Upload
perrin
View
99
Download
3
Embed Size (px)
DESCRIPTION
RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL Dari VISI sampai REALITA. M5- 2009 Dept. Geografi UI Triarko Nurlambang. 5 langkah dari Visi ke Realisasi. Dari mimpi…. Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam setiap aktifitas. Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal). - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
RENCANA STRATEGI DAN STRATEGI OPERASIONAL
Dari VISI sampai REALITA
M5- 2009 Dept. Geografi UITriarko Nurlambang
Dari mimpi…
Kenyataan / Realisasi
Langkah 1
Langkah 2
Langkah 3
Langkah 4
Langkah 5
Klarifikasi Nilai-nilai
Definisikan nilai-nilai kunci yang bermakna dalam
setiap aktifitas
Pahami kondisi saat ini
Kaji kondisi lingkungan saat ini (internal dan eksternal)
Ciptakan Visi
Ciptakan visi sesuai dengan kebutuhan masa
depan
Definisikan Misi
Klarifikasi tujuan dasar
Implementasi Visi
Ciptakan rencana strategis,
rencana aksi, dan evaluasi
Visi
Misi
Tujuan
Strategi
Kebijakan
Program
Anggaran
Prosedur
Performance
STRATEGY FORMULATION STRATEGY IMPLEMENTATION EVALUATION
F E E D B A C K
Situasi lingkungan
Eksternal
Inter
nal
Triarko NurlambangDaya Makara UI
a
bc
Start
TujuanKondisi ideal:• efisien• efektif• puas
Perlu Perencanaan
Pelaksanaan / operasional
Evaluasi / monitoring
Ilmiah > Seni
Seni > Ilmiah
Ilmiah > Seni
MEMBANGUN
KOMITMEN
Apa kegiatannya? (Mengapa kita harus berubah?)
Visi(Apa yang kita inginkan?)
Misi(Apa bisnis/kegiatan yang akan kita tekuni?)
Tujuan(Apa yang harus kita lakukan untuk mencapai Visi?)
Ukuran(Bagaimana kita mengukur program dan sukses?)
Strategi(Bagaimana kita memenuhi Tujuan tsb?)
Membangun Organisasi(Bagaimana kita mencipatakan kondisi yang siap
untuk mencapai sukses?)
Monitoring dan Review(Seberapa baik kita melaksanakan rencana strategi?)
Kaji Ulang dan Revisi (Apa tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai
hasil; lebih baik?)
Kajian Strategis(tetapkan harapan dan arah)
Perencanaan Strategis(tetapkan pendekatan)
Implementasi Strategi(tetapkan kendali)
STRATEGI : program umum dari satu kegiatan, pelaksanaan, atau pemanfaatan sumberdaya uuntuk mencapai tujuan komprehensif
KEBIJAKAN : bagian dari perencanaan berupa ketetapan umum yang memberikan arah pemikiran dan kegiatan pengambilan keputusan
PROSEDUR : bagian dari perencanan yang menetapkan metode yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sehingga ada petunjuk uuntuk pengambilan keputusan dan bertindak
PROGRAM : satu kumpulan dari tujuan, prosedur, peraturan, langkah yang akan diambil, pemanfaatan sumberdaya, dan elemen lainnya yang dibutuhkan bagi pelaksanaan kegiatan yang umumnya didukung oleh anggaran
ANGGARAN : satu kebijakan diharapkan dapat mewujudkan hasil yang
diinginkan; merupakan program ‘dalam angka’
Strategi TaktikIde, konsep, rencana tentang cara terbaik mencapai tujuan
Pilihan aktifitas dalam implementasi untuk melaksanakan strategi, dengan memanfaatkan sumberdaya yang ada menurut petunjuk strtategi
Keputusan awal tentang target yang harus diciptakan (sebelum kegiatan dimulai)
Terjemahan strategi dalam rencana aktifitas yang mencapai tujuan (setelah kegitan)
Berkepentingan akan hasil (mengutamakan efektifitas)
Memilih alternative cara terefisien yang konsisten dengan strategi
Sasaran luas Sasaran terbatas
Melakukan yang benar (doing the right things)
Melakukan dengan benar (doing things right)
• Menentukan tujuan yang ingin dicapai selama satu periode tertentu
• Menentukan apa atau tindakan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan
Strategic Plan Operational Plan
Pengertian Rancangan perencanaan untuk mencapai tujuan umum organisasi
Rencana yang mengandung rincian kegiatan yang harus dijalankan sehari-hari
Horizon waktu Cenderung untuk melihat masa depan (beberapa tahun YAD)
Biasanya tahunan
Lingkup Mempengaruhi aktifitas organisasi yang luas
Sempit dan terbatas
Tingkat rinci Sederhana dan generic (yang memeungkinkan untuk memeberikan arah kegiatan)
Turunan dari strategic plan
Strategi PerencanaanStrategy, then, is the art of deploying resources. It is the study of available options and the selection of the most appropriate one. As in chess, strategy is developed based on the anticipated results of certain actions.
Planning relates to the execution of the strategy. What resources are necessary? What is the time frame? Who is going to make sure it takes place and what happens if things do not go according to plan?
Visi(Misi dan Nilai-nilai)
Tujuan
Analisa kesenjangan(Kesenjangan antara tujuan dan harapan )
Pilihan Strategis dan resiko
Strategi terpilih
Hasil Finansial yang diharapkan
Tujuan (Milestones) Rencana kegiatan
Harapan Stakeholder/ Shareholder
Dinamika situasi perkembangan
lingkungan
Kesiapan Mitra dan antar departemen atau organisasi yang lain
Kekuatan dan Kelemahan
Kapabilitas
Kompetensi Inti
Ketersediaan sumberdaya
Hasil Nyata
Proses Monitoring dan Pengendalian
Fokus/Arah
Mission
Vision
Business Value
Markets
Major products &
services
Core competenc
e
Environment
Stakeholders
Critical resources
Proses Rencana Strategi dalam Bisnis
Strategi Operasional - Terjemahkan strategi bisnis pada tingkat operasional dan kegiatan mata rantai supply - Berikan nilai tambah untuk pelanggan - Kembangkan kompetensi inti
Strategi Fungsional lainnya - Pemasaran - Keuangan - Sumberdaya Manusia - Penelitian dan Pengembangan - Rekayasa/ Engineering
Visi dan Misi
Strategi Bisnis - Target pelanggan/ pasar - ‘Ruang’ kelanggengan keunggulan kompetitif - Peran mitra mata rantai supply - Kerangka Waktu dan kinerja pencapaian tujuan
Strategic Alignment
Things/ Task
Ide
People
Top Mngt
Middle Mngt
First Line Mngt
Conceptual thinking:• Visioning• Strategizing
Administrasi:• Planning• Staffing• Organizing• Directing• Controlling
HRM (Human Resource Mngt) & Leadership• Recruiting & Hiring • Developing & Motivating• Rewarding / Punishing• Retaining• Empowering
Bagaimana Menyusun Rencana Strategi;
Aplikasi ifa & efa
Konsep Fred R. David
Tiga Tahap Pelaksanaan
Tahap 1: The Input StageExternal Factor Internal Factor CompetitiveEvaluation (EFE) Evaluation (IFE) Profile (CP)Matrix Matrix Matrix
Tahap 2: The Matching StageTOWS Matrix SPACE Matrix BCG Matrix IE Matrix Grand Strategy (Threat-Opprotunity (Strategic Position (Boston Consulting (Internal- Matrix-Weaknesses- and Action Evaluation) Group) External)Strength)
Tahap 3: The Decision Stage
QSPM
(Quantity Strategic Planning Matrix)
The Input Stage
Pemahaman Tahapan Kerja
EFE Matrix(External Factors Evaluation)
Evaluasi faktor eksternal, spt: ekonomi, sosial, politik, lingkungan, hukum, pemerintah, teknologi, persaingan industri
Buat daftar critical success factors/CSF (O-T) Tentukan bobot dr CSF (sorted, tot.max = 1,0) Tentukan rating per CSF (skala 1 – 4) Kalikan bobot dan rating = skor (tot.max = 4,0)
IFE Matrix(Internal Factors Evaluation)
Evaluasi faktor internal, spt kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, produksi, sistem komunikasi)
Sama dengan di atas (pada butir pertama ditekankan pada S dan W)
CP *)(Competitive Profile)
Identifikasi kekuatan dan kelemahan utama pesaing terhadap posisi strategis perusahaan
Sama dengan di atas Dapat pula sekaligus mengukur perusahaan pesaing kemudian bandingkan
Catatan:
S: Strengths W: Weaknesses O: Opportunities T: Threats
*) Contoh CP Matrix
Perusahaan X Pesaing 1 Pesaing 2
Rating Skor Rating Skor Rating SkorBobot
Critical Success Factor
Market share 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Price competitiveness 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2
Financial position 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6
Product quality 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Customer loyalty 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3
TOTAL 1,00 2,3 2,2 2,8
ideas Prototyping
Man
ufactu
ring
Starting point 2nd curve
(peremajaan)
grant > investment scheme
Investment scheme > grant
inkubasi
waktu
tumbuh
matang
pendapatan
Strategi: Strategi: DifferensiasiDifferensiasi
Strategi: Kepemimpinan Strategi: Kepemimpinan BiayaBiaya
MenyeluruhMenyeluruh
Strategi: Strategi:Strategi: Strategi:Fokus FokusFokus FokusDiferensiasi BiayaDiferensiasi Biaya
Co
mp
etit
ive
sco
pe
Competitive advantage
Seluruh industri
Hanya segmen tertentu
Kekhasan yang dirasakan konsumen
Posisi biaya rendah
Silahkan Istirahat dulu ……..
The matching Stage
Pemahaman Tahapan Kerja
TOWS/SWOT Matrix *)(Threats, Opportunities, Weakness, Strengths)
Dikembangkan untuk mengembangkan 4 macam strategi: Strategi SO (Strength-Opport) Strategi WO (Weakness-Opprt) Strategi ST (Strength-Threat) Strategi WT (Weakness-Strength)
Buat daftar key success factors/KSF (E-I) Lakukan sama dengan tahapan “EFE Matrix” Buat matrix 4 macam strategi (SO,WO,ST,WT) -> cocokan S & O -> cocokan W & O -> cocokan S & T -> cocokan W & T
SPACE Matrix*)(Strategic Positioning and Action Evaluation)
Memetakan kondisi perusahaan dengan menggunakan model diagram cartesius (4 kuadran dengan skala sama) berdimensi internal (Financial Strength/FS & Competitive Advantage/CA) vs eksternal (environmental stability/ES & Industry Strength/IS). Hasilnya adalah pilihan strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative
Pilih variabel FS, CA, ES dan IS beri skala penilain untuk masing-masing FS, CA, ES dan IS (skala positif 1 – 6 untuk FS dan IS; skala negatif 1 – 6 untuk ES dan CA Hitung rata-rata nilai per FS, CA, ES dan IS petakan nilai rata-rata tsb pd SPACE matrix Gambar arah hasil perpotongan pd matrix Tetapkan pilihan tipe strategi hasil arah tadi; apakah strategi aggressive, competitive, defensive atau conservative
*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix
Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy
Modal Kerja yang berlebih (kekuatan internal)
40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal)
Mengakuisisi
Kepastian produksi tidak cukup (kelemahan internal)
Dua pesaing utama telah keluar/ mudur (peluang eksternal)
Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing
Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal)
Berkurangnya jumlah orang dewasa/muda (ancaman eksternal)
Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua
Moral pekerja rendah (kelemahan internal)
Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal)
Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja
Sumber: Husein Umar, 2001Sumber: Husein Umar, 2001
*) Keterangan/ contoh TOWS Matrix
IFAS
Dibiarkan kosong
EFAS
Strengths - S
1.2.3. Catat kekuatan -kekuatan4. Internal perusahaan5.
Weaknesses – W
1.2.3. Catat kelemahan-kelemahan4. Internal perusahaan5.
Opporotunities – O
1.2.3. Catat peluang-peluang4. eksternal5.
Strategi S-O
1.2. Daftar kekuatan untuk3. meraih keuntungan dari4. peluang yang ada5.
Strategi WO
1.2. Daftar untuk memperkecil3. kelemahan dg memanfaat4. kan keuntungan dr peluang5. yang ada
Threats – T
1.2.3. Catat ancaman-ancaman4. eksternal5.
Strattegi ST
1.2.3. Daftar kekuatan untuk4. menghindari ancaman5.
Strategi WT
1.2.3. Daftar untuk memperkecil4. kelemahan dan menghindari5. ancaman
Sumber: Husein Umar, 2001Sumber: Husein Umar, 2001
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
Financial Strength (FS)
ROI Leverage Liquidity Working Capital Cash flow Ease to exit from market Risk involved in Business
Environmental Stability (ES)
Technology change Rate of inflation Demand variability Price range of competing product Barriers to entry into market Competitive pressure Price elasticity of demand
Competitive Advantage (CA)
Market Share Product Quality Product Life Cycle Customer Loyalty Competition’s capacity utilization Technology know-how Control over supplier and utilization distributor
Industry Strength (IS)
Growth potential Profit potential Financial stability Technological know-how Resource utilization Ease to exit from market Productivity , capacity
Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik)Catatan: masing-masing variabel diberi skala penilaian 1 s/d 6 (paling buruk s/d paling baik) dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)dan -1 s/d -6 (paling baik s/d paling buruk)
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
0
+6
+6
-6
-6
DefensiveDefensive
ConservativeConservative AggressiveAggressive
CompetitiveCompetitive
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil AgresifContoh Profil Agresif
Perusahaan kuat secara finansial dan Perusahaan kuat secara finansial dan memiliki keunggulan bersaing pada memiliki keunggulan bersaing pada industri yang stabil dan sedang industri yang stabil dan sedang tumbuhtumbuh
Perusahaan dengan faktor finansial Perusahaan dengan faktor finansial mendominasi aktifitas industrinyamendominasi aktifitas industrinya
(4,4)(4,4)
(1,5)(1,5)
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil KonservatifContoh Profil Konservatif
Perusahaan memiliki kekuatan Perusahaan memiliki kekuatan finansial pada industri yang stabil finansial pada industri yang stabil
tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah)tetapi tidak tumbuh (daya saing lemah)
(-2,4)(-2,4)
(-5,2)(-5,2)Kerugian perusahaan akibat kalah Kerugian perusahaan akibat kalah
bersaing dalam industri yang secara bersaing dalam industri yang secara teknologi stabil, tetapi hasil penjualan teknologi stabil, tetapi hasil penjualan
menurunmenurun
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil KompetitifContoh Profil Kompetitif
Perusahaan yang berada pada Perusahaan yang berada pada pertumbuhan industrinya kuat namun pertumbuhan industrinya kuat namun
situasi makro kondusifsituasi makro kondusif
(5,-1)(5,-1)
(1,-2)(1,-2)
Perusahaan yang berada dalam Perusahaan yang berada dalam kondisi industri tumbuh lambat kondisi industri tumbuh lambat padahal kondisi makro sedang padahal kondisi makro sedang
membaikmembaik
*) keterangan/ contoh SPACE Matrix
FS
ES
CA IS
FS
ES
CA IS
Contoh Profil DefensifContoh Profil Defensif
Perusahaan dengan posisi persaingan Perusahaan dengan posisi persaingan sangat lemah dan tumbuh negatif pada sangat lemah dan tumbuh negatif pada
situasi makro yang stabilsituasi makro yang stabil
(-5,-1)(-5,-1)
(-1,-5)(-1,-5)
Perusahaan dengan daya saing tinggi Perusahaan dengan daya saing tinggi namun kondisi makro sedang sangat namun kondisi makro sedang sangat
lemahlemah
The matching Stage
Pemahaman Tahapan Kerja
IE Matrix*) (Competitive Profile)
Digunakan untuk memetakan dan mengarahkan posisi SBU Mirip dengan BCG hanya infonya lebih mendalam dan implikasinya sedikit berbeda
Berikan skor pada IFE dan EFE masing-masing SBU (lihat ket. EFE dan IFE Matrix) Buat IE Matrix yang telah diklasifisikasi untuk masing-masing dimensi. Ada 3 klas yaitu tinggi (tot. skor 3-4), sedang (tot. skor 2,0 – 2,99) dan rendah (tot. skor 1,0 -1,99).Dimensi/sumbu X sbg Total Skor IFE per SBU, dimensi/sumbu Y untuk sbg Total Skor EFE per SBU
BCG Matrix*) (Boston Consulting Group)
Diguanakan untuk menyusun strategi portofolio SBU Menitikberatkan pada penjelasan posisi pangsa pasar vs rata-rata pertumbuhan industrinya Ada 4 kategori strategi sel dalam BCG Matrix: Question Marks, Stars, Cash Cows dan Dogs
tetapkan posisi (relatif) pangsa pasar : rasio share SBU ybs terhadap market share pesaing terbesar kategori industri ybs (letakan pd sumbu X). Titik tengah sumbu X adalah 0,5 Sumbu Y adalah tingkat pertumbuhan penjualan industri pd kategori industri SBU ybs. Nilai sumbu Y antara -20% s/d +20% dengan titik tengah 0%
Grand Strategy Matrix*)
Menggunakan 2 dimensi kajian yaitu Posisi Persaingan vs Pertumbuhan Pasar. Terdiri dari 4 kuadran alternatif strategi
Secara teknis mirip dengan BCG hanya penempatan / plotting SBU atau perusahaan pada kuadran bersifat total relatif terhadap situasi total persaingan dan pertumbuhan industri ybs.
Keterangan/ Contoh IE MatrixKeterangan/ Contoh IE Matrix
I II III
IV V VI
VII VIII IX
KuatKuat3,0-4,03,0-4,0
Rata-rataRata-rata2,0-2,992,0-2,99
LemahLemah1,0-1,991,0-1,99
TinggiTinggi3,0-4,03,0-4,0
SedangSedang2,0-2,992,0-2,99
LemahLemah1,0-12,991,0-12,99
TOTAL SKOR IFE
TO
TA
L S
KO
R E
FE
Grow & Build : Strategi Insentif (market penetration, market/product development) atau Strategi Terintegrasi (backward /Forward Integration, Horizontal Integration)
Hold & Maintain: Strategi Market penetration, Market/Product development)
Harvest or Divestitute
Keterangan/ contoh BCG Matrix
IISTARS
IQUESTION MARKS
IIICASH COWS
IVDOGS
Posisi Pangsa Pasar IndustriPosisi Pangsa Pasar Industrimediummedium
0,5 0,0lowlow
SBU 3SBU 3
SBU 2SBU 2
SBU 1SBU 1
SBU 5SBU 5
SBU 4SBU 4
highhigh1,0
highhigh+ 20%
0%mediummedium
lowlow- 20%
Ra
ta-ra
ta P
ertu
mb
uh
an
Ind
us
triR
ata
-rata
Pe
rtum
bu
ha
n In
du
stri
Question Marks : Pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam pertumbuhan industri yg tinggi Strategi Insentif : market penetration, market /product dev atau divestitute
Star : Perusahaan/ SBU memiliki long-run opportunities terbaik krn tumbuh dengan laba tinggi Strategi : forward/ backward/ horizontal integration, market/ prod. Dev, joint venture
Cash Cows : Perusahaan/ SBU menghasilkan cash-inflow yg melebihi kebutuhan (biasanya menjadi STARS lebih dulu). Namun satu saat posisi ini dapat melemah, terutama jika persaingan meninggi Strategi : product development atau concentric diversification
Dogs : Perusahaan/ SBU dalam pangsa pasar relatif rendah dan pertumbuhan industri lemah sekali Strategi : likuidasi/ divestasi (Strategi Retrenchment)
Keterangan/ contoh Grand Strategy Matrix
Pertumbuhan Pangsa CepatPertumbuhan Pangsa Cepat
Pertumbuhan Pangsa LemahPertumbuhan Pangsa Lemah
Posisi Persaingan Lemah
Posisi Persaingan Kuat
Kuadran 2• Market developmentMarket development• Market penetrationMarket penetration• Product developmentProduct development• Horizontal integrationHorizontal integration• DivestituteDivestitute• LiquidationLiquidation• Concentric DiversificationConcentric Diversification
Kuadran 1• Market developmentMarket development• Market penetrationMarket penetration• Product developmentProduct development• Forward integrationForward integration• Backward integrationBackward integration• Horizontal integrationHorizontal integration
Kuadran 3• Concentric diversificationConcentric diversification• Horizontal diversificationHorizontal diversification• Conglomerate diversificationConglomerate diversification• DivestituteDivestitute• LiquidationLiquidation
Kuadran 4• Concentric diversificationConcentric diversification• Horizontal diversificationHorizontal diversification• Conglomerate diversificationConglomerate diversification• Joint ventureJoint venture
Catatan : setiap kuadran adalah alternatif StrategiCatatan : setiap kuadran adalah alternatif Strategi
Silahkan istirahat lagi …….
The Decision StageThe Decision Stage
• Merupakan alat untuk menentukan / Merupakan alat untuk menentukan / merekomendasikan pilihan strategi atas dasar merekomendasikan pilihan strategi atas dasar
pendapat ahli atau praktisi (pendapat ahli atau praktisi (expert choiceexpert choice); juga ); juga melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement)melibatkan unsur intuisi (intuitive judgement)
• Didasari oleh Didasari oleh Key Success Factors Key Success Factors internal dan internal dan eksternal terpiliheksternal terpilih
• Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ Menetapkan pilihan yang paling menarik/ terpercaya/ layak diterapkan atau secara konseptual disebut layak diterapkan atau secara konseptual disebut sebagai upaya menetapkan sebagai upaya menetapkan relative attractivenessrelative attractiveness
The Decision StageThe Decision Stage
Tahap 1 Buat daftar TOWS spt yg telah ditetapkan dalam EFE dan IFE Matrix, minimal 10 kriteria
Tahap 2 Beri bobot pada masing-masing kriteria (ikuti teknik yg sama pada EFE dan IFE Matrix)
Tahap 3 Teliti masing-masing matrix pada Stage 2 (Matching Stage). Catat masing-masing strategi yang harus dilaksanakan perusahaan/ SBU dan tuliskan pada QSPM Kelompokan strategi-strategi tsb kemudian kelompokan dalam kesatuan mutually exclusive
Tahap 4 Tetapkan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing kelompok strategi pilihan (sesuai dengan mutually exclusive di atas) Teliti sekali lagi konsistensinya terhadap external dan internal factors Tetapkan AS dengan batasan nilai misalnya 1 s/d 4 (tidak menarik s/d sangat menarik), kemudian diurut (sorted)
Tahap 5 Hitung Total AS pada masing-masing pilihan alternatif strategi (setelah masing-masing expert menetapkan skor ketertarikannya pada masing-masing alternatif strategi) Cara menghitungnya yaitu mengalikan score dengan weight (berdasarkan urutan nilai ketertarikan expert)
Tahap 6 Hitung SUM dari Total AS dan tuliskan pada kolom QSPM Nilai Sum Total AS tertinggi adalah pilihan strategi yang menjad pilihan utama, dan seterusnya
The Decision StageThe Decision Stage
Faktor Utama
Faktor Eksternal• Ekonomi• Politik/ hukum• Sosial/ kebudayaan• Demografi/ Lingkungan• Teknologi• Persaingan
Faktor Internal• Manajemen• Pemasaran• Keuangan• Produksi/ Operasi• Penelitian/ Pengembangan• Sistem Informasi
Weight Strategi1 Strategi2 Strategi3
Alternatif StrategiAlternatif Strategi
Sum Total ASSum Total AS
Faktor Internal : 1 = sgt lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sgt kuat
Faktor Eksternal : 1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior
Bagaimana Mengukur Hasil Pelaksanaan Rencana Strategi;
Aplikasi Balanced Score Card
BALANCED SCORE CARD
• kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi dan diturunkan dari strategi
perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan
• tidak hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan (financial
perspective) tetapi juga dengan mengukur berdasarkan perspektif pelanggan
(customer perspective), proses bisnis/aktifitas dijalankan (internal business
process perspective) dan perspektif kemampuan belajar dan tumbuh (learning
and growth perpective)
• suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer
-manajer di seluruh organisasi (sumber: Tunggal, A.W., 2002)
Penggagas Balanced Score Card (BSC): Robert S. Kaplan dan David P. Norton sejak 1992 (pertama kali ditulis di Jurnal HBR/ Harvard Business Review). Bukunya yang menjadi acuan:• “Translating Strategy Into Action – The Balanced Score Card” (1996)• “The Strategy – Focused Organization – How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Business Environment” (2001)
FINANCIAL
• Cash flow, ROI• Residual Income•% revenue from innovation• Residual cash flow• Revenue growth
CUSTOMER*) Customer *) Customer *) Customer satisfaction loyalty service INTERNAL BUSINESS PROCESS
*) Throughput *) Reduction *) Process *) On-time time in waste quality delivery
INNOVATION/LEARNING AND GROWTH*) number of new products *) return on innovation * employee skills
*) time-to-market (new products) *) time to spent talking to customers
Dikembangkan oleh: Douglas Clinton dan Ko-Cheng Hsu, 2000
Clarifying and translating the Vision and Strategy
• Clarifying the Vision• Gaining consensus
Planning and Target Setting• Setting targets
• Aligning strategic initiatives• Allocating resources
• Establishing milestones
Communicating and Linking
• Communicating and educating•Setting goals
•Linking rewards to performance measure
Strategic Feedback and Learning
• Articulating the shared vision•Supplying strategic feedback
•Facilitating strategy review and learning
Balanced Score Card
OM’s Contribution to Strategy
Response(Faster)
Quality
Product
Process
Location
Layout
Human Resource
Supply Chain
Inventory
Scheduling
Maintenance
HP’s ability to follow the printer market
Differentiation(Better)
Cost leadership(Cheaper)
Southwest Airlines No-frills service
Sony’s constant innovation of new products
Pizza Hut’s five-minute guarantee at lunchtimeFederal Express’s “absolutely, positively on time”
Motorola’s automotive products ignition systemsMotorola’s pagers
IBM’s after-sale service on mainframe computers
Fidelity Security’s broad line of mutual funds
FLEXIBILITY
DesignVolume
LOW COST
DELIVERY
SpeedDependability
QUALITY
ConformancePerformance
AFTER-SALE SERVICE
BROAD PRODUCT LINE
Operations Decisions Examples Specific
Strategy UsedCompetitive Advantage
OM: Operation Management
Strategy and Issues During a Product’s Life
Summary• Strategy is how we accomplish our mission• Functional strategies must be aligned to support the
business strategy• OM (Operation Management) goals are to be faster,
better and/or cheaper• Operations strategy:
– Where the product or service is in its life cycle– Determines our mix of faster, better, and cheaper to
satisfy our customers (trade-offs where necessary)– Specifies process choice, work flow, order
processing, inventory, capacity, etc.
Contoh dalam konteks Pembangunan Daerah untukDaya Saing dan Pembangun
Berkelanjutan
Kondisi keseluruhan KKR saat ini
Keinginan masy. KKR
terwujud dalamRPJP KKR
Waktu yang dibutuhkan untuk mencapai keinginan masyarakat (20 tahun)
Upaya yang dibutuhkan
RPJM 1
RPJM 2
RPJM 3
RPJM 4 Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-3
Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn-2
Tolok ukur kemajuan pemb. 5 thn.-1
Visi, Misi d
an Tujuan dalam RPJP KKR
RKPD 1
RKPD 2
RKPD 3
RKPD 4
KERANGKA PIKIR DASAR KERJA PERENCANAAN
KKR: Kabupaten Kubu RayaRPJP: Rencana Pembangunan Jangka PanjangRPJM: Rencana Pembangunan Jangka MenengahRKPD: Rencana Kerja Pembangunan Daerah
kapasitas produksi
Fase 1 Fase 2 Fase 3Fase 4 Fase 5
A B1 B2 C D
Indirect export
Direct export
kapasitas ekspor
Analisa Kompetensi Inti Daerah
? ? ? ??
Internal Growth Strategy• Expansion• Diversification
External Growth Strategy• Expansion - Merger • Diversification - Sub-contracting• Joint Venture
FS
Spin-off
usul
?
Korporat sudah mulai matang/ dewasa (tahap remaja) grant>= investasi
Tahap awal (start-up) perlu banyak bantuan khususnya dari pemerintah (tahap “bayi-balita”) grant> investasi
Korporat sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) grant>= investasi
Sudah tua perlu peremajaan dan inovasi (Tahap peremajaan) grant>= investasi
kapasitas pembangunan berkelanjutan
RPJMD 5 thnan-1
RPJMD 5 thnan-2
RPJMD 5 thnan-3
RPJMD 5 thnan-4Indirect
export (internal growth)
Direct export (External growth)
Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan
?
?
Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif
Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif
Pemda sudah matang/ dewasa (tahap dewasa) APBD< investasi
Innovasi dan kreasi unggulan lokal (peremajaan) mempertahankan keunggulan
SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD
Fase Konsolidasi & membangun
fondasi : kapasitas kelembagaan dan
SDM
Fase Pertumbuhan:Pertumbuhan ekon.
daerah, kelengkapan fasum/fasos, membattasi
eksploitasi SDA
Fase Pengembangan :
mandiri, sejjahtera, lestari
Fase Unggulan : kompetensi
unggulan, daya saing tinggi, masy. Madani, LH/SDA
terkendali dan produktif
VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS
Terjadi penurunan kapasitas (Penuaan)
kapasitas pembangunan berkelanjutan
RPJMD 5 thnan-1
RPJMD 5 thnan-2
RPJMD 5 thnan-3
RPJMD 5 thnan-4
Indirect export
(internal growth)
Direct export (External growth)
Tingkat kesejahteraan, kemandirian dan ungulan
?
?
Neraca Pembangunan Berkelanjutan berbasis SDA/LH masih negatif
Neraca Pembangunan Berkelanjutan (berbasis SDA/LH) positif
SKENARIO PEMBANGHUNAN 20 THNAN KAB. KUBU RAYA DAN RPJMD
(jika tanpa perbaikan melalui KLHS)
Fase Konsolidasi & membangun fondasi
Fase Pertumbuhan:
Fase Pengembangan :
Fase Unggulan:VISI: TERDEPAN DAN BERKUALITAS
Jika tanpa perbaikan, diperkirakan sulit mencapai kemandirian dan menjadi unggul serta lestari aset
SDA/LH. Keberhasilan konsolidasi dan membangun fondasi pembangunan merupakan titik awal yang sangat menentukan pencapaian
hasil tahapan pembangunan berikutnya