ANALISIS KASUS KONFLIK ORGANISASI ANTARA PT. TELKOMSEL DENGAN KARYAWAN PT.TELKOMSEL SERTA NEGOISASI SEBAGAI CARA PENYELESAIAN KONFLIK ORGANISASI BOOKS REVIEW (REVISI 2) Organizational Theory: Concept and Cases & Organization Behavior: Conflict and Negotiation (Stephen P. Robbins) Organization Theory: Conflict and Contradiction (Mary Jo Hatch)

Sebagai salah satu komponen penilaian mahasiswa Disusun oleh: Rachmat Yudi Santoso 1006776063 DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK UNIVERSITAS INDONESIA DEPOK, 2011

Kata Pengantar Segala Puji dan syukur kepada Allah Yang Maha Esa yang memberikan kemudahan dalam setiap kesulitan yang dihadapi, atas segala rahmat dan karunia-Nya yang mengiringi penyelesaian tugas review Pengantar Teori Organisasi. Penulis menyadari bahwa tugas review ini tidak diselesaikan hanya dengan memanfaatkan kemampuan penulis saja. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Charles Henry Walandouw, selaku pengajar matakuliah Pengantar Teori Organisasi dan pada semua pihak terkait yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu dan mendukung penulis sehingga tugas ini dapat selesai tepat pada waktunya. Walaupun penulis telah mencoba melakukan yang terbaik dalam penulisan tugas review ini, penulis tetap menyadari bahwa tulisan ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mohon agar kekurangan dalam penulisan dapat dimaklumi dan dimaafkan dan penulis sangat mengharapkan saran dan kritik dari pembaca untuk memperbaiki makalah ini. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagisiapapun yang membacanya. Terima kasih.

Jakarta, Desember 2011

Penulis

I.

Konflik dan Negoisasi Menurut Stephen P. Robins

Organisasi yang bebas dari konflik1 dapat digambarkan menjadi sebuah organisasi yang statis, apatis, dan tidak dapat mengikuti perubahan yang ada. Konflik sangat berguna untuk menstimulasi munculnya berbagai ide yang segar serta inovasi yang nantinya akan berguna bagi suatu organisasi. Pandangan tentang konflik dibagi menjadi 3 kelompok2. Pandangan Tradisional (The Traditional View). Menurut pandangan ini semua konflik terbilang buruk, konflik selalu dikaitkan dengan hal-hal yang negatif, sesuatu yang wajib dihindari dan sangat merugikan suatu organisasi. Yang berlaku dalam pandangan ini, konflik sama halnya dengan kekerasan, kehancuran, dan hal yang tidak logis atau tidak rasional. Dalam pandangan ini, konflik diakibatkan oleh disfungsional karena adanya suatu komunikasi yang buruk, lalu terjadinya krisis kepercayaan dan keterbukaan diantara anggota organisasi, dan kurangnya kesiapan seorang manajer terhadap aspirasi yang dimilki oleh karyawan ataupun bawahannya. Pandangan Hubungan Manusia (The Human Relation View). Di dalam pandangan ini dinyatakan bahwa konflik menjadi sesuatu hal yang tidak dapat dihindari. Sehingga sudah sewajarnya bahwa konflik yang terjadi di dalam organisasi sebaiknya wajib dirasionalkan sedemikian rupa dan diterima oleh seluruh anggota organisasi tak terkecuali manajer sehingga dapat menjadi suatu pelajaran dan pada akhirnya akan bermanfaat terhadap peningkatan kinerja organisasi. Pandangan Interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini sangat mendukung konflik dengan alasan bahwa kelompok yang harmonis, damai, tenang, dan kooperatif cenderung menjadi statis apatis dan tidak tanggap terhadap kebutuhan untuk berubah dan melakukan inovasi. Mendorong pemimpin kelompok untuk menjaga konflik dalam kondisi yang minimum dan mampu menjaga kelompoknya untuk tetap hidup. Baik buruknya suatu konflik tergantung daripada tipe konfliknya.1

Sebuah proses yang dimulai ketika suatu kelompok mengetahui bahwa kelompok lain telah memberikan dampak negative, atau tentang dampak negative yang menjadi perhatian oleh kelompok pertama tersebut. Stephen P. Robins, Organization Theory: Structure, Design and it,s application (Englewood Cliffs, N.J: Prentice-hall, Inc., 1990), hlm. 519 2 . Stephen P. Robins, Organization Theory: Structure, Design and it,s application (Englewood Cliffs, N.J: Prenticehall, Inc., 1990)

Ada beberapa teknik resolusi konflik yang dapat digunakan untuk mengurangi terjadinya konflik3 sehingga wajib dimiliki dan dilakukan oleh para manajer maupun pimpinan di dalam organisasi beberapa diantaranya,Tujuan superordinate, dalam teknik ini dijelaskan bahwa konflik diselesaikan dengan cara membuat kedua belah pihak yang saling bertentangan untuk dapat bersama-sama mengembangkan kerjasama untuk menciptakan sebuah sinergi dalam pencapaian tujuan bersama. Mengurangi saling ketergantungan antar unit, dalam mengurangi ketergantungan antar unit di dalam organisasi, para manajer wajib membentuk satu penghubung dari kedua divisi dengan maksud untuk membuat penyatu diantara unit-unit yang mengalami konflik. Perluasan sumber daya, perluasan sumber daya yang tersedia menjadi satu-satunya cara untuk memecahkan konfrontasi kelangkaan sumber daya sehingga diharapkan konflik akan segera terselesaikan. Pemecahan masalah bersama, metodenya dengan mempertemukan pihak-pihak bermasalah untuk menemukan penyebab terjadinya konflik itu sendiri serta mencari jalan keluar untuk bertanggung jawab bersama demi keberhasilan berlangsungnya resolusi. Sistem naik banding, sistem penyelesaian konflik dengan memakai sistem naik banding untuk memecahkan konflik dengan manajemen di dalam organisasi. Wewenang formal, para pimpinan dan manajer perusahaan memberikan pemecahan masalah konflik, dan pemecahan masalah tersebut wajib diterima oleh kedua pihak yang berselisih atas persetuuan yang tidak dapat dicapai oleh para anggotanya Interaksi yang kian bertambah, dengan dilakukannya sebuah interaksi yang intensif, diharapkan sebuah konflik yang terjadi antar anggota di sebuah organisasi dapat terselesaikan dengan baik ataupun dapat dikurangi. Dengan adanya banyak interaksi dengan memindahkan orang ke dalam atau ke luar dari sebuah unit dan mengubah struktur internnya 4 konflik di dalam organisasi dapat berkurang.

3

. Stephen P. Robins, Organization Theory: Structure, Design and it,s application (Englewood Cliffs, N.J: Prenticehall, Inc., 1990), 4 Ketidaksamaan individu seperti latar belakang akan mengurangi jumlah kerjasama antar masing-masing individu. Lihat Stephen P. Robbins, Organization Theory : Structure, Design and It s Application (Englewood Cliffs, N.J:Prentice-Hall, Inc., 1990)

Langkah selanjutnya yang dapat meredam konflik yang sudah terjadi di organisasi dengan menggunakan kriteria evaluasi untuk seluruh organisasi dan sistem pemberian imbalan, dengan memberlakukan cara tersebut para unit atau anggota di organisasi mendapatkan evaluasi ukuran prestasi dan pelembagaan seluruh organisasi guna meningkatakan keefektifan. Dan cara yang terakhir dengan membaurkan unit yang berkonflik, unit-unit yang tengah berseteru dibiarkan dan diberikan kebebasan membaur untuk memperluas batasnya. Sehingga mulai terbiasa satu sama lain dan akhirnya menyelesaikan konflik yang sudah terjadi. Selain teknik resolusi konflik, adapun teknik-teknik yang diperlukan untuk menstimulasi sebuah konflik, biasanya dilakukan terhadap organisasi yang jarang memiliki sebuah konflik. Teknik-teknik stimulasi dapat memicu terjadinya suatu konflik karena konflik yang terjadi di dalam organisasi cenderung rendah maka seorang manajer wajib menstimulasi oposisi. Teknik yang pertama, stimulasi konflik dapat dilakukan dengan sebuah komunikasi, biasanya dilakukan oleh para manajer atau pimpinan suatu organisasi, dengan cara memanipulasi pesan dan saluran sedemikian rupa sehingga mendorong terjadinya konflik. Dengan cara di atas konflik dapat dengan mudah mucul di lingkungan organisasi dan nantinya akan menambah tingkat konflik menjadi lebih tinggi dari biasanya. Teknik stimulasi selanjutnya dapat dilakukan dengan cara keanekaragaman, salah satu cara untuk menciptakan konflik dengan cara menambahkan seseorang atau beberapa orang yang bersifat heterogen kedalam suatu unit atau divisi di organisasi. Dengan adanya keanekaragaman tersebut, potensi terjadinya suatu konflik semakin besar, peluang akan terjadinya hal-hal yang dapat menyebabkan terjadinya suatu konflik semakin besar. Teknik terakhir,para manajer dapat menstimulasi konflik dengan suatu persaingan di dalam proses kinerja, dalam artian para manajer melakukan suatu manajemen yang dapat menciptakan situasi bersaing diantara unit-unit yang ada.

II.

Konflik dan Kontradiksi Menurut Mary Jo Hatch

Konflik organisasi5 berpusat pada keadaan atau suatu kondisi yang menunjukkan keberpihakkan pada salah satu aktor sosial. Konflik seringkali dianggap suatu bentuk gangguan. Hal tersebut terjadi ketika kegiatan satu aktor sosial dianggap mengganggu hasil atau upaya aktor-aktor sosial lainnya. Sejarah perilaku terhadap konflik bermula dari konflik disfungsional, dalam bagian ini, konflik dianggap disfungsional di banyak teori organisasi karena diyakini menjadi lawan dari kerjasama, secara umum dianggap menjadi tanda cacat atau struktur sosial yang tidak lengkap6. Dilanjutkan dengan konflik alam, dimana suatu konflik dianggap suatu hal yang alamiah. Karena konflik di sini tidak dapat dihindari dan suatu hal yang wajib diterima. Konflik fungsional, konflik yang memiliki manfaat dan berdampak positif terhadap organisasi, dapat merangsang inovasi dan kemampuan beradaptasi. Dengan adanya konflik yang bersifat fungsional, kinerja organisasi dapat menjadi semakin berkembang. Model ketidakpastian dari konflik, konflik dan kinerja organisasi memiliki hubungan sehingga dioptimalkan oleh tingkat menengah dari konflik. Konflik wajib dikelola untuk dapat membuahkan hasil yang optimal. Model interunit konflik, kondisi lokal untuk konflik interunit, terdapat sembilan kondisi lokal konflik dalam organisasi 7, Karakteristik kelompok yang dihasilkan dari diferensiasi, tiaptiap unit organisasi mempunyai tugas berbeda. Dengan demikian, tiap unit mempunyai kesempatan untuk mengembangkan identitas dirinya sendiri. Lalu ada ketidakcocokkan tujuan tingkat operasi, tujuan dan strategi ditempatkan pada tingkat tertinggi sebuah organisasi dan dipecah antara unit dan posisi organisasi untuk mencapai tujuan akhir.

5

Suatu perjuangan secara terang-terangan antara dua atau lebih kelompok dalam sebuah organisasi, lihat Mary Jo Hatch, Organization Theory : Modem, Symbolic, Design and Post Mdem Perspective (New York: Oxford University Press, 1997) 6 Hatch, Mary Jo. 1997. Organisation Theory : Modern, Symbolic, Design amd Post Modern Perspective New York : Oxford University Press.7

menurut Wakon dan Datton. Dikutip oleh Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design and It s Application (Englewood Cliffs, N.j: Prentice-Hall, Inc., 1990)

Interdependensi tugas, terdapat tiga8 bentuk yang berbeda dari interdependensi tugas, dan masing-masing menyiratkan peluang untuk memicu terjadiya sebuah konflik. Hadiah dan Kriteria Kinerja, dalam hal ini para manajer di suatu perusahaan atau organisasi menekankan kinerja yang berbeda antar unit terpisah. Lalu dilanjutkan dengan mengurangi performa gabungan dari seluruh organisasi dan memimpin unit untuk mengabaikan nilai kerja sama. Sumber daya yang umum, ketergantungan sumber umum dari sumber daya langka dapat memicu munculnya konflik, disarankan kepada para manajer, sebisa mungkin untuk menghindari ketergantungan akan suatu sumber daya yang bersifat langka, dan mencari sumber daya baru dan menghindari sifat bergantung kepada satu sumber daya saja. Ketidak sesuaian status, konflik dapat terjadi kapan saja jika terdapat kedua kelompok atau individu yang secara signifikan memiliki status yang berbeda dalam organisasi dan lingkungan organisasi memperburuk kesenjangan status tersebut. Lingkungan organisasi wajib dibuat sedemikian rupa, sehingga perbedaan status tidak dapat terlihat dan meminimalisir konflik. Kewenangan yang tidak jelas, hal ini dapat terjadi di dalam suatu organisasi ketika adanya gambaran tanggung jawab yang tidak jelas dalam hubungan secara vertikal di dalam organisasi. Dengan adanya kewenangan yang tidak jelas, pekerjaan di dalam organisasi menjadi terbengkalai dan hal tersebut dapat memicu terjadinya konflik di dalam lingkungan organisasi.

Hambatan komunikasi, buruknya interaksi dapat dengan mudah memicu terjadinya konflik. Ketika unit yang berbeda mempunyai perbedaan pendapat, baik itu antar individu maupun kelompok, horizontal maupun vertikal, cenderung sukar untuk menemukan jalan tengah dalam penyelesaian konflik tersebut. Apabila sudah terjadi konflik, perlu mediasi oleh pihak ketiga yang keputusannya dapat diterima oleh kedua belah pihak yang berseteru sehingga masalah dapat terselesaikan dengan baik dan konflik dapat reda dan tidak akan mempengaruhi produktivitas dan kinerja di dalam organisasi.8

Pooled task interdependence, reciprocal task interdependence, and sequentical task interdependence. Dikutip dari James Thompson

Perbedaan individual, banyak alasan untuk terjadinya suatu konflik interpersonal termasuk perbedaan kepribadian seperti harga diri atau latar belakang sosial ekonomi mapun budaya. Perbedaan individual sudah tidak dapat dipungkiri lagi, para anggota organisasi dituntut untuk saling bertoleransi, menghargai, menghormati, dan melakukan adaptasi dalam menghadapi perbedaan individual di dalam organisasi. Teori Marxis dari konflik organisasi, berpendapat bahwa konflik ekonomi kapitalisme, mengendalikan relasi dalam masyarakat. Relasirelasi sosial ini secara mendasar tidak stabil dan mengarah pada penempatan kembali satu kelompok dominan dari kelompok yang lain di tiap tahapan yang berurutan dalam sejarah sosial. Salah satu contoh dalah hubungan antara pemilik tanah dengan para penggarap atau pekerja. The Deskilling Hypothesis, hipotesa ini menjelaskan bahwa status seorang pekerja tidak dapat naik menjadi status yang lebih tinggi atau dapat dikatakan menjadi pemilik modal. Hal ini disebabkan karena keterlibatan pekerja hanya sebatas pekerjaan yang diberikan kepadanya, sedangkan pemilik modal telah mengerti secara keseluruhan dari proses produksi. Teori stratifikasi dan analisis buruh pasar, teori ini menggolongkan status masyarakat dari gender, baik itu laki-laki atau perempuan maupun tua atau muda. Hal ini ditujukan lewat analisis buruh pasar, yang terdiri dari dua sector, primer dan sekunder9. Keanekaragaman organisasi, salah satu sumber inovasi yang paling menjanjikan yang diperkirakan untuk masa depan dengan semakin meningkatnya keragaman dalam tenaga kerja. Berkurangnya hambatan perdagangan nasional, mobilitas meningkat dan lebih banyak organisasi multinasional terbentuk, yang lebih besar campuran ras dan etnis diperkirakan muncul dalam organisasi

9

Sector primer ditunjukkan dengan adanya upah yang tinggi. Keselamatan kerja dan kesempatan karir yang bagus. Sedangkan sector sekunder, sedangkan sector sekunder sebaliknya.

III.

Analisa pengaruh Pengelolaan Konflik dalam Organisasi

Konflik di dalam suatu organisasi sudah menjadi hal yang sangat natural dan dapat dipastikan akan terjadi meskipun telah berupaya untuk menghindarinya. Konflik juga dapat dijadikan suatu indikator baik buruknya kinerja di suatu organisasi. Dengan adanya konflik, suatu organisasi dapat mengetahui ada atau tidaknya sesuatu yang salah di dalam organisasi tersebut. Hal itu dapat saja terjadi apabila salah satu anggota dari suatu organisasi tidak menaati peraturan, prinsip-prinsip, nilai, dan juga moral yang sebelumnya sudah dianut oleh organisasi tersebut. Konflik yang terjadi pada PT Telkomsel telah menunjukkan suatu bukti nyata bahwa perusahaan besar dan sudah dikenal baik oleh segenap masyarakat Indonesia tersebut dapat mengalami konflik dalam menjalankan kegiatan perusahaannya. Konflik dapat terjadi karena salah satu pihak di dalam organisasi tidak menaati peraturan, dalam kasus PT Telkomsel, pihak manajemen perusahaan diberitakan telah melanggar perjanjian yang sudah disepakati sebelumnya dengan para pekerja Terdapat beberapa alasan yang melatarbelakangi berhentinya aksi mogok tersebut. Dimana salah satu alasannya dikarenakan tengah berlangsungnya 2 (dua) acara besar di Indonesia, Sea Games 2011 ke26 dan KTT Asean ke-19. Di sisi lain, telah terdapat berbagai keluhan masyarakat yang diakibatkan oleh berlangsungnya aksi mogok yang dilakukan oleh karyawan PT Telkomsel dan tentu saja apabila tidak ada tindakan yang lebih lanjut maka akan berakibat fatal bagi eksistensi perusahaan10. Namun, aksi berhenti mogok itu hanya sementara, karena para karyawan PT Telkomsel berencana akan kembali melakukan aksi tersebut hingga masalah ini mencapai titik temu dan kesepakatan sehingga tuntutan karyawan telah dapat dipenuhi oleh pihak manajemen PT Telkomsel11.

10

Dikutip dari http://www.medanbisnisdaily.com/news/read/2011/11/11/65834/pelanggan_kecewa_karyawan_telkomsel_mogok_kerja/#.TsdutGG qVaY 11 Dikutip dari http://megapolitan.kompas.com/read/2011/11/14/09472016/Ini.Alasan.Karyawan.Telkomsel.Berhenti.Mogok

Konflik tidak wajib selalu dikaitkan dengan sesuatu yang negative, terkadang organisasi membutuhkan konflik menjadi stimulus untuk meningkatakan inovasi dan organisasi tersebut dapat berkembang pesat dan hal ini sesuai dengan pandangan Interaksionist12. Oleh sebab itu, pandangan manajer terkait dengan terjadinya konflik yang terjadi pada PT Telkomsel tidak terlalu dipermasalahakan. Begitu besarnya PT Telekomunikasi Seluler, anak perusahaan dari PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk atau yang akrab disebut sebagai PT Telkomsel, menjadikan perusahaan ini tidak terlepas dari berbagai macam masalah. Baik masalah internal, maupun masalah eksternal. Beberapa hari yang lalu terdapat konflik dalam tubuh PT Telkomsel yang melibatkan antara 2 (dua) pihak, yakni pihak manajemen dan pihak karyawan yang tergabung dalam kelompok Serikat Pekerja Telkomsel (Sepakat) yang pada akhirnya menyebabkan berlangsungnya aksi mogok karyawan PT Telkomsel yang telah terjadi selama kurang lebih (10) sepuluh hari ini menyisakan berbagai tanda tanya. Tanda tanya besar itu tentu saja ditujukan bagi manajemen PT Telkomsel terkait dengan apa saja tindakan yang telah dilakukan oleh pihak jajaran petinggi PT Telkomsel dalam usahanya demi menyelesaikan konflik yang sedang terjadi. Bahkan pertanyaan tersebut dapat meluas hingga pertanyaan mengenai upaya preventif apa saja yang telah dilakukan untuk meminimalisasi konflik ini, hingga pada akhirnya konflik ini belum menemui titik temunya hingga saat ini yang menyebabkan terjadinya aksi mogok besar-besaran yang dilakukan oleh karyawan demi menuntut pihak PT Telkomsel memenuhi kewajibannya yang tertuang dalam pasal-pasal dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB)13. Hal ini tentu terlihat amat ironis apabila mengetahui bahwa PT Telkomsel mempunyai kiprah yang tergolong sangat baik yakni sebagai salah satu jajaran penyedia layanan telekomunikasi yang terkemuka dan menjadi pilihan nomor 1 (satu) masyarakat Indonesia14. Disamping itu, PT Telkomsel juga meraih prestasi lain yang telah berhasil mempertahankan posisi puncak sebagai operator yang telah 12 kali berturut-turut memenangkan penghargaan ICSA (Indonesian Customer Satisfaction Award) membuat PT Telkomsel memperoleh predikat Best12

Menurut Stephen P. Robbins, Organization Theory : Structure, Design and Its Application Englewood Cliffs, N.J:

Prentice Hall,Inc. 199013 14

Dikutip dari http://bisnis-jabar.com/index.php/2011/05/langgar-pkb-telkomsel-digugat-karyawannya/ Dikutip dari http://www.topbrand-award.com/top-brand-survey/survey-result/top-brand-result-2011/#

of The Best ICSA 2011. Pencapaian ini sekaligus mengukuhkan produk simPATI (kartu prabayar) dan kartuHALO (kartu paskabayar) sebagai kartu pilihan utama selama 12 tahun berturut-turut serta mempertahankan TELKOMSELFlash sebagai layanan wireless internet broadband dengan tingkat kepuasan tertinggi di Indonesia15. Dengan melihat berbagai prestasi yang telah diraih oleh PT Telkomsel tentu saja seharusnya prestasi ini diiringi dengan peningkatan kesejahteraan bagi karyawannya, tidak dengan mangkirnya pihak manajemen PT Telkomsel terhadap Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang telah disepakati. Jika manajemen PT Telkomsel telah memenuhi semua kewajibannya, maka konflik ini tentu saja tidak akan terjadi sehingga dapat membuat PT Telkomsel tetap menjadi yang nomor 1 (satu) baik di mata masyarakat maupun bagi para karyawan PT Telkomsel. Setelah membahas konflik ini, maka terlihat jelas bahwa sampai saat ini pihak manajemen belum dapat menemukan kesepakatan dan titik temu untuk menyelesaikan permasalahan ini. Bahkan pihak manajemen PT Telkomsel terkesan kurang atau tidak mampu dalam mengatasi masalah ini sehingga pihak manajemen merasa perlu untuk menunjuk pihak ketiga untuk membantu menyelesaikan konflik ini. Hal ini terbukti dengan adanya pernyataan bahwa pihak manajemen PT Telkomsel telah menunjuk Departemen tenaga Kerja (Depnaker) untuk menjadi mediator antara Serikat Pekerja Telkomsel (Sepakat) dengan manajemen perusahaan terkait aksi mogok karyawan, setelah Kementerian BUMN menolak memediasi16. Di lain pihak, diakibatkan oleh masalah yang tak kunjung menemui titik terangnya ini pada akhirnya membuat para karyawan lelah menanti kepastian sehingga memutuskan untuk menggelar aksi mogok kerja sebagai perwujudan demi menuntut hak-hak seperti yang telah disepakati dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB). Hal ini terbukti dengan adanya pernyataan bahwa sudah sejak hari Kamis, 10 November 2011 karyawan bahkan beberapa lini eksekutif PT Telkomsel melakukan mogok kerja yang direncakanan akan berakhir pada tanggal 30 Desember 201117. Tentu hal ini akan mengakibatkan efek domino bagi perusahaan sehingga pada puncaknya dapat menyebabkan15

16

Dikutip dari http://www.telkomsel.com/about/news/813-Telkomsel-Raih-3-Gelar-The-Best-ICSA-2011.html Dikutip dari http://economy.okezone.com/read/2011/11/10/320/527702/ditolak-menteri-bumn-telkomsel-pilih-depnaker 17 Dikutip dari http://www.detikinet.com/read/2011/11/10/164957/1764824/328/eksekutif-telkomsel-juga-ikut-mogok-kerja

hilangnya kepercayaan dari para pengguna jasa layanan telekomunikasi Telkomsel. Oleh sebab itu, mengingat banyaknya resiko yang diakibatkan oleh berlangungnya aksi mogok kerja maka sejak tanggal 15 November 2011 para karyawan memutuskan untuk menghentikan aksi mogok tersebut untuk sementara waktu. Terdapat beberapa alasan yang melatarbelakangi berhentinya aksi mogok tersebut. Dimana salah satu alasannya dikarenakan tengah berlangsungnya 2 (dua) acara besar di Indonesia, Sea Games 2011 ke-26 dan KTT Asean ke-19. Di sisi lain, telah terdapat berbagai keluhan masyarakat yang diakibatkan oleh berlangsungnya aksi mogok yang dilakukan oleh karyawan PT Telkomsel dan tentu saja apabila tidak ada tindakan yang lebih lanjut maka akan berakibat fatal bagi eksistensi perusahaan18. Namun, aksi berhenti mogok itu hanya sementara, karena para karyawan PT Telkomsel berencana akan kembali melakukan aksi tersebut hingga masalah ini mencapai titik temu dan kesepakatan sehingga tuntutan karyawan telah dapat dipenuhi oleh pihak manajemen PT Telkomsel19. Dalam upaya mengatasi konflik serta mengkaji ulang mengenai tuntutan yang diminta oleh serikat pekerja PT Telkomsel, pada bulan Juli lalu, pengadilan memberikan waktu tiga bulan kepada pihak serikat pekerja dan manajemen untuk menyelesaikan masalah, namun ternyata diskusi yang dilakukan selanjutnya menemui jalan buntu, maka tindakan yang dilakukan oleh PT Telkomsel dalam menangani kasus demo para pegawainya20:

1. Melaporkan kepada pihak BUMN Hasil dari pelaporan atas konflik tersebut menyatakan bahwa pihak managemen Telkomsel harus menyelesaikan persoalannya dengan melakukan diskusi dengan para pegawainya tanpa melibatkan kementrian BUMN, dan menolak untuk intervensi dalam penyelesaian masalah internal PT Telkomsel. Namun, hasilnya pihak BUMN tidak mau mengintervensi masalah internal PT Telkomsel tersebut dan pihak manajemen harus menyelesaikannya sendiri.18

Dikutip dari http://www.medanbisnisdaily.com/news/read/2011/11/11/65834/pelanggan_kecewa_karyawan_telkomsel_mogok_kerja/#.TsdutGG qVaY 19 Dikutip dari http://megapolitan.kompas.com/read/2011/11/14/09472016/Ini.Alasan.Karyawan.Telkomsel.Berhenti.Mogok20

Dikutip dari http://www.komisikepolisianindonesia.com/main.php?page=ragam&id=4755&halaman=4

BUMN menilai demonstrasi yang dilakukan Sepakat mungkin bukan cara yang benar dalam menyelesaikan masalah internal yang terjadi di dalam perusahaan. Setelah usaha tersebut gagal, PT Telkomsel menggunakan cara lain dengan menunjuk Departemen Tenaga Kerja (Depnaker) untuk menjadi mediator antara Serikat Pekerja Telkomsel (Sepakat) dengan manajemen perusahaan terkait aksi mogok karyawan, setelah Kementerian BUMN menolak mediasi. Secara umum, jika konflik yang ada sangat signifikan, hal tersebut dapat memberikan dampak negatif terhadap keefektifan suatu organisasi. Untuk itu, diperlukan strategi yang dapat menurunkan tingkat konflik yang ada. Teknik-teknik resolusi konflik organisasi :21 1. Mengurangi Kesalingtergantungan Antar Unit Jika saling ketergantungan mutual dan satu arah menciptakan konflik, maka pengurangan saling ketergantungan tersebut dapat dijadikan jalan keluar. Misalnya, konflik yang terjadi antara bagian akuntansi dan engineering dan kemudian memberikan jabatan koordinator baginya. Karena ia berbicara dalam bahasa kedua departemen tersebut, maka ia berfungsi sebagai penyatu antar unitunit yang terpisah tersebut. 2. Perluasan Sumber Daya Cara ini digunakan apabila konflik timbul karena kelangkaan sumber daya, yaitu dengan memperluas sumber daya yang tersedia sehingga membuat pihak-pihak yang berkonflik puas. 3. Pemecahan Masalah Bersama Metode ini sangat ideal untuk memecahkan konflik antar kelompok. Teknik ini membutuhkan pihak-pihak yang berkonflik untuk saling bertemu dan mencari penyebab dasar dari konflik serta bertanggungjawab bersama untuk keberhasilan resolusinya. Tujuannya membuat pemecahan masalah tidak hanya memecahkan masalah, namun juga menyesuaikan berbagai pandangan yang ada.

21

Diambil dari lembar fotocopy, mengelola konflik organisasi

4. Sistem Naik Banding Pemecahan konflik dapat ditangani dengan menciptakan saluran formal, sehingga keluhan dapat di dengar dan ditanggapi. Jika seorang pegawai atau sekelompok pegawai percaya bahwa hak menjadi pegawai telah dibahayakan oleh tindakan seorang atasan atau seorang teman kerja, sistem naik banding memberikan hak untuk meminta perbaikan secara formal. Permohonan tersebut dapat ditujukan kepada atasan dari seorang atasan, seorang eksekutif yang beberapa tingkat lebih tinggi dalam organisasi, atau seorang penengah dari pihak ketiga. 5. Wewenang Formal Wewenang yang dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik cukup penting dan penggunaannya demikian meluas sehingga dianggap sebagai sebuah teknik resolusi tersendiri. Individu dalam organisasi, dengan sedikit pengecualian, mengakui dan menerima wewenang dari atasan sebagai cara yang dapat diterima untuk memecahkan konflik. Meskipun para karyawan tidak sepakat dengan keputusan tersebut, semua wajib tunduk dengan keputusan yang sudah dibuat Jadi, wewenang yang formal sangat berhasil untuk mengurangi konflik. 6. Interaksi yang Makin Bertambah Metode ini menekankan pentingnya interaksi serta komunikasi secara intensif dan kontinyu sehingga dapat mengurangi konflik yang terjadi. 7. Membaurkan Unit yang Berkonflik Metode ini dipakai untuk membuat salah satu unit yang berkonflik memperluas batas-batasnya dan menyerap sumber kejengkelannya. Misalnya konflik yang timbul ketika sebuah college of business untuk kurikulumnya yang sangat bergantung pada mata kuliah ilmu ekonomi yang ditawarkan pada departemen ilmu ekonomi. Secara historis, ilmu ekonomi ditempatkan pada college of arts and sciences atau liberal arts. Secara filosofis yang seringkali tumbuh diantara bagian perusahaan dan bagian ilmu ekonomi dapat didamaikan melalui perluasan dari program bisnisnya dengan memasukkan departemen ilmu ekonomi. Hasilnya disebut College of Business and Economics.

KesimpulanTerdapat 2 pandangan umum yang membahas tentang konflik organisasi. Pandangan-pandangan terhadap konflik dapat disebut sebagai tradisional dan interaksionis. Pandangan tradisional menganggap bahwa konflik memiliki dampak yang negatif sedangkan interaksionis justru mendorong terjadinya konflik. Pada kenyataannya, kebanyakan kasus konflik organisasi memberikan dampak yang negatif terutama untuk keefektifan organisasi. Jarang sekali konflik yang terjadi menimbulkan efek yang lebih baik terhadap kinerja sebuah perusahaan. Oleh kerena itu, efek yang ditimbulkan dapat bergantung pada bagaimana sebuah konflik tersebut diseselesaikan. Sebuah konflik dapat diselesaikan dengan berbagai cara, salah satunya dengan mengurangi saling ketergantungan antar unit, perluasan sumber daya, pemecahan masalah bersama, sistem naik banding, wewenang formal, serta dengan meningkatkan interaksi dalam organisasi tersebut.

Lampiran KasusJAKARTA, KOMPAS.com General Manager Corporate Communications PT Telkomsel Ricardo Indra menjamin tetap ada layanan prima meskipun hari Kamis (10/11/2011) ini tetap ada mogok kerja karyawan. Mogok kerja tersebut berpangkal pada perselisihan mengenai Perjanjian Kerja Bersama (PKB). "Manajemen juga masih berdiskusi dengan serikat pekerja untuk mencari titik temu," kata Ricardo Indra, Kamis pagi. Ketika berita ini ditulis, layanan telekomunikasi, baik voice, SMS, maupun data dari Telkomsel masih dapat digunakan dengan normal. Hari Kamis ini, sekitar 4.000 karyawan tetap Telkomsel mengancam akan melakukan mogok nasional. Mogok kerja akan dilakukan selama satu bulan penuh. Walaupun demikian, belum didapatkan informasi apakah mogok kerja pada pagi ini benar-benar telah dimulai. Serikat Pekerja, seperti dikutip dari Kontan, menuntut tiga poin di dalam PKB periode 2008-2010. Pertama, penyesuaian kesejahteraan berbasis inflasi di Indonesia. Kedua, bantuan kesehatan saat pensiun, dan ketiga bantuan ponsel terhadap karyawan Telkomsel.

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2011/11/10/08125157/Telkomsel.T etap.Normal.meski.Ada.Mogok.Kerja.

Daftar Pustaka

Robbins, Stephen P. 2004 Organisation Theory: Structure, Design and Its Application Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall,Inc. Hatch, Mary Jo. 1997. Organisation Theory : Modern, Symbolic, Design amd Post Modern Perspective New York : Oxford University Press.

Noe, Hollenback, Gerhart, Wright. 200. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. International Edition. Third Edition. McGraw-Hill Companies. Inc.