REPUBLIKA SLOVENIJA

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA

SPECIALISTIČNO DELO

PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV S POUDARKOM

NA MODELU KRITERIJEV ZA REORGANIZACIJO

TRANSPORTNEGA PODJETJA

Kandidat: Denise Stepišnik, dipl. ekon.

Smer: Management

Tema odobrena na seji senata EPF dne 21.4.2006

z delovnim naslovom: Prenova poslovnih procesov s poudarkom na modelu kriterijev

za reorganizacijo transportnega podjetja

Mentor: prof. dr. Duško Uršič

2

KAZALO:

PREDGOVOR 4

1 UVOD 8

1.1 Opredelitev področja in opis problema 8

1.2 Namen in cilji 8

1.3 Predpostavke in omejitve 9

1.4 Predvidene metode raziskave in preverjanje v praksi 9

2 MANAGEMENTSKI MOTIVI ZA PRENOVO ZA PRENOVO POSLOVNIH PROCESOV V TRANSPORTNEM PODJETJU 10

2.1 Vzroki za prenovo poslovnih procesov 10

2.2 Potencialni vpliv prenove poslovnih procesov na uspešnost podjetja 22

2.3 Temeljna usmeritev podjetja 24

3 ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ZA POTREBE PRENOVE 25

3.1 Značilnosti trenutne organiziranosti transportnega podjetja 25

3.2 Organizacijska kultura 29 3.3 Pomen znanja in vpliv na organizacijo 34

4 UGOTOVITVE IN PREDLOGI SPREMEMB 42

4.1 Izhodišča za izbor modela prenove poslovnih procesov 42

4.2 Zasnova modela prenove poslovnih procesov 51

4.3 Model kriterijev za ocenjevanje učinkov prenove poslovnih procesov 65

5 SKLEP 70

6 LITERATURA 72

3

SEZNAM TABEL

Tabela 1: Skupine udeleţencev in interesi skupin udeleţencev 12

Tabela 2: Organizacijske karakteristike mehanističnega in organskega modela organizacije 17

Tabela 3: Primerjalna ponazoritev značilnosti moderne in postmoderne organizacije 19

Tabela 4: Spreminjanje organiziranosti v časovni razseţnosti 29

Tabela 5: Organizacijska klima in kultura kot integracijski koncept organizacije 31

Tabela 6: Okolju prilagodljiva in okolju neprilagodljiva organizacijska kultura 33

Tabela 7: Spreminjanje kulture 34

Tabela 8: Tradicionalna in ustvarjalna organizacija 36

Tabela 9: Značilnosti učeče se organizacije 39

Tabela 10: Razlike med starim konceptom izobraţevanja in učečo se organizacijo 40

Tabela 11: Značilnosti uspešnih in manj uspešnih organizacij 42 Tabela 12: Tradicionalne in nove značilnosti organizacije podjetja 43

Tabela 13: Primerjalna ponazoritev birokratskega in fleksibilnega managementa 44

Tabela 14: Ključne dimenzije stare in nove paradigme organizacijskih razmerij 47

Tabela 15: Razlike med funkcijsko in procesno urejenostjo 48

Tabela 16: Stikala za oblikovanje zdrave organizacijske hierarhije 62

Tabela 17: Model ocenjevanja učinkov po kriteriju pravočasen prihod h kupcu 67

Tabela 18: Model ocenjevanja učinkov po kriteriju fleksibilnost zaposlenih 67

Tabela 19: Model ocenjevanja učinkov po kriteriju varnost blaga 68

Tabela 20: Model ocenjevanja učinkov po kriteriju tehnična brezhibnost vozil 69

Tabela 21: Model ocenjevanja učinkov po kriteriju zadovoljstvo zaposlenih 69

SEZNAM SLIK

Slika 1: Interesi notranjih in zunanjih udeleţencev 11

Slika 2: Prikaz osnovne usmeritve podjetja 24

Slika 3: Funkcijska organizacijska struktura 26

Slika 4: Prikaz sinergijskih učinkov timskega dela 50

Slika 5: Tri najpomembnejša področja TQM 53

Slika 6: Demingov krog stalnih izboljšav 54 Slika 7: Zaporedje mehkih in trdih sprememb 54

Slika 8: Kontinuum avtokratsko - demokratičnega vodenja 57

Slika 9: Prikaz hierarhične in procesne organizacije 58

Slika 10: Odnos med razponom kontrole in organizacijsko strukturo 61

Slika 11: Tradicionalni in novonastajajoči medorganizacijski odnosi 63

Slika 12: Poslovni sistem 63

Slika 13: Model kriterijev za ocenjevanje učinkov prenove 66

4

PREDGOVOR

Okolje današnjih podjetij postaja vse bolj kompleksno in konkurenčno. Izzivi, s katerimi se

soočajo današnja podjetja, so povsem drugačni od izzivov v preteklosti. Spremenjene razmere na svetovnem trgu zahtevajo drugačno organiziranost podjetij. Podjetja se bodo

morala prilagoditi novemu načinu poslovanja v prihodnosti. To pomeni da tradicionalna

podjetja niso več konkurenčna in jih vedno bolj izrinjajo nova sodobna podjetja. Sodobna

podjetja so fleksibilna, decentralizirana in poudarjajo horizontalno sodelovanje ter

temeljijo na znanju in ustvarjalnosti zaposlenih.

U uvodnem poglavju je opredeljeno področje in opis problema ter namen in cilji

specialističnega dela. Nadalje so opredeljene predpostavke in omejitve ter predvidene

metode raziskave in preverjanje v praksi.

V drugem poglavju najprej teoretično opredelimo in proučimo organizacijo. Pri opredelitvi

organizacije se osredotočimo na pomen preučevanja organizacije in organizacijskih

sprememb v današnjem času. Opredelimo temeljne značilnosti sodobnega poslovnega

okolja, ki odločujoče vplivajo na oblikovanje organizacije podjetja. Pojasnimo vpliv okolja

na oblikovanje organizacije. Predstavimo značilnosti organske in mehanistične

organizacije. Zapišemo vzroke za prenovo poslovnih procesov ter pomembnost prenove

poslovnih procesov za uspešnost podjetja. Podamo osnovne smernice za temeljno

usmeritev podjetja.

Tretje poglavje je namenjeno preučevanju obstoječe organizacije podjetja in ugotavljanju

potrebnih sprememb v organizaciji. Analiziramo značilnosti sedanje organizacijske strukture podjetja ter povzamemo prednosti in slabosti sedanje organizacijske strukture. Na

tej osnovi predlagamo reorganizacijo podjetja v procesno organizacijo. Opredelimo pojem

organizacijske kulture in poudarimo pomen oblikovanja ustrezne organizacijske kulture za

uspešnost podjetja. Zapišemo trenutno usmerjenost kulture podjetja in organizacijsko

klimo v podjetju. Predlagamo oblikovanje organizacijske kulture, ki bo spodbujala

spremembe in prilagajanje organizacije zunanjim razmeram in s tem omogočala večjo

ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih. Opredelimo pomen znanja kot glavnega vira

konkurenčne prednosti podjetja v prihodnosti. Opozorimo na nujnost usmeritve podjetja h

konceptu učečega se podjetja, katerega kultura temelji na neprestanem pridobivanju

novega znanja.

V četrtem poglavju povzamemo ugotovitve o značilnostih obstoječe organizacije in

podamo predloge sprememb. Podamo trende sodobnega okolja, ki zahtevajo spremembe v

organizaciji podjetja in temeljne sodobne smernice katerim morajo podjetja slediti v

današnjem času. Opredelimo procesno organizacijo. Opišemo značilnosti timsko

zasnovane organiziranosti podjetja na kateri temelji procesna organizacija. Nadalje se

osredotočimo na spreminjanje organizacije podjetja. Uvajanje sprememb v podjetje

izpeljemo z mehkim spreminjanjem s prehodi. Sistem celovitega obvladovanja kakovosti

nam sluţi kot orodje mehkega spreminjanja, ki mu sledi obdobje prenove podjetja.

Opišemo spreminjanje organizacijske kulture in stila vodenja v podjetju kot enega od

pomembnih elementov za uspešno izvedbo prenove v podjetju. Sledi prenova poslovnih procesov v podjetju. Shematsko prikaţemo premik iz hierarhične funkcijske organizacijske

5

strukture v horizontalno procesno organizacijsko strukturo. Opišemo glavne in podporne

organizacijske procese v podjetju. Predstavimo spremembe v razponu kontrol in v

hierarhiji, ki jih procesna organizacija uvaja. Prikaţemo nove medorganizacijske odnose,

ki omogočajo boljše in kakovostnejše zadovoljevanje kupčevih potreb. Povzamemo vse

vidike podjetja, ki se s prenovo spremenijo. Izdelamo ustrezen model kriterijev za ocenjevanje učinkov prenove poslovnih procesov.

6

SUMMARY

The environment in which companies do business is becoming increasingly complex and

competitive. The challenges they are facing are completely different from the ones in the past. Altered circumstances on the global market demand a different organisation and the

companies will have to adapt to the new way of doing business in the future. This means

that traditional companies are no longer competitive – they are being pushed aside by new,

modern enterprises which are flexible, decentralised, emphasise horizontal cooperation and

are based on the know-how and creativity of their employees.

The first chapter delineates the field of work and lays out the problem as well as the

purpose and objectives of the thesis. It also defines the suppositions and limitations, and

methods of research and practical verification.

In the second chapter the organisation is theoretically defined and studied. The definition

focuses on the importance of contemporary inquiry into organisation and organisational

changes. It includes defining the main characteristics of the modern business environment

that have a decisive impact on the type of company organisation; explaining the impact of

the environment on the formation of organisation; presenting the features of organic and

mechanistic organisation; laying out the reasons for an overhaul of business processes and

its importance for successful performance; and setting down the basic guidelines for

fundamental company policies.

The third chapter is a case study with an analysis of the necessary changes in the

organisation of a company. The current organisational structure is analysed and its benefits and weaknesses summarised. This serves as a basis for the proposed reorganisation of the

company into a process organisation. The term organisational culture is defined and

performance benefits of the creation of an appropriate organisational climate at a company

emphasised. The current culture and organisational climate at the company are described

and a new organisational culture proposed, which is designed to promote changes and

adaptation to external circumstances thereby encouraging creativity and innovation among

the employees. The case for knowledge as the main source of the company's

competitiveness in the future is made. The chapter also underlines the necessity for the

company to turn towards the concept of a learning company whose culture is based on

ongoing acquisition of new knowledge.

The fourth chapter sums up the findings about the features of the current organisation and

makes proposals for changes. Modern trends that demand changes to the company's

organisation and modern guidelines that the companies must follow in this day and age are

set out. The process organisation is defined and the team-based organisation on which such

an organisation is based is described. The focus subsequently shifts to changing the

company's organisation. The introduction of changes is carried out through soft transitions

and the system of integral quality control serves as a tool for the soft changes that are

followed by a period of overhaul. The changing organisational climate and management

style are posited as crucial elements for a successful overhaul at the company. This is

followed by a reorganisation of business processes. The shift from a hierarchic organisational structure to a horizontal process-based structure is laid out. The main and

7

auxiliary organisational processes at the company are described alongside the changes in

the scope of controls and the hierarchy that the process-based organisation introduces. This

is followed by the description of new inter-organisational relations that raise the quality of

the satisfaction of customers' needs. Finally, all aspects of the company that have changed

in the process are summarised and an appropriate model for assessing the efficiency of the overhaul of business processes is designed.

8

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

V raziskavi izhajamo iz dejstva da je današnje poslovno okolje v katerem delujejo podjetja

zelo kompleksno. Vse bolj dinamično in čedalje bolj nepredvidljivo poslovno okolje

zahteva od podjetij večjo prilagodljivost. Zato morajo podjetja posvečati več pozornosti

spremljanju tega okolja in se učinkovito prilagajati nastalim spremembam. Podjetja morajo

pravočasno zaznati in razumeti spremembe ter učinkovito reagirati na njih da bi ohranile

doseţene trţne pozicije na trţiščih. Konkurenca je zelo močna. To zahteva od podjetja

inovativnost in pripravljenost na nenehne izboljšave v podjetju. Podjetje si zagotavlja

konkurenčno prednost le, če se tem spremembam prilagaja hitro in z uvajanjem sprememb

v svoje poslovanje.

Spremenjene razmere na trgu zahtevajo drugačno organiziranost podjetij. Danes se

pojavljajo novi pristopi v organizaciji podjetja. Tako tradicionalno usmerjena podjetja s

funkcijsko organizacijsko strukturo niso več konkurenčna ter ne morejo več zadovoljiti

ţelje in potrebe odjemalcev. Funkcijska organizacijska struktura za hitro spreminjajoče

okolje ni ustrezna, saj zaradi svojih značilnosti ne dovoljuje inovativnosti zaposlenih.

Tradicionalno podjetje s funkcijsko organizacijsko strukturo je razdeljeno na oddelke in

sodelovanje med temi oddelki je ne kakovostno. Sodobne organizacije v primerjavi s

tradicionalnimi organizacijami temeljijo na povezovanju teh funkcij in odstranjevanju

meja med oddelki. V sodobnem podjetju potekajo procesi nepretrgoma skozi organizacijo

in prehajajo skozi različne oddelke ter sekajo vse njene meje. Zato bo tema

specialističnega dela izdelava koncepta reorganizacije tradicionalnega podjetja s funkcijsko organizacijsko strukturo v sodobno procesno organizacijo. Reorganizacija

tradicionalnega podjetja v sodobno podjetje se posledično odrazi v spremembah

organizacijske strukture, poslovnih procesov in organizacijske kulture.

1.2 Namen in cilji

Namen specialističnega dela je opisati in analizirati značilnosti obstoječe organizacije

transportnega podjetja ter na podlagi proučenega stanja povzeti ugotovitve in podati

predloge izboljšav za potrebe prenove podjetja.

Cilji v teoretičnemu delu:

- pregled značilnosti organizacije in organizacijskih sprememb v sodobnem času,

- pregled značilnosti poslovnega okolja, ki odločujoče vplivajo na oblikovanje

organizacije podjetja,

- pregled vzrokov za reorganizacijo podjetja,

- prikaz potencialnega vpliva prenove podjetja na uspešnost organizacije.

Cilji v aplikativnem delu:

- analiza obstoječe organizacije podjetja,

- oblikovanje temeljnih smernic za oblikovanje sodobnega podjetja,

- načrt uvedbe procesne organizacije v podjetje, - izdelava modela kriterijev za ocenjevanje učinkov prenove podjetja.

9

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavljamo da je metodološki pristop, ki je zajet v načrtu uvedbe procesne

organizacije v podjetje, primeren za izdelavo modela sodobnega podjetja. Izdelan model

sodobnega transportnega podjetja predstavlja strateško orodje za ustvarjanje konkurenčnih prednosti na trgu.

V specialistični nalogi se bomo omejili na področje transportnih storitev kot elementa

logističnega sistema.

1.4 Predvidene metode raziskave in preverjanje v praksi

V specialističnem delu bodo uporabljene naslednje metode:

- metoda kompilacije (povzemali smo stališča in spoznanja domačih in tujih avtorjev o organizaciji podjetja in sodobnih smernicah za usmeritev reorganizacije podjetja),

- metoda analize (analizirali smo katera organizacijska struktura podjetja najbolj

ustreza za oblikovanje sodobne organizacije podjetja glede na sedanje razmere na

svetovnem trgu ),

- metoda sinteze (povezovali smo ugotovitve iz prakse in iz teorije o organizaciji

podjetja in poslovnem okolju v katerem delujejo današnja podjetja; podali smo

predloge sprememb za prenovo organizacije podjetja in oblikovanje sodobnega

podjetja).

10

2 MANAGEMENTSKI MOTIVI ZA PRENOVO POSLOVNIH PROCESOV V

TRANSPORTNEM PODJETJU

2.1 Vzroki za prenovo poslovnih procesov

Za nemoteno delovanje podjetja je ključnega pomena organizacija. Ustrezna organizacija

podjetja je eden od elementov, ki vpliva na uspešnost in učinkovitost podjetja.

Organizacija podjetja ni stabilna, ampak dinamična kategorija, ki se spreminja s

spreminjanjem notranjih in zunanjih dejavnikov. Odzivnost podjetja na zahteve okolja

predstavlja tisto lastnost, ki ločuje uspešna od neuspešnih podjetij. V prihodnosti bodo

preţivela le podjetja, ki bodo sposobna hitro in ustrezno odgovoriti na nove izzive

poslovnega okolja.

V strokovni literaturi obstaja več opredelitev organizacije podjetja. Kavčič (1991, 13) opredeljuje organizacijo kot relativno celoto, ki je sestavljena iz delov in odnosov med deli

ter je jasno razmejena z okoljem; deli so nadalje lahko sestavljeni iz poddelov ter odnosov

med poddeli.

Organizacija je racionalno, vnaprej premišljeno povezovanje in usklajevanje zaposlenih in

njihovih aktivnosti v skupni sistem z resursi (delovna sredstva, material, finance in

informacije) z namenom izpolnitve namena zaradi katerega so se zdruţili. Z organizacijo

se definirajo njihovi medsebojni odnosi, način sodelovanja in koordiniranja akcij, kakor

tudi vse naloge in odgovornosti posameznih udeleţencev da bi se dosegli zastavljeni cilji

ob maksimalni učinkovitosti celega sistema (Vila in Kovač 1997, 18).

Organizacija podjetja je po Lipovcu (1987, 34) sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki

zagotavljajo obstoj, druţbeno - ekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno

uresničevanje ciljev podjetja.

Organizacija je sistem ljudi, sredstev in virov, ki ga osnujejo ljudje zaradi svojih interesov

in mu določajo zamisli, poslanstvo, vizijo, smotre in cilje ter v njem delajo ali z njimi

sodelujejo (Kralj 2003, 62).

Vsaka organizacija nastane in obstaja predvsem kot instrument za doseganje ciljev, ki so

po volji udeleţencev, to je tistih, ki imajo interese na delovanju organizacije in morejo nanjo pomembno vplivati. Zato je vsaka organizacija tudi izid ali skupnost interesov

pomembnih zunanjih in notranjih udeleţencev. Torej, velja da je organizacija skupnost

interesov. Interesi udeleţencev spodbujajo da organizacija učinkovito in uspešno dosega

zastavljene cilje, ki ustrezajo tem interesom (Tavčar in Širca 2002, 5).

Eden od temeljnih ciljev poslovanja podjetja je doseči ustrezen dobiček ali na splošno

ekonomski uspeh. Raziskovalci organizacij pa ponujajo še dodatne cilje (Ivanko 2004, 7 –

8), kot so:

dovolj varno naloţeno premoţenje investitorjev v podjetje, ki se s poslovanjem povečuje,

ohranitev podjetja (podjetje se zadovolji ţe z minimalnim dobičkom da lahko podjetje še

posluje),

11

razvoj podjetja (razširitev poslovanja na nove trge, uvajanje novih izdelkov in storitev ter nove tehnologije),

skrb za ohranitev zdravega okolja (skrb da okolja s svojim poslovanjem ne bi

onesnaţevali).

Organizacija deluje ob navzkriţnih interesih udeleţencev organizacije. Udeleţenci so notranji (lastniki, managerji in sodelavci) in zunanji (trţni partnerji, konkurenti in drţava)

in imajo različne interese glede delovanja organizacije ter lahko pomembno vplivajo nanjo.

Interesi odraţajo potrebe, ţelje in pričakovanja udeleţencev ter izhajajo iz njihovih potreb

in vrednot.

SLIKA 1: INTERESI NOTRANJIH IN ZUNANJIH UDELEŢNCEV

Banka Lastniki

Dobavitelji Odjemalci

Politika

Drţava Okoljevarstveniki

Okolje Davkarija

Vir: Moţina et al. 2002, 207

Interesi udeleţencev niso vsi naravnani v isto smer, veliko jih je nasprotujočih si. Vodstvo obstane le, če zmore te interese dovolj dobro usmerjati, usklajevati in obvladovati. Zato

mora razumeti vzroke teh interesov. To pa so potrebe in ţelje po osnovnih pogojih za

ţivljenje in varnost ter vključenost v druţbeno okolje in ne nazadnje ţelja po priznanjih in

doseţkih. Te potrebe vodstvo bolj ali manj lahko spreminja, teţje je z interesi, ki temeljijo

na vrednotah. Vrednote so dobrine, ki ljudem največ pomenijo. Vodstvo, ki ţeli učinkovito

voditi se mora izogibati ravnanju, ki bi bilo v nasprotju z njihovimi vrednotami (Moţina et

al. 2002, 207).

ORGANIZACIJA

Management

Strokovnjaki

Izvajalci

12

TABELA 1: SKUPINE UDELEŢENCEV IN INTERESI SKUPIN UDELEŢENCEV

SKUPINE UDELEŢENCEV INTERESI SKUPINE

UDELEŢENCEV

NOTRANJI UDELEŢENCI

Lastniki

deleţniki,

podjetnik – lastnik.

donosi, dobiček,

ohranitev, obrestovanje in povečevanje

vrednosti vloţenega kapitala,

samostojnost, avtonomija odločanja.

Managerji

postavljeni managerji,

podjetnik – manager.

moč, vpliv; ugled,

razvijanje in udejanjanje lastnih zamisli in zmoţnosti – delo kot vsebina ţivljenja.

Sodelavci plača, spodbude, socialna varnost,

smiselna dejavnost, razvoj lastnih zmoţnosti,

stiki in odnosi z ljudmi, pripadnost

skupini,

status, priznanje, ugled.

ZUNANJI UDELEŢENCI

Vlagatelji varna naloţba kapitala,

zadovoljivo obrestovanje – rentabilnost,

rast premoţenja.

Dobavitelji moţnosti za dobavljanje,

ugodni pogoji,

plačilna sposobnost in redna plačila odjemalca.

Odjemalci po trţnih merilih količinsko in

vsebinsko primerne koristi za zmerno

ceno,

storitve, posebni pogoji.

Konkurenti ohranjanje poštenih načel in pravil v

trţenjskem tekmovanju,

sodelovanje z drugimi podjetji v panogi.

Drţava in druţba

krajevne in drţavne oblasti,

mednarodne organizacije,

politične stranke,

drţavljanske pobude,

javnost nasploh.

davki,

zagotovljena delovna mesta,

prispevki za socialne namene,

prispevki k infrastrukturi,

delovanje znotraj pravnih predpisov in

norm,

podpiranje kulturnih, znanstvenih in izobraţevalnih institucij,

ohranjanje ţivljenju prijaznega okolja.

Vir: Tavčar in Širca 2002, 3

13

Podjetje uresničuje svoje cilje s svojim delovanjem. Cilji podjetja izoblikujejo njeno

organizacijsko strukturo. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji

vse pogostejše in zato mora biti organizacijska struktura prilagodljiva in zmoţna hitrega

odzivanja na spremembe v okolju. Oblikovanje ustrezne organizacijske strukture je eden

ključnih dejavnikov zagotavljanja prilagodljive organizacije.

Ustrezna organizacijska struktura zagotavlja podjetju skladnost delovanja interesov

podjetja z interesi okolja. Cilji se s časom spreminjajo in je oblikovanje fleksibilne

organizacijske strukture bistvenega pomena za zagotavljanje nemotenega delovanja

podjetja.

Stabilnost in fleksibilnost sta temeljna cilja pri oblikovanju organizacijske strukture

sodobnih podjetij (Moţina et al. 2002, 413). Stabilnost zagotavljamo s podrobno

razčlenitvijo nalog in z opredelitvijo odnosov med njihovimi izvajalci. Fleksibilnost se

kaţe v pripravljenosti zaposlenih da sprejmejo nove naloge in se odločajo v okviru zadanih nalog.

Sposobnost hitrega reagiranja na zahteve trga ob ohranjanju notranje učinkovitosti je tista

značilnost, ki ločuje uspešna podjetja od neuspešnih. Zato je fleksibilnost in prilagodljivost

eden pogojev uspešnega in učinkovitega podjetja, zlasti v spreminjajočem se okolju, ki

narekuje spremembe v podjetju (Rozman et al. 1993, 164).

Vila in Kovač (1997, 124) navajata, da ima organizacijska struktura tri osnovne

komponente:

1.) Kompleksnost

Kompleksnost je neposredna posledica delitve dela in oblikovanja oddelkov. Imenujemo jo

lahko še vertikalna in horizontalna diferenciacija. Vertikalna diferenciacija pomeni število

ravni v organizaciji. Horizontalna diferenciacija pomeni število različnih delovnih mest.

Na ta način se definira delitev dela in dobimo število organizacijskih ravni ter širino

organizacije.

2.) Formalizacija

Formalizacija definira predpise, navodila in postopke, ki jim je potrebno slediti. Organizacijska struktura, ki je visoko formalizirana, je tista, kjer so s pravili in postopki

določene naloge, ki jih mora opravljati vsak posameznik.

3.) Centralizacija

Centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev. Če je pravica bolj

ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije.

Centralizacija je izraţena v zahtevi da se nekaj dogaja na enem mestu oziroma pod enim

vodjem. Decentralizacija pa je izraţena v zahtevi da se ista naloga opravlja na več mestih

oziroma pod različnimi vodji.

14

Vse tri navedene dimenzije variirajo soodvisno. Organizacije so lahko bolj ali manj

formalne, centralizirane in kompleksne. Ni pomembno da se organizacije razlikujejo po

navedenih treh dimenzijah, temveč da te tri razlike lahko povzročajo razlike v uspešnosti

poslovanja organizacije. Vodstvo podjetja lahko s svojimi odločitvami glede delitve dela,

delegiranja pristojnosti in velikosti oddelkov vplivajo na to, v kolikšni meri so organizacije formalne, centralizirane in kompleksne. Te tri dimenzije so lahko dober pripomoček za

razvijanje in razumevanje ključne odgovornosti vodstva (Dimovski et al. 2002, 85-86).

Lipovec definira organizacijsko strukturo kot razmerja med posamezniki v podjetju

(Lipovec 1987, 60). Za Ivanka je organizacijska struktura smotrna razporeditev

organizacijskih zmogljivosti po različnih organizacijskih osnovah (Ivanko 1992, 31).

Po Kavčič in Kovač (1999, 154) predstavlja organizacijska struktura:

okvir za delitev in razporejanje nalog znotraj organizacije,

razporejanje in povezovanje teh nalog v različne organizacijske enote na osnovi različnih kriterijev,

delitev, razporejanje in medsebojno povezovanje potekajo s pomočjo različnih oblik in

mehanizmov (kot npr.: posameznih kriterijev delitve in zdruţevanja, hierarhije,

komunikacij, koordinacije, kontrole itd.).

Organizacijska struktura predstavlja določen stabilen del organizacije podjetja. Z organizacijsko strukturo ţelimo doseči trajnost oziroma stabilnost organizacije podjetja

(Kavčič in Kovač 1999, 154).

Ključ učinkovitega oblikovanja organizacijske strukture je v organiziranju zaposlenih in

nalog na tak način da je omogočen nemoten pretok informacij in odločitev skozi vso

organizacijo (Moţina et al. 2002, 417). Pomemben element pri oblikovanju organizacijske

strukture je tudi optimizacija celotnega poslovanja z vidika časa, stroškov in kakovosti.

V preteklosti je za oblikovanje ustrezne organizacije bistvenega pomena predstavljalo

oblikovanje organizacijske strukture, vendar funkcioniranje organizacije ne definira organizacijska struktura temveč jo definirajo organizacijski procesi.

Organizacijski proces opredelimo kot vrsto organizacijskih posameznih nalog, ki morajo

biti izvršene na natančno določen način. Takšen proces ima nek končni organizacijski cilj

in kontinuirano funkcionira ter se ponavlja toliko časa, dokler organizacija posluje.

Vključuje vse potrebne informacije, komunikacije, odločitve in način planiranja (Vila in

Kovač 1997, 183).

Spremembe na globalnem trgu so povzročile tudi spremembe v organizaciji podjetja. Nove

organizacijske oblike temeljijo na osnovi zdruţevanja nalog v povezane poslovne procese.

Strma hierarhija izgublja pomen. Ena od sodobnih organizacijskih oblik je horizontalna procesna organizacija za katero je značilno da procesi potekajo nepretrgoma skozi vso

organizacijo ter prehajajo skozi različne oddelke in sekajo vse njene meje. Procesna

organizacija zahteva timsko delo, ki omogoča medsebojno povezovanje različnega

strokovnega znanja in rešitev kompleksnih nalog.

15

Vila in Kovač (1997, 302 – 307) kot temeljni značilnosti sodobnega poslovnega okolja, v

katerem podjetja danes poslujejo, opredeljujeta turbulentnost in nenehne spremembe.

Navajata nekatere od trendov v današnjem poslovnem okolju, ki odločujoče vplivajo na

oblikovanje organizacije podjetja:

1.) Znanstveno - tehnološki razvoj

Znanstveno - tehnološki razvoj s svojo dinamiko predstavlja temeljni dejavnik v

poslovnem okolju. Posledica hitrega in intenzivnega znanstveno - tehnološkega razvoja je

pojav novih izdelkov in storitev ter novi tehnološki postopki. Tehnološki razvoj je vplival

na iskanje novih načinov organiziranosti v transportu in s tem na racionalizacijo transporta,

ki pomeni konkurenčno prednost zaradi niţjih stroškov in boljših storitev.

2.) Globalizacija trga

Z razvojem sodobnih komunikacijskih in prometnih sredstev se je integracija in

medsebojna gospodarska povezanost izredno povečala. Globalizacija pomeni večjo

konkurenčnost za podjetje. Prav tako globalizacija predstavlja moţnost za izkoristek

večjega trţnega potenciala za trţenje svojih storitev.

3.) Informatizacija podjetja

Informatizacija podjetja predstavlja eno od temeljnih značilnosti sodobnega podjetja. Z

uvedbo informacijske tehnologije se je izredno povečala fleksibilnost podjetja in

zaposlenih ter s tem prilagodljivost podjetja na zahteve trga. Uvajanje informatizacije v

podjetje prav tako vpliva na zniţevanje stroškov.

4.) Sprememba vrednot

Tradicionalne vrednote so potisnjene v ozadje, v ospredje stopajo nove, do sedaj

zanemarjene vrednote. Za podjetje so spremembe vrednostnega sistema pomembne, saj so

zaposleni dnevno udeleţeni v delovnem procesu s svojim vrednostnim sistemom in s tem

sooblikujejo vrednosti sistem celotnega podjetja.

Najpomembnejši trendi so:

- poudarjanje individualnosti in osebnega razvoja,

- emancipacija na vseh področjih,

- odvračanje od tradicionalnega podrejanja avtoriteti in sprejemanja dela kot nujne

obveznosti,

- visoko vrednotenje prostega časa in skrbi za osebno zdravje,

- poudarjanje pomena neokrnjene narave in skrbi za varstvo okolja.

5.) Ekologija

Ekologijo moramo danes obravnavati enakovredno kot ostale globalne dejavnike v

poslovnem okolju. Danes vse več odjemalcev upošteva poleg standardnih zahtev kot sta cena in kakovost tudi ekološko komponento.

16

6.) Kompleksnost

Poslovno okolje je zaradi trendov, ki smo jih na kratko zgoraj opisali postalo zelo

kompleksno. Tako se npr. z internacionalizacijo trga za podjetje naenkrat odpre nov, širok

prostor z ogromno količino dodatnih informacij, dejavnikov, priloţnosti in nevarnosti. Podjetje je postavljeno pred kompleksen sistem medsebojnih povezav, katerega se

spreminjanje lahko delno zasleduje s pomočjo svojega lastnega sistema zaznavanja in

odzivanja in se tako vsaj delno odzove na spremembe in zahteve okolja.

Spreminjanje podjetja je oddaljevanje zdruţbe in njene organizacije od obstoječega stanja

k bolj zaţelenem prihodnjem stanju da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost

zdruţbe. Spreminjanje organizacije podjetja ni nujno le zaradi ugotovljenih problemov,

namreč tudi in predvsem zaradi sprememb v okolju (Rozman 2001, 121).

Medsebojna povezanost med podjetjem in okoljem je večplastna in je odvisna od številnih dejavnikov. Pomemben dejavnik pri opredeljevanju stopnje vpliva okolja je razdelitev

okolja na makroraven in mikroraven (Vila in Kovač 1997, 232).

Ravni okolja podjetja:

1.) Makrookolje (ekonomski, socialni dejavniki, politični, pravni in tehnološki

dejavniki),

2.) Mikrookolje (trg kapitala, kupci, dobavitelji, konkurenca, delovna sila).

Na oblikovanje organizacijske strukture ima bistven vpliv stopnja negotovosti okolja.

Burns in Stalker (Robbins 1990, 210-211) sta proučevala povezavo med okoljem in organizacijo. Ugotovila sta da je oblika organizacij, ki delujejo v stabilnem okolju,

drugačna od tistih, ki delujejo v negotovem okolju. Razvila sta dva temeljna modela

organiziranosti v odvisnosti od okolja, v kateri se podjetje nahaja, in sicer mehanistični in

organski model.

Mehanistični model organiziranosti je primeren v stabilnem in ne spreminjajočem se

okolju. Mehanistična organizacija je zgrajena po načelu hierarhije. Odločanje je

centralizirano na vrhu. Komuniciranje je predvsem vertikalno med nadrejenimi in

podrejenimi. Zaposleni na niţjih hierarhičnih ravneh sledijo navodilom in ukazom od

zgoraj. Naloge so razčlenjene na specializirane naloge in posamezniki so strokovnjaki na svojem ozkem delovnem področju. Organizacija deluje po ustaljenih pravilih, ki jih

zaposleni natančno uporabljajo. Za mehanistični model organiziranosti lahko povzamemo

da je najučinkovitejši v stabilnem okolju ter je neprimeren za negotovo okolje, ki se hitro

spreminja.

Organski model organiziranosti je primeren če je trg nestabilen in se stalno spreminja.

Hierarhične ravni v organski organiziranosti nimajo točno določenih meja. Odločanje je

decentralizirano. Komunikacija poteka horizontalno in je komuniciranje predvsem v obliki

informacij in nasvetov med vsemi ravnmi. Delovne naloge usklajujejo njihovi nosilci sami

v medsebojnih stikih. Navodila so v obliki svetovanj. Za organski model organiziranosti

lahko povzamemo da spodbuja timsko delo in medsebojno komunikacijo in s tem prispeva k večjemu obsegu idej in bolj kakovostnih rešitev.

17

TABELA 2: ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE MEHANISTIČNEGA IN

ORGANSKEGA MODELA ORGANIZACIJE

Nekatere organizacijske karakteristike

Mehanični model organizacije Organski model organizacije

1. Naloge so močno razdrobljene na

elemente. Prisotna je močna specializacija. Malo pozornosti je

posvečeno pojasnjevanju odnosa med cilji

in nalogami.

1. Naloge so v medsebojni odvisnosti.

Poudarek je na povezanosti nalog.

2. Naloge so natančno definirane, če jih vodilni ne spremenijo.

2. Naloge se kontinuirano prilagajajo situacijam preko interakcije zaposlenih v

organizaciji.

3. Vloga vsakega posameznika je

natančno definirana.

3. Vloge so definirane posplošeno.

Zaposleni sprejemajo splošno

odgovornost za izvrševanje nalog ne glede na raven predpisov.

4. Struktura avtoritete, kontrole in

komunikacij je hierarhična. Kot ukrep za

ne izvrševanje nalog obstajajo ţe vnaprej opredeljene sankcije.

4. Struktura avtoritete, kontrole in

komunikacij je mreţna. Sankcije izhajajo

iz skupnega interesa.

5. Vse pomembne informacije se nahajajo

na vrhu hierarhične organizacije.

5. Predpostavlja se, da vodilni ni

vsevedneţ. Znanje je raztreseno skozi vso

organizacijo.

6. Komunikacije so v glavnem vertikalne,

to je med nadrejenimi in podrejenimi.

6. Komunikacije so vertikalne in

horizontalne, glede na to, kje se nahajajo

informacije.

7. Z odločitvami nadrejenih se

posredujejo informacije podrejenim, in to

večinoma kot ukazi za izvrševanje nalog.

7. Informacije so podlaga za informiranje

in svetovanje.

8. Prednost se daje lojalnosti in

poslušnosti.

8. Identifikacija z organizacijskimi cilji se

ceni bolj kot lojalnost in poslušnost.

9. Pomen in ugled se doseţeta z

identifikacijo z organizacijo in njenimi

člani.

9. Pomen in ugled se doseţeta z

zdruţevanjem in s strokovnim pristopom

k zunanjemu okolju.

10. Planiranje je dokaj natančno

definirano.

10. Planiranje je fleksibilno in se

sprejemajo spremembe.

Vir: Vila in Kovač 1997, 165

Lahko povzamemo, da se mehanistična organizacija nagiba k birokratskemu modelu

organizacije, medtem ko je organska organizacija usmerjena k decentralizirani organizaciji

z malo elementov birokracije. Pri oblikovanju organizacije se sodobna podjetja bolj

nagibajo k organskemu modelu organiziranosti, ki zagotavlja hitro in dokaj uspešno

odzivanje na spremembe v okolju.

Realnost, s katero se spopadajo podjetja, pa je, da uveljavljeni načini poslovanja (delitev

dela, na podlagi katere so bila podjetja organizirana po načelu, ki ga je opredelil Adam

18

Smith) ne delujejo več. V današnjem okolju ni nič več stalnega ali predvidljivega – niti

trţna rast, povpraševanje, ţivljenjski ciklusi izdelkov ali storitev, stopnja tehnoloških

sprememb niti narava konkurence (Hammer in Champy 1993, 26 –27).

Razvoj znanosti in tehnologije, spremembe delovnih metod zaradi tehničnega napredka ter globalizacija in povečan konkurenčni boj so spremembe značilne za posmodernizem, ki

pogojujejo potrebo po zdruţevanju nalog.

Izzivi v današnjem okolju kot so globalna konkurenčnost, skokovit napredek v tehnologiji,

naraščajoča uporaba elektronskih poslov, znanje in informacije kot najpomembnejši

organizacijski kapital, naraščajoče zahteve zaposlenih po ustvarjalnem delu zahtevajo

povsem drugačne odzive organizacij, kot so jih bile vajene doslej. V preteklosti veljavni

vzorci ne zadoščajo za usmerjanje organizacij v 21.stoletju. Organizacije, oblikovane na

podlagi predpostavk industrijske dobe, to je kontrole, strme hierarhije in točnosti, vedno

bolj izrinjajo nove sodobne organizacije, ki temeljijo na timih (Dimovski et al. 2002, 19).

Za tradicionalni pogled na podjetje je značilno da ima v hierarhično zasnovani

organizacijski strukturi vgrajene meje med posameznimi funkcijami in oddelki, kar

povzroča togost, specializacijo, individualno delo in nezaupanje do osebja. Za današnji čas

so opredeljene značilnosti ovira za razvoj in obstoj podjetja. Meje med posameznimi

organizacijskimi enotami je potrebno odstraniti in namesto delitve dela vzpostaviti

integracijo dela. Postmodernizem opredeljuje organizacijske značilnosti na nov način.

V tabeli 3 je navedena primerjava značilnosti moderne in postmoderne organizacije.

19

TABELA 3: PRIMERJALNA PONAZORITEV ZNAČILNOSTI MODERNE IN

POSTMODERNE ORGANIZACIJE

ORGANIZACIJSKE

ZNAČILNOSTI

MODERNIZEM POSTMODERNIZEM

poslanstvo, cilji,

strategije

specializacija različne veščine

principi funkcioniranja birokracija, hierarhija demokracija, trţišče

koordinacija in kontrola (znotraj organizacije)

ne obstajajo pooblastila usluţbencev

pooblaščenost

koordinacija in kontrola (izven organizacije)

dovoliti, da se stvari odvijajo same po sebi

industrijska politika

potrošnja masovna glede na razne niše

kupcev

delitev dela dela so močno

diferencirana

večstransko kvalificirana

delovna sila z več

specialnostmi -dediferenciacija

delovna sila stalna postavitev delovne sile po potrebah

poslovanja; definiranje

velikosti podjetja

ne obstaja samo število zaposlenih, pač pa se daje

preglednost kooperaciji in

mreţni organizaciji več

podjetij

tehnologija tehnološki determinizem

– naprave, določene za

definirano proizvodnjo

fleksibilne naprave in

stroji, ki sluţijo različnim

namenom, raznim proizvodom

formiranje veščin togo fleksibilno

planiranje in komuniciranje

kratkoročne tehnike dolgoročne tehnologije

izvrševanje nalog in

nagrajevanje

individualno timsko

vodenje nezaupanje do osebja zaupanje do osebja

Vir: Vila 2000, 66

Sodobne organizacije se soočajo z izzivi, kot so (Kavčič in Kovač 1999, 149):

delovanje v globalnem okolju,

oblikovanje organizacijskih struktur, procesov in kulture v spremenjenih okoljih,

obvladovanje kompleksnosti okolja in hitrosti sprememb,

kontinuirano izboljšanje kakovosti delovanja ter povečanje pristojnosti zaposlenih,

ohranjanje in povečanje konkurenčnosti,

etične razseţnosti delovanja organizacij.

20

Hammer in Champy (1993, 27 –33) navajajo tri sile, ki vodijo ločeno in v kombinaciji

današnja podjetja. Te sile so:

1.) Odjemalci

Odjemalci prevzemajo pobudo. Glavno besedo so dobili odjemalci v primerjavi s

prodajalci. Odjemalci pričakujejo izdelke ali storitve, ki so prilagojene njihovim potrebam

in zahtevam ter dobavne roke, ki ustrezajo njihovim proizvodnim načrtom ali delovnem

času. V današnjem času imajo odjemalci dostop do večje količine informacij kot v

preteklosti. Zaradi tega postaja pogajanje za trgovca neprimerno teţje.

2.) Konkurenca

Konkurenca se krepi in postaja tudi zelo raznolika. Podobni izdelki in storitve se na

različnih trgih prodajajo na popolnoma drugačnih konkurenčnih osnovah. Tako na nekaterih trgih na podlagi cene, na drugih na podlagi kakovosti ali na podlagi

zagotovljenih storitev pred in med prodajo ali po njej. Dobra podjetja izrivajo slabša, ker

najniţja cena, najvišja kakovost ali najboljša storitev, ki jo zagotavljajo kmalu postane

standard za vse ostale tekmece.

3.) Spremembe

Spremembe postajajo stalnica. Hitrost sprememb se je pospešila. Z globalizacijo

gospodarstva se podjetja spoprijemajo z večjim številom tekmecev od katerih lahko vsak

na trgu predstavlja inovacije izdelkov ali storitev. Danes morajo podjetja napredovati hitro

ali sploh ne bodo napredovala, saj se je skrajšala ţivljenjska doba izdelkov ali storitev. Prav tako se je skrajšal tudi čas, ki je na voljo za njihovo razvijanje in predstavitev.

Odjemalci, konkurenca in spremembe so ustvarili nov poslovni svet. Tako podjetja, ki so

ţivela od stabilnosti in rasti, ne morejo biti uspešna v svetu, kjer odjemalci, konkurenca in

spremembe zahtevajo fleksibilnost in hiter odziv.

Podjetje si zagotavlja in povečuje konkurenčno prednost le, če se tem novim zahtevam

prilagaja hitro in učinkovito ter z uvajanjem sprememb v svoje poslovanje.

Tako lahko dejavnike uspeha sodobnih organizacij primerjamo z dejavniki tradicionalnih organizacij (Kavčič in Kovač 1999, 149):

(1) Dejavniki stare uspešne organizacije

velikost (večja kot je organizacija, bolj učinkovito mora biti njeno opravljanje storitev),

jasnost vlog (med vodilnimi in delavci so postavljene jasne meje in je avtoriteta jasno opredeljena),

specializacija (opravila se delijo po posameznih funkcijah v podjetju),

nadzor (izoblikovan sistem kontrole za ugotavljanje ali poteka vse tako kot je

predpisano).

21

Lahko sklepamo, da dejavniki stare uspešne organizacije nimajo več bistvenega pomena.

Novi dejavniki bodo diktirali organizacijo in stil managementa.

(2) Dejavniki nove uspešne organizacije

hitrost (čas postaja vse bolj kritičen resurs, hitreje reagirajo na potrebe odjemalcev,

hitreje spreminjajo svoje strategije),

fleksibilnost (hitro prilagajajoče organizacije so fleksibilne),

integracija in sodelovanje (namesto delitve dela zdruţujejo opravila),

inovacija (pospeševanje kreativnosti zaposlenih).

Opredeljene značilnosti dejavnikov spreminjajo klasično opredelitev in podobo

organizacije, in sicer:

meje organizacij postajajo vse manj prepoznavne,

decentralizacija,

poenotenje notranje diferenciacije poteka vse bolj na skupnih vrednotah in postavljeni viziji.

Podjetje dolgoročno ne preţivi in ne more biti uspešno, če se ne spreminja. Spreminjanje

podjetja je temeljna značilnost vsakega podjetja. Obvladovanje sprememb na področju

organizacije podjetja predstavlja pomemben element za ohranjanje konkurenčne prednosti

podjetja.

V današnjem času so prisotne vedno bolj intenzivne spremembe v zunanjem okolju, ki

zahtevajo od podjetjih vedno nove načine odzivanja na izzive okolja. Eden od pristopov za

soočanje podjetja s spremembami okolja je preoblikovanje tradicionalnega podjetja v

sodobno podjetje, ki temelji na prenovi poslovnih procesov.

Prenovo poslovanja lahko opredelimo kot vnovični premislek o poslovnem procesu in

njegovo korenito preoblikovanje, da bi dosegli velikanske izboljšave kritičnih kazalcev

učinkovitosti, kot so stroški, kakovost storitev in hitrost (Hammer in Champy 1993, 56).

Prenova poslovnih procesov vključuje naslednja temeljna izhodišča in globalne cilje (Kovačič in Peček 2002, 41):

poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih odobritev izvedbe,

dokumentacije in drugih organizacijskih aktivnosti,

skrajševanje poslovnega ciklusa oziroma vseh poslovnih procesov v organizaciji, povečanje odgovornosti in posledično zniţevanje stroškov poslovanja,

dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti izdelkov in storitev organizacije,

zniţevanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja s kakovostjo

in dobavnimi roki,

povečevanje zanesljivosti in doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti izdelkov in storitev,

22

prenova poslovnih procesov v smeri tesnejšega in bolj neposrednega povezovanja z dobavitelji,

usmerjanje v lastne ključne zmoţnosti in prenos izvajanja drugih procesov, ki niso

ključni ali pri katerih nismo konkurenčni, zunaj organizacije.

Prenova poslovanja se osredotoči na poslovne procese, pri čemer je mogoče proces razumeti kot zbir povezanih aktivnosti, ki prevzemajo vloţek – input (od dobaviteljev), ga

preoblikujejo in ustvarijo izloţek, output (za odjemalce). Poslovni proces zajema vse tiste

aktivnosti, ki so odločilne za hitro dobavo izdelkov in storitev potrošnikom in hkrati

prispevajo k visoki kakovosti in nizkim stroškom. Procesi so lahko jedrni, glavni ali

podprocesi, standardni, rutinski in nerutinski, lahko pa so tudi usmerjeni k odjemalcem,

drugim zunanjim udeleţencem ali interni. Poslovni procesi niso odgovornost ene same

funkcije, temveč zajemajo vrsto aktivnosti, razpršenih po posameznih funkcijah

(Dubrovski 2004, 310 – 311).

V prihodnjih letih bo pri uvajanju organizacijskih sprememb potrebno spreminjati predvsem našo miselnost, in sicer v naslednjih smereh (Uršič 2000, 32):

1.) Od klasično opredeljene organizacijske hierarhije proti sodobno zasnovanim,

horizontalno in vertikalno povezanim delovnim skupinam,

2.) Od poudarjanja posameznikovega statusnega poloţaja na različnih organizacijskih

ravneh proti mreţi potrebnih in po pomenu zaporedno opredeljenih nalog za realizacijo

postavljenih ciljev,

3.) Od predpisovanja, kaj naj kdo dela, proti uporabi sodobnih, projektno opredeljenih

metod dela,

4.) Od nadzora izvedbe dela, ki temelji na sankcioniranju, proti učečemu se podjetju, ki

temelji na inoviranju in motiviranju, 5.) Od vsiljevanja organizacijskih zasnov in rešitev od »zgoraj navzdol« proti spoznavanju

in izkoriščanju prednosti realne stopnje razvoja organizacijske kulture.

2.2 Potencialni vpliv prenove poslovnih procesov na uspešnost organizacije

Konkurenčni pritiski na vseh poslovnih področjih in globalizacija poslovanja narekujeta

vedno ostrejše razmere trţnega tekmovanja, ki se jim je treba kar se da hitro prilagajati.

Zato so razlogi za uvedbo prenove v mnogih podjetjih podobni tistim, ki na splošno veljajo

za management sprememb, le da gre tukaj za radikalnejše spremembe (Dubrovski 2004,

314).

Razlogi za prenovo poslovnih procesov so seveda povezani s cilji. Dubrovski (2004, 314)

navaja, da so cilji prenove lahko:

izboljšanje storitev,

povečanje produktivnosti,

zmanjšanje stroškov,

izboljševanje kakovosti,

povečanje trţnega deleţa,

povečanje zadovoljstva odjemalcev.

23

Z radikalnim spreminjanjem obstoječih procesov se ţelijo doseči boljši procesi, ki vodijo k

večji učinkovitosti in uspešnosti celotnega podjetja. V podjetju izboljšamo uspešnost

poslovanja skozi niţje stroške, krajše izvajalne čase in boljšo kakovost.

Za podjetja, ki sprejmejo prenovo poslovnih procesov kot dodatno orodje, pomeni prenova izboljšanje poslovnih procesov, povečanje konkurenčne sposobnosti in večjo učinkovitost

poslovanja.

Prenova poslovanja pomeni v nasprotju z avtomatizacijo inovacijo. Pomeni izkoristiti

najnovejše tehnološke doseţke za doseganje novih ciljev. Resnična moč tehnologije je v

tem, da podjetju omogoča ustvariti nove načine dela (Hammer in Champy 1993, 97).

Izredno skokovit razvoj visoke tehnologije spreminja svet v katerem ţivimo. Tehnologija

omogoča da rutinska dela prevzamejo računalniki, medtem ko se lahko zaposleni posvetijo

bolj zahtevnem in ustvarjalnem delu. S tem se poveča produktivnost in učinkovitost podjetja.

Spremembe bodo pogostejše in javljale se bodo v vse krajših časovnih razmikih. Novi

izdelki in nove tehnologije bodo imele krajšo ţivljenjsko dobo, inovacije bodo potrebne

vse pogosteje in hitreje. Vendar se bomo morali prav tako hitro učili, kako v tem primeru

ravnati. Zanesljivo je, da se bodo velike spremembe pojavljale vse hitreje in kompleksnost

sprememb bo naraščala. Zato bo uspešnost podjetja odvisna od tega, kako bodo podjetja na

to uspela odgovoriti (Kavčič in Kovač 1999, 353).

Prilagajanje situacijam in vodenje sprememb je naloga sodobnega vodstva podjetja.

Morala bodo najti način, kako se bodo soočala s stalnimi in kontinuiranimi spremembami in izzivi.

Prenova poslovanja naj bi podjetju prinesla velike izboljšave v poslovanju. Hammer in

Champy (1995, 12) opredeljujeta tri skupine podjetij, v katerih je primerno izvesti

prenovo:

1.) Podjetja v kriznem obdobju

2.) Podjetja v predkriznem obdobju

3.) Najuspešnejša podjetja

V današnjem času za katerega je značilen nepredvidljiv trg in močna konkurenca morajo

tudi najuspešnejša podjetja poiskati poti za ohranitev doseţenih trţnih pozicij na trţiščih.

Prenova poslovanja ponuja novo orodje za doseganje konkurenčnih prednosti. V boju za

čim boljši konkurenčni poloţaj lahko prenova poslovnih procesov postane element

konkurenčne prednosti. Prenova poslovnih procesov omogoči podjetjem, ki so ţe dokaj

uspešna še večjo rast in razvoj.

Prenova poslovnih procesov je za nekatere pomenila revolucionarni premik v načinu

poslovanja, ki zdruţuje informacijsko tehnologijo z novimi pristopi stroškovne

racionalizacije poslovnih procesov in novim spodbujanjem ustvarjalnih podjetniških

rešitev. Za druge je to predvsem povečanje hitrosti organizacijskih sprememb, ki uvaja ekonomiko poslovnih procesov in zamenjuje funkcionalno organizacijo s timskim

24

pristopom. Poslovanje organizacije se koncentrira okrog procesa in učinkovitega

poslovanja in ruši birokratsko vodenje organizacije (Moţina et al. 2002, 801).

2.3 Temeljna usmeritev podjetja

Osnovna usmeritev podjetja nam pojasni, zakaj podjetje sploh obstaja, to je kakšen je

njegov cilj in namen ter na kakšnih temeljih se ga namerava doseči. To se začenja z vizijo,

iz katere vse izhaja.

Slika 2: PRIKAZ OSNOVNE USMERITVE PODJETJA

Vir: Vila 2000, 121

Vizijo lahko opredelimo kot orientacijsko točko v prihodnosti, ki ima motivacijsko

razseţnost za zaposlene (Vila in Kovač 1998, 247). Vizija je torej zamisel podobe

organizacije v prihodnosti in mora biti jasno in realistično opredeljena.

Temeljne vrednote podjetja so vodilna načela, ki nimajo časovnih omejitev. To so

vrednote, ki so vgrajene v samih ljudeh in so ustvarjene po njihovi meri. Drugi del vizije

podjetja je temeljni namen, organizacijski razlog, zakaj obstajamo (Vila 2000, 125).

Oblikovanje poslanstva predstavlja naslednji korak pri določanju temeljne usmeritve

podjetja. Vila in Kovač (1997, 250) opredeljujeta pojmovanje poslanstva kot opredelitev

razvoja podjetja, ki obsega tako opredelitev o področjih delovanja podjetja kot

prevladujoče norme in vrednote v podjetju.

Oblikovanje poti za dosego strateških ciljev podjetja je bistvo oblikovanja strategije

podjetja. Oblikovanje strategije podjetja zahteva strnitev spoznanj iz faze določanja

usmeritve podjetja, rezultatov analiz in predvidevanj okolja ter analize podjetja v smiselno

celoto. Strategijo definiramo kot določen program, smer za dosego dolgoročnih ciljev

podjetja ob upoštevanju medsebojne povezanosti podjetja in okolja. S strategijo

vizualiziramo smer in način doseganja temeljne razvojne usmeritve podjetja (Vila in

Kovač 1998, 256).

temeljne vrednote

z vizijo videna prihodnost

temeljni namen obstoja

poslanstvo vizija strategija

25

3 ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ZA POTREBE PRENOVE POSLOVNIH

PROCESOV

Pogosto organizacijska struktura in procesi odstopajo od zamišljenih. Zato je potrebno z analizo organizacije ugotoviti dejansko stanje organizacije in ga primerjati z ţelenim

stanjem. Podobno kot pri analizi poslovanja je tudi tu potrebno ugotoviti vzroke za

odmike. Ugotovljene vzroke, ki povzročajo podjetju teţave, podjetje odpravlja s ponovnim

oblikovanjem organizacije (Rozman et al. 1993, 186)

3.1 Značilnosti trenutne organiziranosti transportnega podjetja

Sedanja organizacija podjetja je preteţno mehanistična. Mehanistična organizacija

omogoča podjetju relativno visoko stopnjo specializacije in koncentracije znanja znotraj posameznih poslovnih funkcij. Zato so posamezne poslovne funkcije učinkovitejše od

ostalih in se lahko razvijajo mimo potreb podjetja. Zaposleni med seboj ne sodelujejo

dovolj dobro. Zaradi takšne organiziranosti je onemogočeno timsko delo.

Obstoječa oblika organiziranosti podjetja je funkcijska organizacijska struktura. Ivanko

(2004, 25) funkcijsko strukturo organiziranosti definira kot centralizirano strukturo

organiziranosti. Oblikovana je na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja

povezane in medsebojno odvisne delne naloge opravljajo pod enotnim vodstvom. Funkcije

organizacijsko oblikujemo v optimalno število področij, oddelkov oziroma sluţb.

Podjetje ima dokaj kompleksno organizacijo, ki je izraţena v horizontalni in vertikalni diferenciaciji. Horizontalna diferenciacija pomeni da je veliko število različnih delovnih

mest na isti ravni. Vertikalna diferenciacija pomeni število hierarhičnih ravni v

organizaciji. Značilnost kompleksnih organizacij je da v takšnih organizacijah nastaja tudi

več organizacijskih problemov, kot pa v organizacijah z manj delovnimi mesti in oddelki.

V podjetju je vzpostavljena formalizirana organizacija, ki pomeni da so s pravili in

postopki določene naloge, ki jih mora opravljati vsak zaposleni. Kontrola izvajanja

delovnih postopkov je dokaj stroga. Podjetje deluje centralizirano. Centralizacija pomeni

da se vse pomembne odločitve sprejemajo na višjih ravneh.

Podjetje je bliţe birokratski organizaciji kot pa sodobni fleksibilni organizaciji. Birokratska organizacija ne ustreza več vse večjim zahtevam globalnega okolja, ki zahteva

sposobnost spreminjanja in prilagajanja.

V podjetju prevladuje avtokratski stil vodenja. Za avtokratski stil vodenja je značilno da

potujejo ukazi oziroma navodila za delo z vrha navzdol prek vseh stopenj hierarhije.

Vodenje se v oţjem smislu nanaša na ljudi, torej, kako jih usmerjati, motivirati, vplivati

nanje da bi naloge izvrševali čim bolje. Namen vodenja je oblikovati vedenje posameznika

ali skupine pri doseganju delovnih in organizacijskih ciljev. V okviru vodenja prihaja

velikokrat v poštev tudi svetovanje, informiranje, ocenjevanje in razvoj zaposlenih. Pri tem

so pomembni tudi vzdušje, odnosi, kultura dela in vedenje v organizaciji (Moţina 1994, 4).

26

Z naraščanjem kompleksnosti nalog obstoječi avtokratski stil vodenja postaja vse manj

učinkovit. Zato je potrebno preoblikovanje stila vodenja v demokratični stil vodenja. Pri

demokratičnem stilu vodenja ţeli vodja povečati učinkovitost poslovanja tako da vključuje

v odločanje tudi svoje podrejene. Komunikacija ni več enosmerna, temveč dvosmerna in

cirkularna. Takšen način vodenja motivira zaposlene.

Za normalno vzdrţevanje organizacijskega procesa so potrebne in značilne povratne

komunikacije, v bistvu informacije, ki prihajajo nazaj od prejemnika k pošiljatelju in mu

povedo, kako so bile sprejete. Zelo pogoste ovire, ki nasprotujejo vzpostavljanju povratnih

informacij, so hierarhični in avtoritarni odnosi (Moţina 1994, 92).

Funkcijska organizacijska struktura transportnega podjetja je sestavljena iz 5 sektorjev,

kjer se izvajajo glavne poslovne funkcije:

1. Komercialni sektor 2. Marketing

3. Servisni sektor

4. Finančno - računovodski sektor

5. Kadrovski sektor

Slika 3: FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Vir: Rozman et al. 1993, 148

Podjetje nima posebej organiziranih funkcij nabave in prodaje, ampak so te funkcije

zdruţene v komercialnem sektorju. V komercialnem sektorju se izvaja osnovna dejavnost

podjetja, to je prodaja transportnih storitev.

Znotraj komercialnega sektorja so osnovne naloge razdeljen po referatih:

obdelava naročil ter planiranje in organiziranje prevozov (izbira prevoznega sredstva, dodelitev naloga vozniku in potrditev naročila kupcu),

neposredno opravljanje prevozov (pravočasna in kakovostna dostava tovora prejemniku),

ugotavljanje transportnih stroškov in iskanje optimalnih transportnih poti (transportne stroške ugotavljamo za različne relacije in na njihovi osnovi izbiramo najracionalnejše

transportne poti),

PODJETJE

KOMERCIALA

MARKETING SERVIS KADRI FINANCE

27

kontrola opravljenih voţenj,

reševanje reklamacij kupcev,

fakturiranje,

nabava tovornih vozil.

Funkcija marketinga zajema raziskavo trga in pospeševanje prodaje. Servisna funkcija

skrbi za servisiranje, popravljanje in vzdrţevanje tovornih vozil ter nabavo rezervnih delov in materialov za tovorna vozila. Finančno - računovodski sektor zajema dejavnost

gospodarjenja s finančnimi sredstvi in računovodsko funkcijo. Kadrovska funkcija zajema

opravila pri sistematizaciji delovnih mest, izbiranju kadrov in izobraţevanju kadrov.

Po Ivanko (1999, 24) opredelimo naslednje značilnosti funkcijske organizacijske strukture:

prednost funkcijske organizacijske oblike se kaţe predvsem v njeni racionalnosti; naloge se opravljajo pod enim vodjem, kar zmanjšuje stroške in povečuje specializacijo

zaposlenih,

funkcijska struktura organiziranosti je primerna za stabilno okolje,

v nestabilnem okolju se pokaţejo njene pomanjkljivosti, kajti funkcijska struktura organiziranosti spremembam ni prilagodljiva,

komuniciranje je počasno, odločitve se počasi sprejemajo in uresničujejo.

Funkcijska organizacijska struktura ima svoje prednosti in pomanjkljivosti (Kavčič in

Kovač 1999, 161 – 162):

1.) Prednosti funkcijske strukture organiziranosti

Členitev delovnih nalog na osnovi strokovno sorodnih opravil omogoča:

visoko stopnjo specializacije in koncentracije znanja na enem mestu,

intenziven razvoj posameznih funkcij,

visoko stopnjo izkoriščenosti zmogljivosti; posamezne funkcije opravljajo določena dela

za celotno podjetje.

2.) Pomanjkljivosti funkcijske strukture organiziranosti

povezovanje med funkcijami je slabo; razvoj posamezne funkcije poteka samostojno in nepovezano; največkrat postanejo samozadostne in se razvijajo mimo potreb podjetja;

osamosvojitev in preraščanje okvirov mimo potreb podjetja je največja nevarnost

funkcijske organizacije,

za izvedbo skupne naloge, ki posega na več funkcijskih področij, je potrebno veliko medsebojnega usklajevanja in koordinacije, časovna izvedba naloge se v večini primerov

prilagodi potrebam in zahtevam funkcijskega področja ne glede na zahteve in potrebe z

vidika podjetja kot celote.

Teţava s funkcijsko organizacijsko strukturo se pojavi z rastjo podjetja in kompleksnostjo

okolja, v katerem podjetja poslujejo. Izzivi, s katerimi se podjetja v današnjem času

soočajo, zahtevajo hitro in celovito reagiranje. Poleg tega postajajo problemi, ki jih morajo

podjetja reševati, vse kompleksnejši in zahtevnejši. Za njihovo reševanje je potrebno

28

povezovanje različnih strokovnjakov iz posameznih funkcijskih področij. Na tem mestu

naletimo na togost funkcijske organizacijske strukture. Pri tem moramo poudariti, da

poteka integracija v funkcijski organizacijski strukturi izrazito centralistično. To je do

določene mere tudi razumljivo. Posamezna funkcija ne more komunicirati z okoljem v

imenu celotnega podjetja. Prav tako ne more izvajati integracije z okoljem v imenu celotnega podjetja. Prav tako ne more izvajati integracije med posameznimi funkcijami.

Domet funkcije je omejen na njen strokovni vzpon (Kavčič in Kovač 1999, 161-162).

Glede na turbulentnost okolja pa se pomanjkljivosti funkcijske organizacijske oblike v

podjetju se kaţejo predvsem v tem da se podjetje prepočasi odziva na spremembe in

zahteve okolja.

Za sedanjo transportno organizacijo lahko povzamemo naslednje ugotovitve:

organizacija je preveč funkcijsko organizirana in med posameznimi organizacijskimi enotami obstajajo veliki zidovi. Organizacija je razdeljena na oddelke in sodelovanje med

temi oddelki je ne kakovostno. Na isti ravni je veliko število različnih delovnih mest

oziroma referatov. Sodobne organizacije pa v nasprotju s tradicionalnimi temeljijo na

povezovanju teh oddelkov in referatov ter na podiranju zidov med oddelki in referati.

veliko operativnih opravil (vnos naročil, planiranje prevozov, razporeditev dela, kontrola dela, spremljanje prevoza, pregled dokumentacije, fakturiranje, reševanje reklamacij itd.)

je razdeljeno po oddelkih in referatih. Sedanja organizacija dela onemogoča integracije

dela med posameznimi oddelki in referati. Posledično temu se pojavlja problem podvajanja

postopkov dela. So pa to podporne aktivnosti, ki so nujno potrebne za kakovostno

delovanje transportnega podjetja, ne prinašajo pa veliko dodane vrednosti.

ker tradicionalna organizacija ne upošteva odjemalcev in jih ne vključuje v model

organizacije so zaposleni znotraj organizacije usmerjeni k šefu, in ne k odjemalcu.

Tako birokratsko zasnovano organizacijo je potrebno preurediti, tako da se meje med

funkcijskimi oddelki in posameznimi referati odstranijo. Celotno podjetje je potrebno narediti bolj sploščeno. Zaposleni bi sodelovali v procesnih timih. Torej, namesto delitve

dela je potrebno vzpostaviti integracijo dela.

Sploščene organizacijske strukture pospešujejo komunikacije in sodelovanje, tako da je

vsak zaposleni vpet v identificiranje in reševanje problemov, kar organizaciji omogoča

neprestano izboljševanje in povečevanje njenih moţnosti (Dimovski et al. 2002, 185).

Značilnosti spreminjanja organiziranosti v časovni razseţnosti oziroma primerjava

organizacije v preteklosti in organizacije, ki bo lahko izpolnjevala potrebe v prihodnosti, je

razvidna iz tabele 4. Navedeni pristopi spreminjanja organiziranosti opozarjajo na

raznolikost in prilagodljivost organizacijskih struktur in postopkov, ki sta tudi glavni značilnosti spreminjanja sodobne organiziranosti. V preteklosti spremembe niso bile tako

številne kot so v današnjem času. Pristopi organiziranosti podjetij v preteklosti so bili

precej statični. Današnji čas zahteva predvsem oblikovanje prilagodljive in fleksibilne

organizacije podjetja glede na razmere v okolju.

29

TABELA 4: SPREMINJANJE ORGANIZIRANOSTI V ČASOVNI RAZSEŢNOSTI

V PRETEKLOSTI V PRIHODNOSTI

trajnost organizacijskih rešitev problemsko usmerjanje začasnih

organizacijskih rešitev

celovita organizacijska regulacija fleksibilna eksperimentalna

organizacijska regulacija

usmerjenost navznoter eksterna, v okolje usmerjena organiziranost

primarna usmerjenost na nacionalno trţišče

globalna usmerjenost na širša trţišča

hierarhični odnosi interaktivno delovanje med sodelavci

nosilec funkcije (specialist) nosilec odgovornosti (podjetnik)

plansko vodenje vodenje dnevnih bitk

Vir: Ivanko (2004, 282)

3.2 Organizacijska kultura

Ivanko ( 2004, 264 –265) opredeljuje kulturo organizacije kot celoto spoznanj, ki so človeku podlaga za smiselno interpretacijo izkušenj in oblikovanje prihodnjega delovanja.

Kulturo organizacije sestavljajo:

nazori (nazor je način razmišljanja),

vrednote (vrednota je kakovost ţelenega; to so osnovna stališča o delu, sodelovanju, lojalnosti; so rezultat socializacije posameznika),

norme (norme so pravila vedenja, ki so se razvila kot posledica interakcij med udeleţenci organizacije; vedenje, ki se pričakuje od vseh članov),

pravila vedenja (pravila vedenja so odsev posameznikov do vlog, norm in vrednot

organizacije),

simboli in podobno.

Rozman (2001, 134) opredeljuje organizacijsko kulturo v pomenu celovitega sistema

norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na

probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko podjetja.

Kultura je raven temeljnih predpostavk in prepričanj, ki so skupne članom organizacije in

ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni način percepcije samega sebe in svojega okolja. Te predpostavke in prepričanja so naučeni odgovori na skupinske probleme

preţivetja v zunanjem okolju in na probleme notranje integracije. Predpostavke postanejo

samoumevne, ker rešujejo te probleme vedno znova (Mesner 1995, 21).

V preteklosti so podjetja delovala v stabilnem okolju. Cilj organiziranja je bil predvsem v

tem, da se s primernimi organizacijskimi strukturami omejijo napake zaposlenih.

30

Ivanko (2004, 262) navaja, da se značilnosti organiziranja organizacij v preteklosti in v

današnjem času bistveno razlikujejo. Značilnosti organiziranja organizacij v preteklosti

lahko strnemo v nekaj osnovnih stališč, in sicer: stabilen trg, delitev dela, hierarhična

organizacijska struktura, organizacija kot zaprt sistem itd. Spremenjene razmere zahtevajo

drugačno organiziranost. Današnji čas zahteva organizacijo, ki bo temeljila na decentralizaciji, na ljudeh, vrednotah ljudi in zaupanju vanje. Značilnosti organiziranosti

sodobnih uspešnih podjetij so sledeči: hitro spreminjajoče se okolje, nestabilnost in

kaotičnost okolja, izguba konkurenčnih prednosti, procesno gledanje na organizacijo,

kultura organizacije kot pomemben dejavnik itd.

Rozman (2001, 139) navaja naslednje usmeritve po tipologiji usmerjenosti kulture

podjetja:

h kupcu (na podlagi pogostosti stikov, poznavanja problemov kupcev),

k sodelavcem (participacija, timsko delo, razvita interna komunikacija),

k rezultatom (jasno opredeljeni cilji, intenziteta dela, delovna mentaliteta),

k inovacijam (sprejemanje sprememb, teţnja po spreminjanju),

v tehnologijo (tehnološka osveščenost, stopnja tehnološke opremljenosti).

Sedanja kultura podjetja je zelo usmerjena k rezultatom in je v podjetju zelo prisotna

delovna mentaliteta. Kultura podjetja je premalo usmerjena k zaposlenim. V podjetju ni

prisotna participacija, prav tako ne obstaja timsko delo. Zaposleni so vodeni na

avtoritativen način, ki zavira ustvarjalno delo in medsebojno sodelovanje. Zaposleni delajo po predpisanimi navodili in pravili. V podjetju prevladuje rutinsko delo in neustvarjalna

klima. V podjetju bi morali razviti kulturo sodelovanja, kjer bi se vsi zaposleni vključevali

v odločitve ter podajali predloge in rešitve.

Raziskave, usmerjene v povečanje učinkovitosti in poslovne uspešnosti organizacij, so

pokazale da so ljudje in njihova kultura temelj za povečevanje uspešnosti in učinkovitosti.

Kultura organizacije prispeva k njeni uspešnosti in učinkovitosti, če ustreza zahtevam

organizacije kot celote in sočasno omogoča ljudem da zadovoljijo svoje posamične potrebe

(Ivanko 2004, 262).

Cilj organizacijske kulture je razumevanje vrednot, norm, mnenj, prepričanj, vzorcev

vedenja. Organizacijska klima se omejuje na opis organizacijske realnosti. Organizacijska

klima ali organizacijsko vzdušje je značilnost, ki kaţe zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi

vidiki dela ( Ivanko 2004, 268).

Organizacijsko klimo, vzdušje in kulturo kot integracijski koncept organizacije prikazuje

tabela 5.

31

Tabela 5: ORGANIZACIJSKA KLIMA IN KULTURA KOT INTEGRACIJSKI

KONCEPT ORGANIZACIJE

VEDENJE

POSAMEZNIKA

zaznavanje, motivi, vrednote

osebnost, zmoţnosti

pričakovanja

ustvarjalnost

zadovoljstvo z delom

stresi

VEDENJE

ORGANIZACIJE

vrste in oblika organizacije

različni načini vodenja

spreminjanje, razvoj in rast

učenje organizacije

upravljanje organizacije

kontroliranje

vplivi okolja

Vir: Moţina et al. 2000, 144

Vodilni s svojim delom vplivajo na zaposlene, na to, kako mislijo, kaj čutijo in kako se

vedejo v organizaciji. Če ţelijo vzdrţevati ali spreminjati kulturo v organizaciji, se morajo

jasno izraziti, kaj ţelijo doseči in katere vrednote in pravila naj bi bile vsajene v način dela

posameznika kakor tudi timskega dela. Kultura povezuje zaposlene v homogeno enoto, ne

da bi zaposlene silili k uniformiranemu mišljenju.

VEDENJE SKUPINE

skupinska dinamika

skupinsko odločanje

vodenje skupine

komuniciranje

konflikti

moč in vpliv socializacije

ORGANIZACIJSKA KLIMA

IN

KULTURA

PODJETNIŠTVO, PRODUKTIVNOST

IN

ZADOVOLJSTVO

32

Kultura lahko čez čas postane zelo nefunkcionalna. V primeru ko se organizacija znajde v

teţavah ali pred organizacijskimi spremembami podjetja, je sprememba organizacijske

kulture v podjetju neizogibna.

V primeru ko obstoječa kultura v podjetju ni skladna s cilji podjetja, povzroči zmanjšanje uspešnosti organizacije in povzroča teţave v njej (Dubrovski 2004, 336):

vodstvo je nedosledno pri nagrajevanju in kaznovanju ter je brezbriţno za uspešnost

sodelavcev,

vsesplošna brezbriţnost, demotiviranost, izkrivljena razmerja,

splošno nezaupanje, medsebojno blokiranje,

neusklajene kulture podsistemov slabijo enotnost prizadevanj za skupne cilje,

odtujenost med zaposlenimi.

Kadar obstoječa kultura ne omogoča doseganja ciljev podjetja ali je celo potencialni vzrok

za nastanek krize, je treba začeti spreminjati obstoječo raven kulture, v kateri bi postali

cilji posameznika in cilji podjetja skladni (Dubrovski 2004, 337).

Če organizacija nima ustrezne kulture, ni sposobna v celoti izrabiti svojih potencialov za

oblikovanje novih izdelkov ali storitev. Ustrezna organizacijska kultura je konkurenčna

prednost organizacije in sodobne organizacije vlagajo velike napore v njeno oblikovanje in

razvijanje (Ivanko in Brejc 1995, 230).

Temeljna značilnost sodobnih organizacij je močna organizacijska kultura, ki spodbuja

spremembe in prilagajanje organizacije. V mnogih uspešnih organizacijah predstavlja

glavno nevarnost kultura, ki postane stalnica in se podjetja niso sposobna več prilagajati

spremembam okolja. Kadar so organizacije uspešne, postanejo vrednote, ideje in prakse, ki

so pripomogle k uspešnosti, institucionalizirane. Kakor hitro se okolje spremeni, te

vrednote lahko postanejo ovira za prihodnji uspeh. Večina organizacij se oklepa starih

vrednot in vedenja, ki pa ne zagotavlja uspeha v spremenjenem okolju (Dimovski et al.

2002, 207).

Kultura sodobnih organizacij spodbuja odprtost, brezmejnost, enakost, sodelovanje, kontinuirane izboljšave in prevzemanje tveganj. Kulturne vrednote spodbujajo prilagajanje

na spreminjajoče zunanje okolje. V prilagodljivih kulturah se vodstvo posveča kupcem in

zaposlenim kot tudi internim procesom in proceduram s ciljem, uvesti koristne spremembe

(Dimovski et al. 2002, 208). Prilagodljive organizacijske kulture imajo v primerjavi z

neprilagodljivimi različne vrednote in vzorce vedenja, ki so opisane v tabeli 6.

33

TABELA 6: OKOLJU PRILAGODLJIVA IN OKOLJU NEPRILAGODLJIVA

ORGANIZACIJSKA KULTURA

Prilagodljive organizacijske

kulture

Neprilagodljive

organizacijske kulture

Temeljne vrednote

Vodstvo upošteva interese

kupcev in zaposlenih. Visoko

cenijo ljudi in procese, ki

lahko izpeljejo koristne

spremembe.

Vodstvo največ skrbi za

lastne interese, svoje

neposredne delovne skupine

ali produkte, povezane z

njihovo delovno skupino.

Cenijo napore za

zmanjševanje tveganja, mnogo manj pa so navdušeni

nad prevzemanjem tveganja

in sprememb.

Običajno vedenje

Vodstvo posveča veliko

pozornosti vsem interesnim

skupinam, predvsem

kupcem. So iniciatorji

sprememb, ki so potrebne za

boljše zadovoljevanje potreb

kupcev, četudi vključujejo

določeno tveganje.

Vodstvo teţi k izoliranju in

birokraciji. Posledica tega je,

da ne spremenijo hitro svojih

strategij, kar bi bilo potrebno

pri prilagajanju ali

izkoriščanju prednosti

sprememb v okolju.

Vir: Dimovski et al. 2002, 209

Smisel analize in spremljanja organizacijske kulture je v tem, da organizacija lahko

ugotovi, kakšno kulturo ima in kakšno bi morala imeti. Pri analizi in spreminjanju organizacijske kulture ne gre samo za preusmeritev organizacije, ampak ţeleno

organizacijsko kulturo morajo sprejeti vsi udeleţenci v organizaciji, ker je le tako moţno

pričakovati ugodne rezultate (Ivanko 2000, 247).

Spreminjanje kulture v podjetju je po Dubrovskem (2004, 337) :

dolgotrajen proces,

proces, soočen z izjemno močnimi odpori do sprememb,

proces, ki ga ni mogoče izvesti radikalno in naenkrat, temveč stalno in postopno.

Večina strokovnjakov pripisuje vodstvu največji vpliv na nastajanje in spreminjanje

organizacijske kulture (Rozman et al. 1993, 170). Pri preoblikovanju kulture mora vodstvo

vedeti, da organizacijske kulture ne moremo spremeniti ˝čez noč˝. Procesi nastajanja in

procesi spreminjanja kulture podjetja lahko trajajo tudi po več let.

34

Vodstvo s svojimi pogledi, usmeritvami in strategijo v največji meri hote ali nehote

oblikuje organizacijsko kulturo podjetja. Poleg tega ima vodstvo na voljo vrsto

mehanizmov, s katerimi neposredno oblikuje proces spreminjanja ali ohranjanja

organizacijske kulture, kot npr.: kadrovanje, nagrajevanje, sankcioniranje itd. Prav tako

kulturo sooblikujejo tudi drugi sodelavci, člani podjetja. Zato je kultura »proizvod« vseh zaposlenih v podjetju (Rozman et al. 1993, 170).

Odpori in teţave pri spreminjanju kulture so večji, če so sestavine kulture organizacije

dokaj stabilne in če je kultura nastajala dolga leta in ima korenine v vrednotah, ki so jim

sodelavci močno zavezani (Moţina et al. 2002, 192).

Zaradi odporov in kompleksnosti je spreminjanje kulture zahtevno. Ob spreminjanju

kulture je potrebno upoštevati nekaj ugotovitev, ki so navedene v tabeli 7.

TABELA 7: SPREMINJANJE KULUTRE

UGOTOVITVE UTEMELJITEV

spreminjanje kulture terja

spreminjanje obnašanja

vodstvo mora najprej spremeniti svoje obnašanje,

zato je tudi pri njih največ odporov ob spreminjanju kulture

spreminjaje kulture terja porabo zmoţnosti

spreminjanje kulture je naloga, ki zahteva veliko časa

spreminjanje kulture je zelo dolgotrajen proces

spreminjanje kulture pomeni spreminjanje vrednot

nezvezno spreminjanje

kulture povzroča kulturni šok

ljudje se po naravi upirajo spremembam, ki

posegajo v interese in vrednote.

spreminjanje kulture ni

rešitev za vse probleme managementa

spreminjanje kulture ne more urejati zadev, ki naj

jih management ureja z drugimi instrumenti

Vir: Tavčar 2002, 31

3.3 Pomen znanja in vpliv na organizacijo

Čas, ki prihaja, prinaša drugačne zahteve glede vloge organizacije in njene uspešnosti.

Strokovnjaki kot glavni vir konkurenčne prednosti organizacije v prihodnosti opredeljujejo

znanje. Naravni viri, tehnologija, finance, proizvodi in podobno ne bodo več ključni

strateški dejavniki, saj so danes prek trga dostopni vsem pod podobnimi pogoji. Izjema je

znanje, ki pomeni za organizacijo nekaj edinstvenega, drugačnega; nekaj, česar konkurenti

ne bodo mogli hitro posnemati (Moţina et al. 2002, 18).

Glavna konkurenčna prednost je zmoţnost podjetja, da se uči in spreminja hitreje kot njegovi konkurenti. Podjetja, ki sprejemajo koncept učečega se podjetja so sposobna na

izviren način kombinirati znanja, sposobnosti in izkušnje ter optimalno uporabiti

kompetence zaposlenih. Učenje v tem smislu pomeni tudi ustvarjanje inovacij. V

današnjem času sta pa znanje in inovacije ključna dejavnika uspeha podjetij. Torej, v

odkrivanju novih poti v proizvodnji, storitvah ter novih moţnosti na trgu in zadovoljevanju

potreb odjemalcev.

35

Znanje, ravnanje z znanjem in učeče se podjetje so v današnjih konkurenčnih in hitro

spreminjajočih se razmerah ključni dejavniki, ki jim morajo podjetja posvetiti vso

pozornost. Vedno večje spremembe v okolju zahtevajo od podjetja vedno nove načine

odzivanja na izzive okolja, zaradi česar zaposleni potrebujejo nova znanja. Vodstvo

podjetja mora biti sposobno zaznati in koristno uporabiti vse razpoloţljive vire, med katerimi so najpomembnejši ljudje s svojim znanjem in sposobnostmi. Gre za intelektualni

kapital kot pomembni vir konkurenčne prednosti podjetja.

Intelektualni kapital opredelimo kot vsoto »skritih« vrednosti in potencialov v organizaciji,

ki ni zajeta v računovodskih izkazih (Moţina et al. 2002, 18).

Strokovnjaki intelektualni kapital delijo večinoma na tri dele:

k človeškemu kapitalu uvrščamo osebno znanje, sposobnosti, opravljanje nalog, motivacija in zadovoljstvo;

kapital organizacije, kamor spadajo podatki o organizacijskih procesih (tok informacij, pretok izdelkov ali storitev, tehnološki procesi, razvoj);

med kapital poslovnih odnosov sodijo informacije o poslovnih odnosih s kupci,

dobavitelji, investitorji, poslovni partnerji itd.

Vse to znanje, ki izhaja iz intelektualnega kapitala, lahko zajamemo s štirimi vrstami znanj

na ravni organizacije:

interorganizacijsko znanje,

organizacijsko znanje,

skupinsko znanje,

individualno znanje.

Pri interorganizacijskem znanju je vloga učenja v integraciji notranjega znanja v podjetju

in zunanjega znanja zunaj podjetja. Za organizacijsko znanje je značilno da, učenje

omogoča in pospešuje pretok znanja med strukturami in organizacijskimi procesi znotraj

podjetja. K skupinskemu znanju pripomore formalno in neformalno povezovanje prek

komunikacijskih oblik. Za posameznika in njegov osebni razvoj je ustrezno učenje

pomembno v smislu laţjega iskanja informacij, pridobivanja novega znanja in povezave z okoljem.

Management znanja je nov način razmišljanja o organiziranju in izmenjavanju

organizacijskih intelektualnih in ustvarjalnih resursov. Nanaša se na napore pri

sistematičnemu iskanju, organiziranju, zagotavljanju intelektualnega kapitala podjetja ter

kulture kontinuiranega učenja in izmenjavanja znanja. Intelektualni kapital podjetja je

skupek informacij, izkušenj, razumevanj, odnosov, procesov in inovacij. Kljub temu da

informacijska tehnologija igra pomembno vlogo, s tem da omogoča shranjevanje in

širjenje podatkov in informacij po celotni organizaciji, je le delček mozaika. Celoten

sistem managementa znanja ter organiziranja na način, ki olajšuje dostop do znanja,

zajema tudi načine generiranja novega znanja ter izmenjave znanja v organizaciji. Zgolj informacijska tehnologija ne zadošča za reševanje tega kompleksnega problema (Dimovski

et al. 2002, 239).

36

V sedanji organizaciji je pogled na znanje usmerjen samo na raven posameznika in

zanemarja potencialne sinergijske učinke medsebojnega sodelovanja med zaposlenimi v

podjetju ter med podjetjem in okoljem.

Funkcionalne tradicionalne organizacije prikaţejo glede na skupno delovanje posameznih oddelkov neznatne sinergije, ker v takšni organizacijski obliki organizacijsko učenje in

spreminjanje znanja ni samo prizadeto, temveč tudi popolnoma izključeno. Zato je nujen

prehod k procesni usmerjenosti podjetja, kjer prevzemajo procesni timi ključno vlogo

(Uršič in Nikl 2004, 288).

Z okrepitvijo timskega dela bi se v podjetju vzpodbudilo ustvarjalno delo in bi se dosegli

sinergijski učinki. V timih zaposleni sodelujejo zaradi skupnega cilja. Timi so sestavljeni

iz strokovnjakov z različnimi znanji in sposobnosti iz različnih oddelkov. V današnjem

času pa znanje in ustvarjalnost postajata ključna dejavnika za ustvarjanje konkurenčne

prednosti podjetja. V tabeli 8 je podana primerjava tradicionalne in ustvarjalne organizacije.

TABELA 8: TRADICIONALNA IN USTVARJALNA ORGANIZACIJA

ORGANIZACIJA TRADICIONALNA USTVARJALNA

Način delovanja Spoštovanje pravil Spreminjanje pravil

Odzivanje na spremembe Počasno, defenzivno Hitro, ofenzivno

Odnos do sprememb Previden Pozitiven

Bistven vir Denar Znanje, ideje, čas

Vrsta organizacije Toga, nespremenljiva Proţna, dinamična

Vrsta vodstva Avtoritativno, strogo Demokratično, strpno

Način odločanja Preglasovanje Soglasje

Reševanje problemov Izkustveno Inventivno

Izbira osebja Formalni pogoji Sposobnost, veščine

Zaţelena izobrazba Ozka specializacija Multidisciplinarnost

Zaţelena vrsta delavcev Ubogljivi, natančni Domiselni, inventivni

Vrsta vedenja Administrativno Podjetniško

Odnos do okolja Poznejši, izolacija Sodelovanje, interakcija

Način nadzora Naknaden, zunanji Notranji

Vir: Uršič in Nikl 2004, 308

Značilnosti, ki so opisane v zgornji tabeli jasno nakazujejo, da se morajo podjetja, ki ţelijo

preţiveti v sodobnih razmerah preoblikovati v druţbo, ki bo temeljila na znanju in

ustvarjalnosti ljudi. Konkurenčnost postaja vse bolj odvisna od znanja in ustvarjalnosti

ljudi.

Pri izrabi znanja so najpogostejše naslednje ovire (Moţina et al. 2002, 20):

37

1.) Toga organizacija

Ena od ovir je prepočasna organizacijska prenova. Organizacija, ki je bila oblikovna za

delovanje v stabilnem in predvidljivem okolju v dobi znanja ni več primerna. Hitro

razvijajoče se okolje zahteva večjo fleksibilnost.

2.) Nepripravljenost vodstva

Vodstvo ni pripravljeno na spremembe. Sprejemajo le tiste povratne informacije, ki jim

godijo.

3.) Narava intelektualnega kapitala

Intelektualni kapital ni nekaj opredmetenega in otipljivega. Prav tako ga se ne da natančno

izmeriti.

Kakovostno ravnanje z znanjem zahteva temeljite spremembe v sedanji tradicionalni

organizaciji z hierarhično organizacijsko strukturo. To pomeni ustvarjanje fleksibilne

organizacijske strukture in kulture, ki bo omogočala veliko stopnjo ustvarjalnosti vseh

zaposlenih. Sodobna organizacija temelji na procesnih timih, kjer zaposleni imajo

pooblastila, znanje in sposobnosti za sprejemanje odločitev. Pri tem ima vodstvo ključno

vlogo, ker mora spodbujati sodelovanje med zaposlenimi ter ustvariti znanju in učenju

prijazno organizacijsko kulturo.

Izziv za vodstvo je ustvariti okolje, ki bo zaposlenim omogočilo da gredo en korak naprej

od ozko opredeljene vizije in poslanstva organizacije. Ustvariti morajo razmere, ki razkrivajo povezanost osebnih in skupnih ciljev in da ima delo v organizaciji pomen za

zaposlene, ki ga opravljajo. To povezanost je mogoče doseči, samo če so sistemi

motivacijskih potreb zaposlenih usklajeni z organizacijskimi vrednotami, ki dopuščajo da

imajo subjektivne izkušnje in osebno delo svoj pomen. Učeče se vodstvo mora spodbujati

občutek skupnosti in varnosti v organizaciji, dati priloţnost zaposlenim da se ustvarjalno

izraţajo. Zaposleni morajo uţivati v prepričanju, da so cenjeni kot posamezniki in da je

njihov prispevek pomemben (Moţina et al. 2002, 38-39).

Učeča se organizacija od tradicionalne organizacije razlikuje v pridobivanju in

preizkušanju novih znanj v praksi, učenju iz lastnih uspehov in napak, učenju iz tujih izkušenj ter hiter in učinkovit prenos znanja v organizacijo. V učeči se organizaciji je

učenje nenehno in zavestno (Uršič in Nikl 2004, 65-68).

V učeči se organizaciji zaposleni neprestano izboljšujejo sposobnosti za doseganje

rezultatov. Učeča se organizacija se je sposobna neprestano učiti, je odprta za okolje ter

ima ţeljo in potrebo po povečevanju sposobnosti učenja. Omenjeni trije dejavniki so

ključnega pomena za izboljšanje kakovosti, poglabljanja odnosov s kupci in dobavitelji,

uspešnejše uresničevanje strategij, zviševanje zadovoljstva kupcev in doseganje trajne

dobičkonosnosti (Dimovski et al. 2002, 257).

S pojmom učečega se podjetja označujemo podjetje, katerega kultura temelji na neprestanem pridobivanju novega znanja, ki je podlaga za spreminjanje vedenja zaposlenih

38

v podjetju. Za učeča se podjetja je bistveno, da učenje vključuje ne samo spoznavno fazo,

ampak tudi vedenjsko, torej spremembo vedenja zaposlenih (Dubrovski 2004, 333).

Avtorji ugotavljajo, da naslednji razlogi dokazujejo nujnost učeče se organizacije (Moţina

et al. 2002, 22 - 23):

1.) Konkurenčna ostrina

Tradicionalno učenje v današnjem času, za katero so značilne hite in nepredvidljive

spremembe na trgu, ne more več ujeti koraka s stopnjo sprememb. Le organizacija, ki je

usmerjena v nenehno učenje lahko vzdrţi vse trše konkurenčne razmere.

2.) Progresivno samospreminjanje

Učeča se organizacija si namreč prizadeva za razvijanje ustreznih sposobnosti za samotransformacijo oziroma nenehno spreminjanje. Pridobitev učeče se organizacije

naredi zaposlene manj dovzetne za morebitne destruktivne vplive iz okolja.

3.) Prilagodljivi in razmišljajoči zaposleni

Nenehno učenje izoblikuje zaposlene tako, da postanejo prilagodljivi in razmišljajo ob

tem, kar delajo. To pa omogoča, da se v celoti izkoristi ustvarjalni potencial zaposlenih.

4.) Razvoj zaposlenih

Pred nami je, ko moramo več narediti za razvoj zaposlenih. Tehnologijo je moţno dokaj hitro posnemati, le ljudi in njihove ustvarjalnosti ter sposobnosti pa ni mogoče.

5.) Timsko delo

Potrebno je povečati stopnjo timskega dela in zniţevati število individualnih nalog. V

skladu s tem narašča tudi potreba po skupinskem učenju in izmenjavi izkušenj.

Učeča se organizacija je tista, kjer je vsak član udeleţen pri identificiranju in reševanju

problemov, kar omogoča neprestano eksperimentiranje, izboljšave in povečanje

sposobnosti organizacije kot celote. Glavni cilj je razreševanje problemov v nasprotju s tradicionalno organizacijo, ki je usmerjena k učinkovitosti (Dimovski et al. 2002, 257).

Značilnosti učeče se organizacije so prikazane v tabeli 9.

39

TABELA 9: ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE

Značilnosti:

razvija učeči se pristop k oblikovanju

strategije

priloţnosti za učenje na osnovi izkušenj

vodje prevzemajo tveganja organizacijska kultura razvija povratne

informacije in razkritja vseh informacij

participativno oblikovanje organizacijske politike

priloţnosti za neprestano učenje in osebni razvoj

decentralizirani proces odločanja na učenju osnovani informacijski sistemi

organizacijska struktura omogoča

učenje in notranjo izmenjavo informacij

ter znanj

učeča se organizacija temelji na

neprestanem eksperimentiranju

fleksibilni nagradni sistemi in

prilagodljive prakse ravnanja z ljudmi,

pri delu spodbujajo iniciativo zaposlenih

učeča se organizacijska kultura in

zavezanost vseh zaposlenih k učenju

informacijska tehnologija in računovodski sistemi, ki informirajo in

pooblastijo vse zaposlene

znotraj – organizacijsko učenje, kot so znotrajorganizacijska mreţa in povezave

medfunkcijski timi – povezovanje in

timsko učenje

povezanost organizacije z okoljem in

mejnimi delavci, ki delujejo kot

organizacijska antena

zavedanje in osredotočenost k

dolgoročnim aktivnostmi

delitev idej vzdolţ vertikalnih,

horizontalnih, zunanjih, geografskih in časovnih meja

Vir: Dimovski et al. 2002, 259

Senge (1994, 206) je za učečo se organizacijo, v kateri poteka proces nenehnega učenja in

zajema vse dele podjetja, opredelil naslednje značilnosti, ki samo skupaj in povezano

vplivajo na učenje v podjetju:

1.) Sistemsko razmišljanje

Zaposleni v učeči se organizaciji sistemsko oziroma celovito razmišljajo, tako da vidijo

svojo vlogo v različnih timih, vlogo teh timov v celotni organizaciji in vlogo organizacije v

njenem širšem okolju.

2.) Sposobnost spreminjanja mentalnih modelov posameznikov

Mentalni modeli so globoko zakoreninjene predpostavke, ki vplivajo na razumevanje in

delovanje posameznikov. Prilagajanje ali spreminjanje mentalnih modelov lahko okrepi

posameznike, time ali podjetje.

40

3.) Osebno obvladovanje posameznika

Osebno obvladovanje posameznika se odraţa v nenehnem pridobivanju novih znanj. V

učeči se organizaciji je osebni in strokovni razvoj posameznika odločilen za organizacijski

uspeh.

4.) Timsko učenje

Timsko učenje je sposobnost učenja v timu in proces razvijanja tima, ki se uči in ustvarja.

Rezultat timskega učenja je sinergija učenja, ki je večja od vsote učenja vsakega

posameznika v timu.

5.) Deljena vizija

Deljena vizija je sposobnost ustvariti skupno vizijo in ugotovitev skupnih osnov in lastnosti v podjetju. Slika prihodnosti podjetja nastane iz parcialnih vizij posameznikov in

timov. Deljena vizija ustvarja veliko večji nivo zavezanosti, če gre od zgoraj navzdol po

podjetju.

6.) Dialog

Dialog je kreativno raziskovanje in ustvarjanje domiselnih idej, temeljito poslušanje drugih

in drugačnih ter sprememba lastnih pogledov.

Prenoviti podjetje v smeri nenehno učečega se podjetja je dejansko ideal, h kateremu teţijo

vsa vodilna podjetja ali pa bi to ţelela postati. Kot vsak ideal bo tudi tega večkrat teţko doseči, saj bo treba prehoditi trnovo pot postopnih sprememb, kriznih in uspešnih obdobij.

S pribliţevanjem temu idealu pa se podjetje vse bolj odmika od moţnosti nastopa akutne

krize ter povečuje uspešnost svojega delovanja (Dubrovski 2004, 335).

Star koncept izobraţevanja nadomesti učeča se organizacija. Učeča se organizacija

predstavlja podjetje, katerega kultura temelji na neprestanem pridobivanju novega znanja.

Razlike med starim konceptom izobraţevanja in učečo se organizacijo so prikazane v

tabeli 10.

TABELA 10: RAZLIKE MED STARIM KONCEPTOM IZOBRAŢEVANJA IN

UČEČO SE ORGANIZACIJO

STAR MODEL NOV MODEL

UDELEŢENCI Izbrani usluţbenci Celotno osebje

VSEBINA Tehniška znanja, znanja o

managementu

Multidisciplinarna znanja

POSTAVITEV Učilnica Učeča se organizacija

ČAS IZVEDBE Začetek zaposlitve Vseţivljenjsko učenje

RAZLOG Zagotoviti moţnosti za

uspešno delo

Zagotoviti kreativnost kot

primerjalno prednost

Vir: Kovač 1999, 125

41

Učeča se organizacija temelji na tem, da znotraj organizacije obstaja sodelovalna kultura,

ki omogoča sodelovanje med osebjem in timsko delo. To pomeni, da so enako cenjeni vsi

posamezniki in da imajo vsi zaposleni občutek medsebojne povezanosti. Sodelovalna

kultura in občutek povezanosti sta pomembna zato, ker je pomemben element učenja

osebja, to je učenje drug od drugega (Kovač 1999, 125).

Učeče se podjetje je podjetje, ki neprestano pridobiva, ustvarja in transformira znanje ob

stalnem spreminjanju načina odzivanja in delovanja (Garvin1993, 80).

Učenje temelji na različnosti izkušenj in na sodelovanju v timu. Poleg reševanja problema,

ki je za tim mikaven cilj, si pridobivajo udeleţenci med sodelovanjem tudi sposobnosti in

spretnosti za timsko delo in za učenje drug od drugega. Seveda pa so ves čas usmerjeni v

dejansko reševanje zastavljenega problema. Udeleţenci se ne zadovoljijo s svojimi

spoznanji – s tem, da oddajo pisno poročilo ali koristen predlog – njihov cilj je spreminjati

stanje in odnose, ki so pravzaprav povzročili problem (Moţina 1994, 120).

42

4 UGOTOVITVE IN PREDLOGI SPREMEMB

4.1 Izhodišča za izbor modela prenove poslovnih procesov

Uspešnost podjetja se nanaša na stanje oziroma izid, učinkovitost pa na delovanje.

Učinkovitost je mera izkoristka, ki nastane kot posledica odnosa med vloţki in izidi pri

notranjem delovanju podjetja ter je odvisna predvsem od organiziranja notranjih

dejavnikov. Uspešnost podjetja je mera, ki nastane kot posledica odnosa med doseţenimi

izidi in postavljenimi cilji. Na uspešnost podjetja vplivajo notranji in tudi zunanji

dejavniki. Učinkovita in uspešna so tista podjetja, ki se znajo hitro odzvati na vplive okolja

z organiziranjem svojih notranjih dejavnikov. Uspešne in učinkovite organizacije

posvečajo največ pozornosti ti. mehkim spremenljivkam, kot so: skupne vrednote, kadri,

njihovo znanje in sposobnosti (Ivanko 2004, 279).

Uspešne so tiste organizacije, ki so usmerjene na trg, imajo občutek za potrebe kupcev in

so sposobne se tem zahtevam prilagoditi.

Osnovne značilnosti uspešnih in učinkovitih organizacij v primerjavi z značilnostmi manj

uspešnih organizacij so prikazane v tabeli 11.

TABELA 11: ZNAČILNOSTI USPEŠNIH IN MANJ USPEŠNIH ORGANIZACIJ

USPEŠNE ORGANIZACIJE MANJ USPEŠNE ORGANIZACIJE

usmerjenost v akcije dolge analize, komplicirano odločanje

hitra in učinkovita realizacija

odločitev

dolge in nedokončane razprave

usmerjenost k trgu, poznavanje

kupcev in njihovih potreb in zahtev

eksotična strategija, nepotrebni izdelki

produktivnost na podlagi angaţiranja sodelavcev

kontrolni sistem za merjenje, poplava papirja in predpisov

prostost organizacijskih enot, spodbujanje poslovnega razmišljanja

centralizirano vodenje in usmerjanje

enostavna struktura organiziranosti komplicirana organiziranost, veliko

število organizacijskih ravni, mnogo

koordinacije

koncentracija na poslovna področja, ki jih obvladamo; jasna predstava o lastni

organizaciji

usmerjenost na nepoznana poslovna področja

vodstvo je v neposrednem stiku z operativnim poslovanjem

vodstvo nad oblaki, vodenje na daljavo, običajno za zeleno mizo

skupne ciljne vrednote zamenjujejo

birokratsko organizacijsko regulacijo

vse je urejeno,

nič ni urejeno

Vir: Ivanko 2004, 279

43

Trendi v sodobnem okolju zahtevajo spremembe v organizaciji podjetja. Podjetje ni več

sposobno se prilagajati okolju s tradicionalnimi načeli. Globalne razmere zahtevajo od

podjetij večjo prilagodljivost podjetij. Potreba po hitrem in učinkovitem odzivanju na

spremembe v okolju zahteva nastanek nove organizacijske oblike podjetja, kjer sledovi

hierarhije in birokracije izginjajo. Tako postane fleksibilna organiziranost zahteva in pogoj za organizacijsko uspešnost in učinkovitost v današnjem času. Fleksibilnost pomeni

sposobnost lastnega spreminjanja in prilagajanja spremembam notranjega in zunanjega

okolja organizacije.

Slabost sedanje organizacije podjetja s hierarhično organizacijsko strukturo se kaţejo

predvsem v njeni togosti. Za današnji čas, ko so spremembe hitre in nepredvidljive je

hierarhična organizacijska struktura neprimerna. Zaradi svoje togosti onemogoča

pravočasno odzivnost podjetja na spremembe in zahteve okolja.

Pojav negotovosti in kompleksnosti okolja zahteva določene spremembe v poslovanju podjetja, kot tudi stalna prilagajanja novo nastalim situacijam. To zahteva nove značilnosti

organizacije podjetja, katerim bodo morala slediti podjetja če bodo hotela biti uspešna.

Primerjava tradicionalnih in novih značilnosti organizacije podjetja je predstavljena v

tabeli 12.

Tabela 12: TRADICIONALNE IN NOVE ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJE

PODJETJA

Značilnosti, ki izginjajo

Značilnosti, ki se porajajo

Trden odziv Hitrejši odzivi

Stabilne operacije Proţne operacije

Široka usmeritev Osredotočene usmeritve

Notranje analize Predvidevanja in intuicija

Visoka hierarhija Ploščate mreţe

Strukturirani kanali Tekoči tokovi

Seznami aktivnosti Tokovi aktivnosti

Ukazovanje in kontrola Svoboda in dostojanstvo

Neosebni odnosi Prijateljski odnosi

Gladko prek nalog Soočiti se z nalogami

Odpor do tveganja Tveganje kot normalna stvar

Vir: Vila 2000, 113

Za današnji čas, ko podjetja trţijo svoje storitve v nestabilnem in kompleksnem okolju je

oblikovanje fleksibilne organizacije predpogoj za ohranitev trţnih pozicij in nadaljnji

razvoj podjetja. Kompleksno okolje zahteva fleksibilnost in prilagodljivost podjetja.

Vila (2000, 71 – 87) navaja pet faktorjev kot odgovor na izzive okolja:

1. Prvi pomemben faktor – fleksibilnost

2. Drugi pomemben faktor - timsko delo

44

3. Tretji pomemben faktor - procesna organizacija

4. Četrti pomemben faktor - primerjati se z najboljšimi

5. Peti pomemben faktor – popolna usmerjenost h kupcu

(1) Prvi pomemben faktor - fleksibilnost

Fleksibilnost se pokaţe v naslednjem:

a) Fleksibilnost zaposlenih: fleksibilnost se mora najprej začeti pri vodstvu in zaposlenih.

S povezovanjem zaposlenih v procesne time bi zagotovili medsebojno sodelovanje in s tem

sprejem boljših odločitev. Vloga vodstva je, da komunicira z zaposlenimi in jih spodbuja k

skupnosti in sodelovanju.

b) Fleksibilna tehnologija: s pomočjo sodobne podprte računalniško - informacijske

tehnologije bi v podjetju prevladala nova organizacijska kultura. Uvedba računalniške podpore posledično spreminja postopke in procese ter definira nov način dela.

c) Fleksibilni manager: v tabeli 13 so prikazane značilnosti birokratskega in fleksibilnega

managementa

TABELA 13: PRIMERJALNA PONAZORITEV BIROKRATSKEGA IN

FLEKSIBILNEGA MANAGEMENTA

Birokracija Fleksibilni management

dobro definirana hierarhija spremembe v vodstvu glede na potrebe

situacije

sistem pravic in obveznosti evolutivni sistem pravil in vrednot, ki se

razvija sporazumno

komplet procedur za vsako nalogo sistem procesov, ki je razvit participativno

brezosebnost v odnosih celovito in svobodno izraţanje, odkrite razprave

selekcija, ki temelji na tehničnih sposobnostih

selekcija, ki temelji na znanju in sposobnostih

striktna delitev delovnih funkcij začasne naloge za integrirane projektne

skupine

Vir: Vila 2000, 73

c) Sprememba organizacijske strukture: tradicionalno hierarhično organizacijo zamenjamo

s procesno organizacijo in vzpostavimo timsko delo.

d) Privabljanje zaposlenih: zaposlene je potrebno pritegniti v procese oblikovanja nove organizacije in zagotoviti kontinuirano komuniciranje med managementom in vsemi

zaposlenimi.

45

(2) Drugi pomemben faktor - timsko delo

Tim je majhna skupina ljudi, pri katerih imajo skupni cilji prednost. Vsi timi so skupine,

vendar se vsaka skupina ne obnaša kot tim. V timu vlada enotnost ciljev, občutek za

pripadnost skupnosti, nesebičnost, samostojnost ob tesnem sodelovanju, pobuda, aktivno in odprto komuniciranje.

(3) Tretji pomemben faktor - procesna organizacija

Do nedavnega je obstajalo mnenje, da je za oblikovanje organizacije najpomembneje

opredeliti organizacijsko strukturo podjetja, vendar organizacijska struktura z nobeno

stvarjo ne definira funkcioniranja organizacije. To napravijo organizacijski procesi.

(4) Četrti pomemben faktor – primerjanje moţnosti (angl. benchmarking)

Benchmarking pomeni merjenje in primerjanje postopkov lastnega podjetja in njegovih

izdelkov in storitev z najboljšimi znotraj in izven osnovne dejavnosti podjetja. Namen tega

procesa je identificirati skrivnosti uspeha vodilnih druţb in jih posnemati.

(5) Peti pomemben faktor – popolna usmerjenost h kupcu

Včasih so se proizvajalci ukvarjali s problemi cen in kvalitete izdelkov ali storitev, danes

se v bistvu ukvarjajo s problemom vrednosti izdelka ali storitve za odjemalca.

Navedeni faktorji jasno nakazujejo temeljne smernice podjetjem, ki ţelijo preţiveti v

današnjem času. Da bi podjetje sprejelo in vgradilo v svojo organizacijo temeljne elemente mora biti najprej sposobno korenite prenove organizacije. Tradicionalno podjetje se mora

preoblikovati v sodobno podjetje v katerem se odstranijo okorne organizacijske meje, ki

jih v nadaljevanju navajamo.

Podjetje mora v svojem prizadevanju, da bi doseglo dejavnike uspeha 21. stoletja, soočiti

in preoblikovati štiri oblike mej, ki so se pojavile v zgodovinskem razvoju organizacijskih

struktur. To so vertikalna, horizontalna, zunanja in geografska meja (Kavčič in Kovač

1999, 365-369).

Današnje organizacijske meje so:

1. vertikalne: meje med organizacijskimi nivoji in poloţaji ljudi;

2. horizontalne: meje med funkcijami in posameznimi strokami;

3. zunanje: meje med organizacijo in dobavitelji ter kupci;

4. geografske: meje med narodi, kulturami in trţišči.

(1.) Vertikalne meje

Vertikalne meje predstavljajo hierarhično strukturo. Značilnost organizacije z manj

hierarhičnimi nivoji namenjajo manj pozornosti temu, kdo ima večjo avtoriteto, in več

temu, kdo ima bolj uporabne ideje. Sodobne organizacije teţijo k zniţevanju hierarhičnih

46

stopenj in s tem poskušajo odpraviti veliko oviro pri postavljanju temeljev za delovanje

organizacije v kompleksnem in dinamičnem okolju.

(2.) Horizontalne meje

Horizontalna meja presega procesni pogled na organizacijsko strukturo. Procesi, ki

presegajo horizontalne meje, v ospredje postavljajo doseganje končnega cilja procesa. S

tem odpravljajo zapiranje v strokovno zaokroţena funkcijska področja, ki v ospredje

postavljajo ovire za hitrejše in kvalitetnejše odvijanje procesov. Horizontalne meje je

moţno preskočiti samo z oblikovanjem procesnih timov z določenimi nalogami, ki so se

prej izvajale v več funkcijskih oddelkov ali v več sluţb.

(3.) Zunanje meje

Pri preseganju zunanje meje med člani organizacije in njihovim okoljem lahko največ prispevajo poslovni partnerji. Vključevanje poslovnih partnerjev v procese v organizaciji

vse bolj odpravlja stroge meje med organizacijo in okoljem. Ko so meje med organizacijo

ter njenimi kupci in dobavitelji odpravljene, se to odraţa tudi v večji učinkovitosti

organizacije.

(4.) Geografske meje

Z vse večjo globalizacijo poslovanja so organizacije postavljene pred zahtevo po razvijanju

povezav na lokalni in na globalni ravni. Opisana zahteva postavlja pred organizacijo

potrebo po oblikovanju decentraliziranih oblik organizacijskih struktur ob hkratnem

razvijanju globalne prepoznavnosti organizacije.

Preseganje navedenih meja predstavlja največji izziv za organizacije prihodnosti. Z

odpravljanjem vertikalnih, horizontalnih, zunanjih in geografskih meja nastaja organizacija

prihodnosti. Z odpravo navedenih meja se organizacija preoblikuje v fleksibilno in

inovativno organizacijo.

Tabela 14 pojasnjuje, da je premik vertikalne na horizontalno strukturo temeljni preobrat

novih organizacijskih dimenzij. V tradicionalni organizacijski strukturi so aktivnosti

grupirane na vseh ravneh organizacije. Med funkcijskimi oddelki je slabo sodelovanje,

celotna organizacija pa je koordinirana in kontrolirana prek vertikalne hierarhije, v kateri ima pristojnosti za odločanje vodstvo. V hitro spreminjajočem se okolju hierarhična

organizacijska postane preobremenjena in vodstvo ni sposobno zadosti se hitro odzivati na

probleme ali priloţnosti (Dimovski et al. 2002, 190).

47

Tabela 14: KLJUČNE DIMENZIJE STARE IN NOVE PARADIGME

ORGANIZACIJSKIH RAZMERIJ

Stari pogledi na

organizacijska razmerja

Nova paradigma

organizacijskih razmerij

Vertikalna organizacijska struktura Horizontalna organizacijska struktura

Ozek kontrolni razpon Širok kontrolni razpon

Visoka, strma organizacijska hierarhija

Nizka, sploščena organizacijska hierarhija

Birokratska, zapletena organizacijska razmerja, z veliko ravni v organizacijski

piramidi

Nova, proţna, brezmejna organizacijska razmerja; organizacijska piramida ima vse

manj ravni

Centralizirana organizacijska struktura

in razmerja, centralizacija odločanja

zgolj na najvišji managerski ravni

Decentralizirana organizacijska

razmerja, decentralizacija odločanja in

prenos moči odločanja z višjih na niţje

managerske ravni

Rutinske naloge Opolnomočene vloge zaposlenih

Formalni sistemi nadzora in koordiniranja

Delitev informacij vzdolţ celotne organizacijske piramide, horizontalna

integracija informacij – vodstvo deli

informacije z zaposlenimi

Konkurenčna medorganizacijska

strategija

Strategija sodelovanja in povezovanja

organizacij preko elektronskega omreţja

Stabilna in neprilagodljiva

organizacijska kultura

Prilagodljiva organizacijska razmerja in

nove dimenzije multikulturnih odnosov

Centralizacija izvajanja dejavnosti znotraj organizacije, strogo določene

organizacijske meje

Zunanje izvajanje dejavnosti, povezovanje organizacije, kjer meja ni

mogoče določiti

Jasno določene medorganizacijske meje

Sodobna brezmejna ekonomija povezuje organizacije v sistem, ki se primarno

osredotoči na dodajanje vrednosti v očeh

kupcev

Tradicionalne organizacijske

strukture, vertikalna funkcijska

struktura

Novejše organizacijske strukture:

horizontalna struktura, timska struktura

Vir: Dimovski et al. (2002, 189-190)

Večina podjetij danes trţi svoje storitve v nestabilnem in kompleksnem okolju. Soočajo se s spremembami na katere se morajo odzivati bolje kot konkurenti. Za dobro pripravljenost

in prilagoditev spremembam v okolju morajo podjetja ustrezno preoblikovati svojo

organizacijo. Uspešno je tisto podjetje, ki se je sposobno prilagajati spremembam v okolju.

V današnjem času, ko sta znanje in inovacije ključna elementa uspešnosti podjetja, morajo

podjetja graditi in razvijati organizacijo na sposobnostih zaposlenih. Organizacijske meje

so postale okorne za današnjo organizacijo in povzročajo togost. Postopoma je potrebno

opustiti ustaljeni koncept organiziranja po zamisli, da je treba delo razdeliti na

najosnovnejše in najenostavnejše naloge. V sedanjem času, zlasti pa v prihodnjem

48

obdobju, se bodo organizacije organizirale po zamisli o vnovičnem zdruţevanju teh nalog

v povezane procese. Z odpravo organizacijskih meja in integracijo dela se izoblikuje

procesna organizacija, ki temelji na povezovanju strokovnjakov v time preko meja

oddelkov. Ta organizacija zahteva dobro medsebojno sodelovanje in komunikacijo med

vsemi udeleţenci.

V tabeli 15 so prikazane značilnosti v tradicionalni organizaciji s funkcijsko urejenostjo in

značilnosti sodobnih organizacij s procesno urejenostjo.

TABELA 15: RAZLIKE MED FUNKCIJSKO IN PROCESNO UREJENOSTJO

FUNKCIJSKA UREJENOST PROCESNA UREJENOST

poslovni proces je skupnost integriranih

dejavnosti, ki:

navaja na vertikalno miselnost:

pristojnosti in odgovornosti

povečuje zadovoljstvo in konkurenčnost

zunanjih odjemalcev organizacije

omogoča egoistično in vase zaprto

delovanje funkcij

olajšuje delovanje in povečujejo

učinkovitost notranjih odjemalcev

poudarja hierarhijo, strukture so toge, teţko spremenljive

dajejo merljive izide

ni podrejena poslovnim tokovom, ki potekajo skozi vsa funkcijska področja

organizacije

omogočajo ponavljanje istih dejavnosti

ne osredotoči se na proizvode in

storitve, dobavitelje in odjemalce

so pristojnost poslovodnikov, ki vodijo

interdisciplinaren tim s primernimi

pristojnostmi

Vir: Tavčar 2000, 152

V procesni organizaciji se delovne naloge grupirajo v logične skupine nalog, ki jih lahko

opravlja ena oseba ali manjša skupina. To je obraten proces kot pri razbijanju nalog na

manjše operacije, kar je princip industrijske proizvodnje ţe od Adama Smitha naprej. Šele v zadnjem času se je pokazalo, da omogočajo skupinski posli mnogo hitrejše izvajanje

nalog, ker se zmanjšuje število prehodov med njimi. Zaradi prehajanja poslov od enega

izvajalca do drugega namreč pride do največjih zastojev in čakanja, kar močno podaljša

roke za dokončanje izvršitve storitve ali administrativnih nalog. Hkrati so izginile tudi

klasične funkcije, ker se te naloge izvajajo v procesih (Kovač 1999, 23).

Uvedba procesne organizacije v podjetje zahteva predvsem temeljito prenovo poslovnih

procesov. Hammer in Champy (1995, 125) navajata, da so procesi v podjetju pogosto

razdrobljeni in skriti za organizacijskimi strukturami. Procesi so nevidni in brez imen, ker

zaposleni razmišljajo o posameznih oddelkih, ne pa o procesih, v katere so vsi vpleteni. Prav tako procesov nihče ne vodi, ker so ljudje odgovorni za oddelke, nihče pa ni

odgovoren za opravljanje celotnega dela, se pravi procesa.

Kovač (1999, 29) navaja, da sta strokovnjaka Frank Ostroff in Douglas Smithda razvila 10

principov za procesno organizacijo:

49

1.) Organiziraj se okrog procesa, ne okoli naloge. Usmerjaj svoje cilje glede na potrebe

kupca. Ugotovi procese, ki zadovoljujejo te zahteve, in tiste, ki jih ne zadovoljujejo.

Takšni procesi postanejo po prenovi glavne komponente podjetja, ne pa funkcije in

oddelki.

2.) Naredi organizacijsko strukturo plosko ob minimalni delitvi procesa. Bolje je organizirati paralelne time, od katerih bo vsak naredil vrsto korakov v procesu, kot

formirati vrsto timov, ki si sledijo drug za drugim in kjer naredi vsak le manjše korake v

procesu.

3.) Vodji se poveri izvajanje nadzora nad procesi in izpolnjevanjem nalog znotraj procesa.

4.) Poveţi cilje izvajanja in vrednotenja vseh aktivnosti z zadovoljstvom kupca.

5.) Timi in ne posamezniki morajo biti središče organizacijskih nalog, njihovega

izpolnjevanja ter tudi oblikovanja organizacije.

6.) Timom je treba dovoliti, da si sami izbirajo sodelavce, ocenjujejo delo, itd.

7.) Poudari, da mora vsak zaposleni razviti več svojih sposobnosti na več področjih.

Potrebno je imeti le majhno število specialistov. 8.) Izobrazi zaposlene na najniţji organizacijski ravni.

9.) Maksimiraj stike med oskrbovalci in kupci ter med vsemi v organizaciji. To pomeni

odpotovati na teren in oblikovati tim za reševanje problemov.

10.) Nagrajuj razvijanje individualnih sposobnosti in ne posameznih uspehov.

Procesno strukturo organiziranosti oblikujejo tako procesi kot procesni timi in tudi drugi

udeleţenci organizacije (Rozman et al. 2002, 431). Procesna organizacija s principi

timskega dela zahteva spremembe pri vseh zaposlenih, ne samo pri vodstvu (Kovač 1999,

31).

Potreba po timski organiziranosti podjetja izhaja iz dejstva, da so naloge in problemi vse bolj kompleksni. Za reševanje kompleksnih nalog potrebuje podjetje tim z različno

strokovno usposobljenimi udeleţenci.

Kompleksnost okolja, v katerem poslujejo podjetja, postavlja pred vodje naloge, ki po

svoji zapletenosti posegajo na različna strokovna področja. Vodje s svojim strokovnim

znanjem, sposobnostmi in izkušnjami ne morejo več sami reševati vse bolj zapletenih in

kompleksnih problemov. Kot ustrezna oblika za premagovanje navedenih teţav se je

izkazal timski način dela. Namen oblikovanja tima je, da se znanja sodelavcev z različnih

področij pri reševanju določenega problema ali naloge zdruţijo. Ni namen timskega dela v

poenotenju stališč članov tima, temveč v osvetlitvi problemov in upoštevanju pogledov z različnih vidikov (Rozman et al. 1993, 209)

Time pojmujemo kot gradbene kamne organizacije. Tim je skupina ljudi, ki uspešno

deluje, ki skupaj rešuje naloge. Uspešno pomeni kvalitetno opravljeno delo v predvidenem

času in z gospodarno rabo razpoloţljivih virov. V timu obstaja dinamična interakcija med

posameznimi člani in aktivno prilagajanje skupnemu cilju oziroma doseţku (Moţina et al.

2004, 95).

Lipovec (1987, 174) pravi, da je tim skupina zaposlenih iz različnih strokovnih področij, ki

enakopravno sodelujejo v izvajanju naloge. Enakopravno sodelovanje je pri nalogah nujno,

ker je le tako moţno doseči, da vsi sodelujoči delajo ustvarjalno, kar pa je pogoj za izvedbo naloge.

50

Tim se formira zato, da bi dosegli sinergijske učinke. Tim si je potrebno predstavljati kot

orkester. Lahko je uglašen ali pa ne. Če ni uglašen, so učinki timskega dela lahko celo

slabši kot delo posameznika. Namen kreiranja timov v organizacijah pa ni povečati

kapaciteto akumulacije znanja, pač pa usmeriti in izoblikovati percepcijo ter izboljšati

inovativnost (Kovač 1999, 128).

SLIKA 4: PRIKAZ SINERGIJSKIH UČINKOV TIMSKEGA DELA

SINERGIJSKI UČINKI NI SINERGIJSKIH UČINKOV

usklajeno delovanje članov tima neusklajeno delovanje članov timov

Vir: Kovač 1999, 129

Večina avtorjev opredeljuje tim kot skupino ljudi iz različnih strokovnih področij, ki ţelijo

doseči zastavljeni cilj. Tima in skupine ne smemo enačiti. Pri skupinskem delu naloge

razdelimo na delne naloge in vsak član skupine rešuje svojo nalogo. Pri timskem delu pa

vsak član s svojim prispevkom sodeluje pri končni, skupni izdelavi naloge. Timsko delo

pomeni, da člani med seboj sodelujejo in izmenjujejo informacije, znanja in izkušnje ter so

pri svojem delu ustvarjalni in delijo skupno odgovornost.

Najpomembnejša razlika med skupino in timom je v načinu njihovega dela. Delo v skupini

poudarja doseţke vsakega posameznika. Skupina se vedno oblikuje okoli ene osebe –

vodje skupine. V timu so vsi člani lahko vodje. Vsi imajo individualno in skupinsko

odgovornost in skupen cilj. Rezultat dela v skupini temelji na delu posameznika, medtem

ko rezultat timskega dela temelji na skupnem delu več ljudi.

Ustvarjanje timsko zasnovane organiziranosti podjetja je potrebno razumeti kot poslovno

strategijo, ki naj bi predvsem izboljšala operativni nivo poslovanja podjetja. Time moramo

gledati kot sredstvo, ki omogoča, da se zaposleni bolj tvorno vključijo v upravljanje svojega področja poslovanja. Timom naj bo omogočeno, da odločajo o stvareh, ki

zadevajo njihov del poslovanja in ne, da samo dajejo priporočila in predloge na višje

nivoje hierarhije podjetja. Time se mora razumeti kot organizacijske stalnice in ne začasne

odgovore na probleme kakovosti ali poslovne krize (Kovač 1999, 99).

Tim izgradimo z namenom, da opravimo nalogo in doseţemo zastavljen cilj. Timsko delo

je nepogrešljivo takrat, ko potrebujemo veliko strokovnega znanja. Osnova za učinkovito

delo v timu je poznavanje ciljev in usklajevanje tako individualnih kakor tudi

organizacijskih ciljev. Tim je uspešnejši, ko zaposleni s tem ko uresničujejo skupne cilje,

hkrati zadovoljujejo tudi svoje potrebe.

51

Če ţelimo, da bodo člani v timu učinkoviti, moramo zagotoviti odprtost in odkritost v

medsebojnem vedenju, priznavanje različnosti v mišljenju, interesih in ţeljah tako, da se

bodo posamezniki odkrito pogovorili in uskladili skupna prizadevanja (Moţina et al. 2004,

94-95).

Lipičnik (2002, 170) navaja nekaj pomembnih ugotovitev o velikosti timov, ki jih je

potrebno upoštevati pri oblikovanju timov v podjetju:

občutek pripadnosti upada z naraščanjem števila članov,

manjši timi so dosegli znatno višjo stopnjo soglasnosti pri izboru rešitev kot pa večji,

ljudje sami menijo, da so srečnejši v manjših timih,

skupno število idej z velikostjo tima narašča, vendar ne sorazmerno s številčno,

v večjih timih lahko izraţajo svoje mnenje samo energični posamezniki, v manjših pa ima vsak posameznik dovolj prostora in širine za izraţanje svojih mnenj,

stopnja avtokratskega vodenja narašča z večanjem tima,

ustvarjalni timi, sestavljeni iz treh članov, so enako hitri in učinkoviti pri reševanju konkretnih problemov kot timi, sestavljeni iz šestih članov. Slednji so hitrejši pri reševanju

abstraktnih problemov.

Učinkovitost tima je pri reševanju problemov odvisna tudi od individualnih lastnosti

posameznih članov, ki tim sestavljajo. Homogenost in heterogenost tima določata tudi

njegovo produktivnost. Osebe, ki so si podobne po svojih vrednotah, stališčih in interesih,

lahko sestavljajo stabilne in trajne time. Pri heterogenih timih je več moţnosti za nastajanje

klik. Vendar se je pokazalo, da so bolj heterogeni timi boljši v inventivnih rešitvah. (Lipičnik 2002, 171-172).

Temeljni pogoj za delovanje pri timskem delu je medsebojno komuniciranje vseh članov.

Komunikacija omogoča posamezniku, da uporabi izkušnje drugih v timu in tako spozna

tudi tisto, česar sam ne bi mogel. S komunikacijo tim analizira probleme, prinaša odločitve

in usklajuje delo posameznikov znotraj tima na poti do skupnega cilja. Da bi tim lahko

ustrezno in ob zmerni porabi energije dosegla skupni cilj, potrebuje odprto, spontano

komunikacijo, ki je ne sme motiti niti različna hierarhična raven posameznikov niti meje

posameznih organizacijskih enot (Lipičnik 2002, 178).

Ko se tvorijo timi pride do izraza celovito obvladovanje kakovosti. Tim se osredotoči na

to, kako še naprej izboljšati delo in kako na boljši način določati vloge in odnose znotraj

timov ter dosegati cilje kot so večja učinkovitost in dovzetnost do kupcev.

4.2 Zasnova modela prenove poslovnih procesov

Kot smo ţe zapisali organizacija temelji na funkcijski organizacijski strukturi, katere

značilnosti nakazujejo da podjetje teţi k stabilnosti organizacije in preprečevanju sprememb. Sedanja organizacija v podjetju ne omogoča učinkovitega odzivanja na trţne

razmere in reševanje kompleksnih nalog. Slabost sedanje funkcijske organizacije podjetja

se kaţe predvsem v njeni togosti. Za današnji čas, ko so spremembe hitre in nepredvidljive

je funkcijska organizacijska struktura neprimerna. Zaradi svoje togosti onemogoča

pravočasno odzivnost podjetja na spremembe in zahteve okolja. Organizacija podjetja

mora postati manj toga in bolj fleksibilna.

52

Sedanja preteţno mehanistična organizacija je bolj ustrezna za stabilno okolje. Stabilnost

okolja omogoča opravljanje delovnih nalog po ustaljenih pravilih, razvoj posameznih

funkcijskih oddelkov poteka samostojno ter se razvijajo in specializirajo mimo potreb

podjetja. Zaradi takšne organizacije zaposleni medsebojno ne sodelujejo in s tem je

onemogočena ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih. Ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih v današnjem času lahko opredelimo kot pomembno gonilno silo razvoja in

uspešnosti podjetja. Procese v podjetju ustvarjajo zaposleni in zato je pomembno, da prav

zaposleni predlagajo predloge in inovacije ter da imajo moţnost spreminjati obstoječe

procese. Ocenjujemo, da je potrebno da sedanja organizacija preide v organsko

organizacijo, ki je bolj ustrezna za sedanje razmere na trgu. Za organsko organizacijo je

značilno, da hierarhične ravni nimajo točno določenih meja, delovne naloge usklajujejo

zaposleni v medsebojnih stikih in komunikacija poteka horizontalno.

Kot smo ţe zapisali je eden od pristopov za doseganje večje konkurenčne prednosti, ki jih

zahteva današnji čas, preoblikovanje sedanje tradicionalne organizacije v sodobno podjetje. Takšno spreminjanje organizacije s funkcijsko organizacijsko strukturo podjetja v

procesno organizacijo se posledično odrazi v spremembah organizacijske kulture,

organizacijske strukture in poslovnih procesov v podjetju.

Danes večinoma velja, da daje dolgoročno dobre izide le mehko spreminjanje s prehodi.

Mehko spreminjanje je manj tvegano, vendar največkrat omogoča le majhne spremembe.

Trdo spreminjanje je bolj tvegano, vendar omogoča odločilne spremembe. Zato mnogokrat

obdobjem mehkega spreminjanja sledijo trenutki hitrih sprememb, tem pa spet postopno

utrjevanje. Skratka, mehko spreminjanje lahko izboljšuje učinkovitost, trdo spreminjanje

pa uspešnost delovanja organizacije. Kot primer učinkovitega orodja mehkega

spreminjanja je postopno izboljševanje kakovosti delovanja organizacije s celovitim obvladovanjem kakovosti (angl. TQM – Total Quality Management), ki mu sledi obdobje

prenove, tega pa spet utrjuje obdobje celovitega obvladovanja kakovosti (Moţina et al.

2002, 758-759).

Celovito obvladovanje kakovosti je trajen proces. Zahteva pripadnost in obvezo najvišjega

vodstva ter vseh v organizaciji za stalno izboljševanje kakovosti proizvodov ali storitev,

zadovoljevati zahteve in pričakovanja kupcev ter dosegati pričakovane poslovne rezultate

(Pivka 2000, 48).

Upravljanje celovite kakovosti – TQM bi lahko definirali kot razvijajoč sistem, ki je osredotočen na stalno izboljševanje kakovosti izdelkov in storitev, da bi se tako povečalo

zadovoljstvo kupcev v vse bolj zahtevnih pogojih trga in da bi se na ta način dosegla tudi

uspešnost poslovanja podjetja (Kovač 1999, 90).

Obstaja nekaj ključnih področij o katerih mora vodstvo podjetja korenito spremeniti svojo

dosedanjo miselnost in od katerih je odvisna uspešnost uvedbe TQM-a (Kovač 1999, 90).

V nadaljevanju navajamo tri najpomembnejša načela TQM:

osredotočenje na kupca,

stalno izboljševanje procesa,

celovito obvladovanje zaposlenih skozi time.

53

Slika 5: TRI NAJPOMEMBNEJŠA PODROČJA TQM

Osredotočenje

na kupca

TQM

področja

stalno celovito

izboljševanje sodelovanje

procesa zaposlenih skozi time

Vir: Kovač1999, 90

Prvo načelo osredotočenosti na kupca pravi, da je razumevanje in izpolnjevanje

pričakovanj kupcev najboljše in edino trajno sredstvo za doseganje poslovnega uspeha.

Podjetje trţi storitve, ki imajo vrednost za kupca in zadovoljujejo potrebe in pričakovanja

kupcev.

Z drugim načelom stalnega izboljševanja procesa dosegamo izboljševanje kakovosti in

dosegamo kupčevo zadovoljstvo.

Temeljni koncept nenehnih izboljšav je t.i. Demingov (PDCA) krog stalnih izboljšav, ki se sestoji iz sledečih faz:

P – planiraj (angl. plan) – analitično in kvantitativno določimo, kaj so ključni problemi

obstoječih procesov ali aktivnosti in kakšen je način njihove izboljšave,

D – stori (angl. do) – storimo planirano izboljšavo,

C – preveri (angl. check) - analitično in kvantitativno potrdimo, da je izboljšano delovanje

procesa rezultat izvršenih aktivnosti,

A – ukrepaj (angl. act) – spremenimo in dokumentiramo spremembo oziroma izboljšavo

predhodnega procesa.

54

SLIKA 6: DEMINGOV KROG STALNIH IZBOLJŠAV

Boljša kakovost

Vir: Kovač 1999, 98

Tretje načelo celovitega obvladovanja zaposlenih skozi time pravi, da zaposleni v podjetju

predstavljajo glavni vir konkurenčne prednosti podjetja. Uspešnost poslovanja je pogojena

s pripravljenostjo zaposlenih, da s svojim znanjem in sposobnostmi v čim večji meri

prispevajo k uspešnosti podjetja. Timsko zasnovano organiziranost podjetja je potrebno

razumeti kot poslovno strategijo.

Uvajanje sprememb s prehodi je sodelovalen proces, v katerem imata ustvarjalnost in

inovativnost sodelavcev veliko vlogo pri snovanju vsebine sprememb. Slika 7 prikazuje

zaporedje mehkih in trdih sprememb.

SLIKA 7: ZAPOREDJE MEHKIH IN TRDIH SPREMEMB

Uspešnost

procesa

Čas

Vir: Moţina et al. 2002, 758

TQM Prenova

TQM

Prenova

TQM

P D

planiraj stori

C A

ukrepaj preveri

55

Postopnemu izboljševanju kakovosti delovanja organizacije s celovitim obvladovanjem

kakovosti sledi obdobje prenove tradicionalne organizacije v procesno organizacijo.

Vodstvo, ki ţeli podjetje usmeriti h konceptu procesne organizacije mora najprej v

podjetju spremeniti ključne dimenzije organizacije:

1.) Sprememba organizacijske kulture v podjetju

2.) Sprememba stila vodenja v podjetju

3.) Prenova poslovnih procesov v podjetju

1.) Sprememba organizacijske kulture

Prenova poslovnih procesov zahteva ključne spremembe organizacijske kulture. Pri

prenovi poslovnih procesov je pomembno oblikovanje ustrezne organizacijske kulture, ki

ne bo delovala zaviralno. Organizacijska kultura predstavlja enega od ključnih

predpogojev za uspešnost in učinkovitost izvedbe prenove poslovnih procesov v podjetju. Nova organizacijska kultura mora biti usmerjena k vzpodbujanju sprememb in prilagajanju

novemu načinu poslovanja, ki bo ustvarila ugodno organizacijsko klimo za uspešno

izvedbo prenove poslovnih procesov v podjetju.

Spreminjanje kulture pomeni spreminjanje obnašanja, vedenja ljudi, kjer so pričakovani

odpori najvišji. Zato so najvišji tudi vloţki časa in sredstev. Kultura podjetja pa postaja vse

bolj ključni dejavnik izkoriščanja trţnih in notranjih potencialov podjetja, tako da so takšni

vloţki praviloma upravičeni (Dubrovski 2004, 338).

Pomembno je dojeti, da velike in večje spremembe zahtevajo mnoge spremembe stališč

ljudi, spremembe v obnašanju in sprejemanje nekih drugih vrednot, kako ustreči kupcu, vzdušje zaupanja, pooblastila za lotevanje akcij, sprejemanje tveganja, podpiranja

kreativnosti in inovativnosti (Vila 2000, 192).

Pričakujemo lahko, da bo uvajanje procesne organiziranosti še posebno teţavno zaradi

drugačnega sistema vrednot, ki ga uvajamo v podjetje s procesno organizacijo. Stare

navade so pravzaprav najbolj zakoreninjene v ljudeh in jih je zelo teţko spremeniti.

Kultura je sredstvo moči podjetja in rezidual preteklih uspehov. Na spreminjanje kulture

lahko vplivajo sodelovanje zaposlenih, komuniciranje, usposabljanje in izobraţevanje,

promocija uspehov in nagrade, spremembe struktur in procesov, spremembe vodstva, nove strategije itd. (Dubrovski 2004, 338).

Spreminjanje kulture se nikoli ne sme začeti z namero o spreminjanju kulture, temveč z

delovanjem in spreminjanjem samega podjetja (Dubrovski 2004, 338).

Pri spreminjanju organizacijske kulture ključno vlogo ima vodstvo. Vodstvo se mora

usmeriti k zaposlenim in jih natančno obveščati o procesu prenove podjetja. Prav tako je

pomembno, da vodstvo spodbuja pripravljenost zaposlenih da prispevajo k prenovi

podjetja. Vodstvo predstavlja vzornike zaposlenim.

Eden od elementov za spodbudo zaposlenih in vzpostavljanje dobrega vzdušja v podjetju je uvedba bolj inovativne kadrovske politike. V podjetju bi morali vzpostaviti ustrezen

56

sistem motiviranja in nagrajevanja. Tako bi z ustreznim mehanizmom motiviranja in

nagrajevanja motivirali zaposlene k sodelovanju in kreativnosti. S primernimi načini

finančnega (npr. plača, bonitete, nagrade) in nefinančnega (npr. priznanja, dopust)

nagrajevanja bi krepili pripadnost zaposlenih podjetju. Sistem nagrajevanja bi spremenili v

smeri večje vezanosti nagrad (npr. plača, napredovanje) na uspešnost dela posameznika ali tima.

V podjetju se bo moral spremeniti model ravnanja z znanjem. Kot smo ţe zapisali

predstavlja znanje ključno konkurenčno prednost za podjetje. Večjo pozornost je treba

nameniti izobraţevanju in usposabljanju zaposlenih. Potrebno je ustvariti takšno

organizacijsko kulturo, ki bo omogočala veliko stopnjo ustvarjalnosti vseh zaposlenih in

učinkovito ravnanje z znanjem. Vodstvo mora ustvariti znanju, ustvarjalnosti in osebnem

strokovnem razvoju prijazno organizacijsko kulturo.

Da bi odpravili slabosti centralizacije v vedno bolj spreminjajočem se okolju, se vedno bolj uporablja načelo decentralizacije, ki se odseva v vedno večji avtonomiji in svobodi

posameznikov in timov v organizaciji (Ivanko in Brejc 1995, 49). Ustrezna stopnja

decentralizacije in zaupanja v zaposlene spodbuja razvoj sistema organizacijskih vrednot

in pripadnosti zaposlenih podjetju. Vodstvo mora spodbujati odprto komuniciranje in

medsebojno zaupanje med zaposlenimi. Tako bi se izoblikovala nova kultura, ki je

naklonjena nenehnemu učenju.

Z uvedbo procesne organizacije se uvaja v podjetje timsko delo. Vila (Vila 2000, 155)

navaja, da gre za novo kulturo, v kateri morajo vodilni v podjetju zagotavljati delo timov,

ki samostojno prevzemajo pobudo in tveganje, povezano z njihovimi odločitvami. Takšno

vodstvo mora timom zagotavljati kakovostne informacije za njihovo poslovanje in skrbeti za skupno poslovanje podjetja.

2.) Sprememba stila vodenja

Uvajanje procesne organizacije zahteva korenite spremembe tudi v stilu vodenja. Stari stil vodenja, ki je temeljil na določeni avtoriteti znotraj oddelka ali funkcije, se v prenovljenem

podjetju izgubi, ker ni več funkcij in oddelkov. Potrebujemo torej neki novi stil vodenja, ki

bo deloval po drugih načelih.

Hammer in Champy (1995, 212) pojasnjujeta, da prihodnost pripada tistim vodjem, ki

lahko ustvarijo tim z visokimi moralnimi stališči glede na potrebe spremenljivih procesov.

Ljudi z visokimi moralnimi stališči povezujejo določene vrednote, ne pa pravila in

postopki.

Avtokratski, vase usmerjen vodja je prva skrajnost; demokratičen, k ljudem usmerjen vodja, pa je druga skrajnost. Med obema skrajnostma obstoji vrsta vmesnih moţnosti, ki

jih prikazuje slika 8 (Rozman et al. 1993, 204).

57

SLIKA 8: KONTINUUM AVTOKRATSKO - DEMOKRATIČNEGA VODENJA

AVTOKRACIJA DEMOKRACIJA

Vodja Vodja da Vodja opredeli Vodja prepusti,

odloča sam zamisli in problem in na v okviru dogovora, usmerja podlagi predlogov odločitev podrejenim

razpravo odloči

Vir: Rozman et al. 1993, 205

Dosedanji avtokratski stil vodenja za katerega je značilno, da ima vodja formalno

avtoriteto, v procesni organizaciji ne pride več v poštev. V podjetju bi morali vzpostaviti

participativni stil vodenja, ki ustreza demokratičnemu vodenju. Pri demokratičnem stilu

vodenja ţeli vodja povečati učinkovitost poslovanja tako, da vključuje v proces odločanja

tudi svoje podrejene in s tem vpliva na povečanje njihovega vpliva tako na doseganje cilja

podjetja kot tudi doseganje lastnih ciljev.

Vodja del svoje statusne avtoritete pretvori v strokovno in s pomočjo osebnostne

prepričljivosti pridobi podrejene za postavljene cilje. Odločitev ne sprejema sam, temveč s

pomočjo aktivnega sodelovanja podrejenih. Nadzor je usmerjen predvsem v usposabljanje

skupine kot tima (Rozman et al. 1993, 206-207).

3.) Prenova poslovnih procesov v podjetju

Izboljšana procesna organizacija podjetja naj bi zadrţala obstoječe prednosti in odpravila

ugotovljene pomanjkljivosti v sedanji organizaciji. Kot smo ţe zapisali preoblikovanje podjetja v procesno organizacijo zahteva temeljiti prenovo poslovnih procesov.

Podjetje se mora v vedno ostrejši konkurenci, ki zahteva od podjetij visoko kakovost

storitev, fleksibilnost, točnost in hitrost osredotočiti v svojo osnovno dejavnost ter nekatere

podporne dejavnosti izločiti v zunanje izvajanje. Na trgu obstaja dovolj dobrih

ponudnikov, ki bi s svojo strokovnostjo uspešno izvajali podporne dejavnosti podjetja.

Predlagamo, da podjetje računovodsko - finančno dejavnost ter dejavnost servisiranja in

vzdrţevanja vozil izloči v zunanje izvajanje.

Procesni pogled na organizacijo nam organizacijo poskuša razumeti kot dinamično

kategorijo, ki poleg razmerij vključuje tudi aktivnosti, ki omogočajo njihovo spreminjanje. Sodobni vidik organizacije organizacijo pojmuje kot proces. Organizacija, ki je usmerjena

AVTORITETA VODJE

SODELOVANJE PODREJENIH

58

na procese, ne pozna meja funkcij, oddelkov in referatov in jih ne priznava. Proces postaja

enotna celota, njega se preučuje, analizira in organizira (Kavčič in Kovač 1999, 362).

Kovač (1999, 23) navaja, da ima organizacija v procesni organizacijski strukturi samo tri

hierarhične ravni, in to so:

direktor,

lastnik procesa,

člani tima.

Ravni v procesni organizaciji pomenijo izginjanje visokih organizacijskih meja, ki so okorne in katerih hierarhija ovira fleksibilnost poslovanja.

Da bi poudarili, da v takšni organizaciji ne obstaja več klasični management, se vodji

projekta dodeli naziv lastnik procesa. Vodja projekta se sploh ne bi smelo poistovetiti s

kakršnokoli avtoritativnostjo. On je koordinator timov, vodja in trener. Njegova

pomembna naloga je na začetku oblikovanje timov in ustvarjanje ugodnega vzdušja v

timih in med timi (Vila 2000, 155).

Prikaz prenove poslovnih procesov bomo začeli s shematskim prikazom prehoda

funkcijske organizacije v procesno organizacijo.

SLIKA 9: PRIKAZ HIERARHIČNE IN PROCESNE ORGANIZACIJE

A. Funkcijska organizacija

B. Procesna organizacija

Vir: Kovač 1999, 23

Komerciala Kadri Marketing Servis

Lastnik

Procesa A tim1 tim2 tim3

Lastnik

Procesa B tim1 tim2 tim3

K

U

P

E

C

Podjetje

Direktor

59

Zgornji del slike prikazuje funkcijsko dosedanjo organizacijsko strukturo, ki se preoblikuje

v procesno organizacijo, ki je prikazana na spodnji polovici slike 9, kjer postajajo procesi

osnovne organizacijske enote.

S procesno organizacijo so izginile tudi klasične funkcije, ker se te naloge izvajajo znotraj organizacijskih procesov. V procesno zasnovani organizaciji procesi potekajo nepretrgoma

skozi organizacijo in prehajajo skozi različne oddelke in sekajo vse njene meje. Delovne

naloge se grupirajo v logične skupine nalog, ki jih opravlja ena oseba ali tim. Pomembno

je poudariti, da vsi udeleţenci funkcionirajo kot enoten tim, ne glede na to da pripadajo

različnim funkcijam in oddelkom. Vertikalna hierarhija je precej skrčena. Horizontalni

pretok informacij seka zidove med funkcijami in oddelki ter omogoča kakovostnejše

medsebojno usklajevanje med zaposlenimi. Skratka s procesno organiziranostjo podjetja je

odpravljen kompliciran prenos informacij po vertikalni hierarhiji navzdol in prenos

informacij med funkcijami, oddelki in referati.

Grupirani posli omogočajo mnogo hitrejše izvajanje nalog, kar zmanjšuje število prehodov

med njimi. Zaradi prehajanja poslov od enega do drugega izvajalca namreč pride do

največjih zastojev in čakanja, kar močno podaljša roke za dokončanje opravljanja storitev

(Kovač1999, 23).

V zvezi z zgornjo sliko moramo poudariti, da je v organizacijski shemi podjetja upoštevan

tudi kupec. Tako se poslovni proces v procesni organizaciji še razširi prek meja podjetja in

povezuje podjetje, dobavitelja in končnega kupca.

S preoblikovanjem funkcijske organizacije v procesno organizacijo oblikujemo v podjetju

kot temeljni organizacijski proces prodajo transportnih storitev, katerega je končni cilj kakovostno izpolnjevanje naročil. Kot glavni organizacijski proces opredelimo tudi analizo

trţišča, ki predstavlja sistematičen proces pridobivanja in analize podatkov o okolju

poslovnega sistema za sprejemanje poslovnih odločitev. Prav tako oblikujemo v podjetju

poleg glavnih organizacijskih procesov tudi podporne organizacijske procese.

Glavni organizacijski procesi:

1.) Prodaja storitev (po prejemu in pregledu naročila sledi izbira prevoznega sredstva

in potrditev naročila kupcu; vozniku se dodeli nalog, ki vsebuje navodila za naklad,

razklad in ravnanje z blagom med prevozom, prav tako se vozniku podajo navodila o optimalni poti do namembnega kraja; ob končani voţnji sledi kontrola opravljene

voţnje, v primeru reklamacij sledi reševanje reklamacij kupcev in nazadnje sledi

fakturiranje naročniku),

2.) Analiza trga (proces raziskave trga, ki zagotavlja vpogled v osnovne značilnosti,

posebnosti in potrebe trga, oblikovanje trţnih strategij, vzdrţevanje stikov s kupci).

Podporni organizacijski procesi:

1.) Izobraţevanje kadrov (proces privabljanja in izbire kadrov, oblikovanje sistema

nagrajevanj, organiziranje izobraţevanj zaposlenih),

60

2.) Kakovosti vidik (celovito obvladovanje kakovosti opravljanja transportnih storitev

in nenehno izboljševanje kakovosti poslovnih procesov),

3.) Tehnična brezhibnost transportnih sredstev (zagotavljanje delovne sposobnosti

transportnih sredstev in s tem njihovo boljše časovno izkoriščanje),

4.) Nabava prevoznih sredstev (spremljanje novosti na svetovnem trgu in uvajanje

sodobnih transportnih tehnik in tehnologij v podjetje).

Navedeni organizacijski procesi se ne nahajajo znotraj določenih funkcijskih oddelkov ali

referatov temveč predstavljajo kompleksne naloge, ki prehajajo meje oddelka in tudi meje

posameznih funkcij.

Preurejen poslovni proces je bistveno drugačen kot tradicionalni. Značilnosti prenovljenih

poslovnih procesov so zajeti v naslednjih točkah (Hammer in Champy 1995, 60- 72):

Več nalog je zdruţenih v eno samo (temeljna značilnost prenovljenih procesov je, da je

več različnih nalog, ki so bile prej razdeljene po funkcionalnih oddelkih, zdaj zdruţenih v

eno. S tem so odpravili podajanje dokumentov, kar pomeni odpravo napak, zastojev in

vnovičnega dvojnega dela. Zgoščeni procesi prav tako zmanjšujejo administrativne

reţijske stroške),

Zaposleni sprejemajo odločitve (prenovljeni procesi so zgoščeni horizontalno in

vertikalno. Ker so zaposleni, ki so del procesa, sami odgovorni za izpolnitev potreb

odjemalcev, je potrebno manj nadzora),

Koraki v procesu se izvajajo v naravnem zaporedju (prenovljeni procesi se izvajanjo nalog po zaporedju, ki jih narekuje delo samo),

Delo se opravi tam, kjer je najbolj smiselno (po prenovi poslovnih procesov se delo prenese čez organizacijske meje, da bi se tako izboljšal učinek celotnega procesa),

Manj nadzora in preverjanja (tradicionalni procesi vsebujejo vrsto nadzornih korakov, ki zagotavljajo, da ljudje ne zlorabljajo procesa. Nadzor in preverjanje je vrsta dela, ki ne

dodaja vrednosti in katere se obseg po prenovi procesov skrči),

Usklajevanje podatkov (usklajevanje podatkov je še ena oblika dela, ki ne dodaja

vrednosti in obseg katerega se v prenovljenih procesih zmanjša).

Z uvedbo procesne organizacije pride do bistvenih sprememb tudi v razponu kontrol in v

hierarhiji podjetja.

Pod pojmom kontrolni razpon razumemo število zaposlenih, ki neposredno poročajo

nadrejenemu. Kontrolni razpon določa, kako je mogoče nadzirati podrejene in je tisti

dejavnik organizacije, ki določa, ali je organizacijska struktura strma ali sploščena

(Dimovski et al. 2002, 190-191). Slika 10 prikazuje odnos med razponom kontrole in

organizacijsko strukturo.

61

SLIKA 10: ODNOS MED RAZPONOM KONTROLE IN ORGANIZACIJSKO

STRUKTURO

A. Ozek razpon kontrole

B. Širok razpon kontrole

Vir: Dimovski et al. 2002, 109

Tradicionalni vidik oblikovanja organizacije je predvideval oţji kontrolni razpon.

Nasprotno pa sodobna organizacija stremi k širšemu razponu kontrol. Procesna

organizacija ima manj ravni v hierarhični lestvici in širši kontrolni razpon, ki spodbuja proces delegiranja in s tem pooblaščanja zaposlenih za sprejemanje odločitev.

Z dajanjem pooblastil na niţji ravni doseţemo večjo fleksibilnost in vplivamo na hitrost

opravljanja dela, saj je manj zastojev, ki nastajajo na hierarhičnih mejah.

Hierarhija je potrebna in zaţelena oblika za organizacijo ter je naravna in učinkovita,

dokler se uporabljajo ključna stikala, ki preprečujejo, da bi postala organizacijska struktura

toga, počasna in odtujena (Dimovski et al. 2002, 192). Tabela 16 prikazuje stikala za

oblikovanje zdrave organizacijske hierarhije.

Direktor oddelka oddelka

ciala

Direktor oddelka

Direktor

Vodja

ala

Vodja

Direktor

Vodja Vodja Vodja

aa Vodja Vodja Vodja

62

TABELA 16: STIKALA ZA OBLIKOVANJE ZDRAVE ORGANIZACIJSKE

HIERARHIJE

Stikalo

Tradicionalna hierarhija

Prepustna hierarhija

Informacije

potekajo navzgor, strogo

enosmerno; vodstvo jih

strogo nadzoruje

zaposleni niso vključeni v

proces oblikovanja ciljev

širijo se na vse

organizacijske ravni

skupni cilji; zaposleni lahko postavljajo cilje,

skladne z organizacijskimi

Sposobnosti

zaposleni na niţjih organizacijskih ravneh

imajo omejene tehnične

sposobnosti

sposobnosti se razvijajo skozi celotno organizacijo

Avtoriteta

odločitve se sprejemajo

na vrhu organizacijske

hierarhije

odločitve sprejemajo

tisti, ki se najbolj spoznajo

na področje poslovanja

Nagrajevanje

glede na poloţaj

glede na dovršenost

Vir: Dimovski et al. 2002, 192

S procesno organizacijo nastajajo novi medorganizacijski odnosi, ki omogočajo

zadovoljevanje kupčevih potreb hitreje in učinkovitejše.

Poslovni proces se v procesni organizaciji razširi prek meja podjetja in povezuje podjetje z

dobavitelji in kupci. Z vključenostjo kupca v proces izvajanja storitev lahko vplivamo na

boljšo kakovost in zanesljivost opravljanja storitev ter lahko povečamo razvoj odnosov z

njimi, da bodo postali naši resnični partnerji.

Osredotočenost na odjemalce pripomore k boljši, kakovostnejši organizaciji, ki bo bolje

usposobljena za osvajanje novih priloţnosti na vedno bolj konkurenčnem globalnem trgu.

63

SLIKA 11: TRADICIONALNI IN NOVONASTAJAJOČI MEDORGANIZACIJSKI

ODNOSI

Tradicionalni Novonastajajoči

medorganizacijski odnosi medorganizacijski odnosi

- uporaba telefona, delna - elektronsko naročanje,

računalniška izmenjava pri fakturiranje in plačevanje

naročanju, fakturiranju in plačilu fakturiranje in plačevanje

- omejena komunikacija - neposreden dostop do

s proizvajalcem proizvajalca

- mešanica telefonskih - elektronski dostop do

pogovorov, elektronske pošte informacij v realnem času in tiskanih medijev - elektronski dostop do

informacij

Vir: Dimovski et al. 2002, 186

Pretekli model vertikalnih integracij je omogočal učinkovitost poslovanja, dokler ni prišlo

do sprememb v okolju. Sodobni model integracije omogoča učinkovito in odzivajoče se

poslovanje na hitro spreminjajoče se okolje (Dimovski et al. 2002, 186).

Prenova poslovnih procesov podjetja bistveno spremeni skorajda vse vidike podjetja, ki so

med seboj povezani. To so: ljudje, delo, vodstvo in vrednote, ki jim pravimo štiri točke v poslovnem sistemu (Hammer in Champy 1995, 87-88). Slika 12 prikazuje poslovni sistem,

ki zajema vse štiri točke. Pri prenovi podjetja ne zadošča, da samo prenovimo poslovne

procese. Skladnost in povezave med temi točkami so ključne za podjetje.

SLIKA 12: POSLOVNI SISTEM

Vir: Hammer in Champy 1995, 88

Zgornja točka – proces – opredeljuje naslednjo, dela in strukture. Način opravljanja dela je

povezan z naravo opravil in organizacijo oziroma zdruţevanjem zaposlenih, ki to delo opravljajo, v time. Razdrobljeni procesi v tradicionalnih podjetjih so pripeljali do ozkih,

Dobavitelji

Kupci

Poslovni procesi

Dela in strukture Vrednote in prepričanja

Vodstvo in sistemi merjenja

64

specializiranih nalog in organizacij, ki so temeljile na funkcionalnih oddelkih. Zgoščeni

procesi peljejo do večrazseţnostih nalog, ki jih je najlaţje opravljati v procesnih timih.

Opravila in strukture, ki jih ustvarjajo procesi, pripeljejo do tretje točke – menedţerskih

sistemov, ki jih mora imeti podjetje. Menedţerski sistemi – načini plačevanja zaposlenih,

vrednotenja njihovih učinkov in podobno oblikujejo vrednote in prepričanje zaposlenih, kar je četrta točka v poslovnem sistemu. Vrednote in prepričanja v organizaciji morajo

podpirati procese.

Ko podjetje preoblikuje svoje poslovne procese pride do sprememb v celotnem podjetju, ki

jih povzete v nadaljevanju navajamo (Hammer in Champy 1995, 73-89):

Funkcijske oddelke zamenjajo procesni timi (zdruţimo v tim skupino zaposlenih, ki so se ukvarjali z isto nalogo po različnih oddelkih in referatih. Ni nujno, da spremenimo njihove

naloge. Organiziramo jih tako, da delajo skupaj. S tem dobimo procesni tim, ki ga

sestavljajo zaposleni z različnimi znanji, ki opravljajo rutinsko delo in logično spadajo

skupaj. Opravljajo celotno delo – to je proces),

Iz preprostih nalog v večrazseţnostna dela (zaposleni v procesnem timu so skupinsko odgovorni za rezultate procesa, namesto da bi bili individualno odgovorni za posamezne

naloge. Delovne naloge so se jim razširile. Vsak član tima mora vsaj nekoliko poznati vse

korake procesa in znati izvajati kart nekaj korakov procesa. Čeprav ne bodo vsi opravljali

enakega dela, ker imajo različna znanja in sposobnosti, so meje med njimi zabrisane.

Večina preverjanja, usklajevanja, čakanja, nadziranja – neproduktivnih nalog torej, ki se

opravljajo zaradi meja znotraj organizacije se s prenovo odpravi. Več časa ostane za

stvarno delo. Izvajalci procesov se osredotočijo na odjemalce. Naloge prinašajo tudi

moţnosti za osebnostno rast in učenje),

Vloge ljudi se zamenjajo – od nadzornika k pooblastilom (prenovljeno podjetje je

sestavljeno iz procesnih timov, ki so odgovorni za izvajanje celotnega procesa. Zaradi tega

imajo večja pooblastila, saj samostojno razmišljajo in sprejemajo odločitve. Pooblastila so

neizbeţna posledica prenovljenih procesov),

Priprava na delo se spremeni – od urjenja k izobraţevanju (v tradicionalnem podjetju

poudarjajo potrebo po urjenju zaposlenih. Torej, zaposlene naučijo, kako naj opravljajo

določeno nalogo in kako naj ukrepajo pri določenih primerih. V prenovljenih procesih se

poudarek z urjenja premakne na izobraţevanje ali na zaposlovanje izobraţenih ljudi.

Prenovljen proces zahteva od zaposlenih samoiniciativnost in odločanje. Izobraţene ljudi

potrebujejo prav tako zaradi večrazseţnostnega dela. Izobraţevanje poglablja vpogled in razumevanje vsakega zaposlenega. V prenovljenih procesih postane nenehno

izobraţevanje norma),

Osredotočenost pri merjenju učinka in nagrajevanja se spremeni – od dejavnosti k

rezultatom (v tradicionalnih podjetjih so delavci plačani za svoj delovni čas. Dela

posameznega zaposlenega ni mogoče meriti, saj je delo razdeljeno v enostavne naloge. V prenovljenih podjetjih sta podlaga za nagrajevanje prispevek in učinek. Učinek

posameznika se meri po ustvarjeni vrednosti, na čemer bi moralo temeljiti tudi

nagrajevanje),

65

Spremenijo se merila za napredovanje – od učinka k sposobnosti (v prenovljenem podjetju zaposleni napredujejo na podlagi svojih sposobnosti in ne zaradi učinka),

Vrednote se spremenijo (prenova poslovanja zahteva tudi spreminjanje kulture v

podjetju. Tako se zahteva od zaposlenih, da spremenijo svoje vedenje in da sprejmejo

drugačne vrednote. Zaposleni se morajo zavedati, da delajo za odjemalce in ne za svoje šefe. Potrebno je opustiti vrednote in prepričanja, ki ne spodbujajo učinkovitosti, kot je

zahteva podjetje, ki se ţeli osredotočiti na odjemalce. Vodstvo predstavlja vzornike

zaposlenim in se mora obnašati skladno s temi vrednotami),

Šefi se spremenijo iz nadzornikov v mentorje (v procesnem timu si delo razdelijo člani kar sami. V tradicionalnem podjetju šefi nadzorujejo, spremljajo in preverjajo delo, ko

prehaja od enega izvajalca do drugega. V procesnem timu tudi to opravijo sami. Procesni

timi, ki so sestavljeni iz enega ali več ljudi, ne potrebujejo šefov, temveč mentorje.

Tradicionalni šefi morajo opustiti svojo nadzorno vlogo in zaposlenimi z nasveti pomagati

reševati probleme. Zaposlene morajo spodbujati in jim omogočiti, da se bodo osebnostno

razvili in izpopolnili svoja znanja do take mere, da bodo lahko sami izvajali delo, ki dodaja

vrednost),

Organizacijska struktura se spremeni – iz hierarhične v horizontalno (s prenovo poslovanja se spremeni organizacijska struktura iz hierarhične v bolj sploščeno strukturo.

V prenovljenem podjetju organizacijska struktura ni več tako pomembna. Delo je

organizirano v okviru procesov, ki jih izvajajo člani timov),

Izvršni direktorji se spremenijo (v prenovljenem okolju je uspešnost pri delu precej bolj odvisna od pristopa in truda izvršilnih direktorjev. Izvršni delavci morajo torej biti vodje,

ki lahko vplivajo na vrednote in prepričanja zaposlenih in jih spodbujajo z besedami in

dejanji).

4.3 Model kriterijev za ocenjevanje učinkov prenove

Če v podjetju ni vzpostavljen sistem za ocenjevanje učinkovitosti dela, ne vemo, ali se

produktivnost izboljšuje ali slabša. Če vodstva to ne zanima, ne moremo pričakovati, da bodo zaposleni samoiniciativno poskušali povečati produktivnost. Vodstvo se mora

zavedati, da sistem upravljanja učinkovitosti motivira zaposlene, ker podpira njihove cilje

in interese. Prek sistema upravljanja učinkovitosti se v podjetju zaposleni na vseh ravneh

poistovetijo s cilji podjetja. To pa je osnova za prenovo podjetja in pospeševanje

uresničevanja zastavljenih ciljev (Kobayashi 2003, 212).

V nadaljevanju bomo predstavili model kriterijev za ocenjevanje učinkov prenove podjetja.

Izbrali smo pristop k ocenjevanju učinkov prenove z določanjem delovnih ciljev.

Delovni cilji so:

1.) Pravočasen prihod h kupcu 2.) Fleksibilnost zaposlenih

3.) Varnost blaga med prevozom

4.) Tehnična brezhibnost vozil

5.) Zadovoljstvo zaposlenih

66

Zadani delovni cilji predstavljajo kriterije s pomočjo katerih bomo merili učinke prenove

in ocenili stopnjo kakovosti opravljanja transportne storitve. Izbrani kriteriji so pomembni

za obstoj in nadaljnji razvoj podjetja.

SLIKA 13: MODEL KRITERIJEV ZA OCENJEVANJE UČINKOV PRENOVE

Vir: lasten

1.) Pravočasen prihod h kupcu

Posebnosti organiziranja transportnih storitev so v tem da prevoznih sredstev ni mogoče

skladiščiti in proizvajati na zalogo. Posledica tega je lahko neizkoriščenost moţnih storitev

prevoznih sredstev v primeru zmanjšanja povpraševanja na trgu ali v času sezonskih

nihanj. To ima za posledico, da so neizrabljene storitve transportnega podjetja izgubljene

in da se na drugi strani ob konicah povpraševanja ne da poseči v zaloge in ga s tem

zadovoljiti, kot je to lahko primer v blagovni proizvodnji. Prevozna storitev se opravlja v

času in prostoru, zunaj podjetja, medtem ko se proizvajajo izdelki na določenem mestu v

prostorih znotraj podjetja.

Kakovostno opravljanje prevozov in pravočasna dostava blaga do prejemnika je glavni cilj

podjetja. Pravočasen prihod h končnemu kupcu in izpolnitev dogovorjenega roka dobave

merimo s časom prihoda na kraj razklada. Čas prihoda je razviden iz tovornega lista, ki ga

prejemnik blaga potrdi z datumom prejema. Meritev opravimo po merilu brez zamud pri

dobavi blaga, tako da številčno opredelimo število nepravočasnih prihodov na kraj

razklada. Ocenitev opravimo tako, da prihod h kupcu opredelimo kot pravočasen prihod ali

nepravočasen prihod, ki ni povzročil motenj v proizvodnem procesu kupca ali

nepravočasen prihod, ki je povzročil motnje v proizvodnem procesu kupca.

Fleksibilnost

zaposlenih

Zadovoljstvo

zaposlenih

Varnost

blaga

Pravočasen

prihod h kupcu

Model kriterijev za

ocenjevanje

učinkov prenove

Tehnična

brezhibnost vozil

67

TABELA 17: MODEL OCENJEVANJA UČINKOV PO KRITERIJU

PRAVOČASEN PRIHOD H KUPCU

Kriterij Pravočasen prihod h kupcu

Merljiv kriterij Čas prihoda

Metoda Tovorni list

Merilo Brez zamud

Meritev Opredelimo številčno nepravočasen prihod

Ocena pravočasen prihod,

nepravočasen prihod – brez motenj proizvodnega procesa,

nepravočasen prihod – povzročene motnje proizvodnega

procesa.

Vir: lasten

2.) Fleksibilnost zaposlenih

Kot smo ţe zapisali zaradi posebnosti organiziranja transportnih storitev je za transportna

podjetja značilno, da za izpolnjevanje naročil ne bodo vedno idealne razmere. Pripravljena morajo biti, da bodo tudi v neoptimalnih razmerah sposobna kakovostno opravljati svoje

storitve. Zato je za stabilnost procesa pomembna fleksibilnost vseh zaposlenih, zlasti

voznikov. V izrednih primerih lahko prometnik dodeljuje nova ali spremenjena naročila

voznikom, ki so ţe na poti. Če zamud zaradi izrednih razmer ni mogoče preprečiti je

obveščanje prometnika o nastali situaciji s strani voznika ključnega pomena. Zamude pri

dobavi blaga kljub temu ni mogoče preprečiti, je pa o tem mogoče prejemnika blaga

pravočasno obvestiti, da le-ta lahko ustrezno ukrepa (npr. ustrezno prilagodi svoje

planiranje proizvodnje). Fleksibilnost voznika merimo z odzivnim časom. Prometnik vodi

evidenco o odzivnosti posameznega voznika, ki je podlaga za ocenjevanje in ukrepanje.

Meritev opravimo po merilu takojšnja odzivnost, tako, da odzivnost ocenimo z uspešnim

odzivnim časom (takojšnja odzivnost voznika), primernim odzivnim časom (daljši odzivni čas, ampak še v mejah dopustnega) in neprimernim odzivnim časom (ne odzivanje).

TABELA 18: MODEL OCENJEVANJA UČINKOV PO KRITERIJU

FLEKSIBILNOST ZAPOSLENIH

Kriterij Fleksibilnost voznika

Merljiv kriterij Odzivni čas

Metoda Evidenca dela

Merilo Takojšnja odzivnost

Meritev Opredelimo odzivni čas

Ocena uspešen odzivni čas,

primeren odzivni čas,

neprimeren odzivni čas.

Vir: lasten

68

3.) Varnost blaga

Prevozi blaga v praksi ne potekajo vedno tako, kot bi si ţeleli. Blago je med prevozom

pogosto podvrţeno škodam in izgubam in se kljub skrbnemu prevoznikovemu in

voznikovemu ravnanju ne dajo izključiti. Cilj podjetja je prevoz blaga brez škod in izgub, torej brez reklamacij, kar pa s skrbnim in odgovornim delom tudi lahko doseţemo.

Varnost blaga merimo s številom reklamacij. Dobave tovora, ki so reklamirane so razvidne

iz tovornega lista, kjer se navedejo neskladnosti v za to posebej označeno rubriko. Meritev

opravimo po merilu brez poškodb, tako da štejemo število reklamacij. Ocenitev opravimo

tako, da prevoz ocenimo kot prevoz blaga brez reklamacij in prevoz blaga, ki je bil

reklamiran.

TABELA 19: MODEL OCENJEVANJA UČINKOV PO KRITERIJU VARNOST

BLAGA

Kriterij Varnost blaga med prevozom

Merljiv kriterij Število reklamacij

Metoda Tovorni list

Merilo Brez poškodb

Meritev Opredelimo število reklamacij po prevozih

Ocena prevoz blaga brez reklamacij

prevoz blaga z reklamacijo

Vir: lasten

4.) Tehnična brezhibnost vozil

Za zagotovitev pravočasne dobave blaga je tehnična brezhibnost prevoznih sredstev

brezpogojna. Tehnično brezhibnost vozil merimo s številom okvar na vozilu pri prevozu

tovora, ki so povzročile zamudo ali pa preklad tovora na drugo prevozno sredstvo in s tem

dodatne stroške. Nastanek okvare na vozilu je razviden iz potnega naloga, kjer voznik

vpiše okvaro vozila kot vzrok postanka. Meritev opravimo po merilu brez okvar, ki bi

povzročile dodatne stroške. Oceno opravimo tako, da prevoz ocenimo kot brezhiben ali

prevoz, ki ni bil brezhiben.

69

TABELA 20: MODEL OCENJEVANJA UČINKOV PO KRITERIJU TEHNIČNA

BREZHIBNOST VOZIL

Kriterij Tehnična brezhibnost vozil

Merljiv kriterij Število okvar vozil

Metoda Potni nalog

Merilo Brez okvar, ki bi povzročile dodatne stroške

Meritev Opredelimo številčno okvare, ki so povzročile zamudo ali

preklad tovora in s tem dodatne stroške

Ocena brezhiben prevoz

ni brezhibno opravljen prevoz

Vir: lasten

5.) Zadovoljstvo zaposlenih

Z merjenjem zadovoljstva zaposlenih dobi vodstvo informacijo o organizacijski klimi, ki

prevladuje v podjetju. Zadovoljstvo merimo na pomembnejših področij kot so:

- vodstveni stil oziroma kako zaposleni dojemajo vodenje svojih nadrejenih,

- medsebojni odnosi med zaposlenimi,

- sistem nagrajevanja in napredovanja.

Meritev zadovoljstva zaposlenih opravimo z anketo. Rezultat ankete nam pove o stopnji

zadovoljstva zaposlenih v podjetju po posameznih področjih. Ocenitev opravimo tako, da zadovoljstvo zaposlenih ocenimo po posameznih področjih kot odlično, zelo dobro, dobro

in slabo.

TABELA 21: MODEL OCENJEVANJA UČINKOV PO KRITERIJU

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Kriterij Zadovoljstvo zaposlenih

Merljiv kriterij Stopnja zadovoljstva

Metoda Anketa

Merilo Visoka stopnja zadovoljstva

Meritev: Rezultat ankete po kriteriju visoko, srednjo in nizko stopnjo zadovoljstva

Ocena odlično

zelo dobro

dobro

slabo

Vir: lasten

70

5 SKLEP

Temeljna značilnost današnjega poslovnega okolja, v katerem podjetja delujejo, je

turbulentnost in kompleksnost. Turbulentnost okolja ustvarja nestabilne razmere in čedalje bolj nepredvidljivo poslovno okolje. Vedno bolj intenzivne spremembe v okolju zahtevajo

od podjetij nove načine odzivanja na izzive okolja. Globalizacija svetovnega gospodarstva

in s tem tudi povečana konkurenčna borba zahtevata od podjetij hitre in ustrezne odzive na

zahteve okolja. Prav tako globalizacija predstavlja moţnosti za izkoristek večjega trţnega

potenciala za trţenje svojih storitev.

Spremembe na globalnem trgu povzročajo tudi spremembe v organizaciji podjetja.

Globalno okolje zahteva od podjetij sposobnost spreminjanja in prilagajanja. Tradicionalno

usmerjena podjetja, ki so močno formalizirana in centralizirana ter preveč horizontalno in

vertikalno diferencirana, niso več konkurenčna. Za današnji čas, ko so spremembe hitre in nepredvidljive, postaja takšna organizacija zavora za pravočasno odzivnost podjetja. Zato

je oblikovanje fleksibilne in prilagodljive organizacije eden od pogojev za uspešno in

učinkovito podjetja.

Izzivi sodobnega okolja zahtevajo povsem drugačne organizacije. Organizacija, ki je bila

oblikovana za delovanje v stabilnem okolju v dobi znanja in inovacij ni več primerna.

Organizacije se spreminjajo v fleksibilne organizacije v katerih izginjajo okorne

organizacijske meje. Nove organizacijske oblike temeljijo na osnovi zdruţevanja nalog v

povezane poslovne procese. Strma hierarhija izgublja pomen. Z odpravo organizacijskih

meja in integracijo dela se izoblikuje procesna organizacija, ki temelji na povezovanju

strokovnjakov v procesne time preko meja funkcij in oddelkov. Procesna organizacija zahteva močno organizacijsko kulturo, ki spodbuja dobro medsebojno sodelovanje in

komunikacijo med vsemi udeleţenci v podjetju.

Uvedba procesne organizacije v podjetje zahteva predvsem temeljito prenovo poslovnih

procesov. Prenova poslovnih procesov v podjetju je pristop k hitremu in učinkovitemu

uvajanju korenitih sprememb v celotnem poslovanje podjetja. Omogoča namreč

oblikovanje fleksibilne organizacije, ki bo ustrezala vsem zahtevam vedno bolj zahtevnega

okolja. Model podjetja s prenovljenimi poslovni procesi temelji na procesni usmerjenosti

in osredotočenosti na odjemalce.

Hiter razvoj informacijske tehnologije omogoča učinkovitejšo koordinacijo ter hitrejše

odločanje in poslovanje. Podjetja se morajo prilagoditi trendu razvoja sodobne

informacijske tehnologije, ki postavlja temeljne smernice. Informacijska tehnologija

omogoča, da rutinska dela prevzamejo računalniki, medtem ko se lahko zaposleni

posvetijo bolj zahtevnem in ustvarjalnem delu.

Pomen znanja v sodobnem poslovnem okolju narašča in nedvomno predstavlja

konkurenčno prednost za podjetje. Podjetja morajo oblikovati ustrezno organizacijsko

kulturo, ki bo temeljila na nenehnem pridobivanju znanja in razvijanju intelektualnega

kapitala. Znanje in inovacije so nedvomno ključna elementa uspešnosti podjetja. Zato

morajo podjetja graditi in razvijati organizacijo na znanju in ustvarjalnosti zaposlenih. Le

71

podjetja, ki so usmerjena v nenehno pridobivanje znanja lahko vzdrţijo vse ostrejše

konkurenčne razmere na trgu.

72

LITERATURA:

1. Dimovski, Vlado, Sandra Penger in Miha Škerlavaj. 2002. Temelji organiziranja in

odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 2. Dubrovski, Drago. 2004. Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta

za management.

3. Garvin, David. 1993. Building a Learning Organization. Boston: Harvard Business

Review.

4. Hammer, Michael in James Champy. 1995. Preurejanje podjetja: Manifest

revolucije v poslovanju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

5. Ivanko, Štefan. 1999. Urejenost podjetja – strukture in procesi. Koper: Visoka šola

za management.

6. Ivanko, Štefan. 2004. Temelji organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo.

7. Ivanko, Štefan in Miha Brejc. 1995. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka upravna šola.

8. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Drţavna zaloţba

Slovenije.

9. Kralj, Janko. 2003. Management: Temelji managementa, odločanje in ostale naloge

managerjev. Koper: Visoka šola za management.

10. Kovačič, Andrej in Bojan Peček. 2002. Prenova in informatizacija delovnih

procesov. Ljubljana: Visoka upravna šola.

11. Kavčič, Bogdan in Jure Kovač. 1999. Sodobna razlaga organizacije. Kranj: Zaloţba

Moderna organizacija.

12. Kobayashi, Iwao. 2003. Dvajset ključev. Ljubljana: Lisac & Lisac.

13. Kovač, Jure. 1999. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

14. Lipičnik, Bogdan. 2002. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

15. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije. Maribor: Zaloţba Obzorja.

16. Mesner-Andolšek, Dana. 1995. Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

17. Moţina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

18. Moţina, S., J. Bernik, M. Merkač, in A. Svetic. 2000. Osnove managementa.

Portoroţ: Visoka šola za podjetništvo.

19. Moţina, S., J. Bernik in A. Svetic. 2004. Osnove managementa. Piran: Visoka šola

za podjetništvo. 20. Moţina, S., R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B.

Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski, in B. Kovač. 2002. Management:

nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

21. Pivka, Marjan. 2000. Management kakovosti. Maribor: Ekonomsko-poslovna

fakulteta

22. Pučko, Danijel in Rudi Rozman. 1996. Ekonomika podjetja. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

23. Robbins, S.P.1990. Organization Theory: Structure, Design And Applications.

Englewood Cliffs (New Jersey). Prentice – Hall.

24. Rozman, Rudi. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

73

25. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

26. Senge, Peter. 1994. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning

Organization. New York: Currency Doubleday.

27. Tavčar, Mitja. 2002. Strateški management. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

28. Tavčar, Mitja. 2000. Strateške razseţnosti managementa. Maribor: Ekonomsko-

poslovna fakulteta.

29. Tavčar, Mitja I. in Nada Trunk Širca. 2002. Na poti k učeči se organizaciji.

Ljubljana: Visoka šola za management v Kopru in Šola za ravnatelje.

30. Uršič, Duško. 2000. Priloţnosti organizacijske teorije v Sloveniji. Zbornik

referatov znanstvene konference Razumevanje znanosti o organizaciji in uporaba

organizacijske teorije v praksi. Brdo pri Kranju: Zveza organizatorjev Slovenije.

31. Uršič, Duško in Aljoša Nikl. 2004. Učeča se organizacija: sistemsko-organizacijski

vidik. Maribor: Management Forum. 32. Vila, Antun. 2000. Organizacija v postmoderni druţbi. Kranj: Moderna

organizacija.

33. Vila, Antun in Jure Kovač. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj:

Moderna organizacija.