1 HANDOUTSISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENJURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS PADJADJARAN2009 2 Buku Acuan : Management Control System 12th edition Robert N. Anthony Dan Vijay Govindarajan3 T I U Setelah mengikuti mata kuliah ini diharapkan mahasiswa dapat memperoleh pengetahuan, pemahamandanketerampilananalitis mengenaibagaimanaseorangmanajer perusahaanmerancang,menerapkandan menggunakansistemperencanaandan pengendalian strategi perusahaan.4 Buku Management Control System dari Anthony dan Govindarajan menjelaskan berbagaiteknik dalamproses pengendalian manajemen seperti transfer pricing, penyusunan budget, dan kompensasi manajemen maupun aspek-aspek keperilakuan dalam penggunaan teknik-teknik tersebut seperti motivasi, keselarasan tujan dan peranan hubungan antara atasan dengan bawahan5 Sistematika Pembahasan Materi Kuliah : Chapter 1 :Pengenalan kerangka konseptual secara keseluruhan PART I : Chapter 2 s/d 7 : Penjelasan tentang lingkungan di dalam mana pengendalian manajemen dilakukan 6 PART 2 Chapter 8 s/d 12 : Urutan tahap-tahap dalam proses pengendalian manajemen : yaitu perencanaan strategis, penyusunan anggaran, operasi dan analisis operasi 7 PART 3 Chapter 13 s/d 16 : Menjelaskan variasi-variasi dalamsistem pengendalian manajemen, yaitu pengendalian untuk strategi yangberbeda-beda, organisasi jasa,organisasi multinasional dan pengendalianprojek 8 BAB IKARAKTERISTIK SISTEMPENGENDALIAN MANAJEMEN9 Fokus utama dari SPM adalah implementasi strategi. Secara khusus dijelaskan mengenai bagaimana eksekutif senior mendesain dan mengimplementasikan SPM yang berjalan, yang digunakan untuk merencanakan dan mengendalian kinerja perusahaan.10 Elemen-elemen dari SPM termasuk perencanaan stratejik, budgeting, alokasi sumber2, pengukuran kinerja, evaluasi dan penghargaan; alokasi responsibility center dan transfer pricing. SPM dibangun atas dasar konsep-konsep strategi, perilaku organisasi, SDM dan akuntansi manajemen. 11 SPM merupakan suatu keharusan bagi organisasi yang menerapkan desentralisasi. Ada pendapat yang menyatakan bahwa SPM harus sesuai dengan strategi organisasi. Artinya pertama kali perusahaan menyusun strategi dan selanjutnya strategi menetapkan desain SPM. Pendapat lain mengatakan bahwa strategi dilakukan melalui eksperimen, yang a.l. Dipengaruhi oleh SPM. Artinya SPM dapat mempengaruhi strategi. 12 Jika perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang dapat diramlkan, maka mereka dapat menggunakan proses formal dan rasional untuk pertama mengembangkan strategi dan kemudian mendesain SPM untuk melaksanakan strategi tsb. Namun dalam lingkungan yang berubah secara cepat, sulit bagi perusahaan untuk merumuskan strategi dulu baru mendesain SPM. 13 Konsep Dasar Pengendalian Batasan-batasan Pengendalian Manajemen PerananInternetdalamPengendalian ManajemenPOKOK-POKOK BAHASAN14 ELEMENTS OF THE CONTROL PROCESS1.Detector.Information about what is happening2.Assessor.Comparison with standardControl device Entity being controlled 3.Effector.Behavior alteration, if needed15 MANAGEMENT CONTROL PROCESS Adalahprosesyangdigunakanparamanajerpadaberbagai jenjangorganisasiuntukmenjaminbahwaparabawahan yangberadadibawahsupervisimerekatelah mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan.PROSES PENGENDALIAN Proses Pengendalian yang sederhana dapat ditemukan pada:1. Pengukuran suhu tubuh manusia.2. Pengukuran suhu ruangan.3. Pengendalian arah dan kecepatan kendaraan.16 PERBEDAAN PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN PROSES PENGENDALIAN YANG SEDERHANA 1. Tidak ada standar yang ditetapkan lebih dahulu. 2. Pengendalianmanajementidakterjadisecara otomatis. 3. Pengendalianmanajemenmemerlukankoordinasi diantara individu-induvidu. 4. Tidakterdapathubunganyangjelasantara persepsiuntukmelakukantindakandengan tindakan-tindakanyangharusdilakukanuntuk mencapai hasil yang diinginkan. 5. Bersifat self-control.17 HUBUNGAN ANTARA FUNGSI PERENCANAAN DENGAN PENGENDALIANActivityNature of end Product Strategy formulation Management control Taskcontrol Goals, strategies, and policiesImplementation of strategiesEfficient and effective performance of individual tasks 18 PENGENDALIANMANAJEMEN PengendalianManajemenadalahprosesyangdigunakan manajeruntukmempengaruhianggota-anggotalainnya agar mengimplementasikan strategi organisasi. Pengendalian manajemen meliputi aktivitas-aktivitas sebagai berikut : 1. Perencanaan 2. Pengkoordinasian3. Pengkomunikasian Informasi4. Evaluasi Informasi5. Memutuskan tindakan-tindakan yang harus dilaksanakan 6. Mempengaruhi individu-individu untuk mengubah perilaku 19 GOAL CONGRUENCE(KESELARASAN TUJUAN) Tujuan-tujuanpribadidariindividu-individuyangada dalamorganisasiharusselarasdankonsistendengan tujuanorganisasi.Sistempengendalianmanajemenharusdirancangdandioperasikanberdasarkanprinsip goal congruence. 20 FRAMEWORK FOR STRATEGY IMPLEMENTATIONImplementation Mechanisms StrategyManagement controlsOrganization structureCultureHuman resource management Performance 21 PERUMUSAN STRATEGI Prosespenentuantujuanstrategidanstrategi-strategiuntuk mencapai tujuan. PERBEDAAN ANTARA PERUMUSAN STRATEGI, PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN TUGAS - Perumusan strategi : proses penentuan strategi baru- Pengendalian manajemen : Proses implementasi strategi- strategi tersebut. - Pengendalian tugas : Proses untuk menjamin bahwa tugas- tugas spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien. 22 Strategy Formulation Management Control Task ControlAcquire an unrelated business Introduce new product or brand within product line Coordinate order entry Enter a new businessExpand a plant Schedule production Add direct mail sellingDetermine advertisingbudget Book TV commercials Change debt/equity ratioIssuenew debtManage cash flows Adopt affirmative action policy Implement minority recruitment program Maintain personnel records Devise inventory speculation policy Decide inventory levels Reorder an item Decide magnitude and direct of research Control research organization Run individual research project 23 DAMPAK INTERNET TERHADAP PENGENDALIAN MANAJEMEN Akses secara instant Komunikasi dengan target ganda Komunikasi berbiaya murah Kemampuan menggambarkan image Penggeserankekuasaandanpengendaliankepada individu24 BAB 2 PEMAHAMAN ATAS STRATEGI25 Pendahuluan : SPM adalah alat untuk mengimplementasikan strategi. Strategi berbeda diantara berbagai organisasi dan pengendalian harus dibentuk sesuai dengan persyaratan dari setiap strategi. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas yang berbeda, faktor kunci keberhasilan yang berbeda, dan ketrampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda 26 T I K Setelahmengikutisesiinidiharapkanmahasiswa dapatmemahamiberbagaijenisstrategidan dampaknyaterhadapdesainsistempengendalian manajemen. POKOK-POKOK BAHASAN Konsep Strategi Strategi Perusahaan Strategi Unit Bisnis27 KONSEP STRATEGI + Strategiadalahrencana-rencanauntuk mencapai tujuan organisasi. + Strategi yang berbeda berdampak pada prioritas tugasyangberbeda,faktorsuksesutamayang berbeda,keterampilan,perspektifdanperilaku yang berbeda.28 BASIC CONCEPT OF STRATEGIC MANAGEMENT Environmental ScanningStrategyFormulation Strategy ImplementationEvaluation &ControlExternal :Societal Environment TaskEnvironment Internal : Structure, Culture, Resources. Mission : Reason for existenceObjectives :What result to accomplish by when Strategies :PlanPolicies :Board guidelinesProgram :Activities needed Budget :Cost of programsProcedures:Sequences of steps Performance :Actual result Feedback / Learning 29 TUJUAN ORGANISASI Keuangan a. ProfitabilitasROI = Revenues expenses/Investmentb. Nilai pemegang saham yang maksimal Non Keuangan a. Kepuasan Karyawanb. Kepuasan Konsumenc. Kualitas produkd. Reputasi

30 STRATEGY FORMULATIONEnvironmental Analysis CompetitorCustomerSupplier RegulatorySocial/PoliticalInternal Analysis Technology know-how Manufacturing know-how Marketing know-how Distribution know-how Logistics know-howOpportunities and threats Identify opportunities Strengths and weaknesses Identify core competencies Fix internal competencies with external opportunitiesFirms strategies 31 ContohO Salahsatustrategiadalahmenghasilkanprodukyang memenuhistandarmutuminimumdenganharga murah, dan mengiklankan secara gencar. O Strategiyanglainadalahmenghasilkanproduk bermututinggidanmula-mulamenjualnyadengan hargatinggidansetelahitusecaraberangsur-angsur menurunkanhargauntukmemasukipasarmasal setelah karakteristik mutu menjadi lebih baik. 32 2 TINGKAT STRATEGI ORGANISASI 1.Strategiuntukorganisasisecara keseluruhan 2.Strategiunit-unitbisnisdalam organisasi 33 TWO LEVELS OF STRATEGYStrategy levelKey strategic IssuesGeneric Strategic OptionsPrimary Organizational Levels Involved Corporate Level Are we in the right mix of industries? What industries or sub industries should we be in? Single industry. Related diversification. Unrelated diversification. Corporate officeBusiness Unit LevelWhatshould be the mission of the business unit ? Howshould the business unit compete to realize its mission ? Build.Hold.Harvest. Divest. Low cost. Differentiation. Corporate office and business unit general manager. business unit general manager 34 CORPORATE-LEVEL STRATEGIES: GRAPHICAL REPRESENTATION OF GENERIC CORPORATE STRATEGIES HighDegree of RelatednessSingle industry (McDonalds, Wrigley) Related diversification (Procter & Gamble, Dow-Corning, Corning Glass) Unrelated diversification (Textron, ITT) Extend of Diversification HighLow35 CORPORATE-LEVEL STRATEGIES : SUMMARY OF THREE GENERIC STRATEGIES Type of Corporate Strategy Single Industry FirmRelated Diversified FirmUnrelated Diversified FirmPictorial representation of strategy Identifying featuresCompetes in only one industrySharing of core competencies across businesses Totally autonomous businesses in very different marketExamples McDonalds CorporationPerdue FarmsIowa BeefWrigley Crown, Cork & sealMaytagTexas Air Ford MotorNuCor Procter & Gamble Emerson ElectricCorning GlassJohnson & JohnsonPhilip Morris Dow-CorningDu Pont General Foods Gillette Texas InstrumentsAT &T ITT TextronLTV LittonRockwell General Electric 36 BUSINESS UNIT MISSION : THE BCG MODEL HighStar Hold Question mark Build Cash cow Harvest Dog Divest HighHighHighLow Low Low Low Market growth rate Cash use Cash source Relative market share 37 THE BCG MODELUnit usaha memilih empat misi : Membangun(Build),dengantujuanpeningkatanpangsapasar meskipun atas biaya pendapatan jangka pendek dan arus kas. Mempertahankan(Hold),menyesuaikanataumengadaptasi kepada proteksi pangsa pasar unit usaha dan posisi bersaing. Memanen(Harvest),adalahuntukmemaksimumkan pendapatanjangkapendekdanaruskasmeskipunatasbiaya pangsa pasar. Melepas(Divest),menindikasikankeputusanuntukmenarik dariperdaganganapakahmelaluilikuidasiperlahanatau penjualan sekaligus. 38 BUSINESS UNIT MISSION : THE GENERAL ELECTRIC PLANNING MODELWinnersWinnersQuestionmarks WinnersAverage Businesses LosersProfitProducersLosers LosersHighAverage LowBusiness StrengthThe Portfolio Matrix AverageStrongWeak A 39 BUSINESS UNIT MISSION : THE GENERAL ELECTRIC PLANNING MODELInvest/Grow Strongly(build) Invest/Grow Selectively(build) Dominate/ Delay/ Divest Invest/Grow Selectively(build) Earn/ Protect (hold) Harvest/ DivestEarn/ Protect (hold) Harvest/ Divest Harvest/ Divest HighAverage LowBusiness StrengthRecommended Business Strategies AverageStrongWeak B 40 INDUSTRY STRUCTURE ANALYSIS : PORTERS FIVE FORCES MODEL SuppliersSubstitutes Customers New EntrantsIndustry Competitors41 BASIS FOR COMPETITIVE ADVANTAGESuperiorCost-Cum-DifferentiationAdvantageDifferentiationAdvantage Low-Cost Advantage Stuck-in- The-Middle Inferior Relative Differentiation positionRelative cost position Superior Inferior 42 BAB 3 PERILAKU DALAM ORGANISASI 43 Pendahuluan SPM mempengaruhi perilaku manusia. SPM yang benar mempengaruhi perilaku manusia melalui keselarasan tujuan, yaitu menjamin bahwa tindakan individual untuk mecapai tujuan juga membantu mencapai tujuan organisasi. 44 T I KSetelahmengikutisesiinidiharapkanmahasiswadapat memahami pengaruhdari sistem pengendalian manajemen terhadap perilaku manusia dalam organisasi. POKOK-POKOK BAHASAN Keselarasan tujuan.Faktor-faktorinformalyangberpengaruhterhadap keselarasan tujuan. Sistem pengendalian yang formal. Jenis-jenis organisasi. Fungsi-fungsi kontroler.45 Sistempengendalianmanajemenyangbaikakan mempengaruhiperilakumanusiaagardalammencapai tujuan-tujuan pribadinya, tujuan organisasi juga tercapai KESELARASAN TUJUAN Setiapindividudalamorganisasimemiliki tujuan-tujuanpribadiyangseringkalitidak konsisten dengan tujuan organisasi. 46 TUJUAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENMenjaminagartercapaikeselarasanantaratujuanpribadi anggotaorganisasidengantujuanorganisasisecara keseluruhan. EVALUASI TERHADAPSISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENDalam melakukan evaluasi terhadap keefektifansistempengendalian manajemen perlu ditanyakan 2 hal penting:1. Tindakan-tindakan apa yang dapat memotivasi orang agar bertindak sesuai dengan kepentingan pribadinya? 2. Apakahtindakan-tindakaninisesuaidengankepentingan organisasi? 47 FAKTOR-FAKTOR INFORMAL YANG BERPENGARUH TERHADAP KESELARASAN TUJUAN 1.Faktor-faktor eksternal 2.Faktor-faktor internal- Budaya- Gaya Manajemen- Organisasi Informal- Persepsi dan Komunikasi48 SISTEM PENGENDALIAN YANG FORMAL1.Peraturan-peraturan - Pengendalian secara fisik- Pedoman - Pengamanan Sistem- Sistem Pengendalian Tugas 2.Proses Pengendalian Formal49 PROSES PENGENDALIAN FORMALTujuan dan StrategiTujuan dan StrategiPeraturan Perencanaan Strategis Anggaran Kinerja Pusat Tanggung JawabLaporan Aktual vs RencanaApakah Kinerja Memuaskan ?Revisi Revisi Tindakan koreksi Pengukuran Umpan balik Tidak Ya Penghargaan Komunikasi 50 JENIS-JENIS ORGANISASI1. Struktur Fungsional2. Struktur Unit Bisnis3. Struktur Matriks 51 FUNCTIONAL ORGANIZATION Chief Executive OfficerStaffManufacturingManager MarketingManagerStaff StaffManager Plant 1 Manager Plant 1 Manager Plant 1 Manager Region A Manager Region B Manager Region C 52 FUNCTIONAL ORGANIZATION Organisasi fungsional dibentuk dengan alasan perlunya seorang manajeryangmempunyaipengetahuankhususuntuk mengambilkeputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik. Keuntungan dari struktur fungsional adalah efisiensi Kelemahan struktur fungsional- Tidak memadai untuk perusahaan denganproduk dan pasar beragam. - Menciptakan sekt-sekat bagi setiap fungsi. 53 BUSINESS UNIT ORGANIZATION Chief Executive OfficerStaffStaff StaffPlant ManagerMarketing Manager Plant Manager Marketing Manager Plant Manager Marketing Manager Manager Business Unit X Manager Business Unit Z Manager Business Unit Y Staff54 BUSINESS UNIT ORGANIZATION Bentukorganisasiunitbisnisdirancanguntukmemecahkan masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Keuntungan dari Organisasi unit bisnis :-berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. -unit bisnis sangatdekat dengan pasar bagi produknya daripada kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis : - terjadi konflikantarapersonelunitbisnisdenganstaf di kantor pusat. - kemungkinan masing-masing unitbisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dilakukan kantor pusat. 55 MATRIX ORGANIZATION Chief Executive OfficerStaffFunction A Manager Project X Manager Function B Manager Function C Manager Project Z Manager Project Y Manager 56 KONTROLER KontrolerAdalahpersonyangbertanggungjawabuntukmendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Fungsi-Fungsi Kontroler :1. Merancangdanmengoperasikansisteminformasidansistem pengendalian. 2. Menyusun laporan keuangan. 3. Menyusundanmenganalisislaporankinerja,menginterpretasikan untukparamanajer,menganalisisprogramdanusulanbudgetdari berbagaisegmenperusahaandanmengkonsolidasikannyakedalam budget tahunan secara keseluruhan. 4. Supervisiatasinternalauditdanprosedurpengendalianakuntansi untukmenjaminvaliditasinformasi,menciptakanpengamananyang memadaiterhadappencuriandankekurangandanmelaksanakan audit operasional.5. Pengembanganpersoneldalamorganisasikontrolerdan berpartisipasidalamedukasipersonelmanajemendalammasalah-masalah yang berhubungan dengan fungsi kontroler. 57 BAB 4 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN:PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN(RESPONSIBILITY CENTERS :REVENUE & EXPENSE CENTER)58 T I K Setelah mengikuti sesi ini diharapkan mampu memahami berbagai jenisresponsibilitycenteryangmembentukstrukturpengendalian manajemendidalammanaprosespengendalianmanajemen dilakukan. POKOK-POKOK BAHASAN Pengertian Responsibility Center Karakteristik Responsibility Center Pengertian Dan Karakteristik Revenue Center Pengertian Dan Karakteristik Expense Center Administrative And Support Center Research And Development Center Marketing Center59 PENGERTIAN RESPONSIBILITY CENTER Suatuunitorganisasiyangdipimpinoleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas-aktivitas unit organisasi tersebut. 60 KARAKTERISTIK RESPONSIBILITY CENTER = Manajemenbertanggungjawabuntukmenjamin adanyahubunganyangoptimumantarainputdan output.InputsResources used, measured by costOutputsGoodsor services WorkCapital61 HUBUNGAN INPUT DAN OUTPUT Bersifat timbal balik dan langsung- Departemen produksi, dimana input(rawmaterial)berhubungan langsung dengan output (finished goods). Bersifat tidak langsung- Biaya periklanan

Bersifat kabur dan tidak jelas - Biayapenelitiandanpengembangan dimanaoutputnya baru dirasakan dimana yang akan datang. 62 PENGUKURAN INPUTC Inputdinyatakandalam ukuranfisikmisaljamkerja,kilowat jam listrik.C Dalamsistempengendalianmanajemenukurankuantitatif dikonversikan ke dalam satuan moneter, yaitu biaya.PENGUKURAN OUTPUTC Outputdarisuaturesponsibilitycentertidakselaludapat dikuantifikasikan.Olehkarenaitu,outputtidakselalu dapatdikonversikankedalamsatuanmoneteryaitu pendapatan. C Output dapat bersifat intangible. 63 RESPONSIBILITYCENTER; Kinerjaresponsibilitycenterdinilaiberdasarkanukuran efisiensi dan keefektifan. ; Efisiensiadalahrasiooutputterhadapinputatau jumlah output per unit input. ; Keefektifanditetapkanberdasarkanhubunganantara output dengan sasaran.; Suaturesponsibilitycenterdikatakanefisienjika melakukan sesuatu dengan benar (do the things right) ; Suaturesponsibilitycenterdikatakanefektifjika melakukan hal-hal yangbenar (do the right things ) ; Profit merupakan ukuran efisien dan keefektifan. 64 REVENUE CENTERAdalahsuaturesponsibilitycenterdimana outputnya diukur berdasarkan satuan moneter, yaitupendapatan.Namuntidakadausaha-usahaformaluntukmenghubungkaninput (yaitubebandanbiaya)denganoutput.Contoh : unit pemasaran.65 EXPENSECENTER Adalahsuaturesponsibilitycenteryang inputnyadiukurdalamsatuanmoneter,tetapi outputnya tidak diukur dalam satuan moneter.

Expense center terdiri dari 2 jenis yaitu :1. Engineered Expense Center2. Discretionary Expense Center 66 KARAKTERISTIK ENGINEERED EXPENSE CENTER Input dapat diukur dalam satuan moneter Output dapat diukur dalam satuan fisik Jumlahnilaiuanginputyangoptimumyangdiperlukanuntuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan.Contoh : Unit ProduksiKARAKTERISTIK DISCRETIONARYEXPENSE CENTER Input dapat diukur dalam satuan moneter Output tidak dapat diukur dalam satuan moneter. Contoh : Unit R & D, Legal, Public relation.67 KARAKTERISTIK PENGENDALIAN UMUM PADADISCRETIONARYEXPENSE CENTER Penyusunan BudgetBerbedadenganEngineeredExpenseCenter,dimanabudgetdapatdigunakan untukmengukurefisiensi,makabudgetDiscretionaryExpenseCenterdigunakan untuk menentukan arah dari pekerjaan yang harus dilakukan. Variabilitas BiayaPadaEngineeredExpenseCenter,variabilitasbiayaditentukanberdasarkan perubahanvolumeaktivitasdalamjangkapendek.PadaDiscretionaryExpense Center, biaya dipisahkan dari fluktuaasi jangka pendek. Jenis Pengendalian Finansial SasaranpengendalianfinancialpadaEngineeredExpenseCenteradalahagar dapatbersaingdalambiayadenganmenetapkansuatustandardan membandingkandenganbiayaaktual.SebaliknyapadaDiscretionaryExpense Center,tujuandaribudgetadalahuntukmengendalikanbiayadengan mengijinkanmanajeruntukberpartisipasidalamperencanaan,diskusimengenai tugas-tugasyangharusdilakukandantingkatusahayangtepatuntuksetiap tugas. Jadi pengendalian biaya dilakukan pada tahap perencanaan sebelum biaya terjadi. 68 KARAKTERISTIK PENGENDALIAN UMUM PADADISCRETIONARYEXPENSE CENTER Lanjutan Pengukuran KinerjaTugasutamamanajerDiscretionaryExpenseCenteradalah menghasilkanoutputsesuaidenganyangtelahditetapkan sebelumnya.-Pengeluaranyangsesuaidengan budget dipandang sebagaisesuatu yang memuaskan.-Pengeluaran yang lebih besar daripada budgetharusmendapat perhatian khusus.-Pengeluaranyang lebih kecil dari budgetmerupakan indikasibahwa pekerjaan yang direncanakan tidak dilaksanakan. 69 ADMINISTRATIVE & SUPPORT CENTER AdministrativeCenteradalahseniorcorporate management dan business unit management. SupportCenter adalah unit-unit yang menyediakan jasauntuk respon center lainnya. KesulitanpengendalianpadaAdministrativedan Support Center : 1.Masalahyang bersangkutandengan pengukuran output. 2.Seringkalimunculketidaksesuaianantaratujuan dari stafdepartment dengantujuan organisasisecara keseluruhan.70 KESULITAN PENGENDALIAN PADA RESEARCH & DEVELOPMENT CENTER 1.Sulitmenghubungkanhasilpenelitiandenganinputyang digunakan.2.TidakadanyakeselarasantujuanantarastafR&Ddengan tujuan organisasi secara keseluruhan. MARKETING CENTERAktivitas marketing center dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu:1. Order-getting activities2. Order filling activities71 ORDER-GETTING ACTIVITIES = Ordergettingactivitiesterdiriatastestmarketing,training, supervisi tenaga penjual, advertising dan sales promotion. = Biaya-biayayangterjadiuntukmelaksanakanaktivitas-aktivitas tersebut diklasifikasikan sebagai discretionary expenses.ORDER-FILLING ACTIVITIES = Orderfillingactivitiesterdiriatasaktivitaspengirimanbarang kepadacustomerdanaktivitaspenagihanpiutangkepada customer. = Biaya-biayayangterjadiuntukmelaksanakanaktivitas-aktivitas ini dapat diklasifikasikan sebagai engineered expenses. 72 BAB 5 PUSAT LABA(PROFIT CENTER) 73 T I KSetelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswamampu memahami karakteristik profit center. POKOK-POKOK BAHASAN1. Pertimbangan-pertimbanganumumdalampembentukan profit center. 2. Unit bisnis sebagai profit center. 3. Bentuk-bentuk profit center lainnya.4. Pengukuran profitabilitas pada profit center. 5. Jenis-jenis ukuran profitabilitas.74 PROFIT CENTER Profit Center adalahkinerja finansial suatu pusatpertanggungjawabanyangdiukur dalam ruang lingkup laba. Profitmerupakanselisihantara pendapatan dengan pengeluaran.75 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN UMUM PEMBENTUKAN PROFIT CENTER + Kondisi-kondisiuntukpendelegasiantanggung jawab laba+ Kelaziman suatu profit center+ Manfaat profit center+ Kendala-kendala profit center76 KONDISI-KONDISI UNTUK PENDELEGASIAN TANGGUNG JAWAB LABA1. Managerharusmemilikiakseskeinformasi relevanyangdibutuhkandalammembuat keputusan serupa. 2. Harusadasemacamcarauntukmengukur efektivitassuatutradeoffyangdibuatoleh manajer. 77 MANFAATPROFIT CENTER 1. Kualitas keputusan menjadi lebih baik karena dibuat oleh manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. 2. Kecepatan keputusan operasi meningkat karena tidak perlu dirujuk terlebih dahulu ke kantor pusat. 3. Manajemenkantorpusatterhindardaripembuatankeputusan harian dan dapat berkonsentrasi pada isu-isu yang lebih luas. 4. Manajerdapatterbebasdarikekangankantorpusatdanlebih bebas dalam menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.5. Olehkarenaprofitcenterdapatdisamakandenganperusahaan yangindependen,makaprofitcenterdapatmenjadidasar pelatihanuntukmanajemenumum.Paramanajermemperoleh pengalamandalammengelolaseluruhbidangfungsional,dan manajemenpadaperingkatlebihtinggimendapatkesempatan untuk mengevaluasi potensi mereka untuk pekerjaan pada tingkat yang lebih tinggi.78 MANFAATPROFIT CENTERLanjutan 6. Kesadaranakanlabaakanlebihtinggi,karenaparamanajer yangbertanggungjawabuntuklabaakansecarakonstan mencari cara-cara meningkatkan laba.7.Profitcentermenyediakaninformasiyangsegeradapat digunakanuntukmengetahuisetiapkomponenprofitabilitas perusahaan.8.Olehkarenaoutputnyadapatsegeradiukur,makaprofit centerumumnyatanggapuntukselalumemperbaikikinerja persaingannya. 79 KENDALA-KENDALA PROFIT CENTER 1. Pembuatankeputusanyangterdesentralisasiakanmendorongtop manajemenuntuklebihtergantungkepadalaporanpengendalian manajemendaripadakepadapengetahuanpribadimengenaioperasi profitcenter.Dengandemikiantopmanajemenkehilanganbeberapa kendala atas profit center.2. Jikamanajemenkantorpusatlebihmampuataumemilikiinformasi yang lebih baik daripada rata-rata manajer profitcenter, maka kualitas keputusan yang dibuat pada profit center akan berkurang. 3. Meningkatnyapertikaian diantarapara manajer profit center terutama dalammenetapkanhargatransferyangtepat,pembebananbiaya bersamadanpengakuanpendapatanyangpadaawalnyadihasilkan secara bersama-sama oleh 2 atau lebih unit bisnis yang bekerja sama.4. Unit-unitorganisasi yang pada awalnya bekerja sama, sekarang harus salingbersaingsatusamalain.Peningkatanlabapadasatumanajer dapat berakibat penurunanlaba pada manajer lainnya.80 KENDALA-KENDALAPROFIT CENTER Lanjutan 5.Divisualisasidapatmemicutimbulnyatambahanbiayakarena adanyatambahanmanajemen,karyawanstafdanpemeliharaan pencatatanyangkesemuanyadapatberpengaruhterhadap duplikasi tugas pada setiap profit center.6.Manajer umum yang kompeten mungkin tidak akan muncul pada organisasifungsionalkarenamerekatidakmemperolehcukup kesempatanuntukmengembangkankompetensimanajemen umum.7. Kemungkinanterlalumenekankanpadaprofitabilitasjangka pendek sehingga mengorbankan profitabilitas jangka panjang. 8. Tidakadasuatusistemyangbenar-benarmemuaskanyang menjamin bahwa optimalisasi laba pada setiap profit center akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. 81 UNIT BISNIS SEBAGAIPROFIT CENTER 1. Kendala wewenang pada unit bisnis2. Kendala yang berasal dari unit bisnis lainnya3. Kendala yang berasal dari manajemen korporasi BENTUK-BENTUKPROFIT CENTER 1.Unit-unit Fungsional- Marketing- Manufacturing - Service & Support Unit 2. Organisasi lainnya82 PENGUKURAN PROFITABILITAS PADAPROFIT CENTER 1. Measure of Management Performance 2. Measure of Economic PerformanceJENIS-JENIS UKURAN PROFITABILITASProfitability MeasureRevenue . Cost of sales . Variable expenses . Contribution margin Fixed expenses incurred in the profit center .. Direct profit Controllable corporate charges .. Controllable profit Other corporate allocation .. Income before taxes . Taxes .. Net Income .. $ 1,000 600 180 220 90 130 10 120 20 100 40 $ 60 (1) (2) (3) (4) (5) 83 JENIS-JENIS UKURAN PROFITABILITAS Margin KontribusiPertentanganpokoktersebutdiakibatkanolehkarenaaspekbiaya-biaya tetapmerupakanhalyangberadadiluarkendalimanajerpusatlaba, sehinggausahapenilaiaanparamanajerharusdiarahkanpada pengendalian pendapatan dan penggunaan biaya-biaya variabelnya saja. Laba Divisi LangsungYaituseberapabesarkontribusiyangdapatdiberikanolehdivisitersebut terhadapbiaya-biayaumumdantingkatlabaperusahaansecara keseluruhan. Controllable Divisional Profit- Padakelompokbiaya-biaya terkendali termasuk biaya kantor pusat yang terkendali, paling tidak hingga tingkat manajer divisi. - Sebagaikonsekuensinyaapabila biayatersebutdimaksudkanke dalam sistempenilaianini, makatingkatlaba tersebutdidapatkandari hasil penguranganseluruhbiaya-biayayangdapat dipengaruhioleh para manajer divisi. 84 JENIS-JENIS UKURAN PROFITABILITAS-Lanjutan Laba Sebelum Pajak - Semuabiayasebelumpajak dialokasikan kepada beberapa divisi.Dasar pengalokasiannyamenggambarkansecararelatifbesarnya biaya terjadi untuksetiap divisi, atau dengankata lain hal inimenggambarkan besarnya manfaat yang diterima oleh masing-masing divisi.- Jumlah laba dari keseluruhan divisi ini sama besarnya dengan jumlah laba perusahaan sebelum pajak. Laba Bersih Adaduaalasanpokokperusahaanmenggunakandatalababersihdalam mengukur tingkat laba diantara divisi-divisinya :- Secara umum besarnya tingkat laba sesudah pajak merupakan presentasi tetapdaribesarnyalabasebelum pajak, oleh karena itu dianggap tidak ada perlunya memasukkan perimbangan unsur pajak perusahaan. - Keputusan yang berpengaruh terhadap pajak pendapatan dilakukan pada kantorpusatperusahaan, olehkarenaitu tingkat laba divisi seharusnya tidak terpengaruh atau tidak dapat dipengaruhi oleh keputusan-keputusan tersebut.85 BAB 6 PENENTUANHARGA TRANSFER 86 T I KSetelah mengikuti kuliah ini diharapkan mahasiswa mampu memahamimaknahargatransfer,mekanismedanmetode harga transfer. POKOK-POKOK BAHASAN Pengertian harga transfer Sasaran harga transfer Metode harga transfer Penetapan harga transfer untuk jasa Administrasi harga transfer 87 Hargatransferadalahhargayangdigunakandalamakuntansi untuksetiap transaksipengalihanbarangdan jasadarisatuprofit center ke profit center lainnya.PENGERTIAN HARGA TRANSFER SASARANHARGA TRANSFER 1. Dapat menyediakan informasi yang relevanbagi setiap unit bisnis yangdiperlukanuntukmenetapkantrade-offyangoptimalantara biaya perusahaan dengan pendapatan. 2. Dapat mendorong keputusan yang bersifat goal-congruence, yaitu bahwasistemtersebutharusdidesainsehinggakeputusan-keputusan unit bisnis juga akan meningkatkan laba perusahaan. 3. Dapat mengukur economic performance dari setiap unit bisnis.4. Sistemhargatransferharusmudahdimengertidanmudah diadministrasikan. 88 METODEHARGA TRANSFER ^ Prinsipdasarhargatransferadalahbahwahargatransferharus samadenganhargayangakandibebankanjikaprodukdijual kepada customer di luar perusahaan atau dibeli dari rekanan luar perusahaan. ^ Ada2keputusanyangharusdibuatsecaraperiodikuntuksetiap produk, jika terjadi transfer internal antar profit center : 1.Apakahperusahaan sebaiknya memproduksisendiriatau membeli dari pihak ketiga. Ini adalah sourcing decision.2. Jikadiproduksi sendiri, dengan hargaberapaproduk ditransferdiantara profit-profit center?.Ini adalah transfer price decision. ^ Metode harga transfer dapat dibedakan menjadi 2 bagian yaitu: 1.Market-Based2.Cost-Based89 Market-Based Transfer Price Merupakanhargatransferyangdapatmendorongtercapainya goal-congruence. Kondisi-Kondisi yang harus dipenuhi dalam menggunakan market price :1. Orang yang kompeten2. Atsmosfir yang baik3. Data harga pasar yang tersedia4. Kebebasan untuk memperoleh sumber-sumber produk 5. Tersedianya informasi yang memadai 6. Negosiasi Kendala-kendaladalamperolehansumber-sumber(sourcing decision) :1. Pasar yang terbatas 2. Kelebihan/kekurangan kapasitas industri 90 Market-Based Transfer PriceLanjutan Penetapan harga yang kompetitif jika perusahaan tidak melakukan transaksi jual beli eksternal : 1. Jikatersediahargapasaryangdipublikasikan,makaharga pasar tersebut dapat digunakan sebagai harga transfer.2. Harga pasar dapat ditetapkan berdasarkan lelang.3. Jikaprofitcenterpenjualmenjualprodukyangsejenisdi pasar,makamemungkinkanuntukmereplikasiharga kompetitif berdasarkan harga jual ke pasar.4. Jika profit center pembeli dapat membeli produk yang sejenis dipasar,makamemungkinkanuntukmereplikasiharga kompetitif untuk produk yang akan dibelinya secara internal. 91 Cost -Based Transfer Price Harga transfer berbasis biaya terdiri atas 2 komponen :1. Basis biayayang digunakan adalah biaya standaar. 2. Markup profit Untukmenghitungmarkup profitada2keputusanyang harusdibuat, yaitu:Dasar penetapan markup profitdan tingkat profit yang diperkenankan. Markup profit dapat ditetapkan berdasarkan :1.% dari biaya2.% dari investasi 92 UPSTREAM FIXED COST-PROFIT C Perjanjian antar unit bisnis C Harga transfer unit bisnis C Pembagian labaC 2 setharga transfer PENETAPAN HARGA TRANSFER UNTUK JASA Unitbisnismenerimajasayangdiberikanolehunitstafkorporasi untuk jasa yang harus digunakan. Unitbisnismengendalikanhargatransferberdasarkanjumlahjasa yang diterimanya. Unitbisnismemilikiwewenanguntukmemutuskanapakahakan menggunakan atau tidak menggunakan jasa dari unit staf korporasi.93 ADMINISTRASI HARGA TRANSFER+ Negosiasi+ Arbitrasi dan resolusi konflik+ Klasifikasi produk94 NEGOSIASI Sebuahkepercayaanbahwapenentuanharga transferiniadalahsalahsatufungsiutamadarilini management. Membutuhkan penilaian subjektivitastertentu. Unitusahamemilikiinformasiyangtepatmengenai pasar dan biaya yang ada. 95 ARBITRASE Arbitrasehargatransfermerupakantanggungjawabdarieksekutif tingkatatasdikantorpusat,karenakeputusaninimemilikidampak yang sangat mempengaruhi laba unit-unit usaha. Arbitrase dapat dilakukan dengan dua cara :a. Arbitrase formalKedua belah pihak menyerahkankasussecaratertuliskepada pihak penengah/pendamai(arbitrator)laluarbitratorakan meninjau posisimereka masing-masing dan memutuskan harga yang ditetapkan untuk kedua belah pihak. b. Arbitrase informalBerupa presentasi lisan 96 RESOLUSI KONFLIK Memaksa (forcing) Membujuk (smoothing) Menawarkan (bargaining) Pemecahan masalah (problem solving) 97 KLASIFIKASI PRODUK KelasImeliputiseluruhprodukdimana management senior ingin mengontrol sourcing. Kelas II meliputi produk lainnya, yaitu produk yang dapatdiproduksidiluarperusahaantanpaadanya gangguanterhadapoperasionalyangsedang berjalan. 98 BAB 7 MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA 99 T I K Setelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswamampu memahami karakteristik investment center dan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur kinerjanya.POKOK-POKOK BAHASANPengertian Investment CenterPengukuran aktiva yang digunakanEVA vs ROI 100 PENGERTIAN INVESTMENT CENTERMerupakan bentuk khusus profit centerPENGUKURAN ASSET YANG DIGUNAKAN CashReceivablesInventoriesWorking CapitalProperty, Plant & Equipment Leased Assets Idle Assets Intangible Asset Non Current Liabilities The Capital Charge 101 MANFAATROI1. Suatuukuranyangkomprehensifyangmencakup segalasesuatuyangmempengaruhilaporan keuangan.2. Sederhanaperhitungannya,mudahdimengertidan memiliki makna.3. Suatuukuranumum,yangdapatditerapkankepada setiapunitorganisasiyangbertanggungjawabatas profitabilitas,tanpamemperhatikanukuranataujenis bisnis.102 MANFAATEVA1. Dengan EVA, seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk pembanding investasi. Di lain pihak pendekatan ROImemberikaninsentifyangberbedauntukinvestasi diantara unit-unit usaha.2. Keputusan-keputusanyangmeningkatkanROIsuatupusat investasi dapat menurunkan keseluruhan labanya.3. Tingkatsukubungayangberbedadapatdigunakanuntuk jenis aset yang berbeda pula.4. EVA, berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebihkuatterhadapperubahan-perubahannilaipasar perusahaan.103 BEBERAPA ALASAN EVA LEBIH SERING DIGUNAKAN DARIPADA ROI1. DenganEVA,semuaunitbisnismemilikisasaranlabayang samauntukinvestasiyangdapatdiperbandingkan, sebaliknyaROImemberikaninsentifyangberbedauntuk investasi pada setiap unit bisnis.2. KeputusanuntukmeningkatkanROIsuatuinvestment center dapat menurunkan laba secara keseluruhan.3. Tingkatbungayangberbedadapatdigunakanuntukjenis-jenis asset yang berbeda. 4. EVAmempunyaikorelasipositifyanglebihluasdengan perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.104 EFFECT OF ACQUISITION ON REPORTED ANNUALPROFITS ($000) YearBook Value at Beginning of year (a)Incremental Income * (b) Capital Charge (c) EVA(b-c) ROI(b : a) 1 2 3 4 5 100 80 60 40 20 7 7 7 7 7 10 8 6 4 2 -3 -1 1 3 5 7% 9 12 18 35 Note : True return = approximately 11 percent*$27,000 cash inflow - $20,000 depreciation= $7,000 10 percent of beginning book value 105 PROFITABILITY USING ANNUITY DEPRECIATION-SMOOTHING EVA ($000) YearBeginning Book ValueCashInflow EVA * Capital Charge Depreciation 1 2 3 4 5 $100.0 83.6 65.6 45.8 24.0 $ 27.0 27.0 27.0 27.0 27.0 $ 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 $10.0 8.4 6.6 4.6 2.4 $16.4 18.0 19.8 21.8 24.0 Total$135.0$3.0$32.0$100.0 *Annuity depreciation makes the EVA the same each year by changing the amount of depreciation charged.WemustestimatethetotalEVAearnedoverthefiveyears.A10percentreturnon $100,000 would require five annual cash inflows of $26,378. The actual cash inflow are $27,000. Therefore, the EVA (the amount in excess of $26,378) is $622 per year. This is 10 percent of the balanceat the beginning of the year. DepreciationistheamountrequiredtomaketheEVA(profitafterthecapitalchargeand depreciation) equal $622 per year (roundedhere to $600).106 DIFFERENCE BETWEEN ROI DAN EVA ($000) ROI METHOD (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)Business unitCash Receivables InventoriesFixed AssetsTotal InvestmentBudgeted ProfitROI objective(6) (5) A B C D E $10 20 15 5 10 $20 20 40 10 5 $30 30 40 20 10 $60 50 10 40 10 $120 120 105 75 35 $24.0 14.4 10.5 3.8 (1.8) 20% 12 10 5 (5) EVA METHODCurrent Assets Fixed Assets (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7) Business Unit Profit Potential Amount RateRequired Earnings Amount Rate Required Earnings Budgeted EVA (1)-(4)+(7) A B C D E 24.0 14.4 10.5 3.8 (1.8) $ 60 70 95 35 25 4% 4 4 4 4 $2.4 2.8 3.8 1.4 1.0 $60 50 10 40 10 10% 10 10 10 10 $6.0 5.0 1.0 4.0 1.0 $15.6 6.6 5.7 (1.6) (3.8) 107 BAB 8 PERENCANAAN STRATEJIK108 T I KSetelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswadapat memahamiperencanaanstratejikdanhubungannyadengan desain sistem pengendalian manajemen. Pengertian Perencanaan Stratejik Manfaat Perencanaan Stratejik Keterbatasan Perencanaan Stratejik Analisis Usulan Program Baru Analisis Program Berjalan Proses Perencanaan StratejikPOKOK-POKOK BAHASAN 109 PENGERTIAN 7 Perencanaan Stratejik adalah proses untuk menentukan program-programyangakandilaksanakanoleh organisasidanjumlahsumberyangakandialokasikan kepadasetiapprogramuntukbeberapatahunyang akan datang. 7 Perumusanstrategiadalahprosesuntukmenentukan strategibaru,danperencanaanstratejikadalahproses memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi. 110 MANFAAT PERENCANAAN STRATEGI1. Kerangkaacuanuntukmengembangkanbudget tahunan 2. Alat pengembangan manajemen3. Mekanismeuntukmendorongmanajeruntukberpikir jangka panjang 4. Suatualatuntukmenghubungkanmanajerdengan strategi jangka panjang. 111 KETERBATASANPERENCANAAN STRATEJIK1. Adakecenderunganuntukmenjadibirokrasi, menghilangkan pemikiran stratejik.2. Dapatmenciptakandepartemenperencanaanstratejik danmendelegasikanpenyusunanrencanastratejik kepada departemen staff.3. Cenderungmengakibatkanpemborosanwaktudan mahal. 112 ANALISIS USULAN PROGRAM BARU Usulan program baru dapat bersifat reaktif dan proaktif Mencakup analisis investasi modal Menggunakanteknikvaluechainanalysisdan activity. ANALISIS PROGRAM BERJALAN113 PROSES PERENCANAAN STRATEJIK 1. Mereviewdanmemutakhirkanrencanastratejik tahunyang lalu.2. Menetapkan asumsi-asumsi dan pedoman. 3. Iterasi pertama dari rencana strategi yang baru. 4. Analisis. 5. Iterasi kedua dari rencana strategi yang baru.6. Penelaahan dan persetujuan. 114 BAB 9 PENYUSUNAN ANGGARAN115 T I KSetelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswamampu memahami tujuan budget dan membedakan budget dari rencana stratejikdan peramalan.POKOK-POKOK BAHASAN+ Pengertian dan karakteristik budget + Hubungan budget dengan perencanaan stratejik+ Perbedaan budget dengan peramalan (forecasting)+ Manfaat budget+ Elemen-elemen budget operasi+ Jenis budget lainnya+ Proses penyusunan budget + Aspek perilaku dari budget116 PENGERTIAN BUDGETSuaturencanaorganisasiyangdinyatakandalam satuan uang serta mencakup periode satu tahunKARAKTERISTIK BUDGET1. Budget mengestimasi laba potensial unit bisnis 2. Dinyatakan dalam satuan uang3. Umumnya mencakup periode 1 tahun4. Merupakan komitmen manajemen 5. Usulanbudgetditelaahdandisetujuiolehpejabatyang kedudukannya lebih tinggi daripada budgetee 6. Setelahdisetujui,budgethanyadapatdiubahberdasarkan kondisi yang spesifik 7. Secara periodik, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan budget dan varians dianalisis serta dijelaskan.117 HUBUNGAN BUDGET DENGANPERENCANAAN STRATEJIKC Perencanaanstratejikadalahprosespenentuansifatdan ukuranbeberapaprogramyangharusdilakukanuntuk mengimplementasikanstrategi.Baikperencanaanstratejik maupunbudgetsama-samaprosesperencanaan,namun jenisaktivitasperencanaannyaberbedadalam2proses. Prosesanggaranmencakupaktivitasselama1tahun, perencanaanstratejikmemfokuskanpadaaktivitas-aktivitas selamabeberapatahun.Perencanaanstratejikmendahului penganggarandanmerupakanacuanpenyusunanbudget. Rencanastrategidisusunberdasarkanliniprodukatau program. Budget disusun per responsibility center. 118 PERBEDAAN BUDGET DENGAN PERAMALAN Budgetadalahrencanamanajemendan didalamnyamencakupsuatuasumsibahwa langkah-langkahpositifakandilakukanoleh budgetee agar hasil aktual sesuai dengan rencana. Peramalanadalahsuatuprediksimengenaiapa yangkemungkinanakanterjadi,tidakada implikasinya jika ramalan tersebut tidak terjadi.119 MANFAAT BUDGET1. Selaras dengan rencana stratejik2. Membantumengkoordinasikanaktivitasdari seluruh bagian organisasi 3. Membebankantanggungjawabkepadamanajer untukmengotorisasijumlahsumberyang diperkenankanuntukdikeluarkandan menginformasikankepadamerekamengenai kinerja yang diharapkan. 4. Untukmemperolehkomitmensebagaibasisuntuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.120 ELEMEN-ELEMEN BUDGET OPERASI1. Budget Pendapatan 2. BudgetBiayaProduksidanHargaPokok Penjualan 3. Budget Biaya Marketing4. Budget Biaya Umum dan Administratif 5. Budget Biaya Penelitian dan Pengembangan6. Budget Pajak Penghasilan121 JENIS BUDGET LAINNYA1. Budget Modal2. Budget Neraca3. Budget Laporan Arus KasPROSES PENYUSUNAN BUDGET1. Organisasi : Budget Department dan Budget Committee2. Penyusunan Pedoman 3. Usulan Budget Awal4. Negosiasi5. Telaahan dan Persetujuan 6. Revisi Budget122 ASPEK PERILAKU DARI BUDGET1. Partisipasidalamprosespenyusunan budget 2. Tingkat kesulitan target budget3. Keterlibatan manajemen senior4. Departemen Budget123 BAB 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN124 T I KSetelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswa mampumenganalisiskinerjakeuanganunitbisnis sebagai bagian dari proses pengendalian manajemenPOKOK-POKOK BAHASAN Perhitungan Varians Variasi-variasi dalam praktik Keterbatasan analisis varians125 PERHITUNGAN VARIANS + Varians pendapatan+ Varians beban VARIASI-VARIASI DALAM PRAKTIK; Periode waktu untuk perbandingan; Fokus pada gross margin; Evaluasi standar; Sistem full cost; Jumlah Rincian; Biaya enjiner dan diskresioner126 KETERBATASAN ANALISIS VARIANS 1. Tidak menjelaskan mengapa varians terjadi;2. Tidak dapat ditentukan apakah varians tersebut signifikan;3. Laporankinerjateragregasidanmelakukanoffset terhadap varians dapat menyesatkan pembaca laporan; 4. Dengansemakinteragregasinyalaporan,menyebabkan para manajer semakintergantungkepada penjelasan dan peramalan yang mendasarinya;5. Laporanhanyamenyajikanapayangtelahterjadi,tidak memperlihatkandampakdaritindakan-tindakanyang dilakukan manajer di masa yang akan datang.127 BAB 11 UKURAN KINERJA128 T I KSetelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswa mampu memahami sistem pengukuran kinerja baik yang bersifat financial maupun non financial POKOK-POKOK BAHASAN 1. Sistem Pengukuran Kinerja2. Pengendalian Interaktif129 SISTEM PENGUKURAN KINERJAC Keterbatasan sistem pengendalian keuanganC Pertimbangan-pertimbanganumumdalam pengukuran kinerjaC Balanced ScorecardC Pertimbangan-pertimbangantambahandalamsistem pengukuran kinerjaC Implementasi sistem pengukuran kinerjaC Kendaladalamimplementasisistempengukuran kinerja130 KETERBATASANSISTEM PENGENDALIAN KEUANGAN Pengukuran kinerjayang hanya didasarkan padaaspekkeuangan saja menimbulkan beberapa permasalahan :1. Cenderunglebihmemprioritaskankepadatindakan-tindakan jangka pendek dan mengabaikan kepentingan jangka panjang.2. Manajerunitbisnistidakmelakukantindakan-tindakanyang bermanfaatuntukjangkapanjang,karenamengejarprofit jangka pendek. 3. Penggunaanlabajangkapendeksebagaisatu-satunyasasaran dapatmerusakkomunikasiantaramanajerunitbisnisdengan manajemen senior Penggunaanukurankinerjakeuangansajatidakmenjamin bahwa strategi telah berhasil dilaksanakan. 131 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN UMUM Penggunaankombinasiukuranfinancialdan nonfinancialdalamsistempengukurankinerja merupakankeharusandalamsistempengendalian manajemen. Sistemtunggaltidakdapatmengendalikansistem yang kompleks. 132 BALANCED SCORECARD; Balanced Scorecard merupakan salah satu contoh sistem pengukuran kinerja ; Setiap unit bisnis harus memiliki tujuan yang selanjutnya akan diukur berdasarkan 4 perspektif, yaitu : 1. Financial2. Pelanggan3. Bisnis Internal 4. Inovasi dan Pembelajaran 133 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN TAMBAHAN DALAM SISTEM PENGUKURAN KINERJA 1. Pengukuranhasil(outcome)danpemicuhasil (driver)2. Menggunakan ukuran financial dan non financial 3. Menyeimbangkanukuran-ukuraneksternaldan internal4. Pengukuran memicu terjadinya perubahan

134 IMPLEMENTASISISTEM PENGUKURAN KINERJA Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja mencakup4 langkah yaitu :; Pendefinisian strategi; Penentuan ukuran strategi; Pengintegrasianukuran-ukurankedalamsistem manajemen; Penelaahan ukuran-ukuran dan hasil

135 KENDALA-KENDALA DALAM IMPLEMENTASISISTEM PENGUKURAN KINERJA 1. Hubunganyangburukantaraukurannonfinancial dengan hasilnya.2. Pendapat atas hasil financial3. Ukuran-ukuran tidak dimutakhirkan4. Pengukuran secara berlebihan5. Kesulitan dalam menciptakan trade-off 136 PENGENDALIAN INTERAKTIFControl System as a Strategy Implementation ToolChosen strategyCritical success factorsDesign and operation of management control systemInteractive Control Todays management control systemTomorrows strategy 137 BAB 12 KOMPENSASI MANAJEMEN 138 T I K Setelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswa mampuuntukmemahamiberbagaisistemkompensasi bagi manajemen sebagai konsekuensi dari implementasi sistem pengendalian manajemen.POKOK-POKOK BAHASAN Karakteristik Rencana Kompensasi Insentif Insentif untuk Pejabat Korporat Insentif untuk Manajer Unit Bisnis Teori Keagenan 139 TOTAL KOMPENSASI YANG DITERIMA MANAJERGajiTunjanganKompensasi Insentif140 RENCANA KOMPENSASI INSENTIF 1. Rencana insentif jangka pendeka. The total bonus poolb. Carryoverc. Deferred compensation2.Rencana insentif jangka panjanga. Stock optionsb. Phantom sharesc. Performance shares d. Performance units 141 INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT+ Pejabatkorporat(kecualiCEO)berhakmenerima insentif karena mereka juga bertanggungjawab atas kinerja perusahaan secara keseluruhan.+ Untukmemotivasipejabatkorporatmereka diberikanpenghargaanyangdidasarkanpada penilaian kinerja secara individual. + Sistempenghargaandapatmenggunakan pendekatan management by objective (MBO).142 JENIS-JENIS INSENTIFJenis-jenisinsentifuntukmanajerunitbisnis dapatbersifat financial, psikologis dan sosial. = Insentiffinancialmeliputipeningkatangaji,bonus, tunjangandanfasilitas-fasilitas(kendaraan,liburan dll). = Insentifpsikologisdansosialtermasukpromosi jabatan,peningkatantanggungjawab,otonomi yang lebih besar dan penghargaan.143 KRITERIA KINERJA MANAJER ^ Kriteria kinerja manajer unit bisnis dapat didasarkan pada kriteria financial.^ Untukmanajerprofitcenterpenetapaninsentif dapatdidasarkanpadabesarnyamarjinkontribusi, labalangsungdariunitbisnis,labayangterkendali olehunitbisnis,labasebelumpajak,danlaba bersih. 144 PENGGUNAAN UKURAN-UKURAN FINANCIALPenggunaan ukuran-ukuran financial untuk menetapkanbesarnya insentif memiliki beberapa kekurangan, antara lain :1. Manajercenderungmengejartargetlabajangkapendek dan mengorbankan kepentingan jangka panjang.2. Manajertidakbersediamelakukaninvestasijangka panjang,karenaakanmerusaktargetfinancialjangka pendek.3. Manajertermotivasiuntukmemanipulasidataagardapat memenuhi target periode berjalan.145 TEORI KEAGENAN Teorikeagenanmenggalibagaimanakontrakdan insentifdapatdibuatsecaratertulisagardapat memotivasiindividuuntukmencapaikeselarasan tujuan. Hubungankeagenanterjadiketikasatupihak (prinsipal=pemegangsaham)menyewapihaklain (agen=CEO)untukmelakukanbeberapajasadanjuga mendelegasikanwewenangpembuatankeputusan kepada agen.146 TEORI KEAGENAN Lanjutan Sasaran yang berbeda antara prinsipal dan agen *Teorikeagenanberasumsibahwasemuaindividu bertindak sesuai dengan kepentingan masing-masing*Agenberharapmemperolehkepuasantidakhanyadari kompensansifinancialsajatapijugadariprasyarat-prasyaratyangadadalamhubungankeagenanseperti kondisikerjayangmenarik,jamkerjayangfleksibeldan lain-lain.*Prinsipal hanya tertarikkepadahasildari investasi yang dilakukannya.147 TEORI KEAGENAN Lanjutan Informationasymetrydapatterjadidalamhubungan keagenan.Prinsipaltidakmemilikiinformasiyang memadaitentangkinerjaagen.Principaltidakakan pernahtahubagaimanausaha-usahaagendalam kontribusinya terhadap hasil perusahaan secara aktual. Mekanisme untuk mengendalikan terjadinya perbedaan sasarandanasimetriinformasiadalahdengan melakukan monitoring dan kontrak insentif.148 BAB 13 PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI149 T I K Setelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswa mampumemahamibagaimanastrategiyangberbeda-beda mempengaruhi proses pengendalian manajemen.POKOK-POKOK BAHASAN Strategi Korporat Strategi Unit Bisnis Gaya Manajemen Puncak150 STRATEGI KORPORAT C Organisasiyangberbedaumumnyaberoperasidalam konteks strategik yang berbeda.C Strategiyangberbedamemerlukanprioritastugas, faktor-faktor sukses utama, keterampilan, perspektif dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.C Sistempengendalianadalahsistempengukuranyang mempengaruhi perilaku orang yang aktivitasnya diukur.C Dalamdesainsistempengendalianharus dipertimbangkanapakahperilakuyangdipicuoleh sistem tersebut konsisten dengan strategi.151 DAMPAK STRATEGI KORPORAT TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI Single Industry Related Diversified Unrelated Diversified Organizational structure

Industry familiarityof corporate management Functional background of corporate management Decision-making authority Size of corporate staff Reliance oninternalpromotions Use oflateral transfers Corporateculture Functional High Relevant operating experience (mfg,mktg,R&D) More centralized High High High StrongBusiness units Holding company Low Mainly finance Moredecentralized Low Low Low Weak 152 DAMPAK STRATEGI KORPORAT TERHADAP SISTEM PENGENDALIANSingleIndustry Related Diversified Unrelated Diversified Strategic planning Budgeting : Relative control of business unit manager over budget formulation Importance attached to meeting the budget Transfer pricing: Importance of transfer pricing Sourcing flexibility Incentive compensation : Bonus criteria Bonus determination approach Bonus basis Vertical-cum-horizontal Low Low High Constrained Financial and nonfinancial criteria Primarily subjective Based both on business unit and corporate performance Verticalonly High High Low Arms length market pricing Primarily financial criteria Primarily formula-based Based primarily on business unit performance 153 STRATEGI UNIT BISNIS Strategi unit bisnis tergantung kepada 2 aspek yang salingberhubungan, yaitu :1. Misi2. Keunggulan bersaing 154 DIFFERENT STRETEGIC MISSION : IMPLICATIONS FOR STRATEGIC PLANNING PROCESSBuild Hold HarvestImportance of strategic planning Formalizationof capital expenditure decisions Capital expenditure evaluation criteria Discount rate Capital investment analysis Project approval limits at the business-unit level Relatively high Less formalDCF analysis : longer payback More emphasis on nonfinancial data (market share, efficient use of R&D dollars, etc) Relative Low More subjective and qualitative Relative highRelatively low More formalDCF analysis : shorter payback More emphasis on financial data (costefficiency; straight cash on cash incremental return) Relative high More objective and quantitative Relative low 155 DIFFERENT STRETEGIC MISSION :IMPLICATIONS FOR BUDGETING Build Hold HarvestRole of the budget Business unit managers influence in preparing the budget Revision to the budget during the year Frequency of informal reportingand contacts with superior Frequency of feedback from superior on actual performance versus the budget Control limit use on periodic evaluation against the budget Importance attached to meeting the budget Output versus behavior controlMore a short-term planning tool Relatively high Relatively easy More frequent on policy issues; less frequent on operating issues Less often Relatively high (i.e., more flexible) Relatively low Behavior controlMorea control tool (document of restraint) Relatively low Relatively difficult Less frequent on policy issues; More frequent on operating issues More often Relatively low (i.e., less flexible) Relatively high Output control156 GAYA MANAJEMEN PUNCAKGayamanajemendipengaruhioleh : Latarbelakang,mencakup:umur,pendidikanformal, pengalamandalambidangtertentusepertimanufaktur, teknologi, marketing dan keuangan. Karakteristikkepribadian,mencakup:variabel-variabelseperti kesediaanmanajeruntukmengambilrisikodantoleransi terhadap ketidakpastian.JENIS-JENIS GAYA MANAJEMEN PUNCAK1. Personal vs Impersonal Control 2. Tight vs Loose Control157 BAB 14 ORGANISASI JASA158 T I KSetelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswamampu memahami karakteristik organisasi jasa dan dampaknya terhadap desain dan implementasi sistem pengendalian manajemen.POKOK-POKOK BAHASAN Karakteristik Umum Organisasi Jasa Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Profesional Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Keuangan Karakteristik Khusus Organisasi Pelayanan Kesehatan Karakteristik Khusus Organisasi Nirlaba159 KARAKTERISTIK UMUM ORGANISASI JASA Tidak adanya persediaan Kesulitan dalam mengendalikan biaya Banyak menggunakan tenaga kerja (labor intensive) Organisasi multi unit KARAKTERISTIK ORGANISASI JASA Tujuan Profesional Pengukuran input dan output Skala usaha kecil Marketing160 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI JASA PROFESIONAL Penetapan harga jual jasa Profit center dan transfer pricing Perencanaan strategik dan penganggaran Pengendalian operasi Pengukuran dan penilaian kinerjaKARAKTERISTIK KHUSUSORGANISASI JASA KEUANGAN Asset moneter Periode waktu transaksi Risiko dan penghargaan Teknologi161 KARAKTERISTIK KHUSUSORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN Masalah-masalah sosial Perubahan dalam bauran provider Pembayar pihak ketiga Profesional Pentingnya pengendalian kualitas KARAKTERISTIK KHUSUSORGANISASI NIR-LABA Tidak adanya ukuran laba Modal yang dikontribusikan Akuntansi dana Tata kelola (Governance)162 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI NIR-LABA Penetapan harga jual produk Perencanaan stratejik dan penyusunan budget Operasi dan evaluasi 163 BAB 15 ORGANISASIMULTINASIONAL164 T I K Setelahmengikutikuliahinidiharapkanmahasiswamampu memahamidesaindanimplementasisistempengendalian manajemen pada organisasi multinasional. POKOK-POKOK BAHASAN Masalah-masalah pada organisasi multinasional Desainsistempengendalianmanajemenpadaorganisasi multinasional 165 MASALAH-MASALAH PADAORGANISASI MULTINASIONAL Perbedaan budaya Harga transfer Tarif pertukaran4 DIMENSI BUDAYA (HOTSTEDE) Power distance Individualism/collectivism Uncertainty avoidance Masculinity/Feminity166 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN DALAM PENETAPAN HARGA TRANSFER Perpajakan Peraturan Pemerintah Tarif (Bea) Pengendalian Pertukaran Produk antar negara Akumulasi dana Joint Venture TRANSFER PRICING METHOD Comparable uncontrolled price method Resale price method Cost-plus method167 PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN DESAIN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Haruskah manajer cabang bertanggungjawab terhadap dampak kurs pertukaran yang terjadi. Haruskahperusahaanindukmenggunakanmatauangnegara asalataukahmenggunakanmatauanglokaluntukmenilai kinerja manajer cabang. Haruskahperusahaanindukmelakukanpembedaanpengaruh dariberbagaijeniseksposurkurspertukaranpadasaat melakukan evaluasi kinerja manajer cabang. Bagaimanaberbagaijeniseksposurkurspertukaranyang berbeda mempengaruhi kinerja ekonomi dari kantor cabang.168 BAB 16 PENGENDALIANMANAJEMEN PROYEK169 T I K Setelahmengikutikuliahinidiharapkanparamahasiswa mampumemahamikarakteristikprojekdanpengendalian manajemen terhadap projek. POKOK-POKOK BAHASAN Pengertian projek Perbedaan projek dengan operasi yang berkelanjutan Lingkungan pengendalian Perencanaan projek Pelaksanaan projek Evaluasi projek 170 PENGERTIAN PROJEK Sekumpulanaktivitasyangdimaksudkanuntukmencapaihasil akhir yang spesifikyang cukup penting bagi manajemen. PERBEDAAN PROJEK DENGAN OPERASI YANG BERKELANJUTAN Sasaran tunggal Struktur organisasi Fokus terhadap projek Kebutuhan untuk trade-offs Tidak adanya standar yang dapat diandalkan Sering terjadi perubahan rencana Ritme yang berbeda Pengaruh lingkungan yang cukup besar Perkecualian-perkecualian 171 LINGKUNGAN PENGENDALIAN Struktur Organisasi Projek* Organisasi matriks * Evolusi struktur organisasi Hubungan Kontraktual* Fixed Price Contact* Cost-ReimbursementContact Struktur Organisasi * Paket pekerjaan* Akun Biaya Tidak Langsung172 PERENCANAAN PROJEK C Rencana Final terdiri atas 3 bagian yang saling berkaitan : * Ruang lingkup * Skedul* Biaya C Penentuan skedul projek, menggunakan : * PERT (Program Evaluation and Review Technique)* CPM (Critical Path Method)PELAKSANAAN PROJEK C Dalam pelaksanaan projek disusun 3 jenis laporan yaitu :1. Trouble report 2. Progress report3. Financial report173 EVALUASIPROJEK Evaluasi projek mencakup 2 aspek yaitu :1. Evaluasi terhadap kinerja dalam melaksanakan projeka. Evaluasi terhadap manajemen projekb. Evaluasi terhadap proses pengelolaan projek 2.Evaluasi terhadap hasil yang diperoleh dari projekyaitumembandingkanantarahasilnyatayangdiperoleh dariprojekdenganhasilyangdiharapkanyang tercantum dalam usulan projek.