaca).

Kako BPM predstavlja ključ za povezivanje IT-ja sa poslovnim domenom, bez njega ne bi bilo moguće projektovati novi način prodaje.

6. Faze mape puta BPM u datoj organizaciji (za dati proces/sistem)

Ključni elementi za upravljanje procesima su:

Organizacija

Ljudi

Tehnologija

A žibotni ciklus upravljanja poslovnim procesima se može podeliti u četiri faze:

Projektovanje

Implementacija

Izvršenje i praćenje

Analiza

Za inoviranje poslovnih procesa je neophodno adekvatno rukovoditi procesima i definisati vlasništvo nad procesima. Da bi adekvatno rukovodili oricesima moramo definisati obavezne i opcione procese za BPM. Vlasnik procesa je odgovoran za upravljane procesom tokom celog

životnog ciklusa i ova uloga je neophodna ukoliko želimo uspostaviti procesni pristup u organizaciji. Vlasnik procesa treba da ima pandan u vidu tehničkog vlasnika procesa u okviru IT odljenja kako bi komunikacija između poslovnog i tehničkog domena bila što efikansija.

13

Mapa puta predstavlja pristup korak-po-korak za implementaciju BPM i daje nam smernice za transformaciju funkcionalno orijentisanih organizacija u procesno orijentisane. SAP-ov pristup

rukovođenju procesima sadži četiri faze: projektovanje, implementacija, izvršenje i praćenje, analiza.

Slika 4: SAP-ov pristup upravljanju životnim ciklusom procesa (Snabe et al., 2009)

Za sponzora implementacije BPM-a je postavljen jedan od dugogodišnjih direktora sektora koji dobro poznaje procese nabavke, proizvodnje i prodaje, ali takođe poznaje i savremene tehnologije. Formiran je tim za implementaciju BPM sastavljen od stručnjaka iz različith funkcija organizacije.

Projekat PulpExchange.com je podlejen u četiri faze:

1. Definisanje strategije (BPM Strategy)

2. Postavka (BPM Set-up)

3. Tranzicija (BPM Transition)

4. Kontinualno unapređenje (Continuous improvement)

Procesi podrške bez koji prate sve navedene faze i neophodni su za uspešno sprovođenje projekta su: komunikacija i obuka zaposlenih, upravljanje promenama i izgradnja informacionih tehnologija na bazi IT.

14

Slika 5: Mapa puta za upravljanje poslovnim procesima (Snabe et al., 2009)

6.1. Prva faza: Strategija

6.1.1. Korak 1: Postavka strategije

Projektni tim treba da prouči i razume strategiju kompanije, a zatim da je proveri u razgovorima sa rukovodstvom, ekspertima iz određenih finkcija i svoma koji izvode procese.

Strategija Metsä Fibre je bila Diferencijacija, što znači da je komapanija nudila proizvode visokog kvaliteta uz stalne invovacije. To je kompaniji omogućilo da uživa visoke marže i profitabilnost . Međutim, usled značajnih promena na tržištu papira za štampanje kompanija je prinuđena da

počne sa primenom strategije Integracije, što znači da kompanija istovremeno nudi kvalitetne proizvode/uslugu i niske troškove (cost leader). Cilj kompanije je da ponudi veću vrednost i od premium proizvođača, i od konkurnata koji se takmiče na osnovu cene. Portal PulpExchange.com

će kompaniji omogućiti da posluje sa manjim troškovima usled manjih troškova zaliha, i da privuče kupce osetljive na cenu koji ne ugovaraju količine na godišnjem nivou.

Uspeh projekta će se meriti kroz (KPI):

Koeficijent obrta zaliha,

Prosečne zalihe na godišnjem nivou,

Broj novih kupaca,

Procenat ispujenih zahteva kupaca.

6.1.2. Korak 2: Definisanje blokova izgradnje

15

Analiza zrelosti je pokazala da se procesi kompanije trenutno nalaze na pola put imeđu nezrelih i sofisticiranih procesa. Ovo je druga faza zrelosti u kojoj posotji automatizacija i kontrola unutar

procesa, a usled promene strategije kompanija mora da uskladi procese sa sa strategijom i da automatizuje i kontroliše procese kroz celu organizaciju, sa kupcima i sa dobavljačima. Ovo će označiti i prelazak u treću fazu zrelosti koju karakteriše automaizacija i kontrola različitih procesa.

Slika 6: Faze zrelosti poslovnih procesa6

Potrebno je definisati sledeće blokove izgradje:

1. Ljudi

potrebne su e-commerce veštine

Napraviti plan neophodnih obuka za razvoja ovih veština

Definisati performanse koje se mere (KPI) in a osnovu kojih se nagrađuju

zaposleni (broj novih kupaca, procenat ispunjenih zahteva kupaca)

Doneti plan upravljanja promenom

2. Procesi

Postaviti prirotete upravljanja pormenom na osnovu plana zrelosti procesa

Neophono je sakuplati, analizirati i izvštavati o performansama procesa

Treba sprovoditi pregled procesa (process audit) kako bi rezultati bili

transparentni i uporedivi u celoj kompaniji

3. Organizacijske strukture

Postaviti tela za donošenje odluka koja će određivati prioritete

Dodeliti i definisati zadatke vlasnika procesa

Definisati budžet i troškove

Definisati terminologiju koja će se korisiti

Definisati konvencije za modelovanje pomoću kojih će se procesi formalno

dokumentovati i moći da se kroz-funkcionalno porede

6 http://www.brcommunity.com/b325.php

16

4. Tehnologija

Definisati paletu alata koji će se korisiti

6.1.3. Korak 3: Definisanje pristupa

Na nivou cele Metsä grupe postoji procesno razmišljanje podržano od strane rukovodstva.

PulpExchange.com je označen kao projekat visokog profila, tako da je kompanija Metsä Fibre odabrala big-bang, tj. Revolucionarni pristu, kako bi u što kraćem vremenu ostavirli koristi. Kompanija poseduje odlične IT veštine pa je rizik ovog pristupa ocenjen kao prihvatljiv.

6.1.4. Korak 4: Praćenje stanja i napretka

Za mereneje će se koristiti isti kriterijumi koju su korišćeni u ocenjivanju zrelosti procesa, a

obavljaće se mesečno s obzirom da se koristi revolucionarni pristup. Na ovaj način ćemo znati koji blokovi izgradnje su dostigli dovoljan nivo zrelosti a koji ne, i posvetiti im više pažnje kako ne bi ugrozili transformaciju.

6.2. Druga faza: Postavka

6.2.1. Korak 1: Definisnaje osnova

Potrebno je definisati mapu procesa i definisati hijerahiju procesa. Ova mapa treba da opiše sav rad koji se odvija u kompaniji i da usaglasi strategiju sa procesima.

Prvo se defnišu kategorije procesa (strateški, ključni i procesi podrške)

Nivoi procesa (hijerahija) – prezentovanje rada treba početi sa različitim

scenarijima procesa i nastaviti na dole ka aktivnostima,

Sprovodi se analiza auditorijuma mape procesa,

Inkorporiraju se formalni modeli procesa.

Strateški procesi će biti prodaja i upravljanje zalihama i oni predstavljaju ulaz za ključne procese. Ključni procesi stvaraju direktno vrednost za kupca i za PulpExchange.com to su procesi upload -

ovanja dostupnih zaliha, proces nadmetanja, procesuiranje transakcija (plaćanje) i isporuka. Procesi podrške će biti vezani održavanje portal i oni mogu biti outsource-ovani.

Hijerahijski podela može izgledati ovako:

Na prvom nivou opisati scenario procesa upravljanja zalihama

17

Na drugom nivou možemo opisati proces pravljenja mesečnog plana zaliha

Na trećem nivou podprocesa možemo opisati proces predviđanja potražnje (forcasting)

Na nivou aktivnsti procesa u okviru predviđanja tražnje možemo opisati aktivnosti

sakupljanja u uređivanja istorijskih podataka o prodaji

Nakon ovog koraka treba izvršiti analizu auditorijuma jer različite ciljne grupe koriste mapu procesa na različite načine. Za vlasnike procesa treba pripremiti kompletan prikaz procesa za koji su

zaduženi, i veze sa dugim procesima sa koji su interakciji. Potrebno je napraviti i template aktivnsiti za svaki proces kako bi se novi radnici što lakše upoznali sa njima.

Biće korišćen APQC i SCOR okviri za upravljanje procesima.

6.2.2. Korak 2: Razvoj analitike

Potrrbno je dodleiti odgovornost zaposlenima za praćenje i izveštavanje o sledećim indikatorima preformansi procesa PPI:

1. Kvalitet

Broj ispunjenih zahteva kupaca

Stepen zadovoljastva kupaca

Broj žalbi kupaca

2. Ciklusno vreme

Vreme isporuke

Vreme obrade rezultata nadmetanja

Vreme obrade transakcije

3. Troškovi procesa

Troškovi po transakciji

Troškovi po nadmetanju

4. Indikatori količine

Broj obrađenih nadmetanja po satu

Broj obrađenih transakcija po satu

Broj isporuka na dan

5. Indikatori efikasnosti

Broj isporuka na vreme/Ukupan broj isporuka

Broj novih kupaca koji su potpisali dugoročne ugovore/Ukupan broj novih kupaca

Analizu zrelosti procesa treba sprovoditi mesečni, i za procese koji nisu dostigli planirani nivo zrelosti preduzeti korektivne mere.

18

Potrebno je oceniti sledeće kategorije procesa7:

Projektovanje procesa – da li je proces sveobuhvatno definisan i dokumentovan?

Korisnici procesa – da li korisnici procesa razumeju njihov doprinos ukupnom uspehu procesa, i da li poseduju potrebne sposobnosti i kompetencije?

Vlasnici procesa – da li je jasno dodeljena odgovornost vlasniku procesa, koji vodi kontinualno unapređenje procesa?

Infrastruktura procesa – da li je proces podržan od strane IT infrastrukture i od strane

sistema menadžmenta koji se fokusira na procesne zahteve?

Merenje performansi procesa – da li je uspostavljen sveobuhvatan sistem merenja performansi koji kontinualno prati performanse procesa i izvodi neophodne mere/akcije?

Procese klasifikovati u sledećih pet nivoa:

Slika 7: Nivoi zrelosti procesa (Snabe et al., 2009), (Wolf / Hermon, 2006)

6.2.3. Korak 3: Kreiranje metodologije

Metodologija je podeljena u faze:

Analiza,

Projektovanje

Implementacija,

Izvršenje i praćenje.

Nakon kompletiranja ove 4 faze nastavlja se sa kontinualnim unapređenjem procesa.

7 OM410 Upravljanje Procesima – autorizovana predavanja, Univerzitet Metrololitan

19

Analiza procesa prodaje i informacionih tehnolgija koji podržavaju ovaj proces je već izvršena i dokumentovana. Izvršeno je projektovanje novog procesa podaje preko portala

PulpExchange.com i potrebno je izvršiti projektovanje tehničke infrastrukture. Fazu projektovanja obavezno prati faza implementacije, nakon koje će se sistem pratiti i kontinualno unapređivati.

Za razvoj metodologije je zadužen projektni tim, a preporuka je da se formira i komitet sastavljen od različith eksperata koji će vršiti reviziju projekta i procenu rizika, na osnovu definisanih obaveznih izlaznih rezultata (deliverables).

Treba početi sa kraćim i lakše upravljivim projektima (pilot projekti), na bazi čijih iksustava ćemo razvijati dalje metodlogiju. Na primer, proces elektronskog plaćanja se prvo može implementirat i između Metsä Fibre i nejnog dobavljača Metsä Forest, ili kupca Metsä Tissue, kako bi se ispravil i

svi nedostaci i obučili zaposleni da efikasno upravljaju procesom. Na ovaj način će se smanjiti rizik da kasnije izazovemo nezadovojstvo kupaca.

Alati koji će se korisiti moraju biti orijentisani ka bazi podataka kako bi bilo omogućeno praćenje perfomansi procesa, i moraju imati pristup web-u kako bi svi zaposlen imali pristup infomacijama (Metsä Fibre posluje na više geografskih lokacija).

U fazi analize su korišćeni alati za vizuelno predstavljanje procesa (MS Visio, SAP NetWeaver) i formiran je centralni repozitorijum podataka. U ovoj fazi su korišćeni postojeći SAP-ovi modeli procesa za e-commerce8. Ovi procesi će u fazi projektovanja biti obogaćeni dodatnim informacijama prikupljenim tokom analize.

Izvršena je simulacija procesa primenom statističkih metoda kako bi se utvrdila uska grla. Proces vođenja aukcija će se odvijati u cloud-u tako da može da skalira u slučaju povećanog broja aukcija, ali neophono je unapredti internu bazu podataka zaliha kako bi podaci na portalu bili ažurni i transakcije brze.

U fazi implementacije treba uspotaviti portal procesa gde će zaposleni imati pristup njima relevantnim informacijama u zavisnosti od uloga u procesu koje imaju (viši ili niži nivo granularnosti). Ukoliko je potrebno u ovoj fazi možemo kreirati nove modele, ili prihvatit i one definisane u fazama analize i projektovanja.

Potrebno je formirati dashboard procesa koji će se korisiti u fazi izvršenja za pracenje procesa u realnom vremenu. Dashboard treba da prikazuje performanse kao što su vreme izvršenja procesa, broj grešaka, troškovi procesa i sl.

Definisatia budžet za rad sisteam. Ovde treba uključiti troškove nabavke i korišćenja alata BPM,

neohodnu IT hardversku infastrukturu i softverske licence, troškove cloud computing-a, i troškove obuke zaposlenih.

Treba objaviit rečnik procesa (process glossary) na na portalu procesa koji će sadržati sve procesne termine.

8 Auction Payment and Delivery Processing in ERP E-Commerce

20

6.3. Faza 3: Tranzicija

6.3.1. Korak 1: Kreiranje osnova

Pošto već imamo mapu poslovnih procesa cele organizacije, u ovom koraku moramo inkorporirat i nove procese vezane za PulpExchange.com i integrisati ih sa procesima ostalih poslovnih jedinica.

Treba biti spreman na to da različite poslovne jedinice često posmatraju procese iz svog ugla, a ne

iz ugla cele organizacije. Zbog toga zaposlene iz tih poslovnih jedinica treba što ranije uključiti u definisanje i inkorporiranje procesa, i korisiti npr. APQC klasfikaciju procesa.

Procesima se mora upravljati od početka do kraja (end to end) i zato je neophodno dodeliti vlasnike procesa kako bi se sprečilo funkcionalno (silos) razmišljanje.

Vlasnici procesa će biti zaduženi za projektovanje, merenje performansi i kontinualno unapređivanje procesa. Da bi te zadatke uspešno ispunili vlasnicima procesa se mora dodeliti moć odlučivanja, ali oni već moraju posedovati uticaj u organizaciji i iskustvo u rukovođenju određenim procesima.

U prvom koraku treba definisati uloge vlasnika procesa, a to su:

Upravljanje procesom od početka do kraja i obezbeđenje efektivnosti i efikasnosti kroz čitav

životni ciklus procesa,

Kontinualna kontrola i optimizacija procesa, i širenje kulture procesne organizacije,

Izvođenje ciljeva procesa iz strategije kompanije,

Briga za ispunjenje ciljeva,

Saopštavanje ciljeva članovima tima i drugim sektorima,

Merenje i praćenje rezultata pre i nakon unapređenja.

Treba definisati pametne (smart – specific, measurable, actionable, realistic, timely) indikatore performasi procesa (process perfomnce indocators – PPI).

Uz pomoć ranih indikatora treba otkriti i pratiti trendove koji mogu voditi uspehu ili neuspehu izlaza iz procesa. Kasnim indikatorima treba meriti izlaz iz procesa.

Kokpit treba projektovati tako da PPI budu povezani jedni sa drugima kako bi korisnici mogli d aga koriste kao alat za upravljanje procesima. Treba odrediti:

Za koje regione se PPI prikazuju

Za koje periode (dnevno, nedeljno, mesečno)

Na koliko nivo mogu da se razlažu (PPI Procenat isporuka na vreme se može razloži ti na

Procenat isporuka na vreme porudžbina < 100t, iznad 100t itd.)

Kako će grafički biti prikazani (pie chart, bar chart, trendovi)

21

Za manuelne PPI treba dodeliti odgovornosti, razviti forme i procedure za prikupljanje podataka, i procedure za integrisnaje tih podataka u sistem izveštavanja.

Automatizovani PPI će biti automatizovani, ali je potrebn definisati podatke tako da IT sektor koji će implementirati sistem može nedvosmisleno da ih razume.

Praćenje performansi će se odvijati tako što ćemo prvo deinisati TO-BE performanse, a zatim ih porediti sa AS-IS performansam koje se kontinualno prate. PPI moraju povezati performanse procesa sa performansama zaposlenih i nagrađivanjem jer se na taj način rad zaposlenih vezuje za ciljeve kompanije.

6.3.2. Korak 2: Analiza zrelosti

Faze zrelosti koje smo definisali u drugom koraku druge faze je sada potrebno razraditi do detalja i definisati značenje svakog nivoa imajući u vidu specifičnosti kompanije.

Izvršioci procesa treba da popune sledeću anketu, a vlasnici procesa treba da definišu izjave z ankete:

Slika 8: Primer ankete/upitnika za zrelosti procesa (Snabe et al., 2009), (Wolf and Harmon, 2006)

Nakon analize zrelosti potrebno je uspostaviti telo za odlučivanje, ukoliko to nije učinjeno ranije. Ovo telo treba da bude sastavljeno od rukovodilaca in a njemu je da odobrava projekte.

Sledeći korak je optimizovnaje procesa, za šta se najčešće korite s ixSigma metodoligija i PLM (Process Lifecycle Management).

22

Faze PLM metodologije su: analiza, projektovanje, implementacija, izvršenje i praćenje. Faze analize, projektovanja i implementacije se odnose na razvoj procesa i odvijaju se u okviru projekta, dok se izvršenje i praćenje odnosi na tekuće zadatke i operativno upravljanje procesima.

SixSigma metodologija se koriti za rešavanje kompleksnih i nestruktuiranih problema (high hanging fruit). Ovi problem zahtevaju sistematično prikupljanje i analizu podataka. Za postojeće procese koristimo DMAIC metodologiju (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), a za nove procese i

sisteme, ili kada je potrebno radiklano redizajnirati procese koristimo DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify). Projekat PulpExchange.com je nov sistem, a takođe podrazumeva i redizajn već postojećih procesa, tako da se može primeniti DMADV metodologija.

6.4. Faza 4: Kontinualna unapređenja i aktivnosti podrške

U prvom koraku je neophodno definisati nagrađivnaje na bazi procesa. Ciljevi prefrormans i zaposlenih se moraju jasno povezati sa ciljevima performansi procesa, i strateškim ciljevima kompanije. Za vlasnike određenih procesa će biti postavljeni rukovodioci sektora za prodaju, IT,

logistiku i upravljanje zalihama kako ne bi došlo do konflikta između funcionalnih i interesa novih procesa prilikom definisanja nagrađivanja.

U drugom koraku procese treba kontinualno pratiti i izveštavati o performansama i unapređenjima. Bitno je tokrivati uska grla procesa, najznačajnije generatore troškova, i moguća unapređenja. Ove informacije je potrebno prosleđivati telu za odlučivanje, sa odgovarajućim nivoom granularnosti.

U trećem koraku je potrebno definisati troškove i budžete procesa. Prilikom realizacije projekta dodeljivanje budžeta će biti centralizovano kako ne bi došlo do borbe za budžet među različitim funkcijama koje učestvuju u projektu. Kada procesi budu uspostavljeni biće moguće raspoređivat i budžet na same procese.

Četvrti korak se odnosi na reviziju procesa koja treba da potvrdi da li su procesi dostigli dovoljan nivo zrelosti. Ovi rezultati se kasnije koriste pri određivanje portfolia projekata. Za određene procese treba vršiti i reviziju usaglašensti sa standardima. Pošto se kompanija koncentriše na

održivo poslovanje logistički procesi treba da zadovolje standarde zaštite životne sredine (ISO 14000), finansijske standarde za elektrosnke transakcije i standarde zaštite privatnih podataka.

7. Kratak osvrt na pristup kompanije SAP (model, platofrma i metodologija) za BPM, i primenljivosti za organizaciju

Model SAP-ove arhitekture organizacije i procesa ARIS može pomoći kompaniji Metsä Fibre u

implementaciji promena tako što omogućava struktiran pristup analizi, projektovanju, implementaciji i upravljanju procesima. Za kompaniju je bitno da koris ti oprobanu metodologiju

23

imajući u vidu da se odlučila za revolucionarni pristup implementacije projekta. Pored metodologije SAP nudi i alate u okviru Business Suita-a što bi trebalo da omogući korišćenje stadardizovane tehnologije ali takođe i unapređenje arhitekture organizacije i povećanje poslovne modularnosti.

SAP Business Suit sadrži ključne procese aplikacija ERP, SCM i CRM koji su od vitalnog značaja za implementaciju novog modela poslovanja kompanije.

SAP takođe definiše i sistemsko-centrične kompozitne procese koji se odnose na interakciju sistem na sistem (S2S) i sistem na čovek (S2H). Ovi procesi se implementiraju radi definisanja, kontrole i

praćenja kompleksnih scenarija integracija koje se prostiru van granica aplikacija sistema ili kompanije. Ovo je bitno jer će portal PulpExchange.com biti otvoren i za druge proizvođače pulpe, dok će Metsä Fibre morati da procesuira novčane transakcije između kupaca i prodavaca. Te

kompanije će moći da korite i logističke usluge Metsä Fibre tako da su kroz-sistemski procesi od ključnog značaja za kvalitet usluge.

U prvoj zazi kalibracije treba identifikovati procese koji mogu doneti najveću korist. Za Metsä Fibre to su glavni procesi (main processes): skladištenje i distribucija, prodaja.

U drugoj fazi SAP-ove BPM metdologije treba izvršiti AS-IS analizu postojećeg stanja, koji su

nedostaci i slabosti, i gde leže mogućnosti za poboljšanje. Ulaz su podaci iz faze kalibracije, a alat koji treba koritit je RACI matrica.

U trećoj fazi treba definisati TO-BE procese. U ovoj fazi treba promeniti princip “struktura prati procese” i ukoliko je potrebno menjati i organizacionu strukturu. U ovoj fazi imamo tri koraka: razvoj koncepta rešenja, definisanje TO-BE procesa i opis organizacione promene.

Četvrta faza je solucija za transformaciju i ovde treba indetifikovati komponente za TO-BE procese.

Ove faze je najbolje sprovesti uz pomoć akseleratora, tj. ASAP-a (AcceleratedSAP). To je metodologija za ubrzano implementiranje SAP sistema bazirana na najboljim praksama SAP-ovih kupaca i sadrži brojne templejte, pitanja i scenario koja mogu pomoći da se vreme implementacije

skrati za 50%, a time i troškovi pošto se troškovi konsutanata računaju po satu. U skaldu sa strategijom revolucionarnog pristupa promeni primena akseleratora je obavezna.

8. Zaključak

Kompanija koja je obrađena u radu posluje u tradicionalnoj industriji koja se ne odlikuje primenom naprednih informacionih tehnologija. Ipak, porocesi kompanije koja se bavi proizvodnjom proizvoda od drveta imaju snažan uticaj na životnu sredinu pa je kompanija prinuđena da inovira proizvodne

procese, zahvaljući čemu je i dostigla world class manufacturing nivo. Grupa je već koristila informacione tehnologije za upravljanje šumama i za komunikaciju i saradnju kompanije unutar grupe, nabavka je centralizovana na nivou grupe. Snažnija integracija funkcija sladištenja, logistike

i prodaje, predstavljaju drugu fazu digitalne transformacije komapanije, i grupe. Projekat PulpExchange.com, koji zahteva integraciju ovih procesa, bi trebalo da osnaži sardnju komapani je sa kupcima i da je pozicionira kao lidera u ovoj industriji.

24