Savremeni Koncepti Strategijskog Menadzmenta

5/24/2018 Savremeni Koncepti Strategijskog Menadzmenta

1

SADRAJ

UVOD ..................................................................................................................................... 21. SAVREMENI STRATEKI IZAZOVI.......................................................................... 3

1.1. Model strategijskog menadmenta........................................................................... 32. SAVREMENI KONCEPTI STRATEGIJSKOG MENADMENTA............................ 8

2.1. Upravljanje strategijskim pozicijama ....................................................................... 82.2. Kontigentno (vievarijantno) planiranje................................................................ 122.3. Upravljanje strategijskim pitanjima ....................................................................... 132.4. Upravljanje pomou slabih signala........................................................................ 14

ZAKLJUAK....................................................................................................................... 16LITERATURA ..................................................................................................................... 17


2

UVOD

Savremeni trendovi u poslovanju koji se neprestno menjaju, dovode do pojavljivanja novih

problema i izazova s kojima se suoavaju strunjaci razliitih disciplina i dovodi dointenziviranja upotrebe upravljakog i menaderskog pristupa. Sve vea upotreba ovih

pristupa, u svim naunim oblastima i disciplinama, dovodi do breg i efikasnijeg reavanjaaktuelnih problema. Prisutan je stalan razvoj novih menadment pristupa i metodaobogaenih raznovrsnou pristupa drugih naunih disciplina.

Menadment danas u znaajnoj meri koristi znanja iz drugih naunih oblasti u emu se iogleda irina ove relativno mlade naune oblasti. Namera kreativnog osmiljavanjastrategije je da pobolja konkurentski poloaj organizacije, njenu vrednost za akcionare injen doprinos drutvu. Nanovo osmiljavanje nije lako. To podrazumeva konstantan procestransformacije cele organizacije, njene orijentacije, kao i preispitivanje i odbacivanje

ustaljenih vrednosti, nauenog kroz istoriju, ve isprobanih procesa i uobiajenih shvatanja,zamenjujuih ih potpuno novim - drugaijim konceptima i primenama. Mora se, pri tom,

ispitati i redefinisati i sama kultura organizacije. Tradicionalni radni procesi moraju bitiispitani i iznova projektovani. Implementacija strategije predstavlja znaajno podrujestrategijskog menadmenta. Imajui u vidu veliinu uticaja na konane poslovneperformanse, ovo podruje nita manje nije znaajno od samog procesa formulisanjastrategije. Iako je logino da se strategija prvo formulie, pa onda izvrava, dobro je da se umomentu njenog formulisanja, sagleda veliina i vrste promena ,koje e njena realizacijapodrazumevati


3

1. SAVREMENI STRATEKI IZAZOVI

U menadmentu se stalno traga za neim novim, uspenim, samim tim suoavanje je sastrategijskim izazovima. Strategijski izazovi menjaju itavu drutvenu scenu.

Deset najveih strategijskih izazova:

Ubrzana stopa promena; Inteziviranje konkurencije (ona je sve jaa); Globalizacija (menader mora pozicionirati kompaniju); Snazne tehnoloke promene; Promene u broju, strukturi, profitu i oekivanjima zaposlenih (smanjenje broja

radnika, a poveanje proizvodnje); Oskudnost resursa; Tranzicija industrijskog drutva u drutvo znanja; Nestabilni trini i ekonomski uslovi; Rastui zahtevi konstituenata u preduzeima; Kompleksnost strategijskog okruenja.

Pod strategijskim izazovima se podrazumeva uvoenje strategijskog miljenja i onopodrazumeva ispitivanje, analizu i formulisanje.

1.1. Model strategijskog menadmenta

Model se sastoji iz tri faze:

Faza formulisanja strategije; Faza Implementacije strategije; Faza evaluacije i kontrole.

Formulisanje strategije sadri:

Analiza sadanje situacije; Identifikacija spoljnjih prilika i pretnji; Identifikacija unutranjih snaga i slabosti; Generisanje alternativnih strategija; Izbor strategije na bazi odreenih kriterijuma.

Analiza okruenja obuhvata relevantne promene, a to su: mikro i makrookoline promene.Makrookoline promene su ekonomske, sociokulturne, politike i tehnoloke. Mikroolinepromene su dobavljai, banka, konkurencija.


4

Definisanje misije - Svako preduzee ima svoj razlog postojanja tj. svoju svrhu kao i svojumisiju. Misija predstavlja izvrni cilj preduzea. Na njoj se zasnivaju operativne aktivnosti,strategije i ciljevi.

Ciljevi se determiniu iz misije i to na razliitim nivoima preduzea, oni moraju biti jasni,

vrsti i realni. Izgradnja ciljeva se vri paralelno sa internom analizom preduzea, ana lizomokoline i stratekih inioca. Ciljevi su veoma vani. U preduzeu su oni uvek jasni.Osnovne komponente ciljeva su:

Jasni atributi; Indikatori; Rezultat ciljeva; Vremensko razdoblje u kom se moraju obaviti.

Strateki ciljevi su kljuni za uspeh preduzea, oni:

pomau subjektu da shvati svoj poloaj; menaderima pruaju osnovu za konzistentne odluke; minimiziraju konflikte; stimuliu zaposlene; omoguavaju smer i organizacionu sinergiju.

Strateki ciljevi se donose u fazi formiranja, dok se u fazi inplementiranja definiukratkoroni ciljevi (marketing, proizvodnja).

Prilikom izbora strategije neophodno je dati odgovor na sledea pitanja:

Kako bi se preduzee trebalo pozicionirati i alocirati u nameri da ost vari svojeciljeve?

Kako preduzee integrie aktivnosti razliitih funkcional nihpodruja i optimizujekorienje resursa?

Naunik David predlae est kriterijuma koji vrednuju strategije i to:

Prilagodljivost; Konkurentna prednost; Konzistentnost;

Fleksibilnost; Usklaenost; Ostvarenje.

Odabiranje strategije prolazi kroz etiri feze a to su:

FAZA: Utvrditi kakvu poziciju zauzima preduzee (sadanjost)? FAZA: Kakvu poziciju preduzee eli zauzeti (budunost)?


5

FAZA: ta preduzee ne moe preduzeti? FAZA: Kako ispuniti prazninu?

Kod tree faze se javljaju interna i ekstena ogranienja. Interno generisanje ogranienja sejavlja kada preduzee odbije da kupi delove od odreenog dobavljaa ili odbija prodati

svoje proizvode kupcu. Eksterno ogranienje najee prolazi iz zakona zemlje (graanskaregulativa i hemijska jedinjenja).

Kod etvrte faze se javljaju tri grupe strategije i to:

Strategija poboljanja poslovanja: Bolje obaviti postojee aktivnosti; Procena internih prednosti i nedostatka; Unapreenje postojeih operacija nee spreiti silaznu putanju.

Strategija ekspanzije: prelazak na novo trite da bi se poveala prodaja postojee palete proizvoda

ili usluga. Strategija diverzifikacije:

uvoenje novog proizvoda na novo trite uz istovremeno zadravanjepostojeeg.

Druga faza strategije odnosi se na implementaciju trategije, izabrane strategije se ugraujuu svakodnevno poslovanje.

Implementacija strategije predstavlja proces njene transformacije u poslovne aktivnosti

preduzea. U procesu implementacije strategije moraju se tano odrediti nosioci aktivnostikoji e pokazivati nain na koji e se te aktivnosti sprovoditi. Obino se za implementaciju

angauju srednji i nii nivoi strategije. Strategija se implementira kroz funkcije planiranja,programe, organizovanje kadroviranje i usmeravanje.

Implementira kroz funkcije planiranja, programe, organizovanje kadroviranje i

usmeravanje. Planiranje mora rezultirati mreom detaljno razraenih programa, budeta iprocedura iz ega sledi konzistentnost razraene strategije sa ciljevima. Kadroviranjem senastoji pomoi, usavravati i razvijati struni i odgovorni kadrovi. Usmeravanje imazadatak da motivie zaposlene da deluju u eljenom smeru.

Implementacija se veoma esto sree sa brojnim problemima a neki od njih su:

Neaktivno praenje aktivnosti; Neadekvatno vostvo i usmeravanje; Kriza koja odvlai panju i td.

Od kvaliteta implementacije zavisi uspenost itavog stratekog poduhvata. Implementacijise danas posveuje posebna panja. Da bi se izbego problem u implementaciji REEDBUCKLEY je sastavio menadment kontrolnu listu.


6

Trea faza modela stratekog menadmenta se odnosi na:

Evaluaciju i kontrolu strategije.Sprorovoenje strategije mora se podvri proceni i kontroli kako bi se uoile potrebe za

akcijom. Bitno je voditi rauna:

da li se strategija sprovodi kako je planirano i da li se kroz strategiju postiu eljeni rezultati.

U tu svrhu organizacija sprovodi sledee aktivnosti:

Odreuju se postupci i rezultati koji e se pratitii vrednovati; Postavljaju se standardi ciljane veliine i kriterijumi; Merenje ostvarenih rezultata; Poreenje ostvarenih rezultata sa standardima; Preduzimanje konkretnih aktivnosti.

Za delovanje i kontrolu strategije, potrebna je organizovana sprega izmeu faza kontrole,implementacije i formulacije strategije te podrke informacionog sistema.

Dugorono i strategijsko planiranje - Razlika izmeu strategijskog i dugoronog planiranjaje u pogledu na budunost, to je preduzee vee to je sloeniji proces planiranja. Koddugoronog planiranja posmatra se budunost na osnovu razultata iz prolosti. Kodstrategijskog planiranja posmatra se budunost na osnovu strategijskih analiza, pa se naosnovu toga planiraju strateki ciljevi.

Menader mora izraditi planplaniranja. Potrebno je imati sistem planiranja da bi plan biorealan. Planiranje poinje ranije od izrade samog plana. Ako imamo kvalitetan menadmentciljevi e biti iznad oekivanih rezultata u suprotnom kompanija se nalazi ispod linijeeksploatacije. Na bazi rezultata iz prolosti planira se budunost tj. trendovi iz prolostiekstrapoliraju se u budunost.

Karakteristika dugoronog planiranja poinje sa ekstrapolacijskom prognozomna ijoj bazise planiraju ciljevi, a da bi se oni planirali potrebo je imati programe koji rezultiaju

budetom a iz toga rezultuje profit.

Razvoj strategijskog plana - Ovim planom specifikuju se akcije, koje je potrebno izvriti da

bi se ostvarili utvreni ciljevi. Strategijski plan treba dati formulaciju ciljeva koji se odnosena:

Odabrane poslove; Odabrana trita, proizvode, usluge; Dobitak na invencije; Odluke o deinvestiranju u neretabilna podruja;


7

Odluke o diverzifikaciji putem:R azvojnog istraivakog rada; Fuzije, kupovine ilii jednog i drugog.

Kriterijumi koji se moraju potovati pri razvoju strategijskog plana:

Jasan razvoj; Aktivnosti potrebne za ostvarenje ciljeva; Odgovornost i autoritet kadrova; Procena vremena za izvenje aktivnosti; Odreivanje resursa potrebnih za izvrenje aktivnosti; Kordinacija odreenih elemenata.

Strategijski plan se ostvaruje putem razrade taktikih planova koji su veoma detaljni.Taktiki planovi se mogu sprovoditi na:

Nivou preduzea; Nivou centara odgovornosti.

Specifikuje se veliki broj akcija koje su potrebne da bi se ostvarili ciljevi. Plan se u ovomsluaju operacionalizuje odlukom.


8

2. SAVREMENI KONCEPTI STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Koncepti strategijskog menadmenta doprinose stvaranju kreativnog, fleksibilnog, brzog,kontinuiranog i iterativnog menadment procesa sa ciljem da preduzee odgovoriizazovima svoje sredine, uz ostvarenje uspeha i spreavanje iznenaenja. Akcenat se stavljana usaglaavanje svih resursa preduzea da bi se kreirale strategijske prednosti. Osnovnapitanja (tj. odgovori na njih), ine sutinu strategijskog menadmenta, odnosnostrategijskog planiranja kao njegovog integralnog dela: ta je aktivnost preduzea, ta ebiti i ta bi trebalo da bude? Odnosno, drugim reima: Gde smo, kuda idemo i kuda bitrebalo da idemo?

Osnovni koncepti strategijskog menadmenta su: upravljanje strategijskim pozicijama(strategic posture management), kontigentno (vievarijantno) planiranje, upravljanjestrategijskim pitanjima (strategic issue management), upravljanje pomou slabih signala(strong signal issues), menadment iznenaenja (strategic surprise management).

2.1. Upravljanje strategij skim pozicij ama

Upravljanje strategijskim pozicijama je jedan od poetnih koncepata strategijskogmenadmenta. Ovaj koncept spada u tzv.pozicionirane menadment sisteme. Najvie seprimenjuje kad je u pitanju poslovanje i razvoj turistikog preduzea, u uslovimadiskontinuiteta ali koji su predvidivi ili poznati. Na taj nain obezbeuje se upravljanjepreduzeem pomou anticipiranja promena. Okruenje preduzea ipak prua mogunostiistraivanja i predvidljivosti pretnji i ansi za dalji uspean razvoj.

Strategijska pozicija preduzea podrazumeva poloaj preduzea na turistikom tritu u

odnosu na konkurenciju. To znai da bi strategijska pozicija trebalo da odgovara nivouturbulencije odnosno nemira na turistikom tritu.

Strategijska pozicija preduzea u turizmuopredeljuje se prema raznim parametrima: trinouee, finansijska snaga, tehniko-tehnoloki nivo, ulazne barijere, frekvencija promena idrugi specifini parametri.

Sutina koncepta upravljanja strategijskim pozicijama zavisi od funkcionalnemeuzavisnosti strategije preduzea, funkcionalne sposobnosti i opte sposobnostimenadmenta u odnosu prema procesima promene. Uspeh odabrane strategije tj.njeneimplementacije zavisi od sutine kompetentnosti turistikog preduzee. Korelacija izmeu

dve komplementarne sposobnosti organizacije: funkcionalna sposobnost (R&D, marketing,turistiki proizvod, finansije, kadrovi, itd.,) i opta sposobnost menadmenta preduzea uturizmu dovodi do uspene primene. Prilagoavanje promenama (nivo turbulencije)zahteva novu strategijsku poziciju preduzea, odnosno prelaz sa sadanje na novustrategijsku poziciju koja odgovara aktuelnoj situaciji. To zahteva ne samo promenustrategije preduzea, nego i promenu funkcionalnih sposobnosti i optih sposobnostimenadmenta.


9

Dakle, u strategijskom menadmentu planiranje sposobnosti (funkcionalnih i optegmenadmenta) ukljuuje se u strategijsko planiranje i njegov je sastavni deo.

U svakom sluaju strategija i sposobnosti su vrsto povezani i moraju podravati jednodrugo. Konceptplaniranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta poznat i korien, dok se

opta sposobnost menadmenta odreuje za meusobno povezane komponente:

kvalifikacije i mentalitet kljunih menadera, drutvena klima (kultura) unutar preduzea, snaga strukture, sistemi i organizaciona struktura, sposobnost opteg (generalnog) menadmenta da obavlja menaderske poslove;

Dakle, koncept upravljanja strategijskim pozicijama, pored strategijskog planiranja

(strategijska analiza i strategijski izbor), ukljuuje i strategijsku promenu, ija efikasnostzavisi od planiranja sposobnosti pojedinih funkcija opteg menadmenta preduzea u

turizmu.

Sa razvojem turizma i njegove strukture, turistika preduzea su sve vie potenciralastrategiju diferenciranja paketa ponudeprema odgovarajuim trinim segmentima. Odmalih i lokalno specijalizovanih turistikih preduzea razvoj se odvijao u pravcu nastajanjavelikih multi-proizvodnih turistikih preduzea u domaem i meunarodnom turizmu.Uporedo sa tim, sve vie je dolazilado izraaja ekomomija veliine i ekonomija obima uturistikoj privredi. Takoe se, sve vie potencirala strategija usmeravanja ponude premaodabranim trinim segmentima i oekivanjima potroaa.

Trina pozicija turistikog preduzea rezultat je njegovog ukupnog sagledavanja i

poznavanja svih relevantnih karakteristika turista u sklopu odabranih segmenata. Radi se opotrebama, zahtevima i ponaanjima turista. U tom smislu potrebno je da se identifikujukljune dimenzije turista i da se sagledaju njihove percepcije i preferencije pri izborujednog od moguih paketa-ponude na tritu. Konkretnu ponudu uvek ini odreenakombinacija asortimana, cena, usluga, komuniciranja i turistikog podruja.

U izboru odgovarajue strategije trinog pozicioniranja kljuna dimenzija za svakoturistiko preduzee odnosi se na ponudu direktnih i indirektnih konkurenata. Pri tome jebitno sagledati ponaanje segmenata turista koji preferiraju ponudu konkurenata. Tako e seutvrditi relativna pozicija svake dimenzije u strukturi ponude konkurenata turistikogpreduzea. Pozitivne razlike, koje u tom domenu postoje sa stanovita konkretnog

turistikog preduzea, otvaraju prostor za formulisanje nove strategije trinogpozicioniranja.

Klju efektivnog pozicioniranja turistikog preduzea je u selekciji trinih segmenata ijespecifine potrebe nisu najpotpunije zadovoljene. Na tom osnovu dizajnira se posebanpaket ponude turistikog preduzea. Meutim, za sprovoenje efektivnih strategijadiferenciranja u turizmu neophodnoje postojanje sledeihuslova:


10

samo za nedominantna turistika preduzea na tritu (u sprovoenju atraktivnih sagledavanje povoljnih prilika koje postoje na tritu u sprovoenju strategije

pozicioniranja;

precizno sagledavanje relativne pozicije u odnosu na konkurente; postojanje adekvatnih strukturnih elemenata poslovanja turistikog preduzea; efektivno komuniciranje sa tritem, kao neophodan uslov sprovoenja strategijepozicioniranja; komponenti koje se efektivno diferenciraju od konkurencije.

Uopteno, specifinosti trinog pozicioniranja u praksi turistikih preduzea u najveojmeri vide se pri kreiranju sadraja ponude samih turistikih objekata. Razumljivo je da se utim uslovima radi o trinom pozicioniranju turistikih objekata, i obino se koristi matricasa ukrtanjem karakteristika turista i turistikih objekata. Za turiste korisnike turistikogproizvoda i usluga, uzimaju se u obzir brojne demografsko-socijalne i psiholokekarakteristike, a slino je i sa turistikim objektima. U obzir se uzimaju specifinostiponude datog objekta, zatim karakteristike njegove lokacije, pristupanost, promocioni

elementi, atmosfera u objektu i slino. Efikasno turistiko preduzee uspeno kombinujeosnovne dimenzije i karakteristike turista-potroaa i samih turistikih objekata. Samoovakvim pristupom mogue je efikasno donositi strategijske odluke trinog pozicioniranjau turizmu.

Pri odabiru strategije pozicioniranja, treba koristiti sugestije koje govore o tome koje

situacije je potrebno izbegavati:

ne treba se pozicionirati u odnosu na sledbenika ako je destinacija lider; ne pozicionirati se samo na osnovu cene, jer se to lako neutralizuje od konkurenta; ne treba menjati pozicioniranje ukoliko je uspeno i ako nema bitnijih promena na

ciljnom tritu; ne treba se pozicionirati direktno prema konkurentu, sem ako je to neophodno, a i u

pomenutom sluaju samo za kratko vreme; ne preporuuje se direktno pozicioniranje prema lideru sem ako ne postoji namera

da se zauzme njegovo mesto;

nikako ne koristiti dva pozicioniranja za isti proizvod na istom ciljnom tritu; ne pozicionirati proizvod na osnovu obeanja ili atributa koji se ne mogu ispuniti; izbegavati da se pozicioniranje naglo menja, ako postoji opasnost da se izgube

potroai; ne treba zaboraviti da je prostor u mislima potroaa ogranien, obino pobeuje

onaj koji prvi ue u taj prostor; kada postoji velika slinost sa konkurentima, potrebno je otkriti neto u potrebama

potroaa to nije dobro pokriveno od konkurenta, a vano je za potroae; kvalitativna istraivanja su neophodna, da se stekne uvid u miljenje ciljnog

segmenta;

kad god je mogue, koristiti kvantitativna istraivanja trita, kako bi sekvantifikovali najznaajniji atributi i turistika destinacija rangirala relativno premakonkurentima;


11

kada postoji dilema, kako da se pozicionira proizvod, treba dozvoliti da ciljnotrite i njegovo ponaanje bude vodi u odluivanju.

Repozicioniranje predstavlja reviziju tekueg pozicioniranja i prateeg marketing miksa itraenje nove, atraktivnije pozicije. Ova alternativa zahteva izmenu stratekih osnova, tj.

elemenata pozicioniranja. Repozicioniranje predstavlja napor destinacije da se promeniimid i/ili vrednost marketing ponude, tako da ciljni segment razume i uvaava ta se menjai ta predstavlja u odnosu na konkurenciju. Repozicioniranje se moe postii promenama uvrednosti ponude, ali i promenama imida.

Inkrementalno repozicioniranje, podrazumeva male promene imida i vrednosti ponude. Ufokusu psiholokog repozicioniranja je znaajna promena imida. U sluaju stvarnogrepozicioniranja vri se promena vrednosti ponude, a strategijsko repozicioniranjepodrazumeva znaajne promene i vrednosti ponude i imida.

U postupku repozicioniranja postoji nekoliko osnovnih strategija. Kao prvo, stari turistiki

proizvod moe biti repozicioniran na nain da postane atraktivan za novi segment. To semoe postii izmenom proizvoda ili naina distribucije. Drugo, mogue je dodati novociljno trite postojeem. Ova mogunost se realizuje uvoenjem novog proizvoda premanovom segmentu zadravajui stari proizvod na starom segmentu.

Ponekad je, meutim mogue da se jedan proizvod usmeri prema prema veem brojusegmenata. Tree, struktura trita moe se takoe promeniti. Ako novi proizvod imaizrazito nova obeleja, ukupan broj potencijalnih turista za dotinu kategoriju turistikogproizvoda moe se poveati.

Razvoj strategije pozicioniranja odvija se kroz vie meuzavisnih faza. U praksi je

uobiajeno sledeih est faza:

utvrivanje potreba i elja odabranih trinih segmenata; analiziranje beneficija koje nudi preduzee u odnosu na konkurente koji su prisutni

na istim trinim segmentima; utvrivanje koje su beneficije najznaajnije a koje su najmanje znaajne za dati

trini segment; istraivanje benificija koje se nude od konkurenata i kako trini segment reaguje na

njihovu ukupnu ponudu;

prilagoavanje paketa ponude na nain da se to vie iskoriste beneficije koje supoeljne za dati trini segment;

promovisanje paketa ponudeturistikog preduzea kako bi se kreirao imid irazumevanje u odnosu na odabrane trine segmente;U odnosu na klasini pristup strategijskog pozicioniranja (teite na hotele, restorane iostale turistike objekte i tzv. imid turistikih objekata), postoje oigledne prednostisavremenog pristupa pozicioniranju turistikih preduzea (pozicioniranje celog preduzea uukupnoj turistikoj infrastrukturi), pri definisanju njegove efikasne poslovne strategije.


12

Prednosti se ogledaju u sledeem:

olakavanje celovite ocene podruja i okvira aktivnosti turistikog preduzea; utvrivanje proizvodnih i trinih okvira za svaki posao i za svaku poslovnu

jedinicu u okviru turistikog preduzea;

omoguavanje tanog sagledavanja aktivnosti u sklopu turistike strukture, a nesamo na horizontalnom nivou datog turistikog objekta; pomaganje u identifikovanju glavnih strategijskih pravaca; trasiranje i integrisanje diversifikovane strategije upravljanja i izvravanja

aktivnosti turistikog preduzea;

U savremenoj strategiji pozicioniranja prisutna je celovita poslovna strategija turistikogpreduzea. Ona treba da obezbedi dugoroan pogled turistikog preduzea na njegovuosnovnu prirodu,misiju i ciljeve.

Jedino na taj nain mogue stalno uspostavljati vezu sa promenljivim i kompleksnim

trinim okruenjem

2.2. Kontigentno (vievarijantno) planiranje

Bitan koncept strategijskog menadmenta je kontigentno odnosno vievarijantno planiranje.To je, u stvari, prvi koncept sa stanovita evolucije pravovremenih (real-time) sistema ilimenadment sistema pomou fleksibilnog ili brzog odgovora (javlja se poetkomsedamdesetih godina prolog veka).

Sa poveanjem i podizanjem nivoa sloenosti promena okruenja, odnosno poveanjemfrekvencija promena i smanjenjem predvidljivosti budunosti, sama preduzea su radila naizgradnji upravljakih sistema koji e doprineti uspenom odgovoru velikim izazovima,obezbediti uspeh i osigurati se od iznenaenja. Ovaj koncept, menadment sistema, se takoi razvio jer je obezbeivao pravovremene, fleksibilne i brze odgovore.

Kontigentno (vievarijantno) planiranje zasniva se na menadment pristupu kontigentneteorije (contingency theory). Kontigentna ili situaciona teorija predstavlja menadmentpristup koji je fokusiran na adaptiranje menadment ponaanja prema posebnimokolnostima organizacije i svakoj datoj situaciji.

Situacioni pristup (contingency approach) menadmentu naglaava da ono to menaderirade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, tj.od situacije. To znai da se narazliite situacijemora reagovati na razliite naine, a ne na samo jedan, standardni nain.U sutini, ovaj pristup istie ako-tada odnose, to jest, ako postoji situaciona varijabla,tada je ovo akcija koju bi menader verovatno preduzeo.

Vievarijantno ili kontigentno planiranje odnosi se na promene koje se mogu desiti ubudunosti. Ovaj menadment sistem koristi scenario metod, odnosno nastoji da se izvriidentifikacija seta moguih budunosti koje su zasnovane na razliitim pretpostavkama okretanju i promenama kljunih faktora sredine organizacije u budunosti. To znai da


13

kontigentno planiranje, onim preduzeima u turizmu koji ga primenjuju, omoguavastvaranje vie varijanti plana za razliite scenarije budunosti. Kontigentni planovi, kaoproizvod ove vrste planiranja, omoguuju menaderima i organizacijama da imajufleksibilan i brz odgovor na promene kritinih faktora u poslovanju organizacija. Pri tomeje vrlo bitno procenjivanje verovatnoe da li e se neki dogaaj desiti ili ne, odnosno u kom

obimu i kada e sedesiti.

2.3. Upravljanje strategij skim pitanj ima

Poveanjem neizvesnosti u okruenju (ve sredinom sedamdesetih godina prolog veka) ismanjenjem predvidivosti budunosti, menaderi su doli do zakljuka da ni primenakontigentnih (vievarijantnih) planova nije dovoljna za adekvatno predvianje buduegposlovanja preduzea. Zato su poeli da koriste i primenjuju novi koncept strategijskogmenadment sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima.

Mnogi teoretiari ali i praktiari menadmenta, gledaju na upravljanje strategijskim

pitanjima kao na potpuno nov menadment, pravovremeni (real-time) sistem. Ovajstrategijski menadment sistem je jednostavan za uvoenje i korienje i ne zalazi upostojee strukture i sisteme.

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano

identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene unutar i izvan turistikog preduzea.Pri tome treba imati u vidu da je strategijsko pitanje uslov ili problem, bilo interni ilieksterni, koji e imati znaajan efekat na funkcionisanje preduzea i njegove buduerezultate. Sutinu koncepta upravljanja strategijskim pitanjima moe se najbolje razumetina osnovu Slike 1.

Slika 1. - Upravljanje strategijskim pitanjima

Eksterni

trndovi

Prismotra

Interni

trndovi

Uticaj/urgentna

procena

Lana uzbunaUticaj

DANe

Stepen urgentnosti

Nizak VisokOsrednjNadgledati

Usporeni

odgovor

Projekti

pitanja

Mrtvi fajl

Periodino planiranje


14

Koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz:

kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom-biznisom-tehnolokim-ekonomskim-drutvenim-politikim trendovima;

uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao kljuna strategijska pitanja od stranetop menadmenta na estim sastancima i kad god je primeena neka nova bitnapretnja ili ansa;

zajedno sa osobljem za planiranje, top menadment sortira pitanja u jednu odkategorija:

veoma hitna pitanja sa dalekosenim efektima koji zahtevaju hitnu panju,osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosenim efektima koja mogu da se reeu toku sledeeg ciklusa planiranja;pitanja koja uopte nisu urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje(monitoring);

pitanja koja su lana uzbuna (false alarm) i mogu biti kap za kasnijarazmiljanja.

Hitna pitanja dodeljuju se na prouavanje i reavanje bilo postojeimorganizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor , specijalnimprivremenim (operativnim) grupama;

Top menadment reava pitanje nadgledanjem strategijskih i taktikih implikacija; Top menadment stalno dri aurirane preglede liste pitanja i njihove prioritete.

Iz ovog pregleda moe se videti da je koncept upravljanja strategijskim pitanjima, kaostrategijski menadment sistem, vrlo jednostavan, mnogo jednostavniji od konceptastrategijskog planiranja ili upravljanja strategijskim pozicijama.

2.4. Upravljanje pomou slabih signala

Za preduzea u turizmu kao bitan strategijski menadment sistem javlja se upravljanjepomou slabih signala iz okruenja, odnosno sa trita.

Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije, razlikuju se pokoliini informacija koje sadre. Neka pitanja se odmah identifikuju kao vidljiva ikonkretna, pa se oznaavaju kao jaki signali (strong signal issues). Takvi, jaki signalipruaju preduzeima mogunost da naprave specifine planove kao odgovor i akciju na tesignale.

Druga pitanja sadre netane i nedovoljne indikacije u vezi s dogaajima koji e imatiuticaj na razvoj i poslovanje organizacije. Ona sadre slabe signale (weak signals).Meutim, slabi signali sazrevaju i vremenom postaju jaki.

Za preduzea u turizmu problem se javlja kada je nivo turbulentnosti sredine organizacijeizuzetno visok, odnosno kada promene poinju da se deavaju sve ubrzanije. Ukolikoorganizacija eka da slabi signali postanu jaki, postoji opasnost da ne reaguje racionalno ida izgubi svoju strategijsku poziciju. Upravo je to osnovni razlog to preduzea u turizmu,u takvim uslovima visokog nivoa turbulencije i poremeenosti, imaju potrebu da ponu sa


15

traenjem odgovora dok su signali sredine jo slabi i u zaetku ( slab signal moe biti malipad cena akcija stratekih kompanija, jak signal poveanje cena energenata itd. ).

Naredna tabela ilustruje podruje izvodljivog odgovora menadmenta.

Tabela 1. Koncept upravljanja pomou slabih signala

Odgovor A B C D E F

Snaga signala

I oseaju se pretnje/anse X XII izvor pretnji/ ansi je poznat X X X XIII razvoj pretnji/ansi je korektan X X X X XIV reakcija strategijska i razumljiva X X X X X X

V ishod akcije je predvidiv X X X X X X

Odgovor preduzea, u odnosu na jainu signala, moe biti:

A prismotra sredineB identifikacija relativnih snaga i slabosti

C redukcija eksterne strategijske ranjivosti

D poveanje interne strategijske fleksibilnostiE sposobni planovi i odgovori

F akcioni planovi i odgovori

Upravljanje, odnosno odgovor na signale razliite snage, je graduisan i ide od prostognadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pretnje i

anse ,uvoenjem novog turistikog proizvoda, nove marketinke strategije i iznalaenjemnovih mogunosti u poslovanju.

Vetina i sposobnost menadera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima iupravljanju takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvoenjaprograma, projekata i akcija, pomou kojih se stie konkurentska, distiktivna prednost.


16

ZAKLJUAK

Strategija svakog preduzea se mora prilagoditi stepenu turbulentnosti okruenja u kojemposluju. Stabilno okruenje u sadanjosti ne znai da preduzea smeju sebi dozvolitipasivan odnos prema razvoju potreba svojih potroaa i naina zadovoljavanja njihovihelja. Brzina u inovacijama i fleksibilnost e u narednom periodu biti faktori kojinajznaajnije utiu na strategiju. Preduzea moraju svoje strateke ciljeve ire defin isati, patome prilagoditi strategiju i organizaciju.

Znaaj strategijskog upravljanja u savremenom poslovanju, kao i uloga strategije utrinom razvoju je velika i ogleda se prvenstveno u trinoj poziciji i trinom ueupreduzea. Strateki naina razmiljanja predstavlja znaajni instrument u sve otrijojkonkurentskoj borbi na tritu, i omoguava preduzeu koje ima strateke predispozicije daide korak ispred svoje konkurencije. Savremeni uslovi poslovanja diktiranju otre zahteve,bilo da su upueni od strane potroaa ili od strane konkurentskih ponuaa, i svaki triniakter da bi zadovoljio postavljene zahteve i uopte opstao u trinom nadmetanju, mora sesluiti razliitim strategijama poslovnog nastupa.


17

LITERATURA

1. Mai Branislav: Strategijski menadment, Beograd, 1996.2. Milisavljevi Momilo:Strategijski menadment, Beograd, 2002.3. Sajrert Zvonko, Egi Branislav, Nikoli Milan: Strategijski menadment, Zrenjanin,

2005.

Documents

Savremeni Koncepti Strategijskog Menadzmenta