UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

STRATEŠKI MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV

Študentka: Klavdija Mitrović Naslov: Koprivnikova 3, 2000 Maribor Številka indeksa: 81582806 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentorica: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, december 2006

1

IZJAVA Kandidatka Klavdija Mitrović, absolventka študijske smeri splošni management, študijski program ekonomija, izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom prof. Dr. Sonje Treven in usešno zagovarjala 16.01.2007. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko poslovni fakulteti dovoljujem, da lahko diplomsko delo bralci uorabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idje, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, 17.01.2007 Podpis:

2

PREDGOVOR V sodobnem svetu vse bolj prihaja v ospredje dejstvo, da konkurenčna prednost podjetja niso več le nov izdelek, najbolj sodobno izpopolnjen tehnološki proces, najbolj sodobna oglaševalska aktivnost ali inovativnost. Vse to se da zelo hitro posnemati, in konkurenčna prednost je izgubljena. Ključni dejavnik konkurenčnosti, še posebej dolgoročne, je človeški kapital podjetja. To dejstvo se v zadnjih letih vse bolj uveljavlja tudi v uspešnejših slovenskih podjetjih. Podjetja, ki se zavedajo ključnega pomena kvalitetnih, zadovoljnih kadrov, tudi skrbijo za njihovo zadovoljstvo in pripadnost podjetju. Le zaposleni, ki čuti pripadnost podjetju, je lahko dovolj motiviran za optimalno opravljene naloge in je sposoben v najvišji meri ustreči zahtevam vodstva. Dejstvo, da so ljudje in procesi povezani z njimi zagotovilo dolgoročne konkurenčne sposobnosti, je nosilec uspešnosti, kar smo v diplomskem delu poskušali dokazati. Od tega kako ravnamo z ljudmi, torej kako skrbimo za zadovoljevanje njihovih potreb, kako jih izbiramo in motiviramo, je vse bolj odvisna tudi usoda podjetja. Ker so človeški viri tisti, s katerimi bo podjetje bolj ali manj realiziralo strateško zastavljene cilje podjetja, obstaja v podjetjih strateški management človeških virov. Strateški management človeških virov torej zajema dolgoročno planiranje in kratkoročno upravljanje ter kontroliranje in spremljanje človeških virov z namenom zagotoviti maksimum dodane vrednosti ter najboljšo pozicijo za doseganje organizacijskih ciljev. Managerji se morajo zavedati, da podjetje predstavljajo ljudje. Iz tega vidika je potrebno dati človeku najpomembnejše mesto v podjetju in tudi izven njega. Podjetje torej ne more obstajati, niti delovati brez ljudi. Ključnost človeškega kapitala v podjetju in njegova vse bolj naraščajoča vloga sta me motivirala za izbiro tovrstne teme. Namreč, vse premalo je prisotno zavedanje, da ni dovolj imeti delavcev, ampak je bistveno imeti prave delavce, ki smo jih sposobni tudi zadržati.

3

KAZALO

1. UVOD .................................................................................................................................... 5

1.1. Opredelitev področja in opis problema ............................................................................... 5

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve ........................................................................................... 6

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave .................................................................................... 7

1.4. Uporabljene metode raziskovanja ...................................................................................... 7

2. MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV.............................................................................. 8

2.1. Opredelitev managementa človeških virov ......................................................................... 8

2.2. Cilji managementa človeških virov................................................................................... 11 2.2.1. Poslovni in ekonomski cilji ........................................................................................ 11 2.2.2. Socialni cilji............................................................................................................... 13 2.2.3. Cilji flekibilnosti in sprememb .................................................................................. 13

2.3. Dejavniki managementa človeških virov ......................................................................... 14 2.3.1. Notranji dejavniki managemetna človeških virov...................................................... 14 2.3.2. Zunanji dejavniki managementa človeških virov....................................................... 17

2.4. Spreminjanje managementa človeških virov..................................................................... 19

2.5. Trendi, ki vplivajo na ravnanje managementa človeških virov ........................................ 20

2.6. Modeli planiranja človeških virov..................................................................................... 21

3. PREDSTAVITEV STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV............ 23

3.1. Opredelitev strateškega managementa človeških virov .................................................... 23

3.2. Proces strateškega managementa ..................................................................................... 28 3.2.1. Oblikovanje strategije podjetja.................................................................................. 29 3.2.2. Izvajanje strategije...................................................................................................... 31

3.3. Značilnosti strateškega managementa človeških virov .................................................... 32 3.3.2. Prednosti strateškega managementa človeških virov ................................................. 33 3.3.3. Ovire za strateški management človeških virov........................................................ 34

3.4 Razvoj strateškega managementa človeških virov............................................................. 35

3.5. Strateško ravnanje s človeškimi viri v primerjavi s tradicionalnim ravnanjem s človeškimi viri ............................................................................................................................................ 36

3.6. Dejavniki za uspešen strateški management človeških virov ........................................... 37

4. MODELI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV........................... 38

4

4.1 Univerzalni pristop............................................................................................................ 38

4.2. Fit pristop .......................................................................................................................... 40

4.3. Pristop temelječ na virih podjetja...................................................................................... 42

5. STRATEGIJE MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV ................................................ 44

5.1 Opredelitev strategij človeških virov ................................................................................. 44

5.2. Vrste strategij .................................................................................................................... 45 5.2.1. Globalne ( celovite ) strategije .................................................................................. 46 5.2.2. Poslovne strategije...................................................................................................... 49 5.2.3. Funkcijske strategije................................................................................................... 51

5.3. Povezanost globalne strategije s funkcijskimi .................................................................. 52

5.4. Oblikovanje strategije človeških virov.............................................................................. 53

5.5. Funkcija človeških virov pri oblikovanju strategije podjetja ............................................ 54

6. SKLEP.................................................................................................................................. 58

LITERATURA:........................................................................................................................ 62

INTERNETNI IN DRUGI VIRI: ............................................................................................. 63

SEZNAM SLIK: ...................................................................................................................... 64

SEZNAM TABEL: .................................................................................................................. 64

5

1. UVOD

1.1. Opredelitev področja in opis problema V diplomskem delu bomo obdelali področje strateškega managementa človeških virov in predstavili njegov vse bolj naraščajoč pomen v sodobnem svetu. V tržnih razmerah podjetja od nekdaj iščejo in razvijajo svoje konkurenčne prednosti pred ostalimi udeleženci na trgu: nižji stroški dela, diferenciacija proizvodov, nudenje celovitih storitev, najboljša / novejša tehnologija in tako dalje. Razlike v naštetih dejavnikih so danes vse manjše in jih konkurenti zlahka posnemajo, zato so podjetja spoznala, da jim le njihovi zaposleni lahko pomenijo trajno konkurenčno prednost. V današnjem, konkurence polnem, globalnem okolju vse bolj prihajajo v ospredje težave managementa, ki se ne nanašajo na trg, proizvodnjo, finance, tehnologijo in še kaj. Razvoj in uspešno poslovanje podjetja sta v modernem svetu vse bolj odvisna od sposobnega managementa, ki je sposoben iz notranjih virov podjetja dobiti optimalne rezultate in jih nato znati locirati v pravi obliki na tržišče. Za tovrstno uspešno vodenje je potrebno imeti management, ki je vešč dela z zaposlenimi, s sodelavci in z ostalimi ljudmi. V uspešnem management teamu torej vse bolj prihaja v ospredje psihološki vidik.

V praksi se vse bolj razvija management človeških virov, katerega hitrejši razvoj se je začel prav v tistih podjetjih, ki so dojela dejstvo, da so človeški viri neprecenljiv kapital podjetja, ki ni stalen, saj hitro zastari in je potreben nenehnega razvoja ter vlaganja. Pojem strateški management pa se je začel vidneje uporabljati v strokovni literaturi šele zadnjih deset let.

Management človeških virov na strateški ravni se sooča s problemi, kot so: odločitve poslovanja, utrjevanje strategij, določanja ciljev in kreiranje politik, ki so dolgoročno usmerjene, vse to pa v navezavi s človeškimi viri.

Dandanes se pojavlja vse bistvenejša povezava med managemetnom človeških virov in strategijami podjetja. Strategije uspešnih podjetij namreč govorijo o ljudeh in njihovih zmožnostih, upravljanju pri delu z njimi ter njihovem razvoju, ki bistveno, s pomočjo svojega delovanja in angažiranja, določajo izvedbo strategij in doseganje ciljev.

Kvaliteten manager dandanes ni več le tisti, ki je odličen strokovnjak, iznajdljiv komercialist in odličen tehnolog. Ta znanja mu ne koristijo pri obvladovanju človeških virov, ki so prisotni v in zunaj podjetja. Če manager želi biti uspešen, mora biti tudi vešč dela z ljudmi. Ljudje opravljajo finančne naloge, predstavljajo tržni potencial, hkrati pa upravljajo s tehnologijo. Za uspešno poslovanje se je treba znajti na vseh omenjenih področjih, ki vplivajo na konkurenčno prednost podjetja.

Sodobna uspešna podjetja, se že zavedajo vse bolj izstopajočega pomena človeških virov, ki ni več v senci fizičnih in organizacijskih virov. Konkurenčno podjetje mora biti sposobno pridobivati in razporejati vire na način, da bo zagotovljena čim večja prednost pred ostalimi na tržišču. Iz tega razloga je potrebno funkcijo človeških virov vse bolj integrirati v proces strateškega upravljanja.

6

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Namen

Namen raziskave je ogled problematike na področju strateškega managementa človeških virov. Omenjena problematika, namreč v Sloveniji šele pridobiva na pomenu in še ni v večji meri obdelana.

Znano je namreč, da je področje človeških virov med slabše dorečenimi področji na področju managementa. Management v podjetjih se vse bolj zaveda pomena zaposlenih in njihovega obravnavanja kot premoženja in ne le stroška. Tisto, kar danes že ločuje uspešne organizacije od manj uspešnih, je vse bolj kvaliteten in primerno motiviran kader, kii šele vodi v doseganje ostalih kazalnikov uspešnosti.

Cilji

Cilji, ki smo si jih zastavili v diplomskem delu so:

♦ Spoznati problematiko na področju strateškega managementa človeških virov. ♦ Predstaviti ključne modele strateškega managementa človeških virov. ♦ Pojasniti pozitiven vpliv strateškega managementa človeških virov na uspešno

poslovanje podjetja. ♦ Predstaviti strateški upravljalni proces v organizacijah. ♦ Opredeliti dejavnosti za uspešen strateški management človeških virov.

Trditve

Trditve v zvezi z raziskavo so naslednje:

♦ Strateški management človeških virov pridobiva vse bolj na pomenu in se v svetu vse bolj uveljavlja.

♦ Obstajajo razni modeli strateškega managementa, ki olajšajo delo strateškim managerjem.

♦ Sam uspeh podjetja je v vedno večji meri odvisen od tega, ali nam uspe razviti zaposlene v podjetju v prave ustvarjalce vrednosti s pravim podjetniškim razmišljanjem.

♦ Kvaliteten management človeških virov doprinese k uspešnejšemu poslovanju podjetja.

♦ Uspešen manager mora biti ekspert za ljudi. ♦ Strateško planiranje človeških virov je dolgoročno planiranje le-teh, saj ima

dolgoročne efekte za poslovanje in uspešnost podjetja. ♦ Strateški management in management človeških virov sta neločljivo povezana. ♦ Proces oblikovanja strategij je tesno povezan s strateškim planiranjem človeških

virov.

7

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave Pri pisanju diplomskega dela predpostavljamo:

♦ Da je bila pri pisanju diplomskega dela uporabljena najkvalitetnejša in najprimernejša literatura. ♦ Da strateški management človeških virov vse bolj pridobiva na pomenu. ♦ Da je stanje na področju strateškega managementa v svetu primerljivo s stanjem v Sloveniji.

Kot omejitev pri pisanju diplomskega dela pa lahko izpostavimo pomanjkljivo literaturo v knjižnicah, saj omenjena tema šele v zadnjem desetletju pridobiva na pomenu. Iz omenjenega razloga je zelo malo del na področju strateškega managementa v domačem jeziku. Je pa management človeških virov že veliko bolj razvito področje v tujih delih, ki so nam v veliki meri služila pri pridobivanju literature.

1.4. Uporabljene metode raziskovanja Diplomsko delo je teoretične narave, zato gre za:

♦ Poslovno raziskavo, saj gre za osredotočenost na posamezno funkcijo podjetja (management človeških virov ). ♦ Statično ekonomsko raziskavo. ♦ Deskriptivni pristop, saj gre za opisovanje določenih dejstev, procesov in pojavov v zvezi s strateškim managementom človeških virov.

Znotraj deskriptivnega pristopa so prisotne naslednje metode raziskovanja: ♦ Metoda deskripicje . ♦ Metoda kompilacije (sestavljanje teksta s pomočjo primerjav in ugotovitev različnih avtorjev ).

8

2. MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV

2.1. Opredelitev managementa človeških virov Globalizacija poslovanja, strukturne spremembe gospodarstva, trga delovne sile in pomen informacijske tehnologije vodijo v oblikovanje družb in organizacij, ki temeljijo na informacijah ter znanju. Od kadrov v družbah se zahteva vse več znanja, inovativnosti, drugačen način dela in pravočasno odzivanje na zahteve ter priložnosti okolja. Glavni tvorci uspeha družbe so tako zaposleni, ki jim management namenja vse več pozornosti (Advise d.o.o. 2006). Upravljanje s človeškimi viri tradicionalno obsega planiranje kadrov, iskanje, izbiro in zaposlovanje kadrov, obračunavanje in izplačevanje plač, motiviranje kadrov, usposabljanje, izobraževanje in razvoj kadrov, varstvo in zdravje pri delu, ohranjanje ključnih kadrov, razporejanje, odpuščanje in upokojevanje kadrov, opravljanje administrativnih kadrovskih del ter vodenja evidenc. V ospredje končno prihaja spoznanje, da konkurenčne prednosti sodobnih podjetij, v odnosu na njihove tekmece, ne predstavlja le nov izdelek, izpopolnjen tehnološki proces, vrhunska oglaševalska akcija ali razvojna inovacija. Vse našteto je namreč moč razmeroma hitro posnemati, zato ni dovolj, da si dober, boljši. Biti moraš nekaj posebnega in čimbolj neposnemljiv. Takšno konkurenčno usposobljenost ponuja le en organizacijski vir, to je človeški kapital. Ljudje in procesi povezani z njimi so zagotovilo dolgoročne konkurenčne sposobnosti, saj podjetje naredijo posebno, drugačno. Od tega, kako ravnamo z njimi, kako omogočamo njihov osebni in strokovni razvoj, kako jih izbiramo in motiviramo, je vse bolj odvisna tudi usoda podjetja (HSE d.o.o. 2006). Pomen managementa človeških virov se v približajoči prihodnosti povečuje. Ena glavnih tem, tako managerjev kot celotnega podjetja, je v smislu zaposlovanja ljudi, njihovega razvoja, izrabe njihovih možnsoti ali pa v smislu zmanjševanja njihovega števila v podjetju. Zato prideta pomen managementa človeških virov in ravnanja z ljudmi v takšnih podjetjh v ospredje kot nekaj negativnega. Pozitivni vidik in pomen pojma management človeških virov je v strokovni literaturi prisoten sicer kakih petnajst ali dvajset let. Vendar so ljudi, njihovo vedenje in vzroke za njega, zmožnosti, človekovo organizacijsko obnašanje in drugo, proučevali strokovnjaki že desetletja prej. Številna znanstvena osnovna spoznanja so bila dognana že v prvi polovici 20. stoletja ( raziskovalci: E. Mayol, Maslow, Herzberg, Likar in drugi ). danes nastopa pomen managementa človeških virov kot znanstvena disciplina, managerska funkcija in naloga, posebna poslovna funkcija v organizaciji podjetja ter specifična filozofija managementa (Bahtilarijević 1999, 3-13). Management človeških virov je proces, v katerem organizacija s svojo poslovno strategijo sistematično in integrirano načrtuje potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose (Merkač 1998, 5). Mnogi avtorji, ki napovedujejo prihodnost in predvidevajo pogoje za uspešno obvladovanje prihodnjih problemov, poudarjajo, da bodo odločujočo vlogo igrali prav ljudje in njihove zmožnosti. Med konkurenti ne bo več tehničnih skrivnosti. Četudi bi prišlo do tehnične prednosti enega pred drugim, se bo to zgodilo le za kratek čas. To pa je razlog, da nekateri v

9

tehničnih prednostih ne vidijo posebnega konkurenčnega prostora, ampak ga vidijo v neizrabljenih in celo neznanih človeških zmožnostih (Lipičnik 1998, 26). Management človeških virov lahko opredelimo tudi kot splet različnih aktivnosti, ki pripomorejo k ustreznemu odzivanju podjetja na izzive v okolju ter sistem tudi na pridobivanje njegove konkurenčne prednosti. Med takšne aktivnosti, ki so prikazane na sliki 1, spadajo predvsem aktivnosti upravljanja zunanjega in notranjega okolja podjetja, aktivnosti ocenjevanja dela in rezultatov ter aktivnost pridobivanja, razvijanja in nagrajevanja zaposlenih v podjetju. Slika 1 : Temeljne aktivnosti managemetna človeških virov

Vir: Treven ( 1998, 26 ) Na področju strateškega managementa človeških virov so v zadnjih letih raziskave in prakse uspešnih podjetij opozorile na:

• Outsorsing: Če obstaja nekdo, ki opravlja določeno storitev ali izdelek bolj učinkovito kot ga vi sami v podjetju, razmislite, ali ne bi bilo smisleno izdelka ali storitve » outsorsati « bolj učinkovitemu ponudniku. V tem primeru bi se vaše podjetje lahko osredotočilo na to, kar res počne najbolje.

• Timsko delo: Vse bolj pomembno postaja, da ljudje sodelujejo med seboj, ker na tak način prenašajo znanje. Zdi se, da se ljudje od sodelavcev naučimo veliko več kot v mnogih letih študija in strokovnega izpopolnjevanja. Timsko delo je oblika organizacije, ki spodbuja tovrstni prenos znanja.

• Sodelovanje zaposlenih: Pojavlja se trend potiskanja odgovornosti navzdol. Zaposleni na nižjih stopnjah hierarhične lestvice imajo vedno več odgovornosti. Filozofija za tem premikom v upravljanju s človeškimi viri je dokaj enostavna: kdor opravlja delo, ga tudi najbolje pozna Zakaj se ta oseba torej ne bi kar sama angažirala, da postane njeno delo bolj učinkovito? Če ga najbolje pozna, ga bo prav gotovo znala najbolje spremeniti na tak način, da ga bo opravljala učinkoviteje.

• Demokratični stili vodenja: Kot posledica zgoraj omenjenega se pojavlja nek trend opuščanja avtoritatnih sistemov vodenja in se polaga več pozornosti na decentralizacijo ter sodelovanje v procesih odločanja.

• Alternativni tipi nagrajevanja: podjetja se zaradi vse bolj ostre konkurence usmerjajo v oblike nagrajevanja, ki za podjetje ne pomenijo neposredno dodatnih stroškov dela. Tak tip nagrade je na primer fleksibilni delovni urnik, kjer uslužbenci niso vezani na urnik od 8.00 do 16.00, temveč si delovni čas urejajo po lastni presoji in interesu.

Upravljanje Ocenjevanje Načrtovanje Nagrajevanje zunanjega dela in in izbira zaposlenih. in notranjega rezultatov. Kadrov. okolja.

konkurenčnost

10

Človeški viri so danes ključni dejavnik konkurenčnosti in uspešnosti podjetij, saj je edino človek sposoben nenehnega učenja, prilagajanja spremembam, kreativnosti in inovativnosti, kar danes od njega zahteva globalizacija, internacionalizacija. Človeški viri so enako dostopni vsem organzacijam, vendar je razlika med njimi ta, kako z njimi ravnajo. Vse spremembe v okolju zahtevajo drugačen management in drugačne pristope, kar je naloga managementa človeških virov (UM, EPF 2002, 59). Naloga managemetna človeških virov je, da zagotavlja takšno strukturo in uporabo človeških virov, s katero se zagotovi konkurenčnost podjetju, ki pa je odvisna najprej od odločitev na najvišjem nivoju managementa, saj moramo človeške vire obravnavati strateško (UM, EPF 2002, 60). Management človeških virov mora vlagati vedno več znanja in potencialov v delo z ljudmi, v njihov razvoj in spoznavanje njihovih potreb. Zato k procesnemu pojmovanju ravnanja s kadri štejemo (slika 2) :

• planiranje • kadrovanje in izbor • usposabljanje ter • vrednotenje in nagrajevanje

Slika 2: Ukvarjanje s kadri kot proces

Vir: Merkač (1998, 23) Pomen človeških virov se s časom spreminja. Pomen posameznih funkcij v kadrovski dejavnosti danes ni enak preteklemu pomenu, pa tudi ni enak pomenu, ki ga bodo te funkcije imele v prihodnosti (Merkač 1998, 3). Prepričanja in domneve so, da management človeških virov zagotavlja konkurenčno prednost. Zato je zaposlene potrebno skrbno izbirati, usposabljati in razvijati.

Planiranje kadrov

Kadrovanje

Razvoj in vrednotenje

Vzdrževanje učinkov in odnosov

Nagrajevanje

11

Strateške značilnosti managemetna človeških virov so : odločitve v zvezi s človeškimi viri so strateško pomembne, za kar je nujno potrebna vključitev najvišjega managemetna. Aktivnosti kadrovske funkcije, kot so: izbira zaposlenih, komuniciranje, izobraževanje, nagrajevanje in razvoj morajo biti med seboj nujno povezane in usklajene, saj se le tako lahko uresniči cilje ter strategije podjetja (UM, EPF 2002, 61).

2.2. Cilji managementa človeških virov Cilji managementa človeških virov različnih organizacij se med seboj razlikujejo, kljub temu pa lahko definiramo najbolj pogoste cilje po Cushwayu:

• Svetovanje managerjem s področja upravljanja s človeškimi viri z namenom zagotoviti visoko motivirane zaposlene, ki bodo uspešno upravljali s človeškimi viri z namenom zagotoviti visoko motivirane zaposlene, ki bood uspešno opravljali svoje delo v pogojih, ki se nenehno spreminjajo.

• Vključevanje in podpora politike upravljanja človeških virov ter procesov z namenom doseči zastavljene cilje.

• Pomoč pri razvijanju organizacijskih strategij s posebnim poudarkom na človeških virih.

• Nudenje podpore in pogojev, ki pomagajo vsem ravnem managementa dosegati zastavljene cilje.

• Uspešno reševanje kriznih situacij in medsebojnih odnosov z namenom preprečitve nedoseganja zastavljenih ciljev.

• Zagotavljanje komunikacijskih povezav med zaposlenimi in managementom. (Cushway 1994, 15) Management človeških virov je usmerjen v uspešno doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Zastavljeni cilji ravnanja s človeškimi viri morajo biti usklajeni s cilji poslovanja. Matshushita cilje organizacije združuje v tri glavne skupine in sicer:

• skupina poslovnih in ekonomskih ciljev, • skupina socialnih ciljev in • skupina ciljev fleksibilnosti ter sprememb.

(Bahtilarijević 1999, 20-22)

2.2.1. Poslovni in ekonomski cilji Najpomembnejši ekonomski cilj vsakega gospodarskega subjekta je nedvomno maksimalno povračilo vloženih sredstev v določeno investicijo. Ekonomski cilj lahko določimo tudi kot pričakovano maksimalno rentabilnost ali maksimalno dobičkonosnost investiranja. V primeru vlaganja v ljudi pomeni to za podjetje v prihodnosti njihovo najboljšo uporabo in nadaljnje razvijanje njihovih potencialov. Iz tega sledi zaključek, da je neposredni poslovni cilj podjetja zagotoviti pravšnje število dejavnikov, pravšnje kakovosti, ob pravem času, na pravih mestih in na pravi način izkoristiti njihove zmožnosti in potenciale za doseganje organizacijskih ciljev, povečanje konkurenčne prednosti in uspešnosti. Končni ekonomski cilji so porast proizvodnosti in dobička, zniževanje skupnih stroškov podjetja, zagotavljanje konkurenčne prednosti ter porast skupne organizacijske uspešnosti (efektivnost, fleksibilnost in prilagodljivost podjetja) ( Bahtilarijević 1999, 20-22 ).

12

Želja po uspešnosti je temeljno vodilo vsakega podjetja in temu mora slediti tudi primerno ravnanje s človeškimi viri. S človeškimi viri moramo ravnati tako, da usmerjamo njihove zmožnosti k povečevanju učinkovitosti, hkrati pa moramo v kar najvčeji meri zadovoljiti njihove potrebe. Pri tem pa moramo pojmovati cilje podjetja in potrebe zaposlenih kot skupna cilja, saj sta ta cilja vzajemna ter medsebojno odvisna in le tako bomo dosegli uspešnost poslovanja ( Možina 2002, 4 ). Podjetje vpliva na svoje poslovanje s primernim ravnanjem s kadrovskimi viri in z uresničevanjem nekaterih osnovnih ciljev:

z dvigom produktivnosti, z izboljšanjem delovnih razmer, z upoštevanjem zakonodaje, pridobivanjem konkurenčne prednosti in usposabljanjem zaposlenih (Možina 2002, 5-7).

Dvig produktivnosti: Produktivnost je temeljnega pomena za uspešno poslovanje. Uspešna podjetja dajejo velik pomen tudi ekonomskim merilom, saj je produktivnost zelo povezana s človeškimi viri. Podjetja morajo zato zagotoviti sodeolvanje kadrovskih služb pri odločitvah, ki se nanašajo na uresničevanje poslovne strategije podjetja, vključiti zaposlene v reševanje nastalih težav še pred iskanjem zunanjih človeških virov ali novih programov ter spodbuditi kadrovske službe pri sodelovanju z linijskimi vodji ( Možina 2002, 5 ). Izboljševanje delovnih razmer: Zelo pomembno je uresničevanje potreb, želja in pričakovanj zaposlenih v zvezi z delom. Potrebe, ki jih imajo zaposleni, so odvisne od njihove izobrazbe in splošne razgledanosti. Zaposleni želijo biti pri svojem delu samostojni, kar jim omogoča, da več prispevajo k timskemu delu. Zelo pomembna je tudi vzpostavitev primerne komunikacije med sodelavci in spodbujanje zaposlenih k dajanju koristnih predlogov, kar lahko pripomore h kakovosti ter povečanju storilnosti ( Možina 2002, 6 ). Upoštevanje zakonodaje: Ravnanje s človeškimi viri zahteva upoštevanje zakonodaje s področja dela in drugih zakonskih predpisov, uredb, odredb in pravilnikov, ki urejajo kadrovsko dejavnost. Iz tega razloga je potrebno tesno sodelovanje kadrovske in pravne službe, da lahko nenehno spremljajo novosti na tem področju ( Možina 2002, 6 ). Pridobivanje konkurenčne prednosti: Učinkovito ravnanje s človeškimi viri je že samo po sebi prednost pred konkurenco, saj je ključ podjetja do uspeha v sposobnih in inovativnih ljudeh, ki se nenehno izobražujejo ter usposabljajo ( Možina 2002, 6 ). Usposabljanje zaposlenih: Usposabljanje zaposlenih je povezano z veliko prednostmi za podjetje. Če je uposabljanje učinkovito organizirano, so te prednosti lahko na primer:

zmanjšanje stroškov izobraževanja, izboljšanje dela z vidika kakovosti, učinkovitosti, hitrosti in storilnosti, izboljšanje prilagodljivosti na podlagi povečanja različnih sposobnosti zaposlenih, zaposlovanje visoko usposobljenih kadrov ter pridobivanje zaupanja zaposlenih v cilje podjetja.

Usposabljanje zaposlenih v velki meri pripomore k temu, da podjetje v sodobnem okolju ostane konkurenčno ( Treven 1998, 209 ).

13

2.2.2. Socialni cilji Socialni cilji podjetij so se od začetka industrijske revolucije pa do danes močno spremenili. V preteklosti ti cilji niso prihajali v ospredje oziroma jim država ni posvečala veliko pozornosti. Ker pa zadovoljeni socialni cilji vsakega podjetja posredno vplivajo na makroekonomsko politiko in narodno gospodrasko rast ter razvoj, mora podjetje težiti tudi k zadovoljevanju potreb, pričakovanj in interesov zaposlenih, izboljšanju socialno-ekonomskega položaja, uporabi in ravoju individualnih možnosti zaposlenih, zagotavljanju sposobnosti podjetja za stalno zaposlitev ter dvigovanju kakovosti delovnega življenja (Bahtijarević 1999, 20-22). Ne smemo pa zanemariti dejstva, da je za uresničevanje socialnih ciljev potrebna uspešnost podjetja in njegova dobičkonosnost.

2.2.3. Cilji flekibilnosti in sprememb 1

Na trgu preživijo in se razvijajo predvsem tista podjetja, ki so fleksibilna in prilagodljiva na spremembe na trgu ter v okolju. Pri upravljanju z ljudmi ne smemo pozabiti na naslednje cilje:

• ustvarjanje in ohranjevanje fleksibilne ter prilagodljivostne sposobnosti zaposlenih, • zmanjševanje odpora na spremembe pri zaposlenih in na navajanje na njih kot način

življenja, • povečanje skupne občutljivosti človeških zmožnosti podjetja glede količinske

kakovostne in strukturne spremembe v podjetju ter zunaj njega. Največji problem pri uvajanju sprememb v podjetje je odpor na spremembe. Odpor čutimo kot bojazen, da nastalega novega stanja ali dela ne bomo obvladali, da se bomo morali zanj preveč truditi, se preveč izpostavljati in drugo. Ta odpor je večji v tistem podjetju, ki je s procesom prenove poslovnih procesov in kulture začelo kasneje, ima pretežno starejšo delovno silo, ali če podjetje vodijo tradicionalni managerji in drugi. Podjetje, ki želi dosegati zastavljene cilje, se mora držati naslednjih temeljnih načel:

• zaposleni so dolgoročna investicija, ki se podjetju z dolgoročnimi efekti povrne, • kvalitetno upravljanje z ljudmi pri delu zagotavlja podjetju glavno konkurenčno in

strateško prednost, • politika in praksa upravljanja z ljudmi pri delu mora zadovoljiti ekonomske, socialne

in psihološke potrebe zaposlenih, • politika in praksa upravljanja z ljudmi pri delu mora zagotoviti, da bodo cilji in

interesi zaposlenih ter podjetja usklajeni, • najboljši rezultati se dosežejo, če se dosežki posameznikov istovetijo z dosežki celotne

skupine ali podjetja, • čim bolj bodo zaposleni zadovoljili svoje potrebe v podjetju, tem bolj mu bodo tudi

predani, • organizacijska kultura v podjetju mora zaposlene vzpodbujati k maksimalni uporabi

umskih, fizičnih ter kreativnih sposobnosti.

1 Povzeto po Bahtijarević 1999, 20-22

14

2.3. Dejavniki managementa človeških virov Dejavnike, ki vplivajo na management človeških virov, delimo na dve veliki skupini, in sicer na:

• notranje (management, velikost podjetja, vrsta dejavnosti in tehnološka opremljenost, življenjski ciklus podjetja ter organizacijska kultura) (Bahtijarević 1999, 76), in

• zunanje (ekonomski sistem, politično-pravni sistem, izobrazba-človeški kapital, kultura) (Treven 1997, 39-45).

Lipičnik pa med najvplivnejše dejavnike, ki vplivajo na ravnanje s človeškimi viri, šteje: • scenarij, po katerem se ravnajo v posameznem podjetju, ki je v večini primerov odvisen od stanja na tržišču, • politično stanje države, v kateri se podjetje nahaja, • znanje tistih, ki se v podjetjih z ljudmi ukvarjajo, kar predvsem vpliva na organiziranost služb, ki se v podjetjih z ljudmi ukvarjajo. • model ravnanja s človeškimi viri, ki v glavnem ustreza tehnologiji, ki jo uporabljajo v podjetju. Ta odgovarja predvsem na vprašanje, kakšno je interno izhodišče za delo z ljudmi. Zato ima vsako podjetje svoj model, od katerega pričakujejo, da bodo človekove vire kar najbolje izkoristili, in • razvitost posameznih strok, ki napadajo podjetja z ustreznim znanjem. (Lipičnik 1998, 31)

2.3.1. Notranji dejavniki managemetna človeških virov

Management podjetja 2 Usmeritev managementa, pomen razumevanja pomena ljudi v razvoju poslovanja, splošni odnos do ljudi in drugo imajo pomembno vlogo za razvoj dejavnosti podjetja ter razvoj človeških virov v njem. Prepričanje managementa o ljudeh, človeški naravi in obnašanju, njihovih stališčih in mnenjih lahko določajo način obnašanja in stil vodenja, kot tudi vse njegove funkcije ter s tem bistveno vpliva na obnašanje zaposlenih. Management v podjetju razvija strategije in razne aktivnosti ter porazdeljuje nagrade na podlagi lastnega subjektivnega mnenja o pomembnosti in obnašanju zaposlenih. To seveda povratno deluje nazaj na zaposlene, njihovo motivacijo, voljo do dela, osebnostni razvoj, delovno uspešnost, predanost podjetju in tako dalje. S teorijama X in Y o naravnanosti managementa se lepo prikazuje managersko prepričanje in splošno pojmovanje ljudi pri delu. Filozofske predpostavke, ki dobro opisujejo managersko teorijo X so : • Ljudje že po svoji naravi ne želijo delati in se izogibajo delu, če je le mogoče. • Delavci imajo malo ambicij, poskušajo se izogibati odgovornosti in so radi usmerjani. • Osnovna potreba zaposlenih je sigurnost zaposlitve. • Če želimo, da bi ljudje dosegali organizacijske cilje, je potrebno uporabit prisilo, nadzor in kaznovanje.

2 Povzeto po Bahtijarević 1999, 100-103

15

Nasprotno teoriji X pa teorija Y verjame, da ljudje v pravih pogojih ne le, da bodo delali dobro, ampak si bodo želeli večjo odgovornost in izziv. Zavedajo se, da je potrebno iz ljudi izvabiti ustvarjalnost in njihovo inovativnost, ker se s tem pripomore k dvigovanju količine ter kakovosti outputa. Temeljne predpostavke teorije Y pa so: • Fizično ali umsko angažiranje za delo je za ljudi enako naravna stvar kot počitek ali igranje. • Zunanja kontrola in grožnje s kaznovanjem niso dober način zavarovanja, da ljudje delajo po navodilih in ciljih organizacije. Če so zaposleni pripadni podjetju, je prisotna samokontrola in samousmerjanje, ki bdi nad njihovimi pravimi odločitvami. • Pod pravimi pogoji zaposleni ne le, da sprejemajo odgovornost, ampak jo tudi zahtevajo. • V svetu je intelektualna sposobnost sodobnega človeka le deloma izkoriščena. • Pripadnost ciljem narekuje nagrade za njihovo doseganje. Zaupanje v presodno zmogljivost zaposlenih, zaupanje v njihove sposobnosti, interes in pripravljenost za maksimalno angažiranje v doseganje organizacijskih ciljev so temeljne predpostavke managementa človeških virov.

Velikost podjetja Vedno bolj prihaja do izraza dejstvo, da se funkcija managementa človeških virov ne izvaja le v velikih podjetjih s petdeset in še več zaposlenimi. Funkcija managementa človeških virov se ravnotako izvaja v malih podjetjih. Le, da ne kot organizacijska enota ( kadrovska služba ), pač pa v vlogi managerja, ki v sebi združuje več fukcij. Vendar takšen manager, ki ni strokovnjak na kadrovskem področju, povrhu vsega pa še opravlja vse ostale vodstvene funkcije v podjetju, le stežka sledi novejšim pristopom in metodam v kadrovanju. Iz tega razloga se podjetja pogosto poslužujejo zunanjim organizacijam, ki za njih iščejo primeren kader na trgu delovne sile. Velikost podjetja torej na izvajanje managementa človeških virov v podjetju ne more vplivati. Vpliva lahko le na kvaliteto njegovega izvajanja.

Vrsta dejavnosti in tehnološka opremljenost Vrsta dejavnosti in tudi tehnološka opremljenost vplivata na management človeških virov. Namreč jasno je, da se upravljanje človeških virov v proizvodnih organizacijah razlikuje od tistih v na primer intelektualnih storitvah. Management se namreč sooča z različnimi ljudmi po izobrazbi, zahtevnosti in nevarnosti njihovega dela, z različnimi postopki za izbiro zaposlenih, načini nagrajevanja, delovnimi pogoji in tako dalje. Tako lahko imamo, kadar imamo opraviti s podjetjem, ki se ukvarja z nudenjem intelektualnih storitev, opraviti z visoko izobraženimi strokovnjaki v prijetnem poslovnem delovnem okolju, katerih izbira je zahtevnejša, njihovo zadrževanje, motiviranje in koriščenje človeških virov pa dosti težje. Lahko bi rekli, da tem bolj kot je dejavnost zahtevnejša in poseduje visoko tehnologijo ter visoko izobražene kadre, tem bolj je management človeških virov strokovnejši in razvit, procesi izbiranja kadrov so kompleksnejši, vlaganja v razvoj ljudi ter njihova nagrajevanja pa vse večja.

Življenjski ciklus podjetja3 Na management človeških virov v podjetju pa med naštetimi dejavniki vpliva tudi življenjski cikel v katerem se podjetje nahaja. Namreč v zgodnejših fazah življenjskega cikla podjetja poteka proces zaposlovanja kakovostnega, inovativnega in podjetniškega kadra, ki bi v

3 Povzeto po Bahtijarević 1999, 100-103

16

optimalni meri bil sposoben dosegati ter presegati cilje podjetja. V nadaljnjih življenjskih ciklih pa je elemente managementa človeških virov potrebno razvijati vse do dvosmernega vpliva organizacijskega razvoja in razvoja managementa človeških virov. Za nadaljnjo rast podjetja je potrebno nenehno razvijati človeške vire in pristope pri delu z njimi. Da podjetje v nadaljnjih fazah ne preide v fazo odmiranja, je podtreben kvaliteten inovativen management človeških virov.

Organizacijska kultura4 Organizacijsko kulturo lahko opredelimo kot značilni duh organizacije in skupek prepričanj njenih članov. Kaže se na primer v vrednotah in normah sprejetih v organizaciji glede tega, kako naj se ljudje vedejo, med seboj komunicirajo in kakšne delovne odnose naj razvijajo. Te vrednote in norme delujejo na nezavedni ravni kot samoumevna prepričanja, ki pogosto niso jasno izražena, pa vendar jih zaposleni v organizaciji prevzamejo za svoja, ne da bi si jih poskušali natančneje razložiti. Za organizacijsko kulturo je značilnih več pomembnih lastnosti, med katere lahko uvrstimo naslednje (Luthans, 1995 v Treven 2001):

1. Primerno vedenje - ko člani organizacije sodelujejo drug z drugim, uporabljajo za sporazumevanje skupen jezik, terminologijo in obrede, ki odsevajo spoštovanje do sodelavcev.

2. Norme - v organizaciji obstajajo določeni standardi vedenja, ki vključujejo tudi smernice za ustrezen obseg opravljenega dela.

3. Prevladujoče vrednote - v organizaciji so določene tudi posamezne vrednote, ki naj bi jih upoštevali vsi zaposleni ( visoka kakovost proizvodov, nizka stopnja odsotnosti zaposlenih in visoka učinkovitost).

4. Filozofija – izražena je v politiki, ki poudarja prepričanja o ustreznem ravnanju z zaposlenimi in s porabniki.

5. Pravila – so natančne smernice kako ravnati v organizaciji. 6. Organizacijska klima – je ozračje v organizaciji, ki se izraža v načinu vedenja ljudi,

njihovih medsebojnih odnosih in odnosih do porabnikov ter drugih zunanjih partnerjev.

Organizacijsko kulturo lahko razumemo kot sito, ki članom pomaga zaznavati in se osredotočati na pomembne dele njihovega okolja v organizaciji ter zunaj nje. Brez tega sita bi namreč občutili precejšnjo negotovost in preobremenjenost. Ko pa enkrat sprejmejo kulturni vzorec, dobijo s tem tudi rešitev za te probleme in se lahko do določne mere sprostijo. Organizacijska kultura je tudi tista, ki pri članih organizacije vzpostavi občutek identitete, ki jim omogoča učinkovitejše doseganje organizacijskih ciljev. Ravno tako pa lahko kulturo upoštevamo kot kontrolni mehanizem, s katerim se usmerja in oblikuje vedenje zaposlenih.

4 Povzeto po Treven 2001, 79-86

17

2.3.2. Zunanji dejavniki managementa človeških virov

Ekonomski sistem Vpliv ekonomskega sistema na management človeških virov se kaže na različne načine. Predvsem lahko trdimo, da z dobro dodelanim in brezplačnim izobraževanjem spodbuja razvijanje človeškega kapitala. Ravno tako vpliva ekonomski sistem na management človeških virov preko deleža, ki ga določa za zdravstveno varstvo zaposlenih. Razvite dežele, v katerih je vzpostavljena visoka raven zdravja prebivalcev, imajo tudi visoke stroške dela. Seveda velja tudi obratno. Tretji način, na katerega vpliva ekonomski sistem na management človeških virov, je povezan z davki na dohodek zaposlenih. Država omogoča, da lahko posamezniki obdržijo več ustvarjenega dohodka in jih s tem nagradijo za njihov trud (Treven 1998, 44-45).

Politično-pravni sistem Predpisi in pravila, ki jih določa pravni sistem dežele, lahko zelo vplivajo na management človeških virov. Politično-pravni sistem namreč postavlja zahteve, kako naj se izvedejo posamezne aktivnosti tega managementa, kot denimo izobraževanje, nagrajevanje, kadrovanje in odpuščanje zaposlenih. Za pravni sistem je značilno, da v veliki meri izhaja iz kulture, v kateri je vzpostavljen. Zato zakoni posamezne dežele običajno odsevajo družbene norme, ki odrejajo zakonito vedenje v določeni družbi. Politično-pravni sistem mora zagotavljati z ustanovno listino določene pravice, le-te so: • svoboda gibanja, • ustrezne življenjske in delovne pogoje, • socialno varstvo, • svobodo združevanja in kolektivnega pogajanja, • zdravje in varnost na delovnem mestu ter • zaščito otrok in mladine. (Treven 1998, 43-44)

Izobrazba/človeški kapital ( trg delovne sile )5 Trg delovne sile je za podjetje, ki išče človeške vire za svoje delovanje in razvoj, bistvenega pomena. Na njem podjetje najde svoje bodoče kadre. Na sodobnem in globalnem svetovnem trgu poteka v bistvu boj za potrošnika oziroma odjemalca blaga in storitev ter boj za talente in strokovnjake to je za ljudi kot vire konkurenčne prednosti. Rastoča globalizacija je privedla tudi do sprememb v praksi človeških virov v svetu. Bahtijarević ugotavlja, da je opaziti izrazit poudarek na kvaliteti, sposobnosti, visoki motiviranosti zaposlenih, le-to pa predvsem zaradi borbe za potrošnika in obstanek na tržišču. Ugotavlja tudi, da je znotraj podjetja moč opaziti razvoj notranjega trga s človeškimi viri in ostro konkurenco inovativnih idej, znanj in sposobnosti zaposlenih. Ravno tako je opaziti konkurenco v privabljanju in zadrževanju kvalitetnih ter strokovnih ljudi. Splošni trend podjetij je zmanjšano povpraševanje po nekvalificirani in nižje kvalificirani delovni sili, povečuje pa se povpraševanje po višje kvalificirani ter izobraženi delovni sili kot

5 Povzeto po Bahtijarević 1999, 80

18

tudi po ljudeh z več funkcijskimi znanji. Povečuje se tudi povpraševanje po managerjih, intelektualnih storitvah in tehničnih poklicih. Na tistih trgih delovne sile, kjer je nesorazmerna porazdelitev strukture in le-ta ne ustreza povpraševanju, se v razvitih državah poskuša vzpostaviti ravnovesje tako, da vzpodbujajo vseživljenjsko in podiplomsko izobraževanje, prekvalificiranje, strokovno izpopolnjevanje v podjetjih, štipendiranje mladih in tako naprej.

Kultura Kultura dežele, v kateri so nameščene zmogljivosti, predstavlja najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na management človeških virov. Opredeliti jo je mogoče kot niz pomembnih vrednot in stališč, ki so značilne za člane posamezne skupnosti in se nanašajo na njihov pogled na svet ter na ideale, za katere si je vredno prizadevati (Treven 1998, 40). Različne kulture lahko med seboj primerjamo in jih razvrstimo na temelju naslednjih razsežnosti 6 :

1. Individualizem/kolektivizem Individualizem se nanaša na moč povezave med posamezniki v družbi in je opredeljena s stopnjo, do katere se ljudje raje obnašajo kot posamezniki, kakor pa kot člani skupine. V kulturah, ki so individualistično zasnovane, kot denimo ZDA, Velika Britanija in Slovenija, si ljudje prizadevajo predvsem za izpolnitev svojih lastnih interesov ter interesov svoje ožje družine. V kolektivnih kulturah, kot ta, na primer Pakistan, Tajvan, pa si ljudje prizadevajo za interese širše skupnosti, od katere pričakujejo, da jim bo pomagala, če bodo v težavah.

2. Porazdelitev moči Porazdelitev moči pa opredeljuje odnose med hierarhično porazdelitvijo moči v družbi in prikazuje stopnjo neenakosti med ljudmi, ki jo člani skupnosti še priznavajo kot normalno. Kulture z majhno stopnjo neenakosti, kot na primer Danska, si prizadevajo v čim večji meri odstraniti neenakosti v razpolaganju z močjo, medtem ko dežele z veliko stopnjo neenakosti, kot je na primer Indija, težijo k ohranjanju teh razlik. Zaradi razlik v posedovanju moči prihaja v posamezni deželi pogosto do nesporazumov med ljudmi, ki pripadajo različnim kulturam.

3. Premagovanje negotovosti Premagovanje negotovosti se nanaša na odnos posamezne kulture do negotovosti, ki je značilna za prihodnost. Medtem, ko nekatere kulture, kot denimo Singapur, niso usmerjene k učinkovitemu izogibanju negotovim situacijam in vplivajo na ljudi tako, da ti sprejemajo negotovost dan za dnevom takšno, kakršna pač je. Druge kulture, kot na primer Grčija, pa vzbujajo v ljudeh občutek, da se je do neke mere mogoče izogibati negotovosti s pomočjo tehnologije, prava in religije. Zato so v teh kulturah določena natančna pravila, kako naj se posameznik obnaša.

4. Delitev vlog med spoloma V moško oblikovanih kulturah, kot na primer na Japonskem, prevladujejo tradicionalno moške vrednote, kot so doseganje vidnih uspehov, razkazovanje uspešnosti in pridobivanje materialnih dobrin. V žensko usmerjenih kulturah, ki so značilne za Švedsko in Norveško, pa zagovarjajo tradiconalno ženske vrednote, kot so na primer, pomoč drugim, zaščita okolja in dobri odnosi med ljudmi. Te kulture poudarjajo solidarnsot, skrb za otroke, invalide in starejše osebe ter servis za pomoč ljudem.

5. Dolgoročno/kratkoročno usmerjene kulture

6 Povzeto po Treven 2001, 57-59

19

Dolgoročno usmerjene kulture, kot so značilne za Japonsko in Kitajsko, so osredotočene na prihodnost in podpirajo vrednote, ki prinašajo korist v daljšem časovnem razdobju. Poudarjajo vrednote, kot sta varčevanje in vztrajnost. Kratkoročno usmerjene kulture pa namenjajo pozornost preteklosti in sedanjosti ter poudarjajo spoštovanje tradicije in izpolnjevanje družbenih obveznosti. Takšna kultura je značilna za ZDA, Rusijo in zahodno Afriko.

2.4. Spreminjanje managementa človeških virov Vloga managementa človeških virov v organizacijah se je v zadnjih letih dramatično spremenila. Časi kadrovskega oddelka, ki skrbi predvsem za vzdrževanje kartotek in ostalih administrativnih postopkov, so mimo. Organizacija, ki uporablja kadrovsko funkcijo izključno v te namene, ne razume prispevka, ki ga ima lahko kadrovanje k njenemu poslovanju. V najuspešnejših organizacijah ima kadrovski oddelek vlogo kritičnega dolgoročnega strateškega partnerja. Management človeških virov postavlja funkcijo ravnanja z ljudmi za najvišjo prioriteto v organizaciji in vključuje razvoj med seboj usklajenih praks, programov in politik, ki omogočajo doseganje strateških ciljev organizacije. Glavna naloga managementa človeških virov v podjetju mora tako biti razvoj človeškega kapitala, ki zagotavlja večjo konkurenčnost poslovanja, deluje z največjo možno učinkovitostjo in uspešno izvršuje poslovne strategije (Ulrich, Losey, Lake 1997). Prevajanje poslovnih strategij v kadrovske prakse omogoča naslednje tri stvari (Ulrich 1996, 26): • lažje prilagajanje spremembam, ker se skrajša čas od oblikovanja do izvršitve strategije, • boljše zadovoljevanje potreb kupcev in • boljši finančni rezultati zaradi bolj učinkovitega izvrševanja strategij. S strateškim pristopom se spreminja tudi vloga korporacijske kadrovske službe. S tem, ko linijski vodje prevzemajo več dnevnih obveznosti ravnanja z ljudmi, kadrovniki prevzemajo vlogo notranjih svetovalcev. Kadrovska funkcija korporacije postaja decentralizirana in zajeta v poslovne enote ter tako zagotavlja, da so sistemi ravnanja z ljudmi v skladu s potrebami in strategijami posamezne enote. Kadrovniki niso več administratorji, temveč partnerji poslovnih enot na eni strani in najvišjega managementa na drugi. Znati morajo prevesti trenutne in prihodnje poslovne potrebe v kompetence in obveščati višje ravni managementa, kaj je potrebno storiti za razvoj teh kompetenc, nenazadnje pa mora biti strateška vrednost njihovega dela ovrednotena glede na prispevek k finančnim in poslovnim rezultatom podjetja (Ulrich, Losey, Lake 1997, 62 in 81). Posledično strateški pristop h kadrovanju ne narekuje samo sprememb v ravnanju z ljudmi, temveč tudi v načinih, kako kadrovski oddelek opravlja svoje delo. Ravnanje s človeškimi viri je funkcija in poklic v tranziciji. V zadnjih letih so se spremenili vsi njegovi deli: od planiranja, metod privabljanja, izobraževanja, vodenja in tako dalje. Zaradi tega je pomembno, da kadrovniki in vsi, ki se ukvarjajo s tem področjem, ocenijo trenutno stanje njihovega poklica, metod, teorij ter procesov, ki jih uporabljajo, če želijo dosegati uspeh preko ljudi, ki jih vodijo. Prav ravnanje s človeškimi viri je namreč tisto, kar danes loči uspešne organizacije od neuspešnih. Vendar pa to spoznanje ne ponuja tudi jasne

20

ali ene same rešitve, temveč mora vsako podjetje poiskati svoj najboljši način, ki dodaja vrednost in vodi k rezultatom. Trg dela se spreminja in dobiva nove dimenzije. Mladi že zgodaj začenjajo vstopati v profesionalne vode, nemalokrat še pred zaključkom študija. Tako so del strateškega ravnanja s človeškimi viri postale tudi delovne prakse in privabljanje najbolj talentiranih mladih kadrov še preden odkorakajo iz fakultete z diplomo v roki. V tem intenzivnem tekmovanju tuja podjetja poskušajo iznajti vedno nove načine in programe, ki bi mlade talente prepričali, da so prav oni najboljši delodajalci zanje. Kakor vsi načini rekrutiranja ima tudi ta svoje nevarnosti, ki jih morajo podjetja upoštevati, če želijo privabiti in tudi obdržati perspektivne študente.

2.5. Trendi, ki vplivajo na ravnanje managementa človeških virov Poleg vseh izzivov, s katerimi se organizacije soočajo pri opuščanju tradicionalnih pristopov ravnanja z ljudmi, obstaja nekaj kritičnih trendov, ki vplivajo na to, kako morajo organizacije ravnati z zaposlenimi. Organizacije 21. stoletja ne morejo biti uspešne brez razumevanja in odziva na naslednje spremembe (Mello 2002, 38–45): a) Vpliv tehnologije Ena od stvari, ki najbolj vplivajo na kadrovanje in ljudi v organizacijah, je tehnologija. Tehnologijo lahko razložimo kot procese in tehnike, ki jih uporabljamo za pridobivanje dobrin in storitev (Milkovich, Boudreau 1997, 63). S hitrim napredkom tehnologije in delovnih procesov so organizacije pod stalnim pritiskom uvajanja in celo razvijanja bolj učinkovitih načinov poslovanja. Izzivi, ki jih tehnologija predstavlja za ravnanje s človeškimi viri, so: • zahteva spremembo spretnosti in delovnih navad, • eliminacija nižjih pozicij in ravni managementa, • manj hierarhije in več sodelovanja, • možnost teledela, • možnosti, ki jih predstavlja internet, • elektronsko preverjanje ter zasebnost zaposlenih. b) Demografske spremembe in raznolikost delovne sile Demografske spremembe in sestava delovne sile predstavljajo številne spremembe za ravnanje s človeškimi viri. Z napredkom v zdravstvu se podaljšuje življenjska doba ljudi, ki tako ostajajo dlje del delovne sile. Starejši zaposleni težje sprejemajo spremembe, in ker ostajajo dlje delovno aktivni, je sproščenih manj možnosti za napredovanje mlajših delavcev. Po drugi strani lahko mlajši zaradi svojih znanj in spretnosti zaslužijo enako kot zaposleni z mnogo več let delovne dobe. Nenazadnje najmlajši, ki vstopajo v delovno silo, prinašajo s seboj drugačne nazore in odnose do dela: varnost in dolgoročna zaposlitev jim nista tako pomembni, več jim pomenita kreativnost ter možnost osebnostne rasti. Nekatere organizacije omogočajo možnost vzporednih kariernih poti: tehnično oziroma profesionalno in managersko oziroma administrativno. Zaposleni danes čutijo tudi večjo pripadnost svoji karierni poti kot sami organizaciji. Vse več ljudi se odloča za netradicionalna delovna razmerja: krajši delavnik, samostojno svetovanje, začasna zaposlitev in tako dalje.

21

c) Globalizacija Preko telekomunikacij, razpoložljivosti informacij, enostavnega potovanja in partnerstev postaja svet vse manjši. Strateške odločitve, ki jih danes sprejemajo ogranizacije, tako vedno bolj pogosto vključujejo smernice za zaposlovanje v tujini. Obstajajo velike priložnosti za izvoz proizvodov in storitev na tuje, za sodelovanje s tujimi organizacijami, za oddajanje v najem dela obratovanja kot načina zniževanja stroškov in tako dalje. Posledično vedno več podjetij pošilja svoje delavce na tuje, da vzpostavijo, upravljajo ali razvijajo njihovo mednarodno poslovanje. Osnovna načela strateškega ravnanja s človeškimi viri veljajo tudi v mednarodnem okviru, čeprav so mnogo bolj kompleksna in raznolika. Strnjeno jih lahko opišemo z naslednjimi sedmimi lastnostmi ( angleško 7C ) (Armstrong 1996, 130): • kozmopolitanstvo (Cosmopolitan): ljudje, ki sprejemajo zadolžitve v tujini, običajno pripadajo večjezični eliti, ki se stalno premika, • kultura (Culture): obstajajo pomembne kulturne razlike med deželami, • plače (Compensation): ekspatriati so nagrajeni po drugačnih merilih, • komunikacija (Communication): potrebno je vzdrževati dobro komunikacijo med vsemi deli organizacije širom po svetu, • svetovanje (Consultancy): večja potreba po strokovnjakih, ki se ukvarjajo z lokalnimi potrebami, • kompetence (Competence): razvijanje širšega razpona kompetenc za ljudi, ki delujejo preko političnih, kulturnih in organizacijskih meja ter • koordinacija (Coordination): razvijanje metod, ki povezujejo delovanje različnih delov mednarodnega poslovanja.

2.6. Modeli planiranja človeških virov Skladno z razvojem procesa strateškega upravljanja in poslovodenja podjetij so se gibala tudi prizadevanja raziskovalcev v smeri razvijanja »univerzalnega« modela. Danes še ni mogoče govoriti o razvitem enotnem celovitem modelu podjetja, ki bi ustrezal namenom upravljanja in poslovodenja v kateremkoli podjetju, zato si morajo upravljavci in poslovodstvo zgraditi svoj model strateškega upravljanja in poslovodenja, saj njihovo podjetje živi ter deluje v sebi edinstvenem okolju (Pučko 1999, 111). Vendar obstaja splošno sprejet okvir vsestranskega modela, ki shematično ponazarja celoten proces strategije. Pri tem sam model ne daje garancije za uspeh, vendar nudi razumljiv in praktičen pristop za oblikovanje, uresničevanje in ocenjevanje strategij (David 1999, 13). Cilj vsakega modela je natančno ponazoriti realnost na relativno enostaven način. Če rečemo poenostavljeno, je model selektivna abstrakcija realnosti in zajema vse njene pomembne detajle, ki so na razpolago (Stevenson 1989, 11). Stvarnost in uporabnost modela sta odvisni od tega, kako uspešno so bili selekcionirani parametri in kakšna oblika modela je bila izbrana, pri čemer je osredotočenost na bistvene konstante in spremenljivke pogojena z znanjem ter spretnostjo ustvarjalcev (Pučko 1999, 111).

22

Podjetja glede na svoj zgodovinski razvoj kadrovske funkcije, dinamike poslovanja, potreb po strateški usmerjenosti, uporabljenih poslovnih strategijah in tako dalje uporabljajo različne prakse planiranja aktivnosti na področju človeških virov. Niti v teoriji niti v praksi do sedaj še ni bilo posvečeno veliko pozornosti raziskavam o tem, ali je možno podjetja razporediti v skupine tudi glede na značilnosti planiranja človeških virov in kakšne so značilnosti tako ali drugače oblikovanih skupin. V svetovni literaturi so se na osnovi teoretičnih prispevkov in prakse izoblikovale štiri skupine oziroma modeli značilnosti planiranja človeških virov, in sicer (Leskovar-Špacapan 2001, 117-118) :

1. »ad hoc« planiranje Ad hoc planiranje človeških virov predstavlja nezapisano planiranje. Odločitve se sprejemajo na podlagi trenutnih vtisov, nepremišljeno na podlagi trenutnih potreb v podjetju. V trenutku, ko se že zgodi neka sprememba in je potrebno ukrepati, se poišče rešitev, brez kakršnega koli vnaprej premišljenega koncepta.

2. Operativno / taktično planiranje Operativno planiranje predstavlja kratkoročno planiranje, ki zagotavlja skadnost med zakonodajo in politiko podjetja. Operativno planiranje zahteva takšno število in strukturo zaposlenih, ki je v skladu z operativnimi plani podjetja. Planiranje človeških virov ima pri tem modelu le vlogo usmerjevalca in svetovalca upoštevajoč zakonodajo.

3. Reaktivno / strateško planiranje Pri tej vrsti strateškega planiranja pa gre za srednjeročno in dolgoročno planiranje človeških virov. Temelji na načelu prilagajanja kadrovskih aktivnosti izbrani strategiji podjetja. Planiranje se oblikuje na podlagi prihodnjih potreb po človeških virih. Praksa na področju izbire sodelavcev, njihovega razvoja, ocenjevanja uspešnosti in nagrajevanja je takšna, da zagotavlja strateškim ciljem ustrezno število, strukturo ter obnašanje zaposlenih. Planiranje človeških virov ima funkcijo nudenja uslug na različnih področjih aktivnosti in to v skaldu s potrebami podjetja, ki so:

planiranje in izvedba zaposlovanja, planiranje in organiziranje izobraževanja, oblikovanje sistema nagrajevanja , oblikovanja sistema motivacije pri zaposlenih in tako dalje.

4. Proaktivno strateško planiranje

Eno izmed sredstev za dosego konkurenčne prednosti podjetja je planiranje človeških virov. Planiranje zagotavlja obnašanje zaposlenih v skladu s kulsturo ppodjetja in vrednotami, ki si jih delijo vsi zainterisirani v podjetju ter njegovem okolju. Kadrovski strokovnjaki oziroma vodstvo kadrovskega sektorja aktivno sodelujejo pri strateškem planiranju podjetja, cilje in programe na področju človeških virov pa podpira tudi vodstvo, vodje služb, zaposleni in druge interesne skupine v okolju podjetja. Doseženi cilji se neprekinjeno preverjajo in vrednotijo, ugotovljena odstopanja pa so vodila za planiranje aktivnosti, ki jih je potrebno izvesti, da bi dosegli zastavljene cilje podjetja. Planiranje ima funkcijo spodbujevalca in izvajalca sprememb na področju človeških virov in to v skladu s kulturo, vrednotami in cilji podjetja.

23

3. PREDSTAVITEV STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV

3.1. Opredelitev strateškega managementa človeških virov Strateško upravljanje je pojem, ki se je v literaturi o poslovnem upravljanju pojavil sredi sedemdesetih let. Enotne opredelitve tega pojma pa še danes ne poznamo. Največ je k razvoju koncepta in njegovi uveljavitvi pripomogel H. I. Ansoff, za katerega je strateško upravljanje trajni proces prilagajanja podjetja okolju in proces njegovega vplivanja na okolje v skladu s smotrom ter cilji podjetja (Treven 1998, 32-33). Strateško upravljanje lahko opredelimo kot proces, ki vključuje določanje ciljev podjetja, oblikovanje in izvajanje strategij ter kontrolo izvedbe. Pri tem izhajamo iz podjetja kot celote in iz okolja v širšem smislu, ki vpliva na podjetje ter na delitev podjetja na posamezne strateške poslovne enote. Že definicija, da je strateško upavljanje trajni proces, pomeni, da je v podjetju potrebno organizirati strateški upravljalni proces (Treven 1999, 14). Strateški management je opredeljen z raznimi definicijami. Tako na primer Thompson in Strickland definirata strateški management kot proces s katerim management ustanovi organizacijino dolgoročno usmeritev organizacije, razvije strategije, s katerimi bo dosegla cilje, ki si jih je zastavila, upoštevajoč vse zunanje in notranje vplive ter pogoje. Torej namen strateškega managementa organizacije je doseči konkurenčno prednost, s katero bo dosegala na trgu boljše rezultate kot jih je sposobna ostala konkurenca in zagotoviti organizaciji dolgoročni uspeh. To pa uspeva le s pravočasnim zaznavanjem priložnosti in nevarnosti. Vsako podjetje se mora občasno vprašati: Kaj je naša osnovna dejavnost?, Smo v pravem poslu?, Smo sposobni narediti spremembo v našem poslu? (Stone 2004, 15). Koraki v procesu strateškega managementa so: • Definirati namen in osnovne cilje, ki jih organizacija želi doseči. • Napraviti notranjo in zunanjo analizo okolja. • Analiza na podlagi priložnosti in nevarnosti ter prednosti in slabosti v podjetju (SWOT analiza ). • Izbira in izvajanje strategije. • Nadzorovanje izvajanja strategije. Po opravljenih vseh fazah management dobi povratne informacije o pravilnosti izvajanja strategije in o doseganju v strategiji zastavljenih ciljev. Povratna informacija je v managementu nujna za nadaljnje uspešno planiranje strategij (Stone 2004, 16-18). Ob učinkovitem strateškem managementu se v podjetju zagotovi skladnost različnih aktivnosti v podjetju in doseže se porazdelitev virov tako, da je možen maksimalen izkoristek virov ob danih možnostih in razmerah v podjetju ter zunaj njega. Strateški management človeških virov torej lahko definiramo kot celovito, dolgoročno planiranje in kratkoročno upravljanje človeških virov, da bi se zagotovil maksimum dodane vrednosti ter najboljše pozicije za doseganje ciljev podjetja. Strateško planiranje človeških virov je dolgoročno planiranje le-teh, saj so človeški viri tisti, s katerimi bo podjetje bolj ali manj realiziralo strateško zastavljene cilje podjetja in zadovoljilo

24

potrebe notranjih ter zunanjih udeležencev poslovanja. Bahtijarević7 opredeljuje strateški management človeških virov kot nerazdružljive odločitve, ki imajo odločilne in dolgoročne učinke za poslovanje in uspešnost podjetja. Podjetja, ki so mnenja, da je človek tisti, ki ustvarja in razvija organizacijo ter se zna hitro prilagajati spremembam v okolju imajo več možnosti za uspeh na trgu in prepotrebno konkurenčno prednost. Lipičnik8 meni, da podjetje kot organizacija deluje v več podokoljih (proizvodno, tržno, kulturno, gospodarsko, politično, kadrovsko in drugo), ki dajejo možnosti razvoja organizacije in njenega uspeha, hkrati pa tudi predstavljajo njene omejitve. Zato pa se mora organizacija, ki jo sestavljajo ljudje, znati nenehno uspešno prilagajati spremembam v teh podokoljih. Tiste vplive iz okolja, ki pa jih podjetje ne more obvadati in nanje vplivati, imenujemo zato obvladljive spremenljivke. Naloga organizacije je torej, da obvladuje in nadzira nihanja in vzdržuje optimalno ravnovesje med vizijo, poslanstvom, cilji, kulturo ter strategijami podjetja. Strateški management človeških virov mora torej uspešno poiskati odgovore na bistveno vprašanje, kako povečati konkurenčni položaj podjetja z izrabo priložnosti v okolju in prednosti notranjih človeških virov, hkrati pa se mora znati izogniti nevarnostim iz okolja in lastnim slabostim ter pomanjkljivostim. Glavna ideja strateškega managementa človeških virov je, da morajo biti vse dejavnosti ravnanja z ljudmi usklajene s celotno strategijo podjetja. Veliko organizacij trpi za sindromom iskanja določenega tipa obnašanja in doseganja uspešnosti ljudi, obenem pa imajo kadrovske programe, ki tega ne nagrajujejo. Da bi razumeli, kako strateško ravnati s človeškimi viri, je nujno razumeti proces strateškega managementa. Strateški management je proces, v katerem organizacija poskuša določiti, kaj je potrebno storiti, da bi dosegli cilje organizacije in najbolj pomembno, kako doseči te cilje (Pučko 1996, 17). Strateško upravljanje in poslovodenje podjetij je učinkovito orodje, kako pripeljati podjetje do želenega cilja, ker vključuje mehanizem, ki usmeri energijo podjetja in vse njegove vire v uresničevanje tega cilja (Napuk 1993, 1). Strateško upravljanje in poslovodenje podjetij definiramo kot oblikovanje in uresničevanje planov ter izvajanje aktivnosti, ki pomembno vplivajo na zadeve, ki so življenjskega, celovitega in stalnega pomena za celotno podjetje. V bistvu gre za poslovno filozofijo, ki temelji na dinamiki okolja in poslovodstvu pomaga pri oblikovanju predvidenega odnosa med podjetjem in okoljem, kar postaja ključno vprašanje preživetja ter uspešnega poslovanja podjetja (Pučko, 1999, 106). Če izrazimo strateško upravljanje in poslovodenje s skrajšano definicijo, lahko rečemo, da je to tehnika, ki jo lahko uporabimo za kreiranje ter ustvarjanje želene prihodnosti (Didsbury 1996, 166). Z njeno pomočjo se tradicionalne managerske aktivnosti s področja planiranja, predračunavanja, trženja, poročanja in kontroliranja integrirajo v širši kontekst, upoštevajoč zunanje okolje, notranje organizacijske sposobnosti ter celostno usmerjenost v cilj poslovanja. Lahko ga definiramo tudi kot umetnost in znanost oblikovanja, uresničevanja ter ocenjevanja medfunkcijskih odločitev, ki omogočajo organizaciji uresničiti zastavljene cilje (David 1999, 5). 7 Bahtijarević 1999, 122 8 Lipičnik v Možina in drugi 1998, 8

25

Sestavlja ga serija odločitev in aktivnosti, ki zagotavlja pogoje za oblikovanje ter uresničevanje planov za dosego ciljev poslovanja (Pearce, Robinson 1994, 2). Predstavlja torej sredstvo, ki omogoči organizaciji vplivati na rezultate želene prihodnosti in hkrati pomaga, da v tem uspe. Strateško upravljanje in poslovodenje podjetij lahko na kratko ponazorimo tako, da ga razdelimo v dve fazi, pri čemer vsako fazo sestavlja več stopenj. Prva faza je strateško načrtovanje (planiranje), druga faza pa je strateško uresničevanje (Sharplin 1985, 10). Strateško načrtovanje obsega oblikovanje poslanstva podjetja, analizo notranjega in zunanjega okolja, postavljanje planskih ciljev ali strateške usmeritve ter oblikovanje strategij za doseganje teh ciljev. Strateško uresničevanje pa predstavlja aktiviranje načrtovanih strategij s pomočjo organizacije, načrtovanja in usmerjanja ter strateškega ocenjevanja in kontroliranja. V današnjem času podjetja poslujejo v dinamičnih ali hitro spreminjajočih se inovativnih okoljih, ko so redko zadovoljna s svojim proizvodnim programom, ko na trgu doživljajo presenečenja s strani konkurentov, ko delujejo v nestabilnih političnih razmerah in ko se soočajo z vse hitrejšim tehnološkim razvojem ter vse krajšim življenjskim ciklom proizvodov. Thompson trdi, da je danes uspešno poslovodenje povezano z dobrim strateškim razmišljanjem in strateškim upravljanjem ter poslovodenjem podjetij (Thompson 1998, 23). Strategijo ravnanja z ljudmi lahko začnemo razvijati potem, ko so bile izdelane celovita (korporacijska) in poslovne strategije. Prvi del kadrovske strategije je planiranje zaposlenih, s katerim pridobivamo informacije za sprejemanje odločitev o investiranju sredstev v kadrovske aktivnosti (Milkovich, Boudreau 1997,140). Glavna značilnost načrtovanja zaposlenih je, da je proaktiven proces, saj poskuša predvideti razvoj dogodkov v prihodnosti in pripraviti ustrezne plane za ravnanje še pred njihovim nastopom. Prav zaradi negotovosti mora biti planiranje zaposlenih fleksibilno. Planiranje zaposlenih običajno poteka v štirih korakih (Armstrong 1996, 407): predvidevanje prihodnjih potreb, analiziranje razpoložljivosti in “ponudbe” ljudi, priprava načrtov za usklajevanje “ponudbe” in “povpraševanja” ter nadzorovanje implementacije načrta.

Najbolj učinkovito načrtovanje zaposlenih izvaja linijsko vodstvo v navezi s kadrovsko službo, ki skrbi za ustrezna orodja, svetovanje in usmerjanje. V tem procesu torej linijski vodje in kadrovniki sodelujejo kot partnerji. Strateška obravnava človeških virov pomeni obravnavanje zaposlenih kot sredstev podjetja (sredstva v smislu kot nekaj, kar ima vrednost), v katera je potrebno vlagati za povečevanje njihove vrednosti za podjetje in trg. Obravnavanje zaposlenih kot človeških sredstev ima pomemben vpliv na strateško ravnanje s človeškimi viri, ker omogoča njihovo obravnavo iz vidika investicij. Upoštevanje tveganja in povračila stroškov povezanih s pridobivanjem ali razvojem človeških sredstev omogoča organizaciji optimalno razporeditev trenutnih izdatkov za doseganje dolgoročnih ciljev. Ta pogled je še posebej pomemben, ker ostala fizična sredstva, kot so proizvodi in storitve, tehnologije in podobno tekmeci zlahka posnemajo. Človeških virov pa se ne da kopirati in so tako konkurenčna prednost, ki jo ima organizacija na trgu. Spretnosti potrebne za večino današnjih delovnih mest postajajo vse manj ročne in

26

vse bolj miselne ter temeljijo na znanju. Sposobnosti sprejemanja odločitev in analiziranja kompleksnih podatkov niso last organizacije, temveč posameznega zaposlenega. Glavna ideja strateškega planiranja človeških virov je, da morajo biti vse dejavnosti ravnanja z ljudmi usklajene s celotno strategijo podjetja. Veliko organizacij trpi za sindromom iskanja določenega tipa obnašanja in doseganja uspešnosti ljudi, obenem pa imajo kadrovske programe, ki tega ne nagrajujejo. Proces oblikovanja strategij, ki izhajajo iz planov človeških virov v podjetju, je tesno povezana s strateškim planiranjem, ki omogoča podjetjem sistematično obvladovanje sprememb v okolju. V okviru strateških planov podjetje kontinuirano prilagaja strateške cilje znanim spremembam. Z njihovo pomočjo usmerjajo aktivnosti pri reševanju ključnih problemov na vseh področjih delovanja podjetja. Planiranje ima torej strateški značaj, če so osredotočeni na ugotavljanje in reševanje ključnih problemov, ki zagotavljajo podjetju, da v spreminjajočem okolju dosega zastavljene cilje ( Leskovar-Špacapan 2001, 61 ). Iniciativa za planiranje človeških virov je v vrhnjem managementu podjetja, v funkcijsem managementu ali pa izvira iz neposredno ugotovljenih prednosti, priložnosti ali nevarnosti iz okolja. V primeru, da je iniciativa v vrhnjem managementu vodstvo podjetja določa vizijo in strateške usmeritve na osnovi analize predvidenega razvoja dejavnikov v okolju. V drugem primeru prihajajo pobude potreb po kadrih glede povečanega ali zmanjšanega obsega del in nalog v funkcijskem oddelku ali pa glede na novo tehnologijo, ki je na novo prišla v podjetje (Leskovar-Špacapan 2001, 62 ). Po Bahtijarevićevi je strateško planiranje določevanje skupnega organizacijskega namena in načinov kako jih dosegati. Planiranje definira kot nadaljnji korak pri operacionalizaciji in konkretizaciji strategij. Omenjeni odnos prikazuje slika 3. Upoštevajoč različne prakse strateškega planiranja človeških virov, je mogoče ugotoviti, da le-to zagotavlja, da se podjetje tudi na področju človeških virov nenhno prilagaja spremenjenim okoliščinam. Pri planiranju je potrebno upoštevati naslednje posebnosti (Leskovar-Špacapan 2001, 69):

Zaposleni se med seboj razlikujejo po osebnih značilnostih, izobrazbi, izkušnjah, sposobnostih in tako dalje. Iz tega razloga podjetje ne potrebuje ljudi na splošno, ampak ljudi s posebnimi lastnostmi in posebnimi znanji.

Zaposleni je vedno potreben na določenem mestu in ga je težko kar prestaviti na drugo mesto. Mobilnost človeka je torej veliko manjša od mobilnosti denarja.

Morebiten presežek ljudi v podjetju povroča razne probleme v podjetju, medtem ko presežek denarnih sredstev ne predstavlja nobenega problema in ga zato lahko vedno ustrezno razporedimo.

Zaposleni so človeška bitja, zato imajo svojo voljo, njihovo vedenje je bolj ali manj predvidljivo, lahko zavrnejo določeno opravilo ali pa ga niso sposobni opraviti, lahko tudi prostovoljno odidejo. Obstaja verjetnost, da ne razumejo, kaj pričakujemo od njih ali pa se niso sposobni prilagajati, z njimi torej ni mogoče ravnati kot s stvarmi.

27

Strateško planiranje človeških virov je proces, s katerim se pretvarjajo strategije, plani in cilji podjetja v oceno števila potrebnih ljudi, njihovih sposobnosti in uspešnega upravljanja z njimi z namenom doseganja želene uspešnosti podjetja ter njenega razvoja v prihodnosti. (Bahtijarević 1999,182 ). Management se vse bolj zaveda, da prihaja do razhajanj med teorijo in prakso pri strateškem planiranju človeških virov. Med bistvene vzroke navajajo:9 Ne drži več predstava, da so človeški viri na razpolago v neomejenem številu in kakršni koli strukturi, da jih je mogoče pridobiti v zelo kratkem času in po ceni, ki ustreza njihovi dodani vrednosti v podjetju.

Tradicionalni odpor do izvajanja aktivnosti, ki bi zagotovila razvoj človeških virov, zaradi stroškov, ki so s tem povezani, deloma pa zaradi časa, ki je za to potreben.

Nizek status kadrovske funkcije v podjetjih v primerjavi s finančno, proizvodno in marketinško. Šele v zadnjem času pomen in vloga te funkcije naraščata, predvsem zaradi vse bolj perečih problemov v zvezi s pridobivanjem, z razvojem in ohranjanjem usteznega kadra.

Zavračanje uporabe informacijske tehnologije in uporabe metod analize ter napovedi. Le-te so se hitreje uveljavile na drugih področjih ne samo zaradi potrebe vodenja različnih evidenc, temveč tudi za analizo in napovedovanje prihodnjih pojavov, ki omogočajo preverjanje različnih scenarijev razvoja. Na ta način je možno povečati kakovost odločitev, ki jih je potrebno tudi na področju človeških virov sprejeti pravočasno in v skladu z razmerami v okolju podjetja.

9 Povzeto po Manzini in Gridley v Leskovar-Špacapan 2001, 117-118

Filozofija človeških virov Cilji človeških virov Strategije človeških virov Strateški cilji in

strategije poslovanja podjetja

Plan človeških virov -potrebno število ljudi -potrebna struktura -načini zagotavljanja razvoja človeških virov

Poslovni plani -plan razvoja -plan proizvodnje -plan trženja -plan virov podjetja

Slika 3: Odnos strategij in planiranja človeških virov

Vir: Bahtijarević ( 1999, 181 )

28

Proces planiranja človeških virov je sestavljen iz štirih faz, in sicer: 1. analiza stanja človeških virov v podjetju, 2. napovedi stanja zaposlenih, 3. dejavnost uskaljevanja in 4. oblikovanja različnih načrtov ( Treven 1998,174 ).

V prvi fazi se analiza nanaša predvsem na razpoložljivost človeških virov v podjetju, morebitne odhode zaposlenih iz podjetja, morebitne spremembe zaposelnih ter vire s trga delovne sile ( Treven 1998,174 ). V drugi fazi procesa planiranja človeških virov je mogoče na podlagi analize v prvi fazi napovedati, koliko ljudi bo v prihodnosti v podjetju na voljo, kdo bo zapustil podjetje, razna napredovanja, premestitve in usposabljanja (Treven 1998, 176). Tretja faza procesa planiranja kadrov je usklajevanje, ki je potrebno zaradi neskladja med potrebami po zaposlenih in dejanskim stanjem zaposlenih v podjetju ( Treven 1998, 176 ). Četrta faza zajema oblikovanje planov, katerih namen je uskladiti presežke in primanjkljaje zaposelnih v podjetju. Ti plani so:

plan za razvoj in izobraževanje, plan za kadrovanje, plan za upokojevanje, plan za presežke zaposlenih, plan za produktivnost in plan za delovne odnose (Treven 1998, 177).

3.2. Proces strateškega managementa Za strateški management sta značilni dve lastnosti. To sta iterativnost procesa, ki opredeljuje kontinuiran proces, ki se nikoli ne konča. Druga lastnost pa je povezana z dejstvom, da proces v praksi poteka nekonvenionalno. Čeprav je mogoče razmišljati o oblikovanju, aktivizaciji, oceni in nadzoru strategije kot o zaporedno izvajanih fazah, ta proces v praksi ne poteka po natančno določenem zaporedju. Najvišji managerji se lahko namreč hkrati ukvarjajo z eno ali več opisanimi stopnjami strateškega upravljanja (Treven 1998, 34-35). Strateški management je sestavljen iz faz:

1. oblikovanja strategije in 2. izvedbe strategije z vrednotenjem strategije.

Celoten proces strateškega managementa, ki vključuje obe omenjeni fazi je prikazan na sliki 4.

Strateško upravljanje in poslovodenje podjetij je proces, katerega razčlenimo na proces strateškega planiranja ter proces uresničevanja ter kontrole uresničevanja strategij. Tako celoten proces predstavlja formuliranje osnovnih predpostavk za strateško planiranje, izdelavo strateškega plana ali samo planiranje v ožjem pomenu besede z nadaljevanjem v uresničevanju in kontroliranju uresničevanja strategij (Pučko 1999, 119).

29

Slika 4: Proces strateškega managementa

3.2.1. Oblikovanje strategije podjetja Oblikovanje strategije poteka v smeri optimalnega doseganja ciljev podjetja, ki so oblikovani v smeri dolgoročnega obstoja podjetja na trgu in čim bolj uspešnega konkurenčnega poslovanja. Proces oblikovanja strategij poteka po naslednjih okvirnih točkah (Treven 1998, 36-37):

1. Oblikovanje strategije pričnemo z oceno okolja in samega podjetja. Oceno okolja izdelajo managerji na podlagi analize dejavnikov okolja. Namen analize je določiti priložnosti in nevarnosti, ki pretijo podjetju v njegovem okolju. Poleg preučitve dejavnikov okolja je potrebna tudi natančna ocena prednosti in slabosti podjetja, ki jo lahko oblikujejo managerji na podlagi analize vseh pomembnih dejavnikov v podjetju.

2. Ocenjevanju okolja in podjetja sledi oblikovanje temejnih ciljev in politike. Temeljni cilji so razmere, ki jih želi podjetje doseči s primernim načrtovanjem. S cilji se tudi natančneje določi namen podjetja. Politika podjetja je sestavljena iz stališč, načel ali meril, ki usmerjajo odločanje in akcijo v ponavljajočih se okoliščinah. Zato se tudi oblikuje za tiste dejavnosti, pri katerih se nenehno ponavljajo vprašanja, na katera je treba odgovoriti enotno.

3. Obikovanje strategije se konča s fazo ocenjevanja različnih strategij in z izbiro tiste strategije, ki bo čim bolj pripomogla k uresničitvi zastavljenih ciljev. Ta faza je tudi bistvo

Vir: Treven 1998, 35

30

strateškega odločanja, katerega namen je pripraviti različne strategije in potem izbrati najprimernejšo.

Proces oblikovanja strategije podjetja je sestavljen iz petih korakov (Mello 2002, 62-67) (glej tudi sliko 5): 1. Poslanstvo Prvi korak strateškega managementa je postavitev oziroma oblikovanje svojega poslanstva. Praktično vsaka organizacija ima svoje poslanstvo, ki na enostaven in jasen način razloži namen podjetja ter njegov razlog za obstoj. Kljub vtisu, da je poslanstvo enostavno, ga je običajno zelo težko oblikovati, saj je osnova za vse, kar organizacija dela. Nekateri avtorji v model vključijo tudi oblikovanje vizije (na primer Pučko), čeprav obstajajo različni pogledi na odnos med vizijo in poslanstvom podjetja. Vizija pomeni določeno zaznavo okolja, ki ga podjetje dolgoročno želi ustvariti in pogojev, od katerih je uresničitev takšne vizije odvisna (Pučko 1996, 129). 2. Analiza okolja V naslednjem koraku mora organizacija proučiti zunanje okolje, v katerem posluje in skrbno pretehtati priložnosti ter nevarnosti, ki jih ponuja. Okolje podjetja razdelimo na: naravno, gospodarsko, tehnično-tehnološko, politično-pravno in kulturno okolje (Pučko 1996, 8). 3. Samoocena organizacije Rezultat ocene notranjega okolja organizacije je identifikacija njenih prednosti in slabosti ter načinov, kako izkoristiti te prednosti in izboljšati slabosti. To zahteva od organizacije, da objektivno oceni svoje vire in notranje sisteme odločanja. 4. Postavljanje ciljev Ko je organizacija postavila in javno objavila svoje poslanstvo, ocenila zunanje okolje in notranje vire ter sisteme odločanja, je pripravljena, da postavi cilje za naslednje časovno obdobje. Cilji morajo biti specifični in merljivi, znano mora biti tudi, kako se bo merilo ter ocenjevalo delo za dosego teh ciljev. Ker pa cilje postavljamo za prihodnost, ki je nepredvidljiva, morajo biti tudi fleksibilni. 5. Postavljanje strategije Ko ima organizacija postavljene cilje, lahko določi strategijo, ki pomeni, kako organizacija namerava te cilje doseči: sredstva, ki jih bo uporabila, potek dejanj in splošni napotki za poslovanje ter tekmovanje. Strateške odločitve, ki jih sprejme organizacja, morajo biti vključene v splošno kadrovsko strategijo. Ta strategija služi kot okvir za razvoj usklajenih praks in programov, ki omogočajo zaposlenim dosegati cilje organizacije.

31

3.2.2. Izvajanje strategije10 Fazo izvedbe strategije sestavljajo: dejavnosti za uresničitev strtegije in dejavnosti za njeno vrednotenje.

1. Da lahko izbrano strategijo učinkovito izvajamo, moramo najprej oblikovati primerno

organizacijsko sestavo, ki bo omogočala doseganje zastavljenih ciljev. Da lahko izvedemo fazo oblikovanja organizacijske sestave, moramo najprej odgovoriti na naslednja vprašanja:

Na katerih področjih je potrebna popolnost izvedbe, da bi bilo mogoče doseči cilje podjetja?

Na katerih področjih bi neustrezna izvedba ogrozila rezultate ali celo obstoj podjetja? Katere vrednote so pomembne za podjetje? Kakovost proizvodov? Servisi za porabnike?

Na podlagi teh odgovorov dobi podjetje podatke o ključnih dejavnostih podjetja, na podlagi katerih lahko managerji oblikujejejo ustrezno organizacijsko sestavo.

10 Povzeto po Treven 1998, 37-38

Identificirati predvidevanja

Vir:: Mello ( 2002, 63 )

Poslanstvo

Analiza okolja Konkurenca

Predpisi Tehnologija Tržni trendi Ekonomski

trendi

Samoocena organizacije

Viri Finančni Fizični Človeški

Tehnološki Kapital

Sistemi managementa

Kultura Struktura

Procesi odločanja Pretekla strategija in

uspešnost Sistemi dela

Cilji Strategije

Slika 5: Oblikovanje strategije

32

2. Naslednja faza, ki jo je potrebno opraviti v procesu izvedbe strategije, je faza razporeditve sredstev med strateške poslovne enote ali druge organizacijske enote v podjetju. Za uspešno uresničevanje izbrane strategije je treba oblikovati tudi funkcionalne strategije in politike, ki se nanašajo na posamezna področja poslovanja. Poleg tega je treba tudi določiti primerno vodstveno sestavo ter oblikovati ustrezen sistem motivacije.

3. Strateško upravljanje se sklene s fazo vrednotenja oziroma ocenjevanja strategije. Za

to fazo lahko trdimo, da je le ena izmed faz omenjenega procesa, ki pa zaradi predpostavke o njegovi kontinuiranosti ni nujno tudi zadnja.

To fazo, s katero se zagotovi sistematično vrednotenje izvedbe in rezultatov strategije, sestavljajo štiri skupine povezanih dejavnosti: določitev ciljev in standardov izvedbe, določitev tolerančnih mej za cilje, strategije in

njihovo uresničevanje, ocenitev izvedbe v primerjavi s cilji v danem časovnem obdobju, analiza odmikov od dovoljenih tolerančnih mej in izvedba sprememb, če so le-te potrebne.

3.3. Značilnosti strateškega managementa človeških virov 3.3.1. Cilji strateškega managementa človeških virov Sam proces strateškega managementa človeških virov mora slediti procesu strateškega managementa. Torej strateško obravnavanje ključnega vira v podjetju (človeških virov) ne sme biti samo v pristojnosti strokovnjakov za človeške vire, temveč je tudi skrb najvišjega vodstva podjetja in drugega vodstvenega kadra. Zaradi tega morajo tako managerji, kot drugi odgovorni za človeške vire v okviru svojega področja prispevati k izvedbi strateškega plana oziroma izvedbi postavljenih strategij. V podjetju si morajo prizadevati za dosego naslednjih globalnih ciljev: • Strateško povezovanje, ki zahteva aktivnosti na področju človeških virov s strateškim planiranjem, razvoj koherentnih programov in sodelovanje funkcijskih managerjev. • Pripadnost zaposlenih podjetju v smislu maksimalizacije naporov za doseganje zastavljenih ciljev. • Fleksibilnost človeških virov v raznih pogledih (numeričnem, finančnem, predvsem pa funkcijskem). • Kakovost človeških virov, ki zahteva investicije v človeške vire, in ki zagotavlja visoko kakovostne izdelke oziroma storitve v fleksibilni organizaciji. (Leskovar- Špacapan 2001, 26) Ravno tako kot morajo biti cilji strateškega managementa človeških virov v skladju z organizacijskimi cilji, morajo plani managementa človeških virov podpirati cilje strateškega managementa človeških virov. Cilji in metode strateškega managementa človeških virov so lahko povezani s strateškimi organizacijskimi cilji, kot so: • Obvladovanje stroškov - z osredotočanjem na nižanje stroškov, na primer z izboljšanim nadzorom stroškov, izboljšano produktivnostjo, zmanjšano odsotnostjo z dela in nižjo fluktacijo delovne sile.

33

• Postrežba strank - z osredotočanjem na doseganje izboljšanih storitev strankam s pomočjo ustrezne selekcije, izobraževanja, razvoja in nagrajevanja zaposlenih. • Organizacijska učinkovitost – z osredotočanjem na organizacijsko strukturo, motivacijo zaposlenih, inovativnostjo zaposlenih, pripravljenostjo na spremembe, fleksibilnim nagrajevanjem in dobrimi odnosi med zaposlenimi. • Socialna odgovornost – z osredotočanjem na enakopravnost, zagotavljanje varnosti in zdravja, dajanje priložnosti ter možnostjo razvoja. • Poštenost – z osredotočanjem na povišanje ugleda organizacije, etičnosti obnašanja, poštene obravnave zaposlenih, spoštovanje dogovorov in tako dalje. (Stone 2005, 21-22) Ob vsem tem pa ne smemo pozabiti, da vsi cilji strateškega managementa človeških virov morajo biti razviti v smeri doseganja ciljev celotne organizacije.

3.3.2. Prednosti strateškega managementa človeških virov Prednosti uvedbe strateškega upravljanja v podjetje so številne, med njimi pa izstopa želja po povečanju dobička. Tudi sodobne raziskave potrjujejo, da učinkovit in uspešen strateški management človeških virov bistveno vpliva na povečanje donosnosti podjetja. Da podjetje dosega povečanje dobička in ostale prednosti, pa mora biti izpolnjen pogoj, da je strateški management človeških virov vpeljan uspešno.

Podjetje pa lahko poleg finančnih pridobi tudi druge prednosti, kot so (Treven 1998, 34):

• Opozarja, da se problemi lahko pojavijo, še preden se v resnici zgodijo. • Podjetje pripravi na spremembe in omogoči njegov odziv na spremembo. • Managerjem pomaga povečati njihovo zanimanje za podjetje. • Dopušča objektivni vpogled v probleme upravljanja. • Zagotavlja podlago za ocenjevanje izvedbe načrtov in nadzornih dejavnosti. • Zmanjšuje negativne učinke neugodnih okoliščin in sprememb. • Predlaga učinkovitejšo alokacijo časa in virov glede na priložnosti. • Oblikuje podlago za medsebojno povezovanje zaposlenih v podjetju.

Gomez, Balkib in Cardy pa navajajo naslednje prednosti:11 • Vzpodbujanje proaktivnega namesto reaktivnega vedenja. Proaktivno vedenje pomeni

gledanje naprej v prihodnost in razvijanje vizije podjetja, kje in kakšno mesto želi imeti v prihodnosti ter kako lahko izkoristi razpoložljive človeške vire, da do tega tudi pride. Nasprotno temu je reaktivno vedenje, ki pomeni reševanje problemov naknadno, in onemogočajo vpogled v dolgoročnost poslovanja.

• Izražena komunikacija ciljev podjetja. Strateško planiranje človeških virov pomaga podjetju pri razvijanju specifičnih ciljev, ki njihove talente in know-how pretvarjajo v kapital podjetja.

• Stimulacija kritičnega mišljenja in stalno preizkušanje strateških predpostavk. Managerji so pogosto sužnji svojih osebnih pogledov, stališč in razmišljanj, tako da ne morajo realno in objektivno oceniti, kdaj postavljene strateške predpostavke, na katerih slonijo njihove odločitve in stratgije, več ne držijo.Zato proces strateškega planiranja človeških virov omogoča, da se le-te s pomočjo kritičnega preizkušanja nenehno preverjajo. V ta namen nekatera podjetja ustanavljajo strateške time in svete, ki s

11 Povzeto po Gomez, Balkib in Cardy 1995,43-45

34

pomočjo managerjev in kadrovnikov razpravljajo o strateških vprašanjih in modificirajo prej sprejete predpostavke ter strategije, če je potrebno.

• Prepoznavanje jaza izmed sedanje situacije in bodoče vizije. Strateško planiranje človeških virov pomaga podjetju pri prepozavanju razlike med tistim, kar posameznik stvarno je in tistim, kar želi biti. Prisiljevanje managerjev, naj se zaposleni ozirajo v prihodnost in mislijo za naprej, je lahko filter za pozitivne spremembe in mobilizacijo virov za doseganje in jačanje konkurenčne sposobnosti ter položaja podjetja v prihodnosti.

• Spodbujanje participacije izvršnih managerjev (vodij služb in oddelkov). Strateški management vključuje v strateško planiranje tudi izvršne managerje in vse tiste, ki so potrebni, da se zastavljene strategije izvedejo. Ti namreč bolje poznajo izvršne procese v podjetju in lahko že prej, v strateškem planiranju, opozorijo na morebitne probleme izvajanj strategij in probleme, povezane s človeškimi viri ter na njihove možnosti uspešnega izvajanja.

• Vzpostavljanje skupinskih vezi in vrednot. Dobro postavljen strateški management človeških virov in njegovo uspešno izvajanje vodi k vzpostavljanju skupinskih vezi zaposlenih, jačanju občutkov skupnih vrednot in odgovornosti. Strateški plan človeških virov, ki podkrepljuje, prilagaja ali preoblikuje organizacijsko kulturo, lahko ojačuje takšne vrednote, kot so usmerjenost na kupce, inovacija in razvoj, hitra rast, sodelovanje ter partnerstvo.

Nedvomno lahko trdimo, da podjetja, ki so se odločila poslovati po principih strateškega upravljanja in poslovodenja, s tem pridobivajo na konkurenčnih prednostih, kot so (Thompson 1998, 24):

zagotovljena je boljša usmeritev celotne organizacije na ključno točko poslovanja, managerji so bolj pripravljeni reagirati na spremembe, nove priložnosti in krizne situacije, managerji odločajo z večjo racionalnostjo pri usmerjanju investicij v strateško podprta in

donosna področja, omogočeno je poenotenje strateško povezanih odločitev znotraj organizacije in ustvarja se proaktivna managerska kultura, ki preprečuje reaktivne ter defenzivne odločitve.

3.3.3. Ovire za strateški management človeških virov Kljub temu, da se koncept strateškega managementa človeških virov zdi logičen in intuitiven, imajo mnoge organizacije težave pri prehodu k strateškemu pristopu. Na to vpliva veliko dejavnikov, ki izvirajo iz kulture organizacije (Mello 2002, 104-106): 1. veliko organizacij gleda kratkoročno in se osredotoča na trenutne rezultate, 2. mnogo kadrovnikov ne razmišlja strateško, ker imajo omejeno razumevanje celotnega poslovanja, 3. veliko starejših managerjev podcenjuje vrednost kadrovske službe in njene sposobnosti prispevanja k organizaciji iz strateškega vidika, 4. le malo linijskih vodij se vidi tudi kot kadrovnike in se veliko bolj posvečajo tehničnemu vidiku svojega dela kot človeškemu, 5. največkrat je rezultate in prednosti kadrovskih programov težko kvantificirati, 6. človeški viri niso last organizacije in je torej vlaganje vanje bolj tvegano kot v fizična sredstva, 7. nenazadnje se lahko pojavi odpor do strateškega pristopa v kadrovanju, ker neizbežno prinaša spremembe.

35

3.4 Razvoj strateškega managementa človeških virov12 Ob raziskovanju poslovanja podjetja, raziskavi trga z vidika ponudbe podjetja, razvoju visokih tehnologij in vplivu družbenega okolja se nam zastavlja vprašanje, zakaj se poudarja strateški pomen managementa človeških virov? Ker se ekonomija, tehnologija in družbeno-socialno okolje neprestano razvijajo in spreminjajo, so odgovori na zastavljeno vprašanje navedeni v nadaljevanju. Družbeno ekonomski razvoj še dodatno poveča turbolentnost in negotovost poslovnega okolja podjetja. Sprememba organiziranosti podjetja, zmanjševanje stroškov in boj za kupce podjetjem onemogočajo varnost ter izdelavo dolgoročnih planov aktivnosti. Zabriskie in Huellmatel napovedujeta, da v takšnih pogojih poslovanja odločajo o prihodnosti podjetja strateški plani in plani. Strateški plani za prihodnost podjetja se vse bolj naslanjajo na ljudi in njihove sposobnosti. Zaključujemo, da čim večja je turbolenca in negotovost okolja, tem bolj so pomembni ljudje in njihove sposobnosti in tem večja je povezanost strateškega managementa ter managementa človeških virov. Temeljna strategija v takih primerih mora biti enostavna in mora vleči naprej. Peters predvideva, da bodo ključne strategije razvijale skupne veščin in sposobnosti za iskanje ter izkoriščanje tržnih priložnosti, skupne sposobnosti ljudi, znanja in njihova inovativnost pa bodo postajale najvrednješe strateško orožje. Upoštevanje turbolentnosti in nepredvidljivosti zahteva v poslovnem okolju nujnost stalnih sprememb v podjetju in hitro, neposredno reagiranje. Managerji morajo sprejeti dejstvo, da spremembe niso nevarnost za podjetje, temveč priložnost, ki jih mora sprejeti. To pa narekuje, da je management usmerjen navzven, saj omogoča identificiranje slabih signalov sprememb in takojšnje reagiranje. Še najboljše aktivnosti in projekti, ki zamujajo, so lahko za podjetje pogubni. Lahko bi rekli, da bosta v prihodnje le še dve vrsti managerjev, to so hitri in mrtvi. Hitri managerji se bodo morali, če bodo hoteli izvesti svoje zamišljene aktivnosti, nasloniti na ljudi, njihove sposobnosti in znanje. Zato so zdrav razum, kreativnost, inovatinost in pripadnost podjetju temeljne sposobnosti hitrega ter neposrednega reagiranja na spremembe v okolju. Namesto dolgoročnih planov aktivnosti postaja pomembnejša dolgoročna orientacija in vizija prihodnosti. To smatramo za inspiracijsko strategijo. Stalno izboljševanje kakovosti in inovacij sta dva pomembna ter potrebna pogoja uspešnosti podjetja. Praksa in orientacija uspešnih podjetij je v procesu neprestanega izboljševanja kakovosti na vseh segmentih poslovanja in vzpodbujanju inovativnosti zaposlenih. Izvor tega pa so ljudje oziroma zaposleni podjetja. Odjemalci blaga in storitev držijo v bistvu podjetje pri življenju in le-ti mu omogočajo nadaljnji razvoj. Usmerjenost k potrošniku je tudi ena glavnih usmeritev sodobnih in uspešnih podjetij. Naloga podjetij je, da s svojimistrokovnjaki ugotovijo, kaj si potrošniki želijo, in da podjetje tem tudi ustreže z izdelki in s storitvami. Zato pa morajo imeti kakovostne lastne človeške vire, ki bodo znali prisluhniti odjemalcem, ki bodo živeli za njih in jih bodo obravnavali kot kralja ter, kot opominja Drucker, da bodo sposobni proizvajati potrošnike. Dvigovanje konkurenčne sposobnosti in prednosti podjetja je odgovor na vprašanje, kako izboljšati svojo pozicijo napram svoji konkurenci v prihodnosti? Glavni interes podjetja je 12 Povzeto po Bahtijarević 1999, 127-130

36

torej njegovo ohranjevanje in izboljševanje konkurenčne prednosti. Porter poudarja, da konkurenčna prednost izhaja iz sposobnosti podjetja, ki jo je sposobno ustvariti za kupce. Moramo pa opozoriti tudi na vodilno vlogo japonskega gospodarstva in njihovo specifičnost v praksi managementa človeških virov. Mnogi avtorji ugotavljajo, da so Japonci razvili izredno organizirano sposobnost učenja od konkurence in izrabe novih tehnologij. Kot velika konkurenčna prednost so še timsko delo, velika usmerjenost k ljudem, uvajanje inovacij, razvita informacijska tehnologija, discipliniranost, delavnost in kultura. Japonsko gospodarstvo in njihov management imata velik vpliv na razvoj zahodnoevropskega in angloameriškega gospodarstva.

3.5. Strateško ravnanje s človeškimi viri v primerjavi s tradicionalnim ravnanjem s človeškimi viri Kot prikazuje spodnja tabela 1, se strateško ravnanje s človeškimi viri radikalno razlikuje od tradicionalnih načinov. Tabela 1: Razlike med tradicionalnim in strateškim ravnanjem s človeškimi viri

Vir: Mello 2002, 102 Tradicionalno obravnavanje človeških virov se le odziva na spremembe v okolju, sprememb ne ustvarja, ampak se nanje le prilagaja. Zaposleni so podrejeni hierarhijski lestvici, med njimi vladajo odnosi na delovnem mestu, ne pa tudi partnerstvo in timsko delo. Ključni element uspeha predstavljajo ljudje z njihovimi sposobnostmi in znanjem. Uspešnost se ocenjuje z minimaliziranjem stroškov, kar nujno ne vodi v profitabilnost. Kadrovniki planirajo svoje naloge in naloge zaposlenih na kratek rok, kar jim preprečuje pogled na dolgoročno komponento človeških virov. Strateško obravnavanje človeških virov pa je značilno po hitrem, aktivnem reagiranju na okolje, je tisto, ki je iniciator sprememb ter se jim ne izogiba, saj se zaveda nujnosti sprememb, ki ob pravočasnem zaznavanju vodijo v večjo uspešnost podjetja. Strateško obravnavanje človeških virov daje poudarek ljudem in njihovemu znanju. Oblika dela je predvsem timsko delo, zaposleni se morajo zavedati, da vsi skupaj ustvarjajo sinergijo. V podjetju vladajo partnerski odnosi, ki ustvarjajo dobro delovno okolje, v katerem so zaposleni

37

še bolj ustvarjalni. Tovrstno obravnavanje človeških virov planira na kratki, srednji in dolgi rok, saj le takšno planiranje zajame vse sprotne vplive iz okolja in znotraj podjetja, namreč daje možnost reagiranja in prilagajanja spremembam. Podjetje brez dolgoročnega planiranja zajema preveč kratkoročne podatke, ki pa za dolgoročno uspešnost niso dovolj. Zavedati se je namreč treba, da odločitve, ki so planirane na kratki rok, vplivajo na celotno podjetje tudi dolgoročno, namreč vsaka akcija ima lahko tudi dolgoročne posledice, ki jih je potrebno v naprej predvideti.

3.6. Dejavniki za uspešen strateški management človeških virov Uspešnost dejavnikov strateškega managementa se odraža v poslovni uspešnosti podjetja. Oblikovanje prave strategije človeških virov in njena pravilna ter pravočasna uporaba so eni izmed ključnih dejavnikov za dolgoročno uspešnost vsakega podjetja. Uspešnost strategije človeških virov je možno doseči le, če se strategija človeških virov sklada s :13

poslovno strategijo podjetja, značilnostmi okolja, posebnostmi podjetja in njegovimi organizacijskimi sposobnostmi.

Ustrezno izoblikovana strategija in njeno dobro izvajanje omogočata boljšo učinkovitost in razvoj človeških virov, s tem pa tudi uspešnejšo obvladovanje pritiskov ter sprememb v okolju. Strategije človeških virov morajo biti usklajene z organizacijsko kulturo in vrednotami podjetja oziroma s tako imenovano osebnostjo podjetja, ki jo določa pet ključnih kategorij14. Izbira strategij človeških virov v podjetju je odvisna od proizvodnega procesa. Pri rutinskih, vsakodnevnih poslih bodo strategije temeljile na kontroli kakovosti prizvodov, jasnimi opisi del in nalog, veščinah zaposlenih ter dodatnih usposabljanjih. Nasprotno temu pa strategije v nerutiniranih in kompleksnih procesih poudarjajo fleksibilnost strategije človeških virov, ki se hitro odzovejo na spremembe, so prilagodljive in omogočajo kreativno odločanje.

Strategija človeških virov se izbere na podlagi položaja, ki ga podjetje trenutno ima na trgu. Podjetje, ki ima visoko stopnjo prodaje na zelo konkurenčnem trgu, na katerem je potrebna inovativnost proizvodov ali storitev, bo dajalo v ospredje kreativnost in podjetnost, hkrati pa bo skrbelo za razvoj zaposlenih ter bo nagrajevalo uspešnost pri delu. Ravno obratno pa bodo strategije človeških virov podjetij z nizko stopnjo prodaje z omejenimi inovativnimi proizvodi temeljile na učinkovitosti in kontroli, točnemu dogovarjanju, izvajanju del in tako dalje.

Managerska filozofija pri izbiri strategije človeških virov ima pomembno vlogo z vidika: odnosa rizika managerjev, stila vodenja, poslovne usmerjenosti in odnosa do zaposlenih.

Managerji, ki niso vajeni rizika, nagrajujejo glede na položaj in starost, usposabljajo le za ozko določena področja, ne dovolijo svobode, samostojnosti in tako dalje Druga stran pa

13 povzeto po Bahtijarević 1999 , 173 14 Povzeto po Gomez-Mejia, Balkin in Cardy v Bahtijarević 1999, 173-175:

38

so mangerji , ki so usmerji k riziku in torej preferirajo kreativnejšo in decentralizirano prakso managementa človeških virov, usmerjeno k dvigovanju individualne kreativnosti in iniciativnosti, variabilni plači in drugim oblikam strimujlacije skozi skupne interese posameznika in podjetja.

Tudi centraliziranost in decentraliziranost podjetja vpliva na oblikovanje kadrovskih odločitev v podjetju, torej vpliva na to kakšno je obravnavanje ustvarjalnosti, inovacij, nagrajevanje in tako dalje.

Obstajata dve dimenziji kulture podjetja, ki vplivata na oblikovanje strategije človeških virov, podjetniške klime in pripadnosti podjetju ter njegovim ciljem. Notranje podjetništvo in visoka stopnja pripadnosti podjetju narekuje kreativne strategije človeških virov s široko določenimi fleksibilnimi posli, poudarjata se ustvarjalnost in samoiniciativnost, stalni razvoj, učenje ter razna nagrajevanja.

4. MODELI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV

Modele strateškega managementa človeških virov lahko definiramo po treh različnih teoretičnih pristopih. Prvi temelji na konceptu, da obstaja ena najboljša pot managementa človeških virov za izboljšanje poslovnih dosežkov. Druga se osredotoča na potrebo po primerjanju zaposlovalne politike in prakse z zahtevami poslovnih strategij z namenom, da bo le-ta dosežena in bo posel uspešno sklenjen. Tretji, najpogostejši model strateškega managementa človeških virov, je izpeljan iz vidika virov, ki jih podjetje ima. Ta model se osredotoča na kvaliteto človeških virov, ki so organizaciji na razpolago in na njihovo sposobnost učenja in prilagajanja spremembam ter novim situacijam hitreje kot njihova konkurenca. Podporniki tega pristopa se osredotočijo na dolgoročno obstojnost in preživetje organizacije preko skupka človeškega kapitala (Torrington, Hall in Taylor 2002, 34).

4.1 Univerzalni pristop15 Univerzalni pristop je razvit iz koncepta managementa človeških virov temelječega na načelu »najboljše prakse«. Z drugimi besedami temelji na načelih, da je model managementa človeških virov povezan z visoko organizirano izvedbo v vseh pomenih, ne ozirajoč se na posebne tekmovalne organizacijske strategije. Ta pristop je jasno viden v Guestovi teoriji managementa človeških virov, ki je predpisan model in temelji na štirih ciljih managemetna človeških virov: • Strateška povezanost – zagotavlja, da je management človeških virov popolnoma integriran v strateško planiranje, da so cilji managementa človeških virov določeni in jasni ter da linijski managerji uporabljajo prakso managementa človeških virov v svojih vsakodnevnih nalogah. • Obveza – zagotavlja, da zaposleni čutijo povezanost z organizacijo in so obvezani za kakovostno izvršbo preko njihovega ravnanja. • Fleksibilnost – zagotavlja prilagodljivo organizacijsko strukturo in funkcijsko fleksibilnost temelječo na večstranskosti in pripravljenosti na nove izzive na novih področjih.

15 povzeto po Torrington, Hall in Taylor 2002, 34-37

39

• Kvaliteta – zagotavlja visoko kakovost proizvodov in storitev s pomočjo visoko izobraženih, strokovno podkovanih in fleksibilnih zaposlenih. Guest vidi te cilje kot paket – vsi morajo biti doseženi, da lahko ustvarimo želen organizacijski rezultat. Guestov pristop lahko vidimo v naslednji teoriji o managementu človeških virov prikazani na sliki 6. Tabela 2 : Teorija managementa človeških virov po Guestu

Politika managemetna človeških virov

Rezultati človeških virov Organizacijski izid

Organiziran model dela Visoko kvalitetno izvrševanje dela

Management sprememb Strateška povezanost Visoka sposobnost reševanja problemov in privajanja na spremembe

Zaposlovanje, selekcija, socializacija

Pripadnost, obveza Inovativnost

Sposobnost ocenitve razvoja novega produkta

Fleksibilnost, prilagodljivost Visoka učinkovitost, nizki stroški

Sistem nagrajevanja Komunikacija

Kvaliteta

Nizek vložek Nizka odsotnost z dela Nizka stopnja pritožb

Vir: Torrington, Hall, Taylor (2002, 35). Jasnost ciljev daje zanimivost temu modelu, vendar ravno tukaj tiči problem, ki daje motiv za debato raznim strokovnjakom. Whipp se na primer sprašuje, do katere točke se takšna rast lahko zgodi, Purcell pa vidi dosego teh ciljev kot nedosegljivo. Ogbona in Whipp trdita, da je notranjo stanovitnost s takšnim modelom izredno težko doseči, gre namreč za nasprotovanje (na primer napetost med fleksibilnostjo in zavezanostjo). Čeprav Guest trdi, da ni najboljše prakse, hkrati podpira rabo omenjenega pristopa kot možno rešitev podjetništva v Veliki Britaniji. Harvardski model managementa človeških virov uvrščamo med zgoraj omenjeni univerzalni pristop. Harvardski model strateškega managementa podaja okvir, iz katerega je razvidno, da je politika managementa človeških virov izraz situacijskih dejavnikov in interesov notranjih ter zunanjih udeležencev podjetja. Rezultati človeških virov pa imajo povratne daljnoročne posledice tako na udeležence interesnih skupin kot na situacijske dejavnike podjetja. Model je predstavljen na sliki 6. Harvardski model so izdelali Beer, Spector, Lawrence, Quinn Mills in Walton leta 1984. Harvardski model prepozna različen interes delničarjev, ki vpliva na obnašanje zaposlenih in njihovo izvrševanje nalog ter hkrati daje velik poudarek dejavnikom iz okolja, ki pomagajo oblikovati strateške možnosti človeških virov, torej govorimo o situacijskih dejavnikih. Model ima možnosti za mednarodne in ostale analize ob upoštevanju različnih filozofij ter domnev.

40

Čeprav je model večinoma analitičen, so tudi predpisani elementi, ki lahko vodijo v potencialno zmedo. Predpis je na primer v modelu najti v rezultatih človeških virov, kjer so točno določeni izidi definirani kot splošno prisotni.

4.2. Fit pristop16 Fit (ustreznostni) oziroma prilagoditveni pristop temelji na dveh kritičnih oblikah prilagodljivosti. Prva je zunanja prilagodljivost, ki strategijo človeških virov prilagaja z zahtevami poslovnih strategij, druga pa notranja prilagodljivost (ustreznost), ki vse politike in aktivnosti človeških virov poveže tako, da skupaj sestavljajo ustrezno okrepljeno celoto. (Torringotn, Hall in Taylor 2002, 37)

16 povzeto po Torringotn, Hall in Taylor 2002, 36-41

Interesi udeležencev • delničarji, • udeleženci

podjetja, • management, • država, • sindikati, • lokalno okolje,

občina, • razna združenja.

Situacijski dejavniki • lastnosti delovne

sile, • poslovne

strategije in okoliščine poslovanja,

• filozofija managementa,

• trg delovne sile, • sindikati, • tehnologija, • zakonodaja, • vrednote

Politika manag. človeških virov • vpliv vodstvenih

delavcev, • pretok človeških

virov, • sistem

nagrajevanja, • sistem dela.

Rezultati človeških virov • izvrševanje, • pristojnosti, • usklajenosti, • stroškovni učinki

Daljnoročne posledice • posameznikova

blaginja, • organizacijsko

blagotanje, • socialno

blagostanje

Slika 6: Harvardski model strateškega managementa človeških virov

Vir: Torrington, Hall in Taylor (2002, 37)

41

Podjetje znotraj svoje organizacijske strukture mora, če želi ohraniti svojo konkurenčnost in uspešnost, povezovati management človeških virov s svojo vizijo in strategijami. Vendar je pri tem povezovanju in usklajevanju pod pritiski sil iz zunanjega okolja. Slika 7 prikazuje, kako je management človeških virov vpet v podjetje, ki čuti pritiske zunanjih sil.

Z modelom ciklusov človeških virov so ponazorjene aktivnosti znotraj managementa človeških virov. Slika 8 prikazuje, kako so lahko te aktivnosit v podporo pri izvajanju strategij podjetja, obenem pa je hkrati tudi okvir za razvijanje selekcijskih metod, izobraževanja in usposabljanja ter metod ocenjevanja uspešnosti, kot tudi za določanje nagrad zaposlenim z namenom dvigovanja njihovega učinka (Torrinton, Hall in Taylor 2002, 37). Moč tega modela je v tem, da nudi preprosto ogrodje, ki nam prikazuje kako selekcija, ocenjevanje, razvoj in nagrade medsebojno vplivajo na izoblikovanje primernega tipa kvalitetnih ter produktivnih zaposlenih. Model konkretno povezuje posamezne pomembne aktivnosti v procesu kadrovanja ter nam pojasnjuje njihov vpliv, ki je prikazan kot ciklus, v

Poslanstvo in strategije

Managem-ent človeških virov

Organiza-cijske strukture

Sile ekonoms-kih vplivov

Sile kulturnih vplivov

Sile političnih vplivov

Slika 7 : Vpetost strateškega managementa človeških virov in pritiski zunanjih sil iz okolja podjetja

Vir: Torringotn, Hall in Taylor ( 2002, 38 )

42

katerem so vsi elementi nujni ter ne smejo biti izpuščeni. Šele pravilno obravnavane vse postavke, ki so: • selekcija človeških virov, • ocenjevanje uspšnosti, • nagrajevanje in • usposabljanje vodijo v kvalitetno izbiro zaposlenih, njihovo primerno ocenjevanje, kateremu sledi nagrajevanje, nadalje pa tudi nadaljnje usposabljanje in izobaraževanje. V sodobnem konkurenčnem svetu brez nenehnega izobraževanja in dopolnjevanja znanja, ter nenehne inovativne ustvarjalnosti, ki je predpogoj za dolgoročno uspešno poslovanje.

4.3. Pristop temelječ na virih podjetja 17 Pristop firme temelječ na virih podjetja je vzpodbudil poskuse ustanovitve modela človeških virov temelječega na virih podjetja. Osredotoča se na podpro konkurenčnih prednosti skozi razvoj človeškega kapitala, človeški viri namreč nudijo konkurenčno prednost podjetju vse dokler so unikatni in ne morejo biti kopirani ali zlahka nadomeščeni v drugih konkurenčnih podjetjih. Bistvo človeških virov ni le v obnašanju, ampak tudi v veščinah, znanju, spretnostih, pristopih, ki imajo dolgočni vpliv na uspešnost podjetja. Človeški viri v podjetju, ki želi ohranjati konkurenčno prednost morajo izpolnjevati naslednje kriterije: 1. Vrednost, ki je skrita v kompetencah zaposlenih na vseh delovnih mestih v podjetju.

Namreč različna podjetja zahtevajo različne kompentence za različne naloge v podjetju. Vrednost se ustvarja s povezovanjem kompetenc posameznika z zahtevami podjetja in samega dela. Delavci, ki dajejo ustrezen prispevek k vrednosti podjetja, postanejo nenadomestljivi členi v podjetju, ki ga ni mogoče v kratkem času kvalitetno nadomestiti.

17 povzeto po Torringhton, Hall in Taylor 2002, 41-43

Selekcija človeških virov

Učinki človeških virov

Ocenjevanje uspešnosti

Nagrajevanje

Usposabljanje in izobraževanje

Slika 8: Model ciklusov človeških virov v podjetju

Vir: Torrington, Hall in Taylor ( 2002, 39 )

43

2. Redkost kompentenc zaposlenih (prilagodljivost na spremembe, fleksibilnost, inovativnost), ki so sicer statistično porazdeljena v podjetju, vendar so pri ključnih kadrih redke. Namreč podjetje ni neomejen bazen različnih talentov, saj mnogo zaposlenih težko odkrije svoje tante, ki se zahtevajo na delovnih mestih.

3. Neposnemljivost - lastnosti in sposobnosti človeških virov so zaradi odvisnosti od zgodovine podjetja, kulture, socialnega sistema, mreže razvoja v podjetju težko razčlenljive in s tem tudi posnemljive.

4. Nenadomestljivost – na kratki rok sicer lahko zamenjamo človeške vire v podjetju, vendar se nezamenljivost le-teh pokaže na daljši rok skozi proizvode, trženje in tehnologijo.

Obravnava podjetja na njegovih temeljnih virih je stimulirala Boxalla (1996) za razvoj modela strateškega managementa človeških virov, ki prav tako temelji na virih podjetja. Model se osredotoča na povezavo med notranjimi viri, strategijami in uspešnostjo podjetja. Bistvo modela je, da se zavzema za trajno konkurenčno prednost skozi razvoj človeških virov kot kapitala podjetja za dosego strateških ciljev, le-ti pa morajo biti unikatni in jih zato konkurenčna podjetja težje posnemajo. Poleg vedenja model poudarja še veščine, znanje in sposobnosti človeških virov. Briggs in Keogh menita, da poslovna odličnost ni samo najboljša praksa ali prehitevanje tekmecev, temveč je tudi preskrbovanje in razvoj človeškega kapitala v sedanjosti za izzive v prihodnosti. Slika 9 prikazuje, da je za trajno konkurenčno prednost potreben združen kapital in vedenje človeških virov, ta pa izhaja iz prakse ravnanja s človeškimi viri. Ravnanje s človeškimi viri pa je rezultat uspešnega mangementa človeških virov v podjetju (Torringhton, Hall in Taylor 2002, 41-43).

Praksa ravnanja s človeškimi viri

Združen kapital človeških virov

Vedenje človeških virov

Trajna konkurenčna prednost

Slika 9: Model managementa človeških virov temelječ na virih podjetja

Vir: Torrington, Hall in Taylor (2002 , 43)

44

5. STRATEGIJE MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV

5.1 Opredelitev strategij človeških virov Obstaja več definicij besede strategija. Beseda sama izvira iz grške besede »strategia«, in pomeni generalova umetnost (Snow and Humbrick 1980, 38). V vojaškem razmišljanju strategija pomeni praktično uporabo razpoložljivih sredstev za dosego želenega vojaškega cilja. Gerry Johnson in Kevan Scholes predlagata naslednjo definicijo strategije: »Strategija je dolgoročna usmeritev in obseg organizacije, v kateri podjetje dosega prednosti z uporabo svojih virov v spreminjajočem okolju, da bi ustregla potrebam trga in pričakovanjem delničarjev.« (Johnson 1999, 10). James Brian Quinn predlaga naslednjo definicijo strategije: »Strategija je vzorec ali načrt, ki povezuje glavne cilje organizacije, politike in zaporedja aktivnosti v povezljivo celoto. Dobro formulirana strategija pomaga »maršalu« pri alociranju organizacijskih virov v enotno vitalno pozicijo, osnovano na notranjih prednostih in pomanjkljivostih in ob upoštevanju spremembe v okolju in nepričakovanih potez inteligentnih nasprotnikov (Mintzberg 1996, 3). Na področju poslovnih ved zaenkrat ne obstaja enotno gledanje na pojem strategije, pač pa je najti različna, širša in ožja opredeljevanja tega pojma. Tako širi harvardska šola širše pojmovanje strategije, ko pravi, da je to opredelitev osnovnih dolgoročnih smotrov in ciljev podjetja ter smeri akcije pa tudi alokacije resursov, ki je potrebna za dosego ciljev. Ožje je že pojmovanje, ki v strategiji vidi splet odločitvenih pravil, ki imajo določene značilnosti in služijo izbiri kombinacij, ki so podjetju na voljo. Še ožje je tisto pojmovanje strategije, ki vidi v njej sredstvo za doseganje planskih ciljev (Pučko 2003, 169). Na osnovi vseh teh opredelitev je moč preprosto reči, da kaže s strategijo razumeti vsako možno poslovno usmeritev podjetja, ki obeta, če bo uresničena, doseči strateške cilje. V tem smislu vsebuje seveda planska strategija množico izvedenih cijev in poslovnih politik, kar vse pomeni določene omejitve za poslovno odločanje ali vnaša določena pravila v to odločanje (Pučko 2003, 169). Strategija človeških virov že nekaj let ni več samo strategija kadrov, ki se nanaša na operativni kader in je usmerjena z globalno strategijo podjetja. Po Porterju so človeški viri tisti dejavnik v podjetju, ki lahko znatno pripomore k pridobitvi njegove konkurenčne prednosti. Zato mora najvišje vodstvo pri oblikovanju strategije podjetja natančno preučiti in upoštevati sposobnosti zaposlenih v podjetju. Le tako lahko izbere ustrezno strategijo podjetja, s katero mu bo zagotovilo strateško prednost v konkurenčnem okolju (Treven 1998, 52). Ob oblikovanju strategije človeških virov je treba upoštevati potrebo podjetja po tem, da zaposli večje število slabše usposobljenih delavcev, ki opravljajo rutinska dela in prejemajo nizko plačo ali pa visoko usposobljen kader, ki prejema razmeroma veliko plačilo za opravljeno delo in ga je mogoče vključiti v samoupravljane delovne time. Veliko podjetij se odloča za zaposlitev delavcev za nepopolni delovni čas ali za določeno časovno obdobje. Vse

45

pogosteje pa prihaja tudi do najemanja ljudi za opravljanje določenih vrst dela pri organizacijah, ki se ukvarjajo z najemom delavcev (Treven 1998, 53).

5.2. Vrste strategij Strategija se lahko oblikuje potem, ko so natančno opredeljeni strateški planski cilji podjetja. Za dosego planskih ciljev pa obstaja veliko poti, zato je v strokovni literaturi moč najti celo vrsto klasifikacij možnih strategij podjetja. Na tem mestu ponazarjamo le delitev strategij podjetja glede na organizacijsko področje, ki je najbolj prisotna v svetovni literaturi. Strategije obstajajo v organizaciji na različnih nivojih. Tudi posamezniki v organizaciji imajo svoje osebne strategije, ki so na primer povezane z njihovimi karierami in niso nujno v soglasju s strategijami podjetja. Običajno razločujemo tri vrste strategij, ki se pojavljajo v velikih podjetjih. Korporacijske strategije, ki se ukvarjajo s celostnim namenom in obsegom podjetja, poslovne strategije, ki se ukvarjajo s tem, kako uspešno konkurirati v določeni panogi in funkcijske strategije, ki se ukvarjajo z učinkovito izrabo virov, procesov in človeških zmožnosti za izpolnjevanje poslovnih ter korporacijskih strategij (Johnson 1999, 11-13). V osnovi delimo strategije na temeljne (osnovne) celovite strategije podjetja ali korporacijske strategije, poslovne strategije za posamezno poslovno področje podjetja (diverzificirana podjetja) in na funkcijske strategije. To delitev strategij je možno prikazati v obliki piramide, kjer nižje strategije podpirajo strategije nad seboj vse do strategije celovitega podjetja, ki tvori vrh. V primeru podjetja s samo enim poslovnim procesom je na vrhu poslovna strategija, ki ji sledijo funkcijske strategije. Korporacijska strategija je nekakšen splošni načrt poslovanja diverzificiranega podjetja. Določa smernice za celotno podjetje in usmerja posamezne enote ali poslovna področja podjetja k skupnemu cilju. Usmerjena je k spreminjanju trgov ali dejavnosti ali pa k spreminjanju obojega. Med temeljne korporacijske strategije spada na primer usmeritev podjetja v rast. Poslovne strategije izhajajo iz osnovnih strategij in opredeljujejo strateške cilje posameznega poslovnega področja podjetja. Glavna razlika med obema je relevantna le v diverzificiranih podjetjih. V primeru, da ima podjetje eno poslovno področje, govorimo samo o poslovnih strategijah. Pri planiranju tako korporacijske kot poslovne strategije so v središču pozornosti trg, proizvod in storitev (Hunger, Wheelen, 2001, 7). Thompson in Strickland (1999, str. 44–51) nadalje opredeljujeta še funkcionalne in operativne strategije. Funkcionalne strategije so ožje od poslovnih strategij. Osredotočene so na izvajanje večjih funkcionalnih aktivnosti ali procesov podjetja (R&D, proizvodnje, marketinga, financ, distribucije, človeških virov in tako dalje). V procesu poslovanja podpirajo strategijo podjetja in konkurenčno tržni pristop prav s podrobnejšimi pristopi, usmeritvami ali akcijami. Operativne strategije so še ožje opredeljene in urejajo delovanje posameznih enot v podjetju. Večje kot je podjetje, več področij strategije ima. Zlasti takrat, ko je v podjetju prisotno poslanstvo podjetja, ko so določeni strateški cilji in opredeljene korporacijske, poslovne, funkcionalne in operativne strategije, je izredno pomembno, da so vsi napori managementa

46

usmerjeni v smeri izgrajevanja poslovanja in strategije kot enotnega, medsebojno dopolnjujočega se sistema, kajti nezdružljive in neusklajene strategije ter cilji ne vodijo do učinkovitega poslovanja (Thompson, Strickland, 1999, 53). Strategije delimo po tem merilu na tri glavne ravni:

1. raven celotnega podjetja – globalna (splošna) strategija, 2. raven strateško poslovne enote – poslovna strategija in 3. raven poslovnega funkcijskega področja – funkcijska strategija.

Podjetje mora oblikovati strategije , ki mu bodo v planiranem obdobju omogočile dosego konkurenčnih prednosti. Te pa lahko doseže na podlagi poznavanja raznih možnih strategij in svojih specifičnih potencialnih prednosti ter priložnosti. Lahko bi rekli, da je nemogoče prikazati popoln seznam strategij, ki jih ima podjetje na voljo pri njegovem prizadevanju, da se obdrži in se razvija v konkurenčnem okolju. Veliko lažje je opredeliti strategije, ki se nanašajo na različne ravni managementa. Tako kot lahko naprimer te ravni razdelimo na najvišjo, srednjo in funkcijsko oziroama operativno. (Treven 1998, 47). Tabela 3: Možne strategije podjetja

Merilo oziroma predmet

Vrsta strategije

organizacijsko področje celovita stratregija poslovna strategija funkcionalna strategija

funkcija strategija prodaje strategija proizvodnje strategija R&R strategija investiranja strtegija financiranja strategija razvijanja kadra

tržni segment strategija zemljepisnega segmentiranjastrategija demografskega segmentiranjastrategija psihografskega segmentiranja

smer razvoja strategija rasti strategija ustalitve strategija krčenja

tržni odnosi strategija napada strategija obrambe

Vir: Pučko 2003, 172

5.2.1. Globalne ( celovite ) strategije Strategijo na podjetniški oziroma korporacijski ravni določa najvišje vodstvo in je rezultat izbranega koncepta strateškega razvoja, vizije podjetja in njegove doktrine. Zajema globalne cilje, opredeljuje strateška poslovna področja, vsebuje tudi finančno projekcijo in določa

47

nepridobitne strateške cilje, kot so socialni razvoj, poslovno kulturo v organizaciji in drugo (Treven 1998, 48). Osnovna ali celovita strategija se nanaša na ključne faktorje uspeha in običajno vsebuje naslednje informacije (Newman, Logan, 1971, 70-85): a) Katere strateške skupine proizvodov oziroma storitev bo podjetje ponujalo? Sprejetje odločitve o tem, na katerih strateških poslovnih področjih bo podjetje delovalo, je prvi korak pri oblikovanju strategije. b) Na kakšen način bo podjetje pridobivalo izdelke, ki jih bo tržilo? Dostikrat je odločitev o načinu proizvodnje, prodaje ali ponudbe storitev tista, ki odloča o uspehu ali neuspehu podjetja. Ena izmed pomembnejših odločitev proizvajalcev je odločitev o tem, ali naj podjetje materiale, ki jih potrebuje za proizvodnjo, proizvaja samo, ali pa naj jih kupuje. Z drugimi besedami: Koliko vertikalne integracije je zaželeno? c) Kakšne sinergije bo podjetje lahko izkoriščalo? Pri tem ugotavljamo, kako posamezni elementi strategije sodijo skupaj. O pozitivni sinergiji govorimo takrat, ko pri izvajanju dveh aktivnosti skupaj dosežemo boljši rezultat kot pa bi ga pri neodvisnem izvajanju ene od druge. Sinergije so še posebno pomembne v naslednjih situacijah: • kadar lahko le tako dosežemo optimalen ali zadosten obseg poslovanja, • kadar lahko osnovno dejavnost, ki je sezonskega značaja, kombiniramo z dodatno dejavnostjo, ki ima višek sezone takrat, ko je za osnovno dejavnost nižja sezona. V podjetju lahko pride do tako imenovane negativne sinergije, kadar je zaradi izvajanja dveh dejavnosti skupni rezultat slabši, kot bi bil, če bi ju izvajali ločeno. d) Kako bodo bistveni koraki (ukrepi, spremembe) časovno razporejeni? Aktivnosti, ki jih moramo v okviru strategije izvesti, moramo časovno razporediti. Včasih je zaporedje aktivnosti samo po sebi umevno, včasih pa je izbor zaporedja strateška odločitev. Ko je vrstni red aktivnosti znan, je potrebno posamezne akcije terminsko opredeliti. e) Kakšni so cilji podjetja? Definiranje želenih ciljev je potrebno z dveh vidikov: • da te cilje lahko ovrednotimo in • služijo nam kot osnova za podrobnejše načrtovanje. Podobno tudi Pučko izpostavlja pet ključnih skupin odločitev, ki so predmet celovite strategije podjetja (Pučko, 1996, 178-179): a) Odločitev o razvoju portfelja strateških poslovnih področij. Potrebno je določiti, katere SPE (strateške poslovne enote) podjetja bodo rasle, katere bodo ohranjale sedanji obseg delovanja, katere se bodo ukinile, katere bodo zmanjšale obseg delovanja in katere se bodo na novo ustanovile. Ob tem je potrebno opredeliti potrebna sredstva za načrtovani portfelj. b) Odločitev o razvijanju povezav med SPE in o sinergijah med njimi. c) Odločitev o uravnoteževanju tveganj in tokov dobička v okviru podjetja – določiti je potrebno, kakšna je še sprejemljiva raven tveganja in uravnotežiti pričakovane dobičke s tveganji.

48

d) Odločitev o uravnoteževanju denarnih tokov v okviru podjetja. Nekatere strateške poslovne enote (SPE) porabijo več denarnih sredstev, kot jih ustvarijo in obratno. Najlažje porabnike in generatorje denarnih sredstev prikažemo v portfeljski matriki. e) Odločitev o zaželenih rezultatih, ki naj bi jih enote in podjetje kot celota dosegli. Celovite strategije podjetja delimo na (Pučko, 1996,180): • strategije rasti (razvoja), • strategije stabilizacije (normalizacije) in • strategije krčenja (dezinvestiranja). Tabela 4: Cilji in uporaba globalnih strategij Strategija Cilji Uporaba Stabilna Povečati rentabilnost V razviti panogi, v stabilnem

okolju. Rastoča Povečati prodajo in dobiček Veliko naraščanje potreb, v

obdobju gospodarske rasti. Defenzivna Preživeti, omejiti stroške in

odpraviti izgubo V kriznem obdobju, ob večji izgubi.

Vir: Treven 1998, 49.

1. Strategija rasti razvoja podjetja 18 Strategija rasti in razvoja podjetja je naravnana na rast. Služi za uresničitev novih kombinacij poslovnih prvin, kar je po Schumpetru temeljna naloga podjetja. Nove kombinacije pomenijo predvsem uvajanje novih proizvodov, novih proizvodnih metod ali novih trgov. (Pučko 2003, 176). Strategija rasti pomeni možno poslovno usmeritev podjetja kot celote k povečanju velikosti in obsega poslovanja, največkrat pa tudi k povečanju tržnega deleža. Pri tem morajo biti strateški cilji usmerjeni v rast podjetja. Podjetje lahko doseže rast na različne načine in sledi različnim strategijam. Podjetnik mora raziskati, katera strategija je za njegovo podjetje najprimernejša, kajti ni dovolj, da si želi rasti, ampak mora najti tudi primerno obliko rasti. Zmagovalna strategija je tista, ki temelji na bistveni konkurenčni prednosti. Podjetje ima konkurenčno prednost, kadar učinkoviteje pridobiva stranke in kadar se zna uspešno braniti pred konkurenčnimi silami (Thompson in Strickland 1999, 154). Izhajati moramo iz spoznanja, da morajo biti že sami strateški planski cilji usmerjeni na rast podjetja, če naj si ta zagotavlja, da bo preživelo v dinamiki gospodarskega razvoja. Zato bodo njegovi cilji bolj bodo odsevali sedanji obseg poslovanja, normalno pričakovano rast prodaje obstoječih proizvodov v prihodosti in dodatno pričakovane poslovne rezltate od poslovnih sprememb, ki jih lahko podjetje uvede vprihodnosti (Pučko 2003, 176). Kot je razvidno iz tabele 4 lahko v razmerah gospodarske rasti, ko pride do povečanja potreb in s tem do večje potrošnje, dosežemo ob upoštevanju rastoče gospodarske strategije, povečano prodajo in dobiček. 18 povzeto po Pučko 2003, 176

49

2. Strategija stabilizacije 19

Kadar se nahajamo v razviti panogi in so razmere na trgu stabilne, nas strategija stabilizacije privede do povečanja rentabilnosti. Strategije rasti in razvoja podjetja same niso zadosti. Zaradi procesov stagnacije gospodarske rasti ali celo upadanja gosodarske aktivnosti v narodnem gospodarstvu je treba razmišljati še o strategijah ustalitve in strategijah krčenja na ravni podjetja. Strategija stabilizacije podjetja zajema na eni strani strategijo ohranitve ali normalizacije stanja, v katerem je določeno podjetje, in po drugi strani strategijo konsolidacije podjetja. Strategija ohranitve ali normalizacije ustreza položaju, ko podjetje želim samo obdržati »status quo«. Strategija konsolidacije pa poskuša s povečano učinkovitostjo vseh poslovnih dejavnosti podjetja planski razkorak odraviti. To pomeni, da takšna strategija zajema poskuse zniževanja stroškov vseh poslovnih funkcij, izločanja nekaterih nepotrebnih dejanosti, čiščenja organizacijskih struktur v podjetju, čiščenja sortimenta, zniževanja zalog in tako dalje. Čeprav ta strategija zajema navedene spremembe, so te spremembe le kvantitativne in v bistvu ne pomenijo spreminjanja temeljnih materialnih podstuktur podjetja.

3. Defenzivna strategija Defenzivna strategija je uporabna v kriznem obdobju, kadar prihaja do večjih izgub z namenom preživeti, odpraviti izgubo in minimalizirati stroške. Strategija krčenja poslovne dejavnosti podjetja pomeni zmanjševanje obsega poslovne dejavnosti podjetja. Lahko gre za likvidiranje določenih oslovnih področij v podjetju. V poštev prihaja možnost odcepitve določenih enot od podjetja, kar lahko podjetju sprošča določene resurse, ni pa to nujno. Odprodaja določenih delov podjetja ali celih enot je tudi različica te strategije. Strategijo krčenja lahko naprej razčlenjujemo na:

strategijo krčenja v ožjem smislu (zmanjševanje obsega podjetja) strtegijo likvidacije odjetja (podjetje neha obstajati) strtegijo odprodaje (del sredstev ali del enot podjetja bo odprodan) in na strtegijo zasuka oziroma preobrata (z radikalnimi spremembami v podjetju, ga poskušamo ohraniti) (Pučko 2003, 187).

5.2.2. Poslovne strategije Poslovna strategija zajema vse tiste tržne segmente, ki prinašajo dobiček. Pri oblikovanju poslovnih strategij ima pomembno vlogo globalna strategija, ki z dolgoročnimi cilji podjetja, omejitvami in viri, s katerimi razpolagajo tržni segmenti kot strateške poslovne enote, določa področje njihovega delovanja. Naloga managerjev na tej ravni je, da poslovne strategije uskadijo z globalno strategijo podjetja (Treven 1998, 48). Poslovna strategija se nanaša na določeno skupino proizvodov ali storitev, ki jih proizvaja in prodaja strateška poslovna enota podjetja, medtem ko se globalna strategije nanaša na podjetje kot celoto (Treven 1998, 50).

19 Povzeto po Pučko 2003, 186-187

50

Poslovna strategija se ukvarja z izboljševanjem konkurenčnega položaja izdelka ali storitve podjetja v specifični panogi oziroma segmentu panoge. Poslovne strategije je moč opredeliti na različne načine. Najbolj poznane razvrstitve poslovnih strategij so poslovne strategije na osnovi portfeljske matrike, generične poslovne strategije, poslovne strategije na osnovi krivulje življenjskega cikla izdelka in poslovne strategije na osnovi matrike rasti. Po M. Porterju lahko managerji v podjetju izbirajo med temi poslovnimi strategijami (Porter 1985, 34): 1. strategija nizkih stroškov Omogoča proizvajanje ali opravljanje storitev z nižjimi stroški poslovanja, kot je značilno za druge udeležence v določeni panogi. V posameznem podjetju lahko uresničijo strategijo nizkih stroškov na temelju različnih dejavnikov, kot so na primer obsežno znanje in izkušnje, učinkovitejša tehnologija, zmanjšanje režijskih stroškov in nizki osebni dohodki zaposlenih. S tem zagotovijo poceni proizvode ali storitve, ki jih lahko podjetje proda po nižji ceni kot konkurenca in pridobi večji tržni delež ali pa ohrani cene nespremenjene ter ustvari večji dobiček. Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti pomeni, da si podjetje prizadeva doseči najnižje stroške proizvodnje in trženja ter tako določi najnižjo ceno in zasede velik del tržnega deleža. Podjetja, ki si izberejo to strategijo, morajo dobro obvladati inženiring, nabavo, proizvodnjo in distribucijo, medtem ko lahko manj vlagajo v trženjska znanja ter sposobnosti. 2. strategija diferenciacije Ta poslovna strategija se nanaša na diferenciacijo proizvodov ali storitev podjetja na tak način, ki omogoči dosego edinstvenega položaja v panogi. Kot primere navedene strategije lahko omenimo na primer ugled kakovosti, ugled tržne znamke ali servis za porabnike. Namen strategije diferenciacije je prepričati porabnike, da se proizvod ali storitev podjetja tako razlikuje od konkurenčnega, da mu je treba dati prednost. Strategija diferenciacije pomeni, da se podjetje osredotoči na nekaj področij, na katerih želi doseči vodilno mesto. Takšna področja so področje storitev, kakovosti, sloga, tehnologije in tako dalje. Paziti je treba na omejen izbor področij, saj je nemogoče biti vodilen na vseh področjih, hkrati pa obvladovati stroške in konkurirati tudi s ceno. 3. strategija osredotočanja na tržni segment Njena posebnost v nasprotju s prvima dvema, ki sta usmerjeni na celoten trg, je omejevanje na določen tržni segment. Ta segment se lahko izbere na podlagi:

različnih demografskih dejanvikov (starost, dohodek, število družinskih članov) in geografske regije.

Z uporabo strategije osredotočanja na tržni segment lahko podjetje doseže nižje stroške, diferenciacijo z vidika učinkovitejšega zadovoljevanja potreb kupcev ali pa eno in drugo ter si tako pridobi konkurenčno prednost v zvezi z določenim tržnim segmentom. Strategija osredotočenja za podjetje pomeni, da se osredotoči na nekaj manjših segmentov znotraj trga in si prizadeva tu doseči velik tržni delež. Tržni segment se lahko oblikuje glede na kupce, proizvode, geografski fokus ali katerikoli drugo skupino, ki jo določi trg.

51

5.2.3. Funkcijske strategije Funkcijska strategija podpira uresničitev gobalnih strategij in poslovnih strategij na posameznih funkcijskih področjih. Managerji na tej ravni so odgovorni za uresničevanje strateških načrtov podjetja v okviru letnih načrtov in kratkoročnih akcijskih načrtov, pa tudi za projekte strateškega razvoja funkcijskega področja. Te strategije zato pogosto imenujmo tudi operativne strategije (Treven 1998, 48). Funkcijske strategije so tiste strategije, ki jih podjetje na osnovi konkurenčnih prednosti razvija znotraj podjetja, medtem ko lahko ostale podeli tudi zunanjim izvajalcem. Funkcijske strategije pokrivajo vsa področja delovanja organizacijskih enot, kot so finančne, razvojne, raziskovalne, trženjske, informacijske, storitvene, proizvodne in tako dalje. Vedno izhajajo iz osnovne strategije, ki jo za posamezna delovna področja dopolnijo s ključnimi podrobnostmi. Za nadaljnjo raziskavo je za nas najbolj zanimiva trženjska strategija. Webster (Webster 1984, 18) opredeli trženjsko strategijo kot plan za doseganje postavljenih ciljev ob uporabi omejenih virov in navkljub inteligentni tekmovalnosti. Vsaka strategija se začne z raziskavo okolja in sprememb v njem, s poudarkom na potencialnih kupcih in konkurentih. Učinkovita trženjska strategija mora zajemati:

celovito razumevanje strank in njihovih potreb skupaj s potrebami končnih strank (v primeru medorganizacijskega trženja) in konkurence v tej industrijski panogi,

usmerjenost proti stranki, ki naj bo vsaj tako močna kot usmerjenost k tehničnim rešitvam,

spoštovanje in posedovanje najboljših virov v industrijskem trženju, pošteno ovrednotenje prednosti in slabosti podjetja ter njihovega vpliva na zahteve strank in

integracijo različnih elementov trženjske strategije v doseganje konkurenčne prednosti ter znatno diferenciacijo do ostalih.

Vsaka učinkovita trženjska strategija vzame v središče stranko – kupca. Izdelek ni dan sam po sebi, temveč se lahko spreminja in prilagaja željam stranke. Strategija mora vsebovati manjše podstrategije, ki zajemajo izdelek, ceno, oglaševanje in prodajne poti. Le-te se med seboj dopolnjujejo in podjetju nudijo določene sinergijske učinke. Kotler (Kotler 2000, 93) poda trženjsko strategijo v obliki izvedbenega seznama, ki nam pomaga zajeti vse dejavnosti povezane s trženjsko strategijo in služi kot predloga za pripravo izvedbenega plana. Trženjska strategija mora zajemati:

ciljni trg, umeščanje na trgu, opredelitev skupine izdelkov, s katero želimo nastopiti na trgih, ceno in cenovno politiko, prodajalne, prodajno osebje, storitve, ki bodo spremljale izvedbo in kasnejše faze, oglaševanje na ciljnih trgih za izbrane izdelke, pospeševanje prodaje na ciljnih trgih, raziskave in razvoj obstoječih izdelkov, trženjske raziskave za boljše razumevanje okolja in vedenja kupcev ter konkurentov.

Drugi avtorji definirajo posamezne funkcijske strategije na podoben način. Johnson in Clark (Johnson in Clark 2001, 344) opredelita funkcijsko strategijo za storitve kot organizacijski

52

plan za doseganje prednosti pred konkurenti. Strategija je niz planov in politik podjetja, ki jih izvajamo za doseganje postavljenih ciljev. Storitvena strategija mora vsebovati pet ključnih elementov, in sicer:

definicijo ciljev podjetja, razumevanje okolja, v katerem poslujemo, pripravo ustreznega koncepta opravljanj storitev, identifikacijo ustreznih metrik in kriterijev uspešnosti ter pripravo ustreznih izvedbenih planov.

Med najpomembnejše funkcijske strategije človeških virov štejemo:

1. načrtovanje, pridobivanje in izbiro človeških virov, 2. razvoj in izobraževanje človeških virov, 3. nagrajevanje, 4. ocenjevanje dela in rezultatov.

5.3. Povezanost globalne strategije s funkcijskimi20 Globalna strategija določa usmeritev posameznih funkcijskih strategij podjetja. Z drugimi besedami to pomeni, da najvišje vodstvo najprej izbere strategijo podjetja kot celote in nato določi funkcijske strategije, s katerimi si prizadeva uresničiti prvotno izbrano, globalno strategijo. Omenjeno razmerje je prikazano na sliki 10.

Posamezna funkcijska strategija vpliva na globalno strategijo podjetja. Pred odločitvijo o izbiri te strategije mora namreč najvišje vodstvo proučiti trenutne funkcijske strategje. Med ostalim mora upoštevati tudi strategijo človeških virov in sposobnosti v podjetju, ker lahko le tako oceni, kako učinkovita bo izbrana globalna strategija. Različne funkcijske strategije niso povezane samo z globalno strategijo podjetja, temveč so povezane tudi med seboj. Na primer v podjetju, v katerem proizvodnja nazaduje, ni primerno

20 Povzeto po Treven 1998, 54-56

Globalna strategja

Finančna strtategija

Strategija marketinga

Strategije človeških virov

Strategija proizvodnje

Razvojna strategija

integracija

Slika 10: Globalna strategija usmerja funkcijske strategije

Vir: Treven 1998, 55

53

uresničevati strategije rasti zaposlovanja , ni primerno investirati v nove obrate in tehnologijo, ker bi se to izkazalo kot neustrezna finančna strategija. K uresničitvi celovite strategije človeških virov pripomorejo razne funkcijske strategije. Med njimi je potrebno predvsem omeniti naslednje strategije:

1. Strategija pridobivanja in izbire zaposlenih, ki vsebuje: načrtovanje, pridobivanje, izbiro in zaposlitev.

2. Strategija motiviranja, izobraževanja in nagrajevanja, ki se natančneje ukvarja z: usmerjanjem, izobraževanjem, s plačo in nagradami ter ugodnostmi .

3. Ocenjevanje dela in odhod zaposlenih iz podjejta, ki vključuje: ocenjevanje dela in rezultatov, začasen ali dokončen odpust upokojitev in odpoved delovnega razmerja.

Pri določitvi strategije podjetja kot celote je treba upoštevati prednosti in slabosti, ki so značilne za posamezna funkcijska področja in vključene v funkcijskih strategijah.

5.4. Oblikovanje strategije človeških virov Oblikovanje strategij poteka vzporedno z oblikovanjem poslovne strategije podjetja. Na vsakem koraku je ta proces povezan s pridobivanjem informacij iz notranjega in zunanjega okolja v zvezi s strateško usmeritvijo in dajanjem informacij s področja človeških virov za potrebe oblikovanja strategije podjetja ( Leskovar-Špacapan 2001, 67-68 ). Pri oblikovanju strategije človeških virov si je potrebno postaviti vprašanja o poslovanju in o človeških virih. Ključna vprašanja, ki si jih podjetje mora postaviti, so prikazana v spodnji tabeli. Tabela 5: Vprašanja pri oblikovanju strategije človeških virov Poslovanje Človeški viri Kakšne vrste podjetja smo? Kakšne vrste ljudi potrebujemo? V kakšno smer se bo podjetje razvijalo in kako se bo to doseglo?

Kakšne vrste organizacijo potrebujemo?

Katere so naše prednosti in pomanjkljivosti? V kolikšni meri so prednosti in pomanjkljivosti podjetja povezane s sposobnostmi zaposlenih in kako bi pomanjkljivosti odpravili?

S katerimi priložnostmi in nevarnostmi se podjetje sooča?

Kakšne so priložnosti za razvoj in motivacijo zaposlenih? Kakšne so nevarnosti za rast v primeru pomanjkanja ustreznih človeških virov?

Kateri so kritični dejavniki uspeha, ki V kolikšni meri na poslovni uspeh vplivajo

54

določajo v kakšni meri bo podjetje doseglo svoje poslanstvo?

kakovost zaposlenih, motivacija, pripadnost in njihovo vedenje? Kako spobujati uspešnost zaposlenih?

Kateri so najpomembnejši strateški probemi, s katerimi se sooča podjetje?

V kolikšni meri vključujejo človeško plat podjetja? Ali so managerji seznanjeni s ključnimi problemi s področja človeških virov?

Vir: Leskovar-Špacapan 2001, 66 Ob upoštevnaju zgornjih vprašanj se zagotovi, da je problematika človeškh virov v celoti upoštevana in enakovredno prispeva k oblikovanju strateške usmeritve. Strategije človeških virov morajo izhajati iz poslovnih strategij in se zato ne smejo snovati ločeno. Sodelovati morajo tako kadrovski strokovnjaki kot strateški načrtovalci v podjetju. Pri oblikovanju strategij človeških virov si vodstvo podjetja postavlja tri temeljna vprašanja (Gorišek 1998, 394):

1. Kje smo danes? 2. Kje želimo biti? 3. Kako pridemo do tja?

Glede človeških virov pa je potrebno posvetiti pozornost tudi naslednjima vprašanjema (Gorišek 1998, 394) :

1. Kakšne vrste znanj in veščin zaposlenih bodo potrebne za vodenje in podporo organizacije v prihodnosti, da bo lahko uresničila svoje poslovne cilje?

2. Kakšni programi in iniciative vezane na ljudi bodo potrebni za učinkovito ravnanje z zunanjimi pritiski in za k povpraševanju usmerjeno organizacijo?

Ti dodatni vprašanji pomenita za podjetja izhodišče oblikovanja strategije človeških virov kot dela poslovne strategije. Podjetje na ta način pospešuje (Gorišek 1998, 394):

Razvoj procesov in sistemov v taki smeri, ki neprestano izboljšujejo ključne zmogljivosti.

Razvoj delovne sile v skladu s poslovnimi potrebami in zunanjimi dejavniki ter vplivi. Spremembo ali ojačanje organizacijske strukture in vrednost podjetja, da bi se približali poslovnim ciljem ter si zagotovi preživetje.

5.5. Funkcija človeških virov pri oblikovanju strategije podjetja Uspešne organizacije vse bolj spoznavajo, da je od vseh dejavnikov, ki prispevajo k njihovemu uspehu, človeški element najpomembnejši. To velja ne glede na njihovo velikost, strukturo ali panogo, v kateri se nahajajo. Njihov uspeh je odvisen od odločitev, ki jih sprejemajo njihovi zaposleni in njihovega odnosa oziroma vedenja. Oblikovanje strategije je običajno v rokah najvišjega vodstva podjetja. Vendar pa posamezna aktivnost tega procesa zahteva tudi vključenost ostalih zaposlenih v podjetju. Iz tega razloga je potrebno funkcijo človeških virov vključiti v celoten proces oblikovanja strategije, in ne samo v njegovo posamezno fazo (Treven 1998, 40). Med funkcijo človeških virov in fukcijo strateškega upravljanja, ki skrbi za oblikovanje primerne strategije, je mogoče določiti štiri različne stopnje integracije (Treven 1998, 40):

55

1. adiminstrativna povezava Za administrativno povezavo je značilna najnižja stopnja integracije. Pozornost kadrovske funkcije je usmerjena predvsem na vsakdanje aktivnosti, direktor kadrov nima časa ali priložnosti za strateški vpogled v kadrovsko problemtiko. Funkcija strateškega načrtovanja podjetja poteka neodvisno in brez vsakega vhoda v kadrovski oddelek. Zato pri tej stopnji povezave kadrovski oddelek ne sodeluje v nobeni fazi strateškega upravljalnega procesa.

2. enosmerna povezava Pri enosmerni povezavi je kadrovski oddelek obveščen o strateškem načrtu, ki je rezltat funkcije strateškega načrtovanja podjetja. To informacijo prejme z namenom, da oblikuje sisteme in programe, ki so potrebni za izvedbo strateškega načrta. Pri tej povezavi je priznan pomen kadrov v fazi izvedbe strateškega načrta, kadrovska problematika pa še vedno ni upoštevana pri njegovem oblikovanju. Zanemarjanje pomena kadrov v fazi oblikovanja strategije pogosto povzroči sprejem strateškega načrta, ki ga nato v podjetju niso sposobni učinkovito uresničiti.

3. dvosmerna povezava Pri dvosmerni povezavi pa je v fazi oblikovanja strategije upoštevana kadrovska sestavina. Integracija med strateškim načrtovanjem in kadrovsko funkcijo poteka v treh zaporednih stopnjah. Na prvi stopnji kadrovski oddelek prejme obvestilo o različnih mogočih strateških alternativah. Na naslednji kadrovski vodja analizira sposobnosti zaposlenih glede na posamezne alternative ter predstavi rezultate analize skupin za strateško načrtovanje. Po sprejemu strateške odločitve se na tretji stopnji strateški načrt predstavi vodji kadrov, ki oblikuje programe za njegovo izvedbo.

4. integracijska povezava Integracijska povezava pa je dinamična in temelji na trajnem ter dolgoročnem povezovanju med funkcijo strateškega načrtovanja in kadrovsko funkcijo. Kadrovski vodja je pri tej stopnji povezovanja običajno član skupine za oblikovnaje strategije podjejta. V nadaljevanju bomo na kratko predstavili, kako je vpletena kadrovska funkcija v posamezne aktivnosti procesa oblikovanja strategije. Na spodnji sliki 11 bomo prikazali thomasov koncet razvijanja poslovnih strategij.

56

Jedro Thomasovega koncepta temelji na COPS (culture, organization, people, sistem) analizi, katera temeljiteje preočuje organizacijo, zaposlene, kulturo in sistem človeških virov. Da bi lahko oblikovali poslanstvo ali izjavo o celostnem prispevku zaposlenih, je potrebno po mnenju Thomasa odgovoriti vsaj na naslednja tri vprašanja:

Kakšen je prispevek zaposlenih k našemu poslu? Kdo so naši kupci in kaj kupujejo?

POSLOVNA STRATEGIJA -prispevek ljudi k poslovni uspešnosti -kje želimo biti

-poslanstvo človeških virov

Funkcija človeških virov (SWOT)

Zmogljivosti zaposlenih (SWOT)

Organizacija (SWOT)

Ovrednotenje zmogljivosti podjetja

in človeških virov

Notranje prednosti in slabosti

Zunanje prednosti in slabosti

Nadaljnja podrobna analiza

Organizacija

Zaposleni Kultura

Sistem človeških virov

Podrobna analiza COPS

Vir: Gorišek 1998, 395.

Slika 11: Thomasov koncept razvijanja poslovnih strategij

57

Zakaj obstajajo funkcije človeških virov in kaj storiti, da bodo bolj učinkovite?

Kot smo že večkrat omenili, je pomembno, da strategije človeških virov za učinkovit strateški management, izhajajo iz poslovnih strategij podjetja, njihova povezanost pa mora biti integrativna. Integrativna povezanost strategij se projecira v strategijah inovacij, ki zahtevajo, da zaposleni delajo na drug način, strategijah jačanja kakovosti, ki zahtevajo, da zaposleni delajo bolje in spretneje ter strategijah zniževanja stroškov, ki zahtevajo, da zaposleni delajo marljiveje (Bahtijarević 1999, 162).

58

6. SKLEP

Skozi pripravo diplomskega dela smo dosegli cilje, ki smo si jih na začetku diplomskega dela zastavili. Ukvarjali smo se s problematiko na področju strateškega managementa človeških virov, predstavili ključne modele strateškega managementa človeških virov in pojasnili pozitiven vpliv strateškega managementa človeških virov na uspešno poslovanje podjetja in tako dalje. Trditve, predstavljene v uvodu diplomskega dela, so bile potrjene. Ugotovili smo namreč, da strateški management človeških virov vse bolj pridobiva na pomenu, tako pri nas kot tudi v svetu, namreč kvaliteten management človeških virov je eden ključnih dejavnikov uspešnega poslovanja v podjetju. Potrdili smo trditev, da obstajajo razni modeli strateškega managementa, ki pomagajo vodstvenemu managementu pri sprejemanju odločitev na področju kadrovanja. Sam uspeh podjetja je v vedno večji meri odvisen od tega, ali nam uspe razviti zaposlene v podjetju v prave ustvarjalce vrednosti s pravim podjetniškim razmišljanjem. Včasih je veljalo načelo »pravega človeka na pravo mesto«, danes pa »kaj bo človek delal z določenimi lastnostmi in znanjem«. Če ima zaposleni več odgovornosti in svobode, je bolj ustvarjalen ter zadovoljen. Podjetja se morajo zato čimprej privaditi na novo kadrovsko situacijo, ki je oblikovana z vedno bolj ohlapnimi delovnimi mesti in vse bolj odgovornimi delavci, ki bodo lahko ta mesta zasedali. Tista podjetja, ki se bodo sposobna hitreje prilagoditi okolju in trgu ter se od njega učiti hitreje kot konkurenti, bodo uspešnejša.

Pomembno za uspešno delovanje in poslovanje podjetja je torej upoštevanje načel managementa človeških virov in pravilno organiziranje kadrovske funkcije ter njeno povezovanje z ostalimi poslovnimi funkcijami. Tako podjetje bo omogočilo osebno in strokovno rast zaposlenih, ki v ključnih besedah zajema razvoj kariere zaposlenih, razvoj človeških virov, strokovno izpopolnjevanje zaposlenih, načrtovanje kariere in razvoj kadrov.

Človeški viri so pomemben dejavnik v vsaki organizaciji. Za organizacije so predvsem pomembne človekove zmogljivosti, kot so sposobnosti, znanja in osebnostne lastnosti, ki omogočajo podjetju konkurenčno prednost. Skozi pripravo svojega diplomskega dela smo spoznali, da se veča pomen strateškega managemetna človeških virov in s tem ustreznega ravnanja s človeškimi viri. V prihodnosti bo imelo v podjetjih še večjo veljavo kadrovanje, planiranje človeških virov, razvijanje sposobnosti zaposelnih, izobraževanje zaposlenih, nagrajevanje in motiviranje, torej vse funkcije managementa človeških virov. Z učenjem in razvijanjem zaposleni pridobi na vrednosti za organizacijo, kar je pogoj za njen obstoj in uspešno delovanje. Znanje in izkušnje omogočajo podjetju oblikovanje novega premoženja, to je človeka. Tradicionalni managerji so se zavzeto ukvarjali s funkcijami organiziranja, stukturiami in postopki, s povečanjem proizvodnje, širjenjem trga in tako dalje, medtem ko pa se sodobni management ukvarja predvsem z ljudmi in njihovim razvojem. Dajati poudarek ravnanju z ljudmi postaja v sodobnem konkurenčnem boju ključnega pomena, hkrati pa postaja vse bolj zahtevna naloga strateškega managementa.

59

Strategije človeških virov pomagajo podjetju, da bodo v tistem, kar delajo dobro, še boljša in da bodo boljša pri tistem, kar delajo sedaj slabo. Pomagajo pa tudi pri boljši izrabi svojih prednosti in priložnosti, s čimer pa izboljšujejo svojo konkurenčno prednost.

60

POVZETEK Management človeških virov je vse bolj obravnavana tema v gospodarskih krogih, še posebej v zadnjih dvajsetih letih. V svetu že dokaj uveljavljen način dela z ljudmi se je dokaj dobro uveljavil tudi v slovenski praksi. V prihodnosti se pričakuje, da bo znanje in veščina upravljanja z ljudmi na drugem mestu po pomembnosti, torej takoj za oblikovanjem strategij. Naloge managementa človeških virov v organizacijah so se v zadnjih letih dramatično spremenile. Časi kadrovskega oddelka, ki skrbi predvsem za vzdrževanje kartotek in ostalih administrativnih postopkov, so mimo. Organizacija, ki uporablja kadrovsko funkcijo izključno v te namene, ne razume prispevka, ki ga ima lahko kadrovanje k njenemu poslovanju. V najuspešnejših podjetjih kadrovski oddelek sodeluje pri sprejemanju dolgoročnih strateških odločitev. Učinkovit in kvaliteten strateški management v podjetju zagotovi skladnost različnih aktivnosti v podjetju ter se doseže tako porazdelitev virov, da je možen maksimalen izkoristek virov ob danih možnostih in razmerah v podjetju ter zunaj njega. Strateški management človeških virov torej lahko definiramo kot celovito, dolgoročno planiranje in kratkoročno upravljanje človeških virov, da bi se zagotovil maksimum dodane vrednosti ter najboljše pozicije za doseganje ciljev podjetja. Strateško upravljanje je stalni proces prilagajanja podjetja okolju in proces njegovega vplivanja na okolje v skladu s smotrom in cilji podjetja. Vendar ni samo proces načrtovanja, temveč zajema tudi upravljalne akcije. Strateško upravljanje opredelimo kot proces, ki vključuje določanje ciljev podjetja, oblikovanje, izvajanje ter nadzor izvedbe strategij. Ključne besede: management človeških virov, strateški management človeških virov, strategije človeških virov, strateško planiranje, modeli strateškega managementa človeških virov.

61

SUMMARY Human resource management has become a thoroughly discussed topic in economic circles, especially in the last twenty years. A method of working with people has already been recognized in the world, now it is also being practised in Slovenia. In the future it is expected, that the knowledge of managing people is going to occupy a second place by importancy, right after the strategy forming. Roles of human resource management in organizations have dramatically changed in the last couple of years. The times of employee departments, which took care of maintenance files and other administrative procedures, have ended. An organization, which uses the human resource management for those reasons only, does not understand the benefit that the human resource management might bring. In the most successful companies human resource management also makes decisions about accepting long-term strategic resolutions. An effective and qualitative strategic management ensures an accordance of different activities in the company which make this distribution of sources, considering options and conditions inside of the firm and out of it, distributed in a way that the achievement of a maximal output is possible. The strategic human resource management can so be defined as an integrated, long-term planing and as a short-term direction of human resource which tends to ensure the maximum of added value and the best position to achieve aims of the company. Strategic management is a constant process of the company's adaptation to the environment and it is also the process which infulences the environment in compose with purposes and aims of the company. But it is not only the planning process, it also scoops the directing actions. Strategic management can be defined as a process that includes comapany's aim determination, forming, implementing and controlling the strategies of the company's realizations. Key words: human resource management, strategic human resource management, human resource strategy, strategic planning, human resource management models.

62

LITERATURA:

1. Ansoff, Igor H. 1987. Corporate Strategy. London: Penguin Books. 2. Armstrong, Michael. 1996. A Handbook of Personnel Management Practice.

London: Kogan Page Limited. 3. Bahtijarević-Šiber, Fikreta. 1999. Management ljudskih potenciala. Zagreb:

Golden marketing. 4. Cushway, Barry. 1994. Human resource management. London: Association for

management education and development. 5. David, Fred R.: Strategic Management. Upper Saddle River: Prentice Hall. 6. Didsbury, Howard F.1996. Futurevision: Ideas, Insights, and Strategies.

Bethesda: World Future Society. 7. Drucker, P. Ferdinand. 1992. Inovacije i poduzetništvo. Zagreb: Globus. 8. Florjančič, J. 1994. Planiranje kadrov. Kranj : Moderna organizacija. 9. Gomez-Mejia, L.R., Balkin D.B., Cardy, R.L. 1995. Managing human resurces.

Nw York: Prentice-Hall. 10. Gorišek, Karmen. 1998. Zakaj potrebujemo strategijo človeških virov.

Organzacija 10: 393-397. 11. Johnson Gerry, Scholes Kevan. 1999. Exploring Corporate Strategy. England :

Prentice Hall. 12. Johnston, R., G. Clark. 2001. Service operations management. London: Financial

Times : Prentice Hall. 13. Kotler Philip. 2001. Kotler on Marketing. London : Simon & Schuster UK Ltd. 14. Leskovar-Špacapan, Gabrijela. 2001. Model planiranja človeških resursov.

Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 15. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 16. Lipičnik, Bogdan in Stane, Možina. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana:

Državna založba Slovenije. 17. Lipovec Filip. 1995. Razvita teorija organizacije. Ljubljana : Ekonomska

fakulteta. 18. Milkovich, George, J. Boudreau. 1997. Human resource management. Boston:

Irwin. 19. Mintzberg, Henry, Quinn J.Brian. 1996. The Strategy Process. New Jersey:

Prentice Hall. 20. Mello, Jeffrey A. 2002. Strategic Human Resource Management. Združene

države Amerike: South – Western. 21. Merkač-Skok, Marjana. 1998. Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za

management. 22. Možina, Stane. 1997. Strateško načrtovanje kadrovskih virov v organizaciji.

Organizacija 10: 537-545. 23. Možina, Stane in drugi. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta

za družbene vede. 24. Možina, Stane. 2002. Management : nova znanja za uspeh. Radovljica : Didakta. 25. Napuk, Kerry. 1993. The Strategy-Led Business. London: McGraw-Hill Book

Company Europe. 26. Newman H. William, Logan P. 1971. Strategy, Policy, and Central Management.

Cincinnati: South-Western Publishing co. 27. Pearce, John A., Robinson Richard B.1991. Strategic Management. Boston: Irwin.

63

28. Porter, Michael E.1980. Competitive Strategy: Techiques for Analying Industries and Competitors. New York : Free Press.

29. Porter E. Michael. 1985. Competetive Advantage. New York : The Free Press. 30. Pučko, Danijel. 1996. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 31. Pučko, Danijel. 1999. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 32. Pučko, Danijel. 2003. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 33. Robbins, P. Steven. 1991. Organizational behaviour. London: Prentice-Hall

international. 34. Sharplin, Arthur. 1985. Strategic Management. New York: McGraw Hill Book

Company. 35. Snow, C.C., Hambrick D.C. 1980. Measuring organisational strategies: Some

theoretical and methodological problems. Academy of Management Review. 36. Svetlik, I., S. Možina, Z. Milivojevič. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje.

Ljubljana: Panta Rhei – Sinteza. 37. Stevenson Howard H. 1989. New Business Ventures and The Entrepreneur.

Homewood: Irwin. 38. Stone, Raymond J. 2005. Human resource management. Milton : Wiley & Sons. 39. Thompson, Arthur A., Strickland Alonzo J.1998. Crafting and Implementing

Strategy. Boston: Irwin McGraw-Hill. 40. Torrington, D., L. Hall, S. Taylor. 2002. Human resource management. London:

Preentice Hall. 41. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 42. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 43. Ulrich, Dave.1996. Human Resource Champions. Boston: Harvard Business

School Press. 44. Ulrich, D. M. Losey , G. Lake. 1997. Tomorrow's HR management: 48 thought

leaders call for a change. Združene države Amerike: John Wiley & Sons. 45. Wheelen Thomas L., Hunger J. David. 2001. Strategic Management and Business

Policy. Addison-Wesley Publishing Company.

INTERNETNI IN DRUGI VIRI:

1. Advise d.o.o. 2006. Racionalizacija kadrovskih procesov - kadrovski outsourcing. [online ]. [ 27.3.2006 ]. Dostopno: http:/ www.advise.si/sl/11č1č2.asp.

2. HSE d.o.o. 2006. Upravljanje s človeškimi viri. [ online ]. [ 23.3.2006 ]. Dostopno: http://demo.literal.si/hse/si/poslovno-porocilo/cloveski-viri/index.html.

3. UM, EPF. Univerza v Mariboru. Ekonomsko poslovna fakulteta. Inštitut za razvoj managementa in izobraževalno društvo »MBA klub«. 2002. 4. MBA posvetovanje. Management človeških virov kot dejavnik strateškega managementa.

64

SEZNAM SLIK: Slika 1 : Temeljne aktivnosti managemetna človeških virov Slika 2 : Ukvarjanje s kadri kot proces Slika 3: Odnos strategij in planiranja človeških virov Slika 4 : Proces strateškega managementa Slika 5: Oblikovanje strategije Slika 6: Harvardski model strateškega managementa človeških virov Slika 7: Vpetost strateškega managementa človeških virov in pritiski zunanjih sil iz

okolja podjetja Slika 8 : Model ciklusov človeških virov v podjetju Slika 9 : Model managementa človeških virov temelječ na virih podjetja Slika 10: Globalna strategija usmerja funkcijske strategije Slika 11: Thomasov koncept razvijanja poslovnih strategij

SEZNAM TABEL: Tabela 1: Razlike med tradicionalnim in strateškim ravnanjem s človeškimi viri Tabela 2 : Teorija managementa človeških virov po Guestu Tabela 3: Možne strategije podjetja Tabela 4: Cilji in uporaba globalnih strategij Tabela 5: Vprašanja pri oblikovanju strategije človeških virov