“UNIVERSIDAD ARGENTINA J. F. KENNEDY”

ESCUELA: COMUNICACIONESESCUELA: COMUNICACIONES

CARRERA: LICENCIATURA EN RELACIONES PUBLICASCARRERA: LICENCIATURA EN RELACIONES PUBLICAS

CATEDRA: TEORIA DE LA PERSUASION CATEDRA: TEORIA DE LA PERSUASION

PROFESOR: LIC. OSMAR ALZAPROFESOR: LIC. OSMAR ALZA

FECHA: AGOSTO DE 2009FECHA: AGOSTO DE 2009

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INTRODUCCIÓN................................................................................5

Proemio...................................................................................................................................5

TEMATICA GENERAL.......................................................................7

Liderazgo, persuasión y motivación.....................................................................................7

LIDERAZGO.......................................................................................9

Liderazgo y Gestión...............................................................................................................9

Evolución del concepto de liderazgo...................................................................................10

Función y contexto...............................................................................................................10

Liderazgo y personalidad....................................................................................................12

Líder y seguidores................................................................................................................12

La demanda de liderazgo....................................................................................................13

LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION SUPERADORA”.........16

Nuevas direcciones en el liderazgo del cambio..................................................................16

Acciones y conductas del líder............................................................................................16

Crear una visión...................................................................................................................16

El liderazgo ejercido por un equipo...................................................................................17

Propuestas democráticas para el cambio...........................................................................18

Estímulos del medio.............................................................................................................18

ESTRATEGIAS DE CAMBIO...........................................................20

¿Importa realmente el liderazgo?.......................................................................................22

DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE CAMBIO......................23

DIFERENCIA ENTRE GESTION Y LIDERAZGO.............................25

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Fijar una orientación en contraste con planificar y presupuestar..................................26

CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO......................................32

EL TRABAJO DEL LIDERAZGO.....................................................34

Una visión superadora (Asomarse al balcón)....................................................................36

Identificar el desafío de la adaptación................................................................................37

Controlar la angustia...........................................................................................................37

Mantener una atención disciplinada..................................................................................39

Devolver el trabajo a los empleados...................................................................................41

Proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo..................................................42

PERSUASIÓN..................................................................................43

Persuadir con la verdad.......................................................................................................43

Etapas fundamentales de la persuasión.............................................................................45

Establecer credibilidad........................................................................................................45

La relación persona-persona con los integrantes del equipo...........................................46

Buscar puntos comunes.......................................................................................................46

Presentar pruebas................................................................................................................47

Conectar emocionalmente...................................................................................................47

La fuerza de la persuasión...................................................................................................48

INTUICION........................................................................................49

Intuición Vs. razón...............................................................................................................49

¿Qué es nuestro «instinto»?................................................................................................50

La importancia del “ser emocional”..................................................................................51

Una pauta en las pautas.......................................................................................................52

Conocerse (y examinarse) uno mismo................................................................................53

EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN.................................55

3

Movimiento VS. motivación................................................................................................55

BIBLIOGRAFÍA................................................................................59

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INTRODUCCIÓNProemio

l contexto político-social vertiginosamente cambiante, requiere que hoy las administraciones se adapten o corran el riesgo de ser parte del problema, y no

instrumento de la solución. La tecnología de punta, el triunfo del capitalismo, una economía global creciente, mil millones de nuevos aspirantes a la fuerza laboral global, y un superávit de productos, todo ello surge dentro de un medio que es altamente competitivo y de cambio veloz. Las mejoras incrementalistas del rendimiento no son suficientes para sobrevivir; a menudo se requieren cambios dramáticos. Ninguna organización se puede dormir en sus laureles. Los días de los nichos seguros, la supremacía gubernamental absoluta, la ubicación geográfica estratégica, la tecnología patentada, se han ido, aparentemente para siempre. Hoy los gobiernos y las empresas deben adaptarse inicialmente para sobrevivir y a partir de allí para cumplir con su función.

E

Las organizaciones mismas son ahora cada vez más complejas para responder a los desafíos planteados por el medio. Cada vez menos sectores de la realidad están concebidos en torno de funciones claramente definidas. En cambio, muchos diagramas de organización se caracterizan por las matrices multifuncionales y una red de operaciones conjuntas. Muchas de estas nuevas formas tienen un carácter global. No sólo encaradas por los denominados Estados dominantes que se erigen como guardianes del bienestar del globo, sino por una cantidad creciente de Estados con menor incidencia de poder y envergadura, que también tienen operaciones en los rincones más distantes del mundo.

Por otra parte, en la actividad de dominio privado hay una ola de fusiones y adquisiciones que se está sumando a la complejidad y al dinamismo del mundo empresarial actual. Sólo en 1996 se consumaron más de diez mil fusiones, totalizando unos 660.000 millones de dólares. En muchas fusiones, las grandes empresas se tornaron más grandes y más complejas. Al mismo tiempo, las desinversiones a través de los desmembramientos empresariales están en

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aumento. Cada vez más, las subunidades autónomas de los gigantes empresariales se están separando de sus compañías matrices, aumentando en agilidad de adaptación sin perder el respaldo de su poder económico.

Todos estos cambios, desde las duras realidades competitivas del mercado hasta la complejidad de las nuevas formas organizacionales, plantean exigencias a los Estados y a las compañías para que se transformen con frecuencia, rapidez y eficacia. Estas tendencias han tornado obsoletas muchas de las fuentes tradicionales de ventajas competitivas, dejando el planeamiento y la gestión organizacional como una de las pocas fuentes disponibles de ventajas significativas y sostenidas. Para estar en armonía con el medio actual, las organizaciones deben desarrollar propuestas nuevas para la gestión y el cambio.

El temor a la pérdida de la fuente laboral en los intentos de reducción del Estado de las últimas dos décadas (Privatizaciones, planes de racionalización, etc.), hace que los empleados que sobreviven a las reducciones repetidas a menudo sean menos leales y comprometidos, en relación con su tarea en el ámbito estatal. Las reducciones también pueden condicionar a los empleados a ser renuentes al riesgo, temerosos de que sus propios puestos sean los próximos en ser eliminados. Las administraciones deben encontrar maneras de comprometer más activamente a sus empleados en la administración eficaz de la organización. Hoy los encargados de llevar adelante políticas no poseen el conocimiento para tomar todas las decisiones por sí mismos. Deben depender de los empleados de más bajo nivel que tratan directamente con los usuarios, organizaciones intermedias, etc. que son los verdaderos portadores de las necesidades y requerimientos cambiantes provenientes del ámbito social. Por eso, el desafío clave llega a ser “cómo liderar el cambio radical” mientras simultáneamente se promueve la iniciativa y el compromiso del empleado. Cada vez es más evidente que se debería crear un nuevo contrato, que no esté concebido en torno de la idea del empleo vitalicio. Los líderes actuales deben contribuir a definir la cambiante relación de empleo a fin de mantener al personal comprometido y motivado. “Es en este punto que el área de comunicación de las organizaciones cobra una importancia estratégica, al convertirse en el

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instrumento de cambio de cultura de las estructuras laborales existentes para transformarlas en unidades dinámicas capaces de sobrevivir en un medio tan exigente como el actual”.

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TEMATICA GENERAL

Liderazgo, persuasión y motivación

uando nos referimos al término liderazgo habitualmente lo ubicamos en el terreno de la sociología o psicología. Tenemos por lo general una

visión retrospectiva al analizar el liderazgo (basándonos en conductas ya realizadas por los portadores de la categoría de análisis), de tal modo de visualizar el fenómeno hacia el pasado y poco frecuentemente hacia el futuro. Encasillamos a un líder como carismático, paternal, etc, con explicaciones propias del modernismo teórico, que si bien han contribuido a entender nuestra sociedad, parece ser momento de enriquecer esas visiones con elementos provenientes de investigaciones que se han realizado durante años y ya forman un gran plexo teórico digno de ser atendido y enriquecido.

C

En lo que respecta al líder, parece ser una unidad de análisis abordada haciendo foco en cualidades personales inherentes al personaje (el dominio de los elegidos), y no por aptitudes y habilidades plausibles de ser potenciadas en un gran número de personas a lo largo de la organización. Cabe preguntarse entonces que tan importante es para nuestra ciencia, tanto detectar, como (en caso de ser posible) descubrir los elementos que permiten construir líderes capaces de identificar y enfrentar los cambios en un mundo complejamente dinámico.

También las estructuras comunicacionales toman un rol estratégico al momento de apoyar la nueva cultura del cambio, en temas como la persuasión, necesaria para cambiar la visión y mostrar un nuevo horizonte, como también así en la motivación, para sostener la fuerza laboral en dicho proceso.

¿Es posible generar cambios sustanciales o mantener estable la nave de la gobernabilidad tanto en empresas como en estados sin líderes en la cadena de mando? ¿Tenemos líderes capaces de aceptar fuertes liderazgos por

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debajo del suyo? ¿Tenemos estructuras comunicacionales capaces de apoyar estos procesos de cambio dentro de las organizaciones? Son muchos los interrogantes que se presentan al momento de encarar esta materia, que trataré de dilucidar en adelante.

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LIDERAZGO

Liderazgo y Gestión

tendemos a fundir estos dos términos y creemos que alguien que presente a priori características de líder, puede encaminar a la gestión en la senda del orden, la

eficiencia y la eficacia. Liderazgo no es sinónimo de gestión, pero no por los motivos que a priori podemos imaginar. El liderazgo no es algo místico ni misterioso, no es una categoría mágica, sino un elemento que puede ser abordado científicamente. El liderazgo no tiene parentesco necesario con el carisma o cualquier otro rasgo exótico de la personalidad (no es el campo de acción ni el dominio de los elegidos)1. Contrario sensu de lo a priori imaginado, liderazgo y gestión son dos maneras diferentes de actuar y cuyos roles son abordados por actores diferentes. Ambas son necesarias a la luz de la compleja realidad que vivimos, en este mundo globalizado, donde el horizonte se acerca vertiginosamente y los cambios nos sorprenden día a día.

T

Es en este punto es donde radica una vital diferencia que no se advierte en los ámbitos gubernamentales:

a) La gestión pertenece al mundo de la técnica y se ocupa de la complejidad de sostener el conjunto de las estructuras e instituciones que son la columna vertebral 2que abrevan en las aguas de la organización empresarial.

b) El liderazgo por el contrario se debería ocupar de estar a la cabeza de los cambios. Cuanto más turbulenta la realidad, más liderazgo requiere la sociedad.

Visto de esta manera se nos presenta la problemática de que una gestión por eficiente que sea no asegura que el Estado o empresa cumplan con sus objetivos básicos, sino que sólo evita el caos, la anomia y si se quiere la anarquía.

1 John P. Kotter – “what leaders really do” – Harvard Business School – Junio de 1990.

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El liderazgo no es algo místico ni

misterioso, no es una

categoría mágica, sino un elemento

que puede ser abordado

Estamos ante un tema de vital importancia dónde se funde el arte, la técnica y la ciencia, para abordar el más dramático problema que nos impone el siglo XXI, “el cambio constante”.

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Evolución del concepto de liderazgo

Liderazgo se entiende normalmente, en la actualidad, en un sentido muy distinto del concepto corriente en toda una tradición de pensamiento que se remonta hasta Platón. Liderazgo será para algunos "la capacidad de persuadir o dirigir a los hombres que se deriva de cualidades personales independientemente del oficio". Aquí el liderazgo se identifica y se resuelve en la esfera de poder que es la resultante de las actitudes del líder en cuanto tal. El concepto de liderazgo permanece, de este modo, íntimamente ligado a la idea de una biología particular del líder: y éste es el último reducto de una concepción del líder como "héroe" carismático que ha entrado en crisis con las revoluciones democráticas de los siglos, XIX y XX. Algunos autores consideran el liderazgo como un papel que: a) se desempeña en un contexto específico de interacción y refleja en sí mismo (y en su "cometido") la "situación" de este contexto; b) manifiesta ciertas motivaciones del líder y requiere ciertos atributos de personalidad y habilidad, además de ciertos recursos en general, que son todos (motivaciones, atributos y recursos) variables del papel en función de su contexto; c) está ligado a las expectativas de sus seguidores, con sus recursos, sus demandas y sus actitudes.

Función y contexto

Entender el liderazgo en este sentido no significa excluir que el líder pueda por sí mismo elaborar su papel, en una medida más o menos determinante, y hasta promover la formación del contexto en el que se coloca como líder. Se trata más bien de precisar la distinción entre liderazgo determinado por el papel y líder que determina el papel. Se establece una diferencia de posición3 y de mentalidad entre el “rentier

3 Punto de vista de, B. de Jouvenel (1958)

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El concepto de liderazgo

permanece, de este modo,

íntimamente ligado a la idea de una biología particular del

líder: y éste es el último

reducto de una concepción del

líder como "héroe"

carismático que ha entrado en crisis con las revoluciones democráticas de los siglos,

XIX y XX

politique” y el “entrepreneur politique” (distinción que -en el pensamiento del autor- está unida a la que existe entre la autorité subsistente o preexistente y la autorité émergeante). Y sobre esta base se distinguen tres tipos de líder4: el rutinario, el innovador y el precursor. Con esta última figura, entendiendo por "precursor" un líder que crea su papel pero no tiene ninguna posibilidad de desempeñarlo (por ejemplo, Rousseau como ideólogo), Gerth y Mills le dan a su tipología la misma amplitud excesiva que -como se verá más adelante- le dan a su concepto de líder5. Sigue siendo cierto, sin embargo, desde el punto de vista que acabamos de considerar, que se pueden distinguir efectiva y útilmente por lo menos tres tipos de líderes:*el líder rutinario, que no crea ni su papel ni el contexto en que lo desempeña sino que cumple únicamente, dentro de los límites generalmente previstos, un papel de guía de una institución ya existente, un papel al que le imprime su estilo personal; *el líder innovador, que reelabora también radicalmente un papel de guía de una institución ya existente y a pesar de todo reelabora el papel mismo de esta institución; *el líder promotor, una figura semejante aunque no idéntica a la del organization builder6, o sea como un líder que crea tanto su papel como el contexto en que lo realiza (por ejemplo, el que se convierte en fundador de un grupo, un sindicato, un partido, o también de un Estado, siempre y cuando logre darle un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga una posición de líder dentro de la institución que ha promovido).Por otra parte, la personalidad del líder no es más que uno de los factores que influyen en la determinación de uno de los diversos tipos de liderazgo. En los casos de papeles ya determinados, éstos puedan definirse más o menos -como procedimiento de reclutamiento y como regla de conducta- y corresponder a exigencias más o menos flexibles, y, por lo tanto, pueden resultar más o menos susceptibles de reelaboración por parte del líder. En todo caso, es decisivo el hecho de que el liderazgo se relaciona siempre con la situación del contexto en que se consolida, aun cuando esta relación no aparezca tan mecánica como para poder decir que "los líderes son siempre, oculta o abiertamente, 'preseleccionados' por sus sostenedores de acuerdo con las

4 H. Gerth y C. W. Mills (1953)5 Gerth y Millis6 Tal corno lo identifican F. H. Harbison y C. A. Myers (1959)

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necesidades situacionales del grupo". Ya Hegel, por ejemplo, señaló que los "grandes líderes" surgen más fácilmente en las sociedades en fase de rápida transformación estructural.De manera semejante, las funciones (y los objetivos) del liderazgo no pueden considerarse, como si reflejaran exclusivamente las motivaciones (y los intereses) del líder, siendo que siempre deben considerarse, en cambio, relacionados en cierto modo con el "cometido" atribuido al líder, por el contexto que expresa.

Liderazgo y personalidad

Platón7 diseña un modelo de líder forjado para su papel de "custodio del estado", no sólo por "una cierta disposición natural" sino sobre todo por la educación. Aristóteles8, en cambio desplaza el acento precisamente hacia las dotes naturales ("desde el nacimiento, algunos están destinados a obedecer, y otros a mandar"). Michels9, a su vez, enumera toda una serie de "cualidades personales por las que algunos logran controlar a las masas y que, por lo tanto, deben considerarse como dotes específicas de los líderes" (además del talento oratorio -evaluado como el "fundamento del líder" en el primer período del movimiento obrero-, fuerza de voluntad, superioridad de conocimientos, profundidad de convicciones, solidez ideológica, confianza en sí mismo, capacidad de concentración y "en casos especiales" también bondad de ánimo y desinterés.A diferencia de otros autores, Maquiavelo en El Príncipe, propone un concepto de la "virtud" política tan elástico que puede interpretarse muy bien, en el lenguaje de ciencia moderna, como una variable en función del contexto en que se desempeña el papel de líder.Las dotes de personalidad y habilidad del líder -como sus motivaciones- forman parte, en efecto, del marco de los recursos que, en la situación específica, se ponen en juego para la conquista y la conservación del liderazgo: y estos recursos pueden ser tan diversos como diversas pueden ser

7 La República, Platón8La Política, Aristóteles9Los Partidos Políticos (1911), Mitchels

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No debe confundirse la personalidad del líder con

su imagen: ya sea como

autoimagen, o sea como la imagen que

los seguidores se forman de su líder. Por ejemplo, la

"grandeza" se manifiesta

más a menudo como un

atributo de la imagen que

del hombre al que se refiere

las razones por las que se establece una relación de influencia.Por otra parte, no debe confundirse la personalidad del líder con su imagen: ya sea como autoimagen, o sea como la imagen que los seguidores se forman de su líder. Por ejemplo, la "grandeza" se manifiesta más a menudo como un atributo de la imagen que del hombre al que se refiere10.

Líder y seguidores

En cuanto a los seguidores, probablemente "la cosa más importante que hay que decir acerca del concepto de seguidores es que éstos también desempeñan papeles activos". En los análisis tradicionales el liderazgo se consideraba como una relación unilateral: "uno, o guía o es guiado". Pero ya a principio del siglo XX, en lugar de adherirse a una concepción del liderazgo más bien tradicional, se advierte que "todos los que guían son también guiados" y, además, "en innumerables casos el jefe es esclavo de sus esclavos". Después de los estudios de C. J. Friedrich11, está claro que líder y seguidores se encuentran dentro de una relación de influjo recíproco. Se trata de dos realidades complementarias: tanto que los seguidores se pueden definir12 como "colaboradores" del liderazgo.Un líder "no puede influir y dirigir los actos de sus seguidores sino en la medida en que distribuye recursos”.En realidad -en materia de relaciones entre líder y seguidores-, el problema de fondo es el de conocer "por qué el que es guiado sigue al que lo guía".

La demanda de liderazgo

Una cosa es aducir que las organizaciones necesitan modificarse, dinamizarse para el cambio, reinventarse a sí mismas y desarrollar nuevos criterios más eficaces para organizarse, y otra muy diferente es lograrlo. La transformación organizacional a gran escala es, en el mejor

10 Es una observación de W. Lange -en su estudio sobre el "problema del genio"- retomada por Gerth y Mills11 Regla De Las Reacciones Previstas, C. J. Friedrich12 Como sugiere S. Verba (1961)

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La transformació

n organizacional a gran escala

es, en el mejor de los casos,

un arte en desarrollo que todavía tiene que producir

fórmulas claras para el

de los casos, un arte en desarrollo que todavía tiene que producir fórmulas claras para el éxito, pero cada vez se presta más atención a los agentes que yacen en la administración como los principales agentes del cambio y la adaptación. Es cada vez más común suponer que el liderazgo desempeña un papel crucial en la adaptación exitosa de una organización a mundo cambiante. Las compañías privadas están pagando remuneraciones sin precedentes con el fin de atraer a los mejores y más brillantes talentos ejecutivos para que las dirijan con seguridad a través del turbulento medio empresarial actual. Muchos selectores de personal, dentro de las compañías, suponen que existe un cuerpo de elite de individuos que poseen habilidades de liderazgo de aplicación casi universal.

El tipo Weberiano de liderazgo heróico parece ser raro. El mito del superlíder parece subsistir, a pesar de los fracasos ampliamente publicitados. El cambio organizacional radical no consiste en seguir una serie de fórmulas o etapas simples a menudo referidas en los relatos populares de los líderes exitosos. La habilidad para el liderazgo en general, y mucho menos la faena heróica, parece ser escasa; en una encuesta conducida por John Kotter13 de la Harvard Business School, los ejecutivos de las compañías norteamericanas exitosas concluyeron que sus organizaciones tenían muy pocas personas con habilidad para el liderazgo y demasiadas que eran simplemente hábiles para administrar.

Debido a estas dificultades, en los últimos años se ha prestado más atención a la comprensión de los fundamentos del liderazgo eficaz. Por ejemplo, en las décadas anteriores los términos "liderazgo" y "administración" o "gerencia" se consideraban como sinónimos. Al observar que las organizaciones antes consideradas parangones de la eficacia gerencial titubeaban frente a los desafíos dramáticos de la competencia, muchos comenzaron a sospechar que los dos roles incluían un conjunto diferente de habilidades. Era concebible que una compañía u organización de sesgo administrativo pudiera estar bien administrada pero liderada de forma deficiente. En otros tiempos, un Estado con una administración pétrea y estable podía disfrutar de un gran éxito. Pero en la actualidad, a medida que cambia el curso de los acontecimientos, el carácter administrativo eficiente 13 Lo Que En Verdad Hacen Los Líderes, John Kotter

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Liderazgo y administración

sugieren un conjunto de

habilidades y plazos

diferentes pero

complementarios para los

dos roles. Por ejemplo, la

administración o aparato

responde a las necesidades a corto plazo, a los desafíos operativos

cotidianos. El liderazgo se concentra sobre los

problemas a mediano y

largo plazo: dónde

deberíamos estar en el

no logra compensar su falta de previsión y visión. En estos casos, la estabilidad administrativa no es suficiente; estas administraciones necesitan esencialmente de liderazgo eficaz.

De todas maneras es claro que liderazgo y administración sugieren un conjunto de habilidades y plazos diferentes pero complementarios para los dos roles. Por ejemplo, la administración, gerenciamiento o aparato responden a necesidades de corto plazo, a los desafíos operativos cotidianos. El liderazgo se concentra sobre los problemas a mediano y largo plazo: dónde deberíamos estar en el futuro. En los llamados Estados centrales, a medida que el mundo político y empresarial está llegando a ser más consciente de estas distinciones fundamentales, se están destinando cada vez más recursos para el entrenamiento y la educación acerca de las competencias para el liderazgo.

Evidentemente, ha habido un renacimiento en el estudio, desarrollo y concepto general del rol de los líderes en las organizaciones complejas. A pesar de este floreciente interés y de la investigación sobre el rol del liderazgo en el cambio y la eficacia organizacional, el conocimiento del tema, particularmente el del liderazgo del cambio, sigue siendo limitado14.

Sin embargo, al margen de estas condiciones desalentadoras, hay un amplio consenso sobre un hecho: el proceso de cambio es extremadamente desordenado y caótico, dondequiera que ocurra. Esto está en franco contraste con las ideas populares de que la instrumentación del cambio se puede lograr siguiendo una serie de secuencias y etapas universales, muy semejante a armar un complicado equipo electrónico en casa: “siga pacientemente los pasos correctos y la acción estará coronada por el éxito”. Evidentemente, “el liderazgo del cambio” organizacional es complejo y difícil, con ninguna respuesta fácil. Como dije anteriormente mi propósito es ampliar la visión del tema del liderazgo y el cambio para mejorar nuestro conocimiento sobre la materia. Los rápidos cambios requieren de un dinámico sector de comunicaciones que sea capaz de transmitir la visión del cambio. Los relacionistas públicos son profesionales que deben estar preparados para 14 Sociología Y Gobierno, Joseph Fitchter

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el proceso de cambio es

extremadamente

desordenado y caótico,

dondequiera que ocurra

entender, visualizar y direccional los cambios, acompañando y potenciando la tarea de liderazgo.

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LIDERAZGO DEL CAMBIO “UNA VISION

SUPERADORA”

Nuevas direcciones en el liderazgo del cambio

os diferentes problemas relacionados con el liderazgo del cambio se pueden estructurar en torno de múltiples temas. Éstos incluyen las conductas del líder para un

cambio eficaz, las fuentes del cambio, las diferentes estrategias de cambio, el desarrollo de líderes del cambio y si el liderazgo realmente importa.

L

Acciones y conductas del líder

Si bien enfrentar un proceso de cambio no es tarea fácil, tampoco es fácil pretender llegar a generalizaciones mínimamente válidas. Más allá de los obstáculos gnoseológicos que se presenten y teniendo en cuenta que el tema difícilmente se presenta holísticamente, intentaré aportar al conocimiento que explique sobre las acciones y conductas del líder requeridas para el cambio eficaz.

Crear una visión

La mayoría de los expertos en liderazgo enfatizan la importancia de desarrollar una visión o dirección como primer paso hacia el liderazgo del cambio. Esta dirección es decisiva para asegurarse que todos avancen hacia el mismo objetivo. Sin embargo, la pregunta es, si una visión es realmente necesaria para liderar el cambio. Louis Gerstner, el director ejecutivo de IBM, se hizo famoso por su afirmación de que "lo último que necesita IBM ahora es una visión" durante la época en que IBM estaba tratando desesperadamente de reinventarse. Si una visión es sólo otra actividad marginal, probablemente tendrá escasa influencia sobre el funcionamiento de la organización. Pero si una visión es necesaria, ¿cómo va a intentar crearla el líder? En algunas organizaciones, éste es un proceso de arriba-abajo anunciado por el líder; en otras, incluye a los

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empleados de más bajo nivel. “Tampoco es muy realista considerar la visión como algo relativamente fijo o estático”15; puede tener más sentido considerarla como algo dinámico que evoluciona y se desarrolla a través del tiempo en una realidad social, económica y política cada vez más cambiante.

Una vez que se ha creado una visión, ¿cómo hace el líder para comunicarla a los participantes clave? Algunos líderes escriben sus visiones en tarjetas que los empleados pueden llevar consigo. Otros hacen pronunciamientos por circuitos cerrados de televisión o videos. Otros organizan reuniones comunales donde conducen discusiones sobre la visión. ¿Qué estrategias de sincronización generan una aceptación activa versus una aceptación pasiva de una visión? ¿La aceptación activa requiere el compromiso de los empleados en el desarrollo de la visión misma? Es bastante probable que el cambio no sea una secuencia que comienza con una visión y prosigue con una serie de etapas lineales. Más bien se puede considerar como un proceso evolutivo dinámico16.

Una vez que el líder ha conseguido la aceptación, ¿Qué se requiere para la implementación de la visión? Una cuestión clave, particularmente en la literatura sobre el liderazgo carismático, es cómo crear un sentido de responsabilidad y propiedad en los empleados. Un argumento es que esto requiere dar a los empleados la autonomía para determinar los medios apropiados de implementar la visión. Los empleados están más motivados cuando tienen la libertad de determinar qué es lo que surte mejor efecto dados sus talentos y habilidades. Sin embargo, también sabemos que para que esa autonomía surta efecto los empleados deben tener acceso a los recursos necesarios para la implementación y para la información acerca de la competencia y la situación financiera de su organización; sin esos recursos es probable que se sientan impotentes para producir el cambio. Además, las compensaciones pueden ser particularmente útiles para desarrollar un sentido de la propiedad."

15 El Rol Y Los Límites Del Liderazgo Del Cambio, Thomas Cummings16 Experiencia en Grupos e Instituciones, W.R. Bion

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A medida que las organizaciones y

el medio se tornan más complejos, resulta más difícil liderar para un solo

responsable del Ejecutivo. Por

consiguiente, hoy se pone más énfasis en el

equipo; un grupo de políticos o técnicos de la gestión que

trabajan juntos en la conducción

del proyecto

El liderazgo ejercido por un equipo

A medida que las organizaciones y el medio se tornan más complejos, resulta más difícil liderar para un solo responsable del ejecutivo o directorio. Por consiguiente, hoy se pone más énfasis en el equipo; un grupo de especialistas o técnicos de la gestión que trabajan juntos en la conducción del proyecto. Ello a menudo incluye a los directores de finanzas, operaciones y recursos humanos, así como también al director ejecutivo y en algunos casos hasta el presidente de la organización. Este equipo aporta una amplia gama de habilidades para el desafío del liderazgo, y su diversidad con frecuencia proporciona criterios únicos no disponibles en un solo funcionario.

Propuestas democráticas para el cambio

El liderazgo heroico no descarta ni cuestiona necesariamente la importancia de otros en el progreso de una organización y en el liderazgo de apoyo al director ejecutivo que conduce el cambio. Varios autores aducen que el cambio necesita ser liderado por los individuos de toda la organización. En esencia, ellos abogan por el liderazgo compartido y la orientación democrática para el cambio. Si bien esto no contrasta totalmente con el cambio liderado por el responsable del sector, sin duda lo introduce en un contexto diferente. Sostiene que el ejecutivo necesita incorporar a otros en el proceso de cambio y que una organización sin nuevos lideres es probable que sea ineficaz en el proceso inicial de cambio. Además, es particularmente improbable demostrar una eficacia organizacional sostenida.

Históricamente, existieron posiciones que han abogado por el compromiso del empleado y han sugerido que el cambio puede comenzar incluso como un proceso de abajo hacia arriba. Algunos escritos sugieren que los líderes de este tipo de cambio pueden terminar siendo parias porque sus esfuerzos son encapsulados y ellos son excluidos por el resto de la organización.

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El ejecutivo necesita

incorporar a otros en el proceso de

cambio y que una

organización sin nuevos lideres es

probable que sea ineficaz en

el proceso inicial de cambio

Estímulos del medio

Sin importar si el cambio es conducido desde arriba o desde abajo, con frecuencia se insiste en que los líderes deben generar una necesidad de cambio. Pero si bien la literatura sobre el cambio organizacional ha destacado incesantemente la importancia de la necesidad efectivamente experimentada, no siempre ha enfatizado la importancia de los líderes en la creación de esa necesidad. En realidad, a menudo han hecho hincapié sobre el medio como un factor clave para producir el cambio; el líder, por su parte, se define generalmente como alguien que revela la necesidad de cambio, llamando la atención sobre las fuerzas del medio que lo generan.

Pero a veces un líder puede crear una necesidad de cambio en ausencia de crisis intuidas, planteadas por el medio (Esto es atribuible a las naciones que tienen la iniciativa en lo referente a política internacional), que son en definitiva capaces de producir un cambio creando su propia crisis, basada en sus exigencias de un rendimiento superior y en la necesidad de cambiar antes de que la crisis fuera inminente (Imaginemos sólo por un momento que la crisis terrorista internacional tenga como móvil resolver una futura crisis de energía en USA en lo que refiere a combustibles líquidos provenientes de fuentes agotables).

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ESTRATEGIAS DE CAMBIO

ara que el cambio a gran escala sea exitoso, es necesario cambiar los componentes más importantes de una organización. Éstos con frecuencia se identifican

como la estrategia política, la estructura formal de la organización, el sistema de remuneración, el personal, y finalmente los procesos de información y decisión. La literatura sobre el planeamiento organizacional señala que todos estos elementos necesitan estar en sincronía para que una administración sea eficaz. Por eso, la suposición es que si se cambia un elemento, los otros también tienen que ser modificados; de lo contrario, la organización se desestabiliza y es potencialmente menos eficaz que antes de iniciar el proceso de cambio.

P

Una cosa es decir que todos los sistemas de una organización tienen que ser cambiados y otra muy diferente es instrumentar un esfuerzo que realmente los mantenga en perfecta sincronía. Básicamente, existen dos maneras de lograrlo. Una se podrá llamar la teoría del Big Bang, la segunda es la propuesta incrementalista. En la teoría del Big Bang, se puede utilizar uno de varios criterios para producir un cambio casi simultáneo. Las nuevas divisiones se inician simplemente con un nuevo alineamiento de elementos organizacionales clave. Esto ha demostrado ser exitoso, pero, como ocurrió con algunas experiencias, no necesariamente cambia a toda la organización. Un criterio más radical es cerrar definitivamente la organización existente y reiniciarla con una modalidad operativa completamente nueva. Desde luego, hay versiones incrementalistas del criterio cerrar-reiniciar, en las cuales se modifican y reformulan los diferentes sistemas y partes de la organización en un período de tiempo relativamente breve. En un año o menos, se crea una organización totalmente nueva.

La propuesta incrementalista es menos radical. “Por lo común implica cambiar un sistema y luego cambiar otro, de modo que en el transcurso de los años se haya creado una nueva organización”17. Esto comienza a menudo con un

17 The lidership Engine, Tichy N y Cohen, Nueva York, Harper

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cambio estructural, movilizando al personal para que cambie, y finalmente implica un cambio en las otras áreas clave de la organización. Quizás ésta sea la propuesta más común, ¿pero es la más eficaz? Evidentemente no es tan rápida como el cambio simultáneo en todos los sistemas. Sin embargo, la respuesta a esta pregunta no es clara.

El cambio se puede conducir de diferentes maneras, desde las exclusivamente verticales a las sumamente participativas. Las sociedades democráticas se desarrollan sobre el principio del alto nivel de compromiso en el proceso de cambio. El clásico cabildo o asamblea es quizá la versión más extrema; con frecuencia conduce a un cambio lento o incluso a un retraimiento, y a ningún cambio cuando no hay consenso. Pero cuando produce un cambio, a menudo hay una alta aceptación y un compromiso con el mismo.

El cambio conducido por el directorio, o del vértice a las bases, muchas veces produce una toma de decisión más rápida pero enfrenta un desafío significativo en lo que respecta a su implementación, es decir, para comprometer al resto de la organización en el cambio. Este tipo de proceso de cambio debe responder de algún modo a la pregunta "en qué me beneficia esto" de aquellos que no participaron en la decisión del cambio. Desde un punto de vista de liderazgo, el cambio del vértice a las bases requiere conductas y orientaciones radicalmente diferentes de las del cambio participativo.

La especialidad ha desarrollado una serie de tecnologías de cambio destinadas a ayudar a las organizaciones a adoptar nuevas modalidades operativas. En muchos aspectos, son difíciles de separar del rol de liderazgo en el proceso de cambio porque no hacen suposiciones implícitas ni explícitas acerca del estilo de liderazgo de la organización. Por ejemplo, las reuniones comunitarias a gran escala destinadas a producir un cambio parecen suponer que los líderes necesitan del compromiso del personal en la organización, y que el rol del líder, en gran medida, es conducir a la comunidad hacia un consenso acerca de lo que debería ser el cambio. Los procesos de cambio que se concentran más en el uso de los consultores externos por lo general adhieren mucho más a un estilo de liderazgo vertical y a un proceso de iniciación del cambio.

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El cambio se puede

conducir de diferentes maneras, desde las

exclusivamen

te verticales a las

sumamente participativa

s. Las sociedades

democráticas se

desarrollan sobre el

principio del alto nivel de compromiso

La propuesta del

diagnóstico-retroaliment

ación es otro instrumento

de la tecnología del proceso de cambio

que supone que se puede

aprender mucho

recogiendo las opiniones y aportes de

los individuos en

toda la organización

La propuesta del diagnóstico-retroalimentación es otro instrumento de la tecnología del proceso de cambio que supone que se puede aprender mucho recogiendo las opiniones y aportes de los individuos en toda la organización. También suele suponer que los individuos tienen buenas ideas acerca de cómo se puede mejorar la organización. Por eso se aproxima más al estilo participativo que al liderazgo vertical.

Huelga decir que no existe un proceso que encaje estrictamente en un modelo teórico de los mencionados.

¿Importa realmente el liderazgo?

Los ejemplos a menudo sugieren un modelo heroico de líder eficaz: una persona magnánima ingresa en la organización y evita el desastre, es el caballero (en estos casos son héroes predominantemente masculinos) en su armadura reluciente. Pero en la realidad el éxito del líder puede depender de muchos otros, incluyendo a los miembros del equipo de funcionarios de nivel técnico o profesional superior; la complejidad inherente de las grandes organizaciones generalmente requiere del conocimiento y de las habilidades de más de una persona. Ni siquiera la mejor visión del mundo importa, a menos que el líder pueda lograr la participación y motivación del resto de la organización para implementar el cambio. A medida que el ámbito empresarial se torna más complejo es probable que los esfuerzos de un solo líder sean menos importantes que los esfuerzos coordinados de un equipo de liderazgo en conjunción con una base de empleados motivados. A menudo, la suerte también desempeña un papel en el éxito del líder. Pero invariablemente el líder heroico termina adquiriendo fama y reconocimiento por un cambio exitoso. Algunos investigadores se refieren a esto como a lo "novelesco" del liderazgo; lo cual nos motiva a preguntarnos si el liderazgo realmente importa.

Se podría aducir que el rol clave del líder es establecer el contexto; el líder debe crear una cultura que reconozca la importancia del cambio. Luego necesita crear una estructura organizacional que respalde esa nueva visión. Por ejemplo, esto podría incluir una organización basada en equipos para reducir la centralización, las jerarquías y la

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burocratización. El líder debe seleccionar y emplear a las personas sobresalientes que tengan las habilidades necesarias para convertir la nueva visión en realidad. Por ejemplo, si la nueva visión incluyera la globalización, esto podría requerir la incorporación o promoción de personas que tengan experiencia internacional. Por ejemplo, si la visión requiriera más concentración en el cliente, entonces los empleados deberían ser remunerados por las acciones que mejoran la satisfacción del cliente. En otras palabras, el rol más importante del líder puede ser planear una organización que respalde la visión.

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DESARROLLAR LÍDERES AGENTES DE

CAMBIO

n importantísimo tema es cómo mejorar y ampliar el banco de agentes capaces de instrumentar un cambio organizacional a gran escala. Junto con el trabajo de

los académicos, la tarea de los relacionistas públicos brinda la oportunidad de desarrollar modelos y principios de cambio que pueden ser aplicables en muchas situaciones en la administración.

UPara los líderes organizacionales, particularmente aquellos

que están en el comienzo de sus carreras, los consultores pueden servir como guías. Con menos intereses creados y menos compromisos, ellos también están en una buena posición para ayudar a los agentes a desafiar sus propias rutinas y visiones del mundo. Pero el empleo de los consultores debe ser considerado con cautela. A menudo tienen sólo una comprensión superficial de la situación inmediata, al no ser miembros antiguos de la organización. Además de los consultores, los propios líderes pueden contribuir a desarrollar la nueva generación de talentos para el liderazgo.

Además, en los últimos años, las iniciativas educativas han pasado de intentar simplemente la transferencia de conocimiento a la acción y la intervención. En algunas organizaciones, la educación es cada vez más una herramienta para facilitar el cambio. Es hora de enseñar a los responsables de proyectos de áreas lo que significa el liderazgo y cómo pueden ser líderes más eficaces.

“En la actualidad, la mayoría de las organizaciones tienen un exceso de gestión y un defecto de liderazgo”18. Tienen que desarrollar su capacidad para ejercitar el liderazgo. Las sociedades de éxito no esperan a que los líderes surjan espontáneamente. Buscan activamente a personas que tengan potencial de liderazgo y los someten a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, formación y apoyo,

18 El Trabajo Del Liderazgo, Ronald Heifetz y Donald Laurie

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En los últimos años, las

iniciativas educativas

han pasado de intentar

simplemente la

transferencia de

conocimiento a la acción y la intervención. En algunas

organizaciones, la educación

es cada vez más una

herramienta para facilitar el cambio. Es

hora de enseñar a los responsables de proyectos de áreas lo

que significa el liderazgo y cómo pueden

docenas de personas pueden desempeñar funciones de liderazgo en una organización empresarial.

No obstante, a la vez que mejoran su capacidad para liderar, las administraciones deberían recordar que un liderazgo fuerte con una dirección débil no es mejor, y en ocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El verdadero reto consiste en combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y en conseguir que ambos se equilibren entre sí.

Por supuesto, no todo el mundo puede ser bueno como líder y como director. Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser extraordinarios gestores, pero nunca serán líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por una serie de razones, tienen dificultades para convertirse en gestores eficientes. Las organizaciones que representan a la sociedad y economía del conocimiento son organizaciones inteligentes, que valoran a los dos tipos de personas, y se esfuerzan para conseguir que se integren en su equipo.

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DIFERENCIA ENTRE GESTION Y

LIDERAZGO

a gestión se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y procedimientos son, en gran medida, una respuesta a uno de los acontecimientos más

importantes de la modernidad: la aparición de las burocracias de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las estructuras complejas tienden al caos, llegando a poner en peligro su propia existencia. La buena gestión aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la eficacia y eficiencia.

L

El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los que el liderazgo ha adquirido importancia en los últimos años tiene que ver con que el mundo globalizado se ha hecho más competitivo y más volátil. Los cambios tecnológicos rápidos, la mayor competencia internacional, la liberalización de los mercados, la saturación de los sectores intensivos en capital, un cartel petrolífero inestable, los tiburones financieros armados con bonos basura y la demografía cambiante de la fuerza laboral se encuentran entre los numerosos factores que han contribuido a este cambio. El resultado neto es que hacer lo que se hacía en el pasado, o hacerlo un porcentaje bajo mejor, ya no sirve para conseguir el éxito. Cada vez son necesarios más cambios fundamentales para sobrevivir y desarrollarse con eficacia en este nuevo entorno. Más cambios requieren más liderazgo.

Considere una sencilla analogía militar: un ejército en tiempo de paz puede sobrevivir con una buena administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía, en combinación con un buen liderazgo concentrado en los niveles superiores. En época de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en medio de una batalla; es necesario liderarlos.

Estas dos funciones tan diferentes - ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambio - determinan las actividades características de la gestión y el liderazgo. Cada método de acción tiene que decidir lo que se ha de hacer, crear redes

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Considere una sencilla analogía

militar: un ejército en

tiempo de paz puede

sobrevivir con una buena

administración y una buena dirección en los diversos niveles de la jerarquía, en combinación con un buen

liderazgo concentrado en los niveles superiores. En época de guerra, sin embargo,

necesita un liderazgo

competente en todos los

niveles. Nadie ha encontrado la manera de gestionar con eficacia a los soldados en

medio de una batalla; es

de personas y relaciones que puedan llevar a cabo un programa y después tratar de que esas personas hagan realmente el trabajo. Pero cada uno realiza estas tres tareas de forma diferente.

Las organizaciones gestionan la complejidad, en primer lugar, mediante la planificación y la elaboración de presupuestos, fijando objetivos o metas para el futuro (habitualmente, para el año o el mes siguiente), estableciendo etapas detalladas para alcanzar los objetivos y después asignando recursos para llevarlos a cabo. Por el contrario, a la hora de liderar una organización para que ponga en práctica un cambio constructivo se debe empezar por fijar una orientación: elaborando una visión del futuro (a menudo, del futuro lejano) junto con las estrategias que permitan introducir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.

En el campo de la gestión, la capacidad para realizar este plan se desarrolla mediante la organización y la dotación de personal, creando una estructura de organización y un conjunto de puestos de trabajo para cumplir los requisitos del plan, poniendo en esos puestos a personas calificadas, comunicando el plan a estas personas, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para controlar esa ejecución. Por otra parte, la actividad equivalente en la esfera del liderazgo es la coordinación de personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la visión y se comprometan a alcanzarla.

Por último, la gestión asegura la realización del plan mediante el control y la resolución de problemas, comparando con cierto detalle los resultados con el plan original, tanto formal como informalmente, mediante informes, reuniones y demás instrumentos; analizando las desviaciones; y después planificando y organizando para resolver los problemas. En el caso del liderazgo, para alcanzar la visión hace falta motivación, inspiración y persuasión: consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar de los grandes obstáculos que dificulten el cambio, apelando a las necesidades, emociones y valores humanos básicos, que tantas veces se desaprovechan.

Un examen más a fondo de cada una de estas actividades servirá para aclarar las aptitudes que necesitan los líderes.

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Fijar una orientación en contraste con planificar y

presupuestar

Puesto que la función del liderazgo consiste en provocar el cambio, determinar la orientación de dicho cambio es fundamental para el liderazgo.

Fijar la orientación nunca es lo mismo que planificar, ni siquiera a largo plazo, aunque es frecuente que se confundan las dos cosas. Planificar es un proceso de gestión, de naturaleza deductivo, que está diseñado para obtener resultados ordenados, no un cambio. Fijar una orientación es un proceso más inductivo. Los líderes reúnen una amplia gama de datos, y buscan pautas, relaciones y vínculos que ayuden a explicar las cosas. Lo que es más, la fijación de la orientación en el ámbito del liderazgo no da lugar a planes; crea visiones y estrategias que describen a la administración, la tecnología o los servicios en términos de lo que debería ser a largo plazo y articula una forma factible de conseguir ese objetivo.

La mayoría de los debates sobre la visión tienden a degenerar hacia la mística. Lo que se quiere dar a entender es que la visión es algo misterioso, que los simples mortales, aunque tengan talento, nunca pueden esperar tener. No obstante, avanzar por la buena dirección no es algo mágico. Es un proceso difícil, en ocasiones agotador, de relevamiento y análisis de información. Las personas que articulan estas visiones no son magos, sino pensadores estratégicos de aspectos generales, que están dispuestos a correr riesgos.

Tampoco hace falta que las visiones o las estrategias sean innovaciones brillantes; de hecho, algunas de las mejores no lo son. Las visiones eficaces suelen tener características casi tópicas; es frecuente que se trate de ideas trilladas. La articulación concreta o la ordenación de las ideas puede ser nueva, pero en ciertos casos, ni siquiera es así. Lo más importante sobre una visión no es su originalidad, sino lo adecuada que resulte a los intereses del Estado o empresas y quienes son depositarios de las políticas a aplicar. Las visiones deficientes suelen pasar por alto las necesidades y los derechos legítimos de importantes grupos de implicados, favoreciendo, por ejemplo, a los empleados sobre los usuarios, o son insensatas en el plano estratégico.

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“Uno de los errores más

frecuentes que las

organizaciones excesivamente gestionadas y

deficientemente lideradas suelen cometer es el de

adoptar la planificación a

largo plazo, como la panacea para

su falta de dirección y su incapacidad de adaptación a un entorno cada vez más cambiante y

dinámico”

“Uno de los errores más frecuentes que las organizaciones excesivamente gestionadas y deficientemente lideradas suelen cometer es el de adoptar la planificación a largo plazo, como la panacea para su falta de dirección y su incapacidad de adaptación a un entorno cada vez más cambiante y dinámico”19. Pero este enfoque mal interpreta la naturaleza del proceso de fijación de la orientación, y nunca funciona.

La planificación a largo plazo siempre exige mucho tiempo. Y siempre que ocurre algo inesperado, es necesario rehacer los planes. En un entorno cuasi caótico, lo inesperado se convierte frecuentemente en la norma, y la planificación a largo plazo se puede convertir en una actividad terriblemente engorrosa. En una administración sin orientación, hasta la planificación a corto plazo se puede convertir en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Sin visión y sin estrategia que impongan límites al proceso de planificación, o que lo guíen, cualquier eventualidad se hace merecedora de un plan. En estas circunstancias, la planificación de contingencias puede prolongarse hasta el infinito, robando dinero y atención a actividades más importantes, y sin ni siquiera proporcionar la sensación clara de dirección que todas las gestiones políticas que se necesitan desesperadamente. Después de un tiempo, los agentes administrativos acaban desarrollando un sentimiento de cinismo hacia todo esto, y el proceso de planificación puede degenerar en un juego extraordinariamente politizado.

La planificación funciona mejor cuando no es un sustituto, de la fijación de la orientación, sino su complemento. Un proceso adecuado de planificación es útil para comprobar la realidad en las actividades de fijación de orientación. De la misma manera, un proceso así, proporciona un núcleo en el que entonces se puede desarrollar una planificación realista. Una característica esencial de las administraciones exitosas es la interdependencia, que hace que nadie tenga una autonomía completa, que la mayoría de los empleados estén unidos a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los sistemas de gestión y la jerarquía. Estos vínculos plantean uno de los principales retos a los que se enfrenta una organización cuando quiere introducir un cambio. Los directivos «organizan» para crear sistemas humanos que puedan, poner en práctica planes tan precisa y 19 Administración y Liderazgo, Abraham Zalesnik

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La planificación

funciona mejor cuando

no es un sustituto, de la fijación de

la orientación, sino su

complemento. Un proceso

adecuado de planificación es útil para

comprobar la realidad en las actividades de

fijación de orientación

eficientemente como sea posible. Para conseguirlo, lo normal es que haya que adoptar una serie de decisiones potencialmente complejas. Los funcionarios políticos deben definir una estructura de puestos de trabajo y las relaciones de dependencia; dotarla con las personas adecuadas para estos puestos; facilitar formación a los que la necesiten; comunicar los planes a la fuerza laboral; y decidir cuánta autoridad se va a delegar y en quién. También es necesario crear incentivos económicos para llevar a cabo el plan, así como sistemas para controlar su ejecución. Estas valoraciones de la organización son muy similares a las decisiones arquitectónicas. Es una cuestión de encaje en un contexto determinado, quién sabe estemos nuevamente en la teoría eastoniana de sistemas.

Coordinar es diferente. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, coordinar siempre implica hablar con muchas más personas de lo que suele implicar la organización. El grupo objetivo puede incluir no sólo los subordinados del director, sino también sus jefes, sus colegas, el personal de otras partes de la organización, así como los proveedores, los funcionarios de la Administración o incluso los usuarios. Cualquiera que pueda ayudar a poner en práctica la visión y las estrategias, o pueda bloquear su ejecución, es relevante.

Tratar de conseguir que las personas comprendan una visión de un futuro alternativo es también un desafío de comunicación de una magnitud completamente diferente de la de organizarlas para que realicen un plan a corto plazo. Es muy parecido a la diferencia que existe entre un entrenador de fútbol explicando jugadas con pelota detenida y sus explicaciones sobre un enfoque totalmente nuevo del juego que se va a aplicar durante la segunda mitad del partido.

No quiere decir que porque los mensajes, transmitidos con muchas palabras o con unos pocos símbolos cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos sean aceptados automáticamente. Otro desafío importante en los esfuerzos de liderazgo es el de la credibilidad: conseguir que las personas se crean el mensaje. Hay muchos factores que influyen en la credibilidad; el historial de la persona que lanza el mensaje, el contenido del mensaje, la reputación de integridad y fiabilidad del comunicador y la coherencia entre las palabras y los hechos.

Por último, la coordinación conduce a la delegación de autoridad de una forma que es difícil encontrar en la gestión.

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Uno de los motivos por los que algunas organizaciones tienen dificultades para ajustarse a los cambios rápidos, es que muchas personas de esos sectores se sienten relativamente desvalidas. La experiencia les ha enseñado que aunque perciban adecuadamente cambios externos importantes y después inicien las acciones adecuadas, son vulnerables ante cualquiera que esté por encima de ellas, al que no le guste lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: «Eso va contra las normas», o «No nos lo podemos permitir», o «Cállate y hace lo que te dijeron».

La coordinación permite superar este problema, delegando autoridad en las personas por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando se ha transmitido una sensación clara de dirección a toda la organización, los empleados de nivel inferior pueden iniciar acciones sin sentirse tan vulnerables. Siempre que su comportamiento sea coherente con la visión, los superiores tendrán más dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo el mundo aspira al mismo objetivo, es menos probable que la iniciativa de una persona sea detenida porque entra en conflicto con la de otro. Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas

Puesto que el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de generar un comportamiento enérgico es importante para hacer frente a las barreras inevitables al cambio. De la misma manera que la fijación de la orientación determina un camino adecuado para el movimiento, y de la misma manera que una coordinación eficaz hace que las personas avancen por él, la motivación adecuada asegura la energía necesaria para superar los obstáculos.

Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan importante para la gestión, un comportamiento muy motivado o genial es prácticamente irrelevante. Los procesos de gestión deben ser tan seguros y exentos de riesgo como sea posible. Esto significa que no pueden depender de algo que sea infrecuente o difícil de lograr. El objetivo de los sistemas y estructuras consiste en ayudar a las personas normales, que se comportan de forma normal, a completar sus trabajos ordinarios con buenos resultados, día tras día. No es excitante ni atractivo. Pero en eso consiste la gestión.

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El liderazgo es diferente. Conseguir llevar a cabo grandes visiones siempre requiere un estallido ocasional de energía. La motivación y la inspiración dan energía a las personas, no impulsándolas en la dirección adecuada, como hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas de éxito, un sentimiento de comunidad, aprecio y autoestima, una sensación de control sobre su vida y la capacidad de estar a la altura de los ideales personales. Estos sentimientos nos emocionan profundamente y provocan una respuesta intensa.

Los buenos líderes motivan a las personas de muchas maneras. En primer lugar, siempre articulan la visión de la organización de forma que acentúe los valores de la audiencia a la que se dirigen. Esto hace que el trabajo sea importante para esas personas. Otra importante técnica de motivación consiste en apoyar los esfuerzos de los empleados para poner en práctica la visión, ofreciéndoles formación, información y sirviendo de modelo, con lo que se ayuda a las personas a desarrollarse profesionalmente y a mejorar su autoestima. Por último, los buenos líderes aprecian y recompensan el éxito, lo que no sólo da a las personas una sensación de éxito, sino que también les hace sentir que pertenecen a una organización que se preocupa de ellos. Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se convierte en algo motivador.

Por supuesto, el liderazgo proveniente de diversas fuentes no tiene por qué ser convergente. Al contrario, es muy probable que genere conflictos. Para que múltiples funciones de liderazgo puedan trabajar juntas, las acciones de las personas tienen que estar cuidadosamente organizadas por mecanismos diferentes de los que organizan las funciones de gestión tradicionales.

Tal vez lo más importante sea el hecho de que este proceso de diálogo y acomodo puede generar visiones conectadas y compatibles entre sí, en vez de desconectadas y competidoras. Todo ello requiere una comunicación mucho mayor de la que puede hacer falta para organizar las funciones de gestión, pero, a diferencia de las estructuras formales, las redes informales con vínculos fuertes pueden controlarlo.

Por supuesto, en todas las administraciones existen relaciones informales de algún tipo. No obstante, es muy frecuente que estas redes sean muy débiles - algunas personas están muy bien conectadas, pero la mayoría no lo

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están, o que están muy fragmentadas - existe una red con fuertes conexiones dentro del grupo de presupuesto o personal, pero no entre los dos departamentos. Estas redes no son adecuadas para soportar iniciativas de liderazgo múltiples. De hecho, las redes informales extensas son tan importantes que, si no existiesen, su creación tendría que ser el objetivo de las iniciativas de liderazgo.

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CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO

pesar de la importancia creciente que tiene el liderazgo para el éxito de las organizaciones, las experiencias laborales de la mayoría de las personas

parecen socavar el desarrollo de los atributos que hacen falta para ejercerlo. No obstante, algunos sectores han demostrado de manera consistente su capacidad para convertir a las personas en lideres-gestores destacados. Contratar a personas con potencial de liderazgo no es más que el primer paso. Igual de importante es dirigir sus carreras profesionales. Las personas que son eficaces en las funciones de liderazgo fundamentales suelen compartir unas cuantas experiencias profesionales.

A

Puede que la más habitual y la más importante sea la de haber sido expuestas a un gran desafío al principio de su carrera. En su juventud, con veinte y treinta años, los líderes casi siempre han tenido oportunidades de liderar realmente, de asumir riesgos y de aprender de los éxitos y los fracasos. Este aprendizaje parece esencial para desarrollar un gran número de habilidades y perspectivas de liderazgo. También enseña a las personas algo sobre la dificultad del liderazgo y sobre su potencial para generar cambio.

En un momento posterior de su carrera profesional tiene lugar otro acontecimiento igual de importante, relacionado con el ensanchamiento de miras. Las personas que desempeñan el liderazgo en puestos importantes con eficacia siempre han tenido una oportunidad, antes de ocupar estos puestos, de formarse más allá de la estrecha base que suele caracterizar a la mayoría de las carreras de gestión. Esta oportunidad suele ser consecuencia de movimientos laterales en su carrera, o de ascensos a puestos con tareas inusualmente amplias. En ocasiones ayudan otros medios, como el ser destinado a un grupo de trabajo especial o a un curso de gestión general de larga duración. Sea cual sea el caso, la amplitud del conocimiento desarrollado de esta forma parece ser útil en todos los aspectos del liderazgo. También lo es la red de relaciones que normalmente se adquiere dentro y fuera del Estado. Cuando un grupo suficiente de personas consigue oportunidades como éstas, las relaciones que se establecen

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también ayudan a crear las redes informales con vínculos fuertes que son necesarias como soporte de las múltiples iniciativas de liderazgo.

La descentralización es la clave en muchas administraciones. Por definición, la descentralización traslada la responsabilidad hacia los niveles inferiores de la organización y en el camino crea puestos más retadores en estos niveles. Estas prácticas pueden, casi por si solas, preparar a las personas para puestos de liderazgo de pequeña y mediana trascendencia. No obstante, formar personas para posiciones importantes de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos niveles de mando, a menudo, durante un largo periodo de tiempo. Este trabajo comienza con la búsqueda de personas con gran potencial de liderazgo que están empezando su carrera, y con la identificación de lo que va a hacer falta para que se formen y se eficienticen. Una vez más, este proceso no tiene nada que ver con la magia. Los métodos a emplear por las organizaciones burocráticas son por lo general sencillos y consiguen resultados sorprendentemente. Se toman la molestia de hacer que los empleados más jóvenes y las personas de los niveles inferiores de las organizaciones entren en contacto con los niveles superiores de la dirección. De este modo, los directivos pueden juzgar por si mismos quién tiene potencial y qué necesitan desarrollar esas personas. Los directores y los niveles superiores también debaten sus conclusiones provisionales entre ellos, para llegar a valoraciones más exactas.

Con una noción clara de quién tiene un considerable potencial de liderazgo y de qué habilidades es necesario desarrollar, los ejecutivos de estas empresas dedican su tiempo a planificar esa formación. En ocasiones estos planes se llevan a cabo como parte de un proceso de planificación de sucesión formal o de un proceso de desarrollo de alto potencial; a menudo, es algo más informal. En cualquier caso, el ingrediente esencial parece ser una valoración inteligente de las oportunidades viables de desarrollo que se adaptan a las necesidades de cada candidato.

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EL TRABAJO DEL LIDERAZGO

as organizaciones hoy en día se enfrentan a retos de adaptación. Los cambios en las sociedades, mercados, usuarios y tecnología por todo el mundo están

obligando a las organizaciones a diferenciar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y aprender nuevas maneras de funcionar. “Con frecuencia la tarea más difícil para los líderes a la hora de llevar a cabo el cambio es motivar a todos los empleados de la organización para que hagan una labor de adaptación.”20

L

Este trabajo es necesario cuando se ponen en tela de juicio nuestras creencias más profundas, cuando los valores que nos hicieron tener éxito pierden importancia, y cuando surgen perspectivas legitimas aunque discrepantes. A diario vemos retos de adaptación en todos los ámbitos del trabajo: cuando las empresas sufren un proceso de reestructuración o de renovación de la gestión (nueva ingeniería), desarrollan o implantan una estrategia, o fusionan negocios. Vemos retos de adaptación cuando el departamento de capacitación tiene dificultades en algunas operaciones, cuando los equipos formados por personas de diferentes departamentos no trabajan bien, o cuando los altos ejecutivos se quejan, «No parecemos capaces de actuar con eficacia». Los problemas de adaptación, con frecuencia, son problemas del sistema sin una respuesta fácil.

Movilizar a una organización para que adapte sus comportamientos para conseguir un nuevo entorno sociopolítico es crítico. Sin tal cambio, cualquier administración hoy en día tambalearía. De hecho, conseguir que las personas hagan la labor de adaptación es el sello distintivo del liderazgo. Sin embargo, para la mayoría de los altos ejecutivos, ofrecer liderazgo y no solamente sus conocimientos expertos es extremadamente difícil. ¿Por qué? Se han encontrado dos razones. Primero, para que se produzca el cambio, los ejecutivos tienen que romper su propia pauta de comportamiento mantenida durante mucho tiempo: liderazgo en forma de soluciones. Esta tendencia es

20 El Trabajo Del Liderazgo, Ronald Heifetz y Donald Laurie

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Movilizar a una

organización para que

adapte sus comportamien

tos para conseguir un

nuevo entorno sociopolítico

es crítico. Sin tal cambio, cualquier

administración hoy en día

tambalearía

bastante natural porque muchos ejecutivos alcanzan sus puestos de autoridad debido a su competencia para asumir responsabilidades y solucionar problemas. Pero, cuando una empresa se enfrenta a un reto de adaptación, la responsabilidad para solucionar problemas debe pasar a sus empleados. Las soluciones a los retos de adaptación no están en la comisión ejecutiva sino en la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles, que necesitan utilizarse unos a otros como recurso, con frecuencia entre diferentes departamentos, y buscar el camino para llegar a esas soluciones.

En segundo lugar, el cambio para adaptarse es angustioso para las personas que lo sufren. Necesitan adoptar nuevas funciones, nuevas relaciones, nuevos valores, nuevos comportamientos y un nuevo enfoque del trabajo. Muchos empleados son ambivalentes acerca de los esfuerzos y sacrificios que se les piden. Con frecuencia recurren a los altos ejecutivos para que les quiten los problemas de encima. Pero esas expectativas se deben olvidar. En lugar de cumplir las expectativas de que van a ofrecer respuestas, los líderes tienen que plantear preguntas difíciles. “En lugar de proteger a los empleados de las amenazas externas, los líderes deben permitir que la realidad los estimule a adaptarse. En lugar de orientar a las personas sobre sus funciones actuales, los líderes deben desorientarles de manera que puedan desarrollar nuevas relaciones. En lugar de resolver conflictos, los líderes deben plantear problemas. En lugar de mantener las normas, los líderes tienen que cuestionar y ayudar a los demás a distinguir entre

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En lugar de proteger a los empleados de las amenazas externas, los líderes deben

permitir que la realidad los estimule a

adaptarse. En lugar de

orientar a las personas sobre sus funciones

actuales, los líderes deben desorientarles

de manera que puedan desarrollar

nuevas relaciones. En

lugar de resolver

conflictos, los líderes deben

plantear problemas. En

lugar de mantener las normas, los

líderes tienen que cuestionar y ayudar a los

demás a distinguir

entre valores inmutables y las prácticas

históricas que deben

eliminarse

valores inmutables y las prácticas históricas que deben eliminarse”21.

Si bien es difícil enumerar generalizaciones axiomáticas podemos afirmar que existen algunos principios que se repiten con regularidad. Estos principios inicialmente descriptos son los siguientes: «asomarse al balcón», identificar el desafío de la adaptación, controlar la angustia, mantener una atención disciplinada, devolver el trabajo a los empleados y proteger las voces de liderazgo que provienen de abajo.

Una visión superadora (Asomarse al balcón)

La grandeza de Maradona al liderar la selección Argentina de fútbol provenía, en parte, de su capacidad extraordinaria cómo jugador, mientras tenía en mente toda la situación del juego, como si estuviera en una cabina de transmisión o en un balcón encima de la cancha. No sólo logró goles antológicos sino que ha asistido a sus compañeros para que lograran ese objetivo con más frecuencia que la de un jugador normal puede hacerlo, sin perder de vista el objetivo del éxito colectivo. Otro jugador con las mismas características puede ser Manu Ginóbili, que al conseguir el oro olímpico demostró poseer estas características de liderazgo. Otros jugadores no reconocen las jugadas, que expertos como los mencionados ven con suprema habilidad. Ponen toda su atención en los movimientos rápidos, el contacto físico, el clamor de la multitud, y la presión de marcar un gol o un tanto. En deportes, la mayoría de los jugadores sencillamente no son capaces de ver quién está libre para recibir un pase, quién está eludiendo un bloqueo, o cómo trabajan juntos los defensas y los delanteros. Jugadores como “El Diego” o “Manu” ven estas cosas, y dejan que sus percepciones guíen sus acciones.

21 Manual De El Cambio y los Lideres, Conger, Spreitzer, Piados Empresa

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La grandeza de Maradona al liderar la selección

Argentina de fútbol

provenía, en parte, de su capacidad

extraordinaria cómo jugador, mientras tenía en mente toda

la situación del juego, como si

estuviera en una cabina de transmisión o en un balcón encima de la cancha. No sólo logró

goles antológicos sino que ha

asistido a sus compañeros

para que lograran ese objetivo con

más frecuencia que

la de un jugador

normal puede hacerlo, sin perder de

vista el objetivo del

éxito colectivo. Otro

jugador con las mismas

características puede ser

Manu Ginóbili, que al

conseguir el oro olímpico

Los líderes políticos tienen que ser capaces de ver las pautas como si estuvieran en un balcón. No les aporta mucho estar inmersos en el campo de batalla. Los líderes tienen que percibir un contexto para el cambio o crearlo. Deben dar a los empleados un sentido profundo de la historia de la administración y de las cosas buenas de su pasado, así como una idea de las fuerzas del ámbito político-social vigentes en la actualidad, y de la responsabilidad que deben asumir las personas para configurar el futuro. Los líderes deben ser capaces de descubrir las luchas por los valores y el poder, y observar en busca de otras muchas reacciones de buen o mal funcionamiento debidas al cambio.

Sin la posibilidad de moverse de un lado a otro, entre el campo de batalla y el balcón, para reflexionar día a día, momento a momento, sobre las muchas maneras en las que los hábitos de la organización pueden sabotear la labor de adaptación, un líder se puede convertir fácilmente, y sin darse cuenta, en un prisionero del sistema. Si los líderes se quedan en el campo de batalla, les resulta demasiado complicado seguir la pista a la dinámica del cambio para adaptarse, y mucho más influenciarla. Sin esa perspectiva, probablemente serían incapaces de movilizar a las personas para que realicen la labor de adaptación. Por lo tanto, asomarse al balcón es un requisito previo para seguir los cinco principios siguientes.

Identificar el desafío de la adaptación

Cuando un leopardo amenaza a un grupo de chimpancés, rara vez logra aislar y capturar un animal. Los chimpancés saben cómo responder a este tipo de amenaza. Pero cuando un hombre con un rifle automático se acerca, las respuestas rutinarias fallan. Los chimpancés corren peligro de extinción en un mundo de cazadores furtivos a menos que ideen una manera de desarmar a la nueva amenaza. De manera similar, cuando las organizaciones no pueden aprender rápidamente a adaptarse a los nuevos retos, es posible que se enfrenten a su propia forma de extinción.

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Controlar la angustia

La labor de adaptación genera angustia. Antes de poner a la gente a trabajar en desafíos para los que todavía no hay soluciones, un líder debe darse cuenta de que la capacidad y la velocidad de aprendizaje de las personas tienen un límite. Al mismo tiempo, deben sentir la necesidad de cambiar a medida que la realidad les presenta nuevos retos. No pueden aprender nuevas formas de hacer las cosas cuando están agobiados, pero si se elimina de golpe toda la tensión, se puede anular el ímpetu necesario para hacer la labor de adaptación. El liderazgo es un arma de doble filo, ya que un líder debe alcanzar un delicado equilibrio entre conseguir que la gente sienta la necesidad del cambio, y que se sienta agobiada por él.

Un líder debe preocuparse de tres cometidos fundamentales para ayudar a mantener la tensión a un nivel productivo. Cumplir estas tareas le permitirá motivar a los empleados sin inutilizarlos. Primero, un líder debe crear lo que se puede denominar un entorno contenido. Por utilizar la analogía de la olla a presión, un líder necesita regular la presión subiendo el fuego al mismo tiempo que permite que escape algo de vapor. Si la presión es mayor que la resistencia de la olla, la olla puede explotar. No obstante, nada se cuece sin algo de calor. En las primeras etapas del cambio, el entorno contenido puede ser un «lugar» temporal en el que los líderes crean las condiciones para que diversos grupos hablen entre sí sobre los retos a los que se enfrentan; para estructurar y debatir problemas; y para aclarar las suposiciones que se esconden detrás de las perspectivas y valores discrepantes.

Por lo tanto un líder debe secuenciar y marcar el ritmo del trabajo. También con demasiada frecuencia, los altos directivos creen que todo es importante. Ponen en marcha nuevas iniciativas sin parar otras actividades, o ponen en marcha demasiadas iniciativas al mismo tiempo. Con esto agobian y desorientan a las personas que necesitan aceptar la responsabilidad del trabajo.

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En segundo lugar, un líder es responsable de la dirección, protección, orientación, gestión de conflictos y creación de normas. Cumplir con estas responsabilidades también es importante para un directivo en situaciones técnicas o rutinarias. Pero un líder sumido en la labor de adaptación utiliza su autoridad para cumplirlas de manera diferente. Un líder proporciona orientación, identificando el reto de adaptación de la organización, y estructurando las cuestiones y problemas clave. Un líder protege a las personas gestionando el ritmo del cambio. Un líder orienta a las personas hacia nuevas funciones y responsabilidades clarificando las realidades y valores clave empresariales. Un líder ayuda a exponer conflictos, ya que los considera el motor de la creatividad y el aprendizaje. Finalmente, un líder ayuda a la organización a mantener las normas que se deben cumplir y a desafiar las que se necesitan cambiar.

En tercer lugar, un líder debe tener presencia y aplomo; controlar la angustia tal vez sea la labor más difícil del líder. Las presiones para restaurar el equilibrio son enormes. De la misma manera que las moléculas se golpean con fuerza contra las paredes de una olla a presión, la gente se golpea contra los líderes que están intentando mantener las presiones de trabajos complejos y llenos de conflictos. Aunque el liderazgo exige una profunda comprensión del dolor del cambio, los temores y sacrificios asociados con los grandes reajustes, también requiere la capacidad de mantenerse firme y controlar la tensión. De no ser así, la presión se escapa y el estímulo para el aprendizaje y el cambio se pierde. Un líder tiene que tener capacidad emocional para tolerar la incertidumbre, la frustración y el dolor. También tiene que ser capaz de plantear cuestiones sin angustiarse demasiado. Los empleados, así como los colegas y clientes, observarán cuidadosamente las pistas verbales y no verbales de la capacidad del líder para mantenerse firme. Necesita transmitir la confianza de que él y sus empleados pueden hacer frente a las tareas que tienen por delante.

Mantener una atención disciplinada

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Diferentes personas dentro de la misma organización aportan diferentes experiencias, suposiciones, valores, creencias y hábitos a su trabajo. Esta diversidad es muy valiosa porque la innovación y el aprendizaje son productos de las diferencias. Nadie aprende nada sin estar abierto a puntos de vista diferentes. Y, sin embargo, funcionarios de todos los niveles, a menudo, no tienen ganas - o se sienten incapaces- de tratar sus perspectivas discrepantes colectivamente. Con frecuencia evitan ocuparse de los problemas que les molestan. Recuperan el equilibrio rápidamente, a menudo, con maniobras para evitar esos trabajos. Un líder debe conseguir que sus empleados se enfrenten a difíciles concesiones mutuas en lo que respecta a valores, procedimientos, estilos operativos y poder.

Eso es cierto en lo más alto de la organización, como lo es en el medio o en primera línea. De hecho, si el equipo ejecutivo no puede planear la labor de adaptación, la organización languidecerá. Si los altos funcionarios no pueden sacar a la luz y hacer frente a asuntos conflictivos ¿Cómo van a cambiar su comportamiento y a modificar sus relaciones otras personas de la organización? Como Jan Carlzon, el legendario consejero delegado de Scandinavian Airlines System (SAS), nos dijo, «Una de las misiones más interesantes del liderazgo es conseguir que las personas del equipo ejecutivo escuchen y aprendan unos de otros. Si se mantiene un debate, las personas pueden llegar a soluciones colectivas cuando comprenden las suposiciones de los demás. El trabajo del líder es conseguir sacar a la luz los conflictos y utilizarlos como fuente de creatividad».

Como evitar el trabajo es una práctica cada vez más extendida en las organizaciones, un líder tiene que contrarrestar las distracciones que evitan que las personas traten los problemas de adaptación. Buscar cabezas de turco, decir no a todo, centrarse sólo en los problemas técnicos del momento, o atacar a los individuos en lugar de las opiniones que representan -todas formas de evitar el trabajo- son conductas que cabe esperar cuando una organización emprende una labor de adaptación. Hay que identificar las distracciones cuando se producen, de manera

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que las personas puedan centrarse de nuevo en lo fundamental. Cuando el conflicto estéril sustituye al diálogo, un líder tiene que intervenir y poner al equipo a trabajar en la reestructuración de los problemas. Tiene que profundizar en el debate con preguntas, desdoblando por partes los problemas, en lugar de permitir que el conflicto continúe polarizado sobre aspectos superficiales. Cuando las personas se preocupan de culpar a fuerzas externas, a la dirección superior, o al exceso de trabajo, un líder tiene que agudizar el sentido de responsabilidad del equipo para sacar tiempo para presionar y que se avance. Cuando parte del equipo o personas individuales recurren a proteger su propio territorio, los líderes tienen que demostrar la necesidad de colaboración. Las personas tienen que descubrir el valor de consultarse entre sí y de utilizar a los demás como recursos válidos en el proceso de solución de problemas.

Desde luego, solamente los directivos raros intentan evitar la labor de adaptación. En general, las personas tienen sentimientos ambivalentes hacia esta cuestión. Aunque quieren hacer progresos con los problemas difíciles, o actuar según sus valores renovados y definidos, las personas también quieren evitar la angustia asociada a todo esto. De la misma manera que millones de ciudadanos estadounidenses quieren reducir el déficit presupuestario federal, pero no pagando más impuestos o a costa de sus beneficios o puestos de trabajo, los directivos pueden considerar que la labor de adaptación es una prioridad, pero les cuesta sacrificar la manera en que están acostumbrados a hacer negocios.

Las personas necesitan liderazgo para ayudarles a mantenerse centrados en las cuestiones difíciles. El liderazgo debe hacer uso de la atención disciplinada.

Devolver el trabajo a los empleados

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Todos los empleados de

la organización, debido a su

situación estratégica,

tienen acceso especial a

información que se

convierte en su ventaja.

Todo el mundo puede ver diferentes

necesidades y oportunidades

. Las personas que descubren los

cambios iniciales en el mercado, con frecuencia, están en la

periferia, pero la

organización se esforzará si puede utilizar

esa información para tomar decisiones tácticas y

estratégicas. Cuando las

personas no utilizan sus

conocimientos especiales, las

Todos los empleados de la organización, debido a su situación estratégica, tienen acceso especial a información que se convierte en su ventaja. Todo el mundo puede ver diferentes necesidades y oportunidades. Las personas que descubren los cambios iniciales en el mercado, con frecuencia, están en la periferia, pero la organización se esforzará si puede utilizar esa información para tomar decisiones tácticas y estratégicas. Cuando las personas no utilizan sus conocimientos especiales, las estructuras no suelen adaptarse.

Con demasiada frecuencia, los empleados miran hacia la cadena de mando con la esperanza de que la dirección superior haga frente a los desafíos del medio de los que ellos son responsables. De hecho, cuanto mayor y más persistente es la angustia que acompaña a la labor de adaptación, peor es la dependencia. Las personas tienden a volverse pasivas, y la alta dirección, que se enorgullece de solucionar problemas, toma medidas decisivas. Ese comportamiento restaura el equilibrio a corto plazo pero, finalmente, lleva a la suficiencia y a hábitos de evitación del trabajo que apartan a la gente de sus responsabilidades, del dolor y de la necesidad de cambiar.

Conseguir que la gente asuma mayores responsabilidades, no es fácil. No sólo hay muchos empleados de niveles inferiores que se sienten cómodos cuando les dicen lo que tienen que hacer, sino que muchos directivos están acostumbrados a tratar a sus subordinados como maquinaria que requiere extremo control. Permitir que la gente tome iniciativas para definir y solucionar problemas significa que la dirección necesita aprender a respaldar más que a controlar. Los trabajadores, por su parte, necesitan aprender a asumir responsabilidades.

Un líder también debe desarrollar la confianza colectiva “Las personas no nacen con confianza en sí mismas. Incluso las personas más seguras se pueden venir abajo”. La confianza en uno mismo se deriva del éxito, la experiencia y el entorno de la organización. La función más importante del líder es infundir confianza en su gente. Los empleados deben atreverse a asumir riesgos y responsabilidades. Tú les tienes que respaldar si cometen errores».

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Proteger las voces de liderazgo que provienen de

abajo

Dejar hablar a todas las personas es la base de la organización dispuesta a experimentar y aprender. Pero, de hecho, en las organizaciones se suele machacar y silenciar a las personas que levantan la voz, a los creativos poco ortodoxos, y a otras voces originales de ese tipo. Generan desequilibrio, y la manera más fácil de que una organización recupere el equilibrio es neutralizar esas voces, en ocasiones en nombre del trabajo en equipo y de la «coordinación».

Las voces que provienen de abajo normalmente no son todo lo claras que uno desearía. Las personas que hablan excediéndose en su autoridad se suelen sentir cohibidas y, a veces, tienen que generar «demasiada» pasión para darse ánimos y expresarse. Desde luego, a menudo, eso hace que les resulte todavía más difícil comunicarse con eficacia. Escogen el momento y el lugar equivocado, y con frecuencia se saltan los canales de comunicación y las cadenas de mando adecuadas. Pero escondida debajo de una exposición mal presentada puede haber una intuición importante que es necesario sonsacar y considerar. Rechazarla por hacerse en mal momento, por su falta de claridad o por ser aparentemente poco razonable es perder una información potencialmente muy valiosa y desanimar a un líder potencial de la organización.

Los líderes deben confiar en otras personas de dentro de la empresa para que planteen preguntas que puedan indicar un reto de adaptación inminente. Tienen que proteger a las personas que señalan las contradicciones internas de la administración. Con frecuencia esos individuos tienen la capacidad de conseguir que se piensen las cosas de nuevo y que las personas que están al mando no tienen. Por lo tanto, como regla de sentido común, cuando las figuras de autoridad tienen el reflejo de echar fuego por los ojos o de silenciar a una persona de cualquier otra manera, deben controlarse. La necesidad urgente de restaurar el equilibrio social es bastante fuerte, y llega bastante deprisa. Uno se tiene que acostumbrar a asomarse al balcón, frenar el

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Las voces que

provienen de abajo

normalmente no son todo lo claras que uno desearía

impulso y preguntarse: ¿De qué está hablando realmente este hombre? ¿Hay algo que nos estamos perdiendo?

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PERSUASIÓN

Persuadir con la verdad

i existió en la historia de la burocracia algún tiempo para que los funcionarios aprendan el arte de la persuasión, es la actual. Ya han pasado a la historia los

días del ordeno y mando, cuando los funcionarios sólo dirigían por decreto. Hoy en día las organizaciones están dirigidas en gran parte por equipos interdepartamentales de compañeros, que son poco tolerantes con la autoridad incuestionable. La globalización y la comunicación electrónica han socavado aún más la jerarquía tradicional, a medida que el flujo de ideas y personas es más libre que nunca en las administraciones, y que las decisiones se toman más cerca de los destinatarios de las políticas. Estos cambios fundamentales que han tardado más de una década en implantarse, pero que ya forman parte del panorama, se resumen en lo siguiente: hoy en día el trabajo se realiza en un entorno en el que la gente no sólo pregunta ¿qué debo hacer?, sino ¿por qué debo hacerlo?

S

Responder con eficacia a este porqué, es persuasión. Sin embargo, muchos entienden mal la persuasión. Generalmente la persuasión se percibe como una técnica reservada para vender productos o cerrar acuerdos. También es muy común considerarla como una forma más de manipulación, y se tiende a evitarla. Desde luego, la persuasión puede ser empleada en la venta y en las discusiones para cerrar acuerdos, y también puede ser mal utilizada para manipular a la gente. Pero empleada de manera constructiva y en todo su potencial, es todo lo opuesto al engaño. La persuasión eficaz se transforma en un proceso de negociación y aprendizaje mediante el cual, un persuasor conduce a sus compañeros a una solución compartida del problema. En vez de eso, la persuasión exige una cuidadosa preparación, una buena formulación de los argumentos, la presentación de pruebas claras de apoyo, y el esfuerzo de encontrar el tono emocional más adecuado para la audiencia.

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Generalmente la persuasión se

percibe como una técnica

reservada para vender

productos o cerrar

acuerdos. También es muy

común considerarla

como una forma más de

manipulación, y

“La persuasión eficaz es una tarea difícil que requiere mucho tiempo, pero también puede ser mucho más eficiente que el modelo de gestión de ordeno y mando, al que sucede”22. Los días en que se podía gritar, y obligar a los empleados a que rindieran, han pasado ya a la historia. Hoy en día hay que atraerles ayudándolos a ver cómo pueden pasar de un punto a otro, estableciendo una cierta credibilidad, y dándoles algún objetivo y ayudándolos a alcanzarlo. Si hacemos todas estas cosas, ellos derribarán las puertas. En esencia, está describiendo la persuasión, ahora más que nunca, el lenguaje del líder.

¿En qué consiste una persuasión eficaz? Si la persuasión es un proceso de negociación y aprendizaje, hablando en términos generales incluye las fases de descubrimiento, preparación y diálogo. Estar preparado para persuadir a los compañeros o empleados, puede requerir semanas o meses de planificación, mientras se va aprendiendo a conocer a la audiencia y la postura que desea discutir. Antes de ni siquiera empezar a hablar, los persuasores eficaces han analizado su postura desde todos los ángulos. ¿Qué inversión en tiempo exigirá de los demás mi postura? ¿Las pruebas que presento para respaldarla, son flojas en algún aspecto? ¿Existen otras posturas alternativas que deba examinar?El diálogo se produce antes y durante el proceso de persuasión. Antes de iniciar el proceso, los persuasores eficaces emplean el diálogo para conocer más acerca de las opiniones, preocupaciones y puntos de vista de la audiencia. Durante el proceso, el diálogo sigue siendo una forma de aprendizaje, pero es también el principio de la fase de negociación. Usted invita a la gente a tratar sobre las virtudes de su postura, incluso a debatirlas; para luego, ofrecerles una respuesta sincera y sugerirles soluciones alternativas. De hecho, los mejores persuasores no sólo escuchan a los demás, sino que también saben incorporar sus puntos de vista en las soluciones compartidas.En otras palabras, la persuasión a menudo implica un compromiso, de hecho lo exige. Posiblemente, esta es la razón de que la mayoría de los persuasores eficaces parecen compartir un rasgo en común: una mente abierta, nunca dogmática. Inician el proceso de persuasión dispuestos a adaptar sus puntos de vista e incorporar las ideas de los demás. Lo más interesante es que, ese enfoque de la 22 El Necesario Arte De La Persuasión, Jay Conger

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persuasión, resulta altamente persuasivo en sí mismo. Cuando los compañeros ven que un persuasor está interesado en escuchar sus opiniones y dispuesto a introducir cambios en respuesta a sus necesidades y preocupaciones, reaccionan muy positivamente. Confían más en el persuasor y lo escuchan con más atención. No temen ser timados o manipulados. Consideran al persuasor como una persona flexible y, por esa razón, se muestran más dispuestos a sacrificarse ellos también. Esta es una dinámica muy poderosa, de manera que los buenos persuasores muchas veces inician el proceso en cuestión teniendo ya preparados algunos compromisos razonables.

Etapas fundamentales de la persuasión

La persuasión eficaz implica al menos cuatro etapas bien definidas. Primera, establecer la credibilidad. Segunda, formular los objetivos de modo que se identifiquen los puntos comunes con los objetivos de los que intenta persuadir. Tercera, reforzar su postura empleando un lenguaje vivo y pruebas convincentes. Y cuarta, conectar emocionalmente con la audiencia.

Establecer credibilidad

La primera barrera que los persuasores deben superar es la de su propia credibilidad. Un persuasor no puede defender una postura nueva o contraria sin que la gente se pregunte: ¿Podemos confiar en las opiniones y puntos de vista de esta persona? Esta reacción es muy comprensible.Después de todo, dejarse convencer es muy arriesgado, porque toda nueva iniciativa exige comprometer tiempo y recursos. Aunque los buenos persuasores deban gozar de alta credibilidad, nuestra investigación indica que la mayoría de los políticos y empresarios sobrestiman considerablemente su propia credibilidad.La credibilidad procede de dos fuentes: la experiencia y las relaciones. Se considera que una persona es un gran experto, si tiene un largo historial de decisiones razonables o ha demostrado que es un entendido y está bien informado

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sobre su propuesta. Un historial de éxitos anteriores puede reforzar más aún la experiencia percibida en el persuasor.En el aspecto de las relaciones, la gente con gran credibilidad ha demostrado que se puede confiar en que escuchará y trabajará en el mejor interés de los demás. También habrá demostrado de forma continuada su integridad y su sólido carácter emocional; es decir, no se lo conoce por sus estados extremos de ánimo o por un rendimiento inestable. De hecho, las personas a las que se considera sinceras, estables y fiables, poseen una ventaja cuando se encuentran en una situación de persuasión. Debido a la solidez de sus relaciones, tienen más posibilidades de que se les conceda el beneficio de la duda. Otra alternativa consiste en contratar a alguien que nos ayude a mejorar la experiencia; por ejemplo, un consultor; o un experto reconocido de fuera de la organización, como un profesor universitario o consultor reconocido. Cualquiera de ellos debe tener los conocimientos y la experiencia requeridos para respaldar nuestra postura con eficacia. Igualmente, se puede pedir a los expertos de la propia administración que defiendan nuestra propuesta. Su credibilidad sustituirá a la nuestra.También se pueden emplear fuentes externas de información para respaldar nuestra postura, como publicaciones empresariales, libros, informes de profesionales independientes y conferencias pronunciadas por expertos. Por Último, podemos lanzar un proyecto piloto para demostrar a pequeña escala nuestra experiencia y el valor de nuestras ideas.

La relación persona-persona con los integrantes del

equipo

El persuasor debe efectuar un esfuerzo coordinado para reunirse mano a mano con todas las personas clave a las que desea persuadir. Ese no será el momento para exponer nuestra postura, sino más bien para conocer los puntos de vista distintos que hay sobre el asunto en cuestión. Si disponemos de tiempo y recursos, debemos incluso ofrecernos para ayudar a esas personas con los problemas que les preocupan.

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Buscar puntos comunes

Incluso aunque la credibilidad sea alta, la postura debe ser muy atractiva para las personas a las que se intenta persuadir. Después de todo, pocas personas subirán a un tren que les lleva a la ruina, o simplemente a una situación algo incómoda. Los persuasores eficaces deben estar preparados para describir su postura de modo que destaque sus ventajas. Como cualquier padre lo puede confirmar, la manera más fácil de conseguir que un hijo nos acompañe contento a la ferretería los días sábado, cuando hacemos alguna reparación en casa, consiste en señalarle que hay un quiosco de golosinasen el camino. Esto no es engaño. No es más que un modo persuasivo de exponer las ventajas de dar ese paseo. En el trabajo resulta más complicado formular las cuestiones de modo persuasivo, pero el principio básico es el mismo. Se trata de un proceso para identificar las ventajas comunes.

Presentar pruebas

Una vez establecida la credibilidad e identificados los puntos comunes, la persuasión se transforma en una cuestión de presentación de pruebas. Sin embargo, las pruebas normales no sirven. Los persuasores más eficaces emplean el lenguaje de un modo muy particular. Complementan los datos numéricos con ejemplos, anécdotas, metáforas y analogías, para dar más vida a su postura. Ese empleo del lenguaje proporciona una imagen verbal llena de vida que añade calidad y convicción al punto de vista del persuasor.

Allí por tiempos del Imperio Romano las legiones del emperador conquistaron todo el mundo conocido. Sin embargo, había un grupo de gente que los romanos nunca conquistaron. Esa gente eran los seguidores del gran maestro de Belén. Los historiadores descubrieron hace mucho tiempo que una de las razones para la fuerza de aquella gente, era su costumbre de reunirse todas las semanas. Compartían sus dificultades, y se mantenían unidos.

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Conectar emocionalmente

En el mundo de los negocios nos gusta pensar que nuestros compañeros utilizan la razón para tomar sus decisiones; pero si arásemos bajo la superficie, siempre encontraremos a las emociones en acción. Los buenos persuasores son conscientes de esta primacía de las emociones y responden a ella de dos formas fundamentales. Primero, muestran su propio compromiso emocional con la postura que están defendiendo. La forma de expresarle es una cuestión muy delicada. Si el persuasor actúa demasiado emocionalmente, la gente puede poner en duda su inteligencia. Pero el persuasor también debe mostrar que su compromiso con un objetivo no está sólo en su mente, sino también en su corazón. Sin esta demostración de sentimiento, la gente se preguntará si cree realmente en la postura que está defendiendo. Sin embargo, quizá sea más importante que los persuasores eficaces sepan captar el estado emocional de su audiencia, y ajusten el tono de sus argumentos de acuerdo a este estado. En ocasiones, esto significa exponer razones sólidas con voz potente. En otras, puede ser que lo que se necesite sea un murmullo. La idea es que cualquiera que sea la postura del persuasor, éste ajusta su fervor emocional a la capacidad de la audiencia para captar el mensaje.Parece que los persuasores eficaces tienen un segundo sentido para la forma en que sus compañeros han interpretado los acontecimientos del pasado en la organización, y para cómo interpretarán probablemente una propuesta. Los mejores persuasores normalmente sondean a personas clave que conocen a fondo el estado de ánimo y las expectativas emocionales de los que deben persuadir. Suelen preguntar a esas personas por la forma en que las diversas propuestas podrían afectar a sus compañeros en sus emociones; en esencia, comprueban las posibles reacciones. También mostraban gran eficacia en la recogida de información mediante conversaciones informales en los pasillos o durante la comida. En último término, su objetivo era conseguir que la situación emocional de su persuasión fuese similar a la que la audiencia esperaba o sentía.

La fuerza de la persuasión

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Muchas veces el concepto de persuasión, como el concepto de poder, crea confusión y desconcierto en los políticos, empresarios y responsables de mando medio que se desempeñan en la administración. Es tan complejo, y tan peligroso cuando se utiliza mal, que muchos prefieren evitarlo por completo. Pero del mismo modo que el poder, la persuasión puede ser una fuerza muy beneficiosa para la administración. Puede unir a la gente, hacer avanzar las ideas, catalizar el cambio, e idear soluciones constructivas. Sin embargo, para lograr todo eso, la gente debe comprender lo que realmente es la persuasión: no es convencer y vender, sino aprender y negociar. Además, debe ser considerada como una forma de arte que requiere mucho compromiso y práctica; especialmente ahora, que las circunstancias hacen más necesaria que nunca la persuasión.

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INTUICION

Intuición Vs. razón

lo largo de los años, diversos estudios de gestión han descubierto que los directivos sistemáticamente recurren a su intuición para resolver problemas

complejos cuando los métodos lógicos (tales como el análisis de costos y beneficios) sencillamente no sirven. De hecho, existe un generalizado consenso respecto a que cuanto más alto es el puesto que una persona ocupa en el escalafón de una organización, mejores deben ser sus instintos profesionales. En otras palabras, la intuición es uno de los factores X que separan a los hombres de los niños.

A

Ralph S. Larsen23, explica la diferencia: «Con frecuencia, las personas llevan una carrera brillante hasta que alcanzan niveles de dirección media, en los cuales la intensidad cuantitativa de adopción de decisiones es muy considerable. No obstante, después llegan a puestos de alta dirección, en los cuales los problemas son más complejos y ambiguos, y descubrimos que su buen juicio o intuición no es como debería ser. Y cuando eso sucede, hay un problema; un gran problema».Lo que viene a agravar ese problema es que muchas estructuras viven en la actualidad en unas aguas cada vez más turbulentas. Gracias a los rápidos avances de la tecnología (Internet es un ejemplo evidente), los modelos de administración están cambiando, aparentemente, de la noche a la mañana. «Es muy frecuente que no dispongamos en absoluto del tiempo necesario para analizar exhaustivamente todas y cada una de las opciones o alternativas que se nos plantean», afirma Larsen. «Así que tenemos que utilizar nuestro buen juicio».Ahora hay que adoptar las decisiones de forma rápida. Eso significa procesar la mejor información disponible, extraer conclusiones de ella y utilizar la intuición para adoptar una decisión. Evidentemente, los impulsos del instinto encajan mejor con unas funciones (estrategia y planificación estratégica, recursos humanos e investigación y desarrollo) que con otras (fabricación, gestión de las operaciones y

23 Ralph S. Larsen, presidente de Jonson y Johnson

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A lo largo de los años, diversos

estudios de gestión han

descubierto que los directivos

sistemáticamente recurren a su intuición para

resolver problemas complejos cuando los

métodos lógicos (tales como el

análisis de costos y beneficios)

sencillamente no

finanzas). Sin embargo, todos los altos cargos de una organización necesitan un buen instinto direccional.

Muchos funcionarios han adoptado decisiones de varios millones de dólares, que involucraba el destino de miles de personas basándose en su instinto. ¿Cómo lo hacen? Es posible que un repaso al fundamento biológico de la intuición arroje alguna luz al respecto.

¿Qué es nuestro «instinto»?

Imagínese que va andando por la selva misionera y de repente se cruza con una gran serpiente yarará. ¿Qué sucede justo antes de que conscientemente se dé cuenta del peligro? Los científicos dicen que la imagen de la serpiente pasa rápidamente a través de sus ojos y llega a su cerebro, donde la información llega al tálamo visual, que a continuación la envía a su cerebelo. Entonces, el cerebelo, importante elemento de su sistema límbico, comienza a mandar instrucciones a su cuerpo para que incremente el ritmo cardiaco y la presión sanguínea. No obstante, a estas alturas, su corteza visual todavía tiene que confirmar que el objeto con el que se ha tropezado es realmente una yarará. Obviamente, el miedo es una emoción primaria, y el instinto que le dice a un funcionario que rechace una decisión o que nombre a un director en vez de a otro es un sentimiento mucho más sutil e infinitamente más complejo. Sin embargo, hay dos cuestiones importantes.En primer lugar, la mente procesa constantemente información de la que no somos plenamente conscientes, no sólo cuando estamos dormidos y soñando, sino también cuando estamos despierto. Esto ayuda a explicar la sensación de «ajá» que experimenta cuando descubre algo que realmente ya sabía. Henry Mintzberg, profesor de gestión en la McGill University y defensor desde hace tiempo de la adopción intuitiva de decisiones, afirma que la sensación de revelación de lo obvio tiene lugar cuando nuestra mente consciente descubre finalmente algo que nuestra mente subconsciente ya sabía. Para diferenciar las dos clases de pensamiento, Mintzberg y otros autores han adoptado los términos de «cerebro izquierdo», para referirse a los pensamientos conscientes, lógicos y racionales, y

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«cerebro derecho», para referirse a los pensamientos inconscientes, intuitivos y emotivos. (Aunque los términos son burdas simplificaciones del auténtico funcionamiento del cerebro humano, son una manera abreviada y cómoda de describirlo).Muchos funcionarios han aprendido a utilizar sus pensamientos de cerebro derecho soñando despiertos, escuchando música o empleando otras técnicas de meditación. «La mayoría de las ideas se me ocurren por la mañana, mientras estoy tomando una larga ducha caliente en la que dejo vagar la mente», dice Bob Pittman24.En segundo lugar, nuestro cerebro se halla intrincadamente relacionado con otras partes de nuestro cuerpo por medio de un extenso sistema nervioso y también de señales químicas (hormonas, neurotransmisores y moduladores). Por consiguiente, algunos neurólogos afirman que lo que denominamos «mente» comprende en realidad este sistema entrelazado de cerebro y cuerpo. De esta forma, podemos explicar por qué los sentimientos intuitivos van en ocasiones acompañados de reacciones físicas.

La importancia del “ser emocional”

Los científicos están todavía muy lejos de poder responder a esta pregunta, pero un reciente estudio ha descubierto algunas pistas interesantes. Antonio R. Damasio, un destacado neurólogo de la facultad de medicina de la Universidad de lowa, ha estado estudiando a personas que han sufrido daños cerebrales en una zona especifica de su corteza prefrontal, donde procesamos las emociones secundarias, como por ejemplo la tristeza provocada por la empatía (en contraposición a las emociones primarias, tales como el miedo provocado por la visión de una serpiente). Estos pacientes seguían teniendo funciones normales en muchos aspectos -sus capacidades motrices y linguísticas, la atención, la memoria, la inteligencia-, pero tenían problemas a la hora de experimentar ciertas emociones. Por ejemplo, cuando se les mostraban fotografías de personas heridas en accidentes horribles, no sentían nada.Durante esta investigación, Damasio empezó a darse cuenta de algo singular: estos pacientes tenían también dificultades

24 Bob Pittman, presidente de America Online

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para adoptar decisiones simples y triviales. En su libro Descartes'error, Damasio relata un caso especialmente extraño en el cual él pidió a un paciente que eligiese entre dos fechas para su siguiente cita. El paciente sacó su agenda y empezó a examinar montones de razones en favor y en contra de cada una de las fechas, teniendo en cuenta sus compromisos anteriores, la proximidad de dichos compromisos, el posible tiempo que podía hacer en esas dos fechas, etcétera. Tras casi media hora de escuchar este detallado y pesado análisis - qué al mismo tiempo era perfectamente lógico y racional -, Damasio eligió una fecha para el paciente.Para explicar este fenómeno, Damasio sostiene que la adopción de decisiones dista mucho de ser un proceso frío y analítico. En opinión de Damasio, nuestras emociones y sentimientos desempeñan un papel esencial, ya que nos ayudan a filtrar rápidamente las diversas posibilidades, aun cuando puede suceder que nuestra mente consciente no se percate de la selección. Por tanto, nuestros sentimientos intuitivos guían la adopción de nuestras decisiones hasta el punto en el cual nuestra mente consciente es capaz de hacer una buena elección. Por lo tanto, lo mismo que un exceso de emoción (ira, por ejemplo) puede dar lugar a decisiones equivocadas, también una escasez de emoción puede hacerlo.

Una pauta en las pautas

La intuición general es una cosa, y otra muy distinta es el instinto político / empresarial que le dice a un experto si un programa de aplicación de políticas públicas de reciente creación va a tener éxito. Herbert A. Simon, profesor de psicología y ciencias informáticas en la Carnegie Mellon University, galardonado con el premio Nobel, lleva años analizando la adopción de decisiones humanas y ha llegado a la conclusión de que la experiencia permite a las personas trocear la información de tal manera que después pueden almacenarla y recuperarla fácilmente. Por ejemplo, Simon descubrió que en el ajedrez los grandes maestros eran capaces de identificar y recordar quizás 50.000 pautas importantes (multiplique o divida por dos) de la astronómico cantidad de posibles combinaciones de las diversas piezas

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en el tablero. Asociado a ese conocimiento está la información importante, como por ejemplo las posibles maniobras ofensivas y defensivas que cada grupo de piezas puede sugerir. «Los expertos observan pautas que sacan de la memoria las cosas que saben sobre esas situaciones», dice Simon.Distintos estudios de expertos llevados a cabo en diferentes campos (oficiales encargados de vigilar la libertad condicional que predicen qué delincuentes van a infringir nuevamente la ley, médicos que hacen diagnósticos, encargados de las admisiones en las facultades que predicen qué alumnos van a tener éxito, etc.) han confirmado que el buen juicio profesional puede muchas veces quedar reducido a pautas y reglas. De hecho, Robyn M. Dawes25, ha descubierto algo sorprendente en su exhaustivo análisis: los modelos estadísticos basados en reglas normalmente obtienen mejores resultados que los expertos humanos. Según Dawes, esto se debe a que los modelos son más consistentes: nunca sufren las consecuencias de un mal desayuno o de una pelea con un ser querido.Aunque no hay muchos estudios que hayan analizado a los expertos en el mundo de la política, varios de ellos confirman de que «la intuición y el buen juicio son meramente análisis estructurados en forma de hábitos»26. Según Simon, cuando utilizamos nuestro instinto, nos basamos en reglas y pautas que no somos capaces de expresar con claridad. Según él, «siempre llegamos a conclusiones basándonos en cosas que pasan en nuestro sistema de percepción, donde somos conscientes del resultado de la percepción, pero no somos conscientes de los pasos». Simon afirma que esos pasos son, sencillamente, la intuición, ese mecanismo intermedio que únicamente es misterioso porque todavía no sabemos cómo funciona.

Conocerse (y examinarse) uno mismo

Es posible admitir que los instintos están, con frecuencia, totalmente equivocados. Lo cierto es que diversos rasgos de la naturaleza humana pueden nublar fácilmente la adopción de nuestras decisiones. Por ejemplo, solemos asumir riesgos 25 Robyn M. Dawes, profesor del departamento de ciencias sociales y estudioso de la decisión en la Carnegie Mellon University26 Argumento de Herbert Simon

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innecesarios para recuperar una pérdida; el clásico síndrome del jugador. Otro posible problema es nuestra tendencia a ver pautas donde no las hay, lo que los estadísticos denominan «estructuración improcedente de los datos».El hecho de que nuestros instintos con frecuencia sean erróneos se ve agravado por los factores que nos impiden darnos cuenta de lo equivocada que puede estar nuestra intuición. En primer lugar, está la tendencia al revisionismo: frecuentemente nos acordamos de las ocasiones en las que no seguimos nuestro instinto y deberíamos haberlo hecho, y al mismo tiempo nos olvidamos de las veces en las que afortunadamente hicimos caso omiso de nuestro instinto. A continuación, tenemos la profecía que se cumple por el mero hecho de haber sido formulada: cuando contratamos o ascendemos a una persona, consciente o inconscientemente nos esforzamos de forma especial para asegurarnos de su éxito, lo cual al final justifica nuestra decisión inicial, pero oscurece la determinación de si nuestra elección fue realmente buena.Un ingrediente peligroso de esta combinación es nuestra tendencia al exceso de confianza. Diversos estudios han descubierto que sobrestimamos nuestra capacidad en casi todo: conducir, ser capaz de decir qué chistes son graciosos, distinguir entre textos escritos europeos y americanos, etcétera. Pongamos por caso nuestra capacidad para decir cuándo miente la gente. Paul Ekman27, ha descubierto que realmente somos mucho menos capaces de lo que creemos: la mayoría de nosotros sólo tenemos una posibilidad del 50% de detectar la mentira de un desconocido. El principal problema, dice Ekman, es que muchos de nosotros nunca averiguamos realmente si nuestros juicios han sido acertados, y esta falta de información resulta negativa. Si ni siquiera sabemos que hemos cometido un error, no podemos aprender de él, y ésta feliz ignorancia nos lleva a aumentar nuestra injustificada confianza en nuestras capacidades.No obstante, posiblemente la principal fuerza de la adopción intuitiva de decisiones, combinada con la información constante, es que el proceso puede terminar convertido en un estilo de gestión eficaz para una actuación rápida. Pittman es un profesional destacado. «Probablemente, más de la mitad de mis decisiones son erróneas», explica. «No obstante, si consigo adoptar decisiones rápidamente, cuando inevitablemente tomo una decisión equivocada, soy capaz 27Paul Ekman, profesor de psicología en la Universidad de California, San Francisco

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de cambiarla rápidamente por otra decisión. Por lo tanto, a lo largo del tiempo, adoptaré más decisiones acertadas que erróneas». Por ejemplo, Pittman podría adoptar una línea de actuación determinada basándose en determinadas suposiciones (quizás, una pauta que él cree que detecta); sin embargo, en cuanto una nueva información contradiga alguna de esas suposiciones (es decir, que quizás la «pauta» realmente no era una pauta), rápidamente cambiará esa decisión

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EL NECESARIO ARTE DE LA MOTIVACIÓN

Movimiento VS. Motivación

na manera segura de generar que un empleado realice una tarea en particular es utilizar el tradicional “ esto esta comprendido en sus misiones y funciones”.

Esto compromete una serie de recursos que “per se” no aseguran el éxito de la tarea en cuestión. Generalmente generamos horas extras, plus de sueldo, reconocimiento institucional, que producen una sensación de movimiento que mucho dista de estar engendrado en una verdadera motivación. Es una falsa imagen de éxito porque los resultados serán temporales y la conducta perderá inercia en busca de otro tipo de recompensa física. Otros factores que pertenecen a este tipo de incentivos no motivadores pueden ser supervisión persona / persona, condiciones especiales en las áreas de trabajo, salario, estatus laboral, seguridad de mantención del empleo (empleo vitalicio), etc.. Esto contribuye a mantener un índice aceptable de colaboración. La única manera de mantener y perpetuar la motivación es mediante técnicas focalizadas en el contenido propio o intrínseco de los trabajos. La motivación intrínseca o desde adentro es una característica que solo se reconoce en la raza humana. Una persona se sentirá responsable, creativa, completa, potenciada en sus aptitudes, si nos focalizamos en los motivantes propios de las tareas y la delicada relación que podemos encontrar en esa simbiosis de tarea – agente. La idea es sostener el compromiso durante el mayor tiempo posible, potenciando algunos aspectos, a saber:

U

a) Elegir cuidadosamente las tareas a ser modificadas y enriquecidas, marcando las diferencias y como la tarea se adapta y acompaña la nueva visión (cambio). No todas las piesas del sistema pueden ser enriquecidas o mejoradas, ni necesitan ser modificadas. El cambio no debe justificarse tautológicamente en el cambio mismo.

b) A pesar de lo antedicho, no debemos rehusar la idea de mejorar las tareas o procesos, con la convicción de que pueden ser mejoradas. Sólo la comprobación científica

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debe alejarnos de la mejora, haciendo valer la ecuación costo – beneficio.

c) De aquellos que están involucrados, pueden salir las pistas del cambio. Hacer participar y agregar valor a las atinadas sugerencias es un gran motivador.

d) Tratar de eliminar en todo el proceso de eliminar o no potenciar los motivantes extrínsecos a la tarea o a la política pública orientando la energía motora al cumplimiento efectivo de dichas políticas. El éxito mas grande esta en llegar al final del proceso y el bienestar público que eso genera.

e) Evitar en lo posible el doble trabajo que quite foco al proceso de cambio, explotando las aptitudes personales al máximo, sin la distracción de procesos horizontales que perturben y/o desalienten.

f) No contaminar el ambiente con agentes que no participen del proceso de enriquecimiento de los procesos de innovación de las nuevas políticas que necesariamente apuntan a una visión superadora diferente. Para ejemplificar lo anteriormente dicho pondré el siguiente ejemplo: si jugamos al fútbol semanalmente con nuestros amigos el sistema tiende a generar lazos de complementariedad, competencia, esfuerzo, éxito, solidaridad de equipo, etc. Esta espiral virtuosa se puede romper si al faltar alguno de estos jugadores, sumamos al equipo un integrante que no entiende esta sinergia positiva y en muchos casos es mejor jugar con un jugador menos que romper el círculo virtuoso del que estamos hablando.

g) En lo posible se debe medir el impacto de la mejora, debido a que solo se puede mantener esta motivación con proyectos basados en ideas superadoras y no en meros pseudo-cambios de origen ideológico partidario que mantengan o empeoren los resultados de los procesos que ya existen. Controlar y comparar es un espejo que nos muestra que tan bien estamos respecto de la idea original.

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h) No temer a recibir la retroalimentación del medio y realizar los ajustes necesarios en las tareas enriquecidas o potenciadas. Recordemos que no se quiere enquistar un proceso sino que perseguimos objetivos de bienestar público que merecen que se realicen todos los retoques que sean necesarios por encima de cualquier proceso burocrático o aspiración mezquina de algún funcionario o agente.

i) Identificar éxitos parciales, que serán las postas de refresco y recarga de energía de nuestra motivación para alcanzar el objetivo deseado.

Por lo general en todas las administraciones se requiere respuestas inmediatas de cómo mover a los empleados en una dirección determinada. Se dejan de lado las opiniones de los especialistas en ciencias tales como: relaciones públicas, sociología, psicología, ciencia política, comunicación, etc. y se da paso a las visiones economistas o legalistas que tras la falacia de un nuevo código de misiones y funciones, más un incentivo salarial las ovejas seguirán al viejo pastor. Ejemplo de esto son los constantes cambios de estructuras y componentes no remunerativos de los empleos de los agentes de la administración pública. Esto sería así de fácil si la administración fuera un rebaño de ovejas, pero afortunadamente la componen personas que pertenecen al mismo medio sociocultural que aquellos que quieren llevar adelante la política pública en cuestión.

¿Será entonces la tarea del cambio basado en una sólida motivación, una empresa mucho más fácil de lo que imaginamos?

¿Será que las cosas simples, fáciles de explicar, que tenga actores conocidos, que brinde placer a los agentes, son parte del éxito de esta problemática?

Separemos un poco las aguas y analicemos los motivantes internos y los agentes externos y veremos algunas particularidades que nos ayudarán a tener éxito en la aplicación de políticas públicas o empresariales.Inicialmente debemos separar los factores ambientales que influyen en la satisfacción de los agentes o empleados al realizar una tarea determinada de los verdaderos

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motivadores intrínsecos. Al separar estos dos factores, necesitan ser considerados los climas de satisfacción o insatisfacción de los ámbitos de trabajo. Estos sentimientos no son necesariamente opuestos uno del otro. Podemos decir que un agente que no esté satisfecho, no necesariamente este en las antípodas de dicho sentimiento y que además, dicho gris en la insatisfacción se debe a un plexo de variables que sintéticamente abordaremos. Dos necesidades diferentes están implicadas en este tema. Una de ellas esta referida a las necesidades vinculadas a la naturaleza animal de nuestra raza que tiende a evitar los males respecto del medio en lo que refiere a las necesidades biológicas básicas tales como: vestimenta, alimentación, sustento, etc. (nos referimos al dinero o ingreso para satisfacer esas necesidades). El otro número de necesidades son relativas a una característica exclusiva de nuestra raza: referidas al campo psicológico. En lo que refiere a los trabajos, son los estímulos que nos involucran, o no, con los mismos y nos hacen en mayor o menor medida modificar el medio. Estos factores motivadores intrínsecos a la tarea son, responsabilidad, experiencia, aptitud, habilidad, reconocimiento, etc. La insatisfacción tiene que ver (si nos basamos en una tarea bien aceptada y de acuerdo con las aptitudes del agente), con factores extrínsecos tales como: política empresarial, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus administrativo, etc.

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