UNIVERZA V MARIBORU PRAVNA FAKULTETA

JURE REMŠKAR

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE V DRUŽINSKIH PODJETJIH S PREDLOGOM

SMERNIC UPRAVLJANJA NA ŠTUDIJI PRIMERA

Diplomsko delo

Ljubljana, 2016

UNIVERZA V MARIBORU PRAVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE V

DRUŽINSKIH PODJETJIH S PREDLOGOM SMERNIC UPRAVLJANJA NA ŠTUDIJI

PRIMERA Študent: Jure Remškar Številka indeksa: 71150238 Študijski program: UNI-PRAVO Študijska smer: Javno pravo Mentor: dr. Saša Prelič

Ljubljana, september 2016

POVZETEK

Korporativno upravljanje so odnosi med imetniki deležev, poslovodnim in

nadzornim organom in drugimi deležniki. Države, stroka in tudi gospodarske

družbe vidijo v korporativnem upravljanju dodano vrednost, ki pripomore k

boljšemu, učinkovitejšemu in bolj preglednejšemu poslovanju. Korporativno

upravljanje je zelo pomembno tudi za družinska podjetja.Urejati mora namreč

tudi zapletene odnose med samimi člani družine.

S pregledom zakonskega okvira in avtonomnih pravnih aktov ter študijo primera

v zaključku predlagam model upravljanja za družinsko podjetje, ki sem ga

analiziral.

Bistvena ugotovitev je, da je treba jasno opredeliti odgovornosti posameznika ter

predvsem zelo jasno razmejiti vlogo imetnika deleža in vlogo poslovodje ali člana

organa nadzora.

Ključne besede: korporativno upravljanje, družinsko podjetje.

4

ABSTRACT

Corporate governance fosters a relationship between owners, the management

and the supervisory body, and other stakeholders. The state, professional

associations and companies see corporate governance as an added value which

contributes to better, more efficient and more transparent management. For

family businesses it is even more important as it has to manage intricate

relationships among family members.

By studying the regulatory framework and autonomous legal acts, together with

the case study I have undertaken, I put forward a specific proposal for a

governance model for the family business in question.

The main conclusion is that the responsibilities of an individual have to be clearly

defined and that, in particular, the role of the owners and the role of the manager

or the member of the supervisory body have to be clearly delineated.

UVOD .............................................................................................................. 6

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE DRUŽB S POUDARKOM NA JAVNIH DRUŽBAH

....................................................................................................................... 8

PRAVNI OKVIR ...................................................................................................... 9

Ustava RS in sodelovanje delavcev pri upravljanju .................................. 9

Zakon o gospodarskih družbah ................................................................. 10

Upravljanje delniške družbe ..................................................................... 10

Upravljanje družbe z omejeno odgovornostjo ......................................... 11

Načela korporativnega upravljanja OECD ................................................ 12

AVTONOMNI PRAVNI VIRI S PODROČJA KORPORATIVNEGA UPRAVLJANJA JAVNIH DRUŽB ........... 13

KODEKS UPRAVLJANJA JAVNIH DELNIŠKIH DRUŽB .......................................................... 13

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE JAVNIH DRUŽB V PRIMERU DRUŽBE TELEKOM SLOVENIJE, D.D. ... 14

KORPORATIVNO UPRAVLJANJE NEJAVNIH DRUŽB ...................................... 15

SMERNICE IN NAČELA KORPORATIVNEGA UPRAVLJANJA ZA NEJAVNE DRUŽBE V EVROPI ............ 15

KODEKS UPRAVLJANJA ZA NEJAVNE DRUŽBE ................................................................. 16

DRUŽINSKO PODJETJE ................................................................................. 17

POJEM DRUŽINSKEGA PODJETJA ............................................................................... 17

ZNAČILNOSTI DRUŽINSKIH PODJETIJ ......................................................................... 18

Družinska podjetja v Sloveniji .................................................................. 19

UPRAVLJANJE DRUŽINSKEGA PODJETJA ...................................................................... 20

NAČELA IN SMERNICE UPRAVLJANJA DRUŽINSKIH PODJETIJ .............................................. 21

Družinsko upravljanje – Family governance ............................................ 22

Upravljanje lastništva ............................................................................... 24

Korporativno upravljanje .......................................................................... 24

Upravljanje premoženja............................................................................ 25

Prenos poslovnih deležev in nasledstvo ................................................... 26

PREDSTAVITEV UPRAVLJANJA DRUŽINSKEGA PODJETJA ........................... 27

PREDSTAVITEV IN RAZVOJNE FAZE ............................................................................ 27

Razvojne faze ............................................................................................ 29

ANALIZA IN OCENA KLJUČNIH ELEMENTOV IN AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA IN VODENJA .............. 33

OCENA IN PRILOŽNOSTI ZA IZBOLJŠAVE ..................................................................... 36

PREDLOG KORPORATIVNEGA UPRAVLJANJA DRUŽINSKIH PODJETIJ ........ 37

SMERNICE ZA UPRAVLJANJE NEJAVNIH DRUŽB .............................................................. 38

MODEL UPRAVLJANJA ............................................................................................ 40

SKLEP ........................................................................................................... 43

BIBLIOGRAFIJA............................................................................................ 45

VIRI ................................................................................................................. 45

LITERATURA ....................................................................................................... 47

6

Uvod

Korporativno upravljanje ima v vseh fazah razvoja gospodarskih družb odločilen

vpliv na uspešnost, odličnost, obstoj in razvoj. Po mnenju številnih strokovnjakov

in institucij je glavni razlog za nedavno gospodarsko krizo slabo in nepregledno

korporativno upravljanje gospodarskih družb. Tudi Evropski parlament je kot

enega od ključnih razlogov za nastanek krize izpostavil slabši nadzor imetnikov

deležev nad delom poslovodij in posledično prevzemanje večjih tveganj. V letih

po krizi so bile v širšem raziskovalnem in strokovnem okolju sprejete številne

direktive, ki dopolnjujejo veljavne smernice in kodekse upravljanja. Cilj dopolnitev

smernic in kodeksov upravljanja je bil krepitev osveščenosti imetnikov deležev in

poslovodij glede odgovornosti, s čimer bi se dosegla večja preglednost v

poslovanju z namenom trajnostnega obstoja in rasti družb. Jasno je, da so imele

prednost pri raziskovanju in prenosu dobrih praks v korporativno upravljanje

predvsem javne družbe. Načela in smernice OECD so bile dobra podlaga za

pripravo Kodeksa upravljanja javnih delniških družb. Na področju nejavnih družb

je veliko manj poglobljenih in strukturiranih primerov in dobrih praks, s katerimi

bi si lahko imetniki deležev in vodstva pomagali pri vzpostavljanju lastnega

sistema upravljanja družb. V tujini, kjer ima korporativno upravljanje

večdesetletno prakso tudi v nejavnih in družinskih podjetjih1, so upravljalske

funkcije in procesi skrbno načrtovani in formalizirani v obliki družinskih

protokolov, kodeksov, ustave in drugih aktov, s katerimi opredeljujejo dolgoročno

poslanstvo, cilje in bistvene elemente sodelovanja družine pri upravljanju

podjetij. V Sloveniji so številna uspešna družinska podjetja zaradi osredotočenosti

na poslovanje ali prepletenosti lastniške in poslovodne vloge zanemarila razvoj

upravljalskih in vodstvenih struktur ter procesov. Težave v zvezi z upravljanjem

in vodenjem so izrazite zlasti v družinskih podjetjih, v katerih se prva generacija

1 »Družinska podjetja« so gospodarske družbe, v katerih imajo prevladujoč vpliv na poslovanje

člani družine. To zajema delniško družbo, v kateri imajo člani ene družine več kot 32 %

glasovalnih pravic, in družbo z omejeno odgovornostjo, v kateri člani družine obvladujejo več kot 50 % poslovnih deležev. Hkrati je vsaj eden od članov družine tudi član poslovodnega ali

nadzornega organa gospodarske družbe. Več informacij o tem je na voljo v poglavju »Družinsko podjetje«.

7

imetnikov deležev in ustanoviteljev družb že upokojuje. Uspešen prenos

upravljanja in vodenja podjetja na naslednjo generacijo je bistven za obstoj in

nadaljnji razvoj družb. Sedanjim imetnikom deležev in ustanoviteljem družb, ki

bodo prenašali poslovne deleže na naslednjo generacijo, bi bila v veliko pomoč

bolje opredeljena in strokovno utemeljena obravnava posameznih možnosti za

izhod iz krize, vključno z usmeritvami, smernicami in načeli dobrih praks

družinskih podjetij.

Namen diplomskega dela je predstaviti in opisati normativno ureditev

korporativnega upravljanja javnih in nejavnih družb. Cilj je poglobiti znanje in

okrepiti vedenje o korporativnem upravljanju prek preučitve primerov dobrih

praks korporativnega upravljanja v tujini in doma. Poseben izziv in pozornost sta

namenjena korporativnemu upravljanju v družinskih podjetjih, ki je v diplomski

nalogi analiziran na podlagi predstavitve upravljanja izbranega primera

družinskega podjetja. V diplomskem delu sta uporabljeni deskriptivna in

primerjalna metodo dela. Hkrati je uporabljena tudi metoda opazovanja prek

lastne udeležbe v takem podjetju.

Osveščenost glede potrebe po preglednem, urejenem strukturiranem upravljanju

se je v zadnjih letih zelo okrepila. Preglednost in upravljanje nekaterih uspešnih,

zlasti javnih in velikih nejavnih družb v Sloveniji je primerljivo z uspešnimi

globalnimi družbami. Tudi na področju upravljanja družinskih podjetij so že vidni

pozitivni premiki, ki jih je spodbudil predvsem odhod prve generacije imetnikov

deležev 2 v družbah. Zato je za strokovna okolja tudi področje upravljanja

družinskih podjetij postalo zanimivo. Pričakuje se, da bo v naslednjih letih na voljo

vedno več primerov dobre prakse upravljanja družinskih podjetij, ki bodo vzgled

za preobrazbo in uvajanje izboljšav tudi v upravljanju in vodenju družb.

2 Za potrebe tega dela je pri delniški družbi uporabljen izraz »delničar«, pri družbi z omejeno odgovornostjo pa je uporabljen izraz »družbenik« ali »ustanovitelj«, kadar gre za enoosebno

družbo. Zaradi različnih oblik gospodarskih družb družinskih podjetij je v delu za vse oblike družbe uporabljen skupni izraz »imetnik deleža«.

8

Korporativno upravljanje družb s poudarkom na javnih

družbah

Kaj je korporativno upravljanje družb?

Pojavlja se več opredelitev pojma korporativno upravljanje. Sama zapletenost

izvrševanja korporativnega upravljanje se lahko opazuje skozi prizmo različnih

ved in teoretičnih osnov, kar je botrovalo tako širokemu naboru opredelitev.

Za nastanek korporativnega upravljanja je bila bistvena ločitev vloge ustanovitelja

in poslovodje. S tem je nastala potreba po bolj jasni opredelitvi razmerja med

ustanoviteljem in poslovodjo. Ustanovitelj je želel zaščititi svoj interes ter omejiti

poslovodjo, da je deloval v njegovo korist, poslovodja pa je potreboval jasno

določeno polje samostojnega ravnanja in načrt kaj narediti, ko doseže meje tega

polja.3

Ekonomski vidik verjetno najbolje predstavlja definicija, da se korporativno

upravljanje ukvarja predvsem z načini, kako si investitorji zagotovijo donos na

vložena sredstva.4

Opredelitev korporativnega upravljanja, ki jo uporablja Organizacija za

ekonomsko sodelovanje in razvoj (OECD), je verjetno najbolj široko sprejeta, saj

jo povzema tudi Evropska unija5. Po opredilitvi OECD je korporativno upravljanje

skupek odnosov med poslovodstvom, nadzornim svetom ali upravnim odborom,

imetniki deležev in drugimi deležniki. Korporativno upravljanje določa strukturo,

s katero se določijo:

- cilji družbe,

- sredstva za dosego ciljev in

- nadzor uspešnosti delovanja.

3 Bohinc Rado, Bratina Borut, Upravljanje korporacij, Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani, Ljubljana 2005, stran 46. 4 Schleifer Andrei, Vishny Robert W. , A survey of corporate governance, The Journal of Finance, Vol. LII, No. 2, junij 1997, stran 737. 5 Green paper - The EU corporate governance framework, COM (2011) 164 final, Evropska komisija, Bruselj 2011, stran 2.

9

Bistvo korporativnega upravljanja je boljše, učinkovitejše in pregledno poslovanje

družbe, a korporativno upravljanje je pomembno tudi za pravilno delovanje

tržnega gospodarstva:

»Učinkovit sistem korporativnega upravljanja v družbah in v celotnem

nacionalnem gospodarstvu prispeva h gradnji stopnje zaupanja, ki je potrebna za

pravilno delovanje tržnega gospodarstva. Rezultat tega so nižji stroški kapitala,

kar spodbuja podjetja k učinkovitejši rabi virov in jim daje zagon za rast.« 6

Pravni okvir

Ustava RS in sodelovanje delavcev pri upravljanju

Ustava v 74. členu7 določa, da je gospodarska pobuda svobodna in da zakon

določa pogoje za ustanavljanje gospodarskih organizacij. Državi tako implicitno

prepoveduje, da bi s predpisi posegala v svobodno urejanje tržnih razmerij,

vseeno pa ima dolžnost, da poskrbi, da se gospodarska dejavnost ne izvaja v

nasprotju z javno koristjo 8 . Pogoje za ustanavljanje (in prenehanje) družb

opredeljujeta temeljni pravni akt na področju korporativnega prava, tj. Zakon o

gospodarskih družbah, ki zajema tudi upravljanje gospodarskih družb in Zakon o

finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju.

V 75. členu Ustave RS je izpostavljeno sodelovanje delavcev pri upravljanju

gospodarskih organizacij9 in se neposredno dotakne upravljanja gospodarskih

družb. S to določbo Ustava RS oži podjetniško svobodo in določa, da je treba v

upravljanje gospodarskih družb vključiti tudi delavce, kar podrobneje ureja Zakon

o sodelovanju delavcev pri upravljanju10. Osnovni namen zakona je omogočiti

zaščito interesov delavcev, predvsem kadar se odloča o vsebini in organizaciji

dela ter delovnih razmerah. S tem namenom določa različne načine sodelovanja

delavcev pri upravljanju:

- s pravico do pobude in s pravico do odgovora na to pobudo,

6 Načela korporativnega upravljanja OECD, SOCIUS, d. d., Ljubljana 2009, stran 11. 7 Ustava Republike Slovenije, Uradni list RS, št. 33/91-I, Ljubljana 1991, s spremembami. 8 Grad Franc, Kaučič Igor, Ustavna ureditev Slovenije, Gospodarski vestnik, Ljubljana 1999, stran 146. 9 Ustava Republike Slovenije, Uradni list RS, št. 33/91-I, Ljubljana 1991 s spremembami. 10 Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju - uradno prečiščeno besedilo, Uradni list RS, št. 42/07, Ljubljana 2007, s spremembami.

10

- s pravico do obveščenosti,

- s pravico dajanja mnenj in predlogov ter s pravico do odgovora nanje,

- z možnostjo ali obveznostjo skupnih posvetovanj z delodajalcem,

- s pravico soodločanja,

- s pravico zadržanja odločitev delodajalca.

Delavci lahko pri upravljanju sodelujejo kot posamezniki ali kolektivno prek sveta

delavcev (ali delavskega zaupnika pri družbah z manj kot 20 zaposlenimi) in zbora

delavcev. Zakon opredeljuje tudi sodelovanje delavcev v organih družbe: v družbi

z dvotirnim upravljanjem prek predstavnikov delavcev v nadzornem svetu in v

družbi z enotirnim upravljanjem prek predstavnikov delavcev v upravnem odboru

ali med izvršnimi direktorji.

Zakon o gospodarskih družbah

Zakon o gospodarskih družbah (ZGD-1)11 je temeljni predpis RS s področja

korporacijskega prava. Vzpostavlja zakonski okvir upravljanja družb.

Upravljanje družbe je odvisno predvsem od statusne oblike družbe. Upravljanje

delniških družb je v ZGD-1 opredeljeno zelo natančno, medtem ko pri družbi z

omejeno odgovornostjo le usmerja družbenike, da upravljanje družbe uredijo v

družbeni pogodbi (504. člen). Zakon določa tudi posamezne posebnosti

upravljanja pri drugih statusnih oblikah družb, ki za temo tega diplomskega dela

niso pomembne. Pomembnejši so členi v zvezi z upravljanjem delniške družbe in

družbe z omejeno odgovornostjo, saj zadevajo statusno obliko velike večine

družinskih podjetij.

Upravljanje delniške družbe

Delničarji pravice pri zadevah družbe uresničujejo na skupščini (292. člen), ki je

eden od organov družbe. Skupščina je tudi organ, ki prek statuta delniške družbe

določi upravljanje v okviru avtonomnega odločanja v skladu z Zakonom o

gospodarskih družbah (292. in 293. člen).

11 Zakon o gospodarskih družbah – ZGD-1, Uradni list RS, št. 42/06, Ljubljana 2006 s spremembami.

11

Za upravljanje delniške družbe je bistven sistem upravljanja, ki ga sprejme

posamezna delniška družba. Zakon namreč določa dva možna sistema, tj. enotirni

sistem upravljanja z upravnim odborom ter dvotirni sistem z upravo in nadzornim

svetom (253. člen). Izbira sistema upravljanja delniške družbe določa tudi organe

družbe. V dvotirnem sistemu upravljanja je uprava organ, ki združuje funkcijo

poslovodstva in funkcijo zastopanja delniške družbe 12 . Osnovni namen

nadzornega sveta je nadzor nad vodenjem poslov družbe (253. člen). V

enotirnem sistemu upravljanja upravni odbor združuje pristojnosti in funkciji

uprave ter pristojnosti in funkcijo nadzornega sveta.

Za upravljanje evropske delniške družbe (Societas Europaea) je v 462. členu

ZGD-1 določeno: »Za upravljanje SE se uporabljajo določbe tega zakona, če

Uredba 2175/2001/ES ne določa drugače.«

Upravljanje družbe z omejeno odgovornostjo

Družba z omejeno odgovornostjo je najbolj razširjena oblika gospodarske družbe

v Sloveniji, saj je 30.6.2016 po podatkih AJPESA v Poslovnem registru Slovenije

registriranih 69.988 družb z omejeno odgovornostjo13.

V skladu s 504. členu ZGD-1 imajo družbeniki na voljo možnost, da se dogovorijo

glede upravljanja družbe:

»Pravice, ki jih imajo družbeniki pri upravljanju družbe, in način njihovega

uresničevanja se določijo z družbeno pogodbo, če zakon ne določa drugače.«

Če družbeniki v družbeni pogodbi ne določijo načina upravljanja družbe, je treba

uporabiti določbe 505. do 510. člena ZGD-1. Navedene določbe predpisujejo

predvsem pravila glede skupščine in pravice družbenikov.

Skupščina je organ, ki združuje vse družbenike in na kateri ti odločajo o zadevah,

ki jih določa zakon ali družbeniki v družbeni pogodbi.

Družbeniki v družbi z omejeno odgovornostjo izvajajo tudi nadzorno funkcijo prek

skupščine. Vendar lahko ima družba z omejeno odgovornostjo nadzorni svet, ki

12 Ivanjko Šime, Kocbek Marijan, Prelič Saša, Korporacijsko pravo, Pravni položaj gospodarskih subjektov, GV založba, Pravna fakulteta Univerze v Mariboru, Ljubljana 2009, stran 590. 13 Poslovni subjekti v Poslovnem registru Slovenije po pravnoorganizacijskih oblikah, po četrtletjih,

URL: www.ajpes.si/Registri/Poslovni_register/Porocila/Zadnje_porocilo# (18.8.2016)

12

opravlja nadzorno funkcijo kot pri delniški družbi oziroma v skladu z določili

družbene pogodbe. ZGD-1 je tudi napotilo na uporabo določb o nadzornem svetu

delniške družbe, če družbena pogodba ne določa drugače.

Poslovodstvo je organ (običajno je individualni, vendar je lahko tudi kolektivni),

ki v družbi z omejeno odgovornostjo opravlja funkcijo vodenja in zastopanja

družbe.

Načela korporativnega upravljanja OECD

Načela OECD glede korporativnega upravljanja, ki so bila prvič sprejeta leta 1999

in kasneje revidirana, so verjetno pustila največji pečat na področju

korporativnega upravljanja. Zelo so vplivala tudi na sprejetje posameznih

nacionalnih oziroma avtonomnih kodeksov14.

Ker so načela namenjena veliko različnim družbam iz številnih držav, izpostavljajo

tudi dejstvo, da ni enotnega modela za dobro korporativno upravljanje. Različna

zakonodaja in razmerja med deležniki družb vodijo le v nabor načel, ki jih je OECD

opredelil kot podlago za dobro korporativno upravljanje15.

Načela so razdeljena na dva dela. Prvi del vključuje načela, drugi del pa vključuje

pojasnila in razlago.

Področja, ki jih načela pokrivajo:

I) »zagotovitev osnove za učinkovit okvir korporativnega upravljanja;

II) pravice delničarjev in ključne lastniške funkcije;

III) enakopravna obravnava delničarjev;

IV) vloga deležnikov;

V) objavljanje podatkov in transparentnost; in

VI) odgovornosti odbora16.« 17

14 Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted Companies in Europe, ecoDa, Bruselj 2010, stran 12.

15 Načela korporativnega upravljanja OECD, SOCIUS, d. d., Ljubljana 2009, stran 13.

16 Odbor je enoten termin uporabljen za organe vodenja, zastopanja in nadzora, kot jih uporabljajo v različnih modelih. 17 Načela korporativnega upravljanja OECD, SOCIUS, d. d., Ljubljana 2009, stran 14.

13

Avtonomni pravni viri s področja korporativnega upravljanja javnih

družb

Pri korporativnem upravljanju gre za področje, ki ga je začelo gospodarstvo s

pravnega vidika avtonomno urejati prek različnih strokovnih in interesnih

združenj, pri čemer mu je pomagala tudi akademskasfera Tako so najprej nastale

smernice z načeli, ki naj jih upoštevajo družbe. Pozneje so bila oblikovana tudi

različna pravila in priporočila, ki so bila kodificirana v kodeksih upravljanja.

Kodeksi so najprej obravnavali upravljanja javnih družb in šele pozneje je bilo

dodano tudi obravnavanje področja nejavnih družb.

Pravni pomen kodeksov korporativnega upravljanja se je skozi čas krepil. V 5.

odstavku 70. člena ZGD-1, je tako določeno, da mora biti v izjavi o upravljanju

poslovnega poročila družbe opredeljeno:

»…sklicevanje na:

- kodeks o upravljanju, ki velja za družbo, z navedbo podatka o javni

dostopnosti besedila kodeksa,

- kodeks o upravljanju, ki ga je družba prostovoljno sklenila uporabljati, z

navedbo podatka o javni dostopnosti besedila kodeksa…«

Kodeks upravljanja javnih delniških družb

Javne delniške družbe so gospodarske družbe, ki kotirajo na borzi vrednostnih

papirjev18. Kodeks upravljanja javnih delniških družb je bil prvič sprejet v letu

2004, da bi natančneje določil standarde upravljanja in vodenja za javne delniške

družbe (v nadaljevanju javne družbe), ki so uvrščene na slovenski organizirani

trg. Sprejet je bil ob vstopu Slovenije v Evropsko unijo ter v želji po vstopu v

Organizacijo za ekonomsko sodelovanje in razvoj.

Čeprav uporaba priporočil Kodeksa upravljanja javnih delniških družb ni obvezna,

se pričakuje, da ga bodo uporabljale družbe, ki so uvrščene na Ljubljansko borzo

(vsaj družbe iz Prve in Standardne kotacije)19. Zaradi določb 70. člena ZGD-1 se

priporočila kodeksa v veliki meri uporabljajo v javnih delniških družbah.

Kodeks vsebuje priporočila glede:

18 Knez Igor, Iz javnega v nejavno: modernizacija avtonomnega urejanja korporativnega upravljanja, Pravna praksa, št. 49-50, december 2015, str. 14-15. 19 Kodeks upravljanja javnih delniških družb, Ljubljanska borza, d. d., Ljubljana, Združenje nadzornikov Slovenije in Združenje Manager, Ljubljana 2009, stran 2.

14

- okvira upravljanja družb;

- razmerja med družbo in delničarji;

- nadzornega sveta;

- uprave;

- neodvisnosti in lojalnosti;

- revizije in sistema notranjih kontrol in

- preglednost poslovanja.

Korporativno upravljanje javnih družb v primeru družbe Telekom

Slovenije, d.d.

Telekom Slovenije, d.d. (v nadaljevanju Telekom Slovenije) je ena večjih

slovenskih gospodarskih družb, ki poleg Slovenije deluje tudi na trgih

jugovzhodne Evrope. Je celovit ponudnik komunikacijskih storitev v Sloveniji.

Pri korporativnem upravljanju se sklicuje na zakone, interne akte in pravilnike.

Telekom Slovenije je korporativno upravljanje družbe v decembru leta 2011 uredil

s samostojnim kodeksom korporativnega upravljanja z naslovom Politika

upravljanja družbe Telekom Slovenije, d.d. (v nadaljevanju Politika upravljanja)20.

Gre za zavezo pri prihodnjem delovanju družbe.

Politika upravljanja zajema poglavitne usmeritve upravljanja z upoštevanjem

zastavljenih ciljev in vrednot Telekoma Slovenije. Kot referenčni kodeks navaja

Kodeks upravljanja javnih delniških družb. Poleg tega opredeljuje različne

deležnike ter določa strategijo komuniciranja in sodelovanja z njimi. Politika

upravljanja določa tudi politiko povezav z odvisnimi družbami. Največji del

kodeksa zajema opredelitev odgovornosti ter načina dela uprave ter nadzornega

sveta in razmejitve med njima. Prav tako obravnava strategijo komuniciranja in

odnosov z zaposlenimi v Telekomu Slovenije.

Na podlagi politike upravljanja je mogoče ugotoviti, kaj je Telekomu Slovenije kot

družbi najpomembnejše. Ne preseneča, da je, poleg običajnih določb o organih

družbe, velik poudarek namenjen komuniciranju z okoljem in deležniki Telekoma

Slovenije. Ker gre za eno izmed pomembnejših družb v Sloveniji, ki je v večinski

državni lasti, je komuniciranje pomembno za doseganje ciljev, kot so »…gradnja,

20 Politika upravljanja družbe Telekom Slovenije d.d., Telekom Slovenije d.d., Ljubljana 2011.

15

vzdrževanje in nenehno nadgrajevanje medsebojnih odnosov z deležniki, od

katerih je naše podjetje odvisno pri doseganju svojih namenov in ciljev.21«

Korporativno upravljanje nejavnih družb

Če med javne družbe uvrščamo samo gospodarske družbe, ki kotirajo na borzi

vrednostnih papirjev22, je velika večina družb v Sloveniji nejavnih družb. Po

podatkih Ajpesa je bilo 30.6.2016 v Poslovnem registru Slovenije registriranih 728

delniških družb, kar predstavlja manj kot 0,4 % vseh poslovnih subjektov, od

katerih jih večina ne kotira na borzi23.

Upravljanje nejavnih družb, med katere spada tudi večina družinskih podjetij, se

razlikuje od upravljanja javnih družb, zato je uporaba priporočil kodeksov

upravljanja javnih družb včasih nesmiselna ali celo nepotrebna24. Eden od ciljev

upravljanja je povečanje učinkovitosti vodenja in nadzora družbe. Če bi se

priporočila za javne družbe uporabila pri nejavnih družbah, bi lahko to vodilo v

povečanje zapletenosti poslovanja ter neučinkovito vodenje in nadzor.

Zato so se po začetku svetovne gospodarske krize leta 2008 sprožila

prizadevanja, da se korporativno upravljanje nejavnih družb uredi zunaj

obstoječih kodeksov, smernic ali načel korporativnega upravljanja.

Smernice in načela korporativnega upravljanja za nejavne družbe v

Evropi

Prvi kodificiran avtonomni pravni vir, ki je nastal v Evropski uniji, vsebuje

smernice in načela korporativnega upravljanja za nejavne družbe. Glede na veliko

število različnih nejavnih družb so Smernice in načela korporativnega upravljanja

za nejavne družbe v Evropi (v nadaljevanju Smernice) zelo obširne in vsebujejo

bistvene elemente, ki so pomembni za korporativno upravljanje nejavnih družb.

21 Politika upravljanja družbe Telekom Slovenije d.d. Politika upravljanja družbe Telekom Slovenije d.d., Telekom Slovenije d.d., Ljubljana 2011, stran 7. 22 Knez Igor, Iz javnega v nejavno: modernizacija avtonomnega urejanja korporativnega upravljanja, Pravna praksa, št. 49-50, december 2015, str. 14-15. 23Poslovni subjekti v Poslovnem registru Slovenije po pravnoorganizacijskih oblikah, po četrtletjih, URL: www.ajpes.si/Registri/Poslovni_register/Porocila/Zadnje_porocilo# (18.8.2016) 24 Knez Igor, Iz javnega v nejavno: modernizacija avtonomnega urejanja korporativnega upravljanja, Pravna praksa, št. 49-50, december 2015, str. 14-15.

16

»Učinkovita struktura upravljanja definira vloge, odgovornosti in dogovorjeno

porazdelitev moči med imetniki deležev, upravnim odborom, poslovodstvom in

ostalimi deležniki. V manjših družbah je še posebej pomembno prepoznati, da

družba ni podaljšek osebnega premoženja imetnika deleža v družbi25.«

Smernice izhajajo iz štirinajstih načel, ki so v nadaljevanju dopolnjena s pojasnili

in smernicami. Devet načel je primernih za vse nejavne družbe, medtem ko je

pet dodatnih načel predvidenih za večje ali zapletenejše nejavne družbe.

Bistven poudarek dajejo Smernice sestavi in delovanju upravnega odbora,

razmejitvi med imetniki deležev in upravnim odborom.

Kodeks upravljanja za nejavne družbe

V maju 2016 je bil tudi v Sloveniji sprejet Kodeks upravljanja za nejavne družbe

(v nadaljevanju Kodeks). Zasnovan je bil kot referenčni kodeks za vse nejavne

družbe zavezane k revidiranju v smislu 70. člena ZGD-1. Kodeks lahko uporabljajo

vse nejavne družbe, saj vsebuje osnovno in napredno raven, ki je primerna

predvsem za velike družbe v skladu z opredelitvijo ZGD-1.

Kodeks temeljito prikaže obsežen nabor priporočil razdeljenih po naslednjih

področjih:

- okvir korporativnega upravljanja;

- razmerje med družbo in imetniki deležev;

- sestava organa nadzora;

- delovanje in prejemki organa nadzora;

- sestava organa vodenja;

- delovanje organa vodenja;

- prejemki članov organa vodenja;

- usposabljanje članov organa vodenja in nadzora;

- javno poročanje; in

- revizija in sistem notranjih kontrol26.

25 Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted Companies in Europe, ecoDa, Bruselj 2010, stran 7.

26 Kodeks upravljanja za nejavne družbe, Gospodarska zbornica Slovenije, Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Združenje nadzornikov Slovenije, Ljubljana 2016.

17

Kljub interesu in poskusom vključitve posebnega poglavja priporočil za

upravljanje družinskih podjetij, jih sprejeta različica kodeksa ne vključuje.

Vključujejo pa jih Smernice za upravljanje nejavnih družb, ki so povzete v

nadaljevanju.

Družinsko podjetje

Zakonodaja s področja korporativnega upravljanja družb, v katerih imajo člani

ene družine večinski delež, ne obravnava posebej in tudi ne uporablja posebnega

izraza zanje. Poleg zakonskega urejanja upravljanja družb se je, prek spremljanja

dobrih praks, uveljavilo usmerjanje korporativnega upravljanja na podlagi

kodeksov in smernic. Iz pregleda kodeksov upravljanja javnih in nejavnih družb

izhaja, da je mogoče te kodekse v veliki meri uporabiti tudi za gospodarske

družbe z večinskim deležem članov ene družine. Uporabni so zlasti v elementih,

ki so povezani s področji upravljanja in vodenja, strukture in odgovornosti,

načrtovanja in obvladovanja tveganj in komuniciranja z okoljem. Zaradi posebnih

značilnosti gospodarskih družb z večinskim deležem članov ene družine, pa

potrebujejo že uveljavljeni kodeksi dopolnitve v zvezi s posebnostmi, interesi, cilji

in razmerji med imetniki deležev.

Pojem družinskega podjetja

Vprašanje, katera gospodarska družba je družinsko podjetje, nam ne ponuja

preprostega odgovora, saj samo v Evropski uniji in njenih članicah obstaja več

kot 90 opredelitev tega pojma, kar ugotavlja tudi Odbor Evropskega parlamenta

za industrijo, raziskave in energetiko v Poročilu o družinskih podjetjih27 .

V tem diplomskem delu je povzeta opredelitev družinskega podjetja, ki jo

uporablja družba Ernst and Young, ki redno objavlja raziskavo na temo družinskih

podjetij v Sloveniji.

Družinska podjetja so:

27 Poročilo o družinskih podjetjih v Evropi, 2014/2210(INI), Odbor za industrijo, raziskave in energetiko Evropskega

parlamenta, 2015.

18

“bodisi delniške družbe z minimalnim lastniškim deležem ali glasovalno močjo

družine v višini 32 %,

ali zasebna podjetja28 z minimalno 50 % deležem lastništva družine29«

V tej opredelitvi je obseg družine širši in lahko vključuje člane več generacij, ki

so lahko v krvnem sorodstvu ali svaštvu. To da so člani družine imetniki deležev

v gopsodarski družbi je nujno potreben pogoj za to, da lahko gospodarsko družbo

opredelimo kot družinsko podjetje. Vodenje in zastopanje družbe pa v skladu z

zgornjo opredelitvijo ni nujno potreben pogoj, medtem ko se v nekaterih drugih

opredelitvah dejansko pojavlja kot nujno potreben pogoj30. Dejstvo je, da je

vodenje in zastopanje družbe v večjih družinskih podjetjih z večjim številom

članov družine (imetnikov deležev) pogosto zaupano upravam ali upravnim

odborom, ki ga ne sestavljajo člani družine. Family business network31 na spletni

strani izpostavlja, da je bistveni element družinskega podjetja tudi vključitev vsaj

enega člana družine v poslovodenje oziroma nadzor nad poslovanjem.

V nekaterih opredelitvah je pomemben tudi dolgoročni vidik in sicer prenos

družinskega podjetja na naslednjo generacijo32.

Značilnosti družinskih podjetij

Osnovna značilnost družinskega podjetja je prepletenost vlog v družini,

obvladovanju in poslovanju družbe. To prepletenost povzema trikrožni model

družinskega podjetja. Običajno je predstavljena s tremi krogi, od katerih vsak

prikazuje posamezno opisano vlogo33.

28 Druge oblike gospodarskih družb. Najbolj pogosto kot oblika družba z omejeno odgovornostjo. 29 Antončič Boštjan, Auer Antončič Jasna, Juričič Denis, Družinsko podjetništvo : značilnosti v Sloveniji, Ernst & Young,

Ljubljana 2015, stran 4

30 URL: www.fbn.org 31 Family business network je svetovo združenje družinskih podjetij, ki vključuje več kot 3000 družinskih podjetij iz 58

držav. 32 www.fbn-i.org 33 Trikrožni model družinskega podjetja, Ranato Tagiuri in John A. Davis, 1982, URL: http://cfeg.com/firm/thought-

leadership.asp

19

V družinskem podjetju je lahko posameznik vključen v eno od navedenih vlog ali

pa se njegove vloge prepletajo in je vključen v dve ali vse tri vloge.

Pri družinskih podjetjih je veliko bolj izražen interes za dolgoročno poslovanje

družbe, kar se kaže v večji dolgoročni stabilnosti in večji odgovornosti imetnikov

deležev. Hkrati so družinska podjetja bolj vpeta v lokalno in regionalno okolje ter

na splošno bolj trajnostno naravnana. V času gospodarskih kriz se družinska

podjetja obnesejo bolje, saj tudi v času konjunkture prevzemajo manj tveganj,

so kapitalsko močnejša in zato je manj verjetno, da bodo odpuščala delavce34.

Družinska podjetja v Sloveniji

Družinska podjetja35 v skladu z zgornjo opredelitvijo predstavljajo veliko večino

vseh družb v Sloveniji (v 83 % slovenskih družb ima družina nadzor nad strateško

usmeritvijo družbe) 36 . Po podatkih raziskave opravljene med slovenskimi

družbami leta 2015 so družinska podjetja v Sloveniji predvsem mikro in majhne

družbe. Imajo manj kot 4.000.000 EUR prihodkov na leto in manj kot 50

zaposlenih. Imetniki deležev ali ustanovitelji v skoraj 60 % slovenskih družinskih

34 Poročilo o družinskih podjetjih v Evropi, 2014/2210 (INI), Odbor za industrijo, raziskave in energetiko Evropskega parlamenta, 2015, stran 13. 35 Družinska podjetja so v večini primerov manjše ali srednje gospodarske družbe, vendar je v svetu kar nekaj primerov

velikih gospodarskih družb: trgovska družba Auchan group družine Mulliez in trgovska družba Walmart v večinski lasti družine Walton, Porsche SE družin Porsche in Piech, ki imata 50% delež v kapitalu in 100% glasovalnih pravic, družba BMW AG z 50% deležem Stefana Quandt in njegove sestre Susanne Klatten. Poleg navedenih so družinska podjetja tudi družbe kot so Miele AG družin Miele in Zinkann, ki proizvaja gospodinske stroje in farmacevtska družba Merck Group v večinski lasti družine Merck. Povzeto po www.wikipedia.org. 36 Antončič Boštjan, Auer Antončič Jasna, Juričič Denis, Družinsko podjetništvo: značilnosti v Sloveniji, Ernst & Young, Ljubljana 2015, stran 4.

20

podjetij so predstavniki prve generacije. Gre za podjetnike, ki so zaznali poslovno

priložnost in ustanovili družbo. Značilnost prve generacije je prepletenost vloge

imetnika deleža z vlogo poslovodje in zato je potreba po ureditvi korporativnega

upravljanja manjša. Vseeno pa je pri 42 % družb prišlo do prenosa na drugo ali

mlajše generacije. Ponovna vzpostavitev tržnega gospodarstva in svobodne

gospodarske pobude v Sloveniji ob koncu osemdesetih let in začetku devetdesetih

let prejšnjega stoletja (Zakon o podjetjih) je prinesla večje število

novoustanovljenih družb. Glede na starost takratnih ustanoviteljev in poslovodij

se v prihodnje lahko pričakuje večji delež medgeneracijskega prenosa deležev in

vodenja družb.

Upravljanje družinskega podjetja

Upravljanje družinskega podjetja v prvi generaciji je podobno upravljanju

katerekoli druge primerljive družbe. Do razlik pride ob prenosu na drugo in mlajše

generacije, saj se pri tem poveča število oseb vključenih v eno od treh vlog v

družinskem podjetju. Zato je pravočasno načrtovanje prenosa in ureditev

upravljanja družb družinska podjetja po ocenah strokovnjakov pomembnejši

vidik za dolgoročno poslovanje družb37. Vsako leto je v Evropski uniji zaradi

prenosa družb izgubljenih okoli 600.000 zaposlitev, poleg tega pa 150.000 družb

preneha s poslovanjem. Zato bo Evropska komisija na podlagi Akcijskega načrta

za podjetništvo 2020 pripravila smernice z učinkovitimi programi in dobrimi

praksami ter pozvala države članice, da k temu pripomorejo z izboljšanjem

pravnega, upravnega in davčnega okvira38.

Družinska podjetja morajo pri upravljanju družbe najprej sprejeti enotno

družinsko stališče, kar se lahko v primeru večinskega obvladovanja družbe in

manjšega števila imetnikov deležev iz družine izvede v sami družbi (običajno prek

skupščine). Če so v družbo vključeni imetniki deležev, ki niso člani družine ali če

je veliko imetnikov deležev članov družine, se sprejetje takega akta izvede prek

drugega organa ali predvsem druge družbe, ki uveljavlja družinske interese. Ta

37 Antončič Boštjan, Auer Antončič Jasna, Juričič Denis, Družinsko podjetništvo: značilnosti v Sloveniji, Ernst & Young, Ljubljana 2015, stran 17. 38 Communication from the Commission to the European parliament, the Council, the European economic and social committee and the Committee of the regions, Entrepreneurship 2020 action plan, Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe, COM(2012) 795 final, Bruselj 2013, stran 17.

21

dvostopenjski model zagotavlja enotnost volje družine in lažje doseganje ciljev

družine in družinskega podjetja. Hkrati se morebitni nesporazumi med

družinskimi člani rešujejo zunaj družbe, ki posluje (tiste družbe, ki dejansko

opravlja osnovno dejavnost), zato ne vpliva negativno na njeno poslovanje.

Pri tem je pomembnio vprašanje ali je družinsko podjetje obvladujoča družba ali

odvisna družba, ki predstavlja večinski del poslovanja družinskega podjetja.

Verjetno bi bilo treba potrditi stališče, da je lahko družinsko podjetje tudi skupina

družb, ki delujejo kot ekonomska in organizacijska celota. Na podlagi teorije o

podjetju kot posebnem premoženju, bi te družbe predstavljale posebno

premoženje, katerega namen je uresničevanje ciljev imetnikov deležev39.

Vsekakor je korporativno upravljanje družinskega podjetje obširnejše in običajno

tudi zapletenejše od korporativnega upravljanja, v splošnem pomenu. Poleg

korporativnega upravljanja zajema upravljanje družinskega podjetja tudi

družinsko upravljanje40, upravljanje lastništva in premoženja ter prenos poslovnih

deležev oziroma postopek nasledstva41.

Načela in smernice upravljanja družinskih podjetij

V državah z dolgoletno tradicijo družinskega podjetništva so se v preteklosti

pojavila interesna združenja, ki so ugotovila potrebo po prenosu znanja o

družinskem podjetništvu predvsem med imetniki deležev (člani družin). Zaradi

posebnosti družinskega podjetništva se je potreba po preučevanju te teme

pojavila tudi v akademski sferi. Povezava med združenji družinskih podjetij in

akademsko sfero je pripomogla k nastanku uporabnih orodij. Med temi se daje

velik poudarek smernicam upravljanja družinskih podjetij, ki so v marsičem širša

od smernic upravljanja javnih ali nejavnih družb predstavljenih zgoraj. Cilj

smernic je pomagati članom družin, ki so imetniki deležev družinskih podjetij, da

39 Ivanjko Šime, Kocbek Marijan, Prelič Saša, Korporacijsko pravo, Pravni položaj gospodarskih subjektov, GV založba,

Pravna fakulteta Univerze v Mariboru, Ljubljana 2009, stran 108.

40 family governance (ang.) 41 Governance code for family Businesses, Guidelines for the responsible management of family businesses and business-

owner families, INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH, F.B.N. Deutschland e.V., DIE FAMILIENUNTERNEHMER

- ASU e.V, Nemčija 2015.

22

bi lahko oblikovali prava vprašanja in poiskali odgovore, ki bi upoštevali

posebnosti posameznega družinskega podjetja in vključene družine42.

Podobna orodja so tudi kodeksi, v katerih so pisci kodificirali dobre prakse iz

družinskih podjetij. Družine si lahko pomagajo tudi z njimi, da lažje najdejo skupni

cilj in skupno pot za družinsko podjetje43.

Družinsko upravljanje – Family governance

V gospodarskih družbah, ki so družinska podjetja, je pomemben dejavnik za

uspeh tudi ureditev odnosov med člani družine in razmerje družine do

gospodarske družbe. Družinsko upravljanje je sistem, ki omogoča skupno

odločanje in ureja odnose med družinskimi člani in njihov odnos do družinskega

podjetja in premoženja 44 . Smernice za upravljanje nejavnih družb navajajo:

»Družinske družbe morajo vzpostaviti družinski mehanizem upravljanja, ki

omogoča učinkovito koordinacijo in medsebojno razumevanje med člani družine.

Oblikovati je treba stabilen odnos med družinskim upravljanjem in

upravljanjem družbe.«45

Kot pri vsaki drugi družbi je bistveno, da se imetniki deležev, ki so v tem primeru

člani družine, strinjajo glede vrednot, vizije in ciljev družinskega podjetja. V

povezavi s tem se morajo strinjati do kakšne mere bodo dopuščali interese drugih

imetnikov deležev in deležnikov, predvsem delavcev in kupcev. Zelo pomemben

je dogovor glede dolgoročnosti obvladovanja družbe in glede osnovnega interesa

družine kot imetnika deleža (ali gre za družinsko podjetje ali le za naložbo)46.

Večina smernic in kodeksov o upravljanju družinskih podjetij priporočajo

obvladujočim družinam47 sprejetje internega pravnega akta, ki ureja področje

družinskega upravljanja. Gre za tako imenovano družinsko ustavo ali statut

oziroma kodeks (v nadaljevanju družinski statut ali ustava). Družinski statut lahko

zajema številna področja in poleg družinskega upravljanja ureja tudi področja

42 Governance code for family Businesses, stran 8. 43 The GCC Governance Code, Governance Guidelines for Family Businesses, Familiy Business Council – Gulf, Dubaj 2016, stran 3. 44 The GCC Governance Code, stran 13 45 Smernice za upravljanje nejavnih družb, Združenje nadzornikov Slovenije, Ljubljana 2012, stran 23 46 Governance code for family Businesses, stran 12

47 S tem je mišljena družina katere družinski člani so skupaj imetniki več kot polovice poslovnih deležev v družbi z omejeno odgovornostjo oziroma 32 odstotkov glasovalnih pravic v delniški družbi.

23

upravljanja z lastništvom, upravljanja s premoženjem, korporativnega upravljanja

in nasledstva. Ker so nekatera področja urejena z drugimi pravnimi akti, družinski

statut običajno ureja zlasti področja, povezana z naslednjimi vprašanji48:

- Kdo je član obvladujoče družine?

- Kako in ob kakšnih pogojih se vključi ali izključi člana družine kot imetnika

poslovnega deleža?

- Kdo odloča oziroma kdo ima glasovalno pravico pri družinskem

upravljanju?

- Katera pravila veljajo glede zaposlovanja družinskih članov v družinskem

podjetju?

- Kateri organi sodelujejo in kateri postopki odločanja se uporabljajo pri

družinskem upravljanju?

- Kakšni so postopki za reševanje sporov?

- Kakšni so postopki v nujnih primerih?

Glede organov je običajno, da se oblikuje družinska skupščina, ki voli družinski

svet. Družinski svet je nekakšen izvršni organ, odgovoren za pripravo gradiva za

družinsko skupščino in izvedbo nalog, ki mu jih določi družinska skupščina49.

Družinsko upravljanje se lahko izvaja prek pravne osebe, ki deluje kot družinska

pisarna (podrobnejši opis je na voljo v nadaljevanju) ali holdinški družbi. Izvaja

se lahko tudi izključno preko družbe civilnega prava in ne gospodarske družbe.

Poleg tega se lahko družinsko upravljanje izvaja brez posebne pravne osebe na

podlagi obligacijskega prava. Vsekakor se ob bolj zapletenih odnosih in večjih

družinah pojavi interes, da se odločanje o področjih družinskega upravljanja loči

od poslovanja tako, da se prenese v posebno pravno osebo. V prvi in tudi drugi

generaciji je običajno, da je malo imetnikov deležev, pri čemer lahko ti tudi

družinsko upravljanje izvajajo prek upravljanja lastništva.

48 Governance code for family Businesses, stran 32 49 The GCC Governance Code, Governance Guidelines for Family Businesses, Familiy Business Council – Gulf, Dubaj 2016, stran 21

24

Upravljanje lastništva

V družinskem podjetju se upravljanje lastništva običajno kaže skozi temeljni

pravni akt družbe, ki opravlja osnovno dejavnost družinskega podjetja 50 . V

slovenskem pravnem redu to pomeni družbeno pogodbo pri družbi z omejeno

odgovornostjo in statut pri delniški družbi. Iz tega izhaja tudi struktura organov,

ki jo običajno tvori skupščina družbenikov ali delničarjev in organi vodenja ter

nadzora. Če so v družinsko podjetje vključeni imetniki deležev, ki niso člani

družine, so taka skupščina in organi prostor, kjer se srečujejo interesi in volja

družine in teh drugih imetnikov deležev.

Bistveno vprašanje z vidika družinskega podjetja je, ali struktura družbenikov

oziroma delničarjev izpolnjuje dolgoročne cilje in vizijo obvladujoče družine.

Korporativno upravljanje

Gre za korporativno upravljanje v skladu s klasičnim pomenom opisanim zgoraj.

V tem delu kodeksi in smernice vključujejo predvsem predloge glede sestave

organov vodenja in nadzora. Pomembno je, da pri nadzoru in vodenju družbe

sodelujejo od družine neodvisni člani. Prav tako naj bi pri procesu izbire članov

vodenja in nadzora sodelovali zunanji strokovnjaki, ki niso člani družine51. Glavni

cilj teh predlogov je zagotoviti najvišjo kakovost vodstvenih in nadzornih organov

s potrebnimi kompetencami, saj bo to omogočilo dolgoročno izpolnjevanje ciljev

in vizije družine. Idealna sestava upravnega odbora v enotirnem sistemu

upravljanja zajema eno tretjino neodvisnih strokovnjakov, eno tretjino

nedružinskih izvršnih direktorjev in eno tretjino visoko kvalificiranih članov

družine52.

V skladu z vrednotami družine je smiselno, da se določijo jasna in pregledna

pravila računovodskega poročanja in vrednotenja sredstev družbe v skladu z

načelom previdnosti. Iz istega razloga bi bila priporočljivo revidiranje letnega

poročila tudi v primeru, ko to ni zakonsko potrebno53.

50 The GCC Governance Code, stran 35. 51 Governance code for family Businesses, Guidelines for the responsible management of family businesses and business-owner families, INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH, F.B.N. Deutschland e.V., DIE FAMILIENUNTERNEHMER - ASU e.V, Nemčija 2015, stran 19 in 23. 52 The GCC Governance Code, Governance Guidelines for Family Businesses, Familiy Business Council – Gulf, Dubaj 2016, stran 42. 53 Governance code for family Businesses, stran 26.

25

Pravila glede delitve dobička naj predvidijo dovolj velik delež čistega dobička, ki

se razporedi na kapitalske rezerve, da se družba kapitalsko krepi v skladu s

potrebami poslovanja. Hkrati predlagajo, da se določbe glede razdelitve dobička

zapišejo tako jasno in na način, da onemogočajo morebitne konflikte med

različnimi skupinami imetnikov deležev54.

Upravljanje premoženja

Pogled izven okvirov ene generacije in s tem dolgoročnost poslovanja družinskih

podjetij zahteva posebno upravljanje premoženja. Osnovni namen številnih

družin je ohranjanje premoženja za naslednje generacije. Oblika premoženja za

te družine ni nujno pomembna in lahko pomeni prodajo enega družinskega

podjetja (umik iz neke dejavnosti) in prehod na drugo dejavnost.55

Upravljanje premoženja v primeru družinskega podjetja pomeni določitev pravil

in strategije ter njihovo izvajanje za zagotovitev primernega upravljanja,

ohranjanja in prenosa premoženja na naslednjo generacijo56.

Strategija upravljanja premoženja pri družinskih podjetjih določa razmerja med

različnimi oblikami sredstev glede na zahtevan donos in nagnjenost k tveganju.

Pri družinskih podjetjih določa tudi razmejitev premoženja družine na eni in

družbe oziroma družinskega podjetja na drugi strani.

Družine za upravljanje premoženja običajno vzpostavijo družinsko pisarno. Ta je

običajno ločena gospodarska družba, ki jo v celoti obvladujejo imetniki deležev,

ki so člani družine in ki lahko opravlja večje število nalog. Odvisno od strukture

družinskega podjetja se lahko družinska pisarna uporablja tudi za družinsko

upravljanje Nabor nalog družinske pisarne določa družina in običajno vključuje:

- upravljanje naložb,

- upravljanje premoženja in

- druge storitve za podporo družini57.

54 Governance code for family Businesses, stran 27.

55 Primer danske družine Faerch. Družinsko podjetje, ki ga je ustanovil Rasmus Faerch, je bilo velik danski proizvajalec cigaret in tobačnih izdelkov. Družina Faerch se je leta 1969 umaknila iz te panoge in se preusmerila v proizvodnjo plastičnih izdelkov. Družina ponovno išče svoj fokus, saj je leta 2014 prodala družinsko podjetje Faerch Plast. http://www.faerchplast.com/en/about/history 56 The GCC Governance Code, stran 47. 57 The GCC Governance Code, Governance Guidelines for Family Businesses, Familiy Business Council – Gulf, Dubaj 2016, stran 49.

26

Prenos poslovnih deležev in nasledstvo

Pri vsaki družbi predstavlja prenos poslovnega deleža58 ali poslovodenja tveganje

za poslovanje. Prav tako je to trenutek, pri katerem lahko pride do večjih

nesoglasij znotraj družine. Večinoma imajo družinska podjetja zaradi cilja

dolgoročnega poslovanja predpisan postopek prenosa deleža v družbi. Neodvisno

od tega procesa in v skladu z drugačnimi pravili se lahko odvija tudi proces

prenosa vodenja družinskega podjetja na poslovodjo iz naslednje generacije59.

To pomeni, da poskuša družinsko podjetje s kontroliranim postopkom in jasnimi

pravili, ki ga določajo, čim bolj minimizirati tveganje za poslovanje družinskega

podjetja in nastanek konfliktov pri članih družine 60 . Običajno želi družinsko

podjetje novim družbenikom ali delničarjem čim bolj omejiti vstop oziroma jim ga

onemogočiti ali vsaj otežiti. Določbe, na koga in na kakšen način naj se družinsko

podjetje prenese, piše družina in obstaja veliko različnih modelov prenosa.

Vendar predlogi smernic ali kodeksov upravljanja družinskega podjetja običajno

poskušajo jasno opredeliti61:

- pogojev vstopa in izstopa imetnika deleža (npr. zaposlitev v družinskem

podjetju je v nekaterih družinskih podjetjih nujno potrebna za pridobitev

deleža),

- v kakšnih trenutkih se to zgodi,

- kakšna metoda vrednotenja je določena v primeru izstopa,

- na kakšen način in predvsem v kakšnem roku se imetnika deleža izplača

ob izstopu.

Pravila glede prenosa deleža določajo tudi ravnanje v primeru izrednega dogodka

oziroma bolezni ali smrti družinskega člana. Pravila so lahko v takih primerih

omejena z zakonodajo glede dedovanja in so lahko zato bistveno drugačna od

prenosa deleža v običajnih primerih.

58 Ali delnic pri delniški družbi. 59 V večini primerov se proces prenosa poslovnega deleža v gospodarski družbi in proces prenosa poslovodenja gospodarske družbe odvijata neodvisno eden od drugega. Za primer lahko izpostavim slovensko družbo Tenzor, kjer je član druge generacije že bila družbeniki družbe, vendar pa ni bila vključena v poslovodstvo družbe. 60 The GCC Governance Code, stran 62. 61 Governance code for family Businesses, Guidelines for the responsible management of family businesses and business-owner families, INTES Akademie für Familienunternehmen GmbH, F.B.N. Deutschland e.V., DIE FAMILIENUNTERNEHMER - ASU e.V, Nemčija 2015, stran 30.

27

Predstavitev upravljanja družinskega podjetja

Predstavitev in razvojne faze

Predstavljeno družinsko podjetje je družba z omejeno odgovornostjo, ki sta jo

ustanovila zakonca leta 1989, pri čemer je bil mož večinski 62 , soproga pa

manjšinski družbenik. Od takrat vseskozi deluje v dejavnosti telekomunikacij in

informacijskih tehnologij in rešitev.

Hiter razvoj telekomunikacij v povezavi z informacijskimi tehnologijami in sistemi

je omogočil hiter razvoj te dejavnosti.

Ključni tehnološki trendi, ki so vplivali na razvoj družbe so bili predvsem:

- zmanjševanje potreb po IKT infrastrukturi po letu 2000,

- vedno večji poudarek na aplikacijah in storitvah,

- vedno bolj zmogljivi mobilniki in tablični računalniki,

- velike količine podatkov v ITK podprtih procesih,

- premik od trženja aplikacij do trženja storitev,

- premik v smeri najemanja IT pri zunanjih ponudnikih, storitev v oblaku.

Ustanovitelj je ob ustanovitvi družbe ocenil, da se bodo telekomunikacije razvijale

z nadpovprečno rastjo, kot panoga pa so tehnološko v samem vrhu zahtevnosti

produkcijske verige. Razvitost slovenskega trga telekomunikacij je bila ob

ustanovitvi družbe nadvse skromna. Priložnost in izziv je ustanovitelj videl v

združitvi znanja in ponudbi opreme svetovno priznanih proizvajalcev domačim

investitorjem oziroma uporabnikom telekomunikacijske infrastrukture. V prvih

letih delovanja se je zvrstilo veliko načrtov, od preživetja in zagotovitve poslovne

rasti, do uveljavitve družbe na trgu kot ponudnika celovitih, trenutku, času in

uporabnikom primernih rešitev.

62 Pri možu do faze uspeha uporabljam termin ustanovitelj.

28

Dejavnost družbe 63 je izgradnja informacijskih komunikacijskih sistemov (v

nadaljevanju IKT), ki omogočajo optimalen in varen prenos vseh vrst podatkov

in izvajanje naslednjih dejavnosti:

- načrtovanje in izvajanje IKT rešitev za izgradnjo lokalnih, pristopnih in

prostranih omrežij,

- izgradnje zasebnih in javnih sistemov ter širokopasovnih omrežij, njihov

nadzor in vodenje,

- zagotavljanje varnosti in zaščite pred vdori v omrežje in na prenosni poti,

- razvoj lastnih informacijskih rešitev, ki dodajo vrednost kupcem pri uporabi

ITK sistemov,

- servisne in vzdrževalne storitve po zaključku izvedbe projektov.

Svojo vlogo družba vidi kot vlogo sistemskega integratorja. To pomeni, da

nastopa kot svetovalec in načrtovalec omrežja ter kot dobavitelj, izvajalec in

vzdrževalec IKT sistema za potrebe naročnikov.

Pri produktni viziji sledijo uresničevanju vizije in zadovoljevanja potreb

naročnikov. Za izvajanje produktne vizije se opirajo na interdisciplinarna znanja

strokovnjakov o procesih naročnikov in IKT tehnologijah ter na petindvajset letne

izkušnje pri integraciji informacijsko-komunikacijskih projektov. Razvijajo lastno

opremo in storitve, ki naročniku omogočajo večjo dodano vrednost.

Družba je uspešna pri oblikovanju rešitev, ki zadovoljujejo specifične potrebe

naročnikov iz naslednjih tržnih segmentov:

- infrastrukturna podjetja64,

- ponudniki storitev,

- poslovni uporabniki.

Predstavljena družba je vseskozi tudi družbeno odgovorno družba. Prispeva k

razvoju komunikacijske družbe. S podpiranjem različnih dejavnosti in

posameznikov prispevajo k dobrobiti širšega okolja.

63 Kjer govorim o družbi je mišljena gospodarska družba. 64 Mišljene so gospodarske družbe katerih osnovna dejavnost je vezana na zagotavljanje ali upravljanje z določeno

infrastrukture na primer gospodarske družbe s področja elektrogospodarstva.

29

Vizija družbe je postati vodilni graditelj infrastrukture za informacijsko družbo v

regiji.

Poslanstvo družbe je, da je družba visokotehnološko podjetje, ki se ukvarja s

sistemsko integracijo in z razvojem sistemov, ki služijo elektronskemu

komuniciranju. Poslanstvo je uresničevanje vizije naročnika.

Vrednote so sodelovanje, pozitiven odziv na spremembe in predanost znanju.

Ključne prednosti družbe kot temelj nadaljnjega razvoja:

- koncentracija tehničnega znanja in izkušenj,

- širok nabor rešitev,

- razvoj lastnih proizvodov,

- partnerski odnosi z dobavitelji,

- dobre reference kadrov,

- inovativna in učeča se organizacija,

- prilagodljivost trgu,

- stabilnost v poslovanju,

- družinsko podjetje.

Razvojne faze

Predstavitev faz razvoja družbe temelji na Churchill–Lewisovem modelu rasti, kot

ga je predstavila Vesna Čolič65. Model rasti izhaja iz domneve, da je mogoče

življenje gospodarske družbe na poti od male družbe v veliko, iz mlade v zrelo

organizacijo, razdeliti v naslednjih pet faz:

- »obstoj,

- preživetje.

- uspeh,

- vzlet,

- zrelost.« 66

65 Vesna Čolič: Magistrsko delo: Analiza rasti podjetja Mladinska knjiga trgovina z vidika Churchill-lewisovega modela rasti,

april 2004, stran 35

66 Čolič, stran 35

30

1990-1993: Faza obstoja

Izziv: Opremo najboljših tujih proizvajalcev in domače znanje ponuditi kupcem

in sodelovati v razvoju najhitrejše rastoče panoge pri domačih kupcih.

Organizacija: Enostavna timska organizacija z največ 9 zaposlenimi.

Kapital in sredstva: Minimalni ustanovitveni kapital, najeta sredstva, težko

obvladuje likvidnost.

Način vodenja in upravljanja: Ustanovitelj sam vodi družbo in neposredno

usmerja vse podjetniške procese znotraj družbe.

Strategija: Obstoj in rast s projekti.

Formalizacija: Minimalna.

Vključenost ustanovitelja družbe: Samostojno sprejema vse odločitve in

izvaja ključne tržne funkcije.

1994-1997 Faza preživetja

Izziv: Izvajati zapletene inženirske projekte, izboljšati vodenje in procese ter

delati prave stvari na pravi način.

Organizacija: Prilagoditev organizacije novim izzivom, prevladuje preprosta

podjetniška shema, v kateri se pojavljajo nove ravni vodenja po oddelkih. Število

zaposlenih zraste na 55 zaposlenih.

Kapital in sredstva: Pozitivni rezultati z dobičkom omogočajo zadolževanje in

nakup lastne nepremičnine ter sodelovanje pri javnih naročilih za izvajanje

zahtevnih in zapletenih projektov.

Način vodenja in upravljanja: Ustanovitelj za vodenje podeli mandat

poslovodji (zaposli osebo, ki vodi družbo kot direktor) in oblikuje oddelčno

vodstveno strukturo. Upravljanje še ni formalizirano, ustanovitelj je vključen v

oblikovanje strategije razvoja, strateško prodajo in načrtovanje poslovanja.

Strategija: Izboljšanje bonitete, likvidnosti in dobičkonosnosti.

Formalizacija: Popis procesov, postavljene so osnovne matrike odgovornosti in

obveznosti po ključnih ravneh vodenja in procesih.

1998- 2008 Faza uspeha

31

Ustanovitelj je v desetih letih uspel zgraditi srednje veliko družbo, ki se je na

izredno dinamičnem področju telekomunikacij sposobna spopasti z najtežjimi

izzivi pri razvoju IKT omrežij. Družba je s svojimi razvojnimi, svetovalnimi in

izobraževalnimi dejavnostmi tudi tvorno vplivala na hitrejšo preobrazbo IKT trga.

Ustanovitelj je družbo gradil skupaj s sodelavci, na vrednotah sodelovanja,

pozitivnega odnosa do sprememb in predanosti znanju ter sodelovanja s kupci.

Izziv: Rast družbe na nova področja in trge in iskanje novih oblik organiziranosti

podjetniških idej, pri čemer pa ne bi spreminjal značilnosti družinskega podjetja.

Organizacija: Nove podjetniške ideje in organiziranosti le-teh v novih

gospodarskih družbah v sistem družinskega podjetja, ki ga obvladuje družinska

lastniška struktura. Nove podjetniške ideje so bile razvojno naravnane in

izpostavljene večjim podjetniškim rizikom, kar je pogojevalo ustanovitvi treh

novih gospodarskih družb. Število zaposlenih zraste na 130.

2001 - Obstoječa imetnika deležev ustanovita novo gospodarsko družbo, ki je

namenjena akumulaciji kapitala z relativno zmanjšanim podjetniškim rizikom in

bo obvladujoča družba ter nosilec naložbenih podjetniških idej bodoče skupine

družb, ki bodo delovala v dejavnosti IKT. Obvladujoča družba, še vedno družba

z omejeno odgovornostjo, predstavlja nosilca skupine družb in skupno vez v

družbah, ki so ali bodo postale del skupine. Hkrati z upravljanjem družb v skupini

obvladujoča družba razvije tudi investicijsko nepremičninsko in naložbeno

dejavnost z namenom zagotavljanja dolgoročne stabilnosti skupine. Temelj

organizacijske kulture skupine je že vzpostavljen sistem vrednot odvisne družbe

X. Vizija povezovanja dobrih podjetniških idej v skupino temelji na dobrem

poznavanju in upravljanju vseh interesnih skupin nove družbe.

2005 – Obvladujoča družba »Skupina« ustanovi novo družbo z dejavnostjo IKT,

katerega usmeritev je distribucija ITK opreme v EMEA regiji (Evropa, Bližnji vzhod

in Afrika).

2006 – Obvladujoča družba »Skupina« ustanovi družbo IKT s poslanstvom

integracije optično dostopnih sistemov kabelskim operaterjem v jugovzhodni

Evropi.

Kapital in sredstva: Presežek v potrebnem kapitalu posameznih družb v skupini

se akumulira v obvladujoči družbi »Skupina«. Odvisne družbe so majhne do

32

srednje velike družbe, kapitalsko ustrezne, za katere pa ni nujno, da se v njih

akumulira presežni kapital in premoženje, ki ni pogoj za opravljanje in razvoj

dejavnosti (poslovno nepotrebno premoženje).

Način vodenja in upravljanja: V fazi uspeha je družba že dovolj velika, da

družbenika načrtujeta nadaljnje poslovanje Skupine in ne več ene družbe.

Vodenje v odvisnih družbah prepustita najetim poslovodjem. Obvladujočo družbo

upravljata in vodita družbenika. Upravljanje v odvisnih družbah izvaja

obvladujoča družba na način posrednega nadzora na skupščinah in

neformaliziranih nadzornih svetih. Družbenika se ne ukvarjata s poslom v odvisnih

družbah, razvijata novo dejavnost na Skupini in pričenjata z upravljanjem

odvisnih družb.

Formalizacija: Z družbenimi pogodbami (akti o ustanovitvi), internimi akti in

pogodbami o poslovodenju.

Strategija: Rast dobičkonosnosti v odvisnih družbah in pridobivanje virov za rast

v obvladujoči družbi.

2009-2016: Ponovno faza preživetja

Izziv: V letu 2008 svetovna gospodarska kriza najbolj vpliva na največjo odvisno

družbo s 130 zaposlenimi. Zaradi zaustavljenih investicij doma in v tujini ni več

potreb po novih in velikih vlaganjih v ITK sisteme, kar vpliva na občuten padec

prihodkov. Družbenika skupaj s poslovodstvom iščeta rešitve v:

- optimizaciji poslovanja,

- novih trgih in izdelkih,

- zmanjšanju zadolženosti.

Organizacija: Leta 2009 so v največji odvisni družbi uvedene večje spremembe

v:

- Organizaciji s poenostavitvami zaradi zmanjšanja števila zaposlenih,

znižani nivoji in prenos vodenja nazaj na imetnika deležev.

- Izdvojen lasten produkt interaktivne TV in prenesen v samostojno

gospodarsko družbo v letu 2010.

- Razvojni strategiji z iskanjem novih razvojnih možnosti v lastnih izdelkih in

novih področjih.

33

- Imetnika deležev se ponovno vključita v vodenje in poslovanje največje

odvisne družbe. Pri delu se jima pridružita sinova z vključitvijo v projektne

time ali izvajanjem funkcijskih strokovnih nalog.

Kapital in sredstva: Povečana zadolženost, vezana na rast investicijske

dejavnosti v obvladujoči družbi v preteklih letih pogojuje likvidnostne težave

družbe. V odvisnih družbah pa likvidnostne težave nastopijo zaradi padca

prometa.

Način vodenja in upravljanja: Družbenika se ponovno intenzivneje vključita

v vodenje in upravljanje odvisnih družb do leta 2010. V vodenje obvladujoče

družbe se vključita sinova, ki skupaj s poslovodstvi odvisnih družb iščeta

preživetveno strategijo do ponovnega okrevanja gospodarstva.

Imetnik večinskega deleža67 izroči in prenese 70% poslovnega deleža na svoja

sinova, ki tako vstopita v obvladujočo družbo kot družbenika.

Po izročitvi poslovnega deleža leta 2013, se družbenika prve generacije popolno

umakneta iz vodstvenih nalog, v upravljanju izvajata samo svetovalne in

nadzorne naloge.

Formalizacija: Družbene pogodbe (akti o ustanovitvi), navodila in poslovniki o

vodenju družb v Skupini.

Strategija: Preživetja in postopnega pripravljanja ter preoblikovanja družb za

delo v času krize na domačem trgu in intenzivnejši vstop na tuje trge.

V letu 2015 je bila izvedena pripojitev obvladujoče družbe nazaj na odvisno

družbo. Na ta način družbeniki zagotovijo kapitalsko ustreznost največje odvisne

družbe, ki postane obvladujoča družba v skupini. Upravljanje in vodenje družb

prevzame druga generacija v družini, ki vidi izziv čim prej vstopiti v fazo vzleta in

preiti v fazo stabilnega poslovanja.

Analiza in ocena ključnih elementov in aktivnosti upravljanja in

vodenja

Z analizo upravljanja in vodenja v opazovani družbi povzemam dejavnike po

izbranem modelu faz rasti.

67 Ustanovitelj.

34

»Dejavniki, ki zadevajo lastnika in njegovo upravljanje in vodenje so:

1. Osebni cilji lastnika in cilji, ki jih ima s podjetjem.

2. Lastnikove sposobnosti za opravljanje funkcij kot so trženje, inovacije,

vodenje proizvodnje in distribucije.

3. Poslovodne sposobnosti lastnika in sposobnosti delegiranja ter nadzora

podrejenih (sposobnost poslovodenja).

4. Strateška sposobnost lastnika, da usmeri pogled preko sedanjosti in

poveže prednosti in slabosti podjetja z lastnimi cilji.

Te dejavnike razvrstita avtorja po treh nivojih pomembnosti. Ključni dejavniki, ki

so neizbežni pogoj za uspeh podjetja v neki fazi, zato morajo biti prednostno

obravnavani.

1. Dejavniki, ki so potrebni za uspeh podjetja in se jim mora nameniti

ustrezna pozornost.

2. Dejavniki majhnega pomena za trenutno uspešnost podjetja.« 68

Iz predstavitve razvojnih faz proučevanega primera družinskega podjetja lahko

vidimo, da vsi gornji dejavniki v različnih obdobjih nastopajo različno. V prvih

fazah rasti so ključni dejavnik ustanoviteljeve oziroma podjetnikove sposobnosti

upravljanja in vodenja, kapital in ujemanje ustanoviteljevih osebnih ciljev s cilji

družbe. V opazovanem primeru je bilo potrjeno, da je najprej ustanovitelj nato

pa družbenika, vse do krize leta 2008 upravljal in vodil družbo na način, da je bil

odličen v vseh ključnih dejavnikih in imel ustrezne kompetence za upravljanje in

vodenje. Velika verjetnost je, da bi v primeru, da bi ostalo splošno gospodarsko

stanje enako, kot so ga napovedovali pred letom 2008, družba v naslednjih letih

dosegla normalno nadaljevanje rasti, vzlet in zrelost v poslovanju.

Kriza je bila za večino EU in slovenskih družb presenečenje. Imetnike deležev in

vodstva družb je dosegla nepripravljene, kar je povzročilo spremembe v

upravljanju in vodenju večine družb in tudi našega primera. Opazovano družinsko

68 Čolič Vesna, mentor Tajnikar Maks, Analiza rasti podjetja Mladinska knjiga trgovina z vidika Churchill-lewisovega modela

rasti, magistrsko delo, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, Ljubljana 2004, stran 43.

35

podjetje se je namesto nadaljnje rasti do vzleta in do faze zrelosti ponovno vrnilo

v fazo preživetja.

V letih 2011 in 2012 je bilo upravljanje in vodenje opredeljeno z :

- Družbeno pogodbo.

- Poslovnikom o voditeljstvu in nalogah vodstva družb v skupini sprejetim

konec leta 2010 (v nadaljevanju Poslovnik), kjer so bile opredeljene

smernice, način vodenja, odgovornosti in omejitve poslovodij ter njihove

ključne naloge.

- Pogodbe s poslovodji družb, kjer so bile ponovno opredeljene

odgovornosti in omejitve poslovodij ter njihove ključne naloge pri vodenju

družb.

Na osnovi nadzornih in organizacijskih mehanizmov vodenja so bile izvajane

naloge vodenja družb na sledeči način:

- Družbe vodijo poslovodje v skladu s sprejetim poslovnim načrtom in v

okviru odgovornosti in omejitev opredeljenih s Poslovnikom in pogodbami

o poslovodenju.

- Nadzor vršijo nadzorni organi posamezne družb (v Poslovniku definiran kot

nadzorni odbor). Nadzorni odbor je zadolžen tudi za potrditev poslovnih

načrtov in potrditev letnih poročil in poslovanja ob zaključku leta v

enoosebnih družbah skupine.

- Nadzor nad tekočim poslovanjem opravlja pooblaščena oseba obvladujoče

družbe. Imenovana je s strani imetnikov deležev za nadzor nad izvajanjem

poslovnega načrta in usklajevanje ter odobritvijo vseh poslovnih

elementov, ki presegajo pristojnosti poslovodje.

- Oblikuje se poseben posvetovalni organ »Kolegij direktorjev podjetij v

skupini«, katerega člani so tako imetniki deležev kot tudi poslovodje družb.

Kolegij direktorjev se sestaja na tematskih sestankih s področja financ,

razvoja in trženjskih pristopov ter obravnava tudi tržno - projektne izzive.

36

Večja formalizacija vodenja, ki je bila oblikovana zaradi krize, je dvignila

poslovodjem zavest o odgovornostih, ki jih v skladu z zakonodajo nosijo

poslovodje družb.

Slabost formalizacije vodenja s Poslovnikom je predvsem:

- da zaradi vključenosti družbenikov v načrtovanje, poslovodje nikoli niso

prevzeli vseh nalog in odgovornosti ključnih za uspeh družb, kot so bile

opredeljene s Poslovnikom ali s pogodbo o poslovodenju in

- družbenika sta se ponovno ukvarjala s tekočim poslovanjem in vodenjem

družb v krizi, namesto z upravljanjem premoženja.

V letu 2013 je upravljanje in vodenje prevzela druga generacija družinskega

podjetja, ki vidi izziv v nadaljevanju družinskega podjetja. V začetni fazi

upravljanja in vodenja druge generacije, je bil pomemben cilj imetnikov deležev

ohranitev družinskega podjetja v lasti ter izboljšati upravljanje in vodenje družb

v Skupini. Pomemben dokument, ki izraža ta cilj je družbena pogodba in noveliran

Poslovnik o voditeljstvu in nalogah vodstva družb v Skupini sprejet v letu 2013,

ki je podrobneje analiziran spodaj.

Ocena in priložnosti za izboljšave

V obravnavanem primeru upravljanja in vodenja na primeru družinskega podjetja

pozitivno ocenjujem:

- da so družbeniki formalizirali vodenje in upravljanje obvladujoče in odvisnih

družb,

- da so razmejili odgovornosti med družbeniki in tudi med obema poslovodjema

obvladujoče družbe (druga generacija imetnikov deležev),

- da so s pogodbo o prenosu deležev na sinova rešili formalni problem

nasledstva in prenosa družinskega podjetja na drugo generacijo,

- da so zelo zgodaj opredelili osnovne odgovornosti naslednikov pri upravljanju

družb v skupini in vodenju obvladujoče družbe.

37

Slabosti proučevanih dokumentov in praks v družinskem podjetju vidim predvsem

na naslednjih točkah:

- ne opredeljuje odgovornosti glede oblikovanja poslanstva, vizije in ciljev

družine in družinskega podjetja, ki bi dolgoročno omogočilo usklajevanje

interesov družbenikov družinskega podjetja,

- ne opredeljuje vključevanje novih družbenikov,

- ne opredeljuje interesov drugih deležnikov,

- ne opredeljuje smernic in izhodišč za pripravo ključnih delov strategije vezane

na načrtovanje, financiranje, razvoj, zaposlovanje in obvladovanje tveganj.

Priložnosti za izboljšave vidim predvsem v opredelitvi dejavnikov, ki so širše

povezani s člani družine:

- definiranje prihodnje vloge članov družine v družinskem podjetju,

- opredelitvi vodila o poslanstvu, viziji in ciljih ter strateški zasnovi družbe, ki bo

dolgoročno vzdržna. Na ta način se bodo lahko izognili konfliktom, ki bi lahko

vplivali na trdnost družine in poslovanje družinskega podjetja,

- postaviti nove zasnove upravljanja in vodenja družb v skupini.

Predlog korporativnega upravljanja družinskih podjetij

Po gospodarski krizi in zlasti ob prehodu družinskih podjetij v drugo generacijo

imetnikov deležev, je vse več družinskih podjetij primoranih sprejeti bolj natančna

pravila korporativnega upravljanja. Veliko družin se že zaveda, da morajo to

storiti zaradi obstoja in nadaljnjega razvoja družinskega podjetja. Ker upravljanje

družinskih podjetij pri nas nima dolgoletne prakse, je Združenje nadzornikov

Slovenije pripravilo Smernice za upravljanje nejavnih družb69 (v nadaljevanju

smernice). Smernice vključujejo posebno poglavje o načelih za družinska

podjetja, ki so osnovna izhodišča za pripravo dokumenta za upravljanje

družinskega podjetja.

69 Smernice za upravljanje nejavnih družb, Združenje nadzornikov Slovenije, Ljubljana 2012.

38

Smernice za upravljanje nejavnih družb

S smernicami za upravljanje nejavnih družbe je Združenje nadzornikov Slovenije

v IV. delu posebno pozornost posvetilo načelom za družinske družbe70.

Smernice – načela usmerjajo in opozarjajo predvsem na področja potrebna

posebne obravnave:

»Posebnosti družinskih družb zahtevajo dodatno obravnavo na naslednjih

področjih:

- odnosi z deležniki,

- sistem planiranja nasledstva,

- profesionalnost opravljanja funkcij,

- zasledovanje ciljev v interesu družbe,

- pogodbeno urejeno razmerje,

- implementacija sistema obvladovanja tveganja internih sporov.« 71

DRUŽINSKO UPRAVLJANJE

- vzpostavitev družinskih mehanizmov upravljanja, ki bodo omogočali uspešno,

nekonfliktno in dobro koordinacijo med člani družine,

- opredeliti je treba vizijo in cilje družine, saj obstoječa vizija in cliji po prenosu

v drugo generacijo imetnikov deležev morda niso samodejno sprejemljivi za

vse člane družine.

- družinski upravljavski organi, povezujejo aktivni izvajalci upravljavskih ali

vodstvenih funkcij ter neaktivni imetniki deležev predhodnih generacij,

- jasno je potrebno opredeliti in razmejiti vloge in odnose z vodstvenimi

strukturami družbe, ki ne izhajajo iz družine.

DRUŽINSKA USTAVA

V smernicah in kodeksih, ki obravnavajo družinska podjetja priporočajo, da

družinsko upravljanje, ki je opredeljeno s posamičnimi akti, nadgradijo s krovnim

70 Pojem kot ga uporabljajo navedene Smernice za upravljanje nejavnih družb. Ima enak pomen kot pojem družinsko podjetje. 71 Smernice za upravljanje nejavnih družb, stran 23.

39

dokumentom, tako imenovano družinsko ustavo (v nadaljevanju ustava), ki

opredeljuje:

- »vizijo, poslanstvo, vrednote in načela družinskega podjetja,

- zgodovino, lastništvo podjetja in dejavnosti,

- strukturo upravljanja družine in strukturo upravljanja podjetij:

o jasna določitev odgovornosti in pristojnosti,

o imenovanje družinskih članov na vodstvene in nadzorne funkcije,

o interese deležnikov,

o odgovornosti in pristojnosti med lastniki družbe,

- glasovanje in dividendno politiko,

- nasledstvo, reševanje konfliktov in

- izhodne strategije« 72

Družinska ustava lahko postane krovni dokument družine, ki spodbuja skupno

razumevanje med družinskimi člani in ureja tako njihove medsebojne odnose kot

tudi upravljanje družbe.

DOLOČITEV ODGOVORNOSTI IN PRISTOJNOSTI73

Uspešnost opravljanja tako upravljavske kot tudi vodstvene funkcije imetnikov

deležev in zaposlenih lahko presojamo le na osnovi jasno opredeljenih

odgovornosti, pristojnosti in tudi ciljev pri opravljanju ključnih funkcij in nalog.

Pomembno je, da :

- se družinske člane, ki so imetniki deležev in zaposleni v družinskem podjetju,

obravnava enako kot ostale zaposlene, glede na njihove želje, sposobnosti,

znanje in kompetence,

- so interesi članov družine skladni s cilji družbe,

- je komunikacija med člani družine poslovna in skladna s prejetimi

odgovornostmi in pristojnostmi.

IMENOVANJE DRUŽINSKIH ČLANOV NA VODSTVENE IN NADZORNE FUNKCIJE74

72 Smernice za upravljanje nejavnih družb, Združenje nadzornikov Slovenije, Ljubljana 2012, stran 24.

73 Smernice za upravljanje nejavnih družb, Združenje nadzornikov Slovenije, Ljubljana 2012, stran 24.

74 Smernice za upravljanje nejavnih družb, stran 24.

40

Tudi pri imenovanju družinskih članov na vodstvene in nadzorne funkcije je

potrebno upoštevati enake kriterije pri izbiri kot pri ostalih zaposlenih, ki

upoštevajo znanje, izkušnje ter kompetence.

INTERESI DELEŽNIKOV75

Ocenjevanje uspešnosti dela in predvsem nagrajevanje za izvajanje strokovnih in

vodstvenih nalog mora biti načrtovano in izvajano usklajeno in enakovredno za

vse zaposlene.

ODGOVORNOSTI IN PRISTOJNOSTI MED IMETNIKI DELEŽEV DRUŽBE76

Prav tako kot je pomembna določitev odgovornosti in pristojnosti za vodenje, je

potrebno določiti odgovornosti in pristojnosti za upravljanje in izvajanje strateških

nalog vezanih na razvoj družbe.

SISTEM NASLEDSTVA IN RAZVOJ DRUŽBE77

Oblikovanje sistema nasledstva je eden izmed najbolj občutljivih dejavnikov

družinskega podjetja. Za razvoj družbe je pomembna pravočasna in tudi formalna

postavitev sistema nasledstva, ki upošteva tako potrebe družbe kot tudi interese

družine. Prednost pri oblikovanju nasledstev in vloge novih članov imajo potrebe

in zahteve družbe vezane na dolgoročni obstoj in razvoj.

Model upravljanja

Model upravljanja družinskega podjetja je odvisen od zgodovine družbe,

pripravljenosti druge generacije imetnikov deležev za sodelovanje v družbi in

obstoječega stanja v družbi. Model upravljanja družinskega podjetja zahteva

odločno uskladitev osebnih, družinskih in podjetniških ciljev. Zato se večina družin

odloči za pripravo tega zapletenega in zahtevnega projekta, pri čemer ta model

pripravi sama ali za pomoč zaprosi zunanje strokovnjake.

75 Smernice za upravljanje nejavnih družb, stran 24.

76 Smernice za upravljanje nejavnih družb, stran 25.

77 Smernice za upravljanje nejavnih družb, Združenje nadzornikov Slovenije, Ljubljana 2012, stran 25.

41

Na podlagi analize študija primera in pogovorov z imetniki deležev je mogoče

ugotoviti, da so imetniki deležev že pristopili k formalizaciji posameznih

elementov upravljanja in vodenja, pomembnih za delovanje družbe.

Za predstavitev je zanimiv predvsem prenos nasledstva:

V družbi je bilo nasledstvo urejeno in rešeno z naslednjim akti:

1. pogodba o izročitvi in razdelitvi premoženja – poslovnih deležev v družbi. S

pogodbo sta pridobitelja kot edina izročiteljeva potomca vstopila v družbo kot

nova imetnika deležev in v njej pridobila vsak 35 % poslovnih deležev v kapitalu.

V tej pogodbi je posebej opredeljena razpolagalna pravica do dobička iz

preteklega poslovanja;

2. družbena pogodba o ustanovitvi gospodarske družbe . V tej pogodbi so

opredeljeni in delno že urejeni ključni dejavniki korporativnega upravljanja v

družinskem podjetju. To so struktura upravljanja podjetja, glasovanje in

dividende, delitev dobička in prevzem tveganja. V opredelitvi upravljanja družbe

pogodba smiselno upošteva in se sklicuje na posamezne člene ZGD-1. V členih,

ki opredeljujejo delitev dobička, prevzem tveganja in razpolaganje s poslovnim

deležem Pogodba opredeljuje posebne zahteve izročitelja poslovnega deleža, ki

sta jih pridobitelja sprejela. Vse posebne zahteve morajo imetniki deležev

smiselno upoštevati v vseh nadaljnjih dokumentih, povezanih z upravljanjem

družinskega podjetja.

Priporočila, ki jih predlagam glede na proučevano problematiko upravljanja

družinskega podjetja, so povezana predvsem z dopolnitvijo obstoječih

dokumentov s smernicami in zahtevami upravljanja družinskih podjetij.

Priporočila lahko imetniki deležev formalizirajo tudi z izdelavo in sprejetjem

družinske ustave.

- Glede na dobre prakse družinskega upravljanja predlagam razširitev organov

upravljanja z družinskimi odbori, v katere so vključeni tudi zunanji

strokovnjaki, zlasti za področje razvoja in rasti podjetja ter obvladovanja

sprememb.

42

- V zvezi z zastopanjem in predstavljanjem družbe predlagam, da imetniki

deležev v ustavi določijo obseg pooblastil direktorjem, ki so imetniki deležev,

in direktorjem, ki niso imetniki deležev.

- V zvezi z delitvijo dobička in prevzemom tveganja predlagam, da se v ustavi

upošteva tudi želja imetnika deležev (prenosnika), ki je opredeljena v

družbeni pogodbi in zadeva delitev dobička iz preteklega poslovanja družbe,

ter da se ustava dopolni glede na sedanja razmerja med imetniki deležev.

- Vprašanje razpolaganja s poslovnim deležem je z izhodišči že opredeljeno v

družbeni pogodbi, zato predlagam, da se v ustavi natančneje opredeli

vključevanje naslednje generacije članov družine.

- Izstop in izključitev imetnika deležev urejuje pogodba o izročitvi v skladu 501.

členom ZGD-1, zato predlagam, da se nasledstvo bolj podrobno določi v

ustavi, s čimer bi se izognili potencialnim konfliktom, ko se bo vključevala

tretja generacija družinskih članov.

43

Sklep

Na podlagi pregleda primerov korporativnega upravljanje javnih in nejavnih družb

ter družinskih podjetij je mogoče potrditi tezo, da so javne družbe v sistemski

ureditvi in tudi v našem okolju upravljane v okviru usmeritev in priporočil OECD.

Bistvo pravnega urejanja korporativnega upravljanja je strnjeno v naslednjem

povzetku:

»Okvir korporativnega upravljanja mora zagotavljati pregledne in učinkovite trge,

biti mora konsistenten z načeli pravne države in jasno mora ločiti odgovornosti

med nadzornimi, regulatornimi in izvršnimi organi78.«

Nejavne družbe zdaj še ne namenjajo dovolj pozornosti korporativnemu

upravljanju, ki bi zagotavljal potreben nadzor za večjo blaginjo družb in njenih

deležnikov. Vendar je bilo jasno ugotovljeno, da je dobro opredeljena in

strukturirana ureditev potrebna ne samo v primeru javnih družb, ampak tudi za

korporativno upravljanje nejavnih družb in zlasti družinskih podjetij. V zadnjih

letih zlasti po gospodarski krizi leta 2008 in številnih stečajih družb, ki so bila pred

krizo uspešna, so opazni pozitivni premiki h korporativnem upravljanju nejavnih

družb. Najprej v večji osveščenosti institucij, imetnikov deležev, članov organov

nadzora ali poslovodstva in drugih deležnikov glede potrebe za vzpostavitev

korporativnega upravljanja. To upoštevajo tudi različna strokovna, interesna in

panožna združenja pri pripravi pravnega okvira. V Sloveniji je bil leta 2016 na

tem področju dosežen velik napredek, saj je bil sprejet Kodeks upravljanja za

nejavne družbe.

Na podlagi pregleda primerov korporativnega upravljanje javne družbe in

družinskega podjetja je bilo ugotovljeno, da obstaja razlika v izzivih posameznih

vrst družbe. Javna družba se veliko bolj osredotoča na večji nabor deležnikov in

komuniciranje z javnostmi. Družinsko podjetje se osredotoča na razdelitev

odgovornosti in nalog med posameznimi imetniki deležev, ki delujejo tudi v vlogi

poslovodstva. V družinskem podjetju, ki je bilo preučeno v tem delu, je vodstvu

uspelo vzpostaviti ali ohraniti nadzor nad delom in omejitve odgovornosti, vendar

78 Načela korporativnega upravljanja OECD, SOCIUS, d. d., Ljubljana 2009, stran 17

44

to ni doseglo s sistematičnim pristopom, ki bi prešel v običajno prakso, ampak

zaradi mladostne zagnanosti druge generacije imetnikov deležev.

Pri preučevanju upravljanja in vodenja v družinskih podjetjih je največji izziv

pravočasna vključitev naslednikov v lastništvo ter širša opredelitev dejavnikov

upravljanja in vodenja predvsem z vidika ciljev in interesov družine. Pri preučitvi

korporativnega upravljanja v izbranem primeru družinskega podjetja je bilo

ugotovljeno, da je upravljanje in vodenje podjetja zadovoljivo opredeljeno z

vidika vodenja družbe in procesov. Prav tako je v družbi že rešeno vprašanje

naslednikov in vključitve druge generacije v vodenje. Potrebna bi bila predvsem

določitev usmeritve in dolgoročnih ciljev družinskega podjetja ter opredelitev in

formaliziranje družinskega upravljanja s kodeksom upravljanja ali z družinsko

ustavo. Zdaj se družinsko podjetje osredotoča na razdelitev odgovornosti in nalog

med posameznimi imetniki deležev, ki delujejo tudi v vlogi poslovodstva. Zato je

posebna pozornost v predlaganih priporočilih in izboljšavah sistema upravljanja

obravnavanega podjetja namenjena smernicam, ki se lahko uporabijo kot

izhodišče za nadaljnje delo pri oblikovanju pravil tudi z vidika družine.

45

Bibliografija

Viri

Communication from the Commission to the European parliament, the Council,

the European economic and social committee and the Committee of the regions,

Entrepreneurship 2020 action plan, Reigniting the entrepreneurial spirit in

Europe, COM(2012) 795 final, Bruselj 2013.

Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted Companies in Europe,

ecoDa, Bruselj 2010.

Faerch Plast, http://www.faerchplast.com/en/about/history, september 2016

Family Business Network, www.fbn-i.org, avgust in september 2016

Governance code for family Businesses, Guidelines for the responsible

management of family businesses and business-owner families, INTES Akademie

für Familienunternehmen GmbH, F.B.N. Deutschland e.V., DIE

FAMILIENUNTERNEHMER - ASU e.V, Nemčija 2015.

Green paper - The EU corporate governance framework, COM(2011) 164 final,

Evropska komisija, Bruselj 2011.

Interno gradivo preučevanega družinskega podjetja.

Kodeks upravljanja javnih delniških družb, Ljubljanska borza, d. d., Ljubljana,

Združenje nadzornikov Slovenije in Združenje Manager, Ljubljana 2009.

Kodeks upravljanja za nejavne družbe, Gospodarska zbornica Slovenije,

Ministrstvo za gospodarski razvoj in tehnologijo, Združenje nadzornikov Slovenije,

Ljubljana 2016.

46

Načela korporativnega upravljanja OECD, SOCIUS, d. d., Ljubljana 2009.

Politika upravljanja družbe Telekom Slovenije d.d., Telekom Slovenije d.d.,

Ljubljana 2011.

Poročilo o družinskih podjetjih v Evropi, 2014/2210 (INI), Odbor za industrijo,

raziskave in energetiko Evropskega parlamenta, 2015.

Poslovni subjekti v Poslovnem registru Slovenije po pravnoorganizacijskih

oblikah, po četrtletjih, URL:

www.ajpes.si/Registri/Poslovni_register/Porocila/Zadnje_porocilo# (18.8.2016)

Razgovori z imetniki deležev in poslovodstvom preučevanega družinskega

podjetja.

Smernice za upravljanje nejavnih družb, Združenje nadzornikov Slovenije,

Ljubljana 2012.

Sporočilo komisije evropskemu parlamentu, svetu, evropskemu ekonomsko-

socialnemu odboru in odboru regij, Akcijski načrt: evropsko pravo družb in

upravljanje podjetij – sodoben pravni okvir za boljše sodelovanje delničarjev in

trajnostna podjetja, COM(2012) 740 final, Evropska komisija, Strasbourg 2012.

The GCC Governance Code, Governance Guidelines for Family Businesses, Familiy

Business Council – Gulf, Dubaj 2016.

Ustava Republike Slovenije, Uradni list RS, št. 33/91-I, Ljubljana 1991 s

spremembami.

Zakon o gospodarskih družbah – ZGD-1, Uradni list RS, št. 42/06, Ljubljana 2006

s spremembami.

47

Zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju - uradno prečiščeno besedilo,

Uradni list RS, št. 42/07, Ljubljana 2007 s spremembami.

Literatura

Antončič Boštjan, Auer Antončič Jasna, Juričič Denis, Družinsko podjetništvo:

značilnosti v Sloveniji, Ernst & Young, Ljubljana 2015.

Bohinc Rado, Bratina Borut, Upravljanje korporacij, Fakulteta za družbene vede

Univerze v Ljubljani, Ljubljana 2005.

Boltin Tomaž, Kerčmar Sebastjan, Tratar Boštjan, Praktični komentar novega

Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1), Založba Legat, Lesce 2006.

Čolič Vesna, mentor Tajnikar Maks, Analiza rasti podjetja Mladinska knjiga

trgovina z vidika Churchill-Lewisovega modela rasti, magistrsko delo, Ekonomska

fakulteta Univerze v Ljubljani, Ljubljana 2004.

Golob Katja, mentor Jančič Zlatko, Kdo je zares pomemben za družinska podjetja

– Teorija vpliva deležnikov v slovenskih družinskih podjetjih, magistrsko delo,

Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani, Ljubljana 2014.

Grad Franc, Kaučič Igor, Ustavna ureditev Slovenije, Gospodarski vestnik,

Ljubljana 1999.

Horvat Primož, mentor Juhart Miha, Primerjalna analiza načel podjetniškega

upravljanja (Corporate governance), diplomsko delo, Pravna fakulteta Univerze v

Ljubljani, Murska Sobota 2005.

48

Ivanjko Šime, Kocbek Marijan, Prelič Saša, Korporacijsko pravo, Pravni položaj

gospodarskih subjektov, GV založba, Pravna fakulteta Univerze v Mariboru,

Ljubljana 2009.

Knez Igor, Iz javnega v nejavno: modernizacija avtonomnega urejanja

korporativnega upravljanja, Pravna praksa, št. 49-50, december 2015, str. 14-

15.

Schleifer Andrei, Vishny Robert W. , A survey of corporate governance, The

Journal of Finance, Vol. LII, No. 2, junij 1997, str. 737-783.

Tomažin Irena, mentor Zajc Katarina, Kodeksi corporate governance in

upravljanje podjetij v Sloveniji, diplomsko delo, Pravna fakulteta Univerze v

Ljubljani, Ljubljana 2006 .