Upload
lexuyen
View
227
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Jalan Lapangan Tembak Nomor 75, Cibubur – Jakarta Timur 13720 Telepon (021) 87711968-69 (Hunting) Faksimili (021) 87711970
www.rsko-jakarta.com
E-mail : [email protected]
RENCANA STRATEGIS BISNIS
RSKO JAKARTA 2015 - 2019
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
i
KATA PENGANTAR
Pertama – tama marilah kita panjatkan puji syukur kehadirat
Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah–Nya sehingga kita dapat menyelesaikan Rencana
Strategi Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta
Tahun 2015-2019.
Rencana Strategis Bisnis memberikan arti penting dalam
menentukan arah dan pembangunan untuk menetapkan tujuan yang akan dicapai
dalam 5 (lima) tahun ke depan yang dijabarkan dalam Program dan Kegiatan
Tahunan pada lingkup RS. Ketergantungan Obat Jakarta.
Sesuai dengan Visi RS. Ketergantungan Obat Jakarta periode 2015 s/d 2019 adalah
“Menjadi rumah sakit yang unggul dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian
dalam bidang NAPZAdi tahun 2019” dengan Misi : Menyelenggarakan upaya
preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif dalam bidang NAPZA dan penyakit terkait
secara komprehensif dan paripurna yang memenuhi kaidah mutu keselamatan
pasien dan terjangkau oleh masyarakat yang dikelola oleh tenaga yang kompeten
dan Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi tenaga profesi serta
masyarakat umum dalam bidang NAPZA dan melaksanakan penelitian dan
pengembangan berbasis bukti dalam bidang NAPZA. Untuk mewujudkan Rencana
Strategis Bisnis tentu dibutuhkan Sumber Daya yaitu baik Sumber Daya Manusia,
Sumber Dana, Sumber Daya Peralatan, Metode serta Pemasarannya, untuk itu
perlu perhatian dari Stake Holder (Pemangku Jabatan) untuk dapat direalisasikan
sesuai Rencana Strategis yang telah disusun.
Akan tetapi kami menyadari sepenuhnya bahwa didalam penyusunan Rencana
Strategis Bisnis ini masih banyak terdapat kekurangan, oleh karena itu kami
mengharapkan saran yang konstruktif, edukatif demi perbaikan dimasa mendatang.
Akhirnya kami mengucapkan terima kasih kepada seluruh unit kerja yang telah
membantu dalam penyusunan Draft Rencana Strategi Bisnis RS. Ketergantungan
Obat Jakarta Tahun 2015 – 2019.
Direktur Utama RS Ketergantungan Obat Jakarta dr. Laurentius Panggabean, SpKJ, MKK NIP 196209111989101001
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
ii
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR …...…................................................................ i
DAFTAR ISI …...…................................................................ ii
DAFTAR TABEL …...…................................................................ iii
DAFTAR DIAGRAM …...…................................................................ iv
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang.......................................................................... 1
1.2. Tujuan.......................................................................................
.
3
1.3. Dasar Hukum............................................................................ 3
1.4. Sistematika Laporan................................................................. 5
BAB II GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN 6
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan........................................ 6
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan......................................... 12
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 16
3.1. Rumusan Penyataan Visi, Misi dan Tata Nilai.......................... 16
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti.......................................................... 17
3.3. Tantangan Strategis.................................................................. 18
3.4. Benchmarking........................................................................... 19
3.5. Analisa SWOT........................................................................... 20
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis........................... 24
3.7. Analisa TOWS........................................................................... 26
3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC).............. 29
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS
31
4.1. Matriks IKU................................................................................ 31
4.2. Kamus IKU................................................................................ 34
4.3. Program Kerja Strategis............................................................ 56
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 59
5.1. Identifikasi Risiko...................................................................... 59
5.2. Penilaian Tingkat Risiko............................................................ 60
5.3. Rencana Mitigasi Risiko............................................................ 64
BAB VI PROYEKSI FINANSIAL 67
6.1. Estimasi Pendapatan................................................................ 67
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran................................................. 68
6.3. Rencana Pendanaan…………………………………………….. 70
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
iii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1. Pertumbuhan Produktivitas Layanan RSKOTahun 2010 – 2014…… 6
Tabel 2.2. Efektivitas Pelayanan RSKO tahun 2010 – 2014……………………… 7
Tabel 2.3. Jumlah Pendidikan dan Pelatihan berdasarkan Jenis Tenaga
di RSKO Tahnu 2010 – 2014……………………………………………
8
Tabel 2.4. Mutu Pelayanan RSKO Tahun 2010 – 2014…………………………… 9
Tabel 2.5. Mutu Klinik RSKO Tahun 2010 – 2014………………………………… 10
Tabel 2.6. Kepuasan Pelanggan RSKO Tahun 2010 – 2014…………………… 10
Tabel 2.7. Kepedulian kepada Masyarakat RSKO Tahun 2010 – 2014………… 11
Tabel 2.8. Rasio KeuanganRSKO Tahun 2010 – 2014………………................. 12
Tabel 2.9. Kinerja Pengelola Keuangan RSKO Tahun 2010 – 2014…………… 15
Tabel 5.1. Jenis Resiko berdasarkan Sasaran Stategis…………………………... 59
Tabel 5.2. Matrik Risiko untuk menentukan tingkat risiko…………………………. 61
Tabel 5.3. Penentuan Tingkat Risiko………………………………………………… 61
Tabel 5.4. Posisi berbagai Risiko dalam Matriks
risiko……………………………...
63
Tabel 5.5. Penentuan Rencana Mitigasi Risiko…………………………………….. 64
Tabel 6.1. Estimasi Pendapatan RSKO berdasarkan Sumber Dana Tahun
2015 – 2019………………………………………………………………
67
Tabel 6.2. Estimasi Kebutuhan Anggaran berdasarkan Jenis Kegiatan RSKO
Tahun 2010 – 2014………………………………………………………
68
Tabel 6.3. Estimasi Kebutuhan Anggaran berdasarkan Pencapaian IKU dan
Mitigasi RSKOTahun 2010 – 2014……………………………………
69
Tabel 6.4. Perbandingan Pendapatan dengan Pengeluaran Tahun 2010 – 2014 70
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
iv
DAFTAR DIAGRAM
Halaman
Tabel 2.1. Target dan Realisasi Penerimaan RSKO Tahun 2010 – 2014……….
14
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (strategi), mutlak
dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan
kelangsungan hidupnya. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan
strategi tertentu. Perumusan strategi Perencanaan yang disusun dimaksudkan
untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu
perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan
dan sasaran tersebut bersifat permanen untuk jangka panjang antara 5 sampai
20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi yang akan dicapai
diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang
akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.
Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui suatu
proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas
dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta
adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.
Perlunya penyusunan Rencana Strategi Bisnis berkaitan dengan telah
ditetapkannya Rumah Sakit Ketergantungan Obat sebagai instansi pemerintah
yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 349/KMK.05/2009 tanggal 3
September 2009 dan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
2
1002/MENKES/SK/XI/2009 tanggal 10 November 2009 tentang Perubahan
atas Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 756/MENKES/VI/2007 tentang
Penetapan 15 (lima belas) Rumah Sakit Unit Pelaksana Teknis (UPT)
Departemen Kesehatan dengan menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan
Badan Layanan Umum.
Terkait dengan tantangan RSKO menjadi PPK-BLU penuh maka perlu
perencanaan strategis untuk memaksimalkan pelayanan kepada masyarakat,
sehingga dapat berdampak pada peningkatan pengelolaan keuangan yang
fleksibel berupa kekhususan untuk menerapkan praktek-praktek bisnis yang
sehat dan berdampak pada peningkatan pendapatan, peningkatan kinerja
SDM, peningkatan fungsi RSKO sebagai pelayan di bidang GBZ, yang terukur
dan terencana baik pelaksanaan maupun hasil pencapaiannya. RSKO sebagai
pelayan masyarakat di bidang GBZ perlu melakukan diversifikasi pelayanan,
tidak hanya melayani pasien langsung tetapi juga meningkatkan peranannya
dalam mendidik petugas yang terkait dengan pasien GBZ sehingga bisa
meningkatkan sistem rujukan maupun prevensinya. Juga perlu melakukan
kajian masalah GBZ, yang biasanya mengalami perubahan sesuai tren yang
ada di masyarakat maupun global dan dampak yang diakibatkannya serta
berupaya melakukan diversifikasi pelayanan serta pertumbuhan layanan dalam
mengadopsi tuntutan masyarakat yang semakin berkembang, agar RSKO
dapat memberikan pelayanan yang optimal ke pelanggan eksternal
(masyarakat) maupun pelanggan internal (pegawai), sehingga tercipta
kepuasan pelanggan yang baik.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
3
1.2. Tujuan
Penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat
Jakarta bertujuan untuk mendapatkan :
a. Panduan dalam menentukan arah (strategis) dan prioritas tindakan selama
periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina
Upaya Kesehatan
b. Pedoman Strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta
c. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi Rumah Sakit
Ketergantungan Obat Jakarta dan dalam pencapaian visi yang telah
ditentukan
d. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para
stakeholders inti Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta
1.3 Dasar Hukum
Dasar Hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis berdasarkan Peraturan-
Peraturan dibawah ini:
Peraturan Pemerintah RI Nomor 74/2012 tentang Pengelolaan Keuangan
BLU
Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan
Organisasi Kementerian Negara
Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana
Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
4
Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang
Organisasi dan tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik
Indonesia Tahun 2010 Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan
Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 35 Tahun 2013 (Berita Negara
Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741)
Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013
tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang
layanan Kesehatan
Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor
HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja
Pedoman Penyusunan Rencana Strategi Bisnis Bagi Satuan Kerja Unit
Pelaksana Teknis Vertikal di lingkungan Ditjen BUK Kementerian
Kesehatan RI tahun 2014.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
5
1.4. Sistematika Laporan
Sistematika Penyajian penulisan Rencana Strategi Bisnis Rumah Sakit
Ketergantungan Obat mencakup :
BAB I Pendahuluan, menjelaskan tentang Latar belakang, Tujuan, Dasar
Hukum, Sistematika Laporan.
BAB II Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan, menjelaskan tentang
Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan, Gambaran Kinerja Aspek Keuangan.
BAB III Arah dan Prioritas Strategis, menjelaskan tentang Rumusan
Pernyataan Visi, Misi dan tata Nilai, Aspirasi Stakeholders inti, Tantangan
Strategis, Benchmarking, Analisa SWOT, Diagram Kartesius Pilihan
Prioritas Strategis, Analisa TOWS, Rancangan Peta Strategi Balanced
Scorcard (BSC).
BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis, menjelaskan
tentang Matriks IKU, Kamus IKU, Program Kerja Strategis.
BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko, menjelaskan tentang Identifikasi
Risiko, Penilaian Tingkat Risiko, Rencana Mitigasi Risiko.
BAB VI Proyeksi Finansial, menjelaskan tentang Estimasi Pendapatan,
Rencana Kebutuhan Anggaran, Rencana Pendapatan.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
6
BAB II
GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
a. Pertumbuhan Produktivitas
Tabel 2.1
Pertumbuhan Produktivitas Layanan RSKOTahun 2010 - 2014
NO PERTUMBUHAN
PRODUKTIVITAS
SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Rata-rata Kunjungan Poli
perhari
Orang/Hari 116 111 118 119 107
2 Rata-rata Kunjungan Rawat
Darurat
Orang/Hari 5 5 7 6 5
3 Jumlah Hari Rawat Inap Hari 17,274 17,977 21,344 22,418 9,640
4 Pemeriksaan Radiologi Jumlah
pemeriksaan/Thn
1,743 1,897 2,638 7,169 1.659
5 Pemeriksaan Laboratorium
Napza
Jumlah
pemeriksaan/Thn
14,193 12,619 19,285 44,391 23.341
6 Tindakan Psikososial Jumlah
Tindakan/Thn
541 601 412 415 117
7 Rehab Medik Jumlah
Tindakan/Thn
558 804 448 616 361
8 Peserta Didik Pendidikan
Kedokteran
Orang/Thn 213 273 336 272 205
9 Jumlah Penelitian Orang/Thn 2 25 29 52 22
*2014 : sampai dengan Semester I
Dari data di atas rata-rata kunjungan poli perhari dan jumlah hari rawat
terjadi peningkatan dari tahun 2011 hingga 2013, walaupun kenaikannya
kurang signifikan. Hal ini disebabkan jumlah pasien baru relatif kecil.
Pemeriksaan radiologi dan pemeriksaan Laboratorium Napza terjadi
peningkatan yang cukup tinggi disebabkan banyaknya layanan pemeriksaan
Surat Bebas Narkoba dan Medical Ceck Up, sedangkan layanan lainnya
cenderung naik turun sesuai situasional setiap tahunnya.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
7
b. Efektivitas Pelayanan
Tabel 2.2
Efektivitas Pelayanan RSKO tahun 2010 - 2014
NO EFEKTIVITAS PELAYANAN SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Bed Occupancy Rate (BOR) % 47.3 49.30 58.00 61.00 53.00
2 Kelengkapan Rekam Medik 24
jam selesai pelayanan
% 56.20 56.20 24.00 50.78 77.88
3 Pengembalian Rekam Medik % 80.00 80.00 80.00 80.00 80.00
4 Angka Kegagalan Hasil Radiologi % 0.72 0.72 0.72 0.23 0.50
5 Persentase Penulisan Resep
sesuai Formularium
% 95.00 95.00 95.00 95.00 100
6 Angka Pengulangan Pemeriksaan
Laboratorium Napza
% 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01
*2014 : sampai dengan Semester I
Dari tabel di atas terlihat BOR mengalami peningkatan setiap tahunnya,
hanya belum mencapai standar BOR yang baik, hal ini disebabkan adanya
layanan Rumatan Metadon dan Rumatan Buprenorfin yang menyebabkan
rawat jalan menjadi salah satu pilihan bagi pasien dalam pengobatannya.
Sedangkan di tahun 2014 mengalami penurunan disebabkan adanya
perbaikan/renovasi gedung perawatan rehabilitasi.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
8
c. Pendidikan dan Pelatihan
Tabel 2.3
Jumlah Pendidikan dan Pelatihan berdasarkan Jenis Tenaga
di RSKO Tahun 2010 - 2014
NO PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 MEDIS Orang 12 21 36 25 15
2 PERAWAT Orang 20 23 56 39 9
3 TENAGA KESEHATAN LAINNYA Orang 18 15 13 13 13
4 UMUM Orang 74 113 92 67 31
JUMLAH 124 172 197 144 68
*2014 : sampai dengan Semester I
Terjadi penurunan peserta pendidikan dan pelatihan ditahun 2013 disebabkan
alokasi anggaran pendidikan dan pelatihan berasal dari BLU, sementara
perolehan pendapatan tinggi di akhir tahun sehingga kegiatan pendidikan dan
pelatihan yang sudah direncanakan belum dapat dilaksanakan, disebabkan
terbentur dengan waktu masa anggaran yang berlaku.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
9
d. Mutu Pelayanan
Tabel 2.4
Mutu Pelayanan RSKO Tahun 2010 - 2014
NO MUTU PELAYANAN
SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Emergency response rate time Menit 5 5 5 5 5
2 Waktu Tunggu Rawat Jalan Menit 30 30 30 30 30
3 Average Length Of Stay (ALOS) Hari 27 24 32 25 25
4 Kecepatan Pelayanan Resep Obat
Jadi
Menit 15 15 15 15 15
5 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium
Napza
Menit 120 120 120 120 120
6 Waktu Tunggu Hasil Radiologi Menit 30 30 30 30 30
*2014 : sampai dengan Semester I
Pelayanan yang diberikan kepada pasien sudah memenuhi Standar
Pelayanan Minimal di Rumah Sakit, yang dapat dipertahankan setiap
tahunnya.Sementara ALOS mengalami naik turun sesuai situasional rawat
pasien. Angka yang tinggi dibanding nilai normal didapat karena sebagian
besar yang rawat inap adalah pasien rehabiltasi yang program rawatnya
membutuhkan waktu panjang.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
10
e. Mutu Klinik
Tabel 2.5
Mutu Klinik RSKO Tahun 2010 - 2014
NO MUTU KLINIK
SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Angka Kematian di Gawat Darurat
( <48 jam)
‰ 9 5 17 7 18
2 Angka kematian/Kebutaan > 48 jam ‰ 13 9 82 31 54
3 Angka Infeksi Nosokomial % 0 3,98 2,27 1,86 2,10
4 Angka Pasien Kabur % 0,34 0,17 0,45 0,27 0,31
5 Angka Pasien Percobaan Bunuh Diri % 0 0 0 0 0
6 Angka Pasien Pulang Paksa % 10,82 9,31 6,52 9,19 8,00
*2014 : sampai dengan Semester I
Angka kematian di gawat darurat masih diatas Standar Pelayanan Minmal di
rumah sakit, hal ini terjadi karena banyak pasien dengan penyakit-penyakit
komplikasi datang dalam kondisi terminal.
f. Kepuasan pelanggan
Tabel 2.6
Kepuasan PelangganRSKO Tahun 2010 - 2014
NO KEPUASAN PELANGGAN SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Penanganan Pengaduan/Persentase
Pengaduan
% 100 100 100 100 100
2 Kepuasan Pelanggan % 90 90 90 90 90
*2014 : sampai dengan Semester I
Penanganan pengaduan diberikan langsung pada saat diterima, sementara
kepuasan pelanggan sudah cukup bagus dengan angka diatas standar
pelayanan minimal.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
11
g. Kepedulian kepada masyarakat
Tabel 2.7
Kepedulian kepada masyarakat RSKO Tahun 2010 - 2014
NO KEPEDULIAN KEPADA
MASYARAKAT
SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Pembinaan kepada Puskesmas dan
Sarana Kesehatan lain
Kali 72 72 72 72 24
2 Penyuluhan Kesehatan Kali 12 12 12 12 12
3 Rasio Tempat Tidur Kelas III % 72 72 72 72 77
*2014 : sampai dengan Semester I
Pembinaan kepada Puskesmas dan Sarana Kesehatan lain selama ini
adalah dalam bentuk pengampuan layanan PTRM yang dilakukan pada 8
Puskesmas, 2 Rutan dan 2 Lapas. Sementara Penyuluhan kesehatan
diberikan dalam bentuk kegiatan prevensi yang dlaksanakan di sekolah-
sekolah.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
12
2.2.Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
a. Rasio Keuangan
Tabel 2.8
Rasio Keuangan RSKO Tahun 2010 - 2014
NO RASIO KEUANGAN SAT TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Rasio Kas (Cash Ratio) % 292,42 229,43 294,92 1.314,56 24.825,55
2 Rasio Lancar (Current Ratio) % 1.077,41 1.051,81 575,90 2.383,14 36.392,60
3 Periode Penagihan Piutang
(Collection Period)
Hari 14,71 10,02 15,13 6,00 14,97
4 Perputaran Aset Tetap
(Fixed Asset Turnover)
% 121,27 126,87 125,93 118,02 55,87
5 Imbalan atas Aktiva Tetap
(Return on Asset)
% -17,79 12,16 10,51 7,43 2,95
6 Imbalan Ekuitas
(Return on Equity)
% -18,03 11,06 9,24 6,12 5,12
7 Perputaran Persediaan
(Inventory Turnover)
Kali 142,46 61,91 49,77 86,71 176,59
8 Rasio Pendapatan PNBP terhadap
Biaya Operasional
% 24,18 23,34 27,10 28,51 41,41
9 Rasio Subsidi Biaya pasien % - 0,04 0,24 3,80 1,20
*2014 : sampai dengan Semester I
Rasio kas (Cash Ratio) di tahun 2010 s/d 2012 berdasarkan daftar
tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Cash Ratio adalah2
(240< RK ≤ 300), sedangkan untuk tahun 2013 berdasarkan daftar tabel
skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Cash Ratio 0,25 (480 < RK)
terjadi penurunan dikarenakan jumlah kas dan setara kas lebih besar dari
jumlah kewajiban jangka pendek.
Rasio lancar (Current Ratio) di tahun 2010, 2011 dan 2013
berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator
Current Ratio 2,5 (600 < RL), sedangkan untuk tahun 2012 berdasarkan
daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Current Ratio
adalah 2 ( 480 < RL ≤ 600 ).
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
13
Periode Penagihan Piutang (Collection Period) di tahun 2010 s/d 2013
berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator
Collection Period adalah 2 ( PPP < 30 ).
Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) di tahun 2010 s/d 2013
berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator
Fixed Asset Turnoveradalah2 ( 20 < PAT ).
Imbalan atas Aktiva Tetap (Return on Asset) di tahun 2010
berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator
Return on Asset 0 ( 0 < ROA ≤ 1 ) di karenakan pada tahun 2010 terjadi
defisit sebelum pos keuntungan atau kerugian sebesar Rp. 5.440.045.322,-
Tahun 2011 s/d 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta
mempunyai indikator Return on Assetadalah2 ( 6 < ROA )
Imbalan Ekuitas (Return on Equity) di tahun 2010 berdasarkan daftar
tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Return on
Equityadalah0 ( ROE < 0 ) di karenakan pada tahun 2010 terjadi defisit
sebelum pos keuntungan atau kerugian sebesar Rp. 5.440.045.322,-
Tahun 2011 s/d 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta
mempunyai indikator Return on Equity adalah 2 ( 8 < ROE)
Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) di tahun 2010 s/d 2013
berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator
Inventory Turnoveradalah2 ( 35 < PP).
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
14
Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional di tahun 2010
s/d 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai
indikator Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasionaladalah1 ( 20 < PB
≤ 28 ).
Rasio Subsidi Biaya pasien di tahun 2010 s/d 2012berdasarkan daftar
tabel skor maka RSKO Jakarta mempunyai indikator Subsidi Biaya pasien
adalah0,5 ( 0 < STP ≤ 1 ), tahun 2013 berdasarkan daftar tabel skor maka
RSKO Jakarta mempunyai indikator Subsidi Biaya Pasien adalah 2
( 3< STP ≤ 5 ).
Diagram 2.1.
Target dan Realisasi Penerimaan RSKO Tahun 2010 - 2014
URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014
TARGET 12,094,060,000 13,320,615,000 9,800,000,000 13,320,615,000 13,320,615,000
PENERIMAAN 7,816,836,584 9,597,607,500 11,248,319,751 11,477,118,597 11,827,797,496
* Prognosis Penerimaan Th 2014
-
2,000,000,000
4,000,000,000
6,000,000,000
8,000,000,000
10,000,000,000
12,000,000,000
14,000,000,000
2010 2011 2012 2013 2014
TARGET
PENERIMAAN
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
15
b. Kinerja Pengelola Keuangan
Tabel 2.9
Kinerja Pengelola Keuangan RSKO Tahun 2010 - 2014
NO KINERJA PENGELOLAAN
KEUANGAN
SATUAN TAHUN
2010 2011 2012 2013 2014*
1 Waktu Penyampaian
Rencana Bisnis dan
Anggaran (RBA) ke vertikal
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
2 Laporan Keuangan
berdasarkan SAK
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
3 Surat Perintah Pengesahan
Pendapatan dan Belanja
BLU (SP3B BLU)
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
Tepat
Waktu
4 Tarif Layanan Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
5 Sistem Akuntansi Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
6 Persetujuan Rekening Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
7 Standard Operating
Prosedure (SOP) Pengelola
Kas
Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
8 SOP Pengelolaan Piutang Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
9 SOP Pengelolaan Utang Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
10 SOP Pengadaan Barang dan
Jasa
Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
11 SOP Pengelolaan Barang
Inventaris
Ada/
Tidak
Ada Ada Ada Ada Ada
12 Hasil Audit Laporan
Keuangan
WTP WTP WTP WTP -
*2014 : sampai dengan Semester I
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
16
BAB III
ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
3.1.Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan tata Nilai
a. VISI
Visi Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta adalah :“Menjadi rumah
sakit yang unggul dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian dalam
bidang NAPZAdi tahun 2019”.
b. MISI
Sedangkan untukmencapai visi tersebutdiatas ditetapkan pula misi sebagai
berikut :
1. Menyelenggarakan upaya preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif
dalam bidang NAPZA dan penyakit terkait secara komprehensif dan
paripurna yang memenuhi kaidah mutu keselamatan pasien dan
terjangkau oleh masyarakat yang dikelola oleh tenaga yang kompeten.
2. Menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan bagi tenaga profesi serta
masyarakat umum dalam bidang NAPZA dan melaksanakan penelitian
dan pengembangan berbasis bukti dalam bidang NAPZA.
3. Menjadi sarana bagi pegawai untuk meningkatkan kompetensi dan
kesejahteraan.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
17
c. TATA NILAI
1. Ramah, selalu memberikan senyum, salam dan sapa setiap memberkan
pelayanan maupun sesama karyawan.
2. Sigap, selalu berusaha cepat, tepat dan cekatan dalam melakukan
pekerjaan maupun pelayanan sesuai dengan sistem dan prosedur yang
berlaku
3. Kasih, selalu memberikan kepedulian dan tanggap serta saling
menghargai dan menghormati pendapat orang lain.
4. Optimis, senantiasa memberikan harapan kepada pasien dan
keluarganya agar pasien mencapai proses pemulihan yang optimal dari
masalah penyalahgunaan Napza.
3.2. Aspirasi Stakeholders Inti
NO KOMPONEN
STAKEHOLDERS INTI
HARAPAN KEKHAWATIRAN
1 BUK Kemenkes- Masyarakat 1. Memberikan Pelayanan Promosi
Preventif Napza di masyarakat
2. Memberikan Pelayanan unggulan di
Rumah Sakit
Kurangnya penerimaan masyarakat
terhadap promosi dan preventif
dalam rangka meningkatkan utilisasi
RSKO oleh masyarakat/institusi
lainnya terkait gangguan
penyalahgunaan Napza.
2 DJA – Kemenkeu Efisiensi Biaya Subsidi Rupiah murni setiap
tahunnya malah meningkat
3 PPK BLU Pembiayaan Investasi dapat memberikan
hasil yg maksimal dalam rangka cost
recovery serta manfaat yg optimal bagi
masyarakat
Jangka waktu Break Event Point
(BEP) cenderung lebih lama .
4 Fakultas Kedokteran (UI,
UKRIDA, UIN, ATMAJAYA)
Ketersediaan Pasien untuk mendukung
proses pembelajaran
Jumlah Pasien kurang
5 Masyarakat Sekitar Memberikan pelayanan yang lebih luas Hanya kekhususan Napza
6 Pasien/Keluarga Biaya pengobatan lebih terjangkau Tarif meningkat
7 Karyawan Kesejahteraan meningkat Penerimaan tidak stabil
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
18
3.3. Tantangan Strategis
Tantangan Strategi Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta Tahun
2015 - 2019 adalah :
1. Terwujudnya Penanganan pasien secara team work dari berbagai disiplin
ilmu;
2. Terwujudnya RSKO sebagai salah satu pusat rehabilitasi NAPZA;
3. Terwujudnya RSKO sebagai Institusi penerima wajib lapor pecandu
Narkotika (PP N0.25/2011 tentang Wajib Lapor Pecandu Narkotika);
4. Terwujudnya peningkatan kepercayaan masyarakat sebagai tempat
Pelayanan Napza melalui kegiatan promosi, prevensi dan meningkatkan
mutu layanan;
5. Terwujudnya kerjasama dengan berbagai Institusi layanan kesehatan,
Polres, Lapas dan LSM yang bergerak dalam bidang NAPZA dibidang
pelayanan, pendidikan dan penelitian;
6. Terwujudnya Pelayanan asesmen Napza pro justitia;
7. Terwujudnya staf yang memiliki kompetensi yang unggul dibidang Napza;
8. Terwujudnya kesejahteraan pegawai.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
19
3.4. Benchmarking
Di Indonesia belum ada contoh RS lain yang khusus menangani kasus
gangguan Napza. Layanan yang spesifik untuk Napza diluar negeri tidak ada
dalam bentuk Rumah Sakit hanya berupa layanan Rawat Jalan dan
Detoksifikasi seperti di Australia (Northside Clinic) dan di Thailand (Thanyarak)
Northside Clinic :
Merupakan klinik yang menangani berbagai gangguan mental yang ada di
Australia termasuk ketergantungan Alkohol maupun Napza lainnya yang terdiri
dari rawat jalan, rawat siang dan rawat inap.
Program yang ada di klinik antara lain detoksifikasi, rehabilitasi dengan
kegiatan antara lain konseling, narkotik anonimus, support group, pemberian
edukasi dan pemberian farmakoterapy, Cognitive Behavioural Therapy (CBT),
Acceptance and Commitment Therapy (ACT), Tenaga profesional yang terlibat
didalamnya antara lain : psikiater, dokter umum, perawat, psikolog.
Thanyarak :
Institusi ini bergerak dan dalam pengobatan dan rehabilitasi pasien dengan
ketergantungan Napza yang terdiri dari rawat jalan dan rawat inap. Profesional
yang terlibat antara lain adalah dokter, perawat, pekerja sosial dll. Perawatan
disini bisa masuk dengan cara sukarela maupun paksa. Program yang ada
antara lain detoksifikasi, rehabilitasi model therapeutik community (TC) dan
After Care serta adanya Program Metadone Maintanance.
Kegiatan yang ada antara lain konseling, profesional sesi, keterampilan hidup
dan self help group.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
20
3.5. Analisa SWOT
Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman
FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN
1. Adanya Peraturan perundang –
Undangan yang mendukung
pelayanan Napza (PP N0.25/2011 ttg
Wajib Lapor Pecandu Narkotika)
1. Adanya lembaga dan rumah sakit
pesaing yang menyediakan layanan
NAPZA dan rehabilitasi
2. Meningkatnya kepercayaan
masyarakat sebagai tempat layanan
Napza dan tempat Pemeriksaan
Surat Bebas Napza
2. Adanya kebijakan AFTA
3. Adanya kebijakan Kemenkes atau
BUK Kemenkes tentang kelas dunia,
sistem rujukan, pengembangan
spesialistik dan sub spesialistik, INA
CBGs, MDGS dan JKN
3. Belum adanya perusahaan asuransi
swasta yang memberikan layanan
NAPZA dan Rehabilitasi.
4. Adanya kerjasama dengan berbagai
Institusi layanan kesehatan dan LSM
yang bergerak dalam bidang Napza
dibidang pelayanan, pendidikan dan
penelitian
4. Kesadaran masyarakat akan
pentingnya Rehabilitasi semua jenis
Napza masih kurang
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
21
Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan
1. FAKTOR KEKUATAN 2. FAKTOR KELEMAHAN
1. RSKO sebagai pusat rujukan layanan
NAPZA dan penyakit terkait secara
Komprehensif dan sebagai
pengampu layanan Rumatan
Metadon
1. SIM RS termasuk Biling System
belum berjalan optimal
2. Laboratorium RSKO Jakarta ditunjuk
sebagai Laboratorium Napza pro
justitia
2. Sebanyak 30% kualitas SDM belum
memadai.
3. Memiliki on job training center yang
memberikan layanan konseling
Napza
3. Penataan dan utilitas sarana dan
fasilitas belum optimal
4. Memiliki pelatih NAPZA dan HIV
bersertifikat nasional maupun
internasional
4. Sistem koordinasi dan komunikasi
efektif dua arah belum berjalan
dengan baik
5. Penanganan pasien secara team
work dari berbagai disiplin ilmu
5. Budaya kerja belum berorientasi
pada pelanggan
6. RSKO Jakarta salah satu pusat
Rehabilitasi Napza
6 Status kepemilikan tanah masih
dalam status milik Pemda DKI
7. Manajemen Rumah Sakit Belum
dilaksanakan secara Profesional
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
22
a. Kekuatan
No Kekuatan Bobot Rating Score
1 RSKO sebagai pusat rujukan layanan NAPZA dan
penyakit terkait secarakomprehensif dan sebagai
pengampu layanan Rumatan Metadon
0,20 4 0,80
2 RSKO Jakarta salah satu pusat Rehabilitasi Napza 0,20 3 0,60
3 Memiliki on job training center yang memberikan
layanan konseling Napza
0,20 2 0,40
4 Memiliki pelatih NAPZA dan HIV bersertifikat
nasional maupun internasional
0,15 3 0,45
5 Penanganan pasien secara team work dari
berbagai disiplin ilmu
0,15 2 0,30
6 Laboratorium RSKO Jakarta ditunjuk sebagai
Laboratorium Napza pro justitia
0,10 2 0,20
TOTAL 1 16 2,75
b. Kelemahan
No Kelemahan Bobot Rating Score
1 SIM RS termasuk Biling System belum berjalan
optimal
0,20 4 0,80
2 Sebagian kualitas SDM belum memadai. 0,15 2 0,30
3 Penataan dan utilitas sarana dan fasilitas belum
optimal
0,10 2 0,20
4 Sistem koordinasi dan komunikasi efektif dua arah
belum berjalan dengan baik
0,10 2 0,20
5 Budaya kerja belum berorientasi pada pelanggan 0,15 3 0,45
6 Status kepemilikan tanah masih dalam status milik
Pemda DKI
0,10 2 0,20
7 Manajemen Rumah Sakit Belum dilaksanakan
secara Profesional
0,20 4 0,80
TOTAL 1 19 2,95
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
23
c. Peluang
No Peluang Bobot Rating Score
1 Adanya Peraturan perundang – Undangan yang
mendukung pelayanan Napza (PP N0.25/2011 ttg
Wajib Lapor Pecandu Narkotika)
0,30 4 1,20
2 Meningkatnya kepercayaan masyarakat sebagai
tempat layanan Napza dan tempat Pemeriksaan
Surat Bebas Napza
0,20 2 0,40
3 Adanya kebijakan Kemenkes atau BUK Kemenkes
tentang kelas dunia, sistem rujukan,
pengembangan spesialistik dan sub spesialistik,
INA CBGs, MDGS
0,30 3 0,90
4 Adanya kerjasama dengan berbagai Institusi
layanan kesehatan dan LSM yang bergerak dalam
bidang Napza dibidang pelayanan, pendidikan dan
penelitian
0,20 3 0,60
TOTAL 1 12 3,10
d. Ancaman
No Ancaman Bobot Rating Score
1 Adanya lembaga dan rumah sakit pesaing yang
menyediakan layanan NAPZA dan rehabilitasi
0,25 4 1,00
2 Adanya kebijakan AFTA 0,25 2 0,50
3 Belum adanya perusahaan asuransi swasta yang
memberikan layanan NAPZA dan Rehabilitasi.
0,25 2 0,50
4 Kesadaran masyarakat akan pentingnya
Rehabilitasi semua jenis Napza masih kurang
0,25 2 0,50
TOTAL 1 10 2,50
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
24
W
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Dari perhitungan pembobotan dan rating di atas, diperoleh nilai-nilai koordinat
sebagai berikut :
Sumbu X : Kekuatan – Kelemahan = 2,75 – 2,95 = -0,20
Sumbu Y : Peluang –Ancaman = 3,10 – 2,50 = +0,60
Dengan koordinat tersebut, maka posisi RS Ketergantungan Obat Jakarta
berdasarkan analisa SWOT berada di kuadran II (Stability), dapat dilihat pada
gambar berikut :
0,60
0,55
0,50
0,45
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
-0,50 -0,45 -0,40 -0,35 -0,30 -0.25 -0,20 -0,15 -0,10 -0.05 0.05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 0,45 0,50
-0.05
-0.10
-0,15
-0,20
-0,25
-0,30
-0,35
-0,40
-0,45
-0,50
T
O
0,60
Kuadran
IGrowth/Agresif
Kuadran II
Stability
S
-0,20
Kuadran III
Defensif / Survival
Kuadran IV Diversification
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
25
Berdasarkan hasil analisa SWOT didapatkan bahwa RSKO Jakarta berada di
posisi Kuadran 2 (STABILITY).
Adapun strategi yang diperlukan pada kondisi tersebut adalah memperkuat
kelemahan sehingga menjadi kekuatan, menangkap serta mengembangkan
peluang-peluang yang ada guna mewujudkan visi dan misi RSKO Jakarta
Strategi-strategi tersebut diimplementasikan melalui kebijakan dan program
yang mendukung serta inovasi-inovasi produk pelayanan dengan tetap menuju
arah pengembangan yang telah ditetapkan.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
26
3.7.Analisa TOWS
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. RSKO sebagai pusat rujukan
layanan NAPZA dan penyakit
terkait secara Komprehensif
dan sebagai pengampu
layanan Rumatan Methadone,
2. Laboratorium RSKO Jakarta
ditunjuk sebagai Laboratorium
Napza pro justitia
3. Memiliki on job training center
dalam memberikan layanan
konseling NAPZA,
4. Memiliki pelatih NAPZA dan
HIV bersertifikat nasional
maupun internasional,
5. Penanganan pasien secara
team workdari berbagai
disiplin ilmu,
6. RSKO Jakarta salah satu
pusat rehabilitasi NAPZA
1. SIM RS termasuk Biling
System belum berjalan
optimal,
2. Sebagian kualitas SDM belum
memadai,
3. Penataan dan utilitas sarana
dan fasilitas belum optimal,
4. Sistem koordinasi dan
komunikasi efektif dua arah
belum berjalan dengan baik,
5. Budaya kerja belum
berorientasi pada pelanggan,
6. Status kepemilikan tanah
masih dalam status milik
Pemda DKI,
7. Manajemen Rumah Sakit
Belum dilaksanakan secara
Profesional.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
27
FAKTOR PELUANG STRATEGI (SO) STRATEGI (WO)
1. Adanya Peraturan
perundang – Undangan
yang mendukung
pelayanan NAPZA (PP
N0.25/2011 ttg Wajib Lapor
Pecandu Narkotika)
2. Meningkatnya kepercayaan
masyarakat sebagai tempat
layanan Napza dan tempat
Pemeriksaan Surat
3. Adanya kebijakan
Kemenkes atau BUK
Kemenkes tentang kelas
dunia, sistem rujukan,
pengembangan spesialistik
dan sub spesialistik, INA
CBGs, MDGS, JKN.
4. Adanya kerjasama dengan
berbagai Institusi layanan
kesehatan dan LSM yang
bergerak dalam bidang
NAPZA dibidang
pelayanan, pendidikan dan
penelitian
1. Menyelenggarakan sistem
pelayanan NAPZA yang
komprehensif dan paripurna,
berbasis mutu dan
keselamatan pasien (S1, O1),
PBI
2. Menyelenggarakan asesmen
Napza pro justitiadengan
ditunjang Laboratorium Napza
Khusus Napza canggih (S2,
O1, S3) (PBI)
3. Mengembangkan jejaring
pelayanan diklit dengan
institusi lain diluar rumah sakit
(S4, O4) (C)
4. Meningkatkan kompetensi dan
kapabilitas staf (S4, O4)(LG)
5. Mengembangkan layanan
NAPZA unggulan(S6, O4)
(PBI)
6. Menigkatkan pendapatan
(S1,O2, O3) (F)
7. Meningkatkan produktifitas
layanan (S5, S1) (F)
8. Menyelenggarakan sistem
pendidikan dan pelatihan dan
penelitian berbasis bukti
secara komprehensif. (S5,
O3)(BPI)
9. Meningkatkan segmen pasar
pasien mandiri (S1,O4) (C)
1. Menyelenggaran SIM RS
terintegrasi (W1, O3)(LG)
2. Meningkatkan kompetensi staf
(W2, O3) (LG)
3. Melengkapi sarana prasarana
fasilitas medik dan non medik
(W3, O3) (LG)
4. Menyelenggarakan sistem
koordinasi dan komunikasi
efektif dua arah antar unit kerja
(W75, O4) (BPI)
5. Menyelenggarakan jejaring
pelayanan dengan RS.
daerah(W7, S4) (C)
6. Menyelenggarakan sistem
menejemen rs yang
professional (W7, O3) (BPI)
7. Menyelenggarakan
transpormasi budaya organisasi
(W5, O4)(LG)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
28
FAKTOR ANCAMAN STRATEGI (SW) STRATEGI (WT)
1. Adanya lembaga dan
rumah sakit pesaing yang
menyediakan layanan
NAPZA dan rehabilitasi.
2. Adanya kebijakan AFTA,
3. Belum adanya perusahaan
asuransi swasta yang
memberikan layanan
NAPZA dan rehabilitasi.
4. Kesadaran masyarakat
akan pentingnya
rehabilitasi semua jenis
NAPZA masih kurang
1. Meningkatkan kepuasan
pelanggan (S3, W1)(C)
2. Meningkatkan kompetensi staf
(S3, W2) (LG)
3. Meningkatkan jejaring
pelayanan (S6, W3) (C)
4. Meningkatkan/ menambah
sarana dan prasarana (S1,
W1) (LG)
5. Menyelenggarakan
transparansi, akuntabilitas dan
efesiensi (S5, W1) (F)
6. Meningkatkan akses layanan
informasi (S3, S4, W4) (C)
7. Mengembangkan layanan
medik unggulan (S3, S4, W2)
(BPI)
1. Meningkatkan sistem
pelayanan NAPZA yang
komprehensif dan paripurna
berbasis mutu dan
keselamatan pasien (W3, W4,
T1) (BPI)
2. Menyelenggarakan sistem
monitoring dan evaluasi
secara berkala dan
berkesinambungan (W5, T2)
(BPI)
3. Mengembangkan budaya
melayani (W4, T3) (LG)
4. Meningkatkan kepuasan
pelanggan (W2, W4, T4) (C)
5. Melengkapi sarana fasilitas
sesuai praktek terbaik (W3,
W4, T1) (LG)
6. Kendali biaya sesuai target
yang direncanakan (W3, W5,
T4) (F)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
29
3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
STAKE
HOLDER
FINANSIAL
INTERNAL BUSINESS PROCESS
LEARNING & GROWTH
Terwujudnya kepuasan stakeholder
Terwujudnyalayanan NAPZA dan penyakit terkait secara
komprehensif berbasis mutu
Terwujudnya sistem integrasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
Terwujudnya sistem
pengampuan dan rujukan
Terwujudnya jejaring pelayanan,
pendidikan, pelatihan dan
penelitian
Terwujudnya sistem pelayanan asesmen Napza
pro justitia
Terwujudnya program layanan
intensif rawat jalan
Terwujudnyapenyelenggaraanpendidikan,
pelatihandanpenelitianberbasisbukti
Terwujudnya penyelenggaraan sistem manajemen rumah sakit yang profesional
Terwujudnya
kinerja pegawai
berdasarkan
kompetensi
Terwujudnya pemenuhan sarana
dan prasarana dan fasilitas sesuai
praktek terbaik
Terwujudnya budaya kerja
pegawai
Terwujudnya
SIM RS terintegrasi
Terwujudnya
peningkatan
pendapatan
Terwujudnya kendali biaya sesuai target
yang direncanakan
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
30
BAB IV
INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS
Bagian ini menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama
yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit
Ketergantungan Obat Jakarta pada kurun waktu 2015-2019. Program kerja strategis
merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran
strategis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta.
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
31
4.1. Matriks IKU
Indikator Kinerja Utama (IKU) menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis.Sebuah Sasaran
strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya dapat digunakan untuk mengukur status
kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil
(outcome) dari suatu sasaran strategis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta. Matriks IKU dan targetnya
dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS IKU PIC BASELINE TARGET
2014 2015 2016 2017 2018 2019
STAKE
HOLDER
1. Terwujudnya
kepuasan stakeholder
1. Persentase capaian
kepuasan pelanggan DMK 80% 80% 80% 80% 82% 85%
2. Persentase komplain yang
ditindaklanjuti DMK NA 100%
100% 100% 100% 100%
2. Terwujudnya layanan
NAPZA dan penyakit
terkait secara
komprehensif berbasis
mutu
3. Pengembangan layanan
Napza dan penyakit terkait DMK 19 1 1 1 1 1
4. Persentase peningkatan
kunjungan DMK 31.131 10% 10% 10% 10% 10%
FINANSIAL
3. Terwujudnya
peningkatan
pendapatan
5. Persentase peningkatan
pendapatan DKA
Rp.
10.964.035.891,- 10%
10% 10% 10% 10%
4. Terwujudnya kendali
biaya sesuai target
yang direncanakan
6. Tingkat efisiensi anggaran DKA 94,57%
10% 10% 10% 10% 10%
5. Terwujudnya sistem
integrasi antar
pelayanan,pendidikan,
pelatihan dan
penelitian
7. Jumlah jejaring binaan yang
mampu melayani pasien
dengan gangguan Napza
DMK 12 13 14 15 16 17
8. Jumlah Perguruan Tinggi
yang bekerjasama DMK 4 5 5 6 6 7
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
32
INTERNAL
BUSINESS
PROCESS
6. Terwujudnya sistem
rujukan
9. Presentasi peningkatan
jumlah pasien yang dirujuk
ke RSKO
DMK 68 (smst I) 10% 10% 10% 10% 10%
7. Terwujudnya
penyelenggaraan
pendidikan, pelatihan
dan penelitian
berbasis bukti
10. Jumlah presentasi ilmiah
yang dilakukan petugas
RSKO secara nasional dan
internasional
DMK NA 2 2 3 3 4
8. Terwujudnya program
terapi rawat jalan
intensif
11. Peningkatan kunjungan
program terapi rawat jalan
intensif
DMK NA 100
(Baseline) 10% 10% 10% 10%
9. Terwujudnya sistem
pelayanan asesmen
Napza pro justicia
12. Lamanya waktu
penyelesaian asesmen
Napza pro justicia
DMK 16 hari kerja
15 hari
kerja 12 hari
kerja 12 hari
kerja 10 hari
kerja 10 hari
kerja
10. Terwujudnya jejaring
pelayanan,
pendidikan, pelatihan
dan penelitian
13. Jumlah institusi yang
mengikuti diklit Napza di
RSKO
DMK 48 50 52 54 56 56
14. Presentase peningkatan
petugas kesehatan yang
mengikuti diklat bidang
Napza di RSKO
DMK 43
10% 10% 10% 10% 10%
11. Terwujudnya
penyelenggaraan
sistem manajemen
RS yang profesional
15. Rumah Sakit terakreditasi
nasional DKA
Persiapan
Akreditasi
KARS
Pendampi
ngan
Akreditasi
KARS
LULUS Monev Monev LULUS
16. Opini Audit Keuangan DKA WTP WTP WTP WTP WTP WTP
LEARNING &
GROWTH
12. Terwujudnya kinerja
pegawai berdasarkan
kompetensi
17. Persentase pegawai yang
mengikuti diklat kompetensi. DKA 30 orang 50% 50% 50% 50% 50%
18. Presentase capaian Indeks
Kinerja Indivindu DKA 74% 76% 78% 80% 82% 84%
13. Terwujudnya budaya
kerja pegawai
19. Presentase jam kerja efektif DKA NA 76% 78% 80% 82% 84%
20. Penilaian sikap perilaku
pegawai dalam melayani
pelanggan
DKA NA 70% 72% 74% 76% 78%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
33
14. Terwujudnya
pemenuhan sarana
dan prasarana dan
fasilitas sesuai
praktek terbaik
21. Presentase peningkatan
kehandalan sarfas DKA 85% 87% 90% 92% 94% 96%
15. Terwujudnya SIM RS
terintegrasi
22.Persentase level IT dash
board DKA 25% 50% 50% 75% 75% 100%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
34
4.2. Kamus IKU
Perspektif : STAKE HOLDER
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU : Persentase capaian kepuasan pelanggan
Definisi : Kepuasan adalah pernyataan tentang persepsi pelanggan terhadap jasa pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RS. Kepuasan pelanggan dapat dicapai apabila pelayanan yang diberikan sesuai atau melampaui harapan pelanggan. Hal ini diketahui dengan melakukan survey kepuasan pelanggan. Stake Holder adalah : individu, sekelompok manusia, komunitas atau masyarakat baik secara keseluruhan maupun secara parsialyang memiliki hubungan serta kepentingan terhadap institusi/perusahaan dengan kata lain kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi atau dipengarahi oleh suatu pencapaian tujuan tertentu dalam hal ini terhadap institusi RSKO (Freeman)
Formula : Persentase capaian kepuasan pelanggan =
∑ Pelanggan merasa puas x 100% ∑ Seluruh pelanggan yang disurvey
Bobot IKU : 4
Person in change : DMK
Sumber Data : Survey, Kuisioner Kepuasan Pelanggan dari Tim Mutu Layanan
Periode Pelaporan : Semester
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 80% 80% 80% 82% 85%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
35
Perspektif : STAKE HOLDER
Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder
IKU : Persentase komplain yang ditindaklanjuti
Definisi : Komplain adalah sebuah bentuk komunikasi berisikan informasi mengenai ketidaksesuaian yang dirasakan pihak kedua yang menerima sebuah jasa atau produk. Komplain yang ditindaklanjuti adalah Jumlah komplain yang sudah ditanggapi baik lisan maupun tertulis
Formula : Persentase komplain yang ditindaklanjuti =
Jumlah komplain yang ditindak lanjuti x 100 % Jumlah seluruh Komplain
Bobot IKU : 4
Person in change : DMK Up. Sub Komite Mutu
Sumber Data : Laporan Tindak lanjut Komplain
Periode Pelaporan : Bulanan
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 100% 100% 100% 100% 100%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
36
Perspektif : STAKE HOLDER
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan Napza dan panyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu
IKU : Pengembangan layanan Napza dan penyakit terkait
Definisi : Pengembangan Layanan adalah penambahan kuantitas layanan baik yang telah ada maupun inovasi yang mendukung bertambahnya layanan RSKO.
Formula : Pengembangan Layanan = Jumlah jenis layanan thn berjalan – Jumlah jenis layanan thn sebelumnya
Bobot IKU : 4
Person in change : DMK
Sumber Data : Data Jumlah Layanan
Periode Pelaporan : Tahunan
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 1 1 1 1 1
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
37
Perspektif : STAKE HOLDER
Sasaran Strategis : Terwujudnya layanan Napza dan panyakit terkait secara komprehensif berbais mutu
IKU : Persentase peningkatan kunjungan
Definisi : Peningkatan kunjungan adalah pertambahan jumlah kunjungan pasien tahun berjalan dibanding jumlah kunjungan tahun sebelumnya.
Formula : Peningkatan Kunjungan =
Jumlah Kunjungan thn x – Jumlah Kunjungan thn x-1 x 100% Jumlah Kunjungan tahun x-1
Bobot IKU : 5
Person in change : DMK
Sumber Data : Data Kunjungan
Periode Pelaporan : Tahunan
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 10% 10% 10% 10% 10%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
38
Perspektif : FINANSIAL
Sasaran Strategis : Terwujudnya peningkatan pendapatan
IKU : Persentase peningkatan pendapatan
Definisi : Pendapatan adalah suatu aliran kas masuk atau kenaikan lain aktiva yang berasal dari penjualan barang atau jasa yang merupakan kegiatan atau aktivitas utama perusahaan/badan usaha Persentase peningkatan pendapatan adalah Peningkatan pendapatan tahun berjalan dibandingkan realisasi pendapatan tahun sebelumnya dalam persen
Formula : Persentase peningkatan pendapatan =
Realisasi Pendapatan tahunX – Realisasi Pendapatan Tahun 2014x 100% Realisasi Pendapatan Tahun 2014
Bobot IKU : 5
Person in change : DKA
Sumber Data : Data Pendapatan dari Subbag. Mobilisasi Dana
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 35% 35% 35% 35% 35%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
39
Perspektif : FINANSIAL
Sasaran Strategis : Terwujudnya kendali biaya sesuai target yang direncanakan
IKU : Tingkat Efisiensi Anggaran
Definisi : Penghematan penggunaan biaya operasional dengan pencapaian yang optimal.
Formula : Tingkat Efisiensi Anggaran =
Realisasi Anggaran–Pagu Anggaran DIPA x 100% Pagu Anggaran DIPA
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DKA
Sumber Data : Verifikasi data dari Bendahara Pengeluaran dan unit terkait
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 10% 10% 10% 10% 10%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
40
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem intergarasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
IKU : Jumlah jejaring binaan yang mampu melayani pasien dengan gangguan Napza
Definisi : Jejaring binaan adalah institusi pemerintah maupun swasta yang mengadakan kerjasama serta mendapatkan pembinaan dari RSKO dalam menunjang pelayanan pasien dengan gangguan Napza dan penyakit terkait.
Formula : Jumlah Jejaring binaan = Banyaknya jejaring binaan RSKO .
Bobot IKU (%) : 5
Person in change : DMK
Sumber Data : Laporan dari instalasi layanan
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 13 14 15 16 17
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
41
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem intergarasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
IKU : Jumlah Perguruan Tinggi yang bekerjasama
Definisi : Perguruan tinggi yang bekerjasama adalah Perguruan Tinggi yang melakukan kerjasama dalam menunjang Pendidikan dan penelitian yang berhubungan dengan ganguan Napza dan penyakit terkait. Dalam hal ini secara rutin mengirimkan mahasiswa untuk melakukan Praktek Lapangan maupun penelitian di RSKO
Formula : Jumlah Perguruan Tinggi =
Banyaknya Perguruan Tinggi yang melakukan kerjasama dengan RSKO dalam bidang Pendidikan dan Penelitian.
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DMK
Sumber Data : MoU dari Bagian Umum
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 5 5 6 6 7
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
42
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem rujukan
IKU : Presentase peningkatan jumlah pasien yang dirujuk ke RSKO
Definisi : Sistem Rujukan adalah suatu sistem jaringan fasilitas pelayanan kesehatan yang memungkinkan terjadinya penyerahan tanggung jawab secara timbal-balik atas masalah yang timbul baik secara vertikal (komunikasi inti yang lebih tinggi ke unit yang lebih rendah), maupun horizontal (komunikasi antara unit yang sederajat) ke fasilitas pelayanan yang lebih kompeten, terjangkau, rasional dan tidak dibatasi oleh wilayah administrasi.
Formula : Presentase Peningkatan Jumlah pasien yang dirujuk ke RSKO = Jlh pasien yg dirujuk thn x - Jumlah pasien yang dirujuk thn x-1x100% Jumlah pasien yang dirujuk tahun x-1
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DMK
Sumber Data : Data Rekam Medik
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 10% 10% 10% 10% 10%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
43
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggaran pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti
IKU : Jumlahpresentasi ilmiah yang dilakukan petugas RSKO secara nasional dan internasional
Definisi : Sebuah karya ilmiah yang dipublikasin secara nasional dan internasional berupa buletin atau jurnal
Formula : Jumlah laporan ilmiah yang dipublikasikan nasional dan internasional
Bobot IKU (%) : 5
Person in change : DMK
Sumber Data : Data Evaluasi Layanan Diklat
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 2 2 3 3 4
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
44
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya program terapi rawat jalan intensif
IKU : Peningkatan kunjungan program terapi rawat jalan intensif
Definisi : Program terapi rawat jalan intensif adalah terapi Napza berkelanjutan dengan setting rawat jalan yang mencakup berbagai area dalam kehidupan pasien dengan menggunakan prinsip manajer kasus dan melibatkan aspek layanan lain serta keluarga dan masyarakat. Program berlangsung antara 4 sampai dengan 12 minggu. Program ini ditujukan untuk pasien yang tidak menjalani rawat inap tetapi harus memperoleh terapi yang sama layaknya program rawat inap.
Formula : Peningkatan kunjungan Program Terapi Rawat Jalan Intensif (PTRJI) =
PX % = Kunjungan PTRJI TahunX–Kunjungan PTRJI Tahun X–1 x 100% Kunjungan PTRJI Tahun X-1
Bobot IKU (%) : 5
Person in change : DMK
Sumber Data : Data layanan
Periode Pelaporan : Bulanan
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target (kunjungan) 100 (baseline)
10% 10% 10% 10%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
45
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem pelayanan asesmen NAPZA pro justitia
IKU : Lamanya waktu penyelesaian asesmen Napza pro justitia
Definisi : Lama hari kerja penyelesaian hasil asesmen Napza projustitia terhitung sejak pemeriksaan dilakukan. Asesmen Napza pro justitia dikerjakan pada pasien dengan kasus hukum terkait penyalahgunaan zat. Pelaksanaan Asesmen ini juga mencakup pemeriksaan Laboratorium Napza.
Formula : Jenjang waktu dalam hari kerja semenjak pemeriksaan dilaksanakan sampai hasil assesmen Napza dikeluarkan secara tertulis
Bobot IKU (%) : 5
Person in change : DMK
Sumber Data : Data Evaluasi Layanan Laboratorium Napza
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target (hari kerja) 15 12 12 10 10
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
46
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
IKU : Jumlah institusi yang mengikuti diklit Napza di RSKO
Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan institusi baik pemerintah, swasta dalam kaitannya dengan pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian terhadap gangguan yang berhubungan dengan Napza dan penyakit terkait lainnya.
Formula : Jumlah institusi yang mengikuti diklit Napza di RSKO =
Banyaknya jumlah institusi yang mengikuti diklit Napza di RSKO baik institusi pemerintah maupun swasta.
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DMK
Sumber Data : Laporan Instalasi Diklat
Periode Pelaporan : bulanan, triwulan, semester, tahunan
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 50 52 54 56 56
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
47
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
IKU : Presentase peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Definisi : Terlaksananya kerjasama dengan institusi baik pemerintah, swasta dalam kaitannya dengan pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian terhadap gangguan yang berhubungan dengan Napza dan penyakit terkait lainnya, dalam hal ini adalah jumlah petugas kesehatannya
Formula : Jumlah petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO=
Banyaknya petugas kesehatan yang mendapatkan diklat bidang Napza di RSKO tidak melihat jumlah institusinya melainkan jumlah petugas kesehatannya.
Bobot IKU (%) : 5
Person in change : DMK
Sumber Data : Laporan Instalasi Diklat
Periode Pelaporan : bulanan, triwulan, semester, tahunan
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 10% 10% 10% 10% 10%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
48
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggarakan sistem manajemen RS yang professional
IKU : Rumah Sakit terakreditasi nasional
Definisi : Suatu pengakuan dari Pemerintah karena telah memenuhi standar pelayanan dan manajemen yang ditetapkan dan bertujuan untuk meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan Rumah Sakit tersebut karena berorientasi kepada peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Formula : Lulus Akreditasi KARS
Bobot IKU : 5
Person in change : DKA
Sumber Data : Semua Unit Pelayanan dan Managemen
Periode Pelaporan : Tiga Tahun sekali
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target Pendampingan Akreditasi KARS
LULUS Monev Monev LULUS
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
49
Perspektif : INTERNAL BUSINESS PROCESS
Sasaran Strategis : Terwujudnya penyelenggarakan sistem menejemen RS yang professional
IKU : Opini audit keuangan
Definisi : Hasil penilaian kinerja keuangan yang berupa Rasio Kas (Cash Ratio), Rasio Lancar (Current Ratio), Periode Penagihan Piutang (Collection Period), Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover), Imbalan atas Aktiva Tetap (Return on Asset), Imbalan Ekuitas (Return on Equity), Perputaran Persediaan (Inventory Turnover), Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional dan Rasio Subsidi Biaya pasien
Formula : Cash Ratio : Kas dan setara kas x 100% Kewajiban Jangka Pendek
Current Ratio: Aset Lancarx 100% Kewajiban Jangka Pendek
Collection Period : Piutang Usaha x 360 x 1hari Pendapatan Usaha
Fixed Asset Turnover : Pendapatan Operasionalx 100% Aset Tetap
Return on asset: Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntungan atau kerugian x 100% Aset Tetap
Return on Equity : Surplus atau Defisit Sebelum Pos Keuntungan atau kerugian x 100% Aset Tetap
Inventory Turnover : (Total Persediaan x 365) x 100% Pendapatan BLU
Bobot IKU (%) : 5
Person in change : DKA
Sumber Data : Laporan Keuangan
Periode Pelaporan : Semester
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target WTP WTP WTP WTP WTP
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
50
Perspektif : LEARNING & GROWTH
Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkankompetensi
IKU : Persentase pegawai yang mengikuti diklat kompetensi
Definisi : Seperangkat pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang harus dimiliki, dihayati, dikuasi dan diaktualisasikan oleh pegawai dalam melaksanakan tugas.
Formula : Persentasepegawai berdasarkan kompetensi=
Jumlah pegawai yang sesuai dengananalisa jabatan X 100 % Jumlah seluruh pegawai
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DKA
Sumber Data : Data Base Line Pegawai
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 50% 50% 50% 50% 50%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
51
Perspektif : LEARNING & GROWTH
Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkan kompetensi.
IKU : Persentasecapaian Index Kinerja Individu.
Definisi : Pencapaian atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
Formula : Persentase capaian Index Kinerja Individu =
Jumlah capaian sasaran kinerja pegawai x 100 % Jumlah sasaran kinerja seluruh pegawai
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DKA
Sumber Data : Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 76% 78% 80% 82% 84%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
52
Perspektif : LEARNING & GROWTH
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kerja pegawai
IKU : Persentase jam kerja efektif
Definisi : Budaya Kerja pegawai adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagi kerja. Budaya Kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang ada agar dapat meningkatkan produktifitas kerja untuk menghadapi tantangan di masa yang akan datang.
Formula : Jam Kerja Efektif adalah jumlah jam kerja pegawai 8 jam kerja se hari =
Capaian jam kerja Pegawai dalam satu tahun x 100 % Jumlah seluruh jam kerja efektif
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DKA
Sumber Data : Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 76 % 78 % 80 % 82 % 84 %
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
53
Perspektif : LEARNING & GROWTH
Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kerja pegawai
IKU : Penilaian sikap perilaku pegawai dalam melayani pelanggan
Definisi : Budaya Kerja pegawai adalah suatu falsafah dengan didasari pandangan hidup sebagai nilai-nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan juga pendorong yang dibudayakan dalam suatu kelompok dan tercermin dalam sikap menjadi perilaku, cita-cita, pendapat, pandangan serta tindakan yang terwujud sebagi kerja. Budaya Kerja memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan perilaku SDM yang ada agar dapat meningkatkan produktifitas kerja untuk menghadapi tantangan di masa yang akan datang. Adapun yang dinilai pelanggan adalah : Ramah, Sigap, Kasih, Optimis (RSKO)
Formula : Penilaian sikap perilaku pegawai dalam melayani pelanggan =
Pelanggan yang puas dengan pelayanan X100 % ∑ Pasien yang disurvey
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DKA
Sumber Data : Sasaran Kinerja Pegawai (SKP)
Periode Pelaporan : 1 Tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 70 % 72 % 74 % 76 % 78 %
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
54
Perspektif : LEARNING & GROWTH
Sasaran Strategis : Terwujudnya penemuhan sarana, prasarana dan fasilitas sesuai kriteria kehandalan.
IKU : Persentase peningkatan kehandalan sarana, prasarana dan fasilitas
Definisi : Tingkat keberhasilan pelaksanaan pemenuhan sarana prasarana dan fasilitas yang nyaman dan kondusif
Formula : Persentase peningkatan kehandalan sarana, prasarana dan fasilitas =
Jumlah Sarana Prasarana yang memenuhi kriteria handal x 100 % Jumlah seluruh Sarana Prasarana
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DKA
Sumber Data : Data Evaluasi Kehandalan Sarfas (IPSRS)
Periode Pelaporan : bulanan, triwulan, semester, tahunan
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 87% 90% 92% 94% 96%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
55
Perspektif : LEARNING & GROWTH
Sasaran Strategis : Terwujudnya SIM RS terintegrasi
IKU : Persentase level IT dash board
Definisi : Tingkat kemampuan sistem informasi rumah sakit melalui computerized
Formula : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi yang dijelaskan sbb : Basic/Siloed 1 Enterprise, skor = 25
Basic/Siloed 1 Enterprise : Infrastruktur dan platform terpasang, system informasi disiapkan untuk sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing sistem serta instalasi penunjang diagnostik.
Siloed 2, skor = 50
Siloed 2 : Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap, penunjang diagnostik dan back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh sistem saling terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharaannya.
Standar/Integrated Enterprises, skor = 75
Standar/Integrated Enterprises : Infrastruktur dan platform lebih mendukung operasional rumah sakit misal asset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement.
Advanced/Extended Enterprise , skor = 100 Advanced/Extended Enterprise : Infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan otomatisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang memungkinkan self povisioning sebagai suatu sistem dashboard.
Bobot IKU (%) : 4
Person in change : DKA
Sumber Data : Instalasi Prasarana dan Sarana Rumah Sakit
Periode Pelaporan : 1 tahun
Tahun : 2015 2016 2017 2018 2019
Target 50% 50% 75% 75% 100%
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
56
4.3. Program Kerja Strategis
Program Kerja Strategis merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan
sasaran strategis dalam kurun waktu 2015 – 2019. Adapun Program Kerja Strategis dapat dilihat pada tabel
dibawah ini :
Sasaran Strategi IKU Program Kerja Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
1. Terwujudnya kepuasan stake holder
1. Persentase capaian kepuasan pelanggan
Peningkatan Kepuasan Pelanggan
Peningkatan Kepuasan Pelanggan
Peningkatan Kepuasan Pelanggan
Peningkatan Kepuasan Pelanggan
Peningkatan Kepuasan Pelanggan
2. Presentase komplain yang ditindaklanjuti
Peningkatan evaluasi tindak lanjut komplain
Peningkatan evaluasi tindak lanjut komplain
Peningkatan evaluasi tindak lanjut komplain
Peningkatan evaluasi tindak lanjut komplain
Peningkatan evaluasi tindak lanjut komplain
2. Terwujudnya layanan NAPZA dan penyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu
3. Pengembangan layanan Napza dan penyakit terkait
Diversifikasi dan pengembangan layanan
Diversifikasi dan pengembangan layanan
Diversifikasi dan pengembangan layanan
Diversifikasi dan pengembangan layanan
Diversifikasi dan pengembangan layanan
4. Persentase peningkatan kunjungan
Peningkatan jumlah kunjungan
Peningkatan jumlah kunjungan
Peningkatan jumlah kunjungan
Peningkatan jumlah kunjungan
Peningkatan jumlah kunjungan
3. Terwujudnya peningkatan pendapatan
5. Persentase peningkatan pendapatan
Evaluasi unit cost dan pengembangan layanan
Evaluasi unit cost dan pengembangan layanan
Evaluasi unit cost dan pengembangan layanan
Evaluasi unit cost dan pengembangan layanan
Evaluasi unit cost dan pengembangan layanan
4. Terwujudnya kendali biaya sesuai target yang direncanakan
6. Tingkat efisiensi anggaran
Penetapan Target dan Evaluasi Akhir Tahun
Penetapan Target dan Evaluasi Akhir Tahun
Penetapan Target dan Evaluasi Akhir Tahun
Penetapan Target dan Evaluasi Akhir Tahun
Penetapan Target dan Evaluasi Akhir Tahun
5. Terwujudnya sistem integrasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
7. Jumlah jejaring binaan yang mampu melayani pasien dengan gangguan Napza
Penyempurnaan sistem pembinaan dan evaluasi kemampuan jejaring
Penyempurnaan sistem pembinaan dan evaluasi kemampuan jejaring
Penyempurnaan sistem pembinaan dan evaluasi kemampuan jejaring
Penyempurnaan sistem pembinaan dan evaluasi kemampuan jejaring
Penyempurnaan sistem pembinaan dan evaluasi kemampuan jejaring
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
57
Sasaran Strategi IKU Program Kerja Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
8. Jumlah Perguruan Tinggi yang bekerjasama
Peningkatan jumlah perjanjian kerjasama
Peningkatan jumlah perjanjian kerjasama
Peningkatan jumlah perjanjian kerjasama
Peningkatan jumlah perjanjian kerjasama
Peningkatan jumlah perjanjian kerjasama
6. Terwujudnya sistem rujukan
9. Presentasi peningkatan jumlah pasien yang dirujuk ke RSKO
Peningkatan jumlah pasien yang dirujuk
Peningkatan jumlah pasien yang dirujuk
Peningkatan jumlah pasien yang dirujuk
Peningkatan jumlah pasien yang dirujuk
Peningkatan jumlah pasien yang dirujuk
7. Terwujudnya penyelenggaran pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti
10. Jumlah presentasi ilmiah yang dilakukan petugas RSKO secara nasional dan internasional
Peningkatan jumlah presentasi ilmiah dan jumlah petugas yang menjadi pelatih dibidang Napza baik nasional dan internasional
Peningkatan jumlah presentasi ilmiah dan jumlah petugas yang menjadi pelatih dibidang Napza baik nasional dan internasional
Peningkatan jumlah presentasi ilmiah dan jumlah petugas yang menjadi pelatih dibidang Napza baik nasional dan internasional
Peningkatan jumlah presentasi ilmiah dan jumlah petugas yang menjadi pelatih dibidang Napza baik nasional dan internasional
Peningkatan jumlah presentasi ilmiah dan jumlah petugas yang menjadi pelatih dibidang Napza baik nasional dan internasional
8. Terwujudnya program terapi rawat jalan intensif
11. Peningkatan kunjungan program terapi rawat jalan intensif
Monitoring dan Evaluasi program terapi rawat jalan intensif
Monitoring dan Evaluasi program terapi rawat jalan intensif
Monitoring dan Evaluasi program terapi rawat jalan intensif
Monitoring dan Evaluasi program terapi rawat jalan intensif
Monitoring dan Evaluasi program terapi rawat jalan intensif
9. Terwujudnya pelayanan asesmen Napza pro justitia
12. Lamanya waktu penyelesaian asesmen Napza pro justitia
Evaluasi waktu penyelesaian asesmen
Evaluasi waktu penyelesaian asesmen
Evaluasi waktu penyelesaian asesmen
Evaluasi waktu penyelesaian asesmen
Evaluasi waktu penyelesaian asesmen
10. Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
13. Jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan jumlah institusi yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
14. Persentase peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Peningkatan petugas kesehatan yang mengikuti diklat bidang Napza di RSKO
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
58
Sasaran Strategi IKU Program Kerja Strategis
2015 2016 2017 2018 2019
11. Terwujudnya penyelenggarakan sistem menejemen RS yang profesional
15. Rumah Sakit terakreditasi nasional
Pelaksanaan Akreditasi
Evaluasi implementasi Akreditasi
Evaluasi implementasi Akreditasi
Pelaksanaan Akreditasi
Persiapan JCI
16. Opini Audit keuangan Pelaksanaan Audit Internal dan Eksternal
Pelaksanaan Audit Internal dan Eksternal
Pelaksanaan Audit Internal dan Eksternal
Pelaksanaan Audit Internal dan Eksternal
Pelaksanaan Audit Internal dan Eksternal
12. Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkan kompetensi
17. Persentase pegawai yang mengikuti diklat kompetensi
Evaluasi hasil analisa kompetensi pegawai
Evaluasi hasil analisa kompetensi pegawai
Evaluasi hasil analisa kompetensi pegawai
Evaluasi hasil analisa kompetensi pegawai
Evaluasi hasil analisa kompetensi pegawai
18. Persentase capaian Index Kinerja Individu
Penyempurnaan sistem penilaian, penghargaan dan sangsi individu
Penyempurnaan sistem penilaian
penghargaan dan sangsi individu
Penyempurnaan sistem penilaian
penghargaan dan sangsi individu
13. Terwujudnya Budaya Kerja Pegawai
19. Presentase jam kerja efektif
Monev disiplin Monev disiplin Monev disiplin Monev disiplin Monev disiplin
20. Penilaian sikap perilaku pegawai dalam melayani pelanggan
Monev sikap perilaku pegawai dalam melayani pasien
Monev sikap perilaku pegawai dalam melayani pasien
Monev sikap perilaku pegawai dalam melayani pasien
Monev sikap perilaku pegawai dalam melayani pasien
Monev sikap perilaku pegawai dalam melayani pasien
14. Terwujudnya pemenuhan sarana dan prasarana dan fasilitas sesuai praktek terbaik
21. Persentase peningkatan kehandalan sarfas
Pemenuhan Utilisasi, Kalibrasi, Perizinan , pengembangan dan Pemeliharaan
Pemenuhan Utilisasi, Kalibrasi, Perizinan , pengembangan dan Pemeliharaan
Pemenuhan Utilisasi, Kalibrasi, Perizinan , pengembangan dan Pemeliharaan
Pemenuhan Utilisasi, Kalibrasi, Perizinan , pengembangan dan Pemeliharaan
Pemenuhan Utilisasi, Kalibrasi, Perizinan , pengembangan dan Pemeliharaan
15. Terwujudnya SIM RS terintegrasi
22. Persentase level IT dash board
Pemenuhan dan Pengembangan IT
Pemenuhan dan Pengembangan IT
Pemenuhan dan Pengembangan IT
Pemenuhan dan Pengembangan IT
Pemenuhan dan Pengembangan IT
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
59
BAB V
ANALISA DAN MITIGASI RISIKO
5.1. Identifikasi Risiko
Pada bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh Rumah Sakit
Ketergantungan Obat untuk mewujudkan suatu sasaran strategi dalam kurun
waktu 2015 – 2019. Adapun Identifikasi Risiko dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 5.1.
Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
Sasaran Strategis Risiko
1. Terwujudnya kepuasan stake holder 1. Kurangnya pengetahuan tentang mutu
pelayanan
2. Lemahnya Pencatatan komplain pasien
2. Terwujudnya layanan Napza dan penyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu
1. Kurangnya sarana prasarana dalam
menunjang Layanan tersebut
2. Kurangnya kompetensi SDM
3. Terwujudnya peningkatan pendapatan 1. Lemahnya kinerja SDM
2. Tidak optimalnya sistem pemasaran
3. Layanan Napza yang tidak ditanggung
Asuransi (Jaminan Pembiayaan
Kesehatan)
4. Terwujudnya kendali biaya sesuai target yang direncanakan
Rendahnya Kesadaran Pegawai dalam
melakukan efisiensi yang mengakibatkan
tingginya cost
5. Terwujudnya sistem integrasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
Tidak berkesinambungannya Pembinaan
jejaring
6. Terwujudnya sistem rujukan 1. Rendahnya jangkauan institusi yang
merujuk RSKO
2. Kurang promosi dan pemasaran RSKO
7. Terwujudnya penyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti
Terbatasnya orang yang berminat
melakukan penelitian yang dipublikasikan
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
60
Sasaran Strategis Risiko
8. Terwujudnya program terapi rawat jalan intensif
1. Kurangnya kompetensi petugas layanan
klinik
2. Kurangnya komitmen petugas layanan
klinik
3. Kurangnya inovasi terhadap
pengembangan layanan
9. Terwujudnya sistem pelayanan asesmen Napza pro justicia
Tidak terpenuhi proses asesmen untuk
pemenuhan kebutuhan Rehabilitasi bagi
penyalahgunaan Napza terkait proses
hukum
10. Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
Tidak berkesinambungannya pembinaan
jejaring
11. Terwujudnya penyelenggarakan sistem menejemen RS yang profesional
Ketidaksiapan Rumah Sakit dalam
memenuhi standar yang ditetapkan
12. Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkan kompetensi
Masih adanya penempatan staf yang tidak
sesuai dengan kompetensi
13. Terwujudnya Budaya Kerja Pegawai Kurang optimalnya pelaksanaan IKI
14. Terwujudnya pemenuhan sarana dan prasarana dan fasilitas sesuai praktek terbaik
Kurangnya Monitoring dan Evaluasi dalam
jadwal pelaksanaan pemeliharaan
15. Terwujudnya SIM RS terintegrasi 1. Kurangnya kompetensi SDM dalam
pengelolaan IT
2. Tingginya perubahan dan kebutuhan IT
di masyarakat
5.2. Penilaian Tingkat Risiko
Penilaian Tingkat Risiko dengan memperhatikan tingkat kemungkinan kemunculan
suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko
terjadi pada suatu sasaran strategis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta.
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada Rumah Sakit Ketergantungan
Obat Jakarta dipakai patokan sebagai berikut :
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
61
Tabel 5.2.
Matrik Risiko untuk Menentukan Tingkat Risiko
Dampak Risiko (Consequences)
Kemungkin
(Likelihood)
Tidak
Penting
Minor Medium Mayor Malapetaka
1 2 3 4 5
I (Kemk.sangat bsr) T T E E E
II (kemk. besar) M T T E E
III (kemk. sedang) R M T E E
IV (kemk. kecil) R R M T E
V (kemk. sangat kecil) R R M T T
E = risiko ekstrim, T = risiko tinggi, M = risiko moderat, R = risiko rendah
Tabel 5.3
Penentuan Tingkat Risiko
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
1. Terwujudnya
kepuasan stake
holder
a. Kurangnya
pengetahuan tentang
mutu pelayanan
Sedang Minor Medium
b. Lemahnya Pencatatan
komplain pasien
Sedang Minor Medium
2. Terwujudnya layanan Napza dan penyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu
c. Kurangnya sarana
prasarana dalam
menunjang Layanan
tersebut
Sedang Medium Medium
d. Kurangnya kompetensi
SDM Sedang Mayor Medium
3. Terwujudnya peningkatan pendapatan
e. Lemahnya kinerja SDM Sedang Medium Medium
f. Tidak optimalnya
sistem pemasaran
Besar Mayor Medium
g. Layanan Napza yang
tidak ditanggung
Asuransi (Jaminan
Pembiayaan
Kesehatan)
Sangat Besar Mayor Tinggi
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
62
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
4. Terwujudnya kendali biaya sesuai target yang direncanakan
h. Rendahnya Kesadaran
Pegawai dalam
melakukan efisiensi
yang mengakibatkan
tingginya cost
Besar Mayor Tinggi
5. Terwujudnya sistem integrasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
i. Tidak
berkesinambungannya
Pembinaan jejaring
Sedang Medium Medium
6. Terwujudnya sistem rujukan
j. Rendahnya jangkauan
institusi yang merujuk
ke RSKO
Besar Medium Medium
k. Kurang promosi dan
pemsaran RSKO Besar Mayor Tinggi
7. Terwujudnya penenyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti
l. Terbatasnya orang
yang berminat
melakukan penelitian
yang dipublikasikan Kecil Minor Rendah
8. Terwujudnya program terapi rawat jalan intensif
m. Kurangnya kompetensi
petugas layanan klinik Sedang Medium Medium
n. Kurangnya komitmen
petugas layanan klinik Besar Mayor Medium
o. Kurangnya inovasi
terhadap
pengembangan
layanan
Sedang Medium Medium
9. Terwujudnya sistem pelayanan asesmen Napza pro justicia
p. Tidak terpenuhi proses
asesmen untuk
pemenuhan kebutuhan
Rehabilitasi bagi
penyalahgunaan
Napza terkait proses
hukum
Besar Mayor Tinggi
10. Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
q. Tidak
berkesinambungannya
pembinaan jejaring Sedang Medium Medium
11. Terwujudnya penyelenggarakan sistem menejemen RS yang profesional
r. Ketidaksiapan Rumah
Sakit dalam memenuhi
standar yang
ditetapkan
Sedang Medium Medium
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
63
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
12. Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkan kompetensi
s. Masih adanya
penempatan staf yang
tidak sesuai dengan
kompetensi
Sedang Medium Medium
13. Terwujudnya Budaya Kerja Pegawai
t. Kurang optimalnya
pelaksanaan IKI Besar Mayor Medium
14. Terwujudnya pemenuhan sarana dan prasarana dan fasilitas sesuai praktek terbaik
u. Kurangnya Monitoring
dan Evaluasi dalam
jadwal pelaksanaan
pemeliharaan
Sedang Medium Medium
15. Terwujudnya SIM RS terintegrasi
v. Kurangnyakompetensi
SDM dalam
pengelolaan IT
Sedang Medium Medium
w. Tingginya perubahan
dan kebutuhan IT di
masyarakat
Sedang Medium Medium
Tabel 5.4
Posisi berbagai risiko dalam Matriks Risiko
Dampak Risiko (Consequences)
Kemungkin
(Likelihood)
Tidak
Penting
Minor Medium Mayor Malapetaka
1 2 3 4 5
I (Kemk.sangat bsr) g
II (kemk. besar) j F, h, k, n,
p, t
III (kemk. sedang) a, b c,e, I, m, o,
q, r, s, u,
v,w
d
IV (kemk. kecil) l
V (kemk. sangat kecil)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
64
5.3. Rencana Mitigasi Risiko
Rencana Mitigasi Risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan Rumah Sakit
Ketergantungan Obat Jakarta untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko
tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana Mitigasi yang disusun diutamakan
untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali Rumah Sakit
Ketergantungan Obat Jakarta. Adapun Rencana Mitigasi Risiko dapat dilihat pada
tabel dibawah ini :
Tabel 5.5
Penentuan Rencana Mitigasi Risiko
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
Rencana
Mitigasi Risiko
Penanggung
Jawab
1. Terwujudnya
kepuasan stake
holder
a. Kurangnya
pengetahuan
tentang mutu
pelayanan
Sedang Minor Medium Melakukan Self Assesment mutu layanan dan tindaklanjut
Komite Medik, Bidang Medik
b. Lemahnya
Pencatatan
komplain pasien
Sedang Minor Medium Perbaikan SPO dan koordinasi unit terkait
DKA dan DMK
2. Terwujudnya layanan Napza dan penyakit terkait secara komprehensif berbasis mutu
c. Kurangnya sarana
prasarana dalam
menunjang
Layanan tersebut
Sedang Medium Medium
Melengkapi sarana dan parasarana dalam menunjang layanan tersebut
DKA dan DMK
d. Kurangnya
kompetensi SDM Sedang Mayor Medium Meningkatkan alokasi anggaran diklat
Bidang Medik, Bagian Keuangan
3. Terwujudnya peningkatan pendapatan
e. Lemahnya kinerja
SDM
Sedang Medium Medium
Pendidikan, Pelatihan, Pengawasan SDM
Subbag.TU&Kepegawaian, Instalasi Diklit
f. Tidak optimalnya
sistem pemasaran
Besar Mayor Medium
Membentuk Tim Pemasaran
Bagian Adum
g. Layanan Napza
yang tidak
ditanggung
Asuransi (Jaminan
Pembiayaan
Kesehatan)
Sangat Besar Mayor Tinggi
Mengadvokasi Pemerintah agar layanan Napza ditanggung Asuransi
Dirut
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
65
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
Rencana
Mitigasi Risiko
Penanggung
Jawab
4. Terwujudnya kendali biaya sesuai target yang direncanakan
h. Rendahnya
Kesadaran
Pegawai dalam
melakukan
efisiensi yang
mengakibatkan
tingginya cost
Besar Mayor Tinggi
Pengawasan terhadap pengunaan biaya operasional
Bagian Keuangan, Bagian Adum
5. Terwujudnya sistem integrasi antar pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
i. Tidak
berkesinambunga
nnya Pembinaan
jejaring
Sedang Medium Medium
Memonitor dan meningkatkan koordinasi dengan jejaring binaan
DMK
6. Terwujudnya sistem rujukan
j. Rendahnya
jangkauan institusi
yang merujuk ke
RSKO Besar Medium Medium
Mensosialisasikan program layanan RSKO ke PPK I dan institusi terkait lainnya
DMK dan DKA
k. Kurang promosi
dan pemsaran
RSKO Besar Mayor Tinggi
Membentuk team promosi dan pemasaran RSKO
Direksi
7. Terwujudnya penenyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan penelitian berbasis bukti
l. Terbatasnya orang
yang berminat
melakukan
penelitian yang
dipublikasikan
Kecil Minor Rendah
Memotivasi peneliti internal dan eksternal untuk melaksanakan penelitian
Instalasi Diklit
8. Terwujudnya program terapi rawat jalan intensif
m. Kurangnya
kompetensi
petugas layanan
klinik
Sedang Medium Medium
Meningkatkan alokasi anggaran diklat
Bidang Medik, Bagian Keuangan
n. Kurangnya
komitmen petugas
layanan klinik Besar Mayor Medium
Melaksanakan bimbingan budaya kerja oleh Narasumber yang kompeten
DKA
o. Kurangnya inovasi
terhadap
pengembangan
layanan
Sedang Medium Medium
Melaksanakan studi banding dan melaksnakan evaluasi layanan
DKM
9. Terwujudnya sistem pelayanan asesmen Napza pro justicia
p. Tidak terpenuhi
proses asesmen
untuk pemenuhan
kebutuhan
Rehabilitasi bagi
penyalahgunaan
Napza terkait
proses hukum
Besar Mayor Tinggi
Mengadvokasi kepolisian untuk melakukan konfirmasi test GCMS
Instalasi Laboratorium Napza
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
66
Sasaran Strategis Risiko Kemungkinan Risiko Terjadi
Dampak Risiko
Tingkat Risiko
Warna
Rencana
Mitigasi Risiko
Penanggung
Jawab
10. Terwujudnya jejaring pelayanan, pendidikan, pelatihan dan penelitian
q. Tidak
berkesinambunga
nnya pembinaan
jejaring Sedang Medium Medium
Memonitor dan meningkatkan koordinasi dengan jejaring binaan
DMK
11. Terwujudnya penyelenggarakan sistem menejemen RS yang profesional
r. Ketidaksiapan
Rumah Sakit
dalam memenuhi
standar yang
ditetapkan
Sedang Medium Medium
Menempatkan staf sesuai kompetensi
Bagian Adum
12. Terwujudnya kinerja pegawai berdasarkan kompetensi
s. Masih adanya
penempatan staf
yang tidak sesuai
dengan
kompetensi
Sedang Medium Medium
Menyusun instrumen penilaian kinerja yang dapat diukur
Bagian Adum
13. Terwujudnya Budaya Kerja Pegawai
t. Kurang optimalnya
pelaksanaan IKI Besar Mayor Medium
Melaksanakan bimbingan teknis dan monev terhadap pelaksanaan IKI
DMK, DKA
14. Terwujudnya pemenuhan sarana dan prasarana dan fasilitas sesuai praktek terbaik
u. Kurangnya
Monitoring dan
Evaluasi dalam
jadwal
pelaksanaan
pemeliharaan
Sedang Medium Medium
Mengaktifkan monev dalam pelaksanaan pemeliharaan secara rutin
IPSRS
15. Terwujudnya SIM RS terintegrasi
v. Kurangnya
kompetensi SDM
dalam
pengelolaan IT
Sedang Medium Medium
Meningkatkan kualitas SDM dan Sarana prasarana
DKA
w. Tingginya
perubahan dan
kebutuhan IT di
masyarakat
Sedang Medium Medium
Melakukan pengembangan IT secara terus menerus
DKA
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
67
BAB VI
PROYEKSI FINANSIAL
Bab ini menjelaskan proyeksi finansial pada kurun waktu 2015 – 2019, yang berisikan
estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran.
6.1. Estimasi Pendapatan
Estimasi pendapatan disusun berdasarkan sumber-sumber pendapatan serta
estimasi besarannya pertahun selama lima tahun. Estimasi pendapatan dapat
dilihat pada tabel dibawah ini
Tabel 6.1
Estimasi Pendapatan RSKO berdasarkan Sumber Dana Tahun 2014 - 2019
No Sumber Pendapatan Baseline
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Dana Pemerintah
a. Belanja Pegawai 13.528.649.000 17.001.905.000 18.702.095.500 20.572.305.050 22.629.535.555 24.892.489.111
b. Belanja Operasional 11.915.000.000 11.915.000.000 13.106.500.000 14.417.150.000 15.858.865.000 17.444.751.500
c. Belanja Modal 5.000.000.000 1.600.000.000 6.000.000.000 10.000.000.000 6.000.000.000 6.000.000.000
2 Pendapatan PNBP (BLU)
a. Pelayanan Operasional RS 10.964.035.891 14.652.670.000 14.652.670.000 14.652.670.000 15.349.650.247 16.446.053.837
b. Pendapatan Hasil Kerjasama
c. Pendapatan Jasa Layanan Perbankan
3 Pendapatan Hibah
4 Pendapatan lainnya
TOTAL 41.407.684.891 45.169.575.000 52.461.265.500 59.642.125.050 59.838.050.802 64.783.294.447
Estimasi Pendapatan (Rp)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
68
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasional
Anggaran program kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan
operasional yang tidak dapat ditangguhkan. Anggaran program kelangsungan
operasi disusun berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya per
tahun. Anggaran Program Kelangsungan Operasional dapat dilihat pada tabel
dibawah ini :
Tabel 6.2
Estimasi Kebutuhan Anggaran Berdasarkan Jenis Kegiatan RSKO Tahun 2015 - 2019
Baseline
2014 2015 2016 2017 2018 2019
1 Belanja Keperluan Perkantoran 3,857,173,000 1,836,580,000 2,020,238,000 2,222,261,800 2,444,487,980 2,688,936,778
2 Belanja Langganan Listrik 984,000,000 1,020,000,000 1,122,000,000 1,234,200,000 1,357,620,000 1,493,382,000
3 Belanja Langganan Telepon 156,000,000 144,000,000 158,400,000 174,240,000 191,664,000 210,830,400
4 Belanja Langganan Air 60,000,000 60,000,000 66,000,000 72,600,000 79,860,000 87,846,000
5 Belanja Sewa Mesin Foto copy 60,000,000 60,000,000 66,000,000 72,600,000 79,860,000 87,846,000
6 Biaya Pemeliharaan Gedung dan Bangunan 621,810,000 467,350,000 514,085,000 565,493,500 622,042,850 684,247,135
7 Biaya Pemeliharaan Peralatan dan Mesin 1,602,488,000 1,546,479,000 1,701,126,900 1,871,239,590 2,058,363,549 2,264,199,904
8 Honor Operasional 163,440,000 259,320,000 285,252,000 313,777,200 345,154,920 379,670,412
9 Belanja Barang Operasional lainnya 422,977,000 119,081,000 130,989,100 144,088,010 158,496,811 174,346,492
10 Belanja Perjalanan 654,640,000 444,690,000 489,159,000 538,074,900 591,882,390 651,070,629
11 Belanja Pengadaan Bahan Makanan Pasien 865,739,000 822,693,000 822,693,000 822,693,000 822,693,000 822,693,000
12 Belanja Pengadaan Obat-obatan 2,045,663,000 2,538,790,000 2,792,669,000 3,071,935,900 3,379,129,490 3,717,042,439
13 Belanja Pengadaan Barang Medik Habis Pakai 2,109,519,000 3,136,460,000 3,450,106,000 3,795,116,600 4,174,628,260 4,592,091,086
14 Peningkatan SDM 938,652,000 1,174,543,000 1,291,997,300 1,421,197,030 1,563,316,733 1,719,648,406
15 Operasional RS BLU 8,473,496,000 10,837,575,000 11,921,332,500 13,113,465,750 14,424,812,325 15,867,293,558
16 Belanja Penambah Daya Tahan Tubuh 730,730,000 720,720,000 792,792,000 872,071,200 959,278,320 1,055,206,152
TOTAL 23,746,327,000 24,467,561,000 26,832,047,800 29,432,983,280 32,294,012,308 35,441,144,239
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)No Jenis Kegiatan
tan : un 2016 Bela
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
69
b. Anggaran Program Pengembangan
Anggaran Program Pengembangan disusun berdasarkan jenis pembiayaan
program-program strategis dan estimasi besarannya per tahun. Anggaran
Program Pengembangan dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 6.3
Estimasi Kebutuhan Anggaran Berdasarkan Pencapaian IKU dan Mitigasi RSKO
Tahun 2015 - 2019
No Nama Program Baseline
Strategis 2014 2015 2016 2017 2018 2019
A Pencapaian IKU
Jasa Pelayanan/Remunerasi 5,328,314,000 5,861,068,000 6,447,174,800 7,091,892,280 7,801,081,508 8,581,189,659
Pemeliharaan 2,263,898,000 2,054,213,000 2,259,634,300 2,485,597,730 2,734,157,503 3,007,573,253
Pemenuhan Reagen, Obat dan Bahan Habis Pakai 4,065,182,000 5,675,250,000 6,242,775,000 6,867,052,500 7,553,757,750 8,309,133,525
Penyusunan Buletin 84,445,000 92,575,000 101,832,500 112,015,750 123,217,325 135,539,058
Penyusunan Buku Pedoman Pelayanan Rehab berbasis RS - 46,079,000 50,686,900 55,755,590 61,331,149 67,464,264
Pelaksanaan Akreditasi 155,100,000 514,400,000 565,840,000 622,424,000 684,666,400 753,133,040
Bahan/Alat Kegiatan Diklat 111,675,000 135,000,000 148,500,000 163,350,000 179,685,000 197,653,500
Kegiatan Pasien Rehabilitasi 188,979,000 175,381,000 192,919,100 212,211,010 233,432,111 256,775,322
Pemenuhan Bahan Makanan Pasien 657,000,000 602,250,000 662,475,000 728,722,500 801,594,750 881,754,225
Pemenuhan Daya Tahan Tubuh 730,730,000 720,720,000 792,792,000 872,071,200 959,278,320 1,055,206,152
Kegiatan Penyuluhan Jiwa bagi masyarakat 24,611,000 44,875,000 49,362,500 54,298,750 59,728,625 65,701,488
Jamuan Peserta Kunjungan/Magang 48,016,000 48,016,000 52,817,600 58,099,360 63,909,296 70,300,226
Pengadaan Linen 39,108,000 173,000,000 190,300,000 209,330,000 230,263,000 253,289,300
B Mitigasi Risiko
Biaya Kegiatan Promosi 77,250,000 97,873,300 107,660,630 118,426,693 130,269,362 143,296,299
Pembinaan Satelit PTRM (jejaring) 66,013,000 98,556,438 108,412,082 119,253,290 131,178,619 144,296,481
Kegiatan Prevensi 70,715,000 69,554,000 76,509,400 84,160,340 92,576,374 101,834,011
Peningkatan SDM 938,652,000 1,174,543,000 1,291,997,300 1,421,197,030 1,563,316,733 1,719,648,406
Mengikuti pengembangan IT dan Peralatannya 5,000,000,000 1,600,000,000 6,000,000,000 10,000,000,000 6,000,000,000 6,000,000,000
Honor Tim Pembina Tehnis/Vertikal 86,000,000 86,000,000 94,600,000 104,060,000 114,466,000 125,912,600
TOTAL 19,935,688,000 19,269,353,738 25,436,289,112 31,379,918,023 29,517,909,825 31,869,700,808
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Ketergantungan Obat Jakarta 2015 - 2019
70
6.3. Rencana Pendanaan
Rencana Pendanaan disusun dengan terlebih dahulu membandingkan
pendapatan dan anggaran pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat diketahui
posisi keuangan RSKO Jakarta serta rencana pendanaan. Rencana Pendanaan
dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 6.4.
Perbandingan Pendapatan dengan Pengeluaran Tahun 2015 - 2019
TAHUN PENDAPATAN PENGELUARAN*
PERBANDINGAN
PENDAPATAN
DENGAN
PENGELUARAN
(%)
2015 14,652,670,000 45,169,575,000 32.44
2016 14,652,670,000 52,461,250,500 28.00
2017 14,652,670,000 59,642,125,050 25.00
2018 15,349,650,000 59,838,050,802 26.00
2019 16,446,050,000 64,783,294,447 25.00
*) Pengeluaran terdiri dari Rupiah Murni dan BLU