Onderzoek naar de kritische succesfactoren bij de

implementatie van Het Nieuwe Werken in de GGZ.

Lisanne Kerkhof

Groningen, 19 juni 2012

logo

Hoe krij g je de behandelaren uit hun kamer?

Hoe krijg je de behandelaren uit hun kamer?

Onderzoek naar de kritische succesfactoren bij een implementatie van Het Nieuwe Werken

Deze afstudeerscriptie is geschreven in opdracht van draaijer+partners.

Auteur: Lisanne Kerkhof

Student aan de Hanzehogeschool Groningen

Instituut voor Bedrijfskunde

Opleiding Vastgoed en Makelaardij

Onder begeleiding van de heer J.J Flim en mevrouw K.J.S de Vries

Groningen, 19 juni 2012

Deze afstudeeropdracht is geschreven onder verantwoordelijkheid van de Hanzehogeschool Groningen. Het copyright berust bij de auteur. Zowel de Hanzehogeschool Groningen als de auteur verklaren, dat zij eventuele gegevens van derden die voor deze afstudeeropdracht zijn gebruikt en die door deze derden als vertrouwelijk zijn aangemerkt, als zodanig zullen behandelen.

De scriptie die nu voor u ligt is het resultaat van mij n afstudeeronderzoek ter afsluiting van de studie Vastgoed

en Makelaardij aan de Hanzehogeschool te Groningen. De afgelopen vij f maanden heb ik mij volledig verdiept

in het onderzoeksonderwerp van deze scriptie: Het Nieuwe Werken in de zorg. Een onderwerp dat mij van

tevoren al erg aantrok, maar nu eigenlij k alleen nog maar meer.

Het waren vij f maanden vol nieuwe en interessante kennis, nieuwe contacten en uitdagingen maar vooral

uiteindelij k erg leerzaam.

Nu ik mij n scriptie met een opgelucht hart en vol trots heb afgerond, wil ik nog enkele mensen bedanken die

mij tij dens het proces hebben geholpen.

Ten eerste wil ik mij n begeleider vanuit de Hogeschool bedanken, Nina de Vries, voor de momenten die

ze (zelfs op haar vrij e dagen) voor mij vrij wou maken om mij te begeleiden en voor haar kritische blik. Als

tweede wil ik Gea Posthumus, begeleider vanuit het atelier Mens en Omgeving enorm bedanken voor haar

oprechte interesse en haar zinvolle begeleiding. Als derde wil ik mij n coach, Henri Hogenhuis, van de minor

die ik heb gevolgd in het vierde jaar bedanken voor de tij d die hij voor mij vrij wou maken en het feit dat hij

mij op scherp heeft gezet.

Daarnaast wil ik mij n opdrachtgever Jan Joost Flim van draaij er+partners ook van harte bedanken voor de

input, fi jne begeleiding en het vertrouwen en de vrij heid die ik heb gekregen om het onderzoek uit te voeren.

Tot slot wil ik de drie GGZ- instellingen, GGZ Drenthe, GGZ Eindhoven en GGZ Friesland erg bedanken voor

hun medewerking aan het onderzoek, maar ook voor de fi jne begeleiding en goede input.

Ik wens u veel leesplezier toe, en als u nog vragen heeft met betrekking tot het onderzoeksonderwerp, dan

kunt u altij d contact met mij opnemen.

Lisanne Kerkhof

lisannekerkhof@hotmail.com

Voorwoord

Managementsamenvatting

‘’Het Nieuwe Werken? Dat is iets voor

kantoorpersoneel. Wij hebben handen aan het

bed nodig! Bovendien hebben wij te maken met

cliënten, dan kunnen we toch niet thuis gaan

werken?’’ Dit is een hele herkenbare reactie vanuit

de zorg op Het Nieuwe Werken (in vervolg afgekort

als HNW). De vraag is alleen, is dit wel zo? Zou

HNW geen positieve bij drage kunnen leveren aan

de zorg?

Deze geluiden hoort draaij er+partners ook vanuit

de geestelij ke gezondheidszorg (GGZ). De GGZ

zou zich niet herkennen in de term HNW, en

zou HNW niet geheel geschikt vinden voor de

werkzaamheden die ze uitvoeren. HNW wordt al

door negen van de tien grote bedrij ven gebruikt

en het staat voor plaats- en tij donafhankelij k

werken, waarin de medewerker op resultaat

wordt gestuurd in een fl exibele omgeving1.

draaij er+partners zou graag haar adviesdiensten

willen verkopen aan zorginstellingen. Dus als

HNW dan geïmplementeerd zou worden, wat

maakt de zorg dan anders dan kantorenland waar

HNW al heel veel wordt gebruikt? En hoe zorgt

draaij er+partners er dan voor dat HNW gedragen

wordt binnen de GGZ? Om daar antwoord op te

krij gen is de volgende centrale onderzoeksvraag

opgesteld:

’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan

een gedragen implementatie van Het Nieuwe

Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?’

Er is op twee manieren onderzoek gedaan om

antwoord te kunnen geven op bovenstaande

onderzoeksvraag: kwalitatief en kwantitatief

onderzoek. Er zij n in totaal elf interviews afgenomen

bij vier GGZ- instellingen, waaronder één interview

bij GGZ Noord- Holland- Noord, de enige GGZ-

instelling in Nederland die HNW met succes heeft

geïmplementeerd. Verder zij n er tien interviews

afgenomen bij drie GGZ- instellingen waar

HNW nog niet ingevoerd is: GGZ Drenthe, GGZ

Friesland en GGZ Eindhoven. Daarnaast zij n er

139 enquêtes via e-mail verstuurd naar het overige

personeel op de poliklinische zorg van deze drie

GGZ- instellingen. 59 hiervan zij n teruggekomen.

Er is dus een respons van 43% behaald.

Er is wisselend gereageerd op de interviews en

enquêtes. Toch was het grootste gedeelte van

de medewerkers vrij positief over HNW, ze zagen

wel kansen voor HNW in de GGZ en vonden hun

functie geschikt voor HNW. Er waren ook een

aantal respondenten minder positief, dit komt

vooral bij de zorginhoudelij ke functies vandaan.

Deze respondenten denken bij HNW vooral aan:

“Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, dan

betekent dit voor mij dat ik mij n eigen kamer kwij t

ben, en dat ik daarom de cliënt niet meer optimaal

kan helpen.’’

Het onderzoek benoemt op drie vlakken kritische

succesfactoren bij een gedragen implementatie

van HNW: in kantorenland, een GGZ- instelling,

GGZ NHN, die HNW al wel geïmplementeerd heeft

en drie GGZ- instellingen waar HNW nog niet

ingevoerd is. Samengevat zij n dit de belangrij kste

benoemende kritische succesfactoren voor de

GGZ:

• Een bedrij f bezoeken dat ervaringen heeft met

het implementeren van HNW.

• HNW verkopen aan de medewerkers.

Daarnaast de medewerkers laten zien hoe ze

erop vooruit gaan.

• Werknemers betrekken bij de implementatie

en luisteren naar hun mening. Van tevoren

ook goed informeren van de werknemers

en daarbij heel duidelij k zij n over wat er gaat

gebeuren. Het zal een mentale verandering

worden voor de medewerkers, daarom moet

daar veel energie in gestoken worden.

1 Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from

http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 2012

• De faciliteiten en ICT- ondersteuning moeten

goed zij n. Techniek en hulmiddelen moeten up

to date zij n en er moet een mogelij kheid zij n

om overal gegevens te kunnen verwerken of

te kunnen raadplegen.

• HNW moet ingevoerd worden vanuit een

inspirerende visie, niet alleen om vierkante

meters te sparen. En HNW moet de

medewerkers ook niet opgelegd worden.

• De cliënt betrekken en luisteren naar zij n/

haar behoeften tij dens de implementatie. Ook

moet er een omgeving gecreëerd worden

waar de cliënt zich op zij n gemak voelt. Ook

de vertrouwelij kheid van de privégegevens van

cliënten moet optimaal zij n.

• De medewerkers moeten voldoende

verantwoordelij kheden krij gen vanuit het

management.

• De managers moeten het goede voorbeeld

geven. Het management moet de visie

uitdragen.

• De voordelen van HNW moet goed duidelij k

gemaakt worden aan de medewerkers, en

ze moeten tij dens het gehele implementatie

proces goed geïnformeerd blij ven.

Wanneer draaij er+partners vanuit een zorginstelling

het verzoek krij gt om HNW te implementeren,

is het belangrij k en essentieel dat er rekening

gehouden wordt met de bovenstaande kritische

succesfactoren. Wanneer dit wordt gedaan is

de kans groter dat HNW dan uiteindelij k ook

daadwerkelij k gedragen zal worden door het

personeel op de werkvloer van een zorginstelling.

Een zorginstelling is deels te vergelij ken met

kantorenland, maar deels ook niet. En juist

datgene wat het verschil maakt, dus het zorgen

voor een cliënt met leed, is belangrij k om bewust

van te zij n en rekening mee te houden tij dens de

implementatie van HNW in een zorginstelling.

Ook moet draaij er+partners er rekening mee

houden dat er weerstand aanwezig zal zij n op de

werkvloer. Vooral bij de zorginhoudelij ke functies.

Enthousiastmeer daarom de medewerkers, door

hun vooral de voordelen van HNW in te laten zien,

zowel voor hun zelf, als voor de cliënt. Want als de

cliënt tevreden is, zal de behandelaar dit ook zij n.

Maar ook door hun van tevoren goed te informeren

wat er precies gaat gebeuren en wat dit precies

voor hun gaat betekenen.

Om zorginstellingen te interesseren om HNW

te implementeren, wordt er aanbevolen een

symposium, congres of andere vorm van

voorlichting te organiseren voor zorginstellingen

vanuit draaij er+partners, met als onderwerp

HNW in de zorg. Tij dens deze voorlichting is het

belangrij k om heel bewust HNW te benaderen

vanuit de zorg. Zodat de bezoekers zich begrepen

voelen en dat de bezoekers door hebben dat

draaij er+partners weet dat HNW in de zorg anders

is dan in kantorenland.

Een andere manier voor draaij er+partners om zich

in de zorgsector te laten zien als specialist in het

implementeren van HNW is door het (laten) schrij ven

van een artikel gebaseerd op dit onderzoek en dit

laten publiceren in een zorgvakblad.

Het doel van dit onderzoek was om de resultaten

uiteindelij k ook toe te passen op andere

zorginstellingen dan de GGZ. Om de doorvertaling

van het onderzoek naar de zorg in het algemeen

nog verder door te voeren, wordt draaij er+partners

aanbevolen om uitgebreider onderzoek te

doen naar het onderwerp, HNW in de zorg.

Bij voorbeeld bij een verpleeg- of verzorghuis of

bij (academische) ziekenhuizen. Daarmee zouden

de resultaten uiteindelij k betrouwbaarder en beter

generaliseerbaar voor de gehele zorgsector zij n.

Tot slot wordt er aanbevolen om ook een ander

vervolgonderzoek te doen. In dit onderzoek zij n

vooral de behoeften van de medewerkers binnen

de GGZ in kaart gebracht, terwij l juist de cliënt

het allerbelangrij kst is binnen de zorg. Komen

de behoeften van de medewerker overeen met

de behoeften van de cliënt? Zo niet, wat voor

behoeften hebben deze cliënten dan anno 2012?

Is er vanuit de cliënten ook behoefte aan HNW?

En hoe zal dat er voor hun precies uit komen te

zien? Kunnen ze daardoor uiteindelij k ook beter

geholpen worden? Dit zij n allemaal vragen die nu

nog onbeantwoord zij n, en die eventueel in een

vervolgonderzoek onderzocht kunnen worden.

Voorwoord 3

Managementsamenvatting 5

1. Inleiding 15

2. De GGZ- organisatie nader bekeken 19 2.1 Geschiedenis 19

2.2 GGZ als organisatie 19

2.3 Manier van werken 20

2.4 Organisatievisie 21

2.4.3 Waarden 21

2.4.4 Organisatiedoelstellingen 21

2.5 Samenvatting 22

3 Het Nieuwe Werken, the next step? 25 3.1 Het Nieuwe Werken 25

3.2 Voor- en nadelen van Het Nieuwe Werken 26

3.3 Leeftij dgeneraties en Het Nieuwe Werken 28

3.4 Het Nieuwe Werken in een GGZ- instelling? 29

3.5 Samenvatting 30

4 Kritische succesfactoren kantorenland 35 4.1 Best practices HNW in het kantorenland 35

4.1.1 Interpolis 36

4.1.2 Microsoft 36

4.1.3 Rabobank Nederland 36

4.2 Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW in kantorenland 36

4.2.1 Interpolis 36

4.2.2 Microsoft 36

4.2.3 Rabobank Nederland 37

4.3 Samenvatting 37

5. Onderzoeksverantwoording 41 5.1 Hoofd- en deelvragen 41

5.2 Verwachtingen onderzoek 42

5.3 Kwalitatief onderzoek 43

5.3.1 GGZ NHN 43

5.3.2 GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence 44

5.4 Kwantitatief onderzoek 45

5.4.1 Steekproef en respons 45

Inhoudsopgave

5.4.2 Enquêtevragen 46

5.5 Praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzameling 49

5.6 Betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid 50

5.7 Samenvatting 51

6 Bevindingen interview GGZ NHN 55 6.1 GGZ NHN 55

6.2 Interview 55

6.2.1 Reden HNW 55

6.2.3 Geschiktheid HNW in de GGZ 55

6.2.4 Voorbereidingen 56

6.2.5 Draagvlak 56

6.2.6 Kritische succesfactoren 56

6.2.7 Evaluatie 56

6.3 Samenvatting 57

7. Bevindingen interviews 61 7.1 Ervaringen uitvoering 61

7.2. GGZ Drenthe 61

7.2.1 Organisatie omschrij ving 62

7.2.2 Urgentie om te veranderen 62

7.2.3 HNW 62

7.2.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 62

7.2.5 Wil om te werken met HNW 62

7.2.6 HNW in de GGZ? 62

7.2.7 HNW geschikt voor elke functie? 63

7.2.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele implementatie van HNW 63

7.3 GGZ Friesland 63

7.3.1 Organisatie omschrij ving 64

7.3.2 Urgentie om te veranderen 64

7.3.3 HNW 64

7.3.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 64

7.3.5 Wil om te werken met HNW 64

7.3.6 HNW in de GGZ? 65

7.3.7 HNW geschikt voor elke functie? 65

7.3.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele implementatie van HNW 65

7.4 GGZ Eindhoven 65

7.4.1 Organisatie omschrij ving 66

7.4.2 Urgentie om te veranderen 66

7.4.3 HNW 66

7.4.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 66

7.4.5 Wil om te werken met HNW 66

7.4.6 HNW in de GGZ? 66

7.4.7 HNW geschikt voor elke functie? 67

7.4.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele implementatie van HNW 67

7.5 Samenvatting 68

8. Bevindingen enquêtes 71 8.1 Ervaringen uitvoering 71

8.2 Analyse respons 71

8.3 Resultaten enquêtes 72

8.4 Verbanden 79

8.4.1 Vraag 2 leeftij d - Vraag 9 verwachting geschiktheid eigen functie 79

8.4.2 Vraag 4 functie - Vraag 9 verwachting geschiktheid 79

8.4.3 Vraag 3 functies- Vraag 16 kritische succesfactoren 81

8.4.4 Vraag 2 leeftij d – Vraag 13 kansen 83

8.4.5 Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13 verwachtingen kansen 84

8.4.6 Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functie 86

8.5 Samenvatting 86

9. Conclusies 91 9.1 Resultaten gekoppeld aan verwachtingen 91

9.2 Wat zij n kritische succesfactoren in kantorenlandschap bij een gedragen implementatie

van HNW? 91

9.3 Welke kritische succesfactoren hebben het gedragen implementeren van HNW tot een

succes gemaakt bij GGZ Noord Holland Noord? 92

9.4 Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelij ke kritische

succesfactoren bij een implementatie van HNW in hun organisatie (GGZ- instellingen waar

het nog niet plaats heeft gevonden)? 92

9.5 Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van

Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ? 94

10. Aanbevelingen 99 10.1 Aandachtspunten bij de implementatie HNW in de zorg 99

10.2 Interesse wekken voor HNW 100

10.3 Vervolgonderzoeken 100

Literatuurlijst 105

Bijlage 1 Interviewvragen GGZ NHN

Bijlage 2 Interviewvragen GGZ Drenthe, Friesland en Eindhoven

Bijlage 3 E-mail bericht voor de enquête

Bijlage 4 Berekening steekproefgrootte

Bijlage 5 Enquêtevragen

Bijlage 6 Resultaten interviews

Bijlage 7 Resultaten enquêtes

Bijlage 8 Antwoorden op vraag 6 van de enquête

1. Inleiding

14+15

‘’Het Nieuwe Werken? Dat is iets voor kantoorpersoneel. Wij hebben handen aan het bed nodig!’’ En dat gaat dus niet lukken met Het Nieuwe Werken. Want Het Nieuwe Werken betekent kort gezegd ‘plaats- en tijdonafhankelijk werken’. ‘’Wij hebben te maken met cliënten, dan kunnen we toch niet thuis gaan werken?’’ Zo denken veel mensen in de zorg. De vraag is alleen, is dit wel zo? Zou Het Nieuwe Werken geen positieve bijdrage kunnen leveren aan de zorg?

Bovenstaande reactie is heel herkenbaar in de

zorg, en ook in de geestelij ke gezondheidszorg.

Van de 33 geïntegreerde GGZ- instellingen in

Nederland heeft slechts één instelling zich serieus

bezig gehouden met Het Nieuwe Werken, namelij k

GGZ Noord- Holland- Noord. Deze heeft Het

Nieuwe Werken succesvol geïmplementeerd en

heeft hier zelfs een ‘Het Nieuwe Werken Werkt

Certifi caat’ voor mogen ontvangen.

Waarom hebben de 32 overige GGZ- instellingen

Het Nieuwe Werken nog niet geïmplementeerd?

Dit is een grote vraag die speelt bij draaij er+partners,

de opdrachtgever. draaij er+partners is een

adviesbureau dat verbinding realiseert tussen

gebied, gebouw en gebruik. Eén van de teams van

draaij er+ partners, team huisvesting en organisatie,

is gespecialiseerd in het implementeren van Het

Nieuwe Werken. Een aantal voorbeelden van

bedrij ven waarin zij een grote rol hebben gespeeld

bij het ontwikkelen van een nieuwe manier van

werken in combinatie met het gebouw zij n: Menzis,

Gemeente Haren, SOZAWE Groningen en Univé.

Vanuit de zorg en specifi ek de GGZ krij gt

draaij er+partners het idee dat deze sector zich niet

herkent in de term Het Nieuwe Werken. Ze hebben

de ervaring dat de sector wel de voordelen van

Het Nieuwe Werken inziet, maar dat het niet zou

passen in de zorg. Ze horen vaak reacties als:

wij zij n niet te vergelij ken met kantorenland, wij

zij n bij zonder en voeren bepaalde taken uit waar

Het Nieuwe Werken niet bij zou kunnen passen.

draaij er+partners vindt dat dit anders kan, want zij

ziet heel veel kansen en voordelen in Het Nieuwe

Werken in de zorg.

Bovenstaande tekst introduceert het

onderzoeksonderwerp: ‘Het Nieuwe Werken in

de poliklinische zorg van de GGZ’. De zorg in het

algemeen staat aan de vooravond van een aantal

grote uitdagingen. De fi nanciële druk neemt toe

door de krappere budgetten vanuit de overheid,

terwij l er steeds meer behoefte is aan kwalitatief

betere zorg. Ook demografi sche ontwikkelingen

gaan in de toekomst een grote rol spelen in de

verandering van de zorg. In 2025 wordt er een

tekort van 450.000 medewerkers in de zorg

verwacht. Taak aan de GGZ om een aantrekkelij ke

werkgever te blij ven om zo het tekort binnen de

perken te houden. Al deze uitdagingen roepen

om veranderingen. Het Nieuwe Werken (in vervolg

afgekort als HNW)zou een middel kunnen zij n om

in te spelen op deze grote veranderingen.

Met de verkregen informatie van dit onderzoek,

heeft draaij er+partners als doel om zorginstellingen

beter te kunnen adviseren bij een gedragen

implementatie van HNW in hun organisatie. Dit is

1. Inleiding

tevens de doelstelling van dit onderzoek. Wanneer

duidelij k is wat de kritische succesfactoren zij n om

een gedragen implementatie van HNW te krij gen,

kan daaij er+partners dit ook gebruiken voor het

implementeren van HNW in andere zorginstellingen

dan de GGZ.

De vraag die centraal staat in dit onderzoek is:

’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een

gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de

poliklinische zorg van de GGZ?’

Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zij n

er drie subvragen opgesteld:

1. Wat zij n kritische succesfactoren in het

kantorenlandschap bij een gedragen

implementatie van HNW?

2. Welke kritische succesfactoren hebben een

gedragen implementatie van HNW tot een

succes gemaakt bij GGZ Noord- Holland-

Noord?

3. Wat zien de medewerkers van de poliklinische

zorg zelf als mogelij ke kritische succesfactoren

bij een implementatie van HNW in hun

organisatie (GGZ- instellingen waar het nog

niet plaats heeft gevonden)?

Omdat bepaalde termen nogal specifi ek zij n,

worden ze verduidelij kt. HNW is een hele

brede term. draaij er+partners omschrij ft het

als effectief en effi ciënt werken en plaats- en

tij donafhankelij k werken. Kritische succesfactoren

zij n factoren die van beslissend belang zij n voor

het al dan niet behalen van succes.2 Een kritische

succesfactor of succesfactoren zij n aanwezig in

elke organisatie, dit zij n de belangrij kste factoren

van een organisatie. De succesfactoren bepalen

in grote mate of de organisatie succesvol zal

zij n. Implementeren staat voor het invoeren of

in gebruik nemen van bij voorbeeld een nieuw

systeem of project, in dit geval HNW. GGZ is een

geestelij ke gezondheidszorgorganisatie en de

poliklinische zorg staat voor ambulante zorg. De

cliënten wonen thuis en komen op afspraak naar

een GGZ- instelling voor een gesprek, een groep

of een andere vorm van behandeling.

Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de

geestelij ke gezondheidszorg. Daarom wordt er

in hoofdstuk 2 een oriëntatie weergeven van de

geestelij ke gezondheidszorg als organisatie. Het

onderwerp dat centraal staat in dit onderzoek

is HNW. Maar wat houdt HNW precies in? Dit

wordt beschreven in hoofdstuk 3. Deelvraag 1

wordt behandeld in hoofdstuk 3. Omdat HNW tot

nu toe vooral toegepast wordt in kantorenland,

wordt er tij dens dit onderzoek ook gekeken naar

de kritische succesfactoren van de implementatie

van HNW bij een drietal koplopers in hoofdstuk 4.

Vervolgens geeft hoofdstuk 5 een beschrij ving van

de onderzoeksverantwoording. Om antwoord te

kunnen geven op de centrale vraag in dit onderzoek,

worden van deelvraag 2 en 3, de resultaten

van de interviews en enquêtes beschreven en

geanalyseerd in hoofdstuk 6, 7 en 8. Aansluitend

worden de resultaten in hoofdstuk 9 Conclusies

geïnterpreteerd en wordt er antwoord gegeven op

de deelvragen en centrale onderzoeksvraag. Tot

slot worden er in hoofdstuk 10 aanbevelingen aan

draaij er+partners gedaan hoe ze zorginstellingen

beter kan adviseren bij het implementeren van

HNW.

2 Kritische / kritieke succesfactoren. (n.d.). Retrieved from http://taaladvies.net/taal/advies/vraag/477

2. De GGZ- organisatie

nader bekeken

18+19

De vraag die centraal staat tijdens dit onderzoek is: ‘ Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van HNW binnen de poliklinische zorg van de GGZ?’ Het onderzoek wordt dus uitgevoerd binnen de geestelijke gezondheidszorg. Voordat er begonnen wordt aan het onderzoek is het noodzakelijk om eerst een beschrijving te geven van de gezondheidszorg als organisatie. De geestelijke gezondheidszorg (GGZ) is de verzamelnaam voor alle gezondheidszorgactiviteiten die gericht zijn op de preventie en behandeling van psychische stoornissen. In dit hoofdstuk wordt eerst een stukje geschiedenis beschreven van de GGZ in paragraaf 2.1. Vervolgens wordt GGZ als organisatie beschreven in paragraaf 2.2. Paragraaf 2.3 geeft aan hoe er anno 2012 precies wordt gewerkt in de GGZ en paragraaf 2.4 geeft aan wat de organisatievisie is van de GGZ.

2.1 GeschiedenisIn de eerste decennia van de negentiende

eeuw bestonden in veel westerse landen de

‘gast- en dolhuizen’. Dit waren bewaarplaatsen

voor de onaangepasten van de maatschappij ,

krankzinnigen, alcoholici, bejaarden en idioten.3

Deze huizen hadden geen geneeskundige doelen,

maar boden slechts onderdak aan enkele tientallen

patiënten.

In de jaren zeventig van de twintigste eeuw kwam

er steeds meer kritiek op de grote en overbevolkte

instellingen als woon- en leefplek.4 Het leven

van de meeste patiënten van de instelling vond

plaats achter hoge muren en gesloten deuren.

In 1984 werd de nota, Nieuwe Nota Geestelij ke

Volksgezondheid, gepresenteerd waarin de

overheid aankondigde om de nadruk van het beleid

te verschuiven naar preventie en tegelij kertij d de

intramurale psychiatrie over het land te verspreiden.

Eind jaren tachtig heeft dit er uiteindelij k voor

gezorgd dat de zorg en de leefomstandigheden

van de patiënt verbeterd werd. De klinieken

werden verbouwd, woongroepen werden verkleind

en er werden meer dagactiviteiten georganiseerd.

Daarnaast werd er meer geluisterd naar de

wensen en behoeften van de patiënten. Er werden

meer persoonlij ke behandelingen uitgevoerd.

De zorg aan de patiënten werd zoveel mogelij k

buiten de instelling verplaatst. Hier vloeiden

zelfstandige huisvestingen en extramurale zorg-

en behandelingsplaatsen uit.

Er werd steeds meer gedacht dat chronisch zieke

patiënten zo weinig mogelij k in het ziekenhuis

moeten verblij ven. Dat het beter voor hen is om

midden in de samenleving te wonen. Daarom

werden er woonhuizen opgericht waar een

beschermde woonvorm werd aangeboden,

hierdoor konden patiënten zelfstandig wonen.

In de jaren negentig is het aantal woonhuizen

gegroeid en zij n er ambulante voorzieningen

opgezet, zoals dagactiviteitencentra,

rehabilitatiecentra, begeleid wonen- projecten

en begeleidingsvormen als job-coaching en

woonbegeleiding. Dit is hoe we GGZ anno 2012

kennen.

2.2 GGZ als organisatieIn Nederland wordt bij na negentig procent van alle

geestelij ke gezondheidszorg aangeboden vanuit

instellingen voor geestelij ke gezondheidszorg.5

GGZ Nederland is de vereniging van landelij k

gespreide instellingen voor geestelij ke

gezondheidszorg en verslavingszorg. Met

2. De GGZ- organisatie nader bekeken

3 Aldenhuijsen, H. M. (2006). Participatie vanuit bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Universiteit van Amsterdam,

Amsterdam, Holland).4 Aldenhuijsen, H. M. (2006). Participatie vanuit bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Universiteit van Amsterdam,

Amsterdam, Holland).5 Over ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/vereniging.html

ongeveer honderd leden en 33 geïntegreerde

GGZ- instellingen zij n ze de grootste

werkgeversorganisatie in de geestelij ke

gezondheidszorg. De GGZ- sector is goed voor

een omzet van vij f miljard euro en biedt werk aan

86.000 mensen. 75% daarvan is werkzaam op de

poliklinische zorg.6 70% van de werknemers in de

GGZ is vrouw, 30% is man.7

De GGZ richt zich op vier zaken:8

• het voorkomen van psychische aandoeningen;

• het behandelen en genezen van psychische

aandoeningen;

• het zo goed mogelij k laten deelnemen van

mensen met een chronische psychische

aandoening aan de samenleving;

• het bieden van (ongevraagde) hulp aan

mensen die ernstig verward en/of verslaafd

zij n en die uit zichzelf geen hulp zoeken.

Binnen de poliklinische zorg van de GGZ kunnen

de volgende functies worden onderscheiden:9

Verpleegkundige functies

• casemanager/ duaalmanager

• expert GGZ- verpleegkundige (GGZ-VS)

• helpende

• psychiatrisch verpleegkundige

• verpleegkundige

• verzorgende

• woonbegeleider (verschillende niveaus)

• sociaal psychiatrisch verpleegkundige (SPV)

Psychologische functies

• GZ- psycholoog

• klinisch psycholoog

• psychologisch assistent

• psychotherapeut

• systeemtherapeut

Agogische functies

• activiteitenbegeleider (verschillende niveaus)

• agogisch werkende (verschillende niveaus)

• assistent-begeleider arbeidsactiviteiten

• gastheer/gastvrouw

• leermeester/arbeidsbegeleider

• maatschappelij k werker

• trajectbegeleider

• woonbegeleider (verschillende niveaus)

Therapeutische functies

• creatietherapeut

• muziektherapeut

• psychomotorische therapeut

De volgende werkzaamheden worden uitgevoerd

binnen de poliklinische zorg van de GGZ:10

• diagnosticeren

• begeleiden

• behandelen

• verplegen en verzorgen

• beschermen

• leidinggeven

2.3 Manier van werkenZoals in hoofdstuk 1, de inleiding, staat beschreven,

is er slechts één GGZ- instelling die werkt volgens

HNW. De overige 32 GGZ- instellingen werken

tot nu toe nog volgens het traditionele werken:

plaats- en tij dgebonden. Dit houdt in dat eigenlij k

bij na alle behandelaars hun eigen kamer hebben,

waar ze hun patiënten kunnen behandelen en

administratieve werkzaamheden kunnen uitvoeren.

In deze kamer hebben ze vaak ook persoonlij ke

spullen staan, zoals boeken, fotolij stjes, bloemen

etc. De werktij den binnen de GGZ liggen normaal

gesproken tussen 9 en 5 uur.

6 van Hoof, F., Knispel, A., Vijselaar, J., Meije, D., & Wijngaarden, B. Trimbos Instituut, (2010). Trendrapportage ggz 20107 Rapport medewerkers. (2010). Retrieved from www.ggznederland.nl/..in..ggz/rapport-medewerkers_ggz-2009.pdf8 Het ggz-werkveld. (2012, March 8). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/de-ggz-sector/het-ggz-werkveld.html9 Zorginhoudelijke functies. (n.d.). Retrieved from

http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-leren/map_functies/Zorginhoudelijke_functies.html10 Zorginhoudelijke functies. (n.d.). Retrieved from

http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-leren/map_functies/Zorginhoudelijke_functies.html

20+21

2.4 OrganisatievisieGGZ- instellingen zij n er voor mensen met

psychiatrische stoornissen en psychische

problemen. De GGZ- instellingen bieden

behandeling, zorg en begeleiding. Door alle

verschillen in oorzaak en uiting van psychische

problemen, zij n er zeer veel soorten instellingen

en organisaties voor geestelij ke gezondheidszorg.

Toch heeft GGZ Nederland één organisatievisie.

2.4.1 Missie

‘’GGZ Nederland bevordert de goede geestelij ke

gezondheid(szorg) en komt op voor alle

randvoorwaarden die noodzakelij k zij n om dit te

bereiken’’.11

Met de formulering van bovenstaande missie heeft

het bestuur van GGZ Nederland zich niet beperkt

tot de focus op geestelij ke gezondheidszorg.

Met de missie gericht op het brede terrein van

de geestelij ke gezondheid claimt GGZ Nederland

een positie in het maatschappelij ke debat, waar

thema’s als destigmatisering en participatie actueel

en van groot belang zij n.

2.4.2 Visie

Met haar leden wil GGZ Nederland in de GGZ

-sector bewerkstelligen dat verandering en

innovatie leiden tot het leveren van steeds betere

zorg.12 De rol en meningen van patiënten worden

belangrij ker en vereisen dat ze zich gezamenlij k

inspannen voor een beter zorgaanbod en betere

prestaties.

2.4.3 Waarden

De volgende waarden vormen de basis voor

werken in de geestelij ke gezondheidszorg:

respect, autonomie, integriteit, rechtvaardigheid,

verantwoordelij kheid, vertrouwen.13

2.4.4 Organisatiedoelstellingen

GGZ heeft voor de komende jaren de volgende

beleidsprioriteiten opgesteld:14

A. Transparantie/Huis op ordeMet transparantie/huis op orde formuleert het

bestuur een tweeledige ambitie, samen te vatten als

be good…and tell it! GGZ Nederland ondersteunt

de GGZ- instellingen in de realisatie van kwaliteit

van zorg en innovatie. Daarnaast is het van belang

de kwaliteit, de relevantie en de effectiviteit van

de GGZ goed aan het voetlicht te brengen. GGZ

Nederland beoogt hierbij de standaard te zetten.

B. ArbeidsmarktOm de beschikbaarheid en toegankelij kheid van

de GGZ te optimaliseren zij n voldoende en goed

gekwalifi ceerde werknemers noodzakelij k, als

ook verhoging van de arbeidsproductiviteit door

innovatie, ‘slimmer werken’ en terugdringing van

de bureaucratie. Vanuit de werkgeversfunctie is de

ambitie van GGZ Nederland tweeledig. De GGZ heeft

behoefte aan goed gekwalifi ceerde professionals.

Om voldoende professionals aan te trekken en

te behouden zij n goede arbeidsvoorwaarden en

–omstandigheden van belang. Met oog voor de

regionale arbeidsmarkt(verschillen) behartigt GGZ

Nederland hierin de belangen van de lidinstellingen

op landelij k niveau.

C. ZorgmarktenGGZ Nederland ondersteunt de lidinstellingen om

zich te positioneren in de verschillende deelmarkten

zoals de Zorgverzekeringswet, AWBZ, WMO en

Justitie. De lobby en belangenbehartiging van GGZ

Nederland richten zich hierbij op een duidelij ke

positie van de GGZ in de keten van zorg, welzij n,

wonen en werk en bevordering van de

mogelij kheden voor ondernemerschap in de zorg.

11 Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/visie-en-missie.html12 Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/visie-en-missie.html13 Waardenvol werk. (n.d.). Retrieved from http://www.vangorcum.nl/NL_toonBoek.asp?PublID=3257-014 http://www.ggznederland.nl/actueel/nieuwslijsten/publiek-nieuws/beleidsagenda-2009-2012.html

D. E- HealthE- Health staat voor elektronische gezondheid,

ofwel zorg via internet.15 De Nederlandse GGZ

loopt internationaal gezien voorop met E- Health.

De eerste behandelings- en begeleidingstrajecten

via internet startten eind jaren negentig met een

100% online alternatief voor de begeleidings- en

behandelgesprekken. Steeds meer zien we dat

behandelmodules, vragenlij sten, dagboeken en het

eigen gezondheidsdossier via internettechnieken

worden ontsloten en een geïntegreerd onderdeel

vormen van de behandeling. Deze mengvorm van

online en offl ine interventies, ‘blended care’, lij kt

de toekomst te hebben. Voortdurend onderzoek

in de praktij k zal de verdere ontwikkeling van E-

Health stimuleren.

Voor GGZ Nederland is E- Health één van de

belangrij ke pij lers voor het betaalbaar en toegankelij k

houden van geestelij ke gezondheidszorg voor een

brede doelgroep.

F. Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)Het is de bedoeling dat het EPD de werkprocessen

bij GGZ- instellingen ondersteunt.16 Op die manier

draagt het bij aan de kwaliteit en effi ciency

van de zorg. GGZ Nederland streeft ernaar de

toegevoegde waarde van het EPD voor GGZ-

instellingen op een hoger plan te krij gen.

GGZ heeft het motto ‘Veerkrachtige geest,

veerkrachtige samenleving’ omarmd, en dit is

verder uitgewerkt in de volgende vier opdrachten:17

1. Normalisering van de cliënt, aandoening en sector.

2. De GGZ- sector claimt haar relevantie en

effectiviteit.

3. De GGZ- sector heeft een netwerkpositie en

staat midden in de samenleving.

4. De GGZ- sector optimaliseert beschikbaarheid

en toegankelij kheid.

2.5 SamenvattingDe vraag die centraal staat in dit onderzoek

is toegespitst op de poliklinische zorg van de

geestelij ke gezondheidszorg van Nederland. Maar

hoe ziet deze GGZ er precies uit?

De GGZ is een landelij k gespreide organisaties met

ongeveer honderd leden en 33 geïntegreerde GGZ-

instellingen. Binnen de geestelij ke gezondheidszorg

zij n 86.000 mensen werkzaam, waarvan ongeveer

75% werkzaam is op de poliklinische zorg. Op

dit moment werken de meeste GGZ- instellingen

nog volgens de traditionele manier van werken.

Dit houdt in dat eigenlij k bij na alle behandelaars

hun eigen kamer hebben, waar ze hun patiënten

kunnen behandelen en de gegevens kunnen

verwerken.

De centrale vraag in dit onderzoek behelst

ook het onderwerp: HNW, oftewel plaats- en

tij donafhankelij k werken. Dit wordt tot nu toe dus

nog niet gedaan binnen de GGZ. Als er gekeken

wordt naar de visie/missie, doelstellingen en

motto die GGZ Nederland heeft geformuleerd, dan

zou HNW wel goed passen in deze organisatie.

Zoals ook in het volgende hoofdstuk beschreven

wordt, staat HNW namelij k voor een visie om

werken effectiever, effi ciënter, maar ook plezieriger

te maken voor zowel de organisatie als de

medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die

medewerker centraal te stellen en hem – binnen

bepaalde grenzen - de ruimte en vrij heid te geven

in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt,

wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij

werkt. Hierbij is vertrouwen, verantwoordelij kheid

en vrij heid heel belangrij k. Belangrij ke waarden die

ook voor de GGZ gelden.

15 Ggz nederland- e- health. (n.d.). Retrieved from http://citationmachine.net/index2.php?start=&reqstyleid=2&newstyle=2&s

tylebox=2, geraadpleegd op 29 februari 201216 Elektronisch patiëntendossier. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/beleid-in-de-ggz/beleidsthemas/informa-

tiebeleid/elektronisch-patienten-dossier-epd_.htm, l geraadpleegd op 29 februari 201217 Ggz: relevant en effectief. Beleidsagenda 2009-2012. (2009, februari), geraadpleegd op 15 mei 2012

3. Het Nieuwe Werken,

the next step?

24+25

In het vorige hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de geestelijke gezondheidszorg. Het andere onderwerp dat centraal staat in dit onderzoek is HNW. Dit hoofdstuk geeft hiervan een beschrijving. Paragraaf 3.1 geeft een beschrijving van HNW. In paragraaf 3.2 worden zowel de voor- als nadelen van HNW genoemd. Paragraaf 3.3 koppelt leeftijdgeneraties aan HNW. Tot slot wordt er een koppeling gemaakt met het onderwerp uit het vorige hoofdstuk, de GGZ en HNW. Paragraaf 3.4 beschrijft hoe het er voor een GGZ- instelling uit komt zou kunnen komen te zien als HNW ingevoerd wordt.

3.1 Het Nieuwe WerkenZoals ook al in hoofdstuk 1, de inleiding, staat

beschreven staat de zorg aan de vooravond van

een aantal grote uitdagingen. Al deze uitdagingen

roepen om urgente veranderingen. Kan HNW hier

een oplossing voor zij n? Uit onderzoek van TNS

NIPO (oktober 2010) blij kt de invoering van ‘HNW’

een belangrij ke nationale ontwikkeling. Zoals

eerder is genoemd, staat HNW voor een nieuwe,

innovatie werkstij l waardoor het mogelij k wordt

gemaakt om betere kwaliteit te leveren en daarbij

effi ciënt en effectief te werken.

Dik Bij l, koploper in HNW, noemt zichzelf

ambassadeur van HNW. Hij is van origine arbeids-

en organisatiepsycholoog en hij heeft ruim 20 jaar

gebivakkeerd in het domein van de ICT, waarvan de

laatste zeven jaar bij Microsoft. In 2007 publiceerde

hij zij n eerste boek over HNW.18 Bij l omschrij ft HNW

als een visie om werken effectiever, effi ciënter maar

ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie

als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd

door die medewerker centraal te stellen en hem –

binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrij heid te

geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt,

wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie

hij werkt. Recente ontwikkelingen in de ICT maken

HNW technisch mogelij k en maatschappelij ke

ontwikkelingen maken het wenselij k.19

Baane, Houtkamp en Knotter, schrij vers van het

boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’, beschrij ven

de noodzaak van HNW als volgt:20 ‘de ontwikkeling

van informatie- en communicatietechnologie heeft

het mogelij k gemaakt dat iedereen met iedereen

kan communiceren en informatie kan delen’.

De opkomst van sociale netwerken, ook wel

aangeduid als ‘web 2.0’ heeft een grote impact op

de manier waarop medewerkers met elkaar, met

leidinggevende en met de buitenwereld omgaan.

Vrij e beschikbaarheid van kennis en informatie

betekent ook dat de buitenwereld de organisatie

binnendringt. Organisatiegrenzen vervagen en

klassieke denkbeelden over organiseren komen in

een nieuw daglicht te staan.

Het zij n niet alleen de ontwikkelingen op ICT-

gebied die de organisatie in een ander daglicht

zetten. De medewerker zelf verandert ook. Er

wordt zelfs gesproken van de ‘medewerker 2.0’,

een categorie medewerkers die, als gevolg van

het opgroeien in een digitale wereld, over andere

kenmerken beschikt, en die andere voorkeuren

heeft als het gaat om werk en werkomgeving en

andere kennis en vaardigheden heeft als het om

de uitvoering gaat.

Dit alles vraagt om een nieuwe manier van werken

volgens Baane, Houtkamp en Knotter.

3. Het Nieuwe Werken, the next step?

18 Bijl, D. (2009). Over dik het nieuwe werken. Retrieved from http://www.nieuw-werken.nl/over-dik.aspx, geraadpleegd op

2 maart 2012.19 Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 2012.20 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum. Ge

raadpleegd op 5 maart 2012

Het boek noemt vier principes van HNW (zie fi guur

1). Volgens de schrij vers kan er gesproken worden

van HNW als een organisatie:

• haar medewerkers in staat stelt onafhankelij k

van plaats en tij d te werken;

• haar medewerkers consequent stuurt op

resultaat;

• zorgt dat haar medewerkers vrij toegang

hebben tot en gebruik kunnen maken van

kennis, ervaringen en ideeën;

• gebaseerd is op fl exibele arbeidsrelaties.

3.2 Voor- en nadelen van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken brengt veel voordelen met

zich mee. Dit zij n de voordelen van Het Nieuwe

Werken volgens het boek ’Aan de slag met het

nieuwe werken’ van Dik Bij l:

(zie fi guur 2 voor verduidelij king)

• Meer opbrengst. De output van de

kenniswerkers is effectiever te meten,

waardoor de productiviteit verhoogd zou

kunnen worden.

• Kostenbesparingen. In de eerste plaats

kan er 30 tot 40 procent worden bezuinigd

op huisvestingsruimte door de klassieke

gesloten kantoren met vaste werkplekken te

vervangen door open kantoren met fl exibele

activiteitgebaseerde werkplekken. Dat

betekent ook 30 tot 40 procent minder ruimte

om te koelen in de zomer of te verwarmen en

te verlichten in de winter. Beide leveren een

forse kostenbesparing op. Thuiswerken leidt

behalve tot minder kantoorruimte ook tot

minder reiskosten. Ook zij n er minder ‘interne

verhuisbewegingen’ nodig, want een open

kantoor met activiteitgebaseerde werkplekken

en ICT- voorzieningen dat je in staat stelt altij d

en overal te werken, brengt met zich mee dat

die kosten vrij wel helemaal weg vallen. Wat niet

vergeten moet worden is dat er uiteraard wel

extra investeringen nodig zij n voor die andere

kantoorinrichting met meer leefbaarheid

en uitstraling, de meer geavanceerde ICT-

voorzieningen en de ondersteuning daarbij :

kantoren die langer open zij n, een helpdesk

die 24 uur per dag beschikbaar is, enzovoort.

Kortom er zij n besparingen en die zij n

aanzienlij k, maar je moet ze wel in het juiste

perspectief zien.

• Tevredenheid. HNW leidt tot meer tevredenheid

bij medewerkers en bij klanten. Medewerkers

die meer ruimte en vrij heid krij gen om hun

eigen werk in te richten, zij n meer tevreden.

En omdat meer tevreden medewerkers meer

aandacht hebben voor hun klanten, zij n de

klanten ook meer tevreden.

• Reputatie. Meer tevreden medewerkers,

klanten en partners verhogen ook de reputatie

van de organisatie. Die betere reputatie is

niet alleen een mooi resultaat op zich, maar

heeft ook een positieve uitwerking op de

arbeidsmarkt.

Figuur 1: Vier principes van Het Nieuwe Werken

26+27

• ‘Groene’ duurzaamheid. HNW heeft een

duurzaam effect op People, Planet en Profi t.

Er is minder CO2-uitstoot. Enerzij ds door een

besparing op de energiekosten in het koelen,

verwarmen en verlichten van het kantoor en

anderzij ds door minder te reizen in zowel

‘woon-werk’ als in ‘werk-werk’ verkeer.

Binnen de fysieke werkomgeving kun je

verdere vergroening doorvoeren. HNW is ook

duurzamer door het bouwen en het gebruik

van groene kantoren.

Volgens het boek ‘’Aan de slag met het nieuwe

werken’’ van Dik Bij l heeft het ‘’medicij n’’ HNW ook

bij werkingen. Die bij werkingen zij n meestal heel

goed te behandelen mits men zich er maar bewust

van is. (zie fi guur 2 voor verduidelij king)

• Bij werking 1: Verzakelij king. ‘Het maken van

en sturen op resultaatafspraken leidt tot een

verzakelij king van het werken’. Daarvoor

is een coachende manager nodig die altij d

het gesprek aan gaat en die niet alleen de

resultaten bespreekt maar ook hoe die tot

stand zij n gekomen.

• Bij werking 2: Solistisch gedrag. ‘Als iedereen

aangestuurd wordt op resultaatafspraken

bestaat een organisatie alleen nog maar uit een

stel zzp-ers; iedereen werkt voor zichzelf ’. Dat

kan kloppen als de resultaatafspraak alleen

maar bestaat uit individuele doelstellingen. Dat

is relatief eenvoudig te voorkomen door in de

resultaatafspraken ook afspraken op groeps-,

afdelings- of zelfs organisatieniveau mee

te nemen. Daardoor worden medewerkers

gestimuleerd om meer en beter met elkaar

samen te werken.

• Bij werking 3: De sociale cohesie gaat verloren.

‘Als iedereen maar kan werken waar en

wanneer hij wil komt er niemand meer op

kantoor en gaat het wij -gevoel verloren’. Dit

is een terechte zorg en hangt ook enigszins

Figuur 2: Wat levert Het Nieuwe Werken op?

samen met het vorige punt. Het omvormen

van het kantoor van administratieve fabriek

tot aantrekkelij ke ontmoetingsplaats helpt bij

het ‘lokken’ van medewerkers naar kantoor.

Verder kun je met elkaar een fysiek of sociaal

minimum afspreken.

• Bij werking 4: Geen scheiding tussen werk

en privé.‘ Als mensen thuis gaan werken

dan vervaagt de scheiding tussen werk en

privé; en dat is niet goed.’ De conclusie dat

die vervaging niet goed zou zij n, wil Dik Bij l

tegenspreken. Veel mensen vinden het juist

heel prettig dat ze werk en privé dankzij HNW

veel beter kunnen combineren.

• Bij werking 5: Mensen stoppen niet meer met

werken. ‘Als mensen thuis altij d en overal

kunnen werken, dan stoppen ze er niet meer

mee.’ Van alle bij werkingen is deze het lastigst

te behandelen. Mensen voelen intrinsiek de

noodzaak om iets af te ronden, voordat ze

stoppen met een activiteit. Dat geldt helemaal

als ze zich sterk betrokken voelen bij hun werk.

Maar uiteindelij k is en blij ft medewerker zelf

verantwoordelij k voor zij n eigen gedrag. Maar

een manager zou hier heel zorgvuldig mee om

moeten gaan en dit goed in de gaten moeten

houden.

3.3 Leeftijdgeneraties en Het Nieuwe WerkenBaane, Houtkmamp en Knotter stellen in

paragraaf 3.2 dat er ook een ‘nieuwe werknemer’

aan het ontstaan is: ‘Medewerker 2.0.’ Deze

‘nieuwe werknemer’ wordt vooral in verband

gebracht met de mensen die geboren zij n vanaf

1985. Na de babyboomers (1945- 1960) en de

generatie X (1959- 1975), is het vooral generatie Y

(1974- 1990) die nu de arbeidsmarkt betreedt.

Terwij l de babyboomers de arbeidsmarkt op dit

moment verlaten. Volgens Baane, Houtkmamp en

Knotter zij n organisaties nog vooral ingericht op

de visie van de babyboomers. Dit terwij l de visie

van generatie Y en de babyboomers enorm van

elkaar verschilt. Generatie Y wordt door Barzilai-

Nahon en Mason (schrij vers van het onderzoek’’

The Organizational Impact of Digital Natives’’)

omschreven als:

‘’ Observers note that members of the generation just

now coming into the workforce as knowledge workers

have grown up in a world surrounded by technologies

and digital tools that enable a wider range of

communication possibilities and greater connectivity

than ever before in the developed world and even in

developing countries’’

(Barzilai- Nahon & Mason 2010).

De schrij vers van het onderzoek zeggen eigenlij k dat

de generatie kenniswerkers die nu de arbeidsmarkt

betreed, opgegroeid zij n in een wereld omringd

met technologie en digitale hulpmiddelen die een

breder scala aan communicatie mogelij kheden

bieden waarin ze nog beter verbonden zij n dan

ooit tevoren.

Deze generatie is opgegroeid met het internet en

computers, en weet daarom precies hoe om te

gaan met deze technologieën.

Generatie Y is meer gewend om ook op de

werkvloer om te gaan met allerlei technologieën.

Maar ook hun normen en waarden verschillen met

die van de babyboomers volgens Barizilai- Nahon

en Mason. De verschillende normen, waarden en

houdingen zij n terug te vinden in tabel 1.

Tabel 1, geeft aan dat generatie Y meerdere taken

tegelij kertij d uit kan voeren, dat ze leren op basis

van ervaringen. Dat ze graag samenwerken, dat

ze positieve aanmoedigingen nodig hebben om

gemotiveerd te blij ven, en dat anderen respect

moeten verdienen. Ze werken graag in een

decentrale, niet hiërarchische organisatiestructuur

waar informatie voor iedereen beschikbaar is.

28+29

De babyboomers daarentegen managen graag

zelf hun tij d en leren vooral van instructies. Ze

werken graag zelfstandig en worden gemotiveerd

door competitie op de werkvloer. Ze hebben

respect voor autoriteit en werken graag in een

gecentraliseerde, hiërarchische werkomgeving,

waar informatie beschikbaar is voor diegene die

de macht heeft.

HNW staat voor meer gebruik van technologische

middelen en communicatiemiddelen, meer

samenwerken, en overal en altij d kunnen

beschikken over informatie. HNW zou dus, op

basis van bovenstaande theorie beter aansluiten

bij de normen en waarden van de mensen uit

generatie Y dan bij normen en waarden van de

babyboomers.

3.4 Het Nieuwe Werken in een GGZ- instelling?Hoe gaat HNW er precies uitzien als het bij een

GGZ- instelling wordt geïmplementeerd?22 Om

daar een beeld van te schetsen, is er gekeken

naar hoe GGZ Noord- Holland- Noord (GGZ

NHN) het heeft toegepast. GGZ NHN wilde van

kamertjescultuur naar transparantie en ontmoeting

om het contact tussen behandelaren te verbeteren

ten behoeve van de cliënt. Daarom wordt er op

verschillende grote en kleine locaties van GGZ

NHN (Heerhugowaard, Alkmaar, Heiloo, Den

Helder) gewerkt volgens de principes van HNW.

Als voorbeeld wordt HNW in het gebouw in

Heerhugowaard beschreven.

Op de begane grond zij n onder meer het restaurant

en een zaal voor psychomotorische therapie

te vinden.23 Op de verdiepingen spreekkamers

en gezamenlij ke werk- en ontmoetingsruimtes

voor de medewerkers. Ook is er ruimte voor

verschillende activiteiten; op de begane grond is

er bij voorbeeld een ontvangst- en wachtruimte

met verschillende soorten wachtplekken die ‘actief

wachten’ bevorderen. Zo is er een bibliotheek waar

de cliënten in boeken en op computers informatie

over bij voorbeeld behandelmethodes kunnen

raadplegen en elektronische patiëntendossiers

kunnen worden ingezien. Geheel conform HNW is

het gebouw ook klaar voor het digitale, papierloze

tij dperk. Op de verdiepingen mogen de cliënten

alleen in de ontvangstruimte aan de voorzij de van

elke vleugel, en in de spreekkamers die daaraan

grenzen komen. Ten behoeve van de privacy zij n

de glazen wanden van de spreekkamers deels met

folie bekleed.

Elke spreekkamer heeft een tweede deur

aan de achterzij de, die toegang geeft tot een

gezamenlij ke werk- en ontmoetingsruimte. Waar

voorheen doorgaans werd gewerkt in gesloten

kamers, kunnen de therapeuten hier overleggen

Normen en waarden Generatie Y Babyboomers

werk stij l multitasken tij d managen

leerstij l leren vanuit de ervaring leren vanuit een instructie

manier van samenwerken samen individueel

motivaties positieve aanmoedigen competitief

kij k op autoriteit respect voor anderen moet worden

verdiend

respect voor autoriteiten

organisatiestructuur decentraal, niet hiërarchisch centraal en hiërarchisch

informatie toegang toegang voor iedereen alleen toegang voor mensen met macht

Tabel 1: Vergelijking van werkstijlen tussen generatie Y en de babyboomers 21

21 Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from

http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 201222 van Oldenbeek, R. (2010, March). Een omarmend. Thema zorg en welzijn, PI Magazine, 21(1), Retrieved from

http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 28 mei 201223 van Oldenbeek, R. (2010, March). Een omarmend. Thema zorg en welzijn, PI Magazine, 21(1), Retrieved from

http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 28 mei 2012

met hun collega’s, naslagwerken raadplegen of

even bij komen van een gesprek. De therapeuten

hebben geen vaste spreekkamer, maar bepalen

zelf waar ze gaan werken en reserveren een

werkplek. De lockers voor de medewerkers zij n

verzameld in een van de ontmoetingsruimtes op

de eerste verdieping. Overigens hebben niet alleen

de therapeuten fl exwerkplekken: ook de Raad van

Bestuur en een aantal ondersteunende diensten

zij n in het nieuwe gebouw gehuisvest en werken

volgens de nieuwe methode – mede om het

draagvlak voor HNW te vergroten.

Te felle kleuren en onrustige afbeeldingen kunnen

problemen en irritaties veroorzaken, het interieur

is daarom ingetogen en prikkelarm. Elke vleugel

heeft een eigen thema, zoals polder, strand, heide,

bollenvelden, bos- en duinlandschap; dit zorgt

behalve voor afwisseling ook voor herkenning.

Met HNW heeft GGZ NHN tot nu toe het volgende

bereikt:24

• ontvangst door gastvrouw (telefonie en

ontvangst zij n gescheiden).

• Ruime opzet van ontvangstgebied met een

diversiteit aan activiteiten (lezen, informatie

opzoeken, wachten, producten bekij ken,

invullen van testgegevens en vragenlij sten

voor diagnostische onderzoeken, etc.) en

faciliteiten.

• Differentiatie in setting en sfeer m.b.t.

spreekkamers en achterliggend werkgebied.

• Keuzevrij heid voor medewerkers (in waar en

wanneer werken).

• Resultaatgerichte aansturing.

• Inspirerende werkomgeving.

• Toename ontmoeten en kennisdelen.

• Heldere en gebruiksvriendelij ke

informatievoorziening en een eenvoudige

toegang tot ‘kennisbank’

• Op gepaste wij ze transparantie en openheid in

werkwij ze en gebouw.

• Toename digitaal werken met een gedeeld en

geminimaliseerd (fysiek) archief.

• Mogelij kheid om elders (thuis) te werken.

• Spreken met cliënten en verwerken van

informatie is ontkoppeld.

• Centraal digitaal agendabeheer alsmede

kamerreserveringen; effectiviteit is

toegenomen.

• Toename fl exibiliteit en elasticiteit (groei/krimp

en veranderende activiteiten eenvoudig in te

passen).

• Effi ciënt en gezamenlij k gebruik van ruimtes en

faciliteiten.

• Verruiming openingstij den.

• Internet behandelingen voor de cliënt.

Bovenstaande resultaten hebben geleid tot een

doelmatige, effi ciënte, eigentij dse en prettige

werkwij ze voor medewerkers binnen de GGZ NHN

en dragen positief bij aan de klantbeleving en het

herstel van cliënten binnen de doelgroep.

3.5 SamenvattingHNW: plaats- en tij donafhankelij k werken.

Maar het is ook een nieuwe, innovatie werkstij l

waardoor het mogelij k wordt gemaakt om betere

kwaliteit te leveren en daarbij effi ciënt en effectief

te werken. HNW, met alle voordelen die het met

zich mee brengt, zou een middel kunnen zij n voor

de GGZ om beter te kunnen inspelen op de grote

uitdagingen waar ze mee te maken krij gen.

HNW kent zowel voor- als nadelen. De voordelen

die HNW met zich mee brengt zij n: meer opbrengst

door hoge productiviteit, kosten besparen door

het terugbrengen van vierkante meters, tevreden

medewerkers en klanten, betere reputatie en

duurzaam. HNW kent daarentegen ook een aantal

nadelen, bij werkingen. Dit zij n: verzakelij king van

het werken, solistisch gedrag, minder sociale

24 Telewerkjaarprijs -ggz nhn. (2010). DOI: www.ggz-nhn.nl/../Telewerkjaarprijs-2010-inzending-GGZ-NHN.pdf,

geraadpleegd op 28 mei 2012

30+31

cohesie, vervaging van de scheiding tussen werk

en privé en mensen werken meer en langer door.

Dit zij n bij werkingen waar goed rekening mee moet

worden gehouden door de managers.

De arbeidsmarkt wordt op dit moment betreden

door mensen uit de generatie Y. Een totaal

verschillende generatie als de babyboomers,

die op dit moment de arbeidsmarkt verlaten. Dit

terwij l, volgens Baane, Houtkmamp en Knotter de

organisaties nog vooral ingericht zij n volgens de

visie van de babyboomers.

Generatie Y is opgegroeid in een wereld vol

technologie en digitale hulpmiddelen die een breder

scala aan communicatie mogelij kheden bieden. Ze

zij n opgegroeid met het internet en computers, en

weten daarom precies hoe om te gaan met deze

technologieën, ook op de werkvloer.

Ook de normen en waarden van de generatie

Y staat heel ver af van de normen en waarden

van de babyboomers. HNW staat voor meer

gebruik van technologische middelen en

communicatiemiddelen, meer samenwerken, en

overal en altij d kunnen beschikken over informatie.

HNW zou beter aansluiten bij de normen en

waarden van de mensen uit generatie Y dan bij

normen en waarden van de babyboomers.

Er is één GGZ- instelling die wel HNW

geïmplementeerd heeft: GGZ NHN. Zij hebben

de inrichting van hun gebouwen volledig ingericht

volgens HNW en geen behandelaar heeft meer zij n

eigen kamer. Dit heeft er toe geleidt dat er meer

kennis gedeeld wordt, er meer transparantie is er

een toename is van de fl exibiliteit.

HNW kan dus zeker geïmplementeerd worden in

de GGZ, als er naar GGZ NHN gekeken wordt.

4. Kritische succesfactoren

kantorenland

34+35

Wanneer er een boek wordt opengeslagen over HNW, of wanneer er wordt gezocht op internet naar de term HNW, dan is dit negen van de tien keer toegespitst op een kantoor of kantoorarbeid. Daarom wordt er tijdens dit onderzoek ook gekeken naar de kritische succesfactoren van de implementatie van HNW in kantorenland. De processen en werkzaamheden in kantorenland zijn natuurlijk wel anders in vergelijking tot de poliklinische zorg van de GGZ. Toch zullen er ook overeenkomsten zijn, die wellicht toegepast kunnen worden tijdens het implementeren van HNW in de GGZ. In dit hoofdstuk worden in paragraaf 4.1 best practices beschreven bij een drietal koplopers in het kantorenland. Vervolgens worden de kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW bij deze drie koplopers beschreven in paragraaf 4.2

4.1 Best practices HNW in het kantorenlandAl in 1994 schreef Veldhoen een artikel met de titel:

‘het kantoor bestaat niet meer’. Deze titel werd

versterkt door Interpolis die in 1996 het ’fl exibel

werken’ invoerde. In 2005 is de term ’Het Nieuwe

Werken’ bekend geworden in Nederland.

In de jaren voor 2005 becij ferden de medewerkers

van Microsoft hun werkplek met een magere 5.

Daar moest verandering in komen. Maar hoe? Net

in die tij d schreef oprichter en ceo Bill Gates een

visie over slimmer werken, een manier van werken

die nu HNW genoemd wordt.

Een jaar later, in 2006 is de Rabobank gestart

met Rabo Unplugged. Bij Rabo Unplugged kiezen

medewerkers zelf waar, wanneer, met wie en met

welke middelen ze het snelst tot het beste resultaat

voor de klant kunnen komen.

Veel bedrij ven hebben het voorbeeld van Interpolis,

Microsoft en Rabobank gevolgd, en hebben ook

HNW geïmplementeerd. Bij negen op de tien grote

bedrij ven gebeurt het al, schreef het CBS in 2011.25

Kleinere bedrij ven (tot 50 werknemers) lopen

nog achter, maar ook daarvan zou 43 procent

inmiddels ‘om’ zij n. In recent onderzoek van TNS

Nipo gaf 85 procent van de -respondenten te

kennen fl exibel werken een goede zaak te vinden.

Uit ¬internationale studies blij kt ons land zelfs

koploper in de wereld te zij n.26

Omdat Interpolis, Microsoft en Rabobank koplopers

zij n op het gebied van het gedragen implementeren

van HNW, worden de succesfactoren van deze

bedrij ven beschreven. Deze bedrij ven hebben

jarenlange ervaring met deze manier van werken

en weten daardoor als geen ander wat kritische

succesfactoren kunnen zij n.

4.1.1 Interpolis

Interpolis is in de jaren 90 al begonnen met HNW.27

Er werd gekozen voor een nieuw kantoorconcept

dat aansloot bij de nieuwe visie op verzekeren.

Deze visie was gebaseerd op het basisprincipe

vertrouwen, vrij heid en verantwoordelij kheid.

Het basisprincipe was heel duidelij k: iedereen

is verantwoordelij k voor zij n eigen resultaat en

bepaalt zelf hoe dit kan worden bereikt, dit alles

binnen een context waarin elkaar vertrouwen en

elkaar fair behandelen centraal staat.

De leidinggevenden van Interpolis bieden ruimte en

vrij heid voor maatwerk en individuele ontwikkeling.

Deze vrij heid en manier van werken in een

inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken

en verantwoordelij ke medewerkers. Medewerkers

voelen zich verbonden met het werk dat ze doen

en verantwoordelij k voor de klanten voor wie ze

werken. Daardoor zij n de medewerkers bereid een

4. Kritische succesfactoren kantorenland

25 Lonkhuyzen , P. (2011, februari 15). De tien mythes over hnw. Retrieved from http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-

nieuwe werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 20 maart 2012.26 Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from

http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 201227 Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 2012

stap extra te doen, wat dan weer opgemerkt wordt

door de klanten.

4.1.2 Microsoft

Zoals eerder genoemd is, is Microsoft in 2006

begonnen met “de reis’’ naar HNW, geïnspireerd

door Bill Gates.28 Bij Microsoft is het essentieel dat

de mens centraal staat en dat we ervoor zorgen dat

deze maximaal wordt gefaciliteerd om optimaal te

presteren. Dit vraagt om een fl exibele organisatie

die in staat is om continue in te spelen op de

veranderende marktomstandigheden. Microsoft

heeft HNW langs drie assen vormgegeven: de

fysieke omgeving (plaats), de virtuele omgeving

(technologie) en de mentale omgeving (mens).

Het kantoor is gestoeld op het principe ‘activiteit

gebaseerd werken’. Het kantoor is in deze vooral

een ontmoetingsplek, waarbij de werkplekken zij n

ontworpen en ingericht op basis van de mate van

benodigde concentratie en samenwerking die nodig

zij n voor het verrichten van de werkzaamheden.

Het kantoorconcept geeft de medewerkers ook de

optie om thuis of elders te werken.

4.1.3 Rabobank Nederland

Voor Rabobank Nederland staat de nieuwe

manier van werken voor het loslaten van regels,

tij d en plaats en voor het verhogen van het

ondernemerschap en de eigen verantwoordelij kheid

van de medewerkers.29 Medewerkers worden

gestimuleerd bewuster te kiezen waar, wanneer,

met wie en met welke hulpmiddelen zij tot het

beste resultaat kunnen komen. In het kantoorpand

in Utrecht zij n 2.400 fl explekken voor ruim 3.300

medewerkers: de overigen werken thuis of elders.

In het gebouw in Utrecht zij n geen vaste kantoren

en gangen meer. Niemand heeft een eigen

werkplek, ook de managers niet. Niet langer wordt

gekeken naar inspanning en aanwezigheid, maar

naar het resultaat van de inzet. Klanttevredenheid,

is daarbij een belangrij k meetpunt.

4.2 Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW in kantorenlandZoals in de vorige paragraven is te lezen, is HNW

bij deze koplopers al een tij dje geïmplementeerd.

De processen en werkzaamheden zij n natuurlij k

wel anders bij kantoorwerkzaamheden in

vergelij king tot de poliklinische zorg. Dit betekent

ook dat HNW anders toegepast zal worden in de

zorg. Toch zullen er ook overeenkomsten zij n,

die wellicht toegepast kunnen worden tij dens

het implementeren van HNW in de zorg. In deze

paragraaf worden de kritische succesfactoren

die bij gedragen hebben aan een gedragen

implementatie van HNW bij deze drie koplopers

genoemd. Deze kritische succesfactoren kunnen

dan uiteindelij k een basis vormen voor het

antwoord op de centrale onderzoekvraag.

4.2.1 Interpolis

Interpolis vindt het belangrij k dat medewerkers

worden gefaciliteerd op basis van wat zij nodig

hebben om hun werk goed te doen. Niet op basis

van hun plek in de hiërarchie.30

Verder is voor hun vrij heid, vertrouwen en

verantwoordelij kheid essentieel om HNW te laten

slagen.31 Daarbij moet er wel veel tij d en energie

gestoken worden in de mentale verandering van

de medewerkers.

Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, is het

daarnaast ook belangrij k om te weten dat het

gesprek tussen de medewerker en leidinggevende

steeds belangrij ker wordt: het moet meer

maatwerk worden in plaats van uniforme regels.

De medewerker moet zich blij ven ontwikkelen en

de leidinggevende moet sturen op resultaat in

plaats van op aanwezigheid.

4.2.2 Microsoft

Voordat een bedrij f van start gaat met HNW,

28 Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 201229 Lemmens, N. (2008, december). Naar een nieuwe. FMI Magazine, geraadpleegd op 2 april 201230 Interpolis- onze kijk op werken. (n.d.). Retrieved from http://www.interpolis.nl/overinterpolis/interpolisals/bedrijfsprofiel/

kijkopwerken/default.aspx, geraadpleegd op 2 april 201231 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum.

Geraadpleegd op 5 maart 2012

36+37

moet het dan ook heel goed weten wat het wil.32

Zomaar van start gaan met een nieuwe manier van

werken omdat het nu eenmaal vierkante meters

bespaart, heeft geen zin volgens Microsoft. Er is

een inspirerende visie en er zij n duidelij ke doelen

nodig om mensen mee te krij gen in het verhaal.

HNW is ook een reis, het is geen bestemming. Het

is een continu proces dat nooit af is. Daarnaast is

de houding van de managers heel belangrij k bij het

proces. Belangrij k is dat zij het goede voorbeeld

geven en van meet af aan gebruik maken van de

nieuwe vormen van werken. De managers moeten

de medewerkers ‘’empoweren’’. Ze moeten

ruimte en verantwoordelij kheden krij gen om naar

eigen inzicht te kunnen handelen. Daar worden ze

gemotiveerder en productiever van.

Dit blij kt ook uit het onderzoeksrapport: ‘Practices

what you preach’ vanuit het Atelier Mens en

Omgeving, Workspace Design. Dat onderzoek

zegt dat het voorbeeldgedrag vanuit de managers

een positieve invloed heeft op de medewerkers.

4.2.3 Rabobank Nederland

Om HNW volledig door te voeren is het belangrij k

dat ook de techniek en hulpmiddelen helemaal up

to date zij n, zodat het eenvoudig wordt om plaats-

en tij donafhankelij k te werken.33 Ook is gebleken

dat de medewerkers voldoende tij d moet hebben

om te wennen aan de nieuwe manier van werken.

Er moet veel tij d en energie gestoken worden in

de mentale kant van de transformatie. Goede

begeleiding is ook essentieel bij de implementatie

en in de tij den erna. Bij voorbeeld door middel

van workshops en ‘buddies’. Zo leert men op

een andere manier te werken. Ook extra alertheid

op de informatiebeveiliging was voor een bank

als Rabobank een groot punt van aandacht. De

vertrouwelij kheid van de privégegevens van de

klanten moeten worden gegarandeerd. En dit stelt

hoge eisen aan de ICT- omgeving.

Ook heeft Rabobank Nederland gemerkt dat pas

wanneer HNW zorgvuldig ingezet wordt als middel

om organisatiedoelstellingen te realiseren, HNW

pas zij n ware kracht laten zien.

4.3 SamenvattingHNW kan omschreven worden als plaats- en

tij donafhankelij k werken. De medewerkers worden

op resultaat gestuurd, hebben vrij e toegang tot en

kunnen gebruik maken van kennis, ervaringen en

ideeën. Daarnaast is het gebaseerd op fl exibele

arbeidsrelaties. Interpolis, Microsoft en Rabobank

Nederland zij n alle drie koplopers op het gebied van

HNW. Deze bedrij ven werken niet meer met vaste

werkplekken en de medewerker is verantwoordelij k

voor zij n eigen resultaat en bepaalt zelf hoe dit kan

worden bereikt, dit alles binnen een context waarin

wederzij ds vertrouwen heel belangrij k is.

De kritische succesfactoren die Interpolis,

Microsoft en Rabobank Nederland benoemen bij

de implementatie van HNW zij n:

• Faciliteiten op basis van

werkgerichte activiteiten creëren.

• Vrij heid, vertrouwen en

verantwoordelij kheid geven vanuit

management.

• Energie steken in de mentale

verandering van de medewerkers.

• Inspirerende visie en duidelij ke doelen

opstellen.

• Voorbeeldgedrag door managers.

• Techniek en hulpmiddelen moeten up

to date zij n.

• Goede begeleiding tij dens de

implementatie en ook in tij den erna.

• Optimale vertrouwelij kheid van de

privégegevens van de klanten.

32 Schoemakers, I. (2011, juli). Spelen met tijd en plaats. Geraadpleegd op 3 maart 201233 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum.

Geraadpleegd op 5 maart 2012

Tot nu toe is er vooral theoretisch en op basis van

literatuuronderzoek en vooronderzoek gekeken

naar HNW. In het volgende hoofdstuk staat

beschreven hoe het onderzoek precies ontworpen

is en welke onderzoeksmethoden er gebruikt

worden.

5. Onderzoeks-

verantwoording

40+41

Dit hoofdstuk gaat in op het onderzoeks-ontwerp. Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag wordt er gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden: kwalitatief en kwantitatief onderzoek. De onderzoeksvraag luidt: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Paragraaf 5.1 beschrijft de hoofd- en deelvragen. Paragraaf 5.2 schetst de verwachtingen met betrekking tot het onderzoek. Paragraaf 5.3 en 5.4 beschrijven hoe er op een kwalitatieve en kwantitatieve manier onderzoek gedaan gaat worden. Paragraaf 5.5 beschrijft de praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzameling. Tot slot wordt er in paragraaf 5.6 een indicatie gegeven van de betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid van het onderzoek.

5.1 Hoofd- en deelvragenDe centrale onderzoeksvraag luidt:

’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een

gedragen implementatie van HNW in de poliklinische

zorg van de GGZ?’

Het vraagtype dat hoort bij de onderzoeksvraag is

beschrij vend. In een beschrij ving laat men zien hoe

iets in elkaar zit, uit welke onderdelen het bestaat en

hoe het werkt. Daarbij hoort vaak de ontwikkeling

van een visie op de situatie. In dit geval wordt er

onderzocht wat de kritische succesfactoren zij n bij

een gedragen implementatie van HNW. Er wordt

dus onderzocht welke kritische succesfactoren er

kunnen zij n en hoe deze er precies uitzien. Ook

wordt er op die manier een visie ontwikkeld op de

implementatie van HNW. De onderzoeksmethoden

die horen bij dit vraagtype zij n de analyse van

bestaand materiaal, inhoudsanalyse, enquête en

casestudy. In dit onderzoek wordt er voor gekozen

om bestaand materiaal te analyseren (GGZ NHN),

en literatuuronderzoek te doen, wat terug te vinden

is in de hoofdstukken 2 tot en met 4. Daarnaast is

er voor gekozen om enquêtes en interviews af te

nemen.

De onderzoeksvraag is opgedeeld in drie

onderzoeksvragen, aangezien de onderzoeksvraag

te veel omvattend en algemeen van aard is. Deze

onderzoeksvragen zij n weer verder opgedeeld

in subvragen. De drie onderzoeksvragen en

subvragen zij n:

5. Onderzoeksverantwoording

Deelvraag Subvragen methode

Wat zij n kritische succesfactoren

in het kantorenlandschap bij een

gedragen implementatie van Het

Nieuwe Werken?

a) Welke bedrij ven zij n koplopers in

kantorenland die Het Nieuwe Werken

gedragen hebben geïmplementeerd?

b) Wat zij n voor die koplopers kritische

succesfactoren geweest bij een gedragen

implementatie van Het Nieuwe Werken?

Literatuuronderzoek

De eerste deelvraag is beantwoord door middel

van literatuuronderzoek in hoofdstuk 4.

5.2 Verwachtingen onderzoekOp basis van huidige aanwezige literatuur over het

onderwerp, zoals een mooi artikel in het Facility

Management Magazine, Flexibel werken vraagt

een andere mindset,34 wordt er verwacht dat het

implementeren van HNW in de zorg, specifi ek

GGZ, vraagt om een andere mindset van de

medewerkers. De medewerkers zullen misschien

te weinig kennis hebben van HNW of vinden het

een vereiste om plaatsgebonden te werken.

Het probleem zal vooral in de cultuur liggen.

Mensen krij gen meer verantwoordelij kheid en zij n

fl exibeler in het invullen van hun taken als HNW

geïmplementeerd wordt. Daar moeten ze mee om

leren gaan. De verandering vraagt veel meer dan

alleen technologische hulpmiddelen. Het vraagt

om een integrale aanpak, investeren in mensen

en in middelen. Er moet een omgeving gecreëerd

worden die zowel fysiek als digitaal anders werken

afdwingt. Die een terugval niet toelaat.

Ook wordt er verwacht dat er per functie en

per generatie verschillen zullen zij n in hoe er

Welke kritische succesfactoren

hebben het gedragen

implementeren van Het Nieuwe

Werken tot een succes gemaakt bij

GGZ NHN?

a) Wat voor soort organisatie is GGZ NHN?

b) Hoe is de implementatie van Het Nieuwe

Werken verlopen?

c) In hoeverre is Het Nieuwe Werken

geschikt voor alle functies?

d) Hoe zij n de voorbereidingen verlopen?

e) Hoe is er draagvlak gecreëerd?

f) Welke onderdelen hadden achteraf bij de

implementatie beter gekund?

g) Welke kritische succesfactoren waren

bepalend bij de implementatie van

Het Nieuwe Werken?

Kwalitatief onderzoek

(interview)

Wat zien de medewerkers van de

poliklinische zorg zelf als mogelij ke

kritische succesfactoren bij een

implementatie van Het Nieuwe

Werken in hun organisatie (GGZ-

instellingen waar het nog niet

plaats heeft gevonden)

a) Hoe wordt de organisatie omschreven?

b) Wat verstaat de GGZ- instelling onder

Het Nieuwe Werken?

c) Wat is het verschil in Het Nieuwe Werken

voor in kantorenland en in de zorg?

d) Is Het Nieuwe Werken voor elke functie

geschikt?

e) Zou Het Nieuwe Werken in de

poliklinische zorg van de GGZ ingevoerd

kunnen worden?

f) Welke kritische succesfactoren zij n

bepalend voor een eventuele

implementatie van Het Nieuwe Werken?

Kwalitatief onderzoek

(interviews)

Kwantitatief onderzoek

(enquêtes)

34 Peeters, E. (2012, februari 01). Flexibel werken vraagt andere mindset. Facility managament magazine, geraadpleegd op

1 april 2012

42+43

gereageerd wordt op het onderzoek. Zo zal de wat

jongere generatie enthousiaster zij n over HNW. En

zal het misschien niet voor elke functie toepasbaar

zij n.

Ook uit gesprekken met GGZ Drenthe en

draaij er+partners is gebleken dat zij verwachten

dat de implementatie van HNW uiteindelij k vraagt

om een cultuurverandering. De functies binnen

de poliklinische zorg zij n zo specifi ek en de

behandelaars doen hun werk al zo lang op hun

eigen manier, dat het zeker om grote veranderingen

vraagt.

5.3 Kwalitatief onderzoekVoor deelvraag 2 en 3 wordt gebruik gemaakt van

kwalitatief onderzoek, namelij k halfgestructureerde

interviews. In verband met het tij dsbestek is

er voor gekozen om het onderzoek bij 4 GGZ-

instellingen uit te voeren. Twee GGZ- instellingen

zij n aangereikt door draaij er+partners: GGZ

Drenthe en Dimence (Oost- Nederland). Daarnaast

is er door de onderzoeker zelf contact gelegd met

GGZ NHN en GGZ Friesland.

Bij GGZ NHN wordt een interview afgenomen met

een beleidsmanager die voor een deel van haar

tij d bezig is met HNW. Na telefonisch contact

te hebben gelegd met GGZ NHN, bleek deze

beleidsmanager de juiste persoon te zij n voor een

interview. Paragraaf 5.3.1 gaat verder hierop in.

De interviewvragen zij n terug te vinden in bij lage 1

Bij de overige drie GGZ- instellingen worden

per GGZ- instelling vier interviews gehouden.

Dit zij n dus in totaal twaalf interviews. Per GGZ-

instellingen worden er interviews gehouden met

vier duaal managers binnen de poliklinische zorg.

Dit zij n twee behandelaren die samenwerken

met twee managers. Hiervoor is gekozen om op

deze manier een mooie mix te krij gen van zowel

medewerkers die leidinggeven en op de hoogte zij n

van het organisatiebeleid als van de medewerkers

die daadwerkelij k werken binnen de poliklinische

zorg. Zij weten als geen ander hoe de werkdagen

van de poliklinische zorg eruit zien binnen de GGZ,

en zij zullen ook het beste weten hoe ze effectiever

en effi ciënter hun werk zouden kunnen en willen

doen. Dit heeft ook een positieve invloed op de

uiteindelij ke betrouwbaarheid van de gegevens.

Paragraaf 5.3.2 gaat verder in op de interviews.

De interviewvragen zij n terug te vinden in bij lage 2

5.3.1 GGZ NHN

GGZ Noord- Holland- Noord heeft als enige GGZ-

instelling HNW geïmplementeerd. Deze GGZ-

instelling kan dus een mooi voorbeeld zij n van

hoe het ook bij andere instellingen succesvol en

gedragen geïmplementeerd zou kunnen worden.

Om er achter te komen wat voor deze GGZ-

instellingen kritische succesfactoren zij n geweest

bij het implementeren, wordt er een interview

afgenomen met een persoon die heel erg betrokken

is bij HNW binnen de GGZ NHN. De thema’s die

worden behandeld tij dens het interview zij n:

• organisatieomschrij ving

• reden implementatie HNW;

• HNW volledig ingevoerd?;

• voorbereidingen;

• draagvlak;

• urgentiebesef;

• omschrij ving HNW;

• verschil HNW kantorenland en de zorg;

• kritische succesfactoren.

Deze thema’s zij n gekozen op basis van het

vooronderzoek wat er gedaan is en op basis van de

verwachtingen die in de vorige paragraaf geschetst

zij n. Zo wordt er gevraagd naar een omschrij ving

van de organisatie, om deze beschrij ving later te

vergelij ken met de beschrij vingen van de GGZ

organisaties waar HNW nog niet ingevoerd is.

Misschien is GGZ NHN wel een platte organisatie,

en waar de veranderbereidheid groot is. Ook wordt

er gevraagd of HNW volledig ingevoerd is in de

organisatie. Er wordt namelij k verwacht dat HNW

misschien wel niet geschikt is voor alle functies

binnen de GGZ. Daarnaast wordt de vraag gesteld

welke voorbereidingen ze getroffen hebben. Deze

informatie kan interessant zij n voor draaij er+partners

wanneer zij HNW gaan implementeren in de GGZ.

Er wordt naar draagvlak gevraagd om erachter

te komen hoe GGZ NHN ervoor heeft gezorgd

dat HNW gedragen wordt. Dit kan namelij k een

antwoord geven op de centrale onderzoeksvraag.

GGZ Drenthe denkt dat het urgentiebesef om te

veranderen nog niet voldoende aanwezig is bij

haar medewerkers, daarom wordt er naar het

urgentiebesef gevraagd binnen GGZ NHN. Was

daar urgentiebesef nodig om een verandering

door te voeren? Daarnaast wordt er gevraagd aan

GGZ NHN om een beschrij ving te geven van HNW.

Dit kan iets zeggen over wat ze allemaal precies

veranderd hebben met HNW, en hoe breed ze

HNW hebben doorgevoerd. Aan GGZ NHN wordt

ook gevraagd of er verschil zit in HNW in de zorg

en in kantorenland. Dit wordt gedaan omdat zij

daar mogelij k een goed beeld van hebben, omdat

ze zelf HNW als zorginstelling hebben kunnen

ervaren. Dit kan misschien een antwoord geven

op de vraag waarom HNW nog weinig in de zorg

geïmplementeerd is. Tot slot wordt aan GGZ NHN

gevraagd wat voor hun kritische succesfactoren

waren om de implementatie van HNW uiteindelij k

gedragen te krij gen. draaij er+partners kan hier dan

weer van leren.

5.3.2 GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence

Om antwoord te geven op deelvraag 3 worden er

dus, zoals ook in paragraaf 5.3 wordt beschreven,

twaalf interviews gehouden bij drie GGZ-

instellingen: GGZ Drenthe, Friesland en Dimence.

De thema’s die worden behandeld tij dens de

interviews zij n:

• organisatieomschrij ving

• omschrij ving HNW?

• verschil in HNW voor in kantorenland en in de

zorg

• HNW voor elke functie geschikt?

• mogelij kheid implementatie HNW in de GGZ

• kritische succesfactoren

Deze thema’s zij n ook gekozen op basis van

vooronderzoek, op basis van het interview met

GGZ NHN en met de verwachtingen.

Zo wordt er gevraagd aan de geïnterviewden om

een omschrij ving te geven van de organisatie,

om erachter te komen hoe het staat met de

veranderbereidheid binnen zo’n organisatie.

Wanneer HNW ingevoerd wordt, moet er

namelij k wel wat veranderen. Wanneer een

organisatie bij voorbeeld als heel hiërarchisch

wordt omschreven, dan betekend dit vaak dat

beslissingen op hoog niveau genomen worden, en

dat dit eerst een aantal lagen door moet voordat

het de werkvloer bereikt. En dit betekent dat

veranderen niet heel snel gaat.

Vanuit draaij er+partners is er aangegeven dat ze

het idee hebben dat niet iedereen in de zorg goed

weet wat HNW inhoud. Daarom wordt er gevraagd

44+45

aan de geïnterviewden om een omschrij ving van

HNW te geven. Op die manier kan bekeken in

hoeverre de geïnterviewden weten wat HNW

inhoudt.

Uit literatuur blij kt dat HNW vooral geïmplementeerd

is in kantorenland. Waarom is dit? Waarom wordt

het nog zo minimaal gebruikt in de zorg? Om

daar achter te komen wordt er gevraagd aan de

geïnterviewden of zij het verschil kunnen aangeven.

Er wordt ook verwacht dat het antwoord op

die vraag een grote invloed kan hebben op de

beantwoording van de onderzoeksvraag. Zoals

net al is genoemd, is HNW nog maar schaars

geïmplementeerd in de zorg en een reden hiervoor

zou kunnen zij n, is dat HNW niet geschikt is voor

alle functies binnen de zorg, of dat het überhaupt

niet geschikt is voor de zorg. Daarom wordt dit

ook gevraagd aan de geïnterviewden.

Tot slot wordt er aan de geïnterviewden gevraagd

om kritische succesfactoren te noemen die

bepalend zij n om de eventuele implementatie van

HNW gedragen te krij gen.

5.4 Kwantitatief onderzoekOm de betrouwbaarheid en validiteit te verhogen

is er ook voor gekozen om kwantitatief onderzoek

te doen in de vorm van enquêtes via de e-mail.

Daarnaast is hiervoor gekozen om nog meer

verbreding te geven aan het onderzoek, en om te

kij ken of wat er in de interviews wordt gezegd, ook

wordt beaamd door het overige personeel.

De enquêtes worden namelij k afgenomen bij het

overige personeel binnen de poliklinische zorg van

de drie GGZ- instellingen waar ook de interviews

afgenomen worden, GGZ Drenthe, GGZ Friesland

en Dimence. Per GGZ- instelling worden er 285

enquêtes per e-mail verstuurd. In totaal zij n dit dus

855 enquêtes. Dit aantal wordt onderbouwd op

basis van de steekproef en respons in de volgende

paragraaf.

De enquêtes worden dus per e-mail verstuurd

aan alle respondenten. In die e-mail wordt de

onderzoeker voorgesteld, wordt er een korte uitleg

gegeven van HNW en wordt de aanleiding van het

onderzoek toegelicht. In de e-mail zal een link

staan waarmee de enquête ingevuld kan worden.

De e-mail staat in bij lage 3

5.4.1 Steekproef en respons

GGZ kent 33 brede, geïntegreerde GGZ-

instellingen in Nederland.35 Omdat het tij dbestek

het niet toelaat om al deze 33 instellingen te

onderzoeken en het onderzoek ook kan voldoen

met minder GGZ- instellingen, wordt er een

steekproef getrokken.

Een steekproef houdt in dat er over een kleiner

deel van de populatie (de poliklinische zorg van de

GGZ) gegevens worden verzameld.

Het type steekproef wat getrokken gaat worden is

een selecte steekproef. Zoals ook in paragraaf 5.2

staat beschreven heeft draaij er+partners namelij k

twee GGZ- instellingen aangereikt: GGZ Drenthe

en Dimence.

Zoals ook al in hoofdstuk 2 staat beschreven

werken er binnen GGZ Nederland 86.000

medewerkers. 75% daarvan is werkzaam op de

poliklinische zorg. Bij GGZ Drenthe, GGZ Friesland

en Dimence werken er op dit moment in totaal

6.848 personeelsleden.36 75% daarvan werkt in

de poliklinische zorg. Dit zij n dus in totaal 5.136

personeelsleden. Dit betekent dat de steekproef

een grootte moet hebben van 257. Dit is op

basis van een betrouwbaarheid van 90% en een

nauwkeurigheidsmarge van rond de 50%. Bij

dit percentage is de nauwkeurigheidsmarge

35 van Hoof, F. (2010). Trendrapportage ggz 2010. Utrecht: Trimbos-instituut, geraadpleegd op 13 april 201236 Jaarverslag dimence 2011. (2012, mei). Retrieved from http://www.dimence.nl/Overdimence/Organisatie/Pages/Feiten-

Cijfers.aspx, Jaarverslag ggz friesland. (2011, mei). Retrieved from http://www.ggzfriesland.nl/sjablonen/4/infotype/webpage/

view.asp?objectID=861, http://www.ggzdrenthe.nl/index.php?pageID=119, geraadpleegd op 13 april 2012

het grootst. In bij lage 4 is de uitwerking van de

steekproeftrekking te vinden.

De steekproef wordt dus alleen getrokken

onder de drie GGZ- instellingen waar onderzoek

wordt gedaan. Hiervoor is gekozen omdat

draaij er+partners uiteindelij k de gewonnen

informatie uit dit onderzoek, wil toepassen op

andere zorginstellingen. Dus niet specifi ek alleen

in de GGZ. Daarom is het voldoende om de

steekproef alleen over de drie GGZ- instellingen te

trekken. Dat levert namelij k al een goed beeld op,

van hoe mensen in de GGZ denken over HNW.

Voor de enquêtes wordt een respons van 30

procent verwacht. Gemiddeld is de respons bij

een enquête 25%.37 Bij dit onderzoek wordt

het dus iets hoger geschat. Er wordt namelij k

gebruik gemaakt van een enquête via de e-mail.

Een voordeel is dat de enquête van te voren

aangekondigd wordt door een medewerker van de

GGZ. De personen waarmee er al contact is gelegd

over het onderzoek. Deze personen introduceren

de enquête onder de medewerkers en vragen

om hun medewerking. Er wordt verwacht dat de

respons zo hoog is omdat het een korte enquête

gaat worden, die makkelij k in te vullen is, en omdat

de vraag om medewerking van een collega gaat

komen.

Op basis van de steekproefgrootte en om de

ingeschatte 30% respons te behalen, worden er

855 enquêtes uitgezet bij de drie GGZ- instellingen.

5.4.2 Enquêtevragen

De enquête bestaat uit 16 open en gesloten

vragen. Eerst wordt er gevraagd naar algemene

persoonlij ke kenmerken van de respondent.

Daarna worden er vragen gesteld die betrekking

hebben op HNW. Vervolgens wordt er naar de

behoeften van de medewerkers ten aanzien van

hun werkomgeving gevraagd. Aansluitend wordt

er ook gevraagd om de behoeften van de cliënt

met betrekking tot zorg aan te geven. Tot slot

wordt aan de respondenten gevraagd om kritische

succesfactoren bij een gedragen implementatie

van HNW aan te geven. De enquêtevragen zij n

voornamelij k gebaseerd op de interviewvragen. De

volgende vragen worden gesteld:

1. Wat is uw leeftijd? Hiervoor is gekozen

om in kaart te brengen hoe oud de personen

zij n die de enquête invullen. Op basis daarvan

kan er gekeken worden of er ook verbanden zij n

tussen bepaalde generaties en hoe ze de enquête

invullen. In hoofdstuk drie zij n de leeftij dgeneraties

namelij k gekoppeld aan HNW, en daaruit blij kt dat

generatie Y liever zou willen werken met HNW dan

de babyboomers.

2. Wat is uw geslacht? Hiervoor is gekozen om

achteraf te kunnen beoordelen of de enquête ook

is ingevuld volgens de verhouding man/vrouw die

aanwezig is binnen de GGZ (30/70).

3. Wat is uw functie? Voor deze vraag is

gekozen om een beeld te creëren welke functies

de respondenten bekleden, om vervolgens

te kij ken of er verbanden zij n tussen het type

functie en de antwoorden die gegeven worden.

Bij voorbeeld of managers positiever zij n over HNW

dan psychologen en psychiaters.

De antwoordcategorieën zij n gebaseerd op de

theorie in hoofdstuk 2, de organisatiebeschrij ving

van GGZ:

• Verpleegkundige

• Ambulant werker

• Orthopedagoog

• Psycholoog

• Psychiater

• Psychotherapeut

• Manager

37 Brand, M. J., & Bijmolt, T. H. A. (2004). Responsbepalende factoren bij schriftelijke enquêtes. Nederlandse Vereniging

van Marktonderzoekers, geraadpleegd op 24 mei 2012

46+47

• Secretariaat

• Woonbegeleider

• Anders

4. Welke werkzaamheden voert u uit? De

antwoordcategorieën zij n gebaseerd op de theorie

over GGZ Nederland in hoofdstuk 2, maximaal

2 antwoordcategorieën kunnen er aangegeven

worden.

• Diagnosticeren

• Verplegen

• Behandelen

• Begeleiden

• Beschermen

• Leidinggeven

• Secretariële werkzaamheden

• Anders

Met de antwoorden op deze vraag kan gekeken

worden naar eventuele verbanden tussen

werkzaamheden en de antwoorden die gegeven

worden op de overige vragen. Zo zou het kunnen

zij n dat de zorginhoudelij ke functies anders tegen

HNW aankij ken dan de niet zorginhoudelij ke functies

(leidinggeven en secretariële werkzaamheden).

5. Had u eerder van de term HNW gehoord? Deze vraag wordt gesteld om te inventariseren of

de personeelsleden van de GGZ überhaupt wel

bekend zij n met de term HNW. Er wordt namelij k

verwacht dat nog niet iedereen in de zorg bekend

is met de term, en daardoor ook geen (goed) beeld

hebben bij HNW.

6. Welke begrippen zou u aanduiden als onderdeel van HNW? Voor deze vraag is gekozen

omdat er wordt verwacht, vanuit de interviews,

dat de mensen die minder positief zij n over HNW,

nog geen volledig beeld hebben van HNW. Om

erachter te komen wat voor beeld het personeel

van de GGZ heeft van HNW wordt deze vraag

gesteld.

De antwoordcategorieën, met een maximum van 4

mogelij kheden waar uit gekozen kan worden zij n:

• Plaats- en tij donafhankelij k werken

• Effi ciënt en effectief werken

• Kennisdeling

• Flexibiliteit

• Kantoor is ontmoetingsplek

• E- Health

• Communicatie

• Vertrouwen

• Hogere klanttevredenheid

• Hogere medewerkertevredenheid

• Lagere huisvestingskosten

• Geen eigen werkplek

De bovenstaande antwoorden zij n gebaseerd op

de literatuur in hoofdstuk 3 en 4.

7. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan het effectief en efficiënt werken voor mij. Deze stelling wordt de geënquêteerden

voorgelegd om in kaart te brengen of het personeel

van de GGZ vindt dat HNW ervoor kan zorgen

dat ze effectiever en effi ciënter kunnen werken.

Wanneer dit zo is, dan zegt dit iets over het beeld

wat ze hebben van HNW, maar ook hoe positief ze

tegenover HNW staan.

8. Mijn functie binnen de GGZ is geschikt voor HNW. Deze stelling wordt voorgelegd om

te inventariseren welke functies volgens het

personeel zelf, geschikt zij n voor HNW. Het kan

namelij k zo zij n dat niet elke functie geschikt wordt

bevonden voor HNW. Hier moet draaij er+partners

dan rekening mee houden met de implementatie

van HNW.

9. Waarom denkt u dat uw functie wel of niet geschikt is voor HNW? Deze vraag kan

door de geënquêteerden vrij ingevuld worden

in een tekstvak. Hiermee krij gt de vorige vraag

meer verbreding. Dit levert kwalitatieve informatie

op, waardoor een beter beeld ontstaat waarom

bepaalde functies wel of niet geschikt zij n voor

HNW.

10. Andere functies binnen de GGZ zijn geschikt voor HNW. Deze vraag wordt voorgelegd omdat

sommige mensen misschien hun eigen functie niet

geschikt vinden, maar dat wel vinden voor andere

functies. Een psycholoog vindt het misschien niet

geschikt voor zij n of haar eigen functie, maar wel

voor iemand van het secretariaat. Dit zegt dan ook

direct iets over hoe iemand tegenover HNW staat.

11. Ik zie kansen voor HNW binnen de poliklinische zorg van de GGZ. Deze vraag zegt

iets over hoe positief iemand is over HNW en in

hoeverre het personeel er mee zou willen werken.

Geef met een rapportcij fer 1t/m 10 aan hoe

belangrij k u de onderstaande stellingen vindt:

• Er is een mogelij kheid om mij n werk overal te

kunnen uitwerken en raadplegen

• Ik kan de cliënt zowel op het werk, als thuis,

als in een andere omgeving helpen

• Ik werk graag veel samen met collega’s

• Ik maak meer gebruik van E Health om contact

met mij n cliënten te hebben

• Mij n werkomgeving is inspirerend

• Ik zou mij n werk ook buiten kantooruren willen

doen

Deze vraag wordt gesteld om de behoeften van

de geënquêteerden met betrekking tot HNW te

inventariseren. Alle stelling zij n gebaseerd op

literatuur over HNW en de ervaringen bij GGZ

NHN. Op deze manier kan bekeken worden welke

onderdelen het personeel van de GGZ wel veel

behoefte aan hebben, en welke onderdelen juist

niet. Hier kan dan rekening mee worden gehouden

bij een eventuele implementatie.

De antwoordcategorieën zij n allemaal onderdelen van

HNW, en gebaseerd op de theorie in hoofdstuk 3.

12. Geef met een rapportcijfer aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt:• De cliënt kan ook ’s avonds en in het weekend

langskomen voor een afspraak.

• De cliënt kan meer gebruik maken van E Health

• De cliënt wil ook thuis behandeld worden

• De cliënt wil dat de behandelaar ook bereikbaar

is via chat, email, sms en video

• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld

wordt moet vaste ankerpunten hebben

• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld

wordt moet neutraal zij n

Hiervoor is gekozen omdat op basis van de

gehouden interviews, telkens naar voren kwam

dat de cliënt op nummer één staat voor de

geïnterviewden van de GGZ. Dat de behoeften

van de cliënt soms belangrij ker zij n dan die van

de medewerker. Daarom is er voor gekozen om

ook de behoeften van de cliënt in kaart te brengen.

Op die manier kan er ook gekeken worden of de

behoeften van de medewerker overeen komen

met de ingeschatte behoeftes van de cliënt. Of

juist helemaal niet.

De antwoordcategorieën zij n gekozen op basis

van de resultaten uit het interview.

13. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijn:• Voldoende verantwoordelij kheden krij gen

vanuit het management

• Aangepaste fysieke werkomgeving

• Inspirerende visie om het nieuwe werken in te

voeren

• Managers die het goede voorbeeld geven

• Vertrouwen vanuit het management

• Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik

48+49

van E- Health

• Mogelij kheid om vanuit verschillende plekken

de cliënt te kunnen helpen

• Mogelij kheid om overal gegevens te verwerken

of te kunnen raadplegen

• Omgeving waar de cliënt zich op zij n gemak voelt

• Prikkelarme behandelkamers

Maximaal 5 antwoordmogelij kheden kunnen er

aangegeven worden.

Deze laatste vraag wordt voorgelegd om antwoord

te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag

van dit onderzoek: welke kritische succesfactoren

zij n bepalend bij een gedragen implementatie

van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ?

De factoren waar de geënquêteerden uit kunnen

kiezen zij n gebaseerd op literatuuronderzoek

over HNW, kritische succesfactoren genoemd

in kantorenland en kritische succesfactoren

genoemd door GGZ NHN.

5.5 Praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzamelingInterviews:

Voordat de interviews afgenomen worden, wordt

er eerst een proefi nterview afgenomen. Dit om de

kwaliteit en de betrouwbaarheid van de gegevens

te verhogen. De contactpersonen bij de drie GGZ-

instellingen, zullen de afspraken inplannen met

de medewerkers die mee willen werken aan het

onderzoek. Aan het begin van de interviews zullen

deze personen er even bij aanwezig zij n om mij te

introduceren. Vervolgens verlaten zij de kamer en

kunnen de interviews afgenomen worden. Tij dens

het interview wordt er een gesprek gehouden met

één persoon. Er wordt toestemming gevraagd aan

de geïnterviewde om het gesprek op te nemen,

zodat er geen informatie verloren kan gaan. De

opname wordt na het interview zo snel mogelij k

geanalyseerd.

Voor het verwerken van de onderzoeksresultaten

uit de interviews wordt gebruik gemaakt van

een matrix. Al het interviewmateriaal wordt eerst

ingedikt, om zo de rij kdom aan gegevens in te

perken. Per geïnterviewde en per interviewvraag

wordt een kort antwoord geconstrueerd. Als er

bepaalde zinnen in het interview zitten die een

samenvatting geven van een antwoord, dan gaan

deze in de doos: ‘mogelij k als citaat op te nemen’.

Vervolgens wordt de informatie verwerkt in een

matrix. Hierdoor wordt overzichtelij k wat voor

uitspraken er zij n gedaan over bepaalde topics.

Alle onderzoekshandelingen zij n verantwoord in

een onderzoekslogboek. Zoals leermomenten,

vorderingen, veranderingen, omstandigheden die

problemen oproepen, dingen die fout lopen enz. Bij

herhaling kunnen deze fouten vermij den worden,

waardoor de betrouwbaarheid wordt verhoogd.

Enquêtes:

Voor de enquêtes wordt er gebruik gemaakt van

een beschikbaar enquêteprogramma binnen

draaij er+partners: Surveymonkey. Dit programma

kan kwantitatieve onderzoeken uitvoeren, beheren

en analyseren. Van de drie GGZ– instellingen:

GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence, worden

e-mail adressen van 285 medewerkers per GGZ-

instelling binnen de poliklinische zorg, vrij gegeven

aan de onderzoeker vanuit de instelling. Voordat

de enquêtes via de e-mail verstuurd worden,

gaan de medewerkers die de begeleiding van

het onderzoek op zich hebben genomen, de

medewerkers alvast instrueren. In de e- mail naar

de medewerkers staat een anonieme enquête.

De geënquêteerden kunnen deze enquête online

invullen en weer retourneren via de e-mail.

Nadat de enquêtes ingevuld zij n door de

respondenten, en de deadline geweest is, worden

de scores automatisch bij gehouden door het

programma. Deze scores worden na de deadline

geanalyseerd in het programma Surveymonkey.

Dit programma verwerkt automatisch de

gegevens. In dit programma kunnen vervolgens

frequentietabellen, kruistabellen, multiple respons

tabellen, diagrammen en grafi eken gemaakt

worden.

De verbanden die uiteindelij k onderzocht worden

zij n:

1. Vraag 2 leeftijd - Vraag 9 verwachting geschiktheid2. Vraag 4 functie – Vraag 9 verwachting geschiktheidHet eerste en het tweede verband worden

onderzocht omdat er verwacht wordt dat

verschillende generaties en functies anders

denken over de geschiktheid van HNW.

Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven zegt

de theorie dat HNW beter past bij de jongere

generatie dan bij de oudere generatie. Er wordt

dus verwacht dat deze jongere generaties hun

functie ook geschikter vinden voor HNW. Ook

wordt verwacht dat de managers binnen de

organisatie HNW geschikter vinden dan de

behandelaren.

3. Vraag 5 werkzaamheden - Vraag 16 kritische succesfactorenHet derde verband wordt gelegd omdat

er verwacht wordt dat er een samenhang

is tussen de werkzaamheden van een

medewerker en hetgeen wat de medewerker

als kritische succesfactoren aangeeft. Als een

medewerker alleen diagnosticeert heeft deze

persoon misschien andere factoren die hij of

zij belangrij k vindt bij de implementatie van

HNW, dan wanneer een medewerker alleen

leidinggeeft.

4. Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13 verwachtingen kansen

Verband vier wordt onderzocht omdat er in de

interviews naar voren is gekomen dat de er

een aantal medewerkers wat minder positief

zijn over een eventuele implementatie van

HNW. Dit zou er mee te maken kunnen

hebben dat het beeld wat deze medewerkers

hebben over HNW wat beknopt is. Dit

verband kan dit goed toetsen of dit ook zo

is.

5. Vraag 2 leeftijd - Vraag 13 verwachting kansenTot slot verband wordt vijf onderzocht omdat

hoofdstuk 3 aangeeft dat de normen en

waarden die generatie Y heeft goed passen

bij HNW, dit in tegenstelling tot de normen

en waarden van de babyboomers. Daarom

wordt verwacht dat generatie Y ook meer

kansen zien in HNW dan de babyboomers.

6. Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functieOm te kijken of er ook functies binnen de

poliklinische zorg van de GGZ niet geschikt

zijn voor HNW, wordt dit verband onderzocht.

5.6 Betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid Om de betrouwbaarheid en validiteit in dit

onderzoek zo hoog mogelijk te laten zijn, worden

de volgende acties ondernomen:

• Hoe groter de steekproef, hoe nauwkeuriger

de uitspraken zijn. Met behulp van een formule

is berekend hoeveel respons er nodig was

om een betrouwbaarheidspercentage van

90% te behalen. De 90% is gebaseerd op

de algemeen gebruikelijke voorwaarde dat

de antwoorden van de respondenten uit de

steekproef niet meer dan 5% afwijken van de

werkelijkheid zoals men die in de populatie

aantreft. Deze formule is weergegeven in

bijlage 4. Hieruit kwam naar voren dat de

50+51

minimale respons 855 moest zijn.

• Met triangulatie wordt bedoeld

dat de onderzoeker meer dan één

dataverzamelingsmethode gebruikt om de

centrale vraagstelling te beantwoorden. In

dit onderzoek wordt daar ook gebruik van

gemaakt. Naast afnemen van interviews,

worden er ook enquêtes verstuurd om

verbreding aan het onderzoek te brengen.

Toch moet hierbij een kanttekening gemaakt

worden. Omdat het een aselecte steekproef betreft,

aangezien twee van de vier GGZ- instellingen

gekozen zij n door de opdrachtgever, daalt de

betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.

Ook onzekerheid of iedereen mee wil werken

aan het onderzoek kan invloed hebben op de

betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.

5.7 SamenvattingDe vraag die centraal staat in dit onderzoek

is: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij

aan een gedragen implementatie van HNW in

de poliklinische zorg van de GGZ?’. Dit is een

beschrij vend vraagtype.

Om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden

zij n er drie deelvragen opgesteld:

1. Wat zij n kritische succesfactoren in het

kantorenlandschap bij een gedragen

implementatie van Het Nieuwe Werken?

2. Welke kritische succesfactoren hebben het

gedragen implementeren van Het Nieuwe

Werken tot een succes gemaakt bij GGZ

NHN?

3. Wat zien de medewerkers van de poliklinische

zorg zelf als mogelij ke kritische succesfactoren

bij een implementatie van Het Nieuwe Werken

in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het

nog niet plaats heeft gevonden)?

Deelvraag 1 is beantwoord in hoofdstuk 4.

Deelvraag 2 wordt beantwoord door middel

van een interview met GGZ NHN. Deelvraag 3

wordt beantwoord door middel van interviews en

enquêtes die afgenomen worden bij drie GGZ-

instellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd

is: GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence.

De interviews worden afgenomen met in totaal

12 duaal managers in de poliklinische zorg van

de drie GGZ- instellingen. Daarnaast worden er

855 enquêtes via de e-mail verstuurd naar overige

medewerkers op de poliklinische zorg. Daarbij

wordt een respons verwacht van 30%.

In de volgende hoofdstukken worden de resultaten

van het onderzoek beschreven. Hierin staat ook

precies hoe het onderzoek precies is gegaan. Het

volgende hoofdstuk geeft de resultaten weer van

het interview wat afgenomen is bij GGZ NHN, de

enige GGZ- instelling die HNW geïmplementeerd

hebben.

6. Bevindingen interview

GGZ NHN

GGZ Noord- Holland- Noord heeft als enige GGZ- instelling HNW geïmplementeerd. Om er achter te komen wat voor deze GGZ- instellingen kritische succesfactoren zijn geweest bij het implementeren, is er een telefonisch interview afgenomen met de persoon die betrokken is bij HNW binnen de organisatie. Het interview duurde uiteindelijk ongeveer drie kwartier.

6.1 GGZ NHNOp verschillende grote en kleine locaties van GGZ

Noord-Holland-Noord (Heerhugowaard, Alkmaar,

Heiloo, Den Helder) wordt gewerkt volgens de

principes van HNW.38 De uitgangspunten van deze

nieuwe werkstij l en werkomgeving zij n: fl exibiliteit,

openheid en samenwerking en passen goed bij de

visie, activiteiten en identiteit van de organisatie.

De medewerkers van GGZ NHN werken digitaal,

tij d- en plaatsonafhankelij k in een inspirerende

werkomgeving waar men elkaar gemakkelij ker

‘ontmoet’ en kennis kan delen. Dit leidt bij hun tot

een effi ciënte, eigentij dse en prettige werkwij ze

voor medewerkers binnen GGZ NHN. Daarnaast

draagt deze nieuwe werkwij ze positief bij aan de

klantbeleving en het herstel van cliënten.

In 2009 greep GGZ Noord-Holland-Noord de bouw

van een nieuw pand in Heerhugowaard aan om,

voor het eerst in de geestelij ke gezondheidszorg,

HNW in te voeren. In 2012 volgt locatie Hoorn. Het

streven is deze werkstij l steeds verder uit te rollen

binnen de organisatie.

6.2 Interview Telefonisch is er een interview gehouden met een

persoon die erg betrokken is bij HNW binnen GGZ

NHN. De persoon is ook betrokken geweest bij een

implementatie van HNW en geeft nu rondleidingen

door die gebouwen.

6.2.1 Reden HNW

In 2006 heeft een directielid gesproken met iemand

van het organisatieadvies bureau Veldhoen en

Company. Deze heeft verteld over HNW, en het

directielid werd enthousiast. De grootste drij fveer

is niet geweest om kosten te besparen op de

vierkante meters, maar juist vanuit de visie dat er

meer samengewerkt moet worden. Dat de zuilen

naar beneden gehaald gaan worden. Dat er meer

contact moet komen tussen de mensen en dat er

meer kennis gedeeld gaat worden. Dat er daarbij

vierkante meters bespaard kon worden was mooi

meegenomen. GGZ NHN heeft een visie dat ze

zichtbaar en transparant willen zij n, HNW sluit hier

heel mooi bij aan. De werknemers zitten niet meer

alleen in een kamer, maar worden meer gezien

door de collega’s en uiteindelij k ook door hun

cliënten.

6.2.3 Geschiktheid HNW in de GGZ

HNW is niet in de gehele organisatie ingevoerd.

De bedoeling is dat overal waar gerenoveerd

wordt, dat daar HNW wordt toegepast. Dus

langzamerhand gaan alle locaties werken volgens

de facetten van HNW. Het is soms best lastig om

mensen in beweging te zetten om mee te gaan

in HNW. Mensen denken namelij k dat als HNW

ingevoerd wordt, er niet meer voldoende plek is

om te werken. ‘’Dat is onzin, want je kunt het zo

organiseren dat er altij d voldoende plek is voor

iedereen. Alleen vandaag werk je achter deze

tafel, en morgen als je naar een congres bent,

dan gebruikt iemand anders de tafel.’’ Eigenlij k

is het voor elke functie geschikt, behalve voor de

echte handen aan het bed. Voor sommige functies

moeten er wel wat aanpassingen gedaan moeten

worden. Bij voorbeeld voor de afdeling fi nancieel.

Zij werken namelij k met hele grote Excel sheets. Ze

hebben dus grote schermen nodig. Dus heeft GGZ

NHN die afdeling twee beeldschermen gegeven.

En ook daarmee werken ze wel volgens HNW,

6. BEVINDINGEN INTERVIEW GGZ NHN

38 Het nieuwe werken. (n.d.). Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 23 mei 2012.

54+55

maar dan een beetje anders. Alle spreekkamers

zij n zo ingericht dat iedereen daar zij n werk zou

kunnen doen.

6.2.4 Voorbereidingen

Bij de eerste invoeringen van HNW werd een

nieuw pand gebouwd voor GGZ NHN. Toen dit

werd gedaan is er nagedacht over hoe het pand

ingericht moest worden. HNW is daarbij direct ook

ingevoerd. Bij de invoering zij n er 3 werkgroepen

gemaakt. Die zij n gebaseerd op de 3 pij lers van

Veldhoen en Company: mentaal, fysiek en virtueel.

De deelnemers van deze werkgroepen waren

allerlei medewerkers van de organisatie. Zoals

behandelaars, secretariaat, afdeling technische

dienst, afdeling huisvesting enz. Ze hebben drie

jaar lang gewerkt aan de invoering van HNW.

Als voorbereidingen hebben ze andere panden

bezocht en een training aangeboden gekregen:

de training ‘’ een nieuwe manier van werken’’,

en een training,’’ papier- arm werken’’. Vooral de

laatst genoemde training werkte het beste. Er zij n

mensen die het geweldig vinden en er zij n mensen

die het minder leuk vinden.

De managers zij n vooraf heel goed geïnformeerd

waarom HNW ingevoerd werd: omdat GGZ NHN

beter wil worden met elkaar, als team. Ook is

de leidinggevende verteld hoe ze precies leiding

moeten gaan geven wanneer HNW ingevoerd

wordt, want het is niet meer zo dat mensen 8

uur per dag achter de computer moeten zitten.

Dus een leidinggevende moet hier ook anders

mee omgaan. Hoe ze wel, of niet moeten

controleren. Dat vertrouwen de basis is, en als een

leidinggevende een medewerker niet vertrouwd,

waarom dat dan is. Als er echt een aanleiding

is, de medewerker dan misschien niet geschikt

is. Want HNW begint met een visie, en die visie

moet uiteindelij k uitgedragen worden door het

management.

6.2.5 Draagvlak

HNW moet vanuit de top naar beneden gebracht

worden. Iemand moet de beslissing maken, daarna

kun je beginnen met begrip kweken. Er zij n een

aantal medewerkers, dat zo iets heeft van: ‘’Dat

komt wel goed, dat ga ik doen.’’ En er is een deel

dat zegt: ‘’Ik doe het niet, ik wil het niet.’’ Die blij ven

dit ook denken en zeggen. Deze personen gaan

het ook nooit leuk vinden. In de organisatie is daar

hardop tegen gezegd: ‘’Dit accepteren wij niet.’’Je

doet mee en anders dan moet je eigen keuzes gaan

maken. Als dat hardop gezegd wordt, dat zet je

mensen aan het denken. Als iemand dan besluit

om weg te gaan, dan blij kt ook dat zo’n iemand

niet geschikt is voor GGZ NHN met de visie die ze

hebben. Als organisatie moet je gewoon duidelij k

zij n. Je moet HNW toepassen vanuit de visie, en

niet vanuit een kostenbesparing om draagvlak te

kunnen creëren.

6.2.6 Kritische succesfactoren

Als GGZ- instellingen moet je HNW verkopen.

Je moet de mensen de voordelen er van in laten

zien, je moet de mensen laten zien dat ze er op

vooruit gaan met HNW. Daar moet je heel duidelij k

in zij n als organisatie. De mensen laten inzien dat

ze zelf verantwoordelij k zij n voor hun werk. En dat

er afspraken gemaakt gaan worden, waar mensen

zich aan moeten houden.

6.2.7 Evaluatie

Achteraf is GGZ NHN er wel achter gekomen dat

iedereen training nodig heeft. Een keer is er een

team geweest dat aangaf dat ze geen training nodig

hadden. Dat bleek dus niet zo te zij n. Ze hadden

de gedragsregels niet begrepen. Dus er had meer

gestuurd moeten worden. Er moet duidelij k een lij n

aanwezig zij n in de aansturing. Zolang de drie pij lers

in balans zij n, dan is het goed. Ook is het belangrij k

dat alles goed werkt, vooral de ICT. Wanneer de drie

pij lers niet in balans zij n, is er geen draagvlak meer.

6.3 SamenvattingGGZ NHN veranderd langzamerhand in een

organisatie die volledig gaat werken volgens

HNW, met uitzondering van de handen aan het

bed. Ze hebben HNW niet ingevoerd omdat ze

kosten wilden besparen, maar ze hebben het

volledig vanuit een visie gedaan: zichtbaarheid,

transparantie en samenwerking. Voor de ene

functie is HNW beter geschikt als voor de ander,

maar toch wordt het bij elke functie toegepast. Bij

de implementatie zij n er werkgroepen ingedeeld

op basis van drie pij lers: mentaal, fysiek en virtueel.

Ook hebben ze voorbeelden bezocht en trainingen

gegeven aan de medewerkers. Door volledig vanuit

de visie HNW in te voeren heeft HNW bij GGZ NHN

draagvlak gekregen. Wanneer er iemand aangaf

dat hij of zij er niet mee wou werken, dan werd

die toegesproken vanuit het management en de

vraag gesteld of dit dan wel de juiste organisatie is

voor die persoon. Ze hebben wel vierkante meters

kunnen sparen, maar niet direct ook kosten. HNW

brengt namelij k wel investeringen met zich mee.

Samengevat noemt GGZ NHN de volgende

kritische succesfactoren bij een gedragen

implementatie van HNW:

• Werkgroepen maken, ingevuld

door allerlei medewerkers,

gebaseerd op de pij lers:

mentaal, fysiek en virtueel.

• Andere bedrij ven met HNW

bezoeken.

• De training: ‘ andere manier van

werken’ en ‘papier- arm werken’

aanbieden aan de medewerkers.

• HNW vanuit de top naar

beneden brengen.

• HNW moet je verkopen aan de

medewerkers.

• Laten zien aan de medewerkers

hoe ze er op vooruit gaan.

• Duidelij k zij n naar de

medewerkers.

• Medewerkers zelf

verantwoordelij k maken voor

hun werk.

• Medewerkers moeten zich aan

de afspraken houden.

• HNW invoeren vanuit een visie,

niet om vierkante meters te

sparen.

• Management moet die visie

uitdragen.

Bovenstaande kritische succesfactoren vormen

een basis voor het antwoord op de centrale

onderzoeksvraag.

In het volgende hoofdstuk worden de resultaten

weergegeven van de interviews met de drie GGZ-

instellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd

is.

56+57

7. Bevindingen interviews

Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is om erachter te komen wat de kritische succesfactoren zijn bij een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZ. En deze vraag is dan vooral toegespitst op alle GGZ- instellingen die Het Nieuwe Werken nog niet ingevoerd hebben. Daarom zijn er tien interviews afgenomen met duaal managers bij drie GGZ- instellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd is. In dit hoofdstuk wordt eerst aangegeven wat de ervaringen van het onderzoek waren in paragraaf 7.1 Vervolgens worden in paragraaf 7.2, 7.3 en 7.4 de interviews verwerkt en geanalyseerd. In bijlage 6 staan de interviewgegevens in een matrix verwerkt.

7.1 Ervaringen uitvoering Het onderzoek is niet helemaal gegaan zoals

het was bedoeld in de onderzoeksopzet. Zoals

in hoofdstuk vij f staat beschreven was het de

bedoeling om vier interviews af te nemen bij drie

GGZ- instellingen: GGZ Drenthe, Friesland en

Dimence. Helaas heeft het onderzoek behoorlij k

wat weerstand opgeroepen. GGZ Friesland wou

eigenlij k in zij n geheel afzien van de medewerking,

maar heeft na herhaaldelij k overleg toch een

akkoord gegeven op twee interviews. Ook

Dimence, heeft van het onderzoek afgezien.

De reden die ze hiervoor gaven was dat het

onderzoek voor dit moment te grootschalig is om

in deze regio uit te voeren. De dynamiek in hun

sector, plus de dynamiek in deze regio maken

dat op deze korte termij n niet een dergelij k groot

onderzoek in deze regio gehouden kan worden.

Denk hierbij aan de bezuinigingen in de sector en

de consequenties daarvan voor hun behandelaren

en de veranderende werk- en zorgprocessen die

ze in willen voeren.

Gelukkig bood GGZ Eindhoven zich vrij willig aan.

Een instelling die direct erg enthousiast was, en

waar ook binnen twee weken afspraken mee

gemaakt konden worden. Deze instelling stond

wel volledig open voor het onderzoek en er zij n

dan ook vier interviews afgenomen.

In dit hoofdstuk wordt gebruik gemaakt van citaten.

Deze uitspraken geven een samenvatting van hoe

de geïnterviewde dacht over de interviewvragen,

en geven daarom in één zin een duidelij k beeld.

Er zij n dus uiteindelij k bij drie GGZ- instellingen

interviews afgenomen. Bij GGZ Drenthe zij n er

vier interviews afgenomen, met twee managers

en twee behandelaren. Deze vormen samen twee

duaal managers. Bij GGZ Friesland zij n slechts

twee interviews afgenomen. Eén met een manager

en één met een behandelaar. Ook bij GGZ

Eindhoven zij n vier interviews afgenomen, ook met

twee managers en met twee behandelaren. Ook

deze vormen samen een duaal managementteam.

7.2. GGZ DrentheDe vier interviews zij n in één week afgenomen bij

GGZ Drenthe in Assen. Helaas is er één interview

niet doorgegaan, omdat diegene een dubbele

afspraak in zij n agenda had staan. Deze persoon

kwam er pas 1 minuut voor het interview achter,

waardoor er niet meer iets anders gereld kon

worden.

Er zij n twee duaal managementteams geïnterviewd

van twee verschillende afdelingen. Afdeling

trauma en Afdeling psychiatrische polikliniek

gehandicapten(PPG). Er was een heel duidelij k

verschil tussen deze afdelingen. De geïnterviewden

van afdeling trauma waren sceptisch over HNW,

terwij l de PPG heel enthousiast was en zelfs

al plannen had met HNW. Hieronder staan de

uitgewerkte interviews.

7. Bevindingen interviews

60+61

7.2.1 Organisatie omschrij ving

De organisatie wordt door het duaal team van de

trauma (manager en psycholoog/clusterhoofd)

beide omschreven als een organisatie met

veel eilandjes met als gevolg dat er onderling

concurrentie aanwezig is. Een andere manager van

de afdeling PPG geeft aan dat het een zoekende

en vooral trage organisatie is. Zij n duaal manager,

de psycholoog, geeft aan dat het vooral een grote

en logge organisatie is.

7.2.2 Urgentie om te veranderen

In deze bezuinigingstij den wordt de urgentie

om te veranderen zeker

gevoeld in de organisatie.

Dat wordt beaamd door

alle geïnterviewden. Wel

is de urgentie wel wat

laat gekomen. Ook heeft

een manager gezegd

dat de urgentie ook weerstand opwekt bij de

medewerkers. Weerstand om te veranderen.

7.2.3 HNW

Eén geïnterviewde manager was niet erg bekend

met HNW. Deze omschreef het als thuiswerken

en geen eigen werkplek meer hebben. De overige

drie geïnterviewden waren er wel bekend mee en

omschreven het als een onafhankelij ke werkplek,

afspraken maken op output, fl exibele werkplekken,

digitalisering, gebruik maken van moderne

technieken, fl exibele werktij den, identieke kantoren

en geen eigen werkplek.

7.2.4 Verschil HNW zorg en kantorenland

Alle geïnterviewden vonden dat er een verschil was

voor HNW in de zorg en in kantorenland. Dit heeft

volgens een manager vooral te maken met de

werkzaamheden. Die zij n namelij k anders dan in

kantorenland. De andere geïnterviewde manager

vindt het anders omdat er binnen de zorg met

patiënten gewerkt wordt in plaats van met klanten.

Deze patiënten zij n afhankelij k van de ruimte

waarin ze behandeld worden. Een geïnterviewde

psycholoog legde het heel

duidelij k uit: de mensen die hier

behandeld worden hebben een

hechtingsstoornis. Die kunnen

niet het verschil maken tussen

mij en jou. Deze mensen hebben

persoonlijkheidsproblematiek.

Die mensen moeten alle zeilen bij

zetten om in contact te blij ven.

Het enige wat voor hun constant

is, is de constante ruimte met

ankerpunten. Als die er niet zij n,

kan de behandelaar de therapie niet doen. Ook de

therapeuten hebben een eigen kamer nodig om

met die heftige problemen om te gaan. De andere

psycholoog denkt dat het verschil zit in het feit

dat ze in kantorenland verder zij n met HNW. Ook

zegt ze dat je in de zorg meer aan een plek bent

gebonden, en aan de openingstij den van half 9 tot

half 5.

7.2.5 Wil om te werken met HNW

Alle vier de geïnterviewden

gaven aan wel te willen

werken met HNW. Toch

denken ze alle vier dat de

behandelaren in de rest van

de organisatie liever niet met

HNW zouden willen werken.

Dat de stap voor hun heel

groot zij n. Een geïnterviewde manager zei dat de

behandelaren nogal verwend zij n.

7.2.6 HNW in de GGZ?

Drie van de vier geïnterviewden, twee psychologen

en een manager, gaven aan dat HNW zeker voor

een deel wel ingevoerd zou kunnen worden bij

de GGZ. Zeker bij de makkelij ke psychiatrische

De plek waar je

werkt, hoeft niet

meer leidend

te zijn

Dit gebouw

wordt hier nu

maar voor de

helft gebruikt

Het zijn

vooral de

behandelaren

die graag hun

eigen kamer

en eigen

plek willen

hebben.

aandoeningen, die

verlangen minder van de

psychologische relatie.

Het maakt dus niet uit wie

hen behandeld of waar ze

behandeld worden. Ook

voor de administratieve

taken zou het goed

ingevoerd kunnen worden.

Daar is wel voor nodig

dat er een strak beeld

van de randvoorwaarden

geschetst wordt volgens

een psycholoog. De

andere psycholoog geeft

aan dat daar wel een nieuw

gebouw met fl exibele open

plekken voor nodig is.

Een geïnterviewde manager denkt niet dat HNW

ingevoerd zou kunnen worden in de GGZ. Deze

persoon vindt dat behandelaren een eigen kamer

nodig hebben om de patiënten te helpen.

7.2.7 HNW geschikt voor elke functie?

Twee managers en een psycholoog denken

dat HNW niet geschikt is voor elke functie.

Een manager vindt het niet geschikt voor alle

behandelaren. Een andere manager vindt het niet

geschikt voor de psychomotorische therapeuten

en de speltherapeuten, omdat die een speciale

sportruimte nodig hebben. En een psycholoog zegt

dat het voor medewerkers die cliënten behandelen

met een hechtingsstoornis en heftige problematiek

niet geschikt is. De andere psycholoog vindt het

wel geschikt voor elke functie. Wel denkt die

persoon dat het bij de ene functie meer toegepast

zou kunnen worden dan bij de ander. Zo zou het

heel erg geschikt zij n voor de managers.

7.2.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele

implementatie van HNW

De volgende kritische succesfactoren zij n één of

meerdere keren genoemd:

• open en transparant zij n naar de medewerkers.

• Een bedrij f bezoeken die het al ingevoerd

heeft. (2x)

• Veel aandacht aan het proces besteden.

• HNW masseren en goed introduceren. (2x)

• Managers moeten het goede voorbeeld geven.

• De managers moeten gemotiveerd zij n.

• Resultaat moet gemeten kunnen worden.

• De medewerkers moeten verleidt worden.

• De voor en nadelen moeten bekend zij n.

• Een bonus aanbieden bij goed resultaat.

• ICT moet goed werken.

• Niet moeten puzzelen waar je kunt werken.

• Het voltallige team moet meedoen.

• Vertrouwen.

De managers moeten het goede

voorbeeld gaan geven, anders wordt

het hem niet. Want de behandelaars

houden zich echt niet met HNW bezig.

Het moet gewenning worden voor

hun. Je moet het masseren en goed

introduceren. We staan ook gewoon

nog niet te springen

Wij werken hier

met getraumati-

seerde patiënten

die heel waarde

hechten aan een

vaste plek. Als zij

komen voor een

therapiegesprek

met een be-

handelaar dan zijn

ze er erg bij

gebaat dat ze in

een kamer worden

behandeld met

vaste onderdelen.

7.3 GGZ FrieslandOp één dag, zij n twee interviews afgenomen bij

GGZ Friesland in Leeuwarden. Voordat dit mogelij k

was is er herhaaldelij k contact gelegd door de

onderzoeker. Helaas waren ze niet direct bereid

om mee te werken aan het onderzoek. Toch zij n

ze uiteindelij k overstag gegaan en konden er

62+63

twee interviews afgenomen worden. Ze waren

uiteindelij k redelij k enthousiast, alleen bij één

geïnterviewde leek het alsof ze HNW alleen maar

associeerde met zorg via het internet. Daardoor

bleef het gesprek wat oppervlakkig.

De interviews duurden beide ongeveer een half

uur.

7.3.1 Organisatie omschrij ving

Beide geïnterviewden, de manager en de

psycholoog omschrij ven de organisatie anders.

De manager vindt het een middelgroot bedrij f,

dat qua organisatie steeds platter aan het worden

is en waar, een afspraak is afspraak, mentaliteit

heerst. Ook geeft die geïnterviewde aan dat de

organisatie resultaatgericht werkt.

De psycholoog ervaart het als een groot bedrij f

dat vernieuwend en innovatief is. Dat er veel

veranderingen vanaf boven worden doorgevoerd,

en dat dit ook snel door wordt gevoerd, soms iets

te snel, wat verwarrend werkt voor medewerkers.

7.3.2 Urgentie om te veranderen

Beide geven aan dat de urgentie om te veranderen

heel goed wordt gevoeld binnen de organisatie. Er

is al veel over gecommuniceerd en de druk op de

productie ligt hoog.

7.3.3 HNW

De manager omschreef HNW als fl exwerken.

Zowel thuis, als in de buurt van de patiënt, als

in een ander gebouw van GGZ Friesland. In

piekdrukte meer werken en tij dens minder drukke

tij den, minder werken. HNW betekent voor deze

persoon ook ’s avonds en in het weekend open

zij n, en het hebben van fl explekken. Behalve voor

behandelaars die veel patiënten op een dag zien,

die zouden een vaste kamer moeten hebben.

De psycholoog omschrij ft het als een andere

manier van werken en denken. Geen vaste locatie

meer en geen vaste tij den meer om te werken. De

structuur valt weg.

7.3.4 Verschil HNW zorg en kantorenland

Beide geïnterviewden gaven aan dat er verschil

in zit in HNW in kantorenland en in de zorg. . De

manager vindt dat je In de zorg meer één op één

contacten hebt, waarin persoonlij ke dingen worden

besproken, dan in kantorenland. In

zorg moet je dan een plek hebben

waar je ongestoord kan praten.

Het type contact is anders. In

kantorenland werk je ook meer

achter een computer.

De psycholoog vindt dat je in de

zorg veel meer te maken hebt met

mensen. Daarmee is persoonlij k contact, face to

face heel erg gewenst, meer dan in kantorenland.

In kantorenland kun je ook makkelij ker gebruik

maken van telefonie of de e-mail in klantencontact

dan in de zorg.

7.3.5 Wil om te werken met HNW

De manager zou prima met HNW willen werken.

Alleen de klussen die concentratie vragen, moeten

dan wel kunnen in een afgesloten ruimte. Ze

denkt dat de rest van de organisatie ook positief

tegenover HNW zou staan, want ze zij n het deels

al gewend.

De psycholoog weet niet of ze met HNW zou willen

werken. Ze mist dan het uit huis zij n en het onder

collega’s zij n. Scheiding privé/werk vindt ze lastig.

Ze denkt dat het verschilt per werknemer of

diegene met HNW zou willen werken. Ze denkt

dat het van je persoonlij kheid afhangt of je er mee

om kan gaan of niet. Het zou in ieder geval een

behoorlij ke verandering zij n, waar weerstand bij

komt kij ken.

In zorg moet je

dan een plek

hebben waar je

ongestoord kan

praten.

7.3.6 HNW in de GGZ?

De manager vindt HNW heel geschikt voor de

GGZ. Maar de functies die op een dag 7,5 uren

cliënten zien, zouden wel een vaste kamer moeten

hebben. Het moet ook zo gepland worden dat

de werkplekken voor 90 procent bezet zij n. Het

zou een mooie mix van vaste en variabele kamers

moeten worden.

7.3.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele

implementatie van HNW

De volgende kritische succesfactoren zij n één of

meerdere keren genoemd:

• inspelen op de behoeften van de medewerkers

(2x)

• Goede werkplekken die geschikt zij n voor

iedereen.

• Planning van de kamers moet goed zij n.

• Elke kamer standaard ingericht met de nodige

instrumenten.

• Veel aandacht voor de vrees en dat als

management takkelen.

• Enthousiasme uitstralen .

• Een keer iemand uitnodigen die er al ervaring

mee heeft.(2x)

• Medewerkers moeten weten waar ze aan toe

zij n.

• Uitleggen waarom het ingevoerd gaat worden

(als je weet wat je verkoopt, dan komt dit beter

aan).

• Goede visie moet erachter zitten, niet alleen

omdat het goedkoper is.

• Het succes hangt ook af van het type werknemer.

De een kan er beter mee omgaan dan een ander.

• Privacy van de cliënt is heel belangrij k.

• Scheiden van privé en werk. Door thuis ook een

aparte werkplek te organiseren voor jezelf.

• De patiënt informeren als het eenmaal zover is.

7.4 GGZ EindhovenOok bij GGZ Eindhoven konden alle interviews

op één dag afgenomen worden. Iedereen was

goed geïnformeerd van te voren, en de interviews

duurden allemaal niet langer dan een half uur.

Er werd enthousiast gereageerd en vonden

het onderzoek interessant. De reden hiervoor

is, is dat GGZ Eindhoven binnenkort verhuisd

naar een andere locatie, waar HNW eventueel

geïmplementeerd gaat worden.

De psycholoog denkt dat het voor een deel wel

ingevoerd zou kunnen worden bij de GGZ. Bij de

lopende contacten kan het prima, dat zou wel

via de e-mail kunnen. Voor de veiligheid van de

patiënt is het wel belangrij k dat er structuur zit in

de kamers. Dat de patiënt wel weet waar hij naar

toe gaat. Maar dat verschilt wel per cliënt. Ze heeft

alleen wel een keer gelezen in een onderzoek dat

een persoonlij ke kamer een beter effect heeft op

de cliënt.

7.3.7 HNW geschikt voor elke functie?

Zoals de manager eerder al aangaf, is het minder

geschikt voor de behandelaren die 7,5 uren per

dag cliënten zien.

De psycholoog geeft aan dat Intakegesprekken

en medische gesprekken en evaluatie-gesprekken

niet via de e-mail.

Mensen moeten alleen niet elke dag

opzoek moeten gaan naar een kamer,

dat kost teveel energie’’

Het hangt af van de cliënt hoe flexibel

je met de ruimte om kan gaan

64+65

7.4.1 Organisatie omschrij ving

Alle vier de geïnterviewden omschrij ven de

organisatie als groot, waardoor het ook als log

wordt gezien. Daardoor is het moeilij k om iets

te veranderen of om iets door te voeren. De

communicatie verloopt niet altij d even helder,

waardoor het niet duidelij k is wie er beslissen

neemt en wie verantwoordelij k is.

7.4.2 Urgentie om te veranderen

Alle vier de geïnterviewden

geven aan dat de urgentie om

te veranderen erg hoog ligt in de

organisatie. Er moet effi ciënter

gewerkt worden en er zij n al

behoorlij k wat maatregelen zoals

een vacaturestop genomen.

7.4.3 HNW

Alle vier de geïnterviewden waren bekend met

HNW. De geïnterviewden omschrij ven het als

fl exibel werken, zowel in tij d als in ruimte. Dus

geen vaste werkplek meer en ook werken buiten

kantooruren. Maar het wordt ook gezien als meer

kennisdelen, thuiswerken, effi ciënter werken,

klanten tegemoet komen, meer

gebruik van ICT hulpmiddelen

en beter gebruik van meubelen.

7.4.4 Verschil HNW zorg en

kantorenland

Twee geïnterviewden, de

psychologen, vinden dat er

zeker verschil zit in HNW in

kantorenland en in de zorg. Volgens hun ligt dat

verschil vooral in het feit dat je in de zorg vooral

te maken hebt met menselij k leed. Terwij l je dit in

kantorenland niet hebt. Dit betekent aan de ene

kant dat zowel het welzij n van de cliënt, als de

werknemer heel belangrij k is, belangrij ker dan in

kantorenland. Aan de andere kant betekent dit

dat wat voor een cliënt prettig is, iets anders kan

zij n dat wat voor een medewerker prettig is. In de

zorg zou meer rekening gehouden moeten worden

met de behoeften van de cliënt, en minder met de

werknemer.

De andere twee geïnterviewden, de managers,

zien weinig verschil. Veel aspecten van HNW in

kantorenland zouden heel goed toepasbaar zij n

in de zorg. Toch wordt er in kantorenland meer

gewerkt met een computer in tegenstelling tot in

de zorg. Dit vereist dan een andere inrichting van

het gebouw.

7.4.5 Wil om te werken met HNW

Alle vier de geïnterviewden zouden

wel met HNW willen werken.

Een psycholoog gaf daar wel de

kanttekening bij aan dat het wel een

voorwaarde was dat alles dan goed

gefaciliteerd moet zij n. Daarnaast is

er in de rest van de organisatie nog

wel heel veel weerstand. Mensen

zij n bang dat ze minder effi ciënt

kunnen werken op een fl explek,

dat ze dan hun stoel niet meer speciaal kunnen

afstellen en dat ze dan de cliënt niet meer optimaal

kunnen helpen. Maar een manager gaf ook aan

dat de mensen met weerstand niet altij d een even

goed beeld hebben van HNW, en alleen maar

eraan kunnen denken dat ze hun eigen kamer

op moeten geven. Zij denkt dat als deze mensen

ook de voordelen van HNW in gaan zien, dat de

weerstand ook minder wordt.

7.4.6 HNW in de GGZ?

HNW kan volgens al de vier geïnterviewden

ingevoerd worden binnen de GGZ. Het grootste

gedeelte van de tij d staan kantoren voor de helft

leeg, dus er zou zeker gekort kunnen worden

op de vierkante meters. Voorwaarde is wel dat

het goed gefaciliteerd wordt en het moet iets

Er moet echt

efficiënter

gewerkt

worden

In de zorg

komt er

iets heel

belangrijks bij

en dat is

de cliënt

Mensen

maken zich

zorgen omdat

hun stoel

bijvoorbeeld

speciaal staat

afgesteld.

opleveren voor de medewerker. Ook moet er een

goed reserveringssysteem zij n en medewerkers

moeten dermate opgevoed worden dat ze hun

eigen agenda gaan loslaten. Ook moet er dan

een andere werkwij ze komen. Tot slot moeten

de behoeften van de cliënten erin gehonoreerd

worden.

7.4.7 HNW geschikt voor elke functie?

Een psycholoog zegt dat HNW voor de

kinderpsychiaters niet zo geschikt is. Deze

psychiaters zien veel cliënten achter elkaar en

hebben eigen instrumenten nodig. Die zouden

misschien wel een eigen kamer moeten houden.

De cliënt en de werknemer zouden ook gescheiden

gehouden moeten worden in HNW. Dat de cliënt

bij voorbeeld op de begane grond behandeld

wordt, en dat de medewerker op de 1e verdieping

de mogelij kheid krij gt om zij n werk op een laptop

te verwerken.

Ook moet er volgens de andere psycholoog

rekening mee gehouden worden dat sommige

werknemers soms vij f tot zes dusdanige heftige

gesprekken hebben met ernstige problematiek,

dat een medewerker daarna de tij d en ruimte nodig

heeft om weer tot zichzelf te komen. Ook moet er

volgens een manager goed gekeken worden naar

de behoeften en wensen van de cliënt.

De andere manager geeft aan dat er ook rekening

gehouden moet worden met bepaalde wensen van

een medewerker die lichamelij ke problemen heeft,

zoals een prikkelarme kamer. Maar dit betekent

dan niet dat diegene die prikkelarme kamer de

hele dag bezet kan houden.

7.4.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele

implementatie van HNW

De volgende kritische succesfactoren zij n één of

meerdere keren genoemd:

• Er bewust van zij n dat het welzij n van de cliënt

en de werknemer heel belangrij k is.

• Goede organisatie erachter met een goede

planning.

• Goede faciliteiten en ICT ondersteuning. (3x)

• Werknemers betrekken en luisteren naar hun

mening. (4x)

• Goed informeren van de werknemers. (3x)

• Goed kij ken op welke manier het iets op kan

leveren voor de werknemers. Want ze ervaren

het nu als een stap terug.

• Pilots draaien. Daarna het succes

terugkoppelen. Kleinschalig proberen met

mensen die er voor openstaan.

• Kleinschaligheid creëren. Dus niet met z’n

allen op een kantoor, maar kleinere groepjes.

• Er moet niets opgelegd worden. (2x)

• De cliënt betrekken. Dus een cliënt uit de

cliëntenraad vragen om mee te denken. (3x)

• Kij ken bij een organisatie waar het al werkt.

• Duidelij ke structuur.

• Niet in een keer iets doordrukken.

• Duidelij k voor ogen hebben wat HNW inhoudt

als organisatie.

• Arbo geschikte meubelen.

• Grenzen aangeven. Niet alles kan meegenomen

worden.

• Gedragsregels opstellen en daar consequent

in zij n.

• Geen privileges.

• Goede visie hebben: klantvriendelij ker zij n.

• Weten dat je niet altij d iedereen tevreden kunt

maken.

Als je als hulpverlener met ernstige

problematiek te maken hebt, dan is het

ook belangrijk hoe de hulpverlener zich

voelt op de werkplek.

66+67

7.5 SamenvattingDe manier waarop door de geïnterviewden gekeken

wordt naar HNW is erg wisselend. Er waren een

aantal dat positief er tegen aan keken, en dat ook

een goed beeld hadden van wat HNW precies

inhoudt en hoe dat er uit komt te zien. Volgens deze

personen kan HNW prima ingevoerd worden binnen

de GGZ en zou het, op een aantal uitzonderingen

na geschikt zij n voor alle functies. Wel werden er

een aantal voorwaarden gesteld bij een eventuele

implementatie van HNW. Bij voorbeeld dat het

uiteindelij k wel goed gefaciliteerd moet worden,

of dat de randvoorwaarden wel goed geschetst

moeten worden.

Daarentegen waren er ook een aantal dat

sceptischer waren tegenover HNW. Ze zagen

nogal wat beren op de weg en hadden hun

vraagtekens bij een aantal dingen. Ze vinden dat

sommige cliënten afhankelij k zij n van een vaste

kamer met vaste ankerpunten. Of ze zij n bang dat

de kwaliteit van de zorg afneemt wanneer HNW

ingevoerd wordt.

Door eigenlij k alle geïnterviewden wordt beaamd

dat er een verschil zit in HNW in kantorenland

en HNW in de zorg. Dit verschil zit hem eigenlij k

vooral in het feit dat je in de zorg te maken hebt

met mensen, mensen met leed. Dit is tegenstelling

tot de klanten in kantorenland. Dit betekent aan de

ene kant dat zowel het welzij n van de cliënt, als de

werknemer heel belangrij k is, belangrij ker dan in

kantorenland. Aan de andere kant betekent dit dat

wat voor een cliënt prettig is, iets anders kan zij n

dat wat voor een medewerker prettig is. In de zorg

wordt meer rekening gehouden met de behoeften

van de cliënt, en minder met de werknemer.

Alle geïnterviewden wisten wel een aantal kritische

succesfactoren te benoemen die bepalend kunnen

zij n bij de implementatie van HNW in de GGZ. Dit

zij n de meest genoemde kritische succesfactoren:

Ook bovenstaande kritische succesfactoren

vormen een basis voor het antwoord op de centrale

vraag. Het volgende hoofdstuk geeft de resultaten

weer van de enquêtes die per e-mail verzonden

zij n aan de personeelsleden op de poliklinische

zorg van 3 GGZ- instellingen.

• Een bedrij f bezoeken die het

al ingevoerd heeft .

• HNW masseren en goed

introduceren.

• Inspelen op de behoeften van de

medewerkers.

• Goede faciliteiten en ICT

ondersteuning.

• Werknemers betrekken en luisteren

naar hun mening.

• Goed informeren van de werknemers.

• Er moet niets opgelegd worden.

• De cliënt betrekken en luisteren

naar hun behoeften.

8. Bevindingen

enquêtes

Om het onderzoek verder te verbreden zijn er enquêtes afgenomen bij de drie GGZ- instellingen waar ook interviews afgenomen zijn. Dit is gedaan om een nog breder beeld te krijgen van hoe de poliklinische zorg van de GGZ tegenover HNW staat, en om de kritische succesfactoren volgens hun scherper in beeld te krijgen. In dit hoofdstuk wordt eerst in paragraaf 8.1 de ervaringen van het onderzoek weergegeven. Vervolgens geeft paragraaf 8.2 een analyse van de respons. In paragraaf 8.3 wordt per enquêtevraag antwoord gegeven. Tot slot worden er in paragraaf 8.4 verbanden onderzocht.

8.1 Ervaringen uitvoeringHet uitzetten van de enquêtes is niet helemaal

gegaan zoals gepland staat in hoofdstuk

vij f. Beoogd was om per GGZ- instelling 285

enquêtes uit te zetten bij GGZ Drenthe, Friesland

en Dimence. Zoals in het vorige hoofdstuk staat

beschreven, heeft Dimence volledig afgezien

van het onderzoek. Maar GGZ Eindhoven is

daarvoor in de plaats gekomen. Helaas heeft

GGZ Eindhoven maar 60 personen werken op

hun polikliniek, waardoor er niet kon worden

voldaan aan de beoogde 285 enquêtes. Ook

GGZ Drenthe kon niet voldoen aan de gevraagde

285 e-mail adressen. Bij GGZ Drenthe was er

maar één afdeling die mee wilde werken aan de

enquêtes, met als gevolg dat er bij GGZ Drenthe

maar 54 enquêtes afgenomen zij n. Zoals ook in

vorig hoofdstuk staat beschreven wilde GGZ-

Friesland helemaal afzien van het onderzoek, maar

uiteindelij k hebben zij n ze akkoord gegaan met 25

enquêtes. Het uitzetten van een grote hoeveelheid

enquêtes onder behandelaren levert volgens GGZ

Friesland een te grote belasting op.

8.2 Analyse responsUiteindelij k zij n er 139 enquêtes via de e-mail

verstuurd. 59 mensen hebben de enquête

uiteindelij k geretourneerd. Dit betekent dat er een

respons van 43% is behaald.

Van de 59 mensen die de enquête hebben

ingevuld, hebben er 19 aangegeven dat ze voor

GGZ Eindhoven werkzaam zij n. Als antwoord op

vraag 1, hebben 13 van de 59 aangegeven te

werken voor GGZ Friesland en 15 mensen hebben

aangegeven voor GGZ Drenthe werkzaam te

zij n. De overige 11 mensen hebben deze vraag

overgeslagen. Daarvan is dus niet duidelij k vanuit

welke GGZ- instelling er antwoord is gegeven.

De gemiddelde leeftij d van de respondenten

is 43,84 jaar oud (vraag 2). In de categorie

babyboomers (67-52 jaar) vallen 19 mensen. In

de categorie generatie X (51-37 jaar) vallen 26

mensen en in categorie generatie Y (37-22 jaar)

vallen 16 mensen.

Van de 59 ingevulde enquêtes is er 74,6 procent

vrouw en 25,4 procent man. (vraag 3). Dit resultaat

is representatief voor GGZ Nederland, want zoals

in hoofdstuk twee staat beschreven, is 70% van

de werknemers binnen GGZ Nederland vrouw en

30% man.

Vooral psychologen hebben de enquête

ingevuld, blij kt uit vraag 4, namelij k 20 van de

59 geënquêteerden. 10 respondenten hebben

de functie verpleegkundige. 8 mensen werken

voor het secretariaat en 8 zij n ambulant werker.

De overige functies: orthopedagoog, psychiater,

psychotherapeut, manager en woonbegeleider zij n

door 5 of minder mensen aangegeven. Zie voor

meer informatie het onderstaande fi guur 4.

8. Bevindingen enquêtes

70+71

Omdat de enquête uiteindelij k maar door 59

personen is ingevuld heeft dit enige invloed op de

betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.

Omdat er niet meer kon worden voldaan aan de

beoogde steekproef, zij n de resultaten minder

generaliseerbaar. Maar de resultaten geven wel

een mogelij ke indicatie van hoe er over HNW wordt

gedacht binnen de drie GGZ- instellingen.

8.3 Resultaten enquêtes Hieronder worden de resultaten per vraag

besproken. Vervolgens worden er verbanden

onderzocht.

Figuur 3: Functies

5. Welke van de volgende werkzaamheden voert u voornamelijk uit?

Bij deze vraag konden de geënquêteerden

maximaal twee begrippen aangeven. 58

van de 59 respondenten hebben deze

vraag ingevuld, waarvan 42 personen

inderdaad twee werkzaamheden uitvoeren.

Vooral diagnosticeren gaat veel samen

met behandelen. Dit is ook terug te zien

in de cij fers, want de werkzaamheden die

de geënquêteerden voornamelij k uitvoeren

zij n diagnosticeren, 33 keer aangekruist

en behandelen 36 keer aangekruist. De

werkzaamheid verplegen is maar 1 keer

aangekruist en beschermen maar 2 keer. De

statistische uitwerking in fi guurvorm is terug te

vinden in bij lage 7, fi guur 14.

6. Had u eerder van de term ‘’Het Nieuwe Werken’’ gehoord?

76,3 procent van de 59 geënquêteerden heeft

aangegeven eerder van de term HNW gehoord

te hebben. 23,7 procent heeft aangegeven nog

niet eerder van de term te hebben gehoord. De

statistische uitwerking in fi guurvorm is terug te

vinden in bij lage 7, fi guur 15.

7. Welke van de volgende begrippen zou u aanduiden als onderdeel van Het Nieuwe Werken?

Ook bij deze vraag konden er meerdere

antwoordmogelij kheden aangekruist worden.

Namelij k maximaal 4. 50 geënquêteerden

hebben er ook 4 aangekruist. In totaal zij n er

221 antwoorden gegeven.

De volgende begrippen zij n het meest

aangeduid als onderdeel van HNW door de

geënquêteerden:

• plaats- en tij donafhankelij k werken (47x)

• fl exibiliteit (39x)

• geen eigen werkplek door (27x)

• effi ciënt en effectief ook (27x)

• lagere huisvestingskosten (23x)

• hogere medewerkertevredenheid(13x)

• kantoor is ontmoetingsplek (11x)

De begrippen die het laagst scoorden als

onderdeel van HNW zij n:

• kennisdeling 2 keer.

• E- Health 6 keer.

• vertrouwen (8x)

• hogere klanttevredenheid (9x)

• communicatie (9x)

Daarnaast is er één reactie gegeven bij deze

vraag:

• naar mij n idee risico bij HNW:

samenhang verdwij nt.

De statistische uitwerking in fi guurvorm is

terug te vinden in bij lage 7, fi guur 16.

8. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan effectief en efficiënt werken voor mij

Omdat de enquête door een klein aantal

mensen in ingevuld zij n antwoordcategorieën

in het vervolg samengevoegd. ‘Helemaal mee

eens’ en ‘mee eens’ worden gezien als ‘mee

eens’, neutraal blij ft ‘neutraal’ en ‘helemaal

mee oneens’ en ‘oneens’ worden gezien als

‘mee oneens’.

Zoals fi guur 4 aangeeft, vindt 49,2% van de

geënquêteerden dat HNW een bij drage kan

leveren aan effi ciënt en effectief werken. Zij

gaven als antwoord helemaal mee eens en

mee eens. 35,6 % van de geënquêteerden

geeft aan dat ze neutraal zij n. 17% vindt dat

HNW geen bij drage kan leveren aan effectief

en effi ciënt werken. Zij gaven als antwoord

mee oneens en helemaal mee oneens.

72+73

9. Mijn functie binnen de poliklinische zorg van de GGZ is geschikt voor Het Nieuwe Werken

Zoals fi guur 5 laat zien, vindt iets minder dan

de helft van de geënquêteerden, (49,2%)

HNW geschikt voor hun functie binnen de

poliklinische zorg van de GGZ. 30,5% gaf een

neutraal antwoord en de minderheid, 22%

vindt zij n of haar functie niet, of helemaal niet

geschikt voor HNW.

10. Waarom denkt u dat het WEL geschikt is voor uw functie?

Iedereen kreeg de mogelij kheid om bij zowel

deze vraag als de volgende vraag een open

reactie te geven. 45 geënquêteerden hebben

een reactie gegeven op deze vraag. De

volgende reacties zij n de meest voorkomende

reacties:

• Door HNW ben je fl exibeler, waardoor je

beter kan aansluiten bij de wensen van de

cliënt.

• Diverse taken zij n niet plaatsgebonden,

dus kunnen ook op andere plekken

uitgevoerd worden.

• Ik kan thuis effi ciënter werken.

• Past bij mij n poliklinische werk en karakter.

Alle overige reacties zij n terug te vinden in

bij lage 8.

Figuur 4: HNW een bijdrage aan effectief en efficiënt werken?

11. Waarom denkt u dat het NIET geschikt is voor uw functie?

43 geënquêteerden hebben een reactie

gegeven op deze vraag. De volgende reacties

zij n de meest voorkomende reacties:

• 14 keer wordt er aangegeven dat de

geënquêteerde een eigen werkplek nodig

heeft.

• Door HNW zie je je collega’s minder

vaak, waardoor je minder goed kan

communiceren en samenwerken.

• Het constant op zoek moeten gaan naar

een werkplek kost veel tij d, wat ten koste

gaat van de patiënt.

• De veiligheid van de patiënt moet zoveel

mogelij k gewaarborgd worden, en dit kan

niet met HNW.

Alle overige reacties zij n terug te vinden in

bij lage 8.

12. Er zijn andere functies geschikt voor Het Nieuwe Werken binnen de GGZ

Zoals in fi guur 6 is te zien, vindt de meerderheid,

52,7% andere functies binnen de GGZ

geschikt voor HNW. 45,6 % heeft neutraal op

deze vraag geantwoord en 1,8% vindt andere

functies niet geschikt voor HNW.

Figuur 5: Geschiktheid HNW voor eigen functie binnen de GGZ

74+75

13. Ik zie kansen voor Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZZoals fi guur 7 aangeeft geeft de meerderheid met

62,1% aan dat ze kansen zien voor HNW binnen

de GGZ. 36,2% heeft hier neutraal op geantwoord

en slechts 5,1% ziet geen kansen voor HNW

binnen de GGZ.

14. Geef met een rapportcijfer 1t/m 10 aan hoe belangrijk u de onderstaande stellingen vindt:

De geënquêteerden hebben op de volgende

stellingen gemiddeld als volgt gescoord:

• er is een mogelij kheid om mij n werk overal

te kunnen uitwerken en raadplegen: 7,7

• ik kan de cliënt zowel op het werk, als

thuis, als in een andere omgeving helpen:

5,9

• ik werk graag veel samen met collega’s:

7,4

• ik maak meer gebruik van E- Health om

contact met mij n cliënten te hebben: 4,5

• mij n werkomgeving is inspirerend: 6,8

• ik zou mij n werk ook buiten kantooruren

willen doen: 5,4

De statistische uitwerking in fi guurvorm is

terug te vinden in bij lage 7 fi guur 17.

Figuur 6: Geschiktheid HNW voor andere functies binnen de GGZ

15. Geef met een rapportcijfer 1t/m 10 aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt

De geënquêteerden hebben de volgende

stellingen gemiddeld als volgt gescoord:

• de cliënt kan ook ’s avonds en in het

weekend langskomen voor een afspraak:

5,9

• de cliënt kan meer gebruik maken van

E-Health: 5,8

• de cliënt wil ook thuis behandeld worden:

6,6

• de cliënt wil dat de behandelaar ook

bereikbaar is via chat, email, sms en video:

6,3

• de omgeving waarin mij n cliënt behandeld

wordt moet vaste ankerpunten hebben:

7,5

• de omgeving waarin mij n cliënt behandeld

wordt moet neutraal zij n: 6,5

De statistische uitwerking in fi guurvorm is

terug te vinden in bij lage 7 fi guur 18.

Figuur 7: Kansen HNW in de GGZ

76+77

16. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijn

Bij deze vraag konden de geënquêteerden

maximaal vij f antwoordmogelij kheden

aankruizen. 27 personen hebben ook 4

keer iets aangekruist. In totaal zij n er 236

antwoorden aangekruist.

Zoals in fi guur 8 staat aangegeven wordt de

factor ‘ de mogelij kheid om overal gegevens

te kunnen verwerken of te kunnen raadplegen’

het meest aangekruist als bepalend gezien

door de geënquêteerden, namelij k 48 keer.

De factoren die ook vaak als bepalend worden

gezien zij n: ‘’omgeving waar de cliënt zich op

zij n gemak voelt’’ met 33 keer en ‘’voldoende

verantwoordelij kheden krij gen vanuit het

management’’ met 26 keer.

Daarnaast zij n de volgende reacties bij de

vraag geplaatst:

• ‘’Voldoende momenten om collega’s te

treffen/spreken.‘’

• ‘’Apparatuur moet mogelij kheden bieden

laptop/telefoon?’’

• ‘’Veiligheid en betrouwbaarheid van

digitale systemen die gebruikt worden

(voorwaarde om vanuit huis te kunnen

werken). De privacy van patiëntgegevens

moeten gewaarborgd blij ven.’’

Figuur 8: Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW binnen de GGZ

• ‘’Kamer die van mij is en dus de cliënt

welkom is, ruimte voor spel voor de

kinderen die onverwacht meekomen etc.

Geen gerommel met reserveringen.’’

• ‘’Een vaste plek om mij n spullen te kunnen

opbergen en vanuit daar gebruiken. Een

rustige werkkamer met max. 2 mensen op

1 kamer: anders te onrustig om rapporten

te kunnen uitwerken. Een goede plek om

testmateriaal op te bergen en gemakkelij k

te kunnen pakken indien nodig i.v.m.

fl exibel testen.

8.4 VerbandenZoals ook in paragraaf 5.3 is beschreven zij n er

van tevoren een aantal verbanden gelegd, omdat

er bepaalde verwachtingen geschetst werden op

basis van literatuuronderzoek en de interviews.

8.4.1 Vraag 2 leeftij d - Vraag 9 verwachting

geschiktheid eigen functie

Van tevoren is de verwachting geschetst dat de

medewerkers uit generatie Y positiever tegenover

HNW zouden staan, en dus hun functie geschikter

vinden, dan de oudere generaties. Uit de tabel 2

en de grafi ek, fi guur 9, hieronder blij kt dit niet zo te

zij n. Hieruit blij kt dat vooral generatie X zij n of haar

functie geschikt vindt in vergelij king tot zowel de

babyboomers als de medewerkers uit generatie

Y. Generatie Y scoort zelfs het hoogst op ‘niet

geschikt’.

De babyboomers zij n ook minder positief over

de geschiktheid van hun functie met HNW in

vergelij king tot generatie X. De babyboomers

scoren namelij k het laagst op ‘’geschikt’’ en best

hoog op ‘niet geschikt’.

Wel moet hierbij vermeld worden dat maar een

kleine populatie,17 mensen, uit generatie Y komen

en 19 babyboomers zij n. Zie hiervoor ook tabel 2.

8.4.2. Vraag 4 functie - Vraag 9 verwachting

geschiktheid

Dit verband is onderzocht omdat werd verwacht

dat de aard van functie van invloed is op het

denken over de geschiktheid van HNW voor hun

functie. Verwacht werd ook dat de managers

HNW geschikter vinden voor hun functie dan

de behandelaren. Uit onderstaande tabel 4 en

de grafi ek, fi guur 10, blij kt inderdaad dat vooral

de managers HNW geschikt vinden voor hun

functie. Dit geldt ook voor de ambulant werker,

verpleegkundige en het secretariaat, aangezien

deze functies hoger dan 50% scoren op ‘geschikt’.

Vooral de psychotherapeuten vinden HNW niet

geschikt voor hun functie.

Maar ook meer dan 20% van de medewerkers

met de functie als secretariaat, orthopedagoog en

psycholoog vinden HNW niet geschikt. 40% van

de psychiaters, psychologen en orthopedagogen

zij n hierin neutraal. Dit kan opgevat worden als dat

Geschiktheid functie Babyboomers (19) Generatie x (26) Generatie y (17)

Geschikt 42% 61% 35%

Neutraal 32% 31% 30%

Niet geschikt 26% 8% 35%

Totaal 100% 100% 100%

Tabel 2: Verband leeftijd- verwachting geschiktheid eigen functie

78+79

ze geen antwoord kunnen geven of ze het geschikt

vinden of niet. Dit zou herleid kunnen worden uit

het feit dat de functies die neutraal aangegeven

hebben niet precies weten hoe HNW er voor hun

uit zal zien.

Ook hierbij moet vermeld worden dat er bepaalde

functies maar drie of vier keer aanwezig zij n. Zie

hiervoor tabel 4.

Functie Verpleeg-kundige (10)

Ambulant werker (8)

Psycho-loog (21)

Psychiater (5)

Ortho-peda-goog (4)

Manager (3)

Psycho-therapeut (3)

Secre-tariaat (8)

Geschikt 50% 75% 33% 40% 25% 100% 0% 63%

Neutraal 50% 12,5% 43% 40% 50% 0% 33% 12%

Niet geschikt 0% 12,5% 24% 20% 25% 0% 67% 25%

Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Figuur 9: Verband leeftijd- verwachting geschiktheid eigen functie

Tabel 4: Verband functie- verwachting geschiktheid

8.4.3 Vraag 3 functies- Vraag 16 kritische

succesfactoren

Dit verband wordt onderzocht omdat er

verwacht wordt dat er een samenhang is tussen

de werkzaamheden van een medewerker

en hetgeen wat de medewerker als kritische

succesfactoren aangeeft. Als een medewerker

diagnosticeert heeft deze persoon waarschij nlij k

andere behoeften bij de implementatie van HNW,

dan wanneer een medewerker leiding geeft of

secretariële werkzaamheden uitvoert, aangezien

deze werkzaamheden zich niet tot weinig bezig

houden met het zorgen voor de cliënt.

Als er naar tabel 5 en onderstaande grafi ek, fi guur

11, wordt gekeken, vinden de werkzaamheden die

vooral direct te maken hebben met het zorgen van

de cliënt (diagnosticeren, verplegen, behandelen,

begeleiden en beschermen) de volgende kritische

succesfactoren het belangrij kst:

• De mogelij kheid om overal de gegevens te

verwerken en te raadplegen.

• Een omgeving waar een cliënt zich op zij n

gemak voelt.

• Vertrouwen vanuit het management.

De werkzaamheden leidinggeven en secretariële

werkzaamheden daarentegen vinden de volgende

kritische succesfactoren het belangrij kst:

• Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik

van E- Health.

• De mogelij kheid om overal de gegevens te

verwerken en te raadplegen.

• Inspirerende visie om HNW in te voeren.

Figuur 10: Verband functie- verwachting geschiktheid

80+81

Er zit dus wel enig verschil per werkzaamheid

welke factoren bepalend kunnen zij n bij een

eventuele implementatie van HNW.

Kritische succes-factoren

Diagnos-ticeren 140

Verplegen5

Behande-len 149

Begeleiden 65

Bescher-men 10

Leiding-geven 17

secretariële werkzaam-heden 26

Aangepaste

fysieke werk-

omgeving

10% 20% 9% 8% 0% 6% 12%

Elektronisch

patiëntendos-

sier en meer

gebruik van

E-health

9% 0% 8% 8% 20% 18% 19%

Inspirerende

visie om HNW

in te voeren

6% 0% 9% 5% 10% 12% 8%

Managers die

het goede

voorbeeld te

geven

3% 0% 3% 2% 0% 6% 8%

Mogelijkheid

om overal

gegevens te

verwerken of te

kunnen raad-

plegen

21% 20% 20% 22% 20% 11% 23%

Mogelijkheid

om vanuit ver-

schillende plek-

ken de cliënt te

kunnen helpen

7% 0% 6% 9% 20% 6% 7%

Omgeving waar

de cliënt zich

op zijn gemak

voelt

14% 20% 16% 19% 20% 18% 0%

Prikkelarme be-

handelkamers6% 0% 3% 6% 20% 11% 4%

Vertrouwen

vanuit het ma-

nagement

12% 20% 14% 11% 10% 6% 4%

Voldoende ver-

antwoordelijk-

heden krijgen

vanuit het

management

12% 20% 12% 10% 0% 6% 15%

Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Figuur 11: Verband functies- kritische succesfactoren

Tabel 5: Verband functies- kritische succesfactoren

8.4.4 Vraag 2 leeftij d – Vraag 13 kansen

Dit verband is onderzocht omdat wordt verwacht

dat de oudere generaties minder kansen zien in

HNW in vergelijking tot de jongere generaties.

Als er naar onderstaande grafiek, figuur 12, en

tabel 6 gekeken wordt, dan blijkt dat de jongste

generatie, generatie Y het meeste kansen ziet

in HNW, kort gevolgd door de generatie erna,

generatie X. De babyboomers zien minder

kansen in HNW, en een groot gedeelte heeft

deze vraag neutraal beantwoord. Het klopt in

dit geval dus dat de jongere generatie meer

kansen ziet in HNW, in vergelijking tot de

babyboomers.

82+83

8.4.5. Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13

verwachtingen kansen

Dit verband is onderzocht omdat er in de interviews

naar voren is gekomen dat de er een aantal

medewerkers wat minder positief zij n over een

eventuele implementatie van HNW. Dit zou er mee

te maken kunnen hebben dat het beeld wat deze

medewerkers hebben over HNW wat beknopt is.

De onderdelen van HNW die het meest zij n

aangewezen door de personen die kansen zien

(mee eens) in HNW zij n:

• plaats- en tij donafhankelij k werken;

• fl exibiliteit;

• effectief en effi ciënt werken.

De onderdelen van HNW die het meest zij n

aangewezen door de personen die neutraal zij n

over de kans van slagen met HNW zij n:

• plaats- en tij donafhankelij k werken;

• geen eigen werkplek;

• fl exibiliteit;

De onderdelen van HNW die het meest zij n

aangewezen door de personen die geen kans van

slagen zien (mee oneens) met HNW zij n:

• geen eigen werkplek;

• plaats- en tij donafhankelij k werken;

• lagere huisvestingskosten door terugbrengen

van vierkante meters.

Het verwachte beeld wat geschetst was, klopt dus

deels wel. De mensen die weinig kans zien in HNW,

en dus aangegeven hebben mee oneens, geven

aan dat HNW betekent dat ze hun eigen werkplek

kwij t zij n. Opvallend is ook dat deze groep mensen

Kansen HNW Babyboomers Generatie X Generatie Y

Mee eens 47% 64% 65%

Neutraal 47% 32% 29%

Mee oneens 6% 4% 6%

Totaal 100% 100% 100%

Tabel 6: Verband leeftijd- kansen

Figuur 12: Verband leeftijd- kansen

Tabel 7: Verband beeld/ interpretatie HNW- verwachtingen kansen

Figuur 13: Verband beeld/ interpretatie HNW- verwachtingen kansen

zes van de elf antwoordmogelij kheden helemaal

niet hebben aangeven als een onderdeel van HNW:

vertrouwen, communicatie, effectief en effi ciënt

werken, hogere klanttevredenheid en kantoor is

Associatie met HNW Mee eens (135 x) Neutraal (78x) Mee oneens(10x)

Communicatie 5% 4% 0%

E Health 3% 3% 0%

Effi ciënt en effectief werken 16% 8% 0%

Flexibiliteit 19% 18% 10%

Geen eigen werkplek 6% 21% 30%

Hogere klanttevredenheid 4% 4% 0%

Kantoor is ontmoetingsplek 7% 4% 0%

Kennisdeling 5% 4% 10%

Lagere huisvestingskosten door

terugbrengen van vierkante

meters

8% 12% 20%

Plaats- en tij d onafhankelij k

werken

20% 22% 30%

Vertrouwen 7% 0% 0%

Totaal 100% 100% 100%

ontmoetingsplek. Terwij l de groep mensen die wel

kansen zien in HNW, alle elf onderdelen aangeven

als onderdeel van HNW.

84+85

8.4.6. Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functieOm te kij ken of er ook functies binnen de

poliklinische zorg van de GGZ niet geschikt

zij n voor HNW, is dit verband onderzocht.

Zoals in onderstaande tabel en fi guur 14 wordt

aangegeven, zij n de meningen erover verdeeld. Bij

elke functie is wel een keer aangegeven dat HNW

geschikt wordt bevonden. Alleen bij de functie

manager en verpleegkundige is er geen één keer

aangegeven dat het niet geschikt zou kunnen zij n

voor HNW. Uit onderstaande gegevens kan dus

ook niet worden geconcludeerd dat een bepaalde

functie niet geschikt zou zij n.

Functie: Niet geschikt Geschikt

Verpleegkundige 0 7

Ambulant werker 1 4

Orthopedagoog 1 2

Psycholoog 5 7

Psychiater 1 1

Psychotherapeut 2 3

Manager 0 3

Secretariaat 3 4

Woonbegeleider 1 1

Tabel 8: Verband functie- geschiktheid functie

Figuur 14: Verband functie- geschiktheid functie

8.5 SamenvattingDe enquête is voornamelij k ingevuld door

psychologen. De meest voorkomende

werkzaamheden die de geënquêteerden uitvoeren

zij n diagnosticeren en behandelen. Het grootste

gedeelte van deze personen valt in de generatie X,

met een leeftij d tussen 37 en 51 jaar. De meeste

geënquêteerden zij n bekend met de term HNW

en omschrij ven HNW voornamelij k als plaats- en

tij donafhankelij k werken.

De geënquêteerden staan over het algemeen vrij

positief tegenover HNW. Bij na de meerderheid

(49,2%) denkt dat HNW een bij drage kan leveren

aan effectief en effi ciënt werken, vindt hun eigen

functie en andere functies binnen GGZ geschikt

(49,2%). Ruim 62,1% ziet kansen voor HNW

binnen de GGZ.

De medewerkers binnen de poliklinische zorg van

de GGZ hebben behoefte om hun werk overal te

kunnen raadplegen en verwerken en werkt graag

veel samen met collega’s in hun werkomgeving.

Volgens hun hebben hun cliënten vooral behoefte

aan een omgeving met vaste ankerpunten en de

mogelij kheid om ook thuis behandeld te worden.

Bij de implementatie van HNW worden de volgende

factoren als het meest bepalend gezien door de

geënquêteerden:

De geënquêteerden uit generatie X vinden hun

functie het meest geschikt voor HNW. Generatie

Y scoort het hoogst op ‘functie niet geschikt’ in

vergelij king tot de babyboomers en generatie X.

De babyboomers vinden over het algemeen gezien

hun functie het minst geschikt.

Daarentegen zien de medewerkers uit generatie

X het meeste kansen voor HNW in de GGZ.

Generatie X wordt kort gevolgd door de generatie

erna, generatie X. De babyboomers zien het minst

kansen voor HNW.

Naast het feit dat de jongere generatie, generatie

X, hun eigen functie vooral als niet geschikt hebben

aangegeven, ziet generatie Y wel kansen in HNW.

Meer dan de babyboomers hebben aangegeven.

Vooral de managers vinden hun functie geschikt

voor HNW, de psychotherapeuten vinden

daarentegen hun functie niet geschikt voor HNW.

De geënquêteerden die werkzaamheden uitvoeren

die direct te maken hebben met het zorgen voor

de cliënt vinden andere factoren bepalend bij de

implementatie van HNW dan de geënquêteerden

die leidinggeven of secretariële werkzaamheden

uitvoeren. Het verschil zit er voornamelij k in dat de

werkzaamheden ‘zorgen’ een omgeving waar een

cliënt zich op zij n gemak voelt bepalend, terwij l

de secretariële werkzaamheden een inspirerende

visie bepalend vinden.

De geënquêteerden die weinig kansen inzien voor

HNW in de GGZ, omschrij ven HNW ook anders

dan de geënquêteerden die wel kansen zien. Zo

hebben de minder positieve geënquêteerden een

minder breed beeld van HNW, en omschrij ven

het bij na allemaal als ‘geen eigen werkplek

meer hebben’. Terwij l de mensen die er positief

tegenover staan het meer omschrij ven als plaats-

• De mogelij kheid om overal

gegevens te kunnen verwerken

of te kunnen raadplegen.

• Omgeving waar de cliënt zich op zij n

gemak voelt.

• Voldoende verantwoordelij kheden

krij gen vanuit het management.

• Veiligheid en betrouwbaarheid van

digitale systemen die gebruikt worden.

De privacy van patiëntgegevens

moeten gewaarborgd blij ven.

• Geen gerommel met

kamerreserveringen.

• Een vaste plek om persoonlij ke

spullen te kunnen opbergen en

vanuit daar gebruiken.

86+87

en tij donafhankelij k, effi ciënter en effectiever

werken in een fl exibele omgeving. Een omschrij ving

die de belangrij kste kenmerken van HNW dekt.

Ook deze resultaten vormen een basis voor het

antwoord op de centrale onderzoekvraag. In

het hoofdstuk hierna worden de uiteindelij ke

conclusies getrokken en antwoord gegeven op de

centrale onderzoeksvraag.

9. Conclusies

Op basis van literatuuronderzoek, de verkregen resultaten van de interviews en enquêtes wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de drie deelvragen en uiteindelijk op de centrale onderzoekvraag: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Eerst worden de resultaten gekoppeld aan de verwachtingen die geschetst zijn in hoofdstuk vijf. Vervolgens wordt er per deelvraag antwoord gegeven. Tot slot wordt er een eindconclusie getrokken en antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag.

9.1 Resultaten gekoppeld aan verwachtingenEr werd verwacht dat het implementeren van HNW

in de zorg, vraagt om een andere mindset van de

medewerkers. De medewerkers zullen misschien

te weinig kennis hebben van HNW of vinden

het een vereiste om plaatsgebonden te werken.

Ook werd er verwacht dat er per functie en per

generatie verschillen zullen zij n. Zo zal de wat

jongere generatie enthousiaster zij n over HNW. En

zal het misschien niet voor elke functie toepasbaar

zij n.

De verwachtingen die van te voren geschetst

werden heeft dit onderzoek bevestigd. Uit de

enquête is namelij k naar voren gekomen dat

er een aantal respondenten zij n die nog geen

volledig beeld hebben van HNW. Ook klopt het

dat er per functie en per generatie anders tegen

HNW aangekeken wordt. Zie voor meer informatie

paragraaf 9.4.

Het klopt ook dat de jongere generatie, generatie

Y, meer kans ziet in HNW dan de babyboomers.

Alleen hun eigen functie vindt generatie Y niet zo

geschikt. In vergelij king met generatie X en de

babyboomers geeft generatie Y als hoogst aan dat

zij n of haar eigen functie niet geschikt is.

Uit de enquêtes is niet heel duidelij k gebleken dat

HNW niet geschikt zou zij n voor een bepaalde

functie. Er is in ieder geval niet zo dat alle

respondenten met dezelfde hebben aangegeven

dat het niet geschikt is.

HNW zou kunnen aansluiten bij de doelstellingen

en motto die GGZ Nederland heeft geformuleerd:

‘Veerkrachtige geest, veerkrachtige samenleving’,

HNW staat voor een visie om werken effectiever,

effi ciënter, maar ook plezieriger te maken voor

zowel de organisatie als de medewerker. Hierbij is

vertrouwen, verantwoordelij kheid en vrij heid heel

belangrij k. Belangrij ke waarden die ook voor de

GGZ gelden.

Er is wisselend gereageerd op de interviews en

enquêtes. Toch was het grootste gedeelte van

de medewerkers vrij positief over HNW, ze zagen

wel kansen voor HNW in de GGZ en vonden hun

functie geschikt voor HNW. Er waren ook een

aantal respondenten minder positief, dit komt

vooral bij de zorginhoudelij ke functies vandaan.

Deze respondenten denken bij HNW vooral aan:

“Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, dan

betekent dit voor mij dat ik mij n eigen kamer kwij t

ben, en dat ik daarom de cliënt niet meer optimaal

kan helpen.’’

9.2 Wat zijn kritische succesfactoren in het kantorenlandschap bij een gedragen implementatie van HNW? In hoofdstuk vier staan de ervaringen van drie

koplopers op het gebied van HNW beschreven.

Het zij n de ervaringen van Interpolis, Microsoft

en Rabobank Nederland. Dit zij n volgens deze

bedrij ven kritische succesfactoren bij een gedragen

implementatie van HNW:

9. Conclusies

90+91

• Faciliteiten op basis van werkgerichte

activiteiten creëren.

• Vrij heid, vertrouwen en verantwoordelij kheid

geven aan de medewerkers.

• Energie steken in de mentale verandering van

de medewerkers.

• Inspirerende visie en duidelij ke doelen

opstellen.

• De managers moeten het goede voorbeeld

geven.

• Techniek en hulmiddelen moeten up to date

zij n.

• Goede begeleiding tij dens de implementatie

en ook in de tij den erna.

• Optimale vertrouwelij kheid van de

privégegevens van klanten.

9.3 Welke kritische succesfactoren hebben het gedragen implementeren van HNW tot een succes gemaakt bij GGZ Noord Holland Noord?In hoofdstuk zes staat de ervaring van GGZ

NHN met HNW beschreven. GGZ NHN noemt

de volgende kritische succesfactoren bij een

gedragen implementatie van HNW:

• Werkgroepen maken, bestaande uit allerlei

medewerkers, gebaseerd op de pij lers:

mentaal, fysiek en virtueel.

• Andere bedrij ven met HNW bezoeken.

• De training: ‘andere manier van werken’

en ‘papier- arm werken’ aanbieden aan de

medewerkers.

• HNW vanuit de top naar beneden brengen.

• HNW moet je verkopen aan de medewerkers.

• Laten zien aan de medewerkers hoe ze erop

vooruit gaan.

• Duidelij k zij n naar de medewerkers.

• Medewerkers zelf verantwoordelij k maken

voor hun werk.

• Medewerkers moeten zich aan de afspraken

houden.

• HNW invoeren vanuit een visie, niet om

vierkante meters te sparen.

• Management moet die visie uitdragen.

Een aantal kritische succesfactoren zij n vergelij kbaar

met de genoemde kritische succesfactoren in

kantorenland. Dit zij n verantwoordelij kheden

geven aan de medewerkers, HNW invoeren vanuit

een visie, management moet die visie uitdragen en

het goede voorbeeld geven.

9.4 Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelijke kritische succesfactoren bij een implementatie van HNW in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het nog niet plaats heeft gevonden)?De kritische succesfactoren zij n geformuleerd aan

de hand van interviews en enquêtes.

De bevindingen van de interviews zullen eerst

geformuleerd worden.

De manier waarop door de geïnterviewden

gekeken wordt naar HNW is erg wisselend. Er was

een aantal dat er positief tegen aan keek, en dat

ook een goed beeld had van wat HNW precies

inhoud en hoe dat er uit komt te zien. Volgens deze

personen kan HNW prima ingevoerd worden binnen

de GGZ en zou het, op een aantal uitzonderingen

na geschikt zij n voor alle functies. Wel werden er

een aantal voorwaarden gesteld bij een eventuele

implementatie van HNW. Bij voorbeeld dat het

uiteindelij k wel goed gefaciliteerd moet worden,

of dat de randvoorwaarden wel goed geschetst

moeten worden.

Daarentegen waren er ook een aantal

geïnterviewden sceptischer tegenover HNW. Ze

zagen nogal wat beren op de weg en hadden hun

vraagtekens bij een aantal dingen. Ze vinden dat

sommige cliënten afhankelij k zij n van een vaste

kamer met vaste ankerpunten. Of ze zij n bang dat

de kwaliteit van de zorg afneemt wanneer HNW

ingevoerd wordt.

Alle geïnterviewden wisten wel een aantal kritische

succesfactoren te benoemen die bepalend kunnen

zij n bij de implementatie van HNW in de GGZ. Dit

zij n de meest genoemde kritische succesfactoren:

• Een bedrij f bezoeken dat het al ingevoerd

heeft.

• HNW masseren en goed introduceren.

• Inspelen op de behoeften van de medewerkers.

• Goede faciliteiten en ICT- ondersteuning.

• Werknemers betrekken en luisteren naar hun

mening.

• Goed informeren van de werknemers.

• Er moet niets opgelegd worden.

• De cliënt betrekken en luisteren naar hun

behoeften.

• Er bewust van zij n dat het welzij n van de cliënt

en de werknemer heel belangrij k is

Dit zij n de belangrij kste bevindingen van de

enquête:

De geënquêteerden staan over het algemeen vrij

positief tegenover HNW. Bij na de meerderheid

(49,2%) denkt dat HNW een bij drage kan leveren

aan effectief en effi ciënt werken, vindt hun eigen

functie en andere functies binnen GGZ geschikt

(49,2%). Ruim 62,1% ziet kansen voor HNW

binnen de GGZ.

De medewerkers binnen de poliklinische zorg van

de GGZ hebben behoefte om hun werk overal te

kunnen raadplegen en verwerken en werkt graag

veel samen met collega’s in hun werkomgeving.

Aangezien HNW plaats- en tij donafhankelij k

werken inhoud, geven de medewerkers hiermee

misschien wel aan dat er behoefte is aan werken

met HNW.

Bij de implementatie van HNW worden de volgende

factoren als het meest bepalend gezien door de

geënquêteerden:

• De mogelij kheid om overal gegevens te kunnen

verwerken of te kunnen raadplegen.

• Omgeving waar de cliënt zich op zij n gemak

voelt.

• Voldoende verantwoordelij kheden krij gen

vanuit het management.

• Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale

systemen die gebruikt worden. De privacy van

patiëntgegevens moeten gewaarborgd blij ven.

• Geen gerommel met kamerreserveringen.

• Een vaste plek om persoonlij ke spullen te

kunnen opbergen en vanuit daar gebruiken.

Opvallend is dat de geënquêteerden uit generatie

X hun functie het meest geschikt vinden voor

HNW. Generatie Y scoort het hoogst op ‘’functie

niet geschikt’’ in vergelij king tot de babyboomers

en generatie X. De babyboomers vinden over het

algemeen gezien hun functie het minst geschikt.

Een verklaring hiervoor zou kunnen zij n dat de

generatie die op dit moment de arbeidsmarkt

betreedt, juist behoefte hebben aan structuur,

begeleiding en duidelij ke taken.

Daarentegen zien de medewerkers uit generatie Y

het meest kansen voor HNW in de GGZ. Generatie

Y wordt kort gevolgd door de generatie erna,

generatie X. De babyboomers zien het minst

kansen voor HNW.

92+93

• Faciliteiten op basis van werkgerichte

activiteiten creëren

• Vrij heid, vertrouwen en verantwoordelij kheid

geven

• Energie steken in de mentale verandering

van de medewerkers

• De managers moeten het goede voorbeeld

geven.

• Techniek en hulmiddelen moeten up to

date zij n.

• HNW invoeren vanuit de visie, niet om

vierkante meters te sparen.

• Goede begeleiding tij dens de implementatie

en ook in de tij den erna.

• Laten zien aan de medewerkers hoe ze er

op vooruit gaan.

• Medewerkers zelf verantwoordelij k maken

voor hun werk.

• Werknemers betrekken en luisteren naar

hun mening.

• Een bedrij f bezoeken dat het al ingevoerd

heeft.

• De cliënt betrekken en luisteren naar hun

behoeften.

• Omgeving creëren waar de cliënt zich op

zij n gemak voelt.

• Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale

systemen die gebruikt worden.

• De privacy van patiëntgegevens moeten

gewaarborgd blij ven.

• Geen gerommel met kamerreserveringen.

• Een vaste plek om persoonlij ke spullen

te kunnen opbergen en vanuit daar

gebruiken.

• Er bewust van zij n dat het welzij n van de

cliënt en de werknemer heel belangrij k is.

• HNW enthousiastmeren en goed

introduceren.

De geënquêteerden die werkzaamheden uitvoeren

die direct te maken hebben met het zorgen voor

de cliënt, vinden andere factoren bepalend bij de

implementatie van HNW dan de geënquêteerden

die leidinggeven of secretariële werkzaamheden

uitvoeren. Het verschil zit er voornamelij k in dat de

werkzaamheden zorgen ‘een omgeving waar een

cliënt zich op zij n gemak voelt’ bepalend, terwij l

de respondenten die secretariële werkzaamheden

uitvoeren een inspirerende visie bepalend vinden.

Een aantal kritische succesfactoren die in deze

paragraaf zij n genoemd zij n vergelij kbaar met de

genoemde kritische succesfactoren in kantorenland,

zoals goede faciliteiten en ICT ondersteuning en

voldoende verantwoordelij kheden krij gen vanuit

het management. De kritische succesfactoren

die vergelij kbaar zij n met de genoemde kritische

succesfactoren bij GGZ NHN zij n het bezoeken

van andere bedrij ven met HNW, HNW verkopen

aan de medewerkers en het goed informeren van

de medewerkers.

9.5 Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?Alle conclusies uit de bovenstaande deelvragen

vormen de basis voor het antwoord op de

centrale vraag in dit onderzoek: ’Welke kritische

succesfactoren dragen bij aan een gedragen

implementatie van Het Nieuwe Werken in de

poliklinische zorg van de GGZ’? Er zij n een aantal

kritische succesfactoren die specifi ek toegepast

kan worden in de poliklinische zorg van de GGZ,

en er zij n kritische succesfactoren die generiek

zij n, dus toepasbaar in zowel kantorenland als in

de GGZ.

Generiek Specifiek

Alle genoemde kritische succesfactoren zij n

belangrij k bij de implementatie van HNW in de GGZ.

Het belangrij kste verschil in HNW in kantorenland

en in de zorg zit hem vooral in het feit dat je in de

zorg te maken hebt met mensen, mensen met leed.

In kantorenland heb je hier minder mee te maken.

Dit betekent aan de ene kant dat zowel het welzij n

van de cliënt, als de werknemer heel belangrij k is,

belangrij ker dan in kantorenland. Aan de andere

kant betekent dit dat wat voor een cliënt prettig is,

iets anders kan zij n dat wat voor een medewerker

prettig is. In de zorg moet meer rekening gehouden

worden met de behoeften van de cliënt, en minder

met de werknemer. Dit is belangrij k om bewust

van te zij n wanneer HNW geïmplementeerd gaat

worden in een zorginstelling.

94+95

10. Aanbevelingen

De in dit hoofdstuk gegeven aanbevelingen zijn gebaseerd op de voorgaande resultaten en conclusies. Voorafgaand aan het onderzoek had draaijer+partners als doel om uiteindelijk de resultaten van het onderzoek, dus de kritische succesfactoren, ook te gebruiken bij andere zorginstellingen dan de GGZ. Ook wordt er antwoord gegeven op de titelvraag van dit onderzoek: Hoe krijg je de behandelaren uit hun kamer?

10.1 Aandachtspunten bij de implementatie HNW in de zorgWanneer draaij er+partners vanuit een zorginstelling

het verzoek krij gt om HNW te implementeren,

is het belangrij k en essentieel dat er rekening

gehouden wordt met de kritische succesfactoren

die genoemd zij n in het vorige hoofdstuk

Conclusies. Wanneer dit wordt gedaan is de kans

groter dat HNW dan uiteindelij k ook daadwerkelij k

gedragen zal worden door het personeel op de

werkvloer van een zorginstelling. Zoals gebleken,

is een zorginstelling deels te vergelij ken met

kantorenland, maar deels ook niet. En juist

datgene wat het verschil maakt, dus het zorgen

voor een cliënt met leed, is belangrij k om bewust

van te zij n en rekening mee te houden tij dens de

implementatie van HNW in een zorginstelling.

Ook moet draaij er+partners er rekening mee

houden dat er weerstand aanwezig zal zij n op de

werkvloer. Vooral bij de zorginhoudelij ke functies.

Enthousiastmeer daarom de medewerkers, door

hun vooral de voordelen van HNW in te laten zien,

zowel voor hun zelf, als voor de cliënt. Want als

de cliënt tevreden is, zal de behandelaar dit ook

zij n. Maar ook door hun van te voren goed te

informeren wat er precies gaat gebeuren en wat

dit precies voor hun gaat betekenen.

Daarnaast moet draaij er+partners de

zorginstellingen bij een eventuele implementatie

van HNW bewust maken van het feit dat het

belangrij k is om HNW te implementeren vanuit

een inspirerende visie. En niet alleen om vierkante

meters of kosten te besparen.

Om een goede indruk te krij gen van hoe HNW eruit

ziet in een GGZ- instelling, wordt draaij er+partners

aangeraden om een bezoek te brengen aan GGZ

NHN. Daar zou veel geleerd kunnen worden, en

er zou bij voorbeeld een fi lmpje gemaakt kunnen

worden van hoe het daar precies werkt. Dit fi lmpje

zou draaij er+partners dan weer kunnen laten zien

om andere GGZ- instelling een beeld van HNW te

geven.

Hieronder volgt een voorbeeld van een aantal acties

dat draaij er+partners zou kunnen uitvoeren bij een

implementatie van HNW in een zorginstelling:39

• Urgentiebesef bevestigen. Zonder een

duidelij ke noodzaakbeleving komen mensen

niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar

te zij n.

• Een zorginstelling helpen de juiste visie

en strategie te ontwikkelen. De visie en

doelen moeten helder zij n, opdat de richting

bekend is. Beiden moeten herkenbaar zij n

voor de medewerkers. Want zoals ook in

het onderzoek naar voren is gekomen, moet

HNW geïmplementeerd worden vanuit een

inspirerende visie.

• De veranderingsvisie communiceren.

Communicatie is een onmisbaar element in

het veranderingstraject. Duidelij ke, heldere,

open en eerlij ke communicatie bevordert het

veranderingsklimaat.

10. Aanbevelingen

39 Kleijn, H., & Rorink, F. (2010). Verandermanagement. (2 ed.). Amsterdam: Pearson Education.

98+99

• Een breed draagvlak voor de verandering

creëren. Betrek de medewerkers bij het

invullen van de gewenste veranderingen.

Beloon initiatieven die passen binnen de

gewenst veranderingen, pak obstructie aan.

Betrek daarnaast ook de cliënten, dit zou

bij voorbeeld een cliëntenraad kunnen zij n.

• Korte termij n successen genereren. Creëer

meer draagvlak door aan te tonen dat met

de veranderingen zichtbare of meetbare

veranderingen worden geboekt.

• Verbeteringen consolideren en meer

verandering is stand brengen. Het is belangrij k

tempo in de verandering te houden. Timing en

introductie van steeds nieuwe stappen houden

het veranderingsproces in gang.

• Nieuwe benaderingen verankeren in de

cultuur. Zorg dat veranderingen niet tij delij k

van aard zij n. Zij moeten ingebed worden

in de dagelij kse handelingen en worden

overgedragen aan nieuwkomers.

10.2 Interesse wekken voor HNWOm zorginstellingen te interesseren om HNW

te implementeren, wordt er aanbevolen een

symposium, congres of andere vorm van

voorlichting te organiseren voor zorginstellingen

vanuit draaij er+partners, met als onderwerp HNW

in de zorg. Er wordt draaij er+partners aangeraden

om dan niet alleen bestuurders of managers uit

te nodigen, maar ook een aantal behandelaren.

Want, zoals ook is gebleken, hebben vooral de

zorginhoudelij ke functies nog niet allemaal een

goed beeld van HNW. Tij dens deze voorlichting is

het belangrij k om heel bewust HNW te benaderen

vanuit de zorg. Zodat de bezoekers zich begrepen

voelen en dat de bezoekers door hebben dat

draaij er+partners weet dat HNW in de zorg

anders is dan in kantorenland. Ook moeten de

zorginstellingen geënthousiasmeerd worden, door

veel voordelen te laten zien en aan te geven wat

het voor de cliënt kan betekenen. Ook omdat het

implementeren van HNW nogal een investering met

zich mee brengt, en de vraag is of zorginstellingen

daar in tij den van bezuinigingen wel geld voor over

hebben.

Een andere manier voor draaij er+partners om zich

in de zorgsector te laten zien als specialist in het

implementeren van HNW is door het (laten) schrij ven

van een artikel gebaseerd op dit onderzoek en dit

laten publiceren in een zorgvakblad.

Een aanleiding voor organisaties om HNW te

implementeren kan zij n omdat de organisatie een

nieuw gebouw gaan betreden. Daarom wordt

draaij er+partners aangeraden om in de gaten te

houden welke zorginstellingen nieuwbouwplannen

hebben. Dit zou bij voorbeeld geïnventariseerd

kunnen worden tij dens een eventuele symposium

of voorlichting. draaij er+partners kan hier dan op

inspelen en hun diensten aanbieden.

10.3 Vervolgonderzoeken Het doel van dit onderzoek was om de resultaten

uiteindelij k ook toe te kunnen passen op andere

zorginstellingen dan de GGZ. Om de doorvertaling

van het onderzoek naar de zorg in het algemeen

nog verder door te voeren, wordt draaij er+partners

aanbevolen om uitgebreider onderzoek te

doen naar het onderwerp, HNW in de zorg.

Bij voorbeeld bij een verpleeg- of verzorghuis of

bij (academische) ziekenhuizen. Daarmee zouden

de resultaten uiteindelij k betrouwbaarder en beter

generaliseerbaar voor de gehele zorgsector zij n.

Tot slot wordt er aanbevolen om ook een ander

vervolgonderzoek te doen. In dit onderzoek zij n

vooral de behoeften van de medewerkers binnen

de GGZ in kaart gebracht, terwij l juist de cliënt

het allerbelangrij kst is binnen de zorg. Komen

de behoeften van de medewerker overeen met

de behoeften van de cliënt? Zo niet, wat voor

behoeften hebben deze cliënten dan anno 2012?

Is er vanuit de cliënten ook behoefte aan HNW?

En hoe zal dat er voor hun precies uit komen te

zien? Kunnen ze daardoor uiteindelij k ook beter

geholpen worden? Dit zij n allemaal vragen die nu

nog onbeantwoord zij n, en die eventueel in een

vervolgonderzoek onderzocht kunnen worden.

Maar hoe krij g je nou de behandelaren uit hun

kamer? Door de behandelaren de voordelen van

HNW te laten inzien, niet alleen de voordelen

voor hun zelf als medewerker, maar ook de

voordelen voor hun cliënten. Laat zien hoe zowel

de behandelaar als de cliënt erop vooruit kan gaan

met HNW, dan krij g je ze uit hun kamer.

100+101

Literatuurlij st

Rapporten:• Gezondheid en zorg in cij fers 2011 ISBN:

978-90-357-2040-4

• Ggz: relevant en effectief. Beleidsagenda

2009-2012. (2009, februari),

• Jaarverslag dimence 2011. (2012, mei).

Retrieved from http://www.dimence.nl/

Overdimence/Organisatie/Pages/Feiten-

Cij fers.aspx,

• Jaarverslag ggz friesland. (2011, mei).

Retrieved from http://www.ggzfriesland.

nl/sjablonen/4/infotype/webpage/view.

asp?objectID=861,

• Koenen, B. ministerie van Onderwij s, Cultuur

en Wetenschap, (2010). Nederland klaar voor

het nieuwe werken

• Maassen, H. Raad voor de Volksgezondheid

en Zorg, (2011). Medisch-specialistische zorg

(119375_BW_Advies_v2.indd 2). Retrieved

from Broese en Peereboom website: rvz.net/

uploads/docs/Webversie_medspeczorg.pdf

• Mason, R., Barzilai-Naho, K., &, (2008). The

organizational impact of digital natives.

• Over hnw in de zorg. (2011).

• Rapport medewerkers. (2010). Retrieved

from www.ggznederland.nl/..in..ggz/rapport-

medewerkers_ggz-2009.pdf

• Schoemakers, I. (2011, juli). Spelen met tij d

en plaats.

• van Hoof, F., Knispel, A., Vij selaar, J., Meij e,

D., & Wij ngaarden, B. Trimbos Instituut,

(2010). Trendrapportage ggz 2010

Artikelen:• Lemmens, N. (2008, december). Naar een

nieuwe. FMI Magazine,

• Peeters, E. (2012, februari 01). Flexibel

werken vraagt andere mindset. Facility

managament magazine

• van Oldenbeek, R. (2010, March). Een

omarmend. Thema zorg en welzij n, PI

Magazine, 21(1), Retrieved from http://www.

ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html

Boeken:• Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M.

(2011). Het nieuwe werken ontrafeld. Den

Haag: Van Gorcum.

• Baarda, B. (2009). Dit is onderzoek.

Groningen: Noordhoff Uitgevers.

• Bij l, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe

werken. Zeewolde: PAR CC.

• Caluwe, L., & Vermaak, H. (2006). Leren

veranderen. Deventer: Kluwer.

• Emans. (2002). Interviewen. Groningen:

Noordhoff uitgevers

• Hulshof, M. (2007). Leren interviewen.

Groningen: Wolters Noordhoff.

• Jansen, E., Joostens, T., & Kemper, D.

(2004). Enqueteren. Groningen: Noordhoff

uitgevers.

• Kleij n, H., & Rorink, F. (2010).

Verandermanagement. (2 ed.). Amsterdam:

Pearson Education.

• Oudemans, A. M., & Markus, K. A. R. (2007).

Enquete research. Groningen: Noordhoff

uitgevers.

• van den Hout, P. (2010). Het nieuwe werken.

Amsterdam: WEKA uitgeverij .

• van den Hout, P. (2010). Het nieuwe werken,

the next step. Amsterdam: WEKA uitgeverij .

• van der Lugt, D. (2009). Interviewen in de

praktij k. Groningen: Noordhoff uitgevers.

• van der Zee, F. (2009). Online enqueteren.

Groningen: BMOOO

• van der Zee, F. (2007). De enquete.

Groningen: BMOOO.

• Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek. Den

Haag: Boom onderwij s.

104+105

Websites:• Aldenhuij sen, H. M. (2006). Participatie vanuit

bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Uni-

versiteit van Amsterdam, Amsterdam,

• Beleidsagenda GGZ. Retrieved from http://

www.ggznederland.nl/actueel/nieuwslij sten/

publiek-nieuws/beleidsagenda-2009-2012.

html

• Brand, M. J., & Bij molt, T. H. A. (2004).

Responsbepalende factoren bij schriftelij ke

enquêtes. Nederlandse Vereniging van Markt-

onderzoekers,

• Bij l, D. (2009). Over dik het nieuwe werken.

Retrieved from http://www.nieuw-werken.nl/

over-dik.aspx

• Elektronisch patiëntendossier. (n.d.). Re-

trieved from http://www.ggznederland.nl/

beleid-in-de-ggz/beleidsthemas/informatiebe-

leid/elektronisch-patienten-dossier-epd_.html

• Ggz nederland- e- health. (n.d.). Retrieved

from

• Het ggz-werkveld. (2012, March 8). Retrieved

from http://www.ggznederland.nl/de-ggz-

sector/het-ggz-werkveld.html

• Het nieuwe werken. (n.d.). Retrieved from

http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html

• Interpolis- onze kij k op werken. (n.d.). Re-

trieved from http://www.interpolis.nl/overin-

terpolis/interpolisals/bedrij fsprofi el/kij kopwer-

ken/default.aspx

• Kritische / kritieke succesfactoren. (n.d.). Re-

trieved from http://taaladvies.net/taal/advies/

vraag/477

• Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Re-

trieved from http://www.ggznederland.nl/

ggz-nederland/visie-en-missie.html

• Over ggz nederland. (n.d.). Retrieved from

http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/

vereniging.html

• Zorginhoudelij ke functies. (n.d.). Retrieved

from http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-

leren/map_functies/Zorginhoudelij ke_functies.

html

• Redactie MT. (2011, March 14). De tien

mythen over het nieuwe werken ontrafeld.

Sync magazine, Retrieved from http://sync.

nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-

ontrafeld/

• Waardenvol werk. (n.d.). Retrieved from

http://www.vangorcum.nl/NL_toonBoek.

asp?PublID=3257-0

Bij lagen

1. Hoe zou u GGZ NHN als organisatie omschrijven?

2. Wat heeft GGZ NHN doen besluiten om het nieuwe werken te implementeren?

3. Is het nieuwe werken in de gehele organisatie ingevoerd?

Zo niet, voor welke functies/afdelingen niet,

en waarom niet?

4. Wat is uw rol geweest bij het implementeren?

5. Welke voorbereidingen heeft GGZ NHN getroffen om het nieuwe werken in te voeren?

6. Hoe heeft GGZ NHN ervoor gezorgd dat het draagvlak heeft gekregen?

7. Was er urgentiebesef aanwezig bij het personeel?

8. Welke kritische succesfactoren hebben bijgedragen aan het gedragen implementeren van het nieuwe werken?

9. Als u de implementatie overnieuw zou mogen doen, wat had u dan anders gedaan?

10. Hoe omschrijft u het nieuwe werken?11. Zit er ook een verschil in tussen

het nieuwe werken voor het kantorenlandschap in vergelijking met de zorg volgens u?

Zo ja, wat dan precies?

Bijlage 1 Interviewvragen GGZ NHN

1. Wat is uw leeftijd?2. Wat is uw geslacht3. Wat is uw functie?4. Welke van de volgende werkzaamheden

voert u uit? Diagnosticeren

Begeleiden

Behandelen

Verplegen

Leidinggeven

5. Hoe zou u GGZ als organisatie omschrijven?

6. In hoeverre voelt de organisatie de urgentie om te veranderen?

7. Wat verstaat u onder Het Nieuwe Werken?8. Vindt u dat er een verschil zit in Het

Nieuwe Werken in kantorenland en in de zorg?

8a. Zo ja, wat is volgens u dan dit verschil?

8b. Zou u graag willen werken met het middel

Het Nieuwe Werken?

8c. En hoe denkt u dat u dat de rest van de

organisatie hier tegen over staat?

9. Zou Het Nieuwe Werken volgens u in de poliklinische zorg van de GGZ ingevoerd kunnen worden?

9a. Waarom wel?

9b. En wat is daar dan voor nodig?

9c. Waarom niet?

9d. Wat is er voor nodig om dit wel in te

kunnen voeren?

10. Zou Het Nieuwe Werken voor alle werkzaamheden en/of functies geschikt zijn?

Bijlage 2 Interviewvragen GGZ Drenthe, Friesland

en Eindhoven

Beste medewerker,

Voor mij n afstudeeronderzoek naar Het Nieuwe Werken in de zorg stuur ik u deze mail. Ik zou u willen

vragen de enquête bij deze mail in te vullen. Het Nieuwe Werken kan omschreven worden als het

plaats- en tij donafhankelij k uitvoeren van werkzaamheden.

Het beantwoorden van de enquêtevragen kost hooguit 5 minuten, u kunt de vragenlij st openen door

op de volgende link te klikken:

https://www.surveymonkey.com/s/2VXPD5T

De vragen worden anoniem verwerkt.

U kunt de vragenlij st tot 18 mei a.s. invullen. We stellen uw medewerking bij zonder op prij s.

Bijlage 3 E-mail bericht voor de enquête

De uitkomst van bovengenoemde berekening geeft dus aan hoeveel respondenten

je minimaal terug moet hebben. Hierbij is:

n = het aantal benodigde respondenten. Altij d naar boven afronden

z = de standaardafwij king bij een bepaald betrouwbaarheids%. Dus 1,96 bij 95%

betrouwbaarheid. Deze wordt bij na altij d gebruikt.

N = de grootte van de populatie

p = de kans dat iemand een bepaald antwoord geeft (in de meeste gevallen 50%)

F = de foutmarge vaak wordt hierbij 3%, 5% of 7%.

Bijlage 4 Berekening Steekproefgrootte

Onderzoek naar Het Nieuwe Werken binnen de GGZ.

Voor mij n afstudeeronderzoek wil ik u vragen om

onderstaande enquête in te vullen.

Vraag 1. Bij welke GGZ- instelling werkt u?

Vraag 2. Wat is uw leeftijd?

Vraag 3. Wat is uw geslacht?o Man

o Vrouw

Vraag 4. Wat is uw functie?o Verpleegkundige

o Ambulant werker

o Orthopedagoog

o Psycholoog

o Psychiater

o Psychotherapeut

o Manager

o Secretariaat

o Woonbegeleider

o Anders

Vraag 5. Welke van de volgende werkzaamheden voert u voornamelijk uit? Kruis maximaal 2 antwoordmogelijkheden aano Diagnosticeren

o Verplegen

o Behandelen

o Begeleiden

o Beschermen

o Leidinggeven

o Secretariële werkzaamheden

o Anders

Vraag 6. Had u eerder van de term ‘’Het Nieuwe Werken’’ gehoord?o Ja

o Nee

Vraag 7. Welke van de volgende begrippen zou u aanduiden als onderdeel van Het Nieuwe Werken? Kruis maximaal 4 antwoordmogelijkheden aano Plaats- en tij donafhankelij k werken

o Effi ciënt en effectief werken

o Kennisdeling

o Flexibiliteit

o Kantoor is ontmoetingsplek

o E- Health

o Communicatie

o Vertrouwen

o Hogere klanttevredenheid

o Hogere medewerkertevredenheid

o Lagere huisvestingskosten door terugbrengen

van vierkante meters

o Geen eigen werkplek

o Anders

Vraag 8. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan effectief en efficiënt werken voor mijo Helemaal mee eens

o Mee eens

o Neutraal

o Mee oneens

o Helemaal mee oneens

Vraag 9. Mijn functie binnen de poliklinische zorg van de GGZ is geschikt voor Het Nieuwe Werkeno Helemaal geschikt

o Geschikt

o Neutraal

o Niet geschikt

o Helemaal niet geschikt

Vraag 10. Waarom denkt u dat het WEL geschikt is voor uw functie?

Bijlage 5 Enquêtevragen

Vraag 11. Waarom denkt u dat het NIET geschikt is voor uw functie?

Vraag 12. Er zijn andere functies geschikt voor Het Nieuwe Werken binnen de GGZ.o Helemaal mee eens

o Mee eens

o Neutraal

o Mee oneens

o Helemaal mee oneens

Vraag 13. Ik zie kansen voor Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZ o Helemaal mee eens

o Mee eens

o Neutraal

o Mee oneens

o Helemaal mee oneens

Vraag 14. Geef met een rapportcijfer 1t/m10 aan hoe belangrijk u de onderstaande stellingen vindt: • Er is een mogelij kheid om mij n werk overal te

kunnen uitwerken en raadplegen

• Ik kan de cliënt zowel op het werk, als thuis,

als in een andere omgeving helpen

• Ik werk graag veel samen met collega’s

• Ik maak meer gebruik van E Health om contact

met mij n cliënten te hebben

• Mij n werkomgeving is inspirerend

• Ik zou mij n werk ook buiten kantooruren willen

doen

Vraag 15. Geef met een rapportcijfer aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt• De cliënt kan ook ’s avonds en in het weekend

langskomen voor een afspraak

• De cliënt kan meer gebruik maken van E-Health

• De cliënt wil ook thuis behandeld worden

• De cliënt wil dat de behandelaar ook bereikbaar

is via chat, email, sms en video

• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld

wordt moet vaste ankerpunten hebben

• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld

wordt moet neutraal zij n

Vraag 16. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijnMaximaal 5 antwoordmogelij kheden aankruizen

o Voldoende verantwoordelij kheden krij gen

vanuit het management

o Aangepaste fysieke werkomgeving

o Inspirerende visie om het nieuwe werken in te

voeren

o Managers die het goede voorbeeld geven

o Vertrouwen vanuit het management

o Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik

van E- Health

o Mogelij kheid om vanuit verschillende plekken

de cliënt te kunnen helpen

o Mogelij kheid om overal gegevens te verwerken

of te kunnen raadplegen

o Omgeving waar de cliënt zich op zij n gemak

voelt

o Prikkelarme behandelkamers

Bijlage 6 Resultaten interviews

76

Organisatie

omschrijving

Urgentie om

te

veranderen

HNW Verschil HNW zorg

en kantorenland

Wil om te

werken met

HNW

HNW in de GGZ? HNW geschikt voor

elke functie?

Kritische

succesfactoren

GGZ Drenthe

Manager

bedrijfsvoering

Eilandjes.

Concurrenten,

weinig sturing,

volgend

Zeker

urgentie,

maar wel

weerstand

Niet heel bekend

ermee, thuiswerken en

geen eigen werkplek

Ja. Werkzaamheden

zijn anders. En

patiënten.

Ja, zelf wel.

Behandelaren liever

niet. Maar

administratieve functies

prima.

Voor een deel wel. Bij

facilitair bedrijf

bijvoorbeeld. Voor

groepsessies ook

Open, transparant

naar medewerkers.

Ervaringen opdoen.

Veel aandacht aan

besteden. Masseren

en goed

introduceren.

Managers goede

voorbeeld geven.

Circuit manager

Zoekende.

Traag.

Urgentie

kwam laat

Output afspraken. Plek

is onafhankelijk.

Voldoen aan vraag van

de medewerkers.

Moderne technieken ’s

Avonds open

Je hebt te maken

met klanten die

afhankelijk worden

van de ruimte waar

ze worden

behandeld.

ja, ik doe het al

Voor behandelaren is

de stap groot. Heel

kritisch. Mensen zijn nu

erg verwend

Ja zeker. Er moet

efficiënter gewerkt

worden.

Gemotiveerde

managers. Resultaat

(cliënt tevredenheid)

moet meetbaar zijn.

Medewerkers

moeten verleid

worden. Nadelen en

voordelen weten.

Bonus geven bij

goed resultaat.

Systemen moeten

goed werken (ICT).

Klinisch

psycholoog en

clusterhoofd

Geen kapsones.

Bescheiden,

nuchter.

Achterlopend.

Eilandjes.

Concurrentie.

Urgentie is

heel hoog.

Als je binnenkomt zijn

er identieke kantoren

en dat je niet je vaste

werkplek hebt.

Het enige wat voor

deze cliënten

constant is, is de

constante ruimte met

ankerpunten. Als die

er niet zijn, kan de

behandelaar de

therapie niet doen.

Ook de therapeuten

hebben een eigen

kamer nodig om met

die heftige

problemen om te

gaan.

nee, niet als

behandelaar,

maar wel als

leidinggevende.

Directie wil het wel

graag. Medecollega’s

niet.

Bij makkelijke

psychiatrische

aandoeningen kan het

wel, anders niet.

Goede voorbeelden

opzoeken

Enthousiastmeren

Positieve dingen

noemen

Goede informatie

Psycholoog Groot en log, Urgentie is Digitalisering en Ja, in kantorenland ja Ja, meer dan nu Makkelijk bij je

77

maar wel

professioneel.

wel

aanwezig,

met

toenemend

besef.

flexibele werkplekken.

zijn ze verder. In de

zorg ben je meer aan

een plek gebonden.

Ook aan de tijd half 9

tot half 5.

Privacygevoelige

dingen

spullen komen

Geen gepuzzel waar

je kunt werken

Voltallige team moet

meedoen. Ook de

mensen die hoger

zijn.

Vertrouwen

GGZ Friesland

Teammanager

Middelgroot

bedrijf. Steeds

platter. Afspraak

is afspraak

mentaliteit

Heel hoog

Ligt veel

druk op de

productie.

Flexibel werken. Overal

kunnen werken.

Andere openingstijden

In de zorg heb je

meer 1 op 1

contacten met

persoonlijke

gesprekken.

ja Heel geschikt.

de functies die op een

dag 7 en een half uur

cliënten zien,

Hebben een vaste

kamer nodig

Inspelen op de

behoeften van de

medewerkers

Goede werkplekken

Planning moet goed

zijn

Elke kamer

standaard ingericht

Veel aandacht voor

de vrees en dat dan

takkelen.

Enthousiasme

uitstralen

Een keer iemand

uitnodigen die er al

ervaring mee heeft

psycholoog

Grote

organisatie.

Innovatief en

vernieuwend.

Verandering

doorvoeren is

wel lastig

Heel hoog. Andere manier van

werken. Geen vaste

locatie meer en geen

vaste tijden

In de zorg heb je veel

meer met mensen te

maken. Daarbij is,

face to face contact

heel gewenst. In

kantorenland kun je

makkelijker gebruik

maken van telefonie

of de e-mail in

klantencontact.

Weet ik nog niet.

Ik mis dan het uit

huis zijn en het

onder collega’s

zijn.

Ja, voor een deel wel,

bij lopende contacten

kan het prima, dat zou

wel via de e-mail

kunnen. Het hangt af

van de cliënt hoe

flexibel je met de ruimte

om kan gaan.

Intakegesprekken en

medische gesprekken

en evaluatiegesprekken

kunnen niet via de e-

mail.

Medewerkers

moeten weten waar

ze aan toe zijn

Uitleggen waarom

het ingevoerd gaat

worden Goeie visie

moet erachter zitten

Het succes hangt

ook af van het type

werknemer.

Privacy van de cliënt

is heel belangrijk

Scheiden van privé

en werk.

Ook luisteren naar de

behoeften van de

patiënt zelf.

En de patiënt

informeren als het

eenmaal zover is.

78

GGZ Eindhoven

Psycholoog en

coördinator

behandelzaken

Log en

hiërarchisch ,

moeilijk om iets

te veranderen

Behoorlijk

hoog

Flexibel werken, zowel

als ruimte als met tijd

Ja, in de zorg heb je

te maken met de

cliënt. Die moet zich

prettig voelen.

Ja Er is veel weerstand. a

kan zeker. Er staat heel

veel vierkante meter

leeg, dus het leent zich

er wel voor. Als het dan

wel goed gefaciliteerd

wordt.

Minder geschikt voor

de kinderpsychiaters.

Zien veel cliënten

achter elkaar en

hebben eigen

instrumenten nodig.

Goede organisatie

erachter met een

goede planning.

Goede faciliteiten

Werknemers

betrekken en

luisteren naar hun

mening

Goed informeren van

de werknemers.

Van te voren goed

veel aandacht aan

geven

Goed kijken op welke

manier het iets op

kan leveren voor de

werknemers. Want

ze ervaren het nu als

een stap terug.

Ook de cliënt

betrekken. Dus een

cliënt uit de

cliëntenraad vragen

om mee te denken.

Klinisch

psycholoog en

coördinator

behandelzaken

Ingewikkelde

organisatie.

Verschillende

disciplines met

verschillende

referentiekaders

Heel hoog Werkplekken in een

centrale ruimte waar

iedereen werkt.

Het is flexibel, je ziet

vaker je collega’s, meer

kennis delen

In kantorenland ben

je meer bezig met

zakelijkere dingen,

zoals cijfers of

producenten., in de

zorg ben je bezig met

menselijk leed.

Ja. Management is

positief, maar een

aantal hulpverleners

zijn er huiverig over met

gezonde kritiek

Als je heftige

gesprekken voert, dan

heb je een moment

nodig om je even terug

te trekken en op adem

te komen.

Pilots. Daarna het

succes terug

koppelen.

Kleinschalig proberen

met mensen die er

voor openstaan.

Kleinschaligheid. Dus

niet met z’n allen op

een kantoor, maar

kleinere groepjes.

Zelf ook invulling

geven.

Medezeggenschap

en invloed geven

Er moet niks

opgelegd worden.

Goed faciliteren.

Positieve feedback

en ook de cliënt

feedback laten geven

79

Assistent

centrum

manager

Grote

organisatie, en

daardoor ook log

Heel hoog Op een andere manier

werken. Efficiënter

werken. Capaciteit

beter benutten

In principe niet. Zeker

als je kijkt naar de

ambulante werkers.

Als je goed kijkt naar

de cliënt, zou HNW

heel goed kunnen in

de zorg

Ja Niet iedereen is even

positief. Een aantal

ambulante

hulpverleners willen

hun eigen kamer en

alleen van 9 tot 5

werken

Zou voor iedereen wel

kunnen. Maar wel

kijken naar de cliënten.

Wat hebben die nodig

Weerstand weghalen

door er veel over te

praten, en luisteren

naar de bezwaren en

daar rekening mee

houden.

Een plaatje geven

van wat het kan

beteken voor de

werknemer

Niet mensen

dwingen om.

Mensen mee laten

denken, betrekken in

het proces vanaf het

begin.

Niet in een keer iets

doordrukken.

De cliënt erbij

betrekken. Wat is

hun behoeften? Als

de cliënt iets wil, dan

gaan de

hulpverleners ook

wat makkelijker mee.

Assistent

centrum

manager

Grote organisatie

die heel veelzijdig

is met veel

mogelijkheden,

maar wel log

Heel hoog Oude kaders loslaten.

Naar de cliënt toe

gaan. Goed zichtbaar

zijn. Thuiswerken. Meer

spreiden van tijden.

Beter inspelen op de

wensen van de cliënt

qua bereikbaarheid.

Ook aansluiten bij

behoeften van

medewerker

Zit wel verschil in,

maar een aantal

voorbeelden uit het

kantorenland kunnen

wel meegenomen

worden. De inrichting

zou wel anders zijn

omdat je ander werk

uitvoert.

Ja Sommige ziet het

helemaal zitten,

sommige hebben

alleen medische

problemen, en die

hebben allerlei wensen

en behoeften, en die

zien HNW niet zitten.

Bepaalde artsen

kunnen niet op een

andere kamer gezet

worden. Die hebben

hun spullen nodig.

Maar verder zou HNW

wel ingevoerd kunnen

worden.

Duidelijk voor ogen

hebben wat HNW

inhoudt als

organisatie. Goede

faciliteiten, zoals

goed meubels die je

per persoon kan

aanpassen.

Arbo geschikte

meubelen.

Ondersteuning qua

ICT.

De medewerkers

vragen hoe ze er

over denken

Grenzen aangeven.

Niet alles kan

meegenomen

worden

Gedragsregels

opstellen en daar

80

consequent in zijn

Geen privileges.

Zo weinig mogelijk

uitzonderingen.

Goede visie hebben:

klantvriendelijker zijn

Mensen informeren,

en hun dan ook de

tijd geven om eraan

te wennen.

Weten dat je niet

altijd iedereen

tevreden kunt maken

Deur open houden

voor suggesties.

Medewerkers bij

betrekken. Cliënten

betrekken erin en

hun ideeën horen.

Figuur 14: Werkzaamheden

Bijlage 7 Resultaten enquêtes

Figuur 15: Term HNW

Figuur 16: Onderdelen HNW

Figuur 17: Behoeften werkomgeving

Figuur 18: Behoeften cliënten

Waarom denkt u dat HNW WEL geschikt is voor uw functie?• niet meer een strikte van 9 tot 5 mentaliteit

komt klantgerichtheid ten goede

• Omdat ik door het nieuwe werken (wat ik al

deels doe) goed kan aansluiten bij patiënten

hun mogelij kheden.

• Thuis kan ik veel meer werk verzetten, geen

afl eiding

• Administratief werk kan op elke willekeurige

plek worden uitgevoerd. De rest van de taken

niet.

• voor sommige activiteiten kan het prima maar

voor andere

• Administratie thuis doen, fl exibelere werktij den,

waarbij je ook meer aan kunt passen aan

wensen van cliënten

• Administratieve werkzaamheden zij n niet

plaatsafhankelij k

• Reisafstand en reistij d verminderen; veel

administratietij d

• Ik heb hier onvoldoende zicht op

• door veel rapportagetij d, kan ik kamer delen

• Administratietij d effi ciënt opvullen tussen

huisbezoeken.

• Naast het zien van patiënten omvat mij n

functie ook andere taken die zich in mij n ogen

prima lenen voor het Nieuwe Werken.

• Vaste eigen werkplek is niet nodig, wel

de mogelij kheid tot gebruik van ingerichte

onderzoeksruimte

• veel niet patiënt gebonden tij d kan op andere

momenten en werkplekken verricht worden.

• Veel taken zij n niet tij ds- of werkplekgebonden.

• uitwerken van notulen, bij v zou wel kunnen

• werk voornamelij k ambulant in de drie

noordelij ke provincies/veel op pad dus

• effi ciënter werken

• Bepaalde onderdelen van mij n werkzaamheden

zou ik vanuit huis kunnen doen, zoals het

uitwerken van psychologische onderzoeken,

het uitwerken van intakegesprekken en

anderre afspraken.

• ?

• Ik heb nu al fl exibele werkplekken

• doordat ik als verpleegkundige ambulant werk

ben ik zeer onregelmatig een werkplek nodig

• Huis- en schoolbezoeken, administratieve

taken

• denk ik niet

• diverse taken op andere plekken/tij den

uitgevoerd worden.

• Mij n functie kan ik ten dele thuis uitoefenen.

Daarnaast geschikt om op lokatie gezin uit te

oefenen.

• veel rapportagetij d en overleg kan op andere

manieren en plekken plaatsvinden

• hoge mate van fl exibiliteit

• ik val onder de noemer ‘ondersteuning’ en

vermoed dat ik met mij n aanwezigheid vooral

zorg dat anderen thuis kunnen werken!

• fl exibiliteit in werkdagen/uren, thuiswerken

• ik heb relatief veel uitwerktij d nodig, dit doe ik

effi ciënter op mij n thuiswerkplek

• Ik heb geen idee of het geschikt is, zal veel

planningsproblemen met zich meebrengen

denk ik

• met een goede ondersteuning vanuit

automatisering , zoals i-pad/of laptop, e-health

goed instelbare meubilair etc kan ik op alle

plekken werken

• past bij mij n poliklinische werk en mij n karakter

• met EPD werkt het goed om overal mij n

gegevens in te zien, heb meestal niet een

dermate verschillende locaties op 1 dag dat ik

vaak moet in en uitloggen

Bijlage 8 Antwoorden op vraag 6 van de enquête

• rustige werkplek en fl exibele denktij d

• ambulant werken

• effectief en effi ciënt werken

• Ambulant werk, uitwerken zou bv thuis kunnen

• ik werk op meerdere werkplekken

• ik denk dat we al aardig ons best doen om

fl exibel, effi cient en klantgericht te werken. Dat

kan vast nog meer, meer dagen beschikbaar

zij n, avonden of weekenden werken. Een vast

plaats is minder van belang; heb ik nu ook

niet.

• -

• fl exibel en zelfsturend werken pas bij functie

(en mij n persoon)

• Omdat ik niet altij d aanwezig hoef te zij n. Ik

kan ook vanaf thuis goed mij n werk doen.

• Ik zou vergaderingen op anders gekozen

tij dstippen uit kunnen werken. Als ik bij mij n

account kan en een telefoon ter beschikking

heb, maakt het niet veel uit waar mij n werkplek

is.

Waarom denkt u dat HNW NIET geschikt is voor uw functie?• teveel klantgerichtheid kan ten koste gaan van

eigen vrij e tij d

• Afstemming met collega’s kan bemoeilij kt

worden. Samenwerking (en elkaar

daadwerkelij k ontmoeten) is van groot belang

in kader veiligheid, feedback en verbreding

casus / behandeling.

• coördinerende taken moeilij ker en

ondersteunende functie is lastig vanuit andere

locatie

• Er blij ven ontmoetingsmomenten noodzakelij k

om adequate hulp te kunnen voorzien. Het

regelen van gespreksruimte gaat veel tij d in

beslag nemen, evenals huisbezoeken, die

nu nog minimaal worden uitgevoerd. Daarbij

komt dat er een druk ligt om afdoende

cliëntencontacten te hebben op een werkdag,

minimaal 5. Dat zal mogelij k lager worden als

gevolg van het regelen van werkruimte.

• zoals diagnostiek en rapportage is eigen

werkplek wel fi jner

• Receptiefunctie is wel plaatsafhankelij k

• Zien van patiënten moet plaatsvinden binnen

een veilige omgeving

• Idem

• heb eigen spelkamer nodig, effi ciënt als

werkplek daaraan gekoppeld is

• overleg en afstemming collega’s is belangrij k,

fl exibel zij n ik kunnen maken van afspraken en

dus meerdere dagen beschikbaar moeten zij n

(wat niet kan als kantoorruimte wordt beperkt)

• niet

• In mij n werk ben ik wel afh. van kantoortij den

om patiënten te zien. Hier lij kt weinig fl exibiliteit

in te zitten.

• Patiënt gebonden tij d vereist secretariële

ondersteuning, back-up en vaste tij dskaders.

• Ik ben EMDR-therapeut en daarbij is het voor

de patiënt van groot belang dat ze steeds in

een vertouwde en herkenbare omgeving terug

komen met een wat meer persoonlij ke sfeer.

• Het blij ft ook een vak waarin contact met

mensen centraal staat en juist het persoonlij k

handelen zowel wrij ving als uitdaging vormt.

Standaardisatie, protocollen en ict, maken de

klanttevredenheid en collegialiteit er vaak niet

beter op.

• Bezetting telefoon moet zij n gegarandeerd; als

secr. een ondersteunende functie, vaak ad

hoc vragen/opdrachten uitvoeren

• Vanwege veiligheid wat betreft doelgroep

op de Poli, vanwege het omgaan met prive

gegevens

• Ik kan vanuit mij n huis geen directe

patiëntcontacten hebben. Dit zou wel

eventueel via e-mail kunnen of skype (e-mental

health), maar ik weet niet of dit de bedoeling is

voor de gehele GGZ.

• ?

• je ziet patiënten op een kamer, daar liggen ook

al je spullen

• Geen rust om mensen te spreken, privacy

• wanneer ik een werkplek nodig heb moet ik

wel ongestoord kunnen werken

• omdat cliënten die bij ons (trauma) komen

onmogelij k gevraagd kunnen worden

verschillende kamers te hebben. Ook is het

werken in een ruimte met meerder collega’s

erg onrusti’; bel en overleg veel.

• Als PMTer heb ik een bepaalde werkruimte en

materialen nodig

• n.v.t.

• cliëntcontacten moeten op ggze locatie

plaatsvinden en die leveren voornamelij k geld

op, dus grote deel zal dan toch op kantoor

aanwezig zij n.

• eigen plek ook wel weer belangrij k ivm

gebruik van ondersteunend materiaal in de

behandeling en eigen plek ook wel nodig

• digitaal kun je je nog afschermen door je

outlook te blokkeren als ‘in vergadering’ als

je nodig bergen werk moet verzetten. Maar in

een kantoortuin is er geen ontkomen aan: je

bent er en dus ben je beschikbaar. Niemand

die aan jouw scherm herkent hoe druk je bent,

of hoe geconcentreerd je wilt blij ven.

• een eigen werkplek lij kt me erg belangrij k,

beetje stabiliteit ook, samenwerking/elkaar

zien (collega’s) is erg belangrij k

• Ik merk nu al dat het me moeite kost om op

sommige dagen een kamer te vinden voor clt.

contacten

• vanwege planningsproblemen en effi ciëntie

die niet haalbaar is doordat er nu nog steeds

logistieke problemen zij n in de agendaplanning

• Vanwege mij n cliëntcontacten mbt

psychodiagnostiek en behandeling ben ik wel

gebonden aan mij n werkplek. Daarnaast is het

voor de behandeling van mij n cliënten fi jn dat

dit altij d op dezelfde plek/kamer gebeurt ivm

het ervaren van veiligheid en vertrouwen.

• risico van dat je meer uren gaat werken, dat

de balans werk en privé doorslaat naar werk,

je kunt er immers elk uur van de dag mee

bezig zij n?

• zie mij n collega’s minder waardoor overleg

lastiger te organiseren is

• mij n functie vraagt dat ik de hele dag

werkzaam ben achter mij n bureau. Het is niet

handig als ik iedere dag mij n instellingen van

bureau / stoel etc moet aanpassen en niet alle

werkplekken zij n afgestemd op bij v het werken

met 2 beeldschermen.

• minder frequent collegiaal contact

• er veranderd niet veel.

• Door het testen van clienten is een veelheid

aan testmateriaal nodig die een vaste plek

nodig heeft: is niet mee te nemen. Ook niet de

spullen nodig voor het scoren en uitwerken: is

allemaal op maat.

• Multidisciplinair team dat elkaar minder ziet

• Op de groep is voor clienten een duidelij ke

vaste structuur van belang.

• voldoende balans tussen werk en prive is

een belangrij k aandachtspunt; ik heb ook

verplichtingen buiten mij n nu geplande

werkzaamheden. Flexibel in tij d geeft meer

problemen dan fl exibel in plaats.

• -

• patientgebonden werk vraagt om aanwezigheid

op de tij d dat er een afspraak is