Univerzitet u Sarajevu

Građevinski fakultet

Master studij građevinarstva-odsjek Saobraćajnice Predmet: Saobraćajna ekonomija

Šk.2014/15 godina

SEMINARSKI RAD

FAZE PLANIRANJA GRAĐEVINSKOG PROJEKTA

Sarajevo,2015.godina Šarić Zlatko br.indexa:115S/M

SADRŽAJ 1. UVOD ............................................................................................................................................. 3

2. PLANIRANJE VREMENA ............................................................................................................ 5

2.1. Globalni mrežni plan ............................................................................................................... 5

2.2. Detaljni vremenski mrežni planovi ......................................................................................... 6

2.3. Gantogram ............................................................................................................................... 6

3. PLANIRANJE RESURSA .............................................................................................................. 8

3.1. Planiranje i nabavka materijala ............................................................................................... 8

3.1.1. Utvrđivanje specifikacije potrebnog materijala i djelova ................................................ 8

3.1.2. Naručivanje i nabavka materijala .................................................................................... 8

3.2. Planiranje i nabavka opreme ................................................................................................... 8

3.3. Planiranje radne snage ............................................................................................................. 9

3.4. Nivelisanje resursa .................................................................................................................. 9

4. PLANIRANJE TROŠKOVA ........................................................................................................ 13

4.1. Planiranje troškova realizacije projekta ................................................................................. 13

4.2. Procjena troškova .................................................................................................................. 13

5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................... 14

6. LITERATURA .............................................................................................................................. 15

3

1. UVOD

Svi građevinski projekti se odvijaju kroz određeni vremenski period tokom kojeg se mijenjaju nivoi

napora potrebni u pojedinoj fazi projekta. Na slici 1. prikazane su glavne komponente životnog vijeka

projekta, a u seminarskom radu je detaljnije obrađen dio koji se odnosi na planarinje, odnosno faze

planiranja građevinskog projekta.

Slika 1.Sumarna kriva životnog vijeka projekta1

Planiranje je proces definisnja ciljeva realizacije projekta i aktivnosti neophodnih da se unaprijed

postavljeni ciljevi ostvare.

Za svaku aktivnost projekta treba procjeniti potrebno vrijeme za izvršavanje i na osnovu tih podataka

izračunati potrebno vrijeme za završetak pojedinih faza i završetak projekta u cjelini.

Planiranje realizacije projekta može biti:

- Globalno planiranje – daje planove koji služe vrhovnom menadžmentu za sagledavanje i

upravljanje projektom;

- Detaljno planiranje – precizno definisanje svih elemenata realizacije projekta, omogućava

rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju svih

djelova i projekta u celini.

U procesu planiranja vrši se izrada većeg broja planova – razlikuju se po stepenu razrade i shodno

tome upravljačkom nivou na kome se koriste, a mogu se razlikovati i po elementima projekta;

vrijeme, resursi i troškovi, pa se prema ovom pristupu može vršiti:

- Planiranje vremena – Planiranje vremena obuhvata definisanje redoslijeda aktivnosti u

projektu, procjenu vremena izvršenja pojedinih aktivnosti i proračun vremena završetka

cjelokupnog projekta. U ovom postupku radi se veći broj vremenskih planova tehnikom

mrežnog planiranja i gantogramima, i to kako globalnih tako i detaljnih planova. Prije svega

1 http://rgn.hr/~drajkovi/nids_damirrajkovic/skripta/EOP_skripta.pdf

4

radi se globalni (master) plan projekta, zatim mrežni plan i gantogram ključnih događaja, i

razne vrste operativnih i detaljnih mrežnih planova i gantograma koji se odnose na dio

projekta, fazu rada na projektu, pojedinačnog izvođača, itd

- Planiranje resursa – Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za

realizaciju projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se vrši definisanje

potrebnih količina i vrsta materijala, planiranje potrebnih radnika različitih profila,

optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd. Odgovarajući planovi prate ove

procese planiranja, i oni se odnose na planiranje materijala, planiranje opreme i kadrova i

optimizaciju resursa, sa korištenjem odgovarajućih planova i planskih izveštaja.

- Planiranje troškova – procjena troškova pojedinih aktivnosti, definisanje pojedinih djelova

projekata i projekta u cjelini. Ovakav pristup planiranju troškova definisan je takođe

odgovarajućim planovima i planskim izveštajima.

Svi ovi planovi se obrađuju preko računara. Na taj način se u računarskim izveštajima daju svi podaci

koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta, potrebnim resursima i troškovima

realizacije projekta.

Metode planiranja mogu biti: gantogrami i metode mrežnog planiranja, ali i neke pomoćne metode kao

što su metoda orgazaciono – tehnološkog strukturiranja projekta i metoda ključnih događaja. Postupak

planiranja projekta počinje:

- Planiranjem vremena, odnosno izradom vremenskih planova odvijanja radova; prvo treba

definisati ciljeve projekta i bazirati se na njima (završiti u najkraćem vremenu i sa najmanjim

troškovima).

- Strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju cjeline; zatim se

podprojekti samostalno realizuju i upravlja se njima. - Utvrđivanje veze između podprojekata, koje zavisi od nivoa do kog je strukturiranje išlo;

ovim se dobija fizički redosljed izvršenja poslova u pojedinim podprojektima i projektu u

cjelini i formira se grafička mreža redosljeda izvršenja poslova. - zatim sljedi procjena vremena potrebnog za izradu svakog pojedinog objekta ili faze

izgradnje, a taj globalni plan prikazuje se preko mrežnog dijagrama. - zatim se definišu pojedinačne aktivnosti i njihov redosljed i međuzavisnost u projektu, pa

sljedi izrada detaljnih mrežnih planova.

- zatim se mrežni planovi analiziraju sa stanovišta vremena, resursa i troškova. Ova alnaliza se

vrši pomoću računara, pruža veliki broj planskih podataka i omogućava kontrolu realizacije

projekata.

5

2. PLANIRANJE VREMENA

Postupak planiranja realizacije projekta počinje sa planiranjem vremena, odnosno sa izradom

vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najprije treba definisati ciljeve projekta i u

postupku planiranja krenuti od njih i bazirati se na njima. Uobičajeni opšti ciljevi realizacije projekta

su da se projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, odnosno u planiranom

vremenu, i sa planiranim troškovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledeći korak je struktuiranje

projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne cjeline. Pošto predstavljaju posebne

cjeline, podprojekti se mogu samostalno realizovati i njima se može upravljati. Za struktuiranje

projekta se koristi metoda organizaciono – tehnološkog struktuiranja projekta.

Nakon toga se utvrđuju veze između pojedinih podprojekata i unutar njih, zavisno od nivoa do koga se

u struktuiranju išlo, čime se dobija fizički redosled izvršenja poslova u pojedinim podprojektima i u

projektu u celini i dobija mogućnost da se formira grafička predstava (mreža) fizickog redosleda

izvršenja poslova, što predstavlja osnov za izradu planova vremenske realizacije projekta, najprije

grubih, a zatim i detaljnih planova.

Vremenski plan realiziacije jednog projekta definiše odvijanje procesa realizacije projekta:

- po pojedinim fazam ili aktivnostima procesa,

- omogućava vremensku analizu odvijanja realizacije projekta,

- utvrđivanje termina završetka pojedinih ključnih djelova projekta i završetka projekta u celini.

Prije nego što se krene sa izradom vremenskog plana, potrebno je izvršiti tehnološko-organizaciono

strukturiranje projekata na manje logičkih celina. Jedan projekat se podjeli na više zasebnih cjelina,

npr nova proizvodna fabrika (proizvodni, energetski, pomoćni i drugi objekti). Realizaciju složenog

projekta obavlja jedna inženjering organizacija, kao nosilac upravljanja realizacijom projekta. Vrste

vremenskih planova možemo podjeliti na dvije velike grupe:

- globalni mrežni planovi

- detaljni vremenski mrežni planovi.

2.1. Globalni mrežni plan

Prikazuje realizaciju cjelokupnog investicijskog projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih

aktivnosti. Služi za planiranje i kontrolu projekta od strane najužeg rukovodstva izvođača, ali iz

prikaza napredovanja radova investitoru. Ovde razlikujemo:

- standardni mrežni plan - pravi se kao globalni mrežni plan i predstavlja mrežni plan realzacije

projekta iz posmatrane grupe sličnih projekta koji obuhvata najveći broj aktivnosti koje se

pojavljuju i kod drugih sličnih projekata (istovrsni projekti koji imaju sličnu osnovnu sturkturu

i aktivnosti)

- mrežni plan ključnih događaja – obuhvata manji broj događaja koji su veoma značajni za

realizaciju cjelokupnog projekta i proces upravljanja pa je neophodno da se vrši kontrola da bi

se realizovali u planiranom vremenu. Ključni događaji su počeci i završeci pojedinačnih

objekata u sklopu cjelog projekta tako da ako se odvijaju u skladu sa planom projekat će biti

završen u planiranom roku.

Globalni mrežni plan nebi smio imati više od pedesetak aktivnosti i može se i ručno obrađivati. On se

grafički lako predstavlja i vizuelno se može dosta realno sagledati. Uglavnom služi za planiranje i

kontrolu projekta od strane najužeg rukovostva izvođača, a takođe i za prikaz napredovanja radova na

realizaciji projekta koji se prezentuje investitoru. Za istovrsne projekte čija je realizacija po osnovnoj

strukturi i po aktivnostima veoma slična, obično se izrađuje tzv. standardni mrežni plan projekta.

Standardni mrežni plan projekta predstavlja mrežni plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane

grupe sličnih projekata, koji obuhvata najveći broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata

iz te grupe.

6

2.2. Detaljni vremenski mrežni planovi

Odnose se na detaljnu razradu projekta, odnosno sve aktivnosti koje obuhvata dio projetka ili faza

rada. Oni služe za operativno upravljanje projektom, a rade se za svaki pojedinačni objekat u sklopu

cjelokupnog projekta. Ovi projekti se često rade kao mrežni planovi po vrstama radova i po

izvođačima. Dobijaju se kompjuterskom obradom i značajni su za dalji proces planiranja projekta

posebno za planiranje troškova projekta tako da se obavezno rade.

Detaljni mrežni plan obuhvata sve aktivnosti koje su protrebne za realizaciju projekta i predstavljaju

detaljnu razradu odvijanja projekta. Oni predstavljaju osnovnu bazu za analizu i upravljanje

vremenom, resursima i troškovima projekta.

Polazi se od globalnog mrežnog plana i obavlja se sve veće detaljisanje na sljedećim nivoima podjele,

dok se ne dođe do krajnjeg detaljnog mrežnog plana koji predstavlja najniži nivo podjele projekta i

najveći stepen detaljizacije mrežnog plana. Ako ove detaljne planove uradimo za određeni kraći

vremenski period dobijamo operativne planove realizacije projekta.

Detaljni mrežni plan služi, prije svega rukovodiocu projekta i timu koji radi na upravljanju

realizacijom projekta, odnosno za rad na upravljanju realizacijom projekta.

Podjela mrežnih planova vremenske realizacije projekta na globalne i detaljne planove, pruža

mogućnost da se, počev od jednog globalnog mrežnog plana, vrši dalja razrada sve dok se ne dođe do

konačnog detaljnog mrežnog plana, koji služi za operativno upravljanje realizacijom projekta.

Analiza vremena, odnosno proračun svih vremenskih rokova i termina koje je moguće izračunati, a

potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena početka

i završetka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zazora, itd.

Vremenski podaci koji se dobijaju obradom mrežnih dijagrama uz pomoć računara, prezentuju se kroz

različite vremenske izveštaje.

Planski vremenski izveštaji su:

- Vremenski izveštaj o globalnom planu,

- Vremenski izveštaj o planu ključnih dogadaja,

- Vremenski izveštaj o detaljnim planovima,

- Gantogram o globalnom planu

2.3. Gantogram

Gantogrami se obično koriste za izradu globalnih vremenskih planova i mrežnih planova ključnih

dogadaja, a mogu se koristiti i kod izrade operativnih vremenskih planova i to za one planove koji,

kako je rečeno, imaju manji broj aktivnosti. Gantogramski planovi su veoma značajni za operativno

upravljanje realizacijom projekta, jer omogućavaju direktnim rukovodiocima izvršenja pojedinih

radova, da sagledaju buduće potrebe za ljudima i drugim resursima, zatim kratkoročnu zauzetost

postojećih kadrova, izvršenje pojedinih poslova, i dr.

Gantogram je jednostavan vremenski dijagram u kojem se na apscisi označavaju vremenske jedinice

(terminske jedinice), a na ordinati aktivnosti. Izrada vremenskih planova vrši se preko gantograma,

kada ovi planovi imaju mali broj aktivnosti, jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korištenje.

Dakle, mogu se koristiti kod operativnih planova i za kasnije praćenje realizacije projekta u slučaju

kada se planovi odnose na kraće vremenske periode (nedjeljni, mesečni). A mogu se koristiti i za

planiranje i raspoređivanje resursa, mada se to danas radi preko računara.Primjer izrade gantograma

prikazan je na slici 2.

7

Slika 2. Gantogram2

Proces planiranja vremena se ne završava sa izradom planova, nakon toga sljedi analiza vremena

odnosno proračun vremenskih rokova i termina koje je moguće izračunati, a potrebni su za

upravljanje vremenom realizacije projekta. To su najranija i najkasnija vremena početka i završetka

pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste vremenskih zastoja.

Vremenska analiza mrežnih planova obuhvata:

- vremensko trajanje aktivnosti,

- najranije i najkasnije vrijeme početka aktivnosti,

- najranije i najkasnije vrijeme završetka aktivnosti,

- pojedini vremenski zastoji .

Prema planovima se prave vremenski izveštaji koji predstavljaju kompletne vremenske planove

projekta:

1. vremenski izveštaj o globalnom planu - daje izveštaj u vidu najranijih i najkasnijih vremena

početaka i završetaka pojedinih aktivnosti, faza;

2. vremenski izveštaj o planu ključnih događaja - daje vremena ključnih događaja ralizacije

posmatranog projekta;

3. vremenski izveštaj o detaljnim planovima - pruža rezultate vremenskog proračuna

odgovarajućih detaljnih mrežnih planova objekata, tehnoloških cjelina, po izvođačima itd. i

oni pružaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o vremenskim zastojima;

4. gantogram o globalnom planu - prikaz odvijanja odgovarajućih planova sa kalendarskim

datumima početka i završetka pojedinih faza i aktivnosti projekta.

2 Doc.dr.Nives Ostojić Škomrlj-Planiranje II

8

3. PLANIRANJE RESURSA

Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju projekta, planiranje potrebne

opreme, radne snage, itd. Tu se vrši definisanje potrebnih količina i vrsta materijala, planiranje

potrebnih radnika različitih profila, optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd.

Odgovarajući planovi prate ove procese planiranja, i oni se odnose na planiranje materijala, planiranje

opreme i kadrova i optimizaciju resursa, sa korišćenjem odgovarajućih planova i planskih izveštaja.

Planiranje resursa obuhvata: planiranje materijala, utvrđivanje specifikacije potrebnog materijala i

delova, naručivanje i nabavka materijala, planiranje i nabavka opreme, planiranje radne snage

3.1. Planiranje i nabavka materijala

Planiranje materijala u okviru upravljanja projektom predstavija proces koji obuhvata utvrđivanje

potrebnih količina pojedinih vrsta materijala i djelova, naručivanje i nabavku potrebnog materijala, to

su svi materijali i djelovi neophodni za izgradnju jednog investicionog objekta i njegovo dovođenje do

redovne proizvodnje ako je u pitanju proizvodni objekat, odnosno do mogućnosti eksploatacije.

Prekoračenje troškova materijala u izgradnji jednog investicionog objekta najčešće izaziva

prekoračenje ukupnih troškova projekta, dok prekoračenje u nabavci materijala, odnosno ako potrebni

materijali nisu raspoloživi u potrebno vrijeme, izaziva prekoračenje u vremenu završetka investicionog

objekta. Cilj planiranja i kontrole materijala je da nađe srednje, odnosno optimalno rješenje između

ova dva navedena rešenja.

3.1.1. Utvrđivanje specifikacije potrebnog materijala i djelova

Početni korak u procesu planiranja materijala je utvrđivanje specifikacije materijala i dijelova koji su

potrebni za realizaciju posmatranog projekta. Pri tome se najčešće u cilju smanjenja složenosti procesa

planiranja materijala, vrši grupisanje materijala po vrstama. S obzirom da je proces nabavke potrebnog

materijala najčešće veoma dug i da je kritičan sa stanovišta vremena završetka projekta može se još u

toku projektovanja prići izradi preliminarne specifikacije potrebnog materijala.

Kada se utvrdi specifikacija svih materijala i dijelova, prije nego što se pređe na proces nabavke, treba

utvrditi šta od potrebnih materijala postoji na zalihama izvođača, a koje su vrste i količine nedostajuće.

Pored toga treba analizirati koje od ovih materijala preduzeće može samo proizvesti u sopstvenim

pogonima, a koje materijale mora kupiti od drugih.

3.1.2. Naručivanje i nabavka materijala

Prvi korak u naručivanju i nabavci potrebnih materijala je utvrđivanje mogućih dobavljača, odnosno

izvora nabavke materijala.

Porudžbina treba da bude jasno i precizno definisana sa svim elementima koji su od značaja za

nabavku u pogledu opisa materijala, količina, rokova isporuke i cijene.

Prilikom narudžbine materijala, dinamiku potrebnih količina materijala treba dogovoriti sa

isporučiocem, kako bi se izbjegla zakašnjenja u izgradnji, a takođe i problemi vezani za nepotrebno

nabavljanje materijala prije vremena. Istovremeno treba obezbjediti efikasan prijem i kontrolu

prispjelog materijala i dijelova, a zatim i odgovarajuće skladištenje. Jeftine materijale treba naručiti

odjednom u cjelokupnoj količini.

3.2. Planiranje i nabavka opreme

Planiranje i nabavku opreme možemo da definišemo kao podproces globalnog procesa planiranja

realizacije projekta koji obuhvata utvrđivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja i instalacija,

njihovo naručivanje i nabavku, kako bi bili spremni da se u planiranom terminu ugrade u investicioni

objekat. Planiranje i nabavka opreme treba da bude usklađena sa planiranjem materijala. Vremenski

plan realizacije projekta tačno određuje termine u kojima su pojedine vrste opreme i instalacija

potrebni za ugrađivanje, čime se na određeni način i definiše plan nabavke opreme. Glavni zadatak

procesa planiranja i nabavke opreme je da obezbjedi da potrebna oprema i uređaji budu raspoloživi na

9

vrijeme, u onim terminima koje je definisao vremenski plan realizacije projekta. Procedura otpočinje

izradom specifikacija potrebne opreme, zatim se obavlja istraživanje mogućih proizvodjača i

pregovaranje o uslovima nabavke, i naručivanje i nabavka potrebne opreme. Podaci za izradu ovih

specifikacija nalaze se u glavnim projektima i drugim elaboratima koji su pripremljeni za izgradnju

investicionog objekta. Prvi korak u procesu naručivanja i nabavke potrebne opreme i uređaja je

utvrđivanje mogućih proizvođača ili dobavljača tražene opreme.

3.3. Planiranje radne snage

Za efikasno upravljanje projektom neophodno je angažovati radnu snagu na pojedinim poslovima u

određenom trenutku. Vreme trejanja ativnosti i resursi za izvršenje tih aktivnosti su u uzajamnoj vezi.

Smanjenjem radne snage produžava se izvršenje ativnosti, dok povećanje radne snage dovodi do

smanjenja vremena izvršenja aktivnosti.Ovaj podproces obuhvata:

- utvrđivanje potreba za radnom snagom za obavljanje određenih aktivnosti,

- raspoređivanje angažovanih radnika,

- optimizacija raspoređivanja u skaldu sa protrebama i ciljevima projekta.

3.4. Nivelisanje resursa3

Jedna od najtežih stvari, pri upravljanju projektima, je osiguravanje jednake raspodjele

posla.Posljednje što projekt menadžer želi je da preoptereti jedan resurs, ostavljajući ostale resurse

sa suviše malo posla. Pitanje koje se postavlja je kako izvesti da svaki resurs ima ekvivalentnost rada

sa raspoloživim vremenom. Nivelacija resursa dozvoljava projekt menadžerima da balansiraju resurse

pri izvođenju projekta i pokušaju da rješe konflikte koji se javljaju između resursa. S’ time u vidu,

nivelacija resursa je jedan od ključnih elemenata pri upravljanju projektima.

Tokom vođenja projekata, mnoge aktivnosti ili cjeli projekti će se preklapati, praveći preveliko

opterećenje na resursima, posebno ljudstvu. Nivelacijom pokušavamo da uzmemo u obzir sve zahtjeve

datog posla i efektivno, to opterećenje, raspodjelimo na dostupne resurse. U mnogim slučajevima

imamo mogućnost da jednu aktinost ili projekat odložimo dok se ostali projekti ili aktivnosti završe.

Ponekad to nije moguće uraditi, jer se neki radovi moraju završiti u određenom vremenskom periodu,

kako bi se cjeli projekat izveo u roku, a kašnjenje jedne ključne aktivnosti može dovesti do kašnjenja

cjelog projekta.Objektivno gledano, nivelaciju resursa možemo podeliti na dva tipa:

- Da se projekat ili aktivnost završi u određenom vremenskom periodu,

- Da se projekat ili aktivnost završi samo sa dostupnim resursima.

Za aktivnosti koje moraju da se završe u određenom roku , dodjeljujemo sve resurse koji su im

potrebni, i najčešće su to aktivnosti na kritičnom putu. Aktivnostima koje koriste samo dostupne

resurse omogućavamo dodatno vrijeme koje je potrebno za njhovo izvršenje, odnosno vrijeme za koje

će se potrebni resursi osloboditi. Primjenom software-a, poput MS Project, ovaj proces se znatno

olakšava projekt menadžeru, omogućavajući mu dobro sagledavanje i aktivnu kontrolu nad

projektom pri svakoj promeni u planiranju ili izvodjenju projekta.

Nivelacija resursa u MS project-u

U MS Project-u moguće je nivelisati resurse na dva načina:

- Odlaganjem aktivnosti dok potrebni resurs ne postane dostupan

- Razdvajanjem aktivnosti na više delova, tako da se jedan deo izvrši u planiranom roku a

ostatak završi kada resurs bude slobodan

Oba načina je moguće uraditi samostalno, ili dozvoliti Projectu da ih uradi za nas. Dodatno, postoji još

metoda kojim se može balansirati raspodjela posla. Izbor metoda zavisi isključivo od ograničenja

samog projekta, budžeta, dostupnosti resursa, datuma završetka projekta i fleksibilnosti svake

aktivnosti u projektu.

3 Marjan Đorđević inž.građ-Nivelacija resursa,Beograd 2011

10

Preopterećenost resursa

Resurs se smatra preopterećenim kada mu je dodeljeno više posla nego što može da uradi u dostupnom

vremenu. U procesu rasporeda aktivnosti, Project preračunava raspored na bazi zahtjeva aktivnosti, a

ne dostupnosti dodeljenog joj resursa. Na primjer, radnik ima svoje dostupno radno vreme od 8 sati,

ali Project mu može dodeliti rad na dva projekta u punom radnom vremenu. Taj konflikt će se rešiti

tek nakon našeg pristupa nivelaciji vremena tog radnika. Preopterećenost se može javiti kao rezultat

sledećih situacija:

- Resursu dodeljeno više od jedne aktivnosti koje zahtevaju njegovo puno radno vreme.

- Povećanjem trajanja aktivnosti. Ukoliko povećamo trajanje aktivnosti, takođe se povećava i

količina posla resursa

- Smanjena jedinična vrijednost dostupnosti resursa (unit availability). Na primer, resursu je

dodeljeno da radi 50% radnog vremena jer je honorarno zaposlen.

- Resurs nije dostupan u određenom periodu.

- Resurs je dodeljen sumarnoj aktivnosti i nekoj od pod-aktivnosti istovremeno.

Kada pristupiti nivelaciji resursa

U većini slučaja, nivelaciji resursa treba pristupiti tek nakon unošenja svih podataka o rasporedu

aktivnosti (task schedule) i dostupnosti resursa (resource availability). U nekim slučajima, može se i

prvo izvesti nivelacija resursa kako bi se dobila gruba slika stanja, a nakon toga detaljno planirati

aktivnosti. Kako bi Project rasporedio aktivnosti projekta precizno, prema potrebama tog projekta, i

kako bi se izbegla nepotrebna ili slučajna preopterećenja resursa, treba imati u vidu sljedeće :

- Međuzavisnost aktivnost upotrijebiti da se sagleda niz dogadjaja u projektu,

- Koristiti fleksibilnije datume pri planiranju aktivnosti gdje god je to moguće,

- Izbjegavati dodjelu visokog prioriteta (priority) aktivnostima.

Sa ovim informacijama u vidu, može se krenuti u samostalnu nivelaciju resursa projekta, ili dozvoliti

Projectu da je izvede.

Kako „MS Project“ niveliše resurse

Najčešći rezultat je gruba nivelacija sa “razbacanim” aktivnostima u gantogramu, ali može biti

izuzetno korisna pri sagledavanju problematičnih tačaka u projektu. Ovim putem Project može

ukazati na koje aktivnosti projekt menadžer treba da obrati pažnju pri nivelaciji, ali nije sposoban da

probleme rješava “zdravim razumom”. Pri procesu nivelacije, Project donosi seriju odluka za svaku

aktivnost u rasporedu i opredjeljuje se koje od njih se mogu djeliti ili odlagati kako bi se smanjilo

opterećenje nekog resursa. Project uzima u obzir sledeće faktore pri tom izboru:

- Dostupna vremenska rezerva (slack)

- Trajanje aktivnosti (duration)

- Zahtjeve aktivnosti (constraints)

- ID aktivnosti

- Prioritet aktivnosti (priority)

- Međuzavisnost aktivnosti

- Datume početka i završetka aktivnosti

Takodje, prilikom razmatranja, Project uzima u obzir i sledeće informacije o resursima:

- Dostupnost resursa po radnom kalendaru (working time calendar)

- Dostupnost resursa po jediničnoj vrednosti (max. units)

- Dostupnost raspoloživih jedinica resursa (assignement units)

Project može da niveliše jedan ili više resursa unutar jednog projekta, ali i da niveliše resurse koji se

dele sa više projekata. Prilikom nivelacije , MS Project samo odlaže ili djeli aktivnosti, ne izvršava :

- Preraspodelu resursa po aktivnostima

11

- Optimizaciju dodeljenosti resursa. (npr. Radnik sa max units. 100% je dodeljen da radi na

jednoj aktivnosti 60% i istovremeno drugoj aktivnosti 50%, Nivelacija bi pomjerila bar jednu

od ove dvije aktivnosti tako da se ne izvršavaju u isto vreme, rezultirajući time da Radniku

ostane previše malo posla)

- Preraspodjelu jedinica resursa. (npr. Radniku je dodjeljeno da radi na dvije aktivnosti

istovremeno. Project neće promjeniti jedinice tog radnika da radi 50% na obe aktivnosti)

- Nivelaciju materijalnih resursa (material)

- Nivelaciju Generic resursa

Kada Project završi nivelaciju nekog preopterećenog resursa, određene aktivnosti kojima je taj

resurs dodeljen bivaju podjeljene ili odložene.Toj aktivnost se nakon toga dodeljuje datum početka

izavršetka. Rezultat nivelisanja se može videti u Leveling Gannt dijagramu, koji grafički prikazuje

vrednosti pre i posle nivelacije, uključujući sve novonastale promene na aktivnostima.

Samostalna nivelacija resursa

Opcija automatske nivelacije resursa, iako implementirana u MS Project, u većini slučajeva nije

adekvatno rešenje i projekt menadžer mora pristupiti nivelaciji resursa “korak po korak”. Pre nego se

počne nivelacija, moraju se imati u vidu sve moguće opcije u tom procesu. Mogućnosti za rješavanje

konflikta i preopterećenosti resursa ima mnogo, i u ovom radu nema dovoljno mjesta da se sve opišu.

Nivelacija resursa je integrativan proces: Resursi se nivelišu – otklanjaju se neslaganja i konflikti -

resursi se nivelišu opet. Ovaj proces nije gotov dok se ne rješe svi problemi u planu, ili bar oni

očigledni. Takodje, treba napomenuti da pri nivelaciji resursa, ne postoji jedno optimalno rešenje, već

se svodi na izradu nekoliko mogućih i izbora najoptimalnijeg. U najopštijem pogledu, MS Project nudi

dve opcije za nivelaciju resursa: podešavanjem aktivnosti i/ili podešavanjem resursa. Iako ova metoda

može produžiti datum završetka projekta, preopterećenje resursa možemo smanjiti regulacijom

aktivnosti i to :

- Smanjivanjem trajanja aktivnosti

- Odlaganjem aktivnosti

- Djeljenjem aktivnosti na više djelova

Sljedećim metodama nivelaciju vršimo regulacijom resursa:

- Podešavanjem resursa koji je dodjeljen aktivnosti

- Dodjeljivanjem dodatnih resursa aktivnosti

- Zamjenom preopterećenog resursa slobodnim

- Podešavanjem količine posla dodjeljenog resursu

Svaka od ovih promjena može imati velik uticaj na cjeli projekat. Iz tog razloga, preporučuje se

rješevanje problematičnih resursa aktivnosti koje se nalaze na kritičnom nivelacija resursa putu

projekta. Na ovaj način će se u najkraćem mogućem roku dobiti slika o generalnom stanju i datumu

završetka projekta. Aktivnosti koje nisu na kritičnom putu su , u većini slučaja, fleksibilnije i njihovo

eventualno odlaganje će imati daleko manji ili čak nikakav uticaj na projekat. Pri tom treba

napomenuti da promjene na aktivnostima koje nisu na kritičnom putu, mogu tu aktivnost “dovesti” na

kritičan put projekta, čime se situacija drastično menja, i takve promene na planu treba izbegavati.

U opštem pogledu, proces nivelacije resursa u toku izvršenja projekta možemo sumirati u nekoliko

najčešće upotrebljavanih opcija:

- Dodeljivanje manje opterećenih resursa najprije aktivnostima na kritičnom putu će dovesti do

plana koji se bolje nosi sa eventualnim problemima.

- Uobičajen način da se projekat “vrati na stazu” je da se resursi preraspodjele sa nekritičnih na

kritične aktivnosti. Ovim će se projekat makar dovesti najbliže moguće datumu završetka koji

je prvobitno planiran

- Resursima se može odobriti prekovremeni rad, u vidu dodatnih sati , rada vikendom ili rada u

nekoliko smjena , kako bi se smanjilo trajanje kritičnih aktivnosti.

12

- Dodavanje ili zamjena resursa jednake ili veće produktivnosti kako bi se smanjila kašnjenja

aktivnosti.

- I kao poslednja opcija, ukoliko ne postoji druga mogućnost, odlaganje ili produžavanje

aktivnosti na kritičnom putu.

13

4. PLANIRANJE TROŠKOVA

Planiranje troškova obuhvata procjenu troškova pojedinih aktivnosti, definisanje troškova pojedinih

dijelova projekta ili faza rada, i definisanje troškova projekta u cjelini. Ovakav pristup planiranju

troškova definisan je takođe odgovarajućim planovima i planskim izveštajima.

4.1. Planiranje troškova realizacije projekta

Početni korak u planiranju troškova je određivanje troškova pojedinih aktivnosti, i to analizom

sadržaja aktivnosti (izvođenja, korišćenja sredstava za rad, sirovina, ljudskog rada, vremena izvođenja

itd.) Planiranje troškova se vrši pomoću mrežnih dijagrama i to nakon vremenske analize i planiranja

resursa.

Kod realizacije projekata procjena troškova treba da se vrši na nivou organizacionih jedinica,

odnosno izvođačkih organizacija koji izvode pojedine djelove projekta. Izvođačke organizacije

moraju izvršiti detaljne procjene i planiranje troškova na nivou aktivnosti, da bi se u realizaciji

uklopile u planiranu ukupnu cjenu djela projekta, koju su ponudile i ugovorile.

Ukupan plan troškova mora obuhvatiti:

- Direktne - troškove materijala koji je neophodan za izgradnju investicionog objekta i troškovi

radne snage

- Indirektne – troškovi energije, korišćenja opreme(AM), režije, troškovi ugradnje tehnološke

opreme i dr.

Osnovu za planiranje troškova realizacije projekta (procjenu projekta) čine:

- Glavni projekti – daju predračunske vrednosti troškova rada i materijala (građevinski

projekat, projekat vodovoda i kanalizacije, grejanja itd.)

- Izvedeni projekti za pojedine vrste radova

- Osnov za procjenu mogu biti razne informacije i ponude od dobavljača.

Za upravljanje projektom najbolje je izvršiti detaljnije podjele projekta na fizičke cjeline i pojedine

aktivnosti, i dati procjene troškova rada i materijala, po vrstama radova i po izvođačima. Procjena

troškova materijala vrši se na osnovu plana materijala, odnosno planiranih vrsta i količina materijala

za izvođenje projekta i cjena pojedinačnih materijala. Procjena troškova rada vrši se procjenom radnog

vremena i troškova radne snage.

U procjenu ukupnih troškova projekta treba uključiti i inflaciju, jer projekat dugo traje pa je uticaj

inflacije neminovan.

Ukoliko je moguće uvjek treba nastojati da se skrati vrijeme pojedinih aktivnosti, jer se time skraćuje

vrijeme realizacije projekta u cjelini, a to izaziva manje troškove, odnosno treba da uspostavi

optimalan odnos vremena i troškova projekta. Ovo se postiže određivanjem:

- Uobičajnog (normalnog) vremena trajanja aktivnosti koje izaziva normalne troškove

realizacije,

- Skraćenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija uz povećane troškove.

Optimizacija troškova projekta moguća je uz pomoć tehnike mrežnog planiranja.

4.2. Procjena troškova

Teorijski posmatrana suma svih procjena troškova pojedinih aktivnosti daje ukupne procjenjene

troškove realizacije projekta. U praksi su najčešće kombinovane situacije tako da treba uzeti u obzir

procjenu i planiranje troškova na nivou aktivnosti, zatim na nivou organizacija koje vrše izvođenje

djelova projekta, i za projekat u cjelini.

Planiranje troškova, obuhvata, prije svega dvije osnovne vrste direktnih troškova, a to su:

- Troskovi materijala koji je neophodan za izgradnju investicionog objekta,

- Troskovi radne snage.

14

5. ZAKLJUČAK

Plan projekta je dokument koji svim članovima tima omogućava uvid u to gdje treba ići, kada krenuti i

kada stići, šta učiniti da bi se zacrtani ciljevi projekta ostavarili, i kako oni treba da izgledaju. Plan

projekta može biti sasvim jednostavan popis aktivnosti i rokova, međutim može biti i veoma složen

dokument koji uključuje čitav niz podplanova neophodnih za opis svega onoga što se tokom

realizacije projekta treba i/ili može dogoditi i ostvariti.

Aktivnosti projekta se ne započinju bez plana projekta, koji su potpisali i tako se sa njim složili svi

članovi tima, sponzor i osoba koja je odgovorna za organizaciju. Planiranje može vrlo lako da krene u

pogrešnom pravcu. S obzirom da je svaki projekat ograničen vremenom i određenim resursima, značaj

planiranja je veoma bitan. Pogrešnim planiranjem može da dođe do odsutpanja u dijelu utroška

resursa, pa je samim tim potrebno staviti pod kontrolu ove aktivnosti (planiranje vremena, resursa i

troškova). Time se i postižu određene koristi:

- proces kreiranja plana primorava ljude da razmisle o tome šta je ključno u projektu, kao i

njihovim međuzavisnostima.

- omogućava da se sačini raspored korišćenja ograničenih resursa, kako u projektu, tako i u

čitavom preduzeću.

- ukoliko postoji plan na osnovu kojeg može da se prati napredak, onda odstupanja mogu da se

primijete i da se preuzmu akcije prije nego što situacija postane kritična.

- dobro razmotren plan je jedna od malobrojnih odbrana od zahtijeva za nerazumnim rokovima.

- podjela projekta na različite zadatke, svaki sa određenim rezultatom i rokom, omogućava

projektnom menadžeru da ih efikasno delegira.

- plan je sredstvo za komunikaciju.

- bez planova određene stvari će biti zaboravljene, kasnije započete ili će ih obavljati veći broj

ljudi

U dobro razrađenom planu prilikom delegiranja zaduženja, lako je odrediti pametne ciljeve, i uvećati

vjerovatnoću da će članovi tima u planiranom roku proizvesti željeni rezultat. Ljudima je lakše da se

skoncentrišu na jasno definisane pojedinačne zadatke nego na projekat u cjelini u kojem imaju samo

mali udio. Stoga pravilno struktuisanje faza projekta pruža članovima tima zadovoljavajuće

kratkoročne i srednjoročne ciljeve.Planiranjem u projekta građevinarstvu se postiže i sljedeće:

- Povećava se vjerovatnoća realizacije projekta,

- Pravilno se utvrđuju troškovi,vrijeme (rok), kvalitet i raspoloživi resursi,

- Usklađuje se veliki broj učesnika (investitor,izvođać,podizvđači,kooperanti),

- Smanjuju se rizici.

Planiranje nije jednokratna aktivnost, tek kada se osigura povratni tok informacija plan može

funkcionisati kao dinamčki model.Sa tako dobijenim novim ulaznim podacima,moguće je tražiti

različita rješenja za dolazeće akcije,te u novonastalim situacijama utvrditi optimalan put za održavanje

ciljeva projekta.Ipak, planovi su samo informacija na papiru ili ekranu i za uspješnost je odgovoran

odnos ljudi koji provode njihovo izvršenje, odnosno nastojanje da se izrada zaista sprovede

predviđenim putem.

15

6. LITERATURA

1. Marjan Đorđević inž.građ-Nivelacija resursa,Beograd 2011

2. Web site: http://rgn.hr/~drajkovi/nids_damirrajkovic/skripta/EOP_skripta.pdf

3. Prof. dr Vujadin Vešović-Upravljanje projektima

4. Dr.Snežana Mitrović dig. -Metode i tehnike planiranja građenja