Wiggo Hustad – Deloitte – 2.6.14

Organisasjonslæring Ungdomstrinn i utvikling

© 2014 Deloitte AS

Wiggo Hustad

2

1960 1980 2011 2000

Klokskap?

Alder!

© 2014 Deloitte AS

Vi startar med konklusjonen

Eit ljos brenn like godt om ein tenner eit anna med det

Norsk ordtak / Ivar Aasen

4

Skule som organisasjon

© 2014 Deloitte AS

Syn på organisasjonar

5

• Standardforståinga: −”Eit varig, systematisk samarbeid mellom personar mot eit mål”

• Ei meir utfordrande forståing: − ”An organization is a body of thought thought by thinking thinkers”

(Karl Weick, 1979) − (eit tankefellesskap tenkt av tenkande tenkarar) −Det opnar for ei lausriving frå bindande strukturar, fysisk lokalisering og trua

på klåre eintydige mål

© 2014 Deloitte AS

Perspektiv på organisasjonar (Bolman og Deal, 2004)

6

Perspektiv Fokus på Nøkkelord

Strukturelle perspektiv

organisasjonar som rasjonelle system

Organisasjonsstruktur, prosedyrar, ansvarsforhold og arbeidsdeling

Humanistiske perspektiv

individet sine bidrag i organisasjonen og samspelet mellom menneska

Behov og motivasjon

Det politiske perspektivet

organisasjonar som arenaer for interessekampar, maktspørsmål og konfliktar

Verdisyn og ressursfordeling

Det kulturelle perspektivet

dei uformelle sidene ved ein organisasjon

Meining, tru og tillit Metafor, symbol og ritual

© 2014 Deloitte AS

Frå fire perspektiv til to teoritradisjonar

Strukturorientert • Organisasjonsforhold

• Reorganisering

• Byråkratiteori

• ”Organisasjon utan menneske”

• Organisasjonskart/formell struktur

• Mekanisk menneskesyn

Personorientert • Menneskelege ressursar

• Personalpolitikk

• Human relation

• ”Menneske utan organisasjon”

• Personalets kunnskapar, faglege kvalitetar og verdiar, uformell struktur

• Organisk menneskesyn

Organisasjonsfaktorar Individuelle trekk

Organisasjon med menneske og menneske med organisasjon.

© 2014 Deloitte AS

Implikasjonar for skolebasert kompetanseutvikling: (bakgrunnsnotatet s 6)

8

• Ein må spele på kompetansen og arbeidskrafta til den enkelte tilsette, samtidig som ein bygger felleskultur for målretta skoleutvikling.

• Reell styrking av skolens praksis inneber ofte også endring av organisasjonsstrukturar, rutinar, arbeidsdeling og ansvarsforhold.

• Samtidig må ein ha blikk for at utviklingsarbeid utfordrar formelle og uformelle maktforhold i organisasjonen.

Kva er vilkåra – individuelt og kollektivt for å få til dette?

© 2014 Deloitte AS

Nokre samahengar – slik eg har forstått dei

9

Ut av skulen skal det komme elevar som er betre til • Å lese • Å rekne • Å skrive • (i tillegg til at dei skal kunne litt om nokre andre fag)

Ein viktig faktor (truleg den viktigaste) for å produsere slike elevar er

Skulen må evne å lære om korleis den fungerer

• Kollektiv refleksjon kring undervisning og klasseleiing • Etablering av god praksis på basis av denne refleksjonen • Kva hemmer eller fremmer etablering av ny praksis?

• God/betre klasseleiing

© 2014 Deloitte AS

Diagnosepunkt når vi vurderer organisasjonar – påverkar og vert påverka av læring

Mål Teknologi Struktur Menneske Omgjevnader

• overordna mål

• operative mål

• presise mål? • målbare mål • semje om

mål • stabile mål?

• personal-ressursar

• kompetanse • bygg • maskiner,

utstyr • metodar/

prosedyrer • råstoff

• arbeids-deling

• oppgåve-fordeling/ spesi-alisering

• kommunika-sjonsformer

• styring og leiing

• hierarki • møtesystem

• haldningar og verdiar

• interesse/ motivasjon

• lærings-behov og -vilje

• organisa-sjonskultur

• sosiale nettverk

• politisk, økonomisk, sosialt, kulturelt

• leverandørar, kundar, konkurrentar

• utviklings-trekk (stabilitet/ uro)

Organisasjonslæring og lærande organisasjonar

© 2014 Deloitte AS

Viktige ord: Data, informasjon og kunnskap

Kva er data?

Kva er informasjon?

Kva er kunnskap?

© 2014 Deloitte AS

Gamalt nytt om kunnskap

Platon:

• «true belief with an account (logos), where an account would show why what is believed, must be so»

• «justified true belief»

• med andre ord: det vi i fellesskap held for å vere sant - det som er rettferdiggjort

• Kunnskap er umuleg utan dialog og samhandling!

Samhandling kjem vi sterkt tilbake til!

© 2014 Deloitte AS

Debattpunkt i organisasjonslæringslitteraturen

Aktive

1. Strategisk og internasjonal læring

2. Knowledge management

3. Communities of practice

4. Politikk

5. Etikk

6. Måling av læring

Avklarte

1. Analyse-/læringsnivå

2. Kognisjon eller atferd

3. Verdien av single og double loop

4. Forholdet mellom læring og avlæring

5. Skiljet mellom organisasjonslæring og lærande organisasjonar

© 2014 Deloitte AS

Læring: Ein definisjon å starte med

Individuell læring

• "Learning is a relatively permanent change in behavioral potentiality that results from experience and cannot be attributed to temporary body states such as those included by illness, fatigue or drugs” (Hergenhahn, 1990)

• Same stimulus - endra respons (Bateson, 1972, Weick, 1994)

© 2014 Deloitte AS

Organisasjonslæring

”Organizations are seen as learning by encoding inferences from history into routines that guide behavior (Levitt and March, 1988)

© 2014 Deloitte AS

Lærande organisasjon

• "organizations where people continually expand their capacity to create results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together" (Senge, 1990)

• Ein organisasjon som bevisst utformer og bygger sin struktur, kultur og strategi med sikte på å auke og maksimere sjansane for at organisasjonen skal lære

© 2014 Deloitte AS

Dei fem disiplinane

• personal mastery - personleg dugleik • stå i framtida, og sjå på kva du gjer i dag

• shared vision - felles visjon • å utvikle ei felles oppfatning av meining med den kollektive innsatsen

• mental models - mentale modellar • bringe til overflata og teste dei grunnleggande antakingane

• team learning - læring i lag • dialog og refleksjon kring felles handlemåtar • grunnlaget for å lære i lag er tillit mellom kollegaer, ein tillit bygd opp av felles

verdiar og målsettingar

• systems thinking – heilskapstenking • Understrekar at strukturar påverkar åtferd og at du er ein del av strukturen • Strukturen er sirkulær du bidreg såleis til eigen og andre si åtferd

© 2014 Deloitte AS

Viktige bidrag frå debatten kring «Lærande organisasjon» • Orientering i tid

• Er erfaring alltid ein god læremeister?

• Ansvar for heilskap – det systemiske • Er vi villige til å ta ansvar

for meir enn oss sjølve?

• Tillit – kultur og språk • Korleis bygger vi opp den

mest effektive koordineringa?

24

© 2014 Deloitte AS

Prosessar i heilskapen

25

Alle desse prosessane er sosiale, dvs dei involverer menneske

Sjansen for rasjonelle handlingar på organisasjonsnivå aukar med godt tilrettelagt samhandling.

© 2014 Deloitte AS 26

Vilkår Vilje Kaos Fridom Likskap Variasjon Trygg relasjon

Kunnskapingsprosessen Nonaka/Hustad

(utvide) individuell kunnskap

dele taus kunnskap

konseptualisere

krystallisere

Rettferdiggjere konseptualisert kunnskap

spreie kunnskap

© 2014 Deloitte AS

Kvifor samhandle?

Morten Hansen:

• «The key point in disciplined collaboration is to start with the end in mind: The goal of collaboration is not collaboration, but better results. .. You should only collaborate when it is the best way to improve performance».

Altså: Det finst ei fare for at 2+2 er mindre enn 4

Spørsmålet er: Korleis legge til rette for betre samhandling?

27

Morten Hansen: Professor ved Berkeley og INSEAD

© 2014 Deloitte AS

Samhandling – et helhetlig blikk på mål, aktører og betingelser

- 28 -

Niv

å på

sam

hand

ling

Inter-organisasjon Skole – PPT

Organisasjon Skolen

Gruppe Norsklærere

1:1 Lærer : foresatt /

Lærer : Lærer

Kultur/språk/atferd Tilrettelegge for

samhandling

Struktur og ledelse

Teknologi og systemer

Fysisk struktur (bygg/rom)

Skape Dele Bruke

Hensikten med samhandling er forbedret handling

• Mellom hvilke nivåer innen og mellom organisasjoner ønsker vi samhandling? God samhandling krever en helhetlig tilnærming langs tre akser

• Hva er hensikten med samhandlingsaktiviteten? • Hvilke forhold må tilrettelegges for å sikre samhandling?

© 2014 Deloitte AS

Kuben litt forenkla – med eksempel på drøftingspunkt

Passar ein på at det vert sett av tid og rom for omgrepsavklaring? Er det rom for «avvikarane»?

Vert gode løysingar oppmuntra og delarane feira?

Etterspør eller deler du praktiske løysingar med kollegaer? Korleis evaluerer vi god praksis? Korleis blir den teken vare på og brukt om att?

Kultur/språk/ åtferd

Er organisasjonen svært formell i utøving av roller? Tillet eller stimulerer leiinga treffpunkt utover formelle kanalar?

Er belønningssystema innretta mot å dele på tvers, eller er karriere knytt til individuell prestasjon?

Er leiinga berre oppteken av utvikling og lite fokusert på betre utnytting av det som finst?

Struktur og leiing

Er etablerte prosedyrar og tekniske løysingar fremjande eller hemmande for å tenkje nytt?

Er standard prosedyreverk og tekniske system tilrettelagt for deling av kunnskap?

Er opplæringsprogram tilgjengeleg på format som alle forstår? Finst det system for refleksjon og evaluering?

Teknologi og system

Er møtearenaen eigna for kreativitet? Har de plass til å vere i rørsle?

Kan du få vist kva du kan slik at andre kan sjå og forstå det?

Er kontor og fellesareal eigna til å samtale med kollegaer om god (gjen-)bruk av det de er gode på?

Fysisk struktur (bygg/rom)

Skape Dele Bruke

© 2014 Deloitte AS 30

Endring og leiing i ein kunnskapsorganisasjon

© 2014 Deloitte AS

Eit startpunkt

• Det er vanskeleg å endre organisasjonar, men det er heilt uråd å hindre at det skjer (James G. March)

• Kva legg March i dette?

• At ikkje all endring er planlagt, eller kan planleggjast.

• Vi er mest opptekne av den villa endringa – den vi kan ha kontroll på

© 2014 Deloitte AS

3 typar endring

Aukande uvisse – utfallet mindre føreseieleg

Strukturar • Strategi • Mål • Organisering • System

Handlingar • Arbeidsprosessar • Aktiviteter • Oppgåver • Møte

Haldningar • Røyndomsbilete • Oppfatningar • Haldningar • Verdiar

© 2014 Deloitte AS

Fire arketypar av medarbeidarar i kunnskapsorganisasjonen

33

Primadonnaen

Styrt av et indre kall

Anerkjennelse er ikke i seg selv

motiverende, men brukes til å gi

arbeidet mening

Styrt av ekstremt sterke verdier og idealer knyttet til profesjon eller organisasjon

Arbeidet er en primær kilde til tilfredshet og

identitet

Prestasjons-tripperen

Ekstrovert: Styrt av den utadvendte

prestasjon, anerkjennelse og karrieremessig

suksess

Introvert: Styrt av den innadvendte

prestasjon som ”fjellklatreren”

Vil nok tilegne seg

profesjonens verdier, men er egentlig styrt av verdier knyttet til

egen prestasjon

Pragmatikeren

Har et pragmatisk forhold til arbeidet

Prioriterer «work-life-

balance»

Arbeidet er ikke den primære kilde til

tilfredshet og identitet

Deler profesjonens, organisasjonens

verdier, mer er ikke villig til store ofre

Lønnsmottakeren

Arbeidet er kilde til ressurser som kan anvendes til å søke tilfredshet utenfor

arbeidet Kan godt tilegne seg

profesjonens, organisasjonens

verdier, hvis det er til egen nytte, men kun

hvis det er uten omkostninger.

Blir av primadonnaen betraktet som ”kjetter”

eller kun ”lønnsmottaker”

Stor offervilje Liten offervilje Helle Hedegaard Hein, 2008

© 2014 Deloitte AS

Felles utfordring: Å lede kunnskapsmedarbeidere

34

Å gjete kongens harer…

…å styre primadonnaer…

…å lede mennesker som er klokere enn du selv….

© 2014 Deloitte AS

Kan primadonnaer leiast?

35

Har eigentleg stort behov for leiing og etterspør det!

© 2014 Deloitte AS

Leiing av kunnskapsmedarbeidarar…

«…handler i stor grad om hvordan ledere, frivillig eller ufrivillig, gjennom beslutninger, prosessutforming og relasjonell atferd skaper eller ødelegger verdi gjennom innvirkning på medarbeiderens motivasjon»

Inge Jan Henjesand Abelia

© 2014 Deloitte AS 37

Bakover - erfaringslæringa Framover – forventningslæringa - kunnskaping

Kulturar set grenser for korleis ein tenkjer kring endring?

• Kva har ungdomsskulane erfart, som tilseier at endring og kollektiv læring er viktig eller naudsynt?

• Kva ligg framfor dykk? • Er alltid erfaringa

ein god læremeister ?

© 2014 Deloitte AS 38

Identitet – kven er eg og vi?

• Institusjonell teori peiker på at organisasjonar har nedfelte (lærte) eigenskapar: Verdiar, strukturar, veremåtar, prosessar som vi må kjenne til og forstå, om vi skal forstå korleis og kvifor handlingar og beslutningar får bestemte utfall.

• I eit slikt lys blir ”identitet” sentralt

”En organisasjons identitet er den kjerne, som er sentral, vedvarende og distinkt ved organisasjonens karakter. Organisasjoners identitet er det som organisasjonens medlemmer oppfatter, føler og tenker om deres organisasjon. Identiteten er en kollektiv allmenn forståelse av hva som er organisasjonens klare verdier og kjennetegn” (Albert og Whetten, 1985).

© 2014 Deloitte AS 39

Kva er sambandet mellom identitet og organisasjonslæring i skulen?

• Kan ’identitet’ forklare kvifor nokre lærings- og endringsprosessar endar godt, og andre ikkje?

• Eller: Finst det institusjonelle trekk som nettopp forklarer læringsproblem?

© 2014 Deloitte AS 40

Ståstad i teori og praksis

• ”Organizations are seen as learning by encoding inferences from history into routines that guide behavior (Levitt and March, 1988)

‒ Identitet knytt til etablering og vedlikehald av rutinane

• "organizations where people continually expand their capacity to create results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together" (Senge, 1990)

‒ Identitet knytt til rutinisert utfordring av etablerte handlemåtar

© 2014 Deloitte AS 41

Samenheng mellom individuell og kollektiv identitet

Organisasjonar er sterke sosialiseringsmekanismar • Vi søker oss til organisasjonar som bekreftar vårt eige

sjølvbilete

• Organisasjonar rekrutterer folk som liknar dei bileta ein har av eigen identitet

Lærings- og endringsprosessar grip difor inn i både kollektiv

identitet og personleg sjølvkjensle (’sjølvet’)

© 2014 Deloitte AS 42

Identitet og informasjonsbehandling

• Er den kollektive identiteten sjølve filteret som hindrar den informasjonsbehandlinga Argyris, Nonaka eller Choo føreset?

• Kan ein organisasjon ha identitetstrekk som kontinuerleg utfordrar seg sjølv?

© 2014 Deloitte AS 43

Korleis ser motsatsen ut?

• Kritisk sjølvrefleksjon

• Dialog om framtidig identitet som integrert del av strategiske prosessar

• Klokskap som haldning

Kort sagt – å bli lærande vedtek ein ikkje, det er ein krevjande tilstand!

© 2014 Deloitte AS

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/no for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms.

Deloitte Norway conducts business through two legally separate and independent limited liability companies; Deloitte AS, providing audit, consulting, financial advisory and risk management services, and Deloitte Advokatfirma AS, providing tax and legal services.

This communication contains general information only, and neither Deloitte AS nor Deloitte Advokatfirma AS is, by means of this publication, rendering professional advice or services and shall not be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.

© 2014 Deloitte AS