SVEUČILIŠTE U ZAGREBU - Savjetniksavjetnik.ba/wp-content/uploads/2014/07/skripta_sm.doc · Web viewFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN BILJEŠKE SA SEMINARSKE NASTAVE

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARAŽDIN

BILJEŠKE SA SEMINARSKE NASTAVE IZ KOLEGIJA

S T R A T E G I J S K I M E N A D Ž M E N T

Školska godina 2005./2006.

prof. dr. sc. Marijan Cingula

mr.sc. Marina Klačmer

bilješke obradio: Marko Jurišić

Varaždin, 2006.

2

SADRŽAJ1. DEFINICIJE STRATEGIJE......................................................................................12. SUN TZU – UMIJEĆE RATOVANJA......................................................................83. MENADŽMENT: UMJETNOST, ZNANOST ILI VJEŠTINA..................................184. FUNKCIONALNI OBLICI MENADŽMENTA.........................................................275. TIME MENADŽMENT............................................................................................366. KRIZNI MENADŽMENT........................................................................................397. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE....................................................................538. SKUPŠTINA I NADZORNI ODBOR......................................................................629. DIONIČKO DRUŠTVO I NJEGOVI DIJELOVI......................................................6510. VOĐA I STILOVI VOĐENJA...............................................................................6911. MOTIVACIJA.......................................................................................................8212. FISHBONE..........................................................................................................9413. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SILA.........................................9814. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI.........................................................................10215. SWOT ANALIZA...............................................................................................10816. ORGANIZACIJSKA KULTURA........................................................................11117. FRANŠIZA.........................................................................................................12318. PODUZETNIČKI MENADŽMENT.....................................................................12819. BCG MATRICA.................................................................................................13320. METODE I PROBLEMI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA..................................13621. UPRAVLJANJE KVALITETOM........................................................................13922. TQM...................................................................................................................14823. TEHNIKE PREGOVARANJA............................................................................15724. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST.........................................................16325. JIT......................................................................................................................17526 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA................................................18427 ODNOSI S JAVNOŠĆU (PR).............................................................................19828 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE.........20729 FUNKCIJE KONTROLINGA..............................................................................21730 STRATEŠKI SAVEZI..........................................................................................23131 NAGRAĐIVANJE I STIMULIRANJE MENADŽERA............................................241

STRATEGIJSKI MENADŽMENTBilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.

FOI Varaždin

1. DEFINICIJE STRATEGIJEAutor seminarskog rada: Marko Đurek

Strategija

Strategija je pojam koji potječe od riječi strategus iz starogrčkog jezika, a obilježavala je

pojedinca koji diči visoki vojni čin (danas general). Tijekom vremena, sve do sredine druge

polovice 18. stoljeća, riječ strategija odnosila se na vojnu i političku vještinu organiziranja i

vođenja ratova, te način dolaska i zadržavanja na vlasti. S vojnog aspekta strategija se definira

kao znanost o planiranju i usmjeravanju vojnih operacija.

Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i četrdesetih

godina ovoga stoljeća razvili pristup po kojemu se poslovanje poduzeća više ne može temeljiti

samo na proizvodnim mogućnostima, već i na poštivanju uvjeta koje stvara okolina. Strategija

predstavlja način kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti

pogodnih okolnosti za minimiziranje teškoća pri stvaranju željenih učinaka. Drugim riječima,

strategija daje odgovore na pitanja:

Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima?

Kako rasporediti resurse?

Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se javlja poduzeće u

smislu zadovoljavanja potreba kupca?

Kako pozicionirati poduzeće i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjeći

poteškoće?

Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio

poduzeća?

Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler, Jr. koji u svojoj knjizi Strategy

and Structure definirao strategiju kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća,

prilagođivanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa

potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. Iz toga se rezultiraju tri dimenzije:

1) ciljevi, dakle ono čemu se teži

2) plan akcija ili koncepcija, odnosno kako treba djelovati da bi se postigao cilj

3) potrebni resursi neophodni da se dođe do zacrtanog cilja

1


FOI VaraždinU Chandlerovoj definiciji sadržana je ideja po kojoj strategija uključuje racionalni proces

planiranja. James B.Quinn je definirao strategiju kao " nacrt ili plan koji integrira glavne

ciljeve, politike i akcije poduzeća u jedinstvenu cjelinu". Na istoj crti je i William F. Glueck

koji definira strategiju kao "sjedinjen, opsežan i integriran plan kojim se želi osigurati

ostvarenje temeljnih ciljeva poduzeća".

Navedene, kao i druge definicije koje u fokus strategije stavljaju racionalan proces planiranja

smatraju se tradicionalnim pristupom strategije. Nasuprot tome, suvremeni pristup izlaže

kritici definicije strategije zasnovane na planiranju. Prema Henry Mintzbergu problem s

planskim pristupom je da on netočno pretpostavlja da je strategija poduzeća uvijek rezultat

racionalnog planskog procesa. Prema njemu, definicije strategije koje naglašava ulogu

planiranja ignoriraju činjenicu da strategije mogu proizići iz samog poduzeća bez ikakvog

formalnog plana. To znači, da čak u izostanku namjere strategija može proizići iz samog

postojanja poduzeća. Mintzbergov naglasak je da je strategija više od onoga što poduzeće

namjerava ili planira učiniti; to je također ono što poduzeće stvarno čini. Mintzberg je

definirao strategiju kao "obrazac u obilju odluka ili akcija", model koje je produkt bilo da je

namjeravana strategija zaista realizirana ili se radi o trenutačnoj neplaniranoj strategiji.

Daljnji korak u definiranju strategije učinio je Stacey koji strategiju tretira kao obrazac akcije

– to je po njegovu mišljenju ozbiljna, uzbudljiva i često bizarna igra koji menadžeri

svakodnevno igraju u međusobno u vlastitom ili drugom poduzeću te s pojedincima u drugim

poduzećima ili izvan njih. Njezina bit, po mišljenju Staceya nije u tome da smanji razinu

iznenađenja, poveća razinu predviđanja i tako unaprijedi sposobnost top menadžmenta, već u

suočavanju s nepredvidivošću i njezina uporaba, sudaranje s nekomplementarnim kulturama,

nepostojanje konsenzusa, proturječnost, konflikt i nedosljednost. Njegov koncept strategije,

kako on kaže, nije zasnovan na "tradicionalnoj mudrosti" koja je danas dominantan pristup

zapadnih menadžera, a koji ima za posljedicu vjerovanje da je svrha strategijskog

menadžmenta smanjiti razinu iznenađenja, povećati razinu predviđanja i tako unaprijediti

sposobnost onih koji se nalaze na vrhu organizacije i kontroliraju njezinu dugoročnu sudbinu.

Strategijski menadžment

Uz pojam strategije povezan je pojam strategijskog menadžmenta, točnije rečeno danas je

strategija nerazdvojni segment strategijskog menadžmenta. Razlog tome nalazi se u činjenici

2


FOI Varaždinda izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan

koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. U

tom kontekstu Kreitner definira strategijski menadžment kao:

SM= Strategijsko planiranje + Implementacija strategijskih planova + strategijska kontrola

To je, dakle, proces kojim se osigurava spremnost poduzeća na adaptaciju promjenjive

okoline. Prema tome, danas nije više dovoljno utvrditi način ostvarivanja ciljeva, već je nužno

osigurati da se u tom procesu poduzeće adaptira uvjetima okoline. To podrazumijeva kontrolu

ostvarivanja ciljeva poduzeća te poduzimanje korektivnih akcija kako u planovima, tako i u

taktikama i strategiji poduzeća.

Implementaciji strategije danas se posvećuje naročita pozornost, pa stoga i nije čudno što su

razvijeniji brojni pristupi te implementacije. U literaturi je najviše pozornosti posvećeno

pristupu koji se temelji na parcijalnim pitanjima, kao što su adaptacija strategije i strukture,

alokacija resursa, odnosno budžetiranje, strategija i stil vođenja i drugo. Dva pristupa

implementaciji strategije – onaj koji polazi od povezanosti strategije s alokacijom resursa,

prilagođivanje strukture i oblikovanja sistema, te drugi koji polazi od nagrađivanja učinka

menadžmenta i ostvarenja utvrđene strategije.

Taj pristup implementaciji strategije sadrži u sebi i osnovne elemente kontrole koja se

ostvaruje posredstvom budžeta i odgovarajućeg sistema nagrađivanja. Time se menadžment

dovodi u poziciju neposredne odgovornosti za ostvarenje usvojene strategije.

Komponente strategije

Ako bi se iz prethodnih definicija strategije pokušalo dati odgovor na pitanje, što u stvari čini

strategiju, tada bi se došlo do zaključka da su to četiri temeljne komponente, i to:

djelokrug

razmještaj resursa

specifične kompetencije

sinergija

Djelokrug (domena, područje poslovanja) determinira tržište na kojemu će poduzeće

konkurirati. Neka poduzeća imaju uzak, a neka opet veoma širok djelokrug. Razmještaj

3


FOI Varaždinresursa predstavlja onaj dio strategije kojim se određuje način njihove alokacije po različitim

područjima: u koja će područja investirati i koliko, a u koja će dezinvestirati. Specifične

kompetencije označavaju ono po čemu se poduzeće posebno razlikuje od svojih konkurenata.

Riječ je o temeljnim kompetencijama koje predstavljaju konkurentsku prednost koja može biti

u različitim područjima poduzeća – superiornost u istraživanjima, vodstvo u tehnologiji,

efikasnost u proizvodnji, razvijeni servis kupaca, itd. Sinergija predstavlja očekivani rezultat

od odluka u djelokrugu, razmještaju resursa i specifičnim kompetencijama. U tom smislu ona

treba pokazati kako se različita područja poslovanja međusobno dopunjuju stvarajući dodatni

efekt.

Razine strategije

U teoriji menadžmenta veoma je razvijena teza o kojoj opća hijerarhija strategija u poduzeću

sadrži tri glavne razine, a to su:

1) razina cjelokupnog poduzeća: korporacijska strategija

2) razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice: poslovna strategija

3) razina poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija

Korporacijska strategija

Korporacijska strategija naglašava razinu poduzeća kao cjeline, te daje odgovor na pitanje

djelokruga i razmještaja resursa. Za ovu su razinu karakteristična dva pristupa, a to su:

1. glavna strategija

2. poslovni portfolio

Glavna strategija predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća.

Primjenjuje se najčešće kada poduzeće konkurira na pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko

jako povezanih tržišta. Razlikuju se tri njezina tipa, a to su:

a) stabilna strategija

b) strategija rasta

c) degresivna strategija

4


FOI VaraždinStabilna strategija je usmjerena na održavanje, a karakterizira ona poduzeća koja su dosegla

razinu saturacije svojih zahtjeva, po stoga svoju budućnost zasnivaju na čvrstom kontinuitetu

bez promjena. To je moguće jedino u uvjetima stabilne ili sporo mijenjajuće okoline.

Promjene koje ova strategija podrazumijeva minornog su karaktera, a posljedica su

unutrašnjeg poticaja, te se odnose na poboljšanja poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti.

Strategija rasta karakterizira ona poduzeća koja nastaje povećati opseg svoga poslovanja

polazeći od devize da je rast uvjet opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta poduzeća kao

cjeline – proizvodnje, prodaje, aktive, tržišta i druge. Digresivnu strategiju karakterizira

redukcija opsega i razine poslovanja poduzeća smanjenjem proizvodnih mogućnosti,

povlačenjem s izvjesnih tržišta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Usmjerena je, dakle,

na smanjenje tekućih operacija, redukciju u svim područjima ili potpuno eliminiranje

neprofitabilnih operacija.

Poslovni portfolio je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova, a

posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. U takvim slučajevima je nužan različiti

pristup svakom od tih područja, a što omogućava poslovni portfolio. Poslovni portfolio

promatra poduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku

poslovnu strategiju. On koordinira tijek resursa uz diverzifikaciju rizika među strategijskim

poslovnim cjelinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i razvoj svake od tih cjelina

i poduzeća u cjelini. Razlikuju se četiri tipa poslovnog portfolia, a to su:

jednostavni

diferencirani

portfolio konkurentskih prednosti

strategijski domino

Jednostavni portfolio dinamično uređuje poslovanje poduzeća na četiri strategijska područja

unutar kojih se nalaze strategijske poslovne jedinice. Iz njega se vidi sadašnja uloga ili

potencijalna buduća uloga svake strategijske poslovne jedinice. Diferencirani portfolio

oblikovan je na tri strategijska područja, a unutar svakog od njih su tri podpodručja.

Diferenciran je na temelju dva kriterija – privlačnosti tržišta i konkurentske snage strategijske

cjeline. Za prikazivanje ovih odnosa koristi se GE matrica. Portfolio konkurentskih prednosti

orijentiran je na utvrđivanje strategijskih prednosti poduzeća i njegovih strategijskih cjelina.

U tom se smislu kombiniraju dvije dimenzije – broj i veličina strategijskih mogućnosti.

Korištenjem njega poduzeće postoje aktivno u odluci o vlastitom razvoju i razvoju okoline.

5


FOI VaraždinPri tom se strategije mogu usmjeriti na unutrašnjost poduzeća ili prema dijelovima okoline

koje je potrebno mijenjati. Strategijski domino predstavlja paletu potencijalnih strategijskih

izbora za svaku strategijsku poslovnu cjelinu, a u odnosu na odgovor na dva pitanja: Gdje

konkurirati? i Kako konkurirati? Svako se od ova dva pitanja segmentira na po dva područja,

tako da se dobiju četiri situacije određene svojstvima tržišta i razvojnom osposobljenošću

strategijske cjeline. Dok se svojstva tržišta promatraju s aspekta fokusiranja na cijelo tržište ili

neku tržišnu nišu, dotle se razvojna osposobljenost promatra s aspekta pravila ulaska u

konkurentsku borbu koja mogu biti poznata ili pak potpuno nova.

Poslovna strategija

Poslovna strategija je usmjerena na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih

jedinica. To znači da je ona karakteristična za multidivizijska poduzeća koja su diverzificirana

i koja imaju više poslovnih programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmještaj resursa, a

više na konkurentske prednosti i sinergiju. Ona treba dati odgovor na pitanje, kako konkurirati

na svakom od tržišta koje je poduzeće odabralo. U tu se svrhu koriste različiti modeli među

kojima su najpoznatiji Porterov model generičkih strategija i model životnog ciklusa

proizvoda.

Funkcijska strategija

Funkcijska strategija je nužno usmjerena na određena funkcijska područja, kao što su

istraživanja i razvoj, marketing, financije, proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja

kojima su zaokupljene funkcijske strategije mogla bi se prikazati na sljedeći način:

1) Strategija marketinga: segmentacija tržišta, pozicioniranje proizvoda, marketing mix,

kanali distribucije, prodajna promocija, politika cijena

2) Financijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala,

politika dividendi, upravljanje aktivom

3) Strategija proizvodnje: unapređenje proizvodnosti, planiranje proizvodnje, lokacija

postrojenja, kontrola i kvalitete

4) Strategija istraživanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj proizvodnje, razvoj

organizacije, tehnološko prognoziranje, patenti i licence

5) Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta performansi, politika regrutiranja, razvoj i

promocija osoblja, politika kompenzacije

6


FOI VaraždinDijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije

Svako poduzeće egzistira u danim uvjetima okoline faktori koje imaju bitnog utjecaja na izbor

njegove strategije. Stoga dijagnosticiranje okoline ima za cilj utvrditi ključne faktore utjecaja

na sadašnji i budući razvoj poduzeća, a time i na izbor njegove strategije. Dijagnosticiranje

faktora utjecaja na izbor strategije trebalo bi se orijentirati na tri grupe ovih analiza, a to su:

1) analiza opće ili socijalne okoline

2) analiza poslovne okoline ili okoline zadatka

3) analiza interne okoline ili interna analiza

Uspješno izvođenje ovih analiza temeljna je pretpostavka ne samo spoznaje položaja

poduzeća u danim uvjetima okoline, već i mogućnost izbora adekvatne strategije za efikasno

djelovanje u toj okolini.

Literatura

Buble, M. : ″Management″; Ekonomski fakultet, Split, 2000.

7


FOI Varaždin

2. SUN TZU – UMIJEĆE RATOVANJAAutori seminarskih radova: Ružica Mlinarić, Vukašin Štrbac

Sun-tzu Ping-fa je jedan od rijetkih radova koje nadilazi vrijeme. Iako je napisana prije više

od 2000 godina, još je i danas najkvalitetniji rad na temu strategije i postizanja apsolutne

pobjede. Napisao ju je Sun Wu, kineski general. U to vrijeme knjiga je namijenjena za vojnu

elitu tog područja, ali tijekom povijesti apsorbirana je od strane japanskih samuraja u feudalno

doba pa sve do poslovnih vođa 21 stoljeća. Čitajući knjigu uviđamo da su principi koji se

spominju bezvremenski i istiniti te primjenjivi u bilo kojoj situaciji koja zahtjeva pobjedu.

Jednako važno, pruža uvid u načine izbjegavanja apsolutnog poraza. Filozofiju Sun Tzu-ove

knjige nastavili su i mnogi znanstvenici poslije njega. Od poznatog Konfucija pa sve do

znanstvenika i menadžera 20. i 21. stoljeća.

Problem prijevoda

Prije otprilike 2000 godina, kineski jezik bitno se razlikovao od današnjeg kineskog. Dapače

bitno se razlikovao od jezika koji su koristili prvi komentatori Sun-Tzu-a. Situaciju nadalje

komplicira nabitost kineskog jezika te obilato korištenje aluzija i imaginarnosti u kineskoj

kulturi. Jedan od osnovnih problema bio je taj da je kinesko pismo u svojoj biti slikovno

pismo-pismo koje pojmove aludira sa slikama. Ovdje se otvara veliki problem prikazivanja

apstraktnih pojmova. Ovo nas dovodi do zaključka da se apsolutno značenje Sun-Tzu-a ne

može definirati, nego aproksimirati.

Izvorni tekst Umijeća ratovanja je, suprotno možda dobivenom dojmu, doista kratak.

Pretpostavljam da bi stao na 20-ak stranica moderne knjige. Svaka rečenica izvornog teksta

daje čak do tri interpretacije.

Komentatori

Umijeće ratovanja je, kao što je već spomenuto doista dvosmisleno. Tako da se u

standardnom izdanju u knjižnicama uz izvorni tekst dobivaju i serije komentara na dani tekst

od Sun-Tzua. Komentari su razni načini shvaćanja originalnog teksta napisani od strane

vojnih velikana tog vremena. Danas se pod ovim djelom podrazumijevaju i komentari. Jedan

od najistaknutijih komentatora u ovom djelu je Ts’ao Ts’ao, koji se slovi kao vrhovna vojna

8


FOI Varaždinfigura kineske povijesti. Znan po svom živom intelektu i lukavosti, dobio je počasnu titulu

nositelja društvenih vrlina. Kasnije je dobio unaprjeđenje u najviši generalski čin, te ubrzo

nakon toga mu je ponuđeno prijestolje Han dinastije, koje je odbio.

Ts’ao Ts’ao je bio poznat po svom herojstvu, talentu i strategiji u kojoj je uglavnom slijedio

učenje Sun Tzuova klasika. U tradiciji drevnog viteškog kodeksa po kojem su kineski vitezovi

morali biti obrazovani i obučeni u borilačkim vještinama i kulturnim vrijednostima. Ts’ao

Ts’ao je bio veliki poklonik književnosti i kaže da mu je običaj bio čitati svaki dan, čak i

tijekom vojnih kampanja. Osim njega, manje poznati su sljedeći komentatori: Meng Shi

(Liang dinastija 502.-596.), Jia Lin (Tang dinastija 618.-906.), Li quan, Du You, Du Mu,

Zhang Yu, Mei Yaochen, Wang Xi, Chen Hao te Ho Yangsi.

Umijeće ratovanjaKnjiga je nastala u razdoblju od 544. do 496. godine prije Krista. Pisana je u vrlo kratkim,

sažetim rečenicama u kojima autor iznosi svoje zaključke. Svrha joj je pokazati kako biti

nepobjediv, kako postići pobjedu bez bitke, neoborivom snagom razumijevanja fizike,

politike i psihologije sukoba. Danas je to najprestižnija i najutjecajnija knjiga o strategiji.

Koriste ju ljudi diljem svijeta, ali najviše ju ipak izučavaju u Aziji moderni političari i

poslovni ljudi.

Može se primijeniti u različitim područjima:

u vojsci

politici

ekonomiji

osobnom životu

Knjiga je postala klasikom u svjetskoj književnosti.

Taoizam i umijeće ratovanja.

Sličnosti između taoizma i umijeća ratovanja opskurne su na prvi pogled. Zapravo možemo

reći da ova dva pojma nemaju apsolutno nikakve veze jedan s drugim. Dok taoizam propagira

mir i toleranciju, prosvijetljenost i uzdizanje iznad potreba za sukobom, samo ime

knjige:”Umijeće ratovanja” govori nam da postoji jaz. Onaj koji je čitao knjigu ili se

informirao razumije da postoji velika sličnost i analogija između principa taoizma i principa

iznesenim u ovom klasičnom djelu. Oboje se uzdižu iznad sukoba. Umijeće ratovanja ne

propagira rat. Ali umijeće ratovanja ne govori da se sukob treba izbjegavati. Prve rečenice

9


FOI Varaždinknjige nam to govore: Vojna akcija je od životne važnosti za naciju – to je područje smrti I

života, staza preživljavanja i propasti, stoga ju je nužno i proučiti.

Nadalje knjiga govori da general/nacija više riskira ne napadajući nego napadajući.

Sljedeći tekst ima veliko značenje.

Održati vojsku netaknutom je izvrsno, uništiti vojsku manje izvrsno.

Održati bataljun netaknutim je izvrsno, uništiti bataljun manje izvrsno.

Održati grupu netaknutom je izvrsno, uništiti grupu je manje izvrsno.

Održati ekipu netaknutom je izvrsno, uništiti ekipu je manje izvrsno.

Stoga, pribaviti stotinu pobjeda u stotinu bitaka nije vrhunac izvrsnosti, ali pridobiti

suparničku vojsku bez borbe je vrhunac izvrsnosti.

Stoga, najbolja vojna strategija je napasti protivnikove planove, zatim je najbolje

napasti savezništva, zatim napasti vojsku, najlošije je napasti utvrđeni grad.

Kao što vidimo, naglasak umijeća ratovanja na početku knjige je izbjeći direktan sukob ali

sukobiti se i preuzeti kontrolu nad vojskom. Ovi pothvati bazirani su na dubokim

promišljanjima i kalkulacijama, i to velikim brojem istih. Bazirani na zen stanju i na

meditaciji. Na pripremanju tijela na fizičke napore i na smrt.

Pregled knjige

Knjiga se sastoji od 13 poglavlja.

Prvo poglavlje

- govori o važnosti strategije

Sun Tzu : "Rat je velika briga za državu; mora se temeljito proučiti."

Prijevod: "U rat se nikad ne smije ulaziti bezbrižno i nesmotreno, nego treba prethodno

poduzeti neke mjere koje će olakšati pobjedu."

Da bi se postigla pobjeda, vojna se akcija mora provesti:

- u najkraće moguće vrijeme

- uz što manju cijenu u životima i naporu

- nanoseći neprijatelju što je moguće manje gubitaka

Sun Tzu nas u ovom poglavlju upozorava na pet elemenata koji se trebaju procijeniti prije

poduzimanja neke akcije:

- put

10


FOI Varaždin- vrijeme

- zemljište

- vodstvo

- metode

Put

- odnosi se na civilno vodstvo, tj. na odnos između civilnog vodstva i naroda

- nacionalno jedinstvo jedan je od osnovnih uvjeta uspješnog ratovanja

- to se može postići samo ako vlada radi na dobrobit naroda i ne tlači ga

- "Put znači potaknuti narod da ima isti cilj kao i vodstvo, tako da će oni dijeliti život i

smrt, bez straha od smrtne opasnosti."

- prijevod : "Karakter predstavlja bitnu svrhu – duh – pojedinca ili organizacije.

Karakter utječe na to što će vaši držatelji prava misliti o vama i vašim proizvodima;

karakter određuje vjeruju li oni da su u harmoniji s vašim namjerama i ciljevima."

Vrijeme

- procjena vremena, pitanje godišnjeg doba za akciju također se odnosi na brigu o

ljudima (na vojsku ali i na običnu populaciju)

- važno je da se izbjegne prekid proizvodnih aktivnosti ljudi, te vremenski ekstremi koji

bi mogli stvarati poteškoće ili čak nauditi vojnim postrojbama

- "Vrijeme znači godišnje doba."

- prijevod : "Klima se odnosi na utjecaj općih poslovnih uvjeta i političke kulture na

konkurentsku situaciju. Konkurentski postupci, da bi bili efektivni, moraju se voditi u

prikladnoj klimi."

Zemljište

- zemljište se treba odmjeriti u terminima udaljenosti, stupnju teškoće putovanja,

dimenzija i sigurnosti

- general koji zna prosuditi vrijednost zemljišta, natjerat će svoga neprijatelja na opasan

teren, a sam će se držati podalje od njega

- "Zemljište treba biti procijenjeno u terminima udaljenosti, teškoće ili lakoće kretanja

po njemu, dimenzija i sigurnosti."

- prijevod : "Struktura je način na koji je rad organiziran i na koji se njime upravlja. To

se razlikuje od načina na koji su ljudi vođeni. Razmatranje strukture znači ocjenjivanje

načina na koji ste vi i vaša organizacija financirani."

11


FOI VaraždinVodstvo

- kriterij za procjenu vodstva su tradicionalne vrline : inteligencija, povjerenje,

čovječnost, hrabrost i strogost

- "Vodstvo je stvar inteligencije, pouzdanosti, čovječnosti, hrabrosti i strogosti."

- prijevod : "Budući da vodstvo dolazi iznutra, vođenje proizlazi iz stavova i

sposobnosti pojedinaca. Organizacijsko vođenje je agregat stajališta i sposobnosti

ključnih izvršitelja."

Metode

- metode se odnose na organizacijski sklad i efikasnost

- veliki je naglasak na utvrđivanju jasnog sustava nagrada i kazni koje ratnici prihvaćaju

kao pravedne i nepravedne

- "Metode znače organizaciju, lanac zapovijedanja i logistiku."

- prijevod : "Informacije znače pribavljanje činjenica – pravodobnih, točnih činjenica –

o realnosti uvjeta i okolnosti u konkurentskoj situaciji, u konkurenciji ništa nije

važnije od pribavljanja činjenica!"

Sun Tzu : "Rat je najvažniji aspekt za opstanak nacije. On je način postojanja i nepostojanja.

Ne može ga se previše proučavati. Stoga, procjenjujemo primjenom pet načela i

izračunavamo svoje strategije. Potom, odlučujemo o svome toku djelovanja."

Ekonomski prijevod: "Konkurencija je stvar od vitalne važnosti za menadžera. Konkurencija

određuje tko napreduje i tko uzmiče, tko uspijeva i tko propada, tko dobiva i tko gubi, tko živi

i tko umire. Procijenite svoje planove za konkurenciju uz pomoć pet temeljnih činitelja

(karakter, klima, struktura, vođenje i informacije). Ocijenite sebe i usporedite svoje

konkurente kako biste odredili najbolji pravac."

Drugo poglavlje :

- naglašava domaće posljedice rata, čak ako je rat i na stranom teritoriju

- "Kada vodiš bitku, ako i pobjeđuješ, ako se ona vremenski oteže, to će izmoriti tvoje

snage i otupiti tvoju oštricu; ako opkoljavaš grad, tvoja će snaga biti iscrpljena. Ako

svoje armije držiš za dugo vremena napolju, tvoje će namirnice biti nedovoljne."

- prijevod : "Brza pobjeda je cilj konkurentske akcije. ako se pobjeda odgađa, tada

vizija postaje zamagljena i entuzijazam blijedi. Ako se borba dugo nastavlja bez

rezultata, iscrpit će se jačina odlučnosti ljudi. Kad se konkurentski postupci otežu,

sredstva neće biti dostatna."

12


FOI VaraždinTreće poglavlje :

- opći je cilj postići pobjedu i pritom očuvati što je moguće više, i društveno i

materijalno, radije negoli uništavati koga god i sve što se ispriječi

- "Najbolja je vojna strategija, dakle, primijeniti nadmoćnije pozicioniranje. Poslije

toga, upotrijebite diplomaciju. Poslije toga, upotrijebite vojnu silu kao prijetnju. Samo

kad je sve ostalo zakazalo, napadnite svoga neprijatelja."

- prijevod : "Bolje je osvojiti konkurentove izbornike nego uništiti njegov ugled; bolje

je pridobiti njegove produktivne zaposlenike nego uništiti njihova radna mjesta;

osvojiti njegove distribucijske kanale bolje je nego okaljati dobar glas njegove tvrtke."

Četvrto poglavlje :

- govori o vojnim formacijama

- ključevi pobjede su prilagodljivost i nedokučivost

- "U drevna vremena umješni ratnici prvo su se pripremili da budu nepobjedivi, a onda

su čekali na trenutak ranjivosti kod protivnika."

- prijevod : "Djelotvorni menadžeri stavljaju sebe i svoje proizvode u situacije gdje će

preživjeti. Potom čekaju priliku za napad. Opstanak ovisi o vlastitim postupcima;

prilika za trijumf ovisi o postupcima drugih."

Peto poglavlje:

- tema je dinamička struktura grupe u akciji

- naglašava se promjena i iznenađenje, služeći se beskonačnim varijacijama taktike,

koristeći protivnikova psihološka stanja, da ih se manevriranjem nadmudri i dovede u

ranjivu poziciju

- "Upravljati s velikim brojem ljudi isto je kao i upravljati s malim, i to je stvar podjele

u grupe. Boriti se protiv velikog broja ljudi je isto kao i boriti se protiv malog broja, i

to je stvar oblika među njima."

- prijevod : "Načela primijenjena za vođenje velike skupine jednaka su onima što se

primjenjuju za vođenje male skupine. To je pitanje odgovarajuće organizacije."

Šesto poglavlje:

- bavi se pitanjima "praznine i punine"

- ideja je da i budemo nepobjedivi (puni energije) i da na protivnika navalimo samo

kada je ranjiv

- "Oni koji su prvi na bojnom polju i čekaju protivnike, osjećaju se lagodno; oni koji

kasnije stignu na bojno polje i srljaju u bitku, postaju iznureni."

13


FOI Varaždin- "Oni koji se pripremaju brzo i temeljito, smireno čekaju okršaj; oni koji se pripremaju

zakašnjelo, užurbani su i iscrpljeni."

Sedmo poglavlje:

- odnosi se na konkretnu organizaciju na bojišnici

- iskusni zapovjednik napada samo kad prilike jamče pobjedu

- "Djeluj, nakon što si načinio procjene. Onaj koji prvi prosudi o udaljenosti izravnog i

neizravnog pristupa pobjeđuje – to je pravilo oružane borbe."

- prijevod : "Pri planiranju napada, prikupite informacije od konkurenta i s tržišta.

Ustanovite, gdje se nalaze stvarne prednosti i nepovoljnosti. Ustanovite što je

stvarnost, a što iluzija."

Osmo poglavlje:

- posvećeno je prilagodbi

- kao što se voda prilagođava konfiguraciji tla, tako se zapovjednik mora često

prilagoditi prilikama kod neprijatelja

- "Kada si na opkoljenom zemljištu, smišljaj kako ćeš se izvući. Kada si na smrtnom tlu,

bori se."

- prijevod : "Samo menadžer koji je fleksibilan i koji umije prilagoditi svoju strategiju

promjenama okolnosti može djelotvorno upravljati sredstvima u jeku nadmetanja."

Deveto poglavlje:

- bavi se armijskim manevriranjima

- važna su tri aspekta ratničkog umijeća : fizički, društveni i psihološki

- "Kada zauzimaš položaj sučelice protivniku, postavi se tako da mu zapriječiš planine,

a ti ostaješ uz rub doline."

- prijevod : "Različite konkurentske situacije mogu zahtijevati različite taktike za

postizanje uspjeha. Ali, koliko je god to moguće, održite stabilnost za vrijeme

konfliktnih situacija. Sve činite na lak, dobro shvaćen način. Djelujte s pozicija koje je

moguće braniti."

Deseto poglavlje:

- nastavlja s idejama taktičkog manevriranja i prilagodljivosti, iznoseći vrste zemljišta i

odgovarajuće načine da im se prilagodi

- "Neka su zemljišta lako prolazna, na nekim se zakvačiš, neka su takva da je bolje

držati se podalje od njih, neka su stiješnjena, neka su strma, neka su široko otvorena."

14


FOI Varaždin- prijevod : "Ako svi konkurenti mogu lako doprijeti do nekih izbornika, tada je

situacija pristupačna. Kada je situacija pristupačna, pokušajte najprije stvoriti snažan

položaj. To vam osigurava povoljan položaj."

Jedanaesto poglavlje:

- predstavlja podrobniju obradu problematike terena, posebice u terminima odnosa

grupe prema terenu

- "Po pravilima vojnih operacija, postoji devet vrsta zemljišta. Gdje se lokalni interesi

tuku među sobom na svome vlastitom teritoriju, to se zove zemljište raštrkavanja."

- prijevod : "Kad nas konkurent namjerava izazvati prije no što uzmognemo

koncentrirati svoja sredstva, nalazimo se u raspršenoj situaciji."

Dvanaesto poglavlje:

- govori o napadu vatrom, počinje s kratkim opisom različitih požarnih napada, kao

tehničkim razmatranjima i strategijom koja se mora slijediti

- "Postoji pet vrsta vatrenih napada : paljenje ljudi, paljenje zaliha, paljenje opreme,

paljenje skladišta i paljenje oružja. Vojska mora znati da postoje prilagodbe na pet

vrsta napada vatrom i pridržavati ih se znanstveno."

- "Uništavanje konkurentova ugleda najmanje je poželjna i najopasnija konkurentska

operacija. Pet područja mogu biti žarištima napada na ugled : odnosi među ljudima ili

osoblje, proizvodi organizacije ili individualni rad, kupci ili zaposleni, dobavljači ili

pristaše i kapital ili financijska podrška."

Trinaesto poglavlje:

- bavi se špijunažom

- definira pet vrsta špijuna :

o lokalni – unajmljuje se među lokalnim pučanstvom područja u kojima se ratuje

o unutarnji – unajmljuje se među dužnosnicima protivnog režima

o kontrašpijun – dvostruki agent, unajmljen među neprijateljevim špijunima

o mrtvi špijun – onaj koji je poslan da prenese krive informacije

o živi špijun – onaj koji dolazi i odlazi s informacijama

- "Nikoga se u oružanim snagama ne tretira tako prisno kao špijune, nikome se ne daju

tako bogate nagrade."

- prijevod : "Ulaganje sredstava za upotrebu u konkretnoj konkurentskoj situaciji

onemogućuje alternativnu upotrebu tih sredstava. Novac i ljudstvo već posvećeni

jednom sukobu, ne mogu se upotrijebiti za neki drugi sukob."

15


FOI Varaždin

Sun Tzu: Umijeće poslovanja

Skoro svaki redak ovog drevnog teksta može se primijeniti u raznim kontekstima, a ponajprije

u poslovanju. Ali postoje 6 principa koji su se meni činili najkvalitetnijim u prenesenom

značenju u ekonomiji.

Zarobi svoj dio tržišta bez da ga uništiš

Suptilnim i netransparentnim potezima na tržištu pokušajte ostvariti svoj udio. Napadati dio

tržišta koji nije dobro poslužen. Treba "zarobiti” naš dio tržišta bez da ga uništimo. Ono što

treba izbjegavati je rat cijena.

Izbjegavaj protivničku snagu, napadni njihovu slabost.

Izbjegavati zapadnjački "macho” pristup poslovanju, gdje se direktno sukobljavaju kompanije

sa jednakim proizvodima. Treba se koncentrirati na mane proizvoda koje plasiraju naši

konkurenti.

Koristi predznanje i prijevaru da maksimiziraš moć BI/CI

Duboko poznavanje načina razmišljanja protivnika, njegovih mogućnosti te je jednako bitno

poznavati svoje. Pažljivo ispitati "teren” bitke, odnosno stanje tržišta trenutku sukoba.

Koristi brzinu i pripremljenost da brzo savladaš konkurenciju

Nitko ne profitira od produljenog sukoba. Budi brz i pripremi akcije prije sukoba.

Koristi savezništva i stratešku kontrolu važnih točki u industriji da oblikuješ

svoje protivnike i natjeraš ih da se konformiraju.

Razvij svoj stil vođenja i karakter vođe da maksimiziraš učinkovitost svojih podređenih.

16


FOI Varaždin

Zaključak

Sun Tzu: Umijeće ratovanja je djelo za koje sam ja osobno čuo sa nekih 16 godina. I tada sam

imao veliku razinu respekta prema toj knjizi. Danas, dok ju čitam osjećam se zreo da shvatim

barem jedan dio mudrosti koju nam ta knjiga pruža. Doista vrijedi da se principi koju su ovdje

spomenuti mogu primijeniti na skoro svaki aspekt života jer sukob je nešto što nas prati do

kraja. Postoji mišljenje da je paradoks knjige "Umijeće ratovanja" u njegovom

suprotstavljanju ratu. Ta knjiga ratuje protiv rata, ona to čini putem svojih vlastitih načela;

ono infiltrira neupotrebljive linije, razotkriva neprijateljeve tajne i mijenja srca neprijateljevih

postrojbi.

Literatura

1. Sun Tzu: Umijeće ratovanja

2. Krause, D.,G.: Umijeće ratovanja za menadžere

3. http://www.kimsoft.com/polwar.htm, 25.10.2005.

17


FOI Varaždin

3. MENADŽMENT: UMJETNOST, ZNANOST ILI VJEŠTINAAutori seminarskih radova: Vladimira Savić, Ružica Živković

UVOD

Teorija menadžmenta nastaje 1903. g. kada je F. W. Taylor objavio svoje djelo Shop

Management čime je rođen Scientific Management. U hrvatskom je jeziku gotovo nemoguće

naći adekvatan izraz kojim bi se prevela riječ management. Management se često prevodi s

upravljanje što nije adekvatno budući da upravljanje ima šire značenje. Etimološki gledano

najbliža riječ bi bila rukovođenje (glagol manage od lat. riječi manus – ruka).

Menadžment predstavlja jednu od najvažnijih ljudskih aktivnosti. Jedan od razloga stvaranja

skupina je postizanje ciljeva koje pojedinci ne mogu sami ostvariti, pri čemu menadžment

osigurava koordinaciju rada pojedinaca unutar skupine. S pojačanim oslanjanjem društva na

skupni rad, zadatak menadžera postaje sve važniji. Odgovornost menadžera je poduzimanje

akcije koja omogućuje da pojedinci pridonesu najviše što mogu zadaćama cijele skupine.

Kod svih vrsta organizacije logičan i poželjan cilj svih menadžera trebao bi biti višak. Oni

moraju stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve skupine s najmanje utrošenog

vremena, novca, materijala i osobnog nezadovoljstva ili okruženje u kojem s dostupnim

resursima mogu postići što više željenih ciljeva.

Pojam menadžer i menadžment

Sama riječ menadžment se preklapa sa riječima kao što su nadziranje, vođenje, organiziranje,

administriranje, kontrola i usmjeravanje. Ti pojmovi se često poistovjećuju u literaturi, no

potrebno ih je razgraničiti.

Postoje različite definicije menadžmenta:

Menadžment se može definirati kao ″proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu

pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve″

(Koontz/Weirich, 1994).

Nešto drugačiju definiciju daju Hellriegel/Slocum(1988) koji kažu: ″menadžment je vještina

postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba ″.

18


FOI VaraždinKreitner (1989) ga definira kao ″proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju

organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih

resursa ″.

Prema Mary Parker Follet ″menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi ″.

″Menadžment znači predviđati i planirati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolirati ″

(Henri Fayol).

Definicija menadžera:

Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta – on planira i

donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude te kontrolira ljudske,

financijske, fizičke i informacijske resurse.

Menadžer je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi nad kojima ima

direktnu nadležnost.1

Multidimenzionalnost i složenost pojma menadžment uzrokuje njegovo poimanje na više

načina. Tako se menadžment može promatrati kao umjetnost, znanost i kao vještina.

MENADŽMENT KAO UMJETNOST

Menadžment kao svaka druga praksa (medicina, komponiranje glazbe, strojogradnja,

računovodstvo) jest umjetnost. Menadžment je know-how (″znati kako″) što znači činiti stvari

u danoj situaciji i biti suočen s realnostima koje u tom trenutku postoje. Ipak, menadžeri mogu

raditi bolje koristeći se organiziranim znanjem o menadžmentu. To znanje je ono što tvori

jednu znanost. Prema tome, menadžment kao praksa je umjetnost; organizirano znanje na

kojem se zasniva ta praksa možemo nazvati znanošću. U tom se kontekstu znanost i umjetnost

međusobno ne isključuju već nadopunjuju.

Kako se razvija znanost trebalo bi se razvijati i umijeće. Menadžment je dinamičan, što znači

da se sa razvojem znanosti razvija i sam menadžment (on usvaja nove smjernice te razvija

kreativan, odnosno, stvaralački rad).

Menadžment sa svojom širokom lepezom poslova: od kreativnog rada, stvaranja novih

pristupa u poslovnoj domeni, inovativnosti te konačnoj evaluaciji dobivenih rezultata smatra

se umjetnošću. Iako menadžment nije ekspresivan kao drugi poslovi koji su svoj status

umjetnosti stekli još u davna vremena (slikarstvo, kiparstvo, dizajn,...) to ne znači da on ne

1 Definicija menadžera – Menagement, Marin Buble, str 6.

19


FOI Varaždinposjeduje značajke umjetnosti. Može se reći da je menadžment sinonim za umjetnost vođenja,

kontroliranja, planiranja i upravljanja ljudskim potencijalima.

MENADŽMENT KAO ZNANOST

Znanost predstavlja organizirano znanje. Osnovno je obilježje bilo koje znanosti razvijanje

znanja primjenom znanstvenih metoda. Stoga se znanost sastoji od jasnih pojmova, teorije i

drugog akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza, eksperimenata i analiza.

Znanstveni pristup prvenstveno zahtijeva jasne pojmove (mentalne slike bilo čega oblikovane

uopćavanjem iz pojedinosti). Riječi i izrazi kojima se označuju ti pojmovi morali bi biti

egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju, te biti informativni (i za praktičare i za

znanstvenike). Znanstvena metoda podrazumijeva utvrđivanje činjenica putem promatranja.

Nakon klasificiranja i analiziranja tih činjenica znanstvenik traži kauzalne odnose. Nakon što

se ispita jesu li ta uopćavanja i hipoteze točne i nakon što se doimaju istinitima nazivamo ih

″načelima″. Vrijednost načela je u predviđanju što će se dogoditi u sličnim okolnostima (ona

nisu uvijek besprigovorna i nepromjenjivo istinita ali ih se smatra dovoljno točnima za

korištenje u predviđanjima).

Teorija je sustavno grupiranje međusobno ovisnih pojmova i načela koji daju okvir nekom

značajnom području znanosti i povezuju ga u cjelinu (razbacani podaci, npr. bilješke su

korisni jedino promatraču koji posjeduje teorijska znanja kojima će objasniti međusobne

odnose tih podataka). Homans: ″Ništa nije toliko izgubljeno kao nepovezana činjenica″.

Slika 1: Znanstveni pristup

(Izvor: Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M. : ″Organizacija″, str. 26)

20

Teorija

ZNANSTVENA METODATraženje činjenica i kauzalnih

odnosa Provjera hipoteza

Načelo

Pojam

Pojedinosti

Načelo

Pojam

Pojedinosti Pojedinosti

Načelo


FOI VaraždinKada se govori o menadžmentu kao znanosti razlikujemo 3 pojma koja se koriste u tom

kontekstu:

1. ZNANSTVENI MENADŽMENT (SCIENTIFIC MANAGEMENT) – pristup

menadžmentu koji se temelji na radu F.W. Taylora, a naglašava sljedeća načela:

Znanost umjesto postupanje od oka,

Postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada,

Postizanje suradnje među ljudima umjesto kaotičnog individualizma,

Rad da bi se ostvario maksimalni output, a ne ograničeni output,

Maksimalni razvitak svih radnika radi njihovog prosperiteta ali i prosperiteta

poduzeća.

Operativne implikacije znanstvenog menadžmenta su :

Zaposleni moraju biti plaćeni prema zaslugama, dakle prema učinku pa su nadnice

povezane s obujmom obavljenog posla.

Menadžment mora osigurati maksimalnu podjelu rada. Svaki zaposleni radi svoje

zadatke za koje je dobro treniran. Tako se povećava brzina rada, kvaliteta i razvijaju

se njegove vještine za taj posao. Na taj način dolazi se do povećanja obujma

proizvodnje.

Radnicima se trebaju postavljati visoki ciljevi te ih se za dobro obavljen posao treba

nagraditi.

Metode rada treba znanstveno analizirati, uključujući mjerenje vremena rada.

Potrebno je dobro utvrditi koje osobe najbolje obavljaju neki posao, dakle, staviti

prave ljude na pravo mjesto.

Menadžment mora planirati i kontrolirati stremljenja radnika ostavljajući malo

prostora individualnim utjecajima na metode rada. Opis radnog mjesta mora biti jasan

i precizan.

Organizacija mora biti upravljana na principu izuzeća gdje podređeni nadređenom

podnose kratka , sažeta izvješća o uobičajenim rezultatima i opširna izvješća o

rezultatima koja odstupaju od dosadašnjeg standarda.2

2 Operativne implikacije znanstvenog menadžmenta – Menagement, Marin Buble , str 20, 21.

21


FOI Varaždin2. ZNANOST MENADŽMENTA (MANAGEMENT SCIENCE) – primjena statističkih i

metoda operacijskog istraživanja prilikom rješavanja problema i odlučivanja. Znanost

menadžmenta se razvila na temelju scientific management F.W.Taylora. Ona se razvila

tijekom Drugog svjetskog rata kad su se timovi operacijskih istraživača bavili sa strategijskim

i taktičkim vojnim pitanjima. Ti timovi bili su sastavljeni od različitih specijalista koji su se

sastajali kako bi riješili problem uporabom znanstvenih metoda.

Tri ključne komponente znanosti i menadžmenta su :

znanost menadžmenta je set kvantitativnih alata

koristi modele odlučivanja,

kvantitativni modeli pomažu donositelju odluka ali ga ne mogu zamijeniti.

3. ZNANOST O MENADŽMENTU (SCIENCE OF MANAGEMENT) – organizirano

znanje o menadžmentu koje je rezultiralo izučavanjem stoljetne prakse menadžmenta. Budući

da se menadžment poglavito bavi ljudima on spada u humanističke znanosti, no kako se

istovremeno bavi akcijama i primjenom može ga se smatrati tehnologijom.

Prirodne se znanosti oslanjaju na eksperimente. U menadžmentu se odnos između uzroka i

posljedice rijetko može jednostavno uočiti, većina problema menadžmenta uključuje ljude

koji se nerijetko ponašaju nepredvidivo. Za proučavanje međuljudskih odnosa potrebno je

mnogo subjektivnih prosudbi. Bit znanosti o menadžmentu čine principi i teorije.

Principi u menadžmentu predstavljaju fundamentalne istine i razjašnjavaju odnos između

dvije ili više varijabli. Oni mogu biti deskriptivni, prediktivni ili preskriptivni. Dakle oni

opisuju odnose te definiraju način postupanja. Za uspješan menadžment je potrebno

poznavanje svih tih principa jer oni omogućuju orijentaciju u brojnim situacijama.

Teorija menadžmenta proizašla je iz čovjekove prakse pa su zato njezini pojmovi i principi

vezani uz tu praksu. Danas su se razvile brojne klasifikacije teorije menadžmenta koje se

provode na različite načine. Najvažnija je klasifikacija po kojoj se razlikuju klasične,

neoklasične i moderne teorije menadžmenta. Sve te teorije pripadaju empirijskim metodama.

22


FOI VaraždinTeorija menadžmenta ima svoje dimenzije:

1. predmet,

2. metode,

3. ciljevi.

Predmet se ne odnosi samo na funkcije menadžmenta, već i na oblike, metode i stilove

menadžmenta, efikasnost i efektivnost menadžmenta, stimuliranje, regeneraciju menadžmenta

i niz drugih problema. Razvijaju se različite metode menadžmenta . Metode koje se odnose na

praksu menadžmenta: budgeting, cost accouting.

Tehnike mrežnog planiranja: rate-of-return-on-investment control. Tehnike koje se odnose na

menadžment kao znanost: empirijsko-induktivne i apstraktno-deduktivne. Znanost o

menadžmentu je zapravo neka vrsta sinteze jer se koristi metodama i dostignućima drugih

znanosti. Isto tako znanost o menadžmentu se koristi metodama koje su razvijene u

društvenim i tehničkim znanostima, no ona razvija i svoje vlastite metode kojima će se

istraživati složeni problemi prakse menadžmenta.

Najčešće se smatra da je temeljni cilj znanosti o menadžmentu otkriti zakonitosti koje vladaju

pojavama i procesima koji su predmet menadžmenta. Tako otkrivene zakonitosti trebale bi

biti osnova za oblikovanje efikasnog menadžmenta u poduzeću.

Znanost na kojoj se zasniva menadžment prilično je gruba i neprecizna jer su mnoge varijable

s kojima se menadžeri suočavaju izrazito složene. Usprkos tome, znanje o menadžmentu

svakako može unaprijediti praksu upravljanja (kad se liječnici ne bi koristili znanošću bili bi

tek nešto više od vračeva). Menadžeri koji pokušavaju djelovati bez znanosti o menadžmentu

moraju se pouzdati u sreću, intuiciju ili ono što su činili u prošlosti.

MENADŽMENT KAO VJEŠTINA

Menadžerski je posao kompleksan i multidimenzionalan – brojne su aktivnosti koje su

sadržane u funkcijama koje obavlja menadžment. Za uspješno obavljanje tog posla potrebne

su određene vještine (skup specifičnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija,

prakse i dara). Vještina se shvaća kao:

1. talent, dar ili sposobnost pojedinca da odabere metode i sredstva kako bi najbolje ostvario

svoj cilj,

2. radnja za postizanje određenih ciljeva,

3. skup pravila za djelatnost čovjeka kako bi on uspio ostvariti cilj na najbolji mogući način.

23


FOI Varaždin

Robert L. Katz identificirao je četiri vrste vještina potrebnih menadžeru kojima se može

dodati i četvrta - sposobnost da oblikuju rješenja. To su :

1. tehničke vještine – poznavanje i vladanje znanjima koja se odnose na performanse

specifičnih zadataka u poduzeću (npr. zadaci prodaje, proizvodnje i dr.). Ove vještine

uključuju znanje metoda, tehnika i alata karakterističnih za te specifične zadatke. To

uključuje rad sa alatima i specifičnim tehnikama, npr. mehaničari rade sa alatima i

njihovi bi ih nadglednici morali znati podučiti kako se ti alati koriste.

2. vještina rada sa ljudima, tj. sposobnost rada sa ljudima odnosi se na sposobnost

menadžera da radi s drugima i pomoću drugih, kao i da radi učinkovito kao član grupe.

Ova vještina se iskazuje kroz odnos menadžera prema drugim ljudima, a uključuje

njegovu sposobnost da motivira, pomaže, koordinira, vodi, komunicira i rješava

konflikte. Menadžer s ovom vještinom dozvoljava podređenima da se izraze i potiče

njihovu participaciju.

3. vještina poimanja (konceptualna vještina) je sposobnost spoznaje poduzeća kao cjeline

(″velike sile″), prepoznavanja važnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među

tim elementima. Ova vještina uključuje menadžerovu sposobnost promišljanja,

procesiranja informacija i planiranja (menadžer s ovom vještinom misli strategijski tj.

ima širok prostorni i vremenski horizont).

4. vještina oblikovanja podrazumijeva sposobnost menadžera da oblikuje rješenja poslovnih

problema i to na način koji će najviše koristiti poduzeću. Da bi bili učinkoviti, osobito

na višim organizacijskim razinama, menadžeri moraju biti vješti uraditi više nego samo

vidjeti problem. Moraju imati i vještinu tvorbe novih, korisnih ideja i dati praktično

rješenje određenog problema. Menadžeri moraju isto tako imati vještinu da zasnuju

rješenje koje je moguće provesti u okviru danih realnosti.

Zastupljenost vještina razlikuje se od razine do razine u organizacijskoj hijerarhiji ali

menadžeri moraju imati svaku od njih u odgovarajućoj mjeri da bi mogli uspješno ostvariti

svoje funkcije. Tehničke vještine su od najveće važnosti za izvršitelje te prvu razinu

menadžmenta (nadglednici, poslovođe, šefove odsjeka i sl.). Vještine rada s ljudima važne su

za sve razine menadžmenta (pa i za nemenadžere). S druge strane, vještine poimanja i vještine

oblikovanja od važnosti su na višim razinama, taktičkim odnosno strateškim razinama.

24

Vrhovnimenadžment

Srednja razinamenadžmenta

Prva razinamenadžmenta

Nemenadžeri

Tehničkevještine

Vještinerada s

ljudima

Konceptualne i vještine oblikovanja


FOI Varaždin

Slika 2: Odnos menadžerskih vještina po razinama organizacije

(Izvor: Buble, M. : ″Management″, str.18)

Zapravo, menadžment može biti djelotvorniji ukoliko se koristi organizirano znanje o

menadžmentu, a to je ono znanje koje je jasno, dobro organizirano i primjereno.

Dakle, menadžment kao znanje je vještina: Organizirano znanje utemeljeno na praksi može

biti tretirano kao znanost.

Razvoj vještine trebao bi pratiti razvoj znanosti, i obratno. Potencijali kojima danas raspolaže

znanost o menadžmentu ne može se podcijeniti i može vrlo dobro doprinijeti menadžmentu.

Prema tome, oni menadžeri koji se ne koriste s tip potencijalom osuđeni su voditi poduzeće

posredstvom intuicije i vjerovanjem u sreću.

ZAKLJUČAK

Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja kako bi se odabrani ciljevi mogli

efikasno ostvariti. Menadžeri izvršavaju funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog

popunjavanja, vođenja i kontroliranja. Upravljanje je bitna aktivnost na svim organizacijskim

razinama. Razvitak teorije o menadžmentu uključuje razvitak pojmova, načela i tehnika.

Menadžment kao pojam ima svoju ″dubinu″. S obzirom na razmatranja vidimo da ga se zaista

može poistovjetiti sa umjetnošću, znanošću i s vještinom. Menadžment je umjetnost sa svim

svojim obilježjima, krenuvši od kreativnosti do ostvarivanja željenih ciljeva. Primjenu

menadžmenta u praksi nazivamo umjetnošću.

25


FOI VaraždinMenadžment je znanost zahvaljujući znanstvenim metodama koje su ''utkane'' u njega, ali i

zahvaljujući brojnim znanstvenim pristupima bez kojih menadžment ne bi opstao.

Organizirano znanje o menadžmentu je znanost. Promatranje menadžmenta kao vještine

proizlazi iz potrebe za menadžerskim vještinama. Iako se te potrebe razlikuju ovisno o

razinama organizacije, one su ipak sveprisutne. Treba naglasiti da pitanje menadžmenta ne

prestaje na ovoj razini. Ono je podložno različitim tumačenjima, a usporedo s razvojem

znanosti i menadžment se razvija tako da nastaju i novi pojmovi, novi načini promatranja kao

i proučavanja menadžmenta.

LITERATURA:

Bennett, R. : ″Management″; Informator, Zagreb, 1994.

Buble, M. : ″Management″; Ekonomski fakultet, Split, 2000.

http://oliver.efos.hr/nastavnici/spfeifer/

http://oliver.efos.hr/nastavnici/nsarlija/

Weihrich, H., Koontz, H.: "MENEDŽMENT"; Zagreb, 1998.

Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M: Organizacija, TIVA, Varaždin, 1999.

26


FOI Varaždin

4. FUNKCIONALNI OBLICI MENADŽMENTAAutori seminarskih radova: Mirta Brozičević, Ivan Skušić

UVOD

Upravljanje u poslovnim organizacijama funkcija je mnogih sastavnica koje utječu na

funkcioniranje poslovnog sustava. Te sastavnice predstavljaju samostalnu poslovnu funkciju

koju zovemo menadžment. Najčešće govorimo o tri razine menadžmenta :

1) vrhovni – strategijski menadžment

2) srednji menadžment

3) izvršni menadžment

Zadaća strategijskog menadžmenta je utvrđivanje ciljeva, stvaranje opće politike i strategije

poduzeća. Srednji menadžment izvodi opće upravljanje, prijenos zapovijedi te prikupljanje i

obradu informacija. Izvršni menadžment bavi se sa proizvodnjom, prodajom, logistikom,

opskrbom, distribucijom… Menadžment se nadalje dijeli na svoje funkcije koje su prisutne u

svim razinama menadžmenta: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima,

vođenje i motiviranje te nadzor Zadaća tih pet menadžerskih funkcija je razvoj i rast

organizacije.

Četiri osnovne funkcije menadžmenta prema J. R. Schermerhorn, jr.:Menagement and

Organizational Behavior, John Willey and Sons, Chiscester etc.,1996,str.6

27

MENADŽMENT

KONTROLAMjerenje izvršenja i poduzimanje akcije kako bi se postigli

željeni rezultati

VOĐENJEPotaći ljude da mnogo rade kako bi se postigli što bolji rezultati

ORGANIZIRANJEPripremiti zadatke,ljude i ostale resursekako bi se obavioposao

PLANIRANJEOdrediti što se želi postići i

odlučiti kako to ostvariti


FOI Varaždin

PLANIRANJE"Planiranje je najosnovnija od svih menadžerskih funkcija. Planiranje uključuje izbor misija i

ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. Planiranje premošćuje jaz između onoga gdje smo sad i

onoga gdje želimo ići."3

Priroda i svrha planiranja

Prirodu i svrhu planiranja možemo prikazati kroz njezina četiri glavna aspekta:

1) doprinos planiranja svrsi i ciljevima – svaki plan trebao bi pridonositi ciljevima poduzeća

2) primat planiranja među menadžerskim zadacima

3) sveprisutnost planiranja – planiranje na svim razinama organizacije

4) efikasnost planova – planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove

koji se mjere novcem, vremenom te stupnjem zadovoljstva radnika

Vrste planova

1) svrhe ili misije : "Svaka vrsta organiziranog djelovanja da, da bi imala smisla, ima ili bi

barem trebala imati svrhu ili misiju. U svakom društvenom sustavu institucionalizirani

poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo društvo. Npr. svrha

privrednog poduzeća je proizvodnja i distribucija prirodnih dobara i usluga."4 Ponekad nam se

čini da je misija i cilj poslovanja samo stvoriti profit pod svaku cijenu ali to zasigurno nije

tako.

2) ciljevi: Ciljevi su osnovni plan svake tvrtke, to su krajnje točke prema kojima poduzeće

teži. "Svaki sustav općenito pa tako i poslovni sustav ima ove osnovne ciljeve: a) kontinuitet

funkcioniranja na postojećoj razini učinkovitosti b) povećanje učinkovitosti c) kontinuitet

povećanja djelotvornosti funkcioniranja tj. postizanje povoljnijeg omjera uloženih resursa i

ostvarenih učinaka"5

3) strategije: nastaju determiniranjem osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanjem

pravaca akcije i alokacije resursa nužnih za njihovo ostvarenje

4) politike: definiraju područje unutar kojeg se trebaju donositi odluke te osiguravaju

konzistentnost odluka sa ciljevima. Npr. politika poduzeća može biti da ne dovodi nove ljude

već napreduje i usavršava postojeći kadar.

Politike se protežu na svim razinama organizacije, od politike tvrtke, preko politike odjela do

politika najmanjih segmenata organizacije

3 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 118

4 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 1225 Žugaj M., Cingula M., Šehanović J.; Organizacija, FOI Varaždin 1998., str 385

28


FOI Varaždin5) procedure: "planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim

aktivnostima. One su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a

ne za razmišljanje, preciziraju točan način na koji određena aktivnost mora biti obavljena."6

Npr. politika nekog poduzeća je mogućnost iskorištavanja godišnjeg odmora i ta politika

provodi se pomoću procedura dodjeljivanja odmora a da ne dođe do prekida u radu,

određivanje plaće i isplate u vrijeme odmora itd.

6) pravila: izričito nalažu neke zabrane ili akcije te ne dopuštaju nikakvu slobodu

odlučivanja. Npr. pravilo "zabranjeno pušenje". Bit pravila je odražavanje menadžerske

odluke da neka akcija mora ili ne smije biti poduzeta.

7) programi: "su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka

koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nužnih za izvođenje nekih

aktivnosti; obično su poduprti proračunom."7 Osnovni program često biva poduprijet sa

mnogo malih potprograma.

8) proračuni: proračun je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano. Proračun može biti

izražen u radnim satima, financijski, u jedinicama proizvoda, može se odnositi na operacije

kao proračun troškova; može prikazivati tijek novca itd. Proračun je temeljni instrument

planiranja u mnogim kompanijama.

ORGANIZIRANJERad ljudi u grupi zahtijeva njihovo organiziranje i stvaranje sustava organizacijskih uloga.

Menadžerska funkcija organiziranja upravo ima taj zadatak, oblikovanje i održavanje

organizacijskih uloga od kojih svaka mora sadržati ciljeve, jasnu predodžbu glavnih dužnosti

te dogovoreno područje slobode odnosno ovlasti. Upravo pomoću takvog sustava uloga

pojedinac najlakše snalazi i u suradnji sa ostalim članovima organizacije postiže

organizacijske ciljeve.

6 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 1257 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 1128.

29


FOI VaraždinFORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA

Formalna i neformalna organizacija dva su različita intenziteta strukturiranja organizacije.

Prema Sikavici i Novaku formalna organizacija je organizacija koja je propisana i službeno

utvrđena, a nalazi se zapisana u organizacijskim sustavima poduzeća. Ona se sastoji od

ciljeva, ljudi, sredstava i oblika organizacijskog povezivanja ujedinjenih radi postizanja

trajnih pozitivnih rezultata. Organizacijsko jedinstvo formalne organizacije sastoji se u

preciznom rasporedu ljudi na radne zadatke, jasnom razgraničenju funkcija, normativno

utvrđenim pravima na koordinaciju i kontrolu, mogućnost izdavanja naredbi i uputa radi

obavljanja poslova i zadataka.

U sjeni svake formalne organizacije živi i neformalna organizacija koja se sastoji od većeg ili

manjeg broja formalnih grupa odnosno interakcija među članovima organizacije koji nisu pod

direktnim utjecajem formalne organizacije. Neformalnu organizaciju čine rituali, ceremonije i

osjećaji koji određuju ponašanje pojedinca.

Organizacijska struktura

Organizacijska struktura kao sveukupnost veza i odnosa među svim činiocima proizvodnje

odnosno podjela na organizacijske jedinice još je jedna od zadaća menadžerske funkcije

organiziranja. Grupiranje aktivnosti i ljudi u organizacijske jedinice omogućuje, barem u

teoriji, neograničeno širenje organizacije i vrlo je značajan proces za svaku organizaciju.

Važno je napomenuti da ne postoji u praksi najbolja organizacijska struktura, već ona najviše

ovisi o situaciji odnosno menadžerovoj procjeni.

Weihrich i Koontz navode sljedeće organizacijske strukture:

1) Podjela na temelju pukih brojeva – ova organizacijska struktura radi po logici

okupljanja osoba i stavljanje ih pod upravljanje jednog menadžera. Nije važno što i gdje

rade već samo njihov broj.

2) Podjela na temelju vremena – podrazumijeva rad u smjenama koji ima svoje prednosti i

nedostatke. Prednosti su bolje iskorištenje strojeva, mogućnost pružanja usluga 24 h na

dan, moguće je koristiti procese koji se ne smiju prekidati. Nedostaci su zamor ljudi koji

rade noćnu smjenu, teško kontroliranje sve tri smjene, povećanje troškova zbog plaćanja

noćnog rada.

3) Podjela na temelju funkcija poduzeća – utjelovljuje ono što poduzeća u pravilu čine i to

je najčešća organizacijska struktura. Primjer - podjela poduzeća na funkcije proizvodnje,

30


FOI Varaždinprodaje, marketinga, konstrukcije, nabave koje svaka obavlja rad jednog funkcionalnog

područja.

4) Podjela na temelju teritorija – poslovi i zaposleno osoblje u ovoj podjeli grupira se

prema geografskim lokacijama. Ovakva podjela koristi se kada poduzeće djeluje u

različitim geografskim područjima, a naročito u internacionalnim kompanijama. Svaka

ovako nastala organizacijska jedinica obavlja sve ili samo neke poslove pojedine poslovne

funkcije na svom području.

5) Podjela na temelju kupaca – kod ovog kriterija podjele se podjela rada i grupiranje

zaposlenih obavlja prema grupama potrošača odnosno kategorijama kupaca. Ovo je vrlo

česta podjela kod poduzeća koja su usmjerena na više kategorija kupaca pa se ove podjele

uspijevaju prilagoditi svakoj od njih.

6) Podjela na temelju procesa ili opreme – ona se temelji na okupljanju ljudi i materijala

radi obavljanja određene operacije u nekom proizvodnom procesu

7) Podjela na temelju proizvoda – ovo je podjela kod koje se grupiranje aktivnosti obavlja

na temelju pojedinog proizvoda ili proizvodnih linija. Ona je karakteristična za poduzeća

koja proizvode više različitih proizvoda.

8) Matrična organizacija – ona predstavlja kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i

podjele na temelju proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. Organizacijska struktura

dobivena ovom kombinacijom podjela vrlo je fleksibilna, omogućuje ostvarenje vrlo

složenih projekata, a po završetku projekta može se raspustiti. Nedostatak ove strukture je

pojava dualne odgovornosti koja se javlja zbog postojanja dvije vrste menadžera.

9) Strateške poslovne jedinice – mogu se shvatiti kao zasebna mala poduzeća uspostavljena

kao jedinice unutar veće kompanije kako bi osiguralo da se određeni proizvod ili linija

proizvoda unapređuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeću.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMAUpravljanje ljudskim potencijalima ili kadrovsko popunjavanje definira se kao popunjavanje i

održavanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. To se čini identificiranjem

zahtjeva za radnom snagom, popisivanjem raspoloživih osoba i prikupljanjem, odabirom,

namještenjem, promaknućem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, plaćanjem, poticanjem,

razvojem i kandidata za radno mjesto i osoba koje su već zaposlene u organizaciji. Kadrovsko

popunjavanje mora biti u uskoj vezi sa procesom organiziranja zbog strukture uloga i radnih

mjesta.

31


FOI VaraždinSTRATEGIJSKI CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Menadžerska funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnoj organizaciji podređena

je sljedećim strategijskim ciljevima: povećanje proizvodnosti, kvalitete života i

profitabilnosti. Na ostvarivanje tih ciljeva utječu vanjski i unutarnji aspekti. U vanjske aspekte

spadaju: društveni odnosi, kultura, etika, tržišna konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije,

državni zakoni, međunarodna zajednica i njezine regionalne integracije. Unutarnji aspekti koji

utječu na zapošljavanje odnosno na rad menadžerske funkcije kadrovskog popunjavanja su

organizacijska struktura i hijerarhija, organizacijska kultura i njena ljestvica vrijednosti,

menadžerski stil, financijski potencijali koji su na raspolaganju.

Upravljanje ljudskim potencijalima(Human Resources Management) prema Topolovcu i

Žugaju možemo podijeliti u faze:

1) individualnog razvoja – usvajanja novih znanja, umijeća, stavova i sposobnosti pojedinca

u vezi sa poslom kojeg obavlja ili će obavljati

2) razvoja karijere – permanentni proces, niz promjena koje se pojedincu događaju tijekom

školovanja, na prijelazu na radno mjesto te u samoj organizaciji u kojoj djeluje

3)organizacijski razvoj – dugoročna aktivnost na planiranju promjena postojeće organizacije

s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojećeg stanja u optimalno stanje organizacije

4) projektiranja poslova u organizaciji – upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je

od poslova koji se obavljaju u organizaciji s obzirom da oni određuju profesionalnu,

kvalifikacijsku, dobnu i spolnu strukturu zaposlenih

5) izbor i zapošljavanje – planiranje ljudskih potencijala rezultira informacijama koju

strukturu zaposlenih trebamo te nakon toga pronalazimo osobu unutar ili van organizacije

6) informacijskog sustava za ljudske potencijale – zadaća mu je stvaranje optimalne

strukture zaposlenih, integracija ljudi u organizaciji, stimuliranje uspješnosti rezultata rada,

stimuliranje obrazovanja i napredovanja ljudskih potencijala

7) naknade/kompenzacije – pod njima smatramo sve naknade koje zaposleni prima za svoj

rad u poduzeću( plaće, nagrade, premije, pohvale, povlastice…)

8)savjetovanje i pomoć zaposlenima – briga za ljude jedan je od najvažnijih motivirajućih

faktora u organizaciji pa je postojanje psihologa, sociologa, liječnika, socijalnog radnika

uvijek dobrodošla i nužna u procesu organizacijske socijalizacije.

32


FOI Varaždin

VOĐENJE I MOTIVIRANJE

VođenjeNastanak i razvoj vodstva čvrsto je vezan uz sam napredak čovječanstva. Bez vodstva nema

napretka. U prvobitnim je ljudskim zajednicama opstanak plemena ovisio prvenstveno o

kvalitetama i mudrostima njihovog vođe. Svaki menadžer koji želi biti uspješan mora biti i

kvalitetan vođa. Osnivači velikih kompanija bili su ljudi, koji su u pravilu imali izuzetnog

smisla za vodstvo. Ni jedna tvrtka ne može danas uspješno djelovati bez kvalitetnog vođe na

čelu. No, traže se dobri vođe i na ostalim razinama upravljanja. Vodstvo je umjetnost ili

proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže k ostvarivanju grupnih

ciljeva. Može se definirati kao proces ili kao svojstvo. Kao proces, vodstvo je uporaba

neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih ili organizacijskih ciljeva, na motiviranje

ponašanja usmjerenih na postizanje tih ciljeva, te na pomaganje definiranja grupne ili

organizacijske kulture. Kao svojstvo, vodstvo je skup značajki koje pripadaju pojedincima

koji se poimaju kao vođe.

Ponašanje i stilovi vodstva

Postoje mnoge teorije o ponašanju i stilovima vodstva, a najvažnije su :

1) stilovi utemeljeni na upotrebi autoriteta kao što su autokratski, demokratski i vođa

odriješenih ruku

2) Likertova četiri sustava upravljanja – ekstremno autoritativni, benevolentno autoritativni,

konzultativni, te participativno-skupni

3) Upravljačka mreža- u kojoj se opisuju različiti načini upravljanja s obzirom na brigu za

ljude i brigu za proizvodnju

4) Kontinuum vodstva – teorija koja govori da prikladnost nekog sustava vodstva ovisi o

vođi, sljedbenicima i situaciji

MotiviranjeMotivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba i želja.

Reći da menadžeri motiviraju podređene znači reći da oni čine stvari za koje se nadaju da će

zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način.

Svako živo biće ima određene potrebe. Ta činjenica budi želju za zadovoljenjem tih potreba,

što u organizmu dovodi do stanja napetosti (jer potrebe nisu zadovoljene). Da bi ih se

zadovoljilo, čovjek poduzima akcije u tom cilju, što na kraju dovodi do zadovoljstva zbog

podmirenja potreba.

33


FOI Varaždin

Motivacijske teorijePostoji mnogo motivacijskih teorija i ja ću nabrojiti samo najvažnije kao što su McGregorova.

Teorija X i Y, Maslowljeva teorija, Herzbergova dvočimbenička teorija, Vroomova teorija

očekivanja, teorija pravednosti, teorija pojačavanja…Svaka od tih teorija ima svoje prednosti i

mane ali nude menadžerima odgovor na pitanje kako motivirati svoje podređene

KONTROLIRANJE"Menadžerska funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem

osiguranja ispunjenja ciljeva poduzeća i njima pripadajućih planova"8 Kontroliranje je usko

povezano sa planiranjem, jer bez ciljeva i planova nije moguće provesti kontrolu.

Kontrolirati se može na temelju sustava povratne veze ili kontrolom unaprijed. Kontrola kao

sustav povratne veze predstavlja kontrolu koja se provodi pomoću informacijske povratne

veze koja pokazuje odstupanja od pokazatelja i potiče promjene. Kontrola unaprijed daje

obavijesti menadžerima u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem, ako odmah ne

poduzmu neku mjeru.

Kontrola dobiti i gubitka

Kontrola dobiti i gubitka za poduzeće kao cjelinu služi važnoj kontrolnoj svrsi, uglavnom

zbog toga što je korisna za trenutačno određivanje čimbenika prihoda ili rashoda koji utječu

na uspjeh ili neuspjeh. Ako se najprije sastavi u obliku prognoze, on daje menadžerima priliku

da prije nego što se događaji ostvare utječu na ukupne prihode i rashode.

Kontrola kao povrat na uložena sredstva

Kontrola kao povrat na uložena sredstva mjeri i apsolutni i relativni uspjeh kompanije prema

omjeru prihoda i uloženog kapitala. Ovaj način kontrole ne promatra dobit odvojeno već kao

povrat kapitala uloženog u poslovanje. U skladu s tim, cilj poslovanja ne predstavlja samo

optimiranje dobiti nego i optimiranje povrata uloženog kapitala.

8 Weihrich H., Koontz H.; Menadžment, MATE Zagreb 1994. str. 578

34


FOI Varaždin

LITERATURA : Buble M. (et al): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.

Žugaj, M., Cingula, M., Šehanović, J.: Organizacija, FOI, Varaždin, 1998.

Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, MATE d.o.o., Zagreb 1994, deseto izdanje

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber F.: Teorija menadžmenta i veliko empirijsko

istraživanje u Hrvatskoj, Mesmedia,Zagreb, 2004.

Armstrong, M.: Kompletna menadžerska znanja, M.E.P. Cosult, Zagreb.2003

35


FOI Varaždin

5. TIME MENADŽMENTAutori seminarskih radova: Domagoj Pernar, Vjekoslav Vraničić

UVOD

Pojam "Time management" ili hrvatski "Upravljanje vremenom" označava proces donošenja

odluka kojim nekim stvarima dajemo prednost pred drugima. Upravljanje vremenom je način

života i rada, kojim svoje vrijeme koristimo na učinkovit način. Postoje strategije koje

možemo naučiti da učinkovitije upravljamo svojim vremenom. Ideja o upravljanju vremenom

postoji više od 100 godina. Sve do kasnih 70-ih izraz "Upravljanje vremenom" nije ušao u

opću uporabu. Tek ranih 80-ih menadžeri razmišljaju o vremenu kao sredstvu (resursu) kojim

se može upravljati.

Upravljanje vremenom zauzima sve izuzetnije mjesto na Zapadu, a pravi procvat kako u

teoriji tako i u praksi doživljava u SAD-u. Velik broj poslovnih i osobnih trenera – instruktora

(business and personal coach) sve više promovira i podučava problematiku upravljanja

vremenom kao osnovni "alat" u podizanju produktivnosti i učinkovitosti kako u poslovnom

tako i u osobnom životu.

Pažljivo promatranje radnog dana, te načina na koji trošimo vrijeme, može nam pomoći da se

fokusiramo na važne ciljeve vezane uz posao, obitelj, školu, društvene aktivnosti i najvažnije

– na sebe same.

MENADŽERI I UPRAVLJANJE VREMENOM

Kada govorimo o menadžerima i upravljanju vremenom, dobro je spomenuti staru izreku

"vrijeme je novac". Naime, menadžeri su često najzaposlenije osobe u organizacijama. Oni

brinu o podređenima, podnose izvještaje nadređenima, idu na sastanke, dogovaraju poslove.

Sve je to nužno, ali oduzima puno vremena, a kako znamo vrijeme je neelastični resurs – što

znači da se povećanjem potražnje za njime ono neće povećati. Dakle, jedino što menadžerima

preostaje je zapravo da se nauče što bolje upravljati vremenom (koncentrirati se na najvažnije

zadatke, izbjegavati nepotrebne sastanke, naučiti se reći "ne"...).

Vrijeme se može racionalizirati i na drugi način, tako da se pokuša eliminirati što više uzroka

prekida rada kao što je dodatno objašnjavanje zadataka podređenima, pružanje informacija i

pomoći. Dokazano je da na većinu upita podređenih prema nadređenima mogu odgovoriti i

neki drugi podređeni. Štoviše, na dobar dio tih pitanja odgovor bi mogli pronaći i sami uz

36


FOI Varaždin

malo truda. Pretpostavlja se da je tek oko upita zaista opravdana. Slijedeća tablica prikazuje

vrijeme koje menadžeri troše na različite tzv. "kradljivce vremena".

Aktivnost % rangstvarni

rang

Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti da bi se ostvarilo planirano 62 1 2,06

Klasificiranje zadataka prema prioritetima 61 2 2,21

Određivanje prioritetnih zadataka 59 3 2,47

Planiranje rezultata koje u danu treba ostvariti 58 4 2,60

Postavljanje rokova za izvršavanje zadataka 58 5 3,21

Korištenje godišnjeg, mjesečnog, tjednog i dnevnog kalendara obveza 47 6 3,25

Usmjerenost istovremeno na jedan posao 36 7 3,42

Delegiranje svih poslova koje treba delegirati 33 8 3,81

Planiranje radnih sastanaka 29 9 3,83

Zapisivanje ideja kada se pojave 27 10 3,97

Rang važnosti aktivnosti u upravljanju vremenom menadžera (u %)9

Osim prije spomenutih prekida, menadžerima dobar dio vremena uzimaju i nepredviđeni

sastanci koji mogu, a ne moraju biti korisni, pretjerani telefonski razgovori, nepotrebni

"kratki" razgovori unutar organizacije – primjerice s tajnicom, svakodnevna putovanja od

kuće do radnog mjesta (to su udaljenosti koje u velikim gradovima mogu uzimati puno

vremena). Zatim čitanja, obrada i odgovaranje na poštu, čitanje stručne literature vezane uz

područja koja su za menadžera bitna i slično.

Ukupno raspoloživo vrijeme menadžera može se podijeliti u nekoliko kategorija kao što su

prioriteti, vremenske obveze i aktivnosti na koje se gubi vrijeme. Prioriteti su obvezni i u njih

ubrajamo menadžerske poslove koje menadžer mora sam neodgodivo obaviti, vremenske

obveze se u slučaju potrebe mogu malo odgoditi, a aktivnosti na koje se gubi vrijeme trebale

bi se eliminirati. Eliminacija se može provesti pomoću više taktika, ali naglasak je na

vlastitom ponašanju menadžera. On bi naime svakome tko mu oduzima vrijeme trebao na više

ili manje izravan način dati do znanja da nema vremena, pa čak i izmisliti nepostojeći razlog

ukoliko se ne može riješiti druge strane.

9 Slika preuzeta iz: P. Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber: „Menadžment“, MASMEDIA, Zagreb, 2004., str. 400

37


FOI Varaždin

ZAKLJUČAK

Vrijeme je zasigurno jedan od najvažnijih resursa koji pojedinac posjeduje. Što god da radite,

gdje god da krenete ograničeni ste s vremenom. Dodatnu težinu daje mu činjenica da je

neelastičan – ima ga isto bez obzira koliko ga trebate. Za svaki trenutak u kojem ste

bespotrebno ljenčarili možete slobodno reći da je propao. Često puta si pred ispit kažemo "Da

mi je još samo koji dan, sve bih znao...", a da smo počeli učiti na vrijeme to nam se sigurno ne

bi dogodilo. Ako mislimo danas sutra biti uspješni poslovni ljudi, uspješni informatičari –

nećemo si moći dozvoliti da nam vrijeme propada. Odabrali smo jako dinamičko područje –

područje koje se mijenja brzinom munje – danas je nešto ovako, dok već sutra može biti

potpuno drukčije. Kako bi bili kvalitetni informatičari i u tijeku sa novim dostignućima i

tehnologijama, velik ćemo dio vremena morati trošiti na učenje bez obzira što nas nitko neće

"rušiti" ako ne naučimo. Mnogi će morati koristiti i vrijeme kod kuće kako bi neki problem

riješili u zadanom roku (programeri primjerice). Može se nabrojati još puno razloga koji

sugeriraju da bi bilo dobro naučiti kvalitetno svojim vremenom. Što prije shvatimo kolika je

zapravo vrijednost jedne jedine sekunde, prije ćemo se početi ponašati racionalnije, a kasnije

će nam to biti rutina

LITERATURA

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F.: "Menadžment", MASMEDIA, Zagreb, 2004.

http://www.uwlax.edu/sac/leadership/Briefs/VirtLib/Time%20Management.html

http://www.portalalfa.com/time/misija.htm

http://www.studygs.net/timman.htm

38


FOI Varaždin

6. KRIZNI MENADŽMENTAutori seminarskih radova: Andreja Borko, Lukinec Matija

UVOD

Kriza potječe od grčke riječi krizis, što znači odluka. Kriza je dakle razdoblje kada treba

odlučiti, a nismo spremni za odluku i ne znamo što odlučiti, nismo sigurni kako i kojim putem

dalje. Kriza je promjena – bilo nagla ili postupna – koja donosi neki ozbiljan problem koji

treba odmah riješiti. U poslovanju, kriza je sve ono što može prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu

štetu zaposlenima, ugledu ili financijskom rezultatu tvrtke.

Kada tim za upravljanje krizom prepozna problem njegov je prvi zadatak obuzdati krizu i ne

dopustiti joj da se razmaše. Od menadžera se zahtjeva da djeluje brzo i odlučno, da ljude

stavlja na prvo mjesto, da budu prisutni na mjestu događaja i da što više komuniciraju. To će

pomoći da se kriza obuzda. Zatim se kreće u rješavanje krize. Brzo učinkovito djelovanje u

fazi obuzdavanja donijet će manju krizu koju je lakše svladati. Sada je posao tima za

upravljanje krizom držati problem pod nadzorom sve dok se potpuno ne riješi i dok se sve ne

vrati na staro. I ovdje je bitno brzo djelovanje i komunikacija.

Veliku ulogu imaju i mediji – novine, televizija i radio. Kriznim menadžerima mediji

predstavljaju poseban komunikacijski izazov, a za to je osposobljeno vrlo malo poslovnih

ljudi. Uz mudar pristup, mediji mogu vaš slučaj predstaviti onako kako vi želite. A

pristupite li pogrešno, javnost bi vašu tvrtku mogla razapeti.

Svaka kriza je skupa. Kad krizu rješavate uspješno i vrlo profesionalno, i tada ćete sigurno

imati troškove vezane uz vrijeme, moral i sliku u javnosti. A kada ste već toliko platili, bilo bi

u redu da zauzvrat nešto i dobijete. Pametne organizacije uče iz svakog iskustva i naučeno

primjenjuju u budućim izazovima. Učenjem postaju mudrije i učinkovitije.

Otvarajući tvrtku, veću ili manju svejedno, često poduzetnici nemaju ekonomsku naobrazbu,

ne misleći da to što ne poznaju ekonomsku struku može negativno utjecati na njihov uspjeh u

poslovanju i vođenju tvrtke. Ne razmišljaju o krizi poslovanja sve dok se tvrtka ne nađe u

njoj, a i tada krizu teško prepoznaju.

Prema prof.dr.sc. Nidžari Osmanagić-Bedenik s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, kriza

poduzeća je neplanirano i neželjeno stanje, razdoblje kada se sukobljava staro i novo, na stari

se način više ne može poslovati, a još nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. Kriza je

razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti poduzeća. Pod temeljnim vrijednostima

39


FOI Varaždinpoduzeća se podrazumijeva likvidnost, uspješnost, rentabilnost i potencijale uspjeha. Kriza

potencijala uspjeha znači ne samo to da tvrtka ima gubitke, nego uopće nema proizvod ili

uslugu s kojim bi ostvarivala poslovni uspjeh. To su temeljne vrijednosti i veličine za

poduzeće, a iz toga se izvode tri različite vrste poslovne krize:

Kriza likvidnosti nastupa kada poduzeće ne može podmiriti sve svoje obveze u rokovima i/ili

iznosima.

Kriza uspjeha počinje kad su rashodi veći od prihoda. Tada nastaje gubitak što znači da se u

poslu ne zarađuje. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. Time se povećava zaduženost

i dolazi do dokazano najčešćeg uzroka stečaja poduzeća, a to je nedovoljan vlastiti kapital.

Kriza potencijala je situacija kad tvrtka nema pravi proizvod kojeg tržište hoće, nema uslugu

s kojom može ići na tržište. To je suštinska, strategijska kriza, kriza u temeljima, kada se treba

zapitati "što je to što moje poduzeće radi, kome to treba, trebamo li raditi nešto drugo?”

Kriza likvidnosti je najjednostavnije rješiva, kriza uspjeha je već teža, a kriza potencijala je

najteža i najsloženija.

UZROCI KRIZA

U području kriznoga menadžmenta razlikuju se tri različita izvora poslovne krize i to: kriza

gospodarstva, kriza grane i kućna kriza. Kriza gospodarstva se očituje kroz negativnu opću

situaciju u okolini poduzeća: to mogu biti nepovoljne okolnosti u gospodarstvu, ali i u politici,

pravu i slično. Takva se situacija može poistovjetiti s olujom na moru. Postavlja se pitanje:

"Što je neophodno potrebno da bi neki brod prošao kroz olujno nevrijeme?”. Tu su dvije

stvari važne: "čvrst brod i motivirana posada zajedno s kapetanom”. Na razini poduzeća čvrst

brod je zdrava struktura kapitala, što znači dovoljna stopa samofinanciranja, drugim riječima

da poduzeće nije u pretjeranim dugovima, te "motiviranu posadu" odnosno kompetentan

menadžment sa stručnim suradnicima i stručnom podrškom koji znaju, hoće i mogu. To su

preduvjeti za preživljavanje. Ako je oluja i ako su takve karakteristike u poduzeću ispunjene,

velika je vjerojatnost da se ništa bitno neće dogoditi. Kompetentnost menadžmenta znači da je

on pripremljen za oluju.

Kriza gospodarstva je definitivno jedan izvor krize u poduzeću. Hrvatska poduzeća su prošla

kroz rat i posljedice za gospodarstvo su neprocjenjive. Međutim postoje i poduzeća koja su

uspješno prošla kroz tako nepovoljno razdoblje, oluju i takve okolnosti ih nisu u temeljima

40


FOI Varaždinpotresle niti srušile. Ta su se poduzeća pripremila i pronašla dovoljno unutarnje snage da

prođu kroz krizu gospodarstva. Dakle kriza gospodarstva može biti i dodatni poticaj u razvoju

poduzeća, a ne mora biti uvijek uzrok poslovne krize.

Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Simptomi krize grane su zasićenje tržišta,

promjena želja i potreba kupaca. Prodaja stagnira, promet ne raste, i dolazi do krize uspjeha. I

tu se razlikuju uspješna od neuspješnih poduzeća. Uspješna su ona koja su, na vrijeme,

istraživanjem tržišta došla do saznanja o promjeni potreba i želja kupaca.

Uzeli su to u obzir i raspršili su svoje rizike po onoj narodnoj "Nikad sva jaja ne nositi u

jednoj košari". Mudro je i odgovorno razviti nekoliko poslova istodobno. Ne detektira li se

promjena ponašanja kupaca na vrijeme, znači da vodstvo poduzeća ne zna što se događa u

njegovoj grani. Takvo će poduzeće biti iznenađeno novonastalom situacijom, a ono će krivca

vidjeti u konkurenciji i grani proizvodnje jer je njemu krenulo loše.

Treći i najvažniji izvor poslovne krize je kućna kriza. Za tu je krizu odgovoran menadžment.

Istraživanja u Njemačkoj, Austriji i Švicarskoj pokazuju da je u 60-80 posto kriznih slučajeva

stvarni izvor i uzrok krize menadžment poduzeća, nedovoljno kompetentan.

Druga podjela uzroka kriza je:

Nesreće i prirodni događaji

Nesreća ili prirodan događaj katastrofalnih razmjera može doći neočekivano – bilo da se radi

o potresu, tajfunu, tornadu, poplavi, požaru ili nekoj drugoj nesreći. Utjecaj nesreća i

prirodnih katastrofa može se osjetiti i posredno. Požar ili poplava bilo gdje u svijetu može

uzrokovati krizu i tu, kod kuće.

Primjerice, požar koji je potpuno uništio tvornicu baterija u Japanu ozbiljno je

utjecao na Motorolu, koja se za jednu vrstu baterije potpuno oslanjala na tu japansku

tvornicu. Požar je na pet mjeseci zaustavio proizvodnju nekih vrsta Motorolinih proizvoda.

Katastrofe povezane sa zdravljem i okolišem

Za razliku od prirodnih događaja, neke katastrofe povezane sa zdravljem i okolišem, iako ih

sama tvrtka ne uzrokuje, na nju izravno utječu. Tvrtka je odgovorna – ili se smatra da je

odgovorna – rješavati njihove posljedice.

41


FOI VaraždinTehnološki incidenti

Tehnološki incidenti velikih razmjera događaju se u manjim razmjerima i pojedinačnim

poduzećima. Svatko zna kako izgleda kada "padne" server tvrtke. Ne možete slati ni primati

e-mail poruke. Nemate pristup bazi podataka. Klijenti ne mogu naručivati robu preko vaše

web stranice. Kraći prekidi, naravno, rijetko se mogu nazvati krizom. Ali, neki i mogu.

Primjerice, još u veljači 2000. godine računalni "hakeri" poduzeli su prvi veći napad

internetskog doba. Njihove mete su bile Yahoo!, Amazon.com, eBay, CNN i E*Trade –

najveći među velikim online operaterima. Oružje u tom napadu bilo je "uskraćivanje usluge" -

napadači su bombardirali ciljane servere tisućama rafala. Troškovi eBaya i tisuća

prodavača bili su vrlo visoki.

S povećanjem ovisnosti poslovanja o računalima u području komunikacija, spremanja

podataka, istraživanja kupovine i prodaje, raste vjerojatnost krize uzrokovane tehničkim

incidentima.

Ekonomske i tržišne sile

Burzovni mešetari i ekonomisti vole reći: "Plima podiže sve brodove." Drugim riječima, svi

poslovi (ili većina) idu dobro kad je cijelo gospodarstvo u usponu. I obratno: "Kad nastupi

oseka, svi se brodovi spuštaju." Cijene na burzama obično zajednički padaju, čak i cijene onih

tvrtki kojima ide dobro. Ako ste u svojoj tvrtki proveli nekoliko godina, shvaćate kako na nju

djeluju usponi i padovi poslovnog ciklusa. Ima li vaš financijski direktor plan kojim će

sačuvati solventnost tvrtke u silaznim fazama? Je li plan vjerodostojan ili iskušan?

Djelatnici izvan kontrole

Da bi obavile poslove, sve tvrtke ovise o ljudima. A u doba koje obilježava šire poimanje

nadzora i veća potreba za brzinom i fleksibilnošću, tvrtke daju zaposlenima veću slobodu

odlučivanja. To je dobro jer oslobađa inovativnost i napore pojedinaca koji su prije bili

sputani hijerarhijskim nadzorom. No isto tako djelatnik koji radi bez nadzora ili konzultacije

može tvrtku dovesti u krizu.

ŠTO JE TO KRIZNI MENADŽMENT?

To je proces upravljanja poslovnom krizom. Jedno od upravljanja poslovnom krizom je i

anticipativno upravljanje poslovnom krizom ili što sve treba učiniti da do krize uopće ne

42


FOI Varaždindođe. To je preventivno upravljanje i govori se o četiri najvažnija instrumenta koja imaju

funkciju predusretanja krize i to su slijedeći instrumenti:

a) politika fleksibilnosti

b) risk menadžment ili upravljanje rizicima

c) sustav ranog upozorenja

d) bonitet i rejting

Politika fleksibilnosti sadrži razmišljanje i planiranje može li se s tom opremom raditi još

nešto osim proizvoda A. Treba razmišljati o tome je li moguće preorijentirati proizvodnju s

postojećom opremom ako to zatreba.

Upravljanje rizicima podrazumijeva sustavno praćenje opasnosti mogućih gubitaka ili šteta

na razini poduzeća, u pojedinim područjima poput nabave, proizvodnje, prodaje i razvoja te

radnim mjestima, u pojedinim fazama nekog projekta. Upravljanje rizicima znači biti svjestan

opasnosti, procijeniti vjerojatnost njihova nastupanja i iznosa moguće štete nakon toga

procijeniti koje instrumente umanjivanja rizika koristiti i kako se ponašati.

Sustav ranog upozorenja također je jedan od instrumenata preventivnog upravljanja

poslovnom krizom; to su indikatori koji nagovještavaju neke buduće promjene koje bi se

mogle dogoditi u poslovanju poduzeća i u njegovoj okolini. Pripremajući se pravodobno na

moguće promjene skraćujemo vrijeme potrebno za reakciju i odlučivanje. U medicini je u tom

kontekstu sve više naglasak na preventivnom djelovanju, isti princip vrijedi i u poslovnoj

ekonomiji.

Bonitet i rejting su instrumenti ocjene poslovanja nekog poduzeća. Ozbiljan poslovni subjekt

najprije će se na više strana raspitati o poduzeću s kojim namjerava poslovati. FINA je kod

nas najjača organizacija koja se bavi prodajom informacija o bonitetu. Prema informacijama

od prije dvije godine FINA je prodala 60.000 bonitetnih informacija, što je tek nešto više od

broja aktivnih poduzeća u Hrvatskoj, približno jednu bonitetnu informaciju po poduzeću

godišnje. To smatram nedovoljnim. U najvećem dijelu informacije o bonitetu kupuju tvrtke za

svoje poslovanje i svoje potrebe, zato što im je potrebna kao prilog dokumentaciji za prijavu

za natječaj za različite poslove na primjer, zatim za različite poslove oko kredita, kod

investicijskih ulaganja i slično. Bonitetne informacije ne prodaju se i ne koriste se u dovoljnoj

mjeri kao informacija o tvrtki s kojom se namjerava poslovati i ne koristi se dovoljno kao

preventivni instrument krize.

43


FOI VaraždinI uspješna i neuspješna poduzeća prolaze kroz krizu, poslovna kriza je normalno razdoblje u

poslovanju poduzeća. Razlika između uspješnih i neuspješnih poduzeća je u tome što uspješna

poduzeća koriste instrumente preventivnog upravljanja poslovnom krizom, te je kriza na taj

način blažeg intenziteta, kraće traje i posljedice su manje pogubne.

SIMPTOMI KRIZE U TVRTKI:

Prvi simptom krize je smanjenje tržišnog udjela. Kao posljedica toga opada promet i prihod

poduzeća, smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja, smanjuje se dobit, smanjuje se

ekonomičnost poslovanja i dolazi do gubitaka u poslovanju. Ako se ništa ne poduzima

slijedeća pojava je nelikvidnost poslovanja i prezaduženost. Nakon toga postoje dvije

mogućnosti: obnavljanje poduzeća ili otvaranje stečajnog postupka.

Država bi putem natječaja trebala dati poduzeća u krizi na upravljanje menadžerima koji su se

dokazali u poslu i koji bi znali izvući poduzeće iz krize. Tada bi bilo pomaka. Kriza nije

pitanje vlasništva poduzeća već je to je pitanje ljudi, njihove stručnosti, kompetentnosti,

pitanje koji su njihovi prioriteti, što i koliko oni rade za sebe a koliko za širu zajednicu i kojim

redoslijedom.

Uloga menadžmenta u krizi:

Uloga menadžmenta je odlučujuća i dominantna. Menadžment je početak i kraj uspjeha i

neuspjeha poduzeća. On je taj koji će poduzeće gurnuti u krizu ako ne radi po pravilima

struke, ali i taj koji će ga iz krize i izvući. Uvijek.

Trajanje krize:

Tri su faze krize i to:

a) potencijalna

b) latentna

c) akutna

Potencijalna kriza nema vidljivih simptoma, ona se može identificirati samo pomoću

indikatora ranog upozorenja. Prije nego što kriza postane vidljiva okom može proći do dvije

godine, tada kriza postaje latentna. A kada je poduzeće u krizi postavlja se pitanje: "Koliko

dugo poduzeće može umirati?". Kao primjer navodim Mesnu industriju PIK Vrbovec. Već je

1993. stručnjaku ekonomisti bilo vidljivo da je to poduzeće u velikoj krizi. Ta kriza traje još

uvijek, dakle već 12 godina. Što je kriza dublja to su simptomi jače izraženi i to je teži i duži

oporavak.

44


FOI VaraždinMogućnosti djelovanja:

Na vrhuncu problema poduzeće ima tri mogućnosti djelovanja. Prva je poduzeti mjere za

poboljšanje profitabilnosti, što obično uključuje promjenu menadžmenta i kulture poduzeća.

Drugo je rješenje prodaja neprofitabilnih djelatnosti te plaćanje dijela duga kako bi se

smanjila zaduženost. To, dakako, znači smanjenje poduzeća, što je potez vrlo stran većini

menadžera koji su sazrijevali u uvjetima rasta. Treća je pak mogućnost da se ne poduzima

ništa, što obično vodi u propast jer se problemi ne rješavaju sami od sebe. Ako poduzeće

uspješno primijeni prvu ili drugu mogućnost, ili njihovu kombinaciju, spas je moguć. U

najvećem broju bankrota poduzeća nisu poduzela baš ništa. Strateške alternative i prijedlozi

često se odbacuju, posebice u tvrtkama gdje vlada jedan čovjek (većinski vlasnik i menadžer).

Preuzimanju od veće i jače kompanije suprotstavljaju se svi resursi i prevlada mišljenje da će

postojeći menadžment izvući tvrtku iz problema. Stečaj ili likvidacija za takve je ljude

također nezamislivo rješenje.

OBUZDAVANJE KRIZE

Pravilo broj 1: Djelujte brzo i odlučno

To su učinili čelnici tvrtke Johnson & Johnson 1982. godine, kad je prvi put uočena

povezanost između oboljelih i umrlih kupaca Tylenola, J&J-ova lijeka protiv bolova koji je

prevladavao na tržištu i izdavao se bez recepta. U tri dana umrlo je sedam ljudi koji su uzeli

Tylenol – svi su oni bili žrtve terorista koji je u bočice tog proizvoda ubacio kapsule

presvučene cijanidom. Koliko se još takvih nalazilo po ljekarnama? Hoće li umrijeti još

ljudi? Rukovodstvo tvrtke nije moglo odgovoriti na ta pitanja i zato je djelovalo odlučno,

povlačeći sve bočice Tylenola s polica ljekarni – svih 22 milijuna bočica. I nisu ih vraćali na

police sve dok nisu proizveli bočicu sa sigurnosnim čepom, u koju su i oni i javnost bili

potpuno sigurni. Taj je potez koštao J&J stotine milijuna dolara, ali kriza je obuzdana i ta

robna marka mogla je dugoročno vratiti ugled i profitabilnost. U ovom slučaju podcrtavamo

važnost brzog i odlučnog djelovanja u kriznim situacijama.

Pravilo broj 2: Neka vam ljudi budu na prvome mjestu

Slučaj Tylenola tvrtke J&J ilustrira drugo pravilo za obuzdavanje krize: Neka vam prva briga

budu ljudi. Na kraju krajeva, materijalna se dobra mogu nadomjestiti – većina ih je ionako

osigurana.

45


FOI VaraždinEvo jednog primjera: Žestoka oluja s jakom kišom prouzročila je ozbiljniju štetu od vode u

jednom dijelu poslovne zgrade, uništivši elektroničku opremu, sagove, dokumentaciju i radni

prostor u prizemlju koji je koristilo desetak ljudi. Robert, voditelj ureda, bio je sljedećeg jutra

na mjestu događaja kad su djelatnici došli na posao. Pomagao je tim ljudima i honorarcima u

čišćenju i sušenju područja. Dvadeset četiri sata poslije u prostoru se moglo početi raditi. Tri

dana kasnije, nekoliko se djelatnika žalilo na poteškoće s disanjem i na grlobolju. Ljudi su

sumnjali da je problem u sagu. Iako je nakon poplave temeljito očišćen i osušen, mnogi su

vjerovali da je sag pljesniv. Robert je razmišljao što učiniti. Mogao je ponovno dati sag na

čišćenje i nadati se da će problem nestati. Mogao je predati zahtjev da se sag zamijeni, ali to

bi značilo čekati nekoliko dana da se trošak odobri i još nekoliko da se sag postavi. Umjesto

toga, Robert je naredio da se odmah iznesu i zamjene svi sagovi u prostoru. "O troškovima ću

razmišljati kasnije", rekao je sam sebi.

Robertov pristup u ovom slučaju zadovoljava i prvo i drugo pravilo za obuzdavanje krize:

Djelovao je brzo i odlučno i ljude je postavio ispred materijalnih ciljeva. Pokazao je da je

zdravlje djelatnika važnije od svega drugoga. Zato, onoliko koliko je razumno, ne brinite o

proračunu ili proceduri koja određuje kako treba postupati u normalnim uvjetima. Umjesto

toga, učinite sve što je potrebno da zaštitite ljude.

Pravilo broj 3: Budite na mjestu događaja

Treće pravilo za obuzdavanje krize jest da vodeći ljudi što prije budu prisutni na mjestu

događaja. Fizička prisutnost šalje glasnu i jasnu poruku: Ti ljudi misle da je situacija krajnje

važna. Njihova odsutnost šalje suprotnu poruku, a to je da su im u tom trenutku važnije neke

druge stvari. Razmislite o utjecaju te poruke na ljude pogođene krizom. Ljudi hoće vidjeti

svoje vođe u krizi.

Predsjednik uprave Exxona, Lawrence Rawls, nije se pojavio na mjestu katastrofalne nesreće

Exxon Valdeza puna tri tjedna nakon događaja. Umjesto da na mjesto najvećeg i najštetnijeg

izlijevanja nafte u povijesti pošalje svog prvog čovjeka, Exxon je poslao područnog

rukovoditelja. Primjer koji je dao njujorški gradonačelnik Rudy Giuliani potpuno je suprotan

Putinovu i Rawlsovu ponašanju. U danima nakon 11. rujna činilo se da je Giuliani

sveprisutan. Pojavio se u središtu zbivanja nekoliko minuta nakon terorističkog napada na

tornjeve, preuzeo je kontrolu, bio je na raspolaganju medijima i u tjednima koji su slijedili

prisustvovao je desecima pogreba.

46


FOI VaraždinPravilo broj 4: Neumorno komuniciranje

Požari, prekidi u opskrbi energijom, neprijateljska preuzimanja, velike greške na proizvodu i

drugi događaji koji uzrokuju štete zahtijevaju hitnu i temeljitu informaciju. Ljudi žele znati

što se dogodilo, kako se dogodilo, što slijedi te kako se moraju ponašati. Četvrto pravilo za

obuzdavanje krize nalaže da se na ta pitanja odgovori u skladu s raspoloživim informacijama.

Svaki plan za izvanredne situacije i svaki krizni tim morao bi imati spreman komunikacijski

plan za pružanje informacija čim postanu dostupne. Jasno je da u tom planu ne mogu biti

odgovori na pitanja ljudi, ali on može i mora imati sve mehanizme za ostvarenje

komunikacije.

RJEŠAVANJE KRIZE

Zbog čega je u slučaju krize potreban dodatan oprez? Zbog toga što u krizi uvijek pojačano

djeluju emocije i zato je dodatni oprez nužan. Prepoznavanje vanjskih čimbenika koji vode do

izlaza iz krize bit će otežano ako izostane neutralna raščlamba ili pak ako strah paralizira

izvršne organe. Zbog krize može nastati šok, no to ne znači da je šok - terapija najbolji način

prevladavanja nastalih poteškoća. Najvažniji i najhitniji zadatak menadžera nakon šoka je

saniranje tvrtke, no sve poduzete radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive

strategije, a ne samo bezglavo "gašenje vatre".

Krizni menadžment je puno bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno. Za

trajno svladavanje poteškoća nije dovoljno jedino i isključivo upravljanje troškovima. Samo

poduzeća s velikim iskustvom i tradicijom mogu napraviti preokret pomoću kriznog

menadžmenta, dok manja i slabije pripremljena poduzeća najčešće neće preživjeti. Čak i u

onim situacijama kada se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće

poremećaje, iskusan krizni menadžment postupa po planu, a ne djeluje stihijski, bezglavo.

Dok kriza traje, vrijeme vam ne ide na ruku. Svakim novim danom krize stvara se sve lošija

slika o tvrtki i otvaraju se mogućnosti za širenje te slike. Stoga, nakon što ste obuzdali krizu,

djelujte brzo i odlučno kako biste je riješili.

STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA:

Strategija konsolidacije i obnavljanja

Ova strategija se odnosi na preživljavanje poduzeća u ključnim djelatnostima putem podizanja

njegove konkurentske sposobnosti. Trenutačni položaj poduzeća nije stabilan te je nužno brzo

47


FOI Varaždinprovesti neodložne akcije za promjenu postojećeg stanja stvari. Sve inačice konsolidacije

zasnovane su na prevladavanju miopije i prilagodbi organizacije promjenama u okolini. Nije

dovoljno promijeniti "tijelo" poduzeća (nova organizacijska struktura) nego je nužno ugraditi

i novi "duh" (promjenu strategije, implementaciju novoga strateškog promišljanja i

inovativnosti).

Strateški zaokret

Strategiju poduzeća označava stabilnost. Strategije se rijetko mijenjaju; poduzeća slijede

uspješne strategije i postupno ih unapređuju. Promjena strategije uzrokovana je dinamikom u

okolini i/ili promjenama u konkurentskim relacijama. Cilj strateškog zaokreta (engl.

turnaround) jest uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i njegove okoline

promjenom njegove strateške pozicije. Cilj je napraviti brze i radikalne strateške promjene.

Potrebno je utvrditi, ako je moguće, uzroke loših poslovnih rezultata. Ako strategija nije

dobra, potrebno ju je ponovno oblikovati; ako je pak problem implementacija strategije, onda

je potrebno promijeniti sustav provedbe strategije.

Strateški zaokret ima smisla samo ako je poduzeće vrijedno takva napora. To znači potvrdne

odgovore na dva pitanja: može li poduzeće biti profitabilno u dugom roku i je li vrijednost

koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske (ili prodajne) vrijednosti poduzeća.

Probir i fokusiranje

Loši rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i tržišta na kojima je

poduzeće prisutno. Konsolidacija tada znači odabir strategije probira, kako bi se poduzeće

fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti.

Cilj je povećati profite u kratkom roku i poboljšati dugoročne izglede za opstanak poduzeća.

Probir pretpostavlja koncentraciju napora i resursa u industrijama koje su posebno atraktivne

i u kojima poduzeće ima umijeće iskoristiti ih.

Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se poduzeće orijentira na ekskluzivno

usluživanje jednoga industrijskog segmenta. Takva uska specijalizacija ima izgleda za uspjeh

ako su zaštićeni segmenti nedostatno opsluženi od strane tržišnih predvodnika i ako postoje

dovoljne barijere mobilnosti.

Kontrakcija

Ovom strategijom se smanjuje veličina poduzeća. Cilj je ponovno svrstavanje resursa i

imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća.

48


FOI VaraždinSmanjenjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i adaptibilnije. Poduzeće se oslobađa onih

dijelova svoje poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s

osnovnom djelatnošću i koji su smetnja ostvarivanju strateških ciljeva. Kontrakcija se svodi

na prodaju ili dijela biznisa i/ili postojeće imovinske baze. Tako poduzeće može kontrakcijom

ostvariti solidne prihode koje može uložiti u osnovne segmente poslovanja.

Strategija napuštanja djelatnosti

Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budućnost, onda ju

poduzeće može napustiti bilo prodajom, gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom

poslovanja u drugu industriju.

Strategija ubiranja plodova ("žetva")

To je posebna vrsta izlazne strategije, kojom se žele maksimizirati kratkoročni poslovni

rezultati poduzeća. Sastoji se od kontroliranih dezinvesticija u poduzeće (ili njegovu

poslovnu jedinicu) kako bi se poboljšao cash-flow u razdoblju izlaska poduzeća iz industrije.

Menadžment smanjuje kapitalna ulaganja, održavanje, propagandu, istraživanja, distribucijske

kanale, broj proizvoda u asortimanu, eliminira manje kupce i slično, kako bi smanjio troškove

i time povećao novčane primitke poduzeća u kratkom roku. Strategija ubiranja plodova

primjenjuje se kad je izlazak iz industrije za poduzeće izvjesna opcija i kad su promišljanja

menadžera usmjerena najboljem mogućem iskorištavanju takve situacije. Osnovni problem

strategije "žetve" je teškoća njezine implementacije zbog opasnosti i posljedica koje može

prouzročiti. "Žetva" može u poduzeću stvoriti motivacijske probleme jer se gubi poticaj za

poduzetničko i tržišno nadmetanje, a što može smanjiti pozitivne učinke. Isto tako može

potaknuti nedostatak povjerenja potrošača i opskrbljivača. Ugradnja te strategije i provedba

njezinih programa traži pravo menadžersko umijeće, što zahtjeva iznimno kvalitetan vrhovni

menadžment.

Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća

Ova strategija je logičan izbor kada ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća, kad

se znatno mijenja njegova misija i vizija ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika. U

prvom slučaju, prodaja je rješenje kada jedan ili više suparnika ima znatnu i ne nadvladivu

prednost, uzrokujući slab poslovni položaj i ispodprosječnu profitabilnost poduzeća ili dijela

poduzeća.

49


FOI VaraždinDrugo, brzo napuštanje može biti rezultat promjene u misiji i viziji poduzeća, koja djelatnost

koju se napušta ne vidi kao core business. Treće, prodaja može biti rezultat financijskih

motiva poduzeća ili njegovih vlasnika koji na taj način mogu steći dugoročne povrate na svoja

ulaganja iznad onoga što se očekuje od poslovne cjeline, a da se ne obavi prodaja.

Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća

Katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u

prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad

uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima. Likvidacija znači obustavljanje

postojanja poduzeća, ili njegova dijela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem

kompletnih operacija. Biznis koji se likvidira prestaje postojati kao zaseban poslovni entitet s

ciljem unovčavanja imovine, podmirivanja dugova i, ako je moguće, odgovarajuće podjele

preostalog kapitala. Ovaj strateški izbor je najmanje poželjan i radi se tek onda kad nijedna

druga nema šanse za uspjeh. Cilj je minimizirati štetu u svim interesno-utjecajnim skupinama

u dugom roku. Planski i sustavno provedeno gašenje poslovnog entiteta, u nekim slučajevima,

može stvoriti veći cash-flow nego što je tržišna vrijednost dionica prije gašenja.

KAKO PRIDOBITI MEDIJE

Komunikacija je važno oruđe za svakoga tko se bavi krizom i u svakoj aktivnoj fazi

upravljanja krizom. Komunikacija putem sredstava javnog priopćavanja – novina, televizije i

radija – također, mora poslužiti stvaranju ispravne slike o krizi u očima javnosti. Ako se

njima ne bavite učinkovito, vašu stranu priče možda nikada nitko neće čuti. Ili, što bi bilo još

gore, ugled vaše tvrtke može javno napasti neki neprijateljski raspoložen izvjestitelj ili

novinski urednik. Pridajte golemu pažnju načinu na koji s javnošću komunicirate preko

medija. Vaše poruke moraju biti točne i iskrene. Također, moraju predstavljati vaše gledište i

uključivati činjenice koje ga potkrepljuju. Ako svoje poruke dovoljno rano i često prenosite,

imate dobre izglede da uspješno oblikujete priču u svijesti javnosti.

ULOGA VOĐE

Za vrijeme krize, ljudi traže jakog vođu. Ne obraćaju se toliko povjerenstvima ili timovima

koliko samosvjesnom, vidljivo angažiranom vođi da ih povede prema izlazu. Zbog toga vojni

zapovjednici odlaze među svoje ljude na prvim crtama bojišnice. Zbog toga se Winstona

50


FOI VaraždinChurchilla tako često viđalo na londonskim ulicama u strašnim tjednima bombardiranja. Zbog

toga se Lee Iacocca, osamdesetih godina 20. stoljeća, tijekom kampanje za spas Chryslera,

uvukao u svako kućanstvo u Sjevernoj Americi. Činilo se da je Iacocca sveprisutan dok se

borio da osigura državna jamstva za kredite koji su Chrysleru trebali za oporavak. Kamo god

pogledali – od večernje vijesti, Business Weeka, do niza televizijskih reklama – vidjeli ste

Iacoccu, koji ljudima objašnjava zašto je obnovljeni Chrysler Corporation koristan za

zaposlenost, gospodarstvo, američku konkurentnost. Vođe poput Iacocce, koji imaju snagu,

odanost i samosvijest, prenijet će te osobine i na ostale.

Vođa mora biti vidljiv, treba pokazati da je netko preuzeo nadzor i da nastoji popraviti

situaciju. Treba se suočiti s krizom i strah pretvoriti u pozitivno djelovanje. Treba biti na

oprezu, i paziti na nove razvoje događaja i prepoznati važnost novih informacija. Treba ostati

usredotočen na prioritete tvrtke. Najprije se treba pobrinuti da su ljudi na sigurnom, a zatim se

pozabaviti sljedećim važnim pitanjima. Treba znati procijeniti i reagirati na ono na što može

utjecati, te zanemariti ono na što ne može. Kad je nužno treba kršiti pravila. Kad se pravila,

proračuni i procedure donose, obično se ne misli na krizu. I još jedna veoma važna stvar, treba

potaknuti ljude da zajedno rade kao tim.

ZAKLJUČAK

Iz navedenih primjera možemo zaključiti da kriza može pogoditi svaku organizaciju, bez

obzira na njenu veličinu. Rukovoditelji organizacija koje se nađu u krizi moraju djelovati brzo

kako bi ustanovili njezin uzrok, uklonili ga i uz što manju štetu, riješili krizu. Razdoblje krize

je posebno razdoblje u kojem pojačano djeluju emocije, to je jedno razdoblje šoka, i upravo

zbog toga bitno je ostati sabran, dobro promisliti i planski krenuti u rješavanje krize, jer u

suprotnom stanje bi se moglo još više pogoršati. Kada vam nije jasan smjer djelovanja,

dopustite da vas vodi ono što ste naučili, vaše vrijednosti i vaši instinkti.

51


FOI Varaždin

LITERATURA

Luecke, R.: "Upravljanje kriznim situacijama"; Zagreb, 2005.

Buble, M., Cingula, M., Dujanić, M. i ostali: Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb,

2005.

Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M: "ORGANIZACIJA"; TIVA - Varaždin, 1999.

http://216.239.59.104/search?q=cache:c8shGzTqdtIJ:www.poslovniforum.hr/

usluge4.asp+krizni+management&hl=en&lr=lang_hr&client=firefox-a; 24.10.2005.

http://terrorism.9f.com/hrvatski.htm ; 25.10.2005.

http://www.poslovniforum.hr/usluge4.asp učitano 25.10.2005.

http://www.fokus-tjednik.hr/vijest_arhiva.asp?vijest=2845&izdanje=119 , učitano

25.10.2005.

52

http://www.fokus-tjednik.hr/vijest_arhiva.asp?vijest=2845&izdanje=119

http://terrorism.9f.com/hrvatski.htm

http://216.239.59.104/search?q=cache:c8shGzTqdtIJ:www.poslovniforum.hr/usluge4.asp+krizni+management&hl=en&lr=lang_hr&client=firefox-a

http://216.239.59.104/search?q=cache:c8shGzTqdtIJ:www.poslovniforum.hr/usluge4.asp+krizni+management&hl=en&lr=lang_hr&client=firefox-a


FOI Varaždin

7. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJEAutor seminarskog rada: Mihael Magdić

UVOD

Nakon što je početkom devedesetih godina prošlog stoljeća došlo do gotovo planetarnog –

političkog sloma realnog socijalizma u Istočnoj Europi, sve se je više postavljalo pitanja kako

će se nakon toga formirati odnos vlasnika i menadžera u poduzećima. A pogotovo je za nas

zanimljivo kako će se to odraziti u Republici Hrvatskoj. Hoće li se odnosi temeljiti na

apsolutnoj moći vlasnika ili menadžera? Ili će se ipak utemeljiti na racionalnom savezništvu

između vlasnika – kao vlasnika ekonomskih resursa, i menadžera – kao vlasnika specifičnog

rukovoditeljskog i upravljačkog znanja? U ovom radu ću pokušati ukratko predočiti kakva je

situacija u svijetu, a kako je taj proces prošao u Hrvatskoj. Čitav taj proces je u biti pokrenut

procesom privatizacije koji je u svim postsocijalističkim zemljama institucionalno reafirmirao

kapitalističku organizaciju formalno slobodnog rada i zapadni model poduzeća i

poduzetništva. Osnivanje različitih društava kapitala (d.o.o., d.d.) još početkom devedesetih

godina svjedoči o toj tendenciji i u Hrvatskoj. Iz toga se na kraju razvio problem

korporacijskog upravljanja i s njim povezan problem menadžerske kontrole.

POJAM KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA

Pojam "korporacijskog upravljanja" danas još uvijek nije dovoljno jasan, a pogotovo kada je

riječ o raznim oblicima upravljanja i kontrole u korporacijama Srednje i Istočne Europe. Kada

gledamo u najširem smislu korporacijsko upravljanje možemo shvatiti kao sustav pomoću

kojega vlasnici nekog poduzeća prate rezultate rada unajmljenih menadžera kako bi osigurali

efikasno poslovanje poduzeća i maksimalizaciju bogatstva njegovih vlasnika. Temeljno

pitanje ovog sustava glasi otprilike ovako: upravljaju li vlasnici dioničkih

društava/korporacija doista učinkovito svojom imovinom i na koji način kontroliraju

menadžere koji rade ili bi trebali raditi samo u interesu vlasnika imovine/kapitala?

Za postsocijalističke zemlje može se postaviti pitanje: može li se postojeća praksa

korporacijskog upravljanja u novoprivatiziranim dioničkim društvima smisleno usporediti s

nekim od poznatih zapadnih modela korporacijskog upravljanja? Zapadna iskustva nas

53


FOI Varaždinupozoravaju da privatizacija sama po sebi ne rješava problem korporacijskog upravljanja i

menadžerske motivacije. Organizacija OECD je postavila pet temeljnih načela

korporacijskog upravljanja:

- prava dioničara

- ravnopravan tretman dioničara

- jasna uloga interesnih skupina u korporacijama

- otvorenost i preglednost (transparentnost)

- jasno definirana odgovornost i odnosi između Uprave, Nadzornog odbora i dioničara

Međutim, to nije univerzalni model koji je odmah primjenjiv u svim državama, nego ga svaka

država sama za sebe mora prilagoditi sebi i svojoj situaciji kroz reforme zakona.

TEORIJA AGENCIJEOva teorija nam je potrebna da bismo mogli lakše razumjeti problem na razini modela.

Agencijski odnos se može razumjeti kao ugovor kojim jedna ili više osoba (principal)

angažira drugu osobu (agenta) da izvrši određeni posao za nju, uključujući i delegiranje

agentu određene ovlasti odlučivanja. Najopćenitije, principal je vlasnik i nositelj interesa

kapitala uloženog u određenu gospodarsku djelatnost – poduzeće. S druge strane, agent

prihvaća obaviti posao za principala i za to je nagrađen. Agentu se nagrada ugovara unaprijed

i principal ju je obavezan isplatiti. Dakle, principal osigurava sredstva (kapital) za izvršenje

zadataka, "prisvaja" konačne učinke, ali i snosi rizik gubitaka. Međutim, taj odnos nije

idiličan, a bitno obilježje ovog odnosa je informacijska asimetrija. Principal gotovo nikada ne

može savršeno kontrolirati ponašanje agenta, a informacijska asimetrija tiče se problema

skrivenih akcija i informacija. Neučinkovit nadzor agentovih akcija dovodi do toga da agent

može slijediti alternative koje povećavaju njegovu korist umjesto principalovu. Ako principal

ima veće mogućnosti za promatranje ponašanja agenta dobiva veći broj relevantnih

informacija koje povećavaju korisnost cijelog posla. Drugi problem u ovom odnosu je

pronalaženje optimalne nagrade – koja je agentu dovoljno poticajna da se ponaša sukladno

principalovim ciljevima, a da opet nije pretjerano visoka. Nagrada, dakako ovisi o vidljivim

učincima. Treći problem je pitanje nalaženja efikasne alokacije rizika – kako za agenta tako i

za principala. Dakle, ako sustav nagrađivanja udjeljuje velike dijelove prihoda agentu, onda

on snosi sve veći dio rizika za taj dio vrijednosti. Zato detaljnija analiza mora voditi računa o

preferencijama rizika na obje strane. Mnogi autori spominju još neke dimenzije odnosa

principal-agent. Pa tako postoji još različitost interesa koja dovodi do različitih ciljeva koje u

54


FOI Varaždinposlovanju slijede pojedini akteri. Principalov je interes maksimiranje profita, dok je agentov

usmjeren na maksimiranje vlastite nagrade u odnosu na težinu zadatka. Zatim, nejednakost

formalnih položaja gdje s jedne strane vlasnik odlučuje o početku i kraju projekta, pa i o

angažiranju agenta. Međutim, s druge strane agent je u povoljnijem položaju jer ima uvid u

sve informacije (know-how). Nejednakost znanja očituje se u tome što agent vrlo često zna

više o poslu i načinima njegova obavljanja negoli principal. A baš je zbog toga i principal

unajmio agenta. Zbog toga agenti mogu iskoristiti tu situaciju i izabrati lakši put za ostvarenje

zadatka, a svoj rad prikazati mnogo težim i skupljim nego je on to stvarno i bio.

FAZE KORPORACIJSKE KONTROLE

Postoje četiri faze:

Apsolutna kontrola. Prva faza odnosi se na većinskog vlasnika koji ima kontrolni paket

dionica, pa stoga većinu glasova na skupštini dioničara. On može smijeniti upravu

(management), ali ne kako mu se prohtije, nego mora imati čvrste argumente.

Radna kontrola. To je slučaj kada pojedini dioničari nemaju kontrolni paket, ali imaju

značajan paket dionica koji im omogućuje dovoljno velik utjecaj na upravni i nadzorni odbor,

tako da na kandidacijsku listu stave svoje kandidate i uz punomoć manjih dioničara (proxies)

to i osiguraju. Time je u igru uveden politički moment: čim "radna kontrola" krupnog

dioničara prekine savez sa upravom, posjednik "radne kontrole" pokušava pridobiti na svoju

stranu druge dioničare i povesti borbu sa upravom na dioničarskoj skupštini. Ta pojava je bila

česta u SAD-u gdje su se na taj način često smjenjivale postojeće uprave.

Menadžerska kontrola. To je situacija kada uprava može uvijek dobiti punomoć većine

dioničara i ne mora se ni s kim konzultirati koga će staviti na listu članova

upravnog/nadzornog odbora i tko će biti izvršni direktori. Upravljači biraju sebe i svoje

nasljednike. Pri tome se izbori provode uz veliku pompu i strogo poštivanje ceremonijala.

Kontrola institucionalnih investitora. U četvrtoj fazi došlo je do odvajanja ulagača čak i od

dioničarskog papira. To je slučaj "institucionalnih investitora" kao što su osiguravajuća

društva, mirovinski i investicijski fondovi. Međutim, novac kojim ti fondovi kupuju dionice

ne pripada njima, već korisnicima. Oni su samo upravitelji tog novca. Ali stvarni vlasnici tog

novca (korisnici) nisu čak ni formalno vlasnici poduzeća u koje je novac uložen. Time je u

ovoj fazi pojedinačno privatno vlasništvo nad poduzećem potpuno nestalo. U svakom slučaju

sadašnje rasprave o korporacijskom upravljanju u SAD-u i V. Britaniji se podudaraju s novim

55


FOI Varaždinusponom institucionalnih investitora kao značajnih dioničara u američkim i britanskim

korporacijama.

KONTROLA KORPORACIJA

Vanjska kontrola (outsider control) označava odlučujući utjecaj "vanjskih igrača" na izbor i

ponašanje menadžera: ključnih (hard core) dioničara, članova obitelji osnivača tvrtke, banaka,

institucionalnih investitora, kao i mogućih koalicija tih vlasnika. U praksi država i njezine

agencije značajno sudjeluju u kapitalu dioničkih društava, pa se stoga javljaju kao značajni

članovi vanjske kontrole.

Unutarnja kontrola (insider control) opisuje stanje u kojem razne frakcije bivših direktora –

sadašnjih menadžera – i zaposlenika imaju odlučujući utjecaj na donošenje strateških odluka.

Ona se može temeljiti na faktičnom vlasništvu većinskog paketa dionica ili pak, kao u

zapadnim korporacijama, na određenom složaju suprotstavljenih vlasničkih udjela, gdje nema

većinskih paketa dionica.

ZAPADNA ISKUSTVA S KORPORACIJSKIM UPRAVLJANJEM

Upravo zbog ranije nabrojenih problema u odnosu principal – agent dolazi sve više do

osamostaljenja menadžera u odnosu na nominalne vlasnike korporacija. Ta je pojava poznata

kao menadžersko ukopavanje (managerial entrenchment) i poprima različite oblike u

zapadnim i istočnoeuropskim zemljama. Valja istaknuti da je ta pojava uvijek prisutna kad je

u korporacijama prisutna menadžerska kontrola korporacije. U zapadnim zemljama pojam

menadžerskog ukopavanja povezuje se sa "suviše" moćnim predsjednicima odbora direktora,

koji su zbog dugogodišnjeg rukovođenja pojedinim korporacijama izgradili ne samo

prepoznatljiv stil vodstva, vladanja i ekonomskog uspjeha već i moćne grupe vlastitih

podanika u upravljačkim strukturama – unutar i izvan korporacije. Neka istraživanja istaknula

su da je od iznimne važnosti postala "menadžerska mreža". Menadžerske mreže iskazuju

svoju veliku moć kroz isticanje vlastitih kandidata za vodeća direktorska mjesta u glavnim

korporacijama današnjice. To znači da upravljačke socioprofesionalne grupe u neposrednoj

blizini i unutar samih korporacija djeluju kao moćni korektivni mehanizmi vlasničke

kadrovske politike.

56


FOI VaraždinMogućnost vlasnika da učinkovito kontrolira ponašanje menadžera i kroz određeno vrijeme

zapriječi "menadžersko ukopavanje" ovisi o njegovu vlasničkom udjelu i, na temelju toga,

prakticiranju određenog tipa (apsolutne, većinske, manjinske) kontrole. Menadžerska kontrola

je formalno moguća i kad najveći dioničari posjeduju manje od 5 % dionica. No, iz temeljnih

odnosa koji proizlaze iz teorije agencije, vidimo da ti činitelji (informacijska asimetrija,

upravljački know-how) pogoduju jačanju menadžerske kontrole i njezinu povezivanju s

menadžerskim ukopavanjem.

Različiti tipovi vlasničke kontrole usko su povezani sa strukturalnim obilježjima vlasničke

strukture u korporacijama. Institucionalna, politička, financijska i sociokulturna okolina

korporacija u najširem smislu riječi određuju način koncentracije vlasništva, tj. proces pojave

novih većinskih vlasnika i nove prakse kontrole menadžera. Tu postoje zamjetne razlike

između SAD-a i Njemačke što se tiče strukture vlasništva.

Upravo prema mehanizmima promjene vlasničke strukture u korporacijama može se, ali vrlo

uvjetno, govoriti o dvama globalnim sustavima korporacijskog upravljanja u razvijenom

svijetu: o angloameričkom sustavu korporacijskog upravljanja (market based) i o

njemačkom sustavu korporacijskog upravljanja (bank based). Općenito možemo reći da je

osnovna razlika između ta dva sustava u tome što su razvijena i likvidna tržišta vrijednosnih

papira jedan od nužnih uvjeta za funkcioniranje angloameričkog sustava korporacijskog

upravljanja, dok to nije slučaj sa njemačkom (japanskom) praksom korporacijske kontrole.

Važnost ovih razlika glede zemalja Istočne Europe krije se u slijedećem: njihovo je tržište

kapitala nerazvijeno, a upitno je jesu li postojeći oblici doista slični njemačkom modelu. U

svakom slučaju, nerazvijenost financijskih tržišta onemogućuje brzi razvoj angloameričkog

modela korporacijskog upravljanja.

GLAVNA OBILJEŽJA NJEMAČKOG SUSTAVA KORPORACIJSKOG

UPRAVLJANJA

Najveće tvrtke u Njemačkoj predstavljaju dionička društva ili korporacije, ali one su tek

manji dio ukupnog broja poduzeća. Prema zakonu njima upravljaju dva odbora: upravni

odbor i nadzorni odbor. Nadzorni odbor imenuje članove upravnog odbora. Menadžeri vode

poslovanje i mogu biti otpušteni jedino odlukom nadzornog odbora. U rad nadzornog odbora

uključeni su različiti subjekti (zaposleni, sindikati), a ne samo dioničari. Mali dioničari zbog

slabe moći povjeravaju svoje dionice na upravljanje njemačkim bankama. Glavni izvor

57


FOI Varaždinkapitala za razvoj korporacija jest unutrašnje financiranje, a među vanjskim izvorima

financiranja najvažniji su zajmovi banaka i drugih financijskih institucija.

Banke nemaju odlučni utjecaj na upravljanje njemačkim korporacijama izravnim

posjedovanjem korporacijskih dionica, nego imaju na raspolaganju različite i vrlo rafinirane

metode kontrole. Banke kontroliraju politiku korporacija preko kreditne politike, kroz odnose

zajmodavca i zajmoprimca, izravno dioničarstvo, bankarsku kontrolu temeljem ovlaštenja

malih dioničara i preko svojih predstavnika u nadzornim odborima korporacija.

Njemački sustav korporacijske kontrole, dakle, uključuje banke kao njegove važne činitelje,

uključuje i posebne odnose između banaka kao izravnih dioničara, kao predstavnika malih

dioničara i samih nadzornih odbora, odnosno uprava njemačkih korporacija. Temeljna razlika

u odnosu na angloamerički model korporacijske kontrole očituje se u različitosti unutar

korporacijskih nadzornih i upravljačkih struktura. Nadzorni odbori kao "sustavi ko-

determinacije" mogu kroz određeno vrijeme više ojačati menadžere, negoli u američkim

korporacijama. Činjenica da u nadzornim odborima sjede predstavnici sindikata i zaposlenika

dovodi do konflikta njihovih ciljeva – sigurnost zaposlenja s ciljevima dioničara –

maksimizacija profita i vrijednosti dionica. S druge strane uprava širenjem poslovnih

operacija lako nalazi zajednički jezik sa zaposlenicima. U tom smislu sustav ko-determinacije

potiče neformalni sporazum uprave i radnika, jača menadžersku kontrolu korporacije i u

konačnici može ići na štetu dioničara.

PRIVATIZACIJA U POSTSOCIJALISTIČKIM ZEMLJAMA

Dosad smo razmatrali temeljne odnose između vlasnika i menadžera gdje je u ulozi vlasnika

bio pojedinac, odnosno dioničari. Međutim, kao što smo već naglasili kod njemačkog modela

u ulozi suvlasnika se mogu naći i druga poduzeća, sami zaposlenici i sl. Zbog toga se na

tvrtku gleda kao na "koordinacijsko" sredstvo za povezivanje vlastitog interesa s kolektivnim

dobrom nekoliko stranaka. Znači, u jednoj korporaciji uvijek imamo interesne skupine

(stakeholders) koje su nositelji ukupnih materijalnih interesa u korporativnom upravljanju. To

je široki krug ljudi i činitelja koji utječu na konačno upravljanje.

Proces privatizacije u Srednjoj i Istočnoj Europi nije usporediv sa onim u zapadnim

zemljama, a i uvjeti su nepovoljniji s obzirom na socijalne troškove privatizacije. Glavna

karakteristika postsocijalističke privatizacije jest "masovna" ili "vaučerska" privatizacija te

58


FOI Varaždinprodaja imovine poduzeća zaposlenima i menadžerima tih poduzeća. Upravo je to i veliki

problem. Suprotno zapadnoj situaciji, gdje se poduzeća obično prodaju tzv. "strateškim

ulagačima" s potrebnim kapitalom i menadžerskim znanjem radi daljnje modernizacije

poduzeća, u Istočnoj Europi privatizirana poduzeća postala su vlasništvo njihovih menadžera i

radnika, dakle "unutarnjih vlasnika" (insiders). To je slučaj za Rusiju, Ukrajinu, Rumunjsku,

Poljsku, Mađarsku, ali i Sloveniju i Hrvatsku. Ako pak poduzeća nisu u rukama "unutarnjih

vlasnika", vjerojatno su privatizirana kroz neki drugi projekt masovne privatizacije, gdje je

došlo do velike disperzije vlasničke strukture, što znači da je većina malih dioničara predala

svoje dionice nekom investicijskom fondu. Sve je to, povezano i s drugim razlozima

(makroekonomska obilježja gospodarstva, veličina tržišta, razvoj tržišta kapitala, itd.), imalo

za posljedicu otežani ulazak stranog kapitala u većinu zemalja Istočne Europe.

U svakom slučaju zaključak je taj da za sada niti angloamerički niti njemački sustav

korporacijskog upravljanja nije djelatan u praksi korporacijskog upravljanja u

postsocijalističkim zemljama. Uz spori razvoj tržišta kapitala, problemi su sljedeći: država je

još uvijek važan vlasnik i kao takva akter korporacijske kontrole u svim postsocijalističkim

zemljama, zatim banke nisu zainteresirane za ulogu korporacijskih kontrolora, a

privatizacijski investicijski fondovi nisu nimalo unaprijedili nadzorne strukture i učinkovitost

korporacijskog upravljanja. Sljedeći bitan problem je nastao zbog dvojake uloge

privatizacijskih investicijskih fondova koji su u početku bili financijski posrednici za

prikupljanje ulagača, a kasnije su se vlasnici tih fondova uključili u privatizaciju pa je došlo

do isprepletenog vlasništava fondova i njihovih osnivača. Kako je dominantni vlasnik

osnivača fondova i dalje bila država, došlo je – paradoksalno, do podržavljenja većine

aktivnih privatizacijskih fondova. U nadzornim odborima porasli su predstavnici države, ali

porastao je i cinizam i nezadovoljstvo zbog neučinkovita rada nadzornih i upravnih odbora.

EVOLUCIJA KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA U POST-

SOCIJALISTIČKIM ZEMLJAMA

Privatizacija je u istočnoeuropskim zemljama dovela do djelomičnog preklapanja i

modificiranja odnosa principal – agent, i to zato jer su poduzeća otkupili njihovi menadžeri i

zaposlenici. To je dovelo do apsolutne menadžerske vladavine u takvim tvrtkama. Prema

nositeljima stvarne moći i kontrole to su menadžerske tvrtke, a prema formalnoj strukturi

vlasništva to su privatne tvrtke. Postoje još razne varijacije tipova takvih vlasništva. U

59


FOI Varaždinsvakom tom tipu postoji puno prostora za širenje menadžerskog odlučivanja i neformalne

kontrole.

Ključni činitelji moguće evolucije vlasničkih i upravljačkih struktura će nedvojbeno biti

država i strani kapital. Moguća su tri pravca razvoja. Prva mogućnost je da predsjednik ili

član uprave dođe u posjed svih 100 % dionica i time on sam postaje kontrolor. Prednost je ta

da se smanjuju troškovi nadzora, ali je pitanje učinkovitosti zbog istodobnog vršenja dvije

funkcije. Druga mogućnost je zbog utjecaja države ili političkih interesnih grupa

podržavljenje tvrtke, i onda odlazi stara uprava i postavlja se nova. Treća mogućnost je da

tvrtka zapadne u financijske probleme i biva otkupljena od nekog stranog ili domaćeg

poduzetnika. Tu također vlasnike i upravu zamjenjuju novi ljudi.

KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE U HRVATSKOJ

U odnosu na zapadne zemlje teško je reći koje su to korporacije u Hrvatskoj, tako da pod

korporacijama u Hrvatskoj smatramo sva velika dionička društva. Hrvatski model

korporacijskog upravljanja je definiran sukladno njemačkome modelu, koji se kao sustav

temelji na dvije dominantne strukture (uprava i nadzorni odbor). Ali u stvarnosti on je različit

od tog zamišljenog modela zbog izostale vlasničke kontrole i zbog "menadžerskog

ukopavanja". Ključna odrednica korporacijske kontrole u Hrvatskoj nije vlasnička struktura

nego menadžerski know-how, i to osobito tamo gdje dominantni vlasnik (najčešće država) nije

djelovao sukladno pretpostavljenoj ulozi vlasnika. Vanjski ulagači, kao što su banke,

inozemne korporacije, i druge financijske institucije još uvijek nemaju neku značajniju ulogu

u kontroli privatiziranih poduzeća. Prema društvenim istraživanjima u Hrvatskoj se mogu

zapaziti dva tipa korporacijske kontrole: a) apsolutna kontrola pojedinačnih ili malobrojnih

vlasnika, b) menadžerska kontrola profesionalnih skupina (često pojačana manjinskim

suvlasničkim statusom). Dakle, korporacijske kontrole, u punom smislu te riječi, u Hrvatskoj

zasada još nema.

Mnogi smatraju da je temeljni problem hrvatskog gospodarstva nastanak okolnosti u kojima

su vlasništvo nad tvrtkama stekli ljudi koji niti po formalnom obrazovanju niti po prethodnom

iskustvu ne dolaze iz krugova menadžera. Oni upravljaju u tvrtkama, a da uopće ne posjeduju

potrebna znanja. Posebno se to odnosi na članove nadzornih odbora, gdje ih većina uopće

nema pojma o ničemu u tvrtci za koju bi trebali brinuti.

60


FOI VaraždinPrema istraživanjima moglo bi se reći da postoje barem tri načina kontrole učinka menadžera:

a) unutrašnje-vlasnička, kroz djelotvorni nadzorni odbor i izgrađene mehanizme "unutrašnje

kontrole";

b) preko tržišta vrijednosnih papira tj. preko burze; to istodobno implicira poduzimanje

ozbiljne rasprave (pogotovo u svjetlu globalizacije poslovanja u svijetu) o naravi i tržišnoj

sudbini domaćeg tržišta kapitala;

c) kroz zakonsku regulativu – koja bi što brže i što kompletnije trebala osigurati

transparentnost formiranja novih vlasničkih struktura, učiniti proces preuzimanja tvrtki

transparentnijim te hitno i brzo potaknuti proces javnog objavljivanja poslovnih rezultata

naših dioničkih društava.

ZAKLJUČAK

Prethodno izlaganje potvrđuje tezu o dugotrajnom i relativno specifičnom razvoju

korporacijskih sustava u svakoj od zemalja. To znači da će, bez obzira na normativno

usvojene modele korporacijske kontrole, svaka od postsocijalističkih zemalja tek kroz proces

"učenja" doći do učinkovite kontrole menadžerskih struktura. U bliskoj budućnosti u

Hrvatskoj tek slijedi određena reforma unutrašnjih nadzornih struktura u dioničkim društvima,

ali ne i jači razvoj vanjskih mehanizama korporacijske kontrole, a kako će se to sve realizirati

tek ćemo vidjeti. Pred nama je još dugi put koji moramo prevaliti da bismo došli do

kvalitetnih mehanizama korporacijske kontrole u poduzećima, a u konačnici do uspjeha

hrvatskih tvrtki.

LITERATURA

ČENGIĆ, D.: Vlasnici, menadžeri i kontrola poduzeća, Institut društvenih znanosti

Ivo Pilar, Zagreb, 2001.

61


FOI Varaždin

8. SKUPŠTINA I NADZORNI ODBORAutor seminarskog rada: Tomislav Štivičić

UVOD

Poslovna organizacija u pravnom prometu nastupa kao jedan od pravnih oblika koji najviše

odgovara veličini i ciljevima organizacije. One poslovne organizacije koje trajno obavljaju

svoju djelatnost i imaju istaknute razvojne ambicije, a zapošljavaju veliki broj ljudi i

prometuju sredstvima značajne novčane vrijednosti, najčešće biraju oblik dioničkog društva.

Dioničko društvo je pravna osoba koja u odnosima s drugima djeluje putem fizičkih osoba –

zastupnika. To mogu biti osnivači, odvjetnici i menadžeri. Ako fizičke osobe trajno obnašaju

određene dužnosti u trgovačkim društvima, tada se skupine osoba s ovlaštenjima nazivaju

organima društva. Prema hrvatskim zakonima, svako dioničko društvo ima ove organe:

a) skupštinu

b) nadzorni odbor i

c) upravu

SKUPŠTINA

Skupštinu dioničkog društva čine svi vlasnici – dioničari, dakle sve one osobe, pravne i

fizičke, koje u određenom roku prije održavanja skupštine mogu društvu dokazati da su

valjani imatelji dionica. Skupština je organ društva u kojem dioničari ostvaruju svoje pravo

glasa razmjerno vrijednosti dionica koje posjeduju. Svaki vlasnik dionica ima mogućnost

utjecaja na donošenje odluka u onoj mjeri u kojoj dionice koje posjeduje čine postotak ukupne

vrijednosti temeljnog kapitala društva. U skupštini dioničari ostvaruju i druga svoja prava,

kao na primjer: pravo sudjelovanja na skupštini, pravo izbora članova nadzornog odbora,

pravo na istinite i ovjerene informacije o stanju društva, pravo na usvajanje pravila o radu

društva i drugo. Skupština društva je organ koji se ne saziva često; u pravilu jednom godišnje

i to prilikom odlučivanja o financijskom rezultatu društva u protekloj obračunskoj godini. To

je tzv. redovna skupština, dok postoji i izvanredna skupština, a to su svi ostali slučajevi u

kojim se saziva skupština. O radu skupštine sastavlja se zapisnik koji vodi i potpisuje javni

bilježnik što znači da je obavezno nazočan skupštini. Društvo može svojim statutom potpisati

da je za donošenje nekih odluka na skupštini potrebna određena zastupljenost dioničara, tzv.

kvorum. Obično se utvrđuje potreba da u radu skupštine sudjeluju dioničari koji imaju više od

62


FOI Varaždin50% vrijednosti kapitala. Bez toga skupština nije valjana. Odluke se na skupštini donose

uglavnom tzv. običnom većinom (50% + 1) danih glasova, ali se moraju uzeti u obzir i

spomenute odredbe u kvorumu ako ih je društvo predvidjelo u svojem statutu. Pojedine

odluke, npr. odluka o primjeni visine temeljne glavnice, donosi se i većom većinom. Isto tako,

dvotrećinskom većinom, temeljem zakonske odredbe ili temeljem odredbe statuta, donosi se

odluka o promjeni statuta društva.

NADZORNI ODBOR

Nadzorni odbor je onaj organ dioničkog društva koji kontrolira tj. nadzire provedbu tekućeg

poslovanja i vodi brigu o stvaranju uvjeta za pravilno poslovanje u budućnosti. Broj članova

nadzornog odbora uvijek je neparan , a određuje se prema većini temeljnog kapitala s time da

društvo mora imati najmanje 3 člana nadzornog odbora. Glavna skupština društva bira

članove nadzornog odbora na najviše četiri godine s tim da ih može kasnije ponovno izabrati.

Za imenovanje pojedinaca na dužnost člana nadzornog odbora zakon postavlja ove kriterije:

mora biti potpuno poslovno sposobna osoba

ne može biti osoba koja je već angažirana u radu organa tog društva (dakle članovi

uprave ne mogu biti članovi nadzornog odbora) kao i nekih drugih društava (npr.

ovisnih društava)

Naziva se još upravljački menadžment, ali u Hrvatskoj se ustalio naziv nadzorni odbor.

Nadzorni odbor naviše je tijelo trgovačkog društva koje odgovara jedino članovima skupštine.

UPRAVA

Uprava je organ društva sastavljen od jedne ili više osoba koje nazivamo direktorima. Ako

upravu čini više članova uprave, onda se jedan mora imenovati predsjednikom uprave.

Upravu društva još možemo nazvati menadžmentom, odnosno skupom stručnih osoba koje

vode poslove društva te zastupaju i predstavljaju društvo u svim pravnim poslovima. Upravu

imenuje i opoziva nadzorni odbor. Zakon postavlja kriterije koje mora ispunjavati osoba kad

se imenuje članom uprave:

mora biti potpuno poslovno sposobna

ne smije biti osuđivana za krivična dijela iz područja gospodarskog kriminala

63


FOI Varaždin ne smije bez odobrenja društva raditi radno-pravnu konkurenciju, odnosno ugrožavati

interese društva na način da svojim aktivnostima ulazi u osnovnu djelatnost društva

radeći za svoj osobni ili tuđi interes

LITERATURA

Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, Varaždin, 2004.

http://www.sn.pgz.hr/default.asp?Link=odluke&id=848

64


FOI Varaždin

9. DIONIČKO DRUŠTVO I NJEGOVI DIJELOVIAutor seminarskog rada: Josip Glušac

UVOD

Dionička društva-predvodnici u uspješnosti poslovanja poduzeća! Danas je u svijetu poznato

više oblika ustrojstva poduzeća, a manji dio njih su i d.d. poduzeća. Neka od tih poduzeća su

javna, ako zadovoljavaju određene kriterije o kojima će biti riječi kasnije. Takva poduzeća

kotiraju na burzama, odnosno u svakom trenutku se može ustanoviti vrijednost poduzeća i

njegovog poslovanja. Karakteristično je da JDD posjeduju ogroman temeljni kapital koji se

ostvaruje prilikom osnivanja poduzeća, prodajom dionica. Obilježja takvih poduzeća i

postupke prilikom osnivanja takvih poduzeća pokušao sam prikazati u nastavku.

DIONIČKO DRUŠTVODionička društva su društva kapitala koje nastaje ulaganjem temeljnog kapitala njegovih

osnivača, koji u hrvatskoj iznosi minimalno 100000 Kn, dok u europskoj uniji iznosi 20000

eura (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 134). Dioničko društvo može imati i samo jednog

dioničara, a dioničari ne odgovaraju za obveze društva. Većina velikih i poznatih poduzeća

ustrojeni su kao dionička društva, iako nisu najbrojnija, u odnosu na gospodarski učinak

svekolikog narodnog gospodarstva, dionička društva daju najveći obol zapošljavanju,

stvaranju narodnog dohotka, izvozu te drugim pokazateljima učinkovitosti narodnog

gospodarstva neke zemlje. Temeljni kapital dioničkog društva podijeljen je na jednake

dijelove - dionice, koje mogu biti: dionice na ime, dionice na donositelja, obične dionice,

povlaštene dionice. Dionica je imovinski vrijednosni papir koji imatelju daje određena prava i

obveze. Dionica glasi na određenu novčanu vrijednost (nominalna vrijednost). Obično su

nominalne vrijednosti niže cijene tako da bi bile pristupačne i širem sloju pučanstva. Svaki

osnivač - dioničar, ima onoliko dionica koliku je vrijednost za njih platio, pa prema tome

dobiva i tolika prava (Kovačević, 1999; 75). Nominalni iznos dionica mora biti višekratnik

broja 100, dok je u SAD-u uobičajeno da nominalna vrijednost dionice bude vrlo niska: dolar

ili dva. Dionica je nedjeljiva. Osnivači društva su dioničari koji usvoje statut. Statut društva

mora usvojiti najmanje jedna osoba. Statut društva mora sadržavati odredbe o tvrtki i sjedištu

društva, predmetu poslovanja, iznosu temeljnoga kapitala, nominalnim iznosima dionica i

65


FOI Varaždinbroju, a ako se izdaju dionice više rodova, rodu dionica i broju dionica svakoga roda, izdaju li

se dionice koje glase na ime ili donositelja, broju članova uprave i nadzornog odbora, načinu i

obliku objave priopćenja društva, vremenu trajanja i prestanku društva.

OSNIVANJE DIONIČKOG DRUŠTVAOsnivači dioničkog društva mogu biti domaće ili strane fizičke ili pravne osobe. Izjavom kod

javnog bilježnika o usvajanju statuta osniva se dioničko društvo. Temeljni akt društva je

izjava o usvajanju statuta koja izražava slobodnu volju osoba koja ju daje i kojom osnivači

potvrđuju svoju namjeru obavljanja gospodarske ili neke druge djelatnosti u pravnoj formi

dioničkog društva. Postoje dva načina na koja se može osnovati dioničko društvo s glede

formalno-pravnog postupka: simultano i sukcesivno (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 136).

Simultano osnivanje

Osnivači moraju kumulativno ispuniti slijedeće uvijete: usvojiti i potpisati statut te dati izjavu

kod javnog bilježnika; preuzeti sve dionice i dati izjavu o osnivanju društva i izjavu o

preuzimanju obveze uplate dionica; uplatiti preuzete dionice; imenovati prvi nadzorni odbor i

imenovati upravu dioničkog društva; izraditi izvješće o provedenom osnivanju, obaviti

reviziju osnivanja te imenovati revizore osnivanja danom kod javnog bilježnika; upisati

dioničko društvo u Trgovački registar nadležnog suda (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999;

137). Osnivači osnivaju društvo preuzimanjem svih dionica društva, usvajanjem i

potpisivanjem statuta te izjavom o osnivaju dioničkog društva. Društvo je osnovano kada se

upiše u trgovački registar. Osnivači preuzimaju dionice izjavom danom kod javnog bilježnika,

a uplaćuju se novcem, ulaganjem stvari ili prava. Prije upisa u trgovački registar mora se, ako

se ulozi uplaćuju u novcu, uplatiti najmanje četvrtinu nominalnog iznosa svake dionice, a ako

se dionica izdaje za iznos veći od nominalnog iznosa dionice i cijeli iznos koji prelazi njezin

nominalni iznos. Osnivači moraju u ispravi ovjerenoj kod javnog bilježnika imenovati prvi

nadzorni odbor društva i revizora za prvu ili za preostali dio prve poslovne godine. Članove

prvog nadzornog odbora može se imenovati najdulje do održavanja prve glavne skupštine

društva koja odlučuje o njihovu radu u prvoj poslovnoj godini. Nadzorni odbor imenuje

članove prve uprave.

Sukcesivno osnivanje

66


FOI VaraždinZa ovakvo osnivanje moraju biti ispunjeni kumulativno slijedeći uvjeti: osnivači moraju

usvojiti statut; moraju preuzeti dio dionica, odnosno preuzeti obvezu njihove uplate; moraju

uputiti javni poziv uz prethodnu suglasnost Komisije za vrijednosne papire Republike

Hrvatske i izdati tzv. prospekt za upis dionica; moraju upisati i uplatiti dionice nakon

upućenog poziva; moraju izraditi izvješće o osnivanju društva, imenovati revizore osnivanja i

obaviti reviziju osnivanja; moraju sazvati i održati osnivačku skupštinu; moraju upisati

društvo u Trgovački registar (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999; 137). Dionice se upisuju i

uplaćuju sredstvima plaćanja i kod financijske institucije, a financijska institucija mora

zainteresiranim osobama omogućiti da razgledaju statut, izvješće o osnivanju i izvješće o

reviziji. Ako upis dionica uspije, osnivači moraju u roku od 15 dana po proteku roka za upis

dionica koji je određen prospektom rasporediti dionice upisnicima. U trgovački registar

upisuju se: tvrtka društva, sjedište društva, predmet poslovanja društva, visina temeljnog,

odnosno odobrenog kapitala, dan kada je usvojen statut, imena i prezimena članova uprave,

predsjednika i članove nadzornog odbora i njihov JMBG te prebivalište, trajanje društva i

ovlaštenja članova uprave za zastupanje. Nakon osnivanja dioničkog društva ono počinje

obavljati svoju djelatnost, a u pravnom prometu prema trećima ga predstavljaju njegovi

organi: skupština, nadzorni odbor, uprava.

JAVNA DIONIČKA DRUŠTVA (JDD)Sukladno odredbi članka 114. Stavak 1. Zakona o tržištu vrijednosnih papira (NN br. 84/02, u

daljnjem tekstu: Zakon) javnim dioničkim društvima, u smislu Zakona, smatraju se dionička

društva koja ispunjavaju jedan od slijedećih kriterija:

izdaju dionice javnom ponudom, ili

imaju više od 100 dioničara, a njihov temeljni kapital iznosi najmanje 30.000.000,00

kn.

ZAKLJUČAK

Gledajući na to da dionička društva nisu najbrojnija, ipak neka velika i vrlo uspješne

kompanije su ustrojene kao d.d.. Prednost takvih društava je u tome što mogu vrlo brzo

prikupiti velike količine novca, potrebne za poslovanje, a time su i prilagodljivije na tržišne

promjene. Javna dionička društva koja kotiraju na burzama dostupna su pravnim i fizičkim

osobama, čime i obični građani mogu sudjelovati u vlasništvu tvrtke posjedujući dionice,

odnosno sudjelovati u podjeli dobiti (dividenda). Ulažući novac u dionice i ostale vrijednosne

67


FOI Varaždinpapire fizičke ili pravne osobe prihvaćaju određen rizik (rizik ulaganja), ali kako kaže stara

poslovica "Tko ne riskira- taj ne profitira!"

Kada bi se građani Republike Hrvatske odlučili da svu svoju ušteđevinu prebace u tržište

kapitala, odnosno u naše kompanije, bila bi to vrlo dobra financijska "injekcija" koja bi

vjerojatno rezultirala otvaranjem novih radnih mjesta u Hrvatskoj, razvojem postojećih

poduzeća i dakako poboljšanjem životnog standarda.

LITERATURA:

Zakon o trgovačkim društvima, Narodne novine, Zagreb, 2000.

Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.:, Organizacija, Fakultet organizacije i

informatike, Varaždin, 1999.

Kovačević, B.:Osnove ekonomije, Mikrorad d.o.o., Zagreb, 1999.

Varaždinska burza, www.vse.hr

68


FOI Varaždin

10. VOĐA I STILOVI VOĐENJAAutor seminarskog rada: Nikica Fulir, Leo Lokas, Goran Neralić, Zvonimir Živković

ŠTO JE VOĐA?

Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. Mnogi autori se slažu da je, zapravo vođenje

možda i najvažnija funkcija menadžmenta, premda su sve funkcije veoma bitne kod tako

složenog procesa. Takva teza najčešće se temelji na činjenici da uspješnost menadžmenta

ponajviše ovisi upravo o funkciji vođenja. Pojam vođenja, premda usko vezan uz hijerarhijski

položaj menadžera, nije isključivo povezan uz njega. Ponajprije iz razloga što vođenje nije

pozicija, već akcija. 10

Kroz povijest razvijale su se različite teorije o vođenju, tako se u posljednje vrijeme

iskristalizirala kontingencijska ili situacijska teorija. Osnova ove teorije se temelji na činjenici

da ne postoji univerzalni stil vođenja. Takvim promatranjem razumljivija nam postaje

činjenica da će se uspjeh pri vođenju kod dvoje jednako obrazovanih menadžera drastično

razlikovati, u jednakoj situaciji. Ipak s druge strane kada se o vođenju ne bi imalo što naučiti

teško bi bilo shvatiti postojanje mnogobrojnih poslovnih škola.

Sve ove činjenice nam govore koliko je vođenje kao funkcija menadžmenta složen proces,

uvjetovan u svojoj osnovi s minimalno dvije karakteristike:

- urođene sposobnosti vođenja

- naučene sposobnosti vođenja

Mnogi ljudi vjeruju da biti vođom znači biti u nečemu prvi, najveći i najmoćniji. No, vodstvo

u organizaciji ima drugačiju i smisleniju definiciju. Najjednostavnije rečeno, vođa se

interpretira kao netko tko usmjerava nastojanja ostvarivanja ciljeva u organizaciji i kao osoba

koja utječe na ostale ljude da slijede taj smjer.

Postoji logička paralela koju možemo povući kod razmatranja vođe:

Vođenje je ljudska aktivnost – svi u organizaciji su ljudi – svi imaju neki savjet o vođenju.

Koncept vođe možemo zamisliti kao "velikog slona", oko kojeg su okupljeni ljudi i svaki od

njih ima svoje stajalište i mišljenje o nekom problemu. Zadatak "slona", tj. vođe je uvjeriti te

ljude da se ne odvajaju od tog kruga te da se svi zajedno slože u jednom stajalištu koje može

biti, ili ono vođe (autoritativan način), ili kompromisno rješenje (demokratski način).

10 J. H. Boren prema S. L. Goldman, R. N. Nagel, K. Preiss: Agile Competitors and Virtual Organisations, Van Nostrand Reinhold, ITM, New York, 1995., str. 186

69


FOI VaraždinODNOS VOĐENJA I MENADŽMENTA

Budući da je vođenje jedna od funkcija menadžmenta, logično se nameće da je menadžment

širi, a vođenje uži pojam. Vođenje11 bi mogli definirati kao proces usmjeravanja ponašanja

drugih prema izvršenju određenog zadatka. Kao i menadžment vođenje ima svoje funkcije i

karakteristične aktivnosti, a razlog što se, na njega, posljednjih godina stavlja sve veći

naglasak, možemo objasniti sve dinamičnijim uvjetima i okružjem u kojima kompanije

posluju. Činjenica je da institucionalizacijom na mjesto menadžera, svi menadžeri ne postaju

istovremeno i vođe, ali s vremenom, kvalitetniji menadžeri će preuzeti i ulogu vođe

OSNOVNE KVALITETE DOBROG VOĐE

O osnovnim kvalitetama koje vođa posjeduje ovisit će njegova uspješnost u onome što mora

raditi – uspješno voditi svoju organizaciju. Vođa koji nema te kvalitete s većom će

vjerojatnošću imati lošiji status u očima svojih podređenih, te će teže ostvarivati nastojanja da

ga drugi slijede u onome što čini. U posljednje vrijeme intenzivno se pokušavaju precizirati

razlike u osobinama uspješnih i onih manje uspješnih vođa. Iako, na prvi pogled problem

izgleda jednostavan količina faktora koji utječu na diverzifikaciju je prilično velik. Tako je

Sloan Wilson u svom pokušaju da otkrije tajnu uspješnih, našao odgovor u količini energije

koju pojedinci ulažu u put koji vodi ostvarivanju cilja.

Sami vrhovni menadžeri kažu da je izuzetno bitna:

sposobnost rada s mnoštvom različitih ljudi,

potreba da se postiže rezultat,

rano ostvarena ukupna odgovornost povjerenih zadataka,

rano iskustvo u vođenju i

širina iskustva u različitim funkcijama do 35. godine

Možemo zaključiti da se radi o interakciji individualnih i osobnih činitelja, i to u različitom

omjeru, ovisno o individui i situaciji. Najprecizniji uvid u karakteristike uspješnih vođa i

menadžera i razlike u osobinama s manje uspješnima, dobivamo rezultatima istraživanja.

Objekti takvog istraživanja bili su menadžeri koji su uspjeli doći do vrha te oni koji su pali

prije nego su dosegnuli razine najvišeg menadžmenta. Iako su obje skupine sadržavale

11 Samuel C. Certo: Principles of Modern Management; 5th edition; McGraw-Hill Publishing; New York, 1990., str. 343-344

70


FOI Varaždinpametne, talentirane stručnjake svoga područja, pune energije, koji su radili dugo i marljivo

najočitija razlika se odnosila u radu s ljudima:

25 % "neuspješnih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima , dok

75 % "uspješnih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima

Poželjne osobine uspješnih vođa i menadžera

(Menadžment, P.Sikavica, F. Bahtijarević-Šiber, Masmedia, 2004, str. 267

Osnovne kvalitete vođe možemo podijeliti na karakter, sposobnost vizije, ponašanje i

samopouzdanje.

Karakter

Postoje karakterne osobine koje predodređuju uspješnost vođe. Neke od njih možemo jasno

izdvojiti, jer dokazano imaju pozitivan efekt na ljude.

spoj smisla za humor sa određenom dozom ljudske poniznosti

sposobnost da sve ljude tretira jednako

sposobnost samospoznaje – da vođa bude na čisto sa sobom, sa svojim slabostima i

prednostima, te sa iskrenom željom i nastojanjima da slabosti ispravi

otvorenost i pristupačnost, kako bi drugi bez straha mogli iznijeti svoje prijedloge, ili

probleme

orijentiranost prema radu, razvoju i inicijativi

Vizija

Sposobni su oni vođe koji svojom vizijom mogu potaknuti maštu podređenih kako bi se oni

još više motivirali i dobili svoju viziju o jasno definiranom cilju, čije ostvarenje doista nešto i

vrijedi. Takva vizija motivirat će zaposlenike da daju sve od sebe kako bi zajedničkim

snagama brzo i efikasno ostvarili zadane ciljeve. Uspješni poslovni vođe razvijaju i

71


FOI Varaždinpostavljaju ciljeve kako bi ostvarili svoju viziju. Njihova predanost ciljevima, a time i viziji,

vidljiva je iz njihovih radnji i stalnoj komunikaciji sa zaposlenicima o onome što se mora

učiniti, i zašto.

Ponašanje

Osim što mora jasno definirati ciljeve, dobrog vođu definira i njegovo ponašanje u odnosima

sa svojim podređenima. Logično je da kulturan i prijateljski vođa lakše privoljava ljude da ga

slijede u njegovim naporima, od onog koji je stalno mrzovoljan, zatvoren i hladan.

Samopouzdanje

Samopouzdanje vođe kritično je za njegov uspjeh. Svakom je vođi potrebna doza

samopouzdanja, no potrebno je pripaziti da to ne preraste u egoizam ili aroganciju.

Samopouzdanje je nužno za upuštanje u rizike poslovanja, a također dovodi do povećanja

statusa i ugleda u očima zaposlenih.

DEVET LICA VOĐENJA

Može se reći da najbolji vođe dijele devet osobnih atributa koji ih ističu i uzdižu iznad

prosječnih vođa.

Te atribute čine:

karizma - ulijeva vjeru, poštovanje i povjerenje

osobni pristup - posebno vodi i uči one kojima je to potrebno više nego drugima

intelektualna stimulacija - navodi druge da sami zaključuju i svoje zaključke potkrepljuju

dokazima te usmjerava druge da o starim problemima razmišljaju na novi način

hrabrost - sposobnost da podrži nepopularne ideje i da ne popušta pritiscima

pouzdanost - drži do svojih obećanja i ciljeva

fleksibilnost - funkcionira bez poteškoća i u promjenama okoline organizacije

integritet - čini ono što je moralno i etički ispravno

sposobnost prosuđivanja - donosi odluke na temelju logike, analize i usporedbe, čvrsto

stoji na tlu i donosi realistične odluke

poštivanje drugih - poštuje i ne omalovažava mišljenja drugih, bez obzira na njihov status

ili poziciju u organizaciji

DA LI JE MENADŽER UJEDNO I VOĐA?

72


FOI Varaždin

Ovisno o literaturi, pojmovi menadžer i vođa često se isprepliću, a nekad i poistovjećuju. No,

valja istaknuti da menadžer ne mora ujedno biti i vođa, tj., česti su primjeri gdje menadžeri ne

pokazuju sve karakteristike dobrog vođe. U svakom slučaju, biti dobar menadžer znači biti i

dobar vođa.

Neke od sličnosti i razlika u karakteristikama između menadžera i vođe možemo pogledati u

sljedećoj tablici:Osobine menadžera Osobine vođe

Ne osigurava maštu, kreativnost i etično ponašanje Osobno utječe na druge kako bi ih potaknuo na

kreativno razmišljanje

Racionalno analizira situaciju te sistematski određuje

daljnje korake u radu

Koristi intuiciju – intuitivno određuje što treba učiniti

Energiju usmjerava ka postizanju ciljeva,

organizacijskoj strukturi i rješavanju problema

Energiju usmjerava prema ljudima, vodeći ih prema

praktičnim rješenjima

Postaje nervozan u neredu i metežu Radi najbolje kad su stvari pomalo kaotične i bez

određenog reda

Koristi akumulirano znanje i iskustvo u ostvarivanju

ciljeva

Često skače na odluke, bez logičnog slijeda u

razmišljanju o činjenicama

Uvodi novine na način da postojeće procese polako i

postupno mijenja

Uvodi promjene kroz iznenadne ideje koje mu padnu na

pamet

Gleda na svijet neosobno i statično. Njemu je sve crno

ili bijelo

Svijet je za njega pun boja, a on sam često mijenja svoje

boje i oblike

Utječe na ljude kroz logiku i činjenice Utječe na ljude kroz ideje, motivaciju, imaginaciju i

maštanje

Na posao gleda kao na nešto što se mora učiniti i

tolerirati

Gleda na posao kao na nešto što je novo, puno

uzbuđenja i novih izazova

Nije emotivno vezan za posao Stalo mu je do posla i emotivno reagira kod svih

promjena i radnih procesa

Njegov fokus je kako nešto treba učiniti Njegov fokus je što treba učiniti, a odluke o tome

"kako" ostavlja na ljudima koji na tome rade

Vidi se kao integralni dio njegove socijalne i

organizacijske strukture

Vidi se kao ljudsko biće koje konstantno evoluira i

mijenja se

Zadovoljan je kad djeluje u skladu s očekivanjima

društva, organizacije i obitelji

Pronalazi samopoštovanje kroz samopouzdanje i osobno

izražavanje

Osjeća prijetnju od strane izazova nametnutih njegovim

idejama i načinima

Tolerira izazove i mišljenja drugih te još više potiče

međusobnu suradnju i argumentirane rasprave

Izvor: http://www.itstime.com/oct96.htm

73


FOI Varaždin

STILOVI VOĐENJAPostoje različiti stilovi vođenja. Oni variraju od zastarjelih, autoritativnih stilova svojstvenih

hijerarhijski strukturiranim organizacijama, pa sve do modernih, demokratskih stilova, gdje

vođa sebe predstavlja kao "prvog među jednakima", te na taj način ostvaruje status idealnog

menadžera.

Postoji nekoliko različitih pristupa podjeli stilova vođenja. Ovdje ćemo navesti samo neke.

STILOVI KOJI DAJU REZULTATE

Daniel Goleman podijelio je stilove vođenja na stilove koji provjereno daju rezultate. Takvih

je šest: prisilni, autoritativni, udruženi, demokratski, stil određivanja tempa te stil poučavanja.

PRISILNI STIL

Način rada vođe: - zahtijeva udovoljavanje bez pitanja ili odgode

Stil davanja naredbi: - "Učini što ti kažem"

Temeljne odrednice u načinu rada: - tjeranje na uspjeh, inicijativu i samokontrolu

Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - u krizi, kad je potrebna brza promjena, ili sa

problematičnim zaposlenicima

Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - negativan

AUTORITATIVNI STIL

Način rada vođe: - mobilizira ljude prema viziji

Stil davanja naredbi: - "Pođite sa mnom"

Temeljne odrednice u načinu rada: - samopouzdanje, empatija, katalizator promjene

Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kad promjene trebaju novu viziju i jasan put

Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - većinom pozitivan

UDRUŽENI STIL

Način rada vođe: - stvara harmoniju i neformalne veze

Stil davanja naredbi: - "Ljudi su ispred svega"

Temeljne odrednice u načinu rada: - empatija, stvaranje veza među ljudima, komunikacija

Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod popravljanja rascjepa u timovima i kod

motiviranja ljudi u stresnim situacijama

Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - pozitivan

74


FOI VaraždinDEMOKRATSKI STIL

Način rada vođe: - stvara konsenzuse kroz suradnju

Stil davanja naredbi: - "Što Vi mislite?"

Temeljne odrednice u načinu rada: - suradnja, vođenje timova, komunikacija

Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod traženja konsenzusa te kod traženja inputa

od vrijednih zaposlenika

Opći utjecaj na klimu u organizaciji:

- pozitivan

OSOBNO ODREĐIVANJE TEMPA

Način rada vođe: - postavlja visoke standarde za radni učinak

Stil davanja naredbi: - "Radi kao i ja, sad!"

Temeljne odrednice u načinu rada: - savjestan rad, tjeranje na uspjeh

Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod traženja brzih rezultata od visoko

motiviranog i kompetentnog tima

Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - negativan

STIL POUČAVANJA

Način rada vođe: - razvija ljude za budućnost

Stil davanja naredbi: - "Probaj ovo"

Temeljne odrednice u načinu rada: - razvija druge, empatija, samosvijest

Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: - kod želje za poboljšanjem performansi

zaposlenih te kod dugoročnog razvoja snage organizacije

Opći utjecaj na klimu u organizaciji: - pozitivan

75


FOI Varaždin

TRANSAKCIJSKO I TRANSFORMACIJSKO VOĐENJEJames McGregor Burns postavio je pojmove transakcijskog i transformacijskog vođenja.

Transakcijsko vođenje prepoznaje potrebu za procesima kao što su procjena performansi,

određivanje plaće na temelju rezultata rada, opis rada, upravljanje prema cilju, analiza

organizacijskih procesa te ocjenjivanje posla.

Ono također prepoznaje i koristi pohvale i prepoznavanja za davanje zasluga, te delegiranje

odgovornosti. Transformacijsko vođenje je vezano uz osjećaje i misli, gdje se radi o davanju

ovlaštenja ljudima umjesto da ih se kontrolira.

Vezano uz to Burns je opisao četiri teorije o upravljanju:

1. upravljanje naredbama - nesofisticirano vođenje i upravljanje, u kojem podređeni čine

ono što im se kaže;

zaposlenici nemaju pravo glasa i slijepo moraju provoditi naredbe vođe

2. upravljanje ciljevima

- procesno upravljanje u kojem podređeni dobivaju zadatke u obliku ciljeva;

zaposlenici sami određuju način na koji će zadane ciljeve ostvariti; sami određuju vođe

unutar timova i u dobroj atmosferi rješavaju ciljeve u zadanim rokovima

3. upravljanje komunikacijom

koristi se u sofisticiranim organizacijama u kojima stručni i kompetentni zaposlenici sami

zaključuju koji su im ciljevi kroz procese učenja o potrebama organizacije u kojoj djeluju

4. upravljanje vizijom

u ovakvom načinu upravljanja zadatak je vođe da inspirira podređene kako bi oni sami

postigli ono što najviše mogu, uvijek dajući svoj stopostotni učinak u postizanju

organizacijskih ciljeva

TEORIJA X I TEORIJA Y

Još jedna teorija koja definira razlike u stilovima vođenja, teorija je X i Y, koju je donio

Douglas McGregor još 1950. godine. Njegove su teorije popularne i danas, te se još uvijek

intenzivno proučavaju i referenciraju. Danas čak ni menadžeri nisu sigurni koja je točno

teorija X, a koja Y, no svima je poznata "priča o mrkvi i štapu", koju X i Y pojašnjavaju.

76


FOI VaraždinTeorija X

Teorija X također je poznata kao autokratski stil vođenja. Problemu vođenja pristupa na način

da menadžer vjeruje kako su svi ljudi po prirodi lijeni. On vjeruje da se ljudima uvijek mora

govoriti što trebaju činiti te da će raditi samo ako ih se tjera da rade. Menadžeri teorije X

koriste tehnike "štapa" i "mrkve". Tehnike "štapa" koriste se za kažnjavanje i prijetnju

zaposlenima, dok tehnike "mrkve" obećavaju zaposlenima nagrade za njihovo ponašanje u

skladu s očekivanjima vođe.

Teorija Y

Teorija Y poznata je i kao model participativnog upravljanja. Menadžer iz teorije Y vjeruje da

se ljudi samostalno mogu motivirati da rade posao koji ih zadovoljava. Takav vođa smatra da

će, ukoliko osigura ugodnu radnu atmosferu, zaposleni biti uspješni u radu, učiti nove stvari i

koristiti njihovu kreativnost u radu. Također, smatra se da će zaposlenici sami prihvaćati

odgovornost te aktivno pomagati u uspješnom djelovanju organizacije

KONTINUUM VOĐENJA

Model kontinuuma, zapravo želi pokazati da se vođenje u praksi, veoma rijetko ostvaruje u

svojim krajnostima. Model daje dosta suptilniju gradaciju stilova vođenja, čije su samo

krajnje točke autokratski i demokratski stilovi. Kod Tannenbaumovog i Schmidtovog

kontinuuma na prikazu vođa samo krajnje lijevo ima neku vrstu autokratskog stila ili krajnje

desno neku vrstu demokratskog stila. U rasponu tih dvaju krajnosti, autori definiraju još pet

interpoliranih stilova između navedenih krajnosti. Bitno je naglasiti da u ovom modelu autori

niti u jednom trenutku ne sugeriraju koji je stil najpoželjniji, upravo iz razloga što određeni

stil može biti dobar u jednoj ali i potpuno promašen u drugoj situaciji.

77


FOI Varaždin

Kontinuum vođenja, R. Tannenbaum, W.H. Schmidt

Odnosi i strukture

Na sveučilištu američke savezne države Ohio, identificirana su dva čimbenika, tj. dvije

dimenzije stilova vođenja:

- odnosi ili uvažavanje i

- strukture

Od uspješnih vođa se očekuje da usklade obje dimenzije organizacije. Ukoliko

pokušamo kombinirati ove dvije dimenzije vođenja, dobijemo četiri stila vođenja.

78


FOI VaraždinPoželjno ponašanje vođe je ono prikazano u prvom kvadrantu, tj. gornjem desnom kutu,

budući da stavlja naglasak na važnost odnosa u organizaciji kao i važnost strukture,

što je zapravo svojevrsna idealiziranog vođenja.

MENADŽERSKA MREŽA

Menadžerska mreža, autora R. Blake i J. Mouton, nastala je kombiniranjem dviju dimenzija:

- brige za ljude i

- brige za proizvodnju

i to u devet stupnjeva, što je rezultiralo matricom različitih stilova vođenja u ovisnosti od

odnosa prema ljudima i prema proizvodnji.

Kombinacijom dvaju dimenzija prepoznajemo četiri ekstremna stila vođenja i to:

1) osiromašeno vođenje

2) timsko vođenje

3) "country club" menadžment

4) autokratsko vođenje

Središnja točka 5,5 pretpostavlja takav stil kod kojega se podjednaka, ali osrednja briga

posvećuje i ljudima i proizvodnji .

Fidlerova situacijska teorija

Među situacijskim teorijama, koje stilove uvjetuju situacijom "na terenu", posebno se ističe

Fidlerova situacijska teorija. Njegova teorija se temelji na tri ključna čimbenika, koja je on

uočio, a utječu na određivanje stila:

a) odnos vođa podređeni

b) struktura zadataka

c) pozicija moći vođe

u zavisnosti o tome da li su:

a) vođe korektni prema podređenima

b) da li su zadaci visokostrukturirani

c) vođe imaju jasnu poziciju moći

ovisiti će izbor stila vođenja:

79


FOI VaraždinSituacija Odnosi vođa, podređeni Struktura zadataka Pozicija moći vođe

I. dobri visoka jaka

II dobri visoka slaba

III dobri niska jaka

IV dobri niska slaba

V loši visoka jaka

VI loši visoka slaba

VII loši niska jaka

VIII loši niska slaba

Za sve ove potencijalne situacije Fidler predlaže dvije vrste vođenja, vođenje orijentirano ka

zadatku, ili dobrim međuljudskim odnosima. Fidler je ujedno, ovom teorijom, srušio mit o

dobrim i lošim stilovima vođenja.

TEORIJA "PUT DO CILJA"

Teorija "Puta do cilja" je još jedna od teorija iz skupine situacijskih teorija vođenja. Prema

ovoj teoriji glavna zadaća menadžera je:

- da razjasni ciljeve podređenima,

- da pomogne pronaći najbolji put do ciljeva

- da im ukloni sve zapreke što stoje na putu

Tako ovaj model nudi četiri potencijalna stila vođenja:

1) podržavajući – prijateljski odnos prema podređenima

2) instrumentalni – daje se na znanje što se očekuje od podređenih

3) participativni – podređeni participiraju u donošenju odluka

4) vođenje orijentirano izvršenju zadataka – postavljanje visokih ciljeva

I ovdje će se upotrijebiti stil ovisno o zahtjevima okoline i karakteristikama podređenih.

VROOM-YETTONOV MODEL ODLUČIVANJA

I ovaj model spada u skupinu situacijskih modela, a karakterizira ga pet stilova vođenja,

korištenih u procesu donošenja odluka. Specifičnost ovog modela je u tome što se u njegovom

središtu nalazi proces donošenja odluka. Svaki od pet definiranih stilova razlikuju se

količinom autoritativnosti tj. demokratičnosti, u vidu uključenosti podređenih u proces

odlučivanja.

80


FOI VaraždinZAKLJUČAK

Zaključno možemo reći da, iako je vođenje čvrstom rukom potrebno i neizbježno u nekim

situacijama, participativni modeli, gdje se uvažavaju stavovi podređenih te traže kompromisi,

daju generalno bolje rezultate u poslovanju. Ako gledamo istočne i zapadne kulture, možemo

uočiti različite tendencije u participiranju zaposlenika u vođenju organizacije. Takav je

raspored često vezan uz političke režime, ali i uz kulturu određene zemlje. Primjerice, u

Japanu na projektima gdje rade timovi vođa nikad nije istican kao najzaslužniji, već se ističe

zajedništvo, dok primjerice u SAD-u vođa redovito nastoji postići priznanje i potvrdu svojih

zasluga u radu tima. Promjene vezane uz političke odnose (pad komunizma, proces

tranzicije), ali i globalizacijske trendove možemo osjećati i danas. Zanimljivo je vidjeti kako

je u sedamdesetima u nekim komunističkim zemljama bilo više participativnog upravljanja

(samoupravljanje), nego u demokratskim zemljama. Danas također postoji tendencija

participativnog upravljanja, no na drugačiji način, uvjetovan potrebom za dinamičnosti

organizacije u globaliziranom svijetu.

LITERATURA

Team Management Systems Online, http://www.tms.com.au/wothot.html, 9.11.2005.

The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/oct96.htm, 9.11.2005.

The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/mar2003.htm,

9.11.2005.

Davidmann, M: Style of Management and Leadership,

http://www.solbaram.org/articles/clm2.html, 1995.

Free Management Library, http://www.managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm,

9.9.2005.

Sikavica, P.,Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment - teorija menadžmenta i veliko

empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004.

Weihrich, H.,Koontz, H.: Menadžment, deseto izdanje, MATE d.o.o., Zagreb, 1993.

Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, Varaždin, 1999.

11. MOTIVACIJAAutori seminarskih radova: Ana Matoš, Ivana Kutnjak, Olja Mihić, Sunčica Pavetić, Iva

Tkalec

81

http://www.managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm

http://www.solbaram.org/articles/clm2.html

http://www.itstime.com/oct96.htm

http://www.itstime.com/oct96.htm

http://www.tms.com.au/wothot.html


FOI Varaždin

ŠTO JE MOTIVACIJA?

"Na dobrom komplimentu mogu živjeti dva mjeseca." - Mark Twain

"Kada ljudi rade u okruženju u kojem je drugima stalo do njih, doprinose mnogo više od

onoga što moraju." - Dennis Hayes

"Motivacija te pokreće. Navika te održava u pokretu. " - Jim Ryun

"Čovjek koji pomiče planinu, počeo je noseći sitno kamenje. " - Kineska poslovica

"Ja nisam odličan motivator . Ja se samo riješim ljudi koji ne znaju motivirati sami sebe." -

Lou Holtz

"Ako voliš svoj posao, više nećeš raditi niti jedan dan u životu."

Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge

čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo

zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadžmenta ljudskih potencijala jer

jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći organizaciji da poveća

svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na

cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. Pojam motivacije dolazi od latinske

riječi motus što znači kretnja. Iz toga možemo zaključiti da se radi o poticajnom razlogu,

povodu, pobudi za neko djelovanje. Motivacija je ono što potiče ljude da se u određenoj

situaciji ponašaju na određeni način. Motivacija u poduzeću podrazumijeva faktore koji

potiču ljude da rade svoj posao na najbolji mogući način. Motiviranje zaposlenika je jedan od

ključnih zadataka i funkcija menadžera. Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome

što se želi postići, znači treba nagrađivati ono čega želimo da bude više, odnosno poticati one

oblike ponašanja koji vode ostvarivanje ciljeva organizacije. Motivacija se odnosi na skup

nagona, zahtjeva, potreba, želja i drugog. Kada kažemo da menadžeri motiviraju svoje

podređene, znači da čine one stvari za koje se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve

podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način.

Različiti ljudi imaju različite motivatore. Neke motivira novac, neke odsustvo sa posla,

neke napredovanje, prilike za učenjem, prilike za stvaranjem novih poznanstava. Zato jer

prilikom odabira metode motivacije važno proučiti što motivira ljude. Prava motivacija dolazi

od nas samih i daje nam osjećaj odanosti organizaciji, privrženosti svojem poslu, napredak, te

uočavamo konkretne rezultate. Takva je motivacija ujedno i dugoročna motivacija. Snažno

motivirani profesionalci imaju sklonosti prema poslu koji za njih ima veliko značenje.

82


FOI VaraždinMotivacija doseže vrhunac kada se osobni ciljevi i misija usklade sa specifičnim zahtjevima

posla i ciljevima organizacije.

Svatko od nas ima neke svoje unutrašnje vrijednosti i ciljeve koji će ga stvarno

motivirati. Te bi se vrijednosti i ciljevi trebali moći primijeniti i na posao koji osoba radi.

Izazov svakog menadžera je da otkrije te vrijednosti i ciljeve i nađe gdje se oni preklapaju sa

organizacijom. Ukoliko je to nemoguće, i organizacija i pojedinac, bolje će funkcionirati

jedan bez drugoga. Menadžeri su odgovorni za stvaranje okruženja koje će voditi

ostvarenjima, dok su sami pojedinci odgovorni za samomotivaciju.

Motivatori:

Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori održavaju želje, oni

su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja. Motivatori su i

sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na

način da joj se pridijeli prioritet nad drugim potrebama. Ako analiziramo čovjeka unutar

organizacije možemo zapaziti njegove individualne karakteristike koje se mogu podijeliti u

četiri grupe motivatora:

biološko-biografske karakteristike: u biološke karakteristike se ubrajaju tjelesna građa,

izgled i zdravstveno stanje. Biografske značajke su dob, spol, porodična i životna okolina.

sposobnost, znanje i vještine: sposobnost određuje stupanj uspješnosti pojedinca u

obavljanju raznih poslova. Znanje je sposobnost usvajanja brojnih operacija i pojmova,

dok vještina podrazumijeva sposobnost da pojedinac lakše i uspješnije obavlja određene

radnje.

potrebe i preferencije: potreba je osjećaj nedostatka koji čovjek nastoji ukloniti tako da

je pokuša zadovoljiti. Postoje različite vrste potreba: fiziološke potrebe, potrebe za

sigurnošću, za štovanjem, samopotvrđivanjem.

percepcija i očekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u određenim

situacijama, a koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje

okoline.

83


FOI VaraždinZAKONI MOTIVACIJE

1. Moramo biti motivirani da bismo mogli motivirati druge (vođa mora biti entuzijastičan,

pozitivan, mora širiti pozitivne novosti i voditi ljude osobnim primjerom)

2. Za motiviranje je potreban cilj (motivacija je težnja budućnosti – bez cilja ne postoji pa

prema tome cilj mora biti jasan i konkretan)

3. Jednom uspostavljena motivacija nije vječna (ako je netko motiviran danas to ne znači da

će biti i sutra)

4. Za motivaciju je potrebno priznanje

5. Sudjelovanje motivira (ljudi moraju osjetiti da su dio projekta jer je tako njihova razina

motivacije viša)

6. Motivira nas spoznaja da napredujemo

7. Izazov nas motivira ako možemo pobijediti (izazov motivira samo ako osjećamo da

postoji realan izgled za uspjeh)

8. Svatko ima "motivacijski upaljač"

9. Osjećaj pripadnosti grupi motivira (npr. davanje imena timu, zajedničko provođenje

slobodnog vremena)

NAJSNAŽNIJI MOTIVATORI

Sreća – kad radimo ono u ćemo uživamo zbog užitka što to radimo. Kad smo istinski

zadovoljni svojim poslom.

Priznanje – ljudi žude za priznanjem više nego li za bilo čim drugim u životu pa tako i za

priznanjem za svoj trud i rad na poslu. To može biti običan "hvala", pamćenje rođendana i

obljetnica, dodjeljivanje pravih priznanja, promjena naziva zaposlenika, u prostoriju za prijem

stranki postaviti fotografiju najuspješnije osobe mjeseca i slično.

Novac – novac je u manjim količinama poticaj u slučaju da osoba nema dovoljno za pokriće

svojih primarnih potreba. Ako se ga želi upotrijebiti kao poticaj mora biti u znatnoj količini,

tj. mora biti u nekom razumnom odnosu prema plaći.

MITOVI O MOTIVIRANJU ZAPOSLENIKA

Mit 1 – "Ja mogu motivirati ljude"

Ovo nije sasvim ispravno – Pojedinci moraju motivirati sami sebe. Menadžer može prilagoditi

okolinu gdje se pojedinci sami mogu najbolje motivirati. Ključ je prilagoditi okolinu za

svakog zaposlenika posebno.

84


FOI VaraždinMit 2 – "Novac je dobar motivator"

Neispravno - Stvari kao novac, lijepi ured, i sigurnost posla mogu ljudima pomoći da ne

postanu manje motivirani, ali obično ne pomažu da postanu više motivirani. Ključno je

razumjeti motivatore za svakog zaposlenika posebno.

Mit 3 – "Strah je odličan motivator"

Strah je odličan motivator ali samo na jako kratko vrijeme.

Mit 4 – "Znam što motivira mene, pa znam što motivira i moje zaposlenike"

Ovo nije točno - Različiti ljudi imaju različite motivatore. Neke može motivirati dobro

obavljen posao i zasluge koje dolaze s njim, neke vrijeme koje mogu izbivati sa posla. Ljude

ne motiviraju iste stvari. Potrebno je opet dobro razumjeti što motivira zaposlenike.

Mit 5 - "Povećano zadovoljstvo poslom znači i povećanu učinkovitost"

Istraživanje pokazuje da ovo nije nužno istinito. Ako ciljevi organizacije nisu prilagođeni

ciljevima zaposlenika, onda zaposlenici ne rade efektivno u svrhu misije organizacije.

Mit 6 - "Ja ne mogu unaprijediti motivaciju zaposlenika – to je prava vještina"

Netočno - Postoje neki sasvim osnovni koraci koji se mogu poduzeti a koji će podržati

zaposlenike da se motiviraju i povećaju svoju učinkovitost na radnom mjestu.

TEORIJE MOTIVACIJE

Motivacija mrkva i štapOva se teorija odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog ponašanja.

Metafora dolazi od priče koja govori o tome da ako želimo natjerati magarca da se pokrene

moramo ispred njega staviti mrkvu, ili ga odzada potjerati štapom. "Mrkva" je često u obliku

plaće ili bonusa dok je "štap" u obliku straha, straha od gubitka posla, gubitka dohotka,

degradacije ili neke druge kazne. Strah često izaziva defenzivno ili osvetoljubivo ponašanje.

Međutim, niti "mrkva" niti "štap" nisu rješenja za uspostavljanje trajne motivacije kod

zaposlenika. Ipak, strah od kazne ne smije biti zanemaren. Menadžerima moć pozicije da

dodjeljuju i ustežu nagrade ili određuju kazne daje sposobnost kontrole ekonomske i socijalne

dobrobiti podređenih.

McGregorova Teorija X i Teorija YViđenje ljudske prirode opisano je sa dva skupa pretpostavki, Teorijom X i Teorijom Y.

McGregor je smatrao da upravljanje treba početi s osnovnim pitanjem kako menadžeri vide

sebe u odnosu na druge. Teorija X je pesimistična, statična i rigidna, kontrola je nametnuta od

85


FOI Varaždinnadređenih, dok je s druge strane Teorija Y optimistična, dinamična i fleksibilna, s naglaskom

na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima.

Teorija hijerarhije potreba"Novac je ono što pomaže ljudima da zaspu po noći, a ne ono što ih ujutro budi. Uspjeh i

postignuća su stvarni motivatori. "

Ovo je jedna od najčešće spominjanih teorija, a formulirao ju je Maslow. On je promatrao

ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od najniže prema najvišoj potrebi i zaključio

da kad se jedan skup potreba zadovolji, one prestaju biti motivator.

Hijerarhija potreba:

Samopotvrđivanje

Potreba za štovanjem

Socijalne potrebe

Potreba za sigurnošću

Fiziološke potrebe

Herzbergova teorija motivacije

Ta je teorija modificirana Maslowljeva teorija motivacije. Postoje dvije grupe čimbenika moji

utječu na motivaciju. U jednu grupu spadaju čimbenici koji izazivaju nezadovoljstvo, ali nisu

motivatori, na primjer, nadgledanje, politika kompanije, administracija, plaće, status. Njihova

prisutnost ne motivira u smislu izazivanja zadovoljstva, ali njihovo nepostojanje rezultira

nezadovoljstvom. Ta se grupa čimbenika zove čimbenici održavanja. Drugu grupu čimbenika

čine čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo, znači oni su motivatori i povezani su sa sadržajem

posla. Uključuju postignuće, priznanje, izazovan posao, napredovanje, razvitak na poslu.

Njihovo postojanje izazvat će osjećaj zadovoljstva ili izostanak zadovoljstva, ali ne i

nezadovoljstvo.

Motivacijska teorija odlučivanja

86


FOI VaraždinOvu je teoriju formulirao Vroom. Misli se da ova teorija ide najdalje u objašnjenu kako su

ljudi motivirani. Vroom smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako

vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovu ostvarenju.

Motivacija ljudi je određena vrijednošću koju oni pridaju rezultatu svojih napora pomnoženoj

sa pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva. Ova

teorija prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Uklapa se u koncept

harmonije ciljeva: pojedinci imaju osobne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti

ciljevi mogu uskladiti.

Teorija pravednosti

U ovoj je teoriji važan faktor motivacije, doživljavaju li pojedinci strukturu nagrađivanja kao

pravednu. Teorija pravednosti se odnosi na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade

koju on ili ona prima u odnosu na uložene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju

drugi. Treba postojati ravnoteža odnosa rezultati/input jedne osobe u usporedbi s tim odnosom

drugih osoba. Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni,

smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju. Ako ljudi smatraju da su

nagrade pravedne, vjerojatno će zadržati istu razinu outputa. Ako pak smatraju da su nagrade

veće od onoga što se smatra pravednim, mogu jače raditi. Problem koji se može javiti u vezi

ove teorije je da pojedinci precijene svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi.

Recimo, osoba može biti zadovoljna svojom plaćom, sve dok ne ustanovi da neka druga

osoba koja obavlja sličan posao ne dobiva veću plaću.

Teorija pojačavanja

Ova teorija, nazvana postupno pojačavanje, drži da pojedinci mogu biti motivirani pravilnim

oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarenje, te da kazne daju negativne

rezultate. Analizira se radna situacija da bi se otkrilo što uzrokuje da se radnici ponašaju na

način na koji se ponašaju te iniciraju promjene kako bi uklonili problematična područja i

prepreke ostvarenju. Zatim se uz pomoć i participaciju radnika postavljaju specifični ciljevi,

osigurava trenutačna i kontinuirana povratna veza te se poboljšanje ostvarenja nagrađuje

priznanjem i nagradom. Čak i kada ostvarenje nije jednako ciljevima pronalaze se načini da se

pomogne ljudima i da ih se nagradi za ono što su dobro učinili. Snaga ove teorije je u tome što

je bliska zahtjevima dobrog upravljanja. Naglašava uklanjanje prepreka ostvarenju, pažljivom

planiranju i organiziranju, kontroli kroz povratnu vezu, te ekspanziji komunikacije.

87


FOI Varaždin

McClellandova motivacijska teorija potreba

McClelland je pridonio razumijevanju motivacije identificirajući tri tipa osnovnih

motivirajućih potreba. Klasificirao ih je kao potrebu za moći, potrebu za povezanošću i

potrebu za postignućem. Sva tri nagona, moć, povezanost i postignuće, su od posebnog

značaja za upravu s obzirom na to da ih se mora prepoznati kako bi organizirano poduzeće

dobro radilo. Ljudi s visokom potrebom za moći pridaju veliku pažnju utjecaju i kontroli.

Takve su osobe često dobri govornici, skloni raspravljanju i uživaju u poučavanju. Ljudi s

velikom potrebom za povezivanjem osjećaju se zadovoljni ako su zaokupljeni održavanjem

ugodnih društvenih veza, spremni su utješiti i pomoći drugima u nevolji i imaju prijateljske

odnose s drugim ljudima. Ljudi s velikom potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za

uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha. Postavljaju prilično teške ali i ne

neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku.

MOTIVACIJSKE TEHNIKE:Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog

odgovora, no unatoč tome moguće je identificirati osnovne motivacijske tehnike. Osnovne

motivacijske tehnike su:

Materijalne kompenzacije

Nematerijalne kompenzacije.

88


FOI Varaždin

Motivacijska kompenzacija (Motivacijske tehnike, Poslovni forum, http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp)

Materijalne kompenzacije:

Materijalna odnosno financijska kompenzacija se sastoji od različitih oblika

motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i

financijskih kompenzacija za rad.

S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih

kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeću, možemo promatrati dvije temeljne vrste ili

kategorije financijskih kompenzacija :

izravne materijalne, financijske dobitke koje pojedinac dobiva u "novcu"

neizravne materijalne dobitke koji doprinose podizanju individualnog materijalnog

standarda zaposlenika i koje oni ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca.

Izravne materijalne kompenzacije

Neizravne materijalne kompenzacije

RA

ZIN

A

Poje

dina

c

plaćabonusi i poticajinaknade za inovacije i poboljšicenaknade za širenje znanja i fleksibilnostostali poticaji

stipendije i školarinestudijska putovanja specijalizacijeplaćene odsudnosti i slobodni daniautomobil kompanijemenadžerske pogodnosti

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA

FINANCIJSKA NEFINANCIJSKA

IZRAVNAPlaćaHonorariPutni troškoviReprezentacija

NEIZRAVNASocijalna davanja:Mirovinski fondSocijalno osiguranjeObrazovanjeOsiguranje:ŽivotZdravljeDopusti:Godišnji odmorKraći dopustBolovanjeStambeni krediti

POSAOZanimljivi zadaciIzazovOdgovornostSamopotvrđivanjeObrazovanjeNapredovanjePostignućeKontakti

RADNA OKOLINAPolitika poduzećaRukovođenjeSuradniciStatusRadni uvjetiKlizno radno

vrijemeKraći radni tjedanPodjela poslaPrehranaRad kod kuće

89


FOI Varaždin

Podu

zeće

bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzećaudio u profituudio u vlasništvu

mirovinsko osiguranjezdravstvena zaštitaživotno i druga osiguranjanaknade za nezaposlenostobrazovanje godišnji odmori‘’božićnica’’skrb o djeci i starijima

Materijalne kompenzacije zaposlenih (Šiber B., F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 614.)

90


FOI Varaždin

Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnost (Šiber, B.,F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str.668)

Nematerijalne kompenzacije:

Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i

sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u

organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i

potvrđivanje.

Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil menadžmenta,

participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback,

organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim

strategijama čine cjelovit motivacijski sustav.

General Motors

U ovoj kompaniji željeli su u već postojeći posao ugraditi veći osjećaj izazova i postignuća

(nefinancijska motivacijska kompenzacija). No radnici su napore kojima bi se poslovi učinili

varijabilnijima i značajnijima protumačili kao pokušaj kompanije da ih natjera na naporniji

rad. Zbog toga se ova kompanija navodi kao negativan primjer motivacije zaposlenika.

91

Raznolikeindividualnepotrebe

Potrebe višeg ranga

MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEŠNOST

NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA

STRATEGIJA I SUSTAV MATERIJALNIH KOMPENZACIJA

Organizacijska struktura

Usavršavanje i razvoj karijere

Priznanje i feedback Upravljanje pomoću ciljeva

Fleksibilno radno vrijeme i programi

Menadžeri i stil menadžmenta

ParticipacijaDizajniranje posla


FOI VaraždinPliva

U Plivi su uveli mogućnost dodatnog obrazovanja, rad u multikulturalnom i dinamičnom

okruženju, kvalitetan sustav upravljanja učinkom i karijerom, redovito ispitivanje i izgradnja

organizacijske kulture kakva će najviše motivirati zaposlenike za postizanje vrhunskih

rezultata. Rezultati ispitivanja pokazuju da zaposlenici imaju pozitivan stav o kompaniji i

poslu koji rade: ponosni su što rade u Plivi, doživljavaju je kao nešto blisko i svoje, a uspjeh

ili neuspjeh na poslu znatno utječe na njihovo raspoloženje. Zbog toga se Pliva navodi kao

pozitivan primjer motivacije zaposlenika.

VOĐENJE

"Ljudima se ne može upravljati. Upravljati se može inventarom. Ljude treba voditi." - H. Ross

Perot

"Druge možeš voditi samo tamo gdje si i sam spreman ići." - Lachlan McLean

"Tvoj posao ti daje autoritet. Tvoje ponašanje ti daje poštovanje." - Irwin Federman, CEO

Monolithic Memories

"Svaki se vođa mora s vremena na vrijeme okrenuti da se uvjeri da li ima koga voditi -

Kouzes i Posner

Vodstvo je značajan aspekt upravljanja te ključ postojanja uspješnog menadžera. Bit vodstva

je slijeđenje, tj. spremnost ljudi da slijede, čini neku osobu vođom. Ljudi slijede one koji im

osiguravaju sredstva za ostvarenje njihovim vlastitih žudnji, želja i potreba. Glavna zadaća

vođe je da inspirira, motivira. Vođa mora utjecati na ljude kvalitetnom interakcijom, tako da

su oni spremni pouzdano i gorljivo raditi na ostvarenju skupnih ciljeva.

Osnovno načelo vodstva govori da ljudi nastoje slijediti one koji im, prema njihovom

mišljenju, nude sredstva za zadovoljavanja njihovih vlastitih ciljeva. To znači da što

menadžeri više razumiju ono što motivira podređene i kako ta motivacija djeluje, te što više u

provođenju svojih akcija koriste to razumijevanje, to će vjerojatno, biti uspješniji kao vođe.

Dobar vođa mora imati sposobnost razumijevanja da ljudska bića u različitom vremenu i u

različitim situacijama imaju različite motive. On mora imati i sposobnost inspiriranja

sljedbenika da na zadatak primijene svoje ukupne sposobnosti. Inspiracija dolazi od vođe

skupine, njegove kvalitete šarma, privlačnosti koje potiču lojalnost, odanost i snažnu želju da

se potiče ono što želi vođa. Važna sposobnost vođe je i da djeluje na način koji će razviti

pogodnu klimu za poticanje motivacije Snaga motivacije uvelike ovisi o očekivanjima,

percepciji nagrada (motivacijska teorija pravednosti – ukoliko se ljudi osjećaju nepravedno

92


FOI Varaždinnagrađenima, mogu smanjiti kvalitetu i kvantitetu rada) , količini napora koji se smatraju

potrebnima (motivacijska teorija očekivanja – ako ljudi vjeruju u vrijednost cilja, bit će

motivirani za njegovo ostvarenje), zadatku koji treba obaviti (zanimljiviji zadaci djeluju kao

motivator) , o drugim čimbenicima koji su dio okruženja isto kao i organizacijske klime.

Menadžer mora okruženje održavati pogodnim za postignuća, tj. važno je da razvije

motivirajuće okruženje.

"Biti lider isto je kao biti dama. Ako drugima morate objasniti da to jeste, onda to niste!"

Margaret Thacher 12

ZAKLJUČAK

Motivacija je odlučujući čimbenik u procesu vođenja. Bez, ili sa jako malo motivacije,

zaposlenici su organizaciji beskorisni. Stoga je važan zadatak menadžera da motivira svoje

zaposlenike, iako prava motivacija može dolaziti isključivo od nas samih. Važnu ulogu u

motiviranju ima i talent koji kombiniran sa motivacijom znatno utječe i na kvalitetu i na

zanimljivost posla. Motivacija je pokretačka snaga ljudi. Menadžeri moraju posebno obratiti

pozornost na individualne potrebe svakog zaposlenika jer svaka osoba ima svoje motivatore

koji je pokreću. Zadaća menadžera je da on bude vođa, da vodi svoje zaposlenike prema cilju

organizacije, uspostavljajući im pritom motivirajuću okolinu u kojoj će oni sami dalje

razvijati svoju motivaciju i svoje sposobnosti. Menadžeri a i organizacija, isto tako ne bi

smjeli stajati na putu zaposlenicima. Motivacija zaposlenika je proces koji traje i koji ne bi

smio biti prekinut.

Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika

uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije

shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Motivacija zaposlenika je vrlo

važna funkcija menadžera u poduzeću. Ako menadžeri žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi

raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivirati svakog pojedinca unutar organizacije, a

slično tome moraju stvoriti i klimu koja će uvećati ili reducirati motivaciju kada je to

potrebno. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog

menadžmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava

može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija

zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na različite želje, žudnje, potrebe i druge 12 Srića, V., Inventivni menadžer u 100 lekcija, Znanje, Zagreb, 2004., 108

93


FOI Varaždinčimbenike. Stoga menadžeri motiviraju stvaranjem sredine koja će potaknuti članove

organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog karaktera, ali je

moguće identificirati osnovne motivacijske tehnike, a to su: materijalne kompenzacije i

nematerijalne kompenzacije. Na menadžeru je da primjeni odgovarajuće motivacijske tehnike

kako bi zaposlenici bili učinkoviti u organizaciji te težili ostvarenju ciljeva organizacije.

LITERATURA

Armstrong, M., Kompletna menadžerska znanja 1, M.E.P. Consult, Zagreb, 2001.

Blanchard, K., Johnson, S.: The One Minute Manager - Kako rukovoditi brzo i efikasno,

Zagrebačka poslovna škola, Zagreb, 1993.

Denny, R., Motivirani za uspjeh, M.E.P. Consult, Zagreb, 2000.

Marušić, S., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb, 2001.

Maxwell, J. C., Razvijte vođu u sebi, VBZ, Zagreb, 2003.

Srića, V., Biblija modernog vođe, Znanje, Zagreb, 2004.

Srića, V., Inventivni menadžer u 100 lekcija, Znanje, Zagreb, 2004.

Weihrich, H., Koontz, H., Menadžment, MATE, Zagreb 1994

Businessballs.com, http://www.businessballs.com/motivation.htm, 9.11.2005.

Smith, A., Culp, G.: Motivation: What Works, What Doesn't,

http://www.coxegroup.com/articles/motivation.html, 9.11.2005.

Motivation, http://pw1.netcom.com/~spritex/mot_fr.html , 9.11.2005.

McFarlin, D.: Motivating employees is not a one-time deal,

http://www.bizjournals.com/dayton/stories/2000/09/04/smallb3.html, 9.11.2005.

Neils, H.: The Relationship Between Motivation and Talent ,

http://www.assessment.com/MAPPMembers/TheRelationship.asp?AccNum=06-5210-

017.00 , 9.11.2005.

Motivation Tool Chest,

http://www.motivation-tools.com/workplace/leadership_trends.htm, 9.11.2005.

Šiber, B.,F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999

http://www.poslovniforum.hr

http://www.hrpsor.hr/pp/pliva%20or%202003.pdf.

Richard Denny , Motivate to Win, Tested Tehniques for Greater Acievement, Kogan Page

Ltd, London, 1999.

94

http://www.motivation-tools.com/workplace/leadership_trends.htm

http://www.assessment.com/MAPPMembers/TheRelationship.asp?AccNum=06-5210-017.00

http://www.assessment.com/MAPPMembers/TheRelationship.asp?AccNum=06-5210-017.00

http://www.bizjournals.com/dayton/stories/2000/09/04/smallb3.html

http://pw1.netcom.com/~spritex/mot_fr.html

http://www.coxegroup.com/articles/motivation.html

http://www.businessballs.com/motivation.htm


FOI Varaždin

12. FISHBONEAutori seminarskih radova: Ivo Jurić, Mladen Konecki

UVOD

Riblja kost (engl. Fishbone) je dijagram u vidu slika napravljenih od linija i riječi koje se

spajaju kako bi pokazale odnos između posljedice (učinka) i početnog uzroka. Kauro

Ishikawa je autor koji je utemeljio 1943. godine dijagram riblje kosti. On je djelovao na

području Tokija te je vjerovao da će dijagram biti poznat u njegovim krajevima. No ubrzo

dijagram je postao poznat diljem svijeta a Kauro Ishikawa je proglašen ocem modernog

menadžmenta.

O čemu se tu zapravo radi? Ovaj dijagram se još naziva i dijagram uzroka-i-posljedice i taj

naziv već okvirno govori o čemu je riječ. U dijagramu promatramo neki problem, neki proces,

neku situaciju, posljedicu koja je rezultat nekih uzroka. Definiranjem posljedice možemo

definirati uzroke koji su uzročnici te posljedice. No ako gledamo svaki taj uzrok zasebno, on

može biti posljedica nekih uzroka nižeg reda. Na taj način možemo dobiti jedan strukturirani

prikaz koji detaljno opisuje našu situaciju.

Upotrebljava se u rješavanju problema i planiranju jer pokazuje probleme i čimbenike koji

doprinose problemu, ili naglašavaju točke čimbenika potrebnih za osiguranje uspjeha akcije.

Na koji način se stvara taj dijagram? Kao što sam već napomenuo, potrebno je odrediti

problem ili situaciju koja nas zanima. To mogu biti neki najjednostavniji procesi a mogu biti i

neki vrlo složeni procesi. Nakon što smo definirali problem, možemo nacrtati kralježnicu

našeg dijagrama te glavne kosti, tj. glavne uzročnike našeg problema. Optimalan broj tih

uzročnika je četiri no nije pravilo, može ih biti i više i manje, ovisno o situaciji. Najbolje je

okupiti tim te metodom generiranja ideja odrediti glavne uzročnike, a tada i sve ostale

poduzročnike u svakoj kategoriji. Nakon što je cijeli dijagram razrađen, tada tim treba

promisliti i vidjeti koji uzroci imaju smisla i na neki način revidirati te uzroke i pokušati

zajedno zaključiti koji su najvjerojatniji uzročnici našeg problema te ih ispitati u stvarnom

sustavu i pokušati otkloniti.

FISHBONE KAO JEDNOSTAVNO POMOĆNO SREDSTVO

Ostali koraci određeni su razinama do kojih možemo ići u raščlanjivanju nadređenog

čimbenika. Uzroci se stavljaju ispod odgovarajuće kategorije. Na taj način se hijerarhijski i

95


FOI Varaždinlokacijski identificiraju svaki od izvora i pokretača organizacijskih promjena. Tako stvorena

riba daje mogućnost timu stručnjaka da u spontanoj diskusiji (engl. brainstorms) pretrese

svaku lokaciju (uzrok) i u promatranom vremenu odredi korijene problema. Kad se

identificira izvor organizacijskih promjena, dokumentira ga se s podacima i informacijama i

izrađuje detaljan plan o potrebnim promjenama

NAČIN KREIRANJA FISHBONE DIJAGRAMA

Polazišna točka je horizontalna strijela prema desno, na čijem vrhu se nalazi po mogućnosti

točno određen problem – npr. loše savjetovanje kupaca. Na ovu strijelu se koso obaraju glavni

uzroci koji dovode do određene . Jedna strijela tako predstavlja rečenicu: doprinosi tom i tom,

jer biva to i to...

KORACI U KREIRANJUUz primjenu tehnika kreativnosti ispituju se potencijalni uzroci za dani problem. Maleni

uzroci se na velikim uzrocima predstavljaju malenim strelicama. Ako malene uzroke uzrokuju

još manji uzroci, onda se ovaj dijagram i dalje može profinjavati.

KONTROLA SVEOBUHVATNOSTI UZROKA

Prekontrolirati da li su stvarno obuhvaćeni svi mogući uzroci, i da li su uzeti u obzir. Kroz

vizualizaciju je često puno lakše pronaći daljnje uzroke.

IZBOR VJEROJATNIH UZROKA ZA DIJAGRAM - PROJEKT

Potencijalni uzroci bivaju ocijenjeni i u dijagram smješteni zavisno od njihovog značenja i

utjecaja na problem. Nadalje uzrok se određuje sa najvišom vjerojatnošću.

PRIMJENA FISHBONE ILI ISHIKAWA DIJAGRAMA Za sustavan i cjelokupnu identifikaciju uzroka problema

Za analizu i strukturiranje procesa

Ako je potrebno vizualizirati kompleksne strukture, tako da bi struktura tada postala

preglednija

Fishbone je prikladan za identifikaciju svakih vidova problema unutar jednog tima

(Brainstorming unutar grupe ili u timu)

96


FOI VaraždinNEKOLIKO PRIMJERA ZA FISHBONE

PREDNOSTI FISHBONE METODOLOGIJE

Dobra podloga za diskusiju unutar tima

Timska diskusija omogućava višestrane poglede na isti problem, što doprinosi

rješavanju problema

Lako se uči i lako se primjenjuje

Potiče bolje razumijevanje problema i njihovih višestranih uzroka

97

Izvor : http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.htm

Izvor : http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.htm


FOI VaraždinMANE FISHBONE METODOLOGIJE

Nepregledno i glomazno kod kompleksnih problema

Ne mogu se prikazati međusobno umrežene uzročno posljedične veze

Vremenske zavisnosti se ne mogu obuhvatiti

ZAKLJUČAK

Fishbone ili riblja kost je dijagram koji zasigurno pomaže kada se nešto organizira. Njegov

programski alat sigurno je pogodnije rješenje za veće i kompliciranije grafove, i to kada se

radi o većim organizacijama. Ovaj način proučavanja problema ima određene prednosti nad

nekim običnim metodama. Ovim načinom se stvara velika grupa ideja i onda se mogu

razmatrati sve moguće mogućnosti i tada fokus nije na jednu ideju kako to inače biva, da se

razmatra ideja po ideja već sve mogućnosti su objedinjene na jednom dijagramu, od svih

članova sastanka. Pomoću dijagrama možemo odrediti naš položaj, gdje se nalazimo u svemu

tome i vidjeti što bismo mogli učiniti kako bismo naš položaj u budućnosti učinili boljim.

LITERATURA

Žugaj, M. Šehanović, J. Cingula, M: Organizacija, TIVA, Varaždin, 1999.

www.smartdraw.com/examples/fishbone/fish. htm

http://www.iac.wur.nl/ppme/content.php ?

http://www.saq.ch/filemanager/veranstaltungen/downloads/tuv_20051027_fg_medizin.pdf

http://quality.enr.state.nc.us/tools/fishbone.htm

http://www.skymark.com/resources/tools/cause.asp

http://www.onesixsigma.com/tools_resources/tools/fishbone.php

http://www.rff.com/sample_cause_effect.htm

http://www.mycoted.com/creativity/techniques/fishbone.php

98

http://www.saq.ch/filemanager/veranstaltungen/downloads/tuv_20051027_fg_medizin.pdf

http://www.iac.wur.nl/ppme/content.php

http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/fish.htm

http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/fish.htm


FOI Varaždin

13. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SILAAutor seminarskog rada: Krešimir Mišak

UVOD

Iako je okolina višeznačni pojam, možemo reći da je okolina sveukupnost pojava i čimbenika

izvan poduzeća i unutar njega koji direktno i indirektno utječu na njegovo djelovanje,

ponašanje i razvitak. Postoji eksterna ili vanjska i interna ili unutarnja. Pod internom

okolinom smatramo onu okolinu koja je u potpunosti pod utjecajem poduzeća, a dok eksterna

okolina obuhvaća one dijelove okoline poduzeća koji su izvan njega, a djeluju indirektno na

njega. Eksterna okolina se dijeli na opću ili socijalnu i na poslovnu ili okolinu zadatka, a za

ovaj seminar je posebno važna industrijska okolina koja je dio poslovne.

ANALIZA INDUSTRIJSKE OKOLINE PREMA PORTERU, TO JEST

PREMA PET KONKURENTSKIH SILA

Industrijska okolina obuhvaća skupinu istorodnih poduzeća, te njihova snaga prema Porteru

ovisi o pet konkurentskih sila, a to su:

1. Konkurenti u grupaciji

2. Pojava novih konkurenata

3. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta

4. Konkurentska snaga dobavljača

5. Konkurentska snaga kupaca

KONKURENTI U GRUPACIJI Rivalstvo među postojećim poduzećima kao najvažnija konkurentska snaga definira izbor

konkurentske strategije i temeljni cilj. Industrijsko suparništvo određeno je postojećom

konkurentskom strukturom. Poduzeća u industriji nastoje ostvariti što je moguće bolji

tehnološki i tržišni položaj. Najvažnije odrednice industrijskog suparništva su: rast industrije,

udio fiksnih troškova, stupanj proizvodne diferencijacije na tržištu te industrijska

99


FOI Varaždinkoncentracija. Jačina suparništva u nekoj industriji ovisi o tri činitelja: strukturi konkurenata,

obilježjima potražnje i izlaznim barijerama.

Konkurentska struktura određena je brojem i relativnim veličinama poduzeća u industriji.

Broj konkurenata i njihovi tržišni udjeli određuju stupanj koncentracije industrije.

Obilježja potražnje utječu na jačinu industrijskog suparništva. U rastućim industrijama

poduzeća nisu prisiljena uzimati tržišni udio konkurentima. U stagnantnim i opadajućim

industrijama, stupanj borbe poduzeća u industriji je veći, jer poduzeća naglašeno konkuriraju

na tržišni udio. Poduzeća su prisiljena uzimati tržišni udio drugim poduzećima, što stvara

temelje oštre borbe koja može dovesti do cjenovnog rata i pada profita svih konkurenata.

Izlazne zapreke su činitelji koji zadržavaju poduzeća da učine veliki strateški pomak:

promjenu industrije i tržišta na kojima konkuriraju. Visoke izlazne barijere, zadržavajući

konkurente u industriji katkad uzrokuju destruktivnu konkurenciju s cjenovnim ratovima i

tako smanjuju ostvarene profite.

POJAVA NOVIH KONKURENATA ILI ULAZAK NOVIH PODUZEĆA

U GRUPACIJUTo je zapravo prijetnja postojećim poduzećima, a ovisi o ulaznim barijerama koje brane

ulazak novim poduzećima u tu industriju. One brane postojeće konkurente u industriji od

lakog ulaska potencijalnih pridošlica i čine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije.

Novi konkurenti u industriji donose nove kapacitete, želju za ostvarenjem tržišnog udjela i

nove resurse, ali u većini slučajeva smanjuju ukupnu industrijsku profitabilnost.

Neke od važnijih ulaznih barijera mogu biti:

postojeća ekonomija prisiljava postojeće konkurente da počnu proizvoditi u velikim

količinama ili da prihvate troškovno nepovoljniji položaj

proizvodna diferencijacija, ako uvjetuje potencijalne konkurente na velika ulaganja

kako bi stvorili naklonost i lojalnost kupaca

zahtjevi za početnim kapitalom, ako su potrebna velika početna ulaganja

otežan pristup distribucijskim kanalima osobito kada postoje dugoročni ugovori o

prijevozu i plasmanu robe

državna ograničenja ulaska u industriju zbog već postojećih kapaciteta, ali i problema

sa zagađenjem okoline.

100


FOI Varaždin

KONKURENTSKA SNAGA NADOMJESTAKA ILI SUPSTITUTAZamjenski proizvodi na strani potražnje ispunjavaju istu ili sličnu funkciju kao i proizvodi

industrije. To ne moraju biti fizički slični proizvodi, ali moraju zadovoljiti istovrsnu

potrošačku ili korisničku potrebu. Industrije zamjenskih proizvoda utječu na promatranu

industriju tako što ograničavaju njezin profitni potencijal. Ako se i nađe zamjenski proizvod,

važan je čimbenik lakoća kupčeve promjene na supstitute. Definirana je jednokratnim

troškovima s kojima se kupci susreću pri promjeni proizvoda. Troškovi mogu biti: preobuka

zaposlenih, kupnja dodatne opreme, tehnička pomoć prilikom promjene proizvoda, vrijeme i

novac potreban za testiranje pouzdanosti zamjenskog proizvoda.

KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAČASnaga dobavljača predstavlja odnos dobavljača sirovine, materijala, opreme te financijskih

institucija prema poduzećima u promatranoj industriji. Dobavljači iskazuju pregovaračku moć

prema poduzećima u industriji snižavajući njihove profite na dva načina: povećanjem cijena

svojih proizvoda ili usluga te smanjivanjem kvalitete proizvoda uz istu cijenu. Prema Porteru,

industrija dobavljača iskazuje veću pregovaračku moć prema poduzećima u promatranoj

industriji u sljedećim slučajevima:

ako je koncentriranija od industrije kojoj prodaje svoje proizvode ili usluge

ako je proizvod koji prodaje jedinstven ili barem diferenciran

ako su troškovi promjene dobavljača visoki za poduzeća u industriji

ako nema natjecanja s ponuđačima drugih proizvoda za prodaju industriji

ako posjeduje znatan potencijal za izlaznu integraciju

ako industrija nije važan kupac skupine dobavljača.

KONKURENTSKA SNAGA KUPACAKupci imaju pregovaračku moć nad poduzećima u industriji koju iskazuju smanjujući njihove

profite na dva načina: pritiskom na smanjivanje cijena ili zahtjevima za većom kvalitetom uz

istu cijenu.

Prema Porteru, industrija kupaca iskazuje veću pregovaračku moć prema poduzećima u

promatranoj industriji u sljedećim slučajevima:

1. ako je koncentrirana više od nje ili ako kupuje proizvode u velikim količinama;

2. ako su proizvodi koje kupuju od industrije standardni ili nediferencirani pa su u stanju

lako naći alternativnog dobavljača

101


FOI Varaždin3. ako su proizvodi koje kupuju od industrije sastavni dio njihovog proizvoda, te ako

čine znatan dio njegovih troškova

4. ako kupci imaju manje profite što je poticaj za smanjenje nabavnih cijena

5. ako proizvod industrije nije važan za kvalitetu proizvoda i usluga kupaca.

ZAKLJUČAK

Analiza industrije ukazuje na činitelje koji utječu na dugoročnu profitabilnost poduzeća u

industriji. Poduzeće je podsustav koji ovisi o okolini u kojoj djeluje. Stoga se poduzeće mora

analizirati u okvirima u kojima djeluje, u svojoj industriji. Model naglašava da svaka od pet

silnica nije jednako važna. Poduzeća mijenjaju industrijsku strukturu što ukazuje da se ne

smije zanemariti vremenska dimenzija. Model uzima u obzir samo suparničke odnose

poduzeća u industriji dok elemente suradnje (strateški savezi, koalicije) nisu predmet

razmatranja. Isto tako, model ne uzima u obzir mogućnost supstitucije dobavljača. Uz

postojeća ograničenja, model iznimno dobro može definirati osobine industrije kao okvira

djelovanja poduzeća.

LITERATURA


2005.

Tipurić, D., Razvojne strategije, Poslovna analiza i upravljanje, br.5/1997

Dulčić, Ž., Okolina poduzeća, Ekonomski fakultet Split, Split, 1997.,

White, C., Strategic Management, Palgrave Macmillan, New York, 2004.,

Miller, A., Strategic Management, Irwin/McGregor – Hill, Burr Ridge, Illinois, 1998.,

http://www.efos.hr/nastavnici/spfeifer/ predavanja_i_prezentacije/Allen_02.ppt

http://oliver.efzg.hr/~vlceric/om-iep/poslovni-modeli.pdf

http://www.brs-inc.com/porter.asp (13/11/2005)

14. KONFLIKTI U ORGANIZACIJIAutor seminarskog rada: Maja Panić

102


FOI Varaždin

POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA

Svaka promjena u organizaciji kojom se mijenja dotadašnje stanje u organizaciji ili dotadašnja

ravnoteža pogoduje stvaranju klime za više ili manje prikrivene odnosno otvorene sukobe.

Činjenica da su promjene u organizaciji stalno prisutne doprinosi opasnosti od pojave sukoba.

Razlog je u promjenama koje nisu uvijek u skladu želja i potreba pojedinih zaposlenika, pa je

stoga potrebno veliku pažnju posvetiti proučavanju sukoba u organizaciji. Menadžment je taj

koji je zadužen za provođenje promjena i on mora biti u mogućnosti prepoznati dimenzije

eventualnog sukoba, koji će tim promjenama biti izazvan, kako bi pronašao prave odgovore tj.

prikladan način za upravljanje sukobom.

Kako sukob nije neka objektivna, opipljiva i lako prepoznatljiva pojava, osnovni problem i

najveća teškoća kod sukoba odnosi se na pravovremeno prepoznavanje sukoba. U fazi

njegove inkubacije nalazi se samo u glavama ljudi, potencijalnih sudionika sukoba, a

prepoznajemo ga tek u obliku neke akcije.

Dva osnovna shvaćanja sukoba:

(a) shvaćanje kao oblik interakcije, tj. borbe koja se vodi između pojedinaca ili skupina

kao dviju suprotstavljenih strana;

(b) shvaćanje sukoba kao mogućnosti da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na račun

ciljeva druge strane.

Uz sukob povezujemo konfliktnu situaciju i konfliktnu akciju. Njih interpretiramo kao dva

pola, dvije krajnje točne sukoba.

Konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbivanja sukoba.

Konfliktna akcija – oblik manifestacije sukoba.

Što znači da iz konfliktne situacije proizlazi konfliktna akcija. No to nije nužno jer postoji

mogućnost da se konfliktna situacija razriješi bez konfliktne akcije. A vrijedi i obrat relacije.

Zaključimo da konfliktna situacija i akcija čine spiralu koja se vrti u nedogled ili sve do

prikladnog rješenja za dani sukob.

Gledišta na sukobe:

103


FOI Varaždin(1) Klasična teorija organizacije – prema ovoj teoriji sukobi su krajnje negativni i nepoželjni,

a njihova pojava zahtijeva hitno rješenje. Cijela teorija i njeni predstavnici orijentirani su

na postizanje harmonije u organizaciji – organizacija zatvorenog sustava i bezsukobne

organizacije.

(2) Neoklasična teorija organizacije – i ovdje je sukob nepoželjna pojava koju treba izbjeći.

Neoklasičari na sukob gledaju kao na znak organizacijske neučinkovitosti koji, ukoliko se

pojavi, treba otkloniti na temelju spoznaja do kojih je došla škola međuljudskih odnosa.

Moguće uspostavljanje harmonije u organizaciji, ali poimanjem organizacije kao

socijalnog (društvenog) sustava.

(3) Moderna teorija organizacije – na sukobe gleda kao na potpuno normalnu, neizbježnu, ali

i poželjnu pojavu. Sukob može biti koristan i pridonijeti većoj djelotvornosti organizacije.

Na određeni način unosi svojevrstan nemir i dinamizam u organizaciju, utječe na

kreativnost i omogućuje drukčiji pogled na događaje u poduzeću.

UZROCI SUKOBAUzroci sukoba nalaze se u sukobu interesa dvaju suprotstavljenih strana. U situaciji, u kojoj

svaka strana ima svoje interese, a u suprotnosti sa interesima druge strane, sukob je

neizbježan. Uzroci sukoba razlikuju se s obzirom da li je riječ o sukobima između pojedinaca,

skupina ili organizacija. Uzroci nekih sukoba ležat će u prirodi same organizacije, njezinoj

strukturi, dok će se drugi odnositi isključivo na karakteristike ličnosti neke osobe koja je

sudionik sukoba.

Među najvažnije uzroke sukoba možemo ubrojiti:

(a) podjelu sredstava;

(b) međuovisnost zadataka;

(c) različitost ciljeva;

(d) percepciju i vrijednosti;

(e) individualni stil i obrazovanje;

(f) slabu komunikaciju.

Prema drugoj definiciji uzroci sukoba bili bi:

(a) sukob uloga;

(b) promjena ovlaštenja;

(c) promjena statusa;

104


FOI Varaždin(d) promjena ciljeva;

(e) organizacijsko preklapanje;

(f) konkurencija sredstava;

(g) kulturni sukob.

Nedostatak sredstava, konkurencija na ograničena sredstva ili podjela sredstava ubraja se

među najčešće uzroke sukoba. Kada su potrebe i želje za sredstvima veće od mogućnosti,

dolazi do sukoba od strane koja ostane nezadovoljena u svojim zahtjevima. Slučaj je to kako u

osobnom, privatnom životu tako i u organizacijama. Kad je riječ o organizaciji, sredstava se

moraju raspodijeliti tako da ciljevi poduzeća kao cjeline budu ispred ciljeva pojedinih

njegovih dijelova.

Međuovisnost, odnosno povezanost zadataka pojedinaca, skupina ili organizacijskih jedinica

u poduzeću može biti također jedan od uzroka sukoba. Kod neusklađenih odnosa, a

međusobne ovisnost jednog o drugome, dovodi do sukoba. Ovakav sukob moguće je riješiti,

pa čak i spriječiti dobrom unutarnjom organizacijom.

Različitost ciljeva kao i promjena ciljeva mogu biti uzrok sukoba. Unutar istog poduzeća

javljaju se različiti interesi pojedinih organizacijskih jedinica. Na primjer – proizvodna

jedinica zadovoljna je proizvodnim programom dok odjel istraživanja i razvoja kao i

marketing teže inovaciji postojeće proizvodnje.

Promjene ciljeva uzrokovat će sukob kod nepripremljene, izvanredne i nagle promjene.

Osobni stil pojedinca i njegov odgoj, odnosno obrazovanje prepreka su u komunikaciji s

pojedincem čiji se osobni stil razlikuje od dane strane.

Slaba i nedovoljna komunikacija također je jedan od uzroka sukoba. Nedovoljno razvijena

komunikacija posljedica je nerazvijenog sustava informiranja pa nastaje problem u uvjetima

odlučivanja jer je teško postići međusobnu suglasnost.

Promjenom uloga među članovima često dolazi do promjena ovlaštenja što može dovesti do

sukoba. Dolazi i do promjena u statusu ili do spuštanja u hijerarhijskoj ljestvici na niže.

Kod organizacijskog preklapanja, odnosno kad su dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice

zadužene za obavljanje jednog posla, može dovesti do sukoba zbog nepreciznosti i nejasnoće

što koja od njih mora obaviti.

Neadekvatan sustav nagrađivanja pojedinca, pojedinih radnih mjesta pa i cijelih kategorija

zaposlenih stvara nezadovoljstvo kod onih koje misle da je takva kategorija precijenjena i

nezasluženo nagrađena.

105


FOI Varaždin

FAZE KONFLIKTNOG PROCESA Svaki sukob prolazi kroz neki vremenski period ovisno o složenosti problema i broju

sudionika u sukobu. Prolaskom kroz vrijeme prolazi se i kroz određene faze sukoba – od

inkubacije, kao početka preko određene akcije do konačnog rješenja sukoba.

Faze se razlikuju kako po vremenu trajanja pa tako i po važnosti. Glavni cilj je da sukob kao

cjelina traje što je to moguće kraće.

1. stupanj 2. stupanj 3. stupanj 4. stupanj

Potencijalno Spoznavanje i Ponašanje Ishodi suprotstavljanje personalizacija (protivljenje)

Faze konfliktnog procesa

1. faza: dolazi do protivljenja između suprotstavljenih strana, mogućnost najave sukoba

2. faza: sukob je spoznat, ljudi ga osjećaju

3. faza: sukob prerasta u potpuno otvoreni sukob

4. faza: sukob se rezultira pozitivnim ili negativnim ishodom

UČINCI SUKOBA

106

Prethodni uvjeti:-komunikacija-struktura-osobne varijable

Opažen sukob (kakvim ga ljudi

vide)

Doživljen sukob (kakvim ga

ljudi osjećaju)

Otvoren sukob

Ponašanje kojim se upravlja sukobom:-natjecanje-suradnja-izglađivanje spora-izbjegavanje-kompromis

Povećana radna uspješnost

grupe (skupine)

Smanjena radna uspješnost

grupe (skupine)


FOI Varaždin

S obzirom na različita gledanja i poimanja sukoba, razlikujemo pozitivne i negativne učinke.

Pozitivni se učinci očekuju kod umjerenih sukoba koji ne potresaju organizaciju već

osiguravaju da se u poduzeću stvori stalno potrebna klima živosti i nemira koja rezultira

novim idejama, rješenjima i kreativnošću. Takva situacija organizaciju ne uspavljuje već joj

omogućava uvid u više različitih pogleda i mogućnosti za rješavanje problema. Nakon

rješavanja određenog sukoba, situacija se može poboljšati nakon razrješenja sukoba. U

pozitivne efekte sukoba ubrajamo veću funkcionalnost tj. djelotvornost organizacije. Pozitivni

se učinci mogu očekivati u situacijama kada su sukobi profesionalne prirode, tj. kada

pojedinci sukob dodatno ne pogoršavaju svojim privatnim sukobima. Nema granice između

pozitivnih i negativnih sukoba, već se oni ugledaju u mjeri u kojoj su oni pozitivni ili

negativni. Negativni se učinci mogu odnositi na organizaciju, ali i na pojedinca. Kod

organizacije to je rast troškova, disfunkcionalnost i smanjivanje djelotvornosti organizacije.

Narušava se proizvodnost kao i međuljudski odnosi unutar poduzeća. Kad se radi o pojedincu,

sukob može biti uzrokom drastičnih posljedica osobito u slučaju kada je pojedinac

suprotstavljen cijeloj skupini. Sukob ga može dovesti do fizičkih i psihičkih smetnji gdje u

trenutku kada ne vidi izlaz iz takve situacije, okreće se alkoholizmu, prekomjernom uzimanju

sredstava za umirenje, traži bolovanja kod liječnika i slično. Time narušava svoj radni učinak.

Krajnji ishod može biti traženje novog radnog mjesta što znači preseljenje iz dosadašnje

organizacije u neku drugu organizaciju.

UPRAVLJANJE SUKOBIMAO načinu upravljanja sukobima ovisit će djelotvornost cijele organizacije. Pravilan pristup

sukobima može osloboditi veliku energiju u poduzeću. Najpovoljniji način upravljanja

sukobima uključuje poznavanje situacije u kojoj je sukob nastao, vrijeme kada je nastao kao i

potrebno vrijeme za rješavanje sukoba. Poznavanje prijašnjih međusobnih odnosa stranaka u

sukobu također doprinosi povoljnom upravljanju sukobima.

Važnu ulogu u rješavanju sukoba može imati treća strana (osoba ili organizacija) kao

posrednik koji omogućava i vodi njihove pregovore, a po potrebi i arbitrira. Kao treće osobe

najčešće se javljaju menadžeri. Da bi se on djelotvorno uključio u rješavanje sukoba, mora

imati dovoljno znanja i informacija o sukobu. Uz to mora posjedovati veliki autoritet i imati

jako izraženu ličnost.

ZAKLJUČAK

107


FOI Varaždin

Ne birajući vrijeme i mjesto, sukobi su uvijek prisutni. Čak i onda kada su još u nečijim

glavama, u fazi inkubacije, a nevidljivi drugima, oni postoje. Stvaraju "plodno tlo" i čekaju

trenutak da izbiju na vidjelo. Oni nas naprosto okružuju i dio su naše svakodnevnice. Vođeni

nekim našim stavovima mislimo da smo baš mi u pravu. Potrebna su samo dva takva

mišljenja i sukob je i više nego neizbježan. Ako ga već ne možemo spriječiti, pokušajmo ga

na najbolji mogući način razriješiti. U svemu treba težiti ka pozitivnom i na neki način i

korisnom, pa tako i u vezi sukoba.

"U prirodi je čovjeka da stalno bude u konfliktu s nečim. Zahtjev je modernoga doba da se

konflikti umanje i ublaže, kako konflikti čovjeka s čovjekom tako i konflikti čovjeka sa

samim sobom.” (Bertrand Russell (http://free-zg.t-com.hr/uu-hr/russell2.htm))

LITERATURA

Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.;

Brajša, P.: Menadžerska komunikologija, DRIP, Varaždin, 1993.;

Mescon M., Albert M., Kheudori F.: Managment, Harper and Row, New York, 1985.,

str. 524.;

Hodge, B.J. , William P. Anthony: Organization Theory, Third Edition, Allyn and Bacon,

Inc., Boston etc., 1988. str. 563.;

Pondy, L.R., prema B.J.Hodge, William P.Anthony: op. Cit. Pod 4., str. 577/578.;

Bertrand Russell (http://free-zg.t-com.hr/uu-hr/russell2.htm).

108


FOI Varaždin

15. SWOT ANALIZAAutor seminarskog rada: Marko Đurek

UVODAlat za planiranje i organiziranje:

Strateško planiranje

Planiranje u javnoj politici

Planiranje karijere pojedinca

Pomaže pri fokusiranju na bitno

SWOT je akronim za:

S – strengths (snage, prednosti)

W – weaknesses (slabosti, nedostaci)

O – opportunities (prilike)

T – threats (prijetnje)

Snage i slabosti u pravilu su unutarnji faktori

Prilike i prijetnje uglavnom su vanjski faktori

Unutarnji faktori:

organizacijska struktura

organizacijska kultura

organizacijski resursi

Vanjski faktori:

rast potencijalnog tržišta

promjena političkih, ekonomskih, tehnoloških, socio-kulturoloških faktora

SNAGESnage predstavljaju glavna obilježja interne, unutrašnje okoline poduzeća. To su unutarnje

sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve: "Snaga jednoga je

slabost drugoga”. Sagledavaju se s aspekta poduzeća (proizvoda), ali i sa stanovišta kupca.

pitanja:

Koje su naše prednosti u odnosu na druge?

Što činimo dobro?

Što nas ističe pred konkurencijom?

109


FOI Varaždin

SLABOSTI

Predstavljaju unutarnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju

ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća.

Treba biti iskren i temeljit pri analiziranju kako bi se iste što kvalitetnije odstranile

"Snaga jednoga je slabost drugoga”

Pitanja:

Što loše činimo?

Što možemo poboljšati?

Što trebamo izbjegavati?

PRILIKE I PRIJETNJE

U pravilu su prilike i prijetnje eksterni faktori

Karakteristike:

kompleksnost,

dinamičnost,

heterogenost,

neizvjesnost

Prilike su oni vanjski čimbenici i situacije koje pomažu poduzeću u ostvarivanju njegovih

ciljeva. Prijetnje su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu potpuno onemogućiti

ostvarenje ciljeva poduzeća i sl.

Pitanja za prilike:

Postoji li područje/proizvod koji drugi još nisu "pokrili"?

Postoji li rastući trend koji odgovara našoj kompaniji?

Pitanja za prijetnje:

Da li naša konkurencija jača?

Postoji li nadolazeći trend koji naglašava naše slabosti?

PRIMJERI SWOT ELEMENATA

Za poduzeće snage mogu biti:

Stručnost u marketingu

Naša lokacija

Inovativni proizvod

110


FOI Varaždin Imidž poduzeća

Bilo koji drugi aspekt koji daje prednost našem proizvodu / usluzi

Za poduzeće slabosti mogu biti:

Nedostatak stručnosti u marketingu

Primitivan, nezanimljiv proizvod (u odnosu na konkurentne)

lokacija

Narušena reputacija

Za poduzeće prilike mogu biti:

Pojava novog tržišta npr. Internet

Spajanja, strateška povezivanja i sl.

Novo međunarodno tržište

Tržište na kojem se konkurent predaje

Bilo koji drugi vanjski faktor koji bi mogao dovesti do povećanja profita

Za poduzeće prijetnje mogu biti:

Novi konkurent na našem tržištu

Rat cijena sa konkurentima

Konkurent ima novi, inovativniji proizvod

Konkurent ima jače kanale distribucije

SAVJETI KOD PROVOĐENJA SWOT analiza može dati veoma subjektivan rezultat.

Ne bi se trebalo previše oslanjati na nju

Dvoje ljudi će rijetko dobiti isti finalni rezultat SWOT analize

Biti realan pri naglašavanju slabosti i snaga

Biti direktan, Izbjegavati siva područja.

Uvijek analizirati u kontekstu konkurentne okoline

Neka SWOT analiza bude kratka i jasna

LITERATURA

http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis

http://www.efos.hr/nastavnici/ssinger/nastavni/ANALIZA%20(SWOT,VIZIJA,MISIJA).ppt

http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_swot.htm

http://www.quickmba.com/strategy/swot/

111


FOI Varaždin

16. ORGANIZACIJSKA KULTURAAutori seminarskih radova: Marko Cirkvenčić, Nenad Sušec

ŠTO JE TO ORGANIZACIJSKA KULTURA?

Iako se za pojam organizacijske kulture vežu istraživanja novijeg datuma, organizacijska

kultura (ili kako se još naziva korporacijska kultura ili kultura poduzeća) postoji koliko i sam

pojam organizacije. Još prije više od 2000 godina, Periklo je još u staroj Grčkoj iznio pri

organiziranju otpora neke stavove i vrijednosti koje koriste i mnoge američke kompanije

(neformalnost u komuniciranju, važnost dostojanstva pojedinca, promicanje na temelju

uspješnosti). Razvojem organizacijske teorije, pažnja se poklanja strategiji, veličini,

tehnologiji, strukturi organizacije. To su tzv. "tvrde” varijable. Njihovim dugogodišnjim

proučavanjem i usavršavanjem dolazi se do njihovog maksimalnog iskorištavanja. Daljnji

napredak organizacije može se provesti samo razvojem nekih drugih njenih elemenata tzv.

"mekih varijabli” koje se mnogo više bave zaposlenima u organizaciji. Među takve varijable

se ubraja i organizacijska kultura. Utemeljenje organizacijske kulture kao znanstvenog pojma

donosi knjiga "U potrazi za izvrsnošću” autora Petersa i Watermana koja izlazi tek 1972.

godine. Oni su bili prvi koji ukazuju na organizacijsku kulturu kao na jedan od najbitnijih

čimbenika uspješnosti kompanije. Poslije toga interes za organizacijsku kulturu neprestano

raste. Jedan od razloga za njeno masovno proučavanje su bili svi problemi s kojima se

suočavaju mnoge kompanije nakon akvizicije i spajanja. Ti problemi nastaju zbog

nemogućnosti usklađivanja kultura organizacija koje se spajaju, što otežava njihovu

reorganizaciju i ne dovodi do željenih rezultata zbog kojih se na kraju to spajanje i provodi.

Postoje dva glavna pristupa definiranju organizacijske kulture, a to su nevidljivi i vidljivi

pristup:

nevidljivi pristup obuhvaća utjecaj, shvaćanje, etiku, životni stil, osobnost i karakter

zaposlenih u organizaciji.

vidljivi obuhvaća ono što je dugogodišnje i uvijek jednako ponašanje zaposlenih u

organizaciji.

Važnost i značaj koji se pridaje organizacijskoj kulturi nije dosljedno realizirana u

organizacijskoj teoriji. Kao vrlo složen pojam i fenomen, kulturu poduzeća nije moguće

staviti u jasne i čvrste granice jer postoje različiti pristupi i mnogobrojni aspekti njenog

112


FOI Varaždinpromatranja. Zbog toga postoje mnogobrojne definicije organizacijske kulture od kojih ćemo

navesti samo neke:

Artur Sharplin : "Korporacijska kultura je sistem vrijednosti, uvjerenja i običaja neke

organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodeći norme ponašanja."

Koontz i Weihrich : "Organizacijska kultura je opći model ponašanja, uvjerenja i vrijednosti

koje su zajedničke članovima.”

Robert M. Donelly : "Shvaćanja vrijednosti, etika, životni stilovi i u velikoj mjeri karakter

izvršnih direktora ali i neposredno podređenih stvara kulturu svake organizacije. Iz toga

proizlazi da svaka organizacija ima svoju uobičajenu kulturu ili osobnost, odnosno karakter.”

Jedan pristup kulturu definira kao sistem vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih

stilova, osobnosti i karaktera poduzeća. Drugi pristup u definiranju polazi opet od one vidljive

dimenzije poduzeća kao što je dugogodišnje jednoobrazno ponašanje zaposlenih. Sa kulturom

poduzeća povezani su i pojmovi imidž tvrtke i željena slika poduzeća. Imidž poduzeća

predstavlja sliku poduzeća koju okolina, kupci, konkurencija imaju o nama. Željena slika

poduzeća nam govori o tomu kakvi želimo biti, čemu stremimo. Kultura poduzeća kreira

imidž poduzeća ali predstavlja osnovu za predodžbu željene slike poduzeća.

"Kultura poduzeća je najznačajniji segment organizacije kao socijalnog sistema i "osnovno

vezivno tkivo” između tehničkog i socijalnog sistema”

Organizacijska kultura je prožeta kroz sve djelatnosti organizacije na koje ona vrši mnoge

utjecaje. Od mnogih specifičnih funkcija u okviru organizacija nabrojat ćemo samo neke:

Kultura je mehanizam adaptacije organizacije okolini.

Kultura je osnovni i najefikasniji instrument realizacije strategije. Bez odgovarajuće

kulture, strategiju jednostavno nije moguće realizirati.

Kultura je osnovni izvor svrhe i stabilnosti organizacije, osigurava kontinuitet djelovanja.

Kultura zamjenjuje formalnu strukturu i omogućava da se pažnja rukovodstva sa strukture

i procesa usmjeri na aktivnost i rezultate, ključne faktore uspjeha. Eliminira formalna

pravila i propise.

Iako se često napominje da je jaka kultura pretpostavka uspjeha i razvoja poduzeća, treba

znati da samo to nije dovoljno. Sam intenzitet kulture nije dovoljan nego je bitna i njena

kompatibilnost sa strategijom organizacije, tj. potrebna je i funkcionalnost kulture.

113


FOI Varaždin

VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA

Sva poduzeća, pa čak i ona poduzeća za koja nam se čini da nemaju kulturu, imaju

organizacijsku kulturu. Jer kulturu zapravo predstavlja i neimanje kulture. Tu valja

napomenuti da ne postoji opća tj. univerzalna kultura za svako poduzeće već da svako

poduzeće uz svoj rast i razvoj također gradi i svoju jedinstvenu organizacijsku kulturu. To ne

znači da ne postoje neke, opće poznate vrste organizacijskih kultura koje promatrano s

različitih stanovišta možemo podijeliti na:

a) dominantnu kulturu i supkulturu

b) jaku i slabu kulturu

c) jasnu i nejasnu kulturu

d) izvrsnu i užasnu kulturu

e) postojanu i prilagodljivu kulturu

f) participativnu i neparticipativnu kulturu.

Promatramo li kulturu poduzeća, s aspekta broja članova organizacije koji je podržavaju,

možemo govoriti o dominantnoj kulturi i supkulturi poduzeća. "Dominantne kulture su one

kulture koje dijele poglede većine članova organizacije. Unutar većih organizacija postoje i

supkulture tj. kulturne karakteristike različitih pojedinaca odnosno grupa unutar

organizacije.”13 Svako bi poduzeće trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, što,

naravno ne priječi postojanje i većeg broja supkultura budući da bi odnos supkultura –

dominantna kultura trebao biti isti kao odnos podskupa prema skupu.

Ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije, kaže se da

organizacija posjeduje jaku kulturu. Podjela na jaku i slabu kulturu temelji se na tome da li u

poduzeću postoji široko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih

vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, riječ je o jakoj kulturi, a u protivnom, ako je malo

zajedništva oko specifičnih vrijednosti, radi se o slaboj kulturi.14 Neki od primjera za jaku

kulturu su IBM, 3M itd.

Sa stajališta jasnoće i prepoznatljivosti kulture poduzeća, kultura može biti jasna i nejasna.

Jasne kulture su one koje su po svojim karakteristikama prepoznatljive za članove poduzeća

kao i za ljude izvan poduzeća. Nejasne kulture je teže za prepoznati, to su one kulture za koje

13 J.R. Gordon, R.W. Mondy, A. Sharplin, S.R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 635. 14 Bernard Arogyaswamy i Charles M. Byles, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 105, str. 321.

114


FOI Varaždinmnogi zaposleni u nekom poduzeću nisu u stanju odgovoriti što je i kakva je njihova kultura

(npr. poduzeća u kojima je učestala promjena menadžmenta).

S obzirom na odluke, organizacijska kultura može biti izvrsna i užasna. Izvrsne kulture u

mogućnosti smo prepoznati po nekim značajkama, kao što su:

komunikaciji između zaposlenih i menadžmenta se poklanja velika pozornost

ona predstavlja način planiranog života kompanije

svi članovi takvog poduzeća se osjećaju kao članovi jedne velike obitelji itd.

S druge strane, užasnu kulturu, kao njen antipod, karakterizira kriza u menadžmentu, velika i

stalna konfuzija itd.

Sa stajališta postojanosti kulture poduzeća razlikujemo postojanu i prilagodljivu kulturu. Ona

poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini, imat će postojanu kulturu, za razliku od onih drugih

poduzeća koja djeluju u promjenljivoj okolini, pa će zbog toga imati prilagodljivu kulturu

(npr. marketinške kompanije, kompanije iz područja kozmetike i slično).

I na kraju, s obzirom na razinu participacije koja postoji između članova organizacije, kultura

poduzeća može biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u poduzeću, u

značajnijoj mjeri uključeni u proces odlučivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi, a u

slučaju gdje odluke donosi samo management bez suradnje sa svojim suradnicima, govorimo

o neparticipativnoj kulturi.

SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE

U svakom poduzeću postoje vidljivi i nevidljivi znaci kulture. Te vidljive znake kulture

možemo još nazvati simbolima ili indikatorima kulture poduzeća. Uzmemo li u obzir da pored

simbola korporacijske kulture na vidljivoj razini postoje i oni drugi na nevidljivoj razini, onda

bi u najznačajnije simbole korporacijske kulture trebali ubrajati:

Vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja Statusne simbole Tradiciju, priče i povijest Rituale i ceremonije Žargon i jezik Fizičku okolinu.

Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju nevidljivim znakovima kulture. Tako

možemo reći da vrijednosti predstavljaju okvir i osnovni vodič za ponašanje te njihovo

pridržavanje jest pretpostavka za opstanak u organizaciji, nagrađivanje itd.

115


FOI VaraždinNorme su koncepcije poželjnih oblika ponašanja, konkretnije standardi za radno ponašanje i

očekivane efekte te predstavljaju njihovo pretvaranje u pravila svakodnevnog ponašanja.

Stavovi i uvjerenja često se smatraju najneuhvatljivijim dijelom organizacijske kulture, a

odnose se na sustav uvjerenja i stavova za organizaciju kao cjelinu koji obuhvaća osnovne

ideale i principe ponašanja.

I. Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi korporacijske kulture. Oni govore

o društvenoj poziciji pojedinca, grupe ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki od

statusnih simbola u poduzeću bi mogli biti:15 radno mjesto koje pojedinac zauzima, visina

plaće, marka poslovnih automobila, lokacija prostora za parkiranje itd. Također valja

napomenuti da će se isti statusni simboli razlikovati od poduzeća do poduzeća (npr.

različite marke automobila između dva poduzeća).

II. Dok statusni simboli predstavljaju aktualne simbole korporacijske kulture, tradicija i

povijest odnosno ono što je za njih vezano, predstavljaju simbole korporacijske kulture

baš zato što traju duže vrijeme i što čine kompaniju prepoznatljivom već od njezinih prvih

dana nastanka.

III. Rituali i ceremonije jedan su od najupečatljivijih simbola korporacijske kulture. Iako

pomalo podsjećaju na tradiciju i povijest, ipak se od njih razlikuju budući da su tradicija i

povijest poduzeća bogatiji od ceremonije i rituala. Rituali i ceremonije nisu sinonimi i

između njih postoji razlika. Rituali16 su pravila koja određuju ponašanje u životu

korporacije. Oni unose red u nered, te su kao i navike sasvim uobičajeni i smatraju se

nečim sasvim normalnim. Za razliku od rituala, ceremonije su uvijek nešto izuzetno,

posebno, što zaposleni dugo pamte. Na primjer, ako uz promociju nekog novog proizvoda

se priredi i cijeli show program uz bogatu tombolu te ako se to radi prilikom svake

promocije novog proizvoda tada govorimo o ceremoniji.

IV. Jezik i žargon predstavljaju značajne simbole organizacijske kulture. Sigurno je da će se

jezik zaposlenih u poljoprivredi razlikovati od jezika onih koji rade u tvornici, školi ili

bolnici što znači da jezik u pojedinim tvrtkama ima svoje specifičnosti pri čemu se svaka

tvrtka razlikuje od druge i po specifičnoj uporabi jezika koji je također i znak socijalnog

statusa. Žargon bi se mogao opisati kao specifičan jezik na kojemu komuniciraju, u

15 J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 632 / 633.

16 Terence E. Deal, Allen A. Kennedy: Corporate Cultures – The Rites and Rituales of Corporate Life, Penguin Books, 1988. str. 62.

116


FOI Varaždinpravilu, određene uže grupe u poduzeću, te bi se moglo reći da žargon često olakšava

radni proces i pojednostavljuje komunikacije.

V. Fizička okolina je također jedan od simbola korporacijske kulture. Pod fizičkom okolinom

se smatra makro i mikro lokacija poduzeća, ali i pojedinih njegovih odjela.17

SCHOLZOVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Polazište ove tipologije su tri dimenzije na temelju kojih je moguće razlikovati čitav niz

različitih tipova kulture

PRVA dimenzija – odnosi se na sklonost organizacije ka stabilnosti ili promjeni (evolucijski

inducirana kultura)

DRUGA dimenzija – odnosi se na unutarnje stanje organizacije, način odlučivanja i

rješavanja problema (interno inducirana kultura).

TREĆA dimenzija – vezana je uz odnose organizacije s okolinom i utjecaj načina rješavanja

tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji (eksterno inducirana kultura)

Na svakoj dimenziji se mogu diferencirati različiti tipovi kulture:

- na dimenziji stabilnost – promjena ima 5 tipova kultura

stabilna – orijentirana je prema unutra, okrenuta prošlosti. Ona pokazuje jaku averziju prema

promjenama i diskontinuitetu. Osnovni slogan te kulture je "Ne talasaj”

reaktivna – orijentirana prema unutra, okrenuta sadašnjici. Teško prihvaća bilo kakve

promjene, prihvaća "minimum rizika”. Osnovni slogan te kulture je "Ljuljanjem amortiziraj

pritisak”

anticipirajuća – dijelom orijentirana prema unutra, dijelom prema vani. Prihvaća poznat

uobičajeni rizik i postupne promjene. Osnovi slogan te kulture je "Planiraj unaprijed”

istraživačka – orijentirana prema okolini. Velikim dijelom prihvaća promjene. Slogan te

kulture je "Budi tamo gdje je akcija”

kreativna – izrazito orijentirana prema okolini. Preferira neizvjesni i neuobičajeni rizik.

Slogan te kulture je "Kreiraj budućnost”

- na dimenziji unutarnje stanje organizacije postoje 3 tipa kulture

proizvodna – proizvodni proces je konstantan, niski su stručni zahtjevi.

birokratska – veća raznolikost i rutiniranost; veće obveze izvršilaca

17 M. Novak, P. Sikavica: str. 377.

117


FOI Varaždinprofesionalna – tipični su nerutinski i raznoliki zadaci, zahtijevaju visoko stručne ljude i

specijaliste u području djelovanja

- na dimenziji odnosa organizacije s okolinom postoje 4 tipa kulture

kultura čvrstih i hrabrih momaka ( "macho kultura” ) – stvara okolinu s visokim rizikom,

takva okolina zahtijeva ljude spremne da prihvate rizik. Stvara klimu koja se može izraziti

izrekom "sve ili ništa”

kultura "mnogo rada – mnogo zabave” – stvara se u okolini s niskim rizikom. Ona se

zasniva na timskom duhu, visokoj aktivnosti, ali i zabavi koju pruža timski rad i zajedničko

rješavanje problema

kultura "kladi se na svoju kompaniju” – javlja se u okolini koja zahtijeva odluke s velikim

ulogom i dugoročnim efektom, orijentirana je prema tehnologiji

procesna kultura – javlja se u okolini s gotovo nikakvim rizikom. Orijentirana je prema

hijerarhiji i koncentrira se na to kako se stvari rade, a ne na ono što se i zašto radi.

HANDYJEVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE

Handy daje mnogo jednostavniju i globalniju klasifikaciju identificirajući četiri osnovna tipa

kulture kojima odgovaraju različite organizacijske strukture i sistemi. Ta četiri osnovna tipa

kulture jesu:

Kultura moći – kultura organizacije koja u središtu ima jaku centralnu figuru, odnosno centar

moći, od koje se moć širi kroz organizaciju. Kultura moći nalazi se u manjim poduzetničkim

organizacijama i danas je u svom klasičnom obliku sve rjeđa. U tim organizacijama ima malo

pravila i procedura, a njihovo djelovanje određuje centar (osnivač ). Bitan je izbor ključnih

ljudi i njihovo međusobno povjerenje, razumijevanje i međusobna komunikacija. U takvim

organizacijama važni su pojedinci koji moraju biti kompetitivni i skloni riziku. To su male i

jake organizacije koje se brzo kreću i brzo reagiraju na promjene u okolini.

Kultura uloga – taj tip kulture se zasniva na logici i racionalnosti, ali i naglasku na pravila i

procedure. To su kulture u kojima su uloge ili opis posla, pravila i procedure važniji od ljudi.

Od zaposlenih se očekuje izvršenje točno propisanog zadatka, u propisanom opsegu, na

predviđeni način. Sve ostalo se smatra nepoželjnim ponašanjem. Javlja se u organizacijama

koje djeluju u stabilnoj okolini i proizvodnji i koje su orijentirane na ekonomiju opsega i

kvalitete, a neosjetljive su na promjene, tj. nefleksibilne su.

118


FOI VaraždinKultura zadatka – određuje usmjerenost na zadatak ili projekt, a na taj način se

onemogućava dominacija individualnih ciljeva. To je izuzetno prilagodljiva, dinamična

kultura u kojoj se osnivaju grupe, projektni timovi zbog specifične svrhe. Naglasak te kulture

je na obavljanju posla, daju se velike slobode individualcima, kako pri izvršavanju zadataka

tako i pri donošenju odluka. Ta kultura naglašava grupu, stručnost, nagrade za rezultat i

integriranje individualnih i grupnih ciljeva. Ta kultura je izuzetno fleksibilna i orijentirana na

okolinu.

Kultura pojedinaca – vrlo neuobičajena vrsta kulture koja se rijetko javlja kao dominantna u

cijeloj organizaciji. Ona se temelji na pojedincima, i ciljevi čitave organizacije temelje se na

individualnim ciljevima pojedinaca. Primjeri takve kulture su advokatske komore, i različite

consulting tvrtke.

Uz ove dvije tipologije, značajno je spomenuti i tipologiju organizacijske kulture koju su

interpretirali J.D.Edwards i B.H.Kleiner. Klasifikacija tipova prema ovoj tipologiji, vrši se na

osnovi dva kriterija: briga za ljude i briga za učinak.

FAKTORI UTJECAJA NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU

Faktori koji utječu na organizacijsku kulturu su manje-više oni faktori koji utječu i na

organizacijsku strukturu, što govori o njihovoj uskoj povezanosti što zagovara velik broj

autora koji se bave proučavanjem organizacije.

Najvažniji su: vlasništvo, životni ciklus organizacije, veličina, tehnologija, ciljevi, okolina,

ljudi.

Vlasništvo možemo promatrati iz više kutova: s obzirom na nosioce, ili prirodu. Državno i

društveno podržavaju birokratsku kulturu dok se privatno vlasništvo oslanja na poduzetničku

kulturu i kulturu zadatka. U centraliziranim poduzećima najčešće možemo primijetiti kulturu

moći dok je decentraliziranim primijećeno miješanje svih kultura.

Životni ciklus organizacije predstavlja razvojne faze organizacije od rađanja poduzeća pa do

njegovog umiranja. Različitim fazama organizacije možemo pripisati i različite tipove kulture.

Nove i mlade organizacije kroz poduzetničku kulturu postižu neophodnu agresivnost i

nezavisnost. S rastom i razvojem, odnosno zrelošću organizacije se birokratiziraju, te je u tom

trenutku najpodobnija kultura uloga. Kako bi se razbilo okoštavanje poduzeća i njegova

nefleksibilnost prelazi se na kulturu zadatka i modificiranu kulturu moći u službi grupa i

119


FOI Varaždintimskog rada koje omogućavaju daljnji rast poduzeća i njegove brze reakcije na promjenjivu

okolinu.

Veličina je najvažniji pojedinačni faktor koji utječe i na strukturu i na kulturu organizacije.

Velike organizacije zbog svoje složenosti zahtijevaju centraliziranu i birokratsku strukturu a

samim time i birokratsku kulturu odnosno kulturu uloga. Nefleksibilnost i tromost takvih

poduzeća zahtjeva jaku decentralizaciju i razbijanje poduzeća na manje jedinice, projektne i

timske strukture te timske kulture, koje se brže prilagođavaju promjenama okoline. Male

organizacije najčešće njeguju kulturu moći odnosno poduzetničku kulturu.

Tehnologija također utječe na kulturu organizacije, tako Handy tehnologije masovne

proizvodnje, tehnologije čiji su troškovi prekida veliki, te djelomično i tehnologije koje

zahtijevaju velik stupanj međupovezanosti karakterizira kao tehnologije koje potiču kulturu

uloga, a tehnologije nekontinuiranih aktivnosti i tehnologije koje se brzo mijenjaju

pogodnima za kulture moći ili zadatka odnosno zadatka ili moći.

Ciljevi u organizaciji daju svoj doprinos odabira organizacijske kulture. Ako su primarni

ciljevi organizacije rast i razvoj onda je za tu organizaciju pogodnija poduzetnička i timska

kultura. A ako su osnovni ciljevi profit i kvaliteta proizvoda upotrijebit ćemo birokratsku

kulturu.

Okolina je još jedan faktor koji na kulturu djeluje višedimenzijski. Značajan segment okoline

organizacije koja djeluje na kulturu poduzeća je kultura društva. Ovisno o kulturi društva

modelira se kultura poduzeća. Tako je provedeno ispitivanje u IBM-ovim postrojenjima u 40

zemalja, te su utvrđene razlike u organizacijskim kulturama ovisno o kulturama društva -

individualizam nasuprot kolektivizmu, te želja za postignućem i zaradom nasuprot brizi za

poduzeće. Druga dimenzija odnosno segment okoline koji bitno utječe na organizacijsku

kulturu je promjenjivost okoline ali isto tako i neizvjesnost.

Ljudi koji sačinjavaju organizaciju i njihove karakteristike određuju i strukturu i kulturu ili

ona određuje njih. Uspješnost poduzeća nije moguća bez usklađenosti kulture i ljudi. Ljudi s

visokom potrebom kulture, nižim radnim potencijalima (znanjem i sposobnostima), s niskom

tolerancijom na nejasnoću preferiraju kulturu uloga, što znači što manje odgovornosti i što

jasniji zadatak. Nasuprot njima, ljudima s višom naobrazbom, ljudima koji imaju potrebu za

potvrđivanjem i identitetom, autonomijom, postignućem i uspjehom odgovara kultura

zadataka i moći.

Kompleksnost poduzeća stvara potrebu za kombinacijom kultura u jednom poduzeću –

supkulturama. Tako ćemo u jednoj organizaciji drukčije strukturirati razvojno istraživačke

120


FOI Varaždinorganizacijske jedinice od onih proizvodnih. Jasno je da će u prvom slučaju bolje odgovarati

timska kultura, a u drugom birokratska.

FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

Michael Beer naveo je neke od najvažnijih funkcija koje obavlja organizacijska kultura:18

postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji će poslužiti

kao mjera za ocjenu njezine uspješnosti

propisivanje odgovarajućih odnosa između pojedinca i organizacije, točnije uspostavljanje

"psiholoških ugovora”

utvrđivanje kontrole ponašanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole smatraju

jednakima, a koji ne

predočenje kvalitete i osobina članova organizacije koje će se vrednovati ili kažnjavati, uz

naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu očekivati,

pokazivanje članovima kako da se odnose međusobno: kompetitivno ili suradnički,

pošteno ili nepovjerljivo, blisko ili s distancom i uspostavljanje odgovarajućeg mehanizma

za savladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice

Scircich navodi sljedeće funkcije kao najvažnije:

18 M. Žugaj, J. Šehanović., M. Cingula, ''Organizacija'', FOI, Varaždin, 1999. , str. 528-529

Organizacijska kulturaStrukturiranje zaposlenih

Odanost organizaciji

Stabilnost socijalnih sustava

Organizacijski identitet

121

Četiri osnovne funkcije organizacijske kulture - prema Smircichu


FOI Varaždin

SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOJ KULTURISve spomenuto do sad ukazuje na raznovrsnost organizacijskih kultura i postojanje različitih

tipova istih. Kultura kao pojam nije stagnirala u prošlosti. Poimanje kulture od strane raznih

analitičara se mijenjalo s vremenom u skladu s tendencijom rasta uloge kulture u organizaciji

bilo je presudno za uspjeh te iste organizacije i njenu afirmaciju u organizacijskoj okolini.

Najveće promjene organizacijska kultura doživljava u posljednjih pola stoljeća. U tom

periodu organizacijska kultura napušta birokratska obilježja i sve više poprima karakteristike

moderne, dinamičke, organske kulture. U svakom slučaju pojmovi stabilnosti, statike,

izvjesnosti nepovratno su izbrisani iz rječnika organizacijske kulture. Glavni razlozi za

mijenjanje organizacijske kulture vezani su uz faktore okoline i mijenjanja ljudi. Promjena

sustava vrijednosti, porast obrazovnog nivoa i općenito svi noviji trendovi su utjecali na

postavljanje kulture na pijedestal jedne od najvažnijih značajki organizacije. Koliko god je

organizacija u prošlosti dominirala nad ljudima, danas, a kako trendovi pokazuju, i u buduće

ljudima je predodređeno dominantno mjesto. U skladu s tim ljudi kao roditelji kulture daju

kulturi primat pred procedurama i sustavima statične birokracije.

Suvremena organizacijska kultura uzima za osnovicu ad-hoc-kraciju sa svim svojim

obilježjima. Kultura bi ubuduće trebala predstavljati kompleksan sustav s odlikama

fleksibilnosti, dinamike ali i kohezivnosti. Ona bi trebala ići u pravcu izrazite kreativnosti,

visokog senzibiliteta za okolinu i tržište, i interne kreativnosti. Odnosi u takvom novom

sustavu bi bili neformalni, prijateljski i tolerantni; povjerenje unutar organizacije i osjećaj

pripadnosti mora biti maksimalan. Komunikacija izvan i unutar organizacije trebala bi biti

usmjerena ka intenziviranju povezivanja i stvaranju radnih grupa i timova. Isto tako, zahtjeva

se autonomnost ali i samosvjesnost pozicije u organizaciji. Obrazovanje i profesionalnost kao

nužne karakteristike zaposlenih ne bi se kosile s inovativnošću. Osnovni koncept takve

organizacijske kulture (Ansoffov koncept ) zasnivao bi se na promjenama i prilagođavanju.

To bi bila jedna eksplorativna, kreativna kultura koja je otvorena za nove informacije, nove

utjecaje, koja željno očekuje i traži promjene.

Suvremeni trendovi nalažu kulturi da se nametne kao osnovni čimbenik ostvarivanja misije i

strategije organizacije. Organizacija bi se ubuduće trebala koncentrirati na "meke" elemente –

odnose unutar i izvan organizacije, komunikaciju… Takva bi organizacija prvenstveno dobila

na brzini prosljeđivanja informacija i brzini donošenja odluka. U skladu s tim i problemi koji

bi se pojavljivali bili bi nerutinski, novi i neočekivani. Osobe u organizaciji bi imale

karakteristike kompetentnih ljudi koji angažiraju svoju energiju i vještine za

122


FOI Varaždinsamoaktualizaciju u uvjetima zadanim trenutačnim stanjem u organizaciji. To bi bio pojedinac

koji smatra promjene kao izazov za novo učenje i samodokazivanje.

Suvremena kultura narednog doba pokušava uskladiti nestrukturirane odnose ad-hoc kracije u

cilju postizanja visoke uspješnosti, prilagodljivosti i što je najvažnije zadovoljstva članova

organizacije. Harris i Moran 1979. godine pišu: "Pokazuje se sve točnijim predviđanje da će

organizacije budućnosti biti izvrsne u onoj mjeri u kojoj će maksimizirati dobitak i

minimizirati gubitak ljudske energije".

ZAKLJUČAK

Uloga kulture u organizaciji je velika, ona određuje ponašanje ljudi i njihova uvjerenja i daje

opći dojam o samoj organizaciji. Organizacijska kultura je zapravo nevidljiva i neformalna

svijest organizacije koja usmjerava ponašanje pojedinaca. Sve do najnovijeg doba,

organizacijska kultura se više okretala samoj organizaciji nego ljudima koji su dio te

organizacije, no taj trend se polako ali sigurno mijenja u današnje vrijeme, te se ljudima pruža

sve više pažnje koju zaslužuju.

LITERATURA:

Žugaj, M., Bojanić-Glavica, B., Brčić, R. i Šehanović, J.: Organizacijska kultura, TIVA,

Varaždin, 2004.

Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.;

Buble M. (et al): Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, 1997.


Žugaj, M, Šehanović, J., Cingula, M.: 'Organizacija', Fakultet organizacije i informatike,

Varaždin, 1999. god.

123


FOI Varaždin

17. FRANŠIZAAutori seminarskih radova: Dejan Agostini, Matija Lisičak

UVOD

Franšiza predstavlja metodu poslovanja kod koje se primatelj franšize obvezuje poslovati u

skladu sa pravilima koja mu određuje davatelj franšize. Franšizing bi mogli opisati kao

plaćanje nekome da bi mogli koristiti njegovu marketinšku strategiju, poslovnu strategiju,

njegovo ime. Uspostavljate odnos sa uspješnim biznisom kako bi mogli koristiti njegov ugled

i ime u vašem poslovanju. Kada otkupite franšizu vi ste vlasnik samo imovine koju ste unijeli

u biznis, ali odgovarate davatelju franšize. Morate poslovati po njegovim pravilima, poštovati

njegove poslovne odluke, i provoditi ih u svojem poduzeću.

Početak franšizinga se javlja u SAD-u prije stotinjak godina kada se počela razvijati

automobilska industrija. Na početku je bilo vrlo malo stručnjaka na tom području i troškovi

proizvodnje automobila su bili ogromni. Tako je proizvođačima ponestalo novaca za

otvorenje vlastitih prodajnih mjesta, a i posao je otežavala jača konkurencija. Tvrtka General

Motors i Rexall su utvrdili da bi tržište mogli podijeliti na više manjih prodavača automobila.

Oni su fleksibilni, imaju znanja o automobilima, nemaju moć, ugled i dobru robnu marku i što

je najvažnije nemaju kvalitetan proizvod. Pored toga teško posluju svaki dan i razmišljaju

kako prodavati bolje i brže. Trgovci, odnosno kupci franšiza su investirali u svoje poslovne

prostore, prikazivali uporabne vrijednosti automobila, servisirali vozila pod garancijom,

rješavali probleme zaliha. Kao rezultat toga dio proizvođača na tržištu se povećao, skratila se

naplata kupaca i time poboljšala likvidnost proizvođača. To su bili začeci franšizinga, najprije

u automobilskoj industriji, kasnije u naftnoj industriji, pa u prehrambenoj industriji.

Kasnije se to proširilo na sva gospodarski razvijena svjetska tržišta. Osnovna ideja je vrlo

jednostavna. Tvrtke s kvalitetnim proizvodom ili uslugom sa standardiziranom unutarnjom ili

vanjskom politikom, s tradicijom i poznatom robnom markom nude franšizoru (onome tko

dobiva franšizu) tvrtku koju će menadžer sam voditi i s odabranom radnom snagom prodavati

uslugu ili proizvod franšizora. Franšizor stoga plaća određenu pristojbu i postotke prihoda od

svoje tvrtke.

Kod franšizinga postoje dvije ugovorne strane, davatelj i primatelj franšize. Njihov

međusobni odnos je određen ugovorom o franšizi. Primatelj franšize je obvezan platiti

davatelju franšize naknadu za franšizu. Ta naknada je jednokratna, te uključuje pravo na

124


FOI Varaždinkorištenje imena, sustava, te se plača prilikom sklapanja ugovora. Pored naknade za franšizu

primatelj franšize mora još plaćati i royalty. Royalty se plaća periodično (mjesečno,

godišnje...) te može biti u fiksnom iznosu, ili može predstavljati postotak od prodaje. Davatelj

franšize mora zaštititi svoju franšizu, tako da često postavlja ograničenja primatelju franšize,

kao na primjer, primatelj franšize ne smije voditi slični biznis koji bi franšizi radio

konkurenciju. Primatelj franšize je obavezan čuvati poslovnu tajnu davatelja franšize.

OBLICI FRANŠIZINGA

McDonalds je jedan od prvih oblika franšizinga koji nam prvi pada na pamet te koji je utabao

put na svjetskom tržištu. I taj oblik je jedan od sedam oblika koji se pojavljuju na tržištu.

Produktivni franšizing

Takav oblik obuhvaća relaciju proizvođač-prodavač. Davatelj franšize najčešće je priznati

proizvođač kvalitetnog proizvoda koji je poznat na tržištu i često se koristi. On preko

franšizinga širi distribucijsku mrežu a time i utjecaj i svoje tvrtke. Poznati primjeri su u

automobilskoj i naftnoj industriji.

Čisti poslovni franšizing

Radi se o prijenosu robne ili uslužne marke i pripadajućeg znanja, know-howa. Franšiza na taj

način prodaje usluge konačnim korisnicima s robnom markom i imenom franšizora.

Licenca proizvodnje

Radi se o prijenosu patentne licence ili know-howa proizvođača, iako se ne radi o čistom

licenčnom ugovoru. Najčešće se koristi u proizvodnji pića kada davatelj franšiza nudi svoju

robnu marku, ustupi mu dio tržišta koje je sam pokrivao i omogući dotok znanja kako

proizvesti i prodati proizvod.

Franšizing podružnica

U svijetu se najčešće koristi u uslugama s posredovanjem nekretnina, sklapanja ugovora o

osiguranju, financijskih i burzovnih usluga i sl.

Kvazi franšizing

To znači nepotpuno ispunjavanje franšiznog ugovora. Može se dogoditi zbog oslabljenih veza

s poslovnim partnerima kada se franšizing nakon isteka franšiznog ugovora ne obnovi u

cijelosti.

Master franšizing

Značaj onoga koji ju dobiva ima pravo produživati paket franšizinga u obliku podlicence.

125


FOI VaraždinSubfranšizing

Davalac franšize nema skoro nikakvih neposrednih kontakata s konačnim dobivateljima

franšizinga. Za sve pristojbe i plaćanja dobivatelj plaća subfranšizeru. On na taj način pokriva

određeno područje i za taj dio je odgovoran.

POVEZIVANJE JE NUŽNORecimo da netko vodi svoju tvrtku koja nudi usluge deset godina. U tom času mu je uspjelo

uspostaviti stabilan sistem koji duže vremena djeluje bez vođe. Ima dobre i kvalitetne

dobavljače, zadovoljne poslovne partnere, važne certifikate kvalitete i stotinjak zaposlenih s

dobrom i redovitom plaćom. U svojoj branši se bori protiv stotinjak tvrtki od kojih je većina

manjih koji svojim niskim cijenama, "kradu veliki tržišni udio tvrtkama" kao što je u našem

primjeru tvrtka koja nudi usluge. To bi se trebalo riješiti tako da se naš poduzetnik odluči da

postane franšizor koji će svoju robnu marku, kvalitetnu uslugu, standardizirano poslovanje ,

kvalitetne proizvode svojih dobavljača i cjelokupan know-how neposredno ponudi svojoj

konkurenciji. Mora odrediti pristojbu koju će korisnici njegove franšize plaćati u najmu i

postotku koji će franšizor plaćati od svog prihoda. Korisniku franšize nudit će know-how,

obrazovati ga o načinu poslovanja i postupaka i omogućiti mu savjetovanje u poslovanju.

Povezat će ga svojim dobavljačima ili će mu sam dostaviti svoj materijal. Franšizor (bivši

konkurent) je zadovoljan jer sigurno posluje pod priznatom robnom markom i osiguran jer je

sličan posao radio i prije. Nije nužno da postanete franšizor. Možete postati primatelj franšize

neke uspješne domaće ili strane tvrtke.

U svim razvijenim svjetskim zemljama se održava franšizni sajam. Tamo su udruženi

franšizori u svim većim i uspješnim tvrtkama gdje vas osipaju informacijama i razlozima

zašto baš uzeti njihovu franšizu. Takva ili drugačija povezivanja su danas neophodna.

McDonald'sRay Kroc je digao hipoteku na svoju kuću i uložio je svoju

cijelu životnu ušteđevinu kako bi postao distributer stroja za

pravljenje frapea – Multimixer. Kada je čuo za McDonald`s –ov

štand s hamburgerima koja istovremeno koristi osam Multimixer-a

odmah je krenuo na zapad. To je bilo 1954. godine. Ray Kroc je

imao 52 godine.

126


FOI VaraždinKada je stigao na zapad Ray nikada nije vidio da se

toliko puno ljudi posluži tako brzo. Zgrabio je priliku,

nametnuo je ideju o otvaranju nekoliko restorana braći Dick-

u i Mac-u McDonald, uvjeren da bi mogao prodati osam

svojih Multimixer-a bilo kome. "A tko će ih otvoriti za nas?",

rekao je Dick McDonald. "Pa, što kažete na mene?", Kroc je odgovorio.

Ray Kroc je otvorio restoran Des Plaines 1955.

godine. Prihod prvog dana iznosio je $366,12! Des

Plaines više nije funkcionalan restoran, ta zgrada je

sada muzej koji sadrži sjećanja i predmete na

McDonald`s, uključujući i Multimixer!

"Smiješak poznat u svijetu.", Ronald McDonald je po prepoznatljivosti

na drugom mjestu u svijetu, iza Djeda Božićnjaka. U svojem prvom TV

prikazivanju 1963. godine sretnog klauna je osmislio Willard Scott.

1965. godine McDonald`s je prvi put na burzi ponudio dionice. Stotinu dionica

dioničarske glavnice od 2,500 dolara tog dana danas se umnožilo na 74360 dionica, koje

ukupno vrijede preko 2,8 milijuna dolara (na dan 31. prosinca 1998.). 1985. McDonald`s je

dodan na popis od 30 tvrtki Dow Jones industrijskog prosjeka.

Predstavljen širom sistema 1968. godine, Big Mac je bio

umotvorina Jim-a Delligatti, jednog od prvih franšizera Ray-a Kroc-a,

koji je do kasnih 1960-tih upravljao s desetak trgovina u Pittsburgu.

1974. godine Fred Hill iz Philadelphia Eagles-a udružio se s

McDonald`s-om kako bi napravili kuću Ronalda McDonalda.

Ovdje su obitelji kritično bolesne djece imale mjesto koje su

mogli zvati domom za vrijeme dok su udaljeni od svog vlastitog

doma dok se mladi pacijenti liječe od svojih bolesti.

127


FOI Varaždin

DINERS CLUB KAO FRANŠIZADiners Club Adriatic d.d. franšiza je Diners Club International. Središte je u Zagrebu , a osim

Hrvatske ova franšiza uključuje i podfranšize Slovenije, Bosne i Hercegovine, Makedonije,

Albanije, Bugarske i Rumunjske.

Kao primatelj franšize Diners Club Adriatic dužan je poštovati standarde Diners Cluba

International, ali pritom ima potpunu slobodu djelovanja na lokalnom tržištu. To uključuje

lansiranje novih proizvoda i usluga , promotivnih akcija te ostalih marketinških aktivnosti

ovisnih o postojećoj situaciji na lokalnom tržištu. Primjerice , DCA je među prvima u svijetu

lansirao Exclusive karticu , čije ime samo govori da je namijenjena korisnicima koji su

postavili izuzetno visoke standarde u svom svakodnevnom i poslovnom životu. Uvriježeno je

među članicama Diners Cluba International da svoje djelatnike sustavno educiraju na

međunarodnim seminarima i konferencijama.

S druge strane samostalnost u djelovanju preduvjet je uspješnom poslovanju na zahtjevnom, i

u globalnim razmjerima, ipak specifičnom lokalnom tržištu. Diners Club Adriatic u ovom

trenutku svakako ne planira prepustiti franšizu nekoj drugoj zemlji, ali pritom ne isključuje

mogućnost razvijanja svoga poslovanja proširivanjem na druga tržišta.

ZAKLJUČAKZa kraj bi o franšizama mogli reći da su dobar i siguran način da se u poslovanju ostvari dobit,

ali s druge strane ograničavaju kontrolu vlasnika. Vlasnik mora slijediti upute davatelja

franšize kako bi kvaliteta usluge bila na nivou. Ukoliko to ne učini, mogao bi izgubiti

franšizu. Franšiza je dobra i sa stajališta naručitelja franšize, i sa stajališta kupca. Naručitelj

preuzima poznati brand, a kupac je siguran u kvalitetu proizvoda. Franšiza je također povoljna

i za davatelja franšize, stoga što se davatelj franšize ne mora brinuti oko lokalnog tržišta, oko

odabira menadžera, te oko zapošljavanja ljudi. Na kraju u cijelom sustavu franšiza svi

dobivaju.

LITERATURA http://www.poduzetnistvo.org/cfo/fransiza/fransiza.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Franchising

http://www.mcdonalds.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/McDonalds

http://www.franchising.com/

128

http://en.wikipedia.org/wiki/McDonalds

http://www.mcdonalds.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/Franchising

http://www.poduzetnistvo.org/cfo/fransiza/fransiza.htm


FOI Varaždin

18. PODUZETNIČKI MENADŽMENTAutor seminarskog rada: Irena Vranjković

UVODNa pitanje što je to poduzetnički menadžment vjerojatno nitko ne može odgovoriti bez

ostatka. Jedino se može, na temelju iskustva, kratko i jasno, prepričati što bi poduzetnički

menadžment mogao biti..

Poduzetnički menadžment je skup svih vitalnih djelatnosti tvrtke i njenog okruženja

važnih za buduće poslovanje, a koje su povezane i usmjerene prema osiguranju dobiti.

Buduće poslovanje ima u definiciji posebno značenje. Sve o čemu se razgovara u

poduzetništvu dogoditi će se u budućnosti. Prošlost je važna samo kao pouka. I tu sve

završava. Srećom, odavno su pronađeni alati za gledanje u poduzetničku i svaku drugu

budućnost pa ih moramo samo primjenjivati, a ne izmišljati. Svjetlo u poduzetničku,

neizvjesnu, budućnost je plan, bilo kakav, samo da je plan. U pogledu dobiti, možda bi samo

trebalo podsjetiti da je prava dobit samo ono što ostane u džepu kada se podmire oni od kojih

je uzeta roba, bankari, djelatnici, porezi i svi ostali. Tek tada se može računati dobit, a do tada

ništa. U svakom slučaju dobit je pokretačka snaga poduzetništva jer ako nje nema sve ostalo

je besmisleno i bolje što prije zaboraviti.

U svakom slučaju ako se nešto od do sada rečenoga treba izdvojiti to je plan - plan je temelj

za djelovanje svakog poduzetnika! Takav dokument se obično naziva poslovni plan. O

sadržaju poduzetničkog plana postoje različita tumačenja premda ne i bitne razlike. Prema

iskustvu, sljedeći dijelovi plana mogli bi povezati sve poduzetničke djelatnosti:

Misija tvrtke, gdje treba odrediti djelatnost tvrtke povezano s kratkim objašnjenjima o

proizvodu ili uslugama s kojima se ide na tržište.

Procjena tržišta, pomoću koje se sagledavaju veličina, osnovna obilježja i mogućnosti

tržišta u kojem se namjerava djelovati. Poseban osvrt bi trebao obuhvatiti procjenu udjela

tvrtke na tržištu.

Konkurencija, omogućava prepoznavanje stvarnih i potencijalnih konkurenata s kojima se

mora dijeliti tržište.

Smjernice poslovanja, su sažeti okvir poslovanja s glavnim planskim i financijskim

pokazateljima.

129


FOI Varaždin Marketing plan, je srce poslovnog plana. U njemu se povezuju svi elementi neophodni za

profitabilnu prodaju robe ili usluga. Posebno se obrađuju sljedeće cjeline: ponuda, dijelovi

tržišta koji su zanimljivi za obradu i prodaju, odnosi s javnošću, plan prodaje,

reklamiranje, cijene po kojima će se plasirati proizvod ili usluga, distribucija, unapređenje

prodaje i sponzoriranje.

Financijska projekcija, u kojoj se razrađuje tijek novca, račun dobiti i gubitaka te

proučavanje profitabilnosti poslovanja

Organizacija je izuzetno važna jer omogućava da se sve ideje okupljene u poslovnom

planu i realiziraju. U ovom dijelu razrađuje se sustav planiranja na dnevnoj, tjednoj i

mjesečnoj razini, s posebnom pažnjom na praćenje prodaje.

Ostalo, obuhvaća raznovrsne probleme s kojima se suočava svaka tvrtka i od čijeg načina

rješavanja ovisi budućnost. To se posebno odnosi na razvoj ponude, tehnički razvoj,

školovanje, kadrove, pravne probleme itd.

Pričuvna opcija , iako se nalazi na kraju vrlo često može biti vrlo bitna. U ovom dijelu

predviđaju se načelne mogućnosti kriznih stanja u kojima se svaki menadžer mnogo puta

našao.

Privitci, mogu biti mnogobrojni ali najvažniji su terminski plan glavnih djelatnosti.

Kada se ovako pogleda poduzetnički plan ne bi morao biti neki veliki bauk! Pogotovo zato ne

bi se smjela zaboraviti bezbrojno puta potvrđena i isprobana poduzetnička istina - bolje

ikakav plan, nego nikakav.

PODUZETNIŠTVO I PODUZETNIK

Različitost definicija poduzetništva i poduzetnika ima više razloga. To je uvjetovano već

samom složenošću sadržaja tih kategorija, njihovom dinamičnošću, posebnošću,

fleksibilnošću, reagibilnošću na promjene u sebi i svom okruženju. To onemogućuje da se

poduzetništvo pojmovno iskaže jednom kraćom teorijskom definicijom koja bi obuhvatila sve

aktivnosti i svu prirodu poduzetništva i poduzetnika.

Poduzetništvo je vrlo složena, dinamička kategorija, ukupnost poduzetnikovih,

organizacijskih, nadzornih, usmjeravajućih, voditeljskih i upravljačkih funkcija i ponašanja u

130


FOI Varaždinuvjetima neizvjesnosti i rizičnosti, usmjerena pronalaženju potrebne količine i vrste

čimbenika procesa poslovanja radi trajnog maksimiranja profita (dobiti). Ono uključuje

suzbijanje svake osrednjosti osiguravanjem dinamičnosti, fleksibilnosti, rentabilnosti i

adaptabilnosti promjenama u okruženju i izazivanje promjena protiv drugih.

Poduzetništvo je ne samo poslovna nego i razvojna aktivnost. Riječ je o procesu koji treba

stalno istraživati i usavršavati s pogledom na sutrašnjicu. Suvremeno poduzetništvo se nikad

ne miri s postojećim; ono teži postignuću i uspjehu, kreativnosti, inicijativi, preuzimanju

rizika i odgovornosti, poduzetničkim pothvatima, samostalnosti i nezavisnosti, razvija

povjerenje u ljude i potrebu za uspješnijim korištenjem ljudskih potencijala.

Poduzetnik je nositelj poduzetništva, osoba koja ima odgovornost i sposobnost poslovnog

čovjeka, kreativnost, inovativnost, sposobnost uočavanja problema i povoljnih prigoda za

poduzetničke pothvate i samostalno donosi odluke što se odnose na djelatnost u kojoj djeluje.

Poduzetnik nalazi, kombinira, aktivira i optimizira čimbenike procesa, usmjerava poslovne

aktivnosti, osniva poduzeće, pokretač je i nositelj promjena, nadaren poslovnim duhom,

opsjednut razvojnim nemirom i težnjom za postignućima, bogat znanjem o poslovima i

ljudima, strateg, uzoran, pošten i otvoren, smion ali i razborit, oprezan ali ne i bojažljiv,

vjeruje u ljude, uspješno komunicira, samouvjeren je, marljiv i uporan u radu, zna postaviti

prave ciljeve u pravo vrijeme i sposoban je razumjeti signale iz okružja. Motiviran je

ponajviše željom za pobjedom i uspješan u ostvarivanju ciljeva svog pothvata i aktivnosti.

INDIVIDUALNO, KORPORACIJSKO I SKUPNO PODUZETNIŠTVOU novije se doba poduzetništvo se u teoriji i praksi razvija u dva osnovna smjera: kao

individualno i korporacijsko poduzetništvo, a zamjećuje se i pojava skupnog poduzetništva.

Individualno poduzetništvo

Individualno poduzetništvo se temelji na tržišnoj konkurenciji malih poduzeća. Ono izražava

jaku interakciju između vlasničke, upravljačke i rizične funkcije, pri čemu se iskazuju

pozitivne korelacije između razvitka malih poduzeća i gospodarskog razvitka i učinkovitosti

gospodarstva cijele zemlje.

Korporacijsko i unutarnje poduzetništvo

Velike korporacije same po sebi nisu nužno poduzetničke, iako to ne znači da nisu inovativne.

Međutim, kada unutarnje poduzetništvo postane njihova razvojna politika onda se oslobađa

poduzetnička energija, razgrađuje organizacijska struktura, probude inicijative i inventivnosti,

131


FOI Varaždinprimjenjuju nove tehnologije, razvija se inovativno poduzetničko djelovanje pojedinaca i

skupina. Stoga korporacijsko poduzetništvo predstavlja skup koji uključuje:

inovacijsko poduzetništvo (razvoj tehnologija i postupaka u poduzeću)

unutarnje poduzetništvo (koje podrazumijeva proces formiranja malih autonomnih

poduzetničkih poduzeća u sklopu korporacije).

Skupno poduzetništvo

Skupno poduzetništvo predstavlja udruživanje većeg broja osoba koje su sklone

poduzetništvu i tako postižu više nego kao pojedinci samostalno.

PODUZETNIŠTVO I MENADŽMENTIz ranije navedenih činjenica očigledno je da se pojmom poduzetništvo obuhvaćaju i neki

elementi koje neki autori pripisuju pojmu menadžment. I obrnuto, pojmom menadžment se

obuhvaćaju i određeni elementi koji se nerijetko svrstavaju u pojam poduzetništva. Ima

primjera da se pod menadžmentom razumijeva cjelokupna aktivnost upravljanja poduzećem

ili drugim organizacijama. Riječ je, dakako o različitim, ali i međusobno povezanim

komplementarnim funkcijama čiji se elementi više ili manje isprepliću.

Ove dvije funkcije se mogu sažeto iskazati:

Menadžment je proces oblikovanja i održavanja odnosa s okruženjem u kojem pojedinci,

radeći zajedno, u skupinama, djelotvorno ispunjuju odabrane ciljeve. Menadžer nastoji

osigurati što racionalniju uporabu resursa kako bi ostvario što veće poslovno-financijske

rezultate sa što manje ulaganja, odnosno što veći output uz što manji input.

Poduzetnik se time ne zadovoljava; on teži novome, neprestanim promjenama, rastu i

razvitku, kako bi osigurao trajnu konkurentnost na tržištu, zadovoljio potrošača-kupca i

osigurao dinamičku stabilnost i prosperitet poduzeća.

ZAKLJUČAKVrijeme u kojem se danas živi i u kojem će se živjeti je vrijeme promjena. To se posebno

odnosi na područje poduzetništva i menadžmenta do te mjere da su se njihovi oblici i odnosi

razvili do pojave poduzetničkog menadžmenta. Za poduzetnički menadžment vezani su

neizvjesnost, rizik i odgovornost za poslovne i razvojne pothvate, ali i zadovoljstvo

postignutim i zadovoljstvo zbog sudjelovanja u tom stvaralačkom procesu. Moderan i

uspješan poduzetnički menadžer je obdaren kreativnošću i inovativnošću. Poduzetnički

menadžer mora znati na vrijeme donositi prave odluke, biti sposoban odabrati, pribaviti,

132


FOI Varaždinkombinirati i aktivirati resurse. Treba znati postaviti prave ciljeve, shvaćati značenje znanosti,

znanja, informacija, vremena i prostora, kao i novih resursa. Dakako, osim postignuća koja

znače golem napredak u ljudskom društvu, postoje i tehnologije i eksperimentiranja koja u

sebi, ako izbjegnu kontroli, kriju opasnost ugrožavanja cjelokupnog života na Zemlji. Ostaje

vjerovanje i nada da će ljudski razum i humanost, u čemu je velika uloga poduzetničkog

menadžmenta diljem svijeta, spriječiti zlouporabu znanstveno-tehnoloških postignuća i

neracionalno ponašanje prema prirodi te da će se uložiti potrebni napori kako bi se visoka

postignuća koristila za dobrobit čovječanstva, zdrav život u zdravome društvu i čistom

prirodnom okruženju.

LITERATURA:

1. Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, V., Vujić, V.: Poduzetnički menadžment, Biblioteka

Management,Zagreb,1999.

2. http://www.tehnopark-varazdin.com

3. http://www.doxtus.com/o%20p%20planu.htm

4. http://zakon.pravo.hr/PRAVO/8_dogadanja/skupovi/modernizacija/

C.Brunner.pdf#search='poduzetni%C4%8Dki%20menad%C5%BEment'

5. http://www.google.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005-33%2CDVXA

%3Aen&q=klasteri%2BOsijek&lr=lang_hr

6. http://nvk.multilink.hr/dokumenti/114___Regionalni%20razvoj%20i%20klasteri.pdf

7. http://www.google.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005-

133

https://webmail.carnet.hr/horde/util/go.php?url=http%3A%2F%2Fwww.tehnopark-varazdin.com&Horde=bbe870133c213015ecc136d04ba160ac


FOI Varaždin

19. BCG MATRICAAutor seminarskog rada: Dalibor Kovačević

UVODBCG matricu je razvio Bruce Henderson iz Boston Consulting Group početkom 1970.-tih.

Ona služi dovoljno velikim poduzećima da vide u kojem smjeru se kreću, odnosno gdje su

bazirani na tržištu. Korisna je i kod onih poduzeća koja

imaju više proizvoda za provjeru pozicije proizvoda na

tržištu i možda uvođenje novih proizvoda ili investiranje u

postojeću proizvodnju. BCG matricom se i provjerava

pozicija tvrtke na tržištu u odnosu na konkurenciju.

Matrica je dvodimenzionalna, jedna dimenzija je rast tržišta

(korišteni kapital – os Y), a druga dimenzija je relativan

udio kompanije na tržištu (generirani kapital – os X).

RELATIVAN TRŽIŠNI UDIO PODUZEĆA PO LOGARITAMSKOJ SKALIOva slika prikazuje relativni tržišni udio po

logaritamskoj skali. Svaki posao iz portfelja poslova

kompanije predstavljen je krugom, pri čemu veličina

kruga (površina) predstavlja udio svake poslovne

jedinice (proizvoda) u ukupnoj dobiti kompanije.

Relativni tržišni udio poduzeća je odnos tržišnog udjela

tog poduzeća i udjela vodećeg poduzeća u toj

industrijskoj grani.

GRUPIRANJE POSLOVA IZ PORTFELJA KOMPANIJE PO KATEGORIJAMA

Matrica grupira poslove iz portfelja kompanije u četiri kategorije: Cash Cows (krave

muzare), Stars (zvijezde), Question Marks or Problem Children (upitnici ili problematična

djeca) i Dogs (psi).

KRAVE MUZARE: Odnosi se na poslovnu jedinicu koja ima veliki tržišni udio u starijim,

spororastućim industrijama. Takve jedinice zahtijevaju mala ulaganja i generiraju kapital koji

134


FOI Varaždinje moguće onda uložiti u druge jedinice. Ovdje je možda pametno kreirati novi proizvod ili

uslugu budući da je velik nagomilani kapital.

ZVIJEZDE: Poslovna jedinica koja ima veliki tržišni udio u brzorastućoj grani. Mogu stvarati

dosta kapitala, ali zbog brzog rasta tržišta zahtijevaju puno ulaganja ako se želi ostati u

vodstvu na tržištu. Ukoliko je vođenje posla uspješno, zvijezda prelazi u kravu muzaru kad ta

grana postane duže prisutna na tržištu. Financiraju se iz vlastitih sredstava.

UPITNICI: Poduzeća koja imaju mali tržišni udio na brzorastućem tržištu. Takva poduzeća

zahtijevaju dodatne resurse kako bi povećala svoj udio na tržištu, a nepoznato je hoće li

uspjeti i krenuti prema zvijezdama. Obično je potrebno povećati volumen poslovanja i s tim

prelaze u krave muzare ili zvijezde (strategija rasta i širenja). Ukoliko posao ne uspije prelaze

u pse i naposljetku, ako je gubitak velik u likvidaciju (strategija gašenja).

PSI: Odnosi se na jedinicu koja ima mali tržišni udio u starijoj industrijskoj grani. Ova

jedinica je neprofitabilna i bezrazložno troši kapital koji bi možda bio korisniji negdje

drugdje. Ukoliko nema neku drugu stratešku funkciju, ovakve poslovne jedinice je najbolje

poslati u likvidaciju. Prije likvidacije se obično pribjegava strategiji "uzmi što još možeš".

Preporučljivo je u nove poslove investirati iz kategorije krave muzare, a ukoliko se ne ulaže

dovoljno u kategoriju upitnika, oni padaju u kategoriju psi i potom u likvidaciju. Isto tako,

treba izbjegavati ulaganje sredstava u gubitnike jer se time troše sredstva za neke izglednije

poslove i nepotrebno iscrpljuje cijela kompanija.

Iako BCG matrica okvirno predstavlja dobar način za alokaciju resursa u različitim poslovnim

jedinicama, pripisuju joj se i određene mane. Naime, povezanost udjela na tržištu i

profitabilnosti može biti vrlo upitna pošto velik udio na tržištu može biti poprilično skup za

kompaniju. Nadalje, krivi pristup može dati preveliku važnost visokom rastu kompanije i time

zanemarivati realno stanje tržišta i potencijalno odbijanje proizvoda. Također, ovaj model

podrazumijeva da je stopa rasta tržišta zadana, dok u stvarnosti sama kompanija može utjecati

na rast tržišta. U upotrebi je još i modificirana BCG matrica koja kao dimenzije postavlja

iskustvo, tj. ukupni volumen poslovanja od osnivanja do dana pozicioniranja i stopu rasta

poslovanja, odnosno potražnju za proizvodima ili uslugama u trenutku pozicioniranja. Njena

svrha je kreiranje poslovne politike kompanije i vrlo je slična originalnoj BCG matrici.

POZICIONIRANJE KOMPANIJE PREMA MODIFICIRANOJ BCG MATRICIPrije kretanja u strateško planiranje, potrebno je jasno pozicionirati tvrtku na tržištu na kojem

se ona nalazi. Treba uočiti njene pozicije u odnosu na iskustvo, odnosno ukupni volumen

135


FOI Varaždinposlovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja. Također, treba utvrditi pozicije kompanije

i u odnosu na stopu rasta poslovanja (ili potražnje proizvoda ili usluga) u trenutku

pozicioniranja. Kada se ovi parametri utvrde, onda se, na BCG matrici, može, sa priličnom

sigurnošću, utvrditi pozicija kompanije na tržištu u odnosu na konkurenciju.

Ako kompanija ima malo iskustva u poslovanju, malu potražnju na tržištu za robama ili

uslugama koje nudi - onda se ona nalazi u najnepovoljnijoj poziciji (donji desni kvadrant) i

može lako "nestati" sa tržišta. Strateškim planiranjem treba potpuno promijeniti poslovnu

politiku kompanije i krenuti sa poslovima, čiji će proizvodi biti u povećanoj potražnji na

tržištu. Ukoliko je potražnja proizvoda ili usluga kompanije na tržištu velika, ali njeno

iskustvo malo - situacija nije tako dramatična mogućnosti poboljšanja poslovanja su značajne

(kvadrant gore desno). Težište plana, u takvoj situaciji, treba biti na povećanju volumena

poslovanja, odnosno - iskustva. Povećanje iskustva učvrstit će pozicije kompanije na tržištu i

otvoriti mogućnost da se - makar malo - približi vodećim organizacijama na tržištu. Ako je

poslovanje kompanije takvo da su njeni proizvodi vrlo traženi, a njeno iskustvo u poslovanju

veliko - onda je ona vodeća na tržištu. Strateškim planiranjem treba utvrditi poslovnu politiku,

koja će kompaniju - što duže - zadržati na ovoj poziciji (gornji lijevi kvadrant). Iz ove

pozicije, put vodi ka "sretnom završetku" aktivnosti kompanije. Kompanija ima veliko

iskustvo, koje je proizvelo i veliki kapital, ali poslovanje se više "ne susreće" sa zahtjevima

tržišta, odnosno, tržište se drastično smanjilo (donji lijevi kvadrant). Menadžment kompanije

se tada okreće potpuno novoj poslovnoj politici, pravi tzv. "zaokret" (turnabout) razvija novi

proizvod ili uslugu i - kreće ispočetka. Međutim, zahvaljujući nagomilanom kapitalu snažnim

investicijama, početne pozicije su na tržištu sa visokom potražnjom i mogućnostima velikog

zahvata tog tržišta. Slikovito, kompanija se odmah "ubacuje" u desni kvadrant

LITERATURA:

www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html

www.valuebasedmanagement.net/methods_ge_mckinsey.html

www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/

www.quickmba.com/strategy/matrix/bcg/

136

http://www.quickmba.com/strategy/matrix/bcg/

http://www.netmba.com/strategy/matrix/bcg/

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_ge_mckinsey.html

http://www.valuebasedmanagement.net/methods_bcgmatrix.html


FOI Varaždin

20. METODE I PROBLEMI UPRAVLJANJA PROJEKTIMAAutori seminarskih radova: Ivan Šimunović, Damir Vazgeč

ŠTO JE TO PROJEKT?Projekt možemo definirati kao prostorno i vremenski zaključen, ciljni dinamički poslovni

sustav. Za projekt vrijede sljedeće karakteristike :

- jednokratnost,

- nizak stupanj determiniranosti i pouzdanosti te

- posebno značenje.

Navedene karakteristike proizlaze iz činjenice da je svaki projekt u biti sustav tipa

PROBLEM –> RJEŠENJE, tj. sustav u čijem je procesu odnos između uzroka i posljedica u

pravilu nedovoljno determiniran (ne postoji jednoznačno određen algoritam za pronalaženje

rješenja problema). Pod projektom se podrazumijeva svaki poduhvat sa jasnim ciljem koji se

nalazi u budućnosti. Primjer, projekt može biti i sanacija lokalnog puta, ali i lansiranje

svemirskog broda.

Sustav tipa PROBLEM -> RJEŠENJE

ŠTO JE TO UPRAVLJANJE PROJEKTOM?

U suvremenom dobu suština uspješnosti upravljanja projektom predstavlja održavanje

ravnoteže – trošak, kvaliteta i vrijeme izvršavanja. Da bi se ta ravnoteža uspješno održavala,

neophodno je da nakon iniciranja projekta on započne svoj životni ciklus procesom

projektiranja po unaprijed precizno definiranoj proceduri.

Životni ciklus projektaPostoje tri osnovne faze projekta :

1. Proces planiranja realizacije projekta,

2. Proces realizacije projekta

3. Terminiranje projekta

Ključna faza u održavanju ravnoteže je proces planiranja realizacije projekta. Proces

planiranja je, u cilju postizanja ravnoteže, možda i najvažnija faza u životnom ciklusu

ProblemPROCES

Rješenje

SUSTAV

137


FOI Varaždinprojekta. Sam proces planiranja je vrlo složen i sastoji iz nekoliko podfaza, a projekt

menadžer se tokom njega najviše približava ključnim parametrima o projektu. Projekt

menadžer se tokom faze planiranja bavi razmjenom informacija o projektu i pregovaranjem,

koje se provlači i kroz naredne faze u životnom ciklusu projekta. U samom planiranju

projekta potrebno je proći kroz neke faze, a one su:

- priprema (prikupljanje podatka i pred ugovaranje)

- analiza koristi i troškova

- planiranje resursa

- planiranje troškova

- planiranje vremena

- optimalizacija planova

S završenim planom projekta prelazimo na ugovaranje s investitorima. Ako investitori

odobre projekt prelazimo u fazu realizacije projekta.

METODE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Da bi projekt oživio, projektom treba uspješno upravljati tijekom cijelog njegovog životnog

ciklusa. Stalno treba uspostavljati ravnotežu između troškova, kvalitete i vremena izvršavanja.

U tu svrhu se primjenjuju metode mrežnog planiranja.

Metode su sljedeće:

1. Metoda kritičnog puta (CPM)

2. Evolucija projekta (PERT)

Metode CPM i PERT omogućuju sljedeće:

- grafičko prikazivanje slijeda aktivnosti

- procjena vremena trajanja projekta

- identifikacija aktivnosti koja može utjecati na kašnjenje cijelog projekta (kritične

aktivnosti)

- procjena vremena nekritičnih aktivnosti

138


FOI Varaždin

LITERATURA

Mr. Anton Hauc, Upravljanje projektima, Informator Zagreb, 1975

dr. inž. Jovan Petrić, Mrežno planiranje i upravljanje, Informator Zagreb, 1983

http://oliver.efzg.hr/~vlceric/mba-upu/ch_04_managing_projects.pdf,

30.11.05.,15:30h

www.emagazin.co.yu/clanak.asp?id=110#top , 30.11.05., 15:30h

www.hidd.hr/projects/europrirucnik/EUR-vol1.pdf, 30.11.05., 15:30h

http://efzg.globalnet.hr/UserDocsImages/OIM/oim_prester_Upravljanje

%20projektima17a.pdf, 30.11.05., 15:30h

139


FOI Varaždin

21. UPRAVLJANJE KVALITETOM Autori seminarskih radova: Ivan Lešić, Danijel Matijević, Tomislav Barišić, Josip Bjelobrk

UVODRazličita su tumačenja i definicije kvalitete, a pristupi tom fenomenu mijenjali su se tijekom

vremena. Za Aristotela kvaliteta je bila ono na osnovi čega se kaže da je nešto stvoreno

onakvim kakvo jest. Današnje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog, proizvodnog,

ekološkog, korisničkog i drugih stajališta. Briga o kvaliteti je zasigurno nešto što danas

zaslužuje epitet aktualnog, a upravljanje kvalitetom je danas najčešće korišten pojam. Često

se postavlja pitanje da li je to samo modni trend ili dominantna poslovna funkcija, te koje je

njeno značenje u primjeni informacijskih tehnologija. Odgovori su različiti, kao i definicije

kvalitete, a mijenjali su se tijekom vremena. Danas je zadovoljenje visokih zahtjeva za

kvalitetom uvjet poslovnog opstanka jer vrijedi relacija viša kvaliteta = veća učinkovitost.

Također treba napomenuti da je osnovna odrednica danas kvaliteta organizacije, a tek onda

kvaliteta proizvoda i usluga. Korisnik postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalitete, tako da je

nužno neprestano poboljšavati kvalitetu ukoliko se želi opstati na tržištu. Iz svega ovoga jasno

je da poduzeća moraju posvetiti veliku pažnju kvaliteti, a upravljanje kvalitetom postaje jedna

od važnijih poslovnih funkcija. Postoje mnoge i to vrlo različite definicije kvalitete, odnosno

tumačenja kvalitete. Kvalitetu treba tumačiti primjereno aktivnostima na koje se taj pojam

odnosi. U kompanijama nikako ne bi trebalo kvalitetu tumačiti svima jednako, na primjer

stručnjacima u projektiranju/konstruiranju i neposrednim izvršiteljima u radionicama. U

Ericsson Nikola Tesli (ETK) najčešće se mogu naći sljedeća tumačenja kvalitete:

· Kvaliteta je poslovna učinkovitost.

· Kvaliteta je ono što odluči interni ili eksterni kupac.

· Cjelovita kvaliteta je poslovna izvrsnost.

Prvo tumačenje znači potrebu orijentacije na bitno i to u svim svakodnevnim aktivnostima, a

to bitno treba riješiti uz najmanji mogući utrošak svih potrebitih resursa. Drugo tumačenje

kvalitete znači orijentaciju na kupca proizvoda ili usluga. Svaka organizacijska jedinica, pa

čak i svaki zaposlenik u njoj, ima svoga internog ili eksternog kupca. Mudro je, ali i zaista

neophodno, jasno i potpuno upoznavanje i zadovoljavanje svih zahtjeva i očekivanja kupaca.

Treće tumačenje kvalitete zasniva se na cjelovitom (holističkom) pristupu. To ujedno znači da

je ostvarena razina cjelovite kvalitete to viša što su više zadovoljeni zahtjevi odabranoga

modela poslovne izvrsnosti.

140


FOI VaraždinZnačajne svjetske kompanije početkom devedesetih sve manje koriste riječ kvaliteta.

Kvaliteta postaje sve više "prikrivena”. Akcije za povećanje kvalitete poduzimane tijekom

osamdesetih godina češće nisu dale očekivane rezultate. To se događalo uglavnom radi:

neodgovarajuće i nedovoljno uporne primjene odabranih pristupa ili alata, nedovoljnog

uključivanja menadžmenta, želje za brzim uspjehom i ponekad uvjerenja da se to sve već

primjenjuje. Naravno da je neuspjeh doveo do velikog razočaranja, neke inicijative su

napuštene, odnosno često je prebrzo razgrađena formalna organizacija za kvalitetu. Ipak,

kvalitetni proizvodi i usluge su bili i dalje sve više predstavljaju osnovni preduvjet za ulazak i

opstanak na tržištu. Zato su ponovo uvađani od ranije poznati pristupi, alati i metode ali sada

pod drugim imenom i čak uz drugačiju organizaciju.

Sve se češće pojavljuju termini i kratice koji ne daju odmah naslutiti da se u biti radi o

akcijama za poboljšavanje kvalitete. To su na primjer: vrijeme do kupca (Time To Customer –

TTC), vrijeme do tržišta (Time To Market - TTM), razvoj politike (Policy Deployment),

razvoj poslovanja (Operational Development), poslovna izvrsnost (Business Excellence),

uravnotežena karta postignuća (Balanced Scorecard - BSC) i drugi. Svi se ti pristupi ili

inicijative prvenstveno primjenjuju radi potpunog zadovoljavanja određenih zahtjeva (iz

ugovora) i nepisanih očekivanja kupaca, odnosno radi osiguravanja vjernosti kupaca

(ponovnih narudžbi). To je potpuno sukladno danim tumačenjima kvalitete. Može se reći da

se stalno smanjuje broj zaposlenika koji rade "samo” na kvaliteti, ali da ima sve više onih koji

joj moraju posvetiti dio svoga radnog vremena i to bilo svjesno ili nesvjesno. Kvaliteta

proizvoda, usluga i poslovanja danas jednostavno mora biti ostvarena. Visoka kvaliteta svega

što činimo danas značajno povećava vjerojatnost za izvrsna postignuća u budućnosti.

Dakle, kvaliteta se može promatrati sa stajališta društva, tržišta, potrošača, proizvođača,

proizvoda, itd., a svako stajalište ima svoje zahtjeve u pogledu kvalitete. Kvaliteta sa stajališta

društva je razina do koje se određena roba (proizvod, usluga) potvrdila na tržištu, dok je

kvaliteta sa stajališta tržišta razina do koje ona zadovoljava potrošače u odnosu na

konkurenciju i zakon ponude i potražnje. Kvaliteta sa stajališta potrošača je razina do koje

određeni proizvod ili usluga zadovoljava potrebe korisnika. Dakle, što je razvoj nekog društva

na višoj razini, to su i zahtjevi za kvalitetom rigorozniji.

DEFINICIJE UPRAVLJANJA KVALITETOMDanašnje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog, proizvodnog, ekološkog, korisničkog i

drugih stajališta. Navodimo neke od definicija kvalitete:

141


FOI VaraždinOpća definicija: "Kvaliteta je količina i oblik upotrebne vrijednosti nekog proizvoda ili

usluge. Time je ona i mjera koja pokazuje do koje razine taj proizvod ili usluga zadovoljavaju

potrebu korisnika."

ISO 8402: "Kvaliteta je skup svojstava i značajki proizvoda, procesa ili usluga koje se odnose

na mogućnost zadovoljenja utvrđene ili neizravno izražene potrebe."

R. Andrejčić: "Kvaliteta je integracija rada i integracija odgovornosti. "

Zahtjevi za kvalitetom u razvijenim zemljama bitno su drugačiji od zahtjeva za kvalitetom u

nerazvijenim zemljama. Razvijene zemlje štite se od loše ili nedovoljne kvalitete ovim

mjerama:

normama (standardima) i propisima,

zatvaranjem tržišta,

represijom (npr. sudskim zabranama),

povlačenjem proizvoda s tržišta ili oduzimanjem prava pružanja usluga

Iz navedenog očito je da su razvijene i visokorazvijene zemlje, koje i određuju pravila igre na

svjetskom tržištu, već prešle evoluciju kvalitete od tehničke discipline do dominantne

poslovne funkcije. Zadovoljenje visokih zahtijeva za kvalitetom je uvjet poslovnog opstanka,

budući da vrijedi osnovna relacija: viša kvaliteta = veća učinkovitost.

Sustav upravljanja kvalitetom prema zahtjevima obitelji normi ISO 9000 danas se koristi u

cijelom svijetu, a certifikacija tog sustava opće je prihvaćen način dokazivanja sadašnjem i

potencijalnom partneru da će proizvod ili usluga zadovoljiti njegove zahtjeve prema kvaliteti.

Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom, uz njegovu certifikaciju, prvi je korak za sljedeće

ciljeve:

smanjenje troškova,

ostvarenje i održanje kvalitete proizvoda ili usluge, tako da su očekivani, izraženi ili

pretpostavljeni, zahtjevi kupca ili korisnika ispunjeni,

osiguranje povjerenja kupca ili korisnika u ponovljivu kvalitetu,

povećanje motiviranosti osoblja,

ispunjenje zakonskih i statutarnih zahtjeva,

razlikovno obilježje u odnosu na kvalitetu.

Upravljanje kvalitetom i kontrola danas se sve više tretiraju kao strategijske komponente

poslovanja poduzeća pa im odatle i značenje u modernom poduzeću. Razvoj tog tretmana

usko je povezan s razvojem kvalitete koja u industrijskoj proizvodnji dobiva svoje puno

značenje. U tom smislu proizvođač danas može jamčiti da će njegovi proizvodi odgovarati

prototipu i zadovoljiti sve tehničke uvjete, i to ne samo u pogledu kvalitete već i u pogledu

142


FOI Varaždinpouzdanosti. Da bi on to postigao, problem kvalitete se ne može reducirati samo na kvalitetu

izrade u tijeku procesa proizvodnje, već mora obuhvatiti sve faze – počevši od same ideje o

proizvodu, pa sve do servisiranja proizvoda u eksploataciji. Na toj je osnovi povećan i broj

dimenzija (karakteristika) kvalitete koje moraju biti predmet kontrole, a to su:

1. performanse

2. svojstva

3. struktura

4. pouzdanost

5. trajnost

6. upotrebljivost

7. odaziv

8. estetika

9. reputacija

Ove se dimenzije ispituju pomoću odgovarajućih metoda kontrola kvalitete tijekom ulaza u

proizvodni proces, tijekom samog proizvodnog procesa i tijekom izlaska iz tog procesa.

METODE KONTROLE KVALITETE

Kontrola totalne kvalitete (TQC)

Koncept kontrole totalne kvalitete orijentiran je na kontrolu u svim područjima poduzeća

(integralna kvaliteta) koja je povjerena svim zaposlenima u poduzeću. Ostvaruje se

primjenom različitih preventivnih i korektivnih metoda, od kojih su posebno značajni krugovi

kvalitete (QC-krugovi).

Kontrola totalne kvalitete uključuje:

1. planiranje i dizajniranje za kvalitetu

2. previranje grešaka

3. korigiranje grešaka

4. kontinuiran rad na rastu kvalitete.

Tradicionalna i integralna metoda

Tradicionalna kontrola kvalitete obično pod inputima podrazumijeva sirovine, materijale i

dijelove, pod operacijama procesa transformacije operacije proizvodnje u tijeku, a pod

outputima gotove proizvode.

Za razliku od tradicionalne kontrole kvalitete, integralna kontrola kvalitete obuhvaća znatno

šire područje. Osim toga, ona je prisutna u inputima, operacijama transformacije i outputima

143


FOI Varaždinsvake pojedine faze poslovnog procesa. To znači da ona započinje već na inputima u fazi

istraživanja, zatim u procesu samog istraživanja, te konačno na outputima tog procesa. Na isti

se način nastavlja u narednim fazama, sve do faze servisiranja karakteristične za neke vrste

inputa. Budući da za ovakav oblik kontrole moraju biti zaduženi svi zaposleni, to se integralna

kontrola kvalitete transformira u kontrolu totalne kvalitete.

Krugovi kontrole kvalitete (QCC)

Ova metoda razvijena je 60 – ih godina u Japanu. To su dobrovoljne grupe sastavljene od 5 do

10 zaposlenih iz istog područja rada koje se sastaju radi traženja putova za unapređenje

kvalitete. Ove su grupe obučene u tehnikama rješavanja problema, te su opunomoćene da

angažiraju odgovarajuća sredstva za provedbu izabranog rješenja. Krugovi kvalitete se bave

tekućim, praktičnim problemima primjenjujući rješenja koja su sami razvili. Ovi se sastanci

obično održavaju jednom tjedno u tijeku radnog vremena i traju otprilike jedan sat. Na ovaj se

način angažira kreativni potencijal zaposlenih, te se unapređuju odnosi radnik – menadžer, što

pozitivno utječe na uspjeh poduzeća. Koristi od krugova kvalitete su višestruke, a mogu se

kategorizirati u tri skupine, i to:

utjecaji kruga kvalitete na značajke pojedinca

utjecaji kruga kvalitete na odnos pojedinca s drugima

utjecaji kruga kvalitete na zaposlenike i njihov stav prema tvrtki

Da bi krugovi kvalitete bili uspješniji, potrebno je zaposlenike motivirati primjenom različitih

mjera, kao što su program nagrada i priznanja, podučavanje, uvođenje animatora, stvaranje

polifunkcijskih krugova i drugo.

Kaizen

Kaizen je širi koncept od krugova kvalitete s obzirom da on teži ostvarenju kontinuiranog

unapređenja radnih postupaka uključenošću menadžmenta i ostalih zaposlenika. Naime, u

svakom se poduzeću razlikuju dvije temeljne grupe aktivnosti u odnosu na radne postupke –

jednu grupu čine aktivnosti usmjerene na održavanje standarda radnih postupaka, a drugu

aktivnosti na unapređenju tih postupaka. Održavanje standarda radnih postupaka znači obvezu

da se svi zaposleni pridržavaju tih standarda, a ako to ne mogu, menadžment mora osigurati

obuku ili pregled i reviziju standarda tako da ih zaposleni mogu slijediti. Unapređenje

standarda radnih postupaka znači uspostavljanje viših standarda, a ono se može raščlaniti na

dvije grupe aktivnosti – inoviranje i Kaizen. Kaizen označava mala unapređenja učinjena na

postojećem stanju koja su rezultat tekućih napora. Najgora su ona poduzeća koja su isključivo

orijentirana na održavanje standarda radnih procedura, a ne rade ništa na njihovom

144


FOI Varaždinunapređenju. Takva poduzeća nisu interno vođena pomoću Kaizena ili inoviranja. Kaizen je

proces koji uključuje svakoga u poduzeću i sve hijerarhijske razine menadžmenta.

ISO NORME ZA KVALITETUNapor za podizanje kvalitete proširio se na internacionalnu razinu, a u tu svrhu razvijene su

norme kvalitete koje je postavila Međunarodna organizacija za standarde (ISO). Organizacija

je svjetsko udruženje nacionalnih tijela za normizaciju koja okuplja čak 130 zemalja. ISO

organizacija službeno je počela djelovati 1947. godine. Glavno tajništvo nalazi joj se u

Ženevi. Temeljni joj je zadatak olakšati međunarodnu razmjenu roba i usluga, unapređivati

suradnju u području intelektualnog rada, znanosti, tehnologije i ekonomije. Rezultat rada

organizacije je: više od 11000 izdanih međunarodnih normi od kojih su najpoznatije ISO 9000

i ISO 14000 te SI sustav mjernih jedinica. Donijeto je više normi, a navodimo samo neke.

IS0 9000 - sadrži osnovne definicije, načela i karakteristične situacije odnosa kupca i

proizvođača pri izboru odgovarajućeg standarda

ISO 9001 - predstavlja sistem kvalitete koji se odnosi na oblikovanje i razvoj, proizvodnju i

uporabu proizvoda. Ovaj je standard najpotpuniji i sadrži ukupno 20 zahtjeva za sustav

kvalitete. Primjenjuje se u slučaju kada proizvođač nudi razvoj i servisiranje proizvoda u

sukladnosti s funkcionalnim opisom i zahtjevom kupca.

ISO 9002 - predstavlja sustav u kojemu se propisuju standardi samo za osiguranje kvalitete u

proizvodnji i instalaciji, ali ne i za razvoj i servisiranje. To je slučaj kada kupac nije uključen

u razvoj proizvoda.

ISO 9003 - predstavlja sustav koji se primjenjuje u onim poduzećima koja opskrbljuju

proizvode nepoznatog podrijetla s aspekta osiguranja kontrole kvalitete, tako da se proizvodi

moraju kontrolirati i ispitivati kako bi se dokazalo udovoljavanje postavljenim zahtjevima

kvalitete.

ISO 9004 - sadrži smjernice za primjenu organizacijskih, tehničkih, administrativnih i

ljudskih faktora koji utječu na kvalitetu proizvoda i usluga. Koristi se za interne potrebe

razvoja i provedbe sistema kvalitete, a ne u odnosima prema vani.

Tradicionalni način nadzora nad kvalitetom Nadzor nad kvalitetom usmjeren na proces

145


FOI Varaždin

otkrivanje grešaka izbjegavanje grešaka ('ispravan proizvod isprve - bez izuzetka')

provjera proizvoda provjera metoda i procesa

troškovi neuspjelih proizvoda/usluga i troškovi ispitivanja

neuspjeli proizvodi svedeni na najmanju moguću mjeru

kvaliteta kao slučajan proizvod kvaliteta kao rezultat nadziranih uzroka (jamčenje kvalitete kroz intervencije u procesu)

Usporedba tradicionalnog i suvremenog nadzora nad kvalitetom (http:\\www.qualitas.com\kval.htm)

APLIKACIJA UPRAVLJANJE KVALITETOM (QUALITY MANAGER)

Aplikacija Upravljanje kvalitetom (Quality Manager) omogućava:

Ostvarivanje veće kvalitete upravljanja procesima

Standardizaciju načina odvijanja procesa u nekoj organizaciji

Jednostavan i jedinstven pristup svim dokumentima unutar sustava

Mogućnost pretraživanja dokumentacije po ključnim riječima, i dr.

Aplikacija Upravljanje kvalitetom je sustav koji pruža potpunu potporu pri uspostavljanju i

održavanju kontroliranog sustava kvalitete, bez obzira je li riječ o formalnom sustavu kao što

je ISO 9000 ili samo o potrebi za standardizacijom poslovanja organizacije.

Neke od mogućnosti ovog sustava su:

Izrada dokumenata kvalitete

Kontrola pristupa dokumentima

Odobravanje dokumenata kvalitete

Dostupnost procedura, radnih uputa i drugih dokumenata kvalitete

Arhiviranje

Verzioniranje

PROCESNI MODEL UPRAVLJANJA KVALITETOM

Model prikazuje na koji su način procesi međusobno povezani u zatvorenu petlju i tako

nadopunjavajući se grade strukturu sustava upravljanja kvalitetom.

Okomita petlja ilustrira međusoban odnos između odgovornosti poslovodstva, kojom se stvara

temelj sustava, utvrđuju i primjenjuju resursi u sklopu upravljanja resursima, a oni su nužni

element za upravljanje procesima. Sve se aktivnosti provode radi ispunjavanja (i

146


FOI Varaždinpremašivanja) očekivanja kupca. Petlja je zatvorena mjerenjem, analizom i poboljšanjem radi

vjerodostojne povratne informacije poslovodstvu koje potvrđuje i odobrava promjene i

pokreće poboljšanja.

Vodoravna petlja ilustrira važnost uloge kupca koji određuje ulazne podatke u procese,

postavljajući zahtjeve, ali kupac daje i povratne informacije koje su bitan element za stalna

poboljšanja poslovanja. Zadovoljstvo kupca treba mjeriti i analizirati!

PRIMJER: KRAŠ D.D.

Tradiciju kvalitete potvrdili su kroz Sustav osiguranja kvalitete prema normi HRN EN ISO

9001/1996 dobivanjem certifikata 1997. godine, te ponovnom potvrdom sukladnosti Sustava

u 2000. godini. U 2003. godini su ispunili zahtjeve norme ISO 9001:2000 i uspostavili

djelotvoran sustav upravljanja kvalitetom. U poslovanju ostvaruju stalna poboljšanja, a

posebno ih raduje stalni pozitivan trend zadovoljstva njihovih kupaca i potrošača. Ujedno,

veliku pozornost posvećuju zdravstvenoj ispravnosti svojih proizvoda. Primjenom načela

HACCP kroz djelotvoran sustav preventivnih mjera, žele svojim potrošačima osigurati

siguran i zdrav proizvod.

Originalnu kvalitetu svojih proizvoda izgradili su na tradiciji dugoj više od 90 godina

primjenom vrhunskih umijeća i dugogodišnjih iskustava svojih zaposlenika, te primjerenim

njegovanjem kulture kvalitete. Tijekom 90 godina svojeg postojanja stvorili su bogatu ponudu

kvalitetnog asortimana proizvoda uz prepoznatljivu robnu marku KRAŠ, te formirali tržište

vlastitih proizvoda kako u domaćem okruženju kao lider hrvatske konditorske industrije, tako

i na svjetskim tržištima. Potvrda originalne KRAŠ kvalitete su njihovi brandovi koji su

nositelji znakova Hrvatske gospodarske komore - "izvorno hrvatsko" (Bajadera) i "hrvatska

kvaliteta" (Griotte desert).

PRIMJER: OPTIMITOd samih početaka tvrtke, velika pažnja je posvećivana kvaliteti njihovih proizvoda i usluga,

te zadovoljstvu korisnika kao krajnjem cilju. Ova je orijentacija odabrana kao jedan od

temelja kojim su osigurali svoje mjesto na tržištu. Prihvatili su općenito prihvaćene norme i

metodologije, te ih primjenjuju pri realizaciji projekata.

Njihova politika kvalitete odraz je njihove strategije. Daje im smjernice kako postići ciljeve

koje su si postavili. Određuje njihovu viziju kvalitete, te čini temelje zadovoljstva njihovih

korisnika, zaposlenika i partnera.

Uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom jasno i jednosmisleno određuje metodologiju

realizaciju njihovih proizvoda i usluga. Garantira svojim korisnicima konzistentnost

realizacije usluga, te implicitno osigurava kvalitetu samih proizvoda.

147


FOI VaraždinFormalizacija njihovih napora ka uspostavljanju sustava upravljanja kvalitetom okrunjena je

postupkom usvajanja norme ISO9001:2000, koja je korištena kao osnova za uspostavu

sustava upravljanja kvalitetom. Stvoren je na opće prihvaćenoj normi, te prilagođen

specifičnim potrebama njihove tvrtke, temeljem iskustva njihovih ljudi i već uhodanih načina

realizacije projekata.

S obzirom na iskustva prikupljena tijekom uvođenja i primjene sustava upravljanja kvalitetom

sukladno ISO9001:2000 normi, posebno s obzirom na specifičnosti IT područja, nude

korisnicima usluge savjetovanja pri uvođenju sustava upravljanja kvalitetom kod korisnika te

usluge osiguranja kvalitete projekata (Project QA).

PRIMJER: KNAUFOd osnutka proizvodnje u Austriji 1972. godine poduzeće provodi u svim svojim odjelima

aktivno upravljanje kvalitetom. Zato 1995. godine čini samo mali korak do uvođenja i aktivne

primjene certificiranog sustava upravljanja kvalitetom prema međunarodnoj normi EN ISO

9001. U prošloj godini sustav upravljanja kvalitetom preoblikuje i usmjerava prema

procesnim pitanjima u sustavu, čime je preduhitrilo rezultat trenutne revizije norme.

Intenzivnim uključivanjem odgovornih rukovoditelja raznih procesa u sustav upravljanja

kvalitetom već je nakon kratkog vremena dovelo do poboljšane identifikacije sa zadaćama

koje su vezane za sustav.

LITERATURA

http://www.optimit.hr/hr/o_nama/kvaliteta.htm

http://www.qualitas.hr/kval.htm

http://www.kras.hr/index.php?mod=ONAMA&dod=O5&jezik=hr

http://www.combis.hr/index.php?lang=0&page=article&id=59

http://www.kvaliteta.hr/default.aspx?id=76

http://kvaliteta.inet.hr/t_it12.htm

http://kvaliteta.inet.hr/t_pliva47.htm

http://kvaliteta.inet.hr/t_oslic1.htm

http://kvaliteta.inet.hr/t_ege397.htm

http://www.knauf.hr

148

http://kvaliteta.inet.hr/t_oslic1.htm

http://kvaliteta.inet.hr/t_pliva47.htm

http://kvaliteta.inet.hr/t_it12.htm

http://www.kvaliteta.hr/default.aspx?id=76

http://www.combis.hr/index.php?lang=0&page=article&id=59

http://www.kras.hr/index.php?mod=ONAMA&dod=O5&jezik=hr

http://www.qualitas.hr/kval.htm

http://www.optimit.hr/hr/o_nama/kvaliteta.htm


FOI Varaždin

22. TQM

Autori seminarskih radova: Jasmina Cuccurin, Valerija Kozar

UVODKako bi što bolje shvatili o čemu se zapravo govori u ovom radu, tj. što je to zapravo cjelovito

upravljanje kvalitetom (TQM), pokušati ćemo ga objasniti na jednom konkretnom

svakodnevnom primjeru. Kada dođete u robnu kuću, banku ili restoran kao kupac, dobijete li

uvijek ono što želite, kada želite i po prihvatljivoj cijeni? Odgovor je vjerojatno negativan.

Zanimljivo je da je odgovor isti i od strane prodavača. Dobiti su sve manje, napori sve veći, a

konkurencije ima sve više i sve je oštrija. Takvim tvrtkama potreban je TQM.

Naime, u posljednjim su godinama mnoge tvrtke shvatile da tradicionalnim pristupom

kvaliteti nije moguće postići njezinu visoku (svjetsku) razinu. Tražeći nove načine

poboljšanja konkurentskih pozicija, uspostavljeno je novo gledište upravljanja kakvoćom -

Total Quality Management (TQM). TQM se pojavljuje kao odgovor Zapada na vrlo

uspješnu japansku poslovnu koncepciju- Kaizen. Kratko rečeno, Kaizen predstavlja procesno

orijentirani način poslovnog razmišljanja nasuprot zapadnjačkoj usmjerenosti samo prema

rezultatima.

Za nastanak TQM-a odgovorni su američki profesori W. E. Deming i J. M. Juran. Oni svoje

ideje o kvaliteti nisu uspjeli realizirati u Americi zbog specifičnog stanja u gospodarstvu

nakon Drugoga svjetskog rata, ali su u Japanu naišli na razumijevanje i prihvaćanje. Nakon

izvanrednih uspjeha japanskih proizvoda na svjetskom tržištu, 80-ih godina Zapad postaje

vrlo zainteresiran za njihove koncepte. I tako počinje priča o TQM-u.

Totalno upravljanje kvalitetom pretpostavlja prihvaćanje filozofije kvalitete u poduzeću.

Kvalitetu se ne može svesti samo na proizvodne linije, ona mora postati smisao djelovanja

svih ostalih poslovnih funkcija poput marketinga, financija ili istraživanja i razvoja.

Primjena upravljanja totalnom kvalitetom pretpostavlja usvajanje filozofije kvalitete unutar

firme. To znači da se primjena kvalitete ne može svesti samo na proizvodne linije unutar

tvorničkih hala već mora postati smisao djelovanja svih ostalih poslovnih funkcija poput

marketinga, financija ili istraživanja i razvitka.

POJAM KVALITETE

Kvaliteta je ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite želje ili

149


FOI Varaždinočekivane zahtjeve. S druge strane, Deming kaže da je kvaliteta predvidljiv omjer

standardizacije i prilagodbe uz nisku cijenu i usmjerenost tržištu, a Juran kvalitetom smatra

prikladnost potrebama (fitness for use) procijenjenu od strane kupca.

TQM-om mu se nastoji pružiti ono što on želi. U uspješnim tvrtkama kvaliteta je svačiji

posao. Krajnji je njihov cilj oduševiti kupca kakvoćom proizvoda i usluga kao i stalnom

brigom za njegove potrebe.

Kakvoća, a s njom i zarada dolaze u 4 dimenzije:

1. Fokusiranjem na kupca,

2. Orijentacijom na procese,

3. Tretiranjem osoblja kao važnog resursa,

4. Spremnošću na brze promjene.

Razni se troškovi javljaju kada se posao ne radi dobro: nezgode, čekanja i istraživanja, sporna

potraživanja, krive analize i izvješćivanja, kazne i penali, otpuštanja, promjene prioriteta,

krive procjene, nezavršeni projekti, popravci...

PRINCIPI TQM-A

TQM ima 10 osnovnih principa i to:

1. Usuglasiti se sa kupčevim potrebama,

2. Razumjeti i poboljšati lanac : proizvođač, prodavač i kupac,

3. Raditi "prave" stvari,

4. Raditi stvari "točno" od prvog puta,

5. Mjeriti poboljšanja,

6. Kontinuirano poboljšavati,

7. Rukovoditi,

8. Obučavati,

9. Poboljšavati komuniciranje (efektivno komunicirati),

10. Dati priznanje za "napredovanje".

Iz ovih principa možemo vidjeti da je TQM orijentiran na kvalitetu u svim fazama proizvodnog i

uslužnog procesa, kao i u samom procesu upravljanja. Fokus kontrole kod ovog pristupa

upravljanju je veoma široko postavljen. Kontrolira se sve: inputi, procesi, outputi, menadžment,

okruženje, itd.

150


FOI Varaždin

TQM I MENADŽMENTJedan od glavnih čimbenika u procesu uspostavljanja sustava kvalitete su menadžeri. Što oni

u stvari trebaju raditi:

1. Voditi (Coach)- pomoći osoblju (timu) pri donošenju odluka i unapređenju njihovih

mogućnosti;

2. Savjetovati - osigurati informacije i trening;

3. Ohrabriti - osigurati pozitivnu poslovnu klimu i kulturu;

4. Koordinirati - uskladiti funkcije različitih timova, radnih grupa i pojedinaca.

Lee Iaccoca je uvijek tromjesečno postavljao pitanja svojim menadžerima:

Što su naši ciljevi za slijedećih 90 dana?

Što su naši planovi, prioriteti i želje?

Što namjeravate učiniti da bi ih postigli?

Navedena pitanja su istovremeno bila i motivirajuća i obvezujuća - pomagala su

menadžerima da razmišljaju i planiraju, a isto tako i da preuzmu odgovornost.

Juran smatra da se bi se koristeći strategijski menadžment kvalitete (Strategic Quality

Management - SQM) mogao postići strukturni, sveobuhvatni pristup za upravljačke razine

kojim se ispravno mogu postaviti ciljevi kroz cijelu tvrtku. SQM zahtjeva:

definiranje ciljeva kvalitete kroz poslovni plan

prihvaćanje promjena poslovne kulture

kreiranje nove poslovne infrastrukture

trening za sve menadžere

TQM I NEPREKIDNO POBOLJŠAVANJE

Kontinuirano usavršavanje je zadnja riječ TQM teorije. Vjerovanje da sve može biti bolje

ugrađuje se u svijest zaposlenika, u organizaciju, tvrtku. Skraćuje se životni vijek korištenja

proizvoda. Iako bi proizvod mogao služiti svrsi tijekom čitavog vijeka mogućeg trajanja, on

se prije svoje "prirodne smrti" nadomještava novim, poboljšanim. Dobar primjer je

mikroprocesor i Mooreov zakon koji kaže da se performanse računalnog čipa udvostručuju

otprilike svake dvije godine uz istu cijenu.

Krug neprekidnog poboljšavanja jedna je od ključnih koncepcija TQM-a. Unatoč

jednostavnosti ova filozofija sukobljava se s jednim od najvećih izazova vezanog uz uvođenje

TQM-a: otporu promjenama. Ljudi se često opiru poboljšanjima zbog razumljivih

subjektivnih razloga; bolji način da se nešto učini podrazumijeva da je postojeći koji

151


FOI Varaždinprimjenjuju i koji su usavršili, inferiorniji. Filozofija neprekidnog poboljšavanja uklanja,

dakle, individualnu osobnost iz procesa promjena i ostavlja otvorena vrata čak daljnjim

poboljšanjima.

NEDOSTACI TQM-A

TQM je vrlo zahtjevan što se tiče vremena, izuzetno težak za implementaciju i vrlo spor u

dobivanju konkretnih mjerljivih rezultata. Mnoge tvrtke traže odgovore na svoje probleme

kroz programe podrške kupcu, smanjenje vremena ciklusa proizvodnje, osnaženje osoblja…

Ipak, takvi napori često rezultiraju skromnim ili nikakvim rezultatima. Moguće greške

uvođenja TQM a mogu se dogoditi:

1. kod pripreme za uvođenje TQM-a

2. kod prelaska sa pilot projekta na cjelokupnu kompaniju

3. kod promjena dotadašnje menadžerske moći, filozofije i prakse

Razlog greškama gotovo uvijek je nesistemski (parcijalni, nekoordinirani) pristup TQM-u.

Tri su bitne karike koje nedostaju:

1. strategija,

2. struktura,

3. sinergija.

1. Strategija - TQM mora bit povezan s misijom, ciljevima i planovima organizacije. Ako

kažemo: "Želimo biti vodeći u smislu zadovoljavanja potreba naših kupaca", to nije strategija

- to je ponajprije želja koja se može postaviti kao misija.

Dakle, misija: "Da bismo bili prepoznati kao vodeća tvrtka po kakvoći proizvoda i usluga...”

ciljevi: "... moramo smanjiti pritužbe kupaca za 22 %, povećati ažurnost isporuka za 17 %. . "

strategija: "... analizirajući propuste i sustavno uspostavljajući kvalitetu u svaki dio

poslovanja". Planovima se određuje tko, što i kada radi da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.

2. Struktura - Dobra vijest: mnoge tvrtke smanjuju upravljačke razine i uklanjaju zapreke

između odjela i radnih skupina. Loša vijest: restrukturiranje se obavlja po 5-postotnom pravilu

- svake se godine napravi 5% više posla sa 5% manje onih koji ga trebaju napraviti.

Kao posljedica, ljudi su često "prebukirani" poslom, zbog čega procesi gube svoje

performanse. Uobičajene strukturne zapreke uključuju: sukob među postavljenim

kratkoročnim i dugoročnim ciljevima, neodgovarajuće resurse, neuravnotežen poslovni

sustav.

3. Sinergija - Svaka tvrtka nastoji uspostaviti timski rad i suradnju među svojim osobljem.

152


FOI VaraždinTreba se upitati: jesu li svi svjesni misije tvrtke, jesu li svi prepoznali i shvatili ciljeve, postoji

li međusobno povjerenje i poštovanje, što je s jednakošću i konzistentnošću u nagrađivanju,

ima li osoblje pobjednički mentalitet ?

ALATI I TEHNIKEOdabir odgovarajućeg alata mora biti unutar sveukupnog okvira TQM-a koji obuhvaća

sedam elemenata:

1. integraciju(bez integracije ljudskih potencijala i fizičkih resursa menadžment ne može

osigurati razvoj do krajnjih mogućnosti),

2. informacije (značajno i ljubomorno čuvano "oružje", poslovna tajna; U TQM okruženju

informacija bi trebala biti dostupna svim zaposlenima smještenim i koncentriranim blizu

točke njene upotrebe,

3. individualizaciju (iako je prepoznata vrijednost čitave tvrtke, doprinos pojedinaca čak je i

više prepoznat; prepoznamo li i platimo vrijednosti pojedinca, tada vrhunski timski rad

dobivamo besplatno, npr. ekipni sportovi - Chicago Bulls i Michael Jordan),

4. involvenciju (uključivanje svakog, ispreplitanje i suradnju svih zaposlenih; počinje li

inicijativa kvalitete, a ne obuhvati i ne prožme čitavu organizaciju, nema uspjeha;

uspješna TQM inicijativa mora uključiti sve zaposlene na svim razinama organizacije;

npr. zaposlenici manje angažirani unutar organizacije, uključuju se u društvene, kulturne,

sportske, humanitarne i ine aktivnosti izvan radnog okruženja ),

5. intuitivnost (može značiti trenutno shvaćanje, prihvaćanje i/ili uvođenje nečeg što će

rezultirati probitkom, upotrebom bez detaljnog razmišljanja ili mukotrpnog studiranja;

industrija kreće u novi izazov: postići performanse svjetske klase korištenjem rada

prosječnih ljudi; područje uspješno u postizanju tog cilja je uslužna djelatnost; npr. "Mc

Donalds"- u dosljednom pružanju, širom svijeta, visokokvalitetnih usluga koristeći

privremene nekvalificirane radnike, studente, plaćajući ih tek nešto više od minimalnih

plaća u njihovim zemljama; "McDonald's" je utrošio mnogo napora i vremena kako bi

svoj proces intuitivizirao: uveo je koncept "Happy Meal", koji potrošaču omogućuje

jednostavan odabir "krumpirića", "burgera" i napitka po fiksnoj cijeni; Sve točke menija

ulaze jednim pritiskom tipke, a različiti "burgeri" izlaze i pune kartonske kutije kodirane

kolor kodom)

6. inovaciju (korištenje bankomata; ako bi zaposleni u industriji rukovali tako jednostavno

sofisticiranom proizvodnom opremom kao što polupismeni puk s bankomatom, procesi bi

bili zaista intuitivni; Inovacija je najčešće promišljana kao rješenje mnogih problema

153


FOI Varaždinuvođenjem novotarija visoke tehnologije; Međutim, u stvarnosti većina problema teži

jednostavnosti, te se često kaže da je jednostavno rješenje najviši oblik inovacije),

7. institucionalizaciju (utemeljenje i izgradnja kulture kvalitete; Današnjim odgovarajućim

alatima i tehnikama uvesti i institucionalizirati kvalitetu, mora biti krajnji cilj ljudima koji

rade na uvođenju TQM-a).

"Sedam veličanstvenih" nezaobilazne su zajedničke teme tvrtki svjetske klase glede

istraživanja kvalitete. Najnovije spoznaje ističu upravo ove elemente kao uvjet uspjeha

implementacije i rutinizacije nove procesne tehnologije. Zajedno, ovi elementi okvir su koji

omogućava uspješnu primjenu TQM programa. Integracija, za koju je odgovoran

menadžment, temelj je na kojem leže ostali elementi sadržani u ljudima, procesima i cilju. Što

se tiče zaposlenika, elementi su informacije koje se međusobno izmjenjuju, njihova

individualnost, ali i njihova sposobnost uključivanja u zajedništvo rada. Naravno da intuicija i

inovacija proizlaze iz čovjeka, no one se razmatraju kao procesi. Konačan cilj je

institucionalizacija. Integracija je ključ implementacije TQM-a.

DEMING I JAPANCIVeć je Deming insistirao na prihvaćanju kvalitete na svim razinama korporacije. Štoviše,

govorio je da usvajanje kvalitete kao dijela poslovne politike predstavlja novu filozofiju i da

se nalazimo u novom ekonomskom dobu kojega stvara Japan budući da je prvi sustavno

razvio politiku kvalitete. Tvrdio je da ako se želi spriječiti zaostajanje zapada valja prihvatiti

kvalitetu kao sastavnicu organizacijske prakse. Deming je razvio 14 principa koji

omogućavaju primjenu kvalitete unutar korporacije. Jedan od njih govori o potrebi

uvježbavanja i učenja na poslu što uključuje i izobrazbu menadžmenta. Međutim pored

ovakvog usavršavanja, nužno je razviti posebne institucionalizirane obrazovne programe koji

će pružati najnovije spoznaje s područja tehnologije, usluga i dr. Kroz principe zagovara i

uklanjanje svakog oblika straha kod djelatnika te uključenje svakog unutar kompanije u rad

jednog od ustrojenih timova. Pedesetih godina američki menadžeri nisu pokazali

razumijevanje za radove o kvaliteti Deminga i Jurana, što se smatra jednom od najvećih

menadžerskih pogrešaka u industrijskoj povijesti. Kvaliteta je posve sigurno jedan od

temeljnih elemenata nastanka japanskog gospodarskog čuda. Japan je pedesetih godina slovio

kao zemlja jeftinih i nekvalitetnih proizvoda; nestabilne valute i nesigurne političke

budućnosti. Arapi su za nekvalitetnu japansku robu skovali poseban izraz japanezia.

154


FOI Varaždin

PRIMJER GENERAL MOTORS-aJapanski menadžeri od početka industrijskog razvitka insistiraju na "mekanom" menadžmentu

koji, pored ostalog, naglašava važnost ljudskog faktora. Menadžeri u Japanu stvaraju

upravljačke modele kojima nastoje uključiti radnike u proizvodnju na stvaralački način.

Razvitak koncepta kvalitete koji se prvenstveno temelji na ljudima dodatno je učvrstio takvo

uvjerenje. Menadžeri u japanskim tvrtkama počinju razvijati krugove kvalitete, rotaciju i

obogaćivanje posla i dr., s temeljnim ciljem - proizvodnja sve kvalitetnijih proizvoda. U tim

nastojanjima počinje se primjenjivati i razvijati menadžerski model upravljanja totalnom

kvalitetom. Ova menadžerska praksa delegira znatne ovlasti u odlučivanju radnicima u

proizvodnim halama i na drugim pozicijama unutar korporacije. Naime, djelatnici moraju

istinski osjećati da kontroliraju radne uvjete i procese što podrazumijeva upravljanje totalnom

kvalitetom. U tim slučajevima dolazi do veće produktivnosti i kvalitetnijeg radnog

angažmana. Iznesene tvrdnje mogu se potkrijepiti brojnim primjerima iz prakse. Na primjeru

General Motorsa prikazat ćemo efikasnost radnih timova koji su jedan od elemenata

upravljanja totalnom kvalitetom. General Motors je 1963. otvorio suvremenu tvornicu u

Feromontu u blizini San Francisca. Već od početka tvornica bilježi gubitke, a kvaliteta

proizvoda bila je izrazito niska. Radnici su svakodnevno bili pod utjecajem alkohola i droge, a

napori menadžmenta da iskorijene ovisnosti i poboljšaju proizvodnju ostali su bez uspjeha.

Vrhovno poslovodstvo General Motorsa zatvorilo je tvornicu 1981. Međutim, 1983. General

Motors i Toyota zajedničkim ulaganjem, joint venture, ponovo su otvorili tvornicu u

Feromontu. Nova organizacija pod nazivom New United Motors Manufacturing Inc.

(NUMMI) počela je radom 1984., ali sada pod izravnom upravom japanskih menadžera.

Naime, menadžeri General Motorsa željeli su se izravno upoznati s japanskim menadžerskim

modelom, a Japanci su htjeli provjeriti svoju praksu u američkim uvjetima. Već tijekom

1986., produktivnost tvornice NUMMI bila je veća od bilo koje druge General Motorsove

tvornice, a alkohol i droga bili su nepoznanica u tvorničkim halama. Kako je čudo postignuto?

BENCHMARKINGJapanski menadžeri ustrojili su 350 fleksibilnih radnih timova s pet do sedam članova kojima

treba dodati voditelje. Timovi su samostalno unapređivali radne procese i kontinuirano se

izmjenjivali na radnim zadacima. Predradnici i šefovi pogona nisu više kontrolirali radnike

koji su brinuli i o kvaliteti. Nestajanje kontrolne funkcije operativnog i srednjeg menadžmenta

još je jedna važna sastavnica koncepta upravljanja totalnom kvalitetom. Umjesto toga, u tom

menadžerskom modelu menadžeri se prvenstveno bave stalnim prestrukturiranjem

155


FOI Varaždinorganizacijske arhitekture. Jedna od bitnih funkcija menadžmenta u tom modelu je i

benchmarking, a označava menadžersku praksu usmjerenu na pomno praćenje poslovnih

poteza konkurenata. To podrazumijeva tzv. umreženost tj. korporacija mora razviti

upravljanje kvalitetom i kod svojih poslovnih partnera. Praksu je među prvima u SAD-u

primijenio Xerox koji je upravljanje totalnom kvalitetom razvio kod svog partnera Trident

Toolsa. ISO standardi učinili su prvi korak prema menadžerskom modelu upravljanja

totalnom kvalitetom u Hrvatskoj, a ISO Forum Croaticum, koji djeluje pri Hrvatskoj

gospodarskoj komori, odigrao je pionirsku ulogu u širenju ideje kvalitete kao poslovne

filozofije.

PRIMJER ERICSSONU Ericssonu i ETK jednostavno tvrdimo: TQM je pristup upravljanju koji vodi do poslovne

izvrsnosti i dugoročnog uspjeha potpunim zadovoljavanjem kupaca. TQM se zasniva na

sudjelovanju svih zaposlenika kompanije u poboljšavanju procesa, proizvoda, usluga i kulture

sredine u kojoj rade. TQM koristi svim zaposlenicima i društvu. U tu je svrhu na razini

korporacije razvijen Ericssonov model zrelosti poslovne izvrsnosti (Ericsson Business

Excellence Maturity Model - EBEMM), kao i ocjenske liste za samoprocjenjivanje. Taj sustav

za samoprocjenjivanje sadrži 12 sastavnica i omogućuje objektivno svrstavanje kompanije u

jednu od pet razina zrelosti.

Slikom su prikazani pristupi, modeli i već normirani sustavi koji danas najčešće tvore TQM.

Prikaz najčešćih normi, pristupa i modela za upravljanje cjelovito kvalitetom (TQM)

156


FOI Varaždin

ZAKLJUČAK

TQM nije samo kombinacija alata i tehnika te jednostavnih i domišljatih rješenja, promjena,

procesa, vrhunskog radnog okruženja, već uzima u obzir odgovornost svake osobe glede

mijenjanja procesa a posebno onih u menadžmentu. TQM mora prožeti svaki dio organizacije,

sve pojedince i bezbolno ih transformirati. Jednostavno replicirati i primijeniti TQM program

neke organizacije u vlastitoj organizaciji vrlo je teško. Nema lakog niti kratkog puta do TQM-

a. Dakako, treba se služiti iskustvima drugih, stoga stručnjaci posjećuju srodne organizacije

i/ili seminare koje promoviraju TQM konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljšali

svoje procese. Replicirati i primijeniti TQM program neke organizacije u vlastitoj organizaciji

vrlo je teško. Nema lakog niti kratkog puta do TQM-a. Dakako, treba se služiti iskustvima

drugih, stoga stručnjaci posjećuju srodne organizacije i/ili seminare koje promoviraju TQM

konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljšali svoje procese.

LITERATURA http:// kvaliteta.inet.hr/t_it60.htm

http://www.unsa.ba/pdf/QA%20na%20UNSA.pdf

http://hgk.biznet.hr/hgk/fileovi/4513.pdf

http://www.swing.hr/intoffice/orgiman.htm

157


FOI Varaždin

23. TEHNIKE PREGOVARANJAAutor seminarskog rada: Tomislav Katinić, Rudi Pleteš

UVOD

U novije vrijeme, zahvaljujući velikoj evoluciji i ekspanziji ekonomskih i organizacijskih

znanosti, ne postoji ozbiljniji menadžer ili poduzetnik koji nije upoznat sa pojmom i

značenjem pregovaranja. Svako poduzeće bez obzira na vrstu djelatnosti teži ostvarivanju

profita, do kojeg se najčešće dolazi mehanizmom sklapanja ugovora. Ti ugovori će biti

povoljni za neko poduzeće i donijeti mu željeni profit jedino ukoliko su ostvarena očekivanja

koja je poduzeće imalo od takvih ugovora. Naravno, to je nemoguće ostvariti bez dobrih

pregovora. Međutim, pregovori se ne odnose nužno samo na poslovanje. Štoviše, svatko od

nas gotovo svakodnevno pregovara sa svojom okolinom oko manje ili više bitnih stvari

nadajući se ostvarenju zamišljenog ili bar povoljnom kompromisu.

ŠTO SU PREGOVORI?

Pregovaranje je proces koji koristimo kako bismo ispunili neke svoje potrebe kada netko

drugi kontrolira ono što želimo ili trebamo.

(dr.sc.Goran Bubaš, Bilješke iz komunikologije, 2002.).

Pregovaranje je proces traženja sporazuma koji zadovoljava više strana.

(The Guide to Managing for Quality: http://erc.msh.org/quality/ittools/itnegot2.cfm)

Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja sukoba interesa dviju

ili više razumnih pregovaračkih strana. Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor.

Predrasude vezane za spol, rasu, nacionalnost, tjelesna obilježja i imovinsko stanje mogu

ograničiti vaše mogućnosti uspješne komunikacije sa sugovornicima, a time i uspješnog

pregovaranja. Iz ovdje navedenih definicija uočavamo prije svega da je pregovaranje nekakav

proces, a ne stanje, dakle ima dinamička svojstva. Drugi dio odnosi se na zadovoljenje nekih

potreba- upravo tu se vidi svrha samog pregovaranja. Sa nekog trećeg stajališta, uzmemo li u

obzir komunikacijsku dimenziju možemo konstatirati: Pregovaranje je visoko sofisticirani

oblik komunikacije kroz kojeg strane koje komuniciraju dolaze do zajedničkih ciljeva.

158


FOI Varaždin

PLANIRANJE PREGOVORA

Da bismo omogućili uvjete za postizanje željenih ciljeva pregovora, potrebno je provesti

opsežan proces koji uključuje definiranje svih mogućih situacija na koje možemo naići

tijekom takvih pregovora. Drugim riječima, potrebno je unaprijed isplanirati sve situacije i

činjenice koje mogu biti relevantne u danom procesu, kao što su definiranje ciljeva, ustupaka,

strategija, itd. Taj proces nazivamo planiranjem pregovora. O planiranju pregovora direktno

ili indirektno ovisi uspjeh pregovora - zato je to jedan od najvažnijih činitelja njihove

uspješnosti. Dakako, mjerilo uspješnosti planiranja pregovora je velikim dijelom i sam ishod

pregovora, i to u slučaju kada obje strane mogu biti izrazito zadovoljne postignutim. To je

takozvani win/win model. Kako bi planiranje pregovaranja išlo u pravom smjeru, potrebno je

odgovoriti na cijeli niz pitanja koji pružaju osnovu za izgradnju primjenjive strategije obzirom

na situaciju, a također je potrebno obratiti pozornost na neke druge nezanemarive činitelje kao

što su psihološki utjecaji.

Ovo su samo neka od pitanja na koja bismo jednoznačno i nedvosmisleno trebali moći

odgovoriti nakon planiranja pregovora:

Što mi očekujemo od pregovora?

Što druga strana očekuje od pregovora?

Koje ustupke možemo ponuditi mi, a koje druga strana?

Koliko druga strana poznaje naše ciljeve, a koliko mi njihove?

Koji su uvjeti pregovaranja?

O kojim stavkama ne želimo pregovarati, a koje bismo mogli mijenjati?

Kakvu ćemo strategiju primijeniti?

Koliki je minimum na kojem bismo mogli ostvariti sporazum?

Koja su moguća ograničenja za postizanje sporazuma?

Što je naša BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)?

Kako nas ništa ne bi iznenadilo, bilo bi poželjno razraditi scenarij najboljeg i najlošijeg

slučaja, imajući u vidu činjenicu da se konačno rješenje najčešće nalazi negdje između, a u

direktnoj je ovisnosti o kvaliteti planiranja pregovora i o vještinama pregovarača tokom samih

pregovora.

Neki pregovarači primjenjuju i takozvani triple-think model, koji kaže da nije dovoljno znati

što mi želimo od pregovora (single think), nego da moramo znati i što druga strana očekuje

159


FOI Varaždin(double think). Još ako pretpostavimo što druga strana misli da mi mislimo (triple think), onda

smo obuhvatili sve moguće slučajeve.

Tijekom planiranja pregovora potrebno je također obratiti pozornost na naše psihološke

osobine ili psihološke osobine članova našeg pregovaračkog tima, odnosno što osjećamo kad

pomislimo na te pregovore? Primjerice, ako želimo da oni što prije završe, tada postoji

mogućnost da ćemo biti popustljivi prema drugoj strani više nego što bismo smjeli. Ako pak

želimo ostvariti sve svoje ciljeve, "pobijediti" pod svaku cijenu, onda bismo mogli narušiti

odnos sa drugom stranom, što nije dobro, osobito ako bismo sa njima trebali surađivati kroz

duži period. Također, potrebno je razviti osjećaj za svjesnost i kontroliranje svih neverbalnih

znakova, kao što su izrazi lica, znaci anksioznosti, nesigurnosti, neuroze, straha itd.

Kada govorimo o razradi strategije koju bismo trebali primjenjivati u pregovorima, postavlja

se pitanje prije svega kakvu strategiju odabrati. Odabir naše strategije je ovisan o

karakteristikama druge strane, kao što je odnos snaga ili njihov mogući pristup prema nama.

Također bi u okvirima strategije trebalo definirati na koji način pristupiti rješavanju

eventualnih konflikata ili na koji način nastaviti dalje u slučaju pat-pozicije.

Na sljedećoj slici prikazano je planiranje pregovora po fazama uključujući sve dosad opisano.

160


FOI Varaždin

Kao što je vidljivo na prethodnoj slici, potrebno je u zadnjim fazama pripreme pregovora

kreirati i verificirati pregovarački plan, te ga koristiti na samim pregovorima kao smjernice i

podsjetnik. Pregovarački plan svakako bi trebao obuhvatiti ključne elemente pregovaračkog

procesa, kao što su: ciljevi, strategija koja će se primjenjivati, odnos snaga, uvjete za

promjenu taktike, procjenu mogućnosti i potreba, moguće ustupke i uvjete za njih, itd.

PROCES PREGOVORA

Nakon sveobuhvatnog procesa planiranja pregovora i identificiranja svih mogućih stanja i

situacija u kojima se pregovarači mogu naći stvoren je temelj za održavanje kvalitetnih

pregovora. Kako je već prije naglašeno, kvalitetan proces planiranja pregovora je nužan, ali

ne i dovoljan uvjet za ostvarenje uspješnog pregovora. Prije samih pregovora, a obično

obuhvaćeno planiranjem pregovora, treba se odrediti točno vrijeme i mjesto održavanja

pregovora. Mjesto održavanja pregovora trebao bi biti neutralan ili vlastiti teren, a nikako "u

gostima" jer time suprotna strana u samom startu stječe veliku psihološku prednost. Kada je

161

Planiranje pregovora po fazama


FOI Varaždinriječ o neutralnim terenima, neki pregovarači biraju javna mjesta gdje određene ustupke

dobivaju od suprotne strane nakon namjernih ispada ili sličnog privlačenja pozornosti

slučajnih prolaznika, gostiju itd. Neki od "trikova" kojima se služe vještiji pregovarači mogu

znatno doprinijeti ukupnoj ocjeni o uspješnosti pregovora. Tako, na primjer, neki pregovarači

ne pričaju mnogo za vrijeme pregovora iz tri razloga. Prvo, ne otkrivaju ništa o sebi, i time

smanjuju rizik da na vidjelo izađe neka njihova slabost. Drugo, ako šute, mogu slušati druge i

time steći prednost otkrivanjem njihovih slabosti, i treće, duga tišina može izazvati kod druge

strane osjećaj nelagode i time ih navesti da progovore, po mogućnosti o nečemu što biste

željeli čuti. Mnogi također vole istaknuti stavke o kojima se neće pregovarati. Tako

izbjegavaju otvaranje te teme poslije tijekom pregovora. Pregovarači sa više iskustva obično

to daju do znanja pregovaračima suprotne strane i time ih stavljaju u nepovoljniju poziciju, a

možda čak i obeshrabruju. Ukoliko primijete da je pregovarač suprotne strane u žurbi, iskusni

pregovarači u pravilu će pregovore voditi mirno i polako i na taj način degradirati

koncentraciju oponenta.

U samom procesu pregovora također je vrlo važno izgraditi obostrano povjerenje - time će se

smanjiti moguća napeta atmosfera i vjerojatno ubrzati sam proces pregovora, koji bi trebao

dobiti na svojoj kvaliteti. Da bi se to postiglo, nije dovoljno da samo jedna strana izgradi

povjerenje prema drugoj, tek tada će se svaka sumnja koja produžava i koči proces pregovora

svesti na minimum. I posljednje, ali ne manje bitno, potrebno je ostati koncentriran i

usredotočen ukoliko je riječ o dugim i iscrpljujućim pregovorima. Oni manje usredotočeni će

mnogo vjerojatnije napraviti pogrešku i time donijeti bodove suprotnoj strani.

Pregovaračke tehnike su često korišteni mehanizmi i savjeti koji potkrepljuju sve dosad

napisano o procesu pregovora. Gledamo li proces pregovaranja u cjelini, dolazimo do

zaključka da ga možemo podijeliti u tri osnovna dijela: na početnu, središnju i završnu fazu.

Svaku od tih faza karakteriziraju drugi čimbenici, pa sukladno tome, bilo bi najbolje i

pregovaračke tehnike podijeliti u te tri faze ovisno o tome gdje ih je najbolje primijeniti,

odnosno ovisno o njihovim karakteristikama.

ZAKLJUČAK

Budući da je pregovaranje fleksibilan proces, i same osobe koje u njemu sudjeluju moraju

imati neke odlike fleksibilnosti. Tako dobrim pregovaračem nikad neće moći postati osoba

koja je previše tvrdoglava i previše uvjerena u svoja stajališta. Niti druga ekstremna situacija

162


FOI Varaždinnije dobra - ne može biti dobar pregovarač netko tko je previše popustljiv i koji se podčinjava

drugima, jer takva osoba nikada neće ostvariti ciljeve svoje organizacije. Šutljive,

nekomunikativne osobe također u pravilu nisu dobri pregovarači, unatoč tome što je gore u

tekstu rečeno da je bolje da što manje pričaju kako ne bi odali svoje slabosti. Šutljivi

pregovarači nisu nužno nekomunikativni. Te dvije skupine valja razlikovati. Škrte osobe neće

lako pristati na kompromis i radije će ugroziti pregovore nego pristati na mali ustupak koji se

kasnije isplati. Također, temperamentne osobe, osobe koje lako planu i koje je lako iziritirati

također mogu naštetiti odvijanju pregovora. Kada se sve ovo pogleda zajedno, ispada da

zapravo malo tko može postati dobar pregovarač- ali kategorija "dobar pregovarač" je

relativan pojam, ovisno o objektu pregovora.

Ali kako je već rečeno, pregovaranje je visoko sofisticirani oblik komunikacije, što nam daje

za pravo da se svi smatramo kakvim-takvim pregovaračima.

163


FOI Varaždin

LITERATURA

Bubaš, Goran: "Bilješke iz komunikologije", FOI,2002.

erc.msh.org/quality/ittools/itnegot2.cfm

marriott.com/Multimedia/PDF/check_Negotiation.pdf

www.quintcareers.com/salary_counter_proposal.html

www.w3.org/2003/01/xhtml-mimetype/content-negotiation

www.entrepreneur.com/Magazines/ Copy_of_MA_SegArticle/0,4453,316419,00.html

web.mit.edu/negotiation/www/NTintro.html

www.businessballs.com/negotiation.htm

sales-techniques.industrialego.com/ negotiation-techniques

ia.essortment.com/negotiationtech_rxuj.htm

www.imahal.com/careers/management/ negotiations/negotiations_techniques

www.conflictresolution.com/negotiation_techniques.html

www.jobcyclone.com/articles/salNeg.php

www.docpotter.com/frocon_negtech.html

www.lemeridien.com/meetings/negotiation.shtml

www.acq.osd.mil/dpap/contractpricing/vol5toc.htm

www.legalspan.com/TXBar/xSeminars/TYLA.asp?lEventID=47

164


FOI Varaždin

24. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOSTAutori seminarskih radova: Kristina Bek, Ivana Damjanović, Josip Nežić, Krunoslav Oršolić,

Ana Topić

UVODOdlučivanje je sastavni dio svakodnevnog života ljudi. Ono može biti pod utjecajem emocija

ili razuma, a najčešće je pod utjecajem i jednog i drugog. Poslovno odlučivanje je svako

odlučivanje izvan sfere privatnosti. A rezultat bilo kakvog odlučivanja je odluka. Situacije u

kojima se moraju donositi odluke veoma su različite, pa menadžment mora stalno

procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Odluke mogu biti od strateškog značaja za

organizaciju, ukoliko se odnose na njezine dugoročne planove, a mogu imati i taktički značaj,

ukoliko se odnose na kratkoročne planove organizacije. U tom smislu, taktika bi bila zbir

planova kratkoročnog djelovanja a u smislu postizanja strateškog cilja organizacije. Poslovati

na društveno odgovoran način danas postaje jedan od glavnih ciljeva tvrtki usmjerenih na

tržište i poslovanje, te se javlja kao prioritetna tema za raspravu na strani vlasti, zajednica,

potrošača i cjelokupnoga društva. Društvena odgovornost postaje važan vid poslovne

strategije i strategije tvrtki. Menadžeri snose veliku odgovornost prilikom donošenja

kvalitetne odluke, te da bi donijeli neku odluku moraju poznavati sve parametre koji mogu

utjecati na rješavanje problema. Moraju poznavati sve mogućnosti koje bi se mogle utjecati

na nečiju budućnost i sigurnost.

OPĆENITO O ETICI

Sa poznatim filozofom antičke Grčke Sokratom iz Atene počinje razvoj etike kao nauke o

ponašanju ljudi, temeljene na razumu i spoznaji o životnom cilju, dobru ili sreći. Dakle,

nastajanje etike seže još od 470. do 399. g. prije Krista, no važno je napomenuti da

proučavanjima etičkih pitanja bavile su se gotovo sve velike religije i civilizacije povijesnog

razdoblja starog doba i prije filozofa Sokrata.

Riječ etika sastavljena je od dviju riječi : ethos- običaj, i ethikos – moralan. Prema tome etika

znači običaj, navadu, značaj, ćud. Etikom nazivamo znanost koja proučava moral odnosno

moralne običaje. Moral dolazi od lat. moris – običaj, ili hrvatski ćudoređe.

Imamo više definicija etike:

o Prema B. Klaiću (1978) to je nauka o moralu odnosno ona je filozofska disciplina

koja proučava moral, njegovo podrijetlo, djelovanje i smisao. Zadatak etike nije

165


FOI Varaždinsamo u tome da ukaže na sva različita gledanja ljudi nego i da vrijednosno ocijeni i

ukaže na prave i istinske vrijednosti.

o Prema Filipoviću (1984), etika je filozofska disciplina morala i ćudoređa. Ona

istražuje i bavi se ciljevima i smislom moralnih htijenja, temeljnim kriterijima

moralnih činova kao i općenitim zasnovanostima i izvorima morala. Moral

ujedinjuje i ljudski razum i ljudske emocije i nagone.

Dakle, naša inteligencija, pamćenje i sposobnost logičkog zaključivanja stvaraju našu

moralnu savjest.

S praktičnog stajališta etika se obično definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje

upravljaju ponašanjem pojedinca ili grupa u odnosu na ono što je dobro ili loše.Da bi se etika bolje razumjela, najbolje je komparirati sa zakonom i slobodnim izborom, kako je učinjeno na slijedećoj slici:

Područje kodificirano

zakonom

(Zakonski standardi)

Područje etike

(Društveni standardi)

Područje slobodnog izbora

(Osobni standardi)

Visoka Eksplicitne kontrole Niska

Prva je kategorija kodificirana zakonom u kojem su definirane vrijednosti i standardi koji se

provode u sudovima. U ovom području zakonom su propisane obveze ponašanja ljudi i

organizacija. Područje slobode izbora je suprotan kraj skale i pripada ponašanju o kojem

zakoni ne govore i u kojem se pojedinac ili organizacija raduju potpunoj slobodi. To znači da

oni mogu slobodno birati. Između ova dva područja leži područje etike. Iako ovo područje

nema specifične zakone, ipak ono ima standarde vladanja koji se temelje na zajedničkim

principima i vrijednostima o moralnom vladanju koje vodi pojedince ili poduzeće. U području

slobode izbora, poslušnost je potpuno osobna stvar, a u području etičkog ponašanja poslušnost

nije prisilna norma ili standard po kojemu se individua ili poduzeće ponaša. Etički prihvatljiva

odluka je i zakonski i moralno prihvatljiva za širu zajednicu.

POVEĆANJE MORALA (SNAŽNO PRIKAZIVANJE MORALA)

Transformacija- transformacije (preobrazbe) poslova, organizacija i društva zahtijevaju nove

teorije i modele individualnog i institucionalnog ponašanja. Primjer transformacijske teorije

jest "povećanje morala". To je ključna teorija tj. ideja sadržana u modelu menadžmenta

morala. Povećanje morala u početku služi prvenstveno u privremenim periodima kao dodatak

povećanju profita, ali kasnije postaje supstitut i stalna zamjena. Posao sadašnje generacije jest

166


FOI Varaždinda prikladno obuči buduće generacije. Ta obuka mora sadržavati i etičko obrazovanje. Mnogi

ljudi žele postupati etično, ali ne znaju kako.

Menadžment morala- to je menadžment koji podrazumijeva etiku, stanje moralne svijesti i

implementaciju principa povećanja morala.

Povećanje morala - definira se kao ponašanja, akcije i odluke koje rezultiraju

unaprjeđivanjem individualnih i kolektivnih ljudskih prava, sloboda i razvoja. Tu postoje

četiri ključna dijela koji objedinjuju definiciju povećanja morala. To su ponašanje, akcije,

odluke ali misli nisu uključene. Pošto je u definiciji upotrijebljena riječ "povećanje", to mora

biti u skladu da ponašanje mora biti unaprijeđeno u bilo kojem smislu. Važan dio su i

individualna i kolektivna poboljšanja. Nekad što je dobro za pojedinačnog čovjeka ne mora

biti dobro za kolektiv, i obratno. Povećanje morala prepoznaje i određuje da oboje, i

individualno i kolektivno ponašanje mora biti upoznato i određeno.

Moral znači ispravno, dobro i pravilno ponašanje, koje je u suprotnosti sa neispravnim, lošim

i neprikladnim ponašanjem.

Ljudska prava- to su tvrdnje, prava, snage i povlastice koji podrazumijevaju ljudske slobode

i prava stečene pri rođenju. Nekad su ljudska prava određena i odobrena od strane zakona, i

one uvijek vrijede. Postoji osam najčešće spominjanih ljudskih prava i to su: obrazovanje,

zdravlje, život, privatnost, vlasništvo nad nečim, sigurnost, glasovanje, posao. Svaka osoba,

prema tome, mora imati na raspolaganju tih osam prava, odnosno osam standarda.

Ljudske slobode- one podrazumijevaju da ljudi budu osobno i politički neovisni. Slobode su

iznimka od vanjskih oblika kontrole i restrikcija. Najčešće spomenute ljudske slobode su ovih

osam standarda: odmor, sloboda, sloboda okupljanja, peticija, odabir religije, potraga za

osobnom srećom, sloboda govora, putovanja.

Ljudska pravednost- to je jedan od najemocionalnijih i pogrešno shvaćenih ljudskih

koncepata. Pravednost podrazumijeva raznolikost i jednolikost. Postoji osam standarda:

pravednost za svaku osobu (npr. na sudu), jednake mogućnosti, primjeren proces za svakog

čovjeka, pretpostavljena nevinost sve dok se ne dokaže suprotno, afirmativna akcija,

održavanje zajednice, prava manjina, koalicija.

Ljuski razvoj - ljudski razvoj je postepen rast i napredak koji rezultira progresivnim

promjenama. Razvoj i razvijanje podrazumijevaju da nekog ili nešto dovedemo u stanje koje

je unaprijeđeno i poboljšano i spremno za daljnje širenje (ekspanziju) i rast. Najčešći ljudski

razvoji koji čovjek može ostvariti su: postignuće (npr. poslovno), zajedništvo, unutarnji mir,

participacija, prosperitet, priznanje, sigurnost i samopouzdanje (osam standarda). Suprotno

današnjem popularnom mišljenju, dobro i zlo, ispravno i neispravno, nisu stvar osobnog

167


FOI Varaždinodabira i izbora. Postoje načini kojima se određuju ljudske odluke, akcije i ponašanja.

Moralnost odluka, akcija i ponašanja može biti mjerena pomoću 32 standarda za ljudska

prava, slobode, pravednost i razvoj. Tih 32 elemenata odnosno standarda su temelj za

donošenje odluka i kriterija, mjera i standarda. Dobre i moralne odluke vode ka sve većem i

većem moralu, odnosno ka povećanju moralnosti, dok loše i nemoralne odluke unazađuju

razinu moralnosti društva.

DRUŠTVENA ODGOVORNOSTDruštvena odgovornost je koncept prema kojem poduzeća integriraju brigu za okoliš i društvo

u njihove poslovne operacije i njihove interakcije sa stakeholderima, na dobrovoljnoj osnovi.

(Green paper, EU). Društvena odgovornost podrazumijeva obvezu menadžmenta da pravi

izbore i poduzima akcije koje će doprinijeti dobrobiti i interesima društva i poduzeća.

Različiti ljudi različito tumače aktivnosti koje pridonose društvenoj dobrobiti. Zato su

definirana neka pravila koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti.

Deset zapovijedi društvene odgovornosti poduzeća19:

1. poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izričito zahtjeva

2. radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema

3. radi na uspostavljanu industrijskih standarda i propisa

4. javno priznaj svoje greške

5. uključi se u prikladne socijalne programe

6. pomozi u rješavanju problema okoline

7. prati promjene u društvenoj okolini

8. uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja

9. prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima

10. nastoji ostvarit profit na stalnoj osnovi

Stakeholderi su pojedinci ili grupe, koji mogu osjetiti posljedice odluke menadžmenta

organizacije, ili mogu utjecati na donošenje te odluke, pa tako menadžeri imaju odgovornosti i

obveze prema različitim stakeholderima:

Dioničarima ili vlasnicima

Dobavljačima

Kreditorima

Državnim agencijama

19 M. Buble: „Management“ Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 102.

168


FOI Varaždin Zaposlenicima

Potrošačima

Konkurenciji

Lokalnoj zajednici i društvu

VRSTE DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEĆA Društvena odgovornost ima svoju hijerarhiju koju prikazuje slika.

Hijerarhija društvene odgovornosti (Daft, 1997, 154)

Prva razina društvene odgovornosti poduzeća: ekonomska odgovornost - odgovornost

poduzeća da proizvodi dobra i usluge koje društvo želi i da maksimizira profite za svoje

vlasnike i dioničare.

Druga razina: zakonska odgovornost – sva moderna društva počivaju na pravilima,

zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira što društvo

smatra kao važno s obzirom na primjereno ponašanje poduzeća. Od poduzeća se očekuje da

ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koji su donijeli nadležni organi. Stoga se

poduzeća koja svjesno krše zakone smatraju lošim izvođačima u ovoj kategoriji.

Treća razina: etička odgovornost – uključuje ponašanja koja nisu neophodno kodificirana u

zakonu i ne smiju služiti direktnim ekonomskim interesima poduzeća. Da bi bio etičan,

donositelj odluka, treba djelovati s pravičnošću, poštenjem i pravednošću, respektirajući prava

pojedinaca, te osigurati različite tretmane pojedinaca samo kada je to važno za ciljeve i

Diskrecijska odgovornost

Etička odgovornost

Zakonska odgovornost

Ekonomska odgovornost

169


FOI Varaždinzadatke poduzeća. Neetično ponašanje se događa kada odluke omogućavaju pojedincu ili

poduzeću da radi na štetu društva.

Četvrta razina: diskrecijska odgovornost – isključivo dobrovoljna i vodi se željama

poduzeća da čini društvene doprinose bez obveza u odnosu na ekonomiju, pravo ili etiku. To

je najviši kriterij socijalne odgovornosti jer ona prelazi socijalna očekivanja za doprinosom

blagodati zajednice.

UTJECAJI NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST PODUZEĆA

Pravni utjecaji: Zakonska regulativa – kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifičnim

djelatnostima, kao npr. proizvodnja igračaka, hrane, tekstila...

Državne agencije – zadužene za provođenje i poštivanje zakona, npr. korektivni tekstovi

propagandnih poruka radi dovođenja potrošača u zabludu prvobitnim porukama

Politički utjecaji: Pritisci posebnih interesnih skupina, koje kontroliraju poslovanje

poduzeća. Utjecaji na poduzeće ostvaruju npr. lobiranjem kako bi nagovorili različite vladine

agencije na provedbu zakona o zaštiti zaposlenih, potrošača itd.

Tu spadaju: Udruge za zaštitu potrošača, Udruge nezaposlenih, Udruge umirovljenika...

Konkurentski utjecaji: Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala

jedna na druge, ali i na društvo.

Etički utjecaji: "etičko” donošenje odluka i "samo-kontrola” pri vođenju poduzeća

Tu spadaju : etički kodeksi, uredi za žalbe zaposlenika i kupaca. Ne postoji jedan, univerzalni

standard za procjenu da li je nešto etično ili ne. Sve ovisi o situaciji. No postoje zlatno

pravilo – djeluj na način kako bi očekivao da drugi djeluju prema tebi; univerzalni princip -

djeluj na način da je rezultat toga od značaja za što veći broj ljudi;

Kantov kategorički imperativ - djeluj na način da aktivnost, koju si poduzeo može biti

univerzalni zakon ili pravilo ponašanja pod tim uvjetima; profesionalna etika – poduzimaj

aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca to smatra ispravnim; TV test – Pitaj se: "Da li

bih se osjećao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti zašto sam poduzeo tu aktivnost?”

RASTUĆI ZNAČAJ DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEĆA

Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća, ali istovremeno i povećala njihovu

organizacijsku kompleksnost, a izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima dovela je

do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini. Briga za image i ugled ima važnu i stalno

170


FOI Varaždinrastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruženju; traži se sve više i više informacija o

proizvodima i uslugama poduzeća.

Financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog

izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i

njihov stav prema javnom mišljenju. Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost

poduzeća, ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i kompetentne radne

snage.

POSLOVNO ODLUČIVANJEOdlučivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogućnosti njihovog rješenja.

Rezultat procesa odlučivanja je odluka, a to je izbor između više alternativnih pravaca

djelovanja orijentiranih k ostvarenju cilja.

Pretpostavke koje moraju biti ispunjene kroz proces odlučivanja:

1. jasno razumijevanje mogućnosti koje se mogu koristiti za ostvarenje postavljenih ciljeva.

2. informacije i sposobnosti donositelja odluka za analizu i vrednovanje mogućih rješenja.

3. želja donositelja odluke za pronalaženjem najbolje solucije.

Poslovnim odlučivanjem smatramo svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. Mnoge odluke

od donositelja traže puno vremena, priprema i znanja, za razliku od najvećeg broja odluka

koje su dio našeg svakodnevnog života, koje donosimo spontano pa gotovo i ne zapažamo da

odlučujemo. Svako odlučivanje je izbor i to je stalan proces (traje kraće ili duže vrijeme). Ako

se radi o operativnim i rutinskim odlukama, trajanje procesa odlučivanja je kraće, za razliku

od donošenja strateških odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu, visoku razinu znanja o

problemu o kojem se odlučuje i određeno vrijeme za vrednovanje i izbor između više

mogućih rješenja, koje će trajati znatno duže. U procesu odlučivanja uvijek rješavamo

situacije koje su u pravilu konfliktne. Konflikt se manifestira kao odnos između neograničenih

želja i ograničenih mogućnosti.

Potreba za donošenjem odluka postoji u svim organizacijama i svim vrstama poslova.

Menadžeri kao donositelji poslovnih odluka utječu na veliki broj ljudi: kupci, dioničari,

zaposleni i šira javnosti. Rezultate svojih poslovnih odluka menadžeri najbolje mogu vidjeti u

izvještajima o profitu poduzeća, u napretku i zadovoljstvu zaposlenih, u ekonomskom

blagostanju zemlje itd.

171


FOI VaraždinSITUACIJE KOD ODLUČIVANJA

Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite, pa menadžment mora stalno

procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. Te uvjete može karakterizirati pouzdanost

(sigurnost), rizik i neizvjesnost (nesigurnost):

1. pouzdanost, kada se sa sigurnošću može utvrditi nastupanje određenog događaja i kad

donositelj odluke može pouzdano predvidjeti posljedice tog događaja. Ovdje je riječ

prvenstveno o rutinskim odlukama.

2. rizik, kad rezultati nisu sigurni, već su poznate vjerojatnosti za različite rezultate. U tim se

uvjetima donosi najveći broj odluka, i to upravo onih koje su od najveće važnosti –

strategijske odluke. Kao poseban slučaj rizika javlja se situacija dvojbe, u kojoj se zna za

postojanje dva moguća događaja (rješenja), ali se ne mogu utvrditi odnosi preferencije

među njima.

3. neizvjesnost, kad se naslućuje što bi se sve moglo dogoditi, ali nema dovoljno informacija

za predviđanje svih mogućih događaja niti utvrđivanja vjerojatnosti nastupanja bilo kojeg

od njih.

IZVJESNOST RIZIK NEIZVJESNOST

Poznati su alternativni Može se procijeniti Alternativni ishodi ishodi vjerojatnost alternativnih nisu poznati ishoda

SUBJEKTIVNI ČIMBENICI ODLUČIVANJA

Kvaliteta donesenih odluka, pored onoga što se objektivno može utvrditi, ovisi i o nekim

subjektivnim čimbenicima kao što su: dobra i objektivna informiranost donositelja odluka,

motiviranost za odlučivanje, odgovornost za odluke koje se donose te adekvatna raspodjela

moći i utjecaja u poduzeću. Svaki od navedenih čimbenika u većoj ili manjoj mjeri utječe na

kvalitetu poslovnog odlučivanja. Njihov utjecaj na donošenje odluka može biti pozitivan ili

negativan. Dakle, za kvalitetu poslovnog odlučivanja nije bitno samo postojanje ili

nepostojanje nekog od ovih čimbenika.20

Japanske su kompanije demokratizacijom rukovođenja, dobrom informiranošću i

motiviranošću zaposlenih za rezultate rada kompanije postigli znatne rezultate na svjetskom

tržištu zahvaljujući uključivanju što šireg kruga zaposlenih u proces odlučivanja.

20 B.Bebek, H.Skoko, P.Sikavica, D.Tipurić: „Poslovno odlučivanje“, Informator, Zagreb, 1999., str. 119.,120.

172


FOI VaraždinKolika je važnost subjektivnih čimbenika za uspješno poslovno odlučivanje najbolje

potvrđuju rezultati istraživanja putem anketnog upitnika 37 direktora poduzeća, koji smatraju

kako je za odlučivanje najvažnija dobra i objektivna informiranost donositelja odluke (30%

anketiranih), zatim dobra i stručna pripremljenost odluka, dakle znanje za rješavanje

problema (29% anketiranih), a na treće mjesto stavljaju odgovornost za odluke (22%

anketiranih). Četvrti čimbenik po važnosti za odlučivanje glavnih direktora poduzeća jest

pravilna raspodjela moći i utjecaja u poduzeću (10% anketiranih).

DRUŠTVENA ODGOVORNOST PRI POSLOVNOM ODLUČIVANJUDruštvena odgovornost je stupanj do kojeg menadžeri neke organizacija obavljaju aktivnosti

koje štite i poboljšavaju društvo izvan služenja direktnim ekonomskim i tehničkim interesima

organizacija.

Postoje dva pristupa u definiranju odgovornosti (obveza) poduzeća:

Klasični pristup (Friedman) – jedina obveza poduzeća je maksimiziranje vrijednosti dionica

za ulagača.

Suvremeni pristup - Poduzeća su odgovorna za održavanje i poboljšavanje društvenog

bogatstva.

ODGOVORNOST S OBZIROM NA STUPANJ VAŽNOSTI ODLUKE

S obzirom da menadžeri moraju ne samo donositi ispravne odluke već ih moraju donositi u

trenutku kad su potrebne i što je moguće ekonomičnije te s obzirom da to moraju činiti često,

korisno je imati smjernice o relativnoj važnosti odluka.

Odluke manje važnosti ne iziskuju iscrpne analize i istraživanja te se mogu čak mirno

delegirati bez ugrožavanja osnovne odgovornosti pojedinog menadžera. Važnost odluke ovisi

također o stupnju odgovornosti i ono što možda nema praktički nikakve važnosti za

predsjednika korporacije može biti od velike važnosti za voditelja odjela.

Ako su ciljevi i pretpostavke prilično neizvjesni, odluke koje počivaju na njima su teške i

iziskuju manje prosuđivanja i analize nego u slučaju kad su ciljevi i pretpostavke vrlo

neizvjesni.

U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina važnost. Pogreška

liječnika u bolnici može biti fatalna za pacijenta. Nitko tko donosi odluku koja utječe na druge

ljude ne može sebi dozvoliti da ispusti iz vida potrebe onih ljudi koji prihvaćaju tu odluku.

173


FOI VaraždinODGOVORNOST S OBZIROM NA POZICIJU U TVRTCI

Na svakom menadžerskom položaju ograničen je broj pojedinaca kojima se može učinkovito

rukovoditi. Što je jasnija crta ovlasti od najvišeg položaja do svakog suradnika, to će biti

jasnija odgovornost za donošenje odluka i učinkovitija komunikacija. Delegiranjem ovlasti

menadžerima na svim razinama treba omogućiti postizanje očekivanih rezultata.

Odgovornost suradnika prema menadžerima je apsolutno potrebita, a menadžeri su odgovorni

za organizacijske aktivnosti svojih podređenih. Odgovornost ne može biti niti veća niti manja

od one koja proizlazi iz delegirane ovlasti. Što je pojedinac potpunije podređen jednom

menadžeru, to je manja mogućnost krivog tumačenja dobivenih zadataka i to je veći osjećaj

odgovornosti za rezultate.

Rukovoditelji trebaju sami donositi odluke o pitanjima za koje su ovlašteni, a ne prebacivati

ih na više razine odlučivanja. Što su jasnije definirani rezultati što se očekuju od nekog

menadžera, zadaci što ih treba ostvariti i delegirane mu organizacijske ovlasti te što bolje on

razumije odnose s drugim menadžerima u pogledu ovlasti i informiranja, to će odgovorni

menadžer moći primjerenije doprinijeti postizanju ciljeva.

ODGOVORNOST I SUDJELOVANJE DIREKTORA U PROCESU STRATEŠKOG

ODLUČIVANJA

Tvrtke obično donose najvažnije odluke na najvišoj razini. Informacije se skupljaju na nižim

razinama, predaju se višim razinama, koje ih dalje obrađuju, a konačan rezultat je proces

strateškog odlučivanja tvrtke. U većini tvrtki direktori nisu uključeni u proces donošenja

odluka. Oni, eventualno, odobre neku odluku nakon što su sagledali sve informacije koje im

je viši menadžment iznio. Direktori bi, svakako, trebali biti uključeni u proces strateškog

odlučivanja. Njihova je obveza da upravljaju planom poduzeća. Odluke donesene u procesu

trebaju biti fleksibilne i redovito ažurirane, tako da to postane "živi" proces i integrirani dio

poslovanja (poduzeća).

PROMICANJE DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA U HRVATSKOJ21

Prva konferencija pod nazivom "Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj:

Agenda za 2005. godinu" održana je 8. prosinca 2004. Okupila je ključne aktere u

dosadašnjem razvoju društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj, pružila sliku sadašnjeg

stanja i utvrdila daljnje aktivnosti.

21 http://www.poslovniforum.hr

174


FOI VaraždinŽeljena poboljšanja u društveno odgovornom poslovanju do kraja 2005.:

- podizanje znanja i svijesti o društveno odgovornom poslovanju u svim sektorima društva

- prihvaćanje kodeksa poslovne etike i prakse u gospodarstvu (s dobrovoljnim usvajanjem),

- standardizacija izvješća o društvenoj odgovornosti, uz prilagodbu kriterija posebnostima

okruženja u Hrvatskoj

- promocija kvalitetnih poslovnih praksi i potpora malim i srednjim poduzećima u njihovom

usvajanju

- razvoj kanala razmjene znanja i iskustava

- usklađivanje relevantnih pravnih propisa s direktivama Europske unije

Ciljevi:

1. Povećati razumijevanje važnosti društveno odgovornog poslovanja u kontekstu

uključivanja Hrvatske u Europsku uniju i podizanja konkurentnosti hrvatskog gospodarstva.

2. Stvoriti poticajno okružje za društveno odgovorno poslovanje s obzirom na djelatnosti

poslovnih udruga, stručnih organizacija i države.

3. Proširiti opseg društveno odgovornog poslovanja u sljedećim područjima: radna okolina,

dobavljački lanac i zaštita potrošača; gospodarstvo za okoliš i održivost, odnosi sa zajednicom

i korporativno upravljanje.

4. Povećati opseg znanja o društveno odgovornom poslovanju koje odgovara na potrebe te

proizlazi iz situacije u Hrvatskoj.

DRUŠTVENA (NE)ODGOVORNOST22

Prema Zakonu o otpadu i Pravilniku o postupanju s ambalažnim otpadom, za zbrinjavanje

ambalažnog otpada odgovaraju oni koji takav otpad stavljaju u promet. Proizvođači

osvježavajućih napitaka, sokova i sličnih proizvoda u nepovratnoj ambalaži to ne poštuju!

Tako su troškove zbrinjavanja prebacili na teret građana i okoliša jer takva ambalaža završava

na neprimjerenim, prepunim odlagalištima. Ovaj problem može samo rasti jer udio povratnih

boca u trgovinama neprestano se smanjuje, dok se redovito uvode novi oblici nepovratne

ambalaže koja tek u manjoj količini završi na reciklaži. S druge strane, nitko od nadležnih ne

reagira.

Aktivisti udruga za zaštitu okoliša i njihovi prijatelji su mjesec dana skupljali nepovratne boce

odbačene na javnim mjestima i u prepunim kontejnerima i tako sakupljenu ambalažu u

nekoliko vreća bacili u dvorište dobro čuvane punionice Coca-Cole. Slično su napravili i u

22 http://www.pomakonline.com

175


FOI Varaždindvorištu INE, upozoravajući njezino vodstvo da je INA dužna organizirati prikupljanje

svojega ambalažnog otpada koji zbog zauljenosti spada još i u kategoriju opasnog otpada.

U međuvremenu, obujam otpada neprestano se povećava, nitko ne poziva na odgovornost

neodgovorne proizvođače nepovratnog ambalažnog otpada, dok građani plaćaju njihovo

odlaganje. I gdje je tu društvena odgovornost?

ZAKLJUČAK

Odlučivanje je odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa; ono je bit planiranja.

2005-ta godina je europska godina društvene odgovornosti. U proces donošenja poslovnih

odluka, danas tvrtke sve više uvode i društvenu odgovornost kao dio utjecaja na krajnju

odluku. Tvrtke postaju svjesne da je javni image tvrtke od velike važnosti, pa se uključuju u

mnoge dobrotvorne akcije, razna sponzorstva, itd.

Prilikom donošenja bilo koje odluke, donositelj se treba odgovorno ponašati i razmišljati o

posljedicama odluke koju donosi. Što su odluke važnije, odgovornost treba biti veća, jer se i

rizik povećava. Svaki onaj menadžer koji želi dobro raditi i završiti svoj životni vijek kao

menadžer, mora biti sposoban donositi profesionalne poslovne odluke na dobrobit svih onih

na koje se te odluke odnose.

LITERATURA

Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D.: Poslovno odlučivanje, Informator,

Zagreb, 1999.

Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.

www.poslovniforum.hr

www.dnv.hr

www.pomakonline.com

Žugaj, M., Brčić, R. : Menadžment, FOI, Varaždin (2003.)

Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M. : Organizacija, FOI, Varaždin (1999.)

176


FOI Varaždin

25. JITAutor seminarskog rada: Miro Mirt

UVOD

Just-in-time (JIT) metoda je jedna od značajnijih metoda koja je dovela do važnih postignuća

u menadžmentu. Ovdje će biti opisana Just-in-time metoda, implementacija JIT metode,

različiti rezultati koji su proizašli kao posljedica primjene ove metode. Također bit će

navedeni i neki primjeri suradnje dobavljača i kompanije koja nabavlja robu od dobavljača, te

će nešto detaljnije biti opisana Toyota Motor Corporation, korporacija koja je primijenila JIT

sustav te razvila vlastiti sustav razvoja temeljen na JIT metodi. Opisan je i razvoj načina

proizvodnje iz kojeg se razvila just-in-time metoda. Bit će navedene i neke matematičke

formule koje prikazuju važnost određivanja poretka kojim materijal mora biti dostavljen, u

kojim količinama i u koje vrijeme.

JUST-IN-TIME (JIT)

Kao što je već u uvodu rečeno, Just-in-time metoda je jedna od značajnijih koja je dovela do

važnih promaknuća u menadžmentu i proizvodnji. Najviše je popularizirana u Japanu premda

to nije jedina zemlja u kojoj se ova metoda primjenjuje. Ona se uz Japan također primjenjuje i

u nekim azijskim tigrovima te u Sjedinjenim Američkim Državama iz kojih i potječe. Just-in-

time metoda zaliha je jedan od glavnih razloga japanske visoke proizvodnosti čime se postiže

i znatna redukcija troškova.

JIT metoda zapravo reducira organizacijska ulaganja u skladišni prostor namijenjen za

skladištenje sirovina, polusirovina, materijala i sličnog. Kroz povijest proizvođači su gradili

velike skladišne prostore i punili ih različitim sirovinama, materijalima, raznom opskrbom,

dijelovima i drugim stvarima koje bi mogle biti potrebne u proizvodnji za jedan dan, tjedan,

ali i tek za mjesec dana i više. U JIT sustavu dobavljač isporučuje dijelove i razne druge

materijale na proizvodnu liniju kompanije i to točno na vrijeme (just-in-time) kako bi se oni

ugradili ili dalje obrađivali. Postoje još neke metode koje su po svojoj prirodi slične JIT

metodi, a to su zalihe na nuli i proizvodnja bez zaliha. Menadžer koji se koristi JIT metodom

prisiljen je puno češće naručivati materijal i dijelove, ali i u manjim količinama reducirajući

tako ulaganja u skladišni prostor i u aktualni inventar. Idealna situacija bila bi ta kada bi

177


FOI Varaždinmaterijali i sirovine stizali upravo onda kada su potrebni u proizvodnji, baš točno na vrijeme

(just-in-time). Just-in-time metodu uspješno je koristila automobilska kompanija Toyota,

počevši nakon Drugog svjetskog rata. U SAD-u General Motors, Ford, Chrysler i American

Motors koriste naprednije verzije JIT-a. Postoji još podosta kompanija koje su koristile JIT

metodu sa značajnim rezultatima. Na primjeru kompanije Black & Decker, koja proizvodi

male kućanske aparate kao što su aparati za kavu i glačala mogu se jasno vidjeti prednosti ove

metode. Kada se njihova tvornica u Sjevernoj Karolini prebacila na JIT metodu, zalihe su

smanjene za 40 posto, a bilo je potrebno 30 posto manje viljuškara. Nedostaci kvalitete

smanjeni su 60 posto, a radna proizvodnost je povećana za 15 posto.

Da bi JIT metoda mogla biti ispunjena moraju biti ispunjeni neki zahtjevi: (1) Kvaliteta

dijelova mora biti visoka jer manjkavi dijelovi mogu zaustaviti ili bitno usporiti montažnu

liniju. (2) Mora postojati pouzdana povezanost i čvrsta kooperacija između dobavljača i

kompanije koja ovisi o dobavljaču. (3) Zadnji uvjet nije nužan, ali je svakako poželjan, a to je

da su dobavljači locirani u blizini kompanije, pošto i transport ima svoju cijenu, ali i vrijeme

trajanja transporta.

JIT metodu je prva koristila Ford Motor Company što opisuje Henry Ford u svojoj knjizi "My

life and work" (1922) gdje govori kako kupovina materijala nije vrijedna ukoliko ona nije za

materijal koji je upravo potreban u proizvodnji. Kupuje se onoliko koliko je potrebno za

proizvodnju te se u obzir uzima vrijeme transporta što znači da ako je on pravovremen i ako je

osigurana određena količina materijala tada skladištenje i spremanje uopće nije potrebno.

Sirovine bi stigle na vrijeme planiranim poretkom i u određenoj količini i išle direktno s

vagona u proizvodnju. To bi sačuvalo velike svote novca koji bi bio namijenjen skladištenju i

spremanju. S lošim transportom netko mora snositi velike gubitke. Ova izjava opisuje koncept

"od doka do tvornice" gdje se nadolazeći materijal uopće ne skladišti, već ide direktno u

proizvodnju.

Postoje i problemi vezani uz ovu metodu. JIT dopušta smanjivanje inventara i cijelog

proizvodnog lanca. Podržava uklanjanje svih viškova uključujući i viškove tvornica. Pod

normalnim poslovnim okolnostima ovo nije problem. Ali ukoliko dođe do smetnji na bilo

kojoj točki u opskrbnom lancu, trpi cijela proizvodnja i stvaraju se troškovi zaustavljanja i

ponovnog pokretanja proizvodnih linija. Do zastoja može doći iz različitih razloga: nekakve

elementarne nepogode, razne prometne nesreće i slično. Najbolji primjer za to su nedavni

uragani u Americi (Katrina i Rita). Oštećene su brojne naftne crpke, mnoge su ugašene. Ipak

one koje su ostale, radile su punim kapacitetom i primjenom JIT metode nisu proizvodile

viškove goriva tako da trenutna izgradnja novih crpki nije bila potrebna. Unatoč tome u

178


FOI VaraždinAmerici je stradalo dosta naftnih crpki koje su predstavljale petinu američkih kapaciteta što je

prouzročilo slabu opskrbu naftom i gubitke izražene u milijardama. Nedostatak viškova

uzrokovao je jednu vrstu šokova u SAD-u. Cijene goriva su se drastično mijenjale i to u

cijelome svijetu.

Što se tiče JIT metode, postoje i matematički modeli vezani uz ovu metodu. Ovdje je naveden

jednostavni matematički model narudžbenog procesa:

K = rast koštanja sastavljanja poretka

kc = godišnje koštanje prenošenja jedne jedinice inventara

D = godišnja potražnja u jedinicama

Q = optimalni poredak veličina u jedinicama

TC = ukupno koštanje kroz cijelu godinu

Želi se saznati Q. Pod pretpostavkom da su zahtjevi konstantni, kompanija smanjuje zalihe na

nulu i tada sastavlja poredak kojim sredstva konstantno stižu. Otada je prosjek držanja: Q/2.

Također, godišnji broj redoslijeda je: D/Q.

TC se sastoji od dvije komponente. Prva je cijena prenošenog inventara, koja se dobije

izrazom:

Q*kc/2

Druga je cijena sastavljanja poretka koji se dobije:

D*K/Q, godišnji broj redoslijeda D/Q, pomnožen cijenom po poretku K.

Ukupna godišnja cijena je:

Diferencijacijom TC s obzirom na Q i izjednačavanjem s nulom pronađe se Q za minimalnu

ukupnu cijenu dobivajući:

Formula koja je poznata kao ekonomski poredak količina (Economic Order Quantity ili

EOQ).

Ključ japanskog probijanja bilo je smanjenje K na vrlo niski stupanj i uzastopnom opskrbom

umjesto prekoračenjem zaliha. U praksi JIT funkcionira dobro za mnoge poslove, ali nije

179


FOI Varaždinprikladan ako K nije nizak. U ovu teoriju mogu se lako uračunati zaostaci u dostavi i

fluktuaciji na zahtjev. Oboje su oblikovani normalnom distribucijom. Zastoj u dostavi znači

da se dodatne sigurnosne zalihe moraju držati ako dođe do nestašice.

Da bi prosperirale ili barem preživjele proizvodne kompanije moraju osigurati cijenu koja je u

najmanju ruku jednaka konkurentskima. Ta konkurencija uključuje tvornice koje se nalaze

diljem svijeta. Svijet je postao jedno veliko tržište gdje razna dobra prelaze mnogo različitih

granica. Razvoj komunikacija i transporta doprinio je eksploziji međunarodne trgovine u

zadnjih par desetljeća. Tako su rastom tržišta, ali i puno većim rastom konkurencije brojne

kompanije počele gubiti velike udjele na tržištu i bile su sve manje prosperitetne. Jasno je da

se u takvim uvjetima moraju proizvoditi visoko kvalitetni proizvodi po što nižim cijenama, te

ti proizvodi moraju što prije stići do krajnjih korisnika. Pod tim uvjetima kompanije bi mogle

konkurirati svakome gotovo bilo gdje. Upravo to je jedan od glavnih uzroka razvoja JIT

sustava. JIT filozofija uključuje:

- Sav otpad i sve ono što ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi mora biti uklonjeno. Pod

vrijednost se računa sve ono što utječe na rast korisnosti proizvoda za korisnika i sve ono

što utječe na smanjenje korisnosti.

- JIT nikad ne završava

- Inventar je otpad. Otpad se može postupno ukloniti eliminacijom manjih količina

inventara iz sustava, ispravljajući proizašle probleme, te dodatnim uklanjanjem inventara

- Korisnikove želje za kvalitetom i dizajnom te njihov kriterij trebale bi biti smjernice u

proizvodnom sustavu

- Proizvodna fleksibilnost, uključuje brzu reakciju na zahtjeve za dostavom, promjenom

dizajna i količine proizvoda

- Međusobno povjerenje zasnovano na otvorenosti i iskrenosti mora postojati među

organizacijama, radnicima, dobavljačima i korisnicima

- Potreban je timski rad za postizanje najboljih rezultata. Sudjelovati moraju svi, od top

menadžmenta preko osoblja do radnika. Time se povećava fleksibilnost, odgovornost i

autoritet, posebno radnika.

- Važno je i ono što radnici misle, a ne samo njihov ručni rad

JIT uključuje mnoge stare ideje, ali uključuje i neke nove koje su zasnovane na različitim

disciplinama (statistici, bihevioralnim znanostima, industrijskoj tehnici, proizvodnom

menadžmentu). Tradicionalno se na inventar gleda kao na dodatak koji se može pretvoriti u

novac. Prema JIT pristupu inventar ne dodaje vrijednost proizvodu već ju umanjuje i on je

180


FOI Varaždinzapravo višak. Također držanje inventara je kao ne primanje novca u banci te kao plaćanje da

tako i ostane. JIT gleda na inventar kao simptom neadekvatnog menadžmenta tj. metodom za

skrivanje neefikasnosti i problema. Neefikasnosti koje inventar uključuje su mnogobrojne:

duga i skupa instalacija, dugački redovi na radnim mjestima, neadekvatni kapaciteti, kvarovi

strojeva, nedostatak radne snage i fleksibilnosti i slično. JIT naglašava da će se rješavanjem

ovih problema smanjiti potreba za inventarom i poboljšati produktivnost. Ovdje je važno

imati pravi materijal, u pravo vrijeme na pravom mjestu i u točnim količinama. JIT pristup

uključuje sljedeće:

- Smanjuje vrijeme instalacije da bi se postigli manji brojevi proizvodnje

- Povećana upotreba sekvencijalnih procesa

- Povećani broj ljudi koji obavljaju više funkcija

- Veća fleksibilnost opreme i kapaciteta

- Više preventivnih održavanja

- Veća stabilnost i konzistentnost u rasporedu

- Težnja dugoročnijim ugovorima s dobavljačima

- Što frekventnije dostave dobavljača

- Unaprijeđena tehnička podrška dobavljača

- Uključivanje zaposlenika u radne programe

- Proces statističke kontrole

- Analiza uzroka i efekta

Ova nova filozofija utječe na sva polja poslovanja, velike promjene događaju se u

proizvodnom menadžmentu, kupnji, ljudskom potencijalu i menadžmentu kvalitete.

Ostvarivanje dugoročnih veza s dobavljačima veoma je važno za zdrav JIT sustav. Odnos

između kupca i dobavljača uvijek je bio sumnjičav s obje strane. Izraz "kupče čuvaj se" jedan

je od važnih obilježja kojeg se kupci drže bojeći se robe koju će dobiti. S druge strane prema

dobavljačima se često nepošteno postupa. Npr. oni mogu dostaviti jako kvalitetnu robu na

vrijeme i uz razumnu cijenu zbog čega često mogu zakasniti s drugim dostavama i tako

izgubiti dio novca. Zato JIT naglašava važnost dugoročnih dobrih odnosa s dobavljačima koje

se temelji na međusobnom povjerenju. Dobavljač i njegovi dobavljači su zapravo samo dio

industrijskog lanca u proizvodnji. Ako bilo koja karika ne uspije zadovoljiti, gotov proizvod

više nije zadovoljavajući i cijeli sustav podbacuje. Zato je cilj smanjiti cijene, povećati

kvalitetu i produktivnost. Tako se uključuje i dobavljač u konačni dizajn proizvoda, njegovu

cijenu, smanjuje se broj ukupnih dobavljača te se prema preostalima pruža dodatna tehnička

181


FOI Varaždinpodrška. Važan je raspored i redoslijed dolaska robe. Povećava se komunikacijska kvaliteta.

Nastoji se da dobavljači budu što bliže proizvodnom poduzeću. Sve ovo ne može se postići

preko noći, već stalnim i brojnim analizama.

Implementacija JIT sustava se sastoji od šest faza: organizacije, edukacije, evaluacije,

planiranja, provedbe i pregleda. Komisija koja bi provodila organiziranje trebala bi se

sastojati od članova iz različitih dijelova poduzeća (dizajna, proizvodnje, kontrole i sl.).

Edukacija je slijedna i u početku veoma kruta, a započinje od vrhovnog menadžmenta te bi

trebala pokriti sve u poduzeću. JIT mora u potpunosti biti shvaćen i prihvaćen da bi donio

osjetljive rezultate. Ponajprije moraju ga prihvatiti menadžeri. Važno je shvaćati da rezultati

neće doći preko noći te je važno strpljenje. To je više proces evolucije, a ne revolucije.

Vjerojatno je da neće sve promjene biti uspješne. Evaluacijom se ocjenjuje proces

napredovanja jer nije svaka tvrtka na istom stupnju u primjeni JIT sustava niti se nalazi u

istom okruženju. Stvaranje inicijalnog plana započinje obvezivanjem vrhovnog menadžmenta.

Predstavlja se tokom edukacijskog programa cijeloj radnoj snazi. Najprimjerenije je koristiti

različite pristupa različitim grupama. Evaluacija i procjena osiguravaju osnove za razvoj plana

za početne unaprijeđene aktivnosti. Neki od rezultata koji su proizašli primjenom JIT metode

navedeni su dolje i idu znatno u prilog ovoj metodi.

Apple Macintosh prelaskom na JIT metodu, izjavili su da su se izbacivanja smanjila s 28% na

1%, okret inventara je bio dvostruki od industrijskog prosjeka, potrebe za prostorom smanjene

su za 35%, radna produktivnost povećana je 60% (Sepehri 1986).

Omark Industries je u prvoj godini smanjio inventar za 25% (20 milijuna USD).

Produktivnost je povećana za 30%, smanjena su vremena i povećana kvaliteta. Kasnije u

programu, sirovine su smanjene 95%, a WIP 96% (od 100,000 komada na podu u bilo koje

vrijeme do 4,000 komada sa ciljem da ih bude samo 1,000) (Sepehri 1986).

Harley-Davidson govori o 50% smanjenog inventara, 50% smanjenja komadića i prepravaka,

rastu produktivnosti od 32% te rastu okreta inventara sa 5 na 17. Smanjena je i garancija

unatoč dužem garantnom roku (Sepehri 1986).

Evo još nekih primjera. Jedno manje poduzeće koje sastavlja stereo uređaje za Hondu

dostavlja ih tri puta dnevno. Honda tako ne treba unositi velike količine uređaja u inventar što

je i nepotrebno.

Johnson Controls je poduzeće koje proizvodi sjedala za automobile za Chrysler. Pošiljke šalje

u manjim kamionima do Chryslera koji je udaljen preko 100 km od poduzeća. Svaka pošiljka

je tempirana tako da stigne dva sata prije nego što će biti potrebna u proizvodnji. Očito je da

JIT metoda zahtijeva visok stupanj koordinacije i kooperacije između kompanije i njenog

182


FOI Varaždindobavljača. Ako pošiljke stignu prerano, Chrysler ih nema kamo skladištiti. Ako pak pošiljke

stignu prekasno, cijela proizvodna linija bi morala biti zaustavljena čime bi se uzrokovali

dodatni visoki troškovi. Ukoliko je dobro organizirana JIT metoda kontrolira inventar veoma

efektivno.

TOYOTA MOTOR CORPORATION

Ova metoda brzo je prihvaćena u Toyota Motor Corporation u Japanu kao dio njihovog

proizvodnog sustava (Toyota Production System – TPS). Japanske korporacije ne mogu si

priuštiti velike količine zemlje za skladišta u kojima bi se čuvali dijelovi ili gotovi proizvodi.

Prije 1950-ih smatralo se da ovo zapravo i nije prednost zbog redukcije ekonomskog udjela

(broj koji predstavlja identične proizvode koji bi trebali biti proizvedeni). Jedan od šefova u

Toyoti je tokom 50-ih istražio i izračunao da je druga metoda moguća. Tvornica bi mogla biti

načinjena fleksibilnije, smanjenjem visokih troškova za alate i smanjenjem ekonomskog

udjela na veličinu dostupnog skladišnog prostora. Nakon perioda od nekoliko godina,

Toyotini radnici su redizajnirali modele automobila za uobičajeniju upotrebu alata kao što su

bojanje i zavarivanje za takav proizvodni proces. Toyota je bila jedna od prvih kompanija

koja je primijenila fleksibilne robote za obavljanje ovih poslova. Broj i vrste zatvarača

smanjene su s ciljem da se standardiziraju koraci sastavljanja i alati. Tako da se neki procesi

sastavljanja mogu koristiti kod više različitih modela. Nakon toga ostali su još neki kritični

odsječci koji su se radili rukama i metalnim polugama što je dosta oduzimalo vremena i

zaustavljalo proizvodnu liniju. Nakon toga problem je riješen novim pristupom.

Efekti nekih rezultata bili su neočekivano dobri. Odjednom se niotkuda pojavila velika

količina novca pošto je inventar rastavljen i prodan. To je stvorilo velik entuzijazam u

vrhovnom menadžmentu. Vrijeme odgovora tvornice kupcima pao je na jedan dan što

korisnicima pruža veliko zadovoljstvo. Također, počela je proizvodnja prema narudžbama,

eliminirajući tako rizik da vozilo neće biti prodano. Pošto je gotovo nestalo skladišne robe

nema ni rezervnih dijelova pa nije ostavljeno mjesto greškama. Tako svaki dio mora

odgovarati i biti funkcionalan što je bitno doprinijelo kvaliteti proizvoda. Ipak kad se pojavio

pokvareni dio, proizvodna traka morala se usporiti ili čak zaustaviti. Proizvedeni su slični

dijelovi tako da se eliminira tolerancija, dok se u isto vrijeme počela voditi statistička

kontrola. Nakon rješavanja mogućih internih problema Toyota je eliminirala brojne

dobavljače i testirala i pripremila svoje preostale dobavljače nekih dijelova samo da se osigura

183


FOI Varaždinkvaliteta i pravovremena ispostava. Kako su se počeli javljati kvarovi na dijelovima što je bilo

uzrok usporavanja ili zaustavljanja proizvodnje u početku se mislilo odustati od takve

proizvodnje bez inventara (kvar se događao gotovo svakog sata). Ali s vremenom su se

kvarovi sve manje pojavljivali da bi nakon 6 mjeseci kvarova bilo toliko malo da je Toyota

odlučila uvesti još jednu traku što se pokazalo i dalje isplativim. Rezultat toga je taj da je

tvornica postigla zavidan stupanj u industrijaliziranom svijetu.

Just-in-time metoda počela se primjenjivati i u drugim nabavnim lancima u različitim

granama industrije. U komercijalnom sektoru što je značilo eliminaciju jednog ili više

skladišta u vezi tvornice i trgovine na malo.

Proizvodni sustav razvijen od

Toyote teži da osigura

najbolju kvalitetu, najnižu

cijenu i najkraći put i vrijeme

do eliminacije otpadaka. TPS

obuhvaća dva stupa, just-in-

time i jidoka i često je

ilustrirana "kućom". TPS se

održava i unaprjeđuje kroz

iteracije standardnog posla i

kaizena. Razvoj TPS-a

pripisuje se Taiichi Ohno. On

je vodio razvoj TPS-a kroz

50-e i 60-e.

ZAKLJUČAK

Sve navedeno u vezi Just-In-Time (JIT) metode, te još mnogo toga što sam pročitao u

literaturi, a ovdje nije razmatrano navodi na razmišljanja najviše vezana uz uspjeh ove metode

te njezinu primjenu u Hrvatskoj. Postavlja se pitanje koliko je ova metoda vezana uz kulturu,

navike i mentalitet ljudi nekog kraja, budući da postoje razlike između američkog JIT sustava

i onog japanskog. Dok se u Americi radnike pita za iznošenje dobrih ideja te im se za to dobro

plaća (u određenom vremenu menadžment dobije i do 100 ideja pri čemu ako neka prođe

radnik dobije 1000 USD), u Japanu se za svaku ideju plaća 1 USD, bez obzira da li ona prošla

184

http://www.swmas.co.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System.php (4.1.2006.)


FOI Varaždinili ne te tako menadžment u Japanu za razliku od 100 američkih ideja dobiva 100,000 ideja u

istom vremenskom periodu te ih tako primjenjuje više nego što u Americi uopće ima ideja.

Isto tako postoji razlika u pristupu korisnicima između Japana i Amerike. Dok je za

Amerikance i zapadnu Europu nezamislivo da se pita krajnjeg korisnika za mišljenje o

proizvodu u Japanu je to najobičniji i neizostavni postupak. Pristupanjem krajnjim

korisnicima te kopiranjem i unaprjeđivanjem tuđih ideja Japan je došao na vrh svjetske

automobilske industrije (čak i ispred Njemačke), ali i na vrh svjetskog gospodarstva. Danas je

to jedna od najbogatijih zemalja svijeta.

Postavlja se pitanje da li je takav pristup moguć i u Hrvatskoj? Jesu li ljudi, a nadasve

menadžment, spremni prihvatiti takve promjene ili smo još uvijek nepovjerljivi prema, za nas

još uvijek, novotarijama u poslovanju i ekonomiji općenito? Da li je kod nas JIT pristup

moguć s obzirom da ne zadovoljavamo već prvu ključnu pretpostavku samog JIT sustava, a to

je pravovremenost. Dok se u Japanu ne tolerira kašnjenje niti od sekunde, kod nas je potpuno

normalno i uobičajeno kasniti sat vremena pa čak i više. Kako se onda može ostvariti nabava

proizvoda u zadnji čas konstantno tokom cijelog proizvodnog procesa bez prestanka. Što se

transporta tiče, ceste su tu, gotove i zahvaljujući njima moguće je relativno brzo prijeći veće

udaljenosti. Povjerenje između ljudi i menadžmenta, te s čvrstim ciljevima i dobrim planom

mislim da dolazi vrijeme kada bi se mogao početi primjenjivati JIT sustav i kod nas (samo

kod najjačih kompanija).

LITERATURA

Griffin, R. W.: Management 3rd edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.


http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm

http://en.wikipedia.org/wiki/Just-in-time

http://www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20030313&1&

http://www.tpfeurope.com/EN_JITinfo.html

http://www.swmas.co.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System.php

http://www.mcts.com/Just-In-Time.html

Sve web adrese bile su dostupne 4. siječnja. 2006. godine kada su i pregledane.

185


FOI Varaždin

26 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMAAutor seminarskog rada: Ivana Krobot

UVOD

U sklopu menadžmenta nekada su postojale dvije samostalne funkcije: staffing i leading,

odnosno kadrovanje i vođenje (ekipiranje). Danas ih novija literatura sjedinjuje u jedinstvenu

funkciju: upravljanje ljudskim potencijalima (HRM-Human Resources Management). Ono

se temelji na pretpostavci da se zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se

moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila uspješna, a doprinos

poduzeću relevantan. Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na

zapošljavanje, profesionalni razvoj, poticanje uspješnosti na radu, otkrivanje

menadžerskih potencijala i informiranje u području ljudskih potencijala. Svaki od tih

podsustava sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.

Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim

djelovanjem ostvaruju ciljeve.

POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA

Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće

vezane uz ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i

razvoja zaposlenih. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja, od one kad je u

okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata, razmještaj na poslove i čuvanje

personalnih podataka, preko stručnog osposobljavanja, pa sve do formuliranja politike koja

maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću, razvija zainteresiranost ljudi,

fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih.

Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koju označava

povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne

isključivo racionalnom biću. Od menadžera se zahtjeva poštivanje bitnih karakteristika:

povjerenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje

vještina, jasne uloge i odgovornosti, slobodu djelovanja, povratne informacije, motiviranje i

potkrjepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i

ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i

poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako

186


FOI Varaždinbi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Djelovanje

menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost

i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini

zadovoljan i efikasan zaposlenik.

FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMAGlavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapošljavanje, profesionalni

razvoj, poticanje uspješnosti na radu, otkrivanje menadžerskih potencijala i informiranje u

području ljudskih potencijala. Svaki od tih podsustava sadrži niz procesa koji su nužni za

ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala.

Glavni procesi i funkcije ljudskih potencijala

ZAPOŠLJAVANJE

Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu:

1. analiza radnih mjesta,

2. planiranje ljudskog potencijala,

3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,

4. odabir (selekcija) ljudi, i

5. uvođenje u posao i zapošljavanje.

Analiza radnih mjesta Planiranje Pridobivanje

Odabir (selekcija)

Profesionalna orijentacija Izobrazba

Razvoj karijere

Uvođenje u posao

Napredovanje Prekid radnog odnosa Motivacija Kreativnost

Informiranje Otkrivanje rukovodnih potencijala

Ocjenjivanje uspješnosti

187


FOI VaraždinStvarna, operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom radnih

mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaća, obrazovanje

uz rad i dr. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta

te procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih potencijala.

Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:

1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,

2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji,

3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala,

4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala, te

5. izrada "model-sustava", donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala.

Plan ljudskih potencijala obuhvaća:

1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,

2. kako pribaviti zaposlenike,

3. na koji se način osposobljavaju djelatnici,

4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih.

Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja

kandidata. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Sam

proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua i psihologijskih testova,

mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja, izbora

najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata.

PROFESIONALNI RAZVOJFunkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet podfunkcija: razvoj karijere, izobrazba u

poduzeću, profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa. Ključne

točke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto, uvođenje u posao, sudjelovanje,

školovanje uz rad i napredovanje. Dio činitelja profesionalnog razvoja očito su i činitelji

motivacije. Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u poduzeću javlja se

motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj.

Razvoj karijere vrlo je bitan za čovjeka budući da kroz posao postiže kvalitetu života,

socijalnu jednakost, poštovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom

karijerom te mu je stoga nužno pružiti savjetovanje i podršku. Osobna strategija razvoja

karijere trebala bi biti osmišljena tako da se iskoriste dobre strane i izbjegnu loše strane sa

188


FOI Varaždinsvrhom iskorištavanja mogućnosti za karijeru. Postoje različiti pristupi razvoju karijere, na

slici je prikazan jedan primjer od Weihricha i Koontza.

Oblikovanje strategije karijere (Weihrich, Koontz, 1994; 409)

Postoji više pravaca tijekom karijere ovisno o promjenama u okolini ili samom čovjeku, no

unatoč tome postoje neki osnovni, možda najjači motivi koji vode čovjeka. Taj motiv Marušić

naziva "sidro” razvoja karijere i definira ga kao osnovni motiv i uporište u razvoju kojeg se

čovjek ne odriče bez obzira kakvu odluku morao donijeti. Prema tome se može doći do

osnovnih tipova karijere, kako ih je kategorizirao Schein (1075.).

Osobni podaci

Dugoročni osobni i profesionalni ciljevi

Okolina:prijetnje i mogućnosti

Osobne dobre strane i slabosti

Alternative za karijeru

Testiranje konzistentnosti i izbori strategijePov

ratna

veza

Ovisni planovi

Kratkoročni ciljevi i planovi djelovanja

Provođenje plana karijere

Promatranj

e napretk

a

189


FOI Varaždin

Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajući interes

Osnovni tipovi ljudi"Sidro” razvoja

karijereSmjer karijere

1. Upravljači Rukovođenje

Razvijanje vlastite kompetentnosti u poznavanju ljudi i

međuljudskih odnosa, analiza okoline organizacije, tehnike

upravljanja, te izgradnja čvrste i stabilne osobe da bi mogli upravljati

ljudima i voditi ih.

2. Ljudi tehničko-

funkcionalnog

interesa

Tehničko znanje

Kontinuirani razvoj tehničkog znanja; odbit će svaku rukovodeću

funkciju ako im se u zamjenu ponudi bilo koji značajniji tehničko-

tehnološko projekt u zamjenu.

3. Usmjereni na

sigurnost (ziheraši)Sigurnost

Vezani uz jedno poduzeće; mogu biti veoma produktivni, ali rizik

modernog poslovanja njima ne odgovara.

4. Kreativci PoduzetnostProizvodnja nečega što je potpuno njihova zasluga; ne podnose

autoritativne organizacije.

5. Nezavisni Sloboda Rad na vlastiti način, svojim tempom, biti svoj gospodar; tipični

radnici malih poduzetnički orijentiranih poduzeća.

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih

potencijala. Različite su metode redovito vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i

obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja,

audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva neke su od brojnih metoda koje se

mogu primjenjivati pri obučavanju. Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava

evidentiranja zaposlenih, informiranja, izbora i raspoređivanja zaposlenih, uvođenja u posao,

napredovanja u radu, tehnoloških promjena i praćenja ljudskih potencijala. Predviđanja su da

će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima,

osobito u području obrazovanja i osposobljavanja.

Čovjek se ne zapošljava da bi ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini, već traži

napredovanje, osobni uspjeh, promjene na bolje. Stručni izbor kandidata za napredovanje

mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata,

ocjenjivanje njihovih osobina, donošenje odluka i praćenje razvoja karijere. Brekić navodi tri

načina napredovanja – prema sposobnosti, po vezi i napredovanje radi uklanjanja.

Postoje tri pravca napredovanja:

vertikalno (povišenje ili sniženje ranga),

190


FOI Varaždin horizontalno (stručno osposobljavanje; pomicanje ili odmicanje od zamišljene središnje

osi);

dijagonalno (ako mijenja funkciju, odjel u istom poduzeću).

Prekid radnog odnosa je, kao posljedica osobne želje, premještaja, privremenog čekanja,

otkaza ili odlaska u mirovinu, jedna neminovnost u poduzeću pri kojemu je veoma važna

uloga službe ljudskih potencijala na ublažavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenikom

i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza).

Profesionalni je razvoj permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u

svakoj prijelomnoj točki važno je da se donesu odluke koje uključuju značajke pojedinca,

zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada.

Teorijski model profesionalnog razvoja

Etapa Pod-etapaKronolo

ška dobOdluke

I Priprema

Maštanje do 10 -

Interes 11-12 -

Prvi izbor 13-14 Izbor usmjerenja srednje škole

II Prijelaz iz

obrazovanja u rad

Definitivan izbor 15-16 Izbor profila

Prijelaz 17-18 Zaposlenost ili studij, izbor studija

Snalaženje 19-21Izbor tipa posla, odustajanje od studija ili

nastavak

Uvođenje 22-24Promjene posla u poduzeću ili izvan, ili dopuna

obrazovanja, sudjelovanje u dobiti

III Životni model

Traženje 25-30Eventualne promjene posla i obrazovanje,

napredovanje, rukovođenje

Stabilizacija 31-42Oblici sudjelovanja u poduzeću, obrazovanje,

rukovođenje, društvene i političke funkcije

IV Održavanje Održavanje 43-56 -

V Popuštanje

Usporavanje 57-62 Hobi, društveno angažiranje, posao, obitelj

Mirovina 63Potpuni prekid ili ograničeni angažman, hobi,

obitelj

191


FOI Varaždin

POTICANJE USPJEŠNOSTI NA RADU

Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja

uspješnosti. Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim

potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja

mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan od ključnih

strategijskih zadataka menadžera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i

u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Problem dugoročnog zadržavanja

jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angažman i

identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos uključuju dva osnovna pitanja:

1. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?,

2. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo

zadržati u organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja

radnog doprinosa, odnosno uspješnosti na jednoj ili više dimenzija (kvaliteta, kvantiteta,

inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagrađivanja i niza instrumenata

njezine realizacije.

Ljudi imaju vrlo različite motivacijske strukture i različite poticaje i zahtijevaju veoma široku

i raznoliku osnovicu motiviranja. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni

dobici i privilegije, za druge plaće ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzeća,

klima u organizaciji. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i

nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. Poduzeće mora krenuti

od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te

ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. Poslovna organizacija, tj.

menadžment dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima,

zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira, motivira i nagrađuje. To su

neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje, a

vrednovanje rada služi prvenstveno praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se

pravodobno razvijala korporativna strategija, te se prilagodilo okruženju. Kreativnost koju

nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društvenom okruženju

iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u

poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će

on moći kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput

192


FOI Varaždinanalitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga, input-output tehnika, tehnika "za" i "protiv",

tehnike slobodnog toka asocijacija, brainstorming te Gordonova tehnika. Uspješnost u radu je

trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno

poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu

motivacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.

OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALAMenadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog činjenice da su

za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena,

uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala i njihovom

razvoju treba imati na umu njihove osobne, profesionalne i poslovne osobine kao što su

poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, učinkovitost, poznavanje metoda rukovođenja,

pouzdanost, predanost poslu i poduzeću, i dr. Za ocjenu ličnosti važna je sposobnost vođenja

ljudi i razvijanje pozitivnih osobina, delegiranje zadataka, komunikativnost, poznavanje posla,

prosuđivanje sposobnosti planiranja, organizacije, ocjena osobnih karakteristika suradnika i

slično. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput

psihologijskih testova, upitnika, životopisa, ocjene kolega, intervjui, preporuke i dr.

Pokazalo se da određeni stavovi pridonose izboru menadžerske karijere, a to su :

1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,

2. potreba za natjecanjem,

3. potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem,

4. potreba pokazivanjem moći,

5. potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem, i

6. potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti.

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvrđuju se menadžerove poželjne osobine

nakon čega slijede određivanje standardnih poslova menadžera, analiza poslovne strategije i

stupnja razvoja poduzeća i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili postavljanje.

Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala složen je i težak, no znatno se može olakšati

ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su precizno definirani poslovi

koje bi kandidat trebao obavljati.

193


FOI Varaždin

INFORMIRANJE U PODRUČJU LJUDSKIH POTENCIJALAUspješno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije moguće bez

informacijskog sustava i informiranja u području djelovanja vezanima za taj potencijal.

Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeću je pravodobna

informiranost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u

sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u poduzeću. S

obzirom na činjenicu da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala

ovisi o predmetu izvođačke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namjene:

model informacija za utvrđivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala,

model za potrebe planiranja u području ljudskih potencijala, model za potrebe zapošljavanja, i

dr. Postojanje informacijskog sustava znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju

ljudskog potencijala, plaćama, troškovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala,

školovanju i usavršavanju. Time je bitno olakšan rad odjela ljudskih potencijala budući da su

im takvi izvještaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahtjeva od strane vlasnika i

menadžera tvrtke. Osim koncipiranja politike informiranja zaposlenih vrlo je bitna stavka i

njihovo obučavanje kako bi sam informacijski sustav funkcionirao.

LJUDSKI POTENCIJALI I STRATEGIJSKI MENADŽMENTPoduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim

djelovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija

poduzeća a svi resursi kao strojevi, sirovine i kapital, ciljevi kao proizvodnost i

zadovoljavanje potrošača - dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja. Izbor strategije

ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan koji se potom

implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. Menadžer mora

voditi brigu o optimalnoj uporabi resursa i o radu delegiranjem zadaća. Njegova osobito

važna zadaća je briga o outputu koji postiže njegov odjel, o ulozi svakog pojedinca i o

njegovom zadovoljstvu. Dokumentiranjem vrijednosti rada, proizvodnosti i uspješnosti

svakog čovjeka, odjela, on zapravo kontrolira ostvarivanje ciljeva i u slučaju potrebe

poduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u taktikama i strategiji poduzeća.

Uz rukovođenje se obično veže i moć, a koja predstavlja socijalni proces utjecaja

rukovoditelja na ponašanje i akcije zaposlenih. Postoje pet osnovnih izvora moći (moć

nagrađivanja, prinude, legitimiteta, referentna i znanja), a koje će tipove moći menadžer

izražavati ovisi o situaciji, okolini i vremenu. Moć prinude je svakako najnegativnija s

194


FOI Varaždinobzirom da se oslanja na strah. Stil rukovođenja je, također, veoma značajan za motivaciju

zaposlenih jer direktno utječe na njihovu slobodu u radu, mogućnost odlučivanja, a time

zapravo i na njihovu mogućnost isticanja i samozadovoljena. Tako se kod autokratskog stila

rukovođenja sve usredotočuje na moć menadžera i on upravlja uz pomoć nagrade i kazne, kod

demokratskog se naglašava uloga zaposlenih u poduzeću i omogućena im je participacija u

odlučivanju, dok je kod laissez-faire stila (slobodnog) zaposlenima dana maksimalna

samostalnost.

Suvremeni menadžeri sve su svjesniji važnosti umijeća rada sa ljudima te od presudne

važnosti postaju njihove slijedeće sposobnosti:

1. da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene,

2. da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta,

3. da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa,

4. da utječu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, i

5. da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti.

UPORABA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice dolazi se do odgovora da

zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sustava poduzeća, već on

uvelike ovisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih rješenja. Jedan od glavnih

zadataka je definiranje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uvjet je bolje poznavanje i

razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motiviranja ne može ovisiti o

pojedinačnom ponašanju i stavu rukovodilaca već je sastavni dio poslovne i razvojne politike,

definiranih pravila i normi koje iz nje proizlaze.

Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje

organizacije i razvitak:

1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,

2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način,

3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka

organizacije.

Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je

kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo

raznolike ljudske potrebe.

195


FOI Varaždin

AKTIVNOSTI NA PODRUČJU MATERIJALNIH KOMPENZACIJAAdekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu

motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne

situacije. Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje široke

motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća.

Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju

motivacijskog sustava:

1. naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj

uspješnosti,

2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i

3. plaće rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i snižavanja

kod loših poslovnih rezultata.

Osobito treba voditi brigu o činjenici da zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni

sustav kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti

privlačne nadnice i poticajne plaće jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Da bi

privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja od

onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske

odnose. Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s

izvršenjem. Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu poticanja uspješnosti i određenih

oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo željeno

ponašanje. Kako bi sustav stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan,

specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravičan. Pored plaće koju zaposlenici dobivaju kao

kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost

koju zaposlenici dobivaju od dane količine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć u

rješavanju stambenih problema i sl.). Poduzeća trebaju prepoznati što žele postići nabavom

pojedine koristi i razumjeti motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlenike. Sustavi

nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta rada, prema

uspješnosti, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje) i na razini poduzeća (udjeli

zaposlenika u dobiti poduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka

efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa

poslova), te komunikaciju između zaposlenih i menadžera. Zaposlenici često povezuju razvoj

s unapređenjem (promocijom). Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u

organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapređenje zaposlenika.

196


FOI VaraždinStoga se strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da

unapređenje vide u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji

prema sve višim platnim razinama.

AKTIVNOSTI NA PODRUČJU NEMATERIJALNIH KOMPENZACIJASustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one

nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. Što više

potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budući da

potrebe nisu samo materijalne, već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka

pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, suradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.)

potrebno je sustav materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje

svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos. Znanje i kreativnost umjesto

učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova efikasnosti i uspješnosti

suvremene organizacije te je logično da se pronalaze nove osnove motiviranja. Motivacijska

osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija

uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i

odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, suradnji, fleksibilno radno

vrijeme, itd.

AKTIVNOSTI I IMPLIKACIJE ZA MENADŽEREKako bi se koncipirao kvalitetan sustav motivacije nužno je da menadžeri razumiju potrebe

svojih zaposlenika. To je preduvjet uspješnog utjecaja na njihove stavove i ponašanje. Naime,

uz poznavanje svega, što trebaju poznavati o vlastitim područjima djelovanja, moraju shvatiti

psihološku strukturu individue, individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu

psihološke manipulacije, već osiguranja kvalitetne performanse. Postoje određene smjernice

kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog sustava motivacije:

1. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, osobnosti, potrebama zaposlenih,

2. povezati ljude s poslovima,

3. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o

kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva,

4. nastojati da ciljevi budu ostvarivi,

5. individualizirati nagrade,

6. povezati nagrade sa radnim učinkom,

197


FOI Varaždin7. osigurati pravednost sustava, te

8. ne zanemariti važnost plaća za motivaciju zaposlenih.

Mnoge organizacije bonus vezuju velikim dijelom uz kvalitetu, koji se smatra najznačajnijim

faktorom dugoročnog poslovnog uspjeha poduzeća. Mnoge organizacije daju i bonuse za

povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korištenju

kadrovskih potencijala, povećava individualnu zainteresiranost i kompetentnost. Menadžer

može pomoći radnicima da postignu bolji status, da steknu bolje mišljenje o sebi i svojemu

radu i to :

1. uključivanjem radnika u proces odlučivanja,

2. davanjem veće odgovornosti radnicima,

3. ohrabrivanjem radnikovih ideja i prijedloga, i

4. potpuno točnim prosuđivanjem zasluga radnika i njihovim nagrađivanjem u skladu s time.

Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja znanja, kako organizacijska tako i psihološka, kako

bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih motivacijskih

tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji, stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u

kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje, a time i dati maksimalan doprinos

uspješnosti poduzeća.

ZAKLJUČAK

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta

ljudskih potencijala jer ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i

prednosti na globalnom tržištu. Potrebe individua i čimbenici za koje se drži da ih motiviraju,

objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije.

Složenost individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne,

putem koje bi se na jedinstven način motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija

bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Čovjek je složen psihološki sustav koji zahtjeva

mnoge instrumente podizanja motivacije. Nužno je poznavati, uz motivacijske teorije, i

složenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih okružuju.

Menadžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome

koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni

sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim čimbenicima. Brojne su motivacijske tehnike

koje stoje na raspolaganju menadžerima, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne.

198


FOI VaraždinMaterijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, no i ne i

dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije, tzv. potrebe višeg reda, kao što su

razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije, uvažavanja, status i dr.

Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla,

participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd.

Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika

uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije

shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavršavanje i trening

zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav potrebni su za

stvaranje povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.

Osobita se pažnja posvećuje pravodobnom informiranju djelatnika te nastojanju njihovog

uključenja u donošenje odluka. Menadžment ljudskih potencijala mora imati, osim teoretskog

znanja iz menadžmenta i motivacijskih teorija, i znanja i iz područja organizacije i

psihologije. Vrlo je važna točna i precizna procjena uspješnosti zaposlenika, nepristrano

ocjenjivanje, te omogućavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja. Od neizrecive je

važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa, uključivanje radnika u proces odlučivanja,

davanje veće odgovornosti, no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni

stekli potpuno povjerenje u taj sustav. Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu ka

izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće

ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće:

tek zajedno čine cjelinu.

LITERATURA

Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija

http://www.poslovniforum.hr/menadžment/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp

199


FOI Varaždin

27 ODNOSI S JAVNOŠĆU (PR)Autori seminarskih radova: Maja Bradarić, Marko Krkalo

UVODOčekujem da će kompanije početi premještati više novaca iz oglašavanja u odnose s

javnošću.23 U doba bombardiranja reklamama sa svih strana, sve je teže privući pažnju

krajnjeg korisnika i zainteresirati ga za naš proizvod. Nekada je možda bilo dovoljno

napraviti dobru reklamnu kampanju - emitirati reklame u udarnim vremenima na

najgledanijim TV postajama ili na najslušanijem radijima, objaviti reklamu u najčitanijim

novinama - sada više nije. Daleko od toga da dobra reklamna kampanja nema učinka – ima,

ali pitanje je koliko taj učinak traje? Traje toliko dugo dok neka druga tvrtka s sličnim

proizvodom ne lansira svoje reklame, a to nije dovoljno dugo. Odnosima s javnošću se želi se

postići bolje međusobno razumijevanje kompanije s jedne i internih i eksternih grupa s druge

strane24, te stvoriti dugoročni, pozitivni imidž.

Odnose s javnošću možemo definirati kao strateški dugoročnu planiranu aktivnost, koja će,

stvarajući pozitivno mišljenje u najširoj javnosti o poduzeću, proizvodu, njegovim uslugama i

brigom za ljude i okolinu, stvoriti uvjete za ostale marketinške komunikacijske aktivnosti za

postizanje bolje prodaje proizvoda i usluga. Uspješno funkcioniranje menadžmenta pa i cijele

tvrtke postalo je nezamislivo bez menadžera koji brinu o njezinu imidžu te održavaju dobre

odnose sa svim segmentima javnosti, koji tvrtku okružuju. Te menadžere, odnosno stručnjake

najčešće zovemo PR menadžeri ili public relations konzultanti. Iako su prije samo deset

godina bili egzotična pojava u svijetu businessa, oni su danas postali nezamjenjivi! Odnosi s

javnošću u svijetu tako se nalaze među najperspektivnijim zanimanjima. Prihodi ove

"industrije" posljednjih deset godina imaju stalan rast od 20 % godišnje a prema američkim

predviđanjima sve do 2008. godine možemo očekivati nastavak tog rasta. Posljednje

istraživanje najvećeg svjetskog udruženja za poslovno komuniciranje i odnose s javnošću

IABC-u (The International Association of Business Communicators) pokazuje kako je ovo

prilično "mlad" posao. Naime, trećina zaposlenih mlađa je od 35 godina (38 posto) i trećina je

u dobi od 35 do 44 godine (35 posto). Trećina obavlja svoj posao manje od 10 godina, a dvoje

od pet ispitanika radi na poslovima PR-a između 10 i 20 godina. Ispitanici IABC-a potvrdili

su pravilo da je PR prilično popularno zanimanje. Kad bi ponovno birali zanimanje, 76 posto

ispitanih opet bi se odlučilo za istu struku. A da je riječ o prilično "demokratski nastrojenom"

23 Phillip Kotler, "Marketinška znanja od A do Z", Binoza Press, Zagreb, 2004. str 114.24 dr. Tanja Kesić, Marketinška komunikacija, MATE d.o.o. Zagreb, 1997, str. 279

200


FOI Varaždinzanimanju pokazuje činjenica da ih 74 posto smatra da žene imaju istu priliku za

napredovanje u PR-u i poslovnom komuniciranju kao muškarci.

ŠTO JE PR?Od svih elemenata komunikacijskog miksa, odnose s javnošću najteže je definirati. Postoje

razne definicije koje su predložene od strane stručnjaka ili praktičara. Jedna od tih definicija

je slijedeća: Disciplina koja se brine za reputaciju – usmjereno na slušanje, razumijevanje i

podršku, te utjecajem na mišljenje i ponašanje. To je planirana prilika za uspostavljanje i

zadržavanje dobre volje i obostranog razumijevanja između organizacije i njezine javnosti.

Odnosi s javnošću su funkcija upravljanja koja procjenjuje javne stavove, identificira

strategije i postupke pojedinca ili organizacije s obzirom na javni interes te planira i provodi

program za stjecanje javnog razumijevanja i prihvaćanja. PR u svojoj biti odnosi se na

stvaranje reputacije i percepcije, te uspostavljanje dobrih odnosa sa ključnim stakeholdersima.

Glavna snaga PR-a je u tome što igra glavnu ulogu u obrazovanju publike i daljnjem

preobražaju svjesnosti u razumijevanje i prihvaćanje.

PR vs MARKETINGOno što razlikuje marketing i PR je spektar aktivnosti. Dok je marketing prilično širok pojam

koji obuhvaća planiranje, organiziranje, provođenje i kontrolu svih aktivnosti usmjerenih

zadovoljenju potreba potrošača i šire publike, odnosno prodaji proizvoda, PR se koncentrira

isključivo na ljude – izvan i unutar poduzeća.

PR vs PUBLICITETMnogi poistovjećuju publicitet i odnosne s javnošću što je pogrešno. Publicitet se odnosi na

aktivnosti čiji je cilj indirektno utjecati na medije da izvješće o našem proizvodu ili usluzi te

je često povezan s informiranjem o nekom događaju ili akciji, ili bilo kakvoj promjeni koja bi

mogla biti od interesa nekom segmentu naše publike. Publicitet je besplatan. Glavna razlika

između PR-a i publiciteta je u trajanju efekta – odnosi s javnošću su dugoročniji i

sveobuhvatniji (djeluju na sve segmente publike za koje je poduzeće zainteresirano).

SPECIJALIZACIJAPoduzeća mogu imati vlastiti odjel za odnose s javnošću ili pak mogu unajmiti usluge

konzultantskih pouzeća koja se bave odnosima s javnošću. Ta poduzeća se obično

201


FOI Varaždinspecijaliziraju za manji broj polja kojima će se baviti (npr. PR za zdravstvo, prehrambeni PR,

PR za tehnologiju, on-line PR). Osoba koja se bavi PR-om se može još uže specijalizirati pa

se tako može baviti kriznim menadžmentom, menadžmentom ugleda, menadžmentom imidža

itd.

PLANIRANJE ODNOSA S JAVNOŠĆUOdnosi s javnošću su strateška, planirana aktivnost koja nastoji komuniciranjem s ciljnom

publikom stvoriti ozračje međusobnog poznavanja i razumijevanja.

Proces planiranja odnosa s javnošću obuhvaća šest faza:

ocjenu situacije,

definiranje ciljeva,

definiranje ciljne publike,

izbor medija i tehnika,

budžet, te

vrednovanje rezultata.

OCJENA SITUACIJE I DEFINIRANJE CILJEVAPrije svega potrebno je odrediti gdje se mi sada nalazimo, u kojoj smo sada situaciji i gdje mi

želimo biti. Potrebno je, dakle, definirati ciljeve koje želimo ostvariti djelovanjem PR-a.

Ciljeve ne možemo kvalitetno odrediti ako prije ne upoznamo naše krajnje korisnike – ciljnu

publiku – njihove stavove i mišljenja o nema. O strukturi ciljne publike biti će malo više riječi

nešto kasnije; za sada bih samo htjela napomenuti da se informacije o stavovima ciljne

publike dobivaju intervjuiranjem, anketiranjem ili nekim drugim načinom istraživanja javnog

mnijenja. Ove podatke možemo prikupiti sami ili možemo zatražiti usluge agencija za

istraživanje tržišta i javnog mijenja (kao što su, u Hrvatskoj: Gfk i Puls).

Neki od ciljeva mogu biti:25

omogućiti prihvaćanje nove politike poduzeća,

nadići nerazumijevanje javnosti,

informirati javnost o napretku u odnosu na projekt ili nove procese,

upoznati javnost s novim proizvodima,

informirati financijske institucije o poslovanju kompanije,

nadići predrasude okoline o poslovanju poduzeća u odnosu na društvenu zajednicu,

potaknuti izbor menadžera iz lokalne zajednice,25 dr. Tanja Kesić, Marketinška komunikacija, MATE d.o.o. Zagreb, 1997, str. 282

202


FOI Varaždin uspostaviti bolje odnose s distributerom,

poboljšati usluge i odnose s potrošačima,

objaviti aktivnosti i financijsku pomoć kompanije raznim grupama u društvu (društvena

aktivnost),

upoznati javnost putem masovnih medija o rukovoditeljima poduzeća i njihovim

akcijama za zaštitu okoline,

objaviti nastojanja i akcije poduzeća za zaštitu okoline,

uspostaviti nastojanja i akcije poduzeća za zaštitu okoline,

uspostaviti dobre odnose s političkim institucijama, organizacijama potrošača i drugim

interesnim udruženjima i agencijama,

održavati najbolje moguće s vladinim suradnicima, itd.

CILJNA PUBLIKA – STAKEHOLDERSCiljna publika ili stakeholders-i su sve one osobe koje na ovaj ili onaj način zainteresirane za

naš proizvod ili uslugu. To mogu biti:

zaposlenici,

potrošači,

dobavljači,

distributeri,

vlasnici dionica,

investitori

financijske institucije,

vlada,

društvena zajednica,

novinari itd.

Definiranje ciljne publike po prioritetu, te postavljanje ciljeva vezanih uz pojedini segment

ciljne publike, predstavlja jednu od ključnih faza odnosa s javnošću26. U ovoj fazi potrebno je

definirati tko je ciljna publika i kako joj se, ako je uopće moguće, obratiti. Koje medije ćemo

koristiti? Kolikim fondom raspolažemo? Da li imamo za više segmenata publike iste ciljeve?

Moramo imati na umu da nas svaki dio ciljne publike gleda iz vlastite, često posve oprečne

perspektive, te moramo uvijek nastojati naći pravi način za komunikaciju sa svakim dijelom

publike.

26 dr. Tanja Kesić, 283

203


FOI VaraždinPrimjerice, dobavljači su zainteresirani za dobre uvjete poslovanja, redovito plaćanje i trajne

odnose. Ukoliko s njima uspostavimo dobre odnose, možemo osigurati povoljnije uvjete

poslovanja (plaćanja) i pozitivan publicitet izvan kompanije. Potrošači nisu zainteresirani za

gore navedene uvjete koje dobavljače čine sretnima – potrošače zanima kvalitetan proizvod

koji odgovara njihovim željama, a ujedno je i pristupačan. Zadovoljimo li potrošače,

automatski imamo osiguranu usmenu predaju koja stvara pozitivan publicitet i imidž. Ako o

nekom proizvodu čujete od drugih ljudi, to ima mnogo veću težinu od čitanja o proizvodu u

oglasu.27

Društvena zajednica u kojoj posluje poduzeće također predstavlja značajan dio ciljne

publike28. Ukoliko je zajednica zadovoljna vašim angažmanom u događanjima značajnim za

tu zajednicu, vašim odnosom prema prirodi, odnosom prema zaposlenicima (koji, ne

zaboravimo, potječu upravo iz te zajednice) i drugim angažmanima koji članovi te zajednice

smatraju značajnim, stvara se pozitivna klima za rad i djelovanje, a usput se i osvaja jedan dio

tržišta koji će vas uvijek preferirati više od vaših konkurenata.

IZBOR MEDIJAIzbor medija ovisi o tome kojem dijelu publike se i na koji način želimo obratiti, te o budžetu

koji imamo na raspolaganju. Moguće je prezentirati neki proizvod ili uslugu na više različitih

načina, da se tako dosegne više segmenata publike. Na primjer, htjeli bismo reklamirati neku

dječju hranu. Poruka namijenjena majci bi mogla biti "..da vaše dijete bude uvijek zdravo",

poruka očevima "..za vašeg malog sportaša", a djecu – dio publike koji je najpodložniji

sugestiji reklame – je najlakše zainteresirati kakvom nagradnom igrom, usporedbom sa super

junakom, ili igračkom u pakiranju (uz slogan "skupi sve"). Društvenu zajednicu možemo

pridobiti sudjelovanjem ili organiziranjem godišnje akcije za pomoć nezbrinutoj djeci ili

sponzorstvom na dječjim sportskim natjecanjima itd. O takvim događajima bi sigurno

izvještavale barem lokalne TV i radio postaje, što pak automatski stvara besplatan publicitet, a

ni vlada u tom slučaju također ne bi ostala nedosegnuta– zato i postoji program povrata dijela

poreza u odnosu na novac darovan u dobrotvorne svrhe.

Pažnju majke iz gornjeg primjera je možda najlakše privući oglasom u nekoj od ženskih

časopisa koje ona čita. Pažnju oca je pak moguće privući, na primjer, reklamom u njegovom

časopisu ili na televiziji na primjer, u vrijeme kada se emitiraju sportska događanja, a dječju

pažnju šarenom, veselom reklamom u vrijeme crtića. Kako izabrati prave časopise i pravo

27 Phillip Kotler, 11528 dr. Tanja..282

204


FOI Varaždinvrijeme oglašavanja – istraživanjem vaše ciljne publike. Naša ciljna publika je široka i

različiti su načini na koje se ona može doseći, a cilj odnosa s javnošću je upravo

uspostavljanje pozitivne komunikacije sa što širim spektrom potencijalnih korisnika. Pri tome

možemo koristiti različite medije: televiziju – reklamne spotove, gostovanje u emisiji koja se

tematikom nekako veže na poslovanje vaše tvrtke ili na aktivnosti tvrtke, emisije pod

pokroviteljstvom; radio – reklamni džinglovi, promotivne emisije, emisije pod

pokroviteljstvom; novine – članak, oglas, konferencije za tisak; časopise – oglas, članak;

letke; filmove; možemo organizirati tiskovne konferencije, pisati takozvane "press release".

VREDNOVANJE REZULTATARezultati se, naravno, moraju moći mjeriti, te moraju biti definirani načini na koje će se oni

mjeriti. To može biti neka kvantitativna mjera poput porasta profita, povećanja vrijednosti

dionica, povećanje broja korisnika, povećanja zarade po zaposleniku itd., ili kvalitativna

mjera – uspoređivanje mišljenja pojedinog segmenata publike prije i poslije poduzetih

aktivnosti. Rezultati se uvijek moraju moći usporediti s ciljevima, jer se povratna informacija

koju daju dalje koristi kako bi se nakon poduzetih akcija mogla ponovno procijeniti situacija,

kako bi novi ciljevi mogli biti definirani itd.

PROFIL MENADŽERA ZA ODNOSE S JAVNOŠĆUČesto se nameću pitanja: tko se uistinu može baviti odnosima s javnošću, je li nužno za ovo

zanimanje proći odgovarajuće školovanje, je li dovoljno usputno usavršavanje, odnosno

praktični rad ili su za ovo zanimanje potrebne i neke predispozicije osobnosti. Ako stručnjaka

za odnose s javnošću promatramo kao menadžera u nekoj organizaciji, prema mišljenjima

stručnjaka PRSA-e, on mora: a) razumjeti odnose između svih slojeva unutar organizacije te

odnose između djelatnika, kako bi se spriječili eventualni sukobi ili nesporazumi; b) razvijati

inovativna rješenja za organizacijske probleme ali ih istodobno učiniti razumljivima i

prihvatljivima za svoje kolege; c) razmišljati strateški, svakodnevno demonstrirati svoja

znanja o misiji, ciljevima i strategiji organizacije (njegova rješenja moraju odgovarati pravim

potrebama organizacije) i održavati pozitivnu sliku u javnosti; d) biti spreman mjeriti svoje

rezultate, mora točno znati što želi postići, kako to postići i kako izmjeriti učinak.

Drugim riječima kazano, svaki stručnjak za odnose s javnošću mora zadovoljavati sljedeće

kriterije kako bi profesionalno mogao obavljati svoj posao: pismenost (govorna i pisana),

analitičke sposobnosti (identifikacija i definiranje problema), kreativnost (razvoj novih i

205


FOI Varaždinučinkovitih rješenja), instinkt i sposobnost uvjeravanja. Dakle, odnosi s javnošću zahtijevaju

prije svega jaku osobnost, odnosno prirođene komunikološke i psihološke predispozicije a

potom i naučeno multidisciplinarno znanje. Uz to je posebno važno poznavati ulogu, strukturu

i funkcioniranje medija u društvu, ustrojstvo i temeljne odrednice djelovanja tvrtke ili

institucije za koju se radi, potom zbivanja na tržištu i politici. A naravno da bi se to kvalitetno

razumjelo neophodno je biti upućen u osnove ekonomije, sociologije, psihologije, politologije

i naravno komunikologije. Naravno, upravo zbog takvog obrazovnog profila i različitosti

poslova koje obuhvaća, zanimanje odnosa s javnošću pruža neslućene mogućnosti

napredovanja i mnogo trenutaka koje nazivamo "ugodno s korisnim"!

PR U HRVATSKOJ

Zanimanje stručnjaka za odnose s javnošću na našim prostorima ozbiljnije je počelo

zaživljavati tek sredinom devedesetih godina prošlog stoljeća, završetkom domovinskog rata i

jačanjem tržišnog gospodarstva. Zbog naglog razvoja tržišta i konkurencije, jačanja uloge

javnog mišljenja i medija u svakodnevnom životu ali i pomodarstva, ovo zanimanje

posljednje dvije godine doživljava istinski procvat. Tako često u svakodnevnom životu

susrećemo uistinu dobro organizirane službe za odnose s javnošću i vrijedne i sposobne

glasnogovornike – koji služe na čast organizaciji koju zastupaju ali i medijima i javnosti

uopće. Budući da u Hrvatskoj donedavno nije postojalo niti jedno znanstveno središte za

obrazovanje stručnjaka za odnose s javnošću, oni su u pogledu svoga obrazovanja i

usavršavanja dosada bili prepušteni uglavnom vlastitom snalaženju. Bilo kako bilo

napravljeni su veliki koraci prema naprijed i naši PR menadžeri gotovo ravnopravno

konkuriraju, tj. na globalnoj razini nose se s izazovima i potrebama tržišta.

IMATI VLASTITE PR STRUČNJAKE ILI ANGAŽIRATI PR AGENCIJU?

Zaposliti vlastite stručnjake za odnose s javnošću u poduzeću ili angažirati vanjsku

profesionalnu agenciju – pitanje je koje se vrlo često nameće u modernom poslovanju.

Novinari često preferiraju stručnjake za odnose s javnošću koji su ujedno i djelatnici

poduzeća, jer drže kako su oni puno upućeniji u stvarna zbivanja i kako mogu ponuditi

kvalitetniju i potpuniju informaciju od ljudi koji zbivanja u korporaciji promatraju iz vanjske

agencije. To je logično jer djelatnici poduzeća mogu imati svakodnevne kontakte sa svima –

od glavnog direktora do službenice na recepciji. Imaju uvid u sve procese i popratnu

dokumentaciju. Ako su dugo godina zaposleni u poduzeću onda poznaju i povijest tvrtke što

206


FOI Varaždinitekako može biti dragocjeno. Pritom rade za plaću a ne za godišnji ugovor i bliža im je

stvarna slika kompanije nego frizirana priča o njoj.

Čovjek bi u prvi mah pomislio kako vanjski PR stručnjaci stvarno nemaju šanse kod opreznih

novinara i dao glas za internog PR stručnjaka. Međutim, realnost pokazuje da novinari u

pravilu ipak svjesno ili nesvjesno prije "popuštaju" profesionalcima iz agencija, koji tako

lakše uspijevaju plasirati u javnost željenu informaciju nego namještenicima pojedinih tvrtki.

To je također logično jer je poznato da agencije obično razvijaju kvalitetne kontakte s

novinarima i medijskim kućama, bolje procjenjuju situaciju na medijskom tržištu te se mogu

postaviti puno objektivnije prema određenoj informaciji ili projektu. Analiziramo li prednosti

PR stručnjaka u kompanijama i prednosti vanjskih PR stručnjaka ili njihove nedostatke

možemo vrlo lako otkriti njihovu komplementarnost. Oni se jednostavno nadopunjavaju i

mogu savršeno funkcionirati u timu. Stoga, ako tražite odgovor na početno pitanje onda je

jasno da on ne može biti jednoznačan. Ako želite stvarno uspješne odnose s javnošću onda

angažirajte PR agenciju i istodobno zaposlite vlastitog PR stručnjaka. I jednima i drugima

dajte dovoljno pozornosti i ovlasti. Pritom jasno razgraničite njihove ovlasti i zadatke i

dopustite im da odrađuju svatko svoj dio posla, na svoj način i na svojoj strani a nipošto da

stvaraju umjetnu konkurenciju. To zapravo radi većina uspješnih tvrtki u Hrvatskoj!

ZAKLJUČAKOdnosi s javnošću su zasebna funkcija upravljanja koja pomaže u uspostavljanju i održavanju

uzajamne komunikacije, razumijevanja, prihvaćanja i suradnje između organizacije i njenih

javnosti; oni uključuju upravljanje problemima ili temama, pomažu upravi da bude stalno

informirana o javnom mišljenju te da djeluje sukladno njemu, definiraju i ističu odgovornost

uprave u službi javnog interesa, pomažu upravi da ide u korak s promjenama i korisno ih

primjenjuje, koriste istraživanje te valjanu i etičku komunikaciju kao svoje glavno oružje.

Uspjeh ne dolazi preko noći - potrebne su godine rada da bi se postiglo nešto veliko i trajno, i

kad se jednom to postigne, kompanijama je u interesu zadržati taj dugo sticani imidž. PR je

relativno novi trend, koji ima sve veću u veću važnost, a nastoji uspostaviti zajedničko

razumijevanje, prihvaćanja i podržavanja kompanije i krajnjih korisnika. To je dugotrajni,

strateški, planirani i kontinuirani proces koji se bazira na odnosima s ljudima, pa bi PR

menadžer trebao imati znanja iz područja komunikologije, psihologije, socijalne psihologije,

sociologije, politologije ekonomije i menadžmenta. Kvalitetnim odnosima s javnošću zapravo

želimo osigurati da nas ljudi prepoznaju, da su svjesni našeg postojanja i djelovanja, da nas na

neki način prihvate pod svoje te da računaju na nas kako sada tako i u budućnosti.

207


FOI Varaždin

LITERATURA www.iro.hr/hrv/pr/

learning.tippinst.ie/course/view.php?id=1 66

www.pr-school-london.com/

www.usq.edu.au/faculty/arts/MASSCOM M/PRHOTL1.HTM

208

http://www.usq.edu.au/faculty/arts/MASSCOMM/PRHOTL1.HTM

http://www.usq.edu.au/faculty/arts/MASSCOMM/PRHOTL1.HTM

http://www.pr-school-london.com/

http://learning.tippinst.ie/course/view.php?id=166

http://learning.tippinst.ie/course/view.php?id=166


FOI Varaždin

28 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE

Autori seminarskih radova: Bogeljić Ivica, Goran Periša

UVODU današnjem poslovanju dolazi do sve veće potrebe poslovnih sustava za uvođenjem i

korištenjem informacijske tehnologije u svrhu povećanja poslovanja i ukupnog profita. Sve je

veća potražnja za sustavima koji korisnicima pružaju lako i jednostavno korištenje, koji su

skup svih potrebnih informacija na jednom mjestu, koji opskrbljuju top menadžment

kvalitetnim, pravovremenim i točnim informacijama. Što je sve potrebno da bi se u neko

poduzeće uvela IT kao pomoć strategijskom menadžmentu ovisi o mnogo činjenica. Važno je

uzeti u obzir i realno sagledati sljedeće čimbenike:

Kakav je sadašnji položaj poduzeća na tržištu ?

Koji su ciljevi poduzeća, gdje želimo biti za 1,5..10 godina?

Koji su dijelovi poslovanja koje želimo unaprijediti?

Kolike troškove možemo dopustiti?

Kako će radnici podnijeti promjenu načina poslovanja?

Ta pitanja, i još mnoga druga menadžment mora postaviti i odgovoriti prije donošenja odluke

o uvođenju IT. Potrebno je analizirati strukturu cjelokupnog poslovanja, sve poslovne

funkcije, radnike, uočiti ključne točke koje povezuju sve funkcije poduzeća i na njima bazirati

unapređenje poslovanja.

Različiti poslovi trebaju različite informacijske sustave za potporu odlučivanju različite razine

organizacije. Kao odgovor na poteze konkurencije i pokušaj osvajanja tržišta, mnoga

poduzeća u svijetu uvode tzv. Enterprise sustave. Njihova prednost je u tome što integriraju

sve dobivene informacije u cjelinu, obrađuju ih, i u svakom trenutku su spremni ponuditi

pravovaljanu informaciju svim poslovnim funkcijama i visokom menadžmentu.

Uvođenje integrirajućih informacijskih sustava u poduzeće stavlja pred menadžere i velike

obaveze. Takvi sustavi zahtijevaju velike promjene u strukturi i organizaciji poduzeća, ali i u

načinu poslovanja. To je tehnološki vrlo zahtijevan proces koji puno košta. Menadžeri moraju

procijeniti do koje mjere žele integraciju poduzeća i kolika sredstva su spremni uložiti u to.

Jedan od problema koji se javlja je i taj da je većina nižih menadžera obučena da upravlja

proizvodnom linijom, poslovnom funkcijama, ne da ima uvid u poslovanje cjelokupnog

poduzeća. Niži menadžeri moraju shvaćati kako njihove odluke utječu na rad ostalih

poslovnih funkcija i organizacije u cjelini. Obuka radnika za drugačiji način rada jedan je od

209


FOI Varaždintroškova na koje poduzeće mora biti spremno prije uvođenja drastičnih promjena u strukturi i

organizaciji poduzeća. Informacijska tehnologija ne iscrpljuje svoj potencijal time što

omogućuje automatizaciju poslovanja, ubrzanje izvođenja operacija i smanjenje grešaka u

obradi, već se koristi i kao ključni resurs kojim organizacija može bitno i dugotrajno osigurati

rast, povećanje prihoda i konkurentnosti na tržištu. Strategijsko korištenje informacijske

tehnologije na razini država može značiti osiguranje prednosti u ekonomskom,

znanstvenoistraživačkom ili vojnom pogledu i time osigurati dugoročni rast, napredak i

obrambenu sigurnost.

Ključne sustavske razine u organizaciji

Zbog različitih interesa, smjernica poduzeća i razina organizacija postoji i više vrsta

informacijskih sustava. Nijedan sustav ne može osigurati baš sve informacije koje jedna

organizacija treba. Strukturu jednog poduzeća čine četiri osnovne razine koje poslužuju

informacijski sustavi. To su: strateška razina, upravljačka i operativna razina, te razina znanja.

Dalje se organizacija dijeli na funkcijska područja kao što su prodaja, marketing, proizvodnja,

financije i računovodstvo, upravljanje potencijalima.

Slika: Vrste informacijskih sustava. Organizacija može biti podijeljena na operativnu,

stratešku, upravljačku razinu, i razinu

znanja, te na funkcijska područja:

prodaja i marketing, proizvodnja,

financije, računovodstvo i upravljanje

ljudskim potencijalima. Informacijski

sustavi služe svim razinama i

funkcijama u poduzeću.

Operativna razina

Informacijski sustavi operativne razine pomažu odlučivanju operativnih menadžera praćenjem

osnovnih aktivnosti i transakcija u organizaciji, kao što su prodaja, izdaci, depozit,

kreditiranje, tokovi materijala, i sl. Glavna primjena takvih sustava na operacijskoj razini je

odgovaranje na rutinske upite i praćenje tijekova transakcija kroz organizaciju. Kao odgovor

na takve upite informacijski sustav mora pružiti lako dostupne, pravovremene i valjane

informacije.

210


FOI VaraždinRazina znanja

Sustavi na razini znanja pomažu radnicima u organizaciji koji svakodnevno rade s velikim

količinama podataka i informacija. Svrha takvih sustava je pomoći poduzeću u integriranju

novoga znanja u posao uz organiziranje i praćenje papirologije u poslovanju. Sustavi na razini

znanja su danas, posebice na području uredskih sustava, najbrže rastući poslovni informacijski

sustavi u svijetu.

Upravljačka razina

Informacijski sustavi na upravljačkoj razini služe za nadziranje, kontroliranje, donošenje

odluka i administrativne aktivnosti srednjih menadžera. Takvi sustavi u pravilu više pružaju

periodične izvještaje nego promptne informacije o aktivnostima. Primjer je sustav za kontrolu

relokacije poduzeća koji kreira izvještaj o troškovima prijevoza, cijenama nekretnina,

troškovima zaposlenih, i sl. Neki sustavi na upravljačkoj razini podržavaju nestrukturirano

odlučivanje, tj. fokusiraju se na nestrukturirane odluke koje se ne donose često, i kod kojih

nije uvijek jasno koje informacije treba iskoristiti. Za odgovore na upite menadžera često je

podatke potrebno potražiti izvan dotične organizacije, ili su potrebni podaci koje nije moguće

dobiti od sustava na operativnoj razini.

Strateška razina

Sustavi na strateškoj razini pomažu višem menadžmentu u donošenju odluka i rješavanju

važnih pitanja vezanih uz dugoročne trendove i strateška pitanja u poduzeću i u njegovu

okruženju. Njihov najvažniji zadatak je usklađivanje promjena na tržištu sa postojećim

organizacijskim kapacitetima. Neka od pitanja koja se javljaju na ovoj razini odlučivanja su :

Kakva će biti razina zaposlenosti u poduzeću za pet godina? Kakvi su dugoročni trendovi

troškova u našoj industrijskoj grani i kako se naše poduzeće u to uklapa? Koje proizvode

ćemo proizvoditi za pet godina? Prosječna organizacija ima sustave na sve četiri razine za

svaku poslovnu funkciju u poduzeću. Na primjer, prodajna funkcija ima prodajni sustav na

operativnoj razini koji bilježi dnevnu prodaju i procesuira narudžbe. Na upravljačkoj razini se

bilježi mjesečna prodaja po prodajnim područjima i kreira se izvještaj o padu ili porastu

prodaje na određenom području. Sustav za predviđanje prodajnih trendova kroz pet godina

služi na strateškoj razini.

211


FOI Varaždin

OSNOVNI TIPOVI INFORMACIJSKIH SUSTAVASustav za upravljanje transakcijama (TPS)

TPS je osnovni poslovni sustav koji služi na operativnoj organizacijskoj razini. To je sustav

koji izvodi i bilježi rutinske dnevne transakcije potrebne za vođenje poslovanja. Primjer

takvog sustava su sustavi za narudžbe, hotelske rezervacije, sustavi za čuvanje podataka o

zaposlenima, sustav isporuke.. Na operativnoj razini zadaci, resursi i ciljevi su visoko

strukturirani. Npr., odluku o odobrenju kredita klijentu donosi zaposlenik na nižoj razini

prema prethodno utvrđenim kriterijima. Sve što je potrebno utvrditi je ispunjava li klijent

tražene uvjete, a upravo to je zadatak sustava za upravljanje transakcijama. Sustav za

upravljanje platnim spiskom je još jedan od primjera takovog sustava, i koristi se u gotovo

svim poduzećima.

Sustav prati isplatu novca zaposlenicima. Glavna datoteka je sastavljena od manjih

informacija (ime, prezime, adresa, broj zaposlenog). Ti podaci su povezani sustavom koji

međusobnim kombiniranjem tih elemenata kreira izvještaje menadžmentu, bankama, poreznoj

upravi, itd. Sustav za upravljanje transakcijama je središte poslovanja poduzeća, pa njegovo

rušenje makar samo na nekoliko sati može poduzeću načiniti velike gubitke. Menadžeri

trebaju TPS za nadgledanje stanja unutarnjih operacija i veza između poduzeća i vanjskog

okruženja. TPS je također generator informacija za druge vrste sustava na različitim razinama

poslovanja.

Knowledge work and office systems (KWS)

Riječ je o sustavima koji poslužuju informacijama poduzeće na razini znanja, tj.

znanstvenicima. Pod pojmom znanstvenik smatraju se ljudi sa formalnim sveučilišnim

obrazovanjem, odnosno u tu kategoriju pripadaju inženjeri, doktori, odvjetnici i sl. Njihov

posao se uglavnom sastoji od stvaranja informacija i znanja, te implementiranja novih otkrića

u poslovanje poduzeća. To čine upravo uz pomoć knowledge work sustava. Uredski sustavi

(office systems) uglavnom služe radnicima koji manipuliraju sa različitim informacijama. To

su najčešće radnici sa višim obrazovanjem, tajnici, službenici, grafički dizajneri. Zadatak tih

sustava je povećati produktivnost radnika koji ih koriste, te poboljšati komunikaciju u

uredskom poslovanju. Uredski sustavi komuniciraju sa klijentima, dobavljačima i drugim

organizacijama izvan poduzeća te služe za razmjenu informacija i znanja. Obično se takvi

sustavi koriste za obrađivanje teksta, stolno izdavaštvo, kreiranje rasporeda, komuniciranje

elektroničkom poštom ili videokonferencijom.

212


FOI VaraždinManagement information systems (MIS)

MIS služi upravljačkoj razini poduzeća, opskrbljujući je izvještajima i on-line pristupom

trenutnom poslovanju. Najčešće su orijentirani ka unutarnjem poslovanju a ne vanjskim

događajima. Prvenstveno se koriste u funkcijama planiranja i kontrolinga i ovisni su

sustavima za upravljanje transakcijama koji im daju informacije sa nižih razina poslovanja.

Oni te informacije sažimaju i kreiraju izvještaje te ih periodički prezentiraju menadžmentu.

Općenito, ti sustavi nisu fleksibilni i imaju male analitičke mogućnosti.

Decision-Support system (DSS)

DSS također služi na upravljačkoj razini, pomažući menadžerima da donesu odluke koje su

jedinstvene, promjenjive i teško predvidive. Točnije, pomažu pri nestrukturiranom

odlučivanju. U radu koriste informacije dostavljene od TPS-a i MIS-a, ali uz to i informacije

dobivene izvan poduzeća, kao što su trenutne cijene dionica ili cijene konkurentskih

proizvođača. Iz toga proizlazi da sustavi za potporu odlučivanju imaju veću analitičku moć od

ostalih sustava. Izgrađeni su tako da mogu primati velike količine podataka, i sadrže mnogo

modela za obradu tih podataka. Uz sve to imaju korisniku prilagođen software sa relativno

jednostavnim grafičkim sučeljem, i podražavaju interakciju. Korisnik može mijenjati

vrijednosti, unositi nove podatke ili praviti nove upite.

Executive support system (ESS)

Menadžeri na najvišoj razini za donošenje odluka koriste ESS. Oni služe poduzeću na

strateškoj razini. Potpomažu donošenje nestrukturiranih odluka koristeći napredne grafičke i

komunikacijske alate. Načinjeni su da pripajaju podatke iz vanjskog okruženja podacima

dobivenim od MIS-a i DSS-a. Prate, filtriraju i sažimaju podatke sa znatnim smanjenjem

vremena potrebnim za generiranje izvještaja. Za razliku od ostalih sustava oni nisu načinjeni

da instantno riješe određeni problem nego da ostvare generaliziran računalni i komunikacijski

kapacitet koji će biti iskorišten za rješavanje čitavog niza problema postavljenih pred

menadžment. Dok je većina sustava za potporu odlučivanju analitička, ESS teži manjem

korištenju analitičkih modela. Neka od pitanja na koja ESS pomaže odgovoriti su: Koji su

potezi konkurenata? Koliki profit će nas zaštititi od cikličkih poslovnih odstupanja? Kako

izgledamo dioničarima? ESS sustavi sastoje se od izbornika, interaktivnih grafičkih prikaza i

omogućuju komunikaciju sa unutarnjim bazama podataka ali i sa vanjskim bazama kao što su

Dow Jones News ili Gallup Poll. Pošto su dizajnirani za visoki menadžment, koji slabo koristi

računalnu tehnologiju sadrže jednostavna korisniku prilagođena grafička sučelja.

213


FOI Varaždin

MENADŽERI I INFORMACIJSKI SUSTAVVrijednost menadžera je da od utemeljenih podataka i informacija iz okoline kreiraju novu

informaciju, odnosno stvore novu vrijednost. Njihova je zadaća davati inicijativu i djelovati

na poslovni sustav tako da ga dovedu u bolje stanje. Razlika tih dvaju stanja menadžerov je

doprinos, odnosno vrijednost koju je stvorio. Menadžeri se pri odlučivanju suočavaju s

različitim izazovima:

- ograničenja i složenost same problemske situacije

- potreba brzog odlučivanja

- neizvjesnog odlučivanja

- različitost stilova odlučivanja

Osim toga proces odlučivanja možemo promatrati i s aspekta novih i dinamičnih tržišnih

uvjeta koji dodatno opterećuju odlučivanje. Tržišni trendovi koji utječu na odlučivanje

uključuju:

- promjene organizacijske strukture

- jačanje konkurencije

- globalizacija poslovanja

- tehnološki napredak

- stalne promjene i jačanje snage i zahtjeva kupaca

- ubrzavanje poslovanja i potreba za brzim odlučivanjem

- nepredvidljivost budućih trendova

- trošak i posljedice lošeg odlučivanja

Dinamika današnjeg tržišnog okruženja nalaže brzo djelovanje i odlučivanje. No, brzim

odlučivanjem kompanija se izlaže riziku strategijske pogreške koja će imati dugoročan utjecaj

na poslovanje. Menadžeri žele što sigurnije odlučivati pa često troše previše vremena na

istraživanje i analize, a to usporava proces odlučivanja. Odluke se najčešće donose na temelju

iskustva prethodnog razdoblja uz uvažavanje rizika koji se obično izražava funkcijom

vjerojatnosti. Prethodno iskustvo, raspoložive informacije ili znanje nisu uvijek dovoljni za

rješavanje često jednokratnih, specifičnih i nestrukturiranih problema odlučivanja. Računalna

podrška značajno pridonosi uspješnom rješavanju problema.

Razvoj informacijskih sustava koji podupiru odlučivanje i upotreba poslovne inteligencije u

poslovanju omogućuje menadžerima pomoć i podršku u odlučivanju, čime se utječe na

kvalitetu poslovanja i produktivnost. Stoga kompanije prihvaćaju važnost IT-a u odlučivanju i

pokušavaju razviti učinkovite informacijske sustave koji će omogućiti donošenje boljih i

214


FOI Varaždinkvalitetnijih odluka koje su izravno usmjerene na poboljšanje efikasnosti i produktivnosti

poslovanja. Informacijske tehnologije i informacijski sustavi koji se rabe pri odlučivanju

razlikuju se s obzirom na vremenski kriterij odlučivanja, odnosno organizacijsku razinu kojoj

su namijenjeni.

Tri su osnovne organizacijske razine:

- najviša, vrhunski ili strategijski menadžment

- srednja, srednji ili taktički menadžment

- najniža, operativni menadžment

STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJEInformacijske tehnologije omogućuju stratešku prednost jer djeluje na temeljne poslovne

parametre (snižavanje troškova, proizvodi po željama kupaca, brzina reakcije na tržišne

prilike). Vrlo buran i dinamičan razvoj nameće i brzo djelovanje i inteligentnije tržišno

ponašanje, pa znanje i inteligencija postaju glavni resurs informacijske ere. Najveći problem

primjene IT-a su nerazumijevanje njegove usluge u poslovanju, neznanje i neupućenost

menadžera, pitanja sigurnosti i standardizacije i nedostatak informacijskih stručnjaka.

PRIMJERI STRATEGIJSKOG KORIŠTENJA IT-APoboljšanje procesa i promjena organizacijske strukture

Primjer: Otis Elevator – reorganizacija sustava popravka dizala

Otis Elevator je najveći američki proizvođač dizala kojem znatan dio poslovanja predstavlja

održavanje dizala. Otis je organiziran u 122 autonomne lokalne poslovnice iz kojih se šalju

mehaničari na poziv korisnika da otklone kvar. U nekim poslovnicama mehaničar je stizao za

15-ak minuta, no u drugim to je trajalo i do 2-3 sata. Radi poboljšanja i ujednačavanja brzine i

kvalitete održavanja Otis je osnovao jedinstven centar u kojem su se prijavljivali svi kvarovi

diljem SAD-a. Kada dođe poziv korisnika, operater pogleda kada je dizalo zadnji put

servisiran, koji je kvar, te odredi mehaničara koji je sposoban ukloniti kvar. Ovakvo

centralizirano upravljanje omogućilo je kompaniji analizu podataka o kvarovima dizala, što je

omogućilo brže uklanjanje kvarova. Između 1986. i 1990. godine Otis je, zahvaljujući

primjeni informacijske tehnologije, za čak 50% smanjio probleme kod popravaka dizala.

Uključivanje informacijske tehnologije u proizvode i usluge

Britannica Online – online izdanje enciklopedije

215


FOI VaraždinEncyclopaedia Britannica, jedan je od najvećih svjetskih izdavača enciklopedijske literature.

1994. godine izdaju online verziju svoje enciklopedije. Dva su osnovna razloga stvaranju

tehnološki novog oblika ove enciklopedije: mogućnost povećanja dobiti te ispunjavanje

zahtjeva tržišta za dohvatom i mogućnošću pretraživanja enciklopedijskog materijala na

Internetu. Osim materijalne koristi ovo izdanje je omogućilo da izdavači doznaju što čitatelji

zaista čitaju, te su tako bili u mogućnosti te sadržaje bolje prikazati. S tehničke strane

Britannica je bila tako dizajnirana da je omogućila da i čitatelji s najsporijim modemima

mogu doći do članka bez dugog čekanja. Također je velika pozornost pridodana sigurnosti jer

bi za kompaniju bila katastrofa kada bi se neko domogao njenih enciklopedijskih jedinica.

Povezivanje s drugim organizacijama

Elektroničko tržište Telcot

PCCA je udruženje proizvođača pamuka koje se bavi preprodajom pamuka. Do kasnih 60-ih

godina PCCA je kupovao 90% pamuka svojih članova. Međutim proizvođači pamuka su

uvidjeli da mogu postići višu prodajnu cijenu ukoliko pamuk prodaju izravno nezavisnim

agentima. DA bi se održao na tržištu, PCCA je 1975. godine otvorio kompjuterizirano tržište

pamuka nazvano Telcot, koje radi na principu burze. Umjesto da proizvođač mora nazivati

operater i pitati ih za cijene koje može postići na tržištu Telcot je omogućio proizvođačima

pamuka da na elektroničkom tržištu nude svoj pamuk. Usluge Telcota koristi oko 200 čistača

pamuka, 40 kupaca i 20000 proizvođača pamuka. U periodu od 1975. – 1990. godine promet

Telcota porastao je s 50 na 500 milijuna dolara.

POVEZIVANJE FUNKCIJA I POSLOVNIH PROCESAZa uspješno poslovanje poduzeća potrebno je povezati informacijske sustave na svim

razinama i omogućiti nesmetan tijek informacija između različitih organizacijskih razina. To

je veliki izazov za menadžment poduzeća i mnoga poduzeća su izgubila dobru poziciju na

tržištu zbog lošeg uvođenja informacijske tehnologije u proces strategijskog upravljanja. To je

zahtjevan proces koji zahtijeva vrijeme, novac i obrazovan kadar, a ponekad i veće

organizacijske promjene u strukturi poslovanja. No ako je proces proveden ispravno,

prednosti nad konkurencijom mogu biti znatne. Kao što je rečeno, najvažniji dio je upravo

povezivanje svih sustava u cjelinu koja će menadžeru na najvišoj razini dati kompletan i točan

uvid u unutarnje poslovanje, poziciju na tržištu i stanje na burzi, te mu omogućiti donošenje

odluka u skladu sa ciljevima i strategijom poduzeća.

216


FOI VaraždinEnterprise sustavi

Velike organizacije obično imaju različite vrste informacijskih sustava na različitim

poslovnim funkcijama, organizacijskim razinama i poslovnim procesima. Većina tih sustava

međusobno "ne komunicira" pa menadžeri imaju problema u prikupljanju podatak potrebnih

za dobivanje razumljive ukupne slike operacija organizacije. To ne samo da može negativno

utjecati na efikasnost poslovanja poduzeća nego može usmjeriti visoki menadžment na krivi

put. Mnoga poduzeća danas uvode enterprise sustave kako bi integrirali sve sustave u cjelinu.

Takvi sustavi modeliraju i automatiziraju procese kao što su ispunjavanje narudžbi i raspored

isporuka s ciljem integriranja informacija i eliminiranja složenih i skupih veza u različitim

područjima poslovanja. Sustav prikuplja sve važne podatke i sprema ih u bazu iz koje ih u

sekundi može iskoristiti zaposlenik na bilo kojoj razini. Menadžeri dobivaju preciznije

informacije u manje vremena što opet omogućuju kvalitetnije odlučivanje i upravljanje. Uz

brojne prednosti koje donosi uvođenje takvog sustava javljaju se i problemi koje je potrebno

riješiti kako bi se sustav iskoristio pravilno i u potpunosti. Potrebne su promjene u strukturi

poduzeća i organizacijskoj kulturi, od radnika sve do visokog menadžmenta. Sve to uz

dodatnu izobrazbu kadra iziskuje velika novčana ulaganja, a rezultati nisu vidljivi odmah.

Industrijske mreže

Industrijske mreže zvane i proširena poduzeća povezuju enterprise sustave svih poduzeća iz

jedne industrije. Takve mreže omogućuju tvrtkama praćenje poslovanja od kretanja sirovina

sve do narudžbi kupaca. Postoje vertikalne i horizontalne industrijske mreže. Vertikalne

integriraju operacije tvrtke sa njenim dobavljačima i koriste za upravljanje nabavnim lancem.

Horizontalne industrijske mreže povezuju tvrtke iz cijele industrije. Primjer je OASIS mreža

koja koristi taj način za prodaju viškova električne struje. Yamaha Europe, Aprilia, Honda i

Piaggio, konkurenti u proizvodnji motocikala koriste industrijsku mrežu i dijele iste

dobavljače. Nadaju se konačno smanjiti broj dobavljača i očekuju uštedu kao rezultat njihove

suradnje. Upotreba enterprise sustava u poslovanju i njihovo povezivanje u industrijske mreže

uz upotrebu Interneta stvara platformu za razmjenu informacija tvrtki iz svih dijelova svijeta

omogućujući menadžerima kvalitetne i pravovremene informacije.

217


FOI Varaždin

ZAKLJUČAKU današnjem poslovanju gdje visoki menadžment donosi odluke vrijedne milijune ili čak

milijarde eura valjana informacija znači opstanak. S razvojem informacijske tehnologije

pružaju im se nove mogućnosti i načini vođenja poduzeća. Razvijeni su informacijski sustavi

koji u svakom trenutku pružaju uvid u kompletno poslovanje poduzeća, kretanje

konkurencije, stanje na burzama, te pomažu u donošenju teških odluka. Na menadžerima

ostaje da pribave novac za uvođenje kvalitetnih informacijskih sustava, pravilno

restrukturiraju poduzeće i omoguće kadru izobrazbu za korištenje takvih sustava. Oni koji to

ne učine izgubit će se u prosječnosti a uspješni će ostvariti i nadmašiti ciljeve postavljene pred

poduzeće.

LITERATURA

Rajagopal Palaniswamy and Tyler Frank, "Enhancing Manufacturing Performance with

ERP Systems”

Information Systems Management, Summer 2000; SAP

Tom Stein : "Making ERP Add Up,”Information Week, May 24, 1999,

V.Srića, M. Spremić, Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha, Sinergija,

Zagreb, 2005.


2005.

V. Čerić, M. Varga, H. Birolla i ostali, Poslovno računarstvo, Znak, Zagreb, 1998.

http://www.symposion.de/sik/sik-03.htm

http://www.infocroatia.com/blog/2005/09/23/mrezno-drustvo.htm

http://zaklada-hanzekovic.ijf.hr/Anketa%202003/bpr.pdf

218


FOI Varaždin

29 FUNKCIJE KONTROLINGA Autori seminarskih radova: Ana Desić, Kristijan Kocijan

UVOD

Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najčešće obrađivanih tema i sklopu

poslovne ekonomije. Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i

potrebama prakse poslovnog upravljanja; danas on čini jednu od najznačajnijih funkcija u

rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim

promjenama.

Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojima se pridonosi efikasnosti i efektivnosti

u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i

vanjskim promjenama, povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost.

Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti sadašnje i graditi buduće potencijale

uspjeha, no putovi ostvarenja cilja se razlikuju. Osnovni instrumenti i podsustavi

menadžmenta pri tome su definiranje ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje

i upravljanje ljudskim potencijalima, a koordinacija i integracija tih podsustava sadržaj su

kontrolinga. Funkcija kontrolinga se zapravo mora ostvarivati u svakom poduzeću, neovisno o

njegovoj djelatnosti i veličini, ona se nedvojbeno i do sada ostvarivala. Tek je koncepcija

kontrolinga učinila svjesnim te sadržaje.

Kontroling se može tumačiti na različite načine: definiranjem potreba za kontrolingom,

pojašnjenjem generacija kontrolinga, opisom realnosti kontrolinga u poduzećima u svijetu,

pojašnjenjem koncepcija kontrolinga te razgraničenjem kontrolinga i drugih srodnih funkcija.

Kontroling je nadopuna i stručna podrška menadžmentu, a ostvaruje se suradnjom menadžera

i kontrolora. Kontrolor je promotor struke i moderator koji, potičući timski rad, pridonosi

harmonizaciji poslovanja. Principi koordinacije i integracije osnovna su načela kontrolinga.

Objekti kontrolinga su:

sustav vrednota,

sustav planiranja,

sustav kontrole,

sustav informiranja,

sustav organiziranja i

sustav upravljanja ljudskim potencijalima.

219


FOI VaraždinUloga kontrolinga je u unutarnjem i vanjskom te sustavno-oblikujućem i sustavno-

povezujućem usklađivanju pojedinih podsustava menadžmenta međusobno, te ukupnim

usklađivanjem sa vizijom i ciljevima poduzeća. Postupni prikaz pojedinog podsustava

menadžmenta omogućuje prikaz međusobnih odnosa i ulogu kontrolinga. Kontroling se može

organizirati na različite načine, ovisno o pojedinim odrednicama postojati će u poduzeću

kontroling kao funkcija ili/i organizacijska cjelina. Načini uvođenja kontrolinga u poduzeće,

očekivani profil osobe kontrolora te mjerenje njegovih učinaka dodatne su teme koje

pojašnjavaju institucionalni aspekt.

POJAM STRATEŠKE KONTROLEStrateška kontrola je specijalni tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i

evaluaciju strateškog menadžmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i

unapređenje. Temeljna svrha strateške kontrole je u tome da pomogne vrhovnom

menadžmentu u ostvarivanju ciljeva poduzeća pomoću nadzora i vrednovanja procesa. Ona se

javlja kao povratna veza koja osigurava da se utvrdi jesu li sve etape procesa strateškog

menadžmenta izvedene primjereno. U slučaju da aktualne performanse odstupaju od

standarda menadžment mora poduzeti korektivne akcije kako bi se aktualne performanse

dovele u okvire standarda.

Ako dođe do odstupanja između standarda i ostvarenih performansi, tada operativni

menadžeri moraju znati kako mogu korigirati aktivnosti zaposlenih. U tom slučaju

uključenost vrhovnog menadžmenta nije potrebna. Međutim, ako ta odstupanja rezultiraju iz

samih standarda, vrhovni menadžment mora znati kako razviti nove programe ili procedure

implementacije.

Četiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateška kontrola:

- Promjena okoline: poduzeće ima vrlo malu kontrolu nad faktorima okoline. Budući da ti

faktori čine potencijalne utjecaje na ostvarivanje ciljeva, kontrola je potrebna da promatra

promjene u tim faktorima i da poduzima korektivne akcije kad se osjeti njihov utjecaj.

- Delegiranje: problemi delegiranja mogu zadirati u efikasnost ljudskih resursa. Kontrola je

neophodna kako bi se osiguralo pokretanje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva.

- Kompleksnost poduzeća: može također pridonositi štetnim utjecajima za uspješno

ostvarivanje ciljeva. To posebno proizlazi iz uzročno-posljedične veze koju uvjetuje odnos

strategija-struktura, a koji se mora kontrolirati.

220


FOI Varaždin- Menadžerske pogreške: te pogreške mišljenja ili u sistemskom odlučivanju mogu biti

proizvod faza strateškog menadžmenta – analize, planiranja ili implementacije.

Za uspješno ostvarivanje zadataka strateške kontrole menadžment mora razumjeti proces

provedbe te kontrole i ulogu koju strateški pogled okoline ima u tom procesu.

PROCES STRATEŠKE KONTROLE

Proces strateške kontrole najbolje se može prikazati sljedećom slikom:

1 2 3 4 5

Da

Da Da

Model procesa kontrole

KONCEPCIJE KONTROLINGAU praksi je kontroling najznačajnija ekonomska disciplina. U literaturi poslovne ekonomije

nema jednoznačne ni općeprihvaćene definicije kontrolinga, no prema najširem shvaćanju,

kontroling je komponenta vođenja socijalnih sustava. On podržava menadžment u njegovom

zadatku vođenja i usmjeravanja.

Prema izravnim ciljevima kontrolinga mogu se izvoditi pojedine koncepcije od kojih

razlikujemo:

računovodstveno orijentirana koncepcija - naglasak je na pripremi računovodstvenih

podataka, usmjerenje na budućnost te kontrola svih poslovnih aktivnosti i izvještavanju.

Pedesetih godina ovog stoljeća se unutar računovodstva počeo razvijati kontroling

informacijski orijentirana koncepcija - centralno obilježje je proširenje informacijskog

temelja kontrolinga; prikupljanje i korištenje informacija, koordinacija između planiranja,

kontrole i informiranja

upravljački orijentirana koncepcija - koordinacija pojedinih aktivnosti unutar sustava

izvođenja

221

Određivanje mjerne veličine

Postavljanje standarda

performansi

Stop

Mjerenje aktualnih

performansi

Korektivne akcijeOdstupanje

Ne


FOI Varaždin načela praktičara - cilj je glavna orijentacija; filozofija razmišljanja unaprijed i

preventivna terapija

GENERACIJE KONTROLINGAOvisno o problemima određenog razdoblja i uvjetima poslovanja, kontroling je dopunjavao

svoj sadržaj novim pogledima i pratećim instrumentima. Zastupa se situacijski pristup prema

kojem ne postoje opće važeće, optimalne alternative djelovanja, već postoje alternativne

mogućnosti, primjerene i prilagođene određenoj situaciji. Razvoj kontrolinga se prati kroz tri

generacije: registratora, navigatora i inovatora.

Kontrolor kao registrator

- datira iz vremena 50.-tih i 60.-tih godina i stabilnih uvjeta poslovanja

- obilježja: rijetke promjene uvjeta poslovanja, učestalo ponavljanje istih ili sličnih

situacija, niska razina inovativnosti, sigurne informacije o okruženju

- relativno statičko okruženje

Kontrolor kao navigator

- stope inovacija su još uvijek niske, no informacije nisu više sigurne, zaoštravanje

konkurencije, okruženje postaje složenije i traži prilagodbu

- ograničeno dinamičko okruženje

Kontrolor kao inovator

- izuzetno visoka dinamika i kompleksnost, informacije o okruženju su izrazito nesigurne

- ekstremno dinamičko okruženje

- orijentiranost na strategiju i budućnost

- aktivno prilagođavanje poduzeća okolini

- menadžerska orijentacija

Poduzeće

Poduzeće Konkurenti

222


FOI Varaždin

PRINCIPI KONTROLINGAAktivnost menadžmenta je osigurati dugotrajnu vitalnost poduzeća u kompleksnom

okruženju. Izvorni i prvobitni sadržaj menadžmenta je harmonizacija, usklađivanje procesa

stvaranja učinaka poduzeća s potrebama njegovog okruženja. Rastuća specijalizacija i

diferencijacija zadataka menadžmenta te složenost i dinamika okruženja stvaraju potrebu za

harmonizacijom, usklađivanjem unutar sustava menadžmenta. Proces harmonizacije provodi

se međusobno nadopunjujućim principima koordinacije i integracije.

Koordinacija podrazumijeva usklađivanje između prostorno i funkcionalno povezanih

dijelova kao i usklađivanje pojedinih promjena prema potrebama okoline. To je proces

stvaranja skladnog odnosa između dvaju ili više dijelova/procesa. U kontrolingu se razlikuju

dvije vrste koordinacije:

1. sustavno oblikujuća koordinacija kojom se oblikuju međusobno usklađeni formalni

sustavi - stvaranje strukture i procesa koji pridonose usklađivanju zadataka; podjela

cjeline na uzajamno povezane dijelove; stvaranje sustava vrednota, planiranja, kontrole,

informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima; stvaranje posebnih

koordinacijskih organa; reguliranje odnosa prema problemima koordinacije

Grana

Konkurentska borba za tržišni udjel

Poduzeće

Pregovaračka sposobnost dobavljača

Novi konkurenti

Pregovaračka sposobnost kupca

Supstitutivni proizvodi

223


FOI Varaždin2. sustavno povezujuća koordinacija kojom se uspostavlja sklad u zadanom sustavu -

aktivnosti usklađivanja koje u zadanoj strukturi služe rješavanju problema kao i reakciji

na smetnje; planiranja trajna suradnja u sustavu menadžmenta;

Integracijom se osigurava skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline prema

promjenama okoline. Integrativna funkcija upravljanja je usmjerena na postizanje i očuvanje

smislene uzajamne ovisnosti svih dijelova poduzeća. Njome se stvara dinamička cjelina sa

zadacima:

- sagledavanje svakog procesa rješavanja problema kao usklađene cjeline pojedinih

aktivnosti

- takvo povezivanje brojnih procesa da se u vremenu prepoznaje konzistentno ukupno

ponašanje poduzeća.

Poduzeće se mora integrirati u moralni sustav, politički sustav te u gospodarski sustav.

Integrativna uloga kontrolinga se ogleda u poticanju razvoja parcijalne autonomije dijelova,

stupnja slobode koji omogućava samostalno djelovanje, no uvijek rukovodeći se razvojem

cjeline. Kontroling treba akceptirati te suprotnosti, njegovati ih i usmjeravati. – zadatak mu je

koordinacija autonomnih dijelova i integracija kompetentnih funkcionalnih cjelina u poslovnu

cjelinu sposobnu za prilagođavanje promjenama okoline.

OBJEKTI I INSTRUMENTI KONTROLINGAKontroling se opisuje kao koordinativna i integrativna funkcija unutar specijaliziranog i

raščlanjenog sustava menadžmenta. Zadatak kontrolinga je uzajamna integracija i

koordinacija tih sustava radi povećanja efikasnosti i efektivnosti rada menadžmenta. Time

kontroling pridonosi boljem i bržem prilagođavanju poduzeća stalnim promjenama u

poduzeću i u njegovom okružju te povećava njegovu vitalnost.

Polazi se od šest podsustava menadžmenta, koji istodobno čine sustave:

1. Sustav vrednota

Obuhvaća definirane vizije, misije i ciljeve poduzeća. Sustav vrednota je duhovni temelj

poslovne politike te predstavlja okvir ponašanja poduzeća prema vanjskim grupama: kupcima,

dobavljačima, vjerovnicima, dioničarima, itd. Vizija poduzeća je cjelovita, buduća predodžba

o svrsi poduzeća i putovima njezina ostvarenja. Vizija nije cilj nego putokaz za stalan izbor

boljih alternativa te se sa njom opisuje smjer kojim se želi ići. Misija poduzeća je jedan od

elemenata vizije kojim se opisuje osnovna funkcija. Misijom poduzeća a tako i svake

organizacije se opisuje njezina svrha. Dok je vizija poduzeća kvalitativni izraz o tome što se

224


FOI Varaždinželi, misija izraz svrhe postojanja, dotle su ciljevi kvantitativni izraz o tome koliko želimo

postići toga što želimo. Ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti, te

početna i završna točka upravljanja: planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i

upravljanje ljudskim potencijalima.

2. Sustav planiranja

Planiranje je uređen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se unaprijed

utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva. Rezultat planiranja je plan ili sustav planova. Osnovna

svrha planiranja je pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje ciljeva, kao i

izbor prikladnih mjera. Osnovna svrha planiranja se može razložiti na ove aspekte: usmjerenje

na cilj, rano upozorenje, koordinacija parcijalnih planova, utvrđivanje temelja odluke,

utvrđivanje temelja kontrole, informiranje suradnika te motiviranje suradnika osnovne

funkcije ili zadaci planiranja definiraju se u pojedinostima kao: trajno osiguranje uspjeha,

spoznaja rizika, porast fleksibilnosti, redukcija kompleksnosti i korištenje sinergijskih

potencijala. Često je prisutno nerazumijevanje razlika između strategijskog i dugoročnog

planiranja. Osnovna razlika je što se pri dugoročnom planiranju primarno radi o proširenju

horizonta planiranja, a pri strategijskom se prije svega radi o objašnjenju sadržaja planiranja i

tendencijama razvoja. Strategijsko planiranje je uvijek dugoročno a izvodi se iz strategijskog

načina mišljenja.

3. Sustav kontrole

U poslovnom procesu kontrola je nakon planiranja i izvršenja treća faza poslovnog događanja.

Kontrolom se uspoređuju ostvarene vrijednosti sa zadanima ili drugim usporednim

vrijednostima. Općenito, kontrola je usporedba objekata radi iskazivanja njihovog

međusobnog odstupanja odnosno njihove međusobne usklađenosti, te izvođenja

odgovarajućih zaključaka. Menadžment treba nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u

suglasju s planom te jesu li organizacijske smjernice efikasne i pridržavane. Za ostvarivanje

zadataka kontrole koriste se instrumenti revizije i kontrole.

Međusobno razlikovanje kontrole i revizije moguće je obzirom na:

vremensku dimenziju (kontrola se smatra stalnom aktivnošću a revizija primarnom)

pripadnost organizaciji osobe koja nadzire (osoba koja kontrolira član je organizacije a

reviziju najčešće provodi osoba izvan organizacije)

ovisnost o procesu i području odgovornosti (revizijom se smatra nadzor koji provodi

osoba koja ni izravno ni neizravno ne ovisi niti o procesu niti o području odgovornosti

koje nadzire, a kontrolu provodi osoba koja jest ovisna o procesu ili području

odgovornosti)

225


FOI VaraždinProces kontrole u užem smislu se uobičajeno raščlanjuje na četiri faze:

1. zadavanje potrebni vrijednosti

2. priopćavanje ostvarenih vrijednosti

3. usporedba potrebnog i ostvarenog

4. analiza odstupanja

4. Sustav informiranja

U razvoju kontrolinga važno mjesto zauzima informacijski orijentirana koncepcija, kojoj je

cilj koordinacija u procesu prikupljanja i korištenja informacija. Kontroling se u praksi često

realizira uspostavljanjem informacijskog sustava koji je orijentiran potrebama menadžmenta i

naziva se Upravljački informacijski sustav (MIS). Zadatak sustava vođenja je efikasno i

efektivno upravljanje sustavom izvođenja. Ostvarivanje tog zadatka pretpostavlja znanje o

izvođenju i uvjetima izvođenja, a upravo su informacije svrsishodno znanje. Informacijski

sustav je parcijalni dio sustava vođenja, uređen skup informacija koje se odnose na činjenice,

obilježja i događaje sustava izvođenja, potrebne sustavu vođenja. Zadatak informacijskog

sustava je prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.

5. Sustav organiziranja

Organiziranje je tradicionalan predmet proučavanja i čini instrument ciljno usmjerenog

upravljanja poslovnih aktivnosti. Za potrebu kontrolinga sustavu organiziranja pristupa se s

koordinacijskog aspekta prema drugim podsustavima menadžmenta. Obilježja organizacije su

specijalizacija, koordinacija, konfiguracija, delegacija odlučivanja te formalizacija.

Organizacija je sustav formalnih pravila, smjernica za ciljno upravljanje poslovnom

aktivnošću; rezultat je strukturalni red odnosno stvaranje funkcionalnih cjelina i njihova

koordinacija. Jezgra organiziranja je oblikovanje složenih aktivnosti izvođenja i pridruživanja

zadataka njihovim nositeljima.

6. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima

Sustav upravljanja ljudskim potencijalima je podsustav sustava menadžmenta. Upravljanje

ljudskim potencijalima odnosi se na sve aspekte utjecanja menadžmenta na podređene

suradnike i čini zaokruženu cjelinu. Podrazumijeva namjerno utjecanje na ponašanje osoba

(podređenih) od drugih osoba (nadređenih), a osnova i opravdanje za takvo utjecanje

nadređenih proistječu iz njihove pozicije u organizaciji.

RAZINE KONTROLES aspekta strateškog menadžmenta neophodno je sagledati četiri razine kontrole:

226


FOI Varaždin

1. kontrolu na individualnoj razini,

2. kontrolu na funkcijskoj razini,

3. kontrolu na divizijskoj razini i

4. kontrolu na korporacijskoj razini.

KONTROLA NA INDIVIDUALNOJ RAZINI

Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svom

radnom mjestu. Najčešći oblik te kontrole je totalna kontrola kvalitete.

Totalna kontrola kvalitete (TQM – Total Quality Control) usmjerena je na kontrolu u svim

područjima poduzeća; povjerena je svim zaposlenima u poduzeću. Ostvaruje se primjenom

različitih preventivnih i korektivnih metoda, od kojih su posebno važni krugovi kvalitete.

Kako bi se ostvarila uspješna kontrola kvalitete, moguće je primijeniti kontrolu kvalitete

spregom unaprijed i kontrolu kvalitete povratnom spregom.

Kontrola kvalitete spregom unaprijed (Feedforward Quality Control) je aktivna anticipacija

problema koje treba rješavati prije nego nastanu. Odgovara na pitanje hoće li inputi, procesi i

outputi omogućiti ostvarenje ostvarenih ciljeva? U slučaju potvrdnog odgovora, aktivnosti se

nastavljaju sukladno planu, a u slučaju negativnog odgovora, poduzimaju se aktivnosti na

eliminiranju utjecajnih faktora.

Kontrola kvalitete povratnom spregom (Feedback Quality Control) je takav oblik kontrole

koja osigurava da se jednom nastale pogreške neće ponoviti. Odgovara na pitanje je li output

konzistentan s planiranim ciljevima? Ako je odgovor pozitivan, nastavljaju se aktivnosti po

planu, a u protivnom se poduzimaju korektivne akcije radi prevencije nastavljanja odstupanja

od ciljeva.

KONTROLA NA FUNKCIJSKOJ RAZINI

Funkcijsku razinu karakterizira postojanje poslovnih funkcija. Ima različitih klasifikacija

poslovnih funkcija, ali najčešće se navode:

1. istraživanje i razvoj,

2. prodaja,

3. poslovanje s materijalima,

4. operativa,

5. ljudski resursi,

6. financije i računovodstvo.

227


FOI VaraždinZa svaku poslovnu funkciju mogu se dati glavni tipovi kontrole.

Funkcija Glavni tip kontrole

istraživanje i razvoj kontrola grupe (npr. norme, vrijednosti, kultura)

prodaja kontrola outputa (npr. obujam prodaje)

poslovanje s materijalima kontrola outputa (npr. nabavljeni inputi, zalihe i izdani inputi

operativa kontrola outputa (npr. obujam proizvodnje, troškovi)

ljudski resursi birokratska kontrola (npr. standardizacija)

financije i računovodstvo birokratska kontrola (npr. budžeti)

Glavni tipovi kontrole po funkcijama.

KONTROLA NA DIVIZIJSKOJ RAZINI

Divizijska razina često se naziva i poslovna razina s obzirom na to da se na toj razini

formiraju poslovne jedinice. Koji će se ovdje tip kontrole primijeniti ovisi o tipu izabrane

strategije. U modelu generičke strategije sustav kontrole ovisi o tome je li poduzeće

usredotočeno na smanjenje troškova, diferencijaciju proizvoda ili na određeni tržišni segment.

Kod usredotočenosti na troškove do punog izražaja dolazi primjena sustava kontrole outputa,

kao i sustav kontrole putem primjene standardizacije i budžeta. Usmjerenost na diferencijaciju

naglašava konkurenciju pa u ovom slučaju dolazi do primjene svih triju sustava kontrole, a

osobito kontrole grupe i kontrole putem budžeta. Usmjerenost na određeni tržišni segment

zahtijeva snažnu primjenu sustava kontrole grupe, a nije pogodna za veliku primjenu kontrole

outputa ili birokratske kontrole.

U modelu strategije životnog ciklusa proizvoda sustavi kontrole prolaze određene faze tog

ciklusa. U fazi usvajanja novog proizvoda, gdje dobivamo ideje o novom proizvodu, te još

proizvoda nema, kontrola ne može biti usmjerena na output, a niti na određene birokratske

metode, već mora biti kontrola koju provodi sama grupa. Kad je proizvodnja novog proizvoda

usvojena, a njegov plasman je počeo, tada započinje primjena svih sustava kontrole ali tek u

njihovom početnom obliku i s malim intenzitetom. Takav se pristup kontroli njeguje sve dok

ne dođe do opadanja plasmana dotičnog proizvoda, kada je nužno promjenom strategije

promijeniti i sustav kontrole. To je faza u razvoju proizvoda kada do maksimalnog izražaja

dolazi primjena sustava kontrole outputa i sustava birokratske kontrole.

Strategija Kontrola outputa Birokratska kontrola Kontrola grupe

228


FOI Varaždin embrionalna strategija mala primjena mala primjena velika primjena

strategija rasta mala primjena mala primjena mala primjena

nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu

(ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji)

strategija sazrijevanja nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu nešto za široku primjenu

(ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji) (ovisi o generičkoj strategiji)

strategija opadanja velika primjena velika primjena mala primjena

Životni ciklus proizvoda i kontrola

KONTROLA NA KORPORACIJSKOJ RAZINI

Na korporacijskoj razini poduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu koja će omogućiti

da operira efikasno u brojnim različitim poslovima. U tu svrhu poduzeće bira jedan od modela

multidivizijske strukture u ovisnosti o tome radi li se o nepovezanoj diversifikaciji, povezanoj

diversifikaciji ili vertikalnoj integraciji.

Nepovezano diverzificirane korporacije karakteriziraju proizvodno, tehnološki i tržišno

nepovezane djelatnosti. Unutar takve korporacije postoje relativno autonomni dijelovi koji su

usmjereni prema eksternom tržištu. Povezane diverzificirane korporacije karakterizira

povezanost djelatnosti koje se razvijaju s osnovnom djelatnošću u tehnološkom i tržišnom

smislu. Vertikalno integrirane korporacije karakterizira visok stupanj tehnološke povezanosti

dijelova i njihova međuovisnost, što onemogućuje da se izvan-organizacijska kontrola

promijeni unutar korporacije već samo izvan nje.

Osnovna pravilo u oblikovanju sustava kontrole na razini korporacije mora biti utemeljeno na

pretpostavci da struktura i kontrola osiguraju optimalni transfer resursa između divizija, a da

pritom svaka divizija operira neovisno.

PROCES KONTROLINGAProces kontrolinga je proces horizontalnog i vertikalnog usklađivanja svih aktivnosti

menadžmenta u svrhu boljeg i bržeg prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim

promjenama. Uloga kontrolora je uloga promotora struke, moderatora budući da on potiče:

povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja

razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja

229


FOI Varaždin razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja

suradnju u procesu upravljanja

izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problema

u relativno kratkom vremenu oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla

višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema

Za očuvanje i jačanje vitalnosti poduzeća kontrolor se ne može oslanjati samo na brojeve i

činjenice, mnogo je važnije iskustvo i znanje suradnika. Zadatak kontrolora je usmjeravanje

komunikacije različitih stručnjaka na zajedničko rješavanje problema, odnosno ostvarenje

cilja, a tako se potiče timski rad, odnosno razvoj kreativnih sposobnosti pojedinaca.

Operativni i strategijski kontroling jedan su od oblika sistematike kontrolinga, analogno

razlikovanju operativnog i strategijskog planiranja. Operativni kontroling je stručna podrška

menadžmentu radi povećanja efikasnosti poslovanja. Osnovni zadatak operativnog

kontrolinga je pružanje stručne podrške menadžmentu u podizanju razine korištenja

potencijala poduzeća: rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanju supstancije i likvidnosti te u

usklađenom korištenju instrumenata operativnog upravljanja. Osnovni cilj operativnog

kontrolinga je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline tj. prilagođavanja

utjecanjem na unutarnje činitelje. Operativni je kontroling je usmjeren na mjerljive pojave i

procese u poslovanju poduzeća.

Strategijski kontroling pruža stručnu podršku menadžmentu radi povećanja razine efektivnosti

poslovanja. Usmjeren je na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje

vitalnosti poduzeća, poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Smisao strategijskog

kontrolinga je aktivno prilagođavanje, tj. utjecaj na vanjske činitelje te prilagođavanje

okruženja sebi, a pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh

poduzeća. Ni operativni ni strategijski kontroling nisu odgovorni za operativne i strategijske

poslovne ciljeve i mjere, već su usmjereni na transparentnost ciljeva i mjera, njihovu

razumljivost i jasnoću.

UVOĐENJE I ORGANIZACIJA KONTROLINGAUvođenje kontrolinga u poduzeće promatra se putem varijanti uvođenja, zadataka uvođenja,

prepreka pri provođenju odluka i otpora njegovu uvođenju. Prilikom uvođenja svake

značajnije promjene u organizaciju treba imati na umu i otpore kao posljedice nedovoljnog

znanja ili nepoznavanja, straha od gubitka položaja, posla itd.

Pri uvođenju kontrolinga u određenu organizaciju treba imati na umu ove determinante:

230


FOI Varaždin potrebu za inovacijama

veličinu poduzeća

kompleksnost problema

principe i organizaciju poduzeća

strategijsku osnovnu poziciju poduzeća

tradiciju kontrolinga

stanje razvoja informacijske tehnologije

Mogućnosti pristupa problemu uvođenja kontrolinga u poduzeće promatraju se kao izbor

alternativa:

započeti gdje se očekuju najveći problemi

započeti gdje se očekuju najmanji otpori

započeti gdje se očekuju spektakularni uspjesi.

Uvođenje svake novine često uzrokuje prepreke, pa se tako i pri uvođenju kontrolinga

očekuju prepreke zbog:

barijera sposobnosti

barijera u motivaciji

barijera u komunikaciji

organizacijskih barijera.

Uvođenje samostalne organizacijske cjeline kontrolinga ovisi o veličini poduzeća, okružju te

o organizacijskoj strukturi. Oblikovanje područja kontrolinga i hijerarhijski položaj ovise o

koncepciji kontrolinga dok se područje kontrolinga prilagođava ukupnoj organizaciji

socijalnog sustava (decentralizirana i centralizirana organizacija poslovnog sustava).

Samostalno mjesto za kontroling stvara se prema pravilima podjele rada i specijalizacije u

organizaciji, jer je organizacijsko osamostaljenje kontrolinga logičan proces pridruživanja

zadataka i poslova pojedinim nositeljima i to u situaciji kada se zbog povećane autonomije

nekog zadatka pojavljuje potreba daljnje podjele rada i uzajamnog usklađivanja.

ZAKLJUČAKKontroling je počeo svoj razvoj kao dopuna i stručna podrška menadžmentu poduzeća, no

danas se sve češće govori o uvođenju kontrolinga i na nižim hijerarhijskim razinama:

kontroling u nabavi, proizvodnji, prodaji, marketingu, istraživanju i razvoju, financijama itd.

Inovativni kontroling je također jedan od pravaca razvoja: kontroling je zadužen za poticanje i

uvođenje novih metoda, postupaka i instrumenata za inovativno rješavanje novonastalih

231


FOI Varaždinproblema. Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling: sve su češće krize u

poslovanju poduzeća, sve je raširenije shvaćanje kako je kriza normalan slučaj. Smatra se

kako uspješno poduzeće ne obilježava odsutnost krize , već ga obilježava način i brzina kojom

se rješava kriza. Kontroling svojim instrumentarijem bitno povećava sposobnost rješavanja

kriznih situacija.

LITERATURA


2005.

232


FOI Varaždin

30 STRATEŠKI SAVEZIAutori seminarskih radova: Ivan Bušković, Marko Nežić

UVOD

"Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji, jako griješite.29"

Jack Welch, bivši vodeći čovjek General Electirica

Strateški savezi datiraju još iz 1930. godine. Potječu iz brodarske industrije, naftne, rudarske,

plinske te naposljetku automobilske. 80-te godine su ključne za strateške saveze. Tada oni

prestaju biti samo pomoćno sredstvo u ostvarivanju pojedinačnih ciljeva poduzeća i postaju

neophodni za konkurentnost i uspjeh na globalnim tržištima. U 90-tim dotad ustaljene

karakteristike strateških saveza mijenjaju se pod utjecajem brojnih organizacijskih promjena.

Sve više i više kompanija kako lokalnih tako i globalnih ulazi u strateške saveze. Danas više

nema industrije u kojoj se tvrtke ne udružuju u saveze. Ulaskom u saveze tvrtke nastoje

odgovoriti na intenzivne promjene u ekonomskoj aktivnosti, tehnologiji i globalizaciji. Broj

strateških saveza iz godine u godinu eksponencijalno raste i to nimalo ne iznenađuje

stručnjake. Razloge tom trendu treba prvenstveno tražiti u njihovoj efikasnosti i samoj prirodi

po kojoj su oni u nekih situacijama zaista jedino rješenje. U nastavku pokušat ću dati

detaljniju definiciju strateškog saveza, navesti neke od najčešćih razloga osnivanja saveza,

njihove ciljeve, osvrnuti se na prednosti i mane saveza te nabrojati najčešće vrste strateških

saveza kao i faze u samom njihovom razvoju.

KARAKTERISTIKE STRATEŠKOG SAVEZA

DEFINICIJA STRATEŠKOG SAVEZA

Strateški savez možemo definirati kao koaliciju poduzeća stvorenu u svrhu postizanja važnih

poslovnih ciljeva. To su sporazumi između dvaju ili više poduzeća oko zajedničkog posla te

podjele resursa zbog zajedničke koristi. Savezi predstavljaju interorganizacijske oblike u

kojima se angažiraju posebna znanja, umijeća te resursi kooperirajućih poduzeća u svrhu

postizanja kako zajedničkih tako i pojedinačnih ciljeva, specifičnih za svako poduzeće.30

Treba napomenuti da tvrtke u savezu kod surađivanja razmjenjuju odnosno kombiniraju

određene ključne resurse, a nikako ne sve. Saveze karakterizira dugoročan cilj i usmjerenost

na poboljšanje domaćeg i međunarodnog konkurentskog položaja. Definicija strateških saveza 29 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.30 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.

233


FOI Varaždinima mnogo ali međutim sve one imaju neke zajedničke elemente: Prvi od elemenata kaže da

se svi savezi sastoje od barem dva partnera koji međusobno surađuju i rade na ostvarenju

zajedničkih ciljeva. Dakle podrazumijeva se zajednički napor koji vodi u smjeru unaprijed

dogovorenih ciljeva. Drugi element predstavlja neovisnost poduzeća uključenog u strateški

savez bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje s partnerom.

CILJ STRATEŠKOG SAVEZA

Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini.

Ulazeći u strateške saveze s drugima poduzeće iskorištava njihovu snagu i umijeće u izgradnji

vlastitih konkurentskih strategija. Osnovna svrha udruživanja u strateške saveze je stvaranje

dodane vrijednosti. Svaki od partnera mora kroz savez stvarati za sebe veću vrijednost od one

koju bi mogao stvoriti samostalno. Pri tome se podrazumijeva da postoji sinergija u spajanju

pojedinačnih resursa unutar strateškog saveza. Svaki od članova saveza ima ciljeve koje

nastoji ostvariti kroz savez. Polazeći od pojedinačnih ciljeva dolazimo do ciljeva strateškog

saveza. Nerealno je očekivati da će uvijek svi pojedinačni ciljevi članova saveza biti

komplementarni. Zbog toga je za uspjeh saveza ključan kompromis i razumijevanje među

članovima. Naravno uvijek će nadmoćni članovi saveza tjerati vodu na svoj mlin ali dok

postoji ravnoteža savez će funkcionirati. Budući da su strateški savezi vrlo specifični, teško je

predvidjeti njihov razvoj. Iz tog razloga pristup ostvarenju ciljeva trebao bi biti dinamički.

Najčešći ciljevi i motivi koje navode stručnjaci su: financijski motivi, motivi stjecanja i

razmjene znanja i tehnologije te tržišni i menadžerski motivi.

PREDNOSTI I MANE STRATEŠKIH SAVEZA

Kao što samo do sada rekli strateški savezi mogu za svoje članove donijeti razne prednosti.

Nasuprot drugim oblicima suradnje (spajanja, akvizicija), strateški savezi se brže oformljuju,

fleksibilniji su, manje su riskantni, često blokiraju konkurente te stvaraju sigurne i stalne

distribucijske kanale bez velikih ulaganja. Pored toga idealni su za prevladavanje tržišnih

zapreka na novim tržištima. Omogućuju znatno jednostavniju izgradnju globalno tržišnih

sposobnosti te ubrzavaju informacijski proces i uvođenje novih proizvoda.

Ideja strateškog savez nije bez mane. Pored svih svojih prednosti strateški savezi imaju i

nedostatke. Konkretno to bi bili: nedostatak kontrole, visok postotak neuspjeha smanjivanje

fleksibilnosti partnera, ovisnost o partneru i značajno ulaganje resursa i vremena. Statistike

pokazuju da je broj neuspješnih strateški saveza velik. Prema nekim autorima 50% osnovanih

234


FOI Varaždinsaveza neuspješno je u ostvarivanju svojih ciljeva. Drugi pak autori navode da je postotak

neuspješnih saveza čak i veći te da iznosi 70%.

Prema ocjeni menadžera najčešći razlozi propadanja strateških saveza jesu31:

− nedostatak kooperacije i povjerenja

− neadekvatno planiranje

− predetaljno dogovaranje i usklađivanje

− slabo upravljanje savezom

− nedostatak organizacijskih sposobnosti i resursa za upravljanje kooperacijskim odnosima

− strateška neusklađenost

− neusklađenost veličina

− neusklađenost korporacijskih kultura

− promjena u strategiji jednoga od partnera

− pogrešan odabir partnera

− pogrešan odabir inicijalne strategije saveza

Iskustvo se je pokazalo kao jedan od najutjecajnih elemenata na uspješnost strateških saveza.

Istraživanja su pokazala da što je iskustvo članova saveza veće to su i financijski rezultati

strateškog saveza bolji.

KLASIFIKACIJE STRATEŠKIH SAVEZA

Vrste strateških saveza protežu se u rasponu od neformalnog rukovanja do formalnih

dogovora iza kojih stoji dugačak ugovor koji uređuju sve uvjete stupanja u savez za sve

stranke. Većina diskusija koje se odnose na strateške saveze vode se oko bilateralnih saveza,

iako su u današnjem svijetu sve češće multilateralne (kao primjer uzimamo šesteročlani savez

Apple, Sony, Motorola, Philips, Matsushita osnivaju General Magic Corporation za razvijanje

Telescripta komunikacijskog softvera).32 Kategorizacija strateških saveza pokušala se provesti

gledajući iz više perspektiva.

COOPERS I LYBRAND

31 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002.32 Jacobini and McCreary, 1994., ,. http://fernando.emeraldinsight.com

235


FOI VaraždinTipovi i oblici strateških saveza prema studiji Coopers and Lybrand (1997.) i postotak udjela

u raznim tipovima

joint marketing/promocija 54%

joint prodaja i distribucija 42%

proizvodnja 26%

kolaboracija dizajna 23%

tehnološko licenciranje 22%

istraživački i razvojni ugovori 19%

ostali razlozi vezani uz "outsourcing" 19%

TECHNOLOGY ASSOCIATES AND ALLIANCES

Prema istraživanju Technology Associates and Alliances jedna konzultantska kompanija za

strateške saveze navodi slijedeće tipove:

a) marketinški i prodajni savezi

b) joint marketinški ugovori

c) preprodajni

d) proizvodni i manufakturni savezi

e) providerski- dobavljački savezi

f) joint manufakturni savezi

g) tehnološko know how savezi

h) tehnološko napredni savezi

i) sveučilišno/industrijski istraživački savezi

VARADARAJAN I CUNNINGHAM

Varadarajan i Cunningham33 nude nam veliki pregled i širokog opsega kategorizaciju

(dijeleći saveze na one koji povezuju komplementarna i različita sredstva kreiranja prednosti i

one koji povezuju srodne izvore kako bi snizili troškove):

a) funkcionalna kategorizacija (vezanje funkcionalnih aspekata između organizacija koje

grade vještine kroz joint manufakturu, marketing ili razvoj proizvoda)

b) intra i inter nacionalna kategorizacija (formiranje partnerstva između kompanija iz iste

države ili među krosnacionalnih kompanija),

c) intra i inter industrijska kategorizacija (izgradnja odnosa s rivalima ili spajanje sredstava

između industrija u cilju izgradnje novih tržišnih prilika)

33 1995., p. 292

236


FOI Varaždind) motivacijska kategorizacija bazirana na Ansoff-ovoj (1957. godine) matrici poslovnog

rasta.

Ovaj posljednji pristup identificira motive podupirućih strateških saveza u smislu ulaska na

internacionalna tržišta, zadržavanja tržišnog položaja, izgradnja ponude proizvoda, ulazak na

srodno tržište, poduzimanje protukonkurentskih radnji, smanjenje manufakturnih i/ili

marketinških troškova, reduciranje financijskih komitenata i rizika vezanih uz velike izdatke i

povećanje razine trenutačnih i/ili razvijajućih novih vještina.

ASTLEY I FOMBRUN

Astley i Fombrun (1983. godine) razvili su klasifikaciju poslovnih odnosa temeljenih na tipu

ugovornog odnosa između poslovnih kompanija o kojima se radi. Oni identificiraju

konfederacije (ugovorne dogovore koji zadovoljavaju neekonomske uzajamne potrebe poput

kupac-dobavljač odnosa), aglomeratske kolektive (grupe konkurenata koji nemaju ugovorne

dogovore poput trgovinskih organizacija) i organski kolektivi (tradicionalna krosindustrijska

umreženost – networking).

SIKAVICA I NOVAK

Prema autorima Sikavici i Novaku u njihovoj knjizi Poslovna organizacija34, sve se integracije

svode na nekoliko osnovnih modela:

a) horizontalna

b) vertikalna integracija

i njihove podvarijante:

c) integracije na bazi podjele asortimana

d) kružna (cirkularna) integracija

e) konglomeratska integracija.

Horizontalna (lateralna) integracija takav je oblik povezivanja poduzeća u kojem se

povezuju poduzeća koja proizvode iste proizvode odnosno određeni skup srodnih ili sličnih

proizvoda u okviru iste privredne grane, a u kojoj svaki član integracije, nakon provedene

integracije, proizvodi određene dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli proizvod.

Najčešći primjeri takvog modela integracije nalazimo među proizvođačima automobila,

kućanskih aparata i sličnih proizvoda.

Vertikalna integracija, za razliku od horizontalne, takav je model integracije poduzeća u

kojem se integriraju poduzeća koja su međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, 34 1993,p.458

237


FOI Varaždinpoluproizvoda pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. Vertikalna integracija za rezultat ima

kombinatski tip organizacije poduzeća. Vertikalnu integraciju poduzeća provode iz nekoliko

razloga. Jedan od najvažnijih je smanjenje troškova proizvodnje. S obzirom na "vertikalu” u

povezivanju subjekata integracije, od primarne proizvodnje do finalizacije, jedan od razloga

za taj tip integracije je i to da se osigura sigurno opskrbljivanje sa sirovinama, posebno u onim

kombinatima gdje je osnovna sirovina (željezna ruda, nafta i sl.) ključna supstanca i u

finalnom proizvodu. Razlog za ovaj tip integracije može biti bolja kvaliteta proizvoda kao i

jača povezanost s tržištem za svoje proizvode. Autori navode dva podmodela vertikalne

integracije:

a) vertikalna integracija "prema unaprijed” takav je tip integracije kod koje poduzeće

priključuje sebi proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje

b) vertikalna integracija "prema unatrag” jest takav tip integracije kod koje poduzeće koje

pokreće integraciju priključuje sebi poduzeća s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj

proizvodnji.

Integracija na bazi podjele asortimana gotovih proizvoda zapravo je jedna varijanta

horizontalne integracije. Taj model integracije jest doista u svojoj osnovi model horizontalne

integracije koji se razlikuje od čiste horizontalne integracije po tome što se u ovom modelu

između članica integracije ne dijele dijelovi ili sklopovi, već cijeli proizvodi.

Kružna ili cirkularna integracija model je integracije međusobno nekonkurentnih poduzeća

koja proizvode različite proizvode, ali takve koji su namijenjeni istom tržištu odnosno istoj

kategoriji kupaca, potrošača, odnosno klijenteli. Za razliku od horizontalne ili vertikalne

integracije kod kojih postoje proizvodno-tehnološke veze, kod cirkularne integracije tih veza

nema. U tom modelu integracije uspostavljaju se poslovne veze koje rezultiraju smanjivanjem

troškova proizvodnje, u prvom redu, troškova prodaje, ali i drugih režijskih troškova, zbog

djelovanja ekonomije opsega.

Konglomeratska ili mješovita integracija kao što joj i sam naziv govori, model je integracije

različitih poduzeća od kojih će neka biti povezana na horizontalnoj, druga na vertikalnoj

osnovi, a treća po uzoru na model kružne ili cirkularne integracije.

TIPURIĆ I MARKULIN

238


FOI VaraždinPrema knjizi Strateški savezi, Suradnjom poduzeća do konkurentske sposobnosti od prof. dr.

sc. Darka Tipurića i mr. sc. Gorana Markulina35 klasifikacija strateških saveza dijeli oblike

strateških saveza prema 6 ključnih kriterija:

1) broj članova koji u savezu sudjeluju

2) pripadnosti poduzeća istoj državi ili međudržavno povezivanje

3) položaju unutar ili izvan iste industrijske grane

4) prema stupnju integriranosti

5) prema ključnom području suradnje

6) prema vrsti dodatnih koristi izvučenih iz saveza (prihodi, znanja, vještine i sl.)

VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA PREMA TIPURIĆU I MARKULINU

• Bilateralni i multilateralni strateški savez

• Domaći i međunarodni strateški savezi

• Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateški savezi

• Strateški savezi ovisno o stupnju integriranosti

• Strateški savezi ovisno o ključnom području suradnje

• Učeći, poslovni i hibridni savezi

PRIMJERI STRATEŠKIH SAVEZAStrateško povezivanje Toyote s dobavljačima

Najveće japansko poduzeće, Toyota - lider u kontinuiranom učenju i poboljšanjima u

automobilskoj industriji - razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljačima

koji su rezultirali u superiornoj razini učenja i povećanju učinkovitosti svih sudionika.

Najbrža difuzija tehnike "lean" proizvodnje, kao što su kanban i smanjenje zaliha obilježava

Toyotu i njezine dobavljače. U jednom razgovoru za novine je Koichior Noguchi, direktor

međunarodne dobave u Toyoti, izjavio: "Moramo imati najbolje dobavljače u industriji.

Trebamo ih za naš uspjeh. Kvalitetni automobili zahtijevaju kvalitetne dobavljače". Toyota u

svojim savezima ohrabruje sudjelovanje dobavljača i otvorenu razmjenu i podjelu znanja.

Toyota je značajan dio vlastita znanja usmjerila prema dobavljačima i tako im omogućila

stjecanje znatnih koristi. Dobavljači su motivirani za sudjelovanje zato što brzo uče

participirajući u procesima zajedničkog učenja koje je znatno superiornije od izoliranih

pokušaja stvaranja znanja. Dobavljači se identificiraju s Toyotinom mrežom saveza. U svojim

35 prof. dr. sc. Tipurić, D. i mr. sc. Markulina,G., Strateški savezi, Suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti,Sinergija, Zagreb, 2002., str. 90

239


FOI Varaždinmrežama Toyota je uspostavila ("vrsta pravila za sudjelovanje koja sprječavaju pristup

njezinu znanju dobavljačima sve dok se oni nisu eksplicitno složili da posve otvoreno dijele

znanje s drugim članovima saveza. Dobavljači ne krše preuzete obveze zbog sposobnosti

Toyote da nametne sankcije (npr. raskine poslovnu suradnju). Kako bi pojačala transfere

neopipljivog (tacit) znanja, Toyota je stvorila jake međusobne veze u savezima s različitim

procesima koje potpomažu transfere znanja. Toyotina mreža strateških saveza dobro je

oblikovana za difuziju i iskorištavanje proizvodnog know-howa korporacije jednako kao i

postojećeg know-howa u njezinih dobavljača. U Japanu je mreža strateških saveza Toyote s

dobavljačima poznata kao "Toyota Group", u kojoj se promovira filozofija poznata kao

Kyoson kyoei (na japanskom: koegzistencija i zajednički prosperitet).To nije slogan nego

poslanje. Kao što je direktor jednog dobavljača izjavio: "Kao dobavljač Toyote, mi znamo

kako je naš uspjeh vezan uz Toyotin". Najvažnije strukture i procesi u mreži saveza Toyote

jesu: asocijacija dobavljača Toyote (japanski: kyohokai), utemeljena 1943. za promociju

uzajamnoga prijateljstva i razmjenu tehničkih informacija, koja je forum za kreiranje

socijalnih normi zajednice i podjelu eksplicitnoga znanja. Danas kyohokai ima 3 svrhe:

informacijsku razmjenu između članica i Toyote, zajednički razvoj i obuku članica za

"socijalne” događaje. Toyotina organizacijska cjelina Operations Menagement Consulting

Division (OMCD), formirana je 1960 kako bi pomogla rješavanju operativnih problema

Toyote i njezinih dobavljača. OMCD je odgovoran za prikupljanje, čuvanje i difuziju

vrijednoga proizvodnoga znanja unutar Toyotine mreže. Stvaranje mailing grupa dobavljača u

svrhu učenja i podjele znanja (japanski: jishuken) koje je Toyota preko OMCD-a potakla od

1977. godine. Svaka skupina ima od 5-8 dobavljača koji koriste slične proizvodne metode. U

grupama se dobavljači međusobno pomažu u poboljšanjima vezanim za proizvodnost i

kvalitetu. Transferi osoblja između poduzeća unutar Toyotine mreže strateških saveza s

dobavljačima (japanski: shukko). Toyota transferira u godini više od 120 pojedinaca prema

domaćim poduzećima, uglavnom svojim dobavljačima.

Strateški savez: The World Press Group

Strateški savez, poznat pod imenom The World Press Group uključuje šest uglednih svjetskih

izdavača u pružanju pouzdanih poslovnih informacija za čak pet milijuna europskih čitatelja.

Alijansa uključuje Business Week, The Economist, Fortune, Herald Tribune, Newsweek i

Time. The World Press Group pokušava objediniti zajedničke interese uglednih izdavača u

nekoliko poslovnih segmenata. Tako, npr., strateški savez pruža mogućnosti koordiniranoga

komunikacijskog nastupa korporacijama koje žele doći do tipičnog čitatelja poslovnih

magazina. Kako u jednom svom materijalu naglašavaju "Ako želite nešto poručiti

240


FOI Varaždinnajutjecajnijim poslovnim ljudima u Europi, ne možete si priuštiti isključivu orijentaciju na

nacionalni tisak u svakom od pojedinih tržišta. Neovisna istraživanja tržišta u osam vodećih

europskih zemalja pokazuju kako imena publikacija World Press Group daju vrijednosni

status komuniciranju.

FAZE U RAZVOJU STRATEŠKIH SAVEZANavođenjem svih nedostataka i problema koji se mogu javiti u strateškom savezu vidjeli smo

da nije jednostavno stvoriti uspješan strateški savez. Tome u prilog idu i statistički pokazatelji

prema kojima je 50% odnosno 70% sklopljenih strateških saveza neuspješno u ostvarenju

svojih ciljeva. Potrebno je dakle pripremiti, organizirati te provesti brojne raznovrsne

aktivnosti kako bi se oblikovala struktura takvog saveza koja će dati potporu izgradnji

konkurentske prednosti partnera.

U stvaranju strateškog saveza razlikujemo sljedeće faze36:

− Spremnost na kooperativno djelovanje

− Početna koncepcija saveza

− Izbor odgovarajućeg strateškog partnera

− Izgradnja povjerenja među partnerima

− Oblikovanje saveza

− Prevladavanje različitosti partnera

− Implementacija

Razvitak strateškog saveza (Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002)

36 Tipurić, D., G. Markulin: Strateški savezi, Sinergija, Zagreb, 2002

241


FOI Varaždin

ZAKLJUČAK

Strateški savezi danas su zastupljeni više nego ikad, postali su koncept bez kojeg je teško

zamisliti moderno poslovanje. Njihove prednosti uvelike nadmašuju nedostatke i iz godine u

godinu se bilježi eksponencijalan rast novoosnovanih strateških saveza. Savezi su postali

trend kojem i u budućnosti predviđaju obećavajuće rezultate. Više od petine ukupnih prihoda

globalnih poduzeća stvara se u strateških savezima, a stručnjaci predviđaju da će se 2010.

godine čak 40% ukupnih prihoda ostvarivati u poslovanjem strateških saveza. Ni Hrvatsku

nije zaobišao ovaj trend. Od prošlog desetljeća kada je ekspanzija strateških saveza počela

doticati hrvatska poduzeća, strateški savezi samo dobivaju na značaju. Velik je broj hrvatskih

menadžera, i neprestano raste, koji pokazuju zanimanje za strateške saveze i koji pripremaju

svoja poduzeća za uspješno djelovanje u budućim strateškim savezima. Kako će se hrvatske

tvrtke snaći u ovim novim uvjetima poslovanja ostaje da vidimo, međutim jedno je sigurno,

strateški savezi su budućnost.

LITERATURA

Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993.

Tipurić,D.,Markulin,G., Strateški savezi suradnjom poduzeća do konkurentske

prednosti, Sinergija, Zagreb, 2002.

http://fernando.emeraldinsight.com/vl=755418/cl=34/nw=1/rpsv/~1101/v10n3/

s3/p47

242


FOI Varaždin

31 NAGRAĐIVANJE I STIMULIRANJE MENADŽERAAutor seminarskog rada: Goran Vojak

UVODPrema definiciji američkog udruženja menadžera, AMA, vrhovno vodstvo čine predsjednik

(board chairman) i članovi upravnog odbora (directors), predsjednik kompanije ili

korporacije (president), voditelji središnjih sektora kompanije (vice-presidents) i voditelji

samostalnih poslovnih jedinica (general managers). Vrhovno je vodstvo zaduženo i

odgovorno za strateške odluke, a te odluke mogu biti na više razina. Bez obzira na to o kojoj

je razini menadžmenta riječ uvijek su aktualna pitanja ocjene učinkovitosti rada

menadžmenta. Poduzeće zanima ostvarenje ciljeva poslovanja sa što manje troškova i

ulaganja. Prema ovome bi za poduzeće bilo najbolje kad bi svoje ciljeve ostvarilo s manjim

plaćama menadžmenta. U biti nije toliko bitna visina plaće menadžera već kako stimulirati

menadžere da rade učinkovitije, da ostvare ciljeve poduzeća. Pri tome se javljaju sljedeći

problemi:

istraživanje motivacija vrhovnog vodstva

određivanje kriterija i mjerila vrednovanja rezultata njihova rada i

iznalaženje djelotvornog sustava stimulacije menadžmenta.

Bez daljnjega da je vrhovni menadžment motiviran i velikim zaradama, plaćama ili

primanjima te da će se više truditi i raditi ako postoje i novčane stimulacije. Problem je jer

motivi menadžera nisu uvijek samo novčani, već i drugi (npr. status, prestiž, ugled i dr.). Još

veće probleme stvaraju kriteriji i mjerila za vrednovanje rezultata rada vrhovnog vodstva.

Jednostavno ne postoje općeprihvaćena pravila o tome, kao na primjer kad je riječ o plaćanju

zaposlenika koji neposredno sudjeluju u procesu proizvodnje ili o menadžerima nižeg ranga.

Osim razlike u plaćama među glavnim izvršnim direktorima (CEO) istih gospodarskih grana,

razlike postoje i među zemljama, ali i sustavima nagrađivanja. Tako se u Velikoj Britaniji

plaće "vežu" za ostvareni uspjeh poduzeća, u SAD-u ovise o veličini poduzeća i samo su u

polovini poduzeća u svezi s poslovnim uspjehom, dok su u Japanu nagrade vezane za rast,

produktivnost i tržišni udjel.

WHEELENOVI I HUNGEROVI MODELIZbog objektivne mogućnosti istodobnog postojanja razloga za nagrađivanje i kažnjavanje

menadžmenta te opravdanja da se plaće vežu s učincima, problem se svodi na izbor modela za

243


FOI Varaždinstimulacije odnosno poticajno nagrađivanje menadžera. Tako Wheelen i Hunger predlažu tri

modela:

metoda mjerenja činitelja

metoda dugoročne procjene

metoda strateškog fonda

Metoda mjerenja činitelja temelji se na činiteljima poslovanja, čija je važnost različita u

različitim poslovnim jedinicama. Na taj se način različito rangiraju važnosti pojedinih kriterija

i na temelju njih nagrađuju menadžeri. Metoda dugoročne procjene temelji se na tome da se

menadžeru isplaćuje dio plaće u dionicama koje dospijevaju npr. za pet godina. Ako se cilj

ostvari, dobit će dionice koje će vrijediti onoliko koliko budu vrijedile na tržištu, tj. menadžer

može dobiti onoliko koliko je planirano, može dobiti više (ako cijena dionica poraste) ili

manje (ako cijena dionica padnu). Metoda strateškog fonda temelji se na konceptu prema

kojemu se plaće menadžerima određuju na dugoročnoj i kratkoročnoj osnovi. Menadžera se

stimulira da ulaže u strateški fond (izračunava se prema određenom obrascu s ciljem da se

razdvoji sudjelovanje rada menadžmenta na tekućim i razvojnim poslovima poduzeća jer su

različiti načini kriteriji plaćanja prema tim osnovama).

BELAKOVA POLITIKA NAGRAĐIVANJAPrema V. Belaku, politika nagrađivanja menadžera jedan je od najvažnijih faktora za uspjeh

poduzeća, a njezin je cilj motivirati menadžere na ponašanja koja vode povećanju dobrobiti

poduzeća. Zato se upotrebljava kombinacija osnovnih politika nagrađivanja menadžera:

poduzeće može zahtijevati da menadžeri postanu vlasnici dionica

menadžerske plaće mogu strukturirati tako da osiguraju vezu kompenzacija – performansa

može se istaknuti prijetnja otpuštanjem za vrlo lošu performansu

Ciljevi politike su očiti. Kad je menadžer vlasnik dionica i na temelju njih ostvaruje zaradu,

onda je to jamstvo da će se zalagati za poslovanje poduzeća. Takva politika je dobra sa

stajališta dioničara koji su motivirani kratkoročnim izvlačenjem profita. Sa stajališta

dugoročnog poslovanja poduzeća prihvatljive su odgođene kompenzacije. To su dionice koje

će menadžer dobiti nakon određenog razdoblja po cijeni koja je jednaka tržišnoj cijeni na dan

odobrenja (tzv. stockopcijska vrijednost).

Kaznene odredbe su destimulacijske što znači da menadžer neće dobiti planiranu naknadu ako

nisu ostvareni planirani rezultati u poslovanju poduzeća. Otpuštanje je najdrastičnija

destimulacija i takva bi odredba u ugovoru trebala biti stimulativna za menadžera da vodi

244


FOI Varaždinračuna kako poduzeće ne bi došlo u situaciju da ga zbog lošeg poslovanja mora otpustiti.

Campbell spominje klauzule zlatnog padobrana koje osiguravaju menadžerima visoke isplate

ako izgube posao zbog toga što poduzeće koje oni vode preuzima drugo poduzeće. Ti

"padobrani", vrijedni milijune dolara, zapravo su parcijalno osiguranje od gubitka cijele sume

nagrade glavnih direktora, kad je ona već usvojena.

VRSTE KOMPENZACIJA PREMA MURPHYJUPrema Murphyju sve bi se vrste menadžerskih kompenzacija mogle svrstati u dvije osnovne

skupine:

direktne kompenzacije

indirektne kompenzacije

Direktne kompenzacije obično se sastoje od sljedećih komponenti:

osnovna plaća

bonus ili premija

odgođene kompenzacije

stok opcijska vrijednost

ostale kompenzacije

Osnovna plaća najvažniji je dio menadžerskih kompenzacija s obzirom da je njezin udio u

ukupnim kompenzacijama oko 50%. Utvrđuje se ugovorom u fiksnom iznosu te isplaćuje

tijekom godine u jednakim obrocima. Bonus ili premija predstavlja dodatak menadžerskoj

plaći, a povezana je za ostvarenu uspješnost poduzeća iskazanu odgovarajućim pokazateljima.

Visinu bonusa neka poduzeća planiraju, a neka utvrđuju na godišnjoj skupštini prilikom

donošenja odluka o raspodjeli ostvarenog profita. Odgođene kompenzacije predstavljaju vrstu

kompenzacijskih isplata koje se odgađaju na određeno vrijeme. U tom se vremenu traži

potvrda osnove za nagradu ili potvrda kontinuiteta menadžerskog učinka. Ako se ne dobije

potvrda, takva se kompenzacija može oduzeti. Oblik ovih kompenzacija je različit, od

novčanih pa do dionica. Stock opcijska vrijednost je oblik kompenzacije koji se isplaćuje

menadžerima u dionicama po fiksnoj cijeni, koja je najčešće jednaka tržišnoj na dan

odobrenja. Opcije se obično izdaju unaprijed, a naknadno se odobravaju na generalnoj

skupštini. Ostali oblici kompenzacija obuhvaćaju različite vrste kompenzacija u zavisnosti o

vrsti poduzeća i načina njegova poslovanja. Njihov udio u ukupnim menadžerskim

kompenzacijama je manje značajan. Indirektne kompenzacije predstavljaju dodatne

pogodnosti na direktne kompenzacije koje menadžeri imaju. Razlikuje se niz pogodnosti, ali

245


FOI Varaždinse mogu svrstati u novčane i nenovčane. Najznačajnija novčana kompenzacija je ona koja se

sastoji u direktnoj isplati alikvotne novčane sume u dionicama poduzeća. Tako menadžeri

postaju suvlasnici poduzeća kojim upravljaju. Istraživanja pokazuju da je vrijednost tih

dionica nekoliko puta veća od njihovih plaća i bonusa. Nenovčane stimulacije se sastoje u

različitim povlasticama (dodatno mirovinsko osiguranje, životno osiguranje, kuća, automobil,

funkcije u značajnim institucijama i dr.). Sve te kompenzacije utječu na to da menadžerima

osiguraju moć, utjecaj, prestiž, što često predstavlja značajniji stimulans od onog

materijalnog.

OSTALI NAČINI NAGRAĐIVANJANagrađivanje i stimuliranje menadžera mora biti stimulativno i predloženo tako da se

maksimalno iskoriste mogućnosti menadžera za ostvarivanje ciljeva poslovanja poduzeća. Na

nižim razinama vodstva i u nekim segmentima lako je kvantificirati mjerila učinkovitosti

menadžera. Nije teško na primjer odrediti kriterije za stimulaciju prema ostvarenom profitu,

opsegu prodaje ili troškovima. Ako je cilj osvajanje nekog tržišta ili poboljšanje tržišnog

položaja, onda kriteriji mogu biti troškovi osvajanja toga tržišta ili vrijednosti ostvarenja toga

cilja koja se teško može utvrditi, pogotovo ne u kratkom roku.

Pri vrednovanju odabira strategija i ciljeva čiji se učinci mogu teško kvantificirati i izmjeriti

koristi se turnirski sustav plaćanja. Na takav se način prva pozicija plaća puno više nego

druge, čime je svatko motiviran da postane prvi i zbog plaće i zbog prestiža, imidža i pozicije

koja stvara mogućnosti još većih zarada i boljih uvjeta za sklapanje novih menadžerskih

ugovora. Takav način plaćanja je pogodan i za timski rad. Timovi se obično kombiniraju s

mlađim i starijim članovima. Mlađi imaju prodornost, željni su novih saznanja, pogleda i

pristupa, skloniji su rizicima te željni dokazivanja i uspjeha, a stariji članovi imaju stečena

znanja i iskustvo, lakše procjenjuju situacije. U timu je najteže obuzdati pojedince i usmjeriti

ih da rade kao kolektiv, te utvrditi mjerila prema kojima ćemo ih pojedinačno adekvatno

nagraditi i stimulirati.

ZAKLJUČAKPlaće menadžera će u budućnosti još više biti u funkciji rješavanja proturječnosti u sustavu 4E

(ekonomija, ego, etika i ekologija). Pitanje je koliko će glavni menadžeri biti moralni pri

postizanju svojih osobnih ciljeva (opstanak na vrhu, ostvarenje planirane zarade i dr.).

246


FOI VaraždinNaravno da se za sve probleme ne mogu izravno optuživati menadžeri i sustav njihova

nagrađivanja.

LITERATURA


2005.

Buble M.: Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000.

Belak V.: "Plaćanje menadžera u poduzećima tržišne privrede", Računovodstvo,

revizija i financije, broj 5/1991., str.41.

247

Documents

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU - Savjetniksavjetnik.ba/wp-content/uploads/2014/07/skripta_sm.doc · Web viewFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN BILJEŠKE SA SEMINARSKE NASTAVE