TIMSKI COACHING I RAZVOJ

KARIJERE POJEDINCA U TIMU

Dr Radojka Praštalo

2

Timski Cocahing I razvoj karijere pojedinca u timu dr Radojka Praštalo Izdala in založila Glotta Nova d.o.o. Ljubljana, 2010

Oblikovanje: IDM produkcijska skupina, www.medialearn.org

Lektoriranje: Radojka Praštalo

Copyright © za slovenski jezik Radojka Praštalo in Glotta Nova d.o.o. Vse pravice pridržane. ______________________________________________________ CIP - Kataložni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana 005-64(0.034.2) PRAŠTALO, Radojka, 1947- Timski Cocahing I razvoj karijere pojedinca u timu [Elektronski vir] / Radojka Praštalo. - 1. izd. - El. knjiga. - Ljubljana : Glotta Nova d.o.o., 2010 ISBN 978-961-90057-9-8 251812352 ___________________________________________________________

3

KAZALO

UVOD ................................................................................................ 4 1. Coaching ...................................................................................... 5

1.1. Pojam coachinga .................................................................... 5 1.2. Vrste coachinga ...................................................................... 7

2. Grupe i timovi ............................................................................... 8 2.2. Životne faze tima ................................................................... 12 2.3. Izgradnja tima ...................................................................... 14 2.4. Što predlaže nauka u cilju razvijanja uspješnih timova ............. 18 2.5. Belbinova teorija o ulogama u timu ........................................... 25 2.6. Alat za analiziranje osobina članova tima po Belbinu .................. 27 2.7. Rješavanje konflikta u timu ..................................................... 29

3. Timski coaching ........................................................................... 32 3.1. Coaching na radnom mjestu ....................................................... 33 3.2. Coach-iranje tima ( timski coaching) ......................................... 36 3.3. Ključne uloge timskog coacha .................................................. 41 3.4. Uloga coachinga u svakoj fazi života tima .................................. 45 3.5. Efikasnost tima ...................................................................... 47 3.6. Model timskog coachinga u šest koraka ..................................... 49 3.8. Primjena Belbinovog modela na formiranje tima u „Sekciji za borbu protiv mobbinga“ udruženja ŽENE TO MOGU iz Banjaluke .................................. 54

Zaključak .......................................................................................... 59 Literatura .......................................................................................... 61 O autoru ........................................................................................... 63

4

UVOD

Ljudi pokušavaju postići velike stvari uglavnom da bi veličali svoj ego, da bi

pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali, pojedinac je

naprosto preslab da bi sam postigao nešto veliko, pa je shvatio da se mora udružiti

sa drugima. Tako su se počele stvarati grupe i timovi. Njihove prednosti u odnosu na

aktivnosti pojedinaca su očigledne, pa nije čudo što je netko pametan rekao:

„Timski rad je sredstvo pomoću kojeg prosječni ljudi postižu natprosječne

rezultate“. Međutim, tim nije nešto što se formira slučajno i samo od sebe, već je

za formiranje uspješnog tima potrebno imati specifična znanja, a da bi tim bio

uistinu plodonosan, potrebno je uz ta znanja imati i znanja iz oblasti individualnog i

timskog coachinga.

U ovom radu bit će razmotren način na koji se mogu objediniti znanja iz oblasti

formiranja i izgradnje tima sa znanjima iz oblasti coachinga sa naglaskom na timski

coaching, a sve sa ciljem da se predstave neki od mogućih načina formiranja i

izgradnje uspješnih timova na opće zadovoljstvo i članova tih timova i organizacija u

kojima ti timovi treba uspješno da odrade ono što se od njih očekuje. Jedan dio

sakupljenih i u radu predstavljenih znanja bit će primjenjen na izgradnju jednog

konkretnog tima.

Ovaj rad se sastoji od Uvoda, tri glavna poglavlja ( Coaching, Grupe i timovi,

Timski coaching) i Zaključka.

U glavnim poglavljima se predstavljaju suština i vrste coachinga, pojam grupe i

tima, razlike između njih, rezultati naučnih istraživanja koji su doveli do

ustanovljavanja metoda za formiranje i izgradnju uspješnih timova i drugo što je

potrebno da se primjenom coaching metoda u svim fazama života tima postignu

najbolji mogući rezultati u radu tima. Ovdje se također govori i o mogućnosti da se

u timovima vremenom instalira tzv. kultura coachinga. Kad se to postigne prestat će

potreba za daljnjim coach-iranjem tima od strane coacha, jer će zaživljavanjem

kulture coachinga u timu tim početi da sam sebe coach-ira. A to i jeste krajnji cilj

timskog coachinga.

5

1. Coaching

Pojam coachinga

Uspješnim pojedincem smatramo svaku onu cjelovitu, svestranu i

zadovoljnu ličnost koja je uspješna u svojoj profesiji, ima sređen lični život,

aktivna je u društvenom i kulturnom životu svoje okoline i vodi brigu o svom

zdravlju i rekreaciji.

Međutim, brzina i kompleksnost današnjeg života su pojedincu oduzeli

mogućnost da sam može ovladati svim tim aspektima svog života, pa on već danas

uveliko traži pomoć i potporu sa strane da bi to sve mogao postići.

To je razlog što svakim danom sve više osoba traži pomoć stručnjaka u tom

smislu, a takvu pomoć pružaju coach-i, (čit. kouč) stručnjaci iz jedne nove

profesionalne oblasti koja se zove coaching. Coaching pomaže ljudima da obave

svoje zadatke i kao takav on prožima život čovjeka od najranijeg djetinjstva, preko

doba školovanja do zrelog doba pune aktivnosti i konačno trećeg doba u kom čovjek

također treba ostati aktivan i živjeti život dostojan čovjeka.

Do sada smo pod pojmom coach ( trener) podrazumijevali osobu koja trenira

neki sportski tim. Međutim, tim ne mora nužno biti sportski i sve češće to nije, jer

coach može trenirati svaki tim, ali ne na isti način i ne baš sa istim ciljem.

Naravno, za to su mu potrebna specifična znanja. U tom smislu coaching je nova

profesija, neki kažu jedna od najperspektivnijih u 21. stoljeću! Coach pomaže

drugim ljudima da poboljšaju kvalitet svojih života i postignu svoje

poslovne i druge ciljeve. U tom smislu coach:

-pomaže ljudima da sebi bolje postave ciljeve, te da ih dostignu;

-podstiče i ohrabruje svoje klijente da urade više negoli su sami namjeravali;

-pomažu svojim klijentima da se bolje fokusiraju na cilj kako bi ga što prije

postigli i

-opskrbljuju klijente sa alatima, potporom i strukturama da postignu više.

Osnovna filozofija coaching-a je da mi kao pojedinci otkrijemo što stvarno

želimo, da to što želimo dostignemo što prije i lakše uz pomoć coach-a koji je

stalno tu i koji nam hoće i može pomoći u tome. Coaching ima ulogu pokretačke

snage koja oslobađa ljudski potencijal za stvaranje novih i kreativnijih ideja, modela i

6

ponašanja koji dovode do uspjeha. Razvoj koji se definiše kao kontinuirani proces

rasta i učenja je ključni element coachinga, jer je cilj coachinga lični i profesionalni

razvoj pojedinca preko trenutnih okvira. Zbog toga je coach treniran da pažljivo

sluša, posmatra i pronađe način kako da ide ususret individualnim potrebama

klijenta uz vjerovanje da klijent zaista posjeduje prirodne kreativne resurse koje

treba pobuditi i pružiti mu podršku da ih dalje razvija i koristi. Smatra se da je

coaching bio uspješan ako je klijent uspio da prevaziđe postojeću blokadu ili je

razvio vještinu ( sposobnost) koja mu pomaže da ostvari određeni cilj. Kao rezultat

coaching-a možemo imati:

- postizanje vrhunskih rezultata ( u biznisu, sportu, upravljanju..),

- uspješno završavanje projekta,

- proširivanje sopstvenih kapaciteta,

- razvijanje sopstvene vizije,

- postizanje balansa,

- identifikaciju i korišćenje skrivenih talenata,

- razvoj lične misije,

- razvoj kreativnosti,

- definisanje vrijednosti i prioriteta,

- ostvarivanje uspješne karijere,

- itd.

Coaching je pristup poduci i obrazovanju odraslih, odnosno pomagačka profesija

usmjerena na pomaganje ljudima u potpunijem ostvarivanju vlastitih potencijala, te

životnih i poslovnih ciljeva. Coach svom klijentu najprije pomaže u oblikovanju

vlastitih ciljeva, a nakon toga osobu podržava u ostvarivanju tih ciljeva tako što joj

pomaže u razradi, razvijanju i primjeni postupaka i promjena u ponašanju koja će

dovesti do ostvarivanja ciljeva koje je osoba sama sebi postavila. U tom smislu se

razlikuju profesionalni i životni coaching. Životni coaching je koristan za postizanje

ravnoteže između poslovnog, obiteljskog i društvenog života te slobodnog vremena i

osobnog razvoja. Coaching se radikalno odmiče od modela odnosa učitelj-učenik,

mentor-štićenik, stručnjak-laik i sl. Coach nije ni savjetnik, jer je kod savjetnika u

prvom planu ekspertski pristup nuđenja rješenja, a u slučaju coachinga klijent će uz

pomoć coacha koji ga usmjerava i prati, sam pronaći put do cilja.

7

Međunarodni savez coacha ( International Coach Federation- ICF) definira

pojam profesionalnog coachinga kao neprekidan proces koji ljudima pomaže

doseći izuzetne rezultate u životu, karijeri, preduzećima i organizacijama.

1.2. Vrste coachinga

Postoje razne vrste coachinga, ali svi oni koriste osnovne koncepte i vještine

osnovnog individualnog coachinga koji je razvijen sa namjerom da pomogne

pojedincu da oslobodi svoje unutrašnje potencijale i postigne mnogo više nego je

sam mislio da može postići.

Utemeljitelj coachinga Timothy Gallwey je 70-tih godina napisao knjigu

“Unutarnja igra tenisa” u kojoj je saopćio javnosti da je primijetio da igrači bolje

igraju kad im on postavlja otvorena pitanja pa oni odgovarajući na njih sami traže

rješenja, negoli kad ih je savjetovao što da urade. Zbog toga treba paziti na

“unutarnju igru” koja se dešava u glavama ljudi. Naime, on je došao do saznanja da

ljudi kad dođu na svijet imaju sve potencijale da se razviju u ono što žele, s tim da

se ti potencijali znaju osloboditi i upotrebiti.

Vremenom se ovakvo posmatranje iz sporta prenijelo i u druge oblasti života,

uključujući i u poslovno okruženje. Tako su se razvile razne vrste coachinga:

individualni coaching, životni coaching, karijerni coaching, wellnes coaching,

coaching za rukovodioce, poslovni coaching, timski coaching, projektni coaching,

sistemski coaching, NLP coaching, itd. Svaki od ovih coachinga radi na svojim

temama, kao npr. individualni coaching ( life coaching ili osobni coaching) bavi se

osobnom krizom, odnosima i partnerskim relacijama, velikim životnim promjenama i

odlukama, balansom privatnog i poslovnog života, osobnim razvojem i motivacijom,

zdravljem i životnim skladom itd. Za razliku od ovog coachinga, coaching za

liderstvo i menadžment se bavi efikasnim vođenjem timova i organizacija, liderskim i

upravljačkim vođenjem, razvojem liderskih kompetencija, poboljšanjem timskih i

organizacijskih performansi itd. Rezultati primjene metoda i koncepata coachinga

rezultiraju: osobnim mirom, jasnoćom vezanom za raznu problematiku,

motiviranošću za promjenama, oslobađanjem vlastitih potencijala, bržim i lakšim

postizanjem poslovnih i privatnih rezultata, poboljšanjem međuljudskih odnosa, sa

više užitka, zdravlja i optimizma u životu uopće i dr.

Svaka od pomenutih vrsta cochinga ima pored temeljnih značajki coachinga još

i neke vlastite koje tom coachingu donose dodatne vrijednosti. Za ICF svi su oni

8

jednakovrijedni, a za coache je značajno to što sa poznavanjem različitih pristupa

se obogaćuje zbirka oruđa coacha koje on može upotrebiti pri svom radu da bi u

datoj situaciji mogao upotrebiti baš ono što bi donijelo najbolji rezultat.

2. Grupe i timovi

2.1. Pojam grupe i tima i razlike između njih

Stepen kompleksnosti današnjih zadataka i problema je davno prevazišao

mogućnosti pojedinca da ih on sam rješava. Zbog toga su oni prisiljeni da se grupišu.

Takve grupe veoma često ne opravdaju očekivanja i raspadaju se. Zašto? Zato što

je i o njihovom formiranju i radu potrebno znati mnogo toga da bi one opstale i bile

uspješne.

Prije nego što se pristupi bilo kakvom radu na razvoju tima, neophodno je

ustanoviti da li je grupa koja je formirana uistinu tim ili je to samo radna grupa ili

nešto između. Da bi se to odredilo potrebno je znati koje su razlike između tima i

radnih grupa, jer samo tako se može znati u kakvom je stanju trenutno okupljena

grupa i kakvom teži postati ili ostati. Postoji pet različitih grupnih udruživanja, a

to su:

1. Radna grupa: Članovi ove grupe rade nezavisno, ali ipak međusobno donekle

komuniciraju u cilju dijeljenja istih informacija, najbolje prakse ili perspektive.

Oni sami odlučuju da li će pomoći pojedinom individualnom izvršitelju unutar

njegove oblasti odgovornosti. Ne postoji poziv niti za timski pristup niti za

zajedničke potrebe, a niti za međusobnu odgovornost.

2. Pseudo-tim: Kod ove grupe može postojati potreba ili prilika za saradnju, ali

ona nije fokusirana na kolektivno izvršavanje i ne pokušava da ga postigne.

Ovdje nema interesa za oblikovanje zajedničke svrhe ili seta ciljeva čak i u

slučaju da oni sebe nazivaju timom. Pseudo-tim je najslabija od svih grupa po

pitanju uticaja na izvršenje zadatka. U takvoj grupi je suma cijeloga

potencijala grupe manja od sume potencijala uključenih pojedinaca.

Oni redovito doprinose manje zajedničkom izvršenju nego što su njihove

mogućnosti. Zato, da bi pseudo tim postao pravi tim, potrebno je da grupa

definiše ciljeve tako da odredi što konkretno zajednički treba da uradi tim i što

bi predstavljalo vrijedan doprinos kompaniji.

9

3. Potencijalni tim: Ovdje postoji izvjesna svijest o tome da je potrebno izvršiti

uticaj na rezultat. Međutim, potrebno je više jasnoće u vezi predstavljanja

svrhe i ciljeva ili produkta rada, a naročito više discipline u smislu

usmjerenosti ka zajedničkom cilju. U ovoj grupi još nije dovoljno formirana

kolektivna odgovornost. Potencijalni tim obiluje organizacionim formama, te

mu treba samo malo više smisla za grupni rad, pa bi tad mogao preći u stvarni

( pravi) tim.

4. Stvarni ( real) tim: Ovdje su članovi međusobno zavisni, imaju zajednički

cilj, osjećaj jedinstva, otvorenu i iskrenu komunikaciju, slobodno se izražavaju.

Oni predstavljaju malu grupu ljudi sa komplementarnim vještinama koje oni

posvećuju zajedničkom cilju. Zato je stvarni tim osnovna jedinica za izvršenje.

Kod ovakve grupe je moguć uticaj na izvršavanje značajno veći nego kod

radne grupe.

5. Tim vrhunskog izvršenja ( high-performance team): Ova grupa ima sve

osobine realnog tima, ali je još usmjerena i ka osobnom personalnom rastu i

uspjehu pojedinaca u timu, te tako nadmašuje realni tim. Zbog toga ovakav

tim treba da je odličan model i uzor za sve prethodno pobrojane vrste timova,

koji bi se u tom svjetlu mogli posmatrati samo kao još nedovoljno razvijeni

timovi koji treba da prerastu u ovu najvišu formu timskog udruživanja, kojoj

bi svi oni trebali da teže.

Jedna od definicija tima koje se mogu naći u literaturi je:

„Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim vještinama koji su

posvećeni zajedničkoj namjeri, pristupu i izvršenju ciljeva za što su

međusobno odgovorni.“

Razlike između tima i radne grupe su veoma važne zbog operativnog nivoa

njihovih učinaka, a one se očituju u:

-sposobnosti grupa ljudi da doprinesu svojoj organizaciji;

-nivou personalnog rasta i zadovoljstva članova grupe;

-osvrtu na resurse-vrijeme, talent, novac i dr. koje grupe troše;

-potrebi za rast i održavanje grupe.

10

Svaki tim ima svoj način razmišljanja ili ponašanja što proizlazi iz osobenosti

pojedinaca u tom timu, preovladajućih uvjerenja i sl. Smatra se da u timovima

postoji nekoliko vrsta različitih ljudi. Oni se razlikuju s obziom na:

-stabilnost u članstvu;

-stabilnost odnosa prema zadataku;

-stepen zavisnosti;

-jasnost organizacijske strukture i

-namjeru.

Timovi postaju u svim oblastima društvenog života sve češći, uobičajeniji i

važniji. Teoretičari menadžmenta i organizacije rada širom svijeta sve više forsiraju

timsko udruživanje. Kako tradicionalna hijerarhijska škola liderstva počinje gubiti

značaj, to novo mrežno timsko liderstvo zauzima njegovo mjesto. Lideri sve više

sebe nalaze kao članove raznih vrsta timova, uključujući autonomne timove,

višefunkcionalne timove, aktivne učeće timove pa i virtuelne timove! Naime, danas

već postoje i virtuelni timovi sastavljeni od ljudi koji komuniciraju elektronski i koji

se nisu nikad stvarno susreli, osim u kiber-prostoru. Ovakvi timovi nisu planirani, već

su se naprosto desili zbog činjenice da ih je prisutna tehnologija izmamila, a u

suštini se bitno ne razlikuju od drugih timova. Čak postoji i mogućnost da im se

pružaju usluge coachinga.

Današnji lideri se susreću sa jednim zajedničkim izazovom, a to je potreba da

se izgradi tim u uslovima brzih promjena i ograničenih resursa. To podrazumijeva

vještinu izgradnje tima bez traćenja vremena, što izgleda jednostavno, ali nije lako

uraditi. Preduslov za to je da se u timu otvoreno razgovara o svemu, da svaki član

hrabro pita za feedback ( povratnu informaciju), da je disciplina na nivou a

ponašanje je u duhu usvojene strategije, da se predano slijedi cilj i da se ustraje na

tome.

Primjeri gdje nailazimo na radne grupe su razna odjeljenja u organizacijama,

službenici u robnim kućama ili konobari u restoranima. Svaki član takve grupe ima

neki specifični individualni cilj ( ili zadatak), ali im nedostaje neki zajednički cilj. Oni

ne dijele zajedničku odgovornost i međusobnu zavisnost. Međutim, dobro bi bilo da

se istraže uslovi pod kojima bi se realizovale međusobna zavisnost, zajednička

odgovornost i drugi atributi stvarnog tima, jer bi to vodila ka boljim sveukupnim

rezultatima.

11

Tipičan primjer situacije gdje je potreban realni tim su sportski timovi i službe

hitne pomoći. Za njih je ključ uspješnog izvršavanja zadataka istinska

međuzavisnost i podijeljena odgovornost. Ako oni ne djeluju kao istinski tim,

rezultati su katastrofalni!

U raznim organizacijama nailazimo i na pseudo-timove, potencijalne timove

i realne timove. Zbog toga je korisno znati ovu teoriju i nastojati sve te timove

razviti do nivoa high-performance timova, jer takvi najviše koriste i organizaciji i

pojedincu. Osim toga, pseudo timovi su veoma skupi za organizaciju, a donose malo

koristi, pa je stoga bolje ih svesti na radnu grupu, ako već ne mogu da dostignu

osobine bar realnog tima.

Za bilo koju promjenu karaktera tima neophodno je najprije odrediti njegov

trenutni status, a zatim smjer u kom ga treba razvijati i na koji način. Pri tom je

važno biti u stanju tačno odrediti karakter tima, što nije uvijek lako uraditi. Razlozi

za to su što ta grupa često ili ne može ili neće realno da sagleda sebe i svoje

mogućnosti, a još je gora situacija ako ni menadžment to neće da uradi. Posljedice

toga mogu biti veoma štetne. U takvoj situaciji grupa

-ne može da ustanovi da li je dobro organizovana da bi bila u stanju izvršiti ono

što organizacija od nje traži;

-ne može korektno da procijeni svoj potencijal;

-ne može izabrati odgovarajuću strategiju da bi sobom upravljala i rasla.

Zbog toga je neophodno voditi grupu kroz otvoren razgovor po ovim temama da

bi se one razmotrile sa svih aspekata i da bi se odredile smjernice za daljnje

djelovanje. U toku tih razgovora neophodno je da se ustanove misija, ciljevi,

saglasnost u odabiranju pristupa radu, međusobna zavisnost i odgovornost,

posvećenost personalnom rastu i uspjehu, izvršavanje zadataka i očekivanja, te da

se iznađe način kako nadmašiti druge timove koji eventualno postoje u

organizaciji.

Međutim, timovi ne egzistiraju u vakuumu! Oni su sastavni dijelovi organizacija

koje imaju svoje vizije, misije i strateške ciljeve i koji kao takvi također moraju

imati svoje ciljeve, unutrašnju međuzavisnost, izvršenje i odgovornost, što sve mora

biti u skladu sa vizijom i ciljevima organizacije čiji su sastavni dijelovi. Podsjetimo

da je naglasak na unutrašnjoj međuzavisnosti, da bi se uopće radilo o timu, a ne o

grupi individualnih izvršilaca!

12

2.2. Životne faze tima

Važno je znati da tim ima svoj životni ciklus koji započinje formiranjem i

izgradnjom tima, a nastavlja se radom na povećavanju uspješnosti tima što

uključuje: oblikovanje skupnih ciljeva; savladavanje smetnji pri dostizanju tih

ciljeva; uvođenje elemenata koji omogućuju dostizanje tih ciljeva ( osvješćivanje,

resursi, informacije, procesi itd) i upotrebu procesa za izgradnju tima ( povratna

informacija, strategije rješavanja konflikta, vanjske aktivnosti, procesi ovladavanja

timom, timski coaching). Zato tim možemo posmatrati kao “živ organizam” koji

prolazi kroz različite faze rasta i razvoja. Smatra se da svaki tim ima najmanje pet

različitih faza razvoja, kao što su:

1. Formiranje tima podrazumijeva spoznaju o članovima koji su potrebni u timu;

pojašnjenje uloga; utvrđivanje kompetencija i spretnosti; potreba za prilagođenjem;

početna pravila.

2. Razmišljanje (“ brain storming”- oluja mozgova) postavlja pitanje kako to

uraditi; kako odrediti uloge pojedinaca; kako izvršiti usaglašavanje da ne dođe do

konflikata; kako uspostaviti pravilan odnos prema povratnoj informaciji; kako

preispitati smetnje.

Brain storming je veoma prisutan u poslovnom životu i zasniva se na činjenici da

različiti ljudi s različitim iskustvom i znanjem različito pristupaju određenom

problemu. Upravo zahvaljujući tome može se dobiti niz različitih rješenja jednog te

istog problema uz uslov da se pravilno postavi i izvede ta „oluja mozgova“ Iako, u

suštini, ovu metodu može primijeniti i pojedinac sam na sebi, daleko je uspješnija

ako se primijeni na grupu ljudi, jer kad pojedinac iscrpi svoje ideje ostali članovi

grupe mogu doprinijeti sa svojim idejama. Osoba koja vodi brain storming mora

voditi računa da svi budu posve slobodni u iznošenju svojih ideja, bez opasnosti da

budu ismijani, što znači da voditelj mora spriječiti donošenje sudova o iznešenim

idejama. Da bi se dobro vodio brain storming, treba se pridržavati sljedećih

pravila:

- pripremite podlogu za zapisivanje ideja ( pano ili ploča na zidu) i markere u boji;

- razmislite o tome koga ćete uključiti u ovaj postupak i nastojte da dobro

procijenite tko bi mogao doprinijeti novim idejama povezanim uz zadati problem;

13

- odredite neutralnog „zapisničara“ koji će zapisivati SVE ideje, ne vršeći selekciju

i ne ignorišući upadice;

- pratite tok brain storminga i nastojte grupisati ideje po nekom kriterijumu;

- kad se pojavi neka glavna ideja, treba pratiti ideje koje se mogu nasumice

pojavljivati vezano uz tu ideju i treba podsticati „prosipanje“ različitih ideja koje

su povezane sa glavnom idejom;

- ne inzistirajte da se glavni pojam razradi do kraja, već dalje bilježite ideje u

odgovarajuće grupe, pa čak i one ideje koje ne pripadaju ni jednoj grupi. Njih

zapišite nekom drugom bojom, negdje odvojeno, da biste im mogli posvetiti više

pažnje kasnije.

- imajte na umu da nema loših ideja i zapišite sve. Ne opterećujte se mnogo

strukturom, hijerarhijom ili redoslijedom podataka.

U ovom postupku nema početka ni kraja. Za izvjesno vrijeme isključite svoju

lijevu hemisferu CNS-a i pustite desnu da zavlada, jer misli trebaju slobodno lutati.

Kasnije ćete ponovo „uključiti“ lijevu hemisferu kako biste sredili „sirovi“ materijal

koji vam je pružio brain storming.

3. Normiranjem se postavljaju pravila skupine i način ponašanja; određuju se

postupci donošenja odluka; pojašnjavaju se uloge i položaji svakog pojedinca; vrši se

usredotočenje na cilj tj. rezultat; daju se povratne informacije; nastoji se stvoriti

povjerenje i harmonija.

Autor Ken Thompson [19] daje najviše prihvatljivih preporuka vezanih za

normiranje kojima odredjuje osnovna pravila ponašanja u timu kao što su:

- Kakvo ponašanje bi moglo razvaliti tim?

- Kako će biti dijeljene informacije?

- Kako će se rješavati pitanje sukoba interesa?

- Kako će se donositi odluke? ( koncenzusom, pravilom većine, pravilom manjine,

uprosječivanjem, ekspertski, autoritativno itd. )

- Kako će se upravljati timom?

- Kako postupati sa članovima tima koji ne uvažavaju norme prihvaćene od tima?

- Kakvo ponašanje se očekuje od svih članova tima?

- Kako voditi sastanke ( vezano za rad, donošenje odluka, brain storming idr.)

- itd.

14

4. Izvršenje ( performing) podrazumijeva da tim djeluje u smjeru ukupnog

zadatka; moguće je grupno razmišljanje i isključenje članova koji ne daju svoj

doprinos; kako razriješiti moguću demotiviranost članova tima i dr. U ovoj fazi

života tima veoma mnogo može pomoći coaching.

5.Raspuštanje tima po okončanju zadataka; moguć osjećaj gubitka; treba odati

priznanja članovima tima za uspješno obavljen posao, kao i cijelom timu za

postizanje zacrtanih rezultata i ostvarenje cilja.

U svakoj od ovih faza coaching može više ili manje pomoći. Važno je samo

odabrati pravog coacha i angažovati ga u pravo vrijeme.

2.3. Izgradnja tima

Motiv za formiranje i izgradnju tima ne mora biti samo materijalni interes. To

može biti i izazov, jer rad na izgradnji tima može generisati energiju i entuzijazam i

za vlastiti život članova tima. Ne može svatko biti sposoban da izgradi tim, ali se ta

sposobnost može naučiti. Za to je potrebno da znate saobraćati sa ljudima i da znate

nekoliko fundamentalnih principa:

1.Vizija. To znači zainteresovati određenu grupu ljudi velikim željenim

ishodom. To jest, predstaviti cilj tako da privuče misionare. Taj cilj mora biti više

nego što je plata koju će netko dobiti za rad na njegovom ostvarenju. On mora biti i

izazov, apel za lični ponos i šansa da se napravi promjena. Samo tada cilj može

postati snažna vizija. Početna pitanja za to mogu biti:

- Kako će to izgledati kad dospijemo tamo?

- Kako ćemo osjetiti taj uspjeh?

- Kako će drugi znati za njega?

2. Izvršenje. Kad razmišljamo o izvršenju neke nove obaveze, čini nam se kao

da se penjemo ili ronimo. To podrazumijeva putovanje kroz nepoznato i mogućnost

pogreške. Zajedničko svim ljudima je da radije niti se penju ljestvama niti idu

natrag, već ostaju zaglavljeni, imobilizirani u pro ili contra dilemi. U takvomj situaciji

prepreke zaklanjaju viziju i gase motivaciju. Rješenje za ovakvu situaciju je

15

uspostaviti atmosferu povjerenja i unutar te atmosfere ohrabriti uključivanje svih

pojedinaca.

3. Povjerenje. To je suprotno strahu i riziku. Povjerenje znači vjera u lidere tima

i u viziju. Ako povjerenje i vjera pretegnu, članovi tima su više voljni da idu kroz

teškoće u procesu, kroz rizike i moguće gubitke.

4. Uključenost. Liderima su potrebne tri komunikacione vještine da postignu

uključenost. To su vještine postavljanja pravih pitanja, dobro slušanje i direktan

odziv.

5. Pomoć za promjenu. Finalni korak u kreiranju tima je uspostavljanje

podupiruće, uravnotežene strategije za dostizanje izvršenja vizije. Plan mora

sadržati sve neophodne zadatke da bi potpomogao promjene neophodne za

realizaciju sveukupne vizije.

Prije početka formiranja tima važno je ustanoviti da li članovi tima smatraju da

je potrebno i važno formirati taj tim, jer neki smatraju da to nije potrebno i da već i

spontano postoji neki timski rad u organizaciji koji je nepotrebno sada još i dodatno

formalizirati ili naglašavati. Međutim, neki će smatrati da rezultati koji se postižu na

taj način ipak nisu zadovoljavajući i da će formiranje tima pomoći da se to popravi.

Nakon argumentovane diskusije bi se ovi stavovi trebali približiti i ako nakon toga

svi budu saglasni da je tim potrebno formirati, tek tada treba pristupiti njegovom

formiranju.

Nakon toga treba ustanoviti da li su potencijalni članovi tima spremni da

promijene svoj stav po pitanju potrebe za formiranje tima, ali i neke druge stavove i

vidove ponašanja, ako je to u cilju poboljšanja ukupnih rezultata, jer ako nisu, bez

takvih promjena neće biti ni promjena u rezultatu rada tima. Zatim, u međusobnom

dijalogu članova tima, treba pokušati uticati na promjene nekih stavki u ponašanju

koje su važne za krajnji ishod. Članove tima treba ohrabriti da jednom mjesečno

provjere da li je njihov kolega uradio na promjeni svog ponašanja ono što je obećao,

a zatim nakon četiri mjeseca slijedi međusobni feedback o tim promjenama. Nakon

formiranja tima potrebno je jednom godišnje organizovati zajedničku sesiju da bi se

ustanovilo da su se rezultati na promjeni ponašanja održali. Ovaj uspjeh će

doprinijeti dubljoj međusobnoj povezanost članova tima, a to je ujedno vrijeme u

16

kom treba donijeti odluku da li sa radom na promjeni ponašanja treba nastaviti i

dalje ili je to apsolvirano i može se „proglasiti pobjeda.“

Ovaj proces je djelotvoran jer je strogo fokusiran, uključuje disciplinu i

feedback, slijeđenje, ne gubi se vrijeme i doprinosi tome da se participanti

usredotočuju na samopoboljšanje. Kako efikasan timski rad postaje sve važniji i

važniji, to se kratko vrijeme koje se uloži u ovaj proces može vratiti kao velika korist

timu, a još veća organizaciji kojoj tim pripada.

Za svaki tim koji se formira potrebno je prethodno tačno odredit svrhu i

zadatake. Kao pojedinci, tako i tim moraju znati što pokušavaju doseći i toj zadaći

moraju posvetiti svu potrebnu pažnju i trud. Pri tom su aktuelna pitanja:

- Zašto je tim formiran?

- Što bi se desilo ako bi zaustavili rad?

- Kako možemo povećati učinkovitost tima i tako doseći opće ciljeve organizacije?

Ta pitanja su prikladna i za pojedince u timu i za tim, jer podstiču razumjevanje

među članovima tima.

Unatoč čestim nastojanjima da se stvori najbolji tim, mnoge organizacije u tome

nisu uspjele, što je vidljivo po njihovim sveukupnim rezultatima. Kako li tek onda

prolaze one organizacije koje to nisu ni pokušale ili su čak nesvjesne i same potrebe

da to urade? U čemu je problem? Iako je svaki slučaj jedinstven, ipak se mogu

ustanoviti tri zajednička razloga:

-Neki ili čak svi članovi tima ne žele da fukcioniraju kao tim, jer su navikli na

individualni rad i ne smatraju da bi rad u timu donio neki napredak.

-Gradnja tima nije vezana za neki konkretan poslovni rezultat. Iako je pri

formiranju tima vođeno računa o stilu ponašanja, motivacionim profilima,

individualnoj jačini i dr. tim je promašaj jer svi ti napori su uzaludni ako nemaju za

cilj neki konkretan poslovni rezultat.

-Tim je formiran za jedan događaj, a ne strategijski. Naime, izgradnji uspješnog

tima se mora pristupiti strategijski, a ne kao da je on za jednokratnu upotrebu, jer

tad nema usredotočenosti ka budućnosti, ka učenju, aktivnostima i jačanju tima, što

sve bi moglo predstavljati kohezione faktore unutar tima.

17

Postoje još i mnoge druge smetnje koje opstruiraju izgradnju tima, a među njima

su: tim nikad nije shvatio što je stvarni cilj formiranja tima, lider nije detaljno

objasnio članovima tima ciljeve i očekivanja; lider ne vodi dobro tim pa svaki član

nekritički radi što hoće; tim se zaglavio u stavkama koje su određene prije godinu

dana, a nisu u međuvremenu prilagođavane situaciji i dr. U takvim situacijama

presudna je uloga lidera. Odličan lider tima troši svoje vrijeme tako što objašnjava

ciljeve, njeguje i razvija svoje liderske vještine i identifikuje nove načine za

postizanje velikih rezultata. On ne smije biti uhvaćen u mrežu mikro- upravljanja,

već u svakom času mora biti siguran da na makro -nivou sve ide ka željenom

rezultatu. Istovremeno prepoznaje u pravo vrijeme kakva je situacija na nivou

svakog pojedinca u timu i kakve intervencije treba preduzeti ako je netko od članova

tima zastao. Da bi to sve postigao, neophodno je da vodi otvorenu, produktivnu i

konstruktivnu komunikaciju sa svim članovima tima, što će mu pomoći da poveća

svoju efikasnost i uopće funkcioniranje tima. Lider ponekad osjeća pritisak potrebe

da svakom članu tima kaže što on treba da radi, ali pri tom mora biti svjestan da

njegov fokus mora ipak biti na tome kako da on utiče na svakog člana da oni sami

rade ono što treba da rade.

Problem liderstva u timu nije jednostavan, tim više što se zadnjih godina i

desetljeća karakter liderstva veoma značajno promijenio. Naime, nekad se smatralo

da je lider ( menadžer, direktor, predradnik, šef...) osoba koja se naprosto mora

pobrinuti da posao bude odrađen, te da u tom cilju upravlja sa podređenima.

Ključno je podsjetiti da danas mnogo više osoba je uključeno u zajednički napor

da se projekt korektno odradi, pa u skladu s tim lider mora biti sposoban da vodi

svaku individuu koja participira u tom procesu. Tako supervizor nadgleda

proizvodnju na proizvodnoj liniji, stariji supervizor nadgleda i jedne i druge da bi oni

ispoljili svoj puni potencijal. Slično lider tima ima zadatak da pomogne timu da bude

bolji. Dok su ranije lideri bili odgovorni uglavnom da posao bude odrađen, danas im

je uloga mnogo šira. Oni danas moraju da izgrađuju i kulturu i sistem vrijednosti u

organizaciji, u skladu sa promjenama u okruženju koje donosi globalizacija. To sve

stavlja velike zahtjeve pred top menadžere pa oni osim što moraju dobro da

orkestriraju razvoj i primjenu novih strategija i biznis modela, oni moraju i da

reformulišu korporacijsku kulturu i vrijednosni sistem. Često je to previše za jednog

lidera pa se sve češće te funkcije razdvajaju na onu vezanu za biznis liderstvo i

onu vezanu za liderstvo u oblasti ljudskih resursa i razvoja eksperata.

18

Zbog svega rečenog u ovom poglavlju i zbog značaja i potrebe za formiranjem

timova u različitim oblastima rada, nije čudo što se shvatilo da se i tim, kao veoma

koristan i upotrebljiv fenomen, mora detaljno proučiti. To jest, moraju se prepoznati

faktori koji utiču na njegovu uspješnost i ustanoviti načini kako bi se na njih moglo

uticati, a to već znači ulazak u oblast nauke. Zato su se naučnici iz raznih oblasti

okrenuli izučavanju ove tematike, pa je zadnjih 20-ak godina održano mnogo

naučnih konferencija, izdato mnogo knjiga i objavljeno mnogo naučnih i stručnih

radova iz ove oblasti. Neki od njih se bave uslovima koje treba zadovoljiti da bi se

formirao kvalitetan tim, drugi ispituju načine na koji treba voditi tim da bude

uspješan, a treći čak savjetuju i dodatnu stručnu pomoć vanjskih ili unutarnjih

coacheva koji bi pomogli da se tim brže razvije do svojih maksimalnih mogućnosti i

da kao takav bude uspješan u obavljanju zadataka u radnoj organizaciji. Neki od

rezultata iz te naučne literature bit će predstavljeni u narednom poglavlju.

2.4. Što predlaže nauka u cilju razvijanja uspješnih timova

Sve češće i češće se od zaposlenika očekuje da doprinose uspješnosti svojih

radnih timova. Međutim, iako to zvuči lijepo raditi u timu, to nije uvijek lako jer su

članovi tima različiti po mnogočemu kao što je npr. po stilu, stavu, načinu rada,

radnoj etici itd. Ako ste član tima, njegov supervisor, menadžer ili lider, dobro će

vam doći znanja i savjeti koje nudi stručna i naučna literatura, jer ćete tada više

moći doprinijeti uspješnosti tima i smanjenju obima konflikata među članovima tima.

Često se tim zaglavi u međusobnim optuživanjima ako stvari ne idu dobro. Tada

je dobro znati da je razrješenje takve situacije u tome da se rasprave usmjere u

pravcu rješavanja nastalih problema kako se oni ne bi ponovili, čemu može da

doprinese bilo koji član tima. Nije zgoreg tada reći: „Ako ima volje, ima i puta“.

Ljudima je naprosto potrebno pomoći da se usmjere ka tome da se posao uradi, a za

to je potrebno da se prethodno generiše ozračje koje je za to stimulativno. Drugim

rječima, treba kreirati jači i dobro organizovan tim i gajiti atmosferu kooperativnosti

da bi se uspješno odradili kompleksni projekti, što lider postiže kroz sljedeće

zahvate:

1. Prilikom formiranja tima treba izabrati članove tima u skladu sa misijom tima i

individualnim sposobnostima pojedinaca koji se najbolje uklapaju u tu misiju,

a ne uzimati u tim zatečene osobe, pa onda od njih očekivati da se preobrate u

pravcu misije.

19

2. Članovi tima moraju biti različitih sklonosti, interesa, kompetencija, stavova i

sl. , jer ako su oni svi slični po tim osobinama, tim će biti ograničen, a time će

biti ograničen i njegov domet. Zato u tim treba regrutirati osobe koje

predstavljaju mješavinu različitih stajališta i percepcija. Ako je potrebna

potpora iz raznih odjeljenja firme ili organizacije, treba odabrati članove za tim

i iz tih odjeljenja.

3. Utvrdite snagu članova tima i upitajte ih koji segment iz zadatka tima oni

smatraju da bi najbolje mogli uraditi. To je izvjesna garancija da će pravi ljudi

doći na pravo mjesto.

4. Biti načisto u vezi sa odgovornošću članova tima. Dobri timovi imaju mnoštvo

komplementarnih talenata, a svaki član ima snagu da doprinese naporima

tima. Svaki član mora biti načisto s tim što se od njega očekuje i koju ulogu će

on igrati u timu.

5. Fokus je veoma bitan. Ako se tim stalno drži u u ispravnom smjeru, članovi

će imati jasan osjećaj tog smjera. Da bi se to postiglo, mora se svaki dan

komunicirati sa članovima tima u vezi s tim, čime će im se pomoći da svoje

svakodnevne aktivnosti vezuju za tu glavnu viziju.

6. Učiniti sve članove tima suodgovornim za sveukupni rezultat tima. Jer, ako je

tim uspješan, oni će svi dijeliti slavu, a ako je tim manje uspješan, oni moraju

dijeliti posljedice.

7. Ako netko učini nešto dobro, treba mu aplaudirati! Tako će se učiniti sretnim

dvoje ljudi: onog tko je postigao uspjeh i sve druge kao članove tog istog

tima. Osim toga, veoma je stimulativno za svakog člana tima da on pripada

timu koji se sastoji od pobjednika, pa se i on može takvim smatrati, jer da nije

takav ne bi ni bio tu.

8. Lider treba zaslužiti poštovanje članova tima. Ljudi slijede vođe kojima vjeruju

i koje poštuju. Zato držite svoju riječ i izvršavajte obećanja, jer oni to očekuju

od vas.

9. Budite spremni da uvijek date povratnu informaciju koja će biti u službi

poboljšanja performansi tima.

Najvažniji pojedinačni sastavni dio formule uspjeha je znati kako se ophoditi sa

ljudima. Nikad nemojte dozvoliti da se izgubite u bezličnoj masi. Uvijek idite tamo

gdje su zahtjevi i očekivanja visoki. Ona manjina koja radi je uvijek predmet zavisti

one većine koja samo gleda ...

20

Vrijednosni sistem je veoma važan u običnom životu svakog čovjeka, ali i na

svim drugim nivoima uklučujući i tim. Vrijednosti u timu su vjerovanje u to što je oko

nas dobro, a što ne. Organizacione i timske vrijednosti predstavljaju kulturu koju

trebamo njegovati, standarde koje trebamo poštovati i principe koje trebamo

podupirati u cilju realizacije težnji tima. Drugim rječima- to su osnovni građevni

elementi svakog tima. Vremenom se sve druge stvari mogu mijenjati ( ljudi,

organizovanje ljudi, strategija, financije, korist), ali ove vrijednosti ne. Ako one

degradiraju, tim počinje da se urušava... Zato je autor Martin Edwards u jednom

svom stručnom radu [20] naveo deset ključnih vrijednosi koje mora da ima odličan

tim:

1. Kultura slušanja bez prekidanja svakog člana tima;

2. Apsolutno dijeljenje svih informacija međusobno, bez obzira tko će od kojih

imati koristi;

3. Prihvatanje ključnih odluka na osnovu razuma, a ne na osnovu ranga onog

tko ih predlaže;

4. Izražavanje zabrinutosti samo onom tko je odgovoran za to;

5. Kultura odgovornosti, a ne okrivljavanja;

6. Bazirati svoj rad na klijentima ( ne birokratizirati se i biti neosjetljiv na potrebe

klijenata)

7. Stremiti ka kontinuiranom poboljšavanju;

8. Ponašati se sa integritetom ( dosljedno);

9. Prihvatati samo pozitivne izazove ( tj. ekološke u svakom smislu), a ne

nepoštene i destruktivne;

10. Ne isticati svoj ego.

Ako demonstrirate ove vrijednosti i i ustrajete pri njima, bit ćete sposobni da

izgradite tim koji će raditi zajedno za veću dobrobit organizacije i iskazat će svoj

optimani potencijal.

Da bi bolje objasnio suštinu timskog udruživanja autor Mark Rosenberger [6] je

posegao za metaforom. Naime, on je usporedio rad u timu sa onim onaj koji se

odvija u cirkusu vezano za rad umjetničku tačku na trapezu ( Trapeze Buddy). Svi

smo duboko svjesni opasnosti po te ljude koji lete od trapeza do trapeza i

odgovornosti svih onih koji učestvuju u pripremi ove umjetničko-akrobatske tačke.

21

Ona se sastoji od: besprekorne usklađenosti rada svih onih koji rade na tome; na

međusobnoj komunikaciji; preciznom tajmingu i na posebnom mentalnom naporu.

Svaki i najmanji propust dovodi do smrtnog stradavanja akrobate koji je imao

dovoljno povjerena u taj čitav tim da im povjeri sve radnje koje su preduslov da on

uspješno odradi svoj posao i da pri tom ne ugrozi svoj život.

Slično tome, u svakom timskom radu moramo se upitati što možemo uraditi da

„uhvatimo“ više, a propustimo manje? Očigledno je da su u to uključene četiri Trapez

Buddy relacije:

- timski rad,

- precizna komunikacija,

- precizan tajming i

- poseban trud.

Igra biznisa je pojednostavljen pogled za način u kom se postavlja pitanje kako

uhvatiti više a ispustiti manje sa ljudima u timu na koje računate. Rezultat će se

zasnivati na individualnim i timskim osobinama, koje uspijete probuditi u članovima

tima.

Autori Regine Azurin i Yvette Pantila [7] su saglasne da je za postizanje velikih

stvari potrebno imati tim i da izgradnja uspješnog tima zahtjeva poznavanje i

poštovanje 17 principa kojima su one dale značaj zakona:

1. Zakon značajnosti. Ljudi pokušavaju postići velike stvari zbog veličanja svog

ega, zbog svoje nesigurnosti ili svog temperamenta.

2. Zakon velike slike. Cilj je značajniji od uloge. Pojedinci moraju biti voljni da

podrede svoje uloge i osobni raspored vremena da bi poduprli viziju tima.

Samo sagledavanjem gro plana (velike slike), efikasnom komunikacijom

među članovima tima, obezbeđenjem potrebnih resursa i angažovanjem

pravih igrača, lideri mogu kreirati jedinstven tim.

3. Zakon niše. Svaki igrač ima nešto čemu pridaje najveću vrijednost. U stvari,

kad je pravi član tima na pravom mjestu, svako profitira. Da bi lider bio

sposoban staviti ljude na njima odgovarajuća mjesta i tako potpuno iskoristiti

njihov talent i maksimizirati njihov potencijal, mora dobro poznavati svoje

članove tima i situaciju u timu. Samo tako može pravilno procijeniti za svaku

osobu njene vještine, disciplinu, snagu, emocije i potencijal, te ga u skladu s

tim „smjestiti u odgovarajuću nišu“.

22

4. Zakon Mount Everesta. Kako izazov eskalira, raste potreba za timom. Vrsta

izazova određuje tip tima koji trebate. Tako novi izazov zahtijeva kreativan

tim, dok promjenjivi izazov zahtijeva brz i fleksibilan tim. Ogromni izazov

( kao Mount Everest) zahtjeva iskusan tim. Treba vidjeti tko treba

usmjerivanje, potporu, coaching ili više odgovornosti. Također treba dodati

nove članove, odstraniti neefikasne članove ili promijeniti vođe kako bi sve

bilo primjereno izazovu u svakom trenutku!

5. Zakon lanca. Jačina tima je onolika kolika je jačina njegove najslabije

karike. Ako jači članovi tima uoče tu slabu kariku, prestaju da joj pomažu,

počinju da je mrze i počinju da sumnjaju u sposobnost vođe ako ne reaguje

odgovarajući način na ovakvu situaciju.

6. Zakon katalizatora. Pobjednički tim ima igrače koji doprinose tome da se

posao uradi. To su katalizatori. Ali, tim ima i ljude koji su intuitivni,

komunikativni, strastveni, talentovani, kreativni, koji preuzimaju inicijativu, ali

i one koji su odgovorni, velikodušni i uticajni. Svi su oni potrebni timu pred

kojim stoje izazovi.

7. Zakon kompasa. Tim koji slijedi viziju postaje fokusiran, pun energije i

pouzdan. On zna kamo je usmjeren i zašto ide tamo. Tim mora ispitati svoj

moral, intuiciju, historiju, smjer, strategiju i vizionarski kompas. Da li se

posao obavlja sa integritetom? Da li se članovi tima zadržavaju u timu? Da li

tim koristi pozitivna iskustva koja je baštinio od prethodnih timova u

organizaciji? Da li strategija služi viziji? Postoji li vizija visokog ranga koja

čuva tim od frustracija uslijed trenutnih neuspjeha? To jest, da li tim u

svakom trenutku ima kompas?

8. Zakon pokvarene jabuke. Loš lični stav pojedinaca runira tim. Prvo se

mora poći od sebe. Da li ti misliš da tim neće moći dalje bez tebe? Da li i ti

potajno misliš da je trenutni uspjeh tima postignut zahvaljujući tvojim ličnim

naporima, a ne zahvaljujući i naporima drugih? Da li si imao teških trenutaka

kad si morao priznati da si počinio grešku? Ako su odgovori pozitivni, moraš

preispitati svoje stavove, da ne bi bio „pokvarena jabuka“ u timu.

9. Zakon odgovornosti. Članovi tima moraju računati jedni na druge. Da li je

tvoj integritet neupitan? Da li ti svoj rad obavljaš odlično? Da li si posvećen

uspješnosti tima? Mogu li se ljudi osloniti na tebe? Da li tvoje aktivnosti

dovode do homogenizacije tima ili ga rasturaju?

23

10. Zakon cijene ( price tag). Tim pada pri dostizanju svog potencijala kad

propusti da plati cijenu. Žrtvovanje, vrijeme, lični razvoj i nesebičnost su dio

cijene koju moramju platiti članovi tima da bi tim bio uspješan.

11. Zakon semafora ( monitor) Tim može da se prilagodi situaciji ako se zna

gdje se nalazi. Zato je semafor bitan za procjenu izvršenja u bilo kom

trenutku i kao takav je bitan za donošenje daljnjih odluka.

12. Zakon klupe. Veliki timovi imaju veliku dubinu. Svaki tim koji želi nadmašiti

druge timove mora imati i dobre zamjene na „klupi“. Da bi se učinilo

dovoljno po pitanju ovog zakona, tim se mora kontinuirano popravljati.

13. Zakon identiteta. Dijeljenje istih vrijednosti definiše tim. Tip vrijednosti koje

izaberete za tim će privući članova takvog tipa kakve trebate. Vrijednosti

daju timu jedinstven identitet. Vrijednosti moraju konstantno biti utvrđivane i

po potrebi mijenjane, prakticirane i institucionalizirane.

14. Zakon komunikacije. Interakcija je gorivo za aktivnosti. Efikasan tim ima

članove tima koji konstantno razgovaraju i slušaju jedni druge. Od lidera ka

članovima; od članova ka liderima; međusobno između članova – svugdje

mora biti konzistentnost, jasnoća i ljubaznost. Ljudi mogu da se ne slože s

nečim, ali to mora biti otvoreno i sa poštovanjem. Također stalno mora biti

zastupljena i javnost onog što se dešava u timu.

15. Zakon ivice. Razlika imeđu dva jednaka tima je u vođstvu. Dobar lider može

dovesti tim do uspjeha, obezbjeđujući vrijednosti, radnu etiku i viziju, dok loš

može sve da upropasti.

16. Zakon visoke moralnosti. Kad pobjeđujete, ništa vas ne može povrijediti.

Isto tako, kad je tim visokomoralan, ništa što se nađe pred njim, ne pada mu

teško.

17. Zakon dividende. Investiranje u tim povezuje članove tima kroz vrijeme.

Kad odlučite formirati tim, zaključite tko je od članova tima vrijedan razvoja.

Sakupite najbolji mogući tim, platite cijenu za njegov razvoj i očekujte uspjeh-

„dividendu“!

Dr Dick McCann i Charles Margerison su svojevremeno identifikovali vještine

povezivanja ( linking), što je zadnjih 20-ak godina postalo osnova za koordinaciju i

integraciju rada u timovima. Dr Mc Cann [8] je upotrebio kombinaciju od šest

ljudskih vještina i pet vještina vezanih za zadatak i povezao ih u cilju poboljšanja

24

liderskih vještina za vođenje tima. Sa ovim vještinama se kreira atmosfera u kojoj

tim radi.

Vještine povezivanja ljudi su:

- vještina komuniciranja;

- vještina aktivnog slušanja;

- dobri odnosi između članova tima ( poštovanje, razumjevanje, povjerenje);

- rješavanje problema i međusobne konsultacije;

- uključenost u donošenje odluka;

- interfejs ( međusobne veze svih članova, lidera i vanjskog okruženja).

Vještine povezivanja sa zadatkom su:

- alokacija zadataka ( dodjeljivanje zadataka u skladu sa kompetencijama);

- istraživanje da li svi imaju potrebne kompetencije ili netko još treba da razvije

neke dodatne kompetencije;

- delegiranje je vazno za lidera, ali i za članove da se posao adekvatno rasporedi;

- važnost postavljanja jasnog cilja, jer tim bez tog propada;

- težnja ka kvalitetu u svemu što se radi.

U timovima u kojima postoji ovakvo povezivanje u svakom trenutku se zna:

- što svaki član tima radi,

- što drugi timovi u organizaciji rade,

- što lider radi,

- da li je neki član tima odsutan i da li tim radi dobro bez obzira na to,

- da li tim radi dobro i ako je lider odsutan.

U timovima u kojima nema ovakvih veza ( linking) desit će se:

- da zaborave na rad drugih timova iako njihov rad zavisi od njih,

- da ne mogu da funkcionišu ako je neki član tima odsutan,

- da ne mogu da donose odluke ako je lider odsutan.

Biti samo svjestan važnosti ovih veza u timu nije dovoljno. To su vještine koje

treba razvijati, kao i svake druge. Svaka vještina treba da se diskutuje unutar tima i

da se nadgleda na regularan način. Dobro izvođenje drugih pet vještina

obezbjeđuju temelj za efikasan izlazni rezultat, a prvih šest vještina obezbjeđuju

atmosferu harminije u timu. Sve zajedno vodi tim ka izvrsnosti.

25

2.5. Belbinova teorija o ulogama u timu

Prema rezultatima dugogodišnjih istraživanja dr Mereditha Belbina [14] dobro

razumijevanje uloga u timu može značajno poboljšati performanse tima. On je

ustanovio da ljudi u timu teže da imaju različite timske uloge, pa je definisao

„timske uloge“ kao tendenciju da se članovi tima ponašaju i povezuju sa drugima u

timu na poseban način. Pri tom je razlikovao devet takvih timskih uloga koje bi

trebali da igraju članovi tima da bi tim bio uspješan. Također je konstatovao da bi

svaki član tima morao da shvati svoju ulogu u dotičnom timu, te da u skladu s tim

razvija svoju snagu i kontroliše svoje slabosti i na taj način poboljšava svoj doprinos

timu. Upravo zbog toga vođe timova ili praktikanti njihovog razvoja veoma često

koriste Belbinov model da bi im on pomogao u stvaranju uravnoteženijeg tima, jer se

ispostavilo da zaista tim postaje neuravnotežen, ako svi članovi tima imaju slične

stilove ponašanja ili slične uloge u timu. To jest, ako članovi tima imaju slične

slabosti, i tim kao cjelina će ispoljiti tu slabost. Slično, ako članovi tima imaju istu

jačinu ( prednosti), oni će težiti ka tome da se međusobno natječu umjesto da

sarađuju po pitanju zadaće tima i odgovornosti. Zbog toga je važno da svaki član

tima igra svoju ulogu u timu i da su te uloge komplementarne, a ne kompetitivne.

Klasifikacija Belbinovih timskih uloga je zasnovana na posmatranom ponašanju i

relacijama, a ne samo na vlastitom stilu rada članova tima, ali također i na njihovom

odnosu prema drugima i samoj činjenici da posao mora biti obavljen. Pri tom se

treba biti svjestan činjenice da će se pojedinci iz jednog tima sasvim drugačije

ponašati i međusobno reagirati u nekim drugim timovima.

Belbin je pomenutih devet uloga grupisao u tri grupe: uloge orijentisane akciji,

uloge orijentisane ljudima i uloge orijentisane mislima, kako slijedi:

I Uloge orijentisane akciji:

1. Shaper (SH)-uobličavač.

Ovo su ljudi koji izazivaju tim da se poboljša. Oni su dinamični i obično

ekstrovertni i uživaju da stumulišu druge propitivanjem i iznalaženjem najboljeg

pristupa problemu. U tom cilju oni „protresaju“ tim sve dok ne budu sigurni da su

sve mogućnosti razmotrene, a prepreke obično vide kao uzbudljiv izazov. Posebno

26

su zadovoljni ako uspiju podstaknuti druge da ne odustanu iako su oni upravo na to

bili spremni. Njihova slaba strana je što oni nekad napadaju osjećanja drugih.

2. Implementer (IMP)-izvođač.

Ovo su ljudi koji rade na tome da se stvari urade. Oni preobraćuju ideje i

koncepte tima u praktičnu akciju. Oni su obično konzervativni, disciplinirani, ljudi koji

rade sistematično i efikasno i veoma su dobro organizovani. To su ljudi u koje se

možete pouzdati da će posao odraditi. Mana im je da mogu biti nefleksibilni, a

ponekad se suprotstavljaju promjenama.

3. Completer- Finisher (CF)-dovršivač

To su ljudi koji vide projekt kao cjelinu. Oni obezbjeđuju da nema grešaka ili

propusta i posvećuju pažnju i najsitnijim detaljima. Također vode računa o rokovima

i guraju tim da posao završi na vrijeme. Njih se može opisati kao perfekcioniste i oni

su stalno napeti, mada ne uvijek opravdano.

II Uloge orijentisane ljudima:

4. Coordinator ( CO)-koordinator.

Koordinatori su oni koji preuzimaju tradicionalnu ulogu lidera ili šefa. Oni

vode tim ka onom što su oni odredili kao cilj. Obično su dobri slušaoci i prirodno su

sposobni da prepoznaju vrijednosti koje svaki član tima donose na stol. Mirni su i

dobroćudni i zadatke delegiraju veoma uspješno. Njihova potencijalna slabost može

biti u tome što mogu delegirati suviše mnogo lične odgovornosti, pa mogu postati

izmanipulirani.

5. Team Worker (TW)- timski radnik, sudjelovatelj.

To su ljudi koji ohrabruju kooperaciju i oni moraju biti sigurni da tim radi

zajedno. Oni imaju ulogu pregovarača unutar tima i oni su fleksibilni, diplomatični i

perceptivni. To su ljudi koji teže da budu popularni, kojima je na prvom mjestu

kohezija tima i pomoć ljudima da idu naprijed. Slabost im je što nekad mogu biti

neodlučni i zadržavaju takvu poziciju i pri diskusijama i donošenju odluka.

6. Resource Investigator ( RI)-istraživači resursa.

Ovi ljudi su inovativni i znatiželjni. Oni istražuju vanjske prilike i raspoložive

opcije, grade kontakte i pregovaraju o resursima u interesu svih. Oni su entuzijasti

koji rade sa vanjskim faktorima da bi obezbjedili timu da dostigne ciljeve. Obično su

ekstrovertni i smatraju da drugi treba obavezno da prihvataju njihove ideje.

27

III Uloge orijentisane mislima

7. Plant (PL)-snivatelji

To su kreativni inovatori koji dolaze sa novim idejama i pristupima. Obično

su introvertni i vole da rade zasebno, mimo tima. S obzirom da su njihove ideje

nekad previše nove, mogu biti nepraktične u datom trenutku. Slabi su u

komunikacijama i skloni su tome da ignorišu date parametre i ograničenja.

8. Monitor-Evaluator (ME)-posmatrači i ocjenjivaljitelji.

Oni analiziraju opcije i najbolji su u analizama i procjenama ideja koje

drugi ( obično PL) predočuju timu. Objektivni su i pažljivo važu „za“ i „protiv“

argumente svih opcija o kojima treba da se odluči. Oni su kritični mislioci i veoma

strateški orijentisani u svom pristupu. Ponekad ih smatraju nedodirljivim i

bezosjećajnim, a ponekad i demotivatorima.

9. Specialist (SP)-specijalisti ili stručnjaci.

Obezbjeđuju timu specijalizovane vještine. Specijalisti su ljudi koji su

specijalizirali oblast iz koje se treba uraditi posao. Oni su ponosni na svoje vještine i

sposobnosti i rade na tome da održe svoj profesionalni status. Njihov posao u timu

je da budu eksperti u svojoj oblasti i oni su potpuno posvećeni svojoj oblasti

ekspertize. To može ograničiti njihov sveukupni doprinos i vodi ka preokupiranosti

sa tehnikalijama na račun uvida u cjelinu.

Belbinov model o ulogama u timu može biti upotrebljen na nekoliko načina:

Možete ga koristiti kad razmišljate o ravnoteži u timu prije nego što projekt otpočne;

možete ga koristiti da osvijetlite i upravljate interpersonalne razlike unutar

postojećeg tima; možete ga upotrebiti kao sredstvo razvoja sebe kao člana tima i

dr.

2.6. Alat za analiziranje osobina članova tima po Belbinu

Ovaj alat omogućuje da se provjeri potencijal prednosti i mana članova tima.

Ta saznanja će omogućiti da se razviju dobre osobine članova tima i da se upravlja

sa njihovim slabostima. U tom cilju:

28

- u nekom periodu posmatrajte individualne članove vašeg tima i uočite kako se

oni ponašaju i kakav je njihov doprinos u timu;

- navedite članove tima i pored svakog stavite koje su njegove ključne prednosti

i karakteristike koje ste primijetili;

- uporedite prednosti i slabosti svakog člana tima sa onima u Belbinovom opisu

uloga u timu i utvrdite koja najbolje opisuje tu osobu;

- jednom kad ste to ustanovili za svakog člana tima, postavite sljedeća pitanja:

Koja timska uloga nedostaje vašem timu i koje prednosti je lišen vaš tim?

Ima li neka timska uloga koja preovladava u vašem timu?

Među ljudima u timu koji rade isti posao, nekoliko timskih uloga često

preovladava. Na primjer, unutar istraživačkog odjeljenja uloge Specialist i Plant

mogu preovladavati. U timu biznis konsultanata preovladavaju Team Workers i

Shapers. Takvi timovi mogu biti neuravnoteženi, zbog čega može nedostajati ključni

pristup. Ako je tim neuravnotežen prvo treba identifikovati slabost tima koja nije

pokrivena nekim članom tima. Zatim treba identifikovati potencijalnu oblast

konflikta. Na primjer: ako ima previše Shapers-a to može oslabiti tim jer svako od

njih može da vuče na svoju stranu...

Kad se ustanovi gdje su potencijalne slabosti, područja mogućeg konflikta i

nedostajuće prednosti, treba razmotriti opcije za otklanjanje tih nedostataka tima.

Pri tom treba razmotriti:

- Da li neki od postojećih članova tima može kompenzirati namjenskim

prilagođivanjem ulozi koja nedostaje u timu? Sa visokom svjesnošću i

dobrom namjerom, to je nekad moguće.

- Da li jedan ili više članova tima mogu poboljšati način na koji rade zajedno i sa

drugima i izbjeći moguće konflikte kao posljedicu njhove prirode?

- Da li nove potrebne vještine mogu doprinijeti da se otklone uočene slabosti

tima?

Iako su sve ovo veoma korisni alati pri izgradnji efikasnog tima, oni su samo

jedan od mnogo mogućih načina i pristupa izgradnji tima. Poznavanje Belbinovog

modela uloga u timu može donijeti više harmonije u tim. Važno je da članovi tima

shvate da postoje različiti pristupi koji su važni u različitim okolnostima i da se ni

jedan pristup ne može generalno smatrati najboljim. Također je važno shvatiti da

upravo to kako se ponašamo može imati za rezultat uspjeh ili neuspjeh. Da biste

29

uspjeli u radu trebate biti sposobni da identifikujete gdje leži vaša snaga i prednost

i kako ih prezentovati da ih drugi primijete.

Da bi članovi tima bili bolje motivirani u svom radu, preporučuje se da se za

svakog člana utvrdi Belbinov profil. On će vođu tima opskrbiti uvidom u prirodne

tendencije u ponašanju svakog člana tima. Ta informacija može biti upotrebljena

kao pomoć u odlučivanju šta tko u timu može da uradi, a to će bolje motivirati

svakoga ako je dobio baš ono što mu „leži“. Na primjer Monitor Evaluators će biti

motivoran ako ima priliku da analizira problem i sprečava površne odluke koje su

zasnovane na emocijama, a ne na logici. Međutim, on neće biti motiviran za rad u

kom treba da ispolji empatiju ili da da brze rezultate.

Belbinov model uloga u timu ( Belbin Team Role model) se može upotrebiti da

poboljša performance u timu na mnogo načina. Evo nekih:

-On pomaže osobi da joj bude jasno na koji način prirodno može doprinijeti

radu tima;

-Djeljenjem zajedničkih informacija između članova tima, uključujući i ovih o

Belbinovom profilu pojedinaca, svaka osoba je svjesna uloge drugih u timu i

može koristiti tu informaciju da poboljša sinergiju u timu;

-Analiziranjem pojedinačnih uloga u timu može biti testirana ravnoteža

čitavog tima i mogu biti preduzeti koraci da se liječe neuralgične tačke;

-Hijerarhija unutar tima nije naglašena, već se ohrabruju individualni

doprinosi.

2.7. Rješavanje konflikta u timu

Glavna prednost rada u timu u odnosu na individualni rad je različitost resursa,

znanja i ideja. Međutim, ta različitost može proizvesti konflikt. Zbog toga mnoge

organizacije preduzimaju treninge već formiranih timova da bi spriječili konflikte.

Ali, to obično nije dovoljno pa se konflikti i pored toga ne jave ako menadžeri ne

posvete posebnu dodatnu pažnju ovom pritajenom problemu tima.

Dakle, konflikt proizlazi iz različitosti. Kada se pojedinci nađu zajedno u

timskom radu njihove razlike po pitanju moći, sistema vrijednosti, stavova i

socijalnih faktora doprinose stvaranju konflikta. To se obično dešava u domenu

komunikacijiskih faktora, strukturalnih faktora i personalnih faktora.

Barijere u komunikaciji su najvažniji faktori i mogu biti glavni izvor

nerazumijevanja. Posebno treba naglasiti da komunikacijske barijere imaju za

30

posljedicu oskudne vještine slušanja, nedovoljno dijeljenje informacija, razlike u

interpretaciji i percepciji i neverbalni pokazatelj ignorancije. Strukturalna

nesaglasnost uključuje veličinu organizacije, brzinu promjena, nivo učestovanja,

sistem nagrađivanja i stepen nezavisnosti među zaposlenicima. Personalni faktori

uključuju samoprocjenu, personalne ciljeve, sistem vrijednosti pojedinca i potrebe.

S obzirom da je kompleksnost situacije u kojoj može doći do konflikta

očigledna, jasno je da i menadžeri i članovi tima moraju biti svjesni nepredvidivosti

konflikta i njegovog uticaju na pojedince i na tim kao cjelinu.

Ipak, konflikt u timskom radu ne mora uvijek biti destruktivan. On može dovesti

do novih ideja i pristupa i povećati interes za bavljenje zadatim problemima. U

tom smislu konflikt može biti pozitivan, a naročito u pogledu razvoja

komunikacionih i interpersonalnih vještina. Zato se ne smije dozvoliti da se konflikt

okonča tako da se neki ljudi osjećaju pobijeđenima i da dovede do toga da se

formira atmosfera nepovjerenja i sumnje. To može u kratkom periodu da rasturi

tim, a obično se javlja kao posljedica slabog planiranja. Zbog toga je ovo i bio

predmet istraživanja autra Nelsona [13] koji je ponudio sljedeću listu područja iz

kojih se obično izrodi konflikt:

-Administrativna procedura: Ako nedostaje dobar razlog za rad tima, njegovi

članovi neće biti u stanju da koordiniraju svoj rad.

-Ljudski resursi: Ako tim nema dovoljno ovih resursa da se posao uradi, to će

neki članovi biti preopterećeni. Zato je važno da lider tima obezbijedi dovoljno

odgovarajućih resursa.

-Nedovoljno sredstava: Ovaj problem se javi ako se na vrijeme nisu preduzele

prave mjere za obezbjeđivanje dovoljno sredstava, a on se mora riješiti prije

nego preraste u problem menadžmenta.

-Raspored: Raspored i rokovi moraju biti svima jasni kako bi svako odradio

svoje poslove na vrijeme i još pomogao drugima da rokovi budu ispoštovani. Svaki

član tima mora znati za što je tko nadležan i odgovoran.

-Lista želja: Ne pokušavajte ubaciti u projekt ono što nije planirano. Nakon što

se uradi zadato, mogu se raditi druge željene stvari.

Postupanje sa negativnim konfliktom. Kad se pojavi negativni konflikt moguće je

[13] primijeniti jednu od sljedećih pet metoda da bi se on razriješio:

1.Direktan pristup. To je najbolji način pristupa konfliktu. S obzirom da je

pristup konfliktu neugodan, najbolje je suočiti se s njim na objektivan način. Ako se

31

koristi kritika, ona mora biti konstruktivna. Pristup mora biti takav da je očigledno da

se problem želi riješiti.

2. Pregovaranje. Ova metoda je dobra ako je konflikt izbio zbog toga što obje

strane imaju ideje kako da se nešto uradi, ali ne nalaze zajednički jezik.. Tada treća

strana, obično lider tima, pomaže da se nađe kompromis.

3. Prisila na poštivanje pravila. Ova tehnika se obično koristi ako je očigledno

da netko neće biti član tima i kao takav neće da poštuje pravila tima.

4. Povlačenje. Ova tehnika se koristi samo onda kad problem nije pravi

problem. Na primjer, možda je taj problem samo rezultat toga što netko danas ima

loš dan. Tada je bolje „ne vidjeti“ danas taj problem, a sutra će opet sve biti u redu.

5. Nenaglašavanje. Ovo je jedan oblik pregovaranja u kom je naglasak na

onim područjima gdje postoji saglasnost. To znači, ako strane shvate da postoje

takva područja gdje se slažu, obično tada krenu od tih područja, a ona područja gdje

se ne slažu trenutno zanemare izbjegavajući na taj način konflikt.

Postupanje sa pozitivnim konfliktom. Iako se pojmu konflikta daje uglavnom

negativna konotacija, ipak je konflikt često potreban da bi tim radio efikasno.

Kooperativan konflikt može doprinijeti efikasnom rješavanju problema motiviranjem

ljudi da bolje istraže problem. Ključno je samo to kako to izvesti, a ako se to uspije,

korist za tim može biti velika.

Činjenica je da potisnute razlike mogu reducirati efikasnost tima. Međutim, ako se

one iznesu na vidjelo, možemo se pozabaviti njima i problemi mogu biti rješeni. Taj

proces „provjetravanja razlika“ može pomoći da se poveća kohezija i efikasnost tima

kroz povećan interes i povećanu energiju što obično prati taj proces. To doprinosi

ispoljavanju kreativnosti među članovima tima. Uz to, iznošenje razlika na svjetlo

dana može rezultirati u boljim idejama i inovativnijim rješenjima, jer kad ljudi

međusobno dijele svoje poglede i nastoje ostvariti konsenzus, donose se bolje

odluke. Usput članovi tima razvijaju i poboljšavaju svoje komunikacione vještine

( verbalna i neverbalna komunikacija, aktivno slušanje, kalibracija itd). i postaju bolji

u razumjevanju i slušanju drugih.

Tenzije u dobro vođenom konfliktu dopuštaju da se konfrontira nesaglasje kroz

zdravu diskusiju i time doprinosi donošenju boljih odluka, a to povećava efikasnost

tima. Uspješno upravljan konflikt dopušta timu da ostane fokusiran na svoj cilj. Brz

i konstruktivno upravljan konflikt vodi ka širem razumjevanju problema, zdravom

izražavanju različitih ideja ili alternativa i kreira uzbudljive pozitivne interakcije i

32

uključenost svih koji hoće da pomognu timu u tranziciji i zadovoljenju visokih

zahtjeva.

3. Timski coaching

Historijski gledano, menadžeri su u kapitalizmu bili odabirani na osnovu svojih

tehničkih vještina i njihove sposobnosti da urade ono što je potrebno da posao bude

odrađen. U real socijalizmu je taj kriterij uglavnom bio partijska poslušnost i

negativna kadrovska selekcija. To je dovelo do toga da sa rezultatima takvih

menadžera više nitko nije zadovoljan, čak ni oni sami. Tako je sve više ljudi počelo

da shvata da tradicionalni stil namrgođenog, a često i nedovoljno kompetentnog

„šefa“, nije primjeren današnjoj situaciji ili su im potrebne neke nove

interpersonalne vještine da bi mogli biti efikasniji i produktivniji u svojim

organizacijama.

Zadnjih 20-ak godina menadžment je pretrpio velike promjene. U prvom redu,

od menadžera se danas očekuje da rade efikasnije sa manjim brojem osoblja, a

najznačajnije je očekivanje da oni budu snabdjeveni raznim „humanim vještinama“ i

da su spretni u izgradnji i upravljanju uspješnih timova. Zato su interpersonalne

vještine i emocionalne kompetencije koje pomažu produktivnosti radnog mjesta od

presudnog značaja, a menadžer mora biti sposoban da upravlja međusobnim

odnosima zaposlenika i da izgrađuje mrežu.

Zbog čega sve ovo? Primjećeno je da u zadnjih četvrt stoljeća rast

produktivnosti radnika u poređenju sa napretkom tehnologije nije na

zadovoljavajućem nivou. Kao obrazloženje za to nametnula se tvrdnja da

hijerarhijski zasnovan odnos između menadžera i zaposlenika stvara strah i

ogorčenost, a ne kreativnost i osnaživanje. U svjetlu toga shvatilo se da kapital nije

više najznačajniji faktor za uspjeh, već je to dobar menadžer koji zna dobro

upravljati i razvijati svoje zaposlenike. Dakle, tehnologija sama po sebi nije

produktivna, bez obzira na nivo koji je desegla, već su to dobro upravljani, dobro

trenirani i motivirani ljudi. Naime, najbolji zaposlenici traže vlastiti razvoj,

vlastitu odgovornost i općenito odgovornost svih, radije nego dirigovanje i

kontrolu. Oni više vole da budu coach-irani nego upravljani u tradicionalnom stilu,

a to zahtijeva posve drugačijeg menadžera. Vještine koje su potrebne takvom

menadžeru su novi način pružanja potpore i saradnje što gradi povjerenje i indukuje

33

poboljšanje performansi radnog mjesta. On mora steći vještine da bi mogao olakšati,

osnažiti i razvijati potencijale drugih ljudi, a te vještine se mogu i moraju naučiti.

Upravo zbog toga je coaching našao svoje mjesto i u radnim organizacijama, a

posebno u menadžmentu. Uloga menadžera kao coacha nije ograničena na korekciju

deficita u performansama organizacije. Coaching, prije svega, radi na povećanju i

proširenju performanci. Zato menadžerova uloga uključuje vođenje, ohrabrivanje i

povećavanje vrhunskih performansi i pojedinaca i svih drugih nivoa organizacije.

Menadžeri kao coachi se mogu javiti na različitim nivoima u organizaciji- senior

menadžer treba da coachira menadžere srednjeg nivoa, a oni opet su nadležni za

menadžere nižeg nivoa i supervizore, a oni mogu prihvatiti individualno coachiranje

na najnižem nivou. Na taj način čitava radna organizacija poprima duh

coachinga i nakon izvjesnog perioda prestaje potreba za coachima, jer su

zaposlenici usvojili kulturu coachinga pa dalje coachiraju sami sebe i jedni

druge. Zbog toga se coaching ne može posmatrati kao neki izolovan fenomen, jer

on vremenom postaje duboko implementiran u sam stil razmišljana i ponašanja

zaposlenika u organizaciji, čim je načinjena velika pozitivna promjena. A coaching

upravo ide za promjenama na bolje....

3.1. Coaching na radnom mjestu

Coaching se ne može smatrati ni zabavom ni pomodarstvom ni najnovijim

trendom u liderstvu, već se prepoznaje kao metodologija za kreiranje efikasnijeg

ponašanja, za procjenjivanje i preformulisanje sistema vrijednosti i za postizanje

ciljeva. Coaching se također smatra prirodnim načinom liderstva. Prema nekim

podacima u SAD je još 1999. godine 90 % kompanija već koristilo blagodati

coachinga i to u oblasti:

- razvoja liderstva

- zadržavanja visokostručnog osoblja

- upravljanje uspješnim planiranjem

- obezbjeđivanje uspješnosti novih zaposlenika,

- itd.

Coaching u organizacijama se može odvijati na raznim nivoima i mogu ga

obavljati vanjski ili unutarnji coachi. Pri tome se često sam menadžer obuči za

coacha, što organizaciji donosi mnoge koristi. Međutim, mnogi menadžeri oklijevaju

da to urade iz straha da ne izgube autoritet i moć ako prihvate coaching stil rada sa

34

svojim zaposlenicima. Naime, coaching je demokratičniji način vođenja nego

tradicionalni način komandovanja, kontrole i prisile, a menadžeri koji se tome opiru

bi trebali najprije sami biti coach-irani!

Danas se posebno naglašava efikasnost coachinga na poboljšanju rada u

timovima, poboljšavanju međuljudskih odnosa, povećanju zadovoljstva na

poslu, reduciranju konflikata, na izgradnji karijere i dr. Pri tom se izgradnja

karijere pojedinca ne posmatra samo kao lična stvar, već i kao sastavni dio puta ka

poboljšanju same organizacije u kojoj taj pojedinac izgrađuje svoju karijeru.

Najbolji rezultati u poboljšanju situacije u organizaciji se postižu ako se

organizacija posmatra kao sistem u kom menandžeri svih nivoa funkcionišu

međusobno i sa drugim ljudima i procesima u organizaciji. To bi bio tzv. sistemski

pristup coachingu, u kom je i coach dio tog sistema. U stvari, odnosi između

coacha i klijenata su refleksija individualnih odnosa unutar tog sistema kao cjeline.

Ako coach izabere da radi unutar organizacije, preporuča mu se da prihvati sistemski

pristup. Pošto se coachingom namjeravaju postići promjene, treba ustanoviti na kom

nivou ili u kojim oblastima je to neophodno: poboljšanjem postojećih vještina,

učenjem novih vještina i transformisanjem sistema vrijednosti, uvjerenja ili

ponašanja na ličnom nivou ili općenito u čitavoj organizaciji.

Bez obzira da li coach bio unutarnji ili vanjski, trebao bi da ima, pored

standardnih, i sljedeće kompetencije:

- da ima jasnu ideju o promjenama koje treba uvesti;

- da razumije kulturu u organizaciji;

- da ima potrebna znanja za držanje seminara i radionica za članove

organizacije;

- da je vješt u politici uskljađivanja;

- da ima jasnu predstavu ( mapu) organizacije kao sistema,

- da ima jasan uvid u specifične izazove, unutarnje i vanjske, sa kojima se

Suočava organizacija;

- da prepoznaje i kompetentno izlazi na kraj sa silama otpora u organizaciji.

Unutarnji coach ima neke prednosti u odnosu na vanjakog, kao što i vanjski

ima neke prednosti u odnosu na unutarnjeg. Te prednosti se sastoje u sljedećem:

1. Prednosti unutarnjeg coacha ( koji je obično ujedno i menadžer) su:

- bolje je upoznat sa klimom i kulturom u organizaciji;

35

- bolje može procijeniti potrebu razvoja karijernih programa i može ih

projektovati, a kao rezultat kompanija može uložiti u razvoj ljudskih

resursa na kvalitetan način;

- bolje mogu procijeniti prednosti i mane zaposlenika i predložiti prikladne

aktivnosti treninga i coachinga da se poboljšaju radne osobine

zaposlenika;

- lakše može prepoznati nadolazeće nezadovoljstvo koje vodi ka

osipanju zaposlenika i na vrijeme ga preduhitriti nuđenjem daljih treninga i

usavršavanja takvih zaposlenika čime obnavlja entuzijazam u organizaciji.

Kako menadžer može postati unutarnji coach? U idealnom slučaju svaki

menadžer koji želi prihvatiti coaching stil rada trebao bi proći kroz individualni

coaching ( 1:1) kod nekog iskusnog coacha, bez obzira da li se to dešavalo u

organizaciji ili negdje vani. To će mu priskrbiti znanja i vještine da bude

samosvjesniji, upućeniji, da bolje procjenjuje svoje prednosti i nedostatke,

predrasude i preferencije. Kao takav on će biti skloniji da znanja i vještine

prenosi na druge i tako stvara oko sebe atmosferu širenja coaching kulture.

Međutim, individualni coaching za menadžere nije uvijek najpodesniji jer u velikim

organizacijama ima mnogo menadžera pa to može biti preskupo. U takvim

situacijama je razumnije primijeniti grupni coaching obično jednom sedmično dva

sata u periodu od 8-12 nedelja. To može da se organizuje i na drugi način i da traje

kraće. Naravno, tada ima manje vježbi, feedbacka, monitoringa i dr. pa se tada ne

može računati sa potpuno održivim promjenama u ponašanju menadžera.

2. Prednosti vanjskog coacha su:

- omogućuje osoblju da budu otvoreniji, pogotovo u izražavanju svog

nezadovoljstva, jer ga smatraju manje pristranim, više empatičnim;

- pojedinci mogu oklijevati da otkriju svoje slabosti nekom iz organizacije;

- pojedinci, naročito sa top pozicija, često nemaju sa kim da prodiskutuju

svoje ideje ili stavove, a vanjski coach može poslužiti kao objektivno,

povjerljivo i profesionalno „uho“;

- menadžeri svih nivoa često trebaju treninge ili coaching za sticanje ili

poboljšanje nekih vještina, a tu uslugu im može pružiti vanjski coach.

36

Vanjski coach angažovan u nekoj organizaciji može svoj rad, zavisno od potreba

organizacije, obavljati na više različitih nivoa. Kao prvo, može držati individualni

coaching za top menadžere, grupni ili individualani coaching za menandžere nižeg

nivoa, karijerni coaching za pojedince čiji razvoj karijere podstiče organizacija, te

grupni coaching za zaposlenike, itd. O tome se dogovara na prvom sastanku sa top

menadžmentom.

3.2. Coach-iranje tima ( timski coaching)

Da bi se uspješno obavio neki iole kompleksniji posao, odavno je shvaćeno da

to najbolje može odraditi grupa pažljivo odabranih ljudi, tj. tim. Tako je visoko

kvalitetan tim postao imperativ u tržišno-orijentisanoj ekonomiji. Međutim, često se

dešavalo da i tako formirane grupe ponekad iznevjere očekivanja. Zato je dobro

uključiti modele coachinga i u rad tima, jer timski coaching može donijeti korist

svima koji su u njega uključeni: biznisu, klijentima, menadžerima i individualnim

članovi tima. Timski coaching je jeftiniji i zahtijeva manje vremena nego individualni

coaching. Upravo izgradnja efikasnog tima je ono po čemu se razlikuje svaka

kompanija od svojih konkurenata. Članovi tima postaju samostalniji, više orijentisani

ka cilju, pa kompanije poboljšavaju kvalitet i produktivnost i grade jače i dugotrajnije

veze sa mušterijama.

Timski coaching ima nekoliko svojih sastavnih dijelova, a to su:

- coaching menadžera da postanu coachi;

- coaching tima pri njegovoj izgradnji i transformaciji u uspješan tim;

- coaching lidera tima radi razvoja vještina lidera za izgradnju uspješnog tima;

- coaching pojedinaca u ciju povećanja njihovih sposobnosti za davanje i

primanja efikasnog feedbacka i rada na prevazilaženju konflikta.

Tim vodi njegov lider. U zavisnosti od toga kakvim znanjima on raspolaže, tim će

biti efikasniji ili manje efikasan, dugotrajniji ili kratkotrajniji. Za poslove formiranja i

uopće vođenja tima kroz sve njegove faze razvoja potrebno je da lider posjeduje

mnogo raznih vještina među kojima su mnoge identične onima koje posjeduje coach.

Zbog toga lider je na neki način i coach svome timu. Nekad je to prihvatljivo i

dovoljno, ali nekad i nije. U takvim situacijama se lider dodatno edukuje za coacha ili

37

se uzima vanjski coach koji, po potrebi, radi nasamo sa liderom, nasamo sa svakim

članom tima i zajedno sa svima njima, zavisno od njegove procjene potreba.

Predmet ovog rada je upravo- timski coaching, jedna od mnogobrojnih

spomenutih vrsta coachinga. Naime, bez obzira na to da li su svi članovi neke

grupe ili tima prošli obuku individualnog coachinga ili ne, oni nisu dovoljno

edukovani da bi mogli biti članovi nekog uspješnog tima, jer su za to potrebna i neka

dodatna znanja.

Profesor David Clutterbuck [9] kaže da postoji mnogo literature o timovima, a

također i mnogo one koja govori o coachingu. Međutim, sa opsegom literature

posvećene kombinaciji ovih dvaju pojmova, on nije zadovoljan. Tim više što je

duboko svjestan činjenice da je razlika između uloga individualnog coacha i

timskog coacha veoma znatna. Ona se sastoji u tome što timski coach treba da

olakša otvorenu, često i simultanu interakciju između svih sudionika u ovom procesu,

a često i protiv skrivenog ili otvorenog sukoba koji tinja u pozadini. U situacijama

gdje je coach ujedno i vođa tima, to je još teže jer mu je često veoma teško da se

izdigne iznad tog eventualnog sukoba i bude objektivan i neutralan. Pri tome u

svakom trenutku ima obavezu da misli na mogućnost potrebne pojedinačne lične

promjene koja bi bila u interesu zadatka pred kojim tim stoji.

U timovima gdje je svatko prihvatio da se ponaša u coaching stilu prema svojim

kolegama, to je malo lakše, jer teme izlaze na površinu i diskutiraju se na način

gdje je međusobna odgovornost istovremeno i eksplicitna i implicitna. Ali, dostizanje

te tačke obično zahtjeva mnogo učenja i mnogo promjena u ponašanju i kod lidera i

kod članova tima. Vanjski coach lakše postiže takav nivo unutartimske coaching

sposobnosti. Iako je cilj takvih coacheva u konačnici izražen u specifičnom

postignuću tima, postoji jak argument za definisanje cilja timskog coachinga u

funkciji dovođenja tima do te tačke razvoja gdje je on sam sebi dovoljan i sposoban

da sam sebe coach-ira.

Uloga timskog coacha, bez obzira bio on vanjski ili unutarnji, je kompleksna zbog

činjenice da svi članovi tima nisu jednaki i nemaju ista očekivanja, kao što je ranije

rečeno. Naime, oni su različiti po pitanju odnosa prema svom članstvu u timu, svoje

stabilnosti i odanosti zadatku, stepenu svoje nezavisnosti, strukturi, a neki su

opterećeni historijskim balastom, predrasudama i sl.

38

U radu sa timovima pažnja se poklanja prvenstveno razvoju i funkcionisanju

tima u cjelini, ali i ulozi pojedinca u timu, komunikaciji, saradnji i interakciji. U tom

dinamičnom procesu, tim postaje coach sam sebi i vježbom postaje toga sve

svjesniji. Zavisno od toga tim se ili razvija ili stagnira i propada. Metode rada se

zasnivaju na primjeni dinamičnih grupnih procesa i Belbinove teorije o

funkcionisanju timova. Daniel Goleman, autor „Emocionalne inteligencije“ i „Socijalne

inteligencije“ opisuje coaching kao jedan od šest stilova vodstva. Kao stil

vodstva koristi se u slučajevima kad su članovi grupe ili tima kompetentni i

motivirani, ali ne poznaju dugoročne ciljeve tvrtke. Uključena su dva nivoa

coahcinga: coaching tima i coaching pojedinca u timu.

Coach-iranjem tima se postiže da svi članoivi rade zajedno, iako isti nivo

kompetencije ili motivacije ne mora biti prisutan kod svih članova, niti su svi članovi

podjednako predani postizanju cilja. Tim ili grupa ljudi mogu biti mješavina visoko ili

umjereno kompetentnih članova sa različitim stepenom predanosti. Razlike koje se

pojavljuju mogu biti izvor nesuglasica kod članova tima. Lider koji primjenjuje

coaching pomaže članovima u smislu ujednačavanja njihovih očekivanja- slično kao

trener u nogometnoj ekipi. Coaching kao liderski stil pomaže da vođa tima

upravlja postojećim neskladom u organizaciji tako da zajednički cilj

nadvlada lične interese pojedinaca.

Coach-iranjem pojedinaca u timu postiže se podizanje nivoa povjerenja članova

tima na način da se potvrda dobro obavljenog posla dobije putem redovnih povratnih

informacija datih svakom članu. U zavisnosti od nivoa individualnih kompetencija,

lider može više vremena posvetiti coachingu manje iskusnih članova tima, što se

obično dešava u slučaju novozaposlenika. Direktno nadređena osoba treba davati

jasne zadatke i održavati redovne sastanke na kojima će pružati povratne

informacije novim članovima. Vremenom će se potreba za coachingom njima

smanjivati u korist delegiranja koje će biti omogućeno postizanjem sve veće i veće

kompetentnosti novopridošlih članova i sve većim povjerenjem u njih.

Coaching promovira individualnu i timsku izvrsnost. Izvrsnost dolazi iz dobre

radne prakse. Učestalost sastanaka i davanje povratnih informacija je bitno i za

stvaranje radnih navika. Članovi tima mogu na ovaj način steći naviku da sami sebe

stalno procjenjuju i tako mogu utvrditi područja mogućeg rasta i razvoja. Naime, na

taj način shvate koja znanja i vještine imaju, a što im još nedostaje a nužno je da

bi dosegli ciljeve cijelog tima. Na taj način napreduju ka ličnoj izvrsnosti, a time i u

39

karijeri, pa se može reći da je tim svakom pojedincu veoma pogodno

okruženje za napredovanje u karijeri.

Najvažniji zadatak lidera, u ulozi coacha, je da balansira realizaciju trenutnih

zadataka sa dugoročnim ciljevima koji vode ka realizaciji vizije preduzeća. Coaching

vještine daju dodatnu vrijednost lideru. Vođenje tima osobnim primjerom je veoma

važno, jer vođa može izgubiti kredibilitet ako i sam ne radi tako kako zahtjeva od

članova tima ( „Walk your talk“). To znači da lider mora biti dobro organiziran, visoko

kompetentan u svom području rada, otvoren za komunikaciju i povratne

informmacije, imati jasnu ideju o viziji ( misiji, cilju) i biti iznad svega -kongruentan.

Pri tome coach mora biti također svjestan činjenice da coaching zahtijeva

vrijeme koje treba posvetiti svakoj osobi u timu pojedinačno i redovito, kao

i timu u cjelini, jer na taj način on stvara i nove coacheve koji će kasnije to

isto činiti u nekim novim timovima.

Autor Jim Clemmer [20] tvrdi da je duh tima katalizator svake organizacije koja

želi da postigne izvanredne rezultate. Strateški planovi, marketing, tehnologija i

uloženi kapital su važni, ali ipak emocionalni status kod ljudi je ono što

određuje da li će kompanija potonuti ili uzletjeti. Zato su za većinu kompanija

organizacioni duh ili kultura glavna natjecateljska prednost. Kompanije mogu

nabaviti istu opremu, tehnologiju, imati iste proizvode, ljude, brendove i dr. kao i

konkurentska kompanija, a ipak mogu propasti. To se dešava radi toga što sa

dovoljno kvalitetnim liderstvom nisu obezbijedili potrebnu kulturu brižnosti za svoje

klijente ili najkvalitetnije izvršavanje poslova. Nabrojimo neke od načina kako

neefikasni menadžeri često ubijaju duh u organizaciji i tako izgrađuju

kulturu mediokritetstva:

-Vanjsko oglašavanje i reklamiranje nije u skladu sa onim što se stvarno dešava u

organizaciji, pa to izaziva podsmjeh;

-Menadžeri ( obično oni starijeg kova) ignorišu frustracije i klijenata i zaposlenika;

-Mnogo se govori o osnaživanju, dok se u stvari opstruira svaka akcija koja bi ka

tome vodila;

-Nasuprot bogobojažljivom deklarisanju o značaju ljudi i brizi o njima, mnogi

menadžeri se ponašaju prema zaposlenicima isto kao prema opremi, dok oni

čeznu za tim da budu tretirani kao ljudi;

-Vrhovni menadžment ignoriše menadžment na nižem nivou i zatvara se u svoje

40

kancelarije gdje „rade“ samo sami sa sobom;

-Menadžeri potpuno ignorišu prijedloge i ideje svojih zaposlenika, a cijene i

slijede samo svoje ideje;

-Menadžeri se prema zaposlenicima odnose parentistički, otprilike kao prema svom

obiteljskom psu i očekuju da to zaposlenici prime sa zahvalnošću.

Međutim, ljudsko dostojanstvo je za mnoge ljude važnije od novca koji

zarađuju. U organizacijama u kojima se ljudi ne poštuju i bijedno tretiraju, obično

se veće plate smatraju dovoljnom kompenzacijom za rastrojavanje njihove duše, što

se negativno odražava na rezultate organizacije. Nasuprot tome, dobro vođene

organizacije u kojima se izgrađuje dobra atmosfera i duhovnost, obično su

kompetitivnije na tržištu od onih gdje to nije slučaj.

Većina ljudi želi da je član dobitnog tima osjećajući se ponosno i zbog svoje

organizacije i zbog svojeg vlastitog doprinosa tome. Zato visokoefikasni lideri

vode računa o tome i oni postižu da se svaki član tima osjeća emocionalno

ispunjen i posvećen timu, organizaciji i postizanju zacrtanih ciljeva među

kojima je i onaj da zadovolje svoje klijente.

Postoji mnogo načina da jak lider izgradi organizacioni duh, među kojima su:

- Izgrađivati organizaciju koja je orijentisana ka svojim klijentima;

- Održavati stvari jednostavnim i direktnim, timove autonomnim, vršiti

kresanje birokracije i sprečavati centralizaciju, jer to demorališe ljude i

obesmišljava vrijednost njihovog rada;

- Ohrabrivati i promovirati humor da se smanje tenzije i držati ljude u situaciji

da misle pozitivno i gledaju svjetliju stranu u životu i radu, ali sprečiti da

humor ima žaoku koja je uperena prema nekom od članova tima;

- Pozivati se na pozitivno naslijeđe, tj situacije kad je organizaciji dobro išlo i

na doba kad je bilo teškoća koje su prevaziđene;

-Načinite ciljeve/mete i napredak što vidljivijim;

-Iskoristiti svaku priliku za proslavljanje uspjeha ili dostignuća i forsirati

pozitivno ponašanje gdje god je to moguće..

Treba imati na umu da svi mi čeznemo za više smislenog ( a ne uzaludnog)

rada sa kojim će i organizacija i pojedinac biti zadovoljan i na kog će biti ponosni..

Mi ne želimo samo bilo kakav posao. Mi želimo ići iznad uspjeha i značaja. Mi

41

želimo načiniti RAZLIKU. Mi želimo strast, uzbuđenje i osjećal dubljeg

smisla našeg rada.

Nažalost, prema tvrdnjama Joan Pastor [10], radi emocionalnih, hijerarhijskih ili

predispozicijskih razlika na radnom mjestu, timovi u kompanijama ne rade uvijek

najbolje i u skladu sa svojim sposobnostima. Nešto im smeta u tome! Zato je ona

iznijela svoju teoriju o potrebi kreiranja zdravog tima u organizaciji i kultiviranja tog

tima da razmišlja o svojim članovima kao klijentima. Time bi se ohrabrio više

altruistički pristup koji bi zamijenio „ja“ mentalitet koji se javlja u natjecateljskoj

atmosferi i koji se suprotstavlja pomaganju jednih drugima. Oni koji bi u drugačijoj

atmosferi shvatili da ono što daju drugima u timu može da se kao dobro vrati i

njemu, primjetit će da će radno mjesto postati prijatnjie mjesto i za njega,

za sve skupa i pozitivno će djelovati i na kompaniju. Ovu praksu autorica je

nazvala „interni servis klijentima“. U cilju činjenja dobra svom timu, nije loše znati i

za pozitivne rezultate ovakvih istraživanja. Tim više što u mnogim modernim

korporacijama i različita odjeljenja su jedni drugima klijenti!

3.3. Ključne uloge timskog coacha

Pri razvoju tima posežemo za raznim sredstvima da bi se ojačao tim i

poboljšale mu sposobnosti. Jedan od načina je i angažman timskog karijernog

coacha koji bi doprinio poboljšanju komunikcije među članovim tima i omogućio

poboljšanje uspješnosti tima. Pri tome timski coach može biti vanjski ili unutarnji.

Svaka od ovih varijanti ima svoje prednosti i mane, a radne organizacije se odlučuju

za jednu ili drugu varijantu u zavisnosti od toga što im je važnije.

Zadaci timskog coacha se veoma razlikuju od zadataka osobnog coacha.

Međutim, svatko tko pomogne da se stranke usredotoče na odnose u timu pomaže

da se interakcije među članovima tima učine boljim čime se često preduhitre mogući

konflikti koji možda tinjaju u pozadini.

U slučaju da je timski coach ujedno i vođa tima, on se često teško izdigne iznad

toga. Vanjski coach se u takvoj situaciji može izdići iznad tima, te zauzeti nezavisno

i objektivno stajalište.

Neke od osnovnih vještina koje mora posjedovati coach, bez obzira kojom vrstom

coachinga se bavi, su:

42

- pravilno i precizno postavljanje pitanja,

- aktivno i usresređeno slušanje i podrška,

- davanje i primanje feedback-a.

Kao što postoje razne vrste coachinga, postoje i razne vrste coach-eva, jer su se

mnogi specijalizovali za posebne oblasti, dok su neki zadržali holistički pristup. U

timskom coachingu je dobro imati coach-a koji može trenirati i tim i pojedince, tj.

mora gledati i cjelinu i njene sastavne dijelove, a uz to mora kontinualno biti na

izvoru novih informacija i znanja vezanih za svoju struku i trendove u društvu.

Vanjski timski coach pomaže timu da:

- definiše svoju svrhu i prioritete;

- razumije svoji okolinu;

- identifikuje i eliminiše prepreke pri izvršavanju;

- izradi plan učenja u timu;

- povećava povjerenje u sebe i svog lidera

- razvija sisteme, vještine i ponašanje sa svrhom ugrađivanja coachinga u

suštinu rada tima;

- održava ravnotežu;

- olakšava proces coachinga.

Definisanje svrhe i prioriteta je veoma važno jer ono stimuliše podjednako i tim i

njegove članove u radu kroz postizanje uvida u čitavu situaciju. Zato su veoma

važna pitanja tipa:

- Što će se desiti ako tim prestane sa radom?

- Koliko je to važno?

- Kako možemo maksimalizirati doprinos tima ukupnim ciljevima naše

organizacije?

Zato i tim i individue u njemu treba da znaju što oni uopće pokušavaju da

postignu i zašto prije nego fokusiraju svoju punu pažnji i nastojanja tamo gdje je

potrebno, trebaju da znaju i svoju svrhu i prioritete. To se može postići prethodnim

vođenjem dijaloga kako bi se ustanovilo zašto je tim uopće formiran.

43

Pri radu s top menadžerom jedan od najboljih zahvata koje može preduzeti

coach je da odredi oruđa i koncepte pomoću kojih će moći sakupiti informacije i

ovladati sa četiri bitna elementa što sve bi trebalo doprinijeti učinkovitosti tima.

Dva od tih elemenata su vezana za sakupljanje informacija ( stranke i njihova

organizacija), a druga dva sa načinom kako to sve uraditi u oba data okruženju

( preduzeću i široj okolini). Jedan od ključnih zadataka coacha je da preobrati tim iz

disfunkcionalnog u učinkovit, a za to mu je potrebno:

Razumijevanje okoline. Timovi egzistiraju u saglasnosti sa vanjskim

okruženjem ( organizacije, preduzeća) i svojim članovima. Ako očekivanja, namjere

ili uvjerenja izazivaju konflikte među objema stranama, timski coach može pomoći

da se prepoznaju razlozi za konflikte i uticaj konflikta, te ih razriješiti ili odstraniti.

Prepoznavanje i otklanjanje zapreka. Ako poznamo namjenu tima i cilj,

možemo prepoznati i smetnje i prepreke za dostizanje tog cilja, te ih otkloniti. U

praksi nam je potrebno mnogo vremena za razmišljanje da bi sabrali podatke i

analize povratnih informacija i tako ustanovili da li su prepreke vanjske ili unutarnje;

da li su stalno prisutne kod tima kao cjeline ili se javljaju kod određenih pojedinaca

( npr. pomanjkanje spretnosti). Coacheva uloga je da olakše dijalog kojim se

istražuju i ustanovljavaju razlozi za pojavu zapreka, da olakša prepoznavanje

“slonova u prostoru” i da sa njima razgovara otvoreno. Naime, radi se o tome da

coach pomogne timu da se izbjegne “grupno” mišljenje.

Izrada plana učenja. Plan za učenje tima definiše ono što tim i njegovi

individualni članovi treba i žele da uče, te kako će to doprinijeti poslovnoj svrsi i

odgovornosti jednih članova u pomaganju drugima da dostignu željeni cilj u učenju.

Plan za učenje određuje što bi još članovi tima trebali naučiti da bi se moglo ići ka

zacrtanom cilju, tj poslovnoj namjeri. Ovaj plan je isto toliko važan kao i poslovni

plan, jer je temelj ciljne skupine i ciljeva za način kako praktično razviti i dostići ono

što je potrebno za dostizanje glavnog cilja. Pri tom učenju pojedinci stimulativno

utiču jedan na drugoga.

Povećanje povjerenja u sebe i svoje rukovodstvo. Česti zadaci timskog

coacha su da odvojeno radi sa vođom tima, a odvojeno sa pojedinim članovima tima,

kao i tako kad su svi zajedno. Važno je pratiti i vrednovati različite doprinose da bi

44

bolje razumjeli pritiske na vođu tima koji obično dolaze izvana, kao i feedback

procese zahvaljujući kojima se dan za danom prepoznaju dostignuća.

Razvoj sistema, spretnosti i znanja za implementaciju coachinga. Veoma je

važno da tim dostigne stepen razvoja zrelosti pri učenju i da ne postane zavisan od

vanjskih savjetodavaca. Potrebno je odrediti rok do kog je potrebno da tim dostigne

nivo unutarnje ispunjenosti i do kad će coach stručno pomagati pri učenju, a od kad

će tim moći i sam da to sve postiže.

Održavanje ravnoteže. Timski coach ima višestruku ulogu koja je i u vezi sa

pojedincima i sa timom. Coach je na raspolaganju svima i uvijek je spreman dati

povratne informacije ( feedback). Također, coach podstiče da tim razmišlja što šire,

a da održi usredotočenje na praktično, te da pomaže u ostvarenju ravnoteže između

kratkoročnih i dugoročnih potreba i mogućnosti dajući u tome potporu vođi tima.

Održavanje ravnoteže nije lako, ali je bitno, što je jedan od razloga zašto

profesionalna supervizija ( obično od strane nekok drugog iskusnog coacha) treba

da je sastavni dio ugovora.

Mjere za olakšanje coachinga. Primjećeno je da su timski coaching i

postupak facilitacije (olakšavanja) upereni na oblikovanje okoline i često se koriste

na isti način. Ipak, postoji razlika između njih. Facilitacija se usredotočuje na

ostvarivanje okruženja pogodnog za dijalog što ne zahtjeva posebano stručno

znanje. Međutim, timski coaching tome dodaje još i anliziranje povratnih informacija

i usredotočuje se i na uspješnost.

Iako svaki tim djeluje drugačije, svaki tim može djelovati skladno. Facilitatori

mogu biti pri nekim pozivnim timovima posebne osobe kao što su vođa projekta ili

vođa. Glavne uloge timskog facilitatora su:

- oblikovanje timske atmosfere;

- ujednačavanje učešća ( pobuditi svakog da se pridruži procesu);

- održavanje smjera tima ka rješavanju zadatka ( održati grupu usredotočenu ka

cilju);

- rješavanje nesuglasica ( polemika).

Za realizovanje ovih poduhvata facilitatoru stoje na raspolaganju razne metode:

određivanje rokova za izvršenje zadataka svakog pojedinca; suviše aktivne članove

u četiri oka upozoriti da daju prostor i onim “tišim” članovima, a “tiše” podstaknuti

45

da učestvuju i oni ( ako ne uspije, može te članove i odstraniti iz tima); upravljati

polemikom jer je ona korisna, ali ne dozvoliti da preraste u konflikt; u slučaju da tim

“odluta”, podsjetiti ga na centralnu temu; ako su članovi tima u takmičarskoj

atmosferi iskoristite to za brže napredovanje ka cilju itd.

Širenje individualnog coachinga je mnogo brže nego timskog, ne samo zbog

toga što je ovaj drugi teži, manje jasan i manje shvaćen kao koncept biznisa. Ipak,

u narednim godinama se očekuje da će sve više poslodavaca koristiti timske coache,

pa će zbog toga i mnogi coachevi proširiti svoj portfolio uključivanjem u svoju listu

kompetencija i kompetencije timskog coacha.

3.4. Uloga coachinga u svakoj fazi života tima

Kao što je ranije rečeno, tim se može posmatrati kao organizam koji prolazi kroz

različite faze formiranja, rasta i života. Te faze su: formiranje, razmišljanje,

normiranje, izvršavanje i raspuštanje tima. U svakoj od ovih faza članovi tima se

različito ponašaju i u svakoj od ovih faza coach ima drugačiju ulogu.

U fazi formiranja tima svaki član želi da je uključen, osjeća neizvjesnost vezanu

za podjelu uloga, napet je po pitanju svrhe i ciljeva. Zbog toga coach u toj fazi treba

da razvija osjećaj pripadanja svakog člana timu, da ohrabruje odanost timu,

ohrabruje podjelu uloga, pojašnjava pravila i očekivanja, pojašnjava svaku ulogu,

model očekivanog ponašanja, pojašnjava zadatke, ciljeve, akcioni plan, mehanizam

feedbacka, postavlja kratkoročne ciljeve.

U fazi razmišljanja ( storming), razmišlja se o kompetencijama coacha, o

individualnim interesima, mogućim konfliktima, odbrani od feedbacka, testiraju se

granice itd. U takvoj situaciji coach treba da stvara atmosferu ne-odbrane, čvrstog

vođenja, ustanovljavanje individualnih razlika, ohrabruje međusobnu zavisnost,

upućuje na načine rješavanja konflikta, koristi pozitivan korektivni feedback, održava

ravnotežu između harmonije i produktivnog neslaganja i izvlači od članova ideje, itd.

U fazi normiranja- pojavljuje se potreba za ustanovljavanjem normi ponašanja,

fokusiranja na cilj i rezultate, dodrodošlicu feedbacka, povjerenje, razvoj harminije.

U toj fazi coach treba da ohrabruje na koheziju u timu, popravlja eventualne štete

iz prethodne faze, podržava fokusiranje na cilj, uspostavlja neophodne norme

ponašanja, itd.

46

U fazi izvršavanja ( performing), razvija se osjećaj za ulogu tima, timsko

mišljenje, isključivanje ne-timskog doprinosa i moguću demotiviranost. U takvoj

situaciji coach treba da cijeni individualne doprinise, ohrabruje kreativno rješavanje

problema, održava fokus na cilju, postavlja više izazovnih podciljeva.

U fazi raspuštanja kad je zadaća urađena, članovi tima osjećaju gubitak. Coach

treba da ublaži taj osjećaj završavajući zajedničkim sastankom, priznanjima i

diskusijom o osjećajima i lijepim sjećanjima na zajedničko učestovanje u timskom

radu.

3.5. Prepreke pri timskom coachingu

Individualne osobine članova tima uzrokuju da se dinamčnost timova razlikuje,

zbog čega je svaki tim drugačiji. Budući da se ne mogu predvidjeti sve eventualne

prepreke na koje može naići coach, dobro je upozoriti ga bar na one najčešće, a to

su:

- Ciljevi i očekivanja ponekad nisu jasni, nekad ni realni, a ponekad nisu u

saglasnosti niti sa sistemom vrijednosti pojedinih članova tima;

- Uloge članova tima ponekad nisu jasno određene, preklapaju se ili nisu u

saglasnosti sa sposobnostima članova tima;

- Sistemi i postupci o načinu ostvarenja cilja ponekad nisu zasnovani na

koncenzusu;

- Interpersonalni problemi mogu biti velika prepreka ostvarenju cilja, a oni mogu

biti: strah od promjena zbog mogućnosti da one dovedu do gubitka statusa ili

moći pojedinih članova tima; interno takmičenje; skriveni planovi; emocionalni

problemi članova tima i dr.

Očekuje se da coach u svim takvim i sličnim situacijama nađe odgovarajuće

rješenje. Tako, npr. on treba da obezbijedi najbolju moguću raspodjelu zaduženja

koja je u skladu sa sposobnostima i vrijednosnim sistemom pojedinaca. Ako je

nejasan cilj, treba ga revidirati i raščlaniti na manje, prepoznatljivije i stalno pratiti

da li svi članovi tima razumiju i prate cilj. Ako uloge nisu dobro podijeljene, treba

podjelu revidirati i umjesto upravljanja, treba članove tima coachirati u željenom

smjeru. Ako postupci i sam sistem nisu određeeni na bazi koncenzusa i nisu dovoljno

dobro dokumentovani, te nedostatke treba hitno otkloniti. Ako se primjeti

natjecateljska atmosfera u timu, coach je taj koji je treba preobratiti u atmosferu

međusobne saradnje i nadopunjavanja. Uloga coacha je da stvori sigurno

47

okruženje gdje su otvorenost i iskrenost norma ponašanja. Sakriveni planovi

treba da se istraže i konfrontiraju sa tačno utvrđenim željama i strahovima koji se

žele izbjeći, itd.

Zbog problema sa kojima se susreće coach u timskom coachingu, potrebno je da

posjeduje dodatne kvalitete koje bi ga činile dobrim timskim coachem. Te kvalitete

su:

- da razumije i cijeni dinamičnost tima;

- da prepoznaje i procjenjuje prednosti i nedostatke svih članova tima, kao i

samog tima;

- da je sposoban razviti atmosferu u kojoj svi dijele istu namjenu i viziju tima;

- da se fokusira na dostizanje, izvršenje zahtjevnog i izazovnog zadatka;

- da ima dobre komunikacione sposobnosti, sposobnost slušanja, ispitivanja,

testiranja i pretpostavljanja;

- da ima fleksibilnost i sposobnost facilitacije, ali i direktnosti ako to situacija

zahtjeva;

- da je sposoban da upravlja slobodnom diskusijom, ohrabrujući individualne

razlike i neslaganja;

- da je sposoban situaciju konflikta voditi ka stanju konsenzusa;

- da obezbjeđuje prilike za učenje;

- da je spreman dati potrebni feedback, pohvaliti dostignuća i fokusirati tim

prema cilju u skladu sa vizijom.

3.5. Efikasnost tima

Da bi tim bio efikasan, vođa tima, koji bi istovremeno morao biti coach ili bar

imati coaching znanja, mora sam sebi odgovoriti na sljedeća pitanja:

- Kako razvijate sposobnosti vođenja i upravljanja svakim članom tima?

- Kako teče razvoj vještina unutarnjeg coachinga za svakog člana tima za potporu

jedan drugom?

- Koje učinkovite komunikacijske spretnosti upotrebljavate za prepoznavanje

kritičnih pitanja i rješavanja konflikta?

- Kako usklađujete viziju, poslanstvo i određene ciljeve koje podupiru svi koji su

u timu?

- Što usmjerava svakoga pojedinca i tim kao cjelinu, da bi izašli iz svog komfora

48

u cilju postizanja proizvodnje koja premašuje očekivane rezultate?

- Kad počinje razvoj članova tima za preuzimanje vođstvenih odgovornosti?

- Kako jačate osobnu produktivnost i zadovoljstvo pojedinih članova tima pri

njihovom radu?

- Kako podstičete kulturu, odvažnost, integritet, lojalnost i odgovornost tima kao

cjeline?

- Kako unovčujete neiskorišteni potencijal svakog pojedinca i sinergije u vašem

timu?

- Kako opažate da li su članovi tima otvoreni, da li rade stvari na nove i

različite načine da bi bili uspješni?

U grupi svako prati stil coachinga svojih saradnika, a o pitanjima se javno

raspravlja iz čega proizlazi i uzajamna odgovornost. Također, u skupini jedan od

drugoga uče i mijenjaju svoje ponašanje.

Rezimirajmo što je neophodno da bi tim postao efikasan:

- Dobra atmosfera obezbjeđuje da su svi opušteni i osjećaju se u timu prijatno.

- Rasprava mora biti značajna za zadatak, a u njoj treba da sudjeluju po

mogućnosti svi.

- Svi članovi tima treba da znaju dobro što je cilj i da ga prate i diskutuju o tome.

- Članovi pažljivo slušaju jedan drugoga i svakoj ideji je pružena mogućnost da

bude izložena.

- Nikoga nije strah da će ga smatrati ludim ako čak iznese i nemušte ideje.

- Iz nesglasnosti slijedi nova nesaglasnost, ako se prethodna ne razriješi.

- Većina odluka se donosi po nekom koncenzusu pri čemu postoji opća saglasnost

da onda svi slijede ono što je usaglašeno koncenzusom, premda nije bilo nekog

preglasavanja koje i ne bi bilo dobro.

- Kritika je česta i otvorena i nema karakter personalnog napada.

- Članove tima molimo da iskažu svoje osjećaje i svoje ideje na konkretan način.

- Zaduženja članova su jasna i prate se.

- Vođe ne dominiraju niti sa moći žele doseći ciljeve. U stvari, nije ni važno tko vrši

nadzor, važno je da se ide ka rezultatu i dođe do njega.

- Grupa je pri svom radu samosvjestna.

- Preporučuje se da se održi smisao za humor, jer često pomaže kad se neke

49

stvari ne uzmu suviše ozbiljno.

3.6. Model timskog coachinga u šest koraka

Pred nama je primjer jednog od modela provođenja timskog coachinga koji se

mogu naći u literaturi [18].

Prvi korak

U toku ovog koraka koji se sastoji od tri stepena coach mora najprije smjestiti

coaching intervencije u kontekst organizacijskog rasporeda, potreba i resursa. Sa

menadžmentom treba diskutirati o kompoziciji tima, o logistici potrebnoj za coaching

sesije i dr. Zbog svega toga, coach treba ustanoviti sljedeće:

1.

-Da li je timski coaching najbolje sredstvo za potrebne intervencije ili se željene

promjene možda bolje mogu postići individualnim coachingom?

- Što zapravo organizacija treba? Da li su coachu na raspolaganju sve potrebne

informacije da bi razumio situaciju u organizaciji i u vezi sa ljudstvom? Da li coach

može uspostaviti komunikaciju sa članovima tima, ali i sa drugim potrebnim

osobama ili timovima u organizaciji? Da li je coaching tajni ili svi mogu znati za

njega?

- Da li organizacija ima resurse za potporu coachingu? Da li organizacija podržava

realizaciju potrebnih promjena i da li će opskrbiti tim sa potrebnim resursima da se

njegovi ciljevi dostignu? Da li tim i njegov cilj podupiru i ljudi van tima?

2.

Coach treba procijeniti pogodnost članova za tim, s obzirom da rijetko ima priliku

da sam odabire članove tima. U takvim zatečenim timovima ima raznih članova od

kojih neki uopće nisu pogodni za timski rad jer su radije individualci, drugi su

neprijateljski raspoloženi prema kolegama, treći naglašavaju svoj ego itd. Također, i

broj članova tima igra veliku ulogu u uspješnosti tima. Smatra se da je timove od 5

do 8 članova lakše upravljati i coach-irati, jer se kod većih timova gubi kontrola i

uvid u sve relevantne faktore.

50

3. Coach treba ustanoviti način procjenjivanja u timu, feedbacka i postupaka

izvještavanja:

- Da li će se članovi tima susresti sa coachom individualno prije zajedničke sesije?

- Da li paralelno postoji još koji coaching proces u organizaciji?

- Da li će članovi tima biti procjenjivani zasebno? Kakva će biti forma te procjene?

Kome će biti dostupni ti podaci? Hoće li ti podaci biti dostavljeni individui ili timu?

Koji su parametri povjerljivosti?

- Gdje će se održavati sesije tima? Kako često? Za koji vremenski period? Postoji li

neki metod za osiguranje prisustovanja sesijama?

Drugi korak

Ovaj korak se odnosi na individualne sastanke sa svakim članom tima i presudan

je za bilo kakvu intervenciju u okviru timskog coachinga, jer bez obzira na tvrdnje

organizacije da je tim dobro odabran, coach se kasnije može susresti sa ozbiljnim

problemima kao što su neprijateljstva i nesklonost ta timskom radu, u što mora

sam da stekne uvid na vrijeme. To će mu omogućiti jedan kratak sastanak od 20-30

minuta sa svakim članom. Radi bolje informisanosti će dobro doći jedan letak

podijeljen prethodno svakom pojedincu, koji će sadržati informacije o tome što je

uključeno u coaching, što se očekuje od članova tima, postupci procjene, uloga

coacha i raspored sesija. U toku tih kratkih razgovora coach će prikupiti važne

podatke o članovima tima i mogućoj situaciji u timu.

Treći korak

1. Prvi susret sa timom

Coach će ustanoviti svačiju nesigurnost, ohrabrit će otvoreno izražavanje razlika i

pokazivanje volje za slušanje i učenje. Bez obzira na to da li su članovi tima radili

zajedno već i prije ili ne, osjetit će izvjesnu nelagodu na prvoj coaching sesiji. Da bi

se to uklonilo, dobro je ponuditi svima da ispune upitnik za «probijanje leda» sa

pitanjima tipa: Ime i prezime, Na kojoj ste poziciji? Što su vaše glavne dužnosti? Koji

su vam hobiji? Što je vaša najveća prednost ( jačina)? Što je vaša najveća mana? U

koje vrijeme ste se osjećali najuspješnijim? Po čemu se razlikujete od drugih ljudi?

Što smatrate da bi bila uspješna intervencija u ovoj postavi?

51

2. Nakon toga coach će definisati svoju ulogu kao coacha: kao facilitator on će

pomoći kod rješavanja problema, konflikta i međuljudskih odnosa; kao monitor će

nadgledati ciljeve, prepreke, dostignuća, a kao koordinator pratit će aktivnosti

tima i saradnju sa menadžmentom. Ipak, njegova glavna uloga je da intervenira u

diskusijama sa namjerom da se poboljša način na koji grupa misli i djeluje. On neće

davati odgovore na pitanja kako nešto treba riješiti, ali će prizivati takve odgovore

od članova tima kroz međusobni dijalog.

3. Coach treba ustanoviti parametre povjerljivosti, tj. treba ustanoviti:

- koji izvještaji ( ako ikoji) će biti dati senior-menadžmentu na uvid;

- sadržaj tog izvještaja;

- odrediti što od onog rečenog na sesiji ostaje unutar tima, a što se može saopćiti

onima koji nisu članovi tima.

4. Coach treba da objasni svoja očekivanja s obzirom na sljedeće:

- pravila o pohađanju;

- što će se desiti ako se očekivanja članova tima ne ostvare;

- personalne optužbe nisu dozvoljene u grupnim sesijama;

- sve ideje moraju biti saslušane;

- struktura sesija može biti interaktivnog tipa, ne-didaktička, tipa radionice ili

oblika vježbe.

5. Coach naglašava saglasnost u pogledu ciljeva za coaching sesiju i ispisuje na

tablu: potrebe pojedinaca, zašto su ovdje, što su ciljevi. Na osnovu toga coach može

tada ustanoviti koncenzus u vezi sa svrhom tima i ciljevima i samog coaching

procesa.

6. Diskutujući o procjenjivanju, coach dostavlja upitnik sa pitanjima u vezi sa

sljedećim:

- pitanja u vezi razvoja tima ( što pojedincima daje uvid u njihov trenutni nivo

funkcionisanja kao člana tima)

- stav vezan za efikasnost izgradnje tima, što daje informaciju o slabostima i

jačini koja podupire izgradnju tima;

- Myers-Briggs indikator (MBTI), kao pokazatelj kako individue u timu primaju

52

informacije, donose odluke i orijentišu se u životu;

- Fundamentalna Interpersonalna Orjentacija odnosa ( (FIRO)- mjera uključenja,

kontrole i otvorenosti, korisna za procjenu članova tima i coacha.

Četvrti korak

Drugi sastanak sa timom na kom bi coach trebao :

- da daje feedback na osnovu procjene;

- da daje pregled i ohrabri izvršenje vizije i cilja;

- da ispita otpore postavljenim ciljevima.

Da bi to uradio, coach provodi dvije vježbe:

Vježba br. 1.

Ispisuje na tablu: Ciljevi, Prepreke, Rješenja i podstiče sve članove tima da ispišu

svoje ideje na tabli u vezi sa tim. Nakon toga angažira članove tima u

«brainstormingu» čega bi rezultat trebao biti neki koncenzus vezan za ta tri pitanja.

Vježba br. 2.

Ispisuje na tablu osam najčešćih kognitivnih grešaka ( npr. Nitko me nije pitao za

savjet, Ako delegiram, gubim kontrolu. Ja moram imati ljubav i odobrenje svih

značajnih ljudi u mom životu. Ako želiš da nešto bude uradjeno, uradi sam. itd.)

Svaki od članova tima će među tim tvrdnjama prepoznati neku koja njega

ograničava u životu (self-limited belies SLB) i procijenit će jačinu njenog uticaja na

sebe sa sa 1 ( veoma mnogo)-6 ( uopće ne). Nakon toga tim treba da diskutuje o

tim samo-ograničavajućim vjerovanjima.

Peti korak

Započinjanje formalne coaching sesije. Najefikasniji timski coaching se provodi u

formi radionice sa grupama od 6-10 ( sa jednim coachem) ili 10-12 ( sa 2 coacha).

Ako su grupe veće od tih, coaching lako preraste u didaktičku sesiju, nefleksibilni

trening ili nešto slično.

Neke od tema koje su uključene u tu sesiju su:

- Kako dati feedback?

-Kako poboljšati vještine ljudi na radnom mjestu?

53

- Kako biti efikasan lider?

- Kako izaći na kraj sa teškim ljudima?

- Kako graditi tim visokih performansi?

Šesti korak

Feedback menadžmentu

Ovaj feedback, s obzirom na to tko ga izlaže, o čemu se radi, kada se daje,

kako često itd, se ugovara prije nego se započne sa coaching sesijama. Coach

redovno daje pregled o napretku tima, daje menadžmentu feedback ( dva puta u 12

nedelja coachinga), a gdje je potrebno preporučuje za neke pojedince coaching ili

daljnji timski coaching.

Prvi takav izvještaj uključuje:

- pozadina projekta timskog coachinga,

- načini procjene;

- akcioni plan 1;

- rezultati;

- rezime i preporuke;

- predloženi akcioni plan 2 ( za preostale coaching sesije).

Drugi izvještaj uključuje:

- akcioni plan 2

- rezultati;

- rezime i preporuke;

- preporuke za nastavak timskog coachinga ili za individualni coaching.

54

3.8. Primjena Belbinovog modela na formiranje tima u „Sekciji za borbu protiv mobbinga“ udruženja ŽENE TO MOGU iz Banjaluke

U udruženju „ŽENE TO MOGU“ u Banjaluci postoji „Sekcija za borbu protiv

mobbinga“. S obzirom da se u našoj državi još gotovo ništa ne zna o teoriji timova,

a još manje o coachingu, praktični dio ovog rada pokušat ću donekle obaviti na ovoj

Sekciji, što predstavlja jedinu mogućnost.

Sekcija ima 7 članica koje, nažalost, ne predstavljaju tim već neku slučajnu

tvorevinu. To su naprosto osobe koje zanima tema mobbing i zbog toga su se

prijavile za rad u ovoj sekciji. Sekcija gotovo ništa ne radi osim što je koordinatorica

napisala nekliko molbi za financijsku podršku radu ove sekcije ( sindikat, Ministarstvo

rada i Ministarstvoo pravde) i nekoliko aplikacija za projekte od čega još nije bilo

pozitivnog odziva. Kordinatorica je napisala i tekst za edukativno-informativnu

brošuru koja bi trebala da prati daljnje aktivnosti, dobila je recenzije, ali nema

sredstava da se ona štampa. Brošura je u elektronskoj formi razaslata svim

institucijama RS i BH koje bi trebale biti informisane o ovom zlu koje je, zajedno sa

korupcijom i kriminalom, zakočilo potpuno naše društvo i državu.

Očigledno je da bi i ostale članice tima trebale preuzeti na sebe neke obaveze,

da bi se uopšte formirao tim i da bi on počeo da efikasno djeluje, što do sada nije bio

slučaj. Zato su, sukladno Belbinovoj teoriji o ulogama u timu, članice ove sekcije

zamoljene da prepoznaju svoju moguću ulogu u timu koji bi se formirao unutar ove

Sekcije. Na osnovu rezultata ove ankete, preduzet će se naredni koraci u skladu sa

Belbinovim modelom formiranja tima zasnovanom na prepoznavanju uloga članova

tima, utvrditi potrebni a nedostajući profili u timu, kako riješiti ove slabosti itd.

Nakon formiranja tima, koordinatorica će pokušati sa individualnim coachingom

pojedinih članova tima i sa timom u cjelini.

Članice potencijalnog tima su prepoznale sljedeće svoje moguće uloge u timu:

1. Radojka ( univerzitetski profesor)

Prema vlastitoj procjeni, uporedjujući svoje karakterne osobine i svoje

kompetencije ona bi mogla u timu da igra ulogu SH, CO ili PL ( SHAPER,

COORDINATOR, PLANT) a opredjelit će se za onu koja bude u saglasnosti sa

55

opredjeljenjima ostalih članica tima, sa ciljem da u timu budu zastupljeni svi

Belbinovi profili, što je osnovni preduslov za izgradnju uspješnog tima.

2. Mira ( diplomirani pravnik)

Prema vlastitoj procjeni, Mira bi mogla u timu da igra ulogu CF, RI ili ME

(COMPLETER-FINISHER, RESOURCE INVESTIGATOR, MONITOR EVALUATOR).

3. Boja ( učiteljica) se izjasnila za ulogu ME ( MONITOR-EVALUATOR).

4. Sabiha ( profesorica socijologije)

Sabiha je vrlo precizno napisala svoje stavove u vezi funkcija SH, IMP, CO i

TW ( SHAPER, IMPLEMENTER, COORDINATOR, TEAM WORKER) za koje smatra da

bi mogla obavljati u timu.

5. Dijana ( studentica medicine)

Dijana je odustala ne samo od toga da bude član tima, nego i član Sekcije za

borbu protiv mobbinga. Kao razlog je navela strah da i ona ne postane žrtva

mobbinga (!).Navodno je vidjela primjer gdje su se bračni par advokat i ljekarka

bezuspješno borili protiv mobbinga. Ona kaže da gleda samo kako da diplomira

medicinu i pobjegne u inostranstvo. Ali, nažalost, to nije rješenje niti za nju niti za

nas...

6. Lilja ( književnica)

Prema vlastitoj procjeni, Ljilja smatra da bi u timu mogla igrati ulogu TW (

TEAM WORKER)

7. Anđa ( novinarka)

Prema vlastitoj procjeni Andja smatra da bi joj najviše odgovarala uloga TW

( TEAM WORKER), ali, ako bude potreba da igra neku drugu ulogu, morali bi da sa

njom o tome razgovaramo, jer ima izvjesnog smisla i za neke druge uloge.

56

Na osnovu prethodnog mogla bi se napraviti tabela:

Ime SH IMP CF CO TW RI PL ME SP

Rada x x x

Mira x x x

Boja x

Sabiha x x x x

Ljilja x

Andja x

Očigledno je da nedostaje SP, a da ima previše TW, koji bi mogli vući svako na

svoju stranu. Zbog toga ćemo zamoliti Andju da još jednom preispita svoje sklonosti

i opredijeli se za nešto drugo, a i sama je rekla da ima sklonosti i prema nekim

drugim funkcijama u timu. Ja smatram da bi ona mogla biti nedostajući SP ili PL,

jer kao novinarka veoma mnogo zna o mobbingu. Ulogu SP bi mogla preuzeti i

Radojka, jer ima mnogo i praktičnog i teorijskog znanja iz mobbinga, s obzirom da je

20 godina i sama žrtva mobbinga, a napisala je i brošuru o mobbingu. A u

iznalaženju resursa može učestovati svaki član tima, s tim da će u tabeli označeni

članovi biti zaduženi za to.

Prilagođena tabela bi izgledala ovako:

Ime SH IMP CF CO TW RI PL ME SP

Rada x x * *

Mira x x x

Boja x

Sabiha x x x *

Ljilja x

Andja * * *

Nakon pristanka svih članova tima da preuzmu navedene uloge u timu,

koordinator Radojka, koja će biti ujedno i coach ( jedina je prošla obuku za coacha

mada još nije stekla certifikat), započet će coaching sa članovima tima. Pitanja na

prvoj sesiji bi bila:

57

1. Pitanja za Miru ( CF, RI, ME):

- Na koji način ćete sakupiti informacije o donatorima?

- Tko bi mogli biti potencijalni donatori?

- Tko bi trebao biti zainteresovan za širenje informacija o mobbingu?

- Tko bi trebao biti zainteresovan za njegovo suzbijanje?

- Na koji način ćete se obratiti na te adrese?

- Kada ćete to učiniti?

- Sa kim iz tima ćete sarađivati da bi to obraćanje bilo što kvalitetnije i

djelotvornije?

2. Pitanja za Sabihu ( SH, IMP, TW, RI)

- Na koji način ćete saradjivati sa Mirom u cilju RI?

- U čemu možete Vi pomoći?

- U kojoj mjeri i odakle možete dobiti informacije o potencijalnim

donatorima?

- Kao SH, što ćete najprije poduzeti?

- Kako da animirate tim da počne djelovati i da svatko počne razmišljati o

svojim zaduženjima?

- Kako ćete pomoći onima koji ne znaju odakle da krenu ili onima koji bi da

odustanu?

-Kad ćete početi djelovati?

3. Pitanja za Andju ( PL, SP)

- Koje ideje imate za osmišljavanje djelovanja i rada našeg tima?

- Kako bi se te ideje mogle realizovati?

- Tko bi to trebao uraditi?

- Na koji način Vi možete pomoći u tome?

- Što možete uraditi u vezi širenja znanja i informacija o rasprostranjenosti

i štetnosti mobbinga?

- Kad i kako ćete to uraditi?

- Tko Vas ograničava u tome?

- U kolikoj mjeri to zavisi od Vas, a u kolikoj od nečeg drugog?

- Od čega i kako ćete tu prepreku otkloniti ili umanjiti?

58

Za ostale članice tima pitanja će biti postavljana u drugoj fazi rada, tj. kad se

obezbijede resursi i ideje da bi se moglo početi sa praktičnim radom na rješavanju

problema mobbinga. Naravno, sve će biti propraćeno coaching pitanjima od strane

koordinatora, koji će doprinositi i ostalim temama kao što je navedeno u tabeli.

59

Zaključak

Coaching nije izoliran fenomen, već je to vidljiva menadžmentska tehnika za

poboljšanje performansi koja upotpunjava i intenzivira poboljšanja takvih

programa kao što su planiranje karijere, uspješnost timova, efikasnost organizacija i

dr. Zbog toga je coaching potreban na svim nivoima organizacije, ali i šire jer je

biznis svakim danom sve komplikovaniji pa je menadžerima neophodno poznavati

mnoge od vještina coachinga kako bi mogli poboljšati ukupno zadovoljstvo

zaposlenika i reducirati što je više moguće potencijalne konflikte među njima. To se

postiže upravo implementiranjem coaching vještina u menadžerstvo, jer na

taj način menadžer bolje upoznaje i sebe i druge. Zahvaljujući toj spoznaji može

preduzeti korake za izvjesne promjene koje će uticati i na njega i na druge, ali i na

sistem u cjelini. Da bi coaching bio bolje prihvaćen od svih koji se nalaze u tom

sistemu, potrebno je pravovremeno obezbijediti dovoljno informacija iz kojih će se

vidjeti što je coaching i koje su koristi od njega.

U svijetu su mnoge korporacije i organizacije to odavno shvatile i ne samo da su

angažirale coache, već su i implementirale coaching kulturu u svoj sistem, pa čak

svoje menadžere nazivaju coachima. Ipak, još uvijek im onih koji se tome opiru,

najčešće zbog straha svojih menadžera da će time izgubiti poziciju i moć. Ova pojava

je češća kod organizacija sa rigidnom hijerarhijom nego kod onih fleksibilnih i

neformalnih. Oni ne shvataju da sve više nije moguće kotrolisati i upravljati

kompleksnim sistemom sa jednog mjesta, već je svakim danom sve očiglednije da je

neophodno stvarati takvu atmosferu na svim nivoima organizacije ( ili korporacije) u

kojoj će svaki zaposlenik biti odgovorana, osnažena, slobodnomisleća radna snaga

posvećena saradnji, dostizanju ciljeva, rastu i traženju novih mogućnosti. Stari stil

«kontrole i komande» je potrošen.

Da bi se stvorila takva atmosfera, potreban je niz kontinualnih promjena koje

može uvesti samo stalnoprisutni coaching. Naime, coaching neće izazvati samo

promjenu, već će stalno izazivati mijenjanje, stvarajući takve uslove i takvu

atmosferu gdje je mijenjanje poželjno. A timski coaching, sa nekim

karakteristikama sistemskog pristupa, je idealan za to.

Atmosfera u timovima u koje je implementiran coaching stil rada i vođenja je

veoma pogodna i za profesionalno napredovanje pojedinaca, što ih posebno čini

sretnima i zadovoljnima. Na taj način tim podstiče pojedince u izgradnji njihove

karijere, a to svakog od njih dodatno motivira da bolje rade svoj posao, da mu se

60

potpuno predaju i da budu kreativni U konačnici, od svega toga najveću korist ima

upravo organizacija koja je prepoznala vrijednosti coachinga i uvela kulturu

coachinga u svoje poslovanje što će joj omogućiti uzlet i opstanak na tržištu.

Nadajmo se da će u dolazećem periodu sve više radnih organizacija to prepoznati

i implementirati timski coaching na svim nivoima organizacije, na sveopće

zadovoljstvo zaposlenika i društva u cjelini.

61

Literatura

[1] Hackman, R., Wageman, R., THEORY OF TEAM COACHING, Academy of

Managment Review, 2005. Vol.30.No 2. 269-267.

[2] Kane, M., DISTINGUISHING TEAM FROM WORK GROUPS, Leadership

Development, LEADER VALUES, 2001.

[3] Ciancutti, dr A., HOW TO BUILD THE TEAM, Leadership Development, LEADER

VALUES, 2002.

[4] Goldsmith, M., Morgan, H.,TEAM BUILDING WITHOUT TIME WASTING,

Leadership Development, LEADER VALUES, 1998.

[5] Wee, D., HOW TO BUILD A STRONGER, WELL-ORGANIZED TEAM,

Leadership Development, LEADER VALUES, 2007.

[6] Rosenberger, M., IMPROVE TEAM PERFORMANCE, Leadership Development,

LEADER VALUES, 2005.

[7] Azurin, R., Pantilla, Y., THE 17 INDISPUTABLE LAWS OF TEAMWORK,

Leadership Development, LEADER VALUES, 2001.

[8] McCann, dr. D., ELEVEN, Leadership Development, LEADER VALUES, 2009.

[9] Clutterbuck, D., COACHING THE TEAM, Lidership Development, LEADER

VALUES, 2004.

[10] Pastor, J., NURTURING THE TEAMWORK CULTURE, Leadership Development,

LEADER VALUES, 2009.

[11] Gould, D.,LEADING VIRTUAL TEAMS, Leadership Development, LEADER

VALUES, 1995.

[12] Townsley, C., RESOLVING CONFLICT IN WORK TEAMS, Leadership

Development, LEADER VALUES, 2005.

[13] Nelson, M., INTERPERSONAL TEAM LEADERSHIP SKILLS, Hospital Material

Managment Quarterly, 16 (4), 53-63, 1995.

[14] BELBIN’S TEAM ROLES, Mind Tools Ltd, 1995-2009.

[15] Dehner, U., DER COACH ALS BRULLENVERKAUFER, Coach-Magazin,

02/2008, Goldenstadt, pp. 15-17.

[16] Hoher, dr. P., Hoher, Fredericke, MIT COACHING DURCH SCHWIRIGE

ZEITEN, Coaching-Magazin, 1/2009, Goldenstadt, pp.32-36.

[17] Zeus, P., Skiffington, S., THE COMPLETE QUIDE TO COACHING T WORK,

Mc Graw Hill Companies, Inc.

[18] Zeus, P., Skiffington, S., THE COACHING AT WORK TOOLKIT, McGraw-Hill

62

Companies, Inc.

[19] Thompson, K., FIFTEEN GREAT TECHNIQUES FOR TEAMS, Leadership

Development, LEADER VALUES, 2005.

[20] Edwards, M., THE TEN VALUES OF EXELLENT TEAMS, Leadership

Development, LEADER VALUES, 2005.

[21]Clemmer, J., TEAM SPIRIT BUOLT FROM THE TOP, Leadership Development,

LEADER VALUES, 2007.

[22] Brečko, D., NAČRTOVANJE KARIERE, Planet Giv, Lubljana 2006.

[23] Glotta Nova, COACH ZA ZDRAVLJE IN DOBRO POČUTJE, Lubljana 2009.

63

O autoru

Radojka (Šakić) Praštalo rođena je 7.7. 1947. u

Daruvaru kao prvo dijete Damjana i Danice Šakić. Kasnije je

dobila još sestru i brata. Njeni roditelji, zbog prirode posla oca

Damjana, mijenjali su često mjesto boravka, pa je Radojka

osmogodišnju školu započela u Gerovu, nastavila u

Hercegovcu, a završila u Bjelovaru. U tom gradu završila je i

gimnaziju. Sve razrede u toku školovanja završila je odličnim

uspjehom. Nakon toga završila je i studij elektrotehnike na

Elektrotehničkom fakultetu u Banjaluci. Kao stipendista

fabrike ČAJAVEC zaposlila se u toj Fabrici gdje je radila godinu

i po dana, a zatim je prešla na Elektrotehnički fakultet u

Banjaluci.

Godine l981. magistrirala je na Elektrotehničkom fakultetu u Zagrebu ( oblast

elektromagnetskih polja), a 1991. godine doktorirala je tako|er na Elektrotehničkom

fakultetu u Zagrebu ( oblast mirotalasa). Sada radi na Elektrotehmičkom fakultetu u

Banjaluci. Majka je dvoje djece.

Godine 1997. objavila je knjigu ŠTA JE KOMPJUTER, a uskoro nakon toga

objavila je dva udžbenika za predmete koje predaje na Elektrotehničkom fakultetu u

Banjaluci. Radi se o udžbenicima UVOD U RADIO-PREDAJNIE i UVOD U

MIKROTALASNU TEHNIKU te knjigu MIKROTALASI U TEORIJI PRAKSI I MJERENJIMA.

Bez obzira što je još 2000.godine ispunila sve uslove za zvanje vanrednog profesora,

opstrukcijama onih koji su vodili i još uvijek vode Elektrotehnički fakultet u Banjaluci i

nad njom vrše konstantan i brutalan mobbing, to zasluženo zvanje još nije dobila,

mada ima i pozitivan referat Komisije za izbor. Nema nikakvog službenog obrazloženja

za to, a moberi vjeruju u svoju moć nad pravosuđem, pa mogu kršiti sve zakone i

Konvencije bez ikakvog straha da će za to snositi ikakve sankcije. U takvoj “državi” ona

živi i radi…

Pod uticajem oca Damjana vrlo rano je počela posmatrati politička i sva druga

događanja oko sebe, a pogotovo nakon što joj je otac poklonio sabrana djela Ive

Andrića. U nemilim događajima koji su se na ovim našim prostorima počeli dešavati

1991. godine, odmah je prepoznala ono što je njezin otac prognozirao još od

šezdesetih godina. Također, njena profesorica Olivera Josifović navela ju je da pročita i

sabrana djela Meše Selimovića, nakon čega je počela da se intenzivno bavi izučavanjem

i analiziranjem pojava na našim prostorima, ali i šire. Rezultat toga je i knjiga KNJIGA

ZA BOLJI ŽIVOT NA BALKANU koju je napisala sa željom da i ostalim stanovnicima

64

Balkana otvori oči i da im ukaže na uzroke nesreća koje im se stalno ponavljaju, sa

željom da oni sami, prvenstveno svojim ponašanjem, više ne doprinose takvom toku

događaja.

Zbog savršenih blokada u radu i napredovanju koje trpi od mobera na ETFu u

Banjaluci, Radojka Praštalo se dugo vremena bavi intenzivnim izučavanjem potologije

našeg društva, te je objavila više feljtona i članaka na tu temu, a o tome često govori i

na radiju i televiziji. Nedavno je napisala i brošuru “ MOBBING IZJEDA NAŠE DRUŠTVO

KAO KANCER ”.

Također, iz sličnih razloga, je pohađala seminare za globalno učenje i coaching u

školi za odrasle „Glotta Nova“ u Ljubljani, iz čega je proizašla i knjiga „TIMSKI

COACHING I RAZVOJ KARIJERE POJEDINCA U TIMU“.

Rezime: Ljudi pokušavaju postići velike stvari uglavnom da bi veličali svoj ego, da bi

pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali, pojedinac je

naprosto preslab da bi postigao nešto veliko sam, pa je shvatio da se mora udruživati sa

drugima. Tako su počele da se stvaraju grupe i timovi. Međutim, za formiranje i vođenje

uspješnog tima potrebna su specifična znanja. Također, u zadnjih tridesetak godina

rast produktivnosti u poređenju sa napretkom tehnologije nije na zadovoljavajućem

nivou. Naučnom analizom je ustanovljeno da je razlog za to činjenica što hijerahijski

odnos između menadžera i zaposlenika stvara strah i ogorčenje, a ne kreativnost i

osnaženje zaposlenika. Najbolji zaposlenici traže vlastiti razvoj, razvoj svoje karijere i

vlastitu odgovornost i općenito odgovornost ostalih, radije nego dirigovanje i kontrolu.

Upravo zbog toga oni više vole da budu coach-irani negoli upravljani u tradicionalnom

smislu. Na taj način je došlo do pojave objedinjavanja teorije i prakse o timovima i o

coachingu u okviru jedne nove discipline poznate pod nazivom timski coaching, o čemu

se govori u ovoj knjizi. Međutim, kako timovi mogu imati više nivoa razvoja, to treba

naglasiti da se uvijek treba težiti formiranju tima najvišeg nivoa- high performance

team-jer je jedino takav tim usmjeren i ka personalnom rastu i uspjehu pojedinaca u

timu. To pojedincima u timu obezbjeđuje jasnu perspektivu u pogledu razvoja i

izgradnje njihove karijere, što ih dodatno motivira na veće zalaganje u timu.

Abstract: People are trying to achieve great things mostly that extolled his ego, to win

their insecurity or forcing them to do that their temperament. But, one is simply to

weak to achieve something great and he realized that he must join with others. So they

began to create groups and teamas. However, for creating and managing successful

teams requires specific knowledge. Also, in the last thirty years productivity growth in

comparison with the advancement of technology is not satisfactory. Scientific analysis

65

revealed that the reason for that is that the hierarchy in relationship between managers

and employees creates fear and outrage, not creativity and empowerment of employees.

The best employees seek their own development, successful careers and their own risk

and generally the responsibility of others, rather than conducting and the control.

That’s why they prefer to be coached rather than managed in the traditional sense. So

there was the appearance of integrating theory and practice of teams and coaching as

part of a new discipline known as the TEAM COACHING which is discussed in this book.

However, as there are multiple levels of teams development, it should be noted that

should always strive for the formation of one of the highest levels - high-performance

team, because only such a team is focused towards personal growth and success of

individuals in a team. Only so they provide a clear perspective regarding the

development and building their careers and that further motivates them to greater

dedication to the team.

*****Opomba: Knjiga (priročnik) je nastala kot posledica seminarske naloge v Šoli za coache (www.centerznanja.si/solazacoache ), program Karierni coach (več glejte www.centerznanja.si/kariernica ), generacija 2009. Šola za coache je programsko področje Glotta Nove, centra za novo znanje, Poljanska cesta 95, 1000 Ljubljana (www.glottanova.si).