Sammendrag I denne rapporten vil vi i gruppe a redegjøre for den gruppeprosessen vi har

vært igjennom i Eksperter i Team. Vi har valgt å følge prosjektarbeidets

kronologi i fremstillingen av gruppeprosessen.

Vi starter med å redegjøre for gruppemedlemmenes kompetanse, forventninger til og

førsteinntrykk av EiT. I dette kapittelet tar vi også for oss gruppas tverrfaglighet og

polariteter. Gruppa vår har stor spredning på faglig kompetanse. Forventningene til EiT

var nokså sammenfallende; en avventende og skeptisk holdning. Dette snudde seg

imidlertid raskt, og førsteinntrykket etter et par landsbydager var for samtlige

gruppemedlemmer positivt.

I kapittel 2 reflekterer vi spesielt over beslutningsprosesser, arbeidsfordeling og

lederstruktur i gruppa. Vi hadde en flat ledelsesstruktur gjennom hele semesteret, men

etter som tida gikk viste noen seg som tydeligere ledertyper enn andre. Den største

utfordringen gruppa møtte var å komme frem til en problemstilling. Dette tok ekstra lang

tid pga den flate ledelsesstrukturen og konsensus som beslutningsform. Da vi endelig

hadde kommet frem til en problemstilling som alle gruppemedlemmene følte seg

komfortable med, gikk arbeidsfordelingen lett resten av semesteret. Videre i kapittel 2 tar

vi for oss kommunikasjonen, personlighetstypene og rollefordelingen i gruppa gjennom

hele semesteret. Her brukte vi prosessverktøy og tester fra EiT-boka. Vi kom fram til at

kommunikasjonen i gruppa er god, åpen og inkluderende, men vi fant

forbedringspotensiale på møtestruktur, og satte i gang tiltak på dette området. Vi hadde

problemer med å plassere de enkelte gruppemedlemmer i klare roller, fordi vi mener at

rollene stadig har skiftet i vår gruppe. I det siste kapittelet ser vi oss tilbake og prøver oss

på en konkluderende helthetsvurdering av gruppeprosessen.

Innholdsfortegnelse

INNLEDNING 1

KAPITTEL 1: GRUPPENS KOMPETANSE OG FORVENTNINGER 3

1.1 Presentasjon av gruppemedlemmenes fagelige bakgrunn kompetanse: 3

1.2 Tverrfaglig samarbeid 6

1.3 Polariteter i gruppa 7

1.4 Gruppas forventninger og førsteinntrykk 8

KAPITTEL 2: GRUPPEDYNAMIKK OG TEAMETS UTVIKLING 11

2.1 Beslutningsprosesser, arbeidsfordeling og lederstruktur 11

2.2 Kommunikasjon og struktur 14

2.3 Roller i gruppa 16

KAPITTEL 3: EVALUERING 21

3.1 Ledelse og beslutningsprosesser 21

3.2 Struktur 22

3.3 Kommunikasjon 23

3.4 Roller 24

3.5 Metoder og verktøy 25

3.5 Landsbyen 27

3.6 Oppsummering 27

LITTERATURLISTE 29

1

Innledning I denne rapporten vil vi i gruppe a redegjøre for den gruppeprosessen vi har

vært igjennom i Eksperter i Team. Læringsmålene EiT 1 er;

-Innsikt i egen faglige kompetanse, og i hva den kan tilføre prosjektarbeidet.

-Innsikt i hvordan egen atferd påvirker gruppen, og hvordan en selv blir påvirket av

gruppa.

- Ferdigheter til å løse en tverrfaglig problemstilling.

Denne prosessrapporten er et forsøk på klargjøre om og hvilken grad gruppe 2 kan sies å

ha oppnådd disse læringsmålene i løpet av semesteret.

Det er gruppens samlede erfaring samt de enkelte gruppemedlemmenes individuelle

erfaringer som til sammen danner grunnlaget for denne rapporten. Informasjonen er

hentet fra gruppemedlemmenes loggføring og muntlige utsagn. Vi har valgt å følge

prosjektarbeidets kronologi i fremstillingen av gruppeprosessen fordi vi føler dette er

mest naturlig. Vi forholder oss egentlig ikke til klart avgrensede faser, men en slags

tredeling av gruppearbeidets utvikling mener vi å kunne identifisere. Først hadde vi en

tidlig fase i prosjektarbeidet der vi ble kjent, ble enig om gruppens normer i form av en

samarbeidskontrakt, samt diskuterte oss frem til en problemstilling. Deretter hadde vi en

periode der hele gruppa fortsatt jobbet samlet med å utvikle problemstillingen videre. I

denne fasen jobbet vi mye med prosessverktøy. I den siste fasen delte vi opp gruppen i

ulike ansvarsområder og jobbet videre med detaljene i løsning av problemstilling, samt

ferdigstilling av produkt og prosessrapport.

Vi starter med å redegjøre for gruppemedlemmenes kompetanse, forventninger til og

førsteinntrykk av EiT. I dette kapittelet tar vi også for oss gruppas tverrfaglighet og

polariteter. I kapittel 2, Gruppedynamikk og tamets utvikling reflekterer vi spesielt over

beslutningsprosesser, arbeidsfordeling og lederstruktur i gruppa. Videre tar vi for oss

kommunikasjonen, personlighetstypene og rollefordelingen i gruppa gjennom hele

semesteret. Her har resultatene fra ulike tester og prosessverktøy vært til god hjelp. I det 1 EiT-boka (2007) : 10

2

siste kapittelet ser vi oss tilbake og prøver oss på en konkluderende helthetsvurdering av

gruppeprosessen.

Det er gruppens samlede erfaring samt de enkelte gruppemedlemmenes individuelle

erfaringer som til sammen danner grunnlaget for denne rapporten. Vi har gjennom hele

semesteret førsøkt å observere og reflektere over vår egen gruppeprosess, samtidig som

vi har vært en del av den. Dette er ikke alltid like lett. Derfor har vi i denne fremstillingen

hatt god nytte av å støtte oss til fagteori i tolkningen av erfaringene vi har gjort oss. Her

har EiT-bokas teoriartikler vært til stor hjelp, samt to-tre andre bøker om teamarbeid og

gruppeprosess. Vi har altså valgt å la egne erfaringer danne hovedgrunnlaget, og derfor

finnes det ikke noe eget teorikapittel i denne prosessrapporten. Teamteori inngår heller

som en naturlig del av helhetsfremstillingen der vi har funnet det fruktbart.

3

Kapittel 1: Gruppens kompetanse og forventninger

I denne innledende delen av prosessrapporten vil vi ta for oss gruppedeltakernes

forventninger til og førsteinntrykk av EiT og gruppesamarbeidet. Vi vil også reflektere

over gruppemedlemmenes kompetanse i relasjon til temaet tverrfaglighet. Denne delen av

rapporten er i stor grad bygget på tekster skrevet de enkelte gruppemedlemmene i den

tidlige fasen av samarbeidet.

1.1 Presentasjon av gruppemedlemmenes fagelige bakgrunn kompetanse:

-Hva kan jeg bidra med?

Tidlig i arbeidet bestemte gruppen at hver enkelt skulle skrive noen ord om sin egen

kompetanse, og reflektere litt over hva en selv kunne bidra med i prosjektarbeidet. Dette

ble gjort i forbindelse med arbeidet til mappe 1, såpass tidlig i prosessen at vi enda ikke

hadde bestemt oss for noen klar problemstilling. Det vi skrev om kompetanse da var

relevant kun i forhold til landsbytemaet , og ble derfor ganske

generell. Den enkeltes spesifikke detaljkunnskap kom frem senere i prosessen da vi

begynte å arbeide med den endelige avgrensede problemstillingen. Vi hadde på møtene

snakket litt løst og fast om hva slags problemstillinger vi kunne tenke oss å jobbe med, og

fortalt litt om vår bakgrunn, men det at vi bestemte oss for å skrive ned disse tankene,

hjalp nok den enkelte til å bli mer bevisst på sin egen kompetanse, samt at det å lese de

andres tekster hjalp oss til å bli litt bedre kjent med hverandre og bedret innsikten i de

andres fagkompetanse. Vi ser også at det var store forskjeller i hvilken type kompetanse

den enkelte valgte å fokusere på. Noen har skrevet mye om sin personlige kompetanse,

mens andre ikke har tatt med personlige egenskaper i det hele tatt, og kun fokusert på

fagkompetanse.

<Ola> studerer biologi.

4

Faglig bidrag til prosjekt og produkt: <Ola> har hovedtyngde i fag som økologisk

teori og evolusjonsbiologi. Har også tatt en del kjemi, og humanbiologi som bl.a

omhandler mennesket og bomiljø. <Ola> har bygd flere gammer og er veldig interessert

i halmhusbygging

Bidrag til gruppeprosessen: Etter et år med mislykket ”gruppearbeid” i Bangladesh

mener han å sitte igjen med mange erfaringer om hvordan man ikke bør gå frem for å

drive i land et langt og krevende samarbeidsprosjekt. Dette gjelder særlig

mellommenneskelig, men også andre ting som kan skape trøbbel i ettertid, for eksempel

rettigheter til produktet.

<Leif> studerer Eiendomsutvikling og -forvaltning

Faglig bidrag til prosjekt og produkt: <Leif> er ferdigutdannet byggingeniør og har

spesialisert seg innefor teknisk samfunnsplanlegging, med fag som arealplanlegging,

vegplanlegging og VA-planlegging i tillegg til anleggsteknikk. <Leif>s 2-årige master,

Eiendomsutvikling og -forvaltning, er en tverrfaglig studieretning delt mellom Fakultet

for arkitektur og billedkunst og Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi.

Studieretningen retter fokus på forvaltning, drift, service, vedlikehold og utvikling av

bygg og eiendommer. Den setter byggingen i et livsløpsperspektiv, dvs helt fra

planleggings- og byggefasen, via bruksfasen til utfasing i form av avhending, restaurering

eller riving. Begrepet ”bærekraftig arkitektur” vil i så måte passe godt inn i <Leif>s

studieretning. <Leif> har god estetisk sans.

Bidrag til gruppeprosessen: <Leif> er sosial og omgjengelig. Han sier selv; “Jeg er ikke

er redd for å ta en diskusjon, men er overhodet ingen kranglefant.”

<Haakon> studerer Produktutvikling og produksjon

Bidrag til prosjekt og produkt: <Haakon> har bakgrunn fra Produktutvikling og

produksjon, studieretning Produktutvikling og materialteknikk med spesialisering i

5

Industriell økologi. <Haakon> kan gjøre kvantitative miljøvurderinger av produkter og

tjenester med livssyklusanalyser. Gjennom sin studieretning har han lært metoder for å

strukturere og dokumentere en produktutviklingsprosess, noe han mener kan komme godt

med når vi skal utvikle en ny boligtype. <Haakon> har også grunnleggende kunnskap om

statikk og materialteknikk.

Bidrag til gruppeprosessen: I sin tekst reflekterte ikke <Haakon> over sin personlige

kompetanse og sitt bidrag til gruppeprosess og samarbeid i det hele tatt.. Det er

interessant å se at alle utenom <Haakon> uoppfordret skrev noe om sin personlige

kompetanse, da de skulle beskrive “Hva kan jeg bidra med”.

<Øyvind> studerer Bygg- og miljøteknikk

Bidrag til prosjekt og produkt: <Øyvind> har spesialisering innen bygnings- og

materialteknikk, og har vært gjennom en del fag knyttet til konstruksjons- og geoteknikk,

samt bygningsfysikk. <Øyvind> skrev tidlig i prosessen om sitt bidrag til prosjektet: “Min

kampsak er å få bygg til fungere i bruk, da ikke med tanke på det konstruksjonstekniske,

men på det bygningsfysiske. Mange bygg sliter i dag med fuktproblemer og følgeskader

av dette; byggefeil, dårlig planløsninger osv, og jeg ønsker å sette brukeren i fokus for å

finne de mest optimale løsningene som mulig.”

Bidrag til gruppeprosessen: <Øyvind> kan virke konservativ, men er samtidig bevisst på å

prøve å være kreativ og tenke alternativt. Han uttaler; “Jeg er en aktiv fyr, og er ikke

redd for å ta i et tak.”

<Anne> studerer Kulturminneforvaltning

Bidrag til prosjekt og produkt: <Anne> har bachelor i kulturminneforvaltning og

mellomfag i kunsthistorie fra før. Hun mener at sin bakgrunn fra fag som

arkitekturhistorie, arkiv og bygningsvern og kulturvernjuss kan bli relevant for prosjekt

som går på temaet bærekraftig arkitektur. Hun sier videre om sitt bidrag til prosjektet:

6

“Jeg er vant til å tenke på arkitektur i en estetisk og humanistisk sammenheng – som noe

helhetlig, en del av vårt fysiske og psykiske livsmiljø, der historisk kontekst er viktig.

Kulturminneforvaltning er ressursforvaltning, og bærekraftighet handler for meg om god

ressursforvaltning.”

Bidrag til gruppeprosessen: <Anne> mener selv at hennes viktigste bidrag vil være det

humanfaglige perspektivet. Hun legger til; “Dessuten er jeg positiv, kreativ og

resultatorientert – og det eneste feminine innslaget i gruppa!”

1.2 Tverrfaglig samarbeid Vi ser at gruppemedlemmenes har ganske ulik faglig bakgrunn. Vi er alle “eksperter” på

hvert vårt fagfelt. Spesialisering er viktig og nødvendig innen moderne vitenskap, men

som Knut H. Sørensen sier i sin artikkel Tverrfaglighet i praksis, er det mange typer

problemer som ikke kan løses innenfor rammen av en enkelt fagdisiplin eller spesialitet.2

Det kan hevdes at den moderne fagspesialisten kan mer og mer om mindre og mindre, og

derfor bli stående hjelpeløs overfor de komplekse problemene som oppstår “i den

virkelige verden”. Sørensen argumenterer imidlertid videre for at det finnes måter å møte

utfordringene som den stadig økende spesialiseringen byr på. Han mener at løsningen er å

kombinere spesialisering med tverrfaglig samarbeid. På denne måten kan vi bevare

spesialiseringens fortrinn, samtidig som vi opprettholder et blikk for videre

sammenhenger. Her er vi inne i kjernen av formålet med Eksperter i Team som er å

forberede studentene på tverrfaglig samarbeid i yrkeslivet.3

Vi har ganske god faglig spredning i gruppa vår. Den som skiller seg mest ut er <Anne>,

som vanligvis holder til på Dragvoll og har humanfaglig bakgrunn. Vi har alle søkt oss

inn på denne landsbyen fordi vi er interessert i bærekraftig arkitektur på en eller annen

måte. <Haakon> som er ekspert på industriell økologi er mest opptatt av miljøvernaspektet

i selve arkitekturproduksjonen. <Anne> som angriper saken fra et historisk og humanfaglig

2 Sørensen (2007) : 44 3 EiT-boka (2007) : 8

7

perspektiv er opptatt av byggetradisjon er noe vi kan lære av som en ressurs i dagens

arkitektur, samt bevare for ettertiden som en del av en bærekraftig utvikling. Biologen

<Ola> er opptatt av at arkitekturen må være i pakt med naturen og ikke forstyrre det

biologiske mangfoldet, som også er en viktig ressurs vi må ta vare på til beste for

nåtidens mennesker og kommende generasjoner. Bygg- og miljøteknikeren <Øyvind> er

kanskje mest opptatt av de bygningsfysiske aspektene, altså hvordan vi kan oppnå

bærekraftighet på detaljnivå i arkitekturen. <Leif> er som ferdig utdannet bygningsingeniør

også ekspert på hvordan vi løser problemene rent praktisk og teknisk, samtidig som han

nok ser arkitektur i en større, samfunnsmessig perspektiv, da han tar mastergrad i

Eiendomsutvikling- og forvaltning. Vi er altså en svært tverrfaglig gruppe. Det vi

mangler er det rene arkitektperspektivet. Flere av oss var i starten bekymret for at

mangelen på en arkitekt ville by på problemer for prosjektet, men det viste seg etter hvert

at gruppens ekspertise var mer enn bra nok for å utvikle et godt produkt innen temaet

bærekraftig arkitektur.

1.3 Polariteter i gruppa I enhver gruppe vil det ligge latent spenningsforhold som i visse situasjoner kan

forsterkes og forårsake frustrasjoner og konflikter dersom man ikke er bevisst på dem. 4

I vår gruppe har vi tre spenningsforhold som er særlig iøyefallende, nemlig Gløshaugen

vs. Dragvoll, humaniora vs. realfag og kvinne vs. mann. Det spesielle her er at det er

<Anne> vs. resten av gruppa i alle disse tre spenningsforholdene. Disse polaritetene var

tydelige helt fra starten av, og ble raskt et samtaleemne allerede ved første møte. Det var

naturlig nok <Anne> som i starten var mest bevisst på dette, siden hun følte seg i mindretall,

og sikkert var litt redd for å bli skviset ut. Hun følte derfor trang til markere seg som

kvinne, dragvollstudent og humanist, men da motstanden viste seg å være mindre enn

hun hadde fryktet, kunne hun etter hvert slappe mer av. De polaritetene som lå latent i

starten utviklet seg ikke til problemer og konflikter for samarbeidet, men viste seg heller

å være fruktbare. Gruppesamarbeidet har vært preget av gjensidig respekt og <Anne>s egen 4 EiT-boka (2007) : 99

8

fordom om at hun ville bli møtt med fordommer ble gjort til skamme. Motsetningene som

kunne avlet konflikter, ble i vår gruppe kun gjenstand for litt godlynt erting og tull. Hva

som er årsaken til at spenningsforholdene ikke utviklet seg til konflikter, er vanskelig å

sette fingeren på. Vi tror vi var svært heldige med personsammensetningen.

Gruppemedlemmene har fra første dag hatt god kjemi seg i mellom. Vi liker hverandre

rett og slett. Gjensidig respekt har som nevnt vært en viktig del av det hele. Det kan også

ha hatt noe og si at <Anne> som eneste jente og humanist aldri ble oppfattet som noen reell

“trussel” av de fire realfagsguttene. Som en “fremmed fugl” gruppa, som nok utstrålte litt

usikkerhet i begynnelsen, ble hun møtt av omsorg og aksept i stedet for et kritisk blikk.

Det kan jo hende polaritetene hadde blitt tydeligere og mer konfliktfylte dersom gruppa

hadde bestått av 50% dragvolljenter og 50% gløshaugengutter.

1.4 Gruppas forventninger og førsteinntrykk Samtidig som vi reflekterte over vår egen kompetanse, ble vi enige om å skrive ned noen

tanker om forventningene til EiT og førsteinntrykket vi hadde opparbeidet oss etter et par

landsbydager og gruppemøter. Dette gjorde vi fordi det er innlysende at de holdninger og

forventninger man bærer med seg inn i et gruppesamarbeid vil komme til å påvirke

gruppeprosessen. Som Geir Halland skriver i sin artikkel Teamet som læringsarena, er

forventningene avgjørende for hvordan vi tolker og opplever situasjoner. Store sprik i

gruppemedlemmenes forventninger vil derfor kunne skape vanskeligheter, misforståelser

og frustrasjon.5 Derfor skrev vi ned forventningene våre tidlig, og delte dem med

hverandre for om mulig å justere våre forventninger forhold til hverandre, og få vite litt

om “hvor vi hadde hverandre” i starten av gruppearbeidet.

Selv om ingen av gruppemedlemmene kjente hverandre fra før, og kommer fra ganske

forskjellige studieretninger, viste det seg at forventningene til EiT var overraskende

sammenfallende. Kort oppsummert; avventende og litt skeptisk. De fleste melder at de

har hørt mest negative ting om EiT fra før, og flere av gruppemedlemmene innrømmet en

ekstra stor skepsis mot prosessdelen av prosjektet. <Haakon> sa om sin holdning til 5 Halland (2007) : 53

9

prosessfokuset i EiT: “Jeg har en negativ innstilling til prosessrapporten og forventer at

den kommer til å stjele tid fra arbeidet med prosjektet, og være vanskelig å skrive på

grunn av mangel på konflikter og være kilde til frustrasjon.” <Anne> er enig, og

oppsummerer sitt inntrykk av EiT som “..oppkonstruerte grupper med unaturlige

fagkombinasjoner som jobber med liksom-problemer som har lite å gjøre med den

virkelige verden?” Likevel viser alle gruppemedlemmene vilje til å prøve å gjøre det

beste ut av det. Flere kommenterer som en del av sine forventninger til EiT at de håper å

lære et eller annet.

Om så forventningene til EiT enten var likegyldige eller negative, virker det som om

førsteinntrykket av prosjektet og gruppa er udelt positivt. <Øyvind> utpeker seg som den mest

positive, med kommentaren; “Etter de første landsbydagene har inntrykket av EiT vært

overraskende positivt, og jeg ser frem til et kreativt eksil fra den ellers teoretiske

hverdagen.”

Når det gjelder forventninger og førsteinntrykk skiller <Leif> og <Haakon> seg litt ut ved at

de ikke reflekterer noe særlig over disse spørsmålene. De skriver ingenting om sine

forventninger til eller førsteinntrykk av gruppa eller EiT som konsept, men holder seg til

fag, og skriver heller litt om hvilke faglige problemstillinger de forventer at gruppa kan

komme til å jobbe med og lignende. Motsatt skriver <Anne> og <Ola> ingenting spesifikt

om hvilke faglige utfordringer de forventer å møte, kun om sitt forhold og forventninger

til EiT som konsept og om gruppedynamikk. <Øyvind> befinner seg et sted midt i mellom.

Allerede i forventningene til EiT, før arbeidet er kommet i gang, kommer de ulike

personlighetstypene til uttrykk. Det virker som om noen er fag- og resultatorienterte mens

andre fokuserer på relasjoner og arbeidsmåter. <Haakon> og <Leif> er mest fokusert på hva

vi skal jobbe med, mens <Anne> og <Ola> tenker mest på hvordan vi skal jobbe. <Øyvind>

klarer å holde to tanker i hodet på en gang. Sånn sett virker det som vi utfyller hverandre

godt i gruppa. Det kan i denne sammenhengen også nevnes at det var nettopp <Anne> og

<Ola> som endte opp med å ha hovedansvaret for prosessrapporten. Kanskje ikke så

tilfeldig? Dette med roller i gruppa kommer vi tilbake til i delkapittel 2.3

10

Geir Halland hevder i sin artikkel Teamet som læringsarena at en gruppe må ha

tilstrekkelig grad av heterogenitet for å kunne fungere tilfredsstillende. Teamet må ha den

rette blandingen oppgaveorientert og prosessorientert atferd for å få jobben gjort.6 Dette

er noe vi mener å ha lyktes godt med i vår gruppe.

6 Halland (2007) : 57

11

Kapittel 2: Gruppedynamikk og teamets utvikling

2.1 Beslutningsprosesser, arbeidsfordeling og lederstruktur

I en ny gruppe utvikles gruppemedlemmenes roller gradvis ved interaksjoner over tid, og

i begynnelsen vil en ikke være sikker på hva som er forventet av de andre i gruppa, hva

som er målet med gruppearbeidet og/eller hvordan det vil bli evaluert. Man vet heller

ikke ”hvem” de andre på gruppa ”er ” og dette vil kunne føre til usikkerhet omkring egen

rolle. 7

Da vår gruppe kom sammen første gang kjente ingen noen av de andre på gruppa og det

føltes derfor ikke naturlig å velge en gruppeleder. Vi valgte i stedet å ha en flat

ledelsesstruktur, noe som viste seg å fungere så bra at vi beholdt den organiseringa resten

av semesteret. I samarbeidsavtalen ble vi også enige om å ha en demokratisk struktur,

med avstemninger, men gruppa har mer vært prega av å følge en annen demokratisk

beslutningsform; konsensus. Konsensus er en felles og samlende beslutning som hele

gruppa kan stille seg bak eller kan ”leve med”. 8

Enkelte ganger førte den flate strukturen til at beslutningsprosessen tok lang tid. Særlig i

begynnelsen følte flere av gruppemedlemmene at det tok veldig lang tid å komme til

enighet, men dette endret seg etter hvert som vi ble bedre kjent og fikk mer konkrete

problemstillinger å jobbe med. Det vi brukte mest tid på var å bli enige om var selve

problemstillinga for prosjektet. Prosessen som ledet fram til beslutningen om

problemstilling startet med at vi tenkte igjennom hva vi selv kunne bidra med fra vår

faglige bakgrunn og hvilke deler av landsbytemaet vi syntes var mest interessante. I

denne prosessen brukte vi også prosessverktøyene ”Essensbrikker”, ”Talking stick” og

”de Bonos hatter” som skal hjelpe en gruppe å gjøre individuell kunnskap kollektiv. Av

7 Forsyth (2003) : kap. 12 8 Nordland (1997): 141-142

12

disse bidro særlig ”essensbrikkene” til å gå generere ideer til prosjektet og å sette ideer i

sammenheng. 9

Vi la fram og forkasta ideer i flere uker før vi landa på en endelig problemstilling. Det var

viktig for oss å finne en problemstilling som alle følte seg komfortable med, og som alle

følte de kunne bidra til å løse. Dette var en stor utfordring med tanke på det vide spekteret

av fagretninger i vår gruppe. Alle forsøkte i sine ideer til problemstilling å inkludere

resten av gruppas fagfelt, dette førte til at alle følte seg ”sett” og bidro til et positivt og

inkluderende gruppemiljø. Det at det tok lang tid å komme til enighet, skyldes nok først

og fremst den flate lederstrukturen. Som <Øyvind> skriver i Mappe 2 : ”Ingen ville tråkke

noen på tærne ved å skjære igjennom..” Siden vi fra starten av var enige om en flat

struktur, var nok alle litt redde for å gå i mot denne bestemmelsen ved ta ledelsen og

”kuppe” gruppa. Vi var fortsatt ukjente for hverandre, og gikk derfor forsiktig frem. Vi

føler at den desidert vanskeligste delen av EiT er å komme fram til en problemstilling, og

når dette blir det første problemet gruppa møter er det ikke unaturlig at dette tok litt lang

tid. Den positive tonen i gruppa påvirket også beslutningsprosessene ved at ingen

”kjempet” for sine saker, men heller at alle var ute etter en løsning som alle var

komfortable med. Det at alle i gruppa var motiverte, positive og inkluderende, følte seg

trygge og respekterte, hadde noe å bidra med og turte å si hva de mente, er nettopp det

som skal til for å kunne oppnå konsensus om beslutninger.10

Etter at problemstillingen var i boks fortsatte vi offisielt med flat lederstruktur og

konsensus som beslutningsform helt frem til avslutningen av prosjektet. Likevel endret

dette seg noe over tid. Etter hvert som vi ble kjent og fikk bedre oversikt over hverandres

kompetanse, fikk vi bedre grunnlag for å ta beslutninger om hvem som skal gjøre hva.

Mindre tid gikk med til diskusjon, uten at noen utpekte seg spesielt som leder og

beslutningstaker av den grunn. Arbeidsfordelingen hadde vi mest problemer med i starten

da problemstillingen fortsatt var diffus og vi ikke viste helt hva vi kunne forvente av

hverandre. I starten ble det derfor til at ”alle gjorde alt”. Etter hvert som

9 EiT-boka (2007) : 106, 108 og 110 10 Nordland (1997) : 141-142

13

problemstillingen ble klar og arbeidet med prosjekt og produkt kunne starte for fullt,

virket arbeidsfordelingen mer logisk. Ansvarsområder utkrystalliserte seg, og vi endte

opp i en todeling av gruppa. <Ola> og <Anne> tok hovedansvaret for prosessrapporten,

mens <Leif>, <Haakon> og <Øyvind> hadde mest ansvar for prosjektrapporten. <Leif> fikk et

særlig ansvar for produktet.

Denne ansvarsfordelingen var først og fremst basert på faglig kompetanse. <Anne> og

<Ola> hadde ikke kompetanse til å utvikle de tekniske aspektene i prosjekt og produkt,

kun komme med bidrag i form av med argumenter for gammehyttas bærekraftighet i et

økologisk og kulturelt perspektiv. Derfor virket det logisk at disse to etter hvert gikk over

til å konsentrere seg mest om prosessrapporten. Man kan jo også spekulere på om denne

oppgaven kanskje appelerte mer til <Anne> og <Ola>, enn til de andre tre, fordi de skiller

seg ut som de mest relasjonsorienterte personlighetene i gruppa (jmf. kap. 2.3).

Todelingen førte til at gruppa ikke møttes så mye som før, men heller jobbet hver for seg.

Små beslutninger ble nå tatt på individplan innen det gitte ansvarsområdet eller i samråd

med noen få av de andre. Alle hadde tillit til at de andre gjorde jobben sin. Likevel ble

viktige avgjørelser fortsatt tatt i plenum, og alle fortsatte med å bidra med det de kunne

på tvers av arbeidsfordelingen. Det var viktig at hele gruppa fortsatte å møtes av og til for

å oppdatere hverandre. Ulempen med å dele opp arbeidet på denne måten kan være at

hvert enkelt gruppemedlem mister litt følingen med hva de andre driver med, og mister

oversikten over prosjektets mange aspekter. Det er likevel ikke noe mål at alle skal ha

dyp innsikt i alle prosjektets deler, fordi det vil ta alt for lang tid. Det viktigste må være at

alle gjør en god jobb på hvert sitt ansvarsområde og samtidig holder oversikten over de

store linjene i prosjektet. Dette føler vi har oppnådd gjennom hele prosessen.

Når det gjelder ledelsesstrukturen har vi som sagt forsøkt å holde på den flate linja. Vi

har erfart at Geir Halland har rett når han hevder at en gruppe ikke trenger å ha noen leder

for at ledelsesfunksjonene skal bli ivaretatt.11 Alle gruppemedlemmene har mer eller

mindre ubevisst byttet på å ivareta ledelsesfunksjoner som å ta initiativ, organisere,

11 Halland (2007) : 56

14

avklare, oppsummere, inspirere osv. Likevel merket vi at <Øyvind> over tid skilte seg litt ut

på dette området og gled over i en slags uuttalt lederrolle. Han er flink til å holde oversikt

og utstråler en trygghet og integritet som gjør at vi i gruppa etter hvert begynte å forholde

oss til han som en slags ”pappa”. <Øyvind> hadde ikke noe mer faglig ansvar enn de andre,

men har blitt et stødig element i gruppa ved at han alltid er til stede og er flink til å ta

initiativ. Han har på et vis blitt gruppas talsperson. Han har dels tatt denne rollen selv,

dels fått den tildelt av oss andre. <Øyvind> har vist i praksis at han har gode koordinerings- og

organiseringsevner, så vi andre har kanskje følt at vi kan slappe litt av på akkurat på det

området. Dess flere kokker, jo mer søl, er det jo noe som heter. I den grad <Øyvind> har glidd

inn i en lederrolle har det nok skjedd ganske ubevisst både fra hans side og fra resten av

gruppas side. Han er en ekstremt demokratisk leder, og det gir egentlig mer mening å

kalle han ”koordinator” og ”talsperson” enn ”sjef”.

<Øyvind> har ikke uttrykt misnøye med sin rolle. Vi andre har følt at atferden hans er positivt

motivert og ikke av en følelse av at ”hvis ikke jeg tar ansvar, kommer ingen til å gjøre

det”. <Øyvind> er nok et utpreget ordensmenneske, men har selvinnsikt nok til ikke å bli

frustrert fordi ikke alle er lik han selv på dette området. Han er heller villig til å bidra litt

ekstra for at gruppa skal oppnå nettopp orden og effektivitet, om ikke annet så i hvert fall

for sin egen sjelefreds skyld.

2.2 Kommunikasjon og struktur Vi brukte verktøyet dialogkart for å forsøke å avdekke karakteristiske

kommunikasjonsmønstre i vår gruppe. 12 Resultatene viste at kommunikasjonen i gruppa

stort sett foregikk ved ytringer fra et gruppemedlem til samtlige andre gruppemedlemmer.

Dialogkartet viste at alle i stor grad deltok i diskusjoner, men <Ola> og <Øyvind> var de som

ytret seg flest ganger. <Anne> mente at resultatene overhodet ikke var overraskende og at

hun kunne ha ”fortalt oss resultatet på forhånd”. Resten av gruppa var også enige i at

resultatene gav et godt bilde av hvordan kommunikasjonen i gruppa foregikk.

Kommunikasjonsmønstrene som ble avdekket var positive, da alle deltok i diskusjoner. 12 EiT-boka (2007) : 76

15

Det at kommunikasjonen gikk fra et gruppemedlem til samtlige andre gruppemedlemmer,

ikke kun mellom to eller tre personer med resten som passive tilhørere, bekreftet den

felles oppfattningen vi allerede hadde av gruppa som inkluderende.

Vi ville også evaluere hvordan møtene våre fungerte, og gjennomførte derfor testen

”Hvordan fungerer møtene” fra EiT-boka.13 Generelt var det stor enighet blant

gruppemedlemmene. Samtlige var fornøyd med hvordan møtene hadde fungert, men det

var enighet om at vi hadde forbedringspotensial når det kom til tidsplaner og

møtestruktur. Noe av dette kunne skyldes vår flate ledelsesstruktur og at vår måte å fatte

beslutninger var konsensus. Det var også enighet om at det var lett å få forståelse for sine

synspunkter og bli hørt. Etter en gjennomgang av resultatene ble det foreslått at hvert

møte skulle starte med å lage en enkel saksliste for møtet, og at gruppemedlemmene

burde notere stikkord under en diskusjon slik at en ikke skulle føle trang til å ”si det før

en glemmer det” og på den måten avbryte eller avspore diskusjonen. Det ble også

foreslått at vi skulle bestemme varigheten på møtene på forhånd og ikke ha andre avtaler

før kl. 15 på onsdager, dette for å øke effektiviteten på møtene. Disse tiltakene viste seg å

fungere så bra at vi prøvde å opprettholde dem resten av semesteret.

Vi gjennomførte også testen ”Hvordan fungerer teamet” fra EiT-boka.14 Svarene

gruppemedlemmene gav var nærmest identiske. Alle følte at samarbeid og

kommunikasjon fungerte bra, og at alle i teamet tok ansvar og ga konstruktive og gode

tilbakemeldinger på påstander og innspill. Det var derimot ingen som hadde noen særlig

formening om roller i gruppa på dette tidspunktet, så det ble foreslått at alle skulle

reflektere litt over dette spørsmålet på egen hånd og skrive ned noen tanker, samt at vi

ville gjennomføre en personlighetstest. Vi trodde at grunnen til at det var så vanskelig for

oss å reflekter over roller, var at vi fortsatt ikke kjente hverandre godt nok. Hittil hadde vi

kun møtt hverandre i skolesammenheng, så <Øyvind> foreslo at vi skulle møtes på kveldstid

og ta en pils for å bli kjent på et mer personlig plan. Tiltaket ble gjennomført et par uker

senere, og fungerte som forventet. Det eneste negative var at <Haakon> meldte avbud, så vi

13 EiT-boka (2007) : 82 14 EiT-boka (2007) : 84

16

var ikke fulltallige. Dette fikk imidlertid ikke negative konsekvenser for stemningen i

gruppa senere.

2.3 Roller i gruppa I tillegg til å gå inn for å bli litt bedre kjent på det personlige plan, foretok vi en enkel

personlighetstest hentet fra EiT-boka for å prøve å kartlegge de ulike personlighetstypene

i gruppa. Denne testen er utviklet av Geir Molde Jensen og Christian Thaulow, og er

ment som en overfladisk kartlegging av personlighetstype og atferdsmønster, som kunne

gi en peker på hvilken rolle hver enkelt hadde i gruppa. Ved å krysse av for ulike enkle

utsagn i et skjema, kan man kartlegge fire forskjellige personlighetstyper;

nyskapningsorientert, resultatorientert, kvalitetsorientert, og relasjonsorientert,

representert i kvadranter fra I til IV. Hvor mange poeng man scorer i hvert av disse

kvadrantene skal til slutt kunne si noe om din personlighetstype. 15

Resultatene viste at <Ola> har en jevn fordeling av de ulike personlighetstypene, med

høyeste score på relasjonsorientert. Den jevne fordelingen gjør det vanskelig å fastslå

eksakt type atferd, noe som tyder på at han kan karakteriseres som en allrounder.

<Anne> har 2 poeng på henholdsvis kvadrant I, II og III. Kvadrant IV derimot, har en verdi

på 6 poeng. <Anne> er helt klart relasjonsorientert. Hun er både åpen og avventende på en

gang, og er opptatt av relasjonsbygging mellom gruppemedlemmene. Hun er en god

lytter. Dette samsvarer godt med det inntrykket hun har av seg selv.

<Leif> scorer 4 poeng både i andre og tredje kvadrant. Han er lite nyskapende, men legger

vekt på resultat og kvalitet. I følge testen er <Leif> en åpen person. Noe som sammenfaller

med det inntrykket vi andre har av han.

<Haakon> scorer 3, 4 og 5 poeng i henholdsvis kvadrant I, II og III. Han legger altså

særlig vekt på kvalitet og resultat. Han har imidlertid ingen treff i kvadrant IV, som er 15 EiT-boka (2007) : 78-79

17

relasjonsorientert. Det gjør han til den eneste som fikk null poeng i en av kvadrantene.

Her kan vi huske på at <Haakon> også var den eneste som ikke nevnte noe om personlige

egenskaper da han i starten av prosessen skulle skrive litt om hva vi kunne bidra med i

EiT-prosjektet. Testen er som sagt ganske overfladisk og sier ingenting om

personlighetsstrukturen på et dypere plan. <Haakon> er selvfølgelig ikke en følelsesløs

person som ikke bryr seg om menneskelige relasjoner! Det er bare det at han fokuserer

svært mye på fag når han er på skolen. Vi har et inntrykk av <Haakon> som en flott, lun og

humoristisk personlighet, men han bør kanskje bli mer bevisst på sine positive, personlige

egenskaper, og bruke dem mer aktivt, også i profesjonell sammenheng?

<Øyvind> har eksakt lik fordeling på de ulike kvadrantene, dvs 3 poeng på hver. Dette tyder

på at han har forholdsvis lik atferd som <Ola> innad i gruppen. En typisk allrounder med

egenskaper innefor alle ledd. Ingen overraskelser her.

Figur: Samlet resultat i gruppen

Samlet får gruppen en relativt jevn spredning i de ulike kvadrantene. Det er imidlertid

verdt å merke seg at kvadrant I (nyskapningsorientert) har 3 som høyeste score.. Da dette

resultatet kom, tolket vi det først som negativt. I EiT legges det ofte vekt på nyskapning

gjennom tverrfaglig samarbeid. Det at ingen i gruppa scoret spesielt høyt på

nyskapningsorientering betyr kanskje at vi burde anstrenge oss for å tenke nytt? Mangel

på innovasjon i denne gruppa vises tydelig gjennom problemstillingen og produktet vi har

18

valgt å jobbe med. Vi tar utgangspunkt i noe som allerede finnes, nemlig den samiske

gammen, og videreutvikler denne, fremfor å være opptatt av å finne på noe ”helt nytt” –

Vi har imidlertid kommet frem til at dette ikke trenger å være noen ulempe. Vi har slått

oss til ro med at vår problemstilling faktisk er ganske realistisk. Ute i ”den virkelige

verden” er det sjelden man tenker ut noe helt nytt fra scratch, man bygger heller videre på

noe som allerede har slått an. Gammekonstruksjonen har jo vært brukt og fungert godt i

hundrevis av år. Det kjennes tryggere å satse på noe vi vet gjennom menneskelig erfaring

fungerer, i stedet for å fokusere intenst på at det vi jobber med skal være

revolusjonerende. Videreutvikling er jo også nyskapning. Man tenker nytt om gamle

ting.

Når det gjelder selve personlighetstesten har gruppemedlemmene svart så ærlig og

oppriktig som mulig, men det er indikasjoner som tyder på at noen av svarerne er basert

på tilfeldigheter. Det er lett å la seg forvirre av en slik test, med små nyanser og for noen

også selvmotsigelser i svarene. Likevel er gruppas oppfatning av testen utvilsomt positiv.

I de aller fleste tilfeller har den truffet godt på hvordan hver enkelt person oppfatter seg

selv. Den viser at personene i gruppa innehar hver sine egenskaper, som i sum utfyller

hverandre på en god måte.

I etterkant av personlighetstesten ble vi enige om at hver enkelt skulle reflektere litt over

egen og andres rolle i gruppa på egen hånd, i et forsøk på å utfylle testresultatene. Alle

hadde store problemer med å sette hverandre i bås på denne måten. Flere kommenterer at

de synes rollene endrer seg hele tiden. Det finnes likevel noen karaktertrekk hos den

enkelte som kan sies å påvirke gruppa i en eller annen retning, altså en slags

rollefordeling. I disse tekstene er det et gjennomgående trekk at den enkeltes oppfatning

av egen rolle, sammenfaller nokså godt med de andres inntrykk. Dette at vi har ”visst

hvor vi har hverandre” er nok en av grunnene til at vi har hatt så få konflikter.16

<Ola> blir gjennomgående beskrevet som gruppas gladgutt. Hans positivitet og

entusiasme virker motiverende og bidrar til en god, lett stemning på møtene, ofte med

16 Sjøvold (2007) : 64

19

underholdende avsporinger. Dette stemmer godt med hvordan han oppfatter seg selv. I

tillegg nevner han selv at han med sin bakgrunn fra biologi, som er et av de ”mykere”

realfagene kan fungere som en faglig buffer mellom humaniora-<Anne> og bygg / produkt-

gutta. Dette har han nok langt på vei rett i.

<Øyvind> blir beskrevet av seg selv og andre som en ledertype, og har i denne gruppa fungert

som en god koordinator. Han er den som holder orden og har oversikt. Han har ikke hatt

en uttalt rolle som sjef eller leder på gruppa, men er blitt beskrevet som gruppas ”pappa”

og ”talsmann”.

<Anne> beskriver seg selv som ganske tilpasningsdyktig når det kommer til roller. Hun har

tidligere ofte tatt lederrollen i gruppesituasjoner, men ikke denne gangen. Hun skriver

”..jeg prøver å fylle den rollen jeg til enhver tid føler det er behov for. Noen ganger er

jeg pådriver, andre ganger bare ”støtter jeg opp”. Jeg tar også gjerne rollen som

koordinator dersom jeg ser behovet for det.” <Anne>s fleksibilitet henger kanskje sammen

med at hun er såpass relasjonsorientert? Hun kan være vár for andres atferd, og tilpasser

seg lett. Hun er opptatt av at alle skal ha det bra og føle seg inkludert. Hun beskrives av

de andre gruppemedlemmene som faglig dyktig og ansvarsbevisst. Hun kan på denne

måten fungere som inspirator for de andre. Det er i det hele tatt et gjennomgående trekk

på denne gruppa at det er ”lov å være flink”, uten at det utvikler seg til en negativ

konkurranse om å være best på andres bekostning.

<Leif> og <Haakon> har ikke svært klare roller i gruppa. Begge beskrives av de andre som

faglig solide og positive og fungerer gjennom dette som motivatører. De er i likhet med

<Anne> flinke til å tilpasse seg og tar ansvar når det trengs. Begge bidrar svært mye faglig

og er opptatt av resultater og fremdrift, og virker derfor som pådrivere i prosjektarbeidet.

Disse to utpeker seg ikke som typiske ledertyper, men begge nikker ivrig når <Øyvind>

påpeker at ”nå har vi kanskje spora av litt- kanskje vi skal prate litt fag nå...?”

Dette er altså det nærmeste vi kommer an avklaring av rollene i gruppa. Det er fryktelig

vanskelig å skulle analysere seg selv og andre på denne måten. Så lenge samarbeidet har

20

gått bra og ingen har uttrykt misnøye med den sin rolle, har vi ikke følt at det har vært

nødvendig å fokusere sterkt på dette temaet i gruppeprosessen. Det å absolutt skulle

plassere alle i en definert rolle kan etter vår mening virke begrensende. Vi har heller ikke

oppfattet det å definere roller for hvert av gruppemedlemmene som noe mål fra EiT sin

side. Tvert i mot presenterer Endre Sjøvold viktigheten av rolleidentifikasjon i

teambygging som en myte i artikkelen Team- og gruppeutvikling. Hensikten med å være

litt bevisst på rollemønstre må ikke være å identifisere klare roller i gruppa, men heller å

utfordre oss selv og hverandre til å mestre flere roller enn kun den som er ”typisk” oss.

Sjøvold påpeker videre at det er de menneskene som mestrer et stort spekter av roller som

er de som fungerer best i i relasjon til andre.17 Og slike mennesker mener vi det finnes

mange av i vår gruppe.

17 Sjøvold (2007) : 64

21

Kapittel 3: Evaluering

Eksperter i team har som et hovedmål å gjøre studentene bedre rustet til å jobbe i team

ute i arbeidslivet. Har vi nådd dette målet? Hva har vi lært? Hva ville vi forandret på om

vi skulle gjort det om igjen? Er vi bedre rustet til å samarbeide med personer med annen

fagligbakgrunn enn vi var før EiT? Når vi nå nærmer oss slutten av semesteret vil vi

bruke dette siste kapittelet til å kaste ett blikk bakover og reflektere over disse

spørsmålene.

Da vi møttes for å evaluere prosessen vi som gruppe har vært gjennom, prøvde vi å

trekke fram hendelser og metoder som har påvirket prosessen. Selv etter mye diskusjon

kom vi ikke fram til noe som egentlig hadde bidratt negativt. Gruppa har ikke opplevd

noen store krangler eller konflikter. Noen småfrustrasjoner forårsaket av forsentkomming

og kommunikasjonssvikt har det vel vært, men dette har kun vært ”glipper” og har ikke

utviklet seg til negative mønstre som har påvirket gruppeprosessen. Alle var enige i at det

var svært lite de ville forandret på i gruppeprosessen, dersom de hadde fått sjansen. Så i

stedet for å ”lære av våre feil”, vil i dette kapittelet heller forsøke å identifisere det som

bidro til at prosessen gikk så bra som den i all ærlighet faktisk gjorde.

3.1 Ledelse og beslutningsprosesser

- Fungerte den flate ledelsesstrukturen og den demokratiske beslutningsformen?

Som nevnt i avsnittet om beslutningsprosesser og lederstruktur (Kap. 2.1) har vi fattet

beslutninger med konsensus. Gruppa kom aldri i en situasjon hvor vi ble tvunget til å

holde avstemning for å fatte en beslutning. Vi diskuterte oss alltid frem til en løsning som

alle kunne leve med. Særlig i starten medførte dette at det ofte tok lang tid å fatte

beslutninger, men dette var ikke bare negativt. Som <Anne> påpekte: ”Det at vi brukte mye

tid på å diskutere i starten gjorde at vi ble godt kjent. Dette gav oss et bedre grunnlag til

å ta gode beslutninger, som i sin tur var givende for resultatet.” Resten av gruppa er helt

enige om at den flate strukturen og konsensus som beslutningsform har fungert bra, og

22

forutsetningen for dette mener vi ligger i den gode, åpne kommunikasjonen vi har hatt i

gruppa fra dag én.

Det var nok ikke bare beslutningsformen og ledelsesstrukturen som var årsaken til at det

tok lang tid å komme frem til en problemstilling. I ettertid ser vi at det rett og slett virket

litt unaturlig å skulle ”finne på en problemstilling selv”, særlig i en gruppe hvor

fagkompetansen allerede er gitt, og i vårt tilfelle ganske så sprikende. EiT har som mål å

gi studentene trening i tverrfaglig samarbeid, og gjennom dette forberede dem til

arbeidslivet.18 Men i det virkelige arbeidsliv er problemstillingene ofte helt eller delvis

gitt på forhånd, og det er sjelden man har muligheten til å finne på problemstillinger selv.

Når problemstillingen er gitt, går man så videre med å å få tak i eksperter på de ulike

feltene som skal til for å løse problemet. I EiT er det kun gitt et svært vidt landsbytema

og så er gruppene satt sammen mer eller mindre tilfeldig av folk fra ulike fagretninger, og

det blir opp til dem selv å finne på en problemstilling innenfor temaet hvor alle på gruppa

skal kunne bidra med sin ekspertise. Dermed kan opplegget og prosessen virke litt

urealistisk og kunstig. Ja, rett og slett bakvendt. Dette opplever vi som negativt, da et av

EiTs viktigste formål er å forberede studentene på teamarbeid i arbeidslivet. Studentene

får trening i teamarbeid, men kanskje ikke med realistiske problemstillinger og

samarbeidspartnere?

3.2 Struktur

-Hvordan har møter og arbeidsmåter fungert?

Måten vi har arbeidet på var ulik i de forskjellige fasene av prosjektarbeidet. I starten

jobbet alle sammen i plenum for å formulere en problemstilling, og deretter om hvordan

denne skulle løses. Da dette var på plass ble arbeidet mer individuelt siden oppgavene ble

mer konkrete og det var mer opplagt hvem som skulle gjøre hva ut i fra den faglige

kompetansen hvert enkelt gruppemedlem hadde. Det at arbeidet ble mer individuelt

medførte at flere beslutninger ble fattet av den eller de som jobbet med en gitt

18 EiT-boka (2007) : 8

23

problemstilling, men de store linjene ble fremdeles avgjort i felleskap. Gruppa er i ettertid

enige om at var fruktbart, effektivt og høyst nødvendig å fordele arbeidet på denne måten.

Vi fikk først fokus på hvordan møtene våre fungerte etter å ha brukt et av verktøyene fra

EiT-boka. Før dette hadde vi egentlig ingen struktur på møtene, noe som særlig <Øyvind>

ergret seg over. Etter å ha blitt enige om hva som fungerte dårlig, kom vi fram til noen

enkle tiltak for forbedringer som for eksempel å starte hvert møte med å lage en møteplan

og bli enige om hvor lenge møtet skulle vare. <Ola> fikk også tilbakemelding på at han

ofte avspora diskusjoner, noe han prøvde å ta til seg og som ble gjort enklere for han ved

å ha en møteplan. Disse tiltakene var enkle og hadde ønsket effekt.

3.3 Kommunikasjon

-Hva er forutsetningene for god gruppekommunikasjon?

Vi i gruppa føler at kommunikasjonen oss i mellom, helt fra starten av, har vært prega av

gjensidig respekt og av at alle fra starten forsøkte å skape en positiv atmosfære. Vi har

vært konsekvente på å gi konstruktive tilbakemeldinger til hverandre, noe som skaper

trygghet i forhold til å delta i diskusjoner. Det at ingen har følt behov for å markere seg i

forhold til andre, eller har brukt hersketeknikker for å få gjennomslag for egne meninger,

har vært positivt for kommunikasjonen, men også for arbeidet, noe <Leif> oppsummerte

godt på det siste møtet; ”Det har vært lov å være flink på denne gruppa”. Det at samtlige

har følt at deres meninger har blitt møtt med forståelse, skyldes kanskje at den tidligere

nevnte gjensidige respekten resulterer i en tålmodighet i forhold til å lytte til andre.

Kommunikasjonen gikk i hovedsak fra ett gruppemedlem til hele resten av gruppa, dette

gjorde at alle følte seg inkludert. Det var også rom for tilbakemeldinger og konstruktiv

kritikk, for eksempel fikk <Haakon> ved en anledning høre at han ikke alltid var like god

til å formidle sine meninger, noe han tok til seg og ble mer bevisst på i etterkant.

Endre Sjøvold holder frem trygghet og tillit som viktige forutsetninger for godt

teamarbeid. Tillit fordrer forutsigbarhet og forutsigbarhet fordrer at ”jeg vet hvor jeg har

24

deg”. Tillit skapes gjennom åpenhet og direkte kommunikasjon, noe som oppnås

gjennom å være direkte og konstruktivt konfrontrerende med hverandre. Det er nettopp

trygghet, tillit, ansvar og respekt som har vært førende verdier i vår gruppe, og med dette

følger hygge. Vi har trivdes godt med oppgaven og med hverandre. Som Sjøvold også

påpeker; ”Kos og hygge kommer av seg selv dersom medlemmene er trygge på

hverandre”. 19

3.4 Roller

-Hvordan har vi påvirket hverandre?

Som vi har vært inne på, har det ikke vært enkelt å definere hvilken rolle de enkelte

gruppemedlemmene har hatt i løpet av prosessen: ingen har egentlig hatt en statisk rolle.

Alle har vært deltakende, og har et spenn av roller som de veksler mellom; ledende,

kritisk, bekreftende, motiverende. Hvem som har tatt lederrollen har vekslet fra diskusjon

til diskusjon, men likevel har noen blitt oppfattet som mer dominerende enn andre. <Øyvind>

har i løpet at prosessen opparbeidet seg en rolle som ”pappa” for gruppa, med sin sans for

struktur, oversikt og pådriveregenskaper. Selv har han ikke hatt noe i mot denne rollen.

Han har uttalt at ”Alle ringer meg for å finne ut hva som skjer!”, men han har aldri gitt

uttrykk for at dette har vært frustrerende. <Ola> ble overrasket over at han ble oppfattet

som dominerende og ikke helt sikker på at han liker det noe særlig, da han ofte bruker

energi på at ingen skal kunne dominere andre i sosiale sammenhenger. <Anne> har

kommentert at det at <Øyvind> gled inn i en ansvarsrolle, var litt deilig siden hun ofte har hatt

denne rollen i tidligere gruppearbeider og slapp å føle at hun måtte ha full oversikt hele

tiden. <Haakon> bidro også i stor grad til å bringe struktur i arbeidet med sine avanserte

tabeller for framdrifta i prosjektet, men utviklet seg etter hvert også til en humørspreder i

gruppa. <Leif> er en travel mann som ville ha effektivitet og fokus på oppgavene. Han var

den som kunne komme litt seint og dra litt tidlig fra møtene. <Leif> er den som i så måte

har uttrykt mest dårlig samvittighet i forhold til sitt bidrag til gruppa. Men vi er nok en

samvittighetsfull gjeng alle mann (og kvinne), og følelsen av at ”alle de andre gjør mer

19 Sjøvold (2007) : 64

25

enn meg”, har nok preget oss alle fra tid til annen. Dette har imidlertid ikke ført til store

frustrasjoner eller handlingslammelse, men tvert imot blitt en motivasjonsfaktor. En slags

sunn konkurranse om å bidra mest mulig til gruppearbeidet. Men altså, som vi utdyper i

slutten av delkapittel 2.3, har det ikke vært noe mål i seg selv å definere roller i denne

gruppa. Vi er alle personer med stor sosial kompetanse som gjerne veksler mellom ulike

roller etter behov. Sånn sett må denne gruppa ligge ganske tett opp til det som Sjøvold

kaller en ”moden gruppe”.20

3.5 Metoder og verktøy

-På hvilken måte har disse bedret gruppeprosessen? Som nevnt over har vi i noen sammenhenger hatt nytte av metoder og verktøy fordi de

har bidratt til å sette fokus på situasjoner og problemer som alle kan være klar over, men

ikke helt klarer å få ”satt fingeren på” eller vite hvordan en skal håndtere. Det er vel

ingen i gruppa som føler at bruken av disse metodene og verktøyene har hatt avgjørende

betydning for gruppeprosessen. <Leif> sier om personlighetstesten; ”Jeg fikk bekrefta en

del ting om meg sjøl, men har egentlig ikke tenkt særlig på det i ettertid”. Utsagnet er

ganske representativt for hva resten av gruppa synes om verktøybruken. Verktøyene har

vært artig å jobbe med, og har nok gjort oss litt mer bevisste på roller og kommunikasjon

i gruppa, men har absolutt ikke vært noen forutsetning for en god gruppeprosess. Selv om

noen av de prosessrelaterte verktøyene har vært nyttige, har flere av de kreative

verktøyene og metodene fra EiT-boka vært vanskelig å ta alvorlig. For eksempel ”de

Bonos hatter”, når en vet at de Bono uten å ville skryte, hevder at denne ”hatte-tenkinga”

er den første nye måten å tenke på som har blitt oppfunnet på 2400 år, dvs siden

Sokerates, Platon og Aristoteles. Han hevder i tillegg å ha oppfunnet lateral tenkning, noe

som tilsvarer å ha oppfunnet poesi, humor eller sorg, og er mannen bak ”Vannlogikk”.

Av de andre dype og kreative innsikter de Bonos tenkning kan gi oss, har vi funnet frem

til noen sitater som bør taes med i neste EiT-bok: ”You can’t dig a hole in a different

20 Sjøvold (2007) : 67

26

place by digging the same hole deeper”, ”With a problem , you look for a solution”, samt

”A bird is different from an aeroplane, although both fly through the air.” 21

Metoden ”Visuelt flytkart” 22 som brukes til å undersøke og reflektere over et

prosessforløp, fremstår som fullstendig tullete når figuren som skal illustrere individuell

følelse av ”flyt” innen et avgrenset tidsrom tillater at tiden går bakover. Vi bøyer oss i

støvet for NTNUs tverrfaglige forskingsprosjekt KRITT, som har utviklet metoden, og

vil anbefale KRITT å droppe videre forskning på tverrfagelighet og heller fortsette med

sin revolusjon av fysikken.

<Ola> synes at nesten hele EiT-boka er ”mumbo-jumbo”. Han har uttalt ”den eneste

tverrfaglige utfordringa for meg i EiT har vært å måtte forholde meg til all litteratur om

”selvets metafysiske kreative univers i gruppeprosesser” og annet tull. For meg virker

det som en blanding av opplagtheter og svada pakka inn i et ”vitenskaplig” språk.”

<Leif> er også enig i at teoretiseringa rundt gruppeprosess kanskje er vel overdrevent i EiT;

”Jeg ser at gruppemedlemmenes sosiale egenskaper er helt avgjørende for samarbeidet,

men tviler på at det er mulig å lese seg til sosiale antenner..”

Det har nok vært en gjennomgående holdning i gruppa at ”god folkeskikk” og ”sosial

intelligens” er det som skal til for å få til en god gruppeprosess. Heldigvis har det vist seg

at gruppemedlemmene har ganske lik oppfatning av hva disse begrepene innebærer. Selv

om akkurat denne gruppa ikke har benyttet seg mye av litteratur om gruppeprosess, ser

ikke <Anne> bort fra at det kan være nyttig å være mer bevisst på de sosiale sidene av det å

jobbe sammen i en gruppe. Det å reflektere over hvordan vi påvirker hverandre i en

gruppe, hvordan vi kommuniserer og forholder oss til hverandre kan være til stor hjelp,

ikke minst for den induividuelle, personlige utviklingen. Vi har vært heldig fordi vi har

unngått store konflikter. Dette har i vårt tilfelle handlet mye om flaks og

mellommennesklig kjemi, og ikke nødvendigvis at vi har vært spesielt fokuserte på å

21 Wheen (2004) 22 EiT-boka (2007) : 77

27

oppnå en glimrende gruppeprosess. Det at vi hele tiden har hatt felles mål og

forventninger til prosjektet har også hjulpet godt på.

Vi er imidlertid sikre på at økt bevisstgjøring rundt gruppeprosess og kommunikasjon kan

være til stor hjelp for grupper som opplever samarbeidsproblemer. <Anne> sier; ”Vi trenger

ikke nødvendigvis å fordype oss i masse avansert teori for å forstå hvordan vi skal oppnå

godt teamarbeid, men det å ta seg tid til å reflektere over de erfaringene vi har gjort oss

er helt klart noe vi kan lære av, og ta med oss videre. Jeg har verken lært så mye mer om

mitt eget fag eller fått særlig dyp innsikt i de andre gruppemedlemmenes fag. Det jeg tar

med meg fra EiT går helt klart det har med praktisk erfaring og ferdigheter innen

tverrfaglig samarbeid å gjøre.”

3.5 Landsbyen Vi synes møtet med landsbyen var positivt. <Leif> synes at lekene og dansinga på starten

av hver landsbydag bidro til å løsne stemninga og at det derfor gikk lettere å bli kjent. Det

må også nevnes at landsbyledelsens kaker og kaffe heller ikke bidro negativt. Gruppa er

delt i synet på de to første mappene vi måtte levere. Noen mener at de ikke var knytta

direkte nok til sluttrapportene, og at vi derfor brukte unødvendig mye tid på å produsere

tekst som uansett måtte skrives om for å passe inn i sluttrapporten. Andre har pekt på at

det særlig i forbindelse med prosessrapporten, har vært til stor hjelp at vi skrev ned det vi

tenkte og gjorde i startfasen, da slikt er lett å glemme. Vi mener også at vi har fått god

oppfølging fra landsbyledelsen som har vært flinke til å legge ting til rette, både sosialt og

faglig.

3.6 Oppsummering Vi bad gruppemedlemmene oppsummere det viktigste de har lært av gruppeprosessen i

EiT i en setning, og svarene viser at læringsmålene må kunne sies å være oppfylt i stor

grad;

28

<Anne>: ”Jeg har lært at jeg har mye å bidra med, og at det er mye mindre skummelt å

samarbeide med folk fra andre fagretninger enn det jeg trodde på forhånd!”

<Øyvind>: ”Jeg føler jeg har lært litt mer om hvordan mennesker fungerer sammen, og dette

kan jeg sikkert bruke i framtidige gruppearbeid.”

<Haakon>: ”Jeg har blitt mer bevisst på hvordan jeg formidler mine tanker og ideer til

andre.”

<Leif>: ”Jeg har nok blitt mer bevisst på hvordan jeg gjennom min egen arbeidsinnsats kan

påvirke andres arbeidsinnsats på en positiv måte.”

<Ola>: ”Jeg har blitt mer oppmerksom på hvordan jeg blir oppfatta av andre, og at litt

struktur faktisk ikke trenger å være så galt.”

Vi er altså enige om at vi har fått bedre innsikt i egen og andres faglige kompetanse, men

også i den personlige kompetansen, som etter vår erfaring betyr vel så mye som den

faglige for å kunne gennomføre et tverrfaglig prosjekt på en god måte. Refleksjon over

roller i gruppa har vist oss hvordan individers atferd i en gruppeprosess påvirker andre

individer og gruppa som helhet. Gjennom selve gruppeprosessen, og i refleksjonen over

den, mener vi å ha tilegnet oss nye og forbedrete ferdigheter innen tverrfaglig samarbeid.

29

Litteraturliste

Bøker

EiT-boka (2007) Eksperter i Team – Student, NTNU, Trondheim

Forsyth, D.R (1999) Group Dynamics, Wadsworth Publishing Company, Belmont USA

Nordland, E (1997) Gruppen som redskap for læring, ad Notam Gyldendal AS, Oslo

Wheen, F. (2004) How mumbo-jumbo conquered the world, HarperPerennial

Artikler

Halland, G (2007) ”Teamet som læringsarena”, i Eksperter i Team, NTNU, Trondheim

Sjøvold, E (2007) ”Team- og gruppeutvikling”, i Eksperter i Team, NTNU, Trondheim

Sørensen, K.H (2007) ”Eksperter i Team: Tverrfaglighet i praksis”, i Eksperter i Team,

NTNU, Trondheim