Ücret Yönetimi ve Ücret Yönetimi ve Stratejik BoyutuStratejik Boyutu

Rıza DemirRıza Demir

Ücret TanımıÜcret TanımıÜcret; Ücret; - ekonomistlere göre bedensel veya zihinsel ekonomistlere göre bedensel veya zihinsel

emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen bedel, bedel,

- işverenlere göre önemli bir maliyet unsuru, işverenlere göre önemli bir maliyet unsuru, - işgörenlere göre ise temel güvence.işgörenlere göre ise temel güvence.

Üretim FaktörleriÜretim Faktörleri

1- Sermaye - Faiz1- Sermaye - Faiz

2- Doğal Kaynaklar - Kira2- Doğal Kaynaklar - Kira

3- Girişim - Kâr3- Girişim - Kâr

4- Emek – Ücret4- Emek – Ücret

Ücret KavramlarıÜcret KavramlarıÜcret Haddi:Ücret Haddi: Uygulanan ücret sistemine göre çalışma Uygulanan ücret sistemine göre çalışma

zamanı ve ürün birimi başına belirlenen ücret. zamanı ve ürün birimi başına belirlenen ücret.

Ücret Geliri:Ücret Geliri: Ücret Haddi x Birim Sayısı + (Ek yararlar) Ücret Haddi x Birim Sayısı + (Ek yararlar)

Brüt Ücret:Brüt Ücret: İşverenin ödediği tutar İşverenin ödediği tutar

Net ücret:Net ücret: Çeşitli kesintilerden sonra işverenin eline Çeşitli kesintilerden sonra işverenin eline

geçen ücret.geçen ücret.

Ödül:Ödül: İşgörenin olağandışı başarı ve katkılarının İşgörenin olağandışı başarı ve katkılarının

karşılığı olarak düzenli olmayan yararlar.karşılığı olarak düzenli olmayan yararlar.

Maaş:Maaş: Düzenli aralıklarla işgörene ödenen para. Düzenli aralıklarla işgörene ödenen para.

Çıplak Ücret:Çıplak Ücret: Çalışmanın doğrudan karşılığı olan ücret Çalışmanın doğrudan karşılığı olan ücret

Giydirilmiş Ücret:Giydirilmiş Ücret: Çıplak Ücret+Ek yararlar+Sosyal Yr. Çıplak Ücret+Ek yararlar+Sosyal Yr.

TOPLAM ÖDÜLLER

ÜCRET (MADDİ

ÖDÜLLER)

MADDİ OLMAYAN

ÖDÜLLER

DOĞRUDAN ÜCRET

DOLAYLI ÜCRET

TEMEL ÜCRETDEĞİŞKEN

ÜCRETEK YARARLAR

SOSYAL YARDIMLAR

Giydirilmiş ücretÇıplak Ücret

Ücret Yönetiminin Diğer İK Ücret Yönetiminin Diğer İK İşlevleri ile Arasındaki İlişkiİşlevleri ile Arasındaki İlişki

Ücretler işgören temin sürecinde potansiyel işgörenleri cezbetmeli veya caydırmalı.

Özendirici ücretler performans düzeyini etkiler ve ücret düzeyleri değerlemeyi etkileyebilir.

Ücret teşvikleri eğitime ilgi doğurabilir ve yeni becerilerin kazandırılmasını teşvik eder.

Yetersiz veya eşitsiz ücretleme sistemleri işgören tatminsizliğine sendikalaşmaya, iş anlaşmazlıklarına yol açar.

İş Göre

n te

min

Perfo

rmans E

ğitim

ve

İşgöre

n

ve se

çimi D

eğerle

me G

eliştirm

e

İlişkileri

Ücret Yönetimi Sistemi; Ücret Yönetimi Sistemi;

- işgörene, ücret ve ödüllerin neye göre, nasıl, neişgörene, ücret ve ödüllerin neye göre, nasıl, ne

düzeyde ve ne ödeneceğine dair politika, yapı,düzeyde ve ne ödeneceğine dair politika, yapı,

sistem ve uygulamalar.sistem ve uygulamalar.

- örgütlerin ücret sistemlerini geliştirmek veörgütlerin ücret sistemlerini geliştirmek ve

sürdürmek için kullandıkları felsefe, strateji, sürdürmek için kullandıkları felsefe, strateji, politika,politika,

plan ve süreçler bütünü.plan ve süreçler bütünü.

Ücret Yönetimi SistemiÜcret Yönetimi Sistemi

Ücret Yönetimi Sisteminin BoyutlarıÜcret Yönetimi Sisteminin Boyutları

1- Ücret Strateji ve Politikaları: 1- Ücret Strateji ve Politikaları: İşletmelerin,İşletmelerin,rakiplerine göre ne düzeyde ücret ödediklerinirakiplerine göre ne düzeyde ücret ödediklerinigösteren politika ve stratejilergösteren politika ve stratejiler

2- Ücret Yapıları:2- Ücret Yapıları: Bir işe, diğer işe göre ne kadar Bir işe, diğer işe göre ne kadarücret ödeneceğini belirleyen yapılar (Ücretücret ödeneceğini belirleyen yapılar (Ücretdüzeylerinin sayısı, düzeyler arası ücret farklılıkları düzeylerinin sayısı, düzeyler arası ücret farklılıkları

vevefarklılıkları oluşturmada kullanılan yöntem vefarklılıkları oluşturmada kullanılan yöntem vekriterler)kriterler)

3- Ücret Sistemleri:3- Ücret Sistemleri: İşveren tarafından işgörene, İşveren tarafından işgörene,ücretin nasıl ödeneceğini belirleyen kural ve ücretin nasıl ödeneceğini belirleyen kural ve

düzenidüzeniifade eden yapılar ifade eden yapılar

1- Ücret Strateji ve 1- Ücret Strateji ve PolitikalarıPolitikaları

İşletme üç tür ücret politikası izleyebilir:İşletme üç tür ücret politikası izleyebilir:

- Yüksek ücret politikası (piyasa ortalamasınınYüksek ücret politikası (piyasa ortalamasınınüzerinde, uygulanması ve kabulü kolay, bırakılmasıüzerinde, uygulanması ve kabulü kolay, bırakılmasızor)zor)- Eşit ücret politikası (piyasa ortalamasında, nitelik veEşit ücret politikası (piyasa ortalamasında, nitelik venicelik olarak işgücü ihtiyacı pek farklı olmayanlar nicelik olarak işgücü ihtiyacı pek farklı olmayanlar

için) için)

- Düşük ücret politikası (piyasa ortalamasının altında, Düşük ücret politikası (piyasa ortalamasının altında, Çok nitelikli işgücüne ihtiyacı olmayanlar için)Çok nitelikli işgücüne ihtiyacı olmayanlar için)

Ücret strateji ve politikalarında önemli olanÜcret strateji ve politikalarında önemli olan

hususlar:hususlar:

- Ücretlemeyle ilgili izlenecek temel ilke ve Ücretlemeyle ilgili izlenecek temel ilke ve kurallarkurallar

- İşletme – İKY amaç ve stratejilerine İşletme – İKY amaç ve stratejilerine uygunluk ve uygunluk ve

bunlara katkı sağlamabunlara katkı sağlama- Piyasa ve çevreye uyumPiyasa ve çevreye uyum- Performansı etkilemePerformansı etkileme- MaliyetlerMaliyetler- İç ve dış adaleti sağlamaİç ve dış adaleti sağlama

Stratejik Ücret YönetimiStratejik Ücret Yönetimi

Stratejik ücret yönetimi;Stratejik ücret yönetimi;

- İşletme stratejileri ile ücret yönetimi arasındaki İşletme stratejileri ile ücret yönetimi arasındaki bağı ve uyumu vurgular, ücretlemeye stratejik birbağı ve uyumu vurgular, ücretlemeye stratejik biryaklaşımı ifade eder.yaklaşımı ifade eder.

- Temel amaç; insan kaynaklarından maksimumTemel amaç; insan kaynaklarından maksimumverimin alınması ve insan kaynaklarının amaçları verimin alınması ve insan kaynaklarının amaçları

ileileorganizasyonel amaçların başarılmasında önemliorganizasyonel amaçların başarılmasında önemlikatkının oluşmasını sağlamak katkının oluşmasını sağlamak

- Ücretlemeye ilişkin amaç, strateji ve politikalarınÜcretlemeye ilişkin amaç, strateji ve politikaların

hem İKY hem de örgütsel amaç ve stratejilere hem İKY hem de örgütsel amaç ve stratejilere uygunuygun

ve katkı sağlar olmasını vurgulayan yeni birve katkı sağlar olmasını vurgulayan yeni bir

yaklaşımyaklaşım

- Hem kısa hem de uzun dönemli amaçların Hem kısa hem de uzun dönemli amaçların

gerçekleştirilmesine destek sağlayacak, gerçekleştirilmesine destek sağlayacak, hissedarlarıhissedarları

memnun edecek, ihtiyaç olunan davranışlarmemnun edecek, ihtiyaç olunan davranışlar

konusunda firmayı harekete geçirecek ve konusunda firmayı harekete geçirecek ve çalışanlaraçalışanlara

gerçekten değer verecek bir ücret programınıngerçekten değer verecek bir ücret programının

oluşturulmasıoluşturulması

- Örgütsel ve işlevsel amaç ve stratejilere uygun bir- Örgütsel ve işlevsel amaç ve stratejilere uygun birücret yönetimi sisteminin kurulması ve bu sisteminücret yönetimi sisteminin kurulması ve bu sisteminrekabet avantajı sağlayacak şekilde işletilmesini rekabet avantajı sağlayacak şekilde işletilmesini

içereniçerenbir süreç bir süreç

Stratejik Ücret Yönetiminde temel olarak iki Stratejik Ücret Yönetiminde temel olarak iki soruyasoruya

cevap aranır:cevap aranır:

1- Gelecek dönemde ücret uygulamalarının nerede 1- Gelecek dönemde ücret uygulamalarının nerede olması isteniyor? (Amaç – Ücretlemeye ilişkin vizyon)olması isteniyor? (Amaç – Ücretlemeye ilişkin vizyon)

2- Oraya nasıl ulaşılacak? (Araç – Vizyonunun nasıl2- Oraya nasıl ulaşılacak? (Araç – Vizyonunun nasılgerçekleştirileceğine yönelik strateji ve politikalargerçekleştirileceğine yönelik strateji ve politikalar

Stratejik Ücret Yönetiminin Stratejik Ücret Yönetiminin ÖzellikleriÖzellikleri

- İşletme ihtiyaçlarına uygun ödüllendirme politikaİşletme ihtiyaçlarına uygun ödüllendirme politikave uygulamaları ile rekabet avantajı elde edilebilmesi.ve uygulamaları ile rekabet avantajı elde edilebilmesi.(ücretleme ile nasıl rekabet üstünlüğü sağlanabilir?)(ücretleme ile nasıl rekabet üstünlüğü sağlanabilir?)

- Ücret ile örgütsel ve bireysel performans arasındaÜcret ile örgütsel ve bireysel performans arasındabir bağ kurmaya çalışılması. Geleceğe ilişkin stratejikbir bağ kurmaya çalışılması. Geleceğe ilişkin stratejikniyet ve modelin işgörenlere iletilmesi.niyet ve modelin işgörenlere iletilmesi.

- Yetkinliklere dayalı ücret sistemleri, takım temelli Yetkinliklere dayalı ücret sistemleri, takım temelli teşvikler veya ödüller, geniş bant yapısı gibi yenilikler.teşvikler veya ödüller, geniş bant yapısı gibi yenilikler.(Ücret yapılarında birimlere göre esneklik) (Ücret yapılarında birimlere göre esneklik)

- İşletme ve işgörenlerin çıkarlarının uyumlaştırılması,İşletme ve işgörenlerin çıkarlarının uyumlaştırılması,

performans ve ödüllerin sıkı entegrasyon içinde olmasıperformans ve ödüllerin sıkı entegrasyon içinde olması

- Ücretleme sistem ve uygulamaları bakımından Ücretleme sistem ve uygulamaları bakımından

rakiplerden farklılaşmak.rakiplerden farklılaşmak.

* Ancak söz konusu farklılaşmayı güçleştiren bir takım* Ancak söz konusu farklılaşmayı güçleştiren bir takım

faktörler söz konusu. Bunlar genel olarak;faktörler söz konusu. Bunlar genel olarak;

- Siyasi ve yasal baskılar nedeniyle aynı uygulamalarSiyasi ve yasal baskılar nedeniyle aynı uygulamalar- Diğer şirketlerin yaptıklarını taklit etme (en iyi olanı)Diğer şirketlerin yaptıklarını taklit etme (en iyi olanı)- Yeni yaklaşımların kurumsallaştırılması Yeni yaklaşımların kurumsallaştırılması

Stratejik Ücret Yönetimi ile Öne Stratejik Ücret Yönetimi ile Öne ÇıkanlarÇıkanlar

- Geleneksel ücret yapıları yerine geniş band yapısı

- Odağı işten bireye çeviren yetkinliğe dayalı ücretleme

- İşletme içi eşitlikten çok piyasaya uyuma önem

verme (Piyasa ücret araştırmalarının önemi)

- Birey ve takım performansına bağlı değişken

ücretlerin artan rolü

- Bireysel başarıların tanınması ve ödüllendirilmesine

verilen önemin artması

Piyasa Ücret AraştırmalarıPiyasa Ücret Araştırmaları

Sektörde ücretlerle ilgili bilgileri toplayıp veri Sektörde ücretlerle ilgili bilgileri toplayıp veri halinehaline

getirebilmek için yapılan çalışmalar.getirebilmek için yapılan çalışmalar.

Temel hedef:Temel hedef: Piyasada ücret artışlarıyla, ücret Piyasada ücret artışlarıyla, ücret

düzeyleriyle ilgili firmayı ilgilendiren kısımları düzeyleriyle ilgili firmayı ilgilendiren kısımları incelemekincelemek

Temel konu:Temel konu: Benzer firmalardaki anahtar işlere Benzer firmalardaki anahtar işlere nene

kadar ücret veriliyor?kadar ücret veriliyor?

* Ücret yönetiminin stratejik boyutunun önemli* Ücret yönetiminin stratejik boyutunun önemli

unsurudur.unsurudur.

Stratejik Ücret Yönetimi SüreciStratejik Ücret Yönetimi Süreci

Şirket Amaçları, Stratejik Planları, Vizyon ve Değerleri

İşletme (İş Birimi) Stratejileri

İnsan Kaynakları Stratejileri

Stratejik Ücretleme Kararları

Ücret Yönetimi Sistemi

İşgören Tutum ve Davranışları

Rekabet Avantajı

Toplumsal, Ekonomik, Yasal

Çevre

Ücretleme, Rekabet Avantajı Elde Etmede Nasıl

Katkı Sağlamalıdır?

StratejilerStratejiler İKYİKY Ücret StratejileriÜcret Stratejileri

YENİLİKÇİLİKYENİLİKÇİLİK-Ürün liderliğiÜrün liderliği-YenilikçilikYenilikçilik-Kısa Ürün Ömrü Kısa Ürün Ömrü

-Nitelikli, yenilikçi, Nitelikli, yenilikçi, risk risk

üstlenen işgücüüstlenen işgücü

-Yeniliğin ödüllendirilmesi-Yeniliğin ödüllendirilmesi

-Esnek-geniş iş tanımları-Esnek-geniş iş tanımları

-Piyasaya göre yüksek/eşit-Piyasaya göre yüksek/eşit

ücretücret

MALİYET TASARRUFUMALİYET TASARRUFU

-İşlem ve -İşlem ve MaliyetlerdeMaliyetlerde

MükemmellikMükemmellik

-Maliyet Etkin -Maliyet Etkin ÇözümlerÇözümler

-Daha azıyla daha -Daha azıyla daha çokçok

üretmeküretmek

-Rakiplerin işgücü maliyetleri-Rakiplerin işgücü maliyetleri

-Değişken ücret payını -Değişken ücret payını artırmaartırma

-Verimlilik, kontrole ve iş -Verimlilik, kontrole ve iş

gereklerine önemgereklerine önem

MÜŞTERİ ODAKLILIKMÜŞTERİ ODAKLILIK-Müşteri MemnuniyetiMüşteri Memnuniyeti-Müşteri Sorunları Müşteri Sorunları AcilAcil

ÇözümÇözüm

-Pazarlama-Pazarlama

Hizmetlerinde HızHizmetlerinde Hız

-Müşteriye dönük, -Müşteriye dönük,

beklentilerin beklentilerin üzerinde üzerinde

hizmethizmet

-Müşteri tatminine dayalı -Müşteri tatminine dayalı

teşviklerteşvikler

-Müşteri açısından işin değeri -Müşteri açısından işin değeri veve

beceriye dayalı ücretbeceriye dayalı ücret

Genel Stratejiler ve Ücret StratejileriGenel Stratejiler ve Ücret Stratejileri

2- Ücret Yapıları2- Ücret Yapıları

İşletme içi temel ücret farklılıklarının neye İşletme içi temel ücret farklılıklarının neye göre göre

ne kadar ve nasıl olduğunu/olacağını ne kadar ve nasıl olduğunu/olacağını gösterir.gösterir.

İşletme içi (ve dışı) ücret eşitliğini İşletme içi (ve dışı) ücret eşitliğini (adaletini)(adaletini)

sağlayacak şekilde temel ücretlerin sağlayacak şekilde temel ücretlerin belirlenmesiyle belirlenmesiyle

ilgilidir.ilgilidir.

Ücret yapısının temel öğeleri;Ücret yapısının temel öğeleri;

- Ücret düzeylerinin (kademe, derece, grup) sayısı.Ücret düzeylerinin (kademe, derece, grup) sayısı.İş değerleme sonuçlarına, işlerin gerektirdiği yetkinlik,İş değerleme sonuçlarına, işlerin gerektirdiği yetkinlik,bilgi veya beceriye ya da anahtar işlere göre belirlenir.bilgi veya beceriye ya da anahtar işlere göre belirlenir. - Düzeyler arası ücret farklılıklarının ne kadar olacağı.Düzeyler arası ücret farklılıklarının ne kadar olacağı.Yapı içindeki en düşük ve en yüksek ücret haddiYapı içindeki en düşük ve en yüksek ücret haddiarasındaki fark belirlenir.arasındaki fark belirlenir.

- Ücret farklılıklarının neye dayanacağı.Ücret farklılıklarının neye dayanacağı. (İş – Kişi) (İş – Kişi)

İşe – Kişiye Dayalı Ücret Yapıları ve İşe – Kişiye Dayalı Ücret Yapıları ve Tasarım AşamalarıTasarım Aşamaları

İşletme İçi Ücret Yapılarıİşletme İçi Ücret Yapıları

AşamalarAşamalar İşe Dayalıİşe Dayalı Kişiye DayalıKişiye Dayalı

BeceriBeceri Yetkinlik Yetkinlik İşle ilgili bilgileri İşle ilgili bilgileri

toplama ve toplama ve düzenleme düzenleme

İş analizleriİş analizleri

İş tanımlarıİş tanımlarıBeceri analizleriBeceri analizleri Temel yetkinliklerTemel yetkinlikler

Değerlenecekleri Değerlenecekleri

belirlemebelirlemeİş değerlendirme: İş İş değerlendirme: İş

sınıfları veya sınıfları veya değerlendirme değerlendirme

faktörleri faktörleri

Beceri bloklarıBeceri blokları Yetkinlik setleriYetkinlik setleri

DeğerlemeDeğerleme Faktör dereceleri ve Faktör dereceleri ve ağırlıklandırmaağırlıklandırma

Belgelendirme Belgelendirme sürecisüreci

Davranışsal Davranışsal göstergelergöstergeler

Yapıya DönüştürmeYapıya Dönüştürme İşe dayalı yapıİşe dayalı yapı Kişiye Dayalı Kişiye Dayalı YapıYapı

Kişiye Dayalı Kişiye Dayalı YapıYapı

İşe Dayalı Yapı - İş İşe Dayalı Yapı - İş DeğerlendirmeDeğerlendirme

Bir işletmede yer alan işlerin önem ve güçlükBir işletmede yer alan işlerin önem ve güçlükdüzeylerini belirlenmesine yönelik çalışmalar..düzeylerini belirlenmesine yönelik çalışmalar..

İşlerin önem sıralarının veya derecelerininİşlerin önem sıralarının veya derecelerinin(sınıflarının/gruplarının) belirlenmesi..(sınıflarının/gruplarının) belirlenmesi..

Kişi (işgören) değil iş değerlenir. Kişi (işgören) değil iş değerlenir. Eşit (değerde) işe eşit ücret. Ücret adaleti (iç Eşit (değerde) işe eşit ücret. Ücret adaleti (iç eşitlik). eşitlik).

Amaç:Amaç: İşlerin önemiyle uyumlu bir ücret yapısı İşlerin önemiyle uyumlu bir ücret yapısıoluşturmak. (İşe (işin önem ve güçlüğüne) göre ücret)oluşturmak. (İşe (işin önem ve güçlüğüne) göre ücret)

İş Değerlemesi – Faktör-Puan Değerleme İş Değerlemesi – Faktör-Puan Değerleme ÖlçeğiÖlçeği

ANA FAKTÖRANA FAKTÖR ALT FAKTÖRALT FAKTÖR AĞIRLIK AĞIRLIK (PUAN)(PUAN)

1. 1. DERECEDERECE

2. 2. DERECEDERECE

3. 3. DERECEDERECE

4. 4. DERECEDERECE

5. 5. DERECEDERECE

BECERİBECERİ

(30)(30)

İŞ BİLGİSİ ve İŞ BİLGİSİ ve EĞİTİMEĞİTİM

1515 3030 6060 9090 120120 150150

DENEYİMDENEYİM 1010 2020 4040 6060 8080 100100

BECERİ-YETENEKBECERİ-YETENEK 55 1010 2020 3030 4040 5050

SORUMLULUK SORUMLULUK (20)(20)

ARAÇ-DONANIM ARAÇ-DONANIM SOR.SOR.

55 1010 2020 3030 4040 5050

ÜRETİM SORUML.ÜRETİM SORUML. 1010 2020 4040 6060 8080 100100

İŞ GÜVENLİĞİ İŞ GÜVENLİĞİ SOR.SOR.

55 1010 2020 3030 4040 5050

ÇABA(30)ÇABA(30) BEDENSEL ÇABABEDENSEL ÇABA 1717 3434 6868 102102 136136 170170

ZİHİNSEL ÇABAZİHİNSEL ÇABA 1313 2626 5252 7878 104104 130130

ÇALIŞMA ÇALIŞMA KOŞULLARI(KOŞULLARI(20))

İŞ ORTAMIİŞ ORTAMI 1010 2020 4040 6060 8080 100100

İŞİN TEHLİKLERİİŞİN TEHLİKLERİ 1010 2020 4040 6060 8080 100100

İş Gruplarıİş Grupları PuanlarPuanlar Ücretler (saat Ücretler (saat başı) YTLbaşı) YTL

11 300 den az - 300300 den az - 300 66

22 301 – 365301 – 365 77

33 366 – 430366 – 430 88

44 431 – 495431 – 495 99

55 496 – 560496 – 560 1010

66 561 – 625561 – 625 1111

77 626 – 690626 – 690 1212

88 691 – 755691 – 755 1313

99 756 ve yukarısı756 ve yukarısı 1414

İşin değeri

Ücret doğrusu

Grup referans ücreti (Orta nokta)

Taban (minimum) ücret

Tavan(maksimum) ücret

Ücret aralığı (range)

İş derecesi/Grubu(grade)

Ücret YapısıÜcret Yapısı

Ücret Yapısının OluşturulmasıÜcret Yapısının Oluşturulmasıİş değerlendirme sonuçlarına göre ücretİş değerlendirme sonuçlarına göre ücret

yapısının tasarımı.yapısının tasarımı.Mevcut Ücret dağılımı/Mevcut ücret yapısıMevcut Ücret dağılımı/Mevcut ücret yapısıPiyasa ücret yapısı (anahtar işlere göre)Piyasa ücret yapısı (anahtar işlere göre)Yeni ücret yapısı (Yeni ücret doğrusu)Yeni ücret yapısı (Yeni ücret doğrusu)Mevcut ücretleri benimsenen “yeni Mevcut ücretleri benimsenen “yeni yapı”yayapı”ya

uydurmauydurma

Üm

ÜyÜp

Puan

Ücret

Üm: Mevcut Ücret Yapısı

Üp: Piyasa Ücret Yapısı

Üy: Gelmek istenen durum

1- Kaç Ücret Kademesi1- Kaç Ücret Kademesi

Tekli Ücretleme:Tekli Ücretleme: Farklı “değerdeki” her işe Farklı “değerdeki” her işe veyaveya

işgörene “farklı ücret” seviyesiişgörene “farklı ücret” seviyesi

Toplu Ücretleme:Toplu Ücretleme: Birbirine “yakın değerdeki Birbirine “yakın değerdekiişleri veya işgörenleri gruplayarak ücretlendirme.işleri veya işgörenleri gruplayarak ücretlendirme.Tekil işlere/işgörenlere göre değil; “gruplara göre Tekil işlere/işgörenlere göre değil; “gruplara göre ücret düzeyi”ücret düzeyi”

Tek Ücret Haddi: Tek Ücret Haddi: Her seviyeye tek bir ücretHer seviyeye tek bir ücret

Ücret Aralıkları:Ücret Aralıkları: Her kademeye belli sınırlar Her kademeye belli sınırlararasında değişen ücretarasında değişen ücret

Puan

Ücret

Puan

Ücret

Tekli Ücretleme

Tek Ücretleme

Puan

Ücret

Toplu Ücretleme

2-2- Düzeylerarası Ücret Farklılıklarının Ne Düzeylerarası Ücret Farklılıklarının Ne Kadar OlacağıKadar Olacağı

Az =Az = Basık ücret yapısı Basık ücret yapısı

Çok = Çok = Hiyerarşik yapıHiyerarşik yapı

Geçişimli = Geçişimli = Bir alt ve üst kademe ücretleri Bir alt ve üst kademe ücretleri “kesişiyor”“kesişiyor”

Geçişimsiz = Geçişimsiz = Kademe ücretleri arasında kesişme Kademe ücretleri arasında kesişme yokyok

Aralıklı = Aralıklı = Farklı kademe ücretleri arasında aralıkFarklı kademe ücretleri arasında aralık(mesafe) var(mesafe) var

Puan

Ücret

Basık Ücret YapısıPuan

Ücret

Hiyerarşik Yapı

Puan

Ücret

GeçişimliPuan

Ücret

Geçişimsiz

3- Ücret Farklılıklarının Neye 3- Ücret Farklılıklarının Neye DayanacağıDayanacağı

1- İşe dayalı yapı:1- İşe dayalı yapı: İşin içeriğine, iş kapsamında hangi İşin içeriğine, iş kapsamında hangigörevler yapıldığına, hangi davranışların ve görevler yapıldığına, hangi davranışların ve

sonuçların sonuçların beklenildiğine bakılır. İşin değerindeki farklılıklara beklenildiğine bakılır. İşin değerindeki farklılıklara

göregöreücretler farklılaşır.ücretler farklılaşır.

2- Kişiye dayalı yapı:2- Kişiye dayalı yapı: İşgörenlerin, yaptığı işte İşgörenlerin, yaptığı işte kullanıpkullanıp

kullanmadığına bakılmaksızın sahip olduğu bilgi kullanmadığına bakılmaksızın sahip olduğu bilgi veyaveya

becerilere ya da sahip olduğu yetkinliklere bakılır.becerilere ya da sahip olduğu yetkinliklere bakılır.İşgörenlerin sahip oldukları beceriler ve gösterdiğiİşgörenlerin sahip oldukları beceriler ve gösterdiğiyetkinlikler arasındaki farklılıklara göre ücretleryetkinlikler arasındaki farklılıklara göre ücretlerfarklılaşır. farklılaşır.

Ücret Yapısı TürleriÜcret Yapısı Türleri

İŞ YAPISI (HİYERARŞİSİ)

ÜCRETLEME İşlerin tek tek sıralanması

İş grup/sınıf veya kademeleri

Tek bir Ücret Haddi

Nokta Ücretleme Basamak tipi yapi

Ücret Aralığı Tekil iş ücret aralıkları

Braket, alan veya band tipi yapı

Ücret haddi (düzeyi;pay rate)

Ücret aralığı (range)

Tavan Ücret

Taban Ücret

Ücret doğrusu

İş Derecesi

İşin Değeri

İşin Değeri

İş Derecesi

ÜcretÜcret

Basamak Tipi Ücret Yapısı Braket / Band Tipi Ücret Yapısı

Kişiye Dayalı Yapılar Kişiye Dayalı Yapılar

Beceriye Dayalı YapıBeceriye Dayalı Yapı

ücret 5 İsteğe Bağlı Seçimlik

14.50

13.00 3 İsteğe Bağlı Seçimlik

Zorunlu Seçimlik (365)

İsteğe Bağlı Seçimlik

Zorunlu Seçimlik (240)12.00 Zorunlu

Seçimlik (140)

11.00 Zorunlu Seçimlik (40)

10.50 Temel Temel Temel Temel

Giriş Teknisyen I

Teknisyen II

Teknisyen III

Teknisyen IV

Yetkinliklere Dayalı YapıYetkinliklere Dayalı Yapı

1.A

şam

a:

Yeti

şme

(Çır

akl

ık)

Düze

yi 2

.Aşam

a:

İcr

acı

lık

dü

zeyi A

şam

a 3

:

Men

torl

ük

(Reh

berl

ik)

dü

zeyi A

şam

a 4

:

Str

ate

jik

Lid

erl

ik

dü

zeyi

Yetkinlik Dereceleri

Ücr

et

3- Ücret Sistemleri3- Ücret SistemleriÜcretlerin hesaplanma ve ödeme yöntemleri Ücretlerin hesaplanma ve ödeme yöntemleri ileile

ilgilidir. ilgilidir.

1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleri1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleria) Geleneksel zaman ücret sistemia) Geleneksel zaman ücret sistemib) Ölçülen günlük işe dayalı ücret sistemib) Ölçülen günlük işe dayalı ücret sistemic) Değişken günlük ücret sistemic) Değişken günlük ücret sistemi

2- Akord (Parça-başı) Ücret sistemleri2- Akord (Parça-başı) Ücret sistemleria) Parça başı akordua) Parça başı akordub) Zaman akordub) Zaman akordu

3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri

1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleri1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleri

a) Geleneksel zaman ücret sistemia) Geleneksel zaman ücret sistemiÖnceden belirlenen ücret haddi ile çalışılan zaman Önceden belirlenen ücret haddi ile çalışılan zaman

birimi sayısı çarpılır. İşçinin fiilen çalıştığı ve çalışmaya birimi sayısı çarpılır. İşçinin fiilen çalıştığı ve çalışmaya hazır olduğu süreler esas alınarak ücret hesaplanır. hazır olduğu süreler esas alınarak ücret hesaplanır.

Çalışmanın sonunu (çıktısı) değil çalışılan sürenin Çalışmanın sonunu (çıktısı) değil çalışılan sürenin uzunluğu dikkate alınır.uzunluğu dikkate alınır.

Örn: Montaj işçiliği işinin saatlik kök ücreti 5 ytl ise birÖrn: Montaj işçiliği işinin saatlik kök ücreti 5 ytl ise birayda 200 saat çalışan işçinin aylık temel ücreti 1000ayda 200 saat çalışan işçinin aylık temel ücreti 1000ytl olacaktır. ytl olacaktır.

b) Ölçülen günlük işe dayalı ücretb) Ölçülen günlük işe dayalı ücretGünlük normal iş miktarına dayalı olarak ücret haddiGünlük normal iş miktarına dayalı olarak ücret haddi

belirlenir. Çalışma süresi sonunda ön görülen iş belirlenir. Çalışma süresi sonunda ön görülen iş miktarına kendi kusuru olmaksızın ulaşamayanlarmiktarına kendi kusuru olmaksızın ulaşamayanlarücret kaybına uğramazken, kusuru olanlar uğrayabilir.ücret kaybına uğramazken, kusuru olanlar uğrayabilir.

cc) Değişken günlük ücret) Değişken günlük ücretZaman birimi başına iki ücret haddi belirlenir. BunlarZaman birimi başına iki ücret haddi belirlenir. Bunlar

dan ilki tüm işgörenler için geçerli olan ve beklenen dan ilki tüm işgörenler için geçerli olan ve beklenen performansı gösteremeyenlere ödenen performansı gösteremeyenlere ödenen taban ücret taban ücret düzeyidüzeyi, ikincisi ise taban ücretin belirli oranda , ikincisi ise taban ücretin belirli oranda arttırılması suretiyle, yüksek performans gösterenlerearttırılması suretiyle, yüksek performans gösterenlereödenen ödenen yüksek ücret haddidiryüksek ücret haddidir. .

2- Akord – Parçabaşı Ücret Sistemleri 2- Akord – Parçabaşı Ücret Sistemleri

İşte harcanan süre değil, işin çıktısı esas alınır.İşte harcanan süre değil, işin çıktısı esas alınır.

a) Parça başı akordua) Parça başı akordu

Ürün birimi başına belirlenen ücret haddi ile ürün Ürün birimi başına belirlenen ücret haddi ile ürün

birimi sayısı çarpılarak ücret hesaplanır. birimi sayısı çarpılarak ücret hesaplanır.

b) Zaman akordub) Zaman akordu

İş ölçümü yoluyla ürün birimini üretmek için gerekli İş ölçümü yoluyla ürün birimini üretmek için gerekli

standart zaman veya süreler belirlenir. İşçinin filli bir standart zaman veya süreler belirlenir. İşçinin filli bir

çalışma süresi içinde belirli miktar işi standart süredençalışma süresi içinde belirli miktar işi standart süreden

daha kısa sürede yaptığı takdirde ücreti de artar. daha kısa sürede yaptığı takdirde ücreti de artar.

3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri

Temel ücretin karşılığı olan normal performansın Temel ücretin karşılığı olan normal performansın

üzerine çıkıldığında işgörenler temel ücrete ek bir üzerine çıkıldığında işgörenler temel ücrete ek bir

primle ödüllendirilebilir. Prime esas performans primle ödüllendirilebilir. Prime esas performans

ölçütleri; çıktı miktarı (verimlilik), kalite, devamlılık, ölçütleri; çıktı miktarı (verimlilik), kalite, devamlılık,

tasarruf, yenilikçilik, vb. olabilir. tasarruf, yenilikçilik, vb. olabilir.

Bu faktörler tek başına uygulanabileceği gibi (tekBu faktörler tek başına uygulanabileceği gibi (tek

faktörlü prim sistemleri) faktörlü prim sistemleri) çok faktörlüçok faktörlü veya veya karma primkarma prim

sistemlerisistemleri de uygulanabilir. de uygulanabilir.

Akord ve prim sistemleri bireysel veya grup – takımAkord ve prim sistemleri bireysel veya grup – takım

düzeyinde uygulanabilir. düzeyinde uygulanabilir.

Ücret eğrisi

Temel (kök) ücretPrim

başlangıç noktası

Prim bitiş noktası

Ücret

Primin esası (performans)

Eğimi

Primli ÜcretPrimli Ücret

Bunların yanında başka özendirici ücret sistemleriBunların yanında başka özendirici ücret sistemleri

söz konusu olabilir. Genellikle daha uzun vadede söz konusu olabilir. Genellikle daha uzun vadede

hesaplanan ve ödenen özendirici unsurlar vardır.hesaplanan ve ödenen özendirici unsurlar vardır.

Yıllık birey, takım veya örgüt performansınaYıllık birey, takım veya örgüt performansına

(verimlilik, kalite, tasarruf, kârlılık, ciro, vb.) dayalı (verimlilik, kalite, tasarruf, kârlılık, ciro, vb.) dayalı

““prim, ödül, ikramiye, kâr payı” adı altında ödenen prim, ödül, ikramiye, kâr payı” adı altında ödenen

teşvikler bunlara örnek olarak verilebilir. teşvikler bunlara örnek olarak verilebilir.

- Kazanç paylaşımı, - Kâr paylaşım modeli, - Kazanç paylaşımı, - Kâr paylaşım modeli,

- Hisse senedi verilmesi, - İkramiye ve bonus - Hisse senedi verilmesi, - İkramiye ve bonus modeli, modeli,

- Öneri ödül sistemleri- Öneri ödül sistemleri

Stratejik Ücret Yönetimi ve IBM Stratejik Ücret Yönetimi ve IBM ÖrneğiÖrneği

- 1980’lerin başına kadar endüstrisinde 1980’lerin başına kadar endüstrisinde egemen egemen

- 1990’ların başından itibaren yeni teknolojileri1990’ların başından itibaren yeni teknolojilerikullanma konusunda başarısız olmuş ve kullanma konusunda başarısız olmuş ve

müşterilerinimüşterilerinikaybetmeye başlamış kaybetmeye başlamış

- Firmanın başına getirilen Louis Gerstner ilk Firmanın başına getirilen Louis Gerstner ilk stratejikstratejik

amacı IBM’i uyuyan dev halinden kazanan haleamacı IBM’i uyuyan dev halinden kazanan haledönüştürmekdönüştürmek

- Bu doğrultuda daha çok küçülme ve Bu doğrultuda daha çok küçülme ve re -organizasyon yapılmış, IBM’e paylaşma kültürüre -organizasyon yapılmış, IBM’e paylaşma kültürüve çalışanların örnek alacağı davranış modellerive çalışanların örnek alacağı davranış modellerigetirilmiş. Kazanma hırsı vurgulamışgetirilmiş. Kazanma hırsı vurgulamış

- Ayrıca IBM’in stratejik amaçlarınaAyrıca IBM’in stratejik amaçlarınaulaşmasında destek olacak ücret politikalarıulaşmasında destek olacak ücret politikalarıgeliştirmesinin zorunluluk olduğu bilinmiş.geliştirmesinin zorunluluk olduğu bilinmiş.

Mevcut ücret politikalarında ise şirketteki herkes,Mevcut ücret politikalarında ise şirketteki herkes,anahtar faktörlere dayalı iş değerlemesi sonuçlarınaanahtar faktörlere dayalı iş değerlemesi sonuçlarınagöre ücretlendiriliyor. Gerstner, bu hantal ve ağırgöre ücretlendiriliyor. Gerstner, bu hantal ve ağıryapının rekabet stratejilerine daha çok katkıyapının rekabet stratejilerine daha çok katkısağlayacak şekilde değiştirilmesi gerektiğini biliyor. sağlayacak şekilde değiştirilmesi gerektiğini biliyor.

Gerstner, takımıyla birlikte dört önemli uygulamayıGerstner, takımıyla birlikte dört önemli uygulamayı

gerçekleştiriyor:gerçekleştiriyor:

1- 1- Pazar kurallarıPazar kuralları: Önceki basit ücret yapısından: Önceki basit ücret yapısından

farklı ücret yapılarına ve farklı iş grupları için farklı ücret yapılarına ve farklı iş grupları için liyakataliyakata

dayalı sisteme geçilmiş. Böylece muhasebeci,dayalı sisteme geçilmiş. Böylece muhasebeci,

mühendis, programcı vb. farklı iş grupları için farklımühendis, programcı vb. farklı iş grupları için farklı

ücret hareketleri belirlemesi sağlanmış. Bu durumücret hareketleri belirlemesi sağlanmış. Bu durum

IBM’i, pazara daha çok yönelik farklı iş grupları içinIBM’i, pazara daha çok yönelik farklı iş grupları için

farklı ücretler ödemeye sevk etmiş. farklı ücretler ödemeye sevk etmiş.

(Stratejilerini pazara göre belirleyen firmalar tüm (Stratejilerini pazara göre belirleyen firmalar tüm

fonksiyonlarında buna uygun hareket etmelidir.)fonksiyonlarında buna uygun hareket etmelidir.)

2- Daha az işin geniş bir bant içinde farklı2- Daha az işin geniş bir bant içinde farklıdeğerlendirilmesi:değerlendirilmesi: Anahtar faktörlere dayalı iş Anahtar faktörlere dayalı işdeğerlemesi sistemi ve geleneksel ücret derecelerideğerlemesi sistemi ve geleneksel ücret dereceleriterk edilmiş. terk edilmiş.

Eski sistem 10 farklı faktörü içerirken yeniEski sistem 10 farklı faktörü içerirken yenisistemde işler 10 bant halinde yetenek gerekleri,sistemde işler 10 bant halinde yetenek gerekleri,liderlik gerekleri ve kapsam (faaliyet alanı) olmakliderlik gerekleri ve kapsam (faaliyet alanı) olmaküzere sadece üç temel faktör üzerinde sıralanmış.üzere sadece üç temel faktör üzerinde sıralanmış.

Amerika’da ayrı ayrı olan mevcut iş sayısı Amerika’da ayrı ayrı olan mevcut iş sayısı 5000’den5000’den

1200’e ve 24 ücret derecesi 10 bantta düşürülmüş.1200’e ve 24 ücret derecesi 10 bantta düşürülmüş.Böylece şirket, mal ve hizmetleri pazara daha hızlıBöylece şirket, mal ve hizmetleri pazara daha hızlıulaştıracak şekilde heyecanlı ve aktif bir firma ulaştıracak şekilde heyecanlı ve aktif bir firma

olmuş.olmuş.

3- Yöneticilerin yönetimi: 3- Yöneticilerin yönetimi: Önceki sistemdeÖnceki sistemdeperformans değerleme sonuçlarının ücret artışlarındaperformans değerleme sonuçlarının ücret artışlarındabelirli bir oranda etkili iken yeni durumda sistem dahabelirli bir oranda etkili iken yeni durumda sistem dahaverimli hale getirilmiş. verimli hale getirilmiş.

Yeni sistemle her yönetici bir bütçe oluşturarakYeni sistemle her yönetici bir bütçe oluşturarakkabul edilebilir performans gösteren yıldızlara farklıkabul edilebilir performans gösteren yıldızlara farklıödeme yapmış. Yeni sistem yöneticilere çalışanlarınıödeme yapmış. Yeni sistem yöneticilere çalışanlarınıçeşitli faktörlere göre (kritik yetenekler, iş sonuçları)çeşitli faktörlere göre (kritik yetenekler, iş sonuçları)yükseltme imkanı vermiş. yükseltme imkanı vermiş.

Hangi faktörlerin kullanılması ve faktörlerin neHangi faktörlerin kullanılması ve faktörlerin neağırlıkta olacağı yöneticilere bırakılmış. ağırlıkta olacağı yöneticilere bırakılmış.

4- Hissedarlar için büyük değer:4- Hissedarlar için büyük değer: Önceki sistemde Önceki sistemdeyönetici olmayan her çalışana yapılan nakit ödemeyönetici olmayan her çalışana yapılan nakit ödemetemel ücretinden oluşmaktaydı. (Temel ücret, fazlatemel ücretinden oluşmaktaydı. (Temel ücret, fazlamesailer, diğer bazı yararlar). Performansa dayalımesailer, diğer bazı yararlar). Performansa dayalıödeme ise yabancı bir düşünceydi. ödeme ise yabancı bir düşünceydi.

Gerstner geldikten sonra iki yıl içinde dünyanın Gerstner geldikten sonra iki yıl içinde dünyanın pekpek

çok yerinde istihdam edilen IBM çalışanlarının çok yerinde istihdam edilen IBM çalışanlarının aldıklarıaldıkları

toplam ücretin en az %10’u performanslarıylatoplam ücretin en az %10’u performanslarıylabağlantılı hale getirildi. En yüksek seviyedebağlantılı hale getirildi. En yüksek seviyedeperformans gösteren çalışanlar en düşük seviyedeperformans gösteren çalışanlar en düşük seviyedeperformans gösteren çalışandan daha fazla ücretperformans gösteren çalışandan daha fazla ücretaldılar. aldılar.

IBM’deki bu değişiklikler, şirketin stratejikIBM’deki bu değişiklikler, şirketin stratejik

amaçlarına destek olacak ücret politikalarınınamaçlarına destek olacak ücret politikalarının

belirlenmesi ve uygulanması demek olan stratejikbelirlenmesi ve uygulanması demek olan stratejik

ücret yönetiminin pratik uygulamalarınıücret yönetiminin pratik uygulamalarını

göstermektedir. Yeni ücret planları, çalışanlarıngöstermektedir. Yeni ücret planları, çalışanların

dikkatlerini, kazanmanın değerini anlama, liderdikkatlerini, kazanmanın değerini anlama, lider

olma, daha iyi, daha hızlı ve daha rekabetçi olmaolma, daha iyi, daha hızlı ve daha rekabetçi olma

konuları üzerine yeniden çekmiştir. konuları üzerine yeniden çekmiştir.

SONUÇSONUÇ

Ücret yönetimi, önemli ve önemi artan bir işlev.Ücret yönetimi, önemli ve önemi artan bir işlev.

Ücret, tatmin-motivasyon-bağlılık, performans veÜcret, tatmin-motivasyon-bağlılık, performans ve

rekabet açısından önemli.rekabet açısından önemli.

Stratejik ücret yönetimiStratejik ücret yönetimi

Performansla ilişkili ücret.Performansla ilişkili ücret.

İşin ve işgörenin değerine uygun adil ücretleme.İşin ve işgörenin değerine uygun adil ücretleme.

Etkin ve anlaşılır bir sistem.Etkin ve anlaşılır bir sistem.