• TAJNE USPEHA • KAKO POSTATI I

OSTATI USPEŠAN U BIZNISU •

1.1. Uspešnost proizvodi bogatstvo, a neuspešnost siromaštvo

• Jedna od najvećih bolesti savremenog sveta je siromaštvo.• Prema podacima Međunarodne organizacije rada, danas preko milijardu ljudi nema stalno zaposlenje. • Paradoks je da se u grupi razvijenih zemalja nalaze zemlje koje su siromašne po prirodnom potencijalu,

rudnim bogatstvima, hidrografiji.• Jedan od osnovnih uzroka ovakvog stanja je neznanje i nedovoljna spremnost populacije nerazvijenih

zemalja da se uhvati u koštac sa životom i problemima.• Pomoć koju pružaju razvijene zemlje je kontraproduktivna, one bi najviše pomogle zemljama u razvoju

kada ne bi davale pomoć, nego osposobile tamošnju populaciju da stvara i upravlja.•

1.2. Određenje i karakteristike (ne)uspeha• Mnogo puta čovek u svom životnom veku govori i razmišlja o uspehu a da se retko upita šta je to

zapravo uspeh.• Mnogi traže univerzalna pravila dolaženja do uspeha.• Strategije koje su se pokazale efikasnim u jednom vremenu ili situaciji, najčešće su neefikasne u drugim. • Različite strategije proizvode različite efekte, ali i iste strategije u različitim situacijama ili vremenima

takođe proizvode različite efekte. • Nema univerzalnog recepta za postizanje uspeha.• Uspeh i neuspeh su sastavni delovi života svakog pojedinca. Nema čoveka koji je imao samo uspehe ili

neuspehe• Neuspeh je prirodnije stanje od uspeha i uspešnosti. Ova konstatacija proizilazi iz prirodnih

zakonitosti i rezultat je teorije haosa, odnosno entropije.• Kada čovek ostvari određeni uspeh, često mora da ulaže još veći napor da taj uspeh održava, kako se ne bi

pretvorio u neuspeh.• Poslovni i obični ljudi koji ne shvataju prethodne činjenice, imaju sve uslove da budu neuspešni. Oni

najčešće stagniraju. • Ko ne napreduje u biznisu osuđen je na propast.• Iz navedenih razloga na svetu postoji daleko veći broj neuspešnih od uspešnih, odnosno daleko veći broj

onih koji nisu spremni da se izlože naporima, od onih koji se ne mire prirodnim stanjem stvari.•

1.3. Uspeh se realizuje kroz trgovinu• Trgovina je zahvatila sve oblasti života i rada ljudi. • Ona se bavi prometom proizvoda i usluga na domaćem, ali i međunarodnom tržištu. • Od veštine i sposobnosti trgovaca zavisi uspešnost obavljanja navedenih transakcija.• Bez trgovine je teško ili nemoguće izraziti uspešnost. • Ovaj zaključak je prirodan, jer se nešto može proizvesti, da ima visok kvalitet, dobar izgled i ostale

performanse, ali ukoliko ne postoji sposobnost da se to proda, onda se ne mogu nadoknaditi učinjeni troškovi, odnosno rashodi.

• Bez trgovine bi svet bio siromašniji. Ona uspešno rešava interlokalne, intertemporalne i interpersonalne probleme.

• Bez trgovine i trgovaca, pojedine nacionalne populacije ne bi znale za južno voće, modne trendove i mnoge proizvode trajne, odnosno lične potrošnje.

• Trgovina je retka delatnost koja svet čini bogatijim i u stanju je da zadovolji potrebe ljudi, bez obzira na to što neke robe nema na određenom lokalitetetu.

• Trgovina je značajan faktor globalizacije. • Svetska trgovinska organizacija (WTO) uspostavlja pravila međunarodne trgovine, integriše svet i putem

standardizacije dokumentacije ubrzava kretanje robe, kapitala i ljudi.• Zato je potrebno posebnu pažnju usmeriti na prometni, odnosno trgovinski menadžment i trgovinske

organizacije, kroz koje se realizuje efekat proizvodnje, ali i uspešnost. • 1.4. Pravila koja dovode do uspeha 1) Uspešni su oni koji postavljaju ciljeve 2) Ciljevi se moraju realizovati3) Da bi čovek uspeo, mora da uspostavi određeni nivo vibracije energije4) Sve sto je potrebno da bi čovek uspeo, nalazi se u njemu samom5) Uspešni su oni koji rade sa uspešnima6) Da bi čovek dobijao i bio uspešan, mora prvo da daje7) Uspešni su ljudi koji rizikuju8) Uspešni su oni koji prvo zaobilaze, pa savlađuju prepreke9) Uspešni su veliki profesionalci10) Uspešni su moralni ljudi • 1.5. Pravila koja dovode do neuspeha • Pravilo broj 1. Neuspešni su oni koji vole ugodnost• Pravilo broj 2. Neuspešni su oni koji ne veruju sami u

sebe• Pravilo broj 3. Mnogi ne prave razliku između znanja i

neznanja • Pravilo broj 4. Neuspešni razmišljaju previše unazad • Pravilo broj 5. Neuspešni su oni koji se boje neuspeha• Pravilo broj 6. Neuspešni su praktični i realni ljudi • Pravilo broj 7. Neuspešni su ljudi iracionalnih verovanja • Pravilo broj 8. Neuspešni su nemoralni ljudi

• GENEZA TRGOVINSKOG MENADŽMENTA • PRAISTORIJA Bez obzira što se radi o veoma primitivnim oblicima ljudske organizacije može se govoriti i o prvim

oblicima razmene. Dominantan izvor snabdevanja bilo je sakupljanje plodova i lov, a kada je to bilo iscrpljeno lovci su odlazili

na druga mesta. U praistoriji nailazimo na prvobitne klice razmene u kojoj se sakupljena, jedna vrsta plodova

razmenjivala za drugu vrstu. Ovu razmenu pratila je i razmena poklona

u vreme religijskih praznika. Jedna i druga razmena obavljala se između plemena i nazivana je „ceremonijalna razmena“.• MENADŽMENT TRGOVINE U ROBOVLASNIŠTVU Robovlasnička privreda bila je naturalna. U njoj se pretežno razmenjivala roba za robu, a na tržištu

se pojavila veoma mala količina robe.

U kasnijem periodu dolazi do prvih oblika robno-novčanih odnosa, i to: • država je naplaćivala porez i dažbine u novcu, • robovi su bili predmet kupovine i prodaje, tj. trgovine, • na tržištu se pored robova trguje i robom što dokazuje i postojanje metalnog novca u pojedinim državama.

U robovlasničkoj trgovini nailazimo na prva pisana dokumenta u kojima se obrađuje problematika upravljanja, organizacije i rukovođenja trgovinom.

Trgovina je naročito bila razvijena u Egiptu, Persiji i Grčkoj. • Trgovina u Vavilonu U Hamurabijevom zakoniku (2000.g.pne.) nailazimo na brojna pitanja koja su se odnosila na trgovinu, kao

što su: • opšta načela i metode trgovine,

• obavezno beleženje svake pojedinosti u obavljenom poslu, • određene su bile maksimalne kamate na zajmove, • uvedeno je oporezivanje trgovaca.

Mesopotamci su, uspeli da razviju pre svega spoljnu trgovinu a glavni izvozni artikli bili su tkanina, hrana i dr.

Posebno je bio razvijen sistem evidencije koji je pratio ne samo proizvedenu, već i robu koja je bila namenjena izvozu.

• Kineska trgovina Kinezi su među prvima razvili celoviti „prsten upravljanja“ sa naglaskom na organizaciju, kontrolu i

preduzimanje mera za poboljšanje efikasnosti u poslovanju. Kinezi su utvrdili standarde odgovornosti za rukovodioce, putem Couvog zakonika. U njemu je za svakog

rukovodioca trgovinske radnje ili kućne radinosti precizno definisan zadatak, odgovornost itd. Kinezi su prvi razvili ideju o filozofiji i moralu upravljanja koja se sastojala od tri osnovna cilja koja treba

ostvariti, i to: 1. da narod mora imati dovoljno hrane, 2. da mora imati dovoljno veliku vojsku i 3. da mora imati poverenje u vladara.

• Grčka trgovina Grčki filozofi su imali uglavnom negativan stav prema trgovini. Platon je smatrao da su laž i prevara

sastavni delovi trgovine. Grčka drevna trgovina je među prvima uvela standardne mere. Merenje robe vršili su posebni inspektori.

Na pijacama je u isto vreme vršena kontrola kvaliteta od strane stručnjaka za kvalitet, zamena novca i dr. Glavne tržnice su organizaciono bile podeljene na više manjih. Na njima su se vršile specijalizovane

prodaje stoke, ulja, vina. Dani prodaje na pijacama su unapred određivani, kao i uslovi prodaje. • Rimska trgovina Rimljani su medu prvima definisali upravljačku strukturu od vrha do dna hijerarhijske piramide, formirali

birokratsku organizaciju i teoretski oblikovali vlast. Davali su prednost zemljoradnji kao najvažnijem zanimanju, dok se trgovina smatrala riskantnim, a

zelenaštvo nedostojnim zanimanjem. U Rimskoj imperiji među prvima je uspostavljen zahtev za nesmetanu cirkulaciju robe i ideja. Prvi put u istoriji je odvojeno upravljanje korporacijom od upravljanja državnom institucijom. • Indijska trgovina Indijska država je nastala oko 2000. g. pne. i u njoj nalazimo prva profesionalna udruženja zanatlija i

trgovaca. Trgovci su od postojećih osamnaest pripadali tzv. „trećoj kasti“, odmah iza sveštenika i ratnika.

Trgovinski, kao i ostali zanati u Indiji, bili su nasledni. Obavljali su se u krugu porodice, što je i danas prisutno kao tradicija.

Udruženje trgovaca imalo je svoju zastavu koju su nosili za vreme praznika kao znak raspoznavanja. Na čelu udruženja nalazio se poglavar koji je određivao uslove rada i nadnice.

Indijska organizacija se karakteriše po razvijenom sistemu evidencija o ulazu i izlazu robe i prihoda od prodaje robe.

• MENADŽMENT TRGOVINE U FEUDALIZMU Esnafska organizacija trgovine

Porastom broja zanatlija u većim srednjovekovnim gradovima počinju se formirati udruženja pojedinih zanimanja iste struke koji su nazvani esnafi.

Smatra se da su esnafi proizašli iz trgovine, tj. iz gradskih pijačnih propisa. Pijačna kontrola dovela je najpre do grupisanja trgovaca tj. zanatlija koji su svoju robu iznosili na pijacu da bi izbegli određene dažbine.

Gradska uprava je priznavala esnafska udruženja i bila spremna da im odobri povlastice u odnosu na pojedinačne trgovce.

Nastankom esnafa uspostavlja se i upravljačka kontrolna funkcija. Na čelo esnafa postavljaju se pročelnici ili patroni, koji su mogli biti i iz gradske vlade. U osnovi esnafske organizacije su:

o majstori, o kalfe i o šegrti.

Oni su dali značajan doprinos razvoju zanatstva, naročito kada je krug mušterija esnafa počeo da se širi. Podela zanimanja i uvođenje odredbi o šegrtima i kalfama, majstorskim i kalfenskim ispitima doveli su do

unapređenja proizvodnje što je unapredilo gradove, a time su stvoreni i povoljniji uslovi za razvoj trgovine. • Uticaj religioznih organizacija na trgovinu Religiozne organizacije su odigrale presudnu ulogu u razvoju feudalne organizacije, što ce se odraziti i na

razvoj trgovine. Prvi sajmovi su se održavali u vreme verskih svečanosti i često pod pokroviteljstvom crkve. Uz crkvene objekte postojala je veća sigurnost trgovaca, ali i njihove robe koja se izlagana. Katolička crkva je svojom centralizacijom i hijerarhijskom postavkom razradila principe univerzalnosti,

neprikosnovenosti autoriteta rukovodioca, razgraničenje ingerencija i minimalne šanse za konflikte.

Pravoslavna crkva je potpuno suprotno organizovana. Ona nema svoj centar već je svaki episkopat samostalna organizacija. Pravoslavnim crkvama upravljaju patrijarsi. Oni su nezavisni jedan od drugog.

Islamska organizacija nema klasični crkveni autoritet niti hijerarhiju. U njoj je snaga pojedinca preneta na snagu organizacije. Ona je apsolutizovala organizaciju ističući da

je „sve što se dešava u društvu uključujući i cenu životnih namirnica“, rezultat Alaha, a ne neke organizacije na zemlji.

• Pisani srednjevekovni radovi iz trgovine u feudalizmu Početkom 14. veka pojavljuju se i prvi pisani radovi iz oblasti organizacije i upravljanja u trgovini. Među najpoznatijim je „Mletački trgovac“, rad Andrea Barbadija, velikog venecijanskog trgovca. „Mletački trgovac“ je značajan iz dva razloga:

zbog načina izgradnje poslovne organizacije, zbog upotrebe računovodstva kao instrumenta upravljanja.

Ortačko i deoničarsko društvo su bile dve osnovne vrste poslovne organizacije. Ortačko društvo je bilo primenjeno u firmama, a deoničko u jednokratnim poslovima. Ortačko društvo je nastajalo ugovorom. Ovde jedan vlasnik kapitala dovodi ortaka i nastavljaju zajednički

rad. U međunarodnoj trgovini Andre Barbadijo uvodi dva javna odnosa:

zajedničko vlasništvo - obično deoničko društvo u kome su vlasnici imali ograničenu odgovornost.

agencije - su predstavljale delove deoničkih društava na koje je vlasnik upućivao robu, a za plasman te robe je agentu plaćao proviziju.

U „Mletačkom trgovcu“ nailazimo na uvođenje sistema dokumentacije i čuvanja podataka. Uvedeno je dvojno knjigovodstvo sa glavnom knjigom. Koristila su se konta dobiti i gubitaka, a zarada pojedinaca je precizno evidentirana na jednom listu. U venecijanskim brodogradilištima bile su poznate tri vrste računa i to fiksni, varijabilni, i vanredni. Posebno interesovanje se odnosilo na:

skladištenje robe uz odgovarajuću evidenciju; jaku kontrolu radnika putem uvođenja norme, dolaska i odlaska na posao; standardizaciju; kontrolu troškova manipulacije, čuvanja i traženja materijala.

• Zakonik Cara Dušana Prvi srpski zakonik donesen je između 1349. i 1354. godine. On predstavlja značajan instrument u uređenju brojnih odnosa u trgovini srednjevekovne Srbije. Car Dušan je izvršio mnogobrojne reforme, inovirajući organizaciju i dovodeći je u sklad sa tadašnjim

razvojem srednjevekovne Srbije. Srpska srednjevekovna država iz doba Cara Dušana je posebnu pažnju usmerila na trgovinu sa

dubrovačkim i mletačkim trgovcima. Država je davala posebne povlastice za uspostavljanje trgovinskih veza i odnosa, a trgovci su uživali punu

državnu zaštitu. Trgovačke puteve su osiguravali sami vlastelini, jer državni organi zbog feudalne suverenosti nisu mogli

da stupe na tlo feuda. Za štete učinjene trgovcima putem razbojništva, krađom i nasilnom otmicom, jamčila je država, što je

pozitivno uticalo na razvoj trgovine. Car Dušan je kroz razvoj

rudarstva i zanatstva indirektno dao doprinos razvoju organizacije i upravljanja trgovinom.

• MENADŽMENT TRGOVINE U KAPITALIZMU U drugoj polovini 17. veka došlo je do buržoaskih revolucija. Njima je razorena feudalna organizacija i

uspostavljena manufaktura kao početni oblik kapitalističke organizacije. Razvoj nauke i tehnike je stvorio uslove za primenu novih metoda i tehnika rukovođenja i upravljanja. Nedostatak saobraćajnica bio je uzrok usmerenja kućne radinosti na mala tržišta koja su limitirala veće

investicije, ali i veće plasmane. U ranom kapitalizmu pojavljuje se tzv. „putting out“ sistem kao logična posledica razvijene kućne

radinosti i limitiranog plasmana. Pojavljuju se preduzimači (posrednici) koji su ugovarali otkup cele količine proizvoda po određenim

cenama i njihovu prodaju na pijacama i vašarima.

Zbog različitih nesporazuma između proizvođača i trgovaca „putting out“ sistem se raspao. U 16. i 17. veku pojavili su se prvi radovi iz oblasti trgovine. Najveći broj dela objavljen je pod

naslovom „trgovinske politike“, a bavili su se pretežno ekonomikom trgovine. Adam Smit smatra da je blagostanje rezultat pre svega poljoprivrede i trgovine i da nacije koje žele da

budu napredne moraju ovim delatnostima posvetiti odgovarajuću pažnju. On je izvršio i podelu trgovine na trgovinu na veliko i trgovinu na malo. Visok nivo primene mašinskog rada i koncentracija resursa dovela je do industrijske revolucije koja je

bazirana na tehnici masovne proizvodnje. Masovnu proizvodnju je u isto vreme pratila i tehnika masovnog prometa. Mali i nezavisni trgovci ustupili su mesto velikim poslovnim sistemima trgovine, sa velikim prodajnim

objektima. To je dovelo do potrebe da se odvoji funkcija vlasništva od funkcije upravljanja kapitalom i

poveravanje upravljanja trgovinskim organizacijama, profesionalnim radnicima koji se zovu menadžeri. • SAVREMENI MENADŽMENT TRGOVINE Zahvaljujući snažnom razvoju trgovine, menjao se i odnos između proizvođača, trgovine i potrošača. Karakteristična su tri perioda:

1. Period u kome je „proizvođač kralj“. Ovaj period nastao je početkom šezdesetih godina XX. veka. Nedostatak robe u ovom periodu stavio je u prvi plan proizvodnju i tehničke menadžere.

2. Period u kome je „potrošač kralj“. Potrošač je suveren. On ima novac i ko pridobije njegovu naklonost taj će na tržištu opstati. Zato je u ovom periodu „borba“ za pridobijanje potrošača osnovna orijentacija trgovinskih preduzeća.

3. Period u kome je „trgovac kralj“. Ovaj period je karakterističan za današnji trenutak. U ovom periodu maloprodajna preduzeća preuzimaju na sebe sav rizik u plasmanu određenih proizvoda.

• Savremena trgovina je ušla u eru informatike. Sve se više govori o „trgovinskoj revoluciji“, koja se manifestuje kroz elektronsku trgovinu.

• Pod elektronskom trgovinom podrazumevamo informatičke i komunikacione tehnologije koje prate fizički tok kretanja robe i usluge u svim fazama transakcionog toka.

• Ona omogućava brzo, tačno i kvalitetno obavljanje prometa i značajnu konkurentsku prednost u savremenoj trgovini.

Elektronska trgovina omogućava efikasno funkcionisanje globalnih svetskih trgovinskih organizacija. Globalne kompanije sa brojnim filijalama, razvijenom mrežom dobavljača, bankara, kupaca, čine izuzetno

složen sistem. On može uspešno da funkcioniše samo uz podršku informacione i elektronske tehnike. Shodno navedenom, svetska trgovina se sve više pomera na telekomunikaciona sredstva. Elektronska trgovina omogućava da biznis, odnosno trgovina, funkcioniše neprekidno i kompleksno.

• TRGOVINSKI MENADŽMENT • – NAUKA I VEŠTINA

– TEORIJA I PRAKSA •

Trgovinski menadžment kao nauka Trgovinski menadžment je nauka kao i svaka druga. Ona ima svoj cilj i metode istraživanja, svoja pravila i

zakonitosti koje se moraju uvažavati pri donošenju upravljačkih odluka, kao najvažnijeg segmenta trgovinskog menadžmenta.

Trgovinski menadžment je skup naučno oblikovanih saznanja i uopštavanja sa kojima se racionalno reaguje na promene u okruženju. Promene mogu biti izazvane unutrašnjim kretanjima u trgovinskom

preduzeću ili promenama izazvanim od strane konkurencije, merama ekonomske politike, političkim i drugim razlozima.

Nauka o trgovinskom menadžmentu ima zadatak da dijagnosticira, prati, sistematizuje i proučava zakonitosti obavljanja prometne sfere i da iznalazi najefikasnije metode funkcionisanja prometne delatnosti.

NAUKA O TRGOVINSKOM MENADŽMENTU IMA TRI BITNE KARAKTERISTIKE: Interdisciplinarnost -Trgovinski menadžment je interdisciplinarna nauka. Ona ne daje gotove recepte za sve probleme trgovine i upravljanja, jer univerzalnih rešenja nema. Mladost -Trgovinski menadžment je jedna od najmlađih grana menadžmenta. Nastao je onog trenutka kada se problemi trgovinskih korporacija nisu mogli rešavati primenom opšte nauke o menadžmentu.Iterativan odnos sa drugim naukama - Trgovinski menadžment je upućen na druge nauke. On koristi spoznaje i dostignuća tih nauka, u produbljivanju ili ovladavanju zakonitostima upravljanja trgovinskim preduzećima

• Trgovinski menadžment kao veština Trgovinski menadžment je nauka, ali je u isto vreme i veština. Teorija, ali i praksa menadžmenta je ukazala i dokazala da se trgovinski menadžment ne može

zasnivati samo na nauci. On je praćen i veštinom u sprovođenju naučnih zakonitosti i strategijskih zamisli. Praksa uspešnosti velikih imena svetskog biznisa i drugih, pokazuje da su uspešni postali oni koji su imali

veštinu i osećaj da prepoznaju, osete i iskoriste šansu. Veoma mali broj uspešnih nalazimo u kategoriji ljudi od nauke.

• Trgovinski menadžment kao teorija Trgovinski menadžment je nauka i veština, ali je i teorija. Teorija je neophodna svakoj delatnosti, pa i trgovinskom menadžmentu. Ona na najbolji način uopštava

praksu menadžmenta i putem opisa praktičnih rešenja, oblikuje njihovu postojanost i način izvršavanja. Teorija mora biti povezana sa praksom. Ukoliko se to ne ostvari, teorija je defektna, odnosno postaje

utopija, odnosno fantazija. Pri tome treba imati u vidu da praktičnost nije osnovno ili objektivno merilo teorije. Mnoge teorijski date i obrazložene ideje, nisu bile moguće u datom trenutku, ali su se vremenom, uz

dodatna modifikovanja, operacionalizovale.• Trgovinski menadžment kao praksa Trgovinski menadžment opstaje zahvaljujući njegovoj praktičnosti, odnosno operacionalizaciji. Ideje i

odluke koje se ne operacionalizuju, nemaju nikakve vrednosti. Neuspešni su oni koji donose brojne odluke, ali ih ne realizuju.

Iako je praktičnost uslov opstanka svake organizacije, suvišno insistiranje na praksi je najčešće kontraproduktivno. Takvo stanje najčešće dovodi do prakticizma, kao najvećeg neprijatelja savremenog biznisa.

Uspostavljanje ravnoteže između teorije i prakse u trgovinskom menadžmentu se uspostavlja putem fenomena „teorijska praksa“. Ona odražava potrebu sjedinjavanja teorijskih i praktičnih rešenja u jednu sferu.

• KARAKTERISTIKETRGOVINSKOG MENADŽMENTA

• Karakteristike trgovinskog menadžmenta se mogu sagledati kroz nekoliko sledećih bitnih odrednica: NAJZNAČAJNIJA vrsta menadžmenta, NAJSLOŽENIJA vrsta menadžmenta, NAJNAPORNIJA vrsta menadžmenta, NAJPROFITABILNIJA vrsta menadžmenta.

• NAJZNAČAJNIJA VRSTA MENADŽMENTA 1. Trgovinski menadžment globalizuje svet

• Trgovina je retka privredna delatnost koja spaja države i nacije. Ona „ukida“ ili prevazilazi prepreke koje se postavljaju na nivou pojedinih država .

• Zahvaljujući trgovini, svet je postao jedinstven, međusobno isprepleten i upoznat sa pojedinim osobenostima na svim svetskim meridijanima.

• Države međusobno trguju robom, uslugama, idejama, ali i teritorijama, ljudima. Skoro da nema aktivnosti koje se ne bi mogle podvesti pod trgovinu ili pojedine njene funkcije.

• Bez trgovine svet bi bio potpuno drugačiji, a pre svega siromašniji. •

2. Trgovinski menadžment je značajan za nacionalnu zajednicuZnačaj trgovine na makro nivou se ogleda u sledećem:

• Trgovina otklanja usko grlo između proizvodnje i potrošnje. • Trgovina povećava ekonomske efekte• Trgovina je značajan apsorber radne snage • Uspostavlja veze između proizvođača i potrošača • Trgovinski menadžment u velikoj meri opredeljuje životni standard ljudi • Trgovinski menadžment je „mozak“ svakog trgovinskog preduzeća • Dominantnost trgovine u odnosu na druge subjekte •

NAJSLOŽENIJA VRSTA MENADŽMENTA• Trgovinsko preduzeće je složeni privredni organizam. Na njegovo funkcionisanje utiču brojni i relevantni

faktori iz okruženja kao sto su tržište, kupovna moć, tehničko-tehnološki progres, itd.• Trgovinski menadžment je razuđeniji od proizvodnih ili drugih vrsta menadžmenta. Brojne odluke se

donose na različitim nivoima hijerarhijske piramide. • Trgovinsko preduzeće je mesto gde se prepliću brojni interesi između potrošača, posrednika i

proizvođača. • Trgovinski menadžment mora da uskladi kratkoročne i dugoročne ciljeve i da ih dovede u ravnotežu. 1) Društvena misija znači da kroz trgovinsko preduzeće država realizuje svoje ciljeve, (ubiranje poreza,

zadovoljavanje opštedruštvenih potreba, zapošljavanje ljudi). 2) Misija trgovinskog preduzeća je dobit. To je cilj zbog koga preduzeće postoji i tom cilju su podređeni svi

drugi ciljevi. 3) Misija pojedinca je interes zaposlenih u trgovinskom preduzeću. U savremenom trgovinskom preduzeću

pojedinačni interesi su primarni, a opšti interesi sekundarni. •

NAJPROFITABILNIJA VRSTA MENADŽMENTA• Trgovina je krajem XX. veka postala jedna od najznačajnijih privrednih delatnosti, ali i grana sa najvećim

profitom. • Trgovina je retka privredna delatnost u kojoj se može ostvariti profit sa dvocifrenim brojem, odnosno gde

se mogu ostvariti marže i do 20%. • Zbog visoke profitabilnosti, dolazi do seobe kapitala iz sfere proizvodnje, a u poslednje vreme i iz

bankarstva, u sferu trgovine, a naročito u maloprodaju • Maloprodaja danas dominira po broju zaposlenih, veličini kapitala, znanju itd. • NAJNAPORNIJA VRSTA MENADŽMENTA • Upravljanje trgovinskim preduzećem je daleko napornije od upravljanja drugim preduzećima. • Trgovinsko preduzeće, a naročito maloprodaja, je naporna jer je vezana za rad u smenama.

• Trgovinski maloprodajni objekti rade radnim danom, ali i praznikom i neradnim danima, u svim vremenskim uslovima. Shodno navedenom, radno vreme trgovinskog menadžera je znatno duže od drugih vrsta menadžera.

• Trgovinski menadžeri sve više oboljevaju od bolesti koje su vezane za ovu profesiju, a čiji su uzroci zatvoren prostor, sedenje, rad u smenama, prekovremeni rad, itd

• VRSTE TRGOVINSKOG MENADŽMENTA Praksa pokazuje da postoji preko 95 vrsta menadžmenta, ali su za nauku, teoriju i praksu trgovinskog

menadžmenta bitni sledeći kriterijumi za njihovu klasifikaciju: 1. kriterijum hijerarhijskog nivoa na kome deluju,2. kriterijum funkcije kojom upravljaju 3. kriterijum nacionalnih granica u kojima deluju, 4. kriterijum ličnih osobina i kvaliteta kojima raspolažu. Bez obzira što postoje i drugi kriteriji, čini se da su ovi odlučujući za uspešno poslovanje trgovinskih, ali i

drugih vrsta preduzeća.• kriterijum hijerarhijskih nivoa STRATEGIJSKI -TOP MENADŽMENT se nalazi na najvišem nivou hijerarhijske piramide trgovinskog

preduzeća. Najvažniji zadatak trgovinskog top menadžmenta je da formuliše strategiju rasta i razvoja, odnosno

uključenje trgovinskog preduzeća na najvišem nivou u postojeće okruženje. Strategijski menadžment definiše misiju, odnosno svrhu postojanja trgovinskog preduzeća, određuje

predmet poslovanja i definiše bitne dimenzije u okviru kojih će se preduzeće kretati. Strategijski menadžment obezbeđuje uslove za efikasan i efektivan rad ostalih menadžerskih nivoa,

kao i njihovo povezivanje u integralnu celinu. SREDNJI - OPERATIVNI MENADŽMENT se bavi operatikom kao podsistemom strategije. U nadležnosti srednjeg trgovinskog menadžmenta je operatika, odnosno efikasno funkcionisanje

postojeće organizacione strukture. Srednji menadžerski nivo upravlja resursima, nastojeći da ih poveže na odgovarajućem mestu u

odgovarajuće vreme i pod najpovoljnijim uslovima. Kao takav je orijentisan na unutrašnjost preduzeća. Srednji trgovinski menadžment je usmeren na unutrašnju strukturu trgovinskog preduzeća, upravlja

elementima, odnosno delovima koji čine njegovu celinu. TAKTIČKI MENADŽMENT predstavlja najniži menadžerski nivo. Taktički menadžment u trgovinskom preduzeću ima sledeće zadatke:

1) upravljanje realizacijom operativnih planova u određenom funkcionalnom području ili decentralizovanom delu,

2) kontrola i korekcija planiranih akcija i preduzimanje konkretnih akcija za udovoljavanje potreba, želja i zahteva potrošača,

3) motivacija zaposlenih za ostvarenje određenih ciljeva.• PODELA MENADŽMENTA PO KRITERIJUMU FUNKCIJE Bez obzira na različitost broja funkcija i njihovu razvijenost, u trgovinskom preduzeću možemo razlikovati

sledeće funkcionalne menadžmente: KOMERCIJALNI MENADŽMENT upravlja poslovima ugovaranja, nabavki, prodaje i tzv. pomoćnim

poslovima koji prate ovu funkciju. Sadržaj njegovog rada je nabavka robe radi dalje prodaje. Od efikasnosti komercijalnog menadžmenta u

velikoj meri zavisi i uspešnost poslovanja celog trgovinskog preduzeća.

FINANSIJSKI MENADŽMENT upravlja aktivom, odnosno pasivom trgovinskog preduzeća kao i profitabilnošću.

Osnovni instrument upravljanja finansijama je prinos na ukupna, sopstvena i investirana sredstva. Finansijski menadžment uspostavlja aktivnu komunikaciju i saradnju sa ostalim funkcionalnim celinama., KADROVSKI MENADŽMENT je sastavni deo strategijskog menadžmenta. On upravlja ljudskim resursima,

odnosno kadrovima. Njegova uloga u trgovinskom preduzeću je daleko značajnija u odnosu na proizvodno preduzeće jer je

trgovina radno intenzivna delatnost. Kadrovski menadžment je složeniji u odnosu na ostale funkcionalne menadžmente. RAZVOJNI MENADŽMENT je orijentisan na rast i razvoj kompanije. Osnovni sadržaj njegovog rada

usmeren je na inovacije i kreacije novih rešenja u organizaciji i trgovinskom menadžmentu.• PODELA MENADŽMENTA PO KRITERIJUMU NACIONALNIH GRANICA MENADŽMENT UNUTRAŠNJE TRGOVINE obuhvata upravljanje prometnom delatnošću u okviru

jedinstvenog ekonomskog i pravnog područja jedne nacionalne zajednice. MENADŽMENT SPOLJNE TRGOVINE je orijentisan na promet proizvoda i usluga između privrednih

subjekata čija se sedišta nalaze u različitim zemljama, odnosno carinskim područjima na kojima deluju različiti uslovi poslovanja.

•

PODELA MENADŽMENTA PO KRITERIJUMU PODELE RADA U KANALU MARKETINGA

Upravljanjem trgovinskom delatnošću bave se dva osnovna tipa menadžmenta:1. trgovinski menadžment za promet robe na veliko,2. trgovinski menadžment za promet robe na malo.

Pored ova dva osnovna tipa menadžmenta postoji i treći tip koji objedinjava ove dve faze i koji se naziva trgovinski menadžment na veliko i malo ili angrodetaljistički menadžment.

TRGOVINSKI MENADŽMENT ZA PROMET ROBE NA VELIKO Upravlja posredničkim poslovima u robnom prometu između proizvođača, s jedne strane, i trgovinskog

preduzeća na malo, odnosno krupnih potrošača, s druge strane. Osnovni sadržaj njihovog rada je upravljanje robnim asortimanom i distribucijom, do detaljista ili do

krupnih robnih potrošača kao što su bolnice, internati, škole itd. TRGOVINSKI MENADŽMENT ZA PROMET ROBE NA MALO Upravlja posredničkom ulogom u prometu robe od grosiste do potrošača, odnosno od proizvođača

do kupaca. Trgovinski menadžment na malo upravlja materijalnim i ljudskim resursima. Glavni pravac upravljačke akcije se usmerava na maloprodajnu mrežu, kadrove i upravljanje zalihama. •

PODELA MENADŽMENTA PO KRITERIJUMU LIČNIH OSOBINA MENADŽERA

Po ovom kriterijumu se može govoriti o:1. USPEŠNIM, 2. MANJE USPEŠNIM, 3. RACIONALNIM, 4. PROFESIONALNIM PROTIVNICIMA, 5. INTRIGATORIMA, 6. AGRESIVNIM, 7. ĆUTLJIVIM MENADŽERIMA.

USPEŠNI MENADŽERI su ljudi koji obezbeđuju ciljeve preduzeća i odgovarajući rast. Najčešće su lojalni i odani preduzeću, odnosno njegovim ciljevima. U uspehu preduzeća, uspešni menadžeri vide i sopstvenu popularnost. Uspešni menadžeri posebno vode računa o jedinstvu trgovinskog preduzeća i ravnopravnosti svakog

njegovog dela. Uspešni menadžeri su samostalni, imaju čvrste pozicije i imaju jasan cilj. Oni su, uglavnom, prihvaćeni od strane zaposlenih i uživaju njihove simpatije. Međuljudski odnosi su dobri

i stvaraju solidnu osnovu za uspešan rad. NEUSPEŠNI MENADŽERI su skloni da svoje neuspehe prebacuju na teret određenih objektivnih

okolnosti, dok najčešće u svemu tome ne vide sopstvene propuste i greške. Neuspešni menadžeri postavljaju pitanja da ne bi morali da daju odgovor, kritikuju da ne bi bili

kritikovani, traže da ne bi davali. Ne znaju da rade racionalno, već komplikovano. Najčešće od malih problema stvaraju velike, kako bi

određenu situaciju prikazali bezizlaznom. Neuspešne menadžere treba osposobljavati putem učenja, treninga i staviti im do znanja da ne

poznaju upravljanje. RACIONALNI MENADŽERI insistiraju samo na sopstvenoj koristi.. Sistem, odnosno celina za njih je nužno zlo, nametnuta, i kao takva otežava rad preduzeća. Racionalni menadžeri se ne mogu izdići iznad parcijalnih interesa. Treba ih učiti zajedničkom životu i radu, kako bi shvatili da niko nije sam sebi cilj i da je zajednički rad uvek

efikasniji. PROFESIONALNI PROTIVNICI su menadžeri koji svaku novinu doživljavaju kao narušavanje uspostavljene

ravnoteže. Naročito su apatični na predloge i novine koje dolaze sa strategijskog nivoa trgovinskog preduzeća. Plaše se za sopstveno mesto i u svemu traže razloge da se određene novine ne sprovedu. MENADŽERI INTRIGATORI su najopasniji za uspešnost poslovanja trgovinskog preduzeća. Najčešće se služe intrigama i skloni su stvaranju klanova koji se međusobno suprotstavljaju. Menadžere intrigatore treba eliminisati iz trgovinskog preduzeća. Oni su, u suštini, negativne ličnosti i svaki napor da se otklone njihove slabosti predstavlja gubljenje

vremena. ĆUTLJIVI ili DEFANZIVNI MENADŽERI se ne eksponiraju. Uvek su „za“ ali kada treba da realizuju strategijsku ili operativnu zamisao, rade po svom planu. Tvrdoglavost je osnovna karakteristika ćutljivih menadžera. Sa njima se teško komunicira, jer se ne izjašnjavaju, a kada to i čine najčešće jedno misle, drugo pričaju, a

treće rade.

• PRINCIPI TRGOVINSKOG MENADŽMENTA • OPŠTI PRINCIPI 1. princip ekonomije,2. princip pravovremenosti,3. princip permanentnosti,4. princip subordinacije,5. princip jedinstva komande (uprave),6. princip delegiranja ovlašćenja,7. princip raspona menadžmenta.• POSEBNI PRINCIPI

1. princip jedinstva akcija,2. princip kreativnosti i inovativnosti,3. princip ravnopravnosti,4. princip fleksibilnosti,5. princip reda,6. princip disciplinovanosti,7. princip etičnosti i ljubaznosti.• Princip jedinstva akcije • Princip jedinstva akcije govori da svaki menadžerski nivo i svi zaposleni treba da znaju osnovni cilj

preduzeća kao celine ili pojedinih njegovih delova. • To je uslov da se preduzeće jasno usmerava i da se preduzmu jedinstvene akcije za ostvarenje

postavljenih ciljeva.• Princip jedinstva je značajniji, ako se radi o većoj tehničkoj podeli rada, većem stepenu diverzifikacije

proizvoda, većem broju organizacionih jedinica i decentralizovanih delova. • To je i prirodno, jer svaki organizacioni deo teži da se osamostali i deluje autonomno, ne uvažavajući

interese celine. • Jedinstvo cilja i akcija se najbolje ostvaruje kroz princip jedinstvenog organizovanja pojedinih funkcija na

nivou kompanije.1. Jedinstvo komercijalne službe –znači da se na nivou trgovinske korporacije formira zajednička

komercijalna služba koja će obavljati zajedničke poslove za sve organizacione delove. 2. Jedinstvenost finansijske službe –Obavljanje bankarskih, kreditnih i novčanih poslova mora da bude

jedinstveno i na jednom mestu. 3. Jedinstvena razvojna i investiciona politika – Razvoj kompanije mora biti formulisan na najvišem nivou. • Princip kreativnosti i inovativnosti • Pod kreativnošću se podrazumeva sposobnost menadžerskog tima da uočava ideje i stimuliše inovacije. • Trgovinski menadžeri ne moraju biti inovatori, ali moraju stvoriti povoljnu atmosferu za inovacije. • To je najbolji način da se stekne veći stepen konkurentnosti u robnom prometu. • Principi kreativnosti i inovativnosti se ostvaruju, pre svega, prikupljanjem predloga saradnika, ali i svih

zaposlenih. • Sposobnost slušanja i prikupljanja predloga, te izbor pravog rešenja predstavlja vrhunsku sposobnost

menadžmenta.• Princip ravnopravnosti • Princip ravnopravnosti u savremenom menadžmentu ističe potrebu da se svi zaposleni i svaki deo

preduzeća tretira na isti način, pri čemu se kao osnovno polazište uzimaju rezultati rada. • Oni koji obavljaju složenije i odgovornije tehnološke funkcije, daju veći doprinos zajedničkom radu, i

zato treba da imaju i veće učešće u raspodeli ostvarenih efekata. • Princip ravnopravnosti ne znači da svi zaposleni trebaju da ostvare ista lična primanja.• Princip ravnopravnosti je posebno važan za uspostavljanje dobrih međuljudskih odnosa. • Princip fleksibilnosti • Podrazumeva sposobnost trgovinskog menadžmenta da se prilagodi promenama. • Za trgovinski menadžment je od bitne važnosti da se prilagodi određenim trendovima, stilovima i

sklonostima potrošača.• Fleksibilnost je uslovljena kako spoljnim, tako i unutrašnjim elementima organizacije. • Trgovinski menadžeri u velikim maloprodajnim centrima uvode fleksibilno radno vreme „flexibile

work schedules“.

• Ono omogućava da zaposleni u trgovinskom preduzeću sami određuju vreme dolaska na posao i vreme odlaska sa posla.

• Princip reda • Princip reda je nezaobilazan u radu svakog menadžera.• Organizaciju karakteriše uspostavljen red između elemenata koji je čine. • Zato je red uslov za postojanje trgovinskog preduzeća i uslov uspešnog menadžmenta.• Redom se mora upravljati, kao i bilo kojim drugim fenomenom. • Za optimalno upravljanje redom potrebno je u trgovinsko preduzeće uključiti samo one elemente čije je

prisustvo neophodno. • Prednost treba dati elementima koji utiču na ostvarenje ciljeva trgovinskog preduzeća kao celine, jer se

kroz njih ostvaruju i parcijalni ciljevi.• Trgovinski menadžer mora da stvori atmosferu u kojoj će svi zaposleni brinuti o održavanju reda. • Princip discipline • Svi zaposleni u trgovinskom preduzeću moraju da poštuju tehničko-tehnološku postavku. • U uspostavljanju principa discipline, menadžeri primenjuju različite mere. • Praksa pokazuje da su dve vrste mera dominantne:

a) sankcije za nepoštovanje discipline i b) stimulacije za poštovanje discipline.

• Uspostavljanje discipline mora biti regulisano normativnim aktima preduzeća. Svako nepoštovanje propisanih regulativa u uspostavljanju discipline je kontraproduktivno i može da izazove neželjeno stanje.

• Princip discipline mora da se primeni, pre svega kod menadžera. • Lični primer po ovom pitanju višestruko deluje na zaposlene.

• PLANIRANJE U TRGOVINSKOM MENADŽMENTU Definicije planiranja Vrste planova Proces planiranja Organizacioni planovi ciljevi Elementi sredine koji determinišu planiranje • Planning &

decision makingInputs from the environment

• Human resources• Financial resources• Physical resources• Information resources

Goals attained• Efficiently• Effectively• DEFINICIJE PLANIRANJA Planiranje je, kao proces, menadžerska funkcija kojom se određuju ciljevi tekućeg poslovanja i razvoja

organizacije, zatim predviđanje i definisanje budućih zadataka, kao i uslovi u kojima treba da se izvršavaju zadaci i ostvaruju ciljevi

Planiranje – Proces postavljanja ciljeva i određivanje podesnog toka akcije da bi se oni postigli. Plan – uputstvo po kojem:

1. Organizacija obezbeđuje i angažuje sredstva za postizanje cilja2. Članovi organizacije obavljaju aktivnosti u skladu sa odabranim zadacima

3. Nadgleda se i meri napredovanje ka ciljevima • Vrste planova • Strateški planovi (planovi za realizaciju opštih ciljeva organizacije)• Operativni planovi (planovi za realizaciju strateških planova tokom svakodnevnog poslovanja)

prema vremenu:a) Dugoročni planovib) Srednjeročni planovic) Kratkoročni planovi

•

Proces planiranja• Organizacioni planovi i ciljevi 1. Prema nivou

Misija i vizija Strateški ciljevi Taktički ciljevi Operativni ciljevi

2. Prema teritoriji 3. Prema vremenu • Značaj ciljeva organizacije Ciljevi nam pružaju osećanje usmerenja Ciljevi usredsređuju naše napore Ciljevi usmeravaju naše planove i odluke Ciljevi nam pomažu da ocenimo naš napredak• Elementi sredine koji determinišu planiranje Ključni ciljevi Strategija Poslovni procesi Sistemi Ljudi i veštine Kultura• PLANIRANJE U TRGOVINSKOM MENADŽMENTU Planiranje je prvi element trgovinskog menadžmenta. U trgovinskom preduzeću planiranje ima veći značaj u odnosu na proizvodno preduzeće. Trgovina je manje izvesna delatnost, odnosno delatnost sa daleko većim stepenom neizvesnosti. U trgovini su promene intenzivnije, što zahteva i veću potrebu da se njima upravlja.• VRSTE PLANIRANJA

Po KRITERIJUMU SADRŽAJA kojim se bave trgovinska preduzeća postoje sledeće vrste planova: 1. plan asortimana proizvoda i usluga, 2. plan cena proizvoda i usluga, 3. plan distribucije proizvoda i usluga, 4. finansijski plan, odnosno plan priliva i odliva sredstava, 5. plan kadrovskog obezbeđenja, odnosno

odliva kadrova. • Po KRITERIJUMU NAČINA IZRAŽAVANJA, odnosno kvantifikacije, planovi mogu biti: 1. plan fizičkog obima prometa, 2. plan ukupnog prometa, odnosno ukupnog prihoda,

3. plan dobiti, 4. plan troškova, 5. plan investicija. • Po KRITERIJUMU VREMENA ZA KOJE SE PLANIRA, planovi mogu biti: 1. strategijski ili dugoročni, 2. srednjoročni ili petogodišnji, 3. osnovni ili jednogodišnji, 4. operativni ili mesečni i 5. termin-planovi ili jednodnevni. • STRATEGIJSKO PLANIRANJE • Predstavlja plan akcija preduzeća za duži vremenski period, najčešće za deset godina. • Strategijski planovi se u trgovinskom preduzeću odnose na osnovna pitanja dugoročnog razvoja. • Strategijski plan obuhvata sledeća pitanja: 1. organizaciono struktuiranje: veličina, asortiman, lokacija, metod prodaje, 2. kadrovsko dizajniranje organizacije: prijem, odliv, školovanje, prekvalifikacija, 3. investiciona ulaganja: izvori, iznosi, predmet investiranja, 4. upravljačko-rukovodilačka komponenta u budućoj organizaciji. • SREDNJOROČNO PLANIRANJE Detaljno razrađuje dugoročni plan prilagođavajući ga nastalim promenama. Radi se za period od pet godina. Srednjoročni plan obuhvata sledeće planske proporcije:

1. razvoj novih sistema distribucije, 2. promene u organizacionoj strukturi, 3. izgradnja distributivnih centara ili drugih trgovinskih objekata.

• OSNOVNO PLANIRANJE Predstavlja godišnji plan poslovanja trgovinskog preduzeća. Osnovnim planiranjem se razrađuje srednjoročni plan. Osnovni plan trgovinskog preduzeća obuhvata sledeće parametre poslovanja:

1. plan robnog prometa: plan nabavki, zaliha, asortimana, cena, metoda nabavke i prodaje, 2. plan kadrova: po broju stručnoj spremi, polu, iskustvu. 3. finansijski plan: plan priliva i odliva novčanih sredstava, izvor obezbeđenja dodatnog kapitala i

dr. • OPERATIVNO PLANIRANJE Obuhvata planski dokumenat koji razrađuje plan akcije i zadataka trgovinskog preduzeća za vremenski

period od mesec dana. Operativno planiranje je usklađivanje potreba, želja i zahteva potrošača sa mogućnostima trgovinskog

preduzeća. Ono je detaljno i kompleksno. Radi se za svako odeljenje, liniju asortimana ili organizacionu jedinicu, odnosno profitni centar. • TERMINIRANJE Terminiranje ili fino planiranje, obuhvata plan aktivnosti i zadataka za period od deset, sedam, odnosno

jedan dan ili rad po smenama. Kroz termin planove se utvrđuje precizno vreme kada se roba naručuje od dobavljača, kada se isporučuje,

gde se isporučuje itd. • faze strategijskog planiranja Menadžerski pristup procesu strategijskog planiranja treba da uvažava sledeće faze:

1. definisanje misije trgovinskog preduzeća; 2. istraživanje okruženja i sopstvenog potencijala; 3. utvrđivanje ciljeva; 4. izradu strategijskih alternativa i izbor odgovarajuće strategije.

• Definisanje misije Misija je putokaz trgovinskog preduzeća koji pokazuje u kojim elementima će se ostvariti prednost u

odnosu na konkurenciju. Korist formulisane misije je višestruka:

1. misija je kompas koji doprinosi većem uspehu preduzeća, 2. ona usmerava preduzeće u dalju budućnost, 3. misiju treba tako utvrditi da odgovara okruženju.

Utvrđena misija obuhvata sledeće elemente: 1. Potrošače, odgovaranjem na pitanje ko su zapravo kupci i koja je to ciljna grupa, 2. Zaposlene, pri čemu se upoređuju prednosti i nedostaci u ljudskom faktoru sa

konkurencijom, 3. Dobavljače, pri čemu se definiše izvor nabavke, tj. snabdevanja.

• Istraživanje okruženja i sopstvenih potencijala • Proces planiranja mora da se oslanja na okruženje, jer trgovinsko preduzeće nabavlja robu iz okruženja i

prodaje robu ili usluge okruženju. • Strategijsko planiranje je nemoguće zamisliti bez istraživanja okruženja, ali i sopstvenih potencijala. Poseban značaj se pridaje analizi tržišta (potencijal, veličina, rast, sezonska kretanja, konkurencija,

tehnološki, politički, ekonomski, socijalni i drugi faktori). U istraživanju sopstvenih potencijala treba realno oceniti svoju snagu u odnosu na konkurenciju . Analiziraju se: menadžerske sposobnosti, finansijska sredstva, lokacije, potrošači. • Utvrđivanje ciljeva Nakon određivanja misije, istraženog okruženja i procene sopstvenih potencijala, trgovinski menadžment

mora da utvrdi ciljeve. Ciljevi mogu biti različiti:

a) ostvarenje profita, b) rast prometa, c) veći koeficijent obrta, d) prinos na investicije, itd.

Ostvarenje ciljeva se izražava putem sledećih indikatora: 1. prinos na angažovana sredstva, 2. prinos na neto imovinu, 3. prinos na ostvareni neto promet.

Ciljevi moraju biti postavljeni po određenim hijerarhijskim principima. Najviši su ciljevi koji se odnose na opstanak preduzeća, tek za njima dolaze rast i razvoj.

•

Izrada strategijskih alternativa i izbor odgovarajućih strategija Najefikasniji način za utvrđivanje različitih strategijskih alternativa je stopa prinosa na kapital. Kao indikator tog prinosa javlja se stopa prinosa na investicije (return on investment – ROI) i prinos na

sopstveni kapital (return on owners equity – ROE). Ova dva indikatora se koriste u oceni svake strategijske alternative. Ocena strategijskih alternativa trgovinskog preduzeća moguća je uz sprovođenje intenzivne

investicione aktivnosti na atraktivnom tržištu.

Ovde se u određenom postupku utvrđuje strategijska šansa i prednost trgovinskog preduzeća, što predstavlja osnovu za usvajanje strategije i alokaciju resursa.

• PRAVILA USPEŠNOG PLANIRANJA Pravilo broj 1. Planiranje je neophodno, jer se njime smanjuje neizvesnost Pravilo broj 2. Plan je bitan, ali vođenje dnevnih tržišnih bitaka je često bitnije Pravilo broj 3. Planski sektor ne sme da diktira osnove poslovanja i intenzitet nabavke Pravilo broj 4. Planiranje treba vršiti „odozdo” umesto klasičnog i prevaziđenog planiranja „odozgo” Pravilo broj 5. Kvalitetno planiranje zavisi od pouzdanosti podataka i procene budućih tokova i tendencija Pravilo broj 6. Dnevni planovi su bitni za trgovinski menadžment Pravilo broj 7. Planiranje mora biti jednostavno i razumljivo.

• ORGANIZOVANJE • Organizovanje u trgovinskom menadžmentu Centralizovan i decentralizovan način organizovanja Vrste organizacionih struktura

1) Funkcionalna organizacija2) Divizionalna organizacija3) Matrična organizacija

Vrste trgovinskih preduzeća Pravila uspešnog organizovanja • Funkcionalna organizacija • VRSTE TRGOVINSKIH PREDUZEĆA Trgovinska preduzeća se mogu podeliti po različitim kriterijumima. Za menadžment je najvažnija podela trgovinskih preduzeća: 1. po kriterijumu vlasništva, 2. po kriterijumu posredovanja u robnom prometu i3. po vrsti trgovinskih maloprodajnih institucija.• Vrste trgovinskih preduzeća po kriterijumu vlasništva

Trgovinska preduzeća po kriterijumu vlasništva mogu biti:

privatna, partnerska, državna, i korporacije.• Privatna trgovinska preduzeća Privatna trgovinska preduzeća se često nazivaju jednopersonalna. Njihov vlasnik sam ulaže kapital i rad i preuzima apsolutni rizik u svom poslovanju. Najčešće angažuje članove svog domaćinstva, tuđu radnu snagu na izvršnim poslovima, dok upravljačku

funkciju zadržava uglavnom za sebe. Prednosti privatnih trgovinskih preduzeća su u njihovoj jednostavnosti. Ona po pravilu, imaju manje

troškove poslovanja, jer se angažuju često svi članovi domaćinstva, ne vodeći računa o radnom vremenu, što pozitivno utiče na konkurentnost.

Nedostaci privatnih trgovinskih preduzeća su, pre svega, u njihovom statusu. Ona se osnivaju u statusu neograničene odgovornosti u kojoj vlasnik odgovara za prenete obaveze celokupnom svojom imovinom.

• Partnerska trgovinska preduzeća

Partnerska ili ortačka trgovinska preduzeća predstavljaju organizacije u koje dva ili više lica investiraju, tj. udružuju svoj kapital, radi ostvarenja ciljeva.

Partnerski odnosi u trgovinskom ortačkom preduzeću uređuju se ugovorom. U njemu se reguliše ko i koliko kapitala ulaže, pitanja upravljanja, učestvovanje u raspodeli i drugi

uslovi poslovanja. Prednosti partnerskih preduzeća su u lokalnom osnivanju. Ona su jeftinija u odnosu na druge vlasničke oblike organizovanja. Nedostaci partnerskih preduzeća su neograničena odgovornost. Partnerska preduzeća imaju podeljen

autoritet. Imaju teškoće u obezbeđenju investicionih sredstava, kao i u dolasku do novih partnera.• Državna trgovinska preduzeća Osnivaju se u oblastima koje su od posebnog interesa za privredu, odnosno nacionalnu zajednicu, kada su

potrebna velika finansijska sredstva, ili kada privatni kapital nije zainteresovan za ulaganje zbog male dobiti ili velikog rizika.

Javna trgovinska preduzeća se mogu formirati u tri oblika:a) Preduzeća pod upravom ministarstva trgovine ili drugog resora Vlade. U njih spadaju organizacije za

promet naoružanja i vojne opreme, preduzeća za investicionu izgradnjuč za promet alkohola, lekova itd.b) Mešovita trgovinska preduzeća, gde država poseduje određeni broj akcija, što joj omogućava kontrolu i

presudan uticaj na rad preduzeća, dok se drugi deo akcija nalazi u svojini privatnog sektora. c) Javne korporacije funkcionišu po principu akcijskog kapitala.• Korporacije Korporacije su pravna lica koja se formiraju radi ostvarenja određenih kolektivnih ciljeva. One funkcionišu na osnovu dobrovoljnog investiranja, tj. kupovine akcija nekog preduzeća i

predstavljaju džinovske kompanije sa ogromnim brojem akcionara i velikom finansijskom snagom Korporacije mogu biti transnacionalne ili multinacionalne. Transnacionalne trgovinske korporacije su džinovske kompanije koje obuhvataju veći broj trgovinskih

preduzeća u privatnom, državnom i(li) mešovitom vlasništvu. Za korporacije je bitna njihova ogromna finansijska snaga. Danas se smatra da oko 350 korporacija

kontroliše najveći deo proizvodnje, prometa i finansija u svetu.• Klasifikacija trgovinskih preduzeća po kriterijumu

posredovanja u prometu Na osnovu podele rada u obavljanju poslova posredovanja od proizvođača do potrošača, trgovinska

preduzeća se mogu podeliti na tri osnovna tipa: trgovinska preduzeća na veliko, trgovinska preduzeća na malo, trgovinska preduzeća na veliko i malo.

• Trgovinsko preduzeće za promet robe na veliko Trgovinska preduzeća na veliko se često nazivaju i grosističkim preduzećima. Ona deluju kao posrednici u robnom prometu između proizvođača roba i usluga, sa jedne strane i

trgovinskih preduzeća na malo ili velikih potrošača, sa druge strane (bolnice, kulturne, obrazovne i druge organizacije).

Da bi trgovinsko preduzeće na veliko uspešno izvršilo svoju misiju mora da ispunjava tri osnovna uslova: 1) da raspolaže velikim finansijskim sredstvima, 2) dovoljnim skladišnim prostorom i 3) odgovarajućim kadrovima.

• Trgovinska preduzeća za promet na malo

Trgovinsko preduzeće na malo bavi se prometom robe od proizvođača do potrošača. Trgovinska preduzeća na malo se bave prometom potrošnih roba svih vrsta i stepena prerade, kao i deo

industrijskih proizvoda, koje troše domaćinstva. Trgovinska preduzeća na malo mogu organizovati prodaju svih vrsta proizvoda, od industrijskih do

poljoprivrednih, i to na različite načine: od prodaje u robnim kućama, supermarketima itd., do prodaje na pijacama, u sistemima izvan prodavnica itd.

• Različite forme organizovanja maloprodaje Za trgovinski menadžment je od bitne važnosti razlikovati sledeće organizacione oblike i forme:

1) nezavisni detaljisti, 2) ugovorni sistemi, 3) maloprodajni sistemi u prodavnicama i 4) maloprodajni sistemi bez prodavnica.

• Mali nezavisni detaljisti Prednosti nezavisnih detaljista su: a) velika fleksibilnost po brojnim pitanjima (lokaciji, asortimanu,)b) mala investiciona ulaganja,c) velika specijalizovanost ponude,d) sjedinjenost vlasništva i upravljanja,e) mali troškovi (fiksni, varijabilni). Nedostaci nezavisnih detaljista su: a) slaba finansijska moć, b) nemogućnost modernizacije i većih investicionih ulaganja, c) ograničen pristup atraktivnim lokacijama, d) nemogućnost pristupa finansijskim institucijama, e) nemogućnost veće propagande. • Ugovorni lanci - Trgovinski lanci Prednosti trgovinskih lanaca su:a) trgovinski lanac, u odnosu na nezavisnog detaljistu, lakše dolazi do kredita, b) trgovinski lanac može lakše da dođe do povoljnijih i atraktivnih lokacija i zgrada, c) trgovinski lanac pruža veće mogućnosti za angažovanje stručnjaka, specijalista, i eksperata ,d) mogu da koriste prednosti ekonomije obima, e) trgovinski lanci se lakše odlučuju na eksperimente, širenje posla, ulazak u nove delatnosti, f) mogućnost ekskluzivne prodaje. Slabosti trgovinskih lanaca su: Veliki trgovinski lanci su po pravilu nefleksibilni, Oni ne pružaju dovoljno mogućnosti za adekvatnu kontrolu, Birokratizacija vrha je posle određenog vremena pravilo trgovinskih maloprodajnih lanaca. Veliki trgovinski maloprodajni lanci više teže ka industrijskom načinu pružanja usluga, dok individualni

često neguju klasične i tradicionalne načine pružanja usluga.• Ugovorni lanci - Franšize U sistemu franšizinga pojavljuju se dve ugovorne strane i to:1. davalac franšize koji prodaje pravo korišćenja znaka, imena, boje prepoznatljivosti i stvorenog imidža,2. primalac franšize koji kupuje navedena prava i za to plaća određenu cenu. Franšizing sistem se javlja u dva osnovna oblika i to:1) Tradicionalni oblik franšizinga. obuhvata klasičan način ugovora u kome davalac franšize ustupa svoje

ime, a primalac posluje pod imenom davaoca franšize.

2) Poslovni tip franšizinga se uspostavlja putem ugovora između davaoca i odvojenih primalaca o kupovini prava na uspešno vođenje posla.

• Maloprodajni sistemi sa prodavnicama Predstavljaju najrasprostranjeniji model organizovanja trgovinskih preduzeća na malo. Njihovu osnovu čine prodavnice. Prodavnice mogu da se podele po više kriterijuma, ali je najvažnija podela prema sistemu

maloprodaje. Prema ovom kriterijumu, prodavnice mogu biti:

1) po sistemu direktnog usluživanja kupaca i 2) po sistemu samoposluživanja.

•

Maloprodajni sistemi bez prodavnica Savremena trgovina sve više svoje poslovanje zasniva na sistemima bez prodavnica. Institucije maloprodaje bez prodavnica čine:

1) robni automati,2) direktna prodaja,3) direktni marketing,4) kataloška prodaja.

Navedeni oblici maloprodaje imaju cilj da što brže dođu do kupca i da on u kupovini utroši što manje vremena.

• PRAVILA USPEŠNOG ORGANIZOVANJA Pravilo broj 1. Organizacija treba da se podešava prema čoveku, a ne čovek prema organizaciji. Pravilo broj 2. Savremeno organizovane kompanije sve više počivaju na analognoj praksi organizovanja

crkve, pozorišta, muzičkih ansambla, a sve manje kao interpersonalne i strogo formalne organizacije. Pravilo broj 3. Kriza savremene svetske korporacije ce se uspešnije rešiti decentralizacijom, nego

centralizacijom. Pravilo broj 4. Nova, informatička organizacija je nespojiva sa gigantizmom, centralizmom, hijerarhijom

vlasti. Pravilo broj 5. Eliminisanjem vlasti iz organizacije povećava se njena efikasnost Pravilo broj 6. Savremena organizacija mora biti elastična, raznolika, inovativna...

• (RUKO)VOĐENJE1. Pojam i određenje (ruko)vođenja u trgovinskom menadžmentu 2. Odnos vođstva, moći i autoriteta 3. Zašto ljudi slede, odnosno slušaju vođu? 4. Šta je motivacija? 5. Teorije ljudskih potreba 6. Teorije o ljudskom ponašanju 7. Stilovi (ruko)vođenja 8. Pravila (ruko)vođenja 9. Donošenje odluka u trgovinskom menadžmentu •

POJAM I ODREĐENJE (RUKO)VOĐENJA U TRGOVINSKOM MENADŽMENTU

Rukovođenje je aktivnost koja se zasniva na vlasti i pravu jednih da izdaju naloge, i obavezi drugih da te naloge izvršavaju.

Vođenje je viši nivo rukovođenja. Ono u osnovi eliminiše vlast kao dominantan elemenat uticaja na ljude.

Ovaj modalitet se zasniva na pridobijanju ljudi, sporazumevanju i dogovaranju oko zajedničkih ciljeva i principu istog statusa ljudi u organizaciji.

Vođenje je kvalitetniji model upravljanja ljudima u odnosu na rukovođenje. U savremenom trgovinskom menadžmentu, vođenje se pokazalo kao uspešniji model rukovođenja od

bilo kog do sada poznatog modela. Uspešni su oni menadžeri koji motivišu saradnike. •

ODNOS VOĐSTVA, MOĆI I AUTORITETA Da bi neko bio vođa mora da ima snagu, odnosno moć. Menadžerska moć proizilazi iz vlasništva. Vlasnik imovine prenosi pravo upravljanja sopstvenim kapitalom na menadžere, da u njihovo ime

upravljaju preduzećem. Autoritet je fenomen izveden iz moći. Zahvaljujući autoritetu, menadžment je u stanju da donosi odluke, da utiče na izvršavanje zadataka i

ostvarenje postavljenih ciljeva. • Autoritet može biti formalan i stvaran. • Formalan je onaj koji je zasnovan na mestu menadžera u hijerarhijskoj piramidi. • Stvarni autoritet je rezultat sposobnosti menadžmenta•

ZAŠTO LJUDI SLEDE, ODNOSNO SLUŠAJU VOĐU? • Odgovor na pitanje zašto ljudi slede vođe, David Maister je našao u sledeća četiri elementa: u motivima,

vrednostima, kompetentnosti i stilu vođenja. • Motivi - Ljudi su spremni da slede vođu, ako je sopstveno uzdizanje podredio uspehu ili interesu grupe,• Vrednost - Zaposleni su spremni da prihvate vođu, ako zajedno sa njim dele slične ciljeve, ali i

sudbinu. • Kompetentnost - Zaposleni su spremni na vođstvo i vođu koji je kompetentan. To je i prirodno, jer se

može slušati samo onaj ko zna i ko ima ideje kako svima da bude bolje. • Stil - Vođa mora da ima odgovarajući stil. Mora da bude delotvorni trener koji pomaže da se ostvari

određeni cilj. Zato voda mora hrabriti grupu. •

ŠTA JE MOTIVACIJA? Menadžer trgovine je usmeren, pre svega, na ljude. On upravlja ljudima u trgovinskom preduzeću, ali komunicira i sa dobavljačima, kupcima, bankama,

privrednim udruženjima, državnim organima. Motivisanje saradnika, potčinjenih ili drugih ljudi je, u suštini, nagovaranje da zadrže ili poboljšaju,

odnosno eliminišu ili koriguju određeno ponašanje uz obećanje da će njegove potrebe ili interesi biti zadovoljeni.

Cilj motivacije je promena dosadašnjeg stanja, ili načina ponašanja ljudi i njihovo usmerenje prema novom cilju ili novom kvalitetu rada i(li) ponašanja.

•

TEORIJE LJUDSKIH POTREBA• Ljudske potrebe i njihovo zadovoljenje su pokretačka snaga za ponašanje ljudi.

• Svaki čovek ima potrebe koje treba zadovoljiti, međutim, sve potrebe nemaju podjednaku važnost. • Jedne predstavljaju uslov da bi čovek opstao kao što su:

potrebe za hranom, vodom, odećom i obućom.

• Druge su potrebe vezane za viši nivo, odnosno, koje dolaze nakon podmirenja fizioloških potreba, a odnose se na sociološke i druge potrebe.

• Prvo razjašnjenje potreba, odnosno motivacija, učinio je Abraham Maslov. • On je identifikovao ljudske potrebe, stvarajući piramidu, kako je prikazano na sledećoj slici: • Maslow’s Hierarchy of Needs• TEORIJE O LJUDSKOM PONAŠANJU (Ne)mogućnost zadovoljenja potreba zaposlenih se odražava i na njihovo ponašanje, odnosno motivisanje.

Jedna od najpoznatijih teorija o ponašanju ljudi je ona koju je formulisao poznati teoretičar Douglas

McGregor, a koja je poznata kao teorija „X-Y“. Teorija X polazi od negativnog stava prema ljudima. Po njenim shvatanjima ljudi su lenji, ne vole da

rade, neodgovorni su i nezainteresovani za posao. Teoriji X je neophodan negativan menadžment. To je onaj stil upravljanja koji se zasniva na prinudi i prisili

zaposlenih da rade i pretnji sankcijama za one koji su neposlušni. Teorija Y polazi od pozitivnog mišljenja o ljudima. Po njoj ljudi vole da rade, odgovorni su i

zainteresovani za rad. Ovoj teoriji odgovara pozitivan menadžment čija karakteristika je da je rad zadovoljstvo, da ljudi uvek

pozitivno reaguju itd. • STILOVI (RUKO)VOĐENJA • Vođenje je uticanje na ljude sa namerom da zadrže postojeće, promene ili unaprede način ponašanja, u

skladu sa interesima vođe ili onog koji se motiviše. • U osnovi postoje tri načina, tj. stila (ruko)vođenja:

1) stil prinude, 2) paternalistički stil, 3) stil pridobijanja ljudi.

• Prinudu koriste menadžeri kojima manjkaju znanja, kvalifikacije i veštine vođenja. • Mudri i sposobni menadžeri primenjuju stil pridobijanja ljudi, kao uspešniji, jer se ovim stilom uspešnije

pokreću ljudi na obavljanje poslova. • Stil prinude • Stil prinude je jedan od najstarijih stilova u

istoriji rukovođenja i karakterističan je za nerazvijene proizvodne snage i produkcione odnose.• Menadžerima stoje na raspolaganju dva instrumenta prinude: a) sankcije kao skup mera, postupaka i ponašanja koje menadžer primenjuje prema pojedincima i grupama

za određene postupke koja su u suprotnosti sa koncepcijom funkcionisanja organizacije.b) stimulatori za određene postupke koje menadžeri primenjuju u svom menadžerskom radu. • Paternalistički stil U paternalističkom stilu, menadžer se ponaša

roditeljski prema zaposlenima, pruža pomoć zaposlenima, ali od njih traži da postupaju po njegovim zahtevima. Ovde se menadžer brine za potrebe, želje i interese zaposlenih i nastoji da ih zadovolji. Za uzvrat menadžer od zaposlenih traži poslušnost, lojalnost, odricanje od individualnih postupaka za

rešavanje vlastitih problema.

• Stil pridobijanja ljudi • Suština ovog stila se svodi na nastojanje menadžmenta da različitim postupcima pridobiju pojedince i

grupe u organizaciji za ostvarenje postavljenih ciljeva organizacije. • Shodno navedenom, najefikasniji rezultati u organizovanju se ostvaruju kada pojedinci, ostvarujući

svoje interese, u isto vreme ostvaruju i interese organizacije. • U pridobijanju ljudi, menadžeri moraju da izgrade svoj sopstveni stil i primenu različitih sredstava. • Uslov uspešnog pridobijanja je nagraditi ljude za dobre rezultate, odnosno da menadžer uspeh zaposlenih

ne pripisuje samom sebi. • PRAVILA (RUKO)VOĐENJA Pravilo broj 1. Menadžeri moraju pre svih, biti motivisani. Pravilo broj 2. Svi menadžeri moraju da motivišu. Pravilo broj 3. Najlošiji način motivisanja je prinuda, strah i sankcije. Pravilo broj 4. Menadžeri mogu primenjivati različite tehnike u motivisanju. Pravilo broj 5. U motivisanju nije dovoljno ljudima obezbediti samo veću platu, već i viši nivo

zadovoljavanja potreba. Pravilo broj 6. Menadžeri mogu uspešno da motivišu i putem učestvovanja zaposlenih prilikom

odlučivanja. Pravilo broj 7. Motivaciona atmosfera se poboljšava i eliminisanjem demotivirajućih faktora. Pravilo broj 8. Nagrade treba dodeljivati odmah, kada se pojavio razlog. Sankcije mogu da sačekaju. Pravilo broj 9. Najbolji uticaj na ljude, menadžeri mogu da ostvare ličnim primerom. Pravilo broj 10. Nagrađivanje ljudi može da stimuliše, ali i da destimuliše. •

DONOŠENJE ODLUKA U TRGOVINSKOM MENADŽMENTU1. Proces donošenja odluka2. Tehnologija donošenja odluka 3. Menadžer kao nosilac odlučivanja 4. Vrste problema i odluka 5. Okolnosti pri donošenju odluka 6. Stilovi donošenja odluka• 1. Proces donošenja odluka • Suština odlučivanja je izbor između dve ili više alternativa, odnosno izbor najprihvatljivije odluke po

unapred utvrđenim kriterijumima.• Menadžeri donose odluke različitog značaja, pri čemu postoji podeljenost nadležnosti i odgovornosti za

donete odluke.• Menadžeri najvišeg nivoa donose odluke o ciljevima organizacije, o tome gde da lociraju proizvodne

pogone, na koja nova tržišta da se probiju i koje nove proizvode i usluge da ponude. • Menadžeri srednjeg nivoa donose odluke o tehnologiji i načinu izvršavanja poslova i pripremaju odluke

koje prenose na niže nivoe. • Niži menadžeri donose odluke o postavljanju nedeljnih ili mesečnih proizvodnih programa, rešavaju

tekuće probleme, određuju povećanje plata i vode računa o disciplini radnika.• 2. Tehnologija donošenja odluka • Proces donošenja odluka se može posmatrati kao sistem, koji ima svojih osam delova:1) dijagnosticiranje problema, 2) identifikaciju kriterijuma za odlučivanje, 3) vrednovanje kriterijuma, 4) razvoj alternativa,

5) analiza alternativa, 6) izbor alternativa (donošenje odluke), 7) primena odluke, 8) ocena i kontrola efikasnosti primenjene odluke. • 4. Vrste problema i odluka • U zavisnosti od prirode problema menadžer može da koristi različite tipove odluka:

a) dobro struktuirane probleme i programirane odluke,b) loše struktuirane probleme i neprogramirane odluke.

•

a) Dobro strukturirani problemi i programirane odluke• Cilj donosioca odluka je jasan, problem je poznat i informacija o problemu se može lako definisati i

kompletirati. • Tipičan primer za ove vrste odluka je kada kupac namerava da vrati kupljenu robu, kada dobavljač sa

važnim isporukama kasni, itd. • Takve situacije se zovu dobro strukturirani problemi zato što su pravolinijski, poznati i lako se mogu

definisati. • Odluke se programiraju ukoliko se ponavljaju, rutinske su i ukoliko je razrađen određeni pristup za njihovo

rešavanje. •

b) Loše strukturirani problemi i neprogramirane odluke• To su po pravilu novi i neobični problemi o kojima su informacije dvosmislene ili nepotpune. • Menadžeri se moraju osloniti na neprogramirano donošenje odluka u cilju razvijanja rešenja za jedinstveni

problem. • Neprogramirane odluke su odluke koje su jedinstvene i koje se ne ponavljaju. Niži menadžeri se suočavaju sa poznatim problemima (dobro strukturiranim), oni se uglavnom oslanjaju

na programirane odluke kao što su procedure, pravila i organizacijska politika. Što je viši nivo hijerarhijske piramide, to su problemi sve složeniji, tako da viši menadžeri donose i

neprogramirane odluke. •

5. Okolnosti pri donošenju odluka• Postoje tri vrste okolnosti sa kojima menadžeri mogu da se suoče pri donošenju odluka:1) Sigurnost - Idealna situacija u kojoj menadžer može doneti precizne odluke, zato što je ishod svake

alternative poznat. 2) Rizik - Uobičajenija situacija je ona sa rizikom, tj. sa onim uslovima u kojima je donosilac odluke u stanju

da utvrdi verovatnoću sigurnosti alternativa ili ishoda. 3) Neizvesnost - Uslove u kojima menadžer nije siguran u ishod odluke možemo nazvati neizvesnošću. •

6. Stilovi donošenja odluka1. Usmereni stil 2. Analitički stil3. Konceptualni stil4. Ponašajni stil• 1). Usmereni stil • Ljudi koriste usmereni stil kada su racionalni u svom načinu razmišljanja. • Oni su efikasni i logični.

• Donose brze odluke i usredsređuju se na kratke staze. • Njihova efikasnost i brzina često rezultira donošenjem odluka uz minimalne informacije i razmatranjem

malog broja alternativa.• 2). Analitički stil • Donosioci odluka u analitičkom stilu žele više informacija pre donošenja odluke i razmatraju više

alternativa. • Oni se mogu okarakterisati kao pažljivi donosioci odluka sa sposobnošću prilagođavanja ili kao oni koji su

dorasli jedinstvenim situacijama.3) Konceptualni stil - Pojedinci sa konceptualnim stilom teže da budu veoma široki u svom sagledavanju

i razmatraju više alternativa. Oni se usredsređuju na duge staze i veoma su dobri u pronalaženju kreativnih rešenja za probleme.

4) Ponašajni stil - Donosioci odluka sa ponašajnim stilom dobro sarađuju sa drugima, brinu se o dostignućima potčinjenih i predusretljivi su prema sugestijama drugih. Često koriste sastanke kao sredstvo komunikacije, mada pokušavaju da izbegnu konflikte.

• KOORDINACIJA • Koordinacija je proces kojim se integrišu aktivnosti pojedinih delova, da bi se efikasno ostvarili ciljevi

celine. Koordinacija u trgovinskom menadžmentu ima veću „specifičnu težinu“ u odnosu na proizvodna

preduzeća a osnovni razlozi su u sledećem:a) raznovrsnost asortimana u kome može da postoji i po nekoliko desetina hiljada proizvoda. b) disperzija trgovinskih preduzeća nameće potrebu donošenja odluka na različitim mestima u različitim

periodima. c) brzina i permanentnost promena je znatno veća u trgovinskim organizacijama pa menadžment mora da

uspostavi usklađenost zahteva potrošača sa mogućnostima preduzeća. • NAJVAŽNIJE VRSTE KOORDINACIJE Osnovni problemi koordinacije se naročito ispoljavaju na nivou osnovnih funkcija trgovinskog preduzeća. Menadžment marketinga i prodaje imaju različite zadatke, što povećava potrebu za koordinacijom. Zadatak marketinga je da otkriva šanse dok je zadatak prodaje da iskoristi šansu. Koordinacija je bitna i između marketinga i finansija. Marketing insistira na maksimalnom zadovoljenju potreba i želja potrošača, finansije nastoje da ostvare

što veći prinos na ukupna sredstva. Problem koordinacije se javlja između nabavke i prodaje. Menadžment nabavki nastoji da nabavlja ono što se lako može nabaviti, dok prodajni menadžment

zahteva nabavku onog asortimana koji se može prodati. Koordinacija između komercijalnog i finansijskog menadžmenta u savremenom trgovinskom

menadžmentu dobija na značaju. Ne samo da se mora nabavljati ono što se može prodati, već se mora nabavljati ona količina robe koja se

može platiti. Koordinacija u trgovinskom menadžmentu se pojavljuje između menadžera koji rade u različitim kanalima

distribucije: Proizvođač želi što uži proizvodni program, kako bi ostvario viši nivo specijalizacije, a time i niže troškove. Trgovac nastoji da se proizvede onaj i onakav asortiman koga tržište traži kako bi povećao koeficijent

obrta i time uvećao svoj prinos na uloženi kapital. Potrošač želi što širi asortiman kako bi zadovoljio svoje želje, interese i potrebe.

Koordinacija ima zadatak da uskladi različite interese i obezbedi skladno funkcionisanje učesnika u distribuciji.

Koordinacija zavisi i od životnog ciklusa trgovinske organizacije. U fazi povoja ne pojavljuje se problem koordinacije između komercijale i finansija, jer se nastoji obezbediti

opstanak kao prvi cilj funkcionisanja organizacije. U ovoj fazi evidentiraju se porudžbine, a roba nabavlja kada je izvršena narudžbina ili njeno plaćanje. U fazi rasta i razvoja postoji jaka prodajna orijentacija, postoji više šansi, veće promene i potreba bržeg

odlučivanja. Menadžment putem koordinacije nastoji da uspostavi ravnotežu između intenziteta šansi i iskorišćenja

šansi. U fazi zrelosti trgovinski menadžment nastoji da uspostavi novu filozofiju menadžmenta i koordinacije. Najčešće se vrši reorganizacija marketinške funkcije kako bi se uspostavio novi nivo efikasnosti. • TEHNIKE KOORDINACIJE Efikasnost koordinacije se može povećati primenom tri osnovne tehnike:

1) upotreba osnovnih tehnika menadžmenta, 2) upotreba tehnika premošćavanja granica, 3) redukcija potrebe za koordinacijom.

• 1. Upotreba osnovnih tehnika menadžmenta Koordinacija se može ostvariti uz primenu osnovnih mehanizama menadžmenta od kojih su najvažniji:

a) hijerarhija, b) pravila i procedure i c) planovi odnosno ciljevi.

Preciziranjem odnosa između članova tj. delova organizacije, hijerarhija omogućava lanac komandovanja koji prenosi informacije sa jednog na drugi nivo organizacije.

Pravila i procedure omogućavaju da izvršioci sami na pojedinim nivoima koordiniraju zadatke i usklađuju pojedinačne poslove.

Menadžeri trgovinskih preduzeća često koordiniraju aktivnosti putem obilaska radnih mesta, sektora i drugih delova preduzeća.

Oni vode formalne i neformalne razgovore i dolaze do određenih zaključaka na osnovu kojih uspostavljaju koordinaciju.

• 2. Premošćavanje granica Premošćavanje granica je takav način povećanja efikasnosti koordinacije gde se uspostavlja trajna veza

između delova. Koordinatori za vezu premošćavaju granice delova I omogućavaju lakšu komunikaciju tj. sporazumevanje. • Na primer, menadžeri marketinga i tehnolozi u trgovinskom preduzeću imaju malo dodirnih tačaka i često

komuniciraju različitim jezicima.• U cilju premošćavanja njihovih razlika, imenuje se koordinator koji treba da premosti razlike i određeni

problem približi tehnolozima odnosno marketingu. • 3. Redukcija potreba za koordinacijom Kada je potreba za koordinacijom toliko velika, da se ne može efikasno sprovesti, najbolji način je da se

smanji potreba tesne koordinacije. To se postiže stvaranjem nezavisnih jedinica čiji su članovi sposobni da sami obave sve zadatke bez

potrebe da se oslone na druge organizacione delove. Pored navedenih tehnika na značaju dobijaju i koordinacije između nabavke i prodaje. na nivou prodajnog menadžmenta sastavljaju se specifikacije asortimana robe koje treba nabaviti, pri

čemu se koriste informacije marketinga ili prodajnog objekta.

Ovaj sistem koordinacije primenjuje američka kompanija „Penny“. Svaki od njenih prodajnih objekata utvrđuje asortiman i prosleđuje ga nabavnom menadžmentu.

promene, odnosno povremene izmene radnika iz prodaje u nabavku i iz nabavke u prodaju. Ovaj sistem primenjuje američka kompanija „Macy’s“ koja obavezuje nabavno osoblje da određeni broj

dana provode u prodajnim objektima.

• KONTROLA • ►NEOPHODNOST KONTROLE

►KONTROLNI PROCES ►VRSTE KONTROLE ♣ Interna kontrola ♣ Eksterna kontrola ►PRAVILA USPEŠNE KONTROLE

• NEOPHODNOST KONTROLE Kontrola u trgovinskom preduzeću neophodna je iz više razloga: promene okruženja (kupaca, konkurencije, državnih i drugih propisa i regulativa) nameću potrebu

korekcija postojećih standarda poslovanja kako bi se obezbedila odgovarajuća efikasnost i efektivnost. kontrola u menadžmentu dobija na značaju zbog toga što se ona nalazi u svakom elementu

menadžmenta; ali je ona i sama sistem u odnosu na svoje delove. • KONTROLNI PROCES Kontrolni proces sastoji se od četiri elementa:1) definisanje standarda,2) definisanje metoda za merenje stepena ostvarenih rezultata,3) utvrđenje rezultata,4) preduzimanje korektivnih akcija.

• standardi • Definisanje standarda kontrole u trgovinskom menadžmentu je najsloženiji zadatak.• Standard tj. cilj mora biti razumljiv, jasan i merljiv. • Standard mora biti određen prostorno, vremenski i tehnološki.• Nejasni i uopšteni standardi su velika opasnost za kontrolu. • Oni ne samo da ne doprinose efikasnoj kontroli, već je najčešće umanjuju i mogu biti uzročnici

pogrešnih zaključaka. • Standardi se formulišu na nivou svakog preduzeća za pojedine oblasti (kadrovi, komercijala,

računovodstvo itd.). • U savremenoj kontroli sve se više primenjuju međunarodni standardi. • U reviziji računovodstvenih iskaza primenjuju se računovodstveni standardi koje je usvojila

međunarodna računovodstvena institucija. • U oceni kvaliteta organizacije primenjuju se međunarodni standardi za kvalitet (ISO itd). • merenje rezultata • Svaki standard mora biti merljiv. Standardi koji nisu merljivi su beskorisni. • Merenje rezultata mora biti permanentno, što će zavisiti od aktivnosti. • Povremeno merenje se može uraditi radi sagledavanja objektivnosti standarda. • Tako, na primer, od korisnika franšizing sistema u „McDonald’s“-u, može se zahtevati da se utvrdi

koliko dugo konzumenti čekaju na uslugu ili koliko je propaganda doprinela povećavanju obima prodaje.

• utvrđivanje rezultata

• Utvrđivanje rezultata i upoređenje sa definisanim standardom je najjednostavnija faza u kontrolnom procesu.

• U ovoj fazi izmereni rezultati se porede sa postavljenim standardima.• Ako između standarda, tj. ciljeva i rezultata, ne postoji razlika ili se ona kreće u granicama tolerancije,

menadžment može da se smatra da je „sistem pod kontrolom“.• Ukoliko između standarda i rezultata postoje odstupanja, izvlače se odgovarajući zaključci sa

akcentom na njihove uzroke. • korektivne akcije • U slučaju da postoji odstupanje između definisanih standarda i utvrđenih rezultata, preduzimaju se

korektivne akcije. • Na primer, korisnik franšize može da ustanovi neophodnost da više radnika radi za tezgom da bi se

postiglo standardno vreme od pet minuta koliko je dozvoljeno da kupac čeka na uslugu.• U ovoj fazi moguće je otkriti neobjektivnost standarda, tj. da su oni podcenjeni ili precenjeni. Tada se

vrši korekcija standarda uz zadržavanje drugih aktivnosti.• VRSTE KONTROLE• Najčešće se govori o: finansijskoj kontroli, kontroli zaliha, kvaliteta, troškova i sl. • Njihov cilj je da menadžment dođe do podataka kako sistem funkcioniše i šta treba dalje činiti radi

efikasnijeg poslovanja.• Menadžeri obično kontrolu dele u tri kategorije:

1) preventivna kontrola,2) kontrola tokom rada,3) kontrola posle rada.

• Preventivna kontrola –utvrđuju se uslovi pre nego što otpočne određeni proces ili radnja, na primer, kontrola ispravnosti motornih vozila pre upotrebe.

• Kontrola tokom rada –Ova kontrola može biti dijagnostička i terapeutska.1) U prvoj kontroli se putem različitih instrumenata utvrđuje ispravnost funkcionisanja

procesa i uzroci eventualnih propusta i grešaka. 2) U terapeutskoj kontroli se detektuju odstupanja i preduzimaju određene korektivne

akcije. • Kontrola posle rada –Njen cilj je da se još jednom proveri ispravnost obavljenog posla ili naknadno

proveri pravilnost obavljenog posla. • INTERNA KONTROLA • Unutrašnja (interna) kontrola ima dve bitne karakteristike:

1) uključena je u pojedine delove radnog tj. poslovnog procesa sa kojim predstavlja jednu organsku celinu. Obavlja se sa odvijanjem samog procesa rada. Zato je u suštini prethodna, odnosno kontrola tokom rada;

2) tu kontrolu obavljaju isključivo radnici i(li) organi koji rade u određenom poslovnom sistemu i koji istovremeno obavljaju određene aktivnosti, zbog čega ima interni karakter.

• Sistem interne kontrole trgovinskog preduzeća se uspostavlja na različite načine, ali su dva dominantna: 1) od strane zaposlenih i 2) od profesionalne unutrašnje kontrole. •

Unutrašnja kontrola od strane zaposlenih• Uspostavlja se na različite načine:

A. podelom rada u okviru unutrašnje organizacije i sistematizacije;B. raznim opštim aktima, uputstvima za rad, naredbama, odlukama i sl.;C. automatskom kontrolom pomoću raznih kompjuterskih uređaja i drugih računarskih pomagala;

D. kontnim planom i uputstvima za knjiženje. • Kada se radi o organizaciji i sistematizaciji poslova i zadataka, najvažnije načelo pri uspostavljanju internih

kontrola se sastoji u tome da se precizno podele funkcije i zadaci, tj. dužnosti i odgovornosti. • Poželjno je da na osetljivim poslovima učestvuje u radu više lica, kako bi se izbegli rizici i poslovi bolje

kontrolisali.• Tako, na primer, da nije dozvoljeno da isto lice bude blagajnik i knjigovođa, magacioner i knjigovođa ili

nabavljač i računopolagač i sl. • Unutrašnjom regulativnom u trgovinskom preduzeću se obično reguliše: računopolagač koji vodi skladište gotovih proizvoda može da otpremi robu kupcu samo po primljenom

nalogu koji je izdalo ovlašćeno lice koje kontroliše da li se ti nalozi izvršavaju na način kako je to u njima naznačeno.

izdavanje robe iz magacina za proizvodnju se ne može knjižiti na osnovu otpremnice koju su potpisali primalac i skladištar, već je potrebno da je potpiše i lice koje je odobrilo izdavanje;

kada kontista kontira blagajnički izveštaj, kontroliše uplate, isplate, prethodno i zadnje stanje blagajne i na taj način dolazi do saznanja o računskoj tačnosti blagajne;

svaki rukovodilac daje zadatak svojim najbližim saradnicima i kontroliše da li te zadatke izvršavaju kvalitativno, kvantitativno i u roku.

• Kontrola koju obavljaju zaposleni na svojim radnim mestima sastoji se u upoređivanju, naknadnom računanju, izračunavanju, preračunavanju i ocenjivanju određenih procesa, stanja i odnosa.

• Profesionalna unutrašnja kontrola • Interna kontrola se efikasno ostvaruje organizovanjem profesionalne službe čiji je jedini posao da se bavi

kontrolom. • U suštini postoje dva osnovna načina organizovanja profesionalne kontrole i to:

1) centralizovani 2) decentralizovani 3) Iz njih se izvodi i kombinovani način strukturiranja kontrole.

• Od načina organizovanja zavisi i status kontrole, odnosno njena povezanost sa menadžmentom. • EKSTERNA KONTROLA • Pod eksternom kontrolom podrazumevamo onu vrstu kontrole koju obavljaju spoljni, nezavisni organi i

lica koja nisu zaposleni u preduzećima ili drugim organizacijama u kojima se vrši kontrola. • Ova kontrola nije opterećena unutrašnjim tj. tekućim problemima poslovanja, što joj omogućava viši nivo

objektivnosti. • Spoljna (eksterna) kontrola se može vršiti na poziv menadžmenta poslovnog sistema, na poziv raznih

stručnih institucija, ili na osnovu naloga odgovarajućeg eksternog kontrolnog organa koji je zakonskim propisima za to ovlašćen.

• Inspekcijski organi kao oblik eksterne kontrole • Od inspekcijskih organa najvažniji su: organi tržišne, sanitarne, građevinske i druge inspekcije.• Tržišna inspekcija vrši kontrolu sprovođenja zakonskih propisa kojima se reguliše tržište, promet robe i

vršenje usluga. • Sanitarna inspekcija vrši kontrolu primene sanitarno-higijenskih propisa u prometnim sistemima i obavlja

nadzor nad higijensko-zdravstvenom zaštitom.• Građevinska inspekcija vrši kontrolu izgradnje trgovinskih objekata. • Pored navedenih, kao eksterni faktor kontrole mogu se pojaviti i devizna, inspekcija rada, itd. • Eksterna revizija kao oblik eksterne kontrole • Revizija je proces utvrđivanja pouzdanosti finansijskih iskaza.

• Ona ima zadatak da otkrije eventualne manipulacije, prevare i netačnosti finansijskih iskaza, kako bi zaposleni, akcionari i kreditori mogli da budu sigurni u pouzdanost iskazanog stanja.

• Revizija se vrši nakon okončanja nekog perioda poslovanja i nema uticaja na tekuće poslovanje. • Samo saznanje da će se revizija obaviti je brana protiv raznih „korisnih malverzacija“. • Pouzdanost eksterne revizije se zasniva na sledećim činjenicama: eksterni revizori imaju potrebno znanje i iskustvo, jer imaju iskustvo u reviziji brojnih organizacija; eksterni revizori su ovlašćeni od strane državnih organa ili strukovnih udruženja da se bave poslovima

eksterne revizije, tj. da ispituju poslovne knjige i odgovarajuću dokumentaciju; nezavisni su u odnosu na upravljačko-menadžersku strukturu i mogu da procenjuju objektivnost

računovodstvenih i drugih iskaza.• Ostali oblici eksterne kontrole • Posebno treba istaći kontrolu koju vrše kreditori, pre svega poslovne banke. • Kontrolna funkcija poslovne banke, kao davaoca kredita, prvenstveno je usmerena na ispitivanje kreditne

sposobnosti i kontrolu namenskog korišćenja kredita od strane poslovnog sistema. • Ove oblike kontrole mogu vršiti i specijalizovane organizacije, osposobljene za određene specijalizovane

oblasti kao što su: za procenu kvaliteta, za procenu vrednosti kapitala i sl. • U tom smislu odgovarajući organi poslovne banke, imaju pravo da kontrolišu poslovanje naročito u

pogledu:1. načina upotrebe kredita, tj. da li se komitent pridržava ugovornih obaveza o nameni kredita ili ta sredstva

koristi u druge svrhe;2. da li komitenti uredno i o roku otplaćuju kredite;3. kakve su poslovne rezultate ostvarili, što će se utvrditi pregledom periodičnih obračuna i završnih računa

kao i drugih obračuna;4. urednosti i ažurnosti knjigovodstva. • PRAVILA USPEŠNE KONTROLE • Pravilo broj 1. Menadžeri moraju ukazivati i dokazivati zaposlenima da je kontrola ne samo neophodna

već i korisna, kako za organizaciju tako i za radnike. • Pravilo broj 2. Menadžeri moraju kontrolisati kontrolu. • Pravilo broj 3. Savremeni pristup kontroli polazi od stava da u kontroli nisu primarni kontrolori, kontrolna

odeljenja, već zaposleni imaju ulogu kontrole u poslovnom sistemu. • Pravilo broj 4. Najviši nivo kontrole koju strategijski menadžer mora da sprovede je kontrola nad samim

sobom. • Pravilo broj 5. Kontrolu treba učiniti objektivnom. • Pravilo broj 6. Menadžeri razvijenih tržišnih privreda razvijaju različite metode kontrole. • Pravilo broj 7. Kontrola mora biti optimalna. Strategijski menadžment mora propisati konvenciju kontrole i

utvrditi šta, kada, kako, koga I zašto kontrolisati. • Pravilo broj 8. Treba onemogućiti da jedno lice obavlja više aktivnosti. • Pravilo broj 9. Potrebna je povremena promena ljudi na pojedinim položajima • Pravilo broj 10. Najjednostavnija kontrola efikasnosti poslovanja neke organizacije je ponašanje

trgovinskih menadžera.