Strateški elementi restrukturiranjaorganizacija.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2015/01/... · Web viewIzborom poslovne strategije, menadžment organizacije, uprošćeno, govori

Strateški elementi restrukturiranja

Skripta priredili: Ondrej Jaško, Mladen Čudanov, Miloš Jevtić, Jovan Krivokapić

SADRŽAJSADRŽAJ

1. Strateški elementi organizacije.........................................................................1

1.1. Vrednosti i misija organizacije...................................................................2

1.2. Vizija organizacije......................................................................................8

1.3. Poslovna strategija organizacije..............................................................10

2. Merenje performansi u organizaciji................................................................22

2.1. Ključni indikatori rezultata.......................................................................23

2.2. Indikatori performansi i indikatori rezultata............................................23

2.3. Ključni indikatori performansi......................................................................24

2.4. Sedam karakteristika ključnih indikatora performansi.................................26

2.5. Razlika između ključnih indikatora rezultata i ključnih indikatora performansi............................................................................................................................27

2.6. Razlika između vodećih i indikatora prošlih rezultata..................................28

2.7. Negativan uticaj merenja performansi.........................................................30

Strateški elementi restrukturiranja | 1

1.1. STRATEŠKI ELEMENTI ORGANIZACIJESTRATEŠKI ELEMENTI ORGANIZACIJE

Redefinisanje strateških elemenata organizacije predstavlja srce i dušu restrukturiranja jednog poslovnog sistema. U knjigama o menadžmentu se koriste razni termini kada se govori o strateškim elementima organizacije. Najčešće se sreću pojmovi kao što su vrednosti, ciljevi, svrha, misija, vizija, kredo, filozofija, verovanja, norme, ideologija, strategije, prakse, politika i dr. Može se postaviti i pitanje da li su nam potrebni svi ovi elementi za upravljanje nekim poslovanjem, naročito kada se uzme u obzir da za različite ljude ovi termini imaju različita značenja. U opštem poslovnom, strategija se često shvata kao vrhovni plan za sticanje kompetitivne prednosti, prepoznatljive karakteristike koja nam daje dugoročne prednosti u interakciji sa konkurencijom.1 Termin strategija je od strane stotina i hiljada autora posmatran iz potpuno različitih perspektiva. Drugačije se posmatraju proces nastajanja i komponente strategije, pa to može da zbuni čitaoca, jer iz različitih perspektiva koje zauzimaju autori pojam izgleda drugačije. Strategija u organizacionim sistemima nije objektivan koncept, već je svaki autor može objašnjavati i videti na različit način. Mi ćemo u daljem tekstu predstaviti jedno dominantno viđenje, ali postoje i različita viđenja koja su takođe zaokružene logičke celine i predstavljaju validna objašnjenja za mnoge poslovne probleme.

Umesto širokog pojma strategija, koristićemo izraz „strateški elementi organizacije“, u koje svrstavamo:

misiju, vrednosti, viziju i poslovnu i korporativnu strategiju,

Ovi strateški elementi organizacije pokrivaju veći deo materije koju različiti autori nazivaju različitim pojmovima, a često ga i objedinjavaju pojmom strategija shvaćenim u širem smislu. Misija je definisana osnovna svrha neke organizacije. Vrednosti su stav, ponašanje i karakter organizacije koje usmeravaju njene aktivnosti. Vizija je izjava koja sadrži velike, komplikovane i odvažne ciljeve organizacije za period od tri do deset godina, a često i duži. Poslovna strategija se ovde posmatra kao način na koji će organizacija sticati konkurentsku prednost. U slučaju da ima više različitih poslovnih strategija, organizacija može definisati i korporativnu strategiju koja se definiše kao način na koji organizacija pokušava da maksimizuje vrednost resursa koje kontroliše odabirom industrija u koje će se ulagati. Na kraju, ciljevi predstavljaju i konkretne rezultate koje organizacije planira da ostvari.

Kompanije koje na tržištu ostvaruju dugoročan uspeh imaju definisane osnovne vrednosti i osnovnu svrhu postojanja koje ostaju nepromenjene tokom vremena, dok se njihova poslovna strategija i odnos prema tržištu menja u skladu sa promenama u okruženju. Očuvanje suštine i istovremeno podsticanje napretka jeste ono što kompanijama kao što su

1David, F. R. (2009):Strategic management: Concepts and cases, 13th ed., New Jersey, USA,Pearson Education


Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson, Procter&Gamble, Merck, Sony, Motorola ili Nordstrom daje sposobnost da se održe i postižu vrhunske dugoročne rezultate. Iako mnoge kompanije svoju konkurentsku prednost zasnivaju na inovacijama i liderstvu u promenama, to ne znači gubitak osnovnih principa i vrednosti. Uspešne kompanije razumeju razliku između onoga što ne bi trebalo nikada menjati i onoga što bi trebalo da bude otvoreno za promene, između onoga što je sveto i onoga što nije.

1.1.1.1. VVREDNOSTIREDNOSTI II MISIJAMISIJA ORGANIZACIJEORGANIZACIJE

Vrednosti i svrha postojanja, ili misija organizacije, određuju trajni karakter jedne organizacije. One predstavljaju konzistentan identitet koji je nešto više od proizvoda, tehnološkog napretka, trendova i individualnih pojedinaca (lidera) koji upravljaju organizacijama. Kao što je Bil Hjulit (Bill Hewlett) rekao za svog dugogodišnjeg prijatelja i poslovnog partnera Dejvida Pakarda (David Packard) povodom njegove smrti: „Što se tiče kompanije, najveću stvar koju je ostavio iza sebe jeste etički kodeks, poznat kao HP-put.“ Etički kodeks, kojim se ova kompanija vodila od svog osnivanja pre više od 50 godina, podrazumevao je duboko poštovanje prema svakom pojedincu, predanost kvalitetu i pouzdanosti i posvećenost društvenoj odgovornosti (Pakard je zaveštao akcije kompanije u vrednosti od 4,3 milijarde dolara humanitarnoj fondaciji), kao i to da kompanija postoji radi osmišljavanja tehnologija i usluga za napredak i dobrobit čovečanstva. Osnivači kompanija, kao što su David Packard (Hewlett-Packard), Masaru Ibuka (Sony), George Merck (Merck), William McKnight (3M) i Paul Galvin (Motorola), podrazumevali su da je važnije da znate ko ste nego gde idete, jer to gde idete će se promeniti kako se bude menjao svet oko vas. Lideri dolaze i odlaze, proizvodi postaju zastareli, menjaju se tržišta, pojavljuju se nove tehnologije, menjaju se trendovi u menadžmentu, ali osnovne vrednosti i svrha postojanja u uspešnim kompanijama odolevaju vremenu, kao smernice i izvor inspiracije u budućnosti.

Vrednosti, ili kako se često nazivaju osnovne vrednosti ili ključne vrednosti (core values), predstavljaju suštinska i trajna načela jedne organizacije, skup vanvremenskih vodećih principa. Osnovne vrednosti ne zahtevaju eksternu opravdanost na tržištu. One imaju unutrašnju vrednost i značaj za ljude u organizaciji. Na sajtu kompanije Whole Foods dat je dobar opis šta osnovne vrednosti predstavljaju za njihovu kompaniju: „Osnovne vrednosti odražavaju ono što nam je kao organizaciji jako važno. To nisu vrednosti koje se menjaju u zavisnosti od vremena, situacije ili osobe, već se, u stvari, nalaze u osnovi kulture naše kompanije. Održavanje osnovnih vrednosti, bez obzira na to koliko će kompanija postati velika, omogućava nam da očuvamo ono što je oduvek bilo posebna odlika naše kompanije. Te osnovne vrednosti predstavljaju dušu naše kompanije.“2 Osnovne vrednosti kompanije Walt Disney ne proističu sa tržišta i tržišnih uslova poslovanja, već iz unutrašnjih uverenja osnivača. Po Dizniju, maštu i korisnost treba negovati radi sopstvene koristi. William Procter i James Gamble nisu usadili u kulturu kompanije Procter&Gamble fokus na savršenstvo u proizvodu kao deo strategije pozicioniranja na tržištu (o strategijama će biti

2http://www.wholefoodsmarket.com/mission-values/core-values (datum pristupa: 18.01.2013.)


više reči u nastavku), već kao religijski princip koga se treba držati. Ova vrednost se više od 150 godina prenosi na sve zaposlene u kompaniji. U kompaniji Nordstrom, usluga kupcu, čak do tačke pokornosti, predstavlja način života još od osnivanja 1901. godine. Bill Hewlett i David Packardsmatraju da je poštovanje pojedinaca pre svega duboka lična vrednost koju nisu pročitali u knjigama ili prepisali od nekog gurua iz menadžmenta. Ralph S. Larsen, CEO kompanije Johnson&Johnson, ovako objašnjava značaj vrednosti: „Osnovne vrednosti koje se nalaze u našem uredu, mogu predstavljati konkurentsku prednost, ali to nije razlog zašto ih imamo. Mi ih imamo zato što nam one definišu ono za šta se mi zalažemo, i mi bi trebalo da ih zadržimo čak i u slučaju da nam predstavljaju nedostatak u određenim situacijama.“

Suština je da velike kompanije samostalno odlučuju o tome koje vrednosti će zadržati kao suštinske, nezavisno od trenutnog stanja u okruženju, konkurencije ili trendova u menadžmentu. Jasno je da ne postoji univerzalni skup osnovnih vrednosti i da se one mogu prepisivati. Organizacije ne moraju u svoje vrednosti obavezno da uključe usluge za potrošače, poštovanje pojedinaca, kvalitet ili fokus na tržište ili timski rad. Organizacije mogu razvijati navedene kvalitete u okviru svojih poslovnih strategija, bez obzira na to da li se one nalaze u suštini njenog bića. Suština nije u tome koje će osnovne vrednosti organizacija imati, već da ih uopšte ima. U tabeli koja sledi prikazane su osnovne vrednosti nekih od najvećih i najuspešnijih vizionarskih kompanija.

ІTabela 1.ІOsnovne vrednosti nekih od najuspešnijih svetskih kompanija

KOMPANIJA OSNOVNE VREDNOSTI

Walt Disney

Cinizam nije dozvoljenIzrazita pažnja na konzistentnost i detaljeKreativnost, sanjarenje i maštaOčuvanje i obazrivost na Diznijevu „magičnost“

Nordstrom

Usluge kupcima na prvom mestuNaporan rad i pojedinačna produktivnostUvek može boljeIzvrsnost reputacije; biti uvek deo nečeg posebnog

SonyPodizanje japanske kulture i nacionalnog statusaBiti pionir – ne sledbenik; činiti nemogućePodsticanje individualne sposobnosti i kreativnosti

Philip Morris

Pravo na slobodu izboraPobeđivanje; pobediti druge u poštenoj borbiPodržavanje pojedinačne inicijativeŠanse zasnovane na sposobnostima; niko nema pravo ni na štaNaporan rad i individualno usavršavanje

Merck Korporativna društvena odgovornostiNedvosmislena izvrsnost u svim aspektimaNaučno zasnovane inovacijeČast i integritetProfit koji proizilazi iz humanog poslovanja


Negovanje i promovisanje „zdravih američkih vrednosti“

Najčešće se u praksi sreće da kompanije imaju između tri i pet osnovnih vrednosti, što je sa jedne strane i logično. Ako se definiše veći broj osnovnih vrednosti, velike su šanse da neka od definisanih vrednosti ne bi prošla test vremena, odnosno da pripadaju strateškim elementima organizacije koje se vremenom mogu menjati (poslovna strategija ili kulturne norme). Nakon što se napravi preliminarna lista ključnih vrednosti treba postaviti pitanje za svaku od definisanih vrednosti: „Da li biste se odrekli određene vrednosti u slučaju da se okolnosti u okruženju promene i da nas zbog nje tržište kažnjava?“ Ako iskren odgovor na ovo pitanje nije „ne“, ta vrednost nije osnovna vrednost organizacije i treba je isključiti iz razmatranja.

PRIMER:

Kompanija koja se bavi visokom tehnologijom razmatra da li bi trebalo da u svoju listu osnovnih vrednosti uvrsti kvalitet. Direktor je postavio sledeće pitanje: „Pretpostavimo da kvalitet neće biti karakteristika koja će se na našem tržištu ceniti. Pretpostavimo da će jedino biti važna brzina i snaga, ali ne i kvalitet. Da li bi u tom slučaju trebalo i dalje kvalitet ostavili na listi osnovnih vrednosti?“ Članovi menadžment tima su se pogledali međusobno i posle par trenutaka konačno rekli „ne“. Kompanija je kvalitet zadržala u okviru svoje strategije, kao način postizanja konkurentske prednosti, a program poboljšanja kvaliteta u okviru inicijativa za stimulisanje napretka. Ipak, kvalitet nije ostao na listi osnovnih vrednosti kompanije.

Istoj grupi menadžera ponuđene su inovacije kao jedna od osnovnih vrednosti. Direktor je pitao: „Da li ćemo inovacije ostaviti na listi osnovnih vrednosti, bez obzira na to kako se svet oko nas bude menjao?“ Menadžment je ovog puta odgovorio velikim „da“. „Mi želimo uvek da imamo vodeće inovacije. To je ono što smo mi. To je nama zaista važno i uvek će biti, bez obzira na sve. Ako se inovacije ne cene na tržištu na kome se nalazimo, pronaći ćemo nova tržišta. Liderstvo u inovacijama ostaje na listi vrednosti i mi ostajemo tu gde jesmo.“ Kompanije ne bi trebalo da menjaju svoje osnovne vrednosti kao odgovor na promene na tržištu. Pre bi trebalo pronaći tržišta, ukoliko je to potrebno i ostati veran svojim vrednostima.

Ko će učestvovati u definisanju osnovnih vrednosti zavisiće od veličine, starosti i geografske disperzije kompanije, ali se u većini situacija predlaže metod koji se naziva „Mars grupa“. Ovaj metod se zasniva na sledećoj pretpostavci: kada bi trebalo stvoriti novu kompaniju sa najboljim karakteristikama postojeće, ali na drugoj planeti, koje ljude iz organizacije biste poveli na drugu planetu, pod uslovom da u svemirskom brodu ima mesta za 5 do 7 ljudi. Najverovatnije biste odabrali ljude koji imaju visok nivo razumevanja osnovnih vrednosti kompanije, ljude koji imaju najviši nivo kredibiliteta i nadležnosti. Čak i ljudi iz različitih kulturnih sredina mogu zajedno raditi na definisanju osnovnih vrednosti. Pitanja koja bi ova radna grupa trebalo sebi da postavi su sledeća: Koje osnovne vrednosti ste vi lično uneli u svoj posao? To bi trebalo da budu fundamentalne vrednosti koje ne biste menjali bez obzira da li se nagrađuju. Koje biste osnovne vrednosti preneli na svoju decu nadajući se da će ih zadržati kada se budu zaposlili? Kada biste se sutra ujutru probudili sa dovoljno novca da se penzionišete, da li biste i dalje zadržali te vrednosti? Da li možete da zamislite da bi vam one značile i za sto godina, kao što su to danas? Da li biste zadržali te osnovne


vrednosti čak i kada bi one postale nedostatak? Kada biste sutra osnovali novu organizaciju u drugom poslu, da li biste u nju preneli iste te vrednosti, bez obzira na delatnost? Poslednja tri pitanja se odnose na ključnu razliku između osnovnih vrednosti koje ne bi trebalo menjati i strategija koje se menjaju s vremena na vreme.

Osnovne vrednosti organizacija koje se najčešće mogu pronaći u deklarativnom obliku su: Promena (usmerenost ka promenama) Fokus na korisnike (ispunjenje zahteva kupaca) Preduzetništvo Izvrsnost Individualizam (poštovanje pojedinca) Inovacije Integritet Učenje (kontinuirano učenje) Kvalitet Vrednost (stvaranje vrednosti za zainteresovane strane).

Promovisanje vrednosti i konkretnih ponašanja podrazumeva detaljnije objšanjenje šta se pod ovim kratkim izjavama podrazumeva. Šta znači „Kvalitet“ ili „Promena“ nemoguće je znati bez preciznijeg definisanje ovih termina i šta oni znače menadžmentu.

Misija, slično kao i osnovne vrednosti organizacije, obično se dugo ne menja. Izjava o misiji jeste kratka izjava – obično jedna ili dve rečenice – koja definiše zašto organizacija postoji. Misija bi trebalo da objasni osnovnu svrhu, posebno šta pruža kupcima i klijentima. Izjava o misiji bi trebalo da menadžmentu i zaposlenima objasni opšti cilj koji bi zajednički trebalo da ostvaruju. Iako se često navodi da je osnovna svrha postojanja poslovnih organizacija novac, prave razloge postojanja organizacije treba potražiti malo dublje. Kada se razmišlja o ovom pitanju, neminovno se dolazi do zaključka da se ljudi udružuju u organizacije kako bi ostvarili nešto što pojedinačno nisu mogli da postignu – oni daju određeni doprinos društvu, izrađuju proizvode ili pružaju usluge – daju nešto što ima vrednost. Svrhu postojanja organizacije (koja bi trebalo da traje i preko 100 godina) ne bi trebalo mešati sa ciljevima ili poslovnom strategijom (koji se mogu promeniti mnogo puta tokom 100 godina). Dok se ciljevi i strategija mogu ostvariti, svrha postojanja organizacije se ne može ispuniti. Ona je kao zvezda vodilja na horizontu - njoj se uvek teži, a nikada se ne dostiže. Ipak, iako se misija organizacije ne menja, ona bi trebalo da bude izvor promena. Činjenica da se misija ne može nikada u potpunosti dostići, podrazumeva da organizacija nikada ne staje sa promenama i napretkom.

ІTabela 2.І Misije nekih od najuspešnijih svetskih kompanija


KOMPANIJA MISIJA

3M Rešiti nerešive probleme na inovativni način

Cargill Unaprediti standard življenja širom sveta

Hewlett-Packard Davati tehnički doprinos za napredak i dobrobit čovečanstva

Lost Arrow Corporation Biti uzor i sredstvo društvenih promena

Mary Kay Cosmetics Dati ženama neograničene mogućnosti

McKinsey & Company Pomagati vodećim korporacijama i vladama da budu još uspešniji

Merck Sačuvati i unaprediti ljudski život

Nike Iskusiti emocije takmičenja, pobeđivanja i poražavanja konkurencije

Sony Doživeti radost unapređenja i primene tehnologije za dobrobit javnosti

Telecare Corporation Pomoći ljudima sa mentalnim oštećenjima da daju svoj puni potencijal

Walmart Dati običnom narodu priliku da kupuje kao da su bogati

Walt Disney Usrećiti ljude

Google Organizovati informacije iz celog sveta kako bi svima bile dostupne i korisne

Prilikom definisanja svrhe postojanja ili misije, mnoge kompanije greše opisivajući u njoj proizvodni program ili tržišni segment. Kompanija 3M svoju misiju nije definisala u pogledu adheziva i abraziva, koji čine deo osnovnog programa kompanije, već kao neprestano traganje za nerešenim problemima i njihovo rešavanje na inovativni način. Ovo je svrha koja je kompaniju 3M uvek vodila u nove oblasti poslovanja. Svrha kompanije McKinsey & Company nije da pružaju konsultantske usluge, već da korporacijama i vladama zemalja pomognu da budu još uspešnije. Za sto godina pomoć se možda neće sastojati iz konsaltinga. Kompanija Hewlett-Packard ne postoji da bi vršila elektronska testiranja i izrađivala merne instrumente, već da bi pružila tehnički doprinos za dobrobit čovečanstva. To je svrha koja je kompaniju vodila daleko od svoje inicijalne delatnosti. Kada bi Walt Disney svoju misiju definisao kao pravljenje animiranih filmova umesto usrećavanje ljudi, danas ne bi imali Disneyland ili EPCOT centar.

Jedan od načina kako se dolazi do suštinske svrhe postojanja organizacije jeste postaviti mnogo puta pitanje „zašto?“. Ovaj metod započinje davanjem opisa „mi proizvodimo taj proizvod“ ili „mi pružamo tu uslugu“, nakon čega sledi postavljanje pitanja „zašto je to važno?“ nekoliko puta zaredom. Nakon nekoliko ovakvih koraka dolazi se do suštine postojanja organizacije. Na primer, kompanija koja se bavi proizvodnjom asfalta i šljunka rekla bi „mi se bavimo proizvodnjom proizvoda od asfalta i šljunka“. Nakon nekoliko postavljenih „zašto?“, može se doći do odgovora da je proizvodnja asfalta i šljunka važna jer je kvalitet infrastrukturnih objekata koji se prave od njih od vitalnog su značaja za


bezbednost i život ljudi. Iz ovakve perspektive, osnovna svrha se može definisati kao: „učiniti živote ljudi boljim, unapređenjem kvaliteta građevina koje je napravio čovek“.

Nijedna svrha organizacije ne treba da padne u kategoriju izjava „uvećati bogatstvo“ ili „maksimizirati bogatstvo vlasnika“. Osnovna uloga misije je da vodi i inspiriše. Maksimiziranje bogatstva vlasnika ne deluje inspirativno na zaposlene na svim nivoima, niti obezbeđuje značajno vođstvo. Kada ljudi u organizacijama govore o svojim postignućima sigurno je da neće reći „ostavio sam srce i dušu tokom rada na ovom projektu, jer će on doneti zaradu od 15€ po akciji“.

Vrednosti i misija kompanije se često nazivaju jednim imenom ideologija. Zajedničko za vrednosti i misiju jeste da se one ne stvaraju i ne postavljaju. Ideologija organizacije se otkriva istraživanjem i gledanjem unutar organizacije. Ideologija mora biti autentična. Ona ne može da se lažira. Otkrivanje osnovne ideologije nije intelektualna vežba. Autentične vrednosti organizacije ne treba mešati sa vrednostima koje mislimo da bi trebalo da organizacija ima.

PRIMER:

Ideologija kompanije NIS - Gazprom Neft:

Vrednosti:

Profesionalizam – sticanje savremenog znanja u cilju stalnog unapređenja stručnosti i sposobnost da se on primeni u konkretnom procesu rаdа,

Inicijаtivа i odgovornost - pronаlаženje i predlаgаnje novih rešenjа, kаko u domenu rаdnih obаvezа, tаko i šire, u sferi interesа Kompаnije,

Kulturа zаjedničkog rezultаtа - zаjednički poduhvаt u cilju ostvаrivаnjа vidljivog i upečаtljivog rezultаtа, težnjа kа postizаnju uspehа uz neizostаvnu pomoć jednih drugimа,

Pozitivаn stаv i spremnost zа sаrаdnju - spremnost dа se učestvuje u multifunkcionаlnim grupаmа,

i projektimа, predusretljivost premа zаhtevimа kolegа iz drugih delovа Kompаnije, spremnost dа se rаzmene informаcije, sposobnost zа rаd u timu.

Misija:

Odgovorno koristeći prirodne resurse i sаvremene tehnologije, pružiti ljudimа bаlkаnskog regionа energiju zа pokret kа boljem.

Treba da bude jasno da je uloga osnovne ideologije da inspiriše, a ne da pravi razliku. Dve kompanije mogu imati iste vrednosti i misiju. Svrha mnogih kompanija može biti tehnički doprinos, ali malo je kompanija koje ovu svrhu doživljavaju sa toliko strasti kao što je Hewlett-Packard. Mnogim kompanijama suštinska vrednost može biti inovacija, ali je malo kompanija koje mogu napraviti toliko moćne mehanizme koji podržavaju inovacije kao što to radi kompanija 3M. Autentičnost, disciplina i doslednost sа kojom se ideologija svakodnevno živi je ono što razlikuje velike kompanije od ostalih, a ne sam sadržaj ideologije. Menadžeri mogu postaviti pitanje „kako ćemo nagovoriti ljude da dele našu


ideologiju?“ Jednostavno, ne mogu i ne treba. Umesto toga, treba da pronađu ljude koji imaju predispozicije da dele njihove osnovne vrednosti i svrhu, a one koji to ne mogu da puste da idu na drugo mesto. Sam proces artikulisanja osnovne ideologije može izazvati da neki ljudi odu, kada shvate da nisu kompatibilni sa organizacijom. Takav ishod treba podržati.

1.2.1.2. VVIZIJAIZIJA ORGANIZACIJEORGANIZACIJE

Vizija (vision), ili izjava o viziji, je još jedna važna komponenta strateških odrednica organizacije. Izjava o viziji definiše srednjoročne i dugoročne ciljeve organizacije (od tri do deset, pa i više godina). Pored krajnjeg, uglavnom ambicioznog cilja, vizijom se može definisati i način na koji će se cilj ostvariti (na primer, definisanjem tržišne niše), kao i vremenski horizont (za koliko godina). Izjava: „Želimo da do 2020. godine postanemo jedna od prva dva osiguravajuća društva na teritoriji Srbije“ pokazuje jasnu i konkretnu težnju.

Krajnji cilj naveden u izjavi o viziji bi trebalo da se razlikuje od postojećeg položaja kompanije. Za vizionarske ciljeve se kaže da predstavljaju velike, komplikovane i odvažne ciljeve (BHAG – Big, Hairy, Audacious Goals)3. Nakon što se BHAG ciljevi postave, menadžment kompanije preuzima vođstvo da se ovi ciljevi i ostvare. Jedna od glavnih uloga efektivnog liderstva jeste stvaranje osećanja hitnosti i formulisanje cilja koji predstavlja izazov za sve zaposlene, čak i u uspešnim organizacijama, ne bi li one postale još bolje. Pravi vizionarski ciljevi su jasni i ubedljivi. Oni služe kao ujedinjujuća tačka, oko koje se ljudi grupišu, i deluje kao katalizator timskog duha. Oni imaju i jasnu liniju ostvarenja, tako da organizacija tačno zna kada je cilj ostvaren. Ljudi vole da streme ka jasnoj liniji cilja. Američki predsednik Džon Kenedi (John F. Kennedy) dao je jednu od najpoznatijih i najefektnijih izjava o viziji. Naime, on je 1961. godine izjavio da će svemirski program Sjedinjenih Država „pre kraja decenije poslati čoveka na Mesec i bezbedno ga vratiti na Zemlju.“ Pored inspirativne snage, ova vizija je sadržala i jasno merilo uspeha i konkretan vremenski horizont.

Strast, emocije i uverenja su od suštinskog znаčаjа svake izjave o viziji. Neki lideri su sumnjičavi u vezi sa izražavanjem ličnih emocija i snova, ali to je upravo ono što motiviše druge. Vinston Čerčil (Winston Churchill) je bio svestan toga kada je opisivao velike i ambiciozne ciljeve u vezi sa stanjem u kojem se našla Velika Britanija 1940. godine. On nije sаmo izjavio da je cilj „pobediti Hitlera“, već je rekаo: „Hitler znа dа će morаti dа nаs pobedi nа ostrvu ili će izgubiti rаt. Ako možemo da ustanemo protiv njega, čitаvа Evropа može biti slobodna, а život na celoj planeti može krenuti nаpred u široke, suncem obаsjаne predele. Ali, аko ne uspemo, ceo Svet, uključujući i SAD,uključujući i sve što smo znаli i za šta smo brinuli, potonuće u bezdаn novog Mračnog doba...“

Veliki lideri shvataju da zadovoljenje trenutnim stanjem, iako ono može biti dobro, predstavlja opasnost. Klasičan primer jeste izazov koje je Džek Velč (Jack Welch), nakon što 3Collins, J. C., Porras, J. I. (1996): Building your company's vision, Harvard Business Review, Vol. 74, str. 65-78


je postao generalni direktor kompanije General Electrics, postavio pred sve poslovne jedinice kompanije. Od njih je zatražio da zauzmu prvo ili drugo mesto u svojoj delatnosti poslovanja ili da, u suprotnom, napuste korporaciju. Veliki lideri svojim organizacijama postavljaju ambiciozne ciljeve. Izjava o viziji bi trebalo da se objavi na najvišem organizacionom nivou i da sadrži ambiciozne ciljeve, uključujući jasno merilo uspeha i konkretan vremenski horizont za ostvarenje tih ciljeva.

Iаko orgаnizаcije mogu imаti mnogo velikih, odvažnih ciljeva, nа rаzličitim organizacionim nivoimа u isto vreme, vizijа zаhtevа posebnu vrstu ciljeva koji se odnose nа celu orgаnizаciju i koji zаhtevаju duži vremenski period za njihovo ostvarenje. Postаvljаnje ovakvih ciljeva dаleko u budućnosti zаhtevа rаzmišljаnje izvаn trenutnih sposobnosti orgаnizаcije i trenutnog okruženja. Zаistа, tаkvi ciljevi primorаvаju izvršni tim menadžera dа bude vizionаrski orijentisan, a ne samo strаteški. Nekada se vizionarski ciljevi mogu postaviti na visini na kojoj je verovatnoća uspeha tek od 50% do 70%. Tako je Microsoft definisao svoju viziju kao „personalni računar u svakom domu sa Microsoft Windows na njemu“. Iako se ovakva vizija teško može ostvariti, ona iziskuje vanredan napor i inspiriše na akciju.

PRIMER:

Vizija kompanije NIS - Gazprom Neft:

Vertikаlno integrisаnа energetskа kompаnijа NIS biće priznаti lider bаlkаnskog regionа u svom resoru, po dinаmici održivog rаzvojа i povećаnjа efikаsnosti; pokаzujući visoki nivo društvene i ekološke odgovornosti, kаo i sаvremene stаndаrde uslugа klijentimа.

Izjava o viziji bi, uz vizionarske ciljeve, trebalo da sadrži i živopisan opis 4,odnosno živ, privlačan i specifičan opis onoga što će se desiti kada se cilj ostvari. Na njega bi trebalo gledati kao na način da se reči prevedu u slike koje će ljudi lakše nositi sa sobom. Ovaj opis može biti od suštinskog značaja za ostvarivanje ambicioznih ciljeva. Henri Ford je uspeo da svoj cilj za demokratizacijom automobila oživi i opiše na sledeći način: „Napraviću automobil za široke narodne mase... On će biti toliko jeftin da će svaki čovek koji ima dobru platu moći da ima jedan i da sa svojom porodicom uživa u blagodatima Božjih prostranstva. Kada to uradim, svako će biti u mogućnosti da sebi priušti i svako će imati jedan automobil. Zaprežna vozila će nestati sa naših ulica, a automobili će se uzeti zdravo za gotovo... i [mi ćemo] velikom broju zaposlenih muškaraca dati dobru platu.” Jedan menadžer divizije koja proizvodi komponente u okviru kompanije za proizvodnju računara ovako je opisao cilj kojim je težio da njegova divizija postane jedna od najpoželjnijih divizija u kompaniji: „Bićemo poštovani od strane naših kolega i oni će nam se diviti... Naša rešenja će biti deo proizvoda kompanije koja će izbaciti prave hitove od proizvoda na tržište, i to u velikoj meri zbog našeg tehničkog doprinosa... Mi ćemo biti ponosni zbog toga... Najbolji ljudi u kompaniji želeće da rade u našoj diviziji... Voleće posao koji rade... Radiće naporno zato što će oni sami to želeti... I zaposleni i klijenti imaće osećaj da naša divizija doprinosi njihovom

4ibid.


životu na pozitivan način.“ Strast, emocije i uverenja su od suštinskog značaja za živopisan opis izjave o viziji.

Kod definisanja strateških elemenata organizacije, ne treba mešati ideologiju organizacije sa željenom budućnošću. Konkretno, ne treba mešati osnovnu svrhu organizacije sa vizionarskim ciljevima. Menadžeri često mešaju ove dve stvari ili ih jednostavno ne definišu odvojeno. Osnova svrha, a ne neki specifičan cilj, je razlog zašto organizacija postoji. Vizionarski cilj je jasno definisano stanje u budućnosti. Osnovna svrha se nikada ne može dostići, dok se ciljevi mogu ostvariti. Osnovna svrha je kao zvezda na horizontu do koje se nikada ne može stići. Cilj predstavlja planinski vrh koji se može osvojiti. Kada se jedan vrh dostigne, kao cilj se postavlja osvajanje novog, još višeg vrha.

PRIMER:

Kompanija Sony je pedesetih godina prošlog veka zajedno postavila sledeće strateške elemente organizacije:

Misija: Doživeti radost unapređenja i primene tehnologije za dobrobit čovečanstva

Osnovne vrednosti: podizanje japanske kulture i nacionalnog statusa; biti pionir - ne sledbenik, činiti nemoguće; podsticanje individualne sposobnosti i kreativnosti

Vizija: Postati kompanija koja je prepoznatljiva po promeni slike loše reputacije japanskih proizvoda u svetu

Opis: Stvaraćemo proizvode koji su prisutni širom sveta... bićemo prva kompanija iz Japana koja će svoje proizvode distribuirati direktno u SAD... uspećemo u inovacijama u kojima američke kompanije nisu, kao što je radio tranzistor... za pet godina, naš brend će biti jedan od najpoznatijih na svetu... i označavaće kvalitet i inovacije koje će konkurisati svim kompanijama... „made in Japan“ značiće nešto dobro, a ne loš kvalitet.

1.3.1.3. PPOSLOVNAOSLOVNA STRATEGIJASTRATEGIJA ORGANIZACIJEORGANIZACIJE

Nakon definisanih vrednosti, misije i vizije organizacije, kao i urađenih eksternih i internih analiza poslovanja, sledi korak definisanja poslovne strategije. Sam početak formulisanja poslovne strategije jeste tačka na kojoj se formalni proces razvoja strategije ukršta sa veštinom formulisanja strategije. Menadžment u ovom trenutku mora da odluči kako će u svetlu svojih dotadašnjih analiza, ključnih pitanja, mogućnosti i pretnji realizovati program svoje organizacije. Kada se donese odluka da će organizacija poslovati na određenom tržištu, potrebno je privući kupce i ostvariti određeno tržišno učešće. Kako biti različit od konkurencije u stvaranju vrednosti za kupce? Kako ponuditi nešto jedinstveno i vredno za izabrani ciljni segment? Ovo su pitanja kojih se moraju dotaći oni koji definišu poslovnu strategiju organizacije.

1.3.1. Majkl Porter

Literatura o formulisanju i razvoju poslovne strategije veoma je obimna, budući da o tome postoji mnogo različitih pristupa i različitih škola. Najpoznatiji strategijski pristup


predstavlja pristup koji je razvio Majkl Porter, a koji se odnosi na pozicioniranje organizacije u privrednom segmentu. Ono određuje da li će profitabilnost organizacije biti iznad ili ispod proseka izabranog privrednog segmenta. Organizacija koja je sposobna da se dobro pozicionira može da ostvaruje visoke stope prinosa čak i ako je struktura privrednog segmenta nepovoljna, a prosečna profitabilnost u njoj skromna.

Iako u poređenju sa svojim konkurentima organizacija može imati bezbroj prednosti ili nedostatka, postoje dve osnovne vrste konkurentske prednosti koje neka organizacija može da poseduje: niski troškovi i diferencijacija. Značaj bilo koje prednosti ili nedostatka firme je u krajnjoj liniji posledica njihovog uticaja na relativne troškove ili diferencijaciju. One su rezultat sposobnosti organizacije da se bolje od svojih konkurenata suoči sa pet faktora konkurentnosti. Dva osnovna vida konkurentske prednosti, zajedno sa nizom aktivnosti u okviru kojih se firma trudi da ih ostvari, vode do tri generičke strategije za postizanje natprosečnih rezultata u nekomprivrednom segmentu:

1) strategija liderstva u troškovima,2) strategija diferencijacije,3) strategija fokusiranja, koja ima dve varijante:

a) fokusiranje na troškoveb) fokusiranje na diferencijaciju.

І Slika 1.ІPorterove generičke strategije

Kompetitivna prednost

Niski troškovi Diferencijacija

1. Liderstvo utroškovima

2. DiferencijacijaZadovoljenje potreba više segmenata

Kom

petiti

vni f

okus

3A. Fokus natroškove

3B. Fokus nadiferencijaciju

Zadovoljenje potreba jednog

segmenta

U osnovi koncepta generičkih strategija nalazi se ideja da je konkurentska prednost srž svake strategije i da sticanje konkurentske prednosti dovodi firmu pred izbor - ako organizacija namerava da ostvari konkurentsku prednost, ona mora da se opredeli za jednu vrstu prednosti (niski troškovi ili diferencijacija), kao i za obim u kojem želi da ostvari tu


prednost (u više segmenta ili u jednom segmentu). „Svaštarenje“ je najbolji recept za osrednjost i postizanje rezultata koji su ispod proseka, jer ono uglavnom znači da organizacija, zapravo, nema nijednu konkurentsku prednost.

Strategija zasnovana na liderstvu u troškovima je intuitivno najjasnija od svih generičkih strategija. Organizacije koje su izabrale ovu strategiju trude se da postanu vodeće niskobudžetne (low-cost) organizacije u svom segmentu. One mogu imati širok obim delovanja i mogu pokrivati mnoge privredne segmente, a mogu da posluju i u srodnim privrednim segmentima. Upravo ta širina je značajna za postizanje troškovne prednosti. Faktori kojima organizacija može ostvariti troškovnu prednost mogu se odnositi na ostvarivanje ekonomije obima, patentiranu tehnologiju, povlašćen pristup sirovinama i slične faktore. Na primer, u proizvodnji automobila, troškovna prednost podrazumeva amortizaciju troškova istraživanja i razvoja, koja se postiže efikasnim proizvodnim kapacitetima, jeftinim dizajnom i globalnim poslovanjem. U slučaju pružanja usluga higijenskog održavanja prostorija, organizacija može ostvariti troškovnu prednost izuzetno malim režijskim troškovima (zajednički troškovi administracije, upravljanja i sl.) i jeftinom radnom snagom, a zbog velike fluktuacije radne snage, i niskom obukom.

Jeftini proizvođači moraju da otkrivaju i iskoriste sve izvore troškovne prednosti. Međutim, čak ni organizacija koja zauzima liderski položaj u pogledu troškova, ne sme da ignoriše osnovne elemente diferencijacije. Ako kupci njen proizvod ili uslugu ne smatraju uporedivim sa konkurentskim ili prihvatljivim, ona će, da bi ostvarila određeni nivo prodaje, biti primorana da spusti svoje cene ispod konkurencije. To znači da se osim snižavanja troškova, što je način ostvarivanja pozicije na tržištu, mora voditi računa i o drugim elementima ponude (kvalitet, dizajn, brzina i sl.).

Druga generička strategije jeste diferencijacija. U okviru ove strategije organizacije se trude da, zahvaljujući nekim osobinama koje kupci posebno cene, steknu jedinstveni položaj u svojim privrednim segmentima. One se opredeljuju za jednu ili više karakteristika koje kupci tog privrednog segmenta smatraju važnim i posebno se pozicioniraju kako bi zadovoljili te potrebe. Nagrada za takvu posebnost jesu više cene.

Diferencijacija se u svakom privrednom segmentu ostvaruje na drugačiji način. Ona može biti zasnovana na samom proizvodu, sistemu prodaje, marketinškom pristupu i mnogim drugim faktorima. Na primer, u automobilskoj industriji, Mercedes-Benz svoju diferencijaciju zasniva na trajnosti svojih automobila, tehnološkim inovacijama i efikasnoj servisnoj mreži. U kozmetičkoj industriji, diferencijacija se više zasniva na imidžu proizvoda i lociranju štandova u robnim kućama. Organizacija koja može da ostvari i očuva diferencijaciju, ostvariće natprosečne rezultate u svom privrednom segmentu. Uslov za to je da premija na cenu proizvoda (viša marža) premašuje dodatne troškove kojima se organizacija izlaže da bi ostvarila tu jedinstvenost. Takve organizacije moraju stalno da tragaju za načinima diferencijacije koji će omogućiti da njena cena bude viša od troškova diferencijacije. Ni u slučaju ove strategije ne sme se zaboraviti komponenta troškova, jer oni lako mogu da anuliraju prednost koja se ostvaruje višom cenom ponude. To znači da se


za sve aktivnosti iz lanca vrednosti koje ne utiču na diferencijaciju mora težiti smanjenju njihovih troškova.

Treća generička strategija je fokusiranje. Ova strategija se u potpunosti razlikuje od ostalih zato što se zasniva na izboru jednog uskog segmenta u okviru privredne grane. Organizacije koje imaju ovu strategiju biraju jedan segment ili grupu segmenata u okvir određene privredne grane, a zatim prilagođavaju svoje aktivnosti izabranim segmentima, zanemarujući ostale segmente. Optimiziranjem svoje ponude u odnosu na izabrane segmente, organizacije pokušavaju u njima da ostvare konkurentsku prednost, čak i ako je u celini gledano ne poseduju.

Strategija fokusiranja ima svoje dve varijante. Prva predstavlja fokusiranje na troškove, što znači da se u okviru izabranog segmenta organizacija trudi da ostvari troškovnu prednost. Druga varijanta predstavlja fokusiranje na diferencijaciju, odnosno ostvarivanje različitosti u izabranom segmentu. Obe varijante ove strategije zasnivaju se na razlikama između izabranih ili ciljanih i ostalih segmenata jedne privredne grane. Fokusiranje na troškove koristi razlike u troškovnom ponašanju nekih segmenata, dok fokusiranje na diferencijaciju koristi posebne potrebe kupaca u određenim segmentima. Ovakve razlike ukazuju na to da određenim segmentima ne odgovaraju konkurenti koji istovremeno zadovoljavaju i njihove potrebe i potrebe drugih segmenata. Prema tome, organizacija koja se opredeli za strategiju fokusiranja, može da ostvari konkurentsku prednost samo ako se isključivo posveti određenim segmentima.

Tri generičke strategije predstavljaju okvir u kome bi sve organizacije trebalo da pozicioniraju svoju poslovnu strategiju. Izborom poslovne strategije, menadžment organizacije, uprošćeno, govori sledeće: „Od svih puteva i akcija između kojih smo mogli da biramo mi smo odlučili da se usredsredimo na ta i ta tržišta i potrebe kupaca, da konkurišemo na taj i taj način, tako i tako raspodeliti svoja sredstva i energiju...“ Dakle, poslovna strategija neke organizacije govori o načinu kako će organizacija privlačiti i ugađati kupcima, kako će reagovati na promene tržišnih uslova, kako će se uspešno takmičiti na tržištu, kako će povećati poslovanje i kako će razviti potrebne sposobnosti, ukoliko ih nema. Poslovna strategija ističe proizvode ili usluge, segmente kupaca, geografska područja i poslovne pristupe koje menadžment namerava da naglasi. Ono što razlikuje moćnu poslovnu strategiju od obične i slabe jeste menadžerska sposobnost povlačenja niza poteza, na tržištu i interno, koji organizaciju čine prepoznatljivom, kupcima daju razlog za preferiranje njenih proizvoda i usluga, čime organizacija ostvaruje održivu konkurentsku prednost nad konkurentima.

1.3.2. Majkl Trejsi

Savremeni strategijski koncepti nadograđuju se na generičke strategije i konstantno se proširuju u smislu načina kroz koji će se strategija realizovati. Podela koja je detaljno razrađena od strane Majkla Trejsija, podrazumeva tri strategijska koncepta koja će biti detaljnije objašnjena u narednim poglavljima, a to su:


strategija bliskosti sa potrošačima strategija ostvarivanja inovacione jedinstvenosti proizvoda strategija izvrsnosti proizvodnog procesa.

Strategija bliskosti sa potrošačima – Customer Orientation

Koliko god eksplicitno delovala u smislu realizacije, strategija bliskosti sa potrošačima se može realizovati na mnogo načina. Potrošač 21. veka se suočava sa velikim izborom kada je u pitanju tržišna ponuda bilo koje vrste, i takoreći je „razmažen brojem mogućnosti“ na koje može zadovoljiti svoju potrebu za određenim proizvodom ili uslugom. U tom smislu, povećanje zahteva potrošača raste paralelno sa proširenjem ponude konkurenata, što zahteva konstantne promene u prilagođavanju. Pritom, preduzeća ne strepe samo od konkurencije koja postoji samo u njihovoj privrednoj grani, već i od svih potencijalnih učesnika koji mogu ući na tržište na kojem posluju, kao i onih privrednih subjekata koji iako pripadaju drugoj privrednoj grani, imaju drugačiji način da zadovolje pomenutu potrebu. Zbog svega toga, ova strategija donosi mnogo izazova, ali i dugoročne i lojalne potrošače čiji se broj može povećavati na osnovu dobre preporuke, a samim tim i veći tržišni udeo.

Začetak koncepta bliskosti sa potrošačima datira još od januara 1993. godine, kada je u „Harvard Business Law“ magazinu predstavljen kao odgovor na tri pitanja vezana za aktuelnu tržišnu situaciju u različitim privrednim granama, a to su:

1) Kako je kompanija Dell uspela da zaseni firme kao što su Compaq i drugi lideri na polju proizvodnje personalnih računara?

2) Zašto konkurenti Home Depot-a gube tržišno učešće zbog ovog brzorastućeg brenda proizvodnje odeće sa sopstvenim zalihama, ako prodaju slična dobra?

3) Kako je Nike kao start-up kompanija bez reputacije prestigao Adidas koji je u tom trenutku imao dugoročne solidne performanse na tržištu sportske obuće?

Odgovor na sva tri pitanja je bio isti, a to je da su ove kompanije uspele da razviju vrednost za svoje kupce u branšama u kojim posluju. Drugo, razvile su svoj poslovni sistem na način koji doprema ovu vrednost bolje nego ostali konkurenti. Treće, samoinicijativno su podigle očekivanja potrošača van dosega konkurenata. Sve to ukazuje da se danas potrošački koncept vrednosti toliko proširio da, da bi se opstalo na tržišnoj utakmici, kompanije moraju da izlaze u susret raznovrsnim zahtevima potrošača.

Odabir ove strategije podrazumeva formulisanje ciljeva tako da se: osigura osećaj kupaca da proizvođač razume njihove potrebe zahvaljujući stalnom

istraživanju tržišta i reagovanju na promene na njemu, kreiraju prilagođeni proizvodi i usluge koje zadovoljavaju iskazane potrebe, naročito ističe izuzetna usluga kupcima, osposobi i efikasno koristi sistem za upravljanje odnosima sa kupcima, ponudi i prodaje potpuno rešenje (prodaja višestrukih i povezanih proizvoda i usluga

koji obezbeđuju kompletno zadovoljenje potrebe kupca).


Ova strategija, dakle, ima za cilj povećanje konkurentske prednosti kroz kreiranje one vrednosti za kupca koja će na najbolji način zadovoljiti njegovu potrebu. Ipak, u teoriji često dolazi do mešanja ove strategije sa Porterovom generičkom strategijom fokusa, što je šematski prikazano na sledećoj tabeli:

ІTabela 3.ІRazlike strategije fokusa i strategije bliskosti sa potrošačima

Tradicionalna usmerenost na potrošača Bliskost sa potrošačima

Veza Kreiranje jake vezeKreiranje duboke veze na više nivoa kako bi se stekli pozadinski podaci

Poznavanje potrošačaRazumevanje potreba i konkurenata koji je mogu zadovoljiti

Korišćenje svake interakcije za sistemsko prikupljanje analizu i generisanje podataka

Usluga potrošača

Transakcionalna sprovođenje dobre potrošačke usluge u krucijalnim trenucima kako bi se postiglo racionalno zadovoljenje

Dobro pružanje usluge je širi koncept kojim se utiče na iskustvo i dugoročno gradi povezanost.

Akvizicija i razvoj

Identifikovanje trenutnih potreba i sklonosti, i pronalaženje načina da se zadovolje

Kreiranje inteligentnih rešenja u cilju rešavanja problema koje potrošači nisu ni svesni da imaju

Složenost

Posmatra se kao žrtvovanje jednog kvaliteta radi sticanja drugog , u cilju redukcije troškova (npr. koncept samousluživanja)

Uklanjanje kompleksnosti na osnovu ranijeg iskustvaKreiranje poslovanja tako da se kompleksnost za potrošača svede na miminum

Komunikacije Forsiranje tradicionalnih vidova komunikacije Višestruki kanali komunikacije

InovacijeKorišćenje istraživanja i fokus grupa radi postizanja razvoja proizvoda/usluge

Korišćenje skladištenih podataka radi inovacije internih procesa i proizvoda/usluga u cilju kreiranja novih rešenja

Ciljevi Zadovoljstvo Skriveni podaci

Pitanje koje treba postaviti kada je u pitanju ova strategija jeste njena isplativost. Kompanije će se opredeliti za ovu strategiju samo ukoliko pri ispitivanju tržišta identifikuju postojanje kupaca koji imaju izraženu potrebu, ali i platežnu sposobnost za ovakvu vrstu kastomiziranih proizvoda i usluga. Takođe, posmatrajući svaku mušteriju individualno, poželjno je napraviti dugoročnu procenu profitabilnosti od takve vrste saradnje, jer se neretko dešava da saradnja sa kupcem koja je u početku neprofitabilna, posle dužeg vremena ipak predstavlja finansijski isplativo ulaganje, i obrnuto.


Distribucija profitabilnosti korisnika može se slikovito prikazati grafikonom na slici 8.

І Slika 2.І

Distribucija profitabilnosti korisnika

Krivulja na slici prikazuje funkciju profitabilnosti, odnosno koji procenat korisnika doprinosi povećanju profita kompanije. Na samom početku koordinatnog sistema imamo izuzetno mali procenat korisnika koji pokazuje izrazito visoku profitabilnost i naročito je važan za kompaniju. Nakon nje, relevantno je opažanje monotonog opadanja funkcije koje se odnosi na 70% preostalih korisnika (nakon 30% podeoka), koji u datom trenutku nisu profitabilni; oni predstavljaju izazov za kompaniju, koja mora uvesti dodatne napore da bi poboljšala svoju profitabilnost od njih, kao i generisala informacije o tim potrošačima ne bi li procenila da li se dugoročno isplati zadržavati ih ili napustiti.

Osim profitabilnosti, naročitu pažnju treba posvetiti merenju zadovoljstva potrošača. Kao neki od kriterijuma koji se mogu analizirati navode se:

povećanje konzistentne pažnje potrošača, mogućnost poređenja zadovoljstva potrošača sa svetskim benchmarkovima u

datoj industriji, povećanje tržišnog udela, povećanje životnog veka vrednosti za potrošača, traženje saveta od potrošača za pitanja van industrije u kojoj se posluje, zainteresovanost potrošača za produbljivanje saradnje sa organizacijom, potrošači se obraćaju organizaciji za dodatna uputstva.

Važan faktor koji treba ispitati pre uvođenja ove strategije jeste i ispitivanje podesnosti organizacione strukture, koja može onemogućiti uspešnu implementaciju. Tako kod funkcionalne strukture, ukoliko nastane problem u jednom segmentu organizacije kojim


kupac nije zadovoljan, oni neće rešiti situaciju već će rizikovati gubitak klijenta zbog loše podele odgovornosti. Takva situacija se može rešiti formiranjem tima ljudi sastavljenog od svih funkcija, koji će biti zadužen da izađe u susret i reši probleme potrošača, ili generalno preusmeravanjem svih funkcija tako da im zadovoljstvo kupca bude osnovni cilj kojem teže.

Strategija inovacione jedinstvenosti proizvoda – Product Innovation

Kreiranje jedinstvenog proizvoda u 21. veku predstavlja veliki izazov obzirom da se pod tim podrazumeva nešto što do datog trenutka niko nije napravio i predstavio na tržištu. Ova strategija ima za cilj kreiranje organizacione kulture koja neguje princip superiornosti proizvoda i stalno traga za inovacijama koje će učiniti proizvod nenadmašivim na tržištu. Osnovne teme preduzeća koja se odluče za ovakvu strategiju su:

istraživački portofolio menadžment, menadžment proizvoda, marketing, upravljanje talentom.

Sprovođenje ove strategije ima za konačan rezultat formiranje proizvoda koji prevazilaze postojeće granice i konkurenciju u smislu jedinstvenosti, inovacija i brzine pojavljivanja. Pritom, važno je razumeti da ova strategija ne znači da, jednom izbačen najbolji proizvod na tržište zatvara strategiju, već naprotiv – potrebno je iznova i iznova dokazivati kupcima da je upravo posmatrani proizvođač taj koji je uvek na tržištu ispred svih u ponudi superiorne vrednosti. Da bi se to ostvarilo, kompanija treba da teži ka sledećim ciljevima:

težnja za osvajanjem vodeće pozicije na tržištu sa spekta novih proizvoda, usluga ili funkcionalnosti,

proizvodnja proizvoda, odnosno pružanje usluga koji su lideri i premašuju performanse konkurentskih proizvoda,

održavanje cena viših od konkurencije zbog superiornosti proizvoda, dosezanje i edukacija novih potrošačkih grupa.Konačno, iako su stalne inovacije i liderstvo interesantan način za dostizanje liderske pozicije na tržištu, postavlja se pitanje na koji način održavati izvor inovacija i odakle ih generisati. Kao neki od izvora inovacija u literaturi se navode : povećana globalizacija tržišta – pristup inostranim tržištima olakšan je više nego

ikada pre, što daje odličan uvid u globalnu perspektivu proizvoda koji se proizvodi, ali i pooštrava konkurenciju na domaćem tržištu.

povećan pritisak konkurencije – princip ostvarenja lake monopolske pozicije prevaziđen je gotovo u svim industrijama. Visoko konkurentna tržišta kreiraju pritisak na organizaciju da ostvari i zadrži svoju poziciju, ali i da je unapredi, za šta se kreiranje inovativnih proizvoda smatra odličnim načinom.

tehnološka prednost – tehnološka baza i “know how” koncepti se danas eksponencijalno uvećavaju, čineći da nešto što se danas podrazumeva budu nešto


o čemu se moglo samo maštati deceniju unazad. U tom smislu se u budućnosti mogu očekivati novi alati koji će potpomoći razvoj jedinstvenih proizvoda.

promena potreba kupaca – koja god da je industrija u pitanju, kupci su navikli na turbulentne promene i konstantno reprodukovanje novih i boljih rešenja za zadovoljenje njihovih potreba. U tom smislu, kod njih se stvara stalno očekivanje za proizvodima koji će na bolji način zadovoljiti njihove potrebe.

skraćivanje životnog ciklusa proizvoda – stvari se u svetu proizvodnje sve više ubrzavaju, konstantnim inovacijama zbog čega i trenutno aktuelni proizvodi sada mnogo brže zastarevaju nego što je to bio slučaj ranije, te ovakva situacija predstavlja veliki pritisak za preduzeća i njihov menadžment na polju inovacija.

Strategija izvrsnosti proizvodnog procesa – Operational Excellence

Osnovni cilj strategije izvrsnosti proizvodnog procesa jeste uspostavljanje njegove efikasnosti, odnosno ostvarenje troškovnog liderstva pomoću potpune standardizacije proizvodnog procesa i minimalnih odstupanja u njoj. Međutim, kroz vremensku dimenziju, to ne znači da se ovaj proces ne prilagođava i u tom smislu menja – kompanije koje se odluče za ovu strategiju stalno preispituju svoje odluke vezane za strukturu izvršavanja, ne bi li ostvarile neophodnu fleksibilnost kako bi se adaptirale na promene u okruženju. Preduzeća uglavnom biraju ovu strategiju u slučajevima kada izlaze na tržište gde je niža cena bitnija od veličine ponude.

Obzirom na visoku standardizaciju proizvodnog procesa, ova strategija podrazumeva i automatizaciju, odnosno visoke fiksne troškove po pitanju ulaganja u tehnologiju i IT sisteme.

Sa menadžment aspekta, postoje brojni faktori i pravila koja je potrebno poštovati da bi ova strategija bila uspešno implementirana. U literaturi se između ostalog, pominju i kritični faktori uspeha ove strategije, a to su:

Lideri moraju biti predvodnici – problem delegiranja autoriteta je generalno prisutan u svim velikim organizacijama, ali u ovom slučaju naročito dolazi do izražaja zbog već pomenute otežane komunikacije i koordinacije kada je ova strategija u pitanju. Situacije u kojima se podređenima delegira autoritet koji podrazumeva samo odgovornost za neuspeh, ali ne i realna ovlašćenja nisu rešenje, već je potrebno podsticati uključenost zaposlenih u donošenje odluka i pridavanje značaja njihovom zalaganju uz stalno bodrenje i aktivnost glavnog menadžera.

Kreiranje pravog tima – u ovom slučaju se pod timom podrazumeva grupa ljudi koja doprinosi unapređenju proizvodne izvrsnosti iznad njegovih tehničkih granica. Ova grupa ljudi osim što radi na procesu, ujedno unapređuje svoje veštine timskog rada, rešavanja tehničkih problema i efikasne komunikacije. Bez ovih


karakteristika, tim neće biti u mogućnosti da reši operativne probleme koji ga očekuju.

Predostrožnost od lošeg načina isticanja zaposlenih – odnosi se na pojedince koji obavljaju svoje zadatke bolje od ostatka grupe i propisanih standarda, zbog čega nadređeni mogu napraviti grešku u pravljenju ustupaka ovakvom pojedincu, koji ne važe za ostatak grupe. Na taj način signalizira se loša poruka ostatku grupe, jer je ključ proizvodne izvrsnosti u poštovanju propisanih standarda na najefikasniji, a ne najbrži način.

Najbolji član ne mora biti i dovoljno dobar – u proizvodnoj izvrsnosti je važno napraviti distinkciju između internih znanja i veština zaposlenih i njihove mogućnosti daljeg distribuiranja jer, to što imaju jedno ne znači da su podesni i za drugo. U tom smislu, ne treba očekivati od „najboljeg u grupi“ da distribuira znanje ostatku tima, već je poželjno eksterno angažovati pomoć pri razvoju tima.

Strategija proizvodne izvrsnosti predstavlja suprotnost strategiji bliskosti sa potrošačima zbog potrebe za visokom standardizacijom, nasuprot potpunog prilagođavanja kupcu u drugoj pomenutoj strategiji. Postavlja se pitanje, koja od ove dve strategije je bolja i postoje li mogućnosti njihovog kombinovanja na način koji će generisati prednosti iz obe?

Prema rečima Jonathan Byrnes-a, rešenje leži u optimizaciji proizvodnog procesa za one potrošače koji pružaju najveću profitabilnost. Naime, na prethodnom grafikonu već je analizirana struktura profitabilnosti potrošača pri odabiru strategije bliskosti sa potrošačima. Ono što se savetuje jeste da se pri strategiji operativne izvrsnosti celokupan proizvodni proces standardizuje tako da se prilagodi onim potrošačima koji su najviše profitabilni. Na taj način, troškovi proizvodnje za ove kupce se još više smanjuju dok njihova profitabilnost raste. Sa druge strane, potrošači koji ne doprinose profitabilnosti u tolikoj meri, mogu ukoliko mogućnosti dozvoljavaju dobiti modifikovan proizvodni proces, čime se prevazilazi koncept operacione izvrsnosti univerzalnog proizvoda, već se po grupama razvija nekoliko proizvodnih procesa prema potrošačima grupisanim po njihovoj profitabilnosti. Na taj način se povećava profitabilnost zahvaljujući boljem zadovoljenju potreba, ali se ujedno zadržava koncept standardizovanog proizvodnog procesa i samim tim niskih troškova.

1.3.3. Strategija i strategijske temeAutori Kaplan i Norton, koji su inače tvorci Balanced Scorecard-a i Strategijske mape, za definisanje strategije organizacije koriste skupove povezanih strategijskih zadataka ili kako ih oni još nazivaju strategijske teme.5 Strategijske teme dele strategiju u nekoliko posebnih delova koje stvaraju vrednost. Organizacija ili poslovna jedinica u okviru organizacije mora da definiše svoje strategijske teme tako da budu prilagođene pretpostavljenoj vrednosti za kupca.

5 R. Kaplan, D. Norton, Premija za uspeh, FEFA, 2008.


І Slika 3.ІStrategija i strategijske teme

Na slici je prikazana strategija koja se sastoji od nekoliko paralelnih i komplementarnih strategijskih tema. Svaka tema omogućava koristi u različitim vremenskim periodima. Operativna izvrsnost, zahvaljujući unapređivanju operativnih procesa brzo pruža koristi za organizaciju (šest do dvanaest meseci). Menjanje vrednosti za potrošače i unapređivanje odnosa sa potrošačima donosi koristi na srednji rok (jedna do tri godine). Najviše vremena za ostvarivanje većeg prihoda i profita zahtevaju inovativni procesi (tri do pet godina). Sve tri teme se u određenom odnosu moraju nalaziti na strategijskoj mapi organizacije. Drugačije rečeno, svaka organizacija mora da se razmišlja o sve tri teme, kako bi obezbedila efikasnost i efektivnost. U zavisnosti od percepcije potreba kupaca, neka od strategijskih tema će možda biti važnija od druge dve teme i sl. Organizacija koja zanemaruje dugoročne inovacije radi ostvarivanja kratkoročne profitabilnosti nije održiva (imamo bezbroj primera zanemarivanja inovacija kao teme u domaćim preduzećima). S druge strane, strategija koja zanemaruje kratkoročna operativna unapređenja ne može da odgovori tekućim obavezama u vezi sa proizvodima i potrošačima, niti na svoje finansijske obaveze.

Organizacije čija strategija sadrži nekoliko paralelnih i komplementarnih strategijskih tema istovremeno upravljaju kratkoročnim, srednjoročnim i dugoročnim procesima koji stvaraju vrednost. Kod strategija koje se zasnivaju na više strategijskih tema, menadžment može


posebno da planira svaki ključni element strategije i da njime upravlja, a da oni i dalje funkcionišu koherentno. Teme koje uključuju više funkcija i poslovnih jedinica idu u prilog pristupu koji zanemaruju granice, a potreban je za uspešno sprovođenje strategije.

І Slika 4.І

Vrednosna razlika i strateške teme

Vrednosna razlika, koju organizacija želi da ostvari, definisana je izjavom o viziji, u kojoj je definisan neki važan, visoki cilj za organizaciju (BHAG cilj). Ova vrednosna razlika predstavlja razliku između želja i postojećeg stanja koje je definisano postojećeom strategijom. Tu vrednosnu razliku mora da premosti nova strategija, koja se, radi lakšeg razumevanja, deli u strategijske teme. Teme stvaraju vrednost na različite načine, a vrednosti koje se ostvare u okviru pojedinčanih tema zajedno bi trebalo da budu jednak ukupnoj vrednosnoj razlici.


2.2. MERENJE PERFORMANSI U ORGANIZACIJIMERENJE PERFORMANSI U ORGANIZACIJI

Mnoga preduzeća posluju sa pogrešnim merama koje mnoga od njih pogrešno nazivaju ključnim indikatorima performansi. Samo mali broj preduzeća zaista meri ključne indikatore performansi. Razlog je taj što je jako mali broj preduzeća, direktora, računovođa i konsultanata istinski istražio šta su to ključni indikatori performansi. Postoje četiri tipa indikatora:

Ključni indikatori rezultata - pokazuju šta ste uradili s gledišta ključnih faktora uspeha,

Indikatori rezultata - pokazuju kako ste radili, Indikatori performansi - pokazuju šta da radite, Ključni indikatori performansi - pokazuju šta da radite kako biste drastično

povećali učinak.

Mnogi indikatori korišćeni u preduzećima su uglavnom neprikladan miks ova četiri tipa.

І Slika 5.І

Četiri tipa mera performansi

Veza između ove četiri mere se može opisati poređenjem sa crnim lukom. Spoljni sloj, “ljuska”, predstavlja opšte stanje samog luka, količinu sunca i hranljivih materija koje je primio, vode i sl. Dalje, ljuska pokazuje kako je luk negovan od berbe do mesta na kome se prodaje. Taj spoljni sloj predstavlja “ključni indikator rezultata”. Kada kupujemo luk, veličina luka i izgled ljuske je ono što analiziramo. Međutim, kada skinemo spoljni sloj luka,


nailazimo na još informacija. Unutrašnji slojevi reprezentuju različite indikatore rezultata i performansi, a samo jezgro predstavlja “ključne indikatore performansi”.

2.1.2.1. KKLJUČNILJUČNI INDIKATORIINDIKATORI REZULTATAREZULTATA

Šta su ključni indikatori rezultata? Ključni indikatori rezultata su mere (indikatori) koje najčešće mešaju sa ključnim indikatorima performansi. Oni uključuju:

Zadovoljstvo korisnika, Neto dobit pre oporezivanja, Profitabilnost od korisnika, Zadovoljstvo zaposlenih, Povraćaj na uloženi kapital.

Zajednička karakteristika ovih mera jeste to da su sve one rezultata mnogih akcija. One daju jasnu sliku da li se nalazite na pravom putu. One vam, međutim, ne govore šta treba da uradite kako biste poboljšali vaće rezultate. Tako, ključni indikatori rezultata obezbeđuju informacije koje idealno odgovaraju vlasnicima i top menadžmentu, to jest, ljudima koji se ne bave operativnim menadžmentom.

Ključni indikatori rezultata obično pokrivaju duži vremenski period za razliku od ključnih indikatora performansi. Oni se prate na mesečnom ili kvartalnom nivou, a ne na dnevnom ili nedeljnom kao ključni indikatori performansi. Razdvajanje ključnih indikatora rezultata od ostalih mera ima veliki uticaj na izveštavanje, u smislu da razdvajamo mere performansi na one koje su namenjene top menadžmentu i one koje su namenjene srednjem i operativnom menadžmentu. Organizacije bi trebalo da imaju izveštaj (idealno bi bilo da bude u formi tabele, ili kako se na engleskom još naziva „dashboard“), koji će sadržati do 10 ključnih indikatora rezultata, koji se prezentuje top menadžmentu i izveštaj koji sadrži miks indikatora rezultata, indikatora performansi i ključnih indikatora performansi, ukupno oko 20 mera, koji se prezentuje srednjem i operativnom menadžmentu.

Između ključnih indikatora rezultata i ispravno definisanih ključnih indikatora performansi se nalaze brojni indikatori performansi i indikatora rezultata. Oni dopunjuju ključne indikatore performansi i prikazuju se zajedno sa njima u izveštaju rezultata za celu organizaciju i u izveštajima za svaki sektor, službu, odeljenje i tim.

2.2.2.2. IINDIKATORINDIKATORI PERFORMANSIPERFORMANSI II INDIKATORIINDIKATORI REZULTATAREZULTATA

Oko 80 mera performansi koje se nalaze između ključnih indikatora rezultata i ključnih indikatora performansi se nazivaju indikatori performansi i indikatori rezultata. Indikatori performansi, što je jako bitno, nisu ključni za poslovanje. Oni pomažu timovima da se usklade sa strategijom sopstvene organizacije. Indikatori performansi nisu finansijski pokazatelji i predstavljaju komplement ključnim indikatorima performansi. Prikazuju se


zajedno sa ključnim indikatorima performansi u izveštajima za organizaciju, sektor, službu i tim.

Indikatori performansi koji se nalaze ispod ključnih indikatora rezultata mogu da budu:

Procentualno povećanje prodaje od 10% najvećih kupaca, Broj sugestija zaposlenih koje su prihvaćene i implementirane u poslednjih 30

dana, Broj prodajnih poziva planiranih za sledeću nedelju, Zakasnele isporuke ključnim kupcima.

Indikatori rezultata sumiraju prethodne aktivnosti. Sve finansijske mere performansi predstavljaju indikatore rezultata (npr., dnevne ili nedeljne analize prodaje su veoma korisna sumiranja, ali to je rezultat rada više različitih timova). Da bismo bolje rezaumeli šta da povećamo ili smanjimo, moramo da pogledamo aktivnosti kojim se ostvaruje prodaja (rezultat).

Indikatori rezultata koji se nalaze ispod ključnih indikatora rezultata mogu da uključuju:

Neto profit od ključnih proizvodnih linija, Jučerašnja ostvarena prodaja, Žalbe ključnih kupaca, Iskorišćenost bolničkih kreveta u nedelji.

2.3. K2.3. KLJUČNILJUČNI INDIKATORIINDIKATORI PERFORMANSIPERFORMANSI

Šta su ključni indikatori performansi? Ključni indikatori performansi predstavljaju skup mera koji su ključni za sadašnji i budući uspeh jedne organizacije.

Ključni indikatori performansi nisu nov pojam u organizacijama. Najčešći slučaj je da nisu prepoznati od strane menadžmenta u prošlosti ili negde "skupljaju prašinu", nepoznati sadašnjem menadžmentu. Ključni indikatori performansii mogu biti prikazani kroz sledeća dva primera.

Primer: Ključni indikatori performansi u aviokompaniji

Ovaj primer se odnosi na kompaniju "British Airways" i govori o preokretu u poslovanju kompanije tokom 1980. godine, uvođenjem samo jednog ključnog indikatora performansi od strane jednog predstavnika top menadžmenta. On je obaveštavan, gde god se nalazio u tom trenutku, o svakom avionu koji nije leteo po redu letenja. Rukovodioci kompanije na svim aerodromima znali su da će dobiti lični poziv od predstavnika top menadžmenta kompanije ukoliko dođe do odlaganja leta iznad dozvoljenih granica. Nije prošlo mnogo vremena od uvođenja ovog indikatora, "British Airways" je dobio reputaciju kompanije čiji letovi polaze na vreme, bez odlaganja i kašnjenja.


Ovaj ključni indikator performansi utiče na sve perspektive poslovanja i rezultata u okviru Balanced Scorecarda-a. Kašnjenja aviona:● Povećava troškove na nekoliko načina, uključujući dodatne troškove aerodroma i troškove eventualnog smeštaja putnika preko noći, kada je zbog kašnjenja aviona putnicima neophodno obezbediti smeštaj.● Povećava nezadovoljstvo putnika i ljudi koji putnike čekaju na različitim destinacijama (koji predstavljaju potencijalne buduće putnike).● Doprinosi većem uništavanju ozonskog omotača (uticaj na životnu sredinu) korišćenjem dodatne količine goriva koja se utroši kako bi avion nadoknadio kašnjenje.● Ima negativan uticaj na razvoj zaposlenih koji su naučili da ponavljaju loše navike koje su prouzrokovane kašnjenjem aviona.● Negativno utiče na odnose sa dobavljačima i raspored usluživanja, što utiče na loš kvalitet usluge.● Povećava nezadovoljstvo zaposlenih zbog konstantnog sukoba i direktnog kontakta sa nezadovoljnim i frustriranim putnicima.

Primer: Distributerska kompanija

Drugi primer govori o generalnom direktoru jedne distributerske kompanije koji je shvatio da kritičan faktor uspeha njihovog poslovanja jeste da treba težiti da kamioni koji prevoze robu budu napunjeni što više, odnosno što bliže maksimalnom kapacitetu. Bilo je primera da veliki kamioni, koji mogu da prevezu više od 40 tona robe, budu poslati sa malom količinom tovara, zbog toga što se rukovodilac distribucije fokusirao na vreme isporuke robe do kupaca.

Svakog dana u 9 ujutru, generalni direktor je dobijao izveštaj o kamionima koji su prethodnog dana išli u isporuku robe napunjeni ispod maksimalnog kapaciteta. Genrelani direktor obavezno je zvao rukovodioce u distribuciji i konsultovao se u vezi sa preduzimanjem konkretnih aktivnosti i dogovora sa kupcima o tome da isporuke idu drugim danima i u drugim terminima, kako bi iskorišćenost kapaciteta kamiona bila što veća. U većini slučajeva kupci su prihvatili da isporuke stižu malo ranije ili kasnije, uklapajući se sa isporukama koje su dostavljane u njihovom regionu. Uticaj na profitabilnost je bio veoma veliki.

Kao i u prethodnom primeru, zaposleni su davali sve od sebe da izbegnu pozive nadređenih.

2.4. S2.4. SEDAMEDAM KARAKTERISTIKAKARAKTERISTIKA KLJUČNIHKLJUČNIH INDIKATORAINDIKATORA PERFORMANSIPERFORMANSI

Nakon velikog broja analiza i na osnovu diskusija sa preko 3000 ljudi na raznim seminarima, kursevima i ostalim događajima te vrste, sa ljudima zaposlenim u svim mogućim tipovima


organizacija u javnom i privatnom sektoru, dolazi se do zaključka da ključni indikatori performansi imaju sedam bitnih karakteristika:

1. Nisu finansijske mere (npr. nisu izražene u dolarima, evrima, dinarima...),2. Mere se učestalo (npr. 24/7, dnevno, ili nedeljno),3. Predstavljaju predmet interesovanja za direktore i viši menadžment (npr.

generalni direktor poziva odgovrne kako bi saznao šta se dešava),4. Jasno pokazuju zaposlenima šta je neophodno da urade (zaposleni znaju šta treba

popraviti i uraditi),5. Predstavljaju mere koje prenose odgovornost na niže hijerarhijske nivoe (npr.

direktor poziva niže rukovodioce koji preduzimaju neophodne akcije),6. Imaju značajan uticaj (npr. utiču na jedan ili više kritičnih faktora uspeha i više od

jedne BSC perspektive),7. Oni ohrabruju odgovarajuće delovanje (npr. testirani su da bi se osiguralo da imaju

pozitivan uticaj na performanse, a loše osmišljene mere mogu dovesti do disfunkcionalnog ponašanja).

Kada stavimo znak dolara na neku meru, tim činom je pretvaramo u indikator rezultata (npr. dnevna prodaja je rezultat aktivnosti preduzetih da bi ostvarile prodaju). Ključni indikatori performansi se nalaze negde „dublje“. Jedan od njih može biti npr. broj poseta ključnim kupcima sa kojima se ostvaruje najprofitabilnije poslovanje.

Ključni indikatori performansi bi trebalo da budu praćeni 24/7, dnevno ili u nekom slučajevima nedeljno. Mere koje se prate mesečno, kvartalno i na godišnjem nivou, nikako ne mogu biti ključni indikatori performansi. Ključni indikatori perrformansi su mere orijentisane na sadašnjost ili budućnost nasuprot merama orijentisanih na prošlost (npr. broj planiranih poseta ključnim kupcima u sledećem mesecu). Većina organizacionih mera su uglavnom indikatori prošlih rezultata koji mere događaje iz prošlog meseca ili kvartala. Ovi indikatori ne mogu da budu i nikada nisu ni bili ključni indikatori performansi.

Ključni indikatori performansi zahtevaju konstantnu pažnju generalnog direktora koji mora reagovati na dnevnom nivou kako bi bio u toku sa ostvarenjem ciljeva koji se mere tim indikatorom. Zaposleni ne vole da se ovakvi razgovori sa generalnim direktorom ponavljaju, i kao u slučaju britanske aviokompanije, preventivno uvode inovativne i produktivnije procese kako se ne bi stavljali u nezgodnu poziciju.

Ključni indikatori performansi govore šta je neophodno uraditi, kakvu akciju preduzeti. U britanskoj avio kompaniji, na osnovu ključnog indikatora koji se odnosio na kašnjenje letova, velikom brzinom su svi kojih se to ticalo bili obaveštavani da je neophodno da se fokusiraju na smanjenje izgubljenog vremena. Čistači, prodavci namirnica, zaposleni na aerodromu, stjuardese, i oficiri za vezu zajedno sa kontrolorima leta bi radili zajedno na tome da uštede po koji minut gde je to moguće, kako bi održali ili poboljšali nivo usluge.


Ključni indikatori performansi su dovoljno „duboki“ da se mogu preneti i na timove. Drugim rečima, generalni direktor može pozvati nekoga i pitati „zašto“. Povraćaj na uloženi kapital nikada nije bio ključni indikator kritičnosti, jer on ne može biti vezan za menadžera - to je posledica mnogih aktivnosti koji su u nadležnosti više menadžera.

Ključni indikatori performansi utiču na jedan ili više kritičnih faktora uspeha i više od jedne BSC perspektive. Drugim rečima, kada se generalni direktor, menadžment i zaposleni fokusiraju na ključne indikatore performansi, organizacija postiže dobre rezultate na svim poljima. U primeru britanske avio kompanije, videli smo da kašnjenje letova utiče na svih 6 BSC perspektiva.

Pre nego što postanu ključni indikatori performansi, mere performansi moraju biti testirane kako bi sa sigurnošću obezbeđivale zahtevane izlaze iz procesa. Mnogo je primera u kojima mere performansi vode ka disfunkcionalnom ponašanju.

2.5. R2.5. RAZLIKAAZLIKA IZMEĐUIZMEĐU KLJUČNIHKLJUČNIH INDIKATORAINDIKATORA REZULTATAREZULTATA II KLJUČNIHKLJUČNIH INDIKATORAINDIKATORA PERFORMANSIPERFORMANSI

Često se postavlja pitanje: „Koja je razlika između ključnih indikatora rezultata i ključnih indikatora performansi i indikatora rezultata i indikatora performansi“?

ІTabela 4.ІRazlika između ključnih indikatora rezultata i ključnih indikatora performansi

Ključni indikatori rezultata Ključni indikatori performansiMogu biti finansijske i nefinansijske prirode Nefinansijske mereMere se uglavnom na mesečnom nivou, nekad i na kvartalnom

Mere se učestano, 24/7, na dnevnom ili nedeljnom nivou

Predstavljaju sumiranje napretka kad su u pitanju kritični faktori uspeha neke organizacije. Idealni su za izveštavanje top menadžmentu o napretku

Koriste ih generalni direktor i najviše rukovodstvo.

Ne pomažu zaposlenima i menadžmentu jer nigde ne govore o tome šta treba popraviti

Svi zaposleni razumeju mere i zahtevane korektivne akcije koje je neophodno preduzeti

Jedina osoba odgovorna za njih je uglavnom generalni direktor

Odgovornost može biti dodeljena pojedincima ili timovima

Napravljeni su tako da sumiraju aktivnosti u okviru jednog kritičnog faktora uspeha

Značajan uticaj na više kritičnih faktora uspeha i više BSC perspektiva

Oni su rezultat mnogih aktivnosti upravljanih putem različitih mera performansi

Imaju pozitivan uticaj na sve druge mere performansi

Na primeru brzinomera u automobilu može se pokazati razlika između indikatora rezultata i indikatora performansi. Brzina automobila u pokretu je indikator rezultata, jer brzina automobila predstavlja kombinaciju broja obrtaja motora i brzine na menjaču u kojoj se


automobile nalazi. Indikator performanse može biti stepen ekonomičnosti kojom je automobil vožen (npr. pokazivač koji pokazuje broj pređenih kilometara po litru goriva), ili stepen toplote motora (npr. pokazivač temperature).

ІTabela 5.ІRazlika između indikatora rezultata i indikatora performansi

Indikatori rezultata Indikatori performansiMogu biti finansijske i nefinansijske mere Nefinansijske mereMere se dnevno, nedeljno, dvonedeljno, mesečno, nekad i kvartalno

Isto

Ne može biti vezana za izolovane aktivnosti Vezuje se se za izolovane aktivnosti i timoveNe govore šta treba uraditi više ili manje Svi zaposleni razumeju šta je neophodno da

urade kako bi poboljšali indikatore performansi

Napravljeni da sumiraju samo neke aktivnosti u okviru kritičnih faktora uspeha/faktora uspeha

Odnose se na specifičnu aktivnost koja utiče na jedan od kritičnih faktora uspeha/faktora uspeha

Rezultat više od jedne aktivnosti Fokusira se na specifičnu aktivnostUglavnom se nalaze u izveštajima koji se odnose na timove

Isto

2.6. R2.6. RAZLIKAAZLIKA IZMEĐUIZMEĐU VODEĆIHVODEĆIH II INDIKATORAINDIKATORA PROŠLIHPROŠLIH REZULTATAREZULTATA

Mnoge knjige iz oblasti menadžmenta koje govore o ključnim indikatorima performansi govore o vodećim indikatorima (leading indicators) i indikatorima prošlih rezultata (lagging indicators). Ovi termini unose dodatnu konfuziju u debatu o ključnim indikatorima performansi. Najbitnija razlika između ove dve vrste indikatora je u tome što indikatori prošlih rezultata predstavljaju posledice prethodno preduzetih aktivnosti, dok su vodeći indikatori mere koje dovode do rezultata ili pokreću rezultate postignute u indikatorima prošlih rezultata.

Termini vodeći indikatori i indikatori prošlih rezultata se ne izjednačavaju sa indikatorima performansi i indikatorima rezultata. Ako bi se postavilo pitanje u vezi sa prvim primerom „Da li je ključni indikator performansi, kašnjenje aviona, vodeći ili indikator prošlih rezultata?“, uvek bi se javila podeljena mišljenja. Kašnjenje aviona koji su u vazduhu predstavlja sigurno oba, i vodeći i indikator prošlih rezultata. Govori o prošlosti, a ujedno i o tome da će to kašnjenje prouzrokovati problem u budućnosti, čim sleti. Sasvim sigurno, ovo je dovoljan dokaz da korišćenje pojmova vodećih indikatora i indikatora prošlih rezultata nije dovoljno dobar način da se definišu ključni indikatori performansi.

ІTabela 6.ІRazlika između indikatora prošlih rezultata i vodećih indikatora performansi


Indikatori prošlih rezultata Vodeći indikatoriDefinicija Indikatori su usmereni na

rezultate na kraju vremenskog razdobljaObično karakterišu istorijski učinak

Indikatori koji „pokreću“ ili vode prema učinku indikatora prošlih rezultataObično se mere prelazni procesi i aktivnosti

Primeri Tržišni udeoProdajaOdsutnost sa posla

Sati provedeni sa klijentimaPisani predloziZadovoljstvo zaposlenih

Prednosti Obično je lako identifikovati ih i obeležiti

Predvidive su naravi i omogućavaju organizaciji da provede usklađivanje na osnovu rezultata

Problemi Istorijske naraviNe odnose se na tekuće aktivnostiNedostaje im moć predviđanja

Teško je definisati ih i zabeležitiČesto su to nove mere bez prošlih rezultata u organizaciji

Ključni indikatori rezultata i indikatori rezultata zamenjuju izlazne mere. Ključni indikatori rezultata obično posmatraju aktivnosti mesečno ili kvartalno, a indikatori rezultata imaju kraći vremenski okvir (npr. prodaja ostvarena u toku jučerašnjeg dana). Indikatori performansi i ključni indikatori performansi su okarakterisani kao mere fokusirane na prošlost, sadašnjost i budućnost. Trenutne mere (sadašnje vreme) se odnose na one koje se prate 24/7 ili dnevno (npr. jučerašnje zakasnele/nepotpune isporuke ključnim kupcima). Buduće mere predstavljaju zapise o budućim obavezama, govore o tome kada treba preduzeti određene akcije (npr. datum sledećeg sastanka sa ključnim kupcima, datum lansiranja sledećeg proizvoda). U svakoj organizaciji mogu se naći ključni indikatori performansi koji spadaju u kategoriju trnutnih, ali i u kategoriju budućih mera.

ІTabela 7.ІProšle/Sadašnje/Buduće mere performansi

Mere fokusirane na prošlost (prošla nedelja / dve nedelje

/ mesec / kvartal)

Mere fokusirane na sadašnjost (sadašnje vreme / danas / juče)

Mere fokusirane na budućnost (sledeća nedelja /

mesec / kvartal)Broj zakasnelih letova prošle nedelje

Letovi preko dva sata kašnjenja

Broj pokrenutih inicijativa za pronalaženje uzroka kašnjenja koje moraju biti započete sledećeg meseca

Organizacije koje zastupaju pravac vodećih i indikatora prošlih rezultata, nisu dovoljno fokusirane na mere orijentisane na sadašnjost ili budućnost. Većina organizacija koje žele da promene svoje organizaciono ponašanje mora da prati aktivnosti koje će se preduzimati u budućnosti. Primeri mera orijentisanih na budućnost uključuju:


• Da bi organizacija bila inovativna, potrebno je meriti broj inicijativa koje će nastati sledeće nedelje, u toku dve nedelje, i u toku narednog meseca.

• Da bi organizacija povećala prodaju, potrebno je znati broj sastanaka sa kljčunim kupcima koji su već ugovoreni za narednu nedelju, dve nedelje ili mesec dana.

• Da bi se održavao blizak odnos sa ključnim kupcima, trebalo bi definisati specijalne događaje (druženja sa kupcima) koji će se organizovati u narednom period (npr. sportske aktivnosti, banketi i sl.).

• Da bi se održavao ugled generalnog direktora u javnosti, moraju se pratiti događaji vezani za odnose sa javnošću koji su organizovani u narednih 1-3, 4-6, 7-9 meseci.

Sve ove mere orijentisane na budućnost bi trebalo da budu podnete generalnom direktoru u vidu izveštaja jednom nedeljno. Čak i ako generalni direktor ne reaguje na neke propuste u rezultatima nekoliko nedelja, sigurno je da će uskoro početi da postavlja pitanja. Menadžment će u tom slučaju brzo preduzimati akcije i ispravljati propuste, kako bi u budućnosti izbegao pozive te vrste.

2.7. N2.7. NEGATIVANEGATIVAN UTICAJUTICAJ MERENJAMERENJA PERFORMANSIPERFORMANSI

Često se kreće sa merenjem performansi bez bilo kakvog znanja o kritičnim faktorima uspeha neke organizacije, bez konsultovanja sa zaposlenima. Za sve ključne indikatore performansi, ponašanje zaposlenih je jako bitna stvar. Morate pitati zaposlene - “Ako mi krenemo da merimo, kako ćete se vi ponašati?”. U većini slučajeva, biće neophodno upravljati merenjem performansi. Kako merenje performansi može poći naopako, videćemo u sledeća dva primera.

Primer:

Klasičan primer koji pomaže da shvatimo loš uticaj merenja indikatora jeste primer jedne gradske železnice. Glavna mera koju je koristio menadžment u ovoj organizaciji bila je kašnjenje vozova. Za svako nastalo kašnjenje mašinovođe bi bile kažnjavane. Zbog toga, kada nisu uspevali da ostvare prolazno vreme, mašinovođe su zaustavljale vozove na sam početak perona, aktivirajući tako promenu svetlosne signalizacije iz crvenog u zeleno svetlo, nakon čega bi nastavljali dalje bez zaustavljanja za izlazak i ulazak putnika. Nakon nekoliko stanica, vozači su nadoknađivali izgubljeno vreme, nauštrb putnika koji nisu izašli na željenim stanicama, kao i onih na peronima, koji su morali da sačekaju sledeći voz.

Menadžment ove kompanije bi trebalo da shvati da kašnjenje vozova ne prouzrokuje mašinovođa, kao što ni za kašnjenje aviona nije odgovoran pilot. Oni utiču na kašnjenje samo ako zakasne na posao ili ako produže pauzu za ručak u vreme kada treba da su na dužnosti. Fokus menadžmenta bi trebalo da bude na aktivnosti koje mogu dovesti do kašnjenja vozova, kao što su nepredviđeni otkazi opreme i sl.


Primer:

Uprava jedne bolnice u Velikoj Britaniji je bila zabrinuta zbog vremena koje je bilo neophodno za zbrinjavanje pacijenata u hitnoj pomoći. Odlučili su da mere vreme koje protekne od registracije pacijenta, trenutka kada pacijent izađe iz ambulantnih kola, do prijema kod doktora. Zaposleni su shvatili da ne mogu da zaustave registraciju pacijenata sa manjim problemima, koji dolaze sami u hitnu pomoć, ali da mogu da odlože registraciju pacijenata koji su dovoženi ambulantnim kolima. Medicinske sestre su u dogovoru sa doktorima zadržavale pacijente u ambulantnim kolima, dok doktor ne bude imao vremena da ih pogleda. Na taj način smanjeno je prosečno vreme zbrinjavanja pacijenata. S druge strane, svakog dana parking je bio pun ambulantnih kola, a neka su i konstantno kružila oko bolnice, kada na parkingu nije bilo mesta. Ovo je stvorilo nove probleme u hitnoj pomoći, jer zbog zauzetosti vozila služba nije bila u mogućnosti da pruža svoje usluge na efikasan način.

Menadžment je trebalo da se fokusira na skraćivanje vremena kad su u pitanju kritični pacijenti i stoga je trebalo da meri vreme proteklo od registracije do savetovanja i zbrinjavanja ovih pacijenata. Sestrama bi pacijenti iz ambulantnih kola bili prioritet, što je i bio slučaj pre uvođenja ovog indikatora.

Ovakvo disfunkcionalno ponašanje govori o tome da dobra praksa koja postoji, kad je u pitanju merenje performansi, nije primenjena. Ovde se mora primeniti novi pristup merenju - onaj koji promoviše partnerstva, konsultovanje, uključivanje svih ljudi koji rade u organizaciji.

Documents

Strateški elementi restrukturiranjaorganizacija.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2015/01/... · Web viewIzborom poslovne strategije, menadžment organizacije, uprošćeno, govori