REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

MAGISTRSKO DELO

OBVLADOVANJE LOGISTIČNIH STROŠKOV

Koper, marec 2008 Sebastjan Škerlič

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

MAGISTRSKO DELO

OBVLADOVANJE LOGISTIČNIH STROŠKOV Študent: Sebastjan Škerlič, univ.dipl.ing.teh.prom. Rojen: 23.05.1977, Koper. Zaposlen: Cimos d.d. kot vodja oskrbe in nabavne logistike. Številka indeksa: 83028605 Absolvent podiplomskega programa: Poslovodenje in organiziranje – MBA. Modul: Finančni management. Tema odobrena na seji Senata EPF Maribor dne 19.10.2007 z delovnim naslovom: Obvladovanje logističnih stroškov. Mentor: dr. Jožica Knez-Riedl, izredna profesorica Somentor: dr. Klavdij Logožar, docent Jezikovni pregled: Senija Smajlagič

Koper, marec 2008

ZAHVALA Za strokovno pomoč pri izdelavi magistrskega dela se zahvaljujem mentorici in somentorju. Zahvala gre prav tako sodelavcem iz podjetja Cimos d.d., ki so mi priskrbeli potrebne podatke. Vsekakor pa brez pomoči mojih najbližjih in najdražjih ljudi ne bi šlo tako gladko in uspešno, s tem mislim najprej na moja starša, še posebej mamo, ki mi je stala ob strani in me podpirala že od prvega osnovnošolskega dne. Posebej bi se rad zahvalil bratu in njegovi družini za prijetno dosedanje druženje in medsebojno pomoč. Petri se zahvaljujem za podporo tudi v najtežjih trenutkih, saj šele takrat spoznaš resničnega in spoštovanja vrednega življenjskega sopotnika. Vsem še enkrat hvala, s tem pa se moji največji življenjski izzivi šele začenjajo.

Sebastjan

1. UVOD............................................................................................................................. 4 1.1 OPREDELITEV PROBLEMA.......................................................................................... 5 1.2 NAMEN IN CILJI DELA ................................................................................................ 5 1.3 NAČRT POTEKA RAZISKAVE ...................................................................................... 6

1.3.1 Hipoteze ............................................................................................................. 6 1.3.2 Potek raziskave .................................................................................................. 6

1.4 PREDVIDENE METODE ............................................................................................... 6 1.5 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE.................................................................. 7

2. VLOGA IN POMEN LOGISTIKE ZA POSLOVANJE PODJETJA..................... 8 2.1 VLOGA LOGISTIKE V EKONOMIJI................................................................................ 9 2.2 LOGISTIKA V AVTOMOBILSKI INDUSTRIJI................................................................... 9 2.3 LOGISTIKA KOT ORODJE STROŠKOVNE UČINKOVITOSTI ........................................... 12

2.3.1 Vloga stroškov in servisa................................................................................. 12 2.3.2 Strategije za povečanje donosnosti ................................................................. 13 2.3.3 Doseganje logističnih in korporativnih profitnih učinkov............................... 15

2.4 MERJENJE IN PRODAJANJE VREDNOSTI LOGISTIKE................................................... 16 2.4.1 Zadovoljstvo kupca.......................................................................................... 17 2.4.2 Kupčeva dodana vrednost ............................................................................... 18 2.4.3 Analiza celotnih stroškov................................................................................. 21 2.4.4 Analize donosnosti........................................................................................... 22 2.4.5 Strateški profitni model ................................................................................... 23 2.4.6 Vrednost za delničarje ..................................................................................... 25

3. OPREDELITEV LOGISTIČNIH STROŠKOV TER NADZOR NAD LOGISTIČNIM DELOVANJEM.................................................................................... 28

3.1 OPREDELITEV LOGISTIČNIH STROŠKOV ................................................................... 28 3.1.1 Stroški vzdrževanja zalog ................................................................................ 29 3.1.2 Transportni stroški .......................................................................................... 34 3.1.3 Stroški skladiščenja ......................................................................................... 36 3.1.4 Ostali logistični stroški.................................................................................... 38

3.2 FINANČNI NADZOR NAD LOGISTIČNIM DELOVANJEM ............................................... 41 3.2.1 Vpliv logistike na donosnost pri kupcih in izdelkih ......................................... 41 3.2.2 Omejitev sedanjih poročil o donosnosti .......................................................... 45 3.2.3 Pomen natančnih podatkov o stroških............................................................. 45 3.2.4 Urejanje nezadostnih podatkov o stroških ...................................................... 47

4. PREDSTAVITEV NEKATERIH SODOBNIH PRISTOPOV K OBVLADOVANJU STROŠKOV .................................................................................... 49

4.1 KONCEPT STROŠKOV PO AKTIVNOSTIH POSLOVNEGA PROCESA ............................... 49 4.2 KONCEPT CILJNIH STROŠKOV .................................................................................. 50 4.3 KONCEPT STROŠKOV ŽIVLJENJSKEGA CIKLA PROIZVODA ........................................ 51 4.4 BENCHMARKING ..................................................................................................... 52 4.5 CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI.................................................................. 53

4.6 OUTSOURCING......................................................................................................... 54 4.7 SISTEM URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV................................................................... 56

5. OBVLADOVANJE LOGISTIČNIH STROŠKOV ................................................. 58 5.1 PREDSTAVITEV PROUČEVANEGA PODJETJA ............................................................. 58 5.2 IZHODIŠČA ZA SPREMLJANJE STROŠKOV V PROUČEVANEM PODJETJU ...................... 60

5.2.1 Dosedanje spremljanje logističnih stroškov .................................................... 61 5.2.2 Uporabniki informacij o logističnih stroških .................................................. 68

5.3 UPORABA SODOBNIH PRISTOPOV K OBVLADOVANJU STROŠKOV V PROUČEVANEM PODJETJU........................................................................................................................... 68 5.4 MODEL CELOTNIH LOGISTIČNIH STROŠKOV (CLS) .................................................. 72

5.4.1 Opis modela CLS............................................................................................. 72 5.4.2 Testiranje modela na konkretnem izdelku ....................................................... 75

6. SKLEP ......................................................................................................................... 79

7. SEZNAM VIROV IN LITERATURE ...................................................................... 81 7.1 LITERATURA ........................................................................................................... 81 7.2 VIRI......................................................................................................................... 83

8. SEZNAM TABEL..........................................................................................................I

9. SEZNAM SLIK..............................................................................................................I

10. SEZNAM GRAFOV...................................................................................................I

11. SEZNAM KRATIC .................................................................................................. II

12. PRILOGE-BIOGRAFIJA ..................................................................................... III

3

POVZETEK Pomen obvladovanja logističnih stroškov je večplasten, saj omogoča uspešnejše poslovanje podjetja na vseh nivojih delovanja, v nadaljevanju pa omogoča, da se podjetje usmerja na tiste segmente, ki prinašajo bolj kakovostno oskrbovanje kupca. Podjetje na ta način eliminira nepotrebne logistične stroške. Iz navedenega sledi, da morajo biti na ravni celotnega podjetja vpeljani takšni sistemski pristopi, ki bodo omogočali obvladovanje stroškov, primeren računovodski informacijski sistem pa ima nalogo, da uporabnikom nudi jasne in nedvoumne informacije o ključnih logističnih stroških. Tekoče informacije o logističnih stroških so sicer posledica odločitev iz preteklosti, zato smo v magistrski nalogi izdelali model, ki bo poskušal predvideti kar največ dogodkov, ki bi v prihodnosti lahko vplivali na zmanjšano donosnost posameznega izdelka. Prodajne odločitve bi bile tako bolj kakovostne, saj bi zajemale vse bistvene postavke logističnih stroškov, s pravilno uporabo modela pa se bo uporabnik dejansko zavedal pomena logističnih stroškov in njihovega vpliva na finančno poslovanje podjetja. ABSTRACT The meaning of the logistics cost control is multidimensional. Primarily it enables more efficient operating on each segment of running the bussiness and secondly it enables the company to focus on those segments which provide better customer service. The company in this way eliminates unecessary logistics costs. Accordingly suitable systems methods should be introduced on the level of the whole company to control costs. On the other hand suitable acccounting and information system should give the customer accurate information about the key logistics costs. The current information about logistics costs result from decisions made in the past therefore we have in our research produced a model that predicts all possible events which would influence the reduced rate of return of specific product. Sales decisions could be therefore better as they would include all basic items of logistics costs. The accurate use of the model will influence the customer who will become aware of the meaning of logistics costs and their impact on financial operating of the company. KLJUČNE BESEDE Logistika, avtomobilska industrija, obvladovanje logističnih stroškov, transportni stroški, stroški zalog, skladiščni stroški, pristopi k obvladovanju stroškov, model CLS. KEY WORDS Logistics, automotive industry, controlling logistics costs, transport costs, inventory costs, warehousing costs, approaches for controlling costs, model TLC.

4

1. UVOD Avtomobilska industrija je vedno bolj vpeta v mednarodno ekonomijo. Zaradi številnih povezav znotraj Evrope ter s korporacijami v ZDA in na Japonskem globalni industrijski gigant daje posredno ter neposredno delo več kot desetim milijonom ljudi. V razvitih državah, kot so Japonska, ZDA, Francija in Nemčija predstavlja avtomobilska industrija s svojim obsegom in visoko specializirano proizvodnjo z vsemi poddobavitelji pomemben faktor ekonomskega razvoja, konkurenčnosti in tehnične inovativnosti, zato zahteva od svojih kadrov dobro usposobljenost in nenehno pridobivanje novih znanj in veščin. Da bi bili proizvajalci in dobavitelji konkurenčni na dinamičnem in zahtevnem avtomobilskem trgu, ki ga odlikujejo visoko postavljeni standardi, morajo biti sposobni sprejeti izzive visoke tehnologije in hitrega odzivanja na zahteve in potrebe uporabnikov. Čeprav je evropska avtomobilska industrija omenjene izzive sprejela, je jasno, da kljub temu vsakodnevno izgublja boj z državami, kjer so stroški delovne sile nizki. Opiranje na ključne elemente konkurenčnosti, kot so inovativnost, kakovost, produktivnost ter obvladovanje stroškov je torej nujno za dolgoročni obstoj ter varnost delovnih mest. Kot navedeno podjetja prodajajo izdelke na trgih, za katere je značilna velika konkurenca med ponudniki, ki je posledica hitrega znanstvenega in tehnološkega razvoja. Zaradi oblikovanja poslovnih učinkov se sredstva zmanjšujejo in se spreminjajo v stroške, npr. osnovna sredstva se skozi amortizacijski postopek spreminjajo v amortizacijo ali zaloge materiala, ki se skozi porabo materiala spreminjajo v stroške porabljenega materiala. V poslovnem procesu torej nastajajo stroški. Prvi korak k zniževanju in obvladovanju le-teh je njihovo podrobno analiziranje in natančen vpogled v aktivnosti, kjer stroški nastajajo. Podjetje mora nato svoja spoznanja o pomanjkljivostih in možnostih izboljšanja učinkovito usmeriti v uvajanje sprememb, ki omogočajo boljše poslovne rezultate in izboljšanje uspešnosti poslovanja na dolgi rok. Hkrati je bistveno, da se podjetje ne usmerja izključno v sistematično zniževanje stroškov, še pomembneje je njihovo celovito obvladovanje. S tem mislimo, da organizacija, ki se z optimizacijo stroškov bori izključno za preživetje, zanemari dogajanja na tržišču, kar povzroči počasno stagnacijo v poslovanju. V bistveno spremenjenih razmerah v avtomobilski industriji je tudi logistika kot funkcija ena izmed najpomembnejših konkurenčnih dejavnikov pri vsakodnevnem poslovanju podjetja. Logistika v avtomobilski industriji ima odločilen vpliv na stroške in kakovost storitev, ki sta najmočnejši orožji v močnem konkurenčnem boju, obenem pa tudi zagotavlja nemoten potek distribucijske logistike (Avsec, 2005, 37). Logistika ima v tem pogledu torej dva temeljna cilja: zniževanje stroškov in izboljšanje servisiranja kupcev. Ne glede na postavljeni dejstvi so za posamezna podjetja v logističnih stroških velike razlike že med samimi gospodarskimi panogami, saj se po nekaterih ameriških študijah ti stroški gibljejo od 4,4 % prodajne vrednosti v farmacevtski industriji do 32,01 % v živilski industriji. V raziskavi 270 podjetij različnih panog v ZDA je bilo ugotovljeno, da znašajo logistični stroški 21,8 odstotka prodajne vrednosti. Pri tem je treba poudariti, da so pri tem upoštevani le stroški distribucijske logistike (torej od skladišča gotovih proizvodov do porabnika). Drugi viri navajajo, da znašajo stroški distribucijske logistike v Veliki Britaniji povprečno 16 %, na Japonskem pa 26,5 % prodajne vrednosti (Logožar, 2004, 58). Kramar (2006) poudarja, da povprečni logistični stroški predstavljajo od 12 do 15 odstotkov svetovnega bruto družbenega proizvoda, kar v svetovnem merilu znaša 3000 milijard evrov.

5

Stroški logistike v ZDA znašajo več kot 970 milijard dolarjev, največji delež, 600 milijard dolarjev, pa je namenjen transportu. Pri opredelitvi logističnih stroškov lahko izpostavimo predvsem stroške vzdrževanja zalog, transporta, skladiščenja, stroške čakanja, nekakovosti, stroške embalaže, stroške delnih količin, informacijske stroške in stroške obdelave naročil. Vsi navedeni dejavniki neposredno vplivajo na poslovni izid podjetja, zato je potrebno vsakemu nameniti posebno pozornost. V večini slovenskih podjetij se najbolj posvečajo transportnim in skladiščnim stroškom ter obvladovanju zalog na minimalno potrebni ravni. 1.1 Opredelitev problema Pri naraščajočem obsegu poslovanja obravnavanega podjetja, ki deluje v zahtevni panogi avtomobilske industrije, je bila letna rast nekaj zaporednih let celo nad trideset odstotkov, so naraščali tudi skupni stroški, vključno z logističnimi. Pri logističnem poslovanju so naraščanju stroškov botrovale predvsem različne zahteve in želje kupcev, naloga celotne logistike pa je bila, da se vsakodnevnim zahtevam z najnižjimi stroški tudi prilagodi. Obvladovanje stroškov je torej ena izmed pomembnih sestavin politike podjetja, zato se bomo v magistrskem delu osredotočili predvsem na pristope ter sisteme, ki ob vsakodnevnem poslovanju omogočajo uspešno ter učinkovito obvladovanje logističnih stroškov na ravni celotnega podjetja in zagotavljajo dolgoročno donosno rast. 1.2 Namen in cilji dela Osnovni namen, zaradi katerega smo se lotili raziskave je, da s pomočjo dognanj iz domače ter tuje strokovne literature in izkušenj iz prakse, podamo prispevek k izboljšanju ekonomičnosti, in sicer na področju logističnih stroškov v obravnavanem podjetju, ki sicer deluje v dinamični panogi z močno konkurenco. V magistrskem delu želimo na eni strani preučiti aktualne procese, ki se odvijajo na področju avtomobilske industrije v smislu obvladovanja logističnih stroškov, po drugi strani pa podati smernice obvladovanja logističnih stroškov v obravnavanem podjetju. V vsaki panogi je namreč obvladovanje stroškov izrednega pomena, vendar je prav racionalno delovanje na nivoju celotne organizacije značilno za vse subjekte, ki so tako ali drugače prisotni v avtomobilski industriji. Cilji magistrskega dela so: • na podlagi dognanj iz domače in tuje strokovne literature prikazati najpomembnejše logistične stroške, • spoznati novejše pristope, ki omogočajo učinkovito obvladovanje logističnih stroškov, • ugotoviti, kako se spremljajo logistični stroški v preučevanem podjetju in podati kritično oceno s predlogom izboljšav, • ugotoviti, ali so obstoječi sistemi, pristopi ter metode obvladovanja logističnih stroškov primerni za preučevano podjetje, • izdelati model obvladovanja logističnih stroškov, ki že ob snovanju izdelka opredeljuje prihodnje logistične stroške posameznega izdelka. Model, katerega bomo poimenovali v »Model celotnih logističnih stroškov« (MCLS) oziroma »Total logistic costing«, bomo

6

izdelali predvsem z namenom izboljšanja obvladovanja logističnih stroškov na ravni obravnavanega podjetja. Pri preučevanju stroškov smo namreč ugotovili, da so prav logistični stroški najbolj zanemarjen del, predvsem pri snovanju novega izdelka. Rezerve so pri navedenem segmentu stroškov daleč največje. 1.3 Načrt poteka raziskave 1.3.1 Hipoteze V magistrskem delu preverjamo naslednje hipoteze: H1: Model CLS bo pripomogel že v zasnovi izdelka k obvladovanju stroškov. Hipotezo bomo preverjali z metodo deskripcije. H2: Model CLS omogoča obravnavanemu podjetju kakovostnejše prodajne odločitve v primerjavi s sedanjimi. Hipotezo bomo preverjali z metodo analize in sinteze ter komparativno metodo. H3: Model CLS bo uporaben pripomoček pri kalkulaciji logističnih stroškov. Hipotezo bomo preverjali z metodo deskripcije in metodo analize. 1.3.2 Potek raziskave Glede na opredelitev problema in postavljene cilje in hipoteze bo raziskava o obvladovanju logističnih stroških potekala po različnih zaporednih stopnjah, in sicer: 1.faza: definiranje področja, zbiranje potrebnih podatkov in vrednotenje le-teh, 2.faza: študij domačih in tujih virov ter njihova analiza, 3.faza: pridobivanje in analiziranje baz podatkov iz obravnavanega podjetja, spletnih baz

podatkov ter pridobljenih podatkov različnih subjektov v avtomobilski industriji, 4.faza: na osnovi preučitve domačih in tujih virov ter pridobljenih podatkov se bomo lotili

izdelave modela celotnih logističnih stroškov, ki ga bomo nato testirali na konkretnih izdelkih,

5.faza: podane bodo sklepne ugotovitve raziskave in predlogi za nadaljnje aktivnosti na področju obvladovanja logističnih stroškov.

1.4 Predvidene metode Pri izdelavi magistrskega dela bomo uporabili naslednje metode raziskave: Metodo kompilacije kot postopek prevzemanja opazovanj, stališč, sklepov in rezultatov posameznih avtorjev, ki so do sedaj obravnavali to področje in s tem prikazali nove pojave in procese v sodobni ekonomiji, bomo uporabili predvsem v teoretičnem delu.

7

Metodo deskripcije bomo uporabili pri prikazovanju vloge in pomenu logistike za poslovanje podjetja in pri predstavitvi nekaterih sodobnih pristopov k obvladovanju stroškov. Metodo bomo uporabili tudi ob zaključku naloge ob prikazovanju izdelanega modela. Metodo analize in sinteze bomo uporabili pri ugotavljanju dosedanjega spremljanja logističnih stroškov v preučevanem podjetju ter v zaključku tudi uporabnost modela celotnih logističnih stroškov. Induktivno metodo bomo uporabili pri opredelitvi logističnih stroškov in metodah, ki omogočajo merjenje logistike, ki ne povzroča le stroškov, temveč tudi vrednost oz. korist za končnega uporabnika. Metodo modeliranja bomo uporabili pri izdelavi konkretnega modela, čigar sestava bo temeljila na podlagi teoretičnih in izkustvenih spoznanj s področja logistike in kontrolinga. Pri teoretični sestavi modela nam bo v pomoč poznavanje Strateškega profitnega modela avtorja Stock-a (2001), pri praktični pa empirični podatki in spoznanja iz službe industrializacije, prodaje in kontrolinga v obravnavanemu podjetju. Deduktivno metodo bomo uporabili predvsem pri splošnih teoretičnih znanjih o obvladovanju logističnih stroškov in podali ustrezne konkretne zaključke in rešitve. Metode študije primera se bomo posluževali pri prikazovanju obvladovanja logističnih stroškov na primeru izbranega podjetja in iz tega izhajajočih zaključkov in predlogov za nadaljnje raziskave. Komparativno metodo bomo uporabili pri primerjavi dosedanjega spremljanja logističnih stroškov v obravnavanem podjetju in spremljanja logističnih stroškov preko konkretnega modela. 1.5 Predpostavke in omejitve raziskave Magistrska delo temelji na naslednjih predpostavkah: • v logističnem poslovanju podjetja je poleg stroškovnega vidika pomemben vidik kakovostne oskrbe kupca ter njegovega končnega zadovoljstva, • modela, ki bi že v zasnovi izdelka omogočal obvladovanje vseh logističnih stroškov v njegovem življenjskem ciklu proizvoda, ni mogoče izdelati, • model je zamišljen kot dinamičen in fleksibilen. Magistrska delo temelji na naslednjih omejitvah: • ažurne literature iz obvladovanja stroškov v logistiki je v knjižni obliki malo, zato se bomo osredotočili tudi na internetne strani, katerih je relativno veliko in so bolj dostopne, • zaradi tajnosti določenih podatkov bomo v nekaterih delih uporabili le približne podatke, vrednosti pa bodo izražene v odstotkih, • omejili se bomo na empirične podatke iz obravnavanega podjetja.

8

2. VLOGA IN POMEN LOGISTIKE ZA POSLOVANJE PODJETJA Z razvojem informacijske družbe ter vedno večje globalizacije bi lahko domnevali, da bo logistika vse manj pomembna, v bistvu pa se dogaja ravno nasprotno. In prav tista podjetja, ki ne bodo sposobna učinkovito organizirati oskrbovalne verige, v prihodnje ne bodo mogla preživeti ter ustvarjati dobička, logistika pa bo imela pri tem ključno vlogo. Vizjak (2003) navaja, da je glavna determinanta globalizacije razvoj multinacionalnih družb, ki so danes tržno razširjene po vsem svetu, pri čemer nabavno in prodajno pokrivajo posamezne trge. Ob tem težijo k čim večji unifikaciji in standardizaciji izdelkov in storitev, ki jih proizvajajo in tržijo. Največji igralci si namreč lokalno navzočnost zagotavljajo prek svojih proizvodov in trženjskih organizacij. Kot dober primer takšne organiziranosti prikazuje avtor (ibid.) avtomobilsko industrijo. V omenjeni panogi vsa največja tovrstna svetovna podjetja praviloma ponujajo produkcijsko standardizirane in zelo podobne avtomobilske modele. Ves razvoj je zasnovan tako, da novi modeli čim bolj ohranjajo elemente starih. Temu se s prevzemanjem celotnega razvoja posameznih avtomobilskih podsistemov prilagajajo celotne podizvajalske verige, vendar zahteve niso samo razvojne, ampak tudi logistične, saj mora podizvajalec z upoštevanjem vseh varnostnih elementov ustreči tudi zahtevam po časovnih rokih dobav. Tako se od podizvajalcev zahteva, da s svojimi proizvodnimi enotami sledijo gibanju multinacionalnih družb, saj določene komponente preprosto ne zdržijo (npr. stroški prevoza in zalog, dobave "just in time") dobav iz oddaljenih mest. Podoben proces, navaja avtor (ibid.), se dogaja tudi v industriji hipermarketov (primer Wal-Mart) in s tem povezanih znanih primerih, ko posamezne družbe postavljajo skladišča v neposredni bližini velikih hipermarketov in si omogočajo dobave "just in time". Ves proces se tako prenaša na čedalje nižji ravni, ki mora biti ustrezno specializirana, s tem pa postajajo tudi same multinacionalke v manjših merilih. Kot drugi pomemben pojav je avtor (ibid.) navedel informacijsko revolucijo, ki je v prvi vrsti odvisna od razvoja in razmaha informacijske tehnologije. Informacije postajajo splošno dostopne po vsem svetu, vendar so le-te, če govorimo o dobrinah za kupce (izdelki in storitve), brezpredmetne, v kolikor niso tudi fizično dostopne. Eden najmočnejših poslovnih izzivov v tem trenutku je, kako premostiti vrzel med informacijo in dostopnostjo. Vizjak (2003) v nadaljevanju navaja, da vse omenjene težnje počasi prodirajo tudi v slovenska podjetja. Prav logistika bo marsikomu preprečila, da bi ostal neodvisen in lokalen dobavitelj, to pa bo slovenska podjetja nujno sililo, da bodo postajala del večjih mednarodnih sistemov. Le redkim se bo uspelo razviti v multinacionalne družbe, vendar ob vsem navedenim avtor (ibid.) s primeroma italijanskih družb Benetton in Illy opisuje, kako ostati nacionalno in neodvisno podjetje in tržno delovati po vsem svetu. V prvem opisanem primeru italijanski proizvajalec konfekcije več kot 80 odstotkov proizvodnje opravi v lastnih obratih v Italiji. Logistiko so organizirali tako, da se vsi izdelki zbirajo na enem mestu (v osrednjem skladišču v Trevisu), od koder tedensko oskrbujejo več kot sedem tisoč prodajnih mest po vsem svetu. Tudi Illy ima celotno proizvodnjo v Italiji (Trst), od koder oskrbuje vse celine s praženo in pakirano kavo. Ob tem se vprašamo, kaj omogoča podjetjema, da lahko obvladujeta svetovno distribucijo z enega mesta. Pri obeh lahko najdemo kar nekaj stičnih točk: izdelki veljajo za izdelke vrhunske kakovosti, sta močni blagovni znamki, tehnološke prednosti v proizvodnji (pri Benettonu barvanje in pri Illyju praženje in pakiranje kave), izdelki, ki zdržijo transport na daljše razdalje (tehnološko in

9

stroškovno), izpiljena logistika in distribucija, ki omogočata učinkovito doseganje končnih kupcev. Odprto ostaja še vprašanje, kako kakovostno oblikovati lastno logistično verigo, s katero bo podjetje pokrivalo Evropo oziroma ves svet. Osrednje mesto v podjetju, ki bo logistične tokove strateško usmerjalo, potrebujemo ne glede na to, ali sodelujemo s partnerji ali imamo lastna skladišča in prevzem. V povprečju stroški logistike znašajo deset do petnajst odstotkov celotne realizacije podjetja. Že desetodstotni vpliv na produktivnost te funkcije močno vpliva na celotni rezultat podjetja, kar upravičuje obstoj te upravljavske funkcije v samem vrhu podjetja. 2.1 Vloga logistike v ekonomiji Globalizacija je pospešila vrsto dejavnikov, ki jih je mogoče najti v strokovni literaturi, na primer rast proizvodnje, da je nacionalno in kontinentalno povpraševanje ne more več izčrpati, vse ostrejša konkurenca med podjetji in prefinjena marketinška dejavnost, konkurenčen boj za zniževanje stroškov oziroma cen z ekonomijo obsega in izrabo prednosti lokalnih virov, medijske povezave v svetu in izenačevanje proizvodov ter potreb porabnikov, vse krajši življenjski cikli proizvodov, omogočanje globalnega financiranja z elektronskim prenosom podatkov, prenos proizvodnje in distribucije v države gospodarskega protekcionizma itd. (Logožar, 2004, str. 32). Eden izmed sektorjev, ki dosega največjo korist od globalizacije, je vsekakor logistika. Raste trikrat hitreje kot svetovni bruto domači proizvod (BDP), kar je zlasti posledica dveh omenjenih dejavnikov. Tako je mogoče iz različnih držav zaslediti podatke, da zaradi zelo velikega obsega poslov primanjkuje voznikov oziroma se kopičijo posli v lukah (Žilavec, 2007). Povprečni logistični stroški predstavljajo od 12 do 15 odstotkov svetovnega bruto družbenega proizvoda, kar v svetovnem merilu to znaša 3000 milijard evrov (Kramar, 2006). V ZDA so na primer leta 1999 podjetja porabila 554 milijard dolarjev za transport, 332 milijard dolarjev za skladiščenje, hrambo in stroške zalog in več kot 40 milijard dolarjev za administracijo, komunikacijo oz. vodenje logističnega procesa-skupno torej 921 milijard dolarjev (Stock, Lambert, 2001, str. 5). Za primerjavo, skupni izdatki transporta iz Evropske unije pa znašajo okoli 1000 milijard evrov (Kramar, 2006). Kot pomembna komponenta BDP vpliva logistika na stopnjo inflacije, obrestne mere, produktivnost, stroške energije in druge ekonomske kategorije. Raziskave kažejo, da bi povprečno ameriško podjetje lahko izboljšalo svojo logistično produktivnost vsaj za 20 odstotkov. Izboljšanje produktivnosti narodnega gospodarstva pa ima pozitivne učinke na cene blaga in storitev, plačilno bilanco, vrednost valute, konkurenčnost na globalnih trgih, dobiček, razpoložljivost investicijskega kapitala in gospodarsko rast – to pa omogoča višjo stopnjo zaposlenosti (Stock, Lambert, 2001, str. 5). 2.2 Logistika v avtomobilski industriji Avtomobilska industrija je ena najpomembnejših gospodarskih panog na svetu, saj neposredno pri proizvajalcih avtomobilov zaposluje osem milijonov, posredno pri dobaviteljih rezervnih delov, trgovcih, servisih in drugih v avtomobilski verigi pa še do osemkrat toliko ljudi. Nenazadnje je tudi največji slovenski izvoznik iz avtomobilskega

10

posla - novomeška tovarna Renaultovih avtomobilov Revoz. Na leto se izdela okoli 61 milijonov avtov, avtomobilska industrija pa jih proda v vrednosti 1.300 milijard evrov, kar pomeni desetino prodaje industrijskih izdelkov na svetu. Prodaja avtomobilov pa je osredotočena predvsem v razvitejših državah Evrope, v Severni in delu Južne Amerike, na Japonskem in v Avstraliji. Na teh območjih, ki s prodajo okoli 45 milijonov avtomobilov pomenijo okoli tri četrtine svetovne prodaje, se je rast že ustavila oziroma v zadnjih nekaj letih nazaduje. Vse bolj pa raste prodaja avtomobilov v razvijajočih se predelih sveta, še zlasti na Kitajskem, ki se v zadnjih nekaj letih sooča z eksplozijo prodaje avtomobilov (lani so jih Kitajci pokupili že nekaj milijonov, pred desetimi leti pa le desetino te vrednosti). Prodaja se povečuje tudi v preostalem delu Azije, v Indiji, prav tako v vzhodni Evropi, severni Afriki in delu Južne Amerike. Evropa in Severna Amerika imata po podatkih Cimosa ob tem doma za 30 odstotkov prevelike zmogljivosti, zato industrija in z njo tudi dobavitelji avtomobilske industrije vse bolj selijo dejavnosti na Kitajsko in v Indijo. Evropski trg ima ob tem približno četrtinski delež svetovne prodaje in proizvodnje avtomobilov, saj je letna prodaja približno 15, proizvodnja pa okoli 18 milijonov avtomobilov. Določajo ga prevelike zmogljivosti, cenovni pritiski, prenosi na cenejša azijska območja, upad prodaje (cenovno, ne kosovno), vedno višja pričakovanja in zahteve kupcev. Kupci so ob tem tudi vse bolj cenovno občutljivi. Močen vpliv imajo tudi zelo strogi zakonski predpisi o porabi goriva, emisijah izpušnih plinov ter aktivne in pasivne varnosti. V razmerju med prodajo in proizvodnjo v Evropi tako v zadnjih nekaj letih prihaja do večjih razlik, saj se prodaja predvsem v zahodni Evropi zmanjšuje, v novih članicah pa povečuje. Tja se zaradi poceni delovne sile seli tudi proizvodnja. V industrijsko najbolj intenzivnih državah srednje in vzhodne Evrope (Poljska, Slovaška, Češka in Madžarska) se je proizvodnja namreč povečala s 754 tisoč v letu 2003 na 1,46 milijona v letu 2005. Medtem se je povečala tudi proizvodnja cliov v novomeškem Revozu na 177.945 tisoč leta 2005, kar je za dobrih 44 tisoč več kot leta 2004 (Milač, 2006). Desetletna projekcija razvoja avtomobilske panoge kaže na intenziven proces koncentracije panoge in oblikovanje vodilnih panožnih globalistov. Na podlagi analize A. T. Kearneyja predvidevajo, da bo faza fokusiranja v koncentracijskem procesu panoge, ko imajo vodilni trije proizvajalci skupaj še vedno manj kot 70 odstotkov svetovnega tržnega deleža, trajala še približno od pet do deset let in da bo Toyoti, Porscheju in Hondi v tem času uspelo prevzeti nekatera velika imena, kot so Ford, Volkswagen, General Motors, DaimlerChrysler, Peugeot, Fiat, Mazda, Mitsubishi in Kia. Po letu 2012 oziroma 2017 si bodo vodilna podjetja v panogi med sabo razdelila svetovni trg avtomobilov po cenovnih razredih, tako da bo imela Toyota vodilni položaj v srednjem cenovnem razredu, Honda v nižjem in Porsche v visokem. Bojevala se bodo s kompleksnostjo širokega portfelja izdelkov in neobvladljivostjo globalne organizacije, zaznamovane s številnimi poprevzemnimi šoki. Pešati bodo začela pri svoji inovativnosti in postala čedalje bolj odvisna od manjših, prožnejših in inovativnejših strateških partnerjev (Vizjak, 2006). V analizi navedeno je tudi posledica tega, da je avtomobilska industrija zelo občutljiva za količine, ki jih proizvaja in sama po sebi zahteva ogromne naložbe, vendar zaprtja velikih proizvodnih centrov na primer1 Peugeotove v Ryonu v Veliki Britaniji ter s tem izguba 2300 delovnih mest in preseljevanje proizvodnih centrov v srednjevzhodni del Evrope ni 1 Več na: http://www.delo.si/index.php?sv_path=43,49&so=Delo&da=20060617&pa=11&se=8&src=mm.

11

samo posledica poceni delovne sile ter visokih proizvodnih stroškov. Uprava proizvajalca avtomobilov Peugeot je namreč naznanila, da se v selitvi proizvodnje skrivajo tudi visoki logistični stroški. Že sami stroški transporta močno vplivajo na uspeh posameznih proizvodnih obratov različnih avtomobilskih proizvajalcev, zato je (kot smo že omenili v uvodnem delu poglavja) trend v avtomobilski industriji, da ima kar največ lokalnih dobaviteljev, ki seveda morajo zagotavljati tudi primerne standarde kakovosti. V intervjuju predsednik uprave Revoza Michel Bouton (Perko, Kranjec, 2001) zatrjuje, da dobavitelji, ki v prihodnosti ne bodo vključeni v mednarodne skupine na področju sestavnih delov ali z njim ne bodo povezani, bodo omejeni največ na vlogo poddobaviteljev. Da pa bi znižali stroške logistike sestavnih delov, ki močno bremenijo konkurenčnost Revoza, si slednji želijo svoje dobavitelje približati. Primer novomeškega Revoza prikazuje, da logistika predvsem v avtomobilski industriji pridobiva vedno večjo vlogo. Poleg navedenega proizvajalci avtomobilov v naslednjih desetih letih načrtujejo znižanje vlaganj v lastne raziskave in razvoj za skoraj tretjino, za večino pomembnejših inovacij pa bodo odgovorni sistemski dobavitelji. Proizvajalci avtomobilov bodo naročali večino storitev raziskav ter razvoja pri dobaviteljih in novi montažni avtomobilski obrati se bodo gradili le na osnovi tesnega lokalnega sodelovanja med dobavitelji in proizvajalci avtomobilov. Preusmeritev montažnih del k dobaviteljem sestavnih delov je namenjena znižanju investicijskih, proizvodnih in logističnih stroškov avtomobilskega proizvajalca (Stopar, 2003, str. 22). S spremenjeno vlogo dobaviteljev se povečuje tudi zahtevnost logistike in oskrbovalnih verig, hkrati pa se zaostruje selekcija med dobavitelji. Cilji logistike v avtomobilski industriji so tako (Avsec, 2005, str. 41): • logistične procese v podjetju je potrebno oblikovati tako, da bodo skupni stroški oskrbovalne verige najnižji, • zaloge novih avtomobilov oz. delov v podjetju je potrebno optimizirati glede na zmožnosti in kapacitete proizvodnje ter zahteve prodaje, • na razpolago morajo biti popolne, zanesljive in pravočasne informacije, • definirana mora biti stopnja servisa, • zagotovljena mora biti potrebna prožnost sistema. Nesporno je logistika za številna podjetja pomemben dejavnik uspešnosti in konkurenčnosti. Pozitivni učinki in v določenih okoliščinah tudi negativni učinki nastajajo zaradi vpliva logistike na uspešnost oziroma poslovni izid (dobiček ali izguba) in likvidnost podjetja. Vpliv na likvidnost izhaja iz vpliva na vezavo kapitala. Vpliv na uspešnost pa iz (Logožar, 2004, str. 39): sprememb v prihodkih, ki izvirajo iz vplivov na: • razpoložljivost materialov in blaga, • dobavne čase, • kakovost logističnih storitev; sprememb pri stroških ali cenah, ki izvirajo iz vplivov na: • procesne stroške,

12

• stroške primanjkljaja, • stroške vezave kapitala. 2.3 Logistika kot orodje stroškovne učinkovitosti 2.3.1 Vloga stroškov in servisa Prepoznavanje vplivov stroškov in storitev na razvoj logističnega procesa je bil pomemben korak v priznavanju le-tega. Na primer, logistični stroški kot delež v vrednosti proizvoda so lahko za proizvajalca industrijskih polproizvodov (surovine in industrijski proizvodi rabljeni v proizvodnji končnih izdelkov) višji od logističnih stroškov v nekem farmacevtskem podjetju. Na splošno je vrednost proizvoda veliko višja za farmacevtsko kot industrijsko potrošno blago (kemikalije ali gorivo). Na koncu bodo logistični stroški za farmacevtsko podjetje predstavljali manjši delež njihove denarne prodaje. Vse pomembnejša pa pri tem postaja obravnava storitev. Recimo, da je pošiljka proizvoda farmacevtskega podjetja ovrednotena na 10.000 denarnih enot (v nadaljevanju d.e.), pošiljka podjetja z industrijskimi polproizvodi pa na 2.000 d.e.. Zaradi dejavnikov, kot so povpraševanje, stopnja tekmovalnosti, načini transporta, pokvarljivost proizvodov (možnost poškodovanja in poltrajnost proizvodov), stroški zalog in lastnosti upravljanja, farmacevtsko podjetje plača 500 d.e. za distribucijo svojega proizvoda, medtem ko podjetje industrijskih polproizvodov 250 d.e.. Farmacevtsko podjetje torej plača več, vendar to predstavlja le 5 % vrednosti njihovega proizvoda, medtem ko podjetje industrijskih polproizvodov plača 12,5 % vrednosti proizvoda (Stock, Lambert, 2001, str. 16). Poleg zgoraj navedenega je potrebno prav pri vseh panogah pri planiranju logističnih procesov upoštevati oziroma načrtovati primerno raven servisiranja kupca. Boljši kot je logistični servis, bolj je zadovoljen končni uporabnik, vendar hkrati nastane tudi več stroškov. Ob upoštevanju zgornjih trditev torej nastane potreba po tehtanju med boljšim in slabšim logističnim servisom, ki vpliva na logistične stroške in s tem tudi na ceno blaga. Torej, v kateri točki se skriva največji vpliv logistike na povečanje konkurenčnosti podjetja in pravilnim razmerjem med stopnjo stroškov in servisa? Odgovor je izredno težak in predvsem kompleksen. Navedbe Logožarja (2004, str.93,94), ko ponazarja optimiranje stroškov z uravnoteženjem elementov logistike, ponujajo določene odgovore na zastavljeno vprašanje. Avtor je namreč izpostavil balansiranje, pri kateremu gre v bistvu za to, da se med seboj primerjajo različni konfliktni stroški in drugi elementi logistike ter izberejo tisti, ki v določenem razmerju izkazujejo najnižje celotne stroške. Logožar (ibid., str. 94) v nadaljevanju prikazuje, da konfliktnost stroškov lahko nastane tudi med stroški na ravni logističnega servisa in stroški zaradi izgube odjemalcev. Čim višja je raven logističnega servisa, tem višji so stroški. Če se na primer poveča hitrost dostave (železnica, tovornjak, letalo), se povečajo stroški, če se ta raven zniža, s tem se znižajo tudi stroški, pa lahko pride do izgube odjemalcev. Tudi tukaj je potrebno balansirati in znižati raven servisa do te točke, ko se še ohranijo odjemalci. To se lahko prikaže tudi grafično, kjer je na sliki 1 v točki 'ab' optimalno število skladišč oziroma optimalno število izgubljenih odjemalcev.

13

SLIKA 1: BALANSIRANJE MED STROŠKI LOGISTIČNEGA SERVISA IN STROŠKI ZARADI IZGUBE ODJEMALCEV Stroški: Skupni stroški -str.vzdrževanja zalog -str.logističnega servisa -vzdrževanja zalog oz. transportni stroški, -logističnega -transportni stroški servisa, -izguba odjemalcev ab -število skladišč -izguba odjemalcev Vir: Prirejeno po Logožar, K: Poslovna logistika: elementi in podsistemi, Ljubljana, 2004, str.93. 2.3.2 Strategije za povečanje donosnosti Med leti 1980 in 1990 so številna podjetja le s težavo ohranjala obstoječe stopnje dobičkonosnosti in stopnje rasti. Razlogi so bili predvsem zaradi povečane domače in tuje konkurence, nasičenega tržišča, vladnih omejitev in drugih dejavnikov. Zaradi naštetih razlogov lahko organizacija vseeno ohrani določeno stopnjo dobičkonosnosti in rasti, vendar mora uporabiti več možnih strategij. Prvič lahko poskusi povečati obseg prodaje s pomočjo dodatnih marketinških aktivnosti, kar je lahko zelo težko in drago. Dodatno povečanje obsega prodaje na zasičenih ali visoko konkurenčnih tržiščih je tako težko doseči. Pri nižje rastočem povpraševanju je stopnja rasti manjša, kot bi jo potrebovalo podjetje za uresničitev dodatne prodaje. Celo pri visoko rastočem povpraševanju lahko podjetje ne doseže povečane prodaje bodisi zaradi težav s finančnimi sredstvi bodisi zaradi tekmovalnosti ali ostalih tržnih razmer. Drugi način izboljšanja dobičkonosnosti je, da podjetje lahko zviša ceno svojega proizvoda, vendar tovrstna zvišanja pod danimi tržnimi pogoji lahko niso uresničljiva. Zvišanja cen lahko nimajo želenih učinkov na prodajo, kar je odvisno tudi od elastičnosti povpraševanja. Značilno je, da podjetja odlašajo s povišanjem cen, razen če višji stroški materiala, proizvodnje ali delovne sile ne zahtevajo takega povišanja, zato je ravno tretji način – zmanjševanje stroškov poslovanja podjetja – tisti, ki mu je večina podjetij sledila. Pri analizi poslovanja so podjetja skušala ugotoviti področja, na katerih bi lahko prihranila in/ali povečala produktivnost. Veliko podjetij je ugotovilo, da je težko zmanjšati stroške v proizvodnji, saj je bila le-ta že dovolj dobro avtomatizirana in visoko učinkovita. Lahko sicer povečajo produktivnost in s tem zmanjšajo proizvodne stroške, toda dodatni stroški take metode reševanja problema so lahko visoki. Obstaja nekaj gospodarskih panog, kjer so dosegli večjo storilnost v proizvodnji, v veliko ostalih panogah pa ne. Tudi na področju trženja veliko podjetij ni pripravljenih zmanjšati svojih marketinških aktivnosti, še posebej

14

oglaševanja, saj se bojijo nasprotnega učinka trga. Podjetja, ki prodajajo blago široke potrošnje v visoko konkurenčnih industrijah (na primer Procter&Gamble, Lever Brothers, General Motors, Ford Motor Company, McDonald´s), težijo k zmanjšanju izdatkov trženja, v resnici pa vsako leto ponavadi povečajo obseg bruto tržnega proračuna. V mnogih podjetjih je zato logistika eno od najbolj obetajočih področij, kjer se lahko doseže vidno zmanjšanje stroškov. V nekaterih primerih ima tako zmanjšanje stroškov veliko večji vpliv na dobičkonosnost podjetja, kot jih ima lahko povečanje obsega prodaje. Raziskava vodstvenega managementa oz. generalnih direktorjev (CEO) Fortune 500 proizvodnih in storitvenih podjetij, ki jo Stock in Lambert povzemata po Fortune (1994, str. 14-15) je pokazala, da je vodstveni management prepričan, da je najpomembnejši način izboljšanja dobičkonosnosti podjetja prav zmanjšanje in nadzor stroškov. Kljub kakovosti in oskrbi kupca, ki ju je CEO postavil na drugo in tretje mesto, je zmanjšanje stroškov še vedno najpomembnejši dejavnik. Veliko je stroškov, ki so vezani na prodajo. Sem sodijo strošek prodanega blaga in stroški, vezani na logistiko. Tako za eno d.e. povečana prodaja še ne pomeni za eno d.e. povečani dobiček. V primeru, kjer je meja dobička pred obdavčitvijo podjetja 2 % (prihodki iz prodaje minus stroški), podjetje prejme samo 0,02 d.e. dobička pred obdavčitvijo od vsake prodane d.e. (Stock, Lambert, 2001, str. 17). Navedeno prikazujemo v tabeli 1. TABELA 1: VPLIV NA DOBIČEK Z ZNIŽANJEM LOGISTIČNIH STROŠKOV

V kolikor je neto profit v prodaji 2,0 %: Prihranek od: Ustrezno povečanje prodaje:

d.e. 0,02 d.e. 1,002,00 100,00

200,00 10.000,002.000,00 100.000,00

20.000,00 1.000.000,00200.000,00 10.000.000,00

2.000.000,00 100.000.000,00Vir: Prirejeno po Stock, Lambert, 2001, str. 18. Vsaka prihranjena d.e. v logistiki še ne pomeni povečanja prodaje ali zmanjšanja drugih stroškov, s čimer bi dosegli prihranke, zato pa prihranjena d.e. v logističnih stroških pomeni za d.e. povečani dobiček, saj ima zmanjšanje logističnih stroškov dosti večji učinek, kot ga ima povečan obseg prodaje. S tem, ko postajajo prihranki pri stroških večji, se sorazmerno povečuje prodaja. Na primer, v 60-tih letih je večje podjetje gospodinjskih aparatov ugotovilo, da dejavnosti njihove logistike niso bile integrirane pod enim upravljavcem logistike, ampak so bile razpršene na številna delovna področja celotne organizacije. Nekateri elementi logistike so bili pod okriljem proizvodnje, drugi pod marketingom, tretji pod financami. Vodstvo podjetja je ugotovilo, da je za dejavnosti logistike porabilo skoraj 20 milijonov dolarjev, čeprav nihče ni upravljal z logistiko kot glavnim stroškovnim centrom. Podjetje je ustanovilo samostojni oddelek za logistiko in vse aktivnosti logistike usmerilo pod njegovo okrilje. Z novim logističnim vodstvom je podjetje ukinilo dvojne aktivnosti, imelo boljši pregled nad logističnimi dejavnostmi in zmanjšalo stroške. V prvem letu delovanja nove logistične organizacijske strukture je podjetje privarčevalo približno 10 milijonov dolarjev. Prihranki so imeli pomemben vpliv

15

na donosnost podjetja, česar niso mogli doseči s povečano prodajo. Konkurenca, počasna stopnja rasti na trgu in omejena sredstva podjetja bi preprečili vsako vidno naraščanje prodaje (ibid., str. 18). 2.3.3 Doseganje logističnih in korporativnih profitnih učinkov V gospodarskem negotovem okolju bo vodstvo podjetja še bolj zainteresirano za pravilno upravljanje s premoženjem in denarnim tokom. Dve najbolj pogosti strategiji, ki se uporabljata za izboljšanje denarnega toka in čiste dobičkonosnosti sredstev (ROA), sta zmanjšanje terjatev in finančnih naložb v zaloge oziroma premoženje. Finančni podatki (Stock, Lambert, 2001, str. 32) izbranih proizvajalcev, grosistov in prodajalcev na drobno v letu 1998 v ZDA prikazujejo, da se terjatve gibljejo v razponu od 2,0 % do 39,4 % vseh sredstev pri proizvajalcih in od 0,0 % do 60,7 % pri storitvenih podjetjih. Zaloge se gibljejo v razponu od 1,5 % do 26,2 % vseh sredstev pri proizvajalcih in od 13,0 % do 48,6 % pri storitvenih podjetjih. Skupaj se terjatve in zaloge gibljejo od 3,5 % do 45,2 % in od 33,9 % do 90,5 % celotnega premoženja oz. vseh sredstev. Ko želi vodstvo zmanjšati terjatve in zaloge, je njihov cilj izboljšati denarni tok oz. likvidnost in zmanjšati investicije v sredstva podjetja. Ponavadi vodstvo sprejme takšno odločitev pod pogojem, da bodo takšni prihodki in ostali stroški ostali nespremenjeni. Enostavno zmanjšanje količine zalog lahko poveča logistične stroške, če so bile tekoče zaloge tolikšne, da podjetju omogočajo doseganje vsaj skupnih stroškov logistike za želeno raven storitev za kupce. Samovoljno zmanjšanje terjatev in zalog v odsotnosti tehnoloških sprememb ali reinženiringa logističnega procesa ima lahko uničujoče vplive na rezultate celotnega dobička. Na primer, če proizvajalec spremeni svoje prodajne pogoje, bo vpliv na grosiste in prodajalce na drobno dvojen. Prvič, sprememba vpliva na spremembo proizvajalčeve cene in tako tudi na konkurenčni položaj njegovih proizvodov, kar lahko vodi v zmanjšano prodajo. Drugič lahko otežuje probleme denarnega toka proizvajalčevih strank. Prisiljeno hitrejše plačevanje računov prisili predstavnike oskrbne verige, da izboljšajo svoj denarni tok z zmanjšanjem zalog proizvajalčevih proizvodov. To naredijo tako, da naročajo manjša in bolj pogosta naročila, ki pa lahko povečajo skupne logistične stroške tako pri proizvajalcu kot kupcu. Takšna situacija se lahko odraža tudi v povečevanju zalog proizvajalčevih proizvodov v grosistični prodaji ali prodaji na drobno, kar še dodatno zmanjšuje obseg prodaje (Stock, Lambert, 2001, str. 31). Podobna je proizvajalčeva politika samovoljnega zmanjševanja količine zalog, da bi tako povečali obračanje zalog. Ker pa pri tem ne pride do sistemskih sprememb, se lahko povečajo transportni stroški in proizvodno-organizacijski stroški, medtem ko želi logistični sistem doseči določeno raven storitev za kupce s čim manjšimi zalogami (pod predpostavko, da je podjetje uspešno in učinkovito distribuiralo svoj proizvod na podlagi predhodne spremembe v politiki podjetja). Temu je alternativa pritisk, da bi zmanjšali izdatke, kar lahko onemogoči uporabo učinkovitejšega in hitrejšega transporta ali poveča produkcijske nastavitve v proizvodnji, s katerimi bi dosegli želeno raven servisa za kupca. Eden od koristnih načinov, kako bodo predlagani sistemi vplivali na večji dobiček in na dobičkonosnost sredstev, je uporaba strateškega profitnega modela. Le-ta prikazuje, da je donosnost čistega premoženja - to je donosnost investicij delničarjev in zadržani dobiček - funkcija treh dejavnikov, ki jih lahko nadzira vodstvo podjetja: čisti dobiček, obračanje

16

sredstev in finančni vzvod (ibid., str. 31). Več o strateškem profitnem modelu in njegovih pozitivnih učinkih na poslovanje podjetja je napisanega na strani 23. 2.4 Merjenje in prodajanje vrednosti logistike Merjenje logističnih stroškov pomaga podjetjem povečati dobičkonosnost predvsem z določitvijo vrednosti različnih poslovnih transakcij do kupcev in dobaviteljev. Merjenje učinka logističnih operacij je ključ do znižanja dragih neučinkovitosti v sistemu podjetja ter hkrati povečuje priložnosti za rast podjetja. Sistematična ocenitev logističnega učinka v podjetju pomaga v prvi vrsti odgovoriti na naslednja vprašanja (Berger, 2003, str. 1): Ali logistične operacije povečujejo oziroma zmanjšujejo vrednost za delničarje? Ali podjetje, ki ima vezan kapital v dolgo stoječe zaloge, lahko navedeno ponovno izkoristi v druge iniciative rasti? Ali je servis za kupca primeren? Merjenje stroškov, ki jih povzroča logistika, pomaga doseči naslednje cilje (ibid., str. 1).: • izboljšati dobičkonosnost z zmanjšanjem operativnih in administrativnih stroškov, • izboljšati dobičkonosnost s pozorno ocenitvijo vrednosti posameznih aktivnostih v podjetju v razmerju do kupcev in dobaviteljev, • povečati rast dohodkov tako, da se priskrbi primerno raven servisa do kupca in hkrati ohranjati njegovo zadovoljstvo, • identificirati oziroma odkriti različne produkte in servise, ki omogočijo izboljšanje servisa do kupca, tako kot tudi možnosti dohodkovnih priložnosti, • določiti, katere operacije je smiselno izboljšati. V večini primerov bo potrebno potrošiti več denarja, da bi dosegli višje ravni zadovoljstva kupcev. Če stranka ne kupi več ali pa ni pripravljena plačati več, bo boljša oskrba strank oz. zagotavljanje boljših storitev pomenila tudi manj sredstev za delničarje podjetja. Neuspeh, da bi upravičili višjo ceno, ki je posledica ponujanja storitev z dodano vrednostjo, bo povzročil zmanjšanje dobička. Enostavno ni dovolj, da samo preštejemo višje ravni storitev, ki jih nudimo kupcem, in predvidevamo, da bo stranka razumela finančne prednosti te storitve. Za primer lahko vzamemo kupca, ki lahko potrdi krajše dobavne roke, boljše stopnje pokritja in višje ravni poslovanja ob pravem času, ki jih zagotavlja podjetje pred svojimi tekmeci, vendar ta kupec lahko še vedno navede, da so cene proizvodov tega podjetja previsoke. Da bi upravičili obremenitev višje oz. premijske cene, je potrebno spremeniti višje ravni storitev v finančno prednost, kot sta izboljšanje obračanja zalog in zmanjšanje stroškov vzdrževanja zalog na enoto, da bi izravnali premijsko ceno. Možno je tudi prikazati, kako boljše storitve prispevajo k povečani prodaji. Najpogostejše načini za merjenje vrednosti so (Stock, Lambert, 2001, str. 656-672): • zadovoljstvo kupca, • kupčeva dodana vrednost (CVA),

17

• analiza celotnih stroškov, • analize donosnosti, • strateški profitni model, • vrednost za delničarje. Vsaka od teh metod bo podrobno opisana v naslednjih podpoglavjih. Najprej pa lahko opazimo, da so merila za zadovoljstvo kupca v finančnem smislu manj uporabna in da je vrednost za delničarje najbolj splošno finančno merilo. V korporacijah, kot sta Coca-cola in General Motors, so vodilni delavci ugotovili, da je vrednost za delničarje eno od najboljših meril, ki kaže, kako korporacija posluje. Vrednost za delničarje vključuje vse denarne tokove, vezane na izkaze dobička in izgube kot tudi bilanco stanja sedaj in v prihodnosti. Prihodnji denarni tokovi so diskontirani na čisto sedanjo vrednost na osnovi preračunanega tveganja. Vrednost delničarjev ne vključuje samo dobička, ampak tudi investicije, ki so potrebne, da pride do takega dobička sedaj in v prihodnosti. Takšna dolgoročna usmerjenost pomeni, da bo vodstvo težko sprejelo kratkoročne odločitve. 2.4.1 Zadovoljstvo kupca Zadovoljstvo kupca se pojavi takrat, ko podjetja uspešno realizirajo vse obveznosti na vseh elementih tržnega spleta, ki so proizvod, cena, propaganda in kraj. Obstajajo najmanj štirje razlogi, zakaj morajo podjetja upoštevati storitve za kupca (Stock, Lambert, 2001, str. 657) • zadovoljne stranke so zveste in se vedno znova odločijo za nakup, • lahko je petkrat dražje pridobiti novo stranko kot zadržati stalno, • stranke, ki zbežijo, bodo po vsej verjetnosti svoje nezadovoljstvo delile z drugimi, • bolj donosno je prodati več stalnim strankam kot najti nove in jim prodati v enakem obsegu. Zaradi zgoraj naštetega v številnih raziskavah podjetij občasno spremljajo, kakšne so potrebe kupca, da bi dosegli boljšo raven sodelovanja z njimi. Tako bi lahko vodstveni delavci spoznali soodvisnost med učinkovitostjo in prihodki ter celotnimi logističnimi stroški. Vodstvo podjetja lahko uporabi revizijo poslovanja s strankami in s tem ugotavlja elemente storitev, ki so pomembni pri odločitvi kupca za nakup, hkrati pa lahko oceni raven storitve, ki jih je nudil vsak od glavnih dobaviteljev na trgu. Zbrane podatke lahko vodstvo tudi uporabi za ugotavljanje načinov izboljšanja kupčevega razumevanja oz. dojemanja storitev podjetja. Zadovoljstvo kupca je pomembno merilo, ker dovoljuje vodstvu, da uskladi sveženj svojih storitev s strankinimi potrebami. Višje ravni zadovoljstva kupca imajo lahko neposreden učinek na njihovo finančno uspešnost, kar je razvidno v višjih prihodkih in tudi nižjih stroških kot rezultat boljših storitev. Zagotavljanje višje ravni zadovoljstva kupcev pogosto poveča tudi stroške dobavitelja. Podjetja lahko občutno izboljšajo svoj tržni delež, lahko pa tudi vlagajo v logistiko, da bi dosegli višjo raven storitev kot njihovi konkurenti. Prednosti meril za zadovoljstvo kupcev so (ibid., str. 658): • nezapletenost za implementacijo, • omogočanje vodstvu, da uskladi svoje storitve s potrebami strank.

18

Obstajajo številni načini merjenja in upravljanja zadovoljstva kupca, najboljši način pa je primerjati uspešnost podjetja glede na specifične tekmece in ugotoviti pomanjkljivosti, ki predstavljajo možnosti za diferenciacijo podjetja. Merila za ugotavljanje zadovoljstva kupca so ponavadi vzeta iz različnih raziskav. V skladu s tem lahko kupci sicer prepoznajo boljšo uspešnost storitev podjetja, toda še vedno niso pripravljeni plačati prodajne premije oz. višje cene ali pa nagraditi podjetje z večjim odstotkom nakupov. Še vedno lahko navedejo, da ima podjetje boljše storitve, kar je dobro, vendar pa so njihove cene še previsoke. Če se izboljšanje storitev ne odraža kot finančna korist za stranke, potem povečanje prodaje in prodajna cena ne bosta velika in izboljšanje poslovanja lahko ostane celo nenagrajeno. Visoka stopnja pokritja, pravočasne dostave in kratki dobavni roki imajo finančne posledice na stranke glede stroškov in prihodkov, ki jih je potrebno oceniti. Če jih vodstvo ne oceni in ponudi teh finančnih ugodnosti stranki, lahko tudi računamo, da bo to storila stranka sama. Raziskava številnih gospodarskih panog (Stock; Lambert, 2001, str. 659) je pokazala, da bodo nekateri odjemalci, ki so zelo zadovoljni z dobaviteljem, kupili več odstotkov določene vrste proizvoda pri tem dobavitelju in/ali verjetneje je, da bodo plačali tudi višjo ceno. To se ponavadi zgodi samo redkim podjetjem, kar kaže na to, da dobavitelji ponavadi niso ustrezno poplačani za svojo naraščajočo uspešnost. Čeprav so merila za zadovoljstvo kupca še tako dobra, pa ne pokažejo finančnih prednosti, ki jih podjetje zagotavlja stranki, in zato ne zagotavljajo vodstvu, da usmerja svoja prizadevanja na najbolj donosen način. Merila zadovoljstva kupca sama po sebi niso ustrezna za interno/notranjo prodajo vrednosti logistike. Pomembno je torej povezati ravni uspešnosti storitev in z njimi povezane stroške s tokovi prihodkov in stroškov. Če do tega ne pride, bo vodstveni management ugotovil samo logistične stroške, ne pa tudi zmogljivosti ustvarjanja prihodkov, ki so povezani z uspešnim poslovanjem s strankami (Stock, Lambert, 2001, str. 657-660). 2.4.2 Kupčeva dodana vrednost Drugo zelo priljubljeno vrednostno merilo, kupčeva dodana vrednost (v nadaljevanju CVA-ang. customer value-added), se prav tako nanaša na koncept zadovoljstva kupca. Merila CVA so bila v literaturi marketinga prikazana kot merila vrednosti za končnega potrošnika, sedaj pa jih uporabljajo svetovalci/izvedenci, kot je Gale (1994) z družabniki v okolju medpodjetniškega poslovanja. Kot je Naumann (1995) pokazal v svoji knjigi Creating Customer Value: the Path to Competitive Advantage, je cena le eden od elementov vrednosti. Stranke želijo dobro kakovost za dobro ceno. Lastnosti proizvodov in storitev uporabijo pri oceni koristi, ki jih bodo deležni. Ugotovljene koristi so deljene z ugotovljenimi izgubami (stroški in tveganje), da bi lahko izračunali pričakovano vrednost stranke (Slika 2). Vodstvo lahko poveča vrednost za stranko tako, da izboljša kakovost, ki se nanaša na lastnosti proizvoda ali storitve ali pa zmanjša stroške transakcij, stroške življenjskega cikla ali tveganje. Kakovost proizvoda in storitve zagotavlja osnovo, ki vzdržuje ceno. Če podjetje proizvaja izdelke slabše kakovosti ali nudi slabše storitve, bo vrednost, ki temelji na ceni, padla. Iz istega razloga, če vodstvo določi previsoke cene za določeno stopnjo kvalitete proizvoda ali storitve, se vrednost zmanjša in prodaja je prizadeta, zato je z vidika podjetja »poudarek

19

na iskanju načinov dodajanja vrednosti proizvodu«, kjer bo prodajna premija, ki nastane zaradi dodane vrednosti, večja kot dodatni strošek za ustvarjanje dodane vrednosti. SLIKA 2: SESTAVINE KUPČEVE VREDNOSTI Zaznava koristi Zaznava žrtvovanja Vir: Prirejeno po Naumann, 1995, str. 103. Gale (1994) je povezal tudi tržno zaznano kvaliteto (kvaliteta proizvoda in storitev za stranke) z izjemno vrednostjo stranke, kjer je vrednost definirana kot tržno zaznana kvaliteta in prilagojena relativni ceni proizvoda podjetja (Slika 3). Po Galu stranka kupuje na podlagi vrednosti, ki je enaka kvaliteti glede na ceno. Kvaliteta vključuje vse ne-cenovne lastnosti tako proizvoda kot storitve. Kvaliteta, cena in vrednost so relativni, kar pomeni, da je kupčeva ocena kvalitete, cene in vrednosti ponujenega proizvoda odvisna od uspešnosti podjetja glede na konkurente. SLIKA 3: KAKO KUPCI SELEKCIONIRAJO KONKURENČNE DOBAVITELJE Proizvod -kupec kupuje na podlagi vrednosti Kvaliteta -vrednost je enaka kvaliteti, odvisni od cene -kvaliteta vključuje vse necenovne elemente proizvoda/storitve Vrednost Storitev -kvaliteta, cena in vrednost so relativne Cena Vir: Prirejeno po Gale, 1994, str. 29. Galeovo vidik (1994), kako podjetja ustvarjajo vrednost za kupce in kako tako početje vodi v poslovne rezultate, kot so dobičkonosnost, razvoj/napredek in vrednost delnic je razdeljen v več korakov. Prvi korak je razumevanje potreb kupcev na točno določenih trgih. To pomeni, da mora vodstvo prepoznati vse segmente kupcev in določiti, kako se bodo kupci iz različnih segmentov odločali za nakup. S to informacijo, z učinkovitim

Lastnosti produkta

Lastnosti servisa

Transakcijski stroški

Stroški življenjskega

cikla

Tveganje

Pričakovana kupčeva vrednost

20

načrtovanjem in kontrolo kvalitete lahko podjetje zagotovi boljšo kvaliteto na področjih, ki so povezana s kupci. Vodstvo bo lahko uporabilo tudi oglaševanje in druge vrste komunikacij za obveščanje kupcev, da jih evidentira in zadovolji njihove potrebe. Vse to pa se bo odražalo v tržno zaznani kvaliteti. Učinkovito načrtovanje in nadzor kvalitete se odražata v nižji »ceni kvalitete« in cenovnemu vodstvu, kar vodi k izjemni vrednosti stranke in obratno k večji dobičkonosnosti, napredku in vrednosti delnic. Podjetja, čigar proizvodi in storitve predstavljajo boljšo vrednost od tistih, ki bi jih stranke kupile od konkurenčnih podjetij, bodo imela tudi večjo prodajo, višjo profitno stopnjo, višje tržne deleže in višjo vrednost delnic kot konkurenčna podjetja. Kupčevo dodano vrednost dobimo, če zaznano/ocenjeno vrednost ponudbe podjetja delimo z zaznano/ocenjeno vrednostjo najboljših ponudb konkurentov. Podjetja, kot so Lucent Technologies, Texas Instruments in Fletcher Challenge (New Zeland), uporabljajo takšno meritev in s tem zagotavljajo proizvode in storitve svojim strankam, ki so zaznani kot boljša vrednost kot tisti, ki kupujejo pri konkurenčnih podjetjih na podobnih tržiščih (Lambert, Burduroglu, 2000, str. 5) Da bi izmerili CVA, vodstveni delavci zbirajo natančne podatke o specifičnih lastnostih tako, da na podlagi le-teh uvajajo določene spremembe. Na primeru, ki ga prikazuje tabela 2, je vodstvo želelo določiti primerljivo uspešnost podjetja na primeru »dostave materiala ob želenem času«. Tu je podjetje doseglo v povprečju 3,35, najboljši drugi prodajalec pa 3,32. Ko je bil rezultat podjetja deljen z rezultatom najboljšega konkurenta, so dobili koeficient 1,0 (1,01) Rezultat podjetja pri »potrebne informacije o celotni odpremni dokumentaciji« je znašal 3.67, ni pa vodstvo pridobilo informacij o rezultatu te postavke pri najboljšem konkurentu, zato ni bilo končnega koeficienta. Podjetje je doseglo pri postavki »dostava pravega in hkrati naročenega materiala« koeficient 4,00, njihov tekmec pa 3,76, končni koeficient je znašal 1,05. Pri »splošna kvaliteta dostavljenega materiala« je podjetje doseglo rezultat 3,89, tekmeci 3,74, končni koeficient pa je bil 1,04. S takim pristopom so lahko primerjali uspešnost podjetja z najboljšim konkurentom za vsako postavko/lastnost posebej. Kakorkoli že, pa najboljši drugi prodajalec ni vedno isti. Ker bodo imeli različni konkurenti različna področja moči, drugi prodajalec po vsej verjetnosti ne bo vedno isto podjetje, ampak je to skupek vseh najboljših značilnosti dobaviteljev. Podjetje ne sme pozabiti, da je rezultat drugih najboljših prodajalcev sestavljen in ne predstavlja ene posamične celote (ibid., str. 6). TABELA 2: PREGLED REZULTATOV ZADOVOLJSTVA KUPCA PRI DOSTAVI BLAGA

Vprašanje/postavka Podjetje Najboljši Podjetje/najboljši prodajalec prodajalec

Dostava materiala ob želenem času 3,35 3,32 1,01 Potrebne informacije o vsej odpremni dokumentaciji 3,67 Ni podatka - Dostava pravega in hkrati naročenega materiala 4,00 3,76 1,05 Splošna kvaliteta dostavljenega materiala 3,89 3,74 1,04 Vir: Prirejeno po Lambert, Burduroglu, 2000, str. 6.

21

Naslednji korak pri izračunu CVA je množenje končnih koeficientov s 100, ki jih primerjamo z rezultati iz registra »Vpliv profita na tržne strategije« (ang. Profit Impact of Marketing Strategies, PIMS). Od leta 1975 Inštitut strateškega planiranja (ang. Strategic Planning Institute, SPI) razvija in vzdržuje PIMS register, ki ga uporabljajo za analize in raziskave strategij. Podjetja-člani tega inštituta prispevajo natančne profile podjetij iz različnih industrijskih panog na regionalnih, nacionalnih in mednarodnih tržiščih. Profili vključujejo tako njihove finančne podatke kot tudi informacije o konkurenčnih okoljih, strankah, trgih in dejavnostih. Pimsova enota za analizo je strateška poslovna enota (ang. strategic bussines unit). Vsaka strateška enota je lahko organizacijska enota/oddelek, proizvodna linija ali drugi profitni center znotraj matičnega podjetja. Podjetja so v registru razvrščena v naslednje skupine po proizvajalcih (Stock, Lambert, 2001, str. 664): • potrošniško blago trajnejše vrednosti, • potrošniško blago brez trajnejše vrednosti, • investicijske dobrine/blago, • surovine in polproizvodi, • proizvodnja elementov/delov, • dostava in poraba, • storitve, • grosistična in maloprodajna distribucija. Primeri rezultatov so sledeči: v kolikor je rezultat podjetja višji za 10% od najboljšega rezultata najboljšega tekmeca, sodi podjetje med «world class« podjetja (svetovna podjetja). V registru PIMS je kar 15% takih podjetij. Podjetje z oceno boljše od 3% do 10% sodi v kategorijo »nad pariteto«, kamor je uvrščenih 25% podjetij v registru. V kategorijo »pariteta« in »pod pariteto« sodi 20% oz. 40% podjetij. Pri tem se pojavlja problem, da se CVA rezultati težko spremenijo v prednosti za kupca, čeprav podjetja lahko kar drago stane, da postanejo »world class« podjetja (ibid., 2001, str. 664). 2.4.3 Analiza celotnih stroškov V smislu prodaje vrednosti kupcu je slabost prvih dveh meril v tem, da mu prepuščata, da sam določi ekonomske prednosti storitev ali dodane vrednosti stranke (CVA). Številni kupci pa tega ne bodo naredili. Nekateri bodo priznali, da so storitve podjetja boljše, hkrati pa trdili, da so njihove cene previsoke. Če vodstvo podjetja pričakuje, da bo stranka plačala več za boljše storitve, potem je odgovornost vodstva, da prikaže strankam prednosti višjih ravni storitev v finančnem smislu. Analiza celotnih stroškov v logistiki pomeni ugotavljanje načinov, kako zmanjšati skupne stroške v logistiki, vključujoč tudi prevozne stroške, stroške skladiščenja, stroške vzdrževanja zalog, stroške obdelave naročil in informacijskega sistema, stroške nabave in stroške delnih količin (ang. lot quantity) v proizvodnji, pri doseganju določene ravni storitev. Osnovni princip analize skupnih stroškov je, da morajo managerji upoštevati skupne stroške vseh logističnih dejavnosti, ne pa reducirati stroške na eno ali več posameznih logističnih dejavnosti. Zmanjšanje stroškov na eno logistično dejavnost lahko vodi v povečanje stroškov v drugih logističnih dejavnostih, kar se lahko na koncu odraža v višjih skupnih stroških. S kupčevega

22

vrednostnega stališča nabavna cena sama ni dovolj dobra. Stranke morajo oceniti vse stroške, ki se nanašajo na nakup proizvoda, in narediti selekcijo med dobavitelji na podlagi nabavne cene in logističnih stroškov, ki se nanašajo na dostavo proizvoda. Analiza celotnih stroškov se lahko razširi tako, da se vanjo vključijo tudi stroški lastništva, ki jih lahko imenujemo skupni stroški lastništva. Stroške, ki jih lahko vključimo v analizo celotnih stroškov, so transportni, stroški zalog, stroški povezani z alternativnimi pogoji prodaje, stroški naročanja, stroški prevzema, stroški kakovosti, stroški vračil blaga in ostali stroški, odvisni od situacije. Glavni cilj take analize je pokazati kupcu finančne prednosti, ki so povezane z večjo storitveno uspešnostjo podjetja (Stock, Lambert, 2001, str. 664). Analiza skupnih stroškov lahko uporabimo kot merilo logistične uspešnosti tako interno kot eksterno. Logistični stroški so glavni stroški v poslovanju in logistična sredstva predstavljajo pomemben delež skupnih sredstev podjetja. Torej zmanjšanje skupnih logističnih stroškov predstavlja nastanek vrednosti za podjetje. Kakorkoli že, zadnji cilj podjetja ne sme biti zmanjšanje stroškov ene dejavnosti tako, da jih enostavno prenesemo k drugi. Cilj mora biti znižanje skupnih stroškov za oskrbovalno verigo. Slabost analize celotnih stroškov kot merjenja nastanka vrednosti interno (s perspektive vodstvenega managementa) ali eksterno (s perspektive kupca) je neupoštevanje prihodkov. Bolj, kot se bodo strokovnjaki za logistiko usmerjali v zmanjšanje stroškov, da bi s tem upravičili svoj obstoj, bolj bodo glavni managerji imeli logistiko za področje zmanjševanja stroškov. Če logistični strokovnjaki želijo, da bi jih cenili po njihovih dosežkih, ta analiza nima ustreznega učinka (ibid., 2001, str. 666). 2.4.4 Analize donosnosti S kupčevega stališča analiza celotnih stroškov predvideva, da so dobavitelji prihodkovno nevtralni, kar pomeni, da izbira dobavitelja ne bo vplivala na raven dosežene/realizirane prodaje. Če s tem ni tako, potem je analiza skupnih stroškov pomanjkljiva. Če, recimo, Toshiba proda več prenosnih računalnikov, ker je na njih nalepljen zaščitni znak »Intel Inside«, potem Intel ne bo želel, da kupec primerja končno ceno Intelovih mikroprocesorjev s končno ceno mikroprocesorjev podjetja Advanced Micro Devices. Analiza segmentov donosnosti, ki uporablja način sodelovanja (ang. contribution approach) je boljše merilo, saj so v kupčevo izbiro dobavitelja vpleteni prihodki. S takim pristopom so iz prihodkov izvzeti variabilni neplanirani stroški (ang. out-of-pocket) in odpravljivi fiksni stroški. Analiza segmentov donosnosti pomaga managerjem pravilno oceniti strateške možnosti, kot so na primer, katero proizvodno linijo postaviti ali ukiniti, ali lahko zvišajo cene proizvodov z neelastičnim povpraševanjem ali zmanjšajo proizvodnjo večjega obsega. Ta analiza ugotavlja vplive tako na stroške kot tudi na prihodke, saj lahko raven storitev za kupce vpliva na obseg prodaje. Posledično lahko podjetje porazdeli nezadostne vire tistim segmentom, ki so najbolj donosni, tako da eliminira neprofitne segmente ali pa jih oživi (Tabela 3). Segmenti so lahko dobavitelj A, B ali C. Vprašanje je, kakšne prihodke ima kupec od proizvodov vsakega od teh dobaviteljev in kakšni so neposredni stroški z vsakim dobaviteljem. Poročila o segmentih dobičkonosnosti lahko vključujejo tudi kazalce prihodkov in stroškov vrednostne ponudbe podjetja kupcu. Enak pristop se lahko uporabi za interno merjenje vpliva logistike na donosnost poslovnih segmentov, kot so stranke, vrsta trgovine, geografsko področje, področje prodaje in proizvod (Lambert, Burduroglu, 2000, str. 8).

23

TABELA 3: ANALIZA SEGMENTOV DONOSNOSTI Dobavitelj A B C D Prodaja Cena prodanega blaga Kosmati dobiček Plus Popusti in znižanja Skladi za razvoj tržišča Kooperativno oglaševanje Čista marža Variabilni tržni in logistični stroški: Transport Prevzem Obdelava naročil Ostali stroški (odvisni od situacije) Stopnja prispevka Dodeljivi nevariabilni stroški: Plače Oglaševanje Stroški vzdrževanja zalog minus: Obveznosti do dobaviteljev Ostali stroški Odvisni od situacije Obvladljiva marža Vir: Prirejeno po Lambert, Burduroglu, 2000, str.8. Poročila o segmentih dobičkonosnosti lahko vključujejo tudi kazalce prihodkov in stroškov vrednostne ponudbe podjetja kupcu. Enak pristop se lahko uporabi za interno merjenje vpliva logistike na donosnost poslovnih segmentov, kot so stranke, vrsta trgovine, geografsko področje, področje prodaje in proizvod (ibid., str. 8). 2.4.5 Strateški profitni model Potencialna omejitev analize celotnih stroškov in analize donosnosti je, da ne ugotavljata stroškov sredstev, ampak zaloge in terjatve, ki se lahko pojavijo v poslovanju. Strateški profitni model kaže, kako bo upravljanje s sredstvi in maržo vplivalo na donosnost sredstev in na donosnost čistega premoženja, ki pomeni donosnost investicij delničarjev in zadržanega dobička (Slika 4). Najpogostejša načina upravljanja s sredstvi in denarnim tokom sta zmanjševanje terjatev in zmanjševanje naložb v zaloge, vendar pa oba načina lahko vodita do slabih rezultatov v korporativnem dobičku takrat, ko ne pride do sprememb v učinkovitosti in uspešnosti logističnega sistema. Veliko zmanjšanje v količinah zalog, ne da bi upoštevali vpliva drugih logističnih stroškov, lahko občutno poveča skupne stroške v logistiki. Ravno tako ima lahko zmanjšanje terjatev, brez, da pride do spremembe v logističnem sistemu negativne učinke na kupca, kaže pa se v nižjih prihodkih prodaje. Strateški profitni model pomaga vodstvu podjetja določiti splošni

24

učinek njihovih odločitev, pri čemer morajo upoštevati denarne tokove in uporabo sredstev. SLIKA 4:VPLIV LOGISTIKE NA DONOSNOST ČISTEGA PREMOŽENJA Logistični učinek prodaja Povečanje prodaje z boljšim servisom za kupca bruto marža - čisti stroški dobiček prodanega blaga presežek - čistega dobička celotni Zmanjšanje stroškov na podlagi novih in bolj stroški učinkovitih proizvodnih spretnosti variabilni Zmanjšani stroški nabavljenih materialov prodaja stroški čisti dobiček neto prodaja količinski Zmanjšanje stroškov naročanja stroški Manj sprememb v proizvodnji 'zadnjo minuto' stroški Manjši stroški za: zalog -zavarovanje, -takse, -variabilne skladiščne stroške, -stroške rizika zalog transportni Manj LTL pošiljk stroški Manj zahtev po prevozih Manjši stroški voznin X skladiščni Potrebnih je manj uslužbencev stroški Manj zunanjih skladiščnih stroškov informacijski Zmanjšanje stroškov informacijskih sistemov sistemi administracija Zmanjšanje stroškov nadzora donosnost in splošno čistega finančni donosnost premoženja vzvod sredstev zaloga = X X Zmanjšanje naložb neto dobiček = celotno premoženje X neto dobiček v zaloge neto vrednost neto vrednost celotno premoženje tekoče + premoženje računi prodaja terjatev sprememba Zmanjšanje odprtih premoženja terjatev pri kupcih + celotno ostalo tekoče premoženje + premoženje neto prodaja celotno premoženje fiksno premoženje Manj potrebe po skladiščnem prostoru Vir: Prirejeno po Lambert, Stock, 2001, str. 669. Povečane naložbe in modernizirane proizvodne kapacitete

↑ % ↑

↑

↑ $

$ -

$ ↑

$ ↓

$ ↓

-

$ -

$ ↓

$↓

$↑

$↑

$↑

↑% $↓

$↑

25

Slika 4 nam pokaže številne načine, s katerimi logistika prispeva k donosnosti čistega premoženja. Prvič, boljše vodenje logistike (dolžina dobavnih rokov, razpoložljivost zalog, stopnja pokritja), ki se pokaže v povečani prodaji, ta pa je rezultat višjih cen, večjega obsega ali pa hitrejši preboj novega proizvoda na tržišče. Strošek prodanega blaga se lahko zmanjša, če vzamemo denar iz zmanjšanih zalog ali/in terjatev ter ga vložimo v nabavo nove proizvodne opreme, s katero bo možna hitrejša reorganizacija proizvodnje in posledično večja učinkovitost (manjši stroški delovne sile, manj odpadnega materiala, manj porabljene energije). Stroške prodanega blaga lahko zmanjšamo z redukcijami nabavnih stroškov, ki so rezultat logistike. Skupni izdatki so zmanjšani na podlagi izboljšanja logistike v različnih kategorijah izdatkov. Taka dejanja bodo vplivala na večjo dobičkonosnost. V bilanci stanja se uspešnost logistike lahko kaže v zmanjšanju tako gibljivih kot stalnih sredstev, kar naprej vodi v povečan koeficient obračanja sredstev. Večja dobičkonosnost in hitrejše obračanje sredstev zagotavljata donosnost sredstev. Če to kombiniramo z redukcijo finančnega vzvoda, ki nastane kot posledica odplačila dolga, potem lahko dosežemo večji dobiček čistega premoženja, čeprav zvišanje ni tako visoko kot tisto pri reinvesticiji denarja v poslovanje. Na splošno podjetja, ki imajo veliko denarja, niso ponavadi tista, ki bi imela visoko razmerje med ceno in donosom (Stock, Lambert, 2001, str. 668). Reinvesticija denarnih sredstev v poslovanje je opcija, ki jo podjetja najpogosteje uporabljajo. Denar, ki ga dobijo z zmanjšanjem sredstev v logistiki, investirajo v modernizacijo zgradb in opreme, v nove proizvode ali druge investicije, ki prinašajo minimalne in še sprejemljive stopnje donosa novih investicij. V takem primeru bi ves vpliv na donosnost čistega premoženja nastal zaradi sprememb v izkazih dobička in izgube. Obračanje sredstev bo ostalo isto, saj bo denar, ki so ga dobili z zmanjšanjem zalog in terjatev, reinvestiran v druga, bolj produktivna sredstva. Posledično ostane finančni vzvod nespremenjen. Vpliv na prodajo in obseg zmanjšanja stroškov bi bila veliko večja s takim načinom in zvišanje donosnosti čistega premoženja bi bilo večje kot v prejšnjih primerih (odplačilo dolga). Potrebno je poudariti, da v kolikor stalni stroški naraščajo, se zvišuje poslovni vzvod, kar se kaže v večjem tveganju in nižji vrednosti. Strateški profitni model se lahko uporabi za merjenje in prodajo logistične vrednosti kupcem. Ravno tako je uporaben za vodstveni management, ki tako spozna vlogo logistike v korporativnem uspehu družbe. Model ima tudi pomanjkljivosti. Najprej je potrebno ugotoviti vpliv logistike na ustvarjanje prihodkov. Sistemi ugotavljanja stroškov lahko zagotovijo podatki o stroških, informacije o količinah zalog in o drugih sredstvih pa lahko pridejo iz logističnega informacijskega sistema. Čeprav ima strateški profitni model več prednosti kot metode merjenja vrednosti, pa se v zadnjem času pojavljajo trditve, da je vrednost za delničarje boljše merilo uspešnosti finančnih posledic različnih strategij kot pa tradicionalna računovodska merjenja (ibid., str. 670). 2.4.6 Vrednost za delničarje Vrednost za delničarje je postalo pomembno in zanesljivo merilo pri oceni uspešnosti podjetij in pri ugotavljanju, kako bodo alternativne strategije in investicije vplivale na skupno vrednost nekega podjetja. Na podlagi teorije vrednosti za delničarje ustvari podjetje vrednost, ko krije ali prekorači stroške kapitala, ki pravilno odraža investicijsko tveganje. Z osredotočenjem na denarni tok delničarjeva vrednost presega pomanjkljivosti

26

tradicionalnih finančnih meritev. Model daje prednost času in ugotavlja tveganje neke investicije. Objektivno povezuje odločitve vodstva z vrednostjo. Dolgo so kritizirali dajanje prevelike pozornosti računovodstvu, ker niso bili vključeni pri odločanju (Stock, Lambert, 2001, str. 670-671). Tradicionalna merila so usmerjena v preteklost in kratkovidna. Copeland, Koller in Murrin (1994) so podali naslednjo razlago, zakaj mora biti vrednost za delničarje merilo izbire, in sicer: Empirični dokazi kažejo, da naraščanje vrednosti za delničarje ni v nasprotju z dolgoročnimi interesi ostalih družbenikov. Za uspešna podjetja se zdi, da ustvarjajo relativno visoko vrednost za vse družbenike: kupce, delavce, vlado (preko plačanih davkov) in dobaviteljev. Obstajajo pa dodatni razlogi - bolj konceptualnega značaja, toda enako zanimivi - za izboljšanje sistema, ki poudarja vrednost za delničarje. Najboljše merilo uspešnosti, ki ga poznamo, je vrednost. Delničarji so edini družabniki družbe, ki sočasno maksimizirajo zahteve vsakega, da bi povečali svoje. Podjetja, ki nimajo dobrih rezultatov, bodo ugotovila, da kapital odhaja k njihovim tekmecem. Podajajo tudi dodatne argumente, zakaj je vrednost najboljše merilo: Vrednost (diskontirani denarni tokovi) je najboljša, ker je edino merilo, ki zahteva popolno informacijo. Da bi razumeli nastanek vrednosti, moramo uporabljati dolgoročni vidik, spremljati in voditi vse denarne tokove ter razumeti, kako primerjati denarne tokove iz različnih časovnih obdobij na osnovi tveganja. Nemogoče je sprejemati dobre odločitve brez popolnih informacij in nobeno drugo merilo ne uporablja popolne informacije. Vsaka odločitev managerjev se odraža v vrednosti podjetja. Nobeno drugo merilo ni tako vseobsegajoče. Vrednost ne more biti kratkoročna, če se pravilno implementira, druga merila pa so po navedenih avtorjih lahko (ibid., str. 22): Dobiček na delnico ali donosnost lastnega kapitala se uporabljata običajno kot kratkoročna načina, saj zahtevata informacije samo za nekaj naslednjih let. Celo razpon med donosom investiranega kapitala in stroškom kapitala je lahko slabo merilo, če se uporablja kratkoročno in zato, ker povzroča podinvesticije. V kolikor manager v managementu vrednosti opravi svoje delo dobro, se rezultati kažejo v t.i. dodani tržni vrednosti (ang. market value added - MVA). Druga merila uspešnosti, kot so rast prihodkov, dobiček iz kapitala in razpon med donosom kapitala in stroškom kapitala so manj vseobsegajoča kot nastajanje vrednosti in manj povezana/soodvisna z obstoječo tržno vrednostjo podjetij. V povezavi z merjenjem vrednosti podjetja je tudi vrednost kupca (ibid., str. 23): Vrednost kupca je sedanja vrednost razlike med tem, kar bi kupec plačal za izdelek ali storitev in tem, kar podjetje prejme kot prihodek. Ekonomisti pravijo temu potrošnikov presežek. Če podjetje zvišuje svoje cene in se pri tem nič drugega ne spremeni, se bo vrednost potrošnikovega presežka zmanjšala, vrednost kapitala pa se poveča. Rast cen se pogosto kaže v nižjem obsegu prodaje, tako da je vpliv vrednosti na potrošnika in lastnike kapitala močno odvisen od razmerja količina–cena, ki je vloženo v potrošniško krivuljo proizvoda.

27

Zmožnost ustvarjanja premoženja za delničarje je bistvena za preživetje podjetij v današnjih nemirnih časih. Večje število finančnih pristopov, ki so dostopni podjetjem, postaja imperativ odgovornim, da povezujejo svoje finančne in operativne strategije. Alfred Rappaport z Northwestern University in Joel Stern iz Stern & Stewart sta ustvarila teoretični koncept vrednosti poslovnih aplikacij in ga povezala s praktičnimi primeri, ki so postali uporabni za podjetja. Dve najbolj priznani miselni šoli, ki obravnavata, kako mora management povezovati korporativno uspešnost z vrednostjo za delničarje, sta analiza vrednosti za delničarje, ki jo je razvil Rappaport, in ekonomska dodana vrednost (ang. economic value-added - EVA), ki jo je razvil Stern. Pokazati potrošniku, kako logistične operacije podjetja vplivajo na vrednost delničarjev njihovih podjetij, je zadnje merilo finančnega vpliva logistike (Stock, Lambert, 2001, str. 672).

28

3. OPREDELITEV LOGISTIČNIH STROŠKOV TER NADZOR NAD LOGISTIČNIM DELOVANJEM

Eden od primarnih ciljev organizacije je zmanjšanje skupnih stroškov, ki jih tako kot ostale dejavnosti znotraj podjetja povzroča tudi logistika. Zmanjšanje logističnih stroškov pa ima določeno specifičnost, saj vključuje celovito obravnavanje skupnih oz. vseh logističnih stroškov, brez osredotočenja na posamezno skupino logističnih stroškov, saj zmanjšanje enega stroška vodi v povečanje stroškov v ostalih skupinah. Da pa lahko sploh obravnavamo ter vrednotimo določene skupine logističnih stroškov, moramo logistično delovanje podjetja nadzorovati oziroma vpeljati primeren sistem zbiranja natančnih podatkov o stroških. V poglavju so zato v dveh sklopih najprej opredeljene in opisane vse bistvene skupine logističnih stroškov, v nadaljevanju pa poudarjen pomen nadzora le-teh. 3.1 Opredelitev logističnih stroškov Stroški logistike nastanejo zaradi dejavnosti, ki podpirajo sam proces logistike. Po Stocku in Lambertu (2001, str. 29) poznamo šest glavnih skupin logističnih stroškov (Slika 5). Glavne skupine stroškov: storitve za kupca, transport, skladiščenje, obdelava naročil in podatkov, delne količine (ang. lot quantity) in vzdrževanje zalog - so obravnavane in prikazane v naslednjih podpoglavjih kakor tudi ostale prav tako pomembne skupine logističnih stroškov. SLIKA 5: GLAVNE KATEGORIJE LOGISTIČNIH STROŠKOV Vir: Prirejeno po Stock; Lambert, 2001, str. 29.

Ravni storitev za kupca: -storitve za kupca, -služba za delo s kupci, -rokovanje z vrnjenim blagom.

Skladiščni stroški: -skladiščenje, -izbira lege obrata in skladišča.

Stroški delnih količin: -rokovanje blaga, -nabavljanje, -proizvodni zagonski stroški.

Stroški vzdrževanja zalog: -upravljanje z zalogami, -pakiranje, -zaloge vrnjenega blaga.

Transportni stroški: -promet in transport.

Stroški obdelave naročil in informacijskega sistema: -obdelava naročil, -logistične komunikacije, -zahteva po napovedovanju/ planiranju

29

3.1.1 Stroški vzdrževanja zalog Zaloge predstavljajo največjo posamično investicijo oziroma naložbo v sredstva za večino proizvajalcev, grosistov in prodajalcev na drobno. Visoko konkurenčna tržišča so pripeljala do močnega povečanja proizvodov, ker so podjetja poskusila zadovoljiti potrebe različnih oziroma raznovrstnih tržnih segmentov. Poleg tega so kupci postali navajeni na visoko raven razpoložljivosti proizvodov. Za številna podjetja je to pomenilo povečanje količin zalog. V proizvodnih podjetjih pomenijo naložbe v zaloge 10 % ali več vseh sredstev, v nekaterih primerih pa lahko presežejo 20 % vseh sredstev. Za grosiste in prodajalce na drobno predstavljajo naložbe v zaloge več kot 20 % vseh sredstev oz. se lahko približajo 50 %. Upravljanje zalog je zato pomembna dejavnost. Vlaganje kapitala v zaloge mora konkurirati z ostalimi naložbenimi priložnostmi, ki so na razpolago podjetju, in gotovinski stroški, povezani s skladiščenjem zalog, lahko predstavljajo pomembne stroške v poslovanju. Vodstvo mora poznati stroške vzdrževanja zalog, da bi lahko sprejemala ustrezne odločitve o načrtu logističnega sistema, o storitvah za kupce, o številu in lokaciji distribucijskih centrov, o potrebah po zalogah, o skladiščenju zalog, načinih prevozov, o proizvodnem programu in o minimalnih proizvodnih serijah. Na primer, bolj pogostejše naročanje v manjših količinah bo zmanjšalo naložbe v zaloge, vendar pa bodo po drugi strani višji stroški naročanja in prevozov. Pri tem je pomembno primerjati prihranke pri stroških vzdrževanja zalog s povečanimi stroški naročanja in prevozov, da bi lahko določili, kako bo odločitev za naročanje v manjših količinah vplivala na dobičkonosnost. Določitev stroškov vzdrževanja zalog je nujna tudi pri oceni novega proizvoda, pri oceni določanja cen in popustov, pri odločanju 'naredi ali kupi' in pri izkazih dobičkonosnosti. S stališča celotne oskrbne verige bodo imeli stroški vzdrževanja zalog na različnih stopnjah pomemben učinek na to, kje bi se morale zaloge hraniti znotraj te verige. Zaloge predstavljajo pomemben del sredstev nekega podjetja, zato lahko prevelika količina zalog zmanjša korporativno dobičkonosnost na dva načina (Stock, Lambert, 2001, str. 188): • čisti dobiček se lahko zmanjša za neposredne stroške, ki so povezani s skladiščenjem zalog (zavarovanje, davki, skladiščenje, zastaranje, poškodbe in strošek obresti), če si podjetje sposodi denar izključno za financiranje zalog, • skupna sredstva se povečajo z deležem naložb v zaloge, to pa zmanjša obračanje sredstev, rezultat je zmanjšanje donosnosti sredstev in donosnosti neto vrednosti. Ker se vsako podjetje srečuje z edinstvenim okoljem poslovanja, mora ugotoviti lastne logistične stroške in težiti k zmanjšanju celote teh stroškov, pri tem pa upoštevati kupca in njegove potrebe. Stroški vzdrževanja zalog morajo vključevati samo tiste stroške, ki se spreminjajo skupaj s količino zalog in jih lahko postavimo v eno izmed štirih skupin (Lambert et al., 1998, str. 153): a) stroški kapitala, b) stroški servisiranja zalog, c) stroški skladiščnega prostora, d) stroški tveganja z zalogami.

30

Rusjan (1999, str. 137-139) zgoraj navedenim stroškom, ki se običajno povezujejo z zalogami, z uveljavitvijo JIT2 med stroške zalog uvršča tudi določene stroške, ki so bili tradicionalno upoštevani kot nujni režijski stroški. V sistemu JIT so ti stroški odvisni od obsega zalog in jih zato lahko zmanjšamo z zmanjševanjem zalog. Take skupine stroškov so na primer (Rusjan, 1999, str. 138): e) stroški povezani s slabo kakovostjo, f) stroški planiranja in kontrole. a) Stroški kapitala za naložbe v zaloge Zaloge vežejo denar, ki bi bil lahko uporabljen za druge vrste naložb. To drži tako za znotraj podjetja pridobljena sredstva kot tudi za kapital iz zunanjih virov, kamor sodijo posojila bank, zavarovalniških podjetij ali prodaja navadnih delnic. V tem pogledu so potrebni oportunitetni stroški kapitala, ki predstavljajo stopnjo donosa, ki je lahko ustvarjena s kako drugačno uporabo denarja in služijo za natančen izračun dejanskih stroškov. Namišljeno veliko podjetij išče poti zmanjševanja zalog, ker vodstvo podjetja spoznava, da pretirane zaloge ne zagotavljajo dodane vrednosti podjetju. Podjetje mora ugotoviti, kakšno stopnjo donosa bo žrtvovalo z denarjem, ki ga investira v zaloge. Nekatera podjetja ločujejo med projekti, ko jih kategorizirajo glede na tveganje in stopnje donosa in odražajo zaznano stopnjo tveganja. Nekatera podjetja delijo projekte glede na visoko, srednjo in nizko stopnjo tveganja. Visoko stopnjo tveganja imajo projekti, kot so investicije v nove proizvode ali tehnologijo, ki imajo po obdavčitvi lahko stopnjo donosa 25 %. Naložba v zaloge novega proizvoda mora kazati višjo zaznano stopnjo tveganja. Projekti s srednjo stopnjo tveganja naj bi dosegli 18 % stopnjo donosa po obdavčitvi, projekti z nizko stopnjo tveganja (investicije v skladišča, prevozi in zaloge ustaljenih proizvodnih linij) pa naj bi dosegli 10 % donosa po obdavčitvi. Vsi stroški vzdrževanja zalog morajo biti prikazani v zneskih pred obdavčitvijo, ker so tako prikazani tudi vsi ostali stroški, kot so na primer transport in skladiščenje (Lambert et al., 1998, str. 153). V nekaterih izjemnih okoliščinah (industrija predelovanja sadja) se lahko uporablja kratkoročno financiranje sezonskega povečanja zalog. Sadje mora biti pakirano, ko je obrano, da bi lahko ustregli vsem zahtevam kupca do naslednje sezone rasti. V tem primeru je povečanje zalog kratkoročno in dejanski strošek zadolževanja je sprejemljiv strošek denarja. Ko vodstvo enkrat določi strošek denarja, mora določiti neposredno vrednost zalog, za katero je bil že izračunan strošek vzdrževanja zalog. Za grosiste in prodajalce na drobno je gotovinska vrednost zalog tekoči nadomestitveni strošek zalog vključno s plačanimi stroški prevozov, lahko pa je tudi veljavna tržna cena, če se je proizvod postopno ukinjal. Za proizvajalce je ustrezna cena tista, ki je neposredno povezana s proizvajanjem zalog in pripravljanjem le-teh za prodajo. Torej je potrebno vedeti, ali podjetje uporablja direktne stroške za določitev vrednosti zalog ali pa uporablja obrazec za vrednotenje poslovnih učinkov po proizvodnih stroških (ibid., str., 153). 2 Ang. Just in time. V slovenskem prevodu koncept Ravno ob pravem času.

31

b) Stroški servisiranja zalog Stroški servisiranja zalog so vključeni v davke in v zavarovanja proti požaru in kraji, ki so plačana kot rezultat hrambe zalog. Davki se spreminjajo glede na državo, kjer so zaloge. Stopnje davka so lahko od 0 v državah, v katerih so zaloge oproščene davka, do 20 % ocenjene vrednosti. Na splošno se davki spreminjajo neposredno s količino zalog. Veliko držav ne obdavči zalog, če so te uskladiščene kot pošiljka za kupce v drugi državi. Z ustreznim načrtovanjem lahko podjetje ta element minimalizira z ustanovitvijo mrež skladišč. Strošek posebnega gibanja iz države brez obdavčitve v državo, kjer bo proizvod porabljen, se mora obravnavati v posebnih analizah. Zavarovalne stopnje niso strogo sorazmerne s količino zalog, ker se zavarovanje sklene kot kritje določene vrednosti proizvoda za določen čas. Zavarovalna polica bo občasno dopolnjena glede na pričakovane spremembe v količini zalog. V nekaterih primerih bo zavarovalnica izstavila police, v katerih premije temeljijo na mesečnih zavarovalnih zneskih. Stopnje zavarovanja so odvisne od materialov, ki so bili uporabljeni za gradnjo skladišča, starost skladišča in vrste instalirane protipožarne opreme. Dejanska poraba sredstev za plačilo zavarovanja in davkov nekaj preteklih let je lahko vračunana kot odstotek vrednosti zalog tistega leta in dodana kot strošek denarja v stroških vzdrževanja. Če so proračunski zneski zalog za naslednje leto znani, se lahko uporabijo kot odstotek vrednosti zalog, ki temelji na načrtovanju zalog – napovedanih količinah zalog – tako bi se zagotovili stroški upravljanja z zalogami za prihodnost. V večini primerov bo le nekaj sprememb iz leta v leto na področju zavarovanj in davkov povezanih s stroški zalog (Lambert et al., 1998, str. 156). c) Stroški skladiščnega prostora Sem spadajo stroški, povezani s prostorom, ki ga zavzemajo zaloge, kot so amortizacija skladiščne zgradbe, stroški vzdrževanja skladišča, stroški ogrevanja, hlajenja, prezračevanja, razsvetljave, čiščenja. V skupino stroškov skladiščenja štejemo tudi plače zaposlenih v skladišču in stroške, povezane s skladiščno opremo (Rusjan, 1999, str. 137). Zaradi strukture naloge bo navedeno posebej obravnavano v točki o skladiščnih stroških. d) Stroški tveganja z zalogami Stroški tveganja z zalogami se spreminjajo od podjetja do podjetja, vsi pa vključujejo stroške zastaranja, škodo, kraje in premestitve zalog. Strošek zastaranja je strošek vsake enote, ki se je moramo znebiti, ker je ne moremo prodati po redni/običajni ceni. V bistvu je to strošek zalog proizvodov po poteku njihove uporabnosti. Stroški zastaranja so razlika med originalnim/izvirnim stroškom enote in njeno odpisano vrednostjo oz. originalno prodajno ceno in reducirano/zmanjšano ceno, če je bila znižana, da bi proizvod prodali. Stroški zastaranja so zakopani v postavki »strošek proizvedenega blaga« ali v postavki »strošek prodanega blaga«, namesto da bi bili prikazani kot ločena postavka v izkazu dobička in izgube, so pa pomemben strošek pri hrambi zalog, ker se življenjski cikel proizvoda krajša. Stroški poškodb, ki so nastali med odpošiljanjem, sodijo med proizvodne stroške, ker bodo obstajali ne glede na količino zalog. Poškodbe zalog, ki nastanejo v javnih skladiščih, se pripišejo skladiščnemu operaterju, če je znesek nad specifično maksimalno količino. Škoda se ponavadi obravnava kot neto znesek neke zahteve. Stroški kraje so postali pereč problem v ameriškem poslovanju. Oblasti menijo, da so kraje zalog veliko večji problem kot poneverjanje denarja. Kraje so bolj pogoste, vključujejo več

32

zaposlenih in jih je težko nadzorovati. Kraje so lahko tudi rezultat slabega vodenja evidenc ali pa odpošiljanja napačnih proizvodov ali količine kupcem. Stroški spremembe lokacije/preselitve nastanejo, ko se zaloge prepeljejo iz ene skladiščne lokacije na drugo, da bi preprečili njihovo zastaranje. Proizvodi, ki se dobro prodajajo na primer na srednjem zahodu, se slabše prodajajo na zahodni obali. S transportom proizvodov na lokacijo, kjer se dobro prodajajo, se podjetje izogne stroškom zastaranja, povečajo pa se transportni stroški. Prevoz na drugo lokacijo, da bi preprečili zastaranje proizvodov ali znižanje cen, je rezultat prenasičenosti z zalogami, zato sodijo ti stroški med stroške vzdrževanja zalog (Lambert et al., 1998, str. 159-160) e) Stroški, povezani s slabo kakovostjo Podjetje ima večje zaloge nedokončane in dokončane proizvodnje v velikih serijah. Proizvodnja v velikih serijah pa ima za posledico tudi kasnejše odkrivanje napak in slabih proizvodov ter s tem višje stroške zaradi slabe kakovosti (Rusjan, 1999, str. 138). f) Stroški planiranja in kontrole V primeru, da ima podjetje visoke zaloge nedokončane proizvodnje, bodo tudi pretočni časi daljši, s tem pa se povečuje število proizvodov, ki se v določenem trenutku nahajajo v proizvodnji. To ima za posledico večjo kompleksnost proizvodnje in s tem težavnejše planiranje in nadzor. V to skupino bi lahko šteli tudi vse stroške, povezane s transakcijami zalog in evidentiranjem transakcij oziroma stanja zalog (Rusjan, 1999, str. 137). Rusjan (1999, str. 138-140) sicer prikazuje tudi stroške, ki padajo s povečanjem obsega zalog. V to skupino stroškov uvršča: • stroške naročanja, • stroške priprave opreme, • stroške enote v zalogi, • stroške zaradi izčrpavanja zalog. Vpliv koeficienta obračanja zalog na stroške vzdrževanja zalog V številnih podjetjih skuša vodstvo podjetja izboljšati dobičkonosnost s poudarjanjem potrebe po izboljšanju koeficienta obračanja zalog. Toda pretiravanje v tem, ne da bi premislili o učinku na stroške celotnega logističnega sistema, lahko vodi v zmanjšano dobičkonosnost. Vodstvo podjetja pogosto pričakuje, da se bo koeficient obračanja zalog povečal vsako leto. Če je podjetje neučinkovito in ima preveč zalog, bo povečanje koeficienta obračanja zalog pripeljalo do povečane dobičkonosnosti. Zaradi pomanjkanja sistemskih sprememb pa se kontinuirane izboljšave v koeficientu obračanja zalog lahko odražajo v zmanjševanju zalog pod optimalno raven. Kot je prikazano v tabeli 4, bodo letni prihranki v stroških vzdrževanja zalog 2.273,00 d.e., če bo logistični sistem učinkovit in če bo cilj povečati obračanje zalog od 11 do 12 obratov. Paziti je treba, da ne bodo narasli transportni stroški, stroški delnih količin, skladiščenja ter stroški obdelave naročil in informacij za več kot je ta znesek. Nižji stroški storitev za kupca se ne smejo kazati v prevelikem izgubljenem dobičku prihrankov pri stroških vzdrževanja zalog (Lambert et al., 1998, str. 165).

33

TABELA 4: VPLIV OBRAČANJA ZALOG NA STROŠKE VZDRŽEVANJA ZALOG Obrati zalog Povprečna zaloga Stroški vzdrževanja pri 40 % Prihranki v stroških vzdrževanja

1 750.000 d.e. 300.000 d.e. - 2 375.000 d.e. 150.000 d.e. 150.000 d.e. 3 250.000 d.e. 100.000 d.e. 50.000 d.e. 4 187.500 d.e. 75.000 d.e. 25.000 d.e. 5 150.000 d.e. 60.000 d.e. 15.000 d.e. 6 125.000 d.e. 50.000 d.e. 10.000 d.e. 7 107.143 d.e. 42.857 d.e. 7.143 d.e. 8 93.750 d.e. 37.500 d.e. 5.357 d.e. 9 83.333 d.e. 33.333 d.e. 4.167 d.e.

10 75.000 d.e. 30.000 d.e. 3.333 d.e. 11 68.182 d.e. 27.273 d.e. 2.727 d.e. 12 62.500 d.e. 25.000 d.e. 2.273 d.e. 13 57.692 d.e. 23.077 d.e. 1.923 d.e. 14 53.571 d.e. 21.428 d.e. 1.649 d.e. 15 50.000 d.e. 20.000 d.e. 1.428 d.e.

Vir: Prirejeno po Lamber, Quinn, 1981, str. 65. Slika 6 prikazuje odnos med stroški vzdrževanja zalog in številom obratov zaloge. Primer pokaže, da ima povečanje števila obratov zalog večji vpliv, če se zaloge obrnejo manj kot šestkrat na leto. Nad osmimi obrati se krivulja relativno umiri. Povečanje števila obratov zalog od pet do šest povzroči enake prihranke v stroških vzdrževanja zalog, kot če bi jih izboljšali od deset do petnajst. Ko določimo cilje obračanja zalog, je pomembno natančno zabeležiti, kako bo vsaka alternativna strategija povečala ostale logistične stroške in jih potem primerjati s prihranki pri stroških vzdrževanja zalog. SLIKA 6: RAZMERJE MED OBRATI ZALOG IN STROŠKI VZDRŽEVANJA ZALOG

Vir: Prirejeno po Stock, Lambert, 2001, str. 214.

34

Za številne odločitve vodstva bi bil lahko uporaben izračun stroškov zalog na osnovi ene enote. Stroški vzdrževanja zalog, ki jih povežemo z vsakim prodanim artiklom, lahko zelo variirajo med velikim obsegom obračanja artiklov in majhnim obsegom. Prejšnja analiza stroškov vzdrževanja zalog in obračanja zalog se ponovi, pri čemer se uporablja primer stroška na enoto. Če je proizvajalčeva prodajna cena artikla za prodajalca na drobno 100 d.e., bo ta artikel prodal za 150 d.e.. Artiklu doda torej potencialni prispevek 50 d.e. pred stroški. Če znašajo stroški vzdrževanja zalog letno 30 %, je mesečni strošek artikla v skladišču 2,50 d.e. (30 d.e.: 12). Letno obračanje enega artikla (12 mesecev v skladišču) bo znašalo 30 d.e. stroškov vzdrževanja zalog, dvakratno obračanje na leto bo stalo 15 d.e., štirikratno 7,50 d.e., osemkratno pa 3,75 d.e. (Slika 7). Ni neobičajno, da se nekateri maloprodajni artikli obrnejo manj kot enkrat na leto, kar lahko postavi prodajalca na drobno v izgubljen položaj. SLIKA 7: PRIMERJAVA LETNIH STROŠKOV VZDRŽEVANJA ZALOG Z OBRATI ZALOG

Vir: Prirejeno po Stock, Lambert, 2001, str. 215. Enkratni koeficient obračanja zalog se kaže kot bremenitev v vrednosti 30 d.e. stroškov vzdrževanja zalog za vsak prodano enoto. Po drugi strani, 15 obratov na leto pomeni breme 2 d.e. na enoto, 30 obratov pa 1 d.e.. Ti primeri pokažejo, kako pomembno je obračanje zalog in kako velik vpliv ima na dobičkonosnost vsakega prodanega artikla (Lambert, Quinn, 1981, str. 64-65). 3.1.2 Transportni stroški S prevozom se proizvodi selijo na tržišča, ki so geografsko/prostorsko ločena. Transport zagotavlja kupcem vrednost (doseže svoj namen), ko proizvodi prispejo pravočasno in so nepoškodovani ter v zahtevanih količinah. Tako prevoz prispeva določeno stopnjo storitev za kupca, kar omogoča tudi njegovo zadovoljstvo. Vsekakor pa je navedeno pomemben

35

element v tržnem konceptu, ker transport ustvarja »uporabnost prostora« in prispeva k »uporabnosti časa«, oboje pa je potrebno za uspešna tržna prizadevanja. Razpoložljivost, ustreznost in stroški prevoza vplivajo na poslovne odločitve, ki so navidezno nepovezane z upravljanjem prevozne funkcije same. To pomeni, kateri proizvodi naj se izdelujejo, kje naj bodo prodani, kje naj bi bile postavljene naprave in objekti in kje naj bo shranjen material. Transport predstavlja enega od največjih logističnih stroškov in je vračunan kot pomemben del v prodajno ceno nekega proizvoda. Primeri za to so proizvodi nižje vrednosti, kot so osnovne surovine (premog in pesek). Prevozni stroški za računalnike, poslovne stroje in elektronske elemente/komponente predstavljajo le majhen procent prodajne cene. Na splošno lahko dejavnike, ki vplivajo na transportne stroške in določanje cen, razdelimo v dve glavni skupini (Lambert et al., 1998, str. 217-219): • dejavnike, povezane s proizvodom, • dejavnike, povezane s trgom. Veliko dejavnikov, ki so povezani z značilnostmi proizvoda, vpliva na stroške transporta oz. na določanje cen prevozov. Lahko jih razvrstimo v štiri kategorije: • gostota, • zmožnost natovarjanja - prostornina, • lahkost ali težavnost rokovanja, • odgovornost. Gostota se nanaša na koeficiente razmerja med težo in količino proizvoda. Artikli, kot so steklo, konzervirana hrana, gradbeni proizvodi in velike količine papirnatega blaga, imajo visok koeficient razmerja med težo in količino. So relativno težki na dano velikost/količino. Na drugi strani imajo artikli, kamor sodijo elektronika, oblačila, prtljaga in igrače nizek koeficient med težo in količino, zato so relativno lahki v primerjavi s svojo velikostjo. Na splošno je prevoz proizvodov z manjšo gostoto dražji na osnovi kilograma kot prevoz proizvodov z večjo gostoto. Zmožnost natovarjanja je stopnja, do katere se lahko transportno vozilo napolni s proizvodom. Žito, ruda in nafta na debelo imajo odlično zmožnost natovarjanja, ker lahko do konca napolnijo kontejner (železniški motorni voz, cisterne za prevoz nafte, cevovodi za nafto), v katerem jih prevažajo. Drugi artikli, kot so avtomobili, stroji, živina in ljudje, nimajo dobre zmožnosti natovarjanja ali kubičnega izkoristka. Zmožnost nakladanja proizvodov je odvisna od velikosti, oblike in krhkosti/šibkosti ter drugih fizikalnih lastnosti. Z zmožnostjo natovarjanja je povezana lahkost ali težavnost rokovanja proizvodov. Artikli, s katerimi je težje ravnati, so dražji za prevoz. Po fizičnih lastnostih enaki proizvodi (surovine, artikli v škatlah, pločevinkah ali v sodih) ali pa tisti, pri katerih se uporablja oprema za rokovanje z materialom, zahtevajo manjše stroške dela z njimi in so manj dražji za prevoz. Odgovornost je pomembna skrb podjetja. Proizvodi, ki imajo večjo vrednost od teže, se lažje poškodujejo ali pa so bolj izpostavljeni tatvinam in manjšim krajam. Njihov prevoz je tudi dražji. Kjer prevoznik prevzame večjo odgovornost (prevoz računalnikov, draguljev in proizvodov za domačo zabavo), bo zahteval višjo ceno prevoza. Drugi dejavniki, ki se spreminjajo s pomembnostjo in so odvisni od vrste proizvoda, so lastnosti tveganih/nevarnih proizvodov, ki potrebujejo močno in strogo zaščitno pakiranje. Ti dejavniki so posebej pomembni v kemični in plastični industriji (Lambert et al., 1998, str. 217-219). Transportni

36

stroški se zelo razlikujejo tudi glede na način prevoza. Zelo očitne so razlike pri stroških prevoza po cesti, zraku, železnici, morju, notranjimi vodami in cevovodi. Vsaka dejavnost glede na specifičnost poslovanja v povezavi s stroški uporablja različno zvrst transporta. Zaradi dostave JIT je cestni prevoz najbolj uporabljen v avtomobilski industriji. Transportne stroške lahko delimo glede na to, kje nastajajo. Tako ločimo direktne in indirektne stroške (Kaltnekar, 1993, str. 353). Direktni stroški so stroški same transportne dejavnosti, sem spadajo stalni stroški (amortizacija, obresti na osnovna sredstva, zavarovanje transportnih naprav ter drugi stalni stroški) in spremenljivi stroški (stroški energije in goriva, stroški vzdrževanja, stroški dela). Indirektni stroški pa so stroški, ki nastajajo izven transportne dejavnosti in so pogojeni z boljšim ali slabšim funkcioniranjem transportnih služb. To so izgube zaradi nepravočasne dostave materiala, potrebe po obratnih sredstvih in obresti na ta sredstva zaradi zadrževanja materiala, poškodbe materiala in ljudi, ležarine itd. Pri transportnih stroških je potrebno upoštevati tudi spremenljivost blagovnih tokov, saj so v zadnjih petnajstih letih na blagovne tokove pomembno vplivale različne politične spremembe, predvsem na območju vzhodne Evrope Kot navedeno je odpravljanje političnih in administrativnih ovir omogočilo hiter pretok blaga ter s tem pospešeno blagovno menjavo med posameznimi državami. Na primer, na področju Balkana je blagovna menjava med bivšimi jugoslovanskimi republikami zaradi političnih pretresov povsem zamrla. Velik upad jugoslovanskega tržišča je Slovenija tako skušala nadomestiti s sodelovanjem na novih trgih, predvsem na področju EU (Škerlič, 2006, str. 369). Trgovinska menjava Slovenije z Evropsko unijo se je po letu 1991 začela vidno povečevati. Med 1992 in 1996 se je trgovina med EU in Slovenijo z 1,6 mio USD povečala na 4,2 mio USD, pri tem se je izvoz EU v Slovenijo povečal z 1,4 na 5,3 mio USD3 (Zupančič, 2002, str. 14). Vse to pa je močno vplivalo na intenziteto blagovnih oziroma transportnih tokov. Različno intenzivna blagovna menjava je z leti prav tako vplivala na tržno ceno prevoza ter s tem na spremenljivost blagovnih tokov. Za nazoren prikaz lahko navedemo primer blagovne menjave med Francijo in Slovenijo od leta 2004 dalje. Občutno povečan izvoz iz Slovenije je še posebej v letu 2005 močno vplival na logistiko, saj je na določenem področju (Lyon) naenkrat bilo veliko število prevoznih ponudnikov, ki so v danem trenutku iskali povratne vožnje za Slovenijo. Nesorazmerje med uvoznimi in izvoznimi vožnjami je zaradi velike konkurence (povečana ponudba) znižalo ceno uvozne vožnje, kar je v zaključni fazi vplivalo tudi na tržne cene izvoznih voženj. Tržna izvozna vožnja je bila vsa leta enaka uvozni, sedaj pa je izvozna za kar 60 % večja (Škerlič, 2006, str. 369). 3.1.3 Stroški skladiščenja Stroški skladiščenja nastajajo zaradi hrambe oz. skladiščenja blaga v določenem časovnem obdobju. Na njihovo višino vplivajo tudi zaloge, zato v praksi zelo težko ločimo posebej skladiščne stroške, saj so večkrat všteti v stroške zalog. Kaltenkar (1993, str. 271) opredeljuje skladiščne stroške kot stroške, ki nastanejo zaradi mirovanja materiala v 3 Ažurni podatki o blagovni menjavi med Slovenijo in ostalimi državami so prikazane na spletni strani: www.izvoznookno.si

37

poslovnem in proizvodnem procesu. To so torej stroški materialnih skladišč, medfaznih skladišč, skladišč gotovih izdelkov in vseh drugih skladišč. Skoraj vse vrste skladiščnih stroškov so neposredno in posredno odvisne od uskladiščenih površin. Skladiščni stroški so torej v največji meri variabilni stroški, le nekateri so lahko tudi relativno fiksni. Delimo jih v tri skupine: • stroški uskladiščenega materiala, • stroški delovanja skladišča, • stroški skladiščnega prostora. Stroški uskladiščenega materiala so tisti stroški, ki nastanejo kot posledica zalog materiala. Navedeno je bilo tudi podrobno predstavljeno v točki 3.1.1, kjer se je posebej obravnavalo stroške zalog. Stroški delovanja skladišč so stroški delovne sile in stroški skladiščnih naprav. Prav tako štejemo sem tudi stroške, povezane z upravljanjem skladišč ter vodenjem evidenc in kontrole nad zalogami v skladišču. Ti stroški so variabilni. Stroški skladiščnega prostora se nanašajo tudi na štiri osnovne vrste skladišč (Lambert et al., 1998, str. 157): tovarniška, javna, najeta ali zakupna skladišča in zasebna skladišča. Stroški tovarniških skladišč so primarno fiksni. Če so kateri stroški variabilni, so variabilni s količino proizvoda, ki se premika skozi objekt ali proizvodnjo, in ne s količino uskladiščenih zalog. Če se nekateri variabilni stroški spreminjajo s količino zalog, jih mora vodstvo vključiti v stroške vzdrževanja zalog. Fiksne obremenitve in razporejeni stroški niso pomembni za politiko odločanja o zalogah. Če podjetje lahko najame skladišče zunaj ali pa prostor rabi za kak drug namen in ne skladiščenje zalog, je ustrezna ocena oportunitetnih stroškov (ibid., str. 157). Stroški javnih skladišč ponavadi temeljijo na količini proizvoda, ki je prenesen v in iz skladišča (manipulacijski stroški) in količini zalog, ki so v skladišču (stroški skladiščenja). V večini primerov se manipulacijski stroški ocenijo, ko so proizvodi preneseni v skladišče, stroški skladiščenja pa občasno (mesečno). Ponavadi mora biti prvi mesec skladiščenja plačan, ko so proizvodi premaknjeni v skladišče. S tem postane prvi mesec skladiščenja manipulacijski strošek, saj mora biti plačan v vsakem primeru, ne glede nato, kako dolgo je proizvod že uskladiščen. Uporaba javnih skladišč je odločitev vodstvene politike. To je eden od bolj ekonomičnih načinov, kako zadovoljiti kupce brez velikih transportnih stroškov, zato so manipulacijski stroški, ki predstavljajo večji del stroškov v rabi javnih skladišč, obravnavani kot proizvodni stroški. To pomeni, da bi se nanje gledalo kot na del kategorije skladiščnih stroškov v analizi stroškovne zamenjave in ne kot del stroškov vzdrževanja zalog. Samo bremenitve za skladiščenje morajo biti vključene v stroške vzdrževanja zalog, saj so to bremenitve javnih skladišč in se spreminjajo s količino zalog. Ko se oceni proizvodna stopnja (manipulacijski stroški), ki temelji na številu obratov zalog, je pomembno oceniti element stroška skladiščenja s tem, da upoštevamo, kako se proizvodni stroški na proizvod spremenijo, če se spremeni število obratov zalog. Seveda morajo biti plačila javnim skladiščem, ki jih dajo podjetja, ko je proizvod vskladiščen v področno skladišče, vsebovana v vrednosti njihovih naložb v zaloge (ibid., str. 157).

38

Najeta ali zakupna skladišča so v najemu samo za določen čas. Velikost najetega prostora temelji na maksimalnih zahtevah skladiščenja v času, ki je podan v pogodbi, zato stroški najetih skladišč ne variirajo iz dneva v dan s spremembami v količinah zalog, čeprav lahko stopnje najemnine spreminjajo dnevno ali letno, ko se podpiše nova pogodba. Večina stroškov, kot so plačilo najemnine, plače, stroški varnosti in izdatki za vzdrževanje, so fiksni kratkoročno. Na podlagi pogodbe samo nekaj stroškov variira s količino uskladiščenih zalog (ibid., str. 158). Stroški, ki se nanašajo na skladišča v lasti podjetja oz. na zasebna skladišča, so primarno fiksni, čeprav se lahko nekateri spreminjajo s proizvodnjo. Vsi stroški poslovanja, ki jih lahko izločimo v primeru zaprtja zasebnega skladišča ali v primeru čistih prihrankov, ki jih dobimo s prehodom na javno skladišče, morajo biti vključeni med stroške skladiščenja in ne stroške vzdrževanja zalog. Samo tisti stroški, ki se spreminjajo s količino zalog, pripadajo stroškom vzdrževanja zalog. Ti stroški so zanemarljivi v zasebnih skladiščih (ibid., str. 158). Logožar (Hafner, 2006) navaja, da so največje rezerve pri obvladovanju stroškov skladiščenja v neusklajenosti logističnih procesov s preostalimi poslovnimi funkcijami, predvsem nabavo, proizvodnjo in prodajo. Tudi v tem pogledu navaja, da je učinkovito gospodarjenje z zalogami eden ključnih dejavnikov pri zmanjševanju skladiščnih stroškov. Veliko odločitev glede skladiščenja vsebuje tudi tveganje. Tveganj je veliko vrst, toda vsa imajo vpliv na stroške ali pa prihodke. Investicije kapitala v avtomatizirano skladiščenje ali v sisteme iskanja podatkov povečuje tako tveganje kot stopnjo pričakovane dobičkonosnosti investicij. Podjetja morajo finančno upravičiti take investicije. Prej ko se bo obnovil strošek opreme, manj tveganja bo povezanega z odločitvijo (Lambert et al., 1998, str. 217-219). 3.1.4 Ostali logistični stroški Poleg stroškov zalog, skladiščenja in transporta, ki predstavljajo glavnino logističnih stroškov v celotni strukturi posameznega podjetja, so pomembni tudi ostali stroški, med katere štejemo tudi stroške čakanja, embalaže, stroške delnih količin, obdelave naročil in informacijskega sistema. Pri sami kalkulaciji izdelka se naštete stroške težje ovrednoti, zato tudi niso podrobneje predstavljeni. a) Stroški obdelave naročil in stroški informacijskega sistema Stroški obdelave naročil in informacijskega sistema se nanašajo na dejavnosti, kot so obdelava naročil kupcev, distribucijske zveze in načrtovanje povpraševanja. Vlaganje sredstev v proces obdelave naročil in v informacijski sistem je izjemnega pomena pri podpori storitev za kupce in pri nadzorovanju stroškov. Stroški, ki se nanašajo na obdelovanje naročil, vključujejo posredovanje/dostavo naročil, vknjižbo, preverjanje in obdelavo naročil. S tem so povezani tudi notranji in zunanji stroški, kamor sodijo obveščanje prevoznikov in kupcev o odpošiljanju in o razpoložljivosti proizvodov. Pošiljatelji in prevozniki so vložili veliko naporov v izboljšanje svojih informacijskih sistemov, da so lahko vanje zajeli tehnologije, kot so elektronska izmenjava podatkov

39

(EDI4), prenos satelitskih podatkov in uvajanje črtnih kod in skeniranja za pošiljke in prodajne artikle. Vidna je tudi rast visoko razvite informacijske tehnologije, kamor spadajo sistemi za podporo odločanja, umetna inteligenca, dostop do interneta in ekspertni sistemi (Stock, Lambert, 2001, str. 30). Kranjec (2007) navaja, da se podjetje mora informatizacije logistične dejavnosti lotiti v skladu s svojimi strateškimi cilji, ki so tudi iztočnica za prenovo procesov na ravni celotnega podjetja. Informatizacija logistike pa te spremembe v procesih le informacijsko podpira. Macedoni kot intervjuvanec poudarja, da najnižji stroški na enoto materialnega toka niso edini možni cilj prenove in informatizacije logistike. Če podjetje namerava postati, denimo, zelo odziven in prilagodljiv lokalni ali globalni proizvajalec za manjša in specifična naročila, kar si želi precej slovenskih podjetij, potem je obvladovanje kratkega pretočnega časa od prejema naročila do dobave kupcu ključni cilj, ki upraviči nekoliko višje stroške logistike. b) Stroški delnih količin Glavni logistični stroški delnih količin (ang. lot quantity cost) nastanejo zaradi proizvodnih dejavnosti in naročanja. Stroški delnih količin so stroški, ki so povezani s proizvodnimi in nabavnimi stroški. Ti pa se spreminjajo oziroma nihajo na podlagi sprememb v obsegu serijske proizvodnje, v obsegu naročil in pogostosti. Stroški obsegajo: 1. Stroške organizacije proizvodnje:

• čas, ki je potreben za zagon proizvodne linije ali iskanje dobavitelja in evidentiranje naročila, • odpadni material zaradi zaganjanja proizvodne linije, • neučinkovitost izvajanja, ko začne delovati nova linija ali pa se pojavi nov dobavitelj.

2. Izguba kapacitet zaradi zastoja med zamenjavo linij ali zaradi zamenjave z novim dobaviteljem. 3. Notranji transport, časovno načrtovanje, odpremljanje. 4. Razlike v ceni zaradi nakupovanja v različnih količinah. Teh stroškov se ne sme obravnavati ločeno, saj lahko vplivajo na številne ostale stroške. Na primer, proizvajalec potrošnega blaga, ki ima velike proizvodne linije, lahko dobi dobre cene od dobaviteljev in ima zato dolgo učinkovite proizvodne linije, lahko pa pri tem potrebuje tudi več skladiščnega prostora za takšne linije. Storitve za kupca lahko trpijo, ker zaostajajo izvršitve naročil, saj se blago proizvaja občasno oziroma neredno, v večjih serijah in se ustvarjajo situacije presežnega povpraševanja med posameznimi linijami. To lahko poveča stroške obdelave naročil in informacijske stroške, saj v takem primeru stranke pogosto preverjajo, ali so naročeni proizvodi razpoložljivi ali pa odpovejo naročilo. Transportni stroški se ravno tako lahko povečajo, če so bile strankam poslane delne ali polovične pošiljke. Povečajo se lahko stroški vzdrževanja zalog, ker se velike količine zalog hranijo do izpraznitve zaradi večjih serij. Vpliv enega stroška na drugega se mora še posebej pozorno preučiti (Stock, Lambert, 2001, str. 30). 4 ang. Electronic Data Interchange. V slovenskem prevodu elektronska izmenjava podatkov.

40

c) Stroški čakanja Stroški čakanja so eni izmed najbolj pogostih stroškov v logistični dejavnosti. Slednji največkrat niti niso ovrednoteni, povzročijo pa kar nekaj zastojev in stroškov v nadaljnjih in med seboj povezanih logističnih operacijah. V praksi nastajajo stroški čakanja največkrat pri operativnih opravilih razkladanja/nakladanja blaga ali pa nepotrebnega čakanja med samimi manipulativnimi operacijami v skladišču. V transportu je sicer čakanje tudi ovrednoteno s posameznimi postavkami, ki predvidevajo dovoljen čas razklada/naklada do dveh ur. Vsaka nadaljnja ura se posebej zaračuna. d) Stroški embalaže Razpoložljiva embalaža predstavlja pomemben element oskrbe, še posebno v avtomobilski industriji. Je v prvi vrsti lastnina določenih subjektov v oskrbovalni verigi, zato slednji pričakujejo, da bo embalaža nepoškodovana in ne bo podvržena izgubi. V oskrbovalni verigi je nerazpoložljivost embalaže enaka neproizvedenemu blagu. Podjetja se vedno bolj zavedajo stroškov, ki jih povzroča embalaža, zato v določenih primerih celo zaupajo upravljanje lastne vračljive embalaže za to usposobljenim zunanjim izvajalcem. Poleg navedenega je glede na lastnosti posameznih proizvodov zelo pomemben nakup pravilne embalaže, ki bo upoštevala enostavnost rokovanja in tudi stroške transporta. Na primer, voluminozno blago terja velike transportne stroške, zato so različna podjetja za njegov transport prilagodila tako embalažo kot tudi vozila. Kot drugi primer lahko navedemo, kako lahko pravilen nakup sicer dražje embalaže prispeva k zmanjšanju transportnih oziroma skupnih stroškov. Znano industrijsko podjetje se je namreč odločalo med nakupom navadnih euro palet in euro palet, ki so zložljive, zavzamejo za tretjino manj prostora, so pa za cca. 30 % dražje. Odločilo se je za slednje, kljub temu da so bile dražje in jih je bilo potrebno nakupiti tudi za tretjino več. Prihranek je namreč nastal pri stroških transporta, saj je bilo pri navadnih paletah potrebno pri vsaki dostavi tudi obvezno prevzemanje embalaže. S tem so nastali transportni stroški v obe smeri. Pri zložljivih euro paletah je podjetje šele pri vsaki tretji dostavi v povratku prevzemalo embalažo. V prvem letu oskrbovanja se je investicija izplačala po treh mesecih, nato je vsako leto znašal prihranek za več kot 100.000,00 evrov. e) Ravni storitev za kupca Ključni strošek soodvisnosti, ki je povezan s spreminjajočimi se potrebami kupcev, je strošek izgubljenih prodaj. Stroški storitev za kupca vključujejo tako stroške izpolnitve naročil kot tudi stroške podpore proizvodom in storitvam. Vključujejo tudi stroške, ki se nanašajo na rokovanje z vrnjenim blagom, kar ima pomemben vpliv na kupčevo zaznavanje organiziranosti storitve kot tudi na končno raven zadovoljstva kupca. Strošek izgubljene prodaje ne vključuje samo izgube v tekoči prodaji, ampak tudi izgubo možnih prihodnjih prodaj. Podjetja lahko izgubijo prihodnje prodaje tudi zaradi negativne reklame nekdanjih kupcev. Neka ocena je pokazala, da vsak razočaran kupec zaupa svoje nezadovoljstvo s proizvodom oz. storitvijo približno devetim drugim kupcem. Tako ni čudno, da je zelo težko izmeriti pravi strošek storitev za kupce (Stock, Lambert, 2001, str. 30). Kljub temu je najboljši pristop tisti, ki v ospredje postavlja želene zahteve kupcev in upošteva, kako bodo na te zahteve vplivali izdatki na drugih področjih tržnega spleta. Poudarek je torej na zmanjševanju skupnih stroškov, pri tem pa je potrebno upoštevati cilje

41

storitev za kupce. Ker vsaka od ostalih kategorij logističnih stroškov deluje med seboj povezano in tako zagotavljajo boljšo raven storitev za kupce, potrebujejo vodilni managerji v logistiki ustrezne podatke, ki se nanašajo na izdatke v vsaki izmed teh kategorij (ibid., str. 30). 3.2 Finančni nadzor nad logističnim delovanjem Že v uvodu drugega poglavja smo prikazali vlogo logistike pri obvladovanju stroškov v poslovanju podjetja, zato predstavlja boljše upravljanje z logističnimi dejavnostmi možnost večjih prihrankov, ki lahko prispevajo k izboljšanemu poslovanju podjetja. Na razvitih trgih - kjer je velike deleže prodaje težko doseči in je zato dobiček podvržen manjšanju zaradi naraščajočih stroškov in tekmovalnosti – je potrebno iskati načine, s katerimi bomo izboljšali produktivnost. V končni fazi podjetje želi prodati izdelek ali storitev kupcu, vendar brez pravilnih oziroma natančnih meritev profitnosti posameznih proizvodov ali storitev podjetja in njihovih kupcev lahko vodstvo vodi podjetje v napačno smer. Odvisno od industrije so logistični stroški ključna determinanta dobičkonosnosti pri vrednotenju posameznega kupca in proizvoda. Tudi pravilne meritve in kontrole logističnih stroškov ponujajo pomemben potencial za izboljšanje denarnega toka in donosnosti sredstev. V naslednjih podpoglavjih bo poudarek na finančnem učinku logističnega delovanja. 3.2.1 Vpliv logistike na donosnost pri kupcih in izdelkih Poznavanje dobičkonosnosti kupca in proizvodov je zahteva informiranega vodstva podjetja. Tabela 5 prikazuje priporočan okvir za oceno segmentne dobičkonosnosti z uporabo prihodkov in izogibnih stroškov. Od prihodkov je potrebno odbiti samo variabilne proizvodne stroške, da lahko določimo prispevek proizvodnje (ang. manufacturing contribution). Variabilne stroške trženja in logistike, kot so komisijske prodaje, transport, skladiščenje in obdelava naročil, skupaj s stroški investicij v nezavarovane terjatve, moramo prav tako odbiti. Vodstvo mora dodati korporativni strošek denarja k terjatvam. Potem mora priložiti vsakemu segmentu dodeljive nevariabilne stroške za vsak segment in vključiti tudi odhodke, kot so določene škodljive obveznosti (ang. bad debts), pospeševanje prodaje, plače in stroški vzdrževanja zalog. Končno mora vodstvo uporabiti korporativne oportunitetne stroške denarja kot obremenitev vseh ostalih sredstev, ki jih zahteva ocenjevan segment. Višina čiste marže segmenta bo določila relativni prispevek vsakega proizvoda (skupina proizvodov) ali kupca (skupina kupcev) s stališča finančne uspešnosti. V kolikor navedene podatke povežemo z ocenami rasti vsakega segmenta v prihodnosti, vodstvo lahko razvije ustrezne strategije, ki bodo privedle do večje dobičkonosnosti. Analizo stroškov in prihodkov, prikazano v tabeli 5, lahko uporabimo za meritev uspešnosti različnih vrst trgovin oziroma dejavnosti (Stock, Lambert, 2001, str. 616). Naslednji primer ilustrira priporočljiv pristop (ibid., str. 617-621). Računovodski podatki so izkazali 2,5 milijona d.e. čistega dobička pred obdavčitvijo na 42,5 milijonov d.e. prodaje. Ker je vodstvo verjelo, da dobiček ni bil ustrezen, je računovodstvo podalo nekaj rešitev specifičnega problema. Pri pomanjkanju dejstev imajo managerji, ki predstavljajo različna delovna področja v podjetju, nasprotujoče si ideje, kako naj bi izboljšali dobičkonosnost podjetja.

42

TABELA 5: PRIPOROČAN OKVIR ZA OCENO SEGMENTNE DOBIČKONOSNOSTI Z UPORABO PRIHODKOV IN IZOGIBNIH STROŠKOV

Opis Skupaj Segment A Segment B Segment C Segment D Čisti prihodki iz prodaje Stroški prodanega blaga (variabilni proizvodni stroški) Prispevek proizvodnje (ang. manufacturing contribution) Variabilni tržni in logistični stroški Komisijske prodaje Transport Skladiščenje (vskladiščenje/izskladiščenje) Obdelava naročil Stroški investicij v nezavarovane terjatve Segmentni prispevek k marži Dodeljivi nevariabilni stroški Plače Reklama za določene segmente Škodljive obveznosti Stroški vzdrževanja zalog Nadzorovana marža segmenta Bremenitev sredstev, ki jih uporablja segment Neto marža segmenta Vir: Prirejeno po Stock, Lambert, 2001, str. 617. Direktor trženja bi rad povečal predračunska sredstva za reklamo/propagando, da bi povečal prodajo. Finančni direktor bi lahko očital, da podjetje porabi dvakrat preveč za reklamo, kot bi bilo potrebno. Predstavniki prodaje bi radi več proizvodov, toda direktorju proizvodnje ni všeč, ker je trenutno preveč proizvodov na zalogi in je nemogoče doseči potrebno proizvodno učinkovitost. Prodajalci želijo nižje cene, toda finančni direktor pravi, da so cene prenizke in bi 5 % zvišanje rešilo problem dobičkonosnosti posameznih oddelkov. Vsak ima predloge, kako izboljšati dobičkonosnost. Predlogi temeljijo na njihovih lastnih izkušnjah s strokovnega področja, na katerem delajo. Brez dobrih informacij je težko oz. skoraj nemogoče določiti pravo smer delovanja, ki bo prinesla želene rezultate (ibid., str. 617-621).. Analiza dobičkonosnosti z uporabo vrste vzroka se lahko uporabi za določitev področij, kjer je dobičkonosnost neprimerna (Tabela 6). V tem primeru so lekarne ena od štirih največjih skupin proizvajalčevih odjemalcev, dosegli pa so najnižjo nadzorovano maržo na prodajo, ki je predstavljala manj kot polovico od tiste, ki jo je dosegla druga najbolj donosna skupina, in samo 37 % tiste skupine, ki je bila najbolj donosna. 3,1 milijona d.e. nadzorovane marže je nujnost za skupino, zato je vprašljivo, če bi bila ukinitev lekarn prava rešitev. Matrične analize so pokazale, da raznovrstnost proizvodov ni bil glavni problem, vse lekarne pa kljub temu niso bile enake. Podjetje je prodalo proizvode nacionalnim in regionalnim verigam lekarn ter samostojnim lekarnam. Nadaljnja segmentacija verig lekarn je pokazala, da je imela nacionalna veriga lekarn tako visoko nadzorovano maržo na prodajo kot verige špecerij in nekoliko boljšo kot diskontne trgovine. Regionalne verige lekarn so bile skoraj tako donosne kot diskontne trgovine, manjše samostojne lekarne pa so 'izgubljale denar' (Tabela 7). Samostojne lekarne so

43

izgubile približno 85,000 d.e. na leto, kar je bil rezultat logističnih stroškov, povezanih s storitvami nočnega pakiranja, skladiščenja pri tretji osebi, stroškov vzdrževanja zalog in majhnih naročil. Ti odjemalci so tudi zamujali s plačili, nekateri pa niso plačali nikoli, kar je pripeljalo do visokih rezervacij. S takimi podatki lahko vodstvo določi učinek na korporativno dobičkonosnost (ang. corporate profitability), če so te neodvisne lekarne dobivale blago od grosistov ali področnih skladišč, ki so jih podpirale notranje prodaje in redne dostave. Alternativa, ki bi vodila do izboljšanja dolgoročne dobičkonosnosti, mora biti selekcionirana. Veliko podjetij namesto danih poročil raje uporablja sisteme stroškovnega računovodstva, ki porazdelijo fiksne stroške po posameznih segmentih (ibid., str. 617-621). TABELA 6: ANALIZA DOBIČKONOSNOSTI Z UPORABO VRSTE VZROKA: PRISPEVNI NAČIN Opis Skupaj Veleblagovnice Špecerijske Lekarne Diskontne

verige trgovine d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000)

Prodaja 42.500 6.250 10.500 19.750 6.000Minus popusti, povračila in odobritve 2.500 250 500 1.750 - Čisti prihodki iz prodaje 40.000 6.000 10.000 18.000 6.000Stroški prodanega blaga (variabilni proizvodni stroški) 20.000 2.500 4.800 9.200 3.500Prispevek proizvodnje (ang. manufacturing contribution) 20.000 3.500 5.200 8.800 2.500Variabilni prodajni in distribucijski stroški: Komisijske prodaje 800 120 200 360 120Transport 2.500 310 225 1.795 170Skladiščenje (vskladiščenje/izskladiščenje) 600 150 - 450 - Obdelava naročil 400 60 35 280 25Stroški investicij v nezavarovane terjatve 700 20 50 615 15Prispevek k marži 15.000 2.840 4.690 5.300 2.170Dodeljivi nevariabilni stroški Pospeševanje prodaje in odprte odobritve 1.250 60 620 400 170Oglaševanje 500 - - 500 - Škodljive obveznosti 300 - - 300 - Stroški vzdrževanja zalog 1.250 150 200 800 100Ostali stroški 200 - - 200 - Nadzorovana marža segmenta 11.500 2.630 3.870 3.100 1.900Nadzorovana marža na prodajo 27,1 % 42,1 % 36,9 % 15,7 % 31,7 %Vir: Prirejeno po Stock, Lambert, 2001, str. 618. Pregled vseh stroškov pa ne omogoča točnih informacij, ker so stroški, običajni za več segmentov, razporejeni k posameznim segmentom glede na poljubno merjenje dejavnosti. Pomembna informacija o kontroli in obnašanju stroškov posameznih segmentov se tako izgubi. Če se recimo ugotovi, da je bil segment s takim načinom nedonosen in se zato kot rezultat opusti, bodo fiksni stroški preusmerjeni na druge segmente. Dodeljevanje stroškov lahko tako resno izkrivi dobičkonosnost posameznih segmentov. Resno izkrivljeni stroški proizvoda vodijo managerje, da izberejo na propad obsojeno strategijo. Podjetje tako vztraja v neučinkoviti strategiji, saj vodilni delavci nimajo alternativnih virov informacij, ki bi jih opozarjali na izkrivljene proizvodne stroške (ibid., str. 617-621).

44

TABELA 7: ANALIZA DOBIČKONOSNOSTI Z UPORABO VRSTE VZROKA: PRISPEVNI NAČIN Opis Kanal Nacionalna Regionalna Samostojne

lekarn veriga lekarn veriga lekarn lekarne d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000)

Prodaja 19.750 4.250 5.500 10.000Minus popusti, povračila in odobritve 1.750 250 500 1.000Čisti prihodki iz prodaje 18.000 4.000 5.000 9.000Stroški prodanega blaga (variabilni proizvodni stroški) 9.200 2.100 2.600 4.500Prispevek proizvodnje (ang. manufacturing contribution) 8.800 1.900 2.400 4.500Variabilni prodajni in distribucijski stroški: Komisijske prodaje 360 80 100 180Transport 1.795 120 200 1.475Skladiščenje (vskladiščenje/izskladiščenje) 450 - 100 350Obdelava naročil 280 25 55 200Stroški investicij v nezavarovane terjatve 615 20 35 560Prispevek k marži 5.300 1.655 1.910 1.735Dodeljivi nevariabilni stroški Pospeševanje prodaje in odprte odobritve 400 90 110 200Oglaševanje 500 - - 500Škodljive obveznosti 300 - - 300Stroški vzdrževanja zalog 800 80 100 620Ostali stroški 200 - - 200Nadzorovana marža segmenta 3.100 1.485 1.700 85Segmentna nadzorovana marža na prodajo 15,70 % 34,90 % 30,90 % - Vir: Prirejeno po Stock, Lambert, 2001, str. 619. TABELA 8: ANALIZA DOBIČKONOSNOSTI Z UPORABO VRSTE VZROKA: NAČIN POLNIH STROŠKOV Opis Skupaj Veleblagovnice Špecerijske Lekarne Diskontne

verige trgovine d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000) d.e (v 000)

Čisti prihodki iz prodaje 40.000 600 10.000 18.000 6.000Stroški prodanega blaga (polni proizvodni stroški) 25.000 3.750 6.250 11.250 3.750Marža proizvodnje 15.000 2.250 3.750 6.750 2.250Minus stroški Komisijske prodaje 800 120 200 360 120Transportni stroški (d.e./dogodek) 2.500 375 625 1.125 375Skladiščenje (vskladiščenje/izskladiščenje; d.e./man.) 600 90 150 270 90Stroški obdelave naročil (d.e./naročilo) 400 30 50 300 20Pospeševanje prodaje (% od prodaje) 1.250 187 312 563 188Oglaševanje (% od prodaje) 500 75 125 225 75Škodljive obveznosti (% od prodaje) 300 45 75 135 45Splošni režijski in administrativni stroški (% od prod.) 6.150 922 1.538 2.768 922Neto dobiček (pred davki) 2.500 406 675 1.004 415Dobiček v razmerju s prodajo 6,30 % 6,80 % 6,80 % 5,60 % 6,90 %Vir: Prirejeno po Stock, Lambert, 2001, str. 620.

45

Tabela 8 prikazuje, kako bi se podatki iz analize dobičkonosnosti kupcev v tabeli 6 spremenili, če bi jih izračunali in pri tem uporabili povprečne stroške. Lekarne bi izkazale daleč največji dobiček. Delež dobička v prodaji bi se za lekarne lahko primerjal s tistim iz druge skupine kupcev (82 % deleža dobička v prodaji za verigo špecerij), medtem ko bi bil delež kontroliranih prihodkov v prodaji za lekarne manj kot pol (43 %) tistega, ki bi ga zaslužile špecerije. Razlike v rezultatih, nastalih po dveh metodah obračunavanja, so lahko večje v analizi proizvodne dobičkonosnosti, ker se lahko proizvodni, tržni in logistični stroški spreminjajo pri vsakem proizvodu. Če so bili stroški v tabeli 8 dodani na osnovi odstotkov prodaje, kot je to praksa mnogih podjetij, bo delež dobička v prodaji za vse štiri skupine kupcev enak (ibid., str. 617-621). 3.2.2 Omejitev sedanjih poročil o donosnosti Lambert, Stock in Ellram (1998, str. 473) navajajo, da obstajajo očitne nepravilnosti v določenih segmentih poročil o donosnosti, ki jih uporabljajo managerji v večini ameriških korporacij. Večina segmentov v poročilih temelji na delitvah povprečnih stroškov, ne pa na neposrednem določanju stroškov glede na čas, ko se izvrši posel. Časovno razmejeni stroški, kot so fiksni režijski/splošni stroški in splošni/administrativni stroški, so razporejeni h kupcem in proizvodom, ki temeljijo na neposrednih delovnih urah, prihodkih iz prodaj, stroških prodaj in ostalih samovoljnih merilih. Večina vodstvenih delavcev na ta način ne ve, kolikšen je pravi oziroma resnični strošek proizvodov ali storitev njihovega podjetja, kako zmanjšati stroške bolj učinkovito ali kako razporediti vire na bolj donosna poslovna področja. Vse to lahko zaradi naslednjih razlogov (ibid., str. 473-474):

1. Računovodski sistemi so zasnovani tako, da poročajo skupne učinke dejavnosti

podjetja njihovim delničarjem, upnikom ali vladnim agencijam. 2. Računovodski stroški so izračunani, da bi tako dobili zgodovinsko poročilo o

dejavnostih podjetja. Vsi stroški podjetja so porazdeljeni na različne segmente poslovanja. Ker so stroški, skupni različnim segmentom, porazdeljeni, je tak postopek pogosto subjektiven in samovoljen.

3. Računovodski sistemi podajajo predvsem podatke o marketinških in logističnih stroških v združenih postavkah in le redko skušajo pripisati te stroške funkcionalnim dolžnostim posameznih proizvodov in kupcev.

4. Izkazi dobičkonosnosti ne prikažejo, koliko posamezni segmenti prispevajo k dobičkonosnosti, ampak prikazujejo predvsem fiksne stroške, skupne proizvode ali storitve in skupne režijske stroške. Vodstvo pogosto zagovarja tak pristop, ker se boji, da bi poznavanje variabilnih stroškov privedlo do nerealno nizkih cen. V večini primerov, so cene določene tržno, ne pa na podlagi stroškov.

5. V večini tradicionalnih stroškovnih sistemih so fiksni stroški obravnavani enako kot variabilni, kar zakriva pravo obnašanje fiksnih stroškov.

3.2.3 Pomen natančnih podatkov o stroških Pred letom 1960 so na logistiko gledali kot na fragmentaren in med seboj nepovezan sistem dejavnosti, ki so bile porazdeljene po različnih organizacijskih enotah. Veliko glavnih družb je od takrat sprejelo dejstvo, da so skupni logistični stroški podjetja lahko

46

zmanjšani, storitve izboljšane, in med oddelčni nesporazumi zglajeni z boljšo koordinacijo logističnih dejavnosti. Informacijska tehnologija, različni načini raziskovanja poslovanja, sistemski načini reševanja problemov so prinesli hitrejšo obdelavo podatkov in matematično logiko na področje logistike ter pripeljali do sprememb ne samo v strategiji transporta, v načinih kontrole zalog, politiki skladiščnih lokacij, v sistemih obdelave naročil, v logistični komunikaciji, ampak tudi do želje upravljati s stroški, povezanimi s temi funkcijami v integrirani obliki. Večina prvotnih ovir, ki so se nanašale na implementacijo koncepta integriranega logističnega managementa, se je odpravila. Pomanjkanje ustreznih stroškovnih podatkov je preprečevalo logističnemu vodstvu, da bi doseglo največje možne učinke. Dejstvo je, da računovodstvo ni sledilo razvoju logistike. Da bi rešili ta problem, so številne organizacije začele uporabljati ABC5 kalkulacijo stroškov po aktivnostih poslovnega procesa in ABM (ang., Activity Based Management) management na podlagi aktivnosti poslovnega procesa, da so lahko učinkovito analizirale in vodile stroške. Pravilni stroškovni podatki so se zahtevali za uspešno implementacijo koncepta integriranega logističnega managementa, pri čemer so uporabljali analizo skupnih stroškov. Kakovost računovodskih podatkov omogoča tako vodstvu podjetja vstopanje na nova tržišča, izkoriščanje inovativnih transportnih sistemov, izbiranje med prevozniki, povečanje števila dostav in zalog, spreminjanje v načinih pakiranja in določanje obsega avtomatizacije v sistemu obdelovanja naročil. Računovodski sistem mora zato zagotavljati ustrezne informacije, da bi lahko odgovorili na takšne vrste vprašanj, kot so naslednja (Lambert et al., 1998, str. 471): Kako logistični stroški vplivajo na sodelovanje med proizvodom, področjem, kupcem in prodajalcem? Kakšni so stroški zagotavljanja dodatnih stopenj storitev za kupce? Katere izmenjave so potrebne in katere so naraščajoče prednosti ali pomanjkljivosti? Kaj je optimalen obseg zalog? Kako občutljiva je količina zalog na spremembe v vzorcih skladiščenja ali vzorcih storitev? Koliko stanejo zaloge? Kakšen splet načinov transporta ali prevoznih sredstev naj bi uporabljali? Koliko skladišč na določenem območju je potrebnih in kje naj bodo locirana? Koliko proizvodnih podjetij potrebujemo? V katerih obratih bodo izdelovali določene proizvode? Kakšne so optimalne proizvodne kapacitete obrata, ki temeljijo na alternativni sestavi prodajnega asortimenta in obsegov? Katere alternativne možnosti proizvodnega pakiranja lahko uporabljamo? Do katere stopnje naj bi bil avtomatiziran sistem obdelovanja naročil? Katere distribucijske poti naj uporabljamo? Najpomembnejši razlog, da se izboljša razpoložljivost podatkov o logističnih stroških, je zato nadzorovanje in spremljanje logističnega delovanja. Brez natančnih podatkov o stroških, je analiza uspešnosti poslovanja nemogoča. Kako lahko podjetje pričakuje kontrolo stroška odpremljanja proizvoda kupcu, če ne ve, kakšen bo ta strošek? Kako lahko vodstveni delavci določijo, ali so stroški distribucijskega centra visoki ali nizki, če nimajo meril za uspešnost? Kaj je dobra uspešnost pri obdelavi naročil? Ali so količine zalog zadostne, prevelike ali nizke? 5 Angl.Activity Based Costing-ABC. Ta pristop za obvladovanje stroškov bo posebej predstavljen v okviru četrtega poglavja.

47

Taka vprašanja zahtevajo natančne podatke o stroških. Ker se strošek logistike povečuje, postaja potreba vodstva po utemeljitvi oziroma obračunu stroškov, povezanih z vsako sestavino, velikega pomena. Vedeti je potrebno tudi, kako spremembe stroškov vsake sestavine vplivajo na skupne stroške in dobiček. Ocene logističnih stroškov, ki se gibljejo od 10 do 30 % od celotne prodaje, niso redke in neobičajne, odvisno pač od vrste podjetja. To so samo naučena ugibanja, saj največkrat temeljijo na stroških, ki so nepravilno izračunani pri vodstvu. S stališča korporacije vodi nezmožnost ugotavljanja in vodenja logističnih stroškov v izgubljene priložnosti in drage napake. Sodobno podjetje torej potrebuje razvito računovodstvo za notranje uporabnike zaradi obvladovanja učinkovitosti, gospodarnosti in uspešnosti poslovanja ter sploh gospodarske stabilnosti podjetja. Mednarodna konkurenca in določanje cen na trgu silijo podjetja, da imajo pregledno sliko o želenih in uresničenih notranjih gospodarskih dogajanjih iz različnih zornih kotov: vhodnih sredstev, prvin, proizvajalno-prodajnih programov, proizvodov, kupcev, organizacijskih enot in drugih (Koletnik, 2004, str. 84). 3.2.4 Urejanje nezadostnih podatkov o stroških Ena od težav pri pridobivanju podatkov o logističnih stroških je, da so le-ti uskupinjeni pod različne vrste kontov za potrebe finančnega poročanja v bilanci uspeha/izkazu uspeha in bilanci stanja. Vsa izplačila plač, na primer, so lahko vknjižena pod konto plač ne glede na to, ali se nanašajo na proizvodnjo, trženje, logistiko ali finance. Skupni znesek je prikazan na računovodskih izkazih na koncu poročevalnega obdobja. Drugi primeri knjigovodskih računov lahko vključujejo najemnine, amortizacijo, splošne in administrativne stroške ter stroške obresti. Ti stroški so lahko pomešani v različne skupine kot na primer v režijske stroške. Taka določila otežujejo določanje logističnih izdatkov oziroma samo nadzorovanje stroškov. Izziv ni toliko ustvarjanje novih podatkov, saj jih že veliko obstaja v eni ali drugi obliki, ampak razvrstiti obstoječe podatke v računovodski sistem, da bi tako lahko ugotovili potrebe logistične dejavnosti. Z izboljšanjem dostopnosti podatkov o logističnih stroških, se vodstvo podjetja znajde v boljšem položaju, saj lahko tako sprejema operativne in strateške odločitve. Lahko odkrijejo nenormalne stopnje stroškov in jih kontrolirajo, če seveda vedo, kakšni morajo biti ti stroški za posamezno aktivnost poslovnega procesa. Kot prikazuje slika 8, lahko logistično delovanje opazujemo z uporabo standardnih stroškov, predračunov, proizvodnih standardov, nadzora statističnega procesa in upravljanje na podlagi aktivnosti (Lambert et al., 1998, str. 474 - 476). Kontrola nad logističnimi stroški je z naštetimi metodami izpopolnjena in omogoča jasnejši pregled nad logističnim delovanjem podjetja. V tem delu navedene metode ne bodo posebej opisane, podrobneje pa so prikazane v strokovnih knjigah Strateški logistični management (ang. Strategic Logistics Management) in Osnove logističnega managementa (ang. Fundamentals of Logistics Management) avtorjev s področja logističnega managementa, kot so Jame R. Stock, Douglas M. Lambert in Lisa M. Ellram.

48

SLIKA 8: NADZOROVANJE LOGISTIČNIH AKTIVNOSTI Vir: Prirejeno po Lambert et al., 1998, str. 476.

Kontrola nad

logističnimi stroški je lahko

izpopolnjena z:

Standardnimi stroški

Predračuni

Proizvodnimi standardi

Nadzorom statističnega procesa

Upravljanjem na podlagi aktivnosti

49

4. PREDSTAVITEV NEKATERIH SODOBNIH PRISTOPOV K OBVLADOVANJU STROŠKOV

Ob koncu tretjega poglavja je bil poudarjen pomen natančnih podatkov o stroških. Za vpeljavo slednjega je potrebno poznati in vpeljati nekatere sodobne pristope k obvladovanju stroškov, ki se medsebojno znotraj organizacije tudi prepletajo in omogočajo učinkovito krmiljenje logističnih stroškov in s tem tudi učinkovite odločitve. Opisani pristopi vplivajo na vse dejavnosti znotraj in zunaj podjetja, saj je temeljni namen, da so vpeljane sistemsko ter dolgoročno. 4.1 Koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa Koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa6 predpostavlja, da je aktivnost osrednja točka spremljanja in razporejanja stroškov. Stroškov ne povzročajo poslovni učinki, temveč aktivnosti poslovnega procesa v podjetju, ki so potrebne za nastanek proizvodov in storitev (poslovnih učinkov). Proizvodi in storitve torej povzročajo aktivnosti, te pa porabljajo prvine poslovnega procesa in s tem povzročajo stroške. Aktivnost je opredeljena kot kombinacija dela, tehnologije in materiala, metod in okolja, ki zagotavlja proizvodnjo določenega poslovnega učinka. Aktivnosti v podjetju lahko delimo na primarne in sekundarne aktivnosti. Primarne aktivnosti so tiste, ki se nanašajo neposredno na stroškovni nosilec. Kriterij za določitev take aktivnosti je, da je izvršena aktivnost pripisana stroškovnemu nosilcu, ki je to aktivnost sprožil. Sekundarne aktivnosti podpirajo primarne aktivnosti, se pravi ustvarjajo pogoje, da so primarne aktivnosti lahko izvršene. Razdelitev med primarne in sekundarne aktivnosti je odvisna od tega, kaj je stroškovni nosilec. V kolikor je stroškovni nosilec proizvod, so vse aktivnosti, ki niso neposredne aktivnosti za proizvod, sekundarne aktivnosti, v kolikor je kot stroškovni nosilec določena dejavnost, so aktivnosti znotraj dejavnosti primarne aktivnosti, vse tiste zunaj dejavnosti pa sekundarne aktivnosti (Golob, 2004, str.23). V kolikor želijo v organizaciji uporabiti navedeni pristop, morajo celotne stroške razdeliti na neposredne stroške, posredne spremenljive stroške in posredne stalne stroške. V literaturi, ki obravnava ta pristop, je veliko govora o tem, da je potrebno njeno uvajanje v prakso razdeliti na dva koraka. V prvem koraku so (Turk et al., 2003, str. 128-130): • opredeljene sestavine dejavnosti, • ugotovljeni stroški, povezani s posamezno sestavino dejavnosti, • sestavine dejavnosti in z njimi povezani stroški grupirani tako, da je mogoče opredeliti homogena stroškovna mesta, • izračunani stroški začasnega stroškovnega nosilca na vsakem stroškovnem mestu, ki glede na končnega stroškovnega nosilca pomenijo količnik dodatka posrednih stroškov s tega stroškovnega mesta.

6 Angl. Activity Based Costing-ABC. V slovenski literaturi najdemo mnogo prevodov: poleg koncepta stroškov po aktivnostih poslovnega procesa, tudi od kalkuliranja stroškov na podlagi sestavin dejavnosti, procesnega vrednotenja učinkov do procesno usmerjenega računovodstva itd.

50

V drugem koraku spremljamo stroške do končnih proizvodov oz. storitev. To napravimo tako, da količnik dodatka posrednih stroškov vsakega stroškovnega mesta, ki smo ga izračunali v prvem koraku, pomnožimo s številom začasnih stroškovnih nosilcev, uporabljenih za vsak končni proizvod ali storitev oziroma skupino proizvodov ali storitev. 4.2 Koncept ciljnih stroškov Metoda ciljnih stroškov je na široko uporabljena v japonskih podjetjih, v zadnjih letih pa prevzeta tudi v ameriška in evropska podjetja. Usmerjena je h kupcu in temelji na skupinskem delu vseh udeležencev iz posameznih sektorjev posamezne organizacije. Pri metodi ciljnih stroškov gre za ugotavljanje stroškov na osnovi prodajne vrednosti poslovnih učinkov in želenega dobička. Temelji na predvidevanju prodanih količin, prodajnih cen in predvidenih stroškov v posamezni fazi življenjskega cikla izdelka (Tekavčič, 1997, str. 29). Kot tipična področja uporabe zamisli ciljnih stroškov veljajo avtomobilska industrija, industrija za elektroniko, strojna industrija ter finomehanika. Vedno bolj pa se ta zamisel uveljavlja na področju storitev in računalniškega programiranja. Iz tega je razvidno, da je zamisel ciljnih stroškov razmeroma neodvisna od vrste in panoge organizacije, zato tudi ne poznamo enostavnega recepta, kako prenesti ta pristop v vsako organizacijo. To je tudi nemogoče, saj je odločanje na podlagi ciljnih stroškov splet več pristopov. Katere so, je odvisno od dejavnosti in organiziranosti organizacije. Uporabimo jih, lahko kadar zahteve po kratkih proizvajalnih rokih, visoki kakovosti in ugodni ceni omejuje odločanje. Za take proizvajalce postaja konkurenca vedno ostrejša in vse pomembnejšo vlogo pri nakupnih odločitvah odjemalcev dobiva cena. Primer za to je lahko avtomobilska industrija, saj je dandanes kakovost vozil v svetu na skoraj enaki ravni (Turk et al., 2003, str. 159). Kot smo že omenili, ni enostavnega recepta za uvedbo koncepta ciljnih stroškov v organizacijo, zato se tudi v literaturi opisani postopki delno razlikujejo. Kratek opis postopka bi bil, da moramo najprej določiti tržni odsek in ugotoviti, kakšen proizvod bo na trgu uspel. Tipičen razvojni krog novega proizvoda ima štiri stopnje (ibid., str. 159-160): • strategija proizvoda in načrtovanje dobička; posledki te stopnje so poslovanje, proizvod in načrtovani dobiček, prilagojen izbranemu tržnemu odseku, • zamisel proizvoda in izvedljivosti; opredelitev posebnih zamisli proizvoda; pri tem upoštevamo želje kupcev in znanje tekmecev; s pregledom stroškov po posameznih stopnjah proizvoda ugotovimo možnost izvedbe proizvodnje, pri tem pa ocenimo potrebno tehnologijo, vračunamo potrebne naložbe in ocenimo razpoložljive zmogljivosti, • oblikovanje in razvijanje proizvoda; podrobne značilnosti, namenjene proizvodnji in sestavitvi, • proizvodnja in logistika; kontroliramo tržne izide in odziv kupcev; tako pridobivamo smernice nenehnega izboljševanja ali preoblikovanja obstoječih in bodočih proizvodov. Ciljne stroške je torej mogoče obvladovati le povezano z vsemi dejavnostmi v podjetju od konstruiranja, oblikovanja, nabavljanja, proizvajanja do prodajanja. Obvladovanje stroškov teče tako, da najprej podjetje opredeli dovoljene oz. ciljne stroške, nato skrbi, da jih ne preseže, med ustvarjanjem poslovnih učinkov pa si postavlja nove – nižje stroškovne cilje. Z obvladovanjem ciljnih stroškov (ang. target cost management) mislimo na stalno skrb

51

poslovodstva in preostalih zaposlenih za to, da smejo stroški nastajati le znotraj dovoljenih med celotno dobo uporabnosti proizvoda ali storitve. Izhodišče za to so jasna vizija, poslanstvo in strategija podjetja; predvsem sta to prihodek in dobiček, ki posledično določita raven dovoljenih stroškov (Koletnik, 2004, str. 368-369). 4.3 Koncept stroškov življenjskega cikla proizvoda Tradicionalno poslovodno računovodstvo nadziranja stroškov temelji na enem delu življenjskega cikla izdelka, to je na stopnji njegove proizvodnje. Stroški pred proizvodnjo novega izdelka, stroški raziskovanja, razvijanja in načrtovanja ter po proizvodnji opuščanja in uničenja izdelka, obravnava kot odhodke obdobja, v katerem so nastali, zato niso vgrajeni v kalkulacije stroškov izdelka in niso predmet obravnave nadzornih postopkov poslovodnega računovodstva. Večina računovodskih poročil se sestavlja periodično, denimo mesečno, zato donosnost izdelka ni spremljana v celotni življenjski dobi. Nasprotno, vključuje poročanje v skladu s konceptom stroškov življenjske dobe zajemanje stroškov in prihodkov po posameznih izdelkih v njihovi celotni življenjski dobi. Neuspeh pri razpoznavanju vseh stroškov vodi v nepoznavanje donosnosti izdelka in neprimerne odločitve o uspešnosti razvoja novega izdelka. V mnogih panogah je večji del stroškov življenjskega cikla izdelka opredeljenih z odločitvami na zgodnjih stopnjah življenjskega cikla. To je pri poslovodnem računovodstvu povzročilo večjo potrebo po poudarku na zagotavljanju informacij na stopnji načrtovanja izdelka, saj je večina stroškov uresničenih ali vsaj povzročenih v tem času. Za uspešno konkuriranje morajo biti podjetja sposobna uspešno obvladovati stroške na stopnji načrtovanja, biti prilagodljiva novim, drugačnim in spremenljivim potrebam kupcev ter zmanjšati čas od ideje do lansiranja novega izdelka (Stopar, 2003, str. 35). SLIKA 9: DELEŽ POVZROČENIH STROŠKOV V ŽIVLJENJSKEM CIKLU IZDELKA

Prirejeno po: Kaplan, Atkinson, 1998, str. 224.

52

Slika 9 prikazuje značilen vzorec povzročenih in uresničenih stroškov na treh stopnjah življenjskega cikla izdelka: načrtovanja in razvoja, proizvodnje ter opuščanja izdelka. Povzročeni stroški so tisti stroški, ki trenutno še niso uresničeni, bo pa do njih prišlo zaradi že sprejetih odločitev. Na stopnji načrtovanja izdelka, na primer, je opredeljena količina materiala in dela ter proizvodni proces, zato ta stopnja v veliki meri pogojuje in opredeljuje bodoče proizvodne stroške izdelka. Iz slike je razvidno, da je okoli osemdeset odstotkov vseh stroškov izdelka povzročenih s stopnjo načrtovanja in razvoja. Na tej stopnji načrtovalci izdelka opredelijo izdelek in proizvodni proces. Čeprav je večina stroškov uresničenih v času proizvodnje izdelka so ti povzročeni že na stopnji načrtovanja in razvoja, zato je kasneje na njihovo višino težko vplivati. Življenjski cikel izdelka lahko razdelimo na tri obsežne stopnje: načrtovanja in razvoja, proizvodnje ter opuščanja izdelka. Metoda ugotavljanja stroškov življenjskega cikla izdelka ocenjuje in zbira stroške skozi celotno življenjsko dobo izdelka z namenom ugotavljanja, če so donosi v času proizvodnje izdelka dovoljšnji za pokrivanje stroškov, nastalih pred in po proizvodnji. Razpoznavanje stroškov, ki smo si jih naložili na različnih stopnjah življenjske dobe izdelka, zagotavlja vpogled v razumevanje in obvladovanje celotnih stroškov izdelka, njegovega razvoja in proizvodnje ter področij, na katerih bi bilo znižanje stroškov najbolj učinkovito. Problem, s katerim se z uporabo metode izračunavanja stroškov življenjskega cikla srečujemo, je pomanjkanje informacij za določanje stroškov in prihodkov življenjske dobe izdelka že ob njegovem načrtovanju. Pri ocenjevanju stroškov izdelka in njihove časovne dinamike ne moremo biti točni. Uporabimo lahko tri pristope: podobnosti, predvidevanja vplivnih dejavnikov in proizvodne tehnologije. Koncept stroškov življenjskega cikla izdelka je relativno nova tehnika, zato podjetja še eksperimentirajo pri uporabi metod za ocenjevanje stroškov (ibid., str. 35-39). 4.4 Benchmarking Benchmarking (ali tudi metoda najboljših praks) predstavlja proces primerjanja postopkov in opravil določenega poslovnega procesa s podobnimi procesi v svetovno uspešnih organizacijah, pri čemer se raven učinkovitosti opravljanja posameznih aktivnosti znotraj tega procesa v svetovno vodilnih organizacijah postavi kot cilj, ki ga organizacija zasleduje, ali kot norma, s katero primerja lastno raven opravljanja proučevanih aktivnosti. Namen benchmarkinga je, kot pravi J.H. Trask, eden od direktorjev v General Motors Corporation, dvojen: »učiti se in izboljševati« (Možina et al, 2002; str. 679-680). Ena izmed bistvenih značilnosti benchmarkinga kot upravljalnega orodja je natančno oziroma sistematično učenje od drugih z zelo širokim namenom izboljšanja učinka podjetja in njegovih konkurenčnih prednosti (Knez-Riedl, 2003, str. 3). Najpomembnejše informacije, ki jih podjetja pridobivajo v procesu benchmarkinga, so informacije o izdelkih in storitvah, o proizvodnih procesih, o izvajanju podpornih funkcij, o doseženih poslovnih rezultatih (stroških, prihodkih, kazalcih o proizvodnji in kakovosti) in o strategiji (o kratkoročnih in dolgoročnih planih ter o procesu planiranja v organizaciji). Cilj benchmarkinga je pospešiti proces poslovnih sprememb, ki vodijo do novosti in nenehnih izboljšav v izdelkih, storitvah in procesih – kar se kaže v popolnem zadovoljstvu kupcev in v konkurenčnih prednostih – z uvajanjem izboljšav poslovnih procesov in najboljših praks podjetij, ki so znana po odločnosti v izvedbi. Cilj benchmarkinga bi zato

53

lahko označili tudi namero doseči in preseči najboljše, s čimer je treba najprej določiti, kaj je tisto, kar je najboljše in s čimer se primerjamo, nato to doseči in končno preseči (Možina et al, 2002; str. 679-680). Poznamo več vrst benchmarkinga (ibid., str. 680). Tip benchmarkinga opredelimo glede na dve izhodišči: prvič, kaj primerjamo z benchmarkingom, in drugič, od kod dobivamo benchmarkinške informacije. Ko primerjamo izdelke, storitve, procese in prakse znotraj organizacije, govorimo o internem benchmarkingu. O eksternem benchmarkingu pa govorimo, ko gre za primerjavo bodisi z neposrednimi konkurenti (konkurenčni benchmarking) bodisi z drugimi organizacijami, ki niso neposredno konkurenti (nekonkurenčni benchmarking). Nekonkurenčni benchmarking lahko nadalje delimo glede na to, ali gre za primerjavo z vodilnimi organizacijami v panogi/dejavnosti (funkcijski benchmarking) ali pa je ta primerjava usmerjena na najboljša podjetja nasploh - splošni benchmarking. Knez-Riedl (2003) posebej opisuje strateški benchmarking. Slednji je definiran na različne načine. Na splošno so njegove značilnosti strateško usmerjene. Iz tega razloga preučuje različne poslovne strategije in managerske prakse, s tem pa spodbuja uspeh z doseganjem strateških prednosti. Nekaj izkušenj s strateškim benchmarkingom najdemo v Sloveniji v finančnih (večje banke) in državnih ustanovah. Benchmarking lahko bistveno prispeva tako k odpravljanju aktivnosti, ki ne prispevajo k vrednosti z vidika strank (tu dodajmo še dodatni pogoj, da niso potrebne z vidika zahtev organizacije) kot tudi k povečanju učinkovitosti obstoječih zaželenih in potrebnih aktivnosti. Odpravljanje šibkih točk s pomočjo posnemanja najboljših poznanih praks ni nujno vezano le na primerjanje z zunanjimi normami, ampak lahko temelji tudi na normah, ki se oblikujejo znotraj organizacije. Če organizacija ugotovi, da lahko poveča učinkovitost poslovanja tako, da organizira aktivnosti, ki v enem delu poslovnega procesa predstavljajo šibko točko v poslovanju na način, ki zagotavlja učinkovito opravljanje sorodnih aktivnosti v nekem drugem delu poslovnega procesa, je seveda najceneje in najhitreje, če za začetek posnema lastno uspešno prakso (Možina et al, 2002; str. 679-680). 4.5 Celovito obvladovanje kakovosti V devetdesetih letih ločuje uspešne organizacije od neuspešnih (ali manj uspešnih) med ostalim predvsem celovita kakovost njihovih proizvodov ali storitev. Ta se ne nanaša le na tehnične karakteristike, ampak zadovoljuje in presega zahteve in pričakovanja kupca. To pomeni, da dobi kupec več kakor potrebuje več, kakor je pričakoval. Enkratno preseganje zahtevane in pričakovane kakovosti ni dovolj. Organizacije morajo tako kakovost dosegati trajno, v stalnem razvojnem ciklu, ki zagotavlja višjo produktivnost, inovacije, nove funkcije itd. za primerljivo ceno. Celovito obvladovanje kakovosti (ang. Total Quality Management, v nadaljevanju TQM) je torej trajen proces. Zahteva pripadnost in obvezo najvišjega vodstva ter vseh v organizaciji, stalno izboljševanje kakovosti proizvodov ali storitev, zadovoljevati zahteve in pričakovanja kupcev ter dosegati pričakovane poslovne rezultate (Pivka, 2000, str. 47-48).

54

Če upoštevamo celotno življenjsko dobo proizvoda, bi na podlagi opredeljenih pričakovanj kupcev za vsak izdelek, proizvod ali storitev lahko ločili štiri dimenzije obvladovanja kakovosti (Rusjan, 1999, str. 272): • kakovost oblikovanja proizvoda, • kakovost izdelave, • razpoložljivost proizvoda, • poprodajne storitve. Organizacije, ki uvajajo principe TQM v svoj vsakdanji način dela, trdijo, da TQM pomaga pri (Pivka, 2000, str. 47-48): • osredotočenju na notranje in zunanje kupce-odjemalce, • doseganju pričakovane kakovosti na vseh področjih, • poenostavljanju procedur, • stalnem kritičnem preverjanju procesov in aktivnosti ter izločanju nepotrebnih, • uspehi so vidni na osnovi razvitih metod merjenja, • razvoju timskega dela pri reševanju problemov, • izboljšanju komuniciranja v organizaciji, • praktičnem delovanju kroga kakovosti. Stock in Lambert (2001, str. 192) navajata, da morajo tudi vsi, ki so vključeni v logistiko, razumeti svoj položaj in nalogo pri zagotavljanju ravni kakovosti dobaviteljem, notranjemu poslovanju/dejavnostim in kupcem. Študije so pokazale, da je kvaliteta bolj pomembna kot stroški znotraj materialnega poslovanja, še posebej pri odločitvah o izločanju poslov in selekciji dobaviteljev. 4.6 Outsourcing V razvitih državah so očitne težnje po povečanju oskrbe pri zunanjih izvajalcih. Koncept zunanje oskrbe oziroma outsourcing je primeren za vsa funkcijska področja v podjetju od nabave, proizvodnje, prodaje, logistike do ravni najmanjših podjetniških enot oziroma aktivnosti. Najpomembnejše področje koncepta je prav gotovo proizvodnja, kjer je na zunanje dobavitelje mogoče prenesti izdelavo posameznih delov, sklopov ali posameznega proizvoda v celoti. Temeljna ideja koncepta je, naj se podjetje osredotoči na proizvodnjo in/ali izvaja tiste aktivnosti poslovnega procesa, pri katerih ima konkurenčne prednosti. Nasproti pridobivanju strateških prednosti, ki jih ponuja koncept zunanje oskrbe, je treba postaviti možnost nevarnosti, da komponente proizvodov ali storitve, ki jih podjetje prepusti zunanjim izvajalcem, ne bodo zadostile njegovim zahtevam (Logožar, 2004, str. 207-208). Pri izvedbi koncepta zunanje oskrbe je treba upoštevati (ibid., str. 208): • usmeritev na ključne sposobnosti (ang. core competencies): podjetje se osredotoči na proizvodnjo bistvenih komponent, ki jih zelo uspešno proizvaja, • oskrba z zunanjimi viri, kadar imajo zunanji dobavitelji bistvene konkurenčne prednosti (zaradi ekonomije obsega, krivulje izkušenj, motiviranosti idr.), • zunanja oskrba ni samo sredstvo za zniževanje stroškov, temveč tudi način za motiviranje osebja.

55

Poleg osnovnih razlogov zunanjega izvajanja dejavnosti: nižanja in obvladovanja stroškov izvajanja procesov, osredotočanja podjetja na glavno (najpomembnejšo) dejavnost in učenja od ponudnikov, poznamo v teoriji še ostale razloge (Šuligoj, 2006, str. 12): • dostop do vrhunskega specialističnega in globalnega znanja, zvišanje nivoja veščin potrebnih za izvajanje novih, spremenjenih procesov, • pomanjkanje notranjih virov za izvajanje vseh potrebnih aktivnosti in s tem povezana sprostitev notranjih virov podjetja, tudi človeških, za druge namene, • težavno izvajanje ali nezadostno obvladovanje določenih poslovnih funkcij (pomanjkanje ustreznih kadrov, nove zahteve zaradi sprememb v okolju, novih strategij in podobno), • izboljšanje produktivnosti in zmogljivosti, • povečana fleksibilnost, to je boljša odzivnost na poslovne zahteve in širši spekter storitev, • delitev oziroma zmanjšanje odgovornosti za procese in boljši nadzor nad procesi (nad stroški, kakovostjo, usmerjenostjo na stranke), • sprostitev finančnih sredstev zaradi nižjih stroškov poslovanja, • zmanjšanje tveganja poslovanja oziroma prenos tveganja na druge. Outsourcing bo uspešen v kolikor (Kranjec, 2007): • podjetje ustrezno opredeli, katere dejavnosti bo opravljalo samo in katere bo zaupalo zunanjim izvajalcem, • jasno določi odgovornost izvajalca in naročnika, • vzpostavi pregleden sistem za kaznovanje in nagrajevanje, če izvajalec ne dosega pogodbenih obveznosti ali če jih preseže, • naročnik sproti preverja razvoj pri drugih zunanjih izvajalcih in izbere boljšega, • pozorno spremlja delo izvajalca in opozarja na napake. Dejavnost, katera je prav tako primerna za outsourcing, je vsekakor logistika. Trgovske poti so namreč vse daljše, kupci pa zahtevni, zato čedalje več podjetij zaupa svojo logistično dejavnost specializiranim izvajalcem, s čimer si obetajo izboljšanje konkurenčnosti in znižanje stroškov. V svojem članku Kranjec (2007) s svetovalcem v družbi AT Kearney Srečkom Debelakom navaja, da postaja obvladovanje oskrbovalnih verig zahtevnejše tudi zato, ker podjetja vse več kupujejo in prodajajo zunaj Evrope. Velike razdalje, ki jih blago prepotuje, ne dopuščajo napak, denimo napačne odpreme blaga. Kupci pričakujejo, da bo čas od naročila do dobave vse krajši, zanesljivost pa čedalje večja. Izdelki imajo krajšo življenjsko dobo, zaradi zahtev trga pa se njihova ponudba povečuje. Določene storitve (sestavljanje, dodajanje nalepk in deklaracij) se iz proizvodnje selijo v logistiko. Za upravljanje vse bolj kompleksnih oskrbnih verig morajo po Debelakovih besedah (Kranjec, 2007) njihovi upravljavci zagotoviti sodelovanje in pretok informacij med vsemi udeleženci v verigi. Potrebno je tudi zagotoviti upravljanje z verigo vrednosti, ki sega od načrtovanja izdelka do njegove prodaje končnemu kupcu, posamezni partnerji pa morajo imeti ustrezno specialistično znanje, opremo ter dosegati ekonomijo obsega. Zaradi zahtev kupcev pa se morajo oskrbovalne verige vedno bolj diferencirati. Outsorcing postaja za podjetja čedalje pomembnejši, kar se po Debelakovem mnenju kaže tudi v vključenosti uprav v odločanje o outsourcingu logistike.

56

AT Kearney in evropsko logistično združenje (ang. European Logistics Association - ELA) z raziskavo ugotavljata, da se je pred petimi leti samo 44 odstotkov uprav anketiranih podjetij (iz 15 držav in različnih panog) ukvarjalo z outsourcingom logističnih dejavnosti, danes pa 55 odstotkov. V tem času se je delež podjetij, ki so se v logistiki prodaje izdelkov (izhodna logistika) odločila za outsourcing, s 55 povečalo na 59 odstotkov (pričakovanja za leto 2008). Pri vhodni (nabava blaga) pa s 67 odstotkov na 71. Pri skladiščenju so se omenjene vrednosti z 42 povečale na 49 odstotkov. Dogaja pa se tudi, da podjetja dajo svoja skladišča v upravljanje zunanjim specialistom. Debelak dodaja, da se podjetja bolj odločajo za outsourcing fizičnih dejavnosti v okviru logistike kot administrativnih. Študija ELA je tudi pokazala, da so podjetja, ki so dala v outsourcing vsaj tri logistične funkcije, uspela zmanjšati celotne logistične stroške od 10 do 11 odstotkov, čas od naročila do dobave blaga pa se je skrajšal za petino. Pri podjetjih, ki so dala v izvajanje vsaj tri logistične funkcije, znašajo tako celotni logistični stroški 5,8 odstotka od dosežene prodaje, pri tistih, ki pa se za outsourcing niso odločila, pa 6,5 odstotka. Hkrati se je pravočasna dobava povečala za 2,5 odstotka, popolnost pa za 2,4 odstotka (Kranjec, 2007). 4.7 Sistem uravnoteženih kazalnikov Robert S. Kaplan, profesor računovodstva na Harward Business School, in David P. Norton, predsednik mednarodnega svetovalnega podjetja Renaissance Solutions, Inc., sta leta 1996 na področju vključevanja nefinančnih kazalnikov v presojanje uspešnosti poslovanja objavila odmevno in v sodobnih podjetjih nepogrešljivo knjigo The Balanced Score-card. V svojem delu ponazarjata, da v kolikor management želi, da bo podjetje poslovalo uspešno in raslo v skladu s pričakovanji, mora skrbeti, da bodo finančni in nefinančni kazalniki, ki kažejo uspešnost uresničevanja ciljev, uravnoteženi. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu kazalnikov poslovanja izhajajo iz vizije in strategije neke organizacije. Uspešnost poslovanja organizacije merimo s štirimi vidiki, ki zagotavljajo ogrodje sistema: • finančni vidik, • vidik poslovanja s strankami, • vidik notranjih poslovnih procesov, • vidik učenja in rasti. Prvi sklop sestavljajo finančni kazalniki, ki izražajo pomembne informacije za lastnike, drugi sklop poudarja vidik kupcev in zajema kazalnike, s katerimi management spremlja, kako organizacijo vrednotijo kupci. Tretji sklop vključuje kazalnike, ki so pomembni za učinkovitost in kakovost notranjih procesov, četrti sklop pa zajema kazalnike, pomembne za presojanje in zagotavljanje učenja in rasti organizacije. Organizacija lahko po potrebi vključi še druge vidike poslovanja npr. vidik dobaviteljev, če je to za njeno poslovanje bistveno in pomembno. Na izbor kazalnikov v modelu vplivajo predvsem strategija, tehnologija, organizacija in drugi dejavniki, zato ni mogoče govoriti o enem samem spletu kazalnikov, ki bi bil vnaprej določen in v celoti ustrezen za vsa podjetja in druge organizacije (Možina et al, 2002; str. 681-683).

57

SLIKA 10: URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV

Vir: Prirejeno po Kaplan R.S., Norton D.P, 2000, str. 21. Uravnotežen sistem kazalnikov je več kot zgolj taktičen ali operativen sistem merjenja. Inovativna podjetja ga uporabljajo kot strateški managerski sistem za dolgoročno izvajanje svoje strategije. Področja, ki so merjena v sistemu, uporabljajo za izvajanje ključnih managerskih procesov (ibid., str. 683): • pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije, • posredovanje in povezavo strateških ciljev in kazalnikov, • načrtovanje, zastavljanje ciljev, usklajevanje strateških pobud in • učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja. Uravnotežen sistem kazalnikov zapolnjuje praznino v večini managerskih sistemov – pomanjkanje sistematičnega procesa za izvajanje strategije in pridobitev povratnih informacij o njej. Managerski procesi zgrajeni okrog uravnoteženega sistema kazalnikov, omogočajo organizaciji uskladitev in osredotočanje na izvajanje dolgoročne strategije (ibid., str. 683).

58

5. OBVLADOVANJE LOGISTIČNIH STROŠKOV V obravnavanem podjetju, ki deluje na širšem geografskem prostoru in izdeluje raznovrstne izdelke za večino najpomembnejših avtomobilskih proizvajalcev, pomeni obvladovanje logističnih stroškov pomemben del začrtane donosne rasti. V nadaljevanju poglavja bo prvotno predstavljeno obravnavano podjetje, izhodišča za spremljanje stroškov ter uporaba sodobnih pristopov k obvladovanju logističnih stroškov. V zaključku bo izdelava in testiranje modela CLS sprejela ali ovrgla začrtane hipoteze. 5.1 Predstavitev proučevanega podjetja Cimos so ustanovili leta 1972 za proizvodnjo delov in montažo osebnih avtomobilov v okviru načrtovanega dolgoročnega industrijskega in poslovno-tehničnega sodelovanja s francoskim Citroenom. Razmerje med vloženim kapitalom je bilo 51 proti 49 v korist slovenskih vlagateljev. Manjšinski delež je pripadal Francozom. Ker so zmogljivosti montaže vozil močno presegale vrednost dogovorjene blagovne menjave, je bila montaža konec sedemdesetih let prejšnjega stoletja ukinjena. Z odkupom vlog je postal Cimos edini domači vlagatelj. Leta 1982 so se s francoskim družbenikom dogovorili za novo obliko sodelovanja. Temeljna zasnova kooperacije je bila nadgrajena s proizvodnjo avtomobilskih delov za prvo in drugo vgradnjo v Citroenova vozila. Vključitev v hitro razvijajoči se trg avtomobilske industrije je pripeljala do intenzivnih vlaganj v prostorsko, kadrovsko in tehnološko modernizacijo. Čez deset let, julija 1992, je bila podpisana nova pogodba o dolgoročnem industrijskem in poslovno-tehničnem sodelovanju s Citroenom. Trajala je do leta 1996, ko je bila prekinjena in je bilo medsebojno poslovanje urejeno po tržnih principih. Odprl se je prostor za razvoj obstoječih in novih slovenskih dobaviteljev. Poleg povezave s Citroenom iz skupine PSA so se pokazale možnosti za povezavo z drugo avtomobilsko in motorno industrijo zahodne Evrope. To je zmanjšalo poslovno tveganje in povečalo rentabilnost poslovanja (Letno poročilo 2006, Cimos d.d., 2007, str. 19-22). Prehod v nov družbeno-gospodarski sistem ter spremenjene razmere v svetu je Cimos preživel in sprejel dolgoročno strategijo, ki jo uspešno uresničuje. Cimos je bil v procesu lastninskega preoblikovanja dne 5. julija 1996 vpisan v register kot delniška družba. Trud preteklosti in prilagodljivost v aktualnih tržnih razmerah botrujeta sedanjemu položaju Cimosa. S povezovanjem in prevzemi družb na območju nekdanje Jugoslavije, ki so razpolagale s prostimi proizvodnimi zmogljivostmi, osebjem in znanjem ter proizvodno tradicijo, si je Cimos zagotovil nove proizvodne zmogljivosti in sistem storitev za kupce. Z velikimi vlaganji v vse svoje vire in pridobivanjem novih je Cimos postal hitro in skladno rastoča delniška in krovna družba. Danes so med njegovimi kupci skoraj vsi svetovni avtomobilski proizvajalci in večji sistemski dobavitelji v tej industriji. Poleg prevladujoče dejavnosti na obravnavanem področju Cimos vzdržuje in razvija močne pozicije v kmetijski mehanizaciji, investicijski opremi in orodjarstvu ter energetiki. Cimos beleži vse večja naročila, tako po količini kot tudi vrednostno. Tveganja obvladuje in zanj predstavljajo izziv. Svoj status želi vzdrževati in izboljševati s tehnološkimi inovacijami, predvsem pa z dejavnostmi na področju vsestranske skrbi za kupce in vlaganjem v lastne človeške vire. Cimosov nedavni razvoj in uspeh prikazujejo tudi številčne vrednosti oziroma osnovni podatki o poslovanju (ibid., str. 19-22).

59

Temeljno poslanstvo družbe obsega aktivno navzočnost na trgu in utrjevanje položaja v mednarodnih gospodarskih tokovih. To dosega z visoko strokovnim in razvojno-ustvarjalnim delom, saj skrbi za dvig ravni znanja, za nenehno usposabljanje in šolanje vseh sodelujočih v poslovnem procesu. S tem ustvarja pogoje za zaposlenost in nudi ustvarjalne možnosti za uresničevanje strateških ciljev, ki jih neprestano dopolnjuje in prilagaja tehnološkemu razvoju. Vizija Cimosa je postati ustvarjalec procesov v avtomobilski industriji in ena najuspešnejših gospodarskih skupin v vseh dejavnostih na ciljnih trgih in hkrati željo postati pomemben gospodarski subjekt, katerega vloga je integriranje znanja, kadrov, opreme in kapitala. S področja etike Cimos spoštuje in odgovarja na potrebe na ravni posameznika in skupnosti ter se tako vzpostavlja kot vzorno podjetje in skupina podjetij, ki uvajata novosti in izboljšave na materialni, medosebni in okoljski ravni. Skupina Cimos je bila v letu 2006 sestavljena iz matične družbe Cimos d.d. in 24 odvisnih družb, delujočih v osmih državah (ibid., str. 19-22). SLIKA 11: ORGANIZACIJSKA SHEMA SKUPINE CIMOS NA DAN 31.12.2006

Vir: Letno poročilo 2006, Cimos d.d., 2007. Cimos si iz leta v leto postavlja višje in ambicioznejše cilje, s katerimi uresničuje strategijo donosne rasti, ki je natančno zapisana v dokumentu »Strategija razvoja poslovne dejavnosti Cimos do leta 2010«. To je dolgoročen strateški dokument, ki usmerja razvoj družbe k naslednjim ciljem (ibid., str. 19-22): • rast skupine, • visoka tržna odzivnost, • dvig tehnološke ravni, • zniževanje stroškov, • hitra rast dodane vrednosti, • nenehno povečevanje konkurenčnih sposobnosti,

60

• globalna usmerjenost, • odgovornost do okolja. Cimos v oblikovanju strateških ciljev udejanja dolgoročni cilj donosne rasti, ki je zapisan v dokumentu »Strategija razvoja poslovne dejavnosti Cimos do leta 2010«. Med posameznimi cilji je Cimos na poti uresničevanja vloge ustvarjalca procesov v avtomobilski industriji in ene najuspešnejših gospodarskih skupin na ciljnih trgih. Cimos postaja visoko tehnološko in tržno odziven. Usmerjen je k širjenju skupine, povečanju konkurenčnih sposobnosti, hitri rasti dodane vrednosti in stalnemu nižanju stroškov. Razvoj Cimosa bo tudi v prihodnosti kompleksen in celovit, saj vključuje povezanost Cimosa z okoljskimi in družbenimi viri ter okoliščinami. Ob vmeščenosti v globalno situacijo se usmerja k senzibilizaciji za sočloveka – delavca, sodelavca, kupca, poslovnega partnerja in someščana. Cilj konstruktivne občutljivosti za človeški značaj in potencial se uresničuje prek načela dvosmernega simetričnega komuniciranja. Napredek skupine Cimos se oblikuje glede na navedene Cimosove strateške cilje. V procesu izdelave je nov strateški načrt do leta 2016, ki je oblikovan v znamenju tekočega in bogatega notranjega komuniciranja (ibid., str. 19-22). 5.2 Izhodišča za spremljanje stroškov v proučevanem podjetju Družba ima organizirano lastno računovodstvo in lastne finance, ki opravljata vsa opravila računovodske in finančne funkcije v družbi. Finančno-računovodski sektor sestoji iz: • računovodstva glavne knjige, • računovodstva materiala in stroškov, • računovodstva plač, • plačilnega prometa, • kreditov in leasingov. Računovodstvo je sestavni del informacijskega sistema družbe. Sestoji iz: • računovodskega predračunavanja, • računovodskega evidentiranja in obračunavanja (knjigovodstva), • računovodskega nadziranja, • računovodskega analiziranja in • računovodskega informiranja. Računovodstvo zagotavlja podatke oziroma informacije o poslovni in finančni uspešnosti družbe ter o njenem premoženjskem in finančnem stanju za notranje in zunanje uporabnike informacij. Notranji uporabniki računovodskih informacij so: • izvajalci posameznih nalog, ki odločajo o podrobnostih izvajanja, • poslovodstvo družbe, • upravljalni in nadzorni organi upravljanja v družbi, • zaposleni v družbi. Zunanji uporabniki računovodskih informacij pa so:

61

• lastniki družbe, ki niso člani njegovih upravljalnih in/ali nadzornih organov (tudi možni vlagatelji kapitala), • posojilodajalci (zlasti dajalci dolgoročnih, pa tudi kratkoročnih posojil), • dobavitelji (zlasti dajalci dolgoročnih blagovnih, pa tudi kratkoročnih kreditov), • kupci (zlasti glavni stalni kupci), • konkurenti družbe, • država in javnost. Podjetje je do leta 2003 uporabljalo različne programe za zagotavljanje bistvenih računovodskih informacij. S tem letom je namreč generalno v svoje poslovanje umestilo informacijski sistem SAP/R 3, ki je zamenjal vse predhodne sisteme informacij o poslovni in finančni uspešnosti družbe ter o njenem premoženjskem in finančnem stanju. Za poročanje o poslovnem letu 2006 so se uporabljali novo sprejeti SRS 2006, zato je ob prehodu družba opravila prilagoditve in preračune postavk v računovodskih izkazih v skladu s 15. točko uvoda v SRS 2006. 5.2.1 Dosedanje spremljanje logističnih stroškov Logistične stroške se v podjetju spremlja po stroškovnih mestih in stroškovnih nosilcih. Uporabniki računovodskih informacij lahko posebej pridobijo informacije o transportnih, skladiščnih in stroških embalaže. V nadaljevanju bomo vsakega od navedenih stroškov tudi prikazali in njihovo morebitno rast primerjali z vsakoletno realizacijo podjetja oziroma čistimi prihodki prodaje od leta 2003 do leta 2006. Posebej bo prikazano tudi upravljanje z zalogami. a) Transportni stroški Transportni stroški so v obravnavanem podjetju prisotni predvsem na prodajni strani. Izbira posameznih Incoterms7 klavzul je prepuščena željam in potrebam kupca, večinoma pa se le-ti odločajo, da Cimos organizira dostavo do njihovih proizvodnih obratov. Pri nabavnih tokovih, za razliko od prodajnih, je splošno načelo, da prevoz do posameznega Cimosovega proizvodnega centra organizira dobavitelj, zato v tem pogledu ni praktično nobenih transportnih stroškov. Transportne stroške se razporeja tako, da ima osem največjih kupcev svoje stroškovno mesto, na eno splošno stroškovno mesto, pa se razporejajo transportni stroški po obsegu prodaje manjših kupcev. Poleg tega ima vsak proizvodni obrat posebej svoje stroškovno mesto, kjer so vključeni vsi transportni in špedicijski stroški. Z namenom prikazovanja in primerjanja trenda rasti/padanja transportnih stroškov skozi različna obdobja smo v grafu 1 prikazali delež le-teh v čistih prihodkih od prodaje. Ugotovimo lahko, da so se transportni stroški v letu 2006 ponovno povečali, in sicer za več kot 10 % glede na leto 2005. V nadaljevanju (Graf 2) smo prikazali trend in delež transportnih stroškov v čistih prihodkih od prodaje pri dveh kupcih, pri katerih so transportni stroški vračunani v ceno izdelka oziroma je odgovornost za organizacijo transporta Cimosova. 7 INCOTERMS-ang. International Commercial Terms so mednarodna pravila za razlago trgovinskih izrazov. Obsegajo trinajst trgovinskih klavzul, ki vsebujejo določbe o razmejitvi obveznosti pogodbenih strank po prodajni pogodbi. Z njihovo pravilno uporabo se lahko podjetja izognejo nesporazumom in stroškom, ki velikokrat nastanejo zaradi premalo opredeljenih pravic in dolžnosti pogodbenih strank.

62

GRAF 1: DELEŽ TRANSPORTNIH STROŠKOV V ČISTIH PRIHODKIH OD PRODAJE OD LETA 2003 DO LETA 2006 (v %)

0,0050.000,00

100.000,00150.000,00200.000,00250.000,00300.000,00350.000,00

2003 2004 2005 2006Leto

(v ti

soč

EU

R)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

(del

ež v

%)

Čisti prihodki od prodaje Delež transportnih stroškov

Vir: Interni podatki Cimos. V prikaz smo vzeli kupca HTT8 in PSA9, na čigar izdelku bomo tudi testirali model CLS. Oba kupca sta skupaj v letu 2006 predstavljala skoraj 70 % čistih prihodkov od prodaje in sta ena izmed najpomembnejših Cimosovih kupcev. GRAF 2: DELEŽ TRANSPORTNIH STROŠKOV V ČISTIH PRIHODKIH OD PRODAJE PRI KUPCU PSA IN HTT OD LETA 2003 DO LETA 2006 (v %)

0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00

2003 2004 2005 2006Leto

(del

ež v

%)

Delež transportnih stroškov PSA Delež transportnih stroškov HTT

Vir: Interni podatki Cimos. Pri transportnih stroških, ki se navezujejo na kupca HTT, je prikazan padajoči trend oziroma nižji delež le-teh v čistih prihodkih od prodaje, pri kupcu PSA pa je ravno

8 HTT-Honeywell Turbo Technologies. Več o koncernu na: www.honeywell.com. 9 Francoski avtomobilski koncern PSA združuje avtomobilska proizvajalca Citroen in Peugeot. Več o koncernu na: www.psa-peugeot-citroen.com.

63

nasprotno, saj transportni stroški neprestano naraščajo tako v deležu, kakor tudi vrednostno. b) Skladiščni stroški Skladiščne stroške se vodi na ravni dveh proizvodnih centrov v Kopru in Senožečah. Še posebno Senožeče s svojo lokacijo predstavljajo pomembno vozlišče pri koordiniranju blagovnih tokov do kupcev v Italiji, Franciji, Veliki Britaniji, Romuniji na eni in Cimosovimi proizvodnimi obrati na Hrvaškem, Srbiji ter Bosni in Hercegovini na drugi strani. V ta namen je Cimos v navedeni lokaciji v letu 2006 tudi odprl nov, 2000 kvadratnih metrov velik poslovno-logistični objekt. Pri razporejanju skladiščnih stroškov pa je stanje sledeče: pod stroškovno mesto 01-003, ki predstavlja skladišče Koper in stroškovno mesto 02-002, ki predstavlja skladišče Senožeče, se vmešča stroške delavcev, stroške materialov in storitev ter stroške opreme, ki (jo) jih potrebujejo za svoje delo. GRAF 3: DELEŽ SKLADIŠČNIH STROŠKOV V ČISTIH PRIHODKIH OD PRODAJE OD LETA 2003 DO LETA 2006 (v %)

0,0050.000,00

100.000,00150.000,00200.000,00250.000,00300.000,00350.000,00

2003 2004 2005 2006

Leto

(v ti

soč

EU

R)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

(del

ež v

%)

Čisti prihodki od prodaje Delež skladiščnih stroškov

Vir: Interno gradivo Cimos. Na podlagi zgornjega prikaza skladiščni stroški sicer ne predstavljajo tako pomembnega deleža kot transportni stroški, je pa vsekakor pomembno spremljanje njihovega trenda. Primerjava s čistimi prihodki od prodaje nam pokaže v letu 2006 le manjši porast, ki pa ni zanemarljiv in znaša približno 5 %. c) Stroški embalaže Pri stroških embalaže je veliko odvisno od dogovora ob sklepanju posla. Večinoma je vračljiva embalaža last in tudi strošek kupca, obtok le-te pa je odvisen od predpisanih varnostnih zalog. Nakup in na koncu uporaba embalaže, ki predstavlja končni strošek, se največkrat tako navezuje na nevračljivo embalažo. V grafu 4 smo prav tako primerjali stroške embalaže v posameznih obdobjih s čistimi prihodki od prodaje. Ta segment logističnih stroškov izkazuje pozitiven trend, saj se z leti zmanjšuje razmerje stroškov embalaže.

64

GRAF 4: DELEŽ STROŠKOV EMBALAŽE V ČISTIH PRIHODKIH OD PRODAJE OD LETA 2003 DO LETA 2006 (v %)

0,39 0,34 0,33 0,290,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

350.000,00

2003 2004 2005 2006Leto

(v ti

soč

EU

R)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

(del

ež v

%)

Čisti prihodki od prodaje Delež stroškov embalaže

Vir: Interno gradivo Cimos. e) Skupni logistični stroški Pri seštevku vseh treh komponent logističnih stroškov in primerjanju njihovega deleža s čistimi prihodki od prodaje lahko ugotovimo, da se po letih, ko so slednji padali, v letu 2006 doživeli ponoven porast. GRAF 5: DELEŽ VSEH LOGISTIČNIH STROŠKOV V ČISTIH PRIHODKIH OD PRODAJE OD LETA 2003 DO LETA 2006 (v %)

0,0050.000,00

100.000,00150.000,00200.000,00250.000,00300.000,00350.000,00

2003 2004 2005 2006Leto

(v ti

soč

EU

R)

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00(d

elež

v %

)

Čisti prihodki od prodaje Delež vseh logističnih stroškov

Vir: Interno gradivo Cimos. Poudarjamo, da smo v segment vseh logističnih stroškov vključili samo tiste, ki jih je mogoče neposredno pripisati le-temu. Pomembno mesto sicer zavzemajo stroški informacijskega sistema, ki pa se navezujejo tudi na druge aktivnosti znotraj in zunaj

65

podjetja in v ta pregled niso vključeni. Zaloge prav tako niso upoštevane, saj zahtevajo posebno obravnavo in jih bomo posebej predstavili v nadaljevanju. d) Obvladovanje zalog Pri obvladovanju in upravljanju zalog ima podjetje izredno fleksibilen in učinkovit sistem, ki deluje v okviru službe Načrtovanja in oskrbe. Glede na organizacijo Cimosa gre za relativno mlado službo, ki deluje približno osem let in je izjema v slovenskem prostoru. Povzeta je bila po enem izmed Cimosovih najpomembnejših kupcev, korporaciji PSA, ki ima ravno tako dislocirane proizvodne enote. Z ustanovitvijo slednje se je služba nabave reorganizirala v strateško nabavo, ki ima nalogo poiskati dobavitelja, preveriti njegove proizvodne zmogljivosti in z njim dogovoriti komercialne pogoje (ceno, pariteto, plačilne pogoje in dr.), in ga šele nato predati službi Načrtovanja in oskrbe, ki tako dnevno sodeluje z dobavitelji. Planiranje dobav in oskrba sta se tako združili v eno službo, katere osnovna naloga je, da hkrati pozna vsa naročila kupcev in da na osnovi razpoložljivih zmogljivosti planira proizvodnjo. Za tako zasnovano proizvodnjo služba zagotovi tudi ves potreben proizvodni, potrošni in pomožni material ter rezilna orodja oziroma vse, kar je v tehnološkem postopku predvideno. S stališča obvladovanja zalog je služba odgovorna tudi za zadostne količine le-teh. Pri kupcu, kot je PSA, s katerim je pogodbeno dogovorjena višina varnostne zaloge, je služba dolžna vzdrževati predpisano količino izdelkov v Lyonu (Francija), za ostale kupce pa je prisotna zadostna rezerva v Cimosovih skladiščih oziroma pri samih kupcih (konsignacija). V službi Načrtovanja in oskrbe se spremlja tri skupine zalog, in sicer: • materiale in kupljene dele, • polizdelke, • končne izdelke. GRAF 6: DNEVI VEZAVE MATERIALOV IN KUPLJENIH DELOV PO MESECIH V LETU 2007 (OBDOBJE JANUAR-SEPTEMBER)

7,4 7,7

7,3

7,5

7,8 8,3 10

,4

7,5

0,0

0,0

7,8

5,9

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mesec

Dni

Vir: Interno gradivo Cimos.

66

Pri vsaki skupini zalog določi podjetje glede na različne dejavnike tudi ciljne dneve vezave zalog. Pri planiranju količine materialov in kupljenih delov je cilj v letu 2007 5,9 dni. Cilj je bil postavljen na podlagi pričakovanega plana prodaje, variabilnega deleža materiala v realizaciji plana prodaje in glede na pričakovane zagone posameznih projektov, kjer so v začetni fazi potrebne večje količine zaloge. Povprečje vezave zalog navedenega segmenta je v prvih devetih mesecih tako znašalo osem dni. GRAF 7: DNEVI VEZAVE POLIZDELKOV PO MESECIH V LETU 2007 (OBDOBJE JANUAR-SEPTEMBER)

2,4 2,5

2,4

2,6

2,7 2,8 3,1

2,6

0,0

0,02,

6

2,1

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mesec

Dni

Vir: Interno gradivo Cimos. Cilji vezave zalog za polizdelke so bistveno manjši, saj so le-ti odvisni od notranjih procesov v proizvodnji oziroma izbrane tehnologije. Linijski proces namreč zahteva manj zalog polizdelkov kakor oddelčni. Nadalje je pri planiranju oziroma obvladovanju zalog polizdelkov zelo pomembno vzeti v obzir tudi stroške delnih količin, in sicer stroške organizacije proizvodnje, izgube kapacitet zaradi zastoja med zamenjavo linij ali zaradi zamenjave z novim dobaviteljem, notranji transport, časovno načrtovanje, odpremljanje, razlike v ceni zaradi nakupovanja v različnih količinah itd.. Na podlagi teh dejavnikov je v letu 2007 cilj vezave zalog polizdelkov 2,1 dni. GRAF 8: DNEVI VEZAVE KONČNIH IZDELKOV PO MESECIH V LETU 2007 (OBDOBJE JANUAR-SEPTEMBER)

2,5

2,4

2,2

2,3

2,0

2,0 3,

0

3,0

0,0

0,0

3,3

2,7

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mesec

Dni

Vir: Interno gradivo Cimos.

67

Ključni element pri postavljanju ciljev vezave zalog končnih izdelkov je plan prodaje. Pri tem je potrebno v naslednji stopnji upoštevati tudi čas transporta od izvora do ponora. Tako imenovano varnostno zalogo v določenih primerih zahtevajo tudi posamezni kupci, vendar se slednje z leti dogaja vedno bolj poredko. Cilj vezave zalog končnih izdelkov v letu 2007 znaša 2,7 dni; devetmesečno povprečje pa znaša 2,5 dni. V naslednjem prikazu (Graf 9) smo združili vrednost skupnih zalog in jih primerjali z doseženo posamezno mesečno prodajno realizacijo (čisti prihodki od prodaje). Glede na postavljen cilj (4,8 %) znaša delež skupnih zalog v prvih devetih mesecih le 4,5 %, kar je občutno manj tudi glede na prejšnja leta. V letu 2004 je le-ta znašal 5,7 %; v letu 2005 5,4 % in v letu 2006 5,04 %. GRAF 9: SKUPNA ZALOGA PO MESECIH V LETU 2007 (OBDOBJE JANUAR-SEPTEMBER)

4,9%

4,7%

4,1%

4,2%

4,1%

4,3%

4,1% 5,

4%

4,9%

0,0%

0,0%

4,8%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mesec

(del

ež v

%)

Vir: Interno gradivo Cimos. Ugotovitve Ko obravnavamo globalno spremljanje logističnih stroškov v podjetju, lahko le-temu pripišemo pozitivno oceno. Vsekakor so potrebne določene izboljšave pri vsakem od segmentov logističnih stroškov, saj se mora vsaj delež skupnih logističnih stroškov glede na vsakoletno rast podjetja, zmanjševati. Pozitiven trend je prisoten predvsem pri obvladovanju zalog, saj je izdelan tudi primeren analitičen sistem, ki omogoča učinkovito ukrepanje. Skrb za tovrstne stroške je na ta način prepuščena posebni službi, ki pa mora v vsakem primeru stroške vzdrževanja zalog uravnotežiti s potrebami in željami posameznega kupca ter upoštevati skupne logistične stroške, saj lahko premajhna zaloga poveča ostale logistične stroške, predvsem transportne. Pri zalogah je tudi pozitivno, da so se slednje v letu 2006 obrnile približno enajstkrat. V tem delu bi radi tudi poudarili, da odgovornost za obvladovanje stroškov vzdrževanja in upravljanja zalog ne sme biti izključno na strani službe Načrtovanja in oskrbe. Drži, da služba z načrtovanjem vsakodnevne proizvodnje vpliva na obseg zalog, dejstvo pa je, da v tem procesu sodelujejo tudi ostale službe, predvsem pa nabava in prodaja. Že nesorazmerje pri plačilnih rokih, kjer

68

kupec doseže daljše plačilne roke, dobavitelj pa krajše, povzroči nepotrebno dodatno zadolževanje, ki bo povzročilo visoke stroške financiranja kupcev. Odgovornost za obvladovanje zalog je torej skrb vseh, tako operativnih kakor tudi podpornih služb, navedeno pa je potrebno tudi predstaviti odgovornim posameznikom, ki tako ali drugače vplivajo na višino obratnega kapitala, med katerega spadajo zaloge. Skupni transportni stroški so ne glede na rastoči trend v letu 2006, obvladljivi. Pri primerjavi deleža transportnih stroškov v čistih prihodkih od prodaje v letu 2006 lahko ugotovimo, da je njihov delež nižji kot v ostalih podjetij v sorodnih panogah. Pri konkretnem spremljanju transportnih stroškov bi bilo priporočljivo odpreti več novih stroškovnih mest, ki bi se sklicevala na več manjših posameznih kupcev. Stroškovna mesta, kamor se razporeja ostale transportne stroške oziroma transportne stroške ostalih kupcev, so se v letu 2006 povečala vrednostno več kot trikratno glede na leto 2003. S stroškovnim mestom, ki bi se glasilo predvsem na kupca, kjer so transportni stroški vračunani v ceni izdelka, bi v osnovi lažje ugotovili donosnost pri posameznemu kupcu. S takšnega gledišča je potrebna največja previdnost ravno pri manjših kupcih, kjer so tudi količinsko manjše dobave in je delež transportnih stroškov v ceni izdelka občutno večji od deleža vseh transportnih stroškov, ki so prikazani kot povprečje podjetja. 5.2.2 Uporabniki informacij o logističnih stroških Največji uporabniki informacij o logističnih stroških so zaposleni v družbi. Te lahko razčlenimo po sledečem vrstnem redu: • poslovodstvo, • direktorji posameznih proizvodnih obratov, • direktorji posameznih področij (prodaja, prodajna logistika, načrtovanje in oskrba, itd.), • vodje projektov, • komercialisti, ki so zadolženi za posamezne kupce, • ostali notranji uporabniki. 5.3 Uporaba sodobnih pristopov k obvladovanju stroškov v proučevanem podjetju Preučevano podjetje deluje v zelo zahtevni panogi avtomobilske industrije, kjer so cenovni pritiski kupcev značilni in so tudi vsakoletna znižanja predvidena in opredeljena že v osnovnih pogodbah. Obvladovanje vseh stroškov je v tem pogledu nujno, predvsem pri iskanju stroškovnih rezerv in odpravljanju nepotrebnih aktivnosti. Zaradi navedenega dejstva je uporaba različnih pristopov k obvladovanju stroškov in s tem zagotavljanju donosne rasti opredeljena že v sami politiki podjetja. Prvi pristop, ki izhaja predvsem iz vizije in strategije obravnavanega podjetja, je uravnoteženi sistem kazalnikov. Cimos je namreč visoko inovativno podjetje in ga uporablja kot strateški managerski sistem za dolgoročno izvajanje svoje strategije. V tem pogledu je »Strategija razvoja poslovne dejavnosti Cimos do leta 2010« vključevala prav tako uravnoteženi sistem kazalnikov, predvsem pri izvajanju ključnih managerskih procesov, in sicer pojasnjevanju ter udejanjanju vizije in strategije, posredovanju in povezavi strateških ciljev in kazalnikov,

69

načrtovanju, zastavljanju ciljev, usklajevanju strateških pobud in učinkovitejšemu pridobivanju strateških povratnih informacij in izboljšanju procesa učenja. Benchmarking, naslednji zelo pomemben pristop k obvladovanju stroškov, je v okviru podjetja opredeljeno celo kot sistemsko navodilo, ki je skladno s standardi ISO/TS 16 949:2002, ISO 9001:2000 in Poslovnikom vodenja Cimos. Benchmarking služi podjetju kot managersko orodje in njegova temeljna naloga je pridobivanje različnih poslovnih informacij o drugih podjetjih. Namen teh informacij je ustvarjanje novega poslovnega znanja, ki nastaja z analizo in primerjavo značilnosti poslovnih dejavnikov v zunanjih in lastnem podjetju. Na podlagi navedenega vodstvo sprejema kakovostnejše poslovne odločitve in posledično zagotavlja uspešnejše in učinkovitejše poslovanje. V začetni fazi je potrebno definirati kritične faktorje, ki močno vplivajo na konkurenčnost organizacije (cena, razvojne sposobnosti, logistika, kakovost idr.), področje benchmarkinga (benchmarking dosežkov, benchmarking procesa ali strateški benchmarking), oblikovati benchmarking tim in postaviti kazalnike za proces. Kot primer lahko navedemo finančne kazalnike kot dobičkonosnost prihodkov, delež investicij v prihodkih od prodaje, delež investicij RR v prihodkih od prodaje, dodana vrednost na zaposlenega, čista dobičkonosnost sredstev (ROA) in dobičkonosnost kapitala (ROE). Za primer lahko navedemo še kazalnike notranjih procesov, in sicer povprečni čas trajanja proizvodnega cikla, delež nekakovosti v prodaji in število predlogov za inovacijo na zaposlenega (Sistemsko navodilo, Cimos d.d., 2005). Kakovost se v Cimosu v najširšem smislu ustvarja, ohranja in so zanjo odgovorni vsi zaposleni. Takó kakovost razumejo v skupini Cimos, zato je prerasla okvire standardov, predpisov in navodil in je postala del vsakdanjih opravil. Govoriti o kakovosti pomeni govoriti o učinkovitosti poslovnih procesov, ki so potrebni za prepoznavanje potreb in pričakovanj kupcev ter njihovo realizacijo v obliki kakovostnih izdelkov in storitev. Ključne aktivnosti na področju zagotavljanja kakovosti v vseh družbah skupine Cimos v letu 2006 so bile (Letno poročilo Cimos 2006., 2007, str. 45): • potrditev celovitega sistema vodenja poslovnih procesov s procesnim pristopom, ki omogoča izvajanje poslovne aktivnosti hitro in brez zastojev ter tako zagotavlja zadovoljstvo kupcev. Uspešno opravljena presoja, s katero se je obnovilo pred letom pridobljeni certifikat ISO/TS 16949:2002., • intenzivno razvijanje sistema vodenja z namenom, da bi povečali število proizvodnih centrov v skupini Cimos, ki delujejo v skladu s standardom ISO/TS 16949:2002. Prva predstavnika iz skupine, ki sta uspešno opravila certifikacijsko presojo po standardih ISO/TS 16949:2002 v letu 2006, sta proizvodna centra v Gradačcu in Kikindi, • profesionalno delo pri uvajanju filozofije in metode Six Sigma10 ter 5S11 v vse družbe skupine Cimos. S tem so bili vzpostavljeni mehanizmi za občutno povečanje učinkovitosti 10 Metodo »Six Sigma« več avtorjev definira različno, v širšem smislu je slednja pojem za celotno strategijo oziroma filozofijo podjetja. V ožjem pa jo lahko obravnavamo tudi kot metodo vodenja projektov za izboljšanje kakovosti. Usmerjena je h kupcem in podkrepljena s podatki in statističnimi metodami. Podrobneje v: Pande et al., 2000. 11 Metoda 5S je sestavljena iz petih korakov in je zelo enostavna in učinkovita metoda za urejanje oziroma izboljšanje delovnega okolja. S pomočjo metode se lahko izboljša kakovost izdelkov, zmanjšajo se zastoji v proizvodnji in izboljša se obračanje zalog. Podrobneje v: Hren, 2006.

70

notranjih procesov realizacije izdelkov in doseganje »vitke proizvodnje12«. V vseh proizvodnih centrih se vrstijo izobraževanja, s katerimi se zaposlene seznani z načeli delovanja, ki vodijo k zadovoljnim kupcem in boljšim poslovnim rezultatom, • investicija v dodatne merilne stroje 3D in v dodatno opremo za laboratorije, ki omogoča še hitrejše in zanesljivejše zagotavljanje kakovosti izdelkov. Dosežek skupine Cimos na področju kakovosti, merjen z uveljavljenim kazalnikom v avtomobilski industriji (v nadaljevanju PPM – ang. parts per million oz. število neskladnih izdelkov na milijon dobavljenih), lahko zadnjih nekaj let brez zadržkov primerjamo z zahtevami, ki jih imajo do dobaviteljev vodilni svetovni avtomobilski proizvajalci. Zahteve so znane kot »double-digit target«, kar pomeni dvoštevilčni cilj PPM oz. največ 99 PPM. Za navidez preprost cilj je treba izvesti mnogo aktivnosti in vložiti veliko sredstev. Veliko energije in sredstev se je vložilo na eni strani v osveščanje zaposlenih o pomenu kakovosti in dvigu motivacije, na drugi strani pa v sodobno opremo in pripomočke, ki nadzirajo procese in v primeru neskladja opozorijo zaposlene ali pa samodejno ustavijo proces. Koncept ciljnih stroškov se v podjetju uporablja na več področjih. Na nivoju posameznega proizvodnega obrata so na primer v prvi vrsti bistveni proizvajalni stroški. Vsak proizvodni obrat ima v osnovi tudi svoj proračun, ki ga ne sme preseči. Pri začetnem načrtovanju, razvoju, proizvodnji in opuščanju posameznega izdelka nam pomaga koncept ciljnih stroškov tudi pri sestavi računovodskih predračunov. Slednji se delijo na več posameznih predračunov, ki potekajo v zaporednih korakih. V zaporedju se razvrščajo: predračun prodaje, predračun proizvodnje, predračun nabave materiala, predračun neposrednih stroškov dela, predračun vlaganj v raziskave in razvoj itd.. Vsi navedeni koraki močno vplivajo tudi pri določanju ciljnih logističnih stroškov, zato je potrebno upoštevati vse dejavnike. Na primer plan prodaje služi pri planiranju materialnih potreb oziroma razpoložljivosti materiala, zmogljivosti proizvajalne opreme in seveda zaželenemu obsegu zalog. V teoretičnem delu smo že navedli, da prevelika zaloga povzroča manj transportnih stroškov, na drugi strani pa nepotrebni kapital, ki je vezan v zaloge, da stroške skladiščenja, zavarovanja in ostalega niti ne omenjamo. Premajhna zaloga pa lahko na drugi strani povzroči nepopravljive zastoje pri kupcu, saj je tveganje zaustavitve proizvodne linije tako stroškovno kakor tudi glede ugleda, preveliko. Outsourcing oziroma zunanjo oskrbo, obravnavano podjetje ne uporablja sistematično. Pri zunanjem transportu se sicer naslanja na pogodbene izvajalce, v pravem pomenu pa navedeno ni pravi outsourcing, saj je izvajalcev več, pogodbe pa niso zavezujoče za naročnika. Izvajanje ostalih dejavnosti podjetja je drugače v domeni Cimosovih služb, z izjemo najema pogodbenih delavcev v proizvodnji, s katerimi se uravnava nihanja v povečanih kupčevih naročilih in dejavnosti čiščenja in varovanja prostorov. Poleg vseh navedenih pristopov k obvladovanju stroškov se v obravnavanem podjetju uporablja kazalnik OEE13. Namen uporabe je ugotoviti in povečati skupni izkoristek opreme. Posledice tega je večja produktivnost, manjši stroški, manjše potrebne zaloge in

12 Vitka proizvodnja je sistematični pristop k odkrivanju in odpravljanju izgub s pomočjo stalnih izboljšav. Filozofijo vitke proizvodnje je v petdesetih letih prejšnjega stoletja razvil Taiichi Ohno tehnični direktor pri Toyoti. Podrobneje v: Zylstra, 2006. 13 OEE - ang. Overall Equipment Effectiveness oziroma Skupni izkoristek opreme. OEE meri skupni izkoristek opreme oziroma delež časa, ki ga izkoristimo za izdelavo skladnih kosov.

71

manj potrebne opreme. Skupni dejavniki vseh pozitivnih učinkov uporabe kazalnika pa v zaključku izkazujejo večji dobiček podjetja. Posebno vlogo se v Cimosu daje tudi procesom stalnih izboljšav z velikim poudarkom na izboljšavah, katere lahko prispevajo vsi zaposleni kot najboljši poznavalci svojega dela. Zaradi pričakovanj kupcev, konkurenčnosti in zagotavljanja bodočnosti zaposlenim je Cimos tako trdno odločen graditi in krepiti navedeni proces. Stalne izboljšave se uporablja v vseh procesih in to na vseh ravneh in področjih kot na primer: • za dosego rezultata »nič napak«, • izboljšave na področju ekologije in varnosti ter zdravja pri delu, • izboljševanja procesov s posebnim poudarkom na posebnih karakteristikah, • preventivnim in napovednim vzdrževanjem, • korektivnimi ukrepi, • itd.. Vpeljani sta dve osnovni vrsti izboljšav, in sicer: • profesionalne, ki jih izvajajo pri svojem delu vsi strokovni delavci in organizacijski vodje. Še dodaten poudarek in odgovornost pa je delegirana področju razvojne dejavnosti in industralizaciji za nove izdelke in skupaj s proizvodno tehnologijo za izboljševanje obstoječih izdelkov in procesov, • TINS14 izboljšave, ki temeljijo na prostovoljni bazi in dajejo možnost vsem zaposlenim za izvajanje inventivne dejavnosti. Ugotovitve Neizpodbitno dejstvo je, da obravnavano podjetje uporablja sodobne pristope k obvladovanju stroškov, saj ga k sistemski uporabi le-teh sili izredno intenzivna in predvsem zahtevna panoga, kar avtomobilska industrija nedvomno je. Vsi opisani pristopi vsak na svoj način in v večji oziroma manjši meri vplivajo na obvladovanje logističnih stroškov. Uravnoteženi sistem kazalnikov, ki v osnovi izhaja iz vizije in strategije podjetja, vpliva na logistiko v tistem delu, ko morajo biti tudi vse njene temeljne aktivnosti opredeljene s cilji, ki morajo biti spremljani in merjeni z ustreznimi kazalniki in skladni s končnimi cilji podjetja. Proces stalnih izboljšav in celovito obvladovanje kakovosti sta prav tako vpeljana v vse aktivnosti podjetja. Imata sicer posreden vpliv na logistične stroške, vendar zagovarjata sistemsko delovanje, ki na dolgi rok prinaša stabilno in kakovostno poslovanje na vseh nivojih podjetja. Benchmarking je v okviru podjetja izredno razvit, pri podpori odločanja za področje logistike pa je delno pomanjkljiv, saj postavlja v ospredje druge kazalnike. Edini kazalnik, ki zadeva logistiko, je merjenje zanesljivosti dobav, zato bi bilo smotrno vključiti v finančne kazalnike na primer tudi delež transportnih stroškov v čistih prihodkih od prodaje, število obratov zalog, delež zalog v čistih prihodkih od prodaje in druge. V zadnjem obdobju se v poslovanje podjetja uvaja predhodno opisani kazalnik OEE, ki je s svojim analitičnim pristopom učinkovit pokazatelj uspešnosti proizvodnega procesa, in ne glede na to, da v osnovi meri skupni izkoristek 14 TINS – Tvoja inovacija napredek sistema.

72

opreme oziroma delež časa, ki ga izkoristimo za izdelavo skladnih kosov. Kazalnik OEE je pomemben pripomoček tudi pri obvladovanju logističnih stroškov, saj tri ravni hierarhije izgub opredeljene znotraj podjetja, omogočajo glede na dobljene rezultate temu primerno ukrepanje. Področja ukrepanja so predvsem na ravni stroškov vzdrževanja zalog, stroškov delnih količin, stroškov obdelave naročil in deloma stroškov skladiščenja. 5.4 Model celotnih logističnih stroškov (CLS) Prvotni razlog za izdelavo modela, ki smo ga poimenovali v »Model celotnih logističnih stroškov«, je predvsem v tem, da smo želeli izboljšati obvladovanje logističnih stroškov v obravnavanem podjetju. Pri preučevanju stroškov smo ugotovili, da v službah, kjer se opredeljujejo sedanji in prihodnji logistični stroški, ne zajemajo vseh potrebnih elementov za realno oceno le-teh. Kalkulacija logističnih stroškov je tako prepuščena lastni presoji posameznika. Tako so na primer uporabljene različne kalkulacije, in sicer: • pavšalna določitev transportnih in skladiščnih stroškov na kilogram za posamezne države (Francija, Italija, Nemčija itd.), • pavšalna določitev transportnih stroškov z upoštevanjem enomesečne dostave z enim in optimalno naloženim transportnim sredstvom, • tretji način kalkulacije temelji na podlagi trenutne ponudbe transportnih storitev, skladiščni stroški pa na določenem fiksnem pavšalu. Način in frekvenca naročanja v nobenemu primeru nista bili opredeljeni, kalkulacija transportnih stroškov pa je v vseh primerih upoštevala optimalno naloženo vozilo. 5.4.1 Opis modela CLS Model CLS (Slika 12) je sestavljen enostavno, hkrati pa odpravlja določene pomanjkljivosti zajemanja in vrednotenja bistvenih logističnih stroškov. Zajema naslednjih sedem točk: izdelek, embalažo, naročanje, relacijo, transport, skladiščenje in manipulacija končnih izdelkov ter skladiščenje, manipulacijo oz. hrambo zalog. Prva točka služi izključno opisu izdelka oziroma njegovemu nazivu, neto teži ter ceni brez logističnih stroškov. V drugi točki se z embalažo prične prava kalkulacija logističnih stroškov. Bistvena je v tem pogledu kalkulacija vračljive in nevračljive embalaže. V kolikor pri izdelku ni predviden nakup vračljive embalaže, se ta postavka izpusti. V tretji točki so prikazane zahteve po podatkih o pričakovanemu številu kosov, številu embalaže za posamezno naročilo ter teži. Postavka 'Kombinacija z ostalimi izdelki' služi pri opredelitvi, v kolikor se pošiljka združuje z ostalimi izdelki. V kolikor je slednje pritrdilno, se transportni stroški obračunajo v sorazmerju s težo pošiljke in izbranega vozila. Četrta točka služi izključno opisu relacije, navedbi razdalje, tranzitnega časa in pričakovanemu številu odprem h kupcu. Ta del služi peti točki, kjer se opredeljuje transportne stroške, zato morajo biti povratki embalaže oziroma dvosmerne vožnje čimbolj natančno navedene. V tem delu vrsta transporta služi le kot izbira, ki je zaradi dobav JIT v večini primerov cestna. Točki 5.4. (Cena enosmernega prevoza) in 5.5. (Cena prevoza s povratkom embalaže) se pridobi na podlagi tekočih

73

povpraševanj preko transportne službe in vključujeta najbolj ugodno ponudbo transportne storitve, ki je tudi zavezujoča pri morebitni pridobitvi posla. Točka, kjer se opredeljuje cena optimalno kombiniranega enosmernega prevoza ter prevoza s povratkom embalaže, pa se neposredno navezuje na postavko 3.5. (Kombinacija z ostalimi izdelki). V večini primerov se veliko izdelkov dostavlja na isto destinacijo, zato izračun transportnih stroškov lahko temelji na podlagi sorazmerne teže obravnavane pošiljke, glede na celotno težo optimalno naloženega vozila. Povprečna cena v nadaljevanju služi, v kolikor je opredeljena odgovornost za prevzemanje vračljive embalaže. Pogosto se dogaja, da je ta postavka zanemarjena. Trend blagovnih tokov je tudi pri večini podjetij pogosto zanemarjen, za konkretni model pa je ključnega pomena, saj služi kot ocena morebitnih prihodnjih neravnovesij, predvsem pri cenah transportnih storitev. Povezava na enega izmed elektronskih naslovov, v našemu primeru na: http://www.izvoznookno.si/podatki/fra/bilateralni_ekonomski_odnosi/,15 služi prav pri ugotavljanju le-tega, saj je blagovna menjava pomemben pokazatelj prihodnjih cenovnih gibanj. V šesti točki (Skladiščenje) se opredeljuje in izdeluje kalkulacijo predvsem za tiste skladiščne stroške, ki so neposredno povezani s končnim izdelkom oziroma odpremo blaga. V tem delu so pomembni stroški viličarja, operativni stroški, stroški skladiščnega prostora in stroški morebitnega zunanjega skladiščenja. Sedma točka (Skladiščenje zalog) je namenjena stroškom, ki jih povzročajo zaloge predvsem pri prevzemu blaga. V modelu so opredeljene vse tiste zaloge, ki neposredno vplivajo na izdelavo oziroma izpolnitev predvidenega kupčevega naročila. SLIKA 12: MODEL CLS 1. IZDELEK 1.1.Naziv izdelka 1.2.Neto teža izdelka (kg) 1.3.Cena izdelka na kos (brez logističnih stroškov) v EUR 2. EMBALAŽA 2.1.Vrsta embalažne enote 2.2.Teža embalažne enote (kg) 2.3.Dimenzije embalažne enote (d,š,v - v metrih) 2.4.Število kosov v embalažni enoti 2.5.Cena embalažne enote (EUR/kos) 2.6.Strošek nevračljive embalaže na enoto kosa 2.6.1.Kalkulacija nevračljive embalaže Število kos Cena/kos Cena v EUR 2.6.1.1.Sponke kovinske 2.6.1.2.Trak embalirni PVC/m 2.6.1.3.Vmesnik kartonski 2.6.1.4.Paleta Lesena 2.6.1.5.Etiketa 2.6.1.6.Drugo

2.7.Število potrebnih vračljivih embalažnih enot v obtoku 2.8.Amortizacijska doba vračljive embalaže (mesec) 2.9.Število kosov v amortizacijskem obdobju 2.10.Vrednost nakupa vračljive embalaže (EUR) 2.11.Strošek vračljive embalaže na enoto kosa (EUR)

15 O spremenljivosti blagovnih tokov je bilo nazorno napisano v tretjem poglavju na strani št. 36. Podatke o blagovni menjavi se lahko pridobi tudi na spletni strani: http://www.stat.si/tema_ekonomsko_zunanja.asp.

74

3.NAROČANJE 3.1.Pričakovana (dnevna) potreba (št.kos) 3.2.Pričakovana (mesečna) potreba (št.kos) 3.3.Potrebno število embalaže za naročilo (št.emb.) 3.4.Teža posameznega naročila (kg) 3.5.Kombinacija z ostalimi izdelki (DA/NE) 4. RELACIJA 4.1.Naziv relacije: 4.2.Število kilometrov: 4.3.Zahtevani tranzitni čas (h) 4.4.Pričakovana mesečna frekvenca-enosmerna 4.5.Pričakovana mesečna frekvenca-dvosmerna 4.6.Pričakovano število mesečnih odprem 5. TRANSPORT 5.1.Vrsta transporta 5.2.Vrsta vozila (nosilnost v kg) 5.3.Max. število embalaže na vozilu 5.4.Cena enosmernega prevoza (EUR) 5.5.Cena prevoza s povratkom embalaže (EUR) 5.6.Cena optimalno kombiniranega enosmernega prevoza (EUR) 5.7.Cena optimalno kombiniranega prevoza s povratkom embalaže (EUR) 5.8.Povprečna cena (EUR) 5.9.Trend blagovnih tokov (saldo v blagovni menjavi) Večji saldo=negativno; Manjši saldo= pozitivno5.10.Strošek transporta na kos (EUR) 6. SKLADIŠČENJE 6.1.Skladiščni stroški na kos (EUR) 6.1.1.Stroški viličarja (EUR/emb.enota) 0,166 6.1.1.1.Stroški viličarja na kos (EUR) 6.1.2.Operativni stroški na odpremo (EUR) 3,875 6.1.2.1.Operativni stroški na kos (EUR) 6.1.3.Stroški skladiščnega prostora (EUR/m²) 7 6.1.3.1.Stroški skladiščnega prostora na kos (EUR) 6.1.3.2.Površina potrebnega skladiščnega prostora (m²) 6.1.4.Zunanji skladiščni stroški (EUR/pal.) 6.1.4.1.Stroški zunanjega skladiščenja na kos (EUR) 7. SKLADIŠČENJE ZALOG 7.1.Stroški skladiščenja zalog na kos (EUR) 7.1.1.Vrsta zalog Kupljeni deli Materiali Polizdelki Drugo 7.1.2.Število enot za manipulacijo v enem mesecu 7.1.3.Površina potrebnega skladiščnega prostora na mesec (m²) 7.1.3.1.Stroški skladiščnega prostora na kos (EUR) 7.1.4.Stroški viličarja (EUR/enota) 0,166 7.1.4.1.Stroški viličarja na kos (EUR) 7.1.5.Pričakovana frekvenca vhodnih dobav 7.1.6.Operativni stroški na prevzem (EUR) 3,875 7.1.6.1.Operativni stroški na kos (EUR) 7.1.7.Zunanji skladiščni stroški (EUR/pal.) 7.1.7.1.Število enot za manipulacijo 7.1.7.2.Stroški zunanjega skladiščenja na kos (EUR)

Logistični stroški na kos v EUR VREDNOST V EUR Vir: Lastna izdelava.

75

Poudariti je potrebno, da so v zadnjih dveh točkah tri stroškovne postavke vedno enake, in sicer: • stroške viličarja (postavki 6.1.1. in 7.1.4.) v znesku 0,166 EUR na embalažno enoto smo pridobili preko interne kalkulacije ter merjenjem povprečnega naklada posameznega zaboja, • operativne stroške na odpremo/prevzem (postavki 6.1.2. in 7.1.6.) v znesku 3,875 EUR smo dobili prav tako preko interne kalkulacije ter merjenjem povprečnega časa vseh potrebnih administrativno-operativnih opravil, • stroške skladiščnega prostora (postavka 6.1.3.) smo dobili na podlagi povprečne tržne cene kvadratnega metra skladiščnega prostora na obalno-kraškem območju. 5.4.2 Testiranje modela na konkretnem izdelku Model smo testirali na izdelku, ki je v fazi rasti v svojem petletnem življenjskem ciklu in se dobavlja kupcu PSA. Med raznovrstno paleto izdelkov za avtomobilsko industrijo smo ga izbrali povsem naključno. Iz stališča logističnih stroškov lahko ugotovimo, da ima navedeni izdelek veliko logističnih stroškovnih postavk, z izjemo transportnih stroškov pri povratnih vožnjah embalaže ter stroških nakupa vračljive embalaže. Podatke, ki jih je zahteval model, smo pridobili enostavno, zato nam tudi sama kalkulacija ni povzročala nobenih težav. SLIKA 13: TESTIRANJE MODELA CLS NA KONKRETNEM IZDELKU 1. IZDELEK 1.1.Naziv izdelka Izdelek iz družine delov karoserije 1.2.Neto teža izdelka (kg) 0,632 1.3.Cena izdelka na kos (brez logističnih stroškov) v EUR 2,074 2. EMBALAŽA 2.1.Vrsta embalažne enote Lesena paleta 2.2.Teža embalažne enote (kg) 36 2.3.Dimenzije embalažne enote (d,š,v - v metrih) 0,78 0,57 0,478 2.4.Število kosov v embalažni enoti 196 2.5.Cena embalažne enote (EUR/kos) 5,88 2.6.Strošek nevračljive embalaže na enoto kosa 0,0048 2.6.1.Kalkulacija nevračljive embalaže Število kos Cena/kos Cena v EUR 2.6.1.1.Sponke kovinske 0 0 2.6.1.2.Trak embalirni PVC/m 0 0 2.6.1.3.Vmesnik kartonski 0 0,8 0 2.6.1.4.Paleta Lesena 4 0,6 2,4 2.6.1.5.Etiketa EE 1 0,5 0,5 2.6.1.6.Drugo 2.7.Število potrebnih vračljivih embalažnih enot v obtoku 0 2.8.Amortizacijska doba vračljive embalaže (mesec) 0 2.9.Število kosov v amortizacijskem obdobju 0 2.10.Vrednost nakupa vračljive embalaže (EUR) 0 2.11.Strošek vračljive embalaže na enoto kosa (EUR) 0 3. NAROČANJE 3.1.Pričakovana (dnevna) potreba (št.kos) 600 3.2.Pričakovana (mesečna) potreba (št.kos) 12000 3.3.Potrebno število embalaže za naročilo (št.emb.) 4

76

3.4.Teža posameznega naročila (kg) 523,2 3.5.Kombinacija z ostalimi izdelki (DA/NE) DA 4. RELACIJA 4.1.Naziv relacije: Koper-Lyon 4.2.Število kilometrov: 900 4.3.Zahtevani tranzitni čas (h) 24 4.4.Pričakovana mesečna frekvenca-enosmerna 20 4.5.Pričakovana mesečna frekvenca-dvosmerna 0 4.6.Pričakovano število mesečnih odprem 20 5. TRANSPORT 5.1.Vrsta transporta Cestni 5.2.Vrsta vozila (nosilnost v kg) 23000 5.3.Max. število embalaže na vozilu 60 5.4.Cena enosmernega prevoza (EUR) 1101 5.5.Cena prevoza s povratkom embalaže (EUR) 0 5.6.Cena optimalno kombiniranega enosmernega prevoza (EUR) 25,05 5.7.Cena optimalno kombiniranega prevoza s povratkom embalaže (EUR) 0 5.8.Povprečna cena 25,05 5.9.Trend blagovnih tokov (saldo v blagovni menjavi) Večji saldo=negativno 5.10.Strošek transporta na kos (EUR) 0,0417 6. SKLADIŠČENJE 6.1.Skladiščni stroški na kos (EUR) 0,123 6.1.1.Stroški viličarja (EUR/emb.enota) 0,166 6.1.1.1.Stroški viličarja na kos (EUR) 0,0011 6.1.2.Operativni stroški na odpremo (EUR) 3,875 6.1.2.1.Operativni stroški na kos (EUR) 0,0065 6.1.3.Stroški skladiščnega prostora (EUR/m²) 7 6.1.3.1.Stroški skladiščnega prostora na kos (EUR) 0,0207 6.1.3.2.Površina potrebnega skladiščnega prostora (m²) 1,78 6.1.4.Zunanji skladiščni stroški (EUR/pal.) 14,2 6.1.4.1.Stroški zunanjega skladiščenja na kos (EUR) 0,095 7. SKLADIŠČENJE ZALOG 7.1.Stroški skladiščenja zalog na kos (EUR) 0,02459 7.1.1.Vrsta zalog Kupljeni deli Materiali Polizdelki Drugo 7.1.2.Število enot za manipulacijo v enem mesecu 32 19 0 0 7.1.3.Površina potrebnega skladiščnega prostora na mesec (m²) 20,48 12,16 7.1.3.1.Stroški skladiščnega prostora na kos (EUR) 0,0119 0,0071 7.1.4.Stroški viličarja (EUR/enota) 0,166 7.1.4.1.Stroški viličarja na kos (EUR) 0,0004 0,0003 0 0 7.1.5.Pričakovana frekvenca vhodnih dobav 8 7 7.1.6.Operativni stroški na prevzem (EUR) 3,875 7.1.6.1.Operativni stroški na kos (EUR) 0,0026 0,0023 FALSE FALSE 7.1.7.Zunanji skladiščni stroški (EUR/pal.) 7.1.7.1.Število enot za manipulacijo 7.1.7.2.Stroški zunanjega skladiščenja na kos (EUR) 0 0 0 0

Logistični stroški na kos v EUR 0,1941 VREDNOST V EUR 2,2681 Vir: Lastna izdelava. Rezultat našega testiranja na izdelku iz družine delov karoserije prikazuje, da znašajo vsi logistični stroški 0,1941 EUR na kos, oziroma da je skupna vrednost izdelka 2,2681 EUR z negativnim trendom blagovnih tokov, ki pomeni, da je za pričakovati v prihodnosti višje cene transportnih storitev pri izvozu.

77

H1 Iz opisanih dejstev lahko sklepamo, da bo že v zasnovi izdelka model CLS pripomogel k obvladovanju logističnih stroškov. Model že v začetni fazi zahteva bistvene podatke, ki na ta način prisilijo uporabnike k širšemu razmišljanju, tako do stroškov kot tudi pri prihodnjem poteku logističnega oskrbovanja kupca. Vsako zmanjšanje ali povečanje posameznega parametra ima namreč posledico na končno ceno izdelka, kar lahko ugotovi uporabnik neposredno. Model ima kar nekaj tovrstnih postavk. Za primer lahko navedemo postavko 3.5., ki od uporabnika zahteva, naj v kalkulaciji upošteva optimalno naloženo vozilo. V kolikor je odgovor negativen, so tudi transportni stroški na naročilo kupca večji kot sicer, kar v tem pogledu ne predstavlja nobene težave, saj je navedeno posledica zahteve kupca po točno določeni količini v določenem roku. Iz tega vidika sledi, da je poleg stroškovnega vidika pomemben tudi vidik kakovostne oskrbe kupca in njegovega končnega zadovoljstva. Model tako omogoča dejansko obvladovanje logističnih stroškov, saj je zahteva kupca po točno določeni storitvi na primer transportni, tudi določena in ovrednotena skozi konkreten model, ki pa vseeno vpliva na končno ceno izdelka. Velikokrat je zato na strani dobavitelja, da vse svoje transportne tokove, v kolikor jih organizira, optimizira čim bolj racionalno in v skladu s kupčevimi zahtevami. Naslednja postavka, ki pripomore že v zasnovi izdelka k obvladovanju stroškov, je postavka 5.8. oziroma povprečna cena, ki je tudi velikokrat zanemarjena. Seštevek zmnožka cene enosmerne vožnje s pričakovano enosmerno frekvenco in cene dvosmerne vožnje s pričakovano dvosmerno frekvenco, delimo s celotnim številom mesečnih voženj. Tako pridemo do realnih transportnih stroškov, ki so velikokrat odvisni od začetne opredelitve povratnih voženj morebitnih embalažnih enot. V nadaljevanju zavzema pomemben delež pri obvladovanju stroškov celotna sedma točka, ki je odvisna od pričakovanih frekvenčnih naročil posameznim dobaviteljem. Model zahteva, da se že v začetku ovrednoti pričakovane vhodne dobave, ki pa poleg operativnih stroškov ter stroškov viličarja, povzročajo tudi stroške skladiščnega prostora, zato je potrebno poiskati najbolj optimalno raven med operativnimi stroški izpeljave naročila in manipulacije ter stroški skladiščnega prostora. H 2 Že v točki 5.4. smo navedli nekaj med seboj različnih kalkulacij, ki so pri primerjavi dosedanjega vrednotenja logističnih stroškov potrdile domnevo, da se ne upošteva vseh bistvenih logističnih stroškov. Model za razliko od ostalih neusklajenih kalkulacij upošteva prav to, saj že pri začetni fazi oziroma v zasnovi izdelka zahteva več pomembnih podatkov, ki v nadaljevanju omogočajo obvladovanje logističnih stroškov. Prodajne odločitve so na podlagi tega kakovostnejše v primerjavi s sedanjimi. Navedeno lahko podkrepimo z rezultati testiranja modela na konkretnem izdelku, saj je kalkulacija preko modela pokazala, da znašajo logistični stroški na kos 0,1941 EUR, dosedanja kalkulacija pa je pokazala, da znašajo ti stroški 0,1431 EUR na kos. Razlika je očitna in je kot taka rezultat dodajanja novih oziroma zanemarjenih stroškovno-logističnih postavk kot na primer točke 3.5., 4.6., 5.8., 5.9., 6.1.2. in 7 (Slika 12). Kakovostne prodajne odločitve omogoča tudi pogled trenda blagovnih tokov16 oziroma salda v blagovni menjavi med državo pošiljatelja in državo prejemnika, saj je jasno, da je vpliv na višino cen transportnih 16 Škerlič, Sebastjan: Optimizacija blagovnih tokov v Cimos-u; Cimosovi izzivi 2006; Koper, 2006.

78

storitev več kot očiten. Vpliv salda v blagovni menjavi na posamezno ceno transportne storitve sicer ni kvantitativno izražen, vendar služi uporabniku modela kot opozorilo, da se lahko cene transportnih storitev v prihodnosti objektivno povečajo in to brez drugih zunanjih vplivov (višje cene naftnih derivatov, cestnin in drugo). H 3 Model CLS bo uporaben pripomoček pri kalkulaciji logističnih stroškov, saj do sedaj ni bilo enotnega merila pri vrednotenju le-teh. Model je sestavljen tako, da je uporabniku razumljiv in pušča tudi možnost dodatnega nadgrajevanja. Uporabnik ne bo potreboval dodatnega znanja iz logističnih stroškov, bistveno pa bo, da bodo vneseni podatki točni. Model bo na ta način služil različnim službam v obravnavanem podjetju kot na primer prodaji, nabavi, kontrolingu, industrializaciji ter po potrebi tudi ostalim uporabnikom. Predpostavke Poleg vseh prednosti, ki jih prinaša model CLS, ostaja dejstvo, da modela, ki bi že v zasnovi izdelka omogočal obvladovanje vseh logističnih stroškov v življenjskem ciklu proizvoda, ni mogoče izdelati. Navedeno predpostavko lahko utemeljimo z več dejstvi, in sicer: • že pri zadnje navedeni točki oziroma pri skladiščenju zalog moramo tehtati najbolj optimalno raven med različnimi stroškovnimi postavkami ter v določenem obdobju žrtvovati določene stroške v izogib povečanju skupnih stroškov, na primer več vhodnih dobav bo zmanjšalo stroške skladiščnega prostora, povečalo pa bo operativne stroške prevzema, • s postavko 3.5. se dejansko opredeljuje možnost dodatnih kombinacij in s tem se dobi transportne stroške na podlagi nosilnosti vozila oziroma njegove optimalne zasedenosti, težava je le v tem, da v prihodnosti ni mogoče povsem zagotoviti, da bo vozilo naloženo na podlagi navedenega, saj naročila kupca lahko nihajo, • veliko logističnih stroškov je težko v celoti opredeliti in tako tudi pripisati posamezni postavki; med slednje sodijo stroški delnih količin, stroški informacijskega sistema ter stroški kapitala za naložbe v zaloge; predvsem pri slednjem podjetje težko določi, kakšno stopnjo donosa bo žrtvovalo z denarjem, ki ga investira v zaloge, in kako bo ta stopnja vplivala na skupne logistične stroške.

79

6. SKLEP Avtomobilska industrija je okolje, kjer vlada med ponudniki izdelkov velika konkurenca, kar je posledica neprestanega tehnološkega razvoja. Cenovne pritiske, ki so značilni za avtomobilsko industrijo, redko najdemo tudi v drugih panogah. Kupci so vedno bolj občutljivi na cene, zato so tudi vsakoletna znižanja prodajnih cen za različne avtomobilske dele predvidena že v osnovnih pogodbah. Dobavitelj se s tem zaveže, da bo v začetku začel dobavljati po določeni ceni, nato pa bo v prihodnjih letih, to je ponavadi čez tri leta, vsako leto cena nižja za določen odstotek. Zaradi trdnih in lojalnih pogodbenih obveznosti mora zato vsak dobavitelj v avtomobilski industriji začeti zniževati lastne prodajne cene. Največkrat se dodatne rezerve poišče v porabi materiala, optimizaciji notranjih in zunanjih procesov ter zniževanju cen tudi pri ostalih dobaviteljih v dobavni verigi. Ena izmed panog, ki drži korak s tehnološkim razvojem avtomobilske industrije in njenimi globalnimi trendi, je vsekakor logistika. Podjetja se vedno bolj zavedajo njenih pozitivnih učinkov, ki imajo za posledico zmanjšanje skupnih stroškov ob izboljšani kakovosti oskrbovanja. Sodobno organizirana logistika je tako lahko eno izmed orodij stroškovne učinkovitosti podjetja ter temelj obvladovanja dobavne verige. Z vedno večjo blagovno menjavo in stika z zelo konkurenčnim okoljem so se pomena logistike predvsem pri obvladovanju in racionalizaciji stroškov pričela zavedati tudi slovenska podjetja. V kolikor pa želijo podjetja ugotoviti, kolikšna je sploh vloga in pomen logistike pri njihovem poslovanju oziroma končnem obvladovanju stroškov, morajo v osnovi poznati predvsem pristope in sisteme, ki omogočajo merjenje in nato tudi prikazovanje vrednosti logistike tako notranjim kakor tudi zunanjim uporabnikom. Pod tovrstne pristope in sisteme smo v magistrskem delu posebej izpostavili zadovoljstvo kupca, kupčevo dodano vrednost, analizo celotnih stroškov, analize donosnosti, strateški profitni model in vrednost za delničarje. Bistveni logistični stroški, ki smo jih posebej v nadaljevanju predstavili in tvorijo pomemben delež stroškov v poslovanju predvsem proizvodnega podjetja, so transportni stroški, stroški vzdrževanja zalog, skladiščni stroški, stroški delnih količin, ravni storitev za kupca in stroški obdelave naročil ter informacijskega sistema. Vseeno pa največji delež logističnih stroškov v večini podjetij tvorijo prav transportni stroški, skladiščni stroški in stroški vzdrževanja zalog. Vse ostale logistične stroške je težje ovrednotiti, v vsakem pogledu pa ne zavzemajo tako pomembnega deleža kot predhodno našteti stroški. Da pa se lahko stroške nadzoruje, je potrebno imeti primeren sistem, ki bo zagotavljal vodstvu podjetja jasna in nedvoumna poročila o posameznih stroških. Odvisno od industrije so logistični stroški ključna determinanta dobičkonosnosti pri vrednotenju posameznega kupca in proizvoda. Tudi pravilne meritve in kontrole logističnih stroškov ponujajo pomemben potencial za izboljšanje denarnega toka in donosnosti sredstev. Rezultat učinkovitega računovodskega sistema je jasen in nedvoumen odgovor na naslednja logistična vprašanja: • Kako logistični stroški vplivajo na sodelovanje med proizvodom, področjem, kupcem in prodajalcem?

80

• Kakšni so stroški zagotavljanja dodatnih stopenj storitev za kupce? Katere zamenjave so potrebne in katere so naraščajoče prednosti ali pomanjkljivosti? • Kaj je optimalen obseg zalog? Kako občutljiva je količina zalog na spremembe v vzorcih skladiščenja ali vzorcih storitev? Koliko stanejo zaloge? • Kakšen splet načinov transporta ali prevoznih sredstev naj bi uporabljali? • Koliko skladišč je potrebnih na določenem območju in kje naj bodo locirana? • Koliko proizvodnih podjetij potrebujemo? V katerih obratih bodo izdelovali določene proizvode? Kakšne so optimalne proizvodne kapacitete obrata, ki temeljijo na alternativni sestavi prodajnega programa in obsegov? • Katere alternativne možnosti proizvodnega pakiranja lahko uporabljamo? • Do katere stopnje naj bi bil avtomatiziran sistem obdelovanja naročil? • Katere distribucijske poti naj uporabljamo? Odgovore na pridobljena vprašanja mora podjetje tudi primerno izpeljati, vendar brez sistemske uporabe sodobnih pristopov k obvladovanju stroškov so tudi točni in jasni podatki o stroških lahko v nadaljevanju neučinkoviti oziroma ne dosežejo svojega namena. Prav vsi obravnavani pristopi k obvladovanju stroškov na svoj način pripomorejo k uspešnosti podjetja. Najbolj pomembno pri vsakem izmed pristopov pa je, da ni le zapisan na papirju, temveč učinkovito udejanjen v poslovanje podjetja. V magistrskem delu smo posebej preučili tiste pristope, ki so v večini značilna za podjetja v avtomobilski industriji in posredno oziroma neposredno vplivajo tudi na logistične stroške. K obravnavanju tematike obvladovanja logističnih stroškov v okviru preučevanega podjetja nas je v prvi vrsti spodbudilo njihovo naraščanje. Pri logističnem poslovanju so naraščanju stroškov botrovale predvsem različne zahteve in želje kupcev, ustanavljanje geografsko dislociranih proizvodnih obratov in poslovanje z manjšimi kupci, ki so naročali manjše količine blaga, ki so s stališča dobave just in time, stroškovno najzahtevnejše. Naša domneva se je v nadaljevanju tudi potrdila, saj se je delež skupnih logističnih stroškov v primerjavi s čistimi prihodki od prodaje v letu 2006 povečal. Ugotovili smo sicer, da ima podjetje sistemsko izpeljane pristope, ki zagotavljajo neprestano kakovost v poslovanju, pri vrednotenju logističnih stroškov pa niso upoštevani vsi bistveni dejavniki. S tem smo želeli poudariti, da lahko različni poskusi zmanjšanja posameznih logističnih dejavnosti, vodijo do povečanja skupnih stroškov, zato je potrebno na navedeno tematiko gledati celostno. Z izdelavo modela CLS smo zato želeli podati prispevek k velikokrat zanemarjenemu delu stroškov, kjer niso v prednosti ne transportni ne drugi stroški, temveč celotni logistični stroški, ki v zaključku vodijo do optimalne zadovoljitve kupčevih potreb ter upoštevanja začrtane donosne rasti podjetja.

81

7. SEZNAM VIROV IN LITERATURE 7.1 Literatura Avsec, Matjaž: Ekonomska upravičenost optimizacije faze

nabavne logistike v oskrbovalni verigi podjetja Citroën Slovenija; magistrsko delo, Ljubljana : [M. Avsec], 2005, 102 str.

Berger, Roland: 2003 GMA –Logistics Study; Key Industry

Trends in the Food, Grocery and Consumer Product Supply Chain, 2003, 28 str.

Copeland, Tom; Koller, Tim; Murrin, Jack: Valuation: Measuring and Managing the Value

of Companies (New York: John Wiley and Sons, 1994, str. 20-24.

Gale T., Bradley: Managing Customer Value; New York: The

Free Press, 1994, p. 29. Golob, Andrej: Obvladovanje stroškov s podporo

integriranega informacijskega sistema SAP R/3 - primer Tobačne Ljubljana : magistrsko delo: Ljubljana : [A. Golob], 2004: 92 str.

Hren, Aleš: Obvladovanje stroškov v Pekarni Vrhnika :

specialistično delo, Ljubljana : [A. Hren], 2006, 78 str.

Kaltnekar, Zdravko: Logistika v proizvodnem podjetju, Kranj:

Moderna organizacija, 1993, 530 str. Kaplan, Robert S.; Atkinson, Anthony A.: Advanced management 3rd ed.: Upper Saddle

River : Prentice-Hall, 1998, 798 str. Kaplan, Robert S.; Norton, David P.: Uravnoteženi sistem kazalnikov :

preoblikovanje strategije v dejanja: Ljubljana : Gospodarski vestnik, 2000, 343 str.

Knez-Riedl, Jožica: Informal learning in the context of strategic

benchmarking : (the slovenian experiences) Proceedings / International Conference on Management, enterprise and benchmarking, June 20-21, 2003, Budapest.

82

Koletnik, Franc: Računovodstvo za notranje uporabnike informacij 2., dopolnjena izd. Ljubljana : Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije, 2004:489 str.

Lambert, Douglas M.; Stock, James R.; Ellram, Lisa M.: Fundamentals of logistics, International ed.;

Boston [etc.] : Irwin McGraw-Hill, 1998, 611 str.

Lambert, Douglas M.; Burduroglu, Renan: Measuring and Selling the Value of Logistics;

The International Journal of Logistics Management 11, no. 1, 2000, p. 5-6.

Lambert, Douglas M.; Quinn, Robert H.: Profit Oriented Inventory Policies Require a

Document Inventory Carrying Cost. Business Quarterly 46, no. 3, 1981, p. 64-65.

Logožar, Klavdij: Poslovna logistika : elementi in podsistemi /

Klavdij Logožar. – 1.natis – Ljubljana : GV Izobraževanje, 2004.

Možina, Stane; Rozman, Rudi; Tavčar, Mitja I.; Pučko, Danijel; Ivanko, Štefan; Lipičnik, Bogdan Gričar, Jože; Glas, Miroslav; Kralj, Janko; Tekavčič, Metka; Dimovski, Vlado; Kovač, Bogomir: Management : nova znanja za uspeh.

Radovljica : Didakta, 2002, 872 str. Naumann, Earl: Creating Custumer Value: The Path to

Sustainable Competitive Advantage, Cincinnati, OH: Thomson Executive Press, 1995, p. 103

Pande, Peter S., Neuman, Robert P. Cavanagh, Roland R.: The Six Sigma way : how GE, Motorola, and

other top companies are honing their performance, New York [etc.] : McGraw-Hill, 2000, 422 str.

Pivka, Marjan: Management kakovosti. Maribor :

Ekonomsko-poslovna fakulteta, 2000, 187 str. Rusjan, Borut: Management proizvodnje. 3. izd. Ljubljana :

Ekonomska fakulteta, 2002, 296 str.

83

Stopar, Lea: Računovodski vidik razvoja novega izdelka v podjetju z dejavnostjo proizvodnje avtomobilskih delov, magistrsko delo, Ljubljana : [L. Stopar], 2003, 87 str.

Šuligoj, Mitja: Stroškovni vidik zunanjega izvajanja

dejavnosti: diplomsko delo: Ljubljana : [M. Šuligoj], 2006: 38 str.

Stock, James R.; Lambert, Douglas M.: Strategic logistics management, 4th ed.,

Boston [etc.] : McGraw-Hill : Irwin, 2001, 872 str.

Škerlič, Sebastjan; Optimizacija blagovnih tokov v Cimos-u;

Cimosovi izzivi 2006; Koper, 2006. Tekavčič, Metka: Obvladovanje stroškov: 1. natis: Ljubljana :

Gospodarski vestnik, 1997: 193 str. Turk, Ivan; Kavčič, Slavka; Kokotec-Novak, Majda: Poslovodno računovodstvo. Dopolnjena izd.

Ljubljana : Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije, 2003, 856 str.

Zupančič, Magda: Pan-evropski koridor v funkciji vključevanja

Slovenije v evropski gospodarski in prometni sistem, Magistrsko delo, Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, 2002.

Zylstra, Kirk D.: Lean distribution : applying lean

manufacturing to distribution, logistics, and supply chain; Hoboken (N.J.) : J. Wiley, cop. 2006, 223 str.

7.2 Viri Gaspari, Maja. (19.02.2007). Pogovori med General Motorsom in Chryslerjem o morebitnem prevzemu. [online]. Dostopno na: http://www.finance-on.net/?MOD= show&id=175466. [20.02.2007]. Hafner, Andraž. (10.11.2006). Ljudje bolj problematični od tehnologije. [online].Dostopno na: http://www.finance.si/167684/Ljudje_bolj_problemati%E8ni_od_tehnologije.59vrstic. [20.02.2007]. Janić, Milan. (13.03.2006). Za vsako ceno se ne splača varčevati. [online]. Dostopno na: http://www.profit-on.net/index.php?id=8&lang=sl&article_id=266. [06.01.2007].

84

Kramar, Uroš. (10.04.2006). 21.stoletje bo stoletje logistike. Sejem Logotrans. [online]. Dostopno na: http://www.ce-sejem.si/avto/izpis.php?cid=439&l=0-11k. 28 vrstic. [04.01.2007]. Kranjec, Samo. (19.03.2007). Prenova naj sledi ciljem podjetja. [online].Dostopno na: http://anubis.finance-on.net/177572/Prenova_naj_sledi_ciljem_podjetja. 57 vrstic [20.08.2007]. Kranjec, Samo. (11.06.2007). Logistika prehaja v roke zunanjih izvajalcev. [online]. Dostopno na: http://www.finance.si/183857. 77 vrstic. [20.08.2007]. Milač, Miloš. (29.08.2006). Avtomobilska industrija v svetu zaposluje prek 60 milijonov ljudi. [online].Dostopno na: http://www.finance.si/161311. 45 vrstic. [06.07.2007]. M.R. (14.10.2006). Peugeot: 2300 delavcev manj. [online]. Dostopno na: http://zaposlitev.dnevnik.si/aktualno/?n=283. 5 vrstic. [04.01.2007]. Matejčič, Katarina. (29.04.2003). Požar: Smo pet let za Evropo in 15 za ZDA [online].Dostopno na: http://www.finance-on.net/?MOD=show&id=46839. 46 vrstic. [04.01.2007]. Mršnik, Nataša. (14.02.2007). Chrysler bo odpustil 13 tisoč zaposlenih. [online]. Dostopno na: http://www.finance-on.net/175054. [20.02.2007]. Perko, Bogdan; Kranjec, Samo. (09.09.2001). Revoz se iz meseca v mesec prilagaja razmeram na trgu. [online].Dostopno na: http://www.financeon.net/?MOD=show&id= 10315. [06.01.2007]. Vizjak, Andrej. (08.08.2003). Globalizacija jima povečuje pomen. [online]. Dostopno na: http://www.finance-on.net/?MOD=show&id=5037. 70 vrstic. [20.02.2007]. Vizjak, Andrej. (25.04.2007). Vpliv koncentracije v avtomobilski panogi na naša podjetja. [online]. Dostopno na: http://www.finance.si/180576/Vpliv_koncentracije_v_avtomobilski _panogi_na_na%B9a_podjetja. 142 vrstic. [20.08.2007]. Vagaja, Aleksandra. (29.04.2003). Uspešnim podjetjem je urejena logistika pomembna. [online].Dostopno na: http://www.finance-on.net/?MOD=show&id=46836. 79 vrstic. [04.01.2007]. VUK, Drago. (2002). Optimiranje zalog materiala v skladišču [online]. Dostopno na: http://iposipis7.fov.unimb.si/kern/pedagog/pps_0102/REZULTATI/PPS_0102_SK09.doc [04.01.2007]. Žilavec, Matej. (03.07.2007). Naložbeni nasvet: Logistična podjetja na pohodu. [online]. Dostopno na: http://www.finance.si/?MOD=show&id=185608. 60 vrstic. [20.08.2007].

85

STA (26.12.2006).Volkswagen letos zmanjšal število zaposlenih za 7.800. [online].Dostopno na: http://www.finance-on.net/?MOD=show&id=171363. [06.01.2007]. STA. (07.01.2007). Avtomobilski proizvajalci napovedali oster boj za tržne deleže. [online]. Dostopno na: http://www.finance-on.net/?MOD=show&id=171985. [30.01.2007]. The European Automotive Industry: Competitiveness, Challenges, and Future Strategies. (2004). [online]. Dostopno na:http://ec.europa.eu/enterprise/automotive/pagsbackground/ competitiveness/index.htm. [12.12.2006]. The Industry Handbook - The Automobile Industry. (2006). [online]. Dostopno na: http://www.investopedia.com/features/industryhandbook/automobile.asp. [30.11.2006]. Automotive Industry Market Research Reports. (2007). [online]. Dostopno na: http://www.marketresearch.com/browse.asp?categoryid=242. [12.02.2007]. CEO's Still Don't Walk the Talk, Fortune (April 18, 1994), pp. 14-15. Delo v spletu. (17.06.2006) Britanski bojkot citroënov in peugeotov? [online]. Dostopno na: http://www.delo.si/index.php?sv_path=43,49&so=Delo&da=20060617&pa=11&se 8&src=mm http://www.stat.si/tema_ekonomsko_zunanja.asp http://www.izvoznookno.si/podatki/fra/bilateralni_ekonomski_odnosi/ http://www.viamichelin.com/viamichelin/int/dyn/controller/Driving_directions# www.cimos.eu Letno poročilo 2006, Cimos d.d., Koper, 2007, 96 str.. Cimos interno gradivo

I

8. SEZNAM TABEL Tabela 1: Vpliv na dobiček z znižanjem logističnih stroškov 14 Tabela 2: Pregled rezultatov zadovoljstva kupca pri dostavi blaga 20 Tabela 3: Analiza segmentov donosnosti 23 Tabela 4: Vpliv obračanja zalog na stroške vzdrževanja zalog 33 Tabela 5: Priporočan okvir za oceno segmentne dobičkonosnosti z uporabo prihodkov in izogibnih stroškov 42 Tabela 6: Analiza dobičkonosnosti z uporabo vrste vzroka: prispevni način 43 Tabela 7: Analiza dobičkonosnosti z uporabo vrste vzroka: prispevni način 44 Tabela 8: Analiza dobičkonosnosti z uporabo vrste vzroka: način polnih stroškov 44 9. SEZNAM SLIK Slika 1: Balansiranje med stroški logističnega servisa in stroški zaradi izgube Odjemalcev 13 Slika 2: Sestavine kupčeve vrednosti 19 Slika 3: Kako kupci selekcionirajo konkurenčne dobavitelje 19 Slika 4: Vpliv logistike na donosnost čistega premoženja 24 Slika 5: Glavne kategorije logističnih stroškov 28 Slika 6: Razmerje med obrati zalog in stroški vzdrževanja zalog 33 Slika 7: Primerjava letnih stroškov vzdrževanja zalog z obrati zalog 34 Slika 8: Nadzorovanje logističnih aktivnosti 48 Slika 9: Delež povzročenih stroškov v življenjskem ciklu izdelka 51 Slika 10: Uravnoteženi sistem kazalnikov 57 Slika 11: Organizacijska shema skupine Cimos na dan 31. 12. 2006. 59 Slika 12: Model CLS 73 Slika 13: Testiranje modela CLS na konkretnem izdelku 75 10. SEZNAM GRAFOV Graf 1: Delež transportnih stroškov v čistih prihodkih od prodaje od leta 2003 do leta 2006 (v %) 62 Graf 2: Delež transportnih stroškov v čistih prihodkih od prodaje pri kupcu PSA in HTT od leta 2003 do leta 2006 (v %) 62 Graf 3: Delež skladiščnih stroškov v čistih prihodkih od prodaje od leta 2003 do leta 2006 (v %) 63 Graf 4: Delež stroškov embalaže v čistih prihodkih od prodaje od leta 2003 do leta 2006 (v %) 64 Graf 5: Delež vseh logističnih stroškov v čistih prihodkih od prodaje od leta 2003 do leta 2006 (v %) 64 Graf 6: Dnevi vezave materialov in kupljenih delov po mesecih v letu 2007 (obdobje januar-september) 65 Graf 7: Dnevi vezave polizdelkov po mesecih v letu 2007 (obdobje januar-september) 66 Graf 8: Dnevi vezave končnih izdelkov po mesecih v letu 2007 (obdobje januar- september) 66 Graf 9: Skupna zaloga po mesecih v letu 2007 (obdobje januar-september) 67

II

11. SEZNAM KRATIC ABC-Activity Based Costing; Koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa ABM-Activity Based Management; Management na podlagi aktivnosti poslovnega procesa BDP-Bruto družbeni produkt CEO-Chief Executive Officer CLS-Celotni logistični stroški CVA- Customer Value Added; Kupčeva dodana vrednost EDI-Electronic Data Interchange; Elektronska izmenjava podatkov ELA-European Logistics Association; Evropsko logistično združenje EVA- Economic value-added; Ekonomska dodana vrednost EU- European Union; Evropska unija HTT-Honeywell Turbo Technologies INCOTERMS-International Commercial Terms; Mednarodna pravila za razlago trgovinskih izrazov JIT-Just in time; Ravno ob pravem času MVA- Market value added; Dodana tržna vrednost OEE - Overall Equipment Effectiveness; Skupni izkoristek opreme PPM - Parts per million; Število neskladnih izdelkov na milijon dobavljenih PIMS- Profit Impact of Marketing Strategies; Vpliv profita na tržne strategije RR-Raziskave in razvoj ROA- Return On Assets; Čista dobičkonosnost sredstev ROE- Return On Equity; Dobičkonosnost kapitala SPI-Strategic Planning Institute; Inštitut strateškega planiranja SRS-Slovenski računovodski standardi TQM- Total Quality Management; Celovito obvladovanje kakovosti TINS-Tvoja inovacija napredek sistema ZDA-Združene države Amerike

III

12. PRILOGE-BIOGRAFIJA

Ime, priimek: Sebastjan, Škerlič Datum in kraj rojstva: 23.05.1977, Koper Stalno prebivališče: Šalara 10, 6000 Koper

Izobraževanje:

1992: Končal OŠ Pinka Tomažiča v Kopru. 1992-1996: Srednja ekonomska in družboslovna šola Koper. 1996-2000: Fakulteta za pomorstvo in promet Portorož, VSS. 2000-2002: Fakulteta za pomorstvo in promet Portorož, UNI in pridobitev naziva

univ.dipl. inž. teh. prom..

Pridobljene delovne izkušnje:

2003-2004: premijski knjigovodja v sektorju financ in računovodstva v Zavarovalnici Triglav d.d., PE Koper. 2004-2006: komercialist v družbi Cimos d.d. za področje logistike in transporta. 2006-: vodja oskrbe in nabavne logistike v družbi Cimos d.d.. Odgovoren za uvozne postopke nabave za matično družbo Cimos d.d. oz. za proizvodna centra v Kopru in Senožečah. Odgovoren za transportne aktivnosti za družbo Cimos d.d. ter povezana podjetja v Mariboru, Buzetu, Roču (CRO), Gradačcu, Srebernici (BIH), Kikindi in Sečnju (R Srbija). Bibliografija: Sodelovanje s strokovnim člankom na konferencah: Škerlič, Sebastjan; Etičnost nagrajevanja slovenskih managerjev; 6. MBA posvetovanje: Etika v managementu, Maribor, 2004. Škerlič, Sebastjan; Optimizacija blagovnih tokov v Cimos-u; Cimosovi izzivi 2006; Koper, 2006. Škerlič, Sebastjan; Merjenje in prodajanje vrednosti logistike; Cimosovi izzivi 2007; Koper, 2007. Diplomsko delo: Škerlič, Sebastjan: Oblike zavarovalnih polic in pogodb v transportnem zavarovanju, FPP, Portorož : [S. Škerlič], 2000. Škerlič, Sebastjan: Preoblikovanje organizacijske strukture samostojnega podjetnika avtoprevoznika, FPP, Portorož : [S. Škerlič], 2002.