Uladech tesis

Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote ULADECH - Católica

UNIVERSIDAD CÁTOLICA LOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN – DEMI

TÍTULO:

“Caracterización de la contabilidad y el análisis financiero como instrumento de

gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 -

2009”

Tesis para optar el título de:

Contador Público

AUTOR:

Bach. MOLTALVO PEÑA, Nelson Alexander

ASESOR:

Dr. Camilo Rodríguez Armando

HUARAZ – PERÚ

2010

Montalvo Peña Nelson Alexander 1


AGRADECIMIENTO

Esta tesis si bien a requerido de esfuerzo y mucha dedicación por parte del autor y su

director de tesis, no hibiese sido posible su finalización, sin la cooperación desinteresada

de todas y cada una de las personas que acontinuación citare; y muchas de las cuales

han sido un soporte muy fuerte en momentos de angustía y desesperación.

Primero y ante nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo a cada paso que doy, por

fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas

personas que han sido mi soporte, y compañía durante todo el periodo de estudio.

Agradecer hoy y siempre a mis padres por que apesar de noo estar presentes

físicamente, se que procuran mi bienestar.

A mi hijo Franccesco por ser la persona que meha dado esfuerzo para llegar a este

objetivo, por que en su compañía las cosas malas se convuerten en buenas, y la tristeza

se transforma en alegría y la soledad no existe.



DEDICATORIA

La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a Dios y sus consejos y palabras

de aliento creci como persona, a mispadres u hermanos por su apoyo y amor gracias por

ayudarme a cumplir mis objetivos como persona y estudiante.

A mis padres por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyandome y

aconsjenadome siempre. A mi hijo por ser mi fuerza.



ÍNDICE

Pág.

RESUMEN………………………………………………...………..……………………..………06

INTRODUCCIÓN…………...…………………………………………………………..………...08

1 . MARCO REFERENCIAL………….......…………………………………………………10

1.1 . Planteamiento del problema………...……...……………………………………...10

1.2 . Antecedentes…………………………......…….……………………………………12

1.3 . Bases teóricas. …………………………………….………………………………19

1.3.1 . El análisis como instrumento de gestión……..…………………………….19

1.3.2 . El fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas……….29

1.3.3 . Micro y pequeña empresa……………………………………………………51

1.4 . Justificación de la investigación……………………………………………………52

1.5 . Formulación de objetivos…………….……………………………………………..53

1.5.1 . Objetivo general…………………………………………………………….…53

1.5.2 . Objetivos específicos…………………………………………………………53

2 . METODOLOGÍA.......................................................................................................53

2.1 . Diseño de la investigación....……….………………………………………………53

2.2 . Población y muestra……………………….…………………………………..……54

2.2.1 . Población...…………………………………………………………………….54

2.2.2 . Muestra ………………….…………………………………………………….54

2.3 . Definición y operacionalización de variables…………………….……………….53

2.4 . Técnicas e instrumentos……………………………………...………………….…61

2.4.1 . Técnica………….……………………………………………………………...61



2.4.2 . Instrumento…………………………………………………………………….61

2.5 . Procedimiento de recolección de datos…………………………………………...61

3 . RESULTADOS…………………………………………………………………………....62

3.1 . Datos informativos dela empresa....……………………………………………..62

3.2 . Información sobre la persona que dirige la empresa……..…….……………..65

3.3 . Aspecto Contable…………………………………..……………….……………..69

3.4 . Información sobre los aspectos operacionales…...……………….……………73

4 . DISCUSIÓN………………………………………………………………………………..78

4.1 . Respecto a los datos de la empresa……...……………………….……………...78

4.2 . Respecto a la persona que dirige la empresa…………………………………....78

4.3 . Respecto al aspecto contable……………………………………………………...79

4.4 . Respecto a los aspectos operacionales…………………………………………..79

5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…...….………………………………….80

5.1 . Conclusiones……………………………..…………….…………………………....80

5.2 . Recomendaciones…………………......…………………………………………....82

6 . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………...…………………………….83

ANEXOS…………………………………………………………………….…………………..…86

1. Cuestionario………………………………………………………………………………87

2. Fórmula estadística para hallar la muestra……………………………………………90



RESUMEN

El presente trabajo de investigación titulado: “Caracterización de la contabilidad y el

análisis financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito

de Huaraz, periodo 2006 - 2009”, ha tenido por objetivo describir las principales

características del análisis financiero como instrumento de gestión en el fortalecimiento de

la organización de las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 –

2009.La investigación fue de tipo descriptivo y para la realización se escogió una muestra

de 270 pequeñas empresas de una población de 900; a quienes se les aplicó un

cuestionario de 16 preguntas, utilizando la técnica de la encuesta. Los principales

resultados fueron:

Respecto a los datos de la empresa: Del 100% de las pequeñas empresas

encuestadas: el 57.4% se dedican al sector comercial, el 30% al sector servicios y el

12.6% al sector industria. Así mismo, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas

mediante personería natural y el 44.1% por personería jurídica. También, el 86.3% de las

pequeñas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7%

poseen de 11 a 40 empleados. Respecto a la persona a que dirige el negocio: Del

100% de pequeñas empresas encuestadas: el 72.6% son dirigidas por los dueños y/o

propietarios, el 23.7% por socios y el 3.7% son personas externas. Así mismo, el 62.6%

iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por

capacitación. También, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las

funciones solamente de gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y algunas áreas,

mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los negocios. Respecto al

aspecto contable: Del 100% de los gerentes encuestados manifestaron que: todas las

operaciones de sus negocios son registradas contablemente. Así mismo, el 13.7% visita

y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace

o le hacen una visita de manera mensual. También, el 3.7% manifestó que necesita los

servicios del contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el

asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y



controlar su negocio. Respecto a los aspectos operacionales: Del 100% de los

gerentes encuestados manifestaron que: el 61.1% sí evalúa la situación financiera de

sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evalúa la situación

financiera de los negocios. Así mismo, el 35.9% realiza su controlo mediante libros,

registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.

También, el 27.4% manifestó que las operaciones que no puede controlar y que le genera

pérdidas es la de almacén, el 21.1% manifestó que son los créditos a clientes, el 23% el

crédito de proveedores, el 5.9% las operaciones de préstamos obtenidos y el 22.6% las

operaciones de caja y bancos. Finalmente, el 80% manifestó que la aplicación del

análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el

2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le permite determinar las fortalezas

y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe.

Palabras clave: La Contabilidad, el Análisis financiero.



INTRODUCCIÓN

El esfuerzo sistemático de apoyo a las Pymes viene desde décadas pasadas; sin

embargo, en estos últimos años se incrementaron decididamente por parte de

organismos gubernamentales y no gubernamentales, que incidió primordialmente en

capacitaciones sobre diversos temas, además de facilitar el acceso a fuentes de

financiamiento en menor escala.

Así mismo, la creación, consolidación y fortalecimiento de la micro y pequeña empresa en

nuestro país son de vital importancia para dinamizar el crecimiento económico y generar

empleos masivos, pero éstas suelen presentar problemas de competitividad debido

principalmente a las características de diseño y aspectos tanto administrativos y técnicos

en los cuales opera.

A pesar de los mencionados esfuerzos, muchas de las decisiones que se toman parten

necesariamente de la información contable que se ha convertido en un instrumento

imprescindible en el manejo de las empresas. Si bien es cierto, actualmente la tecnología

ha disminuido la labor del proceso de información, aún existe el trabajo de utilizar aquella

información procesada y analizarla de tal forma que proporcione elementos que ayuden a

tomar decisiones importantes y eficientes dentro de las organizaciones.

Por ello, se realizó un diagnóstico de las pequeñas empresas en la provincia de Huaraz,

distrito de Huaraz, donde por medio de la aplicación de encuestas y mediante el análisis e

interpretación respectivo, se muestra el panorama de la situación actual de las mismas.

Luego se realizó el análisis respectivo de los estados financieros con la puesta en práctica

de indicadores que se adaptaron a las pequeñas empresas mediante sugerencias

adicionales.



A lo largo de la investigación esperamos haber aportado a prestarle más atención a las

informaciones contables en las decisiones de la persona quien dirige el negocio en

especial, incidiendo en las bondades del análisis financiero. Por ello, consideramos que

nuestro trabajo pueda constituir el inicio de posteriores investigaciones sobre el tema o

sobre otros aspectos que sean de interés de todos los profesionales que de alguna

manera estamos inmersos en el desarrollo y desenvolvimiento de las Pymes.

Finalmente, la investigación consta de las siguientes partes: Marco referencial, donde

sobresalen el planteamiento del problema, los antecedentes y las bases teóricas; la

metodología, donde resaltan la población y la muestra, la definición y operacionalización

de las variables, la técnica e instrumentos; resultados; discusión; conclusiones;

recomendaciones; referencias bibliográficas, y por último, anexos.



1 . MARCO REFERENCIAL

1.1 .Planteamiento del problema

Las micro y pequeñas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo,

debido a que las personas (que generalmente han perdido su trabajo o no

pueden encontrarlo) guiadas por esta necesidad tratan de ver la manera de

poder generar su propia fuente de ingresos, ya que esta necesidad no ha

podido ser satisfecha por el Estado, por las grandes empresas nacionales,

tampoco por las inversiones de las grandes empresas transnacionales (1).

En la actualidad el mundo de los negocios ha experimentado profundos y

grandes cambios, por la apertura de los mercados dentro de una economía

globalizada, que ha ocasionado que los empresarios tengan otra alternativa

frente al ineludible reto del mercado.

Ante estas exigencias y necesidades, las disciplinas científicas que participan

en la gestión empresarial no pueden estar ajenas a los retos y cambios en el

mundo de los negocios, de manera especial la contabilidad, ya que

constituye el vinculo fundamental en el seno de una empresa para la toma de

decisiones, es así que en la moderna dirección de la empresa, la contabilidad

se ha constituido como el lenguaje de los negocios por su importancia en la

gestión y desarrollo empresarial.

Dentro de este contexto, el análisis financiero se ha convertido en una de sus

más valiosos instrumentos en la gestión de las empresas, porque su

información permite a la gerencia, planificar, organizar, controlar y evaluar los

resultados de sus distintas actividades.

Sin embargo, en la actualidad los criterios que emplean las empresas para

determinar sus costos, gastos, controlar sus actividades, evaluar sus

resultados, etc., de manera particular en las pequeñas empresas no son

conceptos elaborados o determinados uniformemente. En tal sentido, estas

empresas que en la actualidad se han incrementado considerablemente, no



constituyen un sector preponderante en nuestro país, en el sentido que

acabamos de comentar.

En tales circunstancias, es preocupante observar y determinar que los

directivos de las pequeñas empresas del distrito de Huaraz no hacen uso de

las ventajas del análisis financiero para la gestión adecuada de sus

empresas, observándose en la realidad el inadecuado manejo de sus

registros, de las informaciones contables, en su mayoría contratando los

servicios del contador solamente para el cumplimiento formal de las

exigencias tributarias, mas no para un análisis general que le compete.

Por lo expuesto, la situación problemática de esta realidad, nos motivó a

desarrollar el presente estudio con el propósito de comprender y analizar el

problema a fin de poder contribuir la solución del mismo, en aras de

desarrollar pequeñas empresas competitivas tomando como estrategia la

gestión de los instrumentos de los estados financieros para el logro de sus

objetivos y metas del distrito de Huaraz.

Las pequeñas empresas motivo del análisis, muestran diversas limitaciones,

debilidades, riesgos, etc., en su gestión empresarial, cuya razón fundamental

está en la falta de capacidad para administrar sus recursos, ello debido

principalmente al desconocimiento de aspectos contables, financieros,

económicos y administrativos, en tal sentido urge la necesidad de

fortalecerlas haciéndolos más competitivos, para ello recurrimos al análisis

financiero como instrumento que nos permita saber y conocer; si una

empresa: es o no rentable, sujeta de crédito, sólida, si tiene un horizonte

promisorio y si está bien manejada; por todo ello, y otros aspectos, el

enunciado del problema de investigación es el siguiente: ¿Cuáles son las

principales características de la contabilidad y el análisis financiero

como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito

de Huaraz, periodo 2006 - 2009?



1.2 .Antecedentes

Rubio (2), realizó un estudio sobre los estados financieros, El principal

objetivo fue elaborar un Manual que permita la interpretación de los

Estados Financieros con el fin de evaluar la situación actual y pasada de la

empresa, así como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar

del mejor modo posible la situación y resultados futuros de la misma.

Engloba aquellos datos de indudable interés para el empresario,

actualizándole de manera constante para disponer de información

instantánea, sobre la evolución económica de su empresa. A través del

análisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la

empresa, el empresario estará en disposición de conocer de forma

permanente: el periodo medio o de maduración de la empresa; el fondo de

maniobra, el capital de trabajo y la situación de tesorería; análisis de la

liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow;

la autofinanciación; distinguirá los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el

efecto de apalancamiento; y conocerá ante todo la distancia a que se

encuentra de la suspensión de pago.

Gonzales (3), en su investigación sobre "Análisis e Interpretación de los

Estados Financieros en la Empresa Provincial de Mantenimiento

Constructivo de Las Tunas" tiene como aspectos fundamentales el análisis

económico financiero", desarrollado por el autor, Lic. Yovannys Peña Peña, y

con el objetivo de argumentar los aspectos más relevantes del análisis

económico financiero por la importancia que ello reviste para los encargados

de realizar los análisis en las empresas así como para estudiantes de las

carreras de Contabilidad y Finanzas. Para dar cumplimiento al objetivo de la

investigación primero aborda aspectos de carácter teórico sobre el análisis

económico financiero: concepto, objetivos, importancia, técnicas y métodos

más usados así como algunas consideraciones de la interpretación


http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/la-investigacion/la-investigacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos57/trabajo-cultural-tunas/trabajo-cultural-tunas.shtml


http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT


económica financiera por su relación con el análisis económico financiero. Se

explica de manera general en qué consisten los métodos de análisis más

usados, la información que brindan y como se realiza; se exponen cada una

de las razones financieras que facilitan el análisis, la forma de calcularlas y la

interpretación de cada una de ellas. Para la conformación de la investigación

se realizaron en lo fundamental revisiones de la bibliografía clásica de la

Administración Financiera así como búsquedas en sitios Web, cuyo resultado

permitió llegar a un conjunto de conclusiones y demostrando que el análisis

económico financiero, constituye una herramienta de vital importancia para la

empresa, permitiendo conocer su situación actual y combatir las deficiencias

que presente.

Moreno (4), en su investigación sobre “Política de Endeudamiento de la

Empresa Y la Incidencia en su Valor de Mercado” El objetivo del trabajo es

controlar la estructura de financiación más apropiada para la empresa. El

enfoque adoptado pretende aprovechar la rigurosidad del análisis neoclásico

pero adoptando frente a él una actitud crítica lo que nos conduce a tratar el

tema en mercados imperfectos. El contenido de la investigación se divide en

las siguientes fases: introducción de los principales conceptos y supuestos a

utilizar discusión de los mismos; análisis de la relación política de

endeudamiento valor de la empresa bajo supuestos de mercado de capitales

perfecto; introducción paulatina en el modelo inicial de imperfecciones lo cual

nos conduce a estudiar la influencia de la estructura impositiva los costes de

dificultades financieras los costes de agencia y a cuestionarnos finalmente el

objetivo mantenido.

Rivas (5), en su investigación determina “un modelo económico-financiero

de control de gestión operacional: una propuesta integral” determina que el

sistema de control con carácter integral capaz de suministrar la información

conveniente acerca del proceso generado tras una toma de decisión

observando su evolución y valorando sus resultados a fin de reconsiderar la


http://www.monografias.com/trabajos5/laweb/laweb.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/administracion-financiera/administracion-financiera.shtml

http://www.monografias.com/apa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


planificación inicialmente efectuada. Se utiliza un modelo económico-

financiero con estructura modular integrativa basado en los conceptos del

direct-costing presupuesto flexible y diferenciación de áreas de

responsabilidad. Su diseño de fácil mecanización y especialmente enfocado

hacia la empresa media española hace factible su implantación como único

instrumento para la gestión empresarial operativa.

Carrasco (6), realizó un estudio de “los efectos de la inflación sobre el

valor de la empresa y sus decisiones financieras”. Bajo la aceptación de la

moderna concepción de la gestión financiera de la empresa y de los modelos

tradicionales de valoración de acciones ordinarias hemos enfocado nuestro

trabajo pensando que para comprender la situación y la aptitud inversora de

la empresa ante el actual proceso inflacionario habría que analizar

sucesivamente la incidencia del mismo sobre el valor de mercado de la

empresa y sobre sus futuras decisiones de inversión y financiación.

siguiendo esta sistemática en la primera parte de nuestro trabajo

encontramos que como consecuencia de la aparición de una serie de

mecanismos compensadores de los efectos tradicionales de la inflación el

proceso actual produce un deterioro importante en la rentabilidad de los

capitales propios de la empresa y por consiguiente en su valor de mercados.-

en la 2 parte después de ajustar convenientemente los modelos clásicos de

valoración y selección de inversiones se llega a comprobar los efectos

generalmente negativos que el proceso inflacionario actual produce sobre la

rentabilidad de los proyectos de inversión”. Estos efectos se manifiestan

principalmente en las inversiones de capacidad.

Urias (7), determina en su investigación de “Los Flujos Financieros en la

Empresa: un Modelo Económico-Contable de Planificación Financiera” El

modelo de planificación y control financieros que se plantea abarca las dos

áreas de la empresa interesada: el área de explotación y el de financiación.



Antes de la formulación del modelo se definen una serie de conceptos

necesarios para su establecimiento; conceptos que si bien son conocidos

han sido tratados con un enfoque que enfatiza su operatividad. Las

características del modelo planteado son: 1) es de tipo económico-contable

(identidades contables en conjunción con ecuaciones de conducta); 2) es de

tipo local y no estocástico; 3) es de carácter estático; 4) es un modelo de

simulación; 5) es de tipo descriptivo 6) es de carácter general o global pues

contempla la total actividad financiera de la empresa.

Fondevilla (8), determina en una investigación sobre: “La expansión

financiera de la empresa”. Aborda el problema de la selección de los

medios de financiación de la empresa. Tras analizar las distintas teorías

sobre endeudamiento y coste de capital. Estudia las características del

mercado de capitales español sobre todo en lo que se refiere al efecto de las

ampliaciones de capital. Las conclusiones a que llega permiten construir un

modelo matemático apto para su aplicación práctica que permite siempre

dentro del marco español resolver el problema.

Ure (9), la finalidad de este trabajo fue estudiar comparativamente la

evolución de la situación financiera de la banca comercial en Venezuela

durante el periodo del primer trimestre del año 2000 al primer trimestre del

año 2002, mediante el análisis de las principales partidas de los Estados

Financieros de Publicación y los Indicadores Financieros exigidos por la

Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN)

con el objetivo de hacer un análisis y evaluación de la misma. Es un estudio

de tipo documental, con carácter descriptivo, cuya fuente de información son

los informes trimestrales emitidos por la SUDEBAN y el Banco Central de

Venezuela (BCV). Cumpliendo con sus objetivos específicos, el análisis de

las principales partidas del Balance General y la evolución de los Indicadores

Financieros, se evalúan cinco grupos principales; estos son el Patrimonio, La



Solvencia Bancaria y Calidad de Activo, la Gestión Administrativa, la

Rentabilidad y la Liquidez. Como metodología se utilizó la elaboración de

cuadros resúmenes de datos y gráficos de barra los cuales fueron

analizados, calculándoles la media, la Varianza y la desviación estándar,

presentando los resultados del estudio. Se concluye en él, que el índice del

patrimonio están acorde con lo estipulado con la legislación vigente, en

cambio la calidad de los activos que han tendido a deteriorarse; el índice del

desempeño gerencial y la rentabilidad tienden a mantenerse en niveles

promedios y por último la Liquidez se encuentra en niveles adecuados, todo

ello llevado al investigador a realiza una serie de recomendaciones, que se

espera sea muy útil para la presente investigación.

Pérez (10), plantea en su investigación sobre “Criterios de decisión financiera

en la empresa” tres elementos clave que responden cada uno a diferentes

etapas de la actividad empresarial pero que forman un todo indispensable

para una proyección estratégica en la actuación de toda entidad financiera y

son = a) planificación contable. b) análisis de la actividad interna en base a la

contabilidad analítica. c) el control de gestión. El sistemática seguida ha sido

siempre la misma es decir la fijación de los objetivos el estudio con carácter

general para las empresas financieras y por ultimo termina con una

aplicación concreta a las cajas de ahorros.

Álvarez (11), en la investigación documental, sobre “Lineamientos

Generales para el Análisis y Administración del Crédito Bancario en

Venezuela” apoyada con la aplicación de una sencilla encuesta a un grupo

de profesionales del área crediticia en la ciudad de Barquisimeto con el

propósito de recoger sus experiencias y opiniones, tiene como objeto aportar,

en una nueva realidad económica del país, las pautas que se deben

desarrollar en toda concesión de crédito de la Banca Comercial al perder su

principal función como es la intermediación financiera. Venezuela ha vivido



una época de gran recesión perdiendo el crédito su importancia como factor

de desarrollo, por tal razón es necesario establecer los lineamientos

generales para el Análisis y Administración del Crédito Bancario con el fin de

impulsar el crecimiento de la actividad crediticia en apoyo al fortalecimiento

de los sectores económicos. Conocer las técnicas financieras necesarias

para que la banca pueda enfrentar un nuevo reto, ante la apertura petrolera y

la llegada de la banca extranjera, es vital para su crecimiento y desarrollo.

Ramón (12), en su investigación sobre “Análisis estratégico de la

cooperación entre centros de teletrabajo y pymes: situación en España y

propuestas de actuación”, analiza el papel potencial en España de los

telecentros como difusores de las TIC en las pymes de su entorno. La

investigación comienza con una revisión bibliográfica de los tres puntos de

partida: el impacto de las TIC en las organizaciones, la situación de las

pymes en España, y el teletrabajo en sus diferentes modalidades,

especialmente los telecentros. A continuación se presenta un análisis

estratégico sobre los telecentros como proveedores de servicios y

tecnologías TIC a las pymes. Como resultado del análisis estratégico de esta

relación, se ha formulado una serie de hipótesis explicativas de la relación

entre telecentros y pymes. Para la contrastación de estas hipótesis se ha

desarrollado un cuestionario que se envió a todos los telecentros

identificados en España, aproximadamente un centenar. A partir del

procesamiento de las respuestas de los cuestionarios enviados se ha

obtenido un conjunto de conclusiones sobre la situación actual de los

telecentros en su relación con las pymes, así como los posibles factores de

éxito de esta relación. Finalmente se propone asimismo una serie de

acciones para potenciar esta relación, y se indican las nuevas líneas de

investigación que quedan abiertas con el presente trabajo.



Gonzales (13), en la tesis: “Influencia de los sistemas de información en

la gestión comercial de las Pymes” propone un modelo de evaluación de

la excelencia empresarial de las PYMES, adaptado del modelo de la EFQM,

en el que se ha puesto más énfasis en la Calidad de la Gestión Comercial, y,

en la Gestión de la Información y el despliegue de las Tecnologías de la

Información en las empresas. La investigación llevada a cabo en base al

modelo propuesto, nos ha permitido, para cada uno de los clusters de

empresas identificados, obtener los diferentes perfiles de excelencia, los

distintos enfoques y alineamientos estratégicos, y las distintas orientaciones

hacia cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Así

mismo, el modelo nos ha permitido contrastar las hipótesis planteadas en

cuanto a las relaciones directas e indirectas entre las variables del mismo.

Parcelas importantes de la investigación han sido también, la revisión

bibliográfica, el desarrollo de un cuestionario completo que permite hacer una

diagnosis de excelencia de las empresas en base al modelo propuesto; y el

desarrollo de un cuadernillo de autoevaluación que les permita a éstas

conocer su situación en cada uno de los criterios del modelo.

Todo ello se ha aplicado sobre una muestra de 97 empresas de las cuales

60pertenecen al sector del mueble, lo que nos ha permitido a su vez,

detectar algunas diferencias en lo que a prácticas de gestión se refiere, entre

este sector y la globalidad de la muestra; destacando la participación

intensiva desde el principio del trabajo de seis PYMES de diferentes

sectores. A cada una de las 97 empresas participantes, hemos enviado un

informe con su perfil de excelencia, su enfoque y alineamiento estratégico, y

su orientación hacia las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Ramón (14), en su tesis sobre “la planeación estratégica en las pyme”, espe-

cifica quetoda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a

donde se quiere llegar a través del tiempo. Las estrategias representan las



acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el

análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones

subjetivas con base en información objetiva, a menos que la empresa se esté

confrontando a una situación desesperada, las alternativas de estrategias re-

presentan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posición deseada en

el futuro. Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es la solución

a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es

una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si se utiliza en el

momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se

debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal

cumplimiento implica.

1.3 .Bases teóricas

1.3.1 . La Contabilidad y el análisis como instrumento de gestión

Análisis de Estados Financieros

Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada

uno de los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos

que cada uno realiza. El análisis de estados financieros es el proceso

crítico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los

resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario

de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre

las condiciones y resultados futuros. El análisis de estados financieros

descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento

profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de

análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y

factores financieros y operativos (15).



Objetivos del Análisis Financiero

Dichos objetivos persiguen, básicamente, informar sobre la situación

económica de la empresa, los resultados de las operaciones y los

cambios en su situación financiera, para que los diversos usuarios de la

información financiera puedan:

1. Conocer, estudiar, comparar y analizar las tendencias de las

diferentes variables financieras que intervienen o son producto de las

operaciones económicas de una empresa;

2. Evaluar la situación financiera de la organización; es decir, su

solvencia y liquidez así como su capacidad para generar recursos.

3. Verificar la coherencia de los datos informados en los estados

financieros con la realidad económica y estructural de la empresa.

4. Tomar decisiones de inversión y crédito, con el propósito de asegurar

su rentabilidad y recuperabilidad;

5. Determinar el origen y las características de los recursos financieros

de la empresa: de donde provienen, como se invierten y que

rendimiento generan o se puede esperar de ellos;

6. Calificar la gestión de los directivos y administradores, por medio de

evaluaciones globales sobre la forma en que han sido manejados sus

activos y planificada la rentabilidad, solvencia y capacidad de creci-

miento del negocio (15).

En general, los objetivos del análisis financiero se fijan en la búsqueda

de la medición de la rentabilidad de la empresa a través de sus

resultados y en la realidad y liquidez de su situación financiera, para

poder determinar su estado actual y predecir su evolución en el futuro.

Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos dependerá de la calidad

de los datos, cuantitativos y cualitativos, e informaciones financieras

que sirven de base para el análisis (15).



Interpretación de Datos Financieros

La interpretación de datos financieros es sumamente importante para

cada uno de las actividades que se realizan dentro de la empresa, por

medio de esta los ejecutivos se valen para la creación de distintas

políticas de financiamiento externo, así como también se pueden

enfocar en la solución de problemas en específico que aquejan a la

empresa como lo son las cuentas por cobrar o cuentas por pagar;

moldea al mismo tiempo las políticas de crédito hacia los clientes

dependiendo de su rotación, puede además ser un punto de enfoque

cuando es utilizado como herramienta para la rotación de inventarios

obsoletos (16).

Clasificación del Análisis Financiero

Análisis Vertical o Estructural

Análisis Horizontal o de Tendencia

Razones o Relaciones Financieras

Clasificación de los Ratios

Ratios de Liquidez

Ratios de Gestión

Ratios de Endeudamiento

Ratios de Rentabilidad

Naturaleza del Análisis Financiero

Es una rama del saber cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a

la obtención de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de

decisiones, a través de la aplicación de instrumentos y técnicas

matemáticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad,

transformándolos para su debida interpretación (17).



En consecuencia, el proceso de análisis financiero se fundamenta en la

aplicación de herramientas y de un conjunto de técnicas que se aplican

a los estados financieros y demás datos complementarios, con el

propósito de obtener medidas y relaciones cuantitativas que señalen el

comportamiento, no sólo del ente económico sino también de algunas

de sus variables más significativas e importantes (17).

La fase gerencial de análisis financiero se desarrolla en distintas etapas

y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversión

de datos puede considerarse como su función más importante; luego,

puede utilizarse como una herramienta de selección, de previsión o

predicción; hasta culminar con las fundamentales funciones de

diagnóstico y evaluación (17).

Las técnicas de análisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la

obtención de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de

administración financiera, al dotar al gerente del área de indicadores y

otras herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y

tomar decisiones acerca de cuestiones tales como:

Supervivencia

Evitar riesgos de pérdida o insolvencia

Competir eficientemente

Maximizar la participación en el mercado

Minimizar los costos

Maximizar las utilidades

Agregar valor a la empresa

Mantener un crecimiento uniforme en utilidades

Maximizar el valor unitario de las acciones

En resumen, el análisis financiero es un instrumento de trabajo tanto

para los directores o gerentes financieros como para otra clase de

personas, como se verá más adelante, mediante el cual se pueden



obtener índices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables

que intervienen en los procesos operativos y funcionales de las

empresas y que han sido registrados en la contabilidad del ente

económico. Mediante su uso racional se ejercen las funciones de

conversión, selección, previsión, diagnóstico, evaluación y decisión;

todas ellas presentes en la gestión y administración de empresas (17).

Usuarios del Análisis Financiero

El análisis financiero es una técnica tan útil para la interpretación de la

información contable producida por los entes económicos que el grupo

de usuarios que a él acuden tiene una cobertura prácticamente

ilimitada. A pesar de ello, se acostumbra clasificar a dichos usuarios en

los siguientes grupos:

Otorgantes de crédito

Inversionistas

Directivos y Administradores

Entidades Gubernamentales

Sociedades calificadoras de Riesgos

Compañías de Seguros

Analistas de Bolsa

Analistas de Fusiones y Adquisiciones

Sindicatos de Trabajadores

Público en general

Cada uno de estos grupos de personas o entidades interesadas en los

resultados que se obtienen a través del análisis financiero, dirige su

atención hacia algunos de los elementos e indicadores calculados,

teniendo en cuenta el objetivo particular buscado. Sin embargo, otros

índices son útiles para todos los grupos indistintamente de los

propósitos individuales (17).



Análisis Financiero y Contable

En el mundo de nuestros días, la contabilidad nos es una disciplina

aislada o marginada de otras materias afines. Por el contrario, esta

incrustada en la forma misma de hacer negocios y se retroalimenta de

los retos y los cambios que deben de hacer las organizaciones para

lograr su misión. En el siglo XXI, los conceptos de fenómenos como la

globalización, competitividad, calidad, productividad, alianzas

estratégicas, empresas de clase mundial, libre comercio, valor

agregado y reingeniería de procesos administrativos, son términos que

han venido a enriquecer el vocabulario normal de un hombre de

negocios y a incrementar el grado de dificultad en la operación de las

empresas (17).

Objetivos de la Contabilidad Financiera y sus Alcances

El objetivo general de la contabilidad financiera es generar información

útil y oportuna para la toma de decisiones de los diferentes usuarios, de

la misma forma es objeto de la contabilidad financiera: controlar todas

las operaciones financieras realizadas en las entidades. Por último es

objetivo de la contabilidad: informar sobre los efectos que las

operaciones practicadas han producido a las finanzas de la empresa

(17).

Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Información

Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y

este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen

en la tecnología, las nuevas demandas de información, los cambios

sociales, culturales y económicos existentes en este nuevo entorno.

Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la

contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizás



una de las actividades por no decir la más importante dentro del campo

de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento

de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en

los ambientes competitivos (17).

Análisis Financiero Para la Toma de Decisiones

Desarrollar habilidades y destrezas para realizar el análisis financiero

de la empresa desde los estados financieros es de gran importancia

para la toma de decisiones (17).

El análisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para

comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes

grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las

distintas operaciones de la empresa.

La interpretación de los datos obtenidos, mediante el análisis financiero,

permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados

alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados,

además informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad

y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el análisis de la

situación económica de la empresa para la toma de decisiones.

Estados Financieros

La información presentada en los estados financieros interesa a: La

administración para la toma de decisiones. Los propietarios, para

conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus

aportes. Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la

garantía de cumplimiento de sus obligaciones. El estado, para

determinar si el pago de los impuestos y contribuciones está

correctamente liquidado (16).



Los Estados Financieros Dictaminados

El resultado final del trabajo del auditor es su dictamen o informe. A

través de él pone de conocimiento de las personas interesadas los

resultados de su trabajo y la opinión que se ha formado a través de su

examen. El dictamen o informe del auditor es en lo que va a depositar

la confianza de los interesados en los Estados financieros para

prestarles fe a las declaraciones que en ellos aparecen sobre la

situación financiera y los resultados de operación de la empresa. Es

principalmente a través del informe o dictamen, como el público y el

cliente se dan cuenta del trabajo del auditor y, en la mayoría de veces,

es la única parte de dicho trabajo que queda a su alcance (16).

Estados Financieros Consolidados

La consolidación en términos financieros significa la agrupación de

estados financieros, de dos o más entidades económicas jurídicamente

independientes una de otra. También se puede definir como los

estados financieros que resultan de combinar estados financieros de

las compañías matriz y sus subsidiarias (16).

Balance General / Cuentas Reales

Se consideran reales todas aquellas cuentas que permanecen con

balance durante la vida de la entidad, salvo en aquellos casos en que

su balance sea igual a cero. Activos Son los bienes y derechos de su

propiedad capaces de generar ingresos en el futuro. Corrientes: Es el

efectivo y todas aquellas partidas que se hayan de convertir en efectivo

o que se consuman en el ciclo normal de operaciones. Inversiones: Se

clasifican en este grupo todas aquellas partidas que no se usen

directamente en las actividades de un negocio, cuyo objetivo sea

obtener algún beneficio futuro (16).



Análisis e Interpretación de Estados Financieros

Los estados financieros se puede definir como resúmenes

esquemáticos que incluyen cifras, rubros, y clasificaciones; habiendo de

reflejar hechos contabilizados, convencionalismos contables y criterios

de las personas que los elaboran (16).

La Estandarización Tecnológica de los Datos Financieros

En la actualidad, no existe un formato común generalmente aceptado

para los datos contenidos en los informes financieros. Por esta razón,

los datos deben reintroducirse a menudo en las aplicaciones

informáticas de los usuarios para su interpretación y tratamiento, o

deben ser copiados y pegados de una aplicación a otra. Estos y otros

problemas son los que van a resolver el lenguaje para el reporte

financiero (16).

Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Información

Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y

este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen

en la tecnología, las nuevas demandas de información, los cambios

sociales, culturales y económicos existentes en este nuevo entorno.

Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la

contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizás

una de las actividades por no decir la más importante dentro del campo

de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento

de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en

los ambientes competitivos (16).

Estado de Situación Financiera

Los dueños y gerentes de negocios necesitan tener información

financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes



sobre sus futuras operaciones. La información financiera de un negocio

se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las

transacciones que ocurren durante el período fiscal alteran los saldos

de estas cuentas. Los cambios deben reportarse periódicamente en los

estados financieros (18).

Estado de Origen y Aplicación de Fondos

Este estado consiste en el reporte que nos señala las fuentes que han

producido los recursos de la empresa durante el ejercicio y qué destino

se les ha dado a los mismos (18).

Los Estados Financieros Básicos

Los estados financieros son los documentos que debe preparar la

empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la

situación financiera y los resultados económicos obtenidos en las

actividades de su empresa a lo largo de un período (18).

Consolidación de Estados Financieros

Al realizar el estudio de la auditoría financiera la cual debe contribuir a

la precisión de la información contable presentada en los estados

financieros se debe entrar a analizar el tema de la consolidación de

dichos estados ya que en estos se está reflejando la situación de los

recursos que posee y controla una entidad (18).

Estados Financieros: Reflejo de la Actividad Económica de la

Empresa

Los estados financieros de la empresa, representan su situación

económica y son la principal fuente de información que tienen terceros

sobre su desempeño, por ello es de vital importancia conocer los

diferentes tipos de estados con los elementos que los caracterizan (18).



Evaluación Financiera

Los estados financieros básicos son el medio principal para suministrar

información de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los

registros contables de la empresa a una fecha determinada (19).

Los Créditos Financieros

El crédito de acuerdo a la concepción tradicional, se define como el

derecho que tiene el deudor de recibir del acreedor alguna cosa, en la

medida que haya confiabilidad con el compromiso de pago o devolución

(19).

Los Riesgos Financieros

Una administración prudente es aquella que mide los riesgos del giro

del negocio en la que se encuentra, adoptando las acciones que

permitan neutralizarlos en forma oportuna (19).

Metodología de Análisis Financiero

En este artículo pretendemos realizar un esbozo de la metodología de

análisis financiero empleada por el Departamento de riesgos con el

objetivo de analizar liquidez y solvencia, así como facilitar la toma de

decisiones para reducir al mínimo el período de cobros (19).

1.3.2 .El fortalecimiento de la organización de las pequeñas empresas

Los programas de fortalecimiento como un medio de vigorizar y dar

fuerza material y moral a las pequeñas micro empresas de la ciudad

de Huaraz, estuvieron a cargo de diversas organizaciones como el

Dirección Regional de Trabajo de Industria y Turismo y ONG, PRISMA,

en los años 2006 y 2007, con el objetivo de contribuir a promover un

nuevo modelo de desarrollo productivo; y mejorar la capacidad



empresarial de producción y comercialización de los pequeños y micro

empresarios de Huaraz.

Estos programas se desarrollaron a través de cuatro componentes:

Fortalecimiento de la organización y gestión empresarial de las

PYMES de Huaraz que comprendieron el diagnóstico de la situación,

capacitación y asistencia técnica en organización empresarial,

legalización y elaboración de manuales organizativos; apoyo en la

elaboración de planes de negocio que respondan a necesidades

identificas de sus mercados meta; apoyo en establecer una estructura

empresarial, con áreas separadas de producción y de comercialización

de cada PYME; investigación y asistencia técnica en la incorporación

de las actividades productivas de las PYMES de Huaraz en las

cadenas del valor locales adecuados (19).

Organización de las Pymes

Organización funcional

Los numerosos planes que afectan a una empresa, sea cual fuere su

tamaño, requieren el desarrollo de una cantidad de actividades y, para

dirigir está de una manera eficiente, es esencial alguna forma de

organización.

En el mismo momento en que dos o más personas aportan sus

esfuerzos para la consecución de una empresa en común, se hace

necesario fijar la tarea de cada una de ellas. Las actividades de

trabajo y dirección deben ser clasificadas en grupos de deberes o

funciones para que puedan ser asignadas a determinadas personas, y

hay que establecer las relaciones entre estas personas para asegurar

que sus esfuerzos están coordinados para el mismo objetivo (19).



El proceso de organizaciones

El proceso de organizaciones, ya sea de la empresa como un todo o de

cada una de las partes consiste en:

Dividir el trabajo que se ha de realizar en tareas individual.

Definir las relaciones que se establecen entre las personas que se

deben cumplir con dichas tareas.

Las cuestiones más importantes que se presentan en este m omento

son los siguientes:

¿Cómo clasificar en grupos las actividades?

¿Qué guías deben emplearse para asignar trabajos a los

departamentos?

¿Qué secciones deben crearse?

¿Qué relaciones se debe establecer entre individuos?

¿Cómo puede delegarse la autoridad y los deberes?

¿Cuánta descentralización es conveniente?

¿Cuál debe ser la estructura de organización superior del conjunto?

¿Se han comprobado los límites del alcance del control?

¿es equilibrada y operativa la estructura superior?

A continuación desarrollaremos las principales respuestas a los temas

planteadas.

Asignación y delimitación de funciones

La agrupación de las actividades conduce a la creación de

departamentos o áreas de actividad que deben tener un encargado



que, a su vez, informa a los niveles superiores de dirección. La

pregunta común se plantea el directivo, sea del nivel que sea, es:

¿cómo deben agruparse, los deberes en tareas para que produzcan

los mejores resultados y de un modo eficiente? La sección creada,

este proceso se llama generalmente departamentalización (20).

Seguidamente expondremos algunos de los criterios más usuales

para proceder la departamentalización.

Agrupación por localización

Cuando las actividades están ampliamente dispersas, es aconsejable

conseguir una dirección basada en localización. Por ejemplo si existe

una red de ventas que abarca una amplia zona geográfica, conviene

crear direcciones regionales que permitan la adaptación a las

necesidades de cada zona para agilizar la gestión (20).

Agrupación por productos o servicios

Esta está basada en hecho de que se puede lograr un alto grado de

especialización al asignar la gestión de productos homogéneos a una

dirección. Por ejemplo, en centros de venta de alimentaciones,

asignar sesiones para carnes, vegetales y demás productos frescos, y

otras para envasados (19).

Agrupación por proceso

En este caso se agrupa en el mismo departamento a toda o la mayor

parte del personal que emplea un equipo o maquinaria determinado.

En otros casos, en especial en fabricación, la agrupación puede estar

basada en procesos claramente definidos de una secuencia de

operaciones (20).

Este tipo de departamentalización tiene como ventaja: la optimización

en el uso (y por lo tanto en el rendimiento de la inversión) de todo los



equipos y, cuando la actividad se desarrolla en un espacio físico

determinado, una mejora en la supervisión de misma (20).

Agrupación por funciones

Cuando hablamos de funciones cabe hacer una aclaración previa.

Podemos entender que una función depende o bien de una “habilidad

para dirigir”, como puede ser la supervisión de la investigación, o bien

del desarrollo de trabajos que tiene un grado de similitud, como un

departamento administrativo, o también aquellas actividades que tiene

un objetivo común. La principal ventaja de este tipo de

departamentalización es la especialización, aprovechándose para una

mayoría eficiencia (20).

Delegación Y Responsabilidad

La organización crea una relación entre ejecutivos y subordinados y

una variedad de departamentos, que frecuentemente están

interrelacionados. Por lo expuesto, es de vital importancia que estas

relaciones estén bien definida y claramente comprendidas (21).

Como elemento básico de este proceso debemos tener en cuenta

que cuando un directivo delega una tarea aun subordinado se produce

un cambio tanto en la autoridad como en las responsabilidades (22).

Diferencia significados de “autoridad”

Antes de tratar de acerca de la delegación de autoridad y

responsabilidad, nos ocuparemos de los distintos significados de este

término.

Autoridad legal

En muchas oportunidades la autoridad está tomada en sentido legal

de término, es decir, si un individuo está legalmente autorizado para



representar a la compañía en sus relaciones externas, y quien y hasta

qué grado puede comprometer la empresa.

Autoridad técnica

Es también frecuente emplear la palabra autoridad para referirse a una

persona que es reconocida como experta en una determinada

materia. La autoridad técnica está estrechamente ligada a la dirección,

por lo que la gente se siente inclinada a aceptar y actuar según el

consejo de un experto reconocido en la materia. Es importante tener

presente que la autoridad técnica tiene un carácter eminentemente

individual, no es algo que un directivo pueda asignar o conceder. Con

respecto a una materia determinada, es muy posible que un antiguo

empleado tenga más autoridad técnica que el directivo que dirige la

actividad. Cuando ocurre esto, el ejecutivo juicioso consultara al

hombre que posee autoridad técnica y seguirá su consejo con

frecuencia; y si esto no es posible, tratara de hacer ver a sus

subordinados los motivos que obligaron a adoptar un camino diferente

(18).

Auditoria ultima

En una empresa, como en cualquier otro nivel de la sociedad en la

que vivimos, debe haber una aceptación general de alguna forma de

gobierno y de un grupo de dirigentes encargados del cumplimiento de

los objetivos. Por tal motivo se les reconoce la autoridad “ultima” o

“básica” para conducir la empresa a sus metas (18).

Naturaleza de la delegación

Podemos destacar que el proceso de delegación consta de cuatro

aspectos:



La asignación de deberes de un ejecutivo a sus subordinados

más inmediatos.

La concesión de la autoridad para que dichos subordinados

puedan cumplir con esos deberes.

La creación de una responsabilidad para que dichos subordi-

nados puedan cumplir con esos deberes.

La creación de una responsabilidad, por parte de cada subordi-

nado al ejecutivo, para el cumplimiento satisfactorio de los de-

beres encomendados.

En toda empresa existe una serie de redelegaciones descendentes

que se extienden por la “línea de mando” y una serie correspondiente

de obligaciones o responsabilidades que ascienden por la misma

línea.

Principios generalmente aceptados en el concepto de dele-

gación

La responsabilidad no puede ser delegada. Tal como he-

mos visto, esta siempre repercute hacia el nivel supe-

rior.

Evitar la doble subordinación. Únicamente se puede reci-

bir instrucciones de un jefe, pudiendo por lo tanto, obte-

ner correspondiente delegación de autoridad de ese

único superior y debiendo también hacerse responsa-

ble frente a esto.

La autoridad debe igualar a la responsabilidad. No se

puede exigir cuentas a una persona por los resultados



que ha obtenido a través de una actividad en la que no

se le ha permitido guiarse por su propio juicio; así mis-

mo, implica que si se le ha dado una gran libertad de

acción, se le puede exigir una sabia utilización de esa

facultad (17).

La Comunicación en la empresa

La palabra comunicación deriva del latín communis, común. Cuando

nosotros comunicamos, estamos tratando de establecer “algo en

común” con al quién, es decir, intentamos compartir una información,

una idea, una actitud. Sin embargo, el lenguaje es el medio principal

de comunicación. Si entendemos que, en el sentido más amplio,

comunicación es la interrelación a través de palabras, cartas o medios

similares de expresión de pensamiento y opiniones, concluimos que

también es información.

Relación de mando y subordinación

Se observa el funcionamiento de cualquier empresa, se advierte

inmediatamente la situación de dependencia en que se encuentran

unos servicios o personas respecto a otros y como, desde el gerente

hasta el simple peón, hay una línea jerárquica (de mando) que recorre

toda su estructura. La gerencia tiene la responsabilidad suprema del

buen funcionamiento del conjunto: dirige, coordina, y armoniza la

actividad de todos los departamentos de la empresa, toma las

decisiones y fija los objetivos (17).

Ocurren sin embargo, que según el tamaño de la empresa nos

referimos al número de empleados - esta dirección se ejerce de

distintas maneras. En las pequeñas, las formadas por un solo

empleado o por un número muy reducido de ellos, el propietario

asume todas las responsabilidades, y la función de mando es la más

sencilla, al ejercer directamente y sobre muy pocas personas. En



cambio, cuando el número es mayor, muy pocas personas. En cambio,

cuando el número es mayor, mandar y obedecer no son tareas fáciles,

sino que exige un extraordinario equilibrio para que no surjan

conflictos que perjudican la buena marcha de la organización y, en

consecuencia, de las productividades (15).

Significado de la comunicación

Ambos supuestos deben cuidarse mucho no solo las relaciones de

mando y subordinación a lo que nos hemos referido, sino también las

de comunicación de todo tipo.

La comunicación significa intercambio de información, de pareceres,

de opiniones, de directrices, de sugerencias, etc. Entre el dinero y los

distintos miembros del grupo que constituyen la empresa, incluso

entre ésta y otras empresas, personas y entidades ajenas a la

misma, pero con las cuales se relacionan. En efecto, la eficaz

ejecución de las órdenes exige la existencia de una red de

comunicación adecuada, pero no suficiente que la comunicación se

establezca sólo de arriba abajo, sino también de abajo arriba ya que

ambos tipos de comunicación se complementan, y horizontalmente

(15).

Ventajas de la comunicación

En las relaciones de dependencia (dentro de la empresa)

La comunicación incrementa el rendimiento de los empleados. En

efecto, las circunstancias de nuestra época hacen cada vez más

necesario en trabajo en equipo y todas las personas que forman parte

de la empresa estén perfectamente compenetradas e informadas. El

director es el representante de la empresa, pero a la vez, es también



un miembro del grupo de personas que la integran. Por ello, cuanto

mejor sepa conjugar ambos papeles, más adecuadamente realizara

su función, lo cual repercutirá favorablemente en la productividad de la

empresa (17).

La comunicación ayuda al director a conocer los distintos

condicionamientos de la empresa. En segundo lugar, el jefe debe

conocer las distintas condiciones que pueda influir en el mayor o

menor rendimiento de las empresa en todos los niveles, lo cual

resultaría imposible sin una adecuada comunicación. Por este motivo,

ha de esforzarse por estimular en sus subordinados el deseo de

comunicación, para lo cual habrá de fomentar un ambiente favorable,

estudiar la disponibilidad de medios de comunicación y suprimir los

obstáculos que se opongan a ello. Si consigue todo esto, el dialogo y

el intercambio de sugerencias y opiniones surgirán de forma

espontanea y beneficiosa (17).

La comunicación incrementa el rendimiento de la empresa.

Cuando la comunicación tanto vertical como horizontal entre el

directivo y el personal de la empresa resulta adecuada, se consigue:

Que cada uno de los miembros de la empresa obtengan y com-

prenda la información necesaria para realizar correctamente

las tareas que le han sido asignado.

Que la información sea precisa y adecuada a cada caso, y que

este bien coordinada.

Que todos sepan y entiendan a quienes deben trasmitir o soli-

citar información sobre cuestiones específicas.



Que todos comprenda la necesidad de cada una de las tare-

as que se realizan.

Que todos tengan una motivación para cumplir con las tareas

fijadas y para cooperar con los demás.

Como consecuencia, todos realizan sus tareas con una mayor

dedicación y el rendimiento general de la empresa se ve sensi-

blemente incrementado (17).

Con personas o entidades no integradas en la empresa.

Además de los contactos internos, la empresa mantiene relación con

otras personas y entidades que no dependen de ella, pero con las

cuales es necesario establecer la debida comunicación a fin de

conseguir la mayor cooperación voluntaria de las mismas. Se trata de

los clientes y proveedores, ante los cuales hay que dar una imagen de

confianza y colaboración (17).

La comunicación como instrumento de gestión

Hemos visto que la comunicación es útil para el desenvolvimiento de

las actividades de la empresa, al construir un instrumento mediante el

cual se consigue la cooperación voluntaria, el espíritu de equipo, etc.,

que en suma, sirve para incrementar la productividad de la empresa.

Pero su utilidad se manifiesta también en la relación con la gestión de

la empresa, y más concretamente con el ejercicio de las funciones

directivas del empresario. Esta utilidad se presenta, en general, en dos

facetas:

Como instrumento necesario en la planificación y dirección de

las actividades empresariales.

Como medio para facilitar la supervisión o control de lo realiza-

do y a la supervisión.



Canales de comunicación en la pequeña empresa

En las grandes empresas, las líneas de jerarquía y subordinación son

mayores y las relaciones de mando son más complejas; requieren la

existencia de los llamados “directivos”, lo que supone que los órdenes

o instrucciones no suelen recibirse directamente del máximo ejecutivo

sino que se canalizan a través de dichos mandos. Por el contrario, en

la pequeña empresa, la vía jerarquía es más corta y, en muchos

casos, el propietario – gerente mantiene relaciones directas con todo el

personal. Al distribuir el trabajo o impartir instrucciones, puede hablar

personalmente con aquellos ha de realizarlos y entenderlos; no

necesita recurrir a los circulares escritas y, sobre todo, tiene la ventaja

de poder responder inmediatamente a las preguntas que se plantean,

observar las reacciones positivas o negativas escuchar y ponderar por

si mismo los comentarios y las sugerencias de los subordinados. En

las empresas algo mayores, la distribución del trabajo y la supervisión

de los resultados son más difíciles, y el gerente, al no poder mantener

el contacto directo con todos y cada uno de sus subordinados,

establece unos canales de comunicación más complejos; para ello

contara con los directivos o supervisores, en quienes ha delegado la

autoridad. Por el contrario, en la pequeña empresa, el gerente puede

distribuir directamente el trabajo y observar de una forma inmediata

sus resultados; la comunicación es prácticamente de persona a

persona (17).

Bases para crear canales de comunicación.

A pesar de que la pequeña empresa ofrece posibilidades ilimitadas

para una comunicación efectiva, debe tenerse en cuenta ésta no

surge “por generación espontanea”. En efecto, el empresario debe

crear los canales de comunicación de su negocio, teniendo en cuenta

determinados criterios, con objeto de que aquellos sean los más



eficaces posibles. La base para crear una comunicación eficaz es

numerosísima y dependerán de cada entidad; sin embargo, para la

pequeña empresa, puede generalizarse en algunas reglas:

Saber escuchar. La atención prestada por el empresario le per-

mite conocer datos y hecho0s fundamentales, así como lograr

una mejor comprensión del problema y, por otra parte, da el

empleado la sensación de que participa en la solución del

asunto, lo cual incrementa su interés por la terea que ha de re-

alizar. Deben escucharse no solo las quejas, sino también las

ideas y sugerencias.

Informar permanentemente al personal. Como regla general,

el personal debe estar enterado de cuantos asuntos le afecten.

Así, por ejemplo se deben comunicar los proyectos sobre refor-

mas de la estructura orgánica o de procedimientos y tramites

de la empresa, sobre, horarios, salarios, etc., es fundamental

dar a conocer el motivo de las citadas reformas (17).

Estimular la comunicación reciproca. Además de comunica-

ción descendentes (escuchar e informar), el director estimulara

la comunicación ascendente de toda la empresa. Los emplea-

dos deben sentirse libres para tratar los problemas con los su-

pervisores. El correcto cumplimiento de las tareas depende, en

gran parte, de una continua comunicación ascendente, descen-

dente y horizontal.

Promover la participación de los subordinados en la toma

de decisiones. Cuando a de aportarse una decisión que afecta

al personal, debe facilitarse a los interesados la oportunidad de



participar en las discusiones previas, para que exponga sus cri-

terios y opiniones.

Crear un clima de confianza y de buena voluntad. La comu-

nicación eficaz surge cuando se consigue un clima de confian-

za. Al informar verazmente y cumplir con sus promesas, el em-

presario consigue una reputación de seriedad y sinceridad ca-

paz de inspirar confianza a su personal (17).

Comunicación y cumplimiento de los objetivos empresariales

Clases de mensajes.

La comunicación será más eficaz cuanto más contribuya al

cumplimiento de las funciones de dirección.

En efecto la mayoría de los mensajes, comunicados y notas internas

emitidos por la empresa son rutinarios y se repiten de modo constante,

por lo que, tanto el que los emite como el que los recibe, aprenden en

seguida como deben formularse. Así, un empleado de departamentos

de ventas aprenderá con rapidez como debe anotar las operaciones

ejecutas de cada mes, sin necesidad de que se lo den constantemente

instrucciones detalladas. Esta es la razón de que en las

organizaciones empresariales se utilicen con frecuencia formulas

normalizadas, impreso o abreviaturas, para transmitir la información

rutinaria o para la iniciación de los procesos repetitivos (17).

Requisitos que debe reunir el mensaje

Toda comunicación pretende transmitir un mensaje que, a su vez,

tiene un objetivo. Si el mensaje logra ese objetivo la comunicación

será eficaz; en caso contrario, será deficiente y deberá ser modificada.

Requisitos del contenido. El emisor del mensaje debe tener muy en

cuenta los siguientes requisitos:



Debe ser preciso. El mensaje debe ser claro y conciso.

Debe estar bien definido. El mensaje debe transmitir seguridad

en cuanto a su contenido.

Debe ser convincente. Un mensaje carente de poder de con-

vicción puede ser comprendido y cumplido, pero solo de forma

convincente provoca satisfacción y sirve para superar cualquier

recelo que pudiera haber causado una nueva idea o un cambio

de procedimientos.

Debe ser adecuado. El mensaje debe ser el idóneo para cada

circunstancia.

Debe ser simple. Un mensaje no de transmitir un número exce-

sivo de ideas, que producirán cierta confusión entre los desti-

natarios.

Métodos para mejorar la comunicación en nivel directivo

Reuniones entre todos los niveles de la organización. El trato

directivo entre todos los niveles de la dirección. Desde un encargado

al más alto cargo ejecutivo, constituye el método más eficaz de la

comunicación en el nivel directivo. Este sistema de comunicación se

lleva a cabo mediante reuniones periódicas.

Conferencias de supervisores. Los problemas que afectan a los

mandos de menor nivel jerárquico suele solucionarse más

efectivamente en el mismo nivel que sometiéndolos a jerarquía

superiores.



Boletines y comunicaciones. Son muy útiles para trasmitir de modo

muy detallado la información técnica, sobre todo cuando debe ser

analizado cuidadosamente, ya permite profundizar en la cultura.

Cartas del director. Las enviadas de los domicilios particulares dan

un matriz más personal al contenido del mensaje e inducen a

destinatarios o sentirse verdaderamente integrados en el equipo.

Manuales para superiores. El objetivo básico de estos manuales es

incluir en su texto toda la información que pudieran necesitar los

supervisores en un momento dado para que estén en condiciones de

hacer frente a determinadas situaciones sin tener que consultar

continuamente a sus superiores.

Asesoría. Esta técnica es relativamente nueva en la gran industria y

casi desconocida en las pequeñas empresas. El asesoramiento por

parte de las personas o entidades ajenas de la empresa ayuda, tanto

a los supervisores a los altos cargos directivos, a enfocar y analizar

debidamente los problemas internos con la suficiente objetividad.

Interferencias en las vías de comunicación. En ocasiones, la

comunicación sufre interferencia que la dificulta, pero el buen jefe

tratará de descubrir las barreras y se esforzará por suprimirlas. Por lo

general, esos obstáculos se deben a uno u otro de los siguientes

motivos.

No adaptar la atención del destinatario del mensaje. Para evitar

estas situaciones hay que procurar que la atención de los

destinatarios no se desvié hacia otros asuntos.



No relacionar un mensaje con las tereas y las responsabilidades

del destinatario. Al lector se le debe indicar porque lo conviene

prestar atención al mensaje. Antes de entrar en el tema, el remitente

debe precisar su modo de pensar y expresar sus ideas en términos

que no den lugar a confusión o duda.

No destacar el elemento humano de la comunicación directiva.

Está demostrado que los individuos se compenetran mejor con el

contenido de un mensaje cuando éste se orienta en las personas (17).

Supervisión y Evaluación

La programación de la actividad y de los objetivos de la empresa ha

de ser complementada por el control de su ejecución, ya que de nada

servirá la elaboración de un programa y su posterior desarrollo si no

hubiera de someterse a una cierta valoración (22).

Según Blanco de Tella “el control es una función complementaria de la

programación que permite conocer los resultados obtenidos,

valorarlos en atención a las previsiones contenidas en el programa y

adoptar las medidas necesarias de rectificación y ajuste”. Como

puede observarse, el control así definido es una de los funciones

directivas complementarias de la programación que es, al mismo

tiempo , posterior y anterior a está, ya que primero sirve para

comprobar los resultados, y después para adoptar medidas de

rectificaciones y ajuste (22).

El control sirve para facilitar el ejercicio de las restantes funciones de

la dirección, hasta el punto que pueda afirmarse que toda empresa

constituye, básicamente un sistema de control. En las empresas con

un personal reducido, el control de la actividad cotidiana es ejercido



directamente por el empresario, pero cuando el número de empleados

aumenta, debe realizarse esta función a través de los mandos o

supervisores, los cuales, a su vez, serán controlados por el ejecutivo

recibe en la habilidad del directivo para comunicarse y delegar esta

autoridad en el personal encargado de la supervisión.

Las funciones de control son las mismas, cualquiera que sea la

naturaleza de la empresa o la estructura de su organización (22).

Métodos para ejercer el control y la supervisión.

En la empresa, los resultados se logran por la intervención de varias

personas. La diferencia entre la buena y la mala dirección se

manifiesta, precisamente, en los distintos tipos de control necesarios

para lograr idénticos resultados de un mismo grupo de trabajo. En

este sentido, la recompensa y la sanción son los métodos posibles

para ejercer el control en las actividades de las empresas e

incrementar la productividad de los empleados. Existen, pues, dos

opciones: fomentar en el personal la voluntad de cooperación y de

luchar por el bien común o, por el contrario, emplear la rigidez para

asegurar la disciplina (22).

La sanción. En otras épocas, en que se desconocían la importancia

de las relaciones humanas para el buen funcionamiento de la

empresa, el director conducía a sus subordinados con mano de hierro.

Sus métodos, duros, desconsiderados e inhumanos, lograban, ya que

esos procedimientos tan rígidos acumulaban, en poco tiempo, la

antipatía y el resentimiento entre el personal, que perdía toda

disposición a la cooperación voluntaria.



La recompensa y el buen uso de las relaciones humanas.

La comunicación interna orientada a la supervisión, al ejercerse entre

personas, es, fundamental, un problema de entendimiento mutuo, de

relación. Sin embargo, conviene insistir en que la comunicación

interna debe ser permanente, ya que produce en el personal una

sensación de participación en la empresa y, al mismo tiempo,

incrementa su sentido de dignidad personal. Todo ello asegura una

mejor supervisión interna, que exige menos esfuerzo por parte de la

dirección y que resulta menos molesta a los empleados (22).

El cumplimiento de las siguientes normas no tardara en convertir a un

grupo de individuos dispares en un eficiente equipo de trabajo:

Fomentar en los empleados el deseo de participar.

Hacer que se sientan importantes; evitar las órdenes innecesa-

rias; estimular las preguntas; promover el esfuerzo voluntario.

Elogiar a los empleados siempre que lo merezcan.

Tratar a los empleados con cortesía y consideración, para con-

seguir su lealtad y su amistad.

Mostrara confianza en ellos, delegándoles la autoridad.

Como resumen de todas las anteriores normas, mantener siempre

abierta la comunicación reciproca (22).

Vinculación entre comunicación y control.

Ya hemos indicado que el control es una de las funciones directivas,

además de un factor fundamental en cualquier actividad que haya de

ser desempeñada por un grupo de personas que tratan de alcanzar un

determinado objetivo. También hemos significado que la empresa

pretende conseguir unos objetivos previamente concretados en un



plan o programa, cuya ejecución y resultados deben controlarse, y que

en actividades de la empresa el control se ejerce mediante la

comunicación. Ahora vamos a tratar de los diversos elementos que

conforman el ciclo de control y del papel que la comunicación juega

en cada uno de ellos (23).

El control se ejerce fundamentalmente sobre las actividades de la

empresa, en las siguientes fases: planificación, ejecución, autoridad,

instrucción, supervisión, verificación y ajuste de métodos (23).

Planificación

El plan puede ser elaborado por un solo individuo o por un grupo, pero

en ambos casos, la redacción del plan debe ser clara y solo debe

prestarse a una interpretación. La menos desviación en la redacción

o interpretación inicial del plan puede hacer que una se desvíe de sus

objetivos iniciales, ya que ese plan ha de ser ejecutado de acuerdo

con las instrucciones que el mismo contiene (23).

Ejecución del plan

Una vez redactado, el plan ha de ser ejecutado. Por su correcta

ejecución exige tres requisitos que se relacionan entre sí:

Oportunidad.

Coordinación de la aplicación

Dotación de medios materiales

Autoridad en la ejecución

La autoridad es necesaria para el control, ya que las personas que

imparten órdenes han de asumir la responsabilidad de su ejecución en

lo que se refiere a las tareas que se cumplen bajo su dirección. Cuanto

más importante sea el contenido del mensaje, más imperiosa será la

necesidad de una comunicación directa con el ejecutivo autorizado.



Esto es lo que hace la política comercial de la empresa no pueda

encomendarse a un simple peón (24).

La autoridad, en consecuencia, es también un concepto legal; en

efecto, sólo determinados empleados de una empresa (los autorizados

para ello) pueden tenerla legalmente.

Supervisión

La supervisión es la base del control que permite que cada empleado

realice desde el principio sus tareas con eficacia, y, al mismo tiempo,

a plena satisfacción (24).

Verificación y evaluación de los resultados

El control exige que se realice una verificación constante de la

ejecución del plan, para que los resultados se ajusten a los objetivos

previamente determinados en el programa. Todos los integrantes de la

dirección deben conocer en todo momento si los resultados se

adecuan a los objetivos, y este conocimiento solo puede lograrse

mediante un buen sistema de comunicación interna (24).

Ajuste de métodos para lograr los objetivos

El ciclo de control concluye cuando los directivos estén informados

de los posibles defectos de la ejecución del plan. En este caso, se

hace preciso elaborar nuevos planes, al igual al primitivo, son

documentos vivientes que, al ponerse en práctica, originan un nuevo

ciclo de control mediante la comunicación. El ciclo del control se repite

de modo incesante (24).

Organización Formal

Por el solo hecho de su existencia, una empresa entraña en sí misma

una cierta estructura organizativa. Esta misma puede haberse

producido en forma espontánea por la existencia de algunas



necesidades específicas, o puede ser el resultado de la aplicación

consciente de principios reconocidos para una situación dada. La

estructura puede ser informal, existiendo únicamente un

reconocimiento tácito entre los directivos y sus subordinados con

respecto a que funciones corresponden a cada uno, o puede ser

formal con la asignación de la responsabilidad funcional especificada

de un modo concreto por escrito, además de gráficos de

organizaciones u organigramas para facilitar su entendimiento (25).

Organigramas

El concepto de organigrama, siempre cabe una última pregunta:

¿Sería útil para la empresa el diseño del mismo? La respuesta es

afirmativa por tres razones:

Sería absurdo pensar que mediante una representación grafica se

asegurará la calidad de la organización.

Porque implica una voluntariedad de planificar la organización.

Porque asegura la utilización de procedimientos sistemáticos, eli-

minado la improvisación.

Al comenzar la tarea de diseñar un organigrama, surge de un modo

espontaneo aspectos poco conocidos de la empresa, duplicidad,

conflictos, puntos débiles. La experiencia demuestra que uno de los

valores más importantes en el proceso del diseño de los

organigramas lo constituye precisamente al descubrir los defectos

implícitos en la estructura (26).

Cabe señalar también una serie de consideraciones para evaluar la

importancia y características de los organigramas:

El proceso estructurado la empresa es complejo, por lo tanto, el or-

ganigrama es una representación gráfica incompleta de la estructu-

ra.



Es imposible diagramar una estructura dentro de los requerimien-

tos ideales de la organización administrativa. Quizá se pueda aspi-

rar a lograr un equilibrio adecuado entre los esquemas técnicos y

el potencial humano con que se cuenta.

Todo organigrama debe responder a una estructura empresarial

dada pero posee a ello no hay considerarlo como hecho inamovi-

ble.

Finalmente, diremos que en la definición y diseño del organigrama

aplicaremos todos los conceptos ya tratados hasta ahora:

• Unidad de mando

• Alcance de control

• Homogeneidad operativa

• Delegación efectiva (26).

1.3.3 .Micro y pequeña empresa

Definición de la Micro y Pequeña Empresa

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por

una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o

gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene

como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, pro-

ducción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Cuando

en esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las

Micro y Pequeñas empresas.

Características de las MYPE

a) Número de trabajadores:

Microempresa: de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. Pe-

queña Empresa: de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive.



b) Ventas Anuales

Microempresa: hasta el monto máximo de 150 Unidades Impositivas

Tributarias (UIT).

Pequeña Empresa: hasta el monto máximo de 1700 Unidades Imposi-

tivas Tributarias (UIT).

El incremento en el monto máximo de ventas anuales señalado para la

Pequeña Empresa será determinado por Decreto Supremo refrendado

por el Ministro de Economía y Finanzas cada dos (2) años y no será

menor a la variación porcentual acumulada del PBI nominal durante el

referido período.

Las entidades públicas y privadas promoverán la uniformidad de los cri-

terios de medición a fin de construir una base de datos homogénea que

permita dar coherencia al diseño y aplicación de las políticas públicas

de promoción y formalización del sector (27).

1.4 .Justificación de la investigación

Las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, por el uso inadecuado de la

información contable y financiera, no garantizan el éxito y la estabilidad

empresarial. En tal sentido la probabilidad de fracaso es latente debido a los

limitados recursos con que cuentan, sean estos del orden académico, técnico

y/o administrativo.

Asimismo, la investigación se vio reflejada en los resultados de la

metodología propuesta, porque ella permitió determinar las principales

características del análisis financiero y el fortalecimiento de la organización

de las pequeñas empresas.

Finalmente, el trabajo nos servirá de base para realizar otros estudios

similares en otros aspectos; ya sea contablemente o financieramente del

distrito Huaraz y de otros ámbitos geográficos de la región y del país.



1.5 .Formulación de objetivos

1.5.1 .Objetivo general

Describir las principales características de la contabilidad y el análisis

financiero como instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas

del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009 .

1.5.2 .Objetivos específicos

a. Describir las principales características de la contabilidad como instrumento

de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de Huaraz, periodo

2006 - 2009

b. Describir las principales características del análisis financiero como

instrumento de gestión dentro las pequeñas empresas del distrito de

Huaraz, periodo 2006 – 2009.

2 . METODOLOGÍA

2.1 .Diseño de la investigación

Para la elaboración del presente trabajo de investigación se utilizó el diseño

no experimental – descriptivo.

no experimental, porque se realizo sin manipular

deliberadamente las variables, se observo el fenómeno tal como

se mostró dentro de su contexto.

M O

Donde:

M = Muestra conformada por las pequeñas empresas encuestadas.



O = Observación de las variables: Análisis financiero y fortalecimiento de la

organización.

2.2 .Población y muestra

2.2.1 .Población

La población de nuestro estudio estuvó conformada por un total de 900

pequeñas empresas ubicadas en el distrito de Huaraz, según el

informe de Prom PYME año 2008.

2.2.2 .Muestra

El tamaño de la muestra para está investigación fue hallada mediante

la fórmula estadística para poblaciones infinitas.

2.3 .Definición y operacionalización de variables

VARIABLEDefinición

Conceptual

Definición Operacional Indicadores

Escala de Medición

V1: La contabilidad

y el análisis

financiero como

instrumento de

gestión.

Son algunas

características

relacionadas con el

conocimiento del

análisis financiero

como instrumento de

Realizó análisis de

estados financieros.

Nominal:

a. Si

b. No

Cumplió con sus

objetivos del Nominal:



gestión por los

gerentes y

propietarios de las

PYMES

análisis financiero.

a. Si

b. No

Interpreto los datos

financieros.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce la

clasificación de los


Nominal:

a. Si

b. No

Conoce la

naturaleza del

análisis financiero.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce a los

usuarios del análisis

financiero.

Nominal:

a. Si

b. No

Sabe del análisis

financiero.

Nominal:

a.Si

b.No

Conoce los

objetivos de

contabilidad

financiera.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce los sistemas

contables y

necesidades de

Nominal:

a. Si



información. b. No

Sabe de análisis

financiero para

toma de decisiones.

Nominal:

a.Si

b.No

Conoce de los

estados financieros

de la empresa.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce los estados

financieros de la

empresa.

Nominal:

a. Si

b. No

Sabe de los estados

financieros

dictaminados.

Nominal:

a. Si

b. No

Sabe de los estados

financieros

consolidados.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce el balance

general y cuentas

reales.

Nominal:

a. Si

b. No

Sabe del análisis e

interpretación de


Nominal:

a. Si

b. No



Conoce la

estandarización

tecnológica de los

estados financieros

Nominal:

a. Si

b. No

Salve de los estados

de situación

financiera.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce de los

estados financieros

básicos.

Nominal:

a. Si

b. No

Sabe la

consolidación de


Nominal:

a. Si

b. No

Sabe de la

evaluación

financiera.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce de los

créditos financieros.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce de los

riesgos financieros.

Nominal:

a. Si

b. No

Sabe de la

metodología de

Nominal:



análisis financiero. a. Si

b. No

VARIABLEDefinición

Conceptual

Definición Operacional Indicadores

Escala de Medición

V2:

fortalecimiento

de fortalecimiento

de organización

de PYMES

Consiste en la

precepción del

fortalecimiento de

organización

de las PYMES

Percibe el

mejoramiento de la

organización

funcional.

Nominal:

a. Si

b. No

Percibe que se ha

fortalecido la

organización

empresarial.

Nominal:

a. Si

b. No

Existe delegación y

responsabilidad de

funciones

Nominal:

a. Si

b. No

Percibe la

naturaleza de la

delegación.

Nominal:

a. Si

b. No

Cumple con los

principios de la

delegación.

Nominal:

a. Si

b. No

Mejora en la

comunicación.

Nominal:

a. Si



b. No

Percibe

fortalecimiento de la

relación de mando y

subordinación.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce el

significado de la

comunicación.

Nominal:

a. Si

b. No

Percibe las ventajas

de la comunicación.

Nominal:

a. Si

b. No

Mejora canales de

comunicación en la

PYME

Nominal:

a. Si

b. No

Aplicación base

para crear canales

de comunicación.

Nominal:

a. Si

b. No

Cumplen objetivos

empresariales con

comunicación.

Nominal:

a. Si

b. No

Percibe mejora de la

supervisión y

evaluación.

Nominal:

a. Si

b. No



Aplica métodos para

ejercer el control y

supervisión.

Nominal:

a. Si

b. No

Utilizan la

recompensa y el

buen uso de las

relaciones humanas.

Nominal:

a. Si

b. No

Percibe anterioridad

en la ejecución del

plan

Nominal:

a. Si

b. No

Ejerce anterioridad

en la ejecución del

plan

Nominal:

a. Si

b. No

Percibe una

organización formal.

Nominal:

a. Si

b. No

Conoce y respeta el

organigrama

estructural.

Nominal:

a. Si

b. No



2.4 .Técnicas e instrumentos

2.4.1 .Técnica

En el presente estudio se utilizó las técnicas de la encuesta y la

observación.

2.4.2 .Instrumento

Se aplicó el cuestionario estructurado que constara de un conjunto de

preguntas con base a las variables e indicadores de estudio y sus

alternativas de respuesta.

Así mismo se aplicó la lista de cotejo que consta de un conjunto de

indicadores para medir el nivel de fortalecimiento de las pequeñas

empresas.

2.5 .Procedimiento de recolección de datos

Las fuentes para la recolección de datos empíricos, fueron los elementos de

la muestra debidamente seleccionados.

Una vez elaborado los instrumentos de medición como el cuestionario

estructurado se aplicó para medir el nivel de conocimientos que poseen los

elementos de la muestra y la lista de cotejo se aplicó para observar el nivel

de fortalecimiento de las pequeñas empresas mediante el análisis

financiero.



3 . RESULTADOS

3.1 .Datos informativos dela empresa

TABLA Nº 01

El giro de su empresa es:Giro principal del ne-

gocioFrecuencia Porcentaje

Comercial 155 57.4%Servicios 81 30.0%Industria 34 12.6%

Total 270 100.0%Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.

Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeñas empresas dedicadas al sector

comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.

Fuente: Tabla Nº 01



TABLA Nº 02

La personería de su empresa es:

Personería de la empre-sa

Frecuencia Porcentaje

Natural 151 55.9%Jurídica 119 44.1%


Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas mediante

personería natural y el 44.1% por personería jurídica.




TABLA Nº 03

¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?

Trabajadores que laboran en la empresa


De 1 a 10 233 86.3%De 11 a 40 37 13.7%De 41 a más 0 0.0%


Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de uno a

diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados.




3.2 .Información sobre la persona que dirige la empresa

TABLA Nº 04

La condición de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:

Persona que dirige el nego-cio


Dueño y/o propietario 196 72.6%Socio 64 23.7%Persona externa 10 3.7%


Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeñas empresas son los dueños y/o

propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas externas las que dirigen el

negocio.




TABLA Nº 05

¿Cuál es el grado de instrucción de la persona quien dirige la empresa?

Grado de Instrucción Frecuencia Porcentaje

Primaria 27 10.0%Secundaria 81 30.0%Superior 162 60.0%


Del 100% de encuestados, el 10% de las personas que dirigen el negocio poseen

instrucción primaria, el 30% posee instrucción secundaria; mientras que el 60%

poseen superior.




TABLA Nº 06

¿Cómo se inicio en el negocio?

Inicio del negocio Frecuencia PorcentajeIniciativa propia 169 62.6%Trabajo 71 26.3%Capacitación 30 11.1%


Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el

22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación.




TABLA Nº 07

¿Cuáles son las funciones que asume?

Funciones que asume Frecuencia Porcentaje

Sólo gerencia 34 12.6%Gerencia y algunas áreas 47 17.4%Gerencia y todas las áreas 189 70.0%


Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios

asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y

algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de los

negocios.




3.3 .Aspecto Contable

TABLA Nº 08

Las operaciones de su negocio son registradas:

Registro de las operaciones Frecuencia Porcentaje

Si 270 100.0%No 0 0.0%


El 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios

son registradas contablemente.




TABLA Nº 09

La contabilidad es llevada en:

La contabilidad es llevada: Frecuencia Porcentaje

En su propio negocio 47 17.4%En una oficina contable 223 82.6%


Del 100% de encuestados, el 17.4% manifestó que la contabilidad es llevada en su

propio negocio y el 82.6% lleva su contabilidad en una oficina contable.




TABLA Nº 10

¿Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita?

Visita al contador Frecuencia PorcentajePermanentemente 37 13.7%Cada 15 días 54 20.0%Mensual 179 66.3%Anual 0 0.0%


Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera

permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera

mensual.




TABLA Nº 11

¿Para qué necesita los servicios del contador?

Para qué solicita los servicios de un conta-dor


Para la solución de algún problema 10 3.7%

Para el asesoramiento tributario y contable 199 73.7%

Para que le ayude a dirigir y controlar su nego-cio

61 22.6%


Del 100% de encuestados, el 3.7% manifestó que necesita los servicios del

contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el

asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a

dirigir y controlar su negocio.




3.4 .Información sobre los aspectos operacionales

TABLA Nº 12

Evalúa Ud. La situación financiera de la empresa antes de tomar alguna decisión:

Evaluación de la situación eco-nómica y financiera para la

toma de decisiones Frecuencia Porcentaje

Si 165 61.1%No 105 38.9%


Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de sus

negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evalúa la situación

financiera de los negocios.




TABLA Nº 13

Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza:

Control adecuado de las operaciones contables


Si 101 37.4%No 169 62.6%


Del 100% de encuestados, el 37.4% de estos sí lleva un control adecuado de todas

las operaciones contables que realiza, mientras que, el 62.6% no lo hace.




TABLA Nº 14

Si realiza el control en que medio lo hace:

Medios de control de las operaciones Frecuencia Porcentaje

En libros, registros contables y auxiliares están-dar

97 35.9%

En hojas y cuadernos simples. 173 64.1%


Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros conta-

bles y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.




TABLA Nº 15

¿Cuáles son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?

Operaciones que no puede con-trolar y generan pérdida


Almacén 74 27.4%Créditos a clientes 57 21.1%Crédito de proveedores 62 23.0%Préstamos obtenidos 16 5.9%Caja y bancos 61 22.6%


Del 100% de encuestados, el 27.4% manifestó que las operaciones que no puede

controlar y que le genera pérdidas es la de almacén, el 21.1% manifestó que son los

créditos a clientes, el 23% el crédito de proveedores, el 5.9% las operaciones de

préstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos.




TABLA Nº 16

¿Cree Ud. Que a través de la aplicación del análisis financiero le permitiría determi-

nar las fortalezas y debilidades de su empresa?

El análisis financiero permite de-terminar las fortalezas y debilida-

desFrecuencia Porcentaje

Si 216 80.0%No 7 2.6%No sabe 47 17.4%


Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe.




4 . DISCUSIÓN

4.1 .Respecto a los datos de la empresa

1. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de

uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40

empleados. Estos resultados estarían implicando que, desde el punto de vista

del número de trabajadores que contratan las empresas, se encuentra una

mezcla entre micro y pequeña empresa

4.2 .Respecto a la persona que dirige la empresa

1. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia,

el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación; por lo tanto,

estos resultados estarían coincidiendo con Mendivil (1) donde nos dice que

las pequeñas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo ya que estas

personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo)

guiadas por esa necesidad tratan de ver la manera de poder generar su propia

fuente de ingresos.

2. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios

asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia

y algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las áreas de

los negocios. Estos resultados más o menos coinciden con la teoría de Franco

(20), debido a que este nos dice que para una buena organización se debe

dividir el trabajo y crear departamentos o áreas de actividad que deben tener

un encargado.



4.3 .Respecto al aspecto contable

1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus

negocios son registradas contablemente; estos resultados más o menos

coinciden con Pérez (10) ya que este autor nos dice que la contabilidad es un

elemento indispensable para una buena proyección estratégica.

2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de

manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una

visita de manera mensual. Estos resultados estarían coincidiendo con Rubio

(2), que nos dice que el empresario debe actualizarse de manera constante

para disponer de información instantánea, sobre la evolución económica de

su empresa.

4.4 .Respecto a los aspectos operacionales

1. Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de

sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no

evalúa la situación financiera de los negocios. Estos resultados más o

menos coinciden con Apaza (16), ya que este autor dice que realizar el

análisis financiero es de gran importancia para la toma de decisiones.

2. Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis

financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus

negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le

permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras

que el 17.4% no sabe. Estos resultados más o menos coinciden con Apaza

(16) ya que éste nos dice que mediante el análisis financiero la gerencia

puede medir el progreso comparando con los resultados alcanzados con

las operaciones planeadas y los controles aplicados.



5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 .Conclusiones

a.Respecto a los datos de la empresa

1. Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeñas empresas dedicadas al

sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.

2. Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeñas empresas constituidas

mediante personería natural y el 44.1% por personería jurídica.

3. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeñas empresas poseen de

uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40

empleados.

b.Respecto a la persona a que dirige el negocio

1. Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeñas empresas son los

dueños y/o propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas

externas las que dirigen el negocio.

2. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa

propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitación.

3. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los

negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen

la gerencia y algunas áreas, mientras que el 70% asumen la gerencia y

todas las áreas de los negocios.



c.Respecto al aspecto contable

1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus

negocios son registradas contablemente.

2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de

manera permanente, el 20% cada 15 días y el 66.3% hace o le hacen una

visita de manera mensual.

3. Del 100% de encuestados, el 3.7% manifestó que necesita los servicios del

contador para la solución de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el

asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le

ayude a dirigir y controlar su negocio.

d.Respecto a los aspectos operacionales

1. Del 100% de encuestados, el 61.1% sí evalúa la situación financiera de

sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no

evalúa la situación financiera de los negocios.

2. Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros,

registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y

cuadernos simples.

3. Del 100% de encuestados, el 27.4% manifestó que las operaciones que no

puede controlar y que le genera pérdidas es la de almacén, el 21.1%

manifestó que son los créditos a clientes, el 23% el crédito de proveedores,

el 5.9% las operaciones de préstamos obtenidos y el 22.6% las

operaciones de caja y bancos.



4. Del 100% de encuestados, el 80% manifestó que la aplicación del análisis

financiero sí le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus

negocios, el 2.6% manifestó que la aplicación de dicho análisis no le

permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras

que el 17.4% no sabe.

5.2 .Recomendaciones

a) Respecto a la persona a que dirige el negocio

Se deberían implementar campañas para divulgar la importancia que tiene el

análisis financiero para el fortalecimiento de la organización de las pymes para su

desarrollo y competitividad. Así mismo, se debería a empezar a realizar estudios

explicativos para determinar las causas del por qué las PYMEs realizan el análisis

financiero.

b) Respecto al aspecto contable

Se deberían implementar campañas para divulgar la importancia que tiene la

contabilidad para su desarrollo, para la toma de decisiones, la competitividad y

rentabilidad. Así mismo, se debería empezar a realizar estudios explicativos para

determinar las causas del por qué las Pymes no llevan una contabilidad adecuada.

c) Respecto a los aspectos operacionales

Se deben hacer estudios mucho mas profundos y completos para establecer la

correlación entre el análisis financiero con el fortalecimiento de la organización de

las PYMEs; así como también determinar las causas del poco o nulo uso del

análisis financiero como instrumento de gestión de la provincia de Huaraz



6 . REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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empresas. Lima: 29 de Noviembre del 2006 [citada 2010 Feb 15]. Disponible des-

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http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normasLegales.html.


http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normasLegales.html




1. Cuestionario

ENCUESTA APLICADA A LOS EMPRESARIOS DE LA PROVINCIA DE HUARAZ, DISTRITO DE HUARAZ.

INSTRUCCIONES: Señor empresario, a continuación le alcanzamos una relación de preguntas que nos complacería sea respondida con sinceridad marcando la respuesta que corresponda, la misma que será usada para la elaboración de nuestro trabajo de investigación.

I. DATOS INFORMATIVOS DE LA EMPRESAI.1. El giro de su empresa es:

a) Comercial ( )b) Servicios ( )c) Industrial ( )

I.1. La personería de su empresa es:

a) Natural ( )b) Jurídica ( )

Especifique (solo si marco la alternativa (b) ………………………………………………………………….

I.1. ¿Cuántos trabajadores laboran en su empresa?

a) De 1 a 10 ( )b) De 11 a 40 ( )c) De 41 a mas ( )

I. INFORMACION SOBRE LA PERSONA QUE DIRIGE O GERENCIA LA EMPRE-SAI.1. La condición de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:



a) Dueño o propietario ( )b) Socio ( )c) Persona externa ( )

I.1. ¿Cuál es el grado de instrucción de la persona quien dirige la empresa?

a) Primaria ( )b) Secundaria ( )c) Superior ( )

Especificar la profesión (solo si marco la alternativa (c) …………………………………………………………………

I.1. ¿Cómo se inicio en el negocio?

a) Iniciativa Propia ( )b) Trabajo ( )c) Capacitación ( )

I.1. ¿Cuáles son las funciones que asume?

a) Solamente la gerencia ( )b) Gerencia y algunas áreas del negocio ( )c) Gerencia y todas la áreas ( )

I. EL ASPECTO CONTABLEI.1. Las operaciones de su negocio son registradas:

a) Si ( )b) No ( )

I.1. La contabilidad es llevada en:



a) En su propio negocio ( )b) En una oficina contable ( )

I.1. ¿Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita?

a) Permanente ( )b) Cada 15 días ( )c) Mensual ( )d) Anual ( )

I.1. ¿Para qué necesita los servicios del contador?

a) Solo para su firma y solución de algún problema ( )b) Para pagos de tributos y obtención de préstamo ( )c) Para que le ayude a dirigir y controlar su negocio ( )

I. INFORMACION SOBRE ASPECTOS OPERACIONALESI.1. Evalúa Ud. La situación financiera de la empresa antes de tomar alguna

decisión:

a) Si ( )b) No ( )

I.1. Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza:

a) Si ( )b) No ( )

I.1. Si realiza el control en que medio lo hace:

a) En libros, registros contables y auxiliares estandar ( )



b) En hojas y cuadernos simples ( )

I.1. ¿Cuáles son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?

a) Almacén ( )b) Crédito a clientes ( )c) Crédito de proveedores ( )d) Prestamos ( )e) Caja y Bancos ( )

I.1. Cree Ud. Que a través de la aplicación del análisis financiero le permitiría determinar las fortalezas y debilidades de su empresa?

a) Si ( )b) No ( )c) No sabe ( )

2. Fórmula estadística para hallar la muestra


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